HISTORIA, EPISTEMOLOGÍA, MEGATENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN Y MERCADEO
“Trabajo descriptivo y de consulta elaborado por autores anónimos”
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA NUEVA COLOMBIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ÁREA DE INVESTIGACIÓN ECONÓMICA Y EMPRESARIAL BOGOTÁ, D. C. Agosto de 2004
CONTENIDO INTRODUCCIÓN 1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN 1.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN 1.4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.7. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA IGLESIA CATÓLICA 1.8. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.9. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.10. ESCUELA CLÁSICA 1.10.1 TEORÍA CIENTÍFICA 1.10.2 TEORÍA CLÁSICA 1.11 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 1.12 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 1.43 ESCUELA CONTINGENCIAL O DE TEORÍA DE DECISIONES 1.14 ESCUELA BUROCRÁTICA 1.15 ESCUELA DE PROCESO ADMINISTRATIVO O NEOCLÁSICA
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1.16 ESCUELA DE TEORÍA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMÁTICA 1.18 ESCUELA EMPÍRICA DE LA ADMINISTRACIÓN 1.19 ESCUELA DE MEDICIÓN CUANTITATIVA 1.20 CONCLUSIÓN · 1.21 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGÚN REPRESENTANTE) 1.22 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGÚN ÉNFASIS) LAS MEGATENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION Y EL MERCADEO 2.1. EL OUTSOURSING 2.1.1. Ventajas del Ounsourcing 2.1.2. El proceso de outsourcing 2.2 BENCHMARKING 2.2.1 Generalidades 2.2.2 Aspectos y categorías del benchmarking 2.3 REINGENIERIA 2.3.1 Generalidades 2.3.2 Claves par el rediseño exitoso 2.3.3 Éxito en la reingenieria 2.3.4 Consideraciones adicionales 2.4 ADMINISTRACIÓN POR VALORES 2.4.1 Generalidades 2.4.2 Proceso de la administración por valores 2.5 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD 2.5.1 Generalidades 2.6 PLANEACION ESTRATEGICA 2.6.1 Generalidades 2.6.2 Planeación estratégica en una empresa con varios productos 2.7 LA CALIDAD TOTAL 2.7.1 Generalidades 2.8 EL MEJORAMIENTO CONTINUO 2.8.1 Generalidades 2.8.2 Importancia del mejoramiento continuo 2.8.3 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo 2.9 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) 2.9.1 Generalidades 2.10 JUSTO A TIEMPO 2.10.1 Generalidades 2.11 ALIANZAS ESTRATEGICAS 2.11.1 Generalidades 2.11.2 Modelos de organizaciones internacionales
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2.12. SISTEMA DE FRANQUICIAS 2.12.1 Generalidades 2.12.2 Clasificación de las franquicias 2.12.3 Ventajas y desventajas de las franquicias 2.12.4 El mercado de las Franquicias 2.13 GLOBALIZACION 2.13.1 Generalidades 2.13.2 La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia. 2.13.3 Efectos de la globalización 2.13.4 Alianzas entre países e importancia de estas alianzas 2.13.5 Oportunidades de la globalización 2.13.6 Amenazas de la globalización MODELO PROACTIVO 2.14.1 Generalidades 2.15 COACHING 2.15.1 Generalidades 2.15.2 Importancia del Coaching en las organizaciones 2.16 DOWNSIZING 2.16.1 Generalidades 2.16.2 A quien afecta 2.16.3 Por que es un ajuste tan radical 2.16.4 Estrategias y practicas relacionadas con este enfoque 2.16.5 El ángulo social 2.16.6 Enfoque alternativos 2.17 CONCEPTO KAIZEN 2.17.1 Generalidades 2.17.2 Kaizen y la administración 2.17.3 El movimiento de cinco pasos de Kaizen 2.17.4 Herramientas de Kaizen para la resolución de los problemas 2.17.5 Valores de Kaizen 2.18 HOUSEKEEPING 2.18.1 Generalidades 2.18.2 Un buen Housekeeping en Cinco Pasos 2.19 GEMBA 2.19.1 Generalidades 2.19.2 Gerencia del GEMBA 2.20 MARKETING INTERNO 2.20.1 Generalidades 2.20.2 Elementos Básicos 2.21 OUTPLACEMENT 2.21.1 Generalidades 2.22 HOSHIN KANRI 2.22.1 Generalidades 2.23 LA ADMINISTRCION POR OBJETIVOS
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2.23.1 Generalidades 2.23.2 Definición 2.23.3 Características de la APO 1 2.24 LA RESPONSABILIDD SOCIAL DE LA EMPRESA 2.24.1 Generalidades 2.24.2 Alcances de la responsabilidad social 2.24.3 Problemas actuales por acciones no responsables socialmente 2.24.4 Acciones de solución y responsabilidad social 2.24.5 La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales 2.24.6 Pretextos peligrosos Reflexión 2.25 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA 2.25.1 Generalidades 2.25.2 Orígenes de la Teoría Contingencias 2.26 INDICADORES DE GESTION 2.26.1 Generalidades 2.26.2 Tipos de indicadores 2.27 CIRCULOS DE CALIDAD 2.27.1 Definición 2.27.2 Los puntos focales de los círculos de calidad 2.27.3 Características de los círculos de calidad 2.27.4 El papel de los círculos de calidad 2.27.5 Propósito de los círculos de calidad 2.27.6 Principios de los círculos de calidad 2.27.7 Actividades de un círculos de calidad 2.27.8 Los beneficios que aportan los círculos de calidad 2.28 PRODUCTIVIDD Y COMPETITIVIDAD 2.28.1 Productividad 2.28.2 Competitividad 2.29 TECNOLOGIA DE PUNTA 2.29.1 Generalidades 2.30 GEOMARKETING 2.30.1 Generalidades 2.31 CAMBIO DE UN MERCDO MASIVO A MICROMERCDOS 2.31.1 Generalidades 2.32. SERVUCCION 2.32.1 Definición 2.32.2 Elementos del sistema de servuccion
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1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTENIDO INTRODUCCIÓN 1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN 1.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN 1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.7. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA IGLESIA CATÓLICA 1.8. BIBLIOGRAFÍA 1. Introducción Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la história de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración. La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administración desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travéz del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la epoca prehíspanica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades.
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Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los ejercitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañia de las indias orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surguieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. 2. Concepto De Administración Definición Etimologica La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes Conceptos De Administración Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administración, podremos deducir sus elementos básicos: V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente". Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
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un propósito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de¡ fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito". F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". Definición de Administración Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle, nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. como tales, las definiciones son validas para toda clase de administración(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). La definición breve de la Administración se puede mencionar como: "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado". La administración tambien se puede definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición
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básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. La administración se aplica en todo tipo de corporación. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. 3. Principios generales de la administración Para que la administración se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIÓN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administración que son: La división del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIÓN DE FUNCIONES y SEPARACIÓN DE PODERES La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompañarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas mas claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos. Unidad de dirección: La dirección de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. Subordinación de los intereses particulares del interés general: Un interés de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. Renumeración de personal: El pago a los empleados o parte social debe y será justa para ambas partes, esta dependerá de la voluntad del patrón y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. Centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala administración se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilización del 100 % de las facultades de los empleados. Jerarquía: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
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Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ahí. Nunca antes. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de éxito. Unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor serán los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecución inmediata: Toda situación buena o mal se debe resolver al brevedad posible. 4. Importancia De La Administración Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración publica.Pero el fenómeno admistrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geográficos y por su caracter Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la adminstración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como: La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste. El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la daminsitración técnica o cientifica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su unica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinaciónde su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc. La elevación de la productividad, preocupación quiza la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la
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adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendra que serlo. En especial para los paises que están desarrollándose; quiza uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente: La adminstración se aplica a todo tipo de Empresa El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración. Una adecuada administración eleva la productividad La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la admistración. 5. Características De La Administración Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (v.gr.: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, v.gr.: un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.Así, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración.
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Así, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo. La administración sigue un prósito. Una condición de la administración es un objetivo sea esté implicito o enunciado especificamente Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio de un grupo y no po una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc. La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica.La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos. 6. Antecedentes Historicos Introducción En toda su larga historia y hasta inicios de¡ siglo XX, la administracion se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente.
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La administración prehispánica. El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticos. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces. Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser utilizado. El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raíz de los vestigios ahí encontrados. La Administración Antigua China El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública. Constitución De Chow Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.
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Definición de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es más productivo. Cooperación. Es indispensable para mostrar óptimos resultados. Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado será mejor. Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organización así que deben de esta bien formalizados para un desempeño optimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para Gobierno. En este renglón no se debe escatimar en personal pues le mejor capacitado es el que dará mejores secuelas. Sanciones. Es la manera más lógica de y natural de corregir los errores. Ajustes para valorar administración. Este nos servirá para saber como es que nos esta funcionando la administración llevada hasta ese momento. Reglas De Confucio 1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas adecuada resolución. 2. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas. Egipto En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
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la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región. Roma La organización de ROMA repercutió significablemente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado. Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República
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y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores. Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. Grecia La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos, algunos conceptos prevalecen aún. SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia. PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización. ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal. La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquías Aristocracias Tiranías Democracias
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Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos. La Edad Media El feudalismo y los señores feudales La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la commendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.
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Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la organización social. Las Invasiones Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración lograda por Carlomagno. Régimen Feudal La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba protección. La Organización Social Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los problemas bélicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria. Antecedentes Históricos De La Administración En México. a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b)Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles. c)México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que l administración se vio terriblemente afectada. d)Reforma : En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.
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f)Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico, político, social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. g)Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su articulo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. h)Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma. Relación de la administración con otras ciencias Administración y derecho El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la Administración se dirige. En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común es tomada por el derecho y elevada a la categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo. Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuación social. Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya que
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la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su administración. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública, donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como los de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó, indiscuti- blemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración. Administración Y Economía Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica. Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clasicismo máximo de efecto estético, con mínimo de recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera. Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. Pero
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este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico. Administrador Coordinación de cosas y personas (fin directo'e inmediato) Objetivos económicos de la empresa (fin de esa coordinación) Administración E Ingeniería Industrial Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de la ingeniería aplicadas en la industria. Han surgido, as¡, una o varias rarnas específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería industrial". En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mis frecuentemente con el de ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración, en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren. Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. Así, v.gr.: los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc. Administración Y Escuela Matemática Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones, pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática. Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiosísimo, con la naturaleza misma de la Administración. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático, queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan
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todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella, que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.
Administración Y Psicología Semejanzas entre ambas Al explicar la psicología la forma como opera la motivación de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer de¡ mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación. La Administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, qué métodos administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicología al administrador: Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicación de baterías psicometrías. Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificación de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos. Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como medio para su coordinación más adecuada. Administración Y Moral
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La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas de la Administración, como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinación no es de carácter positivo, ya que ambas son "autónomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin último a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradicción no es real, porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se retieren a toda la conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. Aspectos Históricos De La Administración
Principales aportaciones Periodo
5000 a.c.
Contribuyente
Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.
Sumerios
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Egipcios
Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la gricultura y la construción a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeación.
4000-2000 a. c.
4000 a.C.
Aplicaron el principio de exepción y la departamentalización, los Diez Mandamientos, la planeación a largo plazo y el tramo de control.
Hebreos
Babilonicos
Reforzaron leyes para la conducción de los negocios, incluyendo estándares, salarios y obligaciones de los contratistas.
2000 – 1700 a. C.
Chinos 500 a. C.
Establecieron la Contitución Chow y Confusio sento las primeras bases para un buen gobierno.
Griegos
Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la
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500-200 a.C.
administración(Sócrates);iniciaron el metodo cientifico para la solución de los problemas.
Romanos
Desarrollarón sistemas de fabricación de armamento, de ceramica y textiles; contruyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organización autoritaria basada en funciones.
Inglesia Católica
Estructura jerárquica descentralizada con control estrátegico y políticas centralizadas.
200 a.C. – 400 d.C.
300 d.C. – Siglo XX
1300
Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.
Venecianos
7. Influencia De La Organización De La Iglesia Católica
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A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios fundamentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en la acción política vigente en los Estados, acción generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la estructura de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de autoridades , su estado mayor y su coordinación funcional. La iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior. El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden jerárquica". De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa. · Necesidad geográfica de controles autónomos. División geográficamente de la admón. · Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. · Libertad de decisión al ejecutivo. · Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. · Habilidad y dedicación al trabajo. · El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores. · Capacidad de decisión de acuerdo a la problema. · Ser hábiles en todas la s negociaciones. · No al favoritismo parental en altos puestos. Influencia De Los Filósofos Desde la Antigüedad, la administración ha recibido gran influencia de la filosofía. Haimann, como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusión con Nicórnaco, expone su punto de
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vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia: Con respecto,a cualquier cosa que él Pueda presidir, un hombre será, si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la dirección de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejercito. ¿ no es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicómaco, no despreséis a los hombre hábiles en administrar sus propios haberes. Platón (429 a.C.-347 a.C.) filósofo griego, discípulo de Sócrates, se preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural de] pueblo griego. En La República expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filósofo griego, discípulo de Platón, del cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología,a la gnoseología , a la metafísica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas del conocimiento humano de su época. Fue creador de la lógica. En su libro Política, estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública, a saber: Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía). aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía) democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía) No obstante, el mayor exponente de la época fue René Descartes ( 1 596-1650). Filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo Célebre por su libro El discurso del método, donde describe los principales conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos principios son: 1. Principio de la duda metódica o de la certeza Principio del análisis por descomposición Principio de la síntesis por composición Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación Tonus Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Más aún, "el hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendría a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situación, para imponer el orden y la
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organización en la vida social, a la manera de un Leviatán. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos. Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe. Influencia De La Organización Militar La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento característico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l), el general , al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo. ante las batallas de mayor alcance. incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos
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posteriormente a posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de él y todo lo que él debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napoleón, el general más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto alguno. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cómo administrar los ejércitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización. Para él, toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Estas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una buena administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacion para la concentración de personal. Influencia De La Revolución Industrial A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (17361819) y,su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción de¡ trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado. Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero de la electricidad. Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de
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nieve en aceleración creciente. Burns divide la la. Revolución Industrial en cuatro fases: 1a. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792), que vi- nieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran máquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época. La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo conseguía trabajar 5. 2a. fase. la aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicaci6n hasta 1776, cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura. 3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios, basados en la división del trabajo. Surgen nuevas industrias en de- trirnento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. 4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el teléfono (1876). Ya se vislumbran los primeros síntomas de las ciudades actuales. Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860, la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolución Industrial. Es la llamada 2a. Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:
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- desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856); - perfeccionamiento del dínamo (1873); - invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler. Para Burns las principales características de la 2a. Revolución Industrial son las siguientes: la sustitución del hierro por el acero como material industrial básico; la sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petr6leo como principales fuentes de energía; el desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especial¡zaci6n del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia; Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiercia con el avión; El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las com- pañías de socios solidarios, formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. El capitalismo financiero tiene cuatro características principales: La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito, como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. El desarrollo de las "holding companies". La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la producción de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde
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el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación, pas6 el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producci6n hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pas6 a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en el costo de la producción; La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso- provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propici6 la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de control. La unidad doméstica de producción, o sea el taller, el artesano en familia, desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna plantación u orientación. Mientras tiene lugar la
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consolidación del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos. A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante la expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En vez de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de
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mejor calidad y a menor costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores. En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas de carácter económico, político, en donde la civilidad no esta consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis. En el mundo, existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. Por el contrario, se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es decir, terminar como un desempleado. A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación, teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación de desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en dicha situación. La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo significado de la era de la industrialización. En realidad en esta época no se ha precisado su significado, mas bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupación con un salarios. Avergonzado de su situación, el individuo es dominado por el sistema. Los que ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese estado, realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la misma situación de desempleo y de vergüenza. Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder adquisitivo mejor será nuestra economía, es decir, si el dinero se consigue trabajando a más
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trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. Resumiendo, el que trabaja y subsistir sin problemas mayores. Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupación; sin embargo sólo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo mismo, convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual. Por eso es que vemos a empleados aferrados a su puesto de trabajo, pasivos, silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por su empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de trabajo. Nos encontramos al del siglo XX, y como debería ser, el constante desarrollo de la ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia . Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que también descifrando el origen de la vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. Grandes avances en los campos de la Física, Química, Biología, Medicina, Sociología, Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. La ciencia y la tecnología, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnología moderna, en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. También le han permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas. Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto, entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. Por lo cual, podemos afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas, así como grandes desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al resto, producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre, hecho denominado Automatización. ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La división del trabajo".
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BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el pago de trabajadores según rendimiento de los mismos. URE El hablo entre otras cosas de la división departamental de la producción que trataba de dividir la empresa por zonas de trabajo. Influencia De Los Economistas Liberales A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosóficas, una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas inicialmente en datos empíricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la época. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías. Esa reacción para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. Los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. Según el liberalismo, la vida económica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, están a merced de los patrones, ya que estos son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Para muchos autores, las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. El propio creador de la Escuela Clásica de la Economía, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especialización de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica en los Estados Unidos. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador, según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. James Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economía Política", publicado en 1826, sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de.Economía Política. En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clásico, en su libro Elementos de la Economía Política, escribía que el administrador debe
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poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber: Capacidad de previsiones y cálculos, para que sus planes estén bien fundarnentados; Perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes; Discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los demás; Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la producCi6n. Newman dice que las funciones de la administración consisten en: plancamiento; Arreglo; Conducción de los diferentes procesos de producción. John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, hijo de James Mill, publicó también un libro, Principios de Economía Política, donde propone un concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la economía capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las leyes económicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, generó áreas de intensos conflictos sociales. La acumulación creciente del capital originó profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmobilizaciones con ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo económico comenzó a perder influencia, debilitándose a medida que,el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, ete. El nuevo capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones extremadamente problemáticas de organización del trabajo, de ambiente, de concurrencia económica, de standard de vida, etC. El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva cilivilización, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada remuneración. Así, cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnológico. Dentro de esa nueva situación, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo.
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8. Bibliografia Reyes Ponce Agustin. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Editorial Limusa México, D. F. 1992. Rodriguez Valencia Joaquin. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN CON ENFOQUE DE SISTEMAS; Editorial Ecasa. México 1990. Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Editorial Pretice Hall, México 1992. Idalberto Chiavenato. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial Mc Graw Hill, México 1985. Vega Sosa Alicia. ADMINISTRACIÓN; Editorial Universidad Tecnológica de México, México 1999 www.monografias.com 1.8 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN CONTENIDO 4. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1 ESCUELA CLÁSICA 4.1.1 TEORÍA CIENTÍFICA 4.1.2 TEORÍA CLÁSICA 4.2 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 4.3 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 4.4 ESCUELA CONTINGENCIAL O DE TEORÍA DE DECISIONES 4.5 ESCUELA BUROCRÁTICA 4.6 ESCUELA DE PROCESO ADMINISTRATIVO O NEOCLÁSICA 4.7 ESCUELA DE TEORÍA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMÁTICA 4.8 ESCUELA EMPÍRICA DE LA ADMINISTRACIÓN 4.9 ESCUELA DE MEDICIÓN CUANTITATIVA CONCLUSIÓN · BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 7.1 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGÚN REPRESENTANTE) 7.2 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGÚN ÉNFASIS) 4. Escuelas de la Administración 4.1 Escuela Clásica de la Administración. 2. El Enfoque Clásico de la Administración se debe a los siguientes factores: Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administración, esto exigió un enfoque científico más depurado. ·
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La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia. · Por otra parte, el Enfoque Clásico de la Administración está basado en los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clásico son: Teoría Clásica, creada por Henry Fayol (1841−1925) · Teoría Científica, creada por Frederick Taylor (1856−1915) · Ambas teorías, sin embargo, difieren en el énfasis que se da a los factores y a la organización, ya que la Administración Científica se basa en la racionalización del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teoría Clásica, se basa fundamentalmente en la organización formal. 4.1.1 Teoría de la Administración Científica de Frederick w. Taylor (1856−1915) La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teoría de la administración científica. A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitución del empirismo y la improvisación, y propone un enfoque científico que asegurara mayor productividad del operario en la fábrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicándolos según sus cualidades físicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a través del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableció estándares de producción que debían ser alcanzados por los operarios. Modificó los sistemas de remuneración para que los salarios se otorgaran según el rendimiento individual. Sostenía que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generarían ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios económicos. Es decir, habría beneficios para ambas partes. Primeros Aportes de la Administración Científica. · El primer desarrollo que científica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad. ·
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Responde con éxito a las necesidades de racionalización del trabajo y eficiencia laboral. · Complementan la tecnología de ese estado, desarrollando técnicas y métodos que normalizan la producción y logran aumentos efectivos en la productividad. · Aportes de la Administración Científica. · Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos. · Selecciona científicamente e instruye, enseña y forma al obrero. · Efectúa una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. · 3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios científicos aplicables. · Metodología del Trabajo Científico. · Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desarrollarán. · Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en operaciones las cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas. · Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional en vez de la autoridad anacrónica ejercida por los capataces generales. · Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de producción · Resultados Logrados. · Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea. · Las técnicas científicas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%. · Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre ½ y 1 hora. · Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneración de un 50% a un 100%. ·
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4.1.2 Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. (1841−1925) Henri Fayol (1841−1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva doctrina de la administración. Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los 14 principios administrativos. División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes. · Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". · Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. · Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. · Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa. · Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa. · Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. ·
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Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" · Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. · Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de 4. "un lugar para cada cosa · . y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado". Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia". · Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. · Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. · Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución. · Escuela de Relaciones Humanas · Con la aparición de los enfoques humanistas, la teoría administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un método de estímulo y sus comportamientos, pero básicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposición a la teoría clásica de la administración. La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la década de los años treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología y en particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo pasado, dirigiéndose principalmente hacía dos aspectos básicos que ocupan dos etapas de su desarrollo. Primera etapa: el análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicología del trabajo
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era la verificación de las características humanas que cada tarea exigía para su ejecución y en base a ello efectuara la selección del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto) Segunda etapa: adaptación de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atención especialmente dirigida hacía los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo. · Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementación de esta teoría podemos mencionar: El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción esta en función del grupo y no en función de sus capacidades físicas e intelectuales, entre mayor sea la integración del grupo , mayor es la eficiencia. · Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviación que perjudique los intereses del grupo. · Las personas que producen sobre o bajo los estándares perdían la estimación del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban menos por convicción propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Según esta teoría, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social. · Los grupos informales de personas son las que constituyen básicamente la organización de la empresa y aveces se contraponen a la organización que establecen los niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la empresa. · Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de producción Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y monótona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotación de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. · Es necesario, para lograr el éxito en la organización tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, 5. ya que una persona con problemas no tendrá la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva visión sobre el hombre, que hace énfasis en estos aspectos.
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Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. · Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización. · Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.) para obtener los resultados esperados. La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Con la gran depresión económica de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluación de los principios de administración. Escuela Estructuralista de la Administración · La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo. Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores: La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y compleja en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organización. Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones. La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e inter−organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas,
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dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas. Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con el ambiente que las rodea. 6. Aportes de la Administración Estructuralista. · Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) · Manifiesta una visión organizacional a largo plazo · Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organización, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo. · Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría Burocrática para formar su propia teoría. · Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones · La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo. Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando utilizar un esquema más cerrado en sus conceptos o soluciones. Esta teoría da real importancia al ambiente, entendiéndose como tal a todo aquello que envuelve externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algún
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modo pueden afectarla. Para que pueda desarrollarse este tipo de administración, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institución, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teoría de contingencia espera tener como resultado la comprensión de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teoría, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situación en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teoría existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos básicos de la teoría de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre sí para el logro de los objetivos o metas. Características de la Escuela Contingencial. · Rechaza los principios universales de la administración. · No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa. Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional · Dentro de la teoría contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes. Escuela Burocrática de la Administración · Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos. Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber. Características de la Escuela Burocrática. ·
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Rechaza los principios universales de la administración. · Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. · Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones. · Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas. · Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión. · Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición. · Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen. Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. · Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. · Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
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· Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática. Críticas a la Escuela Burocrática. · Exagerado apego a los reglamentos. · Exceso de formalismo y de papeleo · Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones · Conformidad con rutinas y procedimientos · Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. · Se enfoca como un sistema cerrado. · Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organización como un sistema social de funciones oficiales. · Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo (Operacional) · También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y s la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial. Para los neoclásicos, La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles.
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Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo. Planeación · Organización · Dirección · Control · Características de la Escuela Neoclásica · El énfasis en la práctica de la administración. · La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en cuenta a la organización formal e informal · El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos. · El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una ciencia social. · Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo. · El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de organización, entre la que destacan: Organización Lineal. · Organización funcional. · Organización línea−staff · Organización Lineal. · La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Su estructura es simple y de fácil comprensión y permite facilidad de implantación y adecuación a organizaciones pequeñas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperación e iniciativa de los trabajadores.
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Organización Funcional · Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especialización. Su autoridad es relativa y se basa en la especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicación se efectúa sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersión, perdida de autoridad de mando, Subordinación múltiple y Confusión en cuanto a los objetivos.
Organización Línea Staff. · La organización línea−staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Sus características principales son la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la especialización técnica. Escuela de Teoría de Sistemas o Escuela Sistemática · Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones. · Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema. · Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas. · Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparición de la teoría
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general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituye por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios: Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte. · Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor. · La teleología: Es el principio según el cuál la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos. · Escuela Empírica de la Administración · Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observación de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situación en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento. Dentro de los principales autores de esta teoría se encuentran Peter Drucker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de planificación y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa también en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organización o empresa. Esto permite que exista una menor supervisión de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el éxito de una organización. Actualmente, la gran mayoría de las empresas utilizan las teorías empíricas de la administración, generalmente combinando estas teorías con otras de las escuelas clásicas. Esto, ya que al tener un conocimiento más en profundidad acerca de la organización, el saber como motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicación de ciertas teorías que le dan un cierto orden a la administración, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
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Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra. Escuela de la Medición Cuantitativa · Esta teoría considera a la administración como una ciencia de carácter más lógico, y que como tal puede expresarse perfectamente a través de las matemáticas, o de datos estadísticos, todo esto con el fin de tomar decisiones más precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos más complejos de la administración que involucran necesariamente la conversión de datos en cifras, tales como los inventarios, control de producción, de existencia, etc. Esta escuela presenta dos características que son esenciales: a ) Optimización de la relación insumo−producto b ) Uso de modelos matemáticos La relación insumo producto se refiere a la relación existente entre los productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el máximo posible, utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilización de maquinarias, o de una cierta tecnología, ya que los costos son elevados, es necesario tener una producción óptima que compense de algún modo tales gastos. Características de Medición Cuantitativa · Dispone de las decisiones para la totalidad de la organización y no solo para un segmento de ella. · Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes. · Se busca la optimización total de la empresa. · A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teorías matemáticas y no es posible la optimización. Para eso crea el principio de Sub Optimización · Se considera a esta escuela un método totalmente científico, al utilizar como base las matemáticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniería, la física, la economía, entre otras.
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Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran: Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa para poder tomar decisiones. · Construir un modelo matemático para expresar el problema a analizar, como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables de la Competencia. Derivar una solución del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control que maximizan la efectividad del sistema. · Probar el modelo y la solución resultante: es decir, comparar las predicciones obtenidas del modelo matemático con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos. · Establecer controles sobre la solución: Desarrollar herramientas que nos permitan saber cuándo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solución y determinar como debe ser cambiada la solución. · Ejecución de las soluciones · . 5. Conclusión. Como conclusión se puede decir que la administración ha pasado por diferentes etapas a través del tiempo, y son muchas las teorías que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teorías ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporáneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administración es una ciencia de carácter más dinámico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teorías ponen énfasis en la organización, otras en las máquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de producción, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicología y la sociología han puesto un interés mucho mayor en el hombre. Es criterio de cada empresa la teoría que utiliza, pues todas son válidas según el ámbito que más valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organización, no tan sólo económico sino de cualquier otra índole. Sin embargo, aún en nuestra época no se puede hablar de una teoría administrativa universal. 6. Bibliografía www.universidaabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/Administracionl/ADMINISTR ACIONL.htm ·
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www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/tema13.htm · www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Teoriasis.htm · Introducción a la teoría general de la administración (Idalberto Chiavenato, Editorial Mc Graw−Hill, Cuarta Edición. · Cuaderno de Administración y Planificación Estratégica correspondientes a las clases impartidas por Universidad de Las Américas, año 2000. ·
. ANEXOS. ¨ 7.1 Otros Enfoques Administrativos (Según Representantes) Enfoque Teoría Principales Representantes. Enfoque Clásico Administración Científica Taylor, Ford, Emerson. Teoría Clásica Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson. Enfoque Humanístico Teoría de las relaciones humanas. Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French. Enfoque estructuralista Teoría de la Burocracia. Weber, Merton, Selznick, Gouldner. Teoría Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott. Enfoque Neoclásico Teoría Neoclásica Drucker, Koontz, Terry. Enfoque del Comportamiento. Teoría del comportamiento. McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawewnce. Desarrollo organizacional. Laurence, Argyris. Enfoque Sistemático. Teoría de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson La cibernética Norbert Wiener
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Teoría Matemática Shanon y Weaver Enfoque Contingencial Teoría Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch 7.2 Otros Enfoques Administrativos (Según Enfasis) ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS TAREAS ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA NACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL EN LA ESTRUCTURA TEORÍA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA −ORGANIZACIÓN FORMAL. −PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. −FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. −ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA. −RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: −ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. −ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. −ORGANIZACIÓN INFORMAL. −MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.
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−ESTILOS DE ADMINISTRACION. −TEORIA DE LAS DECISIONES. 13 −INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. −CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. −ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO−ESTRUCTURALISTA −ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. −ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA −ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO). Vease Anexos 1 y 2 Respecto ciertas clasificaciones de las Escuelas Administrativas. Enfoque Clásico de la Administración Teoría Clásica (Fayol) Teoría Científica (Taylor)
2. LAS MEGATENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN Y MERCADEO 2.1 EL OUTSOURSING El outsoursing en Recursos Humanos, no solo permite a las empresas dentro de un ambiente competitivo reducir considerablemente sus costos sino también contar con la alternativa de acceder a mano de obra calificada sin tener que incrementar el peso de sus planillas de sueldos. Así mismo el outsoursing en
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Recursos Humanos se convierte hoy en día en una herramienta estratégica para las empresas permitiéndoles mayor efectividad al orientar esfuerzos a las necesidades neurálgicas de su negocio al poder controlar el gasto de operación, mantener el control en cuanto a materia laboral, es decir enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente. El outsoursing en Recursos Humanos sin duda ayuda las organizaciones a enfrentar de mejor manera los cambios en las condiciones de negocios. En este sentido empresas como ASFADE INTEGRAL se convierten en aliados estratégicos de las empresas al permitirles contar con personal capacitado por el tiempo que lo requieran. En ASFADE INTEGRAL sabemos que el principal valor para toda organización es su gente, por cuanto no solo nos ocupamos de la selección y contratación del personal, sino también de su capacitación, motivación, evaluación, etc., por cuanto brindamos una alternativa integral tanto a nuestros clientes como a nuestros colaboradores. Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una organización. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando por tanto su atención y sus recursos. Obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son estratégicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas. De hecho, más allá del outsourcing como externalización de determinadas actividades, aparece el concepto de transformación de los procesos de negocio apoyándose en el outsourcing. Partiendo de la gestión/reingeniería de procesos, se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades. 2.1.1 VENTAJAS DEL OUTSOURCING Entre las ventajas "teóricas" del outsourcing se encuentran: •
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Reducción de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser más o menos importante en función de las condiciones particulares. Para el análisis es indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes así como el impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura. Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente ya evita inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta la empresa que presta el servicio de outsourcing. Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc.
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Reducir el "time to market"
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Mejorar la rentabilidad sobre activos
Casos Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs). Un ejemplo típico y muy importante es el del sector de la automoción: dos terceras partes de la industria americana de la automoción reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad. Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una década que externaliza toda su función de Tecnologías de la Información en un contrato de 10 años y de 10 millones de dólares. ¿Por qué hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero no las tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué destinar recursos en ese sentido? ¿no será mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa área cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación calidad-precioservicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing. 2.1.2
El proceso de Outsourcing: Tras haber comentado las ventajas del outsourcing, pasemos a aspectos prácticos para su aplicación. Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una decisión tan importante como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el medio como en el largo plazo, por lo que tener una estrategia claramente definida ayudará en el proceso.
Por todo ello, es indispensable reflexionar en algunos conceptos: ¿En qué se es realmente bueno? Esta pregunta que parece inmediata es muchísimo más compleja de lo que parece. Si esta reflexión es equivocada, puede llevar a perder ventajas competitivas. En este sentido, es interesante comentar un caso de una mediana industria dedicada a la distribución que estaba planteando la externalización de toda su gestión de almacenes a un operador logístico ya que pensaba que su mayor ventaja competitiva residía en la calidad de su fuerza de ventas. En este caso, realmente no se quería externalizar por costes, flexibilidad, etc. sino porque "la gestión de almacenes daba muchos problemas". Tras un profundo análisis, se
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descartó esta solución debido a que uno de los puntos fuertes de la compañía se ponía en manos de un tercero (el operador logístico) sin altas garantías de éxito. ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿qué haremos y como lo haremos dentro de tres – cinco – diez años? Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un elevado componente estratégico por lo que la estrategia necesita estar perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas con ella. ¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Qué costes y rendimiento se tiene en estos procesos? ¿Cuál es la estructura de costes por procesos, por productos y por áreas de negocio? Como ha sido comentado anteriormente, es necesario conocer exactamente el mapa de procesos así como sus parámetros básicos en cuanto a costes, tiempos, etc. Además, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos de negocio de las distintas soluciones posibles. ¿Qué amenazas / oportunidades se tienen si se subcontratan determinadas áreas? Obviamente, antes de externalizar actividades hay que analizar para cada caso concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la empresa encuentra con el outsourcing. Outsourcing en Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs Pero no se ha de pensar que el outsourcing está solamente relacionado con las grandes empresas. Las empresas medianas y pequeñas lo emplean. Es habitual en las PYMEs desarrollar externamente el área fiscal-laboral-jurídica, logística, formación, etc. Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación, distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas Tecnologías e Internet, etc. Además, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo encontrar un "proveedor/socio" para externalizar ya que no tienen el volumen que tienen las grandes corporaciones.
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Un caso concreto: las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet En el caso de las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet, las organizaciones cada vez tienen iniciativas más importantes. El problema es que no es habitual disponer de personal interno que conozca suficientemente estas áreas para conseguir los deseados resultados en la organización. Debido a esta falta de personal cualificado, en muchas ocasiones se desarrollan soluciones internamente que acaban siendo más caras y menos profesionales que si se hubiese externalizado todo su desarrollo y mantenimiento. Obviamente, encontrar el socio adecuado para externalizar actividades no es sencillo y en la mayoría de las ocasiones es una decisión estratégica. Algunos parámetros a tener en cuenta para elegir el socio adecuado son: propuesta de valor del socio, coste, garantías, compromisos adquiridos por parte del socio, encontrar un acuerdo interesante para ambas partes, etc.
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2. 2 BENCHMARKING 2.2.1. Generalidades: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Se trata de una técnica utilizada por las grandes empresas para comparar sus procesos internos, productos o servicios con los desarrollados por los mejores competidores en su propio sector de actividad -benchmarking competitivo- o por empresas que destacan en otros sectores -benchmarking global-. El benchmarking competitivo abarca las siguientes tareas: 1. Factores clave del sector, es decir, aspectos, propiedades y características de los productos o servicios que son percibidos por distintos segmentos de clientes como superiores, propiciando el éxito de las empresas en la medida que éstas poseen alguno de esos atributos o una adecuada combinación de los mismos. 2. Competidores que van a servir de base de comparación. 3. Prioridades y ponderaciones que establecen los distintos mercados respecto a los mencionados criterios o características clave. 4. Posición relativa de la empresa respecto a los competidores elegidos y para cada uno de los criterios o características clave. 5. Aspectos de la empresa o características de sus productos o servicios deben ser mejorados para conseguir y mantener ventajas competitivas. Un emprendedor puede beneficiarse de este enfoque, cuando está elaborando su plan de negocio, si centra su análisis externo en sus mejores competidores naturales -pequeñas y nuevas empresas innovadoras- y limita la selección de factores de éxito a los más adecuados para una pequeña empresa -explotar huecos, buscar tecnologías asequibles conseguir flexibilidad o procurar atención personalizada-. El emprendedor debe ser consciente de que tiene que comparar su producto o servicio con el de sus competidores naturales, criterio a criterio, con objeto de encontrar inicialmente una posición relativa suficientemente fuerte para introducirse en un hueco de mercado. Posteriormente, sólo conseguirá mantenerse en el mismo, si establece mejoras graduales y continuas en busca de la excelencia en el mayor número de criterios posible.
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El creador de nuevas empresas puede practicar igualmente un benchmarking global, manteniéndose informado de las mejores prácticas empresariales y analizando su posible aplicación en sectores emergentes 2.2.2
Aspectos y categorías del benchmarking : Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
En cuanto a los aspectos se encuentran: Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
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Las Categorías de benchmarking son: Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Benchmarking Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico
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requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente. A medida que los mercados evolucionan, las empresas que buscan permanecer en los mismo tienen la urgente necesidad estratégica de desligar algunas actividades en manos de empresas especialistas en ciertas áreas como la de recursos humanos sin afectar la actividad principal de la empresa, permitiéndoles dedicarse exclusivamente a la razón de su negocio.
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2.3. REINGENIERIA 2.3.1 Generalidades: La reingeniería es hacer dar marcha atrás a la revolución industrial, y rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith donde se buscaban nuevos modelos de organización. Las tres fuerzas que impulsan a las compañías que aplican la reingeniería son: • • •
clientes, competencia y cambios.
Las compañías creadas para vivir en serie, la estabilidad y el crecimiento no se pueden arreglar para que tengan éxitos en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rápidas acciones. La reingeniería es la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas en rendimientos tales como costo, calidad, servicios y rapidez. La Reingeniería no es una automatización, ni una Reingeniería de software, ni organizar, ni tampoco es lo mismo que mejorar la calidad. Al aplicar la Reingeniería ocurren ciertos cambios en las funciones de la compañía, en las unidades de trabajo, en los oficios, el enfoque de medidas de desempeño y compensación, los valores, los gerentes, la estructura organizacional, los objetivos. COMO: Metodología. Etapas: determinar metas y una posición en el mercado, establecer un nuevo ambiente empresarial, elaborar un diagrama de negocios actual. PARA QUIÉN: Recursos humanos: las compañías no son las que rediseñan procesos, son las personas. Para esto las compañías escogen y organizan al personal que realiza la reingeniería: líder, el dueño del proceso, equipo de reingeniería, comité directivo, el zar de reingeniería. 2.3.2. Cinco claves para el rediseño exitoso: 1.
Fijar una agresiva meta del desempeño de la reingeniería.
2. Destinar al proyecto de un 20% a un 50% del tiempo del presidente. 3. Revisar necesidades de los clientes, puntos de apalancamiento económico y tendencias del mercado.
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4. Asignar un alto ejecutivo responsable de la implementación. 5. Realizar un amplio programa piloto del diseño. Para fracasar: -
Asignar ejecutivos comunes y corrientes, medir solamente el plan.
-
Descuidar la comunicación organizacional.
2.3.3 Éxito en la reingeniería; Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería: 1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo: Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas. 2. No concentrarse en los procesos: Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. 3. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos: Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía. 4. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados: La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se
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pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal. 5. Conformarse con resultados de poca importancia: Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa. 6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante. 7. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería; Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda. Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería. 8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras
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9. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba: Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce. 10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería: El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada. 11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería: Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. 12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa; Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante. 13. Disipar la energía en un gran número de proyecto; La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención
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de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra. 14. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse; Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor. En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería. 15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora; Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior. 16. Concentrarse exclusivamente en diseño; La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución. 17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado; No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro. 18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia; Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
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19. Prolongar demasiado el esfuerzo; La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará. Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
2.3.4. Consideraciones adicionales -¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente. ¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. ¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a
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diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares. ¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funcionan, deja ir a la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
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2.4 ADMINISTRACIÓN POR VALORES 2.4.1. Generalidades; La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos. De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión. En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa. Triple Finalidad: La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer. • • •
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa. Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
Los Valores como "atractores" del caos; Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos.
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Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados sistemas caóticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden. La Empresa es: •
• • • •
Un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar. Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno. Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo. Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición. Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.
Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos. El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.
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La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro.: La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales: Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa. • La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores • La gestión del cambio para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural. • Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica. Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso: La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos. Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día. Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus ¨ valores en acción ¨. Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánimo¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o ¨ética¨ del sistema.
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Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad. Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales. hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial. Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales: •
• • •
La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo? El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia. La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc. La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.
Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el. La clave está en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente amplia. Pero, ¿Qué son realmente valores?
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Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el. 1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ : ¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa. •
Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo). Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza.
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Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa. Otro concepto Económico es el Análisis de Valores que hace referencia ala obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible. Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.
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Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente
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un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.
2. Los valores, ¿Se heredan o aprenden?. Su formación en la empresa En la formación ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza también puede aplicarse en el caso de la formación de los valores. La Sociología, la disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento social en animales y humanos. Podría llegar a especularse que el altruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante selección natural, favoreciendo así la representación de genes heroicos en las próximas generaciones. Lo que sí está claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. 3. ¿Cómo se conforman los valores en la empresa? Es un fenómeno complejo que depende de multitud de variable: •
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Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior. Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los países desarrollados, no eran los mismos que los actuales. La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al Mundo Occidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales.
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Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura) 1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalización cultural El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la dirección de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas periódicamente. Para poder rendir al máximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada mañana, y especialmente los lunes por la mañana. Es difícil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada. - Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas que, en el caso que se estén produciendo en una empresa, están bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales. ¿Hasta que punto cree que las siguientes conductas se están produciendo actualmente en su empresa y que, por tanto, deberían ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural? Conductas de Desconfianza Mutua Irritabilidad, Mal humor Reproches Mutuos Rigidez Conformismo Apatía, Falta de iniciativa Trabajos Chapuceros Agendas Ocultas (dobles intenciones) Temor al riesgo Incapacidad de Delegación Eficaz. Ir Agobiado por Falta de Tiempo Retraso en las reuniones Falta de reconocimiento del esfuerzo Falta de Planificación. Tapar los Méritos de los subordinados Ocultar Errores Chismorreo Burocracia (papeleo) Falta de Compromiso con los Objetivos Falta de Imaginación e Innovación Falta de Amabilidad con los clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Conducta Individualistas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Otras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada, y difícilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovación necesarias para su desarrollo.
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2. ¿Qué es lo que hay que cambiar? En una empresa orientada a la mejora continua, prácticamente, en todo es necesaria la innovación o –al menos- una cierta renovación. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles: • • •
Cambio de Estrategia: ¨¿Hacia donde vamos?¨ y ¨¿Para que?¨. Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos. Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros de la empresa.
La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales Al pensar en la introducción de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonomía o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde está precisamente por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente está orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido común de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho más negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse. Lamentablemente, la pérdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su adquisición por parte de una empresa con gran tamaño financiero (término no equivalente al de gran empresa), que únicamente valora otros activos más tangibles. 2.4.2. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES Según Salvador García y Shimon L. Dolan 1. Fase O: ¿El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador del empleo de recursos: Muchos proyectos de revitalización estratégica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades políticas y recursos asignados. Para la gestión del cambio no bastan las buenas intenciones.
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La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de ¿Va en serio la intención del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez más: la ¨seriedad¨ de esta intención de cambio depende de la existencia crítica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su éxito. Lamentablemente, esta condición no es todo lo que se requeriría, e incluso puede decirse que es excepcional. Quizá por eso son también excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser líderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta. 2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalización estratégica compartida Una vez asegurado de que la intención política del cambio va en serio, existiendo un liderazgo dispuesto a asignar recursos específicos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulación de valores realizada de la forma más participativa posible. La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la acción estratégica al diferenciar entre visión, misión y valores estratégicos operativos. Estas tres palabras son el núcleo constitucional de la empresa, por lo que su modificación únicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitución del Estado. Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son básicamente tres, y corresponden a las preguntas más importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda formularse: ¿hacia donde vamos?, ¿para que?, ¿cómo somos?, ¿dónde estamos ahora? y ¿con que principios vamos a conseguir llegar?: • • •
Visualización colectiva del futuro al que desea llegar Diagnostico participativo de los puntos fuertes y débiles de los valores actuales, así como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno. Consenso sobre los causes del camino a seguir.
3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulación de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.
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Tras la reformulación de la visión, misión y los valores operativos de la empresa, se han de definir las líneas maestras de acción a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto. La conversión de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lógico que, en la práctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la acción eficiente. Como todo líder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difícil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento. 4. Fase III: Política de personas basadas en valores Los procedimientos internos en relación con las personas (selección, formación, promoción, incentivación, evaluación, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos características básicas: • •
No están relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la Administración. No están convenientemente articulados o integrados en función de algún tipo de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden así parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.
La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las políticas de los recursos humanos. 5. Fase IV: Auditoria de valores operativos El error más frecuente y lamentable a la hora de reformular la visión, misión y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y después no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilación y cumplimiento. En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientación de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados. No cabe duda de que la introducción de un dialogo colectivo para la reformulación Introducción El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera
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instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
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2.5. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD 2.5.1 Generalidades: El dinámico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a través de una elevada capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al consultar con diferentes gerentes de prestigiosas empresas, con respecto de cual es su principal herramienta en la toma de decisiones muchos coinciden en que es la información. La información se obtiene por medio de la comunicación, verbal o escrita; esta implica el uso de un código y un medio. La tecnología actual, ha permitido una gran evolución en los medios, desde el telégrafo , pasando por las microondas y satélites hasta el láser. Sin embargo, los códigos no han evolucionado con la misma rapidez, trayendo como consecuencia ruido en la comunicación, evidenciado a través de ciertos mensajes de error. Ahora, supongamos una situación en que un alto gerente de una empresa se encuentra con una situación crítica en la que debe reemplazar una línea de producción o a un especialista, y se encuentra en el mercado con el hecho de que en las credenciales de los aspirantes o en las especificaciones técnicas de los equipos, se usan indistintamente los términos eficiencia, eficacia y efectividad, el tiempo para tomar la decisión es crítico y no se puede consultar a cada fabricante o aspirante cual es su concepto sobre estos términos. La situación anterior, evidencia de que a pesar de que la gerencia de la empresa pudo conseguir la información en centésimas de segundo, por medio de ordenadores o sistemas de telemática, no la pudo interpretar por la falta de un código universalmente aceptado, tal como se acepta el alfabeto o el sistema decimal. En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y efectividad son utilizados frecuentemente. Sin embargo, la mayoría de las veces, la interpretación de los mismos, obedece a breves reseñas de algunos especialistas que consideran que pueden modificar el argot establecido por la real academia española, sin introducir la modificación ante la misma. A continuación se menciona las Definiciones de acuerdo al diccionario Efectividad • 1 f. Calidad de efectivo. • 2 MIL. Posesión de un empleo cuyo grado se tenía. Eficacia • 1 f. Virtud para obrar. Efectivo, -va (l. effectivu) • 1 adj. Real, verdadero. • 2 [empleo o cargo] De planta, en contraposición al interino o al honorífico. -
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• • •
3 m. Número de personas que integran la plantilla de un taller, de una oficina, de una empresa o institución. 4 COM. Dinero o valor disponible. 5 m. pl. MIL. Tropas que componen una unidad del ejército. No debe confundirse con eficaz (activo, fervoroso, poderoso para obrar).
Eficaz (l. efficace) • 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar. • 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. Eficiencia (l. efficientia) • 1 f. Virtud y facultad para obtener un efecto determinado. • 2 Acción con que se logra este efecto. • 3 Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo que se desempeña. • 4 Capacidad de un altavoz para convertir una señal eléctrica en energía acústica. No debe confundirse con eficacia (fuerza y poder para obrar, validez). Eficiencia • f. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. Eficacia • f. Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado. Efectividad • f. Capacidad para producir el efecto deseado: cincuenta por ciento de efectividad. • Validez o autenticidad: este pase tendrá efectividad a partir de la fecha indicada Eficiencia: • Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. (cualitativo) Eficacia: • 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar. • 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. Efectividad: • Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo)
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Eficiencia: • Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. (cualitativo) Eficiencia. (Del lat. efficientĭa). • f. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Efectividad. • f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. • f. Realidad, validez. El documento necesita la firma del director para su efectividad. Eficacia. (Del lat. efficacĭa). • f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Eficacia: • 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar. • 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado. Efectividad: • Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo) De acuerdo a la real academia española Eficacia se define como 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera' y eficaz como ‘Que produce el efecto propio o esperado’. Este adjetivo se aplica preferentemente a cosas: «El zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea crónica» (Ronald Frutoterapia [Col. 1998]). Pero también puede aplicarse a personas, con el sentido de ‘competente, que cumple perfectamente su cometido’: «Sara era una comadrona eficaz» (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en este último sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente. Eficiencia es la 'Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado' y eficiente es el ‘Competente, que rinde en su actividad’: «Junto con ellos abandonó el edificio la eficiente enfermera» (Velasco Regina [Méx. 1987]). Aunque es frecuente, no se recomienda el empleo de este adjetivo aplicado a cosas; para ello es preferible el empleo del término eficaz: *«La Ley no llegó a ser eficiente» (Cagigal Deporte [Esp. 1975]). Efectividad se define como la 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera' y también como 'Realidad, validez'. En la primera acepción es, por tanto, equivalente a eficacia. En cuanto al correspondiente adjetivo, efectivo, va, en su
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segunda acepción es sinónimo de eficaz, pero tiene además otros significados: 'Real y verdadero, en oposición a quimérico, dudoso o nominal', 'Dicho de un empleo o de un cargo: Que está en plantilla, en contraposición al interino o supernumerario o al honorífico', 'Dicho del dinero: En monedas o billetes', 'numerario' (moneda acuñada), 'Número de hombres que tiene una unidad militar, en contraposición con la plantilla que le corresponde', 'Totalidad de las fuerzas militares o similares que se hallan bajo un solo mando o reciben una misión conjunta' y 'Conjunto de personas que integran la plantilla de un taller, de una oficina, de una empresa, etc. '. Análisis de los conceptos La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios (ojo victorias pirricas); es importante entender que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente. Sin embargo, esto corresponde a la acertividad, palabra ésta que no se encuentra en el diccionario. Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre los establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los postgrados del área adherir ambas realidades; lo cual puede lograse como sigue: Por lo tanto, los conceptos válidos serían los siguientes: Eficiencia: “Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles”. Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente. Eficacia: “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados”. Esta es un acepción que
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obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte debe referirse más bien a equipos. Efectividad: “Cuantificación del logro de la meta”. Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como “Capacidad de lograr el efecto que se desea”. En el área de ingeniería, es preferible entonces definir un equipo, solución química, entre otros como eficaz o efectivo, ya que aquí son sinónimos. Acertividad: “Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una necesidad”. Ésta palabra es de uso común en el ámbito de la psicología; sin embargo el diccionario no la reconoce si no como se muestra entre paréntesis, En algunos casos se define un comportamiento acertivo (asertivo) como sigue: Este tipo de comportamiento permite respetar los derechos del otro, al mismo tiempo que defiende los propios. Puede llegar a conseguir sus objetivos, tiene confianza en lo que hace y se siente bien consigo mismo. Su comportamiento es expresivo y elige por él mismo.
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2.6 PLANEACION ESTRATEGICA 2.6.1 Generalidades: Es el proceso de desarrollar una estrategia por medio de una planeación a largo plazo logrando una ventaja competitiva sostenible que contribuye a la orientación general de una empresa. PLANEACION ESTRATEGICA EN PYMES: para su implantación se debe establecer un diagnostico tanto de la organización como de su entorno. Se debe definir y establecer claramente los objetivos bajo los siguientes aspectos: Estrategias maestras -
Expectativas y principales intereses del entorno
-
Expectativas y principales intereses de la organización.
Formulación de estrategias: Basados en el diagnostico resultante del análisis de los diferentes elementos antes señalados estableciendo una comunicación fluida entre todas las partes de la organización. Seguimiento: Corregir cualquier desviación o alteración de lo programado y si bien se efectúan cambios, se debe realizar adecuaciones al cambiar las estrategias por otras alternativas. 2.6.2 PLANEACION ESTRATEGICA EN UNA EMPRESA CON VARIOS PRODUCTOS •
• • •
La matriz de B.B.G.: Utilizada para describir la situación de las diferentes líneas de productos o negocios de una empresa. La matriz de la G.E.: Mide el atractivo de la industria respecto a la de la empresa dentro del mercado. La matriz HOFER: Basada en el ciclo de vida del producto. Análisis DOFA: Ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en un medio más competitivo en comparación con sus competidores este, la empresa tiene mayores probabilidades de éxito.
Se debe desarrollar los siguientes elementos para elaborar una estrategia: • • •
Identificar una ventaja distinta y competitiva de la organización. Encontrar un nicho en el medio. Nicho, es la posición en una empresa, es un segmento del mercado compatible con la visión de la empresa. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas comparativas y los nichos que están a su alcance
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2.7 LA CALIDAD TOTAL 2.7.1 Generalidades: La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces. Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.
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La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".
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La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
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2.8 EL MEJORAMIENTO CONTINUO 2.8.1 Generalidades: El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo para algunos autores: •
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
•
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
•
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
•
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.
2.8.2 Importancia del mejoramiento continuo; La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
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La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan llegar a ser líderes.
2.8.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo Ventajas •
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
•
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
•
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
•
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
•
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
•
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas •
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
•
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
•
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
•
Hay que hacer inversiones importantes
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La Eficiencia del Proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso. Las características típicas de eficiencia son: •
Tiempo del ciclo por unidad o transacción.
•
Recursos (dólares, personas, espacio).
•
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
•
Costo de la mala calidad.
•
Tiempo de espera por unidad o transacción.
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
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2. 9 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO) 2.9.1 Generalidades: •
¿Que es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. •
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. •
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. •
Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. 4. Organizaciones mas planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrática. 6. Tecnología que cambia rápidamente.
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7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad •
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo. •
Características del circulo:
1. El cliente esta en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organización. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía. 8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
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•
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. 2. Valoración del estado actual de la organización Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración: 1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? 2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización? 3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido? 6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
•
Empowerment es un movimiento total
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
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Tres Rutas Hacia Empowerment •
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos Situación
Cambio de primer nivel
Cambio de segundo nivel
Manejar un carro
Usar el acelerador
Cambiar de velocidades
Ver televisión
Cambiar canal
Apagarla
Gobierno
Cambio de un dictador a Cambia de otro democracia
Juntas
Cambios en la agenda
Evaluar resultados
dictadura
Uso de un coordinador
los Incrementar el No de Enfocarse a la calidad de los metas productos Nueva manera decisiones
de
Equipo
Nuevos procedimientos
Empresa
Redefinición de puestos Ir de pirámide a circulo
•
a
tomar
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son: DESDE Sin empowerment Esperar ordenes Hacer las cosas correctamente Reactivo Contenido Jefe responsable Buscar culpables
HACIA con empowerment Tomar decisiones Hacer lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas
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3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización. •
Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. •
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello. •
Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación. •
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Poner tención al proceso, tomar responsabilidades, Buscar el aprendizaje.
4. Rediseño Organizacional Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre
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si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado. 5. El Papel De La Calidad Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación. Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel. El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
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6. Motivación a través de autoestima Motive gente usando VIP: validación, información y participación. •
Empowerment es total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. •
El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve. •
¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
•
o
Seguridad en el trabajo
o
Recompensa económica.
o
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validación: •
Respeto a los empleados como personas
•
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
•
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información: •
Conocer porque se hacen las cosas
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•
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación: •
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
•
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. 7. Beneficios de la mutualidad Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados. Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza. •
Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño. •
Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
•
Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la
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evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro. •
Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas. 8. Crecimiento Y Aprendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina. La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. •
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás
•
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
•
Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
•
Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
•
El líder facilitador y el equipo con empowerment
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Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador. •
Creando un clima de aprendizaje
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios. •
Buscar responsables versus resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. •
Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando. •
Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar. •
El papel del líder facilitador
La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo líder: •
Guía con visión, no con tradición
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Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa.
•
Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. •
Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo. •
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. •
Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente. •
Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. •
Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer. •
Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener éxito •
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. Técnicas para crear empowerment •
Sistema de sugestión.
•
Empleado del mes.
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•
Entrenamiento.
•
Creación de equipo.
•
Círculos de calidad.
•
Platicas motivacionales.
•
Enriquecimiento de puestos.
•
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: •
Propiedad
•
Responsabilidad
•
Autoridad
•
Poder
•
Recompensa
•
Energía
•
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para: o
Crear misión y visión
o
Ofrecer guía, apoyo y capacitación
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o
•
Evaluar el desempeño conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
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2.10 JUSTO A TIEMPO 2.10.1 Generalidades: Fomentar la creatividad donde predomine el optimismo y el afán de superación con una visión enfocada a la empresa con la filosofía de que todo lo que hacemos puede y debe mejorarse. Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Componentes básicos: • • •
Equilibrio, sincornización y flujo Calidad: “Hacerlo bien la primera vez” Participación de los empleados
Filosofía Justo A Tiempo Desperdicio •
Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. • Beneficios del JAT • Reducción en tiempo de producción Aumento de productividad • Reducción en costo de calidad • Reducción en precios de material comprado • Reducción de inventarios • Reducción del tiempo de alistamiento Flujo • • • •
Principio fundamental de la filosofía. Confirma línea de ensamble de Henry Ford. La cantidad mínima posible en el ultimo momento posible y la eliminación de existencias. La manera más eficaz de producir las cosas.
Calidad • • •
Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización. Relacionada con la eliminación de existencias. No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
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Carga Fabril Uniforme El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio. Introduce: • • • •
Tiempo de ciclo, Carga nivelada Ritmo de producción Frecuencia.
Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad. Tiempo de Alistamiento Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los demás elementos del JAT. Se necesita saber : ¿Qué se esta haciendo? ¿Por qué se esta haciendo? ¿Quien lo esta haciendo? Operaciones coincidentes Es un tipo de organización por productos. Múltiples máquinas. Operario en movimiento. Ordenamiento en línea “U”. Sistemas de Halar Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda específica.
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Las Compras Justo a Tiempo Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía. Eliminación de desperdicios en el proceso de compras. Elimina costos que no agregan valor. Proveedor único. •
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
•
Calidad en la Fuente
•
En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.
•
Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.
• • •
No significa perfección sino cumplir con los requisitos. Se requiere control en el proceso Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector
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2.11. ALIANZAS ESTRATEGICAS 2.11.1 Generalidades: Actualmente la mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo. Una razón de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en el entorno, están modificando el mundo empresarial. ¿De qué cambios se trata?, se trata de una organización a escala mundial de actividades económicas tales como la producción el consumo y las finanzas. Esta nueva organización hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los países desarrollados en la economía mundial, son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica. La apertura comercial que esta nueva organización implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados, obtener mayores utilidades, adquirir productos, competir con calidad, a la vez que brinda más oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado. La globalización pretende un aumento creciente, de las actividades económicas entre naciones, que se caracteriza por una libertad de mercado, y una competitividad que se construye; ahora las empresas consiguen sus materias primas en cualquier mercado del mundo, tienen sus plantas productoras donde les resulte más fácil y rentable y comercializan sus productos en otros lugares. Así, los lugares de producción, ensamble y comercialización no necesariamente coinciden, dado que lo que se busca es rentabilidad sin menos cabo de calidad. 2.11.2 Modelos de Organización Internacional. En este nuevo escenario globalizado, donde existe una compleja relación entre naciones, las organizaciones han tenido que ser reestructuradas y la gente ha aprendido nuevas habilidades y continúa evolucionando. Actualmente conocemos cuatro tipos de organizaciones que se diferencian en los negocios internacionales. •
La Organización Internacional.
Es una organización donde la exportación es la función, como así también lo es la transferencia de bienes y tecnologías. Es allí donde la interacción se da entre los proveedores, los intermediarios y los clientes. Cada vez hay menos de estas organizaciones que participan en actividades de exportaciones simples.
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•
La Organización Multinacional.
Es aquella que se duplica y multiplica en diferentes partes del mundo y se ajusta al entorno en el cual está trabajando. • La Organización Global. Es la que más ha crecido en las últimas dos décadas. Puede producir en varios países y distribuir en todas partes ya que, generalmente, busca ventajas de costo. •
La Organización Transnacional.
Es la forma más moderna de organización. Utiliza la capacidad de los pueblos en diferentes países, sus recursos y capacidades u operaciones. Se ajusta a la naturaleza local del entorno y alienta el proceso de aprendizaje que es tan importante si las organizaciones han de avanzar y competir con cierta ventaja. A medida que avanzamos de una organización internacional hacia una transnacional, pasando por la organización multinacional y por la global, la interacción con otras personas es cada vez mayor. En la organización transnacional encontramos que no solamente las organizaciones están interesadas en establecer contacto con los clientes de diferentes partes del mundo, sino que parte de la organización interna misma es internacional y debe interactuar integrando sus actividades en todo el mundo. Esto hace que problemas iniciales de idioma y cultura entre las regiones del mundo se solucionen mucho mas rápido Estas organizaciones son las que intervienen donde hay un crecimiento, y donde éste existe es muy probable que haya inversiones. De este modo crea un mercado para las organizaciones más pequeñas. Las Alianzas Estratégicas. Con el fin de suministrar soluciones a los clientes, una de las manifestaciones adicionales de estas organizaciones son las alianzas estratégicas. Éstas incluyen las competencias centrales, que son un enfoque estratégico que integran las externalidades del cliente y las internalidades de la organización. Es decir que la competencia central es la estrategia inicial. De este modo vamos de una situación donde tenemos competencias centrales, para aumentar nuestras competencias particulares o para adquirir la idoneidad que la organización necesita. Las alianzas estratégicas se discuten hoy en día con mucha frecuencia debido que en muchos casos permiten que las alianzas comerciales entre países vecinos, formen nichos comerciales que no representan una gran importancia comercial al interior de los
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países, lo que facilita la penetración de empresarios locales de una manera indirecta así, ejemplo: La Alianza con el Oeste de Texas "ACT" y con Nuevo México "CREA" (Alianza Camino Real) han permitido el intercambio de productos de ambos lados, pero han sido las empresas chihuahuenses las que mejor han penetrado, sobre todo con muebles de madera, artesanías, maíz azul, camisas tipo Nuevo México y alimentos típicos diversos, tales como tostadas y chorizo. Colateralmente, estas alianzas binacionales han favorecido a otras microempresas chihuahuenses. Un ejemplo de esto es la empresa Quality Products, S.A. de C.V. que opera en Ojinagacon capital americano y que para poder surtir la demanda de remolques en el mercado texano se asoció con las microempresas “Tres Estrellas” de Cd. Cuauhtémoc e “Implementos Agrícolas Castillo” de Saucillo, que tenían ociosa gran parte de su capacidad. Ahora fabrican, cada una de ellas, un promedio de 100 remolques por mes, para exportación. Definición Ya hemos visto como las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los mercados globales; no como una organización propiamente dicha sino como un arreglo o negocio entre distintas firmas. La alianzas globales surgen pues en el seno de el carácter global de los mercados y buscan los intercambios de información, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologías, técnicas de proceso y gestión para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribución de los que ya están en el mercado. La misión: Construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y equipos terminados. El objetivo ya no sería solo exportar a cualquier mercado, sino integrar las diversas partes de un negocio situadas en forma estratégica en varios países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno. Debido a que la realidad económica sobrepasó las fronteras de los países, sus servicios son de carácter global e integral y debe estar adecuada.
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2.12. SISTEMA DE FRANQUICIAS: 2.12.1 Generalidades: La franquicia es una técnica de desarrollo que permite a una empresa, la franquiciante, dar en licencia un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, enseñas comerciales, modelos de utilidad, diseños, derechos de autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o jurídica, con el objeto de obtener rendimientos económicos de la prestación de servicios a usuarios finales. La operación de franquicias es una relación contractual entre el franquiciante y el franquiciado, en el cual el primero ofrece su denominación comercial, para ser usada por el franquiciado de acuerdo a un formato o patrón establecido y controlado por el franquiciante. Nuestra empresa otorga franquicias a terceros con exclusividad territorial, en los rubros "construcción de piscinas", "bordes nauticos" y "Balaustres para cercas", proporcionando asistencia y conocimientos técnicos necesarios, que permitan operar bajo los conceptos tecnológicos que nos caracterizan, de manera que la persona o empresa a quién se le otorga la franquicia, pueda brindar los sevicios pertinentes, manteniendo la calidad, prestigio e imagen de Construcciones Territoriales. En los demás rubros, el franquiciado continuará con su operatoria normal. Por ejemplo, si la actividad principal del interesado es una "piscinería", los rubros "productos químicos"; "accesorios (purificadores, bombas, etc)"; etc, los continuará operando de modo totalmente independiente a la fraquicia contratada. Al aceptar nuestra franquicia, solo incorporó el rubro construcción a su actividad tradicional. El solicitante debe especificar la zona geográfica que propone atender la franquicia de manera exclusiva con relación a la densidad poblacional y el nivel socioeconómico de sus habitantes. Joint Venture es un convenio o asociación temporal entre dos compañías, con un fin determinado: Por ejemplo, ejecutar una obra en donde cada parte aporta su idoneidad y participan con un porcentaje de la propiedad accionaría y el control operativo en función de tal aporte. Los aportes pueden ser de capital y/o trabajo. •
Origen Histórico de las Franquicias
Si se considera a la franquicia como una relación comercial básica o elemental en la que simplemente se otorga un privilegio especial a un individuo o grupo para la explotación de un nombre o insignia, se encontraría su origen más remoto en épocas medievales en las que la Iglesia Católica otorgaba "franquicias" a oficiales que fungían como recolectores de impuestos, los cuales se quedaban con un porcentaje de los mismos y entregaban el resto al Papa. De igual forma Castellanos (2000) hace referencia a que en el siglo XVIII los nobles ingleses otorgaban franquicias similares a cambio de pagos o responsabilidades específicas.
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Ya en épocas más recientes las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus orígenes a mediados del siglo pasado, cuando algunas empresas norteamericanas agobiadas por los altos costos laborales, decidieron implementar este sistema de concesión, sustituyendo la tradicional remuneración salarial a sus vendedores, por el cobro de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos hiciesen de los productos, bajo los signos distintivos de la empresa y en condiciones de exclusividad en zonas prefijadas de común acuerdo entre éstos y aquellas de acuerdo con Luque (2000). Ello le permitió a los primeros franquiciados, abrir establecimientos de comercio con niveles de riesgo menores a los que tendrían de organizar sus propios negocios, al contar con el prestigio y el conocimiento probado de las compañías franquiciantes según comentarios de Rey (2000). Para éstas últimas, el mecanismo permitió la ampliación de la clientela, del darse a conocer, y por supuesto, la obtención de regalías con ocasión de la labor desplegada por los franquiciados. El ejemplo más resaltante de esta época se puede ver en la compañía I.M. Singer and Co., la cual se enfrentó a un problema serio en la distribución de sus famosas máquinas de coser. Su dilema consistía en cómo distribuir el producto a nivel nacional, con reservas bajas de efectivo y en una época en que sus ventas todavía no eran buenas, dado el innovador producto. En 1851, uno de sus representantes de ventas ubicado en Dayton, Ohio, que operaba bajo comisión logro vender su cuota de dos máquinas y además, generar una lista de personas interesadas en conocer el funcionamiento de las mismas. La compañía al pasar por problemas serios de flujo, no tenía capital, motivo por el cual cambió su estructura básica de funcionamiento. A partir de ese momento empezó a cobrarle a sus vendedores en vez de pagarles, estableciendo el primer esquema de concesionarios en Estados Unidos. Por medio de este sistema los concesionarios acordaron pagarle a Singer una cuota por el derecho de vender sus máquinas en territorio específico de acuerdo a Héctor Gamnondo. Ahora bien, las franquicias dejaron de ser experimentos exitosos para convertirse en una necesidad de los comerciantes, al término de la Primera Guerra Mundial. En países como Estados Unidos creció alarmantemente la demanda de bienes y servicios, especialmente por el incremento en la población norteamericana. De esta manera, las empresas que querían ampliar sus mercados empezaron a otorgar franquicias a lo largo del territorio, pudiendo para ello contar con el concurso de un sinnúmero de comerciantes con poca experiencia empresarial. Con el paso del tiempo, fueron consolidándose las empresas ya existentes y creándose otras empleando este valiosísimo instrumento negocial. El espíritu optimista del momento crearon un sistema de consumimos que dio pié a la compra generalizada de todo tipo de bienes, entre las que figuró los automóviles. Al incrementar el número de autos, se hizo evidente la necesidad de una mejor infraestructura de carreteras, estacionamientos, esto impulsó la creación de centros comerciales, esto generó una férrea competencia con las
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tiendas, hoteles restaurantes y negocios tradicionales o familiares ubicados en los centros de las poblaciones y ciudades. En ese momento se presentaron las franquicias como el medio ideal para distribuir cientos de nuevos productos que satisfacían las nuevas condiciones de negocios, así como la voraz demanda de los consumidores norteamericanos, en este sistema, además resolvían los problemas de falta de capital en las empresas, de controles administrativos y de control de calidad de sus productos y servicios, asegurándose así que todo se producía de acuerdo a sus requerimientos de acuerdo a José Luis Fernández (2000). El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente desconocido, años más tarde cientos de innovadores empresarios encontraron en la franquicia el sistema ideal para ampliar sus negocios. La realidad es que las franquicias no surgieron como consecuencia del ingenio de una invención o como el resultado de una tormenta de ideas, sino por necesidad de resolver el problema que representaba la eficiente distribución de un producto o servicio. Sin embargo, los tiempos han cambiado la fisonomía del franquiciante. De hecho, no solo la fisonomía sino su razón de ser. En un principio empresas como Singer, General Motors y Standard Oil, que se constituyeron en los primeros casos de la franquicia en Estados Unidos, lo hicieron para lograr un objetivo: distribuir máquinas de coser, automóviles o gasolina y lubricantes. Hoy en día se puede observar que la franquicia ha pasado a ser un fin en sí mismo. Si se toman algunas de las franquicias como Blockbuster (renta de videos), Subway (sandwiches), se encuentra que ninguno de estos casos fueron concebidos como un sistema de distribución de productos y servicios, sino más bien la venta de franquicias. Características de las Franquicias Prósperas Una buena franquicia debe ser ante todo un éxito probado y transmisible que puede ser reproducido por el franquiciado en su territorio. Una buena fórmula tiene las características siguientes: • Tiene relación con la comercialización de un producto o servicio de buena calidad. • La demanda para el producto o servicio es universal o, al menos, no se limita únicamente a la región de origen del franquiciador. • Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento de implantación de una o varias franquicias en su territorio.
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• Prevé una transferencia inmediata de saber hacer y una formación efectiva del franquiciado en las técnicas de comercialización y en los métodos propios de la franquicia en cuestión. • Hace sus pruebas con una empresa piloto. • Establece las modalidades de una relación continua entre el franquiciador y el franquiciado con objeto de mejorar las condiciones dé explotación de la franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos productos y servicios, etc. • Describe explícitamente las aportaciones iniciales (enseña, formación, saber hacer) y las permanentes (soportes de marketing, publicidad, acciones promocionales, investigación y desarrollo, servicios diversos) del franquiciador. • Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado debe efectuar. • Implica al franquiciado en el proceso de definición de las orientaciones futuras de la franquicia y le hace participar en la vida de la franquicia. • Prevé un procedimiento de renovación, renegociación y anulación del contrato de franquicia, así como una posibilidad de rescate para el franquiciador. La franquicia ofrece una opción interesante frente a las estructuras verticales convencionales o controladas. En efecto, en una red franquiciada, la inversión de cada tienda está hecha por el franquiciado, propietario de la tienda. Desde el punto de vista del franquiciador, la creación de una red de franquicias le permite disponer rápidamente y con poco coste de una red comercial internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red, pero controlándola por contrato. La franquicia es un sistema de distribución integrado, controlado por el franquiciador, pero financiado por los franquiciados. Una franquicia acertada es un buen socio en el que el éxito del franquiciador y el del franquiciado están indisolublemente unidos. 2.12.2 Clasificación de las Franquicias Según la forma de concesionamiento se pueden distinguir tres tipos de franquicias. •
La primera es el sistema de concesión al detallista patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria automóviles. Así la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan sus automóviles y los distribuidores, que son negociantes independientes, aceptan cumplir con varias condiciones de ventas y servicios.
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•
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca - Cola, por ejemplo, otorga licencia a embotellador (mayoristas) en varios mercados, los cuales adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato, embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales.
•
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios. En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el negocio de la venta de vehículos (Hertz, Avis), en el negocio de alimentos rápidos (Mc. Donald's, Burger King), y en el negocio de moteles (Howard, Johnson, Ramada Inn).
Según las características del franquiciador existen seis tipos de franquicias: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Franquicia de producción: es aquella donde el franquiciador, además de ser el titular de la marca, fabrica los productos que comercializa en sus establecimientos franquiciados. Franquicia de distribución: el franquiciador actúa como intermediario en las compras, selecciona productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a través de sus puntos de venta franquiciados en condiciones ventajosas. Franquicia de servicios: es la explotación de un determinado servicio cuya fórmula original es propiedad del franquiciador, quien la transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicias es la que tiene mayor auge en la actualidad. Franquicia industrial: el franquiciador -quien debe ser titular de la propiedad industrial- cede a sus franquiciados la tecnología y materias primas necesarias para manufacturar un determinado producto y posteriormente venderlo en el mercado. Franquicia máster: es el resultado de exportar una franquicia de su país de origen a otro a través de la presencia de un máster franquiciado, a quien el franquiciador dueño de la marca vende los derechos de sus franquicias para que los desarrolle en el país destino. El máster franquiciado es responsable del desarrollo de la marca, de seleccionar a los franquiciados y adaptar el concepto a las características específicas de su mercado. Franquicia córner: es aquella que se desarrolla dentro de otro establecimiento comercial, con un espacio franquiciado donde se venden los productos y/o se prestan los servicios del franquiciador de acuerdo con sus especificaciones.
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2.13.3 Ventajas de las Franquicias De acuerdo con la administración de pequeños negocios de los Estados Unidos, la franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas independientes. Ellas son: Reputación: es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer la reputación de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público. • Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesión, porque el franquiciador le da al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos. • Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. • Asistencia gerencial: el propietario de un pequeño almacén independiente tiene que aprender de todo, y un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas. Las mejores compañías de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas áreas. • Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas. • Motivación: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. • Desde el punto de vista del franquiciante, las principales ventajas serían: • Agilidad y rapidez en la expansión. El sistema de franquicias le permite al empresario que las otorga (franquiciante), trasladar al franquiciatario la responsabilidad de aportar el capital y la fuerza laboral necesaria para la instalación y operación de cada nuevo punto de venta. Con ello, el franquiciante amplía la cobertura o penetración de su producto o servicio en uno o más territorios en una forma ágil. No es posible imaginar el increíble crecimiento y expansión de Macdonald's sin la aportación que, en dinero y tiempo de trabajo, se ha llevado a cabo por parte de sus franquiciatarios a nivel mundial. • Fortalecimiento de la marca. Uno de los requisitos para el desarrollo de una franquicia es, precisamente, que la marca o nombre comercial que la distinguen sea sólida y que su penetración dentro de un territorio se haya realizado en forma plena. Ello significa que, para empezar, si no existe una marca o nombre comercial sólido, no es concebible el desarrollo de una franquicia. La ventaja en el desarrollo y otorgamiento de franquicia en el ejemplo de una cadena de restaurantes es el fortalecimiento de la imagen institucional del restaurante. Encontramos, pues, que con la franquicia, se beneficia la imagen institucional del franquiciante en una forma increíble, •
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tenemos que el mensaje de más impacto al consumidor es el crecimiento. Además, se transmite una imagen de mayor servicio y apoyo al cliente, al acercar dichos productos y servicios más al consumidor. En otras palabras, la franquicia refuerza la identidad y penetración de la marca, relacionándola con el producto y el punto de venta. Agilidad en el desarrollo y mantenimiento de nuevos mercados y/o de mercados lejanos: Los costos de apertura de nuevas tiendas se incrementan desmesuradamente cuando se trata de mercados remotos. Las distancias, así como las diferencias culturales y de consumo, encarecen y dificultan las expansionen en zonas geográficas distantes del centro de operación. De la misma forma, el mantenimiento adecuado y la operación en estos mercados lejanos se dificulta, inclusive en países desarrollados, en donde los medios de comunicación son mejores que los que aún se tiene en América Latina. Así pues, la operación en mercados distantes y el consiguiente desarrollo de un concepto en dichos mercados se facilita y agiliza través de las franquicias, ya que éstas son operadas y controladas por habitantes del país que conocen sus necesidades y puntos débiles, además de estar a cargo personalmente del negocio. Mayor facilidad y eficiencia en la operación general del negocio. Con la franquicia, encontramos que la operación se facilita y aumenta la eficiencia en la medida en que se delega la minuciosa y absorbente operación diaria de las unidades o negocios franquiciados, en un hombre de negocios, que además de contar con la capacitación y procedimientos adecuados, cuenta con la motivación de su propio jefe. Los intereses y motivaciones del franquiciatario son los mismos que los del franquiciante. Los franquiciatarios proveen de una invaluable fuente de talento. Uno de los principales beneficios al trabajar en un sistema de franquicia, es obtener la creatividad e imaginación de hombres de negocios con los más diversos perfiles y experiencias en las áreas mas variadas, son personas que comparten los sueños y objetivos del franquiciante: el éxito del negocio. Además, los franquiciatarios están más cerca del mercado y sus propuestas de cambios y mejoras (nuevos productos), estarán mas basados en las necesidades del consumidor. Es decir, que para el franquiciante, el franquiciatario será en muchos casos el vehículo de comunicación más importante con el mercado. Es por este simple hecho que operar mediante un sistema de franquicia nos permite convertirnos en una gran empresa, pero nunca se debe perder la orientación hacia el mercado, punto estratégico para el éxito de cualquier gran negocio. Satisfacción personal. Existen pocas formas de llegar a impactar en una forma contundente al mercado y de desarrollar un concepto a escala nacional e inclusive internacional. Una de ellas es el sistema de franquicias. Una franquicia exitosa es una clara evidencia de que su producto o servicio y en general su concepto de negocios, es válido, y de que trabaja y satisface una necesidad en el mercado ya que atrajo la imaginación, el interés y dinero de una comunidad.
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• Baja inversión de capital en la expansión del negocio. • Incremento en la cobertura y desarrollo de mercados. • Cobro de una cuota inicial por derechos de uso de la marca, con lo que se recupera en el mediano plazo la inversión del desarrollo del sistema de franquicias. • Cobro de regalías en base a las ventas brutas de los artículos o servicios de las franquicias otorgadas. Ventajas desde el punto de vista del franquiciado 1.
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Menores gastos publicitarios y mayor difusión. No es necesario recordar lo desproporcionados que suelen ser los gastos publicitarios en medios masivos como la televisión, la radio y la prensa. Sin embargo, la comunicación con los mercados es necesaria para educar al consumidor, hablarle de los beneficios del producto y finalmente, motivarlo para que visite el negocio. La única forma de poder absorber gastos de esta naturaleza es en equipo, repartiendo la carga y además, justificando los esfuerzos dentro un territorio, lo cual generará mayores economías de escala. La mayoría de las compañías con mayor desarrollo en el área de franquicias, llevan a cabo programas locales, regionales y nacionales de publicidad compartida. Por ejemplo, los franquiciatarios de MacDonald's pagan 4% de sus ventas brutas para la publicidad. La suma de estas pequeñas contribuciones produjo campañas que al año exceden los 500 millones de dólares. Posibilidad de explotar un negocio acreditado y de menor riesgo comercial. Formación y capacitación inicial y permanente. Asistencia técnica y empresarial y apoyo en la selección y formación del personal. Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los precios de compra. Reducción de riesgos e incertidumbre al invertir en un negocio probado. Innovación permanente en aspectos metodológicos y tecnológicos. Acceso a sistemas administrativos de control y evaluación del desempeño del franquiciado. Sentido de pertenencia en una red consolidada de franquiciados
Desventajas de las Franquicias Existen también desventajas para el concesionario y se presentan a continuación algunas de ellas: 1.
Derechos: los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la empresa, los precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para una localidad particular. De tal manera que se puede incurrir en pérdidas o bajos márgenes de ganancias para el minorista.
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Menos independencia: debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia. Estandarización: Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias. Lentitud: debido al tamaño, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o adaptar sus métodos a los cambios de condición. Cancelación: es difícil y caro cancelar un convenio de concesión sin la cooperación del franquiciador. El control: el franquiciador tiene menos control sobre el concesionario, que si montara sus propias instalaciones de producción. El competidor: si el concesionario tiene mucho éxito, la firma pierde utilidades y cuando termine el contrato podría encontrarse con que ha crecido un competidor.
Principales desventajas desde el punto de vista del franquiciante. Reducción de independencia. El sistema de franquicia modifica significativamente la forma en la que el nuevo franquiciante ve a su propio negocio. Un empresario que esté dispuesto a otorgar franquicias de su negocio debe saber que, con ello, va a verse en la necesidad de compartir, entre otras cosas, sus marcas, experiencias, conocimientos y, en general, su propia empresa con terceros. Para este empresario, el nuevo producto que tendrá que comercializar, es el concepto entero del negocio, ya que en la franquicia, el franquiciante le otorga al franquiciatario una licencia para el uso de un sistema, que comprende mucho más que la simple marca o el nombre comercial del empresario. 2. Con la franquicia el franquiciatario le paga una regalía por la transferencia de sus conocimientos, en pocas palabras su saber. El franquiciante tendrá que analizar el efecto que sus decisiones tendrán en sus actuales y futuros franquiciatarios. Los proyectos y decisiones del franquiciante tendrán que tomar en cuenta el futuro y éxito de sus franquiciatarios. La duración de esa relación, que se puede llamar de dependencia, tiene que ser analizada cuidadosamente. Se trata de una relación a largo plazo, cuya única salida legal es la finalización del contrato o la recompra de la franquicia, que generalmente involucra un alto precio. La franquicia tiene una increíble semejanza a un matrimonio: se otorga la licencia de un nombre, se transfieren en abundancia experiencias y una gran cuota de compromiso, fidelidad y dependencia. 3. El servicio y mantenimiento de esta relación es, desde nuestro punto de vista uno de los principales retos del franquiciante y del franquiciatario, ya que un fenómeno es que pasados los primeros meses o años de dependencia por parte del franquiciatario, este reconsidera la necesidad y participación del mismo franquiciante. A este fenómeno se le conoce como el síndrome del franquiciatario autosuficiente. No es que sea autosuficiente ni que aprenda rápido, sino que el franquiciatario se convierte en un fugado de su franquiciante, en la mayoría de los casos, es de sujetos que nunca 1.
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entendieron, en realidad, cual es el objeto de la franquicia, o en otros casos de franquiciantes que no supieron estimular a su franquiciatario, ya sea desde el punto de vista personal o a través de la actuación y mejoramiento de los conocimientos aportados por la franquicia. Las repercusiones más extremas de este análisis podrían incluir demandas de mayores soportes técnicos y de apoyo, as como la suspensión del pago de las regalías, con los litigios del caso. Es por ello que esta relación se tiene que ver a largo plazo, y en un esquema de poca independencia por parte del franquiciante, que tendrá que continuar apoyando, generando ideas de éxito y motivando al franquiciatario para así justificar su participación permanente en el negocio. Reducción de control sobre las unidades o negocios de franquicias. Uno de los elementos más importante dentro de las franquicias es que la empresa puede desarrollarse y crecer dentro de un mercado sin que el franquiciante tenga inherencia o participación directa y diaria en la operación del negocio franquiciado. La delegación de una responsabilidad, de un riesgo, de las relaciones laborables y en general de la operación diaria del negocio. Sin embargo implica un costo: falta de control. El franquiciatario contará siempre con una autonomía de operación claramente superior a la de un empleado, cuyo criterio, en muchas ocasiones, no entra en el proceso ni las decisiones de la operación diaria de un negocio. Algunos ejemplos incluyen las recomendaciones de precios, de selección de proveedores y el seguimiento de campañas promocionales. En algunos renglones de la operación, la autoridad del franquiciante se ve reducida a una serie de recomendaciones, lo que en algunas industrias y negocios puede presentar una fuerte desventaja. En otros casos, esa flexibilidad opera benéficamente, ya que dichas decisiones se toman en el campo con mayor conocimiento del mercado y de las condiciones que lo rigen. El franquiciante no puede pretender tener el control absoluto de la operación de sus franquiciatarios es un requisito para el otorgamiento de una franquicia, se ha visto también que se han registrados omisiones e incumplimientos por parte de franquiciatarios que han resultado onerosas a más de un franquiciante. El riesgo del mal uso del nombre comercial o de las marcas asunto que ha tomado mucho tiempo para el franquiciante establecer. Hay una fuerte inversión inicial en el desarrollo de los sistemas de franquicias, el franquiciante o la marca debe invertir en su sistema de franquicias. Hay riesgos de bajo índice de rentabilidad porque obviamente se comparten las utilidades con los franquiciados. Hay riesgos de resistencia de los franquiciados para cumplir puntualmente en el pago de las regalías mensuales. Riesgos de presión por parte del franquiciado para alterar los métodos de operación.
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Hay una posibilidad de rompimiento del espíritu de equipo, lealtad y confianza. 14. Posibilidades de que existan franquiciados incompetentes o no ético es otro elemento de riesgo. 13.
Desventajas desde el punto de vista del franquiciado 1. El franquiciado es poco lo que puede innovar y es poco lo que puede inventar porque todo está inventado y todo está escrito en los manuales de operación de la marca maestra. 2. Riesgo en el sentido de que tiene que haber un total apego a los manuales de operación de la marca. 3. Existe el riesgo de no haber seleccionado el concepto del negocio mas a fin a las pretensiones personales o la posibilidad de relacionarse con un franquiciante incompetente o no ético. 4. El sistema de franquicias no es el problema de una sola persona, no se pueden tomar decisiones arbitrariamente, sin consultar al franquiciante. 5. El sistema de franquicias no es una solución a problemas financieros entendiendo que antes que todo es un sistema de comercialización de bienes y servicios y no una forma de hacer dinero fácil. 6. El sistema de franquicias no es el desarrollo de representantes y distribuidores básicamente. 7. El sistema de franquicias no garantiza el éxito inmediato. 8. El sistema de franquicias no es una relación pasajera, es una relación que debe durar en el tiempo y consolidarse a medida en que pasan los años, lo que implica compromiso y fidelidad a la imagen y visión del negocio. 2.12.4 El Mercado de las Franquicias En los últimos años el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzó un explosivo desarrollo gracias a la globalización de la vida económica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformación del capitalismo. Las renovadas estrategias de comercialización de productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor número de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el fianquiciado. De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejará dentro del sistema de franquicias. Este interesante campo no es exclusivo de los países desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios años América Latina como
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otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue más generoso en el Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la Argentina. Pero también comenzó a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en recónditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vídeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros. El franquiciante y ofrecer una oportunidad, con muchos condicionamientos, pero es una oportunidad para quien decide asumir el reto. Hay un gran número de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansión, para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de negocios incierto. Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, diseñar su imagen pública, definir el producto, escribir los manuales de funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnología involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesoría permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia. La comunicación de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el éxito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trípode que sustenta esta actividad. Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el país de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más dinámico. Pero una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en América latina también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más allá de sus fronteras. Del mismo modo que el fenómeno de la internacionalización partió de Estados Unidos, los recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo continúe, se reflejarían en Latinoamérica. No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias. Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las
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reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y reparación de autos, asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría, distribución de correspondencia, personal temporario, impresiones. Aunque la situación de los países latinoamericanos difiere bastante entre sí, en algunos como México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe. Como los penetrantes tambores de las tribus de otros tiempos, el boom de las franquicias se expande por todos los rincones. En los últimos cinco años el sistema de franquicias en Chile experimentó un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansión de este negocio en América latina. Luego del auge experimentado, las franquicias han entrado últimamente en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los datos más frescos indican que hoy operan en ese país 65 compañías de franquicias, las cuales provienen de distintos países y facturan anualmente unos doscientos millones de dólares. El equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da empleo directo a más de veinte mil personas. Las Franquicias como Estrategia de Intercambio Comercial entre los Países Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del comercio entre las naciones. La nueva tendencia de la Globalización es un proceso que surgió de una necesidad mundial de intercambio. Las franquicias han tomado auge en los últimos años gracias a la gran capacidad de comunicación que existe en la actualidad y esto radica en la disminución relativa de las distancias y en consecuencia los negocios han roto las barreras fronterizas y se han distribuido a lo largo y ancho de los continentes. La globalización ha ayudado a que las distintas empresas puedan regionalizar su producción de bienes e insumos, por ejemplo; La Franquicia McDonald´s produce todos los componentes para su cocina en México y los parques infantiles especiales para sus Franquicias, alrededor del mundo, los producen empresas especializadas en EEUU o en Europa. De esta forma las franquicias pueden abaratar costos. Las franquicias adoptan distintas modalidades para distribuir sus distintos centros administrativos y productivos. La globalización permite este nuevo sistema, logrando una mayor flexibilidad en los procesos y en la mejor ubicación de sus centros productivos. Las franquicias crean una imagen global similar. En todo el mundo existen diferentes rasgos culturales que identifican a los pueblos, si embargo las franquicias se logran introducir en los pueblos logrando una imagen global muy
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parecida. Al respecto podemos mencionar la nueva forma de calcular la paridad cambiaria denominada MC DOLLAR. Esta nueva forma de calcular la paridad cambiaria se basa en la afirmación de que gracias a las franquicias y al marco de la globalización podremos encontrar que los precios de una franquicia ubicada en Moscu, Taipei y Caracas son los mismos. En los últimos años el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzó un explosivo desarrollo gracias a la globalización de la vida económica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformación del capitalismo. Las renovadas estrategias de comercialización de productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor número de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el fianquiciado. De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejará dentro del sistema de franquicias. Este interesante campo no es exclusivo de los países desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios años América Latina como otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue más generoso en el Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la Argentina. Pero también comenzó a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en recónditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vídeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros. Hay un gran número de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansión, para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de negocios incierto. Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, diseñar su imagen pública, definir el producto, escribir los manuales de funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnología involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesoría permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia. La comunicación de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el éxito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trípode que sustenta esta actividad.
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Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el país de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más dinámico. Pero una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en América latina también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más allá de sus fronteras. Del mismo modo que el fenómeno de la internacionalización partió de Estados Unidos, los recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo continúe, se reflejarían en Latinoamérica. No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias. Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y reparación de autos, asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría, distribución de correspondencia, personal temporario, impresiones. Aunque la situación de los países latinoamericanos difiere bastante entre sí, en algunos como México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe. En los últimos cinco años el sistema de franquicias en Chile, por ejemplo, experimentó un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansión de este negocio en América latina. Luego del auge experimentado, las franquicias han entrado últimamente en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los datos más frescos indican que hoy operan en ese país 65 compañías de franquicias, las cuales provienen de distintos países y facturan anualmente unos doscientos millones de dólares. El equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da empleo directo a más de veinte mil personas. Son malos tiempos para el empleo y, en estas circunstancias, comenzar un negocio que cuenta con el respaldo de toda una organización empresarial detrás es una ventaja considerable. La franquicia se ha convertido en una opción a tener en cuenta por aquellos que desean ser sus propios jefes sin asumir riesgos innecesarios o no cuentan con la experiencia suficiente para lanzarse a un mercado cada vez más competitivo, que puede "tragárselos" sin compasión a la primera de cambio.
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El respaldo que proporciona una marca consolidada aminora el miedo de lanzarse al vacío sin red. De hecho, el sector de las franquicias en nuestro país está sufriendo en los últimos tiempos un crecimiento anual que gira en torno al 20%, ha creado unos 50.000 nuevos puestos de trabajo y ha dado lugar a la apertura de más de 16.000 establecimientos, según los últimos informes. Las ferias dedicadas al sector se multiplican, la atención periodística es cada vez mayor y las empresas que deciden sumarse a esta tendencia y ofrecerse en régimen de franquicia crecen continuamente. Esto puede hacerse especialmente significativo en las franquicias destinadas al sector servicios: las prisas y la falta de tiempo que reina en las grandes ciudades ha hecho prosperar negocios que ofrecen los servicios más inverosímiles. Ya no se trata tan sólo de recurrir a la socorrida pizza cuando no provoca meterse en la cocina, también aparecen negocios destinados a facilitar las tareas como darse un masaje en la oficina, tener peluquero a domicilio, cuidar del abuelo, sacar el perro a pasear o planchar la ropa fuera de casa. Sin embargo, no todo es maravilloso, si se analizan las franquicias que han aparecido en los últimos años, el número de cadenas afianzadas, estables, con un número de establecimientos relativamente amplio, no llega al centenar. Está claro que muchas de las franquicias surgidas al amparo de la moda están condenadas a desaparecer. Se trata, además, de un mercado joven, que aún no ha abandonado los pañales, pues el 70% de las franquicias lleva menos de 6 años funcionando en nuestro país. Por otra parte, estadísticas del departamento de comercio de Estados Unidos demuestran que en un periodo de cinco años, únicamente el 5% de los negocios independientes sobreviven, mientras que en el caso de las franquicias este porcentaje es del 95%. De aquí que las franquicias se consideren como una forma de inversión que ayuda a minimizar el riesgo de entrada a distintos tipos de negocios. Las franquicias más importantes que en la actualidad operan en Venezuela son la cadena de comida rápida McDonald`s, la empresa de transporte de mensajería MRW, y la cadena de venta de ropa, calzado, y ahora productos para el hogar Graffiti. El año pasado el aporte al PIB fue de un 0,5 por ciento, cifra que afirma, según Profranquicias, el auge que en menos de dos años ha tenido el negocio, con unas 70 marcas por entrar al país y mejor aún, alrededor de 150 empresarios por invertir en una franquicia. Por todas estas razones se considera la franquicia un suceso de importancia en la economía y en la forma de hacer negocios. Finalmente, El incremento del negocios de las franquicias ha sido enorme en los últimos años. Como prácticamente todo negocio exitoso y bien organizado puede
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darse en franquicia, este método ha sido la forma natural de hacer crecer buenas ideas, utilizando el dinero de otros. Las formas tradicionales de hacer crecer las empresas han sido la representación, la licencia, la concesión las alianzas. La franquicia es un método eficiente de crear un nuevo negocio, diferente del que lo creó. Simplemente es replicar, "clonar," las condiciones que se han dado en un negocio, utilizando la misma marca y todos los elementos que lo hicieron tener buenos resultados. En este negocio existe básicamente tres elementos: (a) el franquiciante o franquiciador, o sea el que otorga la franquicia; (b) el franquiciado, esto es el que adquiere la franquicia y (c) el producto o servicio objeto de la franquicia, cuyos principales componentes son un nombre y el "cómo hacerlo". Así como lo han sido en los Estados Unidos y en Europa, las franquicias prometen ser en América Latina una forma exitosa de hacer negocios en los años venideros. El sistema ha demostrado que funciona, que utilizándolo adecuadamente las empresas crecen de manera rápida y que las franquicias remuneran adecuadamente a quienes las adquieren a corto plazo. Las cifras señalan que los emprendedores que inician un negocio, un porcentaje superior al 70% no le es posible mantenerlos más allá de tres años, y deben cerrar, o dedicarse a otras actividades. La cifras referentes a los emprendedores que se inician adquiriendo una franquicia, y que lo pueden continuar exitosamente se superior al 98%. Esto es, los que deben cerrar el negocio es un porcentaje menor al 2%. Es en los Estados Unidos donde se ha desarrollado con más éxito y más rápidamente el negocio de las franquicias, país que ha lleva este concepto alrededor del mundo. En este país existe en la actualidad una cantidad de 4,300 franquiciantes, que han concedido 670,000 franquicias. Estas franquicias se encuentran divididas en 17 categorías, entre las mayores se cuenta: gasolineras (145,200), restaurantes (81,200), tiendas (47,000), productos automotrices (42,000), tiendas de alimentos (36,800, venta de vehículos (31,000) servicios del hogar (21,100), servicios inmobiliarios (17,000). En Inglaterra existe 1,000 franquiciantes y 31,000 franquicias. En Francia hay 860 franquiciantes y 34,000 franquicias. En Canadá existe 19,000 franquicias. En Japón existe 18,000 franquicias. En una economía en crisis como la venezolana, el poder contar con una oportunidad que le permita desarrollar un negocio de éxito casi asegurado, respaldo técnico y metodológico, alta rentabilidad, rápido retorno de capital y en algunos casos baja inversión inicial, hace que este sistema comercial haya tenido y siga teniendo un auge considerable.
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Las Franquicias son un negocio basado en porcentajes y basado en economías de escala, el sistema es utilizado combinación del espíritu emprendedor y la administración profesional. Las Franquicia es una operación basada en la confianza y el intercambio comercial entre los afiliados comerciales y las empresas suplidoras de insumos por lo que la globalización ayuda a que las franquicias sean un negocio con menor riesgo de inversión que uno independiente y su éxito se fundamenta en la comunicación de las partes.
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2. 13. GLOBALIZACION 2.13.1 Generalidades: La globalización de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, los periódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se nos informa de administradores de los países que estaban tras la "cortina de hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y británicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de suponer que su organización esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett – Packard, son testigos de esta afirmación. Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de países llamados "Cuatro Tigres" Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán. Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. La Globalización es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. también puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalización del mundo entero, de un país, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo económico y político. A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de una nación y el resto del país. Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre países.
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2.13.2 La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia. En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los países no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica internacional. La globalización ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organización misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto. En nuestro país hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar varios idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo. La formación de bloques económicos complementan y no obstruyen el proceso de globalización, la apertura de los mercados y la liberación de flujos de capital iniciaron un movimiento entre cada bloque y se ha extendido gradualmente. Esto ha transformado la realidad del sector productivo a nivel mundial, las empresas, como motor de cada economía modifican la forma de llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al nuevo entorno. Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de eficiencia, estos son el Comercio Global, Producción Global y Finanzas Globales. El comercio internacional se mide con las exportaciones e importaciones de bienes y servicios. Al crecimiento de la producción y venta mundial se ha unido un crecimiento del comercio internacional desde principios del siglo XIX, por lo que se considera que el comercio internacional es un motor de crecimiento económico, ya sea como una causa de este crecimiento o como un factor favorecedor del mismo. Actualmente el dinamismo del comercio es un elemento esencial del crecimiento económico; la principal característica del actual comercio internacional es la multilateralidad, que contrasta con los acuerdos bilaterales entre los países. Esta característica es la que confiere al comercio internacional su carácter de fenómeno global. El comercio multilateral requiere la eliminación de los acuerdos bilaterales entre los países. Es común pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de bienes finales, pero lo cierto es que un elevado porcentaje de las transacciones se produce intercambiando bienes producidos en varios países y ensamblándolos en otros, que a su vez exportan el bien final a otros. Este proceso refleja la globalización del proceso de producción y se debe a la planificación de esta por
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parte de grandes corporaciones multinacionales que producen cada componente del bien final para su fabricación. Esta división productiva ha sido motor importante de los cambios generados en la división internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada país, se ha especializado en la realización de componentes y piezas de un determinado producto. Las finanzas son la fuerza vinculante más poderosa de la economía mundial, pero también la más volátil, ya que los flujos financieros se desplazaron y varían más rápido que los bienes manufacturados o las instalaciones productivas. En los últimos años los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los movimientos de capital entre países, liderizando los mercados financieros mundiales. Aunque existen argumentos para defender que el crecimiento de las finanzas internacionales igualara los tipos de intereses y los precios de los activos financieros de muchos países, la complejidad de los mecanismos financieros ha impedido que se creen relaciones estables, por lo que algunos consideran que los mercados financieros internacionales actúan en forma irracional. 2.13.3 Efectos de la globalización; Entre los efectos más importantes se encuentran la estandarización de productos y servicios, la seducción de barreras arancelarias y las economías de escala. La estandarización de productos significa que estos tienen poca o nula variación entre los distintos países o regiones donde se distribuye. Si un producto necesita ser modificado significativamente para introducirse en otra región, este ya no es un producto estándar. La seducción de las barreras arancelarias, ha introducido el llamado consumo de productos masivos, permitiendo que tengan acceso a estos muchos países. La economía a escala puede hacer a los más competitivos con estrategias poco costosas, utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la productividad y distribuyendo los costos fijos entre un mayor numero de unidades. La globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones en ciertos sectores industriales, haciendo que las pequeñas y medianas empresas sean vendidas a esas corporaciones. Otro de los fenómenos que tiene su origen en la globalización, es la integración de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente en mercados importantes
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Organismos multilaterales de integración. Estos organismos de una manera u otra forman parte de la integración Latinoamericana: • América Latina y el Caribe Asociación Estados del Caribe – AEC. • Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo – ALIDE. • Asociación Latinoamericana de Integración – ALADI. • Banco Centroamericano de Integración Económicas – BCIE. • Cámara de Integración Económica Venezolana Colombiana – CIVC. • Centro de Formación para la integración Regional – CEFIR. • Centro Latinoamericano de Administración para el desarrollo – CLAD. • Centro americano de administraciones Tributarias – CIAT. • Centro Latinoamericano de Globalización y prospectiva - CELGYP. • Centro Regional de Información sobre desastres para América latina y el Caribe – CRID. • Comisión económica para América latina y el caribe – CEPAL. • Comunidad Andina – CAN • Comunidad del Caribe – CARICOM. • Corporación andina de fomento – CAF. • Federación Latinoamericana de bancos – FELABAN. • Foro Electrónico de Micro, pequeñas y medianas Empresas Latinoamericanas. • Grupo de Países Latinoamericanos y del Caribe Exportadores de Azúcar – GEPLACEA. • Instituto para la integración de América Latina y el Caribe – INTAL. • Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA. • Mercado Común del Sur – MERCOSUR. • Organizaciones de estados Americanos – OEA. 2.13.4 Alianzas entre paises e importancia de estas alianzas Europa viene desarrollando nuevas e interesantes formas de organización político – administrativas durante las últimas décadas. Espacios y competencias económicas tradicionalmente reservados al estado nacional, han sido liberados y conscientemente adjudicados a ese singular estado supranacional que es la Unión Europea (políticas comunes en el ámbito agrícola, protección al consumidor, e industria del gas natural, entre otros). Tres formas de organización político – administrativas parecen fortalecerse en Europa: la supranacional, la regional y la municipal, ante lo cual la instancia nacional, si no pierde significación, si cambiara radicalmente su papel. Este
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fenómeno, sin embargo, no es ajeno a la tradición y cultura política de Europa, como lo demuestran el status federalizado de Alemania o Suiza. más recientemente, se destacan las autonomías españolas, las regionalización en la Francia de Mitterand y las ofertas de una mayor autonomía a Escocía. La política exterior de un país en vías de desarrollo, de medianas dimensiones económicas y de extenso territorio como Venezuela, no puede estar ausente de tan trascendentales procesos simultáneos de integración supranacional y de regionalización cultural en el viejo continente, máximo cuando nuestras propias instituciones son hijas del ordenamiento político administrativo europeo y de la cultura grecorromana y judeocristiana de Occidente, que tuvo su cuna también en el Mediterráneo. La diplomacia moderna de Venezuela viene asignándole a Europa el sitio estelar que le corresponde ante las nuevas realidades de una unión total en el orden económico y monetario, por una parte, y de una marcada descentralización regional con claro acento cultural lingüístico, por la otra. Son innumerables los proyectos de integración que tiene Venezuela con el resto de Latinoamérica, estos son algunos de los más importantes: Grupo Andino: Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y Venezuela. La comunidad Andina es una unión Aduanera y la zona de libre comercio funciona plenamente entre sus miembros, por lo que el intercambio de las mercancías originarias de los países miembros, esta libre de restricciones y de derechos de importación en la Sub- región. Asimismo se ha avanzado en la facilitación del movimiento de factores productivos a través del comercio de servicios y la liberación del régimen de inversiones extranjeras. Grupo de los G-tres: Colombia, México y Venezuela: Es un acuerdo de libre comercio entro en vigencia desde el 1º de Enero de 1995, creando un mercado potencial de 149 millones de consumidores. El acuerdo estipula una reducción arancelaria de 10% anual, durante diez años (comenzando en 1995), para el libre comercio de bienes y servicios de los países miembros. El G-3 es un acuerdo de tercera generación y no se limita a la liberalización comercial, sino que incluye una serie de nuevos tópicos del comercio internacional, tales como servicios, inversión, adquisiciones gubernamentales, regulaciones contra la competencia desleal y propiedad intelectual. Asociación latinoamericana de integración (ALADI): Brazil, Chile, Paraguay, Uruguay, México y Venezuela. El tratado de Montevideo de 1980, que sirve de marco para la actuación de la ALADI, tienen como objetivos: la promoción y regulación del comercio reciproco, la complementación económica y el desarrollo de las acciones de cooperación
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económica que ayuden a la amplificación de los mercados. Fomentar y regular el comercio agropecuario interregional. Establecer en forma gradual y progresiva un mercado común latinoamericano. Dicho tratado contiene además, ciertos principios que, los países deben tomar en cuenta para la ampliación del mismo y la evolución hacia el objetivo final, los cuales son: • • • •
Pluralismo. Convergencia. Flexibilidad. Tratamientos diferenciales.
2.13.5 Oportunidades de la globalización Las oportunidades están allí. en condiciones apropiadas este fenómeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia, productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los países pobres. La globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban mas fragmentados. Los flujos de información, tecnología y capital de cartera han sido los que más han incrementado su movilidad y por consiguiente, constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de generación endógena. Sin embargo las condiciones para aprovechar estas oportunidades esta heterogéneamente distribuidas entre países. Un aspecto central. Por consiguiente, reside en identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de comportamientos pasados. La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor número de localizaciones geográficas según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economías individuales participen mas activamente de las redes internacionales de producción administradas por las grandes compañías multinacionales. El proceso de globalización también crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas
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alianzas empresarias y sociales, y contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos. 2.13.6 Amenazas de la globalización Un hecho salta a la vista la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como si de alguna manera la globalización estuviera aun deshabitada. La economía global destruyen los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriquecen aun más a los mejores calificados a la vez que condenan a los demás al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones más débiles. Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que los países mas avanzados tienden a concentrar la existencia para el desarrollo en los países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos importantes son la presión demográfica y las presiones migratorias masivas. Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, de que se multipliquen las practicas económicas ilegales y de que estallen las crisis financieras. Bastaría con recordar que por lo menos en tres ocasiones en los últimos 10 años, al economía mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la globalización. Multinacionales o Trasnacionales: son compañías que mantiene operaciones importantes en mas de país simultáneamente, pero que las administran a todas desde una base en el país originario. Ejemplo de ella podría ser Colgate – Palmolive, con operaciones en casi todos los países del globo, es la compañía más grande del mundo en el ramo de alimentos, sin embargo sus administradores adaptan sus productos a sus consumidores. Como se vuelven internacionales las empresas. Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que la organización pase por varias etapas para su internacionalización, y cada etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de otros países. Las dos primeras etapas implican la Exportación, es decir, vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el país. En la primera etapa de la internacionalización, las empresas solo tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero. En la segunda etapa las compañías tienen tarta directo con sus intereses en el exterior, aunque quizás sigan usando a terceros para hacerlo. En la tercera etapa los intereses internacionales dan forma a la composición global de la compañía en un sentido
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muy importante. Aquí pueden recurrir a licencias o franquicias que son un tipo de licencia especial en la que la compañía vende un paquete que contiene una marca registrada.
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2.14. MODELO PROACTIVO 2.14.1 Generalidades: La máxima "Time is money" se atribuye a Benjamín Franklin, pero ya los grandes pensadores de la Antigüedad formularon ideas en este sentido. Si la falta de money es, cuando menos, frustrante, parece que la falta de tiempo es igualmente causa de frustración para buen número de personas; curiosamente a estas últimas personas les suele faltar time, pero sobrar money. Como no podemos disponer de días más largos y más tranquilos, hemos de hacer una más inteligente gestión de este preciado recurso limitado (nos referimos al time); no sólo en busca de mayor efectividad en el desempeño cotidiano y de momentos para el desarrollo personal y profesional continuo, sino también en el propósito de llegar a casa con tiempo y con espacio mental para compartir las inquietudes familiares, e incluso para regalarnos alguna dosis de vida social. En realidad, no parecería muy inteligente sacrificar la felicidad personal en pro del éxito profesional, pero cada uno es muy dueño de su time y de su money. Si el lector sigue con nosotros, sepa que vamos a hablar aquí del uso del tiempo; del uso del dinero hablaremos cuando tengamos más. En las empresas, sobre todo en las grandes y sin tener conciencia de ello, a menudo se desaprovecha el tiempo en medida no despreciable: esto dicen muchos estudios y muchos estudiosos del tema. A primera vista, uno no tiene esa sensación cuando mira a su alrededor, pero un análisis más detenido viene a confirmarlo. Seguramente hay tareas, decisiones o actividades a las que deberíamos dedicar más tiempo -por ejemplo, se dice que en general dedicamos poco tiempo a pensar-; pero parece igualmente cierto que otras muchas tareas, por razones muy diversas, consumen un importante extra de dedicación sin que ello suponga más valor añadido. Se diría que sigue plenamente vigente la ley que ya formuló Parkinson hace 40 años: cada tarea consume todo el tiempo disponible para su realización. El hecho es que muchos de nosotros solemos repartir inadecuadamente el tiempo entre las tareas a desarrollar, y parece que también desatendemos a las prioridades. No hace falta decirlo: si entre las varias tareas pendientes en nuestra mesa siempre eligiéramos la que más nos apetece hacer, e incluso nos extendiéramos en su desarrollo, entonces cabría el riesgo de que lo más importante se retrasara sensiblemente, o aun de forma indefinida. Entre otras consecuencias seguramente peores, esto nos haría incubar una cierta compunción; hay, por consiguiente, que nutrir la buena conciencia haciendo lo que hay que hacer en cada uno de los momentos: estaremos de suerte cuando eso sea precisamente lo que más nos apetezca. En cierta manera, se trata de adoptar el modelo proactivo frente al reactivo: a esto ayuda el hecho de que cada persona esté en su sitio, es decir, que ocupe en la organización el puesto en que mejor encaje, y por consiguiente deba hacer aquello para lo que está mejor dotado. Esto
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no es siempre posible, pero los gestores de recursos humanos se mueven con esta tendencia. Lo urgente, lo importante y lo demás. Pero, ¿qué es lo más urgente?, ¿qué es lo más importante?, ¿en qué podemos y debemos añadir más valor?, ¿qué nos va a producir mayor beneficio personal?...; éstas y otras preguntas nos hacemos a menudo, e incluso nos las respondemos automáticamente sin llegar a planteárnoslas. En el pasado, el jefe nos aclaraba todo esto casi cada día y nadie lo ponía en cuestión, pero actualmente, con el trabajo por objetivos y el denominado empowerment, cada uno de nosotros tendría que tener sus respuestas. En teoría, y en busca del mejor rendimiento, nuestra acción cotidiana tendría que responder a nuestros compromisos formulados, y debería estar alineada con las referencias comunes de la organización -valores, estrategia, objetivos generales, políticas y procedimientos internos, etc.-, de modo que éstas nos guiaran; pero muchos trabajadores piensan que si atendieran fielmente a estas referencias, podrían ser considerados conflictivos o malintencionados. En la práctica casi siempre hay, por un lado, requerimientos más o menos frecuentes de los jefes, y por otro lado, compromisos formalmente formulados a modo de objetivos o tareas, tanto individuales como en equipo; en cualquier caso, y aunque no nos apetezca hacerlo, resulta habitualmente sencillo saber lo que hay que hacer. (A decir verdad, hay casos en que no es tan fácil: cuando alguien tiene varios jefes y todos vienen a la vez con prisas. Es el terrible caso de los recursos compartidos, en que además, cuanto mejor lo haces más trabajo te traen.) Bien formados e informados. Por supuesto, si queremos que nos cunda el tiempo, debemos estar bien preparados -formados- para realizar las tareas con los esperados estándares de eficiencia: la falta de formación -o de información- afecta muy sensiblemente a la calidad y al tiempo empleado en el desarrollo de nuestras funciones. También, como dice Peter Drucker, la deficiente comunicación entre las personas genera grandes dificultades. Debemos ser conscientes de este grave obstáculo -problemas de formación, información y comunicación- porque con demasiada frecuencia se repiten tareas por mal realizadas o, lo que es peor, se dan por buenas sin cuestionarse la calidad (es el panfilismo). Las empresas deben aprovechar adecuadamente las inteligencias individuales en beneficio de la inteligencia colectiva, para que ésta, a su vez, nutra a aquéllas en su funcionamiento cotidiano. O sea: que nadie reinvente lo que ya se inventó antes. Ésta es, básicamente, la idea de lo que llamamos gestión del conocimiento. Dicho en pocas palabras, una buena gestión del conocimiento en la empresa
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pondría a disposición de los trabajadores una buena dosis de sabiduría formal e informal -o sea: los datos que solemos necesitar en la práctica cotidiana- de interesantes efectos: ahorraríamos tiempo y esfuerzo, y generaríamos mejores resultados. Por otra parte, es sabido que unos minutos dedicados a prevenir problemas pueden ahorrar muchas horas tratando de solucionarlos. Ya apuntábamos que al parecer pensamos poco y mal: eso es lo que se dice. (Quizá sea porque si te pillan pensando, parece que no estás haciendo nada.) No olvidemos que entre las competencias profesionales que más se vienen echando de menos actualmente . figuran, por ejemplo, el pensamiento sistémico, el pensamiento analítico, el pensamiento creativo, el pensamiento estratégico y el pensamiento conceptual. Decididamente hemos de aprender a pensar, y aplicar luego lo aprendido. Las reuniones Pero no podemos hablar del empleo del tiempo sin referirnos a las reuniones. Las controvertidas reuniones -causa de bastantes pérdidas de tiempo- constituyen a menudo una clara interferencia en nuestro propósito de aprovecharlo. Algunas reuniones son de incuestionable importancia, se desarrollan adecuadamente y resultan fructíferas, pero se acepta como cierto que otras no. Alguien dijo que el abuso de las reuniones viene a demostrar que las empresas podrían funcionar con menos personas, y de hecho, Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero no puede hacer ambas cosas; probablemente no propugna con ello la abolición de las reuniones, pero casi todos pensamos que algunas se pueden evitar, o que sus frutos son mejorables, o que se convoca a demasiadas personas. Nadie parece pretender que el mejor empleo del tiempo suponga ir como locos por los pasillos, perder la capacidad de escuchar, prohibir las interrupciones, dedicarnos a la meditación y rechazar todas las reuniones. Debemos poder tomar un café con calma, dejando descansar la mente; debemos utilizar el tiempo preciso para pensar las cosas antes de elaborar una opinión; y debemos también contrastar con otras personas nuestros puntos de vista, en pro del acierto, del consenso, del alineamiento de esfuerzos, de la mejora continua y de la innovación. Trabajar más horas Hay personas que dedican más de 50 y 60 horas a su desempeño profesional a lo largo de la semana, y desean seguir haciéndolo. Algunos directivos prolongan efectivamente la jornada laboral en sus despachos: hay, como decíamos, muy diversas razones para hacerlo. Curiosamente, una minoría confiesa que el hogar les resulta más estresante que el puesto de trabajo; pero efectivamente debe
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tratarse de una minoría. En cualquier caso, si ese exceso de dedicación no supusiera un gratificante rendimiento elevado, resultaría, en principio, lamentable; puede que fuera indicio de algún problema a resolver. Considérese por otra parte que, a pesar de nuestros defectos, probablemente hay personas que nos esperan en casa cada día. Pero no siempre es la persecución del éxito lo que hay detrás del exceso de trabajo; a veces trabajamos más tiempo por pura motivación intrínseca, quizá adictos a la euforia del alto rendimiento. Esto lo ha estudiado bien el profesor Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago; él nos recuerda que cuando disfrutamos haciendo lo que hacemos, lo hacemos especialmente bien y hasta perdemos la noción del tiempo. Aquí, naturalmente, habría que decir que hay diferentes tipos de trabajo, y que nosotros estamos pensando especialmente en los trabajadores del conocimiento o del pensamiento. No obstante, el disfrute del trabajo -por extraño que pueda parecer- es posible en casi todos ellos. Conclusión Es muy probable que cada uno de nosotros podamos gestionar mejor nuestro tiempo en la empresa en beneficio propio y de la misma, y si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, eso también es sin duda evitable. Podemos ser más eficaces -se recomienda leer a Stephen Covey o Hyrum Smith, por ejemplo- tanto en nuestro trabajo individual, como en las relaciones con clientes, jefes, colaboradores, compañeros y proveedores. Pero eso no significa renunciar siempre a unos saludables instantes de relajación que nos revitalicen. En la actuación cotidiana, y en la medida en que cada uno pueda administrarse su tiempo, serían de aplicación los consabidos consejos: conocer y respetar las prioridades, dedicar el tiempo justo y necesario a cada asunto, y evitar el aparcamiento indefinido de tareas pendientes. Gestionar adecuadamente el tiempo -sin renunciar a algunos minutos de descanso varias veces al día, condimentados si es posible con buen humor- se traduce en una mejor contribución a resultados, en una mayor satisfacción profesional, y seguramente en la apertura de huecos para adquirir nuevos conocimientos siempre necesarios. (Atención: gestionar bien el tiempo no significa gestionar bien el reloj, o utilizar bien la agenda.) Pero no nos quedemos en la satisfacción profesional porque siendo necesaria, no es suficiente para nuestro bienestar. O dicho de otro modo: nuestro mayor compromiso personal lo es para con nuestros hijos y nuestro cónyuge. En la medida en que se trata de un compromiso de sentimientos, hay que recordar que los sentimientos son como la teoría: se han de poner en práctica.
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2.15 COACHING 2.15.1 Generalidades: Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmático o cultural. Cuando las acciones de una persona son 100 % consistentes con sus compromisos, su desempeño es óptimo. El rol del coach gira para asistir al coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones apropiadas al juego que está jugando. QUE NO ES COACHING? El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es producir un cambio en la forma en que el coachee (individuo coacheado) observa su medio ambiente y sus circunstancias. EN QUE CONSISTE EL COACHING? Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben una situación. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir acciones sin precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las personas, o sea constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas prácticas. El proceso de coaching consiste en generar una relación en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee), a lograr lo que por sí misma no puede. El objetivo central de la actividad del coach es desarrollar la capacidad de acción de la otra persona. Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo que está faltando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva en el logro de los resultados deseados. QUE HACE UN COACH? El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de acción de la otra persona. 2.15.2 IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES •
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
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• • • • •
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. Comentarios sobre coaching compartidos por algunos de nuestros miembros: El “coaching” es un proceso en el cual intervienen dos personas, una con el rol de “coach” y el otro de “coachado”, el cual se inicia con la identificación de espacios de aprendizaje en el “coachado”. Esta identificación puede darse por el mismo “coachado” (haciendo una declaración de quiebre) o puede ser observado por el “coach” y mostrárselo al “coachado” para propiciar el proceso de “coaching”. El “coach” generalmente posee conocimientos y distinciones que le permite avanzar en este proceso con cuidado y respeto, siempre abriendo espacios de confianza, que generara el ambiente propicio para que el “coachado” brinde el permiso de incorporar nuevas acciones en su ser que antes no era capaz de hacer, dada su forma de observar la realidad. El “coach” precisamente trabaja en mostrar el modo particular en que el “coachado” ve la situación y una vez validada la observación entra en el espacio de la experiencia a través de la acción que se esta tratando de incorporar. Hay muchas modalidades de coaching. Por ejemplo, cuando este proceso se realiza desde un enfoque que reconoce al otro como legitimo, donde se reconoce que solo vemos lo que vemos y que cada quien observa y construye su propio mundo desde su historia, cultura, valores, creencias, estamos hablando de “coaching” ontológico por que trata con el modo particular de ser y con el proceso de cómo ese ser se constituye. Pero también es posible identificar otros mecanismos de coaching basadas en técnicas cognitivas, conductuales, etc. Un comentario sobre el coach: El coach se constituye como tal durante el proceso de coaching. Es como lo menciona J.M. Serrat en su canción "se hace camino al andar..." Con simultaneidad a la evolución del cambio, la naturaleza del liderazgo se ha modificado, de manera que los directivos han pasado de "decir lo que hay que hacer" a orientar y facilitar la actividad de las personas impulsándoles para que consigan sus objetivos y, en consecuencia, los de la empresa. El liderazgo del siglo XXI implica capacidad para crear equipos, estimular la comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y
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credibilidad a cada proyecto. Alcanzar este meta no es fácil y de hecho los analistas estiman que el 40 por ciento de los directivos fracasarán en 18 meses. Pero el coaching se revela como una técnica clave para superar este reto. Y es que, como señala un estudio publicado por la revista Public Personnel Management en el que se comparaban los efectos conseguidos utilizando exclusivamente formación con los conseguidos a través de la combinación de ésta con el coaching, mientras en el primer caso sólo se conseguía un aumento de la productividad del 22,4 por ciento, en el segundo ésta crecía un 88 por ciento. Además, según un estudio de Manchester Inc., las empresas que facilitan el coaching externo a sus directivos, entre las que se cuenta el 57 por ciento de las más admiradas del Fortune 500, consiguen un retorno de su inversión en mejoras de rendimiento y calidad seis veces superior al coste del coaching. Con este enfoque, The Washington Quality Group inauguró el pasado 15 julio en Madrid The Institute of Coaching (TIC) que tiene como principal objetivo ayudar a los directivos españoles a desarrollarse a sí mismos y a sus equipos de forma rápida y eficaz. "El coaching es un arte muy diferente a la consultoría. Un consultor es un experto al que acudes y que te enseña algo, mientras que un coach nunca te dice lo que tienes que hacer sino que te ayuda a descubrirlo por ti mismo", explica Marta Williams, socia directora de WQG y presidenta del TIC. Si bien WQG, que cuenta con más de 20 coachs (entrenador en inglés) certificados, tiene más de diez años de experiencia en este ámbito y ha ayudado a más de 4.000 directivos españoles de empresas de la talla de Ericsson, Siemens, Endesa o Sun Microsystems, a comprender y desarrollar los nuevos comportamientos necesarios; la firma se encuentra en conversaciones con firmas como Hay Group o Soluziona, que se espera conduzcan a la constitución de un consorcio de tres o cuatro empresas que colaborarán en la iniciativa. Esta nueva organización facilitará a las empresas la disponibilidad de herramientas de diagnóstico efectivas y potentes para descubrir sus necesidades actuales y el camino más adecuado hacia el éxito, aumentará el nivel de calidad de los coach y asegurará el óptimo rendimiento de su labor, ofreciendo una certificación que garantice al cliente la excelencia del coach elegido, cuya misión consiste en ayudar a cada directivo a descubrir sus puntos fuertes y posibles áreas de mejora, a organizar un plan de acción con el que superar los posibles obstáculos en su liderazgo y a aumentar su valor para la organización.
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2.16 DOWNSIZING 2.16.1 Generalidades: Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce este fenómeno que conmueve al mundo. Downsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización, la cual se caracteriza por el despido masivo de personal. Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos. Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000 plazas. La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como la nuestra. 2.16.2 ¿A QUIÉN AFECTA? Una de las características del downsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas. El downsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados. Factores como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad. El empleado, sea operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero. 2.16.3 ¿POR QUÉ ES UN AJUSTE TAN RADICAL? Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las
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causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo. 2.16.4 Estrategias básicamente seis:
y
prácticas
relacionadas
con
este
enfoque
son
1.
Outsourcing. Desde hace algunos años se ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación "vacía", que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de sus productos –a veces todos- y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.
2.
Introducción de nueva tecnología. "Las empresas consideran que la automatización es su única forma de sobrevivir", dice Martin Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales. Normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.
3.
"Poda" organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de "vacas gordas" tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado "la grasa" a la organización.
4.
Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.
5.
Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerzas se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.
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6.
La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.
2.16.5 El angulo social: El downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado énfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el ámbito global que están latentes. La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxito el fenómeno del downsizing, aunque la preocupación sigue latente. El New York Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre el tema, en que destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial. Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros países por la "vía rápida", una concesión que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido. La "vía rápida" tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el desempleo. Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economías fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad. Otra tarea pendiente en la región. La experiencia con el downsizing durante más de una década ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres perspectivas: 2.16.6 Enfoques alternativos; Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto más bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal se caracterizan por "estar en la galería principal de empresa débilmente o mal administradas".
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Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente y a tiempo para preparar a la organización ante las amenazas y cambios del entorno. Alternativamente al downsizing, muchas empresas están trabajando en el personal, en que la participación activa y con alto grado de compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo. RIGHTSIZING El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa. Un error común es partir solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos. Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseño del "tamaño correcto" de la organización. EL "SINDROME DE LOS SOBREVIVIENTES" Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el "síndrome del sobreviviente". Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido años. La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo pro razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa.
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2.17 CONCEPTO KAIZEN 2.17.1 Generalidades; Hasta el momento, he tratado de explicar el kaizen --lo que es, como opera y lo que hace--. Los beneficios de kaizen son obvios para aquellos que lo han introducido. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el kaizen se introduce por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30% , del 50% e incluso del 100% y mas, todo sin ninguna grande inversión de capital. Kaizen ayuda a bajar el punto de equilibrio. Ayuda a la administración a poner mas atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de este. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos --verdaderamente, todos-- participen en el. Esta basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar, en donde pasa la tercera parte de su vida. Por ultimo, el kaizen hace al negocio mas competitivo y lucrativo. Durante los últimos 30 años, la administración japonesa ha seguido la política de mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente kaizen. En la actualidad, por primera vez, las compañías no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de kaizen, ve la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implantación de una estrategia de kaizen. La estrategia de kaizen se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración. Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados. La introducción de una estrategia de kaizen requiere enfoques tanto de arriba abajo como de abajo a arriba .debe observarse en esta conexión que el estilo de administración de arriba abajo por lo general requiere un enfoque de diseño y que el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analítico. Así, en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa, tanto los trabajadores como los gerentes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analíticas. Por otra parte, en los niveles superiores, el enfoque de diseño (por ejemplo, despliegue de la política, despliegue de la calidad y uso de las nuevas siete) es mas útil, puesto que estos niveles están mas interesados en el establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas. En tanto el enfoque analítico trata de aprender de las experiencias pasadas, el enfoque de diseño intenta construir un futuro mejor con metas predeterminadas. aun cuando el enfoque de diseño ha sido usado tradicionalmente en campos limitados como la ingeniería industrial y la arquitectura, su aplicación a los asuntos
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administrativos merece una seria atención. (para una breve descripción del enfoque de diseño y sus herramientas.) Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolución de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la implantación de la estrategia de kaizen. la administración debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los programas tanto de entrenamiento como educativos para la introducción de los conceptos de kaizen. Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas útiles en el Japón al implantar la estrategia de kaizen y creo que la mayor parte de ellos también son validos en otros países. estos incluyen la filosofía orientada al cliente. el ciclo de phra, la administración funcional transversal, el despliegue de la política y herramientas tales como diagramas de los sistemas y tablas de la calidad. De acuerdo con el Prof. yoshinobu nayatani, de la Osaka electronics communication university, la estrategia de kaizen y la administración producen los efectos siguientes: •
La gente entiende los asuntos, críticos reales con mas rapidez.
•
Se pone mas énfasis en la fase de planificación.
•
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
•
La gente se concentra en los asuntos de mas importancia.
•
Todos participan en la construcción del nuevo sistema.
La convicción de que el concepto de kaizen es valido no solo en el Japón sino también en otros países esta basada en mi observación de que todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores o procesos. por lo tanto, siempre es posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el comportamiento en procesos y establecer puntos de control y revisión. esta es la razón de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la solución de los problemas tengan un validez universal. si bien el impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo mas mínimo la validez del pensamiento orientado al proceso. kaizen no reemplaza ni excluye la innovación, mas bien, los dos son complementarios. idealmente, la innovación debe principiar después que kaizen
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haya sido agotado y kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovación. kaizen y la innovación son ingredientes inseparables del progreso. Dicen yotaro kobayashi, de fuji xerox , "kaizen mejora el statu quo aportándole el valor agregado. esta destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida". "sin embargo , kaizen esta limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el statu quo. tan pronto como el valor marginal de kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar al reto de la innovación. el trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el kaizen y la innovación, y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras." Por ultimo, en tanto yo mismo he confirmado en este libro el impacto de la estrategia de kaizen en la comunidad comercial, creo que kaizen es muy aplicable en sectores no comerciales tales como los servicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones, y que seria útil incluso en los países de economía controlada. estas instituciones pueden carecer de la motivación de lucro, pero el concepto de kaizen permanece como criterio valido como comprobar el progreso. En este contexto, puede ser oportuno citar a claude levi—strauss sobre el concepto del progreso. en una observación hecha en el simposio internacional sobre productividad en el Japón en 1983 , dijo: Llamamos primitivas a algunas sociedades debido a su deseo de permanecer en el mismo estado en que las crearon los dioses o sus ancestros al principio del tiempo, con un equilibrio demográfico que sabían como mantener y en un estándar de vida inalterable protegido por sus leyes sociales y una convicción metafísica. (cursivas agregadas.) Mi sincera esperanza es que podamos superar nuestro estado "primitivo" y que la estrategia de kaizen pueda finalmente encontrar aplicación en la comunidad comercial, pero también en todas las instituciones y sociedades del mundo entero. Por lo tanto, entraremos en detalle de algunos aspectos de relevancia con respecto a kaizen los cuales detallamos a continuación: 2.17.2 kaizen y la administración: Como se indico, la administración tiene dos componentes principales: •
Mantenimiento : se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación.
•
Mejoramiento: se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
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Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el peo establecido (procedimiento estándar de operación). esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas. directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el peo. si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la disciplina. si la gente es incapaz de seguir es estándar, la administración debe proporcionar entrenamiento o revisar es estándar de modo que la gente pueda seguirlo. En cada negocio, el trabajo de un empleado esta basado en los estándares existentes, ya sea explícitos o implícitos, impuestos por la administración. el mantenimiento se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estándares. la percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares. Mientras mas alto este un gerente, mas preocupado esta por la administración. en el nivel inferior , un trabajador no especializado que trabaja en una maquina , puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. sin embargo, en tanto llega a ser mas eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mantenimiento. empieza a contribuir con mejorar en la forma de hacer su trabajo ya sea a través de las sugerencias individuales o a través de las sugerencias del grupo. Pregunte a cualquier gerente de una compañía japonesa de éxito que es po lo que mas presiona la alta administración y la respuesta será, "kaizen" (mejoramiento). Mejorar los estándares significa establecer estándares mas altos. una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. el mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para estándares mas altos. de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. ¿Qué es el mejoramiento? el mejoramiento puede dividirse en kaizen e innovación. kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos. la innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión mas grande en nueva tecnología y/o equipo. Por otra parte, las recepciones de la mayoría de los gerentes occidentales son como se muestra la siguiente figura , hay poco espacio en la administración occidental para el concepto de kaizen.
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En ocasiones, se encuentra otro tipo de administración en las industrias de alta tecnología como se muestra en la siguiente figura: Estas son las compañías que están funcionando desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rápido cuando su éxito inicial se desvanece o cambian los mercados Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay un impulso interno para kaizen o para la innovación; el cambio es impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la competencia, y la administración no sabe a donde quiere ir. Puesto que kaizen es un proceso constante e involucra a todos en la organización, cada uno de la jerarquía administrativa esta involucrado en algunos aspectos de kaizen, como muestra la figura siguiente: kaizen la competencia: Los gerentes occidentales que hayan tenido alguna experiencia comercial en el Japón, observa de inmediato la intensa competencia entre las compañías japonesas. Esta intensa competencia domestica se considera también que ha sido la fuerza motriz de las compañías en los mercados mediante la introducción de productos nuevos y mas competitivos, usando y mejorando las ultimas tecnologías. Por lo general, la fuerza motriz para la competencia es el precio, calidad y servicio. sin embargo, en el Japón, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia. ¡ las compañías japonesas inclusive están ahora compitiendo por la introducción de programas de kaizen mejores y mas rápidos ¡ . Cuando las utilidades son el criterio de mas importancia para el éxito de un negocio es concebible que una compañía pueda permanecer sin cambio durante mas de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una y otra sobre la fuerza de kaizen el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. kaizen asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. una vez que el movimiento de kaizen ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. La administración orientada al proceso respecto a la administración orientada a los resultado kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados ante que se obtengan resultados mejorados. además, kaizen esta orientado a la personas dirigido a los esfuerzos de las mismas. pero esta en agudo
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contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayoría de los gerentes occidentales. De acuerdo con mayumi otsubo, gerente para concursos y promoción de eventos especiales de la bridgestone tire co., Japón es una sociedad orientada al proceso en tanto que los eua es una sociedad orientada a los resultados. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el pensamiento orientado a los resultados en los negocios quizá pueda explicarse mejor consultando la siguiente figura: proceso resultados Si observamos el papel del gerente, encontramos que la función estimulante y de apoyo esta dirigida al mejoramiento de los proceso , en tanto que la función de control esta dirigida al producto a los resultados. el concepto de kaizen subraya la función estimimulante y de apoyo de la administración para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por la otra, la administración tipo control solo observa el desempeño o los criterios orientados al proceso, criterio p y a los criterios orientado a los resultado criterios r. Los criterio p requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencias requieren un cambio de comportamiento, por otra parte, los criterios r son mas directos y a corto plazo. kaizen por el control total de la calidad Las avenidas por las cuales kaizen puede practicarse son casi ilimitadas. sin embargo, el "camino fácil" a kaizen ha sido la practica del control total de la calidad (ctc.) Como se menciono con anterioridad, el concepto del ctc con frecuencia se entiende en occidente como parte de las actividades del cc y a menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de control de calidad. Dado el peligro de que ctc pueda ser engañoso y no comunicar con claridad el ámbito del ctc al estilo japonés, se acuño el termino cctc (control de calidad en toda la compañía) como el mas exacto para usarse al explicar el control de calidad japonés a los observadores extranjeros. sin embargo, en el Japón la mayor parte de las compañías todavía usan el termino de ctc al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la compañía. El control de calidad trata sobre la calidad de las personas.
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Al hablar de "calidad" se entiende a pensar primero en termino de la calidad del producto. nada puede estar mas lejos de la verdad. en el ctc, la primera preocupación y la de mas importancia es con respecto a la calidad de las personas. instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el ctc. una compañía capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino de producir articulo de calidad. La practica de kaizen Hemos visto como se enfocan el progreso y el mejoramiento en el Japón y en el occidente. En particular, hemos contrastado la filosofía de kaizen sobre el enfoque occidental en la innovación como la fuente del progreso. Un programa bien planificado de kaizen puede descomponerse además en tres segmentos, dependiendo de la complejidad en el nivel de kaizen: (1) kaizen orientado a la administración (2) kaizen orientado al grupo y (3) kaizen orientado al individuo. veamos la siguiente figura, consideremos estos tres segmentos con mayor detalle. Administración de kaizen La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del ctc. como se menciono con anterioridad, en el pensamiento del ctc, el trabajo de la administración se divide en dos áreas: (1) mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) "administración de kaizen" para el mejoramiento de procesos y sistemas. la administración de kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal como el despliegue de la política. La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de kaizen, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el kaizen. Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la política.
2.17.3 EL MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN
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El movimiento de 5-s toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seito, seiso, seiketsu y shitsuke. como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller. Paso 1 seiri (enderezar) • • • • • •
Trabajo en proceso. Herramientas innecesarias. Maquinaria no ocupada. Productos defectuosos. Papeles y documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
Paso 2 seiton (poner las cosas en orden) Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en cincinnati. solo después de que se unió a una compañía japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "seiton" Paso 3 seiso (limpieza) Mantener limpio el lugar de trabajo. Paso 4 seiketsu (aseo personal) Hacer del aseo y de la pulcritud un habito, principiando con la propia persona. Paso 5 shitsuk (disciplina) Seguir los procedimientos en el taller. Lista de comprobación de las 4* Man (hombre) (operador) ¿Sigue los estanderes? ¿Es aceptable su eficiencia en el trabajo? ¿Esta consciente del problema? ¿Es responsable? ¿Es calificado?
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¿Es experimentado? ¿Se le asigno el trabajo adecuado? ¿Esta dispuesto a mejorar? ¿Mantiene buenas relaciones humanas? ¿Es saludable? b. maquina (instalaciones) ¿Satisface los requisitos de la producción? ¿Satisface la capacidad del proceso? ¿La lubricación (engrasado)es adecuada? ¿Es adecuada la inspección? ¿Se detiene con frecuencia la operación debido a dificultades mecánicas? ¿Satisface los requisitos de precisión? ¿Hace ruidos extraños? ¿Es adecuada la disposición del equipo? ¿Hay suficientes maquinas instaladas? ¿Esta todo en buen orden de operación? Material ¿Existen algunos errores en el volumen? ¿Existen algunos errores en la graduación? ¿Existe algún error en el nombre de la marco? ¿Existen algunas impurezas mezcladas? ¿Es adecuado el nivel del inventario? ¿Hay algún desperdicio en el material? ¿Es adecuado el manejo? ¿Esta abandonado el trabajo en proceso? ¿Es adecuado el arreglo? ¿Es adecuado el estándar de la calidad? d. Método de operación ¿Son adecuados los estándares de trabajo? ¿Están mejorados los estándares de trabajo? ¿Es un método seguro? ¿Es un método que asegure un buen producto? ¿Es un método eficiente? ¿Es adecuada la secuencia del trabajo? ¿Es adecuada el ajuste? ¿Son adecuadas la temperatura y la humedad? ¿Son adecuados el alumbrado y la ventilación? ¿Existen el contacto adecuado con los procesos anterior y siguiente?
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2.17.4 Herramientas de kaizen para la resolución de los problemas Las siete herramientas estadísticas Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. el primer método se usa cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular. la mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción caen en esta categoría. las siete herramientas estadísticas* para la resolución analítica de los problemas son: 1.
Diagramas de pareto. estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno. los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando total del valor perdido.
2.
Diagramas de causa y efecto. estos diagramas se utilizan para analizar las características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. los diagramas de causa y efecto también se llaman "graficas de espina de pescado" o "graficas de hueso de godzilla".
3.
Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. a la variación de las características de la calidad se le llama "distribución" y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como histograma. se usa principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión.
4.
Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden lleva a una causa. a esta ultima se le llama "anormal" las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de graficas lineales. estas graficas difieren de las graficas lineales estándar en que tienen líneas de limites de control en los niveles central, superior e inferior. los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grafica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
5.
Diagramas de dispersión. En diagrama de dispersión se trazan dos partes de los datos correspondientes. las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación entre los datos correspondientes.
6.
Graficas. Existen muchas clases de graficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del propósito del análisis. las graficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas , en tanto que las graficas lineales se utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. las graficas circulares indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados.
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7.
Hoja de comprobación. Estas esta diseñadas para tabular los resultados mediante una versión rutinaria de la situación.
Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del cc y por otros grupos pequeños, así como por el personal de ingenieros y gerentes para identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en compañías activas en cctc están entrenados para usar estas herramientas en sus actividades rutinarias. Actividades de kaizen en canon: estudio de un caso Canon fabrica cámaras, maquinas copiadoras y computadoras de oficinas. sus actividades de kaizen están centradas en el spc (sistema de producción canon). como se muestra en el diagrama del spc los objetivos son fabricas productos de mejor calidad a un costo menor y entregarlos con mayor celeridad. para alcanzar estos objetivos, canon ha desarrollado los tres sistemas siguientes: a c (aseguramiento de la calidad), a p (aseguramiento en la producción) y e p ( entrenamiento del personal). La primera de las tres estructuras básicas del spc es el sistema de ac. la excelencia en la calidad es critica para ganar un respecto mundial para sus productos. en consecuencia, canon trata de asegurar la mejor calidad en todas las etapas del desarrollo, producción y ventas. La segunda estructura básica en el spc es el AP canon ha ideado dos subsistemas para realizar las metas del AP de entrega rápida y bajo costo. el sistema hit de cano (equivalente a justo a tiempo) y el sistema de señales. el sistema hit significa hacer las partes y productos solo cuando sean necesarios y solo en la cantidad necesaria. La tercera estructura básica en el spc es el sistema EP de acuerdo con el cual los empleados de canon están siempre educándose en un programa educativo vitalicio. Los otros instrumentos vitales para realizar los objetivos del spc son las "cuatro inversiones" y la "eliminación de los nueve desperdicios". las cuatro inversiones están dirigidas a las tecnologías, recursos humanos , instalaciones y bienestar. canon cree que el descuido en cualesquier de estas inversiones conducirá finalmente al fracaso de la compañía. Respecto al desperdicio, este no siempre es obvio y con frecuencia esta disfrazado en la rutina diaria. sin un marco de trabajo definido, es difícil decir si se debe uno tomar la molestia de eliminar una clase en particular de desperdicio o si no. en consecuencia, el spc clasifica el desperdicio en nueve tipos.
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2.17.5 Valores de kaizen En la década de 1950, estuve trabajando con el Japón productivity center en washington, d.c. mi trabajo consistía principalmente en acompañar a grupos de hombres de negocios japoneses que visitaban los eua para estudiar el "secreto de su productividad industrial". Toshiro Yamada, ahora profesor emerito de la faculty of engeneeringen la kyoto university, fue miembro de uno de esos grupos de estudio que visitaba los eua para estudiar la industria del vehículo industrial. Hace poco, los miembros de este grupo se reunieron para celebrar el vigésimo quinto aniversario de su viaje. En la mesa del banquete, yamada dijo que recientemente había regresado a los eua, en un "viaje sentimental", recorriendo algunas de las plantas que antes había visitado, entre ellas la aceria de river rouge en dearborn, michigan. Sacudiendo la cabeza con incredulidad, dijo, "saben, la planta estaba exactamente como hace 25 años". También hablo de su reciente visita a Europa, en donde había conducido a un grupo de hombres de negocios en un estudio de las plantas europeas manufactureras de mosaicos. en tanto iban de una a otra planta, los miembros del grupo estaban cada vez mas inquietos y desalentados por las "arcaicas" instalaciones. El grupo se sorprendió al encontrar que estas plantas todavía utilizaban correas transportadoras, y que solo los trabajadores sino incluso los visitantes tenían que caminar arriba o debajo de ellas lo que indicaba una falta total de medidas de seguridad. Uno de los miembros dijo, "no hay administración si no se ocupan de la seguridad de los trabajadores". es un tanto raro ver correas transportadoras en el moderno. Incluso si todavía se utilizan, están diseñadas de manera que las personas no tengan que caminar arriba o debajo de ellas. A pesar de estas observaciones, llamada también observo que había encontrado las instalaciones de las universidades occidentales y de las instituciones de investigación mucho más avanzadas y los proyectos occidentales de investigación ricos en originalidad y creatividad. Hace poco estuve viajando por los eua en compañía de fujio umibe, principalmente especialista del toshiba°s research and development center. umibe me relato un encuentro reciente con un compañero de trabajo en una de las plantas de toshiba en Japón. Después de enterarme de que umibe no había puesto un pie en la planta durante diez años, el hombre lo increpo: "en realidad deberías venir a visitar la planta. ¡no la reconocerías hoy¡ " como forma de verificación, se me ha dicho que la cuarta parte de las líneas de producción de una
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planta de toshiba ha sido cambiada mientras esta estuvo cerrada durante la semana de fiestas el verano de 1954. Estas conversaciones me pusieron a pensar sobre la gran diferencia en la formas en que los gerentes japoneses y occidentales enfocan su trabajo. Es inconcebible que una planta japonesa permanezca casi sin cambio durante más de cuarto de siglo. Desde hace mucho he estado buscando un concepto clave que explique estos dos enfoques administrativos tan diferentes, uno que también pudiera ayudar a explicar por que las compañías japonesas han llegado a ganar cada vez más su conspicuo ventaja competitiva. por ejemplo, ¿como explicamos el hecho de que mientras la mayoría de las nuevas ideas vienen del occidente y algunas de las plantas, instituciones y tecnologías mas avanzadas se encuentran allí, también hay muchas plantas allá que han cambiado poco desde la década de 1950? El cambio es algo que todos dan por hecho, hace poco, un ejecutivo de los eua, de una gran firma multinacional, me dijo que el presidente del consejo de su compañía había dicho, al principio de una junta del comité ejecutivo, "caballeros, nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración". El ejecutivo sonrío y dijo, "¡todos entendimos el mensaje¡" en Japón, también el cambio es una forma de vida. Pero, ¿estamos hablando del mismo cambio cuando hablamos de administrar el cambio o de lo contrario cambiar la administración? se me ocurre que podría haber distintas clases de cambios: graduales y abruptos. Si bien podemos observar cambios graduales y abruptos en Japón, los cambios graduales no son una parte tan obvia de la forma de vida occidental. ¿Como vamos a explicar la diferencia? Esta pregunta me llevo a considerar el asunto de los valores. ¿Podría ser la diferencia entre los sistemas de valores de Japón y del occidente son la razón de sus distintas actitudes hacia el cambio gradual y el cambio abrupto? los cambio abruptos son aceptados con facilidad por todos los interesados y la gente por lo regular esta entusiasmada al observarlos. Esto por lo general es cierto tanto en Japón como en occidente. Pero, ¿qué pasa con los cambios graduales? mi anterior declaración de que es inconcebible que una planta japonesa pudiera permanecer sin cambio durante años, se refiere tanto a los cambios graduales como a los cambios abruptos. Reflexionando sobre esto, llegue a la conclusión de que la diferencia clave en el forma en como se entiende el cambio en Japón y como se considera en occidente se encuentra en el concepto kaizen—concepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de que
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lo poseen-- el concepto kaisen explica por que en Japón las compañías no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Además, después de muchos años de estudiar los prácticas comerciales occidentales, he llegado a la conclusión de que este concepto no existe, o por lo menos es muy débil, en la mayoría de la compañías de occidente de hoy. Peor aun, lo rechazan sin saber lo que entraña en realidad. Es el viejo síndrome de "no se invento aquí" y esta falta de kaizen explica por que una fabrica de los aua a de Europa puede seguir siendo exactamente la misma durante un cuarto de siglo. La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, mas aun, kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gentes como a trabajadores. la filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida—sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar—merece ser mejorada de manera constante. Al tratar de comprender el "milagro económico" japonés de la pos-guerra, los intelectuales , periodistas y gente de negocios por igual han estudiado debidamente factores como el movimiento de la productividad, control total de la calidad (ctc), actividades de los grupos pequeños, sistemas de sugerencias, automatización, robots industriales y relaciones laborales. Prestado mucha atención a algunas de las practicas administrativas únicas del Jasón, entre ellas el sistemas de empleo de por vida, salarios basados en la antigüedad y sindicatos de empresa. pero creo que han fracasado al no entender la verdad tan simple que se encuentra detrás de los muchos mitos relativos a la administración japonesa. Es claro que hay unas nuevas reglas de juego que invitan a la redefinición de todos los negocios a la luz de este nuevo modelo, generando entonces un nuevo modelo de negocio que permita a la compañía seguir siendo competitiva en la medida que los requerimientos del mercado lo van exigiendo. El uso de la Internet en los negocios se ha establecido en forma contundente en muy buena parte de las grandes empresas y rápidamente penetra en todo tamaño y tipo de empresas. Los beneficios no se hacen esperar, e indistinto del tamaño de la empresa, o a qué se dedique la misma, se obtienen por igual en mayor o menor grado. La Internet brinda oportunidades para bajar costos de transacciones, presenta nuevas formas para atender clientes y manejar proveedores, introduce nuevos sistemas de mercadeo e inclusive la oportunidad de crear nuevos productos y/o servicios basados enteramente en las facilidades de comunicación o en el contenido informático del producto. Surge el concepto del modelo de negocio, definido en forma corta, en la manera en que obtendré ingresos utilizando la Internet. Con el avance de la Internet,
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también ha avanzado la definición del modelo de negocio. En primera instancia, el modelo de negocio incluye entender realmente qué es lo que se vende y/u ofrece y en particular, por qué se gana dinero. En pocas palabras, cual es el valor agregado que doy a mis clientes. El modelo de negocio también es la forma como se interactúa con el cliente. Hay que determinar cuál o quien es el cliente, como se cubre el mercado, por qué se atrae, como se mantiene, cual es la estrategia de mezcla de productos y de venta que estructuraré para garantizar la fidelidad de los clientes actuales y la consecución de nuevos clientes. La falta de determinación y/o de definición exacta de quien es el cliente ha llevado a muchas empresas a desenfocar sus negocios para atender otros miembros en la cadena productiva que realmente no son su cliente. En otros casos, ha correcta definición del cliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que realmente permiten agregarle valor a ese cliente y no percibirá nuestras acciones como costo innecesario. Por último, en la definición del modelo del negocio también es indispensable definir la forma como se produce u obtiene lo que se vende/ofrece. Es necesario entender cómo son las relaciones con el proveedor, cómo es el proceso de producción y cómo se procesa la información. La llamada "nueva economía", aunque muchos como Druker, experto en economía y negocios, aducen que no hay tal "nueva economía", está basada en información, comunicación e intangibles. Llámese nueva economía o no, hay factures ahora que no existían anteriormente que obligan a que se desarrollen nuevos modelos de negocios para cada empresa. Según Kevin Kelly, la nueva economía está basada en diez principios de los cuales, a manera de ejemplo se pueden resaltar que ya no está basada en la materia sino en la información. La distancia prácticamente no existe y no hay demoras, todo es casi instantáneo. La gente se convierte en el activo más importante y el valor crece con la presencia en la red. El mercado ofrece a los compradores más poder por diversidad de competidores, y al vendedor más oportunidad por ampliación de clientes potenciales. Las transacciones se manejan uno a uno y no hay espacio entre el deseo y la acción. Es claro que hay unas nuevas reglas de juego que invitan a la redefinición de todos los negocios a la luz de este nuevo modelo, generando entonces un nuevo modelo de negocio que permita a la compañía seguir siendo competitiva en la medida que los requerimientos del mercado lo van exigiendo. Administración para la productividad total. Un enfoque sistémico y cuantitativo para competir en calidad, precio y tiempo David J. Sumanth
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CECSA Esta es la última actualización de un modelo administrativo patentado por el autor y que ha puesto en práctica con éxito en empresas de todo el mundo. Su mérito radica en trascender las limitaciones que han impuesto a la función administrativa los énfasis parciales que han marcado a esta disciplina en las últimas décadas: la manufactura en los 50, la mercadotecnia en los 60, las finanzas en los 70 y al comienzo de los 80 y, más recientemente, la calidad y la administración participativa. El concepto de administración para la productividad total se propuso en 1981 y su utilidad ha sido probada en operaciones tan distintas como la manufactura de computadoras, el procesamiento de embarques para trasbordador espacial o los servicios financieros. La fórmula, ampliamente explicada e ilustrada con numerosos ejemplos en el libro, se basa en la gestión simultánea de tres variables estratégicas: la calidad, la tecnología y la productividad. Se trata de un enfoque de primordial interés para los profesionales de la ingeniería industrial y la administración, pues propone un modelo de optimización de recursos y procesos basada en considerar no solamente la productividad del trabajo, cuya contribución al costo es cada vez más marginal, sino del conjunto de la operación de la empresa. Comprobado y afinado luego de una década de prueba, es un modelo aplicable por igual a empresas manufactureras de bienes de consumo y a proveedores de servicios. En los gemba -palabra que significa "el santuario donde la acción real ocurre"- se desarrollan y fabrican los productos (laboratorio, mesa de diseño, departamento de producción, etc.) y se suministran los servicios (centro de atención, punto de venta, etc.). Con kaizen se sigue el procedimiento de mejorar las operaciones claves, o sea, las que se realizan en los gemba, lo que da un resultado multiplicador y, lo que es más importante, sin invertir en tecnologías avanzadas o procedimientos costosos. En este libro se abordan las tres técnicas gemba kaizen, el uso del gerenciamiento con calidad total y justo a tiempo, el mantenimiento productivo total, el benchmarking, la 'ingeniería concurrente', la forma de adoptar una estructura ágil y eficaz, la administración ascendente y la importancia de las técnicas de liderazgo, entre otros temas
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2.18 LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING 2.18.1 Generalidades: Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una póliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algún hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?). Las 5 S (housekeeping) y a eliminacion del “muda” son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda”. Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que deben traerse a colación estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba. 2.18.2 UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.
Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar estos últimos. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
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En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como en una "Campaña de las 5 S" o una "Campaña de las 5 C". Campaña de las 5 S Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos. 3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. 4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación. 5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse. 1. 2.
Campaña de las 5 C 1. 2. 3. 4. 5.
Clear out (limpiar): determinar qué es necesario e innecesario y deshacerse de esto último. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condición de las áreas de trabajo durante la limpieza. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener. Custom and practice (costumbre y práctica): desarrollar el habito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S Seiri (SORT - SEPARAR): El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificación de los ítem del gemba en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítem. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
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Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoño. Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los ítem que en realidad necesitan. Para poder conservar estos ítem, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deberá enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja como resultado una montaña de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a incómodas preguntas como: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en productos prematuramente fabricados?”. Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!. Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipación: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras en el gemba.
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También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gembadeben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminación de ítem innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítem innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítem que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR); Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítem innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítem que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítem en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a
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una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los ítem que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, Cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítem. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. El pasadizo también debería señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. El pasadizo debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva. SEISO (SCRUB - LIMPIAR); Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran
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experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas. En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. l se admiró ante el hecho de que jamás se hubiese producido un incendio en la planta. SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR); Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación. SHITSUKE (STANDARDIZE ESTANDARIZAR); Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítem innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
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identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. Un gerente de gemba de una empresa de químicos me dijo una vez que cuando le pidió a sus operadores del gemba que evaluaran los parámetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecían en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con éxito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubrió que la actitud de los operadores había cambiado: los datos que aparecían en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones. Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa: 1. 2. 3. 4. 5.
Auto evaluación. Evaluación por parte de un consultor experto. Evaluación por parte de un superior. Una combinación de los tres puntos anteriores. Competencia entre grupos gemba.
El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión. Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos
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logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el gemba tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S. INTRODUCCION DE LAS 5 S Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios: • • •
Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros. Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos: • • • • •
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares. Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio. La eliminación del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S. Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador.
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• • • • •
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanzeadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas logístico en el gemba, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las máquinas, dejando de ésta forma más tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en máquinas que sean propensas a averías repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creación de equipos libre de mantenimiento, en colaboración con los departamentos de diseño. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurándose de que los empleados también los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.
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2.19 GEMBA 2.19.1 Generalidades; Lugar real, donde ocurre la acción 1. Platica con el personal involucrado en el proceso, explicándoles el objetivo que se pretende alcanzar y los pasos a seguir para alcanzarlo por parte del responsable y del equipo de trabajo. 2. Taller de mejora de procesos para analizar actividad por actividad con el personal que trabaja directamente en el proceso (GEMBA) obteniendo como producto un diagrama de flujo del proceso en su situación actual. estableciendo la secuencia del proceso 3. Después de analizar las áreas de oportunidad, se debe desarrollar el PLAN de MEJORA, en donde la actividad central es convertir el proceso en la replica de un proceso de manufactura en forma de línea de producción, para ver si es correcto. Encontrar los cuellos de botella ;Construir una línea de producción virtual para mejorar el proceso preguntándonos ¿Cómo podemos mejorarlo? Reducir la variabilidad; Identificar un nuevo proceso y enriquecer cada actividad que agregue valor obteniendo un diagrama mejorado 4. Establecer el estándar de tiempo que se iba a utilizar como límite superior e inferior para el funcionamiento del nuevo proceso. (estandarizar el proceso) Aplicar una prueba piloto para demostrar el funcionamiento y flexibilidad del recorrido de cada acción del nuevo proceso. 5. Elaboración de Manual de Procedimientos o roles en formatos sencillos que se van a desempeñar por cada uno de los miembros. Especificar la misión del área, el objetivo principal de su rol y sus funciones básicas (delimitación de actividades) El gerente responsable del proceso debe supervisar la operación diaria del proceso, mantener el control estadístico diario y servir como entrenador y apoyo al personal (líder de equipo) Para tener éxito se requiere constancia en el propósito (E. W. Deming)
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2.19.2 Gerencia del GEMBA •
Cuando surja un problema (anomalía) vaya al GEMBA e indague a través de la gente que conoce el proceso
•
Verifique que los datos sean relevantes (dejar el yo creo)
•
Tome medidas correctivas, preventivas y temporales en l terreno
•
Encuentre la causa fundamental y elimínela
•
Estandarice para evitar la reaparición.
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2.20 MARKETING INTERNO 2.20.1 Generalidades; Se puede considerar el marketing interno como un elemento auxiliar para el desarrollo de la estrategia social de la empresa en el sentido de que dado el equilibrio social que la empresa busca promover y dada la falta de metodologías para alcanzarlo que tan necesarias son por la emergencia de nuevas culturas organizacionales, es el marketing interno el recurso auxiliar para desarrollar una estrategia social y fundamentar una política de personal. 2.20.2 Elementos basicos; Se pueden establecer las características principales del marketing interno así: •
Nuestro empleado es el cliente interno, a él es a quien tenemos que “venderle” la idea de empresa. Téngase en cuenta además en este aspecto la necesidad de reuniones de grupo o brainstorming.
•
Lo que vendemos, como decíamos antes es la empresa con una serie de características finales: mejores condiciones laborales, mayor participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integración y motivación, mayor productividad.
•
Pero para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta, en este caso será el Plan de Comunicación Interna en sus versiones descendente para transmitir políticas, objetivos y acciones, oséa vender la idea de empresa y ascendente para conocer la opinión del mercado interno.
•
Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno.
•
El fin último u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la motivación global de los trabajadores para aumentar la productividad global.
TIPOS No es el objetivo de este trabajo entrar de lleno en el marketing de management pero si conviene señalar sus fases: •
Conocimiento del mercado interno y del mercado externo de la empresa.
•
Adecuación del mercado interno con el mercado externo.
•
Plan de acción.
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PROCESO Las fases de un Plan de Marketing las podemos identificar como sigue: Análisis del entorno: detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en nuestra empresa. La información se obtiene a través de cuestionarios que incluyen aspectos tales como: •
Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de producción, comerciales, económicos.
•
Características de la plantilla como por ejemplo la edad, sexo y antigüedad media, distribución por unidades orgánicas, indicadores sociolaborales.
•
Política retributiva: masa salaria, retribuciones fijas y variables, en especie, beneficios sociales.
•
Formación: Proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos de enseñanza, participantes en los cursos, número de profesores fijos y colaboradores.
•
Selección: Número de candidatos por año, número de nuevas incorporaciones a la plantilla, sistemáticas de reclutamiento y selección.
•
Comunicación interna: canales más utilizados, existencias de revistas de empresas, buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de comunicación interna.
•
Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, programas de sustituciones, programas de personas clave.
•
Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los dos últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales, composición del comité de empresa.
retribuciones
Análisis del mercado social interno. La materialización de esta fase se produce gracias a la aplicación de técnicas de investigación sociolaboral. Proceso de adecuación. Relacionado con la formación, comunicación. Control del plan de marketing interno. Desde el departamento Recurso Humano se deberán de establecer controles sistemáticos que permitan comprobar el estado anímico de la organización.
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Para otros autores el proceso del marketing interno debería de incluir más fases, así para Quintanilla el proceso contemplaría las siguientes fases: •
Análisis de la situación social de la empresa,
•
Objetivos a alcanzar y criterios de elección
•
Determinación de nuevas normas y actitudes que se persiguen
•
Estudio de las opciones estratégicas y tácticas más apropiadas
•
Estudio y lanzamiento de programas de acción.
TENDENCIAS ACTUALES Un estudio realizado en el año 1983 por Yamkenovich e Innerwahar señala algunos de los valores que tenían importancia para los trabajadores en la organización y que la siguen teniendo en muchas de las organizaciones incluso en la actualidad: Los diez valores Trabajar con gente que me trate con respeto Trabajo interesante Reconocimiento de buen trabajo Posibilidad de desarrollar facultades, capacidades y creatividad Trabajar con gente que escuche si se tienen ideas de cómo hacer mejor el trabajo Posibilidad de pensar por sí mismo, en vez de seguir simplemente las instrucciones Ver los resultados finales de los esfuerzos del trabajo Trabajar con personas eficientes Que el trabajo no sea demasiado difícil Sentirse bien informado acerca de lo que está pasando
% 88 87 84 83 83 82 82 79 78 78
Como se puede comprobar ahora lo que se busca en las empresas es un intercambio de oportunidades que incluya elementos tales como: la satisfacción en el trabajo, la participación y el desarrollo de la autoestima.
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2.21 OUTPLACEMENT 2.21.1 Generalidades: El Outplacement Es el proceso integral de asesoría, apoyo y capacitación dirigido a minimizar los efectos negativos del Downsizing. Es un recurso que ayuda a mantener el equilibrio dentro de la organización amortiguando los sentimientos de resentimiento, enojo y hostilidad hacia la empresa de manera que no se vea afectada en su rendimiento. Misión "Facilitar el proceso de integración con una gran variedad de retos humanos y otras dificultades personales." Objetivos Este Programa le ayudará a: • • • •
Minimizar el impacto del cambio en el desempeño profesional y personal. Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite. Mantener la eficiencia y la efectividad durante el proceso de reestructuración. Prevenir las consecuencias físicas y emocionales que conlleva el cambio.
¿En que casos debe usarse? Cuando existen cambios drásticos, altamente desestabilizantes que crean un entorno de desconfianza o tales cambios producidos por • • • • •
Fusiones y Adquisiciones Adelgazamiento de la Organización (Downsizing) Nuevo Equipo de Trabajo Reingeniería de Procesos Nuevas Tecnologías
¿En que consiste la Asesoría de Outplacement? • • •
•
Evaluación del nivel de autoestima. Fortalecimiento de la imagen personal y profesional. Plan de Vida y Carrera.- a través de un proceso de autoanálisis determina sus intereses, gustos, destrezas, habilidades y experiencia. Revisión de las Finanzas Personales.- Planeación del manejo de los recursos durante un proceso de búsqueda de trabajo minimizando la tensión que ocasionaría la falta de recursos económicos y la decisión apresurada de contratación. Desarrollo de un Curriculum de impacto y Cartas de Presentación Ejecutivas
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• • • •
Desarrollo de Estrategias de Mercadotecnia acordes con el perfil personal y profesional Desarrollo de una sólida red de contactos y opciones laborales que permitan una dinámica reubicación. Búsqueda efectiva de alternativas profesionales y como concretarlas. Técnicas depuradas de Entrevistas y Negociación.
Beneficios para el empleado: Beneficios para la empresa: •
• • • • • • •
Recibe soporte psicológico, minimizando el impacto en el empleado por la pérdida de trabajo que generalmente conlleva a fuertes sensaciones de incredulidad, angustia, cólera, humillación, temor, auto – desconfianza, ansiedad y depresión. Una gama completa de sensaciones negativas que involucran el desperdicio de energía emocional. Recibe un soporte profesional que lo capacita para actuar con seguridad y lograr una venta muy sólida de su experiencia en el proceso de su contratación laboral. Desarrolla su estrategia y Plan de Marketing personal orientado a sus intereses, experiencia y visión personal. Crea su propio material promocional y tiene acceso a lo último en sistemas de información y tecnología. · Protege y exalta la imagen publica de la compañía Le acarrea beneficio morales Fortalece la misión, visión y los valores de la compañía dando seguridad al personal que permanece. Mantiene e incrementa los índices de productividad generados por la confianza y motivación de quienes permanecen Promueve el crecimiento organizacional.
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2.22 HOSHIN KANRI 2.22.1 Generalidades: La fusión de las experiencias japonesas (en lo que se refiere a la aplicación del Control Estadístico de la Calidad, junto a los conceptos de la Administración por Objetivos de Drucker y a los primeros aportes de Juran), con las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar en las empresas líderes del Japón. En 1965 Bridgestone publicó un reporte en el que se analizaban estas técnicas de planificación, especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dándoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment - Despliegue de las Políticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japón. Recién en 1980 Hoshin Kanri comenzó a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las empresas Japonesas en ese país, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments. Al inglés se ha traducido este concepto como POLICY DEPLOYMENT, y en español podemos llamarlo DESPLIEGUE DE POLITICAS, aunque la traducción literal del japones puede ser administración y control del enfoque de la compañía. Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia,y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito. A diferencia de la Administración por Objetivos, Hoshin Kanri se basa en el despliegue conjunto de los Objetivos, así como de los Medios y Cómos involucrados para alcanzar las Metas de la Organización en todos los niveles. Lo facilita el despliegue de información en el lenguaje adecuado en cada nivel. HOSHIN KANRI.- Ho = método o forma, Sin = aguja resplandeciente o brújula = la dirección que se debe tomar. Metodología para establecer o rumbo o dirección estratégica. Kanri = administración, despliegue, gestión, control HOSHIN KANRI= Despliegue estratégico de los objetivos de la administración Buscar la disminución del margen de errores
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Planeación efectiva y eficiente = crecimiento y desarrollo empresarial Beneficios = pensamiento sistemático, mejor coordinación, objetivos definidos con mayor precisión, participación activa de la alta dirección, etc. 1. Revisión o evaluación de los siguientes aspectos: • • • • • •
Propósito y visión de la Cía. Necesidades actuales y requerimientos de los clientes consumidores Situación económica actual Ambientes externo e interno de la empresa Estrategias de mercado Plan del año anterior
2. Formular el HOSHIN del próximo año que resume los objetivos principales, el cual es un proceso estrechamente relacionado y sistemático El plan HOSHIN tiene 4 elementos fundamentales: • • • • •
Objetivo (dimensionar con indicadores numéricos = metas) Meta Estrategias y Puntos de control (medidas de desempeño) Toma de decisiones correctivas en caso de surgir desviaciones Gestión administrativa
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2.23. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 2.23.1 Generalidades: La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. 2.23.2 Definición: La Administración por objetivos es un proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
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ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. 2.23.3 CARACTERÍSTICAS DE LA APO 1 La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
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evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia. Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
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2.24 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
2.24.1 Generalidades: Asumir una posición de indiferencia ante los crecientes problemas que están afectando a la humanidad (contaminación ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimación del orden establecido y más), será para el mundo entero la peor catástrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posición de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, será tomar palco para ser testigos de nuestro propio entierro. Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades, los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y todas aquellas personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el mañana, los llamados a asumir un liderazgo con una posición ética, moral y de responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatídico futuro. Aunque mucho hay escrito sobre la responsabilidad social de la empresa, puedo atreverme a afirmar que el tema se ha centrado más en asuntos de tipo ambiental, desarrollo sostenible y producción más limpia, que sin lugar a duda es uno de los frentes de gran atención por la importancia que ello reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el único. Hay otros tratados que con más atrevimiento presentan la responsabilidad social con componentes de formación positiva en su comunidad laboral y de impacto en las comunidades a través de obras sociales, también reconociendo su importancia, pero todos ellos se quedan en la parte romántica del asunto y descuidan otros aspectos que son vitales para la sana convivencia y para el beneficio de nuestras sociedades. El tema de la responsabilidad social en las empresas, aún no ha sido asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofía y la forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradicción con los intereses empresariales, los que son sin discusión alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio rentable. Es por dicha razón, que interesado en el tema, lo presentó con una serie de componentes que harán de él algo interesante para empresarios y unidades productivas, pues la "RESPONSABILIDAD SOCIAL, ES UN BUEN NEGOCIO", dicho de otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es una inversión que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.
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Es poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se mide en costos de inversión y en la recuperación de la misma. Cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad social es una inversión que produce retornos en utilidades, los empresarios y directivos asumirán un liderazgo positivo en el tema, y esto es más que probable, es una realidad hacer de la responsabilidad social una acción de ganancias para la misma empresa. 2.24.2 Alcances de la responsabilidad social. La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente. Antes de profundizar más sobre el tema, es preciso recordar que los objetivos empresariales de la empresa actual, están enfocados a lograr mayor competitividad y productividad. La productividad se entiende como la capacidad de producir y vender más, a menor costo y con una excelente calidad, lo que permite a la marca que se promociona mantenerse y crecer en los mercados a los que pertenece, sea nacional o extranjeros, haciéndose así mucho más competitivos. Productividad y competitividad son entonces la razón que lleva a que las decisiones gerenciales hagan una valoración del costo beneficio, la inversión realizada con respecto a las utilidades generadas, pero lastimosamente con una visión a corto plazo, sin medir consecuencias de los efectos nocivos de la inversión en el futuro de la marca o la empresa misma. La misma dinámica del mercado, con sus tendencias neoliberales y la gran necesidad de mantenerse o sobrevivir en un sistema de relaciones complejas y
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desiguales, en donde la ética y la moral, el concepto de justicia y otros aspectos relevantes a principios y valores han perdido importancia, hacen que el concepto de responsabilidad social sea desatendido, pues en su afán de crecer y mantenerse, se juega con reglas irregulares en busca de arrebatarle el mercado a su competencia y ser más rentables, haciendo que toda practica comercial sea valida, así se afecte o impacte algo o a alguien. "El fin justifica los medios", máxima Maquiavélica que prevalece hoy en la dirección empresarial, pues de no ser así, se corre el riesgo de perder el mercado. Esta forma de pensar valida acciones negativas y nefastas bajo pretextos irresponsables, tales como, "si no lo hago no puedo generar empleo", "es la única forma de ser rentable y eso aporta beneficios tributarios que sirven a todos", "el objetivo es sobrevivir a como de lugar", ". En el ejercicio empresarial actual y de acuerdo a la dinámica del mercado, toda acción es validada, "En el mercadeo todo se vale", "dicen los expertos". Esta forma de pensar y actuar no mide consecuencias de futuro y del impacto que se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo escrúpulo por encima de los principios éticos y los morales, inclusive, por encima de los principios cívicos, sociales y hasta los espirituales. Enfocarse a la generación de "Beneficios" (de venta, rentabilidad y otros) a corto plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría sin limite en la toma de sus decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e inclusive, sin medir las consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente por su forma de proceder y esquema para decidir. 2.24.3 Problemas actuales por acciones no responsables socialmente. Es importante aclarar que los problemas por la inadecuada responsabilidad social no es causa generada por una solo fuente, es decir, por la empresa, todos los estamentos de un estado son igualmente responsables de sus males: las políticas blandas, imprecisas e irresponsables de los gobiernos; gobernantes permisibles y transigentes; los sistemas de corrupción; la poca preocupación e importancia concedida en el tema por parte de entidades educativas; la ignorancia misma o falta de conocimiento sobre el tema por parte de empresarios y actores del sector productivo y comercial; el bajo escrúpulo de muchos empresarios y personas que conociendo el tema y sus consecuencias, actúan de forma irresponsable. En palabras sencillas, todos los estamentos que hacen parte del estado, gobierno y sus políticas, colegios y universidades, empresas, empleados, padres de familia, medios informativos y demás que inciden en patrones de comportamiento y en la
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cultura, son igualmente responsables en los daños ocasionados, bien por acciones directas o por omisión. Con el propósito de hacer un balance de algunos de los problemas causados por un proceder no responsables socialmente, me parece importante definir lo que yo comprendo dentro del término "Medio ambiente". Cuando se habla de Medio ambiente se tiende a pensar solo en aspectos relacionados con los recursos naturales y la calidad de los mismos, Tierra, agua y aire, por lo tanto se queda resumido tan solo a practicas de tipo ecológicos en temas relacionados con "Desarrollo sostenible", "Producción más limpia" y similares, es decir, manejo de basuras y residuos, estableciendo acciones hacia el reducir el impacto y por ende fomentar el ahorro, reciclar desechos y re-usar en nuevas practicas productivas lo reciclable. Este es un excelente paso en cuanto a calidad de ambiente en los temas energéticos, clima, calidad de aire, calidad de suelos, calidad de agua y relacionados, todos prestando un excelente beneficio al ser y demás especies del planeta. Pero no debemos desconocer que en el concepto del "Medio ambiente" esta el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para respirar, un buen agua para beber y un terreno fértil y variedad de especies de flora y fauna para su alimentación, necesitamos más, algo adicional que hace parte de la calidad del medio ambiente. Por ser un animal racional, conciente de su existencia y pensante, necesitamos de la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental así como el físico, la armonía entre los seres, la satisfacción por el vivir, la armonía con el resto del medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan motivaciones de vida y sentido de trascendencia. El animal humano, es decir, el ser que se convirtió en social, requiere de más elementos de calidad y armonía con su medio ambiente que el resto de los animales, pues ellos, los no pensantes o no racionales, carecen de emociones y de conciencia, por lo que su relación con el medio ambiente es meramente física – química, mientras que en el hombre es además de ello, emocional, de ahí el concepto del equilibrio. Los problemas que tenemos actualmente no son solamente los que ya han sido estudiados y que se precisan con la calidad y el estado de los recursos naturales, y entre ellos por recordar: •
El creciente calentamiento global en los últimos 160 años y sus efectos en el planeta: El deshielo y derretimiento de los casquetes polares que para el 2.100 aproximadamente, dicen los expertos, serán la causa de que los mares suban
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hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y cambiando el mapa mundial. •
El aumento de sustancias productoras de la lluvia ácida y por ende el deterioro de bosques y extinción de especies animales y vegetales vitales para la armonía del ecosistema.
•
El aumento de la contaminación de aguas y el envenenamiento de especies vegetales y animales, la contaminación para el riego de cultivos productores de alimentos, la proliferación de enfermedades por ésta vía y sus demás consecuencias que generan problemas de salud publica en un alto estado de alerta mundial.
•
La sequedad de la tierra y la infertilidad de la misma, la deforestación y la reducción de vegetación como única fuente de producción de oxigeno y recuperación del aire.
•
La Extinción de especies animales y vegetales, con sus consecuencias negativas por el desequilibrio en la cadena alimenticia.
•
El incremento del Efecto invernadero y la alteración de los habitas.
•
La Reducción de la capa de ozono y los peligros por la exposición directa a los rayos del Sol tanto para ser humano como para todas las especies vivas.
•
Y otros tantos asuntos que en estos momentos son objeto de reglamentaciones y de concientización, como el incremento de basuras y la disposición final de las mismas, la producción de alimentos cargados con contaminantes cancerigenos y posiblemente hasta agentes que estimulan mutaciones en los seres vivos.
Vemos pues que el tema ambiental es altamente alarmante, y que lastimosamente ha sido generado por el bajo interés en el asunto, y por la actuación no responsable del sistema productivo mundial, pero éste no es el único problema que amenaza a la humanidad y a la empresa, hay otros que día a día crecen y que se convierten en la fatalidad para el futuro. "Hacer empresa hoy en día es muy difícil y arriesgado" dicen algunos empresarios, "La situación se torna más violenta", "No hay en quien confiar", y así como esas expresiones son muchas las que reflejan la desconfianza ante la situación social actual, y no es aplicable solo a una región, se convierte casi en sentimiento mundial. Reina una situación de desconcierto y desorden que hace que la practica empresarial sea cada vez más compleja por no llamarle difícil, afectando el ejercicio financiero, no solamente por el reforzamiento de sistemas de seguridad personal, industrial o de los bienes, también por el crecimiento de ausentismos,
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por los daños causados en propiedad ajena, por las devoluciones, por los reprocesos, la perdida de clientes, la inmoralidad de algunos funcionarios del mismo estado y más aspectos que hacen parte de lo que llaman "lo normal en un ejercicio empresarial", y que pueden ser medibles en los balances financieros de cada empresa. El panorama actual para la empresa no es nada alentador, de nada favorece sus actividades, atenta contra la estabilidad financiera, afecta el bienestar interno y externo y por ende la productividad repercutiendo en la competitividad. Entre algunos de los hechos negativos, se destaca: •
La creciente violencia y los conflictos sociales que amenazan la tranquilidad ciudadana, al sujeto y sus bienes y los de las empresas, implicando más inversión en seguridad, temor en invertir, y en caso de atentados o daños, la perdida y la consecuente reposición de los bienes.
•
La falta de identidad, el poco sentido de pertenencia por la misma región, país y empresa, y el compromiso ausente frente a planes de mejoramiento.
•
El estrés y los estados depresivos que generan ausentismos, deserciones, conflictos, tensiones y una serie de malestares que atentan con el ambiente organizacional.
•
Problemas emocionales, neurosis, paranoias sociales y otros estados que contribuyen a la accidentalidad, que desmotivan e influyen el la poca concentración y en bajos resultados.
Los anteriores entre muchos de los que podemos enumerar, pero igualmente hay otros males que estropean lo personal y desestabiliza a los grupos familiares, con efectos en los grados de atención, la disposición, el aporte y los resultados en la empresa y en general a la sociedad. Entre algunos: •
Las crecientes tendencias a la dependencia por la drogadicción, el alcoholismo y otras sustancias sícoactivas que generan problemas internos y descomponen la sociedad.
•
El aumento de la industria del secuestro, las violaciones, el atraco y otros actos violentos que generan temores, zozobras y crean un clima de tensión y miedo.
•
El aumento de robos, de hurtos, de desfalcos y otras prácticas deshonestas que reducen la motivación hacia la inversión, implican más costos en protección y que por el mismo estado de prevención, aminora competencias y estados de animo, pues se crece la desconfianza, los estados de recelo y las duda.
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Junto a otros asuntos lo anterior hace parte del panorama en que se desenvuelven las personas y en el que esta inmerso la empresa. Un escenario muy criticado pero que pereciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha adquirido, convirtiéndose en lo normal de la vida cotidiana. Sobra aclarar que la productividad de las personas se ve seriamente afectada cuando se encuentra estropeada emocionalmente, y por ende los resultados de la empresa, así que, si el ambiente en que se encuentra la sociedad, y por ende la empresa, es sano y favorable, la productividad y la competitividad será mayor, pero de no ser así, se manifestará en sus resultados, de producción, de mercadeo y por ende financieros. Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa, repercute en los sus resultados, y entre estos: •
Las bajas relaciones inadecuadas de pareja y el crecimiento de conflictos familiares.
•
Incremento en los índices de padecimientos de anorexia y bulimia en adolescentes.
•
Prostitución progresiva, inclusive infantil.
•
Altas tendencias de homosexualidad.
•
Crecimiento de pandillas juveniles.
•
Practicas satánicas.
•
Alta infidelidad.
•
El crecimiento de los índices de suicidio.
•
Otras.
Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razón para el ausentismo, la deserción laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la apatía, el crecimiento de conflictos, la baja motivación por lo que se hace y demás manifestaciones que merman la capacidad de concentración y la disposición hacia la productividad, además llegan a afectar en aspectos como la perdida total de interés por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusión. A esto le podemos sumar otra cantidad de actitudes, comportamientos, hábitos,
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costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeño del grupo de trabajadores y por ende a la productividad de una compañía, entre ellas: •
El negativismo o pesimismo. Reduce la motivación por los propósitos organizacionales.
•
La apatía al estudio, al mejoramiento continuo y la tendencia al facilismo.
•
La baja disposición al ahorro y por ende los consecuentes problemas que genera el mal manejo de los ingresos, con sus posibles consecuencias negativas para obtener lo que desea. Un problema financiero es potencialmente el cultivo de actos indelicados.
•
La baja disposición por aceptar una critica constructiva, lo que conlleva a la generación de posiciones negativas para con quien la hace.
•
Bajo sentido de identidad y de pertenencia, desencadenando conductas poco participativas, se hace las cosas tan solo por cumplir sin dar un algo más a favor de los propósitos de la empresa.
•
El conformismo, la marrullería, que reduce la capacidad de aporte así como la de auto crecimiento o mejoramiento personal.
•
El facilismo con un bajo sentido de auto mejoramiento y de auto aprendizaje, por ende poca capacidad de aporte para la empresa.
•
Altas tendencias a tomar frívolamente las cosas, con mucha inclinación a lo festivo, concediéndole mayor prioridad a ello que al trabajo mismo.
Definitivamente enumerar la cantidad de aspectos que hacen parte hoy de un gran grueso de nuestra población laboral es una tarea casi interminable, y todo lo anterior repercute en la perdida de la esperanza en las personas, la baja ilusión, la poca disposición por hacer bien las cosas, merma su capacidad productiva y afecta como lo he indicado la productividad, la que se refleja en los estados financieros de las empresas. 2.24.4. Acciones de solución y responsabilidad social. Aunque este trabajo presenta crudamente las realidades negativas, no quiere indicar que todo es nocivo, pero para el propósito del tema de la responsabilidad social, es prudente hacer mención de dichas situaciones, las que a primera vista, parecen ser más de la competencia de gobierno, la policía, los padres de familia, de la misma iglesia y no de la empresa, aparentemente. Lo que queda totalmente claro es que sea quien sea el responsable, estos asuntos afectan al individuo como tal, a los grupos familiares, a la sociedad en general, así
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como a la empresa y se refleja en los resultados de su ejercicio financiero. Así que se convierten en prioridades de atención por parte de todos los afectados, y de los que como se decía anteriormente, por acción u omisión, son responsables, y entre ellos, la empresa representada en sus directores. 2.24. 5. La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales. Las empresas son participes de la responsabilidad en algunos de los efectos mencionados, o en todos, por sus políticas o la carencia de las mismas, por sus sistemas de dirección y por una serie de costumbres y vicios empresariales que le alejan de una actuación responsable que mida la consecuencia de sus actos. La responsabilidad o la no responsabilidad, es parte de la cultura de una empresa. Esta vez no haré mayor precisión en los temas relacionados con la contaminación de los recursos, pues sobre ésta materia sobra las fuentes bibliograficas que ayudan a ilustrar más el alcance de la problemática. Me interesa sobre manera el efecto de la responsabilidad en lo social y en lo cultural. La falta de ética y moral, es sin lugar a duda, el principal elemento del problema, y como ya lo afirmaba, la búsqueda de las utilidades y el afán de generar resultados a toda costa sin medir consecuencias, no permite que la empresa (los empresarios y directivos), presten la atención que merece el tema de la responsabilidad social. La inmoralidad ciudadana, la falta de civismo, el bajo escrúpulo de las personas, la falta de lealtad, la marrullería, la trampa, la poca seriedad, el bajo sentido de pertenencia, la mediocridad misma, las inadecuadas relaciones humanas, así como esos aspectos, son muchos los asuntos de comportamiento que afectan el desarrollo empresarial y por ende su eficiencia, y podré demostrar que la empresa tiene una alta responsabilidad en ellos. El deseo de todo empresario es contar con un perfil ideal de colaboradores, los que salen de su comunidad, y éste perfil requiere de: •
Personas comprometidas que den lo mejor de sí mismo y que ayuden al crecimiento de la empresa.
•
Personas que sepan trabajar en equipo y que se enfoquen a los objetivos de la organización, venciendo el egoísmo y evitando el conflicto en pro de la creación de un clima laboral sano.
•
Personas inteligentes, creativas, proactivas y con agilidad mental que puedan dar soluciones, que decidan y aporten beneficios a los procesos, al sistema en general y por ende al resultado.
•
Personas honradas, honestas y rectas en los que se pueda confiar.
•
Personas serviciales orientados hacia el cliente y hacia la calidad total.
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•
Personas tolerantes, prudentes y pacientes que hagan gala de sus cualidades humanas a favor de la relación interna y externa.
•
Personas participativas y alegres que pongan amor a lo que hacen.
•
Personas concentradas y prudentes que eviten la accidentalidad, deterioros, perdidas, las discordias, los reprocesos y la perdida de clientes.
•
Personas capaces de controlar sus emociones negativas.
•
Personas con escrúpulo, nada violentas, sin vicios y manías que atenten con la integridad de sus compañeros, en su vida familiar y social.
•
Personas disciplinadas y responsables que administren el tiempo, que generen buena imagen y que planifiquen en pro de la eficiencia.
•
Personas que proyecten una grata impresión, por su apariencia, por sus modales, por el comportamiento y sus hábitos.
En pocas palabras lo que se requiere es gente de calidad, íntegros y eficientes, lo que en la actual situación social parece ser una tarea titánica o una utopía. ¿Seré que existen personas con ese perfil? Es la pregunta que sale de dicha descripción. Lo ideal es probable, y puede que no existan, pero para mí, pero aunque fuera así afirmo yo que se pueden hacer. Es decir, parto de la creencia que la persona no nace contaminada, es la sociedad la que lo convierte así, pues su entorno familiar y social es el que crea fijaciones, comportamientos, estimula hábitos, impregna de creencias, desarrolla actitudes y todo lo que de adulto en ellos se reflejará. La formación del individuo se empieza desde el hogar, en su núcleo familiar, y la educación básica y superior la complementa y valida, pero es en la vida laboral donde el individuo refuerza conductas o creencias, e inclusive donde las replantea. ¿De qué sirve una educación basada en valores y de buenos principios éticos, si la persona para mantener su puesto debe hacer cosas que van en contra de sus creencias? Nada se logró con enseñarle a la persona a ser recto, si su jefe le indica que tiene que "Torcer", "Comprar", "Untar" o dicho de otra forma, dar una comisión ilegal a alguien para poder vender o para hacer negocios. Existen muchas empresas que fomentan "los torcidos", es decir, los negocios sin escrúpulo. De nada sirve enseñarle a no mentir a la persona, si el jefe es el primero que les dice a sus colaboradores que le nieguen, que se inventen una disculpa ante un cliente cuando hace un reclamo.
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He sido testigo de personas con una alta capacidad creativa y de innovación, y que por sus mismas capacidades estudian una carrera afín a la creatividad, diseño grafico o algo similar, y una vez que son contratados, el jefe escudado en la frase "El que manda – manda", le impide a ésta persona hacer aportes, pues su papel es ejecutar las ideas que le presenta el que paga, el que tiene poder, así el empleado tenga mejores que las suyas, "O hace lo que le ordeno o se va", y éste, por cuidar su puesto, termina siendo un interpretador de ideas tontas y nada interesantes, perdiendo así, la capacidad creativa. Muchas veces los ambientes organizacionales o el sistema de dirección anula las capacidades humanas positivamente desarrolladas. He visto vendedores altamente cumplidos y eficientes al inicio de su carrera, y tan solo requieren algo más de refuerzo de esta conducta para que se conviertan en vendedores profesionales, pero su jefe con el tiempo les enseña lo contrario, les llega tarde, los deja en una reunión nada productiva el tiempo que a él se le antoja, les queda mal con los compromisos de entrega y en definitiva, les daña lo bueno que ellos tenían, inclusive les enseña a mentir y ha hacer marrullería. Igualmente he sido testigo de personas recién casadas que con vehemencia desean construir un lindo hogar, por lo tanto trabajan con ahínco, pero a su vez cuidan su relación de pareja, y en el transcurso del tiempo las cosas cambian, pues la empresa no respeta su tiempo personal, se los quita, además de que les fomenta espacios propicios para lo negativo, el licor e inclusive la infidelidad. Es decir, existen empresas donde no se le concede valor a las competencias personales, a la calidad integral de vida (Personal, familiar y social, no solamente lo laboral), a lo emocional y cultural en general, posibilita la generación de ingresos, más no agrega nada positivo a la calidad de vida. Fui testigo en una empresa, supertienda, que en el día de las elecciones les obligaron a trabajar, sin concederles a los empleados que deseaban sufragar, el permiso para hacerlo, se les negó un derecho fundamental, y cuando yo les dije que eso era ilegal y ellos podían hacer valer sus derechos, los mismos me indicaron que era mejor no hacerlo, pues iniciaría una persecución laboral, y debían de cuidar sus puestos. La misma empresa fomenta la apatía por los deberes ciudadanos, y atropella los derechos de los mismos. Si lo hace en lo fundamental, ¿Qué no puede hacer en lo aparentemente menos importante? ¿En que beneficia a las personas el conseguir el ingreso necesario para su manutención familiar si el ambiente laboral le afecta emocionalmente? ¿En qué beneficia el puesto laboral si se le quita su puesto familiar? ¿No se había pensado en eso?
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Muchas veces las condiciones laborales se desarrollan en estados altos de tensión, lo que genera estrés y hasta estados depresivos, afectando el bienestar y la salud de la persona. No se hace el bien, el escenario no es constructivo, pasa a ser destructivo. También es corriente ver en algunas empresas abuso de autoridad, humillación respaldada por el poder, afectando la autoestima, generando resentimientos y dolor. Deja mucho que decir sobre los problemas que vivimos actualmente lo que denomino la antitesis de lo que somos, pues aunque nuestro país es un estado democrático y eso es lo que deseamos enseñar y mantener, por regla general en el interior de las empresas se vive lo contrarios: VIVIMOS EN UNA DEMOCRACIA, PERO EN LA EMPRESA SE VIVE UNA AUTOCRACIA. Los jefes son los únicos que tienen derechos, los demás solo deberes. Todas las personas no responden de igual manera a un estimulo, por lo tanto hay que cuidar la emisión de los mismos, el ambiente, la forma de comunicar, la forma de mandar y demás que hacen parte de la higiene laboral si se espera crear condiciones favorables para el bienestar de las personas y para el mejoramiento del clima en pro de la productividad. Pero no solamente aquí vemos actos donde hay responsabilidad de la empresa en las personas, también se encuentran en sus políticas y tradiciones. Fomentar, transigir y "Alcahuetear" los espacios perniciosos en una acción negativa. Las famosas fiestas de integración, por ejemplo, las que nunca integran por que siempre van los mismos con las mismas, y se prestan para la creación de corrillos cerrados y burleteros, animados por el licor y una serie de estímulos que terminan con personas embriagadas, es una forma de destruir a las personas, ya que son espacios propensos para la accidentalidad, para los pleitos, para que ya motivados por los efectos del licor se prosiga la fiesta y se gasten el dinero que se requería para pagar la escuela de los hijos, o para los servicios o alguna necesidad básica. Inclusive estos eventos fomentan hasta la infidelidad y crean problemas para con las parejas de los colaboradores, y en algunos casos son causa de accidentalidad y muerte. En cierta empresa, en la fiesta anual, siempre había un muerto generalmente por accidente por el licor una vez terminada la fiesta. Los directivos tan solo decían "que mala suerte la de nosotros". Una inadecuada forma de dirigir a los empleados, políticas de bienestar que desfavorecen las conductas y atropellan las relaciones de pareja o de familia, el atosigamiento por ordenes confusas y la saturación de trabajo sin prestar importancia la salud y el bienestar del individuo, estos como muchos otros factores comunes en algunas empresas, generan problemas en el individuo y afecta a sus
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familias, por lo que se pueden calificar como acciones no responsables de la empresa. 2.24 6. Pretextos peligrosos. Solo para reflexionar. En cuanto a éste tema de la responsabilidad social nos encontramos con una serie de pretextos peligrosos que hacen parte de la cultura actual y que finalmente se acomodan a intereses financieros de algunas compañías o empresas, haciéndoles sentir que están actuando bajo normas, bajo derecho o moralmente. Entre estos pretextos de nuestra cultura empresarial y social podemos anotar algunos de ellos: •
El derecho al trabajo. Día a día crece en las ciudades el trabajo informal, con un alto desorden social, escudados en el pretexto del derecho al trabajo, pero no nos hemos puesto a pensar en otros derechos, el derecho al trabajo con dignidad, el derecho al respeto de la movilización libre y sin obstáculos de peatones y conductores, como tampoco pensamos en los deberes, como el deber de respeto del espacio publico. Sobre este tema vemos inclusive a muchas empresas que han hecho de la venta informal, en semáforos, andenes, autobuses y otros lugares no propicios para la actividad, su principal canal de ventas, sin responsabilidad laboral y social alguna por quienes hacen la venta, evadiendo impuestos ya que de esta forma es difícil controlar ventas reales, como quien dice, explotando a las personas y evadiendo responsabilidades tributarias, pero todo bajo el pretexto de que están generando trabajo, y estimulan a dichos vendedores, para que peleen por el derecho al trabajo.
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Espacio para adultos. Vemos a diario, me refiero a la televisión, que programadoras y anunciantes se lavan las manos poniendo solamente mensajes, antes del programa "Este es un programa para adultos, sugerimos que los menores estén acompañados por padres o personas mayores de edad", y lo más irónico, es que en algunos casos dichos programas esta en la franja que se denomina familiar, o en horas de la noche, en una cultura ciudadana donde ya el chico desde los 5 años, se acuesta tarde, donde sus padres por el mismo trabajo llegan tarde. Pero finalmente la programadora se curó en salud, advirtió, y así ya no es problema suyo o del patrocinador que el niño deba permanecer solo, o que la madre o el padre estén ocupados. (solo para reflexionar un poco)
•
Libertad de prensa. En honor a la libertad de prensa, al derecho de estar informados, programadoras noticiosas, programas de comentario y otros, hacen apología al delito, entrevistan al delincuente y le dan el despliegue necesario, dan la primicia de un ataque, presentan imágenes de alto dolor, el reflejo de la violencia, la tristeza aguda, el drama desgarrador, creando así más paranoia social, más depresión e incitando al suicidio mismo, y en los niños, enseñándoles que el delito es algo normal.
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Ultimo minuto. Hace algunos años la prensa hablada establecía franjas para el resumen de las noticias del día, hoy, ya no es suficiente la entrada apoteósica acompañada de una fanfarria en la cual se dice ULTIMA HORA, paso a ser ULTIMO MINUTO, para presentar el suceso de dolor, se interrumpe el programa infantil o el que sea, para cumplir con un derecho de información, sin importar el impacto que eso cause.
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No es trampa, es la única forma de hacer negocios. "Si no lo hacemos nosotros lo hace la competencia", "No es un soborno, es una costumbre", "Para sobrevivir y negociar hay que presupuestarlo", refiriéndome al soborno y la comisión para hacer asignar un negocio.
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Yo cumplo con pagarles lo que les corresponde por ley, ya es problema de ellos que hacen con su plata. La posición más irresponsable frente al pago de los salarios, y más de las prestaciones y las liquidaciones. Parece que al que piensa así no le interesa si la persona se lo malgasta por que no sabe manejar el dinero, y así se afecte una población infantil, se destruya un hogar y se creen las condiciones propicias para el cultivo de las bandas de delincuentes.
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Cada persona vive como le da la gana, no debo meterme. Solo somos sensibles si a nosotros nos toca una situación dolorosa, mientras tanto no me importa, intervenir y prevenir no es prioridad de nadie.
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Es mejor quedarse callado, pues el problema no es mío. Les gana la indiferencia y se vuelven cómplices, se acostumbra a presenciar lo inadecuado y se guarda el silencio de algo que mañana se devuelve contra quien fue testigo mudo del suceso, pero mientras tanto es mejor quedar callado para cuidar la espalda y sus intereses.
Todos estas posiciones y pretextos que son parte de una cultura actual, son muestra del alcance de la irresponsabilidad social, por lo que se invita a que consideremos las consecuencias y por ende asumamos una actitud de cambio, pues de seguir así, ¿Hasta dónde podremos llegar? ¿Por qué quejarnos mañana si hoy patrocinamos una cultura degradante, inescrupulosa y fomentamos el desorden? Recordemos, se cosecha lo que se siembra, y hoy, estamos teniendo la peor pero más abundante de las cosechas. Como los anteriores pretextos hay otra gran cantidad, que tan solo benefician los intereses de quienes los promueven o los pronuncian.
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2.25 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA 2.25.1 Generalidades: La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que: •
No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura organizacional.
•
la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de la estructura organizacional.
Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de esas teorías: •
La Teoría Clásica; concebio la organización como un sistema cerrado sin conexión con su ambiente exterior.
•
La Teoría de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una organización humana era valido para las demás.
•
La Teoría de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.
•
La Teoría Estructuralista; aquí se hace el primer enfoque en la interacción organización-ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.
•
La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos abiertos mas o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente.
Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales, políticos, económicos, sociales etc.)
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2.25.2 Orígenes de la Teoría Contingencial. Esta nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría clásica ( la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad), tales como: 1. Investigación de Chandler: Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de forma gradual por su estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un proceso histórico que comprende tres fases: a. Acumulación de Recursos; las empresas preferían ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar una red de distribución. b. Racionalización del Uso de Recursos; las empresas integradas de esta manera hubo que reorganizarlas, se requería que los costos se mantuvieran estables a través de la creación de una estructura funcional, con clara definición de línea de autoridad y de comunicación. Las utilidades dependían de la racionalidad de la empresa y su estructura debía adecuarse a las variaciones del mercado. Continuación del Crecimiento; debido a lo mencionado anteriormente las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, se redujeron las posibilidades de disminuir mas los costos, de allí surgió la necesidad de diversificar y buscar nuevos productos y mercados. c. Racionalización del Uso de Recursos en Crecimiento; estrategia de mercado para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados, ( nueva estructura de división por departamentos, de allí la necesidad de una buena aplicación de recursos en crecimiento. Con estas investigaciones se afirmaba que " el cambio ambiental es el factor principal en la escogencia de la estructura adecuada" 2. Investigación de Burns y Stalker Realizaron estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relación existente entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas industrias; determinando que existían dos sistemas organizativos ( mecanicista y orgánico ), los cuales describimos a continuación: a. El Mecanicista: los individuos se desempeñaban en sus tareas como si estas fueran distintas a las tareas reales de la compañía, se decía que la forma mecanicista de organización funciona en condiciones ambientales estables
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b. EL Orgánico: estos sistemas se adaptan a condiciones inestables, aquí la forma orgánica se adapta en condiciones ambientales de cambio e innovación. Con estas investigaciones se determino que el ambiente determina la estructura y funcionamiento de las organizaciones. 3. Investigaciones de Lawrence y Lorsch Su investigación se realizo en 10 empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos, alimentos empacados y recipientes. En su teoría coinciden que los problemas en las organizaciones son la ( diferenciación e integración), diferenciación porque existe una subdivisión en subsistemas o departamentos en los que cada cual se desempeña en una tarea especializada y un contexto ambiental también especializado e integración porque mientras mas diferenciada es una organización mas difícil es lograr la integración ( la utilización de soluciones es mas simple). Después de esta investigación los autores coinciden que no existe una manera absoluta de organizar, se depende de las condiciones ambientales( Teoría Contingencial). 4. Investigaciones de Joan Woodward Tomo para su estudio 100 firmas de diferentes tipos de negocio y las dividió en tres diferentes tipos de tecnología de producción, que mencionamos a continuación: 1. Producción Unitaria o de Taller; se producen unidades o pequeñas cantidades; el proceso productivo es menos estandarizado, ( aeronaves y navíos ). 2. Producción en Masa o Mecanizada; se produce y fabrica en gran cantidad , los obreros operan maquinas que pueden realizar varias operaciones sobre el producto ( automóviles). 3. Producción en Serie o Automatizadas; la participación humana es mínima. Existía un proceso continuo ( refinerías de petróleo, producción química, siderurgica).
La conclusión de este investigador se afianzaba en que. la tecnología adoptada por la empresa es la que determina su estructura y comportamiento organizacional. Evaluación Critica de la Teoría Contingencial.
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Busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y las organizaciones y su ambiente. Esta orientada a sugerir diseños organizacionales apropiados para situaciones especificas. Se decía que: •
No existe una mejor manera de administrar u organizar se depende del ambiente.
•
El administrador debe desarrollar habilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso.
•
La falta de consonancia entre una organización y su ambiente, conduce a la ineficiencia.
En fin, el enfoque contingencial se basa en los enfoque de otras teorías y las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un método optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor resultado. •
La teoría (x) y la teoría (y) no son dos teorías sino dos extremos administrativos.
•
El modelo mecanicista y el orgánico no son antagónicos, sino dos extremos de variedades de modelos organizacionales.
El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administración propone que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por límites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, así como dentro de la organización y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones y trata de entender en que forma operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas. Los puntos de vista de contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas mas adecuadas a situaciones específicas.
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2.26 INDICADORES DE GESTIÓN 2.26.1 Generalidades: En otras palabras es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada. Criterios Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: •
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
•
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
•
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
2.26.2 Tipos de indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta
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sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Las técnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente: •
Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos más importantes que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los más apropiados.
•
Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las características deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables.
•
Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparación de los resultados.
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2.27. CÍRCULOS DE CALIDAD 2.27.1 Definición: Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo: •
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
•
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural. En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores. A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.
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Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización basándose en tres niveles: •
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.
•
Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
•
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
2.27.2 Los puntos focales de los círculos de calidad son: •
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.
•
La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
•
La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
•
La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
•
La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
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•
La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.
2.27.3 Características de los Círculos de Calidad Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes: •
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
•
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
•
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
•
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
•
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
•
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
•
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
•
Deben participar diversas categorías laborales.
•
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
•
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.
•
El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
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Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados. Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son: •
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
•
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. o
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
o
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
•
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
•
Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causaefecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos.
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2.27.4 El papel de los Círculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección. Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción. Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Círculos de Calidad es: •
Identificar problemas.
•
Seleccionar el problema de mayor importancia.
•
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
•
Encontrar las soluciones.
•
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
•
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: •
Identificación del problema.
•
Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
•
Análisis del problema.
•
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
•
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.
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2.27.5 Propósitos de los Círculos de Calidad Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: •
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
•
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
•
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: •
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.
•
Que todos hablen con libertad.
•
Deberán reprimir a los charlatanes.
•
Conseguir que hablen los tímidos.
•
Evitar discusiones de principio.
•
Procurar sacar conclusiones finales.
•
Tomar notas de cada sesión.
2.17.6 Principios de los Círculos de Calidad Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios: •
La participación de las personas a todos los niveles.
•
Voluntariedad en la participación.
•
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
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•
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
•
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
•
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
•
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
•
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
•
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: •
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.
•
Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
•
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.
•
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.
•
Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.
2.27.7 Actividades de un Círculo de Calidad Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
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•
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
•
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
•
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
•
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
•
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.
•
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
•
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
•
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
•
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
•
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo
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la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. •
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
•
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
2.27.8 Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: •
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
•
En aumento en la participación de los individuos.
•
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización. La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo. Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
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Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son: •
La participación voluntaria
•
La formación de los miembros en:
•
Análisis estadístico.
•
Dinámicas de grupo.
•
Técnicas de resolución de problemas.
•
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
•
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad a. Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente. b. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de: o
Preparar el clima.
o
Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
o
Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.
o
Seleccionar los miembros.
o
Formar los líderes en técnicas de:
•
Recogida de datos.
•
Análisis estadístico.
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•
Técnicas de resolución de problemas.
•
Dinámicas de grupo.
a. Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes en las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto. Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser: •
La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
•
Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
•
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
•
Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
•
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
•
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos.
•
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
•
Respetar el horario, una vez fijado éste.
•
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
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•
Apoyo de la alta dirección.
1. Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las áreas. Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en Wyoming durante la época en que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música. Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil era la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando. En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.
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En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses. El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo". Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia
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en los estados unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos. Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason. En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts. 2. Pasos del ciclo Deming Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son los siguientes: 1. Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
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La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa: a. Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente. ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho? b. Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. c. Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia. d. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
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1. Adoptar una nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. 2. Dejar de confiar en la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proceso. Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección del 100%, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no con métodos superficiales, el objetivo de toda compañía de ser abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. 3. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que
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se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. 4. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes. 5. Instituir la capacitación. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en
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el significado de la variación, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. 6. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona. 7. Eliminar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qué está bien o que está mal. Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
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Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 8. Derribar las barreras que hay entre las áreas. Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí. Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. 9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia. 10. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
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Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen. Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo. 11. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si fuera una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado. Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún. 12. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos. El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden
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desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas, será necesaria en todos los niveles. 13. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación. •
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
•
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
•
Paso 3: observe los efectos.
•
Paso 4: ¿que aprendimos?.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe proporcionarles satisfacción a un cliente. ¿ Qué son las normas ISO? Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.
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Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa. En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos y las inspecciones. El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administración pública. Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado. Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión existente en torno al concepto de calidad. Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ésta orientará al empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar en su gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO. La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en
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marcha, ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir los puntos más débiles para conseguir mejorarlos. Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las compañías certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable. Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias. En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de control de calidad y de su director: •
Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el incremento de ingresos.
•
Profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la medición del grado de satisfacción y motivación de las personas que trabajan en el proceso productivo, así como del cliente).
•
Convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la dirección, que además debería funcionar como una auditoría interna; y,
•
Trabajar al lado del cliente.
Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo el proceso de producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compañía son sometidos a revisión. En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los costes financieros. La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la Empresa). Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.
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El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora. En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores beneficiados. Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de ellas está capacitada para certificar determinados sectores industriales. Ventajas del registro ISO 9000: 1. Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del personal. 2. Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa. 3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información. 4. Definición clara de autoridad y responsabilidades. 5. Análisis de las causas de los problemas de calidad. 6. Mejora en la utilización del tiempo y los materiales. 7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y certificados. 8. Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes de calidad. 9. Prevención de errores. 10. Mejores relaciones con clientes y proveedores. 11. Mejora de la imagen corporativa. 12. Presentación de ofertas más competitivas 13. Posible reducción de auditorías de clientes.
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2.28 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades que en este caso se enfocan a la Ingeniería Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy día no es competitivo quien no cumple con (calidad, Producción, Bajos Costos, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología.) y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados. Veremos además algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura. 2.28.1 Productividad Importancia De La Productividad El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administraciónson áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. ¿Que es productividad? Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
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productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rápido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. ¿Como se mide la productividad? La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad : Número de unidades producidas Insumos empleados
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Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en: Productividad : Producción a + prod.b + prod. N... Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. Productividad : Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.
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Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo. Indice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo. Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: • • • • •
Terrenos y edificios Materiales Energía Máquinas y equipo Recurso humano
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Factores Externos: • • • • • •
Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Políticas estatales relativas a tributación y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e interese Medidas de ajuste aplicadas
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano 2.28.2 La competitividad La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
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La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Como estimular la competitividad La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser: •
La estructura de la industria turística.
•
Las estrategias de las instituciones públicas.
•
La competencia entre empresas.
•
Las condiciones y los factores de la demanda.
•
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden.
•
Establecer reglas tributarias adecuadas
•
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
•
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requeriran de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
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Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Ventajas •
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.
•
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
•
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.
•
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
•
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
•
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios.
Desventajas •
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
•
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
•
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
•
Hay que hacer inversiones importantes.
La Estrategia Competitiva Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
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Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: •
La estructura de la industria turística.
•
Las estrategias de las instituciones públicas.
•
La competencia entre empresas.
•
Las condiciones y los factores de la demanda.
•
Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor. Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos: •
Satisfacción general con la empresa.
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El puesto en sí.
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Las oportunidades de ascenso.
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•
El salario.
•
La administración.
•
Asesoramiento y evaluación.
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Productividad y calidad.
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Desarrollo profesional.
•
Atención a los problemas personales.
•
Prestaciones de la empresa.
•
Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva. Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: •
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía.
•
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados.
•
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
•
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo.
•
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.
Calidad total: maniobra clave de la competitividad El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
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las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más. Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable
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informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo. La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los tres elementos del desempeño. En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación: problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo. Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor.
Rivalizar humanizando la organización Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son obsoletas y no responden a mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras provocaron una deshumanización de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos controles burocráticos y un deterioro constante del medio ambiente. El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro. Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la administración tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.
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El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por inspección se basó en la detección de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el término calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirtió en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e inteligencia.
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2.29 TECNOLOGÍA DE PUNTA 2.29.1 Generalidades: Es una variable independerte que influye poderosamente sobre las caracterizas organizacionales Además del impacto ambiental existe el impacto tecnológico sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología, la que se desarrolla en la misma organización, ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada, todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología incorporada neta contenida en bienes de capital, materias primas intermedias, componentes; en realidad la tecnología no solamente invade la actividad industrial, sino que también participa en cualquier tipo de actividad humana, pues el hombre moderno la utiliza en su comportamiento cotidiano, y caso son percibirlo. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes: •
•
La tecnología como variable ambiental: La tecnología en un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus sistemas las tecnologías creadas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea. La tecnología como variable organizacional: La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización y, por tanto, influye en él y en su ambiente.
La tecnología puede entenderse como una variable ambiental que influye en la organización de afuera hacia adentro donde la organización apenas ejerce el control. Al influir, ejerce unos efectos que se pueden considerar como muy importantes, dichos efectos son: • La tecnología tiene propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Esta determina la estructura de la organización y su comportamiento. • La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se convirtió en el criterio normativo para evaluar a los administradores y las organizaciones. • La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas para que los administradores aumenten cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. "La teoría de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organización que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teorías, la organización no puede ser rígida y debe tomar de cada una de las teorías lo que le sea útil para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que pertenece".
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2.30 GEOMARKETING 2.30.1 Generalidades: El geomarketing es un conjunto de herramientas y de métodos de análisis espaciales y estadísticos. Gracias al establecimiento de Sistemas de Información Geográficos, el geomarketing asocia la dimensión geográfica al enfoque marketing y estratégico. Permite localizar clientes actuales y clientes potenciales, elaborar una estrategia de despliegue, optimizar la red y así definir la repartición geográfica de las inversiones. También es una herramienta de comunicación gracias a la elaboración de mapas que resultan de los análisis efectuados. Las ventajas de una buena gestión de la información geográfica
• Tener una visión clara de la evolución de su red técnica y de su red de • • • •
distribución Invertir en el lugar adecuado : caracterización del potencial por las zonas geográficas Centralizar y tratar la información geográfica Disponer de las herramientas adecuadas de comunicación Optimizar las campañas de marketing directo
El geomarketing es la disciplina unida a la mercadotecnia, investigación de mercados, geografía, actuaría, y planeación territorial, orientada a encontrar de manera objetiva los mejores lugares para el desarrollo de los negocios y las mejores estrategias de expansión territorial. De esta manera se estudia las distribuciones, análisis de factibilidad, ubicación óptima, ruteo, etc. Parte de algunos principios básicos, por un lado el análisis de cribas, capas o layers. Este análisis consiste en separar las partes del problema estudiado y colocarlas en distintos niveles geográficos. En el caso de una ubicación, se trata de un fenómeno económico, por lo que su manera tradicional de análisis es separarlo en oferta y demanda.
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2.31 CAMBIO DE UN MERCADO MASIVO A MICROMERCADOS 2.31.1 Generalidades: El efecto de todo tipo de cambios fragmenta el mercado masivo en micromercados, que se diferencias por edades, sexo, antecedentes étnicos, educación, geografía y estilo de vida. Cada uno de estos grupos tiene preferencias marcadas y características de consumo, y se llega a ellos mediante el incremento de difusión diferenciada y de canales de distribución. Las empresas están haciendo a un lado el enfoque "escopeta" que apuntaba hacia un mítico consumidor "promedio" y están diseñando cada vez más programas y productos de mercadotecnia para micromercados específicos. Las tendencias demográficas son muy confiables para el corto y mediano plazo y se describen de acuerdo con su ambiente o entorno a continuación: •
Ambiente económico.
Los mercados necesitan poder de compra, al igual que la gente. El poder de compra disponible en una economía depende del ingreso actual, los precios, los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crédito. Los mercadólogos deben estar al tanto de las principales tendencias de ingresos y de los cambios en los patrones de gasto del consumidor.
Distribución del ingreso: uno de los determinantes más importantes es la estructura industrial del país. Es posible distinguir cuatro tipos de estructuras industriales: 7. Economías de subsistencia: la mayoría de la gente trabaja en la agricultura, consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios. Ofrecen oportunidades nuevas a los mercadólogos. 8. Economías exportadoras de materia prima: son muy ricas en uno o más recursos naturales, pero muy pobres en otros aspectos. Representan un buen mercado para equipos, herramientas y suministros, como también de bienes suntuarios. 9. Economías en proceso de industrialización: la industrialización genera una nueva clase pudiente y una clase media más pequeña pero creciente, ambas demandan nuevos tipos de productos, algunos de los cuales sólo pueden ser satisfechos mediante la importación. 10. Economías industrializadas: son exportadoras importantes de bienes manufacturados y de fondos de inversión. Las extensas y diversas actividades de fabricación y el tamaño considerable de su clase media las convierte en mercados importantes para cualquier tipo de productos.
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La distribución del ingreso está relacionada con la estructura industrial de un país, pero también resiente las consecuencias del sistema político. El mercadólogo distingue países con cinco patrones distintos de distribución del ingreso: 1. 2. 3. 4. 5.
Ingresos muy bajos. Ingresos bajos en su mayoría. Ingresos muy bajos o muy altos. Ingresos bajos, medios y altos. Ingresos medios en su mayoría.
Ahorro, deuda y disponibilidad de crédito: los gastos de los consumidores se ven afectados por sus ahorros, deudas y disponibilidad de crédito. Los mercadólogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en ellos, porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios. •
Ambiente natural.
Las deterioradas condiciones del ambiente natural están llamadas a ser los puntos más importantes que encararán la actividad empresarial y el público en la presente década. Escasez de materia prima: los materiales son infinitos, finitos renovables y finitos no renovables. Un recurso infinito, como el aire, no representa problema inmediato, aunque algunos grupos prevén riesgos a largo plazo. Los recursos renovables finitos, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia. El suministro de alimentos puede ser el principal problema, ya que la cantidad de tierras cultivables es relativamente fija y las áreas urbanas las están invadiendo en forma constante. Los recursos finitos no renovables, como petróleo, carbón, platino, zinc, plata, representan un serio problema conforme se aproxima su época de escasez. Aumento en los costos energéticos: el petróleo, uno de los recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economía mundial. El carbón volvió a ser popular y las empresas buscaron formas prácticas para aprovechar la energía solar, nuclear, el viento y otras formas de energía. Incremento en los niveles de contaminación: algunas actividades industriales dañarán inevitablemente la calidad del ambiente natural. La inquietud pública genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la contaminación.
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Cambios en el papel que juega el gobierno en la protección ecológica: el interés y el esfuerzo que muestran y emprenden los gobiernos por proteger un medio ambiente limpio son variables. •
Ambiente tecnológico.
La tasa de crecimiento de la economía se ve afectada por el número de las nuevas tecnologías que se descubren. Los descubrimientos tecnológicos no surgen con regularidad. La economía puede sufrir estancamientos en el lapso existente entre las principales innovaciones. Mientras tanto, las innovaciones de menor importancia llenan la brecha de innovaciones mayores. Toda tecnología trae consecuencias a largo plazo, no siempre predecibles. Las tendencias de la tecnología son: Ritmo acelerado de los cambios tecnológicos: muchos de los productos que ahora son comunes no existían hace treinta años. Alvin Toffler ve un impulso acelerado de la invención, la explotación y difusión de nuevas tecnologías. El intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantación efectiva, se reduce con rapidez, y el lapso entre la introducción y la producción pico, se acorta. Toffler prevé que la sociedad organizará una nueva forma de trabajar y jugar, que será la cabaña electrónica, que tendrá un impacto considerable en los patrones de consumo y en los sistemas de mercadotecnia. Oportunidades ilimitadas en cuanto a innovación: en la actualidad, los científicos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologías que revolucionarán nuestros productos y proceso de producción. El desafío no es sólo técnico, sino también comercial, esto es, desarrollar versiones de estos productos prácticamente accesibles. Presupuestos variables para investigación y desarrollo: una gran parte de la investigación es defensiva más que agresiva. La investigación orientada a lograr hitos de importancia es emprendida con frecuencia por consorcios de empresas y no por compañías independientes. Mayor control sobre los cambios tecnológicos: en virtud de que los productos se vuelven cada vez más complejos, el público necesita confiar en su seguridad. En consecuencia, las oficinas gubernamentales deben ampliar sus poderes para investigar y prohibir los productos potencialmente inseguros. Los mercadólogos deben tener en cuenta estos controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. Los cambios tecnológicos son cuestionados por quienes ven en ellos una amenaza contra la naturaleza, privacidad, sencillez y aun contra la raza humana. Estos grupos han demandado la evaluación tecnológica de las nuevas tecnologías antes que se permita su comercialización. Los mercadólogos necesitan comprender los cambios del entorno tecnológico y la forma en que las nuevas tecnologías
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pueden servir a las necesidades humanas, por lo que deben trabajar más de cerca con el personal de investigación y desarrollo. Deben, asimismo, estar alerta sobre los aspectos colaterales indeseables de cualquier innovación. •
Ambiente político.
Este ambiente se compone de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de la sociedad. Legislación excesiva para el control de las empresas: la legislación que afecta a los negocios ha aumentado en forma constante a lo largo de los años. Es un marco de leyes que cubren la conducta competitiva, estándares de productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales. La legislación cumple diversos propósitos: 1. Proteger a las compañías de las demás empresas. 2. Proteger a los consumidores de las prácticas de comercio desleales. 3. Proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada. Las leyes no siempre son administradas con equidad por aquellos responsables de aplicarlas. Aunque detrás de cada nueva ley se encuentra una justificación racional, su totalitarismo puede desalentar la iniciativa y deprimir el crecimiento económico. Crecimiento de los grupos de interés público: los grupos de interés público presionan a los funcionarios y a los directivos de las empresas para que presten atención a los derechos del consumidor, de la mujer, de los ancianos, de las minorías, de los homosexuales, etc., y muchas empresas han establecido departamentos de asuntos públicos para tratar con estos grupos y problemas. Las nuevas leyes y el creciente número de los grupos de presión, han impuesto más restricciones a los mercadólogos, cuyos planes tienen que pasar por el departamento legal de la empresa, el de relaciones públicas y el de asuntos públicos. •
Ambiente cultural.
La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias, valores y normas fundamentales. Los valores culturales esenciales tienen gran perspectiva: la gente que vive en una sociedad particular, mantiene creencias y valores esenciales que
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tienden a permanecer. Las creencias y valores secundarios de la gente, están más abiertos al cambio. Los mercadólogos tienen alguna oportunidad de cambiar los valores secundarios, pero poca de cambiar los esenciales. Toda cultura está formada por subculturas: toda sociedad contiene subculturas, esto es, diversos grupos que comparten valores que emanan de sus experiencias o circunstancias especiales de vida. Hasta el punto en que los grupos subculturales manifiestan diferentes deseos y conductas de consumo, los mercadólogos pueden seleccionar subculturas como sus mercados meta. Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo: aunque los valores esenciales son muy persistentes, se dan oscilaciones culturales. Interesa mucho detectar los cambios culturales que podrían abrir nuevas oportunidades o riesgos de la mercadotecnia. Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo. •
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Puntos de vista de la gente sobre sí misma. Las personas varían en el relativo énfasis que ponen en auto - satisfacerse. El movimiento hacia la autosatisfacción fue en especial intenso en la década de los 60 y 70. Los buscadores de placer buscaban diversión, cambio y evasión. Otros buscaban la autorrealización y se unieron a grupos terapéuticos o religiosos. Hoy día la gente adopta conductas más conservadoras y sus ambiciones son más moderadas. Puntos de vista de la gente sobre los demás. Algunos observadores han señalado un contramovimiento de una "sociedad egocéntrica" a una "sociedad colectiva". La gente se preocupa por los que carecen de hogar, por los índices de criminalidad y otros problemas sociales; le agradaría vivir en una sociedad más humanitaria. Al mismo tiempo, la gente busca a sus "congéneres" y evita el contacto con extraños, se muestra ansiosa por establecer relaciones serias y duraderas con unas cuantas personas. Puntos de vista de la gente sobre las organizaciones. La actitud de la gente varía con respecto a las corporaciones, oficinas gubernamentales, sindicatos y otras organizaciones. La mayoría de la gente desea trabajar para estas organizaciones, aunque critique algunas en particular. Parece haber una declinación de la lealtad organizacional. La tendencia generalizada a disminuir el tamaño de la empresa ha generado más cinismo y desconfianza. Muchos ven su trabajo no como una fuente de satisfacción, sino como algo necesario para obtener los medios que les permitan disfrutar durante sus horas libres. Cada vez más empresas recurren a las auditorías sociales y las relaciones públicas para mejorar su imagen ante su público. Puntos de vista de la gente sobre la sociedad. La actitud de las personas hacia la sociedad varía, de quienes la defienden (preservadores), a quienes la mueven (emprendedores), a quienes toman lo que pueden de ellas
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(oportunistas), a quienes quieren cambiarla ( precursores de cambio), a quienes buscan algo más profundo (buscadores), a quienes quieren dejarla (escapistas). A menudo los patrones de consumo de la gente reflejan su actitud social. Puntos de vista de la gente sobre la naturaleza. Algunos se sienten subyugados por el entorno natural; otros se sienten en armonía con él y otros más tratan de dominarlo. Sin embargo, recientemente, la humanidad ha tomado conciencia de la fragilidad y la condición finita de los recursos naturales. Puntos de vista de la gente sobre el universo. Las creencias de la gente sobre el origen del universo y el lugar que en él ocupan son diversas. La mayoría son monoteístas, aunque su convicción y práctica religiosa ha ido menguando con el tiempo. Parte del impulso religioso no se ha perdido, pero ha cambiado su rumbo interesándose cada vez más en las religiones orientales, el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Al mismo tiempo, cada tendencia parece dar lugar a una reacción, como lo indica la creciente expansión del fundamentalismo religioso en todo el mundo.
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2.32 SERVUCCIÓN Es cierto que siempre percibimos si determinado servicio fue bueno o malo, si la atención en el restaurante en el que estuvimos fue bueno o si por el contrario al entrar a una tienda de zapatos no nos atendió nadie. Pero...qué hay detrás de todo lo concerniente a la fabricación del servicio como tal?, es decir, a todo lo que está escondido y no alcanzamos a percibir?. Este es el tema que se va a tratar: la Servucción, todo lo que tiene que ver con el proceso de creación de un determinado servicio. 2.32.1 Definición: De una manera sencilla puede definirse la Servucción como el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio). 2.32.2 Elementos del sistema de servucción Es importante recordar aquí que el cliente-comprador de un servicio, participa de manera activa en la producción del mismo, sin él el mercado en su totalidad no existiría. Cuántos de nosotros no nos hemos sentido en el cielo al ser atendidos como reyes en un hotel? y cuántos de nosotros nos hemos ido de un establecimiento muertos de la ira al no ser atendidos?. Por tal razón, la total satisfacción de las necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de Servucción, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a prestar. Seguidamente se encuentra el tener un soporte físico apto para la prestación del servicio. Cuántas veces nos hemos abstenido de entrar a un lugar por el mal aspecto de la fachada? o cuántas veces no hemos entrado a un restaurante porque su iluminación y su aseo son pésimos?. Es importante, por lo tanto, como segundo punto, un soporte material excelente para la prestación de un buen servicio. La servucción es todo el engranaje detrás de la prestación de un buen servicio Así mismo, siempre estaremos en contacto con alguna persona que será la responsable de la atención en determinado lugar. Este tercer punto es de vital importancia (el personal de contacto) ya que quién volvería a comprar un CD en la discotienda donde el empleado nos trató mal? o cuándo volveríamos a aquel bar donde el mesero tardó tanto en atendernos?. La atención personalizada al cliente
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por lo tanto, es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal encargado debe ser idóneo y estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores. Es bueno recordar que el cliente no ve la Servucción sino su resultado. Él es el protagonista principal Como un cuarto punto se encuentra el servicio como tal ya prestado y el servicio interno en la empresa. Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos "halen" hacia el mismo lado, hacia la consecución del objetivo final. De otro lado, se encuentran los competidores cuyo comportamiento debe evaluarse también para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles ventajas que tengan en comparación con la propia empresa. Cabe recordar que sin competidores, simplemente no existirían estrategias para la Servucción. Es importante este punto, ya que si se está sólo en el mercado, no se tendría una referencia directa en cuanto al servicio prestado. Por último, desarrollado y estudiado todo lo anterior, se procede al diseño e innovación del servicio como tal. Debe existir una total congruencia de las "Cuatro P", entre producto y servicio y dentro del servicio mismo. A quién de nosotros no nos ha atraído un establecimiento moderno, vistoso, llamativo?; esto hace referencia a la innovación que también debe existir siempre en la prestación de un servicio. Así mismo tenemos la opción de quejarnos por medio de sugerencias o por intermedio de defensores del consumidor quienes son los encargados de estar al tanto de todo lo que deseamos al ser atendidos. Elementos • • • • • • •
Satisfacción Soporte Personal Servicio Interno Competidores Diseño Innovación
Ahora que conoces todo lo que se maneja detrás de la consecución de un servicio, con total seguridad, valoraremos mucho más el esfuerzo que se hace por atender todos nuestros deseos y aquellos caprichos que siempre tendremos.
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