UTILITARISTA (Compañias de negocio)
NO UTILITARISTA (Agencias gubernamentales)
GRANDES ( Multinacionales, Conglomerados)
PEQUEÑAS EMPRESAS
UTILITARISTA (Compañias de negocio)
NO UTILITARISTA (Agencias gubernamentales)
GRANDES ( Multinacionales, Conglomerados)
PEQUEÑAS EMPRESAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
PRESUPUESTOS
Integrantes:
Ashcalla Gahona, Lucero
Caro Rodriguez ,Sheyla Karina
Pari Capa, Beatriz
Inche beltran, Jhonatan
Asignatura:
Contabilidad de Empresas Pesqueras
Profesor:
C.P.C. Eca Periche , Juan
Grupo horario:
10 C
Callao-Perú
2015
Índice
INTRODUCCIÓN
Definición de los Presupuestos
Objetivos de los Presupuestos
Funciones de los Presupuestos
Finalidad de los Presupuestos
Importancia
Elementos del Presupuesto
Clasificación de los presupuestos
8. Etapas de un Proceso Presupuestario
9. Principios del Presupuesto
10. Presupuesto de Producción
11. Mecanismos de la Planificación de la Producción
12. Etapas de la preparación de presupuestos
13. Ventajas y desventajas del control presupuestario
14. Limitaciones
Caso Práctico: PESQUERA EXALMAR S.A.A.
CONCLUSIONES
INTRODUCCION:
En todo tipo de organizaciones los costos y presupuestos están presentes de una manera u otra, especialmente en las empresas industriales. Ambos temas apoyan a las gerencias de áreas para la mejor toma de decisiones. Mediante el control y la planificación, el aporte de los contadores es muy importante en las organizaciones, y cada vez son más los profesionales que requieren conocimientos en temas contables y financieros para ocupar posiciones gerenciales en las empresas. Los costos y presupuestos son herramientas de la administración; con ellos se controla y planifica los gastos e inversiones que realizan las empresas. Con los costos se mide la utilidad y se valorizan los inventarios, y con el presupuesto se calcula de manera anticipada los ingresos y los gastos que se esperan tener en un periodo determinado.
Por tanto, este trabajo se enfoca en un estudio general de los presupuestos y como estos son aplicados desde el punto de vista de una empresa pesquera. Esta empresa considerada para nuestro estudio es PESQUERA EXALMAR S.A.A.
PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa, por ende se presenta un material sobre los aspectos sobresalientes para la elaboración de un presupuesto en general. La búsqueda de instrumentos válidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales es una preocupación constante desde los comienzos del siglo XX. La generalización en el empleo de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de información. Ha sido a partir de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su máximo desarrollo y en la actividad de elaboración de presupuestos, aplicación de cifras predeterminadas y desarrollo de un control de gestión son hechos comunes, diríamos que casi imprescindibles, en la vida empresarial. El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrado en el proceso información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control.
DEFINICIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Se llama presupuesto (budget en inglés) al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y egresos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.[] El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).
En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Las siguientes funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente presupuestos en correspondencia, esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
FINALIDAD DE LOS PRESUPUESTOS
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
IMPORTANCIA
Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como:
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
El presupuesto es una herramienta para la planificación de las actividades o de una acción o de un conjunto de acciones reflejadas en cantidades monetarias.
ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y creara confusión y error.
En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función de cierto periodo.
De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:
1. Se comprometen con el presupuesto.
2. Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.
4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN:
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
a) Según la Flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
b) Según la Dimensión del Tiempo
A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
c) Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa
De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas
Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción
Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción
Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo
Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro
Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
d) Según el Sector de la economía en el cual se utilizan
Presupuestos del Sector Público
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
8.-ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la organización.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:
Según Sarmientos (1989), las etapas son las siguientes:
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
9.- PRINCIPIOS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
Según el autor Burbano (2005) plantea que el proceso presupuestario está íntimamente relacionado con el proceso administrativo descrito en las ciencias administrativas, y que se debe comprender que la función de un buen presupuesto es mejor, cuando este se relaciona con los fundamentos de la administración misma, o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, organización, Coordinación, dirección y control.
Lo lógico es comprender que sin presupuesto, la dirección de una empresa no conoce hacia cual meta debe dirigirse. No puede precisar los campos de la inversión que deben financiarse, puede incurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas.
Los principales principios se clasifican en 5 grupos:
Previsión
Planeación
Organización
Dirección
Control
PREVISIÓN:
Destacan la importancia del estudio de os procesos de la organización y de las posibilidades de lograr las metas.
Predictibilidad:
Pronosticar algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
Determinación cuantitativa: Determinar en unidades monetarias las actividades para ejecutar por la empresa.
Objetivo: Proveer algo y cuando se busque un objetivo se refiere a la necesidad de programar la acción para lograr los objetivos deseados.
PLANEACIÓN:
Se refiere a la necesidad de programar la acción para lograr los objetivos deseados.
De precisión:
Los presupuestos son planes de acción y como tales se deben de tomar en una forma muy precisa.
De costeabilidad:
La empresa debe utilizar el presupuesto en algo que sea seguro recuperar la inversión.
El beneficio de la instalación del sistema de control presupuesta ha de superar el costo mismo de instalación del sistema.
De flexibilidad:
Los presupuestos deben poder ajustarse en casos de contingencias no previstas.
Todos los planes deben dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
De unidad:
Debe existir un solo costo para cada función todos los que se asignan a una empresa deben de estar debidamente coordinados.
De confianza:
Los presupuestos deben ser confiables para dar seguridad a la empresa.
El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.
De participación:
Se debe esperar que las áreas de la empresa participen en la elaboración de los presupuestos.
De oportunidad:
Los presupuestos deben estar planeados para dar a la organización nuevas oportunidades de crecimiento.
De contabilidad por áreas de responsabilidad: Las áreas a las que se les asignará el presupuesto deben estar bien contabilizadas para evitar errores en el uso.
ORGANIZACIÓN:
La importancia de estructurar las actividades humanas, para alcanzar las metas.
Orden: Organigramas, líneas de autoridad, detallando deberes y responsabilidades.
Comunicación: Todos entiendan del mismo modo un asunto de manera oportuna. Conducir a los individuos hacia el logro de los objetivos deseados.
DIRECCIÒN:
Conducir a los individuos hacia el logro de los objetivos deseados.
De autoridad: Los directivos deben dar las instrucciones necesarias para que los presupuestos funcionen conforme a lo planeado. Responsabilidad.
De coordinación: El interés general debe prevalecer sobre el interés particular. Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros.
CONTROL:
Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros.
De reconocimiento:
Reconocer y dar crédito al individuo.
De excepción:
Los ejecutivos deben preocuparse por problemas excepcionales.
De normas:
Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa.
De conciencia de costos:
Para el éxito se debe tener en cuenta que cada decisión de un individuo tiene efectos sobre el costo. Todos los principios descritos constituyen la razón de ser del presupuesto.
Todos los principios descritos constituyen la razón de ser del presupuesto.
Su observancia en el proceso de planificación de la empresa es básica puesto que sirve de apoyo a las técnicas de elaboración del presupuesto.
10.-PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN:
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
El Presupuesto de producción es la estimación tanto en volumen como en costos de producción de las unidades que vamos a procurar durante un ejercicio determinado, el cual debe responder a las siguientes preguntas:
a. ¿Qué deberá producirse?
b. ¿Cuándo deberá producirse?
c. ¿Qué cantidad deberá producirse?
d. ¿En qué forma deberá producirse?
¿Qué deberá producirse?
La respuesta ideal sería aquello que demanda la sociedad.
¿Cuándo deberá producirse?
Depende de si son productos estacionarios o no estacionarios. Los estacionarios son aquellos que durante su ejercicio (un año) tienen un periodo de tiempo en el cual incrementan sus ventas EJ. Útiles escolares. Los no estacionarios son aquellos que durante su periodo de ejercicio dividen su totalidad de ventas en periodos cortos, quince, mensual, trimestral o semestral.
¿Qué cantidad deberá producirse?
Depende del volumen ventas dentro de la industria ya que se debe tomar en cuenta el porcentaje del mercado de nuestra competencia y nuestro mercado con el objetivo de no obtener un exceso de producción para no tener pérdidas en nuestros inventarios.
¿En qué forma deberá producirse?
Dependerá de la calidad de materia prima que usaremos para nuestro producto y de la tecnología que usemos para la producción de los mismos. Esto con el objeto de crear productos de calidad a bajos precios.
11.- MECANISMOS DE LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
PLAN DE VENTAS
CAMBIOS EN EL INVENTARIO
PLAN DE PRODUCCIÓN
Presupuesto Materia Prima
Definiciones
Estimación de los requerimientos de materias primas.
El Presupuesto de Compras
Estimación del costo de materias primas.
Presupuesto Mano de Obra
Definición
Estimación de las necesidades de mano de obra directa.
La confección del presupuesto de mano de obra directa implica el desarrollo de los siguientes puntos:
Presupuesto Costos Indirectos
Definición
Centro de costos
Clasificación de los costos según su variabilidad
Formulación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación
PLAN DE VENTAS
El plan de ventas es la parte del plan de marketing de una empresa o proyecto que concreta cuales son los objetivos de venta y especifica de qué forma se conseguirán cuantificándolo en un presupuesto.
En algunos casos (en función de la estructura y los hábitos de la empresa) el plan de ventas comprenderá también un plan de acciones comerciales.
El pronóstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello considerado como la proyección a futuro más importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los demás departamentos de la organización. (Kotler, 2006)
La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyará la elaboración de estrategias competitivas (Slater , 2001), logrando así un máximo retorno de inversión en las actividades de comercialización (Schinagl, 2005).
CAMBIOS EN EL INVENTARIO
Los inventarios son las existencias de bienes que las empresas mantienen para hacer frente a fluctuaciones temporales o inesperadas de la producción o las ventas, y los "productos en elaboración". Los datos están expresados en moneda local a precios constantes.
Los niveles de inventarios pueden cambiar por una variedad de razones, es más tal vez estos deberían ser cambiados. En el curso de la preparación del presupuesto la necesidad o posibilidad de cambios en el nivel de inventarios debe ser evaluada. Cuando se tiene un control inadecuado, la cantidad de inventario suele exceder a lo que en realidad se necesita, o es probable que se tenga un servicio inadecuado a los clientes, debido a desequilibrios en las existencias es decir demasiado de algunos y pocos de otros".
Los inventarios en proceso y las necesidades mínimas de artículos terminados para mantener el servicio al cliente son dos elementos del nivel base de inventarios. Los inventarios controlados por fórmulas de cantidades económicas a producir, fluctuación entre un nivel máximo y un mínimo. Al mínimo se lo denomina inventario de seguridad y representa el inventario disponible promedio, justamente antes que se reciba cada lote nuevo de productos. El nivel máximo es la cantidad disponible justamente luego de haber recibido el nuevo lote. El inventario promedio, por un período de tiempo se encuentra a la, mitad entre los niveles máximo y mínimo, un inventario que equivale a la existencia de seguridad más la mitad de la producción económica.
La cantidad más económica a pedir de una vez, se determina también equilibrando el costo delos pedidos y el costo de manejo de inventarios, debiéndose tener además en cuenta los descuentos por cantidades compradas y los gastos de fletes. Hay factores que producen fluctuaciones en el nivel de inventario, como la estacionalidad, esta estacionalidad puede ser en la demanda, lo que obliga a producir más en ciertos períodos para lograr el inventario de prod. terminados adecuados+ o en la disponibilidad de insumos (como los agrícolas) que obliga a comprar materiales en las épocas de cosechas para tenerlos luego almacenados el resto del año. Las fluctuaciones en la demanda, a veces son autoimpuestas, por ejemplo cuando se realizan promociones por tiempo determinado, o cuando se lanza al mercado un producto nuevo. Como nos damos cuenta no existe ninguna fórmula universal para establecer el inventario de todos los productos, sino que se debe adaptar a las características de cada bien, pero sí se pueden realizar presupuestos de inventarios.
Por lo general el primer paso al analizar cualquier situación en inventario es:
Separar los inventarios totales en:
Materias primas
Mano de obra en proceso
Artículos terminados
Almacen de artículos de mantenimiento y accesorios.
La mejor forma de llegar a conocer y comprender un presupuesto de inventarios es considerar a los componentes del mismo en terminos de rotación, o mejor aun en terminos de cantidad de semanas de producción o ventas que representan. Cuando existen productos en proceso dentro del inventario, se deben transformar en su equivalente de productos terminados en función de su grado de terminación.
Para obtener un presupuesto total de inventarios deben sumarse los niveles de inventario promedio esperado para cada artículo específico, en cantidades y en valores; y si cambian estacionalmente, ajustar el presupuesto a dichos cambios.
Generalmente es buena la práctica de dividir los artículos en existencia en 3 categorías:
Artículos que no deben almacenarse debido a su poco uso, rápida obtención de terceros o altaposibilidad de obsolescencia
Artículos que están almacenados, pero que tienen muy poco uso. Para estos artículos el presupuesto puede considerarse a la existencia máxima posible.
Otros artículos para los cuales se deben especificar lo máximo y lo mínimo.: Los procedimientos de control de inventario están basados en la investigación de operaciones om(todos estadísticos ! tiene 3 ventajas básicas. La primera es que permite a la gerencia calcularla probabilidad de quedarse sin existencias con base en niveles predeterminados de artículos específicos o grupos de artículos, y la segunda ventaja es que permite mantener los costos totales de administración, al mínimo. Los costos administrativos incluyen los de compra, manejo de cuentas por pagar, financiamiento y almacenamiento, así también como los costos de deterioro u obsolescencia de la misma.
Las necesidades del inventario total, así como los tipos de inventario (Materia Prima, Producto terminado, Prod. en proceso) dependen del método de operación de la compañía, por ejemplo un distribuidor solo poseerá en su inventario productos terminados y adecuará su política a este tipo de productos.
En cuanto a las demandas estacionales y su forma de adaptar los inventarios para no tener escasez en tiempos de alta demanda, debemos hacer un análisis costo beneficio de los costos de almacenamiento contra los costos de perdida de ventas por falta de existencia (suponiendo topes máximos de compras mensuales).
Como conclusión debemos separar los inventarios no solo en sus principales componentes de materiales, en proceso, y artículos terminados, sino también por línea de producto, y principales etapas del proceso de fabricación.
LOS INVENTARIOSLOS INVENTARIOS
LOS INVENTARIOS
LOS INVENTARIOS
Deben dividirse de acuerdo a
COMPONENTES DE MATERIALESCOMPONENTES DE MATERIALES
COMPONENTES DE MATERIALES
COMPONENTES DE MATERIALES
ETAPAS DEL PROCESO DE FABRICACIONETAPAS DEL PROCESO DE FABRICACION
ETAPAS DEL PROCESO DE FABRICACION
ETAPAS DEL PROCESO DE FABRICACION
ARTICULOS TERMINADOSARTICULOS TERMINADOS
ARTICULOS TERMINADOS
ARTICULOS TERMINADOS
LINEAS DE PRODUCTOLINEAS DE PRODUCTOPRODUCTOS EN PROCESOPRODUCTOS EN PROCESO
LINEAS DE PRODUCTO
LINEAS DE PRODUCTO
PRODUCTOS EN PROCESO
PRODUCTOS EN PROCESO
PLAN DE PRODUCCIÓN
Una vez predeterminadas las ventas es conveniente presupuestar la producción de artículos en cantidad suficiente para cubrir el volumen requerido. Sin embargo, se tendrá que estabilizar una producción balanceada y controlarla con el fin de mantener el inventario a su nivel más económico.
Es por ello que este presupuesto es otro punto importante dentro de la técnica presupuestal, ya que se debe encontrar el nivel óptimo de inventarios, lo cual no es una tarea fácil. La empresa debe asegurar la elaboración de productos en cantidades suficientes para cubrir las ventas presupuestadas, previniendo las posibles dificultades de abastecimiento de materia prima, a la vez que tendrá que cuidar que no se rebase del límite de inventarios, de acuerdo a las políticas que se establezcan, puesto que un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios derivados del almacenamiento y de inversiones ociosas.
Presupuesto Materia Prima
El presupuesto de producción constituye la base para elaborar los presupuestos relacionados con la actividad fabril: materias primas, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación o carga fabril.
Definiciones
Los materiales usados en una empresa manufacturera tradicionalmente se clasifican en dos grandes grupos: materiales directos y materiales indirectos. El elemento distintivo entre estos dos grupos gira en torno a la identificación o falta de identificación entre el material utilizado y el producto final. El material directo se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación que es atribuible en forma directa al producto final. El material indirecto es aquel material que si bien se emplea en el proceso fabril no es posible relacionarlo con el producto o productos que se elaboran. Los materiales directos serán denominados, en lo sucesivo, como materias primas.
El presupuesto de materias primas se refiere únicamente a los materiales clasificados como directos; los materiales indirectos se consideran en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Por cuanto en éste y los siguientes capítulos se utilizan los términos "costo" y "gasto", es conveniente establecer su significado y alcance. El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando se consume en el futuro; por tanto, una cuenta de costo es una cuenta de activo, por ejemplo el inventario, El gasto se define como un desembolso que se consume inmediatamente, o como un costo que ya ha sido aplicado.
Estimación de los requerimientos de materias primas.
Inventarios de materias primas.
La planificación de las materias primas implica la realización de una serie de pasos sucesivos:
Establecer las cantidades de cada materia prima que se necesitan para llevar
Determinar los niveles de inventario compatibles con los requerimientos de materias primas.
Desarrollar el presupuesto de compras. Este presupuesto especifica tanto las unidades a comprar como el precio de adquisición previsto.
Calcular el costo de las materias primas que se van a utilizar para cumplir conel presupuesto de producción.
La estimación de los requerimientos de materias primas supone el conocimiento de dos datos básicos:
a) El volumen de producción planeado (presupuesto de producción), y
b) Las tasas de uso de materias primas, o sea las cantidades de cada materia prima que se necesitan por unidad de producción.
Las tasas de uso de materias primas se aplican al plan de producción para obtener el presupuesto respectivo. Este presupuesto tiene que establecerse en total para el periodo de vigencia del mismo y fraccionarse en períodos intermedios siguiendo un patrón similar al empleado en los presupuestos de ventas y de producción.
Conocidos los requerimientos de materias primas, la próxima consideración en el desarrollo de este presupuesto tiene que ver con las políticas de inventarios establecidas por la administración.
Existen varios enfoques para atacar el problema de los inventarios de materias primas con miras a establecer una política. Entre estos enfoques tenemos la especificación de razones de rotación, límites mínimos y máximos, tamaño económico del pedido, etc. Algunos de estos procedimientos se revisaron al tratar de los inventarios de productos terminados, por lo cual en esta parte únicamente se los cita.
El Presupuesto de Compras
Una vez establecidas las necesidades de materias primas y las políticas relativas a los niveles de inventario, se puede preparar el presupuesto de compras de materias primas.
Este presupuesto indica:
a) Las cantidades a comprar de cada materia prima;
b) los períodos de adquisiciones, y
c) el costo estimado de las compras de materias primas.
Las cantidades a comprar se obtienen del cálculo siguiente:
Resulta difícil pronosticar el nivel de precios futuro de las materias primas, en particular si se trata de bienes cuya cotización es muy variable o en los casos de inflación o acaparamiento. No obstante, es necesario hacerlo con la mayor exactitud, para lo cual deben analizarse los precios de períodos anteriores, las cotizaciones actuales y cualquier otro antecedente que permite vaticinar las oscilaciones de los precios.
Los precios estimados de las materias primas se calculan teniendo en cuenta no sólo las cotizaciones de los mercados de materias primas, sino también la situación del mercado de los productos que vende la empresa. Tanto los precios estimados de las materias primas como los precios de venta de los productos terminados han de fijarse tomando como base un mismo mercado. Procediendo así, la variación en el precio de las materias primas constituye una señal permanente de la relación que existe entre el mercado de materias primas y el de productos terminados.
Estimación del costo de materias primas.
Como en el caso de la previsión de ventas, el presupuesto del costo de materias primas constituye el resumen de una serie de cifras parciales obtenidas previamente. Estas cifras son las cantidades de materias primas necesarias para llevar a cabo el plan de producción y los precios de compra anticipados. La valoración de las cantidades de cada materia prima, al costo unitario respectivo, dará como resultado el presupuesto del costo de las materias primas a utilizar.
Al presupuestar el costo de las materias primas es necesario tener en cuenta el procedimiento que se sigue en la empresa para la valuación de los inventarios de materias primas.
Los procedimientos más usuales son:
Costo promedio
Primero que entra - primero que sale (FIF0 o PEPS)
Último que entra - primero que sale (LIFO o UEPS).
Presupuesto Mano de Obra
La mano de obra constituye el factor humano que interviene en la actividad fabril y sin cuya participación no sería factible la producción.
MANO DE OBRAMANO DE OBRA
MANO DE OBRA
MANO DE OBRA
Definición
Al igual que los materiales consumidos durante el proceso de manufactura se clasifican en directos e indirectos, la mano de obra que presta sus servicios en la actividad fabril se clasifica en mano de obra directa y mano de obra indirecta.
Los costos de la mano de obra directa están constituidos por los salarios pagados a los trabajadores cuya actividad se relaciona directamente con la elaboración de los bienes que una empresa produce.
Los costos de la mano de obra indirecta, en cambio, están constituidos por los salarios pagados a los empleados y trabajadores cuya actividad no se relaciona o no es factible asociarla con la elaboración de partidas específicas de productos.
Los costos por materiales indirectos y por mano de obra indirecta se incluyen en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Estimación de las necesidades de mano de obra directa.
El presupuesto de mano de obra directa traduce el presupuesto de producción en términos de una unidad de medida: el trabajo directo.
Este trabajo directo se puede medir ya sea en horas de mano de obra directa o en la cifra de los salarios pagados a los trabajadores (costo de mano de obra directa).
El presupuesto de costo de la mano de obra directa incluye los salarios pagados a los trabajadores que realizan operaciones productivas específicas, así como los gastos correspondientes a cargas sociales y otros relacionados con la misma.
Cabe señalar que algunos tratadistas incluyen los recargos sobre la mano de obra directa como elemento global dentro de los gastos indirectos de fabricación. Este tratamiento no produce modificaciones importantes, ya que los gastos indirectos de fabricación deben imputarse al costo de los artículos elaborados y representa únicamente un traspaso de rubro en la presentación de los costos.
El camino a seguir para presupuestar la mano de obra directa depende de factores tales como la forma habitual de pago de la empresa, los procesos de producción, el conocimiento de tasas de mano de obra y la información de costos disponible.
La confección del presupuesto de mano de obra directa implica el desarrollo de los siguientes puntos:
Estimar el total de horas de mano de obra directa necesarias para cumplir con el presupuesto de producción.
Establecer las tarifas de salarios para cada departamento productivo.
Calcular el costo de la mano de obra directa.
Las características internas de cada proceso fabril determinan el enfoque adecuado para estimar las horas de mano de obra directa necesarias para llevar a efecto el plan de producción. Si la empresa utiliza tiempos estándares, ya sea por operaciones o por productos, el cálculo del total de horas de mano de obra directa no implica mayor dificultad. En otros casos esta estimación puede hacerse en base a promedios basados en la experiencia.
El establecimiento de las tarifas de salarios normalmente se realiza en base al número de trabajadores directos de cada centro de actividad y su salario previsto, calculándose luego una tasa de salario promedio.
El producto de las horas necesarias para llevar a efecto el plan de producción en cada departamento por la respectiva tasa de salarios da el costo total de la mano de obra directa.
El presupuesto de mano de obra directa proporciona los datos básicos en cuanto al importe de la mano de obra directa, número de trabajadores que se requieren para llevar a efecto el plan de producción, costo unitario de cada producto, necesidades de efectivo (presupuesto de caja) y, al igual que los demás presupuestos, para establecer las bases para un adecuado control.
HORAS LABORADAS TARIFAS SALARIALES CALCULO COSTO MODHORAS LABORADAS TARIFAS SALARIALES CALCULO COSTO MOD
HORAS LABORADAS
TARIFAS SALARIALES
CALCULO COSTO MOD
HORAS LABORADAS
TARIFAS SALARIALES
CALCULO COSTO MOD
Presupuesto Costos Indirectos
El proceso más elaborado, en el desarrollo del presupuesto de operación, es calcular las tasas de gastos indirectos de fabricación que se han de aplicar a los productos terminados.
Definición
Los gastos indirectos de fabricación se definen generalmente como el conjunto de materiales indirectos, mano de obra indirecta y todos aquellos gastos de fábrica correspondientes a un periodo, que no se pueden imputar convenientemente a unidades, trabajos o productos específicos.
El material indirecto se refiere al material que es necesario para elaborar el producto, pero que no se identifica con el mismo.
La mano de obra indirecta es aquella que no afecta la construcción o la composición del producto terminado.
A más de los materiales indirectos y de la mano de obra indirecta, existen partidas de gastos diversos de la fábrica, tales como depreciaciones, seguros, suministros, mantenimiento, energía eléctrica, agua, etc. Estas partidas de gastos de diversa naturaleza plantean un serio problema desde el punto de vista tanto del control como de la asignación de costos a los productos elaborados.
Centro de costos
El primer paso para superar este problema es el establecimiento de los llamados centros de costos.
En general un centro de costos está constituido por el conjunto de actividades y funciones relativamente similares de las que se hace responsable a una persona determinada.
Básicamente existen dos tipos de departamentos o centros de costos:
Los centros de costos productivos, y los centros de costosde servicios.
1. Centros de costos productivos
Un centro de costos productivo es aquel en que se lleva a cabo la transformación material de los productos elaborados por la empresa.
2. Centros de costos de servicios
Un centro de costos de servicio es un departamento o sección de la fábrica que contribuye indirectamente para que los departamentos de producción puedan desarrollar sus actividades bajo ciertas condiciones. Los centros de costos de servicios más comunes son: el de mantenimiento, el almacén de materias primas, el de planeación y control de la producción y los servicios de limpieza y vigilancia. En ciertos casos se asigna a un grupo de gastos generales un centro de costos de servicio para ser prorrateado a los centros de costos productivos.
Clasificación de los costos según su variabilidad
Un antecedente necesario para llevar a cabo un programa de presupuestos es la clasificación de los costos, tanto de producción como de ventas y de administración, atendiendo a su grado de variabilidad.
Desde el punto de vista de su comportamiento o variabilidad los costos se clasifican en tres grupos básicos: variables, fijos y semivariables.
Los costos variables son aquellos cuya magnitud cambia en proporción directa con los cambios en los volúmenes de producción, de venta o de cualquier otra base de actividad. Estos costos son variables en total, pero fijos por unidad.
Los costos fijos o de periodo son aquellos que permanecen constantes en su magnitud, independiente de los cambios registrados en la producción, en las ventas o en el volumen de trabajo realizado. Estos costos son fijos en su total pero variables por unidad; en consecuencia, a mayor producción o a mayor venta el costo unitario fijo será menor y, a la inversa, a menor producción o a menor venta, el costo unitario fijo será mayor.
Los costos semivariables son aquellos que varían a medida que cambia la producción, la venta o cualquier base de actividad, pero no en proporción directa con ella. Respecto a la unidad no existe ninguna relación precisa, ya que todo dependerá de la magnitud en que se modifiquen los volúmenes de producción, de venta o de la base de actividad tomada como referencia y del rubro de costo de que se trate.
La clasificación de los costos de acuerdo a su grado de variabilidad es valida en periodos cortos, generalmente no mayores a un año y dentro de ciertos limites de modificación en los volúmenes de producción, ventas o cualquier otra medida de actividad.
El concepto de la variabilidad del costo es la base sobre la cual descansan los presupuestos variables, los análisis del punto de equilibrio, los análisis de costo, volumen y utilidad, el costeo directo y los análisis de variaciones.
El conocimiento del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación frente a los cambios en el volumen de actividad es un requisito básico para el planeamiento y control de los mismos.
Los gastos indirectos de fabricación incluyen ciertos rubros que son variables, algunos que son fijos y otros que son semivariables, o sea, que se ajustan a niveles mayores o menores frente a variaciones mayores o menores en el ritmo de producción. La clasificación de costos en fijos, variables y semivariables, se describió anteriormente.
A continuación se examina cómo esta clasificación facilita la confección del presupuesto de los gastos indirectos de fabricación.
Gastos de fabricación fijos
Los gastos de fabricación fijos, que no varían con la producción, se presupuestan en base a la información del periodo anterior, a menos que se hayan hecho o se vayan a efectuar cambios importantes que tengan relación con los cargos fijos. Así se tiene, por ejemplo, que la adquisición de una nueva maquina aumenta los gastos de depreciación. Por lo general, el presupuesto de gastos de fabricación fijos no plantea un problema serio.
Gastos de fabricación variables
Puesto que los gastos de fabricación variables se modifican en relación directa con la producción, fácilmente se puede calcular el dato en términos del ritmo previsto de producción, de acuerdo con el respectivo presupuesto. Por lo general, los registros de los resultados anteriores ofrecen una buena información para presupuestar este tipo de gastos.
Gastos de fabricación semivariables
Los gastos de fabricación semivariables son los que normalmente plantean dificultades al presupuestarlos. Estos gastos, a diferencia de los variables, no cambian en relación directa con la producción y, a diferencia de los fijos, no permanecen constantes para todos los niveles de actividad.
Existen varios métodos para separar el componente fijo del componente variable de los gastos de fabricación semivariables. Estos métodos se basan en que éstos gastos pueden analizarse y en que sus componentes fijos y variables pueden determinarse de manera realista. Los métodos más utilizados son el de puntos altos y bajos y el de los mínimos cuadrados. En ciertos casos la información histórica respecto al comportamiento de estos gastos constituye una adecuada base de estimación.
Formulación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación
El presupuesto de gastos indirectos de fabricación se formula, en la mayoría de los casos, en estrecha colaboración con los responsables de los departamentos productivos y de servicios.
El desarrollo de los diversos componentes de éste presupuesto comprende las siguientes etapas:
Las necesidades especificadas en el plan de producción deben convertirse en términos de volumen de trabajo o actividad de cada departamento.
Conocido el volumen de trabajo a realizar en cada departamento se procede a estimar los gastos de fabricación respectivos. Normalmente se detallan por meses y por tipo de gasto.
Para obtener el costo planeado de los productos terminados, el total de los gastos de fabricación tiene que prorratearse sobre bases racionales entre los productos a elaborar.
El primer paso en la aplicación de los gastos de fábrica es distribuirlos entre los diversos departamentos, ya sean productivos o de servicios. Esta aplicación puede ser directa si se conoce el sitio en que se origina cada erogación o ajustándose a las bases adecuadas, en el caso de que el gasto no se refiera a un departamento específico.
Cumplida la etapa anterior, los gastos de los departamentos de servicios deben prorratearse a los departamentos productivos. Esta distribución de gastos debe hacerse en función de los servicios suministrados.
El último paso es computar las tarifas o tasas de gastos de fabricación para cada uno de los departamentos productivos. Las bases seleccionadas deben dar como resultado un método que cargue a los productos una parte justa de los gastos incurridos.
12.- ETAPAS DE LA PREPARACION DE PRESUPUESTOS
ETAPASETAPAS
ETAPAS
ETAPAS
Primera Etapa. PLANEACIÓN:
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la selección de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.
Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, será necesario considerar las opciones las ventajas, las desventajas como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.
Segunda Etapa. ELABORACIÓN
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, según las pautas siguientes:
*En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a producción se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según las estimaciones de ventas y las políticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de producción y los niveles de inventarios de materias primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el presupuesto de nómina.
*Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera Etapa. EJECUCIÓN
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos contemplados. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.
Cuarta Etapa. CONTROL
Las actividades más importantes a realizar es esta etapa son:
Preparar informes de ejecución parcial y acumulada que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios internacionales.
Quinta Etapa. EVALUACIÓN
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los éxitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores.
PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos, más pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.
El presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y, por supuesto, cuánto te va a costar todo eso.
Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.
Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado. En él vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas.
PRESUPUESTO OPERATIVO
Un presupuesto operativo es un documento que recoge, en términos económicos, la previsión de la actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse como parte del presupuesto económico.
En la gran mayoría de las empresas, la fase de presupuestación comienza con la extrapolación del presupuesto de ventas o de cobros de ejercicios anteriores, analizando el mercado, tanto la demanda como la oferta, la tendencia de la economía. También hay que tener en cuenta elpresupuesto de gastos de ejercicios anteriores y ver en qué medida se pueden reducir en un futuro.
Una buena previsión a través de un presupuesto operativo es vital porque:
De él dependen el resto de presupuestos de la empresa.
Intervienen una gran cantidad de variables exógenas, no controlables por la empresa.
¿Cómo elaborar un presupuesto operativo?
Para la elaboración de un presupuesto operativo o de previsión, hay que tener en cuenta:
El presupuesto de materias primas (MMPP)
El presupuesto de mano de obra directa (MOD)
El presupuesto de gastos generales de fabricación (GGF)
Presupuesto de ventas
Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa, el presupuesto de ventas es un documento que ayuda a conocer la rentabilidad de una compañía y a conocer el volumen de ventas estimado. Es decir, da estimaciones de los niveles de ventas, (y por tanto de ingresos).
Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en función de los datos que salen en el presupuesto de ventas, además de que es un documento que influye directamente en el nivel de producción. Es decir, si la empresa estima que sus ventas serán elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deberá aumentar la producción si quiere satisfacer la demanda.
El presupuesto de ventas es un pequeño apartado de un elemento mayor dentro de cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en otras ocasiones puede formar parte también del plan de negocios. Lo que no se puede dudar es que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos y lograr beneficios.
Características de un presupuesto de ventas
Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes características básicas:
Este presupuesto debe incluir una relación de todos los productos o servicios que comercializa la empresa.
Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (número de unidades y valor económico)
El presupuesto de ventas debe incluir un pronóstico de ventas del sector y de la empresa.
Para elaborar un presupuesto de ventas lo más ajustado a la realidad es importante conocer la participación de la empresa en el mercado. Para elaborarlo, se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del mercado.
Presupuesto de compras
Es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben formularse rápidamente, para que la materia prima esté disponible cuando se esté produciendo.
Presupuesto de costo de ventas
El Presupuesto de Costo de Ventas presenta una visión completa de todo el proceso presupuestario descrito hasta este punto, partiendo de las materias primas, siguiendo a través de la elaboración de las mismas y concluyendo en el almacén de productos terminados. Es decir, es un presupuesto que permite una apreciación general de la actividad fabril en términos de unidades monetarias.
Existen varias formas de presentación, siendo la siguiente la más usual:
COMPAÑÍA X Y Z
Presupuesto de Costo de Ventas
Por el período que termina el 31 de diciembre de 200X
Presupuesto de gastos de operación
El presupuesto de gastos forma parte de un documento mayor: el presupuesto de tesorería, con el que podemos saber el dinero que la empresa ha invertido o gastado.
Por pago se entiende la salida de dinero líquido en la empresa y que pueden tener diferentes destinos: pueden ser pagos a proveedores, licencias, material, salarios, etc.
A la hora de elaborar el presupuesto de pagos es necesario tener en cuenta la política de pagos de nuestra empresa, ya que algunas empresas pagan al momento mientras otras lo hacen a 30, 60 o incluso 90 días. Estos plazos deben quedar reflejados en el presupuesto de pagos.
Consideraciones a la hora de hacer un presupuesto de pagos
Para que un presupuesto de pagos se ajuste lo más posible a la realidad es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
Es necesario unificar criterios. Por ello, es importante que todo el mundo utilice los mismos criterios a la hora de elaborar el apartado de pagos.
Es importante tener en cuenta la fecha en la que realmente se va a poder disponer del dinero para poder hacer frente a los gastos y pagos que tiene la empresa.
¿Qué se incluye en un presupuesto de gastos?
Este documento recoge dos tipos de pagos: los ordinarios, que son aquellos necesarios para hacer frente al funcionamiento normal de la empresa. Pero por otro lado también recoje (y preveé) otros pagos posibles conocidos como gastos extraordinarios que pueden surjir
El presupuesto o previsión de gastos debe incluir los pagos ordinarios más frecuentes y que son:
Pago de compras de proveedores.
Pago de sueldos y salarios y cotizaciones a la Seguridad Social.
Pagos de suministros.
Publicidad, marketing y promoción.
Liquidaciones del IVA con Hacienda.
Estado de ganancias y pérdidas proyectadas
PRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto de capital
El presupuesto de capital o proyecto de inversión se refiere a las inversiones en el activo fijo o en el diseño de métodos y procedimientos necesarios para producir y vender bienes. Su horizonte de planeación y de control es de largo plazo, pues los conceptos que trata se utilizan o se mantienen durante varios ejercicios.
Asimismo, sus resultados operativos y financieros pueden no ser inmediatos. Debido a lo anterior, es posible que se corra el riesgo de que los activos, objeto del presupuesto de capital, puedan resultar improductivos, poco rentables u obsoletos, por lo que se recomienda realizar una evaluación técnica, económica y financiera de todas las variables que integran un proyecto de inversión.
Un presupuesto de capital consta de tres fases:
1. Estudio exploratorio o anteproyecto.
2. Estudio preliminar o pre proyecto.
3. Estudio final o elaboración del proyecto.
Cada fase, por si misma, de elaboración y evaluación y en ellas se van eliminando aquellas situaciones u operaciones que resultan poco atractivas para un inversionista.
Los estudios que comprenden un proyecto de inversión son:
a) El estudio de marcado: Define el mercado y el producto del proyecto.
b) El estudio técnico: Pronostica los recursos, instalaciones, equipo, logística y procedimientos para fabricar un determinado producto.
c) El estudio administrativo: Es aquel que señala la organización y el control de las actividades administrativas derivadas del proyecto.
d) El estudio financiero: Refleja monetariamente todo lo pronosticado en los estudios anteriores. Muestra la liquidez y la rentabilidad que se espera obtener del proyecto y, finalmente, las medidas que permitirán la evaluación del mismo.
Diferentes tipos de proyectos de inversión en bienes de capital
Existe varias clasificaciones de proyectos de inversión, algunas de las cuales están en función de los tipos de financiamiento (internos o externos), de las características de las personas que los formulan (iniciativa privada, las subvenciones o proyectos sociales) y de las características de cada proyecto (independiente, dependientes o mutuamente excluyente); esta última clasificación se explica a continuación:
Proyectos independientes: son aquellos cuya elaboración, evaluación y criterios de selección o tienen que ver con ningún otro proyecto.
Proyecto dependiente o complementario: la fórmula de estos proyectos se encuentran directamente relacionada con la elaboración de otros. Por ejemplo, si se invierte en activos de producción sofisticados tal vez se requiera de nuevas instalaciones o de la capacitación de la mano de obra.
Proyectos mutuamente excluyentes: Estos proyectos surgen cuando, al elegir algún proyecto, se elimina otro.
Presupuesto de caja
El presupuesto de efectivo, conocido también como presupuesto de caja o flujo de caja, es uno de los principalespresupuestos que se manejan y elaboran en una empresa. El fin principal de este documento es mostrar el pronóstico o previsiones de las futurassalidas y entradas de efectivo de una empresa.
Dentro de los diferentes presupuestos que se utilizan en una empresa, ya que su importancia reside en que nos permite saber con antelación la futura disposición de efectivo para poder tomar decisiones que afectan a la empresa en un periodo de tiempo relativamente corto.
El presupuesto de efectivo debe elaborarse tomando en consideración o como rango un periodo de tiempo determinado, es decir, podemos hablar de presupuestos de efectivo mensuales, trimestrales o incluso anuales.
Presupuesto de efectivo: características y objetivos
Podríamos decir que el presupuesto de caja o de efectivo tiene las siguientes características y cumple con los siguientes objetivos:
Determinar la posición de la caja de una empresa al final de cada periodo
Identificar si va a haber excedentes o déficits de efectivo en algún momento y tomar medidas correctoras.
Establecer si existen necesidades de efectivo, y por lo tanto de financiación en algún momento del periodo que abarque el presupuesto.
Coordinar el efectivo que maneja una empresa con otros aspectos financieros de la misma, como por ejemplo, los gastos o las inversiones que se quieran realizar.
Finalmente, el presupuesto de flujo de efectivo tiene como objetivo establecer una base
Este presupuesto está directamente relacionado con elpresupuesto de ventas y los presupuestos de cobros, por ello, no es extraño en en muchas ocasiones sean documentos que se elaboran a la vez o bien, elaborar este el último una vez se tienen claras las previsiones totales de ingresos y gastos. Por ello, muchas veces es imposible hacer un presupuesto de efectivo si no se tienen estos otros documentos actualizados.
El resultado del presupuesto de caja, puede ser un excedente de efectivo o por lo contrario, un déficit del mismo.
Balance general proyectado
El balance general presupuestado tiene su origen en los flujos de operación: estado de resultados y flujo de caja. Éstos determinan el valor de cada una de sus cuentas del balance para cada período que se haya previsto. Su fundamento son las dinámicas propias de las operaciones y su pertenencia mínimo a dos flujos como mínimo, en resumen el estado de resultados es de causación, el flujo de efectivo es cuando esa causación se convierte en efectivo, el balance general es acumulativo.
Se elabora a partir del balance inicial que contiene como mínimo el valor de las inversiones en capital de trabajo, inversiones fijas y las inversiones diferidas, activos operativos necesarios para el desarrollo de las actividades del negocio o proyecto, además de los aportes de los accionistas o inversionistas, que hacen parte del patrimonio.
Si es un proyecto nuevo se debe tener en cuenta que puede ser una suma de efectivo para hacer las erogaciones que requiere el proyecto, o una serie de aportes en bienes y servicios que se deben cuantificar. Si es un plan de negocio en marcha es el balance inicial debidamente auditado y certificado.
Al balance inicial sigue acumulando las operaciones de cada período de la cohorte del proyecto, aplicando los siguientes conceptos:
El efectivo del período cero corresponde a los aportes de los inversionistas y que aparece en el balance inicial. Para los siguientes períodos es el saldo que aparece en el flujo de caja.
Las inversiones temporales se traen del cuadro de inversiones acumuladas período a período.
Las cuentas por cobrar son el valor vendido y no recaudado. Es la diferencia entre el flujo de ingresos y el de efectivo.
Las materias primas equivalen a los requerimientos de producción más los de existencias finales, menos el inventario inicial.
Para el inventario de productos terminados se procede igual.
La maquinaria y equipo es la prevista en las inversiones y se maneja a precios constantes. Si se le aplica el ajuste por inflación se valora a precios corrientes y esto aumenta el activo y la depreciación, pero algunos analistas trabajan las proyecciones a precios constantes.
Cuando los activos se ajustan por inflación en la vida útil del proyecto, se debe llevar el mayor valor al flujo de ingresos y hacer los ajustes respectivos a la depreciación en los períodos posteriores. En el balance aparecerán los activos ajustados y disminuidos por la depreciación ajustada.
Las obligaciones por concepto de dividendos se traen del proyecto de distribución de utilidades, lo mismo que las reservas legales y las utilidades retenidas.
Los proveedores corresponden al suministro de las materias primas comprada y no pagada del último período.
10. Las prestaciones sociales cuando se manejan separadas se acumulan por los valores solicitados en el estado de resultados menos los valores pagados para ser canceladas en el siguiente año según las normas vigentes.
11. Los impuestos se calculan sobre el estado de resultados. Se acumulan periódicamente y se le restan los valores que se programen pagar según el calendario tributario.
12. Las utilidades del ejercicio se aplican a las reservas y a la distribución de dividendos según el proyecto de distribución. De lo contrario, se acumulan como utilidades.
13. Las utilidades acumuladas aumentan menos los movimientos de reservas y dividendos decretados en el período.
El capital social aumenta con el valor de las emisiones cuando se requiera capital de trabajo.
Las reservas aumentan con lo apropiado en el proyecto de distribución de utilidades y disminuyen cuando se apliquen a otros conceptos.
13.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
VENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de al empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación con los costos reales, mide le eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
DESVENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
1. - Los datos incluidos en los presupuestos están basados en estimaciones o pronósticos, es decir, se debe considerar la posibilidad de error en las estimaciones como un factor adicional, al analizar las diferencias entre los datos reales y los presupuestados.
2. - Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su uso en condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos básicos, dentro de los cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel preponderante.
3. - La limitación más importante se deriva de la circunstancia de que el control presupuestario, es una herramienta de la dirección de la empresa. Es decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su mejor auxiliar.
4.-Toma tiempo y costo su preparación.
5.-No se debe esperar resultados demasiado pronto.
6.- Su ejecución no es automática, es necesario que el personal de la empresa comprenda la utilidad de esta herramienta.
7. - Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboración del presupuesto, es la falta de información contable en forma adecuada y oportuna.
8. - En muchos casos la administración empírica de la empresa, hace que el presupuesto sea solo un documento de simple estimación y no de aplicación y control.
14.- LIMITACIONES
LIMITACIONESLIMITACIONES
LIMITACIONES
LIMITACIONES
Al ser una herramienta que permite plasmar los resultados de los objetivos y estrategias de la compañía, sin embargo cuenta con importantes limitaciones como lo son:
Al estar basados en estimaciones, obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca, ya que el éxito del presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se estén manipulando.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan, esto significa que debe ser una herramienta dinámica, ya que si surge algún inconveniente que lo afecte debe ser ajustado para que no pierda su objetivo.
Su ejecución no es automática. Es necesario que las personas que integran la organización comprendan la utilidad de la herramienta, de tal forma que todos los integrantes identifiquen que son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Uno de los problemas más graves que genera el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito empresarial. El presupuesto es una herramienta que sirve a la administración, no que compite con ella.
Si bien existen limitantes, estas se hacen mayores cuando se presentan errores en la elaboración del presupuesto, recordamos que los principales errores radican en la ausencia de una fase de planeación y preparación, problemas al pronosticar ingresos operacionales, desconocer condiciones de inductores de valor y no contar con mecanismos para el control presupuestal.
CASO PRÁCTICO
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
INFORMACION GENERAL
Constitución y actividad económica -
Pesquera Exalmar S.A.A. (en adelante la Compañía), es una subsidiaria de Caleta de Oro Holding S.A., empresa domiciliada en Panamá, la que posee 60.62% de las acciones de su capital social emitido.
La Compañía se constituyó en Perú el 25 de noviembre de 1997. El domicilio legal de la Compañía, donde se encuentran sus oficinas administrativas, es Av. Víctor Andrés Belaunde No.214, San Isidro - Lima, Perú.
La Compañía se dedica principalmente a la extracción, transformación, comercialización y exploración de productos hidrobiológicos para consumo humano directo (CHD) e indirecto (CHI), así como la importación de insumos para las actividades de su giro, compraventa al por mayor y menor de dichos productos, su representación y demás actividades relacionadas, tales como producción de harina y aceite de pescado.
La Compañía opera seis plantas de producción de harina y aceite de pescado (seis en 2013) ubicadas en las ciudades de Tambo de Mora, Chimbote, Chicama, Callao, Huacho y Paita en los departamentos de Ica, Ancash, La Libertad, Lima y Piura y dos plantas de congelados, dedicadas a procesar productos hidrobiológicos destinados a consumo humano directo, ubicadas en las ciudades de Paita y Tambo de Mora.
Las plantas producen, a través de sistemas de secado indirecto (Steam Dried - SD), harina de pescado de una variedad de calidades, como son "Prime", "Super Prime", "Taiwan", "Thai" y "Standard" y aceite de pescado.
Al 31 de diciembre de 2014, la Compañía cuenta con 59 embarcaciones de cerco cuya capacidad de bodega total es de 13,913 M3, con una cuota en la región Centro-Norte de 6.55% y en la región Sur de 4.46% del total de cuota país (53 embarcaciones de cerco con capacidad de bodega total de 13,719 M3, con una cuota en la región Centro-Norte de 6.45% y en la región Sur 4.34% del total de cuota país, en 2013).
La Compañía opera en promedio con 22 embarcaciones (22 en 2013), puesto que la Gerencia está haciendo más eficiente el uso de la flota de la Compañía.
En 2014, la Compañía procesó 263,909 TM de materia prima (466,380 TM en 2013) de las que 155,029 TM (268,015 TM en 2013) se extrajeron con su flota propia y 108,880 TM (198,365 TM en 2013) se adquirieron a terceros.
En 2014, la producción de la Compañía alcanzó 60,009 TM de harina de pescado SD y 13,965 TM de aceite de pescado (106,266 TM y 17,143 TM, respectivamente, en 2013).
Operaciones -
Harina y aceite de pescado -
Al 31 de diciembre 2014, la Compañía ha tenido 141 días de producción y 224 días de paralización de planta (158 y 207 días, respectivamente, en 2013). Asimismo, al 31 de diciembre de 2014, los períodos de veda generaron costos operativos para la Compañía por US$28,170 mil (US$27,024 mil en 2013).
En 2014, el Ministerio de la Producción suspendió la segunda temporada de pesca 2014 debido a condiciones ambientales anómalas que afectan temporalmente el hábitat costero de la anchoveta, lo cual no permitió que las compañías pesqueras capturen sus cuotas de pesca previamente establecidas. Durante 2014, la Compañía operó con la siguiente alícuota para la extracción de anchoveta:
En la región Centro - Norte 6.55% (6.45% en 2013) del total de cuota país ascendente a 2.53 millones de TM durante la primera temporada de pesca 2014 que inició el 23 de abril y culminó el 10 de agosto de 2014 (2.05 millones de TM en la primera temporada de pesca 2013 que inició el 17 de mayo y culminó el 31 de julio de 2013 y 2.30 millones de TM en la segunda temporada de pesca 2013 que inició el 12 de noviembre de 2013 y culminó el 31 de enero de 2014).
En la región Sur 4.46% (4.34% en 2013) del total de cuota país ascendente a 0.23 millones de TM durante la primera temporada de pesca 2014 que inició el 23 de junio y culminó el 30 de septiembre de 2014 (0.40 millones de TM en la primera temporada de pesca 2013 que se inició el 11 de enero y culminó el 30 de junio de 2013y 0.43 millones de TM en la segunda temporada de pesca 2013 que inició el 31 de octubre de 2013 y culminó el 15 de junio de 2014).
Consumo humano directo -
Durante 2014, en lo que se refiere a producción para consumo humano directo se han capturado 7,792 TM de jurel y caballa (3,941 TM en 2013). Asimismo, la Compañía ha comprado la siguiente materia prima a terceros: 28,712 TM de pota, 622 TM de perico entero (4,530 TM y 850 TM, respectivamente, en 2013), de lo cual se ha obtenido una producción de 14,060 TM de pota congelada, así como 512 TM de perico congelado (2,968 TM y 447 TM, respectivamente, en 2013).
Al 31 de diciembre de 2014, las ventas locales representan el 12% (13% en 2013) y las ventas de exportación el 88% (87% en 2013) del total de las ventas de congelados.
Los estados financieros, que surgen de los registros de contabilidad de la Compañía y de la empresa bajo control conjunto Corporación del Mar S.A., han sido preparados sobre la base del costo histórico modificado por activos financieros disponibles para la venta e instrumentos financieros derivados que se reconocen a su valor razonable.
BASES DE PREPARACION
Información por segmentos -
La información por segmentos operativos se presenta de manera consistente con los informes internos proporcionados al encargado de la toma de decisiones operativas. El encargado de la toma de decisiones operativas, que es responsable de asignar los recursos y evaluar el rendimiento de los segmentos operativos, ha sido identificado como el Gerente General, encargado de la toma de decisiones estratégicas.
La Gerencia considera el negocio desde una perspectiva por tipo de actividad pesquera: consumo humano indirecto (85% en 2014 - 92% en 2013) y consumo humano directo (15% en 2014 - 8% en 2013). Como el principal segmento, a nivel de ingresos y resultados de la Compañía, es el de consumo humano indirecto, el otro segmento no constituye un segmento reportable. En este sentido, la Gerencia ha determinado un solo segmento operativo reportable. La Gerencia administra los recursos del negocio desde el punto de vista productivo. La Gerencia evalúa el rendimiento de la harina y del aceite de pescado sobre bases consolidadas. Estos productos se venden en mercados de todo el mundo. Otros productos vendidos por la Compañía incluyen otras especies menores para consumo humano directo.
El Gerente General evalúa el rendimiento del segmento operativo sobre la base de la medición del indicador financiero EBITDA ajustado determinado por la Gerencia que considera las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
Negocios conjuntos -
La Compañía aplica la NIIF 11 a todos sus acuerdos conjuntos y después de analizar la naturaleza de los mismos ha determinado que son negocios bajo control conjunto ("joint venture"). La Compañía tiene una participación del 50% en Corporación del Mar S.A., que es una entidad controlada de forma conjunta mediante un acuerdo firmado por la Compañía con Austral Group S.A.A. Las políticas contables del negocio bajo control conjunto, si fuera necesario, han sido modificadas para asegurar uniformidad con las políticas adoptadas por la Compañía.
Por cada exportación de harina y aceite de pescado la Compañía suscribe un contrato de venta a futuro a precios de mercado. Los plazos de entrega de los productos se determinan caso por caso.
ADMINISTRACION DE RIESGOS FINANCIEROS
Factores de riesgo financiero -
Las actividades de la Compañía la exponen a una variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado (incluyendo el riesgo de tipo de cambio, riesgo de valor razonable de tasa de interés, riesgo de tasa de interés sobre los flujos de efectivo y riesgo de precio), riesgo de crédito y riesgo de liquidez. El programa general de administración de riesgos de la Compañía se concentra principalmente en lo impredecible de los mercados financieros y trata de minimizar potenciales efectos adversos en el desempeño financiero de la Compañía.
La Gerencia Financiera tiene a su cargo la administración general de riesgos en áreas específicas, tales como el riesgo de tipo de cambio, riesgo de valor razonable de tasa de interés, riesgo de crédito y riesgo de liquidez. La Gerencia Financiera identifica, evalúa y cubre los riesgos financieros en coordinación estrecha con las unidades operativas de la Compañía. A continuación se presentan los principales riesgos financieros a los que está expuesta la Compañía:
SUPOSICIONES SENCILLAS PARA APLICAR:
Si actualmente debe preparar su presupuesto del año 2016. Después de haber examinado todos los factores, el gerente financiero considera que los cálculos presupuestarios del año 2015 fueron excelentes, solo que este año va a presentarse una inflación de un 12%.
Algunos datos del año 2015 son:
Materia prima X
S/. 30.00 por unidad (anterior)
Materia prima Y
S/. 40.00 por unidad (anterior)
Mano de obra directa
S/. 50.00 por hora de MOD (35 salarios y contribuciones sociales)
El costo unitario del inventario del:
Producto A es S/. 1,160.00
Producto B es S/. 2,120.00
Los costos indirectos de fabricación se aplican tomando como base las horas de mano de obra directa. Cada producto terminado contiene:
ELEMENTO DEL COSTO
PRODUCTO A
PRODUCTO B
Materia prima X
5 unidades
10 unidades
Materia prima Y
7 unidades
9 unidades
10 horas
20 horas
Datos adicionales
Ventas e inventarios de productos terminados
DETALLE
PRODUCTO A
PRODUCTO B
Utilidades a vender
8,000
4,000
Precio de venta por unidad (anterior)
1,300
2,200
Inventario final esperado en unidades
1,200
100
Inventario inicial en unidades
200
100
Materias primas y productos en proceso
DETALLE
UNIDADES
Inventario inicial
4,000
5,000
Inventario final esperado
5,000
2,000
No hay inventarios de productos en procesos
Datos reales de costos indirectos de fabricación
Materiales indirectos
S/. 1,100
Accesorios Varios
S/. 550
Mano de obra indirecta
2,300
seguros
220
Aportes sociales
950
electricidad
340
Mantenimiento
610
Datos reales de gastos de administración y de ventas
Comisiones de ventas
90,000
Publicidad
170,000
Sueldo de ventas
660,000
Sueldo de empleados
570,000
Abastecimiento
50,000
Con la información proporcionada, se pide:
Preparar presupuestos operativos para el año 2016 incluyendo los siguientes presupuestos:
1
Presupuestos de ventas
2
Presupuestos de Producción
3
Presupuestos de Compras de Materias Primas
4
Presupuestos de Mano de Obra Directa
5
Presupuestos de Costos indirectos de Producción
6
Presupuestos de Gastos de Administración y Ventas.
7
Presupuestos de Inventarios Finales
8
Presupuestos de Costos de Ventas
9
Estado de Ganancias y Perdidas Proyectados
SOLUCIÓN:
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de ventas para el año 2016)
Descripción
Unidades a vender
Precio anterior
Precio ajustado
Ingreso total
Producto A
8,000
1,300
1,450
11'648,000
Producto B
4,000
2,200
2,464
9´856,000
Total
21'504,000
Se ajusta el precio de venta al porcentaje de inflación.
(1,300 x 1.12 = 1,456); (2,200 x 1.12 = 2,464)
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Producción para el año 2016)
Detalle
Producto A
Producto B
Inventario final esperado
1,200
100
(+) Ventas propuestas
8,000
4,000
Necesidades totales
9,200
4,100
(-) Inventario Inicial
(200)
(100)
Producción requerida
9,000
4,000
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Consumo de Materia Prima para el año 2016)
Detalle
Producto A
Producto B
Total
Unidades a producir
9,000
4,000
Materia Prima consumida
Materia prima X (5:A, 10B)
45,000
40,000
85,000
Materia prima Y (7:A, 9B)
63,000
36,000
99,000
3.2 PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Costo de Materia Prima para el año 2016)
Detalle
Materia prima X
Materia prima Y
Total
Materia prima consumida
Producto A
45,000
63,000
Producto B
40,000
36,000
Total
85,000
99,000
(x) Precio de compra
33.60(1)
44.80(1)
2'856,000
4'435,200
7'291,200
3.3 PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Compras de Materia Prima para el año 2016)
Detalle
Materia prima X
Materia prima Y
Inventario final esperado
5,000
2,000
(+) uso de materiales
85,000
99,000
Necesidades totales
90,000
101,000
(-) Inventario Inicial
(4,000)
(5,000)
Unidades a comprar
86,000
96,000
(x) Precio de compra
33.60(1)
44.80(2)
Valor de Compra
2'889,600
4'300,800
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Mano de Obra para el año 2016)
Detalle
Producto A
Producto B
Total
Unidades a producir
9,000
4,000
Horas de mano de obra x producción
10
20
Total horas
90,000
80,000
Tarifa por hora
56(3)
56(3)
Costo Total de mano de obra
5'040,000
4'480,000
9'520,000
Precio inicial más ajuste por inflación
Ajustado
Tarifa- hora anterior, amas ajuste por inflación
Para simplificar el caso no se hizo distinción entre costos fijos y variables.
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Costos Indirectos de Fabricación (4) para el año 2016)
Detalle
Dato histórico
Factor de ajuste
Importe a Presupuestar
Materiales Indirectos
S/. 1,100
1.12
S/. 1,232
Mano de obra indirecta
2,300
1.12
2,576
Aportes Sociales
950
1.12
1,064
Mantenimiento
610
1.12
683
Accesorios varios
550
1.12
616
Seguros
220
1.12
246
Electricidad
340
1.12
381
Total
6,070
6,798
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
(Presupuestos de Gastos de administración y de ventas para el año 2016)
Detalle
Dato histórico
Factor de ajuste
Importe a Presupuestar
Comisiones de ventas
S/. 90,000
1.12
S/. 100,800
Publicidad
170,000
1.12
190,400
Sueldos de ventas
660,000
1.12
739,200
Sueldos de empleados
570,000
1.12
638,400
Abastecimiento
50,000
1.12
56,.000
Total
1'540,000
1'724,800
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
Información sobre inventario
Detalle
Unidades de Inv. Finales
Precio Ajustado
Total
Materias primas:
Materia Prima X
5,000
S/. 36.60
S/. 168,000
Materia Prima Y
2,000
S/. 44.80
89,600
Total
257,600
Productos Terminados:
Producto 1
1,200
S/. 1,042 (5)
S/. 1'250,400
Producto 2
100
1,860
186,000
Total
1'436,400
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
Estado de ganancias y pérdidas proyectado
Del 01 de enero al 31 de diciembre del año 2016
Ventas proyectadas
S/. 21'504,000
(-) Costo de ventas
(15'825,598)
Utilidad Bruta
5'678,402
Gastos Operacionales:
Gastos de Administración
(1'540,000)
Utilidad operativa
4'138,402
(+) Otros ingresos
Sub- Total
(-) Otros egresos
Utilidad antes de Participaciones e impuestos a la renta
4'138,402
Si el gerente financiero de la empresa se encuentra recolectando información que le permita elaborar el presupuesto maestro para el año 2016. De las reuniones de coordinación con los gerentes de las otras áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestados para el año 2016.
Elementos de costos
Materia prima
Costo unitario
A
S/2
B
S/3
Mano de Obra directa
S/ HH 2.50 (horas hombe)
Costos Indirectos de Fabricación
Se aplica sobre la base horas hombres de M.O Directa
Productos Terminados modelos
Productos terminados
ALFA
BETA
Materia prima A
10 unidades
8 unidades
Materia prima B
8 unidades
6 unidades
Mano de obra directa
16 Horas
18 Horas
Supongamos que el Balance General 2015
PESQUERA EXALMAR S.A.A.
BALANCE GENERAL AL 31.12.2015
(EN NUEVOS SOLES)
Activo corriente
Pasivo Corriente
Efectivo y equivalente de efectivo
15,640
Cuentas por pagar
8,000
Cuentas por cobrar
26,000
Tributos por pagar
Existencias
Imp. Renta, IGV ESSALUD, ONP
6,000
*Materia prima
22,500
Total pasivo corriente
14,000
**Productos Terminados
17,350
Patrimonio
Total Activo Corriente
81,490
Capital social
400,000
Activo no corriente
Capital adicional
6,300
Terreno
52,810
Resultados acumulados
54,000
Maquinaria
400,000
Total Patrimonio
460,300
Depreciación acumulada
(60,000)
TOTAL DE ACTIVOS
474,300
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
474,300
.* MP "A" = 4,500 x S/2 = S/9,000
. * MP "B" = 4,500 x S/3 = 13,500
Total S/ 22,500
. ** ALFA = 100 x S/ 116 = S/ 11,600
BETA = 50 x S/115 = 5,750
Total S/ 17,350
Datos adicionales
Detalle
ALFA
BETA
Volumen de ventas unidades
6,000
1,500
Valor de venta unitario
S/ 120
S/ 150
Inventario final unidades
900
100
Inventario inicial unidades
100
50
Materia Prima
A
B
Inventario inicial
4,500
4,500
Inventario Final
5,500
500
No existe inventario inicial ni final de productos en proceso
Se incurrirá en los siguientes costos indirectos de fabricación para los niveles de producción presupuestados.
Costos indirectos de fabricación
S/.
Suministros diversos
35,000
Mano de obra indirecta
78,000
Beneficios adicionales
30,000
Energía
25,000
Mantenimiento de maquinaria
35,000
Depreciación de maquinaria
35,000
Seguros sobre la Producción
5,800
Reparación de Maquinaria
4,600
Supervisión de la fabrica
25,000
273,400
Gastos de ventas y de alimentación
S/.
S/.
Comisiones por ventas
22,000
Publicidad
3,500
Sueldos de vendedores
10,000
Gastos de representación
5,500
41,000
Sueldos de administración
15,000
Suministros de oficina
1,500
Otros gastos de oficina
1,800
18,300
59,300
El presupuesto de caja que a continuación se presenta es elaborado en términos trimestrales y considera los cobros que se van a efectuar en forma trimestral y un aumento de capital social en el 4to. Trimestre y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, la SUNAT, ESSALUD, ONP.
Detalle
Trimestres
1
2
3
4
Ingresos
Cobros
160,000
180,000
250,000
310.000
Aumento de capital social
30,000
Egresos
Pago de materia prima
30,000
46,000
51,000
70,000
Gastos de fabricación, ventas y administrativos
32,000
31,000
35,000
28,000
Salarios
103,000
105,000
120,000
135,000
Pago de tributos por pagar – inical
6,000
Compra de maquinaria comprensora de aire
75,000
La empresa desea mantener un saldo mínimo de caja al final de cada trimestre de S/ 15,500 en caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y hacer el reembolso del mismo en múltiplos de S/ 100 a un interés de 8.06% anual, la gerencia desea pagar los prestamos lo antes posible. El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital. Suponer que el impuesto a la renta para el año 2016 seria S/. 11,000.
Se pide:
Elabore el presupuesto maestro, que contenga lo siguiente:
I
PRESUPUESTO OPERATIVO
1
Presupuesto de ventas
2
Presupuesto de producción
3
Presupuesto adicionales
3.1
Consumo y compra de materiales directos
3.2
Costos de mano de obra directa
3.3
Costos indirectos de fabricación
3.4
Inventario final
4
Presupuestos de Costo de Ventas
5
Presupuestos de Gastos de Ventas y de Administración
6
Estado de ganancias y perdidas proyectados
II
PRESUPUESTO FINANCIERO
1
Presupuestos de ingresos
1.1
Saldo inicial de efectivo
1.2
Ingresos de efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres, regalías.
2
Presupuestos de Egresos
2.1
Compras de Materia Prima
2.2
Mano de Obra Directa y otros desembolsos por salarios
2.3
Otros desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a largo plazo
2.4
Otros costos y gastos
3
Necesidades de financiamiento
4
Saldo final de efectivo
5
Balance General proyectado al 31.12.2016
Solución:
Presupuestos de ventas (P 1)
Producto
N° unidades de vender
Valor de venta unitario
Ventas Totales (S/.)
ALFA
6,000
120
720,000
BETA
1,500
150
225,000
7,500
945,000
Presupuestos de producción en unidades (P 2)
Producto
ALFA
BETA
Ventas
6,000
1,500
Inv. Final Pt
900
100
(-) Inv Inicial Pt
(100)
(50)
Producción
6,800
1,550
Presupuesto de consumo de materia prima (P3)
A
B
Total S/.
Consumo
80,400
63,700
Inv. Final
5,500
500
(-) Inv. Inicial
(4,500)
(4,500)
Unid x comprarse
81,400
59,700
Precio unitario
2
3
Compras (S/,)
162,800
179,100
341,900
Presupuesto de mano de obra directa (P4)
Producto
Unid. prod
H-H / Unid
Horas totales
S/. 2.50 H/H-H
ALFA
6,800
16
108,800
272,000
BETA
1,550
18
27,900
69,750
136,700
341,750
Presupuestos de costos indirectos de fabricación (P5)
Costos Indirectos
273,400
Costo Unitario
273,400
= S/2 /H-H
136,700
Presupuesto de inventario final (P6)
M.P
Unid
Costo Unitario
Sub. Total
TOTAL S/.
A
5,500
2
11,000
B
500
3
1,500
12,500
P.T
Unid.
Costos unitario
Sub. Total
TOTAL S/.
ALFA
900
116
104,400
BETA
100
115
11,500
115,900
Cuadro de costos unitarios
Factores de producción
Costo Unitario
Productos terminados
ALFA
BETA
Ratio
S/. Pt
Ratio
S/. Pt
MP. (A)
S/. 2 Unid MP
10 Unid. MP/ PT
20
8 Unid. MP/ PT
16
MP. (B)
S/. 3 Unid. MP
8 Unid. MP/ PT
24
6 Unid. MP/ PT
18
MOD
S/. 2.50 H-H
16 H-H /PT
40
18 H-H /PT
45
CIF
S/. 2.00 H-H
16 H-H /PT
32
18 H-H /PT
36
S/116 Pt
S/115 Pt
16 H-H /PT : Proporción Técnica (costos M.P. respecto a Pt)
Presupuestos de costos de ventas (P 7)
Detalle
Costo de Ventas
Monto S/.
Materia Prima
P.3
351,900
Consumida
P.4
341,750
Mano de obra Directa
P.5
273,400
Costo Indirectos de Fabricación
Costo de producción
967,050
Costo Total
Balance
17,350
Inventario inicial de productos terminados
P.6
(115,900)
(-) Inventario final de productos terminados
Costo de ventas
S/. 868,500
Presupuesto de gastos de ventas y de administración (P8)
Gatos de ventas
S/. 41,000
Gastos de administración
18,300
TOTAL
59,300
Estado de ganancias y pérdidas proyectados del 01/01 al 31/12/2016
Detalle
Cuadro
Monto S/.
Ventas
P.1
945,000
Costo de Ventas
P.7
(868,500)
Utilidad bruta
76,500
(-) Gastos de ventas y de administración
P.8
(59,300)
(-) Gastos financieros
A-1
(710)
Utilidad de operación
16,490
(-) impuesto a al renta
(11,000)
Utilidad después de impuesto
5,490
CONCLUSIÓN DEL EQUIPO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentara un superávit (los ingresos superan los gastos).
BIBLIOGRAFIA:
Burbano,J.E. (2011). Presupuestos (39-41). Bogotá, Colombia:Mc Graw Hill.
Carlos A. Fagilde Presupuesto Empresarial- PROGRAMA DE CIENCIAS SOCIALES V.P.D.S. – BARINAS
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Costos y presupuestos (teoría y práctica). CPC. Jaime Flores Soria. 2010. Tercera edición. Editorial Santo Domingo. Pag 421 en adelante.
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