Monografía de Selección de Personal

UNIVERSIDAD UNIVERSIDADNACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PSICOLOGÍA INDUSTRIAL ING.: CHÁVEZ ZAVALETA RAÚL

Alumnos:  Arhuiz Enrriquez, William Crúz Malasquez, Liseth Alina Flores López, Isaac Julio Guevara Herrera, Christian Xavier Solís López, Doris Marlene Perú 6 de Noviembre de 2013

PRESENTACIÓN

En el siguiente trabajo siguiente trabajo se presentan los resultados y las propuestas propue stas de mejoras para cada tipo de empresa.  En general dicho estudio está orientado a perfeccionar el proceso el proceso de reclutamiento de reclutamiento y selección de personal. En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un mecanismo o proceso que permita dotarse de gente capacitada y que reúna lo más cercanamente posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto, por tal motivo fue necesario definir el proceso de personal y los pasos a seguir para su realización. La información La información obtenida y la aplicación de una entrevista una  entrevista durante el transcurso de la investigación,  investigación,  permitió identificar los problemas actuales que presenta la organización a la hora de reclutar y seleccionar . Cabe señalar que las propuestas planteadas para mejorar el proceso de reclutamiento y selección,  selección,  ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo. este objetivo.

PRESENTACIÓN

En el siguiente trabajo siguiente trabajo se presentan los resultados y las propuestas propue stas de mejoras para cada tipo de empresa.  En general dicho estudio está orientado a perfeccionar el proceso el proceso de reclutamiento de reclutamiento y selección de personal. En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un mecanismo o proceso que permita dotarse de gente capacitada y que reúna lo más cercanamente posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto, por tal motivo fue necesario definir el proceso de personal y los pasos a seguir para su realización. La información La información obtenida y la aplicación de una entrevista una  entrevista durante el transcurso de la investigación,  investigación,  permitió identificar los problemas actuales que presenta la organización a la hora de reclutar y seleccionar . Cabe señalar que las propuestas planteadas para mejorar el proceso de reclutamiento y selección,  selección,  ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo. este objetivo.

INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente documento es proporcionar un conjunto de principios, políticas, procedimientos e instrumentos para el manejo eficiente eficiente de los procesos de reclutamiento y selección de personal.  Actualmente es importante que como Ingenieros Industriales conozcamos y sepamos manejar un sistema de reclutamiento y selección que nos permita disponer, tanto tanto en calidad, calidad, cantidad, oportunidad y de acuerdo a costos controlados, el personal más idóneo para ocupar las vacantes que se originen en nuestra o cualquier otra empresa; ya que la gestión de los recursos humanos es una función que compete a toda la Organización, en el sentido de asumir la responsabilidad por dirigir a sus trabajadores para que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la empresa y a su vez, al logro de satisfacciones a sus necesidades personales. Esto implica que los recursos humanos deben ser obtenidos, mantenidos y desarrollados eficientemente. La posibilidad de realizar un proceso de selección técnicamente confiable, que minimice al máximo las probabilidades de error al contratar, promover u orientar a una persona para un determinado cargo, representa el primer paso hacia la eficiencia de una Organización.  Asimismo, la Planificación de Recursos Humanos y las Políticas de Desarrollo permiten configurar la estructura de las líneas de carrera que las personas podrían seguir en su trayectoria laboral, por lo que también fijan el nivel de exigencia a considerar en un proceso de selección.  Ante estos antecedentes, sólo queda por consignar que el sistema de Reclutamiento y Selección de Personal tendrá éxito en la medida que se lleven a la práctica estas consideraciones, donde la línea cobra un rol de máxima relevancia como cliente y como actor principal en la coordinación de acciones que estos procesos demandan.

ÍNDICE

1) Definición……………………………………………………………………………… 5 2) Importancia Y Finalidad………………………………………………...……………6 3) Selección Se lección De Personal Antiguamente………………………………………. .……8 4) Reclutamiento Y Selección……………………………………………...…….…….9 5) Elementos Elemen tos Del Proceso De Selección…………………………………...…….…12 6) Proceso De Selección Del Personal……………………………………...………14 6.1. Selección Como Un Proceso De Comparación …………………………………14 6.2. Modelos……………………………………………………………………….....…15 6.3. Identificación De Las Características Personales Del Candidato ………….…16 6.4. Las Bases De La Selección De Personal……………………………………..…17 6.5. Mapa De Las Competencias……………………………………………… ...……20 6.6. Técnicas De Selección………………………………………………………….…23 A) Entrevista De Trabajo …………………………………………………………..…23 B) Pruebas Psicotécnicas………………………………………………………….…24 C) Dinámicas De Grupo………………………………………………………………27 D) Pruebas Profesionales……………………………………………………… .……33 7) Pasos De La Selección De Personal………………………………………… ..…35 7.1. Recepción Preliminar De Solicitudes …………………………………………….35 7.2. Pruebas De Idoneidad…………………………………………………………….38 7.3. Entrevista De Selección ………………………………………………………...…39 A) Tipos De Entrevistas ………………………………………………………………39 B) Fases De La Entrevista ……………………………………………………………48 C) Errores De Los Entrevistadores………………………………………………..…52 7.4. Verificación De Datos Y Referencias …………………………………………….53 7.5. Examen Médico………………………………………………………………… ....53 7.6. Entrevista Con El Superior …………………………………………………… …………………………………………………… ..…55 7.7. Descripción Realista Del Puesto …………………………………………………55 7.8. Decisión De Contratar ………………………………………………………… ………………………………………………………… .…56 Conclusiones……………………………………………………………………………. .57 Referencias…………………… ………………………………………………… ……………………………………………………….…58 ………………………….…58  Anexos………………………… ……………………………………………………… …………………………………………………….……59 ……………………….……59

DEFINICIÓN 1) DEFINICIÓN Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo b) Eficiencia del hombre en el cargo Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que que logren mayor o menor éxito éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, ella, una vez aprendida. Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea tarea de la selección. En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un pronóstico respecto de esas dos variables. No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.

IMPORTANCIA Y FINALIDAD 2) IMPORTANCIA Y FINALIDAD 2.1. LA IMPORTANCIA Selección de personal es el proceso mediante el cual los postulantes a empleo son clasificados o seleccionados por categorías y de acuerdo con las vacantes a cubrir. Se puede decir también que es el conjunto de fases sucesivas, en las cuales un postulante a empleo puede ser rechazado o también colocado en un grado diferente, para ser tomado en consideración de acuerdo a las acciones a venir. Las decisiones a tomar en cuanto a la selección deben hacerse con sumo cuidado, tomando el debido conocimiento analítico de las calificaciones del candidato. Hay que tener en cuenta la enorme importancia y envergadura, de la selección de un candidato capaz, que tenga un futuro halagador, en cuanto a rendimiento y producción en beneficio de la empresa. Es de primera instancia, en la selección de personal, sacar el máximo partido de todas las fuentes de información que tenga el seleccionador a su disposición, con el objetivo, de poder conocer y comprender, las personalidades de los candidatos.  Así como también sus experiencias, virtudes y causas negativas. Esto con la finalidad de escoger los individuos que estén mejor calificados para el empleo y colocarlos en los puestos a los que se adapten mejor.

2.2. FINALIDAD La planificación personal tiene los siguientes fines: Utilizar con eficacia los recursos Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio. La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificación en orden a dicha promoción. La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, política de sustitutos o reemplazos, planifica ción salarial, planificación de la formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo

SELECCIÓN DE PERSONAL  – VISIÓN TRADICIONAL 3) SELECCIÓN DE PERSONAL ANTIGUAMENTE ¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.   Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón).  Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía. 

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en:    

Observaciones Datos subjetivos (con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien. Forma intuitiva

Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 4) RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 4.1.

RECLUTAMIENTO:

DEFINICION Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de  empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción o por sus habilidades. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.  Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.

RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:  Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.  Políticas de la compañía.  Planes de recursos humanos.  Prácticas de reclutamiento.

4.2.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos.

4.3.

DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Una de las actividades preponderantes en cualquier departamento de recursos humanos es el proceso de reclutamiento y selección de personal. Aun aquellas empresas que no cuentan con un departamento de recursos humanos llevan a cabo este proceso básico para el desarrollo de las actividades de la organización. Una responsabilidad inherente al departamento de recursos humanos es la de suministrar a la organización el personal idóneo para desempeñar los puestos de trabajo a través del reclutamiento y la selección. Veamos a que se refiere cada uno de dichos procesos que comúnmente son confun didos. Reclutamiento, es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para cubrir las vacantes que surjan en la organización. Este proceso comienza con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutamiento cuenta con métodos diversos, por lo que es muy importante utilizar fuentes y medios de reclutamiento adecuados. Selección, es el proceso que tiene por objeto elegir, entre las personas reclutadas, aquellas que son idóneas para cubrir las vacantes que surgen en una organización. Es uno de los puntos clave para cualquier empresa, de este proceso depende la calidad de los recursos humanos que tendrá la empresa para llevar a cabo sus operaciones. La selección comienza cuando se tienen las solicitudes de empleo y termina cuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN 5) ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Los elementos fundamentales del proceso de selección son los siguientes: en 5.1. Preselección:  Consiste analizar los CV recibidos y clasificarlos en función de los requerimientos para el puesto, (CV es currículum vitae). Así debemos modificarlo en función del trabajo al que queramos optar DINAMICO.

5.2. Entrevista Inicial: Aquellas persona s cuyos CV cumplen con los requisitos necesarios (conocimientos y competencias) son seleccionados para realizar la entrevista. En primer lugar, se realiza una entrevista breve que permite comprobar los datos del CV, la disposición del candidato, su interés en el puesto, coherencia entre la información escrita y la impresión superficial, etc. Puede realizarse telefónicamente. Después se realiza la evaluación técnica (se ponen a prue ba los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para saber si el nivel del candidato es el exigido). El siguiente paso consiste en realizar una entrevista más profunda, centrada en conocer al candidato (características personales, datos históricos, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición, rasgos culturales,  jerarquía de valores).

5.3. La entrevista Final:  Puede ser de 3 tipos: estructurada (se basa en un cuestionario previamente elaborado), semi-estructurada (ofrece mayores grados de libertad. Se consideran determinadas áreas a explorar, como trabajo, familia, vínculos, etc.), libre o no estructurada (realizada sin ningún cuestionario o guion preestablecido, por lo general partiendo de una pregunta muy general como pedirle al candidato que hable de sí mismo).

5.4. Evaluación psicológica:  Se utiliza una batería de test o pruebas psicológicas para evaluar a los candidatos: test de personalidad, test de inteligencia y test de aptitudes. 5.5. Análisis de datos:  Los candidatos son clasificados en función de las características requeridas por el puesto según la lista de criterios. Los candidatos que cumplan con un mayor número de criterios o que los cumplan en un nivel más elevado son situados en primer lugar. 5.6. Informe:  Una vez que el evaluador cuenta con información suficiente, se elabora el informe dirigido a la empresa o empleador, detallando los conocimientos obtenidos sobre los candidatos tras la entrevista y evaluación psicológica. Se exponen los motivos por el que el evaluador considera que el candidato es apto para el puesto de trabajo, así como las posibles dificultades u obstáculos para el correcto desempeño del trabajo.

PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL 6) PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL 6.1. SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean X la primera variable y Y la segunda.

Cuando x es mayor que y, el candidato no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado.

Cuando x es menor que y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuencia, está superdotado para este cargo. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo. En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al esquema de inspección de control de calidad utilizada en la recepción de productos, materiales o materias primas en algunas empresas. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrón o se acercan a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarán y se enviarán al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones están lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarán y, en consecuencia, se devolverán al proveedor. Esa comparación es función de una dependencia de staff especializada en controlar la calidad.

6.2. MODELO DE COLOCACIÓN a) En el mundo laboral, la selección de personal llega a ser el último escalón a esa ansiada vacante disponible, por tal motivo es importante conocer   los diferentes modelos de selección después de haber pasado una entrevista de trabajo. El modelo de colocación pueda que sea el que todos quieren estar, pues no se contempla el aspecto de rechazo, ya que solo hay un candidato para una vacante que debe ser cubierta. En efecto, la persona que esté en esta clase de modelo, no debe temer a que no lo llamen, pues es completamente seguro que obtenga la vacante laboral sin objeción alguna. b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos par a cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el

cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.

c) Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. d) Modelo de Valor Agregado: Varios candidatos ofrecen diversas competencias, que puedan interesar a la organización. Modelo que va más allá de la simple comparación con el puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. 6.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO Una vez desarrollado el análisis del puesto de trabajo, se obtienen los datos relativos a los candidatos, consiguiendo el perfil de cualidades para cada uno. Con todo ello, bastará establecer una comparación entre el perfil del puesto y el perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. Definir correctamente las competencias de la persona que se está buscando, es una prioridad. No se acertará a encontrar algo, si no se tiene claro lo que se está buscando. Para definir el puesto y las características de la persona que lo vaya a ocupar, se debe trabajar en estrecha colaboración con los responsables del área donde haya surgido la necesidad, orientándoles para conseguir dibujar el perfil con el que se iniciará el proceso. No es lo mismo que se conozca bien la necesidad, lo que casi con toda seguridad ocurrirá, como que se sepa expresar con claridad. La definición del perfil deberá comprender la siguiente información:

Descripción del puesto ⇒ Se trata de definir los siguientes aspectos: El nombre del puesto. De quién va a depender la persona que ocupe el puesto, quién será su jefe directo. Las tareas y funciones que tendrá que realizar. Perfil del candidato ⇒ Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato: Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad geográfica, etc). Formación (titulación requerida, idiomas, informática, etc). Experiencia (especificar años de experiencia, conocimientos, áreas profesionales, etc). Incorporación (fecha de incorporación al puesto). Otros incentivos (comedor, seguros, dietas por desplazamientos, etc). 6.4. LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL 6.4.1. Recolección de información acerca del cargo: cinco maneras a) Descripción y análisis del cargo:  aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo). b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos:   los jefes anotan comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. c) Requerimiento de personal:   verificación de los datos consignados es el requerimiento, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo. d) Análisis del cargo en el mercado:  cuando se trata de un puesto nuevo, verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos. e) Hipótesis de trabajo:  en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante. La información que el organismo recibe respecto del cargo y de sus ocupantes se transforma en una ficha profesión gráfica, que debe contener características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse en el cargo.

6.4.2. Elección de las técnicas de selección Entrevista de selección Es la que más influye en la aceptación o rechazo de un candidato. Es un sistema de comunicación entre el entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer posibles relaciones de causa-efecto u observar comportamientos. Adolece de todos los males (ruidos, omisión). Se ha tratado de mejorar estas limitaciones a través del entrenamiento de entrevistadores.

AEntrenamiento de los entrevistadores: todo entrevistador debe tener presente:        

-Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado. -Evitar formulación de preguntas capciosas. -Escuchar al entrevistado y demostrar interés. -Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa. -Evitar omitir opiniones personales. -Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organización y del cargo. -Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato. -Evitar tomar nota durante la entrevista.

B- Construcción del proceso de entrevista: dependiendo de la habilidad del entrevistador puede tener mayor o menor libertad en la conducción. Cuatro tipos de entrevistas:

Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerra da o dirigida. Se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. Selección múltiple, verdadero / falso, si / no, agrada / desagrada. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las preguntas se elaboran con anticipación pero permiten respuesta abierta o libre.

a) Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de respuesta deseada. b) Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas requeridas. Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista: a) Preparación: no debe ser improvisada. Tendrá un tiempo definido y requiere planeación para determinar: objetivos de la entrevista, tipo de entrevista, lectura del curriculum, información sobre el candidato e información del cargo. b) Ambiente:  merece importancia para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas: físico (local confortable y destinado solo a ese fin) y psicológico (clima ameno y cordial). c) Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental.  El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato con el fin de estudiar respuestas y reacciones del comportamiento (retroalimentación) para elaborar nuevas preguntas (estímulos) que le permitan retroalimentar el proceso. Dos aspectos:  Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum) información que el candidato suministra de si mismo la cual se amplia y aclara.  Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, etc. d) Terminación de la entrevista: la entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente. La terminación debe ser cortes: el entrevistador. e) Debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista termino. f) Evaluación del candidato: a partir de que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación.

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6.5. MAPA DE LAS COMPETENCIAS CONCEPTO DE COMPETENCIAS  Actualmente, las competencias se entienden como actuaciones integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y ética, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer.  Antes de dar a conocer los diferentes tipos de competencias es necesario definir ¿Qué son las competencias? en este caso, nos referimos como competencias a todos aquellos comportamientos formados por habilidades cognitivas, actividades de valores, destrezas motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad. Las competencias deben entenderse desde un enfoque sistémico como actuaciones integrales para resolver problemas del contexto con base en el proyecto ético de vida. Las competencias son un conjunto articulado y dinámico de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeño responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto determinado.(Vázquez Valerio Francisco Javier) En todo el mundo cada vez es más alto el nivel educativo requerido a hombres y mujeres para participar en la sociedad y resolver problemas de carácter práctico. En éste contexto es necesaria una educación básica que contribuya al desarrollo de competencias amplias para la manera de vivir y convivir en una sociedad que cada vez es más compleja; por ejemplo el uso de herramientas para pensar como: el lenguaje, la tecnología, los símbolos y el conocimiento, la capacidad para actuar en un grupo diverso y de manera autónoma. Para lograr lo anterior es necesario que la educación replantee su posición, es decir, debe tomar en cuenta las características de una competencia como son: El saber hacer (habilidades); saber (conocimiento) y valorar las consecuencias de ese saber ser (valores y actitudes).

COMPETENCIA LABORAL El propósito de la Revolución Educativa ha sido ampliar la cobertura educativa, mejorar la calidad de la educación y mejorar, también, la eficiencia del sector.

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La estrategia para diseñar y poner en marcha un sistema permanente de mejoramiento de la calidad educativa comprende cuatro componentes: i) El diseño y divulgación de estándares en competencias básicas ii) La evaluación censal y sistemática de los estudiantes. iii) La divulgación de los resultados de esas evaluaciones; y iv) la formulación y aplicación de planes de mejoramiento en todas las instituciones educativas del país. Queremos estudiantes competentes que aprendan lo que tienen que aprender como personas, como miembros activos de la sociedad y como seres útiles que emprenden con acierto sus proyectos de vida. Desarrollar competencias para la vida implica la formación de competencias laborales, es decir, competencias asociadas a la productividad y la competitividad. La experiencia del país muestra que los jóvenes necesitan mejores herramientas conceptuales y metodológicas que les posibiliten desempeñarse con éxito en su quehacer laboral y una propuesta educativa que los prepare para enfrentar con seguridad el desafío y la responsabilidad de ser productivos para sí mismos y para quienes los rodean. Esta necesidad se acrecienta en la actualidad cuando los cambios sociales, económicos, culturales y tecnológicos plantean cada día nuevas exigencias al mundo productivo. Las Competencias Laborales Generales son aquellas que se aplican a cualquier clase de trabajo y sector económico, mientras que las específicas se relacionan con el saber propio de una ocupación; unas y otras se enmarcan en la política de "Articulación de la Educación con el Mundo Productivo". En este documento nos referiremos a las Competencias Laborales Generales, que se utilizan en cualquier espacio laboral y que preparan para cualquier clase de trabajo, independientemente de su nivel o actividad; ellas permiten que nuestros jóvenes se formen para superar dificultades, organizar y mantener en marcha iniciativas propias y colectivas,

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saber manejar y conseguir recursos, trabajar con otros, tener sentido de responsabilidad personal, colectiva y social, obtener los mejores resultados y, algo esencial, seguir aprendiendo. Estas competencias hacen parte de las que el sistema educativo colombiano debe desarrollar en los jóvenes y, al igual que las competencias básicas y ciudadanas, constituyen un punto de referencia para el urgente mejoramiento de la calidad de la educación que el país se ha propuesto desde la educación Básica y Media. En este documento se muestra cuáles son, cómo se agrupan, cómo impulsarlas en la institución educativa, quiénes son los protagonistas del proceso y cómo propiciar su desarrollo, teniendo en cuenta que requieren del aporte de todas las áreas y asignaturas de la institución. Convoco al sector educativo a valorar la formación de competencias laborales con el propósito de tener certezas frente al éxito laboral y la realización personal, profesional y social de los estudiantes, e invito al sector productivo a que evidencie, cada vez más, la importancia de abrir sus espacios a la formación de los estudiantes para el mundo productivo y ofrezca lo mejor de sí a fin de promover experiencias de aprendizaje en beneficio de los colombianos. Este es un proyecto del país y vamos a ponerlo en marcha. "Formar una conciencia educativa para el esfuerzo y el trabajo". Ley General de Educación.

CLASES DE COMPETENCIAS LABORALES GENERALES a) INTELECTUALES Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el estudiante debe usar con un fin determinado, como toma de decisiones, creatividad, solución de problemas, atención, memoria y concentración. b) PERSONALES Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los ambientes productivos, como la orientación ética, dominio personal, inteligencia emocional y adaptación al cambio.

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c) INTERPERSONALES Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como la comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, manejo de conflictos, capacidad de adaptación y proactividad. 23

d) ORGANIZACIONALES Se refieren a la habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratégico en diferentes situaciones de la empresa, como la gestión de la información, orientación al servicio, referenciación competitiva, gestión y manejo de recursos y responsabilidad ambiental. e) TECNOLÓGICAS Permiten a los jóvenes identificar, transformar e innovar procedimientos, métodos y artefactos, y usar herramientas informáticas al alcance. También hacen posible el manejo de tecnologías y la elaboración de modelos tecnológicos. f) EMPRESARIALES Y PARA EL EMPRENDIMIENTO Son las habilidades necesarias para que los  jóvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificación de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, elaboración de planes para crear empresas o unidades de negocio, consecución de recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo y ventas. 6.6. TÉCNICAS DE SELECCIÓN A) Entrevista de Trabajo La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de búsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de información, preparación, envío de la carta de presentación y seguimiento de Curriculum Vitae, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa.  Es el momento del contacto personal, donde de una forma

individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo" . Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección del personal. Se selecciona, como es lógico, a los mejores, y los mejores para las empresas de éxito son aquellos que además de saber, saben ser y hacer. En las empresas pequeñas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la selección de personal, buscan gente, únicamente, que sepan hacer, por lo que, puede influir la química personal entre el entrevistador y el entrevistado, hasta se puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las empresas grandes o en las consultorías de personal, el entrevistador suele ser un experto en recursos humanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos el candidato idóneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberíamos transmitir cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra valía personal.

B) Pruebas Psicotécnicas Qué son y qué evalúan Los test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de aptitudes) son pruebas diseñadas para evaluar tus capacidades intelectuales para la realización de tareas relacionadas con un determinado puesto de trabajo. Consisten en cuestionarios tipo test en los que debes escoger entre varias respuestas posibles. Los test psicotécnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la persona, como la inteligencia general, la memoria, la percepción o la atención. También se estudian en este tipo de test otros aspectos más específicos de la inteligencia, como la aptitud verbal, aptitud numérica, aptitud espacial, capacidad de abstracción, de concentración..., según las características del puesto al que se opta. Los test psicotécnicos tienen un límite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto, la interpretación o corrección se hace basándose en dos criterios: los aciertos y errores, y la rapidez. Estas son las aptitudes más frecuentes que se miden en los test psicotécnicos:

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Test de aptitud verbal La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar conceptos a través de palabras, tanto en modo oral como escrito. Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografía, definiciones, uso de sinónimos o antónimos, analogías, vocabulario, comprensión verbal, frases desordenadas o incompletas. Debes repasar el vocabulario, sobre todo los términos que guardan entre sí relación de sinonimia y antonimia, así como las palabras de ortografía dudosa o semejante. En cuanto a la ortografía hay que dar un repaso a las reglas ortográficas, poniendo especial atención a la acentuación de palabras monosílabas, acentuación de demostrativos, palabras que llevan doble "c", diptongos, palabras con doble grafía, palabras con "x", etc.

Test de aptitud numérica La aptitud numérica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con operaciones numéricas, razonar y manejar hábilmente los números. Entre las pruebas que miden la aptitud numérica se encuentran operaciones con sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, raíces, porcentajes, ecuaciones y problemas matemáticos. Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de reglas de tres, problemas de tantos por cien, planteamientos con letras, listados de operaciones recordando el orden de las prioridades (primero los paréntesis y corchetes si los hay, luego potenciación y radicación, multiplicación y división en el orden que aparezcan, y, por último, suma y resta).

Test de aptitud espacial La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volúmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones.

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La aptitud espacial se mide principalmente a través de pruebas como la rotación de figuras, la construcción de figuras y rompecabezas.

Test de razonamiento abstracto El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observación y organización lógica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de unos datos concretos, utilizando la lógica deductiva. Para medir esta capacidad se utilizan series de números, letras, figuras, dominós, naipes o monedas. En las series de números puede aparecer cualquier operación, pero lo normal es que sean sumas y restas, multiplicaciones y divisiones, prefiriéndose siempre la lógica más sencilla. El resto de ejercicios de razonamiento con dibujos, dominós o monedas, es semejante, siempre hay que buscar la lógica implícita y aplicarla. Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar estas operaciones a tu vida cotidiana, que idees juegos mentales que te permitan practicar, aunque en este caso lo mejor es que dispongas de bastantes test para practicar.

Test de atención - concentración - retención Los test de atención, concentración o retención hacen referencia a la capacidad para estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y monótona. Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de memoria lectora, que consisten en leer palabras o números y luego reproducirlos. Puedes practicar visualizando algún objeto durante un tiempo determinado, aléjalo después de tu vista e intenta recordar cómo era con todos sus detalles, incluso puedes escribirlo en un papel, después coge de nuevo el objeto y compara lo que has escrito con las características reales del objeto.

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C) Dinámicas de Grupo Las dinámicas de grupo son pruebas de discusión verbal que se están empleando cada vez con mayor frecuencia en la selección de personal. Nunca se utilizan como criterio único para seleccionar o descartar un candidato sino que, van acompañadas de otro tipo de pruebas y siempre de una entrevista personal. En un principio estas pruebas eran exclusivas de los procesos de selección de altos cargos pero cada vez es más habitual encontrarlas en cualquier proceso de selección, sobre todo en aquellos que buscan cubrir puestos relacionados con la atención al cliente. La dinámica se realiza en grupos que oscilan entre las 6 u 8 personas. Consiste en la presentación de una situación, que puede ser real o ficticia. El objetivo del grupo es tomar una serie de decisiones de manera conjunta. El tiempo del que d isponen es limitado, entre 45 y 60 minutos. Es importante destacar que los problemas o situaciones planteadas no suelen tener solución, ni buena ni mala. El fin del ejercicio no es encontrar la respuesta correcta sino trabajar en equipo para encontrar una respuesta adecuada.

encargarán de tomar notas sobre cómo interactúan cada uno de los candidatos.

En el transcurso de la dinámica, uno o varios observadores de la empresa se

FINALIDAD El objetivo de una dinámica de grupos es poder observar cómo el candidato se desenvuelve con otras personas y sobre todo frente a un grupo de trabajo. Es muy buena forma de poder ver sus habilidades, competencias y capacidades. Nos permite ver parte del currículum en “vivo”. Se observa la forma de actuar de cada candidato, y se analizan sus intervenciones por lo que, es importante cuidar: 

Tono de voz: Debe ser correcto, pausado, tranquilo pero no monótono, es decir, se puede regular para dar énfasis a las ideas importantes o que se pretenden destacar.

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

Lenguaje no verbal: Es importante presentar disposición para el diálogo, mostrar escucha activa en las intervenciones de los otros candidatos, una postura correcta…

 A través de la dinámica de grupos los observadores pueden obtener datos que permitan tener una imagen global de cómo es la personalidad del candidato, su capacidad de trabajo en equipo y sus dotes de liderazgo. Para ello analizan si los candidatos presentas una serie de rasgos y habilidades descritos a continuación: Personalidad Madurez Creatividad e Innovación Estabilidad emocional Adaptabilidad/ flexibilidad Independencia Resolución Tolerancia a la presión Aceptación de riesgos Asertividad Iniciativa Convicción Seguridad

Liderazgo Trabajo en equipo Control del tiempo Orientación a la Planificación/ cooperación/ apoyo organización Competición/conflicto Capacidad de Escucha activa comunicación Habilidad de negociación Capacidad y estilo de Habilidad de toma de liderazgo decisiones Capacidad de análisis Habilidad de resolución de Capacidad de síntesis problemas Empatía

A. Personalidad: a) Madurez: Persona independiente, decidida y responsable de sus actos. Congruente con lo que piensa dice y hace. b) Creatividad e innovación: Propone nuevas ideas y formas de solucionar problemas. c) Estabilidad emocional: Equilibrado, tranquilo, paciente. Capaz de controlar sus emociones e impulsos. d) Adaptabilidad/ flexibilidad: Capacidad para responder y actuar ante los cambios del entorno. e) Independencia: Libertad para adoptar sus propias ideas y opiniones. f) Resolución: Capacidad para resolver problemas o conflictos.

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g) Tolerancia a la presión: Habilidad para seguir trabajando eficazmente en situaciones de tensión. h) Aceptación de riesgos: Capacidad de asumir riesgos y aceptarlos. i) Asertividad: Estilo de comunicación claro, convincente. Defiende sus convicciones y expresa sus derechos sin agredir a terceros ni someterse a su voluntad.  j) Iniciativa: Hace lo que hay que hacer sin que nadie se lo ordene o mande. Convencimiento o k) Convicción: seguridad en lo que dice o hace. l) Seguridad: Confianza en sí mismo. B. Trabajo en equipo: a. Orientación a la cooperación/ apoyo: Buena disposición para trabajar con otras personas de manera conjunta para conseguir un fin común. b. Competición/conflicto: Cómo se desenvuelve el candidato en una confrontación dentro del grupo por motivos de competencia entre sus miembros, pudiendo ser él mismo uno de los implicados. c. Escucha activa: Misma atención a todos y cada uno de los miembros del equipo. d. Habilidad de negociación: Habilidad para resolver un conflicto procurando obtener resultados que sirvan a los intereses de todas las partes implicadas. e. Habilidad de toma de decisiones: Capacidad para decidir, por consenso y entre todos los miembros, una alternativa entre las muchas generadas por el grupo. f. Habilidad de resolución de problemas: Capacidad para encontrar la mejor solución ante un conflicto generado en el grupo a través de la discusión de sus miembros.

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C. Liderazgo: a. Control del tiempo: Gestión correcta del tiempo disponible para la prueba. b. Planificación/ organización: Coordina y prevé cada uno de los pasos a dar. c. Capacidad de comunicación: Capacidad que abarca el saber hablar y el saber escuchar o, dicho de otra forma, la capacidad de entender y de hacerse entender. d. Capacidad y estilo de liderazgo: Habilidad para dirigir y gestionar a las personas. Hay varios estilos de liderazgo que van desde el líder más estricto al más permisivo. e. Capacidad de análisis: Capacidad para descomponer una idea o problema en tantas partes como sea posible para su posterior estudio. f. Capacidad de síntesis: Habilidad para llegar a una conclusión o idea global tras el análisis de un cúmulo de datos. g. Empatía: Capacidad para ponerse en el lugar del otro o sentir lo que siente el otro sin perder de vista los propios sentimientos o la propia perspectiva de la situación.

TIPOS DE DINÁMICAS Las dinámicas pueden ser: a. Realistas: La situación expuesta es un caso real que puede darse en el puesto de trabajo en cualquier momento. b. Surrealista: Una situación ficticia, puede ocurrir pero es prácticamente imposible o muy difícil que suceda. Son las más habituales. c. Roles Cada asignados: participante desempeña un papel o rol asignado de antemano por los organizadores de la prueba. d. Roles no asignados: El principal objetivo es la discusión grupal con el fin de llegar a un consenso. Los roles

se asignan de manera espontánea e informal, así el observador puede ver el rol que asume cada miembro del grupo. Puede darse tanto en una situación real como ficticia.

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COMO ACTUAR EN UNA DINÁMICA DE GRUPO Pasando a las recomendaciones prácticas para los participantes en una prueba de grupo dentro de un proceso de selección, desde mi experiencia como seleccionadora de personal, destacaría las siguientes: 



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Procura ser natural y comportarte tal y como eres . La falta de naturalidad produce una impresión muy negativa en el cualquier evaluador. Cuando uno se esfuerza por aparentar lo que no es, actúa forzadamente y genera desconfianza en quien le observa. No parecer auténtico provoca rechazo y falta de credibilidad. Piensa que un evaluador profesional normalmente va a actuar de forma conservadora y va a temer a las sorpresas que puedan dar las personas a las que haya seleccionado. Por eso, preferirá a las personas auténticas y transparentes, que le darán la impresión de ser predecibles y no dar sorpresas nunca. Actuar de forma distinta a como uno es habitualmente es muy difícil. Hacerlo y además parecer autentico y transparente es imposible, así que no te obstines en aparentar lo que no eres. Convéncete de que eres realmente ideal para el puesto. De este modo, no tratarás de cambiar tu forma de actuar, sino de esmerarte en proporcionar suficiente información a los evaluadores para que ellos pu edan descubrir tus cualidades para el puesto. Solemos recibir de los demás lo mismo que damos. Si ofreces colaboración a los evaluadores, recibirás de ellos colaboración. Si les ofreces disimulo, ocultación o fingimiento, ellos te responderán con desconfianza, ya que tú les estas transmitiendo que desconfías de que ellos te seleccionen si llegan a percibirte tal y como eres. No trates de adivinar lo que ellos buscan. Hay tantos perfiles de puestos que sería complicado que acertaras con el que ellos tienen predefinido. Actúa mas bien como lo haría alguien que tiene lo mejor para las necesidades del evaluador, y por tanto está deseoso de demostrarlo.

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Participa activamente. Ser activo en el grupo no puede perjudicarte, a menos que las intervenciones no aporten nada o interrumpan a los demás. Llamar la atención de los evaluadores es bueno, ya que su trabajo es elegir a unos pocos (los mejores) de un grupo más numeroso. Esto sobretodo es válido al principio de la discusión, cuando es más fácil intervenir y guiar al grupo sin ser autoritario ya que, hasta que se rompe el hielo, a muchas personas les cuesta hablar. Extrema la educación y la cortesía . La puntualidad, la corrección de trato y el respeto a los demás son cualidades que todos valoramos en la gente que trabaja con nosotros. No seas agresivo. No se dejes engañar por las películas de ejecutivos agresivos. En la vida real, los perfiles de competencias requeridos por las empresas suelen incorporar características como el trabajo en equipo, la colaboración, la flexibilidad, la comunicación y la capacidad de influir en los demás. En todas las empresas sobran los conflictos y faltan las personas empáticas y comunicativas, capaces de generar acuerdos y cooperación. No te obstines con tus ideas . Valora las opiniones de los demás, tenlas en cuenta y analízalas con objetividad. No temas dar la razón a otros y apoyar sus ideas. Los evaluadores saben que eso es más difícil de encontrar que gente enamorada de sus propias ideas, incapaz de escuchar y siempre dispuesta a un conflicto por defender su propia posición. Se considerado con los demás. Seguro que la empresa que te esta seleccionando ya sobran desconsiderados, y jamás sobraran las personas razonables para tratar a los demás con delicadeza y generar un buen clima laboral. No temas cometer un error que te elimine . Los evaluadores expertos saben que un riesgo en la selección de personal es sobrevalorar un error

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aislado y actuaran en consecuencia, buscando las evidencias de cualidades más que los fallos. 



Busca el avance del grupo en la tarea más que tu lucimiento. Los evaluadores te considerarán mejor si tienes en cuenta las instrucciones que os han dado y los objetivos que os han marcado. También te evaluaran mejor si ven que te esfuerzas para que el grupo logre sus objetivos. Por el contra rio, te evaluaran negativamente si pones pegas a las sugerencias de los demás para avanzar en la tarea, si criticas en exceso las propuestas de otros o si pones por delante de los objetivos del grupo tus propias ideas o tu lucimiento personal. En la mayoría de las empresas, corren malos tiempos para el individualismo. Procura meterte en la tarea, creértela e incluso diviértete . Así, por lo menos te lo pasarás bien. Ten en cuenta que pocas cosas resultan tan atractivas para un observador como la ilusión y el entusiasmo con la tarea. Las personas que se divierten trabajando son auténticos diamantes para un seleccionador experto.

D) Pruebas Profesionales Las pruebas profesionales tienen como objetivo evaluar los conocimientos y aptitudes del candidato/a directamente implicados en el puesto de trabajo. El candidato/a tiene que enfrentarse a tareas muy similares a las que desempeñará en el puesto al que aspira. Suelen conllevar la calificación de apto/no apto, es decir, existe un criterio de rendimiento por debajo del cual se considera que la persona no está suficiente capacitada para afrontar el trabajo. Hay mucha diversidad de pruebas profesionales, en muchos casos los responsables del proceso de selección las diseñan específicamente para una ocasión concreta. Algunos ejemplos de pruebas profesionales son: Pruebas de idiomas Pruebas de utilización de programas informáticos (procesadores de texto, diseño gráfico…)

Reparación de componentes eléctricos Ensamblaje de piezas Exámenes orales o escritos de conocimientos relacionados directamente con el empleo Ejercicios de contabilidad

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 Algunas recomendaciones para enfrentarte a estas pruebas son:  Asegúrate de que has entendido muy bien en qué consiste el ejercicio que tienes que hacer, y qué resultado final te piden. No tengas reparo en preguntar. Dedica un tiempo a organizar la tarea en función del tiempo que te han asignado. Generalmente, no sólo se evalúa el resultado final, sino el proceso, la forma en que se ha trabajado para alcanzarlo. Es por esto por lo que debes cuidar toda tu ejecución.

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PASOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL 7) PASOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL 7.1. RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES a) CURRICULUM VITAE Recuerda que tu currículum vitae es:  tu tarjeta de visita  tu imagen personal  tu anuncio  tu retrato robot  tu historial profesional  tu perfil personal y profesional

DATOS PERSONALES Obligatoriamente debe constar:  Nombre

y Apellidos  Dirección (Con el código postal y la población)  Fecha y/o lugar de nacimiento  Teléfono / correo electónico  DNI  Estado civil y carné de conducir.

DATOS FORMATIVOS La formación la podemos clasificar en Formación Reglada (titulaciones oficiales) y Formación no Reglada (formación ocupacional, cursos complementarios). En cualquier caso, se debe poner el año y el centro donde se realizaron los estudios. En el caso de la formación ocupacional se especificará el número de horas, cuando es formación complementaria, el número de cursos de qué consta. También, podemos añadir un apartado de formación complementaria (seminarios, congresos, conferencias). Aquí debemos evitar poner información innecesaria. No hace falta poner estudios primarios o secundarios si disponemos de una titulación universitaria (por ejemplo). Tampoco es necesario poner formación adicional que no tenga relación con el trabajo que estamos solicitando.

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IDIOMAS E INFORMÁTICA Si éstos tienen importancia por sí mismos, ya que el puesto de trabajo lo requiere, se pondrán aparte. Si no es así se pueden poner en el sector de otros conocimientos/otra formación. Se especificará el nivel de idiomas que se ha adquirido por ejemplo "nivel C", "First Certificate"... y el año en el que se ha obtenido. En caso de no tener ningún título se pondrá el grado de conocimientos a nivel de "hablado y escrito". En referencia a la informática se pondrán todos los lenguajes y programas que se conocen, especificando centro donde se ha cursado y año. En el caso de no tener ningún curso informático, se pondrán los conocimientos informáticos que se tienen y el nivel.

DATOS LABORALES / EXPERIENCIA PROFESIONAL En este apartado se deberán poner: la empresa donde se ha trabajado, el sector, el período de tiempo en años o meses, las funciones desarrolladas y el cargo ocupado. Se puede añadir la experiencia laboral sin contrato y si la experiencia laboral es muy escasa, las prácticas realizadas.

OTROS DATOS Pondremos la información que no encaja en otros apartados, pero que respalda nuestra candidatura, como por ejemplo: vehículo propio, carné B -1, disponibilidad horaria, cartas de recomendación, aficiones (sólo recomendable si tienen relación con el puesto de trabajo).

OBJETIVO PROFESIONAL Este apartado sólo es aconsejable ponerlo en caso de que sea una auto candidatura o cuando el currículum vitae sea muy disperso. Poner un objetivo puede indicar la motivación por un determinado trabajo en un departamento concreto.

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¿CÓMO ELEGIR UN CURRICULUM VITAE? La selección de un candidato es un proceso dirigido a la búsqueda, adecuación e integración del candidato más idóneo para cubrir un puesto dentro de la organización. Dentro de este proceso se pueden identificar varias partes como son el análisis de necesidades de selección, la recogida de datos, el reclutamiento de candidatos, la preselección de curriculum vitae, análisis y preselección de las candidaturas, entrevista, selección final, plan de acogida y seguimiento. Las ofertas de empleo pueden publicarse a través de varios medios y debido a esto, se puede recibir una gran variedad de candidaturas, por tanto, es necesar io preseleccionar de entre todas las recibidas aquéllas que más se adecuan al puesto.Los CV son documentos que sintetizan los logros profesionales, experiencias, formación y todas las actividades de la vida profesional de un candidato. Son tarjetas de presentación como profesional y como trabajador, y muestran, en una primera impresión, si el solicitante es adecuado para cubrir la oferta de trabajo.  Al momento de juzgar la idoneidad de un CV, debemos tomar en cuenta tanto el fondo como la forma. El CV refleja la personalidad del candidato y por tanto, vamos a buscar los más atractivos y organizados. Es preciso centrarnos en aspectos tales como: -Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.  -Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico.   -Contenido 

La información en el CV nos permite conocer los datos personales del candidato (edad, distancia de su residencia, disponibilidad para trasladarse, etc.), datos académicos (nivel de estudios alcanzados, dominio de idiomas, etc.) y profesionales (experiencia en el puesto, con clientes, etc.). Los datos académicos

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nos revelaran su orientación vocacional y sus aspiraciones profesionales, para que se ha estado preparando. Es importante fijarse en datos como las fechas ya que nos permiten conocer, por ejemplo, la duración de los estudios cursados, la permanencia en puestos de trabajo anteriores, si trabajo y estudio al mismo tiempo, etc. Temas como sus hobbies y pasatiempos, aficiones y relaciones sociales son buenos referentes sobre su personalidad. Un error en el que nunca debemos caer es en seleccionar al candidato por la fotografía, esta solo debe servirnos para recordarlo una vez lo hayamos entrevistado. Durante la primera fase sólo rechazaremos a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo. Debemos tener en cuenta que en muchas ocasiones, los datos que poseemos hasta el momento suelen estar incompletos y pueden conducir a errores. Por eso es sumamente importante realizar la entrevista, fase a la cual solo pasaran los candidatos mejores calificados. Esto ahorrara bastante tiempo y trabajo. El CV nos aporta datos relacionados con el perfil y áreas a indagar durante la entrevista, pero no nos dice realmente como es la persona.

7.2. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.  Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

VALIDACIÓN DE PRUEBAS Validez La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

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Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

Demostración práctica y enfoque racional El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad.  Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.

7.3. ENTREVISTA DE SELECCIÓN A) Tipos de Entrevistas En cuanto a las modalidades o tipos de entrevista más habituales que te puedes encontrar, con las lógicas variantes que provienen fundamentalmente de la personalidad y estilo de los entrevistadores, pueden ser las siguientes:

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Según Rodríguez López (1993: 40-41), en el proceso de selección se pueden dar alguna de las modalidades siguientes de entrevista: a. Entrevista individual: La más utilizada, que como su nombre indica, presenta a un entrevistador con un único entrevistado. 40

b. Entrevista en grupo: Donde un entrevistador entrevista a varios candidatos a la vez. Suele realizarse ofreciendo al grupo una tarea sobre la que posteriormente habrán de discutir. Su uso está indicado para detectar los factores de interrelación de los candidatos: cooperación, competitividad, liderazgo, etc.

c. Entrevista de tribunal: Es la efectuada por un grupo de entrevistadores con un solo candidato. Este tipo de entrevista es poco eficaz, por lo general, y se utiliza más por imperativos legales, p. E. en un concursooposición, que por razones técnicas, ya que es poco frecuente que se reúnan un grupo de entrevistadores expertos. d. <>: En algunas ocasiones y debido a características especiales del puesto, el entrevistador o grupo de entrevistadores puede plantear a los candidatos que ha gan una representación de papeles; los propios entrevistadores pueden asumir igualmente una variedad de roles. Es el caso de la selección de vendedores, donde se les pide a los candidatos que simulen la venta de un producto ante los entrevistadores quienes plantean objeciones a la venta de dicho producto”.

Popovich (1996) cita los siguientes tipos: entrevistas de toma de contacto, entrevistas en campus universitarios, entrevistas telefónicas, entrevistas de grupo, entrevistas de equipo, entrevistas cara a cara, entrevistas con comida, entrevistas situacionales, entrevistas estructuradas, y entrevistas no estructuradas. Veamos brevemente en qué consisten cada una de ellas:

a. Entrevistas de toma de contacto “Este tipo de e ntrevistas se realizan para determinar si el candidato tiene los

conocimientos básicos y la experiencia suficiente que justifiquen la celebración de una entrevista formal. No suele tener como objetivo inmediato buscar al candidato para un puesto de trabajo concreto, sino más bien servir como cuello de botella que filtre la gran cantidad de solicitudes recibidas. Normalmente, duran unos quince o veinte minutos Con el actual clima económico, caracterizado por el alto número de parados, estas entrevistas están adquiriendo rápidamente un gran protagonismo (...) algunas empresas y trabajos exigen, por naturaleza, la realización de este tipo de entrevistas como parte imprescindible del proceso de selección” (Popovich, 1996: 89).

b. Entrevistas en campus universitarios Es un tipo de entrevista de toma de contacto en la que la novedad es que el entrevistador acude al centro y no al revés, con el objeto de sondear in situ el potencial existente en un centro universitario concreto.

c. Entrevistas telefónicas Pueden ser de varios tipos, bien como las de toma de contacto en las que la duración es alrededor de quince minutos, pero también pueden ser como las de cara a cara, con una duración mucho mayor y con objetivos de selección del candidato para el puesto de trabajo. Si es de este último tipo, desconfía, pues podría tratarse de algún puesto de trabajo, que guarde algún “secreto” inconfesable, que nadie quiere ocupar.

d. Entrevistas de grupo Normalmente se hacen entrevistas de este tipo cuando se quiere ganar tiempo y/o se buscan determinadas cualidades como capacidad de iniciativa para la resolución de problemas, liderazgo en el trabajo en equipo, etc. Como quiera que puede haber 8 o 10 candidatos al mismo tiempo, para que la información que se genere en tal situación no se pierda, suelen realizarse con varios entrevistadores que ejercerán

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fundamentalmente de observadores, una vez que hayan planteado al grupo lo que hay que hacer. En todo caso, convendría que en tal situación no olvidaras las siguientes recomendaciones: 

“Tranquilízate y ofrece una imagen de serenidad.

  Analiza

 

a los entrevistadores y ten en cuenta las respuestas de los otros candidatos (aprovechando el tiempo libre que te proporcionan las intervenciones de los demás) al formular las tuyas. No critiques las respuestas de tus oponentes, ni sus actitudes u opiniones. No te sientas intimidado por la situación.”  (Popovich, 1996: 91).

e. Entrevistas de equipo Se emplean este tipo de entrevistas cuando se pretende contratar a profesionales o directivos, para lo cual se forma un equipo de entrevistadores, cada uno de los cuales se responsabiliza de una parcela específica de información, uno preguntará sobre características de personalidad, otro lo hará sobre los aspectos profesionales, etc.

f. Entrevistas cara a cara “En este caso sólo una persona entrevista al candidato. La decisión de contratarle

para el trabajo, la tomará sólo o con la ayuda de otros directivos por encima de su cargo. Aunque con excepciones esta entrevista se utiliza en empresas pequeñas para contratar a personal no especializado (secretarias, vendedores, administrativos, etc.). En la mayoría de estas situaciones las cualidades y aptitudes de los candidatos están mejor definidas, en consecuencia, son más fáciles de determinar que las relativas a puestos de trabajo más especializados (ingenieros, abogados, investigadores y economistas)”  (Popovich, 1996: 92).

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g. Entrevistas con comida En ocasiones la entrevista tiene lugar con comida de por medio, porque eres de otra ciudad o porque simplemente se quiere conocer al candidato en situaciones de naturalidad. Puede hacerse la entrevista antes de la comida o después de ella, habiéndote enseñado algunas partes de la empresa o no, etc. “Aunque las circunstancias varían en cada caso, existen  algunas reglas generales a tener en cuenta”

a) No olvides que el entrevistador sigue examinándote en todo momento, independientemente de dónde estéis o qué hagáis. b) Durante la comida, sigue las siguientes normas de sentido común: Deja que el entrevistador escoja el restaurante. No bebas alcohol, aunque el entrevistador pida vino o cerveza. Neces itas tener la mente clara para poder actuar correctamente en todo momento. Escoge un plato fácil de comer, que no ensucie, que no deje mal aliento y cuyo precio sea aproximadamente igual al del plato escogido por el otro. Deja que el entrevistador pague la comida. Nadie esper a que lo hagas porque entre en el presupuesto de la empresa para el proceso de selección. c) Conserva la serenidad, no te muestres demasiado cordial con los entrevistadores” (Po povich, 1996: 93).

h. Entrevistas situacionales  A veces, es difícil de evaluar alguna área o función y, en esas circustancias, es fácil que nos pongan en situación de tener que demostrar in situ cómo lo harías, para lo cual frecuentemente se hace uso de simulaciones, tales como presentaciones de productos (cuando el puesto es de vendedor o promotor), o realización de ejercicios que impliquen la organización de tareas o coordinación de algunos aspectos como horarios o equipos de personas, etc.

Entrevistas estructuradas Se utilizan cuando la empresa busca que el/a seleccionado/a cumpla con unos requisitos de eficacia en el desempeño de un puesto de trabajo, bien analizado y

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especificado en cuanto a aptitudes, cualificaciones y características personales que son necesarias. En esas circunstancias, el formato de la entrevista y las áreas sobre las que preguntar, están perfectamente delimitadas.

Entrevistas no estructuradas “Se trata de un tipo de entrevista menos rígido durante el cual s on los propios

candidatos los que abren el camino y, hasta cierto punto, marcan las pautas de la entrevista. Las preguntas tienden a seguir el hilo conductor de las propias respuestas del entrevistado. Esto hace que tú tengas el control en tus manos y facilita que puedas extenderte en tus puntos positivos y evitar las áreas problemáticas. Hay dos clases de entrevistadores que suelen realizar este tipo de entrevista: los novatos y los cazatalentos muy experimentados. El primer grupo utiliza esta entrevista por una razón muy sencilla: no se siente capaces de controlar la situación, en consecuencia dejan a los candidatos que hablen y que se vendan ellos mismos. Por su parte, los cazatalentos experimentados utilizan esta técnica para evaluar, entre otros atributos, el carácter y las relaciones personales del candidato. Son capaces de leer entre líneas y sacar conclusiones no sólo sobre lo que dice el solicitante, sino también sobre lo que no dice porque no sabe cómo hacerlo o porque quiere ocultarlo” (Popovich, 1996: 95).

Por su parte, Puchol (2002), clasifica los tipos de entrevista en función de determinados criterios. Así, nos habla de los siguientes: A. En función de las personas que intervienen Un entrevistador, un entrevistado “Es la forma más común, generalme nte tiene lugar en el despacho del entrevistador,

aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el entrevistador se desplace a otra ciudad distinta de la que él reside, puede llevarse a cabo en un saloncito de

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un hotel, o ¡hasta en la propia cafetería del mismo! Suele durar una hora más o menos, aunque si se trata de una primera toma de contacto, puede durar menos”(Puchol, 2002: 10).

a) Dos entrevistadores, un entrevistado  A veces, estas personas no se “Esta modalidad suele llevarse a identifican por su nombre y cabo cuando los entrevistadores posición, lo que pone a prueba los son personal de la propia empresa, nervios del candidato o no se consideran demasiado candidata” (Puchol, 2002: 10). expertos en técnicas de entrevista y piensan que cuatro ojos, o seis, ven más que dos solos En estos casos uno de los entrevistadores suele llevar el peso de la entrevista y los otros preguntan ocasionalmente.

b) Entrevistas sucesivas “Suelen

celebrarse en la propia empresa en un día tranquilo (para ellos) que a veces suele ser un sábado por la mañana. Los candidatos están citados en varias entrevistas con intervalos de, digamos, media hora, con lo que en una mañana pueden estar entrando y saliendo en diferentes despachos de otras tantas personas, cada una de las cuales va a enjuiciar al candidato desde distintos puntos de vista. Los que practican esta técnica suelen pensar que se puede engañar a uno o a dos, pero no a ocho; y también que entrevistando así se pierda gente válida, pero es casi seguro que no se incorporan personas que no valgan” (Puchol, 2002: 12).

c) Entrevistas colectivas “Suele revestir la forma de una dinámica o discusión de grup o. Varios candidatos

se sientan en torno a una mesa, mientras un grupo de observadores, o bien se sientan con ellos, o bien permanecen en pie alrededor de la misma. A los participantes se les sugiere un tema de conversación o de debate, tema que generalmente suele ser polémico o polarizante, y se pide que alcancen un consenso o que establezcan unas conclusiones. Este procedimiento busca detectar junto al conocimiento técnico de la cuestión (que a veces es lo menos importante del tema) la capacidad de liderazgo, la capacidad de persuasión oral,

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la capacidad de análisis y síntesis, la capacidad y habilidad para trabajar en equipo...” (Puchol, 2002: 12).

B) En función de la técnica de interrogar  “Los tipos principales e entrevista, desde este punto de vista son los siguientes: 46

Entrevista estandarizada.  Es una especie de cuestionario oral que se aplica indistintamente a todos los candidatos. El entrevistador lee las preguntas y anota las respuestas que obtiene. Se suele utilizar en los procesos de selección llamados de búsqueda pasiva (cartas que responden a un anuncio en prensa o a una convocatoria publicada), cuando hay muchos candidatos. La función de este tipo de entrevistas es p rincipalmente el reducir el número de aquellos a un tamaño manejable. Busca obtener datos objetivos del candidato (edad, formación, experiencia, etc.). b) Tratamiento. Las respuestas que tu les des deben seguir las reglas de las tres ces: claras, concretas y concisas. c) Entrevista libre.  Aparentemente es una charla de carácter informal, que persigue la obtención de datos subjetivos acerca del candidato (emociones, actitudes, opiniones, motivaciones). A veces se le llama entrevista no directiva. En ella, el entrevistador emplea un conjunto de técnicas para forzarte a hablar. Plantea preguntas amplias, te anima gestualmente a que te extiendas en la respuesta. Te incentiva con la sonrisa de aprobación... Ocasionalmente interviene para pedirte una aclaración o justificación de alguna afirmación que tú hiciste previamente. d) Tratamiento. Extiéndete, pero sin caer en detalles superfluos, mantén el contacto visual con tu entrevistador. No te dejes intimidar por una persona que expone tan poco de sí misma, mientras que te obliga a desnudar tus sentimientos. a)

e) Entrevista mixta. A modo de compromiso entre las dos anteriores es, con mucho, la más utilizada. No se sirve de un cuestionario fijo, ni plantea unas preguntas prefijadas, sino que sigue una especie de guía de entrevista en la que se detallan, no las preguntas, sino las áreas que han de ser exploradas. (Puchol, 2002: 13). 47

C)

En función del clima de la entrevista a) Entrevista normal o relajada, en la que se busca conseguir un clima, sereno, tranquilo y de confianza. b) Entrevista dura, también denominada ansiógena. Parte del principio de que en condiciones de tensión afloran más fácilmente los rasgos ocultos de la personalidad. En virtud de este principio, el entrevistador utiliza diversas técnicas para inducir tensión en el candidato: hacerle esperar, fingir desatención, interrumpir la entrevista varias veces con llamadas telefónicas, expresar dudas acerca de la valía del candidato, formular alguna pregunta impertinente. Se utilizan preferentemente en la selección para puestos que requieren un fuerte control emocional. c) Tratamiento.  Si diagnosticas que estás en una entrevista dura, ante una pregunta inconveniente por parte del entrevistador en relación con tu vida privada. (Por ejemplo: ¿Vives con tu novio o novia?) procura no reaccionar ni agresivamente (¡Y a ti qué te importa!) ni con excesiva sumisión (No, ella es muy dependiente de sus padres, y aunque se lo he propuesto no acaba de decidirse...). Por ejemplo, puedes decir que estás dispuesto a contestar a todas las preguntas relevantes para que él pueda calibrar tu idoneidad para el puesto (recalcando un poco la palabra relevante, con lo que dices claramente que ésta no lo es), pero esto dicho sin agresividad y con la más dulce de tus sonrisas...(Puchol, 2002: 15).

Sin embargo, aún puedes encontrar otras clasificaciones. Valga como botón de muestra, la denominada Entrevista Conductual Estructurada (ECE) que, según Salgado y Moscoso (2001: 31-32 ), citando a Bell (1992) la definen A todas estas entrevistas las denominaremos genéricamente Entrevistas Conductuales Estructuradas (ECE). Como un sistema de obtención de información mediante una conversación que virtualmente garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los entrevistados: a) <> (Janz, 1982, 1989).

b) <> (Campion, Pursell y Brown, 1988; Wright, Lichtenfels y Pursell, 1989). c) <> (Latham, Saari, Pursell y M. Campion, 1980; Latham, 1989). d) <> (Schüler y Funke, 1989). e) <> (Green y Hogan, 1982). f) <> (Motowidlo et al., 1992).

B) Fases de la Entrevista Ya hemos hablado de en qué consisten estas entrevistas, qué tipos de ellas existen, etc., ahora pretendemos detenernos en las características de las distintas fases en las que se suelen estructurar las entrevistas de selección, especialmente aquéllas que pretenden profundizar en el conocimiento de tus potencialidades como candidato/a a ocupar el puesto de trabajo que se oferta. Por tanto, independientemente del formato de la entrevista, en su desarrollo se suelen dar una serie de fases y se suelen emplear una serie de técnicas y tácticas en cada una de ellas, que es lo que pretendemos comunicarte en este apartado. En cuanto a la estructura  que guardan las entrevistas, con los respectivos cambios que puedan introducir los diferentes tipos, casi siempre poseen una lógica de desarrollo que responde a una serie de fases o momentos, con sus objetivos técnicos y específicos que los hacen perfectamente identificables.  Así, para Rodríguez López (1993: 41-43), la realización de entrevistas de selección debe contemplar una serie de momentos, cada uno de los cuales se caracteriza por cumplir con una serie de objetivos, para lo cual se deben llevar a cabo acciones diversas. Dirigiéndose a los entrevistadores, literalmente les recomienda lo siguiente:

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Antes de la entrevista  



Analizar detenidamente el curriculum de la persona a entrevistar; Construir un guión con las particularidades sobre las que hay que obtener más información Buscar un entorno favorable para la libre expresión del candidato, cuidando el entorno espacial y el mobiliario.

Durante la entrevista Apertura Presentarse al candidato;   Crear un clima distendido y fiable; Ser amable y procurar un grado aceptable de empatía con la persona a entrevistar; Comenzar con preguntas generales durante un tiempo breve para romper el hielo; Explicar el motivo de la entrevista;   Ofrecer información detallada sobre el puesto, de manera que los candidatos no interesados en el mismo abandonen el proceso, ahorrando tiempo y esfuerzos.

 









Desarrollo Mantener un esquema de preguntas común para todos los entrevistados para un mismo puesto, con el fin de establecer más adelante comparaciones entre ellos; Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situación;   Saber mantener una escucha activa e interesada en lo que dice el entrevistado; Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen; No interrumpir nunca al entrevistado cuando está hablando; Tolerar el silencio, para que el entrevistado pueda tomar tiempo y reiniciar su relato; No emitir juicios ni apreciaciones;

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

No discutir con el sujeto, a menos que se haga con algún motivo relevante para los objetivos de la entrevista; Utilizar preguntas abiertas; Evitar preguntas negativas u ofensivas; No provocar situaciones embarazosas; Evaluar el lenguaje corporal y, si se detectan incoherencias, repreguntar nuevamente; Evitar el efecto de halo, por el que ante las respuestas a una pregunta el entrevistador se forma un juicio que posteriormente aplica a las demás respuestas sin prestar atención a la información aportada por el candidato.

Cierre   

Ser amable, dejando la puerta abierta a nuevas interacciones; Observar los aspectos que pueden ser reveladores en la despedida; Informar al candidato sobre los siguientes pasos del proceso.

Después de la entrevista Las notas se tomarán una vez acabada la entrevista; no obstante, pueden escribirse algunas breves acotaciones durante la misma cuidando que el entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino sólo aquellos matices más significativos. En las entrevistas de selección es difícil grabar la conversación, pues se corre el riesgo de perder la esp ontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada”.

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Como es fácil suponer, no siempre te vas a encontrar con entrevistadores que sigan estas indicaciones, o mejor dicho que las sigan al pié de la letra, unos harán mayor énfasis en algunas y otros lo harán en otras. En cualquier caso, si son entrevistadores expertos (los que te interroguen sobre los factores de tu personalidad lo suelen ser), observarán a grandes rasgos este tipo de normas. Por su parte, Puchol (2002: 6) dice que, normalmente, las entrevistas de selección se desarrollan en tres partes, cada una de las cuales se caracteriza por una serie de rasgos:  



Descripción de la empresa y del puesto de trabajo a cargo del entrevistador. Demostración, por parte del entrevistado, de los conocimientos, experiencia, actitudes y motivación acordes con el puesto que pretende ocupar. Negociación acerca de los aspectos materiales del puesto, tales como retribución, horario, responsabilidades, etc. “  

Las tres partes citadas anteriormente no tienen por qué desarrollarse en el orden anterior, ni siquiera tienen que llevarse a cabo en una única entrevista. Quizás el entrevistador en una primera entrevista quiera solamente conocerte, y en una segunda entrevista, cuando haya visto a más candidatos, es posible que te hable de la empresa; y, en una tercera, descartados tus competidores, al hacerte la oferta de trabajo, descienda a los aspectos materiales de tu incorporación...”

Como ves, las alternativas pueden ser variadas y, por lo general, dependerá del objetivo que se pretenda (si son de contacto o de profundización, si se pretende obtener la misma información de todos los candidatos (estructuradas) o se quieren conocer todas las posibilidades que nos puedan ofrecer los mismos (en este caso, mejor no estructuradas), etc. En cuanto a los temas  a tratar en una entrevista de selección, básicamente tendrás que tener en cuenta que la meta última de todo el proce so es conseguir elegir adecuadamente al/a candidato/a idóneo/a para el desempeño de las funciones y tareas que implica el puesto de trabajo ofertado. Por tanto, dependerá del perfil que estén buscando el que intenten profundizar más o menos en las diferentes áreas de indagación. Pero, por lo gener al, éstas suelen ser casi siempre las mismas.  Así pues, el análisis y descripción del puesto de trabajo, que se hace en la fase inicial, cuando todavía no se ha producido el reclutamiento de candidatos, condicionará en buena medida el que te pregunten más sobre una u otra

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cuestión, aunque, como ya te he dicho, los temas o áreas sobre los que indagar suelen ser siempre los mismos. Y vamos a ello, a conocer cuáles son esas áreas o temas sobre los que seguro te van a preguntar.

C) Errores de los Entrevistadores Errores en la Entrevista de Selección Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son: 

Una mala o nula planificación

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Enfoque psiquiátrico

 

Errores del entrevistador



Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir. El entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados. Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos. La decisión se sesga por la primera impresión. (de hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evalúa a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto periodo de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Estos rasgos, comúnmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslación. El proceso de evaluación puede resumirse de la siguiente manera: Reúna información referente a la conducta pasada y a la conducta actual. Tradúzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos. Traslade los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo.

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Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no extraña el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta qué punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de traba jo) es igual que el azar. Es decir, se obtendrían resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista.

7.4. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.  Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

7.5. EXAMEN MÉDICO Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del postulante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere. Básicamente hay dos tipos de examen médico:

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Examen Médico de admisión. Examen Médico Periódico. El examen médico es necesario para evitar: 

Un mayor número de ausentismo.

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La aparición de enfermedades profesionales.



La disminución del índice del trabajo.

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El peligro del contagio de diversas enfermedades.

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Trastornos en la organización de la producción.



Déficit en la calidad de los productos.



Menor calidad en la producción.

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Más elevados niveles de costos.

EXAMEN MEDICO DE ADMISIÓN Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen médico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.

EXAMEN MEDICO PERIODICO Este tipo de examen médico es muy importante que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la empresa. Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).

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7.6. ENTREVISTA CON EL SUPERIOR La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso, de hecho hay procesos de selección que se componen únicamente de esta fase. Pero hay que tener en cuenta que, normalmente, no debe utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse de otros métodos que complementen la información. Generalmente está situada al final del mismo y se utiliza para contrastar la información obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele ser también el momento de presentar la organización al candidato, establecer con él una relación personal y darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo.  A pesar de la proliferación de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados.

7.7. DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es, prácticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reacción de "USTEDES NUNCA ME LO ADVIRTIERON", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o con los instrumentos que se van a utilizar.

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7.8. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y, de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. Por ejemplo: Dentro del Ministerio del Poder popular para la Educación las Políticas y Programas de selección de Personal se realiza de la siguiente manera:  Anteriormente la evaluación para ingresar al Ministerio se realizaba a través de un organismo denominado Junta Calificadora la cual era la encargada de evaluar si un docente está apto para asumir un cargo dentro del ministerio de educación y estos eran evaluados por un personal adscrito al ministerio de educación.

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CONCLUSIONES

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1. La eficacia de los sistemas de reclutamiento y selección influyen en los resultados de los demás subsistemas de recursos humanos y de la gestión de la organización en general. Una buena selección reduce los costos de formación, mejora el desempeño, disminuye la rotación externa de personal y mejora el comportamiento de los costos relativos al elemento de la fuerza de trabajo. 2. Los principales problemas de la situación actual del reclutamiento y selección de personal para el sector hotelero en el territorio incluye: la inexistencia de los perfiles, en especial de las instalaciones hoteleras a los cuales está brinda el servicio, la ausencia de un sistema definido y organizado para el reclutamiento y selección del personal acorde con las existencias del desarrollo actual del turismo en la provincia, un alto grado de insatisfacción de los clientes con los resultados del servicio de la agencia territorial de empleo al turismo en Cienfuegos. 3. El diseño de los perfiles de cargos de la agencia, así como la ficha tipo para el sector hotelero permite establecer las bases generales para la aplicación del nuevo procedimiento de Reclutamiento y selección de personal para el sector hotelero. 4. Con el nuevo sistema diseñado se dispone en el territorio de un procedimiento ordenado, el cual estructura y delimita el proceso de reclutamiento y selección de personal tanto para la agencia empleadora como las instalaciones hoteleras. 5. Al delimitar la actividad de reclutamiento a la agencia empleadora y la selección a los hoteles, se elimina una de las deficiencias principales del procedimiento actual, pues el reclutamiento incluyendo la divulgación, recepción de candidatos y la preselección inicial queda en manos de entidades con especialistas capacitados para estos trabajos, mientras la selección corre a cargo del empleador, donde además pueden desarrollarse con mejores condiciones las pruebas de conocimiento y/o habilidades especificas del cargo.

REFERENCIAS

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Referencias Bibliográficas   

Popovich, I. S. (1996). El éxito en las entrevistas de trabajo.  Madrid: Pirámide, 2ª edición. Rodríguez López, J. L. (1993). La entrevista en la empresa.  Madrid: Eudema. Salgado, J. F. y Moscoso, S. (2001). Entrevista conductual estructurada de selección de personal. Teoría, práctica y rentabilidad . Madrid: Pirámide.

Referencias Bibliográficas Cruz Malasquez Liseth Alina. Selección de personal: Dinámicas de grupo. Consultado en: http://agalamartin1.blogspot.com/2013/01/dinamicas-de-grupo-en-seleccionde.html [28, octubre del 2013] Cruz Malasquez Liseth Alina. Selección de personal: Bases para la selección de personal.

Consultado en: http://www.mailxmail.com/curso-seleccion-personal-reclutamientopersonas/bases-seleccion-personas [28, octubre del 2013]