Economía de la empresa
1. La empresa…………….....2 - La empresa I……….…...7
La empresa
- La empresa II…….…....27 2. Administración……..…...46
Administración
Marketing
Producción Finanzas
- Administración I…….…52 - Administración II……....71 3. Marketing………….…….93 - Marketing I……………..98 - Marketing II…………...114
Proyecto empresarial
4. Producción………….….139 - Producción I…………..144 - Producción II………….164 5. Finanzas…………...…..189
Jose Sande v.7 junio 2012 www.librosdetextogratis.com
- Finanzas I………...……194 - Finanzas II………….….221 6. Proyecto empresarial…249
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La empresa
La empresa
Administración
Producción
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
La empresa
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Economía, empresa y empresario han existido siempre y están estrechamente relacionados: -La economía es la administración de recursos escasos. -La empresa es un conjunto organizado de recursos orientados conseguir algún fin. -El empresario es el que crea empresas (emprendedor) o las gestiona (directivo profesional).
Para Werner Sombart, cualquier actividad es susceptible de ser realizada con espíritu empresarial, por lo que tendrían carácter de empresa actividades tan dispares como: una campaña militar, la organización de una excursión de bachillerato o el funcionamiento de instituciones como el estado o la Iglesia.
Los recursos son escasos, y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor manera posible para lograr los máximos resultados. La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso económico y social.
El empresario En la actualidad se identifica empresario con la figura del emprendedor que inicia un proyecto empresarial, o con el profesional de la dirección que toma decisiones empresariales. El emprendedor es el que crea y pone en marcha un proyecto empresarial. Cada vez se le da más importancia a la capacidad de emprender, y se estimula el emprendizaje (aprender a emprender). El directivo profesional planifica, organiza, dirige y controla la actividad empresarial. En muchas PYME coincide en la misma persona el propietario (capitalista) con el gestor (empresario), mientras que en las grandes empresas ambos roles están claramente separados.
Emprendedor Empresario Directivo
El término empresario proviene del francés entrepreneur, que a principios del siglo XVI hacia referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda de oportunidades sin saber con certeza que se encontrarían
Índice La empresa La empresa I
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La empresa II
1. Evolución del concepto de empresario.
1. Empresario individual.
2. Evolución histórica de la empresa.
2. Sociedades mercantiles.
3. Criterios para clasificar las empresas.
3. La sociedad de responsabilidad limitada.
4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor.
4. La sociedad anónima. Sociedad anónima europea. S.C.R.
5. Creación de valor y grupos de interés.
5. La sociedad cooperativa.
6. Localización y dimensión empresarial. Factores de localización.
6. Las sociedades laborales.
7. La dimensión empresarial.
7. Fiscalidad empresarial.Elementos básicos de un tributo.
8. PYME. Tipos de PYME.
8. Impuesto sobre la renta de las personas físicas.
9. Ventajas e inconvenientes de las PYME.
9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor añadido.
10. Las empresas multinacionales.
10. El contrato de trabajo.
11. La internacionalización empresarial.
11. La negociación colectiva.
12. Factores de internacionalización.Estrategias de internacionalización.
12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.
13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansión geográfica.
13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creación de valor sostenible.
14. Las agrupaciones empresariales: los clústeres:
14. La empresa responsable y sostenible.
La empresa:
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conjunto organizado de recursos orientado a conseguir algún fin. Evolucion conceptos
Concepto de empresa y empresario La creación de valor
Clasificación de las empresas
Creación de valor y grupos de interés
Localización y dimensión empresarial
Tipos
Factores de localización
PYME Ventajas e inconvenientes
La dimensión empresarial
EM: La internacionalización empresarial
Empresario individual
Factores
El crecimiento de la empresa Clústeres
Formas jurídicas
Sociedades personalistas
Sociedades mercantiles
Sociedades capitalistas
Sociedades interés social
Fiscalidad empresarial El contrato de trabajo
IRPF
Factores
Colectiva Comanditaria S.L. S.A
Sociedad Anónima Europea
Sociedad Capital-Riesgo Cooperativas Sociedades laborales
Elementos básicos de un tributo
IS e IVA La negociación colectiva Visiones de la RSE
Responsabilidad Social Empresarial
Comanditaria por acciones
Creación de valor sostenible Los 5 fundamentos de la RSE La empresa responsable y sostenible
Estrategias
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Clústeres
Internacionalización
Crecimiento PYME
Evolución
Empresario
Clasificación
Localización
EM
Dimensión
Grupos de interés
Creación de valor Empresario individual
Visiones
Creación de valor sostenible
La empresa
RSE
Formas jurídicas
Personalistas
Los 5 fundamentos Sociedades mercantiles La empresa responsable y sostenible
Fiscalidad
Laboral
Elementos de un tributo
Contrato de trabajo IRPF
Negociación colectiva
IS
IVA
Capitalistas
Interés social
La empresa I 1. Evolución del concepto de empresario. 2. Evolución histórica de la empresa. 3. Criterios para clasificar las empresas. 4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor. 5. Creación de valor y grupos de interés. 6. Localización y dimensión empresarial. Factores de localización. 7. La dimensión empresarial. 8. PYME. Tipos de PYME. 9. Ventajas e inconvenientes de las PYME. 10. Las empresas multinacionales. 11. La internacionalización empresarial. 12. Factores de internacionalización.Estrategias de internacionalización. 13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansión geográfica. 14. Las agrupaciones empresariales: los clústeres:
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1. Evolución del concepto de empresario
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Desde el concepto inicial de “aventurero” (entrepeneur), diferentes autores han insistido en una u otra cualidad de la figura de empresario.
Empresario-riesgo
Empresario-riesgo de Cantillón (S. XVIII) y Knight (S.XX) El empresario se caracteriza por afrontar una situación incierta, al desconocer con exactitud la demanda futura del bien que produce.
Empresario-capital
Empresario-capital de Smith (S.XVIII) Es el propietario, que aporta la financiación necesaria para realizar el proyecto empresarial. Empresario-cuarto factor de Marshall (S. XIX) A los tres factores tradicionales (tierra, trabajo y capital) se suma el cuarto (empresario) que los coordina para lograr el producto final. Empresario-innovador de Schumpeter (S. XX) La principal característica del empresario es la innovación: nuevos productos, nuevos métodos…Los empresarios crean un vendaval de destruccion creadora, que lleva a la sociedad al progreso.
Empresario-cuarto factor
Empresario-innovador
Empresario-decisor
Empresario-tecnoestructura
Empresario-líder
Destrucción
Cantillón Knight
Smith
Marshall
Schumpeter
Simon
Galbraith
Bennis y Scheim
estructuras ineficientes
Empresario innovador
Crea nuevas estructuras
Beneficio extraordinario
Progreso económico y social
La búsqueda de los usos más rentables para los recursos crea un vendaval de cambios e innovaciones en la sociedad. En 1942 Joseph Schumpeter acuñó la expresión “La destrucción creadora” para explicar cómo la economía de mercado se revitaliza sin cesar desde dentro, desarbolando empresas obsoletas para luego redistribuir los recursos hacia nuevas y más productivas estructuras.
Evolución del concepto de empresario
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Empresario-decisor de Simon (S. XX) La toma de decisiones para lograr los objetivos es la característica esencial del empresario. Empresario-estructura técnica de Galbraith (S. XX)
Para Galbraith, la empresa no depende sólo de las decisiones de los altos directivos, por lo que se puede ampliar el concepto de empresario a:
En las grandes empresas una gran cantidad de técnicos toman decisiones, por lo que el poder decisorio (y la figura del empresario) se encuentra dispersa por toda la empresa.
“…todos los que aportan conocimiento especializado, talento o experiencia a la elaboración de decisiones por el grupo.
Empresario-líder de Bennis y Scheim (S. XX)
Este grupo es la inteligencia que guía la empresa, el cerebro de la empresa…
Es un visionario que motiva y cohesiona un grupo humano. Es capaz de crear y encontrar nuevos caminos , desarrollando una cultura para lograr con éxito los objetivos. Ha de tener:
No existe un nombre para designar ese grupo de todos los que participan en la elaboración de decisiones, ni para indicar la organización que forman. Propongo llamar a esa organización tecnoestructura."
- Capacidad técnica. Dominio de una actividad específica. Es un experto en algo. - Capacidad humana. Comprensión y comunicación. Es una persona empática.
Motiva y cohesiona
- Capacidad intelectual.Visión global e integrada. Es una persona abierta al mundo y a los cambios.
Capacidades humanas
Empresario-líder Capacidades
Capacidades
técnicas
intelectuales
grupo humano
Abre nuevos caminos
Crea cultura empresarial
Objetivos
2. Evolución histórica de la empresa Empresa primitiva (hasta el s. XV) Principalmente agrarias, de base familiar y con carácter de autoempleo. Producían a pequeña escala, y debido al subdesarrollado sistema de transporte, sus mercados eran locales. En la ciudades, se desarrollan actividades artesanales agrupadas en gremios. Empresa comercial (s. XVI al XVIII) Continuan con una estructura muy simple, pero empiezan a desvincularse de la base familiar. La burguesía, una nueva y pujante clase social urbana dinamiza el proceso. La mejora en los transportes y la apertura de rutas comerciales abre los mercados. Para poder financiar el crecimiento, se generaliza la figura del socio capitalista que aporta únicamente financiación. Comienza a separarse la propiedad de la empresa de su gestión. La producción masiva favoreció la especialización de los trabajadores, que propició un aumento extraordinario de la productividad y la eficiencia. Empresa capitalista (s. XIX a finales S.XX) El gran desarrollo de los transportes y comunicaciones (ferrocarril, teléfono, telégrafo..) unido al desarrollo de nuevas tecnologías productivas revoluciona la empresa. Su capacidad de producción se multiplica y accede a mercados cada vez más alejados. La empresa es mucho más compleja, organizada y con directivos profesionales. Nace la gran corporación, la empresas crecen mediante adquisiciones o fusiones, y se intergran verticalmente para lograr un mayor tamaño y explotar más las economías de escala. Muchos mercados se vuelven oligopolísticos.
Cambios tecnología y comunicaciones
Abren nuevos mercados
Cambia la estructura empresarial
Empresa flexible (finales S.XX- S.XXI) La nueva revolución tecnológica iniciada en los años 80 transforma la producción y las comunicaciones. Las PYME pueden acceder al mercado global y las grandes corporaciones intentan volverse más ágiles y flexibles, mediante procesos de desintegración vertical.
hasta S. XV
S. XVI-XVIII
S. XIX-fin XX
Empresa primitiva
Empresa comercial
Empresa capitalista
S. XXI Empresa flexible
3. Criterios para clasificar las empresas
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Actividad económica - Sector primario. Crean valor al obtener recursos de la naturaleza: agrícolas, ganaderas, mineras… - Sector secundario. Crean valor al transformar unos bienes en otros: constructoras, textiles… - Sector terciario. Crean valor al ofrecer servicios: bancos, dentistas, peluquerías, médicos… Forma jurídica - Individual. Persona física y empresa es lo mismo. La actividad empresarial no tiene personalidad jurídica propia. - Sociedades mercantiles. Tienen personalidad jurídica propia y pueden ser de un único propietario o de varios.
Titularidad capital
Tipos de empresa
Actividad
Forma jurídica
Dimensión
Geografía
Dimensión Existen muchos criterios para determinar el tamaño: trabajadores, beneficios, ventas…según el número de trabajadores se distingue entre: - PYME. Microempresas (<10) , empresas pequeñas (10-49) y medianas (50-249) - Gran empresa. A partir de los 250 trabajadores. Titularidad del capital - Públicas. Capital exclusivo del sector público. - Privadas. Capital exclusivo del sector privado. - Mixtas. Capital público y privado. Ámbito geográfico de los mercados a los que atiende: - Locales. - Regionales. - Nacionales. - Multinacionales.
PYME
Microempresas < 10
Pequeñas empresas 10-49
Medianas empresas 50-249
4. El objetivo de la empresa: crear valor
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Empresa OUTPUTS
INPUTS materias primas mano de obra capital
aprovisionamiento
Creación de utilidad Tecnología
producción
bienes y servicios
distribución
Un grupo de personas se junta y existe como una institución que llamamos empresa y de este modo pueden lograr colectivamente algo que no conseguirían actuando por separado: hacen una contribución a la sociedad, lo cual puede parecer trivial, pero es algo fundamental David Packard, cofundador de HP
El valor como eficiencia: la maximización del beneficio Tradicionalmente se consideraba que el objetivo principal de la empresa era lograr el máximo beneficio, y se añadían otros objetivos secundarios como la rentabilidad o el crecimiento en el mercado. El fin era muy claro: lograr vender el producto al máximo precio posible, reduciendo al mínimo los costes del producción. Esta visión implica que el valor se crea en el interior de la fábrica, no teniendo nada que ver el cliente. Estuvo vigente durante la primera mitad del siglo XX, en un momento en que la demanda de bienes era muy superior a la oferta, por lo que el principal desafío era el aumento continuo de la productividad. Aunque, es cierto que una empresa sin beneficios no puede sobrevivir en el mercado, su obtención es una consecuencia del logro del verdadero objetivo: la creación de valor para el cliente. El cliente es quien define es última instancia si un producto tiene calidad o no.
Esta filosofía parte del principio de que si el producto es de calidad a un precio ajustado, el cliente lo comprará. Pero este concepto de calidad es interno, lo determina la empresa independientemente del criterio del cliente. Para reducir costes y aumentar la productividad, Taylor aplicó un auténtico método científico en las fábricas (Principios de administración científica, 1911).
Los clientes definen el valor
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Enfoque del marketing
Cuando la oferta de productos comienza a superar a la demanda, las reglas del juego cambian. En 1943 Drucker publica “La práctica de la administración”, que supone un giro total en la visión de la creación de valor.
Enfoque de la producción (Taylor, hasta 1950)
(Drucker, desde 1950)
Maximizar el beneficio es una visión empresarial interna y muy limitada, orientada únicamente al proceso productivo, mientras que crear valor implica orientar la empresa al exterior de la fábrica, a la satisfacción de los clientes.
La empresa define el valor
El cliente define el valor
(de dentro a fuera)
(de fuera a dentro)
El precio de venta se fijaba a partir del coste de producción, mientras ahora el punto de partida es el valor que percibe el cliente, que determina su disposición a pagar.
El valor proviene de variadas fuentes: la utilidad de un producto, su calidad, la imagen asociada, su disponibilidad, los servicios anexos...
Actividades auxilidares
Infraestructura de la empresa
Valor como eficiencia
Valor como satisfacción
Precio en función del coste de producción
Precio en función del valor percibido
Vender: convencerle de que compre lo que fabricamos
Marketing: comprender qué necesita y fabricarlo
La empresa que crea valor para el cliente: - Crea valor para su accionista (obtiene beneficios). - Sobrevive en el mercado.
Gestión de los recursos humanos Desarrollo de tecnologías
En “Estrategia Competitiva” (1980), Porter introduce el concepto de cadena de valor. Sus consecuencias son muy importantes:
Compras Logística Producción Logística interna Externa
- Las actividades de aprovisionamiento, producción y distribución no implican únicamente costes, son pasos en los que se va agregando valor al producto terminado.
Marketing Servicio y ventas posventa
Actividades primarias
La cadena de producción de valor (Porter)
Margen
- Al cliente no le importa quién realiza cada actividad, sólo la calidad del producto final. Gestionar relaciones de calidad con proveedores fiables es crucial para la empresa.
5. Creación de valor y grupos de interés El enfoque de los grupos de interés (Freeman 1984), parte de la idea de que la empresa debe gestionarse en beneficio de todos los grupos e individuos que interactúan con ella (grupos de interés o stakeholders). Estos grupos pueden ser:
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Grupo de interés (stakeholder): cualquier grupo que puede influir en los objetivos de la empresa o verse afectado por ella.
a) Internos (desarrollan su actividad en el interior de la empresa). - Propietarios del capital. Su objetivo es aumentar el valor de la empresa, obte ner la máxima rentabilidad del capital aportado.
Internos Proveedores
- Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o prestigio. - Trabajadores. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, promocionar y crecer en la empresa y participar en la toma de decisiones. b) Externos (desarrollan su actividad en el exterior de la empresa).
Sociedad
Accionistas
Directivos
Empresa
Gobierno
- Clientes. Buscan una adecuada relación calidad-precio y un comportamiento adecuado de la empresa. - Proveedores. Aumentar sus ingresos y crear valor para la empresa. - Acreedores. Tienen derechos de cobro sobre la empresa. Su objetivo es que la empresa cree valor para satisfacer estas deudas. - Gobierno. Controla que la empresa no supere los límites legales y se abasta ce de los impuestos que paga. - Sociedad. La empresa crea riqueza para la sociedad.
Acreedores
Trabajadores Clientes
Externos
Los grupos de interés de la empresa
6. Localización y dimensión empresarial
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La empresa ha de decidir dónde se ubica y qué tamaño o dimensión adoptará. Normalmente estas decisiones se toman de forma conjunta.
La demanda prevista Para tomar estas decisiones la empresa debe prever:
Dimensión
- Cuántos clientes tendrá. - Qué tipo de clientes serán.
Demanda prevista
- Dónde estarán.
¿Cuántos? Factores que determinan la localización Se ublicará en un sitio u otro en función desus principales objetivos:
Localización
¿De qué tipo? ¿Dónde?
- Facilicitar producción. - Favorecer ventas. - Minimizar costes. - Cercanía y acceso a mercados. - Proximidad proveedores. - Existencia de mano de obra cualificada. - Infraestructuras, transporte y comunicaciones. - Legislacion medioambiental.
Localización industrial y comercial El reducir al máximo el coste de fabricación suele ser el principal factor a considerar en la localización industrial. La facilidad de acceder al cliente suele ser el factor determinante en la localización comercial.
7. La dimensión empresarial
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Para lograr la mejor situacion competitiva posible, la empresa debe tener un tamaño óptimo. Si tiene un tamaño excesivo, asumirá unos costes que no podrá mantener, y si el tamaño es demasiado reducido, perderá oportunidades. La dimensión (tamaño) de la empresa es su máximo nivel de capacidad productiva. Factores para determinar la dimensión: - Costes. Las empresas de gran tamaño realizan grandes inversiones en infraestructura (costes fijos muy elevados) , con lo que suelen alcanzar economías de escala (costes unitarios muy bajos). - Flexibilidad. Los cambios en la demanda son cada vez más rápidos e intensos, por lo que la estructura interna debe ser fácilmente adaptable. - Cuota de mercado. Cuanto mayor sea la cuota de mercado a la que aspira la empresa, mayor será su dimensión.
Trabajadores
Producción
Criterios de dimensión empresarial
- Capacidad financiera. Crecer implica invertir, y normalmente para invertir las empresas deben endeudarse. No existe un único criterio para definir la dimensión de una empresa:
Ingresos
Beneficios
Recursos totales
- Número de trabajadores. - Volumen de ingreso. Recursos propios
- Volumen de producción. - Recursos propios. - Recursos totales.
Diferencia entre dimensión y ocupación
- Beneficios.
La dimensión es su capacidad productiva potencial, lo que puede llegar a alcanzar al máximo de sus posibilidades. Ocupación es la capacidad productiva realmente utilizada en un momento determinado.
8. PYME
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Las microempresas, las pequeñas y medianas empresas representan el 99% del tejido empresarial de un país, siendo vital su importancia económica y social.
La definición europea. “La categoría de microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYME) está constituida por empresas que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros”. Artículo 2 del anexo de la Recomendación 2003/361/CE
Tipos de PYME
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La Comisión Europea define los tipos de PYME en función de las relaciones (capital social o derechos de voto) que tiene una empresa con otras: - Empresa autónoma. Independiente o con una participación menor del 25% en otra. - Empresa asociada. Participación igual o superior al 25 %, pero no superior al 50%. - Empresa vinculada. Posee la mayoría del capital de otra empresa.
Excepciones empresa autónoma, pueden alcanzar el 50% del capital: Sociedades públicas de participación, sociedades de capital riesgo y los llamados inversores providenciales, universidades y centros de investigación sin fines lucrativos, inversores institucionales, incluidos los fondos de desarrollo regional y autoridades locales autónomas con un presupuesto anual de menos de 10 millones de euros y una población inferior a los 5. 000 habitantes.
Comisión Europea 2006
9. Ventajas e inconvenientes de las PYME
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Las PYME, por su naturaleza, tienen ventajas e inconvenientes:
Ventajas de las PYME
PYME
- Fléxibles y ágiles. En espacios de tiempo muy cortos pueden modificar aspectos sustanciales de su estructura. Su reacción es todavía más rápida en épocas de crisis que la de las grandes empresas. - Más cercanas al cliente. Las empresas se orientan al cliente, por lo que las PYME están en una situación privilegiada para conocer sus deseos y aten der sus demandas.
Gran empresa
- Mayor implicación de los trabajadores. La relación más directa y fluida con los directivos (muchas veces dueños de la empresa) hace que los trabajado res vean como algo más próximo y cercano la evolución y resultados de la misma. Normalmente tienen una mayor responsabilidad, lo que incide en su motivación. La PYME tiene una posición privilegiada de contacto directo con el cliente.
- Pueden ocupar de nichos de mercado no rentables para empresas grandes.
Inconvenientes de las PYME - Escaso poder de negociación con clientes y proveedores. - Su tamaño les impide aprovechar las economías de escala, por lo que tienen difícil competir en costes con empresas más grandes. - La formación y cualificación de los trabajadores suelen ser menores que en las grandes empresas. - Capacidades muy limitadas comparadas con las empresas grandes: finan ciera, publicitaria, tecnológica, atracción talentos…
PYME y globalización Tradicionalmente las PYME se ocupaban de mercados locales o regionales, mientras las grandes empresas operaban a un nivel nacional o global. La revolución de las tecnologías de comunicación y de los medios de transporte, han ocasionado que el mercado potencial de las PYME sea mundial. Evidentemente, esta multiplicación de las oportunidades de venta, también multiplica las amenazas de competencia. .
10. Las empresas multinacionales
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La empresa multinacional está formada por un conjunto de empresas: la matriz que gestiona el grupo desde el país originario y las filiales radicadas en los países en los que se ha expandido.
Filial
MULTINACIONALES Aspectos Aspectos positivos negativos
Filial Filial Filial
Matriz
Filial
Filial
Crean riqueza y empleo
Escasa legislación puede originar sobreexplotación recursos
Aportan tecnología, saber hacer y conocimiento
Demasiada influencia económico-legal en países subdesarrollados
Desarrollan infraestructuras que propician desarrollo
Las inversiones realizadas pueden no ser las idóneas para ese país
Filial Filial
Fases de desarrollo de las multinacionales: - Exportación. Venta directa desde el país de origen a los países destinatarios. - Asociación. Cooperación con empresas locales para la producción o venta. - Inversión directa. Establecimiento mediante filial o joint venture con socio local.
11. La internacionalización empresarial
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La homogeneización de gustos del consumidor derivada de internacionalización de los medios de comunicación ha posibilitado la comercialización a escala mundial de productos estandarizados. Hasta hace poco, se definía empresa multinacional como aquella empresa con capacidad para operar en varios países. En la actualidad, la revolución tecnológica ha democratizado esta capacidad, por lo que ya no exclusiva de las grandes empresas. Podemos distinguir diferentes tipos de empresas, en función de su grado de apertura al comercio internacional.
Grados de apertura de las empresas: - Nacional. Mercado potencial limitado al país doméstico, en el que están todas sus instalaciones y trabajadores. - Internacional. La empresa exporta a otros países, pero su base es nacional.
Internacionalizacíon medios de comunicación
Homogeneización gustos consumidor
Globalización comercial
- Multinacional. Una empresa matriz situada en el país de origen, dirige, controla y coordina instalaciones situadas en otros países. - Global. Es una empresa sin fronteras, con propiedad, control y dirección dispersos por muchos países.
Comercialización productos estandarizados
12. Factores de internacionalización
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- Económicos. Las empresas valoran las condiciones económicas del país en el que quieren instalarse: renta per cápita, fortaleza de la demanda, instalaciones físicas, estabilidad del tipo de cambio… - Culturales. La forma de pensar, los conocimientos, las creencias y los valores comunes son complejos y difíciles de evaluar. Pero las empresas si quieren tener éxito deben esforzarse en comprender la cultura local y respetarla. - Político-legales Las normas y leyes pueden ser muy complejas y diversas según el país. Factores que se valoran especialmente son el riesgo político y las regula ciones comerciales. Como es lógico, las regiones más inestables presentan las mejores oportunidades de rentabilidad (prima de riesgo). Los acuerdos y alianzas comerciales condicionan la internacionalización, en una dirección u otra de las empresas.
Económicos
Culturales
Político-legales
Razones de la internacionalización - Búsqueda de nuevos mercados para aumentar sus beneficios. - Diversificación del riesgo.
Riesgo político es la probabilidad de que circunstancias políticas en un país afecten a la rentabilidad a largo plazo de una inversión.
- Reducción de costes de producción. - Búsqueda de mercados menos competitivos. - Beneficios fiscales y laborales. - Aumento del poder de negociación. - Prolongar el ciclo de vida del producto en otros países. - Aumentar la eficiencia mediante el logro de economías de localización.
Economías de localización: ventajas de costes al realizar una actividad de creación de valor en el lugar óptimo para esa actividad. .
Estrategias de internacionalización
Estas dos variables opuestas, definen cuatro estratégicas básicas diferentes: - Internacional. No logra explotar las economías de escala ya que establece centros de producción y marketing en mercados extranjeros. Realiza adap taciones locales mínimas para satisfacer a los consumidores locales. - Global. Centrada en el control de costes, ofrece productos estandarizados producidos en pocas ubicaciones para lograr economías de escala. Invierten escasos recursos a la adaptación de su oferta al mercado local. - Multinacional. Gran descentralización para ofertar productos adaptados a los mercados locales y un gran esfuerzo económico para responder rápida mente a los cambios en la demanda. - Transnacional. Dispersa su infraestructura y equipos directivos teniendo en cuenta la ubicación más beneficiosa para cada actividad específica. Por tanto, se valora cada caso concreto, sin la tendencia extrema de no ex ternalizar nada de la estrategia global, o la externalización máxima de la estrategia multinacional.
Alta Presión por disminuir los costes
En los mercados internacionales, los directivos deben decidir si elaboran productos muy estandarizados para reducir los costes lo máximo posible, o si crean productos más adaptados a cada país y cultura, lo que encarece considerablente el coste de producción.
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Baja Baja
Estrategia global
Estrategia transmacional
Estrategia internacional
Estrategia multinacional
Presión por la adaptación local
Alta
Estrategias de internacionalización, Barlett y Ghostal (1989)
Actividades “aguas arriba” y “aguas abajo” Tradicionalmente, las actividades principales “aguas abajo” (como por ejemplo marketing y ventas) o cercanas al cliente tienden a exigir más descentralización para poder adaptarse a las condiciones de los mercados locales. Por otro lado, las actividades principales “aguas arriba” (como, por ejemplo, logística y operaciones) o situadas más lejos de los clientes tienden a estar centralizadas. Esto se debe a que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales. Además, muchas actividades de apoyo, como el sistema de información y aprovisionamiento, tienden a estar centralizadas para incrementar el potencial de las economías de escala. Fernández, Junquera y Del Brío
13. El crecimiento de la empresa La empresa crece para lograr economías de escala o aumentar su poder de mercado. Orientan su crecimiento siguiendo dos direcciones: - Crecimiento interno. Inversiones para aumentar la capacidad productiva. - Crecimiento externo. Fusión, absorción y cooperación con otras empresas. Concentración vertical
Principales modalidades de cooperación empresarial - Joint venture (aventura conjunta). acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre empresas.
Fase 1 Concentración horizontal
Fase 2
Fase 2
Fase 2
Fase 2
- Venture capital (capital riesgo). Una empresa participa de forma temporal en el capital de otra de carácter innovador. - Spin-off. Empresa que surge de la escisión de una sus partes, con el fin de externalizar y especializar actividades. - Franquicia. Acuerdo para utilizar el nombre, marca o sistema comercial a cambio de una compensación.
Fase 3
Fase 4
- Unión temporal de empresas (UTE). Acuerdo para la rea lización de un proyecto conjunto de duración limitada. - Cartel. Convenio entre varias empresas similares para evitar mutua competencia y regular la producción, venta y precios.
Según la ubicación en la cadena de valor de las empresas que realizan la fusión o absorción, distinguimos: Concentración horizontal de empresas que desarrollan la misma área de actividad. Concentración vertical (trust) de empresas de distintas fases de la cadena de valor.
Estrategias de expansión geográfica
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Dentro de la gran variedad de modelos de expansión geográfica empresarial distinguimos: - Concentración en zonas estratégicos. Se centra en potenciar áreas de gran interés estratégico. - Crecimiento nacional equilibrado. Representación equilibrada en todas las provincias del territorio. - Crecimiento en mancha de aceite. Expansión en provincias cercanas a la de nacimiento. - Crecimiento en gotas de agua. Presencia simbólica en todas las provincias. - Estrategias mixtas. Combinación de varias estrategias.
Gotas de agua
Zonas estratégicas
Equilibrado
Mancha
14. Las agrupaciones empresariales: los clústeres En 1920 Marshall denomina “distrito industrial” a la agrupación en un territorio de pequeñas empresas de características similares, que mejoran su productividad como consecuencia de la división del trabajo existente entre ellas. Pero será Porter (“Ventaja competitiva de las naciones” 1990) el que popularice el concepto de clúster, como concentración geográfica de empresas de una determinada actividad productiva.
Cooperación y competencia
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Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, unidades empresariales de sectores afines e instituciones conexas, que compiten pero que también cooperan. Porter
Gobierno
Podría pensarse, que no tiene mucho sentido instalarse en un pequeño espacio físico en el que existen una gran cantidad de empresas que se dedican a lo mismo. Sin embargo, estas empresas pueden realizar tareas complementarias y cooperar, desarrollando así una gran ventaja competitiva. El equilibrio adecuado entre cooperación y competencia, es el factor clave del éxito de un clúster.
Estrategia, estructura y rivalidad empresaria
Condiciones de factores
Condiciones de demanda
Beneficios de un clúster: -Incremento de la productividad como consecuencia de la especialización. -Promoción de la innovación y la investigación conjunta. -Favorece la creación de nuevas empresas.
Industrias relacionadas y de apoyo
Azar
El diamante de Porter
-La contribución a la circulación y creación de conocimiento. -Fomento y desarrollo de estructuras educativas que mejoran la formación de los trabajadores. -Aceleración de los procesos de aprendizaje.
Para Porter la concentración de empresas en clustérs, contribuye positivamente en los cuatro polos del diamante que explica las ventajas competitivas empresariales.
La empresa II 1. Empresario individual. 2. Sociedades mercantiles. 3. La sociedad de responsabilidad limitada. 4. La sociedad anónima. Sociedad anónima europea. S.C.R. 5. La sociedad cooperativa. 6. Las sociedades laborales. 7. Fiscalidad empresarial.Elementos básicos de un tributo. 8. Impuesto sobre la renta de las personas físicas. 9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor añadido. 10. El contrato de trabajo. 11. La negociación colectiva. 12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE. 13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creación de valor sostenible. 14. La empresa responsable y sostenible.
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1. Empresario individual
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También denominado autónomo, es la persona física que realiza en nombre propio una actividad empresarial.
Características - Responsabilidad ilimitada.
Responsabilidad ilimitada implica que el empresario responde con todo su patrimonio presente y futuro de las deudas contraídas. Responsabilidad limitada implica que el socio pierde únicamente el capital aportado a la sociedad.
- Tributación por el IRPF. - El nombre de la empresa coincide con el de la persona.
Patrimonio
- No requiere capital mínimo de constitución.
Ventajas e inconvenientes del empresario individual
Empresa = Persona
- Control total de la gestión de la empresa. - Forma sencilla y económica de iniciar una actividad empresarial. - Volúmenes muy elevados de beneficios tributan a tipos impositivos más altos que en el impuesto sobre sociedades. - Asume responsabilidad ilimitada (las deudas contraídas pueden afectar al patrimonio de su cónyuge si tienen régimen de bienes gananciales). - Puede tener dificultades para acceder a créditos (dependiendo de su patrimonio personal).
Beneficios
Deudas
Trabajador autónomo económicamente dependiente (TRADE) Empresarios individuales cuyos ingresos provienen, al menos en un 75%, de un cliente principal. Recientemente (febrero 2009) se concretó legalmente la relación que tienen con su cliente principal, obligando a la existencia de un contrato que incluya: la duración de su jornada, los descansos a los que tienen derechos y estableciendo un mínimo de 18 días hábiles de vacaciones anuales. Aunque se define la naturaleza civil, mercantil o administrativa que une a ambas partes, no se considerará relación laboral.
2. Sociedades mercantiles Las sociedades mercantiles se clasifican en: - Sociedades personalistas. Sociedades en las que los más importante son las características personales de los socios, que aportan capital y trabajo. Son la sociedad colectiva y la sociedad comanditaria. “Se unen personas”. - Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo más importante es el capital aportado. Son la sociedad anónima y la limitada. “Se unen capitales”. - Sociedades de interés social. Sociedades enfocadas a crear empleo y fomentar el desarrollo social y económico de áreas locales y regionales. Son las cooperativas y las sociedades laborales. “Se unen necesidades”.
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Capital social: valor monetario de las aportaciones en dinero o bienes de los socios de una sociedad. Estatutos: normas de funcionamiento elaboradas por la propia empresa, que sirven para personalizar la ley y adaptarla a sus necesidades.
Sociedad colectiva
Sociedad comanditaria
Socios colectivos (responsabilidad ilimitada)
Socios colectivos (responsabilidad ilimitada) + Socios comanditarios (responsabilidad limitada al capital aportado)
Las sociedades personalistas Sociedad colectiva Es una sociedad mercantil de carácter personalista, cuyos socios aportan capital y trabajo, respondiendo de forma personal, ilimitada y solidaria de las deudas sociales. Sociedad comanditaria Es una sociedad mercantil de carácter mixto (personalista-capitalista) con dos tipos de socios: colectivos (aportan capital y gestión, responden ilimitadamente) y los comanditarios (aportan sólo capital, responde limitadamente). La sociedad comanditaria por acciones es un tipo particular de sociedad que se regula como la sociedades anónimas. Colectivas y comanditarias tributan por el impuesto sobre sociedades.
Sociedades unipersonales Aunque al pensar en sociedad tenemos en mente “más de una persona”, existen sociedades unipersonales.
3. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.) Es una sociedad de carácter capitalista cuyo capital está dividido en partes iguales denominadas participaciones.
Características: - Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contraídas por la sociedad. - Se puede constituir con un único socio (sociedad limitada unipersonal) o con varios. - La transmisión de las participaciones no es libre, está restringida. Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen derecho preferente a adquirirlas. - El capital mínimo para constituirla es 3.000 euros, y ha de estar totalmente suscrito y desembolsado, en el momento de constituirse.
La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE) Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeñas empresas e ideada para simplificar y facilitar los trámites de una forma telemática.
Suscribir ≠ Desembolsar Suscribir: determinar qué socio va a aportar qué capital. Desembolsar: cada socio aporta su capital suscrito al constituirse formalmente.
- Tributa por el impuesto sobre sociedades. - Está pensada para pequeñas empresas de carácter familiar. Sus limitaciones a la transmisión de participaciones dificultan su crecimiento.
Junta general de socios
Dueños de la empresa
Órganos de gobierno: - Junta general de socios. Órgano decisorio supremo. Entre sus funciones figuran: nombrar a los administradores y controlar su gestión, aprobar las cuentas anuales, distribuir el resultado… - Administradores. Son los representantes legales de la empresa y se encargan de su gestión. No es necesario que sean socios. Puede ser una persona, dos, o un consejo si son tres o más (consejo de administración).
Nombran y controlan
Administradores
Gestores
4. La sociedad anónima (S.A) Es el paradigma de sociedad capitalista, su capital está dividido en partes iguales denominadas acciones.
Características: -Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contraídas -Con un único socio (sociedad anónima unipersonal) o con varios. -La transmisión de las acciones es libre (salvo limitación expresa en los estatutos). -El capital mínimo para constituirla es de 60.000 euros, ha de estar totalmente suscrito, y desembolsado al menos en un 25% en el momento de constituirse. -Tributa por el impuesto sobre sociedades. La sociedad anónima facilita la entrada de financiación y es típica de las grandes empresas. También favorece la separación entre la propiedad de la empresa (socios) y la gestión (administradores profesionales). Esta separación de papeles, puede provocar conflictos de intereses (problemas de agencia), pero mejora la gestión y los resultados.
La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE) Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeñas empresas e ideada para simplificar y facilitar los trámites de una forma telemática.
Participación Beneficios
Dividendo activo
S.A Accionista
Dividendo pasivo
Capital pendiente de desembolsar
Derechos del accionista
Los órganos de gobierno y sus funciones son similares a la S.L, aunque la junta general de accionistar puede ser:
- Participar en el reparto del beneficio (dividendo activo).
-Ordinaria. Se reúne dentro de los seis primeros meses del año.
- Derecho a voto en función del capital social poseído.
-Extraordinaria. Se convoca para asuntos urgentes.
- Información sobre la gestión de la empresa.
-Universal. Reunión con asistencia de la totalidad del capital social, que tiene el carácter de junta general.
-Preferencia en la adquisición de nuevas acciones.
La sociedad anónima europea
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Aprobadas por el Reglamento de la CE (2001) y por la Ley de sociedades anónimas europeas (2005), se crea una nueva forma de sociedad que permite llevar a cabo una actividad empresarial en el ámbito comunitario, posibilitando a las sociedades constituidas en los diferentes Estados miembros fusionarse, formar una sociedad holding o una filial común, evitando las obligaciones jurídicas y prácticas que se derivan de los diferentes ordenamientos jurídicos internos. Características: - Capital mínimo de 120.000 €. - Los accionistas deben ser sociedades anónimas constituidas en un país miembro.
La sociedad de capital-riesgo (SCR) Es una modalidad de sociedad anónima que tiene como fin facilitar la financiación temporal a empresas no financieras y no cotizadas. El objetivo de la empresa es retirarse del capital de la otra cuando haya madurado lo suficiente , cobrando a cambio un beneficio.
CNMV
El capital mínimo de constitución es de 1.202.024,30 €.
Valor de una acción
El Capital-riesgo es una actividad financiera que consiste en proporcionar recursos a medio y largo plazo, sin vocación de permanencia ilimitada, a empresas no financieras y no cotizadas, durante su etapa de "arranque" (venture capital) o en su etapa madurez, como consecuencia de un proceso de expansión o de reestructuración (private equity).
Nominal
Valor de emisión de la acción
Efectivo
Valor de cotización de la acción
Teórico
Valor que debería tener una acción según criterios objetivos
5. La sociedad cooperativa
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Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesidades comunes.
Características:
Ventajas e inconvenientes de las cooperativas
- Sus socios aportan capital y trabajo y tienen responsabilidad limitada (salvo que los estatutos expliciten lo contrario).
Los socios suelen estar muy implicados, ya que participan en la gestión y, además el reparto del excedente tiene en cuenta el trabajo aportado por cada uno de ellos.
- El capital social se divide en aportaciones nominativas de los socios. Es variable, al poder entrar y salir libremente los socios de la empresa.
Los beneficios fiscales también son una ventaja considerable de esta forma jurídica.
- No tiene capital mínimo de constitución a nivel estatal, pero cada comunidad autónoma tiene su legislación específica.
La libertad de entrada y salida puede originar poco compromiso de los socios a largo plazo, lo que incidirá en una menor inversión en infraestructuras.
- Tienen una gestión democrática, cada persona posee un voto con independencia del capital aportado. - Todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones. - No existe ánimo de lucro, el excedente (beneficio o retorno cooperativo) se reparte en función de la participación de cada socio en las operaciones sociales. El 30% de los excedentes debe destinarse al Fondo de Reserva Obligatorio y al Fondo de Educación y Promoción. Órganos de gobierno:
Nombran y controlan
- Asamblea general. Órgano máximo decisorio. Funciones: nombrar al consejo rector y controlar su gestión, aprobar las cuentas anuales, distribuir el excedente… - Consejo rector. Órgano de gobierno, gestión y representación de la cooperativa. Como mínimo debe estar integrado por tres socios. - Interventores. Entre uno y tres socios, su función es controlar las cuentas anuales.
Dueños de la cooperativa
Asamblea general de socios
Consejo rector
Controlan las cuentas anuales
Interventores
Gestores
6. Sociedades laborales
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Son sociedades laborales (S.A.L y S.L.L) cuando la mayoría del capital social (más del 50%) de las S.A y S.L pertenece a los trabajadores.
Ningún socio pude superar el 33% del capital, salvo AA.PP que pueden llegar al 49,9%
En general, tienen las mismas características de las S.A y S.L, con los siguientes matices: - Ningún socio puede tener más de un tercio del capital social, salvo administraciones públicas u organizaciones sin ánimo de lucro que pueden superar esté límite sin alcanzar el máximo del 50%. - El número mínimo de socios es 3. - Deben constituir un fondo especial de reserva con el 10% del beneficio líquido obtenido. - Los trabajadores que no sean socios no pueden trabajar más del 15% de las horas que dedican los socios trabajadores (el 25% para empresas de menos de 25 trabajadores). - Tienen preferencia en la transmisión de acciones (S.A.L) y parcitipaciones (S.L.L.), los trabajadores de la empresa que no sean socios. - Existe un Registro de Sociedades Laboprales en el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, coordinado con el Registro Mercantil.
50,1% Socios trabajadores
La mayoría del capital pertenece a socios trabajadores
- Tienen beneficios y ventajas fiscales.
En ocasiones, las sociedades laborales surgen tras una crisis en la S.A o S.L convencional, y los trabajadores, para salvar su puesto de trabajo entran a formar parte (de forma mayoritaria) del capital de la empresa.
7. Fiscalidad empresarial
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Los tributos son ingresos públicos coactivos (impuestos por el Estados), pecuniarios (en dinero) y contributivos (destinados a financiar el gasto público). Los tributos se subdividen en tasas, contribuciones especiales e impuestos. - Tasas. La administración realiza servicios (en algunas ocasiones obligatorios) que no presta el sector privado por lo que cobra al ciudadano.
TASAS
- Contribuciones especiales. El ciudadano no solicita un servicio u obra pública, pero se beneficia directamente por el aumento del valor de su patrimonio de un modo directo. - Impuestos. En este caso no existe contraprestación. Se paga en función de la capacidad económica de los ciudadanos, puesta de manifiesto por su nivel de renta (IRPF, IS), su consumo (IVA) o su patrimonio (IP).
IMPUESTOS
TRIBUTOS
Al obtener un beneficio de la venta paga un impuesto directo 0,18€
CONTRIBUCIONES ESPECIALES
1€
Tipos de impuestos - Directos. Recaen sobre las personas (físicas o jurídicas) por haber obtenido ingresos.
Cliente Lo paga el consumidor
Empresario Impuesto indirecto recae sobre el bien
Abona al Estado - El impuesto indirecto pagado por el cliente - Una parte de sus beneficios por la venta
- Indirectos. Recaen sobre el consumo de bienes y servicios
Elementos básicos de un tributo
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realiza un
Hecho imponible: es el motivo que da lugar al nacimiento de la obligación de pagar el tributo. Sujeto pasivo: es la persona obligada al pago del tributo como contribuyente. Base imponible: es la valoración económica del hecho imponible. Base liquidable: es el resultado de restar a la base imponible las reducciones que se establezcan en la Ley. Tipo de gravamen: es un porcentaje por el que multiplicamos la base liquidable para determinar el importe del tributo. Cuota tributaria: es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la base liquidable, salvo que sea una cantidad fija. Cuota líquida: es el resultado de restar a la cuota íntegra las deducciones en la cuota que permite la Ley. Cuota diferencial o deuda tributaria: cuota líquida más los recargos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.
Hecho imponible
Sujeto pasivo
cuantificado en una
Base imponible menos las deducciones
Paga o cobra
Base liquidable menos las deducciones
Cuota tributaria más recargos, menos deducciones menos retenciones
Cuota líquida
Cuota diferencial
8. Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
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Es un impuesto directo, personal y progresivo que recae sobre la renta obtenidas por las personas físicas.
Rendimiento actividades económicas
Rendimientos del IRPF
Los empresarios individuales pueden estimar su rendimiento neto por:
- Rentas del trabajo (por cuenta ajena).
- Régimen de estimación directa El beneficio se obtiene restando de sus ingresos los gastos necesarios para obtenerlos. Tiene una modalidad simplificada para empresas que no facturen más de 600.000 euros.
- Rentas del capital inmobiliario (por propiedad de viviendas). - Rentas del capital mobiliario (por propiedad de capital financiero como depósitos bancarios o acciones). - Rendimientos de actividades económicas (por cuenta propia).
- Régimen de estimación objetiva por signos, índice o módulos. El beneficio se determina por la naturaleza de las actividades y por unos parámetros objetivos: número de trabajadores, superficie…
- Ganancias y pérdidas patrimoniales. Aumenta el % a pagar
Si al aumentar los ingresos
Se mantiene el % a pagar
Disminuye el % a pagar
Impuestos y tipo impositivo
Impuesto progresivo
Impuesto proporcional
Impuesto regresivo
En los tres casos la persona con más ingresos paga más impuestos, pero en el caso del impuesto progresivo no sólo paga más, sino una proporción mayor.
9. Impuesto sobre sociedades
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Es un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por las sociedades mercantiles.
¿Proporcional?
El cálculo del rendimiento neto ser realiza por estimación directa (ingresos computables – gastos deducibles).
Tradicionalmente se definía al IS como proporcional, ya que, aunque existían sectores y formas jurídícas bonificadas, se aplicaba un tipo impositivo general independiente de los ingresos de la empresa.
El tipo impositivo aplicable: 30% con carácter general. 25% los primeros 120.204,41 € de las PYMES que facturen menos de 8 millones de euros. 20% cooperativas.
Impuesto sobre el valor añadido
“lo que pagamos al comprar”
“lo que cobramos al vender”
IVA soportado
IVA repercutido
Es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo de bienes y servicios. La empresa lo cobra al consumidor y lo abona en la agencia tributaria. El sujeto pasivo es el consumidor final, que es el que soporta la carga del impuesto. Existen tres tipos impositivos (desde julio de 2010): 18% tipo general aplicable a la mayoría de los bienes y servicios. 8% tipo reducido aplicable a alimentos, vivienda, restaurantes… 4% tipo superreducido aplicable a pan, leche, libros, medicinas… 0% exentos la sanidad, la educación, los seguros…
Desde enero del 2008 el tipo impositivo general es del 30%, pero las PYMES que facturan menos de 8 millones de euros tributan al 25% sus primeros 120.202,41 €, por lo que podemos afirmar que la última reforma ha introducido cierto carácter progresivo en el impuesto.
-
=
“ajuste con Hacienda” Diferencia +/con Hacienda
Funcionamiento del IVA
El IVA es neutral para la empresa La empresa en el régimen general ejerce únicamente de intermediario: cuando compra soporta IVA y cuando vende repercute IVA. Si el IVA soportado es mayor que el IVA repercutido Hacienda le devuelve la diferencia negativa. Si el IVA repercutivo es mayor que IVA soportado, debe ingresar en Hacienda la diferencia positiva.
10. El contrato de trabajo
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Un contrato de trabajo debe reunir tres condiciones: - Existir consentimiento mutuo, consciente y libre. - Definir el trabajo a realizar y sus condiciones. - Concretar la remuneración obtenida.
Fruto personal del trabajo
Trabajador
Empresario Remuneración, organización y dirección
Modalidades de contrato de trabajo Jornada completa. La duración máxima será de cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual. Tiempo parcial.Prestación de servicios durante un número de horas al día, a la semana, al mes o al año inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a tiempo completo comparable. Indefinidos. Sin límite de duración. Existen modalidades bonificadas: mujeres desempleadas, jóvenes desempleados… Duración determinada. La duración del contrato está limitada en el tiempo. - Contrato de interinidad. Un trabajador ocupa un empleo hasta que se reincorpore el titular. - Contrato por obra o servicio. Se limita al tiempo de duración de la obra o servicio. - Contrato eventual por circunstancias de producción. Para cubrir un aumento transitorio de la producción de una empresa. Contratos formativos. Están pensados para adquirir experiencia y formación. - Contrato en prácticas. Están destinados a titulados (formación profesional o universitarios) que carecen de experiencia laboral. El puesto de trabajo ha de estar relacionado con los estudios, su duración ha de ser superior a seis meses e inferior a dos años. Sólo se pueden realizar durante los cuatros años siguientes a la finalización de los estudios. - Contrato para la formación. Dirigido a personas de entre 16 y 21 años sin estudios ni experiencia laboral. Su duración está entre seis meses y dos años. La empresa debe dedicar la formación teórica-práctica al menos un 15% de la jornada.
El contrato de trabajo Acuerdo entre una persona con capacidad legal para trabajar (trabajador), para realizar personal y voluntariamente un trabajo por cuenta ajena, bajo la organización y dirección de otra (empresario), a cambio de una remuneración.
11. La negociación colectiva
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Frecuentemente colisionan los intereses de los empresarios y de los trabajadores, surgiendo conflictividad laboral. Empresarios y trabajadores se organizan y asocian para defender sus respectivos intereses. La asociación de empresarios se denomina patronal, mientras que la de los trabajadores son los sindicatos. En la representación de los trabajadores podemos distinguir: - Delegados de personal. Son los representantes de los trabajadores en las empresas que tienen entre 10 y 50 trabajadores. - Comité de empresa. Es un órgano colegiado que se crea en las empresas de más de 50 trabajadores.
El convenio colectivo es el acuerdo suscrito por los representantes de los trabajadores y empresarios para fijar las condiciones de trabajo y productividad en un ámbito determinado.
Patronal y sindicatos debaten periódicamente las condiciones laborales (salarios, horarios, vacaciones…), que se fijan por escrito en el convenio colectivo. Para dirimir los posibles conflictos, el convenio designa, con representantes de ambas partes, una comisión paritaria. Si no se llega a un acuerdo, los trabajadores pueden ejercer su derecho a la huelga y los empresarios al cierre patronal (en caso de que sus instalaciones pudieran verse dañadas).
El Expediente de Regulación de Empleo (ERE), también denominado Expediente de Despidos Colectivos, es un procedimiento mediante el cual una empresa en crisis busca obtener autorización para suspender o despedir trabajadores. La autoridad laboral puede aceptarlo, o desestimarlo si no cumple los requisitos establecidos en la legislación: si no se ajusta a las causas económicas, técnicas, organizativas o de producción que los motivan; si el periodo de consultas termina sin acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores; o si el empresario formula defectuosamente el ERE.
Negociación colectiva
Representantes empresa
Representantes trabajadores Convenio colectivo
Comisión paritaria
12. La responsabilidad social empresarial (RSE) Principales retos económicos, sociales y medioambientales: - Proceso de calentamiento global. - Desertización, deforestación, pérdida de biodiversidad… - Crecimiento exponencial de la población. - Crecimiento de las desigualdades sociales y economicas.
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Huella ecológica: extensión total de tierra necesaria para mantener el estilo de vida y las actividades de un individuo. Estamos usando un 39% de recursos naturales más, que los ofrecidos por el planeta. Es decir, necesitaríamos 1,39 planetas Tierra para mantener nuestro nivel de producción y consumo.
La responsabilidad social de la empresa (RSE) es: El reflejo de la manera en que las empresas toman en consideración las repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario y que sólo depende de la empresa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de la legislación. Organización Internacional del Trabajo Integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Es una contribución empresarial al desarrollo sostenible. Comisión Europea
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Voluntaria
LEY
Obligatoria
SOCIEDAD + MEDIO AMBIENTE
Visiones de la RSE Un tema muy controvertido es si las empresas deben limitarse a respetar la ley o, además, deben adoptar una postura ética y responsable. Por una parte la sociedad les pide que actúen bien, pero por otra, el mercado es implacable con las empresas ineficientes.
La visión clásica (Friedman)
La visión clásica: los negocios son los negocios
Fundaciones ONG
Es la postura defendida por lo economistas más liberales (Friedman y Hayek). La única responsabilidad de la empresa es con sus accionistas, por lo que el respeto a las leyes y búsqueda de eficiencia son más que suficientes tareas para la empresa. Por otra parte, los directivos no son expertos en inversiones filantrópicas, por lo que puede originarse derroche. También hay que tener en cuenta que esas donaciones no pagan impuestos, por lo que el Estado deja de ingresar una cantidad que podría destinar a usos sociales.
Ciudadanía - Derechos humanos - Derechos laborales - Medio ambiente - Solidaridad
E RSE
E Resultados económicos
La visión de complemento: la filantropía puede mejorar los negocios
Adaptado de Garralda, basado en Porter
Para Porter, la empresa en ocasiones puede ser más eficaz y eficiente que el Estado en sus acciones sociales, mejorando la estructura social y económica de un territorio, lo que repercute de forma positiva en sus resultados.
La demanda social de RSE
La visión positiva (Porter)
Fundaciones ONG
Fundaciones ONG
Ciudadanía - Derechos humanos - Derechos laborales - Medio ambiente - Solidaridad
Ciudadanía E RSE
E Resultados económicos Adaptado de Garralda, basado en Porter
- Derechos humanos - Derechos laborales - Medio ambiente - Solidaridad
E RSE
E Resultados económicos Adaptado de Garralda, basado en Porter
13. Creación de valor sostenible
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Para la visión tradicional la empresa se debe centrar en la creación de valor del accionista, y cualquier distracción penaliza el beneficio a repartir a sus dueños. Pero, las empresas ya no deben de crear únicamente valor para sí mismas, también lo deben hacer para su entorno. El propósito de la empresa responsable es perdurar en el tiempo, para lo que debe crear valor para sí misma y para su entorno.
Las empresas pueden crear valor respondiendo a las demandas derivadas de cuatro motores: - Reduciendo el consumo de materiales, emisiones y deshechos. - Aumentado la transparencia y mejorando las relaciones con su entorno.
Mañana
- Desarrollando tecnologías sostenibles. - Satisfaciendo las necesidades de la base de la pirámide social mundial.
Estrategia: Tecnologías limpias
Estrategia: Visión de sostenibilidad Motores:
Motores: Tecnologías disruptivas Huella ecológia
La creación de valor es multidimensional Las empresas sufren dos tipos de tensiones: - Interna- externa. Proteger sus secretos de los competidoresabrirse al entorno para ser competitivas. - Hoy-mañana. Necesidad de competir con éxito en el presenteprepararse para seguir compitiendo en el futuro.
Resultado: innovación y reposicionamiento
Resultado: crecimiento y trayectoria
Valor sostenible
Interno
Estrategia: Prevención contaminación
Externo
Estrategia: Tutelaje de producto
Motores: Contaminación Consumo Derechos
Población Pobreza Desigualdad
Motores: Resultado: reducción de costes y riesgos
Resultado: reputación y legitimidad
Hoy
Sociedad civil Transparencia TIC
Hart y Milstein 2003
14. Los 5 fundamentos de la RSE
Apertura y sensibilidad al entorno Los cambios son continuos y solo las empresas flexibles pueden sobrevivir. La capacidad de interactuar con el entorno y establecer un verdadero diálogo con todos los grupos de interés es crucial. Sentido de comunidad Los integrantes de la empresa no pueden ser piezas mecánicas aisladas. La visión compartida es una brújula, que cohesiona al grupo en torno a un proyecto común. Los valores son la conciencia, que permiten la descentralización de decisiones sin perder la coherencia. Capacidad innovadora Las empresas que no innovan no crean valor y no perduran. Consideración del largo plazo La empresa sostenible se enfoca al largo plazo. La apertura al entorno, el sentido de comunidad y la capacidad innovadora no se logran de la noche a la mañana. Creación de valor La única forma de perdurar es crear valor para uno mismo y para su entorno. La creación de valor se vuelve multidimensional.
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La empresa responsable y sostenible
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Los valores de la empresa tradicional son insuficientes para afrontar los retos actuales. El fin último de la empresa tradicional es crear valor para sus dueños, los accionistas. Este fin está vinculado con unos valores muy concretos: bien propio, competitividad, imagen, racional, jerarquía, uniformidad, comunicación, control y eficiencia. Pero la realidad está en continuo cambio, lo que hace necesario evolucionar hacia una empresa responsable y sostenible, caracterizada porque los valores tradicionales se integran con los complementarios. Bien común
Bien propio
Eficiencia
Competitividad
Resultado: crear valor para la empresa
Control
Comunicación
Racional
Uniformidad
Bien propio Colaboración Aprendizaje Eficiencia
Imagen
Jeraquía
Valores y principios empresa tradicional Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)
Competitividad Sentido
Confianza
Control
+
Comunicación
5
fundamentos
+
Imagen
Coherencia
Las empresas responsables y sostenibles complementan los valores tradicionales con otros nuevos, integrando la importancia del resultado y el sentido. Las parejas de valores del nuevo modelo empresarial son opuestas, pero complementarias:
Resultado Racional Emocional
Diálogo Uniformidad
Diversidad
Jeraquía
Holarquía
Misión, valores y principios de la empresa responsable y sostenible Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)
- Bien propio-bien común. - Colaboración-competitividad. - Lo emocional-lo racional. - La confianza-el control. - El aprendizaje- la eficiencia. - El diálogo-la comunicación. - La holarguía-la jerarquía. - La diversidad-la uniformidad.
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Administración
La empresa
Administración
Producción
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
1. Administración
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Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor forma posible para lograr los máximos resultados.
La administración es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la forma más eficiente.
La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso económico y social.
Etapas del proceso administrativo - Planificación. Es la fase estratégica, se debe pensar y estudiar qué se quiere hacer y, decidir qué se va a hacer. Se fija la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, las políticas, los programas y los presupuestos. - Organización. Definir cómo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseño de estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales. - Dirección. Una vez que la empresa define a dónde quiere ir y cómo va a hacerlo, debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y haciéndoles partícipes de la misión y objetivos. - Control. Es indispensable comprobar el grado de consecución de los objetivos y obtener información para mejorar las estrategias y decisiones.
Planificación ¿Qué se va a hacer?
Control ¿Cómo se ha realizado?
Administración
Organización ¿Cómo se va a hacer?
Dirección Hacer que se haga
Fases del proceso administrativo
Administrar tiene objetivos económicos y sociales, para la empresa y para la sociedad: - Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o servicio que satisfaga las necesidades humanas y contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas. - Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza. - Desarrollar la I+D+i buscando el desarrollo económico y social.
Ejemplo de etapas del proceso administrativo
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Podemos representar las distintas etapas del proceso administrativo mediante el ejemplo de un viaje a la luna.
Misión: llegar a la luna “Ante todo, tenemos un objetivo, llevar una nave tripulada a nuestro satélite más cercano, para lo cual se ha realizado toda una planificación y disposición de recursos (estrategia), que equivale en nuestro ejemplo a diseñar una ruta, con determinados puntos a los que se debe llegar la nave (organización), en determinados plazos de tiempo y con especificaciones precisas. Para controlar que la nave llegue a su objetivo, existe un centro de control, que constantemente está evaluando la trayectoria de la nave con respecto a determinados puntos críticos en la ruta planeada.
CONTROL
OBJETIVO
CONTROL
Luna
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Cuando se detecta una desviación o retraso, se procede a ejecutar acciones correctivas para rectificar la ruta y llegar al punto deseado, ya sea modificando la potencia o efectuando las variaciones en su trayectoria. Igual ocurre en las organizaciones, donde un director o gerente y su equipo evalúan la gestión y corrigen lo pertinente, pero para lo anterior hay que tener claros los objetivos.” Cédeño Gómez
CONTROL
Tierra
El viaje a la luna
Índice administración Administración I
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Administración II
1. Planificación.
1. Enfoques de gestión.
2. Análisis estratégico.
2. Dirección por objetivos.
3. Análisis interno. Matriz DAFO.
3. Motivación y necesidades.
4. Formulación e implantación de estrategias.
4. La gestión por competencias. La gestión del talento.
5. Organización.
5. Liderazgo.
6. División del trabajo y departamentalización. Centralización.
6. Teorías sobre el liderazgo.
7. Estructuras organizativas clásicas.
7. El liderazgo emocional.
8. Cambio y modelo jerárquico.
8. Coaching y mentoring.
9. La estructura en red.
9. Trabajo en equipo. Delegación.
10. Evolución de la organización de empresas.
10. Gestión de conflictos.
11. La empresa red. 12. Jerarquía tradicional vs estructura en red.
11. Negociación. Negociación y estrés . 12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte.
13. Organización formal e informal.
13. Conflictos y autoridad. El líder y el uso de la autoridad.
14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.
14. El control. El cuadro de mando integral.
Administración:
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coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la forma más eficiente. Análisis externo
Análisis estratégico
Análisis DAFO Análisis interno
Planificación Diseñar la estrategia para adaptar la empresa a los cambios del entorno
Formulación e implantación de estrategias Principios de organización Clásicas
Organización Diseñar estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, para lograr los objetivos
Estructuras organizativas
Lineal Funcional Staff Comité Multidivisional Holding Matricial
Red
Organización formal e informal Toma de decisiones
Criterios Dirección por objetivos
Enfoques de gestión
Motivación y necesidades Gestión por competencias Gestión del talento
Teorías sobre el liderazgo
Dirección
Guíar a los colaboradores liderando el camino hacia los objetivos planificados
Liderazgo
Liderazgo emocional Coaching y mentoring Líder y autoridad
Trabajo en equipo
Delegación
Gestión de conflictos
Control
Comprobar el grado de consecución de los objetivos
Negociación Conflictos y autoridad
Requisitos Cuadro de mando integral
Fases
Unidades Estratégicas de Negocios
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Análisis DAFO Análisis interno
Análisis externo
Formulación e implantación de estrategias
Análisis estratégico
Principios de organización
Planificación
Clásicas
Fases
Requisitos
Estructuras organizativas
Control
Administración
Red
Organización Organización formal e informal
Cuadro de mando integral
Toma de decisiones
Dirección Gestión de conflictos
Enfoques de gestión
Liderazgo
Trabajo en equipo
Administración I 1. Planificación. 2. Análisis estratégico. 3. Análisis interno. Matriz DAFO. 4. Formulación e implantación de estrategias. 5. Organización. 6. División del trabajo y departamentalización. Centralización. 7. Estructuras organizativas clásicas. 8. Cambio y modelo jerárquico. 9. La estructura en red. 10. Evolución de la organización de empresas. 11. La empresa red. 12. Jerarquía tradicional vs estructura en red. 13. Organización formal e informal. 14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones.
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1. Planificación
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La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar estos cambios y adaptarse a ellos.
La planificación estratégica tiene como finalidad adaptar la empresa a los cambios del entorno.
Análisis externo
Diseño de opciones estratégicas
Misión y objetivos de la empresa
Evaluación y selección de estrategias
Control
Puesta en práctica
Análisis interno
Orientación básica de la empresa
Diagnóstico oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
Análisis estratégico
Estrategias corporativas y competitivas
Adecuación, facilidad y aceptabilidad
Apoyo, planificación y estrategias funcionales
Formulación de estrategias
Revisión del proceso de planificación estratégica
Implantación de estrategias
Proceso de dirección estratégica (J.E Navas y L.A Guerras)
El origen del término estrategia procede del griego “stratego”, que significa “general” en el sentido de mando militar. La planificación estratégica está elaborada por la alta dirección, y requiere planificar, adoptar un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
El arte de la guerra. Sun Tzu Escrito hace más de 2400 años, sigue siendo un libro de referencia de estrategia militar. En lo últimos años se han aplicado las estrategias y tácticas descritas por Sun Tzu a la gestión de conflictos y la cultura corporativa: - "Dirigir a muchas personas es como dirigir a unas pocas. Todo se basa en la organización." - "La mejor victoria es vencer sin combatir"
2. Análisis estratégico Su objetivo es desarrollar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
Misión, visión y objetivos La misión es una declaración de principios, la razón que justifica la existencia de la empresa. Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias. La visión define y describe la situación futura que desea tener. Los objetivos son las guías para poder cumplir la misión.
Misión: ¿Para qué existimos? Visión: ¿Cómo queremos ser en unos años? Valores: ¿En qué creemos y cómo somos?
.
Análisis externo Competidores potenciales
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su estrategia. Se distingue entre el general y el específico (sector).
Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los clientes
El entorno general se puede dividir en cuatro dimensiones (análisis PEST): - Político-legal (regulación, normas, leyes...). - Económica (renta, desempleo, inflación, tipo de interés…). - Sociocultural (creencias, valores, actitudes...). - Tecnológica (innovación, técnicas…).
Competidores en el sector Compradores
Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Rivalidad entre competidores existentes
Amenaza de productos sustitutivos
El entorno específico es el sector económico en el que la empresa desarrolla su actividad. Para su análisis se suele emplear el modelo de las fuerzas de Porter, que determina las oportunidades y amenazas.
Sustitutos
Requisitos de los objetivos:
Modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter)
- Deseables - Factibles - Cuantificables - Comprensibles - Motivantes - Consensuados
Es un método para analizar el sector y detectar las oportunidades y amenazas: -La actuación de los competidores existentes (intensidad competencia actual). -Las empresas que quieren entrar a competir. -Los productos que satisfacen la misma necesidad que el ofrecido. -El poder de negociación de los proveedores y los clientes.
3. Análisis interno
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Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratégico valorando su potencial. Un método empleado para este análisis es el modelo de la cadena de valor, que permite identificar las capacidades de la empresa.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al coste de las actividades necesarias para crearlo. Las actividades primarias son las de creación física, comercialización y distribución, apoyo y servicio posventa. Las actividades auxiliares son las que proporcionan la infraestructura y los factores de producción.
La cadena de producción de valor (Porter 2008) Actividades auxilidares
Infraestructura de la empresa Gestión de los recursos humanos Desarrollo de tecnologías Compras
La infraestructura de la empresa, que incluye la dirección general, la asesoría jurídica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena.
Logística Producción Logística interna Externa
La forma de matriz de la cadena indica la necesidad de coordinar las distintas actividades para crear el producto.
Marketing Servicio y ventas posventa
Actividades primarias
Margen
La cadena de valor de la empresa es un eslabón dentro del sistema de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra, depende de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.
Extracción de materias primas
Fábrica de componentes
Ensambladores
Mayoristas
Sistema de valor de la industria
Minoristas
Usuario
La matriz DAFO El análisis DAFO muestra las conclusiones del análisis interno y externo.
Análisis situación interna
+
Análisis situación externa
Fortalezas + Amenazas = Riesgos DEBILIDADES
D A
AMENAZAS
FORTALEZAS
F O
OPORTUNIDADES
Oportunidades + Debilidades = Desafíos Fortalezas + Oportunidades = Potencialidades Debilidades + Amenazas = Limitaciones
Controlables empresa
No controlables empresa
Análisis DAFO : -Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos. -Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos. -Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos. -Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
POTENCIALIDADES
LIMITACIONES
Análisis interno
Fortalezas
Debilidades
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
DESAFÍOS
RIESGOS
4. Formulación e implantación de estrategias. La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misión y objetivos: escogerá la estrategia competitiva, diseñará su desarrollo y definirá su método de crecimiento. La estrategia competitiva es la forma en que se enfrenta a sus competidores en la búsqueda de una posición competitiva favorable en su sector.
Las ventajas competitivas pueden ser en: - Costes. La empresa los tiene inferiores a sus competidores. - Diferenciación de producto. Su producto es percibido como único.
Ámbito competitivo
Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas.
Ventaja competitiva
Industria Segmento
Coste
Diferenciación
Liderazgo en costes
Diferenciación de productos
Enfoque o segmentación de mercados
Estrategias competitivas (Porter 1982)
La implantación de las estrategias Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican en: - Diseño organizativo. Debe diseñarse una estructura empresarial enfocada a implantar las estrategias.
go az r e
d
Li
Misión de la empresa
- Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que deben ser dirigidos y liderados hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los objetivos de empresa y de los trabajadores. Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la comunicación.
ra
Objetivos individuales
Visión de la empresa
ltu
- Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y valores de la empresa, su aplicación está condenada al fracaso.
Comunicación
Cu
- Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida y análisis de la información necesaria para aplicar las medidas.
Objetivos empresa
Adaptado de Bueno (2000)
5. Organización
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Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el trabajo. Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo.
La organización es el diseño de estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.
Principios de organización: - Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos, la misión y visión de la empresa.
Delimitación de funciones Departamentalización
- Especialización. Delimitar el campo de acción de los trabajadores aumenta su eficiencia y destreza.
División del trabajo
- Jerarquía. Es necesario definir claramente los distintos niveles de autoridad y responsabilidad. - Paridad autoridad y responsabilidad. Para exigir responsabilidad, previamente hay que asignar la autoridad necesaria para cumplir las tareas.
Jerarquización
Organización
Diseño de estructuras Centralización /descentralización
Coordinación
- Unidad de mando. Para evitar confusión, cada función debe asignase a un solo jefe. - Difusión. Se debe mantener informado a los miembros de la empresa de los cambios en estructuras, procesos, sistemas y técnicas. - Tramo de control. Para ser eficientes, un jefe no debe de tener bajo su autoridad a más de cinco o seis subordinados. - Coordinación. La empresa es un sistema, y sus distintos componentes deben funcionar de forma sincronizada. - Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la organización debe ser capaz de adaptarse de forma continua.
Sistema integral
El proceso de organización
El proceso de organización: - Es de carácter continuo, nunca se puede dar por terminado. - Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente. - Se lleva a cabo mediante las etapas de división del trabajo, jerarquización y coordinación.
6. División del trabajo y departamentalización Departamentalizar es dividir y agrupar las funciones y actividades de la empresa en unidades específicas
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Delimitación de funciones Después de enumerar las funciones y agruparlas por departamentos, se procede a definir con claridad las funciones que realizará cada miembro de cada departamento.
Tipos de departamentalización:
Funcional
- Funcional. Es el modelo más habitual, se agrupan las actividades según su función principal, buscando una mayor eficiencia mediante la especialización. - Productos. Actividades agrupadas en líneas de productos.
Turnos
- Geográfica. Se organiza la empresa en zonas geográficas o territorios.
Tipos de departamentalización
- Clientes. El perfil de los distintos tipos de cliente es el criterio para departamentalizar. - Procesos productivos. Utilizada en empresas en las que la parte industrial tiene una gran importancia.
Geográfica
Productos
Clientes
- Turnos. Dividir por secuencias o turnos (mañana, tarde, noche…) es muy útil para empresas que producen ininterrumpidamente. . Procesos productivos
Centralización y descentralización
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Centralizar es concentrar la autoridad en la cima de la organización. Descentralizar es delegar la autoridad a empleados de nivel inferior. En la empresa no se da en extremo, ni la centralización ni la descentralización, ningún directivo toma todas las decisiones o las delega por completo. Ventajas centralización: facilidad en el control, la coordinación y la toma de decisiones estratégicas. Desventajas centralización: sobrecarga en niveles directivos, incomunicación y respuesta lenta a los problemas. Ventajas descentralización: capacidad de respuesta más rápida, motivación trabajadores y liberación de tareas a los directivos. Desventajas descentralización: gestión más compleja y dificultad de establecer criterios comunes.
Centralización es el grado de concentración de la autoridad y responsabilidad.
Se considera más adecuada la centralización en momentos de crisis, y la descentralización en entornos cambiantes.
Autoridad y responsabilidad concentrada
Autoridad y responsabilidad repartida
Jerarquización La empresa debe establecer centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre sí. La jerarquización es la disposición de las funciones por orden de rango, grado o importancia. Es deseable que las empresas tengan el menor número posible de niveles jerárquicos.
La estructura organizativa La estructura organizativa es la forma de disponer los distintos niveles jerárquicos. Cada empresa debe diseñar su estructura en función de sus características. Las principales estructuras son: lineal, funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial y en red. La coordinación consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta la división del trabajo y la especialización aumenta su eficiencia, pero también aumenta su necesidad de coordinación.
7. Estructuras organizativas clásicas
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Director general
Director producción
Director marketing
Director financiero
Director RRHH
Empleados producción
Empleados marketing
Empleados financiero
Empleados RRHH
Lineal o jerárquico: la autoridad se concentra en una sola persona y se transmite por una línea de mando.
La estructura organizativa lineal o jerárquica
Director general
Director producción
Director marketing
Director financiero
Director RRHH
Empleados
En la estructura funcional, el funcionamiento de cada departamento depende de los demás, no pueden funcionar de manera aislada. Está muy especializada, por lo que tiene las ventajas e inconvenientes de la especialización:
La estructura organizativa funcional
- Mejor aprovechamiento de los recursos. Funcional: se agrupan las tareas por la función básica que representan. Los subordinados pueden tener varios jefes, por lo que se requiere elevada coordinación.
- Necesidad de mayor coordinación. - Los trabajadores especializados pierden la noción de conjunto y no perciben el sentido de su tarea como parte integrante de un todo.
Otras estructuras organizativas clásicas
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Staff: no pertenecen a ninguna línea de autoridad, son departamentos de consulta a especialistas. Comités: grupo de personas de la empresa que se reúnen para discutir temas concretos (normalmente tiene una duración determinada).
asesores informáticos
Multidivisional: estructura dividida en unidades estratégicas de negocio, que pueden ser de productos, servicios, áreas geográficas... Es característica de grandes empresas.
Director producción
Holding: estructura integrada por diversas empresas con funciones y administraciones diferentes.
Empleados producción
Matricial: combina la departamentalización por proyectos con la de funciones. Tiene un sistema de mando múltiple que requiere una mayor coordinación y delimitación de responsabilidades.
staff
staff
Director general
Director marketing
Empleados marketing
asesores legales
Director financiero
Director RRHH
Empleados financiero
Empleados RRHH
La estructura organizativa lineal con staff
Funciones Director general
Proyectos
Director producción
Director proyecto 1
Director proyecto 2
Director marketing
Director financiero
Director RRHH
Empleados producción 1
Empleados marketing 1
Empleados financiero 1
Empleados RRHH 1
Empleados producción 2
Empleados marketing 2
Empleados financiero 2
Empleados RRHH 2
La estructura organizativa matricial
La estructura matricial intenta aprovechar las ventajas derivadas de la especilización funcional, sin dispersar la atención de cada producto o proceso concreto.
8. Cambio y modelo jerárquico
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Una gran parte de las empresas utilizan el modelo jerárquico. Este modelo se suele representar con una pirámide. Anthony resumió estos cinco escalones en tres pisos: estrategia, control y día a día.
Alta dirección
Estrategia
Directores
Control
Mandos intermedios Coordinadores y jefes de equipo
Día a día
Resto de trabajadores
La pirámide jeráquica
El cambio en la organización piramidal El modelo jerárquico tradicional está diseñado para un entorno que cambiaba muy lentamente. La estructura una vez diseñada sufría muy pocos cambios. El avance tecnológico y social ha originado rápidos e intensos cambios, por lo que la empresa que no es capaz de modificar su estructura no sobrevive.
La pirámide de Anthony
“El taylorismo partía del presupuesto del diseño de una vez en el modelo de organización, y su único nivel de cambio era la mejora de los procedimientos de producción. No se diseña la pirámide para cambiarla cada día, por eso la base es tan estable. En la mayor parte de las empresas que conozco cambiar las tareas de un puesto cuesta meses o incluso años (la Administración pública es el caso más extremo)” Pedro Pablo Ramos (Modelo organizativo en red, 2009)
El gen del cambio Las estructuras tradicionales muestran una gran resistencia al cambio. Si no se supera la resistencia (etapa 2), va a ser muy difícil lograr cambios posteriores.
situación inicial
0
intento de cambio
1
resistencia
2
sobreesfuerzo
inicio de cambio
3
4
cambio logrado
5
El cambio en la organización piramidal (adaptado de Pedro Pablo Ramos)
situación final
6
9. La estructura en red
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En un entorno tan cambiante como el que vivimos, las empresas con un modelo jerárquico tienen dos graves problemas: - Infoxicación. Colapso informacional en la cúpula de la organización originado por la gran cantidad diaria de información que deben procesar para tomar decisiones. Cuanto más jerarquizada, más información se concentra en la cima y las respuestas son menos ágiles. - Sobreorganización. Tienden a generar subdominios de poder (“reinos de taifas”), que dificultan la resolución de problemas. En la estructura en red la información, el poder y la responsabilidad están repartidos a lo largo de la organización. En la estructura en red la información, el poder y la responsabilidad están repartidos a lo largo de la organización.
Red centralizada
Red descentralizada
Red distribuida
Centralizada: un gran nodo central desde el que salen todas la conexiones. Los nodos periféricos sólo se comunican a través del nodo central. Descentralizada: varios nodos importantes conectados entre sí. Es un conjunto de redes centralizadas conectadas por los nodos principales. Distribuida: ningún nodo es más importante que otro, por lo que se puede transmitir la información por diferentes caminos.
10. Evolución de la organización de empresas
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La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mítico Modelo T (1908): producción y publicidad masiva, estandarización, controles financieros y estadísticos, y aplicación extrema de las teorías de organización científica del trabajo de Taylor. En los años 70 emerge el toyotismo, que basándose en la producción flexible, la calidad total y el sistema just in time (almacenaje cero) origina un vertiginoso aumento de la calidad y la productividad. También en esta década General Electric busca la flexibilidad creando las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
Buscando en lo grande lo pequeño La irrupción de empresas medianas ágiles y rápidas en reflejos, origina un esfuerzo por dotar de mayor capacidad de reacción a las inmensas y burocráticas estructuras multinacionales. “La UEN es una unidad de la empresa que tiene una misión y unos objetivos propios y cuya planificación se puede llevar a cabo de forma independiente del resto de unidades de negocio de la empresa. La UEN puede ser un departamento de la empresa, una línea de productos dentro de un departamento o, a veces, un único producto o única marca.” Kotler
Alta dirección Directores Mandos intermedios Coordinadores y jefes de equipo Resto de trabajadores
Empresa multinacional
Empresa multinacional
única estructura
unidades estratégicas de negocio
rígida y lenta
1900
1970
1990
Toyotismo
Empresa red
Fordismo Unidades Estratégicas de Negocio
flexibles y rápidas
En los años 90 con la irrupción de internet, el conocimiento se convierte en el principal factor productivo. Las estructuras jerárquicas tradicionales se muestran ineficaces para transmitir y gestionar de forma eficiente la creciente información y conocimiento. Nace un modelo de empresa en red, que se impondrá como modelo de flexibilidad y creación de valor.
11. La empresa red Desde los años setenta las empresas se programan y reprograman continuamente para adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son más flexibles y cambiantes. Esta reconfiguración organizativa va tejiendo una red (interna y externa) de negocios, orientada a crear valor para el consumidor y consolidando la economía del conocimiento.
La empresa red: forma estratégica, organizativa y productiva basada en la configuración de la actividad en torno a una red de negocios.
Red externa + interna Si a partir de los años setenta la gestión flexible de la producción creó una organización en red externa a la empresa (outsourcing, descentralización externa), a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organización interna en red. La empresa red se basa en la descentralización interna: el trabajo en red en el interior de las empresas.
estructura interna
Estructura interna piramidal + relación en red con otras empresas
estructura interna
Estructura interna en red + relación en red con otras empresas
Redes y TIC La organización en red se basa en la autonomía funcional, la descentralización e interconexión de los agentes internos y externos de la empresa, todo ello mediante uso intensivo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC´s). El auge y expansión de las TIC es clave en el desarrollo reticular, ya que lo hacen viable técnica y económicamente. Las empresas que no adoptan este modelo no pueden competir en el nuevo y ultra dinámico entorno.
12. Jerarquía tradicional vs estructura red En la jerarquía tradicional los cambios son lentos y burocráticos. La mínima alteración de la estructura piramidal implica un largo proceso de estudio y decisiones. Las relaciones diarias de los miembros de la empresa no se limitan a este encorsetado modelo, con conexiones muy distintas a las formales. Las empresas organizadas en red son las que adquieren ventajas competitivas en el siglo XXI y las únicas que podrán sobrevivir en el medio plazo. La disolución de la jerarquía Las estructuras red con éxito presentan dos características centrales interrelacionadas: - Confianza entre sus miembros, compartiendo normas y valores comunes. - Intercambio de recursos y trabajo cooperativo. Conclusión: la coordinación procede de la cohesión, y no de la jerarquía.
El nuevo modelo organizativo en red de las 4 Cs
la estructura jerárquica se aplana
-Cooperación. Menos jerarquía y más cooperación. La estructura se aplana y sus límites externos e internos se vuelven más difusos. -Confianza. La cooperación se basa en la confianza. Se orienta a compartir proyectos. -Compromiso. La confianza procede de compartir valores, que cohesionan a la red. -Comunicación. Intensifica la cooperación, la confianza y el compromiso.
13. Organización formal e informal
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La dirección establece una jerarquía y unos mecanismos de coordinación. Sin embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura oficial a través de gustos, afinidades…
Organización formal: establecida oficialmente por la dirección, definiendo funciones, jerarquía, coordinación y canales de comunicación. Organización informal: centros de poder o de relación no oficiales, surgen espontáneamente por gustos, afinidades o intereses personales.
Directora general Pilar
Organización formal
Organización informal
Jerarquía oficial
Espontánea, extraoficial
Organización real = organización formal + organización informal
Comen juntos
Comparten coche
Red social de viajes de aventura
Directora producción
Director marketing
Director financiero
Directora RRHH
Inés
Manuel
Eduardo
Cristina
Juan
Ricardo
Sara
María
Están creando una empresa
La estructura organizativa informal es extraoficial
Apadrinan un hijo
La organización informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer perfectamente ambas.
Liderazgo formal: Preestablecido por la organización. Liderazgo informal: Emergente en el grupo.
14. La toma de decisiones La función principal de los directivos es tomar decisiones. La decisión es un proceso mediante el cual las numerosas alternativas existentes son reducidas a una, la finalmente elegida (Simon 1964). Para tomar decisiones previamente deben disponer de información, por ello el eje central del proceso se encuentra en la relación información-decisión-acción.
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Toma de decisiones INFORMACIÓN
Tipos de decisiones - Estratégicas. Tomadas por los directivos de más alto nivel, son a largo plazo, con gran importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus consecuencias pueden ser irreversibles. - Tácticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con un nivel de incertidumbre menor que las estratégicas. Consecuencias normalmente más reparables.
OBJETIVOS DECISIÓN
- Operativas. Tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía, ejecución corriente y con un grado de repetición elevado. Consecuencias fácilmente reparables.
Elementos de los problemas de decisión - Estrategias. Propuestas diseñadas para dar solución a un problema. Son variables controlables por el decisor. - Estados de la naturaleza (del entorno). Situaciones posibles que pueden suceder, no son controlables por el decisor. - Resultados esperados. Estimación de beneficios o pérdidas que se obtendrán como resultado de la elección de cada estrategia. . En función la capacidad de predicción del estado futuro de la naturaleza se distingue: - Condiciones de certeza. El decisor conoce el estado de la naturaleza que se presentará en el futuro (previsión perfecta). - Condiciones de riesgo. El decisor dispone de información para conocer la probabilidad de lo que sucederá. - Condiciones de incertidumbre. El decisor no dispone de la suficiente información para asignar probabilidades.
ACCIÓN
Criterios de toma de decisión Estados posibles de la naturaleza
La matriz de decisiones representa los elementos de los problemas de decisión: estrategias, estados de la naturaleza y resultados.
1
2
A
Resultado A1
Resultado A2
B
Resultado B1
Resultado B2
Se conoce el estado de la naturaleza futuro, por lo que existe previsión perfecta. Se escogerá la estrategia que maximice el beneficio. Si la empresa conoce con certeza que se avecina una crisis, debe escoger la estrategia de producir menos.
Estrategias
Decisiones en situación de certeza
Matriz de resultados de las decisiones Decisiones en situación de riesgo Estados posibles de la naturaleza
Se pueden determinar las probabilidades de cada estado, por lo que se puede calcular el valor esperado de cada estrategia. Si la empresa puede estimar las probabilidades (crisis 30%, crecimiento 70%), puede calcular el valor esperado de cada opción.
Decisiones en situación de incertidumbre No existe información suficiente para asignar probabilidades, por lo que la mayor o menor aversión al riesgo determinará la elección.
Estrategias
VE (producir +) = 0,70 * 10 + 0,3 * -5 = 5,5 VE (producir -) = 0,70 * 4 + 0,3 * 1 = 3,1
Crecimiento
Crisis
A
+10
-5
B
+4
+1
Matriz de resultados de las decisiones
Los criterios más empleados son: - Pesimista (Wald). El decisor tiene una gran aversión al riesgo, por lo que busca minimizar las pérdidas. Se situará en el peor de los casos y elegirá la opción que le proporcione la menor pérdida. Optará por producir menos, logrando en el peor de los casos +1, pero evitando el -5. - Optimista. El decisor cree en su buena estrella, se situará en el mejor de los casos posibles y elegirá la que le proporcione la mayor ganancia. Elegirá producir más, con la expectativa de que habrá crecimiento y obtendrá un + 10. Se arriesga al -5. - Laplace. Calcula el valor esperado asignando la misma probabilidad a los estados posibles Tanto crecimiento como crisis se estiman al 50%. VE (producir +) = 0,50 * 10 + 0,5 * -5 = 2,5 VE (producir -) = 0,50 * 4 + 0,5 * +1 = 2,5
Administración II 1. Enfoques de gestión. 2. Dirección por objetivos. 3. Motivación y necesidades. 4. La gestión por competencias. La gestión del talento. 5. Liderazgo. 6. Teorías sobre el liderazgo. 7. El liderazgo emocional. 8. Coaching y mentoring. 9. Trabajo en equipo. Delegación. 10. Gestión de conflictos. 11. Negociación. Negociación y estrés. 12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte. 13. Conflictos y autoridad. El líder y el uso de la autoridad. 14. El control. El cuadro de mando integral.
71
1. Enfoques clásicos de gestión
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Administración científica: el hombre como una máquina Taylor se esforzó en aumentar la productividad y la eficiencia en las empresas. Buscaba la mejor manera de ejecutar cada trabajo. Para ello estudió minuciosamente tiempos y movimientos, haciendo de las plantas industriales verdaderos laboratorios científicos. Desarrolló métodos de estandarización e incentivos económicos, logrando una gran reducción de costes y una explosión de la productividad.
Proceso administrativo: asentando las bases de la ciencia Fayol definió las fases de la administración (planificación, organización y control) y estableció 14 principios: división del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés general, remuneración del personal, centralización, línea de autoridad, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y solidaridad, y espíritu de grupo.
Relaciones humanas: el hombre no es una máquina Los trabajadores son personas y en su rendimiento influyen muchos factores ambientales: jornada laboral, descansos, relación entre trabajadores…Mayo descubrió la importancia de la organización informal y de los incentivos no económicos.
Principios de Taylor: 1. Elaborar una ciencia para cada operación laboral. 2. Selección y formación científica del trabajador. 3. Colaborar cordialmente con el trabajador para controlar la aplicación científica. 4. Reparto de responsabilidad de realización de la tarea entre el trabajador y el supervisor.
1900
Administración científica
Taylor
1920
Proceso administrativo
Fayol
Relaciones humanas
Mayo
1930 1950
Calidad
Deming Ishikawa Juran
1955
Dirección por objetivos
Drucker
1960
Motivacion y Necesidades
1980
Teoría Z Competencias
1990
Excelencia
2000
Talento
Vroom Mc Gregor Herzberg Maslow Ouchi Mc Clelland Peters y
Enfoques de gestión
Waterman
Jericó
Enfoques modernos de gestión Calidad: mejora continua
La orientación a la calidad nace en Japón, donde adoptaron las ideas de Deming de calidad total y mejora continua. Ishikawa orientó toda la organización al cliente e implantó el Control Total de Calidad. Juran desarrolló la “trilogía de la calidad”: mejora, planificación y control.
Dirección por objetivos: relacionar los objetivos de la organización y trabajadores
Basándose en Fayol, Druker la formula como un modelo de dirección.
Motivación y necesidades: qué mueve a la persona
La administración debe basarse en su recurso más valioso: los trabajadores. Se desarrolla el estudio de las motivaciones y necesidades humanas.
Teoría Z: implicación trabajador-empresa
Ouchi estudia el estilo de dirección japonés, analizando las causas de la alta productividad de sus trabajadores. Su fin es diseñar un nuevo modelo aplicable a la administración de las empresas americanas. Define la cultura Z, que es participativa y basada en una relación de confianza a largo plazo empresa-trabajador.
Gestión basada en competencias: mirando en el interior de las personas
McClelland descubrió que el desempeño exitoso en un cargo, está vinculado a ciertas características subyacentes a la persona. Excelencia: no parar de innovar Las empresas con más éxito, las excelentes, siempre están listas para responder en forma rápida y eficiente. La clave es la innovación. Talento: factor clave para no parar de innovar Se resalta la importancia de la motivación como potenciador del compromiso, clave del talento organizativo
La receta del éxito “En busca de la excelencia” de Peters y Waterman está considerado uno de los 3 libros más importantes de administración del siglo XX. Estudiaron a 62 empresas líderes, concluyendo: Excelencia= “grandes empresas en continua innovación” 1. Énfasis en la acción. 2. Proximidad al cliente. 3. Autonomía e iniciativa. 4. Productividad contando con las personas. 5. Manos a la obra eficazmente. 6. Zapatero a tus zapatos (no diversificar demasiado). 7. Estructuras sencillas, staff reducido. 8. Tira y afloja simultáneo (descentralizadas en innovación y producción, centralizadas en valores.)
2. Dirección por objetivos
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Peter Drucker (1954) describió la importancia de la formulación de objetivos en la empresa y los instrumentos necesarios para su aplicación. Entendió la vital importancia de relacionar los objetivos del individuo y las metas de la organización. La dirección por objetivos es una forma eficaz de trabajar que busca integrar las partes de la empresa, para que todos los esfuerzos sean en la misma dirección. Los dos principios básicos en los que se basa la dirección por objetivos: - La dirección está centrada en resultados previamente definidos en términos de objetivos, y no en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes. - Al concretarse los objetivos y resultados, se facilita su evaluación, lo que aumenta la motivación y el compromiso de los trabajadores.
La dirección por objetivos (DPO) es la técnica que permite la transformación de los objetivos estratégicos, en objetivos asignables a las personas.
Características de la Dirección por objetivos:
Dirección:
- Cada unidad establece planes de objetivos siguiendo una lógica descendente. - Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos y personas concretas. - Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita. - Es sistemático: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento. - Es periódico: se ha de repetir cíclicamente. - Precisa de un seguimiento: rendición de cuentas de la consecución de objetivos
“Encaminar las intenciones hacia un fin determinado” Encaminar = conducir Intenciones = objetivos = formulaciones claras Fin determinado = metas alcanzables y evaluables
Ventajas de la dirección por objetivos - Cohesiona las actuaciones de cada persona con la estrategia de la empresa. Se alinean los objetivos estratégicos, tácticos y operativos. - Exige la participación de todos los implicados. - Favorece la motivación y la responsabilidad de las personas. - Es un proceso sistematizado que permite recoger documentalmente los objetivos y formalizar su seguimiento. - Es una técnica que posibilita la mejora continua.
Los objetivos de las distintas personas, grupos y departamentos son diversos y en muchos casos divergentes
Dirección por objetivos
La dirección por objetivos intenta lograr que toda la organización oriente sus esfuerzos en la misma dirección
3. Motivación y necesidades
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Elton Mayo enfatizó que el hombre no es una máquina cuyo rendimiento se pueda prever. A partir de los años sesenta se intentó explicar las necesidades y motivaciones que nos mueven.
Autorrealización
La pirámide de necesidades de Maslow
Estima
Punto de partida del estudio de la motivación. Estructuró las necesidades humanas en una pirámide, de forma que se van satisfaciendo de las más básicas a las más elevadas.
Sociales Seguridad
La necesidad de logro de McClelland
Para algunas personas el logro del trabajo bien hecho les llena de satisfacción, siendo un fin en sí mismo; mientras para otras, para un mayor esfuerzo, exigen una mayor recompensa.
Fisiológicas
Jerarquía de necesidades de Maslow
McGregor y las visiones del directivo sobre la satisfacción en el trabajo - Teoría X. Trabajar es desagradable, la única forma de lograr los objetivos es un férreo control del trabajador. - Teoría Y. El trabajador puede disfrutar y realizarse en el trabajo, por lo que la dirección debe favorecer esta realización personal. La Teoría Z de Ouchi
Para Ouchi, que estudió la alta productividad de los trabajadores japoneses, las claves son: - Confianza. Los trabajadores responden a la confianza depositada con mayor entrega y honestidad. - Sutileza. Conocer profundamente a los trabajadores para organizarlos de la forma más efectiva. - Intimidad. Relaciones sociales estrechas en el grupo de trabajo.
Vroom y el valor de la meta
A medida que el trabajador encuentra más deseable y satisfactorio el contenido de su trabajo en relación a sus metas personales, se esforzará más en su desempeño.
Teoría de los factores de Herzberg
- Factores insatisfactores (higienizantes). Su mera existencia no provoca satisfacción, pero su falta sí puede motivar insatisfacción: condiciones de trabajo, remuneración… - Factores satisfactores (motivadores). Relacionados con las necesidades de logro, autoestima, reconocimiento… Se debe enriquecer el contenido del trabajo (job enrichment) para lograr una mayor satisfacción de los trabajadores.
4. La gestión por competencias La organización basada en la especialización y en el puesto de trabajo ha evolucionado a una estructura de redes y equipos de alto desempeño, capaces de innovar, aprender y, aportar soluciones creativas e inteligentes a los problemas. Ello hace que los recursos humanos sean el factor principal que determina el éxito o el fracaso de una empresa, y que se hayan convertido en el epicentro de la gestión empresarial. Estrategia empresarial y competencia en la gestión de recursos humanos deben estar unidas. Normalmente en las empresas, a las personas se las contrata por sus conocimientos y se las despide por sus comportamientos.
Las competencias
La gestión por competencias analiza el comportamiento que deberían tener los empleados para desempeñar con éxito su labor, intentando seleccionar y formar a los trabajadores en función de esas competencias deseables.
SER CAPAZ ≠ SER COMPETENTE SABER
La competencia es mucho más que la capacidad para desempeñar una función: -Saber: conjunto de conocimientos técnicos (realización de tareas) y sociales (relaciones interpersonales). -Saber Hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. -Saber Estar: conjunto de actitudes acordes con las características del entorno.
COMPETENCIA
SABER HACER
SABER ESTAR
HACER Observable y medible
QUERER HACER
PODER HACER
-Querer Hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar algo. -Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con capacidad personal o el grado de "favorabilidad" del medio.
COMPONENTES
La empresa debe definir cuáles son las competencias deseables Las mide para diagnosticar áreas de mejora y desarrollo. Ejemplos de competencias son: iniciativa, orientación al cliente, comunicación, trabajo en equipo…
La gestión del talento
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En la sociedad del conocimiento el talento se ha convertido en el factor de éxito o fracaso de una organización. Los cambios son cada vez más pronunciados y bruscos, y la empresa necesita personas con talento para afrontarlos con éxito. El talento se convierte en el recurso estratégico clave para innovar, pero cuando hablamos de talento no nos referimos a un don superior exclusivo de unos elegidos: el talento está expandido por toda la empresa y su gestión es uno de los mayores retos.
Las fórmulas del talento
CAPACIDADES
Desmotivado
Llega tarde
"Puedo"
Talento= resultados Si no hay resultados, no hay talento. Talento = capacidades + compromiso + acción Sólo cuando se dan los tres ingredientes se obtiene talento. Gestionar el talento es construir el compromiso. Innovación = Talento tecnología El talento es la materia prima de la innovación, pero la tecnología aporta la velocidad necesaria.
TALENTO INDIVIDUAL ACCIÓN "Actúo"
COMPROMISO "Quiero"
Pilar jericó "La nueva gestión del talento"
Buenas intenciones ineficientes
TALENTO = CAPACIDADES (CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES) + COMPROMISO + ACCIÓN
Los Beatles, la escuela y el talento
Talento Talento
Hace 50 años
Para ilustrar este problema, Robinson contó una anécdota: “El año pasado entrevisté a Paul McCartney. Le pregunté si disfrutó de la música en el colegio: la odió; y nadie pensó que tuviera talento musical. En su colegio también estudió George Harrison y tampoco pensaron que lo tuviera. El profesor de música de esa escuela tuvo a la mitad de los Beatles en su clase y no notó nada especial”.
En la actualidad
Evolución del talento en las organizaciones
Robinson destacó el papel del sistema educativo en la promoción de ese don: no deben poner obstáculos sino descubrir las habilidades naturales de sus alumnos.
(Pilar Jericó)
Ken Robinson, negocios.com
5. Liderazgo El compromiso es uno de los ejes centrales del talento, clave en la innovación, que lleva a la empresa a lograr sus resultados en un entorno cada vez más competitivo. En la gestión del talento tiene una importancia vital el liderazgo, que con la cultura empresarial son los impulsores del compromiso del profesional con la empresa.
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LIDERAZGO
MOTIVACIÓN
CULTURA EMPRESARIAL
TALENTO
COMPROMISO
INNOVACIÓN
OBJETIVOS EMPRESA
Liderazgo, compromiso y talento
Dirigir y liderar Dirigir está relacionado con autoridad, poder y jerarquía, mientras que liderar viene determinado por la influencia. El líder presta la misma atención a los clientes externos (los que adquieren los bienes y servicios que produce la empresa) que a los internos (trabajadores y colaboradores). No debemos pensar que las actitudes del directivo son malas y las del líder buenas, el arte de la gestión es utilizar bien ambas facetas. El liderazgo es un reconocimiento otorgado por lo demás, cuando se ha ganado su confianza.
Gestionar personas = dirigir + liderar El gestor de Recursos Humanos (RRHH) debe ser capaz de combinar la dirección con el liderazgo; el poder formal (jerarquía) con el personal (influencia).
Origen autoridad
DIRECTIVO
LÍDER
Jeraquía formal
Influencia informal Clientes externos
Orientación
Clientes externos
Perspectiva
Táctica cortoplazo
Estratégica largo plazo
Énfasis recursos
Físicos Materiales
Emocionales
Principal labor
Controlar y supervisar
Formar y asesorar (Coach)
Visión de la realidad
La acepta
La cuestiona
Clientes internos
6. Teorías sobre el liderazgo. El liderazgo como rasgo de personalidad: el líder nace Las cualidades que más suelen repetirse en los líderes son: extroversión, seguridad en sí mismo, empatía, inteligencia… Antes se pensaba que estas cualidades eran un rasgo innato de la personalidad, que se poseían o no, y eran las que determinaban la capacidad de liderazgo. En la actualidad, los estudios empíricos apuntan a que no existe tal relación entre estos rasgos y la capacidad de liderazgo, y éste depende de la situación concreta y de otros factores.
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El líder nace En la antigüedad la relación cualidades innatas - liderazgo era un hecho probado. “Desde el mismo instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia, y otros al mando.” Aristóteles 384-322 a.de C.
El liderazgo como conducta: el líder se hace
- Liderazgo de tarea (9/1). Centrado en la producción, no tiene en cuenta a las personas y se impone a través del ejercicio de la autoridad. “La mejor cooperación: la obediencia.” - Liderazgo de club social (1/9). Orientado a la satisfacción de las necesidades de las personas, no tiene en cuenta la tarea. “No discusiones, no conflictos.” - Liderazgo laissez-faire (1/1). Evita el conflicto y deja actuar libremente a las personas, intentando ser neutral y no comprometerse con nada ni nadie. “Estar presente, estando ausente” es su máxima. - Liderazgo punto medio (5/5). Basado en la negociación, intenta conciliar ambas posturas: atender a la satisfacción de necesidades y a los objetivos. “La virtud es el punto medio.” (Aristóteles). - Liderazgo de compromiso (9/9). Centrado al máximo en los dos aspectos, hace participar a los colaboradores en la consecución de objetivos. Predominio de las relaciones de confianza y respeto. “Con confianza se puede lograr todo.”
Interés por la gente
El líder es el que se comporta como tal. Blake y Mouton (1964) desarrollaron un modelo para explicar los cuatro principales estilos de liderazgo, en función de una actuación orientada a la producción o a las personas.
Club social
Compromiso
1 9
9 9 Punto medio
5 5 Laissez-Faire
Tarea
1 1
9 1
Interés por los resultados
La malla gerencial de Blake y Mouton (1964)
7. El liderazgo emocional
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Howard Gardner (1983) con su Teoría de las inteligencias múltiples revolucionó el concepto de inteligencia. El Coeficiente Intelectual (CI) no explicaba la capacidad cognitiva y mucho menos el éxito o fracaso de las personas en su vida personal y profesional. Analizó la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios). Es Daniel Goleman (1995) el que populariza esta teoría con la publicación del libro Inteligencia Emocional. Basándose en Gardner y McClelland, desarrolló el modelo de competencias emocionales, que son las que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. Las características de la inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y, la capacidad de empatizar y confiar en los demás. Inteligencia emocional (IE): es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.
El líder resonante (2002) Es el que está sintonizado con los sentimientos de las personas y los mueve en una dirección emocional positiva. Para Goleman “el líder resonante crea más”, ya que los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Estos sentimientos se extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los demás y logrando los objetivos.
Dominios inteligencia emocional
Competencias emocionales
Conocer las propias emociones
Consciencia de uno mismo
Gestionar las propias emociones
Gestión de uno mismo
Motivarse a uno mismo
Motivación
Reconocer las emociones de los demás
Empatía
Gestionar las relaciones personales
Cualidades sociales
8. Coaching y mentoring En esencia las organizaciones son personas y las personas sentimientos. Cada vez tiene más importancia la correcta administración y gestión de estas emociones y sentimientos.
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El coaching (entrenamiento) ayuda a desarrollar habilidades tan indispensables como la comunicación, la gestión de personas o la orientación al cliente y a los compañeros.
El coaching (entrenamiento) consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo, con el objetivo de desarrollar habilidades o lograr determinadas metas.
El mentoring (tutelaje) promueve el desarrollo personal basándose en una relación entre dos personas (mentor y mentorizado), en la que la primera invierte su tiempo y energía en ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabiduría a la otra. El mentor es un guía, que estimula su aprendizaje a través del intercambio de experiencias.
El mentoring (tutela) es un proceso de orientación, guía y ayuda de carácter individual, realizado por una persona experimentada (mentor).
“La palabra mentor tiene su origen en la Odisea. Cuando Ulises se estaba preparando para ir a luchar a la guerra de Troya, se da cuenta de que su único heredero Telémaco debía prepararse para ser rey mientras estuviese luchando fuera; por esto, confía en su fiel y sabio amigo Mentor para que fuese el tutor de su hijo”.
COACHING
MENTORING
Formal
Formal o informal
Individual o grupal
Individual
Responsabilidad del coach
Responsabilidad del tutelado
Marco temporal acotado
Sin marco temporal
Desarrollar competencias profesionales
Desarrollar competencias profesionales y/o personales
Dirigido a toda la organización
Dirigido a personas de gran potencial
(Palomo 2008, Liderazgo y motivación de equipos de trabajo)
La empresa que no innova desaparece El coaching y el mentoring forman profesionales innovadores. “Muévete. En un solo año se lanzaron 1.000 nuevos refrescos en el mercado japonés. Un año después seguía a la venta el 1% de ellos. Muévete más rápido. La mayor parte de los ingreso de Hewlett-Packard proceden de productos que hace un año no existían. Muévete ya. En Tokio, uno puede encargar un Toyota personalizado el lunes y estár conduciéndolo el viernes.” Nordstrom y Ridderstrale
9. Trabajo en equipo Los grupos son la unidad básica de las organizaciones. Existe diversidad de criterios para clasificarlos: - Dimensión temporal: permanentes o temporales. - Formalidad: formales o informales. - Finalidad: producción, toma de decisiones o solución problemas. - Jerarquía: nivel estratégico, nivel funcional o nivel operativo.
82
1
1+1=3 ¡Sinergia! Se produce sinergia cuando los miembros de un equipo se complementan de tal forma que, obtienen resultados mayores del que lograrían de manera individual. “El resultado del trabajo conjunto es mayor que el de la suma individual de las partes”
Ventajas e inconvenientes de los grupos de trabajo
- Mejor comunicación, clima laboral, compromiso y satisfacción. - Más flexibilidad y coordinación.
1 Trabajo en equipo eficiente
1+1=3
La utilización de grupos tiene ventajas tanto para el individuo como para la organización: - Aumento de la productividad.
1
¡SINERGIA!
EFICACIA
+
CLARIDAD DE OBJETIVOS
EFICIENCIA
CLARIDAD FUNCIONAL
Pero la creación de grupos también presenta inconvenientes:
COMPETENCIA TÉCNICA
- Decisiones más lentas.
NORMAS
- Facilita la creatividad, el desarrollo personal y la innovación. RECOMPENSAS
PERTENENCIA
- Puede resultar improductivo y una pérdida de tiempo. - Dificultad de trabajar en equipo.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PERTENENCIA
- Algunos miembros puede sufrir marginación.
Características de los equipos efectivos (Palomo)
Delegación En toda organización es necesario saber delegar, que no se debe confundir con dar órdenes directas. Delegar: confiar en alguien para que realice algunas acciones, sin ceder la responsabilidad. La delegación realizada correctamente logra una mayor: - Motivación, que se traduce en mayor grado de compromiso. - Satisfacción con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la innovación.
Órdenes directas
Delegación
Responsabilidad del ejecutor
Responsabilidad del que delega.
No involucra a las personas
Involucra a las persona.
No explica los resultados deseados
Explica los resultados deseados.
No deja libertad en la ejecución.
Deja libertad en la ejecución.
No desarrolla la creatividad ni a la autoconfianza de los que asumen la orden.
Aumenta la creatividad y la autoconfianza de los que asumen la orden.
Si pide ayuda piensa que se es incompetente o inepto.
Se ayuda en caso necesario
Se potencia el éxito del jefe
Se potencia el éxito de los que asumen la delegación.
- Cooperación, que mejora el clima laboral. - Productividad que aumenta los resultados.
Delegar, no abdicar “He visto muchas veces que falla la delegación porque no queda claro que es los que se espera de la persona elegida. La delegación es un medio, una herramienta necesaria para alcanzar un fin. Dicho fin es lo que debe estar bien claro, es decir, el objetivo. El colaborador es como el tripulante de un barco, y el gerente es como el capitán. Jamás se le ocurriría a un capitán dejar por un rato el timón a un tripulante sin decirle con claridad cuál es el destino (objetivo), dónde están ubicados en ese momento (situación actual) y hasta dónde se espera que llegue en el rato que conducirá la embarcación (planificación parcial). Es decir que para esperar buenos resultados debemos informar del objetivo, de la situación actual y de qué esperamos exactamente de nuestros colaboradores.” Pereyra Baker
No se reconoce el esfuerzo
Se reconoce privada y públicamente el esfuerzo.
Las acciones no se negocian.
Las acciones se negocian y se fijan juntos las condiciones
10. Gestión de conflictos
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“Crisis” y “conflicto” son términos que suelen ir asociados a connotaciones negativas, pero, si se desarrollan de forma eficaz, llevan al crecimiento y desarrollo de la persona, el grupo y la organización.
- Interdependencia entre los protagonistas del conflicto. - Enfrentamiento abierto entre las personas en conflicto. - Frustración y agresividad física y/o emocional.
(Palomo 2008) Posturas ante un conflicto: - Aceptación y gestión como una oportunidad para crecer y mejorar. - Negación y gestión como una amenaza.
Estilos de afrontamiento de conflictos Thomas y Killman (1974) en función de dos variables principales (asertividad y cooperación) establecen cinco estilos de gestión de conflictos: - Estilo competitivo (asertividad alta, cooperación baja). Preocupación máxima por las necesidades propias. - Estilo de evitación (asertividad baja, cooperación baja). Retirada ante la aparición de un conflicto. - Estilo de compromiso (asertividad media, cooperación media). Ante un conflicto, repartir la diferencia. - Estilo complaciente (asertividad baja, cooperación alta). Tendencia a restar importancia y ceder en los conflictos. - Estilo colaborador (asertividad alta, cooperación alta). Método integrador de solución de conflictos, ambas partes en discordia pueden quedar satisfechas.
Competitivo
Colaborador "Ganamos todos"
"Gana o pierde" Asertividad
- Diferencias de opinión, intereses, valores, objetivos…
Conflicto: enfrentamiento latente o explícito, entre individuos o grupos, que surge cuando una de las partes percibe que los objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden la consecución de metas propias.
(Tendencia a satisfacer las necesidades propias)
Características comunes a los conflictos:
"Partir la diferencia"
Complaciente "Gana el otro"
Evitación "Gana el otro"
Cooperación (Tendencia a facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás)
Estilos de afrontamiento de conflictos Thormas y Kilmann (1974)
11. Negociación
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En la interacción diaria es natural que surjan conflictos. La negociación es el camino que permite resolverlos y crecer personal y profesionalmente. Negociación: proceso en el que dos o más partes intentan buscar un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una transacción entre ellas.
Etapas del ciclo vital de la negociación 1. Planificación - Percepción del conflicto: identificación del problema y búsqueda de alternativas. Acuerdo
- Análisis de las necesidades y deseos de las partes. Nueva ronda
- Selección de objetivos. Las necesidades se concretan en objetivos.
Toma de conciencia del conflicto
- Elección de estrategias en función de la distribución del poder, la importancia de la negociación, la relación entre las partes o los distintos intereses. EVALUACIÓN
Análisis de necesidades
Evaluación
- Anticipar las acciones de la otra parte. A mayor grado de conocimiento de sus necesidades, objetivos, estrategias y tácticas, más fácil será el éxito. NEGOCIACIÓN
Selección de objetivos Negociación
Elección de estrategias
- Elección de tácticas (armas concretas de la negociación). 2. Negociación Es la fase de interacción con la otra parte. Es importante armonizar la conducta con los objetivos y estrategias elegidos en la planificación. 3. Evaluación de lo sucedido Transcurrida la primera ronda, ambas partes valoran si desean llegar a un acuerdo, establecer una segunda ronda o suspender la negociación.
Elección de tácticas
Anticipar las acciones de la otra parte
CICLO DE NEGOCIACIÓN, RAYMOND SANER
PLANIFICACIÓN
Negociación y estrés
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El estrés no es algo necesariamente negativo, ya que una cantidad moderada de ansiedad activa a las personas para movilizarlas hacia sus metas. Los psicólogos distinguen entre el estrés positivo (“eustrés”) que facilita la activación y el alcance de objetivos, y el estrés negativo (“distrés”) que bloquea, paraliza y reduce la efectividad. Alta
Productividad
Zona óptima
Fases Antes de negociar
Aprehensión Miedos y preocupaciones Excitación
FASE I Apertura de la negociación
Tensión Ansiedad Excitación
FASE II Confrontación Constructiva
Agresión Frustración Ira
FASE III Solución de problemas
Baja Bajo
Estrés
Alto
FASE IV Conclusión Estrés y concentración
Emociones
Fatiga Dudas Impaciencia Esperanza Entusiasmo/decepción Alegría/Tristeza Satisfacción/Amargura
Área de peligro
Un poco de estrés aumenta la productividad, pero una carga excesiva la disminuye. Duración negociación
A lo largo de la negociación el estrés y la concentración varían. Es importante conocer estos cambios para evitar errores graves.
12. La zona de posible acuerdo
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La determinación de la zona de posible acuerdo (Walton y McKersey, 1965) es fundamental en cualquier negociación. Un buen negociador, para obtener un buen punto de partida, la establecerá con la máxima exactitud posible. - Zona de posible acuerdo ampliada. El precio máximo al que el comprador está dispuesto a adquirir es mucho mayor que el precio mínimo al que el vendedor está dispuesto a vender. El margen de negociación es muy amplio y el reparto dependerá de la habilidad negociadora de cada parte. - Zona de posible acuerdo restringida. El precio máximo al que el comprador está dispuesto a adquirir el bien es sólo un poco mayor al precio mínimo al que el vendedor está dispuesto a vender. El margen de negociación es muy limitado. - Sin zona de posible acuerdo. El precio máximo al que el comprador está dispuesto a adquirir el bien es menor al precio mínimo al que el vendedor está dispuesto a vender. No existen posibilidades de negociación.
comprador
vendedor precio mínimo vendedor
comprador
vendedor
comprador
vendedor
precio mínimo vendedor
precio mínimo vendedor
precio máximo comprador
precio máximo comprador
Zona de posible acuerdo ampliada
precio máximo comprador
Zona de posible acuerdo restringida
Sin zona de posible acuerdo
Satisfacer las necesidades de la otra parte
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La negociación está muy influida por los deseos y necesidades de cada uno de los negociadores. Algunas personas valoran más la autorrealización, mientras otros, sólo buscan recursos para sobrevivir o calmar adicciones.
La negociación de las naranjas Autorrealización
Autorrealización
Estima
Estima
Sociales
Sociales
Seguridad
Seguridad
Fisiológicas
Fisiológicas
Negociador A
Cosas que sé
Cosas que sabe el otro
Negociador B
Cosas que no sé
El campo abierto de la Ángulo ciego negociación
Dos hermanas reciben una docena de naranjas de su madre. Después de discutir durante horas, sobre cómo repartirlas, deciden que serán 6 para cada una. La primera hace un zumo exprimiendo las pulpas de sus naranjas. A continuación se deshace de las pieles. La otra hermana cocina un pastel de naranja con las pieles de sus naranjas, deshaciéndose previamente de las pulpas. Si en la negociación hubieran dialogado sobre sus distintas necesidades, el reparto habría sido más eficiente para ambas.
La ventana de Johari ilustra los conocimientos relativos existentes entre ambas partes: - Fachada. Cuestiones que conocemos de nosotros, pero desconocidos para la otra parte.
Cosas que no sabe el otro
Fachada
Desconocido
Inconsciente
Ventana de Johari
- Ángulo ciego. Representa lo que no podemos ver de lo que conoce la otra parte. - Desconocido. La parte que los dos desconocen. El inconsciente son vivencias reprimidas u olvidadas. - El campo abierto de la negociación. Hechos conocidos por ambas partes, objeto de negociación.
13. Conflictos y autoridad
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En ocasiones, los conflictos se dirimen con la intervención de una tercera parte. Los casos extremos serían el mandato y la negociación. En el primero es la autoridad del tercero la que solventa unilateralmente el conflicto. En la negociación la autoridad de este tercero es nula, por lo que estaríamos en el caso de negociación entre ambas partes afectadas. Es frecuente confundir los términos de arbitraje, mediación y conciliación. Arbitraje - Forma alternativa a los procedimientos judiciales de resolución conflictos. - Las partes en conflicto eligen libremente a una tercera persona, llamada árbitro, cuya función es resolver el conflicto, con arreglo a la Ley de Arbitraje (1988). - Las partes se obligan a aceptar la resolución, llamada laudo, que dicte el árbitro. - La diferencia entre el árbitro y el juez es, que en el caso del juez lo es de forma permanente y constante. Es un miembro de uno de los poderes del Estado y detenta su autoridad en todo momento (antes, durante y después del proceso judicial).
- Proceso extrajudicial en el que interviene un tercero imparcial, el mediador, al que han acudido voluntariamente las partes enfrentadas. - Su función es ayudar a restablecer el diálogo entre las partes para que puedan llegar por sí mismas a la solución del conflicto. - No puede imponer ninguna decisión, ya que su función consiste en facilitar el diálogo para que sean las partes las que establezcan los acuerdos para solucionar el problema. Si no lo consigue les presenta una propuesta de solución que cada parte puede aceptar o no. Conciliación - Un conciliador colabora con las partes para que alcancen un acuerdo, pero no propone ninguna solución en caso de que no lo alcancen. La finalidad es evitar la iniciación de un pleito, o bien poner fin a uno ya comenzado mediante un acuerdo negociado entre las partes.
Legislación
Autoridad de un tercero
Mediación
Mandato
Arbitraje Adjudicación Mediación Conciliación Facilitación Negociación Poder en manos de los contendientes
Líder y su uso de la autoridad.
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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La influencia y el logro de los objetivos están marcados por el uso de la autoridad que realiza el líder.
En función de la relación entre el líder y sus seguidores:
Centrado en el líder
Centrado en el grupo
El líder abdica
- Liderazgo autoritario (autocrático) Es el único en el grupo que toma las decisiones sin tener que justificarlas en ningún momento. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Uso de la autoridad por parte del líder
- Liderazgo democrático El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.
Libertad del grupo
- Liderazgo liberal “laissez faire” Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. Ni juzga ni evalúa las aportaciones de los demás. Total libertad y cuentan con el apoyo del líder, sólo si se lo solicitan.
0 Dictador Autócrata
1 Índica
(da órdenes)
2 Vende
(decide y explica)
3 Prueba
(soluciones alternativas)
4 Consulta al grupo
Adaptado de Tannenbaum y Schmidt 1973
5 Se une al grupo
14. El control La planificación y control tienen una relación muy estrecha: la planificación fija los objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica que la ejecución sea correcta. El control se puede realizar antes, durante o después del proceso.
Requisitos del control:
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El control es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia (Zerilli)
Resultado real
Fijación de estándar
- Simple y claro. - Continuo y adaptable.
Comparación
- Eficaz y eficiente. - Seguro y objetivo. Análisis desviaciones
Fases del control: - Establecer qué planificamos alcanzar (referencias o estándares). - Conocer qué hemos hecho.
Revisión del proceso
- Comparar lo planificado con lo hecho. - Evaluar desviaciones.
Comparación
- Corregir el proceso.
El proceso de control
El cuadro de mando integral
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Para poder controlar con eficacia los resultados, los directivos responsables de esta tarea utilizan el cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral (CMI) es un conjunto de medidas capaces de visualizar una perspectiva integral y rápida de la empresa. ¿Qué les parecerá a los accionistas?
FINANCIERA
El Cuadro de Mando Integral relaciona de manera definitiva la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas: - Financiera. - Clientes. - Interna. - Innovación - Aprendizaje.
¿En qué tenemos que destacar?
VISIÓN
CLIENTES
Y ESTRATEGIA
INTERNA
¿Cómo nos ven los clientes?
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
El cuadro de mando integral (Norton y Kaplan 1992)
Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral: 1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo. 2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil. 3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear a las personas con la estrategia. 4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
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Marketing
La empresa
Administración
Producción
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
Marketing
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El marketing es la función empresarial que se ocupa del cliente, buscando satisfacer sus necesidades y crear relaciones con él. La empresa no tendrá problemas para vender y obtener beneficio si:
El marketing es el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el propósito de obtener, a cambio, valor procedente de dichos clientes (Kotler)
- Entiende las necesidades del cliente. - Desarrolla productos que le proporcionen valor. - Fija precios, distribuye y promociona eficazmente
Marketing
Detecta Necesidades
Marketing ≠ ventas
Que satisfagan
“El objetivo del marketing es que las actividades de ventas sean innecesarias”. Drucker
Desarrolla Productos
Enfoques de marketing en la empresa - Producción: los clientes quieren productos disponibles y asequibles. La empresa debe orientarse a mejorar la eficiencia productiva y de distribución. bienestar social
- Producto: los clientes quieren un producto innovador y calidad. La empresa deber orientarse hacia la mejora continua del producto. - Ventas: los clientes comprarán los productos que conozcan. La empresa debe orientarse a la promoción y venta a gran escala. - Marketing: el cliente quiere productos que le satisfagan sus necesidades. La empresa debe orientarse a conocer y satisfacer estas necesidades. - Marketing social: La empresa debe satisfacer los deseos de los clientes, los requisitos de la empresa y los intereses a largo plazo de clientes y sociedad.
Marketing social satisfacción consumidores
beneficios empresariales
Índice marketing
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Marketing I
Marketing II
1. Tipos de mercado.
1. El producto. El ciclo de vida del producto.
2. La investigación comercial.
2. Estrategias de marca (branding).
3. La obtención de la información.
3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia.
4. El plan de marketing.
4. La distribución. Tipos de canales de distribución.
5. El análisis interno y externo.
5. Estrategias de elección de canales.
6. El diagnóstico de la situación.
6. La promoción. Publicidad y relaciones públicas.
7. La fase estratégica del plan de marketing.
7. Venta personal y promoción de ventas.
8. La segmentación del mercado. Estrategias postsegmentación.
8. Marketing directo.
9. El posicionamiento del producto.
9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital.
10. La fidelización del producto.
10. Prosumer. Subastas.
11. El marketing relacional.
11. Modelo Freemium. Long Tail.
12. La estrategia funcional: el marketing mix.
12. Marketing viral. Gamevertising.
13. Los planes de acción.
13. Marketing, ética y responsabilidad social. Marketing y sociedad.
14. El presupuesto del plan de marketing.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.
Marketing: Investigación comercial
busca satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con él
Tipos de mercado Obtención de información Análisis interno y externo
Diagnóstico de la situación
Análisis DAFO comercial
Segmentación del mercado Posicionamiento del producto
El plan de marketing
La fidelización de clientes
Marketing mix
Marketing relacional
Ciclo de vida Producto Estrategia de marca
Planes de acción Presupuesto del plan de marketing Las 4 Ps del marketing digital
Estrategias de precios Precio Precios y competencia Tipos de canales Distribución Elección y estrategia de los canales de distribución
El prosumer
Marketing digital
Modelo freemium Long tail Marketing viral Gamevertising
Marketing y sociedad
Publicidad y relaciones públicas
Las subastas
Marketing, ética y responsabilidad social Marketing y sociedad Marketing y sostenibilidad medioambiental
Promocion
Venta personal y promoción de ventas Marketing directo
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Marketing relacional Ciclo de vida
Producto
La fidelización de los clientes
Estrategia de marca Estrategias de precios
Diagnóstico situación
Segmentación del mercado
Precio
El posicionamiento del producto
Precios y competencia
Marketing mix Tipos de canales
Análisis DAFO comercial
Distribución
Plan de marketing
Análisis interno y externo
Planes de acción
Elección y estrategias de los canales Publicidad y relaciones públicas
Promoción Presupuesto plan de marketing
Venta personal y promoción de ventas Marketing directo
Tipos de mercados
Investigación comercial
Marketing
La obtención de información
Marketing digital
Las 4 ps del marketing digital
Gamevertising Long tail
Marketing y sociedad
Marketing, ética y responsabilidad social
Marketing viral Modelo freemium
Marketing y responsabilidad medioambiental
Las subastas
El prosumer
Marketing I 1. Tipos de mercado. 2. La investigación comercial. 3. La obtención de la información. 4. El plan de marketing. 5. El análisis interno y externo. 6. El diagnóstico de la situación. 7. La fase estratégica del plan de marketing. 8. La segmentación del mercado. Estrategias postsegmentación. 9. El posicionamiento del producto. 10. La fidelización del producto. 11. El marketing relacional. 12. La estrategia funcional: el marketing mix. 13. Los planes de acción. 14. El presupuesto del plan de marketing.
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1. Tipos de mercado
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Los mercados se pueden clasificar desde el punto de vista del marketing en mercados de consumidores y de organizaciones.
Mercado de consumo
Mercado de consumo Necesidad
Lo componen las personas que compran bienes y servicios para su consumo personal. Su proceso de compra parte del concepto de necesidad (sentimiento de carencia de algo, unido al deseo de satisfacerla). Este sentimiento impulsa a la persona a informarse y analizar las posibilidades y opciones de compra.
información y análisis
Compra
Proceso de compra en el mercado de consumo
La pirámide necesidades de Abraham Maslow (1943) es un clásico del estudio de las necesidades humanas.
Autorrealización Estima
Las personas satisfacen primero las necesidades más básicas (respirar, comer, beber…), después desean sentirse seguros y vivir en un entorno estable. Cuando se encuentran saciados y seguros, surge la necesidad de pertenecer a un grupo y, más tarde, sentirse reconocidos y queridos. El último escalón lo compone el desarrollo personal.
Sociales Seguridad Fisiológicas
Jerarquía de necesidades de Maslow Mercado de organizaciones Integrado por las corporaciones que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la producción o revenderlos a otros.
Mercado organizacional Problema
Selección de proveedores
Tipos de mercado según la teoría microeconómica: Compra
Proceso de compra en el mercado corporativo
- Competencia perfecta (muchos vendedores, producto idéntico). - Competencia monopolística (muchos vend., prod. diferenciado) - Oligopolio (pocos vendedores) - Monopolio (un sólo vendedor)
2. La investigación comercial Los gustos de los consumidores se modifican constantemente y los mercados son cada vez más competitivos. Las empresas han de recopilar y analizar información de manera continua para enfrentarse a estos desafíos.
Fases de la investigación comercial Diseño de la investigación
100
La investigación comercial es el conjunto de procedimientos utilizados por la empresa para obtener y analizar la información necesaria para el plan de marketing.
Diseño de la
investigación
- Identificar el problema que se quiere investigar. - Diseñar el tipo de investigación que se realizará. - Formular las hipótesis a confirmar mediante el estudio. - Identificar las variables que se van a estudiar. Selección y recogida de datos
Recogida de
datos
- Escoger las fuentes que se utilizarán. - Elegir los procesos de obtención de los datos. - Diseñar y seleccionar la muestra. - Recoger los datos. Obtención de información útil - Editar, analizar y tratar estadísticamente los datos.
Obtención de
información
Interpretación de resultados y presentación de conclusiones - Elaborar el informe. - Presentar las conclusiones de la investigación.
Interpretación de
resultados
3. La obtención de información
101
Comienza con la selección de fuentes, que pueden ser internas o externas a la empresa. Si los datos se obtienen mediante investigación directa para ese estudio son fuentes primarias. Las fuentes secundarias son las que han sido obtenidas de otros estudios o estadísticas.
Métodos para obtener información primaria - Encuesta. Consiste en plantear una serie de preguntas. Puede realizarse personalmente o por algún medio de comunicación (teléfono, correo electrónico, web…). - Entrevistas a expertos. Extracción de información mediante consultas en materias concretas. Es muy empleado el método Delphi.
Método Delphi se utiliza para obtener información de expertos respecto a un tema concreto. Consiste en preguntarles individualmente; reunir sus aportaciones en un documento y volver a preguntarles en base a lo sintetizado en el documento.
- Observación. Estudio de la conducta de los consumidores, tienen una especial relevancia los paneles de consumidores. - Experimentación. El investigador analiza cómo reaccionan los consumidores a determinados cambios en variables como el lugar de venta, el precio, la forma…
El panel de consumidores Técnica de recogida de información a través de una muestra de población representativa, en la que se reflejan los datos de consumo en un cuestionario específico denominado diario de compras. La información proporcionada por este panel se basa en la tendencia, participación y posicionamiento de las marcas, así como en el perfil y comportamiento del consumidor a través de un análisis del acto de compra. Este estudio permite trabajar con muestras muy grandes y obtener información periódica de ellas. Su costosa estructura origina que sea realizado por institutos de investigación especializados, siendo imprescindible renovar y vigilar permanentemente a los componentes del panel.
El panel ACNielsen Entre los paneles de consumidores más destacados, está el elaborado por ACNielsen. Proporciona información fundamental sobre los consumidores de todo el mundo, recogiendo datos sobre la compra en más de 125.000 hogares. Sus primeros paneles en Estados Unidos datan de 1929. Los panelistas utilizan un lector óptico (HomeScan) para estudiar la cesta de la compra de los consumidores de un producto en términos de penetración, número de artículos, gasto total por visita y transferencia de compra.
4. El plan de marketing
102
Antes de lanzar un nuevo producto, las empresas planifican cuidadosamente los distintos aspectos: objetivos, estrategias, coste, duración, recursos necesarios, organización…
Plan de marketing es un documento formal en el que se estructura y detalla todo lo relacionado con la función de marketing de la empresa: análisis, planificación y ejecución.
Funciones
Fases del plan de marketing Análisis situación interna
- Facilitar la consecución los objetivos de la empresa (rentabilidad, beneficios, crecimiento, competitividad, imagen corporativa…). - Cohesionar al grupo humano de la empresa hacia la consecución de los distintos objetivos empresariales. - Concretar las estrategias y acciones del departamento de marketing y velar por su coherencia con la estrategia corporativa.
+
Análisis situación externa
1 ª FASE Diagnóstico situación empresa
Fase estratégica Objetivos Estrategias
cartera segmentación y posicionamiento
2 ª FASE
fidelización
Se estima que un 40% de las empresas españolas elaboran planes de marketing
marketing mix precio
producto posición promoción
Fase operativa
Contenido - Análisis y diagnóstico de la situación empresarial. - Definición de objetivos y elaboración de estrategias. - Desarrollo de las operaciones.
Planes de acción Priorización acciones Previsión de presupuesto y resultados
3 ª FASE
5. El análisis interno y externo
103
El análisis interno consiste en valorar si las estrategias de marketing que se están realizando, están contribuyendo a alcanzar los objetivos empresariales. Este análisis tiene como fin detectar las debilidades y fortalezas comerciales de la empresa. El análisis externo se compone del análisis del entorno y del análisis del mercado. Aunque la situación del entorno macroeconómico (crisis, expansión…) condiciona en general la actuación de todas las empresas y debe tenerse en cuenta, el elemento más determinante del análisis externo es el mercado en el que opera la empresa. -Estructura del mercado. Tamaño de la oferta, competidores, productos sustitutivos, canales de distribución… -Naturaleza del mercado. Estudio de los segmentos del mercado: tipología, perfil, situación, comportamientos de compra… -Dinámica del mercado. Evolución en el tiempo de los distintos aspectos del mercado relevante para la empresa.
Análisis interno La estrategia elegida… ¿es adecuada? Los planes de acción realizados… ¿son eficaces? ¿y eficientes?
Análisis externo Entorno macroeconómico (PIB, empleo, tipo de interés…). Análisis del mercado: estructura, naturaleza y dinámica. .
Implicaciones estratégicas del análisis del mercado Definir el
mercado relevante
Estrategias de marketing
Diagnosticar el
proceso de compra
Definir los
segmentos de mercado
Analizar el
comportamiento competidores
diseño del producto envase, precio, distribución estrategias de promoción
segmentación y posicionamiento
6. El diagnóstico de la situación. Es una síntesis del análisis de la situación interna y externa de la empresa. Se concreta en el denominado análisis DAFO. Del análisis externo se identifican las oportunidades y amenazas del entorno, que no pueden ser controladas por la empresa, y del interno las fortalezas y debilidades, que sí pueden ser modificadas. Debe intentar utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, y corregir sus debilidades para reducir las amenazas del entorno.
La ventaja competitiva
104
Diagnóstico de la situación
+
Análisis situación externa
DEBILIDADES
D A
AMENAZAS
FORTALEZAS
F O
OPORTUNIDADES
Análisis situación interna
El objetivo es convertir las fortalezas en ventajas competitivas y evitar que las debilidades se transformen en desventajas. Las empresas se esfuerzan en crear ventajas competitivas, pero para ser realmente efectiva una ventaja, debe ser difícil de igualar por la competencia y ofrecer la posibilidad de mantenerla en el tiempo
Controlables empresa
No controlables empresa
Análisis DAFO comercial - Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
Ventaja competitiva Ventaja que la empresa tiene respecto a los competidores. Puede ser ofrecer un producto del mismo valor que los competidores a un precio menor (ventaja comparativa en costes) u ofrecer un producto de mayor valor a un precio competitivo (ventaja comparativa en calidad-precio).
- Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos. - Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los sus objetivos. - Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
7. La fase estratégica del plan de marketing
105
En esta segunda fase, se define hacia dónde se quiere ir (objetivos) y a continuación cómo se va a llegar (estrategias).
La fijación de objetivos Definir los objetivos no es más que señalar hacia dónde queremos ir, las metas que deseamos alcanzar.
La estrategia de cartera Una vez concretados los objetivos a alcanzar, se define la estrategia de marketing: cómo lo vamos a hacer. Cuando la empresa se enfoca a lograr objetivos de crecimiento, podemos representar las distintas opciones en función de la novedad de los productos y mercados. - Estrategia de penetración de mercado. Se considera la más segura de las estrategias de crecimiento. Se puede lograr atrayendo clientes de la competencia o consiguiendo que nuestros clientes aumenten su volumen de compras. - Estrategia de desarrollo de nuevos productos. Incorporación de nuevos productos a la oferta de la empresa, dentro de un mercado ya conocido. Pueden ser modificaciones de color, tamaño, forma…que adapten anteriores productos de la empresa a las nuevas necesidades de los clientes. - Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. Expansión geográfica del mercado o búsqueda de nuevos segmentos adaptando ligeramente los productos actuales. - Estrategia de diversificación. Es una estrategia de mayor riesgo que las anteriores, ya que consiste en el lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que no se está presente, por lo que la empresa no tiene experiencia ni en el producto, ni en el mercado.
Tipos de objetivos Cuantitativos: ▲cuota de mercado, ▲volumen de ventas, ▲rentabilidad Cualitativos: ▲imagen y reputación del producto o de la empresa.
Productos actuales
Productos nuevos
Mercados actuales
Penetración mercado
Desarrollo nuevos productos
Mercados nuevos
Desarrollo nuevos mercados
Diversificación
Estrategia de crecimiento de cartera de productos (matriz de Ansoff)
8. La segmentación del mercado Una vez elegida la estrategia en relación a la cartera (el producto y el mercado al que se dedicará), la empresa estudiará ese mercado concreto para escoger en qué segmentos estratégicos se centrará y cómo posicionará sus productos.
Criterios de segmentación Segmentar un mercado es dividirlo en partes homogéneas, de forma que cada parte tenga características comunes. Esta partición se puede establecer mediante diversos criterios: - Criterios sociodemográficos (sexo, edad, nivel de estudios…). - Criterios socioeconómicos (ingresos, consumo, clase social…). - Criterios psicográficos (personalidad, valores, estilo de vida…).
106
El mercado se compone de consumidores muy diversos
Las empresas lo estudian para conocerlo mejor
. . ............... .... . . . . ... . . .... .. .. . ... ....................................................................... ... ... ..... ............... ..................... ..... .. ....... ..... ............. ... ....................... ........................ . ................. ........... ....... ................. ...... ......... . . .... ...... . .... ...... ....... . .. . .. .. . . .. ..................................................................... .. . . .. .. .. ..... ... ... . . . . .. .. .. . .. ... ... ... . . . . ... ... .. . . .... .. .. . ... . Por lo que lo dividen en segmentos homogéneos siguiendo diversos criterios
Target o público objetivo: segmento del mercado al cual la empresa dirige sus esfuerzos de marketing. .
Los objetivos de la segmentación pueden ser: - Hallar los segmentos de mayor rentabilidad para la cartera actual de productos. - Identificar segmentos que presentan oportunidades de negocio no explotadas (nichos).
La estrategia postsegmentación
107
Una vez segmentado el mercado, se pueden seguir tres tipos de estrategias - Diferenciada. La empresa se dirigirá a cada segmento de mercado con una estrategia diferente. - Indiferenciada. Aunque ha detectado diversidad de clientes y de necesidades, se dirigirá a todos con idéntica estrategia. - Concentrada. La empresa concentra sus esfuerzos en unos segmentos determinados.
El marketing de nichos
Estrategia indiferenciada: misma estrategia para todos los segmentos
“El marketing concentrado o marketing de nichos es una estrategia especialmente atractiva cuando los recursos de la empresa son limitados. En vez de concentrarse en una pequeña parte de un gran mercado, la empresa se centra en una mayor parte de uno o unos pocos segmentos o nichos más pequeños. Por ejemplo, Oshkowh Truck es el mayor productor del mundo de furgonetas de rescate para los aeropuertos y hormigoneras de carga frontal. Tetra vende el 80 por ciento del pescado tropical del mundo y Steiner Optical captura el 80 por ciento del mercado de los prismáticos militares del mundo.” Kotler
Estrategia diferenciada: distinta estrategia para cada segmento
Estrategia concentrada: concentración de esfuerzos estratégicos sólo en algunos segmentos.
9. El posicionamiento del producto
108
La estrategia de posicionamiento consiste en definir con qué imagen queremos que nos perciban los consumidores. Se debe definir antes de realizar la estrategia de marketing mix y los planes de acción, para que sean coherentes con la imagen del producto que se quiere transmitir. Las empresas deben posicionar sus productos basándose en sus puntos fuertes: calidad, servicio, imagen…
Posicionamiento: lugar que una marca o producto ocupa, frente a sus competidores, en la mente del consumidor.
El posicionamiento consiste en destacar los atributos distintivos del producto, las características que favorecerán que los consumidores lo prefieran a los de la competencia.
El reposicionamiento implica cambiar la identidad de un producto, en relación a la identidad de los productos de la competencia, en la mente colectiva del mercado objetivo.
La credibilidad es importante para que la propuesta de valor de la empresa tenga efectos en la mente del consumidor
La batalla por la mente del consumidor En un momento en el que el mercado pasaba de una era de productos hacia una era de imágenes y comunicación, los publicistas Ries y Trout (1972) introdujeron el concepto de posicionamiento: ganarían las empresas que mantuvieran una posición clara en la mente de los consumidores.
¿Qué imagen queremos tener en la mente del consumidor?
?
En “Las 22 leyes inmutables del marketing” (1993) dedican algunas al posicionamiento: - Ley de la mente: es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. - Ley de la percepción: el marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones. - Ley del enfoque: el principio más poderoso es poseer una palabra en la mente de los consumidores.
Cliente
10. La fidelización de los clientes
109
Hace diez años estimaban que era cinco veces más caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y además, un cliente insatisfecho contaba su mala experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferación de los foros de opinión en internet este impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son más las empresas que se plantean objetivos de fidelización. El valor y la satisfacción del consumidor Los clientes satisfechos suelen ser clientes leales: la clave para establecer relaciones duraderas con ellos es crear valor y satisfacción. El cliente cada vez que compra realiza un análisis sopesando los distintos beneficios y costes de cada producto. De esta forma percibe y valora de forma distinta los productos ofertados en el mercado, eligiendo finalmente el producto con el que cree obtendrá un mayor valor. Una vez que el producto es consumido se origina una satisfacción, que es la que determina la fidelización. Las empresas son muy conscientes de todo esto y calculan el valor del tiempo de vida del cliente: el valor de todo el flujo de compras que realizará durante el tiempo que sea cliente de la empresa.
Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa promete proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Valor percibido por el cliente: valoración que realiza el cliente de los beneficios que obtiene de una oferta del mercado, respecto a las ofertas de la competencia. Satisfacción del cliente: grado en que el rendimiento percibido se ajusta a las expectativas.
Satisfaccion y expectativas El cliente compara la satisfacción obtenida con las expectativas generadas por la propuesta de valor de la empresa.
Empresa
Cliente
Para no causar frustración, las empresas inteligentes proponen únicamente lo que pueden satisfacer.
Propuesta de valor
Valor percibido
Expectativa
Valor realizado
Satisfacción
Satisfacción ≥ expectativas → probable que cliente repita Satisfacción < expectativas → probable que cliente no repita La empresa automovilista Lexus estima que un cliente leal y satisfecho representa unas ventas a lo largo de su vida de unos 500.000 euros (valor del tiempo de vida).
Fidelización
11. El marketing relacional (CRM) El marketing relacional se ocupa de intentar crear relaciones adecuadas con clientes adecuados. La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo, ya que los distintos tipos de clientes requieren distintas estrategias de relación. Los principales aspectos del CRM son: - Orientar la actividad de la empresa alrededor de los clientes. - Conocer el valor que tiene cada cliente para la empresa. - Dedicar más esfuerzo en conservar los clientes más rentables. - Obtener la mayor información posible de los clientes con el fin desarrollar productos valiosos y atractivos.
Gestión de relaciones con el cliente: proceso global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes mediante la entrega de un valor superior y una mayor satisfacción
Aunque es frecuente pensar que el cliente satisfecho sea fiel a la empresa, no siempre es así. El mercenario es el tipo de cliente que más abunda, y la empresa debe valorar si le es rentable aumentar sus vínculos con él. El apóstol es el cliente perfecto, y suele transmitir una imagen muy favorable de la empresa en su entorno.
Fidelidad
Escasa rentabilidad Elevada rentabilidad
Desconocidos menor potencial de beneficio
Clientes a largo plazo Lapas escaso potencial de beneficio
Mariposas
Amigos de verdad
alto potencial de beneficio
máximo potencial de beneficio
Grupos de relaciones con los clientes (Reinartz y Kumar 2002)
No Satisfacción
Clientes a corto plazo
No
Sí
Sí
Terrorista
Rehén
insatisfecho e infiel
insatisfecho pero fiel
Mercenario satisfecho pero infiel
Apóstol satisfecho y fiel
Relación entre satisfacción y fidelidad de los clientes (Huete 1997)
12. La estrategia funcional: el marketing mix
111
Consiste en seleccionar las herramientas de marketing que en cada caso concreto resulten más eficaces para lograr los objetivos marcados. Esta combinación de herramientas es el marketing mix, una gran cantidad de variables que se suelen agrupar en torno a cuatro grandes áreas: el producto, el precio, la distribución y la promoción.
Marketing mix: conjunto de instrumentos controlables de marketing (producto, precio, distribución y promoción) que la empresa combina para lograr sus objetivos de marketing. .
Son conocidas por las 4Ps (Product, Place, Price and Promotion), siendo enunciadas por Jerome McCarthy en los años 60.
producto
Producto: combinación de bienes y servicios que ofrece la empresa. Características, servicios, diseño, calidad, nombre, logotipo, envase, marca…
Distribución: actividades que logran que el producto esté disponible. distribución
¿Qué vendo?
precio
.
¿Cuánto pagarán por él?
¿Cómo se los haré llegar?
Promoción: actividades que comunican las ventajas del producto y persuaden a los clientes objetivo para que lo compren.
Precio: cantidad de dinero que el cliente tendrá que pagar para obtener el producto. Estrategias de precios, créditos, período de pago, descuentos…
Canales, localización puntos de venta, transporte, logística…
promoción
Publicidad, relaciones públicas …
¿Cómo lo conocerán?
13. Los planes de acción La estrategia debe traducirse en acciones concretas para que la empresa logre los objetivos previstos. Si durante el desarrollo del plan de marketing se van diseñando las piezas del puzle, ahora es el momento de colocarlas adecuadamente y completar la figura.
producto
Tipos de acciones concretas del plan de marketing: distribución
precio
- Producto. Nuevas marcas, ampliación o modificación gama, cambio de envase o calidad… - Precios. Modificación precios, descuentos, condiciones de venta…
promoción
- Distribución. Cambios en los canales, mejoras en la logística, modificación rutas de venta… - Promoción. Campañas concretas, contacto directo clientes y usuarios… .
Hemos allanado el terreno, realizados los estudios técnicos…y ahora es el momento de las acciones concretas: ¡manos a la obra!
Urgencia
.
La ejecución La empresa debe planificar y controlar cómo se ejecutan los planes de acción. La matriz de Eisenhower es una herramienta que permite priorizar las decisiones estratégicas y los planes de acción atendiendo a su importancia y urgencia.
Importancia
Alta Alta Baja
Baja
Acciones prioritarias Vigilancia estratégica implementación y control
analizar aumento de urgencia
Trasladar su realización a niveles operativos de la empresa
"No pasa nada" si no se ponen en marcha
Matriz Eisenhower de priorización de planes de acción
14. Presupuesto del plan de marketing
113
Al final todo tiene que traducirse a euros: cuantificar los gastos y los ingresos previstos para evaluar el éxito o fracaso del plan de marketing.
Fases de elaboración:
Evaluación del mercado potencial
Objetivo de cuota de mercado
Política de precios
Objetivo de cifra de ventas
- Se estudia y estima el mercado potencial de la empresa, estableciéndose el objetivo de cuota de mercado en función de competidores y productos sustitutivos. - Una vez fijada la política de precios se obtiene la cifra de ventas prevista. - El margen bruto se halla descontando los costes directamente imputables a la fabricación del producto (proporcionales). Si también deducimos los costes de estructura (fijos) se determina el margen disponible para el marketing y el beneficio.
-
Costes directos y de estructura
Costes de distribución
+
- Restando el coste estimado del marketing se obtiene el objetivo de beneficio, que tiene que ser coherente con el objetivo de cuota de mercado establecido.
-
Coste del marketing
Costes de promoción
Inversiones en marketing
Objetivo de beneficio
El control del plan de marketing Rendimiento Aumento de valor y satisfacción del cliente
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos marcados. Tipos de control: - Control de los objetivos generales. Verificar si han sido alcanzados. - Control de la rentabilidad. Comprobar cómo está ganando dinero la empresa. Las empresas intentan medir el retorno de la inversión en marketing con el seguimiento de distintos indicadores como la sensibilidad a la marca, ventas, cuota de mercados… - Control de eficiencia. Examinar el aprovechamiento de los recursos empleados.
Retorno de la inversion
- Control estratégico. Valorar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado.
Marketing II 1. El producto. El ciclo de vida del producto. 2. Estrategias de marca (branding). 3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia. 4. La distribución. Tipos de canales de distribución. 5. Estrategias de elección de canales. 6. La promoción. Publicidad y relaciones públicas. 7. Venta personal y promoción de ventas. 8. Marketing directo. 9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital. 10. Prosumer. Subastas. 11. Modelo Freemium. Long Tail. 12. Marketing viral. Gamevertising. 13. Marketing, ética y responsabilidad social. Marketing y sociedad. 14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.
114
1. El producto
115
El producto es la combinación de bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado.
Componentes del valor de un producto
Producto aumentado
- Beneficio central: atributos que tiene el producto que sirven para solucionar los problemas del cliente. ¿Qué está comprando realmente el consumidor?
Cumplimiento y reconocimiento
- Producto real: diseño y desarrollo del producto para que cumpla su función básica.
Producto real Características
Nombre de la marca
- Producto aumentado: solución completa que aumenta la utilidad y proporciona la experiencia más satisfactoria.
Servicios posventa
Beneficio central
Diseño
Nivel de calidad
Decisiones sobre el producto
Envase Instalación
- Atributos del producto. Calidad, características, estilo y diseño. - Estrategia de marcas (branding). La marca es una parte importante del producto, por lo que la creación de marcas añade valor al mismo, ya que ayuda a los consumidores a identificar productos que puedan interesarlos. - Envase (packaging). Ha pasado de tener únicamente la función de almacenar y proteger, a convertirse en una herramienta imprescindible de marketing. Los consumidores exigen el uso de envases sostenibles con el medio ambiente.
Garantía
Los tres niveles del producto
(Kotler 2008)
- Etiquetado. Identifica al producto y a la marca, describe características y en ocasiones lo promociona.
Marca: un nombre, un término, un símbolo, un diseño, o una combinación de los anteriores que identifica los productos o servicios de un vendedor, o grupo de vendedores, y que los diferencia de los competidores. Kotler
- Servicios de apoyo al producto. Los servicios de apoyo antes y después de la compra, cada vez tienen más peso en el valor total de un producto.
Envase (packaging): actividades de diseño y producción del envase o envoltorio de un producto.
Atributos del producto
Creación de la marca
Envase
Decisiones sobre el producto
Etiquetado
Servicio de apoyo al producto
El ciclo de vida de un producto
116
Ventas y Beneficios (€)
Fases del ciclo vital de un producto típico:
- Nacimiento y desarrollo. Fase previa a la salida al mercado, la empresa invierte dinero en desarrollar la idea. Sólo existen gastos, no hay ningún ingreso.
Nacimiento y desarrollo
Introducción
Crecimiento Madurez
Declive y desaparición
- Introducción en el mercado. Comienzan las ventas pero tardan en aparecer los beneficios, debido a los elevados gastos en promoción y publicidad. Ventas
- Crecimiento. El producto es aceptado: ventas y beneficios aumentan.
Decisiones sobre el producto
- Madurez. El crecimiento de ventas y beneficios se ralentiza hasta llegar a un máximo. Después comienza el descenso.
0
- Declive y desaparición. Caída de presencia en el mercado, disminución continua de ventas y beneficios hasta que la empresa decide retirarlo.
- Estrellas: rápido crecimiento y alta participación en el mercado. Son líderes en el negocio, exigen y generan grandes cantidades de efectivo. Una vez que se frena el ritmo de crecimiento se pueden convertir en vacas lecheras.
Tasa de crecimiento del mercado
Participación de la empresa en la cuota de mercado
Alta
Baja
Baja
Estrella altas inversiones-altos ingresos
Vaca
Incógnita altas inversiones-bajos ingresos
Perro
Tiempo La matriz BCG define varios tipos de productos:
Ciclo de vida: evolución de las ventas y beneficios de un producto a lo largo de su vida.
Alta
Beneficios
Retirada del mercado
- Vacas lecheras: crecimiento y participación altos en el mercado. Suelen requerir inversiones bajas y siguen manteniendo altos rendimientos. Frecuentemente son el sustento de muchas empresas. - Perros: crecimiento y participación bajos en el mercado. Si no generan liquidez suele ser más rentable retirarlos.
bajas inversiones-altos ingresos bajas inversiones-bajos ingresos
Matriz crecimiento-participación
(Boston Consulting Group 1970)
- Incógnitas: alto crecimiento y baja participación en el mercado. Requieren altas inversiones pero generan poco beneficio, pueden convertirse en estrellas o ser retirados.
2. Estrategia de marca (branding)
117
Para muchas empresas la marca es su activo más importante, por lo que su gestión es crítica.
Capital de marca: efecto positivo que tiene en la respuesta de los consumidores el hecho de conocer y valorar una marca.
Las decisiones respecto a la marca son: - Posicionamiento
No existe demanda
Continuamente las empresas comunican su posicionamiento a los consumidores. Éste puede estar basado únicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio) o fijarse en función de valores y creencias (nivel alto). - Elección de nombre
Umbral superior
Valor percibido por el cliente
Es recomendable elegir nombres cortos, fáciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser fácilmente traducibles e interpretables. Precio
- Patrocinio El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le ponen su propia marca (marca blanca o marca de distribuidor).
Umbral inferior
Coste de producción
- Desarrollo En la fase de desarrollo de su marca, la empresa puede realizar: extensión de línea (ampliar la marca a productos similares a los existentes), extensión de marca (ampliar la marca a una nueva categoría de productos), marcas nuevas y múltiples (marcas nuevas para categorías nuevas o marcas distintas para categorías existentes)
No existe oferta
Posicionamiento
Atributos Beneficio Valores y creencias
Elección del nombre
Efectivo y global
Patrocinio
Desarrollo
Marca del fabricante
Extensión de línea
Marca del distribuidor
Extensión de marca Marcas nuevas y múltiples
Nombre de la marca
Categoría del producto Existente
Nuevo
Existente
Extensión de línea
Extensión de marca
Nuevo
Marcas múltiples
Nuevas marcas
Estrategias de desarrollo de la marca
3. El precio
118
La fijación del precio de un producto es el origen de los ingresos, la única variable del marketing mix que no implica un coste. Su relevancia para la empresa es vital por: - Es decisivo para obtener beneficios. - Se convierte en muchos casos en el factor determinante de compra. - Origina profundos efectos psicológicos en los compradores.
Los umbrales del precio El precio que cobrará la empresa se encontrará entre dos márgenes. Por una parte no puede cobrar un precio superior al valor que percibe el cliente, ya que no existiría demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo que el precio debe ser superior al coste de producción, ya que de otra forma no existiría oferta.
¿Partimos del valor o del coste? La empresa puede fijar el precio en función del coste: diseña un producto, calcula sus costes, establece un precio y el departamento de marketing convence al consumidor de que el producto “vale” ese precio. Otra estrategia es fijarlo en función del valor: estudia las necesidades del cliente y el valor que le daría a satisfacer esas necesidades, se determina el precio en relación a ese valor y se ajustan a ese precio el diseño y costes del producto Fijación del precio en función del coste Producto
Clientes
Coste
Valor
Precio
Precio
Valor
Coste
Fijación del precio en función del valor
Clientes
Producto
Fijar los precios en función del valor implica partir de las percepciones que tiene los compradores del valor. Fijarlos en función del coste es partir de los costes de producción, distribución y venta.
Estrategias de precios
119
El precio de un nuevo producto puede seguir dos principales estrategias: - Penetración. La empresa fija un precio reducido con el fin de alcanzar un gran número de consumidores y aumentar su cuota de mercado. - Descremación. La empresa vende menos cantidad pero a un precio muy alto. Al fijar un precio elevado se apunta a las capas de consumidores que están dispuestos a pagar más. Es la estrategia habitual con producto innovador y sin sustitutos cercanos de calidad.
Estrategia de precio y ciclo de vida del producto El precio de un producto sufre variaciones a lo largo de su vida, podemos representar su evolución gráficamente:
Ventas y Beneficios (€) No hay precio Nacimiento y desarrollo
Precio alto Introducción
Precio bajo
Precio medio
Crecimiento Madurez
Precio bajo Declive y desaparición
En la fase de crecimiento el producto ya es conocido y las empresas compiten ajustando precios e intentando ganar cuota de mercado. Ventas
0
En la fase de introducción, las personas que compran los productos innovadores suelen tener más insensibilidad al precio, por lo que asumen bien precios elevados.
En la fase de madurez el precio se fija en un valor medio y estable, que será el precio habitual del producto.
Beneficios
Tiempo
Precios y ciclo del producto
En la fase de declive la única forma de evitar incurrir en pérdidas es reducir precios y márgenes, llegando a un límite en el que no es rentable ofrecer el producto.
Precios y competencia
120
Un elemento determinante para fijar el precio puede ser la competencia en el sector: - La empresa fija un precio inferior al de la competencia. El fin puede ser aumentar la cuota de mercado o compensar una diferencia negativa de calidad respecto la competencia. En otras ocasiones puede ser la estrategia de la empresa más fuerte para eliminar competencia. - La empresa fija un precio similar al de la competencia. Se suele dar en mercados con productos homogéneos dominados por una empresa líder que marca el precio de referencia. También puede provenir de pactos ilegales de precios (explícitos o implícitos) típicos de modelos de mercado oligopolistas. - La empresa fija un precio superior al de la competencia. Esta estrategia sólo es sostenible si realmente el consumidor percibe un valor superior en el producto, respecto a lo ofrecido por la competencia.
Reacciones ante los cambios de precio En un mundo cada vez más abierto y competitivo la estrategia de precios se ha vuelto muy dinámica y las empresas continuamente revisan sus posiciones en función de los movimientos de la competencia.
Nos afecta negativamente
Competidor baja el precio
beneficio
cuota de mercado
Reacciones a cambios de la competencia
Psicología de los precios El consumidor percibe como más rebajados los precios finalizados en nueve. Esta medida pierde eficacia si se utiliza de forma masiva. .
La estrategia de la garantía de igualación de precios
Internet ha facilitado la comparación de precios, pero muchos consumidores no quieren o pueden estar constantemente contrastándolos. Algunas empresas para ganarse la confianza del consumidor, garantizan el pago de la diferencia si el consumidor encuentra un establecimiento que venda más barato.
Medidas de reacción precio valor percibido calidad
precio
Si la empresa se ve afectada por una política agresiva de precios, se planteará las siguientes estrategias: - Reducción de precios. Puede derivar en una guerra de precios, la empresa debe valorar si tiene una estructura de costes más eficiente para imponerse. - Mantener el precio pero aumentar el valor percibido por los clientes. - Aumentar la calidad y subir el precio para diferenciarse de la competencia. La subida del precio es para compensar la reducción de márgenes por la inversión.
4. La distribución
121
Las empresas se asocian con otras en cadenas más o menos largas que permiten el acercamiento del valor al cliente.
Canal de distribución: ruta a través de la que los fabricantes ponen a disposición de los consumidores los productos.
El intermediario crea valor El aumento del coste consecuencia de la utilización de canales de distribución, se justifica por el valor creado. Si la empresa utiliza un sistema de marketing directo con los consumidores, el número de contactos necesarios se multiplica. La utilización de un intermediario reduce el número de contactos necesarios, ahorrando considerablemente los costes de llevar el producto a cada consumidor. Al lograr que los productos estén disponibles para los consumidores, los miembros del canal de distribución crean valor, eliminando las diferencias de tiempo, lugar y propiedad Funciones de los canales de distribución:
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
El intermediario
Empresa
Empresa
Cliente
crea valor
Cliente
Número de contactos =3*3 = 9
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
Número de contactos con intermediario 3+3 = 6
- Acercar el producto al consumidor. El canal alcanza lugares que no serían rentables para el productor. - Establecer contacto directo con el consumidor. Ofrecen servicios de valor añadido: posventa, financiación a medida… - Informar a los consumidores sobre características de los productos y a los fabricantes sobre la situación del mercado y la demanda actual. - Financiar la adquisición de los productos y el coste de puesta en funcionamiento del canal. - Reducir los costes mediante la disminución del número de contactos y el empleo de economías de escala. - Negociar. Intervienen en la fijación de precios finales al consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo sus condiciones. - Asumir los riesgos propios de realizar la labor de intermediación.
Tipos de canales de distribución
122
Las empresas utilizan diferentes canales para acercar su producto a los consumidores.
Productor
Productor
Productor
Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta directa a los consumidores. Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a consumidores industriales.
Mayorista
El canal directo no tiene intermediarios, la empresa vende directamente al consumidor controlando todo el proceso. Minorista
Minorista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Directo
Corto
Largo
En el canal corto aparece el minorista y en el canal largo se le suma el mayorista. Algunas empresas deciden emplean únicamente un tipo de canal, mientras otras optan por una estrategia multicanal.
Productor
El sistema vertical de distribución Es una estructura en la que productores, mayoristas y minoristas operan como un servicio unificado. Se puede originar porque uno de las empresas del canal es la propietaria, o ejerce un gran control sobre los demás miembros. Se pueden distinguir los siguientes tipos de sistemas verticales:
Mayorista
Minorista
- Corporativo. Única propiedad de las fases de producción y distribución (Inditex o Luxottica). - Contractual. Empresas independientes unidas y coordinadas mediante contratos. La franquicia es un modelo frecuente, pero no el único de sistema vertical contractual. - Administrado. Una empresa grande con mucho poder de negociación controla todo el canal, sin necesidad de ser propietaria, ni de existencia de contratos explícitos.
Consumidor
Sistema vertical
5. Estrategia de elección de los canales
123
Decidir bien el canal es de gran importancia para la empresa, ya que el mejor producto puede fracasar si no tiene una distribución adecuada. La elección está condicionada por múltiples factores, algunos importantes son: - Características de los consumidores. La empresa valora cómo es su público objetivo y qué necesidades tiene. En la elección del canal se sopesan los costes de satisfacer esas necesidades y las expectativas de los clientes en cuanto al precio. - Características de los productos. Productos perecederos o frágiles requieren canales muy distintos a bienes como electrodomésticos o automóviles. - La competencia. Se podrán utilizar o no, los mismos canales empleados por la competencia, en función de la estrategia de la empresa o del tipo de producto.
La “estrategia Ferrero” Cuando llega el verano, Ferrero opta, por retirar unos meses sus bombones del mercado (Ferrero Rocher y Mon Cheri) y reponerlos en otoño. Tanto en el momento de la retirada, como en el de la reincorporación la empresa aprovecha para hacer campañas de comunicación transmitiendo la importancia de conservar el 100% de la calidad del producto
Las estrategias de distribución En función de los medios utilizados (número de intermediarios) la empresa puede definir tres tipos de estrategias: - Distribución intensiva. Oferta del producto en el mayor número de puntos de venta posibles. Se emplea con productos masivos de consumo (bebidas, alimentación...), con el fin de que estén disponibles en el lugar y en el momento requeridos. - Distribución exclusiva. Concesión de la distribución a un número muy limitado de intermediarios. Frecuente en productos de lujo (automóviles, ropa...) tiene como objetivo un mayor control del proceso y obtener mayores márgenes mediante la potenciación de la imagen de marca. - Distribución selectiva. Distribución mediante un número seleccionado de intermediarios en función de sus capacidades y servicios de valor añadido. La empresa intenta obtener algunas de las ventajas de la distribución exclusiva, sin renunciar a alcanzar una gran presencia en el mercado. Es una forma muy habitual en electrodomésticos, muebles, televisores…
Distribución exclusiva
Distribución selectiva
Distribución intensiva
número muy limitado intermediarios mejor imagen, mayor control y margen
selección de intermediarios presencia y control
número máximo de intermediarios mayor disponibilidad y difusion
6. La promoción
124
La empresa crea un producto que satisface las necesidades del cliente, le fija un precio adecuado y lo pone a su disposición. La etapa final del proceso es comunicarle su existencia y persuadirle para su compra.
Venta personal
Publicidad
Para comunicar su propuesta de valor, utiliza diversas herramientas: - Publicidad. Comunicación no personal pagada por una empresa identificada, con el fin de presentar y promocionar sus productos. Promoción de ventas
- Promoción de ventas. Acciones a corto plazo para impulsar la compra.
Informar, persuadir y recordar
Relaciones públicas
- Relaciones públicas. Construcción de buenas relaciones para crear una imagen corporativa positiva. Marketing directo
- Venta personal. Actuaciones de los vendedores de la empresa (fuerza de ventas), para establecer relaciones con clientes y cerrar ventas.
Herramientas de la comunicación de marketing integral
- Marketing directo. Contacto sin intermediarios con los clientes, con el fin de obtener respuestas inmediatas y crear una relación duradera.
La comunicación de marketing integral (CMI), intenta transmitir un mensaje claro, coherente y atractivo sobre la organización y sus marcas, integrando y coordinando todos sus canales de comunicación.
Estrategias del mix de comunicación - Estrategia “push”. La empresa “impulsa” el producto mediante actividades dirigidas a minoristas y mayoristas del canal, que lo ofrecerán y promocionarán a los clientes finales. Empleo de venta per. sonal y de promoción comercial. - Estrategia “pull”. La empresa dirige su marketing de comunicación hacia el cliente final, con la esperanza de que demanden su producto a los intermediarios (la demanda “tira” del producto a través del canal). Las herramientas utilizadas son la publicidad y la promoción.
Productor Actividades de marketing
Productor
Demanda
Mayoristas y minoristas Actividades de marketing
Mayoristas y minoristas
Demanda
Consumidor
Consumidor
Estrategia "push"
Estrategia "pull"
Actividades de marketing
Publicidad y relaciones públicas
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La publicidad intenta, de una forma impersonal y pagada, informar, persuadir y recordar a los consumidores que existe un producto.
Definir los objetivos
¿Qué queremos lograr?
- Definición de objetivos. Deben de ser coherentes con los del plan de marketing, basados en el posicionamiento elegido por la empresa y enfocados al segmento de mercado seleccionado. - Fijación del presupuesto. Estimación de la cantidad que debe asignar la empresa para alcanzar los objetivos propuestos. Se deben tener en cuenta factores como el ciclo de vida del producto, la competencia del sector y los resultados y objetivos perseguidos.
Presupuestar
¿Cuánto nos costará?
- Mensaje y medios. Los consumidores al comprar un producto buscan adquirir bienestar y experiencias, por lo que cada vez se fijan más en los beneficios de un producto y menos en sus características concretas. Se analizará cuál es el medio más eficaz para contactar con el público objetivo de la campaña publicitaria. - Evaluación. La eficacia se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.
La publicidad se utiliza para promover la imagen del producto y de la marca, mientras que las relaciones públicas tienen como fin mejorar la imagen corporativa de la empresa.
El merchandising es la publicidad realizada en el punto de venta mediante carteles, pancartas, folletos…
Elegir mensaje y medios
Evaluar resultados
Favorece el impulso de compra pero puede crear saturación.
¿Cómo lo haremos?
¿Lo hemos logrado?
El proceso publicitario
Las relaciones públicas No tienen como objetivo inmediato lograr ventas, se encargan de crear un clima favorable y mejorar la imagen corporativa: - Relaciones directas con los medios de comunicación. Notas y ruedas de prensa, entrevistas, reportajes... - Patrocinio y mecenazgo. Financiación de acontecimientos de carácter cultural, deportivo, social, educativo… El patrocinio busca más el objetivo comercial y de imagen, mientras el mecenazgo tiene fines más altruistas. - Relaciones con instituciones públicas. Las empresas se relacionan de forma continua con todo tipo de organismos públicos.
7. Venta personal y promoción de ventas La empresa se relaciona “cuerpo a cuerpo” con los clientes mediante la venta personal, que es la relación de los vendedores con los clientes potenciales.
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Venta personal: Brazo interpersonal del mix de comunicación. Kotler
La venta personal se realiza mediante la fuerza de ventas. Etapas del proceso de venta: - Prospección. Los vendedores deben buscar activamente a los clientes potenciales adecuados. Una vez determinados, deben clasificarlos en función de parámetros como la capacidad financiera, localización…con el fin de poder discriminar, entre los clientes potenciales de interés y los que no lo son. - Precontacto y contacto. Antes de la toma de contacto, los vendedores deben recabar toda la información relevante con el fin de diseñar la mejor estrategia. - Aclaraciones y negociación. Una vez presentado el producto, el vendedor aclara todas las dudas que le planteen y se inicia un proceso de negociación en lo relativo a precios, descuentos y condiciones del servicio. - Seguimiento posventa. Si la venta se cierra, el vendedor realiza tareas de asesoramiento y resolución de problemas, para aumentar la satisfacción del cliente y lograr su fidelización.
La promoción de ventas Son acciones concretas a corto plazo para incentivar la compra de un producto: - Carácter temporal. Está claramente acotada, no es una oferta permanente. - Busca reacción. Es un medio de acción a corto plazo que busca una respuesta inmediata. - Coherente con los objetivos del plan de marketing. A corto plazo no significa improvisada, ni aislada del resto de la planificación.
Prospección
Precontacto y contacto
Aclaraciones y negociación
Seguimiento posventa
Identificación de los clientes potenciales
Indagación sobre el cliente potencial Primera reunión
Resolución de dudas Fijación de precios y condiciones
Asesorar y solucionar problemas Buscar fidelización
El proceso de venta personal
Herramientas de la promoción de ventas: -Destinadas al consumidor. Premios, sorteos, cupones, descuentos, muestras… -Destinadas a los distribuidores. Productos gratuitos, descuentos, concursos… -Destinadas al mercado corporativo. Ferias, convenciones, concursos de ventas…
8. El marketing directo: la comunicación “uno a uno”
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La saturación de la publicidad en los medios tradicionales y la necesidad de medir con más exactitud la rentabilidad de las estrategias de comunicación, han motivado que las empresas hagan más esfuerzos en desarrollar un contacto directo con sus clientes. Ventajas del marketing directo
Catálogos
Mailing
Para los compradores el marketing directo es cómodo, fácil, privado, inmediato e interactivo. Además el consumidor tiene mayor control, escogiendo el grado de profundidad en el que quiere conocer un producto. Para los vendedores es un método flexible, con costes bajos, muy eficiente e ideal para crear relaciones con los clientes.
Formas de marketing directo Las empresas emplean distintos soportes para establecer el contacto directo:
Buzoneo
Marketing directo Publicidad de respuesta directa
Telemarketing
Medios interactivos
Formas de marketing directo
- Mailing. También llamado “correo directo”, consiste en enviar de forma personalizada información publicitaria por correo postal o electrónico. El uso de correo masivo no deseado “spam” (“correo basura”), puede perjudicar la imagen de la empresa. - Buzoneo. A diferencia del mailing no se conoce el nombre ni la dirección del consumidor, por lo que se realiza de forma masiva. - Catálogos. Utiliza catálogos impresos, en vídeo o electrónicos. Curiosamente, recientes investigaciones apuntan a que los clientes que reciben los catálogos impresos en sus domicilios, realizan, a continuación muchas compras on-line de esos productos anunciados. - Telemarketing. Es la utilización del teléfono para vender directamente a los clientes. Cuando es excesivo e involuntario, el consumidor lo percibe como “llamada basura”. - Publicidad de respuesta directa. Uso de anuncios en televisión, internet, radio…en que se facilita un número de teléfono y se trata de persuadir al consumidor a que llame inmediatamente (teletiendas, canales comerciales…). - Medios interactivos. En los últimos años el marketing directo ha sufrido una revolución con el marketing por teléfono móvil (SMS, MMS…) y las descargas de audio (podcast) y vídeo (vodcast) en dispositivos electrónicos portátiles.
9. El marketing digital
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El entorno digital ha sufrido una revolución: hemos pasado del Web 1.0, época en que los internautas eran meros espectadores y consumidores, a la filosofía Web 2.0, en la que el usuario crea y comparte contenidos. Este cambio cualitativo, unido a la proliferación de las redes sociales, ha supuesto una transformación completa de la manera de entender muchos aspectos del marketing. Marketing directo
Visiones del marketing digital Para algunos autores como Kotler, el marketing online es un subconjunto del marketing directo, subconjunto del mix de comunicación, que pertenece a la herramienta de promoción del marketing mix. Enfoques más actuales resaltan la importancia de lo digital, viendo a la parte online del marketing, no como una pequeña parte del plan de marketing tradicional, sino como un plan distinto pero integrado. La integración de ambos planes es el blended marketing.
Plan de marketing digital
Plan de marketing tradicional
Marketing on line
Visión tradicional
Visión blended marketing
Blended marketing = marketing online + marketing offline (Alonso Coto) Marketing digital = nuevas herramientas, viejos objetivos + mejor ROI (Rentabilidad) B2C es el “tradicional” comercio electrónico de empresa a consumidor. Cada vez es mayor el porcentaje de ventas minoristas por este medio.
Receptor
Emisor
Empresa Empresa Consumidor
Consumidor
B2B
B2C
Empresa a empresa
Empresa a consumidor
C2B
C2C
Consumidor a empresa
Consumidor a consumidor
Tipos de interacción online
B2B es el mercado entre empresas, utiliza instrumentos similares al B2C con el objetivo de intensificar las relaciones con otras empresas. C2C es el intercambio entre consumidores no solo de productos, sino también de información. C2B es el consumidor el que busca al vendedor, obtiene información e incluso en ocasiones impone las condiciones de la transacción.
Las 4 Ps del marketing digital
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El marketing digital es mucho más que realizar publicidad por internet. Es un enfoque nuevo (pero complementario con el tradicional), que afecta a todas las áreas del marketing.
People
A las clásicas cuatro herramientas definidas por Jerry McCarthy, se suman en la era digital cuatro más: personalización, participación, par a par y predicciones modelizadas. Personalización (personalization) Elaborar productos que satisfagan realmente las necesidades de los clientes, para lo que es necesario: escuchar a los consumidores, dándoles posibilidades de elección y participación. Participación (participation) Crear sentimiento de comunidad entre los clientes, premiar su participación e involucrarles en la estrategia de marketing. Par a Par (peer to peer) Los clientes confían más en consejos de amigos y en su entorno próximo, que en anuncios comerciales. La empresa puede generar confianza si facilita la compartición de información y socializa los mensajes de marketing. Predicciones modelizadas (predictive modelling)
Personalización
Par a par
Participación
Predicciones modelizadas
Las nuevas 4 Ps del marketing
La gran capacidad existente para obtener datos y procesarlos, facilita y economiza la obtención de predicciones y la elaboración de escenarios futuros. La empresa ha de ser flexible, con gran capacidad de aprender de los cambios y respetando siempre la privacidad del cliente. Los cambios sociales y tecnológicos afectan también a los a los antiguos conceptos: - Producto: aparición del prosumer. - Precio: la era de las subastas. - Distribución: la larga cola (“long tail”). - Promoción: las herramientas multidireccionales como el marketing viral, el gameverti-
Y la gran P: la gente Como la finalidad del marketing está en satisfacer a los usuarios, todos los esfuerzos deben redundar en aumentar la utilidad de la comunidad.
10. El prosumer
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Hasta hace poco el enfoque era muy sencillo: la empresa era la unidad básica de producción y las economías domésticas consumían los distintos bienes y servicios. Actualmente producción y consumidor tienen fronteras mucho más difusas, creándose un nuevo concepto: el prosumer. Los consumidores participan de manera activa en el proceso de producción: diseñan parte del producto, eligen configuraciones, proporcionan valiosa información o controlan parte de la calidad del proceso. Cada vez son más borrosos los límites de dónde empieza y acaba la actividad productiva.
La arquitectura de la participación
Consumo
Producción
Modelo tradicional
Algunos consumidores comienzan de cero, otros modifican las creaciones de los demás…la producción, modificación y difusión de los contenidos parece no tener límites. Muchas empresas son conscientes de esta nueva realidad y han reclutado clientes para desarrollar contenidos o promocionar sus productos.
Creador original
ea
ció n
or ig
in
al
creación modificada
creación original
mezclador
cr
admirador
creación modificada
creación original
creación modificada
.
creación original
Prosumo
aficionado casual
Arquitectura de la participación Adaptado de Media Stream Metadata Exchange (Universidad de Berkley)
Provicios y serductos “La distinción entre productos y servicios también se está haciendo borrosa. Hoy sería más exacto hablar de provicios y serductos., ya que apenas se pueden separar los unos de los otros. Átomos y bits coexisten en la mayor parte de las ofertas comerciales actuales. Piense en las financiaciones que acompañan a los principales productos que compramos (o alquilamos). Piense en los paquetes de “productos” que nos ofrecen las instituciones financieras. Un Big Mac de McDonalds, ¿es un servicio o es un producto?. Es ambas cosas”. Nordstrom y Ridderstrale.
Las subastas
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En el modelo tradicional los precios en los mercados B2B eras negociables y en los B2C establecidos y fijos. La tecnología ha revolucionado también los métodos de fijación de precios, siendo ahora posible fijarlos instantáneamente en función de la oferta y la demanda. Estas subastas se aplican a la venta de productos particulares (C2C) por eBay o a la venta de billetes de avión. Además de asignar con más eficiencia los factores productivos, elimina la negociación, los descuentos y las protestas por el alza de tarifas: son la oferta y demanda del mercado las que fijan el precio.
El precio de la publicidad en los buscadores Google se financia mediante la subasta de publicidad. Debemos distinguir entre dos tipos de resultados ofrecidos por su motor: .- Resultados orgánicos. Son los resultados “naturales” que Google muestra en función de su tecnología PageRank, que mide la importancia de una web basándose en un valor multicriterio (¡una ecuación de 500 millones de variables y 2.000 millones de términos!). - Resultados patrocinados. Son pequeños anuncios, con un formato idéntico al del resultado natural, distinguibles por su ubicación (parte derecha de la página o parte superior con un ligero tono rosado). Para asignar el espacio para los enlaces patrocinados, Google aplica el principio de diferenciación de tarifa (Jules Dupuit) que consiste en “fijar el precio del servicio prestado no según lo cuesta al que lo presta, sino en función de la importancia que asigna aquel a quien se le presta”. Existen dos modos principales de pagar la publicidad: - CPM es el coste por mil “pantallazos”. Cada vez que un usuario visita la página en la que está el anuncio, el anunciante paga una cantidad. - CPC es el coste por clic. El anunciante paga cada vez que un usuario hace clic en el enlace.
La subasta Vickrey Google subasta la posición en la pantalla mediante este método basado en la segunda oferta. Cada comprador indica un precio máximo (de forma secreta) y la puja se adjudica al que ha pujado más alto, pero con la peculiaridad de que paga el valor de la segunda puja mayor. De esta forma tiene incentivos a pujar por el mayor valor que está dispuesto a pagar, lo que favorece la recaudación del subastador.
11. El modelo Freemium
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Para algunos, los contenidos en internet tienden a la gratuidad (freeconomics), para otros el modelo de negocio que se impondrá será el que combine un gran núcleo gratuito (90%) y una pequeña parte de pago (10%). Es el modelo Freemium = Free + Premium
Free
Los seis modelos de negocio “gratis” en la web: - Dar gratis la "maquinilla" para vender las "cuchillas".
Premium
Modelo Freemium 90% Free + 10 % Premium
- Dar gratis el "contenido" y cobrar a los "anunciantes". - Freemium. Los perfumes dan como muestras un 0,1% de su producto para vender el 99,9%. En internet es lo opuesto. Das gratis un 99.9% para cobrar como premium el 0,1%. - Muestras gratuitas para generar "boca a boca", que se multiplica por el poder viral de la web. - Gift Economy. La economía de la generosidad. Wikipedia, los blogs, opensource, etc. Pensábamos que había que pagar a la gente por escribir y resulta que están dispuestos a hacerlo gratis. Chris Anderson (traducción libre de www.jesusencinar.com)
"Ofrezca su servicio en forma gratuita, posiblemente apoyado por publicidad pero tal vez no, adquiera a muchos clientes gracias al boca a boca, a través de recomendaciones y referidos, marketing de buscadores, etc., y luego ofrezca servicios pagados de valor añadido o una versión potenciada de su servicio a su base de clientes". Fred Wilson (2003)
La larga cola (the long tail)
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La tecnología ha cambiado y multiplicado los potenciales nichos de mercado. La regla 80/20 de Pareto enuncia que el 80% de los ingresos proceden del 20% de los productos, por lo que tradicionalmente a las empresas no les resultaba rentable ocuparse del 80% restante.
Chris Anderson (2004) describió determinados modelos de negocios como el de Amazon.com o el publicitario de Google, en el que la mayor parte de los ingresos no proviene de la venta de unos pocos productos importantes, sino de la venta de millones de otros productos menos relevantes.
Tres fuerzas tecnológicas transforman el modelo: - Democratización de las herramientas de producción → Más productos, lo que extiende la larga cola. - Democratización de las herramientas de distribución → Más acceso a nichos, lo que engruesa la larga cola. - Conexión de oferta y demanda→ Reorienta el negocio de los éxitos a los nichos. .
Características de la larga cola 1- En casi todos los mercados hay más bienes de nicho que productos de éxito. 2- Los costes de acceso a esos nichos están bajando notablemente. 3- Las recomendaciones actúan como filtros para orientar a la demanda hacia la larga cola. 4- La curva de demanda se aplana, siguen existiendo productos más vendidos, pero cada vez son menos populares. 5- Aunque ningún nicho vende una gran cantidad, la suma de todos supera a los éxitos.
ingresos
ingresos
Cabeza
Cabeza
El 20% de los productos originan el 80% de los ingresos
Cola
La cola se hace más larga y más gruesa y representa la mayor parte de los ingresos de la empresa Cola
productos
productos
12. El marketing viral.
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Los medios utilizados tradicionalmente para transmitir la publicidad han perdido eficacia. El marketing boca-oreja (Word of Mouth Marketing WOMM), siempre ha existido, pero la generalización de internet y la telefonía móvil ha originado una verdadera revolución. El mecanismo de transmisión se basa en la confianza, antes el consumidor confiaba en una estrella para comprar un producto, hoy la confianza se ha trasladado al entorno próximo: amigos, familia... Marketing viral es una estrategia que fomenta la transmisión de un mensaje entre individuos, creando un crecimiento exponencial en su difusión. receptor-emisor
Estrella receptor-emisor
receptor-emisor
receptor-emisor
receptor-emisor
emisor creador
receptor-emisor
receptor-emisor
consumidor consumidor consumidor consumidor
receptor-emisor
consumidor
consumidor
Difusión del mensaje en Marketing tradicional receptor-emisor
Razones del auge del marketing viral: - Crisis de los médios tradicionales. - Reforzamiento del boca a boca por las nuevas tecnologías. - Reducción de costes de las campañas.
“Amo a Laura” (2006) campaña de Tiempo BBDO para MTV, se propagó como la polvora por internet. constituyendo uno de los primeros éxitos de marketing viral en España.
Gamevertising
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El uso de videojuegos como canal publicitario ha experimentado una revolución en los últimos años. Su uso ya no se limita a adolescentes o niños: son utilizados por un sector cada vez más amplio y variado de consumidores.
El gamevertising (game+advertising) es el uso de los videojuegos como medio publicitario.
Razones para el desarrollo del gamevertising: - Aumento de la inversión en publicidad en medios alternativos a los tradicionales. - Público cada vez más amplio (los mayores de 35 años cada vez les dedican más tiempo). - Gran impacto del ‘Focus Gamevertising. Los anuncios dentro de los juegos generan un impacto muy superior a otros medios. Cuentan con una valoración positiva de su uso por el usuario, ya que pueden aportar mayor realismo al juego.
Tipos de gamevertising: - Ingame advertising, es la publicidad insertada dentro de juegos. - Advergaming (advertising+gaming), cuando el juego se desarrolla en torno a un producto o marca. - Webadvertising son juegos dentro de webs que incluyen publicidad. - Torneos físicos o virtuales patrocinados. - Marketing en mundos virtuales, sobretodo, mediante publicidad en el entorno de desarrollo de la acción o en los avatares.
13. Marketing, ética y responsabilidad social
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El marketing soporta muchas críticas. Los consumidores exigen a las empresas que tengan un comportamiento ético, “que obren bien”, por lo que los gestores deben desarrollar una filosofía de comportamiento ético y responsabilidad social.
Efectos negativos del marketing en los consumidores Precios elevados Márgenes excesivos junto con elevados costes de distribución, publicidad y promoción son objeto de severas críticas por parte de los consumidores. Los profesionales del marketing argumentan que estos precios sólo reflejan los costes de llevar el producto de la fábrica al consumidor final, y que los márgenes empresariales deben cubrir el proceso, remunerar el riesgo y permitir dedicar fondos a investigar e innovar. Prácticas engañosas Son prácticas más habituales de lo deseable: falsa publicidad de precios para que parezcan menores (no incluyen tasas, impuestos u otros cargos), descripción engañosa de las características de los productos o envases que exageren el contenido,. Estas prácticas perjudican la imagen de la empresa y las relaciones con los consumidores a largo plazo, ya que si el consumidor no recibe lo que espera, no será leal a la marca. Además los gobiernos intentan legislar en la medida de lo posible, para reducir al máximo estas prácticas. Presión al consumidor Técnicas de ventas agresivas pueden obtener, en el caso de algunos productos concretos, un aumento puntual de las ventas. Pero a pesar de mejorar temporalmente los resultados, dañan la relación con los clientes a largo plazo.
Precios elevados
Presión al consumidor
Marketing y consumidores
Prácticas engañosas
Marketing y consumidores
Marketing y sociedad
137
La sociedad padece impactos negativos por la práctica del marketing: - Falsos deseos y demasiado materialismo. Para los críticos, el marketing es el culpable de despertar un insano deseo de poseer más y más cosas. Para los profesionales del marketing el deseo por tener y satisfacer nuevas necesidades ya existe en la gente. La existencia de una elevada tasa de fracaso de nuevos productos, deja claro que la oferta no controla la demanda, más bien todo lo contrario. - Excesivo ruido comercial. Las personas se encuentran sufriendo un estímulo constante de publicidad y anuncios en todo momento y lugar, lo que puede saturar. Los profesionales del marketing argumentan que muchos medios en los que se da esta saturación son gratuitos, por lo que realmente se está pagando el contenido mediante publicidad. - Poderosas influencias políticas. El gran poder económico de los grandes grupos empresariales puede llegar a controlar la libertad de los medios de comunicación para informar de forma objetiva. Pero este poder nunca ha sido absoluto y se puede ver frenado por la ley, la aparición de nuevos competidores o la actuación de los consumidores. - Destrucción de la competencia. La fijación de precios tan ajustados al coste o el poder de negociación con proveedores, es visto como una fuente de maldad de las grandes empresas que expulsa del mercado a muchos competidores, perjudicando la competencia. Para otros, es natural que la empresa con métodos de gestión más eficientes prevalezca en el mercado.
Código deontológico Asociación Americana de Marketing (AMA) “Los profesionales de marketing deben asumir, comunicar y practicar los valores éticos fundamentales que mejorarán la confianza del consumidor en la integridad del sistema de intercambio de marketing. Estos valores básicos son intencionadamente ambiciosos e incluyen la honradez, la responsabilidad, la equidad, el respeto, la franqueza y el civismo.” Valores éticos de la AMA - Honradez: ser veraces y francos en nuestras relaciones con los clientes. - Responsabilidad: aceptar las consecuencias de nuestras decisiones y estrategias de marketing. - Equidad: intentar equilibrar equitativamente las necesidades del comprador con los intereses del vendedor. - Respeto: reconocer la dignidad humana básica de todas las partes interesadas. - Franqueza: crearemos transparencia en nuestras actividades de marketing. - Civismo: cumpliremos nuestras responsabilidades económicas, legales, filantrópicas y sociales que atienden a las partes interesadas de forma estratégica.
La invasión de la privacidad Por una parte es muy útil para los consumidores que las empresas “les conozcan”, ya que reciben ofertas personalizadas, pero también temen que alguien aproveche esa información para otros fines y les hagan especialmente vulnerables.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental
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Cada vez más ciudadanos están preocupados por los efectos de la producción en general, y del marketing en particular, en el medio ambiente. Es necesario un cambio de enfoque: de la búsqueda de la satisfacción del consumidor, a lograr la máxima calidad sostenible de vida. Desde mediados del siglo XX, la gestión empresarial es más sensible al movimiento ecologista. En un principio, los cambios normativos supusieron protestas por la subida implícita de costes, pero en la actualidad, muchas empresas ya no adoptan medidas de sostenibilidad únicamente para cumplir la ley, sino que son responsables con el medio ambiente como medio de satisfacer a sus clientes, mejorar su imagen pública y lograr mayores beneficios.
Nivel básico
Prevención contaminación
Eliminación y minimización de los residuos
productos más seguros envases reciclables y biodegradables
Nivel medio
Responsabilidad productos
Minimizar impacto en todo el ciclo de vida del producto
diseño pensando en el medioambiente
Nivel alto
Nueva tecnología medioambiental
Innovación y desarrollo de tecnologíamás limpia y eficiente
creación de laboratorios de sostenibilidad
Visión sostenible
Orientar la evolución de la empresa hacia la sostenibilidad
empresa pensada enla sostenibilidad
Nivel verde
Niveles de sostenibilidad medioambiental en la empresa
La mayor parte de las empresas se encuentran en el nivel básico. Cada vez empresas más están saltando al nivel medio y alto. Lamentablemente, muy pocas tienen una visión sostenible.
139
Producción
La empresa
Administración
Producción
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
Producción
140
Mediante el consumo de bienes y servicios se satisfacen necesidades, pero antes de que pueda existir consumo tiene que haber producción, y ella requiere el uso de factores productivos. Las empresas transforman estos factores (inputs) en un producto (output), generando “valor” o utilidad en ese proceso.
Producción: transformación mediante tecnología de factores de producción (inputs) en bienes y servicios (outputs)
Empresa Valor añadido: diferencia entre el valor del producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras empresas
OUTPUTS
INPUTS materias primas mano de obra capital
aprovisionamiento
Creación de utilidad Tecnología
producción
bienes y servicios
distribución
Logística Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba únicamente en la producción, por lo que tanto almacenaje como distribución no tenían la consideración de actividades estratégicas. A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son más exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar una gestión de producción y logística mucho más flexible y ágil. Para comprender la problemática de la gestión de stocks estudiaremos el modelo de Harris-Wilson y la filosofía “justo a tiempo”. A pesar de partir de supuestos muy restrictivos, el modelo de Harris-Wilson es muy útil para entender el funcionamiento general de los stocks. Para el modelo “Just in time”, lo ideal es que no existan inventarios, o que sean mínimos. Su objetivo es entregar y recibir la cantidad especificada en el instante preciso, reduciendo los costes del stock.
Índice producción
141
Producción I
Producción II
1. Creación de valor. El valor añadido
1. La logística
2. La productividad
2. Los inventarios
3. Las instituciones
3. Coste de los inventarios
4. I+D+i y el triángulo del conocimiento
4. Modelo Harris-Wilson
5. El capital humano
5. Evolución temporal del stock
6. La medición de la productividad. Ejemplo práctico
6. El coste total de inventario
7. La productividad global. Ejemplo práctico
7. Volumen óptimo de pedido
8. El ciclo de actividad de la empresa
8. Volumen óptimo de pedido con stock de seguridad
9. La función de producción
9. Desarrollo analítico del cálculo del pedido
10. Los costes de producción
10. Ejemplo práctico del cálculo de pedido
11. Los ingresos
11. Just in time (justo a tiempo)
12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo práctico
12. La calidad total
13. Outsourcing (externalización)
13. Productividad y calidad
14. Análisis de la decisión de producir o comprar. Ejemplo práctico
14. Método 5 S
Producción : Creación de valor
142
transformación mediante tecnología de factores de producción (inputs) en bienes y servicios (outputs)
Valor añadido
Tipos de utilidad
Capital físico
Factores
Capital humano Instituciones I+D+i
Productividad
Triángulo del conocimiento
Tasa de variación
Medición
Productividad global
Decisión de producir o comprar
Índice de productividad
Ciclo de actividad
Ingresos
Dinero-mercancía-dinero
Función de producción
Umbral de rentabilidad
Costes
Cálculo de pedido óptimo
Logística
Modelo Harris-Wilson
Inventarios Just in time
Método 5s
Calidad total
Productividad y calidad
Externalización
143
Tiempo
Lugar Propiedad
Forma
Tipos de utilidad
Valor añadido
Creación de valor
Capital físico Capital humano Factores
Modelo Harris-Wilson Inventarios
Logística
Producción
I+D+i
Productividad Medición
Justi in time Método 5s
CALIDAD Calidad total
Productividad global Productividad y calidad
Instituciones
Tasa de variación Índice de productividad
Producción I 1. Creación de valor. El valor añadido 2. La productividad 3. Las instituciones 4. I+D+i y el triángulo del conocimiento 5. El capital humano 6. La medición de la productividad. Ejemplo práctico 7. La productividad global. Ejemplo práctico 8. El ciclo de actividad de la empresa 9. La función de producción 10. Los costes de producción 11. Los ingresos 12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo práctico 13. Outsourcing (externalización) 14. Análisis de la decisión de producir o comprar. Ejemplo práctico.
144
1. Creación de valor
145
En el proceso productivo las empresas “crean valor”, añaden utilidad a los factores adquiridos. Las empresas intentan ofrecer a sus clientes productos y servicios que les proporcionen una utilidad mayor o diferente de la que proporciona la competencia.
Utilidad: característica de un producto o servicio que satisface una necesidad del cliente.
Tipos de utilidad Según su origen, la utilidad de un bien se puede descomponer en cinco tipos: - Utilidad de forma: resultado de transformar las materias primas en productos acabados. Se crea por medio de la fabricación.
Aprovisionamiento
Transformación
Distribución
Creación de utilidad
“Crea la producción”: materias primas → producto final. - Utilidad de lugar: hace posible una prestación en el sitio adecuado. Se crea por el transporte y la distribución.
LUGAR
INFORMACIÓN
TIEMPO
PROPIEDAD
FORMA
“Al alcance del consumidor”: fábrica → mercado de consumo. - Utilidad de tiempo: hace posible una prestación en el momento adecuado. Se crea mediante el almacenaje. “Cuando se necesita”: producción → necesidad del consumidor. - Utilidad de posesión: transfiere la propiedad de un bien a la persona que desea consumirlo.Se crea por la venta y entrega del producto. Transfiere propiedad: empresario→ consumidor. - Utilidad de información: resultado del conocimiento de un producto y sus características. Se crea a través de la comunicación. “Conocer facilita el comprar”: comunicación empresa-consumidor.
Se suele establecer que la utilidad de forma la crea la función de producción de la empresa, mientras las restantes son obra de la función de marketing. Aunque, ya sabemos que el marketing tiene un papel fundamental en el diseño del producto, atendiendo a las necesidades de los consumidores.
El valor añadido
146
A medida que aumenta la utilidad de los bienes, aumenta la cantidad dispuesta a pagar por los clientes. El valor añadido es la diferencia entre el valor del producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras empresas.
El pan
El agricultor produce trigo por valor de 1 €.
A medida que los bienes son más útiles, su precio aumenta en el mercado, por lo que las empresas con mayor capacidad de crear valor son las que obtienen más beneficios. Cliente define qué es útil o valioso
Si ▲ la utilidad (valor) de los bienes ▲ el precio dispuesto a pagar
Empresa crea valor orientada al cliente
.
Granos de café
Café soluble
Café elaborado
La materia prima (comodity)
Producto elaborado
producto y servicio
El “mejor” Café del mundo
El molinero le compra el trigo y produce harina por valor de 3 €.
El panadero transforma la harina en pan por valor de 6 €.
“Kopi Luwak”
1 Kg Café = 0,5 euros
100 grs Café = 3 euros
50 grs Café = 0,5 euros
20 grs Café = 35 euros
“recién recogido”
“listo para hacer”
“listo para tomar”
“máximo disfrute”
Al aumentar la utilidad, aumenta el precio a pagar
VA agric. 1– 0= 1€ VA molin. 3 – 1= 2€ VA panad. 6 - 3= 3€
2. La productividad
147
La productividad es el producto por factor, la eficiencia con la que los materiales de los que se parte se transforman en producto: lo bueno que se es haciendo las cosas. A mayor producción por hora, más disponibilidad de bienes para satisfacer más necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad. Los países desarrollados disfrutan de un alto nivel de vida por la elevada productividad de su trabajo.
Productividad
La productividad del trabajo es importante porque determina el nivel de vida que puede alcanzar un país
Sociedad + rica
A mayor producción por hora, más disponibilidad de bienes para satisfacer más necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad.
+ bienes de - recursos
. Bienestar
Nuevas necesidades
Nuevos trabajos
“A largo plazo, la productividad lo es todo“. J. M. Keynes (1883-1946)
.
¿Qué determina la productividad? La inversión en capital físico, en capital humano, en investigación y desarrollo, y la eficacia de las instituciones determinan el crecimiento de la productividad. El capital físico son las máquinas, herramientas…”el factor de producción producido por el hombre”, y está muy relacionado con la evolución de la tecnología, que depende de la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+i). El capital humano aumenta con la especialización, la formación, la experiencia y el desarrollo de habilidades. Para que capital físico y capital humano den sus máximos frutos deben estar en sintonía, ya que la eficiencia en la utilización de mejores medios de capital físico está condicionada por el nivel de formación de las personas que los utilizan y su capacidad de esfuerzo y organización. Las instituciones son mucho más que los organismos públicos y privados, es la forma en la que se relacionan las personas, con sus hábitos buenos y malos. Existen muchas sociedades dotadas de una gran riqueza de factores productivos que logran salir de la pobreza por defectos de carácter institucional. .
Capital físico
Capital humano
Productividad I+D+i
Instituciones
3. Las instituciones
148
Son los usos, hábitos, costumbres o normas por los que se rigen las relaciones sociales y económicas entre los miembros del grupo.
¿Qué son las instituciones?
El caso africano Uno de los principales factores que impiden a muchos países pobres del continente africano desarrollarse es el grave deterioro institucional.
Forma en que se relacionan los seres humanos buscando el mayor beneficio del grupo
- Corrupción extrema de cargos públicos. - Imposibilidad de garantizar la ley el orden. - Ausencia de respeto a la propiedad privada, que desincentiva el ahorro y la creación de riqueza.
Buenas y eficientes
Productividad
Desarrollo económico y social
Malas e ineficientes
Productividad
Subdesarrollo económico y social
El caso californiano Silicon Valley es la cuna de la innovación por múltiples factores. Uno de ellos es una atípica ley (heredada del derecho mexicano) que, a diferencia de otros estados norteamericanos, impide establecer cláusulas en los contratos de los trabajadores que les limite la posibilidad de a irse a empresas de la competencia (cláusulas de no concurrencia).
Las costumbres y formas de relación, son determinantes en la productividad La productividad, el origen de la riqueza Se estima que en las primitivas sociedades de cazadores, se disfrutaba de una oferta de 300 bienes y servicios diferentes. En la actualidad, en una gran ciudad como Londres, New York o Tokio, la oferta puede alcanzar los 10.000 millones de bienes y servicios. Erin Beinhocker (El origen de la Riqueza).
Esta ausencia de limitación favoreció una explosión de innovación, movilidad de ideas y conocimientos en el valle californiano.
4. I+D+i y el triángulo del conocimiento Lo valioso viene cada vez más encarnado en ideas y no en bienes tangibles. El conocimiento representa la inteligencia humana aplicada a la producción.
149
Indagación original planificada para descubrir nuevos conocimientos
+
I+D Aplicación de los resultados de la investigacióna a la producción
Genera conocimiento
Inversion de dinero para generar conocimiento
Investigación
Desarrollo
+ Innovación
Educación Prepara para el I+D+i
Inversion de conocimiento para generar dinero
Innovación
Avance tecnológico significativo en la producción
Productividad
Convierte el conocimiento en riqueza
Conocimiento es la capacidad de convertir datos e información en algo valioso
¡Más cerebro, menos músculo! Las empresas que no innovan no sobreviven, ya que el conocimiento cada vez representa un mayor porcentaje del valor de un producto. Actualmente el 70% del valor de un automóvil se basa en lo intangible (conocimiento). Hasta en la guerra se ha notado el cambio:
Precio conocimiento
coste materias primas
-Guerra de Vietnam (1958-1975). El 15% de los soldados estadounidenses eran universitarios. -Guerra del Golfo (1990-1991). El porcentaje alcanzaba el ¡99,3%!
Precio
conocimiento
coste materias primas Economía tradicional
Economía moderna
5. El capital humano
150
El capital humano se suele definir como los conocimientos útiles acumulados por las personas en base a su experiencia y formación. Pero es mucho más que una colección de títulos académicos o certificados laborales, entre otras cosas incluye diversas habilidades y valores. Está directamente relacionado con la productividad: a mayor acumulación de capital humano más productivo es un trabajador. La productividad determina la demanda de trabajo y ésta el nivel salarial. Muchas diferencias salariales se explican por estas diferencias de productividad. Ingresos I3
b
Universitarios
humano
2. El perfil es más elevado cuanto mayor es el nivel de educación.
I2
I1
Capital
1. Los ingresos aumentan con la edad, alcanzan un máximo y entonces decrecen.
a
Bachilleres Estudios básicos
3. El ingreso a cualquier edad es mayor para las personas con mayor educación (I3>I2>I 1).
Creatividad
Honestidad
4. El diferencial de ingresos tiende a aumentar con el nivel de educación (b>a). Hábito trabajo
5. Cuanto mayor es el nivel de educación, más rápido el aumento de ingresos.
Modelo del capital humano
Perseverancia
Edad
Educación
Fiabilidad
Formación
Iniciativa
Experiencia
Carisma
Inteligencia
Energía
Fuente: Salas Velasco 2001
En los países desarrollados las mujeres tienden a retrasar la maternidad por diversos factores, uno importante es que es muy rentable invertir en su capital humano. Se estima que por cada año que una mujer retrasa su primer hijo y aumenta su formación, sus ingresos mensuales serán un 10% mayores durante toda su vida. Los economistas han comprobado que una mujer de un país con ingresos escasos, un año de formación escolar adicional se asocia a una reducción del 5 al 10% de la probabilidad de que su hijo se muera antes de cumplir los cinco años
Formación
+
Experiencia
+
Cualidades
+
Valores
Aumentar el capital humano requiere un esfuerzo de tiempo y dinero, pero en promedio es una buena inversión. Las personas con un nivel más alto de capital humano obtienen mejores rentas de trabajo y los empresarios con un mayor nivel de formación obtienen en promedio unos beneficios más altos.
6. La medición de la productividad
151
La productividad es una medida de carácter técnico, mide la relación entre recursos empleados y fines alcanzados. La medida más utilizada es la productividad del factor trabajo. Productividad 0 =
Producción obtenida factor empleado
Los trabajadores pueden tener distinta carga laboral diaria por lo que se puede medir con más exactitud en horas.
Productividad 0 =
Producción obtenida horas factor empleado
Comparación de la productividad Para compararla con otros años o con otras empresas se utilizan índices y tasas de variación.
Productividad 1 =
Índice Productividad 01 =
Producción obtenida horas factor empleado
Productividad 1 Productividad 0
Productividad 0 =
Producción obtenida horas factor empleado
Tasa de variación Productividad =
Productividad 1 - Productividad 0 Productividad 0
La tasa de variación de la productividad y el índice de productividad Variación en términos absolutos P1 - P0 → Variación en términos relativos (tasa de variación) =
P1 - P0 P0
= IP-1
Ejemplo práctico de productividad
152
Una fábrica produce 100 automóviles diarios con 5 personas en plantilla: la producción por trabajador es de 20 unidades físicas diarias. 100 automóviles
Productividad 0 =
= 20 automóviles / trabajador
5 trabajadores
Dos trabajadores trabajan 8 horas diarias y los otros tres están a media jornada (4 horas diarias).
Productividad 0 =
100 automóviles (2*8 + 3*4 horas trabajadas
= 3, 57 automóviles / hora trabajada
Si al año siguiente se contrata otro trabajador más a media jornada, se logran 22 automóviles más.
Productividad 1=
122 automóviles (2*8 + 4*4 horas trabajadas
= 3, 75 automóviles / hora trabajada
Podemos relacionar ambos años mediante el índice y la tasa de productividad.
Variación en términos absolutos P1 - P0 → 3,75 - 3,57 = 0,18 automóviles por hora trabajada Variación en términos relativos (tasa de variación) = Índice Productividad 01 = .
Productividad 1 Productividad 0
P1 - P0 P0
= 0,05 = 5 % IP-1
= 1,05 = 105 %
7. La productividad global
153
Las empresas suelen producir distintos tipos de bienes con variados recursos. Para poder comparar estas magnitudes heterogéneas se emplea la productividad global, que las compara en una magnitud homogénea (en euros). Productividad global 0 =
Si PG>1 indica que los ingresos originados por la producción son mayores que los costes incurridos.
Valor de la producción Valor de los factores empleados
Comparación de la productividad global Para compararla con otros años o otras empresas, se utiliza el Índice de Productividad Global (IPG) y la tasa de variación de la productividad global.
Índice Productividad Global 01 =
Tasa de variación Productividad 01 =
Producción obtenida horas factor empleado Productividad 1 - Productividad 0 Productividad 0
La tasa de variación de la productividad y el índice de productividad Variación en términos absolutos P1 - P0 Variación en términos relativos (tasa de variación) = .
P1 - P0 P0
= IPG - 1
Ejemplo práctico de productividad global Una fábrica produce en un día 10 automóviles y 2 motocicletas. Para ello emplea 50 trabajadores (8 horas diarias), 20 máquinas y 10.000 kg le materia prima. El automóvil tiene un precio de venta 15.000 € y la motocicleta de 6.000 €. La hora de trabajo cuesta 10 €, el alquiler diario de las máquinas supone 2.000 € por máquina y el consumo diario de materia prima es de 6 € por kg. ¿Cuál es la productividad global? Productividad Global 0 =
10 * 15.000 + 2 * 6.000 50 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 10.000 *6
= 1, 56
El año siguiente contrata 10 trabajadores más a jornada completa, aumentando un 20% la cantidad requerida de materia prima y su precio. La producción de automóviles ha aumentado un 30% y la de motocicletas un 50%. El precio de venta ha disminuido un 5% en los automóviles y un 3% en las motocicletas Productividad Global 1 =
Índice Productividad Global 01 =
1, 54 1, 56
13 * 14.250 + 3 * 5.820 60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *7,2
= 0, 99
= 1, 54
Tasa de variación Productividad 01 =
- 0,02 1, 56
= - 0,01 = - 1%
Es útil analizar la evolución de la productividad desde un punto de vista únicamente técnico, eliminando las variaciones de los precios de venta de productos y de compra de factores. Si calculamos la productividad del segundo año con los precios del primer año, tenemos: Productividad Global real 1 =
Índice Productividad Global 01 =
1, 82 1, 56
= 1, 17
13 * 15.000 + 3 * 6.000 60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *6 Tasa de variación real 01 =
= 1, 82
0,26 1, 56
= 0,17 = 17 %
A precios corrientes la productividad desciende un 1%, a precios constantes la productividad aumenta un 17%. El descenso de los precios de venta y el aumento del precio de las materias primas oculta un aumento de la productividad técnica.
8. El ciclo de actividad de la empresa
155
Las empresas compran materias primas a sus proveedores, que almacenan para después transformar en productos, para su venta los clientes. Las empresas comerciales no transforman físicamente, la empresa actúa como un intermediario entre proveedores y clientes.
Los beneficios
Ciclo de explotación
Las empresas realizando este ciclo esperan obtener beneficios. La cantidad que reciben por la venta de su producción es el ingreso total y lo que pagan para adquirir los factores de producción es el coste total.
Beneficio: es la diferencia entre el ingreso total y el coste total Bfo = IT - CT
Ciclo de maduración : el tiempo desde que se adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente.
Cobro
Dinero Compra y pago
Clientes
Materias primas
Venta
Producción
Productos en curso y terminados A menor tiempo en curso
más giros al año
mayor rentabilidad
Ciclo dinero-mercancía-dinero El ciclo normalmente comienza con la salida de dinero de la empresa para pagar a los proveedores de materias primas y termina cuando los clientes pagan los productos. Cuantas más veces al año la empresa sea capaz de repetir este ciclo, más dinero podrá ganar y mayor rentabilidad obtendrá de sus recursos. En algunos productos el ciclo puede durar horas (panadería) en otros años (construcción).
9. La función de producción
156
La relación tecnológica entre los factores empleados para producir y el producto obtenido, se puede mostrar por medio de una función: Q = f (F1, F2, F3, …Fn) Q sería la cantidad total producida en un periodo de tiempo determinado y F1,F2,F3,…Fn, los factores productivos empleados. Capital y trabajo
El objetivo de la empresa es para ello debe saber
Maximizar Bfo
el beneficio depende de
Vamos a plantear un sencillo modelo en el que supondremos que sólo existen dos factores de producción: trabajo y capital.
¿Qué cantidad producir?
Q= f (K,L), K y L son las cantidades empleadas de capital y trabajo.
La función de producción que relaciona producción y factores
está condicionada por
Q= f (F1,F2,F3..Fn)
Ingresos y costes Bfo = IT - CT
los costes dependen de
En el corto plazo supondremos que sólo se puede variar las cantidades del factor variable (trabajo), mientras que en el largo plazo todos los factores serán modificables
La cantidad de factores utilizados Corto plazo
Corto plazo: periodo de tiempo en el que no es posible alterar las cantidades de uno o más factores productivos Largo plazo: periodo de tiempo necesario para que todos los factores de producción sean variables
Largo plazo
VARIABLE
Trabajo
VARIABLE
FIJO
Capital
VARIABLE
10. Los costes de producción
157
La empresa escogerá cuánto quiere y le interesa producir en función de los precios y de los costes, buscando el máximo beneficio. Coste fijo (CF): coste que no varía con el nivel de producción. Coste variable (CVT): coste que varía con el nivel de producción. Coste total (CT): suma de costes fijos y costes variables. CT = CF + CV
Costes (€)
Cvme es la pendiente de CVT y del CT
Los costes medios y el coste marginal Es muy útil para la empresa conocer los distintos costes por unidad producida.
CT = CF + Cvme * Q CT = Cme Q CF = CFme Q
Coste medio: coste por unidad de producción.
CVT = CVme Q
Coste variable medio: coste variable fijo por unidad de producción.
∆CT = Cmg ∆Q
Coste marginal: aumento del coste total por producir una unidad adicional.
CVT = Cvme * Q
Coste fijo medio: coste fijo por unidad de producción. CF
Q (unidades físicas)
Costes directos e indirectos Otra clasificación de costes distingue entre los que son imputables a un producto concreto de forma clara (directos) y los que no lo son (indirectos), por lo que se debe establecer un criterio de reparto.
Costes fijos y variables
Los costes fijos en el caso de una cafetería serían el alquiler, el seguro del local, la calefacción…Al producir más café, el empresario necesitará más granos de café, más leche, más azúcar…por lo que estos son costes variables.
11. Los ingresos
158
Para decidir qué cantidad le interesa producir debe conocer sus ingresos, que se determinan en función del precio de venta y la cantidad vendida.
Ingreso total : precio por cantidad vendida. .
IT = P * Q
IT Q
Ingreso medio: cantidad ingresada por unidad vendida.
= Ime
Bfo = Bfome Q
Beneficio medio: beneficio por unidad de producción.
∆IT = Img Q
Ingreso marginal: cantidad ingresada por unidad adicional.
IT (€)
El precio es la pendiente de IT
IT = P * Q El ingreso se mueve rápido… La mayor parte de los ingresos de la empresa informática HP proceden de productos que hace un año… no existían.
Si el precio de venta los cafés es de 1 €, y vende en una hora 100 cafés, el IT=1*100= 100€
Q (unidades físicas)
12. El umbral de rentabilidad
159
Para la empresa es importante saber en qué momento empieza a ganar dinero. Suponemos que los costes son funciones lineales.
BFO = IT - CT IT = P * Q
BFO=0
CT=CF+CVT
IT=CT
Umbral de rentabilidad (punto muerto): es el nivel de producción a partir del cual la empresa obtiene beneficios
P*Q = CF + CVme*Q
Fíjate que la pendiente del IT (p) debe ser mayor que la pendiente del CT (CVme), para que puedan llegar a existir beneficios.
CVT=CVme*Q P*Q - CVme*Q= CF
Q=
CF P-CVme
Q(P-CVme)= CF
IT y Costes (€)
Umbral de rentabilidad
IT = P * Q Por cada unidad que producimos y vendemos ingresamos una cantidad de euros (P) , que ha de cubrir no sólo el coste de los factores asociados directamente a la producción de esa unidad vendida (CVme), sino también los costes generales (CF),
CT = CF + Cvme * Q PM
* * IT=CT
CVT = Cvme * Q
CF
Si produce y vende por debajo de este punto, la empresa está incurriendo en pérdidas y si lo hace por encima obtiene beneficios.
Q (unidades físicas)
Q* Pérdidas
Beneficios
Ejemplo práctico de umbral de rentabilidad
160
Tienes un puesto de pasteles ambulante. Cada día soportas unos costes fijos de 150 € (impuestos, seguro y alquiler del puesto) y por cada docena que elaboras incurres en un coste de 5 € (materias primas, envoltorio, y regalo sorpresa). El precio de la docena de pasteles es de 10 €. ¿Cuántas docenas tienes que vender al día para no perder dinero?. CF Q* = p - cvme
Q* =
150 10 - 5
Podemos comprobar que
Q* = 30 docenas de pasteles
IT = CT → IT = 10 * 30 = 300 € y CT = 150 + 5 * 30 = 300 €. 30
30
30
30
Representamos las funciones dando valores a la variable (Q) para obtener CF, CVT, CT e IT. CF = 150 CVme = 5
CVT=5*Q
IT y Costes (€)
CT= 150 +5*Q
IT = 10 * Q
600
IT= 10*Q
P = 10
500
Q 0 10 20 30 40 50 60
CF CVT CT 150 0 150 150 50 200 150 100 250 150 150 300 150 200 350 150 250 400 150 300 450
IT BFO 0 -150 100 -100 200 -50 300 0 400 50 500 100 600 150
Si damos valores de Q entorno al punto muerto, la gráfica nos quedará centrada
CT = 150 + 5 * Q
400
PM
300 *
CVT = 5 * Q
200 150 100
Q (docenas de pasteles)
30*
Pérdidas
Beneficios
13. Outsourcing (externalización)
161
Tradicionalmente el único proveedor que tenían las empresas era el suministrador de materias primas, pero descubrieron que era más rentable centrarse en la actividades que les proporcionan un mayor valor añadido y encargar el resto a terceros especializados. El outsourcing es el desprendimiento de una parte de la actividad de la empresa a otra especializada. También se denomina externalización, tercerización (contratar con terceros) o subcontratación. El objetivo es lograr o mantener ventajas competitivas, tanto de primer orden (I+D+i, calidad, diferenciación..) como de segundo nivel (reducción de costes de producción). Modelo tradicional de producción
Ventajas: - ▲ Atención en los puntos fuertes de la empresa, en las tareas más rentables. - ▲ Flexibilidad - ▲ Acceso a mejor tecnología y personal cualificado - ▼ Costes fijos
INPUTS
OUTPUTS
materias primas mano de obra capital
bienes y servicios
Creación de utilidad La empresa realiza todo tipo de actividades para producir su bien o servicio
Inconvenientes: Modelo moderno de producción
- ▼Control sobre el proceso productivo, pérdida de autonomía - ▲ Filtraciones de secretos del proceso productivo a la competencia. INPUTS
El efecto Kodak y la era del outsourcing “Nuestra misión no es ser un líder informático; ha llegado el momento de explorar nuevas opciones”. Katherine Hudson, responsable de sistemas de información de Kodak (1989) A principios del siglo XX Henry Ford ya comenzó a realizar prácticas de externalización para fabricar su famoso Modelo T. Pero sería en 1989 cuando Kodak, marcaría el comienzo de un proceso intenso e irrefrenable de outsourcing empresarial, cuando subcontrató sus servicios informáticos a IBM para centrarse en la producción fotográfica. .
OUTPUTS
materias primas mano de obra capital
bienes y servicios
Creación de utilidad La empresa se centra en las actividades que generan más valor añadido y externaliza el resto
Proveedores especializados
14. Análisis de la decisión de producir o comprar (“make versus buy”)
162
Vamos a emplear un modelo muy similar al del punto muerto. La empresa va a comparar el coste de comprar (CC) con el coste total de producir (CT). El coste de comprar vendrá determinado por el precio de compra (p) y la cantidad adquirida (q). El coste total de producción será la suma del coste fijo (CF) y del coste variable total (CVT). Coste de comprar (CC): Q* =
coste de adquirir el producto a un tercero especializado. CC = p*q Coste total (CT): suma de costes fijos y costes variables de producción propia. CT = CF + CVT
Costes (€)
A partir de Q* es rentable para la empresa producir.
Zapatero a tus zapatos
CC = P * Q CT = CF + Cvme * Q PM
* * CC=CT
CF p - cvme
CVT = Cvme * Q
“Siempre será máxima constante de cualquier prudente padre de familia no hacer en casa lo que cuesta más caro que comprarlo. El sastre, por esta razón, no hace zapatos para sí y para su familia, sino que los compra del zapatero; éste no cose sus vestidos, sino que los encomienda al sastre; el labrador no hace en su casa ni lo uno ni lo otro, pero da trabajo a esos artesanos. Interesa a todos emplear su industria siguiendo el camino que les proporciona más ventajas, comprando con una parte del producto de la propia, o con su precio, que es lo mismo, lo que la industria de otro produce y ellos necesitan”
CF
Q (unidades físicas)
Q* Comprar
Producir
Para que sea rentable incurrir en los costes fijos de producir, es necesario que el nivel de producción sea alto.
Ejemplo práctico de decisión de producir o comprar
163
Tienes que imprimir un libro de economía de 300 páginas que tienes en un cd. Puedes alquilar una impresora por 5 €, comprar papel y cartuchos de tinta (coste de papel y tinta, por hoja 0,02 €) o acudir a una copistería especializada que te cobrará 0,03 € por hoja. ¿Qué opción te interesa más? ¿a partir de qué número de copias es más rentable imprimirlas? CC = 0,03*300 = 9 € CT = 5 € + 0,02*300 = 11 € Es más rentable acudir a la copistería para imprimir el libro.
Q* =
CF p - cvme
Q* =
5 0,03 - 0,02
= 500 hojas
Costes (€) CC = 0,03 * Q
A partir de 500 hojas es rentable imprimirlas en casa.
CT = 5 + 0,02 * Q PM
15*
CVT = 0,02 * Q
5
Q (unidades físicas)
500* Comprar
Producir
Producción II 1. La logística. 2. Los inventarios. 3. Coste de los inventarios. 4. Modelo Harris-Wilson. 5. Evolución temporal del stock. 6. El coste total de inventario. 7. Volumen óptimo de pedido. 8. Volumen óptimo de pedido con stock de seguridad. 9. Desarrollo analítico del cálculo del pedido. 10. Ejemplo práctico del cálculo de pedido. 11. Just in time (justo a tiempo). 12. La calidad total. 13. Productividad y calidad. 14. Método 5 S
164
1. La logística El objetivo de la logística es responder a la demanda obteniendo un óptimo nivel de servicio al menor coste posible. Distinguimos entre logística de compra (aprovisionamiento) y de comercialización (distribución).
Objetivos de la logística:
165
Logística: conjunto de actividades que tienen por objeto colocar al mínimo coste una cantidad determinada de producto en el lugar y momento que es demandada.
- Satisfacer la necesidad del cliente es lo prioritario. - Desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno en continuo cambio. - Reaccionar con rapidez y eficacia a los pedidos de los clientes. - Eliminar el almacenaje innecesario. - Suministrar al cliente los productos que necesita, en el momento oportuno, en la cantidad requerida, con la calidad apropiada y al mínimo coste.
Satisfacer cliente
Sólo stock necesario
Suministrar al cliente los productos que necesita, en el momento oportuno,
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba únicamente en la producción, por lo que tanto almacenaje como distribución no tenían la consideración de actividades estratégicas.
Rapidez y eficacia
A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son más exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar una gestión de producción y logística mucho más flexible y ágil.
Flexibilidad
en la cantidad requerida, con la calidad apropiada y al mínimo coste.
El modelo de gestión Just in time intenta adaptar de forma continua la producción a la demanda, basándose en la teoría de los cinco ceros: - Cero defectos. Hacer las cosas bien a la primera. - Cero averías. Involucrar a los operarios en la gestión y mantenimiento para reducir las averías. - Cero stock. Al reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos, la empresa se vuelve más ágil y eficiente. - Cero plazos. A igual calidad y precio, el más rápido en llegar al punto de venta vende primero. - Cero papel. Reducir la burocracia y el papeleo para evitar pérdidas de tiempo.
2. Los inventarios
166
Para desarrollar su actividad productiva y comercial las empresas necesitan tener disponibles los elementos necesarios:
Inventario o stock: cantidad de bienes almacenados que tiene una empresa
- Materias primas, mediante su transformación o elaboración se destinan a formar parte de los productos fabricados. Materias primas
- Productos en curso, productos elaborados por la empresa no destinados a la venta hasta que no son objeto de otra elaboración posterior.
Inventario (stock)
- Productos terminados, productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a la utilización que de ellos puedan hacer otras empresas.
Productos terminados
Costes de inventarios
Productos en curso
El principal objetivo de la gestión de inventarios es responder a: ¿Qué artículos deben mantenerse? ¿Qué cantidad debe pedirse para que el coste total del inventario sea el mínimo posible?
La gestión de stocks Si la empresa solicita y almacena una gran cantidad de unidades reduce sus costes de pedido y la posibilidad de ruptura de stocks, pero por también aumentan sus costes de almacenaje. Para evaluar cuál es el número adecuado de unidades que debe pedir y almacenar debe valorar adecuadamente los distintos costes.
Costes almacenamiento
Necesidad de equilibrio
Riesgo ruptura de stocks Costes de pedido
3. Coste de los inventarios
167
La gestión de stocks garantiza la continuidad del proceso productivo y satisfacer los pedidos. Para realizarla se incurre en los siguientes costes:
Coste de ruptura de stocks
- Realización de pedidos: transporte, administración, seguros… Paralización producción o venta
∆ Cantidad en cada pedido → ▼número de pedidos anuales → ▼Coste de pedidos - Almacenamiento: alquiler de almacenes, control, mantenimiento…
Pérdida de
∆ Cantidad en cada pedido → ∆ Cantidad almacenada → ∆ Coste de almacenar - Ruptura de stocks: paralización de la actividad por carencia de inventarios.
Tiempo
Dinero
Clientes
∆ Cantidad almacenada→▼riesgo de ruptura de stocks Coste de pedido
Coste de almacenamiento
unidades monetarias
unidades monetarias
∆ can dad pedida
∆ can dad pedida Ca
∆
∆ coste de almacenamiento anual
∆
∆ can dad almacenada
pedidos necesarios
coste de pedido anual
Cp
Unidades por pedido unidades sicas
Unidades por pedido unidades sicas
4. Modelo Harris-Wilson
168
Objetivo: determinar qué cantidad debe solicitar la empresa a sus proveedores en cada pedido, minimizando el coste total de inventarios. Supuestos - Todas las variables son conocidas de antemano. - Un único producto, sujeto a una demanda constante y conocida. - Los proveedores siempre tardan el mismo número de días en entregar el pedido. - El coste de realizar cada pedido es constante, no depende de las unidades solicitadas. - El coste de almacenar es proporcional a las unidades almacenadas (depende del nivel medio de existencias). - Los pedidos realizados al año son idénticos, del mismo número de unidades. Variables - D = demanda anual de pedido. Cantidad que necesita anualmente la empresa para consumir, producir o vender. - Q = tamaño del lote o pedido. Es el número de unidades de cada pedido solicitado a los proveedores. - n = número de pedidos solicitados al año. n = ( D) / ( Q ) - t = tiempo que tardan los proveedores en suministrar el pedido. Debe solicitarse t días antes del agotamiento del anterior. - Ss = stock de seguridad. Nivel de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a imprevistos como demoras en suministros o demandas anormalmente altas. - Nm = nivel medio anual de existencias en almacén. Si en cada pedido se solicitan Q unidades, en términos medios anualmente tendremos Nm = Q / 2 . En caso de mantener stock de seguridad el nivel medio será Nm = Q / 2 + Ss - q = cantidad de unidades en almacén en el momento de hacer el pedido a los proveedores. Es el punto de pedido y se determina teniendo en cuenta el plazo de entrega (t). - g = coste de almacenamiento anual por unidad. - k = coste de realización de cada pedido. Es independiente del número de unidades solicitadas.
5. Evolución temporal del stock
169
Teniendo en cuenta los supuestos y las variables, podemos representar cómo evoluciona el stock en el almacén de la empresa Unidades en almacén unidades sicas
En el almacén entra una cantidad “Q”, que se agota a un ritmo constante y conocido.
Debemos solicitar el nuevo pedido cuando en almacén queden “q” unidades, ya que conocemos el tiempo exacto que tardarán los proveedores en abastecernos (t), y de otra forma no llegará a tiempo el pedido.
Q
q
Tiempo (días) Unidades en almacén
t
t
t
t
unidades sicas
Si la empresa mantiene stock de seguridad, la evolución temporal es similar, pero con matices: - El nivel de existencias en almacén aumenta, ya que ahora tenemos siempre el stock de seguridad. - El coste de almacenamiento aumenta al hacerlo el nivel medio de existencias en almacén.
Con Stock de seguridad, la evolución temporal no cambia esencialmente Q+Ss
q
- No afecta a la cantidad pedida, ni al número de pedidos. - Al no afectar al número de pedidos ni a la cantidad pedida, tampoco afecta al coste de realización de los pedidos. Ss
t
t
t
t
Tiempo (días)
6. El coste total de inventario
170
La cantidad a solicitar será la que minimice el coste total del inventario, integrado por el coste de almacenamiento (proporcional al nivel medio de almacén), y el de realización de pedido (en función del número de pedidos).
Coste de almacenamiento
Q
Ca = g * Nm → Ca = g *
Coste total de inventario
2
Coste de realización de pedido Cr = k * n → Cr = k *
D
CT = g *
Q 2
+ k*
D Q
Q
Costes
unidades monetarias
Me interesa pedir la cantidad (Q) que haga mínimo este coste total de pedido Ct
Ca
Cr Q*
Unidades por pedido unidades físicas
Q, es el lote de pedido óptimo, solicitando está cantidad (Q) por pedido, se minimiza el coste total del inventario.
7. Volumen óptimo de pedido
171
Coste total de inventario Q
CT = g *
2
+ k*
D Q
Pero…. ¿cuánto debo pedir en cada pedido? dCT =0 dQ
el coste de almacenar aumenta…
Si pido muchas unidades en cada pedido
Q =
2
Si ∆ Q
2*k*D
∆ Ca
g
pero si pido pocas, debo hacer más pedidos
Si ź Q
∆ Cr
Los distintos cálculos de costes, se obtienen sin dificultad a partir del lote de pedido óptimo: D
- El número de pedidos
n=
- Los días entre pedidos
d = 365 n
Q
aumenta el coste de pedidos
¿Q?
8. Volumen óptimo de pedido con stock de seguridad
172
Al introducir en el modelo el stock de seguridad, los costes de almacenamiento aumentan, y con ello el coste total.
Coste de almacenamiento Coste de realización de pedido
Ca = g *
( Q2
+ Ss
) →
Coste total de inventario CT = g *
Cr = k * n
Costes unidades monetarias
Ca aumenta (por el Ss)
Ct
Ca
Q * permanece igual
Q*
Unidades por pedido unidades físicas
) + k *n
No le afecta
Coste de pedido Coste de almacenamiento Coste total
Cr
+ Ss
Si mantengo unidades en almacén para imprevistos… ¿Cómo afecta al pedido óp mo?
Cr permanece igual CT aumenta (por el Ca)
( Q2
Volumen óptimo de pedido
Aumenta Aumenta
No le afecta
Cr = k * D Q Ca = g *( Q +Ss) 2 CT = g *( Q +Ss) + k * D 2 Q Q =
2*k * D g
La derivada de una constante (Ss), es igual a cero
Q vuelve a ser lote de pedido óptimo.
Al elevarse el Ca por el stock, ya no coincide la intersección de los costes
Derivando respecto de Q obtenernos la misma fórmula , ya que la derivada de una constante (Ss) es cero y no afecta al resultado final.
9. Desarrollo analítico del cálculo del pedido
173
Derivando el Coste total respecto Q e igualando a O, obtengo el mínimo de la curva
CT = g * Q + 2
= g* Q + 2
k*D
2*k * D
g
-k * D
g
2
2*k *D
g
g
2
k*D Q
Q =
Q2 =
dCT dQ
+
=
Q
Q2
k*D Q2
De esta forma hallo el Q óp mo, que minimiza el coste total de pedido
=0
Desarrollo analítico del cálculo del pedido con stock de seguridad
174
Derivando el Coste total respecto Q e igualando a O, obtengo el mínimo de la curva
CT = g * Q + Ss + k * D 2
Q
Q =
Q2
=
dCT
= g * Q + Ss +
k*D
dQ
2
Q
2*k * D
g
g
2
2*k * D
g
g
2
+
=
-k * D Q2
k*D Q2
El stock de seguridad no influye en el nivel óptimo de pedido
=0
10. Ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
175
Diriges una empresa que se dedica a comercializar sillas de oficina Necesitas anualmente 7200 unidades para abastecer a tus clientes. Te cuesta 2 € anualmente mantener cada silla en el almacén. Cada pedido a proveedores supone un coste de 200 €. La empresa trabaja 360 días al año. Los proveedores tardan 30 días en suministrar el pedido 1. 2. 3.
¿Qué can dad de sillas debes solicitar en cada pedido? ¿Cuántos pedidos anuales realizarás? ¿Cada cuánto empo encargarás el pedido y qué can dad de sillas habrá en ese momento? ¿ En qué coste total anual de inventario incurrirás?
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
176
D = 7200 sillas (demanda anual de unidades) g = 2 € (coste de almacenamiento por unidad) k =200 €
(coste de realización de cada pedido)
t = 30 días (tiempo de suministro) Sillas por pedido Q* =
2*k * D g
Q*=
2*200 * 7200 2
Q*= 1200 sillas
Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.
Número de pedidos al año n =
D Q*
n =
7200 1200
n = 6 pedidos anuales
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
177
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
178
Sillas en almacén
Q=1200
q=600
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
Tiempo (360 días)
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
179
Dando valores a la variable Q, obtenemos Ca, Cr y CT Costes 10800 9600
Q 150 300 450 600 750 900 1200 1350 1500 1650 1800
Ca 150 300 450 600 750 900 1200 1350 1500 1650 1800
Cr 9600 4800 3200 2400 1920 1600 1200 1067 960 873 800
Ct 9750 5100 3650 3000 2670 2500 2400 2417 2460 2523 2600
Ca
8400
Cr
7200
Ct
6000 4800 3600 2400 1200 0 0
400
800
1200
1600
2000
Sillas por pedido
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
180
Ss = 500 sillas Sillas por pedido Q* =
2*k * D g
Q*=
2*200 * 7200 2
Q*= 1200 sillas
Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.
Número de pedidos al año n =
D Q*
n =
7200 1200
n = 6 pedidos anuales
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
181
Días entre pedidos 360 días d= n
360 días d= 6
d = 60 días
Sillas en el almacén en el punto de pedido 1200
se agotan en
60 días
x
se agotarán en
30 días
x = 600 sillas
+ 500 sillas (Ss)
q= 1100 sillas en el momento de pedir
Coste total de inventario, pidiendo 1200 u.f. (500 Ss)
Ca = g * (Q/2 + Ss)
Ca = 2 * (1200/2+500)
Ca = 2200 €
Cr = k * D/Q
Cr = 200 *7200 /1200
Cr = 1200 €
CT = 3400 €
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
182
Sillas en almacén
Q+Ss=1700
q=1100
Ss=500 t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
t=30
Tiempo (360 días)
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
183
Dando valores a la variable Q, obtenemos Ca, Cr y CT Costes € 11900
Q 150 300 450 600 750 900 1200 1350 1500 1650 1800
Ca 1150 1300 1450 1600 1750 1900 2200 2350 2500 2650 2800
Cr 9600 4800 3200 2400 1920 1600 1200 1067 960 873 800
Ct 10750 6100 4650 4000 3670 3500 3400 3417 3460 3523 3600
Ca
10200
Cr
8500
Ct
6800 5100 3400 1700 0 0
400
800
1200
1600
Sillas por pedido
Solución ejemplo de cálculo del volumen óptimo de pedido
184
11. Just in time (JIT)
185
stocks
∆
tolerancia errores
∆
Necesidad de
∆
Producción sobre pedidos reales
tiempos espera
paradas técnicas
∆
Su aplicación por empresas japonesas (capitaneadas por Toyota), fue un total éxito, ya que al reducir los stocks almacenados, los tiempos de espera, la tolerancia a los errores y las paradas innecesarias, lograron una importancia reducción de costes.
Just in time
∆
Su objetivo es producir sobre pedido, con el fin de minimizar el volumen de unidades almacenadas, y de esa manera reducir costes.
costes
excelente organización
Pero” es mucho más que un sistema de gestión de inventarios, es una filosofía de producción orientada a la demanda. Método 5s
“El río de las existencias” Los japoneses utilizan la metáfora de un barco (operaciones de la empresa), un río (nivel de existencias) y las rocas (problemas) para explicar el JIT. Si al ejecutar las operaciones las empresas reducían el nivel de stock se encontraban con problemas, por lo que la solución tradicional era aumentar los stocks (el caudal del río), tapando los problemas y asumiendo como inevitable el aumento de costes. La solución que propone el JIT es pulir la roca, mejorar la capacidad de maniobra del barco o encontrar una ruta más eficiente…Es decir, identificar el problema, enfrentarse a él y solucionarlo logrando una reducción de costes.
La magia de la producción flexible En Tokio, puedes encargar un Toyota personalizado el lunes y el viernes…¡estar ya conduciéndolo!.
12. La calidad total
186
El “just in time” para los inventarios forma parte de un concepto más amplio: la búsqueda de la máxima calidad en todas las actividades de la empresa. Calidad Total es un método de gestión empresarial que busca la mejora continua de la organización, que la empresa sea competitiva y que el cliente y trabajadores estén satisfechos. La calidad como orientación al cliente La calidad de un bien o servicio no la determina la empresa, sino el cliente mediante la satisfacción que obtiene por sus servicios.
En la época artesanal existía una comunicación directa entre el consumidor y el artesano, por lo que el producto elaborado respondía a las exigencias demandadas. Planificador
Ejecutor
Cliente Producto exigencias consumidor
orientación al consumidor Calidad total
calidad factor estratégico
Con la revolución industrial, se inicia un intenso proceso de división del trabajo que aumenta la productividad y la riqueza, pero la figura del artesano es sustituida por el planificador y el ejecutor, por lo que se rompe la comunicación cliente-productor. La búsqueda de calidad se enfocaba principalmente a supervisar la producción y eliminar defectos. Pero a finales del siglo XX la calidad se vuelve un factor estratégico para las empresas, colocándose al consumidor en el centro del proceso..
mejora continua
Calidad: totalidad de funciones y características de un bien o servicio que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores.
El jefe… el cliente
Calidad total hace referencia a mejora continua en todas las áreas con el fin de obtener el mejor producto posible para el cliente.
Wal-mart (líder mundial de distribución minorista) y Mercadona (líder nacional) lo tienen claro, y en sus campañas llaman directamente “jefe” a sus clientes, orientando su estrategia de negocio a la satisfacción total del consumidor.
"Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". Ishikawa
Con la calidad total nace el concepto de trabajador como “cliente interno”, y la importancia de que esté satisfecho en la empresa.
13. Productividad y calidad
187
Tradicionalmente se consideraba que productividad y calidad eran dos objetivos incompatibles en la empresa. Desear alcanzar más de una, implicaba renunciar a parte de la otra. Pero después de la II Guerra Mundial empresas como Toyota llevaron a la práctica las teorías de Edwards Deming (1900-1993), para el que la búsqueda de la calidad podía conducir a una mayor productividad. El éxito obtenido por sus teorías hace que sea considerado uno de los precursores de la Calidad Total, y los japoneses se refieran a él como "El padre de la tercera revolución industrial".
La búsqueda de la calidad total…llevará a la productividad
Calidad
Cuando Edwards Deming visitó Japón en 1950, se encontró con un país totalmente destruido por guerra y con una población diezmada. Costes de producción
El mayor producto de exportación eran juguetes de hojalata, hechos a mano con gran laboriosidad, utilizando los dos únicos recursos con los que contaban: las manos y las latas vacías que los soldados norteamericanos echaban en la basura una vez que vaciaban su contenido. Los japoneses recogían las latas, las machacaban y troquelaban, y con ellas hacían carritos de juguete. Deming les propuso buscar la máxima calidad en el proceso, lo que reduciría los costes al producir con menos errores y retrasos, acortando el proceso y logrando un uso más eficiente de los recursos. De esta forma aumentaron su productividad, se hicieron más competitivos y con una excelente combinación calidad-precio ampliaron su cuota de mercado, generando más empleo y riqueza.
Productividad
Competitividad
Cuota de mercado
Efectos de la II Guerra Mundial en Tokio (1942-1945) Edificios destruidos: Población:
1942 1945
50% 7.000.000 3.000.000
Beneficios
14. Método 5 S
188
La filosofía de buscar la calidad total, afrontando y superando los problemas requiere un alto grado de organización y disciplina, que se logra mediante la implantación de diversos procedimientos en la empresa. El más conocido de estos sistemas es el “método 5S”: - Organización: separar innecesarios (Seiri 整理) → “Despejar….jerarquizar lo necesario”. - Orden: situar necesarios (Seiton 整頓) → ”Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. - Limpieza: suprimir suciedad (Seisō 清掃) → “Despejar, ordenar y … limpiar”. - Estandarizar: señalizar anomalías (Seiketsu 清潔) → “Orden y limpieza deben mantenerse cada día”. - Disciplina: seguir mejorando (Shitsuke 躾) → “Seguir mejorando y….control riguroso”.
Aplicando con rigor estas cinco pautas, la organización logra: - Mejor y más seguro ambiente laboral. - Aumento de la calidad de la producción. - Reducción de gasto inútil de tiempo y energía.
189
Finanzas
La empresa
Administración
Producción
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
Finanzas
190
Las empresas para desarrollar su actividad necesitan invertir en crear una estructura económica (local, maquinaria, equipos informáticos, materias primas, dinero en efectivo), que deben financiar con una estructura financiera (recursos propios o ajenos)
recursos propios recursos ajenos
La empresa adquiere recursos para invertirlos en su actividad productiva, esperando obtener los fondos suficientes para remunerar a sus acreedores (recursos ajenos) y además obtener un beneficio para distribuir entre sus accionistas (recursos propios). Si la empresa de forma sistemática no obtiene esta recuperación, no sobrevive en el mercado.
Captación recursos financieros
Aprovisionamiento factores productivos (equipos y bienes)
reinversión
Recuperación recursos financieros + beneficio
Transformación industrial
pago dividendo e intereses
Comercialización
Ciclo del capital
Captación de fondos ¿Cómo nos financiamos?
Función financiera
Aplicación de fondos ¿En qué invertimos?
La función financiera se ocupa de la captación y aplicación de los fondos necesarios para desarrollar la actividad productiva
Índice finanzas
191
Finanzas I
Finanzas II
1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.
1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.
2. El patrimonio. Criterios de ordenación del balance.
2. Periodo medio de maduración. Las rotaciones.
3. El activo. Activo corriente.
3. El cálculo de los plazos. Ejemplo de cálculo de ciclo de caja.
4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance.
4. La financiación de la empresa.
5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008).
5. La financiación a corto plazo.
6. Modelos de Balance abreviado.
6. La financiación a largo plazo. Fuentes de financiación ajena.
7. El fondo de maniobra.
7. Los recursos propios.
8. Análisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia.
8. La autofinanciación. Componentes de la autofinanciación.
9. El concurso de acreedores.
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.
10. La Cuenta de Resultados.
10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento.
11. Clases de resultado. Explotación. Financiero.
11. Análisis de la rentabilidad, el método Dupont.
12. Cuenta de Resultados analítica. Reflejo contable amortización.
12. Análisis comparativo de la empresa.
13. Ratios de la Cuenta de Resultados.
13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.
14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados.
14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prácticos.
15. Modelos de Cuenta de Resultados.
15. Criterios de selección de inversiones. Limitaciones.
Finanzas:
192
captación y aplicación de los fondos necesarios para desarrollar la actividad productiva.
La contabilidad
Plan General de Contabilidad
Activo no corriente
Activo
Estructura económica
Aplicación de los fondos Endeudamiento
Activo corriente
Balance
Neto
Análisis
Fondos propios Pasivo no corriente
Fondo de maniobra
Liquidez
Concurso de acreedores
Solvencia
Estructura financiera
Origen de los fondos
Pasivo Pasivo corriente
Cuenta de resultados
Clases de resultado Modelos analíticos Ratios de análisis Económica
Rentabilidad
Periodo medio de maduración
Rotaciones
Plazos
Método Dupont Financiera
Endeudamiento y rentabilidad
Apalancamiento VAN
Corto plazo
Fuentes de financiación
Inversiones Largo plazo
Valor del dinero en el tiempo
Criterios de selección
TIR PAY-BACK
193
Neto
Activo
Criterios de selección
Pasivo
Clases de resultado
Balance
Corto plazo
Finanzas
Financiación
Inversión
Cuenta de resultados
Modelos analíticos
Largo plazo
Rentabilidad
Método Dupont
Económica
Apalancamiento
Financiera
Ratios de análisis
Finanzas I 1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad. 2. El patrimonio. Criterios de ordenación del balance. 3. El activo. Activo corriente. 4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance. 5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008). 6. Modelos de Balance abreviado. 7. El fondo de maniobra. 8. Análisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia. 9. El concurso de acreedores. 10. La Cuenta de Resultados. 11. Clases de resultado. Explotación. Financiero. 12. Cuenta de Resultados analítica. Reflejo contable de la amortización. 13. Ratios de la Cuenta de Resultados. 14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados. 15. Modelos de Cuenta de Resultados.
194
1. La contabilidad
195
Para tomar decisiones se debe disponer de la información adecuada, la información contable es el conjunto de instrumentos informativos que se utilizan para facilitar la toma de decisiones. El análisis de la información contable sigue las siguientes etapas:
La contabilidad proporciona información útil en la toma de decisiones económicas.
- Observación (empresa, sector…) - Estudio y análisis de la información. - Interpretación de la información y obtención de conclusiones. - Toma de decisiones
Historia de la contabilidad
Proceso contable
6.000 A. de C. Sumerios La escritura, los números, el concepto de propiedad, las monedad y se han encontrado registros de ingresos y gastos.
Información contable Observa Estudia Interpreta
USUARIO
TOMA DE DECISIONES
1.800 A. de C. Mesopotamia. Código Hammurabi, que contenía leyes de comercio. 350 A. de C. Grecia. Libros oficiales de contabilidad: el diario y el libro de cuentas de clientes. 1.494 Italia "Summa de Arithmetica" de Fray Luca Pacioli, principios fundamentales de la contabilidad por partida doble.
Plan general de contabilidad (PGC)
196
Si cada empresa tuviera su propio “idioma económico” y criterios de contabilización, la información no sería clara para la administración ni para otras empresas. Es necesario una armonización y normalización contables, de forma que se establezcan y respeten unas normas generales de contabilización para todas las empresas de un país. Actualmente está vigente el Plan General Contable de 2008, un “diccionario de términos” de obligado cumplimiento para los contables, que establece: - El objetivo de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa.
Plan General Contable (PGC): marco legal contable obligatorio para la empresa.
- El método para llevar a cabo el objetivo (requisitos de la información, principios contables, definiciones y criterios de registro y valoración)
Las cuentas anuales El Plan establece las normas para elaborar las cuentas anuales y sus modelos oficiales. Las cuentas anuales que debe elaborar el empresario al cierre del ejercicio son:
Las grandes empresas han de elaborar el Estado de flujos de efectivo, movimientos y saldos de tesorería, que diferencia entre explotación, inversiones y financiación.
-Balance (representa el patrimonio de la empresa en un momento determinado, permite evaluar la situación patrimonial y financiera). -Cuenta de pérdidas y ganancias (refleja la obtención del resultado económico, mide la capacidad de generación de fondos). -Estado de cambios del patrimonio neto (informa de las variaciones producidas en el patrimonio, con el fin de evaluar si su crecimiento es equilibrado). -Memoria (complementa, amplía y detalla la información contenida en las restantes cuentas anuales)
Balance
Cuenta de resultados
Cambios de patrimonio neto
Memoria
2. El patrimonio Las empresas poseen una estructura de elementos físicos: local, maquinaria, equipos informáticos, materias primas, dinero en efectivo…y en su actividad generan derechos (cobrar las ventas a los clientes…) y obligaciones (pagar a los proveedores…). Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obligaciones son el pasivo.
El conjunto de bienes, derechos y obligaciones es el patrimonio empresarial.
El patrimonio neto informa del valor contable de la riqueza de la empresa, es el valor de liquidación del patrimonio empresarial que resultaría si se hicieran efectivos los bienes y derechos del activo y se liquidarán las deudas del pasivo.
El balance Refleja el patrimonio de una empresa en un momento determinado, como una foto de los bienes, derechos y obligaciones. Siempre está en equilibrio, ya que todo lo que se adquiere para producir tiene que haber sido financiado de alguna forma por fondos propios o ajenos. El activo constituye la estructura económica, el lugar en el que se han invertido los fondos de la empresa. El pasivo y el neto reflejan la estructura financiera, el origen de los fondos con los que se ha financiado el activo. El balance muestra el equilibrio entre estas dos estructuras.
ACTIVO
NETO+PASIVO
BIENES
NETO PATRIMONIAL
+
=
DERECHOS
PASIVO
ESTRUCTURA ECONÓMICA
ESTRUCTURA FINANCIERA
En qué ha invertido la empresa
Cómo se ha financiado
APLICACIÓN DE LOS FONDOS
ORIGEN DE LOS FONDOS
Neto = Activo- Pasivo → Activo = Pasivo + Neto (Ecuación fundamental del patrimonio)
Criterios de ordenación del balance
198
Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez, mientras que las fuentes de financiación de menor a mayor exigibilidad. El dinero en la caja de la empresa es muy líquido, mientras que un terreno rústico puede resultar difícil, lento y caro de convertir en dinero en efectivo. Una deuda a pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.
ACTIVO
=
NETO+PASIVO
liquidez
exigibilidad
facilidad de convertir un activo en efectivo
plazo de pago de una obligacion
En qué ha invertido la empresa
ACTIVO
De menor a mayor liquidez
En qué ha invertido la empresa
Liquidez: facilidad en que un bien o derecho pueden convertirse en dinero en efectivo. Exigibilidad: plazo en el que la empresa debe pagar sus deudas
Cómo se ha financiado
=
NETO+PASIVO
De menor a mayor exigibilidad
Cómo se ha financiado
El modelo anglosajón ordena de forma inversa: el activo de mayor a menor liquidez y la estructura financiera de mayor a menor exigibilidad.
3. El activo El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados económicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la empresa obtenga beneficios económicos en el futuro. pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.
Son activos reales los utilizados para producir bienes y servicios y activos financieros (o títulos), los derechos de renta generados por estos activos reales.
Para construir el Balance conforme al PGC, distinguimos activo no corriente y activo corriente. Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura sólida o activo fijo). Activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no están destinados a ser vendidos, consumidos o realizados en el ciclo normal de explotación (normalmente este ciclo es de un año). - Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia física susceptibles de valoración económica (I +D software,…). - Inmovilizado material. Elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la actividad de la explotación (terrenos y construcciones, instalaciones, maquinaria…). - Inversiones inmobiliarias. Inmuebles no necesarios para la actividad de la empresa (terrenos, construcciones…). - Inversiones financieras a largo plazo. Derechos financieros con vencimiento mayor de un año (cobro a clientes, títulos financieros…) e inversiones a largo plazo en otras unidades económicas (acciones de otras empresas, créditos a largo plazo…).
ACTIVO Activo no corriente Inmovilizaciones intangibles
Derechos no financieros, con valoración económica
Inmovilizaciones materiales
Bienes tangibles poseidos de forma permanente
Inversiones inmobiliarias
Inmuebles no necesarios para la actividad de la empresa
Inversiones financieras a largo plazo
Derechos financieros con vencimiento mayor de un año
Activo corriente Activos no corrientes para vender
Activos que se esperan vender en menos de un año
Existencias
Unidades de materias primas o productos en almacén
Realizable
Derechos de cobro y financieros a menos de un
Tesorería
Dinero en efectivo y en cuenta corriente
En qué ha invertido la empresa
Activo corriente Es el activo de carácter circulante. Activos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos (incorporados al proceso productivo) en el ciclo normal de explotación (menos de un año). Por sus características se transformarán en liquidez en menos de un año. - Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes (stocks) para vender con o sin transformación previa y que son propios de su actividad (mercaderías, materias primas, productos en curso, productos terminados…) - Realizable. Derechos de cobro e inversiones financieras con vencimiento menor a un año (clientes, deudores…) - Tesorería. Medios líquidos disponibles o efectivo (caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran liquidez…) Una novedad del último plan contable es la aparición de la cuenta: Activos no corrientes mantenidos para la venta. Con el fin de aportar mayor y mejor información, los activos no corrientes que tengan la intención de ser vendidos en un plazo menor de un año figurarán en el activo corriente.
Ciclo corto DINERO cobro
El proceso normal de una empresa es:
compra y pago
Materias primas
Clientes
- Invierte dinero en la adquisición de materias primas. - Las transforma en productos listos para la venta. - Vende los productos terminados a sus clientes.
venta
- Cobra las ventas a sus clientes.
A menor tiempo
producción
Productos en curso y terminados más giros al año
mayor rentabilidad
4. El pasivo y el neto
201
El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extinción la empresa espera desprenderse de recursos que puedan producir beneficios económicos futuros. El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye aportaciones realizadas por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Según el PGC distinguimos: 1. El neto parte financiera no exigible, se compone de Fondos propios (capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones, donaciones y legados recibidos. 2. Pasivo no corriente (exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a más de un año (préstamos bancarios…) . 3. Pasivo corriente (exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un año (proveedores, préstamos bancarios…).
Los capitales permanentes El patrimonio neto y el pasivo no corriente constituyen las fuentes de financiación permanentes de la empresa, ya que o bien son no exigibles (patrimonio neto) o su vencimiento es superior al año (pasivo no corriente).
NETO+PASIVO ACTIVO
=
NETO+PASIVO
Fondos propios (no exigibles)
Neto patrimonial
Deudas con vencimiento a más de un año
Pasivo no corriente
Deudas con vencimiento a menos de un año
Pasivo corriente
Neto patrimonial
Activo no corriente
=
Pasivo no corriente
Activo corriente Pasivo corriente En qué ha invertido la empresa
Cómo se ha financiado
Exigibles
Cómo se ha financiado
Activo no corriente Inmovilizaciones intangibles
Patrimonio neto
Concesiones administrativas
Capital
Propiedad industrial
Reservas
Derechos de traspaso
Subvenciones en capital
Aplicaciones informáticas
Ingresos y gastos imputados al neto
Inmovilizaciones materiales
202
Neto+Pasivo no corriente
Pasivo no corriente
Terrenos
Préstamos recibidos a largo plazo
Construcciones Maquinaria
Proveedores de inmovilizado a largo plazo Obligaciones y bonos
Mobiliario
Esquema resumen del balance
Equipos para procesos información Elementos de transporte Inversiones financieras a largo plazo Inversiones financieras en capital Participaciones en empresas Valores de renta fija Créditos concendidos Inversiones inmobiliarias
Activo corriente Activos no corrientes mantenidos para la venta
Existencias Mercaderías Materias primas Productos en curso Productos terminados Anticipo a proveedores Realizable Clientes Efectos comerciales a cobrar Clientes de dudoso cobro Inversiones financieras temporales Anticipo a proveedores Créditos concedidos Deudores Disponible Caja Cuentas corrientes bancarias Inversiones financieras de alta liquidez
Pasivo corriente Pasivo corriente Proveedores Efectos comerciales a pagar Acreedores por prestacion de servicios Préstamos recibidos a corto plazo
Activo
Proveedores de inmoviizado a corto plazo Hacienda pública acreedora Organismos seguridad social acreedores Anticipos de clientes
Activo no corriente
Neto+Pasivo Patrimonio neto
Inmovilizaciones intangibles Inmovilizaciones tangibles Inversiones financieras a largo plazo
Pasivo no corriente
Inversiones inmobiliarias
Activo corriente Activos no corrientes mantenidos para la venta
Existencias Realizable Tesorería
Pasivo corriente
5. Principales cuentas del balance (PGC 2008) Grupo 1 Financiación Básica
Grupo 3 Existencias
10. Capital 11. Reservas 12. Resultados del ejercicio 130. Subvenciones oficiales de capital 17. Deudas a largo plazo con entidades de crédito 173. Proveedores de inmovilizado a largo plazo 177. Obligaciones y bonos
30. Comerciales 31. Materias primas 32. Otros aprovisionamientos 33. Productos en curso 34. Productos semiterminados 35. Productos terminados 36. Subproductos, residuos y materiales recuperados 39. Deterioro de valor de las existencias
Grupo 2 Inmovilizado
Inversiones inmobiliarias
Inmaterial
220. Inversiones en terrenos y bienes naturales 221. Inversiones en construcciones
200. Gastos de investigación 201. Desarrollo 202. Concesiones administrativas 203. Propiedad industrial 205. Derechos de traspaso 206. Aplicaciones informáticas
Material 210. Terrenos y bienes naturales 211. Construcciones 212. Instalaciones técnicas 213. Maquinaria 216. Mobiliario 217. Equipos para procesos de información 218. Elementos de transporte
Inversiones financieras a largo plazo 252. Créditos a largo plazo 265. Depósitos constituidos a largo plazo
Amortización acumulada inmovilizado 280. Amortización acumulada del inmovilizado intangible 281. Amortización acumulada del inmovilizado material 282. Amortización acumulada de las inversiones inmobiliarias
Deterioro de valor de activos no corrientes 290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible 291. Deterioro de valor del inmovilizado material 292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias l/plazo 298. Deterioro de valor de créditos a largo plazo
203
Principales cuentas del balance (PGC 2008) Grupo 4 Acreedores y deudores por operaciones de tráfico 400. Proveedores 401. Proveedores, efectos comerciales a pagar 407. Anticipos a proveedores 410. Acreedores por prestaciones de servicios 430. Clientes 431. Clientes, efectos comerciales a cobrar 436. Clientes de dudoso cobro 438. Anticipos de clientes 440. Deudores 441. Deudores, efectos comerciales a cobrar 460. Anticipos de remuneraciones 465. Remuneraciones pendientes de pago 470. Hacienda pública deudora por diversos conceptos 471. Organismos de la Seguridad Social, deudores 472. Hacienda Pública, IVA soportado 473. Hacienda Pública, retenciones y pagos a cuenta 475. Hacienda pública acreedora por conceptos fiscales 476. Organismos de la Seguridad Social, acreedores 477. Hacienda Pública, IVA repercutido
Grupo 5 Cuentas financieras
520. Deudas a corto plazo con entidades de crédito 523. Proveedores de inmovilizado a corto plazo 57. Tesorería 570. Caja, euros 572. Bancos e instituciones de crédito c/c vista, euros 574. Bancos e instituciones de crédito, cuentas de ahorro, euros 576. Inversiones a corto plazo de gran liquidez 58. Activos no corrientes mantenidos para la venta
204
6. Modelos de balance abreviado (PGC 2008)
205
7. El fondo de maniobra
206
En la empresa debe existir una relación entre el plazo de permanencia del activo y el plazo en que deber ser devueltos los fondos utilizados para financiar su adquisición: los activos no corrientes deben financiarse con capitales permanentes y los activos corrientes con pasivos corrientes. Ritmo de cobros Existencias
Realizable
Tesorería
A medida que trascurre el ciclo de explotación de la empresa, las materias primas se transforman en productos, estos se venden y a continuación se cobran. Con este efectivo la empresa espera afrontar las deudas corrientes, pero las deudas corrientes han de pagarse en menos de un año, mientras que no siempre todo el activo corriente se transforma en efectivo en este periodo.
deudas a corto plazo
Ritmo de pagos
El ritmo de cobros puede no ser capaz de asumir el ritmo de pagos, es necesario la existencia de un fondo de maniobra
Existen empresas que aunque tengan un fondo de maniobra negativo no tienen ningún problema de liquidez. Cobran a los clientes antes de lo que pagan a los proveedores, y en ocasiones con una gran diferencia de tiempo. Inditex, Carrefour, El Corte Inglés…funcionan como fondos de maniobra negativos y no sólo no tienen problemas financieros sino que obtienen una gran rentabilidad con ese funcionamiento. El fondo de maniobra es la parte del activo corriente financiada con capitales permanentes.
FM = AC – PC
No siempre es fácil, rápido o barato convertir el activo corriente en dinero líquido, por lo que para que no existan problemas de liquidez, debe tener suficiente dinero en efectivo para atender a los distintos pagos, siendo prudente que exista un fondo de seguridad que cubra los desajustes entre la corriente de cobros y la de pagos.
ACTIVO Activo no corriente
NETO+PASIVO
Capitales permanentes Fondo de maniobra
Activo corriente
Pasivo corriente
Es la parte de los capitales permanentes que financia el activo corriente FM= Capitales permanentes - Activo no corriente
8. Análisis patrimonial y financiero
207
El balance es una radiografía de la salud de la empresa. Analizando su composición se extraen importantes conclusiones sobre su situación patrimonial y financiera. Los ratios son muy útiles para obtener información, ya que muestran la proporción existente entre dos masas patrimoniales que guardan alguna relación. Se deben estudiar de manera conjunta, no aisladamente, sino comparándolos unos con otros y con periodos anteriores.
El endeudamiento La política de financiación implica tomar importantes decisiones. Por una parte se ha de decidir qué parte de la financiación será propia y cuál ajena. Esta proporción dependerá de diversos factores: facilidad de obtener créditos, rentabilidad esperada de la inversión, capacidad de asumir riesgos de los promotores… Al analizar la deuda es crucial valorar su calidad, que dependerá principalmente del plazo de su vencimiento.
Endeudamiento =
Calidad de la deuda =
Pasivo Neto + Pasivo
Pasivo corriente Pasivo
De forma muy general es recomendable que el pasivo represente entre un 40% y un 60% del total de la financiación de la empresa. Valores por encima del 60% pueden indicar poca autonomía financiera, ya que la mayor parte de la financiación es de terceros, mientras que por debajo del 40% se puede pecar de lo contrario, de no aprovechar la posibilidad de endeudarse para acometer inversiones que generen un mayor beneficio que coste tiene la deuda.
La calidad hace referencia al plazo de devolución de la deuda. Cuanto más plazo, más calidad tiene la deuda, por lo que para la empresa es bueno que este ratio sea lo más reducido posible. En caso de valores considerados altos o peligrosos, la empresa debería intentar renegociar con sus acreedores los plazos del vencimiento de la deuda.
La liquidez Los ratios miden la capacidad de la empresa para afrontar las deudas a corto plazo y evitar la suspensión de pagos (iliquidez a corto plazo).
Liquidez =
Activo corriente Pasivo corriente
Tesorería =
Realizable + Tesorería Pasivo corriente
Es un ratio complementario del fondo de maniobra, a medida que el activo corriente es mayor que el pasivo corriente (el fondo de maniobra es positivo), aumentan las posibilidades de afrontar las deudas en el corto plazo. De forma general suele considerarse adecuado que el activo corriente represente un 150%-200% del pasivo corriente. Valores por debajo de este umbral pueden significar riesgos de insolvencia a corto plazo y resultados superiores excesiva liquidez (se está renunciando a invertirlo esos fondos en el proceso productivo o activos financieros, lo que origina un coste de oportunidad).
Este ratio muestra una información más detallada sobre la composición del activo corriente. Comparándolo con el de liquidez se pueden detectar problemas como el exceso de existencias. Alcanzar el 100% es recomendable, y de nuevo valores muy superiores pueden indicar infrautilización y valores muy bajos peligro de no poder afrontar los pagos.
Pasar “la prueba del ácido” significa superar la barrera definitiva. Este ratio evalúa la capacidad inmediata de pago de la empresa. Acid Test =
Tesorería Pasivo corriente
Valores entre el 20%-30% se consideran adecuados, para no incurrir ni en riesgos ni en costes graves de oportunidad. En caso de que estos ratios se sitúen en zona peligrosa, puede ser recomendable para la empresa: atrasar pagos, adelantar cobros, renegociar la deuda y convertirla a largo plazo, ampliar el capital o vender activos.
Solvencia
209
Los ratios de solvencia miden la capacidad para afrontar la financiación ajena.
Solvercia =
Activo Pasivo
Establece el número de euros de inversión de la empresa por cada euro que adeuda, mostrando la garantía ofrecida por la empresa para afrontar la financiación ajena. Si el ratio es menor que 1, indica que los fondos propios son negativos, la empresa es insolvente, por lo que estamos ante una situación de quiebra. El Banco de España para evaluar a Cajas de Ahorro y Bancos utiliza el ratio de solvencia = Fondos propios / Activo
NETO+PASIVO Los ratios intentan estudiar a fondo la estructura financiera de la empresa, para detectar sus posibles desequilibrios. En su estudio es importante distinguir entre: - Liquidez (capacidad de afrontar las deudas a corto plazo). - Solvencia (capacidad de afrontar las deudas a largo plazo).
¿Qué parte deuda y cuál propia? ¿Qué calidad tiene la deuda?
Neto patrimonial Pasivo no corriente Pasivo corriente Cómo se ha financiado
9. El concurso de acreedores
210
En términos legales, hasta el año 2004, cuando una empresa tenía problemas de “iliquidez” y no podía afrontar sus deudas a corto plazo estaba en “suspensión de pagos”. Si vendiendo todo su activo no podía afrontar el pasivo exigible (problemas de insolvencia) su situación era de “quiebra”. A partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio (“Ley Concursal”), vigente desde 1 de septiembre de 2004, a nivel legal ambos conceptos desaparecen y ante un problema de iliquidez o insolvencia se inicia un único procedimiento denominado concurso. El concurso de acreedores es un proceso que sirve tanto para un problema de liquidez transitorio y leve del patrimonio de una persona física, como para la más grave y culpable insolvencia de una gran multinacional. El concurso, a diferencia de la suspensión de pagos, puede ser voluntario (solicitado por el deudor) o necesario (a instancia de acreedor). El objetivo principal es lograr que la empresa conserve su patrimonio y su funcionamiento, con el fin de que la actividad económica y la generación de riqueza para la sociedad no desaparezcan. Por ello en algunos casos los acreedores pueden tardar en cobrar o reducir la cantidad exigida. Solo en casos excepcionales el concurso irá directamente a la ejecución de la empresa.
Código Comercio 1829 Suspensión de pagos
Quiebra
problema de iliquidez
problema de insolvencia
Ley Concursal de 2003 Concurso
El concurso de acreedores se denomina “bankruptcy“ en Estados Unidos, y con frecuencia es traducido erróneamente por “quiebra”, cuando no indica necesariamente una liquidación del patrimonio.
Acuerdo con acreedores continuidad actividad empresarial
No acuerdo con acredores ejecución patrimonio empresarial
10. La cuenta de resultados
211
La cuenta de resultados (pérdidas y ganancias) informa del resultado económico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor patrimonial de la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe pérdida. Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo (EFE), que recoge los movimientos y saldos de tesorería: las entradas y salidas de efectivo.
RESULTADO
Ingreso: operaciones que incrementan el valor patrimonial de la empresa (ventas, subvenciones…). Gasto: operaciones que disminuyen el valor patrimonial de la empresa (salarios, teléfono…).
INGRESOS
Cobro: entrada de flujo de dinero en la empresa.
-
GASTOS
GESTIÓN ECONÓMICA
Pago: salida de flujo de dinero de la empresa.
Cuenta de pérdidas y ganancias
=
FLUJO DE CAJA
COBROS
-
PAGOS
GESTIÓN TESORERÍA
Estado de flujos de efectivo
Balance
derecho de cobro Venta
Factura
realizable
Ingreso cobro en efectivo tesorería
Cuenta de resultados pago en efectivo Compra
Factura
Gasto obligación de pago
exigible
Estado de flujos de efectivo
Al producirse una venta se genera una factura que se refleja en la cuenta de resultados como un ingreso, con independencia de que se cobre al contado o quede pendiente de cobro. Cuando se produce una compra se computa en la cuenta de resultados como un gasto, independientemente del momento de pago.
Clases de resultados
212
Beneficio de explotación (BAII) ingresos explotación
-
gastos explotación
+
=
Beneficio ordinario
+
Beneficio financiero ingresos financieros - gastos financieros
Beneficio extraordinario ingresos extraord. - gastos extraord.
=
Beneficio antes de impuestos (BAI)
-
Impuesto sobre beneficios
=
Beneficio neto (BN)
CLASES DE RESULTADO - Resultado de explotación (BAII): Ingresos menos los gastos de la actividad principal de la empresa.
Activo Activo no corriente Inmovilizaciones intangibles
- Resultado financiero: Ingresos y beneficios menos los gastos y pérdidas de carácter financiero. - Beneficio antes de impuestos (BAI): Suma del resultado de explotación y del financiero.
Inmovilizaciones tangibles Inversiones financieras a largo plazo
Neto+Pasivo Patrimonio neto Resultado del ejercicio
Pasivo no corriente
Inversiones inmobiliarias
Activo corriente
Pasivo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Existencias Realizable
- Beneficio neto: Procede de deducir del BAI el impuesto de sociedades.
Tesorería
Estado de flujos de efectivo (cobros - pagos)
Cuenta de resultados (ingresos - gastos)
Resultado de explotación Gastos de explotación - Consumo: coste de los productos vendidos (compras, devoluciones, rappels por compras y variación de existencias). La variación de existencias (VE) es la diferencia de las existencias al final de periodo (EF) y las existencias al inicio (EI). - Gastos de personal: retribuciones, cuotas a la Seguridad Social y otros gastos de carácter social (sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos sociales). - Servicios exteriores: servicios de naturaleza diversa (Arrendamientos, reparaciones y conservación, servicio de profesionales independientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad, propaganda y relaciones públicas, suministros y otros servicios). - Amortizaciones: depreciación del activo no corriente de la empresa. A medida que el activo se desgasta, se va cargando a anualmente a la cuenta de resultados la cuenta “Amortización inmovilizado”, y se corrige su valor en el balance con la cuenta “Amortización acumulada del inmovilizado”.
Compras Consumo
Existencias iniciales
Existencias finales
inicio periodo
Existencias iniciales
Existencias iniciales
final periodo
+
Compras
+
Compras
-
-
Consumo
=
Existencias finales
Existencias finales - Existencias iniciales
Existencias finales
=
Consumo
= Variación de existencias
- Tributos: importe tributos pagados a la Administración, excepto el de beneficios (Impuestos sobre bienes inmuebles…).
Ingresos de explotación - Ventas: entrega de bienes o servicios objeto de la actividad de la empresa (Ventas, devoluciones de ventas y rappels sobre ventas). - Ingresos accesorios: procedentes de la gestión de recursos de la empresa (Ingresos por arrendamientos, ingresos por comisiones e ingresos por servicios al personal) - Subvenciones a la explotación: concedidas con el fin de garantizar rentabilidades mínimas.
Resultado financiero
214
Gastos financieros - Intereses: importe de intereses devengados por financiación ajena (intereses de deudas a c/p y l/p e intereses por descuento de efectos). - Descuento sobre ventas por pronto pago: descuentos concedidos a clientes por pronto pago - Otros gastos financieros: gastos financieros no recogidos en intereses o descuentos. - Pérdidas de inversiones financieras: producidas por ser el valor de venta del título inferior al valor de compra.
Ingresos financieros - Dividendos: rentas procedentes de participaciones en capital de otras empresas. - Intereses: importe de intereses devengados por prestar dinero a terceros (ingresos de valores de renta fija e ingresos de créditos a c/p y l/p). - Descuentos sobre compras por pronto pago: descuentos de proveedores por pronto pago. - Beneficios de inversiones financieras: producidos por ser el valor de venta del título superior al valor de compra.
De extraordinarios a excepcionales El Plan General de Contabilidad de 2007 eliminó el denominado resultado extraordinario, que surgía de la distinción entre los ingresos y gastos ordinarios (considerados típicos de la actividad normal de la empresa), de los ingresos y gastos extraordinarios (atípicos). Se consideraban gastos extraordinarios a las pérdidas incurridas por vender el inmovilizado por un valor inferior al del balance, incendios, multas fiscales… Los ingresos extraordinarios eran los beneficios procedentes de ventas de inmovilizado, de inversiones financieras temporales u cualquier otro ingreso atípico y no frecuente. La nueva nomenclatura los denomina excepcionales y, según su naturaleza, los integra como de explotación o financieros.
PGC 1990
Ingresos y gastos extraordinarios
Resultado extraordinario
PGC 2007
Ingresos y gastos excepcionales
Resultado explotación
Resultado financiero
12. La cuenta de resultados analítica
215
Para analizar el resultado de la empresa se suele utilizar un formato distinto al oficial: - Ventas netas: ingresos por la actividad propia de la empresa, deducidos los descuentos y bonificaciones en factura y los impuestos de dichas ventas. - Gastos proporcionales: directamente imputables a las ventas (materias primas, portes…). - Margen bruto = ventas netas- gastos proporcionales - Gastos de estructura: gastos fijos (alquileres, sueldos…) - Amortizaciones: desgaste del inmovilizado.
- Beneficio antes de intereses e impuestos o BAII o EBIT (earnings before interests and taxes): recoge el resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera. - Ingresos y gastos financieros: relacionados con la actividad financiera de la empresa.
- Impuesto sobre beneficios: importe que debe pagar en función del beneficio obtenido. - Resultado neto: resultado final de la empresa.
Es frecuentemente utilizado, ya que es muy útil para medir la capacidad de la empresa de generar fondos si no se tiene en cuenta la política de financiación, fiscalidad y las amortizaciones del inmovilizado.
Deterioros
Beneficio de explotación (BAII) ingresos explotación
-
- gastos explotación
Gastos de financieros
Beneficio antes de impuestos (BAI)
-
Impuesto sobre beneficios
=
EBITDA= Resultado operativo, es el Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization).
Amortizaciones
=
- Beneficio antes de impuestos: resultado teniendo en cuenta la estructura financiera.
-
Gastos de estructura
=
- Deterioros: Pérdida de valor de los activos.
Ventas netas
Beneficio neto
Reflejo contable de la amortización. Los elementos del activo no corriente con el paso del tiempo se van deteriorando o quedando obsoletos, por lo que pierden valor.
La amortización recoge la depreciación y se refleja en ... Activo no corriente
Esta pérdida de valor se contabiliza anualmente como una gasto en la cuenta de resultados (aunque la empresa no realiza un desembolso explícito), pero no se refleja directamente como una disminución del activo en el balance, aparece como una cuenta de amortización acumulada.
Ejemplo de cuenta de resultados
Resultado explotación
24000
Amortización inmovilizado - 2.000
Elementos de transporte 30.000 Amortización acumulada inmovilizado - 6.000
BALANCE
CUENTA DE RESULTADOS
Corrige el valor del activo no corriente
Se imputa anualmente como un gasto
Ventas 100.000 - Compras 20.003 - Personal 20.000 - Alquileres 12.000
BAII = 48.000
BAI = 46.000 Intereses cobrados: 4.000 Intereses pagados: - 6.000
-
Impuesto bfos = 13.800 30% BAI
B fin = -2.000
=
Impuesto bfos = 32.200
13. Ratios de la cuenta de resultados
217
Expansión de ventas: la empresa puede analizar el crecimiento del conjunto de productos o de cada producto por separado. ventas n
Expansión ventas =
ventas n-1
Resultado menor que 1 indica que la empresa ha entrado en recesión. El crecimiento debe ser mayor que la inflación .
Cuota de mercado: las empresas continuamente comparan sus resultados con los de la competencia. Cuota de mercado =
ventas empresas ventas sector
Si es menor que el del periodo anterior indica pérdida de competitividad.
Innovación: la capacidad de innovar es crítica para la supervivencia de la empresa. Innovación =
ventas nuevos productos ventas empresa
Aumento del ratio implica mayor capacidad innovadora, reducción significa estancamiento creativo.
Control de gastos: vigilar de cerca la evolución de los gastos es fundamental para obtener un resultado adecuado. Control gasto =
gasto ventas
Cuanto más reducido mejor. Se pueden analizar los gastos en conjunto o por secciones: fijos, variables, financieros…
Evolución de los gastos.: mide la evolución comparándolos gastos con otros periodos. Evolución gasto =
gasto n
Como en el ratio de ventas, se debe tener en cuenta el efecto de la inflación.
gasto n-1
Ratios de márgenes y beneficios. Es importante examinar la evolución de los márgenes y resultados. Evolución margen bruto =
margen bruto n margen bruto n-1
Evolución BAI =
BAI n BAI n-1
Evolución BAII =
BAII n BAII n-1
Evolución BN =
BN n BN n-1
14. Cuenta de resultados abreviada.
218
15. Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008) Grupo 6 Compras y gastos 60. Compras 600. Compras de mercaderías 601. Compras de materias primas 602. Compras de otros aprovisionamientos 606. Descuentos sobre compras por pronto pago 608. Devoluciones de compras y operaciones similares 609. Rappels por compras 61. Variación de existencias 610. Variación de existencias de mercaderías 611. Variación de existencias de materias primas 612. Variación de existencias de otros aprovisionamientos 62. Servicios exteriores 621. Gastos en investigación y desarrollo del ejercicio 621. Arrendamientos y cánones 622. Reparaciones y conservación 623. Servicio de profesionales independientes 624. Transportes 625. Primas de seguros 626. Servicios bancarios y similares 627. Publicidad, propaganda y relaciones públicas 628. Suministros 629. Otros servicios 63. Tributos 630. Impuesto sobre beneficios 631. Otros tributos 64. Gastos de personal 640. Sueldos y salarios 641. Indemnizaciones 642. Seguridad social a cargo de la empresa
65. Otros gastos de gestión 650. Pérdidas de créditos comerciales incobrables 659. Otras pérdidas en gestión corriente 66. Gastos financieros 661. Intereses de obligaciones y bonos 662. Intereses de deudas 663. Pérdidas de valoración de activos y pasivos financieros 665. Intereses de descuento de efectos y operaciones de factoring 667. Pérdidas de créditos no comerciales 668. Diferencias negativas de cambio 669. Otros gastos financieros 67. Pérdidas de activos no corrientes y gastos excepcionales 678. Gastos excepcionales 68. Dotaciones para amortizaciones 680. Amortización del inmovilizado intangible 681. Amortización del inmovilizado material 682. Amortización de las inversiones inmobiliarias 69. Pérdidas por deterioro y otras dotaciones 690. Pérdidas por deterioro del inmovilizado intangible 691. Pérdidas por deterioro del inmovilizado material 692. Pérdidas por deterioro de las inversiones inmobiliarias 693. Pérdidas por deterioro de existencias 694. Pérdidas por deterioro de créditos por operaciones comerciales 695. Dotación a la provisión por operaciones comerciales 696. Pérdidas por deterioro de participaciones a largo plazo 697. Pérdidas por deterioro de créditos a largo plazo 698. Pérdidas por deterioro de participaciones de deuda a corto plazo
219
Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008) Grupo 7 Ventas e ingresos 70. Ventas de mercaderías, de producción propia, de servicios,etc. 700. Venta de mercaderías 701. Venta de productos terminados 705. Prestación de servicios 706. Descuentos sobre ventas por pronto pago 708. Devoluciones de ventas y operaciones similares 709. Rappels por ventas 71. Variación de existencias 712. Variación de existencias de productos terminados 73. Subvenciones, donaciones y legados 75. Otros ingresos de gestión 752. Ingresos por arrendamientos 759. Ingresos por servicios diversos 76. Ingresos financieros 762. Ingresos de créditos 768. Diferencias positivas de cambio 769. Otros ingresos financieros
220
77. Beneficios de activos no corrientes e ingresos excepcionales 778. Ingresos excepcionales 79. Excesos y aplicaciones de provisiones y de pérdidas por deterioro 790. Reversión del deterioro del inmovilizado intangible 791. Reversión del deterioro del inmovilizado material 792. Reversión del deterioro de las inversiones inmobiliarias 793. Reversión del deterioro de existencias 794. Reversión del deterioro de créditos comerciales 795. Exceso de provisiones 796. Reversión del deterioro de participaciones y valores representativos de deuda a largo plazo 797. Reversión del deterioro de créditos a largo plazo. 799. Reversión del deterioro de créditos a corto plazo
Finanzas II 1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo. 2. Periodo medio de maduración. Las rotaciones. 3. El cálculo de los plazos. Ejemplo de cálculo de ciclo de caja. 4. La financiación de la empresa. 5. La financiación a corto plazo. 6. La financiación a largo plazo. Fuentes de financiación ajena. 7. Los recursos propios. 8. La autofinanciación. Componentes de la autofinanciación. 9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos. 10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento. 11. Análisis de la rentabilidad, el método Dupont. 12. Análisis comparativo de la empresa. 13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo. 14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prácticos. 15. Criterios de selección de inversiones. Limitaciones
221
1. La rentabilidad
222
Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos. La rentabilidad muestra una relación entre beneficios obtenidos e inversión realizada . Ventas netas -Gastos proporcionales (coste ventas) = Margen bruto - Gastos de estructura
BENEFICIO __________
- Deterioros = BENEFICIO OPERATIVO (EBITDA), ANTES DE AMORTIZACIONES, INTERESES E IMPUESTOS - Amortizaciones = BENEFICIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (BAII, EBIT) +/- Ingresos y Gastos financieros
NETO
ACTIVO
INVERSIÓN
_______ PASIVO
= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (BAI) - Impuestos sobre beneficios
= RESULTADO DEL EJERCICIO
La rentabilidad económica o ROI (return on investment): Rentabilidad económica =
BAII _____
ACTIVO
Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide: - La eficacia del activo independientemente de cómo esté financiado. - La capacidad de la empresa para remunerar a los recursos financieros utilizados.
La rentabilidad financiera o ROE (return on equity): Rentabilidad financiera = .
BENEFICIO NETO __________ NETO PATRIMONIAL
Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide: - El rendimiento obtenido por el capital invertido de los socios.
La rentabilidad del activo
223
Para analizar la rentabilidad del activo de la empresa, independientemente de cómo esté financiado se utilizan los siguientes ratios.
Rotación activo no corriente Las empresas invierten en la adquisición de activo no corriente para abaratar costes, mejorar la calidad de los productos…pero en última instancia lo que buscan es mejorar la cifra de ventas, paso previo para la obtención de un mayor beneficio.
Rotación activo no corriente =
Buen indicador de la eficacia de la inversión en activos no corrientes ya que expresa el número de euros vendidos por cada euro invertido en estos activos. Deseable que sea lo más elevado posible.
Ventas __________
Activo no corriente
Rotación activo corriente En este caso medimos la capacidad de generar ingresos a partir del activo corriente. . Ventas Expresa el número de euros vendidos por cada euro invertido __________ Rotación activo corriente = en activo corriente, se busca que sea lo más elevado posible. Activo corriente Es frecuente ver este ratio de forma inversa, expresando el número de días que tardaría el activo corriente en transformarse en dinero.
Plazo activo corriente =
Saldo medio activo corriente ______________ Ventas
* 365 días
Rotación de existencias Las existencias es un elemento fundamental del activo corriente, por lo que se estudia su evolución con suma atención. .
Rotación existencias =
Ventas __________ Existencias
Número de vueltas que en un año da el stock de existencias. Deseable que sea lo mayor posible.
De nuevo podemos interpretar este ratio expresándolo en los días que por término medio tardan las existencias en convertirse en ventas.
Plazo existencias =
Saldo medio existencias ______________ Ventas
* 365 días
2. El periodo medio de maduración
224
Ciclo de caja
El ciclo de maduración es el tiempo que transcurre desde que se adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente. Las empresas intentan reducir su duración, ya que cuanto mayor es el ciclo, más se tarda en recuperar el dinero invertido y es necesaria más financiación.
DINERO
MERCANCÍA
DINERO
Pago
Producción
Cobro
A menor tiempo, mayor rentabilidad
CICLO DE MADURACIÓN = días materias primas en stock + días productos en curso en stock + días productos acabados en stock + días en cobrar a clientes
El ciclo de caja
Ciclo de maduración
Compra
Plazo de pago proveedores
Cobro
Venta
Pago
Materias primas días en stock
Es frecuente que no coincida el momento de entrega (cuando se genera el ingreso), con el momento de pago por el cliente (cuando se produce el cobro).
Productos en curso días en stock
Productos acabados
Plazo de cobro a clientes
Ciclo de caja
También es habitual que no coincida la entrega de las materias primas por los proveedores (cuando se genera el gasto) y el momento de su abono (cuando se produce el pago). Para determinar realmente el ciclo dineromercancía-dinero, se debe tener en cuenta el plazo de pago a los proveedores.
Las rotaciones
225
La empresa para desarrollar su actividad debe invertir dinero en crear una estructura económica: activo no corriente (infraestructura…) y activo corriente (existencias, realizable…).
Ciclo corto
Para establecer los plazos que duran las distintas etapas del proceso productivo se deben determinar previamente las rotaciones vinculadas a cada una de las fases.
DINERO cobro
compra y pago
Ciclo largo
producción
venta
DINERO
Productos en curso y terminados
A menor tiempo
Activo corriente
Materias primas
Clientes
Activo no corriente
más giros al año
mayor rentabilidad
El ciclo corto describe la evolución del activo corriente a lo largo del ejercicio: compra de materias primas, transformación y venta. La rotación (el giro) es el número de ciclos cortos realizados a lo largo del ejercicio, es decir, el número de veces que se repite cada una de las fases.
3. El cálculo de los plazos El plazo se calcula a partir de la rotación y en función del número de días considerado como año comercial. Plazo materias primas: número de días que en promedio están en el almacén. Plazo materias primas =
ROTACIÓN =
BENEFICIO INVERSIÓN
PLAZO =
Nivel de existencias materias primas * 365 días Compras anuales
365 días
+ +
Plazo productos en curso: número de días que en promedio dura la fabricación. Nivel de existencias productos en curso * 365 días * Coste de fabricación anual
Plazo productos en curso =
Plazo productos acabados: número de días que en promedio tarda la venta. Plazo productos acabados
=
Nivel de existencias productos acabados * 365 días * Coste de ventas anual
INVERSIÓN
+ SALDO =
ACTIVIDAD + PLAZO 365 días
=
Plazo cobro a clientes: número de días que en promedio tarda el cobro. Plazo cobro clientes
=
Nivel de existencias saldo clientes * Ventas anuales
* 365 días
Plazo pago a proveedores: número de días que en promedio tarda la venta. Plazo pago proveedores
=
Nivel de existencias proveedores * Compras a crédito anuales
Ciclo de* caja
* 365 días
Ejemplo de cálculo de ciclo de caja
227
Una empresa industrial presenta los siguientes datos anuales: - Compras de materias primas 10.000 € - Coste de fabricación anual 14.000 € - Coste de ventas anual 18.000 € - Ventas anuales 20.000 € - Un 50% de la compra de materias primas se realiza a crédito. - Saldo medio de cuentas de realizable 4.000 € - Saldo medio de cuentas de exigible a corto plazo 2.000 € - Saldo medio de materias primas 400 € - Saldo medio productos en curso 800 € - Saldo medio productos terminados 1.000 €
+ + + =
Plazo materias primas: número de días que en promedio están en el almacén. Plazo materias primas =
400 * 365 días 10.000
= 14,6 días
Plazo productos en curso: número de días que en promedio dura la fabricación. Plazo productos en curso
=
800 * 365 días 14.000
= 20,86 días
Plazo productos acabados: número de días que en promedio tarda la venta. Plazo productos acabados
=
1.000 * 365 días 18.000
= 20,28 días
Plazo cobro a clientes: número de días que en promedio tarda el cobro. Plazo cobro clientes
=
4.000 * 365 días 20.000
= 73 días
Plazo pago a proveedores: número de días que en promedio tarda la venta. Plazo pago proveedores = 2.000 * 365 días 5.000
= 146 días
Ciclo de caja = - * 17,27 días
4. La financiación de la empresa
228
La función financiera busca optimizar tanto la captación de fondos como la aplicación de los mismos. Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento con nuevos proyectos de inversión, debe resolver la disyuntiva de decidir cuáles son los proyectos más rentables que debe acometer y qué tipo de recursos financieros utilizar.
=
ACTIVO
NETO+PASIVO ¿Cómo lo financiamos?
Crecimiento empresarial
El pasivo y el neto representan cómo se financia la empresa, el origen de los fondos que se aplican en la estructura económica (el activo).
=
Las fuentes de financiación se pueden clasificar desde diferentes criterios: - Propiedad de los fondos. Financiación propia (capital, beneficios no distribuidos…) o ajena (préstamos bancarios…). - Permanencia. Recursos permanentes (neto y exigible a largo plazo) o recursos a corto plazo (pasivo corriente). - Origen. Autofinanciación (la propia empresa se financia), o financiación externa (los fondos proceden del exterior).
ESTRUCTURA ECONÓMICA
ESTRUCTURA FINANCIERA
En qué ha invertido la empresa
Cómo se ha financiado
APLICACIÓN DE LOS FONDOS
ORIGEN DE LOS FONDOS
Las fuentes de financiación
Criterios
Las aportaciones de los socios son financiación propia según la propiedad, pero externa según el origen.
Propiedad de los fondos Propios
Ajenos
Permanencia
Permanentes
Corrientes
Origen
Autofinanciacion
Externos
5. La financiación a corto plazo
229
Son las obligaciones de pago que tienen un plazo de vencimiento inferior al año: Préstamo El prestamista entrega una cantidad de dinero al prestatario, que debe devolver esa cantidad (principal) en el plazo estipulado, más los intereses pactados. Crédito El cliente o deudor tiene a su disposición fondos hasta un límite determinado. Se pagan intereses por el capital que efectivamente se utilice de la línea de crédito.
Descuento bancario
Empresa Adelanto del dinero
Crédito comercial Muchas compras no se abonan en el acto, por lo que durante el tiempo los proveedores están financiando a la empresa.
Tipos Préstamo
Crédito
Descuento bancario
Derecho de cobro
Hasta una cantidad
Adelanto de cobro
Paga deuda
Devolución del efecto y cobro del adelanto
Factoring
Empresa Pago por compra derecho
Obligación de pago
Derecho de cobro
Deudor Paga deuda
Entidad factoring Factoring
Crédito comercial
Compra de derecho de cobro
Retraso de pago
Si no paga
Cobro intereses, gastos y comisiones
Cobro intereses, gastos y comisiones
Asume pérdidas Una cantidad
Deudor
Entidad financiera
Descuento bancario Abono anticipado de un derecho de cobro. La entidad financiera adelanta el pago, pero descuenta del total intereses, gastos y comisiones. En caso de que llegado el momento el deudor no pague, la entidad financiera reclama la devolución del abono adelantado más gastos y comisiones. Factoring La empresa de factoring (“el factor”), compra el derecho de cobro asumiendo los riesgos del impago. Su coste es más elevado que el descuento bancario. La empresa cede por tanto la gestión de sus cobros. No confundir con el confirming (“reverse factoring”), en el que se cede a una empresa la gestión de los pagos.
Obligación de pago
Si no paga
6. Financiación a largo plazo
230
Si el plazo de vencimiento es superior a un año hablamos de financiación a largo plazo. Se distingue entre la propia y la ajena.
Fuentes de financiación propia No tienen plazo de amortización establecido, los acreedores son los propietarios de la empresa. Aportaciones externas (no generadas por la empresa) - El capital social. Inicialmente se constituye con las aportaciones de los socios. Si la empresa necesita financiación puede ampliar su capital social, mediante nuevas aportaciones, de los socios actuales o captando nuevos. - Las primas de emisión de acciones. Mayor importe del valor de emisión de las nuevas acciones respecto el valor nominal. - Las subvenciones. Aportaciones de instituciones que apoyan el crecimiento empresarial en determinada zona o sector. Aportaciones internas (generadas por la empresa) - Resultados. Beneficio obtenido por la empresa - Reservas. Son beneficios obtenidos por la empresa y que no han sido distribuidos entre sus propietarios. - Remanentes. Beneficio que no ha sido repartido ni aplicado, porque todavía no se tiene claro su fin.
Financiación a l/p Propia Externas Capital social
Primas Subvenciones de emisión
Ajena Internas
Empréstitos
Resultados Reservas Remanentes Lease-back
Leasing
Créditos y préstamos Renting
Fuentes de financiación ajena
231
Implican un plazo de amortización y el abono de intereses. - Empréstitos. Préstamo dividido en fracciones denominadas bonos. Si se emiten a menos de 18 meses se denominan letras o pagarés y cuando el plazo es superior a los 10 años obligaciones. En otros países a todos los activos de renta fija con plazo superior a un año se les llama bonos. - Arrendamiento financiero (leasing). Contrato mediante el que un arrendador alquila un bien a una empresa (arrendatario), a cambio de unas cuotas y con opción de compra al final del período. Permite disponer de activos sin necesidad tener fondos propios. - Lease-back (retroaleasing). El titular del bien lo vende a una entidad de leasing (de esta forma obtiene liquidez) y realiza un contrato de leasing (dispone del uso del bien) con opción de compra. - Créditos y préstamos a largo plazo. - Renting. Servicio integral de alquiler de bienes sin opción de compra, por el que se paga una cuota fija durante la vigencia del contrato, incluyendo todos los servicios de mantenimiento, seguros…
Sell Sociedad de lease-back
Banco Leasing
“Sell and lease back” en el sector bancario español En el año 2007 el Banco Santander vendió inmuebles por 4.000 millones para alquilarlos después. En el 2009 le imitaron BBVA y Banco Pastor.
7. Los recursos propios
232
Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones sociales y de los beneficios no repartidos (reservas):
La aplicación del resultado
- El capital social (aportaciones socios) - La aplicación del resultado.
Fases de la aplicación del resultado: - Propuesta de aplicación por los administradores. - Resolución por la junta general. - Acuerdo de pagos de dividendos a cuenta por administradores y junta general.
Destinos
Fases Propuesta (administradores)
Reserva
Dividendo
Retribucione
Empresa
Accionista
Administradore
Resolución (junta general de socios)
Acuerdo pago dividendo (administradores y junta general)
En qué se aplica el resultado: - Reserva legal Obligatoria. Siempre que haya beneficio hay que dotarla con un 10% del beneficio hasta que alcance el 20% del capital social. - Reservas especiales Existen otros tipos de reservas como las estatutarias, las de acciones propias aceptadas como garantía o las de capital amortizado, que también son obligatorias. - Dividendos activos Parte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas de carácter obligatorio antes de proceder al reparto. - Reservas voluntarias Constituidas libremente por la empresa. - Retribución a los administradores.
8. La autofinanciación La autofinanciación es la capacidad de generar recursos financieros para garantizar tanto el mantenimiento de sus inversiones como el crecimiento. Existe autofinanciación de mantenimiento del patrimonio empresarial (amortizaciones, provisiones y deterioros de valor) y la de enriquecimiento (beneficios no distribuidos). Amortizaciones, provisiones y deterioros de valor Los elementos del activo de la empresa pueden sufrir variaciones en su valor. Estas variaciones pueden ser negativas, que se reflejan en una disminución temporal o definitiva de su valor inicial, o positivas, que suponen una revalorización normalmente originada por la actualización de su valor en el mercado. - Negativas a) Directas: Cuando se produce una disminución real del valor del inmovilizado en el Balance de la Empresa. Se realizan mediante las “amortizaciones”, que recogen esta depreciación. b) Indirectas: Cuando se produce una disminución temporal o transitoria, y que puede, o no, convertirse finalmente en una pérdida real de valor. Los fondos que la empresa reserva para afrontar estas posibles pérdidas de valor se denominan “deterioro del valor” si son de activo, y las de pasivo “provisiones”. - Positivas Mientras que la mayor parte de los elementos del inmovilizado material se deprecian por el tiempo o por el uso, otros ganan en valor en función de su precio en el mercado en cada momento. La revalorización de los bienes se realiza mediante la actualización del valor a su precio actual en el mercado, aunque no es habitual hacerla.
Variaciones de valor Revalorizaciones (+)
Ajustar al nuevo valor de mercado
Pérdidas (-)
Directas
Amortizaciones
Indirectas
Deterioros
Provisiones
Activo
Pasivo
Componentes de la autofinanciación
234
Las amortizaciones, las provisiones y los deterioros de valor se contabilizan como un gasto de ejercicio (cuenta de resultados), pero no implican una salida de fondos, por lo que son utilizadas para financiar la estructura económica. Dentro de autofinanciación debemos distinguir la que se destina a mantener la estructura productiva (amortizaciones y provisiones y deterioros de valor), de la que supone un enriquecimiento neto de la empresa (beneficio de la actividad).
Tipos autofinanciación Coste recursos Propios
Enriquecimiento Ajenos
Beneficios
Ventajas autofinanciación
Inconvenientes autofinanciación
- Proporciona solidez a la estructura financiera. - Permite crecer sin recurrir a endeudamiento. - Aumenta la capacidad de endeudamiento.
- Financiación de proyectos poco rentables - Rechazo a endeudarse. - Mayor retención de beneficios →▼dividendo
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos
235
Para que sea deseable endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados. LA RENTABILIDAD > COSTE DE FINANCIACIÓN
El coste de los recursos propios Aunque no existe un desembolso explícito por su uso, la utilización de los recursos propios supone un coste financiero, un coste de oportunidad. Normalmente se toma la referencia de la rentabilidad de una inversión con riesgo nulo (bonos del Estado) y se le suma una prima de riesgo en función de la actividad y sector de la empresa. Es frecuente que se exija a las empresas generar un interés al menos un 6% superior al de la mejor inversión alternativa libre de riesgo.
El coste de los recursos ajenos Al tener un coste explícito y conocido, su tratamiento es distinto al de los recursos propios. Además, a diferencia del coste de los recursos propios tienen desgravación fiscal, ya que son un gasto deducible en el impuesto sobre sociedades. Para su cálculo se estima el coste medio ponderado de las deudas. Si la empresa tiene dos deudas, una de 10.000 euros a un interés del 10% y otra de 20.000 euros a un interés del 5%, el coste medio será: 10.000 0,10 20.000 + Coste medio recursos = * * 0,05 = 0,067 = 6,7% 30.000 30.000
El coste ponderado de los recursos financieros Teniendo en cuenta el volumen y coste de los recursos propios y ajenos, se puede calcular el coste medio ponderado. La rentabilidad obtenida por la empresa ha de ser mayor que el coste del capital medio ponderado. Además la empresa ha de valorar su capacidad para afrontar el ritmo de pagos y que su ratio de Endeudamiento ( Pasivo / (Neto + Pasivo)), no sea excesivo (recomendable entre un 40-60%). Estructura financiera: Coste recursos propios 40.000 €, 10 % Coste recursos ajenos 30.000 €, 6,7 % .
Coste medio ponderado
=
40.000
30.000 0,067 0,087 = 8,7% = * 0,10 + * 70.000 70.000
10. El apalancamiento financiero
236
El término procede del efecto positivo de la palanca y refleja la posibilidad de hacer una inversión mayor que los fondos propios disponibles, de modo que empleando una mayor cantidad de pasivo exigible, se abarca una mayor posibilidad de pérdida o ganancia. Para que compense endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
Apalancamiento financiero: uso de la deuda para financiar el activo con la esperanza de que el aumento del beneficio compense el aumento de los costes financieros.
rentabilidad financiera
Efecto apalancamiento Aumento de la deuda
Aumento rentabilidad financiera
Disminución de la deuda
Disminución rentabilidad financiera
Aumento de deuda
Rentabilidad económica > Coste financiación ajena
Ejemplo de apalancamiento financiero
237
Una empresa que está evaluando la forma de financiar su activo de 2.000 €. La financiación ajena tiene un coste del 10%, y se plantea 4 posibilidades de configurar su estructura financiera. Si su BAII estimado es de 300 € (es independiente de la estructura financiera), ¿qué rentabilidad financiera obtiene para cada alternativa?
A
(0% AJENO)
B
(25% AJENO)
C
(50% AJENO)
D
(75% AJENO)
BAII COSTES FINANCIEROS BAI Impuesto (30% s BAI) BENEFICIO NETO
300 0 300 90 210
300 50 250 75 175
300 100 200 60 140
300 150 150 45 105
Rentabilidad económica Rentabilidad financiera
15,00% 10,50%
15,00% 11,67%
15,00% 14,00%
15,00% 21,00%
Es independiente de la estructura financiera
A mayor deuda mayores costes financieros y menor beneficio neto
Es independiente de la estructura financiera Se produce apalancamiento financiero
Como la rentabilidad financiera aumenta al aumentar la deuda, estamos ante apalancamiento financiero positivo. Para ello es necesario que la rentabilidad económica (en este caso 15%) sea superior al coste de los recursos financieros ajenos empleados (el 10% en el ejemplo).
11. Análisis de la rentabilidad, el método Du Pont.
238
Es útil descomponer la rentabilidad para proceder a su análisis. Aumenta la rentabilidad económica: Rentabilidad económica ROI
=
BAII Activo
=
BAII Activo
*
Ventas Ventas
- Aumentando el margen, siempre que la rotación permanezca invariable. = BAII * Ventas Ventas
- Aumentando la rotación, siempre que el margen permanezca constante.
Activo
- Disminuyendo el margen si el efecto del aumento de rotación es mayor. Margen Rotación
- Disminuyendo la rotación, si el efecto del aumento de margen es superior.
ACTIVO
Rentabilidad financiera ROE=
BN Neto
=
BN Neto
*
Ventas * Activo Ventas * Activo
=
BN Ventas
*
Ventas Activo
*
Activo Neto
Capital
Rentabilidad económica
Rotación
Margen Rotación Endeudamiento
Apalancamiento financiero
VENTAS
Margen
Rentabilidad financiera
BENEFICIO
RELACIÓN ENTRE CONCEPTOS
Aumenta la rentabilidad financiera: - Aumentando el margen, con rotación y endeudamiento invariables. - Aumentando la rotación, con margen y endeudamiento constante. - Aumentando el endeudamiento (con adecuada relación coste deuda-rentabilidad) .
A principios del siglo XX los administradores de la empresa DuPont de Nemours Powder, estudiaron cómo analizar la rentabilidad de su empresa. Crearon el concepto ROI (rentabilidad sobre la inversión) y lo desglosaron para comprender mejor cómo mejorar su rendimiento. .
12. Análisis comparativo de la empresa
239
La empresa analiza su situación económica-financiera compara con otras empresas y teniendo en cuenta el sector en el que desarrolla su actividad.
La Central de Balances del Banco de España (www.bde.es → central de balances) En España son fundamentales los datos ofrecidos por el Banco de España en su Central de Balances, que tiene como cometido principal recopilar y mantener información económico-financiera sobre la actividad de las empresas. Por ello, desde 1984 se encarga de recoger información económicofinanciera de las empresas no financieras españolas que, voluntariamente, colaboran mediante la cumplimentación de un formulario normalizado.
13. Las inversiones
240
Continuamente la empresa ha modernizarse y crecer, tomando decisiones importantes que afectan a su estructura económica. Cuando se presentan varias alternativas de inversión, ha de ser capaz de evaluarlas para lo que conviene conocer conceptos básicos financieros. Inversión significa formación de capital. El capital está constituido por todos los bienes utilizados para la producción: terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, marcas, equipos…La empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos tangibles e intangibles, y lo hace con el fin de aumentar o mantener su capacidad económica.
Tipos de inversiones
Tipos de inversión Naturaleza - Tangible. - Intangible.
Objeto
Naturaleza
Tangible Intangible Objeto - Equipo industrial. - Materias primas. - Equipo de transporte. - Empresas completas o participación accionarial.
Equipo
Materias primas
Función Empresas Sustitución Expansión
Relación
Estratégica Complementarias Excluyentes Producto
Independientes
Función - Sustitución o reemplazo (renovar y actualizar los equipos). - Expansión (crecer o acceder a nuevos mercados). - Producto (mejorar los productos o ampliar la gama). - Estratégicas (reducir riesgos causados por los avances tecnológicos, la competencia, los cambios sociales…). Relación - Complementarias. - Independientes. - Excluyentes.
La inversión está condicionada por: - Rentabilidad esperada - Riesgo aceptado - Horizonte temporal
14. El valor del dinero en el tiempo
241
Las decisiones referidas a la política de inversiones se denominan presupuesto de capital, y están muy condicionadas por criterios financieros.
Tipo de interés y valor futuro Las personas prestan su dinero a cambio de una ganancia o interés. El valor futuro es la cantidad a la que crecerá una inversión después de ganar los intereses.
Tipo de interés
Intereses
Valor actual
Valor actual
Valor futuro
Tiempo
=
Interese
Valor futuro
Valor futuro
=
=
Valor actual
Valor futuro
=
+
Valor actual
+
Intereses
Valor actual
Valor actual
*
Valor actual
(1 +
*
Tipo de interés
Tipo de interés
*
Tipo de interés
El valor actual
242
Conociendo el valor en el futuro de una inversión y el tipo de interés, podemos realizar el proceso inverso y calcular el valor actual.
Valor futuro
=
Valor actual
Valor actual
*
(1 +
Tipo de interés
Cálculo
)
Valor actual
=
105 (1,05)
= 100 €
VA
=
VF (1+i)
Valor futuro
= (1 +
Tipo de interés
)
Interés simple y compuesto Cuando el plazo es mayor que el año (o se pagan los intereses en fracciones menores al año), distinguiremos dos modalidades de interés: - Simple: interés ganado sólo sobre la inversión inicial, los intereses generados no ganan intereses. - Compuesto: interés ganado sobre interés, los intereses generan intereses. VF = VA*(1+i)
Valor futuro a n años en el interés compuesto: VF = VA* (1+i)*(1+i)*(1+i)…n veces
T.A.E (Tasa Anual Efectiva)
VF = VA*(1+i) n
Las inversiones y productos financieros tienen distintos plazos, comisiones y rentabilidades. Para facilitar la comparación y transparencia, el Banco de España, obliga a incluir este índice desde el año 1990 (norma 8/1990 sobre “Transparencia de las operaciones y protección de la clientela”).
La Tasa Anual Equivalente o Tasa Anual Efectiva tiene en cuenta el tipo de interés nominal, las comisiones y el plazo de la operación.
Capitalizar y actualizar
243
El dinero se puede invertir y obtener unos intereses, por lo que no es lo mismo disponer de un euro hoy que de un euro mañana. Principio financiero básico: “Un euro hoy vale más que un euro mañana”.
Al igual que si queremos comparar distancias medidas en metros con otras medidas en kilómetros debemos convertirlas a la misma unidad, para establecer comparaciones entre cantidades cobradas o pagadas en distintos momentos de tiempo, debemos homogeneizarlas al mismo momento. Para ello empleamos dos técnicas básicas: capitalizar (llevar una cantidad actual a su valor futuro) o actualizar (traer al presente una cantidad futura).
Actualizar
Capitalizar (1+i)
1 ___
n
(1+i)
Valor futuro
Valor actual tiempo n años
n
Valor futuro
Valor actual tiempo n años
n
Calcular el valor futuro es “capitalizar”.
(1+i)
es el factor de capitalización.
Calcular el valor actual es “actualizar”.
1
es el factor de actualización.
(1+i) n
Actualizar también se denomina “descontar” y a
1
(1+i) n
factor de descuento
Ejemplos de matemáticas financieras
244
Tipo de interés y valor futuro Depositamos 100 € en un banco, a plazo de un año y con una remuneración del 5%. ¿Qué cantidad obtendremos? - Valor actual = 100 € - Interés= 0,05 = 5% - Valor futuro = ¿V1?
Cálculo Intereses = 100€ * 0,05 = 5 € → Valor futuro = 100 € + 5€ = 105€ Cálculo directo Valor final = 100€ * (1+0,05) → Valor futuro= 100€ * (1,05) = 105€
Capitalización y la fuerza del interés compuesto Peter Minuit (1580-1638), fue un gobernador colonial holandés que contribuyó a fundar Nueva Amsterdam, la colonia que más tarde llegó a ser la ciudad de Nueva York. En 1626, compró la isla de Manhattan a una tribu de indios algonquinos a cambio de unas baratijas valoradas en 60 florines holandeses (aprox. 132 euros). Si los indios algonquinos hubieran invertido esos 132 euros ¿Cuál sería su valor en el 2010? Vamos a suponer tres escenarios distintos para esos 384 años (2010-1626): a) Una rentabilidad baja del 2% anual (lo han gestionado de manera muy conservadora). b) Una rentabilidad media del 4% anual (gestión histórica normal). c) Una rentabilidad “Warren Buffet” del 22% anual (han sido unos genios invirtiendo).
a) r = 2%
VF2010= 132 * (1,02)368 = 192.946,60 €
b) r = 4%
VF2010= 132 * (1,04)368 = 244.817.688,5 €
c) r = 22% VF2010= 132 * (1,22)368 = 7.961.439.872.505.350.000.000.000.000.000.000 €
15. Criterios de selección de inversiones
245
Para valorar las distintas alternativas de inversión, las empresas utilizan los criterios del Valor Actual Neto , la Tasa Interna de Rentabilidad y el Plazo de Recuperación.
Representación del horizonte temporal de un proyecto Para evaluar las distintas opciones de inversión, es conveniente definir y representar correctamente sus distintos valores. En cada año existe un flujo de caja neto del proyecto Qi,resultante de los cobros (Ci ) y pagos (Pi) Normalmente los proyectos comienzan con un desembolso inicial (A).
-A Q1 Q2 Q3 Qn 0
1
Tiempo (años)
n
3 ...
2
Los cobros figuran en positivo, y los pagos y el desembolso inicial en negativo. Qi = Flujo neto de caja en el año i = Ci – Pi
- A = Qo
Valor actual neto (VAN) Mide cuánto vale un proyecto. Es la diferencia entre los flujos de tesorería del proyecto y la inversión inicial. Para calcularlo se actualizan los flujos futuros esperados a la tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversión comparables. Esta tasa se denomina coste de oportunidad del capital, ya que es la rentabilidad a la que se renuncia al invertir en ese proyecto. Los proyectos con VAN positivo se realizan, con VAN negativo se rechazan. 1 ___
1 ___
(1+i)
(1+i)
1 ___
1 ___
(1+i) 3
(1+i)
n
2
-A Q1 Q2 Q3 Qn 0
VAN =
1
-A+
2
Q1 (1+i) 1
3 ...
+
Tiempo (años)
n
Q2 (1+i) 2
Proceso del cálculo del VAN
+
Q3 (1+i) 3
+ ...
Qn (1+i) n
1- Predecir los flujos de tesorería (cash flows) del proyecto. 2- Estimar el coste del capital. 3- Actualizar los flujos utilizando el coste de capital. 4- Realizar el proyecto si el VAN > 0
Criterios de selección de inversiones
246
Tasa interna de rentabilidad (TIR) Mide la rentabilidad del proyecto. La rentabilidad = beneficio / inversión . Si un proyecto requiere una inversión de 1000 € y genera en un año un beneficio de 100 € (Q1-A) , su TIR= 10%. Pero si el proyecto genera flujos de caja en distintos periodos, el cálculo se complica:será el tipo de descuento que hace el VAN=0.
VAN =0 →
Q2 Q3 -A+ 1 + (1+TIR) 2 + (1+TIR) 3 + (1+TIR) Q1
...
Qn (1+TIR)
No hay un método simple para despejar la TIR, por lo que se emplean hojas de cálculo, o pesados sistemas manuales de “tanteo”.
Proceso del cálculo del TIR n=
0
1- Igualar el VAN a cero, manteniendo como incógnita la tasa de descuento. 2- Despejar el TIR. 3- Comparar el TIR con el coste de capital del mercado (i). 4- Realizar el proyecto si el TIR > i
Plazo de recuperación (Payback) Es el tiempo que transcurre hasta que los flujos de tesorería permiten recuperar el desembolso inicial del proyecto. Según este criterio son preferibles los proyectos que recuperan antes el desembolso inicial. Es un criterio simple y de fácil cálculo, pero informal y poco riguroso, ya que no tiene en cuenta el distinto valor del dinero en el tiempo (no descuenta) ni los flujos 1 año y medio de caja posteriores a la recuperación. Para su cálculo se emplea métodos de proporcionalidad (“regla de tres”).
-9 0
-9 0
6
6
3
En el primer año se recuperan 6
1
2
3
En el segundo año se recuperan 5, por lo que la proporción será:
6
5
3
1
2
3
12 meses M meses 1 mes 0,2 meses
se ingresan se ingresaran son son
→ Payback 1 año…7 meses y….
6 días
5 3 (las que faltan hasta 9) → M = 7, 2 meses 30 días D días → D = 6 días
Limitaciones de los distintos criterios
247
VAN El criterio del VAN selecciona aquellos proyectos con resultado positivo, y si existe limitación de fondos, el que tiene un VAN mayor. Supongamos dos proyectos y un coste de capital del 5%. Proyecto a
-1 0
2
VAN a = -1 +
2 (1,05)
= 0,90 €
TIR a = 100 %
1
Sin embargo el sentido común nos hace plantearnos dudas:
Proyecto b
-9 0
Según el criterio del VAN ambos proyectos son realizables (VAN > 0) y en caso de restricción de fondos, sería preferible el B (VANB > VANA).
0
0 11,5
1
2
VAN b = -9 +
11,5 (1,05)3
= 0,93 €
TIR b= 8,51 % 3
-La rentabilidad del primer proyecto es mucho mayor (se invierte 1 y se obtiene un VAN de 0,90) que en el segundo (se invierte 9 y se obtiene un VAN de 0,93). -El plazo del segundo es mucho mayor, por lo que la incertidumbre aumenta.
TIR Muchas empresas prefieren el criterio TIR por el ejemplo anterior, sin embargo no está exento de problemas. Proyecto a
-1 0
2
VAN a = -1 +
= 0,90 €
TIR a = 100 %
1
El criterio TIR valora igual ambos proyectos, lo que es absurdo como indica el VAN
Proyecto b
1 -2 0
2 (1,05)
1
VAN a = 1 + TIR a = 100 %
-2 (1,05)
= 0,90 €
Limitaciones de los distintos criterios
248
PAYBACK Además de ser mucho menos riguroso en su cálculo que el VAN y el TIR (ya que no descuenta), también presenta graves incongruencias. Proyecto a
-1 0
VAN a = -1 +
2
2 (1,05)
= 0,90 €
TIR a = 100 % Pay back a = 6 meses
1
Al no tener en cuenta los flujos posteriores a la recuperación, se pueden producir elecciones absurdas.
Proyecto b
-1 0
1 999 999 1
2
3
30
VAN b = -100 + (1,05) 3 + TIR b = 3.159,21 % Pay back b = 12 meses
999 (1,05)
+
999 (1,05)
= 81.769,05 €
Proyecto empresarial
249
1. El plan de empresa. 2. La estructura del plan de empresa.
La empresa
3. El resumen ejecutivo. 4. Descripción del proyecto empresarial. 5. Descripción del producto o servicio.
Administración
Producción
Marketing
Finanzas
6. El plan de marketing. 7. Producción y medios técnicos. 8. Organización y recursos humanos. 9. Forma jurídica. 10. Estudio económico financiero. 11. Trámites de constitución de una sociedad mercantil.
Proyecto empresarial
1. El plan de empresa
250
Es una memoria detallada del proyecto empresarial, un esquema de su razonamiento. Sus funciones son:
Plan de empresa: documento que refleja con detalle el contenido del proyecto empresarial.
- Internas. Punto de referencia durante la ejecución del proyecto. - Externas. Tarjeta de presentación del emprendedor para obtener financiación.
Requisitos elaboración: 1. Claro: redacción clara, concisa y veraz. 2. Actual: información y datos recientes. 3. Global: todas las áreas de la empresa. 4. Comprensible: inteligible para todos los destinatarios.
Contenidos del plan de empresa - Por qué. Las empresas se orientan a los consumidores. Se debe explicar su misión. - Qué. Analizar los productos que se van a ofrecer y los objetivos que se fijan. - Quién. Identificar a los promotores, destacando sus capacidades y experiencia para desarrollar la idea empresarial. - Cómo. Definir el tipo de organización y las necesidades de recursos humanos. - Dónde. Señalar el ámbito de actuación y los segmentos del mercado a los que se dirige.
Producción
Marketing
Administración
- Cuándo. Temporalizar los distintos momentos de ejecución. - Cuánto. Prever los ingresos y gastos, y la gestión de tesorería para verificar que la idea es viable.
Finanzas
Plan
2. La estructura del plan de empresa
251
El plan de empresa relata la historia de nuestro proyecto empresarial: - Inicio: “el escenario”. Definición de la idea, sus antecedentes y gestación. - Desarrollo: “la acción”. Explicación detallada de la propuesta.
“El plan de empresa se debe estructurar de la misma forma que una historia…” Finch (2002)
- Desenlace: “las conclusiones”. Qué se necesita, qué riesgos existen y cómo se evitarán. Cuál es la recompensa esperada (beneficios).
Estructura del plan de empresa: 1. Resumen ejecutivo. 2. Descripción del proyecto empresarial. 3. Descripción del producto o servicio. 4. Plan de marketing. 6. Producción y medios técnicos.
A mayor planificación
Mayor probabilidad de supervivencia
7. Organización y Recursos Humanos. 8. Forma Jurídica. 9. Estudio económico financiero. "Un objetivo sin un plan es un sueño". W.J. Reddin
3. El resumen ejecutivo
252
Es una breve descripción del producto, el mercado, la empresa, sus factores de éxito, las necesidades de financiación y los resultados esperados. Es la primera evaluación de la propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad, índices y proyecciones.
El resumen ejecutivo debe captar rápidamente la atención del lector, en muchas ocasiones es lo único que se lee…
En el plan de empresa figura al principio, pero el resumen es lo último que se elabora
Estructura y contenido del resumen ejecutivo: - Claro y conciso, preferiblemente en una o dos páginas , si son más, se deben acompañar de imágenes o gráficos ilustrativos. - Cómo se creará valor para el consumidor, qué se pretende lograr y quién está involucrado. - Cuál es el estado actual del proyecto empresarial.
Predominarán las ideas positivas, se evitará nombrar los riesgos potenciales y se expondrán las principales cifras de negocio (grandes números, y sin decimales).
Causas del fracaso de los nuevas empresas: - Falta de planificación. No basta con una buena idea, para tener posibilidades de supervivencia se debe planificar cuidadosamente el proyecto. - Falta de preparación. Los emprendedores con carencias en conocimientos técnicos y habilidades sociales tienen muy pocas posibilidades. - Falta de información adecuada. El conocimiento del producto, competencia, del estado de madurez del mercado, de las nuevas tendencias o de las leyes vigente.
Mala planificación Preparación insuficiente Información deficiente
Fracaso
4. Descripción del proyecto empresarial
253
Descripción de forma sintética de la visión, misión y objetivos del proyecto, quiénes lo van a llevar a cabo y cuál es la idea de negocio. Misión: ¿Para qué existimos? Visión: ¿Cómo queremos ser en unos años? Valores: ¿En qué creemos y cómo somos?
La idea: buscando el hueco en el mercado Las necesidades de los clientes son las que definen los huecos que existen en el mercado. Las empresas crean valor elaborando un producto o servicio que satisfaga estas necesidades, logrando la satisfacción de los clientes.
Necesidad del cliente
Define hueco
Elaboración producto
Satisfacción cliente
Buscando el hueco en el mercado La empresa enfocada al cliente 1- Detectar una necesidad no cubierta (o deficientemente cubierta). 2- Existir un público objetivo suficiente, para que compense desarrollar el proyecto. 3- Desarrollar un producto atractivo para que el consumidor lo compre. 4- Definir el posicionamiento estratégico, la imagen que se desea tener en la mente de consumidor: liderazgo en costes, diferenciación, especialización…
La empresa ha de enfocarse a crear valor para el consumidor, para lo que debe desarrollar ideas suficientemente innovadoras.
5. Descripción del producto o servicio
254
Se debe describir con precisión el producto o servicio que se ofertará, incidiendo en: Cómo se fijará su precio
- ¿Qué necesidad va a satisfacer? - ¿A qué mercado se dirigirá? - ¿Cómo es técnicamente?
Qué le diferencia de la competencia
Qué necesidad va a satisfacer
- ¿Cómo se posicionará?
Las preguntas del producto
- ¿Qué le diferencia de la competencia? - ¿Cómo se fijará su precio en el mercado?
A qué mercado se dirigirá
Cómo se posicionará
- ¿Qué normas, leyes o patentes le regulan?
Cómo es técnicamente
Qué normas le regulan
Como señala Nueno (2001) , resulta conveniente pensar además qué aspectos del producto o servicio permiten una extensión del mismo: - Posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en otros mercados. - Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas. - Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos. - Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporación, pensar en la segunda o tercera generación del producto. Una vez que la empresa haya sido fundada con éxito, es preciso garantizar su crecimiento y éste sólo es posible mediante una oferta de productos o servicios continuamente renovada (Nueno, 2001). Guía LUCES oadl.es/luces
6. Plan de marketing
255
El desarrollo del plan de marketing se va concretando en las tres fases, pero se debe destacar que:
Fases del plan de marketing
- El producto es viable. - La empresa tiene un hueco en el mercado.
Análisis situación interna
Satisfacción y fidelización
+
Análisis situación externa
1 ª FASE
Para que el producto sea viable en el medio plazo, se debe concretar cómo se gestionarán las relaciones con los clientes, y en concreto, las estrategias de fidelización.
Diagnóstico situación empresa
Fase estratégica Objetivos
Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa promete proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Valor percibido por el cliente: valoración que realiza el cliente de los beneficios que obtiene de una oferta del mercado, respecto a las ofertas de la competencia. Satisfacción del cliente: grado en que el rendimiento percibido se ajusta a las expectativas.
Estrategias
cartera segmentación y posicionamiento fidelización marketing mix precio
producto posición promoción
Fase operativa Planes de acción Priorización acciones Previsión de presupuesto y resultados
Empresa
Cliente
Propuesta de valor
Valor percibido
Expectativa
Valor realizado
Satisfacción
Fidelización
2 ª FASE
3 ª FASE
7. Producción y medios técnicos
256
Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones: - ¿Dónde produciremos? - ¿Cómo lo haremos? - ¿Qué cantidad? - ¿En cuánto tiempo? Localización y logística - Descripción del lugar escogido para emplazar la empresa, comentando los motivos de la elección. - Análisis de la red de comunicaciones disponible.
Dónde produciremos
- Referencias a normativas y exigencias legales.
Descripción del proceso productivo - Estrategias y modelos de producción. - Procesos de control de calidad.
Qué cantidad
Producción
- Gestión de residuos. - Estrategias de logística: abastecimiento, stocks…
Qué cantidad
Cómo lo haremos
8. Organización y recursos humanos
257
En las empresas del siglo XXI, el factor humano es el decisivo. Se concretará qué grupo humano es necesario, explicitando la función y responsabilidad que tendrá cada persona en la empresa: - Organigrama de la empresa. Dibujo de la organización de las personas que integran la empresa, mostrando las relaciones de mando. - Recursos humanos internos. Descripción del perfil (experiencia, conocimientos, habilidades y motivaciones) de las personas que integrarán el equipo humano de la empresa. Análisis de las modalidades de contratación óptimas para cada puesto, de las políticas salariales y de los incentivos. - Recursos humanos externos. Explicación de qué personas externas a la empresa desarrollarán tareas para la misma, así como la modalidad de la relación (trabajadores autónomos dependientes, empresas independientes o del grupo…).
Los recursos humanos
9. Forma jurídica
258
Descripción de quiénes son los socios y cuáles serán sus aportaciones. También se aclarará si existen socios trabajadores y en qué condiciones se les remunerará. En la elección de la forma jurídica es importante valorar: - La responsabilidad frente a terceros. Exiten formas jurídicas en las que se limita esta responsabilidad (S.A o S.L), mientras que en otras (empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal. - El capital necesario para su constitución. Unas formas jurídicas no tienen capital de constitución mínimo (empresario individual), mientras otras requieren una aportación elevada (S.A). - El número de socios. No disponer del número mínimo de socios puede limitar la elección de la forma mercantil (en las sociedades laborales se requieren 4 socios como mínimo). - La fiscalidad soportada. Según los ingresos previstos puede ser más interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al IRPF. También hay que tener en cuenta que existen formas jurídicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que están bonificadas fiscalmente.
Responsabilidad
Fiscalidad
Capital
Socios
Factores en la elección de la forma jurídica
La elección de la forma jurídica tiene importantes consecuencias económicas y legales.
10. Estudio económico financiero
259
Se cuantifica de forma clara pero rigurosa, todo lo aportado en las partes anteriores del plan. Inversiones iniciales Se distinguirán entre las que tengan un carácter de permanencia en la empresa (activo no corriente) y las que su periodo de permanencia sea inferior al año (activo corriente).
Balance
Financiación Indica de dónde provienen los fondos para financiar las inversiones. Se puede distinguir entre los recursos propios (aportaciones de los socios y subvenciones) y los ajenos (deudas a corto y largo plazo).
Financiación
Inversiones
Ingresos y gastos Se realizará una previsión realista de los ingresos y gastos de la empresa, durante un periodo que se considere adecuado según la naturaleza de la actividad.
Gastos
Pagos
Cobros y pagos
Ingresos
Cobros
La mala planificación de la tesorería y los problemas de liquidez son determinantes para el cierre de muchas empresas. Como no suelen coincidir ingreso con cobro, ni gasto con pago, es necesario prever que se dispondrá de la liquidez adecuada, en el momento adecuado. Umbral de rentabilidad Teniendo en cuenta los costes (fijos y variables) y el precio, se determina el nivel mínimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea rentable. Se puede acompañar con el análisis de VAN, TIR y PAY BACK.
Cuenta de resultados
Tesorería
Estudio económico financiero
Rentabilidad
11. Trámites de constitución de una sociedad mercantil
260
Certificación negativa de nombre Su fin es conocer que el nombre que queremos utilizar no coincide con el de otra empresa ya en funcionamiento. Se realiza en el Registro Mercantil Central.
Ingreso capital de constitución en el banco Apertura de una cuenta corriente a nombre de la empresa con la denominación “en constitución”, en la que se ingresa el capital social inicial de la empresa (cumpliendo los mínimos legales).
Escritura pública de constitución Con el justificante del ingreso bancario y el certificado negativo de denominación, el notario puede realizar la escritura de la sociedad. La escritura es un documento en el que los socios manifiestan su voluntad de constituir la sociedad. Los estatutos son las normas que regirán su funcionamiento.
Inscripción en el Registro Mercantil provincial Su finalidad es dar publicidad legal de la sociedad. La sociedad adquiere personalidad jurídica propia.
Trámites en Hacienda Liquidación del ITPAJD (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados). Declaración censal Solicitud de CIF
Trámites en la Seguridad Social Inscripción de la empresa, afiliación y alta de trabajadores, pago de cotizaciones...
Trámites en el Ayuntamiento Licencia municipal de obra, altas en servicios de aguas, basuras, residuos urbanos...
Al igual que una persona física se inscribe al nacer en el registro civil, las empresas deben cumplir una serie de obligaciones administrativas
