Metodologia de La Reingenieria de Los Negocios, Fase 2.

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”

TRABAJO MONOGRAFICO

FACULTYAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, FINANCIERAS Escuela de Administración

TEMA:

METODOLOGIA

PARA

LA

INVESTIGACION

DE

UNA

REINGENIERIA ASIGNATURA: ASIGNATURA: REINGENIERIA REINGENIERIA DE NEGOCIOS DOCENTE: ESTUD ESTUDIAN IANTE: TE:

JORGE SARAVIA SARAVIA MANUE MANUELL ALEJ ALEJAND ANDRO RO CORRAL CORRALES ES CAMANA CAMANA..

ICA – PERÚ 2011

1



Y A M A L “

R O S A L E D

A RI P S A

S E N OI C

I

S R A R G O L S E

A E S R A R E P U S

C AI D O M SI M

N O ,

” AI D

A CI D E D

A O D

S O D O T

2

L E U Q A

Q S O L

E U

AI F N O C

E U Q N

E U P E S

E D

. A R G O L

R



CONTENIDO ANTECEDENTES 4 INTRODUCCION

6

1. DEFINICION DE REINGENIERIA 7 1.1.ORIENTANDONOS A LA REINGENIERIA 7 1.2.REINGENIERIA: ¿Qué se va a rediseñar? 7 2. DEFINICION DE PROCESOS 8 2.1.ELEMENTOS 8 2.2.¿Qué es la Reingeniería de procesos? 8 3. ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE APLICAR UNA REINGENIERIA 9 3.1.PAUTAS DURANTE UNA REINGENIERIA 9 3.2.IDEAS RELACIONADAS AL CAMBIO 10

3



3.3.PROBLEMAS QUE SURGEN EN LA ORGANIZACIÓN 10 4. METODOLOGIA DE LA REINGENIERIA DE NEGOCIOS 11 4.1.FASE 1: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE REINGENIERIA 11 4.2.FASE 2: ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE REINGENIERIA 12 5. CONCLUCIONES

15

6. BIBLIOGRAFIA

16

4



ANTECEDENTES. La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa

provocando

cambios

de

grandes

dimensiones

en

muchas

organizaciones. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque,

disminuyendo

el

riesgo

de

fracaso

en

su

aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el

5



camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque

y

detectaron

los

factores

que

atentaban

contra

su

éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo de gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

6



INTRODUCCIÓN. Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. Surgiendo así la REINGENIERIA, para esto tiene que haber una decisión política de respaldar el proceso de cambios que ofrece dicho enfoque, es decir que debe de existir un liderazgo predominante. Pero se debe tener en cuenta que hoy en día la resistencia al cambio es uno de las principales problemáticas con la que se enfrentan las organizaciones subdesarrolladas. Debiéndose identificar las oportunidades a través de la recolección de información menesterosa de las fortalezas y debilidades teniendo en cuenta además las oportunidades presentes y futuras supuestas. Observando el no caer en elecciones de modelos “populares”, ya que cada organización tiene sus propias peculiaridades. Una vez hecha la elección del modelo a aplicar se tendrá que hacer una evaluación costo/beneficio de dicha alternativa.

7

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 1.


DEFINICIÓN.

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos. La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares o de gran impacto, en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Significa volver a empezar arrancando de nuevo no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

1.1.ORIENTANDONOS A

LA REINGENIERIA.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente, este asumen el mando. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno

exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes

reducciones de costos y altos niveles de productividad.

1.2.¿QUÉ SE VA

A REDISEÑAR?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

8



DEFINICIÓN DE PROCESO. Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

1.3.

HAY TRES ELEMENTOS IMPORTANTES EN UN

PROCESO: •

Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.

•

Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.

•

Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

1.4.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE PROCESOS?

Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición. Se definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” .

9

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 2.

ASPECTOS

A


CONSIDERAR

ANTES

DE

APLICAR UNA REINGENIERIA.

2.1.PAUTAS DURANTE UNA

REINGENIERIA.

Las pautas a seguir en un proceso de reingeniería son: •

Los refuerzos deben estar dirigidos a cambiar los procesos críticos.

•

Tiene que haber la decisión política de respaldar el proceso de cambio que ofrece la reingeniería, es decir un liderazgo muy fuerte.

•

Cambiar

el

departamentalismo

por

un

equipo

de

trabajo

multidisciplinario, participativos, autodirigidos y que puedan tomar decisiones. •

Uso de los aportes de la tecnología de la información y las comunicaciones, para coadyuvar en el funcionamiento óptimo de los procesos remodelados.

•

La empresa, el negocio, la organización, debe estar diseñada a partir de los gustos y preferencias de los consumidores

•

Adopción del paradigma de la Calidad Total.

10



2.2.IDEAS RELACIONADAS AL CAMBIO.

•

Ante recursos escasos se debe optimizar los mismos para el bienestar de la sociedad.

•

Crecimiento de la productividad y actividades administrativas gracias al desarrollo de fuerzas productivas.

•

La burocracia como limitador del procesos productivo, porque por esta genera desperdicio y despilfarro de recursos.

•

El kaizen como paradigma filosófico de mejora continua de la calidad.

2.3.PROBLEMAS QUE SURGEN EN

LA ORGANIZACIÓN.

•

Resistencia al cambio.

•

¿Por qué cambiar? (Porque los equilibrios no siempre son duraderos).

11


3. METODOLOGIA


DE

LA

REINGENIERIA

DE

NEGOCIOS. 3.1.FASE

1: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE

REINGENIERIA. En esta etapa se recolecta información necesaria de las fortalezas y debilidades, oportunidades actuales y proyecciones futuras con las que contara la organización. Pasos a seguir: Recolección de Información. Recolección de información existente (archivos, estudios de la empresa, análisis de la competencia, etc). Creación de información (encuestas, visitas, simulacros). Análisis de la información (enfatizados a:). Los problemas. Sus determinantes de estos. Los indicadores más importantes.

3.2.FASE 2:

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE REINGENIERIA. 12



El Staff que está encargado de poner en marcha el proyecto de reingeniería, está integrado por: Líder. Dueño o responsable del proceso. Equipo de reingeniería. Comité directivo. "Zar" de reingeniería. •

El Líder, es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

•

Dueño del proceso, Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

13



Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución. •

Equipo de reingeniería, formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

•

Comité directivo, cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

14

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS •


"Zar" de la reingeniería, es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

El funcionamiento habitual del Staff que pone en marcha el proceso de reingeniería, es el siguiente: El

Líder cita a los Responsables del Proyecto de Reingeniería , quienes

forman los

Equipos de Rediseño con asistencia del Zar (experto) bajo el

auspicio del

Comité Directivo

15



4. CONCLUCIONES. Siendo un mundo globalizado lo cual implica exigencia respecto a la calidad es una buena opción para optimizar recursos, procesos lo que nos llevara a ser competitivos dentro de este mercado globalizado.

16



5. BIBLIOGRAFIA. KOONTZ H. / WEIHRICH H., Administración una Perspectiva Global (1998). JOHANSSON / MCHUGH., Reingeniería de los Procesos de los Negocios (1984). WAYNE W. DYER, El Cielo es el Limite (2005). SPENCER JONHSON, M.D., ¿Quién se ha llevado mi queso? (1998). WWW. MONOGRAFIAS.COM (2007).

17

Metodologia de La Reingenieria de Los Negocios, Fase 2.

Recommend Documents