MÓDULO III,ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIA

UNIVERSIDAD ERUANA DE INTEGRACIÓN GLOBAL

JESÚS DEL RIO CHINCHAYÁN CHINCHAYÁN

CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGE NTE INMOBILIARIO 1

UNIVERSIDAD PERUANA DE INTEGRACIÓN LOBAL

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIO

ADMIN STRACIÓN INMOBILIARI

JE ÚS DEL RIO CHINCHAYÁN

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIO

ADMIN STRACIÓN INMOBILIARI

JE ÚS DEL RIO CHINCHAYÁN

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JESÚS DEL RIO CHINCHAYÁN CHINCHAYÁN

Administración Inmobiliaria Jesús del Rio Chinchayán - autor Primera Primera edición edición - Junio 2010 2010 Editor: David Esteban Espinoza

© Copyright Fondo Editorial Universidad Peruana de Integración Global Av. Circunvalación 653 Surco

Corrección de estilos: Jaime Ysmael Quelopana Mondoñedo Digitación Digitación y diagramación: diagramación: Daniel John Romo Bocanegra

Impreso en Perú / Printed in Perú Lima, Perú Teléfono 2750500 – E- mail agentei [email protected]



ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIO

ÍNDICE Presentación ............................................................................... Pág. Introducción................................................................................. 6 Capítulo I..................................................................................... 7 Capítulo II.................................................................................... 16 Capítulo III................................................................................... 19 Capítulo IV .................................................................................. 26 Capítulo V ................................................................................... 29 Bibliografía .................................................................................. 36

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JESÚS DEL RIO CHINCHAYÁN

PRESENTACIÓN El Curso de Especializaci n del Agente Inmobiliario tiene como ase legal la Ley 29080, Ley de creación del Registro del Agente Inmobiliario, del 11 setiembre 2007 y su Reglamento, aprobado mediante D. S. N° 004-VIVIENDA, p blicado el 16 de febrero del año 2008. El crecimiento conti uo que viene experimentando el sector i nmobiliario en los últimos años, genera la ne esidad de impulsar y desarrollar la formación continua de los profesionales del rubro inmobiliario, lo que permitirá mantener actualizados sus conocimientos y especializ ción. La Universidad Per ana de Integración Global – UPIG, en convenio con el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, organi a el Curso de Especialización para Age tes Inmobiliarios, a través del cual brindará la más completa y productiva esp cialización en Corretaje de Bienes y R aíces. Este curso consta de 13 módulos, con 200 horas académicas y permitirá a los alumnos obtener la acreditación ante el Ministerio de Vivienda para ejercer como A ente Inmobiliario, permitiendo de este modo insertarse de manera sólida en un c mpo laboral con grandes perspectivas. Uno de los módulos, como el de Administración Inmobiliaria, es importante en la formación profesional d l Agente Inmobiliario, el mismo que co o objetivo de su labor, mantiene contacto fr cuente con diversos tipos de personas, por lo cual con el conocimiento y práctica de las relaciones interpersonales lograrán obtener un mejor desenvolvimiento en el logro de sus objetivos y por ende con el clie te. Se trata de una serie de estrategias que le permitirán una vía más expedita para relacionarse interpersonalmente; no precisamos ser exhaustivos, ni pretendemos que los participantes sean formados psicológicamente, sino que puedan aproximarse con la seguridad que van a encontrar n el curso una herramienta poderosa qu les permita desarrollarse, comunicars e, y relacionarse con los demás. Es importante señal r que los demás módulos son de simila importancia para la capacitación del Agente Inmobiliario.

In . Luis Bernardo Guzmán Cabrera Preside te de la Comisión Organizadora UPIG




INTRODUCCIÓN En estos tiempos, el desa rrollo de toda actividad empresarial req uiere además de una cuota de emprendimi nto, una aplicación profesional de técniicas con el fin de optimizar recursos que permitan brindar productos y servicios de calidad que generen valor para clientes y empresarios. Es conocido que a pesar de la informalidad existente, e l crecimiento del mercado inmobiliario en n estro país contribuye decididamente a l desarrollo de la economía por ser un agente multiplicador de fuentes de trabajo y a su vez, mejorando la calidad de vida de miles de familias que pueda acceder a una vivienda. Esto se demuest a con los diversos proyectos que se vie nen ejecutando y con la baja tasa de morosi ad que experimentan los créditos hipot carios, otorgados por las entidades financie as, lo que demuestra una conducta re sponsable de los clientes. Es en este marco qu e el Congreso dictó la Ley Nº 29080, qu e crea el Registro del Agente Inmobiliario. C mo señala el Capítulo I de la referida Ley, el criterio es que el Agente Inmobiliario desarrolle entre sus funciones, la admi nistración a título oneroso de inmuebles o so bre los derechos que recaigan sobre ello s. Teniendo en cuenta que la Gestión Inmobiliaria es el conjun o de acciones de administración con el obje ivo de lograr rentabilidad en un negoci o inmobiliario, es sumamente importante que los futuros as estén familiarizados c on los conceptos básicos de las Ciencias A dministrativas, la formulación de un Pl n Estratégico, el adecuado manejo del tiem o, el Proceso Inmobiliario, entre otros. El módulo de Administración Inmobiliaria, como parte del Curso de Especialización de Agente s Inmobiliarios que organiza la Univers idad Peruana de Integración Global - UPIG ermitirá a los participantes potenciar su labor profesional con una visión empresaria l y una misión como líderes que cond zcan equipos de trabajo al logro de metas c n ética y calidad en su servicio.

MDI Jesús Del Río

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CAPÍTULO I DEFINICI N DE LA ADMINISTRACI N Antes de iniciar el estudio es importante tener en cuenta la definición de Administración, para la cual existen diversos autores que tratan de explicar este concepto. A continuación s e presentan algunas definiciones: 

Para Robbins y Coulter, la

administración

es la "coo rdinación de las

actividades de trab jo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas a través de ellas" . 

Hitt, Black y Port r, definen la

administración

como: "El proceso de

estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia l logro de metas, para llevar a cabo la s tareas en un entorno organizacional" [ ]. 

Según Díez de C stro, García del Junco, Martín Jim nez y Periáñez Cristóbal, la admini tración es "el conjunto de las funcione o procesos que, realizados convenie ntemente, repercuten de forma positiv en la eficacia y eficiencia de la activ idad realizada en la organización" .



Para Koontz y Weihrich, la

administración

es "el proc so de diseñar y

mantener un entorn en el que, trabajando en grupos, los i dividuos cumplan eficientemente objet ivos específicos ".

UN POCO DE HISTORIA Revisando la historia en ontramos que la administración está presente en las actividades de la humanidad desde la Edad Antigua, aunque algunos de los principios y prácticas más importantes se originaron en la Iglesia católica y en las organizaciones militares, ebido a los problemas que generab n el manejo de grandes grupos de perso as. La historia presenta numerosos je fes militares que tuvieron como política, co unicar a sus hombres sus planes y o jetivos, creando una “Unidad de Doctrina”. Posteriormente se crea el “Estado M yor” que era un grupo organizado, bajo el mando de un jefe, que tenía funcione de información, asesoría especializada y prestaba servicios auxiliares, los cuale s sirvieron en el futuro como modelo para diversos tipos de organizaciones. Es en 1911 cuando Frederick Winslow Taylor considerad el “Padre de la Administración” presenta su obra Los Principios de la Administra ión Científica en ella señala que “la Admi istración científica exige una revolución mental en la actividad de las dos partes (obreros y patrones), que consiste en d jar de considerar a la división de la plusvalí como el punto más importante y dirigir simultáneamente su atención hacia el aum ento de ese excedente hasta que se tan grande que resulte innecesario discutir sobre cómo repartirlo.




Cuando dejen de l char entre ellos y decidan unir sus e fuerzos hacia la misma dirección, advertirá que sustituir el antagonismo por la ay da mutua, serán capaces de aumentar este excedente, lo que hará posible un fuert e aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.” Es verdad que con l a idea de establecer la mejor forma de r ealizar un trabajo determinado, Taylor aplicó cuidadosamente un estudio de tiempos y movimientos y se utilizaron planes de rem uneraciones basados en la producción. Sin embargo, subrayó de que los administradores realicen una atenta planeación anticipada y la r esponsabilidad de estos en la elaboraci n de sistemas de trabajo que ayudarán a lo obreros a realizar sus tarea de la me or forma posible, señalaba que: “Las relacio nes entre los empresarios y los obreros forman, sin lugar a dudas, el aspecto más i portante del arte de administrar”.

Posteriormente, en 1949 se publica la obra completa del industrial francés Henri Fayol titulada Admi istración Industrielle et Générale que s consideraba la piedra angular de la Admin istración Moderna. Fayol escribió desde el punto de vista del hombre de negocios práctico, que contempla su larg carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de for ular una teoría perfectamente estructurad . Fayol clasificó tod s las actividades de una empresa i dustrial en seis categorías: productivas, comerciales, financieras, de segurid d, contables y administrativas. Observó que estas actividades existen en o ganizaciones de cualquier tamaño y que la cinco primeras se hallaban bien estud iadas, por lo que dedicó su análisis a la se ta categoría, clasificando las cualidad s necesarias del administrador, los principios generales de la administración y sus funciones principales. PRINCIPIOS GENERALE DE ADMINISTRACI N A partir del supuesto de q e los principios no son absolutos y que pueden utilizarse en condiciones especiale y cambiantes, Fayol enumeró cator e principios que pueden resumirse así: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

División del trabajo. Aplicar la especialización para obtene un uso eficiente del trabajo. Autoridad y respons bilidad. Combinación de la autoridad o ficial, derivada de la posición del administrador y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, etc. Disciplina. Respeto por los acuerdos que se tienen con el fin de lograr obediencia, aplicación , energía y respeto. Unidad de mando. C da empleado debe recibir órdenes sólo de un superior. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mis mo objetivo debe tener un director y un plan. Subordinación del nterés individual al interés general. Es función del administrador concilia intereses en los casos haya discrepanc ia. 8


7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.


Remuneración. La r muneración o retribución debe ser jus a, propiciando la satisfacción para el tr bajador y para el empresario. Centralización. Analizar el grado en que la autoridad deb e concentrarse o dispersarse. Jerarquía de autori ad. Se refiere a una “cadena de auto ridad”, la cual va desde los rangos más altos hasta los más bajos. Orden. Lo divide en o rden material y social, y sigue el sencill adagio “un lugar para cada cosa y cad cosa en su lugar”. Equidad. Los admini tradores deben ser leales y respetuos con el personal, demostrar cortesía y j sticia en su trato. Estabilidad de empleo. Los peligros y costos que signific n los frecuentes cambios de person l, considerándose como causa y ef cto de la mala administración. Iniciativa. Creación y ejecución de un plan, aconseja a los ad inistradores que “sacrifiquen su vanid d personal”, con el fin de permitir a us subordinados utilizar su iniciativa. Espíritu de grupo. Lo sintetiza como: “La unión hace la fue rza” y subraya la importancia de las bu nas comunicaciones para obtenerlo. PROCESO INMOBILIARIO

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACI N Las funciones del administ ador constituyen un marco de trabajo a ecuado en torno al cual se organiza su gest ión, no hay ideas nuevas, hallazgos o t cnicas que no se ubiquen en esta clasificaci n. Las funciones básicas de la administr ación son: PLANEACION. Es decidir on anticipación qué se debe hacer, có o hacerlo, dónde y quién lo hará. Es el puen te que va desde el lugar en donde esta os hasta el lugar donde queremos llegar en un futuro deseado. Implica la innov ación sensible y funcional. No hay elemento m s importante y fundamental en establec r un ambiente de trabajo adecuado que per itir a las personas conocer sus propósit s y objetivos, las tareas que deben realizar las instrucciones que deben seguir en el desempeño de sus puestos. Para que el esfuerzo colectivo sea eficaz, las perso nas deben saber que es lo que se espera qu e hagan. Planear es función e todo administrador, aunque el carácte r y la amplitud de la planeación variarán seg n su autoridad y la naturaleza del negoc io, para ello debe tener en cuenta los siguien es elementos: 1. Objetivos o metas. Representan no sólo la finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encamina la organización. Los objeti os de la empresa constituyen el plan básico de la misma, cada departamento debe también tenerlos. Los objetivos deben ser m dibles.




Las metas naturalmente contribuyen a la consecución de l s objetivos de la empresa, pero pueden ser muy diferentes. Las metas g neralmente son cuantificables, representadas por ingresos o márgenes económicos . 2. Estrategias. Son la det rminación de los propósitos fundament les a largo plazo y los objetivos de una e mpresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos nec esarios para alcanzar los objetivos. El propósito de las estrategias es determinar y comunica , a través de un sistema de objetivos y polí icas, una descripción del tipo de empre sa que se desea, son una referencia útil para guiar el pensamiento y las acciones de ésta. 3. Políticas. Son principios generales o formas de comprender que guían el pensamiento y la acción e n la toma de decisiones. Las políticas elimitan un área dentro de la cual debe dec idirse y aseguran que las decisiones se an consistentes y contribuyan al logro de las metas, permitiendo a los admini tradores delegar autoridad sin perder control. Las políticas existen en todos los niveles de la organizació , como guías del pensamiento en la toma de decisiones deben dejar un marg n para juzgar a discreción, verse como un a forma de estimular el criterio y la iniiciativa dentro de ciertos límites. 4. Procedimientos. Son lanes que establecen un método habit ual para manejar actividades futuras. Son g ías de acción que detallan la forma e acta bajo la cual ciertas actividades deben c umplirse. Existen a todo lo largo de una organización y se vuelven más rigurosos en los niveles bajos, sobre todo por la necesidad de un control más estricto, por el hecho de que los trabajos rutinarios s n más eficientes cuando se ordenan de un s olo modo. 5. Reglas. Son la forma m s simple de un plan. Una regla ordena que se tome o no se tome una acción especí ica y definida con respecto a una situaci ón. 6. Programas. Es un omplejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas y re ursos que se deben emplear para se guir un curso de acción determinado. Se respaldan con el capital necesario el presupuesto operativo. 7. Presupuesto. Es el plan que expresa resultados en términ s numéricos. La planeación presupuestal aría en forma considerable en cuant a su exactitud, detalle y forma de elaborar. La ventaja principal es que obliga a las personas a tener cierto grado de definición a l fijar las metas y la inversión. ORGANIZACIÓN. Comprende el establecimiento de una estruct ra intencional de roles para las personas d una empresa. Es intencional en el se tido de asegurar que se hayan asignado to das las tareas necesarias para lograr l os objetivos y se espera que se asignen a la s personas que mejor puedan realizarlas . 10



El rol de una persona es un propósito u objetivo definido, su actividad está en un área en la que saben c mo encaja su trabajo dentro del esfuer o colectivo, en el que tiene la autoridad n cesaria para realizar la tarea y en l que tienen las herramientas y la informa ión necesarias para llevarla a cabo. El éxito del trabajo individual contribuye al éxit de su área y al éxito de la organizació en general. La organización supone:     

Determinar las actividades necesarias para alcanzar los obj tivos. Agrupar las actividades en áreas, departamentos y unidade . Asignar el grupo de actividades a un administrador. Delegar la autorida para llevar a cabo las actividades. Proveer de informa ión necesaria a toda la estructura organ izacional.

Mientras más formal sea una organización, con mayor clarid ad conocerá una persona los límites de su utoridad y el alcance de su responsabi lidad, y sabrá así mismo, por medio de direc rices generales, en qué aspectos tiene liibertad de acción. Sin una definición clara al r especto, no hay libertad y se corren ries os. Los principales eleme tos utilizados en la organización son lo s organigramas y los manuales. El principal f ctor de la organización es la autoridad, que es la facultad para la toma de decision s asignada en forma adecuada a las gerencias y los distintos departamentos p ra que puedan trabajar como unidades armónicas en el logro de los objetivos. La autoridad se centra en el poder, que es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad en la or anización es el poder que tiene una p sición y a través de ella la persona que la o upa para tener la última palabra en la to ma de decisiones que afectan a otros. Los investigadores ha n mostrado que el hombre posee cie rtos aspectos de conducta que un administr dor efectivo debe comprender, ya que aneja individuos y grupos, y a pesar de qu las funciones dentro de una organiza ión se proyectan para lograr fines comunes, estas posiciones las ocupan personas las cuales deben estar altamente motivada y comprometidas para alcanzar las etas y objetivos propuestos. Muchos de estos investigadores como el alemán Max Weber, el francés Emile Durkheim y el italiano ilfredo Pareto precedieron al desenvolvimiento de la administración científica iniciada por Taylor y Fayol, posterio mente surgieron nuevas teorías como las si uientes: 1. Elton Mayo y l teoría del “ser social”. Uno e los primeros reconocimientos de que la motivación es un sistema com leto de conducta humana, estuvo co tenido en el trabajo pionero realizado e ntre 1927 y 1932 por Elton Mayo y su asociados. CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGE NTE INMOBILIARIO 11



Estos investi adores estaban interesados originalme te en la relación entre fatiga y monotonía en la situación de trabajo de la pl nta de la Wester Electric en Hawtho ne. No pudieron probar una relación directa entre los factores del medio ambiente y la producción pero descubrieron que los trabajadores no era sólo un conjunto de personas sino que se percibían a sí mismos como miem ros de un grupo. Los valores interpersonales y grupales eran superiores a los individuales o de l administración y esto hacía que los miembros fueran vulnerables a las actitudes y presiones del grupo. La mejora en la productividad debía estar ligada a una administración efectiv a que entiende el comportamiento hu ano, en especial el del grupo, y lo g ía por medio de habilidades interpe sonales como la motivación, orienta ión, liderazgo y comunicación. El trabajo de Mayo puso de relieve la necesidad de una omprensión más profunda de los asp ctos sociales y conductuales de la admi istración. 2. Abraham Maslow y la teoría de la jerarquía de necesi ades. Considera que las necesidade humanas dan forma a una jerarquía ue comienza en orden ascendente esde las necesidades inferiores hast las superiores, concluyendo que cu ando un conjunto de necesidades ha sid o satisfecho cesa de ser una motivaci n. Las necesidades h manas que identifica Maslow en orde n ascendente de importancia son las iguientes: 2.1 Necesid des fisiológicas: básicas para el ma tenimiento de la vida humana: alimento, agua, vestido, vivienda, sue ño y satisfacción sexual. 2.2 Necesid des de seguridad: son las que hace sentirse libre de peligros físic s y del temor de perder el trabajo, ropiedad, salud, abrigo y educ ción. 2.3 Necesid des de afiliación o aceptación: dado que las personas son seres soc iales, necesitan aceptarse y ser aceptad os por otros. 2.4 Necesi ades de estima: cuando las person s satisfacen sus necesidades e pertenencia necesitan que otras pers onas los estimen, produciendo ecesidades de poder, prestigio, posici n y confianza en sí mismo. 2.5 Necesid d de autorrealización: es el deseo de convertirse en lo que cad quien es capaz de convertirse, maximiz ando su potencial para lograr algo.

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Esta t oría es muy cuestionada en la actua lidad ya que las investiga iones indican que inclusive el emplea o de último nivel tiene ne esidades de estima y autorrealizació , aunque lo que podría representar posición para una persona no sería de ninguna manera atisfactoria para otra. En la p áctica los administradores deben as mir un enfoque situacional a la aplicación de esta Teoría, las necesidades que deben in entar satisfacer dependerán de la perso nalidad, deseos e impulsos de sus subordinados. 3. Frederick Herzber y la teoría de motivador – higiene: guarda estrecha relación con la te ría de Maslow. En sus investigaciones encontró que aspectos como políticas y administración de la comp ñía, supervisión, revisiones de trabaj , relaciones interpersonales, sueldo, st atus, seguridad y vida profesional son sólo “insatisfactorios” y no motivadores. Herzberg agrupa estos factores en dos grupos: al primero lo denominó “factores de higiene”. Su presencia no motiva a las ersonas en una organización; pero, deben estar presentes para evitar qu se produzca la insatisfacción. Al segundo grupo l con el contenido d reconocimiento, pro sentimientos de sati

llamó “factores motivadores”, todos llos relacionados l trabajo. En este grupo se incluyen f actores de logro, reso y crecimiento en el trabajo. Su existencia produce facción o de no satisfacción.

En la siguiente figur se muestra una comparación de las do teorías. TEOR A JERA QU A DE NECESIDADES DE MASLOW Autorrealiz ción Estima o posición Afiliación o ac ptación

Segurid d Necesidades fi iológicas

TEOR A MOTIVADOR – Factores HIGIENE DE HERZBE G Trabajo desafiante, logro, Motivadores Crecimiento en el puesto. Responsabilidad Progreso, Reconocimiento, Status Relaciones interpersonales, De higiene Política y administración de la compañía. Calidad de la supervisi n Calidad de la supervisión. Condiciones de trabaj Seguridad en el puest Sueldo. Vida personal




Los críticos de esta teoría señalan que con frecue cia si no se dan oportunidades de pr greso y logro a los buscadores de crec imiento pronto se convierten sólo en buscadores de higiene, por ello la fectividad de un sistema de motivación depende de la habilidad de los ad inistradores para propiciar condicion s de motivación a través de una planeación y organización cuidad sa del trabajo y satisfacer las necesid des de higiene a través de acciones j stas y de brindar información adecuada. 4. David McClelland la teoría de motivación a partir de l as necesidades: ha contribuido a omprender la motivación identificando tres tipos de necesidades motiva tes básicas, que son: 4.1 Necesidad de poder: encuentran que las personas con un a gran necesidad de poder tienen una c nsiderable preocupación por ejercer inf luencia y control. Por lo general, estas personas son enérgicas, extroverti as, decididas y exigentes; les gusta en eñar y hablar en público. 4.2 Necesidad de afiliación: estas personas obtienen placer al ser amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por el grupo soci l. Se ocupan del mantenimiento de relaciones sociales placenteras, gozan d e un sentido de confianza y comprensión y están dispuestas a consolar y ayudar a otras personas que se enc entran en problemas, además de qu gustan de una interacción amistosa co los demás. 4.3 Necesidad de logro: estas personas tienen un intenso de seo de éxito y un temor igualmente al fr caso. Se fijan metas moderadamente difíciles, asumen riesgos, analizan y ev lúan los problemas, prefieren asumir l responsabilidad personal por la organiz ción de un trabajo. Esta última necesid d es importante para trabajar con pers nas que trabajan en grupo. l podría agregar lo sig iente: Para lograr la eficacia e la organización debemos motivar al personal….. para ello existe las siguiente teorías: 1. 2. 3. 4.

Teoría de Mayo. Factores de Herzberg. Sistema de Maslow. Modelo de Mc Clelland.

Teoría de Mayo: DESARR LLARLO Y ASÍ SUCESIVAMENTE. INTEGRACIÓN. Consiste en dotar y mantener con recursos hum anos los puestos que provee la estructura d la organización para lo cual es necesa rio determinar los requerimientos del trabajo a realizar, la evaluación y selección d candidatos para los puestos, su remuneraci n y el entrenamiento o desarrollo labor l. 14



DIRECCIÓN. Es influir en las personas para que orienten su ent usiasmo hacia el logro de los objetivos de la organización y del grupo. La administra ión reconoce que los problemas más import ntes surgen de las personas, de sus d seos y actitudes, de su comportamiento co mo individuos y como miembros de u n grupo, y de la necesidad de que los admi istradores sean también líderes efectiv s. El líder genera id ntidad porque crea sentido de pert nencia, tiene la capacidad de percibir los procesos y de orientar su destino. Tr dicionalmente se relaciona al liderazgo com o arte de influir sobre las personas y l disposición para trabajar con afán y confia za. Los líderes dirigen y actúan para g iar a un grupo a lograr objetivos maximizan o sus capacidades. En este contexto se consid eran los siguientes estilos de liderazgo: 1. Líder autocrático: es la persona que da órdenes y espera su cumplimiento, es impositivo y dirige a través de la habilidad para re tringir ú otorgar recompensas y casti gos. 2. Líder democrático: consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación, generalmente toma decisiones pero hac las consultas pertinentes previamente. 3. Líder rienda suelt : otorga una gran independencia a s us subordinados, quienes fijan sus pr pias metas y los medios para lograrlas; considera que su papel es facilitar e interactuar con las fuerzas externas de la organización. Sin embargo, el mund actual está señalado por rápidos y p ofundos cambios que afectan a las organiza iones, Se ha pasado a una nueva visi n organizacional: del capital “del tener” al capital “del saber”, de las organizacione s verticales a las organizaciones inteligentes; en cuanto los trabajadores del saber aportan su creatividad y talento en e quipo para fortalecer la competitividad en un mercado globalizado; a través de la innovación y mejoramiento continuo, p ro la cuestión es quien los conduce y hacía ónde. En la organización mo erna la primera condición para ser un l íder es percibir el cambio y para ello se req iere una visión de futuro, conciliando l s intereses de la organización con las nueva s tendencias de la humanidad, Otras condiciones d liderazgo son: 





Que sean los motiv dores de la creatividad y el sentido de p ertenencia de sus integrantes. Que articulen equipos de trabajadores del saber sumando su experiencia y talento. Que sean los maest os y orientadores de la acción.








Que su estrategia sea privilegiar la calidad de los proce sos de bienes y servicios consideran do al cliente el socio más importante. Que estén permanentemente aprendiendo, no sólo las pers onas, los equipos sino también las org nizaciones.

Agregar los tipos de lid razgo: Estilo autócrata Estilo participativo Sistema rienda suelta CONTROL. Es la medición y corrección de las actividades de los s ubordinados para asegurar que los resultado s se ajusten a los planes, mide el dese peño en relación con las metas, muestra d nde existen desviaciones y propone l s acciones para corregirlas. Se puede ejercer c ontrol antes, junto y/o después del pr ceso. Cuando el control se realiza antes de l proceso, se está previniendo una ocu rrencia futura, en tanto, cuando el control se realiza después, se realiza en forma rea tiva. Estas funciones se ntrelazan entre sí en una función llam que es parte esencial de la administración puesto que el logro esfuerzo individual hacia la consecución de las metas del grupo es administración. Cada una de las funciones del administrador e coordinación.

da coordinación, e la armonía del el propósito de la un ejercicio de

CAPÍTULO II GERENCIANDO UNA EMPRESA INMOBILIARIA DE ALTO DESEMPEÑO Conocida parte de la istoria y los principios y funciones básicas de la Administración llegamos al siglo XXI, en el cual las empresas act ales enfrentan la competencia más dura de la historia, además de una profunda cris is mundial que ha vulnerado gravemente las rincipales economías del mundo. Esta situación ha erivado en que las empresas realic n una serie de cambios en sus conceptos y en su actuación en el mercado glob l, destacando las que mantienen una filosofí centrada en el cliente y en la creación de valor. Por otro lado requieren directivos ue reúnan una serie de cualidades ca aces no sólo de administrar sino de gerenciar las empresas o áreas de las mismas, con una visión de largo plazo.

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Uno de los concept s tradicionales de empresa es: "Entida que mediante la organización de elemento humanos, materiales, técnicos y finan ieros proporciona bienes o servicios a cambi de un precio que le permite la reposici n de los recursos empleados y la consecució n de unos objetivos determinados".

Este concepto está basado en la producción de bienes o servicios. Sin embargo, en la actualidad l a primera tarea de una empresa es “cre ar clientes”, estos enfrentan una amplísima gama de opciones de productos, marcas, precios y proveedores. Los clientes actuales son maximizadores del val r, dentro de los límites de costos de búsq eda y de conocimientos, movilidad e i gresos limitados. Que la oferta esté o no a la altura de su expectativa afecta tanto a su satisfacción como a la probabilidad de una compra repetida que es la mayor p eocupación de la mayoría de empresas. Las empresas de al o desempeño reúnen cuatro factores c lave para el éxito que son: partes interesada , procesos, recursos y cultura organizac ional. 1. PARTES INTERESADAS. La empresa debe definir sus partes i nteresadas y sus necesidades. Tradicionalmente se ha dedicado la mayor parte de la atención a los accionistas. Hoy, cada ve más empresas se han dado cuenta que si no cuidan otras partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, istribuidores, es posible que el negocio nun a produzca suficientes utilidades. Existe una relación dinámica que vincula a las partes interesadas. Una empresa inteligente crea un nivel elevado de satisfacción de los e mpleados, lo cual da pie a un mayor esfuerz , ello a su vez, redunda en productos servicios de alta calidad; esto crea una s tisfacción más alta entre los clientes, generando más compras repetidas que pro ducen mayor crecimiento y utilidades, y ello hace que los accionistas estén muy sat isfechos, lo cual da lugar a una may r inversión y así sucesivamente. Se comple a un círculo virtuoso que implica utilidad es y crecimiento. 2. PROCESOS. Por tradición el trabajo de una empresa se ha efectuado en departamentos que por lo regular operan tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesa iamente son los principales de la em presa. El trabajo pierde ímpetu y los planes se alteran, a medida que pasan de uno otro. Las empresas de alt o desempeño se están concentrando c da vez más en la necesidad de manejar los procesos centrales del negocio, como el desarrollo de productos nuevos, la atrac ión y retención de clientes y el surtido e pedidos; están aplicando reingenierías y creando equipos multifuncionales que se encargan de cada proceso. 3. RECURSOS. Para llev r a cabo sus procesos una empresa n ecesita recursos: humanos, materiales, mon tarios, bienes de capital, tecnológicos, etc. Los recursos se pueden comprar, arrend ar o rentar. Tradicionalmente las empre as controlaban la mayor parte de los recurso que ingresaban en su negocio. CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGE NTE INMOBILIARIO 17



Cada vez más emp resas deciden obtener de fuentes exte rnas los recursos menos cruciales si así pu den lograr mejor calidad o reducir los costos, como por ejemplo los servicios de limpieza que generalmente son brindados por terceros (outsourcing). La clave es poseer los recursos y competencias centrales que on la esencia del negocio, estas competenci s tienen tres características:   

Contribuye de form significativa a los beneficios que el clie te percibe. Tiene potencial par aplicarse a una gran variedad de merc dos. Es difícil que los co petidores la imiten.

4. CULTURA DE LA ORG NIZACI N. La organización de una em presa consiste en sus estructuras, políticas cultura corporativa, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entor o de negocios que cambia vertiginosam nte. Modificar la cultura corporativa es la clave para implemen ar con éxito una nueva estrategia. La cultur a corporativa es el conjunto de experie cias, tradiciones, creencias y normas comp rtidas que caracterizan a una organiza ción, no obstante cuando uno ingresa a una mpresa llama la atención la forma com atienden, visten, dialogan los empleados. La cultura corporativa i fluye directamente en el clima organiza ional que son las percepciones que el trab jador tiene de las estructuras y procesos dentro de la empresa. Las variables qu influyen son las siguientes:    

Variables físicas (lu ar, infraestructura). Variables estructurales (estilos de dirección). Variables sociales (c omunicación interna y externa). Variables personale (personalidad de directivos).

La utilidad de estos factores ha permitido que las empresas de lto desempeño o “visionarias” sean reconocidas como líderes de su industria y go zaban de amplia admiración; establecían m tas ambiciosas, las comunicaban a su empleados y se dedicaban en cuerpo y al a a un propósito elevado mas allá de hacer dinero. Por ejm. General Electric, Hew ett Packard y Boeing, etc. Hay además tres cosas en común que tienen estas empresas y son las siguientes: 



Un conjunto distintivo de valores a los que se ceñían estricta mente. Por ejem.: Jhonson & Jhonso tiene como principio que la primera r sponsabilidad es con sus clientes, la egunda con sus empleados, la tercera on su comunidad y la cuarta para con sus accionistas. Expresan sus prop sitos en términos ilustrados. Por eje .: Xerox quiere mejorar la “productividad de su oficina”. 18





Han desarrollado una visión de futuro y encaminan sus acciones a implementarlas. Ej.: IBM establece su liderazgo como una “ mpresa centrada en redes” y no simplemente como fabricante de computador s.

CAPÍTULO III PLAN ESTRA

GICO EN UNA EMPRESA INMOBILI RIA

La mayoría de empresas el sector están abocadas en actividad s de corto plazo tales como: lograr la cuota del mes, mantener la participación del mercado, cobrar, reducir costos operativos, obtener financiamiento, etc. Descuidan do proyectarse a desarrollar estrategias que le permitan mantenerse y crecer en el fu turo. Ante esta situación, una gerencia moderna de empresa exitosa opta por establecer un plan a mediano o largo plazo como veremos a contin ación. PLANIFICACI N ESTRA EGICA. Consiste en el análisis sistemático interno y externo de nuestra empresa, unidad de negocio, marca y hasta per onal que permita detectar Fortalezas y Debilidades (internas), Oportunidades y Ame nazas (externas), con la finalidad de diagnos ticar permanentemente cuál es nuestra situación actual y así poder plantear o replantear los objetivos y estrategias que nos permitan promover los cambios o an ticiparnos a ellos de forma tal de compe tir con ventaja de manera permanente. El resultado doc mentado de este proceso se ESTRATEGICO.

enomina PLAN

Una empresa esboza un Plan Estratégico para un período entre tres y cinco años, tiempo en el cual deben consolidarse los objetivos o metas realmente importantes, dentro de ese período se tomarán decisiones estratégicas, estructurales y/o operativa . Las decisiones estr tégicas tienen por finalidad elegir la actividad futura de la empresa, a qué mercados a de dirigirse y qué necesidades cubrir . Las decisiones estructurales definen la estructura más adecuada para la empresa, en función de la actividad a la que se dedicará. T mbién define la adquisición y el desarrollo e los recursos que actuarán en dicha es tructura. En tanto las decisio es operativas se dirigen a poner en pr ctica la actividad elegida, a través de la es ructura definida. Incluyen los procesos de la cadena de valor. Para efectuar un Plan Estratégico es necesario efectuar los s iguientes pasos:




1. TOMA DE DECISIONES ESTRAT GICAS Primera decisión estraté ica: Establecer LA VISIÓN Es una declaración concis de lo que una organización, persona o sociedad quiere y espera ser en el futuro. Segunda decisión estratégica: Establecer LA MISIÓN Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa p ara el logro de su visión. En esta parte, la gerencia deberá responder preguntas com :     

¿Qué somos? ¿En qué negocio es amos? ¿Qué necesidades deseos satisfacemos rentablemente? ¿A quiénes satisfac mos esas necesidades o deseos? ¿Qué hacemos y có o hacemos para satisfacerlos?

Una declaración de mis ión es un documento elaborado por la lta dirección que asegura que todos los miembros de la organización tengan fá il acceso a ella, comprendan detallada y e xactamente lo que la organización tra ta de lograr. Por ejem. : La misión de Interba k: “Mejorar la calidad de vida de uestros clientes, brindando un excelente ser vicio en todo momento y en todo lugar”. La misión adecuadam nte elaborada, da a la gerencia pará etros muy útiles, sobre el uso de recursos p ra alcanzar los propósitos de la organiz ción. Es importante señalar que en este paso se establecen los valor es de la empresa que son los que reflejan la ultura organizacional de la misma. Tercera decisión estra tégica: Establecer las metas, objetivos estrategias. Son los resultados bu scados por una organización y que e stán explícitos o implícitos en su Misión. La actividad inmobiliaria tiene un sesgo principalmente comercial, or lo que el Área de Marketing juega un rol undamental en el desarrollo del Plan E tratégico y es en ella donde se centrarán los pasos siguientes. 2. ANÁLISIS INTERNO Es parte del proc so de análisis que permite detect r las fortalezas, debilidades y/o carencias d esde el punto de vista comercial y de m rketing.

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Las fortalezas son spectos positivos de la organización q e pueda generar una ventaja competitiva. Son capacidades, recursos, posicion s alcanzadas y ventajas competitivas que uedan servir para explotar oportunidade s. Las debilidades so aspectos negativos de la organiza ión que pueden generar una desventaja c mpetitiva. Limitan o reducen la capaci ad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa. Las fortalezas y debilidade generan implicancias que deben ser an alizadas. El análisis interno se hac e en cada componente de la cadena de valor, en los estados de resultados y en la ubicación de los productos según su iclo de vida. 3. ANÁLISIS EXTERNO Consiste en identificar y nalizar factores externos que podrían afectar positiva o negativamente las decisio es estratégicas y los resultados del n egocio, empresa, producto o marca, constitu éndose en oportunidades o amenazas. Las oportunidades son aqu ellas que pueden suponer una ventaja c ompetitiva para la empresa o una posibilidad para mejorar la rentabilidad o negocios. Las amenazas son fuerzas del entorno que impiden la impl ntación de una estrategia, o reduce su e ectividad, o incrementa los riesgos d la misma o los recursos requeridos para s implantación o los ingresos esperados. En este caso el entorno eúne diversos factores que pueden i pactar positiva o negativamente en la empre sa. Estos factores son:          

Demográficos: tasa de recimiento, población, edades, sexo, et . Económicos: PBI, ingre o per cápita, salarios, tasas de interés, tc. Sociales: clima social, hábitos de consumo, estilos de vida, etc. Culturales: educación, colegios profesionales, arte, etc. Políticos: grupos de po er, corrupción, sistema político, lobbies, etc. Legales: estabilidad jurí ica, regulación, tipos de gobierno, etc. Internacionales: tratados comerciales, problemas fronterizos, et . Climáticos: movimiento sísmicos, inundaciones, lluvias, huaico , etc. Ambientales: cuidado d ecología, contaminación, regulaciones, etc. Tecnológicos: nuevos si stemas, equipos, inventos, etc.

Aquí también se analiza l competencia y sus factores relaciona os con el sector como: productos, nivel de tecnología, estrategia de MKT, habilid des gerenciales, capacidad económica, nive l de relaciones, etc.




4. ANÁLISIS FODA Es el análisis de las princi ales fortalezas (F), debilidades (D), oportunidades (O) y amenazas (A) y las impli ancias de cada una de ellas en los resultados de la empresa o marca, con la finalidad de establecer un diagnóstic de la situación interna y externa. El diagnóstico de e resumir en forma clara las co clusiones más importantes sean éstas f vorables o desfavorables. La lectura d l diagnóstico nos permitirá definir los objetivos y formular las estrategias. 5. CONFIRMAR LA MISI N Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS Después de realizado el di agnósticos de la situación presente y e l pronóstico de la situación futura, es necesario revisar la declaración de la misión d la empresa a fin de evaluar su vigencia pa ra el futuro en términos de los mercados a atender, los productos o servicios a ofr cer y las necesidades a satisfacer. Confirmada o revisa a la Misión, se establecen las ventajas competitivas de la empresa que son las diferencias positivas de los recursos, capacidades y productos o servicios respe cto a los de la competencia. La selección de estrat gias se hará en función a los result dos del análisis. Existen cuatro grupos d estrategias que utilizan los gerentes para iniciar la aplicación de un plan estra égico, éstas son: 







Estrategias genéricas. Según Porter, se aplican con un producto o servicio diferente, cuando hay un liderazgo en costos o hay especializaci ón. Estrategias competiti as. Buscan satisfacer las necesidade s de los clientes mejor que la competenc ia. Estrategias de segmentación. Toma en cuenta la población el segmento de mercado al cual se dirig en los productos o servicios. Estrategias de posicionamiento. Se utilizan mayormente c uando se quiere construir una nueva m rca, de manera que los consumidores la perciban como diferente y mejor que s s competidores.

Establecido el plan estr atégico de la empresa corresponde su plicación, lo cual es responsabilidad de los erentes y se tratará en el capítulo siguie nte. La última parte de es e proceso es el control, que consiste en supervisar y evaluar cada parte del roceso para asegurarse que opere apropiadamente, verificando que todos los pasos sean apropiados, compati les y funcionen adecuadamente.

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ROL DEL GERENT DE UNA INMOBILIARIA DE ALTO D SEMPEÑO Anteriormente se dijo que l s empresas requieren directivos que re nan una serie de cualidades capaces no sól o de administrar sino de gerenciar las mpresas o áreas de las mismas, con una visión de largo plazo. Esta necesidad implica que el gerente o ejecutivo dedicado a l actividad inmobiliaria sea un líder con habilidades y competencias que se detall arán más adelante. Henri Fayol afirma a que los Gerentes debían tener c alidades físicas, mentales, morales, educat ivas, técnicas y de experiencia. Forbe señalaba que a ello debe sumarse el entusiasmo, la confianza, la fe en sí mism y la constancia para ser un gerente exitoso. Posteriormente, otros auto es sumaron otras habilidades como: 1. Habilidades técnicas. omprenden el uso del conocimiento e pecializado en la ejecución de técnicas y pro cedimientos relacionados al campo de tr abajo. 2. Habilidades humanas. Son las que construyen la cooperación entro del equipo. Comprenden trabajar con uenas actitudes y comunicación. 3. Habilidades conceptu les. Entender cómo varias funciones d e la organización se complementan, cómo é ta se relaciona con el medio. 4. Habilidad de interacc ón. Capacidad de superar miedos y rustraciones que otros sienten ante los cam ios. Tener empatía y poder de negociaci ón. 5. Habilidad de colocación. Capacidad de suministrar los recurso necesarios para implementar una estrategia, talento para disponer de ellos. 6. Habilidad de supervisi n. Utilizar información para determinar i un problema ha surgido y está bloqueando una actividad o su ejecución. 7. Habilidad de organizar Crear una red de personas que puede ayudar a resolver problemas de ejecución. En la actualidad la evolución de las organizaciones define misión en su acción como resultado de una sociedad del conoci nuevas exigencias. El hecho es que qui nes tienen la responsabilidad de condu tarea que los compromete: competitividad, y esto lleva necesari en equipo y a la necesidad de nuevos conductores como líderes.

su visión y clara iento, que tiene irlas asumen una mente al trabajo

En esta perspectiva y como complemento de los planes estr tégicos aparecen los elementos y dimension s que configuran el nuevo sistema en u na organización o empresa de alto desempeñ o, los cuales son: 





El dominio personal omo la capacidad de identidad y do inio de nuestras habilidades. Modelos mentales como la cultura de valores, representaci n y aspiraciones que comparte un grupo unido para resolver los problemas. Construcción de una isión compartida: la necesidad de una imagen de futuro que encarna al líder p r su visión y se extiende a su equipo. CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGE NTE INMOBILIARIO 23



Aprendizaje en equi o: la creatividad y el talento del potencial humano compartido a través d l diálogo es aprendizaje y palanca de c mbio.



Para que estas organizaciones crezcan y se consoliden ya no necesitan jefes o “dueños” sino líderes, e decir:  



 



Que incorporen la vi ión y misión de la empresa y de la orga ización. Que sean los motiv dores de la creatividad y el sentido de p ertenencia de sus integrantes. Que articulen equip s de trabajadores del saber sumando s experiencia y su talento. Que sean los maest os y orientadores de la acción. Que su estrategia sea privilegiar la calidad de los proce sos de bienes y servicios consideran do al cliente el socio más importante de la misma. Permanentemente prendiendo, no sólo de las personas, los equipos sino también de las orga izaciones.

Este nuevo enfoque de las organizaciones “inteligentes” reque irá, sin embargo, competencias específicas el líder que moldeará el perfil de las or ganizaciones y le posibilitará la capacidad pa ra su conducción. Nos encontramos ento ces frente las nuevas organizaciones q ue requieren este tipo de conductores, líderes que inspiren a las mismas con la vis ión, inteligencia y acción, para ello compárese en el siguiente cuadro las grandes dife rencias entre una concepción tradicional y otra moderna de la conducción:

JEFE TRADICIONAL Privilegia lo establecido y l norma. La capacitación es para la daptación. La autoridad es delegada. Se espera órdenes. Damos lo que nos piden Fiel a los procedimientos. Pide obediencia y cumplimi ento. El trabajo es una obligació . Se cree en lo que se hace. La tarea es funcional e indi idual. El error se sanciona.

LIDER CON VISI N Transmite la visión cultural. La capacitación es aprendizaje. La autoridad le pertenece. Lo hace por sí mismo. Damos lo mejor. Fiel al cambio. Compromiso y ética. El trabajo como misión. Se cree en quien lo hace. La tarea es de responsa ilidad y de equipo. El error se corrige.

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LA EMPRESA INMOBILIARIA MODELO DE ORGANIZA IÓN DE UNA EMPRESA PROMOTOR INMOBILIARIA

Directorio

Gerente General

Secretaria

Gerencia de Administración

Asesor Legal

Gerencia Comercial

Gerente de Proyectos

Area de Contabilid d y Finanza

Area de Ventas

Area Técnic

Area de Rec rsos Humano y Servicio

Area de Servicio al Cliente

Area de Construcció

NOTA: Este es el caso de un empresa inmobiliaria que cuenta con proyectos propios. Las funciones responsabilidades de los cargos e tratarán en el capítulo del Proceso Inm biliario.




CAPÍTULO IV MANEJO DE TIEMPO EN LA EMPRESA INMOBILI RIA Uno de los más importantes temas en el quehacer humano es el anejo del tiempo. Las organizaciones mod rnas se ven enfrentadas a un ca bio constante y acelerado, sus ejecutivos se quejan permanentemente de falta e tiempo que es considerado como un facto r clave en su desempeño. Sin embargo, el tie po es cada vez más escaso. La vel cidad de la vida moderna afecta con espec ial énfasis al hombre y a las organizacio nes preocupadas en racionalizar los recursos , el trabajo y aumentar la eficiencia de l s mismas. El ejecutivo actual ve transcurrir su día en múltiples contac os pasajeros con otras personas, realizand numerosas tareas, recibiendo o haci endo numerosas llamadas telefónicas, etc. l trabajo se va acumulando, el tiempo va transcurriendo velozmente y al finalizar el día, hay una cantidad de tareas atrasad as que deben ser postergadas, cuando su ur gencia no exige que sean resueltas en el hogar, durante las horas que supuestame te se han reservado para el descanso y la familia. Las actividades rel cionadas con la toma de decisiones suponen mayor flexibilidad de tiempo. En l medida que se asciende en la jerarquí mayor tiempo se dedica a la toma de decisi nes y menos a la ejecución de tareas. Sin embargo, los ejecutivos que tienen ma or libertad para decidir y programar s u tiempo son las personas que sufren de m yor escasez de tiempo. Los ejecutivos deb n administrar su tiempo de tal man ra de que sean capaces de dar cuenta a ecuadamente de todos los compromis os propios de su labor. Gran parte de est s compromisos, son también asumid s por ellos y el resultado es que estos eje utivos terminan asumiendo más compr misos de los que pueden cumplir, con lo que el problema de la carencia de tiempo s transforma para ellos en una falla constante. El poder, por otra parte, se encuentra reflejado en la misma jerarquía. Quienes sustentan los car os más altos dentro de ella son tambi n quienes mayor poder tienen. Se puede en tonces, establecer una relación entre p der y tiempo, de tal manera que los que g ozan de mayor poder son quienes m yores problemas enfrentan con su tiempo. E l poder puede definirse como el manejo de posibilidades. Una persona tiene poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de esta última. Podría definirse al su propio tiempo y ademá del poder, sin embargo, ti de otros, reencuentra para sí mismo.

oderoso como la persona que tiene di ponibilidad sobre , sobre el tiempo de otros. Esta definici ón organizacional ne sus costos, quien dispone de su tie mpo y del tiempo ójicamente en situación de no quedars con tiempo para 26



En la sociedad actu l esto implica stress. El estrés es una e fermedad que tiene mucho que ver c n la carencia de tiempo y con la ansieda de necesitar contar con más tiemp para responder adecuadamente a las crecientes demandas de atención pro enientes de los diferentes ámbitos de la vida organizacional. La utilización eficie te del tiempo es probablemente una de las primeras preocupaciones que orient ron al estudio de las organizaciones y d e su diseño. Como se ha visto el trabajo de F. W. Taylor intentó princi almente distribuir racionalmente el trabajo e tre ejecutivos y trabajadores y, luego, di vidir el trabajo de estos últimos de tal maner que se aprovechará en la mejor forma posible el tiempo destinado a la labor. Se tr taba de hacer de estudios de tiempos y movimientos que permitieran la utilización m s racional del tiempo. La administración científica buscaba, en primer término, separar el trabajo propio de la administración, del trabajo ocupado en labores de ejec ción. En el siglo XXI, las emandas por el tiempo son siempre m yores del que los ejecutivos disponen, son e stas personas quienes reconocen mayo res problemas de tiempo. Su estrés es pr vocado por las múltiples tensiones entre demandas contradictorias y simultáne s hechas sobre el mismo tiempo. El trabajo se acu ula, los compromisos llegan antes de lo esperado, los plazos siempre son dema iado estrechos y el ejecutivo se sient aprisionado por una red invisible de lazo que lo tiran de todos los costados, amenazando con destruirlo, dispersándolo n las distintas direcciones. En este caso, el sentido muestra la imposibilidad d enfrentar con un tiempo limitado (dim ensión temporal), actividades múltiples (dim nsión real), relacionadas con innumer bles personas y compromisos sociales (dim ensión social). Una vez más, la c mplejidad implica selectividad y, si el ejecutivo no se encuentra capacitado para actuar selectivamente en las dimensio nes real y social, tendrá que pagar el precio en términos de la dimensión temporal. En términos generales, sin embargo, el tiempo puede ser m jor utilizado. Hay algunos factores que incid n en la pérdida de tiempo y que pued n ser corregidos. Entre estos se encuentra los que se relacionan con actividad s inútiles y que podrían ser dejadas de lad sin que se produjera ningún inconvenie nte grave. A continuación se p esentan dos tablas donde se resume la importancia de la administración del tiempo or parte de los ejecutivos.




VIVIR CON URGENCIAS CONSE UENCIAS GRATIFICACIONES Estrés. Sentirnos útiles, valorados. Tensión. Sentirnos exitosos. Cansancio. Sentirnos que cu plimos. Enfermedad. Olvidamos problemas. Incumplimiento d metas. Autoestima. Descuido de actividades. Poder. Descuido de rela iones. Control. Intolerancia. Seguridad. Adrenalina, euforia, energía. LOS CUADRA TES DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO



E T N A T R O P M I

 

RGENTE I Crisis l boral, familiar, etc. Proble as acuciantes. Proyectos con fechas de vencimiento, reuniones y prepar ciones.

      

“HA ALO AHORA”. 

E T N A T R O P M I O N

  



III Interru ciones y algunas llamad s telefónicas. Corres ondencia, informes, Reunio es. Mucho asuntos acuciantes e inme iatos. Mucha actividades o reuniones populares y rutinari s. “INVI RTA POCO O DE GUELAS”.

NO UR ENTE II Preparación. Prevención. Clasificación de valores. Planificación. Creación de rel ciones. Verdadera recr ación. Actividades alineadas con la misión. “PLANI IQUE”.

   

I Trivialidades, ajetreo. Correspondencia publicitaria. Algunas llamad s telefónicas. Acciones que representan pérdidas de tie po.

“INVIERTA M NIMO TIEMPO O DEJE DE H CERLAS”.

* Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva . Stephen R. ovey. RECOMENDACIONE NECESARIAS PARA LA GERENCIA EL TIEMPO 28


1.


DELEGACIÓN



Que la persona entienda claramente los resultados esperados. Que conozca los linea mientos generales para solucionar probl emas. Que cuente con los recursos necesarios. Que conozca los mec nismos de supervisión y evaluación.

2.

SABER DECIR NO:

  

  

3.       

Cuando un colega int rrumpe en su oficina. Cuando recibe una llamada no importante en la oficina. Cuando el superior ide que desarrolle un nuevo objetivo y ni siquiera ha empezado con los a nteriores. GERENCIAR LAS R LACIONES: Definición de objetivo y metas claras para el corto plazo. Filtrar nuevos objetivos. Pedir al superior que valúe su perfomance. Pedirle que lo involucre en las decisiones y comparta informac ión. Sugerirle al superior actividades que él puede delegar. Pedir gradualmente mayormente mayor autonomía. Mantener bajo control el tiempo de reuniones. CAPÍTULO V L PROCESO INMOBILIARIO

Conocidos los principales aspectos previos a realizar en una acti idad inmobiliaria formal, es necesario precis r los agentes que intervienen en la mis a: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Promotor inmobili rio. Es el que genera el negocio, desarr ollando diferentes proyectos e interrel cionando a los demás participantes Propietarios de i muebles. Son los que poseen in uebles y están interesados en obte er ganancias o rentabilidad por su vent y/o inversión. Proyectista o di eñador. Son profesionales de la arquitectura que especializan en det rminados tipos de proyecto según el NS E. Constructores. Empresas o profesionales independientes specializados en aspectos específico u obras en general. Agente inmobiliario. Es quien oferta los inmuebles bajo la modalidad de compra, venta o alquiler según se dé el caso, asesora decuadamente a quien representa y btiene una comisión por ello. Administrador de inmuebles. Representa al propietario, al promotor o a la futura Junta de propietarios teniendo poder de decisión. CURSO DE ESPECIALIZACIÓN DEL AGE NTE INMOBILIARIO 29


7.

8.


Entidades financieras. Entes encargados de financiar la co mpra de inmuebles, las obra en proyección y a los clientes interesad os en adquirirlas a través de diferent s operaciones de crédito. Asesoran a la partes interesadas y cobra una tasa de interés y comisiones por s servicio. Organismos públi os. Son los encargados de regular la ac tividad inmobiliaria y programas de vivienda. Como sabemos la ctividad inmobiliaria refiere una serie d e variables como construcción de cas s, departamentos, oficinas, centros co erciales, etc. Así como la venta de ter renos, alquiler de inmuebles, traspasos, etc. Sin embargo la actividad más completa en el ámbito i mobiliario es el desarrollo de un pr oyecto integral, es decir el que cumpl con el proceso iniciado en la ubicac ión de un terreno, la edificación del inmu eble necesario, la tramitación de su registro y la entrega al cliente y o usuario final, entendiéndose co o proyecto: “Al conjunto articulado y coherente de actividades orienta as a alcanzar uno o varios objetiv s siguiendo una metodología definid , para lo cual precisa de un equipo de ersonas idóneas y otros recursos en busca de lograr determinados resultad s bajo normas y buenas prácticas es ablecidas”.

Los resultados esperados serán: la utilidad para el promot r, el pago de las expectativas monet rias de los demás agentes y la satisfa cción del usuario final. Para estar acorde on la realidad actual se ha tomado como ejemplo la construcción y pro oción de un conjunto de departamentos. El proceso inmobiliario se detalla a continuación. 1.

FIJAR EL PRODU TO (INMUEBLE): Plantear idea de acuerdo a posibilidades. Definir el seg ento de la población al cual se dirige. Definir altern tivas del producto. Estudiar el m rcado.    

2.

UBICACI N (lo más importante antes del proyecto): Determinar u icación física. Contactar co propietario. Estudiar doc mentos legales (CRI, título de propieda , impuestos municipales, ontratos de servicios, servidumbres). Estudiar información técnica (certificados de zonificac ión, de vías). Confirmar ubicación.   

 

3.

ESTUDIO T CNIC : Levantamien o topográfico. Estudio de s elos. Factibilidad con empresas de servicios (luz, agua, tel fono).   

30


4.


DISEÑO: Contratación de arquitecto. Anteproyecto. Presupuesto estimado. Análisis económico. Estudio de mercado. Coordinación con Ing. estructural, Ing. eléctrico y sani tario, constructor. Revisión Mu icipal. Desarrollo del proyecto. Trámite licen ia de construcción. Compatibilización de planos.          

5.

FINANCIAMIENTO DE PROYECTO: Inversionistas. Bancos. Aporte propio ¿Cuándo? Profesionales. Propietario d l terreno (fideicomiso). Pre-ventas.      

6.

ESTRATEGIA DE ENTAS: Publicidad en obra y en medios. Caseta de ve tas y/o piloto. Planos de ve ta. Perspectivas ísicas y virtuales. Vendedores. Listado de pr cios. Contratación e corredores, fondo Mi vivienda, tours i mobiliarios.       

7.

OBRA: Costos unitarios. Metrados, presupuestos, cronogramas de obra. Flujo de caja y desembolsos. Instalación de oficina Ing. residente, almacén, guardia nía, acopio. Control de gastos, rendimiento, materiales. Control de calidad. Reuniones pr motor – constructor – arquitecto.       

8.

ASESOR A LEGAL: Contratos de arras y compraventa de terreno. Escritura ública. Inscripció en la municipalidad. Contratos con: Asociados, constructores, profesion ales. Modelo de contrato de unidad inmobiliaria. Conformidad de obra. Certificad de numeración       



     

9.


Declaratoria de fábrica. Reglamen o interno. Minuta de independización. Inscripció en registros públicos. Inscripció y autovalúo municipalidad. Inscripció en Sedapal, empresa de luz y empresa de teléfono.

FINANCIAMIENTO DEL CLIENTE: Negociació con Banco. Evaluación e cliente. Documenta ión legal del proyecto al día. Hipoteca. Desembols .     

10.

CLIENTE (Lo más importante del proyecto) Captación, egociación. Contratos. Cancelació . Entrega de la unidad inmobiliaria. Entrega de planos finales. Titulación d clientes.      

11.

JUNTA DE PROPI TARIOS Primera sesión. Nombramiento de Junta Directiva y Administrador. Reglament interno. Apertura de libro de actas.    

12.

SERVICIO POST V NTA Constante sesoramiento. Servicios d reparación.  

EL M ERCADO INMOBILIARIO ACTUAL Antes de hacer un brev análisis del mercado inmobiliario es preciso señalar algunos conceptos básicos como: 1. 2. 3. 4. 5.

Necesidades. Sensa ión de carencia de algo (físico o psíqui o) que es común a todos los seres humanos. Éstas actúan a través de deseos. Mercado. El espacio donde confluyen agentes actuales y p tenciales con los recursos y deseos d hacer un intercambio y que compart n una necesidad común que un produc o o servicio específico puede satisfacer. Consumidor. Usuario final de un bien o servicio. Oferta. Cantidad de productos o servicios que los vend dores quieren y pueden vender. Demanda. Deseo qu tiene el consumidor por obtener prod ctos o servicios, unido a los recursos que posee para obtenerlos. 32


6. 7.


Investigación de mercado. Proceso de recolectar, analizar e interpretar información sobre clientes, competidores y el entorno de un egocio con el fin de mejorar la eficiencia en su gestión comercial. Mercado objetivo. Segmentos de mercado en los cuales una organización centra su plan de mar eting y hacia los cuales dirige sus esfue rzos. Podemos concluir entonces que: “Los términos oferta y dem nda se refieren a la conducta de las pe rsonas o grupos de personas, cuando e interrelacionan en los mercados”. En el caso del merc do inmobiliario estos grupos están con formados por los agentes como promotores, empresas constructoras, profesio ales, etc., siendo el principal actor el cl iente o consumidor final, tal como se s eñaló en el tema anterior. Para tener conocimi nto del mercado inmobiliario actual se debe tener en cuenta los siguientes spectos:

1.

Evolución de la eco omía nacional: PBI (producto Br to Interno) del sector construcción así c mo de los sectores afines. Crecimiento de l inversión privada. Crecimiento del mpleo. Poder adquisitivo de los NSE de la población en Lima y p rovincias. 

  

2.

Indicadores del sect r construcción: Despacho de ce mento. Evolución del se tor por tipo de obras. Nuevas empresas.   

3.

Comportamiento de los Créditos hipotecarios: Tasas de interés de las entidades ofertantes. Plazos estimado para el desembolso de créditos. Contratos de lea ing destinados a la actividad inmobiliari .   

4.

Marco Jurídico y co portamiento de los Programas Habit cionales: Programa Mivivienda. Programa Mi hogar. Programa Techo Propio.   

5.

Otros: Oferta y demand de edificación de oficinas, centros com erciales, terrenos y viviendas de uso recreativo. Aspectos técnicos, arquitectónicos, uso de servicios. Aspectos laboral s del sector construcción (sindicatos). Gestión ambient l. 

  




Estos y otros dato de interés se pueden conseguir en los estudios que realizan y publican el Fond o Vivienda y CAPECO, así como otras entidades ligadas al sector. LA CRISIS ECON MICA MUNDIAL A nivel mundial el mercado inmobiliario está marcado por la d nominada “crisis hipotecaria” o “burbuja hip tecaria”, situación generada a fines del año 2007 en los Estados Unidos y que ha desestabilizado gran parte de la econ omía mundial. El Perú no es ajeno a ella. Esta crisis se gene ra por el desmesurado afán de enriq ecimiento de los directivos y altos ejecuti os de los principales bancos, Cías. de seguros e inmobiliarias del país del norte quienes desarrollaron un esquema crediticio que en el mediano plazo vulneró l capacidad de pago del poblador nortea mericano, uno de los más solventes del mun o, y por ende arrastró a otras actividad s y luego a otros países hasta llegar a una de las peores crisis económica que h aya soportado la humanidad y de cuyos efe tos aún no se puede salir. En resumen, este p oblema se origina cuando en las princi ales ciudades de Estados Unidos se inició u a reconversión de zonas ocupadas por familias de bajos recursos a quienes el Esta o subvenciona en vivienda y educación,, así como con un seguro de desempleo. Est as familias fueron reubicadas, dejando en disponibilidad conjuntos habitacionales precarios que, posteriormente, el Estado ofertó públicamente. Las inmobili rias los adquirieron a precios económic s y desarrollaron modernos edificios con lo ue lograron una reconversión de la vivi nda, obviamente con una enorme rentabilida d.

Los bancos que fi anciaron las ventas a través de créd itos hipotecarios, informaban a sus clientes que los inmuebles que habían compr ado en planos o apenas concluida la co strucción se habían revalorado en un corto plazo, motivándolos a adquirir i muebles de mayores precios o a invertir en nuevas propiedades. Se llegó al extremo de otorgar créditos personale (para cualquier gasto) por cifras que quint plicaban los montos otorgados original ente. En el caso de las Cías. de seguros, c mbiaban pólizas por montos cada vez ás elevados, sin que se hicieran los peritajes correspondientes. Así mismo, al igual que otros inversionistas, éstas fuer n adquiriendo bonos y otros instrumentos financieros esperando obtener altas re ntabilidades en el mediano plazo. Se calcula que esta “bola de nieve” duró aproximadamente ocho años hasta que llegó el momento e que los inmuebles no se pudieron vender por los exorbitantes precios. Esta situación se vio reflejada en otros país es de economías desarrolladas, originándos un desplome en los precios con el con secuente quiebra de empresas, pérdida masi va de empleo, entre otros problemas.

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Se espera que los “yupiies ” financieros hayan aprendido l a lección y en el corto plazo esta situació se supere para que la población undial vuelva a recuperar su mejor estánd r de vida. LA RISIS ECON MICA EN EL PERU Nuestro país ha entrado e un proceso franco de desarrollo inicia o con un “shock ” de precios y la puesta en marcha de un modelo económico que hasta la fecha se mantiene. Dentro de este cont xto el sector construcción ha elevado c nsiderablemente su nivel de ingresos, situá dose en un segundo lugar de nuestro PBI detrás de las Cías. Mineras. De otro lad el mercado inmobiliario tiene un “arma e largo alcance”, una demanda de vivien a insatisfecha exponencial lo que asegura una alta probabilidad de que los pro ductos ofertados sean vendidos. Sin embargo en el año 2008, los precios de los inmuebles s elevaron al nivel más alto de nuestra histori a en contraparte con lo que sucedía e el mundo. En la actualidad estos precios s han mantenido lo que despierta una gr an expectativa de inversión en nuestro país. En este contexto abe resaltar la acción coordinada que mantienen las empresas inmobiliarias y l s bancos nacionales, que con una po lítica responsable vienen otorgando créditos ipotecarios y para construcción requirie ndo las garantías necesarias tanto a las personas naturales como a las empresas. Esperemos que este saludable accionar de nuestro sis ema crediticio e inmobiliario se complemen e con otros sectores y, así mismo, que el Estado cumpla su rol con la eficiencia que requiere nuestra población.


MÓDULO III,ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIA

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