INFORMACION RECOGIDA DEL CASO MINTER HALE COMPANY Historia de la compañía • Una de las más importantes empresas proveedoras de accesorios para automóvil desde
su fundación en 1909 en Lancaster Ohio. • Todo inició con el invento, en 1916, de un bastidor ajustable para automóvil que luego
fue mejorado en 1918 e incorporado como equipo original en varios fabricantes de automóviles. • El crecimiento de la demanda en los siguientes años generó la necesidad de expandir su
producción hasta que en 1950 construyeron una nueva fábrica en Duma Ohio a 25 millas de Lancaster. • En 1953 las antiguas plantas de Lancaster fueron sustituidas por una nueva fábrica. • En 1955 tenía en funcionamiento plantas en Lancaster y Duma a más de una subsidiaria
en Toronto. • A pesar de los desembolsos realizados durante el programa de expansión 1950-1953, la empresa no tenia préstamos bancarios ni créditos a largo plazo, en el año 1954. Operaciones de lacompañía • La fábrica de Lancaster producía pequeñas piezas que requería diversidad de
operaciones mientras que Duma había sido concebida para fabricación en masa. En 1955 todas funcionaban a máxima capacidad. • El 85% del equipo dedicado a la producción de piezas de automóvil y el 15% a contratos
con el gobierno para la fabricación de cintas para ametralladora. • Diversificación de clientes. Ford y General Motors compraban el 50% de su producción.
El 50% restante a Chrysler y pequeñas compañías independientes. • Sistema de producción a bajo costo, margen de beneficios razonable a un precio más
bajo que el de la competencia. • Ubicación de las plantas más céntrico que el de sus competidores le significaba una
ventaja competitiva excepto para atender a Chrysler. • Equipo de investigación técnica que generaba innovaciones muy frecuentes en los
productos, mantenía a Minter-Hale a la delantera de sus competidores. Relaciones laborales • Excelentes relaciones entre la compañía y sus empleados. Comité de negociación
independiente del sindicato nacional. • La actitud de cooperación e interés de los obreros son los factores fundamentales para
conseguir un nivel importante de destreza y de eficiencia en la fabricación. Dirección • George Minter y Frank Hale socios fundadores • La dirección de Minter Hale tenía interés en colocar y mantener la empresa a la
delantera de la industria de su sector.
• En 1947 pasó de ser una sociedad privada a una sociedad anónima e incorporó a Mr
Wiley , yerno de Mr Hale, como vice-presidente ejecutivo. • En 1951 Wiley ascendió a Presidente y los socios fundadores se desempañaban como
asesores desde el consejo de administración con una estrategia orientada al crecimiento a largo plazo. • En 1955 la estrategia quedó formulada en dos partes: mantener el liderato en el sector
de accesorios de automóvil y diversificar parte de sus operaciones con productos no relacionados con la industria automotriz. • Mr Wiley estaba preocupado por los años en que la demanda pudiese bajar al 50% dado
el anuncio de los fabricantes de automóviles. • Los socios fundadores y altos empleados de la empresa no estaban convencidos sobre la necesidad de diversificar hacia nuevos y diferentes productos. Política de diversificación • Anticipando que los fabricantes de automóviles fabricarían sus propios accesorios, Mr
Wiley inicia la búsqueda de un nuevo producto, no relacionado con la línea automotriz, en 1947. • Luego de una encuesta realizada a empleados supervisores en 1954, en donde se
obtienen respuestas positivas relacionadas con la diversificación, la empresa empieza a preparar la tesorería para poder actuar con rapidez al momento de presentarse una oportunidad. • En 1955 se analizan dos productos nuevos, sin embargo no se ejecuta el proyecto por el
tiempo requerido para que se consoliden los negocios además de la inmediata inversión de 3 millones de dólares. • Había entusiasmo ante las perspectivas de diversificación, tanto entre los directivos
como entre los trabajadores. AUTOMOTIVE PRODUCTS Operaciones de la Compañía
• Uno de los competidores importantes de Minter Hale. • Su pr incipal cliente era Chrysler, por lo que el emplazamiento de la fábrica y los equipos
estaban hechos a propósito para los contratos con dicha empresa. • La planta está ubicada en Detroit • Una organización sólida conformada por un mínimo de técnicos, vendedores,
administradores y personal especializado. • Rendimiento del 17% sobre las ventas brutas, superior al promedio del sector que era
del 5% al 10%. • Proyección de ventas de US$ 1’700.000 dólares para el período marzo a diciembre de
1955. Relaciones Laborales
• Los operarios parecían desinteresados en su trabajo y hostiles hacia Clay. • El consejo laboral había confirmado al sindicato nacional CIO como agente de
negociaciones hace dos semanas. Dirección de Dan Clay
• Hombre altamente emotivo e inclin ado a estallidos ilógicos de los que se recobraba
rápidamente. • Difícil de tratar, sagaz e inteligente para los negocios. Sabía aprovechar las
oportunidades y era catalogado como una persona que vive normas éticas exigentes. • Solía invertir en una empresa durante el período de crecimiento rápido, y la vendía
cuando las posibilidades de aumento de ventas y beneficios eran reducidas. • Luego de vender una empresa, con la cual nunca había permanecido más de 2 años, se
trasladaba a otra actividad. • Interesado en vender su empresa.
SITUACION DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
• Muchos fabricantes de automóviles comenzaron a integrar la fabricación de diversas
piezas y accesorios en su propia planta, a partir de 1945. • En diciembre de 1954, Ford anunció que produciría el 50% de sus piezas de
cerrajería a partir de 1957. • La división de General Motors, para la producción de piezas y accesorios, se
había ampliado año tras año, y se anunciaba en enero de 1955 la creación de una
nueva planta en Ohio para la fabricación de accesorios. • Para el verano de 1955 se esperaban otros anuncios parecidos del lado de
Chrysler y los fabricantes independientes. • En la primera mitad de 1955, Minter -Hale había recibido varios contratos de
suministro de accesorios, que habían dejado a medio completar algunos proveedores más débiles que abandonaban el mercado. Se esperaba que unos cuantos competidores más abandonasen el mercado en los años flojos. OBJETO REAL DE LA COMPRA DE AUTOMOTIVE PRODUCTS Analizando la información recogida en este caso, se puede determinar que el objetivo real de la intención de compra de Automotive Products se relaciona con los siguiente aspectos: 1. Incrementar las ventas a través de Chrysler, principal cliente de Automotive,; mejorar su participación en el mercado y mantener el liderazgo en el sector de accesorios para automóvil. 2. Incorporar a Minter-Hale la experiencia de Automotive Products relacionada con el estilo de las herramientas y los métodos de trabajo para aplicarla en las operaciones de Lancaster y Duma. 3. Minimizar el riesgo del aparecimiento de un nuevo competidor o fortalecimiento de uno existente que podría comprar la empresa de Clay, en el caso que Minter-Hale rechace su oferta. Estos aspectos encajan con una de las dos estrategias formuladas por la dirección de Minter-Hale en 1955 relacionada con el mantenimiento del liderazgo en el sector de accesorios automotrices. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Decidir si Minter-Hale debía comprar o no la empresa Automotive Products. CRITERIOS DE VALORACION 1. Inversión 2. Incremento en Ventas 3. Rentabilidad 4. Tiempo de Retorno de la inversión 5. Participación del mercado 6. Riesgo de nueva competencia 7. Diversificación 8. Herramientas y métodos de trabajo 9. Relación con Chrysler 10. Situación laboral actual en Automotive 11. Estrategia empresarial FORMULACION DE ALTERNATIVAS De inicio se analizarán dos alternativas posibles, aceptar la propuesta de Clay y comprar Automotive Products conforme a las condiciones estipuladas o renunciar totalmente a la idea y no comprar. VALORACION DE ALTERNATIVAS
CRITERIO DE VALORACION COMPRAR NO COMPRAR Inversión US$ 1’000.000 Incremento en Ventas US$ 6’890.000 (1) -
Rentabilidad 17% = US$ 1’170.000 (1) -
Tiempo de Retorno de la inversión 4 – 5 años (1) Participación del mercado Alta (2) Igual o menor Riesgo de nueva competencia Bajo (2) Alto Diversificación Nula (3) Posible con otra inversión Herramientas y métodos de trabajo Mejora en plantas actuales Nula Relación con Chrysler Mejora (4) Se mantiene o disminuye Situación laboral Manejable (5) Estrategia empresarial cumple Incierto
Notas explicativas (1) Proyectado en base a las previsiones hechas por Minter-Hale para un período de 5 años desde marzo de 1955 hasta diciembre de 1959 considerando que Dan Clay es empleado de la empresa, se mantienen las relaciones con Chrysler y la demanda baja un 50% a partir de 1957. (Anexo 1) (2) Debido a la adquisición de Automotive, se incrementan las ventas a Chrysler y se elimina el riesgo de un nuevo competidor. (3) Puesto que la gran mayoría de los equipos de Automotive no pueden ser adaptados para la fabricación de nuevos productos que Minter-Hale había considerado para la diversificación. (4) Por la inclusión de Clay como empleado de Minter-Hale. (5) Debido a las buenas relaciones que Minter-Hale mantiene con sus empleados, podría extender los mismos beneficios a los incorporados de Automotive. DECISION Los criterios de valoración relevantes son aquellos que apuntan hacia el cumplimiento de la estrategia corporativa enunciada a inicios de 1955, es decir, lo relacionado con la conservación del liderazgo en la industria de accesorios para automóvil y la diversificación a una nueva línea de productos ajenos a la industria automotriz. En base a esto se recomienda la adquisición de Automotive Products por el beneficio que se obtendría al incrementar las ventas y mejorar la posición global de la empresa dentro
del segmento de accesorios automotrices, manteniendo su liderazgo al evitar que otra empresa aproveche esta oportunidad y se convierta en una amenaza a corto plazo. Sin embargo, la sola ejecución de esta compra dejaría a Minter-Hale expuesto a un alto riesgo a mediano plazo, como consecuencia de la integración de la fabricación de accesorios por parte de los mismos fabricantes de automóviles. Por esta razón es necesario complementar la compra de Automotive con otra inversión relacionada con los dos productos que fueron analizados en 1955, antes de la llamada de Mr. Clay a Mr Willey. Al analizar los estados financieros de Minter-Hale a diciembre de 1954 se observa que es una empresa sólida con un activo circulante interesante que le permitiría, de una manera programada, acometer con las dos inversiones antes indicadas. PLAN DE ACCION A continuación se enumeran las acciones a seguir para el cumplimiento de la recomendación propuesta: • Cerrar la compra de Automotive Products acorde a las condiciones establecidas. • Negociar de inmediato con los empleados de esa empresa, para minimizar el riesgo a
enfrentamientos con el sindicato que puedan ocasionar disminución en el rendimiento de la planta. • Investigar las cuentas de gastos generales, costos d e producción, etc para determinar si
existe fiabilidad con la información y poder tomar decisiones futuras. • Fortalecer las relaciones con Chrysler a través de Dan Clay con el objeto de garantizar su permanencia como cliente y respaldar la inversión efectuada en la compra. • Implementar los conocimientos adquiridos de Automotive Products, relacionados con
estilos de herramientas y métodos de trabajo, en las plantas de Lancaster y Duma, con el objeto de mejorar la calidad y eficiencia de dichas plantas. • Contactarse con las empresas fabricantes de los productos que fueron analizados
inicialmente, para establecer las condiciones de negociación que permitan incorporar dichas empresas a Minter-Hale y de esa manera completar la estrategia corporativa relacionada con la diversificación con un atractivo potencial de crecimiento a largo plazo. PEOR ESCENARIO Finalmente, vale la pena mencionar que si luego de realizar la investigación de la información que no fue proporcionada por Dan Clay se determina que ésta no está dentro de los parámetros previstos y se pierde el contrato de suministro de parrillas para Dodge, por renovación de modelo, Minter-Hale podría vender la maquinaria en US$ 350.000 , lo cual implicaría una pérdida de aproximadamente US$ 50.000, que representa la diferencia de los US$ 398.600 que serían cancelados a Clay por concepto de compra del activo físico.
ANEXO 1 PROYECCION DE VENTAS (miles de dólares) AÑO MES 1955 1956 1957 1958 1959 enero 150 75 75 75 febrero 225 225 112.5 112.5 112.5 marzo 250 250 125 125 125 abril 250 250 125 125 125 mayo 150 150 75 75 75 junio 150 150 75 75 75 julio 150 150 75 75 75 agosto 150 150 75 75 75 septiembre 150 150 75 75 75 octubre 150 150 75 75 75 noviembre 150 150 75 75 75 diciembre 150 150 75 75 75 total 1700 2075 1037.5 1037.5 1037.5 Rendimiento 17% 17% 17% 17% 17% Total anual 289 352.75 176.375 176.375 176.375 Total Ventas período 6887.5 Total rentab. período 1170.875
