Calidad que se acredita internacionalmente
MATERIALES DE TRABAJO GESTION DE PERSONAL
Guías (de laboratorio, laboratorio, prácca, p rácca,
Calidad que se
observación, etc.) Práccas Casos Lecturas Hojas de idenfcación (de perfles, acredita internacionalmente
proectos, proectos, e!pedientes, e!pedientes, "istoriales) "istoriales) Hoja para otros #ateriales
VISIÓN Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación interal, con perspectiva lo!al" promoviendo la competitividad competitividad del país#
Colocar nombre no#bre del del Colocar #aterial material y asi$natura asignatura
MISIÓN
Somos una universidad privada innovadora y comprometida con el desarrollo del Perú, $ue se dedica a formar personas competentes, interas y emprendedoras, con visión internacional, para $ue se conviertan en ciudadanos responsa!les e impulsen el desarrollo de sus comunidades, impartiendo experiencias de aprendi%aje vivificantes e inspiradores" y enerando una alta valoración mutua entre todos los rupos de interés
Ing. Juan José Flores Palomino Material publicado con fines de estudio Segunda edición Huancayo, 2!"
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Guías (de laboratorio, laboratorio, prácca, p rácca,
Calidad que se
observación, etc.) Práccas Casos Lecturas Hojas de idenfcación (de perfles, acredita internacionalmente
proectos, proectos, e!pedientes, e!pedientes, "istoriales) "istoriales) Hoja para otros #ateriales
VISIÓN Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación interal, con perspectiva lo!al" promoviendo la competitividad competitividad del país#
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MISIÓN
Somos una universidad privada innovadora y comprometida con el desarrollo del Perú, $ue se dedica a formar personas competentes, interas y emprendedoras, con visión internacional, para $ue se conviertan en ciudadanos responsa!les e impulsen el desarrollo de sus comunidades, impartiendo experiencias de aprendi%aje vivificantes e inspiradores" y enerando una alta valoración mutua entre todos los rupos de interés
Ing. Juan José Flores Palomino Material publicado con fines de estudio Segunda edición Huancayo, 2!"
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PRESENTACIÓN
#l presente material de estudio del curso de $estión de personal sir%e como base teóri teórico co prac practi tico co para para el desa desarro rrollllo o del del curs curso o y la forma formaci ción ón Inte Integr gral al de los los estudi estudiant antes es dentro dentro de las organi& organi&aci acione oness y desde desde la perspec perspecti% ti%aa del 'ecurs 'ecurso o (umano como socio estratégico para alcan&ar el desarrollo de una organi&ación. #st) estructurado en cuatro unidades de aprendi&a*e basados en contenidos b)sicos para el desarrollo de la administración de personas teniendo en cuenta los libros de +(ia%enato, Idalberto y Simón . -olan, como base para las lecturas y el aspecto teórico. #n la primera unidad el estudiante reconocer) y anali&ara la importancia de la $est $estió ión n de Pers Person onal al dentr dentro o del marc marco o de la dmi dmini nist stra raci ción ón de una una empr empres esaa teni tenien endo do en cuent cuentaa el comp comport ortam amie ient nto o del cola colabo bora rado dorr inte intern rno, o, la cult cultura ura empresarial y el clima laboral. #n la segunda unidad definir) y aplicara los di%ersos procesos de gestión de talento (umano como (erramientas de una gestión de acuerdo a los ob*eti%os estratégicos de la empresa #n la terc tercera era unid unidad ad defi defini nir) r) y aplic aplicar araa los los conoc conocim imie ient ntos os b)si b)sico coss de la +ompen +ompensac sación ión de person personas as y -esarr -esarroll ollo o de person personas as desde la capaci capacitac tación ión y comunicación. #n la cuarta unidad desarrollara programas de beneficios laborales y la importancia de la seguridad y salud laboral laboral #s recomend recomendabl ablee /ue el estudi estudiant antee antes antes de desarr desarroll ollar ar los casos, casos, tareas, tareas, los e*ercicios e*ercicios pr)cticos pr)cticos,, lean y entiendan entiendan el procedimien procedimiento, to, traba*en traba*en con seriedad e indaguen la teor0a de los libros b)sicos. gradecemos a la 1ni%ersidad +ontinental de +iencias e Ingenier0a por permitirnos compartir estas eperiencias de ense3an&a4aprendi&a*e con nuestros educandos. os autores
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ÍNDICE P)g. 5 P'#S#67+I86 96-I+# PRIMERA UNIDAD: +S: 6; !< Introducción a la $estión de Personal +7I=I-- 6; !< +:M: ':MP#' :S P'-I$MS >:'#S? I #+71' $'1P -# 7#M< +#'+ -# -# SIS7#M I67#$' -# -# $#S7I86 -# +PI7 H1M6: +7I +7I=I =I- -- 6; 2< ='I ='I> ># #S S -#P# -#P#66-I# I#67 67#S #S -# -# +: +:MP MP:' :'7 7MI MI#6 #67: 7: :'$6I@+I:6 A7raba*o en claseB SEGUNDA UNIDAD: II ectura< +ultura :rgani&acional 7'# +-#MI+ 6; !< =ISI:6 C MISI:6 -# S #MP'#SS a di%ersión como pr)ctica de traba*o en $oogle 7'# +-#MI+ 2< +lima laboral< estrategias para el me*oramiento III ectura< +ontribuyendo a tu empleabilidad. D=as a postular a un traba*o? #%ita estos errores en tu += III #+71'< D+8M: 7'#' 61#=:S 7#67:S $#6#'+I:6#S? +S: 6;5< >I+I+#7S 1'P TERCERA UNIDAD: 7'# +-#MI+ III Perfil de puesto I= #+71'< IMP:'76+I -# #=1+I:6 -# -#S#MP#E: #+71' =< +:M: #S7'1+71'' 16 P6 -# +P+I7+I:6? +7I=I-- 6; < 'esuel%e las preguntas y e*ercicios +ompensaciones CUARTA UNIDAD: +S: 6; < G16 P#'S:6I-- P7:8$I+ : 16 M +I-- -# =I- #6 # 7'>J: #+71' 6; =I< -oce maneras de ser feli& en el traba*o #+71' 6; =I< M:7I=' #MP#-: 6: '#1I#'# -I6#': #+71' 6; =II< ué estrategias debo seguir para mantener al personal de mi empresa? 7'# +-#MI+ =< P':$'M -# +I-- -# =I- 7'# +-#MI+ =I< -'M7I@+I:6 -# P':>#MS >:'#S +7I=I-- 6; < Salud y Seguridad en e n el 7raba*o. In%estiga en la 1ni%ersidad.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ENLACES 4 a $estión de los 'ecursos Humanos +omo atraer, retener y desarrollar con éito el +apital Humano en tiempos de transformación Simón . -olan, 'amón =alle +abrera, Susan #. JacKson, 'andall S. Sc(uler 4 +(ia%enato, Idalberto. $estión de talento (umano .5;ed.Meico
iblioteca 1++I, código O.2.+H.2N 4 $óme& Me*0a uis. $estión de recursos (umanos ta edición Pearson 2 >iblioteca 1+, código .O.2$O52 4 Qert(er, Qilliam >.Reit( -a%is. dministración de recursos (umanos. O da ed. Méico< Mc$raL4HillInteramericana editores, S. -e +.=. 2 >iblioteca 1++I. +ódigo O.2.Q".2. (ttp<searc(.pro/uest.comdoc%ieL!2O"!5?accountid!O2!N (ttp<searc(.pro/uest.comdoc%ieL22"2?accountid!O2!N
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CASO N° 1: Introdu!"n # $# G%&t!"n d% P%r&on#$ $ecci! Doce!%e '!idad
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e : " '!idad $ema!a: 1ra. $ema!a
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
: ……………………………..…………………………. : …………………………………..……………………. : …../..…/2017 : "!dicar el #empo
I6S7'1++I:6#S< -esarrolle las preguntas indicaciones segTn el +aso yo Practica. I.
-#S+'IP+I86 : P'#S#67+I86 -# +S:
+omo directora de recursos (umanos de +osmopolita S. ., Marcia $uerrero enfrentaba un desafió< transformar el departamento de recursos (umanos, de órgano tradicional, burocr)tico y operacional, en un componente estratégico de la empresa. #n consecuencia era necesario poner en marc(a tres medidas< focali&ar el -'H en el negocio de la empresa, refor&ar las acti%idades estratégicas y esenciales, y separar algunas de sus acti%idades burocr)ticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y cafeter0as. #stas acti%idades deber0an ser atendidas por terceros< empresas especiali&adas /ue las e*ecutar0an me*or y a menor costo /ue el -'H. Por tanto, deb0a locali&arse en el mercado de empresas /ue garanti&asen menor costo y me*or calidad en los ser%icios subsidiarios. a idea b)sica era depurar el -'H para agili&arlo y fleibili&arlo, de modo /ue se concentrara en lo esencial< eaminar los asuntos estratégicos relacionados con las personas. s0, el -'H descentrali&ar0a las operaciones y centrali&ar0a el control de los resultados. $uerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir ob*eti%os y dise3ar proyectos para conseguirlos, pues /uer0an /ue todos participaran en esta transformación. #l primer paso fue demostrar a toda la empresa /ue el -'H (ab0a cumplido sus antiguos ob*eti%os< e*ecutar ser%icios de reclutamiento y selección, entrenamiento y remuneración, (igiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. -ado /ue en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente, en la reunión se mostrar0an los cambios del mundo moderno, para definir nue%os ob*eti%os del -'H a partir de las nue%as eigencias /ue enfrentaba la organi&ación. #l nue%o orden es la competiti%idad de la empresa mediante la calidad y la producti%idad de las personas. C, en el frente, la inno%ación necesaria para el me*oramiento continuo de la organi&ación. $uerreiro deseaba /ue el -'H fuese el l0der /ue impulsara todos estos cambios en la empresa. #n consecuencia, los cambios deber0an comen&ar por la propia casa< el -'H. $uerreiro trato de establecer, en con*unto con sus empleados, dos ob*eti%os para el -'H de >rasil +osmopolita S. .U a saber< !. gregar %alor a la organi&ación, a sus miembros y sus clientes< esto significa /ue -'H debe ser un órgano de enri/uecimiento de talentos y no solo un órgano de control y fiscali&ación. a tarea b)sica de -'H pasa a ser in%ertir en el capital 6
intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condiciones para /ue estas utilicen sus (abilidades con eficacia, en especial las intelectuales. 2. $erencias con las personas y no gerenciar las personas. #sto significa /ue -'H debe ser un órgano /ue incenti%e la participación de las personas en las decisiones y /ue transforme los gerentes de *efes autócratas en l0deres orientadores e incenti%adores. 1tili&ar al m)imo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuer&os y ampliación de conocimientos.
cti%idad< 7raba*a en grupos de , responde y preparen su material para eponer !. ue entienden por $estión del talento Humana en las empresas? 2. Por/ue es necesario generar cambios en la empresa y cu)l es la relación con la globali&ación y tecnolog0a? 5. +u)l es el ob*eti%o de la terceri&ación en las empresas y por /ué +osmopolitan planifica esta acti%idad. . +u)l es la diferencia entre la administración de 'ecursos Humanos y la $estión del talento (umano. . +u)les son los ob*eti%os b)sicos de la -'H y cu)les son los ob*eti%os actuales /ue se plantean. O. Plantea ! estrategias /ue utili&ar0as en 'ecursos Humanos para /ue Maria alcance sus dos nue%os ob*eti%os. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ENLACES dministración de 'ecursos. #l capital Humano de las :rgani&aciones. Idalberto +(ia%enato.
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ACTI'IDAD N° 1: COMO ROMPER LOS PARADIGMAS LABORALES( $ecci! Doce!%e '!idad
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e : " '!idad $ema!a: 2da. $ema!a
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I6S7'1++I:6#S< -esarrolle las preguntas indicaciones segTn el +aso yo Practica. #perto propone identificar las aptitudes, recursos, fortale&as personales para ser m)s competiti%o. #scrito por< Miguel Vngel Pére&, presidente de la sociación +olombiana de #mpresas de Ser%icios 7emporales AcosetB. 1nos de los problemas m)s acuciantes en la actualidad es el de responder al interrogante, /ué debo o puedo (acer ante la situación de desempleo /ue se presenta en el pa0s. a primera iniciati%a es la de buscar un empleo, y la m)s elemental, ya /ue no re/uiere mayor elaboración y traba*o, consiste en presentar una (o*a de %ida y tratar de (acer las gestiones necesarias para /ue a tra%és de amistades o conocidos se logre una %inculación. Pero esta situación, /ue en otras épocas respond0a a una realidad del mercado del traba*o y se pod0a en un alto porcenta*e lograr la %inculación esperada, (oy en es totalmente diferente y las oportunidades de conseguir un puesto se %an tornando cada d0a m)s remota, y dif0cil. -e a(0 /ue las circunstancias (an %enido reorientando la consecución de un puesto de traba*o a anali&ar otras situaciones y circunstancias orientadas a /ue cada uno debe ser el art0fice de su propio puesto de traba*o. C#)*!o d% +#r#d!,)#& $#*or#$%& #n este orden de ideas, y ante la situación de desempleo /ue %i%imos, es con%eniente /ue la persona /ue busca un traba*o, se desprenda de la concepción de /ue un tercero %a a tener la solución a su problema, me caer) un traba*o por a(0, alguien me recomendara u otros paradigmas /ue nos su*eta al conformismo #s importante reorientarse a entender /ue el art0fice de su propio futuro no es otra persona diferente a s0 misma /ue es /uien debe enfrentar la situación con unas (erramientas b)sicas, /ue son sus< 4 +ondiciones naturales. 4 +ompetencias /ue posee o est) potenciali&ando -e a(0, /ue en la situación actual del mundo contempor)neo, /uien aspire a unas condiciones económicas me*ores de las /ue dispone, debe en primer lugar (acer un an)lisis introspecti%o de cu)les son sus condiciones, y aptitudes para (
eplotarlas adecuadamente, y con%ertirse en un ser competiti%o en un entorno. C")o #-ront#r $#& nu%.#& r%#$!d#d%& -e modo /ue el primer paso, es ser consiente de /ué dispone por la naturale&a para enfrentar los retos de la %ida. Siendo consiente de esta realidad, se deben buscar los apoyos /ue sean necesarios a tra%és de mecanismos como las Pymes o créditos /ue se est)n facilitando cada %e& a los emprendedores, o apoyos de personas allegadas, /ue pueden en un momento dado respaldar económicamente iniciati%as %iables para /ue personas emprendedoras y conscientes de su propia capacidad y aptitudes, puedan iniciar proyectos industriales, comerciales, agr0colas o de diferente 0ndole, con posibilidades de éito. o importante en una situación critica como la /ue estamos %i%iendo no es tanto lo /ue teóricamente se pueda llegar a (acer, sino lo /ue realmente se esté en condiciones de reali&ar y lle%ar adelante con aptitudes, condiciones y conocimientos personales. +uando se descubre esta realidad estaremos en condiciones de preguntarnos, /ué puedo (acer por mi pa0s, y no lo contrario, /ué puede (acer el pa0s por m0. Co)+ro)!&o n#!on#$ #l reto /ue nos espera en una nación, es precisamente ese, el de la creati%idad de sus ciudadanos para salir adelante, y no el de esperar pasi%amente /ue pueden (acer las autoridades. +omo dec0a (ace una década, palabra m)s palabras menos, el epresidente de los #stados 1nidos, J(on F. Rennedy, ?no debemos preguntarnos /ué puede (acer el pa0s por nosotros sino por el contrario, /ué debemos (acer nosotros para sacar adelante nuestro pa0s? #scrito por< Miguel Vngel Pére&, presidente de la sociación +olombiana de #mpresas de Ser%icios 7emporales AcosetB.
R%&u%$.% Para traba*ar la acti%idad, te recomendamos< 7ener presente las clases de la segunda semana< Paradigmas de la $estión de Personal y $estión Moderna por competencias. =isuali&ar el %ideo< 7raba*a de manera Indi%idual !. 7raba*a la lista de ! paradigmas por grupo< anali&a y discute los errores relacionados a ello. 2. 'eali&a una lista de paradigmas con respecto a tu carrera y cu)les son los errores. 5. 'eali&a un cuadro con las competencia genéricas /ue posees, competencias técnicas y competencia trans%ersales. . Menciona y -escribe 2 &onas de confort y /ue como plantear0as los cambios. . +u)l es el compromiso /ue asumes para sacar adelante a tu pa0s?
)
I LECTURA GRUPAL DEL TEMA< ACERCA DEL SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DEL CAPITAL /UMANO 0 LECTURA ADICIONAL PARA ALGUN ALUMNO UE NO 'INO A CLASE2 $ecci! Doce!%e '!idad
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e :" '!idad $ema!a: 3* $ema!a
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
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4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 4444444444444444444444444444444444444444444 I6S7'1++I:6#S< Se3alar las indicaciones necesarias /ue deber) tener en cuenta el estudiante para el desarrollo de la e%aluación. 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 utor< Ja%ier +arba*al Si (emos de eceder siempre o casi siempre las epectati%as del cliente todo empie&a por montar la base a partir de la cual esa empresa sea posible< un sistema integral de gestión del capital (umano, articulado con la estrategia de la compa30a. #ste articulo eplora generalidades de este sistema. Podemos pertenecer a un rubro con proyecciones mara%illosas de crecimientoU contar con una organi&ación WsaneadaX luego de mil y una reestructuraciones y reducción de personalU poseer grandes capitales o nombres impresionantes fruto de alguna fusión o estrategia de mercadeoU tener incluso la Tltima tecnolog0aU sin embargo, estos elementos Ay en general nada, absolutamente nadaB garanti&an ni mayor producti%idad, ni superior efecti%idad, menos la super%i%encia y el éito sostenido en el tiempo. -e igual manera, podemos ser parte de un conteto económico con 0ndices negati%osU poseer una organi&ación con muc(as deficiencias para el o*o eperto o poco uso de sistemas inform)ticos de Tltima generación, y con todo, ser una organi&ación rentable y atracti%a al in%ersionista /ue la califica, luego de algunas me*oras, como una de gran potencial. #st) claro, nada, en absoluto, reempla&a al compromiso y al traba*o duro, y en Tltima instancia, al (ombre mismo, donde (ay (ombre (ay todo. 'esumiendo, deducimos dos %erdades aplicables a toda firma de cual/uier sector< 6ada garanti&a el éito y nada sustituye al traba*o duro y bien (ec(o. #so s0, el traba*o duro y perse%erante casi siempre conduce al éito. a cla%e del éito se encuentra en por lo menos satisfacer las necesidades del cliente Ainterno y eternoB, aun/ue muc(as %eces ya no basta con darle al cliente lo /ue necesita Ao*o, no lo /ue Wuno cree /ue necesitaXB, sino se re/uiere eceder sus epectati%as AcomplacerleB. #l reto es entonces concebir e implementar una estrategia aparente. Puesto /ue es el talento (umano adecuadamente desarrollado y moti%ado el /ue generar) las respuestas y soluciones adecuadas, es cr0tico eplorar y eplotar el potencial del capital (umano de los miembros de la organi&ación, como elemento fundamental y definitorio del éito de cual/uier plan de negocios. 6o importa cu)nto se in%ierta en el personal sino lo /ue (ace y los resultados /ue entrega. os estudios indican Ay una simple inspección de la realidad lo confirmaB /ue administrar el personal usando pr)cticas de alto desempe3o y compromiso 10
produce grandes beneficios económicos. #ntonces, si (emos de eceder siempre o casi siempre las epectati%as del cliente todo empie&a por montar la base a partir de la cual esa empresa sea posible< 1n sistema integral de gestión del capital (umano articulado con la estrategia de la compa30a. #ste sistema /ue da %ida a la estructura de la firma y de all0 a los otros sistemas organi&acionales, inyecta al personal YconocimientoY, Y(abilidadY y YdeseoY. #l sistema integral de gestión del capital (umano es, en general, un con*unto de elementos co(erentemente interrelacionados, /ue usualmente se les agrupa en subsistemas, a saber< administración salarial, reclutamiento y selección, capacitación, cargos, y e%aluación del desempe3o. os principios gu0as en el desarrollo de este sistema son generalmente tres< A!B Ha de construir confian&aU A2B Ha de apoyar el cambio como sinónimo de inno%aciónU y, A5B Ha de ser monitoreable. #n seguida, bre%emente los comento< !. Ha de construir confian&a. #l sistema debe dise3arse de manera tal /ue acorde con la naturale&a (umana promocione el ambiente de confian&a, d)ndole desde el sa/ue confian&a al empleado. os procesos (an de incenti%ar /ue se escuc(e al colaborador y se le (aga sentir importante. 'obert RnLoling, +#: y presidente de +o%ad+ommunications, firma pro%eedora de coneiones de Internet de alta %elocidad en 6orteamérica, comenta, por e*emplo< W+onstruimos confian&a y desarrollamos otros l0deres con%ersando (onestamente. +ada dos meses nuestro e/uipo dirigencial se toma uno o dos d0as para eaminar nuestra estrategia, nuestra efecti%idad como e/uipo y nuestro propio crecimiento como l0deres. #stas son sesiones dif0ciles. Intentamos ser muy (onestos el uno con el otro. 6o (ay nada /ue me guste en estas sesiones. 'ecibo feed4bacK acerca de cómo lo %engo (aciendo como l0der Z/ué funciona, /ué no funciona4. #sto abre l0neas de comunicación y repele agendas pol0ticasX. #sto es posible, en una palabra, si el sistema lo estimula. 2. Ha de apoyar el cambio. #l sistema (a de promocionar un ambiente de cambio como sinónimo de inno%ación, (aciendo del escéptico un creyente. os procesos /ui&) in%iten con frecuencia a reconfigurar f0sicamente el ambiente de traba*o, reestructurar y asignar al personal diferentes roles y responsabilidades, etc. Se recordar) entonces /ue el cambio, incluso de la %isión y %alores, como sinónimo de inno%ación, es una constante en la organi&ación. 5. Ha de ser monitoreable. -ebe entonces pro%eer procesos para determinar y (acer seguimiento a los 0ndices cr0ticos. 6o sólo los 0ndices financieros y de satisfacción del cliente eterno cuentan sino también los de factores (umanos, /ue son de igual o mayor importancia. Se deben identificar entonces los 0ndices cr0ticos del factor (umano peculiares al giro del negocio y darles el adecuado peso, atención y seguimiento, no permitiendo /ue se ol%iden y de%alTen a costa de los 0ndices financieros, principalmente. Sugiero, por e*emplo, tra&arse como ob*eti%o m0nimo brindar (oras de entrenamiento anual por empleado, yo, medir el cumplimiento del código de ética, /ue el mundo empresarial (a %isto rodar por los suelos en los Tltimos a3os. #l desempe3o del gerente de turno o e/uipo, segTn sea el caso, se medir), en consecuencia, por el ni%el de cumplimiento de ésta, entre otras metas m)s. a lógica indica /ue muc(as compa30as de Fortune (an eplorado y eplotado el tema, y, continTan (aciéndolo, pero es muy probable /ue no %eamos o escuc(emos muc(o o nada de ello por/ue son eperiencias /ue les representan %enta*as competiti%as, as0, por lo pronto (ay /ue traba*ar con lo me*or /ue tenemos a la mano. 1semos el ensayo y el error. Sugiero, para empe&ar, buscar e%idencia de cuanto se (a construido confian&a, y cuanto ésta dista de la propuesta o la buscada en nuestros documentos. +on%ersemos con los miembros de la organi&ación, obser%emos el graffiti en los ba3os, etc. 11
(ora, no basta con *actarse de poseer el sistema del cual (ablamos, debe ser cre0ble y Ttil. Hacerlo %eros0mil y %)lido es usarlo con inteligencia y sabidur0a, aprendiendo y pensando a la %e&, y a*ustarlo, inno%arlo o crear uno nue%o /ue lo remplace de ser necesario. Sin credibilidad Ay utilidadB sólo eiste escepticismo, generalmente mutismo y muc(o cinismo. #ntonces, no solamente interesa lo /ue se diga o escriba, sino también lo /ue se (aga. es corresponde as0 a los directores de la organi&ación no sólo con%ertirse en si mismos y por si mismos en el cambio /ue la firma desea eperimentar sino también (acer cre0ble Ay TtilB en general todos los sistemas organi&acionales, y en particular, el sistema de gestión del capital (umano. +on%ertirse en si mismos y por si mismos en el paradigma del cambio an(elado es transformarse en indi%iduos /ue generan confian&a y la mantienen en el tiempo, y /ue (acen suyo lo %erdaderamente importante< a %isión Au ob*eti%os del departamentoB, la uni%ersidad del traba*o, el criterio de indi%isibilidad del (ombre y el cambio per se. Hacer %eros0mil Ay %)lidoB un sistema organi&acional, insisto, es usarlo o no deliberadamente. Sin confian&a firma4colaborador (ay muy poco o nada de la firma WidealX, la *ardinera, /ue aspiramos construir. #n conclusión, no eiste ninguna garant0a de éito o rentabilidad empresarial, ni si/uiera a/uella organi&ación /ue nació (aciendo las cosas correctas tiene garant0as de sobre%i%irU pero, *ustamente es este (ec(o le da a esta profesión emoción. Josep( +ampbell, escritor, editor y profesor, conocido por sus estudios sobre los mitos, !N4!N", lo epresó< W6ada es ecitante si se sabe de antemano cual ser) el resultadoX. +onsultor en dministración de Proyectos y :peraciones *a%iercarba*al[ya(oo.com
ectura y an)lisis grupal< !.4 +ual es la importancia de la $estión del +apital Humano en una organi&ación? 2.4 D+u)l es la cla%e del éito /ue esperan los clientes? 5.4 D+u)les son los principios gu0as para una buena organi&ación? .4 D+ómo crees /ue est) organi&ado internamente el departamento de $estión Humana? .4 +onclusiones y recomendaciones. 1n alumno al a&ar ser) in%itado a eponer los interrogantes de la presente la lectura.
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ACTI'IDAD N° 3: 'ARIABLES DEPENDIENTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANI4ACIONAL 0Tr#*#5o %n $#&%2 $ecci! Doce!%e '!idad
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e : " '!idad $ema!a: 4%a. $ema!a
: ……………………………..…………………………. : …………………………………..……………………. : …../..…/2017 : "!dicar el #empo
!. -istribuir a cada grupo una %ariable diferente y deben traer información actuali&ada de la misma. 2. nali&a la lectura en grupo, responde las preguntas y deber)n prepara un papelote para su eposición. . >. +. -.
P':-1+7I=I-':7+I:6 -# P#'S:6. 1S#67ISM: >:'. S7ISF++I:6 >:'
5. -esarrolla las siguientes preguntas, prepara papelotes y eponen clase aB -efine con tu grupo la %ariable de la lectura /ue les (a tocado y menciona la repercusión /ue tienen en el traba*o. bB +u)les ser0an los aspectos negati%os y positi%os de las %ariables estudiadas. cB Menciona propuestas para e%itar la presentación negati%a de la %ariable en el traba*o. dB 'esume el caso de tu lectura y menciona sus implicancias. eB >usca soluciones del caso y menciona propuestas para resol%er el caso presentado? .
E$ t!%)+o d% tr#*#5o: ectura 2 minutos. 7raba*o de lectura y desarrollo de papelotes 5 minutos. #posición de cada grupo ! minutos. n)lisis y -ebates del salón ! minutos
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TAREA ACADEMICA N° 1: 'ISION Y MISION DE LAS EMPRESAS
$ecci! Doce!%e '!idad
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e :" '!idad $ema!a: 4+* $ema!a
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I6S7'1++I:6#S< !. Formar grupos de alumnos y escoger una empresa para el traba*o de in%estigación. 2. #scoger la Misión y =isión del Tltima e%aluación del $P7Q -# 2! C a%eriguar los datos m)s importantes. 5. +olocar los atributos a e%aluar segTn el criterio del grupo de traba*o, puede escoger de la lista<
-escribe del futuro de la organi&ación +omunicada Memorable. Inspirable. 'etadora tracti%a para los in%olucrados +oncisa :b*eti%a Simple, clara y directa. #presada preferiblemente en frases encabe&adas por %erbos atracti%os tender re/uerimiento de los principales grupos constructi%os :rientado al interior de la organi&ación pero reconociendo al eterno. Menciona los productos. #s filosófica. #specifica de acuerdo al negocio. +laro y comprensible para todo el personal >re%e Apara facilitar el recordarloB #spec0fico de acuerdo con el negocio u organi&ación de /ue se trate. +ontundente, es decir, /ue identifi/ue las fuer&as /ue impulsan la %isión estratégica. 'efle*a la %enta*a competiti%a. Fleible, pero /ue bien enfocada. Sir%e de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales.
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'efle*a los =alores, +reencias y Filosof0a de la organi&ación. #s realista. Sir%e como fuente. -ebe ser factible alcan&arla, no debe ser una fantas0a. a =isión moti%a e inspira. -ebe ser compartida. . -ebe ser clara y sencilla, de f)cil comunicación.
. nali&ar y e%aluar la Misión y =isión utili&ando el siguiente es/uema< O. Si su e%aluación de =isión y misión sale menos a 2. generar los cambios necesarios en la puntuación m)s ba*a y sustentar el cambio. ". nali&a los resultados con la realidad de la empresa y su posicionamiento en el mercado. . Mencionar la importancia de la Misión y %isión en una empresa y la relación /ue tiene esta con el )rea de $estión de personal ASustentando 2 autores con sus respecti%as bibliograf0asB. N. Presentar el f0sico en menos de ! (o*as y eponer sus resultados con materiales adicionales ! minutos por cada grupo 6ota< Se entregara la tarea académica y se epondr) en clase su in%estigación y an)lisis A#l orden de eposición del traba*o se decidir) el mismo d0a de presentaciónB. 1. Debilidad maor
2. Debilidad me!or
3. For%alea me!or
4. For%alea maor
VISION DEBE SER
PESO
CALIFI
FOR!
DEB!
CLASIF!
POND
FOR!
DEB!
CLASIF!
POND
a c i t s í r e t c a
Describe del ,u%uro de la or-a!iaci! omu!icada emorable "!spirable e%adora A%rac#a para los i!olucrados
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"ISION DEBE SER
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o!cisa $imple clara direc%a &presada pre,eribleme!%e e! ,rases e!cabeadas por erbos a%rac#os A%e!der reuerimie!%o de los pri!cipales -rupos co!s%ruc#os rie!%ado al i!%erior de la or-a!iaci! pero reco!ocie!do al e%er!o
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II L%tur#: Cu$tur# Or,#n!6#!on#$ L# d!.%r&!"n o)o +r7t!# d% tr#*#5o %n Goo,$% $ecci! Doce!%e '!idad
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
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#l buscador posee el ambiente so3ado de traba*o. Para nadie es un secreto todas las %enta*as a las /ue tiene acceso un Y ooler Y. Sin embargo, alcan&ar un espacio dentro del l0der de bTs/ueda en el mundo eige tener grandes potencialidades.
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$oogle, el l0der mundial en sistemas de bTs/ueda, información y accesibilidad, encabe&a también la lista como una de las me*ores compa30as para traba*ar. a empresa especiali&ada en la internet, comunicaciones y tecnolog0aU creada por arry Page y Sergey >rin, es (oy en d0a uno de los lugares so3ados por muc(os profesionales en el mundo, pues es considerado un ecelente sitio para el desarrollo profesional. os beneficios /ue ofrece $oogle a sus empleados son Tnicos y especiales< las oportunidades de crecimiento, aprendi&a*e, %ia*es, ambientes propicios de traba*o y di%ersión durante la *ornada, sumados a la oportunidad de estar in%olucrados en la %isión de futuro de la compa30a y proyectos significati%os de ser%icio social (acen /ue $oogle reTna todas las partes significati%as para ser un incre0ble lugar de traba*o. as instalaciones son uno de sus principales atracti%os. #l espacio de traba*o (a sido descrito por m)s de uno como un Wpara0soX. as oficinas incluyen m)/uinas de pin!all, mesas de billar, l)mparas de la%a y pi&arras en las paredes, por/ue nunca se sabe cu)ndo puede surgir una gran idea. #n $oogle @Tric( ASui&aB eisten toboganes, comida gratis todo el tiempo, salas de masa*es para eliminar el estrés, gimnasio, lugares de descanso, *uegos electrónicos, salas de reuniones tem)ticas y (asta patines para recorrer los pasillos. os ni3os son aceptados en las oficinas y no es etra3o encontrarlos *ugando por todas partes. as mascotas también son parte de la familia y los empleados no est)n obligados a usar una %estimenta espec0fica, pueden asistir incluso en pi*ama. #stas son condiciones /ue se replican en las oficinas de todo el mundo y constituyen una de las formas en /ue $oogle el buscador crea camarader0a entre sus colaboradores. a (ospitalidad del ambiente de traba*o in%ita a todos a di%ertirse durante la *ornada y desarrolla un fuerte sentido de comunidad, donde los empleados sienten /ue son parte de un e/uipo y una familia, conectados por los mismos propósitos. Pero crear un ambiente so3ado de traba*o re/uiere muc(o m)s /ue seleccionar buenas pr)cticas y programas por ello, $oogle (a creado una cultura especial /ue apoya su éito empresarial. 6o eisten condiciones de (oras de traba*o, los empleados pueden asistir a la (ora /ue les pare&ca con%eniente. Sin embargo, los pla&os de entrega y desarrollo de productos son improrrogables. $oogle es una empresa fleible y generosa con sus colaboradores pero es en igual medida eigente. -emanda a sus empleados a pensar en grande, ser el me*or no debe ser la meta final sino el punto de partida. a inno%ación es en etremo importante y un atributo /ue se premia de manera constante. 17
+on%ertirse en un Wooler X y obtener todos los beneficios de esta compa30a re/uiere no solamente una mente brillante y un gran potencial sino ser capa& de traba*ar efecti%amente ba*o presión, adaptarse a cambios de ambiente y poseer la (abilidad para e*ecutar mTltiples tareas simult)neamente. Pertenecer a $oogle es lo /ue %erdaderamente (ace /ue sea el tipo de empresa /ue es Tnica y di%ertida. +ontratan a personas inteligentes y decididas, y %aloran el talento m)s /ue la eperiencia. un/ue los empleados de $oogle comparten ob*eti%os y %isiones comunes en la empresa, &% r%$#!on#n on todo t!+o d% ,%nt% 8 9#*$#n !%nto& d% !d!o)#& $o u#$ r%-$%5# %$ +;*$!o !nt%rn#!on#$ #$ u#$ *r!nd#n &%r.!!o&< 0D!.%r&!d#d u$tur#$2 +uando no est)n traba*ando, los empleados de $oogle se ocupan de sus intereses, /ue %an desde el ciclismo y la apicultura al frisbee y el fotrot. >uscan mantener la cultura abierta /ue generalmente se asocia a los comien&os, cuando todos est)n dispuestos a contribuir y se sienten cómodos al compartir ideas y opiniones. #n sus reuniones grupales semanales, a tra%és del correo electrónico o en el café, los empleados de $oogle reali&an preguntas directamente a arry, Sergey y otros e*ecuti%os AlideresB acerca de cual/uier problema de la empresa. Sus oficinas y el café est)n dise3ados para fomentar la interacción entre los empleados de $oogle dentro de cada e/uipo y entre ellos. -e ese modo se da lugar para con%ersar sobre el traba*o y también para el ocio Pr%,unt#& !. Menciona ! puntos importantes de la cultura de google /ue (ace /ue se (a un lugar diferente para traba*ar. 2. Menciona 2 pr)cticas internas /ue m)s te agraden y epl0calas por /ué. 5. ue es di%ersidad cultural? -efine , menciona un autor y como se traba*a en google este aspecto?. . Has un resumen del clima laboral /ue eiste en esta empresa. . 'eali&a un cuadro diferencial entre +ultura y +lima organi&acional? C cu)l es la relación /ue eiste entre ambas? Cada #regunta $ene un #eso de % #untos! NOA& Puedes re'isar in(ormaci)n adicional #ara resol'er la lectura& *+#&,,---!rt'e!es,alacarta,'ideos,ciencia.y.tecnologia.en.rt'ees,google.me/or.em#resa. #ara.traba/ar,0%1201, *+#s&,,---!youtube!com,-atc*3'45a.Ont6y6n7
TAREA ACADEMICA 3: C$!)# $#*or#$: %&tr#t%,!#& +#r# %$ )%5or#)!%nto 0Tr#*#5o 8 %=+o&!!"n %n $#&%2 $ecci! Doce!%e '!idad
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Instrucciones.
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Para traba*ar la presente acti%idad deber)s formar grupos de alumnos, cada grupo traer) para la clase información adicional sobre el clima laboral de las empresas /ue les tocara l0neas aba*o< . >. +. -.
FacebooK. ego @ara. Qalmart.
1tili&ar los siguientes materiales< papelotes, ti*eras, plumones u otros. eer la lectura inicial< +lima laboral< #strategias para el me*oramiento y luego traba*a la lectura especifica por grupo !. -e acuerdo a la lectura menciona 5 aspectos importantes por los /ue se traba*a el clima laboral en las empresas. 2. #n grupo anali&a y escoge 2 par)metros importantes para medir clima laboral y epli/ue por /ué. 5. +uale de las metodolog0as de acompa3amiento para el desarrollo del clima laboral crees /ue se deben traba*ar en las empresas de la 'egión? #plica por /ué. . 'eali&a un resumen de las practicas internas /ue contribuyen a la me*ora del clima laboral de la empresa /ue le (a tocado al grupo Autili&a recortes, o gr)ficos para este puntoB. . +on tu grupo crea una pr)ctica nue%a, creati%a e inno%adora /ue ustedes propondr0an para me*or el clima laboral de los traba*adores de la uni%ersidad continental. Aadministrati%os, docentesB
F#%*oo> 4#r# 8 L%,o %&t7n %ntr% $#& %)+r%&#& # $#& ?u% u#$?u!%r %)+$%#do d%&%#r@# +%rt%n%%r< Por ?u( Por %$ %=%$%nt% #)*!%nt% $#*or#$ ?u% &% +r#t!# %$ u#$ .# )7& #$$7 d%$ &#$#r!o: %&t#*!$!d#d -or)#!"n ont!nu# *u%n #)*!%nt% #+#!t#!"n &t#& 8 otr#& #!on%& +o&!!on#n # un# %)+r%&# o)o %$ )%5or $u,#r +#r# tr#*#5#r +u%&to ?u% *r!nd# # $o& o$#*or#dor%& *!%n%&t#r 8 o+ortun!d#d%& d% d%&#rro$$o +ro-%&!on#$ 8 +%r&on#$<
C$!)# $#*or#$: %&tr#t%,!#& +#r# %$ )%5or#)!%nto 1na de las principales causas para /ue el colaborador abandone un traba*o depende, en la mayor0a de los casos, del clima laboral /ue fomenta la compa30a. Por ello, es importante recurrir a t)cticas /ue ayuden a me*orar la atmósfera organi&acional. a accesibilidad (acia los superiores, el respeto, el reconocimiento a la labor desempe3ada, las posibilidades de promoción y el compa3erismo son pr)cticas sencillas /ue pueden fomentar un buen clima laboral y /ue, segTn las eperiencias de algunas empresas, dan óptimos resultados para con%ertirse en un buen lugar para traba*ar. s0 lo determinan %arias encuestas de clima laboral en el #cuador y el mundo. -e acuerdo a +laudio lon&o, profesor titular de la +)tedra de Psicolog0a del 7raba*o de la Facultad de Psicolog0a de la 1ni%ersidad de >uenos ires, Wel clima laboral es un fenómeno colecti%oU es el resultado de las relaciones /ue tienen las personas con la organi&ación. 1)
un/ue se lo concibe en general como el con*unto de percepciones /ue la gente tiene del empleo y todos los /ue laboramos atribuimos significados a partir de los cuales tomamos decisiones es un fenómeno grupalX, as0 lo manifestó en una art0culo publicado por Infobae.com. l clima laboral se lo conoce también como ambiente o atmósfera organi&acional. 7odos éstos son sinónimos de la apreciación /ue el empleado tiene de la empresa en la /ue traba*a. #ste sentimiento se propicia desde la adaptación a su pla&a laboral y función (asta el rendimiento producti%o. SegTn el portal argentino Mu*eres de #mpresa, enfocado a proporcionar a las empresarias y emprendedoras iberoamericanas un espacio %irtual para capacitarse, Wel clima laboral es producto de las percepciones, las cuales est)n mati&adas por las acti%idades, interacciones y eperiencias de cada uno de los miembrosX. #studios publicados en el libro del prestigioso psicólogo estadounidense -aniel $oleman, &'l (íder )esonante crea m*s+ , se3alan /ue Wel impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 2\ a un 5\U es por ello /ue las empresas de clase mundial buscan identificar oportunidades de me*oras y puntos fuertes, bas)ndose en este tipo de estudios para cerrar las brec(as de satisfacción entre la organi&ación y su genteX. #s la alta dirección de la empresa, con su cultura, procedimientos y gestión, la /ue proporciona 4o no4 el terreno adecuado para un clima laboral idóneo. Mientras /ue un Ybuen climaY se orienta (acia los ob*eti%os generales, un Ymal climaY destruye el ambiente de traba*o, ocasionando situaciones de conflicto, malos entendidos y en consecuencia, ba*o rendimiento. #ntre algunos par)metros /ue se toman en cuenta a la (ora de medir el clima laboral se destacan los siguientes<
L!d%r#6,o: es una actitud fleible y adaptable, un %alor intr0nseco de un l0der. a actuación debe estar de acuerdo a las circunstancias del momento. #n ciertas ocasiones deber) ser fuerte y compasi%o en otras. SegTn $oleman, el tipo de lidera&go condiciona en un "\ el clima laboral, lo /ue significa /ue la actitud y la manera de comportarse de las personas con mayor responsabilidad en la empresa, %an a marcar en gran medida el ambiente de traba*o. R%$#!"n: este factor (ace referencia a las interacciones /ue se crean entre las personas /ue traba*an en una empresa. #l grado de madure&, el respeto, la manera de comunicarse, la colaboración, la falta de compa3erismo, la confian&a, entre otros, son aspectos muy decisi%os en el ambiente ya /ue son Percibidos por los clientes eternos e internos. I)+$!#!"n: (ace alusión al sentimiento de pertenencia de los empleados (acia la organi&ación. #n muc(os de los casos, las compa30as con mayor cantidad de %entas, calidad y producti%idad son las /ue sienten /ue eiste compromiso con los empleados. #l resultado de eficiencia es eitoso. #s importante saber /ue no (ay correspondencia sin un lidera&go eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables. Or,#n!6#!"n: los elementos por los /ue est) compuesta la compa30a como cargos, pol0ticas, procedimientos, manuales de operación, entre otros son los /ue conforman su estructura. #ste aspecto (ace referencia a si eiste o no métodos operati%os y establecidos internamente. #l traba*o planificado y organi&ado permite el correcto desen%ol%imiento de las tareas, obligaciones y responsabilidades de los empleados en base a un orden espec0fico. R%ono!)!%nto: %alorar el traba*o bien (ec(o es una de las me*ores satisfacciones a las /ue puede (acerse acreedor un empleado. -istinguir los logros ayuda a crear un ambiente laboral fa%orable e impulsa a los empleados a Wponerse la camisetaX y seguir adelante. Si nunca se reconoce el esfuer&o, aparece la apat0a y, por tanto, el clima laboral se puede deteriorar progresi%amente. R%)un%r#!"n: la compensación din)mica es un buen esfuer&o de las empresas /ue no tienen modelos de remuneración est)tica. #n la actualidad, las
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organi&aciones /ue mantienen un es/uema de pago fi*o son las /ue tienen mayor rotación en nómina. Se debe premiar el esfuer&o y cumplimiento de los ob*eti%os de los empleados a tra%és de incenti%os /ue moti%en el rendimiento laboral. #n las empresas donde se (an creado pol0ticas salariales sobre la base de par)metros de eficacia y resultados /ue son medibles se genera un escenario /ue fomenta el esfuer&o.
Ind%+%nd%n!#: mide el grado de autonom0a de las personas en la e*ecución de sus tareas (abituales. Fa%orece al buen clima el (ec(o de /ue cual/uier empleado disponga de toda la independencia /ue es capa& de asumir al momento de desempe3ar su función y tomar una decisión. Cond!!on%& -@&!#&: contemplan las caracter0sticas medioambientales en las /ue se desarrolla el traba*o< la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación f0sica de las personas, los utensilios, entre otros. #st) demostrado cient0ficamente /ue las me*oras (ec(as en la iluminación aumentan significati%amente la producti%idad.
M%todo$o,@#& d% #o)+##)!%nto +#r# %$ d%&#rro$$o d%$ $!)# $#*or#$ M)s de una organi&ación busca al&ar el galardón a la me*or empresa para traba*ar, en donde sus empleados se sientan a gusto de pertenecer a esa institución por/ue (ay un buen ambiente y sienten /ue ellos son lo primero. -e a(0 /ue m)s de una empresa esté aplicando diferentes métodos y pr)cticas sencillas para el desarrollo del clima laboral< At!.!d#d%& %=tr# $#*or#$%&: %arias compa30as lle%an por a3os consecuti%os en lo m)s alto del ranKing en cuanto a la me*or empresa para traba*ar se sugiere. +uando a sus directi%os de 'ecursos Humanos se les consulta por sus estrategias, afirman /ue lo m)s importante es ponerse en acción. s0 por e*emplo, ofrecen a sus empleados alternati%as diferentes para el momento en /ue se termina la *ornada laboral< atletismo, pilates, %oleibol, e*ercicios, etc. Por lo general en las mismas instalaciones de la compa30a disponen de gimnasio, piscina o se adecuan canc(as y espacios para la pr)ctica de estas acti%idades. -e esta manera, consiguen fideli&ar a sus empleados a tra%és de un clima de confian&a y entendimiento en la /ue se sientan %alorados y apreciados. Con!$!#!"n %ntr% $o $#*or#$ 8 +%r&on#$: un gran a%ance de las empresas es emprender acciones /ue e/uilibren la %ida personal y laboral de sus colaboradores. Por e*emplo, reconocer mediante menciones pTblicas y entrega de bonos a las esposas de los empleados /ue se /uedan en casa, cuidan del (ogar y de los ni3os, ya /ue es una acti%idad de muc(o esfuer&o y dedicación /ue pocos %aloran. :tro concepto al /ue se le (ace (incapié es el reconocimiento a la educación de los (i*os de sus colaboradores, destacando a los alumnos /ue sobresalen en sus respecti%as escuelas y colegios. Por lo general, se entrega un diploma y moc(ila llena con Ttiles escolares a los abanderados y alumnos sobresalientes en sus respecti%os centros educati%os. :tras medidas como crear conceptos y espacios de nutrición, salud y bienestar con el ob*eti%o de me*orar el estilo de %ida, acompa3ado del soporte de comunicación interna< c(arlas, concursos, premios, como parte de acti%idades lTdicas generan un espacio de satisfacción y conciliación. os programas Fletime permiten adaptar (orarios y traba*o en localidades mutuamente con%enientes para la empresa y el empleado A/ue traba*a desde un lugar fuera de la oficinaB, manteniendo como premisa el cumplimiento de los ob*eti%os acordados sin impactar a los clientes internos y eternos. A+%rtur# # $#& !d%#& 8 +#rt!!+#!"n #t!.#: se (an puesto en marc(a medidas en las /ue se abre espacios de participación acti%a de los empleados, para /ue sus ideas aporten en la toma de decisiones de la organi&ación. -e esta manera la producti%idad crece y son los mismos empleados los /ue reciben un gran retorno. Se e*ecutan por medio de talleres, reuniones, desayunos, con%ersaciones directas entre gerentes y operati%os, entre otras. Se moti%a a sus colaboradores a presentar ideas de me*oramiento e inno%ación para los procesos de la compa30a.
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In%nt!.o&: en empresas grandes y pe/ue3as se reconoce el buen desempe3o de un empleado mediante la %isita a sus (ogares, entrega de obse/uios, placas, reconocimientos pTblicos, bonos económicos, entre otros. #sto se lo (ace en todos los ni%eles, independientemente de su rango, ideolog0a, ra&a y escolaridad. Co)un!#!"n #*!%rt# +#r# todo&: se (an promo%ido medidas para generar cambios en una institución, como abrir espacios de comunicación directa entre gerentes, *efes, coordinadores, operarios, personal administrati%o, etc. #l fin, informar desde alta gerencia todos los cambios, proyectos o a%ances. #n este tipo de programas se transmite una información entendible a todos los pTblicos y se designa l0deres o coordinadores de las diferentes )reas para informar directa y constantemente los mensa*es organi&acionales.
GRUPO A
Todo& ?u!%r%n tr#*#5#r %n F#%*oo> no %& &o$o $# r%d &o!#$ En 31 %$ +ort#$ r%!*!" n#d# )%no& ?u% 3 #+$!#!on%& d% tr#*#5o< O-r%% );$t!+$%& 8 %=%$%nt%& *%n%-!!o& %)+%6#ndo +or $o& &#$#r!o&< E$ &u%$do #nu#$ d% un d%&#rro$$#dor rond# $o& USD H 8 %$ d% un !n,%n!%ro t!%n% un# *#&% d% USD 13 <
ctualmente es también una de las me*ores empresas en cuanto a ni%el de satisfacción de sus traba*adores. #l a3o pasado, el portal recibió nada menos /ue 2 solicitudes para aplicar a alguno de los puestos %acantes. Pero D/ué tiene FacebooK /ue no tengan otras empresas? Pues bien, para empe&ar, el salario anual de un desarrollador ronda los 1S- N y el de un ingeniero tiene una base de 1S- !2 . FacebooK paga el !\ de las primas de beneficios para empleados. #sto incluye gastos médicos, dentales, de %isión, seguro de %ida e incapacidad, as0 como el Programa de sistencia al #mpleado. 7ambién ofrece un \ de reembolso de la mayor0a de las tarifas mensuales de los gimnasios. a misma normati%a se cumple en los lugares /ue est)n fuera de #stados 1nidos. #n cuanto al pago de licencia parental, la firma ofrece (asta meses de licencia remunerada para asistir al nacimiento o a la colocación adopti%a del (i*o del empleado, también proporciona 1S- en efecti%o destinados al cuidado del bebé. simismo, una %e& al a3o todos los empleados regulares de tiempo completo y /ue tienen uno o m)s ni3os menores de cinco a3os son su*etos para el reembolso de (asta 1S- 5 por gastos de guarder0a o ni3era de su pe/ue3o. #l tiempo libre se paga. FacebooK ofrece 2! d0as de %acaciones pagadas y si el colaborador est) enfermo (ay la opción de /ue pueda laborar desde casa. Si (ablamos de alimentación, las oficinas de la red social cuentan con snacs sin l0mites todo el d0a y en su sede de Palo lto A+aliforniaB se ofrece diariamente y gratis desayuno, almuer&o y cena. #n esa misma l0nea, el ser%icio de transporte desde y (acia +alifornia es gratuito, y en otras sedes si el empleado toma transporte pTblico Acomo el metroB 4por lo menos ! %eces al mes4 es elegible para un reembolso de (asta 1S- por mes. Finalmente, no se puede de*ar de mencionar la infraestructura. a sede central es un inmenso ambiente de espacios abiertos y alto cielo raso. 1n estilo ]sin 22
terminar^ /ue combina bien con el esp0ritu -.or in proress/ Atraba*o en desarrolloB del lugar. os muebles son coloridos y muy funcionales. #n las salas de descanso, distribuidas por todas partes, (ay mTsica y consolas de %ideo *uegos. 7ambién mesas de ping pong, tableros de a*edre& gigantes, canc(as de b)s/uet y, cada a3o, la empresa organi&a torneos deporti%os internos. #ntre los escritorios no (ay di%isiones. 6ingTn tabi/ue separa los espacios como refle*o de la estructura plana de la empresa. Para las reuniones diarias (ay salas abiertas. #l propio MarK @ucKerberg no tiene oficina. os Tnicos salones cerrados est)n destinados a los conse*os de administración.
GRUPO B
L%,o: $o& %)+$%#do& &% on.!%rt%n %n n!o&
Un n%,o!o -utur!&t# 8 or!%nt#do #$ 5u%,o o)o %&tr#t%,!# d% #+r%nd!6#5%< L%,o %& un# o)+#@# ?u% *u&# !n&+!r#r 8 d%&#rro$$#r $# r%#t!.!d#d %n $o& n!o& 8 %n &u& %)+$%#do& +#r# on&tru!r un )undo !nno.#dor $$%no d% !n-!n!t#& +o&!*!$!d#d%&<
#l e*e principal del traba*o de ego es el W_ito +on*untoX o WSucceed 7oget(erX. #sta compa30a de *uguetes, originaria de -inamarca, se interesa por su talento (umano por sobre todo. Para ego, el recurso m)s %alioso e importante es su gente, por lo tanto se potencia el desarrollo de todos los actores in%olucrados en su proceso creati%o. 1no de los principales atracti%os es la misión del traba*o. Para esta compa30a y sus colaboradores es importante inspirar y desarrollar a los constructores del ma3ana mediante la participación positi%a de los ni3os en el *uego manual y la creati%idad. #sta premisa in%ita a los colaboradores a sentirse parte de una eperiencia educacional, donde los ni3os son la preocupación principal y la ra&ón de ser. a libertad de creati%idad es otro atracti%o de esta empresa. as personas y las ideas se pueden combinar libremente para crearun si nf0n de oportunidades. #s decir, los grupos de traba*o no son estrictos y se organi&an de acuerdo a los nue%os productos. #ste tipo de traba*o no con%encional se (a denominado como &clutc po.er+ . #s una forma de potenciar de manera abierta la colaboración y el apoyo. os empleados est)n continuamente conectados y participan en traba*os diferentes, otorg)ndole al empleado la posibilidad de traba*ar en algo /ue lo apasione y /ue pueda aprender de sus colegas nue%as (abilidades laborales. #l espacio de traba*o también es especial, la infraestructura tiene to/ues lTdicos con un moderno dise3o. os colaboradores tienen amplios lugares para pensar en los nue%os proyectos como librer0as y cafeter0as. C cada sala tiene un dise3o eclusi%o /ue %a con el esp0ritu de crear elementos Tnicos e inno%adores. 23
a mayor0a de ni3os cree /ue traba*ar para ego debe ser el traba*o m)s di%ertido. Pues lo /ue imagina no est) tan apartado de la realidad, es as0 /ue en estas oficinas no es etra3o %er a dos creati%os sentados en el suelo probando carritos de blo/ues, planeando a%iones o pensando en otras di%ertidas estrategias de entretenimiento infantil. 7odo es parte de su traba*o. Pensar como un ni3o es fundamental para lle%ar a cabo grandes ideas /ue en un futuro se con%ertir)n en *uguetes y en cuantiosos ingresos. SegTn los propios traba*adores otro plus de la compa30a es la oportunidad de traba*ar con gente de di%ersas culturas y nacionalidades. Por ello, tampoco es raro escuc(ar con%ersaciones en diferentes lenguas. a compa30a es f0sicamente un gran espacio de *uego, con legos y prototipos de los productos por todos lados. Sin embargo, es un lugar muy profesional, donde cada empleado (a sido escogido por su etraordinaria creati%idad y talento, por eso se con%ierte en un ecelente espacio para poner a prueba conocimientos y ad/uirir muc(a eperiencia. W6o de*amos de *ugar por/ue crecemos y nos (acemos %ie*os. 6os (acemos %ie*os por/ue de*amos de *ugarX. #se es el pensamiento de la mayor0a de sus empleados.
GRUPO C
4ARA: on )7& d% 3 +u%&to& # $# )%d!d#
El grupo cree en la estabilidad, en el empleo y en la formación continua. Por ello, si alguien está interesado en desempeñar su carrera en Zara puede acceder al portal en línea y cargar su hoja de vida. ay dos opciones! "trabajo para ti# e "$ndite% &obs#.
1na de las principales firmas de moda internacional pertenece al $rupo Indite y est) &ntegrado por m)s de N2 profesionales en todo el mundo. +uenta con una plantilla internacional y di%ersa pues el \ de los empleados traba*a fuera de #spa3aU el ,\ del personal es femenino y la mayor0a de los colaboradores son *ó%enes con una edad media de 2O a3os. a cultura corporati%a de Indite se basa en el traba*o en e/uipo, la comunicación abierta entre los *efes y los empleados para lograr el compromiso general /ue es la satisfacción del cliente. Indite ofrece un entorno din)mico e internacional donde se %aloran las ideas y se apuesta por la promoción interna. #l grupo cree en la estabilidad, empleo y formación continua. Por ello, si alguien est) interesado en desempe3ar su carrera en @ara puede acceder al portal en l0nea y cargar su (o*a de %ida. Hay dos opciones< ]traba*o para ti^ e ] nditex o!s^. -e estas, la primera opción es la /ue m)s se destaca, pues es a/u0 donde el profesional encuentra oportunidades 24
a su medida para traba*ar en el mundo de la moda. #l colaborador es /uien segTn sus (abilidades4 decide si /uiere traba*ar directamente con los clientes o en las tiendasU o si m)s bien es creati%o y gusta participar en las decisiones de producto, dise3o, compras y )rea comercialU o si prefiere ser parte de la gestión participar en la gestión global del grupo Indite en una posición corporati%a. #l puesto no es impositi%o. #n @ara, adem)s se %a contactando a los postulantes conforme se abren %acantes. @ara tiene un portal internacional con 2 puestos de traba*o distintos en l0nea y est) representada en #uropa, mérica, Vfrica y sia con ! !O tiendas en "O pa0ses, 55! de ellas ubicadas en #spa3a.
Gru+o D
J#$)#rt: &u ,%nt% 9#% $# d!-%r%n!#
Cu%nt# on un !nt%r%&#nt% Pro,r#)# d% C#+#!d#d%& D!&t!nt#&< L# )u$t!n#!on#$ on&!d%r# ?u% #?u%$$#& +%r&on#& on #+#!d#d%& d!-%r%nt%& +u%d%n tr#*#5#r !,u#$ ?u% $o& d%)7& t%n%r $#& )!&)#& o+ortun!d#d%& 8 #+ort#r on &u .#$or #,r%,#do<
Qalmart Stores es una empresa multinacional estadounidense, /ue se ubica como la compa30a m)s grande del mundo de comercio minorista. #l fundamento de su filosof0a es su gente. Por eso, se %alora a cada persona como ser (umano y se entiende /ue cada indi%iduo tiene %alor intr0nseco, sin importar cu)l sea su condición. #n ese sentido, la compa30a busca el permanente desarrollo de sus asociados y la generación de un óptimo clima de traba*o en el /ue todos tengan las mismas oportunidades de crecer profesional y laboralmente. a organi&ación promue%e un sistema de capacitación y desarrollo profesional en todas las l0neas de la empresa. Por eso, desde su ingreso, el traba*ador participa de un Programa de >ien%enida, y a lo largo de su carrera en QalmartU recibe capacitación permanente Aen el pa0s y en el eteriorB. +abe destacar /ue la mayor0a de los e*ecuti%os (a comen&ado su carrera en posiciones iniciales de la estructura organi&acional. #s important0simo el intercambio de eperiencias con los dem)s pa0ses donde se encuentra Qalmart y por ello, se lle%an a cabo entrenamientos fuera de los pa0ses de residencia. :tro de sus lineamientos eitosos es el Programa de +apacidades -istintas, pues Qalmart considera /ue a/uellas personas con capacidades diferentes pueden traba*ar igual /ue los dem)s, tener las mismas oportunidades y aportar su %alor agregado. C en ese sentido, tanto estos empleados como sus familias se %en in%olucrados en el proceso y %aloran las oportunidades brindadas. su %e&, la 25
compa30a se beneficia a ra0& de los efectos /ue se generan y la sociedad en su con*unto también gana al %er una muestra concreta de la posibilidad de inserción en el mundo laboral de personas /ue usualmente son discriminadas. #ntre otros beneficios, los colaboradores cuentan con una tar*eta de descuento en algunos de los productos /ue se ofrecen en las tiendas, descuentos en gimnasios, comida, indumentaria, seguros, turismo, telefon0a celular, etc. simismo, tienen la posibilidad de subir su += on line y modificarlo cuantas %eces sea necesario.
III L%tur#: Contr!*u8%ndo # tu %)+$%#*!$!d#d '#& # +o&tu$#r # un tr#*#5o( E.!t# %&to& %rror%& %n tu C' $ecci! Doce!%e '!idad
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
: …………………………..………………………... : ……………………………………………………. : "" '!idad = 7ma sema!a
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: ……………………………..…………………………. : …………………………………..……………………. : …../..…/2017 : "!dicar el #empo
l buscar empleo una de las (erramientas para conseguirlo es el curr0culum, aun/ue también nos puede *ugar en contra.
AFoto< rc(i%o #l +omercioB
a importancia de tener un buen curr0culum %0tae A+=B es trascendental en la bTs/ueda de traba*o. DPor /ué? Por/ue es `la carta de presentación` de todo postulante. Sin embargo, como este documento sea presentado, d%+%nd%r7 ?u% %$ %)+$%#dor d%!d# &! %$ #nd!d#to +#&# o no # $# &!,u!%nt% -#&% d% &%$%!"n. #n opinión de la consultora 7raba*ando.com, muc(as %eces al elaborar la (o*a de %ida las personas cometen errores sin percibir sus repercusiones< /uedar fuera del proceso de selección. Para e%itar esto, la consultora recomienda no ol%idar /ue el += es la primera (erramienta /ue tendr) el empleador para escudri3ar su perfil, eperiencia laboral y estudios profesionales. #n esa l0nea, 7raba*ando.com te aconse*a e%itar estos errores al dise3ar tu (o*a de %ida. 7oma nota< !. Incluir certificados de estudio o de notas. 2. Incluir cartas de recomendación. 5. Incluir referencias, estas se entregan en la entre%ista si te las solicitan. . 1sar pronombres como yo, nosotros o ellos. . Información personal Agustos, salud, afiliaciones pol0ticas o religiosasB.
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O. -e*ar YlagunasY de tiempo. ". Ser etenso. . 1sar muc(os términos técnicos. N. Incluir fotograf0a Aesto ya no se usa o es formalB. !. 1sar un dise3o muy YoriginalY con demasiados colores Y1n += inteligentemente elaborado %& #?u%$ ?u% &#*% d%&t##r $o& #&+%to& )7& !)+ort#nt%& d% $# .!d# $#*or#$ 8 -or)#!"n d% un# +%r&on#. #l curr0culum es un resumen y como tal, debe reunir todas las caracter0sticas de unoY, se3ala #rnesto =elarde, country manager de 7raba*ando.com PerT. UN SOLO FORMATO( 6o eiste un Tnico modelo, pero s0 aspectos b)sicos /ue debes considerar siempre, refiere 7raba*ando.com. ee con atención< !. #l += debe ser claro, legible y estructurado. 2. -ebe tener tres secciones< tus datos personales, aspectos importantes de tu educación y formación, y tus eperiencias y proyecciones laborales. 5. 7e recomendamos no utili&ar muc(os términos técnicos, dificultan la lectura del +=. . 6o in%entes acti%idades profesionales reclutadores lo notan r)pidamente.
o etra profesionales,
los
. un/ue tengas una gran eperiencia trata /ue tu += esté en una p)gina. O. #l += no es una biograf0a. #scribe Tnicamente las eperiencias /ue consideras importantes. ". 7rata de ser creati%o en la presentación. Y#s comprensible, /ue después de (aber pasado %arios minutos en la elaboración de nuestro +=, no %eamos algunos errores ortogr)ficos. Por eso, un *u%n %5%r!!o %& +%d!r$% # otr#& +%r&on#& ?u% $o $%#n 8 r%.!&%n. #sto ayudar) a %isuali&ar a/uellas faltas /ue no (as podido darte cuentaX. Fomentar opiniones y comentarios en clase sobre la lectura
2(
ACTI'IDAD N° K: RECLUTAMIENTO ANALISIS DE CURRICULUM 'ITAE 0Tr#*#5o %n $#&%2 $ecci! Doce!%e '!idad
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e : "" '!idad $ema!a: 6%a. $ema!a
: ……………………………..…………………………. : …………………………………..……………………. : …../..…/2017 : "!dicar el #empo
I6S7'1++I:6#S< -esarrolle las preguntas indicaciones segTn el +aso yo Practica. 'eTnete en grupo y traba*a< !. nali&a el +urriculum =itae y enumera las e/ui%ocaciones en términos de redacción y orden /ue encuentras. 2. ee detenidamente y especifica los errores de contenido y eplica /ue preguntas reali&ar0as al candidato sobre dic(os errores. 5. rma un cuadro resumen del +.= y espec0fica para /ue puesto laboral podr0a presentarse. . #numera los %ac0os /ue encuentras para conocer m)s datos del postulante.
2)
CURRICULUM VITAE PERFIL PROFESIONAL:
Profesional comprometido y responsable, con estudios de ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON MENCION EN MARETIN! " NE!OCIOS INTERNACIONA#ES$ Capacidad de traba%o en e&uipo y tambi'n en proyectos personales y de (rupo$ )a*ilidad de lideras(o en diri(ir, desarrollar y moti*ando al e&uipo en la consecuci+n de sus ob%eti*os$ Capacidad de anlisis y soluci+n de problemas, as- como dedicasi+n absoluta para conse(uir y mantener altos ni*eles de calidad$
DATOS !ENERA#ES DATOS PERSONA#ES.
0$@
/$/
APE##IDOS
.X
/$0
NOM1RES
. CORAL
/$2
3EC)A DE NACIMIENTO
. 08 DE MARZO DE 1980
/$4
DNI
. 2000001
/$5
R6C
. 1234567891
/$7
E8MAI#
. gatita cra!"#$t%ai&'c
%$/$9
DIRECCION
/$=
TE#3 CE#$
.
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RPM$
. ?99924
. A:$ #OS O#I:OS S;N C)I#CA < )"O >>>>>>>/9
DATOS SO1RE INSTR6CCIN 0$/
ED6CACION PRO3ESIONA# ADMI(I)TRACIO(* MAR+ETI(, - (E,OCIO) I(TER(ACIO(ALE) U(IVER)IDAD CO(TI(E(TAL DE CIE(CIA) E I(,E(IERIA TEC(ICO .ARMACEUTICO I')'T' /)A(TIA,O A(TU(EZ DE MA-OLO ALIA( 2005
0$0
ED6CACION COMP#EMENTARIA COMUTACIO( A)ICO - AVA(ZADO IDIOMA)' ITALIA(O A)ICO - AVA(ZADO OTRO) A.I(E) A LA E)ECIALIDAD
0$2
2$@
ED6CACION PRIMARIA " SEC6NDARIA
C$&gi$ (tra ) $ra & R$ari$ graa
C$&gi$ Maria C&art : Egraa
!RADOS, TIT6#OS " CAPACITACIONES. 2$/
TIT6#O PRO3ESIONA# LICE(CIADA
E( ADMI(I)TRACIO( CO( ME(CIO( E(
UVLICIDAD - (E,OCIO) I(TER(ACIO(ALEZ' CLAD (; 077922
2$0
30
TIT6#O PRO3ESIONA# TEC(ICO .ARMACEUTICO
MAR+ETI(,
/$@
EBPERIENCIA #A1ORA#. ADMINISTRADORA DE O1RA ri$$ < Er$ 2012 Dici%=r 2013 Etia < ADRIA( > ALO()O CO(TRATI)TA) ,E(ERALE) )'A'C R=r$ < C$trcci$? .ci$ < Ecargaa c$$riar c$ & @r$a& $=ra* L$g?tica* Rit @ara & a=atci%it$ i%iat$ %atria& ! #rra%ita* caa g$ciaci$? c$rta c$ iBrt @r$$r @ara c$ &a &$g?tica i%iata* &a=$raci$? tara ! @&ai&&a %a& =a a car$ %ta %a& @$r caa @$? * $icia&* $@rari$ Ig'
E3E DE TESORERIA ri$$ < Fi$ 10 Dici%=r 10 Etia < MU(ICIALIDAD DI)TRITAL DE U(CAVELICA R=r$ < Etia Mici@a&' .ci$< Ecargaa &a %ii$? c#G* @ag$ a @r$$r* c$ci&iaci$ =acaria* &a=$raci$? & &i=r$ =ac$* riicaci$? t$a &a $c%taci$? @ara &a c$B$r%ia iBrt @ag$ ! carta iaa @ara & %=$&$ ir$ rgitraa @$r & Miitri$ Ec$$%? a ! .iaa* &a=$raci$? @&ai&&a ! @ag$ c$rr@$it'
SECRETARIA !ENERA# ri$$ < Ma!$ 10 Fi$ 10 Etia < MU(ICIALIDAD DI)TRITAL DE HUA(CA( : HUA(CA-O R=r$ < Etia Mici@a&' .ci$< Ecargaa atr $c%t$ c$icia& &a $icia A&ca&?a* racci$? $c%t$ R$&ci$* $ici$* carta* $&icitJ @ara iBrt ititci$ @? =&ica'
ASISTENTE DE REC6RSOS )6MANOS 8 ONA CENTRO ri$$ < Fi$ 09 Er$ 10 Etia < ALI) )'A' OTICA) ARCA(,EL EMRE)A RETAIL R=r$ < La=$rat$ri$ ! .ar%ac? tic$' .ci$)< Ecargaa &cci$? ! rc&ta%it$ @r$a& &a=$raci$? @&ai&&a* aigaci$? c$ta ta iaria* %a&* &gaci$? Bci$ itri=ci$? #$rari$ tra=a$* ca@acitaci$* $=r & tra=a$ Gi@$* atci$? a& c&it* %$tiaci$? * a@$!$ a &a Bra ta' Rcia V$&taria'
CAERA DE 1OTICAS ARCAN!E# ri$$ < ($i%=r 08 Ma!$ 10 TIE(DA < Ca&& ra& 467: Brt a &aa C$titci$? Etia < ALI) )'A' OTICA) ARCA(,EL EMRE)A RETAIL R=r$ < La=$rat$ri$ ! .ar%ac? tic$' .ci$< Ecarga$ &a atci$? a& c&it & c$=r$ Bcti$* tarta* $? &ar ! &a %ii$? =$&ta ! Bactra* $ta cr? it$* arG$ caa* cirr caa ! traacci$ @$?it$* rtir$J & agt & ac$ C$tita&* cirr caa @$r ?a' Rcia V$&taria
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CAERA DE TIENDAS POR DEPARTAMENTOS RIP#E" ri$$ < ($i%=r 07 Ma!$ 08 TIE(DA < Haca!$ EMRE)A RETAIL R=r$ < Cara %&tiBci$a& @$r tia' .ci$< Ecarga$ &a atci$? a& c&it & c$=r$ Bcti$* tarta* $? &ar ! &a %ii$? =$&ta ! Bactra* $ta cr?it$* arG$ caa* cirr caa ! traacci$ @$? it$* rtir$J Rcia V$&taria'
CAERA DE 1OTICAS ARCAN!E# ri$$ < Er$ 08 F&i$ 08 Etia < ALI) )'A' OTICA) ARCA(,EL EMRE)A RETAIL TIE(DA < Ca&& ra& 467: Brt a &aa C$titci$? R=r$ < La=$rat$ri$ ! .ar%ac? tic$' .ci$< Ecarga$ &a atci$? a& c&it & c$=r$ Bcti$* tarta* $? &ar ! &a %ii$? =$&ta ! Bactra* $ta cr?it$* arG$ caa* cirr caa ! traacci$ @$?it$* rtir$J & agt & ac$ C$tita&* cirr caa @$r ?a' Rcia V$&taria'
ASISTENTE DE #O!ISTICA 8 ONA CENTRO ri$$ < Oct=r 04 A=ri& 05 Etia < ALI) )'A' OTICA) ARCA(,EL EMRE)A RETAIL R=r$ < La=$rat$ri$ ! .ar%ac? tic$' .ci$< Ecargaa & a=atci%it$ %ica%t$ a &a itita $tica &a $a ctr$* c$tr$& itari$* r$taci$? @r$ct$ ti$ ct$ @r$ct$ %a!$r ! %$r r$taci$?* iBrcia$ &$ rgt &$ cari$' Rcia V$&taria
TECNICA 3ARMACE6TICA 8 :ENTAS < ATENCION A# C#IENTE ri$$ < Ma!$ 03 )ti%=r 04 Etia < ALI) )'A' OTICA) ARCA(,EL EMRE)A RETAIL R=r$ < La=$rat$ri$ ! .ar%ac? tic$' .ci$< Ecargaa &a ta ! atci$? a& c&it* c$ rici$ @r$a&ia$* ra&ia$ ta craa* $Brci?$& &$ @r$ct$ %ica%t$* gr$ ia* c$&$caci$? tarta Arca? g& c$i$ c$ & ac$ C$tita&' ca$ &a rc$%@ra ! &$ %a? i%@$rtat i&iar&$' Rcia V$&taria'
0$@
RE3ERENCIAS PERSONA#ES IN!$ BBBBBBBB ,rt ,ra&' V$&ca c$trcci$' D$%ici&i$ < A' L$ r$?cr (K 1481 : C#i&ca' T&? B $$ < 9957437'
A1O!$ BBBBBBBBB E Bci$ari$ &a %ici@a&ia Haca D$%ici&i$ < &aa rici@a& Haca T&B' 064: 432130
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III LECTURA : CÓMO ATRAER NUE'OS TALENTOS GENERACIONALES( $ecci! Doce!%e '!idad
: …………………………..………………………... : &scribir el !ombre del doce!%e : "" '!idad $ema!a: 7ma. $ema!a
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
: ……………………………..…………………………. : …………………………………..……………………. : …../..…/2017 : "!dicar el #empo
I6S7'1++I:6#S< -esarrolle las preguntas indicaciones segTn el +aso yo Practica. II.
-#S+'IP+I86 : P'#S#67+I86 -# +S:
#laborado por -r. +efer0 Soler. Profesor del -epartamento de -irección de 'ecursos Humanos. #S-#
GPara los miembros de la generación . se traba*a para %i%ir< se trata de (allar el e/uilibrio adecuado entre la %ida laboral y personal Jason QalKer le gusta su traba*o en Microsoft +orp. o encuentra interesante, e incluso llega a ponerse unos s(orts y unas &apatillas para ir a su oficina. Sin embargo, lo /ue m)s le gusta a este directi%o comercial de 5 a3os es el (orario fleible. QalKer traba*a entre y (oras a la semana 4unas oc(o (oras cada d0a en la oficina y el resto en casa. Si en in%ierno decide ir a es/uiar por las ma3anas, puede traba*ar m)s tarde. SegTn la escala de %alores de Jason QalKer, un traba*o es bueno en función del tipo de %ida /ue proporciona. Poder disfrutar de las pistas de es/u0 y a la %e& mantener un traba*o Grealmente guay significa /ué %ale cada minuto /ue le dedica en la oficina. =arios estudios recientes muestran /ue los traba*adores m)s *ó%enes, especialmente los de la generación 4entre 2 y a3os de edad4, dan m)s importancia al e/uilibrio entre la %ida personal y la profesional, las oportunidades de crecimiento y las buenas relaciones de traba*o /ue las generaciones /ue les (an precedido. s0 pues, los traba*adores de la generación , a diferencia de los traba*adores m)s antiguos, consideran el traba*o como algo m)s secundario respecto a su %ida fuera de la oficina, segTn dic(as in%estigaciones, ya sea con el fin de disponer de m)s tiempo para sus (i*os o de practicar un (obby C mientras los padres del baby boom, /ue a(ora tienen entre y O a3os, se acercan a la *ubilación, los empresarios /ue aspiren a retener este talento *o%en y emergente deber0an refleionar seriamente sobre dic(os cambios, como indican los epertos del management. 6uestro colega Jason QalKer est) esperando con ilusión a /ue llegue la temporada de es/u0, dice /ue es poco probable /ue de*e este traba*o por un sueldo m)s ele%ado en otra empresa. G#s dif0cil poner un precio en euros a la fleibilidad y a la autonom0a /ue tengo, afirma. GSon unos factores cla%e muy importantes para mi felicidad. Proporcionar una cierta fleibilidad a los traba*adores para /ue puedan ponderar sus propias prioridades 4familia, ob*eti%os de formación, acti%idades de ocio y sociales4 con frecuencia redunda en un me*or desempe3o y en unos mayores 33
0ndices de retención, segTn -a%id >allard, psicólogo de la 1ni%ersidad francesa #SS#+. G6o se trata simplemente de (acer lo /ue es bueno para el traba*adorU aun/ue eso es cierto, sino de (acerla por/ue también ayuda a crear una organi&ación saludable, afirma el -I. >allard. Henry $arc0a, %endedor de 5 a3os, /ue (a traba*ado como empleado en cuatro empresas de %enta de te*idos al por mayor, cree /ue su estilo de %ida es m)s importante /ue el %olumen de su paga. Siempre (ab0a conseguido sus ob*eti%os profesionales, aun/ue el Tltimo a3o (ab0a sido m)s dif0cil como consecuencia de ciertas discrepancias con su super%isor directo. Henry (a de*ado su Tltimo traba*o y en la actualidad est) buscando un puesto /ue le de*e tiempo para lle%ar a cabo sus otros proyectos personales. $arc0a sostiene /ue su filosof0a de traba*o desconcierta a los padres del baby boom. GMis padres estaban agradecidos por tener un traba*o, y no pod0an entender /ue (ubiera alguien /ue /uisiera de*arlo, afirma. GPensaban /ue me (ab0a %uelto loco en el Tltimo fin de semana. a mayor0a de los padres de la generación del baby boom sustitu0an la fleibilidad por el deseo de un Gtraba*o significati%o entre sus die& primeras opciones. Gos padres del baby boom no pueden entender /ue (aya personas dispuestas a renunciar a una promoción para mantener un e/uilibrio. G#llos dir0an `$racias`, aceptar0an la promoción y después se sacrificar0an. SegTn los epertos, los miembros de la generación son m)s procli%es a de*ar un traba*o /ue los padres del baby boom, si sus necesidades no se %en satisfec(as, ya sea para irse a traba*ar a otra empresa o para iniciar su propio negocio. #n el estudio de la 1nión #uropea, el ! \ de los encuestados de menos de a3os dec0an /ue probablemente buscar0an un nue%o puesto de traba*o dentro del próimo a3o, mientras /ue sólo el 2 \ de los mayores de a3os afirmaban lo mismo. a rotación puede resultar costosa, profesores de #S-# y directores de recursos (umanos de las empresas de colocación espa3olas est)n estudiando si un método aceptado para calcular el coste de la pérdida de un traba*ador 4incluyendo los gastos de reclutamiento, selección, traslado y formación de un sustituto4 puede ser el multiplicar el salario por !,. #l coste medio de un oficial administrati%o era de 52. euros en el a3o 2, segTn los estudios de las empresas de retribución /ue operan en #spa3aU por lo /ue reempla&ar a un traba*ador /ue de*a la empresa puede costar a ésta unos . euros. #n esta suma no se tiene en cuenta el %alor a3adido del conocimiento t)cito /ue algunas profesiones técnicas se lle%an consigo cuando cambian de empresa. SegTn un estudio de la. 1nión #uropea sobre el personal emergente de las nue%as generaciones, el O \ de los traba*adores de todas las edades %aloran el tiempo y la fleibilidad como un factor de retención muy importante. Sólo el 5 \ de los empresarios opinan lo mismoU el estudio demostró /ue el 2 \ de los empresarios europeos incorporaban una programación alternati%a en su estrategia de selección y retención, mientras /ue casi el O \ inclu0an a*ustes de salarios y promociones. #l grupo 'andstad, asegura /ue su programa lternati%e QorKplace Solutions, con m)s de tres a3os de antigedad. Wy /ue incluye las opciones de tiempo fleible, teletraba*o y empleo compartido, (a ganado popularidad en los Tltimos meses, especialmente entre los traba*adores de la generación . Si normalmente las solicitudes llegaban sólo una o dos %eces al a3o, como reconocen los responsables de 'andstad, en los Tltimos doce meses la empresa, /ue tiene cerca de 55. traba*adores, (a organi&ado tres con%ocatorias. Mr. Hammars*old, %icepresidente 34
de ser%icios asociados, cree /ue cada %e& son m)s los directi%os /ue se %an (aciendo a la idea de /ue (an de apartarse de la tradicional *ornada laboral, y pre%é /ue llegar) un d0a en /ue todas las grandes empresas ofrecer)n estos programas. +omo empresarios, no tenemos un control estricto de lo /ue est) distrayendo del traba*o a nuestros colaboradores... G'ealmente, dependemos de ellos para e/uilibrar esta situación, afirma Mr. Hammars*old. Su ser%icio (a estudiado a m)s de !". personas empleadas de todas las edades durante los Tltimos nue%e a3os. 'ecientemente (a podido constatar /ue, al pedir /ue ordenaran 2 caracter0sticas de su puesto de traba*o por orden de importancia, todos los traba*adores de menos de a3os enumeran la fleibilidad entre uno de los die& primeros factores a la (ora de decidir continuar en la empresa. -urante el a3o pasado, anali&aron a !.2 personas de la generación. de ambos seos y (allaron /ue Gla mayor0a no se definen a s0 mismas eclusi%amente por sus traba*os. Mr. Hammars*old a3ade /ue G/uieren /ue el traba*o sea sólo un componente de una gama e/uilibrada de eperiencias %itales %aliosas, entre las /ue se incluyen la familia, los amigos, la forma f0sica y la di%ersión., a3ade /ue Glos directi%os tienen /ue aprender a escuc(ar a esta generación... as formas de traba*ar de anta3o ya no funcionan (oy en d0a. II. +:6SI$6S : P'#$167S '#F#I=S : +7I=I--#S -# '#S:1+I86 !. nali&a el caso de los 7alentos $eneracionales /ue se (a %enido desarrollando durante los Tltimos a3os, cómo las empresas (an tenido /ue afrontar estos cambios de los recursos (umanos en los nue%os desaf0os del mundo globali&ado para la toma de decisiones en una eficiente $estión de Personal. 2. Menciona a las generaciones y cu)les son sus caracter0sticas laborales de cada una. 5. +omo afecta la tecnolog0a y globali&ación a cada generación? . ue técnicas de selección escoger0as para cada generación? . ue deber0an (acer las empresas para tomar personal en relación a las generaciones /ue eisten en el mercado? Sugerencias eer la lectura completa del libro de -olan '#F#'#6+IS >I>I:$'VFI+S C #6+#S a $estión de los 'ecursos Humanos +omo atraer, retener y desarrollar con éito el +apital Humano en tiempos de transformación Simón . -olan, 'amón =alle +abrera, Susan #. JacKson, 'andall S. Sc(uler
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CASO N°K: BICICLETAS URP $ecci! Doce!%e '!idad
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Apellidos Nombres Fecha Duraci!
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I6S7'1++I:6#S< 'esuel%a el caso en grupo y describa sus respuestas a las preguntas en un papelote, eponga. En los años 50 dos jóvenes hermanos, Diego y Pascual Montero, fundaron la empresa Bicicletas !P, aprovechando la difusión "ue en a"uella #poca e$perimentaron las %icicletas como medio de transporte& 'ras un crecimiento muy sólido y sostenido durante dos d#cadas, en los años (0 la empresa entró en una etapa de relativa decadencia, "ue le permitió apenas mantener su nivel de ventas durante muchos años& Esto coincidió con el auge de la importación y la competencia "ue #sta generó en los mercados internos& En este per)odo, la organi*ación sufrió un proceso de estancamiento a todo nivel, cuyos efectos a+n hoy son muy visi%les en general, se desarrolló un marcado conservadurismo en las pl-ticas de la empresa& El o%jetivo fue durante mucho tiempo simplemente su%sistir& En.//., por pro%lemas de salud, Pascual se fue alejando de las actividades de la empresa y dejó de ejercer la codirección, aun"ue conservó sus acciones& Para no sentirse tan alejado y tener un control1 hi*o entrar a tra%ajar a su hija 2n#s, con funciones no definidas en el -rea administrativa& 2n#s esta%a estudiando para contadora P+%lica, pero a%andonó sus estudios& 3u perfil la%oral fue siempre %ajo& Diego continuó solo con la dirección de la empresa y durante años tra%ajo muy duro& 4 pesar de verse muy deteriorada la situación económicofinanciera, pudo so%reponerse a costa de muchos ajustes, y a fines del 60.0 incorporó a la misma a su nieto 4n)%al, 7ic& en 8omerciali*ación& 7a idea de don Diego es retirarse y dejar a su nieto como sucesor& El joven demostró ser una persona muy capa* en el cargo de gerente general& 8on la nueva gestión de 4n)%al, la empresa comen*ó a o%tener grandes #$itos, so%re todo de%ido a la actitud innovadora y al esp)ritu emprendedor de este joven& 7an*aron as) nuevos productos "ue e$plota%an mercados no aprovechados, como el de las %icicletas de carrera y el de las %icicletas est-ticas para ejercicio en casa& Para ello recluto un e"uipo de personas jóvenes "ue cola%ora con #l en esta nueva l)nea de producción y venta& El mayor impulso lo ha dado en el -rea de comerciali*ación en la cual todo el personal responde a su estilo de conducción&
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Pero los conflictos surgidos entre el nuevo personal y el antiguo son constantes& 7os pro%lemas se derivan, entre otras cosas, de diferencias nota%les en cuanto a compensación y capacitación& 4dem-s a pesar de "ue la empresa se encuentra en una situación relativamente esta%le desde el punto de vista económico, hay un cierto malestar en el personal por el temor de los cam%ios "ue todos sospechan "ue se avecinan& 8omo hay %uenas posi%ilidades de a%rir el mercado a la e$portación& 4n)%al planea crecer en forma e$ponencial, pero desea hacerlo so%re la %ase de una sólida situación de personal& na de sus ideas es conceder una ju%ilación al antiguo gerente de personal y ofrecer ese puesto a una persona joven y muy capacitada& Esta idea choca en parte contra la voluntad de su a%uelo ya "ue el gerente de personal es su compadre y es una persona de total confian*a "ue lo acompaña desde la primera #poca de la vida de la empresa& 9tro de los pro%lemas de 4n)%al es la relación con 2n#s, ya "ue cuenta con el apoyo de sus acciones heredadas por su padre& 2n#s amena*a con retirarse de la empresa si no o%tienen el cargo de gerente de personal& 4n)%al no est- de acuerdo, pues #l "uiere para ese lugar estrat#gico a un personal del -rea& Pero tampoco "uiere tener conflictos con la familia de su t)o, a "uien respeta much)simo& 4n)%al sa%e "ue su a%uelo conf)a en el para tomar la decisión m-s adecuada& De%erplantear todo el organigrama, redefinir los puestos y precisar tareas y resultados& 3us o%jetivos prioritarios son profesionali*ar la empresa y elevar los niveles de renta%ilidad& E$isten hoy %uenas posi%ilidades para %icicletas !P, Determinadas condiciones del mercado le son muy favora%les y no e$iste una competencia importante en el ru%ro& Pero 4n)%al tendr- "ue tomar en el corto pla*o medidas muy importantes para poder aprovechar esas condiciones y conseguir el #$ito de la empresa& Esta altamente comprometido con esta tarea, tanto en el aspecto profesional como en el personal ya "ue se trata de la empresa de la familia y so%re el recae toda la responsa%ilidad de su futuro& 1. Describe el problema o los problemas de >icicle%a '< 2. omo a,ec%a los problemas a la produc#idad la posici! de la empresa e! el mercado. 3. ealia u! boce%o del pues%o de ?ere!cia de ecursos @uma!os las Fu!cio!es i!media%as ue debiera %e!er es%e pues%o e! es%a si%uaci!. 4. ealia 10 propues%as ue pla!%earas para es%e caso. 5. A!bal ue debiera hacer co! el caso de "!s;
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TAREA ACADEMICA III P%r-!$ d% +u%&to $ecci! Doce!%e '!idad
Apellidos Nombres Fecha Duraci!
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I6S7'1++I:6#S< -esarrolle las preguntas indicaciones segTn el +aso yo Practica.
I< Tr#*#5#<
a. #scoge un puesto laboral, obsér%alo y entre%istar Aentregar 2 registros de obser%aciónB e%idencias. b. nota los detalles de la acti%idad /ue reali&a la persona en el puesto. 7e puedes guiar respondiendo las siguientes preguntas< ue (ace?U -onde lo (ace?U +omo lo (ace?U Para /ue lo (ace?. b. 'ealice el an)lisis de un puesto de traba*o siguiendo como gu0a el cuestionario /ue se proporciona. !. 1se el cuestionario para (acer la entre%ista y determinar las principales responsabilidades de los puestos y los conocimientos y (abilidades /ue éste re/uiere, as0 como las caracter0sticas personales para su desempe3o. 2. -espués de la entre%ista, escriba la descripción del puesto de traba*o. 'ecuerde usar %erbos de acción para describir las responsabilidades, tareas y deberes del puesto. #s importante /ue las obligaciones o deberes sean agrupados y puestos en orden de importancia. Cu%&t!on#r!o d% #n7$!&!& d% +u%&to& '. (esponsabilidades y deberes del puesto
!. 2. 5. .
6ombre del puesto. 6ombre del departamento o sección. 6ombre del puesto del super%isor m)s inmediato. -escripción de los deberes Adescribe los deberes con el suficiente detalle como para proporcionar una eacta descripción del traba*oB. a. Proporcionar una descripción general de los propósitos del puesto. b. D+u)les son los principales outputs o resultados /ue se obtienen? c. -escribir las tareas y deberes /ue se reali&an diariamente, semanalmente y mensualmente. d. -escribir las tareas /ue se reali&an irregularmente. . 'elacione algunas m)/uinas, (erramientas, instrumentos, e/uipamientos, materiales y otras ayudas /ue utilice en el traba*o. Indicar el porcenta*e de tiempo de uso. O. -escriba la naturale&a de las responsabilidades no relacionadas con personas< dinero, ma/uinaria, e/uipamiento, etc. Dué pérdidas monetarias pueden ocasionarse en caso de error? ". Dué tipo de informes prepara como parte de su traba*o? D+u)ndo los prepara? . D+u)l es la fuente de instrucciones en su traba*o, orales o escritas? N. -escribir la naturale&a y frecuencia de la super%isión recibida. !. D+ómo es el traba*o re%isado, eaminado o %erificado?
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). (elaciones
!. D+u)ntos empleados est)n directamente ba*o su super%isión? D+u)les son los nombres de los puestos super%isados? 2. D7iene autoridad total para contratar, despedir, e%aluar y transferir empleados ba*o su super%isión? #pl0/uelo. 5. Dué relaciones re/uiere con otros departamentos o personas para la reali&ación de su traba*o? -escriba la naturale&a y etensión de esos contactos. *. *ondiciones de trabajo
!. -escriba las condiciones actuales de su traba*o en términos de su locali&ación y temperatura, ruido, (umos, pol%o, etc. Indi/ue el grado y frecuencia de eposición a las condiciones ambientales se3aladas. 2. -escriba algunos peligros o riesgos en su puesto de traba*o. +. *ualificación del puesto
!. -escribir los tipos de traba*os o eperiencias pre%ias /ue son necesarias para reali&ar satisfactoriamente el traba*o. 2. D+u)nta eperiencia pre%ia se re/uiere? 5. Dué clase de conocimientos y (abilidades son necesarios para reali&ar el traba*o? . D+u)l es el ni%el m0nimo de formación /ue se necesita? . DHay alguna (abilidad f0sica especial o destre&a manual /ue se re/uiera en el traba*o? O. D'e/uiere alguna licencia, permiso, registro, etc., especial para poder desempe3ar el traba*o? rma el perfil de puesto con todos los datos obtenido. 7en en cuenta la gu0a del perfil AcuadroB /ue puede ser modificado. R%-%r%n!#& *!*$!o,r7-!#& 8o %n$#%& r%o)%nd#do& a $estión de los 'ecursos Humanos +omo atraer, retener y desarrollar con éito el +apital Humano en tiempos de transformación Simón . -olan, 'amón =alle +abrera, Susan #. JacKson, 'andall S. Sc(uler PERFIL DE P8ESO NO"BRE DEL P8ESO AREA DE RABA9O E"PRESA 0!. RE:8ISIOS OB9EIVOS EDAD SE;O RESIDENCIA ESADO CIVIL
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PREENSIONES PRESENCIA ESADO FISICO ORAS ACIVIDADES OROS RABA9OS 1!. ED8CACI
omple%os
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@RADO DE CONOCI"IENO
PREFERENES
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CO"PEENCIAS
NIVEL REAL
Colocar las com#etencias& @ENERICAS ECNICAS RANSVERSALES!
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