MAS Consulting Trends: "Nuevas tendencias para la gestión de comunicación de crisis"

Nº9 / JUNIO 2018

NUEVAS TENDENCIAS TENDE NCIAS PARA LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

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ISBN: 2444-5223

MAS Consulting Trends Trends es un producto de análisis elaborado elaborado por el equipo de consultores de MAS Consulting Group, firma de asunt asuntos os públicos que ofrece apoyo estratégico a la alta dirección empresarial, política e instituciona ins titucional.l.





NUEVAS TENDENCIAS PARA LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

INTRODUCCIÓN

Las nuevas tecnologías que se han desarrollado durante las últimas dos décadas han cambiado por completo la forma de comunicarnos y de entender y acceder a la información. Internet, la blogosfera, las redes sociales y, en particular, particular, la telefonía móvil, no sólo se han consolidado como nuevos medios (tecnológicos), sino que han generado toda una transformación en la propia forma en que los individuos y las organizaciones nos comunicamos. La democratización de la información y la generación de opinión pública, la inmediatez y accesibilidad a la información y, sobre todo, la capacidad del individuo para erigirse en emisor de mensajes y alcanzar e impactar con su opinión en miles de ciudadanos hacen que la opinión publicada, publicada, aquella conformada tradicionalmente bajo el control de los medios de comunicación, tenga cada vez una menor inuencia en la opinión pública.

Es en esta coyuntura donde la gestión de la comunicación ante situaciones de crisis se ve abocada a cambios notables, las nuevas tecnologías de la información permiten que la visión estratégica y los mensajes cobren mayor valor si cabe, y que la proactividad se convierta en un factor esencial esen cial frente a la tradicional reactividad que imperaba a principios de siglo.






Estas son las cinco tendencias para la gestión de la comunicación de crisis:

1 U MENTO A UMENTO

SIGNIFICATIVO D E L A TRANSPARENCIA PERSONAL

Los perf iles más expuestos y activos de la organización, que muestran sus excelencias y buen hacer en las etapas de tranquilidad previas a una crisis, cuando esta estalla, no pueden ni deben desaparecer. Tener presencia en las redes sociales supone asumir un compromiso con la comunidad de comunicar todos los aspectos de la organización, organización, no sólo aquellos que a nosotros más nos interese interesen. n. Estos directivos que se encuentran tan expuestos deben vigil vigilar ar mucho qué información viralizan. Cualquier desviación del discurso organizacional organizacional puede suponer una espiral de críticas y/o un camino sin retorno hacia la pérdida de responsabilidad. Los directivos deben alinearse con el discurso corporativo y con las directrices del Manual de Crisis, que debe incorporar también mensajes para las redes sociales. No podemos asumir riesgos, el borrado de mensajes no evita las capturas de pantalla. Un mal paso puede arruinar toda la preparación y buen hacer de la gestión de la crisis en la organización.






2 M Á S

ESCUCHAR Y M E N O S EMITIR

La importancia de un problema en términos reputacionales depende de la percepción que nuestros públicos clave tengan de la situación. Es obligación de cualquier organización mantener sintonía sintoní a con las necesidades de sus públicos.

A través de un correcto análisis de percepción podemos conocer cuál es el sentir de la opinión pública y qué se espera de nosotros. Los mensajes pre redactados asépticos son clave, ya que nos permiten posicionarnos como una organización responsable que reconoce la situación crítica, crítica, pero con la irrupción de la redes sociales, ya no son sufciente.

Debemos recoger la percepción de nuestros públicos, no únicamente mediante el análisis análisis del tradiciona tradicionall clipping de prensa. Hay que bucear en las redes sociales, determinar qué posición toman otros agentes, qué necesidades informativas informat ivas tienen nuestras audiencias. Saber qué se espera de nosotros y cuál es el clima social nos permitirá adaptar nuestra estrategia y mensajes a las necesidades de nuestras audiencias.

“Es obligación de cualquier organización mantener sintonía con las necesidades de sus

públicos”






3 M A N U A L

DE CRISIS

3 .0

“Se van imponiendo las plataformas integradas que permiten la comunicación entre los miembros del comité y gestionan tareas a través

de chatbots”

El manual de crisis tradicional, ya sea en su versión papel o digital, sigue cumpliendo su función, si bien iremos dando paso a una herramienta online que integre todas las necesidades que pueda tener un comité de crisis. Se van imponiendo plataformas integradas que permiten la comunicación entre los miembros del comité y gestionan tareas a través de chatbots. Si bien ya existen apps genéricas que se pueden adaptar a esta función y que incluyen gestores de tareas, mensajería instantánea, videollamadas, intercambio de archivos, etcétera, estas son herramientas vulnerables y constituyen en sí mismas un riesgo añadido en cuanto a lo que a ataques cibernéticos y fuga de información confdencial se refere. Las empresas pioneras en este nuevo

universo de gestión digital de las crisis lo harán a un alto coste y optarán por instalar herramientas encriptadas seguras, programadas a medida y que garanticen la confidencialidad de las gestiones y documentos.








4 U TILIZACIÓN

D E NUEVOS CANALES Y FORMATOS

“Los medios de comunicación continuarán ejerciendo su función de filtro a través de la opinión y del análisis, pero en términos objetivos el mensaje llegará llegará virgen a las

audiencias ”

El comunicado y la declaración han pasado a la historia. Aunque todavía puedan utilizarse, su formato tradicional se ha quedado obsoleto y requiere requiere de una adaptación a la nueva realidad digital. En la actual sociedad de la información se impone la multimedialidad. multimedialidad. La multimedialidad multimedia lidad se entiende, en el contexto de la prensa digital, como “la utilización conjunta de las formas básicas de información”. Es decir, texto, sonido, imagen ja y animada en un mismo entorno, y de manera yuxtapuesta o integrad integrada. a. En este contexto, los gestores de crisis, como siempre han hecho, deben adaptarse a los formatos periodísticos. La imagen se impondrá al texto, la nota o comunicado de prensa tradicional dará paso a la nota de prensa digital, con links a contenidos, vídeos e imágenes en un solo archivo. Los portavoces port avoces no realizarán realizarán declaraciones, crearán podcasts y vídeos y los colgarán en sus páginas web. Los jefes de prensa convocarán a los medios en su muro de Facebook o Twitter, o se enviará un link para conectarse por streaming a la rueda de prensa. Una buena gestión de crisis siempre ha dependido de la capacidad de sus comunicadores de trasladar un mensaje nítido y que éste no sea distorsionado distorsionado por los medios de comunicación. En cierta medida, esta digitalización digitalización






5 L A S

EMPRESAS DEBEN INTEGRAR A REGULADORES Y AD A D M I N I S T R AC I O N E S E N S U S PLANES D E C R I S I S

Los mensajes de las corporaciones sufren la interferencia de reguladores y administraciones.

En un accidente aéreo, no solo interviene en el proceso de creación de opinión pública la compañía afectada, también lo hacen el Ministerio de Fomento o la Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea (EUROCONTROL), (EUROC ONTROL), por poner algunos ejemplos. Las empresas deben integrar estas interferencias interferenci as en sus planes de comunicación de crisis, contrastando en sus procesos de auditoría las posiciones oficiales de administraciones y reguladores frente a cada situación de crisis. Esto permitirá a las compañías adaptar los mensajes corporativos a las posiciones oficiales de las administraciones e instituciones civiles y trasladar a la sociedad una respuesta más creíble y alineada con las administr administraciones. aciones.

Este ejercicio debe hacerse al compás de las legislaturas, ya que los diferentes gobiernos pu ed en manten er po siciones discordantes frente a determinadas situaciones críticas.





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