Metodología para el diseño de cadenas de suministros La optimización y la planificación estratégica a lo larho de toda la cadena de suministro (Supply Chain Management) son un factor clave para el éxito de la empresa. Por ello, todas decisiones en el area de operaciones (producción, compras, distribución) deben de estar diseñadas en función de la clave competitiva de la empresa (innovación, flexibilidad, calidad, servicio, costo). La ponencia tiene como objetivo presentar una metodología con un proceso lógico para tomar cada una de las decisiones en toda la cadena logística de operaciones como capacidad, tipo de proceso, localización, instalaciones, nivel de automatización, compras, outsourcing, planificación, calidad, control, incentivos, organización, punto de inventario, punto de customatizacion de los productos, punto de penetración de los pedidos, puto del cuello de botella, punto de desacople, etc. Es necesario que estas decisiones sean coherentes entre ellas y con la estrategia marcada con la empresa, para evitar desacuerdos entre ellas, y lograr una estrategia coherente marcada por la empresa para poder competir mejor en el mercado y ser una ventaja competitiva respecto a la competencia. Administración de la Cadena de Suministro. La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materi as primas y pasando por las fábricas y almacenes al macenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen imagen relacionada con la forma en que que las organizaciones se encuentran vinculadas vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso ca so y es la clave para definir los tipos de relaciones rel aciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de: 1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena 3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones 1. Los Miembros de la cadena 2. La Estructura de la cadena cad ena 3. Los procesos y los Flujos F lujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones Los Miembros de la cadena Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos: • Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y • Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc. En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin
embargo debe proveer criterios importantes para definir la r elación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso. La Estructura de la cadena Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y ad ministrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal. La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (TIERS). Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar. La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad Procesos y flujos Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente. El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo Interempresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. Diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM. El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo más importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena. La gran mayoría de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con más d e una organización. Diseñar bien estas Inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro. Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Información, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la segunda edición). Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto d eben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro 2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos 3. Operar el nuevo diseño 4. Medir y mejorar Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena. Entonces podemos usar lo s siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas: Construir una infraestructura competitiva. La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir. Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el Cliente. Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la plantación. Diseñe todas las relaciones de su red d e Logística Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios d e negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena d e suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando r elaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores. El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar l a necesidad de almacenar productos en toda la cadena. Sincronice el suministro a la demanda Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que esta en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cad ena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cad ena genera dinero a través de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios.
La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a través del Canal, pero d e nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promoción . De otro lado Quaker experimentará una oleada en los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempo, expedición de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias. Medir el desempeño globalmente Una amplia cadena de suministro en una empresa, tras ciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aún así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual. Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el tal ón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y s e hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a tra vés de las diferentes culturas empresariales y nacionales. El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con métricas locales. Principios para la gestión de la cadena de suministros Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de r entabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor. Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte l a cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades d e servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno d e esos segmentos. Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes
monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la as ignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos. Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedid o. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en al gunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. La cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador.
