Contenido
1.
Introducción .............................................................................................................. ........................................................................................................................ ........... 2
2.
Definición de liderazgo ......................................................... ...................................................................................................... ............................................. 3 2.1
Componentes del liderazgo ..................................................................................... 4
2.2
Enfoques en las características del liderazgo ........................................................ ....................................................... 6
2.3
Enfoque del liderazgo carismático ................................................................... ........................................................................... ........ 7
2.4
Comportamiento y estilos del liderazgo .................................................................. 9
2.5
Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo .......................................... 12
2.6
Liderazgo transaccional y transformacional transformacional ......................................................... 14
2.7
Motivación entre líderes ........................................................... .......................................................................................... ............................... 15
2.8
Como resuelve un líder los conflictos .................................................................... ................................................................... 17
2.8.1 Riesgos y beneficios .............................................................................................. 18 2.9.1 Gerente vs Líder ..................................................................................................... ..................................................................................................... 18 2.9.
3.
Lo que se necesita para ser un gran líder ............................................................ 19
Definición de trabajo en equipo ...................................................................................... ..................................................................................... 21 3.1.
Los equipos ............................................................................................................... 21
3.1.1.
Equipos para resolver problemas .................................................................. 22
3.1.2.
Equipos de auto gestión .................................................................................. 23
3.1.3.
Equipos virtuales .............................................................. .............................................................................................. ................................ 24
3.1.4.
Creación de equipos eficaces ............................................................... ........................................................................ ......... 25
3.1.5.
Ciclos de vida de los equipos ......................................................................... 26
3.2.
Construcción de equipos ......................................................................................... ........................................................................................ 28
3.2.1.
4.
Necesidad de la conformación de los equipos ............................................ 29
3.3.
Como lograr buena comunicación ......................................................................... 29
3.4.
Proceso de la comunicación ................................................................................... .................................................................................. 30
3.5.
Barreras e irrupciones.............................................................. .............................................................................................. ................................ 31
3.6.
Hacia la comunicación efectiva .............................................................................. 32
Conclusiones ..................................................................................................................... .................................................................................................................... 33
5. Bibliografía ........................................................... ............................................................................................................................ ................................................................. 35
1
1. Introducción
La presente monografía se realizó en base a la investigación realizada en la bibliografía presentada sobre los temas de liderazgo y trabajo en equipo. El propósito de la misma es de servir como guía a todas aquellas personas que estén interesadas en estudiar los temas que presentamos. El enfoque que le damos, responde al mundo dentro de las organizaciones, ya que estos temas tiene un sentido muy amplio, nos limitaremos a darle un enfoque organizacional ya que es lo más relevante para el estudio en una clase de gerencia empresarial y carreras de negocios, como administración de empresas e ingeniería comercial. Dentro de la gerencia empresarial, estos son temas fundamentales para el desarrollo de una administración eficiente y eficaz, ya que el trabajo en equipo y el liderazgo, facilitan los caminos, generan cultura y sinergia organizacional. A lo largo de este documento explicaremos los elementos centrales que representan al liderazgo y al trabajo de equipos, para facilitar el cumplimiento de la misión organizacional, se presentará la manera en la que influyen y fortalecen las relaciones dentro de la empresa. Al final de revisar la monografía, el lector deberá ser capaz de comprender la importancia que tiene el liderazgo dentro de la organización, entender que es el liderazgo, como se compone el mismo, las características del liderazgo; comprender el trabajo en equipo la importancia de ellos, los tipos de equipo de trabajo y entender la comunicación en los equipos, para facilitar su desarrollo. Esperamos que este documento sea de su provecho y utilidad, tratando de sintetizar y abstraer los conceptos e ideas que creemos más relevantes para conocer y aprender la importancia que tienen el liderazgo y trabajo en equipo dentro de la gerencia empresarial.
2
2. Definición de liderazgo liderazgo El liderazgo tiene muchos significados distintos, que varían de acuerdo a cada autor en las palabras que emplean, en tanto en significado de fondo resulta siendo muy similar. A continuación presentaremos algunas definiciones de liderazgo, dentro de las organizaciones. “El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para alcanzarlas”1 (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009) “Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización”2 (Galicia, 2006) “Constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al máximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida”3 (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)”Liderazgo 2012)”Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte de o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo”4 En todas las anteriores definiciones de autores y libros citados encontramos algunos factores en común, que vale la pena resaltar para la construcción de una propia definición de liderazgo y más importante aún la abstracción general de la idea de liderazgo.
1
(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011) (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009) 3 (Arias Galicia, 2006) 4 (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) 2
3
Observamos que las palabras influir, logro, metas, visión, objetivos se repiten constantemente. Esto se debe porque el liderazgo busca ejercer influencia sobre un grupo determinado de personas, con el propósito de que cumplan de manera voluntaria con una misión, visión y metas establecidas dentro de la organización, esta puede ser formal, dada por la posición dentro de la organización o informal, donde la capacidad de influir en los demás no necesariamente está dada por la posición que tengamos sino más bien por nuestra habilidades personales. Resaltamos la palabra voluntaria, ya que un líder facilita los caminos para que por iniciativa propia los miembros de la organización trabajen en pos de lograr con los objetivos propuestos.
2.1 Componentes del liderazgo “El liderazgo esta compuestos por la capacidad de utilizar el poder con eficacia y de marera responsable, la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, la capacidad de inspirar y la capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio (cultura organizacional), despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas”5. A continuación desarrollaremos cada uno de estos puntos. El primer componente del liderazgo es el poder, como ya se sabe su naturaleza puede ser variable, existe un poder formal o informal. Esta característica se la pone en primer lugar ya que parte de esta posición de poder que se tenga para tener el medio necesario para poder empezar a influir a los demás. Una persona que no tenga ningún tipo de poder sobre los demás, difícilmente tendrá el medio para que lo sigan, ya que este sirve como conductor hacia la influencia, que se pretende ejercer. El segundo es la comprensión básica de las personas. Entendemos que no es lo mismo conocer todas las teorías de motivación que puedan existir, como satisfacer las necesidades de las personas y comprender sus sentimientos y emocione, que poder poner todos estos conocimientos en la práctica, un líder debe tener la capacidad de aplicar todos estos conocimientos. La persona que pueda ejecutar estas teorías y satisfacer las necesidades de las personas 5
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
4
dentro de la organización además de generar un clima estable para el trabajo llegara a dar un paso más para lograr ser un líder. El tercer componente es la habilidad de inspirar. Entendemos que inspirar a las personas va un paso más allá de la motivación. El líder que sea capaz de inspirar a sus seguidores conseguirá ser un referente para ellos, de los cuales recibirá su máximo esfuerzo, devoción y lealtad. Las peores situaciones son en las que se pondrá a prueba esta capacidad ya que el líder que haya logrado inspirar a sus seguidores los tendrá en su respaldo como incondicionales asta en las peores situaciones. Con esta fuerza impulsora las personas dan lo mejor de sí para el cumplimiento de objetivos. El cuarto componente refiere al estilo del líder y al clima organizacional en el que se desarrolla. Llamamos clima a la cultura organizacional dentro de la empresa. Existen cuatro tipos de cultura clásica o genérica y sus cuatro lados negativos. Pues bien “la principal labor de los gerentes es diseñar y mantener un ambiente adecuado para lograr un buen desempeño” 6 los lideres deben ajustar su estilo de liderazgo para comprender a las personas satisfacer sus necesidades y encontrar los caminos adecuados. Deben saber en qué entorno se manejan para ejercer el poder, influir e inspirar de la manera más adecuada para ser eficientes. Todos los pasos anteriores nos llevan a lo que el autor llama principio del liderazgo, que se entiende como: “el principio del liderazgo fundamental es: ya que las personas tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los gerentes que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean lideres eficaces”7
6 7
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
5
2.2 Enfoques en las características del liderazgo Este enfoque representa una de las primeras etapas de la investigación sobre liderazgo, propone que se definen a los líderes por características propias que estos tengan y que los diferencian de las personas que no son líderes. Al ser tantas las cualidades individuales atribuibles a los líderes, se las clasifico en las denominadas “5 grandes” 8 que engloban en una sola categoría cualidades como ambición y energía, que se categorizan en extroversión La siguiente figura representa algunas de las características que según los autores tienen algunos de los líderes más prominentes del siglo XX. Muchos de los grandes líderes enseñan a sí mismos a tomar decisiones riesgosas, para que de esta manera puedan estar preparados ante cualquier situación en el futuro. Para esto se requiere una serie de pasos, siendo el primero el establecer las metas, estas metas tienen que ser realistas, un líder no puede plantearse metas que estén fuera de las posibilidades de lo que posee.
8
(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)
6
2.3 Enfoque del liderazgo carismático
Muy relacionado con el anterior tema, el liderazgo carismático está orientado como una de las virtudes más poderosas que puede tener un líder. Normalmente se utiliza Steve Jobs; John F. Kennedy entre otros como líderes carismáticos. Max Weber define el carisma como “Cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual el o ella permanecen aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades súper naturales, Súper humanos o, al menos, poderes específicos excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos el individuo al que se le asignan es tratado como líder”9
9
(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)
7
Consideramos que todas estas cualidades, como dice la definición son vistas por los demás como algo extraordinario y generar la influencia necesaria para motivarlas, como vimos en el acapice referente a los componentes del liderazgo, los líderes carismáticos tienden naturalmente a inspirar a las personas y por ello las siguen incondicionalmente. Cuestionamientos sobre si estos líderes nacen o se hacen tienen como respuesta afirmativa. Es incuestionable que el carisma es algo con lo que muchas personas nacen, incluso es una cuestión genética. Por otro lado estas cualidades se pueden cultivar en las personas para el desarrollo integral de las capacidades de liderazgo. Según los autores, los líderes carismáticos influyen en un “proceso de cuatro etapas”10, que será representado en la siguiente figura a manera de ilustrar el mismo.
10
(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)
8
2.4 Comportamiento y estilos del liderazgo
De todas las teorías existentes de liderazgo les presentaremos las siguientes, que según los autores citados 11 son las más relevantes. •
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
11
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
9
“Estos aplican tres estilos básicos: el líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos, el líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende una acción sin concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. El líder liberal utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lideres dependen mas de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, proporcionándoles información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo de grupo.” •
La cuadricula gerencial.
“Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadricula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para mostrar este interés. Esta cuadricula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.”
10
•
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un
uso
máximo hasta un mínimo del poder y la influencia. “La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación”12 El liderazgo tiene una gran variedad de estilos, que van desde el que está enfocado en centrar el poder en una sola persona “el jefe”, hasta el que el centro está enfocado en el subordinado, pasando por un equilibrio en toda la organización y los niveles jerárquicos de la misma.
12
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
11
2.5 Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo El enfoque situacional, también llamado enfoque de ciclo de vida creado por Paul Hesey y Kenneth Blanchard. “Sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. El nivel de desarrollo es la combinación especifica de la tarea de competencia de un empleado en esa tarea y la motivación para cumplir con ella (compromiso)”13 “Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe una interacción entre grupo y líder, y apoya la teoría del seguidor de que las personas tienden a seguir a aquellos a quienes perciben que les ofrecen un medio para realizar sus deseos personales, el líder, entonces, es la persona que reconoce estos deseos y toma medidas o emprende programas, diseñados para satisfacerlos”14 Estas dos definiciones nos llevan a concluir que existe una combinación entre habilidades técnicas y sociales que tienen las personas dentro de la organización, que son todas aquellas competencias útiles para la empresa y la disposición que tienen para realizar sus tares que se entiende como compromiso (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011) nos presenta la siguiente grafica que son recomendaciones del modelo de liderazgo situacional sobre los estilos apropiados de liderazgo que se deben usar para cada una de las cuatro combinaciones de habilidad (competencia y buena disposición (compromiso del empleado. La grafica es una herramienta que nos ayuda a comprender de manera clara como funciona este modelo situacional, se recomienda prestar atención al lector, con el propósito de aclarar el concepto de modelo de liderazgo situacional.
13
(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011) (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
14
12
Expresión = alto mando y bajo apoyo Venta = alto mando y alto apoyo Participación = bajo mando y alto apoyo Delegación = bajo mando y bajo apoyo “Los lideres identifican las necesidades del empleado, plantean metas apropiadas, y luego vinculan el logro de las metas con las recompensas mediante la aclaración de las relaciones de expectativas y la instrumentalidad. Se eliminan barreras al desempeño y se guía al empleado. Los resultados
13
esperados del proceso incluyen la satisfacción en el trabajo, la aceptación del líder y una mayor motivación.”15 El enfoque de contingencia postula que no siempre hay una mejor manera de liderar, si no la más adecuada en diferentes situaciones. Este modelo afirma que el estilo de liderazgo más adecuado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el lidere. Primero se deben identificar los factores clave de la situación. “Cuando se combinan con resultados de la investigación, estos factores indicaran que estilo debe ser más eficaz en condiciones específicas”16 “Fred E. Fielder y sus colaboradores desarrollaron una teoría de contingencia de liderazgo, la cual sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por los atributos de sus personalidades, sino también por varios factores situacionales e interacciones entre ellos y los miembros del grupo.”17
2.6 Liderazgo transaccional y transformacional
De acuerdo a la investigación liderazgo transaccional es: “en el cual se dan una serie de intercambios: el colaborador se adhiere a las ideas o mandatos del líder a cambio de recompensas o formas de evitar el castigo.” 18 Este tipo de liderazgo nos quiere decir que la gente sigue al líder solo por temor a la autoridad que este tiene y a los beneficios que pueda obtener por seguirlo. Creemos que es un estilo poco adecuado, ya que es difícil tener los recursos para satisfacer a todo tipo de personas, para aplicar este tipo de liderazgo se debe tener claro las necesidades que las personas tengan, tratar de homogeneizarlas y satisfacerlas según sea necesario. Liderazgo transformador o inspirador (Arias Galicia, 2006) nos hable de cuatro factores básicos. Influencia idealizada o carisma. Los lideres se comportan a modo de generar modelos a seguir por los demás, pues son admirados, respetados y 15
(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011) (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011) 17 (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) 18 (Galicia, 2006) 16
14
merecedores de confianza por sus altos estándares de conducta ética y moral; se
les
considera
como
poseedores
de
capacidades
extraordinarias,
persistencia y determinación. Motivación
inspiradora.
Proporcionan
significado
al
trabajo
de
sus
colaboradores y lo retratan como un reto para ellos, ya sea en forma individual o en equipo. Inducen entusiasmo y optimismo. Plantean futuros promisorios mediante la visión y se comprometen con ella así como con los objetivos emanados de la misma. Otro aspecto: comunican las altas expectativas con respecto al desempeño de los demás. Estimulación intelectual. Animan la creatividad y la innovación, y ven los problemas desde ángulos nuevos y visualizan los problemas de manera novedosa. De ninguna manera critica los errores sino los ve como oportunidades de aprendizaje. Nunca critica a alguien por tener ideas diferentes a las suyas si no anima a ponerlas en práctica. Consideración individualizada. Está consciente de las diferencias individuales y presta atención a las necesidades de desarrollo y crecimiento de cada cual. Escucha a cada persona. Delega tareas para hacer crecer a los demás y verifica el cumplimiento de las mismas para verificar el proceso. Consideramos este como un mejor tipo de liderazgo, ya que las personas se involucran de manera natural en el proceso. Ven en su líder un referente y un modelo idóneo a seguir y como ya se mencionó en los componentes del liderazgo, estas personas inspiran a los demás, lo cual genera una sinergia colectiva que lleva al logro de objetivos.
2.7 Motivación entre líderes Es importante tomar en cuenta que para llegar a tener éxito, el trabajo no se lo realiza entre uno, debe ser un trabajo en conjunto. La motivación se convierte en una de las claves de éxito para mejorar en cuanto a la productividad y eficiencia del trabajo para tener mejores resultados.
15
Según el autor Rick Warren19, existen siete pasos para saber cómo debería motivar un líder:
1. Un líder espera oposición: cuando está dentro de los planes que la gente cambie para tener cambios, se debe esperar oposición. La gente tiene una resistencia natural ante los cambios debido a los riesgos que se podrían enfrentar. Es este el momento en el que un líder debe tener la iniciativa de poder cambiar la opinión de estas personas. 2. Un líder espera el momento oportuno: si los cambios que se realizar afectaran en la vida o situación de los demás, es mejor esperar el momento oportuno para realizar el plan, pues es preferible llegar a tener éxito sin tomar decisiones apresuradas que conviertan el plan en un fracaso. 3. Un líder evalúa la situación real: los líderes deberán realizar sus propias investigaciones para proteger sus planes. Sin realizar una preparación, comprobación de los datos y la investigación, el plan estará condenado a un fracaso. 4. Un líder se identifica con su gente: lo más importante que debe hacer un líder es aceptar la culpa de sus errores. Cuando se le echa la culpa a los demás, disminuye su motivación. Las personas se sienten identificadas a trabajar para alguien que comparte la carga del trabajo y que tenga la misma visión para alcanzar la meta. “Las mejores ideas no son mías, ni tuyas; son nuestras”. (Rick Warren) 5. Un líder no oculta la seriedad del problema: al ser los problemas de todos, es importante que cada integrante del grupo sepa cual es la situación en la que se encuentran. Siempre decir la verdad y confiar en el equipo ya sea una buena o mala noticia. 6. Un líder exige una respuesta especifica: ser realista, pero al mismo tiempo optimista es el equilibrio que necesita todo líder. Deben ver tanto lo real como lo ideal, y para ello se requiere un trabajo en equipo que tenga la misma visión. 19
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005; Warren, Liderazgo con propósito, 2005)
16
7. Un líder responde a la oposición con rapidez y firmeza: un líder debe saber que no todas las personas estarán de acuerdo con las ideas que propone. Por lo tanto, el poder de convencimiento debe ser empleado el momento en el que alguien se opone ante los cambios y las ideas que serán buenas para todos.
2.8 Como resuelve un líder los conflictos “Cuando el enemigo ataca tu liderazgo, usa la burla, el desaliento y los peligros. Pero eso no es todo. Su siguiente línea de ataque también incluye los conflictos internos.”20 El sabotaje interno es uno de los peores problemas que puede enfrentar un líder. La división y la discordia son armas que usaran las personas para luchar entre si, sin notar que lo único que lograran son resultados ineficaces. C au s a s d e l o s c o n f l i c t o s
La raíz de los conflictos internos y la discordia siempre está en el egoísmo. “Cuando hay un conflicto entre lo que yo quiero y tu quieres tenemos un problema, y ese problema si no se resuelve, termina en los conflictos y las divisiones”. (Rick Warren) Cada persona tiene distintas maneras de pensar y de actuar. Es por ello que quieren hacer las cosas a su manera. Sin embargo un líder debe tener la capacidad de hacer entender a los demás que lo que uno quiere no siempre es lo mejor. Recordarles que todos tienen la misma visión para llegar a una misma meta. Por lo tanto ser más flexibles en cuanto a las ideas, opiniones y sugerencias de los demás, ya que un trabajo que no se realiza en equipo, no será tan exitoso. S o l u c i ón a l o s c o n f l i c t o s
El papel que cumple el líder es el de proteger la armonía del equipo. “No hay nada que indigne mas a un líder que las divisiones”. 21Cuando sea necesario, el 20
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005)
17
líder deberá enojarse y hacer reflexionar a los demás, después de todo es él quien deberá poner orden en el equipo. Existe dos clases de ira, una que es la correcta y otra que es la incorrecta y el líder deberá conocer la diferencia entre ellas. “cuando nosotros nos enojamos, actuamos para vengarnos. Cuando actuamos con la ira de Dios, actuamos con justicia.” (Rick Warren)
2.8.1 Riesgos y beneficios
Un líder tiene que enfrentar muchos riesgos y beneficios, muchos de los cuales pueden ser más grandes que otros. Pero estos componentes dependen de cómo se utilice el carisma y el coraje para enfrentarlos. Muchos de estos podrán descifrar si la empresa podrá crecer, o por el contario quebrar. Sin embargo, un líder podrá decidir la mejor opción cuando logre reemplazar el conflicto con cooperación, es decir, que si es que logra que todo su equipo entienda la importancia de cualquier decisión y se involucra con la misma podrán cooperar y entre todos lograr una respuesta adecuada. Como resultado, los riesgos no serán demasiados y los beneficios alcanzaran las metas establecidas. Un líder tiene que saber cuándo hacer concesiones, cuando comprometerse, o cuando perder una batalla para poder ganar la guerra. En cualquier caso, actuar con valentía y sin dudar no es siempre una solución, para situaciones que implican mucho riesgo el actuar apresuradamente no es la solución., se debe establecer el momento adecuado. Es importante recaudar toda la información posible y el suficiente apoyo, para sostener situaciones poco ocasionales. 2.9.1 Gerente vs Líder
Cada sociedad ha definido de manera diferente como desarrollar un buen liderazgo. Sin embargo, una nueva rama salió de esta definición llama gerencia. en la cual se introdujeron todo lo que es el manejo de una empresa, con el control, los planes y todo lo que esto conlleva. Tanto un líder como un 21
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005)
18
gerente utilizan el poder como herramienta, pero el poder cómo lograr que la gente haga ciertas tareas, así como también ellos puede perder el control de la situación. La organización provee el poder a través de la gerencia más que a través de los líderes. Un gerente tiene persistencia y depende de sus subordinados, este a su vez debe contar con ciertas habilidades como el poder analizar las situaciones, tener tolerancia y siempre dar lo mejor de sí. En cambio, un líder tiene que aprender a controlarse a sí mismo para que esto le ayude a tomar control sobre los demás. .Entonces, podríamos decir que la real diferencia entre un líder y un gerente es más que nada la motivación, la manera de actuar y pensar. Ya que muchas veces los lideres piensan en como relacionarse con los demás de manera directa, intuitiva y empática,; mientras que los gerentes prefieren trabajar con la gente siempre y cuando mantengan el mínimo contacto emocional. En cuanto a las metas o propósitos, los lideres cambian la forma de pensar de la gente en cuanto a lo deseable y posible, mientras que los gerentes toman la actitud frente a las metas de acuerdo a como surgen las necesidades y no los deseos. Un gerente se sentirá siempre parte de la organización y un líder pensara siempre separado de la misma. De acuerdo al autor Zaleznik, un líder puede desarrollarse en una organización de dos maneras; la primera evitando la dependencia excesiva del aprendizaje entre iguales; y la segunda cultivando uno a uno las relaciones entre mentores y aprendices. Ambas maneras lograran que los gerentes de las organizaciones puedan soportar la competencia, las situaciones emocionales y descubran la motivación para crear ideas; todas cualidades de un líder.
2.9.
Lo que se necesita para ser un gran líder
19
“No hace falta ser una persona carismática, efervescente y repleta de energía para ser líder. Lo que si se necesita es carácter.”
22
Un líder debe tener las
siguientes características para ser exitoso:
Compasión: se debe tener en cuenta que las personas están primero ante todo. En el liderazgo, la base de todo radica en el amor. Si el líder no se preocupa por el bienestar de los demás y no demuestra cariño con las personas, el liderazgo se vuelve simplemente una manipulación.
Meditación: los líderes deben tomar en cuenta que deben equilibrar su tiempo. Necesitan pasar tiempo con las personas del equipo, pero también necesitan un momento para ellos mismos para poder meditar sobre la situación. Es importante que este tiempo personal sea usado como una retroalimentación.
Actitud positiva: a ninguna persona le gustaría tener como líder una persona que sea negativa y que tenga mal carácter. “Los lideres deben ser animadores no desanimadores.” (Rick Warren). Si una persona por naturaleza no tiene buen ánimo, pues deberá hacer un gran esfuerzo por el bien del equipo.
Concentración: los lideres deben concentrarse en lograr la meta propuesta, sin dejar que pequeñas cosas los distraigan. Un buen líder siempre piensa en el futuro, siempre este por delante de todos los demás. “Lo principal es que lo principal siga siendo lo principal”. (Rick Warren)
Creatividad: se necesita usar la creatividad no solo para crear un plan o una idea, sino también para saber como lidiar cuando se presenta un problema. Hallar la manera de resolverlo sin que nada ni nadie salga perjudicado no es una tarea sencilla.
Valor: un líder debe tener mucho valor para enfrentarse ante injusticias que se presenten y para resolver los conflictos.
Conciencia limpia: un líder debe ser una persona plenamente integra. Rechazar cualquier tipo de injusticias y no abusar del trabajo de los demás.
22
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005)
20
Convicciones: “se puede discutir por opiniones, pero las convicciones son algo por lo que uno está dispuesto a morir”
23
Estar siempre seguro y firme con
la postura con la que se está trabajando para tener respeto de los demás.
3. Definición de trabajo en equipo El
trabajo
en
equipo
facilita
la
creación
de
nuevas
ideas,
nuevas
soluciones y fomenta la creatividad, son grupos de personas que se diferencian de ser un grupo y nada más ya que tienen un propósito común que fomenta el esfuerzo de todos a alcanzar los objetivos y metas de la organización. Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. “En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.”24 A continuación presentaremos algunas definiciones de lo que son los equipos.
3.1.
Los equipos
23
(Warren, Liderazgo con propósito, 2005) (Trabajo en equipo Wikipedia, 2014)
24
21
“Un equipo consta de varias personas que tiene poder de alcanzar las metas de éste. Un equipo puede definirse como una pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque de los que son mutuamente responsables. La mayor diferencia entre grupo y equipo de trabajo es el nivel de sinergia que existe entre los miembros “25 “Cada empleado efectúa tareas operativas, pero la gran mayoría trabaja en pequeños grupos regulares, con los que sus actividades deben acoplarse como las piezas del rompecabezas de un paisaje. Cuando su trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de tareas y desarrollan un situación de colaboración denominada trabajo en equipo” 26” Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, participan de manera responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre si, realizan un trabajo en equipo. Estas características, mencionadas, son fundamentales para la comprensión clara de lo que es un equipo de trabajo y diferenciarla simplemente de grupos de personas que colaboran de vez en cuando. Como cita (Galicia, 2006) “Un grupo es un conjunto de personas que conviven en determinados momentos cortos, contando cada una con sus propias metas. En cambio, un equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos.”27 A continuación presentaremos 3 tipos de equipos de trabajo. 3.1.1. Equipos para resolver problemas
Este tipo de equipos de trabajo se caracteriza por estar formada por 5 a 12 miembros que trabajaban durante horas para una misma área funcional y se reunían un par de horas a la semana para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
25
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011) 27 (Arias Galicia, 2006) 26
22
“En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten sus ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan”28 3.1.2. Equipos de auto gestión
“
Recientemente las organizaciones han utilizado equipos de autogestión, que
por lo común consisten de miembros que tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea relativamente completa; así, el equipo puede determinar que hay q hacer, como se hará, cuando tiene que estar terminado y quien lo hará, y a sus miembros también se les puede evaluar y recompensar como grupo; cuando el equipo tiene mucha capacidad puede llamarse equipo de alto desempeño o hasta un super equipo”29 Los equipos de trabajo auto gestionados son grupos de empleados entre 10 y 15 miembros que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Lo común es que esta labor incluya la planificación y programación del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo auto gestionados por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalúan entre si su desempeño. Como resultado, los puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados. Las empresas con equipos auto administrados reportan varias ventajas30
Mayor flexibilidad del personal.
Operaciones más eficientes en virtud del número reducido de
clasificaciones de puestos.
Tasas más bajas de ausentismo y rotación.
Nivelas más altos de compromiso organizacional y satisfacción laboral.
28
(Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009) (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) 30 (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011) 29
23
En cambio, entre las desventajas de este enfoque s e encuentran:
El tiempo prolongado para ponerlo en práctica.
La costosa inversión en capacitación para que los miembros aprendan nuevas habilidades.
Las ineficiencias tempranas debidas a la rotación de puestos.
La incapacidad de algunos empleados para adaptarse a una estructura de equipo. 3.1.3. Equipos virtuales
En una época de cambios tan veloces las empresas deben tener la capacidad de responder de manera adecuada a todas las amenazas del entorno así como también a las oportunidades que se les presenten. Para ello los autores citan el término de administración virtual que se define como “la habilidad de administrar un equipo, cuyos miembros no se encuentren en la misma ubicación, no le reportan a usted y quizá ni siquiera trabajan para su organización”31 No estar en la misma ubicación y ni siquiera reportar al mismo superior supone que administrar a esos equipos es aún más difícil; por lo tanto, es importante tener un propósito claro, definir con precisión las tareas y los supuestos, y comunicarse con efectividad por medios como el correo electrónico, etc. Más allá de las ventajas como la flexibilidad y el dinamismo que tienen estos equipos, surgen algunos problemas como ser los husos horarios diferentes entre países asta continentes, las diferencias culturales y de idioma que ocasionan problemas de comunicación, la falta de señales no verbales y carencia de lenguaje corporal. Entre las soluciones que el autor 32 citado propone son:
Metas claras y definición de los problemas principales.
Conducir algunas reuniones breves en persona para humanizar a los miembros del equipo.
31
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011)
32
24
Proyectos temporales en el sitio entre miembros de equipos virtuales.
Definir explícitamente las expectativas de papeles.
Identificar los problemas potenciales.
Emplear con frecuencia el correo electrónico o video conferencias para fomentar el intercambio de información y la colaboración. 3.1.4. Creación de equipos eficaces
Los equipos eficaces tienen características distintivas, que los diferencian de los demás. No son escasos los esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia en los equipos. Según el autor citado 33 la siguiente grafica es la que engloba los factores determinantes que diferencian a los equipos eficaces de los demás. Los componentes clave que se hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en cuatro categorías generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se relaciona con la composición del equipo, la tercera categoría es el diseño del trabajo y por último, las variables del proceso reflejan aquello que está contenido en el equipo y que influye en su eficacia. “En este modelo, ¿Qué significa eficiencia del equipo? Lo común es que incluya medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que da el gerente a su desempeño y medidas adicionales de la satisfacción de sus miembros.”34
33
(Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009) (Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009)
34
25
3.1.5. Ciclos de vida de los equipos
El desarrollo de los equipos está conformado por 5 etapas que son: Formación del equipo, conflictos emergentes de la formación del equipo, normalización, desempeño y conclusión o disolución del equipo. Según la referencia “estas etapas de desarrollo de equipos no se siguen en forma rígida, pero si representan un patrón amplio observable y predecible en muchos ambientes durante el tiempo que el equipo permanece unido. Estas etapas son el resultado de diversas cuestiones y problemas que el equipo 26
enfrenta de modo previsible. Además, los miembros desean saber que reglas seguirán y que personas participarán” 35 A continuación se describirán las etapas ya mencionadas. Formación: los miembros comparten e intercambian información
personal básica, comienzan a conocerse y aceptarse unos a otros, hacen preguntas sobre su comisión y objetivos, y empiezan a centrar su atención en las tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesía, la incertidumbre está en el aire y las interacciones son a menudo cautelosas.
Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo y discuten sobre la dirección adecuada del grupo. Las presiones externas interfieren con el grupo y surgen tensiones entre los individuos a medida que se afirman y discrepan de las medidas iniciales. Si estas tensiones no se encaran, es posible que surjan resentimientos que desaceleren el progreso del grupo.
Normalización: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y logra un equilibrio tentativo entre las fuerzas en pugna. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual, las funciones se aclaran, los sentimientos de cooperación son cada vez mas evidentes y se pone de manifiesto un sentido de cohesión.
Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Los roles funcionales se desempeñan e intercambian en forma fluida según se requiera y las tareas se llevan a cabo de manera eficiente.
Conclusión: aun los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se disuelven. la etapa de conclusión es una contingencia cada vez más frecuente con la llegada de las organizaciones flexibles, que trabajan con grupos temporales. Los equipos exitosos examinan su historia en busca de lecciones que han aprendido y se despiden de sus compañeros de equipo.
35
(Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)
27
3.2.
Construcción de equipos
No existen normas o reglas pre establecidas para formar equipos efectivos, el autor citado 36 , encontró los siguientes enfoques que resultan útiles para la construcción de equipos
Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades necesarias para lograr el propósito, deben estar convencidos de que este merece la pena, es significativo y urgente.
Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funciones o técnicas, para resolver problemas, y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas. Se dice que es además ideal buscar que el equipo tenga un mescla de caracteres predominantes en sus miembros, para no sesgar el trabajo en equipo a una sola forma de ver el mundo o de analizarlo; esto implica mayor tiempo en el análisis de los participantes.
Es
interesante
conocer
las
predominancias
de
personalidad y carácter de los participantes de un equipo, de esa forma pueden conocerse las limitaciones que tiene el equipo, o incluso como puede completarse.
El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la contribución de todos.
Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del equipo.
Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la realimentación positiva y las recompensas.
36
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
28
3.2.1. Necesidad de la conformación de los equipos
¿Cómo explicar la popularidad actual de los equipos? Conforme las organizaciones se restructuran para cometer con más eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovecharlos talentos de los empleados. Según el autor 37”La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos, otra explicación de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivación de los empleados. El hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia los equipos no significa necesariamente que estos sean eficaces siempre. Quienes toman las decisiones, como humanos que son, se ven influidos por hábitos y mentalidad de rebaño” Debido a la facilidad de generar ideas y la enorme flexibilidad que los equipos de trabajo tienen se convirtieron ya en una obligación dentro de las organizaciones más que una moda. Las características que ya estudiamos son las que afirman y refuerzan la necesidad prominente de conformarlos. Hoy en día una organización que no forme equipos de trabajo está condenada a trabajar muy pode debajo de su máximo potencial y eventualmente quedar fuera le negocio ya que en un entorno competitivo tan dinámico y con cambios tan repentinos, son los equipos de trabajo los que mejor se adaptan y atienden las necesidades de la mejor manera.
3.3.
Como lograr buena comunicación
La comunicación es un factor fundamental en la conformación de equipos de trabajo y liderazgo. Una buena comunicación facilita el entendimiento de los objetivos que el líder del equipo quiere transmitir, las necesidades y deseos 37
(Robbins S. , 2009)
29
que tengan los miembros del equipo de trabajo. Donde existe una buena comunicación las personas saben exactamente que se quiere de uno exactamente y como líder reconocer las necesidades de los seguidores. ¿Cómo lograr una buena comunicación? Dentro de las organizaciones y los equipos de trabajo se deben evitar las interrupciones y dar mensajes claros. Se debe utilizar un lenguaje claro que se entendido por todos para evitar ambigüedad en lo que se quiera decir. Cuando se comunica adecuadamente el mensaje las personas saben que se espera de ellas y por ello se involucran en el equipo de trabajo y dan lo mejor de sí.
3.4.
Proceso de la comunicación
El proceso de la comunicación “incluye al emisor, la transmisión de un mensaje a través de un canal elegido y al receptor”38. El emisor del mensaje. Puede ser el líder del equipo o cualquier miembro del mismo. “La comunicación empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o una ida, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprender”39 Uso de un canal para transmitir el mensaje. “La información transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisión puede lograrse a través de un memorando, una computadora, el teléfono u otro” En caso de los equipos virtuales el canal para comunicarse debe ser elegido cuidadosamente ya que al no estar en un contacto directo, los mensajes se distorsiona y muchas veces no queda claro el mensaje que se quiere dar. Como se mencionó en la parte referente a los equipos virtuales, es necesario utilizar con preferencia teleconferencias, para no perder el lenguaje no verbal que brinda el emisor del mensaje al receptor.
38
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
39
30
El receptor del mensaje. Como se dijo antes, el receptor puede ser tanto el líder del equipo, como cualquier miembro “el receptor debe estar dispuesto a la recepción del mensaje para, así, decodificarlo en pensamientos: por ejemplo, una persona que piensa en un emocionante partido de futbol quizá no preste la atención suficiente a lo que se dice en un reporte de inventario, lo que aumenta la probabilidad de una interrupción en la comunicación o en la correcta recepción del mismo”40. El receptor del mensaje debe estar concentrado en todo momento. Si tiene la mente u alguno de sus sentidos ocupados en otra cosa, difícilmente podrá entender lo que se quiere. En los equipos de trabajo se debe exigir que sus miembros estén centrados en las tareas que deben cumplir como grupo y que no distraigan a los demás, ya que, se pierde tiempo y las ideas se van. Este es uno de los puntos más débiles de los equipos de trabajo en la etapa de formación ya que las personas tienden a estar involucradas en sus asuntos personales y no prestan atención a los mensajes que los otros miembros del equipo quieren darles.
3.5.
Barreras e irrupciones
Las barreras son limitaciones que evitan que el mensaje sea entendido en cuanto a sentido y calidad. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o en la realimentación, a continuación se analizan las barreras que el autor cita.41 Falta de planificación . La buena comunicación raras veces ocurre por
casualidad. Muy a menudo las personas empiezan a hablar y a escribir sin primero pensar, planificar y establecer el propósito de mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento indicado puede mejorar mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio. S u p u e s t o n o a c l ar a d o s . A menudo ignorados, pero muy importantes, son los
supuestos no comunicados que subyacen a los mensajes. 40
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012) (Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
41
31
Dis tor sión sem ánt ica . Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión
semántica, que puede ser deliberada o accidental. Las palabras pueden tender diferentes connotaciones para distintas personas. Entre otras barreras tenemos las siguientes:
Pérdidas en la transmisión y mala retención.
Atención deficiente y evaluación prematura.
Comunicación impersonal.
Desconfianza, amenaza y temor.
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio
Sobrecarga de información.
3.6.
Hacia la comunicación efectiva
La comunicación efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la organización y los equipos de trabajo, para trabajar hacia una meta común, la cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen. El autor cita 42 las pautas para superar las barreras de la comunicación.
Aclarar el propósito del mensaje. Los emisores de los mensajes deben tener claro que es lo que quieren comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicación es aclarar el propósito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.
Utilizar una codificación inteligible.
La comunicación efectiva
requiere que la codificación y la decodificación se hagan con símbolos familiares al emisor y al receptor del mensaje. Los líderes de equipos o gerentes deben evitar palabras técnicas innecesarias, que solo son inteligibles para expertos en su campo particular.
Consultar los puntos de vista de los demás. La planificación de la comunicación no debe hacerse en el vacío, sino que debe consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recopilar datos, analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados.
42
(Koontz, Administración una perspectiva global y empresarial, 2012)
32
Considerar las necesidades de los receptores. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información; cuando sea apropiado, se debe comunicar algo valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro más distante.
Utilizar el todo y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad.
Obtener realimentación.
Considerar las emociones y motivaciones de los receptores.
Escuchar . La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino también del receptor de información. Así, escuchar es un aspecto que requiere mucha práctica y es de vital importancia.
4. Conclusiones A lo largo de la presente monografía comprendimos la naturaleza e importancia del liderazgo y el trabajo en equipo. Ambos temas son muy importantes dentro de la organización ya que los grupos de trabajo son una fuente rica y valiosa de conocimiento que fomenta la creatividad. La creatividad es el pilar del desarrollo de todas las organizaciones porque en un mundo de cambios tan rápidos existe una necesidad
primordial de
adaptarse. Los equipos de trabajo son los que mejor se adaptan a estos cambios ya que su alto dinamismo genera soluciones rápidas e ideas diferentes a las que la estructura departamental izada o autocrática puedan generar. Por otro lado, el liderazgo es crucial a la hora de perseguir la visión. A lo largo del documento presentamos las características más importantes del l iderazgo y los tipos que existen del mismo. Creemos que la característica más importante que tiene el liderazgo es la capacidad de inspirar a los demás y el liderazgo carismático es el que más resultados ofrece. La capacidad de inspirar logra que la gente vea a su líder como un referente a seguir, un modelo, despierte motivaciones y pasiones intrínsecas que explotan al máximo su potencial de manera voluntaria. El líder carismático posee esta
33
habilidad y las personas tienden a seguirlo de manera natural, sin presiones y están a gusto con él y de trabajar con él. Un elemento importante, que relaciona tanto el liderazgo como el trabajo en equipos es la comunicación, tanto el líder como los miembros de los equipos de trabajo, tienen la obligación de comunicar de manera adecuada y por ello clara los mensajes que quieren dar. Un líder que sepa dar el mensaje claro, transmitirá seguridad y un camino iluminado a los demás, tanto en la organización como en los equipos. Dentro de estos los miembros deben expresar eficientemente sus ideas para evitar ambigüedades, así es como la comunicación eficiente es un facilitador, tanto para el liderazgo efectivo, como para los equipos de trabajo de alto desempeño. Esperemos que este trabajo haya aclarado los puntos, que consideramos más importantes sobre temas de liderazgo y trabajo en equipo, agradecemos la atención dispensada.
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