MODULE B: Préparation de commande Leçon 1: Présentation

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MODULE B : Préparation de commande Leçon 1 : Présentation Présentation L'entrepôt, la plate-forme, sont devenus des entités industrielles à partir de l'instant ou nous leur avons f ait jouer un rôle actif dans la création de la valeur ajouté des produits. Personnaliser une prestation afin de faire correspondre un produit standard ou blanc à un marché comme découper une unité de manutention/transport afin de livrer moins de produits, donc de stock, sont les exemples génériques de cette industrialisation. Dès lors que cette industrialisation est reconnue, il importe d'appréhender l'entrepôt avec les outils d'analyses qui prévalent dans les ateliers de production. La production est une affaire de temps, la question récurrente est : " comment organiser le te mps dont nous disposons pour imbriquer les divers flux en tenant compte des probabilités d'événements 'X' qui modifieront la planification et cela sous contrainte de moyens non extensibles … " Pour qui a eu à organiser et gérer un entrepôt / une plate-forme, on voit que le q uestionnement est similaire.

Mesurer le temps est donc le centre de l'acte d'organisation et par la même celui de l'acte de vente puisque seul un argument objectif de ce type sera capable ;   

De dimensionner les moyens De permettre le dialogue avec un client De permettre la pérennité économique d'une activité.

Notre propos est donc :   

De présenter l'outil de 'standards de temps de manutention', De l'appliquer au cas concret de la 'Préparation de commande' De donner accès à des cas types d'entreposage au travers de 'Block' de temps.

Plan du module B:

Leçon 1 - Présentation de la méthode des 'Standard de Temps' Leçon 2 - Comment concevoir un système de 'Préparation de Commandes'. Leçon 3 - Procédure de conception d'un système de 'Préparation de Commandes'. 31 - Le produit 32 - Le flux des commandes 33 - Les méthodes de préparation 34 - La productivité 35 - Les contraintes Leçon 4 - Etudes de cas et exercice. 41 - Etude de cas ; Préparation en Agro-alimantaire et Préparation en SAV, 42 - Exercice ; Entrées et Mise en stocks Leçon 5 - Bloc de temps sur opérations 'classiques' et " Boîte à Outils "

MODULE B : Préparation de commande Leçon 2 : Comment concevoir un système de 'Préparation de Commandes'.

1 - Procédure de conception d'un système. Schéma La conception d'un système nécessite 4 phases que sont :

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02/12/2005

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1 - La prise en compte de l'existant. 4 Thèmes d'Etudes 11 - L'objectif est de définir, Le contexte ou s'opère l'activité, c'est à dire l'activité au sein de l'ent reprise mais aussi ce type d'activité chez les concurrents du secteur, ainsi que cette activité dans son 'état de l'art' inter-profession. Prendre en compte la question des spécificités existantes ou à venir, Connaître et borner les limites de l'opération à traiter. 12 - Travail à faire, 4 thèmes sont à aborder ; Le produit : ceci s'entend par la p rise en compte dimensionnelle, pondérale et volumétrique, autant du produit selon les familles de références que du produit dans le cadre des supports de manutention/transport. Les flux de produits, deux flux sont à répertorier, ceux des approvisionnements et des expé ditions suite à la préparation de commande. On cherchera à produire les i nformations de flux minimum et maximum puis les traitements de moyennes et d'écarts types afin de mesurer la stabilité des flux. La méthode actuelle d'organisation aura à être reprise et mise en comparaison avec les pratiques de la profession et celles possibles, aux vues de l'état de l'art du moment. Les contraintes seront clairement identifiées, qu'elles ressortent des flux (Arrivées tardives des commandes…), des produits (incompatibilités, technologiques et/ou réglementaires ), financières ( enveloppe d'investissement ).

2 - La recherche de solutions. 2 Axes de recherches. 21 - L'Objectif est, D'élaborer le champ des solutions par la prise en compte de l'ensemble des possibilités techniques. 22 - Travail à faire, Les schémas d'organisations, L'analyse repose sur une formalisation des mouvements que l'on entend faire réaliser soit par le produit soit par les personnels, auxquels on ajoute la question de traitement de la commande qui peut être faite soit en mode séquentiel soit en mode s imultané. Le matériel, Il importe de mettre à profit une période de réflexion pour reprendre aux près des professionnels l'ensemble des informations sur les évolutions te chnologiques des équipements. Le travail à faire se matérialise sous l a forme de scénarios qui reprennent globalement les modalités d'opération en fonction de la grille : M ouvement / forme de traitement de la commande.

3 - Valorisation des solutions. 3 critères majeurs. 31 - L'Objectif est, D'établir le jeu possible des solutions et de permettre leur comparaison objective via une unité commune, l'unité de temps. La valorisation des solutions en terme de temps, permet l'affinage des solutions, que l'on recourt à un système global ou dédié selon les types de commandes. Cette valorisation en terme de temps et donc d 'argent, puisqu'il est aisé de rapporter l'un à l'autre, définit les points majeurs de l'étude, L'investissement à consentir, le coût d'exploitation, la productivité et les conditions d'évolutions. 32 - Travail à faire, Les scénarios doivent être bâtis sur la base des points suivants : Définition des principes d'organisation,







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41 - Objectif, Réaliser une présentation objective de chaque solution. Chaque solution doit donner lieu à une présentation de sa réalité propre à laquelle il faut ajouter, la question du lien avec le s ystème d'information de l'entreprise et ses applicatifs i nformatiques de gestion, la question de la transition entre l'existant et le système nouveau ou la montée en puissance d'une organisation nouvelle, Qui doivent être prévues, afin de donner to us les éléments de choix.

42 - Travail à faire, Le travail consiste à présenter un jeu de grilles d'analyses, qui reprendra chacun des points en les affectant d'un coefficient de pondération. La note ainsi obtenue par chacun des points permet de faire une sommation par thème et ainsi d'obtenir un résultat final qui permet un classement. On notera que les coefficients relèvent souvent du subjectif des analystes … on peut alors pour chaque point donner un jeu de coefficient - Maxi, Mini, Moyen - afin ensuite de calculer les notes globales. Par le croisement des différents résultats obtenus on détermine des pl ages de sensibilité de chacune des solutions.

Les grilles portent sur : La solution, La solution et son rapport avec le S.I. de l'entreprise, La mise en place de la solution retenue avec l'ensemble de ses implications

MODULE B : Préparation de commande Leçon 3 :Présentation de la méthodologie d'analyse. Introduction L'analyse nécessite de produire des informations sur les cinq points suivants,

Le Produit, Les caractéristiques de la commande, Les méthodes actuelles et possibles de préparation, La productivité de l'organisation définie, Les contraintes particulières. Nous reprenons chacun de ces points afin d'en expliquer leurs teneurs.

31 - Le Produit. Le terme de produit était jusqu'alors dans cette présentation un terme générique, il nous faut maintenant le caractériser.

Contexte. Un produit se décline à partir de familles homogènes . Au sein d'activités les produits vont être différents ainsi :







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La terminologie définit donc par ordre, Le produits ; les bonbons ou les faisceaux électriques de voitures. La famille ; les caramels ou c eux des Peugeot La sous-famille, les sacs ou ceux de la '307' La référence, le sac de 100g ou la '307' version : A,Z,E,R,

L'objectif de l'analyse du produit est de permettre une classification que nous nommerons : " La Classe Logistique du Produit et/ou de la famille ", certains disent la 'signature logistique'. Les thèmes d'une 'Classe logistique' sont les suivants. Le nombre de familles ou de sous-familles, Le nombre de références par famille ou s/famille, Les données dimensionnelles et volumétriques des références, Le conditionnement, des références, Le nombre de références, Les caractéristiques de flux, Approvisionnement et Préparations/expéditions, Les points divers.

1 - Famille, Sous-familles, références : Le nombre de familles ou de sous-familles permet de définir l'importance de chacune d'entre elle. Une étude historique permettra de mesurer le type de développement connu par famille, stabilité ou foisonnement dans le développement des sous-familles ou des références. 2 - Données dimensionnelles et volumétriques ; les conditionnements. Tous les trafics de produits ne sont pas obligatoirement 'palettisés ou 'palettisables', de plus tous les trafics palettisés ne le sont pas forcément selon des tailles standards. Il importe de produire toutes les données poids/volumes, du contenant de base de chaque référence, jusqu'à celui des unités globales de manutention, la palette par exemple.

3 - La caractérisation des Flux. Flux d'approvisionnement, On s'attachera à produire les données chiffrées des, f réquences, quantités, familles livrées, problèmes rencontrés ainsi que les délais de ré approvisionnement fournisseurs comme ceux des transporteurs. Flux de préparation et d'expédition, On s'attachera à produire les données sur la forme et les quantités d'ordre de préparations qui arrivent par jour, ainsi que les ordres et formes des expéditions. 4 - les points divers regroupent toutes informations qui mentionneront une caractéristique essentielle du produit en lui-même, ainsi sa fragilité, sa compatibilité avec d'autres produits, ses conditions de combustion …

32 - Le flux des Commandes. Etudier une commande nécessite d'analyser : Les lignes de commandes La caractéristique des commandes

321 La Ligne de commande c ommande La base d'analyse de la commande est la ligne de commande ; cette dernière se présente de la façon suivante.







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Un lieu de stockage, ou l'adresse du produit dans l'entrepôt Un code de désignation de la référence qui se décompose en ; Un code article et un énoncé de la référence en clair. Une quantité à prendre, dans le stock ou 'picking'.

322 Caractéristique des commandes L'analyse des commandes permet de les représenter selon le diagramme suivant qui permet de visualiser le type d'activité au quelle on e st confronté. Sur l'axe des abscisses on note le nombre de ligne par commandes et sur l'axe des ordonnées on renseigne-la 'fréquence' - sur un temps donné, l'heure, a journée, la semaine - d'apparition en cumulé d'un type de commande. Il est possible alors de réaliser une courbe qui en rejoignant les divers sommets permet de visualiser la fréquence en nombre de lignes ainsi que leur stabilité ou pas - Centrage de l'action s ur un fiable nombre de lignes différentes en plus ou en moins Le schéma présenté permet de définir une activit é qui reprend tous les types de commandes, faible ou dépannage -






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La préparation de commande se définit selon trois éléments qui sont : La préparation organisée avec des personnels, La préparation entièrement automatisée, La préparation 'mixte' ou mécanisée. La première fait appel principalement à des personnels préparateurs, qui peuvent soit se déplacer à pied soit être 'porté' via un engin : transpalette, chariot de préparation, … La seconde fait appel à des ensembles d'équipement pilotés automatiquement par ordinateur. La troisième est un mixage des deux premières, qui cherche à rendre optimum des opérations concourantes à la préparation en faisant réaliser par l'un des deux constituants des activités ou l'autre est en sous-optimum. Nous nous intéresserons essentiellement à des organisations ou l e personnel est l'acteur principal. Les modèles possibles d'organisation. Préparer des commandes, s'organise en fonction de trois critères : Un ou plusieurs préparateurs réalisent l'activité ? Il est préparé une ou plusieurs commandes à la fois ? Les personnels ou les produits se déplacent ? On peut ainsi définir 5 modèles classiques de préparation, qui se définissent par les deux premiers critères, le troisième venant compléter cette organisation de base. Un préparateur réalise une commande, 'X' préparateurs réalisent une commande, successivement, 'X' préparateurs réalisent une commande, simultanément, Un préparateur réalise " X commandes " , 'X' préparateurs réalisent " X commandes ". Le premier cas est le plus simple et le plus usité Dans le second et le troisième, la même commande est divisée en parties qui sont traitées par plusieurs préparateurs, ceci en fonction d'un plan journalier de travail et de service à fournir, et qu i impose de réaliser cela en une fois - simultanément - ou au cours d'une durée de temps - successivement Les formes 4 et 5 sont basées sur le fait que disposant de temps un personnel ou plusieurs peuvent regrouper tous les produits à sortir d'une zone de préparation puis de les répartir en fonction des commandes.

A la lecture de cette description on s 'aperçoit que ce qui va donner le 'La' dans le choix d'organisation c'est le temps dont on dispose pour analyser l es commandes. S'il est possible de' prendre du recul ' et de soumettre les commandes arrivées, à une analyse plus ou moins fine, il sera possible d'organiser les personnels sur un mode d'action en 'rafales', c e qui fera recomposer la commande ou les commandes après le 'pi cking'. Si l'on travaille 'au fil de l'eau' : soit on dispose d'outils informatiques puissants qui peuvent organiser, même sur un temps très court, des circuits de 'picking' et dés lors on dispose du choix de faire du séquentiel ( I personnes une commande ) ou du simultané ( 'X' personnes sur 1 ou X commandes ) soit cela n'est pas possible et il ne reste que la solution du séquentiel.

332 - Les type d'équipements à disposition.









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Transpalette électrique portéChariot magasinier à poste élevableTranstockeur de 'picking'

Conducteur

Carroussels - Horizontaux ou verticauxTranstockeur ( Mini ou autre )Boîtes automatiques

Poste fixe

Distributeurs automatiques

Sans personnels de préparation

On retrouve dans ce tableau l'explication de ce qui était énoncé précédemment et qui c oncernait la question du déplacement des personnels ou des produits. Les deux premiers types de moyens imposent au préparateur de se déplacer. Il importe que comprendre que ces déplacements sont des activités 'improductives' puisque aucun travail effectif est enregistré pendant ces temps de d éplacement. Le troisième résout en partie cette question, mais les équipements vont à leur tour nécessiter des temps de translation des contenants dans leurs automatismes ce qui est aussi un temps non productif. Le quatrième équipement ne libère pas de cette questi on de répartition en temps productif et improductif, mais son avantage est de pouvoir fonctionner 'en permanence' aux opérations de maintenance en moins. Toutes solutions nécessitent donc de trouver le juste équilibre entre : la définition du ni veau de service à la clientèle, les possibilités financières et l'optimum d'organisation personnel/équipement.

34 - La productivité de l'organisation. La productivité des personnels de préparation se définit en : Nombre de Lignes réalisées par Heure et par préparateur. Pour comprendre cette mesure il faut avoir à l'es prit que le travail du 'préparateur' est de préparer de commandes soit le fait :

De disposer d'un support d'information, De lire un ordre de préparation, ligne après ligne, De prendre un produit, et de le déposer dans u n contenant ou sur une aire de réception, De réaliser des taches ultérieures comme l'emballage, le pe sage, le marquage, … toutes activités apportant une 'valeur ajoutée' à son travail principal, la prise et la dépose. Le travail du préparateur se définit alors en diff érentes taches qui peuvent être : 

Des taches périphériques à la préparation ; Nettoyage de contenants, déplacements entre activité, refonte de l'alvéoles de picking, … Des taches administratives ; prise de document en u n lieu donné de l'entrepôt, classement de d ocuments,







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représentent des coûts pour la structure. Exemple de productivité ; Ces données sont des ratios 'standard' provenant des croisements d'information entre les équipementiers et les réalisations opérationnelles.

Le Préparateur se déplace

Techniques Piéton avec chariot manuel

Le préparateur est à poste fixe

N Ligne / Heure / Hauteur de Préparateur prélèvement 30 L/H 1,70 m

Type de travail Polyvalent, cartons et petites pièces Polyvalent, cartons et petites pièces Polyvalent, cartons et petites pièces Polyvalent,

Piéton Porté 70/90 L/H avec transpalette

1,70

Piéton avec casiers dynamiques Préparateur sur Transtockeur Carrousels horizontaux

120 / 160 L/H

1,70

80/100 L/H

Jusqu’à 10 m

90 /200 L/H

1,70

Stockage d’en cours et de distribution

Jusqu’à 10 / 12 m

En cours

Carrousels Verticaux ‘Boites automatiques’

( Selon type ) 80 / 200 L/H ( Selon type ) 50 / 100 L/H ( Selon type )

Mini Transtockeur Minitranstockeur avec éjection automatique

Cadence jusqu’à 3500 cartons heure

Jusqu’à 10 / 12 m

SAV SAV Distribution petites pièces avec peu lignes par Cde Cartons complets

35 - Les contraintes. Les contraintes qui pèsent sur la définition d'un modèle d'organisation de préparation de commandes sont principalement de 2 types qui s ont : 351 - Les contraintes liées à l'activité, à savoir,







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Leçon 4 : Etudes de cas et exercice.

41 - Etude de cas ; Préparation en Agro-alimentaire Exemple axé sur le coût de la préparation de commande (activité : produits frais - charcuterie)

421 : Problême posé par la direction Le cout de la préparation de commandes PMS est trop élevé : Méthodologie

Analyse de la solution actuelle







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Recherche de solutions S1 : Classique    

Parcours de tout le linéaire avec un charriot à la main 1 préparateur pour 1 commande Auto controle Marquage au fur et à mesure

S2 : Sortie groupée 1/2 journée de produits mise en racks 

Parcours de tout le linéaire avec un charriot à la main







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S1 Classique

9.7

4.750 (SMB)

S2 : Sortie groupée et racks

13.5

4.750 (SMB)

S3 : Sortie groupée et dynamique

11

personnes AUTO CONTROLE (RISQUE + ERREURS) MARQUAGE AU FUR ET A MESURE PLUS DE 2.3 personnes AUTO CONTROLE (RISQUE + ERREURS) MARQUAGE EN SERIE 2.3 personnes AUTO CONTROLE (RISQUE + ERREURS) MARQUAGE EN SERIE 2.3 personnes

0.95 mm + 13%

1.38 mn +58%

1.08 mn +29%

Conclusions Le système actuel est le plus performant. Il répond aux contraintes   

marquage, <1% d'erreur Souplesse d'absorption des pointes, implantation de 2 postes en plus / 50 références en plus La direction peut prendre des décissions car e lle connait

 

le travail réalisé Le cout de chaque opération en terme de p reparation, contrôle et marquage

42 Entrepot et Transport Données : Réception :   

9 camions/jour 1 camion =9.33 palettes 1 palette = 0.8 x 1.2 x 1.5 = 0.7 T (70 cartons de 10 kg)

Préparation de commandes









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

Prise d'une commande 39h/semaine à 90% d'engagement

Flux journalier Reception 9 camions - 84 palettes de 0.7T environ 60 T/jour (84 x 0.7 = 60T) Controle reception mise en stock de 84 palettes Manutention réserve à détail Préparation de commandes 78 commandes - 2340 lignes env 60 T 234 rolls 78 x 0.75 T = 60 T 2340 x 0.025 T = 60 T 234 rolls x 0.25 T = 60 T Attente expédition 234 rolls 15 tournées (15 camions x 4 T) Chargement 234 rolls 15 camions

TRAVAIL A REALISER   



Réaliser le diagramme de flux journalier Déterminer l'effectif cariste et préparateurs de commandes Tracer un tableau des effectifs (Responsable, maitrise, administratif récéption, admin expedition, caristes, preparateurs de commandes, expedition) Etablir le diagramme de processus de passage dans l'entrepot ai nsi que l'organigramme du

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