MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA ESTRATEGICA Los 5 Modelos de Dirección Estratégica que dees conocer!
Modelos y herramientas para competir y crecer con rentabilidad Su utilidad, aplicación práctica y casos reales. Dirigir estratégicamente es una necesidad, sin embargo, nos cuesta mucho darle contenido y construir un discurso sólido sobre estrategia y su dirección. ¿Por qué? n mi e!periencia de más de "# a$os en di%erentes puestos directi&os y di%erentes empresas y como pro%esor de estrategia en programas M'(, he obser&ado con %recuencia la di%icultad que e!iste en mane)ar con *soltura+ el &ocabulario y la sinta!is de la dirección estratégica.
Modelo "# $%DM# $alue %ased Decision Model Simulando decisiones empresariales y la creación de &alor. n modelo para entender como las decisiones empresariales crean &alor para mi empresa ntenderá por qué y cómo una decisión empresarial aumentará o restará &alor a tu empresa. -o harás con nmeros y con !cel pero lo bueno es que todo lo que necesites saber te lo e!plicamos nosotros. /e di&ertirás traba)ando con un modelo en !cel y te sorprenderá su aplicación a tu acti&idad pro%esional. •
•
Modelo &! %usiness Modelling '%M(# )erra*ientas + *etodolog,as l 'M como herramienta de diagnóstico y dise$o de los negocios. n modelo para aprender a &alorar / modelo de negocio, dise$ar los cambios que necesites e inno&ar para competir. (prenderás (prenderás los di%erentes di%erentes esquemasque esquemasque e!isten e!isten para entende entenderr tu modelo modelo de negocio y 0no solo con el %amoso can&as1 2onocerás otros modelos y podrás dise$ar el que más te con&enga. (prenderáscómo el 'M es una herramienta3metodolog4a de gran &alor a$adido para trans%ormar tu empresa e inno&ar. •
•
Modelo -! %alanced Scorecard .ara dise/ar + 0alorar la estrategia Dise$ando 5ndicadores desde la estrategia n modelo para dise$ar, &alorar y corregir la estrategia de mi negocio /odo el mundo habla de indicadores, los %amosos 6P57s, pero nos cuesta mucho crear un modelo que genere los indicadores desde el dise$o de la estrategia. Serás capa8 de dise$ar tu propio proceso para implantar un 'S2, adaptarlo a tus necesidades y crear los indicadores 96P57s: que realmente necesites. •
•
Modelo 1! M+Insig2t# 3n Modelo .ara Gestionar el Talento 5mplantando una strategia de /alento 9/alent Strategy: n modelo para la gestión estratégica del talento que necesitas ntender la me8cla de /alento que tu empresa necesita y cómo &incularla con los ob)eti&os estratégicos y operati&os de tu empresa es la cla&e para competir con é!ito. Se reconoce el /alento como el acti&o estratégico %undamental en las organi8aciones y sin embargo nos cuesta elaborar una strategia de /alento práctica y aplicable. •
•
Modelo 5! Custo*er E4.erience Integrated Model na &isión Multidimensional del 2ustomer !perience n modelo para entender la &isión multidimensional del cliente y como motor del crecimiento rentable l crecimiento rentable nace de encantar al cliente, de entenderlo como un acti&o y no como un ingreso, de gestionar las relaciones que generamos desde la empresa, de %ideli8arle; en de%initi&a, de entender la e!periencia que le proporcionamos y su &isión multidimensional. s el 2ustomer !perience 'asado en el
•
EL MODELO DE LAS 5 3ER6AS DE 7ORTER!
n =># Michael Porter, publicó 2ompetiti&e Strategy, desarrollando un análisis de los mercados industriales y de las caracter4sticas de la lucha competiti&a. De aqu4 surgió el aporte de un marco teórico conocido como el modelo de las cinco %uer8as. Dichas %uer8as, que son las que generan la competencia dentro de una industria, son las siguientes@ ➲ l
riesgo por el nue&o ingreso de potenciales competidores ➲ l grado de ri&alidad entre compa$4as establecidas dentro de una industria ➲ l poder de negociación de los compradores ➲ l poder de negociación de los pro&eedores ➲ -a pro!imidad de sustitutos para los productos de una industria ➲ l riesgo por el nue&o ingreso de potenciales competidores -os competidores potenciales constituyen una clara amena8a para la &enta)a competiti&a. Se trata de aquellas empresas que actualmente no participan en la industria o acti&idad ba)o análisis, pero tienen la capacidad y potencialidad para hacerlo si as4 lo decidiesen. l peso real del poder competiti&o de los competidores potenciales depende principalmente de@ a: la di%icultad de las barreras impuestas al ingreso; b: las represalias que sean capaces de tomar los participantes de la industria. -as barreras de entrada constituyen una importante %uente de &enta)a competiti&a para las empresas instaladas en una industria, ya que proporcionan una idea del
riesgo de ingreso de competidores potenciales. Podr4amos de%inirlas como los costos y las di%icultades cualitati&as a los que se en%renta una empresa que pretende ingresar a una industria.
TI7OS DE ESTRATEGIAS "!8 Estrategia de Lidera9go en Costos! sta strategia signi%ica concentrarse en ser el que AProduce más 'aratoA 9por escala, tecnolog4a, etc.: lo cual lo puede re%le)ar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. -os productos no se di%erencian de la competencia pero son más baratos. Porter plantea que la estrategia de -idera8go en costos se )usti%ica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando e!isten pocos caminos para lograr di%erencias entre los productos, cuando e!isten pocos caminos para lograr di%erencias entre una marca y otra o cuando e!iste una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. l lidera8go en costos puede obtenerse a tra&és de conom4as de scala, y de 2ur&as de (prendi8a)e. B /ener acceso %a&orable a las materias primas. B Dise$o de producto B (mplia l4nea de productos relacionados B Cuerte capital inicial B Precios agresi&os y pérdidas in4ciales buscando buenas cuotas de mercado.
&!8 Estrategia de Di:erenciación l ob)eti&o de la di%erenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. sto no signi%ica que la empresa ignore los costos, sino que no son el ob)eti&o estratégico primordial. (lgunas %ormas de di%erenciar son a tra&és de@ Dise$o de producto. 5magen de marca. (&ance tecnológico. (pariencia e!terior. Ser&icio de post&enta. 2adenas de distribuidores. • • • • • •
-a di%erenciación, impide a &eces obtener una alta participación de mercado. ( menudo requiere de una percepción de e!clusi&idad, que es incompatible con una alta participación en el mercado. -a estrategia no es una acción como &ia)ar a otros pa4ses, no es una aspiración como hacer %elices a los demás. -a estrategia es algo mas, es ser nico, cambiar el mundo que nos rodea para apro&echar todo lo que se puede dar de uno mismo. si estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de di%erenciarse de la competencia o%reciendo un &alor distinto al cliente para sacar mayor bene%icio. 2onsiste en crear un &alor sobre el producto, dándole una identidad bien de%inida para que este sea percibido como nico por el cliente. sto puede hacerse sobre la calidad, ser&icio, dise$o, etc.; puede tratarse de un producto 9o ser&icio: más caro pero el cliente percibe que es di%erente y por lo tanto está dispuesto a pagarlo.
-!8 Estrategia de En:oque Eeconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para o%recer productos o ser&icios especiali8ados. 5mplica identi%icar un nicho de mercado que aun no ha sido e!plotado y de esa manera no en%rentarse directamente a todos los competidores. Se concentra en las necesidades de = segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. 'usca satis%acer las necesidades del segmento, me)or que los competidores que se dirigen a todo el mercado. sta estrategia, implica di%erenciación o &enta)a de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. sta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero ba)a a ni&el del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. -a estrategia de en%oque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcan8ar. l en%oque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el &olumen de &entas.
1!8 Estrategia de Estailidad l ob)eti&o de esta estrategia persigue esencialmente %renar el decli&e de las &entas y bene%icios de la empresa y es &álida cuando esta se encuentra en la %ase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento. B Eestructuración de lidera8go y de la organi8ación B Eeducción yFo reasignación de acti&os B Eeducción de costos B Eeposicionamiento de la empresa
5!8 Estrategia de Alian9a -a estrategia de alian8a es un acuerdo o pacto, alian8a entre personas, pa4ses, gobiernos que se unen con un mismo %in, alian8as de intereses. -a alian8a estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales di%erentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de ob)eti&os en consenso pueden de%inir un plan de acción con)unto para lograr bene%icios de mutua con&eniencia.
