INTRODUCCIÓN Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. La especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida con el nombre de departamentalización, por su tendencia increíble de crear departamentos. Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, supervisor, etcétera) tiene autoridad para para el desempeño de de actividades específicas. El principio que debe seguir la departamentalización o agrupación de actividades es el principio de la homogeneidad.
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Según Henry Mintzberg (1998): “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda. La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones:
Complejidad Formalización Centralización
La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la empresa, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura. La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional.
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN 2.1. Definición conceptual Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización es la que se conoce como departa mentalización.
2.2. Definición de Departamentalización según:
Harold Koontz & Heinz Weihrich, "Departamento, es un área
bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas." Frederick W. Taylor, "el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. Jackson y Slocum, 2002, p. 272), la Hellriegel, departamentalización “subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una organización. También sé comprende el diseño de normas para el desempeño de los puestos y las tareas.”
3. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Los criterios de departamentalización son los que nos permitirán realizar la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con la finalidad de aplicar un modelo de organización especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:
a) Listar todas las funciones de la empresa. b) Clasificar según su función. c) Agruparlas según orden jerárquico. d) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
g) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa y las funciones involucradas. Ese procedimiento nos permitirá tener un conocimiento especifico de la situación década empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cómo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, según los tipos de departamentalización más conocidos y usados. Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relación lógica se denomina departamentalización. El organigrama es la herramienta más utilizada para mostrar la estructura formal de una organización, las funciones los departamentos o puestos y la forma de cómo estos se relacionan. El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Se dice entonces que el término departamento o división se emplea con significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de ventas, sección de contabilidad, unidad de investigación, desarrollo o sector de compras. Sólo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminología se limita a su estricto significado e indica relaciones jerárquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una división, un jefe una sección, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organización crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
4. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION 4.1. Departamentalización por Funciones: Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos.
A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la suboptimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección.
4.1.1. Caracteristica.
No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales. La coordinación de las actividades se hacen mediante reglas y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeación. Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.
4.1.2. Ventajas.
Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la departamentalización funcional garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas. Orienta a las personas hacia una actividad específica concentrando su competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal. Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. es un método lógico y probado a través del tiempo Permite la especialización dentro de las funciones. Simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección.
4.1.3. Desventajas
Se muestra inadecuada cuando la tecnología y la circunstancias externas son cambiantes o impredecibles. Dificulta la adaptación inflexibilidad en cambios externos. Resta los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades. Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
Figura 1: Departamentalización por Funciones
Director General
Director de Compras Pedidos
Almacén
Director de Producción Fábrica
Director Comercial
Control de Calidad
4.2. Departamentalización por productos o servicios:
Director Financiero
Por lo general, las organizaciones que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.
4.2.1. Característica.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí. La agrupación de actividades con base en productos
O líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y Multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta Modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función Empresarial Cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo
4.2.2. Ventajas.
Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carrocerías de automóviles ) Se concentra atención y esfuerzo en líneas de pr oductos. Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Ofrece un campo de capacitación medible para gerente generales Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa.
4.2.3. Desventajas.
Se requiere de más personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos. Se acentúa el problema de control por parte de la alta dirección. La necesidad de contar con más personas con capacidad administrativas generales Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.
Figura 2: Departamentalización por productos o servicios
4.3.
Departamentalización Geográfica o por Territorios:
Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala
entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección.
4.3.1. Características
Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estén física o geográficamente dispersas. Generalmente en compañías comerciales o de servicios. Las actividades en una determinada área del territorio se agrupan y asignan a un gerente. Tienen numerosos puntos de venta y atención al cliente. Consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutara al trabajo o área de mercado que cubrirá la empresa. Proporciona servicios similares en forma simultánea en todo el país.
4.3.2. Ventajas
Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales. Se mejoran las coordinaciones en una región. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones. Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. Insiste en los mercados y problemas locales. Aprovecha las economías de las operaciones locales.
4.3.3. Desventajas
Se complica el control por parte de la dirección. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación. Requiere mas personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa. Es difícil mantener lo económico centralizado.
Aumenta el problema del control de la alta gerencia. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
Figura 3: Departamentalización Geográfica o por Territorios
4.4. Departamentalización por Clientela: El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, niños, caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc.
Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para este tipo de departamentalización.
4.4.1. Características La departamentalización características:
por
cliente
presenta
las
siguientes
Alienta la concentración en las necesidades del consumidor. Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de
Servicios claramente definidos.
Se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes cuyas características y necesidades también son diferentes.
Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
4.4.2. Ventajas La departamentalización por cliente presenta las siguientes ventajas:
Desarrolla destrezas en área de la clientela. Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente. Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo. Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo. Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La departamentalización por cliente es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por si misma. Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.
4.4.3. Desventajas La departamentalización por cliente presenta las siguientes desventajas:
Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor. Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes. Hay dificultas en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular.
En periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.
Figura 4: Departamentalización por Clientela
4.5. Departamentalización por Proceso Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
4.5.1. Ventajas
Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Uso de tecnología especializada. Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
4.5.2. Desventajas
Se complica la coordinación de los departamentos. No es propenso a cambios
La responsabilidad recae sobre la autoridad.
Figura 5: Departamentalización por Proceso
4.6. Departamentalización por Proyectos Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que requieren gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Este tipo de departamentalización se adecua al caso de los astilleros que producen navíos y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fabricas).
4.6.1. VENTAJAS.
Concentración en diferentes recursos en una actividad compleja. Cada proyecto tiene su ciclo de vida, está orientada a los resultados.
4.6.2. DESVENTAJAS.
Como cada proyecto es único al terminarlo, corre el riesgo de despedir al personal o paralizar la maquinaria. Provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por su futuro en el empleo.
Figura 6: Departamentalización por Proyectos
4.7. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
4.7.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL La principal característica para identificar una organización matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las Empresas adoptan formas matriciales cuando es crítico reaccionar rápido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeño, que comiencen a producir entregables rápidamente. Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestión. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluación y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organización una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administración de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organización matricial no funciona. La mayoría de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, producción, ventas, etc.), todo esto para poder
controlar el desempeño de los procesos rutinarios del área, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo.
4.7.2. VENTAJAS
Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
4.7.3. DESVENTAJAS:
Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Figura 7: Departamentalización Matricial
CONCLUSIONES La estructura organizacional es el patrón de diseño o modelo con el que se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Se dice entonces que el término departamento o división se emplea con significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de ventas, sección de contabilidad, unidad de investigación, desarrollo o sector de compras. Sólo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminología se limita a su estricto significado e indica relaciones jerárquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una división, un jefe una sección, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organización crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organización. Por lo que se hace una explicación amplia de la departamentalización: de Funciones, por productos o servicios, Geográfica o por Territorios, por Clientela y por Proceso.
BIBLIOGRAFÍA
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KOONTZ H.: Administración. Mc Graw Hill
CHIAVENATO, I.: Introducción a la teoría de la administración (5ª Edición).
ROBBINS, S. (1987): Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones (6ª edición). Pretince Hall – Hispanoamericana, México. RUE y BIARS: Administración. Teoría Representaciones y Servicios de Ingeniería S. A.
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aplicaciones.
Fuentes electrónicas:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm http://www.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unida d%20IV/Guia/Guia.pdf http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-estructuraorganizacional.htm http://www.usfx.info/contaduria/carrera_16/libros/texto_guia.pdf
