UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO Vicerrectorado Académico Dirección General de los Estudios de Postgrado Áreas de Ciencias Administrativas y de Gestión Gesti ón Postgrado en Gerencia de Proyectos Cohorte XXV Proyectos en las Empresas
MATRIZ BC TON N CONS NSUL ULTIN TING G GROUP BOSTO
Realizado Por: Javier Jaime
Ciudad Guayana, 08 de marzo de 2011
Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores de industrias y/o negocios, entre los cuales se pueden mencionar: Liberalización, competencia global, discontinuidades tecnológicas y las cambiantes expectativas de los clientes; han llevado a empresas y/o organizaciones a la búsqueda de fórmulas que fijen los rumbos de estas. Se puede decir que se encuentran en la era de la competitividad obligándolos para sobrevivir, mantenerse, crecer o alcanzar la rentabilidad por lo que deben recurrir a planes y estrategias Las estrategias en las empresas Existen organizaciones que tienen varias unidades estratégicas de negocios, o UEN, por lo general estas se agrupan como si fueran portafolios de inversión y se les aplica análisis de matrices de portafolio, cuyo objetivo es crear una sinergía (Un área de negocio para influir positivamente en la otra). Las matrices de portafolio permiten establecer comparaciones e interrelaciones entres las unidades de negocio actuales o potenciales de una corporación. La matriz BCG (Boston Consulting Group). La matriz del BCG fue desarrollada en los años 70 por bruce Henderson, perteneciente a la empresa Boston Consulting Group, se diseñó concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas con múltiples divisiones cuando formulan estrategias. La esencia del enfoque de la matriz BCG reside en que hace posible que organizaciones o empresas, tales como, empresas polar, proter & Gamble o la organización Cisneros se representen como si fueran un portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las unidades estratégicas de negocios (UEN) respectivas a su empresa y se identifica la contribución específica que cada una hace en cuanto a crecimiento del mercado respectivo y la participación de mercado de cada una. De este modo la organización o empresa es representada no como una entidad única, sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los analistas o los que guían el negocio pueden “jugar” estableciendo a cada unidad una direccionalidad específica. El hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratégicas distintas eniquece y fortalece a la organización. Representación de la matriz BCG Para aprender sobre la matriz BCG se debe entender la interrelación de la participación relativa y el crecimiento en ventas en el mercado en el cual el negocio compite. La representación se inicia colocando a cada UEN en la matriz de acuerdo con las siguientes dos dimensiones:
Tasa de Crecimiento del Mercado El eje vertical representa el crecimiento del mercado de acuerdo con el grado de atracción que el mercado ejerce en la industria en la cual la organización se encuentra inmersa, el punto medio representa la tasa de crecimiento promedio de los mercados a considerar. Este se construye con los datos históricos que muestran el desempeño durante el año anterior. Por ejemplo, al finalizar 2010, el crecimiento del mercado se mide de la siguiente manera: Tasa ⋅ de ⋅ crecimient o ⋅ [MercadoTot al ⋅ 2010] − [MercadoTot al ⋅ 2009] del ⋅ mercado ⋅ para ⋅ 2010 = × 100 MercadoTot al ⋅ 2009
Participación Relativa El eje horizontal representa la participación relativa que tiene cada negocio. Muestra la fortaleza y la debilidad de la organización en esa actividad, el punto medio separa las líderes de sus seguidoras. La participación se mide de la siguiente manera: Participac ión ⋅ relativa ⋅ del ⋅ mercado ⋅ para ⋅ 2010 =
Ventas ⋅ de ⋅ UEN ⋅ 2010 Ventas ⋅ Competidor ⋅ Lider ⋅ 2010
× 100
Las unidades estratégicas de negocios son representadas por círculos cuyo centro se ubica de acuerdo con el crecimiento de su mercado y la participación en éste. El tamaño del círculo indica el volumen de ventas de la unidad.
o o d ad a c rc ere M lM ele d d o to t n n iee i m im cic e re r C C
to lo lt A A
o jjo aa B B
Alto Alto
Bajo Bajo
ó Participaci ón del Participación del Mercado Mercado
El portafolio de negocios, visualizado en la matriz, se divide en cuatro cuadrantes. Las UEN se colocan en cada cuadrante de acuerdo con sus características que se relacionan con el flujo de efectivo y son denominados interrogantes, estrellas, vacas o perros según el cuadrante de la matriz donde se encuentren. Interrogantes
Las UEN situadas en el cuadrante superior derecho ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Estrellas
Las UEN ubicadas en el cuadrante superior izquierdo representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Los negocios que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Vacas
Las UEN ubicadas en el cuadrante inferior izquierdo tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las empresas “vacas” de hoy fueron “estrellas” ayer. Las empresas de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la UEN que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
Perros
Las UEN de la organización ubicadas en el cuadrante inferior derecho tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. Estrategias para las empresas Para las UEN ubicadas en cada unos de los cuadrantes se recomienda una estrategia específica a seguir. En el cuadro siguiente se resumen las condiciones correspondientes a cada UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz, junto con las recomendaciones de estrategias. Categoría del negocio
Rentabilidad del negocio
Requerimientos de inversión
Estrella
Alta
Altos
Vaca
Alta
Bajos
Perro
Baja o Negativa
Nulos
Interrogante
Cero o Negativa
Muy Altos
Flujos de caja netos Alrededor de cero o levemente negativos Altamente positivo Positivo Altamente negativo
Estrategia a seguir
Mantener o incrementar la inversión Mantener la inversión Desinvertir Invertir
La lógica de la matriz aconseja entrar a nuevos negocios, en mercados en crecimiento, en posición de seguidor. Los que están en el cuadrante de interrogantes, se aconseja invertir en ellos para convertirlos en líderes de su mercado, con lo cual pasarán a ser estrellas. Los negocios estrellas son altamente rentables y generan un flujo de caja que permite sostener las inversiones requeridas para mantener la posición de líder en un mercado en crecimiento. Muchos mercados de productos siguen un ciclo de vida y su crecimiento resulta elevado en la etapa de expansión, pero se reduce en la madurez, esto conduce a que los negocios estrellas se conviertan en vacas, es decir, negocios que no requieren grandes inversiones adicionales y generan flujos de efectivo importante, motivado a la posición de líder de costos alcanzada. El efectivo generado en esta posición puede utilizarse para invertir en nuevos negocios ubicados en el
cuadrante de interrogantes. Los negocios que no logran alcanzar la posición de líder, en la etapa de expansión dentro de su ciclo de vida, se ubican en el cuadrante de seguidores en mercados maduros de bajo crecimiento, estos negocios, denominados perros, no tienen porvenir y en ocasiones es necesario venderlos o cerrarlos.
o o d ad a c rc ere M lM ele d d o tto n n e ie i m im cic e re r C C
o lto lt A A
joo aja B B
Alto Alto
Bajo Bajo Bajo
Participaci ó ón del Participación del Mercado Mercado
Movimiento deseado del negocio
Movimientos de efectivo
Ejemplo de aplicabilidad de la Matriz BCG La expansión de empresas Polar en Venezuela ejemplifica el ciclo de desarrollo corporativo según la matriz BCG. La empresa impulsó el negocio de la cerveza cuando el mercado estaba en pleno crecimiento, como consecuencia del incremento del ingreso por habitante, entre 1950 y 1960, se ubicó como negocio estrella. Cuando el crecimiento del mercado alcanzó su madurez y se redujo a mediados de los 60, el negocio de cerveza paso a ser vaca; con el flujo de caja generado la empresa incursionó en el sector alimento, donde logró convertir en estrella los negocios que estableció, como el de harina de maíz precocida, arroz, alimentos para animales y otros. En el año 1996 luego de la decadencia de Pepsi en el país Polar negocia los derechos de producción y embotellamiento de la marca. En el año 2001adquirió empresas Mavesa, dueña de un conjunto de negocios de alimentos procesados y jabón, estableciendose como marca lider en varios rubros.
Limitaciones de la matriz BCG Como toda metodología de análisis, la matriz Boston Consulting Group presenta ciertas limitaciones, entre las de mayor relevancia se pueden mencionar: El modelo solo usa dos parámetros, la participación del mercado y la tasa de crecimiento, que si bien son importantes, no constituyen el único factor de éxito ni el único atractivo de un mercado. No tiene en cuenta los efectos de sinergía entre los diferentes productos o servicios Una elevada participación en el mercado no significa beneficios todo el tiempo Un negocio con baja participación en el mercado puede ser rentable también Los datos sobre participación o crecimiento del mercado no son fáciles de conseguir. El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercados en crecimiento rápido.
Bibliografía Antonio Frances. Estrategias y planes para las empresas. Editorial Pearson Prentice hall. Mexico 2006 Boston Contulting Group, http://www.bcg.com , [Consulta 13-02-2011]. Matriz BCG, http://es.scribd.com/doc/25204116/MATRIZ-BCG-FRANCISCO-LATORRE ,[Consulta 13-02-2011] Matriz Boston Consulting Group, http://es.scribd.com/doc/24669121/Matriz-BostonConsulting-Group , [ Consulta 13-02-2011] Empresas Polar, http://www.empresas-polar.com/ , [Consulta 20-02-2011] Organización Cisneros, http://www.cisneros.com/ , [Consulta 20-02-2011] Procter and Gamble, www.pg.com/ , [Consulta 20-02-2011] Graficos e imagines, www.crystalgraphics.com/ , [Consulta 13-02-2011]
