Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm

MAPEAMENTO E GESTÃO POR(Business PROCESSOS – BPM Process Management)

Orlando Pavani Júnior Rafael Scucuglia

Dados de Catalogação na Publicação

Pavani Júnior, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS/Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia. 2011 – São Paulo – M.B ooks do Brasil Editora Ltda. 1. Gerenciamento de Processos de Negócios-BPM 2. Indicadores-BSC 3. Organização, Sistemas e Métodos-O&M 4. Administração Integrada 5. Gestão do Conhecimento ISBN: 978-85-7680-103-0 2011 by Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia ©

Editor: Milton Mira de Assumpção Filho

Produção editorial: Lucimara Leal Coordenação gráfica: Silas Camargo Editoração: Crontec Projeto da capa: Fernando Azzi Simões

2011 Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão punidos na forma da lei. Direitos exclusivos cedidos à M.Books do Brasil Editora Ltda.

À nossa querida irmã, amável mãe e competente sócia – Denise Pavani Scucuglia

AGRADECIMENTOS

A

   ,     paciência abdicar de nossa presença física e compartilharam do sentimento de importância do nosso tempo dedicado à redação desta obra – Márcia Colombani Pavani, por saber compreender a reclusão temporária para elaboração deste trabalho e Evelyn Belisario Scucuglia, por ter sido sempre tão presente, tão companheira e tão importante para a qualidade final do trabalho realizado. Agradecemos também à Liége Pavani, que um dia entenderá que foi e sempre será a principal motivadora para a conclusão de todos os objetivos de seu pai. Agradecemos a Orlando Pavani (pai e avô – in memorian), que sempre sonhou com a excelência da gestão na área pública, estimulando direta ou indiretamente nossa profissionalização no assunto desta obra. Agradecemos a João Donizete Scucuglia, um dos melhores exemplos de ser humano que conhecemos, e a Fábio Scucuglia, irmão e sobrinho sempre brilhante. Agradecemos também aos mestres e intelectuais que nos permitiram aprender durante estes 20 anos: Felix Ricardi, André Ferreira Ribeiro, Bernardo Di Fillipis, Maurício Biaz otto Corte, José Ary Blanco de Carvalho, Cesar Pereira Viana, Antonio adeu Pagliuso, Dalton Buccelli, Pedro Martins, Cristian Wélsh Miguens, Sávio Capelossi

8 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM

Filho, Mauro Paganotti, Francisco Paulo Uras, Joaquim Santini, Marcelo Aidar, Alexander Berndt e Carlos Amadeu Schauff. Agradecemos, por fim, a algumas pessoas que foram nossos clientes e que tiveram participação pessoal ativa para nos inspirar a aperfeiçoar e implementar nossas teorias de BPM, cedendo espaço para a validação empírica do que Francelin desenvolvemos últimos Systems 20 anos.doEduardo (FRAS-LE), Edson Rochanos (Spraying Brasil),Dias Gerson Fonseca (ALGAS), Walter Piazza Jr. (SCGAS), Rogério Lima (Mitsui), Akira Ota (SERGAS), Fábio Nórcio (SERGAS), Breno Moreira de Siqueira (PBGAS), Germano Sampaio de Lucena (PBGAS), Walter, Willians, Welton, Winston e Walter Jr. Contiero (uboleve), Regina Alice de Souza Pires (EMAE), Roberto Muriano (EMAE), Ariadne Amaral Paixão (Amaral Vedações), Danilo Diamante (CDL POA), Wilias e Wilton Sousa (Grupo WW Dellano), Sérgio Guaraciaba (Grupo Engeseg), Moacir Bonassa Junior (Freios Farj), Alexandre Lourenço (Intermedici), Carlos Gurgel (Viamar), Heber Spina Borlenghi (Cesari), Patrícia A. Simoni Barretto (CRF), José Humberto Pieroni (Nordson), Emília ovólli (UNESP), Anselmo Rodrigues da Silva (Siderinox), Adirson Yoshimura (Viamar), Gilmar Casagrande (FRAS-LE), Luiz Carlos de Moraes, entre muitos outros aos quais pedimos desculpas de antemão por não termos mencionado diretamente seus nomes.

Prefácio

E

     ,     conteúdos teóricos e principalmente práticos sobre temas de tão alta importância para as organizações, como Mapeamento e Gestão por Processos, é um desafio tão motivador quanto honroso. Foi em consonância com importantes aspectos de minha própria experiência profissional, como executivo e atualmente como consultor organizacional, que aceitei com prazer a missão de trazer aqui uma breve reflexão sobre a evolução das organizações na busca pela competitividade sustentável, ou seja, pela excelência em gestão. Apesar de os procedimentos envolvidos nessa busca estarem sendo estudados, debatidos e implantados pelas organizações há mais de trinta anos e de terem sido, de certa maneira, alguns dos aspectos que consolidaram o sucesso das empresas japonesas entre as décadas de 1980 e 1990, ainda estão longe de ser totalmente compreendidos e internalizados como parte integrante da cultura das organizações. Se considerarmos que nos últimos cinquenta anos, ou seja, desde a Segunda Guerra Mundial, um número incontável de modelos, métodos e metodologias surgiu no mercado para auxiliar os gestores na melhoria do desempenho organizacional, teremos de considerar também que tais facilitadores ainda têm sido constantemente implantados e gerenciados de forma pontual, pouco integrada ou pouco sistêmica.


O fato é que, a meu ver, se tem ainda e frequentemente negligenciado uma característica importante do ser humano que é a chamada Visão Sistêmica, ou Pensamento Sistêmico ou Visão Holística, e acredito que tal fenômeno se deve principalmente à maneira fragmentada como os conteúdos das diversas áreas têm sido ministrados no meio acadêmico. Ora, é exatamente essanosforma enxergarglobal. as “coisas” que em inúmeras situações tornafragmentada míopes para de o contexto Costumo utilizar em minhas atividades profissionais a ideia de que “devemos enxergar a floresta e não somente a árvore”, mas certamente isso ainda não é o que mais se faz. Dado tal contexto, entendo que o mapeamento e a gestão por processos, temas abordados neste livro de maneira bastante prática, clara e objetiva, são de fundamental importância para as organizações, também porque colaboram, e muito, no desenvolvimento da visão holística pelos gestores, ou seja, do modo de enxergar e entender a organização como um conjunto de processos e atividades interdependentes. Considero o conteúdo desta obra, materializada a partir da experiência dos autores, como sendo de grande relevância para os gestores das organizações, estudiosos do tema “processos” e alunos dos diversos cursos superiores, pois é inegável que processos e problemáticas decorrentes de sua gestão são fatores inerentes a toda e qualquer profissão.

Antonio adeu Pagliuso Sócio-diretor da HOLUS Gestão Empresarial e Educacional Ltda. Ex-superintendente da Fundação Nacional da Qualidade

Sumário

INRODUÇÃO ................................................................................17 I. Principais Diferenças .............................................................18 I.1. arefa e Atividade............................................................18 I.2. Conceito de Objeto (decorrência dase atividades) ....................23 I.3. Mapeamentos de “baixo para cima” de “fora para dentro”.....26 I.4. Karoshis e eians ....................................................................29 II. ecnologia de Excelência em Gestão Integrada .....................30 1 VISÃO SISÊMICA DA EXCELÊNCIA DA GESÃO INEGRADA ...............................................................................35 1.1. Pensamento Sistêmico ............................................................41 1.2. Pensamento Consiliente .........................................................44 2 MAPEAMENO (MODELAGEM) DE PROCESSOS ORIENADO À ENREGA .........................................................47 2.1. Modelagem de Processos: Características e Notações.............48 2.1.1. BPMN – Business Process Management Notation.....50 2.1.2. Fluxogramas ................................................................52 2.1.3. Raias ............................................................................53 2.1.4. BPEL - Business Process Execution Language ...........54 2.1.5. EPC – Event Process Chain........................................55


2.1.6. UML – Unifield Modeling Languages .......................55 2.1.7. IDEF-0 .......................................................................56 2.1.8. LOVEM-E – Line of Visibility Engineering Method – Enhanced ...................................................57 2.1.9. SIPOC – Suplliers / Inputs / Process / Outputs / .................................................................57 2.1.10. Constumers Systems Dynamics ......................................................58 2.1.11. Value Stream Mapping ................................................58 2.1.12. Cadeia de Valor ...........................................................59 2.2. Mapeamento de Processos É diferente de Gestão por Processos.................................................................................60 2.3. O Efeito Bidê .........................................................................63 2.4. Mapeando Atividades.............................................................66 2.5. A Entrevista ...........................................................................69 2.6. O Dinamismo dos Processos: o Problema do Prazo ...............73 2.7. Os Fluxos ...............................................................................74 2.7.1. Seleção da notação.......................................................74 2.7.2. Fluxogramas básicos ....................................................76 2.8. A Caixa-preta .........................................................................82 2.9. O Conceito de Objeto: a Base para a Gestão de Processos Orientada à Entrega ...............................................................88 2.10. As Reuniões de Validação .......................................................97 2.11. Principais Problemas Observados Durante as Entrevistas de Mapeamento ......................................................................97 2.11.1. endência a relatar o “processo ideal” em detrimento do “processo real” .........................................................98 2.11.2. endência a tornar as atividades mais complexas do que realmente são ........................................................98 2.11.3. endência a esquecer-se de fluxos com periodicidade longa ............................................................................99 2.11.4. endência a esconder informações propositalmente ...........................................................99

Sumário | 13

3 GESÃO POR PROCESSOS ................................................... 101 3.1. Conhecendo os Processos de Negócio: Unificando Caixas-pretas ........................................................................107 3.2. Gerenciamento de Processos de Negócio .............................113 3.3. Modelagem O-BE .............................................................117 3.3.1. Pensamento lean .........................................................119 3.3.2. Assegurar qualidade no início....................................119 3.3.3. Padronização de processos .........................................119 3.3.4. Automatização ..........................................................120 3.3.5. Melhorar a produtividade dos pontos de gargalo.......121 3.3.6. Minimizar handoffs .....................................................121 3.3.7. Minimizar envolvimento de pessoas ..........................121 3.3.8. Designação de atividades ...........................................122 3.3.9. Foco nas interações com os clientes ...........................122 3.3.10. Ponto único de contato (PUC) ..................................123 3.3.11. erceirizações Processos separados ...................................................124 3.3.12. ............................................................124 3.4. Estrutura de rabalho Orientada a Processos .......................125 4 IPIFICAÇÃO DOS OBJEOS ............................................... 137 4.1. Níveis de Objetos .................................................................139 4.2. ipos de Objetos ..................................................................143 4.3. Interação ipo/Nível de Objeto ...........................................144 4.4. Como Calcular o ipo e o Nível de cada Objeto..................146 5 ANÁLISE DO NEGÓCIO ........................................................ 157 5.1. Escolhendo o Processo a Analisar.........................................162 5.2. Análise Out ............................................................................164 5.3. Análise On .............................................................................171 5.3.1. Estudos e interpretações dos tipos e níveis de objetos ..................................................................174 5.4. Análise In ...............................................................................182


5.4.1. Análise do resultado-alvo de indicadores de processo .....................................................................184 5.4.2. Análise da variação de indicadores de processo .........186 5.4.3. Análise de gargalos ....................................................190 5.4.4. Análise de handoffs ......................................................192 5.4.5. 5.4.6. Análise Análise das das interações interações humanas.................................193 externas ..................................194 5.4.7. Análise das regras de negócio ....................................195 5.4.8. Análise de gaps ..........................................................196 5.5. O método Analítico: Karoshis e eians ................................201 6 GERENCIAMENO DE PROCESSOS POR INDICADORES ......................................................................... 209 6.1. Gerenciando Processos .........................................................210 6.1.1. Gerenciamento da rotina do dia a dia........................212 6.1.2. Equipes multidisciplinares – estruturas matriciais .....215 6.1.3. Responsabilidades compartilhadas ............................215 6.1.4. Escritório de processos – o project office ......................216 6.2. ipos de Indicadores ...............................................................217 6.3. Indicadores e Estratégia ..........................................................219 6.4. Níveis de um Sistema de Medição ..........................................225 6.5. Definindo Indicadores: Desdobramento a partir do Fator Crítico de Sucesso ................................................................226 6.6. Foco na Eficiência: uma Abordagem Alternativa .................231 6.7. Modelo de Medição de Desempenho: um Exemplo de Abordagem ...........................................................................233 6.8. Formalização de Indicadores: Métricas e Regras de Contagem .............................................................................247 6.9. Metas, Referenciais Comparativos e Requisitos de Partes Interessadas...........................................................................250 6.10. Management Cockpit ...............................................................253 6.11. O Problema das Segmentações .............................................257 6.12. Alguns Mitos sobre a Medição de Desempenho por Indicadores ...........................................................................259

Sumário | 15

6.12.1. Mito 1: Preciso medir tudo........................................260 6.12.2. Mito 2: Preciso gerar todas as informações, de forma exaustiva e precisa ......................................................261 6.12.3. Mito 3: Primeiro vamos medir, depois veremos o que fazer com as medidas .................................................262 6.12.4. Mito 4: Só informações vamos gerar..............................................263 indicadores daquilo que possuímos 6.12.5. Mito 5: Preciso do sistema informático perfeito ........263 6.13. Cardápio de Indicadores .......................................................264 6.13.1. Indicadores financeiros – estrutura de capital ............265 6.13.2. Indicadores financeiros – liquidez .............................266 6.13.3. Indicadores financeiros – rentabilidade......................267 6.13.4. Indicadores financeiros – custos, despesas e devoluções ...............................................................268 6.13.4. Indicadores comerciais...............................................270 6.13.5. Indicadores de RH/pessoas .......................................271 6.13.6. Indicadores de processos............................................273 6.13.7. Indicadores de responsabilidade pública ....................274 6.13.8. Indicadores relativos a fornecedores/aquisição ..........275 7 MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL ...................................... 277 7.1. Delimitação das Atividades a Serem Manualizadas..............279 7.2. Níveis de Documentos..........................................................286 7.3. Redação dos Procedimentos .................................................289 7.4. Elementos de Procedimentos ...............................................292 7.5. Algumas “Doenças” da Manualização Empresarial...............294 8 GESÃO DO CONHECIMENO .......................................... 297 8.1. Requisitos écnicos ..............................................................304 8.2. Requisitos Comportamentais ...............................................305 8.3. Requisitos de Habilidade ......................................................310 8.4. Avaliação de Desempenho e Análise de Performance ..........311 8.5. Meritocracia e Justiça ...........................................................315


9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORIENADA A OBJEOS .................................................................................... 319 9.1. Avaliação de Desempenho radicional .................................319 9.2. Avaliação de Desempenho por Objetos ................................322 9.2.1. Exemplo de análise por objetos – Parte 1 ..................325 9.2.2. Exemplo de análise por cargos – Parte 2 ...................332 9.2.3. Exemplo de análise por departamento/processo – Parte 3 .......................................................................332 9.3. A Definição de Requisitos de Avaliação dos Objetos ...........338 10 CASE - GRUPO WW ................................................................ 341 10.1. Histórico...............................................................................341 10.2. Implantação da Gestão por Processos (Primeira parte) ........342 10.2.1 Planejamento do trabalho..........................................342 10.2.2 Entrevistas e desenhos dos fluxos (AS-IS) ................345 10.2.3 Oficina Definição macroprocessos e cadeia de valor ........346 10.2.4 dedos indicadores ...............................................347 10.2.5 Karoshis .....................................................................349 10.3. Próximos Desafios ................................................................350 10.3.1 ombamento da gestão funcional para a gestão por processo .....................................................................350 10.3.2 Programa Zero Defeito .............................................358 10.3.3 Capacitação operacional ............................................362 Bibliografia ........................................................................................ 367 Índice................................................................................................. 373

INTRODUÇÃO

E

      G C Associados Ltda. realizada por seus sócios e principais representantes técnicos (os autores), para relatar as experiências pessoais e de nossa equipe de Consultores Independentes Credenciados: João Ribeiro dos Santos, Sandro Oliveira Dias, Maikon Pedroso, Mário Sérgio Lavorenti (redator de oficial do Capítulo 10 desteLuiz livro), Júlio Cesar Betini Datílio, Tiago Lopes, Wellington Pereira Marques, Marco Antonio Chagas Fangiulli, Francisco Siqueira, Reinaldo Baldessim Júnior, Luiz Antonio Pessôa de Magalhães e muitos outros profissionais que de alguma maneira contribuíram para o aperfeiçoamento de nossa metodologia nos últimos 20 anos na condução de projetos de consultoria relativos à Excelência da Gestão Sistêmica Integrada e da importância daspráticas relativas a Mapeamento e Gestão por Processos – BPM B( usiness Process Management), e suas derivações, por meio de uma metodologia própria e genuinamente brasileira denominada “Gestão orientada à entrega por meio dosobjetos”. livro estáaosalinhado, sem necessariamente ser idêntico tampoucoEste se limitar, pressupostos de diversos referenciais sobrenem o assunto, tais como: 



BPM CBOK 2.0 – Business Process Management – Common Body of Knowledge (ABPMP, 2009). BABOK 2.0 – Business Analysis Body of Knowledge (IIBA, 2009).

18 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM 



CE PNQ – Critérios de Excelência do PNQ 2010 (Fundação Nacional da Qualidade, 2010). IAGP PQGF – Instrumento de Avaliação da Gestão Pública do PQGF 2010 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2010), entre outros.

I. Principais Diferenças emos consciência das diferenças de nossa abordagem conceitual e metodológica quando comparada às abordagens da maioria (para não dizer totalidade) das literaturas sobre Gestão por Processos e/ou Gestão de Processos (nomes que representam sutis diferenças, mas que, em termos de sua aplicação e abrangência, significam coisas completamente diferentes, principalmente se formos considerar a Excelência da Gestão Integrada em sua plenitude). Vamos apresentadas relatar aqui, de sucinta, diferenças que serão detalhadamente noforma transcorrer da estas leitura deste livro. I.1. Tarefa e Atividade

A primeira diferença é com relação aos conceitos de tarefa e atividade. Nas diversas literaturas disponíveis e pesquisadas por nós, essas definições se confundem a ponto de alguns autores defenderem queatividade a é maior ou contém atarefa e outros defenderem exatamente o oposto. ivemos de adotar um conceito próprio para essas definições, as quais assumem como pressuposto que uma atividade, neste contexto, representa um título de algo que tenha conexão com “o que fazer” no ambiente organizacional mais amplo, e a tarefa representará um título de algo que seja capaz de detalhar “o que fazer” em diversos itens por meio de explicações mais minuciosas acerca de “como fazer”. Em essência, um “o que fazer” (atividade) será composto por diversos “como fazer” (tarefas). A Figura 1 ilustra essa diferenciação conceitual.

Introdução | 19

Figura 1 – Tarefas, atividades e processos*

Diante disso,toda uma diferenciação metodológica se justificará como imprescindível e exigirá ainda conceitos disponíveis na literatura clássica sobre o assunto (Nocomplementares Capítulo 2, ver não o item 2.9 –O conceito de objeto: a base para a gestão de processos orientada à entrega). No contexto submisso a esta circunstância, o que chamaremos de “Mapeamento de Processos” [ver o Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega], também conhecido como BPM (Business Process Management ou Business Process Modeling) estará limitado ao escopo das atividades e suas decorrências (No Capítulo 2, ver o item 2.9 – O conceito de objeto: a base para a gestão de processos orientada à entrega). Ou seja, os fluxos primários que serão desenhados como resultado das entrevistas dos diversos cargos/funções de uma empresa conterá apenas os encadeamentos lógicos de suas atividades e as simbologias utilizadas estarão restritas e adaptadas a estas necessidades específicas. Embora existam notações e simbologias específicas, e até em fase de padronização mundialmente (BPMN), não vamos dar ênfase ao modo como os fluxos serão desenhados nem tampouco as diversas soluções de softwares disponíveis para tanto. Nosso foco é apresentar uma simbologia * Fonte: Belmiro, 2010.


própria (desenhada por meio do aplicativo Windows – VISIO), que à luz das necessidades de cada leitor poderá ser adaptada conforme sua conveniência, na intenção única de valorizar muito mais o entendimento conceitual dos desenhos do que as notações propriamente ditas. emos convicção de que a forma com que os desenhos são feitos – seja com meros POS-Is numadiferença parede ou porameio simbologias de BPMN colados – faz pouca para ideiade quesofisticadas pretendemos abordar nesta literatura. Depois de compreender a lógica que propomos, o leitor adotará a notação que lhe for mais familiar, amigável ou tecnicamente conveniente para fazer seus desenhos. Para descrever os encadeamentos lógicos das tarefas, um desdobramento inevitável e bem mais detalhado das atividades, sob a ótica de como de fato serão executadas, será considerado mais especificamente no Capítulo 7 – Manualização Empresarial. Estas sim, amplamente discutidas no âmbito das necessidades das automações das rotinas por meio de softwares ERP (Enterprise Resource Planning ), CRM (Costumer Relationship Management), SCM (Suply Chain Management), entre outros e eventualmente aderentes, de maneira mais mandatória, às simbologias alinhadas ao BPMN (Business Process Modeling Notation). I.1.1. Uma precipitação arriscada

Um erro clássico (já tido como consenso por quase todas as pessoas do ramo) é fazer primeiro as automações dos processos (implementações de softwares de ERP e suas derivações) com base no estudo científico dos processos organizacionais, focando apenas nas tarefas (lembre-se:

tarefas para outras atividades oconsulte que para nós são pessoas . Portanto, sempre as diferenciações adotadas nestasão literatura sobre ambos os conceitos). Um soft ware, por mais espet acular e integr ado que possa ser, será apenas capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais de forma integrada com as mais diversas áreas da empresa. Se isso acontecer sem absolutamente nenhuma falha (o que será qua se impossível, uma vez que o foco normalmente é restrito nas tarefas e não nas

Introdução | 21

atividades e suas decorrências), ainda assim estará muito distante do que seria conveniente. Como, na maior parte das vezes, esses softwares são adquiridos por empresas (ou empresários) sem que exista, antes de sua aquisição, um mapeamento cuidadoso dos processos (com foco nas atividades e suas decorrências), que acaba acontecendo “automatização erro”. Como decorrênciaodesse erro (de comprar umé asoftware de ERP do precipitadamente, por exemplo, antes de mapear e otimizar seus processos atuais com foco nas atividades), existe a venda casada com aquilo que chamam de horas de consultoria para “customização”. Customizar um software nada mais é do que adaptá-lo, em algum grau, à realidade da empresa (que significa a forma atual dos processos funcionarem com foco nas tarefas, via de regra imperfeitos e sujeitos a ações de melhoria). Normalmente, os vendedores destas “soluções” insistem em dizer que a necessidade customização será pequena uma vez o software já fora testado emdeuma grande quantidade de clientes em que diversas partes do território nacional (e até internacional). Com o passar do tempo, a empresa (ou o empresário) percebe que já se gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do software propriamente dito. Muitas rotinas antigas (foco nas tarefas) ainda serão conduzidas sem a integração prometida, ou seja, os aplicativos (Excel, Access e outros softwares isolados e não integrados) serão utilizados em separado e, infelizmente, sem alternativas de curto prazo para “rodarem” dentro da então “solução integrada”. O CIO (normalmente quem acaba interferindo pela compra destes softwares), que interpretou aquela “solução” como adequada, não terá a coragem necessária (sua cabeça poderia “rolar”) para assumir que comprara, na realidade, uma solução errada (ou seria melhor dizer precipitada). Uma fase anterior (mapeamento dos processos com foco nas atividades e suas decorrências) deveria ter sido realizada preliminarmente. Em virtude dessa omissão, os softwares de gestão são mantidos funcionando como podem, até porque nessa altura dos acontecimentos retirá-los seria uma


alternativa pior ainda do que mantê-los (ruim com eles, pior sem eles), e, por decorrência desta falha, os processos organizacionais são mantidos de forma imperfeita e com muitas oportunidades de otimizações. Essa parece ter sido a dura realidade. Muitas empresas fabricantes destes softwares já têm assumido essa circunstância, pelo menos internamente, defendem que durante aquelas horas depara customização (venda casada)mas devem ser despendidos esforços específicos mapeamento dos processos organizacionais com foco nas atividades (e suas decorrências). A imperfeição dessa atitude honrosa é que, normalmente, isso é realizado por meio de equipes ou empresas “parceiras”, especializadas nesse assunto e “ditas” independentes. Essa independência é questionável uma vez que o grande objetivo do “acordo” é que o resultado final possa justificar que as rotinas (foco nas tarefas) do então software (já vendido) podem ser aplicadas sem dificuldade. Ou seja, mudando a realidade atual da empresa para adaptar-se a sequência processual (com foco nas tarefas) disponível no software, sem um planejamento e um estudo adequado de seus impactos. Os especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os processos antigos (na verdade atuais) como forma de forçar a adaptação pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes, essa adaptação pode ser uma coisa apreciável e, portanto, justificável e correta. Entretanto, uma realidade também muito frequente é que a adaptação acontece apenas para automatizar a “estupidez”. Cremos ser improvável que uma empresa de software que vende seu produto de forma a incluir, no investimento das horas de customizações, eventuais horas de mapeamento de processos (com foco nas tarefas ), seja de fato independente como de veria! Jamais aceitariam o r isco (existente) de alguém dizer queeficazmente seu softwareuma (já vendido, lembre-se disto) não eventualmente seria capaz de executar rotina específica daquela empresa. Essa notícia seria uma bomba inadmissível à relação comercial. O Mapeamento de Processos com foco nas atividades e suas decorrentes conexões com a Excelência da Gestão Integrada compõem uma gama tão grande de componentes que reluzi-los a implementação precipitada de softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que

Introdução | 23

submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas tarefas, é, no mínimo, uma precipitação arriscada. A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado começa pelo Mapeamento dos Processos Organizacionais como foco nas atividades e suas decorrências para identificar focos de imperfeições e melhorá-los antes qualquer automatização. Soluções deimprescindíveis I tendem a automatizar rotinasde(foco nas tarefas ) e são absolutamente no mundo corporativo atual, mas adquiri-los sem identificar e melhorar os processos organizacionais atuais (com foco nas atividades e suas decorrências) por meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é um tiro no pé, é construir uma casa num pântano!

I.2. Conceito de Objeto (decorrência das atividades) A segunda diferença é uma decorrência direta de se fazer os primeiros fluxos com base nas atividades. Como estas constituem um “o que fazer” de um cargo ou função (sem detalhá-los ao “como fazer”, o que seria o foco posterior com a ênfase nas tarefas), nada mais natural seria perguntar o destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que essaatividade é capaz de gerar. Ou seja, depois de uma série deatividades executadas por um mesmo cargo/função espera-se que seja possível algum tipo de corporificação destas atividades num formato que se possa entregar a alguém diferente de seu executor. Esta entrega, física ou virtual, mas preponderantemente avaliável pelo usuário, é o que chamamos de objeto. Definições mais clássicas e detalhadas sob o ponto de vista acadêmico de objeto serão encontradas no Capítulo 2, nocomo entanto, o que pretendemos deixar claro é que este) écomponente (o decorrência de uma sequência de atividades relativamente objeto inovador no contexto do desenho dos fluxos organizacionais, exigindo de nossa parte toda uma adaptação das simbologias existentes para representá-lo eficazmente. Desenhar os fluxos com foco nas atividades e nos objetos de cada cargo/função trará uma nova forma de interpretar os encadeamentos lógicos de uma organização que passa a ser vislumbrada a partir de cada relação


(formal e informal) pragmática de pessoa por pessoa da estrutura hierárquica existente. Um fluxo das saídas, cargo a cargo (ou função a função), faz da metodologia apresentada uma maneira de diagnosticar e desenhar as entradas, gerando fluxogramas diferenciados e viabilizadores do conceito, até então purista e apenas teórico (eu diria até utópico), da relação entre fornecedor & traz cliente existência nos desenhos dos fluxos umainterno/externo. nova perspectivaA de diagnosedos dosobjetos processos e uma nova ordem interpretacional das oportunidades de melhoria (ver o Capítulo 5 – Análise do Negócio). ais objetos ganham importância e características vetoriais, tendo uma possibilidade de relacionamento metafórico com a “direção” e o “sentido” das grand ezas vetoriais da Física. Metaforicam ente, os objetos serão caracterizados pelos seus “níveis” e “tipos” (com suas possibilidades de interações, ver o Capítulo 4 – ipificação dos Objetos) que permitem um diagnóstico organizacional extremamente diferenciado e abrangente. A existência de objetos intermediando claramente as relações formais e informais de cada cargo/função da estrutura organizacional permite derivações extremamente relevantes para a Excelência da Gestão Integrada Sistêmica, a saber: 

No Capítulo 8 – Gestão do Conhecimento – falaremos da Gestão por Competências como decorrência das peculiaridades e complexidades de todos os objetos de cada cargo/função presentes na hierarquia. Nada mais natural seria especificar os requisitos mínimos de competência da força de trabalho (com base nos pressupostos ISO 9001:2008 e em diversos outros referenciais) partir do do mapeamento dos processos organizacionais com basea nas atividades e nos objetos trocados cargo a cargo. Infelizmente encontramos diversas empresas com as competências de sua força de trabalho devidamente mapeadas sem, contudo existir qualquer indício de mapeamento de seus processos organizacionais. ais mapeamentos de competências normalmente são realizados pelos especialistas em RH por meio de entrevistas com a força de

Introdução | 25

trabalho que focam preponderantemente nas tarefas e no conhecimento mínimo exigível para sua eficaz e eficiente execução. al metodologia é questionável e minimista uma vez que se corre o risco de incluir uma determinada competência, pertinente a uma tarefa, mas cuja atividade, por ela decorrente, tenha sido elimi-



nada na análise de oportunidade de melhorias. A partir defoco um completo mapeamento dos processos organizacionais (com nas tarefas pertinentes, que estão contidas nas atividades úteis, que desembocam nos objetos agregadores de valor aos clientes internos e externos) devidamente melhorados e disponíveis é que a Gestão de Competências deve ser estruturada. No Capítulo 9 – Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos – outra derivação inovadora será trazida à tona. Se tivermos mapeados todos os cargos/funções de uma empresa com base nas trocas de objetos (decorrentes das atividades e a partir das tarefas), propomos toda uma sistemática de Avaliação de Desempenho e Análise de Performance (conceitos relativamente diferentes e que serão explicados no referido Capítulo 8 – Gestão do Conhecimento). A partir das especificações de critérios produtividade e de qualidade destes objetos, e não a partir do relacionamento interpessoal das pessoas, poderemos saber o nível de satisfação dos clientes internos e externos com relação a seus objetos por meio de “votações” específicas de toda a força de trabalho em relação a 100% dos objetos mapeados. A grande crítica do Dr. Deming dos sistemas de avaliação de desempenho disponíveis é a subjetividade com que são conduzidas essas avaliações, estimulando a competição segregadora da equipe e o individualismo exacerbado, sendo considerado esseprejudicam guru comoasuma das cinco doençasmoderno. organizacionais quepor mais empresas do mundo al proposta é uma alternativa inovadora e genuinamente Brasileira que viabilizará uma sistemática de remuneração variável para 100% da força de trabalho, pois estabelece uma métrica quantificável, extremamente pragmática, que pode servir como um dos indicadores de desempenho e de performance de cada cargo da estrutura hierárquica da empresa.


Para possibilitar esse tipo de prática submissa aos objetos , existe o software Vettore, que viabiliza tanto as abordagens do Capítulo 8 – Gestão do Conhecimento, quanto as do Capítulo 9 – Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos – além de fornecer também um Diagrama de Diagnóstico de Oportunidades de Melhoria citado no Capítulo 4 – ipificação dos Objetos e no Capítulo 5 – Análise do Negócio.

I.3. Mapeamentos de “baixo para cima” e de “fora para dentro” A terceira grande diferença consiste numa constatação que demoramos cerca de sete anos para admitir. Nos primeiros sete anos em que me dediquei a executar projetos de Mapeamento de Processos, naquela época ainda sem o auxílio de nossa equipe de Consultores Credenciados Independentes e sem a prática que detemos hoje, eu insistia em seguir meus colegas consultores mais experientes. Os consultores mais experientes (hoje questiono um poucoesta denominação, acho que seria melhor chamá-los de “não sistêmicos” ou com foco preponderante em “I”) e até hoje se submetem ao seguinte fundamento:os títulos dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma empresa são definidos preliminarmente por meio de discussões com a alta direção e eventuais especialistas, com base no que conhecem da empresa foco e com base noprévio conhecimento (por vezes acadêmico, por vezes não) de cadaparticipante iluminado. Essas discussões com as tais pessoas “poderosas”normalmente são suficientes para definir o que apenas “o papel”aceitaria sem questionamento. A partir da consolidação das definições, aí sim uma equipe de mapeadores (os desenhistas de fluxogramas) é designada para mapear (meramente desenhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente estabelecido, e normalmente apenas com foco nas tarefas. E é exatamente aí que reside a nossa visão de inconsistência metodológica. O conceito do que é, de fato, um Subprocesso, um Processo,um Macroprocesso é extremamente contingencial e não depende somente da lógica da alta direção, somente a partir do organograma desenhado e do

Introdução | 27

modelo mental vigente, nem tampouco somente da literatura acadêmica disponível. rata-se de uma divisão complexa, com teorização indefinida (nem nos livros se encontra um consenso sobre essas conceituações) e sua nomenclatura ser feita a priori constitui o maior erro, ao nosso olhar, do trabalho de Mapeamento de Processos. como extremamente relevante fazerDepois esta definiçãoEntendemos apenas a partir dosequívoco instrumentos citados anteriormente. de fazer como fazemos hoje é que descobrimos que os títulos dados preliminarmente, pelos poderosos da alta direção, tinham pouca conexão com a realidade organizacional. Os títulos dados preliminarmente eram subordinados à visão até então existente da organização por parte das pessoas presentes e, portanto submissos a uma intenção e não a uma realidade organizacional efetiva. Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e discutir, defendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa empreitada para mapear os processos organizacionais de uma organização é desenhar 100% dos fluxos de trabalho de cada cargo/função, sem qualquer definição preliminar do que seriam Processos, Subprocessos e Macroprocessos, e ainda considerando o escopo global da empresa, ou seja, sem fazer qualquer tipo de fragmentação ou departamentalização organizacional. Não encorajamos a fragmentação dos mapeamentos porque a lógica de funcionamento de uma empresa nem sempre é fragmentada. Ou seja, como mapeamos a partir da lógica das atividades e das entregas (por meio dos objetos), cargo a cargo, normalmente as entregas não respeitam somente a lógica das estruturas hierárquicas funcionais nem tampouco aos limites de autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/função podeestrutura ser outrodecargo/função chefe“ponta-a-ponta” seja literalmente(ver pertinente a outra poder. Um cujo processo CBOK) atravessa as estruturas funcionais hierarquizadas e conhecê-los preliminarmente é uma das principais funções do mapeamento e da modelagem de processo (AS-IS). Sob esta lógica, seria no mínimo imprudente limitar a um escopo reduzido ou parcial um mapeamento orientado à entrega, uma vez que as entregas dos objetos obedecem a uma lógica funcional que, se desobedecida, as coisas simplesmente entrariam em colapso.


Um mapeamento baseado na Metodologia de Gestão orientado à entrega a partir dos objetos é realizado: 



“de baixo para cima” [efeito “bidê”, como será explicado no Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega], isto é, entrevistamos da força de trabalho de um processo “ponta-a-ponta” (com 100% foco em um representante experiente por cargo/função) e não entendemos, por exemplo, ser possível desenhar um processo completo somente por departamento; “de fora para dentro” (efeito “piscina”), ou seja, partimos dos cargos/funções que têm interação com o ambiente externo (cliente, fornecedor, sociedade, órgãos governamentais, acionistas, etc.) e terminamos com os cargos que se caracterizam por executar funções de apoio e suporte, preponderantemente internos.

Quando os desenhos de 100% dos Fluxos devidamente validados pelas partes envolvidas (perceba que não chamamos de Processos, Subprocessos ou Macroprocessos, somente de Fluxos) estiverem disponíveis, somente a partir desta premissa, é que iremos unificar as entregas dos objetos cargo a cargo e descobrir o que é um Subprocesso, um Processo, um Macroprocesso, enfim, reconhecendo a Cadeia de Valor. Ou seja, os Subprocessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos olhos e são constatados (e não definidos preliminarmente) a partir da lógica das entregas desenhados nos Fluxos. O que viabiliza essa “unificação” (dos diversos Fluxos desenhados separadamente) que ressalta os Subprocessos, Processos e Macroprocessos é a lógica de um dominó que os objetos viabilizam. Por esse motivo que o símbolo de nossa pode soser associado somente às éclássicas engrenagens (quemetodologia a maioria dosnão eventos bre o assunto utiliza), mas a um jogo de dominó (que junta peças a partir da ligação de uma pedra com outra) ou de um quebra-cabeça (que junta partes soltas ao acaso para formar uma imagem predeterminada). A partir desta reunificação (ver Capítulo 3 – Gestão por Processos), uma nova visão organizacional é viabilizada, permitindo a construção de um organograma matricial agregado ao organograma clássico anterior-

Introdução | 29

mente vigente, ampliando a visão da Gestãopor Processos complementando a visão preponderantemente segmentada. Uma série de alterações gerenciais pode, e deve, ser conduzida a partir desta constatação e uma nova liderança tende a aparecer: o Líder do Processo. O Líder do Processo – ou qualquer nome equivalente, uma pesquisa da ABPMP International chegou 100 títulos2009) de cargos novos que estãoas sendo utilizados no mundo todo a(ABPMP, – fará ou proporá alterações necessárias no campo das tarefas para que o desempenho seja otimizado continuamente. Uma forma de mensurar continuamente a performance desses processos se dará por meio da Gestão dos Processos por Indicadores [ver o Capítulo 6 – Gerenciamento de Processos por Indicadores – que estabelecerá fundamentos para se implementar uma série de métricas numéricas pertinentes para tal monitoramento. Esse capítulo abordará detalhadamente a implementação do Balanced Scorecard (BSC) a partir do foco processual de uma organização em complemento ao foco estratégico típico do BSC e ainda alinhado aos fundamentos da gestão com base em evidências (dados e fatos) típicos do Critério 5 (Informação e Conhecimento) dos Critérios de Excelência da FNQ e do IAGP (específico para empresas públicas).

I.4. Karoshis e Teians A quarta diferença é detalhadamente explicitada no Capítulo 5 – Análise do Negócio – em que abordamos os significados e aplicações dos termos “Karoshi” e “eians”. Na verdade, depois de desenhar Fluxos e reunificar a partir da lógica dos objetos , encontra-se uma100% sériedos de Oportunidades de Melhoria (abordagens out/on/in – ver Capítulo 5 – Análise do Negócio) que pode otimizar de forma relevante, intermediária ou simplista os processos e resultados organizacionais. Karoshi é uma palavra japonesa que significa “morte por excesso de trabalho” e constitui uma abordagem oriental para uma espécie de autopunição decorrente de algum tipo de erro ter sido diagnosticado. O termo


foi “abrasileirado” por nós e significa para nossos profissionais e clientes muito mais uma oportunidade de melhoria (OM) do que um erro propriamente dito. O grande objetivo de qualquer mapeamento com base nas atividades e objetos é o redesenho otimizado dos processos existentes a partir das de melhorias São os diversos Karoshis que oportunidades são descobertos, analisadosdiagnosticadas. e aceitos, e constituem as necessidades de aperfeiçoamento antes mesmo de qualquer iniciativa de se realizar os mapeamentos das tarefas. De nada adiantaria estabelecer o “como fazer” de um “o que fazer” que nem sequer seja mantido da forma como está! Registrados os Karoshis pertinentes a cada Subprocesso, Processo ou Macroprocesso, então serão realizados os eians que também tem sua origem na língua japonesa e que significa “um envolvimento da força de trabalho na propositura das soluções”. A consultoria nem sempre detém as soluções dos Karoshis registrados e, mesmo se detiver, procurará fazê-los por meios de eians, ou seja, envolvendo as pessoas da força de trabalho para que as soluções venham preponderantemente deles e não somente da consultoria ou dos consultores. Uma das principais críticas que se faz às consultorias e aos consultores de uma forma geral é que estes se apropriam de soluções eventualmente já sugeridas pelos colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela alta direção com a atenção que mereciam) ou que poderiam advir deles caso houvesse a oportunidade de um envolvimento mais estruturado. Os eians valorizam esse pressuposto que dá uma sensação de pertencimento aos colaboradores no sentido destes terem participado ativamente do programa de definição das sugestões dos Karoshis registrados. II. Tecnologia de Excelência em Gestão Integrada

O Capítulo 1 – Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada – descreverá os fundamentos que justificam o diagrama a seguir (Figura 2 – Eficácia antes da eficiência) que consiste no desenho fundamental da metodologia de “Gestão orientada à entrega por meio dos objetos”.

Introdução | 31

Figura 2 – Eficácia antes da eficiência

Esse diagrama requer uma explicação detalhada, o que será feito, como veremos, no Capítulo 1 – Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada – mas sua essência precisa ser contextualizada neste momento e o que merece destaque aqui é a ordem com que uma implementação da Gestão Integrada deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda (ver a seta do desenho). Inicialmente deve-se garantir que uma empresa tenha eficácia para depois assegurar sua eficiência . O ideal é que as organizações em certo momento tenham ambas e, por decorrência, o conceito de efetividade de suas práticas de gestão,disso masconquistem o problema preponderante das implementações é que infelizmente são feitas na ordem inversa. Assegurar primeiramente a eficiência para depois procurar a eficácia é uma ordem que configura um erro grave, mas muito comum nas organizações brasileiras e essa literatura procura descaracterizar este engano porque a ordem correta deveria ser garantir a eficácia para somente depois


a eficiência, como forma estruturada de asseguramento da efetividade . Uma forma associativa que sempre utilizo para me referir ao significado tácito da palavra eficácia é a partir da seguinte problemática: Se entregássemos 80 metros de tela para você e pedíssemos que fabricasse um galinheiro, numa parede preexistente, quais destes galinheiros você faria?

Figura 3 – O galinheiro perfeito

A Figura 3 exemplifica do uso de 80 metros lineares de tela (todos eficazes, mas diferentes sob o ponto de vista da eficiência) conseguindo resultados diferentes de área (apenas um garante a efetividade máxima) numa parede preexistente. Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de área utiliza os mesmos 80 metros lineares de tela do que todos os demais galinheiros (com 600, com 750 ou com 800 metros quadrados de área), ou seja, sob o ponto de vista da eficácia (utilizar os recursos disponíveis para um fim específico – fazer algo certo) todos os galinheiros seriam iguais, mas se

Introdução | 33

analisarmos sob o ponto de vista da eficiência (conseguir o melhor resultado final com os mesmos recursos disponíveis – fazer certo algo), então o melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80 metros lineares de tela) conseguiu a maior área possível (800 metros quadrados). A Gestão por Processo orientado à entrega por meio dos objetos é a metodologia apresentada ao longo desta literatura que procura respeitar a lógica da efetividade como decorrência do agrupamento do conceito de eficácia + eficiência (nesta ordem). Fazer primeiro tudo que está ao lado direito da Figura 2 para, somente depois, fazer tudo que está à esquerda da mesma figura é um dos cuidados que vamos alicerçar ao longo de nossa argumentação técnica.

VISÃO SISTÊMICA DA

1 O

EXCELÊNCIA INTEGRADA DA GESTÃO

       G  Processos e BPM (Business Process Management) especificamente precisa passar por uma abordagem filosófica e pretensiosa sobre Gestão de uma forma mais ampla. A visão que se tem sobre a palavra genérica gestão apresenta profundidades bastante distintas para uma gama também distinta de profissionais das mais diversas áreas e especialidades. Claro que corremos um risco aqui de superestimar a nossa visão sobre a respectiva palavra, mas vamos assumir este risco defendendo que a visão utilizada será a mais ampla possível, não somente porque adquirimos ao longo do tempo uma visão muito mais “consiliente” das coisas (mais a frente explicaremos o significado deste termo), mas porque temos protelado a publicação desta literatura exatamente para não ser traído pelo erro de ser demasiado especialista e tornar-se restrito sob o ponto de vista generalista e prático. Embora saibamos que o simples fato de estarmos conscientes de que existe um risco já nos predispõe a sermos vítima dele, também entendemos que esta visão preliminar vai ajudar bastante para que o leitor possa compreender nossa abordagem metodológica, e não necessariamente concordar com ela. Há dois pensamentos que precisam ser desenvolvidos e estudados por todas as partes interessadas (stakeholders) antes mesmo de se enveredar pela ciência da gestão:

36 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM  

Pensamento Sistêmico Pensamento Consiliente

Aliás, antes de navegarmos por esses pensamentos de maneira mais profunda, gostaria de perguntar: A gestão (management) seria mesmo uma ciência? Gestão (gerenciamento) pode ser definida como uma “ação” ou “omissão” relativa à interferência humana nos processos de uma organização com vistas ao alcance dos objetivos ainda não conquistados ou reversão de tendências negativas observadas por métricas previamente estabelecidas e disponíveis aos tomadores de decisão. Para compreender essa abordagem de “ação” ou “omissão” precisamos fazer referência ao experimento do funil (Deming, A nova economia, 1997, p. 149). Imagine um funil perfeitamente posicionado perpendicularmente a um determinado alvo (centro) que mediante o lançamento de 50 bolinhas de gude registrar-se-á a posição delas após cada lançamento. Assim:

Figura 4 – Experimento do Funil (Parte A)

Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada | 37

Observe que o resultado das posições das bolinhas de gude depois de 50 lançamentos terá certa dispersão em relação ao centro (alvo). Essa dispersão é natural uma vez que a cada lançamento de cada bolinha de gude nenhum movimento foi feito no funil. Pode-se imaginar que o desempenho seria melhor se ajustarmos o funil a cada lançamento da bolinha de gude, procurando “agir” de proativa compensando cadaserá erro capitalizado a cadaassim lançamento. Sobforma esta nova perspectiva a dispersão menor ou maior? Veja:

Figura 5 – Experimento do Funil (Parte B)

A nova perspectiva de “agir” a cada resultado indesejado, como muitas organizações normalmente fazem,também não se mostrou bem-sucedida em relação ao experimento anterior, pelo contrário, a dispersão até aumentou. Qualquer interferência que façamos diferente da mera “omissão” atitudinal, neste exemplo específico, prejudicará o resultado em algum grau com relação à dispersão das bolinhas de gude após 50 lançamentos. A primeira alternativa, aquela que jogamos as bolinhas sem nunca mexer no funil, será sempre a melhor, ou seja, “omitir-se” ou não fazer absolutamente nada pode ser também um ato gerencial.


Esse exemplo pretende demonstrar que compreender a natureza das variações e desvios em relação a um objetivo definido é extremamente relevante para decidir se ações interferenciais devem ser conduzidas ou se a simples omissão seria o melhor caminho a seguir. Não queremos dizer que nada deva ser feito, principalmente se a dispersão da primeira for ainda considerada grande demais, mas simplesmente mexersituação ou melhorar o processo de lançamento das bolinhas (exemplificada aqui na alteração da posição do funil a cada lançamento) pode não ser suficiente ou adequado.alvez um caminho mais aperfeiçoador/refinado/inovador seja aumentar o comprimento do bico do funil para reduzir a dispersão das bolinhas. Este aumento do comprimento do bico do funil não muda em nada o processo, mas altera o projeto do funil. Isso será mais bem abordado no Capítulo 5 – Análise do Negócio (abordagem out-process, on-process e in-process), mas o que desejamos deixar claro aqui é que uma visão sistêmica e consiliente da circunstância do negócio é fundamental para compreender o problema e entender que nem tudo é uma questão meramente processual. Esse “ato” ou “omissão” interferencial, como vimos há pouco, é algo preponderantemente científico, seria mais técnico que científico ou meramente artístico?! Vamos ver as definições clássicas desses conceitos: 





A ciência não cria as coisas nem objetos, estes já existem e a ciência procura conhecê-los, explicá-los e predizer seu comportamento. Ela se baseia em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados.

técnica é asem A complementação da ciência e seuentendê-la, objetivo é manipular a realidade querer explicá-la ou mesmo contendo regras, normas e procedimentos documentados que retroalimentam a ciência com eventuais impotências de manipulação com o atual grau de conhecimento. O objetivo da atitude artística realiza-se de forma individual, pessoal, subjetiva e vivencial (intransferível, portanto), para ser comunicada ou não aos outros indivíduos (quem não entender a arte é


considerado menos sábio), sem rigor, sem quaisquer imposições, com a flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita. Se você de disser gestão uma mescla dos precisamos três conceitos, boa maneira ficarque emacima do émuro. Mas o que fazeré uma aqui é defender que embora a gestão seja mesmo uma mescla de tudo isso, ela deve ser caracterizada com alguma predominância, ou seja, preponderantemente como técnica e/ou científica (não quis dizer acadêmica!). Uma gestão marcada por atitudes eminentemente artísticas (aquelas que Deus invade o gestor para iluminá-lo na tomada de decisão) não pode ser a tônica de uma metodologia seja ela qual for. Quando se propõe uma metodologia de gestão, pressupõe-se que a preferência seja pela técnicocientífica em detrimento da gestão artística. Sempre exemplificamos este conceito fazendo referência ao desempenho da seleção brasileira masculina de futebol em comparação com a seleção brasileira masculina de vôlei. Embora estejamos isolados por termos sido cinco vezes campeões mundiais de futebol (1958, 1962, 1970, 1994, 2002) sempre conquistamos esses títulos por causa de algum jogador específico que faz a diferença por ser craque demais (Pelé em 1958, Pelé e Garrincha em 1962, Pelé em 1970, Romário em 1994 e Ronaldo em 2002), fato este que comprova que valorizamos mais os dotes artísticos e não estruturados processualmente do que o contrário. Em contrapartida, a seleção brasileira de vôlei foi nove vezes campeã da Liga Mundial da Federação Internacional de Voleibol 1( 993, 2001, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2009 e 2010), duas vezes medalha de ouro em Olimpíadas (Barcelona em 1992 e Atenas em 2004), três vezes campeã do mundo consecutivamente (2002, 2006 e 2010) e nas categorias de base (Sub-19 e Sub-21 Junior & Youth) ocupa o terceiro lugar geral do ranking da FIVB (164 pontos em 15 de janeiro de 2010). As gerações de jogadores e técnicos de vôlei têm até mudado, mas os resultados têm sido mantidos de forma sistemática e estruturada.


Creio que podemos dizer, sem muito medo de errar, que a gestão no vôlei é mais técnico-científica do que no futebol. Ambas têm lá seus resultados que surpreendem o mundo, mas me parece lógico desejar, preferir, os métodos da seleção de vôlei do que da seleção de futebol. Há mais gestão efetiva na Confederação Brasileira de Vôlei (tendo como presidentes o1997 Sr. Carlos Arthur Nuzman de 1975 até 1997 e o Sr. Ary Graça Filho de até os dias de hoje) do que na Confederação Brasileira de Futebol (que tem como presidente o Sr. Ricardo erra eixeira desde 1989). Uma abordagem parecida, mas relativa ao mundo empresarial corporativo mais específico poderíamos comparar se fizéssemos as seguintes perguntas: Quem precisa ser morto para o SB sucumbir? Quem precisa ser morto para a Rede Globo sucumbir? As respostas seriam bem diferentes, não seriam? Se nos lembrarmos de alguém específico (caso do Senhor Abravanel, vulgo Sr. Silvio Santos, no caso do SB) então terá como preponderância a gestão artística (alinhado ao conceito exposto anteriormente). Mas se não nos lembrarmos de ninguém ou de alguém que já não faz mais parte da gestão (caso do Sr. Roberto Marinho, no caso da Rede Globo, que morreu em 2003 com 99 anos de idade e tendo começado seu império somente em 1965 quando já tinha 61 anos), então a gestão terá como preponderância a abordagem técnico-científica. odas as argumentações e postulados desta literatura tendem para uma abordagem técnico-científica empírica e isso não quer dizer que uma abordagem artística não seja bem-sucedida, muitas vezes o é, mas será sempre dependente e finita enquanto a abordagem alternativa (técnicocientífica) sempre será menos dependente de alguém (apesar da pessoa e

causaprefere não por da pessoa) e maistécnico-científica perene. Quem a gestão opta pela Excelência da Gestão Integrada que se caracteriza pela postura sistêmica e ativa de, profissionalmente, interferir (ação ou omissão) nos processos organizacionais para conquistar otimização de resultados ou ainda reverter tendências negativas. Quem pretere esta alternativa e prefere a gestão artística opta pela “ocação” empresarial (que advém da resposta comum quando se pergunta a um empresário “como vão as coisas” e ele diz: “vamos tocando...”)


caracterizada pela postura não sistêmica e reativa de, profissionalmente, administrar eventos não desejados e recorrentes para conquistar otimização de resultados ou ainda reverter tendências negativas. O objetivo é o mesmo (conquistar otimização de resultados ou ainda reverter tendências negativas), e o que muda é a forma com que se busca objetivo (gestão ou “tocação” empresarial) e por quanto tempo issoeste se repete. A metodologia que nos referiremos durante todas as páginas trata-se de uma abordagem contingencial, portanto, adaptável e circunscrita sempre conforme a ambiência organizacional presente, mas obedecerá a uma lógica de pensamentos submissos aos Pensamentos Sistêmico e Consiliente.

1.1. Pensamento Sistêmico Quase todos os profissionais de respeito que conhecemos sempre valorizam o tal do pensamento sistêmico como atributo imprescindível para gerir organizações modernas e bem-sucedidas, mas nem sempre detém de uniformidade interpretativa do que significa este tipo de pensamento. Muitas literaturas falam sobre o assunto e quase todas concordam que sua subjetividade conceitual, própria da gestão artística, é quase um contrassenso à opção da gestão técnico-científica. O pensamento sistêmico pode ser visualizado como um processo de desenvolvimento e aprimoramento combinado de um quadro de concepções gerais e de inúmeras abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados aos diversos temas complexos da realidade. Os Critérios Excelência do PNQ 2010 (Fundação Nacional da Qualidade, 2010) de definem pensamento sistêmico como o entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Em 2008, a mesma FNQ dedicou-se a esse tema profundamente e como iniciativa relevante realizou duas pesquisas sobre a penetração do tema no meio empresarial brasileiro, retratadas na revista Excelência em Gestão de novembro de 2009 (Fundação Nacional da Qualidade, 2009, pp. 19-35).


A primeira foi uma pesquisa qualitativa informal entre os conselheiros, pesquisadores e juízes da FNQ e a segunda foi uma continuação desta primeira por meio de outra pesquisa, agora quantitativa, que aplicou um questionário validado a um público mais amplo de executivos e empresários. Essa pesquisa teve quatro perguntas, a saber: 1. O pensamento sistêmico tornou-se um conceito utilizado nos últimos anos, embora existam diferenças sobre seu significado. Como você define o pensamento sistêmico? 2. Se você fosse solicitado a dizer qual é o elemento mais importante do pensamento sistêmico, o que diria? 3. O conceito de pensamento sistêmico afetousua vida profissional? 4. Que práticas ou processos na sua organização materializam o conceito de pensamento sistêmico? tenhamos aquie aressaltes intençãodosderesultados republicarda a referida pesquisa,Embora faremosnão algumas alusões mesma para facilitar algumas parametrizações de nossas abordagens. Durante o Sexto Fórum Empresarial da FNQ, quando os resultados dessa pesquisa foram divulgados e debatidos em algum grau, um dos presentes ressaltou que recentemente colegas seus foram receber um destes prêmios de excelência em gestão. No evento da entrega, foi enfatizado o dado do aquecimento do planeta até o final deste século, e é bem provável que esse fenômeno seja decorrente da ação específica do homem. O mais grave é que tudo que se fizer agora não vai interromper essa marcha. Pergunta: O que nos levou a isso? Seria falta do pensamento sistêmico, entendendo sistêmico como algo que extrapola a visão organizacional e adquire uma visão mais complexa e completa dos impactos que a mesma gera na erra, no Cosmos, na Via Láctea? Outra manifestação interessante reside no fato de que as crianças desde os dez anos tendem a pensar sistemicamente, mas o sistema educacional acaba quebrando esta competência fazendo-as pensar de forma fragmentada, nada consiliente. Os professores são contratados pela sua


especialidade e, por decorrência desta característica não-sistêmica, acabamos formando pessoas sem o pensamento sistêmico. A visão da Gestão por Processos, e não de Processos, em detrimento da visão orgânica funcional (como veremos no Capítulo 3 – Gestão por Processos) viabiliza uma interpretação organizacional que pensa sistemicamente, alterando definitivamente o modelo mental de organograma para um modelo transversal ponta-a-ponta. No mesmo Fórum de que falamos há pouco estava presente Maria Cristina D’Arce, consultora e representante no Brasil de Peter Senge – autor de A Quinta Disciplina (Senge, 1994) ePresença (Senge, 2007), entre outros livros – que se manifestou deixando claro que o pensamento sistêmico vai muito além do que a mera compreensão definível e rotulável é capaz de ir, ou seja, sugere que se observe o mundo como ele é, e quem fizer isso conseguirá ver a “sistematicidade” (se existe o termo) do pensamento. Nós aqui defenderemos pressupostos que corroboram com a visão de Peter Senge, isto é, defenderemos fazer desenhos dos processos como eles são (AS-IS), envolvendo todas as funções e cargos da organização (escopo integral), para somente depois elaborar conceitos do que são processos ponta-a-ponta, macroprocessos, subprocessos, cadeia de valor, etc. com suas diversas oportunidades de melhoria. Se desenharmos os processos com base nas entregas, por meio dos objetos (produtos intermediários) que cada cargo faz a alguém diferente dele mesmo, ressaltará aos olhos o encadeamento sistêmico transversal que o pensamento atual, submisso ao modelo mental hierárquico e funcional, não consegue enxergar facilmente. Ou seja, nossa crítica ao modelo clássico de Gestão por Processos defendido pelo BPM dos homens de I é que ele está ainda fragmentado por mais desfragmentado que possa sistêmico, parecer. Essa fragmentação é prejudicada pela ausência do pensamento embora até haja uma visão sistêmica que só enxerga os processos de maneira submissa ao modelo mental hierárquico vigente. Alinhado a tudo isso, se o desenho da estrutura hierárquica não é sistêmico, se a maneira de contratar pessoas não é sistêmica, se a maneira de demitir pessoas também não é sistêmica, se a estrutura educacional não é sistêmica, se os problemas não são estudados de modo sistêmico, como


poderemos obter o tal do “pensamento sistêmico”? É uma utopia poética imaginar que o temos se nunca fomos preparados para percebê-lo. Sei que o que estamos falando parece filosófico demais, mas você, leitor, precisa compreender este contexto. oda essa abordagem justifica porque a teoria está tão distante da prática, como a pesquisa quantitativa da FNQ revela de modo pesquisa demonstra contradições entre o que se espera queinconteste. as pessoas Afaçam e o que os líderes estão dispostos a oferecer para que as pessoas façam efetivamente o que se espera delas. Não é possível mapear processos de um departamento sem que se prejudique o pensamento sistêmico ideal. Nem tampouco pode ser considerado pensamento sistêmico integral mapear, analisar, medir e melhorar um único processo ponta-a-ponta, por mais ponta-a-ponta que seja, se ficarmos restritos apenas a ele, sem considerar todos os outros processos ponta-a-ponta existentes na organização. Entendemos sinceramente que a metodologia disponível nesta literatura esteja muito mais aderente ao pensamento sistêmico do que tudo que vimos até o presente instante no ambiente corporativo, mesmo entre as organizações que já foram reconhecidas por prêmios de excelência em gestão. Não fazer como estaremos sugerindo aqui é preterir o pensamento sistêmico na prática.

1.2. Pensamento Consiliente Para complementar a abordagem de pensamento sistêmico, gostaríamos de acrescentar às discussões desta natureza um termo que consideramos imprescindível. rata-se da consiliência não confundir esta palavra com a palavra , pois em. Cuidado nada são para parecidas quando aborresiliência dos os seus significados fundamentais. A maioria das pessoas aprende numa ordem cuja prioridade é aleatória ou influenciada pela mídia leiga ou ainda por algum tipo de estímulo questionável, quer seja pela limitação de um enfoque mais amplo quer seja pelo clássico fanatismo que cega as outras alternativas de se chegar a conclusões, no mínimo, parecidas.


O que a palavra consiliência proporciona é uma visão superficial e generalista acerca de uma série de técnicas ou temas que permitirá ao participante uma visão menos apaixonada sobre seu último aprendizado além de um reconhecimento global, interdisciplinar e interseccional, sobretudo. A ideia é: Primeiro conheça “alguma coisa” sobre “quase tudo”; depois aprenda “quase tudo” sobre “alguma coisa”.

Willian Whewell, em 1840, em seu livro Te Philosophy of the Inductive Sciences, foi o primeiro a falar de consiliência, literalmente, um “salto conjunto” do conhecimento, pela ligação de fatos com a teoria baseada em fatos, em todas as disciplinas, para criar uma base comum de explicação com foco no comportamento humano eminentemente baseado no cérebro e na neurologia. Prefere-se utilizar esta palavra nova “consiliência” do que “coerência” dada sua raridade que lhe preservou a precisão, uma vez que “coerência” tem vários significados possíveis e menos representativos quando comparados ao termo “consiliência”. Consiliência consiste numa oportunidade para conhecer “o todo” antes de se aprofundar em “alguma coisa” e decidir onde você se integrará plenamente, para aí sim investir em algum conhecimento específico mais profundamente. Mais recentemente foi publicado o pioneiro livro do biólogo norte-americano Edward Osborne Wilson Consiliência: a unidade do conhecimento (Wilson, 1999), que defende a unidade fundamental de todo o conhecimento e a necessidade de uma busca da consiliência única, a prova de que tudo no mundo está organizado segundo um pequeno número de leis naturais fundamentais que compreendem os princípios subjacentes a todos os ramos do saber. O pensamento sistêmico agregado ao pensamento consiliente encerra a visão paradigmática da Gestão por Processos em sua essência. Pensar consilientemente é entender o todo antes mesmo de assumir que entendeu; é o aprendizado completo e integrado por excelência.


O conhecimento simplista e não-consiliente é acomodável e submisso a própria conveniência do status quo. Não busca conclusões finitas sob um pequeno escopo, mas perguntas que possam desestabilizar a conclusão se observadas sob um espectro mais amplo. O próprio sistema educacional começa proporcionando uma visão abrangente vida, mas longe da consiliência propriamente dita, pois com a da evolução anobem a ano se está valoriza a especialização do conhecimento. Ensino médio com prerrogativa de algum foco, ensino superior com ênfase nesta ou naquela aplicação, e daí e em diante (mestrado, doutorado e livre-docência) sempre com foco bem stricto sensu não fornecendo parâmetros generalistas de interpretação do mundo. O sistema educacional definitivamente não prepara pessoas consilientes, o que corrobora a dificuldade de entender e aplicar o pensamento sistêmico. Pensamento consiliente é a causa, pensamento sistêmico é o efeito da visão complexa organizacional desejada. As pessoas aprendem aquilo que querem aprender e não aquilo que precisam aprender. Esse comportamento não-consiliente e sistêmico desvincula o homem da verdade, apenas lhe bastando a versão mais apropriada a seus valores e princípios, absorvidos, na maioria das vezes, sem uma análise sistêmica e consiliente. É fundamental que você esteja disposto a substituir conhecimentos, isto é, trocar o que já existe dentro de você, normalmente enraizado como verdade absoluta, para poder absorver tudo aquilo que lhe será dito aqui. Já diziam os orientais: “Num copo cheio de água não cabe mais água”. Não queremos também que absorva cada conceito aqui abordado sem questionamentos, pelo contrário, pretendemos que suas leituras e suas vivências, aliada a suaeintelectualidade, possam contribuir de seu desempenho de todos que estejam a sua volta. para a melhoria

MAPEAMENTO (MODELAGEM)

2

DE PROCESSOS ORIENTADO À ENTREGA

A

         chamamos de Gestão por Processos (a ser explorada mais aprofundadamente no Capítulo 3) é a Modelagem dos Processos. rata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que representará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do que chamaremos de processos. Este capítulo tem o objetivo de explorar o tema “modelagem” como uma atividade meio (e não fim) que viabiliza a Gestão por Processos propriamente dita. Ainda se percebe muita confusão no meio empresarial acerca da diferença entre gestão por processos e mapeamento/modelagem de processos. rataremos desta diferenciação para então conduzir uma explanação das atividades práticas necessárias à tarefa de mapear processos. A Figura 1 representa as sub-etapas da fase I da metodologia de implementação da Gestão por Processos. Os detalhes serão tratados no decorrer deste capítulo. Neste texto, adotaremos o termo “modelagem” como sinônimo de “mapeamento”.


Figura 1 – Fase I

2.1. Modelagem de Processos: Características e Notações O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como“[...] um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. em como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação proposta (O-BE)”. Ou seja: a tarefa de modelar um processo trata-se do trabalho de representar graficamente a sequencia de atividades que compõem um processo. Quando falamos de “desenho” de processo estamos nos referindo à criação de novos processos ou modificações em processos existentes. Essa confusão de terminologia comum. (ato A modelagem (ato de representar graficamente) é diferente deé desenho de definir novas características ao processo). O conflito de entendimento se dá porque “desenho” é uma tradução para o português do termo design, que srcinalmente é utilizado na versão em inglês do CBOK para representar esta introdução de melhorias processuais. O objetivo da modelagem é representar graficamente (por meio de mapas, fluxos ou diagramas) um processo a ponto de ser compreensível a

Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 49

quem de direito (às partes interessadas), que podem ser desde o alto escalão da companhia até o pessoal de programação de sistemas, passando pelos donos de processo e pelos próprios analistas. Cabe alertar que um modelo nunca será uma representação integral e completa do processo real, mas se concentrará em focalizar atributos que suportem uma análise continuada. Diagramas simples podem ser necessários emOalgumas situações, como modelos plenamente quantitativos em outras. nível de detalhamento e a notação a ser utilizada dependerão dos objetivos dos leitores daquele específico modelo. Alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos, segundo o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), são:           

Documentar o processo Prover treinamento Estabelecer padrões de trabalho Responder às mudanças Identificar oportunidades de melhoria Desenhar um novo processo Comunicar Definir requisitos para novas operações Medir o desempenho Automatização Viabilizar simulação e análise de impacto

Modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e claros. Para viabilizar este feito, diversas e diferentes notações foram desenvolvidas com o passar do tempo. A escolha da melhor notação dependerá da cultura da empresa a ser modelada, dos níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e do nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. O analista de processos que executará o mapeamento deve atentar-se a essas variáveis, pois a escolha da notação a ser utilizada dependerá desses três fatores. Destaco a compreensão das partes interessadas: os leitores dos modelos devem estar aptos a compreender os símbolos da metodologia. O modelo deve levar este fato em consideração.


A seguir serão apresentados alguns tipos de notação mais comumente utilizados para modelagem de processos. 2.1.1. BPMN – Business Process Management Notation

rata-se e mais amplamente notaçãodepara de processo.daÉ maior a notação mais moderna, aceita com adoção um modelagem padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas de modelagem de métodos anteriores. Possui ainda um ponto fraco relevante: por conter uma simbologia particular sua notação ainda não é de conhecimento do grande público; dependendo das partes interessadas no modelo, alternativas mais simples devem ser preferidas. Mais informações sobre BPMN podem ser obtidas no site www. bpmn.org (BPMN). Abaixo alguns exemplos de notação BPMN.

Figura 2 – BPMN - Processo simples (Fonte: CBOK 2.0)

Figura 3 – BPMN – Fragmento de processo com mais detalhes (Fonte: CBOK 2.0)


Figura 4 – BPMN – Fragmento de processo com raias (Fonte: CBOK 2.0)

Figura 5 – BPMN – Diagrama de processos com participantes (Fonte: CBOK 2.0)

Figura 6 – BPMN – Processo em alto nível (Fonte: CBOK 2.0)


Figura 7 – BPMN – Processo em baixo nível (Fonte: CBOK 2.0)

Diversas literaturas estão disponíveis atualmente tratando exclusivamente de BPMN. Cabe aqui um destaque para abordagem utilizada por Bruce Silver, na qual ele utiliza os termos “Método” e “Estilo” para representar as características de um modelo de processo (Silver, 2009). Essa conotação é aplicável para toda e qualquer modelagem. O mapeamento não se resume em características técnicas de conhecimento da metodologia e notação específica, mas contém paralelamente um componente artístico, de estilo inerente ao analista responsável pela análise. Esse estilo é uma competência a ser desenvolvida pelos profissionais de BPM, muito particular a cada profissional e de fator relevante para a qualidade final do modelo a ser representado (esta observação é válida para qualquer uma das notações aqui exemplificadas). 2.1.2. Fluxogramas

rata-se de um conjunto simples de simbologia para elementos primários do processo. Embora não permita a representação de todas as características e singularidades do BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais facil-em mente interpretada e compreendida pelos colaboradores da organização, todos os níveis. Os fluxogramas possuem regras gerais bem simples: 

 

Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos (decisão) e conectores. Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal. Desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo.


Figura 8 – Exemplo de Fluxograma

Por ser de simples entendimento, a metodologia Gauss de mapeamento e gestão por processos acabou padronizando uma notação simples, baseada unicamente nos principais símbolos do fluxograma básico. Essa notação costuma ter como ponto forte o pleno entendimento e compreensão por parte de nossos clientes, sem a necessidade de grandes investimentos em treinamento para a capacitação em terminologia de notação. O item 2.7Os–fluxos – melhor abordará esta padronização simbológica utilizada na metodologia. 2.1.3. Raias

Esta notação representa como o fluxo de trabalho cruza unidades organizacionais.Entende-se por unidades organizações os departamentos, as áreas ou, em última instância, os cargos da organização. A notação possui esse nome porque as unidades organizacionais são similares às raias de uma piscina.


A vantagem na utilização de raias é que a notação permite uma fácil visualização dos handoffs. Rummler e Brache defendem que uma aspecto-chave na análise de processo se concentra em minimizar e gerenciar ou handoffs. (Rummler & Brache, 1990). Por isso, a notação por raias (que evidencia oshandoffs) é uma alternativa interessante de notação.

Figura 9 – Exemplo de Raias

2.1.4. BPEL - Business Process Execution Language

O BPEL foi criado srcinalmente pela Microsoft e pela IBM, com o apoio de empresas como SAP e Siebel, no ano de 2003. O objetivo principal do BPEL é descrever um processo de negócio que interaja com Web Services, internos ou externos. Isso significa definir e criar uma série de regras de fluxogramas, como sequências, paralelismos, condicionais, loops, etc., para a execução de diversos Web Services em sequência. Uma ferramenta de BPM que use o padrão BPEL deve, por sua vez, ser capaz de criar o modelo do fluxograma em BPEL e também de executá-lo, isso é, ler as regras definidas, executar as regras de negócio e invocar os Web Services. O BPEL é uma especificação em formato XML para definir as regras de negócio de um processo BPM. É uma base para BPMS que, por sua vez, visa à automação do fluxo do trabalho.


2.1.5. EPC – Event Process Chain

rata-se de uma notação simples e fácil de entender, bastante semelhante aos fluxogramas. A diferença básica é que o EPC utiliza os conceitos de operadores lógicos (OR, AND, XOR). Nesta abordagem, as tarefas (atividades) resultadosutilizada (eventos).naFoi desenvolvida no ambiente ARISsão emseguidas 1990. Éde tipicamente transição dos processos para automação ou simulação.

Figura 10 – Exemplo de EPC

2.1.6. UML – Unifield Modeling Languages

É uma notação utilizada para descrever requisitos de Sistemas de Informação. Algumas organizações, no entanto, usam diagramas de atividades UML para descrever processos de negócio. Mais detalhes podem ser obtidos em www.uml.org (UML).


Figura 11 – Exemplo de UML

2.1.7. IDEF-0

É um padrão de documentação de processos de fabricação criado pela Força Aérea Americana. Foi amplamente utilizado e esteve disponível em muitas ferramentas de diagramação por muitos anos e agora é de domínio público.

Figura 12 – Exemplo de IDEF-0


2.1.8. LOVEM-E – Line of Visibility Engineering Method – Enhanced

rata-se de uma notação utilizada pela IBM para reengenharia de processos de negócios. Utiliza fluxogramas com raias, com conceitos muito similares ao BPMN. 2.1.9. SIPOC – Suplliers / Inputs / Process / Outputs / Constumers Estilo de documentação de processo utilizado em SixSigma. É uma abordagem que possibilita uma simples visão geral das fronteiras, clientes, fornecedores e requisitos de um processo que circunda o problema a ser resolvido. Como benefícios da notação, podemos destacar (AIAG, 2006):   

 

Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo. Resolve conflitos da equipe. Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser estudado. Assegura que a abrangência da solução capture a questão. Identifica os requisitos básicos (mensuráveis e não-mensuráveis).

Figura 13 – Exemplo de SIPOC para processo de preparar café


2.1.10. Systems Dynamics

Chamados de “Modelos de Sistemas Dinâmicos”, são diagramas que consideram “atividade na flecha” em vez de “atividades no nó”. São utilizados para descrever a “arquitetura” do negócio empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinâmico.

Figura 14 – Exemplo de System Dynamics

2.1.11. Value Stream Mapping

rata-se de uma notação muito utilizada em programas de “Lean Manufacturing”. Busca expressar o ambiente físico e o fluxo de materiais em uma manufatura, com objetivo de retratar desperdícios, índices de produtividade e pontos de controle fabris.


Figura 15 – Exemplo de Value Stream Mapping

2.1.12. Cadeia de Valor

Simples fluxo contínuo da esquerda para a direita dos processos que contribuem para produzir valor aos clientes. Essa notação introduzida por Michael Porter é tipicamente aplicada em Planejamento Estratégico. “O nível relevante para a construção de uma cadeia de valores são as atividades de uma empresa em uma indústria particular. [...] Embora as empresas na mesma indústria possam ter cadeias similares, as cadeias de valor dos concorrentes frequentemente diferem.” (Porter, 1966) A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. É muito comum essa representação para abordar as relações genéricas entre os processos da companhia.


Figura 16 – Cadeia de Valores Genérica. Fonte: (Porter, 1966)

Figura 17 – Exemplo de Cadeia de Valor

2.2. Mapeamento de Processos É diferente de Gestão por Processos “Gerir processos é útil para qualquer tipo de organização, já que a necessidade de coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e orga-


nizar o trabalho em si.” (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009). Obviamente, o que se chama de gestão por processos passará, mas não se limitará, pelo estudo, entendimento, otimização e manutenção da divisão e organização das atividades que compõem o trabalho a ser executado. Podemos definir os três conceitos da seguinte maneira: 







Estudo do trabalho: processo de observação e levantamento de informações de um fenômeno, com o objetivo de detalhar sua lógica de funcionamento. No nosso caso, entenderemos o estudo como a sistemática de coleta de informações relacionadas com a cadeia de execução do trabalho executado. Entendimento do trabalho: mecanismo pelo qual se observa determinado fenômeno já existente, após o levantamento de informações obtidas no estudo do trabalho, com o objetivo de compreender suas particularidades e entender sua lógica de existência. rata-se da transformação das informações colhidas em conhecimento do processo. Otimização do trabalho: procedimento contínuo de aperfeiçoamento sistêmico e sistemático da estrutura do trabalho com base nos conhecimentos obtidos no entendimento do mesmo. Manutenção do trabalho: conjunto de práticas relacionadas a manter o trabalho em “funcionamento”, dentro de padrões de eficácia e eficiência previstos. Incluem atividades de auditoria, manualização empresarial, gestão por indicadores, criação de controles internos, compliance, etc.

De acordo essa classificação empíricaorganizacionais, da divisão das atividades relacionadas comcom o entendimento de processos entende-se que as duas primeiras são conexas ao Mapeamento de Processos propriamente dito. Já a otimização do trabalho, alinhada a outras práticas de controle e acompanhamento (manutenção do trabalho), é assunto relacionado ao conceito de “Gestão por Processos” (em seu aspecto mais amplo), não necessariamente dependente do Mapeamento executado. Resumidamente, o Mapeamento de Processos é a primeira etapa a ser


conduzida para a implementação de uma Gestão por Processos. Essa primeira etapa, por sua vez,tem a função de estudo e entendimento das lógicas inseridas na cadeia de informações e insumos, viabilizando, posteriormente, a implementação de ações de otimização e manutenção dos processos. Em nossa experiência em projetos de consultoria temos percebido um constante e reincidente desentendimento sobre processos a diferença destesa conceitos. Muitos acreditam que o trabalho de mapear encerra atividade de gerir processos. Entender os dois conceitos como sinônimos é maléfico ao ambiente organizacional, pois preconiza que o simples ato de compreender o sequenciamento de atividades por meio de fluxogramas caracteriza a implementação de uma visão processual da organização. Na prática, tal compreensão apenas reprime a plena utilização da ferramenta ora implementada, pois poda a potencialidade que tais fluxos possuem de trazerem valor ao negócio. Não raro atendemos organizações que, após longo e tortuoso período de desenhos de fluxos, não enxergam alavancagem real de resultados oriundo do mapeamento. Não compreendem que o trabalho apenas iniciou-se. Não entendem que, na realidade, chegou-se apenas ao alicerce de uma obra que, para render frutos, necessitará de atividades suplementares imprescindíveis. Por outro lado, subjugar a importância da atividade de mapeamento é tão ou mais negativamente significativo. É nesta atividade que reside o levantamento de informações cruciais para a compreensão e posterior tomadas de ações em prol da melhoria dos processos. Um mapeamento mal realizado resulta em informações incongruentes, compreensões enviesadas da realidade e, posteriormente, ações desestruturadas que cairão no ostracismo (sem que os gestores assim o percebam). Entendemos que o Mapeamento dos Processos não é o único mecanismo paratambém compreensão da estrutura atual dos sequenciamentos de atividades de um processo. Já que o seu principal objetivo é retratar a realidade para fins de estudo e entendimento, outras ferramentas analíticas podem também ser úteis. Em termos de Gestão por Processos, todavia, ainda não conhecemos mecanismo mais eficaz do que o mapeamento detalhadamente construído, e utilizaremos o mapeamento por meio de fluxogramas como ferramenta adotada nesta obra.


2.3. O Efeito Bidê Embora em desuso na maior parte do Brasil, utilizaremos o “bidê” como elemento comparativo para o exemplo que ora nos referimos. Para quem não o conhece, é “um objeto sanitário, com o formato de uma bacia oblonga, para do tronco (partes íntimas) como os lavagem pés, que das podepartes incluirinferiores uma pequena ducha, na qual há umassim misturador para água quente, fria ou ambas que a lança, na direção vertical.” (Wikipedia, acessado em dezembro de 2009). O exemplo é rico devido à direção vertical de sua ducha. Utilizaremos como elemento comparativo o chuveiro, cuja direção da ducha é também vertical, porém, ao contrário, seu fluxo de água é “de cima para baixo”. O sentido metafórico dos termos são sinônimos das abordagens top-down e bottom-up mencionadas no CBOK 2.0 (ABPMP, 2009). Pois bem, dado que o objetivo do mapeamento de processos seja estudar e compreender a estrutura do sequenciamento de atividades atualmente em vigor na empresa, temos duas alternativas de como conduzir este trabalho. A primeira alternativa reside na seguinte lógica: define-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos e, a partir daí, atribui-se a responsabilidade para que um profissional (geralmente chamado de gestor de processos ou algo desse gênero) mapeie esses processos, desenhando por meio de fluxogramas (ou outra ferramenta qualquer) o sequenciamento das atividades realizadas dentro dos processos existentes. rata-se da sistemática de atuação mais comum e amplamente utilizada para conduzir mapeamentos. As corretamente diferenças de quais eficácia pro-os cesso residem na capacidade de definir são,dedetalfato, processos organizacionais. Vai depender exclusivamente da habilidade e capacidade que os envolvidos neste processo possuem para definir claramente os limites entre processos. Maranhão & Macieira (2004, p. 23) sugerem que a delimitação de um processo é absolutamente arbitrária, limitada à preservação do bom senso. Nessa análise, o autor define como “não razoável” a inclusão de atividades


externas na composição de um processo. Ou seja: onde começa e onde termina determina determinado processo? Como definirestes limites? Para exemplificar, suponha que um dos processos definidos para mapeamento seja “contratação de pessoal”. Esse é um nome que foi dado arbitrariamente, mas que, no nosso caso fictício, possui uma lógica clara, afinal foi o nome processo atribuído porespecialistas um comitê formado especialmente para de tal um objetivo, composto pelos da empresa – profissionais altamente gabaritados e que conhecem a estrutura organizacional com primazia, resultado de anos de experiência na corporação. Parece óbvio que exista um processo denominado contração de pessoal, afinal pessoas são admitidas mensalmente, e atividades são realizadas unicamente com o objetivo de selecionar e integrar os novos funcionários. al demanda chega ao gestor do processo,ao qual é atribuída a responsabilidade por desenhar, em fluxogramas, o processo de contratação de pessoal. Pois bem, a dúvida neste instante reside nos limites de tal processo. Em que momento se inicia a contratação? É na solicitação de reposição de pessoal em determinada área, ou a contratação se inicia após o recrutamento e seleção, já que este seria um outro processo preliminar? E o fim do processo? É logo após a assinatura da carteira de trabalho, após o treinamento de integração ou após a evidência comprovada da experiência (três meses depois)? O gestor de processos certamente se deparará com esses ensejos. A solução será solicitar ao comitê definidor dos processos que informe também os limites de cada um dos processos a serem mapeados. Estes, por sua vez, o farão de maneira ainda mais empírica, pois divergências de entendimento ocorrerão, cabendo aos mesmos decidirem a melhor abordagem a ser tomada depor umquem processo não sãocomo óbvios, mas sim de uma Ora, decisãoseaosserlimites tomada de direito, garantir que frutos a decisão tomada seja a melhor possível? Como otimizar esse processo de definição de modo a garantir a representação de processos que melhor represente a realidade operacional da empresa? Simples: por meio da existência de informações claras e precisas que permitam aos responsáveis a tomada de decisões baseada em evidências. Que informações são estas? Os próprios fluxogramas!


Aqui entra, então, a segunda alternativa possível para a condução do trabalho de mapeamento. Logicamente, após os argumentos supra citados, é evidente que o fluxograma (ou o mapeamento) precisa ser executado antes da definição dos processos. Pois os fluxogramas resultantes do trabalho de mapeamento serão a principal matéria-prima para o estudo, entendimento e posterior de quais sãoque os efetivos exis-a tentes na organização, e osdefinição limites mais claros melhor processos representam realidade operacional da empresa. A definição dos limites de um processo continua sendo uma decisão de pessoas experientes e competentes por meio de técnicas, como braistorming, reuniões, consultorias externas, etc. No entanto, tal decisão sendo realizada após a existência de fluxogramas que definem o encadeamento real das atividades é embasada em evidências, em fatos, viabilizando definições muito mais claras e coerentes com a operação factual. É isso que chamamos de efeito bidê, como alusão ao fato de que o mapeamento deve ser realizado “de baixo para cima”; em contrapartida ao efeito chuveiro, primeira alternativa exposta neste capítulo e resultante de uma definição de processos “de cima para baixo”. A figura ilustra as duas alternativas de modelagem. Efeito Chuveiro Efeito Bidê

Figura 18 – O efeito bidê


Sob o ponto de vista lógico, é evidente a necessidade de realizar o desenho de fluxos antes da definição dos processos. Outro argumento absolutamente importante é o risco denão inclusão de determinadas atividades no fluxo. Por mais experientes que sejam os líderes de uma organização, muito dificilmente se lembrarão de processos que englobem 100% das atividades de uma empresa. mesmo os limitesatédoa processo definidosPara pelosutilizar lídereso seja “do exemplo, contato àimagine agência que de emprego integração”. Atividades anteriores a esse contato (como solicitação de vaga e análise de viabilidade financeira, por exemplo) podem ser “esquecidas” no momento dessa definição, incorrendo no estimado risco de não ser mapeada. Portanto, é extremamente relevante e importante a adoção do efeito bidê. A definição dos limites dos processos deve ser uma atividade vítima das informações colhidas no processo de mapeamento.

2.4. Mapeando Atividades Pergunte a qualquer profissional, de qualquer condição hierárquica, como é o seu processo de trabalho. Embora possa não conhecer o conceito de processo da forma acadêmica como explanaremos no Capítulo 3 – Gestão por Processos – todo e qualquer cidadão da empresa conseguirá responder a essa questão. Inevitavelmente a resposta será uma lista de atividades, agregada por informações complementares que maximizam a importância e relevância de algumas delas, acompanhadas por descrições detalhadas dos pontos-chaves vistos como a “essência principal” do seu trabalho. odo mundo entende a palavra “processo”. O problema é novamente as limitações subjetivas decorrentes do entendimento particular desse conceito. Como exemplo, imagine-se conversando com um cozinheiro (digamos, cozinheiro A) sobre os seus processos. Ele poderá responder à sua questão assim: “Eu tenho vários processos aqui na minha cozinha. Existe o processo de cozinhar feijão, que é extremamente relevante já que esta é uma das especialidades da casa devido ao seu tempero cuidadosamente preparado com dois dias de antecedência. emos também o processo de preparar o


arroz, que vai desde a sua lavagem e seleção até o ato de posicionar-lhe no prato, o que faz toda a diferença sob o ponto de vista do cliente. emos ainda o processo de lavagem de verduras, realizado diariamente após a chegada do caminhão de insumos. Posso ainda completar com um processo muito particular, realizado somente quando um cliente solicita o prato X, à basea cada de quiabo. a saída é muito baixa, precisamos comprar legume pedido,Como incrementando o tempo de preparo devido ao pro-o cesso de aquisição...” Repare que o cozinheiro A, na sua percepção, chamou cada fragmento de seu trabalho como um processo diferente. Imaginemos agora uma situação análoga, a do cozinheiro B, a quem a pergunta “como é o seu processo de trabalho” foi dirigida: “Existem atualmente quatro processos bem claros: a aquisição e recebimento de insumos, o preparo dos alimentos, a montagem dos pratos e o processo de lavagem de louça. Alguns dos processos são mais simples, como o de lavagem, por exemplo. Já o processo de preparo de alimentos é mais complexo, pois envolve diversas atividades diferentes, dependendo do prato a ser preparado. O processo de aquisição e recebimento é absolutamente flexível, tendo algumas situações em que a compra é feita por pedido, como quiabo, por exemplo...” Quem está correto em suainterpretação? Cozinheiro A ou B? A resposta é que ambos estão corretos. Apenas interpretaram os limites do processo de maneiras diferentes. E essa é a realidade de qualquer empresa que não tenha uma Gestão por Processos detalhadamente e formalmente definida. Na falta de um conceito corporativo sobre os diferentes processos, cada um interpretará à sua maneira e à sua lógica mais adequada. Recorrentemente, os líderes da companhia aindaprograma diferentes, nãopensamentos se sobreporãodos sobre os demais caso não podem haja umser efetivo de e compreensão e entendimento dos processos organizacionais. O fato é que todos entendem de processo, de uma forma íntima que muito tem a ver como o ângulo do qual se observa o cenário. Nesta linha de raciocínio, o gestor responsável por mapear os processos possui dois entraves:


1. Devemos mapear os processos antes de conhecer quais são os reais limites dos processos – efeito bidê. 2. Cada pessoa entende “processo” de uma maneira muito peculiar e particular. Como resolver essas questões e efetivamente mapear os processos organizacionais? Lembre-se: o objetivo do mapeamento é criar subsídios e informações para o estudo e entendimento sobre processos. A resposta é simples: não falando de processos. Isso mesmo: se o mapeamento precisa ser realizado de forma independente, sem o viés característico de uma interpretação pessoal dos limites claros de um processo, o mapeamento precisa ser executado sem que este conceito seja considerado (embora inevitavelmente possa assim ser interpretado pelos execu tantes das tarefas). Mapeiam-se as atividades para depois definirem-se quais são os processos. O que um fluxograma de mapeamento precisa conter são atividades. Aqui cabe uma importante diferenciação teórica entre os conceitos atividades e tarefas. Simcsik defende as seguintes definições: o termo “atividade é utilizado normalmente para indicar um conjunto de tarefas necessárias para que o serviço seja executado [...]” e o termo “ tarefa é utilizado normalmente para indicar o conjunto de atividades interligadas e interdependentes num processo contínuo ou em linha” (Simcsik, 1992). Outra definição disponível na literatura é a seguinte: “atividade compreende um agrupamento de uma série de tarefas, similares e/ou complementares [...]” e “tarefa [é] entendida como o meio pelo qual se atinge cada Jáatividade [...]” (Cury, 1993). Cruz defende a seguinte visão: “atividade é o conjunto de procedimentos que contribui para que o processo atinja determinado resultado” e “tarefa é o conjunto de ações com início, meio e fim explicitamente definidos” (Cruz, 1998). Repare que o meio acadêmico, aqui representado por autores de publicações relacionadas a Organização, Sistemas e Métodos, não possui consenso definido quanto aos conceitos de atividade e tarefa. Alguns


teóricos defendem que atividade é um conjunto de tarefas. Outros, no entanto, entendem como praticamente sinônimos. Há ainda os autores que defendem que tarefa é mais genérica do que atividade. Diante desses conflitos de entendimento, temos de adotar uma referência válida para o restante da teoria. Dessa maneira, nossa metodologia de implantação de gestão por processos prevê as seguintes definições: Atividade – título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como prerrequisito indispensável para a consecução do objetivo. arefa – título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminados para se realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a construção de procedimentos documentados pertinentes. Portanto, o foco do mapeamento deve ser asatividades. Independentemente do nome que cada profissional dê para isto, o fluxo de trabalho deve estar interessado no sequenciamento das atividades inerentes à sua função. Desenhadas as atividades, caberá, após estudo e compreensão detalhada, a delimitação dos processos (de uma maneira lógica, alinhada à realidade operacional e com mínimo risco de esquecimento de incorporação de algumas atividades). As tarefas são objetos de estudo dos procedimentos operacionais, relatados com maiores detalhes no Capítulo 7– Manualização Empresarial.

2.5. A Entrevista O CBOK 2.0 define as principais técnicas para captura de informações para realizar o trabalho de modelagem (ABPMP, 2009). Destacamos as seguintes técnicas: 

Observação direta. É o acompanhamento presencial e físico do processo a ser modelado. Ponto fraco: limitado à amostragem operativa de um dia.






Entrevistas. Cria um senso de propriedade e participação no processo. Pontos fracos: muito tempo agendando e conduzindo entrevistas, dificuldade posterior para construir um fluxo de processo coeso e o esquecimento do relato de atividade por parte dos entrevistados. Workshops envolvidos e pessoas impactadasestruturados para criar .oReúnem modelo profissionais de modo interativo. Encurtam o tempo de modelagem, criando mais senso de propriedade. Geram uma descrição consensada. Ponto fraco: geralmente mais cara, pois depender de viagem de profissionais. Videoconferência. Útil quando os participantes de um eventual workshop estão distantes. Exige habilidade no uso desta técnica.

Durante a entrevista, o analista abrirá mão de recursos para conduzir o retrato fluxogramático da sequência de atividades que está sendo modelada. Alguns entrevistadores usam quadro branco ou flip-chart, ou ainda post-its colados em brownpapers (cada um representando uma atividade específica). Em nossa experiência prática, percebemos que o mais eficiente modelo operacional de desenho durante a entrevista é a utilização de recurso de projeção visual para que o entrevistado acompanhe on-time o desenho realizado diretamente na ferramenta adotada pelo analista. Se a modelagem for realizada em MS Visio, por exemplo, a projeção do próprio software durante a entrevista permite que o entrevistado já valide a formatação final do modelo ora debatido e compreendido. A atividade de mapeamento de atividades deve ser realizada por profissionais competentes, devidamente capacitados para diferencias atividades e alinhados o conceito ora impregnado. geralmente serdeatarefas primeira atividadecom na implementação da gestão porPor processos, o mapeamento deve ser cuidadoso, respeitando e não descaracterizando os entendimentos individuais sobre o conceito de processos. O mapeamento deve se limitar a relatar a sequência de atividades, suas interações e dependências. Entrevista é definida como um “processo de comunicação fundamental entre as pessoas que se caracteriza pela relação direta, face a face,


que se estabelece entre o profissional (no caso, o mapeador) e o usuário”. (Ballestero-Alvarez, 1997) Sugere-se com veemência que o mapeamento seja feito com o mínimo possível de profissionais responsáveis. Embora os conceitos de atividade e tarefa sejam bastante singulares, é comum que haja uma ou outra divergência característica da personalidade do “mapeador”; um baixo número de responsáveis minimiza estas diferenças “de estilo”, provendo uniformidade nas interpretações. Desse modo, a única maneira de se executar o mapeamento das atividades é por meio de entrevistas com os reais executantes das tarefas (ou seus líderes). A entrevista é o meio pelo qual se identificam as atividades, distinguindo-as das tarefas eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Embora a entrevista deva focar as atividades, o entrevistado sempre fará referências ao processo (dentro de sua interpretação particular) a às tarefas (por não compreender claramente sua distinção). Cabe ao mapeador distinguir esses conceitos, gerando, como resultado de seu trabalho, fluxogramas que representem efetivamente a condição lógica de sequenciamento das atividades. Mas se os nomes dos processos ainda nem foram definidos, por onde começar o mapeamento? Simples: escolhendo-se um depar tamento qualquer e solicitando aos executantes que relatem 100% de suas atividades realizadas corriqueiramente. Um dos insumos para a entrevista é a separação antecipada, pelo entrevistado, de todos os formulários utilizados no seu dia a dia. Essa prática minimiza o risco de esquecimento de alguma atividade (embora etapas posteriores da metodologia filtrarão estes sequenciamentos de modo a identificar tarefas eventualmente esquecidas pelo entrevistado). Nesta linha de raciocínio, após o mapeamento das atividades existirão tantos fluxogramas quantos forem os departamentos ou áreas da empresa. Um fluxo por área. A unificação dos fluxos dentro do conceito final de processos se dará posteriormente. Outro pormenor importante para a realização das entrevistas é a sistemática de registro das observações colhidas. Embora o resultado final


se dê mediante algum software específico para representação gráfica de fluxogramas, a sistemática de registro pode variar dependendo das qualificações e habilidades do entrevistador. As atitudes a seguir são sugeridas para a condução de entrevistas que atendam aos objetivos propostos (Ballestero-Alvarez, 1997): 





 





Deixe claro, com palavras, que seu objetivo não é criticar o trabalho do entrevistado. As questões colocadas devem ser todas pertinentes ao tema; não fuja do foco da questão e não se preocupe com assuntos sem importância. Esteja atento para a ausência de críticas por parte do entrevistado; se isto ocorrer, pode ser ou porque você não conseguiu a confiança do entrevistado ou porque a situação é tão constrangedora que todos evitam falar. Não tenha pressa, as pessoas precisam de tempo para pensar. Observe com atenção as interrupções provocadas por fatores externos, telefones tocando constantemente, pessoas que entram e saem. As interrupções indicam a forma como a administração é conduzida. Quando for mudar de assunto, faça um rápido resumo do que o entrevistado disse (para evitar ruídos de comunicação). Fale pouco e escute muito.

Antes de iniciar a entrevista, é necessário um alinhamento com o entrevistado de modo a produzir um ambiente de confiança e propício para a realização dos debates necessários. Neste momento, alguns esclarecimentos iniciais são recomendados (Belmiro, 2010):     

Qual a razão desta entrevista? Quem autorizou esta entrevista? Quem mais será entrevistado? Como e por quem o entrevistado foi selecionado? Como esta informação será utilizada?

Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 73    

O entrevistado permanecerá anônimo? O entrevistado será citado no documento final do trabalho? O entrevistado receberá algum feedback do trabalho? Como o entrevistado poderá participar na implementação do processo?



Que tipoinformações de recompensa o entrevistado receberá? Por que detalhadas e precisas são importantes para o sucesso da entrevista e do projeto? Além disso, um planejamento preliminar é fundamental para o sucesso da entrevista. Dessa maneira, é sugerido que os entrevistados se preparem antes do dia da entrevista, coletando e levando consigo todos os modelos de formulários, relatórios e telas de computador que fazer parte da sua rotina cotidiana. Com certeza o ato de preencher ou analisar tais documentos deverá ser abordado em algum momento do fluxo. É importante que o entrevistador veja, conheça e tenha contato com tais instrumentos. Isso por dois motivos: para evidenciar a real realização das atividades ora contidas no fluxo e para evitar eventuais esquecimentos de inclusão de atividades. 

2.6. O Dinamismo dos Processos: o Problema do Prazo Processos são dinâmicos. A velocidade de mudança supera nossa capacidade de desenhar as atividades (principalmente quando estamos focados em atividades). Ou seja, qualquer pequena alteração no preenchimento de um formulário, no direcionamento de relatórios, na mudança de responsabilidade por alguma atividade gerará, inevitavelmente, uma mudança no processo. Os efeitos desta realidade são significativos nesta fase de mapeamento e entendimento dos processos. Uma demora demasiada no mapeamento resultará, ao término do trabalho, na formalização de uma situação não condizente com a realidade do trabalho. Em nossa experiência em projetos de consultoria temos evidenciado que ciclos de mapeamento maiores do que três meses já trazem um efeito


negativo na capacidade do fluxograma em expressar a realidade do departamento. É lógico que este tempo varia de acordo com a característica de cada negócio; porém, em linhas gerais, é um bom limite de prazo para se considerar como referência. Desse modo, o número de profissionais alocados para o trabalho de mapeamento devede serviabilizar baseado nesta premissa: o mínimo profissionais possíveis a ponto um mapeamento que não de ultrapasse o limite de três meses.

2.7. Os Fluxos 2.7.1. Seleção da notação

Os resultados das entrevistas com os profissionais executantes das atividades devem ser retratados graficamente por meio de fluxos. Como já relatado anteriormente,existem diversas técnicas de notação com o mesmo fim. No entanto, nenhuma delas tem se mostrado mais eficaz do que o fluxograma em sua característica mais simples possível (sob o ponto de vista do fácil entendimento e compreensão genérica dentro de umaempresa). Cabe ao analista de processos definir a melhor alternativa de notação a ser utilizada, dependendo do objetivo a ser conquistado com a modelagem. O método Gauss de mapeamento d e processos por objetos, com foco preponderante em análise organizacional focado em práticas de gestão, prevê a utilização da notação por meio de fluxogramas básicos. Como visto no item 2.1. Modelagem de Processos: características e notações , um dos fatores básicos para seleção da notação a ser utilizada é a capacidade de interpretação dos fluxos por parte dos stakeholders . Como, a princípio, projetos de melhoria de processos de negócio não incluem grandes investimentos em treinamentos e capacitações de notações de forma abrangente e disseminada na organização (incluindo a alta direção), é inteligente supor que a máxima “quanto mais simples, melhor” faça sentido prático. Dessa maneira, a utilização de fluxogramas contendo símbolos básicos e intuitivos possui vantagens que, na nossa experiência prática, acabam superando as desvantagens relacionadas às lacunas de detalhes no flu xo.


Outro argumentos a favor da notação por fluxogramas simples refere-se ao nível de maturidade das organizações em relação a BPM. Considere a Figura 19, nela está representada a evolução objetivada com a implementação da filosofia de gestão por processos: da estrutura vertical funcional para a visão gerencial horizontal plena. Como dito anteriormente, a modelagem AS-IS o retrato da realidade atual dos processos de umapressupõe organização. Alémfidedigno disso, a estrutura hierárquica funcional deve ser representada no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade da modelagem (ABPMP, 2009). Desse modo, para organizações ainda com a fi losofia de gestão por processos não internalizada (ou em fase de am adurecimento, conforme representações dos três primeiros diagramas da Figura 19), é necessário a escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma vigente. E fluxogramas simples permitem esta abordagem “por cargo”.

Figura 19 – Estruturas Organizacionais por Processos. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)


Perceba que ignorar os cargos na modelagem AS-IS constitui um erro fundamental importante. Se estivermos com plena cultura BPM impregnada, não haveria necessidade de retratarmos atividade cargo-acargo, já que a orientação por processos desprivilegia a hierárquica relação funcional. No entanto, pressupor que os cargos não possuem importância para o processo impregnado no cenário atual da maioria das organizações é ignorar um fortemente fundamento organizacional, culturalmente presente no cotidiano das empresas. Portanto, retratar os cargos no fluxo é de absoluta relevância prática. Além disso, o cargo é a instituição primária que agrega a definição formal de um conjunto de responsabilidades, deveres, competências e remuneração. Retratar os cargos nos fluxos viabilizará: 



 

A listagem de suas atividades (ou objetos, conforme será visto mais adiante). A definição clara e formal de seus papéis em cada um dos processos. O que culmina em uma detalhada descrição de cargos. Documento este que deve ser base para a definição de competências necessárias por cargo.

Perceba que reside na modelagem AS-IS um importante instrumento que pode ser a base que alicerça um programa de gestão por competências. A modelagem AS-IS focando as atividades por cargo, se realizada de maneira plena e detalhada, permite que a organização faça uma importante conexão entre “Gestão por Processos”e “Gestão por Competências”, provendo melhor alicercem as muitas vezes subjetivas arcabouço definições de de informações requisitos porque cargo. 2.7.2. Fluxogramas básicos

Os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em evidência a srcem, o processamento e o destino da informação e dos registros físicos. Alguns símbolos já estão consagrados, sendo de fácil


entendimento para qualquer um; outros ainda são duvidosos. É importante que cada empresa, antes do início da representação gráfica, defina uma padronização de símbolos e estruturas a serem utilizadas. Entre os usuários já existe um entendimento pacífico quanto aos símbolos mais importantes, de maneira que nos permitimos a seguir apresentar uma listagem de sugestões e definições que têm trazido retornos satisfatórios em nossa metodologia. Sugerimos, como critério padrão, o fluxograma horizontal, pois configura uma sistemática de simples absorção e entendimento. Vale lembrar que buscamos minimizar a quantidade de símbolos diferentes, de modo a simplificar a interpretação disseminada dentro da organização. A abela 1 contém os símbolos utilizados na metodologia suficientes para representar graficamente o encadeamento das atividades de uma organização. Figuras pintadas significam aquelas que podem se classificadas como objetos (ou seja, produtos de determinado cargo), conforme explanado em capítulos subjacentes. Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas Símbolos Significados Início/Fim. Preenchido por um dos 6 clientes externos (cliente final, cliente intermediário, fornecedor, obrigatório, monitorador e sociedade), pela palavra “início” ou pela palavra “todos” (os colaboradores). Todas as vezes que o símbolo for utilizado com a expressão “fim”, deverá ser karoshado. Exemplo de utilização do símbolo “todos” – pagamento. A palavra “início” é permitida devido à seguinte premissa: “Nunca um processo se inicia e termina internamente (à organização)”. Operação/Atividade. Representa qualquer operação ou atividade definida, causando troca de valor, forma ou localização da informação. A aplicação pode ser dividida em: 

atividades: símbolo sem cor de preenchimento.



objeto: símbolo preenchido em cores destacáveis.

(continua)

78 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas c( ontinuação) Símbolos

Significados Decisão. Indica possíveis desvios para outros pontos do fluxo de acordo com as condições estipuladas na decisão. Sempre é apresentada uma condição. As entradas para a decisão podem ser várias, porém, a saída será obrigatoriamente binária, ou atende à condição ou não atende à condição. Documento. Identifica qualquer tipo de documento impresso que entra no fluxo, pode ser um relatório, uma listagem, registros em geral. A aplicação pode ser dividida em:  

atividades: símbolo sem cor de preenchimento. objeto: símbolo preenchido em cores destacáveis.

Obs.: Não devem ser utilizados verbos na titulação de um documento em um fluxo de atividades. Quando vários inputs de entrada consolidarem-se em dossiês, este último deve ser representado como um único objeto. Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e mensagem eletrônica. Obs.: Em casos em que o e-mail for utilizado somente como meio de transmissão da informação, o objeto é somente o anexo. Desse modo, o símbolo de e-mail é desnecessário. Interfaces. Processo predefinido utilizado em interfaces do fluxo. Pode representar algum processo que esteja registrado em outro fluxo separadamente. Faz referência à continuidade do fluxo, portanto, deve ser preenchido no desenho final com o nome de outro processo. (continua)

Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 79 Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas c( ontinuação) Símbolos

Significados Executante. Símbolo utilizado para representar a troca de executante das operações/atividades. Em todos os momentos do fluxo em que o executante é alterado, o novo executante é identificado com este símbolo. A utilização deste símbolo da forma representada abaixo mostra que o executante referenciado do primeiro símbolo não realiza nenhuma agregação de valor aquela determinada atividade, por exemplo: só encaminha ao outro cargo.

Quando utilizado desta outra forma,

tem a significação que os cargos A e B realizam a mesma atividade. Quando houver a necessidade de representar que um cargo ou outro podem fazer determinada atividade, deve-se utilizar o símbolo da seguinte forma:

Obs.: Utilizado somente para cargos internos e externos. Material/Componente/Conjunto/Subconjunto/Equipamento. A aplicação poder ser dividida em: 

atividades: símbolo sem cor de preenchimento.



objeto: símbolo preenchido em cores destacáveis.

Conector. Referência na página, conector de rotina.

Arquivo (físico). (continua)

80 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 1 – Símbolos para fluxogramas c( ontinuação) Símbolos

Significados Dados. Dados digitados e, portanto, armazenados automaticamente no sistema. A aplicação poder ser dividida em:  

atividades: símbolo sem cor de preenchimento. objeto: símbolo preenchido em cores destacáveis.

Banco de dados. Disco magnético (mídia). Quando utilizado deve ser precedido pelo símbolo de digitação (armazenamento automático) de dados no sistema. Não pode ser utilizado no começo e no fim do fluxo. X

Descarte de registro físico ou sucata.

Texto explicativo/anotação.

Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de atividades, indicando o caminho obrigatório. Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na necessidade do acréscimo de alguma informação, utilizar o símbolo específico para este fim denominado “texto explicativo/anotação”. Linha tracejada ponta cheia. Direção obrigatória do fluxo de informação. Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na necessidade do acréscimo de alguma informação, utilizar o símbolo específico para este fim denominado “texto explicativo/anotação”.

As figuras a seguir retratam exemplos reais de fluxogramas de departamentos.


Figura 20 – Fluxograma de departamentos

Após as entrevistas, os fluxos devem ser representados graficamente utilizando-se uma ferramenta apropriada. Muitos são os softwares que se propõem a viabilizar essa representação gráfica. O MS Visio tem sido extensivamente utilizado por nossos profissionais por sua simplicidade, flexibilidade e disseminação nas mais diversas companhias. Com a evolução da experiência em mapeamento de processos e utilização de fluxogramas como elementos tradutores do encadeamento das atividades foi possível estabelecer algumas regras que visam padronizar a forma de representação gráfica bem como unificar os entendimentos gerais. Embora se tratam de características muito específicas a cada profissional, apresentamos abaixo algumas sugestões de princípios a serem respeitados. 

O fluxo deve ser desenhado sob o ponto de vista da área entrevistada, sem se preocupar com atividades de outras áreas que devem ser representadas pelo símbolo expresso na Figura 21 a seguir:


Figura 21 – Símbolo de interface entre áreas 



100% das atividades mencionadas na entrevista devem estar no desenho, mesmo que provavelmente seja uma atividade de um processo sob tutela de outra área. Desenhar apenas fluxos contínuos. Atividades gerenciais exercidas sob demandas específicas não devem ser desenhadas. al fato deve ser pontualmente citado durante a entrevista.

2.8. A Caixa-preta Em determinado ponto das entrevistas o fluxo de atividade chegará no limite de uma área. Por exemplo, suponha que determinado profissional da área de compras de uma empresa esteja sendo entrevistado, relatando detalhadamente o sequenciamento de suas atividades. Basicamente, a sua rotina foi assim identificada (pela entrevista). A sequência das atividades internas ao departamento de compras está bem relatada. No entanto, ficaram estabelecidos dois limites básicos: o início e o fim do fluxo. No início, o comprador relatou receber de outras áreas solicitações de compra diversas. Já no final docontinuidade fluxo, o enviono da fluxo, requisição departamento financeiro configura uma a serao conduzido por outra área (portanto, fora do escopo de representação gráfica deste desenho especificamente).


Figura 22 – Fluxograma da área de compras


Para resolver esses questionamentos, convém incrementarmos a teoria até então explanada com dois novos conceitos importantes: 1. Existem seis clientes externos à organização que recebem atividades da mesma, a saber: a. ço CLF Cliente Final: o consumidor final do produto ou servida –empresa. b. CLI – Cliente Intermediário: aquele responsável por fazer o produto chegar ao consumidor final. No caso de varejo, por exemplo, o supermercado configura cliente intermed iário dos fabricantes. c. FOR – Fornecedor: atua como cliente externo pois,em alguns momentos, recebem informações ou objetos (como melhor será visto no próximo capítulo) da empresa analisada. d. OBR – Obrigatório: instâncias que são clientes de objetos da organização por algum tipo de determinação compulsória. Exemplos: 





O Governo é um cliente OBR de objetos do tipo DARF, impostos recolhidos, etc. A Matriz de empresas multinacionais é um cliente OBR de objetos específicos exigidos da filial, como reports sistemáticos, por exemplo. Atividades realizadas apenas para alinhamento a Normas de Sistemas de Gestão (como ISO 9001, por exemplo) também têm como cliente o OBR.

e. SOC – Sociedade: cliente de ações específicas voltadas ao desenvolvimento sustável da comunidade de entorno ou vinculada com práticas de cidadania corporativa ou filantropia. f. MON – Monitorador: espécie de cliente virtual que configura um arcabouço de informações disponíveis para serem utilizadas em processos decisórios futuros. Exemplos: relatórios e registros elaborados e arquivados para serem utilizados futu-


ramente, se necessário, como instrumentos que balizem uma decisão organizacional. 2. Um fragmento de fluxo tem como limites (de início e fim) uma das seguintes opções: a. outra b. Uma Um dos seisárea. clientes externos. c. Símbolo de início/fim, submisso à seguinte regra: nunca um processo se inicia e termina internamente (à organização). Esse último argumento é especialmente importante, e merece um destaque especial. Se determinado fluxo não se iniciar com algum tipo de input externo (como um requisito do cliente ou uma solicitação de algum OBR) nem tampouco findar-se em algum outro cliente externo ou em alguma outra área, isso significa que todo o sequenciamento de atividades não tem razão de existir: são casos em que as atividades existem para justificar a realização de tarefas, muitas vezes motivada por algum tipo de resquício histórico, cujo cancelamento não ocasionará nenhum tipo de impacto significativo na performance do departamento. Maiores detalhes serão relatados no Capítulo 5. Nos casos específicos de interfac e entre áreas, é especialmente importante que exista um símbolo específico para identificar estes casos de maneira clara e objetiva, pois tais interfaces serão de extrema importância na próxima etapa metodológica – a unificação de fluxos – relatada em detalhes no próximo capítulo. De qualquer maneira, cabe relatar de encadeamento a ser conduzida propiciamente para explanara lógica a situação. omemos como exemplo o fluxo da área de compras da Figura 22. O formulário de solicitação de compras é encaminhado ao departamento financeiro, encerrando as atividades da área de compras. Pois bem, na entrevista a ser realizada com o departamento financeiro (absolutamente independente desta primeira entrevista da área de compras) provavel-


mente e espontaneamente será mencionado o recebimento do formulário de solicitação de compras, iniciando o que o gerente financeiro chamará de “Processo Financeiro”. Dessa maneira, sob o ponto de vista de processo, nos interessará, futuramente, unir esses dois fluxos de modo que fique claro e evidente o sequenciamento total das atividades, sem as separações e classificações naturais correspondentes às estruturas funcionais não orientadas por processos. Não nos interessará, na visão posterior de processos, considerar as barreiras e interposições entre áreas e departamentos, mas única e exclusivamente o encadeamento entre atividades das mais diversas instâncias regimentais que configuram um processo como um todo. Maiores detalhes serão explanados no próximo capítulo. Por enquanto, é extremamente relevante deixarmos claro a importância e a relevância de um desenho que destaque esses pontos de intersecção com o único objetivo latente de unificar diversos fragmentos de fluxo em processos contínuos, que nos permitam enxergar a empresa como ela realmente é, sob o ponto de vista de processos. Neste contexto, a figura da caixa-preta passa a ser extremamente relevante. O nome “caixa-preta” é bastante feliz por dois motivos: 1. Semioticamente traduz o conceito de “desconhecido” – o que é uma realidade sob o ponto de vista de uma entrevista em específico, já que a continuidade do fluxo é desconhecida até então. 2. A figura negra,após plotagem dos fluxos,destaca-se de forma a facilitar a unificação dos fluxogramas de maneira apropriada e lógica. Assim sendo, o fluxo correto, fruto da entrevista com o departamento de compras, seria o seguinte:


Figura 23 – Fluxo do departamento de compras consolidado


2.9. O Conceito de Objeto: a Base para a Gestão de Processos Orientada à Entrega Cada cargo pode contemplar inúmeros profissionais ocupantes, mas que exercem as mesmas atividades daquele específico cargo (o cargo de enfermeira de pronto-socorro, por exemplo, pode perfeitamente ser ocupado por inúmeras profissionais diferentes que sejam registradas com o cargo de enfermeira de pronto-socorro). Cada cargo, com seus inúmeros profissionais ocupantes, assumem a responsabilidade de executar seus respectivos “objetos” e é exatamente aqui que inicia uma contunde inovação proposta pelo gerenciamento por objetos – a administração vetorial. A definição de objetos é a seguinte: “O encapsulamento final (visível e/ou avaliável) de uma série de atividades somadas e executadas por um mesmo profissional, ocupante de um cargo/funç ão específica, a ponto de serem direcionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/função específico, para utilização do mesmo como insumo de outro objeto”. Essa definição embasa um novo estilo do pensamento empresarial, menos teórico e acadêmico e mais objetivo, pragmático e tangível. O conceito gerencial ortodoxo, embasado nas estruturas clássicas de organização e métodos, refere-se as atividades e não aos “objetos”. Se perguntarmos aos profissionais, ocupantes de algum cargo, o que eles fazem, serão capazes de falar tudo, menos o seu específico objeto, pois nunca foram orientados a pensar desta maneira. No Capítulo 4, daremos mais detalhes do que chamamos de “Gerenciamento por Objetos”, estabelecendo um novo tipo de subordinação empresarial, valorizando as relações formais e informais (que serão legisladas e incrementadas de valor) entre clientes e fornecedores, internos e externos, com base nestes respectivos objetos, no entanto, vamos a alguns exemplos ilustrativos: 1. O profissional ocupante do cargo “lavador de carros” do sistema “lava rápido” do macrosistema “transformar”, do ambiente “posto de gasolina”, se questionado quanto a quais são seus objetos, gerará como resposta afirmações do tipo: “passo pano seco”, “aspiro por dentro do carro”, “aplico química especial nos pneus”, entre


outras coisas. odas essas citações são atividades e não objetos. A resposta orientada a objetos seria: “Eu transformo carro sujo (objeto de entrada ou objeto insumo) em carro limpo (objeto por ele executado ou objeto de saída)”, precisando, para tanto, todas aquelas atividades menores citadas anteriormente. Objeto é aquilo eu entrego eocupante não aquilo eu faço. 2. que O profissional doque cargo “auxiliar de vendas”do sistema “vendas reposição”, do macrossistema “vender”, do ambiente “empresa fabricante de pastilhas de freio”, se questionado quanto a quais são seus objetos, gerará como resposta afirmações do tipo: “alteração de lista de preços”, “atendimento telefônico”, “cálculo de comissões dos vendedores”, etc. Novamente todas essas citações são atividades e não objetos. A resposta orientada a objetos seria: “Eu entrego lista de preço atualizada (um objeto, teria como clientes os próprios vendedores), ligação telefônica triada (outro objeto, teria como clientes todos os outros cargos de seu sistema), formulário de comissões de vendedores preenchido (outro objeto ainda e que teria como cliente o cargo de encarregado de departamento pessoal,por exemplo)”. Em suma, os objetos são os produtos internos à organização sob o ponto de vista de cada um dos cargos da mesma. Se cada cargo for considerado isoladamente, como uma entidade única, então as suas saídas são os objetos (entregues a outro cargo qualquer). Objetos estabelecem, portanto, a noção exata e objetivo da relação cliente-fornecedor interno. Assim como uma padaria entrega “pães” a seus clientes, vendedores entregam pedidos aos analistas de PCP, gerentes entregam solicitações de compra a compradores e analistas de RH entregam holerites aos demais profissionais. São os objetos. Fazer uma organização orientar-se por meio dos objetos não é tarefa fácil e tem requerido muito trabalho de treinamento conceitual por parte dos consultores da Gauss Consultores. Acostumar os profissionais ocupantes de cada cargo a não relatar aquilo que fazem, mas sim aquilo que entregam para alguém, tem se revelado tarefa árdua e de difícil compreensão prática, embora teoricamente pareça simples.


Foi no exercício cotidiano do levantamento dos objetos de cada cargo, em diversas empresas, que percebemos o quanto é fecundo essa questão dos objetos. É como na matemática. Feita uma descoberta, as próximas começam a aparecer, sozinhas, como que ansiosas para serem elogiadas. Foi assim quanto aos objetos, pois somente pela alteração da ênfase no quecargo as pessoas fazemtoda parauma a ênfase as pessoasteóricas entregam outro é que surgiu sérieno de que constatações que para precisamos relatar com o objetivo de garantir o pleno entendimento da metodologia aqui proposta. oda essa teoria dos objetos foi denominada de “Gerenciamento por Objetos – a Administração Vetorial” e exigiu anos de esforços e dedicação para compreender a natureza das entregas que ocorrem dentro de uma organização. Aprendemos que os objetos: 

   

 



São grandezas que têm propriedades próprias de um vetor (têm sentido e direção); êm uma estrutura particular de nomenclatura; êm características de abrangência (tipos); êm características de importância (níveis); Interagem entre importância e abrangência (combinação tipo/ nível); Comunicam-se por meio de matrizes simples; Requerem tabulações estatísticas para serem compreendidas globalmente; São sensíveis como o faro de um cachorro (nos mostram coisas que ninguém nos mostraria);





Priorizam te externo;reparos de gestão que possam ser percebidos pelo clienViabilizam uma metodologia alternativa para avaliação de desempenho completamente objetiva, desmistificando a terceira doença das organizações, protagonizada por Dr. Deming (Deming,Saia da Crise, 2003); e muitos ou tros detalhes que somente conviven do com eles para sentir.


Se formos verificar o significado do termo “objeto” no dicionário, teremos o seguinte: “objeto é algo deixado pelo caminho (Latim medieval); uma disposição anterior (Latim). Uma pessoa ou coisa para qual a ação, o pensamento ou o sentimento é dirigido. Qualquer coisa visível ou tangível; uma substância ou um produto material”. Esse mesmo âmbito área de Yourdon análise e oprogramação de softwares, onde os termo, autoresno Peter Coaddae Edward utilizam, segue a seguinte definição: “objeto é uma abstração de alguma coisa no domínio de um problema ou em sua implementação, refletindo a capacidade de um sistema para manter informações sobre ela, interagir com ela, ou ambos: um encapsulamento de valores de atributo e seus serviços exclusivos. Sinônimos: uma instância ou uma ocorrência. (Coad & Yourdon, 1993) Essas definições foram semioticamente relevantes para a utilização desse termo no âmbito da gestão empresarial, pois os objetos, neste contexto, nada mais são do que o resultado de uma série de atividades que resolvem problemas, burocráticos na sua essência, e que culminam com a caracterização visível e/ou tangível de uma interface entre as diversas interações entre os cargos de uma organização. O conceito de objetos o leitor já sabe, mas não custa nada repetir de maneira mais extensa um pouco: “o encapsulamento final (visível e/ou avaliável) de uma série de atividades, somadas e executadas por um mesmo profissional, ocupante de um cargo/função específica, a ponto de serem direcionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/função específica, para utilização do mesmo como insumo, para, novamente, executar uma série de outras atividades (que têmcomo intenção uma determinada transformação que agregue valor ao mesmo), que somadas geram outro ‘objeto’, a ponto de ser redirecionado (vendido novamente) para algum outro profissional, ocupante de outro cargo específico. Os objetos são aquilo que os cargos expurgam para alguém, fruto doserviço de confeccioná-los”. Essa definição foi muito discut ida entre todos os colaboradores que participaram em algum grau de nossas implementações e gerou toda uma terminologia para a coleta dos objetos de cada cargo das organizações onde tivemos a oportunidade de aplicar o conceito. Fizemos esse


levantamento tantas vezes de maneira inadequada que em determinada ocasião até pensamos em abandonar a ideia. No entanto, a perseverança de alguns unida à inteligência de outros, bem como o anseio de continuar até conseguir, foram muito m ais fortes. Atualmente o software d esenvolvido (Vettore) garante que não erremos mais quanto à terminologia dos objetos. Vejamos quais são os componentes de um objeto. O título de um objeto é formado por dois componentes fundamentais, a saber: 1. Substantivo – é a primeira palavra do título e encontra-se padronizada no banco de dados do software (sempre no singular), pois deve ser um substantivo propriamente dito e que evite formas diferentes de relatar o mesmo objeto. Os substantivos apresentados na abela 2 – Lista de substantivos – foram fruto de nossas experiências de dezenove anos de aplicações; no entanto, não os consideramos na sua versão final, podendo ainda ser alvo de alguns ajustes que se façam necessários. Tabela 2 – Lista de substantivos Substantivos

Descrição

Ata

Um tipo de registro de uma reunião.

Benefício

Aglomerado de vantagens em diversos formatos que são oferecidos aos funcionários (Ex.: vale-transporte, uniformes, tickets, cesta básica, assistência médica, entre outros).

Caderno

Aglomerado de folhas em branco, pautadas ou não, que serão utilizadas como um tipo de registro com sistematização para seu preenchimento, e encadernado por meio de grampos, costura,

Carta

colagem ou meio assemelhado (ver LIVRO). Um tipo de registro que fornece informações a um organismo externo (governo, cliente externo, cliente intermediário, fornecedor, sociedade e monitorador).

Cliente

Especificamente o externo (usuário final) e/ou o intermediário (canal de vendas).

Componente

Peça, sem nenhuma montagem, transformada internamente nas dependências da organização. (continua)

Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega | 93 Tabela 2 – Lista de substantivos (continuação) Substantivos

Descrição

Comprovante

Um tipo de registro que caracteriza evidência objetiva por parte de um organismo externo (governo, cliente externo, cliente intermediário, fornecedor e monitorador) endossando algum verbo.

Conjunto

Vários Subconjuntosda(ver Subconjunto) montados internamente nas dependências organização.

Contrato

Um tipo de registro ou um documento, conforme seja considerado mais adequado e conveniente pela organização, que caracteriza promessas e/ou acordos cuja pretensão de boa-fé está para que sejam literalmente cumpridos em seus detalhes.

Correspondência

Um tipo de registro que fornece informações, com temporalidade finita, ou seja, que não substitua nenhum documento auxiliar ou ainda atitudinal a pessoas que estejam trabalhando dentro dos limites internos à planta da organização, ou seja, aos profissionais que compõem a força de trabalho interna da organização.

Crachá

Cronograma

Um tipo de registro específico utilizado para identificação de profissionais que integram a força de trabalho, os visitantes, personalidades especiais, etc. Um documento auxiliar utilizado para estabelecer planejamento de eventos conexos ao tempo. Exemplo: Cronograma de Auditorias, Cronograma Semanal de Atividades, etc.

Documento

Caracterizado com sendo necessariamente atitudinal ou auxiliar e em geral é utilizado como fonte de consulta para execução de algum Objeto.

Equipamento

Toda e qualquer unidade mecânica, hidráulica, pneumática, elétrica, eletrônica, eletro-mecânica, informatizada, etc., ou ainda qualquer espaço físico que possa caracterizar as instalações civis da organização.

Etiqueta

Um tipo de registro, normalmente em formato reduzido, que se cola ou anexa a algum tipo de volume com o objetivo de tornar visível situações de identificações em geral.

Ficha

Um tipo de registro adotado para preenchimento de informações sequenciais de uma mesma categoria de evento. Exemplo: um mesmo formulário em que se preenche o resultado de diversas inspeções de recebimento, independentemente da data em que a inspeção foi realizada, ou seja, preenchem-se várias inspeções no mesmo formulário. (continua)

94 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 2 – Lista de substantivos (continuação) Substantivos

Descrição

Formulário

Primeiro nome genérico de algum tipo de registro no qual se preenchem informações em locais previamente determinados.

Gráfico Lista

Um tipo de registro que demonstra visualmente dados que estavam contidos em tabelas e/ou listas (ver Tabela e Lista). Um tipo de registro ou ainda um documento auxiliar que descreve um rol de um ou mais títulos (ver Tabela).

Livro

Aglomerado de formulários (ver Formulário), que serão utilizadas como um tipo de registro e encadernado por meio de grampos, costura, colagem ou meio assemelhado (ver Caderno).

Material

Tudo aquilo que se utiliza como insumo, direto ou indireto, a fabricação e/ou transformação de algum componente (ver Componente), subconjunto (ver Subconjunto), conjunto (ver Conjunto) ou produto (ver Produto).

Planilha

Um tipo de registro, especificamente em meio eletrônico, no qual se preenchem dados numéricos para execução de operações

Produto

calculométricas. Componente (ver Componente), subconjunto (ver Subconjunto) ou conjunto (ver Conjunto) cujo destino imediatamente posterior é algum organismo externo (governo, cliente final, cliente intermediário, fornecedor, sociedade e monitorador).

Profissional

Aquele que integra a força de trabalho da organização.

Proposta

Um tipo de registro ou um documento, conforme seja considerado mais adequado e conveniente pela organização, que caracteriza oferta de produtos e/ou serviços (ver também Contrato, pois são conceitos semelhantes).

Relatório

Um tipo de registro que caracteriza um formato final daquilo que se escuta ou se observa cujo caráter é de resumo e de informativo às partes interessadas.

Serviço

Algo executado que se pretenda generalizar (a última opção).

Subconjunto

Conjunto de componentes montados internamente.

Tabela

Documento que indica relação entre dois ou mais títulos.

Tela

Registro onde se preenchem informações em meio eletrônico.

Telefonema

Ligações telefônicas recebidas ou executadas.


2. Complemento – palavra ou grupo de palavras que definem o substantivo, conforme a terminologia mais conveniente e já adotada pela organização. É por meio da nomenclatura do complemento que os profissionais envolvidos entendem de qual objeto estamos falando em determinado momento. O software permite que qualquer conteúdo faça parte deste campo. Nesta etapa do processo, os objetos devem ser identificados nos fluxogramas, e essa informação necessita ficar evidente nos desenhos de processos. A Figura 24 ilustra um fluxograma com a respectiva identificação do objeto. Repare que os objetos aparecem quando há troca de cargos dentro do fluxo. Ou seja, após algumas atividades, o comprador gerou a solicitação de compras e encaminhou ao financeiro – esse é o objeto resultante da sequência de atividades. Os seis objetos deste fragmento de fluxo podem ser mais bem analisados na abela 3. Os substantivos estão grifados. Tabela 3 – Objetos do exemplo Código 001

Título Serviço Requisição de Compras

002

Serviço Solicitação de aprovação para compras acima de R$ 5.000 Serviço Informação de Gerente de Compras aprovação/negação

003 004 005 006

Formulário Cotação Solicitação de Proposta Cotação de fornecimento Formulário Solicitação de compras

Fabricante Supervisores, encarregados, gerentes e diretores Comprador

Usuário Comprador

Gerente de Compras

Comprador

Comprador

Fornecedor

Fornecedor

Comprador

Comprador

Depto Financeiro (posteriormente o cargo será descoberto)


Figura 24 – Exemplo de fluxograma com objetos


Posteriormente, cada objeto da organização deverá ser quantificado por meio de indicadores de nível e tipo, viabilizando o diagnóstico organizacional pleno (ver Capítulo 4 – ipificação dos Objetos. Ainda neste contexto, os objetos serão base fundamental para viabilizar a avaliação de desempenho orientada a objetos, conforme exposto no Capítulo 9 – Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos).

2.10. As Reuniões de Validação Após a consolidação dos fluxos de determinada área, é absolutamente necessário que se faça uma validação formal, atividade a atividade, envolvendo mais pessoas do que aquelas inicialmente entrevistadas. Essa prática tem se mostrado bastante eficaz no sentido de reprimir qualquer tipo de tentativa de descaracterização da atividade que realmente é realizada, devido a receios ou consciência de que as práticas atuais não estão sendo praticadas de acordo com procedimentos preestabelecidos ou mesmo de acordo com objetivo o que se secundário esperaria emdetermos de eficácia e eficiência. Outro tais práticas de validação é complementar os fluxos desenhados com atividades inicialmente esquecidas. Isto é muito comum: um grupo maior de pessoas recordar de pontos naturalmente desprivilegiados na entrevista. Sugere-se, neste ínterim, a definição de um comitê multidisciplinar de validação, com membros de diversas e diferentes áreas da empresa, que terão o papel de realizar uma análise crítica de cada um dos fluxogramas desenhados e, na presença do entrevistador e entrevistado, conduzir os ajustes e aperfeiçoamentos necessários de modo a garantir a retidão entre a representação gráfica e o processo na prática.

2.11. Principais Problemas Observados Durante as Entrevistas de Mapeamento A seguir listaremos alguns problemas recorrentemente encontrados na prática cotidiana de mapeamento de processos. O objetivo é alertar o leitor sobre os potenciais problemas que poderão ocorrer no momento da execução das atividades de entrevistas propriamente ditas:


2.11.1. Tendência a relatar o “processo ideal” em detrimento do “processo real”

O objetivo do mapeamento de processos é registrar de forma gráfica o modo de operação de um conjunto de atividades sequenciadas, de modo a viabilizar o estudo e a consequente tomada de ações de melhoria que incrementem sua eficiência e eficácia. Dessa maneira, é absolutamente imprescindível que este desenho retrate de modo objetivo o fluxo das atividades tais quais elas são realmente praticadas. Ocorre que muitos dos executantes têm conhecimento de que a prática cotidiana não é realizada da maneira como deveria. Independentemente da causa deste fato (prévia definição de superiores hierárquicos, mudança do processo para deixá-lo menos trabalhoso ou mesmo desobediência não explícita de ordens), o fato é que muitas das atividades, de um modo geral, são realizadas de maneira não autorizada formalmente. Outra causa recorrente a tal fato são situações em que já houve a decisão de mudança no fluxo de trabalho, mas tal decisão ainda não tenha sido operacionalizada no momento da entrevista. Ambas as situações levam o entrevistado a relatar na entrevista a dinâmica das atividades como elas “deveriam ser”. Esse tipo de abordagem não pode ser permitido pelo entrevistador. O fluxograma deve representar a forma atual de operação, mesmo que não seja a ideal. Essa exigência é importante para não se correr o risco de mapear um fluxograma “ideal” ainda não submetido a situações práticas de estresse (que, eventualmente, pode não funcionar como deveria). Os resultados atuais estão sendo conquistados pelo processo atual – não desenhá-lo da forma como realmente ocorre acabará com a relação causa-efeito entre práticas e resultados. 2.11.2. Tendência a tornar as atividades mais complexas do que realmente são

Este tipo de problema é mais comum em cargos de liderança. Como o objeto de análise é o processo rotineiro, formal e corriqueiramente realizado na organização, muitas vezes, os líderes de departamento possuem de fato poucas atividades. Gerentes teoricamente não deveriam ter sob


sua responsabilidade atividades pontuais e rotineiras, haja vista sua função de liderar consistir basicamente em promover o bom desempenho de seus subordinados, controlando a execução do trabalho, resolvendo problemas pontuais que eventualmente ocorram e gerindo os recursos de modo a tomar ações que otimizem os resultados. Muitos agerentes, no entanto, não possuem esta(ouvisão. Ao serem entrevistados, o baixo número de fluxos resultante a ausência deles) dispara um mecanismo de alerta que o faz relatar nas entrevistas muito mais atividades do que de fato executam. ransformam toda e qualquer intervenção que tenha sido necessária no passado em atividade tida como rotineira. Não se trata de má-fé, mas sim um receio natural em correlacionar “baixo número de atividades” com “baixa dedicação ao trabalho”. Esses profissionais precisam estar cientes de que o tamanho dos fluxos não significa qualquer tipo de indicador de nível de trabalho, e de que não existirá, dentro do contexto metodológico, qualquer tipo de comparação de pessoas ou funções em termos de “número de fluxos”. 2.11.3. Tendência a esquecer-se de fluxos com periodicidade longa

Práticas com alta periodicidade (por exemplo: planejamento estratégico bianual ou pesquisa de clima anual) tendem a ser esquecidas, deixando de serem mencionadas no momento das entrevistas. Aqui duas causas são principais. Primeiramente, eventos ocorridos no passado são efetivamente mais difíceis de serem lembrados de maneira espontânea na hora da entrevista. Em segundo lugar, as pessoas tendem a não interpretar atividades com alta periodicidade como sendo rotineiras ou contínuas. O fato de acontecer anualmente não significa que a atividade não é corriqueira. Dentro de seu nível normal de repetitividade, ela é rotineira e deve ser incluída no fluxo, sem sombra de dúvida. 2.11.4. Tendência a esconder informações propositalmente

Contar detalhadamente o que se faz pode parecer perigoso sob o ponto de vista de alguns profissionais. Afinal, com o advento da Reengenharia


no início da década de 1990, qualquer tipo de ação como esta passou a ser sinônimo de corte de pessoal. Este era o mote daquele período: redução de custo por meio de estruturas mais enxutas. A realidade da gestão por processos mudou, porém a insegurança ainda restou. O tino que move o raciocínio das pessoas inseguras é o seguinte: “se eu contar o que faço, então de sereiações substituível”. O sentimento de detalhadamente insegurança dispara a necessidade de proteção, que inclui a centralização de informações e de competência que, por sua vez, levarão resultados irreais para o fluxograma desenhado. Para esses casos, a intervenção preventiva da alta direção é significativa. É absolutamente vital que os maiores executivos da organização apoiem o projeto de implementação da Gestão por Processos, expliquem clara e objetivamente quais são as metas e expectativas do programa, e mantenham um clima de apoio geral à iniciativa, sob pena de comprometer o resultado das informações levantadas.

3

GESTÃO POR PROCESSOS

O

 “G  P”     redor do mundo. O recente crescimento do número de associados da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), sediada nos Estados Unidos, é indicador da relevância que o tema tem apresentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais. Com capítulos em diversos estados norte-americanos, além de no Brasil, no Chile, na Colômbia, no México, na Austrália, na Alemanha, na Noruega, no Paquistão e em outros países, a ABPMP está conseguindo integrar um corpo de especialistas ao redor do mundo que poderá desenvolver as teorias acerca do tema “Processos” até hoje inéditas. O compartilhamento de experiências e práticas interculturais viabilizará um incremento significativo no corpo de conhecimento sobre o assunto. Os principais beneficiados? Organizações que poderão contar com tecnologias e teorias mais estruturadas, visando a incrementos de produtividade, eficácia e eficiência. Em última análise, a eficiência de países com esforços alinhados aos pressupostos mundiais serão os reais beneficiados. É o caso do Brasil, que obteve suas primeiras certificações profissionais CBPP (Certified Business Process Professional) em 2010. Essa é a titulação concedida a profissionais que aplicam metodologias bem-sucedidas de BPM (Business Process Management) e que possuem especialização no assunto, devidamente avaliada pela ABPMP. Espera-se um crescimento do número desses profissionais no mercado nos próximos anos, o que


profissionalizará a gestão das empresas sob a perspectiva de processos e, sem dúvida nenhuma, trará benefícios concretos. E o Brasil faz parte desta vanguarda. O interesse pelo assunto BPM é relativamente novo. Enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de maneira a promover resultados às expectativascompatível do cliente com e dosasacionistas se mostradomais umaalinhados prática extremamente demandastem empresariais existentes nos mais diversos nichos de mercados. De fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde à indústria moveleira, são muitos os exemplos de aplicações bem-sucedidas da nova “filosofia gerencial” que procura identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações. Referimo-nos ao tema como “filosofia gerencial” porque temos um grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a revolução industrial e o aylorismo continua a ser o grande mote de estilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no assunto, promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos à organização, de modo com que o trabalho das unidades funcionais resulta em um produto demandado pelo cliente final. Esta é a lógica organizacional, proposta formalmente por Adam Smith, que é usualmente praticada e vem gerando resultados positivos há décadas. Para exemplificar,suponha uma indústria qualquer,cujo departamento comercial é responsável pela colocação de pedidos, o departamento financeiro pela análise de crédito, o departamento de PCP pelo planejamento da fábrica, o departamento de compras pela aquisição das matérias-primas, o almoxarifado pelo armazenamento, diversos departamentos fabris especialistas procedimentos de transformação de insumos específicos (como solda,em usinagem, acabamento, montagem, empacotamento, etc.), a qualidade pela garantia de conformidade, o departamento fiscal pelo faturamento e a expedição pela entrega do produto (sem falar dos departamentos de apoio, como RH, contabilidade, segurança no trabalho, etc.). Perceba como a visão tradicional é voltada a núcleos de especialidade dentro da organização, cujos esforços somados resultarão em clientes atendidos. Essa é uma realidade gerencial para a grande parte das organi-

Gestão por Processos | 103

zações que conheço. No entanto, desde meados da década de 1990, esse paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente. Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente fundamentadas emconflitos departamentos do que estou falando. Não são incomuns internosisolados entre ossabe departamentos, já que cada área possui sua própria percepção da continuidade do processo. Enquanto a área de vendas necessita de prazos cada vez menores, as áreas fabris lutarão por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade no planejamento da produção. Quando cada área isoladamente se enxerga como “uma empresa única”, ela negociará internamente visando a seus próprios interesses e necessidades (geralmente com uma visão limitada de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactará negativamente o cliente final. Quem já não telefonou para um SAC e se deparou com analistas de atendimentos carentes de informações? Ou com promessas de vendedores que, na prática, não foram cumpridas pelo pessoal operacional? Reflexo de improdutividade nos processamentos internos (entre áreas) dacompanhia. A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra desse paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos ponta-a-ponta poderiam ser mais bem geridos visando a eliminar os efeitos maléficos desses conflitos internos. rata-se fundamentalmente de uma mudança filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista focado na cadeiasedesobrepujam agregação aos de valor interfuncional, em que os interesses do processo interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de valor é encarada. Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente são tratados por “donos de processo” (e não por “gerentes de departamento”), como responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para


transformar insumos em produtos (ou serviços). Esse processo “ponta-aponta”, necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando ao atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais departamentais configurem resistências relevantes para a fluidezbarreiras deste fluxo. E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de indicadores até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De maneira objetiva, resulta em maior eficiência e eficácia. O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam casos de sucesso. Logicamente essa mudança filosófica é apenas a ponta do iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge – Guide to the Busi-

ness Process ), estabelece nove áreas de conhecimento mentais paraManagement aplicação bem-sucedida de iniciativas de Gestão porfundaProcessos (Gerenciamento , Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do Desempenho, ransformação, Organização, Processos Corporativos e ecnologias), conforme se pode observar na figura a seguir.

Figura 1 – Áreas de conhecimento em Gestão por Processos (ABPMP, 2009)


A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações. A primeira área de conhecimento do CBOK é chamada de “Gerenciamento Processos de Negócio”. rata-se da área de do conhecimento específico de sobre os conceitos fundamentais e básicos acerca tema “processos”. Será mais bem explanada no item 3.1 – Conhecendo os processos de negócio: unificando caixas-pretas. A segunda área de conhecimento é a área de “Modelagem de Processo”, já amplamente debatida no Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega. A terceira área de conhecimento diz respeito à análise de processos visando à implementação de melhorias. Este livro contempla um capítulo específico para tratar este assunto: Análise do Negócio. Já a quarta área de conhecimento é chamada de “Desenho de Processos”. Esse nome, em nossa opinião, é resultado de uma infeliz tradução do termo inglês: Process Design. A maioria das pessoas que primeiro tomam conhecimento desta área de competência entende “desenho” como sinônimo de “modelagem”. Mas não é. Enquanto “modelagem” diz respeito à representação gráfica, o “desenho” tem conotação de “futura”, de “projetos de melhoria incorporados no processo”. Acontece que tanto design quanto project foram traduzidos para o português como “projeto”, mas sabemos que fazem referência a conceitos completamente diferentes. Só é preciso ficar claro que a competência de “desenho” é diferente de “modelagem”. Melhor trataremos esse assunto no item 3.3 – Modelagem. A quinta área de conhecimento, chamada “Gerenciamento sempenho de Processos” será amplamente debatida no Capítulo 6do– DeGerenciamento de Processos por Indicadores. Chegamos, assim, na sexta área de conhecimento, denominada “ransformação de Processos”. Com essa competência é possível identificar o sequenciamento lógico de um trabalho completo de gestão de processos: primeiro executa-se a modelagem, a fim de estudar os modelos AS-IS (ou seja, os processos atualmente vigentes). Esses modelos são uma


das matérias-primas para a análise de processos, com o objetivo de alterá-los e projetar melhorias por meio de modelos O-BE. O desempenho do processo deve ser monitorado para avaliação do resultado das mudanças e agregar práticas de transformação – ou seja: colocar em prática aquilo que foi planejado. A transformação nada mais é do que a realização prática do desenho aprovado, as melhorias implementadas. mudanças, geralmente, sãoincluindo implementadas por meio de projetos deEssas melhoria, cujo rol de competências ultrapassa os limites deste livro (pois se baseiam essencialmente no PMBOK – Project Management Body of Knowledge). As últimas três competências são menos específicas. “Organização e Gerenciamento de Processos” diz respeito à adoção de estr uturas organizacionais voltadas a processos. Será explorada no item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada a processos . “Gerenciamento de Processos Corporativos” trata basicamente do alinhamento macro entre processos e estratégia, as formas de art icular as estratégias organizacionais em termos de processos. Por fim, a última competência necessária a gestores de processo é denominada “ecnologia de Gerenciamento de Processos de Negócio”, também chamada de BPMS – Business Process Management Systems. Os sistemas informatizados são elementos importantes e necessários em qualquer iniciativa BPM. A tecnologia é efetiva quando a complexidade ou quantidade de informações processada é grande para gerenciar com métodos manuais. A automação de processos é cada vez mais importante, principalmente para coordenar grupos geograficamente dispersos. A automação reduz tempo e custos, reduz defasagens de tempo e age como um assistente a esforços humanos (mais eficiente). série Entre de categorias de softwares e tecnologias suportam iniciativas Uma de BPM. tais categorias, destacam-se:     

Softwares para representações gráficas de processos Softwares para simulação ERP – Enterprise Resource Planning GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos ECMS – Enterprise Content Management Systems

Gestão por Processos | 107                

Formulários eletrônicos EDI – Eletronic Data Interchange Linguagem XML – eXtensible Markup Language Linguagem XPDL – eXtensible Process Definition Language Softwares para automação do fluxo de trabalho (motores) Linguagem BPEL – Business Process Execution Language Sistemas colaborativos ILM – Information Lifecycle Management EAI – Enterprise Application Integration Softwares de BI – Business Intelligence Datamining Dashboards BRMS – Business Rules Management Systems Gerenciadores de repositórios de processos SOA – Service Oriented Architecture API – Application Program Interfaces

Não é intenção deste livro explorar as tecnologias disponíveis, já que seu foco primordial é a Gestão por Processos, e BPMS configura um arcabouço bastante amplo de conhecimento técnico de tecnologias disponíveis. Para mais informações básicas, recomendamos o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009).

3.1. Conhecendo os Processos de Negócio: Unificando Caixas-pretas Conforme visto no capítulo anterior, a metodologia Gauss prevê a modelagem de processos a partir do efeito bidê. Essa abordagem down-up introduz a necessidade de caixas-pretas – limites funcionais entre departamentos que trabalham de maneira unificada para realização de um processo ponta-a-ponta. A próxima etapa metodológica é a seguinte:


Figura 2 – Fase II

O primeiro passo para definição e “descoberta” dos macroprocessos e processos é a resolução das caixas-pretas. Por resolução entende-se a diagramação unificada das diversas caixas-pretas de cada uma dasáreas modeladas. Suponha os seguintes fragmentos de fluxos, representados pelas figuras seguir. São fragmentos de fluxos que ocorrem em três departamentosadistintos.

Figura 3 – Fragmento de fluxograma – Departamento de Cotações


Figura 4 – Fragmento de fluxograma – Departamento de Suprimentos


Figura 5 – Fragmento de fluxograma – Departamento de Almoxarifado/Recebimento


Vale lembrar que, pela metodologia de modelagem protagonizada pelo efeito bidê, os três fluxos foram desenhados em momentos distintos. Os entrevistados eram outros e não se conversaram no momento do mapeamento. O analista de processos é vítima desses fragmentos; mas é exatamente dessa maneira que as pessoas das áreas enxergam os processos. De fragmentada, um compara umao parcela de responsabilidade, masmaneira sem a visão sistêmicacada necessária entendimento do processo total (ponta-a-ponta). Cabe ao analista de processos, nessa fase da metodologia, unificar os fluxos. E esse trabalho é feito por meio do entendimento e compreensão das caixas-pretas. Perceba como a última caixa-preta da Figura 3 é uma das entradas necessária para realização do fragmento da Figura 4. Por sua vez, a caixa-preta final da área de compras é a entrada necessária para ativação das atividades do almoxarifado, representado pela Figura 5. Ou seja: trata-se do mesmo fluxo contínuo de atividades. Sem as barreiras funcionais, seria um fluxo continuado único a representação correta. Este é o objetivo desta fase do trabalho: representar os processos intefuncionais. A Figura 6 e a Figura 7 ilustram exemplos reais de fluxogramas departamentais com as respectivas caixas-pretas. O trabalho do analista é unificar os fluxos e executar a representação contínua ponta-a-ponta.

Figura 6 – Exemplo real – Fluxogramas com caixas-pretas


Figura 7 – Exemplo real – Fluxogramas com caixas-pretas

O próximo passo é definir onde se situam as fronteiras que serão nomeadas de processos. Como já relatado no item 2.3 – O efeito bidê – no Capítulo 2, a definição de “onde começa” e “onde termina” um processo é subjetiva, submissa ao bommuito sensograndes do analista e na condição de gerenciamento futuros (processos costumam ser difíceis de manter um gerenciamento muito próximo). Com as caixas-pretas unificadas, porém, temos pela primeira vez a representação fidedigna da sequência de atividades multidepartamentais. Ou seja: já temos arcabouço de informações suficientes para viabilizar essa decisão com base nos fatos, na realidade operacional do processo. Basta dividi-los e nomeá-los. O macroprocesso nada mais é do que o conjunto de processos com características e objetivos em comum. É a representação mais gerencial para a macrocompreensão da dinâmica processual de uma organização. Geralmente os macroprocessos são representados graficamente com base na cadeia de va-

Modelagem degráfic Processos: características e notações lor. A Figura do itemde2.1representação – , ilustra um bom17,exemplo a dos macroprocessos em forma de cadeia de valor. Cada caixinha da figura é um macroprocesso que, por sua vez, contempla uma série de processos, e assim sucessivamente. Repare na Figura 17 que esta forma de representação classifica os macroprocessos em três categorias, de maneira alinhada aos conceitos dos Critérios de Excelência do PNQ (Fundação Nacional da Qualidade, 2010). Chamaremos essas três categorias de Ambientes de Gestão. São eles:

Gestão por Processos | 113 





Processos principais do negócio: aqueles que, com suas operações, agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda ou transferência para o cliente, bem como na assistência após a venda e disposição final. Processos apoio: aqueles que sustentam, com suas operações, processos de principais do negócio e a si mesmos, fornecendo bensos e serviços. Processo gerencial (ou de gestão): são de natureza gerencial, não operacional.

3.2. Gerenciamento de Processos de Negócio A definição literal de processo, segundo o CBOK 2.0, é a seguinte: conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Os processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas e consomem recursos na sua execução, como tempo, dinheiro e materiais (ABPMP, 2009). A Norma NBR ISO 9001:2008 estabelece como definição de processo “uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas. [...] Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte” (ABN, 2008). partir das as definições quaisAdestacamos duas anterformais iores, estabelecidas estabelecemospela umaliteratura, definiç ãodas particular que, no nosso entender , representa mais c laramente a d inâmica e o papel d e um processo dentro de uma organização. A definição que aceitamos é a seguinte: processo é o título dado a uma série de atividades/objetos, transformando entradas (inputs ) em saídas/produtos (outputs ), de modo a atrib uir determinado grau (tangível) de agregação de valor. Um processo deve necessariamente começar e terminar em


outro processo ou em um dos seis c lientes externos (obrigatór io, cliente final, cliente intermediário, fornecedor, sociedade e monitorador). Os seis clientes externos foram mais detalhadamente conceituados no item 2.7 – A caixa-preta. Submisso a essa definição, toda e qualquer ligação de atividades e/ ou é um processo si. Processo,qualquer portanto,desenho advém do de AS-IS processar,tarefas processamento e pode em ser considerado que represente uma atitude dotada de objetivo específico ou genérico. Quanto menor for o processo, mais o termo processo de justifica se houver algum tipo de processamento de fato. Alinhado a isso, processo é absolutamente tudo que se possa desenhar como sequência de fatos paulatinos. Assim sendo, são processos:         

Fluxograma Atividades passo a passo arefas passo a passo Subprocesso Macroprocesso é um processo Caixa-Preta Prática de Gestão Padrão de rabalho Procedimento Documentado

Independentemente do que postulamos anter iormente, nada impede que chamemos diferentemente um processo conforme o seu tamanho e abrangência. É isto que faremos aqui, ou seja, macroprocesso será um processo com certas características especiais, subprocesso idem e assim sucessivamente. A palavra processo, sozinha, somente será u tilizada nesta liter atura (salvo algum erro de revisão) se, e somente se, antecedida pela palavra composta “ponta-a-ponta”. Assim, “processo” será “processo ponta-a-ponta”.


O CBOK define processo ponta-a-ponta como todo processo finalístico que impacta (esta é a palavra chave: impacto) o cliente externo. Para o CBOK os chamados processos de apoio ou gerenciais nunca são processos ponta-a-ponta. É o que o CBOK chama de “processos de negócio”: Processo de Negócio é o conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a estímulos (eventos) e que possuem um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Estão ligados diretamente à cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da organização. É definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. (ABPMP, 2009).

O BABOK não cita o cliente externo como único alvo do analista de processos e amplia o escopo de abrangência da análise dos processos para todas as partes interessadas (os famigerados stakeholders). Essa abrangência ampliada permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado como todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto, real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Como parte interessada entende-se os acionistas, a força de trabalho, os clientes externos finais (usuários), os clientes externos intermediários (canais), a cadeia de suprimento, a sociedade/comunidade, os governos federais, os governos estaduais, municipais e os fóruns específicos para tomada de decisão (monitorador). Outra característica de processo ponta-a-ponta que pode ser considerada é a transversalidade a diversas áreas e cargos de chefias distintas da estrutura organizacional (handoffs). Quanto maior a transversalidade,

handoff entenmaior a tendência de ser ponta-a-ponta. de-se “qualquer ponto em um um processo onde trabalho ouPor informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle)” (ABPMP, 2009). A Figura 8 – A transversalidade de um processo – ilustra com precisão a noção de transversalidade de um processo.


Figura 8 – A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)

Considerando esta abordagem, um processo tipicamente de apoio, dependendo a quem ele impacta direta ou indiretamente, pode ser caracterizado como ponta-a-ponta também! Eis alguns exemplos: Um hospital pode entender que, além dos pacientes, os médicos também sejam seus clientes principais (pois estes são também responsáveis pela entrada de receita com a indicação da infraestrutura hospitalar ideal para cirurgias em seus pacientes). Com essa abordagem, o hospital teria os processos que envolvem recursos humanos e jurídicos, tipicamente de apoio, como processos ponta-a-ponta. O mesmo aconteceria com um hotel se considerasse que seus clientes fossem as agências de turismo e não os hóspedes propriamente ditos. Isso é natural, pois as agências podem ser verdadeiros clientes estratégicos na obtenção de clientes. Já uma escola tem como partes interessadas diversos atores fundamentais (mantenedor, professores, alunos e pais). odos stakeholders que, quando impactados pela organização, o são por meios de legítimos processos ponta-a-ponta, mesmo que forem considerados como processos de apoio ou gestão. alvez seja mais fácil definir o que NÃO é um processo ponta-a-ponta do que o que o é! Não é um processo ponta-a-ponta se não tiver qualquer impacto a quaisquer partes interessadas; não é um processo pon-


ta-a-ponta se não tiver algum grau de transversalidade à estrutura funcional clássica (handoff ); não é um processo ponta-a-ponta se referir-se exclusivamente a automação de processos, por exemplo. Acreditamos que seja impossível esgotar as possibilidades, mas a ideia básica está tratada. Cada organização deve definir seu contexto próprio e suas contingências peculiares paraponta-a-ponta decidir os aspectos a serem para rotular o que é processo e o que não é.considerados O que esta literatura assume, defende e sugere é que o conceito contido no CBOK 2.0 é restrito demais aos diversos tipos de organizações onde temos empreendido projetos relativos à Gestão por Processos. Há ainda, na definição de processo, uma relação de compreensão muito tênue quando a tecnologia é considerada. Sob o ponto de vista de programação, um processo tem definições bastante específicas. Em um software um processo é apenas um sequenciamento de atividades, por mais simples que seja. oda esta conceituação holística é específica quando se estuda o negócio sob o ponto de vista da interação de atividades, tecnologia e seres humanos. Desse modo,é razoável postular que um processo é habilitado por tecnologia, mas não são sinônimos. A gestão de BPMS é a área de conhecimento específica para lidar com a integração de tecnologia e processos.

3.3. Modelagem TO-BE A modelagem O-BE é realizada após análise a de processos, profundamente tratada no capítulo 5 – Análise do Negócio. No CBOK 2.0, essa etapa é chamada de “Desenho de Processo”, que é assim definida: criaçãoespecifide cações para processos novos oumodificaçõespara processos existentes (ABPMP, 2009). Como. Entende-se já dito anteriormente, o termo desenho é tradução da palavra inglesa design por desenho, portanto, o projeto de alterações ou de um projeto novo, ainda não operante na prática (ou seja: O BE). A modelagem O-BE nada mais é do que a representação gráfica de um processo a ser implementado por meio de uma das técnicas já abordadas no capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega. Geralmente é utilizado o mesmo padrão de notação da modelagem AS-IS.


A modelagem O-BE ocorre em duas situações: 



Concepção de um novo processo, com atividades absolutamente novas. Introdução de melhorias decorrentes da Análise dos Processos

AS-IS já modelados. Nesta segunda situação, o modelo O-BE é diretamente comprável com o modelo AS-IS, deixando nítido e claro as mudanças a serem implementadas após atividades de análise. O modelo O-BE é a representação gráfica da solução final de melhoria de um processo; é o projeto de como deve ser o sequenciamento de atividades. Para proposição de melhorias, devemos utilizar alguns princípios conceituais já conhecidos para suportar a melhoria de processos. Dependendo do resultado da análise realizada, um ou mais destes princípios podem ser utilizados. Para cada tipo de gatilho observado na análise in-process (item 5.4 – a Análise in), alguns desenhos O-BE são possíveis, conforme abela 1. Não é objetivo desta tabela esgotar as potencialidades de desenho de processos, mas sim apenas ilustrar algumas soluções normalmente aplicáveis a alguns tipos genéricos de processos. Tabela 1 - Soluções para modelo TO-BE Gatilho d a a nálise IN -process

Possível so lução p ara m odelo TO-BE

Resultado-alvo de indicadores

Pensamento lean Assegurar qualidade no início

Variabilidade de indicadores

Padronização de processos

Gargalo

Automatização Melhoraraprodutividadedospontosde gargalo

Handoff

Minimizar handoffs Minimizar envolvimento de pessoas

Interações humanas

Designação de atividades Automatização

Gestão por Processos | 119 Tabela 1 - Soluções para modelo TO-BE c( ontinuação) Gatilho da análise I N-process

Possível s olução p ara m odelo TO-BE

Interações externas

Foco nas interações com clientes Ponto único de contato Processos separados

Regras de negócio

Criação de regras de negócio Terceirizações

Gaps

Variadas

3.3.1. Pensamentolean

Nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor de um processo de manufatura. A sequência principal de atividades que agregam valor à matéria-prima não deve conter nenhuma atividade que a interrompa. Já que o cliente paga pelo processo de criação de valor, este deve ser o mais desobstruído possível, sempre visando à redução máxima de tempo de processamento (lead-time). 3.3.2. Assegurar qualidade no início

Problemas de qualidade encontrados nos prim eiros passos de um processo podem criar efeit os negativos exponenciais na sequência do processo. O tempo gasto para solucionar ineficiências nos passos subsequentes pode ser excessivo. É recomendado investir tempo e dinheiro no início do processo para assegurar qualidade. Esse investimento terá seu retorno gerado na prevenção de revisões e retrabalhos (ABPMP, 2009). 3.3.3. Padronização de processos Muitas das variações excessivas em processos decorrem de procedimentos não padronizados. Se cada profissional executa suas tarefas de um modo, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade. Padronizar processos formalizando as ações daqueles com melhores re-


sultados é uma das principais atividades a serem realizadas para promover confiabilidade e estabilidade processual. alvez um dos melhores exemplos seja o McDonald’s. Sua vantagem competitiva é o nível de padronização de processos: tempos similares de atendimento, com padrões absolutamente rigorosos de prestação de serviços e níveis desão qualidade idênticos (independentemente do restaurante) atributospraticamente particularmente importantes para seu posicionamento de mercado. Quando a variação é mínima, a instabilidade é controlada. Até o tamanho das batatas-frita é padronizado. É o exemplo extremo da busca por processos estáveis de trabalho, incluindo padrões de produtos e serviços. 3.3.4. Automatização

Automatizar uma etapa do processo significa substituir um trabalho manual por procedimentos automáticos de trabalho realizados por softwares de computador. Geralmente os processos automatizados provêm maior eficiência do que aqueles dependentes de interações humanas. No entanto, um detalhe merece destaque: simplesmente automatizar o AS-IS é um dos erros mais comuns e mais m aléficos que podemos cometer em BPM. “Uma das piores coisas que a organização pode fazer é tomar o modelo AS-IS e colocar tecnologia da informação em cima. É ruim por duas razões: primeiro, a tecnologia da informação pode ser cara. Pode haver soluções mais baratas e igualmente efetivas, tais como redesenho de processos ou treinamento. Segundo, apesar do investimento, o problema pode não ser resolvido, e automatizá-lo pode aindaOpiorar situação”. (ABPMP, 2009) fluxo acorreto é primeiro analisar o processo, segundo realizar a modelagem O-BE para, somente neste instante, propor alternativas de automatizações. Caso contrário, corremos o risco de automatizar o processo ineficaz. Algo como perpetuar um procedimento incorreto. Parece óbvio, mas não foram poucas as ocasiões em que presenciamos implantações de ERPs com caras customizações que apenas automatizava os retrógrados processos que já ocorriam na empresa antes da implementação da solução


tecnológica. Não houve uma fase de análise e desenho que considerasse alternativas mais inteligentes de sequenciamento de atividades. Ocorre o que chamamos internamente na Gauss de “automatizar a burrice, em vez de prover inteligência ao processo”. 3.3.5. Melhorar a produtividade dos pontos de gargalo Gargalos são importantes gatilhos que justificam a análise de processos (ver conceito no item 5.4 – Análise IN). Quando diagnosticados, os gargalos devem ter sua produtividade melhorada por meio de alterações no processo que a subsidiem. Modelagens O-BE devem ser constantemente buscadas para otimizar processos caracterizados como gargalo. 3.3.6. Minimizar handoffs

Handoffs já foram conceituados anteriormente: nada mais são do que os exatos pontos em que os processos trocam de poder. Em linhas gerais, quanto menos handoffs existir em um processo, maior será a sua confiabilidade, pois, assim que uma transação é transferida de um grupo a outro, os dados podem ser perdidos ou mal interpretados. Eles devem ser minimizados ou automatizados, sempre que possível. 3.3.7. Minimizar envolvimento de pessoas

O fluxo de informações de um processo pode ser comparado à brincadeira do telefone sem fio. Quanto mais pessoas envolvidas no processo, pior éuma a qualidade informaçõesa que tramitam durante todo oimportante. ciclo. Em corrida dedas revezamento, passagem de bastão é muito Frequentemente, uma equipe mais lenta vence uma equipe mais rápida porque essa última teve problema na passagem do bastão. Nessa analogia, quanto menor a quantidade de pessoas envolvidas, melhor será o desenrolar do processo. Designar todas as atividades de uma pessoa em etapas contínuas do processo (em vez de diversas participações em processos separados) pode trazer ganho de credibilidade de informa-


ções. Além disso, “(...) se uma pessoa faz mais do trabalho, então aumentará sua satisfação com o resultado. A pessoa pode ver que ofereceu uma contribuição importante para o todo. Essa satisfação aumenta o desejo de produzir um produto ou serviço com qualidade” (ABPMP, 2009). A modelagem O-BE visando minimizar o envolvimento de pessoas seria queocada profissional demorasse mais tempo (ou mais etapas) paracomo “passar bastão” aos próximos profissionais. 3.3.8. Designação de atividades

A designação de tarefas nada mais é do que a movimentação de trabalho de um departamento a outro. Não ocorrem mudanças operacionais, mas sim transferências de responsabilidades. Por exemplo, durante um esforço de redesenho, uma equipe foi desafiada a decidir quem deveria ser responsável pela revisão inicial. A revisão inicial requeria conhecimento de um engenheiro com ampla experiência em vez de um especialista. A posição não existia na estrutura srcinal do processo. Para implementar o novo processo, o departamento teve de desenvolver uma descrição de cargo para um engenheiro generalista e, então, contratar alguém para essa posição. (ABPMP, 2009) Criar posições, transferir responsabilidades para posições já existentes ou alterar os executantes de tarefas podem fazer mais sentido e responder diretamente a uma série de problemas de negócio identificados na análise. 3.3.9. Foco nas interações com os clientes

Interações com o cliente são representadas por objetos de nível zero. Os pontos de contato dentro da organização devem ser adequadamente preparados e os processos devem ser robustos o suficiente para produzir resultados que superem as expectativas do cliente, provendo encantamento e maximizando a experiência dele. O objetivo é aumentar a reputação da empresa por meio de um serviço de excelência.


É ineficiente otimizar um processo de preenchimento de pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a resolução de problemas com o pedido em questão. Mesmo que o pedido tenha sido processado sem problemas, se o item errado for enviado ao cliente e ele se f rustrar ao tentar de volvê-lo, o resultado da experiência do cliente não é positivo, e a repetição de novos negócios com este se torna menos provável. A experiência de cliente é dependente dos processos primários de negócio que interagem diretamente com o cliente e os processos de suporte internos que influenciam a qualidade da experiência de cliente indiretamente. Dessa maneira, uma séria atenção a diferentes aspectos também deve ser destinada para esses processos de suporte. (ABPMP, 2009) 3.3.10. Ponto único de contato (PUC)

Este tipo de demanda ocorre com certa frequência em processos de atendimento e relacionamento com clientes. Um sintoma comum a este tipo de problema ocorre quando transferências múltiplas de chamada ocorrem quando o cliente entra em contato para resolver algum tipo de problema. O cliente deseja ser atendido de maneira única, com o menor grau de transferências possível. Estabelecer PUCs, sempre que possível, principalmente para os clientes principais, pode caracterizar métodos de processos O-BE absolutamente inovadores (dependendo do ramo de atuação) e, pela nossa experiência prática, bastante potente no sentido de criar melhores ambientes relacionais aos clientes. Quando um entra em contatoo com umaprofissional organizaçãoo atenderá que possui processos comcliente PUC implementado, mesmo durante (quase) todo o seu ciclo de relacionamento com a empresa, criando confiabilidade e credibilidade no processo transacional, evitando ao cliente “ter de contar sempre a mesma história” e promovendo um sentimento de proximidade emocional entre a empresa e o cliente.


3.3.11. Processos separados

Frequentemente um processo único tenta absorver todas as variações possíveis. Entretanto, entradas e saídas do processo podem variar em complexidade, tipo, tamanho e assim por diante. Para algumas variações, eo lento. processo funcionar bem,compras mas paraemoutras confuso Porpode exemplo, ao fazer uma pode loja, ficar um cliente seleciona oito itens e decide se dirigir ao caixa rápido. A loja tem dois processos de verificação de saída: um para muitos itens e outro para poucos. A verificação normal tem um empacotador, enquanto a rápida não tem (ABPMP, 2009). São os caixas-rápidos cada vez mais presentes nos supermercados. A lógica é simples: demandas diferentes são atendidas por processos diferentes. Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças significativas, então um símbolo de decisão deve ser colocado no início do processo perguntando qual subprocesso é mais apropriado para esse grupo. Mais um exemplo: quando você entra em contato com um SAC de uma loja de vendas on-line primeiramente é solicitado que digite o código do pedido e uma classificação do tipo de problema. Dependendo do tipo de sua demanda, a ligação é encaminhada para um processo específico: atendimento automatizado (com informações disponibilizadas eletronicamente), atendimento personalizado (caso você seja um cliente AA), atendimento de reclamações relacionadas a produtos, etc. Cada processo tem as suas particularidades, são modelados diferentemente, possuem atividades próprias, tecnologias de suporte de informações específicas e, principalmente, exigências de competência diferenciadas para os profissionais que executam o processo. 3.3.12. Terceirizações

A terceirização de processos de negócio é também chamada de BPO (Business Process Outsourcing). rata-se de uma prática cada vez mais comum e frequente nos dias atuais: terceirizar as responsabilidades pelos processos


de apoio a outras empresas especializadas nesta função. A terceirização de certos processos pode liberar a organização para focar em processos estratégicos que geram mais valor ao negócio. Vários estudos têm demonstrado vantagens financeiras na adoção do BPO, além das vantagens associadas ao foco nas atividades principais do negócio. Empresas em determinados processos de apoio possuem foco voltadoespecializadas para esta atividade, sendo muito mais eficientes nesses processos. Geralmente essa especialização gera ganhos de economia de escala, repassados às empresas clientes. Empresas que adotam BPO costumam relatar que os processos tornaram-se mais baratos após a implementação da terceirização. Outra vantagem latente que pode justificar a adoção de BPO é o nível de especialização requerida por certos processos de apoio. Processos de inteligência competitiva, por exemplo, requerem altos níveis de especialização técnicas analíticas de profissionais executantes, de complexa seleção no mercado. Em casos como este, a empresa pode optar pelo BPO especializado, capaz de prover a operação de processos complexos sem a dependência exclusiva de profissionais internos à sua estrutura de colaboradores. Alguns processos de apoio mais comumente viáveis para adoção de BPO são: processos contábeis, de I, de compras, de inteligência, de gestão de projetos, entre outros.

3.4. Estrutura de Trabalho Orientada a Processos À medida que a disciplina de gerenciamento de processos amadurece, modificações deverãoé estruturada, ser consideradas. Uma organização legitimamenteorganizacionais orientada a processos organizada, gerenciada e mensurada por meio de seus processos primários de negócio. As estruturas tradicionais de organograma são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas ao acionista. Essa delegação é focada no controle e comando individuais dos colaboradores responsáveis por um conjunto de tarefas. rata-se da materialização da especialização funcional taylorista em seu fundamento mais básico. Em contrapartida, estru-


turas orientadas a processos incluem responsabilidades horizontais pela prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que executa o processo. Para que uma estrutura organizacional seja aceita e efetivamente implementada uma organização, necessário que a culturanecessárias da mesmapara esteja aberta e em aderente às principais équebras de paradigmas introduzir este novo conceito de organização do trabalho. Essa mudança de cultura é absolutamente vital e crítica para a empreitada da instalação da gestão legitimamente orientada a processos em uma organização. Segundo o CBOK 2.0, uma cultura de processos implementada possui as seguintes características (ABPMP, 2009):         

Consenso geral sobre o que são processos Entendimento da interação dos processos Entendimento do valor que cada processo produz Documentação dos processos Entendimento das habilidades requeridas Entendimento da qualidade dos processos Medição de desempenho Decisões baseadas nos desempenhos dos processos Donos de processos instituídos

A Figura 9 representa claramente o processo de amadurecimento e transição entre a estrutura hierárquica tradicionalmente aceita e a visão por processos plenamente integrada. O processo transitório entre a forma de organização do trabalho ocorreeàresponsabilidades medida que a cultura da organização muda e novas formas de controle são introduzidas. É o foco do cliente sobressaindo-se às autoritárias (e às vezes conflitantes) visões de chefias e feudos internos.


Figura 9 – Da Gestão Funcional à orientação por processo (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)

A Figura 10 a de seguir ilustraCada um organograma mediante a visão tradicional negócios. área interna projetado funciona como núcleos especializados que interagem com os demais na realização dos processos da orga nização. Essa especializaç ão do t rabalho, inicialmente postulada por aylor e Fayol a partir da revolução industrial, mostrou-se um conceito extremamente aplicável no início do século XX. A especialização das áreas significava maior eficiência e produtividade que, quando somada com outras funções também especializadas na organização, era capaz de produzir maior quantidade de produto com menor alocaç ão de recu rsos.

Figura 10 – Organograma: visão tradicional (ABPMP, 2009)


No entanto, dois acontecimentos extremamente relevantes ocorridos durante o século XX alteraram esta importância extrema de produtividade e eficiência para a competitividade dos negócios: a automação industrial e, posteriormente, os softwares ERPs. No primeiro caso, as máquinas foram paulatinamente substituindo o trabalho humano nos processos produtivos. E as mesmas mostraram-se evolutivamente mais produtivas e eficientes do que os homens. A microespecialidade funcional já não era um requisito estratégico. Já os softwares ERPs trouxeram à tona uma importante quebra de paradigma: as decisões humanas (pelo menos aquelas mais simples) passaram a ser substituídas pelas máquinas. Decisões que antes eram executadas por operadores agora passaram a ser tomadas por computadores. Não são mais os seres humanos que definem o melhor momento de compra de um material, mas sim algoritmos matemáticos que tornam o processo mais eficaz. Entendemos que foi a partir da introdução desses dois elementos no cotidiano empresarial que o tema BPM tomou forma e importância. A especialização funcional extrema tornou-se um problema, pois os conflitos entre áreas passaram a agir contra a produtividade total da organização. E a supervisão do trabalho passou a ser desnecessária. É esta nova realidade, chamada por Peter Drucker de “era do conhecimento”, que justifica a adoção de estruturas de trabalho transversais e diferentes daquelas em vigência desde o final do século XIX. “O trabalhador do conhecimento não pode ser supervisionado de perto ou no detalhe. É bastante auxiliado, mas também é preciso que ele se oriente para a execução e a contribuição, isto é, para a eficácia.” (Drucker, 1966). Na era do conhecimento, a eficácia torna-se mais estrategicamente importante que a eficiência. A Figura 11 compara as diferenças de cenários que enfrentamos atualmente. Para esta realidade, as estruturas não dos se adaptam mais. Os nova conflitos internos entre áreasfuncionais tornam osclássicas resultados processos aquém das exigências atuais. Clientes não mais aceitam falhas de atendimento e serviços prestados de maneira morosa motivada pelo excesso de handoffs e conflitos de responsabilidades internas. A velocidade das mudanças é muito maior do que no começo do século XX; empresas que são verdadeiros mastodontes burocráticos não mais conseguem acompanhar o ritmo evolutivo do mercado. Inovação é imperativo. É necessário rever tais


princípios organizacionais, e é a isto que, fundamentalmente, BPM se propõe. A visão gerencial necessária às estruturas de responsabilidades internas é representada na Figura 12.aylorismo Era do Conhecimento

Figura 11 – A Era do Conhecimento

Figura 12 – Organograma: visão por processos (ABPMP, 2009)

Uma etapa evolutiva na adoção de estruturas voltadas a processo é o estabelecimento de um comitê de processos. A missão deste comitê é iden-


tificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre lideranças de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento de processos versus estratégia. Essa estrutura de responsabilidades é extremamente importante, pois os conflitos existirão, principalmente no período de transição cultural. No organograma voltado a processos, cada profissional tem mais de um chefe: aquele funcional, responsável pela prestação de contas de responsabilidade como cumprimento de horário, horas-extras, justificativas de faltas e atrasos, e todas as outras atividades aderentes ao que a legislação do trabalho nos impõe. Já à chefia de processos cada profissional responde diretamente pelo resultado do processo, sob o ponto de vista das exigências dos clientes. Seus indicadores operacionais, bem como o cumprimento de controles internos e metas dedesempenho operacionais são requisitos do dono do processo, pois este é que conhece o impacto ponta-a-ponta de cada atividade, capaz de estabelecer requisitos operacionais alinhados de forma transversal. Esse tipo de reporte múltiplo pode gerar conflitos – daí a necessidade de um grupo multidisciplinar capaz de resolver os interfaces conflitos epara fazeratender o negócio “Gestão de Processos” modo a A gerir as requisitos de clientes cada vezandar mais de complexos. Figura 13 ilustra a adoção desta instância gerencial.

Figura 13 – Organograma: Comitê de Processo


Mais precisamente, as funções do comitê de processos são as seguintes: 









Identificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre lideranças de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento processos versus estratégia. Supervisionar portfólio de processos e alinhar, de priorizar zar esforços deotransformação (karoshis/planos ação). e autoriPriorização e alocação de recursos necessários ao atingimento dos objetivos dos processos. Rastreamento e atribuição de métricas de desempenho de processos para os respectivos donos (indicadores). Conduzir e manter a manualização empresarial (procedimentos e manuais de trabalho).

Repare que esse modo de organização de organograma introduz um novo papel, de absoluta relevância: o dono do processo. rata-se ao de couma função de responsabilidade horizontal, que responde diretamente mitê de processos. Os donos de processos possuem as seguintes responsabilidades: 





Prestação de contas para garantir a eficácia das métricas (indicadores) dos processos ponta-a-ponta. Integra os resultados dos processos, defende prioridades, realiza benchmarking e treina executores. Em resumo, responsabilizam-se por:  Melhorias dos processos.  Prestação de contas do desempenho (para tanto, devem assegurar que os recursos e as habilidades estejam disponíveis).  Defesa das necessidades de seus processos (utilização da influência em vez da autoridade).  Gerenciar como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as pessoas que realizarão o trabalho.


A Figura 14 ilustra o trabalho do dono do processo de maneira gráfica.

Figura 14 – O trabalho do dono do processo (Harmon, 2007)

Geralmenteclaras. os comitês de processo possuem algunsprofissionais, papéis de res-reponsabilidades al comitê é formado por diversos presentando todas as partes interessadas, com foco em nível de diretoria e gerência, além de demais convidados pertinentes. Os donos de processo geralmente fazem parte do comitê. As decisões do comitê são obtidas por meio de votação; convém que um regimento interno seja instituído para definir as regras, a composição e a sistemática de operação do comitê de processos. Podem fazer parte do comitê, ainda, consultorias externas e uma secretaria com o objetivo de registrar e documentar as decisões tomadas pela instituição. Os membros do comitê de processos possuem as seguintes responsabilidades:  Reunir-se ordinariamente ou extraordinariamente para decisões acerca de processos.  Deliberar e monitorar os esforços de Gestão por Processos.  Gerenciar projetos de transformação do processo, com grande habilidade em documentação e entendimento dos desenhos e padrões de desempenho.

Gestão por Processos | 133  



Apoiar os donos de processos na execução de seus objetivos. Intermediar conflitos entre relações funcionais versus por processos, juntamente com os donos dos processos. Deliberar sobre ações necessárias a serem conduzidas pelos membros da força de trabalho, com especial destaque para ações que garantamorganizacional o alinhamentodefinida entre ospela resultados dos processos e a estratégia alta direção.

O coordenador do comitê de processos possui as seguintes responsabilidades: 









Responsável geral pelo desempenho bem-sucedido do comitê de processos e da Gestão por Processos. Zelar pelo cumprimento de todos os objetivos do comitê de processos. Convocar e presidir reuniões periódicas do comitê de processos, com o objetivo de alinhar e monitorar ações sob responsabilidade do comitê. Presta contas à diretoria sobre os resultados globais na condução dos esforços de Gestão por Processos. Viabiliza recursos necessários.

Já os consultores externos, quando existentes, possuem as seguintes responsabilidades dentro do comitê de processos: 







Apoio técnico e científico sobre Gestão por Processos aos membros do comitê. Realização de orientações técnicas e análises críticas (incluindo de todo o material produzido relacionado à Gestão por Processos procedimentos de trabalho e revisões de fluxos). Realização de análises e proposições de melhorias de processos (karoshis), conforme demandas apresentadas pelo coordenador do Escritório de Processos. Modelagem de processos e revisões dos processos existentes, conforme necessidades pontuais.

134 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM  

Suporte aos donos de processos. Apoio direto à secretaria do escritório de processos e eventual capacitação técnica que vier a ser necessária do profissional a ser designado para gerir a transição.

Por fim, cabe à secretaria do comitê de processos:  A responsabilidade pela manutenção e atualização de todo o arcabouço documental de suporte à Gestão por Processos, incluindo:  Fluxogramas de processos, atualizando-os quando necessário, principalmente à medida que os procedimentos vão sendo consolidados, uma série de ajustes dos fluxos se fazem relevantes.  Gerenciamento e cobrança, em nome do coordenador, do cronograma do processo de redação dos Procedimentos de rabalho de forma a contribuir com dotes orientativos e contributivos aos efetivos redatores (executantes dos mesmos).  Padronização dos Registros (formulários diversos).  Relatórios ou Manuais de Gestão que garantam aderência do Sistema de Gestão a normas ou prêmios quaisquer (quando existentes).  Garantia de padronização de forma e conteúdo dos documentos de Gestão por Processos.  Gestão do workflow de elaboração dos procedimentos de trabalho.  Responsabilidade pela função de “Representante da Direção – RD” em esforços relacionados à adequação a normas específicas (ISO 9001:2008, por exemplo) ou redação de RG (Prêmios de Gestão). Repare que a secretaria do comitê de processos possui uma função operacional importante à organização e manutenção de informações necessárias à gestão dos processos. Na prática, esta secretaria constitui o que chamamos de BPMO – Business Process Management Office, ou escritório de processos. Segundo o CBOK 2.0, são funções do BPMO são: definir padrões, métodos, ferramentas, treinamentos, educação, governança do


desenho de processos e integração de processos, responsabilizarem-se pelo rastreamento e atribuição de métricas de desempenho de processos para os respectivos donos e manter o reposit ório de modelos de processo,identificando oportunidades de controle, melhoria e transformação (ABPMP, 2009). Finalmente, a última e definitiva evolução de uma estrutura hierárquica é representada Figura 15.completamente Ela representa a etapavoltada final dea processos evolução de uma estruturapela hierárquica orientada aos processos. Nessa abordagem, as antigas hierarquias funcionais passam a ter funções de centros de excelência funcionais. Essa abordagem ocorre quando os donos de processos percebem que necessitam ser apoiados por equipes interfuncionais que também estão focadas no desempenho geral do processo.

Figura 15 – Organograma: centros de excelência funcionais (ABPMP, 2009)

Os centros funcionais (também chamados de COIN – Comunity of Interest ) são centros de excelência virtuais de compartilhamento de


informações. Esses centros têm como função prover suporte e desenvolver os participantes dos processos para manter e melhorar o nível de habilidades. São os “consultores internos” especialistas em cada nicho de conhecimento. As competências especializadas passam a apoiar tecnicamente os processos, mas não se responsabilizar diretamente pela execução dos mesmos. Os centros de excelência funcionais existem somente quando a organização estiver completamente adaptada à Gestão por Processos; é o cenário ideal de implementação do BPM: processos sendo conduzidos de maneira interfuncional, liderados por donos de processo que focam o desempenho ponta-a-ponta, apoiados por consultores internos especialistas nos conhecimentos-chave à organização.

4

TIPIFICAÇÃO DOS OBJETOS

A

            da empresa e de seus respectivos clientes (internos ou externos), teremos então o mapeamento de 100% da rotina de todos os processos daquela organização, o que poderia servir como instrumento para revisão crítica da estrutura organizacional da empresa. Os objetos passam a ter propriedades particulares uma vez que cada cargo “fabrica” uma quantidade determinada de objetos para uma gama definida de clientes (internos e/ou externos). Sabendo disso, temos a necessidade de compreender um pouco melhor como ocorre este mercado de objetos nas organizações. Este capítulo abordará os conceitos de níveis e abrangência, suficientes para a ênfase de aplicação na avaliação de desempenho das pessoas. Vejamos então o que são níveis e tipos de objetos: 



Níveis de objetos – característica de um objeto que determina a sua importância com base na relevância hierárquica horizontal e diagonal dos clientes daquele específico objeto. ipos de objetos – característica de um objeto que determina a sua abrangência com base na dispersão dos clientes e executantes daquele específico objeto.


Quanto maior o nível hierárquico do cliente de determinado objeto, maior será a sua importância. De maneira análoga, quanto menor o número de cargos que são clientes internos de determinado objeto, menos burocrática será a sua abrangência. O nome “administração vetorial” deriva deste conceito: cada objeto pode ser quantificado em termos de importância e abrangência, um vetor é umcomprimento. conceito matemático, por uma direção, umesentido e um Embora caracterizado a metodologia de Gerenciamento e Avaliação de Desempenho Orientado a Objetos não permeie cálculos matemáticos complexos, tomamos a liberdade de utilizar o neologismo “Administração Vetorial” para representar a ideia geral de que uma empresa, quando conhece em profundidade seus objetos, pode caracterizar cada um dele com uma direção e um sentido (relações cliente-fornecedor interno), e um comprimento (qual a importância e abrangência relativa de cada um). Esta abordagem viabiliza a comparação entre:  



  

Objetos (pois cada objeto pode ser dimensionado individualmente). Cargos (pois a soma dos índices de importância do conjunto de objetos produzidos por um cargo viabiliza a comparação com outro cargo qualquer). Áreas/departamentos (pois a soma dos índices de importância do conjunto de objetos produzidos por uma área viabiliza a comparação com outra área qualquer). Unidades de negócio. Processos. Empresas diferentes.

Neste ínterim, quantificar o “comprimento”de cada objeto passa a ser imperativo. Adotando a perspectiva de que o nível hierárquico do cliente e a abrangência do objeto são os fatores-chave para determinar a sua importância, temos os seguintes critérios de mensuração:

Tipificação dos Objetos | 139 





Níveis de objetos – característica que determina a importância do objeto com base na relevância e importância, propriamente dita, dos clientes daquele específico objeto. ipos de objetos – característica que determina a abrangência do objeto, com base na dispersão dos clientes e executantes daquele específicoipo/Nível objeto. de objetos – combinação entre tipo e nível de Interação um específico objeto que caracteriza a real possibilidade interpretativa do caráter de agregação ou não de valor, à estrutura organizacional da empresa, daquele objeto em específico ou ainda dos cargos nela presentes.

4.1. Níveis de Objetos Quanto mais um determinado objeto desconsiderar a hierarquia presente na organização estudada, mas importante ele será, isto é, quanto mais um objeto for direcionado para cargos que estejam “pulando” a subordinação hierárquica imediata de seu cargo executante, mais importante ele será considerado. Para exemplificar, considere a figura abaixo.

Figura 1 – Exemplo de uma estrutura hierárquica clássica


Imagine, por exemplo, os seguintes objetos: Tabela 1 – Exemplo de objetos X e Y Objeto X

Fabricante Supervisor1

Cliente Supervisor2

Y

Supervisor1

GerenteA2

Repare (Figura 2) que a relação de fornecimento do objeto X se limita à gerência A1. A troca de objetos ocorre dentro da mesma gerência, não ultrapassando os limites dela. Já no caso do objeto Y, a troca ultrapassa esse limite, tendo como cliente um cargo de outra gerência. Em termos de “nível”, o objeto Y é mais importante que o objeto X.

Figura 2 – Exemplo do objeto X (menos importante) e do objeto Y (mais importante)

Consideremos, agora, os seguintes objetos: Tabela 2 – Exemplo de objetos Y e Z Objeto Y Z

Fabricante Supervisor1 Supervisor1

Cliente GerenteA2 Supervisor3

Tipificação dos Objetos | 141

Vamos analisar os limites deste novo objeto Z (Figura 3). Repare que o Supervisor 3 é subordinado ao gerente B1, pertencente a uma diretoria diferente (Diretoria B). O objeto Z, portanto, não só ultrapassa os limites da gerência, como também se destina a um cargo de outra diretoria. Em termos de “nível”, o objeto Z é mais importante que o objeto Y.

Figura 3 – Exemplo do objeto Z (mais importante) em relação ao objeto Y (menos importante)

Repare, portanto, que o que define o nível do objeto não o nível hierárquico direto do cliente, mas sim a cadeia de hierarquia em que o cliente se encontra. Como vimos no exemplo, um objeto cujo cliente era um supervisor pode ser mais importante que um outro objeto cujo cliente seja um gerente. Basta esse supervisor estar hierarquicamente subordinado a uma gerência ou diretoria diferente. O que estabelece o nível é a relação hierárquica, e não a posição vertical do cargo cliente do objeto.Os níveis de objetos sempre vãodepender do tamanho da estrutura hierárquica da empresa. Vejamos como são classificados: 

Nível zero – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, e direcionado a um cliente externo (classes 1, 2, 3, 4 ou 5 vistas na seção anterior).












Nível 1 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, e enviado diretamente ao maior executivo da organização. Nível 2 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a uma diretoria. É direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra diretoria. Nível 3 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à diretoria, como a gerência, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra gerência da mesma diretoria. Nível 4 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à gerência, como a supervisão, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra supervisão da mesma gerência e da mesma diretoria. Nível 5 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à supervisão, como a chefia, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra chefia da mesma supervisão, da mesma gerência e da mesma diretoria. Nível 6 – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nível inferior à chefia, como o coordenador, por exemplo. É direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado a outro coordenador da mesma chefia, da mesma supervisão, da mesma gerência e da mesma diretoria. E assim sucessivamente.

Observe que os níveis dos objetos nos dão noções de importância dos seus destinos, guardadas as devidas proporções da palavra “importância”, pois os níveis referem-se à estrutura hierárquica presente, que pode não ser a ideal, ou a mais otimizada.


4.2. Tipos de Objetos Os tipos dos objetos nos fornecem indícios de excesso de burocracia ou de fluxos de percurso não otimizados, além de duplicidade de executantes dos objetos ou ainda de excesso de carga de trabalho a determinados cargos. Existem quatro tipos de objetos, a saber:  ipo A – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo específico, e é direcionado para outro profissional, ocupante de outro cargo específico.  ipo B – Objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo específico, e é direcionado a outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser direcionado a todos os outros cargos da organização.  ipo C – Objeto executado por vários profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organização, e é direcionado para outro profissional, ocupante de um cargo específico.  ipo D – Objeto executado por vários profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organização, e é direcionado para outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo também chegar a ser direcionado a todos os outros cargos da organização.  ipo DM (D Mascarado) – o objeto DM possui as mesmas características do objeto ipo D (muitos para muitos), porém com uma particularidade importante a ser considerada no momento da análise. Perceba as diferenças explanadas na figura a seguir.

Figura 4 – Objetos do Tipo D


No objeto 1, temos uma situação de paralelismo pleno. Enquanto o cargo A executa este objeto e o transmite para o cargo B, a mesma situação é praticada pelo cargo C e emitida para o cargo D, ou seja, há sobreposição de tarefas. Já no caso do objeto 2 a situação é diferente. anto o cargo A quanto oháBsobreposição executam o objeto, e o podem parade os “reserva”: cargos B ou Não de tarefas, mas simencaminhar uma condição na D. ausência do cargo A, o cargo B pode executar. Ambos são competentes para tal. rata-se de um objeto de menor risco de não-execução, já que existem dois cargos com a mesma competência instalada. O caso exemplificado pelo objeto 1 é um típico tipo D. Já o objeto 2 é chamado de DM (D-Mascarado). Embora tenha a lógica de “muitos para muitos”, sua característica é particularmente diferente do caso anterior (via de regra, positiva). Convém segmentar os objetos tipo D para uma análise mais detalhada da tipologia de relacionamento entre objetos presente em cada caso. Resumindo: Tabela 3 – Regras para classificação dos tipos de objetos Tipo A

Executantes(fabricantes) único 1 cargo

Clientes único 1 cargo

B

1únicocargo

2oumaiscargos

C

2oumaiscargos

1únicocargo

D

2oumaiscargos

2oumaiscargos

4.3. Interação Tipo/Nível de Objeto Como vimos, cada objeto tem um conceito de importância (nível) e um conceito de abrangência (tipo) que permite uma enormidade de combinações par a par. ais combinações permitem traçarmos o “perfil” de cada objeto, considerando as duas informações “vetoriais” de cada um deles. Vamos verificar o significado de algumas destas combinações:

Tipificação dos Objetos | 145 





ipos A/B/C/D / Nível zero – Os profissionais, ocupantes de algum cargo, que executam estes objetos com estas combinações devem ser alvo de bastante atenção e de relevante treinamento em atendimento ao cliente, pois, executando objetos de nível zero, herdam a responsabilidade pela imagem da organização no mercado quanto àpantes sua performance. nossa experiência, esses ocudesses cargos,Em são os menos preparados paraprofissionais, serem responsabilizados por esta imagem, tão fundamental nos dias de hoje. ipo A / Nível 1 – Os superiores hierárquicos dos cargos executantes destes objetos não agregam valor nenhum ao processo. Seria conveniente saber quais são os objetos, quais os níveis hierárquicos dos cargos executantes, quais os superiores hierárquicos destes cargos executantes, visando oportunizar supressão de cargos de chefia, quando constatado que os cargos executantes forem de nível operacional e seus superiores tiverem relevante percentual de objetos de nível 3, 4, 5 ou 6, transformando seus objetos em meras atividades. ipo B / Nível 1 – Idem ao ipo A / Nível 1. No entanto, devemos tomar alguns cuidados, pois o fato de tratar-se de objetos do tipo B pode estar mascarando o nível mais adequado. Exemplo: um objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, direcionado para dois outros cargos diferentes, sendo que um deles caracterizaria o nível 3 e o outro caracterizaria o nível 1, desse modo o rótulo mais ideal para o objeto é de nível 1 (o mais importante). No entanto, o cliente de nível 3 pode ser o real usuário e o cliente de nível 1 considerar o objeto como sendo inútil. Isso deve ser verificado constatada veracidade do exemplo, então este objeto trata-see,deseum objeto dea tipo B / Nível 3, inviabilizando a racionalização de hierarquia. A situação apenas permitirá concluir potencial redução de distribuição de cópias ou ainda excesso de burocracia informativa desagregada de valor. Cabe, nestes casos, a verificação detalhada de quais são os objetos, quais os clientes, se são objetos inúteis para os clientes e se realmente forem, deve-se alterar a rotina de distribuição de cópias.




ipo C / Nível 1 – Idem ao tipo A / Nível 1, no entanto seria conveniente saber: quais os cargos executantes, quais os objetos e, dependendo destas informações, pode-se concluir a possibilidade de restrição de alçada para emissão destes objetos (reduzindo a carga de trabalho para os cargos que perceberem esta restrição e, posteriormente, trabalho restante). eliminando profissionais excedentes à carga de ipo D / Nível 1 – Idem ao tipo A / Nível 1, no entanto, os objetos de tipo D demonstram total desorganização do sistema de trabalho, cabendo avaliações de qual ótimo cliente, qual ótimo cargo executante, podendo gerar impactos do tipo: “pool” de serviços com redução de profissionais restritos aos de melhor performance, alteração da rotina de distribuição de cópias, entre outras.

As alterações de nível significam achatamento piramidal e desencadeiam a construção de uma empresa perfeitamente plana. Uma organização, com objetos de muitos níveis, já caracteriza alguma oportunidade de melhoria. O Gerenciamento e Avaliação de Desempenho orientado a Objetos considera ideal a existência de objetos de nível 1, 2 e 3 , isto é, com apenas três níveis hierárquicos, no máximo (maior executivo, maestro, capitão e jogadores) e preponderantemente subservientes à subordinação para com seus clientes internos, caracterizando subordinação horizontal e diagonal, além da vertical.

4.4. Como Calcular o Tipo e o Nível de cada Objeto Conforme vimos anteriormente, o nível de um objeto é calculado a partir das características de subordinação dos cargos envolvidos na relação fornecedor-cliente interno. Para explanar com detalhes a sistemática de definição do nível de um objeto, consideremos o seguinte organograma fictício (Figura 5). Cada letra corresponde a um cargo:


Figura 5 – Organograma fictício para entendimento do cálculo de tipo e nível Tabela 4 – Representação resumida dos cargos do organograma fictício Hierarquia Maior executivo Diretorias Gerências Supervisões Chefias Coordenadorias Últimonívelhierárquico

Nívelhierárquico 1 2 3 4 5 6 7

Cargo(s) A DC, B, E, F, G, H, J, K I, L, M, N, O, P, Q W V, U, T,S, R, X, Y Z

Para exemplificar, simularemos, agora, a troca de objetos entre cargos e acompanharemos a sistemática de definição do nível de cada objeto. Importante: o nível hierárquico expresso na tabela acima é diferente do nível dos objetos, não havendo nenhuma relação entre eles. Entenderemos detalhadamente o porquê. Exemplo 1 Objeto: código 00128 Executante/Fabricante: Cargo N


Cliente: Cargo A ipo: como apenas um cargo fabrica e apenas um cargo recebe (relação 1 para 1), o objeto é de ipo A. Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 1. Exemplo 2 00234 Objeto: código Executante/Fabricante: odas as gerências (E, F, G, H, I, J, K) Cliente: Cargo A ipo: como vários cargos são fabricantes e apenas um cargo cliente (relação muitos para 1), o objeto é de ipo C. Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 1. Exemplo 3 Objeto: código 00340 Executante/Fabricante: O maior executivo (cargo A)

Cliente: odos da empresa ipo: como apenas um cargo é cliente e vários outros são fornecedores (relação 1 para muitos), o objeto é de ipo B. Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 1. Obs.: Repare que, para definição do nível do objeto, independe qual cargo é fabricante e qual cargo é cliente. O que importa são os cargos envolvidos na troca. Desse modo, o maior executivo sendo envolvido na troca do objeto, seja ele fabricante ou cliente do mesmo, o nível será 1. Exemplo 4 Objeto: código 01235

Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo H ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de diretorias diferentes. Portanto, o objeto é de Nível 2. Obs.: Conforme dito, um eventual objeto fabricado por H que tenha E como cliente também seria de nível 2. O que interessa são os envolvidos, e não quem são os clientes e/ou fabricantes.


Exemplo 5 Objeto: código 09627 Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo F ipo: Relação 1 para 1 – ipo A

Nível: Os cargos envolvidosAs na gerências troca de objetos são de mesma As gerências são diferentes. são de terceiro escalão.diretoria. Portanto, o objeto é de Nível 3. Exemplo 6 Objeto: código 23763 Executante/Fabricante: Cargo  Cliente: Cargo N ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: Conforme o exemplo anterior, os cargos envolvidos na troca de objetos são de mesma diretoria. As gerências são diferentes. As gerências são de terceiro escalão. Portanto, o objeto é de Nível 3. Obs. : Nos Exemplos 5 e 6, ficou evidente qu e a posição hierá rquica dos cargos não interessa para a defi nição do nível de um obj eto. Enquanto o cargo E é de terceiro escalão, o cargo  é de quinto. No entanto, a relação Cargo E x Cargo F (dois gerentes) é a mesma relação entre Cargo  x Cargo N (posições inferiores). A relação é de troca de gerências. Como a “gerência” é de terceiro escalão, os níveis dos objetos são os mesmos. Exemplo 7

Objeto: código 23790 Cargo  Executante/Fabricante: Cliente: Cargo V ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: Neste caso, as diretorias já não são as mesmas. O objeto permeia duas diretorias diferentes. Como a diretoria é de segundo escalão, é evidente que o objeto é de Nível 2.


Exemplo 8 Objeto: código 03798 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo S ipo: Relação 1 para 1 – ipo A

Nível: eAda troca do objeto da mesma diretoria, gerência mesma super ocorre visão. dentro Estão envolvidos dois chefesdadmesma e mesma subordinação. O objeto, portanto, é de Nível 5. Exemplo 9 Objeto: código 99653 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo U ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de supervisões diferentes. Portanto, o objeto é de Nível 4. Exemplo 10 Objeto: código 09541 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo W ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de diretorias diferentes. Portanto, o objeto é de Nível 2. Exemplo 11

Objeto: código 97410 Cargo R Executante/Fabricante: Cliente: Cargo Z ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: al qual o Exemplo 9, os cargos envolvidos possuem diretorias e gerências iguais, porém são de supervisões diferentes. O objeto é de Nível 4.


Exemplo 12 Objeto: código 03487 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo Z e C ipo: Relação 1 para muitos – ipo B

Nível:Z Neste dois4 são os clientes. Analisando com seria decaso Nível (conforme o Exemplo 11). Aisoladamente, relação entrecargo cargoR R e C é de Nível 2 (outra diretoria). Para definição do nível do objeto, vale o menor Nível. Portanto, Nível 2. Exemplo 13 Objeto: código 03461 Executante/Fabricante: Cargo V e I Cliente: Cargo O ipo: Relação muitos para 1 – ipo C Nível: Novamente precisamos analisar isoladamente. A relação Cargo V x Cargo O é de mesma gerência. São de supervisões diferentes, portanto de Nível 4. A relação Cargo I x Cargo O é de mesma diretoria, com gerências diferentes. Portanto este objeto é de Nível 3. Exemplo 14 Objeto: código 03332 Executante/Fabricante: Cargo R e N Cliente: Cargo G e S ipo: Relação muitos para muitos – ipo D Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente

RxG gerências diferentes: Nível S ––chefias diferentes: Nível 5 3 N x G – gerências diferentes: Nível 3 N x S – gerências diferentes: Nível 3. O objeto, desta forma, é de Nível 3. Exemplo 15 Objeto: código 04410


Executante/Fabricante: Cargo B Cliente: Cargo E ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: Aqui a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação direta. rata-se de um gerente enviando um objeto para seu diretor imediato. Em casosdecomo este, o nívelComo do objeto o mesmo do nívelehierárquico do cargo menor escalão. nesteserá exemplo um gerente um diretor são envolvidos, e o gerente é de terceiro escalão, o objeto é de Nível 3. Exemplo 16 Objeto: código 00012 Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo S ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: O Cargo E é o gerente ao qual o chefe S está subordinado. O objeto é de Nível 5, pois chefia é de quinto escalão. Exemplo 17 Objeto: código 00001 Executante/Fabricante: Cargo Z Cliente: Cargo Y ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: O Cargo Y é coordenador de Z. Portanto, Nível 6. Exemplo 18 Objeto: código 00249

Executante/Fabricante: Cargo Z Cliente: Cargo B ipo: Relação 1 para 1 – ipo A Nível: O Cargo B é diretor de Z. Portanto, Nível 2. Exemplo 19 Objeto: código 04569 Executante/Fabricante: Cargo 


Cliente: Cargo E e U ipo: Relação 1 para muitos – ipo B Nível: Vamos analisar isoladamente. Entre  e E, Nível 3,pois E é gerente de . Entre  e R, Nível 4, pois o objeto troca de supervisão. Portanto, o objeto é de Nível 3. Exemplo 20 Objeto: código 98431 Executante/Fabricante: Cargo W e P Cliente: Cargo I e C ipo: Relação muitos para muitos – ipo D Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente. W x I – gerências diferentes: Nível 3. W x C – C é diretor de W: Nível 2. P x I – gerências diferentes: Nível 3. P x C – C é diretor de W: Nível 2. O objeto, desta forma, é de Nível 2. Exemplo 21 Objeto: código 98231 Executante/Fabricante: odos os gerentes (E, F, G, H, I, J, K) Cliente: odos da empresa ipo: Relação muitos para muitos – ipo D Nível: Neste caso, o nível é evidente, pois, entre os clientes, o maior executivo está envolvido (pois o objeto vai para todos da estrutura). Nível 1. Exemplo 22 00027 Objeto: código Executante/Fabricante: G Cliente: Cliente Final (externo) ipo: Relação 1 para 1 – ipo A. Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de Nível 0 (zero).


Exemplo 23 Objeto: código 00097 Executante/Fabricante: Fornecedor (externo) Cliente: E, F, Y ipo: Relação 1 para muitos – ipo B

Nível: Sempre o cliente ou cliente fabricante de umintermediário, objeto for algum cliente externo (clienteque externo final, externo fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de Nível 0 (zero). Conforme vimos nos exemplos, podemos seguir as seguintes regras básicas para definição dos níveis dos objetos: 









A ordem dos cargos (quem é cliente e quem é fornecedor) não é uma variável utilizada no cálculo do nível de um objeto. O que importa são os cargos envolvidos no trâmite operacional. Para definição do nível dos objetos, a posição hierárquica (escalão) de um cargo não é fator predominante. O importante é verificar se o objeto “viaja” entre quais níveis hierárquicos (troca entre diretorias, por exemplo). Para definição do nível de objetos de tipo B, C ou D, é necessário calcular o nível de cara relação cliente-fornecedor isoladamente (como se fossem objetos do tipo 1). O nível do objeto será o menor entre eles. Quando a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação direta, o nível do objeto será o mesmo do nível hierárquico do cargo de maior escalão. Sempre que(cliente o clienteexterno ou fabricante de um objeto algum cliente externo final, cliente externoforintermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de nível 0 (zero).

Segue um resumo de todos os exemplos ilustrados anteriormente, com mais uma série de simulações e seus resultados para que o leitor possa calcular por si só e comparar os resultados:

Tipificação dos Objetos | 155 Tabela 5 – Exemplos de Nível e Tipo de Objetos

Exemplo 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13I

Fabricantes N KJ, G, H, F, I,E, A A E E T T R R R R R V,

Clientes A

Tipo A C

C

1

Todos

B

1

H F N V S U W Z Z,

A A A A A A A A 2 3

2 3 3 2 5 4 2 4

A A A A 3

2 3 6 2

B C

O

14 N R, S G, D 15 B E 16 E S 17 Z Y 18 Z B 19 T U E, B 20 P W, C I, D 21 E, F, G, H, J, I,K Todos D 22 G Clientefinal(externo) 23 Fornecedor(externo) E,F,Y 24 W 25 L M, 26 Q 27 D 28 N L, 29 X 30 Z

O B E,

Nível 1

H, D KJ, G, H, F, I,E,

G F, E,

B B

2 1 A B

B

2

0 0 3 A

2

A A

5

2 D

T N

3

3 3


A qualificação do tipo e nível de cada um dos objetos de uma empresa (ou de um processo específico) viabiliza o que chamaremos no Capítulo 5 de “Análise On-Process”. rata-se de abordagens analíticas específicas para quantificação da importância à abrangência dos objetos analisados, permitindo-nos tomar ações estruturais que visem a uma tipologia de gestão queprocessos. percebe cenários estruturais geralmente absolutamente “escondidos” noinovadora ambienteedos Para maiores e mais ricos detalhes, consulte no próximo capítulo o item 5.3 – Análise ON.

5

ANÁLISE DO NEGÓCIO

D

    - (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT COMMON BODY OF KNOWLEDGE) publicado pela ABPMP International (Te Association of Business Process Management Professionals), disponível também em português para associados da ABPMP – Chapter Brasil (www.abpmp-br.org), a Análise dos Processos Organizacionais é um dos conhecimentos básicos de qualquer profissional especialista de processos (CBPP® – Certified Business Process Professional ). A Figura 1 a seguir posiciona esta competência dentro das nove áreas de conhecimentos já mencionadas anteriormente.

Figura 1 – Áreas do Conhecimento CBOK – Análise de Processos (ABPMP, 2009)


Da mesma maneira o BABOK (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge) publicado pelo IIBA (International Institute of Business Analysis) também considera a Análise do Negócio uma certificação específica (CBAP). É público e notório então que esta competência de Analisar os Processos de Negócio com vistas à consecução anamnese e diagnose da pessoa jurídica integradade sejaalgum capaztipo de de encontrar oportunidades de aperfeiçoamento em todas as áreas e estruturas internas a ponto de gerar impacto positivo aos stakeholders (partes interessadas). A Análise de Processos de Negócios nada mais é do que o conjunto de tarefas e técnicas usadas para funcionar como facilitador/interlocutor entre os diversos stakeholders (partes interessadas) de modo a entender a organização e seu respectivo modus operandi, possibilitando recomendações de soluções que faculte alcançar os propósitos, envolvendo:     

entender como a organização funciona; definir as capacidades que a organização detém e/ou necessita; determinar planos de ação; identificar formas de interação entre as diversas unidades; compreender e interferir nas formasde interação dos stakeholders.

Uma das principais atividades do analista de processos de negócio é expressa por uma palavra relativamente nova para nós especialistas em gestão de forma mais ampla, mas relativamente comum para profissionais da área de I ligados à análise de sistemas. rata-se do termoelicitação.

Elicitar consiste em descobrir e publicar algo que é latente ou potencial e considerar, propor e detalhar informações ou respostas. Ou seja, o papel do profissional que se propõe a analisar os processos de negócios de uma organização é ajudar esta, e seus gestores de todas as áreas e estruturas, a encontrar as melhores soluções para suas necessidades ou problemas de acordo com os contextos internos e externos, além de descobrir novas oportunidades.

Análise do Negócio | 159

A questão básica a ser posta em pauta é a seguinte: A qualidade da análise dos processos de negócios organizacionais é, ou deve ser, proporcional à competência específica do analista na tipificidade técnica do processo de negócio da organização foco?

Se sua resposta for “sim”, ou seja, se você entender que a qualidade da análise for dependente única e exclusivamente da competência diferenciada e específica do analista, então nosso livro não lhe será muito útil, pois defendemos exatamente o contrário. Ou seja, entendemos que os resultados de um processo analítico devam ser dependentes de um ou mais métodos (metodologias) que sejam capazes de gerar interpretações similares se realizadas por profissionais distintos ou com competências diferentes e nem tanto específicas. O que se pretende abordar neste capítulo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento. Aqui, dividiremos o assunto de análise de processos de negócio em três circunstâncias e ambiências específicas, a saber:   

Abordagem out-process (fora do processo) Abordagem on-process (sobre o processo) Abordagem in-process (no processo)

Estas três abordagens têm a intenção de não se limitar a uma tendência específica, por melhor que ela seja (na opinião de quem quer que seja), exatamente para ter congruência com o conceito de pensamento consiliente abordado mais profundamente no Capítulo 1 – Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada. emos um compromisso com o todo e não com ap enas uma part e específica deste todo, e é exatamente por este motivo que as três abordagens se justificam. Estas, ainda sem detalhá-las minuciosamente, obedecem e estão alinhadas aos conceitos (ver a Figura 2):

160 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM   

PDCA (abordagem IN) – Plan / Do / check / Action (Corretiva); PDSA (abordagem ON) – Plan / Do / study / Action (Preventiva); PDCSL (abordagem OU) – Plan / Do / Check ou Study / learning;

A diferença entre as algo três real abordagens citadas é que a primeira (check) foca em comparar com algoacima desejável, em que a única possibilidade é o diagnóstico de um desvio, que já caracteriza um gatilho para análise. Na segunda abordagem (study), não temos um parâmetro comparativo, e a ideia é estudar e investigar oportunidades de melhorias não evidentes pela mera comparação. A terceira e última abordagem (learning) pressupõe um input sistemático externo, que exige uma concepção filosófica sobre “aprendizado organizacional”, pressupondo aperfeiçoamento, que precede o refinamento, que precede a inovação.

Figura 2 – Diagrama de gestão de melhorias


Abordagem in-process – PDCA (NM – Necessidade de Melhoria)Cha-

maremos de NM todo e qualquer resultado da Análise dos Processos Organizacionais dotado de um motivo específico para disparo e que esteja prejudicando as operações: Problemas de Desempenho / Problemas de Estratégia / Inovação ecnológica / Novos Negócios / Fusões e Aquisições / Requisitos Regulatórios / Indicadores aquém das metas /etc. Abordagem on-process = PDSA (OM – Oportunidades de Melhoria)

Chamaremos de OM todo e qualquer resultado da Análise dos Processos Organizacionais independentemente de qualquer motivação de disparo analítico mais específico, mas parametrizado por sistemáticas de diagnose a partir da lógica dos próprios processos com base na agregação de valor das entregas e na vetorização destas (software Vettore). Abordagem out-process = PDCSL (OA – Oportunidade de Aperfeiçoamento / OR – Oportunidade de Refinamento ou OI – Oportunidade de Inovação)

Chamaremos de OA / OR / OI todo e qua lquer resultado da Análise dos Processos Organizacionais independentemente de qualquer motivação de disparo analítico mais específico e parametrizado por outros modelos específicos, a saber: Prêmios de Excelência da Gestão (PNQ, PQGF, Prêmios Setoriais, Prêmios Estaduais, etc.); Normas de Sistemas de Gestão (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18000:2007, SA 8000, etc.); entre outros. odas essas abordagens têm a motivação básica de poder corrigir (PDCA), melhorar (PDSA) ou aperfeiçoar/refinar/inovar (PDCSL) as práticas gestão,concomitantemente. os processos organizacionais ponta-a-ponta e os padrões de de trabalho Para que tenhamos uma unidade interpretacional sem contudo desejar encerrar o assunto como uma verdade absoluta, precisamos de algumas definições importantes para compreender todas as abordagens de análise de processos de negócios.


5.1. Escolhendo o Processo a Analisar A análise de processos (para implementação de melhorias) requer esforço e dedicação de recursos. Otimizar processos talvez seja a pr incipal atividade na Gestão por Processos – BPM. Além de ser aquela prática que m de ais esforços gerará resultados tangíveis, é também a fase edeimplemaior concentração intelectuais na busca de melhorias mentação de ações efetivamente significativas ao negócio da organização. Portanto, é necessário selecionar os processos que mais carecem de algum tipo de melhoria. É necessário implementar algum tipo de priorização de processos a serem analisados, com o objetivo de concentrar esforços nos pontos mais críticos, que requeiram maior atenção e que possam trazer resultados mais importantes à empresa em questão. Existem na literatura diversas técnicas já desenvolvidas para priorização de alocação de recursos (sejam para processos, projetos, ações, programas, controles internos, aspectos ambientais, riscos, etc.). Adotaremos uma destas técnicas que, embora de simples execução, trata-se de uma ferramenta bastante útil para, especificamente, tratar processos e selecioná-los com base na prioridade imediata em termos de importância ao negócio da empresa. Essa ferramenta é a Matriz de Impacto e Severidade, também muito usada para gestão de Riscos em Projetos (Possi, 2006). A utilização desta matriz consiste em analisar cada um dos processos da organização por meio de duas variáveis: 



Impacto: qual o nível de influência que o processo possui em relastakeholders ção necessidades de maior impacto são às aqueles em que dos eventuais falhas? Processos ou resultados negativos influenciarem diretamente a Satisfação do Cliente e/ou a Remuneração do Acionista. Severidade: qual a extensão de uma falha ou resultados negativos para os stakeholders? Quanto mais severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e/ou reputação da imagem da organização.


O resultado é uma abordagem matricial da seguinte forma: Prioridade para análise

Figura 3 – Matriz Impacto x Severidade

Cada processo da organização é quantificado em termos de nível de impacto e nível de severidade. Essa quantificação é subjetiva, geralmente conduzida por um grupo multidisciplinar que agrega todos os donos de processos. Serão priorizados para análise aqueles que possuírem ambos indicadores em níveis altos. Esses processos devem concentrar os recursos de dedicação analítica alternativa para melhoria seus resultados. Uma abordagem paradereduzir a subjetividade da análise é avaliar o impacto por meio da quantidade de objetos de Nível 0 (relacionados a clientes) cada processo possui. Relembrando o conceito observado no capítulo anterior, objeto de nível 0 é aquele cujo cliente é algum dos clientes externos (cliente externo final, cliente externo intermediário, fornecedor obrigatório, monitorador e sociedade). Para a matriz cabe avaliar o número de objetos que toca um dos clientes externos. Quanto maior o número deste tipo de objeto, maior será o impacto deste processo em relação a seus clientes. A figura a seguir ilustra essa matriz, substituindose a avaliação do eixo vertical. A interpretação é a mesma. Prioridade para análise

Figura 4 - Matriz Impacto x Severidade análise de objetos nível 0


5.2. Análise Out Esta abordagem não leva em conta nada do que foi desenhado no AS-IS (Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega) e parte do pressuposto de que precisa haver um aprendizado novo antesOqueaprendizado a análise sejanormalmente conduzida. não é o que efetivamente acontece quando as pessoas alegam ter “entendido”alguma coisa. O mero “entendimento” e a mera “compreensão” não costumam vir acompanhados de uma sensação de transformação pessoal. É relativamente escasso encontrar pessoas que realmente tenham tido a experiência resignificante e recontextualizante do aprendizado efetivo. O que as pessoas relatam, quando se referem à experiência de seus aprendizados pessoais, configura muito mais um processo de reprodução cuidadosa do que ouvira de alguém, lera de algum lugar ou exercitara em algum curso específico. Raramente esse processo (de aprendizado) inclui uma reflexão ponderada e completa sobre o assunto e ainda é permeado de uma emoção incontrolável pelo que tenha acontecido consigo próprio depois de o aprendizado ter sido consumado. Quando achamos que aprendemos alguma coisa costumamos dizer, na ânsia de aplicá-la: que utilização eu farei desse novo conhecimento? Se houvesse realmente o aprendizado, o mais correto seria perguntar: o que este aprendizado será capaz de fazer comigo?! odo o processo educacional ao qual fomos submetidos desde a infância (seja no ambiente familiar, social, educacional ou profissional) assemelha-se muito mais a uma espécie de “estupro” intelectual, uma vez que o fundamento é “assimilar” um conhecimento normalmente não escolhemos ehistórico em relação ao qualsomos absolutamente(que ignorantes) e “repetilo”nas mais diversas tipificações de aplicações. Normalmente não temosbase informacional suficiente para refletir acerca do que estamos aprendendo e, por isso, não aprendemos de fato, apenas “engolimos” algum conceito, submissamente,e os reproduzimos recorrentemente aolongo da vida. Numa eventual primeira aula de matemática na vida de uma pessoa, raramente essa pessoa (alvo do aprendizado tradicional e submisso ao co-


nhecimento que lhe for repassado) será capaz de questionar se o professor disser que 1+1=3! Se essa pessoa continuar restrita em seu próprio mundo (normalmente limitado), provavelmente passará a vida inteira mergulhado no acomodado conhecimento de que 1+1=3, sem sequer ponderar o que um conhecimento divergente, ou até antagônico, poderia lhe oferecer. efetivo conhecimento, do realaprender processo insistindo de aprendizagem, resideOonde nunca fomos. Não fruto se consegue na mesmice e na mera repetição de experiências antigas ou de acesso a assuntos e/ou temas que já se conhece em algum grau. O aprendizado, quando acontece realmente, assemelha-se a uma espécie de “orgasmo” intelectual, uma sensação da qual não se controla de tão transformadora que é. Nem sequer conseguimos compartilhar com outras pessoas, tamanho o grau de empolgação e de incapacidade para replicar a sensação vivenciada! Costumamos chamar de “cabeção”, carinhosamente, aquelas pessoas que “entendem” tudo que lhe é explicado sem vibrar por este pseudoentendimento. Não move uma palha de emoção pelo aprendizado. É quase óbvio que não houve aprendizado, mas apenas uma compreensão sem significado nenhum na mudança de atitude e na vida dessa pessoa. anto que normalmente não há evidências de nenhuma melhoria nos contatos interpessoais do cidadão. Durante as aulas, no meio acadêmico, é evidente a distinção do aluno que aprendeu efetivamente daquele que apenas entendeu (compreendeu) o que lhe foi passado. Aquele que aprendeu efetivamente elabora perguntas a si mesmo (em voz alta), testando sua compreensão (ele não precisa de alguém para atestar seu aprendizado) e aquele que apenas entendeu pede a “prova” (avaliação clássica) como meio de ter uma oportunidade de checar e demonstrar o que sabe (a alguém). Aqueleuma que aprendeu efetivamente fornece uma resposta fisiológica que denota emoção transformacional (uma metáfora de orgasmo intelectual mesmo), normalmente de cunho resignificante e recontextualizante, mas aquele que apenas entende manifesta certo tédio em retomar o processo (de aprendizado) com relação a outro assunto. É similar a uma piada. Se houver aprendizado haverá riso aleatório e incontrolável por parte do ouvinte, mas se não houver aprendizado, ape-


nas entendimento, não gerará riso algum, e sim uma ironização sem graça do quão é fraca a piada (na opinião do ouvinte). É uma pena constatar que essa sensação de efetivo “orgasmo” intelectual seja tão impopular e escassa no ambiente corporativo, no ambiente educacional e até no ambiente familiar e social. As pessoas entendem sem aprender! O Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção entre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; Kolb, 1983; Nonaka & akeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999). Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendizado individual e que também não gere aprendizado grupal. O esquema da Figura 5 a seguir facilita nossa abordagem out de análise de processos de negócios.

Figura 5 – Ciclo de Aprendizado out-process


O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista) como saber oimpacto desta circunstância? O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar busca de inputs que levariam o analista de processo de negócios a acessaranovos conhecimentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos (ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a maneira de compreender o problema. Não é simples definir processos organizacionais sistemáticos que sejam capazes de desencadear ciclos de aprendizado por excelência. Sob esta perspectiva, o analista de processo de negócio já teria encontrado uma OA/OR/OI pela simples constatação desta ausência. Uma definição para Aprendizado Organizacional encontra-se no Caderno de Excelência – Liderança (Fundação Nacional da Qualidade, 2008) defendendo que se trata “da busca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências e que possam ser traduzidas em resultados tangíveis. É avaliado por meio do aperfeiçoamento ou refinamento dos processos organizacionais ponta-a-ponta que pode incluir, ou não, a inovação (seja incremental ou de ruptura)”. A organização que domina o Ciclo de Aprendizado detém de processos organizacionais estruturados e estratégicos paradasmelhorar ponta-a-ponta, diferenciados clássicasseus açõesprocessos corretivasorganizacionais e/ou preventivas (abordagem in-process e on-process respectivamente). Diversas organizações que tivemos a oportunidade de analisar no exercício do trabalho voluntário de Examinador, Examinador Sênior e Orientador no PNQ (desde 1997) e PQGF (desde 1998) detém de processos estruturados para girar o Ciclo de Aprendizado Organizacional. Motivado pelo código de ética e pelas regras de conduta da FNQ (Funda-


ção Nacional da Qualidade) e do GESPÚBLICA (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) não podemos relatar tais processos, pois se tratam de informações privilegiadas e divulgá-las seria um ato proibitivo para quem participa destes fóruns, mas posso assegurar ao leitor que são abundantes e que as pessoas poderão conhecer as mesmas visitando as organizações dos respectivos PNQ (desde 1992) PQGF (desdeganhadoras 1998) ou ainda adquirindoprêmios os Relatórios de Gestão quee estas organizações disponibilizam aos interessados. Seria uma lacuna relevante desta literatura encerrar a abordagem out-process sem, ao menos, oferecer um exemplo bem-sucedido de processo organizacional estruturado (considerado aqui processo estratégico) para aplicar o Ciclo de Aprendizado Organizacional. Quase a totalidade das organizações vencedoras do PNQ e PQGF considera o próprio processo de participação sistemático dos ciclos de premiação um exemplo forte e bem-sucedido. Essas organizações reconhecidas adotam os Critérios de Excelência (Fundação Nacional da Qualidade, 2010) ou o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2010) para poderem operacionalizar o conceito de Ciclo de Aprendizado Organizacional (PDCSL) uma vez que mobilizam anualmente toda a liderança para redigir um Relatório da Gestão descrevendo de forma padronizada como a organização constituiu seus processos organizacionais de negócio para atender aos requisitos de: 1. Liderança 1.1 Processos de governança corporativa 1.2 liderança e promoção da cultura da excelência 1.3 Exercício Análise dodadesempenho da organização 2. Estratégias e planos 2.1 Processos para formulação das estratégias 2.2 Processos para implementação das estratégias 3. Clientes 3.1 Processos para imagem e conhecimento de mercado 3.2 Processos de relacionamento com clientes


4. Sociedade 4.1 Processos de responsabilidade socioambiental 4.2 Processos de desenvolvimento social 5. Informações e conhecimento 5.1 Processos de informações da organização 5.2 Processosde ativos intangíveise conhecimentoorganizacional 6. Pessoas 6.1 Processos de sistemas de trabalho (Recursos Humanos) 6.2 Processos de capacitação e desenvolvimento (&D) 6.3 Processos relativos à qualidade de vida 7. Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros odos esses processos são ainda avaliados mediante critérios mais desdobrados sob o ponto de vista de quatro fatores e oito subfatores, conforme a tabela a seguir: Tabela 1 – Fatores de Avaliação

D I M EN SÔE S Processos Gerenciais

FATORES Enfoque Aplicação Aprendizado Integração



SUBFATORES Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Refinamento Coerência Inter-relacionamento Cooperação

Enfoque – Este fator refere-se ao grau em que os processos orga-

nizacionais de negócios apresentam:  Adequação . Atendim ento aos requisitos do item do CE (PNQ) ou do IAGP (PQGF), incluindo os mecanismos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização.




Proatividade . Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.

Aplicação – Este fator refere-se ao grau em que os processos or-

ganizacionais de negócios apresentam:  Abrangência. Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização;  Continuidade . Utilização periódica e ininterrupta do processo organizacional. 

Aprendizado – Este fator refere-se ao grau em que os processos

organizacionais de negócios apresentam:  Abordagem out-process. Aperfeiçoamentos, refinamentos ou inovações (tanto incrementais quanto de ruptura) que sejam decorrentes dos processos estruturados e específicos de aprendizado organizacional. 

Integração – Este fator refere-se ao grau em que os processos

organizacionais de negócios apresentam:  Coerência. Relação harmônica dos processos organizacionais de negócios com as estratégias e objetivos da organização.  Inter-relacionamento. Implementação dos processos organizacionais de negócios de modo complementar e transversal com os outros processos organizacionais de negócios da organização, quando apropriado.  Cooperação. Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na implementação dos processos organizacionais de negócio. Infelizmente, a maioria dos profissionais certificados CBPP ou CBAP nem sequer reconhece a abordagem out-process por algum motivo que nos


escapa. Os prêmios de excelência de gestão configuram um movimento mundial que tem sido um meio legítimo e bem-sucedido de Análise dos Processos de Negócio além de caracterizar como uma alternativa válida e eficaz para o Aprendizado Organizacional. As demais abordagens são diferentes porque partem do pressuposto de o AS-IS o principal meioadisponível dosque processos deénegócios. Vamos eles então.para condução de análises

5.3. Análise On A abordagem analítica on-process não leva em conta somente o desenho AS-IS propriamente dito [ver Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega], mas sim os resultados obtidos a partir da identificação dos objetos no fluxo, conforme já relatado anteriormente. Para viabilizar esse tipo de análise a base conceitual fundamental são as dimensões vetoriais que qualificam e quantificam cada objeto identificado: os níveis e tipos de objetos, conforme debatido conceitualmente no Capítulo 4 – ipificação dos Objetos. Dizemos que a análise on-process viabiliza o PDSA (Plan-Do-StudyAct). Essa abordagem substitui o tradicionalCheck (geralmente baseado em resultados do processo) peloStudy, pois neste contexto analítico não estamos interessados em averiguar se o processo atingiu os resultados esperados, nem tampouco validar se os indicadores estão atingindo as metas estabelecidas. Aqui o cenário é de estudo: compreensão profunda e minuciosa dos trâmites do processo que seja capaz de tomar ações preventivas no mesmo. A análise on-process é o mecanismo diferencial e inovador da metodologia apresentada obra. Desenvolvida e defendida inicialmente em tese de mestrado nesta (Pavani Júnior, 2003), a gestão por objetos foi empiricamente desenvolvida, aperfeiçoada e validada em 20 anos de aplicação em dezenas de projetos de consultoria que abordaram aplicações práticas da teoria. oda esta experiência prática tem nos mostrado que analisar processos sob o ponto de vista de objetos efetivamente provê níveis de informação oculta nas outras abordagens analíticas. Conclusões obtidas com


análises desta natureza não são dependentes de gatilhos estruturais (característica preponderante da análise in-process), nem tampouco de interferências externas que visem ao aprendizado organizacional (característica presente na análise out-process). Sua estrutura de raciocínio é baseada na tabulação e cruzamento dos tipos e níveis de todos os objetos presentes em determinado processo. Isso nos dá uma visão macro e estrutural da dinâmica presente nas trocas e interfaces internas a um processo. O nível de burocracia de um processo torna-se quantificável em detrimento dos tradicionais indicadores paliativos como lead-time ou índices de atraso (que medem dinâmicas associadas à produtividade de um processo, e não diretamente à burocracia vigente). Quanto mais objetos possui um processo, mais ele contém trocas internas de responsabilidades e, consequentemente, mais trabalhoso e oneroso ele tende a ser. A quantificação dos objetos nos permite também mensurar claramente os handoffs. Pois, em suma, objetos podem ser considerados sinônimos do mesmo, mas em diferentes níveis organizacionais. Para esta conceituação, retomemos o conceito dehandoff: “qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo, para outro (transferência de controle)” (ABPMP, 2009). Um handoff altamente importante na organização é aquele que troca a responsabilidade pelo processo entre gerências distintas. Ele será o foco, na análise in-process, de oportunidades de melhoria. Para o conceito de objeto, este handoff nada mais é do que os nossos objetos nível 2. Em contrapartida, um objeto processo sob responsabilidade do cargo A que troca de controle para o cargo B, ambos subordinados à mesma supervisão, também ser chamado de handoff . rata-separa de outro uma importância menor, poispode não houve transferência de controle departamento; mas não deixa de ser uma troca de responsabilidade pelo sequenciamento do mesmo. Na nossa análise, este caso também é chamado de objeto, porém de nível menor (3, 4 ou 5, dependendo da estrutura hierárquica a qual o mesmo está subordinado). Perceba que, em última instância, umhandoff (conceito tão valorizado nas tradicionais literaturas sobre BPM) pode ser considerando sinôni-


mo de objeto, com uma vantagem adicional a este último: quantificar seu nível de importância – quanto menor o nível de um objeto, mais drástica e relevante é a transferência de controle. Em nossas constantes e repetidas análises de tipo/nível de objeto, percebemos algumas realidades básicas e elementares: 









A quantidade relativa de objetos nível 1 demonstra o nível de centralização presente no estilo gerencial do maior executivo da organização. Já chegamos a nos deparar com mais de 50% de objetos de uma organização presentes nessa categoria. Em resumo: tudo passa pelo maior executivo, demonstrando claramente seu estilo gerencial não adepto a delegações e transferências de responsabilidades. A quantidade relativa de objetos nível 0 (zero) de um processo demonstra quanto o mesmo é voltado a atender o cliente externo. Quanto menor essa quantidade, maior é o fluxo burocrático de transações internas que visem atender às demandas do mesmo. Processos ou departamentos funcionais com excesso de objetos de níveis altos (maior do que 3) relatam objetivamente a burocracia departamental de uma organização. Quanto mais objetos dessa natureza existir, menor agilidade possui o processo. Geralmente esses casos demonstram cenários de excesso de controles, transações desnecessárias ou excesso de desconfiança e pouca autoridade dentro dos departamentos. São as reais causas da falta da agilidade organizacional. odo objeto nível 2 é uma oportunidade de estudo específico, pois caracteriza pontos críticos de transferência de organizacional responsabilidadeto-a outras instituições funcionais. Uma estrutura talmente orientada a processos (conforme visto no Capítulo 3, item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada a processos) não possui objetos de nível 2. Excesso de objetos tipo D geralmente evidencia processos com pouca maturidade, onde as responsabilidades pelas atividades não são bem definidas ou a cultura vigente de seu líder é exces-


sivamente compartilhadora. Nesses casos, erros nas transações-chave são comuns, sendo semelhante à estória que diz: “cão com dois donos morre de fome”. Os preceitos acima colocados são bastante genéricos e absolutamente elementares; no entanto, já viabilizam, por sem si só,a otabulação estudo dedos cenários sob pontos de vistas nunca antes visualizados objetos. Sem essa abordagem não existe método alternativo para, por exemplo, evidenciar o nível de centralização de poder exercido pelos líderes das áreas. Os objetos viabilizam isso. A análiseon-process permite que os líderes enxerguem o real e tangível cenário corporativo geralmente maquiado em meio às transações diárias. Permite uma visão nova e, na maioria das vezes, surpreendente sobre o ambiente de gestão no qual estão envolvidos. É vibrante trabalhar com objetos. ivemos o privilégio de acompanhar o conceito funcionando na prática e decisões contundentes de revisão até mesmo ideológicas sendo tomada com base nos resultados dos diagramas por objetos. Adiante exploraremos mais detalhadamente como executar esse tipo de análise, suportada por exemplos didáticos de como trabalhar com tal metodologia. 5.3.1. Estudos e interpretações dos tipos e níveis de objetos

Agora que detemos o conhecimento de todos os conceitos inerentes aos objetos, é possível a classificação de 100% dos objetos de uma organização. Nossa empresa de consultoria, diante da complexidade conceitual dessa classificação, e após longos anos de estudos práticos para criação e aperfeiçoamento da dos metodologia, software (Vettore) que viabilizou o cálculo vetores emdesenvolveu larga escala.um Essa possibilidade viabilizou estudos até então impensáveis, provendo uma capacidade analítica extraordinária quanto a simulações de cenários e conhecimento da realidade até então ocultas nos trâmites processuais rotineiros. As principais ferramentas para essa análise da realidade organizacional por meio dos objetos que compõem os processos da organização são os diagramas de tipo e nível (que fornecem a tabulação percentual do tipo


e nível dos objetos, incluindo suas respectivas interações). São necessários diagramas para cada cargo da empresa, diagramas-resumo para cada gerência e processo, além do diagrama global representativo da empresa toda. Exemplificaremos algumas análises reais resultantes desta sistemática de apresentação de informações acerca dos processos (a identidade da empresa analisada foi preservada para manter o sigilo das informações). 5.3.1.1. Diagrama Global Tabela 2 – Interação Tipo/Nível - Diagrama Global 807 OBJETOS

68% TIPO

17%

13%

2%

ABCD

36% 17%

NÍVEL 0 1

27% 4%

4% 9%

5% 3%

0% 1%

13% 33% 1%

2 3 4

8% 28% 1%

2% 2%

2% 3%

1% 0%

Observando a abela 2, percebemos a predominância de objetos do tipo A, o que é caracterizado positivamente, pois a maioria das entregas desta empresa ocorre na relação 1 cargo x 1 cargo, sendo facilitada a definição e o cumprimento de requisitos de performance interna. Isso é característica da organização com cargos enxutos e responsabilidades definidas de maneira clara e objetiva, sem redundância de atividades. No entanto, um terço de tudo o que é produzido ocorre no Nível 3 (dentro da mesma gerência), o que pode caracterizar algum tipo de excesso de burocracia nos trâmites internos aos departamentos. Outra análise viável diz respeito ao nível de centralização do principal executivo. Dezessete por cento de toda produção interna da organização passa pelo maior executivo (objetivos de nível 1), sendo que 9% são ainda do tipo B. Isto significa que este profissional não recebe objetos


unicamente, mas sempre acompanhado de outro cargo. Existem sinais de falta de confiança ou delegação exclusiva de atividades (não de responsabilidades) por parte do maior executivo. Cabe averiguação in loco de quais são estes objetos, individualmente, a fim de caracterizar oportunidades de melhorias cabíveis nos processos. 5.3.1.2. Diagrama por Macroprocesso Tabela 3 – Interação Tipo/Nível - Diagrama do Macroprocesso de Comunicação Macroprocesso de Comunicação 10 OBJETOS

TIPO NÍVEL

50%

50%

A

B

30%

0

30%

70%

1 2

20%

C

D

50%

3 4 Tabela 4 – Interação Tipo/Nível - Diagrama do Macroprocesso de Gestão Financeira Macroprocesso de Gestão Financeira 53 OBJETOS

T IP O

64%

25%

11%

A

B

C

23%

4%

5%

32%

NÍVEL 0

13%

1

11%

2%

10%

2

8%

2%

34%

3

30%

2%

2%

11%

4

11%

D


Perceba que a visão por processo permite uma análise detalhada de cada um dos macroprocessos/processos. ais diagramas são, portanto, potentes mecanismos gerenciais para os responsáveis pelo fluxo. Repare na diferença entre os dois macroprocessos apresentados. Vale relatar que, neste caso real, o número de atividades do macroprocesso de comunicação é praticamente semelhante ao do macroprocesso gestão financeira. Mas essa quantidade não nos interessa: os objetos dedecomunicação totalizam um quinto do número de objetos de gestão financeira. Como instrumento analítico, vale lembrar que um terço de tudo produzido dentro do macroprocesso de gestão financeira é de Nível 3, cenário semelhante ao diagrama global. A conclusão é a mesma: provavelmente existe, neste caso, excesso de burocracia departamental para gerar os resultados do processo. emos de averiguar, desse modo, como se distribuem os objetos dentro dos departamentos para verificação de oportunidades de melhoria pertinentes. Outro detalhe a ser observado refere-se aos 11% de objetos Nível 4 dentro do macroprocesso. Mais uma oportunidade de averiguação, pois se trata de um nível muito baixo. Via de regra, os níveis mais baixos de objetos não agregam valor ao processo, e viabilizam otimizações pertinentes. 5.3.1.3. Diagrama por Área Tabela 5 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Departamento Financeiro Departamento Financeiro 62

45%

14%

39%

2%

A

B

C

D

TIPO OBJETOS 21% 50% 3% 18% 8%

NÍVEL 0 1 2 3 4

19% 11% 3% 18% 8%

2% 37%

2%

178 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 6 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Departamento de Contabilidade Departamento de Contabilidade 76 OBJETOS

TIPO

65%

2%

32%

1%

A

B

C

D

2%

29%

12%

NÍVEL 0

33%

1

3%

2

3%

49%

3

46%

4%

4

4%

12% 1%

3%

O ponto inicial da análise por cargos se deu pelo departamento financeiro (principal atuante no Macroprocesso de Gestão Financeira). No entanto, seu resultado foi diferenciado, já que muitos dos objetos fabricados pelo departamento financeiro, sobDesse o ponto de vista do processo, estão conectados a outros macroprocessos. modo, o perfil de objetos do departamento financeiro é diferenciado. Há grande predominância de objetos Nível 1 (que tocam o maior executivo), com especial concentração em objetos tipo C (muitas pessoas, incluindo o maior executivo, produzindo o mesmo objeto e entregando-os a um único cargo). rata-se de objetos compartilhados com o maior executivo, de execução descentralizada e, muitas vezes, sendo feitas de forma redundante. Entrando em detalhes na análise, foi possível concluir que a concentração de objetos Nível 3 no Macroprocesso de Gestão Financeira se dava principalmente por conta do Departamento de Contabilidade, outra área bastante atuante no Macroprocesso. Repare na abela 6 que praticamente a metade dos objetos produzidos pelo departamento é do Nível 3 – ou seja, há troca burocrática dentro do mesmo departamento. Isso faz com que os cargos dessa área mereçam atenção analítica especial.


5.3.1.4. Diagrama por Cargos Tabela 7 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Auxiliar de Contabilidade Auxiliar de contabilidade 27 OBJETOS 0% 82% 0% 7% 11%

TIPO NÍVEL 0 1 2 3 4

11%

0%

85%

4%

A

B

C

D

78%

4%

7% 11%

Tabela 8 – Interação Tipo/Nível – Diagrama do Contador Contador 73 OBJETOS 12% 34% 3% 51% 0%

TIPO NÍVEL 0 1 2 3 4

63%

3%

33%

1%

A

B

C

D

3%

30%

1%

12% 3% 48%

3%

Como dito anteriormente, esta organização-modelo é enxuta. O departamento de contabilidade é composto por dois cargos: contador e auxiliar de contabilidade. Repare na diferença de perfis de objetos entre os dois. Enquanto o contador detém metade de seus objetos como Nível 3, o auxiliar de contabilidade possui predominância de objetos no Nível 1 – tipo C. Além disso, dos 76 objetos do departamento, 73 são realizados pelo contador. Ou seja: centralização das atividades, executando todas as tarefas do auxiliar de modo compartilhado (daí a grande concentração de objetos Nível 3). Grande parte das atividades do auxiliar é realizada de


modo concomitante pelo contador – por absoluta falta de confiança, neste caso. Isso impacta sobremaneira a eficiência do Macroprocesso de gestão financeira, haja vista ele estar muito comprometido com esta troca interna de objetos. Ações contundentes foram tomadas neste cliente, sendo a principal delas a reestruturação do macroprocesso consequente responsabilidade do auxiliar pelas ações. O tempo docom contador foi otimizado, podendo ser incrementado com novas atividades para prover melhores práticas aos processos que utilizam os recursos do departamento contábil. Isso é otimização de recursos em seu mais elementar conceito. Oportunidades visualizáveis apenas com este tipo de estudo detalhado por meio da visão vetorial dos objetos. E essa foi a análise de somente um dos macroprocessos. Ações similares de estudo e melhoria contínua devem ser conduzidas sistematicamente, em todos os demais processos. 5.3.1.5. Análise do Nível Zero

Outra perspectiva analítica interessante diz respeito aos objetos de Nível Zero. Como sabemos, esse nível de objeto é aquele que toca os clientes externos. Desse modo, a imagem da organização é externada por meio desses objetos. Os seus fabricantes, portanto, são os grandes responsáveis pela visão que a sociedade, os clientes e os fornecedores possuem da empresa. Convém, desta maneira, analisar os principais fabricantes de objetos Nível Zero. Neste exemplo, os cargos que mais produzem objetos Nível Zero estão relatados na Figura 6 a seguir. Repare como “Secretaria Executiva” e “Auxiliar Administrativo” são ser os dois cargos quecom maismaior externalizam a imagem da empresa. Deveriam eles os cargos investimento em treinamento e preparação para relacionamento externo (na nossa experiência temos observado um comum desprestígio com os principais cargos de Nível Zero no tocante à sua importância. Geralmente são cargos pouco valorizados dentro da organização – o que, nesta ótica, passa a ser relevante).


Figura 6 – Gráfico de Pareto – TOP 10 Nível zero

Ademais, convém também analisar somente os objetos nível zero que possuem o cliente usuário, já que a opinião deste é mais importante sob o ponto de vista econômico. Vejamos na Figura 7 o OP 10 cargos que produzem objetos aos clientes. Esses cargos são os responsáveis pela imagem da empresa perante seu principal público de interesse. É preciso saber se a organização investiu em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevação e manutenção de uma imagem de excelência de desempenho. Atualmente a Gauss detém de um software específico (Vettore) que permite cadastramento dos objetos, o cálculo automático dos tiposrealizar e níveistodo , alémo de gerar os diagrama analíticos necessários para a análise on-process. Não é objetivo deste livro explorar os detalhes tecnológicos da solução, mesmo porque os algoritmos necessários para tanto demoraram mais de uma décadas para serem viabilizados e programados. No entanto, é importante dizer que esse software está disponível para ser utilizado pelas organizações que adotarem nossa metodologia, única circunstância legítima para sua aplicabilidade.


Figura 7 – Gráfico de Pareto – TOP 10 Nível zero (Cliente Final)

5.4. Análise In A abordagem de análise in-process leva em conta somente o que foi modelado no AS-IS, a partir de gatilhos específicos obtidos por intermédio do estudo detalhado e minucioso dos fluxos decorrentes da modelagem, conforme relatado no Capítulo 2 – Mapeamento (Modelagem) de Processos Orientado à Entrega. Esse tipo de análise é o mais comum e mais amplamente debatido nas diversas literaturas disponíveis de BPM. A lógica é a seguinte: a partir do conhecimento detalhado do sequenciamento de atividades devisando cada processo negócio, quaiseficiente? melhorias podem ser implementadas torná-lode mais eficaz e/ou O CBOK 2.0 define análise desta maneira: “encontrar respostas a uma série de questões sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer conclusões estejam baseadas em extrapolações de dados e não em rumores e generalizações” (ABPMP, 2009). Ou seja: efetuar análisein é utilizar as evidências presentes no próprio processo para gerar melhorias decorrentes.


A lógica teórica de melhoria na análise in-process é o PDCA tradicional (Plan/Do/Check/Act). Isso porque, para a tomada de ação, é necessário que algum resultado alcançado não esteja de acordo com o requerido ou desejável. É a típica ação decorrente de um problema latente, cujas causas são compreendidas a partir do entendimento sequencial das atividadesOque constituem o processo.de análise é medir o sucesso das atividaobjetivo dessa categoria des de um processo a partir da compreensão de sua estrutura. A partir de resultados malsucedidos, ações de correção são tomadas. A diferença primordial dessa categoria de análise para as demais é a necessidade evidente e proeminente de um gatilho. Utilizamos esse termo como referência a algum mecanismo de insatisfação que dispara a necessidade ou a oportunidade de melhoria do processo. Na análisein, a seguinte premissa é verdadeira: “em time que está ganhando não se mexe”. Sem gatilho, não há ação de melhoria. Desse modo, cabe ao analista considerar as diversas oportunidades existentes de gatilho para compreender aquelas que justificam a adoção de alguma atitude visando à alteração de processo e sua consequente melhoria resultante. Existem duas categorias de gatilho: 



Gatilho disparado por eventos específicos: ocorrências pontuais que justifiquem uma revisão (simples ou completa) de um processo de negócio. Entre tais eventos específicos, podemos destacar os resultados de planejamento estratégicos (em que a necessidade de revisão de processos se torna latente), introdução de novas tecnologias, novos negócios, aquisições e fusões, cumprimento de marcos regulatórios, outros. Gatilho disparado entre por monitoramento contínuo : ocorrências identificadas por meio de comportamentos de indicadores que medem o desempenho de processos. Qualquer tipo de resultado esperado não atingido de maneira contínua requer algum tipo de mudança ou adaptação estrutural no processo. A este tipo de gatilho podemos adicionar o conhecimento tácito das pessoas participantes do processo; o cotidiano operacional precisa ser


monitorado de perto pela gerência com o objetivo de identificar pontos de melhoria onde indicadores não são suficientes para dimensionar o processo. A existência de gatilhos, de qualquer espécie, traz à tona o que chamamos NM (necessidade de NM tododee qualquerderesultado da Análise de dosmelhoria). Processos Chamamos Organizacionais dotado um motivo específico para disparo e que esteja prejudicando as operações: Problemas de Desempenho / Problemas de Estratégia / Inovação ecnológica / Novos Negócios / Fusões e Aquisições / Requisitos Regulatórios, etc. Chamamos de OM (Oportunidade de Melhoria) todo e qualquer resultado da Análise dos Processos Organizacionais independentemente de qualquer motivação de disparo analítico mais específico: Prêmios de Gestão / Normas de Gestão / Diagnoses Estruturadas. A OM ocorre preponderantemente por meio das análises out e on-process. Geralmente, a análise in-process (aquela obtida a partir de gatilhos) é realizada por meio de grupos interfuncionais dedicados a essa categoria de trabalho; normalmente consultorias externas fazem parte da equipe. A priorização de processos a serem analisados é uma boa prática, conforme relatado no item 5.1 – Escolhendo o processo a analisar. Categorias de gatilhos específicos podem ser utilizados para realização de análise in-process. Detalharemos algumas dessas categorias adiante. Não temos a pretensão de esgotar este assunto, já que o tema é extremamente extenso e muito bem abordado em literaturas específicas. Nosso objetivo é explorar de maneira superficial as principais nuances analíticas existentes, seus objetivos e seus potenciais ganhos trazidos. 5.4.1. Análise do resultado-alvo de indicadores de processo

Os indicadores serão amplamente discutidos no Capítulo 6 – Gerenciamento de Processos por Indicadores. Aqui cabe mencionar o principal mecanismo utilizado para viabilizar uma análise de processo.


Geralmente os indicadores de processos são definidos, e metas específicas são atribuídas aos mesmos. A meta relativiza um desejo humano, uma ansiedade requerida pelo negócio. Cabe ao processo ser estruturado a ponto de entregar e viabilizar os resultados esperados. Os resultados dos processos devem ser analisados perante três variáveis custo, capacidade qualidade. que em estejam atingindo suas básicas: metas, qualquer melhoriaede processoMesmo que resulte benefícios em uma dessas três dimensões caracteriza mudanças relevantes. A melhoria de custos é obvia. Quanto mais “barato” for um processo (sem comprometimento da qualidade de entrega), maior é a eficiência do mesmo e, consequentemente, melhor é a sua produtividade. Pela dimensão qualidade entende-se o nível de aceitação do produto final do processo por parte de seu cliente (seja externo ou qualquer outro processo), seja alguma parte interessada. A qualidade é a medida de eficácia de um processo. Já a dimensão entrega se refere à capacidade de entregar na e velocidade pretendida. O indicador desta natureza équantidade o lead-time. Quanto menor for o tempo total declássico processamento, mais eficiente é o processo. alvez o indicador que configura um dos gatilhos mais comuns é a “reclamação de clientes”. Aumentos razoáveis neste tipo de indicador costumam trazer à tona Necessidade de Melhorias significativas, sendo um dos gatilhos mais importantes que justificam a realização de análises in-process. Os indicadores podem ser monitorados continuamente (e qualquer desvio pode ser motivo para a introdução de uma análise in-process ) ou estabelecidos unicamente para o fim analítico proposto. Por exemplo: mesmo que um processo não possua um indicador desenvolvido e operante sobre lead-time , é papel do analista mensurá-lo especificamente para o objetivo analítico a que se propõe. Mesmo que esse indicador não incorpore o painel de bordo futuro, sua medição específica é importante para o estabelecimento de ações estruturais. Imagine um processo de compras que não possua o indicador “tempo médio de compra” em seu nível gerencial. O analista d eve, mesmo que


amostralmente, estimar qual é este tempo médio, e se ele caracteriza um gatilho (se existem oportunidades de mudança no processo para torná-lo mais efetivo). É comum a Necessidade de Melhoria não ter sido nunca considerada como plausível devido exatam ente à inexistência do indic ador. A análise -process utilizando resultado-alvo de indicadores processo pode, in portanto, ser definidao como a mensuração quantitativade de determinado parâmetro do processo a ponto de subsidiar necessidades de melhoria que resultem em melhores resultados para o mesmo. 5.4.2. Análise da variação de indicadores de processo

ão importante quanto o atingimento de metas de performance quantitativa é a manutenç ão de baixa variabili dade do processo. Mesmo que atingindo resultados-alvo esperados em sua média, grandes variações diminuem a velocidade do processo e minimizam a confiabilidade e a credibilidade do mesmo em produzir resultados consistentes durante o tempo. Considere como exemplo os dois resultados de indicadores a seguir, relativos novamente ao lead-time de dois processos qu aisquer, de iguais objetivos. Os gráficos demonstram a evolução d e 50 saídas consecutivas dos processos. A Figura 8 refere-se ao processo A. O leadtime médio registrado é de exatamente 7 minutos. Já o processo B é representado pela Figura 9. O resultado médio desse processo também são exatos 7 minutos.


Figura 8 – Lead-time do processo A

Figura 9 – Lead-time do processo B

É visivelmente nítida a diferença de desempenho entre os dois processos; esta realidade, porém, fica muitas vezes escondida e imperceptível aos gestores dos processos. Como a média de desempenho entre os dois é similar (para não dizer a mesma), qualquer tipo de resultado apresentado apenas numericamente com vistas ao desempenho normal do processo poderá trazer conclusões erradas.


Em qual dos dois processos existe uma necessidade de melhoria (NM)? Se compararmos apenas quantitativamente, nenhum deles (pois ambos apresentam como comportamento característico uma média de sete minutos de lead-time). É normal este tipo de consideração apenas baseada na performance média. rata-se, porém, de um erro analítico de absoluta relevância. É evidente que o processo B é carente de melhoria. Existe um gatilho visualmente claro no segundo processo: alta variação (quando comparado com o processo A). Cabe ao analista estudar os componentes associados a esse processo e promover as melhorias necessárias. A comparação numérica que resume os dois desempenhos está na abela 9 a seguir. O desviopadrão do indicador do processo B é 4 vezes maior do que o do processo A – evidência de necessidade de melhoria. Tabela 9 – Comparando os lead-times Processo

A B

Lead-time médio

7 7

Desvio-padrão

0,5 2

Não considerar a variabilidade de desempenho de processos é um dos erros mais comuns na avaliação de indicadores. Via de regra, processos com problemas de variação são muito mais complexos de se revisar do que problemas relacionados ao valor-alvo. As causas de alta variação são mais complexas e exigem mais esforço para entendimento de suas causas e proposições de melhoria. Em decorrência, o efeito é proporcionalmente mais vantajoso. Processos estáveis, com pouca variação, são robustos, pouco suscetíveis a variações desejadas e de menor risco; produzem resultados mais previsíveis que melhoram a capacidade de planejamento de seus gestores. Desconsiderar os desvios-padrão e os aspectos relacionados à variabilidade dos processos é um erro não permitido ao um bom analista de processo. Aliás, reduzir variações deveria ser o principal objetivo de qualquer iniciativa contundente de mudanças no processo.


Para frisar a importância deste tipo de análise, relataremos abaixo de maneira livre algumas frases proferidas pelo Sr. Edson Vaz Musa, então presidente da Caloi, em seminário ministrado pela Fundação Nacional da Qualidade em 19 de abril de 2006: 

















oda qualquer medida (todo indicador, portanto) possui dade.eVariabilidade do processo e do próprio sistema devariabilimedição. Erro que todos cometem: mexer no processo quando ele está estável. Um erro grave é cometido quando tomemos uma ação todas as vezes que determinado resultado fica abaixo/acima da média. Comparar com média é sempre inadequado. O que precisa ser analisado é se o resultado se encontra fora dos limites de controle. Outro ponto a ser analisado é se a variabilidade do processo (desvio padrão) está muito grande. Devemos mexer no processo somente em duas situações:  Quando o resultado estiver fora dos limites de controle.  Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo. omar ações sempre que um indicador apresentar-se acima/abaixo da média só aumenta a variabilidade do mesmo. Isso é aplicável não só à produção, mas para todos os resultados administrativos, financeiros, etc. Pontos fora dos limites de controle certamente possuem umacausa especial. É necessário localizar e trabalhar as causas especiais. Exemplo: um empresário norte-americano inventou um sistema de informação fantástico que possibilita analisar o desempenho de suas 950 lojas. Gestão baseadas por cores – uma loja com resultado vermelho significa variabilidade abaixo dos limites de controle. Nesses casos, ele ligava para as lojas vermelhas e entendia a causa da variabilidade. Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem. Exemplo: uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas quando for pesquisada uma “causa” pode ser que tenha tido um feriado a mais no meio do mês. Isso gera um desconforto desnecessário. A performance está dentro dos limites normais de variação, é inevitável. O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidad e dos processos.


Para maiores detalhes sobre a importância de considerar a variação na análise dos processos, recomendamos veementemente o livro Saia da Crise, de W. Edwards Deming. 5.4.3. Análise de gargalos

O conceito de “gargalo” é fundamentalmente utilizado para análise de processos fabris, em especial destaque a células de manufatura. Em uma linha de montagem, por exemplo, a velocidade total da linha será igual à velocidade da etapa mais lenta de todo o processo. Para ilustrar, considere a representação de um processo fabril ilustrado pela Figura 10, com cinco etapas sequenciais. As respectivas capacidades produtivas estão informadas. Pergunta-se: qual a produtividade total da linha de produção?

Figura 10 – Exemplo de um processo fabril

O conceito de gargalo é claro. É evidente que a produtividade total do processo é de 8 peças/minuto. A etapa C é o gargalo deste exemplo. Por melhor que seja a etapa D (com uma capacidade maior que o dobro da etapa anterior), ela está estrangulada a 8 peças/minuto de entrada. Não é-prima utilizada capacidade total de sua produção, pois não existe matériaque asuporte sua alta produtividade. Qualquer melhoria decorrente de análise na Etapa E será inútil. Mesmo se melhorarmos a capacidade de 10 para 12 peças/minuto (um incremento de 20%), isso não alterará a performance total do processo: ele continuará a produzir 8 peças/minuto. O gargalo deve ser o foco analítico. Qualquer melhoria a ser implementada deve focar a Etapa C. Os esforços restantes são dispêndios desnecessários de investimentos.


Em manufaturas não é difícil diagnosticar o ponto de processo gargalo. Mesmo sem indicadores de produtividade por etapa, é simples identificá-lo: basta encontrar os pontos da produção em queocorrem acúmulo de material aguardando processamento. Neste exemplo,haveria uma fila de material saído da Etapa B aguardando a entrada na Etapa C. Visitas presenciais à fábrica permitemosaogargalos analistaem identificar pontos degargalo. Identificar processososnão-fabris não é tão simples assim. Não existe linha de produção perfeitamente encadeada, e o acúmulo de material em processamento não é visível. Isso ocasiona um erro analítico típico: gastar esforços em melhorar rotinas que não são os gargalos do processo. Como consequência, há ausência de resultado efetivo quando estudado o processo por completo. É importante que o analista seja capaz de identificar os pontos de gargalo, por meio da análise do fluxo AS-IS e dos indicadores de produtividade de cada etapa. Eles são os gatilhos necessários para a condução de análises mais específicas e carentes de necessidade de melhoria. Um obséquio bastante relevante para analistas aindainexperientes: em processos não-fabris é comum encontrarmos etapas onde existe acúmulo de material físico que não são, de fato, os reais gargalos do processo, mas sim uma válvula que controla o fluxo de demanda paraas etapas subsequentes. Imagine este exemplo: considere um processo de “cadeia de suprimentos” com uma série de atividades encadeadas. O analista sabe a necessidade de diagnosticar onde estão os gargalos que sirvam de gatilho para a realização da análise in-process. Observações in-loco o levam a deparar-se com um grande fluxo de pedidos de compra sob a mesa do comprador, aguardando seu trabalho de cotação e colocação de pedidos. Uma abordagem simplista pode levá-lo à conclusão de que a etapa para de compras é o gargalo deste processo, provendo o argumento necessário um aprofundamento analítico maior em busca de soluções que permitam uma maior produtividade da função “comprar”. Uma solução possível: a contratação de mais um comprador para a equipe. Esse exemplo ilustra bem o quanto essa conclusão pode estar equivocada: na realidade, o gargalo desse exemplo é a etapa de armazenamento dos pedidos de compra quando chegam ao estoque. O problema é a capacidade física. O acúmulo de itens a comprar não denota


um gargalo de capacidade de processamento de pedidos, mas sim de uma decisão arbitrária de “não comprar” para que o processo não seja estrangulado mais à frente: pedidos sendo recebidos sem local para armazená-los. A necessidade de melhoria está em atividades posteriores (nesse caso, a capacidade de armazenamento ou o tempo médio de estoque), mas não na operação de compra. é uma importante válvula regulagem de fluxo de demanda para queEssa o processo não “estoure” maisdeà frente. 5.4.4. Análise de handoffs

Handoffs são pontos vulneráveis de um processo. rata-se do exato momento em que o processo muda de responsabilidade. Essa transferência institui uma relação de cliente-interno onde, muitas vezes, há conflito e perda de eficiência. A Figura 11 ilustra oshandoffs ocorrendo nos passos em que o processo “cruza” com as áreas funcionais instituídas.

Figura 11 – Handoffs

Handoffs são muito vulneráveis para desconexões de processo e deveriam ser analisados de perto. ipicamente, quanto menor o número de handoffs, mais bem-sucedido é o processo. Depois de identificar cadahandoff, as seguintes questões poderiam guiar essa discussão:

Análise do Negócio | 193  



Quais handoffs são mais prováveis de impactar o processo? Existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de handoffs ocorrendo muito rapidamente? Algum handoff pode ser eliminado? (ABPMP, 2009)

5.4.5. Análise das interações humanas

Atividades de processo que requeiram interações humanas são mais suscetíveis a erros e instabilidades. O elemento humano, conforme amplamente explanado no item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada a processos, costuma ser menos eficiente e introduz maior risco de descontinuidade e falhas durante o processo. A seguinte máxima é verdadeira: “Quanto menos interação humana, mais confiável é o processo”. Isso nos leva ao fundamento primordial sobre esta categoria de gatilho – observar oportunidades de automatizações. odavia, o elemento humano, por concepção, sempre estará presente no processo. Não há tecnologia (ainda) queo substitua o homem em atividades mais complexas, ou que requeiram julgamento e habilidades específicas. Nesses casos, a gestão das competências necessárias para os trabalhadores envolvidos no processo constitui um novo e importante gatilho – tão importante que será tratado isoladamente no Capítulo 8 – Gestão do Conhecimento. O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) nos indica uma série de questões que orientam a análise in-process com relação a interações humanas, a saber: 





 

Quanta variabilidade é introduzida pelo elemento humano? A variabilidade é tolerável? A ação pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o processo? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a cultura da organização? Qual é a complexidade da tarefa? Quais são os conjuntos de habilidades requeridas? Como os executores foram treinados para a tarefa? Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa?






 

Como os executores sabem quando a tarefa é bem feita? Que sistemas de feedback estão implementados para guiar os executores? O que o executor pode fazer com esse feedback? O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento? O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados das ações são levados adiante? O variações executor sabe o que ocorre da tarefa? O que o executor faz com em entradas para aantes tarefa? O executor pode identificar variações antes de a tarefa ser completada? Qual é a motivação para executar a tarefa ou executá-la bem? Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar essa tarefa? É suficiente?

5.4.6. Análise das interações externas

odos os pontos de processo que interagem com o ambiente externo devem ser absolutamente controlados e funcionar de maneira perfeita, pois são os pontos vulneráveis à percepção dos clientes, sociedade, fornecedores e acionistas sobre o desempenho da empresa. São os objetos nível zero e devem ter especial atenção no estabelecimento de ações de melhoria. Qualquer ganho de desempenho nestes pontos do processo será diretamente percebido externamente, trazendo um ganho direto de imagem. Se provermos especial atenção aos processos que tocam especificamente o cliente final, trataremos especificamente dos “momentos da verdade” (Carlzon, 1994). São os momentos críticos para qualquer empresa, especialmente as prestadoras de serviço. A soma da experiência do cliente em cada um destes momentos resultará no seu juízo de satisfação global. ratar os momentos de interação com a seriedade que o tema exige, buscando sempre prover uma experiência que supere a expectativa do cliente, é vantagem competitiva para organizações de muitos segmentos de negócio. Essa vantagem é conquistada “[...] quando a empresa encanta o cliente a tal ponto que eles voltam por vontade própria para comprar mais e encorajam amigos e colegas a fazerem o mesmo” (Reichheld, 2006). Se essa visão estratégica da empresa estiver alinhada com esse objetivo, a análise dos momentos da verdade deve ser prioridade.


Desse modo, uma análise específica dos pontos de interação e a proposição de melhorias que busque a superação das expectativas do cliente em cada ponto caracterizam um dos importantes gatilhos necessários para a análise in-process. 5.4.7. Análise das regras de negócio Regras de negócio são políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o comportamento do negócio. A execução das atividades deve sempre respeitar as regras que o negócio possui. São declarativas e não podem ser decompostas sem perder seus significados (ABPMP, 2009). As regras de negócio definem como e quando uma atividade específica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negócio incluem: “se o valor do pedido for maior que $ 50.000, então deve ser aprovado pelo financeiro”, ou “quando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%”

Os introduzem processos possuem instituídas (formal ou informalmente), que controlesregras muitas vezes necessários à plena operação confiável dos processos. odavia, frequentemente as regras de negócio são criadas sem uma compreensão do porquê existem ou são tão antiquadas que não mais se aplicam, mas, por causa da cultura organizacional, ainda estão sendo seguidas. O analista de processos facilmente as identifica ao questionar os executores das atividades: Pergunta: “Por que a documento X precisa de duas assinaturas?” Resposta: “Desde que eu entrei aqui é assim que funciona.” Geralmente respostas como essas caracterizam regras de negócio culturalmente instituídas, fortemente cravadas na rotina das pessoas e “indiscutivelmente” necessárias. Devem ser foco de análise do profissional de processos. Melhorias em regras antiquadas nunca foram propostas e, geralmente, configuram um poço de necessidades de melhoria e mudanças. Um cuidado: as regras de negócio são importantes aos processos; são a essência dos controles internos. Eliminar toda e qualquer regra é in-


correto. É necessária uma análise minuciosa dos objetivos de cada regra, de sua real necessidade e dos possíveis impactos de sua eliminação ou simplificação. Sabemos que a tendência na maioria das organizações é fazê-las complexas de modo a eliminar a confusão e enfatizar o controle. A complexidade em um conjunto de regras de negócio que governam uma atividade cria complexidade no processo. Quanto mais complexo o processo, mais chances de haver falhas. O objetivo da análise não é apenas eliminar as regras de negócio, mas utilizá-las apenas em favor do processo, com a menor complexidade possível, aplicadas somente quando necessário, sempre com o objetivo de forças políticas ou regulamentações externas, reduzir erros de processo ou agilizar sua execução. As regras de negócio podem ainda ser operacionalizadas por tecnologia BPMS (motor de regras). Uma classe emergente de software é a de Sistemas de Gerenciamento de Regras de Negócio (BRMS – Business ). Rules Management Systems 5.4.8. Análise de gaps O último gatilho que será explorado, e talvez o mais comum e presente de todos, são os gaps de processos. Esse gatilho é tratado separadamente dos demais, pois configura o produto de uma sistemática de diagnóstico diferente das análises anteriormente citadas. Gaps de processos são todos aqueles pontos no sequenciamento de atividades que possuem algum tipo de entrave, por menor que seja. Muitas vezes, os gaps não são tão relevantes sob o ponto de vista de resultados em virtude de potenciais melhorias implementadas; mesmo assim, por mínimo que seja, ele pode configurar ganhos de sistemática de trabalho e clima entre as pessoas participantes do processo. Alguns tipos de gaps de processo muito comuns:  

Produto ou serviço errado Restrições impostas por regulações ou recursos

Análise do Negócio | 197                

Políticas restritivas Processos sem procedimento padrão Falta de controle da qualidade Controle exagerado Recursos inadequados ou indisponíveis Ergonomia pobreinadequados Layout/ambiente Formação de filas Pessoas controlando pessoas Valor agregado baixo ou negativo Inflexibilidade comportamental Respostas muito lenta de outras áreas Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas Falta de credibilidade na liderança Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim” Procedimentos operacionais desnecessários

O gap pode ser definido mais diretamente como “existe um jeito melhor de executar o trabalho”. Na maioria das vezes constituem melhorias incrementais de pequeno porte que, somadas, acabam gerando algum valor direto ao processo. O diagnóstico desse tipo de gatilho acontece por meio de duas estratégias: entrevista com o pessoal envolvido no processo e análise minuciosa dos fluxos AS-IS. A experiência cotidiana na operação do processo traz um conhecimento tão profundo das interfaces envolvidas em cada etapa do processo que sugestões de pequenas alterações teriam ganhos relevantes na forma de realizar o trabalho (sob o ponto de vista de cada um destes profissionais). Mesmo que, sob o ponto de vista do processo, esses ganhos não sejam tão relevantes, na pior das hipóteses, apenas a motivação dos profissionais será melhorada – o que já é justificativa contundente para a adoção de qualquer melhoria. Os atores do processo conhecem melhor do que qualquer analista de processos as atividades e a dinâmica de execução. A vantagem do analista é o conhecimento das macrorrelações, mas este não deve subvalorizar a


experiência prática e rotineira da execução das tarefas. As próprias pessoas são gatilhos fundamentais para o diagnóstico de onde estão os gaps. Suas sugestões devem fazer parte dos inputs para análise. Considerar e aproveitar as sugestões das pessoas é um instrumento importante também para a transição entre visão funcional versus visão por processos, discutida no item 3.4 – Estrutura de trabalho orientada começam a entender quea processos. Quando os profissionais operacionais suas sugestões e opiniões estão sendo aproveitadas e implementadas, eles tornam-se adeptos à metodologia e à transição de visão organizacional; afinal, as mudanças que ele próprio imaginou para melhor executar seu trabalho foram consideradas e implementadas. Um cuidado nesta prática é evitar confundir “sugestão de melhoria” com meras “reivindicações”. O espaço aberto para que profissionais deem sua opinião sob o processo geralmente é visto como uma oportunidade para falar mal das pessoas, criticar procedimentos sem sustentação lógica ou simplesmente “ver o circo pegar fogo”. Cabe ao analista saber dosar essas angústiasdee reivindicações e considerar apenas sugestões compatíveis com melhorias processo. Paralelamente, gaps também podem ser obtidos mediante a análise detalhada dos fluxos AS-IS. Este é papel do analista: entender a lógica do sequenciamento de atividades e compreender, onde existir, possibilidades de execução diferenciada que resulte em algum tipo de ganho. Para ilustrar esse tipo de conduta analítica, considere o simples exemplo didático ilustrado na figura a seguir. Vamos supor que este processo não tenha problemas sérios de indicadores de performance (cumpre suas metas com pouca variabilidade). Gargalos não são críticos, handoffs não causam conflitos e não existem relações externas. O clima de trabalho também não apresenta criticidade. Em suma: aparentemente todos os gatilhos foram considerados e nenhum deles apresenta algum tipo de justificativa de análise in-process. No entanto, o analista decidiu incorporar uma análise de gaps, e descobriu uma incongruência relevante.


Figura 12 – Exemplo de processo AS-IS

Perceba que, no meio do processo, existe o questionamento sobre as condições de uso da ferramenta. Caso as mesmas não estiverem aptas a serem realizadas, um processo de manutenção é instalado, e o PCP é avisado (provavelmente para adaptar os programas de produção e tratar


corretivamente eventuais atrasos de programação). Este é um exemplo clássico de gap de lógica: o processo é estruturado considerando a hipótese de que o ferramental seja inapto. Se tivéssemos plena confiança de que as ferramentas armazenadas no estoque estão 100% aptas para serem utilizadas, então não haveria o risco de não cumprimento da programação e os consequentes efeitos negativos desta constatação no meio do processo.

Figura 13 – Exemplo de processo TO-BE


Desse modo, o analista propõe a sistemática O-BE representa na figura anterior. Esta nova condição de operação pressupõe um controle no final do processo, de modo a garantir que somente as ferramentas em plenas condições de uso retornem ao estoque. Essa prática garante que o início de todo processo terá, sempre, recursos em condições de uso. O possível retorno da informação de incapacidade de produção ao PCP não existe mais. A manutenção, se necessária, é ativada sempre no final do processo: não existe o risco de comprometimento do prazo de produção devido a falhas nas condições da ferramenta. rata-se de um exemplo de melhoria claramente ativado pelo gatilho investigativo de análise in-process realizada única e exclusivamente com o apoio dos desenhos AS-IS.

5.5. O método Analítico: Karoshis e Teians A aplicação das análises out-process, on-process e in-process está inserida na fase III de nossa metodologia – executar a análise de processos. A figura a seguir representa essa fase.

Figura 14 – Fase III

As três formas de análise de processos resultam, na nossa metodologia, no conceito que chamamos de “karoshi”. Esse termo foi adaptado por nós da Gauss para nos referir ao questionamento de um ponto do processo. Qualquer oportunidade ou necessidade de melhoria diagnosticada por uma das análises out, on ou in gera um karoshi. Em japonês, karoshi significa “morte por excesso de trabalho”. É justamente esta analogia que utilizamos: burocracia demasiada ou proces-


sos mal estruturados mínguam a produtividade que, em última análise, compromete o desempenho competitivo de qualquer organização. oda e qualquer sugestão de mudança de processo, seja ela significativa e contundente, seja ela simples e de fácil execução, é tratada e registrada como um karoshi. Desse modo, em projeto de implementação global de BPM em uma organização qualquer, são esperados centenas de karoshis obtidos pelos diferentes métodos analíticos já explanados anteriormente. Dividimos, a título de classificação, os karoshis em três categorias: Karoshi ouro 

 

 



Acentuada relevância para a estrutura de processos da organização. Impacto relevante nas operações da organização. Gargalo atual para o desenvolvimento dos processos da organização. Abrangência interdepartamental de impacto. Benefícios imprescindíveis para alavancar o desempenho operacional. Pode ter alta percepção positiva por parte docliente ou acionista.

Karoshi prata 

 





Média r elevância para a estrutura de processos da organização. Impacto com alguma relevância para muitas áreas. Sugestão de implementação com aplicação de baixa ou média complexidade. Benefícios altamente úteis para alavancar o desempenho operacional. Pode ter média/alta percepção positiva por parte do cliente ou acionista.

Karoshi bronze  

Pouca relevância para a estrutura de processos da organização. Impacto mediano envolvendo apenas poucas áreas.

Análise do Negócio | 203 





Pouca complexidade para implementação da sugestão (aplicação imediata). Benefícios de baixo impacto na alavancagem do desempenho operacional. Baixa ou nenhuma percepção positiva por parte do cliente/

acionista.tem nos mostrado que, via de regra, metade dos karoshis A experiência registrados são bronze, a maioria deles fruto de pequenos gaps identificados e sugestões das pessoas executantes que não comprometem negativamente o desempenho geral do processo,mas altera a percepção positiva e a motivação dos profissionais executantes. De 30 a 40% dos karoshis costumam ser prata e apenas a minoria deles é ouro. Estes são grandes karoshis estruturais que dependem, geralmente, de projetos robustos de melhoria para implementação. A figura a seguir ilustra uma ficha de registro de karoshi.

Figura 15 – Ficha de Karoshi


Já o termo “teian”, também adotado da terminologia japonesa, significa “sugestão advinda da própria força de trabalho”(Oakland, 1994).rata-se, na nossa metodologia,de uma oportunidade para que os donos de processo sirvam de gatilho e incrementem a lista de karoshis com novas oportunidades ou necessidades de melhoria não abordadas pelos analistas de processos. A característica principal do teian é a participação de todos no contexto analítico. Na prática, os karoshis identificados são apresentados aos donos de processo que possuem a função de debater com demais partes envolvidas e trazer ao analistaos teians – novas possibilidades de melhoria. Estes,por sua vez, executam uma análise crítica dos ganhos/viabilidades das alterações propostas e os registram (ou não) como novos karoshis formalmente definidos. O resultado final desta etapa é uma lista de karoshis e teians que serão transformados em Planos de Ação com responsabilidades e prazos para execução. A partir daí, as ações são tomadas, implementadas, e as melhorias nos processos se materializam. Independentemente das nomenclaturas utilizadas ou da forma de análisedeve implementada, qualquercientífico. sistemática de estudo e proposiçõesexistentes de melhoria seguir o método odas as metodologias de mudanças e melhoria são variações do método científico, com mínimas diferenças entre elas quando comparadas com o procedimento básico de raciocínio científico. São etapas do método científico:    

 



Definir o problema. Recolher dados. Propor uma hipótese. Realizar uma experiência controlada, para testar a validade da hipótese. Analisar os resultados. Interpretar os dados e tirar conclusões, o que serve para a formulação de novas hipóteses. Publicar os resultados em monografias, dissertações, teses, artigos ou livros aceitos por universidades e ou reconhecidos pela comunidade científica. (Wikipédia, acessado em dezembro de 2010)


Fazendo um comparativo com BPM: Tabela 10 – Método Científico

Métodocientífico

B PM

Definir o problema

Objetivo da empreitada BPM

Recolhimento de dados Proposta de hipótese

Modelagem AS-IS Gatilhos, análise de causa e proposição de possíveis soluções para o problema identificado

Testar a validade da hipótese

Validar quais são as soluções mais a propriadas

Analisar resultados

Analisar resultados

Interpretar dados e tirar conclusões

Definir ação de melhoria final

Publicar resultados

Modelagem TO-BE / Planos de Ação

Perceba que toda a abordagem de análise de processos utilizada nesta obra se refere a prátic as de “gatilho” – análises da modelagem ASIS e do ambiente de processos para proposição de possíveis hipóteses que culminem turados de acordo com a natureza encontrada e propor ações que combatam essas causas faz parte de todo raciocínio abordado no método científico. O raciocínio científico nos impõe que, para cada problema diagnosticado, existe uma série de hipóteses de soluções possíveis. Validar as hipóteses e selecionar aquela que melhor responde ao objetivo do processo faz parte do raciocínio lógico para definição dos planos de ações. Existe uma série de ferramentas que podem ser utilizadas para análise de causas-raízes de problemas e proposição de hipóteses de solução. O CQI-10 é um excelente guia de utilização para aplicação do método científico em processos de negócio. (AIAG, 2006) Destacamos as seguintes técnicas:

206 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM                        

Análise de 5 porquês Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) Matriz de Causa e Efeito Brainstorming Histograma Fluxograma Análise do Fluxo de rabalho Benchmarking Diagrama de Dispersão Diagrama de Concentração Matriz de Decisão Carta sequencial / Carta de tendência Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) Análise de Árvore de Falhas Análise de Regressão Linear estes de Hipótese Gráfico de Paytner Análise Multivari Diagrama-P / Projeto de Parâmetro Projeto de Experimentos (Fatorial Completo e Fatorial Fracionado) olerância Estatística este até Falhar Simulações de Monte Carlo Projeto Robusto (aguchi)

Está fora do escopo desta obra abordar intensam ente as técnicas utilizadas parabastante resolução de problemas. O quedequeremos um conceito relevante: as sugestões melhoria deixar devemfrisado ser em-é basadas em métodos científicos e alicerçadas por dados e fatos que as justifiquem, principalmente quando analisamos os karoshis ouro. Evidências da validade das ações propostas devem ser colhidas e, eventualmente, testadas em ambiente controlado (simulações). Devemos sempre tomar o cuidado de não transmitir meras opiniões empíricas do analista na proposição de melhorias tão substanciais.


Como base conceitual para suportar o desenho de melhorias que resultem na resolução dos problemas diagnosticados na fase de Análise de Processos, listamos uma série de soluções possíveis que podem ser consideradas. Para tanto, consulte no Capítulo 3 o item 3.3 –Modelagem O-BE. última atividade da faseespecífico III de nossa está a Oficina Como de Indicadores – um evento parametodologia definir as métricas de mensuração do desempenho dos processos. Esse assunto será tratado no Capítulo 6 – Gerenciamento de Processos por Indicadores.

GERENCIAMENTO

6

DE PROCESSOS POR INDICADORES

C

    ,   estudos e análises (incluindo a tipologia analítica de objetos por meio de tipos e níveis) e culminando na definição do primeiro ciclo de melhorias (karoshis e teians), chega-se ao momento de se estabelecer parâmetros e pontos de controle para a manutenção dos processos. Este capítulo visa abordar a definição de KPI (Key Performance Indicators) – Indicadores-chaves de Performance (dos processos). O estabelecimento de indicadores é importante por dois motivos: 1. Permite a execução do gerenciamento quantitativo da performance de cada processo (ou macroprocesso) definido. 2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de forma objetiva a eficácia da execução de ações de melhoria nos processos. O primeiro motivo está muito relacionado com a gestão da rotina dos processos. Definidos os responsáveis pelo gerenciamento dos processos, cabem a eles diversas funções, entre as quais manter o funcionamento dos mesmos dentro de padrões de qualidade e produtividade adequados. Para tanto, porém, os indicadores precisam ser coerentemente definidos.


6.1. Gerenciando Processos Gerenciar processos significa promover o seu funcionamento, ou seja, fazer com que o trabalho ocorra da maneira adequada ou como esperado e projetado. Com toda a demora associada à passagem de responsabilidade entre os departamentos, os hierárquica ganhos de produtividade potencial na ineficiência da estrutura organizacional. É papel se da perdem Gestão por Processos fazer com que esta cadeia de inter-relações entre atividades, informações, materiais e equipamentos ocorra sem as tradicionais barreiras das diferentes unidades organizacionais (sem que elas necessariamente deixem de existir). Por isso, a criação de um Processo de “gestão por processos” precisa ser modelado, pois diversas práticas necessitam de ser conduzidas para manter a estrutura de processos atualizada e trazendo os benefícios de produtividade esperados. Em síntese, o objetivo deste processo é “fazer com que as atividades dos processos sejam realizadas (Harmon P.apud Paim, Clemente, 2009). A literatura sobre tal assunto atualmente é bastante vasta. Diversos são os mecanismos desenvolvidos e teses defendidas sobre diferentes sistemáticas de gerenciar os processos no dia a dia. Em nossa experiência em consultoria sobre o tema já presenciamos diversos casos de sucesso de gerenciamento de processos com estruturas organizacionais diferenciadas. Desse modo, tudo nos leva a crer que o sucesso de tal empreitada não depende diretamente da maneira como a organização concebe a infraestrutura necessária para esse gerenciamento, mas sim da existência de autonomia, recursos e informações alocados para viabilizar o gerenciamento cotidiano dos processos. Apresentaremos a seguir diversos exemplos de infraestrutura viabilizam a manutenção de processos (ou gerenciamento do dia aque dia) de maneira eficaz. Em todas elas, todavia, três requisitos parecem ser essenciais e primordiais. O primeiro deles é autonomia. Independentemente da maneira como o p essoal será alocado p ara gerenciar processos, é de extrema relevância que tal estrutura tenha o direito (e o dever) de alterar a estrutura do processo tão logo seus mecanismos de informações de gerenciamento assim evidenciem. Decisões, como execuções orça-

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 211

mentárias, melhorias a serem implementadas, definições de metas, associadas à gestão da demanda de c ada processo e à alocação de cap acidade para o atendimento dessa demanda são necessárias nessa atividade de gerenciamento. Portanto, a esta estrutura deve ser concedido responsabilidade e autoridade gerencial sobre o processo, o que inclui a tomada de decisões para quando a melhoria da performance do processo e a permissividade de intervir necessário. Outro fator extremamente relevante é a disponibilidade de recursos para o gerenciamento dos processos. A mentalidade de muitos empresários acerca do tema ainda é voltada muito mais ao “investimento para implementação da gestão por processos” do que à “despesa decorrente da gestão por processos”. A implementação de um sistema alinhado à metodologia aqui exposta incorre sim em investimentos iniciais para execução dos trabalhos de diagnósticos para execução de entrevistas, mapeamentos e para o primeiro ciclo de karoshis e teians. No entanto, o produto deste trabalho inicial é um arcabouço de documentação e fluxogramas que precisam ser administrados. Além disso, novos ciclos de melhoria devem ser conduzidos constantemente. Portanto, a gestão por processos deve ser considerada como despesa implícita ao negócio. Seus resultados, por conseguinte, devem prover retornos financeiros a tal dispêndio inerente à gestão. Por fim, o terceiro fator relevante são as informações que viabilizem efetivamente a gestão por processos. O sistema de informações da empresa precisa ser capaz de gerar dados e informações para que os gestores de processos possam administrá-los e tomar ações baseados em fatos e evidências. Não existe gerenciamento sem números e indicadores. Esse terceiro fator, empiricamente, emdo nossa experiência,dos temprocesse mostrado especialmente crítico parabaseado o sucesso gerenciamento sos rotineiramente. A criação de indicadores será explorada com ênfase maior no restante deste capítulo. Retomando os diversos mecanismos existentes parta gerenciamento de processos, limitar-nos-emos a explanar brevemente algumas soluções existentes na literatura, pois entendemos que a escolha do modelo adotado é muito mais um alinhamento à cultura organizacional vigente, não


impactando tão diretamente no sucesso do gerenciamento quanto a existência de boas informações, disponibilidade de recursos e autonomia. 6.1.1. Gerenciamento da rotina do dia a dia

Para não existentes existem maneiras diferentes de gerenciar odas asFalconi, abordagens são nomes comerciais atribuídosprocessos. a uma única sistemática de gestão: o Método Gerencial. “Não existem vários métodos para se atingir metas, só um, o Método Cartesiano proposto por volta de 1600”. (Falconi,O verdadeiro poder, 2009). O nome “Gerenciamento da Rotina do rabalho do Dia a Dia” foi cunhado por Falconi para representar o sistemático e contínuo controle para prover estabilidade aos processos. Sem estabilidade, não há melhorias e, consequentemente, não há melhores resultados financeiros. Manter o processo estável tem importância extrema ao representar, gerencialmente, a capacidade que o mesmo possui de atingir metas dia após dia. O gerenciamento da rotina do trabalho consiste de uma série de atividades a serem conduzidas sistematicamente visando ao conhecimento e à manutenção da estabilidade do processo e, quando requerido por demandas do negócio, na implementação de ações que alterem o processo em busca de novos patamares de desempenho. rata-se de um modelo gerencial muito bem resumido pela seguinte figura:

Figura 1 – Tipo de trabalho em cada função. Adaptado de Falconi (2004)


Neste contexto, há a eminente necessidade de m onitorar os resultados dos processos. Só assim é viável e exequível a comparação real versus meta. Para tanto, são utilizados o que a teoria de Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia chama de “itens de controle” e “itens de verificação”: Itens de controle são características numéricas sobre as quais é necessário exercer o controle (gerenciamento). Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à deriva. [...] Itens de controle são muito importantes porque são estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre responsabilidades. No entanto, também é necessário para o Gerente conhecer seu processo. [...] Os itens de verificação medem o desempenho dos componentes do processo: equipamentos, matérias-primas, condições ambientais, aferição dos equipamentos de medida, cumprimentos de procedimentos operacionais padrão, etc. (Falconi,Gerenciamento da Rotina do rabalho do Dia a Dia, 2002)

Esta diferenciação é bastante simples de compreender. No Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia, cada processo deve ser mensurado por meio de itens de controle (por exemplo: lead-time, qualidade dos produtos finais do processo, porcentagem de entregas fora do prazo,turn-over da equipe, etc.) e de itens de verificação (como número de paradas de cada equipamento, tempo médio entre falhas de equipamento, características da matéria-prima, temperatura do ambiente de produção, umidade, etc.). Ou seja: medir não somente os efeitos finais do processo, mas também suas causas (por meio do controle dos itens de verificação). Aliás, esse conceito é a base fundamental da metodologia Seis Sigma. Controlar o desempenho das causas, das fontes de srcem de erro dos e nãopela somente dos máxima: efeitos finais. Seis Sigma podeprocessos, ser ilustrado seguinte se o Um nívelprojeto de qualidade dos produtos de um processo (itens de controle) não está satisfazendo os requisitos, então este processo tem alguma característica que não está planejada e/ou controlada a contento. Cabe aos blackbelts e greenbelts diagnosticar essa fonte de variação crítica no processo (item de verificação) e controlá-la continuamente, garantindo robustez ao processo produtivo.


Soluções efetivas para melhoria da performance dos processos devem ter o foco não somente nas medições de saída, mas também nos key-drivers que o resultam. Identificar, analisar e classificar essas relações de causa-efeito permite às equipes medir todo o contexto envolvido no processo mensurado. (Breyfogle III, 1999) Nesta notório queOu há odois desejos para item de controle e deabordagem, verificação éidentificado. desempenho devecada ser mantido ou deve ser melhorado. Há muita confusão com esse tipo de abordagem, principalmente quando o fundamento de “melhoria contínua” começou a fazer parte da rotina das empresas com a introdução de filosofias japonesas na cultura das empresas ocidentais. Não necessariamente um processo precisa ser melhorado. O que não quer dizer que não há necessidade de haver melhorias em uma empresa. Queremos dizer o seguinte: a estabilidade do processo dentro dos parâmetros atuais pode, sim, ser uma meta a ser atingida! Existem processos que já alcançam resultados satisfatórios em que qualquer melhoria incremental seja economicamente inviável! Isso é muito comum nas empresas, e não pode ser subestimado. A noção de que “sempre há espaço para melhorar” é verdadeira quando falamos em conceitos amplos de “produto”ou “empresa”. Mas, ao avaliar um determinado e específico processo, a melhoria pode ser desnecessária ou inviável. Cabe aos gestores de processos priorizar aqueles pontos de controle cuja melhoria tenha mais impacto para o cliente e, economicamente, para a sustentabilidade do negócio. Devem ser prioritários para melhoria aqueles processos cujo incremento marginal de performance subsidie algum tipo de vantagem competitiva. Partindo do conceito de “itens de controle” e “itens de verificação”, e considerando os processos ser gerenciados (seja o desempenhoque atual, seja paraprecisam incrementá-lo), é notório quepara umamanter parte das atividades gerenciais deve se basear no monitoramento do desempenho dos processos sob sua responsabilidade. Isso é o método gerencial. Isso é “gestão da rotina”. Embora conceitualmente os itens de controle e itens de verificação sejam tipos específicos de indicadores de desempenho, utilizaremos no contexto deste livro o termo “indicador” como sinônimo de ambos (quan-


do nos referirmos à medição de processos). Outra tipologia alternativa de diferenciação de tipos de indicadores proposta por Kaplan e Norton será mais bem abordada no item 6.3 – Indicadores e estratégia. 6.1.2. Equipes multidisciplinares – estruturas matriciais

Uma das maneiras de se gerenciar processos é a criação de comitês multidisciplinares que, reunindo-se periodicamente, assumem a responsabilidade pela gestão rotineira dos processos, acompanhamento de indicadores, estabelecimento de metas, atualização dos fluxos de trabalho, ações de melhoria, ciclos de karoshis e teians, análise crítica de resultados de níveis e tipos de objetos, etc. Como podemos observar, as vantagens desse tipo de abordagem são relatadas por alguns autores: A criação e formação de equipes é uma forma de gerenciar processos. [...] As equipes multidisciplinares ou cross funcionais são meios de se obter vantagens competitivas taisaumento como maior velocidade; capacidade para resolução de problemas complexos; do foco no consumidor; combinação de experiências, gerando maior criatividade; facilitação do aprendizado organizacional; e ser um único ponto de contato, pela concentração de competências dos integrantes da equipe. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)

Neste tipo de abordagem, a disciplina de liderança do grupo, promovendo reuniões periódicas, associada ao comprometimento e envolvimento da alta direção, bem como sua cobrança por resultados, são fatores importantes e decisivos para a eficácia dos trabalhos. 6.1.3. Responsabilidades compartilhadas

Neste padrão de gerenciamento de processos é definido um responsável por cada um dos macroprocessos/processos definidos. Um mesmo profissional pode ser responsável por mais de um processo. O princípio estrutural nesse caso é semelhante à estrutura hierárquica tradicional: existem, nesse caso, gerentes de processos (ou gestores de processos), em consonância com os gerentes funcionais.


Nesta abordagem, é comum que os funcionários da empresa tenham dois ou mais superiores hierárquicos: o funcional (aquele a quem se reporta administrativamente e disciplinarmente) e os processuais (aqueles a quem se reporta com relação ao desempenho e performance de suas atividades). Embora algumas vezes os conflitos de poder fiquem mais evidentes, é uma solução e eficiente caso ase não responsabilidade cada tipo de gerência fiquemviável claramente definidas se sobrepujemdemutuamente. alvez seja a forma de estruturação do gerenciamento mais utilizada, devido a particularidades culturais gerais das empresas. As organizações usualmente possuem mais de um gestor de processos transversais, um para cada processo. Na realidade, a estrutura organizacional funcional clássica poderá ser mais ou menos afetada dependendo do modelo de atuação de gerenciamento por processos a ser adotado, indo desde um organograma absolutamente transversal, totalmente voltado para a lógica de processos, até o organograma funcional clássico, sem a interferência de processos. O organograma matricial apresentado no Capítulo 3 se refere a uma gestão funcional de processos transversais, meio termo entre os dois extremos (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009). 6.1.4. Escritório de processos – oproject office

Neste cenário, cria-se a figura do CPO – Chief Process Office. rata-se de uma expressão cuja utilização tem sido mais comumente utilizada para designar o principal responsável pela gestão de processos dentro da empresa. Seria o gerente geral de processos umadeorganização. Suaadequafunção principal é administrar os processos por de meio uma estrutura da de recursos (e profissionais, dependendo do porte da empresa) com o objetivo de gerir os processos no dia a dia. No Escritório de Processos, é executada a governança dos processos, sob a direção do CPO. al escritório nada mais é do que um centro de excelência em gestão de processos internalizado na organização. Ele busca criar um espaço comum, com visão compartilhada de processos, capaz de apoiar cada uma


das partes na gestão de seus processos no alcance de resultados globais. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009) rata-se de uma estrutura dedicada ao gerenciamento dos processos. endo todas as atividades e responsabilidades centralizadas em uma instância dedicada, a organização externaliza um efetivo foco em processos, com recursos alocados exclusivamente para manter a estrutura em funcionamento e promover melhorias de eficiência e eficácia. Paim, Cardoso, Calliraux e Clemente (2009) efetuaram interessante estudo prático acerca de estruturações de escritórios de processos, por meio da comparação via benchmarking de quatro grandes organizações brasileiras que adotaram o modelo. O resultado até então é positivo para todas elas.

6.2. Tipos de Indicadores Como dito anteriormente, os indicadores de performance de processos (também conhecidos como KPY – Key Performance Indicators) são a principal ferramenta para o gerenciamento de processos no dia a dia. Ele resume as informações sobre os processos em métricas objetivas, de claro entendimento e compreensão, capaz de transmitir informações relevantes acerca do desempenho dos processos. Os indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em intervir (ou não) proativamente. É crítico, por conseguinte, que os indicadores realmente traduzam os reais requisitos de desempenho dos processos. A definição dos indicadores a serem monitorados é extremamente relevante considerando sua necessidade crucial de reproduzir problemas críticos quando os mesmos ocorrerem. São elementos essenciais para que a organização enxergue a existência problemas. Fazendo uma ao corpo humano (pessoa física), odeindicador é o mecanismo de analogia dor da pessoa jurídica, tão essencial à sobrevivência da empresa quanto nossos sensores nervosos o são para nosso corpo. Devido à sua importância convém detalharmos todos os atributos essenciais de um indicador para que sua concepção seja perfeita. Primeiramente, é necessário abordarmos a diferença básica entre dados, informações e indicadores conforme a tabela a seguir:

218 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 1 – Dados, informações e indicadores Dados Informações Disponível para manipula- Organizadas e já manipulação no banco de dados das em primeiro nível Abundantes e armazena-

Selecionadas em formatos

dos em sua totalidade

de telas e/ou relatórios

Viabilizados através de coleta de dados Não tem foco na gestão

Viabilizadas através de softwares gerenciais Com abrangente e dispersivo

Indicadores Manipulados matematicamente através de fórmulas Parametrizados em formatos de gráficos lineares Viabilizados através de regras de contagem Com foco no que é relevante

Como podemos observar, os dados são a menor instância registrada em algum processo. Por exemplo: imagine uma sequência de atividades que gere o preenchimento do objeto “Formulário Nota Fiscal”. Quando o profissional digita o valor bruto da nota fiscal no sistema informatizado (ou fisicamente na própria nota), ele inclui um dado no sistema. Se somarmos todos os dados de valores brutos de todas as notas fiscais de determinado mês, então teremos uma informação denominada “Faturamento Bruto”, ou seja, a soma de diversos dados com uma característica de interesse resulta em uma informação. Por fim, o quociente entre duas informações diferentes resulta em um indicador. No nosso exemplo, se dividirmos o faturamento bruto por outra informação, digamos “número de funcionários”, teremos um indicador. Nesse caso, o faturamentoper capita, medido na unidade $/pessoa. Dentro dessa teoria, o indicador resume sempre duas ou mais informações, sendo a característica de interesse a ser mensurada um fator relevante que, quando bem definido, incorre em foco de objetivo e relevante para a tomada de decisões para melhorias e correções rumo nos processos. Informações e indicadores podem ser utilizados para análise e monitoramento de desempenho de processos. Em ambos os casos é comum que sejam nomeados como “indicadores” quando pertencentes a um sistema de medição de desempenho. Utilizaremos daqui por diante, portanto, a palavra “indicador” para referir-nos a qualquer uma das duas categorias – informações ou indicadores de fato.


Desse modo, o desafio é selecionar e criar indicadores (ou, eventualmente, informações) que de fato são relevantes para serem monitorados constantemente a fim de gerar análises e estudos cotidianos em prol do controle e, consequentemente, da gestão por processos. Os indicadores podem ainda se subdividir em dois tipos: taxa (uma comparação entre duas mais informações de mesma unidade de mensuração) ou índice (umaou comparação entre duas informações de unidades diferentes). Por exemplo: “Faturamentoper capita” é um índice, já que é resultante de uma divisão entre uma unidade monetária ($) pela unidade “número de pessoas”. Portanto, trata-se de um “Índice de faturamento per capita”. Por outro lado, o indicador “número de propostas aceitas pelo cliente / número de propostas enviadas” trata-se de uma “taxa de conversão de propostas”, já que ambas as unidades de medida dos componentes da fórmula são “número de propostas”.

6.3. Indicadores e Estratégia As teorias associadas ao Planejamento Estraté gico são talvez as mais fecundas quando o assunto é “desenvolvimento de indicadores”. Dada a importância de se medir a execução dos planos estratégicos definidos, a evolução natural dos conceitos de indicadores se deu associada a componentes estratégicos, o que não descaracteriza o uso dos conceitos desenvolvidos em outras áreas da gestão, como controle da qualidade, governança corporativa e gestão por processos. Esta ênfase é corroborada pelos Critérios de Excelência do PNQ, que cita a necessidade de indicadores para mensurar o desempenho de diversos processos gerenciais além da estra tégia,tais como a imagem e o conheciment o do mercado, o relacionamento clientes, a responsabilidade sócio-ambiental, o desenvolvimento social, oscom sistemas de trabalho, a capacitação e desenvolvimento, a qualidade de vida e os processos de negócio, relativos a fornecedores e econômico-financeiro. (Fundação Nacional da Qualidade, 2010) Desse modo, utilizaremos dois conceitos essenciais desenvolvidos para mensuração da estratégia e absolutamente aplicáveis dentro do contexto de gestão por processos: o Balanced Scorecard e o conceito de driver/outcome.


O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton que, entre diversos outros conceitos, defenderam a mensuração do desempenho global de uma organização por meio de quatro perspectivas complementares: financeira, mercados e clientes, processos internos e pessoas/ aprendizado. “O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho vetores que impulsionam desempenhoglobal futuro”. (Kaplan &passado Norton,com 1997) Segundo essa teoria, o odesempenho é resultante de um conjunto de indicadores balanceados que, conjuntamente, por meio de relações de causa-efeito empíricas (ou científicas), geram o desempenho global mensurado por meio de um macro-objetivo.“[...] o scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto discricionários, das medidas de resultado” (Kaplan & Norton, 1997). O instrumento utilizado para representar graficamente essas relações dedependência é o “Mapa Estratégico”. É evidente que nos interessa analisar nesta obra maiores detalhes da perspectiva “Processos Internos”, já que estes são objetos do estudo em questão. Segundo o BSC, o desdobramento das métricas pelas perspectivas se dá a partir de um objetivo global,de acordo com decisões estratégicas em cada uma delas (não necessariamente permeando todos os processos). Exemplificando: suponha que o objetivo geral de uma organização seja “maximizar lucro”. Sob a perspectiva financeira, a opção estratégica para a conquista desse objetivo tenha sido por meio da iniciativa de “maximizar receitas” (outra decisão lógica poderia ter sido a redução de custo, mas por decisão estratégica o foco será no aumento das entradas em vez da redução das saídas econômicas). Já na perspectiva de “mercado clientes”, pensa-se em um modo de maximizar receitas. Estrategicamente, neste ponto, a opção da organização “alavancar novos clientes produtos novos”. Desmembrando maisfoium nível, chegamos enfim àcom perspectiva “processos internos”, cujo objetivo deve estar alinhado com novos produtos, já que esta foi o posicionamento estratégico do nível anterior. Nesse caso, a alta direção decidiu que os objetivos serão “desenvolver novos produtos” e “aumentar a capacidade produtiva da fábrica”. Até a perspectiva de processos internos, portanto, o Mapa Estratégico poderia ser representado conforme figura a seguir.


Figura 2 – Mapa Estratégico

Repare que esta abordagem resulta em indicadores de performance vinculados com as decisões estratégicas tomadas. O que não inviabiliza a existência de outros indicadores de controle necessários para a operação da organização. Não é porque a organização optou estrategicamente por aumentar o lucro por meio de incremento da receita que as informações da evolução dos custos não precisam ser gerenciadas. O mesmo ocorre na perspectiva processos. Um Mapa Estratégico resulta naqueles indicadores essenciais e importantes para atingirmos o objetivo principal, mas obter este resultado depende, pelo menos,da manutenção dos estados de produtividade e eficácia de outros resultados – o que nos permite inferir quanto à necessidade latente de outros indicadores para controlar o desempenho global dos processos. Desse modo,em nosso exemplo, alguns poucos indicadores relacionados com Pesquisa e Desenvolvimento e capacidade produtiva seriam necessários para mensurar a estratégia, mas inúmeros outros


indicadores serão necessários para controlar todos os processos organizacionais, envolvidos ou não com desenvolvimento ou capacidade de fábrica. São destes outros indicadores que estamos falando aqui. São os KPIs. Para Kaplan e Norton (2007), o Balanced Scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócio em objetivos estratégicos específicos. “[...] os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam da estratégia explícita voltadas para o atendimento às expectativas do acionista e clientes-alvo”. (Kaplan & Norton, 1997) É notória a vinculação do balanceamento dos indicadores com o desdobramento das estratégias; fato este que, como visto há pouco, pode não necessariamente incluir todos os indicadores necessários para monitoramento dos fatores críticos de sucesso de cada um dos processos da organização. Mas, se os indicadores relacionados às decisões estratégicas se limitarem a apenas algumas poucas medidas diretamente ligadas aos objetivos da perspectiva financeira, não são necessários outrossuficientes indicadores a ão gerir os Apenas estes poucos indicadores seriam paraparexecuç doprocessos? gerenciamento do mesmo? Kaplan e Norton dão a resposta a esse paradigma: [...] as empresas frequentemente possuemScorecards com até 25 indicadores. [...] Mas hoje a maioria das empresas possui muito mais do que 16 a 25 medidas para se manter em funcionamento.Elas não acreditam que um Balanced Scorecard com menos de 24 medidas possa ser suficiente para medir suas operações. É claro que as empresas têm razão em sentido estrito, mas não conseguem fazer a distinção entre medidas de diagnóstico – aquelas medidas que monitoram se a empresa continua no controle da situação e é capazde avisar quando está ocorrendo acontecimentos incomuns que exijam atenção imediata – emedidas estratégicas – aquelas que definem estratégia projetada a excelência competitiva. Um exemplo asimples esclarece essepara ponto. Muitos aspectos das funções de nosso corpo devem ser exercidos dentro de parâmetros operacionais relativamente estritos para que possamos sobreviver. Se a temperatura de nosso corpo cai de 37 graus centígrados para 1 ou 2, ou se a nossa pressão desce ou sobe a níveis extremos, estamos sujeitos a problemas sérios. Nessas circunstâncias, todas as nossas energias (e a de outros profissionais habilitados) são mobilizadas no sentido de fazer retornar esses parâmetros aos níveis normais. Mas não dedicamos a mesma energia à otimização da temperatura do corpo ou da pressão arterial.


A capacidade de controlar a temperatura do corpo dentro da faixa de 0,01 do nível ótimo não será um dos fatores estratégicos de sucesso a determinar se chegaremos a principal executivo de uma empresa, sócio principal de uma empresa organizacional de consultoria ou professor titular de uma grande universidade. Outros fatores são mais decisivos para determinar se alcançaremos nossas metas específicas pessoais e profissionais. A temperatura do corpo e a pressão arterial são importantes? Sedeessas determinados mites de controle,Sem temosdúvida. indícios um medidas problemaexcederem sério que mereça atençãoli-e solução imediata. [...] De forma semelhante, as empresas devem possuir ce ntenas, talvez milhares, de medidas que são capazes de monitorar para garantir o funcionamento esperado e advertir para a necessidade de medidas corretivas. (Kaplan & Norton, 1997, p. 170)

Desse modo, fica evidente que se fazem necessários diversos indicadores para gestão dos processos, não somente aqueles ligados diretamente à estratégia. “Gerir Processos” por meio de indicadores significa monitorar a evolução dos mesmos por meio de diversas medidas que sejam capazes de informar desvios e viabilizar tomadas de ação relacionada à necessidade de interferência nos mesmos. Entre essas medidas estão aqueles indicadores que possuem conexão direta com a estratégia (pertencentes, portanto, às diretrizes expostas no Mapa Estratégico) e os demais indicadores utilizados para acompanhar o desempenho dos mesmos. Portanto, os indicadores definidos como necessários para mensurar cada um dos processos organizacionais são todos pertencentes à perspectiva “Processos Internos”, sem necessidade de vínculo direto com os objetivos estratégicos da perspectiva, já que estes limitam a capacidade de controle àqueles indicadores diretamente ligados a decisões estratégicas tomadas. Repare que esta definição tem implicações importantes. Pense, por exemplo, em um processo denominado “Macroprocesso Financeiro”.alvez o seu indicador principal a ser monitorado seja a capacidade de caixa. Embora a unidade de medida seja monetária, é um indicador pertencente à perspectiva de processos internos (pois mede a eficácia de um sequenciamento de atividades mapeado). Um erro comum seria rotulá-lo dentro da perspectiva financeira exclusivamente por ser medido monetariamente, o que não tem fundamentação teórica relevante que ojustifique.


O segundo conceito desenvolvido conjuntamente com a medição de estratégias e absolutamente aplicável e agregador de valor na medição de processos é o conceito de driver/outcome. Muitos nomes são dados para o mesmo conceito: leading indicators e lagging indicators (Kaplan & Norton, 1997), item de controle e item de verificação, indicadores de tendência e indicadores de ocorrência, vetores de desempenho e medidas de resultado, drivers e outcomes. Utilizaremos outra nomenclatura ainda que, em português, cremos que represente melhor o que estamos defendendo: Indicadores de Esforço e Indicadores de Resultado. Indicadores de Resultado (outcome, lagging, item de verificação, indicador de ocorrência ou medidas de resultado) são aqueles que resumem claramente o sucesso (ou fracasso) de um processo. Por exemplo: suponha um processo denominado de “Macroprocesso de Relacionamento com o Cliente”. Foi definido que um dos indicadores chaves (KPI) para mensurar a eficácia deste processo é a “axa de Satisfação de Clientes”. Este é um Indicador de Resultado dodos processo – mede o desempenho geral do mesmo em relação à satisfação requisitos do cliente. Já indicadores de Esforço (driver, leading, item de controle, indicador de tendência ou vetor de desempenho) são aqueles que mensuram o resultado das ações realizadas no sentido de atender ao indicador de Resultado. No nosso caso hipotético, o indicador “Índice de visitas de relacionamento” (visitas/clientes) representa o esforço necessário do processo para que os clientes fiquem satisfeitos (considerando que o processo possua atividades específicas de visitas de relacionamento periódicas). Espera-se empiricamente que um maior volume de visitas gere maior satisfação. Portanto, o segundo mededa o esforço paraentre atingir o resultado. Um indicador exemplo claro diferença as duas categorias de indicadores pode ser reproduzido em um caso cujo objetivo seja “reduzir peso” para uma pessoa obesa. Repare que indicadores como “Índice de massa corpórea” ou informações como “peso total” ou “perímetro da barriga” são Indicadores de Resultados. Eles medem apenas o resultado final de minha empreitada em prol do emagrecimento, mas não são capazes de mensurar a empreitada propriamente dita. Para isto, são necessário Indicadores de


Esforço: “quantidade de calorias ingeridas”, “quilometragem total percorrida em corrida”, “horas de exercícios diários”, etc. Para gerenciar processos eficazmente é necessária a existência dos dois tipos de indicadores para cada um dos macroprocessos/processos: Indicadores de Esforço e Indicadores de Resultado. A forma sistemática de definição dos indicadores ideaisaserá tratada no próximo capítulo. Os indicadores de processos, serem metodologicamente definidos de acordo com os critérios expostos adiante, são também chamados de KPI (key performance indicators – indicadores chave dos processos).

6.4. Níveis de um Sistema de Medição Entende-se por “sistema de medição” o conjunto de indicadores e métricas utilizado para medir a performance organizacional. As funções de um sistema de medição são (Fundação Nacional da Qualidade, 2001):  

   



Verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas. Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção para os gestores. Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva. Analisar problemas estratégicos de forma proativa. Apoiar a tomada de decisão. Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização. Apoiar o aprendizado da organização.

O sistemadadeestrutura mediçãodeé dividido hierarquicamente três níveis. Dependendo gerenciamento adotada pelaemorganização, as responsabilidades pelo gerenciamento e acompanhamento dos indicadores deve ser devidamente atribuída a quem de direito. Os níveis são expressos na figura a seguir.


Figura 3 – Hierarquia do sistema de medição de desempenho

Nível estratégico – Composto por indicadores utilizados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas destes efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo. Nível gerencial – Composto por indicadores utilizados para verificar a contribuição dos setores (departamentos e/ou unidades) e dos macroprocessos organizacionais à estratégia e para avaliar a melhoria contínua dos setores. Nível operacional – Composto por indicadores utilizados para avaliar o desempenho dos processos ou rotinas individuais. Repare que, em um composto formado pelo total dos indicadores utilizados por uma empresa, os indicadores de processo ocupam os níveis operacionais e, eventualmente, gerenciais. Isto é, embora sem conexão direta com as decisões estratégicas, muitos indicadores são definidos e utilizados para controle das operações cotidianas da organização. É necessário medir os processos.

6.5. Definindo Indicadores: Desdobramento a partir do Fator Crítico de Sucesso Abordados os conceitos teóricos primordiais que cercamo tema “gestão por indicadores”, chegamos a uma lacuna de ordem prática: como desenvolver


os indicadores que efetivamente são importantes para medir a característica de cada processo (KPIs)? Como selecionar os indicadores mais importantes? Como focar somente nas informações absolutamente relevantes para monitoramento do desempenho de cada processo? A resposta está no desdobramento a partir de um conceito chave: o Fator Crítico de Sucesso. O termo Fator Crítico de Sucesso (FCS)organizacionais. é muito utilizadoAqui, em uma abordagem mais ampla relativa às estratégias nesta abordagem de processo, utilizaremos a mesma sigla com a liberdade de uma contextualização mais específica. Nesta linha, adotaremos a seguinte definição: Fator Crítico de Sucesso para KPI é o elemento-chave que estabelece uma grandeza inspiradora para podermos estabelecer métricas de avaliação quantitativa de performance processual. Em síntese, é o fator que precisa de indicadores para viabilizar medições de performance. Na prática, após a definição dos nomes dos macroprocessos, dos processos e dos responsáveis por cada um deles, bem como do organograma matricial, é possível definir, para cada um dos macroprocessos ou processos, quais são os fatores críticos de sucesso para os mesmos. al decisão, dada a sua importância, não deve ser tomada única e exclusivamente pelo responsável pelo processo. écnicas como Grupos de rabalho específicos, brainstorming ou oficinas envolvendo o maior número de pessoas possível devem ser promovidas com o intuito de, após analisado detalhadamente cada um dos processos e os objetos que os compõem, estabelecer os Fatores Críticos de Sucesso per tinentes. Eis alguns exemplos fictícios de Fatores Críticos de Sucesso associados a processos também irreais: Tabela 2 – Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Macroprocesso Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Relacionamento com o cliente

Satisfação do cliente Tempo de atendimento

Desenvolvimento de novos produtos

Cumprimento de prazos Qualidade do desenvolvimento Custo do desenvolvimento (continua)

228 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 2 – Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso continuação ( )

Atendimento ao pedido

Gestão de pessoas Gestão da informação

Produtividade Qualidade Gestão de risco Nível salarial Clima organizacional Segurança da informação Disponibilidade de rede

Definidos os fatores críticos de sucesso, o próximo passo será a decisão da necessidade de indicador para mensuração de cada fator crítico de sucesso. Nem todos os fatores são mensuráveis diretamente. Alguns deles podem ter como resultado a implementação de ações de melhoria (em detrimento das ações de controle protagonizados pelos indicadores). No exemplo da abela 2, analisamos o Macroprocesso de Atendimento ao Pedido. Nesse caso, foram três os fatores críticos de sucesso: produtividade, qualidade e gestão de risco. Os dois primeiros itens são claramente medidos por meio de indicadores. Um índice de produtividade e algumas taxas de pedidos perfeitos serão suficientes para monitorar a evolução e a tendência dos pontos fundamentais do macroprocesso. Por outro lado, o Fator Crítico de Sucesso “Gestão de Risco” não é mensurável. Ele provavelmente representa uma lacuna atual no processo que requer algum tipo de ação para melhoria. Em casos como este, o foco não é o controle, mas sim o planejamento de ações pontuais que visam implementar, melhorar ou manter uma prática de gestão específica. Nesses casos, tais fatores críticos de sucesso devem ser geradores de karoshis pontuais e, consequentemente, planos de ação que os tratem diretamente. Analisadas as pertinências e selecionados os fatores críticos de sucesso que de fato gerarão indicadores, resta definir as métricas finais de mensuração. Considerando os conceitos expostos no item 6.2 – ipos de indicadores , cabe ao grupo de profissionais (novamente divididos em grupo de trabalho ou por meio de oficinas específicas) raciocinar qual


é a fórmula de um indicador que melhor represente o controle daquele específico Fator Crítico de Sucesso. Geram-se, desta forma, os Indicadores de Resultado. Cada Fator Crítico de Su cesso pode ter um ou mais indicadores desta categoria. Nesta definição, não se deve pensar sobre a viabilidade de coleta de dados para plotagem gráfica. Este assunto deve ser tratado posteriormente. O que se pretende desenvolver nesta fase é: “quais são os indicadores ideais para mensuração e controle do respectivo Fator Crítico de Sucesso”. A viabilidade técnica e econômica de coleta de dados será analisada posteriormente, em outro fórum. É importante que fiqu e registrado o cenário ideal para que um eventual não monitoramento de indicadores considerados inviáveis sejam assim rotuladas. Pelo menos teremos uma visão clara das lacunas de controle motivadas por inviabilidade de coleta dos dados necessários. Listados todos os Indicadores de Resultado necessários, parte-se para o último nível de desdobramento. Define-se Indicadores de Esforço para cada um dos Indicadores de Resultado. Não necessariamente precisam existir Indicadores de Esforço para todos os Indicadores de Resultado. Lacunas como esta, embora comuns (pois é extremamente difícil medir objetivamente causas para todos os efeitos), demonstram incapacidade de gerenciamento determinístico do responsável pelo processo. rata-se, em teoria, de um ciclo de sucesso vulnerável a fatores externos. Resumindo, o conhecimento dos indicadores-chave se dá metodologicamente a partir do desdobramento relatado na figura a seguir:


Figura 4 – Conhecimento dos indicadores

Embora os indicadores sejam muito particulares a cada tipo de organização, foi possível, no decorrer do tempo, listarmos em forma de tabela aqueles indicadores mais utilizados pelas organizações em geral. Essa lista está incluída no item 6.13 – Cardápio de indicadores.


6.6. Foco na Eficiência: uma Abordagem Alternativa O desdobramento apresentado no capítulo anterior (por intermédio de Fatores Críticos de Sucesso) pode ser agregado de maneira padronizada, simplificando o trabalho de identificação das melhores métricas para mensurar os processos da organização.que Com a evolução daCríticos aplicaçãodedesta metodologia, fomos compreendendo alguns Fatores Sucesso são comuns à maioria dos processos. Desse modo, gastar energia no desenvolvimento de FCSs específicos e particulares a cada processo não se mostra um processo tão eficiente, principalmente para os processos de apoio, cuja similaridade de objetivo (apoiar, em algum grau, os processos finalísticos) permite-nos considerar dimensões de análise padronizadas. Falconi define cinco dimensões de desempenho que são úteis e aplicáveis para mensurar, sob todas as óticas, quase a totalidade dos processos de negócio de uma organização (Falconi,Gerenciamento da Rotina do rabalho do Dia a Dia, 2002). São elas: 







Qualidade do processo – dimensão relacionada à característica intrínseca do produto de cada processo. Custo do processo – dimensão relacionada ao custo financeiro de cada processo. Só nos interessa custos agregados no processo nos quais é possível estabelecer algum tipo de controle. Rateio de despesas administrativas, por exemplo, não interessa. Utilizar sempre que possível itens técnicos de controle de custos, como consumo de energia ou produtividade. Entrega do processo – dimensão baseada no nível de serviço prestado pelo processo, visando ao cumprimento de prazo certo, na hora certa , com a quantid ade certa, na mistura cer ta, etc. Segurança do processo – dimensão relacionada a medidas de controle com relação à responsabilidade civil pelo produto entregue pelo processo. Entra nesta dimensão os indic adores relacionados a qualquer tipo de risco à integridade física dos colaboradores, clientes ou sociedade impactados pelo referido processo.


Moral da equipe que trabalha no processo – dimensão que visa mensurar a motivação da equipe para o trabalho, considerando indicadores típicos de recursos humanos (relacionados ao desempenho das pessoas no trabalho.

Figura a seguir demonstra algunscitadas. exemplos de KPIs para cada Auma das 5dimensões anteriormente Repare que típicos a definição das cinco dimensões simplifica, nesta abordagem, a necessidade de criação de FCS para cada um dos processos. No entanto, ainda pode ser necessário, devido à existência de possíveis e vitais indicadores não eventualmente correlacionados com alguma das cinco dimensões. Para exemplificar, suponha um processo de marketing cuja variável crítica seja a comparação do preço de gôndola do produto em relação à concorrência. Esse indicador, vital para o exemplo mencionado, não se encaixaria diretamente a nenhuma das cinco dimensões de controle, pois está ligado a um Fator Crítico de Sucesso diferente (posicionamento de preço). Esta abordagem nos leva a concluir que,embora a utilização de dimensões padronizadas possa simplificar a criação demétricas de mensuração, a utilização da abordagem por Fatores Críticos de Sucesso continua sendo necessária, e não deve ser desconsiderada na prática, sob pena de desprivilegiarmos as medições efetivamenteimportantes de serem monitoradas.

Figura 5 – Exemplos de indicadores por dimensão


6.7. Modelo de Medição de Desempenho: um Exemplo de Abordagem Até agora abordamos métodos para definição de indicadores de processo e sua mensuração por parte dos donos do processo, visando ao gerenciamento e seu constante controle e consequente tomada de ações de melhoria com base em seus resultados. Vimos também os diferentes níveis de sistemas de medição (estratégico, tático e operacional), e a comunhão entre indicadores de estratégia versus processos. Esse nível de abordagem, entretanto, é bastante básico e caracteriza o primeiro passo para composição de um efetivo sistema global de medição de desempenho. Modelos de medição amadurecidos incorporam métodos mais avançados de controle, incluindo medidas-síntese e ponderações específicas, visando atender as necessidades do negócio de maneira cada vez mais direta e objetiva (em termos de métricas). Para exemplificar, um sistemaadeummedição maior maturidade pode ser comparado painel de dedesempenho avião: apenasdealguns poucos números são controlados efetivamente pelo piloto e seu copiloto. odos os demais indicadores (e são milhares deles) são controlados por mecanismos automáticos com identificação de alarmes que acionam apenas em caso de problemas. Esta é a lógica que deveria prevalecer na gestão de um processo: poucas medidas básicas a serem monitoradas de perto, e um sem número de controles capazes de identificar quando um processo qualquer “sai do controle”. Abordagens estatísticas são atualmente muito utilizadas nesse sentido. Algoritmos são desenvolvidos para viabilizar esse “alarme” somente em caso de problema no processo. Esse tema será mais detalhado no item 6.11 – O problema das segmentações. Agora, porém, demonstrarei a evolução de amadurecimento de um modelo de medição de desempenho que consiga simplificar os métodos analíticos e resumir o desempenho de processos em poucas métricas importantes. Para exemplificar este objetivo, utilizarei outra analogia prática. Mensalmente ouvimos nos meios de comunicação o resultado de um in-


dicador muito importante para a economia: o IGP-M (Índice Geral de Preços pelo Mercado, calculado pela Fundação Getúlio Vargas). Acompanhado desta notícia é comum serem apresentadas informações do tipo “...desta vez o vilão da inflação foi o minério de ferro. O item matérias-primas brutas subiu X%, ...”. Repare como o IGP-M é um indicador que resume aincontroláveis evolução de preços de umapúblico. série deNa itens que, individualmente, para o grande realidade, a fórmula para oseriam cálculo do IGP-M é: IGP-M = 0,6 x IPA + 0,3 x IPC + 0,1 x INCC, pesquisado entre os dias 21 a 20 de cada mês (FGV). Por sua vez, IPA (Índice de Preços ao Produtor Amplo), IPC (Índice de Preços ao Consumidor) e INCC (Índice Nacional da Construção Civil) são outros indicadores, com características próprias e regras de medição particulares. O IGP-M é uma medida-resumo bastante eficaz e plenamente útil para o objetivo que lhe é imposto – resumir a evolução geral da inflação de um país. Esse exemplo é bem rico do que constitui um sistema de medição maduro e robusto. Este deve ser o objetivo pleno d e um sistema de m edição de uma organização: possuir medidas resumo que simplifiquem a complexa realidade operacional diária, capaz de, em poucos resultados, demonstrar clara e indubitavelmente o desempenho dos processos. Com esse objetivo, alguns modelos de sistema de medição foram criados e aperfeiçoados com o decorrer do tempo. Vamos utilizar um exemplo desse modelo como case para explanar as potencialidades de um modelo plenamente implementado. rata-se de um modelo definido no Guia para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, publicado pela Secretaria de Gestão (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009). O documento é [...] um referencial metodológico que permitirá a governos (Federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho – assumindo-se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do desempenho, possibilitando, em bases metodologicamente análogas, sua pactuação, avaliação, divulgação em momentos posteriores. (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)


Embora desenvolvido com o objetivo de alicerçar a gestão pública brasileira, o modelo teórico é aplicável a qualquer tipo de organização, com pouca necessidade de adaptação específica. Os exemplos dados serão vinculados à gestão pública, porém sua aplicação não é limitada a este tipo de organização. Sua inclusão nesta obra se dá justamente por este fator: apresentar um modelo a modelos de medição vidos e capazes de trazerteórico o temaaplicável “indicador” de forma natural aodesenvoldia a dia empresarial, em qualquer nível. O modelo de medição do desempenho da performance ora apresentado é baseado preponderantemente em seis dimensões (nomeadas de 6Es), a saber: Dimensões de resultado 





Efetividade – Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. Eficiência – Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados. Eficácia – Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário.

Dimensões de esforço 





Execução – Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme estabelecidos. Excelência – Conformidade a critérios e padrões de qualidade/ excelência. Economicidade – Obtenção e uso do recurso com menor ônus possível.


Figura 6 – Modelo Teórico de Medição de Desempenho. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamen to e Gestão, 2009)

A Figura 6 demonstra a representação visual do modelo de medição. No centro temos a cadeia de valor básica de qualquer organização, utilizando uma representação simples preconizada por Porter (ver item 2.1 – Modelagem de Processos: características e notações). As dimensões de desempenho (acima e abaixo desta cadeia) são relacionadas com pontos específicos da mesma. Repare que: 







a dimensão “efetividade” se relaciona diretamente com impacto final do produto do processo (outcomes); a dimensão eficácia se relaciona com o próprio produto do pro(output); acesso dimensão eficiência se relaciona com o output e o input (conceito de produtividade: fazer mais com a menor quantidade possível de recurso) e as dimensões de esforço se relacionam diretamente com as atividades do processo, bem como com seus recursos.


rata-se de uma representação direta e objetiva dos diferentes tipos de métricas e seu posicionamento teórico dentro de uma cadeia de processos. A maior inovação desta abordagem diz respeito ao conceito de “efetividade”. Repare que a cadeia não se resume ao produto gerado, mas sim ao impacto final do mesmo. Em uma organização pública, um exemplo desta contundente abordagem pode ser representado de acordo com a Figura 7. Observe que, para um processo de vacinação, não basta cumprir a meta de número de imunizações realizadas (eficácia), mas também que o programa de vacinação atinja o objetivo macro para o qual foi concebido (reduzir a incidência de doenças em crianças).

Figura 7 – Exemplo de indicadores de resultado

Esta abordagem constitui um importante paradoxo a ser quebrado (não apenas no segmento público, cujo indicador de incidência de doenças depende de muitos fatores exógenos e geralmente não são considerados internamente, mas também ao segmento privado): não basta a um processo ser eficaz. Ele precisa ser efetivo, precisa trazer macro-resultados para aquilo que os níveis superiores entendem como “o porquê de sua concepção”. Vejamos na figura a seguir um exemplo de processo fabril.


Figura 8 – Exemplo de indicadores de resultado - fábrica

Não basta medir o Índice de Clima Organizacional como resultado final dos investimentos em programas de Qualidade de Vida. É preciso mensurar o quanto isso resultou em maior quantidade produzida. Essa é a medida de efetividade geral do sistema de medição exemplificado. Não podemos parar na eficácia, o que é comum em indicadores em fases iniciais de aplicação. A tabela a seguir ilustra exemplos de indicadores da área pública para cada uma das dimensões. Tabela 3 - Exemplos de indicadores Dimensão Efetividade

Eficácia

Eficiência

Indicadores  IDH  PIBper capita  Coeficiente de GINI  Coeficiente de mortalidade infantil  Expectativa de vida ao nascer  Taxa de homicídios  Número de jovens alfabetizados  Extensão da malha rodoviária  Qualidade percebida  Cobertura de serviços  Acessibilidade  Produtividade (produzido / recursos)  Tempo de ciclo  Frequência de entrega  Desperdício  Custos unitários (continua)

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 239 Tabela 3 - Exemplos de indicadores c( ontinuação) Execução

 

Excelência

    

Economicidade

    

Execução financeira (real / orçado) Execução física (produtos entregues / produtos previstos) Conformidade com relação a padrões (MEG, por exemplo) Retrabalho Acidentes/hora Índice de reajustes devido a falhas no processo % de pessoas com acesso a informação crítica Nível de oferta de produtos ou serviços por um fornecedor Qualidade dos recursos Quantidade de fornecedores de um determinado insumo (cobertura) Índices de falhas em recebimentos Grau de propensão de não recebimento de insumos críticos

Seguindo a linha de raciocínio referente ao desejo de possuir medidas resumo que simplifiquem a complexa realidade operacional diária, capaz de, em poucos resultados, demonstrar rapidamente o desempenho dos processos, e considerando as seis categorias ilustradas modelo ora estudado, é admissível propormos uma media resumo quepelo agregue os seis tipos de informação em um único número, a partir da seguinte lógica: 6

∑ ( Ei) = 6 i =1

Onde: Efetividade (E1): E1 está presente = 1; E1 não está presente = 0 Eficácia (E2): E2 está presente = 1; E2 não está presente = 0 Eficiência (E3): E3 está presente = 1; E3 não está presente = 0 Execução (E4): E4 está presente = 1; E4 não está presente = 0 Excelência (E5): E5 está presente = 1; E5 não está presente = 0 Economicidade (E6): E6 está presente = 1; E6 não está presente = 0 Desempenho Ótimo = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 = 6 Desempenho Sub-ótimo = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 < 6


Ou seja, o desempenho do processo será “excelente” se, e somente se, todas as dimensões de avaliação estiverem presentes. Um processo dito ótimo deve ser efetivo, eficaz,eficiente, executado, excelente e ec onômico.Neste novo indicador-resumo, o processo ótimo é um processo de Nível 6. A escala 0-6 permite quantificar o nível de desempenho de cada um dos processos. No entanto, é razoável supor que as dimensões possuam níveisDesse de importância diferentes, específicos à realidade de cada processo. modo, o estabelecimento de pesos para cada processo é uma prática que torna tangível estas diferenças e visa tratar cada dimensão no nível de importância que cada uma delas merece. A abela 4 a seguir informa os pesos sugeridos pelo Guia Referencial para Medição do Desempenho. Tabela 4 – Pesos para as dimensões (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) Dimensão Efetividade(E1) Eficácia (E2) Eficiência (E3) Execução (E4) Excelência(E5) Economicidade(E6) Totaldospesos

Peso 2,5 2 1,5 1,5 1,5 1 10

Proporção 60% resultado 40% esforço 100%

Considerando os pesos, o desempenho ótimo pode ser agora representado da seguinte forma: Desempenho Ótimo = E1.2,5 + E2.2,0 + E3.1,5 + E4.1,5 + E5.1,5 + E6.1,0 = 10 Nesta abordagem, temos uma escala de 0-10 para avaliação do processo. Processos ótimos são aqueles cujo resultado deste indicador é igual a 10. Níveis menores de desempenho resumem características de processos com resultados inferiores. O uso de pesos para o estabelecimento de medidas-resumo é bastante útil, independentemente da consideração de dimensões de desempenho es-


pecíficas. Esse conceito pode ser aplicado diretamente a indicadores-chave do negócio.A Figura 9 a seguir ilustra um exemplo disso. Perceba que, neste caso, o objetivo é estabelecer uma medida-resumo para simplificar a mensuração de três processos (que compõem o macroprocesso “Prospectar Cliente”). 





O processo 1 (“Enviar mala direta”) é mensurado por meio do indicador “número de envios”. Sua meta é de 100.000 envios. No contexto geral do macroprocesso, foi definido que, para transacionar vendas, este indicador tem peso de 0,2. O processo 2 (“Atualizar sites na internet”) é mensurado por meio do indicador “número de atualizações no site”.Sua meta é de quatro atualizações. No contexto geral do macroprocesso, foi definido que, para transacionar vendas, este indicador tem peso de 0,2. O processo 3 (“Realizar visitas comerciais”) é mensurado por meio de dois indicadores: “VAs – Visitas Agendadas Realizadas” e “VNAs – Visitas Não-Agendadas Realizadas”. Sua meta é de seis visitas para esse indicador e dez para aquele. No contexto geral do macroprocesso, foi definido que o indicador mais correlacionado com a transição de vendas é o VAs, possuindo o maior peso (0,4). Já o indicador VNAs também ficou com peso 0,2.

Figura 9 – Medida-síntese

Perceba que o quociente entre o resultado real do indicador e sua meta resulta no conceito que chamaremos de “nota”. A apuração final do desempenho global do macroprocesso consiste em multiplicar cada nota por seus respectivos pesos, e somar os quatro componentes. V amos suporos seguintesresultados:

242 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM    

Número de envios = 90.000 Número de atualizações no site = 4 VAs realizadas = 7 VNAs realizadas = 4

Apuração do desempenho global:   90.000    6    4    7     100 000  × 0, 2 +   × 0, 2  +   × 0, 4  +   × 0, 2     6    4    10     .  Desempenho = {( 0, 9 ) × 0, 2  + (1) × 0, 2  + ( 0, 7 ) × 0, 4 + (1) × 0, 2 }

Desempenho =

Desempenho = 0,86

Em uma escala de 0-10, o macroprocesso obteve o desempenho de 0,86. Esse número permite a definição de metas de desempenho global, permite a comparação entre outros macroprocessos, pode ser útil para fins de remuneração variável ou mesmo para reconhecimento da equipe de trabalho envolvida no processo. A definição dos pesos para cada indicador ou para cada dimensão estudada é subjetiva e de responsabilidade dos atores envolvidos no processo, bem como suas partes interessadas. O Modelo de Referência define uma tabela que pode auxiliar a definição destes pesos, contendo 13 critérios a serem utilizados pelos gestores de processo como guia de raciocínio para o estabelecimento dos pesos. Nessa abordagem, o peso final pode variar de 0 a 5. Veja a tabela a seguir. Tabela 5 – Critérios para estabelecimento dos pesos (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) No Critérios

Importância

1

Representatividade (proximidade com o objetivo da unidade de análise)

0,5

2

Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas

0,4

3

Confiabilidademetodológica

0,4

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 243 4 5S

Confiabilidade da fonte

0,4

implicidade

0,4

6

Objetividade,clarezaecomunicabilidade

0,5

7

Exequibilidadedemensuração

0,5

8

Economicidadedeobtenção

0,3

9

Estabilidadeaolongodotempo

10

Investigativos (rastreabilidade ao longo do tempo)

11

Tempestividade

12C 13

omparabilidade Sensibilidade

0,3 0,3 0,3 0,3 0,4

Para utilizar a tabela de critérios (abela 5) cada indicador deve ser avaliado mediante seu alinhamento com cada um dos critérios. Caso o critério esteja presente no indicador, a respectiva importância é somada ao peso final, conforme tabela a seguir: Tabela 6 – Calculando os pesos (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) No Critérios Importância Situação Peso Representatividade (proximidade com o objeti0,5 OK 0,5 1 vo da unidade de análise) Atendimento às necessidades de informação 0,4 OK 0,4 2 das partes interessadas 3 Confiabilidademetodológica 0,4 NOK 0 4 Confiabilidadedafonte 0,4 NOK 0 5S implicidade 0,4 OK 0,4 6 Objetividade,clarezaecomunicabilidade 0,5 OK 0,5 7 Exequibilidadedemensuração 0,5 OK 0,5 8 Economicidadedeobtenção 0,3 NOK 0 9 Estabilidadeaolongodotempo 0,3 OK 0,3 Investigativos (rastreabilidade ao longo do 0,3 NOK 0 10 tempo) 11 Tempestividade 0,3 OK 0,3

244 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM 12 Comparabilidade 13 Sensibilidade PESO FINAL DO INDICADOR

0,3 0,4

OK OK

0,3 0,4 3,6

Retornando ao modelo teórico que estamos estudando, já chegamos a uma de representação de pesos que agregue de maneira objetiva as seis forma dimensões estudadas: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade, conforme a abela 4. Para completar o modelo de medição, resta-nos apenas padronizar o conceito de notas, já que o grau de comparação relativa com as metas pode nem sempre ser diretamente aplicável. No exemplo do macroprocesso de prospecção comercial visto anteriormente a nota era dada simplesmente pelo quociente entre o valor real e sua respectiva meta. Essa aplicação, porém, pode nem sempre ser aplicável diretamente. Considere, por exemplo, um indicador público de “disponibilidade de energia elétrica”. O processo que resulta nesse indicador (para uma empresa hipotética) raramente (para não dizer nunca) ultrapassa níveis de desempenho inferior a 90%. Aplicando a fórmula geral teríamos, sempre, notas maiores do que 0,9 para serem multiplicadas pelo peso. Isso denota um viés na medição total, já que este resultado estaria, sempre, inflando o resultado global (o sistema de medição, neste ponto, é incompatível com o nível de resultado do indicador). Devemos adaptar o modelo de apuração da medida-resumo de tal forma a dar chances similares de resultado dentro de uma escala de nota 0-1 para todos os indicadores. Desse modo, a utilização de tabelas de notas se aplica diretamente. A abela 7 a seguir exemplifica um caso destes. Repare que, maior na tabela da direita, o padrão normal de variação do indicador é sempre de 99% de atingimento de meta. Isso pode ser muito comum para diversos indicadores operacionais. Desse modo, adota-se uma escala alternativa, que atribui notas específicas dependendo do resultado do indicador. Neste caso um atingimento de meta na ordem de 99,4% resultaria em uma nota 5 (em vez de 0,994).

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 245 Tabela 7 – Notas atribuídas (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)

Cabe à organização estabelecer o modelo ideal para medição de seus processos, no nível de complexidade compatível à cultur a de medição de desempenho presente e às particularidades operacionais de cada negócio. A abela 8 a seguir ilustra um modelo de apuração final para processos públicos. Para esta tabela, considere: (A) = Peso do indicador × No ta do indicador ( B) =

(A + A + + A ) 1

2

(Peso1 + Peso 2

…

n)

+ + Peso n ) 

(C) = Peso da dimensão × No ta de dimensão S

Nota ponderada Nota da dimensão Nota ponderada de dimensão Nota ponderada da dimensão

C A grande vantagem desse tipo de abordagem é a criação de um número final que expressa o desempenho de todo o processo. O processo ilustrado na abela 8 contempla 19 indicadores. Gerencialmente, para fins de avaliação da alta direção, este número de indicadores se torna inviável (D) =

246 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 8 – Modelo de apuração final (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009)


(haja vista existirem dezenas de processos dentro de uma organização). Muito mais direto e objetivo é avaliar que o nível de desempenho do processo é de 79,31. Muito mais simples, direto, objetivo e, principalmente, comparável ao desempenho dos demais processos. Como dito no início deste capítulo, o objetivo de explanação deste modelo apenas ilustrar a viabilidade de se trabalhar de comperformance, medidasresumo paraé resumir o desempenho de vários indicadores e como essa abordagem pode ser complexa sob o ponto de vista de sua concepção. Não cabe aqui detalhar a abordagem, apenas ilustrar superficialmente o quanto um sistema de medição de desempenho de processos pode amadurecer. Melhores e mais ricos detalhes podem ser encontrados no referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009).

6.8. Formalização de Indicadores: Métricas e Regras de Contagem A formalização final do indicador criado deve ser detalhada o suficiente de modo a registrar todas as particularidades de cada indicador. Simplesmente definir uma fórmula a ser mensurada e um título para o indicador não é suficiente para detalhar as minúcias implícitas nesta definição. Por este motivo a utilização de uma ficha padrão de indicadores é sugerida, pois viabiliza a padronização da sistemática de formalização das métricas da empresa. A figura a seguir ilustra uma ficha de indicador.


Figura 10 – Ficha do indicador

A segmentação do indicador, conforme visualizada na ficha mostrada anteriormente, é uma importante informação que muitas vezes não é incluída na classificação de um indicador. Por “segmentação” entendem-se toda e qualquer variável que segmenta o indicador, trazendo uma visão particularizada do resultado de interesse. Para exemplificar, suponha que a “quantidade de pedidos de venda emitidos no mês” seja uma informação que caracterize um Indicador de Resultado relevante. Além do resultado global da empresa toda em determinado mês é possível ainda analisar os dados por cada região do país. Consegue-se também particularizar o indi-


cador para cada vendedor, individualmente, e ainda contabilizar o mesmo número por tipo de produto específico. São três tipos de segmentações possíveis que devem estar previstas na Ficha do Indicador. No item 6.11 – O problema das segmentações – serão abordadas mais detalhadamente as funções das segmentações. Em período posterior à definição dos indicadores, deve-se elaborar a “regra de contagem” para cada um dos indicadores selecionados. Para tanto, utiliza-se também uma ficha específica (geralmente impressa no verso da Ficha do Indicador). A figura a seguir ilustra um exemplo dessa ficha.

Figura 11 – Ficha de regra de contagem


Por “regra de contagem”entende-se toda e qualquer informação referente aos dados necessários para geração da informação. Conforme vimos anteriormente, cada componente da fórmula de um indicador é uma informação, concebida por meio da agregação de diversos dados. Dessa maneira, a regra de contagem chega ao detalhe de onde estão armazenados os dados, e como devemos buscá-lo para obtenção da informação necessária. Em suma, a regra de contagem configura um procedimento detalhado dos mecanismos para contabilidade dos indicadores, garantindo continuidade e similaridade na forma de busca periódica de tais dados. Um aspecto importante da ficha de indicador é o conceito de “base de contagem”. Sua explanação é simples se utilizado um exemplo. Considere que, em determinado indicador, um dos componentes da fórmula seja “número de funcionários”. A regra de contagem respectiva detalha exatamente a forma como acessar os dados no sistema específico e contabilizar a quantidade de profissionais. No entanto, muitas podem ser as bases de contagem, neste específico exemplo. O conceito de “funcionário”, particularmente paraincluídos este indicador, inclui terceirizados? os profissionais temporários, são no indicador? Estagiários e E aprendizes fazem parte da contabilização total? Essa definição configura a “base de contagem”. Ela deve definir os parâmetros básicos de seleção de componentes cujos dados serão incluídos (ou exclusos) da composição do indicador.

6.9. Metas, Referenciais Comparativos e Requisitos de Partes Interessadas Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,me-

tas são (Fundação níveis de desempenho determinado período de tempo Nacional dapretendidos Qualidade, para 2010). Perceba que o próprio conceito fundamental de “meta”pressupõe algum nível de subjetividade, já que seu estabelecimento requer uma pretensão humana, um desejo latente por parte dos gestores de determinada organização. Entretanto, algum nível de ciência deve ser aplicado ao estabelecimento das mesmas. Metas audaciosas demais acabam sendo ignoradas pelos colaboradores (“já que é impossível de alcançar, vamos desistir de melhorar”), e metas tímidas de-


mais não geram ações de melhorias contundentes. O desafio é encontrar um balanceamento ideal que faça da meta um objetivo audacioso, porém exequível e conquistável. “Quando a meta é audaciosa, ela impõe soluções criativas e audaciosas. Quando a meta é tímida, as soluções são tímidas” (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) (Falconi,Ge-

renciamento da Rotina do Dia a Dia, de 2002). O referido nível do de rabalho ciência para definição metas encontra suporte na prática de benchmarking. Avaliar os resultados de práticas internas semelhantes, deconcorrentes e até de empresas de ramos diferente s (que possuem o mesmo processo) são ações que embasam e tornam palatáveis as metas estabelecidas. Impõem respeito ao número-alvo definido e descaracterizama noção de “chute” por parte dos gestores daquele específico processo. “Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam o atendimento de requisitos das partes interessadas, o uso de informações comparativas, desafios incrementais, condições do ambiente externo e balanceamento da compatibilização com investimentos”. (Fundação Nacional da Qualidade, 2008). Desse modo, o estabelecimento de metas (e o consequente monitoramento do desempenho dos indicadores quanto ao atingimento das mesmas) deve considerar, além dos fatores tradicionais, dois mecanismos de avaliação importantes: requisitos das partes interessadas e referenciais comparativos. Algumas organizações possuem partes interessadas (acionistas, clientes, fornecedores, sociedade, órgãos reguladores, etc.) que almejam resultados operacionais específicos, inspirando o estabelecimento de metas pela organização pelo simples fato de que é a mesma tem grande interesse no sucesso da empresa. A definição de metas referentes ao atendimento dos requisitos da parte interessada controladora ou suas instâncias – acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública – e de requisitos das demais partes interessadas resultam do balanceamento e harmonização de interesses e visam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuação da organização de Classe Mundial. (Fundação Nacional da Qualidade, 2008)


Outro mecanismo que se destaca em organizações bem-sucedidas é inspirar-se em informações comparativas de resultados de concorrentes, de outras organizações ou de mercado. O objetivo é estimular a competitividade e a concorrência. “A realização de exercícios de projeção de desempenho futuro dessas informações comparativas é uma prática utilizada para Nacional almejar adabusca da liderança determinados (Fundação Qualidade, 2008).em Muitas metas, porresultados.” consequência, podem ser definidas como referência aos referenciais comparativos. Por exemplo: lucratividade superior ao concorrente, níveis de precisão de inventário acima dos padrões de mercado, tempo de atendimento inferior a empresas com operações similares, etc. Postos estes conceitos, todo e qualquer monitoramento de resultados (gestão por indicadores) devem, na medida do possível, incorporar análises comparativas frente a metas, referenciais externos pertinentes e requisitos das partes interessadas. al tipo de análise comparativa é vital para que o gestor possa responder questões aparentemente simples como “O resultado do mês está de positivo? ou “Odos processo manteve-se em níveis adequados?”. Esta noção qualificação resultados (bons/ruins) só é possível com a utilização de tais mecanismos. Por fim, é notória a necessidade de se considerar mais um fator para estabelecimento de metas: o desempenho histórico. Se focarmos na necessidade de conquistar um balanceamento perfeito entre “timidez” e “audácia” para o estabelecimento de metas, a consideração do resultado histórico é absolutamente necessária,pois é o fator que trará exequibilidade e operacionalização prática de ações que visem à conquista de número ora estabelecido. Para ilustrar, imagine um cenário em que o indicador histórico de lead-time médio de determinado processo seja de 34 minutos. Praticando

benchmarking e mensurando os referenciais comparativos pertinentes, a organização percebe que um processo similar, de outra empresa, trabalha com lead-time de 10 minutos. É patente que o processo atual é ineficaz, porém estabelecer 10 minutos como meta imediata poderá transformar sua conquista em uma utopia tão desconexa da realidade habitual dos colaboradores que desencorajará o trabalho cotidiano em busca do resultado (estamos falando de uma melhoria na ordem de 70%). A menos que mudanças estruturais e conceituais sejam implementadas drasticamente


no processo, uma meta como esta acaba gerando descrédito por parte dos funcionários. Nesse caso, uma meta intermediária (por exemplo, 25 minutos até dezembro do ano seguinte) acaba sendo mais realista e provê credibilidade ao processo de busca pelo resultado. Vale lembrar que, independentemente da meta estabelecida, é conveniente os requisitos das partes e os referenciais comparati-e vos estarem sempre plotados nos interessadas gráficos e constantemente visualizados internalizados na organização. No caso ilustrativo anterior, o número “10 minutos” redundantemente comunicado se torna uma “missão” do processo, uma visão de futuro que será atingida após consecutivas conquistas de metas intermediárias. Desse modo, é razoável postularmos uma definição de meta que contemple os conceitos ora abordados,esumindo r de maneiracompleta o termo: Metas são níveis de desempenho pretendidos para determinado nível de tempo com base em três fatores: desejo humano latente, nível de desempenho histórico, referenciais comparativos e requisitos de partes interessadas. O estabelecimento de metas é realizado conforme a figura a seguir.

Figura 12 – Estabelecimento de metas

6.10. Management Cockpit Management Cockpit é o termo adotado usualmente para representar o ambiente de gestão em que todas as informações de indicadores estraté-


gicos e dos processos estão disponíveis ao gestor. Podemos fazer analogia à cabine de bordo de um avião: todos os controles estão localizados em locais de fácil acesso ao piloto, que pode visualizar todas as condições da aeronave e tomar as decisões necessárias para conduzir a aeronave a cumprir o seu objetivo: levar pessoas ou cargas ao destino planejado. Essenastermo é bastanteCom antigo, e sua aplicação é cada vez mais fre- a quente organizações. o decorrer do tempo, principalmente partir da década de 1990, diversas soluções de software foram desenvolvidas apoiadas nesse conceito metafórico. Uma simples consulta ao Google Imagens sobre os termos “management cockpit”, “painel de bordo”, “painel de indicadores” ou “dashboard” revelará uma série de modelos desenvolvidos e padronizados por softwares que visam tornar real a analogia de controle do piloto de avião. No entanto, a simplicidade com que este amplo desenvolvimento tratou o tema acabou por banalizar o assunto. Se você fez a pesquisa mencionada acima, dê uma rápida olhada nos modelos de cockpits encontrados no mercado. Eles se assemelham, realmente, a controles de avião? Você acredita que, efetivamente, meia dúzia de gráficos que se assemelham a velocímetros são capazes de prover toda a informação necessária a um presidente de empresa? Obviamente, não! O processo decisório é muito mais complexo do que essas simples formas de apresentação gráfica existentes. Alguns autores chamam este tipo de apresentação gráfica extremamente simplista de “câmara de horrores” na apresentação gráfica (Hichert Partners, acessado em 01/11/2010). As apresentações gráficas não param em tentativas pobres de imitações de velocímetros (que nada têm a ver com o tema “gestão”, viabilizam melhores análises edos números de indicadores). Imitaçõesnem de termômetros, mapas coloridos gráficos em três dimensões são claros exemplos de soluções que mais atrapalham do que ajudam a análise de dados. Certa vez, fomos chamados por um cliente que adquiriu uma solução de software que apresentava um gráfico semelhante ao apresentado na Figura 13 a seguir. A dúvida era como interpretar este tipo de gráfico, que parece ser tão sofisticado.


Figura 13 – Gráfico de superfície

Esse tipo de representação, denominada “gráfico de superfície”, pode ser muito útil para análises de engenharia de produto, planejamento de experimentos ou desenvolvimento técnico de parâmetros de qualidade. Mas, para gestão de indicadores, são absolutamente irrelevantes. Complexidade é antônimo de eficácia de processos decisórios. Sofisticação não significa melhores análises e decisões. Não somos contra a adoção de management cockipt; pelo contrário, a adoção de um painel que simplifique o acesso às informações de indicadores é absolutamente relevante. Somos contra o padrão comercial estabelecido pelas soluções prontas no mercado, que focam a “beleza” em detrimento à qualidade das informações disponíveis para decisão. Robert Venturi, importante arquiteto norte-americano vencedor do Prêmio Pritzker de 1991, postulou: “tudo bem em decorar construções, mas nunca construa decorações” (ufte, 1990). A mesma analogia ocorre na apresentação gráfica: devemos focar nas informações; podemos até tornar mais belos os gráficos, mas nunca construí-los apenas com o objetivo de tornar um painel mais belo. É isso que temos visto nas soluções de management cockpits: gráficos construídos com o único propósito de deixar os painéis mais belos, e não de prover todas as informações necessárias para o efetivo controle gerencial.


Edward ufte trata-se talvez de um dos maiores estúdios sobre apresentação gráfica de dados quantitativos. Ele postula uma série de erros importantes que devem ser absolutamente proibidos em apresentações gráficas profissionais. Seu foco é exatamente voltado para a qualidade interpretativa das informações, viabilizando decisões certeiras e fidedignas, mesmo queéisso privilegiesubsidie a “beleza” das representações gráficas. importante que anão informação processos decisórios, e não a com-O posição de belos e coloridos painéis de bordo. Algumas regras básicas por ele defendidas são (ufte, 1990):   

    

 

Utilizar apenas gráficos lineares, de barras, relacionais ou data-maps. Os gráficos de “pizza” ou de barra não devem ser utilizados. Privilegiar a integridade nos métodos gráficos (cuidado com “mentiras” estatísticas). Providenciar o contexto analítico necessário. Priorizar altas taxas de preenchimento de dados. Não utilizar grades (grids) no fundo dos gráficos. Não utilizar efeitos visuais de preenchimento. Priorizar a alta densidade gráfica (maior quantidade de informações por cm² de tela). Não utilizar abreviações. Os gráficos devem provocar curiosidade, não repugnância.

A representação ilustrada na Figura 14 a seguir é uma configuração de management cockpit mais alinhada aos pressupostos de ufte. Repare que o foco não é imitar literalmente um painel de avião; não contém imitações grosseiras O foco é utilizar o principal objetivoasdadecisões analogia: prover todadea velocímetro. riqueza de informações necessárias para viabilizar que ao gestor são impostas. A densidade de informações é alta: muitos indicadores estão representados, e não apenas uma meia dúzia deles. Cores vibrantes são trocadas por tons sóbrios: o importante não é a beleza, mas sim a disponibilidade dos dados corretos.Esta é uma configuração de painel de bordo que melhor responde a seus objetivos e mais alinhada ao que o management cockpit se propõe ser: um instrumento de gestão efetivo.


Figura 14 – Management Cockpit*

6.11. O Problema das Segmentações A previsão das segmentações necessárias para uma análise plena é fundamental para viabilizar o dimensionamento futuro de recursos alocados na gestão da geração e comunicação destes indicadores.Muitas vezes o número de gráficos torna-se elevado, deixando o processo de análise mais complexo. Utilizaremos um mesmo exemplo já citado, referente ao indicador “quantidade de pedidos de venda emitidos no mês”. Além do resultado global da empresa toda em determinado mês é possível ainda analisar os dados por cada região do país. Conseguimos também particularizar o indicador para cada vendedor, individualmente, e ainda contabilizar o mesmo número por tipo de produto específico. São três tipos de segmentações possíveis. Considere agora os seguintes níveis de cada fator analisado por:   

Região geográfica: 5 regiões Vendedor: 13 vendedores ipo de produto: 18 tipos diferentes

* Fonte: http://www .hichert.com/images/stories/hichert/co nsulting/schaubilder/Bon avista_ Prod_Monitor_515_.jpg


Suponha que esta seja a realidade da empresa e que, para tomada de ações a fim de melhorar o desempenho global do processo, sejam efetivamente necessárias todas estas segmentações com o objetivo de tomar ações pontuais e certeiras. Suponha também que a periodicidade de atualização do indicador seja mensal. Esse cenário resulta em um total potencial de 1.596 gráficos mensais (só para este indicador). Acompanhe:  1 resultado geral mensal  5 resultados mensais por região geográfica Exemplo: “região Sul”  13 resultados mensais por vendedor Exemplo: “vendedor Roberto”  18 resultados mensais por tipo de produto Exemplo: “produto R56”  65 resultados mensais por vendedor e por região (13 x 5) Exemplo: “vendas do Roberto na região Sul”  90 resultados mensais por tipo de produto e por região (18 x 5) Exemplo: “vendas de R56 na região Sul”  234 resultados mensais por vendedor e por tipo de produto (13 x 18) Exemplo: “vendas de R56 pelo Roberto”  1170 resultados mensais por tipo de produto, vendedor e região (13 × 18 × 5) Exemplo: “vendas de R56 pelo Roberto na região Sul” Esse tipo de cenário é muito comum de ocorrer. Já nos deparamos com sistemas de medição que, por conterem muitas possibilidades de segmentações combinações diferentes, o número gráficos possíveis rava 50.000e (em uma empresa de médio porte). de Esse cenário torna abeigeração dos indicadores em forma gráfica inviável. Mesmo que se viabilize, a capacidade analítica desta quantidade de informações não é suficiente para gerar ações em tempo adequado. A solução para esta problemática é o desenvolvimento de algoritmos matemáticos que façam uma “varredura” em todas as combinações possíveis e mostre ao gestor do processo somente as variações significativas


– somente aqueles indicadores com resultado inesperado, fora do padrão ou abaixo da meta ocorra. ais algoritmos podem ser desenvolvidos em qualquer tipo de linguagem de programação (o próprio MS Excel com ferramentas de macro em VB suporta este tipo de operação). Desse modo, ao invés dos 1.596 gráficos passíveis de serem analisados, o algoritmo gestor somentedeaqueles relevância negativa matemático (ou positiva),indica o queaoreduz o número gráficoscom reportados (e consequentemente o tempo de análise de dados do gestor) para menos de 5% deste número. Com uma condição: somente informações relevantes são processadas. emos implementado esse tipo de solução em forma de terceirização em diversas empresas. Chamamos esse tipo de algoritmo de alarme ou sinalizadores, e os resultados são assustadores. Os indicadores realmente funcionam para aquilo que foram concebidos: promover ações que mantenham o processo dentro dos parâmetros mínimos exigidos pelas metas definidas. Cabe ao gestor intervir nos desvios, justamente nos pontos alertados pelas segmentações. Com o incremento do uso da estatística na garimpagem destas informações, a qualidade da ação gerencial aumenta consideravelmente.

6.12. Alguns Mitos sobre a Medição de Desempenho por Indicadores emos vivenciado em experiências práticas diversos entendimentos gerais das empresas acerca do tema “indicador” que se tornaram verdadeiros mitos. São entendimentos enviesados que, muitas vezes, acabam coibindo a adoção de sistemas de medição unicamente por falta de uma compreensão holística sobre esse componente tão importante na gestão dos processos. O guia referencial para medição define quatro categorias básicas de “mitos” sobre indicadores (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009). Utilizaremos essas quatro categorias para organizar nosso raciocínio e explanar detalhes do que costumamos observar no dia a dia da implementação de indicadores. Incluímos nesta lista uma quinta categoria de mitos (mais precisamente, o mito 4).


6.12.1. Mito 1: Preciso medir tudo

Quem pretende medir tudo acaba não medindo nada. É absolutamente inviável, técnica e economicamente, medir todas as nuances e características de um processo. Uma empresa existe para cumprir sua missão, e não para Quando criar indicadores de performance. um gerente se deparar gastando mais tempo “catando dados” e processando informações do que as analisando, é sinal de que algo está errado. Eis o desafio da seletividade: deve-se priorizar somente as métricas importantes e significativas (o que não é tão fácil quanto parece). Uma boa dica é raciocinar do seguinte modo: uma futura análise deste indicador que está sendo criado poderá ser utilizado para se tomar decisões tempestivas? Se a resposta for “não”, o indicador provavelmente não seja tão relevante assim e, eventualmente, pode não ser útil mantê-lo no sistema de medição da performance. Este tipo de paradigma resulta da identificação do gargalo no processo decisório. Muitas empresas adotam a premissa de investir em capital humano e tecnologia de BI para processar e gerar “todas as informações possíveis”, utilizando “ao máximo” o recurso de dados existentes. Essa lógica é uma falácia, pois geralmente o gargalo não é o processamento, mas sim a capacidade de análise. De que adianta a mais sofisticada solução de BI instalada se as prioridades do gestor não são a geração de cruzamentos, as análises de cenários, a criação e validação de hipóteses, etc. Gerentes precisam decidir rápido e certeiro – e não é a quantidade de indicadores que otimizará esse processo, mas sim a relevância daquelas poucas métricas que são monitoradas. Fizemos umanossos sondagem informalque, emem 2005 com 25% cargos decisão de alguns clientes e reparamos média, do de tempo das pessoas que tomam decisões é gasto com a decodificação/formatação de dados para transformação em informações. Além disso, em média, 70% das decisões tomadas rotineiramente pelos administradores NÃO são baseadas em dados, são tomadas sem a utilização de informações gerenciais. Esses números são alarmantes, pois denotam absoluta ineficiência e ineficácia do processo decisório.


A menos que alternativas de “alarmes” sejam implementadas, conforme explanadas no item 6.11 – O problema das segmentações –, a priorização de poucas e importantes métricas é vital para viabilizar a gestão por indicadores. 6.12.2. exaustiva Mito 2: Preciso gerar todas as informações, de forma e precisa

Excesso de informações não significa melhores indicadores. A coleta de muitas informações é inviável e inútil, além de representar custos para seu levantamento. A precisão exata dos indicadores não significa qualidade na decisão. Muitas vezes o dado para obtenção do indicador não existe, mas utilizar aproximações e estimativas viabilizam o indicador sem comprometimento sério da qualidade da decisão. Por exemplo: considere que um indicador importante para determinado processo requeira a obtenção do dado “número de ligações solicitando suporte técnico recebidas pela área de I”. Suponha também que não exista um registro dentro da área de I que contabilize, precisamente, os motivos de cada uma das ligações recebidas. Essa restrição, geralmente, já é suficiente para interpor o laudo de inexequibilidade ao indicador, já que não existem mecanismos de coleta. Se o indicador for realmente importante, o modelo mental em voga denotará a necessidade de ações de programação de sistema informatizado associado ao já existente tarifador telefônico que customize suas funções e inclua um campo cadastral para registro da causa da ligação. Associada à customização tecnológica estaria uma alteração no processo, incluindo novas etapas referentes à abertura no sistema e registro das causas de toda e qualquer ligação recebida. Essa prática aumentará o lead-time do processo, de forma contraditória a tudo o que falamos até aqui. O indicador atrapalhou o processo: mas tudo é justificável porque “precisamos de dados perfeitos e indicadores confiáveis”. Desnecessário e improdutivo, temos nos deparado continuamente com diversos exemplos deste. O tema “indicador” passa a ser o grande “vi-


lão” da complexidade dos processos: em vez de se tornar mais ágil, acaba sendo complicado para viabilizar medições de performance. Para trabalhar com este cenário basta quebrarmos o mito da necessidade de precisão exata. No exemplo mencionado, seria razoável supor que 90% das ligações recebidas são para solicitação de suporte técnico.

in loco Esse percentual foiou obtido análise durante diasamostral no departamento de I, pelo pela registro manual durante umalguns período de tempo. A partir deste conhecimento do negócio é viável trabalharmos com suposições e aproximações sem a perda de credibilidade para o processo decisório. É melhor decidir com informações aproximadas e estimadas do que sem informação nenhuma. Se, ainda assim, a aproximação não trouxer confiabilidade necessária para que o decisor embase suas decisões, uma alternativa é utilizar a Análise de Sensibilidade, que consiste em simular previsões diferentes de 90% e encontrar o resultado esperado. O resultado da simulação é o seguinte: caso a estimativa correta fosse 80% (em vez de 90%), que impacto isso teria no meu resultado final do indicador? Muitas vezes desvios nessa estimativa não geram influências muito severas no resultado final do indicador, o que reforça ainda mais nossa defesa pró-estimativa. 6.12.3. Mito 3: Primeiro vamos medir, depois veremos o que fazer com as medidas

Esta falha de lógica é talvez a mais perversa em um sistema de medição de desempenho da performance de processos. Já presenciamos casos realmente crônicos: centenas e centenas de indicadores envolvendo esforços significativos para processamento distribuição relação à utilização desses númerose para a tomadae verdadeira de decisão. lacuna com O processo ideal é inverso: primeiro definimos as medições importantes, depois exploramos maneiras de viabilizá-las. Excesso de indicadores é dinheiro jogado fora. O desafio é, mais uma vez, medir o essencial e importante.


6.12.4. Mito 4: Só vamos gerar indicadores daquilo que possuímos informações

Mais uma falha de lógica absolutamente nefasta para o estabelecimento de um modelo de medição de desempenho. Devemos mensurar aquilo quedos é importante a qualidade, a entrega, e a de segurança processos. para Medir “aquilo queo custo, dá” não melhoraoomoral sistema coleta de informações, não aperfeiçoa as práticas de medição e leva a organização a se contentar com o “possível”, mesmo que não contemplando todas as necessidades do negócio. Nós adotamos uma postura drasticamente contrária e paradigmaticamente reversa a essa lógica de raciocínio. Independentemente da existência (ou não) dos dados na organização, quais indicadores são necessários para medir efetivamente a performance de cada processo? Uma etapa posterior consiste em analisar a existência dos dados necessários. Em média, nossos projetos de consultoria tem nos mostrado que um terço dos dados necessários são atualmente inexistentes na organização. Isso não significa que o indicador sairá do modelo de medição. Pelo contrário, ele ficará presente, mesmo sem informações. Pode demorar anos até que a em presa desenvolva um sistema de coleta e/ou estimativa do número. Mesmo assim o indicador está presente no sistema de medição, com dados sempre em branco, incomodando os gestores e deixando claro que a plena avaliação do resultado do processo ainda não pode ser verificada por ausência de métodos de coleta de informações. 6.12.5. Mito 5: Preciso do sistema informático perfeito Muito se argumenta que “não estamos utilizando indicadores porque não temos dados e informações disponíveis”. Na maioria dos casos que presenciamos, o problema não é a disponibilidade dos dados e informações, mas sim a exigência de extrema precisão e automatização em sua geração. Em nossa experiência em desenvolvimento de modelos de medição do desempenho temos observado que cerca de 25% dos dados, em média,


estão presentes diretamente no ERP das empresas. Este número varia bastante, mas a média que temos observado é realmente baixa, mesmo em organizações com alto índice de automatizações de processos e sistemas integrados. Ainda é culturalmente presente a existência de dados no meio físico e em planilhas de Excell. Asainformações não estarão no ERP,realmente e isso nãoabranpode limitar mensuração.necessárias Nenhum sistema de medição gente conterá 100% das métricas automaticamente geradas por sistemas informatizados. O importante é o resultado, e não a geração automática d os números. Será necessário trabalho analítico, em algum grau, para processar indicadores com dados não presentes no repositório de dados unificado da empresa.

6.13. Cardápio de Indicadores Apresentamos a seguir uma lista c om diversos indicadores comumente utilizados em organizações de diversos segmentos. A listagem final é fruto de uma compilação cuidadosa de indicadores desenvolvidos em dezenas de empresas durante dezenove anos de aplicação de consultoria para definição de sistemas de medição. Só foram inclusos nesta lista indicadores utilizados em mais de uma empresa diferente (replicáveis, portanto) cuja f órmula não torne óbvia a identidade da comp anhia que o adotou. Não é intenção desta lista esgotar as possibilid ades de indicadores – mesmo porque a maioria deles é muito particular à organização e às característic as do processo que está sendo analisado. O objetivo dela é apenas servircomo comoum referência para trabalhos de concepção de sistemas de medição rol de inputs potencialmente utilizáveis.


6.13.1. Indicadores financeiros – estrutura de capital Tabela 9 – Indicadores financeiros – estrutura de capital Indicador

Conceito

Índice de endividamento

Indica quanto a empresa tomou de terceiros em relação ao capital próprio, quanto do capital total está financiado por terceiros.

Capital de terceiros (passivo total)

Indica o percentual de obrigações a curto prazo em relação às obrigações totais.

Passivo circulante

Composição do endividamento Grau de alavancagem financeira Imobilização de recursos não-concorrentes Índice de crescimento do patrimônio líquido

Fórmula

Patrimônio Líquido (PL)

Capital de terceiros (passivo total)

Indica o quanto a empresa aplicou no ativo permanente em relação ao patrimônio líquido.

Ativo permanente Patrimônio Líquido

Indica o percentual de recursos

Ativo permanente

não correntes (patrimônio líquido e exigível a longo prazo) que foi destinado ao ativo permanente

Patrimônio Líq + exig. a longo prazo

Percentual de crescimento do patrimônio em relação ao período anterior

(PL atual) – (PL período anterior) PL período anterior

Ativo circulante

Ativo permanente

Taxa de retração

Mede o desempenho do ativo circulante em relação ao total do ativo.

Ativo circulante

Mede o desempenho do ativo permanente em relação ao total do ativo.

Ativo permanente

Mede o desempenho do realizável a longo prazo em relação ao total do ativo.

Realizável a longo prazo

Total do ativo

Total do ativo

Total do ativo


6.13.2. Indicadores financeiros – liquidez Tabela 10 – Indicadores financeiros – liquidez Indicador

Conceito

Fórmula

Liquidez geral

Mede a capacidade da empresa em saldar os compromissos assumidos a longo prazo.

Ativo circulante + Realizável a LP Passivo circulante + Exigível a LP

Liquidez corrente

Mede a capacidade da empresa em saldar os compromissos assumidos a curto prazo.

Liquidez seca

Mede a capacidade da empresa em saldar os compromissos a curto prazo, desconsiderando os estoques. Mede a capacidade de gerar re-

Geração Caixa I de Geração de Caixa II Dias de estoque

Dias de vendas Dias de compra

cursos de vendas à vista, visandoatravés maximização da liquidez corrente. Mede o saldo médio de caixa relativamente ao total de vendas.

Ativo circulante Passivo circulante (Ativo circulante – estoques) Passivo circulante Vendas à vista Vendas total Saldo médio do caixa Vendas total

Mede a capacidade de reduzir a quantidade de dias de produção em estoque. Mede a capacidade de financiar o cliente.

Mede a capacidade de ser financiado pelos fornecedores.

Fornecedores (Estoque final + CPV acum. 12 meses – Estoque Inicial) Contas a Receber Receita líquida acum. 12 meses Contas a pagar CPV acum. 12 meses


6.13.3. Indicadores financeiros – rentabilidade Tabela 11 – Indicadores financeiros - rentabilidade Indicador

Conceito

Giro do ativo

Indica quanto a empresa vendeu em relação ao ativo.

Vendas líquidas

Mede o percentual que a empresa obtém de lucro em relação às vendas.

Resultado líquido

Mede o percentual que a empresa obtém de lucro em relação ao ativo.

Resultado líquido

Margem líquida

Retorno do ativo (ROA)

ROA = Resultado líquido Vendas Ativo Retorno do patrimônio líquido

×

Fórmula

Vendas

∴

Ativo

Vendas líquidas

Ativo

ROA = Giro do ativo x Margem líquida Ativo

Mede o percentual que a empresa obtém de lucro em relação ao

Resultado líquido

– ROE capital próprio investido. Patrimônio líquido ROE = Ativo x Vendas × Resultado líquido + Juros × Resultado líquido Patrimônio líquido Ativo Vendas Resultado Líquido + Juros ROE = ALAVANCAGEM × GIRO ATIVO × MARGEM LUCRO × SERVIÇO DA DÍVIDA

∴

Crescimento de vendas

Mede o desempenho de vendas para composição do lucro líquido.

Venda bruta atual Venda bruta anterior

Retorno das vendas

Mede a capacidade de rentabiResultado operacional – IR lidade após a retenção dos impostos de renda sobre as vendas Receita líquida líquidas.

EBITDA

Mede a capacidade de gerar recursos considerando apenas seu objeto social.

Resultado operacional + Amortizações + Provisões + Perdas não recorrentes – Ganhos não recorrentes Receita líquida

Produtividade total Mede a capacidade em maximizar o uso dos recursos de mão de obra disponíveis.

Receita líquida Folha de pag. + encargos + provisões


6.13.4. Indicadores financeiros – custos, despesas e devoluções Tabela 12 – Indicadores financeiros – custos, despesas e devoluções Indicador Custo do produto vendido - CPV Despesas administrativas Despesas comerciais Despesas financeiras

Despesas não operacionais Salários / encargos Devolução de vendas

Conceito Mede a performance dos custos dos produtos período para acomercializados composição dono lucro líquido. Mede o desempenho das despesas administrativas que compõem a formação do lucro líquido. Mede o desempenho das despesas comerciais que compõem a formação do lucro líquido. Mede o desempenho das despesas financeiras que compõem a formação do lucro líquido. Mede o desempenho das despesas não-operacionais que compõem a formação do lucro líquido. Mede o comportamento da folha de pagamentos em relação à receita líquida. Mede as devoluções de vendas no período que impactam o lucro líquido.

Fórmula CPV (Custo do produto vendido) Receita líquida Despesas administrativas Receita líquida Despesas comerciais Receita líquida Despesas financeiras Receita líquida Despesas não– –operacionais Receita líquida Folha de pagamento Receita líquida Devoluções receita bruta

Os custos podem ainda ser quantificados em termos de “custos da qualidade” e “custos da não-qualidade”. São custos da qualidade: prevenção avaliação. custos da não-qualidade: internas e falhas externas.eEsse tipo deSão consideração para alocaçãofalhas de custeio é gerencialmente interessante, pois viabiliza uma comparação financeira entre os erros e falhas internas e seus processos de prevenção e detecção. (Crosby, 1992) 

Custos da Prevenção– São custos referentes aos gastos com planejamento da qualidade e com as atividades que objetivam evitar o aparecimento de defeitos futuros. São os custos associados à implantação,








manutenção e treinamento de Sistem as de Qualidade, coma finalidade de assegurar a conformidade às especificações da qualidade.Exemplos de Custo da Prevenção: planos e meios de controle; qualificação e treinamento de pessoal para qualidade; implantação de sistemas de qualidade (programas); engenharia da qualidade; planejamento dos meios de medição; engenharia de desenvolvimento, etc. Custos da Avaliação – São os gastos da empresa devido à necessidade de manutenção do nível da qualidade, por meio de exames formais da qualidade do produto ou serviço. São os custos associados às atividades de mensuração, avaliação ou auditorias de produtos, componentes ou materiais comprados, com a finalidade de assegurar sua conformidade às especificações. Exemplos de Custos da Avaliação: inspeção de recebimento de materiais; controle/ ensaios durante a fabricação ou final; homologação de produtos e matérias-primas; aferição; calibração e manutenção de meios de medição; auditorias de produtos; matérias-primas e fornecedores; análises; qualidade etc.gastos da os custosimplantados, referentes aos Custos dastestes; Falhasprogramas Internas –deSão empresa devido à ocorrência de itens fora dos padrões de qualidade e descobertos antes da entrega do produto ou serviço ao usuário. São os custos gerados como resultados de produtos que não atendem a critérios de aceitação, reprocessamento e scrap. Exemplos de Custos das Falhas Internas: refugos; scraps; retrabalhos; consertos; transferências; reinspeções; retestes; análises de falhas de material não conforme; desclassificação de produtos (2ª linha); paradas de máquinas por problemas de qualidade; matéria-prima fornecida com desvio, etc.

Custos Falhas Externas – São os gastos decorrentes de reclamaçõesdase devoluções de clientes e desempenho insatisfatório do produto ou serviço. São os custos decorrentes de produtos que não atendam às especificações da qualidade, após sua entrega ao cliente. Exemplos de Custos das Falhas Externas: devoluções e reclamações de clientes; reparo de material devolvido; despesas geradas por contratos de garantia; despesas de assistência técnicapor problemas de qualidade; análises de devoluções e reclamações, etc.


6.13.4. Indicadores comerciais Tabela 13 – Indicadores comerciais Indicador

Conceito Mede a recuperação de

Recuperação de clientes

clientes erodidos.

Fórmula Quantidade de clientes recuperados Quantidade de clientes erodidos

Erosão de clientes

Mede a quantidade de clientes erodidos em um determinado período.

Quantidade de clientes erodidos Quantidade de clientes em carteira

Conversão de propostas

Mede a capacidade de transformar contatos em propostas/orçamentos.

Quantidade de propostas/orçamentos Quantidade de contatos

Conversão de pedidos

Mede a capacidade de transformar propostas em pedidos.

Quantidade de pedidos Quantidade de propostas/orçamentos

Outras conversões: Tudo depende da quantidade de etapas que existem no processo comercial. Exemplo: Se o processo tem 6 etapas (Abordagem, Reunião Institucional, Reunião de Demonstração do Produto, Proposta, Negociação e Fechamento) teremosIndicado5 res de conversão,sendo da Abordagem para Reunião Institucional = 1, Reunião Institucional para Reunião de Demonstração = 2, Reunião de Demonstração para Proposta = 3, Proposta para Negociação = 4 e Negociação para Fechamento = 5.

Market-share

Imagem

Mede a participação de mercado de determinada marca/produto. Mede a percepção do público com relação à imagem da organização (medido por meio de pesquisa).

Vendas totais Vendas do setor de atuação Número de entrevistados com imagem positiva da organização Número total de entrevistados (continua)

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 271 Tabela 13 – Indicadores comerciais c( ontinuação) Indicador

Conceito

Top of mind

Mede o nível de lembrança da marca por parte do público (medido por meio de pesquisa).

Índice de satisfação de clientes (ISC)

Índice de informação via mídia espontânea Índice de informação via site

Índice de reclamações de clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes (por meio de pesquisa).

Fórmula Número de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar Número total de entrevistados Número de clientes que declararam estar muito ou totalmente satisfeitos Clientes pesquisados Número de inserções positivas na mídia

Mede a visibilidade da empresa por meio de divulgações positivas na mídia. Mede a visibilidade da empresa por meio de

Número de acessos ao site

acesso ao site. Mede a evolução das reclamações dos clientes.

Número de reclamações recebidas

Mede o tempo médio de solução de problemas. Índice de relacionamento

Número de unidades vendidas S (fechamento da reclamação - abertura da reclamação) Número de reclamações

6.13.5. Indicadores de RH/pessoas Tabela 14 – Indicadores de RH/pessoas Indicador

Conceito

Abrangência de treinamento

Mede a participação nos treinamentos disponibilizados no período.

Fórmula Total de funcionários treinados no período Total de funcionários

272 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 14 – Indicadores de RH/pessoas c( ontinuação) Indicador

Conceito

Volume de treina- Mede o tempo disponibilizado mento para treinamentos no período. Investimento treinamento em

Mede o valor financeiro disponibilizado para capacitação de pessoal.

Mede a eficácia dos treinaEficácia de treinamentos ministrados sob o mentos ponto de vista da aplicação nos trabalhos.

Fórmula Número de horas de treinamento Número de horas disponíveis Investimento em treinamento Receita bruta Total de colaboradores cujo treinamento foi considerado eficaz

Total de colaboradores treinados (Quantidade total de funcionários – quantidade de funcioMede a movimentação de nários demitidos no período + Giro de funcionápessoal na empresa (desligaquantidade de funcionários rios (Turn-over) mento e admissão). admitidos no período)

Índice de absenteísmo

Mede o volume de ausências e consequente redução na carga horária de mão de obra para o período.

Índice geral de clima

Mede a satisfação das pessoas na realização do trabalho (por meio de pesquisa).

Realização das Mede a capacidade dos as colaboradores em atingir metas individuais metas.

Índice de recolocação interna

Mede a capacidade da empresa em utilizar os próprios recursos humanos no recrutamento, gerando avanços de carreira.

Quantidade total de funcionários Total de horas não trabalhadas no período Total de horas previstas para o período Número de colaboradores que declararam estar motivados e satisfeitos Número de colaboradores pesquisados Número de colaboradores com metas individuais atingidas Número de colaboradores com metas individuais definidas Número de oportunidades preenchidas internamente Número de oportunidades (continua)

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 273 Tabela 14 – Indicadores de RH/pessoas c( ontinuação) Indicador

Conceito

Mede o percentual de Índice de avanço pessoas que avançaram de de carreira carreira nos últimos 12 meses. Equidade de remuneração Reconhecimento Índice de participação

Mede a equidade salarial externa. Mede o percentual variável na remuneração total.

Fórmula Número de colaboradores que avançaram de carreira nos últimos 12 meses Número de colaboradores Número de colaboradores com equidade salarial externa Número de colaboradores Remuneração variável Remuneração total Número de sugestões implementadas

Mede a capacidade da empresa em estimular e implementar as ideias dos funcionários.

Total de funcionários

6.13.6. Indicadores de processos Tabela 15 – Indicadores de processos Indicador Índice de retrabalho Índice de refugo Lead-time mé-

dio do oedido

Tempo de Fila

Tempo médio de set-ups

Conceito Mede a capacidade em produzir-se corretamente da primeira vez. Mede o percentual de desperdício devido a erros de fabricação. Mede o tempo que o pedido demora para ser fabricado e

Fórmula Número de itens retrabalhados

entregue.

Número de pedidos do período Tempo Efetivo

Mede o tempo que foi efetivamente gasto na preparação efetiva do produto. Mede o tempo médio de preparação de máquinas.

Número de itens produzidos Quantidade de refugo

S

Quantidade produzida (data da saída – data da entrada)

Lead-time

Tempo total de prep. das máq. Total de preparações executadas (continua)

274 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 15 – Indicadores de processos c( ontinuação) Indicador Eficiência de manutenção Eficácia de manutenção

Conceito Mede a tempo de indisponibilidade das máquinas para realização de manutenções. Mede a capacidade de

Horas de máquina Horas de manutenção

utilização eficaz do tempo disponível para manutenção.

Índice de entregas no prazo

Mede o percentual de produtos entregues no prazo acordado.

Produtividade

Mede a produtividade de cada processo em termos de custo. Mede a utilização da capacidade total.

Eficiência operacional

Fórmula Horas de manutenção

preventiva Horas de manutenção Número de pedidos entregues no prazo Número total de pedidos Receita real do processo Custo total do processo Horas trabalhadas Horas disponíveis

Variabilidade do processo

Mede capacidade processo aem atender asdo especificações.

Capabilidade do processo crítico (Cp, Cpk ou nível sigma)

6.13.7. Indicadores de responsabilidade pública Tabela 16 – Indicadores de responsabilidade pública Indicador Conformidade social

Imagem pública

Custo ambiental

Conceito Fórmula Mede o alinhamento das Pontuação obtida pelo sistepráticas de responsabilidade ma de avaliação do Instituto pública frente a um modelo de Ethos (ou equivalente) avaliação. Mede a percepção do público Número de entrevistados com relação à imagem da com imagem positiva da organização (medido por meio organização de pesquisa). Número total de entrevistados Mede o custo causado por Custos ambientais danos ambientais. Receita (continua)

Gerenciamento de Processos por Indicadores | 275 Tabela 16 – Indicadores de responsabilidade pública continuação ( ) Indicador Recursos alocados em responsabilidade social

Conceito Mede o valor financeiro disponibilizado para ações de responsabilidade social.

Fórmula Investimento em ações de responsabilidade social Receita bruta

Recursos alocados Mede o valorpara financeiro em responsabilidaponibilizado açõesdisde de ambiental responsabilidade ambiental. Passivo ambiental

Investimento em ações de responsabilidade ambiental

Receita bruta Mede o custo potencial de traCusto potencial de tratatamento e adequação legal em mento e adequação legal x possíveis ações ambientais. probabilidade de ocorrência

6.13.8. Indicadores relativos a fornecedores/aquisição Tabela 17 – Indicadores referentes a fornecedores/aquisição Indicador Índice global de desempenho de fornecedores Fornecimento com qualidade assegurada

Eficácia da garantia da qualidade de recebimento

Conceito Mede a performance dos fornecedores com relação aos requisitos de compra. Mede o percentual de compras oriundas de fornecedores com qualidade assegurada.

Fórmula Média das notas de desempenho atribuídas para os recebimentos do mês Compras efetuadas de fornecedores com qualidade assegurada (R$)

Compras efetuadas (R$) Mede o número de não Número de não-conformidades conformidades por unidade de recebimento diagnosticadas adquirida. Número de itens inspecionados

7

MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL



         uma abordagem de detalhamento do sequenciamento das atividades realizadas na organização. Em nenhum momento as tarefas necessárias para execução dos trabalhos foi considerada. Aqui vale relembrar estes conceitos fundamentais: 



Atividade: título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como prerrequisito indispensável para a consecução do objetivo. arefa: título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminados para realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a construção de procedimentos documentados pertinentes.

É importante ressaltar que tais definições foram metodologicamente adaptadas a partir de um conflito de entendimento genérico presente na literatura acadêmica sobre o assunto. Desse modo, a metodologia ora apresentada optou pela conceituação de tarefa como sendo “menor” do que o conceito de atividade – definição esta que se mostrou absolutamente bem-sucedida quando aplicada no contexto empresarial em geral. Partindo-se do pressuposto de que todas as atividades já estão mapeadas e devidamente estudas e melhoradas, é latente a demanda por pa-


dronização dos processos no nível das tarefas. Estas são as atribuições cotidianas das pessoas, o detalhamento procedimental descrevendo a forma como cada uma das atividades deve ser executada, em seu nível mais minucioso possível. A esse processo de padronização das tarefas por meio da construção de procedimentos documentados damos o nome de “manualização O termo “manualização” nãodeexiste na língua tuguesa, empresarial”. mas nos permitimos utilizá-lo, pois remete maneira diretaporao conceito que ora apresentamos. Considere, portanto, manualização como o ato ou o efeito de elaborar manuais a partir de determinado referencial (no nosso caso, a partir das atividades relatadas). Antes de entrarmos neste capítulo é importante fazer algumas considerações endereçadas preponderantemente aos apaixonados pelas soluções de BPMS e para os profissionais de I que adotam a notação BPMN e outras disponíveis no mercado. O que chamamos de manualização empresarial nada mais é do que a realização do “AS-IS”, da “análise” e do “O-BE” novamente, agora com foco nas tarefas e não mais com foco nas atividades e entregas como abordamos no Capítulo 2 desta obra. Ou seja, manualizar uma organização nada mais é que explicar e automatizar o como fazer (detalhadamente) de cada item o que fazer mapeado anteriormente com foco nas entregas. Aqui sim adotamos e indicamos as práticas mais modernas de modelagem de processos que os profissionais de I abordam, incluindo as notações BPMN e as soluções de BPMS disponíveis, mas somente aqui, quando diversas oportunidades de melhoria já foram conduzidas e resolvidas. Fazer esta etapa antes das demais expostas nesta obra configura, em nossa opinião um erro grave, grave mesmo, pois corre-se o risco de padronizar e automatizar rotinas que nem sequer deveriam ou queNosso ainda são funçõesnão incoerentes sob o ponto de vistaexistir do negócio. focofeitas nestepor capítulo é falar novamente do “AS-IS”, da “análise” e do “O-BE” nem tampouco dos softwares ERP (com suas derivações) e da aplicação da notação BPMN, uma vez que consideramos estas como ferramentas “meio” e não como soluções “fim” em si, mas de versar sobre técnicas básicas de construção de procedimentos documentados que poderiam servir de instrumento didático para treinamento das rotinas de tarefas para os ocupantes dos cargos e/ou funções,

Manualização Empresarial | 279

de meio legítimo de consulta pelos executantes desta tarefas como forma de execução fidedigna de suas atribuições e como meio lúcido de facilitar os processos de auditoria, controle e compliance tão valorizados no ambiente corporativo moderno. Os que entendem que o BPMN (numa abordagem mais detalhada) e oembora BPMSnão sejam destavertente obra saibam que seria aqui sua inclusão, sejauma nossolacuna foco esta eminentemente tecnológica. Não obstante ao fato de entendemos perfeitamente que a implementação de softwares de gestão seja algo absolutamente imprescindível,fazê-lo de forma com que tem sido feito em uma grande quantidade de organizações,não me parece estar dando certo, uma vez que recorrentemente nos deparamos com organizações infelizes com suas opções de softwares alegando que as expectativas eram bem maiores que os resultados propriamente ditos.Dito isso, procuramos usar aqui uma abordagem mais restrita e apenas aderente aos pressupostos da gestão da documentação valorizados na norma NBR ISO 9001:2008 – Norma sobre Sistemas de Gestão da Qualidade e da ABN ISO/R 10013 – Diretrizes para documentação do sistema de gestão da qualidade.

7.1. Delimitação das Atividades a Serem Manualizadas A primeira etapa da manualização empresarial consiste na definição dos fragmentos de fluxo cujo detalhamento agregaria valor ao executante. Considerando os conceitos de “atividade” e “tarefa” já apresentados, a metodologia até então exposta culmina em uma situação de pleno conhecimento das inter-relações entre todas as atividades executadas na maneira, organização (bem comoentendermos de 100% dosquais objetos produzidos). Dessa é conveniente destas atividades possuem efetivamente tarefas complexas o suficiente a ponto de requerem uma documentação detalhada que viabilize a execução padronizada independentemente do executante. Essa definição é absolutamente relevante, pois nem todas as atividades requerem a padronização no nível de tarefas, já que algumas delas são absolutamente simples, sem necessidade eminente de padronização.


Para avaliar o efetivo valor agregado que a padronização das tarefas traria, considere os objetivos principais de se ter processos manualizados: 







Permitir a padronização das tarefas, independentemente do executante. Construir documentconsultas ação queacerca viabilize existência de referencial para eventuais de a“como executar cada atividade”. Viabilizar a implementação de treinamentos de execução das atividades aos profissionais envolvidos. Viabilizar a Gestão do Conhecimento por meio do registro e documentação do modus operandi da organização.

Postos tais objetivos, fica evidente que não são todas as atividades que requerem uma manualização. Aquelas mais simples, cujo impacto no resultado do processo não é significativo, onde eventuais discrepâncias de modo de execução entre profissionais diferentes não influenciam diretamente o resultado do processo e/ou cuja complexidade não demanda nenhum tipo de esforço de padronização, logicamente, não requerem a construção de manuais. Por outro lado, atividades de execução mais complexas, cuja padronização é crítica para o sucesso do processo e/ou contendo especificações sensíveis para o posicionamento da organização no mercado devem ser manualizadas. Vejamos um exemplo. Considere a Figura 1 a seguir como um fragmento de um processo qualquer já mapeado e validado (aqui denominado de Processo de Faturamento). Repare que o fluxo a seguir detalha uma série de atividades executadas pelo cargo “faturista”, a saber:    

Definição de parâmetros fiscais. Lançamento de dados da ficha de expedição no sistema alpha. Impressão da nota fiscal. Encaminhamento dos documentos ao expedidor.


Figura 1 – Exemplo – Processo de Faturamento


Ainda neste fluxo, é possível identificar um único objeto do faturista: “Formulário Nota Fiscal”. Conforme amplamente relatado no Capítulo 9 – Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos, este será um dos parâmetros de avaliação de desempenho do cargo faturista. Em vez de seu superior hierárquico emitir suas opiniões acerca da qualidade do trabalho deste profissional, o expedidor é o cargo mais indicado para executar uma avaliação absolutamente objetiva, livre de qualquer viés de opinião pessoal sobre o ocupante do cargo de faturista. Entendidas as atividades de cada trecho do fluxo, o próximo passo será uma avaliação acerca da potencial agregação de valor de cada uma delas em caso de eventual construção de procedimentos que detalhem as tarefas necessárias. Para tanto, os objetivos colocados anteriormente devem ser considerados. Nessa análise fictícia, consideremos as seguintes ponderações acerca de cada uma das quatro atividades (ponderações estas executadas pelo responsável pelo processo, conforme definido no organograma matricial da organização): 



Definição de parâmetr os fiscais – com base na análise das informações constantes na Ficha de Expedição (contendo tipo de produto e ser viço prestado, local de entrega, informações sobre o cliente, etc.), esta atividade consiste em análise técnica para inclusão na nota da correta c lassificação fiscal a ser considerada no momento do faturamento. A atividade é dependente de amplo conhecimento pelo faturista das diferentes classificações fiscais possíveis, bem como das alíquotas aplicáveis a cada situação. Lançamento de dados da Ficha de Expedição no sistema Alpha – atividade de relativa complexidade, pois as telas dos sistemas não são e aparentemente suscetíveisLevantamentos a erros (já que nenhuma amigáveis conferência posterior é executada). executados anteriormente mostram que cerca de 3% das Notas Fiscais emitidas sofrem cancelamento (indicador de performance). Uma análise de Pareto demonstrou que falhas de digitação é a causa mais incidente. As tarefas para execução desta atividade são muitas, pois existem muitos passos a serem cumpridos dentro do sistema.

Manualização Empresarial | 283 



Impressão da Nota Fiscal – atividade simples, dependente de um comando no sistema Alpha realizado pelo faturista. Seu sucesso depende da execução correta da atividade anterior (lançamento), já que se trata de uma simples transformação de informações em meio eletrônico para meio físico. Poucas tarefas compõem esta atividade: orápida comando de impressão, busca do documento na impressora, uma inspeção acerca daa qualidade da impressão, entre outras. Encaminhamento dos documentos ao expedidor – atividade de simples encaminhamento de documentação para continuidade dos processos – uma única tarefa.

Analisados os detalhes das atividades, o gestor tem condições de decidir quanto à necessidade de manualização de cada uma das atividades. O resultado é uma decisão que liste todas as atividades com procedimentos a serem redigidos, e quais seriam estes procedimentos. No nosso exemplo: 







Definição de parâmetros fiscais – não requer a redação de um procedimento que detalhe suas tarefas, já que sua execução é absolutamente técnica. Relatar como conferir a alíquota de ICMS aplicável, por exemplo, não agregaria valor, já que diferentes faturistas podem utilizar mecanismos diferentes para consulta desta informação sem que o resultado global seja impactado. Lançamento de dados da ficha de expedição no sistema Alpha – requer a redação de um procedimento que detalhe as tarefas, pois um documento deste tipo agregaria valor para consulta dos faturistas e treinamento dos mesmos na utilização do sistema. Impressão da nota fiscal – embora de baixa complexidade, como é um complemento óbvio da atividade de lançamento de dados, optou-se por incluir esta atividade no procedimento de faturamento. Encaminhamento dos documentos ao expedidor – não requer a redação de um procedimento detalhando suas tarefas devido à baixa complexidade de sua execução e à inexistência de detalhes que o justificasse.


A decisão quanto às atividades que necessitam de procedimentos é de responsabilidade única doresponsável pelo fluxo.Diferentes pontos devistas podem levar a definições diferentes,por isso ressaltamos que essa definição é resultado de umadecisão dos responsáveis. Outros profissionais que analisarem o mesmo fluxo podem concluir quanto à necessidade da inclusão de mais ou menos atividades no mapeamento. Somente o responsável pelo processo que conhece sua rotina, suas dificuldades e seus problemas pode priorizar esta definição e tomar a decisão que ora se faz necessária. Os procedimentos desnecessários naturalmente sucumbirão à maturidade da Gestão por Processos com o passar do tempo. Já aqueles que efetivamente são necessários e que por ventura não sejam priorizados nesta fase serão paulatinamente redigidos com a evolução do sistema de gestão. Desse modo, a decisão do exemplo acima foi tomada sob o ponto de vista do responsável pela mesma, não sendo uma verdade absoluta. Vale detalhar um pouco mais a lógica da decisão tomada sobre a definição de parâmetros fisc ais, já que é uma situação recorrente. O sucesso de atividades muito técnicas geralmente é mais dependente da competência do profissional que a executa do que da padronização das tarefas de tal profissional. Imagine a redação de um procedimento que detalhe as tarefas necessárias para a execução de uma cirurgia médica. Solicite a um advogado que padronize as tarefas necessárias para defesa de uma ação, ou mesmo a um engenheiro que escreva detalhadamente todos os passos para execução de um projeto civil. Embora operacionalmente viáveis (se não contarmos com limitações de ordem física relacionadas ao tamanho dos procedimentos resultantes), tais redações de fa to não agregariam valor ao processo, já que a empresa semp re contará com médicos, advogados e engenheiros competentes o suficiente para conduzirem as tarefas necessárias. O mesmo ocorre com a classificação fiscal de nosso exemplo. Em vez de detalhar e padronizar as tarefas necessárias, cabe a organização determinar e garantir a manutenção de recursos humanos com o nível de competência mínimo desejado (este assunto será mais detalhadamente considerado no Capítulo 8 – Gestão do Conhecimento). O foco da redação deve ser aquele cuja tarefa (forma de execução) gera impacto no resultado ou é muito característico e particular da organização. O lançamento das informações no sistema é um destes casos. A Figura 2 a seguir ilustra a delimitação do fluxo para manualização.


Figura 2 – Delimitação do procedimento para redação

O fluxo, desta forma, deixa claro que o procedimento a ser redigido deve ir desde a digitação dos dados no sistema até a impressão da nota fiscal.


7.2. Níveis de Documentos Segundo a metodologia de manualização que apresentamos e alinhado aos fundamentos da NBR ISO 9001:2008, os documentos de uma organização podem ser classificados nos seguintes níveis: 



Diretrizes organizacionais (documento-pai) Consiste em um dossiê que contém toda a arquitetura estratégica da organização, com todos os seus componentes e com toda a sistemática de planejamento da medição da performance, incluindo todos os indicadores pertinentes. Muitas vezes chamados de “Plano de Negócio”, nesta categoria ainda incluem-se os principais documentos que formalizam a estruturade governança corporativa adotada, tais como Estatuto e Regimento Interno, por exemplo. Manuais sistematizados com foco determinado (documento-mãe) Documento elaborado, analisado criticamente e aprovado pela alta

direção, quegestão tem aglobal finalidade de descrever como está estruturado sistema de da empresa. Precisa demonstrar aderênciao minuciosa com os requisitos de eventual Norma adotada ou Normas Integradas adotadas (tais como ISO 9001, ISO 14001, ISO 27000, OHSAS 18000, SA 8000, ISO 22000, ISO/IEC 17025, ISO/S 16949, SASMAQ, PQO, QUALINSAL, ou qualquer outra norma cuja organização decida aderir), ou ainda com os requisitos de algum Critério de Excelência em Prêmios de Gestão (tais como PNQ, PQGF, Prêmios Estaduais, Malcolm Baldrige, Prêmio Europeu ou outros prêmios quaisquer).  Procedimentos atitudinais Documento que detalha o como fazer de algum fragmento de fluxo consolidado. Precisa ser codificado com letras (que o identifica como sendo procedimento) e números (que viabiliza algum tipo de gestão da configuração). São auditáveis. Devem ser controlados via monitoramento das revisões/versões. Qualquer nova atualização deve ser solicitada ao controlador , que garantirá a devida análise crítica e aprovação. êm distribuição controla-


da. A seguinte premissa deve ser considerada: todos os usuários (executantes) devem ter, à disposição, uma cópia da revisão ma is atual do documento.  Documentos auxiliares Documento obrigatoriamente referenciado em algum procedimento e que serve comoprocedimento. fonte de consulta fundamental paracom a realização do respectivo Precisa ser codificado as letras D e A seguidas de números (que viabiliza algum tipo de gestão da configuração). Não é auditado,mas apenas checado quanto a sua existência, aprovação, e disponibilidade na versão mais atual. Devem ser controlados via monitoramento das revisões/versões. Qualquer nova atualização deve ser solicitada ao controlador, que garantirá a devida análise crítica e aprovação. êm distribuição controlada. A seguinte premissa deve ser considerada: todos os usuários (executantes) devem ter, à disposição, uma cópia da revisão mais atual do documento.  Registros odo e qualquer tipo de formulário, ficha, lista, tabela, relatório, ata, material impresso, telas de sistemas informatizados, planilhas, etiquetas, cadernos, comprovantes etc. que possam ser considerados uma evidência objetiva da perfeita realização de algum procedimento. Precisam estar referenciados, quando aplicável, nos respectivos procedimentos atitudinais com suas respectivas instruções de preenchimento. Devem ser controlados via abela de Registros. rata-se de um documento de controle que estabelece padrões de armazenamento, indexação, proteção e disposição final dos documentos preenchidos. Não têmé odistribuição controlada. preocupação fundamental de controle que fazer com o registroA após seu preenchimento. Alguns exemplos pontuais de documentos-mãe são: 

Manual de Gestão da Qualidade (MGQ) – normalmente redigido conforme os requisitos da norma ISO série 9000 servindo












como ponto de apoio para auditores (internos e/ou externos) para a realização de auditorias de sistemas de gestão da qualidade. Manual de Gestão Ambiental (MGA) – normalmente redigido conforme os requisitos da norma ISO série 14000 servindo como ponto de apoio para auditores (internos e/ou externos) para a realização dedeauditorias de sistemasSocial de gestão ambientais. Manual Responsabilidade (MRS) – normalmente redigido conforme os requisitos das SA 8000 servindo como ponto de apoio para auditores (internos e/ou externos) para a realização de auditorias de sistemas de trabalho que privilegiem as práticas de responsabilidade social, ética e cidadania corporativa da empresa. Manual de Segurança e Saúde Ocupacional (MSSO) – normalmente redigido conforme os requisitos da BS 8800 (ISO série 18000) servindo como ponto de apoio para auditores (internos e/ ou externos) para a realização de auditorias de sistemas de gestão relativos à garantia da segurança e da saúde ocupacional de toda a força de trabalho. Relatório da Gestão (RG) – normalmente redigido a partir dos critérios de excelência de algum prêmio de gestão que a empresa tenha adotado como método de autoavaliação e aprendizado de suas práticas de gestão e serve como parâmetro imprescindível para que os examinadores desses prêmios possam avaliar e pontuar a organização com base no refinamento, disseminação, proatividade, inovação e que levariam a poder receber algum tipo de reconhecimento pelos sucessos de suas práticas. Manual de Gestão Integradasob(MGI) – normalmente redigido por empresas mais maduras o ponto de vista da gestão global, pois não se permite mais escrever um documento deste nível, que normalmente é bastante extenso, para cada tipo de interesse (como fora percebido nas circunstâncias anteriores), produzindo então um único documento, muito completo, bastante amplo e que seja capaz de atender, efetivamente, a todos os requisitos que existam atualmente, sob o ponto de vista de alguma norma


ou prêmio, ou ainda que possam ser inventados posteriormente. O MGI é, portanto, o grau máximo de amadurecimento de um documento deste nível. Ele mantém as característic as dos exemplos anteriores sob o ponto de vista da utilidade interna uma vez que não é, de fato, muito útil para a força de trabalho (que normalmente já conhecemas tudo está descritocomo muitodocumento antes dele ser confeccionado), temo que se caracterizado que demonstra aos clientes e à comunidade/sociedade em geral um nível de domínio de seu processo de aper feiçoamento no que tange a sua performance. A manualização empresarial, no âmbito desta obra, consiste na elaboração de todos os procedimentos atitudinais necessários. Por consequência, DAs e registros serão criados e padronizados (haja vista estarem inseridos no contexto dos procedimentos redigidos).Já a elaboração dos documentos-pai e mãe não serão objetos deste texto, haja vista extrapolarem o contexto da Gestão por Processos.

7.3. Redação dos Procedimentos Delimitados os fluxos e listados os procedimentos necessários para a manualização, chegamos ao ponto da próxima etapa metodológica: a redação das rotinas de trabalho, de fato. Para tanto, uma premissa muito importante deve ser seguida: os atuais executantes dos procedimentos devem ser os responsáveis pela sua redação. São estes profissionais, que executam as tarefas no cotidiano, que devem padronizar a forma de ser, pois são os reais dasem informações nívelincluem de detalhes exigido. Nossadetentores experiência projetos denecessárias consultorianoque a redação de procedimentos nos evidencia que, se devidamente treinados em sistemática de redação, os executantes tendem a produzir documentos fidedignos da realidade, mais ricos em detalhes e efetivamente exequíveis sob ponto de vista prático. A centralização da redação é uma opção, embora não recomendada, uma vez que geralmente esse elemento central carecerá de informações, tornando o processo mais lento.


Ainda assim, é necessário que o controle da evolução da redação dos documentos seja executado de maneira centralizada (chamaremos aqui esta função de gestor da manualização). Muitos softwares de GED (Gerenciamento de Documentos) executam esse controle com primazia, mas ainda sim dependem de um elemento que centralize a gestão do mesmo. Basearemos as um etapas de controle da evolução redaçõessoftwares apresentadas a seguir em ambiente organizacional ondedasinexistam de GED. Estes, por consequência, possuemworkflows geralmente flexíveis o suficiente a ponto de permitir o controle conforme apresentado a seguir. Cruz (1998) define workflow como um “conjunto de ferramentas proativas para análise, compreensão e automação dos ciclos de negócios basead os em informação”. Softwares de GED utilizam este tipo de tecnologia para organizar a evolução da redação dos procedimentos e outros documentos existentes na organização, gerindo todo o trâmite inerente a tal processo. Mesmo na ausência de softwares desta natureza, no entanto, defendemos nesta metodologia o controle da redação dos procedimentos por meio de um workflow contendo no mínimo 10 etapas: 1. Redação do procedimento 001, que definirá a padronização dos documentos do Sistema de Gestão da organização. Neste procedimento estarão a gestão da configuração dos códigos de documentos, as responsabilidades por análises e aprovações, os controles de revisão e distribuição de cópias, os padrões de cabeçalho e rodapé (conforme ilustrado no capítulo a seguir), entre outras tarefas necessárias à execução do controle de documentos. Responsável: gestor da manualização. 2. gestor Definição de um código para cada procedimento. Responsável: da manualização. 3. reinamento de redação de procedimentos a todos os redatores. Responsável: gestor da manualização 4. Redação da versão preliminar do procedimento. Responsável: executante da atividade devidamente treinado em redação de procedimentos.


5. Formalização dos documentos redigidos de maneira alinhada aos padrões definidos no procedimento 001, correção ortográfica e gramatical e encaminhamento para análise crítica. Responsável: gestor da manualização. 6. Análise crítica do conteúdo do documento, promovendo altera7. 8.

9.

10.

ções necessário). Responsável:001. analista crítico conforme critérios(se definidos no procedimento Formalização das alterações de análise crítica de maneira alinhada aos padrões definidos no procedimento 001 e encaminhamento para aprovação. Responsável: gestor da manualização. Aprovação do conteúdo do documento, promovendo alterações (se necessário). Responsável: aprovador conforme critérios definidos no procedimento 001. Essa aprovação caracteriza a ordem “cumpra-se”. Formalização das alterações de aprovação de maneira alinhada aos padrões definidos no procedimento 001 e coleta de assinaturas (redator, analista crítico e aprovador). Responsável: gestor da manualização. Publicação do documento em meio eletrônico (caso exista GED) ou distribuição de cópias, de maneira alinhada ao procedimento 001. Responsável: gestor da manualização.

odo o controle da evolução dos documentos deve ser realizado pelo gestor da manualização por meio de um controle detalhado de atividades, conforme ilustrado na figura a seguir:

Figura 3 – Exemplo de controle de redação de procedimentos


Repare neste exemplo que já temos dois procedimentos publicados (R-001 e R-005). A R-003 está pronta, pendente apenas de publicação. Duas pendências de análise crítica estão com o Sr. Alberto (R-002 e R-005) e Sr. Bruno ainda não escreveu a versão preliminar da R-004.

7.4. Elementos de Procedimentos As informações deste capítulo são apenas ilustrativas, como exemplo de informações que podem ser incluídas nos cabeçalhos e rodapés de forma padronizada nos procedimentos documentados. Esta sugestão é resultante de inúmeros casos bem-sucedidos acompanhados pessoalmente pelos consultores de nossa empresa. Resume uma sistemática simples de controle, com elementos que via de regra resultam em um controle efetivo da documentaç ão da empresa. Essa padronização deve estar presente no procedimento 001. A figura a seguir ilustra um exemplo de cabeçalho.

Logo da empresa

Título do procedimento

Letra/Número Revisão Data Página ___/ ___

Figura 4 – Exemplo de cabeçalho 







Letra/Número – código do procedimento, que o identifica como sendo um procedimento (letra) e viabiliza algum tipo de gestão da configuração (número). Revisão – revisão em que se encontra o procedimento. A primeira revisão qualquer procedimento a dedescrição, número zero demais de revisões devem conter, emésua algum(00). tipoAsde formatação (itálico, negrito, sublinhado, etc.) que destaque o trecho do procedimento que foi alterado. Data – dia, mês e ano em que a revisão do procedimento em questão entrou em vigor. Página – numeração de páginas sequencial do procedimento. Número da página/Número total de páginas.


A figura a seguir ilustra um exemplo de rodapé.

Elaboração

Análise crítica

Aprovação

Figura 5 – Exemplo de rodapé 





Elaboração – assinatura de quem elaborou (redigiu) a revisão do procedimento e o cargo do mesmo. Análise crítica – assinatura do responsável pela análise crítica da revisão do procedimento já redigido e o cargo do mesmo. O analista crítico não deve ser alguém do mesmo cargo ou de nível hierárquico inferior ao elaborador, podendo ser um cargo de staff ou de outra área, mas que tenha condições reais de analisar efetivamente o procedimento. Aprovação – assinatura de quememaprovou revisãododomesmo. procedimento e autorizou sua entrada vigor e oa cargo A aprovação deve ser feita por um cargo da alta direção.

Na descrição das etapas do procedimento podem ser utilizados recursos de foto e prints de telas e sistemas informatizados. A última página de um procedimento deve ser uma relação (índice) de todos os anexos e exemplos citados no decorrer da descrição das etapas. Seguem-se os seguintes conceitos: 



Anexo – formulário, ficha, tela de computador, etc. com as explicações detalhadas de como preencher. Pode-se utilizar caixas de comentários ou numerar os campos com as devidas explicações no verso do anexo. Exemplo – formulário, ficha, tela de computador,etc. sem as explicações detalhadas de seu preenchimento, mas totalmente preenchido, servindo como exemplo a ser seguido.


Após o índice todos os anexos e exemplos são afixados dentro de uma máscara apropriada, passando a compor o documento em sua totalidade. As explicações de preenchimento dos anexos devem estar no próprio anexo, seja no verso do mesmo ou não. A figura a seguir ilustra a totalidade da composição de um procedimento.

Figura 6 – Composição de um procedimento

As DAs possuem sistemáticas de padronização idênticas aos procedimentos.

7.5. Algumas “Doenças” da Manualização Empresarial É comum alguns empresários desvalorizarem a manualização empresarial com o argumento de que estas documentações viriam a engessar a flexibilidade e o dinamismo empresarial. É fato que a flexibilidade e o dinamismo precisam estar presentes nas organizações competitivas e bem-sucedidas, mas não é um bom argumento responsabilizar a manualização empresarial como sendo a sua prejudicadora. Se os procedimentos e documentos auxiliares são os efetivos responsáveis por este engessamento, então o processo é que está truncado e não a documentação, que apenas reflete o sistema de trabalho, como ele fora consolidado na oportunidade de sua redação. Essa é a principal causa de os empresários não darem o devido valor as certificações do tipo ISO 9001:2000, pois se limitaram, na maioria das vezes, em redigir procedimentos apenas para legitimar o


que sempre existiu, sem qualquer tipo de esforço, efetivamente sincero e despojado, para questionar os processos que anteriormente já existiam. Por essa razão, este assunto somente está sendo discutido num dos capítulos finais desta obra, pois não há sentido algum implementar a manualização empresarial sem que tenha sido feita, antes, toda a implementação metodologia. Há aindadaoutro “câncer” nas organizações que tem configurado um problema atitudinal de relevante destaque em nossa experiência como profissionais de consultoria, e que, na maioria das vezes, também tem como protagonista os profissionais de maior responsabilidade hierárquica. Referimo-nos às tão utilizadas:     

Correspondências internas Memorandos Cartas internas Comunicações internas E-mails, etc.

Se pensarmos um pouco, nos convenceremos com alguma facilidade que esses mecanismos de comunicação interna configuram registros. O problema consiste exatamente quando o conteúdo desses mecanismos de comunicação venha a alterar sistemáticas consolidadas nos procedimentos e documentos auxiliares (um nível acima) ou ainda chegam a criar (com raciocínio “míope” e não interdepartamental, na maioria das vezes) sistemáticas nem sequer presentes na documentação existente. Essas posturas, tão comuns na vida corporativa, acabam destruindo um sistema, a princípio pelo menos que houvera sido pensado de forma otimizada em sua bom, criação, para um sistema absolutamente caótico e não agregador de valor. Uma vez que estes profissionais, que normalmente detêm o poder decisório maior, utilizam-se de um registro para alterar ou criar sistemáticas de trabalho pertinentes a procedimentos, as mudanças de processos passam a ser consolidadas sem o debate necessário ou ainda sem o reco-


nhecimento dos impactos que podem gerar nas áreas outras da organização. Isso caracteriza uma mudança muito mais pela emoção do que pelo raciocínio concatenado e interdependente, tão presente na metodologia de gestão por objetos. O correto seria a criação ou ainda a alteração de um documento auxiliar de também um procedimento apropriado, o que traria demora, é fato,oumas evitaria decisões irresponsáveis que,alguma na maioria das vezes, é a causa de sistemas não agregadores de valor.

8

GESTÃO DO CONHECIMENTO

V

          específico sobre Mapeamento e Gestão por Processos – BPM há um capítulo sobre Gestão do Conhecimento. Na verdade haveria diversos nomes para dar a este capítulo, a saber:  

    

Mapeamento das Competências por cargo/função Meritocracia com base na performance dos processos ponta-aponta Gestão do Capital Intelectual Gestão das Competências Gestão dos Ativos Intangíveis Gestão dos alentos Humanos Automatização dos processos organizacionais

Em essência, pretendemos versar aqui sobre o que nos parece ser o próximo passo a qualquer iniciativa de implementação da Gestão por Processos – BPM. E aí reside uma de nossas principais preocupações, pois infelizmente vemos esforços desta natureza sendo implementados nas organizações sem qualquer trabalho preliminar ter sido realizado sob o ponto de vista do mapeamento e gestão dos processos, ou seja, em muitas organizações acabam-se fazendo o que vamos relatar aqui, sem qualquer conhecimento e melhoria dos processos organizacionais atuais.


Este é um conceito alicerce, ou seja, não imaginamos ser possível a execução de tudo que nos referiremos aqui senão a partir dos resultados de tudo que falamos nos capítulos anteriores. Na realidade temos presenciado diversos profissionais vendendo soluções nas áreas de recursos humanos e de tecnologia da informação que só teriam sentido serem de termos implementado a Gestão poradquiridas Processos – depois, BPM. Asomente Gestão depois, por Processos é, portanto, a nosso ver, algo preliminar, plataforma de qualquer outra iniciativa que possa agregar valor à excelência da gestão integrada. Deveria ser a primeira coisa a ser feita sempre, mas infelizmente não é o que temos constatado. É comum observarmos vendedores de softwares e/ou representantes, até muito competentes, destas fábricas desoluções (como eles mesmo preferem autodenominar seus produtos) afirmarem que estas soluções configuram “softwares de sistemas de gestão” nas mais diversas áreas organizacionais. Primeiramente é importante ressaltar que rotular qualquer software, por mais espetacular que seja, como “solução em sistemas de gestão” é mais do que prova cabal de que sobre “sistema de gestão” propriamente dito, a pessoa parece realmente entender muito pouco. Um software, por mais espetacular e integrado que possa ser, será apenas “um software” capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais de forma integrada às mais diversas áreas e departamentos da empresa. Se isso acontecer sem absolutamente nenhuma falha (o que é bastante improvável) ainda assim estará muito, mas muito, distante do real significado da expressão “sistema de gestão”. Como, na maioria das vezes, estes softwares são adquiridos por empresas (ou empresários) sem que exista, antes de sua aquisição, uma implementação cuidadosa de Gestão porexistentes, Processosoeque semacaba o devido mapeamento dos processos organizacionais acontecendo é a “automatização do erro”. Como decorrência desseerro de comprar um software de ERP (por exemplo) antes de mapear e otimizar seus processos atuais, existe a venda casada com aquilo que se chama de horas de consultoria para “customização”. Customizar um software nada mais é do que adaptá-lo, em algum grau, à realidade da empresa e, normalmente, os vendedores dessas “solu-

Gestão do Conhecimento | 299

ções” insistem em dizer que a necessidade de customização será pequena uma vez que o software já fora testado em uma grande quantidade de clientes em diversas partes do território nacional (e até internacional). Com o passar do tempo a empresa (ou o empresário) percebe que já gastou mais em horas de customização do que nas licenças do software propriamente dito (aliás, horasdeé softwares) que pareceecaracterizar a grande fonte de rentabilidade dasestas empresas que, provavelmente, muitas rotinas antigas ainda serão conduzidas sem a integração prometida, ou seja, os aplicativos, como excel, access e outros softwares isolados e não integrados, continuarão sendo utilizados em separado, portanto, sem alternativas de rodarem dentro da então “solução integrada”. O CIO dessas empresas, aquele que interpretou aquela “solução”como adequada, tende a não ter a coragem necessária (sua “cabeça” poderia rolar) para assumir (junto ao CEO ou ao CFO) que comprou, na realidade, a solução de software errada ou que a fase anterior (mapeamento e gestão por processos) deveria ter sido realizada com mais cuidado e cientificidade. Em virtude dessa omissão da realidade, os softwares são mantidos, funcionando como podem, até porque nessas alturas dos acontecimentos retirá-los seria uma alternativa pior ainda do que mantê-los (ruim com eles, pior ainda sem eles), e os processos organizacionais mantidos de forma imperfeita e nada otimizados. Esta parece ser a dura realidade. Muitas empresas fabricantes desses softwares já assumem isso, pelo menos internamente, e defendem que naquelas horas de customização (venda casada) devem ser despendidos esforços específicos para mapeamento dos processos organizacionais, normalmente por meio de equipes parceiras, especialistas nesse assunto e “ditas” independentes. Essa independência é questionável, normalmente está mancomunada com fábrica de software ou seupois representante franqueado para justificar quea as rotinas do então software (já vendido) poderiam ser aplicadas sem dificuldade, ou seja, mudando a realidade atual para adaptar-se a sequência processual disponível no software, mesmo que evidentemente inadequadas. Os especialistas dessas soluções tendem a “ridicularizar” os processos antigos como forma de forçar a adaptação pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes essa adaptação pode ser uma coisa apreciável e,


portanto, justificável e correta. Mas uma realidade também muito frequente é que a adaptação acontece apenas para automatizar a “estupidez”. Cremos que seja improvável, a não ser que se prove o contrário, que uma empresa de software que venda, junto com as horas de customizações, horas de mapeamento de processos seja de fato independente. Parece-nos que teriam dificuldade aceitar queeficazmente seu softwareuma (já vendido... lembre-seemdisto) nãoque seriaalguém capaz dissesse de executar rotina específica daquela empresa. Sistemas de Gestão Integrados compõem uma gama tão grande de componentes e conceitos que reduzi-los a softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas) é, no mínimo, uma agressão à amplitude conceitual da expressão e aos pensamentos sistêmicos e consilientes (ver Capítulo 1 – Visão Sistêmica da Excelência da Gestão Integrada). A Qualidade de um sistema de gestão bem estruturado começapelo mapeamento dos processos organizacionais como forma técnico-científica paraidentificar focos de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização via softwares. Softwares de quaisquer gerações tendem a automatizar rotinas e são absolutamente imprescindíveis no mundo corporativo atual, mas adquiri-los sem identificar e melhorar os processos organizacionais atuais por meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é um tiro no pé. Isso na verdade acontece em decorrência de uma imperfeição da gestão do conhecimento, ou seja, a falta do pensamento sistêmico e consiliente das pessoas do processo decisório acaba gerando esse tipo deincongruência. Fazer a aquisição de softwares de sistemas de gestão e até a própria gestão do conhecimento (ou qualquer outro nome que você considere mais conveniente) sem antes reconhecer e corrigir (PDCA – Abordagem

in-process melhorar –(PDSA – Abordagem e aperfeiçoar/refinar/inovar), (PDCSL Abordagem out-processon-process ) é como) construir uma casa em cima de um pântano. Dito isso, vamos então à abordagem foco de nosso capítulo, ou seja, como parametrizar as competências ideais de um cargo e/ou função de modo que sua execução seja em nível de excelência. Primeiramente é importante dizer que este tipo de trabalho sempre foi, e ainda é, realizado pelos especialistas de RH, mas a nosso ver deveria


ser uma das atribuições compartilhadas do escritório de processos e dos donos dos processos, uma vez que são eles que conhecem as complexidades dos processos ponta-a-ponta mapeados. Atribuir este tipo de trabalho (parametrizações das competências dos cargos e/ou funções) somente ao pessoal de RH não nos parece adequado. Pesquisas demonstram que asospessoas são admitidas que mas elas sabem, ou conseguem convencer contratantes de quepelo sabem, acabam sendo demitidas pelo que elas não sabem (e já não sabiam na oportunidade da contratação). Dessa perspectiva, a contratação parece ter sido um erro por não ter sido capaz de identificar os reais requisitos de competência mínimos para o exercício bem-sucedid o das atribuições do cargo e/ou função. Outra informação relevante: os fatores motivadores da demissão de cerca de 80% das pessoas-chave das organizações têm mais conexão com fatores comportamentais do que com fatores técnicos ou acadêmicos, ou seja, especificamos pelo que é tangível, mas demitidos completos pelo que é de intangível. Aí é que sejam reside capazes o desafio:deespecificar requisitos competência assegurar que os processos organizacionais ponta-a-ponta aconteçam com a excelência desejada. Estas áreas já tiveram vários nomes nas organizações ao longo da história. udo começou com o famigerado DP (Departamento Pessoal) que cuidava da parte burocrática que as pessoas da empresa impunham (contratação, pagamento de salários e benefícios, demissão, relações trabalhistas, etc.). Depois veio o DRH (Departamento de Recursos Humanos) que além das coisas típicas de DP, cuidava também de uma forma mais ampla dos recursos mais complexos da cadeia produtiva –os seres humanos. A partir daí a nomenclatura da área evoluiu com relativa sofisticação, como podemos observar: 

DHR (Departamento de Humanos Recursos) – Agora a palavra “humanos” vem antes de “recursos”, uma vez que as pessoas pareciam ser muito mais que meros recursos. Aqui se substitui o termo funcionário e empregado por “colaborador”.






Gestão de pessoas – Agora aumenta mais ainda o escopo das áreas de RH, incluindo o desenvolvimento das pessoas, uma vez que se assume não ser possível mais contratar pessoas perfeitas para a função, exigindo uma dose de investimento em capacitação técnica por parte da organização. Aqui se substitui novamente o termo “colaborador” por algo mais abrangente ainda, seria a “força de trabalho” que permite diversas alternativas legais de contratação adicionais à clássica CL. Gestão do capital intelectual – Nesta denominação as pessoas são mais valorizadas pelo capital intelectual que carregam e pelo modo como este capital pode ser responsável pela excelência dos processos organizacionais. Esse capital intelectual é parte da pessoa, e não se sabe exatamente especificá-lo nem tampouco reproduzi-lo, mas ele parece ser fator diferencial de desempenho dasorganizações. Gestão do conhecimento/Ativo intangível– Nesta perspectiva se valoriza o talento intrínseco e não somente a pessoa talentosa, ou seja, deseja-se identificar o conhecimento intrínseco de algumas pessoas (não a maioria), e decodificar este capital intelectual diferencial para ser compartilhado com os demais membros da força de trabalho, trazendo este conhecimento como um ativo mais tangível e replicável.

O Critério de Excelência do PNQ 2010 (Fundação Nacional da Qualidade, 2010) e o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública do PQGF (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2010) valorizam a capacidade da empresa em identificar, desenvolver, proteger, reter e compartilhar os ativos intangíveis de conhecimento, mas poucas empresas têm processos organizacionais efetivamente estruturados para decodificar e compartilhar o conhecimento intangível. Ou seja, tangibilizar o intangível a ponto de viabilizar que se transforme em conhecimento replicável aos demais membros da força de trabalho. O que as empresas acabam fazendo é a prática de retenção dos talentosos sem qualquer esforço estruturado para decodificação e compartilhamento do talento propriamente dito. Entendemos que sistemas de trabalho estruturados para reter um talentoso seja a prova mais cabal de que não existe um esforço exitoso para decodificar esta competência intangível (tangibilizando-a,portanto) a ponto


de poder compartilhá-la. Quem apenas retém talentosos não faz gestão do conhecimento para apenas o merouso do conhecimento, ainda, intangíveis. O desafio organizacional é poder especificar os requisitos mínimos de competência a 100% dos cargos e/ou funções, com base nos processos ponta-a-ponta mapeados e otimizados, e testá-los sob o ponto de vista da qualidade das entregas. Quem tiver melhor performance deterá algum ativo intangível, uma vez que todos seriam iguais sob o ponto de vista das competências essenciais (mínimas). Esse ativo intangível diferenciador entre as pessoas é preciso ser identificado e decodificado para ser desenvolvido como conhecimento organizacional puro. Sob essa perspectiva o ciclo nunca termina e essa é a missão dos profissionais de gestão de pessoas na empresa processualmente estabelecida.

Figura 1 – Relação das competências com os processos


As normas de Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9001:2008, por exemplo) especificam os requisitos mínimos de competência a serem pensados (ABN, 2008). A figura anterior ilustra as competências mínimas citadas na norma. Para especificar as competências mínimas, essenciais, de um cargo e/ ou função deve-se levardos emprocessos consideração toda ae complexidade das tarefas/atividades/entregas mapeados não deve ser suportado apenas por entrevistas as pessoas, como normalmente é feito por aqueles que não utilizam ou dispõem dos processos mapeados. emos como pressuposto os seguintes requisitos para mapeamento das competências, a saber:

8.1. Requisitos Técnicos São normalmente os meios pelos quais as pessoas são contratadas e cuja especificação e avaliação é mais fácil de ser realizada, no entanto, as demissões geralmente acontecem por fatores decorrentes de outras competências, ou seja, esses requisitos meramente técnicos não são suficientes para assegurar a excelência dos processos organizacionais. São eles: 



Formação acadêmica. Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro, obtendo a frequência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. Inclui formações do tipo: ensino fundamental, ensino médio, ensino superior, pós-graduação, mestrado, doutorado,livre-docência, especialização, etc. Registros comprovação são diplomas de conclusão de cursopertinentes devidamentepara protocolados; histórico escolar assinado em papel timbrado da instituição com notas de cada disciplina cursada; declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição; carteiras dos conselhos profissionais legalmente estabelecidos. Cursos/treinamentos não acadêmicos. Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do




cargo e/ou função seja muito particular à realidade da empresa e, portanto não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. Registros pertinentes para comprovação são certificados de participação, certificados de capacitação e listas de presença; Experiência. É todo o conhecimento pessoal conquistado mediante a vivência que cursos/treinamentos possibilitou o aprendizado, no entanto sem o lastro pessoal formal dos nem tampouco da formação acadêmica. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência, uma vez que o tempo não é mais um instrumento legítimo para representá-lo e sim apenas um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam atestados de experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico, em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa, atestando para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas, testes práticos e dinâmicas pertinentes.

8.2. Requisitos Comportamentais São as competências essenciais que fazem referência aos recursos emocionais que o cargo e/ou função exigem para plena condução dos processos organizacionais. São os mais difíceis de especificar, por circunstâncias óbvias, e também de mensurar se o eventual ocupante do cargo e/ou função os detém. São as competências emocionais que assegurarão que os handoffs (interações das diversas áreas e cargos distintos dos processos ponta-a-ponta) aconteçam com a excelência esperada. Essa é uma grande lacuna atual nos processos de contratação (recrutamento e seleção), pois raramente se sabe especificar objetivamente recursos comportamentais, restringindo-se a manifestações vagas (capacidade de atuação em ambiente sob pressão, proatividade, resiliência, etc.) que nem sequer dispõe de mecanismos de mediç ão aderentes às especifi cações existentes.


Nossa sugestão aqui é a adoção integral dos pressupostos do livro Executive EQ (Cooper & Sawaf, 1997) que se trata de um teste denominado EQ-MAP (mapeamento das competências emocionais) que tem servido muito para a Gauss Consulting especificar requisitos de competência emocional dos cargos e/ou funções e também tem servido como meio de constatar se o eventual ocupante tem as competências emocionais especificadas. Identificar as competências emocionais nada mais é do que medir a qualidade das atitudes e comportamentos de um indivíduo de acordo com o ambiente em que ele vive e mediante o seu conhecimento ou quociente de inteligência (QI). O EQ-MAP proporciona o resultado situacional do quociente emocional (QE) do indivíduo e é aplicado por meio de um questionário gratuito que contém 258 questões que, depois de respondidas, são processadas (por meio de software algorítmico específico da Gauss) gerando o gráfico EQ-MAP personalizado do indivíduo. Esse gráfico tem vinte escalas que são divididas em cincodeseções e subdivididas emsão vinte escalas de demonstradas através um gráfico. As escalas ilustradas na análise, abela 1 a seguir. Mais informações sobre o teste podem ser obtidas consultando o nosso site: www.gaussconsulting.com.br. Tabela 1 – Escalas do EQ-MAP (Cooper & Sawaf, 1997) Seções

Escalas

Seção 1: Ambiente atual – pressões e satisfações

Escala 1: Pressões no trabalho

Seção 2: Capacidade emocional

Escala 2: Satisfações da vida (satisfações pessoais) Escala 3: Consciência emocional Escala 4: Expressão emocional Escala 5: Consciência emocional dos outros

Gestão do Conhecimento | 307 Tabela 1 – Escalas do EQ-MAP (Cooper & Sawaf, 1997) ( continuação) Seções

Escalas Escala 6: Intencionalidade Escala 7: Criatividade

Seção 3: Competências do quociente emocional

Escala 8: Elasticidade Escala 9: Conexões interpessoais Escala 10: Insatisfação construtiva

Seção 4: Valores e atitudes

Seção 5: Consequências do quociente emocional

Escala 11: Perspectiva Escala 12: Compaixão Escala 13: Intuição Escala 14: Raio de confiança Escala 15: Poder pessoal Escala 16: Integridade Escala 17: Saúde geral/sintomas físicos Escala 18: Qualidade de vida Escala 19: Quociente de relacionamento Escala 20: Desempenho ótimo

Esse questionário foi publicado primeiramente no livro já citado anteriormente, e os critérios para processamento do questionário (Mapping your Emotional Intelligence) e a interpretação do teste e dos resultados (Interpretation Guide ) foi adquirido formalmente pela Gauss Consulting. Com o tempo, aplicando o este EQ-MAP em diversas pessoas como prerrequisito de participar de nossos treinamentos comportamentais da Divisão Olho de igre (www.olhodetigre.com.br), adquirimos proficiência na interpretação do mesmo e começamos a utilizá-lo de modo mais profissional, oferecendo às organizações uma alternativa para: 



viabilizar o processo de especificação das competências emocionais dos cargos presentes na estrutura organizacional da empresa para, depois, mapear as competências emocionais das pessoas no sentido de avaliar o que já existe de recursos comportamentais comparando


com a especificação dos requisitos do cargo e/ou função, permitindo assim identificar o que precisa ser desenvolvido emocionalmente na pessoa por meio dos treinamentos específicos. Podemos dizer que forma f eitas algumas adaptações nas interpretações, na tradução e na nossa maneira de aplicar o testeprincipalmente (no teste srcinal, por exemplo, a pessoa sabepeculiar a que escala se refere as questões que estão sendo respondidas, e em nosso questionário não, evitando algum tipo de viés nas respostas). O conteúdo do t este em si é idêntico ao srcinal, com 258 questões e não existe quociente emocional “negativo” ou “positivo”. O que existe são comportamentos, fruto de algum tipo de lastro emocional, que podem ser classificados como “adequados” ou “inadequados” dependendo ainda do que a pessoa espera para si mesma ou dependendo do que aquele cargo e/ou função espera de seu ocupante. Comportamento é comportamento, e tudo depende do que se está colhendo com ele. É comum ouvirem pessoas se manifestam felizes com seu comportamento, mas hesitam dizerque o mesmo quando perguntado sobre a opinião das pessoas que convivem com elas. Em síntese, o mapeamento emocional EQ-MAP serve para entender melhor as características mais viscerais da pessoa, aprender com isso a ponto de conduzir processos individuais de mudança (com relação àquilo que não gostou de saber sobre si mesma) ou de reforço (com relação àquilo que gostou de saber sobre si mesma). Há quatro áreas de desempenho que representam vari ações dos níveis de competência emocional sendo mapeadas. As duas primeiras zonas da Figura 2 (alto) refletem as potencialidades, áreas de capacidade e talentos relacionados ao vulnerabilidades QE (Quociente Emocional). As duas últimas zonas (baixo) refletem as atuais ou dificuldades também relacionadas ao QE.


Figura 2 – Compreendendo o EQ-MAP

Veja na Figura 3 a seguir o exemplo de um gráfico EQ-MAP processado. Entendemos ser o este EQ-MAP uma alternativa viável e gratuita para que as organizações possam especificar e monitorar seus ocupantes naquilo que é o principal motivador de demissões dos cargos de liderança nas organizações.

Figura 3 – Gráfico EQ-MAP processado


8.3. Requisitos de Habilidade Aqui nos deparamos com o requisito mais tangível de todos os demais, ou seja, se conseguirmos contratar e/ou desenvolver alguém com os requisitos essenciais anteriormente especificados (formação acadêmica, cursos/ treinamentos específicos, experiênciaaecritérios requisitos ainda assim o ocupante será submetido decomportamentais), performance, por meio de indicadores estabelecidos por métricas matemáticas mensuráveis, para manter-se ou não no cargo e ou/função específicos (Ulrich, Becker, & Huselid, 2001). Se o ocupante tiver boa performance (bons indicadores) então significa que os requisitos anteriores foram suficientes para assegurar a excelência dos processos organizacionais, mas se tiver performance questionável (indicadores ruins) é a prova de que os critérios anteriores estão incompletos. Não basta simplesmente demitir e admitir outra pessoa, pois o processo de contratação, com requisitos intangíveis ainda não decodificados precisa ser aperfeiçoado. Este é um desafio adicional, ou seja, tangibilizar o que estaria faltando nos requisitos essenciais para garantir a performance mínima necessária. Mesmo que todos os indicadores estiverem demonstrando boa performance, ainda assim poderá haver alguém muito melhor que os demais, o que justificará novamente a necessidade de tangibilizar o intangível, ou seja, quais os requisitos que estariam fazendo a diferença (neste caso, diferencial competitivo) para a excelência dos processos organizacionais. Enquanto não se conseguir decodificar esses requisitos intangíveis a algo efetivamente tangível e replicável aos demais da força de trabalho, não gestão“ainda” do conhecimento, ou seja, apenas seremosa aplicação vítimas (reféns)haverá deste ativo intangível. Nesse caso, justifica-se de sistemas de remuneração variável para performances superiores, uma vez que o encorajamento subjetivo e o reconhecimento pelo sucesso são as únicas maneiras de se obter performance superior cuja intangibilidade é um entrave à gestão do conhecimento.


8.4. Avaliação de Desempenho e Análise de Performance Neste contexto ainda é relevante diferenciarmos aqui a “avaliação de desempenho” da “análise de performance”. Embora seja muito comum dizer, principalmente no mundo corporativo, que esses assuntos consistem em terminologias diferentes para representar a mesmíssima coisa, nós temos assistido a uma realidade em que as diferenças entre essas abordagens podem ser relevantes e podem ainda representar um ganho significativo no sucesso das remunerações estratégicas ou também chamadas remunerações variáveis. A palavra avaliação constitui um termo utilizado quando se pretende atribuir um valor ou opinião sobre algo. Subentende algum tipo de feedback ao avaliado, para que este, por decorrência, reconheça esse valor ou opinião como parâmetro de iniciação de algum processo decisório pessoal. Num processo avaliativo, se não houver feedback, então não se consolidou a avaliação propriamente dita. A palavra análise constitui um termo utilizado para referir-se ao processo de observação e interpretação individual de algo, sem necessitar de qualquer feedback como consequência da mesma, permanecendo esta interpretação sem compartilhamento com o analisado, objetivando também alicerçar algum processo decisório posterior. Em síntese, num processo avaliativo quem reflete e decide como decorrência da avaliação é o avaliado, mas num processo analítico quem reflete e decide como decorrência da análise é o analista. Percebe a diferença? Completando abordagemeprecisamos também as peculiaridades das palavrasadesempenho performanceexplicar . A palavra desempenho é a comparação entre o resultado desejado e o resultado legitimado de alguém, pressupõe a consolidação de conceitos de eficiência e de eficácia sendo sua aplicação eminentemente estática, compreendendo, portanto, um determinado espaço de tempo, normalmente com relação ao passado.


A palavra performance também é a comparação entre o resultado desejado e o resultado legitimado de alguém, no entanto, diferentemente de desempenho, pressupõe a consolidação do conceito de efetividade sendo sua aplicação mais dinâmica, incluindo uma percepção de tempo que compreende o agora e o futuro, por meio de observação de tendências ao longoDesempenho do tempo. refere-se ao passado (de algum período até o hoje) e performance refere-se ao futuro (de hoje em diante). Agora que sabemos as definições de cada termo (avaliação, análise, desempenho e performance) podemos combiná-las adequadamente. Quando falamos de avaliação, estamos nos referindo ao desempenho de alguém, pois pretendemos que a referida avaliação (feita por algum avaliador, seja ele conhecido ou até desconhecido) seja formalmente repassada ao avaliado que deve entender a mesma como uma oportunidade para refletir sobre os aspectos que lhe foram revelados no sentido de alterar sua conduta. Em essência, a avaliação de desempenho fornece um

feedback ao avaliado às comparações quedeforam entre a sua conduta real e a com ideal,relação pelo menos sob o ponto vista efeitas julgamento do avaliador. Nesse tipo de abordagem não se esperapunir o avaliado, nem tampouco recompensá-lo, pois o único objetivo é dar oportunidade ao avaliado para reconhecer suas falhas e, se concordar com elas, melhorar sua conduta, mas também se não concordar, procurar outras alternativas em que possa ser mais bem reconhecido. Em contrapartida, quando falamos em análise, estamos nos referindo à performance de alguém, pois agora a intenção é completamente diferente da anterior, ou seja, aqui se pretende, como resultado da análise, uma observação (a partir de um determinado momento) que possa viabilizar algum de tomada decisão por parte do analisador. Nem eseponderar imagina aqui dartipo algum tipo dedeoportunidade ao analisado para refletir mudanças pessoais, mas apenas conseguir algum tipo de subsídio para poder punir ou recompensar o analisado. Em essência, a análise de performance configura um monitoramento periódico para premiar aboa performance e punir a má performance. O correto, segundo a nossa orientação, é utilizar ambas as abordagens, mas em momentos distintos, ou seja, devemos fazer primeiramente a ava-


liação de desempenho do profissional, num determinado momento (utilizando a perspectiva do seu passado recente como meio preponderante) para depois, e somente depois, realizar as análises de performance do mesmo profissional (dali em diante) como meio de diferenciação e reconhecimento. Muitas empresas depositam na avaliação de desempenho o mecanismo quenão somente de performance competente e, inversamente, aplicama análise a primeira como deveriaseria ser aplicada. Percebemos uma miopia, pois poucos tratam desse assunto com a cientificidade que seria mandatória. Afinal de contas, é por meio desses mecanismos que a maioria dos treinamentos é definido bem como as percepções salariais variáveis são distribuídas. No que tange a avaliação de desempenho, ninguém menos que Dr. Deming diz que se trata de um processo organizacional que caracteriza uma das principais “doenças” das empresas. Deming se refere a sete doenças organizacionais e uma delas seria a avaliação de desempenho clássica, que premia ou pune as pessoas. Diz ele: (...) esses sistemas tradicionais (de avaliação de desempenho como meio inadequado de análise de performance) alimentam o desempenho a curto prazo, aniquilam o planejamento de longo prazo, introduzem o medo, demolem o espírito de equipe, fomentam a rivalidade e a política. Deixam as pessoas amargas, oprimidas, machucadas, esgotadas, desesperadas, abatidas, sentindo-se inferiores, algumas até deprimidas, incapacitadas para o trabalho depois de conhecerem sua avaliação, sem compreender porque são inferiores. É uma avaliação inadequada, pois atribui aos membros de um grupo, ou a pessoas isoladamente, imperfeições que podem ser totalmente devidas aos processos inadequados com os quais trabalham... As pessoas têm medo de fazer perguntas que possam sugerir quaisquer dúvidas quanto as ideias e decisões do chefe, ou sobre sua lógica. O jogo torna-se político: permanecer nas graças do chefe. (Deming, 2003)

Foi com base neste fundamento (crítica do Dr. Deming à avaliação de desempenho como forma de punir ou de premiar) que nossa metodologia de mapeamento e gestão por processos com base na entrega por meio dos objetos distinguiu o conceito de avaliação de desempenho da análise de performance. Ambas devem existir, mas de formas diferenciadas e em momentos distintos.


Defendemos a lógica representada na figura a seguir.

Av.deDesempenho

AnálisedePerformance

Momento de corte para transição de uma iniciativa (avaliação de desempenho, em que o único objetivo deveria ser a possibilidade de encontrar oportunidades de desenvolvimento humano, jamais de punir nem tampouco de premiar) para outra (análise de performance, aí sim o objetivo é validar as métricas dos indicadores para ser alvo de distinções entre performances diferentes, meritocracia, punindo e premiando até que se consiga tangibilizar as competências responsáveis pela diferenciação). Figura 4 – Avaliação de desempenho e análise de performance

No campo da avaliação de desempenho defendemos ainda que além das tradicionais formas de execução (de mão única em que apenas os chefes avaliam seus subordinados, 180 graus em que chefe avalia subordinado e vice-versa ou ainda as de 360 graus em que todos podem avaliar a todos indistintamente) as avaliações deveriam ser feitas com base na percepção qualitativa das entregas e não a partir de critérios pessoais e subjetivos. Como até agora expusemos ao leitor uma f orma de mapeamento e gestão dos processos que valoriza e identifica todas as entregas (objetos), então nada mais legítimo seria que as pessoas fossem avaliadas (e não analisadas, lembre-se da diferença que expusemos anteriormente) com base nas suas entregas e por todos os cargos e/ou funções, sejam elas internas ou externas, que sejam os clientes d estas entregas. Configura-se aqui uma espécie de subordinação horizontal, em detrimento da funcional hierarquizada, submissa ao fluxo dos processos organizacionais ponta-a-ponta. Esse assunto será extensivamente tratado no Capítulo 9 – Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos. Atualmente a Gauss detém um software específico (Vettore) que permite que esta premissa saia da utopia e transforme-se em realidade.


Não é o objetivo desta obra explicar as funcionalidades do software Vettore nem para as aplicações do Capítulo 5 – Análise do Negócio – referente à abordagem on-process de análise de processos de negócio, nem tampouco neste capítulo para com as questões relativas a requisitos de competências por cargo ou especificamente para suportar a avaliação de desempenho com baseNonaentanto, entrega,é importante pois esta premissa exigiria mais páginas que dispomos. dizer que este software está disponível para ser utilizado pelas organizações que adotarem nossa metodologia, única circunstância legítima para sua aplicabilidade.

8.5. Meritocracia e Justiça Para consolidar este capítulo e nossa abordagem acerca da análise da performance é importante fazermos uma última apologia da pertinência da meritocracia nas organizações em geral. Discordar da meritocracia não é maisintangíveis crível nos dias de hoje e só sucumbirá quando não tivermos mais ativos a serem decodificados. Muitas pessoas, eu correria o risco de afirmar que grande parte dos seres humanos, têm uma interpretação enviesada e incorreta sobre o conceito de meritocracia e, por decorrência, uma interpretação também parcial de seu fundamento alicerçador – a justiça. É comum que relacionem a palavra meritocracia ou o conceito de justiça com a seguinte frase: “todas as pessoas são iguais perante a lei”. Parece-me que essa frase é a mais recorrente quando queremos nos referir à justiça ou à injustiça. O uso da palavra iguais na frase citada, em momento algum pode significar, ou querer dizer, que nós, seres humanos, somosiguais. odas as pessoas são diferentes, e muito diferentes, entre si. Somos o reflexo do ambiente de onde vivemos, somos influenciados pelos valores e crenças de nossos pais e das pessoas com quem decidimos viver, somos fruto de nossas escolhas e, por termos feitos escolhas diferentes ao longo de nossas vidas, somos (todos) pessoas muito diferentes entre si. Diante dessa perspect iva, que somos (eu, você e toda a humanidade) muito diferentes entre si, nos mais diversos aspect os, o conceito coerente


de justiça (fundamento da meritocracia), desde os primórdios é, paradigmaticamente, o seguinte: Justo é tratar desigualmente os desiguais. Pitoresco não é? Pense nisso com cuidado e constate como é verdade. O fato de sermos seres humanos diferentes (desiguais) exige que, para haver efetiva justiça (e meritocracia), tenhamos de ser tratados con-

desiguaforme diferença (desigualdade), oupessoas seja, deve havercritérios ladores essa que sejam capazes de diferenciar honestas das desonestas, pessoas de bom caráter das de mau caráter, pessoas do jeito “certo” de ser das pessoas do jeito “errado” de ser, pessoas com performance superior das pessoas com performance inferior, etc. O problema e o desafio consistem em definir quais seriam os critérios capazes de rotular essas circunstâncias de desigualdade. As leis, as normas, a jurisprudência, etc. nada mais são que esforços da sociedade ou das pessoas que detém o poder, que definem critérios para distinguir comportamentos “ditos” adequados dos inadequados. Sob essa perspectiva é que podemos afirmar, sem dúvida e sem medo de errar, que a injustiça não existe, pois sua essência seria tratar igualmente os desiguais e não tratar desigualmente os iguais, uma vez que já defendemos que somos desiguais por definição. Em síntese, se existe um critério desigualador instalado (distinguir pessoas com performance superior das de performance inferior), sua aplicação é justa sempre, mesmo que a vítima não concorde com o referido critério pelo qual será julgado. O fato de uma pessoa discordar do critério pelo qual será julgado (e eventualmente punido), não o credencia a defender que fora alvo de uma injustiça. Qualquer palavra ou adjetivo pode ser aceito (vítima de canalhice, vítima de preconceito, vítima de sacanagem, etc.) e seria correta, mas jamais vítima de injustiça. Por exemplo: o fato de ter sido multado numa via pública a 80 km/ hora (um evento nada agradável) não nos credencia a proferir para os quatro cantos que fomos injustiçados. Isso é um ato cômodo. Se formos pesquisar mais a fundo, nesta via pública deverá haver uma placa de limite de velocidade de 60 km/hora (primeiro critério desigualador) e nas leis de trânsito disponíveis há outro critério dizendo que se a velocidade


da vítima for superior a 10% (66 km/hora – segundo o critério desigualador) a multa será de determinado valor e se for superior a 20% (72 km/ hora – terceiro critério desigualador) a multa será de um valor bem maior quando comparado à circunstância anterior. Não adianta dizer que fora injustiçado . Não o foi! S eria mais c onveniente correto dizer coisa este (paralimite desopilar a raiva: de “que isto é umae sacanagem, quequalquer é um absurdo de velocidade 60 km/hora naquela via, que isto é um argumento da prefeitura para arrecadar mais dinheiro”) em vez de ficar bradando erroneamente a palavra injustiça . Assumir que não é injusto uma pessoa ter sido preterida da nomeação ao cargo de gerente, em detrimento da outra pessoa, só porque a primeira tem mais temp o que a outra naquela em presa é o desafio. Assumir que o critério desigualador tempo (que favoreceria o colaborador mais antigo) nem sempre será o critério desigualador utilizado pelo diretor é o que precisa ser entendido. Assumir que o critério desigualador bom relacionamento ou carisma (que o preterido normalmente rejeita o fato de não dispor) será o adotado em detr imento do tempo (que obviamente favoreceria o preterido) é o que precisa ser analisado sob um prisma menos apaixonado. Sob essa perspectiva é que a injustiça, em sua literalidade, efetivamente não existe. O que existe são pessoas que não aceitam (ou não conseguem aceitar) os critérios desigualadores que lhes são impostos pela meritocracia, seja pessoal ou profissional, em que vivem. Isso é legítimo e precisa ser respeitado, mas exige que a pessoa tome uma decisão de sair, livremente, daquele ambiente cujo critério desigualador não lhe favorece. Em vez de ficar amaldiçoando a escuridão é conveniente que essas pessoas acendam uma vela e dirijam-se a um ambiente cujos critérios desigualadores da meritocracia lhes sejam favoráveis, mas se esse ambiente não existir, é conveniente também que a pessoa reflita e dirima esforços para adaptar-se ao mundo real. Uma vez uma pessoa nos perguntou, indignada com a construção deste conceito numa palestra que nós estávamos proferindo, se não seria


injustiça condenar uma pessoa à morte sem que o mesmo tivesse efetivamente cometido o crime? Eu respondi, e respondo até hoje, que ajustiça não tem compromisso com a verdade, isto é, para sermos justos precisamos somente aplicar integralmente o critério desigualador adotado, por menos que ele seja aceito pelas vítimas. O fato de uma pessoa ter sido condenada equivocadamente à morte reflete muito mais uma impotência do critério desigualador adotado para privilegiar a verdade e não uma injustiça por si só. Isso já aconteceu muitas vezes, no passado, quando não se dispunha do teste de DNA para decidir se alguém era, de fato, pai de uma criança. Ou seja, a existência de critérios desigualadores frágeis para privilegiar a verdade dos fatos não ainda significa haver injustiça, mas apenas um sinal de que critérios desigualadores mais potentes para privilegiar a verdade precisam ser desenvolvidos. Um ambiente meritocrático só tem lugar em empresas com ativos intangíveis não decodificados, e essa circunstância é hoje mais regra do que exceçãoosnoativos ambiente corporativo. Enquanto não formos tangibilizar intangíveis de conhecimento da força de capazes trabalho,dea meritocracia será a alternativa mais viável e bem-sucedida.

AVALIAÇÃO DE

9

DESEMPENHO ORIENTADA A OBJETOS

A

      e diagonal (não vertical), por meio da valorização dos clientes internos e/ou externos como legítimos avaliadores, é uma das aplicações mais relevantes dos objetos. O princípio básico que viabiliza a avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical são os objetos. Eles fornecem uma oportunidade de aprimorar as avaliações de desempenho em 360 graus, tornando-se um instrumento não apenas de autodesenvolvimento, mas também para viabilizar sistemas de remuneração alternativa, nos quais o desempenho das pessoas, com base na opinião do cliente a respeito dos objetos que recebe, é o que vale.

9.1. Avaliação de Desempenho Tradicional Avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,É corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. o sopro de vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou as estratégias organizacionais não farão o menor sentido... (Pontes, 1999)

Há sete erros que devem ser evitados quando for desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho (Schleh, 1965) e que a gestão por objetos, conceitualmente, esta alinhada para não os cometer. Vejamos quais seriam estes cuidados a serem tomados:


1. Avaliar com base nos traços de personalidade ou habilidade ao invés do desempenho propriamente dito (os objetos permitem que avaliemos o desempenho das pessoas mediante a performance de seus objetos). 2. Focalizar nas atividades ao invésdos resultados (o foco é o objeto não as atividades).e não o essencial. 3. ePesar o secundário 4. Criar antagonismo entre um empregado e outro por meio de uma competição que normalmente fornece mais problemas do que resultados (na gestão por objetos não existe comparação entre funcionários, mas apenas índices de desempenho com base em cada um dos objetos de cada cargo e não de cada pessoa). 5. Omitir a avaliação da tentativa, ou seja, testar o método antes de aplicá-lo em definitivo. 6. Dissipar o halo não generalizando o desempenho de um funcionário, pois ele pode ser excelente para tarefa A, razoável para tarefa B e péssimo para tarefa C, não sendo justificável um rótulo mediano para o mesmo, o que caracterizaria apenas uma simplificação demasiada da abordagem (na gestão por objetos não são estabelecidos rótulos para os empregados). 7. Normalizar o anormal de maneira a tomar cuidado para avaliar cada empregado individualmente não o enquadrando num modelo estatístico generalista. Uma das modalidades disponíveis de avaliação de desempenho relativamente antiquada, mas ainda utilizada em muitas organizações pelas quais já tivemosuma a oportunidade de superior prestar serviços de consultoria, éa de providenciar avaliação pelo hierárquico de seus subordinados, na qual os critérios utilizados são absolutamente pessoais e nem sempre definidos a priori. Outra modalidade mais atual e menos presunçosa é a de providenciar uma avaliação em 180 graus, ou seja, o superior hierárquico avaliando seus comandados, além destes também avaliarem seus superiores hierárquicos imediatos e mediatos. Nem sempre essa avaliação acontece de maneira

Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos | 321

transparente, podendo ser feita em regime de anonimato para inviabilizar ações discricionárias entre os níveis hierárquicos com maior poder de retaliação proveniente de algum tipo de mágoa latente. Os critérios utilizados nesse caso também são subjetivos e, normalmente, sem estarem definidos ou até mesmo alinhados em consenso antes de serem aplicados. Atualmente denominada tem sido aplicada a maisem moderna formanadequal avaliação de desempenho, de “feedback 360 graus”, todos podem avaliar todos de maneira indiscriminada. Nessa forma de avaliação são definidos, a priori , os critérios que serão utilizados, garantido-se o anonimato das notas que são atribuídas ao profissional avaliado com relação a cada critério pertinente. Essas notas são frutos de cálculos matemáticos e algoritmos computadorizados de onde se extrai as médias aritméticas que são divulgadas aos profissionais interessados pelo feedback. Embora nesse caso existam critérios estabelecidos, os valores numéricos que representam as notas são estabelecidos pelos avaliadores também de maneira subjetiva e, normalmente, esta prática é utilizada apenas para instrumentalizar o desenvolvimento profissional autoconduzido, isto é, somente o avaliado é que sabe seu desempenho e utiliza as informações disponibilizadas para seu aperfeiçoamento, não sendo usado para parametrizar evoluções salariais entre piso/teto (sendo até algumas vezes utilizado para este fim, mas sofrendo tantas críticas que fizeram esta prática ser apenas uma exceção e não uma regra). A avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical, viabilizada por meio dos objetos, pode ser considerada uma alternativa do “feedback em 360 graus”, pois pode ser desenvolvida com a intenção de servir de instrumento de análise para evolução de remuneração piso/teto. O principal desempenho base na subordinação nãofundamento vertical é quedaasavaliação avaliaçõesdenão serão feitas com apenas pelos superiores mediatos e/ou imediatos, nem somente pela abordagem em 180 graus, nem também apenas pelos interessados em emitir sua opinião com relação a determinado profissional, caracterizando a abordagem de 360 graus, mas preponderantemente pelos usuários dos serviços (clientes internos e/ ou externos) que determinado profissional realiza como ocupante de seu respectivo cargo, valorizando a situação qualitativa deste serviço por meio


de diversos requisitos que são definidos, consensados e adotados para serem votados pelos mesmos, por meio do uso de sistemas computadorizados que viabilizem essa espécie de “eleições” para avaliação de desempenho. Embora a avaliação de desempenho seja amplamente utilizada por uma ampla gama de organizações bem-sucedidas, caracteriza prática questionável edas duramente criticadamortais por William Edwards Deming, quedoença a rotulamais como uma cinco “doenças” das organizações, a terceira especificamente (Deming,Saia da Crise, 2003). Ele critica fortemente a remuneração por resultados, defendendo que uma avaliação justa é impossível e que a maioria das diferenças entre uma e outra pessoa deve ser atribuída a falhas de sistema de gestão e não a essas pessoas propriamente ditas. Esse sistema (de avaliação de desempenho) alimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo prazo, introduz o medo, demole o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política. Deixa as pessoas amargas, oprimidas, machucadas, esgotadas, desoladas, desesperadas, abatidas, sentindose inferiores, algumas até deprimidas, incapacitadas para o trabalho depois de conhecerem sua avaliação, sem compreender porque são inferiores. É injusto, pois atribui aos membros de um grupo diferenças que podem ser totalmente devidas ao sistema em que trabalham.... As pessoas tem medo de fazer perguntas que possam sugerir qualquer dúvida quanto às idéias e decisões do chefe, ou sobre sua lógica. O jogo torna-se político: permanecer nas boas graças do chefe. (Deming, 2003)

Nossa metodologia considera relevantes as considerações do Dr. Deming e as atribui à inexistência de um sistema de avaliação que seja efetivamente capaz de avaliar tarefas e não pessoas, enfocando preponderantemente um meio legítimo para avaliação de desempenho, propondo uma alternativa cias citadas pelo metodológica Dr. Deming. visando reduzir as eventuais incongruên-

9.2. Avaliação de Desempenho por Objetos Quando definimos objeto dissemos que é direcionado a outro cargo/função que, utilizará este objeto para construir outro objeto, que direcionará para outro cargo/função e assim sucessivamente.


A partir desse conceito, vamos adotar um determinado cargo hipotético para poder exemplificar todas as oportunidades para alteração desse paradigma. Imagine um determinado cargo, assessor administrativo, por exemplo, cargo este ocupado por três profissionais diferentes, mas realizadores dos mesmos objetos, pois pode ser necessário três ocupantes devido ao excesso vezes essesdeobjetos feitos ao profissionais longo do período de trabalho (o de cargo de que “lavador carros”são pode ter 20 ocupantes devido à grande quantidade de carros a lavar, no entanto, o seu objeto é único, “carro do cliente lavado”). Depois de inúmeras entrevistas e discussões chegou-se à conclusão de que esse cargo é fabricante de quatro objetos distintos, a saber:    

Formulário cadastro de funcionário recém-admitido Formulário ordem de serviço Formulário nota fiscal Formulário requisição de material

Diante disso, define-se um código para esses objetos, apenas para facilitar a identificação dos mesmos:    

01069 – Formulário cadastro de funcionário recém-admitido 01118 – Formulário ordem de serviço 01126 – Formulário nota fiscal 01131 – Formulário requisição de material

O mesmo procedimento ocorre para todos os cargos/funções da organização, gerando baseentão de dados A partir codificação, de objeto poruma objeto, se fazconsiderável. as associações de seusdessa respectivos clientes, ou seja, são informados quais são os clientes (internos ou externos) para os quais são direcionados cada objeto, tornando possível saber, para cada cargo/função dentro da estrutura organizacional da empresa, quais objetos ele vende, denominados de “objetos de saída” do cargo, e quais objetos ele compra ou recebe de outros cargos, denominados de “objetos de entrada” para o cargo. No nosso exemplo, os clientes internos são os seguintes:








01069 – Formulário cadastro de funcionário recém-admitido Clientes: Supervisores (8 cargos, com 15 ocupantes) 01118 – Formulário ordem de serviço Cliente: Chefe de produção (4 ocupantes) 01126 – Formulário nota fiscal

Cliente–: Assistente logística (2 01131 Formulárioderequisição deocupantes) material Clientes: Supervisor de almoxarifado e Almoxarife

A metodologia de avaliação de desempenho por objetos considera que, sob o ponto de vista de processos, os clientes internos são aqueles que devem avaliar a performance dos cargos da organização. No nosso exemplo: uma avaliação de desempenho realizada pelo gerente administrativo (superior hierárquico do assessor administrativo) seria um reflexo da opinião deste chefe sobre a qualidade do trabalho do mesmo. No entanto, quem recebe as ordens de produção são os chefes de produção – estes sim com real capacidade de analisar, sob o ponto de vista do encadeamento das atividades, se esse objeto está comprometendo positiva ou negativamente a próxima etapa (a execução do próximo objeto). Nesse contexto, qualquer outro profissional que executasse a avaliação de desempenho do assessor administrativo (seja chefe, subordinado ou ocupante de outros cargos) estaria avaliando a pessoa ocupante do cargo, e não a qualidade do trabalho do assessor administrativo. Essa “ qualidade” só pode ser especificada (e, portanto, avaliada) pelo efetivo usuário das entregas realizadas pelo assessor. No caso específico das ordens de produção, somente os chefes, que a utilizam no cotidiano, têm a possibilidade de executar tais avaliações. em-se, desse modo, uma avaliação isenta de opiniões. A subjetividade inerente aos tradicionais processos de avaliação de desempenho não tem espaço na metodologia apresentada. Aos chefes será solicitado que avaliem a qualidade da ordem de produção, em vez do desempenho do Sr. Fulano, assessor administrativo. Qualquer tipo de viés de opinião (positivo ou negativo) decorrente do relacionamento cotidiano e pessoal entre as pessoas que ocupam os cargos não será pautado. Aos chefes será


questionado: “como está a qualidade da ordem de produção?”. E esta será a avaliação de desempenho objetiva. Para que os clientes internos dos objetos (chamaremos esta pessoa, que executará a votação da qualidade dos obj etos, de “usuários” dos objetos) executem uma avaliação isenta de opiniões é necessário estabelecer critérios de avaliação por objet os. Essesecritérios devem de ser cada definidos de forma compartilhada entre os usuários os fabricantes objeto, por meio de consenso. Por exemplo: aos ch efes de produção é extremamente necessário que os campos relativos à data de entrega da ordem de serviço estejam preenchidos (pois estes campos darão subsídios para que a programação de m áquinas ocorra). Esse será um dos requisitos de avaliação do objeto. Ao chefe, nos ciclos de avaliação de desempenho, caberá avaliar seu grau de satisfação específico com relação ao preenchimento do prazo de entrega. Mesmo que o usuário não tenha um relacionamento amigável com o fabricante, isso não influenciará seu grau de satisfação, já que os requisitos de avaliação são objetivos, claros e, na medida do possível, rastreáveis. Sob o ponto de vista do processo é extremamente relevante e importante que o prazo venha preenchido – e este será o fator a ser avaliado. Após a realização dos ciclos de votação de desempenho por objetos (para que tais votações fossem viabilizadas foi necessário o desenvolvimento de um software específico denominado Vettore) é possível então ao gestor da organização analisar os dados obtidos e efetuar as conclusões cabíveis, com foco na tomada de ação. 9.2.1. Exemplo de análise por objetos – Parte 1

A primeira análise pertinente se refere às estatísticas de desempenho por objetos. Para exemplificar, imagine um objeto qualquer codificado internamente na organização como de número 01131, cujo título é “Formulário requisição de material”. Como vimos, este objeto é executado pelo cargo assessor administrativo, e tem como cliente os cargos supervisor de almoxarifado e almoxarife. Veja a tabela a seguir:


o m i s s é P

im u R L IA R E T A M E D O Ã Ç I IS U Q E R O I R Á L U M R O F 1 3 1 1 0 o t e j b o o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 1 la e b a T

% 0 3

3

% 0

0

o im s s é P

-

im u R

-

-

-

-

l e v á o z a R m o B

2 :r ta o V a s a o s s e P ºN

2


te n e l e c x E

% 0 1

1

% 0 5

5

l. e c x E

% 0 1

1

:º N O T E J B O O D S A C I T ÍS T A T S E

:r ta o V a s o g r a C º N

s a o s s e P

o d a i c n u n E º N

1 0

2

s o g r a C

2

s ta n u g r e P

5

% 0 5

1

? L E V Í G E L A R I E N A M E D O D I H C N E E R P Á T S E

1 3 1 1 0

2

% 0 5

1

% 0 0 1

-

-

? E T N A T I C I L O S O L E P O D A N I S S A Á T S E 2 0

-

-

% 0 5

1

% 0 5

1

-

O D A T S I V E O ID H C N E E R P ” A V I T A IC IF T S U J “ O P M A C O M É T N O C 3 0

% 0 5

1

-

-

-

-

% 0 5

1

-

? E T N A T I IC L O S O L E P

-

? S A R U S A R M É T N O C O Ã N 4 0

% 0 0 1

2

-

E T A M E D A T S I L A N A R T N O C N E E S O D A IT C I L O S L IA R E T A M O 5 0

? L A U T A S I A M IS E ÍV N O P S I D S I A I R


Vamos analisar as informações contidas na análise do desempenho do objeto 01131, conforme exposto anteriormente. Repare que este objeto possui dois cargos como clientes (Supervisor de almoxarifado e almoxarife). Ou seja, existem dois “cargos a votar”, conforme exposto na tabela. Repare também que são duas as pessoas a votar. Este pode ser maior do que “cargos votar”, pois, número dessa maneira, representaria queasequantidade trata de c deargos comaum maior número de ocupantes. No exemplo acima, tanto o cargo Supervisor de almoxarifado quanto o almoxarife possuem apenas um ocupante. Para este objeto foram definidos cinco requisitos de avaliação. Foram, portanto, os cinco pontos que cada um dos ocup antes de super visor de almoxarifado e almoxarife respondeu na avaliação do desempenho do objeto 01131. Obser ve que 30% das respostas referem-se à insatisfaç ão (três tabulações de respostas “péssimo”). Podemos ainda observar que as insatisfações recaem preponderantemente sobre as pergu ntas de número 2 e 4. A questão 2, especificamente, obteve 100% de “péssimo”; isso nos traz, pontualmente, onde devemos atuar para aperfeiçoar a performance do referi do objeto – a ausência de assinatura do solicitante é o fator que constitui uma lacuna de satisfação deste objeto. Podemos, de maneira análoga, extrair a estatístic a de todos os outros objetos de saída do cargo assessor administrativo. Observe nas próximas tabelas como o maior executivo estaria executando uma análise de desempenho e de performance do cargo assessor administrativo como um todo, sem sequer precisar conhecer as pessoas que ocupam esse cargo, por meio da mera observação de como está a performance dos outros objetos (01069, 01118 e 01126) na opinião de seus c lientes internos e/ou externos. A abela 2 traz um exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 01069, no entanto, sem legitimidade, pois ainda faltam quatro cargos a votar (votaram apenas 4/8) e faltam também nove pessoas a concluírem suas votações (votaram apenas 6/15), permitindo apenas uma análise prévia das tendências.


o m i s s é P

O ID IT

9 6 0 1 0 o t e j b o o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 2 la e b a T

M D -A M É C E R IO R Á N O I C N U F E D O R T S A D A C O I R Á L U M R O F 9 6 0 1 0

:º N O T E J B O O D S A C I T ÍS T A T S E

% 8

4

% 7 1

im u R

8

:r ta o V a s o g r a C º N

s ta n u g r e P

% 7 1

2

% 3 3

5

% 3 8

3

% 0 5

% 1 2

m o B

s o g r a C

-

1

.l e c x E 0 1

s a o s s e P

% 7 1

1

-

-

% 7 1

1

-

2

% 3 3

1

% 7 1

-

-

4

% 6 6

2

% 3 3

-

3

% 0 5

1

% 7 1

4

% 6 6

2

% 3 3

-

-

1

% 7 1

2

% 3 3

-

-

1

% 7 1

-

-

1

% 7 1

-

4

% 6 6

-

1

% 7 1

% 1 2

0 1

:r a t

te n e l e c x E

-

-


5 1 l e v á o z a R

-

m i u R 8

V o a s a o s s e P º N

o m i s s é P

% 3 3

6 1

6

4

o d a i c n u n E

E D A T A D A N O D A U T E F E I O F O T N E IM H C N E E R P O

? O Ã S S I M D A

O D O T E L P M O C E M O N O M É T N O C ” E M O N “ O P M A C O

? O D I IT M D -A M É C E R O I R Á N O I C N U F

-

M É C E R IO R Á N O I C N U F O D A R U T A IN S S A M É T N O C

? O D I IT M D A

% 0 0 1

6

? O D I T I M D A M É C E R O I R Á N O I C N U F O

? O ID H C N E E R P Á T

? A S E R P M E A D A V I S E D A

D O T O F A M É T N O C

E S ” P E C “ O P M A C O

T A E U Q I T E M É T N O C

? O D A S S A M A Á T S E

? O D A R R O B Á T S E

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

8 º N

1 0

2 0

3 0


A abela 3 traz um exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 01118, com legitimidade, pois todos os quatro chefes de produção usuários do mesmo já realizaram a votação. Percebe-se, neste caso, que 35% das cotações foram “ruim”ou “péssimo”, com foco de preocupação no fato de que o formulário geralmente não está preenchido com a data de entrega, além dos erros de digitação. Perceba que, mesmonão com um bom relacionamento entre as partes, a avaliação de desempenho poderá ser positiva, já que a ausência de prazo de entrega é um requisito rastreável e absolutamente objetivo. Não há espaço para opiniões pessoais acerca do ocupante do cargo assessor administrativo. rata-se de uma avaliação de desempenho absolutamente comprometida com o resultado do processo – se a data de entrega é uma informação importante, é necessário conhecer a insatisfação dos clientes internos do processo para com este requisito fundamental. O processo está sendo comprometido. No último objeto analisado, representado pela abela 4, repare que 100% das pessoas já realizaram a referida votação. Noventa e três por cento dos requisitos avaliados foram considerados “excelentes” ou “bons” pelos clientes. rata-se de um objeto que não causa problema à execução do processo, não necessitando de foco no tocante à implementação de melhorias.


o im s s é P

% 8 1

5

o m i s s é P m i u R

im u R

8 1 1 1 0 o t e j b o o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 3 la e b a T

) S (O O IÇ V R E S E D M E D R O O I R Á L U M R O F

8 1 1 1 0 :º N O T E J B O O D S A C I T S Í T A T S E

4

:r a t o V a s a o s s e P º N

l e v á o z a R

m o B

e t n e l e c x E

% 8 1

5


% 5 2

7

.l e c x E

:r a t o V

s a o s e P s o g r a C s a t n u rg e P

% 5 2

1

-

2

-

2

-

% 6 3

0 1

% 4

1

1

a s o rg a C º N

% 5 7

3

? A G E R T N E

o d a i c n u n E

E D A T A D A M É T N O C

º N

1 0

4

1

7

-

2

-

1

% 0 5 % 0 5

-

A M O C IA IZ D N O C ” S O D A Z I L I T U M E R E S A S I IA R E T A “M O P M A C O

2 0

% 0 5

% 5 2

% 5 2

1

-

-

? O Ç I V R E S O D E D A D I L A E R

? O Ã Ç A T I G I D E D S O R R E A I V A H 3 0

-

% 5 2

1

% 5 2

1

% 0 5

2

-

A R I IT M R E P A A IR E N A M E D A V A T S E O Ã S S E R P I M A D E D A ID L A U Q A 4 0

-

-

-

-

-

% 5 2

1

? S O D A T I C I L A S O D A D S O D O Ã Ç A T E R P R E T N I L I C Á F

? A D A S S A M A A V A T S E 5 0

% 0 5

2

-

6 0

% 7 1

1

% 7 1

1

-

A E R A

A D O D A R B M I T E P O L E V N E M E E U G E R T N E I O F O I R Á L U M R O F O

% 0 5

2

% 0 5

2

% 5 7

3

-

? A S E R P M E

A R A P L E V Í S U A L P A T A D M E E U G E R T N E

? IL T Ú O P M E T M E O

I O F O I R Á L U M R O F O

IÇ V R E S O D O Ã Ç A Z I L

7 0

Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos | 331 o im s s é P o m i s s é P m i u R

L A C S I F A T O N O I R Á L U M R O F 6 2 1 1 0 o t e j b o o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 4 la e b a T

6 2 1 1 0 :º N O T E J B O O D S A C I T S Í T A T S E

2 :r a t o V a s a o s s P e º N

1 :r a t o V a s o g r a C º N

l e v á o z a R

% 0

0

% 0

0

% 7

1

m i u R l e v á o z a R

m o B l. e c x E

m o B te n e l e c x E

s a o s s e P

s o g r a C

s a t n u rg e P

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

% 0 0 1

2

% 0 0 1

2

% 0 0 1

2

-

% 0 5

1

1

% 0 5

1

% 0 5

-

-

% 0 5

1

% 0 0 1

2

% 0 0 1

2

-

% 6 3

5

o d ia c n u n E

? S Ê U G U T R O P E D S O R R E M É T N O C O Ã N

? A T E R R O C Á T S E L A T O T O Ç E R P O D A M O S A

? O T E L P M O C Á T S E L A N I F O I R Á U S U O D E M O N O

S ? I E ÍV S N E E R P M O C O Ã T S E S O D A N I M I R S IC D S O T U D O R P S O

º N

1 0

2 0

3 0

4 0

% 7 5

8

2

1

7

? A S E R P M E A D O D A R B M I T ? L E ÍV G E L Á T S E

E P O L E V N E O N Á T S E

? A I C N Ê R A P A E D S E Õ IÇ D N O C S A O B M E Á T S E

5 0

6 0

7 0


9.2.2. Exemplo de análise por cargos – Parte 2

A segunda análise pertinente se refere às estatísticas de desempenho por cargo. Vamos analisar, em nosso exemplo, os objetos do cargo assessor administrativo de maneira integrada (abela 5). Essa é uma visão geral da saída estatística de votação desempenho com relação aobservando todos os objetos de do cargo assessordeadministrativo. Percebe-se, os percentuais, que os objetos 01118 e 01131 possuem os mais altos índices de “ruim” e “péssimo” (ambos com mais de 30%). Incorporando mais um nível de profundidade na análise, quando analisamos a performance de cada objeto, percebemos claramente que os fatores de insatisfação (ver a Parte 1 deste exemplo) dos objetos deste cargo são: a falta de assinatura do objeto 01131 e os erros de digitação e falta de data de entrega do objeto 01118. Esses são os pontos exatos que devem ser trabalhados imediatamente para que o desempenho dos ocupantes do cargo de assessor administrativo melhore. 9.2.3. Exemplo de análise por departamento/processo – Parte 3

E se ainda quisermos mais, ou seja, não mais avaliar um objeto ou um cargo em específico, mas examinar todo um departamento, ou um processo, ou um macro-processo específico, ou ainda o ambiente (toda a empresa)? Para tanto, basta eleger a amplitude pretendida de análise e viabilizar as estatísticas conforme a lógica pretendida. No nosso exemplo, calculemos o resultado da avaliação de desempenho do setor administrativo, que é composto pelos cargos de assessor administrativo propriamente dito, diretor administrativo e secretária bilíngue. Ficaria assim:

Avaliação de Desempenho Orientada a Objetos | 333 o im s s é P

% 2 1

2 1

4

a tr: o V a s to e j b O º N o v it a tr s i in m d a r o s s e s s a e d o g r a c o d s o t je b o s o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 5 la e b a T

O IV T A R T S I IN M D A R O S S E S S A

O G R A C O D S A C I T S Í T A T S E

8 1 :r ta o V a s a o s s e P º N

im u R

l e v á o z a R

m o B e t n e l e c x E

s a o s s e P s o g r a C

9 a s o g r a C º N

r: a t o V

s to e j b O

% 3 1

3 1

% 9 1

9 1

o im s s é P

4

im u R

8

le v á o z a R

0 1

m o B

0 1

.l e c x E

6 1

% 0 3

0 3

% 6 2

6 2

8 1

9

4

o t je b O

º N

% 8

% 7 1

% 1 2 % 1 2

% 3 3

M É C E R O I R Á N IO C N U F E D O R T S A D A C O I R Á L U M R O F 9 6 0 1 0

% 8 1

5

% 8 1

5

% 5 2

7

% 6 3

0 1

% 4

1

O ID IT M E ) S (O

O ID H C N E E R P O D I T I M D A

% 0

0

% 0

0

% 7

1

% 6 3

5

% 7 5

8

O Ç I V R E S E D M E D R O O I R Á L U M R O F

O D I H C N E E R P L A C IS F A T O N O I R Á L U M R O F

8 1 1 1 0

6 2 1 1 0

% 0 3

3

% 0

0

% 0 1

1

% 0 5

5

% 0 1

1

O D I H C N E E R P L A I R E T A M E D O Ã Ç I S I U Q R E O I R Á L U M R O F 1 3 1 1 0


o m i s s é P

5 2

o v ti rta s i in m d a rt o e s o d s o rg a c s o d s o t je b o s o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 6 la e b a T

O V I T A R T S I N I M D A R O T E S

9 1

:r ta o V a s a o s s e P º

:r a t o V a s to e j b O º

N

N

3

5 1

m i u R

l e v á o z a R

o im s s é P

% 1 1

5 2

% 1 2

9 4

% 4 2

6 5

m o B

5 6

e t n le e c x E

1 4

% 7 2

im u R

% 2 1

2 1

% 3 1

3 1

l e v á o z a R

9 1

m o B

0 3

l. e c x E

6 2

% 9 1

% 0 3 % 6 2

% 7

8

% 8 2

2 3

% 5 2

9 2

% 0 3

5 3

% 0 1

2 1

% 5 2

5

% 0 2

4

% 0 4

8

% 0

0

% 5 1

3

s o t e j b O

4

5

1

o g r a C

O IV T A R T S I N I M D A R O S S E S S A

E U G ÍN L I B A I R Á T E R C E S

O IV T A R T S I N I M D A R O T E IR D

% 7 1

s a

A E R Á A D S A C I T S Í T A T S E

: a re Á a d s o g r a C º N

:r a t o V a s o g r a C º N

o s s e P

5 2

s o g r a C

5 1

s to e j b O

9 1


o m i s s é P

1

r: a t o V a s o t je b O º N o v it a rt is n i m d ro a t e ri d e d o g r a c o d s o t je b o s o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 7 la e b a T

4 O IT V A R T IS IN M D A R O T E R I D

s a o s s e P º N

m i u R

l e v á o z a R

m o B e t n e l e c x E

% 0 2

4

im u R

% 5 2

5

% 0 2

4

l e v á o z a R

8

m o B

0

.l e c x E

3

% 0 4

% 0

% 0 4

8

% 5 1

% 0

0

% 5 1

3

r: ta o V a s a o s s e P

O G R A C O D S A C I T ÍS T A T S E

% 5 2

5

o im s s é P

O T N E M A

4

4 r: a t o V a s o g r a C º N

s o g r a C s to je b O

4

1

to e j b O º N

R U T A F O I R Ó T A L E R 0 9 1 0 0

L A U N A


o im s s é P

im u R

l a u n A to e n m a r u t a F e d o ir tó a l e R o t e j b o o d o ã ç a li a v a e d s a c it s tí a t s E – 8 la e b a T

L A U N A O T N E M A R U T A F IO R Ó T A L E R

0 9 1 0 0

:º N O T E J B O O D S A C I T S Í T A T S E

4

:r ta o V a s a o s e P º N

l e v á o z a R

m o B

e t n e l e c x E

% 5 2

5

o m i s s é P m i u R

% 0 2

4

% 0 4

8

l e v á o z a R

l. e c x E

:r a t o V a s o g r a C º N

s o g r a C s a t n u rg e P

% 5 2

1

-

% 5 7

3

% 0 0 1

1

% 5 2

-

-

2

% 0 5

-

-

1

% 5 2

4

-

m o B

o d a i c n u n E

? E T N A T U C E X E O L E P O D A N I S S A Á T S E

º N

1 0

4

4

5

% 0 0 1

4

2

% 0 5

2

% 0 5

-

-

-

-

-

-

-

O D

% 5 1

3

-

-

% 0

0

4 s a o s s e P

-

O A E T N A T U C E X E O D E M O N O M O C O B IM R A C O M É T N O C 2 0

S A C I T Í R C S E Õ Ç A M R O F N I

? A R U T A N I S S A A D O D A L

M É T N O C ” R E C E R A P “ O P M A C O

3 0

? O D A T I C O T N E M A R U T A F O A O Ã Ç A L E R M E E T N A T U C E X E

? S E Õ Ç A M R O F IN S A N S A R U S A R M É T N O C 4 0

E D O D A T S E M O B M E A V A R T N O C N E E S O I R Ó T A L E R O 5 0

? O Ã Ç A T N E S E R P A


A abela 6, na página 334, nos dá uma visão geralda estatística de votação de desempenho de todo o setor administrativo com os diversos cargos que dele fazem parte. Agora que sabemos a visão integrada de todo o sistema administrativo, vimos que 32% dos fatores avaliados pelos clientes demonstram insatisfação (ruim ou péssimo). Já avaliamos anteriormente os fatores do assessor administrativo. Como observar, o cargo diretor administrativo (abela 7) possui 45% podemos de insatisfação. Vamos deta-de lhar os objetos deste cargo, para buscar a causa de tão baixa avaliação. Analisando a abela 7, percebemos que o diretor administrativo fabrica apenas um único objeto e com 45% de insatisfação, e ainda com plena representatividade, pois não falta ninguém votar. Poderíamos querer examinar qual requisito deste objeto é que não está sendo atendido na opinião dos clientes internos. De acordo com a abela 8, está claro: o ponto crítico é que o diretor administrativo não está carimbando seu nome ao lado da assinatura e, além disso, esse profissional ocupante desse cargo não está também incluindo no relatório seu parecer crítico da situação da empresa, o que permite saber exatamente onde atuar para a melhoria contínua do desempenho. Esses dois critérios foram considerados importantes para a execução dos processos (no momento de definição dos requisitos) e, portanto, foram suficientes para reduzir a avaliação de desempenho dos objetos fabricados pelo diretor. alvez, em uma avaliação tradicional, esses aspectos seriam desprivilegiados devido ao fato de o diretor ser uma pessoa que mantém um bom relacionamento com todos. Porém, sob o ponto de vista de processos, seus objetos não estão sendo produzidos a contento, e esse resultado é objetivamente claro na avaliação de desempenho por objetos. Em síntese, a gestão e avaliação de desempenho orientado a objetos é isto – uma possibilidade de navegação por todos os detalhes da operação de toda a organização, em seus aspectos mais detalhistas ou genéricos. As pessoas sabem que não estão bem e sabem o que fazer para poderem ser melhor avaliadas pelos seus chefes horizontais ou diagonais. O que importa realmente é isto – o desempenho excelente aos olhos de quem efetivamente usa seus serviços (objetos). Com esta metodologia de gestão,


o chefe tem função secundária na avaliação de desempenho, a não ser que seja também um cliente interno, o que o fará ter direito a voto de algum objeto específico. A avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical além de fornecer uma metodologia alternativa para avaliar “os níveis de desempenho das pessoas” e não avaliar “as pessoas”desempenhos pura e simplesmente, viabiliza também instrumentos para reconhecer acima do normal por meio da “remuneração variável”. Com o gerenciamento por objetos existe a possibilidade real de diagnosticar desigualdades de desempenho e não desigualdades de caráter, ou desigualdades de comportamento, ou ainda desigualdades de amizade com quem seria conveniente.

9.3. A Definição de Requisitos de Avaliação dos Objetos A partir dos exemplos expostos referentes à metodologia de avaliação de desempenho por objetos, fica evidente a importância na qualidade da definição dos requisitos de avaliação por objetos. Os requisitos são matéria-prima para execução da avaliação. Se bem definidos, conduzem avaliações objetivas e bem-sucedidas. Se mal definidos, resultam em perda de tempo e carência de informações que poderiam efetivamente levar à melhoria dos processos organizacionais. Nossa experiência em consultoria nesta definição nos trouxe conhecimentos relevantes para o desenvolvimento bem-sucedido desses requisitos. Para tanto, alguns cuidados devem ser tomados. O primeiro aspecto a ser considerado é importante sob o ponto de vista prático, mas absolutamente vital para o alinhamento com pressupostos teóricos acerca de boas práticas em gestão de processos. Vale recordar que o limite de um processo deve ser: Externo (representado por um dos seis clientes externos já mencionados, a saber: cliente final, cliente intermediário, fornecedor, obrigatório, monitorador ou sociedade) ou outro processo.


Ou seja, todo e qualquer processo deve terminar fora dos limites da organização, ou deve seu produto final ou deve ser input para a continuidade do sequenciamento de atividades em outro processo. Qualquer outra configuração evidencia possibilidade de karoshi. Nesta linha de raciocínio, quem deve iniciar a definição de requisitos de objetos são, preponderantemente, clientesdevem externos ou os clientes outros processos. Os requisitos objetoosa objeto ser definidos mede diante uma cadeia “de trás para frente”. Em um fluxo qualquer, o último objeto deste fluxo (cujo destino será, necessariamente, outro processo ou ainda algum cliente externo) deverá ter os seus requisitos definidos. A partir daí, o penúltimo objeto de qualquer fluxo deve ser o segundo na cadeia de definição de requisitos, já que as características necessárias para atingir com sucesso os requisitos de fabricação já estão estipuladas e devem ser repassadas como instrumento de avaliação do objeto anterior. E assim por diante. Por exemplo: suponha um objeto chamado “Cliente Atendido”, cujo fabricante é a operadora de SAC e o cliente é o próprio cliente final. Foi definido, para este caso, que o cliente final exige informações precisas sobre o prazo de entrega. Esse, portanto, será um dos critérios de avaliação para o objeto “Cliente Atendido”. Por sua vez, a operadora de SAC recebe diariamente o objeto “Relatório de Produção”. Ao definir os requisitos de avaliação deste relatório, é importante que ela inclua um requisito específico referente à informação sobre prazo de entrega. Este deve ser um requisito para o objeto “Relatório de Produção” que, por sua vez, é fabricado pelo auxiliar de PCP. Para que a informação sobre o prazo de entrega esteja contida no relatório, é necessário que o objeto “ela apontamento de produção”, peloperiodicidade operador de máquina, sejarequisitos atualizadodoa objeto cada duas horas. preenchido Portanto, essa será um dos “ela apontamento de Produção”, e assim consecutivamente. A abela 9, a seguir, ilustra este desdobramento. Perceba como o requisito do cliente é desdobrado em cada etapa do processo. Uma execução literal do conceito de “foco no cliente”.

340 | Mapeamento e Gestão por Processos – BPM Tabela 9 – Desdobramento

Objeto

Fabricante Atendente SAC Auxiliar PCP

Usuário Cliente

Requisito Informações precisas Cliente atendido sobre prazo de entrega? Relatório de Atendente Contém informações produção SAC sobre prazo de entrega? Tela apontamento Operador de Auxiliar Atualizada a cada 2 de produção máquinas PCP horas? Chefe de Operador Contém 20 minutos a Formulário ordem seção de máquinas cada 2 horas reservado de produção para apontamento? Quantidade de pedidos Analista de Chefe Relatório dentro da capacidade de produção de seção pedido fábrica?

O segundo aspecto a ser considerado é a desnecessária definição de requisitos para 100% dos objetos. Há de se fazer uma análise, pelos próprios clientes quanto à necessidadeObjetos de definição requisitos específicos parainternos, avaliação de desempenho. muito de simples e de execução corriqueiramente sem problemas não necessitam estar inseridos no contexto da avaliação de desempenho por objetos. Um terceiro aspecto relevante é a necessidade de consenso entre fabricantes e usuários para a definição dos requisitos. É muito comum nos depararmos com situações em que os requisitos impostos são absolutamente inexequíveis sob a condição de operação atual. Os requisitos devem ser compatíveis com os recursos destinados aos processos. Em caso de necessidades que extrapolem esta realidade, karoshis devem ser abertos junto aos responsáveis pelo processo. Por isso, é relevante que a definição de requisitos seja tomada em consenso, com a participação de fabricantes e usuários.

10

CASE - GRUPO WW*

10.1. Histórico      ,  G WW hoje a maior representante do país, empresa possui uma éestrutura de show-room com Dell maisAnno de 20.000 m² adistribuídos em mais de nove lojas. Possui uma universidade própria personalizada para formar a melhor equipe de vendas do mercado. Sua primeira loja, com apenas 140 metros quadrados em São Caetano, foi uma das primeiras representantes oficiais da fábrica Dell Anno no Brasil. A empresa cresceu rapidamente e em 2010 se reestruturou a fim de atender melhor o seu cliente, reduziu suas lojas e adequou sua política para garantir a satisfação total do cliente. Fundada em 1999, o Grupo WW foi cada vez mais aperfeiçoando suas técnicas de venda, o que resultou em um crescimento constante. Mas, como todo mundo sabe, nenhuma empresa vive só de vendas, e com o Grupo WW não poderia ser diferente. Problemas com processos começaram a aparecer: com o aumento do volume de vendas, a capacidade de conferência e armazenamento no centro de distribuição ficou limitada, sua equipe de montagem já não dava mais conta de atender à demanda.

R

* Este capítulo foi redigido por Mário Sérgio Lavorenti juntamente com os autores, sendo devidamente aprovado pela alta direção do Grupo WW.


A alta direção comprometida com a satisfação de seus clientes e antevendo uma situação crítica de crescimento sustentada, decidiu então mapear todos os seus processos, permitindo uma análi se de performance e melhoria contínua de forma sistêmica. Outro desafio que a alta direção estava disposta a enfrentar era a mudança da forma de gerenciar empresa,por ouprocessos seja, nãoque existiriam mais gerentes depar tamentais e sim agerentes se responsabilizariam por eles de ponta-a-ponta.

10.2. Implantação da Gestão por Processos (Primeira parte) 10.2.1 Planejamento do trabalho

Em parceria com a Gauss Consultores Associados, iniciamos o projeto de Mapeamento e Gestão por Processo que foi dividido em quatro grandes etapas: o Planejamento, o Mapeamento e Diagnóstico dos processos atuais, o Redesenho dos Processos e a Elaboração de Planos de Ação. Na etapa de planejamento, a Consultoria realizou reuniões com a alta direção para identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que seria realizado – alocação de recursos envolvidos, interdependências de atividades, entre outras análises necessárias na ocasião – gerando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o Cronograma Detalhado.

Case - Grupo WW | 343

Figura 1 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


Figura 2 – Cronograma Detalhado


10.2.2 Entrevistas e desenhos dos fluxos (AS-IS)

Com a etapa de planejamento finalizada, iniciou-se a etapa de entrevista, meio pelo qual se identificam as atividades, distinguindo-as das tarefas eventualmente manifestadas pelo entrevistado. Um dos insumos para realização da entrevista a separação, lários utilizados no seué dia a dia. pelo entrevistado, de todos os formuComo pode ser observado na Figura 1 (EAP) foram necessárias 23 entrevistas com os gestores de cada departamento. Cada gestor é responsável por informar no momento da entrevista todas as atividades de todos os profissionais envolvidos em seu departamento. É comum o gestor convidar aqueles profissionais com maior experiência no departamento paragarantir que os fluxos sejam desenhados com todos os detalhes necessários. Com isso, foi possível abranger as atividades de 100% dos cargos da empresa. Como sabemos um processo não se limita a um departamento ou área, portanto,no momento da entrevista édesenhada uma caixa-preta em pontos de interseção com outros departamentos, facilitando a unificação dos processos na etapa de Redesenho dos Processos (ponta-a-ponta – O BE). As entrevistas foram realizadas de baixo para cima e de fora para dentro. Isso significa que foram desenhados os fluxogramas de trabalho da empresa sem pensar em limitações de processos neste momento. Quando dizemos que foi de fora para dentro, priorizamos no momento das entrevistas os processos principais, aqueles que tocam as partes interessadas (aquilo que chamamos de objeto de nível zero). Após um mês de entrevistas com dois consultores full-time, o resultado deste trabalho gerou 138 fluxos (e não processos) que foram submetidos aosreuniões de validações, envolvendo, além dosque profissionais entrevistados, níveis hierárquicos superiores, garantindo os fluxos refletissem a realidade vivida na empresa naquele momento. Um ponto que devemos destacar é a importância do consultor buscar evidências no momento da entrevista, pois é comum o entrevistado informar o processo ideal que deveria acontecer, e não o processo da maneira como ele acontece. Nessa etapa do projeto, é importante desenhar fielmente os processos atuais, fazendo até uma espécie de auditoria enquanto


se desenha os fluxos, possibilitando a realização de análise e identificação de potenciais melhorias (Karoshis). 10.2.3 Definição dos macroprocessos e cadeia de valor

Até aquele momento, tratou-se somenteAdepartir fluxos, poisponto, eles secomeçamos limitavam aos diversos departamentos da empresa. deste a falar de processos ponta-a-ponta, pois o trabalho agora seria a unificação dos 138 fluxos da etapa anterior por meio da caixa-preta. Neste trabalho de unificação, é comum se encontrar caixas-pretas que não se conectam com outros fluxos. Isso se deve a esquecimentos, detalhes que o entrevistado não informou, impossibilitando a unificação dos fluxos. Nestes casos, a caixa é destacada em amarelo, o que significa que deverá ser solucionada com os profissionais envolvidos. Com a unificação dos fluxos finalizada, foram definidos os ambientes, macroprocessos, processos ponta-a-ponta e subprocessos do Grupo WW. Um ponto que podemos destacar nesta etapa é que os processos ponta-a-ponta não foram idealizados pela Consultoria, e sim descobertos com base nas ligações que os objetos determinam. Alinhado a isto foram diagnosticados então 12 macroprocessos, 38 processos ponta-a-ponta (com 101 subprocessos ali contidos) distribuídos em três ambientes (gestão, de apoio e os principais). A partir deste ponto, foi possível desenhar a Cadeia de Valor do Grupo WW. Na cadeia de valor, os processos foram distribuídos em três ambientes, sendo que no ambiente de gestão temos o processo ponta-a-ponta estratégico e decisório da empresa no ambiente de principais os processos ponta-a-ponta que tocampassam o cliente, e que devemos ter ao sempre um cuidado pois processos a imagem da empresa consumidor e, porextra, último, os esses processos no ambiente de apoio que dão suporte aos demais processos. Com todos os macroprocessos definidos e aprovados pela alta direção, foram definidos também os guardiões para cada macroprocessos. Cada guardião ainda contará com um dono para cada processo ponta-a-ponta, que será o responsável pela melhoria destes ali contidos, pela prestação de contas e por garantir a eficácia dos mesmos, prezando ainda


pela defesa das necessidades de seus clientes. De modo geral, donos de processos ponta-a-ponta gerenciam como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as pessoas que realizarão o trabalho. Após a aprovação da alta direção, todos os processos ainda passaram por validação dos entrevistados na etapa 2 do projeto. O objetivo dessa aprovação foi garantir que todos os fluxos tivessem suas conexões corretas. 10.2.4 Oficina de indicadores Para conseguirmos monitorar o desempenho de nossos processos ponta-a-ponta, foi necessário definir os KPI’s (Key Performance Indicator) indicando quão bem os processos permitem que o objetivo seja alcançado. Para definição desses KPI’s, realizamos uma oficina de indicadores com profissionais representando os diversos processos ponta-a-ponta da empresa. Esse evento teve a duração de um dia, sendo dividido em duas partes. A primeira parte conceitual explica a metodologia para definição dos indicadoresdo a ser aplicada. caso, utilizamos cinco Moral dimensões de mensuração Prof. FalconiNeste (Qualidade, Entrega,asCusto, e Segurança). Para a segunda parte, o trabalho foi confeccionar os indicadores, passando pela aprovação de uma banca dos consultores que garantisse o alinhamento da métrica com o processo. Ressaltando um pouco mais a metodologia aplicada na oficina, a principal premissa é a definição de indicadores de resultado e esforço para cada dimensão de mensuração. Os indicadores de resultado são aqueles que envolvem ações de vários cargos compartilhadamente, para sua operacionalização efetiva, também chamados de outcome (fim). Os indicadores de esforço envolvem ações de um único cargo para sua operacionalização

driver (meio). efetiva, conhecidos também O resultado deste eventocomo foi o preenchimento de 74 fichas de indicadores, destes 57 foram devidamente validados pela Alta Direção do Grupo WW. Analisando sua importância estratégica e o grau de relevância para monitoramento dos processos ponta-a-ponta. Com os indicadores definidos, a Consultoria realizou primeiramente um levantamento da existência das informações dos componentes de cada métrica definida. Para realizar este trabalho, foi necessário o envolvimento


de um Gestor de ratamento de Dados (GD), especialista em análise de dados e tratamento estatístico. Com as fichas dos indicadores, o GD acompanhou os processos da empresa durante quinze dias e preencheu a ficha regra de contagem (Figura 3) para cada indicador estabelecido.

Figura 3 – Ficha de parametrização

Os 57 indicadores aprovados possuem 90 componentes (cada parcela da fórmula que resulta em um indicador) e, após o levantamento, observou-se que 39% não existiam. Dos 61% das informações existentes,71% estão em meio físico ou planilha e 29% apenas estão nos sistemas da empresa, como podemos ver no gráfico a seguir:


Figura 4 – Gráfico de existência dos componentes dos indicadores

Para cada componente inexistente, foram elaborados planos de ação com o objetivo de criar rotinas que possibilitassem a busca das informações para o monitoramento da performance de cada processo ponta-a-ponta. Para aqueles que a empresa possui a informação, independentemente de estar em meio físico ou em sistemas informatizados, foi realizada a coleta dos dados e imputados em um painel de bordo para gerenciamento dos donos de processos ponta-a-ponta e da alta direção. Notamos com esta estatística que, apesar de possuirmos um sistema ERP, muitas informações importantes para o monitoramento de nossos processos não estão de maneira integrada na empresa, e que as pessoas possuem seus controles paralelos, as famosas planilhas em Excel. 10.2.5 Karoshis

Durante a etapa de entrevista (AS-IS), foram diagnosticadas oportunidades de diversas melhorias nos processos ponta-a-ponta atuais. A análise de karoshis foi divida em duas partes: análise dos fluxos e visitas a clientes que tiveram algum tipo de problema em sua compra. A proposta dessas visitas era entender detalhadamente como o cliente nos enxergava.


O resultado de todas as análises feitas gerou 74 karoshis, porém, como nem todos os karoshis possuem o mesmo nível de importância e relevância para o negócio, eles foram classificados em ouro, prata e bronze. Estes karoshis foram apresentados em reunião de karoshis e teians aos guardiões de processostodas ponta-a-ponta. Na primeira reuniãoenconde karoshi, eram apresentadas as oportunidades de melhorias tradas nos processos de sua responsabilidade. A partir dali, os guardiões tinham em torno de duas semanas para analisá-los e trazer para a segunda reunião, a de teians, as opiniões e sugestões de melhorias do seu ponto de vista. Dos 74 karoshis apresentados, 67 foram aprovados pelos guardiões dos processos, sendo 12 ouro (17%), 11 prata (16%) e 44 bronze (77%). rês novos karoshis foram apresentados pelos guardiões de processos. Foram elaborados quatro planos de ação, com um total de 65 etapas a serem implementadas para efetivação das melhorias, contemplando os principais karoshis, considerando nossas prioridades e necessidades iminentes.

10.3. Próximos Desafios Com os trabalhos realizados até o momento, surge a seguinte questão: quais os próximos passos para conseguirmos ter uma gestão por processos efetivamente? A resposta é simples: muito trabalho e dedicação para implementação de todas as etapas de reestruturação da nossa gestão que foi apresentada pela consultoria. 10.3.1 Tombamento da gestão funcional para a gestão por processo

Nossa gestão no momento está verticalmente estabelecida, e com base nos trabalhos realizados iniciamos o processo de “tombamento” da gestão anterior do Grupo WW, permitindo que nossa estrutura seja orientada por processos.


Figura 5 – Gestão funcional tradicional

Com base no organograma funcional tradicional, o próximo passo seria desenhar o organograma funcional com processos em segundo pla-


no, repare na figura a seguir que a estrutura de processos está por trás da estrutura funcional, isso ocorre em virtude da transição que a empresa está passando, e no momento a gestão funcional ainda é mais forte do que a gestão por processos.

Figura 6 – Organograma funcional com processos em segundo plano


Para o tombamento da gestão do Grupo WW, a transversalização da estrutura funcional para a estrutura por processos, temos os seguintes passos:   

Comitê de processos Manualização empresarial Monitoramento dos KPI’s

10.3.1.1 Comitê de processos

No que diz respeito à ação do comitê de processos, ele foi definido contanto com pessoas-chaves da organização, com um coordenador,membros (todas as partes interessadas, com foco na alta direção e gerência de primeira linha, além dos demais convidados que se considerem pertinentes), consultoria (apoio ao modelo de gestão) e secretaria. A proposta inicial é que mensalmente sejam realizadas reuniões com o comitê de processos com o objetivo de identificar melhorias com base nos resultados dos indicadores de desempenho (KPI’s), nas reclamações de clientes e nos registros de ocorrências. Nessas reuniões, serão estudadas também as sugestões de melhoria dadas pelos funcionários, pois a empresa sabe que os funcionários conhecem os detalhes dos processos, por isso todas as ideias serão debatidas, e analisada sua viabilidade de implementação. O resultado dessas reuniões são karoshis/planos de ação para atingir o máximo de desempenho de cada processo ponta-a-ponta. Sabemos que esse processo de tombamento não seria fácil, pois o ser humano não gosta muito de mudanças, por isso a alta direção da empresa está comprometida com o projeto, incentivando as mudanças e apoiando cada dono de processos em suas dificuldades. 10.3.1.2Manualização empresarial

Para a manualização empresarial, foi realizado um treinamento com o objetivo de capacitar os participantes a redigir os procedimentos de trabalho com base nas atividades representadas nos macroprocessos da empresa, padronizando o “como fazer”, ajudando a melhorar a qualidade do traba-


lho, a reduzir o número de erros e emissões, e ajudar as pessoas novas a assimilarem as tarefas complexas rapidamente e eficazmente. Os documentos do Grupo WW devem seguir a hierarquia proposta na figura abaixo:

Figura 7 – Hierarquia da documentação

Com os profissionais devidamente capacitados, iniciou-se a etapa de delimitação dos macroprocessos por meio de reuniões com os donos de processos. A seguir, vejamos o exemplo de uma atividade identificada durante a etapa de mapeamento de processos, e que será documentada por meio de procedimento. O resultado destas reuniões será a delimitação de 92 procedimentos a serem redigidos conforme cronograma estabelecido seguindo as prioridades da empresa. Este é um dos maiores desafios do momento, este é um trabalho detalhado, pois a partir da elaboração dos procedimentos, eles devem ser analisados criticamente e após sua aprovação, os colaboradores internos deverão ser treinados para garantir a padronização das atividades. Está previsto que este trabalho seja realizado no período de seis a oito meses.


Figura 8 – Exemplo de fluxograma delimitado


Figura 9 – Organograma com funcional em segundo plano


Com as etapas de estruturação do comitê de processos, a manualização finalizada e os indicadores devidamente monitorados, o Grupo WW estará pronto para assumir a gestão por processos, deixando a gestão funcional em segundo plano. Neste momento nossos processos estarão com um certo grau de maturidade, funcional.porém, não o suficiente para abandonarmos totalmente a gestão Nosso desafio com este projeto, desde o início, é ter uma gestão por processos, por isso sabemos da importância de o implementarmos com muito cuidado. No futuro teremos a opção para a escolha do cliente se tornar Vip, para tanto, estabeleceremos um novo processo ponta-a-ponta, separado, sem handoffs, veja a Figura 10 a seguir:

Figura 10 – Simulação – Pricing do Cliente Vip

Repare que com um processo ponta-a-ponta específico para o atendimento de clientes VIP (permitido apenas para uma quantidade restrita de clientes, no exemplo dado, para quatro clientes), podemos aumentar nossa lucratividade apenas com a eficácia desse novo processo ponta-aponta. Para isso, precisaremos eliminar os handoffs para que o cliente seja atendido por um único gestor desde sua venda até a finalização da montagem de seus móveis. O benefício que esse processo ponta-a-ponta nos trará será um ganho significativo no tempo para finalização deste pedi-


do, diminuiríamos sensivelmente o prazo realizado hoje, permitindo até que a data da entrega seja marcada no ato da venda (o grande desafio). A seguir temos o processo para melhor visualização da eliminação dos handoffs.

Figura 11 – Processo do Cliente Vip

10.3.2 Programa Zero Defeito

Outro desafio que teremos é a implantação de um Programa Zero Defeito, como o próprio nome já diz, este é um plano de ação rumo ao zero defeito, ele tem o objetivo de entregar os produtos sem falhas no processo, fazendo correto na primeira vez. Foi designado um gestor responsável para ser o motivador do programa, pelo gerenciamento dos indicadores, e para gerir as premiações e planos de ações específicos do programa. ambém foram estabelecidos dois canais de comunicação para o programa: o primeiro será utilizado pelo gestor do programa para se comunicar com o restante da força de


trabalho, chamado top-down (banners, comunicados mensais, jornal e intranet) e canais de comunicação utilizados pela força de trabalho para se comunicar diretamente com o gestor do Programa Zero Defeito, sem intermediários, chamado de down-up (ramal do programa e formulário de coleta de ideias).

Figura 12 - Banner do Programa Zero Defeito

Para medição do Programa Zero Defeito, foram desenvolvidos quatro indicadores de acompanhamento: 



Índice de Satisfação de Clientes após a montagem – Foi desenvolvida pesquisacom paraperguntas ser aplicada aos clientes apósaavenda finalização de uma montagem abrangendo desde até a montagem. Índice de Promotores Líquidos (NPS) – Este índice mede em uma escala de 0 a 10 qual a probabilidade do cliente indicar a WW a um amigo ou colega.


Figura 13 – Escala do Net Promoter Score (NPS) 



Índice de Esforço do Cliente (IEC) – Em uma escala de 0 a 10, mede o índice de esforço que o cliente teve para resolver algum tipo de problema com a WW. Índice de Pedido Perfeito (IPP) – Mede quantos erros ocorreram durante todo o processo de um pedido. Sua métrica foi desenvolvida com base na quantidade de montagens efetuadas no mês. IPP

QUANTIDADE DE MONTAGENS COM ERROS =

QUANTIDADE TOTAL DE MONTAGENS

Após a coleta do primeiro ciclo de medição dos indicadores do Programa Zero Defeito, definiremos as metas dos indicadores e os critérios de premiação para equipes de montadores e consultores técnicos. A política de premiação possuirá três cenários: 1) Premiação para equipe/consultor técnico destaque do mês. 2) Premiações para atingimento de metas específicas. Por exemplo: primeiro grupo a atingir 90% de pedido perfeito. 3) Premiações para a meta global da empresa. Por exemplo: sorteio de um prêmio de maior porte no mês que atingir 90% de pedido perfeito global.


O programa conta com um grupo de melhorias com o objetivo de manter comitês de estudos e im plementação de melhorias, com a participação do pessoal operacional, para resolver problemas de montagens. O grupo de melhorias se baseia no modelo de cinco gaps para melhor compreender e transformar as expectativas do cliente em ações de processo.

Figura 14 – Cinco gaps

O Programa Zero Defeito chegará a um nível de qualidade bastante eficiente, porém, muito longe ainda do nível Seis Sigma. Neste momento, o programa se tornará frágil, pois as melhorias potenciais serão minimizadas com os recursos disponíveis, haja vista os grupos de Zero Defeito terem extraído a totalidade de melhorias possíveis. NesteSeis momento maturidade, implantaremos as técnicas da para metodologia Sigma,depara isso, estamos montando um programa capacitação dos nossos profissionais em Green-Belt e Black-Belt.


10.3.3 Capacitação operacional

Para atingir uma melhor eficiência em nossos processos ponta-a-ponta, dependemos também do desempenho dos nossos funcionários, pensando nisso, montamos um programa de capacitação operacional. mapeamento processosdanos proporcionou fato quaisOatividades cada de profissional empresa executa, conhecer com isso, de iniciaremos o trabalho de definição das competências mínimas de cada cargo da companhia. O resultado deste trabalho é o preenchimento da abela de Qualificação de Cargo (QC), em que será necessário um envolvimento do pessoal de Recursos Humanos. Com as competências definidas, o próximo passo é identificar as lacunas de competência dos profissionais, realizando um levantamento das competências que os profissionais possuem e comparando com a esperada. Após esse diagnóstico, será elaborado o cronograma de qualificação pendente. Um ponto que podemos destacar, é que levaremos em consideração além das competências técnicas os requisitos comportamentais. Entendemos que o montador é o elemento mais importante em todo o ciclo de atendimento ao cliente, pois ele é o último na cadeia de valor, e é capaz de corrigir qualquer imagem que porventura possa estar denegrida devido a falhas de relacionamento anteriores. Levando esse fato em consideração, primeiramente iniciaremos o programa de capacitação por esses profissionais, tendo em mente que um montador bem capacitado tenha de ser flexível, proativo e ter a competência de surpreender o cliente. Com todas essas etapas finalizadas, com os processos maduros, será possível termos gestão completamente (voltada a processos), como podeuma ser visto a seguir na Figura tombada 15. Acreditamos que a melhor estrutura para a gestão da empresa é ter uma visão horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e não a hierarquia, vamos transformar os silos comumente encontrados em uma estrutura enxuta e integrada capaz de responder às demandas do mercado com eficiência e eficácia.


Figura 15 – Processos horizontais


Apesar de estarmos ainda em fase de tombamento de nossa empresa, já podemos notar algumas mudanças significativas, estamos conseguindo por meio dos processos mapeados intervir de maneia ativa naqueles processos com algum tipo de ineficiência. O aprendizado sobre nossos processos, seja ele por meio de tarefas que objetivem ou registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores ou medir pelos procedimentos, tem proporcionado ao Grupo WW mudanças significativas. odas essas modificações já estão sendo sentidas por nossos clientes, e é cada vez mais comum recebermos elogios direcionados ao atendimento personalizado que estamos oferecendo, pois para alcançar a satisfação total de nossos clientes, reavaliamos o que fazemos, sob o ponto de vista deles. ransformamos suas necessidades em requisitos em nossos processos. Um indicador que também refletirá positivamente em mudanças em nossos processos é o Índice de Esforço do Cliente. Com este índice, juntamente com os indicadores operacionais, poderemos melhorar os processos nos quais de os mudança clientes estejam gastando na energia demais. O clima está implantado empresa, mas uma pergunta que não podemos deixar de lado é: Os colaboradores estão preparados para esta mudança? Digo que sim, eles estão preparados para se adaptar às novas realidades, os profissionais estão desejando superar seus obstáculos e alcançar o sucesso profissional. Esse sucesso profissional é reflexo do comprometimento da alta direção, que está engajada na implementação da gestão por processos. Além disso, nós possuímos uma particularidade em nossa gestão, valorizamos muito o lado humano, queremos que nossos funcionários se tornem parceiros, proporcionando um crescimento para todos. Até mesmo por uma questão de sobrevivência e foco no negócio, conhecer os processos é uma necessidade não somente do Grupo WW, mas de toda e qualquer organização de qualquer segmento ou porte. Como observamos neste case,temos ainda muitos desafios a serem ultrapassados para conseguirmos de fato ter uma gestão orientada por processos. Os processos pelos quais a empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes são fonte de competências específicas,


e farão a diferença em termos de concorrência, além de falar da influência que têm sob nossa estratégia. Os processos identificados não criam apenas eficiências, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que são aplicadas diariamente. Com a gestão orientada por processos, almejamos um aumento significativo noànúmero dedo consumidores que são que dão o brilho reputação Grupo WW,promotores, proporcionando um aqueles crescimento com sustentabilidade e lucratividade.

Bibliografia

ABN. (2008).NBR ISO 9001:2008. Rio de Janeiro: ABN. ABPMP. (2009).CBOK - Business Process Management Common Body of Knowledge. Chicago: ABPMP. AIAG. (2006).CQI-10 - Solução Eficaz de Problemas. São Paulo: IQA. Araújo, L., Smith, M. E., & Burgoyne, J. (2001).Aprendizagem organizacional e organização de aprendizado. São Paulo: Atlas. Argyris, C. (1999). On organizational learning. Wiley-Blackwell. Ballestero-Alvarez, M. E. (1997).Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação.São Paulo: Atlas. Belmiro, . (2010). Reengenharia.Apostila do curso de MBA da BBS - Brazilian Business School . São Paulo: BBS. BPMN. (s.d.). Acesso em 15 de outubro de 2010, disponível em www. abpmn.org Breyfogle III, F. (1999).Implementing Six Sigma: smarter solutions using statistical methods. John Wiley & Sons. Carlzon, J. (1994).A hora da verdade. Rio de Janeiro: Cop Editora. Coad, P., & Yourdon, E. (1993).Projeto baseado em objetos. Rio de Janeiro: Campus.


Cooper, R., & Sawaf, A. (1997).Executive EQ: emotional inteligence in leadership and organizations. Penguin Books. Crosby, P. (1992).Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio. Cruz, . (1998).Workflow. São Paulo: Atlas. a

Cury, (1993). Organização & métodos: uma visão holística (6 ed.). São Paulo:A. Atlas. Deming, W. E. (1997).A nova economia. Rio de Janeiro: Qualitymark. Deming, W. E. (2003).Saia da Crise. São Paulo: Futura. Drucker, P. (1966).O gerente eficaz. Rio de Janeiro: LC. Falconi, V. (2004).Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima: INDG ecnologia e Serviços Ltda. Falconi, V. (2002).Gerenciamento da Rotina do rabalho do Dia-a-Dia. Nova Lima: INDG ecnologia e Serviços Ltda. Falconi, V. (2009).O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG ecnologia e Serviços Ltda. FGV. (s.d.).IGP. Acesso em 18 de outubro de 2010, disponível em Fundação Getúlio Vargas: http://portalibre.fgv.br/main.jsp?lumChannelId=4 02880811D8E34B9011D92B6B6420E96 Fundação Nacional da Qualidade. (2008).Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos. São Paulo: FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. (2008).Cadernos de Excelência: Liderança. São Paulo: FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. (2010). Critérios de Excelência 2010. São Paulo: FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. (novembro de 2009). Pensamento Sistêmico. Revista Excelência em Gestão . Fundação Nacional da Qualidade. (2001).Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global. São Paulo: FNQ.

Bibliografia | 369

Guaragna, E. (2007). Desmistificando o Aprendizado Organizacional . Rio de Janeiro: Qualitymark. Harmon, P. (2007).Business Process Change (Second Edition): A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals (Te MK/OMG Press). Morgan Kaufmann. Hichert Partners. (Acessado em 01/11/2010). Dashboards chamber (http://www.hichert.com/en/consulting/dashboards/52). IIBA. (2009).BABOK - A guideline to Business Analysis Body of Knowledge V.2.0. oronto: IIBA. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997).A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus. Kolb, D. (1983). Experiential learning: experience as the source of learning and development. Prentice Hall. Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2004).O processo nosso de cada dia. Rio de janeiro: Qualitymark. Marques, E. (2010).CBAP Prep: um curso em um livro.São Paulo: All Print. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2009).Guia referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. Brasilia: SEGES. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2010).Instrumento para Avaliação da Gestão Pública: PQGF 2010. Brasilia: PQGF. Nonaka , I., & akeuchi, H. (2008).Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman. Oakland, J. (1994). Gerenciamento da Qualidade total: QM. São Paulo: Nobel. Paim, R., Cardoso, V., Caulliraux, H., & Clemente, R. (2009). Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman. Pavani Júnior, O. (2003).Gestão por objetos: um instrumento para a melhoria da qualidade e produtividade das pessoas.São Paulo: Universidade São Francisco.


Pontes, B. R. (1999).Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: LR. Porter, M. E. (1966).Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus. Possi, M. (2006). Gerenciamento de Projetos V.3: guia do profissional - fundamentos técnicos. Rio de Janeiro: Brasport. Reichheld, F. (2006). A pergunta definitiva: você nos recomendaria a um amigo? Rio de Janeiro: Campus. Rummler, G., & Brache, A. (1990).Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart. Jossey-Bass. Schleh, E. (1965).écnica de Administração de Pessoal. Belo Horizonte. Senge, P. (1994).A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Qualitymark. Senge, P. (2007).Presença. São Paulo: Cultrix.

BPMN: method & style. Cody-Cassidy Press. Silver, B.. (2009). Simcsik, (1992).O.M.I.S. - Organização e métodos (Vol. I). São Paulo: Makron Books. Slater, R. (1999).Liderança de alto impacto: segredos de Jack Welch. Rio de Janeiro: Campus. Swieringa, J., & Wierdsma, A. (1995). La organización que aprende.México: Addison-Wesley Iberoamericana. ufte, E. (1990). Envisioning Information. Graphics Press. Ulrich, D., Becker, B., & Huselid, M. (2001).Gestão estratégica de pessoas com scorecard. Rio de Janeiro: Campus. UML. (s.d.). Acesso em 15 de outubro de 2010, disponível em www. uml.org Valença, A., Koenigs, R., & Hare, P. (2004).Método symlog de aprendizagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark. Wenger, E., & Snyder, W. (2005). Aprendizagem Organizacional. Harward Business Review.

Bibliografia | 371

Whewell, W. (1840). Te Philosophy of the Inductive Sciences. Wikipedia. (acessado em dezembro de 2009). Bidê. Wikipédia. (acessado em dezembro de 2010). Método científico. Wilson, E. O. (1999). Consiliência: a unidade do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus.

Referências bibliográficas das figuras ABPMP. (2009). CBOK -Business Process Management Common Body of Knowledge. Chicago: ABPMP. AIAG. (2006). CQI-10 -Solução Eficaz de Problemas. São Paulo: IQA. Belmiro, . (2010).Reengenharia. Apostila do curso de MBA da BBS Brazilian Business School. São Paulo: BBS. Cooper, R., & Sawaf, A. (1997).Executive EQ: emotional inteligence in leadership and organizations. Penguin Books. Falconi Campos, V. (2004).Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima: INDG ecnologia e Serviços Ltda. Harmon, P. (2007).Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals (Te MK/OMG Press). Morgan Kaufmann Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2004).O processo nosso de cada dia. Rio de janeiro: Qualitymark Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2009).Guia referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. Brasília: SEGES. Disponível na internet (pdf ) Paim, R., Cardoso, V., Caulliraux, H., & Clemente, R. (2009). Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman. Porter, M. E. (1966).Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus.

Índice A

Abordagem in-process 159, 161 Abordagem on-process 159, 161 Abordagem out-process 159, 161, 170 Abordagem “por cargo” 75 Abordagens top-down e bottomup 63 ABPMP 101, 157 Abrangência 170 Ações interferenciais 38 Adam Smith 102 Adequação 169 Administração vetorial 90, 138 Alarme 233, 259 Algoritmo matemático 259 Ambiente meritocrático 318 Ambientes de Gestão 112 Análise 194 das interações humanas 193 das regras de negócio 195 da variação de indicadores de processo 186 de gaps 196 de gargalos 190 de handoffs 192 de objetos Nível Zero 180 de performance 311,312,313 de Sensibilidade 262 de tipo/nível de objeto 173 do resultado-alvo de indicadores de processo 184 dos Processos Organizacionais 157 In-Process 182 On-Process 156,171 Out-Process 164 Aprendizado 170 Organizacional 160, 166, 167, 171 tradicional 164 Áreas de conhecimento 104 de conhecimento em Gestão por Processos 104, 157 Atitude artística 38 Atividade 25, 68, 69, 277, 279 “Atividade na flecha” 58 Atividades 20, 21, 22, 23, 278, 345 multidepartamentais 112 por cargo 76 Ativos intangíveis 318 Automação

de processos 20,106 industrial 128 Automatização 120, 193 “Automatização do erro” 298 Automatização dos processos organizacionais 297 Automatizar o AS-IS 120 Avaliação de desempenho 311, 312, 314, 319, 322, 325 de desempenho com base na subordinação não vertical 321 de desempenho orientado a Objetos 138, 146, 322 de desempenho tradicional 319 de desempenho em 360 graus 319

B

Balanced Scorecard 29, 219, 220, 222 Barreiras funcionais 111 Base de contagem Benchmarking 251,250 252 BI 22 BPEL 54, 107 BPMN 20, 50, 278, 279 BPMO – Business Process Management Office 134 BPMS – Business Process Management Systems 54, 106, 107, 117, 196, 278, 279 BPO (Business Process Outsourcing) 124, 125 BRMS – Business Rules Management Systems 196

C

Cadeia de Valor 28, 59, 346 Caixa-preta 82, 86, 107, 345, 346 Caloi 189 185 Capacidade Capacitação operacional 362 Cardápio de Indicadores 264 Cargos no fluxo 76 Centros de excelência funcionais 135 Ciclo de Aprendizado Organizacional 167, 168 Ciência 38 Cliente Final 84 Fornecedor 84

Intermediário 84 Monitorador 84 OBR – Obrigatório 84 Sociedade 84 Clientes internos 324 Coerência 170 COIN – Comunity of Interest 135 Comitê de Processo 129, 130, 131, 132, 134, 353 Compartilhamento do talento 302 Competência intangível 302 Competências emocionais 307 Compliance 279 Conceito de objetos 91 Condução de entrevistas 72 Consiliência 44, 45 Consiliente 300 Construção de manuais 280 “Consultores internos” 136 Contabilidade dos indicadores 250 Continuidade 170 Controles Cooperaçãointernos 170 195 Coordenador do comitê de processos 133 CPO – Chief Process Office 216 CQI-10 205 Critérios de avaliação por objetos 325 CRM 20, 22 Cursos/treinamentos não acadêmicos 304 Custo 185 Custo do processo 231 Customização 21, 299 Custos da Avaliação 269 da Não-qualidade” 268 da Prevenção 268 da 268 269 dasQualidade” Falhas Externas das Falhas Internas 269

D

Dados 218 Dashboards 107, 254 Datamining 107 “De baixo para cima” 28 Definição de objetos 88 literal de processo 113 “De fora para dentro” 28 Delimitação

374 | Mapeamento e Gestão Para Objetos de um processo 63 do fluxo 284 Deming 25, 190, 313, 322 Descrição de cargos 76 Desempenho 311, 312 Desenho de Processo 48, 105, 117 Desenhos de fluxos 62 Designação de atividades 122 Desvio-padrão do indicador 188

organizacional 126, 216 tradicional de organograma 125 Estudo do trabalho 61 “Estupro” intelectual 164 Excelência 235, 239, 244 da Gestão Integrada 18, 22, 24, 31, 35, 40, 159 Excesso de controles 173 Execução 235, 239, 244

DHRRecursos) (Departamento 301 de Humanos Diagramas de tipo e nível 174 Dimensões de desempenho 231 de esforço 235 de resultado 235 Diretrizes organizacionais 286 Documentos auxiliares 287 “Doenças” da Manualização Empresarial 294 Dominó 28 Dono do processo 103, 131, 132, 301

Experiência Experimento305 do Funil 36, 37

E

EAI 107 ECMS 106 Economicidade 235, 239, 244 Efeito “bidê” 28, 63, 65, 107, 111

F

Fator Crítico de Sucesso 227, 229, 231, 232 Fayol 127 “Feedback em 360 graus” 321 Ficha de registro de karoshi 203 Ficha de regra de contagem 249 Ficha padrão de indicadores 247, 347 Filosofia gerencial 102 Fluxo burocrático 173 Fluxograma 52, 76, 345 de departamentos 81 FNQ 29 Força Aérea Americana 56 Formação acadêmica 304

Gráficos de “pizza” 256 Guia para Medição de Desempenho 234 Guia Referencial para Medição do Desempenho 240, 259

H

Handoffs 54, 115, 117, 118, 121, 128, 172, 192, 198, 305, 357

I

IBM 54 IDEF-0 56 IIBA 158 Impacto 162 Indicadores 211, 214, 217, 218, 219, 223, 228 Indicadores chaves de Performance 209 comerciais 270 de controle 221 de desempenho (KPI’s) 353 de esforço 224, 229, 347 de ocorrência 224 de performance 198 de processos 185, 273 de produtividade 191

Efeito “piscina” Chuveiro2865 Efeito “Efetividade” 31, 235, 237, 238, 244 Eficácia 31, 235, 238, 244 Eficiência 31, 235, 238, 244 Elicitação 158 Elicitar 158 Emoção pelo aprendizado 165 Enfoque 169 Entendimento do trabalho 61 Entrega do processo 231, 278 Entrevista 70 Envolvimento de pessoas 121 EPC 55 EQ-MAP 306, 308 Equipes multidisciplinares 215 “Era do conhecimento” 128, 129 ERP 20, 21, 22, 106, 298

Fronteiras Getúlio de processos Fundação Vargas112234 Galinheiro perfeito 32 Gaps 119, 198 de processos 196 Gargalo 118, 190, 191, 198 Gatilho 118, 183, 201, 205 Gatilho disparado por eventos específicos 183 disparado por monitoramento contínuo 183 GED 106 Gerenciamento da rotina do dia a dia 210, 212, 213 Gerenciamento por Objetos 88

de pública de responsabilidade resultado 224, 229, 347 274 de RH/pessoas 271 de tendência 224 drivers 224 e Estratégia 219 índice 219 financeiros 265, 266, 267, 268 outcome 224 relativos a fornecedores/aquisição 275 taxa 219 Índice de Esforço do Cliente 360 de Pedido Perfeito 360 de Promotores Líquidos 359 Informações 218 comparativas 252

Escritório de processos 134, 216, 133, 301 Especialização funcional taylorista 125 Estabelecimento de metas 252 Estabilidade do processo 214 Estatística de votação de desempenho 327, 329 de desempenho 325 Estrutura hierárquica funcional 75 hierárquica voltada a processos 135

Gerentesdafuncionais 215214 “Gestão rotina” 209, das competências 25, 193, 297 de pessoas 302 do capital intelectual 297, 302 do conhecimento 280, 297 dos ativos intangíveis 297, 302 dos talentos humanos 297 por indicadores 226 por processos 101 técnico-científica 40 Gestores de processos 215 Governança dos processos 216

Inovação 160 Integração 170 interprocessos 130 Interação ipo/Nível de Objeto 139, 144 Interações com os clientes 122 externas 119, 194 humanas 118 Inter-relacionamento 170 ISO 9001 113, 134, 161, 286, 294, 304 ISO 14001 161

G

Índice | 375 Itens de controle 213, 214, 224 Itens de verificação 213, 214, 224 Justiça 315

Meta 185, 250, 251, 252, 253 Metas de desempenho global 242 Método científico 204, 205 Método Gerencial 212 Metodologia Seis Sigma 213 Métricas 247 Microsoft 54 Mitos sobre a Medição de Desempenho por Indicadores

OR (Oportunidade de Refinamento) 161 Otimização do trabalho 61

L

259 Modelagem 47, 48, 49 Modelagem AS-IS 75, 76 Modelagem O-BE 117, 118 Modelo AS-IS 118 Modelos de medição 233 Modelo O-BE 118 “Momentos da verdade” 194 Monitorador 84, 115 Moral da equipe que trabalha no processo 232 Morte por excesso de trabalho 29 Motivação 194

M

Net Promoter Score 360 Níveis de objetos 24, 137, 139, 172, 174, 181

Painel indicadores PDCAde160, 161, 183,254 300 PDCSL 160, 161, 167, 300 PDSA 160, 161, 171, 300 Pensamento Consiliente 36, 44 Pensamento Lean 119 Pensamento sistêmico 36, 41, 42, 44, 300 Performance 311, 312 Peso final do indicador 244 Pesos para cada indicador 242 para o estabelecimento de medidas-resumo 240 Peter Drucker 128 Planejamento Estratégico 59 Plano de Negócio 286 Planos de ação 204, 349, 350 PNQ 18, 41, 112, 161, 167,168, 219, 286, 302 Pontos de controle 214 de gargalo 121 Ponto único de contato (PUC) 123 PQGF 18, 161, 167, 168, 286, 302 Prêmios de Excelência da Gestão 161, 171 de Gestão 134, 288 Priorização de processos a serem analisados 162 Proatividade 170 Procedimentos atitudinais 286 desnecessários 284 documentados 278 Process Design 105 Processo de aprendizagem 165 Processos de apoio 113 estáveis 188 gerenciais 113 ponta-a-ponta 27, 104, 114, 116, 301, 346 principais do negócio 113 separados 124 Proposição de melhorias 118

J K

karoshi 29, 30, 133, 204, 201, 228, 339, 346, 349, 350 bronze ouro 202202 prata 202 KPI (Key Performance Indicator) 209, 217, 347 Lagging indicators 224 Leading indicators 224 Lean Manufacturing 58 Líder do Processo 29 Limites de um processo 64, 67 Limites entre processos 63 Lista de substantivos 92 LOVEM-E 57 Macroprocessos 26, 27, 28, 30, 346

N

Management cockipt 253, 255, 254, 256 Manuais sistematizados com foco determinado 286 Manual de Gestão Ambiental 288 Manual de Gestão da Qualidade 287 Manual de Gestão Integrada 288 Manual de Responsabilidade Social 288 Manual de Segurança e Saúde Ocupacional 288 Manualização empresarial 278, 279, 353 Manutenção de processos 210 Manutenção do trabalho 61 “Mapa Estratégico” 220, 221, 223 Mapeamento 47

Vível(necessidade de competência 284 NM de melhoria) 161, 184 Normas de Sistemas de Gestão 161 Notações 49

das Competências de Processos 61, 62297 Matriz de Impacto e Severidade 162 McDonald’s 120 Mecanismos de comunicação interna 295 Medida-resumo 241, 247 Medidas de diagnóstico 222 de resultado 224 estratégicas 222 Melhoria contínua 214 Meritocracia 297, 315

OM 161, (Oportunidade de Melhoria) 184 On-process 315 O Problema das Segmentações 257 O Problema do Prazo 73 Organização, Sistemas e Métodos 68 Organograma 28 clássico 28, 216 funcional 216, 351 matricial 216 voltado a processos 130 “Orgasmo” intelectual 165 Orientação por processo 127

O

OA – Oportunidade de Aperfeiçoamento 161 Objetos 23, 24, 25, 27, 28, 88, 89, 91, 172, 174, 194, 314, 319, 321, 322, 325, 327, 329, 332, 337, 346 Objetos de nível zero 122 Observação direta 69 Oficina de indicadores 347 OHSAS 1800 161 OI (Oportunidade de Inovação) 161 “Omissão” interferencial 38

P

Padronização 279 das tarefas 278, 284 de processos 119 Painel de bordo 185, 254, 349

Q

Qualidade 185 do processo 231

376 | Mapeamento e Gestão Para Objetos Quociente Emocional (QE) 308 Quociente de inteligência (QI) 306 Raias 53 Rede Globo 40 Reengenharia 99 Referenciais comparativos 251, 253

SAP 54 SB 40 SCM 20 Segmentações de indicadores 248, 257 Segurança do processo 231 Seis clientes externos 85, 114 Seis Sigma 57, 361 Seleção brasileira masculina de futebol 39

ecnologia de BI 260 eians 29, 30, 201, 204, 350 erceirizações 124 este EQ-MAP 307, 309 ipos de objetos 24, 137, 139, 143, 172, 174, 181 ítulo de um objeto 92 O-BE 278 “ocação” empresarial 40

externos pertinentes 252 Refinamento 160 Registros 287 Regra de contagem 247, 249,250, 348 Regras de negócio 119, 195 Reivindicações 198 Relatório da Gestão 288 Remuneração variável 338 Requisitos completos de competência 301 comportamentais 305 das partes interessadas 251, 252, 253 de avaliação por objetos 338 de desempenhodos processos 217 de Habilidade 310 mínimos de competência 303 técnicos 304

masculina Severidade 162de vôlei 39 Siebel 54 Silvio Santos 40 Símbolos para fluxogramas 77 Simulação 106 SIPOC 57 Sistema de medição 225 Sistemas de Gestão Integrados 300 Softwares de BI 107 de GED (Gerenciamento de Documentos 290 “de sistemas de gestão” 298 ERPs 128 Vettore 26,92, 161, 174, 314, 325 Subordinação horizontal 146 Subprocesso 30

ombamento gestão funcional 350 ransferênciasdamúltiplas de chamada 123 ransversalidade de um processo 115 “ransformação de Processos” 105

Resiliênciadas 44 caixas-pretas 108 Resolução Responsabilidade horizontal 126, 131 Resultado-alvo de indicadores 118 Reuniões de Validação 97 Riscos em Projetos 162 Roberto Marinho 40 Rotinas de trabalho 289

Subprocessos 26, 27,5828, 346 Systems Dynamics

R

SA 8000 161

S

T

arefa e Atividade 18 arefas 20, 21, 22, 23, 25, 68, 69, 277, 278, 279, 345 aylor 127 aylorismo 102, 129 écnica 38

U

UML 55 Unificação dos fluxos 71, 85

V

Value Stream Mapping 58 Válvula de regulagem de fluxo de demanda 192 Variabilidade de desempenho de processos 188 de indicadores 118 do processo 186, 189 Vetores de desempenho 224 Vettore 26, 92, 161, 174, 314, 325 Videoconferência 70 Votação de desempenho por objetos 325

W

Web Services 54 Workflow 134, 290 Workshops estruturados 70

Mapeamento e Gestão de Processos - Bpm

Recommend Documents