Teoría de confictos. Remo Entelman Las relaciones de conficto son aquellas que los objetivos que cada miembro de la relación intenta alcanzar son incompatible, o cuando los miembros de la relación los perciban como tales. Cuando los objetivos no sean total o parcialmente parcialmente incompatibles, sino comunes o coincidentes, coincidentes, tendremos relaciones “de acuerdo” que generaran conductas cooperativas. El conficto en general es una especie o clase de relación social en que ha objetivos de distintos miembros de la relación que son incompatibles entre s!. Conciencia del conficto por sus actores
La conciencia del conficto re"ere al producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse con respecto a otro actor en una relación que ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles. #or el contrario, la percepción, es el contenido contenido con que acceden acceden a nuestro intelecto intelecto los datos datos e$ternos e$ternos relativo relativoss a %enómenos %enómenos tales como conductas conductas,, actitudes riesgos o amenazas. &e puede tener percepc percepción ión de la incompat incompatibil ibilidad idad de objetivos objetivos no tener concienc conciencia ia de estar en conficto conficto.. La consecuencia es que quien as! razona cree no estar en conficto con el pretensor porque no se considera obligado a satis%acer la pretensión ajena. #ara #ara muchos autores autores la concienc conciencia ia del conficto conficto que tengan las partes es un elemento elemento esencial esencial a que para esos actores el conficto no ser!a tal si %altara esa conciencia. #ara otros, que ven el conficto como un %enómeno objetivo que e$iste aunque no sea advertido por alguno de sus participantes o todos. 'riesberg creó un m(todo que consiste en distinguir, por un lado, la !ndole de las situaciones objetivas, entendiendo por tales las relaciones entre actores) , por el otro lado, la creencia de tales actores sobre la !ndole de estas situaciones objetivas. *dem+s clasi"ca tales situaciones en dos grandes grupos confictivas no confictivas. En lo re%erente a las creencias, destaca que sólo puede ocurrir que -ambos crean que una relación es de conficto. -ambos crean que una relación no es de conficto. -uno de ellos crea que relación es de conficto el otro que no lo es. Creencia de las partes acerca de la situación objetiva &ituación objetiva
*mbas creen que e$iste na de las partes lo cree un /inguna de las partes cree un conficto. conficto la otra no. que e$iste un conficto. Conficto 0 1 2 /o confictiva 3 4 5 La situación 0, ambas creen que ha conficto. En la 1 2, habiendo conficto, una parte o ambas no lo advierten, la primer %unción del operador ser+ la de concientizar a los actores, es necesario realizar conductas que hagan evidente para el actor descre!do la percepción, la actitud voluntad del otro. &ólo cuando el oponente, o el actor propio, han llegado a tomar conciencia del conficto, todo lo que pueda hacerse t(cnicamente para conducirlo o resolverlo comienza a ser posible. En la maor parte de las situaciones en que un actor no toma conciencia de encontrarse en conficto con otro, se trata de su convicción de no estar obligado a considerarlo su interlocutor por ninguna norma impuesta o aceptada. 6e todos modos, cuando el conficto e$iste, tarde o temprano, las partes desarrollan desarrollan metodolog!as tendientes a hacer consciente a la otra parte a procurar encontrarle solución. En tal conte$to, los oponentes terminaran por reconocerle el car+cter interlocutor la %acultad de confictuar, es decir, de tener metas propias antagónicas, as! como de realizar conductas que no le est(n prohibidas. prohibidas. La situación 3, en que ambas partes creen que e$iste un conficto, sin que el mismo sea advertido por un operador en la relación objetiva, aparenta ser sencilla, pero no tiene %+cil solución. 7abr!a que convencer a las partes que tienen percepc percepciones iones errónea erróneass de la realidad realidad,, que sus metas no son incomp incompatib atibles. les. En tal caso, caso, la comunicació comunicación n la intervención de terceros que le %aciliten, cobran un valor instrumental importante. La situación 4, una parte cree que ha conficto no la ha, mejor que audarlas a pelearse con el adversario es tratar de hacerles ver que la situación confictiva no e$iste. n buen operador de confictos debe, de manera casi rutinaria, analizar desde su primer contacto con el conficto el grado de conciencia que los actores tienen del mismo. Juegos, relaciones sociales y confictos. En la teor!a de los juegos, la terminolog!a de juegos de suma cero es aquel en el que alguien gana todo lo que el otro pierde, la sola aplicación de ese nombre a los confictos de objetivo 8nico contribuó imperceptible e involuntariamente a dotar de un aval terminológico lleno de prestigio a la a"rmación de que los confictos puros solo pod!an arrojar un ganador un perdedor. &i todo conficto es pensado dentro de una relación, se ve la distorsión que resulta de a"rmar que ha relaciones sociales de suma cero 9o puras: en las que un miembro necesariamente pierde lo que el otro gana. ;al distorsión sólo proviene del empleo inapropiado de e$presiones t(cnicas. 7o la a"rmación de ciertos confictos sólo tienen solución ganador-perdedor es casi una ideolog!a. *"rmar que un conficto es puro o de suma cero sólo signi"ca que uno de los actores no comparte con su adversario la creencia de que e$isten otras soluciones que bene"cien a ambos.
Cuando la administración de un conficto ha producido inteligencia dispone de la in%ormación que provee, se descubre que en la maor parte de los casos los actores tienen varios objetivos en disputa algunos coincidentes. =, aun trat+ndose de objetivos 8nicos de disputa, disputa, tienen coincidencia sobre el marco en el que se produce la incompatibilidad. incompatibilidad. Es di%!cil encontrar una relación de conficto aislada de toda otra relación entre las mismas partes, a que e$iste un conte$to social dentro del cual las partes conviven. El conficto de suma variable o de objetivos mezclados o%rece una gama de posibilidades de solución a trav(s de los diversos m(todos que denominamos de “resolución”, el conficto de suma cero supone de hecho su terminación 9victoria de uno-derrota del otro:. Como los confictos de objetivo 8nico son casi una abstracción, todo aparente conficto de este tipo, puede tratarse como un conficto de suma variable. Lo que puede obtenerse por dos caminos di%erentes. no consiste en e$tender el conficto proponi(ndose, respecto del mismo adversario, otras metas distintas, las cuales pueden ser de car+cter cooperativo 9al actor que plantea un conficto al procurar un objetivo 8nico e incompatible con el m!o, le propongo cooperar con (l, en algo que para (l resulte valioso. *dquiriendo as! la posibilidad de seleccionar lo que o%rezco, desprendi(ndome de lo que para m! tenga menor valor para mi oponente signi"que un maor valor. Este proceso de e$tensión del conficto lo trans%orma permite procurar soluciones en las que, por medio de intercambio, cada parte gane en la escala de sus valores sin que ninguna de ellas resulte estrictamente la ganadora o perdedora. El segundo m(todo consiste en dividir el objetivo, cuando es posible, por ejemplo el cobro de una deuda, si uno divide el objetivo, separando lo relativo a la oportunidad del pago, de las garant!as que dispone el acreedor para asegurarse el cobro, de la tasa de inter(s de la moneda de pago, la solución se torna m+s %+cil. El acreedor no demasiado apremiado por sus propias necesidades de dinero, pre%erir+ cambiar un cr(dito discutido de di%!cil cobro por otro por ejemplo ejemplo que tenga t!tulos t!tulos ejecutiv ejecutivos, os, garant!as garant!as reales reales o seguridad seguridades es de estabilid estabilidad ad económica. económica. “6ivid “6ividido ido”” as! el objetivo “cobrar ahora” la necesidad del acreedor de ganar %rente a su deudor perdedor se disuelve. El poder de los actores. &i cada autor construe su concepto de poder de acuerdo a sus necesidades. Lo primero que un actor trata de obtener es su objetivo objetivo,, incompati incompatible ble con el de su adversario, adversario, puede hacerlo mediante el uso de sancione sancioness 9privaci 9privaciones ones impuestas e%ectivamente o amenazadas: pero tambi(n puede hacerlo o%reciendo bene"cios 9#remios: 9#remios: "nalmente puede usar la persuasión. na de"nición de poder desde la teor!a del conficto deber!a permitir dar cuenta tanto de los casos de amenaza de sanción como de promesas de premios 9la di%erencia entre ambos es sem+ntica porque ambos tienen el mismo e%ecto:. El juego de las o%ertas amenazas es %undamental para las t(cnicas de negociación en general para la correcta administración administración de los confictos.
El poder es el conjunto de recursos de cualquier !ndole que dispone cualquier actor, o cree disponer, para procurar su objetivo. El poder con que trabaja la teor!a de confictos, es el poder de alguien %rente a alguien, en una concreta relación confictual. El c+lculo del poder en un conficto no es una cuestión aritm(tica su evaluación no es %+cil ni precisa. *unque el poder sea un conjunto de recursos de diversa !ndole, tales recursos sólo son e"cientes si e$iste tambi(n la voluntad de usarlos. ;odo recurso su utilización generan un costo, que no necesariamente es económico. * su vez, el oponente oponente tiene costos que deben deben ser evaluados evaluados por su adversario. adversario. #uede ocurrir que un actor actor tenga tenga mucho poder poder demasiado costo para utilizarlo. >aneras de medir el poder &ttopino distingue varios criterios para de"nir cuando un poder es maor que otro. 0. n criterio reside en la probabilidad de que se produzca el e%ecto que se procura obtener con los recursos de poder 9cuando maor sea la probabilidad de que < reacciones positivamente a las directivas de *, maor ser+ el poder de * sobre <: 1. =tro criterio est+ dado por el n8mero de destinatarios a que est+ dirigido el poder. 7a poderes que se re"eren a la relación de quien lo posee con una sola persona, o con varias. 2. =tro criterio, re%erido a una escala de valores, permite asimismo una comparación de poderes maores con poderes menores. El poder 9autoridad: de un cient!"co o pro%esional, que se %unda en el convencimiento de quien lo ataca de su capacidad para %undamentar %undamentar racionalmente su mandato es, para el autor citado, menor que el que concierne a la vida o la muerte. 3. na cuarta dimensión atiende al grado de modi"cación de la conducta de < que el poder de * produce. 4. La quinta dimensión propuesta toma en cuenta el grado en que el poder de * restringe las alternativas de < Intensidad del conficto La intensidad de la conducta confictiva est+ vinculado, su concepto, a la intensidad de los medios o recursos de poder que utilizan las partes en busca de sus objetivos. *l hablar de utilización de recursos, se inclue tambi(n la amenaza de esa utilización. La intensidad aumenta tambi(n cuando se amenaza con realizar alguno de esos actos. La tendencia de los confictos de aumentar su nivel de intensidad se percibe tanto cuando los actores est+n ligados por sentimientos relativamente relativamente positivos como cuando son rec!procamente rec!procamente hostiles. Lo que ocurre es que la administración de los recursos m+s o menos intensos, no es un producto de la conciencia emocional, sino una decisión racional del sector intelectual. ?denti"cada la noción de la intensidad, surgen dos problemas en primer lugar est+ la cuanti"cación de la intensidad, en segundo lugar est+ el problema de la identi"cación de aquellas medidas que cabe utilizar para su medición. @Cómo mediremos mediremos el cambio de intensidad, su aumento o descensoA En cada momento de le l!nea del tiempo, se estar+ utilizando un recurso B intensidad. Este recurso puede ser maor 9$n: o menor 9$-n: que el que se haa utilizado o el que pueda utilizarse en un %uturo.
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Es m+s intenso estacionar %uerzas que romper relaciones romperlas en m+s intenso que retirar el embajador. Es a su vez m+s intenso iniciar una acción penal que un juicio civil de larga duración. D es m+s intenso pedir la quiebra que iniciar un juicio de cobro. *s! sucesivamente.
En cada conte$to o entorno, es posible intuir la di%erencia de intensidad que supone el uso de distintos recursos, porque en cada conte$to cada conducta contiene una in%ormación un mensaje que los implicados saben interpretar. &obrevolar un campo no tiene sentido agresivo para su propietario, cuando pasa el avión de su vecino. En el lenguaje internacional, sobrevolar sin autorización un territorio con aviones militares es un mensaje de %uerte contenido. En la evaluación de la intensidad ha que tener en cuenta lo que la acción o recurso analizado signi"ca para el adversario a quien est+ dirigido. Este a su vez tiene su percepción condicionada por su conocimiento del adversario. La amenaza de una acción penal es de alta intensidad si se dirige a alguien que no ha tenido evita tener, procesos de esa !ndole. Es menos intensa a un reincidente %amiliarizado con la justicia penal su consecuencia la c+rcel. Si! De acuerdo, como negociar sin ceder. 1. No negocie con ase en las posiciones &ea que una negociación se re"era a un contrato, a un desacuerdo %amiliar lo com8n es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su %avor, hace concesiones para llegar a un compromiso. Cualquier m(todo de negociación debe juzgarse con%orme a tres criterios debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. 6ebe ser e"ciente. D debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. 9n acuerdo sensato puede de"nirse como aquel que satis%ace los intereses leg!timos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los confictos de intereses con equidad, que es durable, que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.: La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuanta maor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satis%acer los intereses preocupaciones subacentes de las partes. El acuerdo se hace m+s di%!cil. Cualquiera a que se llegue puede refejar una distribución mec+nica de las di%erencias entre las posiciones "nales, m+s que una solución diseada para satis%acer los intereses leg!timos de las partes. La discusión sobre posiciones es ine"ciente >ientras m+s e$tremas sean las posiciones iniciales m+s pequeas las concesiones, m+s tiempo es%uerzo se necesitar+n para descubrir si un acuerdo es posible o no. El paso usual requiere tambi(n multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide qu( o%recer, qu( rechazar cu+nto conceder. En el mejor de los casos, la toma de decisiones es di%!cil e$ige tiempo. Cuando cada decisión no solamente implica ceder sino que probablemente causar+ presión para ceder m+s, el negociador tiene pocos incentivos para actuar con rapidez. ;+cticas como las demoras, las amenazas de rompimiento otras se tornan comunes. ;odas ellas aumentan el tiempo los costos de un acuerdo, as! como el riesgo de que (ste no se logre. Ser amable no es la solución
>uchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las partes su relación. Esperan poder evitarlos mediante un estilo m+s amable de negociación. #re"eren ver a la otra parte como un amigo. *ntes que verla como un enemigo. En lugar de ponerle (n%asis al propósito de la victoria, pre"eren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. Las movidas usuales consisten en hacer o%recimientos concesiones, con"ar en el otro, ser amistoso, ceder cuando sea necesario para evitar en%rentamientos. &*FE El objetivo es lograr un acuerdo. 7aga concesiones para cultivar la relación. &ea suave con las personas el problema. Con"( en los otros. Cambie su posición %+cilmente. 7aga o%ertas. 6( a conocer su 8ltima posición.
6G= El objetivo es la victoria. E$ija concesiones como condición para la relación. &ea duro con el problema con las personas. 6escon"( de los otros. >antenga su posición. *menace. Engae respecto a su 8ltima posición.
*cepte p(rdidas unilaterales para lograr acuerdo.
E$ija ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir de mantener una relación. En las %amilias entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El proceso tiende a ser e"ciente, a lo menos en cuanto a producir resultados r+pidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa amable, un acuerdo es altamente probable. #ero puede no ser prudente. &in embargo, cualquier negociación encaminada primordialmente a la relación corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado. sar una %orma suave amistosa en la negociación basada en
posiciones hace vulnerable a quien se en%rente a alguien que juegue la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave. &i su reacción ante el negociador duro e insistente es apelar a la versión suave de la negociación basada en posiciones, usted probablemente perder+ hasta la camisa. Existe una alternativa
El juego de la negociación se da en dos niveles. En el primero, la negociación trata lo esencial) en el segundo, se concentra -por lo general en %orma impl!cita- en el procedimiento para tratar lo esencial. La primera negociación puede tratar de su salario, de los t(rminos de un arrendamiento, o del precio de algo. La segunda negociación se re"ere a la manera de negociar el asunto esencial negociación suave basada en posiciones, negociación dura basada en posiciones, o alg8n otro m(todo. Esta segunda negociación es un juego sobre un juego -un Hmeta-juegoH. Cada movimiento suo en una, tambi(n contribue a estructurar las reglas del Iuego. Consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la negociación sobre las reglas de procedimiento, aun cuando esos movimientos parecen re%erirse e$clusivamente a lo esencial. na alternativa, para la negociación basada en posiciones es un m(todo de negociación diseado e$pl!citamente para producir resultados prudentes en %orma e"ciente amistosa. Este m(todo, denominado negociación seg8n principios o negociación con base en los m(ritos, puede resumirse en cuatro puntos b+sicos, que de"nen un m(todo directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. 0. Las personas &epare a las personas del problema. Los humanos somos intensamente emotivas que tenemos con %recuencia percepciones radicalmente di%erentes a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en %orma clara. Las emociones se entremezclan con los m(ritos objetivos del problema. La toma de posiciones acent8a ese problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identi"can con sus posiciones. #or estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de %ondo, debe identi"carse solucionarse separadamente el Hproblema de las personasH. 1. Los intereses Conc(ntrese en los intereses, no en las posiciones. &uperar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es satis%acer sus intereses subacentes. 2. Las =pciones Jenere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. 6isear soluciones óptimas bajo presión es di"cultoso. ;ratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. La b8squeda de la 8nica solución correcta tiene el mismo e%ecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que %avorezcan los intereses compartidos que concilien creativamente los intereses di%erentes. 3. Los Criterios ?nsista en que el resultado se base en alg8n criterio objetivo. El m(todo de la negociación seg8n principios se compara con la negociación seg8n posiciones de tipo duro suave en la siguiente tabla, en la cual los cuatro puntos b+sicos del m(todo aparecen en negrilla. Las cuatro proposiciones b+sicas de la negociación seg8n principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese per!odo puede dividirse en tres etapas an+lisis, planeación, discusión. 6urante la etapa de an+lisis, usted simplemente trata de hacer un diagnóstico de la situación -de recoger in%ormación, de organizarla, de refe$ionar sobre ella. Kuerr+ considerar los problemas humanos de las percepciones sesgadas, las emociones hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identi"car sus intereses los de la otra parte. Kuerr+ identi"car las opciones a propuestas los criterios a sugeridos como base para un acuerdo. #G=
* La negociación basada en posiciones @Ku( juego debe jugarA &=LC?=/ Cambie el juego /egocie seg8n los m(ritos &*FE Los participantes son amigos.
6G= Los participantes son adversarios.
<*&*6= E/ #G?/C?#?=& Los participantes est+n solucionando un problema. El objetivo es lograr un resultado sensato en %orma e"ciente amistosa. &epare a las personas del problema.
El objetivo es lograr un acuerdo.
El objetivo es la victoria.
7aga concesiones para cultivar la relación. &ea suave con las personas con el #roblema. Con%!e en los otros.
E$ija concesiones como condición para la relación. &ea duro con el problema con las personas. 6escon%!e de los otros.
Cambie su posición %+cilmente.
>antenga su posición.
7aga o%ertas.
*menace.
E$plore los intereses.
6( a conocer su 8ltima posición.
Engae respecto a su 8ltima posición.
Evite tener una 8ltima posición.
&ea suave con las personas duro con el problema. #roceda independientemente de la con"anza. Conc(ntrese en los intereses, no en las posiciones.
*cepte p(rdidas unilaterales para lograr un acuerdo.
E$ija ventajas unilaterales como ?nvente opciones de mutuo bene"cio. precio del acuerdo.
*plique presión
Gazone permanezca abierto ante las razones) ceda ante los principios, no ante las presiones
6urante la etapa de planeación, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una segunda vez, generando ideas decidiendo lo que debe hacerse. &er+ necesario que usted genere opciones criterios adicionales para seleccionarlas. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra. Entonces cada una puede colaborar en la generación de opciones que sean mutuamente ventajosas, buscar acuerdos pasados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos. * di%erencia de la negociación basada en posiciones, el m(todo de negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses b+sicos, en opciones mutuamente satis%actorias, en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. La separación de las personas el problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en %orma directa con empat!a, haciendo posible un acuerdo amistoso.
II. El mtodo 1. &epare las personas del problema ;odo el mundo sabe lo di%!cil que es en%rentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten sin que tomen las cosas como o%ensas personales. *ntes que todo, los negociadores son personas. n hecho %undamental de las negociaciones, es que usted no est+ tratando con representantes abstractos de Hla otra parteH, sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores pro%undos, di%erentes procedencias puntos de vista) son impredecibles. Lo mismo que usted. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran auda o tambi(n ser desastroso. na relación de trabajo en la que a lo largo del tiempo se construen la con"anza, la comprensión, el respeto la amistad, puede conducir a que cada nueva negociación sea m+s %+cil m+s e"ciente. D el deseo de las personas de sentirse satis%echas consigo mismas, su preocupación por lo que los dem+s piensan de ellas, puede con %recuencia hacerlas m+s sensibles a los intereses del otro negociador. #or otra parte, las personas se enojan, se deprimen, son hostiles se o%enden. ;ienen egos que %+cilmente se sienten amenazados. =bservan el mundo desde su punto de vista personal, a menudo con%unden sus percepciones con la realidad. =rdinariamente, no interpretan lo que usted dice en la %orma como usted quiere no quieren decir lo que usted entiende. Los malentendidos pueden re%orzar los perjuicios suscitar acciones que producen reacciones en un c!rculo vicioso) la e$ploración racional de soluciones posibles se hace imposible la negociación %racasa.
;odo negociador tiene dos tipos de intereses en la sustancia en la relación. ;odo negociador quiere lograr un acuerdo que satis%aga sus intereses sustanciales. #or eso negocia. Como m!nimo, un negociador quiere conservar una relación de trabajo lo su"cientemente buena como para poder alcanzar un acuerdo aceptable, si es posible hacerlo con base en los intereses de ambas partes. La relación tiende a con%undirse con el problema. na consecuencia importante del Hproblema de las personasH en la negociación es que la relación entre las partes tiende a con%undirse con su discusión. ;anto de la parte que da como de la que recibe, se tiende a tratar el problema a la persona como si %ueran una sola cosa. En la vida de %amilia, una a"rmación como HLa cocina es un desastreH puede querer simplemente la identi"cación de un problema, pero es probable que se perciba como un ataque personal. La ira %rente a una situación puede llevarlo a e$presar ira hacia una persona que usted asocia con la situación. Los egos tienden a verse involucrados en las posiciones sustanciales. =tra razón, por la cual los asuntos sustanciales se con%unden con los psicológicos es que las personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustanciales in%erencias in%undadas que luego tratan como si %ueran hechos sobre las intenciones de la otra persona sus actitudes hacia ellos. Este proceso es casi autom+tico) rara vez nos damos cuenta de que otras e$plicaciones pueden ser igualmente v+lidas. En%ocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de con%usión. La negociación basada en posiciones trata sobre los intereses del negociador tanto en lo sustancial como en una buena relación, al poner lo uno contra lo otro. &epare la relación de lo sustancial) en%r(ntese directamente con el problema de las personas. 6ebatir un problema sustancial mantener una buena relación de trabajo no son necesariamente metas confictivas si las partes est+n
comprometidas preparadas psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios leg!timos m(ritos. &i las emociones llegan a un punto de sul%uración, trate de encontrar maneras para que la otra parte se desahogue. Cuando e$istan malentendidos, intente mejorar la comunicación. #ara orientarse en el laberinto problem+tico de las personas, a veces es 8til pensar en t(rminos de tres categor!as b+sicas percepción, emoción comunicación. ;odos esos diversos problemas pueden clasi"carse en una de estas tres categor!as. En la negociación es %+cil olvidar que no solo deben tenerse en cuenta los problemas de los dem+s, sino tambi(n los suos. #robablemente, sus percepciones son unilaterales, tal vez usted no est( escuchando o comunicando en %orma adecuada. Las t(cnicas siguientes pueden aplicarse tanto a sus propios problemas como a los de la otra parte. #ercepción La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es simplemente una actividad 8til que le audar+ a usted a solucionar su problema. &u manera de pensar es el problema. &ea que usted est( haciendo un trato o solucionando una disputa, las di%erencias se de"nen por la di%erencia entre su manera de pensar la de los otros. Cuando dos personas pelean, por lo general lo hacen a causa de un objeto - ambas pueden reclamar el mismo reloj- o a causa de un acontecimiento -cada una puede sostener que la otra tuvo la culpa en un accidente de tr+nsito. En estas circunstancias, la gente tiende a pensar que lo que necesitan es m+s in%ormación sobre el objeto o sobre el acontecimiento. &in embargo, el conficto no est+ en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. #or 8til que pueda ser el an+lisis de la realidad objetiva, "nalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constitue el problema en una negociación lo que abre el camino hacia una solución. #óngase en el lugar del otro. La manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se sit8e. Las personas tienden a ver lo que desean ver. En un conjunto de in%ormación detallada, se inclinan a seleccionar a concentrarse en aquellos hechos que con"rman sus percepciones previas a pasar por alto o interpretar erróneamente aquellos que cuestionan o ponen en duda sus percepciones. Cada una de las partes en una negociación puede ver 8nicamente los m(ritos de su caso, 8nicamente los de%ectos en el de la otra. na de las habilidades m+s importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por di%!cil que ello sea. /o es su"ciente saber que ellos ven las cosas de manera di%erente. &i usted quiere tener infuencia, es necesario que comprenda con empat!a el poder de su punto de vista, que sienta la %uerza emocional con la que lo creen los dem+s. Considere las percepciones contrastantes de un arrendatario de un arrendador que est+n negociando la renovación del contrato de arrendamiento
#EGCE#C?=/E& 6EL *GGE/6*;*G?= #EGCE#C?=/E& 6EL *GGE/6*6=G El arriendo es a demasiado alto /o se ha subido el arriendo en mucho tiempo. Con el aumento de otros costos, no puedo pagar m+s por Con el aumento de otros costos, necesito un maor vivienda. ingreso. Conozco a personas que pagan menos por un Conozco a personas que pagan m+s por un apartamento apartamento semejante. semejante. Las personas jóvenes como o no pueden pagar arriendos Las personas jóvenes como (l tienden a hacer ruido a altos. desmejorar el apartamento. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con (l. Es verdad que una mejor comprensión de lo que piensan puede llevarlo a usted a revisar sus propios puntos de vista sobre los m(ritos de la cuestión. #ero ese no es un costo de comprender su punto de vista, es un bene"cio. Le permite reducir el +rea de conficto, tambi(n de%ender sus propios intereses con maor seguridad. Es mu %+cil adquirir el h+bito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Con %recuencia una sospecha se deriva-naturalmente de nuestras percepciones. #ero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o hagan, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian, no se tienen en cuenta o se rechazan los cambios sutiles de posición. /o los culpe por su problema. Culpar al otro es %+cil, sobre todo cuanto siente que de verdad usted tiene la culpa. #ero aunque se justi"que culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondr+ a la de%ensiva se resistir+ ante lo que usted dice. 6ejar+ de escuchar, o lo atacar+ a usted a su vez. *un si los t(rminos de un acuerdo parecen ser %avorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su e$clusión del proceso. El acuerdo es mucho m+s %+cil si ambas partes se sienten dueas de las ideas. El proceso de negociación se %ortalece a medida que cada una de ellas aprueba poco a poco las partes de la solución que se est+ desarrollando. En una negociación es %recuente que las personas sigan resistiendo, no porque la propuesta en consideración sea inaceptable en s! misma, sino porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que est+n retrocediendo %rente a la otra parte. &i la sustancia puede e$presarse o conceptualizarse en %orma di%erente, de manera que se vea como un resultado justo, entonces la aceptar+n.
En una negociación, especialmente en un %uerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser m+s importantes que las palabras. Las partes pueden estar m+s dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema com8n. Las emociones de una parte generar+n emociones en la otra. El temor puede producir ira, la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa r+pidamente. #rimero reconozca comprenda las emociones, las de ellos las suas. Esc8chelos trate de percibir cu+les son sus emociones. Cuando se discute con negociadores que representan una organización, es %+cil tratarlos como si %ueran simples representantes sin emociones. Es importante recordar que tambi(n ellos, lo mismo que usted, tienen sentimientos personales, temores, esperanzas, sueos. #uede ser que est(n arriesgando su carrera. = haber aspectos en los que son especialmente sensibles, otros en los que son particularmente orgullosos. El problema de las emociones no se limita a los negociadores. 7acer e$pl!citas sus propias emociones las de otros en%ocar la discusión hacia ellos, no solamente resalta la seriedad del problema, sino que tambi(n har+ que las negociaciones sean menos reactivas m+s Hpro-activasH. *l liberarse del peso de emociones ine$presadas, las personas estar+n probablemente mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema. Comunicación
&in comunicación no ha negociación. Esta 8ltima es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. En la comunicación se dan tres grandes problemas primero, los negociadores pueden no estar dirigi(ndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. La comunicación e%ectiva entre las partes es pr+cticamente imposible si cada una est+ pendiente de los dem+s. *unque usted le hable a la otra parte en %orma directa clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. =bserve con cu+nta %recuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. #robablemente con la misma %recuencia usted ser+ incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted est( tan ocupado pensando en lo pró$imo que va a decir, en cómo va a responder a ese 8ltimo punto o en la manera de e$presar su pró$ima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte est+ diciendo ahora. El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. *un cuando los negociadores est+n en la misma habitación. Cuando las partes hablan idiomas di%erentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. @Ku( puede hacerse %rente a estos tres problemas de comunicaciónA Escuche atentamente reconozca lo que dicen. La necesidad de Escuchar es evidente, sin embargo es di%!cil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, o!r lo que tratan de decir. &e ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada. Las t(cnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se est+ diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en %orma cuidadosa clara e$actamente lo que quiere decir,- solicitar que se repitan las ideas si ha alguna ambigMedad o incertidumbre. #ropóngase que mientras escucha va a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a s! misma. ;enga en cuenta sus percepciones, sus necesidades sus limitaciones. ?ndependientemente del n8mero de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no ha m+s de dos personas presentes en la habitación. Es mejor prevenir
Las t(cnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones la comunicación, son por lo general 8tiles. &in embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. Establezca una relación de trabajo. *uda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho m+s %+cil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada Hla otra parteH, que a alguien a quien usted conoce personalmente. ;ratar con un compaero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es mu di%erente que tratar con un desconocido. Ello le da una base de con"anza en la que puede apoarse durante una negociación di%!cil. En%r(ntese con el problema, no con las personas. &i los negociadores se perciben como adversarios en un en%rentamiento cara a cara, es di%!cil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese conte$to, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en %orma personal, as! lo percibe (ste. na manera m+s e%ectiva de percibirse mutuamente es como socios en una di%!cil b8squeda en com8n por un acuerdo justo ventajoso para ambos. La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez que luego puede olvidarse) ha que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos al problema seg8n sus m(ritos. Los tres pró$imos cap!tulos tratan sobre cómo hacer esto 8ltimo. ". #oncntrese en los intereses, no en las posiciones Como el problema parece ser un conficto de posiciones entre las partes, como su meta es ponerse de acuerdo sobre una posición, tienden naturalmente a pensar a hablar sobre las posiciones - al hacerlo, con %recuencia llegan a un impasse. La di%erencia entre posiciones e intereses es %undamental. Los intereses de"nen el problema. El problema
b+sico en una negociación no es el conficto entre posiciones, sino el conficto entre las necesidades, deseos, preocupaciones temores de las partes Los intereses motivan a las personas) son el resorte silencioso detr+s de todo el ruido de las posiciones. &u posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus intereses. La conciliación de los intereses no de las posiciones es e%ectiva por dos razones primera, porque e$istieron generalmente varias posiciones que podr!an satis%acer un inter(s. Con demasiada %recuencia las personas adoptan la m+s obvia de las posiciones. Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posición alterna que satis%ace no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte. La conciliación de los intereses no de las posiciones tambi(n es e%ectiva porque tras las posiciones opuestas ha muchos otros intereses, adem+s de los que puedan oponerse. ;ras las posiciones opuestas ha intereses compartidos compatibles, adem+s de los confictivos. &in embargo, en muchas negociaciones, un an+lisis detallado de los intereses subacentes mostrar+ la e$istencia de m+s intereses comunes compatibles que de intereses opuestos. @Cómo se identi"can los interesesA Cómo encontrar los intereses subacentes. #or lo general, una posición es concreta e$plicita) pero los intereses subacentes pueden ser impl!citos, intangibles, tal vez inconsistentes. @Cómo se procede para comprender los intereses que entran en una negociación, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propiosA #regunte H@#or qu(AH na t(cnica b+sica es ponerse en el lugar del otro. *nalice cada una de las posiciones que asume preg8ntese H@por qu(AH. La segunda pregunta es qu( decisión perciben las personas de la otra parte que usted les est+ pidiendo que tomen. &i usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les est+ pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede e$plicar por qu( no toman la decisión que usted querr!a. En casi toda negociación cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno. no de los errores comunes en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Esto casi nunca sucede. #ensar en la negociación como algo entre dos personas, dos partes, puede audar, pero no debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes, otras infuencias Comprender los intereses del negociador signi"ca comprender la variedad de intereses ligeramente di%erentes que (l debe tener en cuenta. Los intereses m+s poderosos son las necesidades humanas b+sicas. En la b8squeda de los intereses b+sicos que subacen en una posición, trate de encontrar particularmente aquellas preocupaciones %undamentales que motivan a todas las personas. &i usted puede tener en cuenta estas necesidades b+sicas, aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo , si se logra, de que la otra parte lo cumpla. Las necesidades humanas b+sicas incluen seguridad. ientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o leg!timos, usted puede presentar con gran (n%asis la seriedad e importancia de sus preocupaciones. &i le dice a la otra parte, Hcorr!jame si esto equivocadoH, est+ mostrando que usted es abierto, si ellos no lo corrigen, eso signi"ca que aceptan la descripción que usted hace de la situación. no de los "nes para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted, es establecer la legitimidad de (stos. Geconozca que los intereses de ellos son parte del problema. Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta poca atención a los intereses de los otros. 6e modo que si usted quiere que los otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que usted tiene en cuenta los de ellos. &i quiere que alguien escuche comprenda su razonamiento, e$plique primero sus intereses su razonamiento despu(s sus conclusiones o propuestas. Sea concreto pero fexible.
En una negociación es necesario saber para dónde va al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. #ara no tomar una decisión di%!cil, a veces las personas inician una negociación sin otro plan que sentarse con la otra parte ver qu( es lo que o%rece o e$ige. #ara convertir sus intereses en opciones fe$ibles, preg8ntese H&i maana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, @sobre qu( es lo que quiero que estemos de acuerdoAH #ara mantener la fe$ibilidad, trate cada opción que %ormule como simplemente ilustrativa. #iense en t(rminos de m+s de una opción que pueda satis%acer sus intereses. Luego que haa pensado sobre sus intereses, usted debe llegar a la reunión no solamente con una o m+s opciones espec!"cas que responder!an a sus leg!timos intereses, sino tambi(n con una mente abierta. Sea duro con el problema, y suave con las personas.
6os negociadores que de"endan en(rgicamente sus intereses, con %recuencia se estimular+n mutuamente para ser creativos en la b8squeda de soluciones mutuamente ventajosas. #or eso es importante separar a las personas del problema. *taque el problema sin culparlas. Faa m+s lejos o%rezca apoo personal escuche con respeto, sea cort(s, e$prese agradecimiento por el tiempo el es%uerzo que le dedican. >u(streles que usted est+ atacando el problema, que no los est+ atacando a ellos. $. In%ente opciones de mutuo ene&cio Cuando parece que ninguna de las posibles maneras de repartir el pastel va a satis%acer a ambas partes. Con %recuencia usted se encuentra que est+ negociando en un solo campo, como la e$tensión de territorio, el precio de un automóvil, o el precio de una comisión de venta. =tras veces parece que la situación es estoNo lo otro, en una opción que es, o mu %avorable para usted, o mu %avorable para la otra parte. #uede ser que usted perciba que la elección es, o ganar o perder, ninguna de las partes quiere perder. La habilidad para inventar opciones es una de las m+s 8tiles para un negociador.
* pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan en una negociación rara vez se dan cuenta de esta necesidad. ;odas las posibles respuestas parecen estar en una l!nea recta entre la posición de la otra parte la de usted. =rdinariamente, la 8nica idea creativa es sugerir que se parta la di%erencia. En la maor!a de las negociaciones ha cuatro obst+culos principales que impiden la invención de gran n8mero de opciones 0: Iuicios prematuros) 1: la b8squeda de una sola respuesta) 2: el supuesto de que el pastel es de tamao "jo) 3: la creencia de que Hla solución del problema de ellos es de ellosH. #ara poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas. Juicio prematuro
/o es %+cil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun cuando no se trate de una negociación tensionante. /o ha nada m+s peligroso para la invención que el sentido cr!tico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación.
La maor!a de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación. *precian su papel como la disminución de la distancia entre las posiciones, no como la ampliación de las opciones disponibles. La tendencia es a pensar, HDa tenemos su"ciente di"cultad en ponernos de acuerdo. Lo 8ltimo que necesitamos es un montón de ideas nuevasH. Como el producto "nal de la negociación es una sola decisión, temen que la discusión libre solo contribuir+ a retardar a con%undir el proceso. &i el primer obst+culo para el pensamiento creativo es la cr!tica prematura, el segundo es la terminación prematura. &i desde el principio se busca la 8nica respuesta mejor, es probable que se est( evitando un proceso de toma de decisiones m+s prudente, en el cual se seleccione entre un gran n8mero de posibles respuestas. El supuesto de un pastel de tamao !jo
na tercera e$plicación de por qu( puede haber tan pocas opciones en discusión, es que cada parte siente que la situación es esencialmente todoN o nada -o o obtengo lo que est+ en discusión, o lo obtiene usted. #or lo com8n, una negociación parece ser un juego de Hsuma "jaH) E 0OO m+s para usted en el precio del automóvil signi"ca P 0OO menos para m!. n 8ltimo obst+culo para la invención de opciones realistas es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. #ara que un negociador logre un acuerdo que satis%aga sus propios intereses, es necesario que encuentre una solución que tambi(n sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte. &in embargo, el compromiso emocional con un aspecto del problema impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas maneras prudentes de satis%acer los intereses de ambas partes. ;ambi(n e$iste generalmente una di"cultad psicológica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte) parece que %uera desleal pensar en satis%acerlos. 6e esta manera, un inter(s a corto plazo puede llevar a que un negociador adopte posiciones parcializadas, argumentos parcializados, soluciones unilaterales. "emedio
#ara inventar opciones creativas, se necesita 0: separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas) Como el juicio inhibe la imaginación, al acto creativo sep+relo del acto cr!tico) separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre ellas. #rimero invente) despu(s decida. #or de"nición, la invención de ideas nuevas requiere que usted piense cosas que no est+ pensando. #or lo tanto, debe pensar en la posibilidad conveniencia de organizar una sesión para inventar o crear una tormenta de ideas con algunos colegas o amigos. >ediante este tipo de sesión se puede lograr la separación entre la invención la decisión. 6urante una tormenta de ideas nadie debe sentirse como un tonto, puesto que se trata e$pl!citamente de e$poner las ideas m+s inesperadas. D como la parte contraria est+ ausente, los negociadores no tienen que preocuparse por revelar in%ormación con"dencial o por correr el riesgo de que una idea se interprete como un compromiso. 1: ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una 8nica respuesta) 2: buscar bene"cios mutuos)
3: inventar maneras de %acilitarles a los otros su decisión. #ntes de la tormenta de ideas$
0. 6e"na su propósito. #iense en lo que le gustar!a tener al "nal de la reunión. 1. &eleccione unos pocos participantes. El grupo debe ser lo su"cientemente grande como para proporcionar un intercambio estimulante, su"cientemente pequeo como para propiciar tanto la participación individual como la libre inventiva -por lo general entre cinco ocho personas. 2. >odi"que el ambiente. &eleccione un lugar una hora que distingan la sesión tanto como sea posible de una discusión normal. >ientras m+s di%erente sea una tormenta de ideas de una reunión normal, m+s %+cil ser+ que los participantes suspendan el juicio. 3. 6isee un ambiente in%ormal. @Ku( se necesita para que usted los otros se sientan cómodosA #uede ser la conversación mientras se toman un trago o simplemente conversar de manera in%ormal llamarse por sus nombres de pila. 4. &eleccione un %acilitador. &e necesita que durante la reunión alguien asuma el papel de %acilitador -para mantener la reunión encausada, para asegurarse de que todos tienen la oportunidad de hablar, para hacer cumplir algunas reglas, para estimular la discusión haciendo preguntas. %urante la tormenta de &deas$
0. *comode a los participantes uno al lado del otro %rente al problema. Lo %!sico re%uerza lo psicológico. &entarse %!sicamente uno al lado del otro puede re%orzar la actitud mental de en%rentar juntos un problema com8n. Las personas que se encuentran %rente a %rente tienden a responder personalmente a entrar en un di+logo o discusión) las que se sientan una al lado de la otra en un semic!rculo de asientos, de %rente a un tablero, tienden a responder al problema que se especi"ca all!. 1. *clare las reglas, incluendo la regla de que no se critica. &i todos los participantes no se conocen, la reunión empieza con las presentaciones de todos, seguidas por la aclaración de las reglas de juego. E$clua la cr!tica negativa de cualquier clase. La invención conjunta produce ideas nuevas, porque cada uno de nosotros inventa solo dentro de los l!mites "jados por los supuestos. 2. &uministren las ideas. na vez que el propósito de la reunión est+ claro, permitan que sus imaginaciones se desborden. ;raten de producir una larga lista de ideas, en%ocando el problema desde todos los puntos de vista posibles. 3. Gegistre las ideas de manera que todos las vean. El registro de las ideas en un tablero, o todav!a mejor, en hojas grandes de papel periódico, le da al grupo un sentido tangible de logro colectivo) re%uerza la regla de no criticar) reduce la tendencia a repetir) estimula otras ideas. 6espu(s de la tormenta de ideas 0. &eale las ideas m+s prometedoras. 6espu(s de la sesión para incrementar ideas, suspenda la regla de no criticar, para seleccionar las ideas m+s prometedoras, seleccionando ideas que vale la pena desarrollar m+s. &eale aquellas que los miembros del grupo consideran como las mejores. 1. ?nvente cómo mejorar las ideas prometedoras. ;ome una de las ideas prometedoras e invente maneras de mejorarla de hacerla m+s realista, as! como tambi(n maneras de realizarla. El propósito en este momento es lograr que la idea sea tan atractiva como sea posible. 2. Geserve un tiempo para evaluar las ideas decidir. *ntes que se termine la reunión, haga una lista de ideas seleccionadas mejoradas "je un momento para decidir cu+l de ellas utilizar en su negociación en qu( %orma. #ara reducir el riesgo de que parezca que usted est+ comprometido con alguna idea, puede acostumbrarse a presentar por lo menos dos alternativas a la vez. ;ambi(n puede presentar opciones con las que est+ claramente en desacuerdo. HDo podr!a darle la casa por nada, o usted podr!a pagarme un millón de dólares en e%ectivo, o...H. Como es evidente que usted no est+ proponiendo ninguna de estas ideas, las que sigan se considerar+n como meras posibilidades no como propuestas. Es sumamente 8til en una negociación separar el acto de desarrollar opciones, del acto de decidir sobre ellas. La discusión de ideas es radicalmente distinta de la toma de posiciones. >ientras que la posición de una parte estar+ en conficto con la posición de la otra, una opción invita a otra opción. na tormenta de ideas libera a las personas les permite pensar creativamente. na vez liberadas, necesitan maneras para pensar sobre sus problemas para generar soluciones constructivas. >ultiplique las opciones endo de lo espec!"co a lo general, viceversa. El diagrama circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. no es pensar sobre el problema particular -la situación actual que no le gusta, por ejemplo, el r!o contaminado que pasa por su terreno. El segundo tipo de pensamiento es el an+lisis descriptivo -usted hace el diagnóstico de una situación e$istente en t(rminos generales. =rganiza los problemas en categor!as sugiere tentativamente algunas causas. El r!o puede tener un alto contenido de sustancias qu!micas, o mu poco o$!geno. sted puede sospechar de varias plantas industriales situadas r!o arriba. El tercer tipo de pensamiento, tambi(n en t(rminos generales, es pensar en lo que, tal vez, se debe hacer. Qundado en el diagnóstico que ha hecho, usted busca los remedios que sugiere la teor!a, tal como reducir la afuencia de sustancias qu!micas, aminorar la toma desviaciones del agua, o traer agua %resca de otro r!o. El cuarto 8ltimo tipo de pensamiento es sugerir una acción espec!"ca posible. @Kui(n debe hacer algo maana para llevar uno de estos en%oques generales a la pr+ctica
El diagrama circular de la p+gina siguiente ilustra estos cuatro tipos de pensamiento sugiere que son pasos que se deben dar en secuencia. &i todo resulta bien, si se adopta la acción espec!"ca inventada de esta manera, se debe solucionar el problema inicial.
6?*JG*>* C?GCL*G Los cuatro pasos b+sicos para inventar opciones C*L E& EL #G=* KE &E #E6E 7*CEG
E/ ;E=GR*
#aso ??. *n+lisis 6iagnostique el problema. Clasi"que los s!ntomas en categor!as. =bserve qu( %alta. ;ome nota de las barreras para solucionar el problema.
#aso ???. En%oques @Cu+les son las posibles estrategias o remediosA @Cu+les son algunos de los remedios teóricosA Jenere ideas amplias sobre lo que podr!a hacerse.
E/ EL >/6= GE*L
#aso ?. El problema @Ku( sucedeA @Cu+les son los actuales s!ntomasA @Cu+les son los hechos que disgustan, contrastados con la situación pre%eridaA
#aso ?F. ?deas para la acción @Ku( podr!a hacerseA @Ku( pasos espec!"cos pueden darse para solucionar el problemaA
=tra manera de generar opciones m8ltiples es e$aminar el problema desde la perspectiva de di%erentes pro%esiones disciplinas. &i usted est+ negociando un contrato de negocios, invente opciones que podr!an ocurr!rsele a un banquero, un inventor, un dirigente sindical, un corredor de bolsa, un economista, un e$perto en impuestos, o un socialista. ;ambi(n puede combinarse el uso del diagrama circular con la idea de mirar el problema mediante los ojos de di%erentes e$pertos. #iense cómo diagnosticar!a la situación cada e$perto, qu( tipo de en%oque sugerir!a cada uno, cu+les ser!an las sugerencias pr+cticas de cada uno de esos en%oques. ?nvente acuerdos de di%erente intensidad. sted puede multiplicar el n8mero de acuerdos posibles pensando en versiones Hm+s d(bilesH que a usted le gustar!a tener disponibles en caso de que el acuerdo buscado no se pueda lograr. &i no es posible llegar a un acuerdo en lo sustancial, quiz+ logren ponerse de acuerdo en el procedimiento. 6e manera similar, cuando no es posible lograr un acuerdo permanente, quiz+ pueda obtenerse uno provisional. #or lo menos, si usted la otra parte no pueden llegar a un acuerdo de primer orden, generalmente es posible lograr uno de segundo orden -es decir, avenirse sobre aquello que no pueden ponerse de acuerdo, de manera que ambos conozcan los problemas en disputa, los cuales no siempre son obvios. 'usque el bene!cio mutuo
El tercer obst+culo importante para la creativa solución de problemas es el supuesto de que el tamao del pastel est+ pre"jado si usted obtiene m+s, o obtengo menos. Esto es mu raramente cierto. En primer lugar, ambas partes podr!an encontrarse en peor situación de la que est+n. *un independientemente del inter(s com8n de evitar p(rdidas conjuntas, casi siempre e$iste la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, o en la satis%acción de los intereses de ambas partes con una solución creativa. ?denti"que los intereses comunes. Como negociador, casi siempre le importar+ buscar soluciones que tambi(n satis%agan a la otra parte. n resultado en el cual la otra parte no obtiene nada, es peor para usted que uno en el cual ellos se sienten contentos. En casi todos los casos, su propia satis%acción depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo su"cientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo. 6eben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes. #rimera, los intereses comunes est+n latentes en cualquier negociación. #ueden no ser inmediatamente obvios. #reg8ntese @;enemos un inter(s com8n en la preservación de nuestra relaciónA @Ku( oportunidades se presentar+n en el %uturo para la cooperación el bene"cio com8nA @Cu+les ser+n los costos para ambos si la negociación se rompeA &egunda, los intereses comunes son oportunidades, no milagros. #ara poderlos utilizar, tiene que hacer algo con ellos. Es 8til e$plicitar un inter(s com8n %ormularlo como un objetivo com8n. ;ercera, la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea m+s %+cil amistosa. Complemente los intereses di%erentes, un acuerdo satis%actorio es posible porque cada parte quiere cosas di%erentes. #or lo general, se supone que los problemas se crean por las di%erencias entre las partes. &in embargo, las di%erencias tambi(n pueden llevar a una solución. Las opiniones di%erentes dan la base para el acuerdo. >uchos acuerdos creativos refejan el principio de alcanzar el acuerdo por medio de las di%erencias. Las di%erencias en los intereses en las
opiniones hacen posible que algo que es de gran bene"cio para usted signi"que un bajo costo para la otra parte. Los tipos de di%erencias que mejor se prestan para complementación son las di%erencias en los intereses, en las creencias, en el valor que se le da al tiempo, en previsiones del %uturo, en la aversión al riesgo. @E$iste alguna di%erencia de interesesA La siguiente lista de cotejo sugiere variaciones comunes en los intereses que se pueden tratar de encontrar * /* #*G;E LE ?/;EGE&* >*& la %orma las consideraciones económicas las consideraciones internas las consideraciones simbólicas el %uturo inmediato los resultados inmediatos lo concreto el progreso el precedente el prestigio, la reputación los aspectos pol!ticos
* L* =;G* #*G;E LE ?/;EGE&* >*& la sustancia las consideraciones pol!ticos las consideraciones e$ternas las consideraciones practicas el %uturo lejano la relación la ideolog!a el respeto por la tradición el caso presente los resultados el bienestar del grupo
&i %u(ramos a resumir la complementación en una %rase, (sta ser!a
Lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Conc(ntrese en los m(ritos del problema, no en el temple de las partes. &ea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas. La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en %orma amistosa e"ciente. >ientras m+s criterios de equidad, e"ciencia, o respaldo cient!"co pueda aducir en su caso, m+s probable ser+ que se logre un acuerdo "nal que sea prudente equitativo. >ientras m+s se re"eran usted la otra parte al precedente a las pr+cticas usuales en la comunidad, maor ser+ la posibilidad de aprovechar e$periencias pasadas. D un acuerdo que sea con%orme con el precedente es menos vulnerable a los ataques. na relación siempre est+ amenazada por una batalla constante por la dominación) la negociación basada en principios la protege. Es mucho m+s %+cil tratar con las personas cuando ambas est+n discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una est+ tratando de obligar a la otra a retroceder. La apro$imación a un acuerdo mediante la discusión de criterios objetivos tambi(n reduce el n8mero de compromisos que debe contraer cada parte de los que m+s tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo. En la negociación seg8n posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a de%ender su posición a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo m+s e"cientemente cuando hablan sobre posibles criterios soluciones. Los criterios objetivos son todav!a m+s importantes para la e"ciencia cuando ha m+s partes involucradas. En estos casos, en el mejor de los casos, la negociación basada en posiciones es di%!cil. Gequiere coaliciones entre las partes) mientras m+s partes se haan puesto de acuerdo sobre una posición, m+s di%!cil ser+ cambiarla.
Cualquiera que sea el m(todo de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación principios. #or eso es conveniente identi"car algunos criterios objetivos de antemano, pensar cómo ser!a la aplicación en su caso. Criterios equitativos. Con %recuencia usted va a encontrar que ha m+s de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. Cómo m!nimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. ?dealmente, para asegurar que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad, sino tambi(n ser leg!timos pr+cticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teor!a, a ambas partes. En esta %orma, usted puede utilizar la prueba de aplicación rec!proca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes. #rocedimientos equitativos. #ara lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de %ondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conficto na vez que se han identi"cado algunos criterios procedimientos objetivos, @cómo se procede a discutirlos con la otra parteA La negociación seg8n los m(ritos del caso tiene tres elementos b+sicos 0. Qormule cada aspecto como una b8squeda com8n de criterios objetivos. 1. &ea razonable, escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los m+s apropiados respecto a la manera de aplicarlos. 2. /unca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, conc(ntrese en criterios objetivos con "rmeza pero tambi(n con fe$ibilidad. Qormule cada aspecto como una b8squeda com8n de criterios objetivos #rimero póngase de acuerdo sobre los principios. *ntes de empezar a discutir los posibles t(rminos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar. Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que m+s tarde usted puede usar para persuadirlos. &u propuesta tendr+ m+s impacto si se presenta con%orme a los criterios de la otra parte, para ellos ser+ di%!cil no aplicar sus propios criterios. Lo que hace que ceder sea tan di%!cil, es tener que aceptar una propuesta hecha por otra persona. &i %ueron ellos los que sugirieron el criterio, seguirlo no es un acto de debilidad sino de %ortaleza, cumpliendo su palabra. &ea razonable escuche razones. Lo que hace de la negociación una b8squeda en com8n es que, aunque usted haa preparado mu bien varios criterios objetivos, llega a la negociación con una mente abierta. En la maor!a de las negociaciones, las personas utilizan el precedente otros criterios objetivos simplemente como argumentos a %avor de su posición. Dendo m+s all+, algunas personas empiezan por anunciar que su posición es una cuestión de principios se niegan siquiera a analizar el punto de vista de la otra parte. Las di%erencias pr+cticas se convierten en cuestión de principios, atrapando a8n m+s a los negociadores en lugar de liberarlos. En algunos casos puede haber dos criterios 9como valor en el mercado costos menos la depreciación: que producen resultados di%erentes, pero que ambas partes consideran igualmente leg!timos. En ese caso, partir la di%erencia o llegar de otra manera a un arreglo seg8n los resultados sugeridos por los dos criterios objetivos es per%ectamente leg!timo. En este caso, el resultado sigue siendo independiente de la voluntad de las partes. &in embargo, si despu(s de una discusión a %ondo sobre alg8n asunto usted todav!a no puede aceptar los criterios que le proponen como los m+s apropiados, puede sugerir que se los someta a prueba. #óngase de acuerdo sobre alguien a quien ambas partes consideran justo, denle a esa persona una lista de los criterios que se proponen. #idan a la persona que decida cu+les de ellos son los m+s justos apropiados en su situación. La di%erencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero siempre importante. n negociador que se basa en principios est+ abierto a la persuasión por los m(ritos) un negociador que se basa en posiciones, no lo est+. Es la combinación de apertura a la razón de la insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación seg8n principios sea tan persuasiva tan e%ectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella. /unca ceda ante la presión, solo ante los principios. La negociación seg8n principios les permite mantener su terreno a la vez ser justos. El principio se convierte en su compaero incondicional que no le dejar+ ceder ante la presión. Esta es una %orma de lograr que Hel derecho obtenga la %uerzaH. &i en verdad la otra parte no cede no presenta una base persuasiva para a"anzar su posición, entonces se acaba la negociación. La e$istencia de ese criterio objetivo evita los costos de ceder ante una posición arbitraria. &i no ha ninguna apertura en su posición usted no encuentra ning8n principio que le sirva de base, debe considerar lo que ganar!a si acepta la posición injusti"cada en vez de lograr su mejor alternativa. 6ebe sopesar ese bene"cio contra lo que ganar!a su reputación como negociador seg8n principios si usted se retira. Cambiar la dirección de una negociación hablar sobre cómo debe decidirse el problema en vez de qu( est+ dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusión se termine, ni garantiza un resultado %avorable. #ero, sin embargo, s! proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociación basada en posiciones. III Sí, pero...
5 @Ku( pasa si ellos son m+s poderososA 9Encuentre su >**/ >ejor alternativa a un acuerdo negociado:
@6e qu( sirve hablar sobre los intereses, las opciones los criterios si la otra parte est+ en una posición m+s %uerte para negociarA @Ku( se puede hacer si la otra parte es m+s rica, tiene mejores cone$iones, o m+s personal o armas m+s poderosasA /o ha ning8n m(todo que pueda garantizar el ($ito si la otra parte tiene todas las ventajas. En toda negociación e$isten ciertas realidades que son di%!ciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo m+s que cualquier m(todo de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar, segundo, audarle a utilizar al m+$imo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satis%aga sus intereses lo mejor posible. Examinemos cada uno de estos objetivos.
#rotegerse Le preocupar+, por ejemplo, %racasar no lograr acuerdo en un negocio importante en el cual usted ha gastado mucha energ!a. En estas circunstancias, el maor peligro es que usted acepte con demasiada %acilidad los puntos de vista de la otra parte -es decir, haber llegado a un acuerdo tan %+cilmente. sted puede terminar aceptando un acuerdo que deber!a haber rechazado. Los costos de utilizar un m!nimo. #or lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado como ese, de"niendo con anticipación el peor de los resultados aceptables -su Hm!nimoH. Es m+s %+cil resistir las presiones las tentaciones del momento cuando se tiene un m!nimo. &u m!nimo pre"jado lo puede salvar de tomar una decisión que m+s tarde lamentar!a. &i con usted ha m+s de una persona, la adopción com8n de un m!nimo puede garantizar que ninguno de ustedes le sugiera a la otra parte que estar!an dispuestos a aceptar menos. #ero la protección que da la adopción de un m!nimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la in%ormación que obtenga durante la negociación. #or de"nición, un m!nimo es una posición que no se puede cambiar. En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese m!nimo. n m!nimo tambi(n inhibe la imaginación. Geduce el incentivo para inventar una solución a la medida que podr!a conciliar los di%erentes intereses de manera m+s ventajosa tanto para usted como para ellos. Casi toda negociación inclue m+s de una variable. &i usted insiste en un m!nimo, es probable que no e$plore las posibilidades de una solución imaginativa. n m!nimo -que es por naturaleza r!gido- casi con seguridad ser+ demasiado r!gido. En resumen, aunque la adopción de un m!nimo puede protegerlo de un acuerdo mu inconveniente, tambi(n puede impedir que invente algo que acepte una solución que ser!a prudente aceptar. na suma seleccionada arbitrariamente no es una medida de lo que debe aceptar. @E$iste alguna alternativa para el m!nimoA @E$iste alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que usted debe rechazar como de rechazar uno que debe aceptarA &! e$iste. Conozca su >**/ 9su mejor alternativa para negociar un acuerdo: Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el 8nico criterio que puede protegerlo de aceptar t(rminos demasiado des%avorables de rechazar t(rminos que ser!a conveniente aceptar. &u >**/ no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo su"cientemente fe$ible como para permitirle e$plorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su m!nimo, usted puede comparar una propuesta con su >**/ ver si satis%ace mejor sus intereses. #or valioso que sea conocer su >**/, usted puede vacilar en la e$ploración de otras alternativas. #ara negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentativa para el caso en que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo atractiva que sea la mejor alternativa. Qormule un sistema de alarma. *unque el >**/ es la medida verdadera con la que se debe juzgar cualquier propuesta para un acuerdo, tal vez usted quiera otra posibilidad. #ara poder tener un sistema que lo alerte lo m+s pronto sobre la posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo est+ demasiado cerca de lo que se considera atractivo, es 8til identi"car un acuerdo que sea menos que per%ecto pero mejor que su >**/. *ntes de aceptar un acuerdo peor que esa propuesta de alarma, es conveniente concederse una tregua ree$aminar la situación. Lo mismo que el m!nimo, un sistema de alarma puede limitar la autoridad de un agente. n sistema de alarma le da un margen de reserva. &i cuando se llegue a ese punto usted decide apelar a un mediador, le ha dejado algo a (ste en %avor de usted con lo que (l puede trabajar. ;odav!a le queda espacio para maniobrar. (tili)ación m*xima de sus ventajas
#rotegerse contra un acuerdo desventajoso es una cosa. tilizar al m+$imo sus ventajas para lograr un buen acuerdo, es otra. @Cómo se lograA 6e nuevo, la respuesta est+ en el >**/. >ientras mejor sea su >**/, maor ser+ su poder. La gente cree que el poder de la negociación est+ determinado por los recursos tales como la riqueza, las cone$iones pol!ticas, la %uerza %!sica, los amigos, el poder!o militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractivo que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. #iense cómo se sentir!a en la entrevista para un empleo sin otra o%erta segura de empleo -solo algunas sugerencias inciertas. #iense cómo ser!a la discusión sobre el salario. Compare eso con la manera como se sentir!a si usted llegara a la entrevista seguro de otras dos o%ertas de empleo. @Cómo ser!a entonces la discusión sobre el salarioA La di%erencia es poder. Lo que se aplica a la negociación entre individuos, tambi(n se aplica a las negociaciones entre organizaciones. Encuentre su +##.
na e$ploración vigorosa acerca de lo que usted podr!a hacer si no se logra un acuerdo, puede %ortalecer mucho su posición. Las alternativas atractivas no est+n ah! esper+ndolo) por lo general ha que encontrarlas. #ara encontrar posibles >**/, se necesitan tres operaciones distintas 0: inventar una lista de acciones que se podr!an realizar en caso de no llegar a un acuerdo) 1: mejorar algunas de las ideas m+s prometedoras convertirlas en opciones pr+cticas) 2: seleccionar, en %orma tentativa, la mejor de estas opciones. La primera operación es inventar. &i al "n del mes la compa!a B no le ha o%recido un empleo satis%actorio, @qu( podr!a hacerA @*ceptar el empleo que le o%rece la compa!a DA @**/ consiste en seleccionar la mejor de las opciones. &i no llega a un acuerdo en la negociación, @cu+l de las opciones realistas piensa seleccionarA na vez realizado este es%uerzo, usted tiene un >**/. Iuzgue todas las o%ertas a la luz del >**/. >ientras mejor sea su >**/, mejor ser+ su habilidad para mejorar los t(rminos de cualquier acuerdo negociado. sted tendr+ m+s con"anza durante el proceso de negociación si sabe lo que har+ en caso de no lograr un acuerdo. Es m+s %+cil suspender las negociaciones si usted sabe para dónde va. >ientras maor sea su posibilidad de suspender las negociaciones, maor ser+ la energ!a con que usted puede presentar sus intereses la base sobre la cual cree puede lograrse un acuerdo. La conveniencia de revelarle a la otra parte su >**/ depende de lo que usted opine sobre lo que ella piensa. &i su >**/ es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca. &i ellos creen que usted carece de una buena alternativa cuando en realidad usted s! la tiene, entonces es casi seguro que debe hac(rselos saber. &in embargo, si su mejor alternativa es peor de lo que ellos creen, revel+rselas debilitar+ su posición en lugar de %ortalecerla. ;enga en cuenta el >**/ de la otra parte. ;ambi(n debe pensar en las alternativas de que dispone la otra parte. #ueden ser e$cesivamente optimistas acerca de lo que podr!an hacer si no se llega a un acuerdo. Kuiz+s ellos tienen una vaga idea de que disponen de muchas opciones est+n bajo la infuencia de todas ellas globalmente. >ientras m+s sepa usted sobre sus opciones, mejor preparado estar+ para la negociación. &i conoce sus alternativas, podr+ estimar en %orma realista lo que puede esperar de la negociación. &i parece que ellos sobreestiman su >**/, usted puede disminuir sus e$pectativas. &i ambas partes tienen un >**/ atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociación -para ambas partes sea no llegar a un acuerdo. En estos casos, una negociación e$itosa es aquella en que las partes descubren en %orma amigable e"ciente que lo mejor para los intereses de ambas es e$plorar otras posibilidades cesar en el intento de llegar a un acuerdo. Cuando la otra parte es poderosa
&i la otra parte tiene buenos %usiles, usted no querr+ que la negociación se convierta en una balacera. >ientras m+s %uerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder %!sico o económico, m+s le conviene a usted negociar con base en los m(ritos de la cuestión. En la medida en que ellos tengan %uerza usted cuente con sus principios, m+s le conviene a usted que el papel preponderante lo desempeen los principios. n buen >**/ puede audarle a negociar con base en los m(ritos. sted puede convertir sus propios recursos en poder e%ectivo en la negociación si encuentra mejora su >**/. tilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas que conoce, su infuencia, su ingenio para llegar a la mejor solución para usted, independientemente del consentimiento de la otra parte. >ientras maor sea para usted la posibilidad de dejar una negociación con %acilidad optimismo, maor ser+ su capacidad para infuir en su resultado. &u >**/ no solo le permite determinar cu+l es el m!nimo aceptable en un acuerdo, sino que probablemente contribuir+ a mejorar ese m!nimo. ?denti"car un >**/ es quiz+ la manera m+s e%ectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso. TE*T+ #ara analizar un conficto, el primer paso es decidir si el conficto es real o no. El conficto real se basa en di%erencias conocidas entendidas entre intereses, opiniones, percepciones. 6i%erencias que han sido e$aminadas por las partes en cuestión que (stas no han podido resolver. El conficto irreal se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada. *unque no tenga %undamento, el conficto irreal puede causar problemas que son tan di%!ciles de resolver como los reales. El mediadorNabogado lo primero que debe hacer es determinar cu+les son unos cuales otros. &e debe buscar debajo de la situación super"cial para hallar sus causas. /unca se puede suponer que lo que vemos es todo lo que ha. n an+lisis pro%undo puede revelar un conficto grave que est+ gest+ndose bajo la super"cie. Fale la pena e$aminar las causas posibles soluciones de los confictos no reales, teniendo presente la posibilidad de que oculten algo m+s grave. •
Comunicación equivoca La de"ciencia en la comunicación causa confictos los agrava, porque la interpretación de nuevos mensajes se ve infuida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo que se ha comunicado antes el clima que se ha creado.
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Corregir las comunicaciones equivocas cuando se convoca a los mediadores para intervenir en el conficto, una de sus tareas es comprobar la calidad de la comunicación e$istente entre las partes controlar el e%ecto de las palabras de cada persona en los dem+s. #ercepción equivocada las percepciones son tan importantes en los confictos como los hechos, los sucesos o palabras. Las percepciones equivocas son aquellas generadas por una comprensión inadecuada, prejuiciosa de una situación o mala lectura de las acciones de los dem+s. na de las causas de los confictos es el hecho de que la gente no acepte que las percepciones reales o equivocadas de los dem+s tienen que tomarse en serio. Corregir las percepciones erróneas el ant!doto es e$plicar cuidadosamente lo que hacemos por qu( lo hacemos. Los mediadores indagan todas las percepciones. >alentendidos por lo general, son el resultado de las comunicaciones equ!vocas las percepciones erróneas entremezcladas con lo siguiente mala in%ormación) estereotipos) e$pectativas no realistas) rumores. Corregir malos entendidos malentendido abarca todos los errores que cometemos cuando no dedicamos tiempo la molestia necesaria para e$aminar nuestros propios procesos de pensamiento. na de las tareas del mediador es no sólo cuestionar sus propias suposiciones, sino tambi(n hacer que todas las partes del conficto cuestionen las de ellos. La reacción ante el conficto irreal la mala comunicación los malos entendidos crean confictos irreales, que a su vez generan violencia sangre como los reales. &i se descubren a tiempo pueden resolverse con %acilidad, el peligro es que las medidas adoptadas para abordar el conficto irreal pueden llegar a provocar un conficto real. Conficto inventado el conficto irreal iniciado deliberadamente, sea por s! mismo o para generar un conficto real, puede darse en un gobierno que inicia deliberadamente una guerra e$terna para distraer a la opinión p8blica de los problemas internos. El conficto inventado para gozar de la violencia puede ser el m+s di%!cil de resolver, los que lo producen con %recuencia son inmunes a la lógica ordinaria de la p(rdida la ganancia potencial. La manera de reconocerlo es por la %alta de inter(s de las partes en no hacer nada para evitarlo) limitar su poder de destrucción) proteger a los que no intervienen) atender a razones) ver otros puntos de vista.
En realidad es posible que aprovechen las oportunidades para agravar la situación. &i el mediador sospecha, lo mejor que puede hacer es encararlo con las partes, es posible que no sean conscientes de su propio comportamiento, puede ser que retrocedan porque les resulta di%!cil reconocer que e$iste la intención deliberada de destruir. +otivos del conficto
;odo conficto surge de las siguientes causas o la combinación de varias a: los bienes en juego) b: los principios en juegos) c: el territorio en juego) d: las relaciones impl!citas. &eparar las diversas causas constitue una parte esencial del an+lisis. Los mediadores tratan de determinar cu+les son las cosas que est+n realmente en juego en el conficto. 0. adivinar los bienes los bienes en conficto suelen ser evidentes, se trata de cosas que tienen, representan, un valor material dinero, tierra, poder, etc. &i ha conficto es porque la posesión de ese bien representa una ganancia material para aquellos que lo desean. * menudo los bienes son s!mbolos de alguna otra cosa con %recuencia, de principios o territorialidad. 7asta que se reduce a sus partes constituentes se analiza la motivación de cada parte, es imposible saber si un conficto sobre un bien es simplemente por su mera posesión o, si se re"ere tambi(n a elementos no materiales. 1. adivinar los principios el termino principio se usa para re%erirse a los elementos no materiales de un conficto, por ejemplo creencias religiosas, ideolog!as pol!ticas, valores morales. La superposición con el elemento de los bienes tambi(n es evidente. Los principios abstractos pueden de%enderse con tanto %ervor como los bienes %!sicos, tan valiosos como las posesiones materiales o amistadas o la %amilia. Los principios pueden ser absolutos de%endidos con coraje nobleza) relativos al precio pagado por aquellos que los pro%esan. ;odos los principios imponen un precio a los que los sostienen. *l cambiar los gastos, tambi(n pueden cambiar los principios, pueden parecer inmutables al principio, las partes pueden creer que sus posiciones son innegociables por los principios que llevan impl!citos. Es posible que lo cran realmente es una manera de motivar a los partidarios de intimidar a los enemigos. *"rmar que algo es innegociable seala el elevado valor que se le atribue. Qrente a un conficto de principios es importante descubrir todos los datos posibles que principios se cree que est+n en juego) de quien son esos principios) que apareció primero los principios o la conducta que se tiende a justi"car. sar los principios Los principios pueden ser positivos valiosos para los mediadores tambi(n para quienes lo sustentan. Cuando un conficto parece irresoluble, a veces, las partes pueden llegar a un acuerdo basado en la aplicación de un principio pactado por el que pueden juzgarse sus intereses. *divinar el territorio La tercera causa de conficto es el territorio tanto en el sentido literal como en el psicológico. Xste 8ltimo es tan importante para la gente como el %!sico. La amenaza al territorio es e$plosiva a que amenaza el sentido de identidad de las personas.
En el conficto, el elemento territorial se pone en evidencia durante un proceso per!odo de cambio, pero suele ocultarse bajo otros %actores m+s evidentes. &i un conficto parece persistir, a pesar de todos los es%uerzos realizados para resolverlo, ha que retroceder buscar la de%ensa del territorio, apenas visible a veces subconsciente. ;erritorio seguridad El territorio se vuelve importante en (pocas de cambio di"cultados porque representa la seguridad. La e$periencia acumulada seala que la amenaza la tensión generadas por un conficto pueden provocar una regresión en los adultos que se vuelquen en objetos transicionales de un modo bastante similar al de los nios en busca de seguridad. 7a que buscar el elemento territorial, el hecho de a%errarse al territorio no es seal de %uerza sino de inseguridad. La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es asegur+ndoles que tienen uno nuevo, en el que pueden invertir su seguridad delimitar sus derechos. Naturalea del conficto y procesos de resoluci/n. Te0to 1$ La mediación es un proceso para resolver diversas situaciones confictivas. /o obstante, representa sólo uno de los di%erentes m(todos aceptables, e$isten otros procedimientos con que las personas cuentan para conciliar sus di%erencias como persuasión, solución de problemas, b8squeda de consenso, negociación, arbitraje, litigio. Los mediadores deben entender otros m(todos de resolver confictos es posible que surja la necesidad de recurrir a ellos aplicarlos, es preciso que alcance una comprensión madura del conficto.
n conficto tiene determinadas caracter!sticas b+sicas. #ueden dividirse en dos categor!as intrapersonales e interpersonales. La intrapersonal ocurre dentro del individuo. La mediación est+ dirigida principalmente a los confictos interpersonales, es decir, las situaciones que surgen entre individuos o grupos de (stos. Es necesario di%erenciar entre conficto desavenencia. na desavenencia constitue un conficto interpersonal que se comunica o mani"esta. n conficto puede no llegar a ser una desavenencia si no se comunica a alguien en %orma de incompatibilidad percibida o de reclamación. *unque el conficto no es necesariamente negativo, censurable o intolerable, la sociedad %recuentemente lo desaprueba por compararlo con situaciones de triun%oNderrota. El conficto es deseable desde, por lo menos, dos puntos de vista. * trav(s del conficto el hombre es creativo, m+s una relación en conficto “es” una relación no la ausencia de ella. 6icha relación puede dar como resultado la creatividad, debido a su intensidad. En general. Los participantes de un conficto viven esa situación como crisis. El mediador de un conficto, al controlar la percepción de las circunstancias impl!citas, puede evitar resultados destructivos. Esta aptitud para desintegrar confictos, replantear los problemas analizar los resultados con realismo, es una habilidad en la mediación. La mediación es uno de los procesos de b8squeda de equilibrio de poder en las %ormas no coercitivas, que conduce a ajustes desemboca en un convenio, el proceso puede utilizarse en dos momentos distintos, despu(s de un acontecimiento desencadenante o acción ha impulsado al conficto al terreno de la mani%estación. = bien instituirse cuando las personas participantes est+n conscientes de una estructura de conficto o de una situación de conficto desviando el avance de ascenso usual. Los mediadores deben clasi"car cuales son los problemas mani"estos cuales los ocultos, con el objeto de desarrollar opciones resultados e%ectivos. &i los convenios se basan 8nicamente en los mani"estos es probable que su duración sea corta. *bordar los confictos ocultos puede resultar emocionalmente doloroso, con lo que se estimular+ el conficto interno la conducta de%ensiva a menos que el en%oque se haga con habilidad. La mediación tiene una ventaja relevante sobre otros m(todos de resolución para obtener resultados constructivos a que %omenta la resolución en la %orma de ganancia mutua o triun%o-triun%o. Gesolución de confictos manejo de confictos @cu+l es la di%erencia entre ambosA &i el conficto es un conjunto de propósitos, m(todos o conductas divergentes, su resolución manejo constituen procesos diseados para realinear dichos propósitos, m(todos o conductas. La resolución crea un estado de uni%ormidad o convergencia de propósito o medios) el manejo 8nicamente realinea la divergencia de tal manera que las %uerzas opuestas lo sean en una proporción menor. El manejo de conficto no requiere un propósito, m(todo o proceso id(ntico, sino aquel que est( su"cientemente alineado para permitir una evolución sin obst+culos para las entidades individuales. En-oques de la resolución de confictos
#roceso *djudicación arbitraje
*sesoramiento /egociación
#roveedor 9o persona que decide:
&ecuencia del proceso 0. escucha la presentación de cada Iuez o arbitro) maor autoridad lado 1. decide la opción con base a criterios predeterminado 9legislación, justicia, etc.: 0. obtiene armon!a *sesor o terapeuta) administrador 1. eval8a los problemas reales 2. aplica estrategia de intervención 0. orientación adopción de una *bogado o agente) las propias partes posición
&olución de problemas
?ndividuo o %uncionario delegado de una organización
>ediación
>ediador) tercera parte seleccionada como au$iliar
1. debate 2. crisis 3. convenio o desglose "nal 0. identi"ca el problema 1.se comunica con las personas adecuadas 2. desarrolla alternativas 3. decide sobre la alternativa 4. realiza la acción 5. supervisa para garantizar que se lleve a su "n Y. eval8a e%ectividad 0. inicia, estructura, obtiene armon!a. 1. descubre hechos, a!sla problemas 2.contribue a crear alternativas 3. orienta la negociación la toma de decisiones 4. esclareceNredacta un convenio o plan 5. organiza revisión legal avance del proceso Y. disponible para seguimiento, an+lisis revisión.
La tabla muestra los modelos tradicionales de resolución manejo de confictos. La adjudicación arbitraje requieren un control m!nimo de los participantes. Los dem+s en%oques o%recen grados de control de los participantes que var!an, dependiendo de la metodolog!a, el ambiente la naturaleza del conficto. *djudicación arbitraje son los m(todos m+s r!gidos con %recuencia menos satis%actorios de resolución de confictos para los participantes. Las partes en conficto e$presan sus puntos de vista, el juez o +rbitro toma la decisión con base a criterios predeterminados por las propias partes, o por una maor autoridad 9legislación, costumbre, pr+ctica:. /o obstante el litigio se ha utilizado con %orma tan e$tensa que se convirtió en la norma. El asesoramiento puede usarse como un proceso de manejo de confictos o resolución de confictos principalmente para confictos intrapersonales. El asesoramiento consta de 2 pasos b+sicos 0: obtener armon!a) 1: e$aminar evaluar los problemas 2: aplicar la intervención apropiada. El asesor debe obtener armon!a proectar integridad competencia, de tal manera que el cliente sienta la capacidad de revelar confictos dolorosos discutir conductas que han llegado a ser socialmente inaceptables. El asesor debe audar al cliente a evaluar entre el problema e$puesto los verdaderos aspectos emocionales. Cuando el problema se ha identi"cado, el asesor aplica estrategias de intervención con el objeto de reducir el conficto del cliente audar a cambiar su conducta. La negociación es el en%oque m+s agudo variado para la resolución de desaveniencias. /o requiere seguir un marco establecido. En el pasado el patrón era comprender la %ormulación de posiciones opuestas el logro de la posición de uno signi"caba la derrota del otro. El concepto de negociación como un juego competitivo, de suma cero ha sido una norma. En (pocas modernas se hizo hincapi( en el modelo cooperativo que persigue bene"cios mutuos a trav(s de la conciliación constructiva de desaveniencias 9triun%o-triun%o:. El proecto de negociación de 7arvard o%rece un m(todo para una negociación e$itosa, aportando un en%oque de 3 partes 0. desligue a las personas del problema 1. c(ntrese en los intereses no en las posiciones. 2. invente opciones para bene"cio mutuo 3. insista en criterios objetivos. Comparación de alternativas
>ediación *utocomposición 9deciden las partes:
Conciliación *utocomposición
El mediador solo El conciliador puede acerca a las partes proponer soluciones. para que se comuniquen. Es una negociación asistida por un tercero imparcial
Las normas son de orden p8blico
/egociación *utocomposición E$isten dos competitiva colaborativa.
Iuicio 7eterocomposición 9e$iste un 2Z quien toma la decisión: tipos Las partes no eligen el juez que dirige el proceso, (ste es sorteado al iniciar demanda. El proceso en sus etapas es m+s r!gido
*rbitraje 7eterocomposici ón Las partes eligen el +rbitro el cual dirige el proceso El proceso es m+s r+pido fe$ible.
El mediador brinda herramientas pero no interviene en la solución.
&e busca equiparar a las partes. E$iste un d(bil en la relación 9laboral) de consumo V en com8n que son lees de o. p8blico-: Fela por los derechos del trabajador el consumidor.
E$iste el principio de preclusión
/o e$iste preclusión
la
&e emite una &e emite un sentencia la cual se laudo obligatorio, puede apelar. el cual no se apela pero se puede revisar judicialmente.
EDI2#I3N es una alternativa a la violencia, la auto-auda o el litigio. &e la puede de"nir como el proceso mediante el cual los participantes, junto a la asistencia de una persona neutral, a!slan sistem+ticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades. La mediación hace hincapi( en la propia responsabilidad de los participantes de tomar decisiones que infuan en sus vidas, con"ere autoridad sobre s! misma a cada una de las partes. &u propósito es resolver las desaveniencias reducir el conficto, como proporcionar un espacio para la toma de decisiones. ;iene etapas de"nidas que comprende una serie de t(cnicas para lograr los objetivos necesarios, es un proceso limitado con resultados espec!"cos mediante la utilización de valores, normas principios de los participantes no de los mediadores. Los objetivos de la mediación son 0. la preparación de un plan 9convenio: para el %uturo, que los participantes pueden aceptar cumplir. 1. la preparación de los participantes para que acepten las consecuencias de sus decisiones. 2. La reducción de la ansiedad otros e%ectos negativos del conficto mediante la auda a los participantes para que lleguen a una resolución consensual. roposiciones y suposiciones b*sicas.
0. las personas tratan de eludir lo que perciben como negativo o destructivo se dirigen hacia lo que perciben como ventajoso o positivo. 1. las personas toman decisiones m+s completas mejores cuando est+n conscientes de los sentimientos ocasionados por los confictos se en%rentan a dicho sentimiento de una manera e%ectiva. 2. por lo general, los participantes en una desavenencia personal puede tomar mejores decisiones acerca de sus propias vidas, que cualquier autoridad e$terna, como un +rbitro. 3. los participantes de un convenio se sienten m+s inclinado a sujetarse a sus t(rminos si sienten cierta responsabilidad por el resultado desarrollan un compromiso hacia el proceso utilizado para alcanzar el convenio. 4. mientras maor sea la precisión con que un convenio de mediación refeje las necesidades, intenciones habilidades de los participantes, maor ser+ la probabilidad de que (ste dure. 5. dado que es probable que las necesidades cambien las intenciones habilidades de los participantes, el proceso debe incluir una %orma de modi"car el convenio en el %uturo. Y. el proceso de mediación es substancialmente el mismo para todos los participantes situaciones, pero las t(cnicas, el programa las tareas a realizarse deben variar para ajustarse a las circunstancias, a los participantes, al car+cter 8nico del mediador. NE4+#I2#I3N Es el m(todo m+s variado desestructurado, no tiene un proceso al que se deban ajustar. #or lo tanto la negociación es una diversidad de pr+cticas a trav(s de las cuales los sujetos, en %orma personal o por sus representantes, intentar obtener aquello que persiguen a trav(s del intercambio directo con la otra parte, cua participación aceptación necesitan.
;ipos Competitiva las personas en%rentan sus negociaciones como situaciones de ganar o perder 9pensamiento de suma cero: la suma de ganancias de los jugadores siempre da igual cualquiera sea su distribución, lo que uno gana el otro pierde, son juegos de puro conficto- se distribue todo lo que haColaborativa-de suma variable-ganar-ganar en este tipo no sólo la distribución de las ganancias, sino tambi(n el total a distribuir, depende de las estrategias elegidas. #ueden ser de pura cooperación o mi$tos 9de cooperación conficto:. La posición es la pretensión de un sujeto puesta en la cabeza de otro, se cree que la contraparte es quien tiene que hacer el principal movimiento para que desaparezca o se aten8e el conficto. En la construcción de la posición, los sujetos se sit8an en la narración de una manera que os legitima, que justi"ca su %orma de inclusión en el conficto, se recurre a e$plicaciones que reviste cierta apariencia de objetividad-justi"cacionesse identi"ca el problema con la contraparte, posición justi"caciones, el conficto se mani"esta a trav(s de ellos. En los [O se potenciaba el modo de negociación competitivo proli%erando %órmulas para vencer en un proceso, para tener lugar sólo un ganador. La teor!a de la negociación colaborativa cambia radicalmente esta visión, se convierte la negociación de este modo en una estrategia de ganar-ganar, lo que puede pensarse sólo desde una actitud que tenga
en cuenta los intereses. La negociación colaborativa est+ pensada para disminuir los riesgos de perder lo que es esencial para cada uno aumentar las posibilidades de satis%acer los intereses prioritarios de cada parte en un 0OO\. Este tipo de negociación es el que m+s se acerca al ideal que persigue la mediación, que ambas partes puedan lograr un acuerdo deseado por el que se satis%agan los intereses prioritarios de cada una, en un proceso equilibrado en el que cada participante haa podido analizar su posicionamiento las posibilidades de salida del mismo. El mediador tender+ a conducir la negociación que se desarrolla en su mesa hacia el +mbito de la colaboración. Los puntos esenciales de (ste tipo de negociación son 0. separar a la persona del problema. 1. ir m+s all+ de la posición el primer paso para negociar colaborativamente ser+ adquirir la capacidad para abandonar la visión de que nuestra posición es la 8nica opción para salir del conficto, a8n m+s di%!cil es que la otra parte tambi(n pueda superar la sua. /o es sencillo, a que la posición brinda una “cobertura”, si nos en%ocamos m+s en nuestros intereses los del otro, la posición ir+ perdiendo %uerza sin necesidad de rechazarla o atacarla e$pl!citamente. 2. concentrarse en los intereses >otivos de anclaje a un conficto a: cuestiones de relación b: cuestiones de territorio c: cuestiones de bienes d: cuestiones de principios Gelación entre mis intereses los intereses del otro ?ntereses comunes son aquellos perseguidos por ambas partes, cua satis%acción no se e$clue sino por el contrario bene"cia a ambos. ?ntereses opuestos perseguidos por ambas partes, pero cua satis%acción para uno e$clue la satis%acción para el otro. Los intereses centrados en bienes suelen entrar en (sta categor!a. &i ambos aspiran obtener una 8nica suma de dinero, esto se trans%orma en un juego de suma cero, lo que se lleve uno lo perder+ el otro. ?ntereses di%erentes son aquellas necesidades cua satis%acción no implican para la otra parte ning8n tipo de p(rdida o bene"cio. Los intereses comunes di%erentes, %acilitan la colaboración entre las partes , al poder ser satis%echos en %orma simult+nea, alientan a una visión m+s integradora. En cambio, cuando los intereses prioritarios de los negociadores son opuestos, se acotan los espacios para la colaboración a que no ha manera de que cada uno satis%aga sus intereses de manera integral. Jenerar opciones no de los e%ectos de pasar de la posición al inter(s es trabajar sobre un nuevo conficto, distinto al inicial en el cual probablemente sean m+s los intereses comunes di%erentes que los opuestos, por lo que las posibilidades de encontrar respuestas satis%actorias es maor. Crear opciones de bene"cio mutuo, posibilidades de acuerdo para satis%acer los intereses de ambas partes. La pregunta replanteo es una herramienta que responde a ciertos criterios de construcción. Consiste b+sicamente a volver a plantear el conficto en base a intereses, permitiendo la nueva %ormulación del conficto una maor cantidad de respuestas posiblemente m+s satis%actorias para las partes. Logrado una variedad de posibles opciones para salir del conficto se deben analizar eligiendo sólo aquellas que puedan convertirse en una propuesta refe$iva, razonable realista de acuerdo. Lo que se hace teniendo en cuenta dos criterios b+sicos a: los est+ndares objetivos que son los criterios de medición evaluación ajenos a la voluntad de las partes 9/ormas, precios de mercado, usos costumbres:) b: las alternativas o criterios subjetivos que son las posibilidades que cada una de las partes tiene de resolver el conficto sin contar con la participación o voluntad de la otra, %uera del acuerdo con ella 9son alternativas a un acuerdo posible:. Las alternativas nos posicionan dentro de la negociación de una manera especial, %ortalece, ampl!a la mirada, disminuen mi necesidad del otro, o sea, a mejores alternativas menor interdependencia sujeción a los deseos del otro maor poder para negociar. La mejor alternativa es llamada >**/ 9>ejor alternativa al acuerdo negociado: (sta representa para un negociador una barrera personal, toda opción que est( por debajo de esa alternativa, ser+ descartada, a que las alternativas se analizan teniendo en cuenta los intereses de los sujetos. El an+lisis de las alternativas est+ en relación directa al an+lisis de los intereses en juego. @Ku( pasa con las alternativas de la otra parteA * veces no las podemos conocer con e$actitud, a que al ser un elemento de poder dentro de la negociación, ser+ seguramente el que m+s se reserve a los ojos de la otra parte. Cuando las alternativas son mu buenas, transmitirlas pueden ser vividas como una amenaza, si son mu malas sólo mostrar+n debilidad. *s! que a di%erencia de los intereses, cua puesta sobre la mesa abre la negociación, las alternativas son nuestro resguardo para el caso de que la negociación no prospere.
