Microfinanzas Practica (crédito-recuperación)

MICROFINANZAS EN LA PRÁCTICA_______________________________

MICROFINANZAS EN LA

PRÁCTICA

Santa Cruz-Bolivia 1

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FOTOCOPIAR UN LIBRO ES UN DELITO Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, ni transmitida por ningún medio, sea manual, mecánico, o electrónico; incluido la fotocopia, el gravado y la informática; bajo pena de Ley sin previa autorización escrita del autor.

Primera edición: Julio de 2009

RA Nº 1/707/2009

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Herman Mercado

MICROFINANZAS EN LA

PRÁCTICA

La manera más sencilla, fácil y amigable para conocer y aprender los secretos de esta maravillosa industria llamada “microfinanzas”. 3

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Este libro no debe ser comprado ni leído por expertos en la industria. Sino, por aquellos que al igual que yo ven en cada día una oportunidad para aprender algo nuevo.

El autor

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DEDICATORIA Dedico este libro a mis hijos Gabriel Andrés, Omar Gustavo, Hermann Antares y a Yamile, mi esposa. En el proceso de escribir este libro he descubierto que ellos son mis fans incondicionales. Durante cada uno de los días que duró esta aventura recibí el aliento incondicional de mi familia. Antares “mi hijo más pequeño” cada día me preguntaba ¿Cuántos capítulos escribió hoy día? Y mis otros hijos, mientras leían detenidamente lo avanzado, me regalaban una mirada y una sonrisa que se convertía en el combustible para hacer despegar mi creatividad. También quiero agradecer a mi esposa porque ella me alentó desde el principio y me dio las palabras oportunas que se convirtieron en un desafió para mi. A ellos dedico este libro.

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AGRADECIMIENTOS La dicha de tener amigos y colegas que están dispuestos a compartir sus conocimientos y experiencias con uno, no se compara con nada en este mundo. Este libro no hubiera sido posible si no hubiera contado con personas que durante más de una década han compartido su sabiduría y experiencias conmigo. Quiero agradecer a todos los que alguna vez me escucharon decir que quería escribir un libro sobre microfinanzas me alentaron y conminaron a hacerlo. Algunos, incluso me dieron sugerencias valiosas y otros solo me decían “yo voy a ser el primero en comprar tu libro” y yo reflexionaba diciendo ¡qué mejor estímulo que este! En particular quiero agradecer a Jose Noel Zamora, Maria del Carmen Navarro “Peky”, Rodolfo Valdivieso, Isaac Lazcano, Alejandro Fernandez, Franz Cuellar, Diego Clavijo, Jose Arze, Julio Cesar Gandarillas y a Hilarion Barja por el apoyo y el tiempo que dedicaron al leer y revisar el borrador del libro y sobre todo por sus 9

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valiosas y oportunas observaciones y recomendaciones para mejorar sustancialmente el contenido del libro. Hay una persona en especial a quien quiero agradecer profundamente y es mi colega y amigo Orlando Saucedo quién me impulso y motivo para escribir este libro. Esta aventura empezó el día en que él me dijo que compre un cuaderno y empiece a escribir mis ideas y que posteriormente las vaya estructurando como capítulos y conforme avanzaba en ellos, recibía el aliento incondicional para continuar. Gracias amigo, gracias a todos mis colegas y amigos por su aliento y apoyo incondicional. ¡Gracias eternamente!

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INDICE

Prólogo

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Aclaraciones previas

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PARTE UNO: A MANERA DE BIENVENIDA 1. Bienvenidos al mundo de las microfinanzas 2. Cuatro maneras de ver el microcredito 3. El que no cree en milagros no es realista

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PARTE DOS: MERCADO Y MERCADEO 4. 5. 6.

El paradigma clásico en microfinanzas: “en el mercado no hay clientes” La importancia de la venta cruzada Santo Tomás y Jesucristo 11

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7. 8 9 10 11 12

No busques clientes, ¡no los encontrarás! La calidad es cuestión de satisfacción y la satisfacción es cuestión de expectativas No es cuestión de saber, si no de contactos ¿Qué es la tasa de interés? El costo de transacción: disminúyelo, es una orden Al Ries y Jack Trout

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PARTE TRES: ANALISIS SOCIOECONOMICO 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Más vale perder un minuto en la vida que un crédito en un minuto In situ o in tu situ Abandona tu escritorio Los dos momentos de la verdad Las microfinanzas también evolucionan Las suposiciones son la madre de todas las cagadas Los niños no mienten, los clientes tampoco Voluntad de pago y capacidad de pago El flujo en microfinanzas se analiza hacia atrás ¡Inflar! ¡Desinflar! ¡Inflar! Los brazodependientes y sus riesgos ¡Ojo, cuidado, peligro! ¿estás financiando demanda derivada? El capital intelectual ¿se puede cuantificar? Cuando la limosna es grande hasta el santo 12

85 87 91 93 97 101 105 109 113 119 125 129 133


27. 28. 29. 30. 31. 32.

desconfía El continuo crediticio La curva de indiferencia crediticia El cliente siempre tiene la razón ¡Cuidado! No erosiones la capacidad de pago del cliente Aprende a decir ¡no! Y hazlo sin remordimientos La decisión final

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PARTE CUATRO: CONDUCTA Y COMPORTAMIENTO 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

El conocimiento es alquilado Imita a una modelo profesional El conocimiento no es sabiduría La productividad es la habilidad de gastar o invertir Toca la campana o busca otra manera de celebrar; pero hazlo El valor de tu firma Los de arriba y los de abajo tienen sus ojos sobre ti La prostitución de las microfinanzas en Bolivia

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PARTE CINCO: COBRANZA Y MORA 41. 42. 43. 44.

El contrato psicológico Piensa, analiza, cobra, recupera y diviértete Mora: factores estructurales Mora: factores coyunturales

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PARTE SEIS: A MANERA DE DESPEDIDA 45.

El futuro es el lugar donde pasarás el resto de tu vida

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MICROFINANZAS 14


El contrato psicológico

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PRÓLOGO Durante mucho tiempo se ha hablado de las microfinanzas. Sin embargo, ¿Cuántas personas han leído un libro sobre este tema? Pocas veces o casi nunca se explica las microfinanzas en pre-grado y aún, a nivel de post grado, los cursos sobre microfinanzas generalmente son seguidos por estudiante que se encuentran inmersos en esta industria y que tienen un nivel jerárquico consolidado y una experiencia destacable en ella. “Microfinanzas en la práctica” se convierte en una fuente que contiene y transmite principios, reglas y buenas prácticas. Esta escrito de una manera amigable y viene a llenar el vacío existente en la industria. Está destinado para dos clases de lectores: el primero, la persona que conoce muy poco o nada acerca de las microfinanzas, pero que siempre ha deseado entenderlas y el segundo, el “experimentado” que reconoce que hay mucho más que aprender. Por tanto, este libro incluye más que una definición del concepto de microfinanzas. Describe por ejemplo la importancia del análisis previo a la otorgación de un crédito, toca el tema de las causas de la mora, la venta cruzada, la capacidad de pago, etc. Todo esto y muchas cosas más que se encuentran hábilmente escritas, hacen que el riesgo se vuelva algo más que un juego y la evaluación a los clientes pierda sus misterios. Como diría el autor: “más vale perder un minuto en la vida que un crédito en un minuto”.

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El autor también plantea algo que está más allá de la simple movilización de depósitos, cuya característica principal es cambiar el paradigma que tienen en la actualidad las instituciones microfinancieras basado en que la mayoría de las instituciones del sistema financiero formal deben direccionar recursos y esfuerzos para promover el ahorro con la finalidad de obtener recursos para financiar su cartera por un paradigma, totalmente nuevo, basado en que las instituciones microfinancieras deben hacer una cruzada para lograr que el microempresario tenga una cultura de ahorro y que este ahorro, con el tiempo, se convierta en la riqueza de cada uno de ellos y de la sociedad en su conjunto. En conclusión, este libro es una de esas extrañas publicaciones que entrega exactamente lo que promete, un conocimiento real y práctico de las microfinanzas. Orlando Saucedo Vaca, Encargado de Crédito, FFP PRODEM S.A., Santa Cruz - Bolivia PAD – MIF IV INCAE BUSINESS SCHOOL

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ACLARACIONES PREVIAS Querido amigo lector, primero que nada, quiero agradecerte de todo corazón que hayas comprado y que estés leyendo en estos momentos este libro y también quiero contarte, que escribirlo ha sido una aventura única para mí y espero que para ti también lo sea el leerlo. Sabiendo que toda obra humana es perfectible y como tal, este libro al ser escrito por un mortal como yo, con seguridad que puede ser perfeccionado. La razón por la cual escribí este libro es por que a lo largo de los catorce años que llevo en microfinanzas, no he encontrado un material escrito que me haya permitido acortar mi periodo de aprendizaje y más bien, haya tenido que aprender por experiencia propia, experiencias habladas o contadas por otros colegas y amigos. Para graficarlo mejor, hay muchas reglas y principios descritos en esta obra que los he tenido que aprender con sangre ó por que alguien me los contó, que también las aprendió con sangre, siendo que las pudimos haber aprendido con la ayuda de algún libro que aborde estos temas. Es por esta razón, que me siento con la responsabilidad de poner en tus manos, las enseñanzas que se encuentran en este libro para acortar el periodo de tu aprendizaje. Modestamente, te ofrezco un atajo en tu crecimiento personal y profesional que te ahorrará tiempo y te dotará de herramientas claves para ser un profesional en la industria de las microfinanzas. 17

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Este libro, si bien ha sido escrito en diez días (tomé unas vacaciones para escribirlo), para generar las ideas y escribirlas en mi cuaderno de notas ocupe 75 días, desde el 17 de diciembre del 2008 hasta el 03 de marzo del 2009 y aprender todo lo que está escrito en el libro me llevó más de una década de aprendizaje contínuo ó como me dice un amigo: la tercera parte de tu vida la has vivido en el mundo de las microfinanzas. ¡Tiene razón! Así mismo quiero contarte que en un principio tuve que decidir entre escribir bajo un estilo del tipo técnico, tal como están escritos los libros de economía, administración, etc. utilizados en las universidades ó bajo un estilo libre y no tradicional (tal como escribí el libro) que te invite a ser partícipe activo en todo el libro. Es por esta razón que me refiero a ti y no a ustedes ó a nosotros. En cada uno de los capítulos te hago preguntas, intento hacerte reflexionar, te exhorto a cambiar algunas cosas, en algunos casos y en otros, a adoptar ciertos esquemas de pensamiento, conductas y comportamientos. Con ejemplos simples y a veces complicados, pero totalmente reales, trato de transmitirte mis ideas y creencias. Cada capítulo parte de un concepto básico o una idea que posteriormente la desarrollé en forma de un capítulo específico. Esta idea básica en la mayoría de las veces corresponde a un refrán, a un tema en particular que leí en algún libro, a una escena de alguna película que vi, comentarios que escuché de alguien, situaciones que viví con algún cliente, con algún colega de trabajo, algún amigo, etc. que luego las relacioné con las microfinanzas. En fin, la vida ha sido bondadosa conmigo, puesto que me ha dado innumerables oportunidades para poder aprender y sacar los tesoros escondidos en cada vivencia y a la vez, estas 18


vivencias han venido a mí en situaciones que no podrás imaginar. Algunas veces mientras estaba a punto de acostarme, en otras cuando estaba almorzando, en una reunión ó escuchando hablar a algún colega, en mis clases de maestría, cuando escuchaba hablar a mis hijos, etc. Por eso digo que la vida ha sido demasiado generosa conmigo. Los títulos de cada capítulo han sido escritos con la finalidad de llamar tu atención y dar a tu mente un adicional de curiosidad. Algunos de ellos contienen palabras o conceptos inventados por mí y que no los vas a poder encontrar en ningún libro, ni en el diccionario y menos en Internet, cuya finalidad es que te reflejen un concepto completo de la idea sin tener que recurrir a más palabras. En otros capítulos he utilizado palabras fuertes que no son utilizadas normalmente en los libros, pero como te decía antes, solo lo hice para transmitirte la idea y que esta sea asimilada en su total dimensión. El libro esta dividido en seis partes, siguiendo siempre el proceso crediticio y de gestión comercial del quehacer microfinanciero. En la primer parte a manera de bienvenida, el libro trata de lo que es para mi las microfinanzas, el microcrédito y el ahorro; en la segunda parte se abordan temas relacionados a la labor comercial y de ventas; la tercer parte se concentra en el proceso crediticio como tal; la cuarta parte encierra temas de conducta y comportamiento del asesor de microfinanzas; la quinta parte, obviamente, trata sobre la gestión de la mora y finalmente, la sexta parte a manera de despedida te plantea un desafío para ti en relación a tu futuro profesional y personal. Con el propósito de despejarte dudas por adelantado, en el libro hago referencia solo al asesor de microfinanzas y 19

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éste, como tu sabes, en algunas instituciones microfinancieras o IMFs es conocido como analista comercial, oficial de créditos, oficial de negocios, evaluador, etc. , pero que en definitiva hacen lo mismo o en líneas generales, tienen las mismas funciones. Es también oportuno manifestarte, que cuando hago referencia a microcréditos y créditos, me refiero a lo mismo, esto debido a razones prácticas. Finalmente, quiero decirte que las ideas, conceptos, creencias, vivencias, afirmaciones y aseveraciones que encontrarás en este libro son solo responsabilidad mía y como te dije al principio, es posible que en algunas partes no estés de acuerdo conmigo en algún tema en particular y te doy la razón, porque no soy dueño absoluto de la verdad. Te lo aseguro. Gracias por darme la oportunidad de entrar en tu vida y te invito a que me acompañes en esta maravillosa aventura llamada “Microfinanzas en la Práctica”.

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“!Las microfinanzas es hacer feliz a la gente con poco dinero!” Muhamamad Yunus

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PARTE UNO: A MANERA DE BIENVENIDA Cuando usted deja de dar y ofrecer algo al resto del mundo, es hora de apagar las luces. -GEORGE BUROS

Cada uno tiene que resolver si va andar a la luz del altruismo creador o en las tinieblas del egoísmo destructor. La pregunta más persistente y urgente de la vida es: ¿qué está haciendo usted por los demás? -MARTIN LUTHER KING J.R

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UNO

BIENVENIDOS AL MUNDO DE LAS MICROFINANZAS Hoy en día en diferentes medios de comunicación, sean impresos o audiovisuales, se habla bastante de las microfinanzas. Cada año se celebra una cumbre sobre el tema. Expertos y no expertos acuden como oyentes o como oradores. Todos tratan el tema y discuten sobre el futuro de las mismas en el mundo entero; pero, déjame decirte, que todos ven el mundo -el de las microfinanzas- desde un punto de vista plano y no redondo, como realmente es. A manera de ejemplo, simplemente, me permitiré utilizar el concepto que hay en Internet acerca de lo que es microfinanzas: Según la enciclopedia libre Wilkipedia “las microfinanzas se refieren a los servicios financieros concedidos a microempresarios o micro productores urbanos o rurales o micro actividades económicas de diversa índole”. Según la Fundación para el Desarrollo de las Microfinanzas ANDARES “no existe un consenso en torno a 25

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una única definición conceptual de microfinanzas; pero puede decirse que son el conjunto de servicios financieros orientados a los microempresarios “pobres”. Énfasis añadido. Sobre la última definición, tengo que rescatar, que por lo menos, son valientes en reconocer que no hay una definición consensuada para las microfinanzas y también, acotar, que ellos definen al microempresario “pobre” o de escasos recursos económicos como aquella persona que no puede o no sabe como presentar su información al banco para ser evaluada y, que además, no tiene garantías aceptables para el banco. Demás esta decirte -espero que lo hayas captado- que en éstas, al igual que todas, absolutamente todas las definiciones, sólo tratan del beneficiario, por no decir del pobre, y lo que ellos reciben disfrazado de servicios financieros y en ninguna parte, tratan sobre el otro lado de la ecuación “las instituciones”, algunas mal llamadas, microfinancieras y son éstas, a mi juicio, las que realmente dan vida a las microfinanzas, las que hacen que el mundo sea redondo o plano. A lo largo de mi vivencia real y después de haber disfrutado -aclaro que continuaré disfrutando por el resto de mis días- de las microfinanzas, creo que las microfinanzas son una relación entre los beneficiaros y los prestadores de servicios que intercambian beneficios. Es un estilo y un modo de vida. Son desafíos y oportunidades. Son alegrías y tristezas. Son personas que reciben y dan. Es un arte y una ciencia que se refiere a la cantidad exacta de dinero y en condiciones justas al y para el beneficiario, en forma de crédito o ahorro, que le permita 26


a una familia típica de cinco (5) personas poner en marcha y/o potenciar una actividad económica, que genere un ingreso diario (“ganancia”) con el cual pueda honrar la deuda y vivir dignamente. Vivir dignamente significa alimentarse, educarse y proveer un techo para toda su familia. Desde luego, se debe entender el contexto de dicha familia. Sé que en estos momentos estarás pensando que las microfinanzas son también las transferencias, giros, etc., es decir, otros servicios diferentes a créditos y ahorros, y te doy la razón; pero, tengo que decirte que estos son complementarios y que la base o componentes cruciales en microfinanzas son el crédito y el ahorro y de estos dos elementos, el crédito es el elemento crítico que define la esencia y la razón de existir de las microfinanzas. A estas alturas, aclaraciones básicas:

es

necesario

hacer

algunas

Primero, un crédito o ahorro, no necesariamente es de 1,000 bolivianos; 500 dólares americanos; 250 reales, etc. sino, hasta una décima parte de esto. Para ello basta con que le preguntes a una microempresaria que vende mocochinchis (una bebida casera refrescante típica) en Bolivia que requiere un capital de 300 bolivianos (equivalentes a 28 dólares americanos); pupusas (bocadillo típico centroamericano) en el Salvador que trabaja con 50 dólares americanos; choripan en Argentina, etc. Segundo, en mi definición utilizo la palabra cantidad de dinero exacta y esto se refiere a que, para que las microfinanzas sean verdaderamente responsables, deben estar materializadas mediante metodologías crediticias que permitan medir a cabalidad la cantidad de dinero que una 27

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persona “beneficiario del crédito” requiere y puede pagar, cuyas condiciones sean justas para él, o que mejor se adecuen a su realidad, pensando en su futuro. Lo que yo llamo contínuo crediticio. Tercero, el éxito o fracaso de un microempresario, casi en un 100%, depende de la institución microfinanciera, específicamente del grado de asimilación y puesta en práctica del significado real de las microfinanzas, debido a que cada institución de ésta industria está formada por personas y en última instancia, son éstas las responsables por la correcta aplicación de la tecnología crediticia, en algunos casos, y en otros, el de desarrollar tecnologías crediticias que estén en armonía con la esencia misma y la razón de ser de las microfinanzas. En otras palabras y sin temor de ser sensacionalista, soy un convencido, que la ventaja competitiva en esta industria –las microfinanzas- solo se puede lograr gracias al talento de sus Recursos Humanos. Cuarto, para que las microfinanzas perduren en el tiempo y consigan su cometido, deben ser administradas como un negocio. Esto implica que cada institución debe generar beneficios para asegurar su permanencia a largo plazo y poder, de esta manera, ampliar su mercado y satisfacerlo con nuevos servicios. En fin, al tratarse con y entre humanos, puedo concluir que son sueños e ilusiones, para cerca de 4,000 millones de habitantes “pobres” o de escasos recursos económicos de este planeta, que buscan un mañana mejor, por tanto, cada

una de las instituciones microfinancieras del mundo y las personas que trabajan dentro de ellas, deben ser concientes y responsables con las verdaderas practicas en microfinanzas. 28


DOS

CUATRO MANERAS DE VER EL MICROCREDITO La definición más fría que escuche de alguien en algún momento de mi vida es la que dice, que el microcrédito es “renunciar a beneficios futuros para gozarlos en el presente”. La verdad no quiero discutir –quiero que tú lo hagas- esta afirmación; pero, la escribo con la finalidad de que sirva como contraste a las definiciones de microcrédito, que a lo largo de mi vida han estado madurando en mi cabeza y en mi corazón o que escuché de alguna otra persona con profundos conocimientos y vivencias en las microfinanzas. Al principio y conforme iba adentrándome en este apasionante mundo sentía que “el microcrédito tiene el poder para cambiar para bien o para mal la vida de un microempresario”. Esta apreciación se formó gracias a las diferentes experiencias que iba teniendo con los incontables clientes que tuve el gusto de atender y los cientos de créditos que otorgué.

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Una vez le pregunte a Gabriel Padilla -un gran amigocompañero de armas en los inicios de esta industria en Bolivia, a principios de los años 90, cómo definía el microcrédito y él me dijo textualmente lo siguiente: “Un microcrédito es como una piedra o un salvavidas. Imagínate que el cliente está en un rio profundo y que no sabe nadar y que tú tienes en tus manos un instrumento que de acuerdo a tus conocimientos y habilidades puedes convertirlo en una piedra o en un salvavidas. Puedes lanzarle una piedra y hacer que se hunda hasta el fondo y muera ó de lo contrario, puedes lanzarle un salvavidas, para que flote, logre salir a la orilla y viva. La decisión está en tus manos”. Hoy en día, después de la maravillosa experiencia que he vivido y espero de todo corazón seguir viviendo, creo que un microcrédito es algo tan delicado, frágil y a la vez, poderoso como pocos instrumentos que existen para cambiar la vida de las personas. Para describirte lo profundo de esto y en base a mi formación profesional en agropecuaria voy a recurrir a la siguiente metáfora: “Si tú siembras una semilla de naranja en un desierto y no haces nada para protegerla, nunca tendrás un árbol de naranjas. En el país de Israel se producen las naranjas más dulces del mundo en el desierto, gracias a un sistema de riego altamente sofisticado “por goteo”. La causa del éxito o fracaso no está en la semilla intrínsecamente, sino en el medio ambiente que le proporciones. En microcrédito tu semilla es el cliente y las condiciones del clima, del suelo, de la lluvia equivalen a las condiciones del microcrédito que le estás otorgando al cliente. Sencillamente, si le provees mucha agua -más del dinero que requiera- en condiciones no adecuadas a las necesidades fisiológicas de la planta -el plazo es muy largo o la cuota no se adecua a su realidad- la semilla no 30


germinará o si lo hace, tarde o temprano morirá y nunca llegará a convertirse en un árbol o si por el contrario, le provees poca agua -menos del dinero que requiera- la semilla no germinará -el cliente buscará otras alternativas- o si lo hace, tarde o temprano también morirá -desviará el crédito- y nunca llegará a convertirse en un árbol -el cliente tendrá problemas de pago en su crédito y finalmente quebrará- en ambos casos, nunca prosperará. En conclusión un microcrédito puede resultar bueno o malo, dependiendo a quién se lo des y en qué condiciones se lo des. Tú tienes el poder para hacer que el microcrédito derive en algo bueno o en algo malo. La responsabilidad social por tu cliente está en tus manos. El

futuro de tu cliente está en tus manos.

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TRES

EL QUE NO CREE EN MILAGROS NO ES REALISTA ¿Crees en los santos?, ¿Crees que hacen milagros?, probablemente sí. Yo también; pero solo en uno. Antes, cuando chico, siempre veía a mi madre poner una vela a San Silvestre. Era y sigue siendo su santo de devoción, en el que confía para que le haga milagros y es el que le da paz cuando se encuentra afligida. Siempre le enciende una vela. Yo como antes, respeto muchísimo sus creencias.

Sobre este tema tengo un vívido recuerdo de mi niñez. A mis siete años tenía una perrita llamada Laika con la cual me encariñe bastante. Como es típico de esa edad, uno vive pendiente de la mascota que uno tiene y cualquier cosa que le pase, le ocasiona sufrimiento a uno. Recuerdo claramente que se enfermó tan grave que no podía levantarse de su camita y pese a los esfuerzos que yo realizaba para darle comida, abriéndole la boquita y hablándole palabras bonitas -perdón, hace mucho tiempo que no me acordaba de esto y al hacerlo,

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mis ojos se llenaron de lagrimas debido a que esta fue mi primera amarga experiencia y todavía, hoy después de treinta años causa estremecimientos en mi cuerpo- no se levantaba, solo movía la colita y mi madre al ver mi sufrimiento me trajo a San Roque, un santo que fue curado por las lamidas de su perro y lo puso al lado de Laika y juntos, le pedimos para que la salvara -no puedo escribir, la garganta se me hace un nudocasi una hora estuvimos orando, me acuerdo que yo lloraba y al final, mi madre se levanto y me dijo que esperáramos, que San Roque haría un milagro. Pasaron las horas y no hubo cambios. Mi perrita no se levantó y al final de la tarde murió. No hubo ningún milagro. El Santo no hizo milagros. Hoy sé y estoy completamente seguro que si la hubiéramos llevado al veterinario, Laika se habría salvado. No la llevamos porque mi madre no tenía dinero para pagar al veterinario. Hoy sé que Laika murió de infección intestinal. Mi madre si hubiera tenido dinero ahorrado -estoy completamente convencido- no hubiera dejado morir a mi Laika; pero no lo tenía.

Después de haber leído lo anterior es fácil adivinar cuál es el santo de mi devoción, cuál es el santo en el que yo creo, el que realmente hace milagros. No estás equivocado. “El único santo que hace milagros es el ahorro”. Te lo aseguro. No me cabe ninguna duda que tú al igual que nuestros clientes saben esto; pero saber, no es lo mismo que hacer. También sé que muchísimos de tus clientes, al igual que tú, han pasado por una situación en la que recurrieron con sus plegarias a un santo para que le solucione un problema, cuya solución, la mayoría de las veces pasa por el tema económico. Pregúntate y reflexiona. Veras que no estoy equivocado. Recuerdas aquella vez que tu hijo ó tu madre o padre se enfermó gravemente y no tenías el dinero a la mano para el 34


tratamiento o equivocado!

los

medicamentos.

¡Ves

que

no

estoy

Por todo lo anterior, creo que hablar de microfinanzas es necesariamente hablar de ahorros y éste, al igual que el microcrédito debe formar parte fundamental de tus objetivos como asesor en microfinanzas y de la institución en última instancia, no solo para lograr el autofinanciamiento, que es una postura miope de las instituciones, sino para generar un verdadero cambio en tus clientes y en la sociedad en su conjunto. Como te decía antes, una cosa es saber y otra cosa es hacer. Fácil es predicar; pero actuar, es lo realmente difícil. Sobre el ahorro a diferencia de otros temas, el primero que debe convencerse es uno mismo. Es decir tú, yo y todos los que trabajamos en microfinanzas para luego poder convencer a nuestros clientes. Es por esta razón que quiero compartir contigo, algo que compartió conmigo José Noel Zamora “un amigo”, que trata sobre el concepto elemental de riqueza y que algunos la llaman independencia económica.

“La riqueza es igual a meses de subsistencia sin trabajar” Básicamente esta ecuación se refiere a que uno es rico o pobre, es altamente dependiente o independiente económicamente, si tiene mínimamente ahorrado el equivalente a seis salarios mensuales, que en caso de ser despedido o de renunciar al trabajo actual, le permitirá vivir 35

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dignamente durante este periodo de tiempo hasta reubicarse laboralmente. Desde luego es más fácil decirlo que hacerlo y esto requiere disciplina, compromiso y un periodo de tiempo para lograrlo. Te animo a que lo hagas, al principio te costará, pero una vez que empieces, nada te detendrá. La formula es sencilla. Si tu salario es 2.000 bolivianos ahorra el 10% cada mes durante los siguientes diez meses y luego aumenta al 20% para los otros diez meses, si sumas, veras que ya tienes el equivalente a tres salarios -sin contar con el interés compuesto- y mantente a este ritmo y muy pronto, sin que te des cuenta, habrá en tu cuenta bancaria 12.000 bolivianos equivalente a seis salarios mensuales. Felicidades. Habrás llegado a estar en un estado de riqueza primaria o alcanzado, la tan anhelada independencia económica. Por favor, no seas egoísta, una vez que empieces con tu plan de ahorros encárgate que tus colegas, tus amigos, tu familia y tus clientes desarrollen, al igual que tú, su plan de ahorros.

el único santo que hace milagros es el ahorro. Por eso, renuncia a gastar hoy No olvides que

para contar con milagros futuros.

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PARTE DOS: MERCADO Y MERCADEO Los triunfadores son aquellos que adquieren el hábito de hacer las cosas que a los perdedores les incomoda hacer. -ED FOREMAN

Aquellos que son diestros en la guerra pueden hacerse invencibles. Conozca el clima y conozca el terreno, y su victoria será completa. -SUN TZU

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CUATRO

EL PARADIGMA CLÁSICO EN MICROFINANZAS: “EN EL MERCADO NO HAY CLIENTES” Como tú sabes, los paradigmas son mapas mentales que se han formado en tu cabeza -a raíz de tu experiencia o por experiencias de otras personas- que te impiden o actúan como limitantes o estimulantes para lograr tus objetivos ó resultados planificados. Estos paradigmas ciertos o no, se tienen que romper y particularmente he descubierto –no hace falta ser un gran investigador- que en Bolivia, en el sector de las microfinanzas, hay un paradigma que afirma que “en el mercado no hay clientes”. Al final del capítulo te contaré cual es mi opinión y posición al respecto de este paradigma. A continuación transcribiré textualmente un experimento que se llevó a cabo y que demuestra el poder negativo de algunos paradigmas. Un grupo de científicos encerró cinco monos en una jaula, en cuyo centro pusieron una escalera doble y, sobre ella, un montón de bananos. 39

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Cuando un mono subía la escalera para agarrar los bananos, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que estaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo, ningún mono se atrevía a subir a pesar de la tentación de los bananos. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los cinco monos. La primera cosa que hizo el nuevo (atraído por los bananos, desde luego) fue tratar de subir la escalera, pero fue rápidamente bajado a golpes por los otros. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no intentó subir más. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos se quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos nuevos que, aun cuando nunca habían recibido un baño de agua fría, continuaban golpeando a todo aquél que intentase llegar a los bananos. Si fuese posible preguntar a algunos de estos monos por qué le pegaban a quien intentaba subir la escalera, con certeza la respuesta sería: -No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así……. Probablemente te resulte algo conocido este comportamiento y es posible que de alguna u otra manera lo hayas vivido. Como te dije al principio del capítulo, en esta 40


industria se ha ido formando un paradigma en cada uno de las cabezas de los asesores –en algunos en mayor grado que en otros- el cual afirma que “en el mercado no hay clientes” y por lo tanto “no hay clientes”. A diario escucho este paradigma y lo vengo escuchando desde el primer día que me inicié en esta industria. Es muy posible que este paradigma no lo conozcas con esas palabras o que este disfrazado bajo otras afirmaciones. Normalmente viene camuflado bajo las siguientes expresiones: “los clientes están sobreendeudados”, “la competencia tiene mejores condiciones”, “la institución es así o asá”, el más sofisticado que escuché es “el mercado está saturado” y, últimamente “la crisis es la culpable de que no hayan clientes”. Este paradigma podría ser válido y ser real si tan solo se lo pudiera comprobar, aunque sea una sola vez. Para demostrarte que está totalmente equivocado es necesario remitirse a la historia. Hace catorce años que trabajo en microfinanzas. En mis inicios trabajé en Banco Sol y éramos los líderes de la industria en el área urbana –en aquélla época ya escuchaba este paradigma- con el paso del tiempo las instituciones existentes crearon más agencias y otros nuevos competidores ingresaron al mercado. Hoy en día este proceso de crecimiento continúa y todos encuentran clientes nuevos y logran crecer en cartera. Por lo tanto, me pregunto, ¿Es válido el paradigma o está totalmente equivocado? Como este argumento, para desacreditar este paradigma, existen muchos más y lo puedes comprobar en tu agencia o unidad de negocios. Sólo existe un antídoto eficaz contra este paradigma y consiste en realizar de manera metódica y sistemática el 41

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trabajo o labor comercial básica de prospección o búsqueda de clientes potenciales. Es muy simple, tan simple, que dirás que lo sabes a cabalidad, pero como antes ya te lo advertí; una cosa es saberlo y otra muy distinta hacerlo. Para explicarte cómo funciona esto voy a relatarte un pasaje de mi experiencia como consultor en microfinanzas en la República de El Salvador. Sucede que parte de mi trabajo fue la capacitación y formación de asesores –también me ocupe de crear y desarrollar toda la metodología para la implantación del microcrédito individual- en la unidad de microcréditos dependiente de un banco centroamericano. Mi intervención se inició con la capacitación y entrenamiento en la metodología del microcrédito, desde lo más básico hasta lo más avanzado, y terminó con una capacitación y entrenamiento en ventas para todos y cada uno de los integrantes de todas las agencias de dicho banco. Como era de esperarse la capacitación teórica transcurrió normalmente y sin novedades o situaciones que llamen la atención. En cambio, en el entrenamiento en campo, surgieron ciertas cosas que también eran de esperarse, pero que hasta ese momento, yo siempre las había dado por alto o no les había dado la importancia debida. De a poco y muy lentamente, nació y tomó cuerpo el paradigma clásico en microfinanzas “en el mercado no hay clientes” disfrazado de “la gente no quiere créditos”, “la gente no quiere complicarse con papeleos”, “la gente no le entiende de que se trata todo esto”, y los dos más increíbles, ¿me puedes creer?, “la gente ya trabaja con la competencia” ó “la gente esta endeudada”. Como tú sabes, hace siete años las microfinanzas en Centro América estaban todavía en pañales y no era posible aceptar, como cierto, este terrible paradigma. 42


En el Salvador por aquel entonces, solo existía Calpia -hoy al igual que Los Andes en Bolivia era parte del Banco Procreditcomo la única institución especializada en microfinanzas con tecnologías y productos crediticios bien desarrollados.

Ante la triste realidad me dispuse a investigar cuáles eran las causas para que se vaya dando cabida a este paradigma y diseñé un plan de acción retornando a las bases de las ventas. Durante los primeros días del trabajo de los asesores en campo –ellos salían en busca de clientes al mercado- nos reuníamos al medio día y al final de la tarde para evaluar y retroalimentarnos sobre los procedimientos y resultados de la jornada. Algo interesante y que me llamó la atención fue el surgimiento de las expresiones (las vuelvo a repetir por su importancia) tales como “la gente no quiere créditos”, “la gente no quiere complicarse con papeleos”, “la gente no le entiende de que se trata todo esto”, “hay mucha competencia” y otros más por el estilo, que hacían referencia a que “en el mercado no hay clientes”. Pasaron los tres primeros días y no hubo clientes, al cabo de los cuales, tomé la decisión de dividir al equipo en dos grupos, sin que ellos se dieran cuenta a cabalidad del propósito de tal separación. El primer grupo salía, tal cual, lo había estado haciendo anteriormente y el segundo grupo, salía a la misma hora, al mismo mercado, pero con la diferencia que le asigné un objetivo de contactos -este objetivo tenía una característica particular y por razones de no confundirte lo desarrollo en el capítulo 7- que consistía en hacer contacto mínimamente con diez microempresarios “clientes potenciales” durante la mañana y la tarde. 43

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Al cabo del primer día del “experimento” se dieron cosas sorprendentes. El primer grupo, continuaba con el paradigma, en cambio, el segundo grupo –a este le pedí que en lo posible no comenten el objetivo de contactos que teníantrajo clientes interesados y potencialmente “sujetos de crédito” que al día siguiente se los evaluó, se preparó la carpeta, se metió a comité y se desembolsaron y así de esta manera, el segundo grupo incrementó paulatinamente su productividad. El primer grupo al ver que el segundo grupo tenía resultados positivos empezó a averiguar cuál era el “secreto del éxito” y una vez conocido, “felizmente”, fue asimilado y puesto en práctica. Es de esta manera que todo el equipo alcanzó la productividad esperada, propia de un mercado prácticamente virgen. En el ejemplo anterior, durante los primeros días, cuando no había resultados, es posible que sólo algunos de los asesores realmente buscaban clientes potenciales, en un número reducido y, que al ser muy poca su cantidad, la probabilidad para que se interesen y califiquen era mínima o casi inexistente. Estas experiencias negativas, tal como ocurre con los paradigmas, fueron asimiladas por los otros asesores, y lo que es peor, fueron exteriorizadas como experiencias propias y poco a poco, en el lapso de tres a cuatro días nació el paradigma clásico “en el mercado no hay clientes”. Cumpliendo mi palabra -al inicio del capítulo te dije que al final del capítulo te iba a transmitir mi posición sobre este paradigma- tengo que decirte, con total seguridad y convicción, que este paradigma es falso, no tiene nada de real y solo existe en las mentes de los asesores mediocres que no están 44


dispuestos a realizar el trabajo básico de las ventas que consiste en buscar clientes en un número mínimo día tras día.

En tus manos esta erradicar de la faz de la tierra este paradigma. Ve y busca clientes. Te están esperando.

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CINCO

LA IMPORTANCIA DE LA VENTA CRUZADA Esta es una historia de un autor anónimo que fue ligeramente adaptada para el caso que nos ocupa. Cuenta que un boliviano decide buscar trabajo en una gran tienda por departamentos en un centro comercial en Orlando, Florida. Se entrevista con el gerente de recursos humanos quien le pregunta: -¿Tiene alguna experiencia en ventas? El boliviano responde: -Sí, trabajé un tiempo en el mercado La Ramada, vendiendo ropa. Al gerente le cae en gracia y lo contrata. -Entonces mañana viernes comienza su trabajo. A la hora del cierre vengo para saber cómo le fue –dice el jefe. Al finalizar el día, el gerente baja y le pregunta: -¿Cuántas ventas hizo hoy? 47

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El boliviano responde: - Una solita, patrón. -¡¿Cómo que una sola venta?! ¡Pero si el promedio de ventas en este almacén es de 30 ó 40 por día! ¿Usted cree que yo puedo contratar vendedores que sólo tengan una venta al día? –contesta iracundo el jefe. -Sí, patrón, pero hice una venta -responde temeroso el boliviano -¡Una venta! Bueno, ¿y de qué valor fue la venta? ¿Dé un dólar siquiera? - pregunta molesto y cínico el jefe. -Jefe, la venta fue de 200.000 dólares. -¡¿200.000 dólares?! ¿Y qué rayos fue lo que vendió? – Exclama incrédulo el jefe. -Bueno patrón, aunque no me lo va a creer, mire le cuento. Vino un cliente y yo lo atendí. Resulta que primero le vendí un anzuelito pequeño. Después le vendí dos anzuelos más grandes y luego uno de ésos con forma de pez, todo colorido. Pero le expliqué que los anzuelos eran tan buenos y finos que se merecían la caña de pescar más fina, y así le vendí dos cañas chicas y una caña de pescar enorme. Entonces le vendí la caja de anzuelos más grande que tenemos, esa de 130 tipos de anzuelos. También le vendí tres clases de carnada, unos guantes de cuero, una chaqueta impermeable, una gorra de pescador, un chaleco especial. No se podía ir sin sus pantalones especiales para el agua. Y como todo eso no se lo iba a llevar en la mano entonces le vendí también una hermosa valija para los artículos de pesca. Como estaba medio nublado le dije que se cuidara de la lluvia 48


y le vendí un par de botas, un capuchón de lluvia y todo un conjunto impermeable, incluyendo el paraguas. Nos pusimos a conversar y tampoco tenía linterna ni radio, por lo que se llevó eso, además del celular impermeable. Le pregunté donde pescaba y me dijo que le gustaba la pesca de mar, entonces le ofrecí un bote con motor fuera de borda que también compró. También le vendí todo el sistema de neveras y de refrigeración para guardar los pescados, la batería completa de sartenes y el BBQ para cocinar, además de todo un juego de condimentos y salsas. Cuando ya se iba me dijo: “pero este bote tan grande me va a rayar mi automóvil”. Entonces le ofrecí una camioneta Land Rover 4x4 especial para llevar botes, que le encantó, para que así no tuviera ningún problema en el viaje por carretera hacia el puerto. Como le tocaba dejar el auto ahí, le instalamos un equipo de seguridad y alarmas de última generación. Y como la pesca era mar adentro también decidió llevarse unas cuantas redes. No podía faltar el whisky, la comida adicional y el hielo, que también se los vendí, pues ante una sugerencia mía decidió invitar a tres de sus mejores amigos. El jefe, al borde de un ataque de nervios, le dice medio enfadado: -¿Y usted me cree a mi tan boludo para creerle que le vendió un bote con motor fuera de borda y una camioneta 4x4 nueva y todo eso a un cliente que vino a comprar un par de anzuelitos? -¿Anzuelitos? No, no, no jefe. Vea le explico: el tipo éste lo que vino a comprar fue unas toallas higiénicas para su esposa y entonces yo le dije: “ya que se le arruinó el fin de semana…….. ¿Por qué no se va de pesca?”. 49

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¿Qué tal la historia? Posiblemente ya la hayas leído o alguien te la haya contado. A mí siempre me motiva volver a leerla y lo hago con frecuencia. Esta historia trata de la importancia de la venta cruzada que siempre se tiene que practicar y desarrollar por todas y cada una de las personas cuya función es la de vender ya sean productos o servicios. Recuerda que esto es también parte de la calidad. En nuestro negocio, la venta cruzada es quizás más importante aún. Un cliente que acude a tu institución por un crédito es potencialmente sujeto a comprar otros servicios como ser ahorros, cambio de monedas, etc. con lo cual, además de incrementar las utilidades para tu institución, también lograrás fidelizar a tu cliente.

La venta cruzada no siempre exige un gran despliegue de conocimientos y de recursos, sino en la mayoría de las veces solo requiere una simple pregunta. Veamos el siguiente ejemplo: Un día una cliente de mi agencia se apersonó a caja para hacer efectivo el desembolso de su crédito por 1.000 dólares. Hasta aquí todo estaba perfectamente bien. Una vez la cliente contó el dinero, firmó el comprobante del desembolso, se dispuso a retirarse por la puerta principal y mientras salía le preguntó al guardia de seguridad dónde podía encontrar un cambista (un cambista es aquella persona que se dedica al cambio de monedas de dólares a bolivianos o viceversa con un margen de ganancia) para que le cambie parte de sus dólares. Sucede que la cliente necesitaba cambiar 500 dólares a bolivianos para realizar compras de mercaderías en el mercado. El guardia felizmente le indicó que en la misma caja que fue atendida le podían hacer ese servicio, a lo que ella respondió que no creía porque la cajera ni siquiera le había preguntado nada al respecto; pero insistió y la hizo pasar a caja. La cliente cambio los 500 dólares a bolivianos. Ella se

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benefició porque consiguió lo que necesitaba y además no tuvo que asumir riesgos innecesarios y mi agencia también ganó un cliente relativamente satisfecho y unos ingresos adicionales equivalentes a 5 dólares libres de riesgo. Todo con una simple pregunta.

Recuerda, un cliente representa oportunidad que tienes para lucirte.

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la

única

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SEIS

SANTO TOMÁS Y JESUCRISTO Santo Tomás dijo que es necesario “ver para creer” y Jesucristo decía es necesario “creer para poder ver”. Yo digo que para buscar clientes nuevos debes pensar como Jesucristo y una vez que los hayas encontrado, debes pensar como Santo Tomás. Haciéndolo más digerible: Cuando tú salgas en misión de buscar clientes para mercadearlos para que trabajen contigo y con tu institución, siempre debes pensar como Jesucristo, quien afirmaba que para ver, primero tenías que creer; en otras palabras se refería a la fe y la fe es creer y sentir que las cosas por más difíciles que sean, se van a realizar, si dedicas mucho esfuerzo y talento para lograrlos.

Basta con mirar y analizar alrededor tuyo a aquellos asesores que siempre cumplen sus metas. Si lo haces, verás que ellos no trabajan el doble que tú, sino cada vez que salen a buscar clientes (“mercadear”) lo hacen convencidos que tendrán

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resultados positivos. Tienen fuerza y convicción. Yo conozco algunos de ellos. Estos asesores tienen en común una frase que se repiten constantemente “hay clientes, es no más salir a buscarlos” y como ellos dicen, “solo salen a buscarlos y listo”. Simple, creen y trabajan.

Tienes que creer en ti, tienes que creer en tu institución, tienes que creer en tus productos y servicios y lo más importante, tienes que ser positivo y creer que tus objetivos se van a cumplir y que los clientes nuevos que saliste a buscar, los vas a encontrar. Ahora viene la otra cara de la moneda. Una vez que hayas encontrado un cliente potencial para créditos y él te manifieste firmemente que quiere trabajar contigo y tu institución, inmediatamente debes pensar como Santo Tomás. Recuerda y nunca olvides que este filósofo decía que primero hay que “ver para creer”. Sin temor a equivocarme esta parte es la más difícil. Normalmente todos los que salimos al igual que tu a buscar clientes nuevos, una vez que lo conseguimos, nos cuesta un mundo asumir esta posición basada en que la información proporcionada por el cliente, primero tienes que verla o verificarla, para luego creerla. El mundo de los créditos se basa no en las cosas que uno cree que son, sino en las cosas que son realmente verificables, siguiendo alguna metodología probada: verificación visual, verificación con clientes o terceras personas, verificación con proveedores y en la medida de lo posible, respaldo físico con papeles e incluso, éstos respaldos se tienen que verificar si son validos o no. 54


Si revisas algunos archivos de tu memoria verás que las veces que preguntaste a un colega tuyo cómo levantó los datos o en qué se baso para levantar y validar la información económica que le permitió determinar la capacidad de pago de su cliente, la respuesta por lo común fue “el cliente me lo dijo” y si le preguntaste si la verificó o no, estoy seguro que la respuesta fue “!No!, porque le creí al cliente y parece confiable”. En conclusión, de continuar preguntando, todas las respuestas apuntarán a que sigue pensando como Jesucristo y no como Santo Tomás.

La característica principal en microfinanzas es que los créditos adolecen de respaldos y es por esta razón que la mayoría de las instituciones han desarrollado tecnologías para medir la capacidad de pago del cliente. Lo que se han olvidado, en sentido figurado, es incorporarles el chip de Santo Tomas a los asesores. Es decir, se han olvidado de entrenarlos en la labor de pensamiento basado en que en éste negocio, todo tiene que ser sujeto a verificación para ser validado.

La transición de pensamiento entre Jesucristo (creer para ver) y Santo Tomás (ver para creer) es realmente lo difícil. Sé que cuesta, a mí me cuesta también; pero ese es uno de los secretos de este negocio. Haz como el

camaleón que cambia de colores de acuerdo a las circunstancias, en su lugar tú debes cambiar de pensamiento.

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SIETE

NO BUSQUES CLIENTES, ¡NO LOS ENCONTRARÁS! Te has preguntado algunas veces -yo antes lo hacía con mucha frecuencia- por qué cada vez que sales a buscar clientes, no los encuentras y sin embargo sales por las calles, los barrios, por los mercados y ofreces tus productos y servicios, tal como te lo enseñaron y lo has aprendido. Es posible que la manera que te enseñaron o la manera que aprendiste a mercadear clientes fue marcar una ruta, abordar al potencial cliente, ofrecerle un crédito y esperar a que él tenga alguna respuesta favorable. En el mejor de los casos, es probable que alguna vez te capacitaron en ventas y te dijeron que primero deberías hacer una prospección del cliente, luego un diagnóstico de sus necesidades y en función a ello soltar tus productos o servicios transformando cada característica y ventaja en beneficios para el cliente. Luego viene la etapa del manejo de objeciones que deben ser respondidas satisfactoriamente para rematar con el cierre. Y listo. 57

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La anterior descripción, según mi experiencia, es adecuada para la venta de productos y servicios donde la relación no va más allá de una simple transacción y termina con esta. Como todos sabemos cuando se trata de vender un producto de crédito en forma responsable -porque el que está vendiendo sabe que ese crédito debe pagarse y actúa en función a ello- la venta del crédito no termina con el cierre ó el “si quiero y dónde firmo” del cliente, sino cuando se termina de cancelar la última de las cuotas de acuerdo a su plan de pagos. Es por esta razón que desde mi punto de vista, la venta de créditos es totalmente diferente y exige un cambio de mentalidad de quien lo hace. Un producto de ahorro o de crédito es comprado por un cliente después que toma confianza con quien lo vende ó después de sentir confianza por quien lo vende y por la institución que representa. Es por esta razón que yo realizo mis ventas -cuando me toca hacerlo- sobre la base que el cliente primero me tiene que conocer a mí y a mi institución, lo cual lo lleva a confiar en quién soy y lo que represento, luego, recién hablo de mis productos y servicios. Actuar de esta manera me da doble beneficio. Mientras dura la etapa de exploración del cliente hacia mí y hacia mi institución yo voy conociéndolo también -primer beneficio- y luego él y sólo él, sin presión alguna, realiza la compra. Es en esta instancia que yo decido si le vendo o no y qué realmente le quiero vender. Este método de vender exige un nivel de seguridad y confianza en ti, en tus productos y en tu institución. No debes desesperarte para que el cliente compre tu producto. 58


Desesperarte o mostrar síntomas de ello lleva a tu cliente a desconfiar y postergar la decisión. Si te acuerdas, en el capítulo 4, que trata sobre el paradigma clásico en las microfinanzas, te indiqué que durante mi estadía en El Salvador realicé una prueba dividiendo al equipo de asesores en dos grupos, a uno de ellos les dí una cantidad mínima de contactos por día. Adicionalmente te indique que le asigne un segundo objetivo más, que por razones de no generar confusión no lo desarrollé en ese capítulo. ¿Te acuerdas no? Pues bien, el otro objetivo asignado era que los asesores de este grupo salgan y hagan contacto con diez microempresarios por día mínimamente, sin abordar al cliente directamente para ofrecerle créditos. Debían hacerlo con la misión de ganarse su confianza y de conocer quiénes eran, qué hacían, si conocían el banco y qué conocían del mismo, qué expectativas de negocios tenían, qué proyectos, qué experiencias acumuladas podían contar, etc. y recuerdo claramente que les dije que una vez creada la relación de confianza, los potenciales clientes, por sí solos, se convertirían en clientes. Y así sucedió. Una idea brillante: En vez de salir y buscar

clientes, mejor sal y busca conocer personas y luego éstas, se convertirán en clientes y saborearas la diferencia.

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OCHO

LA CALIDAD ES CUESTIÓN DE SATISFACCIÓN Y LA SATISFACCIÓN ES CUESTIÓN DE EXPECTATIVAS Hablar de microfinanzas y no hablar de calidad es como hablar de aviones y no hablar del arte de volar. Este capítulo lo esbocé en la décima página de mi cuaderno borrador que empecé a escribir hace dos meses atrás –hasta el momento no sé qué número de capítulo será- y sucedió algo interesante; no podía dar con un concepto sencillo de “calidad” y pensaba y pensaba y no podía avanzar. Prácticamente me tranqué. En estos momentos estoy cursando el módulo “Gestión de Calidad” de la 5º versión de la Maestría en Administración de Empresas “MBA” de la Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno, la cual me está ayudando bastante para aclarar mis ideas y poder plasmar en este capítulo lo que realmente quiero compartir contigo sobre la “calidad” en microfinanzas. 61

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Mi docente es el Ing. MSc. David Quiroga especialista y con una larga experiencia en la realización de consultorías y capacitación en implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad, Inocuidad Alimentaria, Seguridad y Salud Ocupacional y Medio Ambiente bajo normas ISO. El nos pasó en clases una sencilla y completa definición de calidad que a la letra dice: “Calidad es lograr la satisfacción del cliente o usuario”. ¡Simple no!; pero……. Exactamente, hablar de calidad es hablar de lograr la satisfacción del cliente o usuario y esto, es tan simple decirlo o escribirlo, pero muy difícil de cumplirlo.

¿Calidad? Es un simple concepto que no se practica y se busca practicar o dicho en términos más románticos es la” búsqueda constante” de las instituciones microfinancieras. Para darse cuenta basta con leer las declaraciones de visión y misión de la mayoría de las instituciones que se dedican a las microfinanzas en Bolivia y en el mundo entero. Te invito a leerlas.

Para no darle más vueltas al asunto y ya que tú y yo sabemos que calidad trata sobre la satisfacción del cliente voy a entrar directo al grano -aquí va mi aporte personal- y voy a remitirme al título de este capítulo que dice que “la calidad es cuestión de satisfacción y la satisfacción es cuestión de expectativas” y continuaré con un refrán o dicho popular que dice “no hagas al prójimo lo que no quieres que te hagan a ti”, es decir, todos tenemos expectativas en función de lo que creemos que pueden hacer por nosotros ó de lo que nos pueden dar. Por ejemplo, si a tu esposa le encanta ir a bailar y tú, durante la semana le creas expectativas que la vas a llevar a bailar, obviamente, hasta buscará la ropa que se va a 62


poner. Si no lo haces, te aseguro que para nada estará satisfecha y si ponemos en práctica “que la calidad es cuestión de satisfacción y que la satisfacción es cuestión de expectativas”, entonces, para nada estás dando una relación de calidad. Tu esposa no está satisfecha, le creaste falsas expectativas y es muy probable que solo te crearas un grave conflicto y así va pasando con las demás cosas, que aunque parezcan insignificantes, para tu esposa no lo son. Perdón por meterme con tu familia; pero la verdad es el primer ejemplo que se me ocurrió para desarrollar mi concepto de calidad y ahora, esperando que me haya explicado bien, tengo que decirte que en microfinanzas, si quieres dar un servicio de calidad, debes seguir y practicar dos reglas elementales: (1) Nunca, bajo ninguna circunstancia, generes falsas expectativas a tu cliente porque él nunca te perdonará y (2) Busca sorprender a tu cliente, porque él nunca lo olvidará. Adicionalmente, si siempre haces esto, también sorprenderás a tu equipo y a tus superiores. También te llegarán bendiciones al practicar estas dos reglas, para ello lee el capítulo 9, pero primero termina de leer este capítulo. No te saltes, sé que estás curioso e impaciente. La primera regla trata de la importancia de saber y conocer lo que tu institución está en condiciones y posibilidades de hacer y ofrecer a tu cliente, esto incluye, la cantidad, el costo y el tiempo en que se puede entregar el servicio o producto requerido por el cliente. Muchas veces es algo desconocido por parte del asesor o de los funcionarios de las IMFs y si lo conoce –esto es lo más triste e imperdonable- no se compromete con ellos.

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Si te parece conocido este ejemplo, espero que nunca lo hayas hecho, es el más repetitivo y es el causante de las mayores insatisfacciones para el cliente y en algunas oportunidades, es el causante de pérdidas económicas o pérdidas de potenciales negocios para el cliente. Sucede que cuando un cliente solicita un crédito de un monto “x” y el asesor, como es normal, va y lo visita; hace todo lo que tiene que hacer y se vuelve contento porque el cliente reúne todas las condiciones para beneficiarse con dicho crédito, ó como decimos normalmente “califica”; dado que estamos comprometidos con él, entre comillas, le prometemos, implícitamente, que su crédito va a estar listo para desembolso en tres días. Hasta aquí todo va bien, el cliente hace compromisos, probablemente da su palabra para realizar una importante compra de mercadería con precios de oferta, pero cuando va a recoger su crédito, se encuentra con la desagradable noticia, que no está listo por “x” o “z” motivo – el asesor hace gala de su imaginación y pone múltiples excusas, el sistema se colgó, la super, el jefe, el comité, etc.que para el cliente no significan nada, porque esperaba, mejor dicho, tenía las expectativas de contar con su crédito en ese momento. Surge la insatisfacción, y se confirman las ideas de mala calidad en los servicios. Este es un caso típico cuyo origen no es que el asesor no conozca los plazos de entrega “aprobación y desembolso” del producto “crédito” al cliente, sino por la ausencia de compromiso con la calidad. El cliente nunca te perdonará. Es posible que siga trabajando contigo; pero igual, no te perdonará.

La segunda regla trata de hacer más de lo que el cliente espera que hagamos por él, claro está, dentro de lo lícito y legal. Básicamente consiste en sorprender al cliente con cosas o situaciones inesperadas o que sabe que no es normal y/o buscar darle un plus o valor agregado a su relación contigo y con tu institución.

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Todos los que trabajamos en el mundo de las microfinanzas y en particular en el mundo de los créditos sabemos, además, ya debería estar establecido por nuestras instituciones, cuál es el periodo o lapso de tiempo que se debería tardar como máximo en hacer todo el proceso de un crédito -visita, evaluación, armado de la carpeta, presentación a comité de créditos o instancia de aprobación y desembolso- para no tener situaciones embarazosas con nuestros clientes y si es así, felicidades, tu institución va por buen camino, lleva control de los tiempos de sus procesos. En tus manos pues, está sorprender a tus clientes, si los estándares dicen que todo el proceso crediticio, hasta el desembolso en cajas, “lleva cinco días, has un esfuerzo y hazlo en tres días y sorprende a tu cliente”; alza el teléfono, marca su número y llámalo para decirle que su crédito está listo para su desembolso previa firma del contrato. Si haces esto el cliente nunca te olvidará.

Pon en práctica estas dos reglas. A mí me funcionan. A mis clientes les encanta y a mis superiores también. Es una manera de que ellos también queden bien con los clientes y, ni que decir de la institución.

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NUEVE

NO ES CUESTIÓN DE SABER, SINO DE CONTACTOS Si recuerdas, espero que sí, en el capítulo 8 te hable de unas bendiciones que te llegarán si observas las dos reglas referidas a la calidad. Estas bendiciones harán que tu vida laboral sea más placentera. Tus objetivos y metas se cumplirán con el mínimo esfuerzo. Pondrás al genio de la lámpara a tu servicio. Está comprobado. No te fatigues. Espera un poquito. Déjame darle un toque de misterio. Como te decía y como dice el título, “no es cuestión de saber sino de contactos”; si quieres, más fácil aún, no se trata de saber dónde están los potenciales clientes, sino de tus clientes actuales que están satisfechos con tus servicios de “calidad” y que estarían encantadísimos y dispuestos a referirte potenciales clientes.

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En una agencia de cierta institución existe un asesor que nunca se despeina para conseguir clientes y llegar a su meta. Somos amigos desde hace unos siete años y desde que lo conozco tiene un nivel de productividad destacable. Según él y todos los que lo conocemos, sabemos que su secreto es atender muy bien a sus clientes y manejarse en función a las dos reglas que fueron tratadas en el capítulo 8 que le reportan un beneficio indirecto: sus clientes le envían clientes y cuando no lo hacen, él sale a buscar a sus clientes y éstos le dan referencias de potenciales clientes. Prácticamente trabajan para él. Así de fácil.

Creo que este va ser el capítulo más corto del libro. En tu agenda tienes nombres y teléfonos de tus clientes satisfechos, aquellos, a quienes sorprendiste y que están felices de trabajar contigo. Búscalos, llámalos y te aseguro, que estarán encantados de enviarte clientes potenciales. Eso sí, no le falles.

Una advertencia: Un colega de la industria que trabaja en otra institución financiera, me comentó que ellos en su institución tuvieron una mala experiencia, protagonizada por una cliente que frecuentemente enviaba “recomendados” a dicha institución para que saquen créditos y que éstos, una vez obtenido el crédito, pagaban una comisión a dicha cliente ó en algunos casos ella se beneficiaba con dichos créditos. Los problemas saltaron cuando algunos clientes no pagaron sus créditos y la moraleja que sacó mi colega (misma industria) fue que siempre hay que analizar e investigar el motivo que impulsa al cliente a enviar a sus recomendados.

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Y no olvides, los “buenos clientes” virtualmente

nunca buscan a las instituciones financieras: es aquí donde radica el desafío para los asesores de microfinanzas en buscarlos y encontrarlos.

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DIEZ

¿QUÉ ES LA TASA DE INTERES? Un día me tocó reunirme con algunos asesores de una agencia que es parte de la institución para la cual trabajo, se trató el tema de la tasa de interés y su importancia para la institución; esta reunión informal fue promovida por la inquietud de algunos asesores ante la situación altamente competitiva que se estaba viviendo en el mercado. El común denominador -según los asesores- era que la competencia está bajando sus tasas y esto complica el alcance de las metas de colocación de cartera de cada uno de ellos directa e indirectamente. En esos momentos la única respuesta que les dí era que las tasas de interés estaban fijadas por la oficina nacional y que no había discusión alguna. Hay que trabajar con ellas y punto. Esa fue en conclusión mi respuesta. Ese mismo día saliendo de la agencia rumbo a mi casa y mientras conducía mi vehículo me asaltó un diálogo interno y a partir de ese momento, cambió mi manera de ver las cosas en lo referente a la tasa de interés, tan pronto tuve la 71

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oportunidad de reunirme nuevamente con los asesores de esa agencia y otras agencias, les transmití mi nueva manera de ver las cosas. El diálogo interno fue más o menos el siguiente: -

¿Qué es realmente la tasa de interés activa?

-

Ya sé, es lo que paga el cliente por el préstamo o crédito que recibió.

-

¿De qué está compuesto?

-

Ya sé, del costo financiero que paga la institución por el dinero más el costo administrativo más la parte (“spread”) que la institución determinó que debe ganar.

-

¿Y qué más? Aquí viene la pregunta clave:

-

¿Qué hay del precio que debe pagar o que estaría encantado de pagar el cliente por mis servicios de calidad? La respuesta mía fue brillante………..y ¿Cuál es la tuya?

A partir de ese momento el concepto que yo tenía sobre la tasa de interés cambió para siempre. Ya no soy el mismo. Insisto. ¿Cuál es tu respuesta? Si realmente estás comprometido con atender a tu cliente de tal manera que generes en el una expresión del tipo ¡UAUU! No hay que preocuparse por la tasa. 72


Tu cliente, mi cliente y todos los clientes son humanos, no son robots, y esto hace que tan pronto digan ¡UAUU! porque tú lo estás atendiendo, porque tú le estás dando valor agregado a la relación cliente-asesor, la tasa de interés pasa a segundo plano. Ojo, no estoy diciendo que con tal que tú lo atiendas, el cliente está dispuesto a pagar la tasa que sea. Seamos razonables por favor. Lo que te quiero decir es que en microfinanzas el cliente es menos sensible a la tasa de interés. Para concluir: Atiende a tu cliente rápido porque eso es lo que él busca; atiende a tu cliente de tal manera que se sienta importante porque eso es lo que merece; atiende a tu cliente como si estuvieras feliz de hacerlo o mejor dicho, siéntete feliz de atenderlo porque la vida es maravillosa y, por la tasa de interés que le vas a cobrar no te preocupes que él tampoco lo hará. Gran idea: Has la prueba. Súbele la tasa y atiéndelo como te

digo y a ver qué pasa. Te sorprenderás.

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ONCE

EL COSTO DE TRANSACCIÓN: DISMINÚYELO, ES UNA ORDEN Si yo fuera un perfecto egoísta no escribiera este capítulo, pero como soy un enamorado de mí negocio y vivo sumergido en él y porque me importa enormemente el futuro de las microfinanzas, al menos en mi querido país, lo voy a hacer. Realmente, como te has dado cuenta, hay muchos capítulos de este libro que tienen relación. Por ejemplo este se relaciona con el anterior y si te dedicas de lleno y vives conforme a lo que te estoy ordenando, te sorprenderás por los resultados: el costo total del crédito, por más que le cobres una tasa alta o mayor a la competencia, será menor. Así como te digo. Si disminuyes el costo de transacción para el cliente, el costo total del crédito disminuirá; pero eso sí, haz que el cliente lo note, sino, no sirve de nada. Recuerda, él tiene que decir ¡UAUU! El costo de transacción es un conjunto de costos aparentemente no monetarios, en los que incurre el cliente 75

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para recibir lo que está solicitando o buscando. Normalmente no se paga en efectivo, se lo hace vía costo de oportunidad del tiempo del cliente, que se traducen en pérdidas monetarias realmente cuantificables.

El costo de transacción tiene un mayor efecto y notoriedad cuando el monto del crédito es menor, es decir a menor monto del crédito mayor el impacto del costo de transacción. Para graficarlo mejor te expondré el siguiente caso: un cliente cuyo negocio está a diez cuadras de tu agencia y que está solicitando 200 dólares de crédito tiene que hacer el mismo gasto de tiempo y dinero para ir a preguntarte qué más le falta para sacar su crédito tres o cinco veces, hasta que le salga su crédito, que uno que está solicitando 500 dólares. ¡¿Correcto?!

El costo de transacción cuando no se controla y es elevado, no solo perjudica al cliente en forma directa, sino también a los clientes de éste, a la familia del cliente, a sus proveedores, a ti, a tu institución, etc. ¡TODOS PIERDEN! El cliente pierde porque cada vez que va a tu oficina para llevar algo que no le pediste en su momento por descuido o por olvido tiene que cerrar su negocio y deja de vender y deja de ganar dinero; los clientes de tu cliente pierden porque seguramente él es un proveedor para ellos de ciertos productos que ellos requieren para continuar con su ciclo productivo o comercial; la familia del cliente pierde, obviamente, porque el cliente pierde; sus proveedores pierden porque el cliente no tiene el dinero del crédito para realizar compras de mercadería; tú pierdes porque te haces de mala fama y te distraes y disminuye tu productividad; tu institución

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pierde porque cada día que pasa sin que el cliente tenga el crédito en sus manos es un día menos de intereses. Por eso, NO TE SUGIERO QUE BAJES EL COSTO DE TRANSACCIÓN: TE

LO ORDENO.

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DOCE

AL RIES Y JACK TROUT EN ACCIÓN Estos genios de la mercadotecnia hace años atrás, revolucionaron la manera de hacer negocios. Introdujeron una nueva y novedosa teoría que ellos denominaron el “posicionamiento” que está dirigido, en términos más sencillos, a lograr que el cliente o potencial cliente no tenga alternativas de decisión, y esto lo induzca a adquirir nuestro producto o servicio: “Ser el primero” en la mente del cliente. Como todos sabemos las microfinanzas son un negocio y como tú eres parte de este negocio, necesitas trabajar y valerte de todos los beneficios que reporta desarrollar y aplicar las estrategias del posicionamiento en tu trabajo. También es cierto que hablar de posicionamiento es demasiado amplio y que tradicionalmente todos sabemos y creemos que las empresas o instituciones son las responsables de manejar el posicionamiento de las mismas tal empresa o institución tiene un posicionamiento fuerte en tal mercado- o del producto o servicio que vende -tal producto 79

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o servicio está mejor posicionado que el de la competencia en tal mercado- y así, otras apreciaciones más por el estilo. No pretendo ir en contra del posicionamiento de tu empresa o institución, ni con el posicionamiento de tu producto o servicio y tampoco quiero discutirlo. En su lugar quiero compartir contigo un nuevo enfoque y es el “posicionamiento personal” en tu mercado. Sabiendo que el posicionamiento va dirigido a lograr que el cliente o potencial cliente no tenga alternativas de decisión, lo cual lo induzca a adquirir nuestro producto o servicio: “Ser el primero” en la mente del cliente, así pues tu “posicionamiento personal como asesor profesional” tiene que estar dirigido a lograr que tu cliente o potencial cliente no tenga alternativas de decisión, lo cual lo induzca a trabajar y hacer negocios solo contigo: Ser el primero en la mente de tu cliente ó de tu potencial cliente. Esta es la filosofía de trabajo que debes desarrollar y alcanzar como asesor: Tú debes desarrollar, trabajar y aplicar estrategias para ser el primero en la mente de tus clientes o potenciales clientes; ser su asesor personal y aunque a diario reciba la visita de asesores de otras instituciones, éstos sean rechazados porque en su mente no hay cabida para otro más, ese lugar ya está ocupado por ti. Tú eres el que llegó primero ó el que desbanco a los otros que antes ocupaban ese lugar. La pregunta del millón es: ¿Cómo logro siendo asesor ser el primero en la mente del cliente o potencial cliente? ¡Ser el mejor! ó ¡Posicionarte como el mejor! Sería tu probable respuesta. Es muy general y ambiguo responder esto. 80


Yo te planteo otra alternativa y es la que te recomiendo. ¿Qué es lo que busca un microempresario? Si respondes que rapidez, agilidad en sus requerimientos, un trato personalizado –hacerlo sentir importante- y que pueda acceder a ti en los momentos que él requiera o necesite ¡estás en lo correcto! Para ello es gravitante que cada una de las instituciones microfinancieras “IMFs” y sus respectivas agencias o unidades de negocios, tengan un mercado geográfico definido y que los asesores de las mismas, también tengan su mercado geográfico definido, porque a mi manera de ver y experimentar es la manera más segura de proveer al cliente o potencial cliente lo que el requiere –rapidez, agilidad, trato personalizado, accesibilidad, etc.- y que éste mercado geográfico sea limitado para maximizar el posicionamiento personal e institucional. Al tener un mercado geográfico definido y limitado, como asesor en microfinanzas tienes la gran oportunidad de conocer y explotar a cada uno de los clientes y potenciales clientes y desarrollar relaciones a largo plazo con tu mercado, conocer y dominar las características particulares y peculiares de dicho mercado que prácticamente sería imposible, si no tienes un mercado geográfico definido debido a la dispersión de esfuerzos y recursos.

El mejor indicador de que estás realmente posicionado en la mente de tus clientes, es cuando a un cliente tuyo, algunos de sus amigos, familiares o colegas microempresarios le pide referencias, consejos de dónde ir o a quién buscar o acudir para sacar un crédito y tu cliente sin pensarlo dos veces y en forma casi automática dice “ya sé, mi asesor es la solución,

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este es su número de teléfono, llámalo o mejor, yo lo llamo para concertar una cita” y en el mejor de los casos “va con su amigo, vecino, familiar o colega a buscarte directamente a tu oficina” ó probablemente le diga “sabes, como se que el pasa todos los días por mi negocio, mañana cuando lo vea le digo que te visite”. Recuerda, hoy en día en el mercado hay asesores de todas las instituciones dando vueltas y, si en verdad logras que tu cliente te recomiende a ti y a tus servicios a alguien que él estima, ¡ya estas posicionado!

Adicionalmente y al margen de que un mercado geográfico definido y limitado permite lograr que te posiciones personalmente como asesor y que seas el primero en la mente de cada uno de tus clientes, existe un beneficio doble para tu agencia, el primero es que tu agencia o institución también se posiciona y segundo, que esto permite evaluar tu desempeño como asesor, no solo en términos de productividad sino también, en términos de calidad del servicio que prestas a dicho mercado, además de disminuir el costo de transacción para el cliente. Si la distribución geográfica no es política de la institución en la cual trabajas y no puedes hacer nada para cambiarla, te recomiendo que a nivel personal trabajes de esta manera. Define tu mercado geográfico, estúdialo, explótalo, desarróllalo y sírvelo. Posiciónate como la única alternativa para los microempresarios de tu mercado.

“Posiciónate tú primero y tu institución se posicionará sola” ¡De acuerdo!

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PARTE TRES: ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO Hago lo mejor que sé hacer, lo mejor que puedo hacer; y deseo seguir haciéndolo así hasta el final. -ABRAHM LINCOLN

Primero tenemos que entender que no puede haber vida sin riesgos; y cuando nuestro centro es fuerte, todo lo demás es secundario, incluso los riesgos. -ELIE WIESEL

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TRECE

MÁS VALE PERDER UN MINUTO EN LA VIDA QUE UN CRÉDITO EN UN MINUTO Aquí, allá y acuyá eran las palabras favoritas de Al Pacino en la película “Cara Cortada” y son las mismas que se escuchan cuando alguien hace una reflexión sobre la mora. Es decir, en todas partes del mundo un asesor reflexiona diciendo “si hubiera tomado un minuto más en pensar, analizar, escuchar, ver el negocio del cliente, su entorno, sus antecedentes, las referencias, etc. no estuviera en esta situación”. Me hubiera ahorrado horas de cobranza, horas de tragos amargos, malas experiencias, llamadas de atención de mis superiores, etc. y, en lugar de gastar energías y tiempo en cobrar, habría enfocado mis recursos para ser más productivo. Una ecuación que aprendí a través de la experiencia de otras personas y mía propia, es la siguiente:

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“Un minuto de análisis es igual a una hora de cobranza” Esta ecuación, simplemente se refiere al valor sin igual del correcto, adecuado y oportuno análisis previo a la otorgación de un crédito, que de ser realizado de forma concienzuda y sistemática ayuda a disminuir la morosidad de la cartera y/o posibles desviaciones o contingencias en los créditos, tales como el desvío de fondos –ejemplo que el cliente saque el crédito para terceras personas- que ocasionan, en algunos casos, el incremento del costo de administración del crédito, mayor tiempo en cobranzas, traducido todo esto, en la disminución de la productividad del asesor y del equipo en su conjunto, al tener que destinar tiempo y recursos para administrar la cartera o en última instancia, cobrar el crédito en mora.

La clave es dar un poquito más de tiempo y esfuerzo en el análisis para no arrepentirnos mañana, porque mañana será tarde.

Por eso, insisto, “Más vale perder un minuto en la

vida, que un crédito en un minuto”.

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CATORCE

IN SITU O IN TU SITU Esta lección la escribo solo como recordatorio o por compromiso para no dejar de tocar un tema vital, en el qué hacer diario de un asesor, cada vez que tiene que evaluar un cliente. Cuando hablo de evaluar un cliente me estoy refiriendo no solo a determinar su capacidad de pago como tal, sino también a su moralidad e integridad; esta evaluación tiene que ir más allá de los números y enfocarse también en variables cualitativas como son su forma de vida, sus condiciones de vida, la organización de su vida y de su negocio, incluso cuando uno visita su casa o lugar donde vive, se tiene que ver el ambiente mismo de su vivienda, como están vestidos sus niños, si tiene un perro de mascota, se tiene que ver en qué estado se encuentra, en fin, muchos otros aspectos más. Lo que realmente quiero compartir contigo en este capítulo y como te decía en el primer párrafo, solo lo hago por compromiso, porque sé que tú evalúas a tu cliente “in situ” y no “in tu situ”. 87

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Si evalúas a un cliente “in situ” y aplicas los consejos que te presento en este libro podrás dormir con la conciencia tranquila. Nadie se atreverá a culparte, si algún día, por obra divina el cliente cae en desgracia y entra en mora. Esta mora será enviada por Dios para recordarnos que nada es perfecto, sólo El.

Disculpa que te vuelva a repetir. Sé y estoy completamente seguro que tú haces las evaluaciones en el negocio y domicilio del cliente “in situ” y no como algunos asesores que no merecen ocupar el cargo que ocupan que evalúan al cliente en su escritorio “in tu situ”. Sigue adelante, evalúa al cliente “in situ” y nunca jamás, por más que le hayas dado diez créditos al mismo cliente, lo evalúes “in tu situ”.

Hoy me acabo de enterar que un cliente de cierta institución financiera no pagó ni siquiera la primera cuota de su crédito y cuando fueron a buscarlo a su negocio para cobrarle, por poco, el asesor y el encargado de agencia se desmayan. No había ni rastros del negocio ni del cliente. Los vecinos indicaron que hace mucho tiempo que el cliente ya no vendía ahí y que se había ido a “no se sabe dónde”. El asesor se sinceró con su encargado de agencia y le indicó que hacía meses que no visitaba al cliente y como los pagos de sus tres últimos créditos habían sido puntuales, la evaluación económica la había realizado en escritorio, es decir “in tu situ”. Lo más triste de esto es que el cliente llevaba 34 secuencias de créditos en dicha institución. La moraleja es que si el asesor hubiera realizado la evaluación económica “in situ” nada de esto hubiera pasado.

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Finalmente, la visita de evaluación y verificación “in situ” debe ser sin previo aviso o más claro aún, “debe

ser… ¡sorpresiva!”.

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QUINCE

ABANDONA TU ESCRITORIO Las microfinanzas se desenvuelven y se desarrollan en las calles, en los mercados y en los barrios y no en las oficinas y menos en los escritorios. Si eres un asesor profesional te has dado cuenta de esta verdad irrefutable y no debes continuar leyendo este capítulo porque no lo necesitas; pero si eres un asesor que le cuesta abandonar su escritorio e ir en busca de sus clientes actuales y potenciales debes continuar leyendo este capítulo.

Recuerdo una vez que recibí la visita de mi sub gerente, ella en son de broma, preguntó quién de los asesores tenía los zapatos bien lustrados e inmediatamente dijo que ese asesor era de escritorio. A todos nos causo risa, pero a la hora de la merienda, todos como de costumbre nos reunimos y concluimos que un asesor profesional, es aquel que no es de escritorio, por lo general anda con los zapatos con polvo producto del trajín en las calles.

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Haz como los asesores profesionales que salen al mercado y virtualmente comparten los bocados de polvo que comen a diario sus clientes. Aquéllos asesores que han comprendido el poder de vender relaciones, porque la gente, hoy, como antes, no compra productos o servicios: Compran relaciones y por esto es lo que están dispuestos a pagar un sobreprecio. Si tu cargo es la supervisión o eres gerente de alguna agencia también debes abandonar con mucha frecuencia tu escritorio. No solo debes asomar la nariz por la ventana. Debes hacer un hábito el cruzar la puerta e ir en busca de los clientes de tu agencia, ellos te pondrán al día de lo que realmente está sucediendo y tendrás información de primera mano. No te olvides, debes hablar con los no clientes, ellos te dirán porque no lo son y que requieren para serlo. Ambos, asesor y supervisor deben pensar que las calles, los mercados y los barrios son virtualmente una mina de oro. Solo deben adentrase en sus profundidades y explorar, se sorprenderán y maravillarán con los resultados. Un jugador de futbol que realmente ha jugado un partido con alma, vida y corazón lleva con orgullo y satisfacción el sudor en su camiseta. Si te despeinas y ensucias tus zapatos visitando tus clientes, ten por seguro, que también, al igual que aquel jugador, tienes el derecho a sentir

satisfacción y orgullo por ello.

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DIECISEIS

LOS DOS MOMENTOS DE LA VERDAD Cuando se está en proceso de mercadeo o venta de créditos ya sea dentro de la oficina o afuera de ella y se está en pleno contacto con el cliente se debe actuar asumiendo dos posiciones vitales que determinan el éxito o no de la relación a largo plazo con el cliente y aseguran una transparencia en dicha relación. Estas dos posiciones o momentos de la verdad yo las llamo “enamorar al potencial cliente” y “concienciar al potencial cliente”. “Enamorar” al potencial cliente es cuando el asesor en su afán por lograr la colocación de un crédito, utiliza ciertas estrategias y técnicas lícitas de venta que ponen de manifiesto las ventajas y beneficios del producto y de la institución. Con lo cual, el potencial cliente aceptará y se decidirá definitivamente. Básicamente es hacer soñar al cliente que nuestro producto o servicio es la solución para sus necesidades u oportunidades. 93

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“Concienciar” al potencial cliente es el segundo momento o posición de la verdad y se debe concentrar en lograr que el cliente, una vez este delirando por tomar nuestro crédito, sepa a cabalidad los requisitos y condiciones para poder hacerlo. Básicamente es clarificar lo que la institución le exige mínimamente, para poder acceder al crédito y que esté dispuesto a cumplirlo de buen agrado. He descubierto que muchos asesores son hábiles para actuar según la primera posición y no actúan de acuerdo a la segunda posición debido, posiblemente, a que no saben o no tienen las habilidades para hacerlo o si lo saben, no lo hacen, para evitarse conflictos del momento –siguientes diez minutosy se olvidan de los potenciales conflictos que con seguridad se presentarán, quizás ese mismo día o al día siguiente, y que se irán agravando con el tiempo. Resumiendo, la primera posición debe llevar a que el cliente sienta que por ninguna razón debe dejar escapar o perder esta gran oportunidad, es más, el cliente debe sentir que es la oportunidad de su vida. La segunda posición debe llevar al cliente a sentir la necesidad y el compromiso por presentar todos los requisitos y cumplir las condiciones exigidas para beneficiarse de dicho crédito, al fin y al cabo, de la relación. Si quieres ser un (“asesor profesional”) debes primero convencer a tu cliente de que tus productos, servicios e institución son la mejor respuesta a sus necesidades y oportunidades. Luego debes hacer que el cliente te convenza que él merece tu producto y servicios y también merece ser cliente tuyo y de tu institución, por lo tanto, estará dispuesto a cumplir todos los requisitos y condiciones de buen agrado. Esta es la única manera comprobada de lograr un inicio 94


eficaz, que aseguren una relación beneficiosa a largo plazo con el cliente. Sé que es difícil, una vez se ha enamorado al cliente, pedirle tal o cual cosa, porque crees que corres el riesgo que él se vuelva para atrás y desista de trabajar contigo, por eso, quizás, no lo haces, porque piensas que la competencia no lo hace y muy probablemente no lo haga; pero te informo que lo tienes que realizar, y en la mayoría de las veces, si lo sabes hacer, te saldrá espectacularmente bien, mejor de lo esperado. Tu trabajo vale y tú también. Los clientes son importantes y tú también. ¿Entonces por qué no darte tu lugar y respetar tu valor?

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DIECISIETE

LAS MICROFINANZAS TAMBIÉN EVOLUCIONAN En mis inicios en este apasionante mundo de las microfinanzas y de los créditos, en particular hace más de diez años atrás, todo era sencillo y simple en cuanto a lo que debía contener ó formar parte de una carpeta o file de créditos. Básicamente la carpeta debía contener: la ficha con los datos del cliente, un croquis de su negocio y domicilio, la solicitud de crédito y nada más; posteriormente se adicionó la evaluación económica para medir la capacidad de pago del cliente, concepto que fue evolucionando hasta llegar a la evaluación que se utiliza actualmente y que tienen mucha similitud en la mayoría de las IMFs. Todo esto debido a que el cliente aprendió, evolucionó, tuvo y tiene mayores ofertas, por ello, los requisitos también aumentaron. Hoy en día las instituciones microfinancieras se manejan bajo la premisa que, en lo posible, la carpeta de créditos debe contener respaldos que demuestren la 97

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propiedad del negocio -puede ser a través de licencia de funcionamiento, número de identificación tributaria o NIT, etc.y el movimiento mismo del negocio -normalmente son respaldos de compras, ventas, etc.- sin que la ausencia de éstos sea un impedimento para que el cliente acceda al crédito. Más bien se trata de una situación deseable que exigible, caso contrario perdería en si el espíritu de las microfinanzas. Sabiamente algunos asesores o sus instancias de aprobación, ante la duda, recurren al respaldo físico que valide alguna información en particular del cliente. Debido a que éste último, también ha evolucionado en sus conocimientos y astucias, sabe como armar negocios –ver el capitulo 26- ó valerse de alguna argucia para sacar ventaja, por lo tanto, se hace necesario solicitar dichos respaldos. Los clientes han evolucionado, ya no son aquellos de antes. Antes no tenían a la mano tantas alternativas. Antes eran dos o máximo tres sus alternativas de financiamiento y el mercado era menos competitivo. Por lo tanto es recomendable y exigible que las instituciones también lo hagan y evolucionen a la par de ellos. Este momento es preciso para que entre en juego la regla que dice:

“A mayor respaldo del crédito menor esfuerzo del asesor y a menor respaldo del crédito mayor esfuerzo del asesor”

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Esta regla la aprendí de un colega cuando él terminaba de negociar con su cliente. Al conocer que el cliente no podía respaldar el movimiento de su negocio, se dio la vuelta y me dijo “ahora sí, éste cliente me va costar bastante trabajo”. Yo le pregunté que cómo era eso y me respondió “si el cliente tuviera respaldos de su negocio, mi trabajo sería más sencillo y como no los tiene, es más difícil”. Yo simplemente a partir de ahí construí mi propia regla y la transmito a todo el que puedo.

Hay dos tipos de créditos: el que se vende solo y el que hay que venderlo. El primero se vende solo porque en el file o la carpeta de créditos existe información suficiente a nivel de respaldos como son: licencia de funcionamiento, respaldos de depósitos bancarios, respaldos de compras y ventas, etc., que hacen que la vida del asesor sea más fácil puesto que solo tiene que elaborar la evaluación económica y relacionar los respaldos con ésta y verificar la autenticidad de dichos respaldos. Básicamente este tipo de créditos requiere muy poco del asesor. Luego tenemos el crédito que hay que venderlo debido a que la actividad o negocio del cliente no tiene ningún tipo de respaldos y solo se cuenta con la información verbal que proporciona el cliente. Esta debe ser verificada y cruzada con otras fuentes, y en la mayoría de las veces, se tiene que desarrollar ciertas habilidades que requieren pericia y experiencia del asesor; básicamente este tipo de créditos exige una dosis adicional de creatividad del asesor que debe ser materializada a nivel de información escrita y verbal al momento de presentar y defender dicha operación.”

Como dice Enrique Taboada –un colega de mi actual trabajo- “más interesantes y desafiantes” son los créditos difíciles o que tienen que ser vendidos, porque ponen a prueba la capacidad y creatividad del asesor. Estoy seguro que tú 99

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siempre pones a prueba tu capacidad porque no le huyes a los créditos difíciles.

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DIECIOCHO

LAS SUPOSICIONES SON LA MADRE DE TODAS LAS CAGADAS Hace algunos años vi la película Alerta Máxima 2, protagonizada por Steven Segal, en la que interpreta a un ex capitán de la marina de los Estados Unidos de Norte América quien se encuentra de viaje en un tren junto a su sobrina. Por cosas de la vida el tren es asaltado y tomado por una banda de mercenarios que tienen el objetivo de apropiarse de un satélite militar secreto de última tecnología, con tal capacidad destructiva, que su uso descontrolado puede destruir cualquier objetivo establecido. Como son típicas las películas de Segal, él siempre se ve envuelto en la acción y termina siendo el héroe de la historia. La escena que nunca olvido es aquella donde él recibe un disparo de un rifle de alto calibre mientras estaba en la parte externa del tren en movimiento; él cae y desaparece -la 101

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primera vez que vi esta película supuse que había muerto- y el segundo en jefe de los mercenarios junto a otro mercenario van al lugar y verifican lo sucedido. Al ver sangre en el piso reflexionan diciendo “éste es historia” y retornan apresurados a informar al líder. Una vez diálogo:

en presencia del líder se da el siguiente

El líder pregunta -¿Viste el cadáver? El mercenario responde: -No, solo mucha sangre; ¿además, si te arrolla un tren a esa velocidad….? El líder antes que termine de hablar el mercenario le da un certero golpe en la mejilla y le dice:

¡LAS SUPOSICIONES SON LA MADRE DE TODAS LAS CAGADAS!

A continuación, en otra escena más adelante, el líder de los mercenarios recibe la siguiente pregunta de su socio en la misión ¿Crees que está vivo? Y él responde de inmediato y categóricamente: ¡hasta que se confirme lo contrario! Confirmado. Segal no había muerto, estaba herido. Al caer del tren, tras el impacto de la bala logra aferrarse e increíblemente se mete debajo del tren y sobrevive. 102


Al final termina matando a todos los malos y salva al mundo. Como ves, las suposiciones realmente son la madre de todas las cagadas. La lección es simple: en las microfinanzas, en los negocios, en la política, en las relaciones familiares, en las relaciones laborales, en la vida misma “el suponer las cosas” y tomar las decisiones en base a suposiciones es la causa de grandes conflictos o situaciones que implican el riesgo mismo de perder la vida. Recordemos la película. El mercenario que supuso la muerte de Segal terminó siendo asesinado a manos de Segal “quien supuestamente había muerto”. En microfinanzas sucede a diario algo parecido y estas situaciones son por lo general responsables de que el asesor y la institución asuman riesgos innecesarios y que exponen a potenciales pérdidas de capital a la institución. A diferencia, quizás de algunas pocas actividades, en microfinanzas no se deben suponer las cosas y menos tomar decisiones bajo estas suposiciones. Una buena parte o mejor dicho cada una de las enseñanzas que encontrarás o has encontrado en este libro tienen el objetivo de proveerte de conocimientos, experiencias y ejemplos para que despierten en ti las habilidades y destrezas para que desarrolles tu profesión sin tener que suponer las cosas y más bien trabajes con elementos y herramientas probadas, que reportarán beneficios inmediatos para ti, para tu institución, para tus clientes y para la industria misma.

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Finalmente, te sugiero que no supongas las cosas y cuando estés a punto de hacerlo, pienses en los riesgos potenciales de hacerlo. En la vida real también mueren

personas por culpa de las suposiciones y en microfinanzas también mueren créditos por culpa de las suposiciones. No seas tú la causa. No supongas las cosas.

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DIECINUEVE

LOS NIÑOS NO MIENTEN, LOS CLIENTES TAMPOCO Siempre escuché que los niños no mienten y siempre dicen la verdad y también he descubierto, que los clientes tampoco mienten. Espera no te apresures a sacar conclusiones. Detente un momento. Sí, realmente como lo oyes, los clientes no mienten; el que se deja mentir la mayoría de las veces es el asesor o la instancia de aprobación que cree como verdad cosas o situaciones que no ha verificado o que desea creer para evitarse conflictos en ese momento. En innumerables situaciones cuando, como asesor, te decides a buscar la verdad y a lograr que tu cliente te diga la verdad, sólo la verdad, es posible que te encuentres con situaciones o descubrimientos que no quieres saber o que de saberlas te llevaría a tomar una decisión contraria a la que querías tomar e inconscientemente te cierras a la verdad. 105

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Sé que has escuchado el refrán que dice “ojos que no ven corazón que no siente” y que se puede traducir a “información que no sé, cabeza que no piensa y esfuerzo que no realizo”. Con esto quiero decirte que en la mayoría de las veces cuando sabemos y conocemos verdades del cliente estamos obligados a pensar un poco más de lo acostumbrado y obviamente esto nos lleva a actuar de forma no acostumbrada, haciendo un esfuerzo adicional.

En incontables ocasiones, tanto en mi anterior trabajo como en el actual, he experimentado casos en los cuales un asesor que presentaba una solicitud de crédito al comité de créditos se le preguntaba, por ejemplo, si el cliente compraba mercadería a crédito y éste respondía sin pelos en la lengua que “no” y alguien del comité que conocía al cliente, expresaba que él sabía que dicho cliente le compraba mercadería al crédito a otros clientes –recuerda la importancia de la memoria institucional- a lo que el asesor proponente reafirmaba que su cliente no compraba a crédito. Lo que sucede siempre es que el asesor proponente se mintió asimismo; es más, quiso creer que el cliente solo compraba mercadería al contado para no tener que pensar sobre este nuevo escenario y tomar ciertas medidas o decisiones al respecto. El cliente quería decir la verdad. No lo dejó y resultó lo que resultó. Ya tú sabes…

El cliente no miente, el que se miente es el asesor y en caso que el cliente no esté diciendo la verdad es porque el asesor no ha hecho la pregunta correcta. Ante todo, como asesor profesional lo que debes buscar es la verdad y siempre la verdad y una vez conocida, si aún quieres mantener tu posición, tienes la ventaja que conoces la verdad y esto te ayudará a medir y calcular los 106


riesgos de tu decisión. Recuerda riesgo conocido, riesgo asumido. El secreto no está en no asumir riesgos, sino en saber que riesgos estás asumiendo. Asume riesgos; pero conócelos con anticipación. Como decía la madre de un amigo: “Si quieres pescar tienes

que mojarte el culo” ó por lo menos tienes que saber que corres el riesgo de hacerlo”.

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VEINTE

VOLUNTAD DE PAGO Y CAPACIDAD DE PAGO Voluntad de pago y capacidad de pago, no es lo mismo; pero se refieren a lo mismo. Algunos lo confunden y le dan el mismo valor y basan la decisión de estructurar y aprobar el crédito confundiendo ambos términos. Espero que tú no lo hagas y si lo has hecho, ya no lo hagas. Por favor no lo hagas. La voluntad de pago está determinada por la parte “subconsciente” del cliente y la capacidad de pago por la parte “consciente” del cliente. La primera es definida intuitivamente en base a la experiencia y lo que el cliente cree y sabe que puede pagar y, la segunda es deducida por medio de diferentes tecnologías de evaluación que utiliza una institución en particular. Sobre este tema hay una regla que debes seguir y dice así: si “la voluntad de pago” es menor a “la capacidad de pago”, ésta -“la voluntad de pago”- debe primar sobre “la capacidad de pago” y si “la voluntad de pago” es mayor a “la 109

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capacidad de pago”, ésta -“la capacidad de pago”- debe primar sobre “la voluntad de pago”.

Aunque parezca fácil conocer la voluntad de pago del cliente, te aseguro que no lo es, es un tanto difícil y depende de las habilidades del asesor para poder sacarla a la superficie y hacerla manifiesta. En la mayoría de las veces, el cliente proporciona datos muy vagos y generales ante la pregunta de “¿Cuánto es lo que puede pagar de cuota, ya sea semanal, quincenal o mensual?” y en su lugar, él responde “depende cuánto sea el monto que saque” ó “dígame nomás usted la cuota” y así, va dando respuestas evasivas. Aquí es donde entran en juego las habilidades del asesor para determinar exactamente la voluntad de pago del cliente, que a la postre se convertirá en el pivote sobre el cual se moverá la capacidad de pago para estructurar el crédito siguiendo la regla que relaciona la voluntad y la capacidad de pago.

Sigue la regla y respétala. No hagas lo que algunos asesores hacen. El cliente les dice que solo pueden pagar 50 dólares de cuota y ellos calculan, en base a su tecnología crediticia, una cuota de 100 dólares y obviamente, le dan un crédito cuya cuota es de 100 dólares y con el paso del tiempo, el cliente presenta demora en sus pagos y cuando le preguntas qué está pasando, la respuesta, obviamente es, “la cuota es muy alta y no puedo pagar” y tú te dices: “pero yo evalué bien al cliente y todo está en la carpeta y de acuerdo a las normas”, ¡no puede ser! ¿Cierto? lo que no tuviste en cuenta ó a lo que no prestaste el debido cuidado y atención, fue a los 50 dólares de voluntad de pago que te expreso el cliente y te basaste en los 100 dólares que calculaste como capacidad de pago para estructurar el crédito. 110


La voluntad de pago cuando es menor a la capacidad de pago es una lucecita que le está diciendo al cliente “no saques más”, no te comprometas por más, no cometas un error y a ti te dice, no busques problemas. Respeta la regla.

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VEINTIUNO

EL FLUJO EN MICROFINANZAS SE ANALIZA HACIA ATRÁS En cualquier libro elemental de finanzas encontrarás que “el flujo de efectivo es un estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiamiento y que su objetivo es determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión”. De la anterior definición y en base a que doy por sentado que conoces este estado financiero voy a ir directamente al grano y para ello recurriré al valor denominado “saldo mensual acumulado de la gestión” que se encuentra en la intersección entre la última fila (de arriba hacia abajo) y la última columna (de izquierda a derecha) ¿Te ubicas? Para mí este saldo acumulado es simplemente la capacidad de pago acumulada ó utilidad acumulada del cliente en dicha gestión.

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Aclaración: es posible que en tu institución no utilicen el flujo de efectivo; pero como tú eres un asesor profesional, lo tienes que conocer a cabalidad. Si no es así, ve y busca un libro o un manual y aprende como se hace un flujo de efectivo en este preciso instante. Salta este capítulo y una vez hayas aprendido todo sobre el flujo de efectivo vuelve y lee este capítulo hasta el final. Ok, continuemos. Este valor se refiere al monto en términos monetarios que el negocio o empresa tendrá acumulado a fin de la gestión tomando en cuenta todos sus ingresos y egresos mensuales. Básicamente es una proyección a futuro y nada más. ¿Estamos de acuerdo? En microfinanzas he descubierto que el análisis del flujo se lo tiene que hacer hacia atrás con la finalidad de medir realmente el negocio del cliente y al cliente mismo. Las preguntas claves que tienes que hacerte son: ¿Hace cuánto tiempo el cliente tiene el mismo saldo acumulado?, de haber diferencias ¿Cuánto ha sido el saldo acumulado de las últimas gestiones?, ¿Cuántas gestiones han pasado? y una vez respondidas estás preguntas lo que tienes que hacer es sumar los saldos de dos, tres o más gestiones y buscar o establecer dónde se encuentran invertidos éstos saldos. Necesariamente tiene que haber una explicación lógica y coherente entre lo que se calculó o estimó y lo que tiene el cliente. A esto se llama creación de riquezas o capitalización de utilidades. Es posible que sigas sin entender la finalidad de hacer y seguir ésta práctica y la razón es muy sencilla. Sucede que esto es común en todas las instituciones financieras114


normalmente el asesor estima una capacidad de pago mensual “x” porque eso es lo que le han enseñado y nada más, ésta capacidad de pago “x” en buena parte de las veces esta distorsionada ó sobre estimada por varios elementos que no son tomados en cuenta al momento de la evaluación, como son: hábitos de consumo excesivo de bebidas, fiestas, enfermedades, mala administración del dinero, etc. porque el cliente los oculta ó por que el asesor deja voluntariamente o involuntariamente que el cliente los oculte (esto ya lo vimos en el capítulo 19). Todos sabemos los efectos perjudiciales que normalmente causa una capacidad de pago sobre valuada. Esta demás repetirlo. Como te decía, he descubierto que la definición de la capacidad de pago mediante cualquier método de evaluación convencional se queda corta si no aplicamos el principio de analizar el flujo hacia atrás, es decir, si no analizamos o establecemos y determinamos dónde se encuentra dicha capacidad de pago mensual acumulada o como digo: “la capacidad de pago acumulada cómo se materializó o en qué se convirtió y cómo se puede verificar” ya sea de la última gestión, o anteriores gestiones. Analizar el flujo hacia atrás y determinar dónde están las utilidades acumuladas es fundamental en microfinanzas porque es la única manera de establecer si la capacidad de pago es real y en caso de que así sea, permite valorar la habilidad del cliente para crear riqueza mediante la capitalización de sus utilidades, en caso que la capacidad de pago sea real (las ventas y los costos son reales); pero que no haya creación de riqueza por parte del cliente, significa que en 115

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la definición de la capacidad de pago se están obviando ciertos elementos que afectan negativamente a la misma.

Cada vez que analices el flujo hacia atrás te encontrarás con grandes sorpresas. Sólo como ejemplo voy a presentarte un caso típico: Una carpeta llegó a mis manos para ser aprobada y al revisar la evaluación económica me encontré con una capacidad de pago de 150 dólares mes e inmediatamente indagué que el cliente tenía siete años de antigüedad en el negocio y que los últimos tres años habían sido parecidos en ventas, costos, gastos y utilidad. Hasta ahí todo iba bien. Aplique la teoría del análisis del flujo hacia atrás y me encontré con que la cliente sólo tenía 1.175 dólares de patrimonio y nada más. Obviamente me pregunté dónde estaba la utilidad acumulada de las tres últimas gestiones y nunca la encontré. Si consideramos únicamente las dos últimas gestiones, la cliente debería tener 3.600 dólares en patrimonio o riqueza acumulada, pero no la tenía por que simple y llanamente su conyugue no trabaja regularmente y el tenía el hábito de despilfarrar el dinero que su conyugue, la cliente, generaba o ganaba y todo esto no estaba siendo considerado en la definición de la capacidad de pago de la cliente.

En escasas ocasiones y después de seguir la metodología antes mencionada, es posible que te encuentres con una situación en que la capacidad de pago acumulada de la última o de varias gestiones anteriores sea menor a la riqueza creada en el mismo periodo y esto también te tiene que obligar a realizar un nuevo análisis para determinar las causas, puesto que no hacerlo, también te puede llevar a incurrir en errores, que al final también pueden costarte caro. En la mayoría de las veces cuando se da esta situación lo que sucede es que el cliente ha contraído deudas con particulares, ya sea en efectivo ó a través de financiamiento de 116


inventarios, etc. que se convierten en una obligación por pagar diaria, semanal ó mensual y que en definitiva afecta a la capacidad de pago real de dicho cliente y por lo tanto debe ser considerada. Algunas veces te encontrarás con el siguiente caso: Un cliente estaba solicitando un crédito “x” y una vez realizada la evaluación económica y definida que su capacidad de pago mensual era de 115 dólares e indagado que tenía una antigüedad de tres años en el negocio y que recién el último año ó la última gestión había manejado más o menos las mismas ventas y obviamente la misma capacidad de pago mensual. A partir de lo anterior, máximo el cliente podía tener una capacidad de pago acumulada ó riqueza acumulada en las tres últimas gestiones de 4.140 dólares (digamos que durante los últimos 36 meses o las últimas gestiones acumuló a razón de 115 dólares al mes) y que al ser comparado con su riqueza real acumulada para este mismo periodo (tres gestiones) era mucho menor y lo más probable es “suponer” que la capacidad de pago mensual o utilidad mensual estaba mal calculada y por ende era mayor a la obtenida inicialmente ante la observación, el asesor lo primero que hizo fue responder que su capacidad de pago era mucho mayor a la calculada y registrada en la evaluación-. Con la finalidad de validar mi teoría llamamos al cliente por teléfono y directamente le preguntamos ¿A cuántos proveedores de mercadería le debía y cuál el importe por cada uno de ellos? El cliente rápidamente respondió que trabajaba con tres proveedores que le dejaban mercadería a crédito por un valor aproximado de 2.000 dólares y que les pagaba cada dos a tres días –era una especie de línea de créditos: dejaban mercadería, cobraban y continuaba el ciclo-. Asunto resuelto, todo lo que tenía el cliente en inventarios que se contabilizó como riqueza acumulada no era propia. El crédito se aprobó con algunas modificaciones y con el conocimiento cabal de la realidad del cliente. En este negocio hay que asumir riesgos; pero hay que conocerlos, cuantificarlos y mitigarlos antes de aprobar y otorgar el crédito.

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En resumen, lo que quiero o persigo con esto es que una vez realices la evaluación económica y determines la capacidad de pago del cliente te preguntes ¿dónde esta invertida la utilidad mensual y cómo se puede verificar? La respuesta que haya a continuación te debe llevar a confirmar o rechazar dicha capacidad de pago. Es simple. La capacidad de pago tiene que ser validada y analizar el flujo hacia atrás es hasta ahora, el mejor método o técnica que yo he encontrado. Pon en práctica este método y te encontrarás con grandes sorpresas. Las cosas por lo general no son lo que

parecen.

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VEINTIDOS

¡INFLAR! ¡DESINFLAR! ¡INFLAR! Esto es un pecado capital y su pena debería ser la cárcel para el asesor que lo comete. Lástima que no haya tal pena y siga impune este mal que aqueja a una buena parte de los asesores que se dedican a las microfinanzas. El asesor infla y desinfla. Esta práctica sea voluntaria o no, igual trae los mismos problemas y se manifiestan máximo a partir de la tercera cuota del crédito. Normalmente el cliente paga la primera cuota con parte del crédito, la segunda lo hace con un gran esfuerzo y en la tercera es cuando realmente el cliente manifiesta los efectos de esta mala práctica y ésto repercute en la morosidad del crédito. Por si no has captado “inflar” se refiere a aumentar los ingresos por ventas del cliente y “desinflar” se refiere a disminuir los gastos o egresos, ya sea el costo de ventas, de lo servido, de lo producido, los gastos operativos o familiares, etc. Ya sabes que el papel aguanta todo. Resumiendo, el asesor “infla” los ingresos por ventas y luego “desinfla” los egresos para luego “inflar” la utilidad o 119

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disponible neto que se utiliza para definir la capacidad de pago del cliente. Aclarando. No es por ofenderte, pero es la verdad, quizás no sea tu caso y verdaderamente espero que no lo sea. Las causas para esto o mejor dicho para que algunos asesores caigan en desgracia provienen de dos fuentes: La primera está propiciada “aunque cueste creer” por las políticas propias de algunas instituciones que pagan comisiones por desembolsos a sus asesores y éstos, con tal de ganar jugosas comisiones “inflan-desinflan-inflan”. Es posible que irresponsablemente no hayan diseñado o le hagan poco o ningún caso a sus mecanismos de control y seguimiento pre y post desembolso para proteger la calidad de la cartera. La segunda se da por falta de capacitación y entrenamiento del asesor en conocimientos y habilidades que coadyuven a realizar una adecuada evaluación económica. El asesor debe aprender a manejar conceptos técnicos y administrativos que he plasmado a lo largo de este libro, tales como “aprender a decir no” cuya práctica evita que el asesor haga compromisos que no se pueden cumplir. El asesor debe tomar decisiones en base al análisis que haga y aunque haya tomado un compromiso previo, pueda decir “¡no!”, al monto del crédito, es decir, tenga el suficiente coraje para bajar el monto del mismo, si es necesario etc.

En mi memoria tengo un caso típico de inflar-desinflar-inflar, lo viví en mi anterior trabajo, hasta cierto punto fui cómplice. Sucede que una vez vi a un asesor, colega mío, en conflictos y como es normal le pregunté qué pasaba. Mi colega me

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comentó que él había mercadeado un cliente y a primera vista calificaba para un crédito de 500 dólares, pero que una vez realizado el análisis se dió cuenta que sus ingresos por ventas no le daban para pagar la cuota de dicho crédito debido a que sus gastos familiares eran altos, vivía en alquiler y tenía cinco hijos. Le pregunté qué haría y él me respondió que le iba a subir un poquito a las ventas y le iba a bajar un poquito a los gastos familiares y que le iba a subir un poquito a la utilidad o disponible para la cuota (“inflar-desinflar-inflar”). Aprobado el crédito, pasaron los dos primeros meses y el cliente empezó a tener problemas de pago. Recuerdo bien que hasta yo le ayudé a cobrar, me sentía cómplice con el tema. Si en aquél entonces hubiéramos tenido la madurez que tenemos actualmente o quizás hubiéramos contado con gente capacitada para que nos guíe, mi colega le habría dicho que “no” al monto solicitado o comprometido y lo habría dicho sin remordimientos, ya que la mora nace teniendo al asesor como padre y al comité de créditos o instancia de aprobación como madre.

El proceso de “inflar-desinflar-inflar” se puede cortar y prevenir siguiendo dos caminos: El primer camino es que aquellas instituciones que pagan comisiones por desembolso -me parece algo saludable por que incrementa la productividad de los asesoresnecesariamente deben diseñar e implementar mecanismos de control y seguimiento pre y post desembolso que permitan conocer y determinar las tendencias o inclinaciones de sus asesores, esto con la finalidad de que aquellos asesores que tienen ciertas inclinaciones negativas vayan erradicándolas. Aquí se gana también por partida doble ya que la institución mejora su calidad de cartera y lo más importante, desde mi punto de vista, es que el mercado en su conjunto no se prostituye. Ver la prostitución de las microfinanzas en el capitulo 40. 121

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El tema del pago de comisiones por desembolso lo discutí un día con un amigo que ocupa una posición de liderazgo en una institución que trabaja bajo esta modalidad. Yo le argumenté que su política de comisiones estaba erosionando las bases del negocio y además le decía que esta práctica lo exponía a un riesgo innecesario y que de seguir haciéndolo necesariamente deberían mejorar sus mecanismos de control y seguimiento pre y post desembolso. Mi amigo respondió que él era consciente de la exposición al riesgo que tenían, pero que ellos habían realizado un análisis costo-beneficio de implementar un sistema de control pre y post desembolso más agresivo y no justificaba hacerlo. Yo le respondí de esta manera, “es probable que en este momento el análisis costobeneficio te diga que no justifica; pero espera a que lleguen épocas difíciles –mi amigo y yo, gracias a los más de diez años de experiencia hemos tenido el privilegio de pasar tres épocas difíciles para la economía boliviana y las microfinanzas en particular- ahí, es cuando tu análisis costo-beneficio te dirá que sí debieron haber implementado un sistema de control preventivo. Por cosas de la vida, este libro lo estoy terminando de escribir justo cuando estamos entrando a una crisis económica en Bolivia. Mi cuarta crisis.

El segundo camino es capacitar y entrenar a los asesores en conocimientos y habilidades para que realicen un trabajo dentro de los parámetros normales. Modestia aparte, compren, lean y practiquen los principios desarrollados en este libro que definitivamente, al igual que a mí, a ellos los pueden ayudar.

¡Estuve a punto de olvidar otro caso típico en relación al proceso que trata este capítulo! ¿Te ha pasado alguna vez que al no realizar una buena toma de datos a nivel de ventas y costos de ventas te dio como resultado una utilidad bruta desproporcionada y con la finalidad de hacer más creíble la

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utilidad neta o capacidad de pago del cliente te viste en la necesidad de inflar los gastos del negocio y/o de la familia? A esto es lo que yo llamo “nflar-inflar-desinflar”. Como los ingresos por ventas están inflados, se tiene que inflar los gastos operativos y familiares para desinflar la utilidad neta.

¡No infles! ya que esto probablemente también inflará tus problemas. ¡No desinfles! ya que esto desinflará con seguridad tu imagen y valía como asesor profesional. Una exhortación más: “Infla tus conocimientos y

desinfla tus malos hábitos”.

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VEINTITRES

LOS BRAZODEPENDIENTES Y SUS RIESGOS El término “brazodependiente” lo acuñé hace unos tres años atrás y se refiere a los microempresarios que por las características de tamaño, tipo de actividad, condición familiar, etc. tienen, una elevada dependencia de sus manos ó esfuerzo propio para desarrollar su actividad productiva y generar ingresos. Este tipo de clientes necesita un análisis adicional y el peso que se le debe dar a cada una de las variables a analizar está en función a la relación de éstas con la actividad. Por ejemplo, si tu cliente es un carpintero que solo tiene una sierra circular y algunas herramientas menores y es el único operario de la carpintería y dado que esta actividad a diferencia de otras, es altamente riesgosa al estar sujeta a frecuentes accidentes, se lo define, según mi análisis, como un brazodependiente. La pregunta clave para determinar si el cliente es un brazodependiente es la siguiente: En caso que le suceda un 125

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accidente ó por alguna razón el cliente esté impedido de atender directamente el negocio, ¿éste podría continuar funcionando y a qué ritmo? La respuesta a esta pregunta es la que define si el cliente es brazodependiente o no.

En mi última visita a una agencia rural tuve la oportunidad de conocer dos microempresarios clientes de dicha agencia. Uno de ellos era un brazodependiente y el otro a primera vista también lo era. El primero era un dentista que tenía su pequeño consultorio con un sillón dental y algunos equipos más, quien solicitaba un crédito paralelo a su crédito actual. Según la evaluación económica, el cliente trabajaba 28 días al mes, con lo cual tenía capacidad de pago y según lo que pude hablar con él, todos los datos eran reales y confiables; pero ante el análisis dirigido a medir si era o no un brazodependiente, tuve como resultado un categórico ¡sí! Esto me llevó a rechazar la operación, porque el cliente solicitaba un monto muy elevado y que al ponderar/ajustar su nivel de brazodependencia a su capacidad de pago mensual (trabajar con ingresos de 24 días al mes, tomando en cuenta que si él no está en el negocio, éste no genera ingresos) estaba demasiado al limite y esto exponía al cliente y a la institución. En el otro extremo, se encontraba el segundo cliente, cuya actividad era la carnicería (venta de carnes al por menor). A primera vista yo concluí que también era un brazodependiente, una sola máquina de cortar carne y él al frente del negocio. Le pregunté sobre su esposa y contestó que ella tenía su negocio muy aparte. Hasta este momento el cliente era un perfecto brazodependiente y en eso entró en escena un joven de unos 22 años de edad y participó en la charla, yo al ver que conocía bien el tema le pregunté al cliente quién era él, a lo que el cliente respondió diciendo que era su hijo. ¿Su hijo?, pregunté yo. ¡Sí es mi hijo!, contestó nuevamente el cliente y además es mi brazo derecho, él sabe tanto del negocio como yo. El sabe comprar, sabe cortar, sabe vender, etc. Dejó de ser un brazodependiente y crédito aprobado.

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El no determinar si tu cliente es brazodependiente y no analizar o pasar por alto este elemento a la hora de estructurar y/o aprobar un crédito expone a la institución a riesgos innecesarios. Un gran número de clientes que tienen problemas de pago se debe a este factor, ellos por alguna razón se vieron impedidos de atender directamente su negocio y no hubo nadie que le haga la posta y continúe con la actividad, al menos temporalmente, hasta que el cliente esté en condiciones de hacerse cargo del negocio nuevamente. Si te has dado cuenta esto no solo le pasa a los microempresarios que son tus clientes, es algo común y normal, basta con observar algunos negocios que se cierran temporal o definitivamente y ante la pregunta “¿qué paso?” se tiene la respuesta siguiente “el dueño se enfermó y no hay quien lo atienda, sus hijos no saben nada del negocio”. Ten cuidado. Es cierto que una gran mayoría de los clientes de las IMFs son brazodependientes y además son excelentes clientes. No deben dejar de serlo y por el contrario, se tienen que convertir en clientes a todos los brazodependientes para que se desarrollen y mejoren sustancialmente su condición de vida. Para ello tienes que seguir y aplicar los principios plasmados en éste capítulo. Este elemento o característica es algo que siempre tienes que medir y valorar a la hora de analizar un microcrédito. Recuerda, en su gran mayoría los clientes brozodependientes son “excelentes clientes” y los microempresarios brazodependientes (que no son clientes todavía) deben ser tus clientes.

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VEINTICUATRO

¡OJO, CUIDADO, PELIGRO! ¿ESTÁS FINANCIANDO DEMANDA DERIVADA? Todos y cada uno de los créditos tienen un destino. Cada cliente sabe “exactamente” en que va a invertir su crédito. El que a veces no sabe “exactamente”, es el asesor y, si lo sabe, muchas veces se queda corto en medir el impacto que éste –el crédito- tendrá en el negocio del cliente, en el cliente mismo y en definitiva, en la institución. En este capítulo quiero referirme simplemente al financiamiento de la demanda derivada del cliente. Es muy probable que tú no sepas o no tengas idea ó quizás entiendas otra cosa cuando me refiero a “financiar demanda derivada”. Es lo más simple que hay; pero, “peligroso”. Es cuando el cliente utiliza el dinero del crédito que tú le has dado para financiar sus ventas a crédito a sus clientes actuales, ó más peligroso todavía, incrementar la cantidad de sus clientes vendiéndoles a crédito

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(incrementando sus cuentas por cobrar), cuya fuente de financiamiento para esto, es el crédito que le distes. Hasta este punto, es posible que sigas pensando ¿y cuál es el problema?, ¡no le veo riesgo!, y otras cosas más, que ponen en duda lo que te dije antes. ¿Cierto? Te aseguro, como en casi todas las veces cuando observé y continúo observando esta situación en diferentes créditos, y ante la pregunta de si el asesor proponente de la operación es plenamente consciente del destino real del crédito y en este caso, financiar la demanda derivada del cliente, la respuesta por lo general es “el cliente tiene capacidad de pago” y “no va a pasar nada” y nada más y esto, es tan absurdo y equivocado como creer que la tierra es plana. Entre las cosas que probablemente sucederán están las siguientes: •

El cliente pierde capital debido a que sus ventas a crédito no las puede recuperar ó sus clientes a los cuales le vendió a crédito, no le pueden o quieren pagar y dado que tiene un nivel de responsabilidad alto, sigue pagando la cuota puntual del crédito. En este caso el cliente es el que asume los pecados del asesor por no ser objetivo en su análisis previo; de la instancia de aprobación del crédito por tratar superficialmente la operación ó de la institución por no capacitar a su gente adecuadamente. No te preocupes la situación puede ser peor.

•

El cliente pierde capital -por las mismas razones descritas en el anterior punto- con la pequeña diferencia, que los efectos de la pérdida de capital, lo traspasa a la institución, atrasándose en el pago de sus cuotas porque gran parte del tiempo que hubiera dedicado a seguir vendiendo, lo dedica a buscar a sus 130


“clientes morosos” que en la mayoría de los casos, son unos irresponsables ó sinvergüenzas que se burlan del cliente o que se han fugado. En este caso el que se perjudica además del cliente, es el asesor porque tiene que batallar en la cobranza del crédito y la institución, por el incremento de los gastos administrativos de la cartera y por la disminución de la productividad del asesor, agencia o unidad de negocios. Espera, espera. La situación puede ser peor. •

El cliente pierde capital -ya sabes- con la gran diferencia que no paga su crédito. Es más puedes hacer lo que sea y no te va a pagar. No es necesario ser inteligente para que te des cuenta que en esta situación pierden todos. Pierde el cliente, pierdes un cliente, pierde la agencia y la institución pierde su capital y punto. Esto es grave, mejor dicho “gravísimo”.

Un día en una reunión con asesores de diferentes agencias de la institución que actualmente trabajo les estaba explicando del riesgo de financiar demanda derivada y cuáles son las medidas preventivas que se deben tomar cuando se está tratando con un caso de estos. Uno de los asesores presente levantó la mano y nos comento el siguiente caso: se trataba de una cliente que se dedicaba a la venta de abarrotes y que había sacado un crédito de 1.000 dólares a 18 meses plazo cuyo destino fue para capital de trabajo (compra de mercadería) y que después de pagar las primeras cuotas con algunos atrasos, llegó el día en que la cliente no pagó y se tuvo que cobrar de todas las maneras habidas y por haber. Según el asesor, la cliente tenía un buen negocio y aparentemente seguía vendiendo bien. En una de las visitas con su encargado de agencia para tratar de cobrar el crédito, la cliente indicó que ella no podía

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pagar, porque el crédito lo había invertido en mercadería y esta mercadería fue vendida a unos nuevos clientes a crédito y éstos no le querían pagar. Este asesor reconoció que había financiado demanda derivada y que la causa para la mora fue que no hizo un buen análisis de esta situación. El crédito hasta ahora sigue en mora. La cliente no quiere pagar porque ella asume que no tiene el dinero y que tampoco se lo gastó, ya que desplazo la responsabilidad.

Con la finalidad de mitigar los riesgos crediticios sobre este tema te recomiendo que lo primero que debes saber y conocer es el destino real del crédito, y que en el caso del tema que nos ocupa en este capítulo, debes medir el impacto del crédito dentro del capital de trabajo del cliente. Te recomiendo que bajo ninguna circunstancia financies más del 25% del capital de trabajo si es que has diagnosticado que el crédito estará destinado para financiar ventas a crédito y segundo, debes realizar un análisis adicional y a detalle de la cartera de clientes, cuentas por cobrar, incobrabilidad, políticas de ventas al crédito y políticas de cobranza, etc. que tenga tu cliente con la finalidad última de tomar la decisión de otorgar o no el crédito en “tales” o “cuales” condiciones. Ya sabes, sigue adelante. Financiar demanda

derivada es una muy buena opción de crecer en clientes y en cartera; pero no olvides que implica riesgos adicionales y hay ciertas reglas que debes observar y cumplir. Cúmplelas y sigue adelante. El mercado te espera.

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VEINTICINCO

EL CAPITAL INTELECTUAL: ¿SE PUEDE CUANTIFICAR? Un cliente, cualquiera que sea, tiene dos capitales, el primero y que normalmente es el que se analiza en microfinanzas es “el capital financiero” y sobre la base de este se estructura el crédito y el segundo, prácticamente olvidado, es “el capital intelectual”. Sobre el primero hay mucha literatura y sobran los ejemplos para conocerlo. Es sobre el segundo que quiero hablarte y voy a tratar de hacerlo de la manera más sencilla posible. Te has preguntado alguna vez ¿por qué algunos microempresarios tienen mayor éxito que otros o cuando sufren alguna pérdida de capital financiero rápido se recuperan?, tal es el caso de aquellos microempresarios que sufrieron el incendio en El Salvador (ver el capítulo 43) y que se recuperaron después de un tiempo. ¿Te has preguntado alguna vez esto?

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La respuesta se encuentra en el capital intelectual que posee dicho microempresario y que de cuantificarlo es muy probable que sea igual o mayor a su capital financiero. El interés que me ha llevado a tratar este tema en este libro se debe a que todas las tecnologías microcrediticias que conozco sólo abordan el análisis del capital financiero y punto, dejando de lado el capital intelectual que por su importancia, necesariamente, tiene que ser analizado si es que se pretende hacer microfinanzas responsables. Analizar el capital intelectual y definirlo es fundamental debido a que su análisis permite visualizar probables escenarios futuros para el cliente en particular y en qué grado estos escenarios afectarán positivamente o negativamente a dicho cliente. Existe una relación directamente proporcional entre el capital intelectual y el nivel de éxito de los microempresarios:

“A mayor capital intelectual mayores los éxitos y a menor capital intelectual menores los éxitos”.

Tomemos el caso de un microempresario que después de un análisis rápido, se determina que tiene un buen capital intelectual concentrado en una buena cartera de clientes y una excelente ubicación, obviamente el éxito presente y futuro para su negocio será mayor que aquel microempresario cuyo capital intelectual en estos dos puntos sea menor. Parece sencillo hasta aquí ¿Cierto? El punto es que la realidad parece obvia, pero no es como parece. 134


Ahora, tomemos el siguiente caso: viene un cliente que tiene un buen capital financiero y como tu tecnología crediticia te indica que el análisis debes realizarlo en base a este capital y nada más, como éste es elevado y se puede verificar, tu le das un crédito creyendo que todo esta muy bien. ¡De maravilla dirías! y te olvidas de analizar el capital intelectual. Mientras pague su crédito todo está bien, incluso algunas veces este mismo cliente paga puntual su crédito a costa de su descapitalización o venta paulatina de sus activos fijos, con tal de no tener problemas, o porque no te quiere fallar, si vas y lo visitas, te sorprenderá ver que su capital financiero a la fecha es menor al que tenía cuando le diste el crédito. ¡Sorpresa! Te olvidaste de analizar su capital intelectual. El cliente efectivamente tenía un buen capital financiero producto de la venta de algún activo como una casa, un lote de terreno o el capital financiero invertido en el negocio, el que viste, era producto del pago por indemnización laboral del conyugue de tu cliente y no de la acumulación de riqueza mediante utilidades mensuales acumuladas. Tu cliente no tenía clientes, es probable que no estuviera bien ubicado o no tenía habilidades para el comercio, etc. Como ves y esto te lo dejo a ti, el capital intelectual

es una parte importante y en mi experiencia es tan o más importante que el capital financiero. Haz una retrospectiva y busca otros ejemplos almacenados en tu memoria que pongan de manifiesto la importancia del capital intelectual y a partir de ahora, si es que el análisis del capital intelectual no era parte de tu metodología crediticia o si lo era y no lo hacías, te convoco y exhorto a que lo hagas. Hazlo, hazme caso por favor.

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VEINTISEIS

CUANDO LA LIMOSNA ES GRANDE HASTA EL SANTO DESCONFÍA Desde niño escuche decir a mis padres y a mis hermanos en incontables oportunidades que cuando la limosna es grande hasta el santo desconfía y actualmente lo escucho con mayor frecuencia. Creo que todos sabemos a qué se refiere este refrán o dicho popular. De nuevo, como en algunos capítulos anteriores estarás pensando que ya sabes lo que quiere decir este refrán y crees que no necesitas seguir leyendo este capítulo; pero te animo a que continúes leyendo. Después de todo, una cosa es saber las cosas y otra es actuar de acuerdo a ellas. Después de todo, tú sabes que necesitas ir al médico a realizar un chequeo general de tu salud una vez por año y con seguridad no lo haces. Nuevamente una cosa es saber y otra es actuar de acuerdo a ellas. En microfinanzas yo sugiero transformar este refrán a “cuando las garantías o la capacidad de pago del cliente son 137

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muy buenas, grandes o altas; el asesor debe desconfiar” y por lo tanto, investigar más. Visualiza por un instante todas la situaciones donde un cliente (probablemente rechazado por otra institución) se presentó en tu oficina solicitando un crédito y sin que le pidas tal garantía, ya la tenía lista, o al momento de preguntar cuánto es su voluntad de pago -ver capítulo 20- y que luego, al realizar la evaluación económica, la capacidad de pago resultó mayor de lo esperado, verificabas y cruzabas la información todo y estaba bien. El crédito se aprueba y se desembolsa; pasa el tiempo y recién la cruda realidad: ¡todo era montado por el cliente! Hay otra situación, no menos común que la anterior, y se da durante el mercadeo cuando se está visitando potenciales clientes y uno se encuentra con un posible cliente como caído del cielo, o cliente ideal que inmediatamente se muestra interesado y decidido a tomar el crédito que se está promocionando, por lo general, el cliente es el primero en reaccionar, entregando los requisitos exigidos para dicho crédito ó es el primero, que se presenta en la oficina, buscándote para agilizar su crédito. El crédito se aprueba y se desembolsa; pasa el tiempo y recién la cruda realidad: ¡el cliente no necesitaba el crédito para invertir; lo necesitaba para salir de apuros ó para pagar alguna deuda con terceros, producto de malas inversiones o malos hábitos! La moraleja aquí, es que no debe comprometerte el hecho de haber mercadeado al cliente. Estos tipos de clientes son muy frecuentes y lo curioso es que sabemos que existen y siempre se presentarán con una sonrisa y con todos los requisitos -a pedir de boca138


exigidos para un crédito, como si fuera el cliente ideal. Por lo general aceptan todas las condiciones que se les impone, y en la mayoría de las veces, sea en la institución que sea, siempre se sale con la suya, debido a que uno no actúa conforme a lo que sabe: “Cuando la limosna es grande hasta el santo desconfía” ó “Cuando las garantías o la capacidad de pago del cliente son muy buenas, grandes o altas el asesor

profesional debe desconfiar”.

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VEINTISIETE

EL CONTÍNUO CREDITICIO Cuando un cliente se presenta en tu oficina ya sea que tú lo hayas mercadeado o por referencias de otros clientes, él se haya enterado de la existencia y beneficios del servicio que tu institución ofrece y te solicita un crédito de “x” monto y posteriormente, dada la tecnología crediticia y el portafolio de productos, el cliente califica para el crédito, el mismo que es presentado a comité o a la instancia de aprobación correspondiente y una vez aprobado, pasa por cajas y se desembolsa. Todos felices. ¿Correcto? Cliente, asesor, cajero, etc. Bueno, con lo anterior quería hacerte un resumen de la ruta que normalmente tiene que recorrer un cliente desde que entra a solicitar su crédito hasta que sale con el dinero en la mano. Ahora lo que voy a hacer es describirte una enfermedad de la vista que yo adolezco llamada miopía. Normalmente el ojo humano en condiciones normales cuando está sano tiene la capacidad de ver y distinguir con bastante claridad objetos ya sea que estén situados bastante cerca de 141

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nosotros, a una relativa distancia o alejado de nosotros. Cuando uno adolece de miopía el ojo pierde la capacidad de ver y distinguir claramente objetos que están relativamente lejos de uno, mientras el objeto se aleja, la imagen se torna borrosa y así se va perdiendo definitivamente la imagen. En otras palabras, el ojo miope solo ve claramente lo que está muy cerca de uno. Lo sé por experiencia. Ahora que ya estás en contexto te voy a decir que la mayoría de los asesores y las instancias de aprobación de créditos, cualquiera sea la modalidad, adolecen de “miopía crediticia” que consiste en la incapacidad de visualizar al cliente en el mediano y largo plazo ó que evalúan los ingresos del cliente a la medida de su solicitud de crédito (monto solicitado) y no en la dimensión real del negocio y sus ingresos, esto es lo que yo llamo “continuo crediticio”. Es pues imperioso que cuando un cliente se presente en tu escritorio y solicite un crédito, sea cual sea la razón o el medio por el que haya venido, lo primero que debes hacer es visualizar al cliente en el tiempo, tienes que preguntarte qué puedes hacer por el hoy, el motivo de su visita, y mañana, los requerimientos futuros ya sean de créditos, ahorros u otros servicios. Cuando hagas el ejercicio de visualizar al cliente en el tiempo, digamos a seis, doce, dieciocho o veinticuatro meses te darás cuenta que las decisiones crediticias que estabas por tomar en ese momento, más allá de beneficiar al cliente en el largo plazo, lo perjudican. Normalmente lo que hace cada asesor es dar o crear soluciones de corto plazo. Recuerda que las microfinanzas deben ser medidas en el largo plazo para que sean socialmente responsables y duraderas en el tiempo. 142


A lo largo de la lectura del libro te habrás dado cuenta que mi trabajo gira en torno al mundo de los créditos y esto es una bendición para mí, puesto que me permite aprender diariamente de mis colegas y de los clientes. La idea del contínuo crediticio nació en una visita que realicé a una agencia, cuando estaba revisando un crédito, le pregunté al asesor por qué tales condiciones –me llamaba bastante la atención el plazo corto de la operación- y él me respondió que estaba planificando sus desembolsos futuros. Sucede que el cliente se dedicaba al negocio de venta de mercadería de época: a fines de año vendía juguetes y fuegos artificiales, a principios de año vendía material escolar y artículos para carnaval, luego vendía artículos para el día de la madre y así sucesivamente. Es más, me mostró una hoja que tenía en la carpeta en la cual había trazado una línea que indicaba los meses y las diferentes épocas del año; en este trazado había pactado con el cliente las fechas tentativas y los montos de los subsiguientes créditos que el cliente iba a requerir. Instintivamente este asesor lo que estaba definiendo con el cliente era lo que actualmente defino yo como “continuo crediticio”.

Visualizar al cliente en el largo plazo debe incluir un análisis de sus requerimientos y necesidades crediticias potenciales, empezando por la cantidad actual y la cantidad futura, el momento actual y el momento futuro, cuándo probablemente volverá a requerir capital; de las tendencias del mercado; de su actividad; de la situación económica y social del país, etc. En fin, se debe analizar todo lo que pueda impactar positiva y negativamente en el cliente para definir las condiciones de su crédito actual y las condiciones probables de sus futuros créditos con la misión de posibilitar el desarrollo del cliente.

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Un ejemplo claro de no planificar o visualizar el continuo crediticio de un cliente se da cuando éste viene y te solicita un crédito de “x” monto y tú como asesor, sólo piensas y actúas como si esa fuera la única y la última vez que le vas a dar un crédito al cliente. La mayoría de la veces el cliente viene a ti por que se le presenta una oportunidad de invertir dada la época; como el cliente te solicita a un plazo determinado, tú le prestas a ese plazo, sin pensar en la próxima vez que el cliente volverá a requerir capital por la misma época en el próximo año, obviamente, él sigue endeudado contigo y lo primero que hace es ir a otra institución a endeudarse y así continua el ciclo, ya que en la otra institución, tampoco conocen nada sobre el continuo crediticio del cliente. Recuerda que el cliente no siempre tiene la razón, este tema lo desarrollé en el capítulo 29.

Cada vez que tengas un cliente en frente con una solicitud de crédito piensa que al igual que hoy, mañana lo volverás a tener sentado ahí y será mejor que sea en el momento en que tú y él lo hayan planificado, porque de lo contrario, sólo estará ahí para expresarte su inconformidad e insatisfacción por tus servicios ó para informarte muy sutilmente que se está yendo a la competencia. Visualizar y

planificar el continuo crediticio de un cliente es tu responsabilidad y de nadie más.

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VEINTIOCHO

LA CURVA DE INDIFERENCIA CREDITICIA La curva de indiferencia crediticia se refiere a las diferentes combinaciones entre monto y plazo que a un cliente le reporta el mismo nivel de beneficios y satisfacción y por lo tanto, es indiferente a tal o cual combinación que se halle dentro de la curva de indiferencia crediticia. La gran pregunta para determinar las diferentes combinaciones que yo siempre utilicé cuando era asesor y algunas veces, dado mi cargo actual, continúo utilizando es la siguiente: En caso que el comité de créditos o la instancia de aprobación -dependiendo de la IMF- no le apruebe el monto y el plazo que está solicitando, ¿Qué combinación de monto y plazo le serviría o estaría dispuesto a aceptar de buen agrado?, que le sea oportuno y conveniente aceptar. A veces, dependiendo del caso, utilizo una pregunta específica para conocer la posición del cliente respecto de una 145

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sola variable de la curva de indiferencia crediticia y es la siguiente: ¿Si el comité de créditos no le aprueba el monto que está solicitando -bajo el supuesto que el plazo sea el adecuado- cuánto estaría dispuesto a aceptar? ó ¿Si el comité de créditos no le aprueba el plazo que está solicitando -bajo el supuesto que el monto del crédito sea el adecuado- qué plazo estaría dispuesto a aceptar? Es posible que de acuerdo a tu personalidad y experiencia utilices otras palabras para realizar la misma pregunta o que la misma pregunta la plantees de otra forma. Eso no es lo que importa, sino el hecho de realizar las preguntas necesarias para determinar la curva de indiferencia crediticia del cliente y que el cliente -aquí viene el mayor beneficio- acepte de muy buen agrado el crédito que se le está aprobando debido a que esto es el inicio perfecto para unas relaciones a largo plazo: La satisfacción del cliente.

Últimamente estoy haciendo bastante énfasis en este punto debido a que algunos de los asesores con los cuales trabajo es posible que se de la misma situación en tu institución- me presentan una operación para su aprobación y como es lógico tiene que ser revisada primero y en función a esto se puede bajar el monto y plazo o solo bajar el monto ó solo bajar el plazo del crédito propuesto, ante la consulta a dicho asesor de cuáles son las alternativas, normalmente él dice que no sabe cuál es la mejor combinación ó la que el cliente estaría dispuesto a aceptar de buen agrado -recuerda que la idea no es dar un crédito empaquetado, sino uno que se enmarque dentro de la Propuesta Única Crediticia ó PUC y que el cliente reciba satisfecho- por lo tanto, se le pide al asesor que vaya y busque al cliente, incrementándose de esta manera el costo de transacción, (ver capítulo 11) y negocie nuevamente. A veces el

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asesor asume la posición de definir de una vez el monto y plazo; pero la idea no es esa, el cliente debe participar activamente y conocer el por qué de tal decisión, recuerda que se busca una relación a largo plazo y ésta solo se consigue, si el cliente está satisfecho con su crédito, contigo y con tu institución.

El costo de no determinar la curva de indiferencia crediticia se materializa en una pérdida de tiempo bajo dos maneras: La primera es cuando el asesor al no conocer dicha curva y dado el análisis posterior a la visita de evaluación, no puede tomar una decisión al respecto, porque una vez en la oficina, analiza la información y se da cuenta que las condiciones iníciales de monto y plazo pre-negociadas en campo no son factibles por alguna razón y debe esperar o volver en busca del cliente, mínimamente una vez más, para comunicarle y explorar otras alternativas o combinaciones de monto y plazo. La segunda es cuando el asesor visitó, evaluó, preparó y presentó la carpeta a la instancia de aprobación y esta no aprueba la operación en las condiciones de monto y plazo presentadas. Ante la falta de información que ayude a definir, y no suponer, -sobre las suposiciones ver el capitulo 18- qué combinación de monto y plazo le reportaría al cliente los mismos beneficios, y obviamente la satisfacción esperada, se tiene que postergar la aprobación y solicitar que el asesor visite ó se comunique nuevamente con el cliente para buscar alternativas dentro de la curva de indiferencia crediticia que satisfagan a ambas partes.

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En ambos casos, sin temor a equivocarme, el costo se traduce en una pérdida de tiempo y dinero para ambas partes. El cliente pierde en promedio tres días de inversión, además que el costo de transacción se le puede incrementar -sobre este tema ver el capítulo 11- y la institución pierde tres días de intereses.

Un ejemplo más, quizás el más claro. En varias oportunidades al revisar una solicitud de crédito me parecía que el monto era muy alto para el cliente a pesar que cumplía a cabalidad las normas; pero había algo que me decía que debía bajar el monto y procedí de acuerdo a la Propuesta Única Crediticia ó PUC. El asesor proponente del crédito por lo general siempre defiende y quiere que se apruebe el crédito en las condiciones propuestas -me parece correcta esta posición- argumentando que el cliente no va a aceptar un monto menor o un plazo menor o una combinación de estos. Ante mi negativa de aprobar el crédito, en algunas ocasiones, hemos resuelto con el asesor visitar al cliente, pongo en práctica las preguntas para definir la curva de indiferencia crediticia del cliente en particular y como por arte de magia, el cliente con sus propias palabras manifiesta libremente las alternativas, mejor aún, participa activamente en la definición de su curva de indiferencia crediticia. Asunto resuelto.

Cuando termines de hacer la visita de campo, cuando hayas verificado y validado la información del cliente, cuando hayas terminado de negociar con él, haz siempre las

preguntas adecuadas que te ayuden a definir la curva de indiferencia crediticia. Si haces esto ahorrarás bastante tiempo para ti y para tu cliente. Serás altamente productivo. 148


VEINTINUEVE

EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN. ¡MENTIRA! Es probable que hayas escuchado o leído esta frase en alguna parte o que en tu trabajo, tus superiores, te hayan dicho aquí “el cliente siempre tiene la razón” y también es lógico pensar que tú lo hayas creído y aceptado. La verdad es que esto es una gran mentira o por lo menos no aplicable cuando de créditos se trata. Hace más de cinco años que razono de esta manera, mis decisiones crediticias están reñidas con este slogan. La idea nació un día que visité al médico y tan pronto estuve en su consultorio se dio la siguiente situación: Antes de sentarme le dije: -Buen día doctor, El doctor sentado en su sillón me contesto: -Buen día, haber cuénteme visita, cómo se siente, etc. 149

cuál es el motivo de su

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Yo empecé a contarle………… -Mire Doctor, siento esto y aquello (me refería a los síntomas) y parece que es tal enfermedad. En ese momento yo pensé que como paciente “cliente” siempre tenía la razón. El doctor irónicamente me contestó: -Si usted sabe cuál es su enfermedad para que viene entonces. Al final le pedí disculpas. El médico me envió al laboratorio para unos análisis de apoyo y con los resultados en mis manos, confirmó su diagnóstico presuntivo. Yo estaba totalmente equivocado. Como paciente “cliente” no tenía la razón. Posteriormente procedió a elaborar el tratamiento en función a mis síntomas, signos y resultados del laboratorio. En dos semanas más, siguiendo el tratamiento quedé completamente sano. De regreso a mi oficina a eso de las cinco de la tarde me puse a reflexionar sobre lo acontecido durante mi visita al médico. En mi cabeza daba vuelta algo, era como si alguien me estaba diciendo que yo había recibido un regalo. No sabía qué era. A las seis de la tarde, como de costumbre, se instaló el comité de créditos en mi agencia -yo era el encargado de agencia- con los cinco asesores de crédito y ocho solicitudes de microcréditos. Las dos primeras carpetas fueron presentadas y aprobadas sin mayores reparos. Las siguientes seis eran carpetas de microempresarios que reunían todas las condiciones requeridas de acuerdo a la normativa para que 150


sus créditos fueran aprobados; pero había algo que me decía “aprovecha la oportunidad” para que tú y tu equipo aprendan. Separé las dos primeras carpetas y le solicite a cada uno de los asesores que revisemos nuevamente cada una de las seis carpetas restantes -una carpeta para cada uno de los integrantes del comité- con la misión de averiguar si las condiciones del crédito se ajustaban realmente a la realidad particular de cada uno de los clientes -claro que no les dije qué pasaría luego- y que en función a nuestra experiencia, reestructuremos las condiciones de los créditos pensando en una situación ideal desde el monto, tipo de cuota, frecuencia de pago, plazo, etc. Empezamos a revisar uno por uno y nos dimos cuenta que todos los créditos, si bien se ajustaban a la norma, no se ajustaban a la realidad particular de cada cliente. Llegado a este punto yo les pregunté a todos los presentes en el comité ¿si conocemos y sabemos cuáles son las condiciones ideales del crédito para cada cliente, por qué no las habíamos planteado de esa forma?, en otras palabras, por qué la estructuración del monto, plazo, tipo de cuota, frecuencia de pago, etc. diferían tanto entre lo que decía actualmente cada una de las carpetas con la situación ideal de cada una de ellas. La respuesta fue inmediata y casi a coro “los clientes quieren su crédito así”, “vino el cliente y me pidió su crédito en esas condiciones”, “el cliente cumple los requisitos”, etc. Como ven, todas las respuestas hacen alusión a que “el cliente siempre tiene la razón”. Entonces vino a mi mente la idea de reestructurar cada uno de los créditos en función al ideal que cada uno de nosotros había definido. Todos los 151

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asesores no estuvieron de acuerdo, pero no les quedaba otra. Yo era el “jefe”. La mañana siguiente visitamos -el asesor respectivo y yo- a cada uno de los clientes para informarles que su crédito había sido aprobado en tales condiciones. La idea era demostrarles y hacerles sentir que cada crédito debe ser personalizado y que las condiciones de cada crédito eran exclusivas para cada cliente. Básicamente se trataba de beneficios. Solo tres clientes aceptaron de buenas a primeras y recibieron de buen agrado la noticia. Algunos clientes, fueron difíciles de convencer. Uno indicó que ya no quería el crédito. Otro indicó que lo iba a pensar. Me acuerdo que yo estaba a punto de dar marcha atrás porque me dolía correr el riesgo de perder a esos tres clientes; pero me acordé de mi visita al médico. Tome ánimos nuevamente y continué adelante. ¡Sorpresa! Al día siguiente se aparecieron los seis clientes, uno que otro todavía seguía inconforme y después de una tasita de café y un cruce de palabras para reforzar la idea, firmaron su contrato, recibieron su crédito y creo que hoy día siguen siendo clientes de dicha agencia.

Hoy con mayor madurez y experiencia puedo comprender lo que realmente pasó y continúa pasando y seguirá pasando en el mundo de los créditos. El punto no está en si el cliente tiene o no tiene la razón, sino en entender que el profesional “el médico” en el mundo de los créditos eres tú como asesor y no el cliente. El es el paciente que siente ciertos síntomas -ni siquiera los signos los conoce- y tú, cuando hablas por primera vez con él, al igual que el médico, realizas un diagnóstico presuntivo y lo confirmas con pruebas de laboratorio, para

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nosotros es la visita de evaluación en el negocio del cliente. En función a todo esto, recién das el tratamiento “crédito personalizado” ajustado a la realidad del paciente “cliente”.

La historia no termina aquí. Hace algunos meses atrás, mientras revisaba un microcrédito de una agencia -hoy día superviso cinco agencias- con la finalidad de que el asesor proponente de la operación maneje los conceptos sobre el “crédito a medida” ó ajustado a la realidad del cliente nació el concepto de PUC que es la abreviación de Propuesta Única Crediticia. Sucedió que estábamos revisando un microcrédito de un cliente cuya actividad era el transporte público de pasajeros “taxi” por un monto de 700 dólares a 24 meses plazo con cuotas mensuales fijas destinado para comprar e instalar un equipo de gas comprimido para el vehículo. Una vez revisada la carpeta le pregunté al asesor ¿cuál era la razón para que el crédito fuese estructurado de esa manera? El inmediatamente me respondió “el cliente pidió su crédito así y cumple las normas” y yo le respondí amablemente “el cliente no siempre tiene la razón, la mayoría de las veces se equivoca”. Llegado el momento de la verdad, junto al asesor definimos la PUC del cliente, para ello bajamos el plazo de 24 a 18 meses y la cuota mensual la pasamos de fija a variable. La idea era que el cliente pague su crédito lo antes posible y esto podía darse sólo, si bajábamos el plazo y cambiábamos el tipo de cuota de fija a variable. Al principio el asesor no estuvo de acuerdo, seguía pensando que el cliente tenía la razón. Le propuse que visite 153

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a su cliente y le informe la decisión y que le haga notar los beneficios de los dos cambios de la siguiente manera: “Al bajar el plazo y cambiar el tipo de cuota, de una fija a una variable, usted terminará de pagar el crédito mucho antes. Sus cuotas al principio serán mayores y luego irán disminuyendo conforme vaya pagando, esto es importante porque su vehículo hoy día trabaja a full y no requiere mucho de reparaciones y conforme pasen los meses, requerirá de mayor inversión en reparación. Además los intereses serán menores”. El cliente aceptó de muy buena manera, quedó encantado con el servicio que estaba recibiendo de parte de su asesor. Con este ejemplo y muchos más en los cuales directa o indirectamente he aplicado la PUC he descubierto y confirmado que cada cliente es un mundo aparte, tienen características particulares y que las condiciones de su crédito deben estar realmente acorde a su realidad y estar enmarcadas en la Propuesta Única Crediticia.

La Propuesta Única Crediticia es un concepto que debe ser adoptado por todos los que directa o indirectamente se dedican al mundo de los créditos y microcréditos en particular. Este concepto se basa simplemente en que cada cliente tiene su propia realidad y aunque las actividades sean parecidas, los negocios similares, etc. hay factores propios del cliente que hacen la diferencia, como son las expectativas de negocios futuros, el nivel de gasto o capacidad de ahorro, etc. Es por esta razón que el desafío mayor al que estas expuesto es encontrar y generar una PUC para cada uno de tus clientes.

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Lo importante y fundamental es considerar y tratar a tu cliente de forma individual. Cada cliente es único y las condiciones de su crédito deben estar sujetas a su unicidad. Es tu responsabilidad desarrollar una PUC para cada cliente. En conclusión: “El asesor es el que propone la

PUC al cliente y no el cliente al asesor”

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TREINTA

¡CUIDADO! NO EROSIONES LA CAPACIDAD DE PAGO DEL CLIENTE Erosionar la capacidad de pago de tu cliente ó de otro cliente de la misma institución es una práctica común en la que caen la mayoría de los asesores de todas las instituciones microfinancieras. Yo llamo “erosionar la capacidad de pago” de un cliente cuando tú u otro asesor permiten o promueven que un cliente de crédito de tu institución garantice a otro cliente en tu misma institución. No sé si me estoy explicando bien. La idea es muy simple y los potenciales perjuicios y daños para tu cliente y para ti son bastante complicados. Aterricemos el concepto. Imagina que un cliente nuevo viene a buscarte a tu oficina y te dice que tiene tal negocio y que quiere 500 dólares 157

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de crédito para comprar mercadería y que lo envió don Juan Pérez que es un excelente cliente tuyo con un crédito de 1,000 dólares. Estoy seguro que lo primero que harás será pedirle un garante personal y además como es conocido de don Juan Pérez, no me cabe la menor duda que le sugerirás que le hable a don Juan Pérez para que lo garantice. Si haces esto estarás pago de tu cliente.

erosionando la capacidad de

Este concepto y esta práctica la aprendí en base a puras experiencias propias y luego la fui transmitiendo a mis colegas. Hoy no la acepto y si lo hago es sólo en situaciones especiales. Cuando pasa por mis manos una solicitud de crédito con un garante personal que es cliente de la institución es muy difícil que la apruebe, en su lugar exijo que el cliente cambie de garante y se busque uno que no sea cliente de la institución con lo cual busco minimizar los riesgos por erosión de la capacidad de pago del cliente y además, normalmente logro que el asesor gane otro cliente. El nuevo garante, si se lo sabe trabajar, fácilmente se puede convertir en cliente ya sea para créditos, ahorros ó para cualquier otro servicio.

Continuando con el ejemplo, si don Juan Pérez acepta garantizar al nuevo cliente, lo que habrás logrado será comprometer un monto de la capacidad de pago actual y futura de don Juan Pérez, en otras palabras, le habrás restado a la capacidad de pago actual y futura de tu cliente en beneficio del cliente nuevo y si tu cliente mañana viene a solicitarte un monto mayor, es posible que no califique porque no tiene margen disponible en su capacidad de pago al estar muy endeudado a causa de la garantía. 158


Tengo que aclararte que no todas las instituciones microfinancieras en Bolivia, deducen la cuota por garantía de la capacidad de pago de su cliente, por lo que esta teoría perdería su validez; pero aquí es donde surge el segundo argumento que te dice que no debes erosionar la capacidad de pago de tu cliente. El segundo argumento lo he vivido con sangre y también tú. Qué pasa cuando un cliente tuyo garantiza a un cliente nuevo y como la tecnología crediticia de la institución en la cual trabajas tiene vacíos o no le da importancia a esto y para tu desgracia el cliente nuevo queda en mora ¿Dime qué haces? Por supuesto que inmediatamente cobras al deudor y al garante y entonces se viene lo peor. La mayoría de las veces, el 99%, el garante no paga y lo que sucede a continuación es que echaste a perder a dos clientes, al nuevo y a tu antiguo (“excelente”) cliente. Has perdido quizás a tu mejor cliente. De una u otra manera, está demostrado que no es

prudente y que no se debe erosionar la capacidad de pago de tus clientes.

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TREINTA Y UNO

APRENDE A DECIR “NO” Y HAZLO SIN REMORDIMIENTOS Mi madre desde muy niño me enseñó que uno siempre debía decir “si” ó que siempre debería estar dispuesto a ayudar a los demás y ante cualquier solicitud uno debería decir “si”. Hoy la experiencia me ha enseñado que mi madre a pesar que me ama como nadie en este mundo, estaba equivocada.

Decir “no” es tan importante como el hecho mismo de respirar para poder vivir. Al principio cuando me inicié en las microfinanzas “me costaba decir no”; por lo general nunca lo decía. Quería caer cortés con los demás. Recuerdo que cuando un cliente solicitaba algún crédito y por ciertas razones algo no estaba en su lugar y yo debía decir “no”, me costaba hacerlo, sentía que le estaba fallando 161

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Hoy en día he cambiado. Cuando es “no” digo no y punto. Algunas veces fallo. Lo reconozco. Así es la vida, nadie es perfecto. La historia es diferente todavía para algunas personas que se dedican al microcrédito, les cuesta decir “no”, casi nunca lo hacen y si lo hacen, lo dicen de labios para adentro y el cliente al no haber escuchado categóricamente un “no” creen que están recibiendo un “si” por respuesta y aquí nacen los problemas.

A lo largo de todo mi trabajo en créditos he tropezado con asesores que definitivamente no saben decir ¡no! en el momento oportuno y dejan que el cliente se cree expectativas sobre el crédito que está solicitando y dejan para el final el trágico ¡no! después de que el cliente ha visitado varias veces la agencia y en el peor de los casos, ha realizado planes con dicho crédito y es ahí donde surge lo inevitable: “el cliente se molesta y se pone iracundo e incluso he visto llorar a clientes en ese momento” cuando recibe un ¡no! como respuesta. Piensa un poco por favor sobre esta situación. Decir ¡no! en el momento oportuno es también parte de un servicio de calidad porque no generas falsas expectativas.

La máxima expresión del costo de no saber decir “no” se manifiesta cuando un cliente que no merecía sacar crédito en tales condiciones y tú como asesor no te atreviste a decirle “no” y el crédito se aprobó y se desembolsó…, luego vinieron los problemas. Ya sabes cuales. También existe otra expresión del costo de no saber decir “no” y es cuando la instancia de aprobación después del análisis y revisión de una solicitud de crédito concluye que por 162


alguna razón no califica en esas condiciones y sabiendo que debe decir “no” a la aprobación, no lo hace. Este pecado viene por partida doble. Además de los problemas que ya conoces, se adiciona uno, aún peor, que puede corroer los cimientos institucionales, reflejados en el deterioro de la integridad y coherencia, caracterizado por decir una cosa y hacer lo contrario.

Di “no” cuando sea necesario y las veces que sea necesario y no te preocupes por el resto. El mundo no se acabará y sorpresa. ¡Seguirá girando!

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TREINTA Y DOS

LA DECISÍON FINAL............. En algún país de América existe una escuela que forma los mejores franco tiradores del mundo. El curso dura seis meses y tiene un nivel de exigencia intelectual, física y emocional considerable, lo cual hace que solo el 50% de los postulantes lleguen a graduarse como franco tiradores expertos. En este capítulo solo te voy a hablar de la parte emocional y es la que sirve para transmitirte el concepto que se aplica en el tema que actualmente nos ocupa. El curso se inicia con una charla general en la que se imparten las reglas, deberes y derechos de cada uno de los aspirantes, a continuación cada uno recibe un rifle de última tecnología que será su compañero hasta el final del curso. A diferencia de las otras escuelas y centros que existen en el mundo entero, esta escuela como parte de la preparación emocional y como factor que determina si el aspirante se gradúa o no, lleva a cada aspirante a un criadero de perros y les instruye que obligatoriamente debe elegir un 165

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perrito bebé y adoptarlo como su mascota y una vez escogida la mascota, el aspirante recibe un pergamino en el cual va claramente señalada las dos instrucciones básicas referidas a que él debe bautizarla con un nombre y que todos los cuidados, incluida la alimentación, están bajo su responsabilidad. En resumen, la mascota pasa a formar parte integral de su vida y formación durante el curso; en caso de que pierda la vida por cualquier causa, el aspirante queda automáticamente descalificado y debe tocar la campana en señal de retirada y abandono del curso. Los archivos cuentan que una buena parte de los aspirantes renuncian porque al cabo de unas semanas no soportan a su mascota, no tienen las condiciones emocionales para estar las 24 horas del día con su mascota; otros renuncian, porque a pesar de sus grandes esfuerzos dejaron morir a su mascota y los últimos son lo que al cabo de los seis meses de capacitación y entrenamiento se enfrentan a la prueba final. El día anterior a la prueba final cada uno de los aspirantes debe alistar su habitación, preparar sus pertenencias y objetos personales, alistar su rifle y bañar a su mascota y disponerse mentalmente para la prueba. La prueba consiste, aunque te parezca criminal, en lo siguiente: el aspirante se sitúa en el lugar de tiro en la posición que él crea más conveniente, a una distancia de 200 metros y como objetivo tiene en frente un bulto y que a simple vista no se puede identificar de que se trata (a esta prueba solo tienen acceso el aspirante, los evaluadores y nadie más y el resto se queda en sus habitaciones esperando su turno) y una vez listo, acerca el rifle a su cuerpo, analiza la velocidad 166


del viento y otros aspectos técnicos, enfoca el objetivo mediante la mira telescópica. En este momento es precisamente cuando se pone a prueba las condiciones emocionales del aspirante. Como tú debes saber un franco tirador profesional en la mayoría de las veces no conoce quien es su objetivo. Sólo recibe las instrucciones y nada más. El aspirante observando por la mira, pestañea nuevamente aclarando su vista, y se sorprende al ver a su mascota colgada de una soga y aunque no puede escucharla, en sus oídos siente el llanto desesperado del tierno animal quien patalea y se retuerce del dolor -recuerda que toda su vida ella solo recibió cariño y buen trato- y pese a que el aspirante llegó con un objetivo, en la mitad de las veces, decide no jalar del gatillo y en su lugar toca la campana en señal de retirada y abandono. Se acerca a su mascota, la baja y se la lleva. No se trata de cobardía, se trata de un valor que está más allá de toda comprensión humana: “es el respeto por la vida”. Todas las personas que me conocen saben que me encanta contar esta historia porque es el equivalente a las situaciones y decisiones que todos los días, cada una de las personas que nos dedicamos a los créditos debemos tomar. Como tú sabes cada asesor normalmente sale a buscar clientes, hace de todo para convencerlos, luego los evalúa, prepara la carpeta y presenta a comité o a la instancia de aprobación. En alguna parte del proceso crediticio, como asesor, es posible que te hayas dado cuenta que el cliente no califica por alguna razón y sin embargo, continúas con el proceso y presentas el crédito a comité o a la instancia de 167

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aprobación y obviamente es rechazado, peleas la operación a toda costa y en algunas ocasiones creas fricciones al interior del equipo.

Un día se presentó un asesor con una solicitud de crédito en mi oficina. A primera vista el cliente calificaba para el crédito solicitado. Revisando más a fondo la operación, me di cuenta que el crédito, tal como estaba estructurado no podía ser aprobado e inmediatamente cerré la carpeta y rechacé la operación. El asesor me respondió que también él se había dado cuenta de lo mismo; pero como él mercadeó al cliente y preparó el crédito, no quería, ni podía rechazarlo y me puso mil y un argumentos para que yo aprobara la operación. Definitivamente la operación fue rechazada. El asesor en cuestión no pasó la prueba en ese momento porque estaba tan identificado con el cliente, que no midió los riesgos de dicha operación.

Análogamente, lo que pasa es que al igual que el aspirante a franco tirador, tú no has tomado la decisión de jalar el gatillo y quitar la vida a tu mascota (“crédito”). No te has graduado. En el mundo de los créditos en cada momento se presenta la prueba que nos permite graduarnos como asesores profesionales. En ti está la decisión de graduarte como asesor profesional, solo tienes que jalar el gatillo y en sentido figurado, te repito, cuando sea necesario, mata tu que de crédito antes que nazca y si quieres, piensa,

seguir adelante tu crédito, puede ser más complicado que el rechazo del mismo a tiempo.

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PARTE CUATRO: CONDUCTA Y COMPORTAMIENTO En el nuevo milenio sólo los paranoicos sobrevivirán. Sólo aquellos que no crean saberlo todo y que hayan hecho de su crecimiento personal y profesional una prioridad, lograrán salir adelante. -ANDY GROVE

Aprenda como si fuera a vivir para siempre; viva como si fuera a morir mañana -ANÓNIMO

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TREINTA Y TRES

EL CONOCIMIENTO ES ALQUILADO ¡El conocimiento es alquilado! Confirmado. Si te pones a pensar y analizas por un momento tú y yo, y todos los que nos dedicamos a las microfinanzas, lo que hacemos es alquilar nuestros conocimientos a la institución para la cual trabajamos y cuando nos retiramos por la razón que sea, nos vamos y nos llevamos nuestros conocimientos, con los que entramos a trabajar, más los que aprendimos en éste último trabajo. El problema es que a la mayoría de nosotros nos gusta recibir muy poca renta o salario. Para nada estamos comprometidos en mejorar nuestras habilidades, conocimientos y competencias para recibir una mayor renta.

El gran error de cada uno de nosotros es no entender que realmente la empresa para la cual trabajamos nos está pagando una renta por nuestros conocimientos y la mayoría de las veces, lo único que hacemos es ir a trabajar y no aprovechamos el enorme caudal de aprendizaje al cual tendríamos acceso si cambiáramos nuestra manera de ver nuestro trabajo.

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También es cierto que cada vez que nos preguntan para quien trabajamos, normalmente, respondemos para “x” o “z” empresa y si te pones a pensar un momento, en realidad trabajamos para nosotros mismos.

La verdad es que tú trabajas para ti mismo. Quien se lleva el salario a su casa eres tú. Quien da comodidades y mejores condiciones de vida a su familia eres tú. Quien disfruta momentos de esparcimiento y distracción con tu salario eres tú. La empresa solo te presta un escritorio, un sillón, una computadora y algunas cosas más para que tú trabajes “alquiles tus conocimientos actuales” y el trabajo que realices define tu renta. Si quieres una mayor renta, debes preguntarte qué necesitas hacer o qué conocimientos, competencias y habilidades necesitas desarrollar para lograrlo.

Dale rienda suelta a tu mente por unos minutos y verás que las ideas antes expuestas son tan reales, como que Dios existe. Esta lección la aprendí en mi clase de MBA. Esa noche tuve un destello de lucidez que me llevo a pensar en que tú al igual que yo, tenemos el derecho de reclamar un mejor salario por nuestro trabajo.

Por favor lee detenidamente esto: Negocié con la Vida para obtener sólo un penique, y eso era lo que me daba. Pero cuando de noche mi escaso haber contaba, rogaba a la vida que lo aumentará.

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La vida es recta y justa y te dará lo que le pidas, pero una vez fijado el jornal tu labor deberás realizar Por un salario miserable trabajé sin descanso, sólo para agotarme y acabar aprendiendo que la Vida me hubiera dado de buen agrado cualquier cosa que le hubiera pedido. Jessi Belle Rittenhouse

Piensa en que tú eres el dueño de un gran edificio de departamentos y si quieres cobrar una mayor renta, tienes que invertir en tu edificio. Si el edificio se encuentra viejo y deteriorado nadie te pagará la renta que deseas, si tu edificio se encuentra en perfectas condiciones estructurales, de iluminación, de ventilación, de acceso, de ubicación, de confort, etc. podrás cobrar la renta que merece.

Debido al cargo que ocupo actualmente parte de mi función es visitar diferentes agencias y gracias a esto charlo con colegas míos que trabajan en la misma institución y algunos de ellos me manifiestan que quieren ascender de cargo para tener un mayor salario. Normalmente yo les pregunto qué están dispuestos a hacer y aprender durante los próximos seis meses para merecer un ascenso y la respuesta por lo común es “una vez que me asciendan voy a hacer tal cosa o voy a aprender tal cosa, etc.” Como ves, normalmente primero “queremos cosechar y luego sembrar”. A estos mismos colegas siempre les digo que ellos también tienen oportunidad, pero primero tienen que aprender, capacitarse y entrenarse en tareas y funciones cuyo desarrollo les permita tener un mayor salario. Básicamente un ascenso.

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La idea es sencilla y te la planteo como un desafío. Como dice la poesía “La Vida es recta y justa y te dará lo

que pidas, pero una vez fijado el jornal tu labor deberás realizar”. “Para seguir cortando árboles (créditos) debes amolar tu sierra (conocimientos)”.

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TREINTA Y CUATRO

IMITA A UNA MODELO PROFESIONAL ¿Alguna vez has conocido a una modelo profesional? ¿Tienes idea en qué invierte su dinero? ¿Sabías que parte de su éxito se debe a la dedicación, esfuerzo, tiempo y dinero que invierte para mantener y mejorar su activo más valioso? En el mundo del modelaje hay una máxima que dice: “una modelo profesional debe vaciar sus bolsillos en su cuerpo para que luego éste le llene los bolsillos”. Análogamente en microfinanzas se debe decir:

“Hay que vaciar el bolsillo en la mente para que luego ésta te llene los bolsillos”

Bueno, creo que esto lo leí en alguna parte.

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Todos sabemos que una modelo profesional si quiere mantenerse vigente debe destinar una buena parte de su tiempo e ingresos en mantener, conservar y mejorar su activo productivo. Una vez tuve el gusto de charlar con una modelo profesional y ella me contaba que mantenerse en la profesión era muy difícil y que los ingresos recibidos por el modelaje estaban en proporción directa a las inversiones de tiempo y dinero que realizaba. El modelaje exige horas de gimnasio, el modelaje exige horas de cama solar, el modelaje exige disciplina en la alimentación, etc. Como te habrás dado cuenta, el modelaje exige inversión de tiempo y dinero; tiempo para ir al gimnasio y dinero para pagarlo, tiempo para ir a la cama solar y dinero para pagarlo. Por lo tanto, aprende y agarra los hábitos de una modelo profesional, si ella vacía sus bolsillos en su cuerpo, tú vacía tus bolsillos en tu mente. Aprende cosas nuevas de

tu profesión, de tu trabajo, de tu empresa, de tus colegas. Invierte dinero y tiempo para tomar cursos de capacitación para obtener nuevos conocimientos y entrenamiento en destrezas y habilidades necesarias para el futuro; has como una modelo, si ella invierte en cirugías plásticas, en su lugar tú invierte en libros, seminarios, conferencias, etc. que a la larga se convertirán en cirugías cerebrales que te ayudarán a mantenerte vigente en este competitivo campo. No quedes obsoleto, como

aquella modelo que engordó, descuidó el cabello y aún así esperaba que la contrataran. Nunca más la contrataron. 176


TREINTA Y CINCO

EL CONOCIMIENTO NO ES SABIDURÍA La idea en sí no creo que esté sujeta a discusión; pero lo que sí podría estar sujeto a controversia es el planteamiento que te voy hacer. Primero quiero que leas la siguiente afirmación:

“El conocimiento convertido en sabiduría es lo que verdaderamente une a un equipo de trabajo, sobre todo en las microfinanzas”. Hasta el día de hoy soy un convencido y ferviente defensor que dada la naturaleza de las microfinanzas y en particular del microcrédito, se debe desarrollar y promover la 177

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memoria institucional y los conocimientos individuales del equipo. La memoria institucional se refiere a lo que se llega a saber y conocer, esto es datos e información, sobre los usos y costumbres, experiencias y vivencias del mercado en que se desenvuelve una agencia en particular y una institución en general.

El saber que tal sector o rubro de tu mercado es potencialmente riesgoso o que tal o cual cliente, aunque pague puntualmente su crédito, es conflictivo, es parte de la memoria institucional. También las épocas de crisis y sus enseñanzas son parte de la memoria institucional.

Los conocimientos individuales del equipo se refieren a lo que cada uno de los integrantes del equipo sabe, como y cuando hacer. Básicamente son experiencias individuales adquiridas directa o indirectamente y que necesitan ser potenciadas a través de diferentes prácticas.

Los conocimientos individuales se refieren a lo que cada persona o miembro de tu equipo sabe hacer y cómo hacer, producto de lo aprendido en trabajos anteriores, en la universidad o en la misma institución, lo cual debe ser aprovechado y compartido. Debe transformarse de un conocimiento tácito a un conocimiento explicito para el beneficio común de todos. Por ejemplo la estructura de costos y rendimientos de tal o cual actividad en particular.

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Ahora bien, tal como dice el título “el conocimiento no es sabiduría” y es así que he llegado a la conclusión de que la única manera para que el conocimiento se convierta en sabiduría, es cuando es compartido por el equipo y luego aplicado en el trabajo diario. A este punto quería llegar. En mi negocio, el de los microcréditos, por donde quiera que se lo analice, la sabiduría toma su máxima manifestación en los Comités de Crédito, aquellas reuniones en las cuales cada uno de los asesores expone sus solicitudes de crédito, revisa solicitudes de créditos de otros asesores, comparte sus puntos de vista, expone sus diferencias, retruca las observaciones y lo más importante, asume como propia la responsabilidad por cada una de las operaciones. Sabe que aprobar o no una operación puede hacer de sus siguientes días laborales un infierno o un paraíso.

Un infierno porque si actúas con desgano e irresponsablemente, si no te involucras de lleno en el proceso de revisión y análisis de cada una de las operaciones, si éstas son mal aprobadas, tarde o temprano, la vida te pasará la factura, por el contrario, si te comprometiste en el proceso, no solo fuiste un firmante más en la hoja de aprobación, ten por seguro que tus días los vivirás en un paraíso. Y todo lo que pase de ahí adelante, será obra divina. Sobre el valor de tu firma hablo en el capítulo 38.

Es probable quizás, que tú, que estás leyendo en este momento este capítulo no creas en lo que te estoy diciendo, porque en la institución en la cual trabajas nunca se han realizado comités de crédito o se hacen incorrectamente. Es 179

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posible que hayas pensado que son una real pérdida de tiempo y nada más. Déjame decirte que estás equivocado y quizás no eres el responsable de esto. El responsable es la institución para la cual trabajas. Ella es la que está fallando y te está privando de una maravillosa y divertida forma de obtener sabiduría y aplicar la memoria institucional Si eres un asesor por favor busca que se realicen los comités de créditos y si eres un jefe de agencia, gerente de agencia, ó alguien con mando en tu institución implementa los comités de créditos, verás y comprobarás los resultados. Al principio se siente como una pérdida de tiempo, luego cuando se manifiestan los resultados, se convierte en una inversión de tiempo y surge la sabiduría. Por experiencia propia sé que el conocimiento

convertido en sabiduría es lo que verdaderamente une a un equipo de trabajo, sobre todo en las microfinanzas. ¿Estás dispuesto a averiguarlo? ¿Qué esperas?

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TREINTA Y SEIS

LA PRODUCTIVIDAD ES LA HABILIDAD DE GASTAR O INVERTIR Para un millonario la productividad está en la habilidad de invertir o gastar sus millones. Para un asesor la productividad es la habilidad de gastar o invertir su tiempo. La decisión está en él y en sus superiores. Hazte las siguientes preguntas: ¿Tú gastas o inviertes el tiempo? ¿Tus colegas te hacen gastar o invertir el tiempo? ¿Tus superiores permiten que tú gastes o inviertas tu tiempo? ¿Te contrataron para perder o invertir el tiempo? Es probable que todavía no tengas clara la película de la importancia fundamental del recurso llamado tiempo para 181

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determinar tu productividad. Este capítulo intentará dar en el clavo sobre el tema. A todos los seres humanos se nos asignó un día de 24 horas y si quieres, a todos los asesores, La Ley General de Trabajo en Bolivia les otorgó una jornada laboral de ocho horas, Dios no quiere que tal o cual asesor trabaje más horas que otro; por lo tanto, el recurso o materia prima que define tu productividad es la misma; la diferencia estriba en cómo utilizas tu tiempo. Hoy en día yo práctico cuatro principios que me ayudan a invertir mí tiempo y no a gastarlo y tú puedes aplicarlos también:

Principio uno: Fija prioridades según el nivel de importancia de cada actividad o tarea, al realizarlas de acuerdo a prioridades formarás un hábito de alto desempeño, no dejarás que algo “menos importante” se interponga con lo “más importante”. Recuerda que los problemas de mañana son causados por las pequeñas cosas que no resolvimos hoy. Este principio te venderá como una persona organizada.

Principio dos: Haz el trabajo en la mitad de tiempo, parece difícil pero no lo es, en el momento que tengas que realizar un trabajo piensa cuánto te llevará hacerlo correctamente y después esfuérzate para terminarlo en la mitad del tiempo previsto. Concéntrate en los resultados y no en la actividad. Este principio con la 182


práctica laboral.

incrementará considerablemente

tu

eficiencia

Principio tres: Trata de hacer bien las cosas, de no hacerlo, cada vez que tengas que repetir o corregir tu trabajo habrás perdido el tiempo. Este principio te convertirá en alguien eficiente.

Principio cuatro: Respeta el tiempo de los demás, es la única manera para que la gente respete tu tiempo. La práctica de este principio hará que la gente que te conoce te valore más. Adicionalmente, si tienes una posición de liderazgo debes pensar y reflexionar cómo tus acciones, decisiones e indecisiones influyen para que los demás gasten o inviertan su tiempo. Esto forma parte de la responsabilidad que tú como líder debes administrar y gestionar. He encontrado situaciones en las cuales los lideres son los responsables para que los asesores gasten su tiempo envés de invertirlo. Como líder eres causante de que tus asesores gasten su tiempo envés de invertirlo, cuando tus instrucciones no son claras y directas, cuando no tienes claridad en tus pensamientos y objetivos, cuando no tomas las decisiones correctas y oportunas, cuando no planificas, ni organizas, cuando eres como el camaleón que cambia de parecer de acuerdo a las circunstancias, cuando por ahorrar tu tiempo y energía no capacitas ni entrenas a tu gente, etc. 183

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Recuerda, el tiempo perdido nunca se recupera. Pasa inexorablemente en nuestras vidas. Puedes volver atrás, puedes retroceder; pero el tiempo no vuelve atrás. Haz lo que

tengas y debas hacer, en el momento que debas hacerlo, aún si no lo quieres hacer. ¡Esto es disciplina!

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TREINTA Y SIETE

TOCA LA CAMPANA O BUSCA OTRA MANERA DE CELEBRAR; PERO HAZLO… Es posible que hayas escuchado o leído en alguna parte que Churchill dijo “podemos permitirnos un breve periodo de alegría” el día que terminó la segunda guerra mundial. Yo lo escuché hace muchos años atrás. También no me cabe duda que por lo menos has visto un partido de futbol o basquetbol en el cual uno de los jugadores hizo un gol o anotó una canasta y este jugador corrió con las manos levantadas gritando a todo pulmón su logro e inmediatamente buscó a sus compañeros de equipo y a su entrenador para “celebrar junto a ellos”. Pregunto. ¿Las celebraciones de los logros, en el caso del fútbol o basquetbol los goles o las canastas, es exclusivo de los deportes? ¿Acaso no está permitido que tú, tu equipo y tu agencia celebren los buenos resultados? ¿Cuando tú traes un nuevo cliente, ya sea para microcréditos o para ahorros, no equivale a un gol que le estás metiendo al 185

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mercado y a la competencia? ¡Obviamente que sí! Siento que estás moviendo la cabeza como una respuesta afirmativa. Entonces, si estás de acuerdo conmigo ¿Por qué no lo haces? ¿Quién te lo prohíbe?

Por favor, no confundas cuando me refiero a celebrar. No es la típica celebración que tú y yo conocemos que consiste en hacer una fiesta con comida, música y bebidas. No, no, no es a eso que me refiero. Es lo último que te sugeriría y recomendaría.

Este capítulo lo escribo porque a lo largo de mi carrera, tanto en Bolivia como en el exterior, he visto que cuando los asesores, gestores, oficiales, analistas, comerciales –como quiera que se llamen; pero hacen lo mismo o sus objetivos y funciones son similarescada vez que traen un nuevo negocio (cliente) a su oficina o agencia, esto pasa desapercibido, nadie lo sabe, y si lo saben, es porque existe un reporte de control de productividad y nada más. Imagínate que un jugador de futbol cada vez que meta un gol, no festeje y que meter un gol sea el equivalente a cualquier cosa, como si fuera algo insignificante. ¿Crees que lo volverá hacer? Yo creo que no. Cualquier logro, en cualquier campo, tiene que ser celebrado. Es más, creo tener la razón, hoy en día si tú traes un nuevo cliente a tu agencia, ni siquiera lo comentas con tus colegas, sólo se lo dices a tu superior para justificar tu trabajo y nada más. Algo que se me está pasando por la cabeza desde hace mucho tiempo atrás es diseñar un sistema o ritual sencillo de celebraciones y que ésto, sea práctica común en las agencias, oficinas o unidades de negocios en las instituciones 186


financieras que permita celebrar cada gol que se le mete al mercado y a la competencia, es decir cada vez que un asesor consiga un nuevo cliente. Este ritual podría consistir en tocar la campana al final de la jornada laboral. Para ello te sugiero que de forma metódica, todos los días, tu equipo completo se reúna cinco minutos al final del día y cada asesor o funcionario que haya conseguido un nuevo cliente, pase y toque la campana y celebre con su equipo este grandioso evento ó si lo prefieres, se puede modificar el momento de celebrar y hacerlo más divertido aún, se puede tocar la campana en cualquier momento, tan pronto se haya conseguido un nuevo cliente. Al principio, como en todo, hay sus detractores; pero, te aseguro, que esto con el paso del tiempo incrementará la productividad de tu equipo por dos razones: la primera es muy sencilla y se basa en que todo comportamiento que tiene un refuerzo positivo, tiende a volverse a repetir y la segunda, porque aquellas personas que no toquen la campana un día, dos días o tres días con seguridad recibirán la desaprobación y censura del equipo que los obligará a volverse más productivos o dicho de otra forma, se soñarán tocando la campana o en el peor de los casos, se irán a otro lugar (renunciarán) más cómodo y menos productivo. Tocar la campana puede que te guste o no. Ese no es el punto. El punto es que busques y diseñes un ritual de celebraciones que se adecue a tu equipo. Te desafío a que lo hagas. Pruébalo y si no funciona, lo puedes dejar. No pierdes nada. INTENTALO.

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TREINTA Y OCHO

EL VALOR DE TU FIRMA Dicen que nuestra huella digital es única y no hay otra igual y no lo habrá jamás en el mundo. Dicen que la firma de una persona es el equivalente a su huella digital por la importancia de su significado. Yo digo que la firma es lo que da valía a las personas y a lo que firma y es la entrada o salida hacia la verdadera responsabilidad, porque si tú firmas “porque sí” o porque “todos lo hacen” significa que tú y tu firma no valen nada. En vano será que se le asigne alguna responsabilidad ya que sólo está de adorno. Es una figura decorativa y más te vale que sea bonita, sino, ni para eso sirve. Firmar significa dar valor al documento que estás firmando, cómo actúes ó qué nivel de responsabilidad y compromiso asumas al momento de firmar, es lo que representa el valor intrínseco de dicho documento. Antes de firmar debes reflexionar sobre las implicaciones que conlleva hacerlo, si estás dispuesto a cargar con las responsabilidades que estás asumiendo, si 189

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estás dispuesto a dar vida y valor al documento que estás firmando. Recuerda que un cheque para que tenga valor alguno tiene que estar “firmado” por la persona titular.

El valor de la firma es algo que me inculcó un gerente nacional que tenía hace algunos años atrás. El siempre decía “Das valor a tu firma y sólo firmas realmente, cuando asumes verdaderamente la responsabilidad por lo que estás firmando y si no es así, más valor tiene un trozo de papel higiénico utilizado”.

En mi anterior cargo por lo general yo estaba al frente del comité de créditos de mi agencia y uno de los primeros objetivos que me tracé, fue que todos mis asesores asimilen lo que implica realmente nuestra firma. Recuerdo los primeros comités en los cuales todos firmaban “porque sí” las carpetas o solicitudes de créditos y como todo cambio en la vida requiere un tiempo para ser asimilado y puesto en práctica, lo que hice en cada caso fue preguntar ¿sabes lo que estás firmando?, ¿no te vas a arrepentir?, ¿estás dispuesto a asumir la responsabilidad por los errores que pueda tener dicha carpeta? y de a poco, cada uno de los asesores empezaron a negarse a firmar de buenas a primeras y en su lugar, se involucraron más y más en el crédito y llegó al punto que algunos expresaban “!mi firma vale y no quiero mal gastarla!” y todo lo que vino a continuación, fue un cambio radical en la manera de valorar la firma. Objetivo cumplido.

¿Tú firmas en cualquier lugar?, ¿Tú firmas porque si?, ¿Tú te responsabilizas por lo que estás

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firmando? Espero que sí y si no es así, puedes cambiar. Yo también cambié. ¡Aunque me costó!

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TREINTA Y NUEVE

LOS DE ARRIBA Y LOS DE ABAJO: TIENEN SUS OJOS SOBRE TÍ Un día leyendo un libro de Robin Sharma autor de “El Monje que vendió su Ferrari”, “Quién te llorará cuando mueras”, “Éxito”, y otros más, me dí cuenta que uno de sus innumerables y valiosos mensajes está centrado en la importancia y el valor sin parangón de hacerse y valerse de un “equipo de consejeros” o como otros pensadores lo llaman un “club de cerebros” a quienes recurrir para buscar lecciones, consejos, dirección, etc. Robin como parte de sus consejos indica que tu equipo de consejeros puede estar formado por personas vivas que están cerca de ti (amigos, colegas, familiares, etc.) que siempre estarán dispuestos a darte una mano ó por personas que ya pasaron a la eternidad y dejaron su huella para beneficio de las generaciones futuras (Peter Drucker, Ghandy, Simon Bolivar, etc) y la puerta de acceso a ellos son sus libros y pensamientos. 193

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Con la idea de poner en práctica y seguir los consejos de Robin -nombro directamente a Robin por su nombre porque lo considero un gran amigo mío porque cada vez que leo sus libros, es como si lo estuviera escuchando a él en persona- y una vez terminé, entre comillas, de escribir los capítulos de este libro, busqué consejo en Orlando Saucedo, otro amigo mío, a quien tengo el placer y fortuna de acceder para realizar consultas de temas laborales, ideas de proyectos, y otras cosas más y le pedí que me diera su parecer sobre el contenido del libro. Una vez revisado el borrador mi consejero me sugirió que debería escribir un capítulo relacionado o dirigido para aquellas personas que tienen la gran responsabilidad de liderar y estar al frente de los equipos de asesores, ya sea en las agencias, sucursales, oficinas, o como quiera que se llamen y que aborde temas sobre liderazgo, visto como la capacidad de influir en las personas. A raíz de lo anterior pedí a mi muy querido amigo Orlando Saucedo que escriba o me dé insumos para escribir dicho capítulo. Es de esta manera que recibí un escrito en dos hojas que trataba de lo que él me había sugerido. Con el escrito en mi mano, me dispuse a escribir este capítulo tratando de mantener mi estilo en la redacción sin alterar el contenido, que por razones prácticas lo divido en dos mensajes.

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Primer mensaje: Si ocupas una posición de liderazgo, tu inmediato superior tiene los ojos sobre ti y lo que él espera de ti es:………… •

Que te involucres, es bueno delegar, pero existe una regla en cuanto a delegar: “se puede delegar todo, pero aquello que va cambiar la historia de tu agencia no se tiene que delegar; ahí tienes que lucirte, llevarte los laureles”

•

Que generes ideas, de cómo mejorar un producto o servicio, de cómo mejorar las cosas que se están haciendo en tu institución, de introducir mejores prácticas y esto te posicionará como una persona de alto valor agregado y te escucharán y respetarán.

•

Que colabores, es necesario que estés dispuesto siempre a cooperar con tu equipo y con tu casa matriz u oficina regional o nacional cuando se te pida ideas, iniciativas, envío de informes e información, respuestas, etc.

•

Que estés dispuesto a liderar iniciativas, normalmente existen personas que suelen ser reacias a probar algo nuevo que se esta implementando desde la casa matriz u oficina regional o nacional. No se valora a este tipo de personas que prefieren pasar desapercibidos, en lugar de arriesgarse a fracasar ante todos. En su lugar se busca personas que levanten la mano, se declaren voluntarios y den un paso al frente. Que estén dispuestas a brindarse y arriesgarse. 195

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•

Que desarrolles lideres al mismo tiempo que te desarrollas, hay personas que son egoístas en cuanto a compartir conocimientos con sus colegas y desarrollar a otros lideres, en su lugar debes interesarte tanto por tu desarrollo como por el desarrollo de tus seguidores. Si quieres ascender en tu organización debes preparar a tu sustituto.

•

Que te mantengas informado, tienes que saber qué está pasando en el mundo, en tu país, en tu región, en tu mercado, en la agricultura, en la construcción, en el comercio, etc. porque esto impacta directamente a tu institución y a la competencia.

•

Que te anticipes, es costoso, pero no imposible saber qué va hacer la competencia, los clientes o cualquier otra cosa que impacte directa o indirectamente a tu negocio.

•

Que seas aprendiz toda tu vida, nunca dejes de hacerlo. Aprende algo nuevo todos y cada uno de los días de tu vida. Ponte en contacto con nuevas ideas y personas. Busca retroalimentación de tus colegas, de tus líderes y seguidores. Busca y acepta tareas exigentes: Vas a aprender de ellas mucho más que de proyectos fáciles; se requiere algo de valentía y determinación, porque el resultado puede no ser tan bueno, pero deja en evidencia de que estás interesado en tu propio desarrollo. También esto te prepara para desafíos difíciles en el futuro. Se recomienda para un ascenso a quien ha empujado y puesto a prueba sus propios límites en tareas exigentes y difíciles con resultados a veces decepcionantes, antes que a alguien que sólo hace su tarea y no asume riesgos. 196


•

Que seas un todo terreno, todo lo anterior es fácil de hacer (levantar las manos, ofrecer ideas, etc.) cuando tu cartera está creciendo y tu mora está controlada; pero ¿cuál será tu conducta y comportamiento cuando tu cartera este bajando y tu mora este subiendo? Se espera que tu conducta y comportamiento sea positivo en cualquier circunstancia y son estas personas, las que merecen el respeto y valoración de sus líderes. Se busca aquellas personas que puedan tener éxito en ambas situaciones.

•

Que no seas teórico y apliques lo que profesas, no hay nada más desmotivador para un trabajador que tener un superior inmediato que dice una cosa y hace otra.

•

Que des soluciones, se aprecia y se valora a quien da soluciones y no da problemas ó por lo menos que es parte de la solución y no del problema. Suma y no restes.

Segundo mensaje: Si ocupas una posición de liderazgo, tus subordinados o seguidores también tienen los ojos sobre ti y lo que ellos esperan de ti es:………. •

Que des una clara dirección, mediante la comunicación a tu equipo del rumbo que debe tomar y hacia dónde va tu agencia, por qué y qué beneficios se obtendrán si se logra lo planificado. Cada mes debes pararte frente a tu equipo y hacer conocer los resultados 197

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obtenidos en cartera, mora, clientes, captaciones, utilidades, etc. y el avance de cada una de las iniciativas comerciales que se están llevando a cabo. Esto es valioso e importante porque genera un clima que impulsa la participación y compromiso de cada uno de los miembros del equipo. •

Que fijes metas y objetivos, porque tus seguidores o subordinados pueden asumir que están realizando un buen trabajo, pero si no tienen asignadas metas y objetivos específicos es imposible que tú y ellos puedan definir con claridad e imparcialidad tal situación. Los objetivos y metas por naturaleza son parte del control, es contra esto que se mide un buen o mal desempeño.

•

Que les des feedback frecuente, específico, oportuno e inmediato, como parte del día a día, tu gente espera saber qué crees tú de ellos, de su trabajo, de lo que han conseguido o de lo que les falta por conseguir. El feedback es parte de la comunicación y los seres humanos son por naturaleza comunicativos.

•

Que seas decidido y oportuno, si no eres oportuno, ser decidido no sirve de nada. Las personas que trabajan bajo tu mando y dirección esperan que tomes decisiones apenas tengas la información que necesitas y no ser descuidado e impulsivo, sino dar respuestas claras y certeras.

•

Que seas accesible, si esperas que tu equipo te mantenga informado y al día con lo que sucede al interior y al exterior de tu agencia, con total seguridad debes estar disponible cuando te necesiten.

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•

Que seas honesto y franco, disfrazar la verdad no contribuye a que las personas se desarrollen. Si puedes decir algo de manera sensible y diplomática, mucho mejor. Pero si no es posible, tu deber como líder es decir las cosas como son.

Todos estos consejos nos recuerdan que todos los líderes son también seguidores y que para ser un “gran líder” hay que ser un “gran seguidor” y que el liderazgo no es cuestión de poder, ni autoridad, ni posición sino es cuestión de influencia. El liderazgo es en esencia servir a las personas y no servirse de ellas; el liderazgo es contar con seguidores y no con empleados; el liderazgo es asumir la responsabilidad de tus seguidores. Recuerda: “tú decides si quieres ser líder de tu

equipo o solo el jefe de tu equipo”.

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CUARENTA

LA PROSTITUCIÓN DE LAS MICROFINANZAS EN BOLIVIA Con las disculpas del caso por utilizar la palabra “prostitución” para titular este capítulo, me voy a referir a un ensayo que escribí hace ocho años, en el que plasmé mi preocupación por los acontecimientos que se daban en las microfinanzas en Bolivia y cuyos acontecimientos fueron los responsables para el deterioro del mercado caracterizado por una oferta de microcréditos entre comillas en condiciones descabelladas que convirtieron a los clientes en picaflores dispuestos a ir de flor en flor -de institución en instituciónextrayendo su néctar -sacando créditos indiscriminadamente- y con el paso del tiempo, realmente prostituyeron las microfinanzas. Es cierto y estoy totalmente de acuerdo que la competencia es deseable. En cualquier mercado en general, no debe haber ninguna clase de monopolio y menos aún, en las microfinanzas; pero, con lo que no estoy y nunca estaré de acuerdo, es que en nombre de la competencia se erosione y vulnere los principios básicos que rigen las microfinanzas, a 201

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los cuales me referí en el primer capítulo de este libro, puesto que esto convierte a las instituciones microfinancieras en unos regalados y en la mayoría de los casos se exponen a riesgos innecesarios que incluso pueden hacer inviable su existencia y permanencia en el largo plazo y convertir a los clientes en sujetos, que con tal de obtener o conseguir, ciertas condiciones -supuestamente favorables- van de institución en institución sacando créditos, sobreendeudándose, y exponiéndose a perder su patrimonio que tanto les ha costado. En algunos casos, esta situación los ha llevado a huir y dejar sus lugares de orígenes ó su entorno familiar. Las microfinanzas es una industria noble que debe ser tratada con respeto y que exige un nivel de aprendizaje y compromiso que sólo se logra con el tiempo. Por ejemplo, en Bolivia hace diez años una cooperativa “x” decidió ingresar a este campo y empezó a formar equipos en sus agencias. Para ello contrató “robó” asesores del líder de la industria y les impuso metas de colocación de cartera y éstos, lo primero que hicieron fue robarse clientes de su anterior trabajo ofreciéndoles condiciones “supuestamente mejores” que básicamente consistían en más dinero, mayor plazo y en algunos casos cuotas mensuales (lo típico era semanal). Para resumir y como era de esperar, esta cooperativa cerró sus unidades de microcréditos en todas sus agencias y despidió a toda la gente que había contratado -hoy todavía me acuerdo de mis compañeros de trabajo, que por justicia tengo que decir que eran excelentes en su oficio- perdiendo gran cantidad de capital, estando incluso al borde de la quiebra, y por el otro lado, los clientes que en gran cantidad se endeudaron, perdieron su capital y muchos prácticamente quebraron.

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El caso más cercano de un cliente que se perjudicó bastante fue el hermano mayor de mi esposa. El era cliente de un compañero asesor en la misma agencia en la que yo trabajaba y al irse su asesor a dicha cooperativa, él decidió irse también y sacar un microcrédito allá. La diferencia fue que allá le dieron un monto mayor al que realmente podía pagar, al doble del plazo -en el capitulo 29 trato el tema “si el cliente tiene o no tiene la razón” en el cual conocerás la importancia de la “Propuesta Única Crediticia” o “PUC”- y por desgracia, éste excelente cliente, por las malas prácticas “prostitución” de dicha cooperativa, se convirtió en un mal cliente. Entró en mora y su crédito se castigó. Esta historia se repitió en incontables excelentes clientes.

Paralelamente a los intentos de algunas instituciones financieras por ingresar a las microfinanzas, a mediados de los años 90, ingresaron a Bolivia tres ideas enlatadas –por razones éticas no las voy a nombrar- de países vecinos que masificaron el crédito de consumo (crédito para el sector asalariado) y también lo prostituyeron. Este tipo de crédito tiene su mercado específico y tiene sus condiciones específicas con las que fue diseñado; el punto no es ese, sino que también ellos, siguiendo malas prácticas, ingresaron al mercado microempresarial y le prestaron dinero de forma indiscriminada y en cantidades y condiciones fuera de toda proporción –estos tres mosqueteros solo duraron dos a tres años en el mercado y cerraron sus puertas- y fueron los causantes de “pervertir” a un número no cuantificable de muy buenos clientes del sector microempresarial. Con sus acciones irresponsables borraron completamente a esos microempresarios como sujetos de crédito para el Sistema Financiero Nacional.

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A la fecha tengo recuerdos claros de muchos de mis clientes, que al estar sobreendeudados por estos tres mosqueteros, no continuaron trabajando conmigo, ni con la institución en la cual yo trabajaba. Después de varios años me reencontré con algunos clientes y me manifestaron que uno de los peores errores de su vida, fue haberse metido con alguno de estos tres mosqueteros. La mayoría se cansó de pagar (normalmente los plazos de los créditos eran a 36 y 48 meses con cuotas fijas y no permitían amortizar por adelantado) y dejaron de hacerlo y fueron castigados en el Sistema Financiero Nacional (SFN) de Bolivia. Si revisas algunos reportes de Infocred (buró de información que registra los antecedentes crediticios de todos los clientes del Sistema Financiero Nacional) veras que hay personas del sector microempresarial que registra todavía saldos incobrables.

Paralelamente a las instituciones reguladas que operaban en aquél entonces en Bolivia, ingresaron a ésta industria, otras instituciones no reguladas que lo hicieron igual o peor que las reguladas, salvo algunas contadas excepciones, con el agravante que ellas dieron créditos a personas que tenían serios problemas de pago y que estaban registradas con deudas vencidas, en ejecución y/o castigadas (en Bolivia los clientes del sector microempresarial que están con su crédito en mora se los califica de acuerdo a la cantidad de días en mora del crédito respectivo en: atrasado, vencido, en ejecución y castigado) en la Central de Riesgos (la Central de Riesgos es un sistema integrado de registros financieros, crediticios, comerciales y de seguros que contiene información consolidada y clasificada sobre deudores de las empresas del sistema Financiero y de Seguros dependiente de la Superintendencia de Banca y Seguros) y fueron las responsables de crear una cultura del no pago en este sector. 204


Como es normal mi círculo de amigos estaba compuesto por personas que trabajaban en la “competencia” y este es el caso de un amigo que trabajaba en una institución no regulada, y que para dar un crédito a un cliente suyo, nuevo o antiguo, se veía en la necesidad de llamar a sus amigos, que al igual que yo trabajaban en microfinanzas, para averiguar si tenían créditos ahí o no, debido a que ni él, ni su institución disponían de esta información. No es difícil imaginar las penurias que pasaba este amigo por la incertidumbre en la cual trabajaba. Una de estas instituciones le otorgó un crédito a unos de mis cliente pese a estar atrasado con siete cuotas semanales. Como parte de la cobranza le argumenté a mi cliente que debía pagar la deuda para no verse afectado en la central de riesgos y este cliente me respondió, de forma altanera, que el día anterior había sacado un crédito en tal lugar y ni siquiera le habían mencionado nada al respecto. Recuerdo muy bien, que esta persona contaminó a varios de mis clientes que tenía en la zona. Generó una cultura del no pago.

Finalmente llegó a Bolivia la última novedad, diría yo, “la última peste”, con los famosos créditos de línea blanca caracterizada por desarrollar una fuerte, agresiva e irresponsable estructura comercial acompañada de una tremenda publicidad en medios masivos de comunicación. Esta última peste como parte de su estrategia instalaba toldos cerca de los mercados o puntos de concentración y exponía sus productos (televisores, heladeras, equipos de música, cocinas, etc.) para que la gente se apersone y pregunte sobre algún artículo en particular. Como era de esperarse, muchísimos microempresarios y público en general, accedieron a estos créditos y se endeudaron hasta el cuello y si esto fuera poco, los costos asociados al artículo eran altísimos, una cocina que costaba 100 dólares en cualquier tienda de la ciudad, al final, después de pagar todas las cuotas, terminaba costando 300 dólares. En un principio la 205

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gente pagaba sus cuotas normalmente y luego, empezaron a retrasarse y finalmente no pagaron. Dado que habían firmado un contrato con la “última peste”, que estipulaba que si el crédito no era cancelado, ellos se guardaban el derecho de retirar su artículo, perdiendo los artículos comprados. Como los clientes evolucionan, inicialmente dejaban que la empresa les quite el electrodoméstico, y posteriormente, lo que hicieron fue deshacerse del electrodoméstico vendiéndolo a precio de gallina muerta. Al final, la última peste no recuperaba los créditos. Todo esto reforzó la cultura del no pago en una buena parte de los microempresarios y también ayudó a prostituir el mercado.

Con la finalidad de que sepas por qué me refiero como la “última peste” a esta empresa, te voy a contar un solo ejemplo, que como este, hay un montón y quizás peores. Tenía un cliente que se dedicaba a la venta de jugos, empanadas y refrescos en un snack que empezó sacando un microcrédito muy pequeño y poco a poco fue aumentando el monto, conforme su negocio crecía, hasta llegar a los 300 dólares a cinco meses plazo con cuotas semanales. Entonces llegó la última peste y le ofreció un hermoso freezer a crédito. El cliente maravillado por la novedad remató su vieja heladera y se “puso la soga al cuello” comprando a crédito su nueva herramienta de trabajo que al final de los 36 meses terminaba costando tres veces su precio original. El cliente por razones obvias, no pudo pagar las cuotas a la última peste y ésta valiéndose de sus derechos, sin pensarlo dos veces, vino y le quitó el freezer al cliente. Lo trágico de esta historia fue que el cliente quedó sin su vieja heladera, sin su nuevo freezer y con una deuda conmigo, y como tú sabes, para que un snack en Santa Cruz De La Sierra/Bolivia funcione, por las elevadas temperaturas, es indispensable contar, aunque sea con una vieja heladera. El cliente terminó cerrando su negocio, pagó

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algunas cuotas más y luego desapareció del mapa. La deuda se castigó.

En fin, este tema por su naturaleza es bastante largo, interesante y debe llamar a la reflexión a todos los que se dedican a las microfinanzas. Si tu puedes hacer algo para

disminuir el impacto negativo de las malas prácticas que se traducen, como yo lo llamo, en la prostitución de las microfinanzas, te pido que te unas a la causa y pongas

tu granito de arena, y si puedes compartir con alguien esta información, te ruego que lo hagas.

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PARTE CINCO: COBRANZA Y MORA La perseverancia es un elemento primordial para el éxito. Si uno toca suficiente tiempo y suficientemente fuerte la puerta, puede estar seguro de despertar a alguien. -HENRY WADSWORTH LONGFELLOW

Señor, líbrame del hombre que nunca comete errores, y también del hombre que comete el mismo error dos veces. -DR. WILLIAM MAYO

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CUARENTA Y UNO

EL CONTRATO PSICOLÓGICO En microfinanzas existe una característica particular, por lo menos eso es lo que he visto hasta ahora, que hace o marca la diferencia entre una institución y otra. Esta característica, tal como lo apunté en el primer capítulo, es lo que da la ventaja competitiva a dicha IMF y reside en la calidad y talento de sus Recursos Humanos. Cuando se habla de microcréditos está comprobado que uno de los factores de éxito lo constituye la continuidad de las relaciones o mejor dicho el vínculo que se forma entre el cliente y su asesor. Esta relación en lo posible tiene que ser duradera y cuando por razones preventivas o de fuerza mayor se requiera hacer cambios –se cambie de asesor al cliente o a un grupo de clientes- esto se debe hacer de manera planificada, metódica y sistemática.

De un tiempo a esta parte todas las IMFs en Bolivia han descuidado consciente ó inconscientemente la importancia de la continuidad de las relaciones cliente-asesor. Han despersonalizado la relación. Falsamente han creído que el

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cliente tiene que ser leal a la institución “porque sí”. Pregunto entonces ¿Quién da vida a la relación? ¿Acaso es el conjunto de paredes y vidrios? ¿No es el asesor quien da vida a la relación? Sé la respuesta. El detalle es que los líderes o quienes están al mando de las instituciones no conocen la respuesta. Se dejan guiar por la moda o por lo que los demás hacen. Si yo tuviera el poder para cambiar esta manera de ver el negocio y en su lugar, por lo menos una institución basará su estrategia de negocios en la continuidad de la relación cliente asesor, estoy seguro que otro sería el cantar. La institución que verdaderamente lo haga sería el líder de la industria.

El cambio de asesor a un cliente o a un grupo de clientes significa un retroceso para ambas partes. Para el cliente significa comenzar de nuevo con todo lo que esto implica y para el asesor significa tiempo en conocer las características y el comportamiento de dicho cliente que lo llevarán a confiar o no en el. Hay que tomar en cuenta que no se está transfiriendo un montón de carnes y huesos sino un ser humano que tiene sentimientos, sueños y emociones. Básicamente, información que puede perderse en el proceso.

Lo bueno y malo de esta industria es que la información viaja volando. Siempre le he sacado provecho a esto. Cada vez que sabía que un asesor por alguna razón ya no estaba atendiendo a sus mismos clientes yo me lanzaba en busca de ellos, aprovechándome del desconcierto y la inseguridad que cundía en ellos. Esto es una prueba de que en microfinanzas el cliente tiene mayor lealtad a su asesor que a la institución. Por si fuera poco existe otra prueba contundente del valor que el cliente le da a la relación con su asesor y se pone de manifiesto cuando éste -el asesor- cambia de institución por alguna razón y sin pensarlo tres veces el cliente se va en

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busca de su asesor cambiándose de institución. Esto es el mayor temor de las IMFs.

Quiero que entiendas claramente. No estoy diciendo que no se debe cambiar de asesor al cliente, es más, creo que esta práctica es sana; se debe realizar por que evita las relaciones incestuosas entre el asesor y el cliente. Repito, lo que estoy diciendo es que se la tiene que realizar de forma planificada, metódica y sistemática; pero no frecuentemente. También he descubierto que la relación cliente asesor posibilita el surgimiento de lo que se llama “contrato psicológico” que viene a ser un acuerdo de expectativas entre el cliente y el asesor. Aquí es donde el asesor tiene que trabajar en función a las dos reglas sobre la calidad que están descritas en el capítulo 8 y sobre todo, debe cumplirlas ya que esto le evitará conflictos posteriores y le dará mayor afinidad y mayor reciprocidad con el cliente.

La gerencia más alta, insisto, debe inculcar el hábito y la práctica para que tanto los asesores como el resto de los funcionarios que tienen contacto con el cliente, dediquen formalmente parte de su tiempo a desarrollar y/o actualizar el “ contrato psicológico” con el cliente en cada una de las transacciones que éste realice con la institución. Por ejemplo, cuando el cliente pasa por cajas a cancelar la cuota del crédito y lo hace de forma atrasada es tarea del cajero recordarle al cliente la importancia del pago puntual y si el pago es puntual, también es tarea del cajero felicitar al cliente y recordarle los beneficios que esto le genera. Hoy en día he visto que en la mayoría de las instituciones, por no decir todas, no se realiza el contrato psicológico. El cliente sólo firma el contrato de crédito y nada más. Nadie se preocupa

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en leerle el contrato -recordemos que una buena parte de los microempresarios no saben leer y si saben, tienen problemas en la vista- y menos, en explicarles en qué consiste el contrato.

A lo largo de varios capítulos he desarrollado diferentes principios, reglas y procesos que se deben cumplir para disminuir al mínimo los riesgos de mora o no pago de los créditos, que se deben aplicar o poner en marcha antes de otorgar el crédito. Una vez realizado el desembolso ya no se aplican ó pierden su valor. Es en este momento que cobra importancia fundamental el contrato psicológico que se haya realizado entre el asesor y el cliente en la charla predesembolso y en el desembolso mismo. El contrato sicológico actúa en su máxima expresión durante las visitas de seguimiento que el asesor debe y tiene que realizar al negocio del cliente. Inicialmente el seguimiento debe ser para verificar el correcto uso de los fondos y posteriormente su valor estriba en que cada vez que se visita al cliente se debe reforzar las expectativas que se tiene de él, básicamente, el pago puntual del crédito –algunos definen al seguimiento como cobranza preventiva- tal como el contrato psicológico lo estipula.

Mi convencimiento sobre la gran importancia que tiene el contrato psicológico y que se pone de manifiesto o se actualiza cada vez que el asesor visita a su cliente, se basa en que he visto y tratado muchos clientes con mora recurrente causada más por factores coyunturales que estructurales (ver siguientes dos capítulos) y que paralelamente tenían créditos en otras instituciones y curiosamente eran pagados puntualmente. En su mayoría éstos clientes indicaban que allá pagaban puntualmente porque su asesor los visitaba frecuentemente y

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en cada visita les recordaba que deben pagar puntualmente su crédito y bajo ninguna circunstancia deberían atrasarse.

En fin, no creo que necesites mayores argumentos para desarrollar un contrato psicológico con cada uno de tus clientes y hacer del seguimiento un hábito. Perdón, estaba a punto de convertirme en un perfecto egoísta. Las visitas de seguimiento también son

bondadosas, puedes sacarle por partida doble. Acostumbra a tu cliente que cada vez que lo visites, te dé un referido como potencial cliente. Pon a trabajar al cliente a tu servicio. Recuerda las lecciones del capítulo 9.

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CUARENTA Y DOS

PIENSA, ANALIZA, COBRA, RECUPERA Y DIVIÉRTETE A primera vista, cada uno de nosotros -te aseguro que tú y yo lo hemos vivido- siente que cada vez que le saca mejor dicho recupera- un dólar de un cliente que está con su crédito en mora le esta haciendo un daño. Inmediatamente nos invade un sentimiento de culpa y se inicia un dialogo interno del tipo ¿Pobre cliente? ¿Ahora, si me paga los 50 dólares que tiene en mora, con qué va a comer? ¡Pobre sus niños! y, otras cosas más ¿cierto? Gran equivocación. Estás en un gran error. El cliente es el que más se beneficia de esto, porque con toda seguridad se formará una persona responsable con sus compromisos y que a futuro tendrá las puertas abiertas en cualquier institución financiera. También caemos en el error de creer que debemos cobrar para que la institución no pierda su capital (esto es totalmente cierto y debemos pensar de esta manera); pero, la verdad -déjame repetírtelo nuevamente- el que más se beneficia es el cliente. Sino, pregúntale a las personas que tienen créditos en mora y que al pasar el tiempo, se han 217

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perjudicado, al no poder acceder a los servicios financieros y han visto truncados sus sueños que requerían inversión de capital o de asegurarse milagros futuros ahorrando. Sobre los milagros futuros ver el capítulo 3.

Muchas veces el cliente aprovechando su posición económica se muestra con una imagen de lástima o de victima y lo que busca es dilatar o disminuir su pago. No hay que caer o dejarse engañar por el cliente. No somos una institución de beneficencia.

Por favor, no te compliques, y recuerda que el más beneficiado de esto es el cliente. “Tu cliente”. Acto seguido –una vez que hayas reflexionado sobre lo anterior- te sugiero que sigas estas estrategias para que tu cliente pague su crédito en mora: •

Si es un cliente tuyo -tú le diste el crédito o fue heredado (otro asesor le dio el crédito) lo primero que tienes que hacer es despedazar los datos que hay en el expediente o file de créditos y convertirlos en información, tienes que buscar información entre tus colegas para tener idea de la causa probable del no pago, garantes si los hay, familiares, vecinos, etc. Este es el primer paso y a mi juicio, es la base para recuperar o no la deuda. Básicamente, se tiene que definir si el “no pago” se debe a factores 218


coyunturales (el cliente no vendió los últimos días porque estaba de fiesta, el cliente no tiene dinero para su cuota por que compró una mercadería de ocasión, el cliente no tiene hábito de pagar puntualmente, etc.) ó a factores estructurales (el cliente sufrió una desgracia como el incendio de su negocio, destrucción o pérdida de su herramienta de trabajo, pérdida parcial o total de sus inventarios, etc.).

El camino a seguir y las decisiones a tomar, están en función a si la causa de la mora se debe a factores estructurales ó a factores coyunturales. Para el primer caso, existen sólo dos maneras factibles y razonablemente aceptables de solución: (a) reprogramar la deuda en condiciones que se adecuen a la nueva realidad del cliente o (b) refinanciar el crédito. A lo largo de mi experiencia crediticia he visto innumerables casos en los cuales, no se realizó el análisis correspondiente y se dio, el mismo tratamiento a un cliente en mora, cuya causa fueron factores estructurales como si se tratara de factores coyunturales y viceversa. Esta manera equivocada de proceder, obviamente, provocó el no pago del crédito y/o castigo del mismo. Para el segundo caso, cuando la mora se debe a factores coyunturales, la única alternativa viable y eficaz es cobrar el crédito, siguiendo diferentes acciones y estrategias que más adelante te recomendaré.

Es muy importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Primera: Cuando la mora es originada por factores estructurales, en lo posible, se debe buscar que el costo financiero y de transacción para el cliente sea menor al 219

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originalmente pactado. Por ejemplo: en caso de reprogramar la operación se debe disminuir al mínimo el costo de transacción (ver capítulo 11) y en caso de refinanciar, se debe disminuir el costo financiero. En ambos casos se debe hacer conocer al cliente el esfuerzo de la institución y que estas condiciones son totalmente exclusivas para él. Segunda: Cuando la mora es originada por factores coyunturales te sugiero incrementar o crear costos adicionales (gastos de recuperación y cobranzas) al cliente y que éstos sean de pleno conocimiento por parte del cliente y su entorno (familia). Estas simples medidas, tienen el poder de incrementar el incentivo de pago puntual y la lealtad del cliente con la institución. Esta comprobado. Recuerda, antes de buscar una solución a tu crédito en mora, lo primero que tienes que hacer, es conocer las causas o el origen de la mora de éste cliente en particular.

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CUARENTA Y TRES

MORA: FACTORES ESTRUCTURALES Cuando la causa de la mora se debe a factores estructurales solo hay dos alternativas: la primera es reprogramar el crédito y la segunda es refinanciar el crédito. Esta decisión esta en función a la política de la institución.

En innumerables casos he visto, ya sea por falta de políticas claras o por inexistencia de las mismas o por falta de criterio del asesor, agencia ó instancia de análisis, que se le ha proporcionado el mismo tratamiento que a una mora coyuntural. Simplemente se continuó cobrando, aplicando diferentes estrategias de cobranza, que van desde la suave hasta la agresiva (aumentando de intensidad) y, lo único que se consiguió fue deteriorar las relaciones con el cliente, de modo que éste se revele completamente y en el peor de los casos, que se de a la fuga y como última medida, inicio de acciones judiciales –en caso de contar con bienes o garantías ejecutables- para llegar al final a castigar la deuda.

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El análisis para reprogramar o refinanciar el crédito tiene que estar en función a las condiciones en las cuales se encuentra el negocio, en relación a las condiciones que se encuentre el crédito. En otras palabras, no es el mismo tratamiento para un crédito recién desembolsado, que para uno que está con el 50% o más de sus cuotas canceladas. El primero tiene que ser reprogramado y el segundo, es preferible que sea refinanciado. Para ambos casos, hay sus excepciones y deben ser tratadas como excepciones. Por otro lado, no es lo mismo un negocio que ha perdido más del 50% de sus inventarios que otro que ha perdido menos del 50% de sus inventarios. En fin, y como este tema es tan amplio, lo que quiero recomendarte, es que, cualquier decisión que tomes, la hagas posterior a un análisis completo de la realidad del cliente. No debe ser apresurada y menos, impulsada por la urgente necesidad de sacar el crédito en mora del balance. Es decir, en ningún momento, se debe “Maquillar” la cartera y mas bien entrar a un plano del sinceramiento de la cartera.

Durante un trabajo que realicé como consultor para un banco especializado en microfinanzas en La Republica de El Salvador, tuve la oportunidad de compartir una magnífica experiencia sobre la mora causada por factores estructurales. Sucede que un sector del mercado central de la provincia de Santa Ana se incendió a causa de un corto circuito. Este sector era ocupado por unos ochenta pequeños comerciantes de ropa y en su mayoría eran clientes del banco, con créditos promedio de 500 dólares cada uno y agrupados en grupos solidarios de cuatro a cinco personas. Ante esta desgracia, lo primero que se hizo fue una visita de evaluación del daño económico. Se conversó con cada uno de los damnificados (clientes y no clientes) y se les dio animo -se les indicó que el banco vería la manera de cómo ayudarlos- para que logren reponerse del shock emocional. Al interior del banco, se llevó a

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cabo una reunión para analizar la situación y evaluar alternativas. Sabiamente se decidió refinanciar los créditos valorizando el capital intelectual de los microempresarios -para profundizar sobre el capital intelectual ver el capítulo 25- bajo la regla que permitía dar liquidez equivalente al 50% de los inventarios existentes en la última evaluación económica del cliente en cuestión. Adicionalmente, también se asistió a los otros comerciantes damnificados “no clientes” otorgándoles un crédito equivalentes al 50% de los inventarios que tenían al momento del siniestro. El nivel de éxito resultante -pago puntual del crédito- fue el mismo que se hubiera tenido, de no ocurrir el siniestro. Este ejemplo es una muestra de la importancia de analizar, calificar y tratar la mora de acuerdo a su naturaleza y no en forma equivocada y también de cuantificar y valorar el capital intelectual de los microempresarios.

No debes tratar a una mora estructural como si fuera coyuntural. Su causa y solución por definición no son las mismas.

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CUARENTA Y CUATRO

MORA: FACTORES COYUNTURALES Cuando la causa de la mora son factores coyunturales hay tres palabras que se deben aplicar: creatividad, planificación y tenacidad. En estos casos, se debe probar, aplicar y poner en práctica de todo (acciones lícitas) para lograr que el cliente pague su crédito y además, lo haga puntualmente. Si bien el objetivo final es el pago del crédito, se debe tener muy en cuenta que parte del proceso de la cobranza es vender al cliente y a su entorno (familia) la idea de tener una mejor condición del cliente pagando puntualmente. En otras palabras, cobrar este tipo de mora implica vender al cliente los beneficios de su puntualidad y perjuicios de su impuntualidad o no pago. Tratar este tema o desarrollarlo es a la vez fácil y difícil. Es fácil porque no hay secretos ocultos o misteriosos para realizar una buena gestión de cobranzas que desemboque en el pago del crédito y difícil porque lo que funciona para un 225

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cliente no funciona para otro. Es por esta razón que en base a mi experiencia sólo te voy a exponer algunas consideraciones prácticas: •

La carpeta o el file de créditos tiene que ser revisado de extremo a extremo buscando información clave que nos ayude a detectar la causa probable de la mora y las posibles alternativas de solución,

•

La gestión de cobro tiene que realizarse de manera planificada y antes de realizarla se tiene que hacer un repaso mental de lo que probablemente sucederá en el proceso mismo de la cobranza, en función a lo que conocemos del cliente, y preparar los argumentos y decisiones que vamos a tomar en el momento mismo del cobro. En algunas cobranzas es preciso hacer shows ó presión psicológica para conseguir un cobro efectivo,

•

La gestión de cobro tiene que ser realizada en diferentes horarios. Es recomendable en algunas ocasiones cobrar cuando el cliente está en su mejor horario de ventas o cuando el negocio del cliente está en el horario pico de ventas, es probable que el cliente moroso pueda reaccionar positivamente -pagando- por no quedar en evidencia de que es una persona irresponsable ante sus clientes.

•

La gestión de cobro requiere que la persona que cobra asuma en forma simultánea, una posición suave y luego subir la intensidad a fuerte o agresiva y bajar nuevamente a suave, para generar cambios en la conducta del cliente que se transforme en un posterior

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cambio del comportamiento del mismo. Básicamente se tiene que ser agresivo con la mora y no con el moroso, •

El asesor que cobra tiene que saber que el 80% de las objeciones son falsas, por lo tanto no se debe creer de buenas a primeras las razones, justificaciones o excusas que pone el cliente para no pagar; pero sin embargo, el asesor tiene que transmitir al cliente mediante su comportamiento la impresión que él no paga por problemas y no que es mentiroso por naturaleza. Actuar a la inversa por lo general hace que el cliente exprese de forma abierta: “!No puedo pagar y qué¡” y esto deteriora la relación cliente asesor,

•

La acción de cobro implica el manejo de los tres elementos del lenguaje: el lenguaje visual o lenguaje corporal, el lenguaje vocal y el lenguaje verbal. El impacto del primero (qué es lo que expresa o transmite nuestro cuerpo) y el segundo (cómo decimos o vocalizamos las palabras) representan el 93% y el impacto del tercero (las palabras que usamos) sólo representan el 7% del mensaje en su conjunto. De acuerdo a lo anterior, la acción de cobro se debe realizar aplicando el lenguaje corporal y el vocal (mover el cuerpo, gesticular, dar una entonación y vocalización a las palabras, etc.) que transmitan un sentido de urgencia para el pago de la deuda y desde luego, usar las palabras adecuadas; pero, tomando en cuenta que el 93% del impacto de nuestro mensaje de cobro es el resultado directo del lenguaje visual y vocal.

•

La habilidad de observación es vital en el proceso de cobro y en tal sentido se tiene que observar cómo reacciona el cliente cuando se le está cobrando: se 227

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pone incómodo, no quiere que lo vean, etc. puesto que esto es importantísimo para definir la estrategia y acciones futuras de cobro, •

El espíritu del asesor que cobra tiene que ser del tipo “aquí estoy para ayudarlo y para que juntos resolvamos el problema”, un espíritu empático,

•

La mora tiene que ser cobrada lo antes posible debido a que en la tardanza está el peligro y porque el peor enemigo del cobro es el tiempo, ya que da la sensación de extinción de la responsabilidad con el pago puntual y con la extinción definitiva de la deuda. Esto vale para el asesor y para el cliente.

•

Se deben eliminar las frases “me puede pagar mañana”, “por favor……….”. Definitivamente se tienen que eliminar los “podría”, “por favor” y las “excusas”. El que debe es el cliente y no el asesor ni la IMF”.

•

El asesor tiene que tener presente que a diferencia de otros negocios no hay excusas por defectos del producto. Plata es plata. Es por esta razón que durante el cobro se tiene que recordar al cliente que él fue el que se beneficio con el dinero y nadie más. Lo único que se persigue es que se cumpla el contrato, nada más ni nada menos,

•

A las objeciones para el no pago que expone el cliente no hay que temerles porque es la campana para la solución. Toda objeción se debe devolver al cliente en forma de pregunta y se debe repetir este mismo proceso por cada objeción hasta llegar a la causa real

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del no pago y una vez identificada dar el tratamiento adecuado y oportuno, •

En algunos casos se tiene que indicar al cliente que como asesor, no se está autorizado a dar plazos y que esta autorización la debe solicitar a su superior. ¡Esto funciona muy bien! Da mayor seriedad al compromiso de pago.

•

La gestión de cobro y todo compromiso de pago debe quedar por escrito y tiene que llevar la firma del cliente en dicho compromiso para remitirse a el, cuando sea necesario, también no olvides dejar notificaciones, pero no abuses de ellas por que pierden seriedad.

Finalmente, hazle entender al cliente que cuando se

trata de una mora coyuntural, el no pago no es una opción y bajo ninguna circunstancia, sea por lluvia, truenos o centellas ¡no le falles! si haz hecho un compromiso de volver a visitarlo para continuar con la cobranza ó para recoger el dinero para el pago del crédito, puesto que si le fallas, enviarás un mensaje negativo directo al cliente: “no se preocupe, pague cuando quiera”. Eso es lo último que debes hacer, es más, nunca lo hagas.

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PARTE SEIS: A MANERA DE DESPEDIDA No hay seguridad en esta tierra, solamente oportunidad. -DOUGLAS MACARTUR

La imaginación es el principio de la creación. imaginamos lo que queremos, creamos un profundo deseo por aquello que imaginamos y finalmente, creamos aquello que hemos deseado. -GEORGE BERNARD SHAW

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CUARENTA Y CINCO

EL FUTURO ES EL LUGAR DONDE PASARÁS EL RESTO DE TU VIDA Como parte final he guardado un mensaje simple y a la vez tremendamente poderoso, y para ello voy a hacerte las siguientes preguntas: ¿El futuro lo anticipación?

puedes

adivinar

o

conocer

con

¿Conoces tu futuro? ¿Tienes planeado tu futuro? ¡Advertencias! : 1. Para que, lo que estás leyendo tenga un efecto inmediato, necesito que hayas respondido con sinceridad a las tres preguntas anteriores. 2. La mayoría de las personas sienten un calentamiento en su cerebro cuando se les hace estas preguntas y por lo general buscan otra cosa en que pensar o distraerse para no pensar en esto -el 233

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cerebro actúa así para proteger a su propietario- y si se les insiste, dan respuestas tan variadas y ambiguas que con mucho esfuerzo se alcanzan a comprender, por lo general, tienden a responsabilizar a todo el mundo de lo que le está pasando en ese preciso instante e incluso de lo que le va a pasar en el futuro ó son frases inconclusas del tipo “no sé, pero………”; “alguna vez yo……………….”; “estaba pensando y me acuerdo que una vez pensé en ……………………”, etc. Con las debidas advertencias ya realizadas y esperando que realmente hayas respondido con honestidad y sinceridad a estas preguntas, continuaré. Por lo general, todos respondemos la primera vez con un “no” a las tres preguntas, es decir “no conocemos el futuro”, “no conocemos nuestro futuro” y “menos, hemos planeado nuestro futuro”. Sabiendo que el futuro es el lugar donde pasarás el resto de tu vida y siendo consciente que tú y solo tú eres responsable por ello y una vez respondida las preguntas, te asombrará saber, que tu futuro lo puedes crear y para ello no importa lo que hayas hecho hasta el día de hoy -ya empezaste. Leer éste capítulo y ponerlo en práctica es el inicio- sino, lo que hagas a partir de este mismo instante; así pues, agarra una hoja y empieza a crear tu futuro, a planear tu futuro, haz volar tu imaginación: busca una hoja de papel y lápiz y empieza a escribir cómo quieres que sea tu futuro. ¡Eres libre de escribir lo que desees! Me voy a permitir sugerirte una parte de tu vida, porque sé que estás en el mundo de las microfinanzas y si en 234


verdad has decidido que quieres pasar el resto de tu vida en este mundo –yo tomé esa decisión hace diez años atrás y soy muy feliz- y si eres un asesor, entre tus objetivos debería estar ser jefe de agencia, gerente de agencia, encargado de agencia -todos son sinónimos-, luego subgerente de créditos o gerente de créditos y finalmente gerente regional o nacional. Todo es posible, sólo debes planearlo. Debes tener cuidado

porque si realmente quieres ser y hacer lo que has planeado lo conseguirás. Ahora bien ya hiciste la primera parte, “dibujaste tu futuro”, ahora lo que tienes que hacer es simplemente empezar a trabajar en ello haciéndote las siguientes preguntas: ¿Si mi objetivo es ser gerente de agencia qué debo aprender, qué debo hacer, qué habilidades y competencias debo desarrollar y hasta cuándo debo hacerlo o aprenderlo o desarrollarlas? ¿Si mi objetivo es ser subgerente de créditos que debo aprender, qué debo hacer, qué habilidades y competencias debo desarrollar y hasta cuando debo hacerlo, aprenderlo o desarrollarlas? Es vital responder a estas preguntas y no tienen que ser como “debo” sino en la práctica tienen que ser como “quiero” convertir los debo en quiero-, porque el “debo” se transmite a tu inconsciente como obligación y “quiero” se transmite a tu inconsciente como algo que realmente quieres y porque lo quieres, solo por eso, lo conseguirás. Haz lo que tengas que hacer y cuando lo tengas que hacer. Si para llegar a construir el futuro que has planeado 235

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tienes que dedicar mucho esfuerzo y dedicación y muchas veces significa sacrificar otras cosas, ¡vale la pena hacerlo!

El mundo de las microfinanzas te necesita en el máximo de tus capacidades y al máximo de tu potencial. No necesita mediocres. Necesita gente competente, necesita gente comprometida y finalmente necesita gente con sueños cumplidos. ¡Crea tu propio futuro; al fin y al cabo ese es

el lugar donde pasarás el resto de vida!

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“Definitivamente, el mundo de los créditos es muy amplio” Pablo Romero

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Microfinanzas Practica (crédito-recuperación)

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