Remerciements « Soyons reconnaissants aux personnes qui nous donnent du bonheur ; elles sont les charmants jardiniers par qui qui nos âmes sont feuries »
Marcel Proust Ce n’est pas parce que c’est tel un rituel que j’aborde ce rapport par l’assurance de mes immenses gratitudes tous ceux qui m’ont !paul!e pour l’accomplir" mais c’es c’estt parc parce e que que je suis suis cons consci cien ente te de l’im l’impo port rtan ance ce d’a#ouer mes louanges toutes les personnes qui sans lesquelles ce tra#ail n’aurait jamais pu #oir le jour$ %e ne saurais entamer ce modeste rapport sans d’abord remercier les personnes qui qui ont contribu! son !laboration" ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage" et m&me ceux qui ont eu la gentillesse d’en 'aire un moment tr(s pro)table$ *#ant tout je tiens remercier +r$ +r$ ABOULMAJD
Mohamed
mon mon pro' pro'es esse seur ur enca encadr dran antt de stag stage" e" pour pour son son aide aide !norme" ses conseils pertinents" son soutien pr!cieux" sa diligence" sa disponibilit! tout au long de mon stage$ ,t
je
saisie
cette
occasion
pour
exprimer
mes
consid!rations +r$ AMAHANE Responsable de Département fnancefnance-Ser Servic vice e
1
de Recou Recouvr vreme ementnt- de la société société" pour son
soutien et sa disponibilit! durant toute ma p!riode de stage$ ,t bien s-r merci notre ch(re !cole qui" tra# tra#er ers s cett cette e oppo opport rtun unit it!" !" m’a m’a perm permis is de mett mettre re en pratique mes acquis th!oriques et de m’ou#rir sur le monde pro'essionnel$
Sommaire Remerciement……………………………………………………… ……………………..2 Introduction………………………………………………………… …………………..…..4
Partie1 : Partie1 : L’environnement général de l’étude…………….……..5 e!t e !tio ion1 n1 : Pré"entation du "e!teur d’a!tivité de l’entre#ri"e…5 I. Historique de Coca-Cola…………………………………………………………………. Coca-Cola…………………………………………………………………..5 .5 II. Coca-Cola aujourd’hui……………………………………………………………………5. III. Présentation de la NABC………………………………………………………………..7 IV. IV. er!ice "roduction au sein de la CB#………………………………………………..
%$e!tio e!t ion n $ : Le B% levier o#érationnel #our améliorer la #er&orman!e……………………………………………………… $& '. ''. '''. '(. '(. (. ('.
2
A""arition du Balanced coracard…………………………………………………$& 'é(inition du Balanced corecard………………………………………………..…$5 )es "réala*les et les l es "rinci"es (onda+entau, du Balanced corecard……….…….$ )es quatre "ers"ecti!es du Balanced corecard…………………………….……...$7 corecard…………………………….……...$7 )es relations de cause e((et du Balanced corecard……………………………....$/ )es "rinci"ales (onctions du Balanced corecard…………………….……….……%0. corecard…………………….……….……%0.
('' 1 )es li+ites du Balanced corecard………………………………………….….…....%$
Pa rtie Part ie $ : l’éla)oration du Balan!ed !ore!ard de l’entre#ri"e %o!a*%ola………………………………………………………………………………..%% e!tion 1 1 'é+arche #énérale……………………………………………………%% I. II. II. III. III. IV. IV. V.
2éthod 2éthodolo olo3ie 3ie d’éla* d’éla*ora oratio tion…… n…………… ………..… ..………… ……………… ……………… ……………… ……………… …………%4 …%4 )a "o"u "o"ula lati tion on…… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ……%4 %4 ues u estio tionn nnai aire res… s……… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …….....% .%&& Anal6 An al6se se des des résult résultats ats……… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……….…% .…%&& 'éroul 'éroule+ e+ent ent des des entre entretie tiens… ns………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ………... ...%5 %5
e!tion $ 1 )e "réala*le la conce"tion du Balanced corecard…………………………. ………………………………………………………………%5 I. 'ia3nostic 3énéral………………………………………………………………..……………..%5 II. Présentati Présentation on de la straté3ie straté3ie du #rou"e #rou"e Coca-Cola Coca-Cola……………… ……………………………… ……………………………. ……………...% ..%
Partie + : le" travau, de !on!e#tion du Balan!ed !ore!ard de l’entre#ri"e %o!a* %ola….………………………………………………………………………………………………%7
e!tion 1 1 l’éla*oration de la carte straté3ique de l’entre"rise CocaCola………………………………………………………………………………………………….%7
I. II.
'é(ini 'é(initio tionn de la carte carte traté3 traté3iqu ique…… e…………… ……………… ……………… ……………… ………….. …..……… ……………. …….... ...... ...... ...... .....% ..%77 )a conc conce"t e"tion ion de de la carte carte straté straté3iq 3ique ue de l’ent l’entre" re"rise rise Coca Coca-Co -Cola… la………… ……………… ……………… ……………. ……..%7 .%7
e!tion$ 1 )a conce"tion du Balanced corecard de
I.
l’entre"rise Coca-Cola……………45
)’éla* ’éla*ora oratio tionn du Bala Balance ncedd core coreca card… rd………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………. ……..45 .45
Conclusion …………………………………………………………………………… …………38
Introduction Générale: L’ambition L’ambition de chaque entreprise est d’être la plus performante en termes de maîtrise technique, technique, de création de valeur et de satisfaction satisfaction de ses clients, clients, c’est pour pour cela qu’elle doit optimiser ses différents coûts afin de garder une croissance régulière et d’être toujours compétitive. La fonction contrle de gestion ne peut se comprendre comprendre sans une référence ! l’environnement des entreprises qui les contraint ! évoluer et ! s’adapter. "ans ce cadre, les directions adre adresse ssent nt au cont contr rle le de gesti gestion on des des dema demand ndes es nouv nouvel elles les en terme termess d’an d’anal al#se #se de la performance et de la gestion du couple $aleur%coût. $aleur%coût. Le rle du contrle de gestion gest ion s’oriente alors alors vers un pilotage pilotage de la performance performance et du changement. changement. &es nouvelles attributions attributions vont faire émerger émerger de nouvelles compétences au contrleur de gestion. Le contrle de gestion est au service de la politique générale de l’entreprise définie comme recouvrant stratégie et structure et il a pour objectif actuel d’être un s#stème d’information et de pilotage permanent de l’ensemble de l’organisation. Les décideurs ne demandent pas seulement au contrle de gestion de calculer les coûts et de mesu mesure rerr les les résu résult ltat atss a post posteri erior orii mais mais de suiv suivre re en perma permane nenc ncee la perf perfor orma manc ncee de l’ensemble des activités pour aider en temps réel les prises de décision tout au long du processus stratégique et opérationnel. opérationnel.
!
"ans ce conte'te, le contrle de gestion a besoin d’un outil pertinent afin de l’aider ! prendre de bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de l’entreprise. &’est dans cette perspective que je me suis orientée pour élaborer mon rapport de stage de l entreprise au sein de la direction financière. &e rapport a pour objectif de répondre ! la problématique suivante ( ) La conception et la mise en place d’un Balanced Scorecard au
sein de l entreprise COCA-COLA * ! travers une approche méthodologique rigoureuse et adapté.
"
Partie1 : L’environnement général de l’étude.
ection $ 1 Présentation du secteur d’acti!ité de l entre"rise
I. HISTORIQUE DU COC!CO" #
$e secteur des boissons %a&euses a connu beaucoup de développement depuis le 1'(me si(cle %r)ce * l+apparition de la ,ameuse boisson oca-ola. Apr(s la mort de P/M0ER/N le 3eune p4armacien d5Atlanta ASA-6R766S AND$ER a pris la rel(ve. En avril 18'1 il devenait l+uni9ue propriétaire de oca-ola. En 18': le docteur P/M0ER/N a abandonné la vente des produits de comptoir pour se consacrer * la ,abrication des médicaments dans ce domaine il eut beaucoup de succ(s avec son
immense
usine
;7N-/$A.
comptable de la ompa%nie 4imi9ue P/M0ER/N est celui 9ui avait inventé le nom de cette boisson ainsi 9ue le si%ne oca-ola. En 1'1 HAR/$D H7RH l5avocat de la ompa%nie 6énérale de oca-ola décide de créer une bouteille uni9ue pour cette boisson et c+est * A$E>ENDER SAME?$S/N de dessiner la ,orme de cette bouteille. II. COC!CO" U$OURD%HUI #
$a ompa%nie oca-ola est au3ourd54ui la plus %rande compa%nie de ra,ra@c4issement du monde elle produit plus de ! mar9ues et commercialise ! des " mar9ues de so,t drinBs les plus vendues au niveau mondial C oca-ola oca-ola $i%4t
#
vient de mettre le %rappin sur op5S. ?n rac4at 9ui en annonce d5autres et 9ui installe un 9uasi-monopole de ,ait sur le marc4é marocain 9ue cette multinationale tr(s puissante epli9ue par la mise en Iuvre de sa p4ilosop4ie C un pas un embouteilleur.
$a mar9ue op5s propriété de la obomi vient de tomber dans l5escarcelle de la Nort4 A,rican 0otlin% ompa%n JNA0 en abré%éK une 4oldin% détenue * :F par l5espa%nol obe%a et LF par oca-ola international et dont la fnalité est le re%roupement de tous les embouteilleurs ocaola sous une seule et mme banni(re. oca cola ?ne des ,orces de la mar9ue est de s+tre imposée comme une mar9ue internationale. Dans 9uasiment c4a9ue pas o il s+implante oca-ola installe des usines et embauc4e la main-d5Iuvre locale. "es &roduits de COC CO" #
:
III. 'RESE(TTIO( DE " ()C #
$a NA0 ,ut créée le 2"122 suite au re%roupement de " sociétés C la S06 la 06N la 06S S/0/MA et /0/M7 embouteilleurs de ocaola.
*+ SC), # Soci-t- Centrale des )oissons ,aeuses #
réée le 1er mai 2 par l5/NA suite * la séparation des activités boissons %a&euses et bi(re de la S0M.$5/NA se désen%a%e de la S06 et
8
de S0M en ,aveur du %roupe astel le 1" avril 2.En septembre 2 E0 rac4(te la S06. $a S06 compte actuellement 1 site de production * asablanca é9uipés au total de # li%nes de production J! verre et 2 PEK 9ui desservent * travers les centres de distribution situés * C asablanca El Oadida Settat =enitra Mo4ammedia. 2+ C),( # Com&a/nie des )oissons ,aeuses du (ord #
réation de la 06N en 1'"2 par deu %roupes d+associés C la ,amille 0en Abdella4 et le %roupe suisse
#
"a
Com&a/nie
des
1oissons
marocaines
et
internationales #
$a /0/M7 a démarré son activité en 3uin 1''' en se spécialisant dans la production de bi(re et boissons %a&euses. Rac4etée le 1er avril 2" par NA0. Actuellement elle se spécialise dans la production et la vente de boissons %a&euses J06K en PE /ran%ina l5eau de table en PE 3us JMiamiK et la boisson éner%éti9ue 0urn. A l5eport /0/M7 est le seul site 9ui dispose d5une li%ne de conditionnement des 3us et d5une station de remplissa%e des ba% in bo et pot mi. 4+ SO)O0 # Soci-t- des )oissons 0auritanienne #
'
réation de la S/0/MA en 1':! par la Société des 0rasseries /uest A,ricaine JS/0/AK.S/0/MA est ac9uise en 1''2 par astel puis par obe%a en 1''". $5unité de production de la S/0/MA est * NouaBc4ott. + C),S # Com&a/nie des )oissons ,aeuses Du Sud #
réation de la 06S en 1'#8 * Saf.
Ac9uisition de la Société 7ndustrielle Marocaine S7M en 1'':.
4e oca-ola Holdin% ac4(te la 06S en 1'''.
E0 ac9uiert la 06S en novembre 22.
$a 06S dispose d5une usine de production * MarraBec4 munie de 2
li%nes d5embouteilla%e verre et d5une li%ne PE.
$es sept centres de distribution de la 06S se situent * C
MouBaTama El =el)a
0eni Mellal =4ourib%a Sidi 0ennour Saf et
Essaouira.
apital de 2.28. d4.
•
A 21 C :8."#.:18 d4
•
EUecti, permanent 06S C est de !"1 personnes Jdont 21 ,emmesK.
Certication C),S # Raison sociale 2003
Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud
ertifcation P4ase 2 - sst(me oca-ola
2004
ertifcation HAP
2004
ertifcation SM7 J7so '1 vers 2 7so 1! 1 vers
1
2! /HSAS 181J;ERS7/N 1'''K 2006
ertifcation Vvolution - sst(me oca-ola
2007
audit de suivi évolution
2008
ertifcation 7S/ '1;ERS7/N 2 ertifcation 7S/ 1!1 ;ERS7/N 2! ertifcation /SHAS 181 ;ERS7/N 2: ertifcation SM EN;7R/NNEMEN
2009
ertifcation 7S/ '1 ;ersion 28 /SHAS 181 ;ERS7/N 2: 7S/ 1!1 ;ERS7/N 2!
2010
on,ormité WSE oca cola
2010
ertifcation 7S/ 22 Recertifcation 7S/ '1 7S/ 1!1 /HSAS 181
ic5e tec5ni6ue #
Raison sociale
Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud
Forme uridi!ue
Soci"#" anon$me
Capi#al social
2%280%000 &'
(c#i)i#"
*m+ou#eillage e# commercialisa#ion des +oissons gazeuses
11
Sec#eur d,ac#i)i#"
(groalimen#aire
(dresse
791- Rou#e *ssaouira- .arra/ec
"l"pone
024424400
Fa
024424404
&a#e de cr"a#ion
1968
5a#en#e
46 20 32 7
den#iian# iscale
0610131
RC
3301
CSS
13868
$5or%ani%ramme de la 06S C
12
I7. Serice &roduction au sein de la C),S #
1
e service prend en c4ar%e le processus de production d(s la mati(re premi(re 3us9u+au produit fnis. 7l est considéré comme étant l+un des plus importants services dans la compa%nie. Actuellement 06S dispose de trois li%nes de productions C deu li%nes de verres et une li%ne PEC
$i%ne
verre
NX1
C
nommée
SAS70
capacité
minimale
12bouteilleY4 ,abri9ue les produits de taille C 2cl "cl.
$i%ne
verre
NX2
C
nommée
/RHMAN
capacité
minimale
12bouteilleY4 ,abri9ue les produits de taille C 1 litre.
$i%ne PE C dans cette li%ne les bouteilles sont en plasti9ue la
capacité minimale est de 2 bouteilleY4 et ,abri9ue tous les produits dont les volumes C 1Y2$ 2Y2$ Y2$ !Y2$.
1!
1"
ection % 1 )e BC le!ier o"érationnel "our a+éliorer la "er(or+ance
I.
Problématique de la perormance dans le conte!te actuel :
Au"ara!ant "our les diri3eants des entre"rises la "er(or+ance de l’entre"rise étais s6non6+e de "er(or+ance (inanci8re et de "roducti!ité. Aujourd’hui ils sont o*li3és de ré"ondre des questions "lus co+"le,es qui inter!iennent dans la création de richesse 1 Pour réussir inanci"rement# comment de$rions-nous %tre per&us par nos actionnaires ' Pour obtenir notre $ision# comment de$rions-nous %tre per&us par nos clients ' Pour satisaire nos actionnaires et nos clients# ( quels processus de$ons-nous ϑ
e!celler ' Pour obtenir notre $ision# comment )arderons-nous notre capacité de s*adapter et de s’améliorer '
9ne +ultitude de notions "hares sont !enues enrichir le conte,te de l’entre"rise 1 la qualité le +ana3e+ent les acti!ités trans!erses la 3estion de "rojet la 3estion des stoc:s la relation client la relation (ournisseurs la "lani(ication la "ré!ision la +esure de la !aleur les ta*leau, de *ords la ré+unération liée la "er(or+ance et le ;no
II.
1#
Apparition du Balanced Scorecard :
C’est au dé*ut des années - qu’un nou!eau conce"t de "ilota3e de la "er(or+ance a (ait ré!olution dans le +onde de +ana3e+ent. Il s’a3it *ien é!ide+ent du Balanced corecard qui s’est i+"osé co++e un outil incontourna*le de "ilota3e straté3ique et de +esure de la "er(or+ance. )e Balanced corecard est né au, =tats 9nis. A son ori3ine se trou!e les chercheurs >o*ert ;a"lan et 'a!id Norton a"r8s des années de recherches sur les s6st8+es de +esure des "er(or+ances (aites au"r8s de no+*reuses entre"rises a+éricaines. )’o*jecti( de la recherche étais d’essa6er de +ettre en "lace de nou!eau, outils de +esure de la "er(or+ance "er+ettant au, +ana3ers des entre"rises d’a!oir une !ision 3lo*ale réaliste ra"ide et (ia*le de leurs entre"rises. Au cours de leurs tra!au, il leur est a""aru que les as"ects (inanciers n’étaient "as su((isants "our "rendre des décisions +ais qu’il (allait leur associer des in(or+ations "lus o"érationnelles. 'e ce (ait l’o*jecti( du Balanced corecard est de relati!iser le re3rou"e+ent unilatéral des indicateurs (inanciers tels que le chi((re d’a((aires les co?ts et les *éné(ices !ers un "lan +ultidi+ensionnel de +esure de la "er(or+ance de l’entre"rise. Il se "résente sous (or+e d’un ta*leau de *ord associant des indicateurs (inanciers et autres en quatre "ers"ecti!es.
III.
+éinition du Balanced Scorecard :
>o*et .;a"lan et 'a!id Norton e,"liquaient lors d’un con3r8s en $//% que @ &haque collaborateur de l’entreprise doit comprendre son r,le et la fa+on dont il contribue au succès de la straté)ie telle qu’elle a été définie au niveau stratégique. ne simple description des
postes ne saurait ainsi suffire, elle doit être élargie au' obectis et moens dont les salariés disposent pour les atteindre. ne présentation concrète, compréhensible et datée de la
straté)ie )lobale permet de créer une moti$ation ! tous les ni$eau! de l’entreprise et constitue en cela un le$ier essentiel
'e cette e,"lication les deu, chercheurs essa6aient de +ontrer l’i+"ortance de leur inno!ation le Balanced corecard. Il s’a3it d’un nou!el outil qui "er+et au, salariés de s’a""ro"rier la straté3ie de leur société et "artici"er sa réussite. )e Balanced corecard "ourrait se dé(inir ainsi 1 @ 9n ta*leau de *ord qui traite l’ense+*le des di+ensions d’une entre"rise sans se li+iter au, as"ects (inanciers. on o*jecti( est de trans(or+er une !ision straté3ique en actions concr8tes.
1:
)e Balanced corecard se "résente sous (or+e d’un ta*leau de *ord constitué d’un ense+*le d’indicateurs directe+ent relié la straté3ie dé!elo""é "ar l’entre"rise o((rant son utilisateur l’o""ortunité de "rendre conscience de celle-ci et d’a!oir les +o6ens de "iloter tous les déter+inants de la "er(or+ance. Il constitue une +éthode qui "er+et l’entre"rise de "asser de la dé(inition de sa straté3ie au "ilota3e de sa +ise en u!re en "assant "ar la dé(inition sui!ant quatre a,es Dinance Client Processus A""rentissa3eE des o*jecti(s straté3iques associés "ar des relations de cause e((ets entre ces o*jecti(s et les actions +ettre en "lace.
I/. Les préalables et les principes ondamentau! du Balanced Scorecard : )e Balanced corecard constitue un "rojet de F’ !hangement’ ’. Il i+"lique une +o*ilisation de tous les (acteurs "our sa +ise en u!re et une !olonté réelle "our sa réussite. 'ans cette "ers"ecti!e il (ournit un cadre idéal "our décrire et co++uniquer la straté3ie de (aGon cohérente et claire en se *asant sur cinq "rinci"es (onda+entau, constituant des clés de succ8s de tout le "rojet. Il s’a3it de 1 ϑ
/raduire la "tratégie en terme o#érationnel" 1 Pour cela il re!ient décrire de
+ani8re claire la straté3ie de l’entre"rise et la traduire en o*jecti(s et ce tra!ers des cartes straté3iques retraGant les relations de causalité entre eu,. )’o*jecti( est d’e,"liciter et de justi(ier la !aleur de l’acti( i++atériel et sa contri*ution la !aleur de l’acti( +atériel et de l’or3anisation. ϑ
Mettre l’organi"ation en adé0uation ave! la "tratégie 1 Pour cela @ l’or3anisation
orientée straté3ie doit dé(inir des liaisons susce"ti*les de créer les s6ner3ies entre les secteurs centres de "ro(its et dé"arte+ents "our e((acer les cloisonne+ents (onctionnels qui e,istent entre les di((érentes s"écialités et qui constituent une *arri8re +ajeure l’a""lication de la straté3ie. ϑ
aire en "orte 0ue la "tratégie "oit l’a&&aire 0uotidienne de tou" 1 Pour cela la
co++unication de la straté3ie est nécessaire "our que les salariés co+"rennent la straté3ie et +8nent leurs acti!ités quotidiennes de +ani8re contri*uer au succ8s de cette straté3ie. ϑ
/ran"&ormer la "tratégie en un #ro!e""u" !ontinu 1 Pour cela @ l’or3anisation
orientée straté3ie doit ado"ter un "rocessus dou*le *oucle l’une qui int83re la
18
3estion de la tactiqueles *ud3ets et les anal6ses (inanci8res "ériodiquesE et l’autre la 3estion de la straté3ie dans un "rocessus (luide et tactique. Autre+ent dit relier la straté3ie au "rocessus *ud3étaire. ϑ
Mo)ili"er le !hangement gr2!e au leader"hi# de" dirigeant" : Pour cela
l’a""ro"riation de la straté3ie et l’en3a3e+ent acti( de l’équi"e diri3eante est indénia*le "our créer @ l’or3anisation orientée straté3ie les quatre "re+iers "rinci"es tournent autour de l’outil du cadre et des "rocessus d’acco+"a3ne+ent +ais il est i+"ortant de souli3ner qu’il (aut "lus que des outils "our 3érer un tel "rojet de chan3e+ent.
/. Les quatre perspecti$es du Balanced Scorecard : )es quatre a,es du Balanced corecard sa!oir 1 l’a,e (inancier l’a,e client l’a,e "rocessus et l’a,e or3anisationnelle re"résentent selon les auteurs une s6nth8se e,hausti!e des crit8res de "er(or+ance quune straté3ie de conqute +ana3ériale +oderne se doit de7ision "rendreet en Strat-/ie co+"te dans son éla*oration et dans son é!aluation "our tendre !ers le((icacité. Ces quatre "ers"ecti!es !isent concentrer lattention du +ana3e+ent sur les questions (onda+entales dune or3anisation 1 ϑ ϑ ϑ ϑ
Pour réussir (inanci8re+ent co++ent de!rions-nous tre "erGus "ar nos actionnaires J Pour o*tenir notre !ision co++ent de!rions-nous tre "erGus "ar nos clients J Pour satis(aire nos actionnaires et nos clients quels "rocessus de!ons-nous e,celler J Pour o*tenir notre !ision co++ent 3arderons-nous notre ca"acité de sada"ter et de s’a+éliorer J
1'
0. L’A12 3I4A4CI25 : )’a,e (inancier reste l’a,e central du ta*leau de *ord "ros"ecti( et sert en e((et de (ilconducteur au, o*jecti(s et au, indicateurs des autres a,es du BC. Chaque indicateur sélectionné doit (aire "artie d’une chaKne de cause e((et dont le *ut ulti+e est d’a+éliorer la"er(or+ance (inanci8re. 'ans cet a,e le seul "oint qui +érite d’tre noté est que les o*jecti(s (inanciers d’une entre"rise dans sa 3lo*alité et des di((érentes entités qui la co+"osent ne sont "as nécessaire+ent les ++es. Ils dé"endent (onda+entale+ent du de3ré de dé!elo""e+ent straté3ique de l’entité considérée. ;a"lan et Norton $// %000E retiennent la distinction classique entre les "hases de dé!elo""e+ent d’une acti!ité 1 une "hase de croissance une "hase de +aintien et une "hase de récolte et "ro"osent des o*jecti(s (inanciers s"éci(iques chacune d’entre elles 1 L Mn p6ase de croissance de l’acti!ité les o*jecti(s (inanciers classiques sont sans doute dan3ereu, car ils conduiraient tuer l’inno!ation. Mn e((et dans cette "hase les *esoins de (inance+ent nécessaire au dé!elo""e+ent des nou!eau, "roduits ser!ices et "rocessus ainsi qu’au, acti!ités de +ar:etin3 et de !ente sont tr8s i+"ortants entraKnant un cash-(lo< né3ati(. Il est "ré(éra*le de retenir des o*jecti(s de croissance du chi((re d’a((aires 3rce la conqute de nou!eau, +archés de nou!eau, clients et l’o((re de nou!eau, "roduits et ser!ices. L Mn p6ase de maintien les o*jecti(s (inanciers les "lus adéquats sont tout (ait classiques 1 o*jecti(s en +ati8re de renta*ilité co+"ta*le des ca"itau, in!estis résultat d’e,"loitation +ar3e *rute d’e,"loitation MVA ou autres +esures de la !aleur "our l’actionnaire. Mn e((et l’essentiel des in!estisse+ents a été réalisé et en cas de succ8s le !olu+e des !entes en quantités et en !aleurs est en (orte croissance. L Mn p6ase de récolte l’o*jecti( est de réussir désin!estir te+"s et les o*jecti(s en trésorerie en !ue de récu"érer les in!estisse+ents consentis dans le "assé.
2
7. L’A12CLI248 : Ce se3+ent adresse les chan3e+ents or3anisationnels nécessaires dans lentre"rise "our a+éliorer la satis(action client. Il doit inté3rer non seule+ent les +esures "erGues "ar le client telles que la qualité le res"ect des délais la "er(or+ance +ais aussi les re!enus et co?ts 3énérés "ar les nou!eau, "roduits et ser!ices "ro"osés au, clients.
9. L’A12 P5OC2SSS I482542S : Ce se3+ent concerne les "rocessus qui "er+ettent la création de "roduits et ser!ices li!rés au, clients. Il +et laccent sur les acti!ités et les "rocessus clés nécessaire "our (ournir dans des conditions o"ti+ales de((icience de qualité et de "roducti!ité. )es o*jecti(s "ositionnés sur ce se3+ent "eu!ent tre réalisés court ou +o6en ter+e et incluent lajout de nou!eau, "rocessus identi(iés co++e nécessaire dans le "rocessus de création de !aleur initié "ar le se3+ent Oinno!ationO.
;. L’A12APP5248ISSAG2 O5GA4ISA8IO442LL2 :
Ce se3+ent est (onda+ental dans lentre"rise "uisquil conditionne étroite+ent son a!enir sur le +arché. Il est le (onde+ent de la straté3ie qui consiste anal6ser un +arché et 6 ré"ondre a!ec un "roduitser!ice ada"té. )e se3+ent inno!ation et a""rentissa3e co+"rend le !a#ital humainco+"étences
connaissances
etc.E
le !a#ital
in&ormationnel données
in(or+ations *ases clients etc.E et l organi"ation de l3entre#ri"e . Cest la co+*inaison de ces 4 (acteurs qui "er+et lentre"rise datteindre les o*jecti(s co++erciau, quelle sest (i,ée.
/I.
Les relations cause ( eet du Balanced Scorecard :
9n Balanced corecard *ien construit doit énoncer la straté3ie au tra!ers d’une suite de relations cause e((et entre les di((érents a,es. Il doit (aire a""araKtre claire+ent le ra""ort entre les o*jecti(s des quatre a,es et l’enchaKne+ent des relations de cause e((et entre les +esures de résultats et les déter+inants de la "er(or+ance. Ce"endant les relations cause e((et seront re"résentées "ar des interdé"endances entre o*jecti(s ré"artis sur les quatre a,es. Ces relations dessinent la straté3ie et "er+ettent
21
d’articuler les initiati!es des salariés des dé"arte+ents et de l’entre"rise. Par conséquent la straté3ie doit tre dé(inie a!ec soin a(in de +ettre en é!idence des interdé"endances entre o*jecti(s des di((érents a,es. A"r8s a!oir dé(inis les relations de cause e((et nous allons "asser la "résentation de la !arte "tratégi0ue qui est considéré son tour co++e @ la (euille de route qui de +ani8re
itérati!e (era é!oluer l’or3anisation. )a carte straté3ique est un dia3ra++e qui décrit co++ent une or3anisation "eut créerde la !aleur en connectant les o*jecti(s straté3iques de l’entre"rise dans des relations de cause e((et entre les quatre "ers"ecti!es. Nous re"résentons tra!ers le sché+a ci-dessous un +od8le t6"e de carte straté3ique des relations de cause e((et entre les o*jecti(s des di((érents a,es 1
/II.
Les principales onctions du Balanced Scorecard
)e Balanced corecard en tant qu’instru+ent de +ise en u!re de la straté3ie a "our o*jecti( de re+"lir trois (onctions "rinci"ales 1
Communiquer la straté)ie : )a conce"tion du Balanced corecard a!ait "our
*ut de +ieu, traduire la straté3ie et d’assurer son dé"loie+ent d’une +ani8re
22
e((icace. Ceci "asse en "re+ier te+"s "ar une co++unication claire et "récise
de ses élé+ents l’ense+*le de l’or3anisation. Aligner le" a!tion" au, )ut" "tratégi0ue" 1 )e Balanced corecard "er+et d’ali3ner les actions la straté3ie de l’entre"rise tra!ers un chan3e+ent dans les co+"orte+ents ha*itudes et les +oti!ations de l’ense+*le de ses acteurs.
Mn d’autres ter+es cet outil !ise res"onsa*iliser toutes les "arties "renantes. Me"urer la #er&orman!e 1 )e contrQle straté3ique et l’ada"tation continuelle de l’or3anisation au, chan3e+ents de l’en!ironne+ent ne sont "as "ossi*les sans une +esure de la "er(or+ance de l’entre"rise et de celle de ses acteurs.
(''.
Le" limite" du Balan!ed !ore!ard :
2al3ré les a!anta3es inno+*ra*les du Balanced corecard certaines li+ites se "résentent. Mn e((et 1 )e Balanced corecard re"ose sur la notion d’un équili*re qui n’est "as si (acile o*tenir. Beaucou" d’entre"rises co++encent une dé+arche de +ise en "lace de BC et o*tiennent (inale+ent un ta*leau de *ord a!ec un a,e (inancier tr8s dé!elo""é qui n’est "as du tout équili*ré. )e BC est (acile+ent associé une lo3ique de to"-do
Partie '' : éla)oration du )alan!ed "ro!ared de l’entre#ri"e %o!a*%ola
Section0 : La démarc6e poursui$ie )a dé+arche "oursui!ie "our la conce"tion du Balanced corecard cheS Coca-Cola est sous (or+e d’entretiens a!ec les res"onsa*les de chaque dé"arte+ent. Cette dé+arche nous
2
"er+ettra de déceler les o*jecti(s les indicateurs de sui!i les actions correcti!es .)e sché+a ci-dessous trace le che+ine+ent des éta"es nécessaire "our la +ise en "lace et l’a""lication d’un Balanced corecard au sein du 3rou"e Coca-Cola. 0ission;7ision;7aleurs de Coca!Cola
O1
>e &&rentissa/e Or/anisationnel >e inancier >e Commercial >e 'rocessus Interne >e Ris6ue
>e S&-ci6ue
O1e
acteurs Cl-s de Succ:s ?CS+;>e
"es indicateurs ;>e
Carte Strat-/i6ue
S9nt5:se )alanced Scorecard
I. <ét6odolo)ie d’élaboration : Inter$ie=s : Il s’a3it d’une étude qualitati!e qui a été +enée sous (or+e d’entretien se+i directi(s o((rant l’a!anta3e de ne "as tro" diri3er les ré"onses des inter!ie<és sur des cha+"s d’in!esti3ation li+ités et donnant une li*erté "er+ettant une réelle e,"ression des "oints de !ue et "erce"tions.
2!
A"r8s a!oir éta*li le consensus sur la traté3ie de Coca-Cola et a"r8s a!oir éta*li le consensus sur les o*jecti(s et le rQle (utur du Balanced corecard au sein de l entre"rise la "re+i8re éta"e d’éla*oration consistais +ener des inter!iees"onsa*les des dé"arte+ents concernés. )’o*jecti( étant de co+"rendre et de (aire co++enter les o*jecti(s straté3iques de CocaColaet de (aire des "ro"ositions de +esures "our les di((érents a,es du ta*leau de *ord "ros"ecti(. Cet entretien ré"ond deu, o*jecti(s la (ois 1 o*jecti(s directs et o*jecti(s indirects. 'irecte+ent nous cherchons tra!ers ces inter!ie
II.
La population :
)a "o"ulation retenue est constituée des res"onsa*les de chaque dé"arte+ent. Il s’a3it de 1 Dinance TContrQle de #estion >essources Hu+aines et Co++unication >echerche T 'é!elo""e+ent Co++ercial écurité T Conditions de Ura!ail M,"loration T'é!elo""e+ent )es res"onsa*les de chacun de ses dé"arte+ents ont été interro3és "our "ou!oir dé(inir les *esoins de chacun d’eu, en ter+es d’o*jecti(s et d’indicateurs "our chaque a,e du Balanced corecard.
III. >uestionnaires )es di((érentes questions "osées lors des inter!ie
-
2"
)e ni!eau de co+"réhension de la straté3ie de Coca-Cola
-
)a "erce"tion de cette straté3ie )a dé(inition et le choi, des o*jecti(s et indicateurs "ertinents "our chaque a,e du Balanced corecard ainsi l’utilité de ce Ua*leau de *ord au ni!eau de chaque
-
dé"arte+ent. )es (ailles du s6st8+e de 3estion actuel et son i+"act sur l’i+"lé+entation de ce nou!el outil.
A la suite de ces inter!ie
I/. Analse des résultats : A"r8s a!oir éta*li cette liste de *esoins nous a!ons e((ectués une anal6se de données qui nous a "er+is de +ettre en lu+i8re une "re+i8re liste d’o*jecti(s de +esures de "riorités d’o*stacles "ersonnels et or3anisationnels. Uous les *esoins étaient classés "ar dé"arte+ent une concertation a!ec les res"onsa*les de chaque dé"arte+ent et leurs salariés a été e((ectuée "our !alider et *tir ce ta*leau de *ord "ros"ecti(. Il (aut noter que lors de l’anal6se certains *esoins et indicateurs ont d? tre écartés "our ne "as tro" char3er le ta*leau de *ord "ros"ecti( et le rendre "lus co+"let et le "lus lisi*le "ossi*le.
C6oi! des indicateurs de perormances : )e choi, des indicateurs de "er(or+ance doit ré"ondre un certain no+*re de crit8res nota++ent 1 )a (idélité 1 Cest--dire *ien re(léter le sens et l’i+"ortance de l’as"ect étudié. )a clarté et le lien a!ec l’action 1 Cest--dire "ou!oir tre (acile+ent co+"ris. )e risque de +ani"ulation 1 Cest--dire ne "as tre (acile+ent +ani"ula*le. )a ca"acité d’antici"ation 1 C’est la ca"acité de "our!oir alerté a!ant que les conséquences ne soient irré!ersi*les.
2#
Cette éta"e de choi, des indicateurs s’est a!éré déter+inante elle consiste e((ectuer une sélection de l’in(or+ation identi(iée qui est sou!ent !olu+ineuse a(in de ne retenir que les as"ects ju3és essentiels.
3acteurs clé de succ"s ?3CS@ : Ce sont les co+"étences +aKtriser les conditions res"ecter "our atteindre les o*jecti(s straté3iques il s’a3it donc de ré"ondre la question sui!ante 1 @ u’est ce qui doit chan3er "our atteindre nos o*jecti(s lon3 ter+e "our accéder notre !ision du (utur J
/.
+éroulement des entretiens :
)e cli+at 3énéral de cette inter!ention a été caractérisé "ar une dis"oni*ilité des res"onsa*les et un es"rit de coo"ération.
Section 7 : Le préalable ( la conception du Balanced Scorecard I.
+ia)nostic Général : Analse SO8 : O4%
5lus grosse par# de marc" dans le
A'BL
monde dans le sec#eur des +oissons non
alcoolis"es *normes campagnes de mar/e#ing e# de
pu+lici#" 5lus impor#an#e ca:ne de dis#ri+u#ion de
+oissons Clien#;le id"lis"e
Concen#ra#ion sur la produc#ion de +oissons gaz"ii"es 5or#eeuille de produi#s peu di)ersii" For#es de##es dues < des ac!uisi#ions *cec de l=in#roduc#ion de nou)elles mar!ues possession de mar!ues !ui ne rappor#en# pas assez de re)enus
5ou)oir de n"gocia#ion des pri
O##ortunité"
Mena!e"
Croissance de la consomma#ion d=eau
en +ou#eille Croissance de la demande de nourri#ure
e# +oissons saines *pansion < #ra)ers des ac!uisi#ions
.odiica#ion des a+i#udes de consomma#ion Rar"ac#ion de l=eau
Concurrence de la mar!ue 5epsiCo
.arc" des +oissons gaz"ii"es sa#ur"
II Présentation de la straté)ie +2 l’entreprise de Coca-Cola
2:
0. /ision straté)ique : @ tre un o"érateur leader dans la ré3ion "ar la "er(or+ance l’inno!ation et la res"onsa*ilité
7. Les a!es straté)iques : La straté)ie du )roupe : )a straté3ie de l’entre"rise !ise +a,i+iser la !aleur lon3 ter+e "our les Actionnaires en +ettant en u!re une a""roche équili*rée a,ée sur la dura*ilité. )es succ8s se (ondent sur une straté3ie cohérente +ettant l’accent sur la qualité la di!ersité des "roduits la di!ersi(ication 3éo3ra"hique l’inté3ration !erticale la croissance continue en in!estissant dans des "rojets (orte !aleur ajoutée et la !alorisation du ca"ital hu+ain. 'e cette straté3ie on "eut décliner le" a,e" ma6eur" sui!ants et qui ser!ent les o*jecti(s de croissance dura*le et renta*le 1
-
Pour"uivre le dévelo##ement du "orte(euille des ressources
-
Wtaille critiqueX dans chacune de ses acti!ités. 'nve"tir dan" de nouveau, #ro6et" résultant des e((orts de >T' et "résentant une
-
-
a(in d’atteindre la
(orte !aleur ajoutée. ai"ir7 de mani8re "éle!tive7 le" o##ortunité" qui "er+ettent de +ettre "ro(it son
e,"érience et son sa!oir-(aire. Agir de mani8re re"#on"a)le !is--!is de ses actionnaires ses clients ses salariés
ses (ournisseurs et les co++unautés a!oisinant ses sites d’e,"loitation .
-
Partie ''' : le" travau, de !on!e#tion du Balan!ed !ore!ard de l’entre#ri"e %o!a*%ola e!tion 1 1 l’éla*oration de la carte straté3ique de l’entre"rise
Coca-Cola.
I 1 'é(inition de la carte traté3ique )a carte straté3ique constitue un cadre idéal de descri"tion de la straté3ie. on o*jecti( est de l’e,"liciter tra!ers une chaKne de cause e((et qui relie les résultats au, élé+ents qui induisent les o*jecti(s straté3iques. Mlle "er+et ainsi de retracer le "rocessus "ar lequel les acti(s i++atériels contri*uent dans la création de la "er(or+ance et de la richesse +atérielle "our l’a,e (inancier ou celui du client.
28
)a carte straté3ique constitue donc un "oint de ré(érence co++un et co+"réhensi*le "our l’ense+*le du "ersonnel d’une or3anisation. Mlle aide l’or3anisation !oir sa straté3ie de (aGon cohérente inté3rée et s6sté+ique .
II :La conception de la carte Straté)ique de l’entreprise Coca-Cola 0. La déinition des a!es du Balanced Scorecard : Mn raison de l’acti!ité de l’entre"rise Coca-Cola nous "ro"osons en e((et de construire un Balanced corecard di((érent de celui des autres entités Co+"ortant des a,es "lus ada"tés ses o*jecti(s straté3iques et ses "rinci"ales acti!ités qui se caractérisent "ar une certaine s"éci(icité. Nous "ro"osons en e((et de construire le Balanced corecard autour de cinq a,es 1 l’a,e Dinancier l’a,e Co++ercial l’a,e Processus interne l’a,e a""rentissa3e or3anisationnel l’a,e >isque.
a. A!e 3inance : )’a+élioration de la "er(or+ance (inanci8re est un o*jecti( "er+anent de l’entre"rise . Cet a,e "er+et de déter+iner si les intentions et la +ise en u!re de la straté3ie contri*uent a+éliorer le résultat (inancier. Mn 3énéral les o*jecti(s (inanciers "ortent sur la renta*ilité +esurée "ar le retour de ca"itau, en3a3és ou le *éné(ice d’e,"loitation. )’o*jecti( "rinci"al de ce se3+ent est de choisir des indicateurs "ertinents inté3rés dans une relation cause e((et dont le *ut ulti+e est d’a+éliorer la "er(or+ance (inanci8re. Cet A!e se trou$e au sommet du Balanced Scorecard# ses indicateurs ont été déinies sur la base des obectis et indicateurs des a!es précédents.
B : A!e Commercial : )a "olitique co++erciale et +ar:etin3 est (ondée sur la satis(action la (idélisation et le +aintien d’une relation lon3 ter+e et dura*le a!ec ses clients. '’une "art a!ec ses "roduits di!ersi(iés tra!ers la distri*ution de ses "roduits 38re des courants d’a((aires a!ec "lus d’une cinquantaine de clients de reno++ée +ondiale leaders dans leurs secteurs d’acti!ités res"ecti(s.
C : A!e Processus interne :
2'
Il est essentiel d’identi(ier les "rocessus clés susce"ti*les d’a+éliorer la "er(or+ance et "ar conséquence la renta*ilité ser!ie au, actionnaires. Cette caté3orie en3lo*e tous les "rocessus contri*uant étroite+ent la création de !aleurs . A tra!ers l’anal6se de cet a,e c’est une !ision trans!ersale que l’on !eut éta*lir ceci en anal6sant la "roducti!ité les relations (ournisseurs ainsi que la "lace du "rocessus d’inno!ation dans tout chan3e+ent décidé dans le cadre o"érationnel. La maitrise de cet a!e permet acilement d’atteindre les obectis de l’a!e commercial ainsi de mieu! mesurer la croissance et la rentabilité inanci"re de l’ensemble de l’entreprise .
+ : A!e Apprentissa)e or)anisationnel : Cet a,e "er+et de dé(inir les co+"étences le sa!oir-(aire la technolo3ie et l’a+*iance de tra!ail nécessaires "our "ro+ou!oir les "rocessus de l’entre"rise ainsi que ses acti!ités "rioritaires. Cet A!e constitue les moens et les acteurs permettant d’atteindre les obectis des autres a!es qui restent .
2 : A!e 5isque : Uoute acti!ité écono+ique est "orteuse de risques qui "eu!ent +ettre en "éril l’entre"rise son (onctionne+ent sa renta*ilité son dé!elo""e+ent ou sa "érennité. 'e!ant cette "résence continue de risques Coca-Cola se trou!e dans la nécessité d’identi(ier les risques encourus d’é!aluer leurs conséquences ainsi que leur 3ra!ité et de +ettre en u!re des actions !isant les +aitriser le +ieu, "ossi*le.
7. Les 5elation Cause ( 2et entre les a!es de la Balanced Scorecard : 9n Balanced corecard *ien construit doit énoncer la straté3ie au tra!ers d’une suite de relations de cause e((et. Il doit (aire a""araKtre claire+ent le ra""ort entre les o*jecti(s des cinq a,es de +ani8re ce qu’ils soient d’a*ord !alidés "uis e,"loités.. Il doit dé+ontrer les liens qui e,istent entre les h6"oth8ses ressortant des o*jecti(s et les indicateurs dans les di!ers do+aines e,a+inés a(in que l’équi"e diri3eante dis"ose d’un !érita*le outil de "ilota3e. )a chaKne de causalité "oursuit en (ait deu, *uts 1 - >endre !isi*le et +esura*le le dé"loie+ent de la straté3ie au tra!ers d’un "etit no+*re d’indicateurs susce"ti*les d’orienter l’action.
- Da!oriser le dé!elo""e+ent d’initiati!es straté3iques et l’i+"lication des colla*orateurs de l’entre"rise.
'our satis=aire les actionnaires@ 6uels sont les o1
'our atteindre les o1
Au ni!eau de Coca-Cola !oici co++ent on "eut sché+atiser cette relation de cause e((et
'our satis=aire les &riorit-s commerciales 6uels sont les &rocessus o&-rationn
'our am-liorer les &rocessus o&-rationnels comment assurer lattractiit- et la r-tention du c
'our atteindre tous ces o1
1
Les relations Cause à Efet entre les axes du Balanced Scorecard
9. La carte straté)ique Globale de l’entreprise Coca-Cola : A(in de dé(inir la carte straté3ique Y il (aut identi(ier les "rinci"au, o*jecti(s straté3iques de l’entre"rise . Nous a!ons "résenté dans un "re+ier te+"s la !ision dont la !olonté d’a((ir+er en tant que leader incontesté dans ses acti!ités de *ase et dans de nou!elles acti!ités (orte !aleur ajoutée. Cette carte straté3ique "er+et de "rocurer au, res"onsa*les un cadre "our décrire et 3érer la straté3ie dans une écono+ie du sa!oir. Mlle s’éla*ore "ro3ressi!e+ent "artir des straté3ies arrtées. Mlle se décline en o*jecti(s straté3iques e,i3e une anal6se des relations causes-e((ets et se concrétise "ar des +esures des "lans d’action contrQlés "ar des indicateurs de "er(or+ance. )a tche d’arrter les o*jecti(s straté3iques "our chaque a,e doit tre +enée a!ec le "lus 3rand soin. Mn e((et les o*jecti(s straté3iques "er+ettent de décliner la straté3ie de +ani8re concr8te et a3issent de +ani8re déter+inante sur l’a!enir de l’institution. Inter"r8tes de la
2
straté3ie ces o*jecti(s s’acco+"a3nent de +esures et de +o6ens en !ue d’o*tenir les résultats esco+"tés.
Carte straté)ique de l’a!e risque : uite une inter!ie< a!ec les res"onsa*le des dé"arte+ents : inan!ement et 7 %ontr9le de ge"tion et 4i" management nous a!ons (ait le consensus sur les "rinci"au, o*jecti(s de cet a,e sur les (acteurs clés de succ8s qui corres"ondent l’ense+*le des élé+ents "er+ettant l’entre"rise de réussir la réalisation de ses o*jecti(s ainsi nous a!ons identi(ié l’ense+*le des in
Carte straté)iques : 0atriser et r-duire les ris6ues
dicateurs de "er(or+ance.
R-duire les cr-ances douteuses et irr-cu&-ra1les
,-rer et r-duire le ris6ue &ro=essionnel
Carte Straté)ique de l’A!es Apprentissa)e Pour éta*lir la carte straté3ique de l’a,e A""rentissa3e Rr3anisationnel nous a!ons +ené un entretien a!ec le res"onsa*le Dé#artement 4e""our!e" ;umaine" et le re"#on"a)le Dé#artement <"t8me d’in&ormation. Z tra!ers cet entretien nous a!ons dé(inis les
o*jecti(s straté3iques déter+inants de cet a,e les (acteurs clés de succ8s ainsi l’ense+*le des indicateurs nécessaires "our la +esure du de3ré d’atteinte de ces o*jecti(s. les éléments nécessaires pour établir la carte straté)ique : -bjectifs tratégiques
/acteurs clés de succès
0ndicateurs de performance
La mise en place des
Assurer une )estion de carri"res dnamique et $alorisante Assurer les ormations et le dé$eloppement des compétences accroitre la producti$ité
dispositifs de promotion
Uau, d’encadre+ent Uau, de "ro+otion Uurno!er
Plan de (or+ation continue "our tout le "ersonnel
>atio de (or+ation
$aloriser et
>atio de "roducti!ité
récompenser le
1esponsable a'e
>es"onsa*le dé"arte+ent >essources Hu+aines
personnel performant
Capacité des sst"mes d’inormation
2oursuivre l’amélioration des s#stèmes d’information e'istants
Ca"acité du s6st8+e d’in(or+ation
>es"onsa*le dé"arte+ent 6st8+e d’in(or+ation
La !arte "tratégi0ue :
m-liorer la &roductiit-
Assurer les ,ormations et le développement des%estion compétences apacité des sst(mes Assurer une de carri(res dnami9ue et valorisante
Carte Straté)ique Processus interne : )’inter!ie< a!ec les res"onsa*les du Dé#artement 4e!her!he et dévelo##ement et Dé#artement e,#loration et dévelo##ement était une occasion la (ois "our co+"rendre le
cQté technique et "our se +ettre d’accord sur les o*jecti( straté3ique du "rocessus interne du 3rou"e. 9ne autre inter!ie< s’est déroulé "art a!ec le 4e"#on"a)le dé#artement a!hat qui nous a aidé co+"léter la liste des *esoins en o*jecti(s en (acteurs clés de succ8s et en indicateurs de ce dit A,e.
Carte Straté)ique de l’a!e Commercial :
uite une inter!ie< a!ec le 4e"#on"a)le du dé#artement %ommer!ial nous a!ons dé(inis les o*jecti(s straté3iques déter+inants de cet a,e et nous a!ons éta*li une liste de *esoins en indicateurs et en (acteur clés nécessaires "our la réussite de ces o*jecti(s. les éléments nécessaires pour établir la carte straté)ique :
!
-bjectifs tratégiques
/acteurs clés de succès 3nquête de satisfaction
5enorcer la satisaction client
des clients chaque trimestre
0ndicateurs de performance
1esponsable a'e
Uau, de satis(action des clients >enta*ilité co++erciale
4méliorer et sauvegarder la qualité des produits et services rendus
Orir un produit de qualité
Assistance l’a+élioration des outils de "roduction
atis(action des clients R((rir des "roduits de qualité
Accroitre le C6ire d’aaire par Client
Uau, de satis(action des co++andes
>es"onsa*le du dé"arte+ent Co++ercial
=!olution Chi((re d’a((aires "ar Client
La Carte straté)ique : ccroitre le c5iFre daFaire &ar client
Ren,orcer la satis,action des clients
Carte Straté)ique de l’A!e 3inancier : /Urir des produits de 9ualité uite une inter!ie< a!ec le 4e"#on"a)le du dé#artement &inan!ier et !ontr9le de ge"tion nous a!ons dé(inis les o*jecti(s straté3iques déter+inants de cet a,e et nous a!ons éta*li une liste de *esoin en indicateurs et en (acteur clés nécessaires "our la réussite de ces o*jecti(s. Les éléments nécessaires pour établir la carte straté)ique sont
Obectis Straté)iques Pérenniser une croissance proitable ( moen terme
"
3acteurs clés de succ"s 4ccroitre la productivité et la
Indicateurs de perormance Uau, de croissance du Chi((res d’a((aires
5esponsable a!e >es"onsa*le du dé"arte+ent (inancier et
production 4ccroitre le &4 par client
Créer de la $aleur pour l’actionnaire
La rationalisation des coûts "es opportunités de croissance rentable
4utofinancement
MVA1Mcono+ic !alue added Uau, de +ar3e d’e,"loitation
contrQle de 3estion
Poids des char3es (inanci8res
>eturn on Ca"ital M+"lo6ed >RCME
Optimiser l’utilisation des actis
La Carte straté)ique : Cr-er la aleur &our lactionnaire
Accroitre le 4iUre d5aUaire de oca-ola
Réduire les c4ar%es fnanci(res
/ptimiser l5utilisation des acti,s Suivi de l5évolution des pri de revient
Section7 : La conception du Balanced Scorecard de l entreprise Coca-Cola I. L’élaboration du Balanced Scorecard : A(in de (aciliter la 3estion et la +ani"ulation du Balanced corecard nous a!ons décidé d’en!o6er en "re+ier te+"s toute "ersonne i+"liqué dans l’éla*oration et la +ise en "lace de cet outil un ta*leau de *ord $résu+ant les o*jecti(s "ar a,e les indicateurs de "er(or+ances "ro"res chaque a,e et indiquant le "oste de la "ersonne >es"onsa*le a,e.
1
#
9ne (ois le res"onsa*le !alide les o*jecti(s qui sont liées son acti!ité les +esures nécessaires "our atteindre ces o*jecti(s ainsi que l’ense+*le des indicateurs de "er(or+ance nous "assons au choi, de l’architecture du Balanced corecard du lo3iciel qui sera utilisé en "re+ier te+"s "our tester la (aisa*ilité et la (ia*ilité de l’outil et de la "ériodicité de l’a""lication de ce ta*leau.
0. Périodicité : uite une réunion a!ec la res"onsa*le du dé"arte+ent ContrQle de 3estion nous a!ons ju3é i+"ortant d’utiliser le Balanced corecard a"r8s chaque clQture tri+estriels soit & (ois "ar an. )e choi, de cette "ériodicité s’e,"lique "ar "lusieurs (acteurs qui se "résentent co++e suit 1 Pour assurer un sui!i "er+anent de l’é!olution de l’acti!ité . Ce sui!i nous "er+ettra de ju3er de la "ro3ression réalisée en direction des o*jecti!es des résultats et d’identi(ier les "oints (orts et (ai*les du s6st8+e de 3estion actuel a(in de "rendre les *onnes et o""ortunes décisions. Pour "er+ettre au, res"onsa*les des di((érents dé"arte+ents de +ettre le doi3t sur les "oints étonnant et de "rendre les décisions concernant les actions correcti!es et da3ir "lus ra"ide+ent. Pour a!oir une !ision réaliste de l’état d’a!ance+ent des réalisations de la "ériode "ar ra""ort au *ud3et de la "ériode et "ar ra""ort au *ud3et de l’année. Nor+ale+ent Coca-Cola doit co++uniquer se+estrielle+ent les états (inanciers et !ue l’i+"ortance de son acti!ité et la di!ersité de ses "roduits elle essa6e de ré"artir l’anal6se sur deu, tri+estre a(in d’allé3er la char3e du tra!ail. Pour (aciliter l’éta*lisse+ent des "ré!isions Bud3étaire qui se (ait durant la (in du 4é+e tri+estre soit Din e"te+*re. Pour assurer l’actualisation des *ud3ets qui se (ait nor+ale+ent durant la (in du "re+ier tri+estre soit (in 2ars. Pour a!oir une !raie chance d’a+orcer des chan3e+ents dans la "er(or+ance.
Arc6itecture du Balanced Scorecard :
A! e
Obectis straté)iqu es
:
Indicateurs de perorman ce
Ecart 8rimestriel 8rimestri el
Cumul période
1%5 1é el
5udg et
$aleu r
Ecart cumulé
1%5 1é 8 el
5udg et
$aleu r
[
1%6 7
Bud) et 7F0;
4ée l $1 +
7. <ét6ode d’utilisation : Pour ré"ondre au, o*jecti(s de notre "rojet et "our "ou!oir résoudre notre "ro*lé+atique il (aut essa6er tra!ers le lo3iciel M,cel de créer des a""lications et des (or+ules dé!elo""ées qui "er+ettront d’auto+atiser le Balanced corecard de sorte ce qu’il soit re+"li d’une (aGon auto+atique. 'e ce (ait il con!ient d’ali+enter en in(or+ation *ien d’autres ta*leau, qui e,istent sur le ++e (ichier M,cel que le Balanced corecard et qui se "résentent co++e suit 1 Bilan et CPC consolidés "our le tri+estre en question Y s’il s’a3it du Balanced corecard . Bilan et CPC sociau, "our le tri+estre en question . Pour l’a,e !lient nous aurons *esoin des in(or+ations concernant le no+*re de clients tau, de satis(action des clients tau, de satis(action des co++andes "our le tri+estre en question. Pour l’a,e a##renti""age organi"ationnel nous a!ons un *esoin en in(or+ation concernant les e((ecti(s du no+*re de dé"arts Volontaires le no+*re de "ro+otion la +asse salariale le no+*re d’accidents et le tau, de satis(action du s6st8+e d’in(or+ation. Pour l’a,e #ro!e""u" interne nous aurons *esoin du tau, de satis(action des (ournisseurs et le te+"s de ré"onse au, récla+ations. Mt "our (aciliter cette tche il con!ient d’en!o6er a!ec le (ichier M,cel un ta*leau de *ord qui décrit le *esoin en in(or+ations "our chaque A,e et la "ersonne >es"onsa*le de la co++unication de ces in(or+ations. et au ni!eau de chaque a,e nous e,"ri+ons notre *esoin en in(or+ations nécessaires "our le calcul de l’ense+*le des indicateurs.
Communication du Balanced Scorecard : 'irecte+ent a"r8s chaque clQture nous en!o6ons le (ichier du Balanced corecard au, di((érents dé"arte+ents "our qu’il soit ali+enté en in(or+ations. A la date M=- > c’est--dire neu( jours a"r8s la clQture Y le Balanced corecard doit tre re+is au dé"arte+ent ContrQle de 3estion . A ce +o+ent-l nous "rocédons l’anal6se de l’ense+*le des indicateurs de "er(or+ance et les 3ra"hiques dont l’intért est de "er+ettre de !isualiser les é!olutions des "er(or+ances et +ieu, a""réhender les chan3e+ents et les r6th+es et !ers la (in nous +8neront des inter"rétations concernant chaque t6"e d’indicateurs.
8
9ne (ois l’anal6se est *ouclée une s6nth8se sera co++uniquée au Uo" +ana3e+ent et au, di((érents dé"arte+ents concernés "ar le Balanced corecard. A la date%M=1+7 c’est--dire treiSe jours a"r8s la clQture Y le dé"arte+ent contrQle de 3estion !éri(ie sur le s6st8+e si les in(or+ations co++uniquées "ar les di((érents dé"arte+ents "our ali+enter le Balanced corecard ont été +odi(iées.
5ésultats de l’utilisation du balanced Scorecard : la si+"licité et la clarté du (ichier en!o6é au, res"onsa*les des dé"arte+ents !a leurs "er+ettre de le +ani"uler (acile+ent et de l’ali+enter en in(or+ation en un te+"s réduits. )es ta*leau, co++uniqués au, di((érents dé"arte+ents étaient "ara+étrés de la ++e (aGon (i3és et sécurisés de sorte ce qu’ils ne soient "as +odi(iés et "our é!iter toute sous-esti+ation des chi((res. A la date M=1+ un contrQle doit tre e((ectué "our !oir si il 6’a eu des +odi(ications dans les in(or+ations co++uniquées au ni!eau du Balanced corecard Pour résu+er le Balanced corecard a""arait e((icace "our "allier l’insu((isance des outils de "ilota3e utilisés actuelle+ent "ar Coca-Cola. 'ans la +esure o\ il a "er+is de réduire le délai de co++unication des re"ortin3 de résoudre le "ro*l8+e de sous-esti+ation des chi((res et de réduire la "erte dans l’anal6se.
Conclusion Générale:
"ans un environnement instable, l’anal#se de l’e'istant et surtoutl’anticipation s’avèrent indispensables. 4insi, les équipes dirigeantes ont besoin d9un outil de pilotage qui balise les priorités, qui délivre plus de visibilité sur le futur et qui apporte une meilleure cohérence interne. &’est dans ce cadre que s’inscrit le projet du 5alanced corecard standardisé. 0l s’agit d’undocument d’information, de s#nthèse orienté vers le contrle et la prise de décision. 0l apporte une vision bien plus globale que de simples indicateurs. &9est un outil vivant qui éclaire la stratégie et favorise la canalisation des énergies sur l9essentiel.
2
'
