UNIVERSIDAD DE MARGARITA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIAS DE SERVICIOS – IV COHORTE CÁTEDRA: MÉTODOS DE MEDICIÓN DE SERVICIOS
MÉTODOS APLICABLES A LA MEDICIÓN DE SERVICIOS METDOLOGÍA ISMI (International Service Marketing Institute)
REALIZADO POR: Abg. Suarez, Miguel C.I: 11.092.446 Ing. Herrera, José A. C.I: 14.686.370 Ing. Rojas, Martha TSU. Zárate, Iumiko
El Valle, Marzo 2014
C.I:
7.127.645
C.I: 12.146.349
La calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla
INTRODUCCIÓN
La satisfacción del consumidor ha formado siempre parte de la idea central del marketing. Basta recordar la clásica definición respecto a que el marketing “procura satisfacer las necesidades de los consumidores produciendo beneficios para la empresa”. Pero, en los últimos años, el enfoque customer satisfaction se ha convertido en una expresión recurrente en los textos que hablan sobre la relación de la empresa y los integrantes de sus mercados. Siguiendo la terminología estadounidense, en la actualidad se afirma que no basta con satisfacer a los clientes, sino que es necesario “deleitarlos”, e incluso, “asombrarlos”. Además, esta orientación, como resultado de la fidelización de los clientes que provoca, genera beneficios tangibles y cuantificables, medidos en términos de rentabilidad, en dos grandes áreas: ingresos y costos. Son decenas los estudios empíricos que demuestran que la reducción de la tasa de deserción o rotación de clientes produce un incremento directo en los beneficios netos de las empresas que es más que proporcional a la reducción lograda. En realidad, los beneficios que suele generar un nuevo cliente en el primer año son marginales ya que hay que deducir los costes afrontados por la empresa para captarlo. En resumen, la preocupación por la satisfacción de los clientes no es solo un asunto de moda o de palabras dichas de “los labios para fuera”. Constituye un elemento crucial de una gestión eficaz en mercados muy competitivos como los actuales que, además, tiene una influencia directa sobre la cultura y los niveles de rentabilidad de la empresa. En muchos casos, la “obsesión” por la satisfacción de los clientes puede convertirse en la única vía segura para garantizar la supervivencia de la compañía a medio y largo plazo. Se hace necesario realizar periódicamente nuevas investigaciones de marketing entre los clientes con el fin de actualizar continuamente la priorización de las dimensiones y los estándares y adecuarlos a los cambios que se vayan produciendo en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
GRUPO ISMI (INTERNATIONAL SERVICE MARKETING INSTITUTE):
El Grupo ISMI es una institución dedicada a la formación y consultoría en la gestión empresarial enfocada en el servicio al cliente, ofreciendo una formación altamente concentrada y especializada en Marketing de Servicios y Relacional, con sus orígenes en Estados Unidos desde 1996, logrando un sólido prestigio en España y América latina. Está formado por un amplio grupo de profesionales expertos en Marketing de Servicios, agrupados en distintas disciplinas como Turismo, Banca o Franquicias. Su actividad en formación está orientada a convertir los conocimientos impartidos en instrumentos de aplicación práctica inmediata en el puesto de trabajo, (herramientas de gestión) que aprovecha en beneficio de sus clientes las ventajas de las nuevas tecnologías. Actualmente, cuenta con una sólida presencia en Madrid y Barcelona, Costa Rica, Ecuador y Perú, y aliados estratégicos en República Dominicana, Venezuela y Chile.
EL MARKETING DE SERVICIOS: “Es un conjunto de herramientas que aplicadas eficientemente, van a permitir obtener nuevos clientes, conservar los que actualmente se tienen y recuperar los que se han perdido”. El
proceso
de
modificar
el
comportamiento
del
consumidor
mediante
el
fortalecimiento de los lazos entre el mismo y la compañía, se establecen relaciones con los clientes sobre una base individual, y luego se usa la información recolectada para tratar a diferentes clientes en forma diferente.
El Marketing de Servicios tiene un ámbito de actuación que va mucho más allá de dicho sector de actividad. En las empresas que venden tangibles, el Servicio al Cliente adquiere cada vez más importancia. Todas las empresas son, en realidad, empresas de servicios, porque mediante el servicio intentan fidelizar y hacer más rentables a sus clientes. En la actualidad, hay una fuerte tendencia mundial de todo tipo de empresas como elemento diferenciador y determinante el servicio a sus clientes. Un marketing orientado al cliente, coordinado y atento a las acciones de la competencia es esencial para alcanzar tanto la satisfacción del consumidor como el éxito de la organización. Por lo tanto, la identificación del grado de satisfacción del consumidor con respecto al producto o servicio ofrecido resulta fundamental a la hora de hacer un balance del desempeño de su firma. En tal sentido, la medida de satisfacción representa un mecanismo de retroalimentación para la firma, que le permitirá tomar medidas adecuadas para el desarrollo futuro del mercado
LA METODOLOGÍA “ISMI”: Consiste en definir cuáles son los
estándares de calidad de servicio y cuál es su
función, para su elaboración e implantación. La percepción de calidad que tendrá un cliente de un servicio o producto, será igual a la diferencia que exista entre sus expectativas y la prestación de dicho servicio.
El establecimiento de estándares
orienta el esfuerzo de todo el personal de una entidad hacia el logro de los niveles de calidad que pretende alcanzar, evitando que cada servidor decida individualmente cómo debe actuar en el momento de la prestación del servicio. De allí la importancia de contar con un método que permita establecer parámetros de calidad en la prestación del servicio e identificar las desviaciones que se presenten. La metodología presenta las etapas a seguir en el establecimiento de estándares para medir, evaluar y realizar seguimiento a la prestación del servicio, las herramientas a utilizar en esta medición y la presentación de informes en donde se mostrara los grados de satisfacción del servicio y/o las acciones de mejora.
ELABORACIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD DEL SERVICIO: Los estándares de la calidad del servicio no se pueden improvisar. Exigen una metodología de investigación previa de las expectativas reales de los clientes, de elaboración e implantación y al final, que los estándares se cumplan. En la vida real existen dos formas de elaborar los estándares de calidad del servicio. La primera es improvisarlos, “inventarlos” sentados en la mesa de trabajo, pensando en lo que uno cree que desean los clientes, con todos los riesgos que implica. De hacerlo así, es casi seguro que los estándares, por un lado, no respondan a las expectativas reales de los clientes (no ayudarán a elevar sus niveles de satisfacción); y, por otro, resulten inoperantes (no serán útiles ni a los empleados ni a los clientes).La segunda forma es elaborarlos siguiendo el proceso correcto. Con este fin, se desarrollará la Metodología ISMI y las 7 Etapas clave en la fijación de estándares o parámetros de calidad en servicios:
La metodología ISMI para la Elaboración de los Estándares
1. EL BLUEPRINTING: Crear un “Plano de Servicios” de su empresa, es decir, un esquema graficado en el cual su empresa presente todos y cada uno de los procesos (con sus actividades específicas) que deben darse por las diferentes áreas y personal de la empresa para la adecuada prestación final del servicio que el cliente realmente experimenta. Los servicios son, en esencia, procesos y, como tales, constituyen una secuencia de pasos físicos que pueden identificarse, describirse, medirse, evaluarse y controlarse con precisión. A este respecto, el enfoque blueprinting (en inglés) o “planos del servicio”, en castellano, se utiliza para plasmar de manera gráfica dicha secuencia en un blueprint (plano, gráfico o diagrama). De esta manera una actividad intangible como es el servicio se convierte en una realidad tangible mensurable, evaluable, planificable y controlable con el fin de garantizar los niveles más altos posibles de satisfacción de los clientes. En la práctica, la descomposición del servicio en sus pasos secuenciales facilita su visualización integral y, por tanto, una comprensión global de todo el proceso y las interrelaciones producidas en él, lo que facilita las necesarias tareas de:
Aislar las áreas críticas para la calidad final del servicio.
Localizar dónde pueden producirse los mayores problemas (por ejemplo, zonas de contactos múltiples e intensos con la clientela).
Aislar las características y atributos específicos de calidad.
Determinar las causas de los problemas.
Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisión soluciones y medidas correctoras.
Potenciar la calidad general del proceso o de algunos de sus pasos intermedios.
2. INVESTIGACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES: Paralelamente al diseño del Plano del Servicio deben investigarse las expectativas de los clientes. Las expectativas constituyen el parámetro con el cual los clientes miden la calidad de un servicio. Para llevar a cabo esta actividad se deben elaborar encuestas, tener en cuenta los reclamos y quejas de los usuarios y demás información
primaria y secundaria que sirva para determinar el servicio ideal que esperan recibir los clientes, señalando con claridad los atributos y características del servicio. Hay que recordar que en los servicios, los clientes plantean expectativas en diez áreas clave. Ahora bien, para la elaboración de los estándares es necesario investigar para cada una de esas expectativas clave: Y es que no basta una idea general de las mismas, hay que precisar qué entienden los clientes específicos de la empresa por cada una de esas expectativas (es lo que se conoce como Desglose de las expectativas). Es decir, cuáles son los atributos específicos del servicio que responden con exactitud a los diferentes factores que observan y evalúan los clientes en cada una de esas áreas de expectativas. A este respecto, una observación: muchos directivos creen que saben qué es lo que quieren los clientes: la mayoría de las veces se equivocan. La única manera de saberlo es preguntándoselo. El resultado final de este paso es la elaboración de la que sería la Prestación ideal esperada por los clientes; es decir, viendo la empresa desde fuera hacia dentro.
Esta descripción debe realizarse
señalando con precisión y de manera específica los atributos y características del servicio. De estudios e investigaciones empíricas han surgido las siguientes 10 expectativas clave:
Fiabilidad: Los clientes pueden creer y confiar en la empresa y en la calidad constante.
Capacidad de Respuesta: Los empleados están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la empresa lo considera conveniente).
Profesionalidad: Los empleados poseen la habilidades y conocimientos necesarios para prestar, de forma correcta y precisa, los servicios solicitados por los clientes
Accesibilidad: Los clientes pueden ponerse fácilmente en contacto con la empresa.
Cortesía: Todo el personal de la empresa trata a los clientes con atención, respeto y consideración y con una actitud y disposición basada en la amistad (los clientes son amigos, no “oponentes”).
Comunicación: La empresa mantiene un flujo de comunicación, abierta y sincera, en ambos sentidos con la clientela.
Credibilidad: En sus actuaciones y conversaciones, todo el personal proyecta una imagen de confianza, fe y honestidad.
Seguridad: La empresa se preocupa y asegura que los clientes se mantengan al margen de todo tipo de daños, riesgos y dudas.
Conocimiento y Comprensión del Cliente: La empresa mantiene mecanismos que le permiten conocer con precisión las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias y sus problemas y aspiraciones.
Elementos tangibles, infraestructura, comodidades físicas: La empresa se preocupa de que las evidencias físicas del servicio proyecten siempre una imagen de calidad.
Capacidad de respuesta Fiabilidad
Cortesía
Accesibilidad
Profesionalidad Servicio Evaluado
Comunicación
Credibilidad
Comprensión del cliente
Seguridad Elementos tangibles
Indagar en las expectativas de los clientes implica conocer qué entienden por cada uno de estos ítems, cuáles son los más esenciales y cuáles más secundarios, y fundamentalmente, cuál es el servicio ideal que esperan recibir los clientes contemplando dichas expectativas.
3. ÁREAS CRÍTICAS DEL SERVICIO: Una vez elaborado el BLUEPRINT o plano del servicio, el paso siguiente es identificar las áreas críticas para la calidad del servicio. Se debe identificar cada uno de los momentos de verdad por los que tiene que pasar el usuario en la prestación del servicio, es decir cada contacto que tiene el usuario con la entidad, ya sea presencial, escrito, telefónico o virtual, tanto en el front office como en el back oficce que tienen impacto directo en el cumplimiento de las expectativas de los usuarios.
A este
respecto existen dos normas de aplicación universal:
Norma Nº 1: Todas las acciones que se realizan con la “Participación de los clientes” y en la “Zona de visibilidad” (front office), son críticas para la percepción de calidad que se hacen los clientes.
Norma Nº 2: También son críticas todas las tareas y acciones que se cumplen “detrás del mostrador”, “entre bambalinas” (back office), que tienen un impacto directo en el cumplimiento de las expectativas de los clientes.
Las áreas críticas deben ser desagregadas en las diferentes etapas del servicio. El propósito de este paso de la metodología ISMI es el de desglosar o desagregar las áreas críticas en los diferentes elementos que la componen, pero siempre analizándolas desde la óptica de los clientes. Para este objetivo un método práctico es el conocido como "¿qué puede fallar?", basado en: Desagregar cada servicio en las diferentes etapas y situaciones por las que pasa el cliente durante su prestación e identificar en cada una de ellas los aspectos que pueden provocar una disfunción del proceso.
4. DESAGREGACIÓN
DE
LAS
ETAPAS
DE
SERVICIO
EN
LISTADO
DE
TAREAS: Consiste en listar toda la serie de tareas que tanto en el “Front Office” como en el “Back Office” la empresa debe cumplir paso a paso para la correcta prestación del servicio. Hasta aquí, el servicio se ha analizado desde el punto de vista de los clientes (una información crucial), pero es necesario desagregarlo, además, desde el operativo. Como es sabido, las “etapas” que se identificaron en el paso anterior las componen tareas que realizan el personal o un equipo automatizado. Una forma de realizar este segundo nivel de desagregación es elaborar las denominadas Listas de actividades. Un paso clave pues constituye la verdadera desagregación del servicio en todas las tareas que lo integran y, precisamente, en ellas deben centrarse los estándares. Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidará por completo el proceso posterior. Incluso, aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la creación de estas listas (obviando los planos del servicio) y a partir de ellas realizan toda la elaboración de los estándares. Como es lógico, para establecer los estándares, estas tareas deben ser, a su vez, desglosadas en las acciones específicas que tienen que realizar los empleados:
Elaborar lista de actividades o tareas que integran el servicio y es allí donde deben centrarse los estándares.
Igualmente estas actividades se deben desglosar en acciones específicas que deben realizar los empleados y tomar en consideración los elementos tangibles que intervienen en el servicio.
A su vez los elementos deben descomponerse en sus factores o unidades componentes.
Las tareas, a su vez, se subdividen en acciones, como serían las siguientes:
Hacer contacto visual y sonreír al cliente apenas entra en la oficina.
Si
lo
conoce,
saludar
al
recién
llegado
utilizando
su
(preferiblemente por su apellido: “Buenos días, señor Pérez”).
nombre
Si está atendiendo a un cliente o una llamada telefónica, saludar al recién llegado y pedirle que le espere unos segundos.
Indicar al recién llegado las cosas que puede hacer mientras espera su turno; por ejemplo, rellenar un cuestionario.
Si la atención al cliente actual se prolongará, prevenir al recién llegado (es posible que haya dejado su vehículo mal estacionado, que tenga otras cosas urgentes que hacer, etcétera).
Apenas termine de atender a un cliente, limpiar la mesa de trabajo o mostrador antes de recibir al recién llegado.
En esta fase también es importante tomar en consideración los Elementos tangibles que intervienen en el servicio. Este concepto debe desglosarse en todos sus elementos componentes; por ejemplo: organización de la oficina; limpieza (mesas de trabajo, piso, paredes): señalización interna: rótulos, carteles y similares; luces, iluminación; temperatura; pintura, colores (mantenimiento); zona de espera (si es necesario): revistas, café, etcétera; fachada exterior de la oficina; estacionamiento; y similares.
5. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Una vez que se dispone de toda la información sobre el servicio para el que se establecerán los estándares (debidamente desagregada): Se compara lo que se está haciendo con la prestación ideal previamente descrita para identificar los vacíos o gaps que pudiesen existir entre las expectativas de los clientes y la prestación real. Los propósitos de este paso son tres:
Determinar en qué aspectos y en qué medida no se están satisfaciendo las expectativas de los clientes.
Establecer en qué aspectos y en qué medida deben mejorar las prestaciones actuales.
Centrar el enfoque en identificar cuáles serían los estándares capaces de responder con la mayor precisión posible a las verdaderas expectativas de los clientes.
Al encontrarse desviaciones, se deben rediseñar los procesos o tareas de tal forma que permitan cumplir los estándares.
6. REDISEÑAR TAREAS: El objetivo de los estándares es que sean cumplidos. En la mayoría de los casos, cuando existe un vacío entre las expectativas de los clientes y la prestación, es necesario rediseñar los procesos y tareas de tal manera que las mismas permitan cumplir los estándares. Nótese que un rediseño de las tareas implica el reciclaje del personal que ha de ejecutarlas. El propósito es el de acercar lo más posible los atributos y características de la prestación a las expectativas de los clientes debidamente convertidas en estándares.
7. ELABORACIÓN DE LOS ESTÁNDARES: Sólo cuando se dispone de toda la información anterior y se han cumplido todos los pasos previos de la metodología es posible proceder a la elaboración y redacción de los estándares. En este momento es importante implicar al personal operativo en la definición de los estándares –los cuales finalmente hay que redactar–. Pero es posible que en el momento de su elaboración e implantación no existan en la empresa los recursos requeridos para cumplirlos y, en consecuencia, habrá que ajustar los estándares elaborados inicialmente. Una vez elaborada la versión final de los estándares, se procede a su implantación, con lo que concluye el proceso integral de la metodología.
IMPLEMENTACIÓN: Esta etapa final de ejecución y puesta en práctica de un Plan Ideal de Servicios en su empresa, a partir de los estándares de calidad fijados a la interna de la organización, supone, al menos, cumplir con las siguientes premisas fundamentales:
Definición organizacional de una “Política de Calidad de Servicios” conocida por todos quienes integran la organización, la cual sea un producto de la participación y opinión activa de todo el personal de la empresa.
Disponer de una estructura organizativa y humana, extremadamente profesional y eficiente, donde todo el personal cuente con la capacitación necesaria para cumplir con sus responsabilidades asignadas en el marco de dicha Política de Calidad.
La existencia de una fuerte cultura de orientación al cliente, tanto interno como externo.
La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de clientes.
Dimensionar la capacidad logística de la empresa en función del nivel de calidad en la prestación de servicios que la empresa se haya fijado.
Gestión de expectativas de los clientes, escucha activa de la voz del cliente, investigación de sus expectativas, deseos y necesidades respecto a los servicios prestados por la empresa, y adecuación entre el nivel de servicios y los costes de los mismos.
Los beneficios concretos de gestionar eficazmente la calidad en servicios
Un servicio de alta calidad da la credibilidad a la fuerza vendedora y a la publicidad, estimula las comunicaciones de boca en boca, realza la percepción de valores de los clientes, y levanta la moral y afianza la lealtad de los empleados y los clientes por igual. El mantenimiento de altos niveles de calidad en los servicios permite a las empresas:
Aumentar la lealtad de sus clientes.
Incrementar la participación de mercado.
Asegurar un flujo creciente de ingresos adicionales.
Explotar la posibilidad de fijar precios más altos.
Captar nuevos clientes como resultado de una positiva comunicación boca a boca.
Ahorrar en gastos de Marketing.
Proyectar una mejor imagen y reputación para su “marca”.
CONCLUSIONES
El creciente nivel de competencia entre empresas con sus servicios orientados ya no a “satisfacer” sino a “deleitar” a sus clientes, hace que los directivos de empresas y todo su personal en sus diferentes áreas tengan el convencimiento de la importancia estratégica que tiene optimizar al máximo la Calidad en la prestación de los servicios brindados a sus clientes para alcanzar el éxito en la gestión de la empresa. La satisfacción de las necesidades de los clientes es la clave de los intercambios entre empresas y mercado, y desde los orígenes del marketing, la satisfacción ha sido considerada como el factor determinante del éxito. Hay muchas razones por las que una empresa establece estándares y procedimientos para sus empleados y agentes y fomenta expectativas razonables entre sus clientes. Los estándares, procedimientos y expectativas ayudan a enfocar la energía de los empleados y agentes en alcanzar las metas y los objetivos de la empresa. Cuando los estándares y procedimientos están claros y los participantes mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales. Cuando los estándares, procedimientos y expectativas no están bien establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con seguridad o esperar que los clientes estén bien atendidos. Cuando los estándares, procedimientos y expectativas no están claros, la empresa no puede medir su
rendimiento
inmediatamente. La confianza del inversionista, la satisfacción del cliente, la condición de proveedor preferido o socio estratégico y la moral del empleado estarán en riesgo serio. La empresa necesita conseguir la homogeneidad en todos los aspectos del servicio para lograr una clientela fiel y coherente.
BILIOGRAFÍA
Los estándares de la calidad del servicio (I). ISMI – Internacional Service Marketing Institute. MK Marketing + Ventas No. 164. Diciembre de 2001. Pág. 22.
La metodología “ISMI”. Elaboración de los estándares de calidad del servicio (II). MK Marketing + Ventas No. 167. Marzo de 2002. Pág. 58.
