CONCLUSIONES
1.
Se consid considera era una una seña señall clara clara de que que una una comp compañí añía a este este atrapa atrapada da en un océano rojo, cuando la curva de valor converge con la de sus competidores. competidores. En consecuencia, dicha situación anuncia un crecimiento lento, a menos que a la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por sí misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la estrategia de la compañía sino de la suerte.
2. La crea creaci ción ón de un océa océano no azul azul impli implica ca que de de manera manera simu simultá ltánea nea deben deben reducirse los costos y elevar el valor para los compradores, logrando un salto cualitativo para la empresa, en el precio y la estructura de los costos, y, para los compradores, en la utilidad y el precio. 3.
La innovación en el valor es la “la piedra angular” de la estrategia del océano azul azul;; por por lo que, que, debe debe tene tenerr un enfo enfoqu que e estr estrat atég égic ico. o. Dich Dicha a inno innova vaci ción ón,, representa una nueva forma de pensar y ejecutar la estrategia cuestionando la disyuntiva entre el valor y el costo, dado que se busca reducir costos y elevar el valor para los compradores.
4. Una compa compañía ñía logra logra ir pon buen buen camino camino cuando cuando su curva curva de valor, valor, o la de sus sus competi competidore dores, s, llega llega a cumplir cumplir con los tres criterio criterios s que definen definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia, y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. 5.
Una compañía puede llegar a comprender cuan lejos está de crear demanda en su industria al analizar el lenguaje de su cuadro estratégico, ya que dicho lenguaje utilizado revela si la visión estratégica de la compañía está construida sobre una perspectiva de afuera hacia dentro, cuyo motor sería la demanda, o sobre una perspectiva de adentro hacia fuera cuyo motor vendría a ser la operatividad.
6.
Pese a las ventajas que brinda un océano azul, no se sabe como convertir a ésta, a las herramientas y métodos para probar, analizar y calibrar decisiones que sirven para afrontar un océano rojo.
7. Una Una vez vez que la estra estrateg tegia ia del océano océano azul azul se inicia inicia no signif significa ica que sea un proceso estático, por el contrario, cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano, se aparecerán imitadores a la vista, lo que significa que es ineludible mantenerse en alerta permanente. 8. Esta Estarr en un océan océano o azul azul impl implic ica a modi modifi fica carr el cuad cuadro ro estr estrat atég égic ico o de una una industria, industria, por lo que es de suma importancia y necesario comenzar comenzar por enfocar la estrategia en las alternativas y no en los competidores, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria.
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En el siguiente cuadro se establecen comparaciones que dan a resaltar lo importante que es emprender la aplicación de la estrategia del océano azul.
EMPRESA EN OCEANO ROJO
EMPRESA EN OCEANO AZUL
Desventajas
Ventajas
Se compite en un espacio existente en el mercado.
Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Opta el camino de competencia retándola.
Hace que irrelevante.
afrontar
a
la
la
competencia
se torne
Se explota la demanda existente en el mercado
Se crea y se capta demanda nueva.
Elige entre la disyuntiva del valor y el costo.
Se rompe la disyuntiva del valor y el costo.
Las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
Las reglas del juego competitivo desaparecen formándose las propias sin competencia.
Conforme aparecen más competidores, las oportunidades de beneficios y crecimiento disminuyen.
Los competidores desaparecen, siendo los beneficios y crecimiento prósperos.
Se centra en servir mejor al grupo de compradores.
Redefine el grupo de compradores de la industria.
Centrada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de su industria.
Explora los productos complementarios.
Centrada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor.
Participa moldeando activamente tendencias externas en el tiempo.
y
servicios
las
Alinea todo el sistema en las actividades Alinea todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisión de una empresa con el propósito de estratégica de diferenciación o del bajo lograr diferenciación y bajo costo. costo.
RESUMEN EJECUTIVO Objetivos
En el siguiente trabajo se establecen las diferencias, beneficios, ventajas y desventajas que existen entre un océano rojo y un océano azul; una representa la estrategia clásica de competencia, y, la otra, una estrategia que libra a las compañías de la competencia. Además, se identifican los principios claves que conllevan al éxito de una empresa respecto a la aplicación de la estrategia del océano azul. Cambiar la mentalidad empresarial respecto a romper la disyuntiva del valor y el costo. A fin de resolver las distintas interrogantes se recurrirá al cuadro estratégico, un esquema analítico fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules. Mostrar los problemas que implica reformular el cuadro estratégico de una industria. Por ello, es importante tener bien estudiado el mercado donde se quiera implantar. Resaltar los pasos de una compañía en un océano rojo a convertirse en una compañía en un océano azul, así como también, mostrar las implicancias tecnológicas, sociales, económicas, que son los principales problemas con los que lidia una empresa. Señalar cuales son las principales trabas con las que se encuentra una empresa, a la hora de empezar la innovación de valor, que tiene como meta llegar a un océano azul. Presentar herramientas y esquemas, que se usarán para apuntalar el análisis de los principios de la formulación y ejecución de la estrategia del océano azul, lo que esclarecerá las diversas dudas respecto a como salir de un océano rojo de competencia “sangrienta” para lograr que la competencia pierda su importancia. Dar a conocer lo poderosa que es la estrategia de océano azul, tanto que un movimiento estratégico de océano azul puede crear un valor de marca que perdura durante décadas. Casi todas las empresas que se han analizado en este trabajo son recordadas en gran medida por los océanos azules que crearon hace tiempo, como cuando el primer Modelo T salió de la línea de montaje de Henry Ford en 1908, pero la marca de la empresa todavía se beneficia de ese movimiento de océano azul. Mostrar que las empresas ya consolidadas muchas veces crean océanos azules, y normalmente dentro de sus negocios centrales, y, que la mayoría de los océanos azules fueron creados desde adentro de los océanos rojos de sectores existentes. Esto desafía la visión de que los nuevos mercados están en aguas distantes. Los océanos azules están cerca de cada sector. Señalar que la unidad de análisis más apropiada para explicar la creación de océanos azules es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucradas en presentar una importante oferta de negocios que cree mercados.
