PROIECT PENTRU SUSŢINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A COMPETENŢELOR PROFESIONALE NIVEL III Tehnician in activităţi economice
Îndrumător:
Absolvent:
2012
Tema lucrării: Motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor ale angajaţilor
2
profesionale
CUPRINS Argument........................................ ..............................................................................pag.4 CAPITOLUL I – Noţiuni de bază privind motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor resurselor umane................................pag.5 CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor resurselor umane.Prezentare teoretică.............................................pag.9 2.1.Gestiunea carierei angajaţilor...........................................................pag.9 2.2. Motivarea resurselor umane..........................................................pag.10 2.3. Evaluarea performanţelor salariaţilor……………………..….….pag.12 2.4.Promovarea salariaţilor...................................................................pag.13 2.5.Îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor............pag.14 2.6.Sistemul de recompense................................................................pag.14 2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite.....................................pag.16 CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor resurselor umane.Aplicaţie practică..............................................pag.17 Concluzii.....................................................................................................................pag.21 Bibliografie.................................................................................................................pag.22
3
Argument În vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competenţelor profesionale am ales ca tema “motivarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor”, deoarece consider că resursele financiare, timpul si resursele umane reprezintă cele trei elemente importante pe care se fundamentează eficienţa şi competitivitatea unei organizaţii. Primele două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile şi metodele de marketing pot fi copiate cu uşurinţă, resursele umane deţin însă un potenţial unic. După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie, managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia. Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Conceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenţi si performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial etc.) extrem de dinamic. Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun. Astfel, personalul angajat, forţa de muncă a acesteia, este principalul factor de producţie care pune in acţiune ceilalţi factori. Omul acţionează cu ajutorul maşinilor asupra activelor circulante pe care le transformă in produse, lucrări sau servicii necesare traiului.
4
CAPITOLUL I NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor. Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală; 2.Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei; 3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase. În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă: ● trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială; ● trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii. 1. Domeniile politicii de personal. a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente. Principalele sisteme de gestiune vizează: ■ definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă, prospectarea şi selectarea forţei de muncă; ■ punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului; ■ elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare; ■ elaborarea planurilor de carieră; ■ definirea şi aplicarea regulilor de securitate; ■ gestiunea anumitor activităţi sociale; ■ relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate socială etc; b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi măsură, negocierea cu reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de: ■ rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului; ■ „stinge” conflictele sociale (greve); ■ examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de muncă, angajări etc.); ■ negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau adaptează şi aplică convenţiile referitoare la ramura respectivă; 5
■ elaborează regulamentul intern. c) Integrarea personalului. 2.Dimensiunile conducerii resurselor umane. MRU trebuie să ţină cont de patru dimensiuni complementare: ♦ economică şi contabilă; ♦ juridică; ♦ psihosocială; ♦ instituţională. Activităţile desfăşurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenţă a unui număr mare de persoane, de la executiv pana le personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri: ● executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ● funcţional (şeful departamentului salarizare) ● specialişti (salariaţii care se ocupa de analiza muncii) ● de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.) Domeniile principale ale managementului resurselor umane: Domeniile principale Planificarea Managementul strategic al resurselor umane Planificarea resurselor umane Analiza postului:proceduri si alternative
Tematici caracteristice Practici de management al resurselor umane pentru strategii de austeritate Compensarea strategică Previziunea cererii de muncă Planificarea carierei Metode de analiză a postului Obiectivele analizei postului Completarea cu personal Evaluarea surselor de recrutare Oportunităţi egale de angajare:cadrul Prezentarea unui profil realist al postului legal Determinarea valabilităţii procedurilor de Recrutarea selectare Criterii de selectare Interviuri Evaluarea candidaţilor Teste de selectare Realizarea performanţelor individuale si Principiile procesului de învăţare de grup Metode de training Perfecţionarea resurselor umane Managementul calităţii totale Abordarea resurselor umane in vederea Planuri de participare a angajaţilor creşterii competitivităţii Remunerarea angajaţilor Metode de evaluare Evaluarea performanţelor Transmiterea unui feedback angajaţilor Dezvoltarea sistemului de compensare Evaluarea importanţei postului Recompense si benefici stimulative Participarea angajaţilor la câştiguri Controlul raportului costuri/beneficii
6
Protejarea potenţialului resurselor umane Siguranţa si sănătatea la locul de muncă Relaţiile de muncă şi negocierile colective Proceduri de disponibilizare a personalului
Reglementări legale privind siguranţa şi sănătatea la locul de muncă Stresul generat de activitatea la locul de muncă Constituirea sindicatelor Negocierile colective Angajarea la cerere Restructurarea obligatorie Managementul multinaţional al Completarea cu personal a unităţilor din resurselor umane străinătate Managementul resurselor umane in Selectarea si pregătirea expatriaţilor cadrul organizaţiilor multinaţionale Implementarea Bariere întâmpinate ş trecerea la un Trecerea la managementul strategic al management strategic al resurselor resurselor umane umane
ASIGURARE -Planificare -Recrutare şi selecţie -Integrare
MENŢIMERE -Discoplina, securitatea şi sănătate -Consilierea angajaţilor şi manageriatul stresului
INFLUENŢE EXTERNE -Piaţa forţei de muncă -Cadrul legislative -Sindicatele -Contextul cultural -Conjunctura economică
MOTIVARE -Recompensare -Evaluarea performanţelor -Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor
7
DEZVOLTARE -Formarea şi perfecţionarea angajaţilor -Administrarea carierelor -Dezvoltare organizaţională
Figura I.1.- Funcţiile MRU În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse Umane: ■ Criterii subiective - Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii; - Opinia top-managementului despre activitatea departamentului; - Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi; - Relaţiile cu angajaţii întreprinderii. ■ Criterii obiective - Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului resurselor umane; - Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor angajaţilor; - Respectarea bugetului departamentului. În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative de bază: 1. Codul Muncii al Republicii Moldova; 2. Legea salarizării; 3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi Comerţului, Inspecţiei muncii etc.; 4. Indicatoarele tarifare de calificare. Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice: 8
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar); 2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de muncă; 3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual); 4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual). Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente: ● Documente legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de muncă:contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.; ● Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul personal; ● Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a concediilor; ● Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale. ● Contractul Colectiv de muncă.
CAPITOLUL II MOTIVAREA,EVALUAREA ŞI ÎMBUNATĂŢIREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR -Prezentare teoretică 2.1.Gestiunea carierei angajaţilor Capacitatea oricărei organizaţii de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.
9
Învăţare, exploatare, testare
25 ani
Explorare 35 ani Progres 45 ani Maturitate 55 ani Regres
Menţinere
Creştere continuă
65 ani Retragerea Categorii de nevoi Nevoi Profesionale
Nevoi Personale
Debutul carierei - Acţiune - Inovare - Specializare - Mobilitate - Încurajare - Autonomie - Competiţie
Mijlocul carierei Sfârşitul carierei - Formare - Consultanţă - Aplicarea teoriei - Deschidere (spre - Lărgirea exteriorul firmei) experienţei - Echilibru în viaţă - Transmiterea - Rezistenţă la experienţei - Detaşarea de firmă stres - Valori familiale - Siguranţă
Fig. II.1. Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor 2.2.Motivarea resurselor umane Termenul motivaţie provine din cuvântul latin “movere” care înseamnă mişcare şi se refera la procesul de selecţie, orientare si menţinere a comportamentului uman. Motivaţia şi determinările sale se prezintă într-o strânsă interdependenţă.(fig.2.1.)
10
Pasiune Mijloc de soluţionare a unor probleme Cariera Puterea de decizie şi forţa de influenţă
MOTIVAŢIA
Autoritate
Nume
Prestigiu(reputatie profesională)
Fig.II.2..Interdependenţa dintre motivaţie si determinările sale. 2.2.1.Principalele teorii ale motivaţiei in munca: În funcţie de provenienţa sursei care le generează, motivaţia este: ○ intrinsecă(directă) – rezultă fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite din activitatea desfăşurată. ○ extrinsecă(indirectă) – are la bază surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. În funcţie de trebuinţele imediate ale indivizilor, motivaţia poate fi: ● cognitiva → rezulta din nevoia de a şti, de a cunoaşte. ● afectivă → este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. 2.2.2.Descrierea principalelor teorii ale motivaţiei in munca : A.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor Din aceasta categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow si cea a lui F. Herzberg. A.1. Conform teoriei lui Maslow,nevoile umane sunt clasificate în: 1.nevoi fiziologice:hrana, adăpost etc.; 2.nevoi de securitate, se referă la nevoia omului de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu protector, ordonat, previzibil; 3.nevoi sociale, legate de apartenenţa la grup: nevoia de a fi împreună cu alţii, de a fi acceptat de alţii; 4.nevoi de aprecieri si de stima, care se împart în:
11
♦ stima de sine prin ♦ stima de sine prin alţii 5.nevoia de cunoaştere: de a şti, de a explora, a înţelege, a explica; 6.nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos; 7.nevoi de autoactualizare. A.2.Teoria bifurcata a lui Herzberg În urma cercetărilor efectuate au rezultat două categorii de factori care afectează motivaţia şi munca : Nr. Factori Relaţia cu Conţinutul Relaţia cu Crt. munca şi satisfacţia / mediul insatisfacţia 1 De igienă Extrinseci Salarii si alte câştiguri Prezenţa lor nu Stabilesc Securitatea muncii aduce relaţia cu Condiţii de muncă satisfacţie mediul Statut social În absenţa lor organizaţional Politica de personal apar Competenţa profesională a insatisfacţiile superiorilor ierarhici Relaţii cu superiorii, colegii sau subordonaţii 2 De Intrinseci Munca prestabilită Produc motivaţie(de Stabilesc Responsabilităţi atribuite sau satisfacţii când creştere) relaţia asumate sunt prezenţi individului cu Promovarea Absenţa or nu sine si cu Recunoaşterea contribuţiei şi a atrage ceilalţi efortului insatisfacţia Dezvoltarea carierei B.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentului B.1.Teoria aşteptărilor – V.I.E. Această teorie care aparţine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de plecare aşteptarea – speranţa ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional. Modelul de bază care susţine teoria aşteptării este următorul: Motivaţia = Credinţa că efortul x Valoarea ataşată unei va fi recompensat consecinţe specifice B.2.Teoria echităţii – această teorie se referă la modul în care interpretăm recompensele pe care le primim şi cum afectează această interpretare menţinerea efortului în muncă la un anumit nivel. 2.2.3.Managementul motivării resurselor umane În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar 12
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona. Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi: ♦ potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe; ♦ valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute; ♦ asigurarea competiţiei constructive; ♦ asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; ♦ delegarea etc. Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la: ● detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii; ● evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare; ● imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale; ● termenii contractului de angajare etc. În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului 2.3. Evaluarea performanţelor salariaţilor Evaluarea performanţelor reprezintă activităţile de comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat. 2.3.1.FACTORII care influenţează evaluarea performanţelor sunt: Istoria si cultura organizaţiei: evaluarea este dependenta de istoria firmei si sistemul sau de valori Mărimea firmei si domeniul de activitate Orientările strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaţionale Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. 2.3.2.Metode de evaluare a performanţelor În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart in generale şi speciale.
13
Metode de evaluare generale sunt aplicabile oricărui angajat, indiferent de postul deţinut: a) Notaţia b) Aprecierea globală c) Aprecierea funcţională Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme,manageri sau specialişti cu înaltă calificare: a) Cazul are în vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai potrivite. b) Metoda testelor de autoevaluare c) Centrele de evaluare d) Pentru ca o evaluare să fie riguroasă, este necesar ca acest proces să respecte anumite premise. Premise ale unei evaluări riguroase Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6
Premise Criteriile de evaluare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialul firmei şi obiectivele sale; Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă in vedere aceleaşi criterii,utilizate în acelaşi mod; Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv; Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificului fiecărui post deoarece în evaluarea salariaţilor nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate; Evaluarea trebuie să se bazeze pe informaţii certe, verificabil; Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză,însoţit de recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.
2.4.Promovarea salariaţilor Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Criterii de promovare a personalului sunt, în general următoarele: 1) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă 2) Promovarea pe baza rezultatelor 3) Promovarea pe baza potenţialului personalului Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice: • schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare • creşterea nivelului responsabilităţii • sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale. 14
2.5.Îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor Perfecţionarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoştinţelor sau competenţelor prin învăţare, în scopul obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată. Se utilizează mai multe tehnici de perfecţionare: ♦ Perfecţionarea la locul de muncă,poate include următoarele activităţi: ● Demonstraţia ● Îndrumarea ● Instruirea ● Rotaţia posturilor ♦ Perfecţionarea la locul de muncă sau în afara lui, presupune următoarele activităţi: ● Învăţarea prin acţiune ● Încredinţarea unei sarcini ● Lectura orientativă ● Instruirea cu ajutorul calculatorului. ♦ Perfecţionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin: ● Organizarea de prelegeri ● Discuţiile ● Studiile de caz ● Jucarea unui rol ● Exerciţiile de grup ● Învăţarea la distanţă ● Atelierele 2.6.Sistemul de recompense Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:salariul de bază, salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri şi multe altele. Salariul de bază reprezintă plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca depusă şi reprezintă cea mai substanţială recompensă. Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază şi poate să fie de mai multe feluri: spor de vechime în muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de noapte. Bonusurile sunt oferite în plus, pe lângă salariu, fiind de multe ori corelate cu performanţa angajaţilor:comisioane, fonduri de participare la profit. Recompensele materiale indirecte rezultă din condiţia de angajat al firmei: programe de protecţie, plata timpului nelucrat precum serviciile şi alte recompense. Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale aferente suportate de către patronat). Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii. Fondul de salarii variază ca urmare: 15
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificărilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care trebuie ţinut seama. 2.6.1.Salariul şi strategia întreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esenţiale: • impactul economic al sistemului de salarizare; • impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor; • impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră a întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea ce priveşte modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri. Pentru a-şi optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor întrebări: - doreşte în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă? - doreşte în primul rând să redreseze o situaţie financiară dificilă? - doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după un eveniment dificil? Indiferent de situaţie, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care să fie aduse la cunoştinţa salariaţilor. Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcţie de stadiul său de dezvoltare. 2.6.2.Sistemele de plată ca factori motivaţionali Salariul reprezintă nu doar o sursă de venituri ci şi o recunoaştere concretă a valorii angajatului în organizaţie. Orice sistem de salarizare va fi eficient în măsura în care va răspunde anumitor cerinţe: ♦ va recompensa performanţele angajaţilor; ♦ va reflecta responsabilităţile specifice fiecărui post; ♦ va oferi salarii competitive cu cele de pe piaţă pentru a atrage, a motiva şi a reţine personalul în organizaţie; ♦ va asigura utilizarea eficientă a resurselor financiare ale firmei. Echitatea salarizării presupune respectarea următoarelor condiţii: 1) Echitatea internă a posturilor 2) Echitatea internă individuală 3) Echitatea externă Plata după performanţa individuală presupune luarea în considerare a mai multor factori:cultura organizaţiei, sistemul de evaluare a performanţelor, reguli stricte de aplicare. Aceste reguli se referă la: ♣ angajaţii să cunoască foarte bine obiectivele şi standardele de performanţă cerute; ♣ angajaţii să-şi cunoască performanţa comparată cu standardele pe tot parcursul perioadei de evaluare; ♣ să-şi poată influenţa performanţa prin modificarea deciziilor sau a comportamentului; 16
♣ angajaţii să cunoască recompensa pe care o vor primi dacă ating rezultatele scontate; ♣ recompensele să fie suficient de mari pentru a creşte efortul şi implicarea. 2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcţie de timpul lucrat. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcţie de timpul lucrat sunt următoarele: • sunt uşor de aplicat; • asigură câştiguri previzibile; • costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice moment; • stimulează colaborarea între angajaţi şi nu concurenţa; • stimulează flexibilitatea muncii. b) Salariul individualizat. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că: • el permite motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi suplimentare; • el permite obţinerea unor volume superioare de producţie. Există, bineînţeles, şi dezavantaje: - tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor şi al târguielilor; - lucrătorii pot găsi soluţii de a păcăli sistemul, adică pot câştiga mai mult fără a munci mai mult; - ritmul de lucru este o decizie individuală şi dacă un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care îl consideră satisfăcător, poate să-şi încetinească ritmul fără ca cineva să-i impute acest lucru; c) Salariul în funcţie de rezultatele întreprinderii. În anumite situaţii, atunci când întreprinderea obţine profit, o parte din acesta este distribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.
CAPITOLUL III MOTIVAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE -Aplicaţie practicăSTUDIU DE CAZ:S.C.. CEREALE S.R.L. I.Descrierea societăţii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L.. TIMIŞOARA 17
FORMA JURIDICA
SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATA CAPITAL PRIVAT 100% ADRESA SEDIULUI Mun. Timişoara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2 Sc.D, Ap. 44 REPREZENTANŢI LEGALI : Ing. ALB IOAN director general Ec. DRAGOŞ LIVIU director economic TELEFON/FAX 0254/211335 ; 0254/215322 NUMĂR DE ÎNREGISTRARE LA J20/663/14.07.2003 OFICIUL REGISTRULUI COMERŢULUI HUNEDOARA-DEVA ATRIBUT FISCAL : R 4726368 CAPITAL SOCIAL 267.350 MII LEI ACTIVITATE PREPONDERENTA Comerţ si servicii produse agricole Păstrarea si depozitarea produselor cerealiere COD CLASA CAEN 5121 SUBTILITĂŢI BAZA ATELIER TIMIŞOARA BAZA DE RECEPŢIE JIMBOLIA BAZA DE RECEPŢIE LUGOJ
II.Scurt istoric Societatea Comerciala CEREALE S.R.L. Deva, are sediul in Timişoara, Str. M. Eminescu bl. C2/44. A fost înfiinţată prin HG nr. 184/2003, publicata in Monitorul Oficial nr. /2003 prin transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timiş Timişoara, in societate comerciala pe acţiuni. Capitalul social la înfiinţare a fost deţinut in totalitate de către stat, prin acţionarul F.P.S. Este înregistrată la ORC Timiş Timişoara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcţia Generala a Finanţelor Publice Timiş Timişoara, având atributul fiscal R, cu nr. 4726368. Activitatea societăţii se desfăşoară pe un număr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul judeţului Hunedoara : la Jimbolia- 1 baza de recepţie, la Lugoj- 1 baza de recepţie si un amplasament magazie cereale situata in centrul municipiului, un amplasament in municipiul Timişoara, birouri si ateliere. Numărul personalului a avut o evoluţie descendenta, după cum urmează : AN 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Nr. persoane 76 74 37 32 21 19 16 16
18
III.Structura si analiza resurselor umane In februarie 2003 numărul de salariaţi ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76 de persoane. In anul 2010, luna iunie numărul de salariaţi este de 16. Angajarea personalului se face după criteriile stabilite de lege si conform condiţiilor din contractul colectiv de munca, pe criteriul aptitudinilor si competenţei profesionale , in funcţie de cerinţele fişei postului in discuţie . Dinamica numărului mediu de salariaţi in anii 2003-2010 este prezentată mai jos : ANUL 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
BĂRBA ŢI 52 54 28 25 24 16 18 16
PONDERE( %)
FEMEI
PONDERE(%)
TOTAL
71 73 77 81 77 79 82 82
21 20 8 6 6 4 3 3
28 27 22 19 28 21 19 19
76 74 37 32 21 19 16 16
Numărul personalului masculin este mai mare, aceasta datorită specificului activităţii societăţii.Repartizarea personalului pe limite de vârstă in 2004 este prezentată in continuare : Vârsta sub 30 ani % din total 30-50 ani % din total peste 50 ani % din total TOTAL
Număr personal 2 * 10 66.7% 5 33.3% 15
Categoria de vârstă 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de ani. Media de vârstă a angajaţilor societăţii este in jur de 42 de ani.Ponderea cea mai, însemnată este deţinută de personalul cu vârsta cuprinsa între 30-50 ani (66.7 %) , deci personalul societăţii are o distribuţie echilibrată in jurul vârstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv in ceea ce priveşte potenţialul personalului. Daca tendinţa de îmbătrânire a personalului continuă , acesta poate deveni un punct slab pentru societate. Structura personalului in funcţie de nivelul de pregătire (studii) la nivelul lunii iunie 2004 este următoarea : Studii superioare
Număr personal 9 19
Pondere (%) Studii medii Pondere ( %) Total
33.3 % 16 66.7 % 25
Aşa cum rezulta din tabelul de mai sus ponderea personalului cu studii superioare in total personal este scăzută , majoritar fiind personalul cu studii medii , structura potrivita cu tipul de activitate a societăţii . Structura personalului in 2010 , împărţită pe tipuri de personal este: 2010 15 8 2 3 7 6 1
TOTAL PERSONAL Total personal TESA din care: Conducere Şefi compartimente funcţionale Total muncitori din care: Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi
Pondere 53.3 % 13.3 % 20.0 % 46.7 % 40.0 % 6.7%
IV.Salarizare . Normare Sistemul de salarizare se bazează pe competenţa si importanţa muncii fiecărui salariat in cadrul societăţii . Salariul cuprinde : salariul de baza , adaosurile , si sporurile la salariul de baza. Salariul de baza se stabileşte pentru fiecare salariat in raport cu calificarea , importanta ,complexitatea lucrărilor ce revin postului in care este încadrat , cu pregătirea şi competenţa profesională. Formele de salarizare principale sunt in regie si în acord . Sporurile ce se acorda in funcţie de condiţiile de muncă pentru timpul efectiv lucrat in aceste condiţii in cadrul societăţii S.C. CEREALE S.R.L. sunt : - spor pentru vechime in muncă 5 - 25% - spor pentru ore lucrate peste program de către conducătorii auto 10-25% - spor pentru munca prestată in timpul nopţii 25% Adaosurile la salarii sunt formate din : - adaosul privind plusul de acord - premiile acordate din fondul de salarii - ajutoare băneşti de sărbători Indexarea salariilor se face periodic in funcţie de valoarea indicelui de creştere a preturilor funcţie de posibilităţile economice ale societăţii . Fondul de salarii si salariul brut maxim , minim si mediu realizate in unitate in 2010 si primele şase luni ale anului 2011 sunt : 2010 2011 (6 luni ) -----------------------------------------------------------------------------------------------------Fondul brut de salarii ( mii lei) 95.807 47.000
20
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut minim (lei ) 3.100 3.600 ------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut mediu (lei) 4.550 5.560 -------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut maxim (lei) 12.500 12.500 Evoluţia fondului de salarizare este influenţată de evoluţia numărului de personal, eficienţa activităţii , indexarea derivată şi de rata inflaţiei. Activitatea salariaţilor este reglementată prin Contractul colectiv de munca şi Regulamentul de Organizare si Funcţionare si Regulamentul de ordine interioara . V.Condiţii de muncă şi de protecţie a muncii In societate nu au existat conflicte sociale , toate diferenţele apărute între conducere si salariaţi fiind rezolvate pe cale amiabilă. Aceasta a dus la crearea in cadrul societăţii a unui climat netensionat , fără probleme deosebite . Nu au fost abateri disciplinare deosebite . Conducerea societăţii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanenta pentru protecţia socială a personalului societăţii. Printre măsurile de protecţie a salariaţilor acestea se numără: - concediu plătit la decesul unui membru din familia salariatului - concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului - prime cu ocazia sărbătorilor de Pasti sau de Crăciun - constituirea unui fond pentru : compensări la procurarea de bilete de odihnă si tratament
Concluzii Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul Managementului General. Astfel, in literatura de specialitate, apărută pana in prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, in cadrarea, perfecţionarea si stimularea pe tot parcursul angajării si terminând cu încetarea activităţii Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un preţios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţiile superioare de consumuri şi costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.
21
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei în muncă este dependentă de complexitatea activităţii pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei. Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Munca în cadrul organizaţional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaţilor. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului şi tipului de muncă cât şi la nivelul persoanei care munceşte. Primele încercări de evaluare a muncii şi a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei munci şi profesii, criteriul de evaluare fiind importanţa fiecărui post în ansamblul organigramei şi sa bazat, între alte metode, pe analiza cerinţelor postului. Este necesară o distincţie clară între analiza postului şi evaluarea postului pe de o parte şi evaluarea personalului pe de altă parte. Aşadar, pentru a reuşi într-o economie concurenţială, pentru a obţine rezultate, se impune construirea de personalităţi şi comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiţionale, performante trebuie să aibă loc în organizaţie, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor şi al grupurilor sociale ce o compun, cât şi între organizaţii.
Bibliografie 1. M.Moldovan-Scholz, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000; 2. T.Zorlenţan, E. Burduşi, G.Caprărescu:”Managementul organizaţiei”Ed. Economică, Bucuresti, 1998; 3. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economică”,Ed. ALL, Bucureşti, 1994; 4. Kotler, Philip,” Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti;
22
5. Lefter V.,Manolescu A, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1995; 6. Peel, Malcolm, “Introducere în management. Ghid pentru o mai bună performanţă în afaceri”, Editura Alternative, Bucureşti, 1994; 7. Russu, C. « Management », Editura Expert, Bucureşti, 1996 ; 8. Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, G., « Managementul organizaţiei », Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996 ; 9. Petre Burloiu, ’’ Managementul Resurselor Umane – otratare globală interdisciplinară” Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001; 10. www.ase.ro-biblioteca
23
