Qualidade Fundamentos e Processos

Fernando Baracho Martinelli

QUALIDADE: Fundamentos e Processos 2009

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ M335q Martinelli, Fernando Baracho Qualidade: fundamentos e processos / Fernando Baracho Martinelli. Curitiba, PR: IESDE, 2009. 96 p.

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Inclui bibliografa

ISBN 978-85-387-0369-3 1. Gestão da qualidade total. 2. Controle de processo. I. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. II. Título. 09-2382

CDD: 658.4013 CDU: 006.015.5

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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Fernando Baracho Martinelli MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV); Especialista em Análise de Investimentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algumas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador de empresa de treinamento e desenvolvimento de pessoas. É proessor universitário de cursos de pós-graduação e MBA.

Sumário Fundame Fu ndamento ntoss da gestão gestão da quali qualidade dade......... ................. ................ ................. ................. ................. ............ ... 9 O surgimento da gestão da qualidade ............................................................................................... 9 Os gurus da qualidade ...........................................................................................................................11 As definições e abordagens da qualidade ......................................................................................13 Os requisitos da qualidade ...................................................................................................................16 Os processos de gerenciamento ........................................................................................................17

Conceitos da gestão da qualidade ..............................................................23 A evolução dos conceitos da gestão da qualidade ...................................................................... 23 Os sistemas normalizados de gestão ................................................................................................ 30 Padronização,, controle e melhoria .................................................................................................... 32 Padronização O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................34

Processos de gerenciamento da qualidade – erramentas e técnicas.... técnicas............... ..................... ..................... ...................... ...................... .................41 ......41 Medição e os ciclos de melhoramento da qualidade .................................................................41 Custos da qualidade ................................................................................................................................ 42 O gerenciamento da qualidade ..........................................................................................................48

Métodos específicos de gestão........................................................................57 5S................................................................................................................................................... ................. .................57 57 Seis sigma....................................................................................................................................................59 sigma....................................................................................................................................................59 O modelo DMAIC......................................................................................................................................61 DMAIC......................................................................................................................................61 O desdobramento da unção qualidade – Quality Function Deployment (QFD) (QFD) ................ 64 Benchmarking ............................................................................................................................................66 Reengenharia.............................................................................................................................................67

Requisitos para a qualidade ..............................................................................73 A estrutura da organização................................................................................................................... 73 Fatores Fat ores críticos para implantação de programas de melhoria ................................................ 75

O gerenciamento de mudanças .........................................................................................................76 O processo de melhoramento contínuo.......................................................................................... 77 Qualidade em serviços ...........................................................................................................................78

Gabarito ....................................................................................................................85 Reerências ..............................................................................................................91 Anotações ................................................................................................................95

Apresentação Neste livro você encontrará uma abordagem prática dos principais conceitos e undamentos da gestão da qualidade, desde o surgimento do tema, que remete ao passado distante dos antigos artesãos, aos modernos modelos de gestão de excelência e qualidade total das grandes multinacionais. A evolução do conceito permite diversos enoques e quebras de paradigmas. Durante a leitura, você encontrará um envolvente ambiente que lhe conduzirá através da evolução dos undamentos e modelos de excelência, o surgimento dos prêmios de qualidade, como o Prêmio Deming, Malcon Baldrige e o Prêmio Nacional da Qualidade, além de compreender a importância de aspectos como a padronização, os sistemas normalizados de gestão, as normas internacionais ISO e os processos de certificação. Abordaremos ainda os principais métodos e erramentas de gestão, controle e garantia da qualidade, tais como os modelos 5S, Seis sigma, QFD ( Quality Function De ployment ), ), TQC (Total Quality Control ) e TQM (Total Quality ). Através de exemplos práticos e estudos de Management ). caso, este livro trará uma visão global da importância do tema “gestão da qualidade” no mundo corporativo como determinante do sucesso e sobrevivência de uma organização em meio a ambientes cada vez mais competitivos. A subjetividade do tema e suas distintas aplicações permitem a transição dos conceitos compreendidos, ao longo desta leitura, tanto na sua vida pessoal quanto profissional. Por isso, desejamos uma ótima leitura e esperamos que os conceitos abordados ao longo deste livro possam contribuir de orma ativa no seu desenvolvimento e sucesso pessoal e profissional. Fernando Baracho Martinelli

Fundamentos Fundament os da gestão da qualidade O surgimento da gestão da qualidade A qualidade é um tema há muito tempo presente na história da humanidade, e para melhor compreendê-lo é necessário um itinerante passeio pela história. Ao se analisar os conceitos de qualidade de artesãos de séculos passados com os de metalúrgicos da indústria moderna, por exemplo, certamente teremos respostas muito distintas. Os artesãos eram trabalhadores especialistas que participavam ativamente e tinham total controle de todos os processos da linha de produção, atendiam seus clientes, tentavam compreender e atender suas necessidades e produziam sob medida, ou seja, participavam desde a concepção até o pós-venda. Os critérios de qualidade adotados pelos artesãos variavam de cliente para cliente e eram especificados pelos próprios artesãos ou pela pequena equipe de colaboradores, quando existia. Dessa orma, o procedimento de controle e inspeção de qualidade do produto eram eitos de orma natural. Ao mesmo tempo em que o artesão se utilizava de conceitos bastante modernos de gestão, como atender às necessidades do cliente, ele utilizava conceitos ainda mais importantes para a área de qualidade como conormidade, especificação e confiabilidade. Nesse período, o oco do controle da qualidade estava no produto e não no processo, e o próprio artesão era responsável pela inspeção e controle de todos os produtos. A ordem produtiva com oco na customização e não na padronização perdurou até o final do século XIX, época em que a montadora de automóveis Panhard e Levassor (P&L) ainda montava seus veículos atendendo às necessidades de cada um de seus abastados clientes; não havia h avia dois carros iguais (CARVALHO; PALADINI, PALADINI, 2005). Com a Revolução Industrial veio também uma nova ordem produtiva, em que o oco era a padronização e produção em larga escala e não mais a customização, ou seja, era melhor vender muito mui to do que para poucos. Essa época oi marcada pelo modelo de administração desenvolvido por Frederick W. Taylor, a administração científica, cie ntífica, em que o trabalho trab alho era dividido divid ido em rações menores meno res

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repetidas diversas vezes ao longo de uma jornada de trabalho. Nessa época, os operadores não mais planejavam ou criavam, eles somente produziam e eram inspecionados em seus trabalhos. Esse processo atribuiu maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de abricação e atribuindo-a a profissionais especializados (TAYLOR, 1919). O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como ora das responsabilidades do departamento depar tamento de inspeção. (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 22) No ano 1931, o artigo “Economic control o quality o manuactured produtc” , escrito por Walter Shewhart, considerado um dos grandes nomes dessa época para a qualidade, agregou às discussões sobre o tema qualidade um certo ar de caráter científico, pois apresentou os primeiros métodos de controle de qualidade utilizando-se de procedimentos estatísticos. Surge então a disciplina do controle estatístico da qualidade, baseada no controle de processos, uma vez que, ao estruturar organizadamente as atividades envolvidas naquele processo, torna-se mais ácil e eficaz seu controle, monitoramento e apereiçoamento aper eiçoamento.. Logo após o período da II Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico de qualidade se diundiram e novos elementos de gestão começaram a surgir. Nessa mesma época Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância da participação do trabalhador de orma mais ativa nos processos.

s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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O pós-guerra vivido na década de 1950, entretanto, oi devastador em alguns países, entre eles e com maiores proporções, o Japão. A reconstrução do país após a II Guerra Mundial oi baseada em empregabilidade e produção. Os japoneses reconstruíram em apenas 50 anos aquela que viria a se tornar a segunda maior potência do mundo. A reputação das empresas japonesas, que no início não era muito boa – produtos baratos e de baixa qualidade – ez com que as empresas japonesas se apereiçoassem, com base em modelos de grandes nomes que estiveram no Japão nesse período como W. W. Edwards Deming e Joseph Juran, e aprendessem a administrar a qualidade. Na segunda metade da década de 1950, Armand Feigenbaun ormulou o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control ),), que consistia em abordar a qualidade desde o desenvolvimento do produto, envolver todos os uncionários de todos os níveis hierárquicos, assim como ornecedores e clientes, nos processos de melhoria de qualidade, além de manter e apereiçoar técnicas já desenvolvidas de qualidade. Feigenbaum deendia que se o controle de qualidade estivesse ora do departamento de abricação, a probabilidade dos produtos atenderem a exigências e especificações cada vez mais complexas seria cada vez menor.

O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total [...] é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um reguês que fique satiseito [...] o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos. (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 26)

O Controle Total da Qualidade e posteriormente o Gerenciamento Total da Qualidade (TQM – Total Quality management ) fizeram com que empresas japonesas se transormassem, já na década de 1970, na grande reerência mundial em qualidade, ultrapassando até mesmo os EUA em setores e produtos como automóveis e televisores. Preocupados com o desenvolvimento sustentável das empresas japonesas, em que a preocupação com a qualidade passou a ser global e holística, as empresas do ocidente começaram, somente a partir da década de 1980, a implementar os sistemas de gestão de qualidade, que se diundiu rapidamente entre as organizações. Com base nesse modelo de gestão da qualidade surge, em 1987, a International Organization for Standardization (ISO), uma normativa de caráter voluntário e que tinha por objetivo se tornar um modelo de sistema de garantia da qualidade. O sistema se diundiu rapidamente através da série ISO 9000 e se tornou a maior reerência em padronização e garantia de qualidade qualida de do mundo corporativo atual.

Os gurus da qualidade Ao longo da história, alguns pensadores se destacaram com ideias inovadoras, teorias sobre a qualidade e a importância da gestão da qualidade nas organizações, o que se transormou em uma luta constante pela sobrevivência em meio a um ambiente cada vez mais competitivo. Entre esses nomes, alguns deixaram marcas que resumem a história da qualidade qualida de com grandes contribuições. Veja Veja o quadro abaixo:

Quadro 1 Walterr A. Shewhart Walte

Edward Deming

Criador do controle estatístico da qualidade em Consciência da importância da gerência no pro1926. cesso da qualidade. Inspeção por amostragem. Ciclo PDCA. Utilização das chamadas cartas de controle. Philip B. Crosby

Joseph Juran

Qualidade = conormidade como requerimento Trilogia da qualidade: planejamento da qualidade, (conformance to requirements). controle da qualidade e melhoria da qualidade. zero o efects efects) = azer certo da primeira vez. Eeito zero ( zer Qualidade é grátis.

) 3 . p , 8 0 0 2 , O G R A M A C (

F u n d a m e n t o s d a g e s t ã o d a q u a l i d a d e

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Genichi Ta Tanaguchi naguchi

Armand W. Feigenbaum

Qualidade pertence ao estágio de projeto do produto. Desenvolvimento Desenvolvime nto do processo industrial. Aplicação de métodos estatísticos para melhoria do produto e do processo.

Originou o conceito de controle de qualidade total. Envolvimento Envolviment o de todas as unções da empresa. Custo da qualidade = custo de avaliação + prevenção + alhas.

Shigeo Shingo

Kaoru Ishikawa

Criador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro): deeitos são examinados, o sistema de produção é parado e um feedback imediato imediato é dado de orma que a causa raiz do problema seja identificada e prevenida.

Diagrama de causa-eeito ou “espinha de peixe” (fishbone). Círculos de controle pela qualidade. Envolvimento de toda a empresa com a qualidade, durante todo o ciclo de vida do produto.

As eras da qualidade Apesar da complexidade do tema e das marcações temporais entre as principais tendências, a evolução do assunto converge para um cenário cenári o de ampla complementaridade entre os modelos predominantes de cada época. Uma abordagem interessante para a inter-relação entre as épocas é proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade em quatro eras: inspeção; controle estatístico da qualidade; garantia da qualidade; gestão da qualidade. Veja as principais características de cada uma das eras:

Quadro 2 s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Características básicas

Quem é o responsável pela qualidade

Interesse principal

Visão da qualidade

Verifi ificcação.

Um problema a ser resolvido.

Uniormidade do produto.

Instrumentos de medição.

Inspeção, O departaclassificação, mento de contagem, inspeção. avaliação e reparo.

Controle.

Um problema a ser resolvido.

Uniormidade do produto com menos inspeção.

Ferramentas técnicas e estatísticas.

Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos.

Inspeção

Controle estatístico do processo

Papel dos profissionais da qualidade

Ênfase

Métodos

Os departamentos de abricação e engenharia (o controle de qualidade).

) 8 7 . p , 5 0 0 2 , I N I D A L A P ; O H L A V R A C (


Interesse principal

Ênfase

Métodos

Quem é o responsável pela qualidade

Coordenação.

Um problema a ser resolvido, mas que é enrentado proativamente.

Toda cadeia Programas e de abricasistemas. ção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos uncionais para impedir alhas de qualidade.

Planejamento, medição da qualidade e desenvolvimento de programas.

Todos os departamentos, com a alta administração se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução das diretrizes da qualidade.

Impacto estratégico.

Uma oportunidade de dierenciação da concorrência.

As necessidades de mercado e do cliente.

Estabelecimento de metas, educação e treinamentos, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas.

Todos na empresa, com a alta administração exercendo orte liderança.

Garantia da qualidade

Gestão total da qualidade

Visão da qualidade

Papel dos profissionais da qualidade

Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.

As definições e abordagens da qualidade Um consenso sobre a definição do termo qualidade é diícil diíci l em virtude de sua complexidade e subjetividade. Se perguntássemos a diversos profissionais de áreas distintas suas opiniões sobre o tema, certamente cer tamente observaríamos dierentes comportamentos. De acordo com Garvin (2002, p. 48), é possível classificar cinco abordagens distintas para a qualidade:

Transcendental – qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e universalmente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação prática. Baseada no produto – qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto. Corolários: Corolários: melhor qualidade só com maior custo. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade. Baseada no usuário – qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos dos consumidores. Dificuldade: agregar preerências e distinguir atributos que maximizem a satisação.


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men surável, oriunBaseada na produção – qualidade é uma variável precisa e mensurável, da do grau de conormidade do planejado com o executado. Essa abordagem dá ênase a erramentas estatísticas (controle do processo). Ponto raco: oco na eficiência, não na eficácia.

Baseada no valor – abordagem de diícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-offs qualidade X preço. Essa abordagem dá ênase à Engenharia/Análise de Valor (EAV). (EAV). Ainda de acordo com Garvin (2002, p. 59-60), o conceito de qualidade pode ser desdobrado em alguns elementos básicos que azem parte da rotina do dia a dia das organizações, tais como:

Desempenho – reere-se às características operacionais básicas do produto. Características – são as unções secundárias do produto, que suplementam seu uncionamento básico. Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau uncionamento de um produto. Conformidade – reere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo a cordo com padrões preestabelecidos. Durabilidade – reere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas. Atendimento – reere-se à rapidez, cortesia, acilidade de reparo ou substituição. Estética – reere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preerências individuais. Qualidade percebida – reere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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A compreensão da qualidade A competitividade está presente em todos os tipos de organizações e é undamental compreender a importância da qualidade como a mais importante arma competitiva de qualquer organização. A reputação de uma organização é construída com base em alguns atores, tais como: qualidade, confiabilidade, entrega e preço, entre os quais a qualidade qualid ade é o aspecto estrategicamente mais relevante.

A definição do termo qualidade, entretanto, é mais subjetiva do d o que objetiva. Qualidade é muitas vezes empregada com o significado de “excelência” “excelência” de um produto ou serviço, necessidades e expectativas (OAKLAND, 1994, p. 14). A origem do termo é oriunda do latim qualitate, que significa propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras. De acordo Quality (2009), com a American Society for Quality (2009), qualidade pode ser definida defini da como o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisaz as necessidades. De orma objetiva, qualidade é atender às expectativas e às necessidades de um cliente de orma satisatória, ou seja, é obter um resultado esperado, que atenda a todas as exigências e requisitos para os quais este oi criado. Assim, a definição do termo qualidade, além de subjetiva, pode variar de caso para caso. Atender aos requisitos, entretanto, implica uma série de exigências de disponibilidade, eetividade, confiabilidade, condições, adequação de custos, entre muitos outros aspectos. Outra orma de se encarar a qualidade é como sendo uma relação de consumo entre a organização e o mercado, em que existem cadeias cadeia s de qualidade, entre clientes e ornecedores, passíveis de serem quebradas a qualquer momento ou em qualquer ponto por algum interveniente que não esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou externo (OAKLAND, 1994).

A qualidade como fator estratégico A qualidade está envolvida diretamente em todos os setores e processos de uma organização e, conorme já comentamos, pode decidir os rumos da organização e a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Para se chegar a algum lugar é preciso primeiramente definir aonde chegar, quem não sabe para onde vai, pode ir a qualquer lugar. Em meio à globalização e à acilidade de acesso a inormações, cada vez mais as empresas e organizações planejam de orma estratégica os passos a um objetivo desejado. O planejamento estratégico hoje utilizado pela maioria das empresas é baseado na análise das ações de ambientes internos e externos, ex ternos, e as estratégias são erramentas que permitem à organização atingir os objetivos. Ao se considerar a qualidade como uma relação entre as organizações com o mercado, torna-se possível a compreensão da qualidade como um ator estratégico para se atingir um determinado objetivo. O grande desafio da qualidade é estabelecer um dierencial competitivo para garantir que uma organização sobreviva em meio a ambientes cada vez mais competitivos.


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A qualidade é ainda uma das maiores contribuições operacionais para uma organização, uma vez que é a grande responsável pela redução de deeitos, redução de custos, aumento de produtividade, controle operacional, redução de retrabalho, ou seja, a qualidade está presente e influencia diretamente todas as atividades da organização.

Os requisitos da qualidade Atender às exigências e aos requisitos é a principal característica da qualidade, e para isso é necessário a compreensão do ambiente que envolve a organização. Significa dizer que compreender as relações entre organização, clientes, ornecedores e sociedade é de undamental importância para o estabelecimento dos requisitos da qualidade. Dessa maneira, muitos autores apontam a qualidade como uma atividade inserida dentro do marketing da organização, uma vez que a qualidade depende essencialmente de inormações e pesquisas sobre as necessidades e exigências de clientes e para com ornecedores. Os uncionários de marketing devem naturalmente compreender não apenas as necessidades do cliente, mas também conhecer a capacidade de sua própria organização em atendê-las atendê- las (OAKLAND, 1994, p.19). A comunicação clara e direta entre cliente e ornecedor é undamental para que as organizações possam identificar não conormidades dos produtos vendidos ou serviços prestados. Uma alha na comunicação dos requisitos pelo setor de marketing da organização, com o cliente ou ornecedor ornecedor,, pode comprometer a qualidade do produto e consequentemente prejudicar a companhia. s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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As políticas de qualidade A qualidade deve ser encarada com seriedade na organização, principalmente pelos altos executivos, diretores e gerentes sêniors. Esses profissionais possuem poder de decisão estratégica e são os responsáveis por definir as intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, ormalmente expressas pela alta administração, originando as políticas de qualidade. A política de qualidade é um ativo da organização, um bem de direito que deve ser comunicado a todos os uncionários. Para se desenvolver uma política de qualidade,

é necessário identificar as necessidades do cliente e percebê-las mesmo que não tenham sido explicitadas, além de avaliar a capacidade da empresa em atender a essas necessidades quanto a aspectos como recursos pessoais, tecnológicos e financeiros. Outra regra importante para o desenvolvimento de políticas de qualidade é a concentração na filosofia de “é “é melhor prevenir do que remediar” remediar”.. Além disso, é undamental que a organização esteja sempre promovendo novos treinamentos e apereiçoamentos nos processos e políticas de qualidade.

A conformidade da qualidade A conormidade de um produto ou serviço é o grau ou medida em que a qualidade é realizada, ou seja, significa dizer que aquilo que o cliente receber estará de acordo com os padrões e requisitos esperados. A não conormidade, por sua vez, é uma deficiência em características, documentação ou procedimento, que caracteriza um item ou serviço como estando em desacordo com os requisitos especificados no projeto. A conormidade de um projeto pode ser veriicada através de inspeções ou revisões, que podem ser eitas em atividades do projeto, como no produto ou serviço inal. A qualidade, entretanto, não pode ser transerida aos produtos através da inspeção; o procedimento de reparos de deeito é que pode assegurar qualidade a um produto ou serviço, mesmo este tendo apresentado uma não conormidade. Muitas vezes empresas tentam trazer qualidade ao produto somente na ase da inspeção, e, sem sucesso, acabam por conseguir apenas significativos aumentos de custos. O processo de qualidade deve estar presente em todo o ciclo do projeto, ou seja, qualidade não é uma parte do projeto ou um departamento da empresa, a qualidade é um processo que está presente desde a concepção de um produto até sua finalização, em todos os processos de uma empresa e certamente é o maior dierencial competitivo de uma organização.

Os processos de gerenciamento Assegurar qualidade significa dizer que as não conormidades devem ser detectadas a todo tempo e, quando detectadas, devem ser reparadas; para isso é necessário um controle eetivo da qualidade. As implicações da alta de controle ou detecção de aspectos em desacordo com os requisitos especificados são muitas e para garantir a qualidade desejada são necessários métodos, erramentas e processos adequados para garantir o resultado.


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O que é um processo? Processo é a transormação de um conjunto de inputs – que podem incluir ações, métodos e operações – em outputs que satisazem às necessidades e expectativas de um cliente na orma de produtos, inormação, serviços ou – de modo geral – resultados (OAKLAND, 1994, p. 23). A grande dierença entre um projeto e um processo é o ato de o projeto ser uma atividade finita, ou seja, com princípio, meio e fim e o processo, ao contrário, é contínuo. Todo projeto produz um resultado ou serviço específico, que, por sua vez, torna-se um processo. Imagine um projeto de construção de uma empresa, ou o desenvolvimento de um novo produto, ao se darem por encerrados, esses projetos darão origem a processos, às atividades da nova empresa ou à comercialização contínua de um novo produto. Existem diversas definições de processo, que vão desde sequência de atividades organizadas que transormam as entradas dos ornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade, ou um conjunto de causas que geram um ou mais eeitos, até atividades repetitivas que transormam um conjunto de entradas em saídas mensuráveis (CARV (CARVALHO; ALHO; PALADINI, PALADINI, 2005).

Matéria-prima Mão de obra

Produtos/Serviços Processos

Fornecedores Inormações s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Clientes

) . o d a t p a d A . 5 0 0 2 , I N I D A L A P ; O H L A V R A C (

Figura 1 – O ciclo cic lo do processo.

Atualmente, empresas vêm renomeando tareas e denominando-as em processos. É importante ressaltar que nos n os processos ocorrem transormações de entradas (inputs) que geram saídas (outputs) o tempo todo, ou seja, os processos estão em constante fluxo de melhorias, enquanto a tarea pode ser simplesmente apontada como um conjunto de atividades que não necessariamente deve passar por melhorias constantes. Em outras palavras, os termos são muito semelhantes, porém o termo atividades não se remete à adequação às novidades, enquanto os processos existem de acordo

com uma necessidade específica. O ato de cada vez mais o ambiente estar propício a mudanças az com que empresas de todos os tipos e portes migrem do conceito de atividades para o conceito de processos.

A melhoria contínua dos processos A melhoria contínua é a principal atividade presente em um processo, e para se assegurar que o processo esteja em constante atualização, seguem alguns conceitos relacionados à gestão por processos (CARVALHO; (CARVALHO; PALADINI, PALADINI, 2005, p. 214): o oco deve ser o cliente; a empresa deve estar orientada para processos e não para tareas; o trabalho deve agregar valor; uso intensivo de tecnologia da inormação; valorizar o trabalho em equipe; gerenciar de orma mais holística; vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultâneos.

Texto complementar

Qualidade: é possível vê-la e senti-la? (PESSOA, 2008)

Nos últimos anos, principalmente com a abertura de mercado/globalização, a palavra qualidade tem sido alada por todas as empresas e clientes. Mas será que estas empresas realmente têm qualidade? Como medi-la? Com percebê-la? Como vê-la? E até mesmo como senti-la? Para que uma empresa empresa tenha qualidade, que seja seja total, é necessário que ela satisfaça as necessidades de todas as “pessoas” que com ela se relacionam no dia a dia, são elas: os clientes, os empregados (clientes internos), os acionistas e os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) e fornecedores .

Os clientes sentirão que a empresa tem qualidade quando ele percebe que um produto ou um serviço prestado atenda ou supere as sua expectativas (necessidades) (necessidades) antes, durante e após a aquisição do bem ou serviço.


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Os acionistas (os donos da empresa), verão se sua empresa tem qualidade se os resultados financeiros, de mercado, relativos aos produtos e processos, relativos às pessoas, relativos aos ornecedores e à satisfação dos clientes, são crescentes e cada vez melhores. Os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) perceberão a qualidade se a empresa não polui o meio ambiente, se gera uma boa contribuição social e incentiva o desenvolvimento de programas sociais. Os fornecedores perceberão que seus clientes (a empresa) têm qualidade quando sentirem que são tratados [como] verdadeiros parceiros e não simplesmente [como] meros ornecedores. E como qualidade é eita por pessoas (gente que pensa e az acontecer) para atender às necessidades de outras “pessoas”, os empregados só sentirão e verão que sua empresa tem qualidade quando a mesma propiciar um ambiente de trabalho onde os mesmos possam realizar os seus potenciais, serem reconhecidos, tenham possibilidade de crescimento e de desenvolvimento, uma boa política de administração, salários compatíveis com as suas unções, bons relacionamentos interpessoais e que os seus trabalhos sejam criativos e inovadores. Antes de alarmos que temos qualidade, é necessário que avaliemos se estas pessoas, simultaneamente, estão sentindo-a e vendo-a.

Atividades 1. Complete na tabela quais são as eras da qualidade e o principal interesse de cada uma delas? s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Interesse principal

2. O que é Controle da Qualidade Total (TQC)? Faça uma pesquisa e identifique empresas que adotam esse modelo.

3. Descreva com suas palavras o que é um processo e qual a importância de um processo no controle da qualidade.


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Conceitos Conc eitos da gestão da qualidade A evolução dos conceitos da gestão da qualidade Os conceitos de qualidade permitiram e ainda permitem diversos enoques. A evolução desses conceitos oi acelerada a partir de 1987, quando Garvin classificou cinco abordagens – transcendentais, baseadas no produto, baseadas no usuário, baseadas na produção e baseadas no valor – para o tema após pesquisar várias definições coletadas no ambiente corporativo. A partir de 1994, quando oi desenvolvida a norma NBR ISO 8402: 19941, a gestão da qualidade passou a consistir no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade (CARVALHO; PALADINI, PALADINI, 2005). . r o t u a O

Planejamento

Qualidade

Gestão da qualidade

Controle

Melhoria

Garantia

Figura 1 – Relação evolutiva da gestão da qualidade com base na ISO 9000: 2000.

Os conceitos apresentados na figura transcendem os anos de orma evolutiva e consistente, e levam a gestão da qualidade à qualidade total.

1

Uma das normas do conjunto da série ISO 9000, na versão de 1994.

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Qualidade total é o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos seus membros, visando sucesso a longo prazo, por meio da satisação do cliente e dos beneícios para todos os membros da organização e sociedade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT), 1994). Como podemos ver, a qualidade total envolve não apenas as áreas uncionais da organização, mas também abrange desde aspectos como liderança ao controle dos processos de produção.

Fundamentos de Excelência Em um passado não muito distante, as empresas eram totalmente ocadas em resultados financeiros; o desempenho financeiro da organização era o grande responsável por assegurar a continuidade de existência da organização. Quando as empresas começaram a perceber que as suas atividades estavam influenciando e sendo influenciadas por agentes internos (uncionários) e externos (clientes) e que a sua existência não apenas dependia do desempenho financeiro, mas também de pessoas e processos, o oco dos negócios passou a ser o atendimento às necessidades do cliente. Durante os anos 1980, em meio mei o ao processo de busca constante por melhorias na qualidade e aumento de produtividade, empresas de todo o mundo, mais especificamente dos EUA, reuniram um grupo de especialistas que avaliou as práticas e processos de uma série de empresas bem-sucedidas consideradas modelos de excelência e as características comuns que representavam seus dierenciais competitivos.


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Os modelos de excelência estabelecem um conjunto de critérios e itens que uma organização deve cumprir por meio de suas práticas que visam atender às necessidades dos stakeholders e conduzem a resultados de excelência. Assim, diversas organizações de setores econômicos variados, públicos ou privados, documentam as práticas organizacionais que são empregadas de modo a atender aos critérios dos modelos de excelência, através de relatórios de gestão. Os relatórios de gestão são avaliados e a eles são atribuídos pontos dos critérios e itens considerados, o que permite identificar os pontos ortes e as oportunidades de melhoria para a organização. As organizações terão um retorno em orma de relatório de avaliação e poderão ou não ser premiadas. As empresas que atingirem determinada pontuação nos critérios são premiadas e reconhecidas como destaques pela excelência e alto desempenho.

A evolução dos modelos de excelência O aumento da competitividade entre as empresas omentou um grande processo evolutivo nos modelos de excelência em qualidade e gestão nas organizações de todo o mundo. O movimento teve início no Japão na década de 1950 e anos mais tarde, com empresas europeias, norte-americanas e latino-americanas. Entre os diversos modelos de excelência existentes, abordaremos neste capítulo somente três deles: Prêmio Deming; Prêmio Malcolm Baldrige; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), bastante influenciado influencia do tanto pelo modelo Japonês (Deming) quanto pelo modelo Americano (Malcolm (M alcolm Baldrige). É importante mencionarmos mencionar mos também outros prêmios como o Prêmio Australiano ( Australian ), Australian Business Excellence Awar Award d ) e o Prêmio Canadense (Canadian Quality Awar Award d ), lançados na mesma época do prêmio Malcolm Baldrige. Atualmente estima-se existirem cerca de 80 prêmios de qualidade em diversas nações do mundo.

O Prêmio Deming e o Prêmio Malcolm Baldrige Criado no Japão em 1950, o Prêmio Deming é considerado o primeiro prêmio de qualidade lançado no mundo, instituído após palestras proeridas por W. Edwards Deming, o que ez com que o prêmio acabasse denominado Deming Prize. Atualmente o prêmio é patrocinado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) e é dividido em quatro categorias:

Indivíduos – concedido a uma pessoa que tenha eito uma contribuição notável para a teoria, aplicações e métodos de controle da qualidade, normalmente por meio de trabalhos publicados. Prêmio de aplicação Deming ( Deming Aplication Prize) – prêmio destinado a empresas que aplicaram com sucesso o controle da qualidade por toda a empresa. Prêmio japonês de controle da qualidade – aberto somente a empresas já detentoras do Prêmio Deming e contempla as empresas que apresentam práticas e padrões elevados de qualidade qualida de durante pelo menos cinco anos. Prêmio Deming estrangeiro – concedido a empresas interessadas no processo de exame na implantação do Controle da Qualidade Total. O prêmio só oi aberto para empresas não japonesas em 1984.

C o n c e i t o s d a g e s t ã o d a q u a l i d a d e

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O julgamento dos critérios de avaliação do prêmio é realizado baseado em dez critérios principais (CARV (CARVALHO; ALHO; PALADINI, PALADINI, 2005, p. 99-100): 1. política; 2. organização e sua operação; 3. inormação; 4. padronização; 5. recursos humanos; 6. garantia da qualidade; 7. manutenção; 8. melhoria; 9. eeitos (resultados); 10. planos uturos. O prêmio japonês, dierentemente do brasileiro e do americano, indica os itens de verificação às práticas que devem ser utilizadas, tais como métodos estatísticos, revisão de projetos, modelo PDCA, círculos de controle da qualidade, entre outros. Em 1988, como resposta à invasão de produtos japoneses em solo norte-americano e intencionando estimular a competitividade das empresas, os Estados Unidos lançaram o Malcolm Baldrige National Quality Award . O prêmio norte-americano teve grande importância a partir de então, até que 12 anos mais tarde o Japão lançou o Japan Quality Award Award , um novo modelo de excelência, porém não descritivo. O prêmio americano possui três categorias:

negócios – subdividido em manuatura, serviços e pequenas empresas; s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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saúde; Méd io, Fundamental, Fundamental, Básico e Superior. educação – Ensino Médio, O prêmio americano de qualidade Malcolm Baldrige avalia o sistema de gestão da qualidade das organizações através das análises de resultados obtidos e das melhorias alcançadas em sete critérios:

Liderança – liderança organizacional e responsabilidade social. Planejamento estratégico – desenvolvimento da estratégia e distribuição da estratégia.

Foco nos clientes e no mercado – conhecimento do cliente e do mercado, e relacionamento dos clientes e satisação. Informação e análise – medida e análise do desempenho organizacional, e inormação e gerência do conhecimento. Recursos humanos – sistema do trabalho, aprendizagem, motivação, bem-estar e satisação do empregado. Gestão de processos – processo da criação de valor e processo da sustentação. Resultado dos negócios – resultados dos clientes ocalizados, produtos e resultados dos serviços, resultados financeiros e do mercado, resultado dos recursos humanos, resultado organizacional da eficácia, governança e resultados sociais de responsabilidade.

O modelo de excelência brasileira: O Prêmio Nacional da Qualidade No ano 1989, um grupo de estudos ormado por profissionais de diversas indústrias, tais como manuatura, serviços, tecnologia, entre outras, com a participação de consultores e profissionais do meio acadêmico, uniram-se para discutir o desenvolvimento de um prêmio brasileiro de qualidade, que tivesse como base os modelos americano, europeu e japonês, mas que também incorporassem conceitos de gestão de empresas nacionais. Em 1990, o Comitê Nacional de Qualidade e Produtividade considerou o estabelecimento de um prêmio nacional de qualidade. Um ano mais tarde, em 11 de outubro de 1991 oi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que em 2005 passou a ser denominada Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fins lucrativos, instituída por 39 empresas dos setores público e privado, e que oi criada para administrar e representar institucionalmente o Prêmio Nacional da Qualidade, criado em 1992, nos óruns internacionais que deendem a promoção da conscientização para a busca da excelência na gestão das organizações, além da disseminação das inormações e conceitos relativos às práticas e técnicas de gestão bem-sucedidas. A partir do ano 2005, os diversos setores e ramos de atividades das organizações oram subdivididos em cinco categorias de premiação (candidatura), de acordo com o setor e porte (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 46-47):

Grandes empresas – organizações com mais de 500 pessoas na orça de trabalho. Médias empresas – organizações com 51 a 500 pessoas na orça de trabalho.


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Pequenas e microempresas – organizações com 50 ou menos pessoas na orça de trabalho. Órgão da administração pública federal, estadual e municipal – poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. Organizações de direito privado e sem fins lucrativos . Para a Fundação Nacional da Qualidade, as organizações elegíveis que desejam participar do Prêmio Nacional da Qualidade devem promover ações que busquem o atendimento pleno do modelo de gestão reerenciado nos Critérios de Excelência (CE). Os critérios de excelência são também critérios de avaliação para o PNQ, entretanto, mais do que isso, permitem às organizações um diagnóstico do sistema de gestão. Ao se candidatar, uma organização elegível deve ornecer inormações sobre os enoques adotados no sistema de gestão, através da elaboração de um relatório abordando todos os itens de avaliação dos critérios de excelência. As inormações requeridas podem ser subdivididas em três partes: elegibilidade; inscrição para a candidatura; relatório de gestão. Uma banca de examinadores, composta por especialistas de diversos setores de atividades, consultores, examinadores e juízes, analisa criticamente o sistema de gestão da empresa candidata, observando desde aspectos individuais e de consenso comum às instalações da organização. As candidatas então recebem um relatório de avaliação contendo os detalhes do processo, a distribuição percentual das pontuações globais das demais empresas, as pontuações obtidas em cada item de avaliação, os pontos ortes do sistema de gestão apresentado e suas oportunidades de melhoria.


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A figura 2 simboliza o relacionamento entre organização, seus stakeholders e os ambientes organizacional e tecnológico em que a organização se encontra. Uma abordagem interessante é considerar que a organização é um sistema adaptável (ser vivo), composto por elementos imersos em um mesmo ambiente, que interagem de orma harmônica e sincronizada, e que para sobreviver e se desenvolver necessita necessita de um adequado relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. O ser vivo é a organização e seus elementos são os critérios de excelência (MARSHAL JR. et al., 2006).

Inormações e Conheciment Conhecimentos os

. Q N F

Clientes

Pessoas

a ç n a r e d i L

Estratégia e Ação

Resultados

Processos

Sociedade Inormações e Conheciment Conhecimentos os Figura 2 – Modelo de excelência do PNQ – visão sistêmica da organização.

Os oito critérios de excelência ou avaliação, que estão representados na figura, estão subdivididos em 24 itens de avaliação, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima.

Quadro 1 – Critérios e itens do PNQ Critérios Liderança Sistema de liderança

Cultura de excelência Análise crítica do desempenho global Estratégias e Planos

Formulação de estratégias Implementação das estratégias

) 8 0 0 2 , Q N F (


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Critérios Clientes Imagem e conhecimento do mercado

Relacionamento com o cliente Sociedade Responsabilidade socioambiental Ética e desenvolvime desenvolvimento nto social Informações e conhecimento Gestão das inormações da organização Gestão das inormações comparativas Ativos intangíveis Pessoas Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimen desenvolvimento to Qualidade de vida Processos Processos principais do negócio e processos de apoio Processos de relacionamento com os ornecedores Processos econômico-financeiros Resultados Resultados relativos aos clientes e ao mercado Resultados econômico-financeiros Resultados relativos às pessoas Resultados relativos aos ornecedores s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Resultados dos processos processos principais do negócio e dos processos processos de apoio Resultados relativos à sociedade

Os sistemas normalizados de gestão A evolução dos modelos de gestão de qualidade ao longo do tempo gerou uma necessidade de documentação especial dos processos, os chamados documentos normativos, que podem ser regulamentos, especificações, relatórios e normas técnicas.

As normas são documentos estabelecidos pelo senso comum e aprovados por um organismo reconhecido, que ornecem diretrizes, estabelecem regras, definem características para as atividades ou resultados. As normas podem ser internacionais, exemplo ISO, regionais, como o MERCOSUL e nacionais, como a ABNT e DIN.

As normas internacionais da ISO Em meados de 1946, devido à necessidade de se acilitar, em nível mundial, a coordenação e unificação de normas industriais, oi criado uma organização que começou a uncionar oficialmente em 1947, denominada International Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normalização. O prefixo ISO é derivado do grego isos que significa mesmo, igual. A ISO é uma organização não governamental internacional que reúne mais de uma centena de organismos nacionais de normalização, e que tem o objetivo de promover o desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas de orma a possibilitar o intercâmbio econômico científico e tecnológico em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos (MARSHALL JR. 2001). A normalização tem diversos objetivos, tais como proporcionar economia na produção de produtos e procedimentos, proporcionar meios mais eficientes de troca de inormações entre os envolvidos, proteger o consumidor e eliminar barreiras técnicas e comerciais. No ano 1987, a ISO lançou a amília de normas ISO 9000, baseada nas normas britânicas de qualidade e nas expectativas e contribuições de especialistas e representantes de diversos países que conseguiram superar divergências e chegar a um resultado de grande contribuição na evolução da garantia e da gestão da qualidade nas organizações. Nos anos 1994 e 2000 ocorreram revisões gerais nas normas ISO 9000 no intuito de melhorar aspectos preventivos da gestão e garantia da qualidade.

O sistema de certificação Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo está em conormidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 65)


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O processo de certificação está inserido inser ido em um contexto que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade na busca pela competitividade e consequentemente pela sobrevivência da organização no mercado. A certificação é eetuada por um organismo de certificação credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro) para exercer tal atividade. Em busca de reconhecimento internacional, o Inmetro estruturou seu sistema de certificação com composição equilibrada de representantes da sociedade, o que mantém imparcialidade necessária na avaliação das concessões dos certificados. Dentre os vários organismos credenciados pelo Inmetro para realização de auditorias e certificações de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma entidade privada e sem fins lucrativos, undada em 1940, e considerada o único órum de normalização em âmbito nacional, de acordo com a Resolução 7 do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro). A ABNT é a responsável pela produção de normas técnicas nacionais e pela representação brasileira na ISO. O atestado de conormidade dos sistemas de gestão de qualidade (ISO 9000) e de gestão ambiental (ISO 14001) de uma empresa é concedido através de um documento denominado Certificado de Registro de Empresa ABNT. ABNT.

Padronização, controle e melhoria A padronização é um dos modelos de maior sucesso no movimento industrial, caracterizada por Henry Ford nas chamadas linhas de produção, o modelo que oi inserido no contexto da administração científica de produção oi o grande responsável pelo processo de transposição da produção artesanal para a produção em massa. Não basta padronizar, é preciso melhorar continuamente. (O autor) s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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A adoção de um sistema de gestão para um modelo de excelência implica, na maioria dos casos, padronização de métodos, técnicas e práticas de uma determinada organização. Assim, considerando que os prêmios de qualidade e as normas técnicas como a ISO, por exemplo, são direcionadores para um processo de padronização de uma empresa, pois representam o consenso a respeito das práticas mais adequadas que, por sua vez, proporcionam melhor desempenho para a organização. Além disso, a padronização permite também verificar se um produto atende aos requisitos especificados e se não há nenhuma não conormidade no produto; ainda

auxilia a análise crítica e consequente melhoria dos processos e procedimentos do dia a dia da empresa.

A trilogia Juran A trilogia Juran, nome dado ao conceito de gerenciamento da qualidade criado por Joseph M. Juran, engenheiro e advogado romeno nascido no início do século XX, tem papel undamental na evolução dos conceitos reerentes à qualidade, devido à utilização de modelo baseado em três processos gerenciais conhecidos:

Planejamento – é um conjunto de atividades que visam desenvolver produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes, ou seja, é o processo de preparação para obtenção dos objetivos. Controle – é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operações. Melhoria – é o processo para se produzir com níveis superiores e inéditos de execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja a melhoria incremental ou inovadora. Cada um dos lados da trilogia procura envolver algumas etapas essenciais para assegurar a garantia, conorme tabela:

Quadro 2 Planejamento

Controle

identificar clientes;

avaliar o desempenho;

determinar as necessidades do cliente;

comparar o desempenho obtido com as metas;

definir as característic características as dos produtos que respondem às necessidades dos clientes;

atuar a partir das dierenças.

elaborar processos capazes de reproduzir essas características; capacitar os colaboradores à implantação do plano.

Melhoria estabelecer a inraestrutura necessária para assegurar uma constante melhoria; identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria; criar para cada projetouma equipe com a responsabilidade de torná-los bem-sucedidos; ornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes para identificar causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para auerir resultados.

) 7 8 . p , 6 0 0 2 , . l a t e

. R J L A H S R A M (


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O diagrama da trilogia de Juran é representando em orma gráfica com as variáveis em unção do tempo e do custo da não qualidade (deficiências da qualidade). Com os padrões estabelecidos as organizações azem de orma alternativa a execução do controle da qualidade, com o intuito de prevenir que as coisas piorem. Outra orma de entender o conceito é através da aplicação do ciclo PDCA.

A importância da padronização em uma organização O ator padronização de serviços, produtos, processos, técnicas, entre outros, é o grande responsável pela sobrevivência de muitas empresas em mercados cada vez mais competitivos. A padronização como técnica destina-se a definir produtos com base nas necessidades dos clientes, além de especificar os métodos de produção, as maneiras de atestar a conormidade de tais produtos e garantir que eles atendam às necessidades para as quais oram desenvolvidos. Assim, a padronização tem papel undamental em uma organização, pois é um processo que beneficia de orma considerável a redução de custos, maximização da capacidade produtiva e garantia de produtos com características idênticas. Com a padronização diminuem-se as dispersões e os resultados tornam-se previsíveis e, por sua vez, controláveis. A padronização acilita o processo de controle, que é undamental para garantir que a qualidade desejada em um determinado produto seja atendida. Ainda, a padronização é responsável por estabilizar processos e assim delegá-los diretamente aos “donos “donos do processo” processo”,, liberando a gerência para se preocupar com os projetos de melhoria, o que assegura a capacidade de inovação da organização e conere maior competitividade à organização.

O ciclo PDCA s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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O ciclo PDCA, do inglês Plan (Planejar); Do (Fazer), Check (Controlar) (Controlar) e Act (Agir), (Agir), é comumente aplicado no processo de gerenciamento da qualidade nas organizações. Nesse processo, o entendimento das necessidades e expectativas do cliente é refletido pela satisação dele, enquanto o sucesso da organização depende e exige a participação de todos, o que pode ser traduzido na responsabilidade gerencial. Além disso, a prevenção é menos onerosa do que a correção, e a dinâmica do mercado exige um acompanhamento eetivo nos processo de melhoria contínua, não permitindo, assim, a ausência de qualidade de um produto ou serviço.

ACT

D e efi ni r r me t t as

At uar c o or r r re t e t i iv a v me n t e e

D e efi ni r r mé t to d o o d o

V e er r i i fi c ar r e es s u l t ta d o os s

CHECK

PLAN

) 4 2 . p , 8 0 0 2 , O G R A M A C (

E d du c ar e t r re i e i n ar

E x xe c e u c t ar a t ar e ef f a e c o ol l e t e t ar d a d o os s

DO

Figura 3 – Ciclo PDCA.

Um problema é um eeito indesejável de um processo, ou seja, um resultado insatisatório, que não atendeu a uma expectativa. A meta é o resultado desejado de um processo, o que significa dizer que o problema é uma meta não alcançada.

Texto complementar

Modelo de excelência em gestão: antídoto contra o voo cego (PAGLIUSO, 2006)

A liderança empresarial de excelência é essencial nos dias que correm para a garantia de uma vida saudável para as organizações. Quando ela atende de orma harmônica aos diversos públicos envolvidos na vida da organização – acionistas, uncionários, ornecedores, a própria comunidade, a sociedade, os poderes públicos, entre outros – é muito diícil que uma empresa chegue ao ponto de ter sua existência ameaçada. O modelo de excelência em gestão pode ser um valioso instrumento para a garantia de que a governança vá ser de ato exercida. Tomemos, como exemplo, o caso da Varig. Às vésperas de completar 80 anos, a empresa, que já oi considerada o orgulho da aviação brasileira, encontra-se em uma crise que se arrasta já há alguns anos. Após a venda de orma angustiante para a


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VarigLog, quase 70% dos uncionários VarigLog, uncionári os oram demitidos nos últimos dias, e para seus milhares de clientes, com transtornos e desgastes em unção de voos cancelados, mais incertezas. O nome da crise? Gestão equivocada. Como a situação chegou a esse ponto, perguntam-se uncionários, ornecedores, a própria sociedade, enfim, os diversos públicos direta ou indiretamente envolvidos com a existência da empresa. A alta de um sistema de governança eetivo e de uma liderança aberta, inspiradora e motivadora que vise o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas oram os principais problemas da Varig e de centenas de empresas brasileiras. Quando a crise se anunciou, era preciso tomar medidas eetivas como a redução do desperdício pela melhoria dos processos e seus resultados – mesmo que essas ações acarretassem corte de privilégios, redução de gastos etc. O gestor, quando exercita a liderança, deve representar todas as partes par tes interessadas, balancear o atendimento a esses interesses, a essas demandas. deman das. Desta orma, quando se privilegia pri vilegia apenas um processo da organização, quando se têm olhos apenas para uma das partes, a possibilidade de incorrer em erro é ampliada. De certa orma, o que ocorreu com a Varig oi a reprodução de um antiquado modelo de gestão pública, com todas as suas consequências. Gastou-se muito em prioridades erradas, não houve estratégias, metas, monitoramento, oi uma espécie de voo cego, com ausência de visão sistêmica, um dos undamentos mais importantes do modelo de excelência em gestão. Uma investigação mais prounda vai mostrar ainda alta de inovação e de visão de uturo, por exemplo, com ausência de preocupação aparente com a concorrência. Nas últimas décadas, o modelo da aviação brasileira, que era quase monopolista, oi superado com o surgimento de concorrentes ortes. s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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A TAM trouxe o tapete vermelho, o tratamento dierenciado, um novo padrão de atendimento, em que o passageiro é o oco. Já a Gol, depois de mapear o mercado, centralizou suas ações em oerecer pontualidade e preço baixo a seus clientes – mantendo seus aviões no ar o máximo possível, conseguiu atingir o público ormado por pessoas que privilegiam esses aspectos. Mesmo organizações geridas segundo um modelo tradicional mostraram que é possível, com a adesão ao modelo de excelência em gestão, superar dificuldades imensas. A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre é um caso eloquente. Anos atrás, imersa nas dificuldades típicas de uma instituição de saúde pública brasileira, adotou um modelo voltado para a gestão eficiente, conseguindo em dez anos

reverter esse quadro e tornar-se um centro médico de reerência internacional, com desempenho de causar inveja a hospitais de renome. Isso se deveu entre outras coisas à aplicação coerente de um modelo de excelência. Houve uma liderança orte, capaz de apostar na mudança, houve visão sistêmica, que permitiu compreender melhor o alcance da missão e, principalmente, visão de uturo – na verdade, os undamentos da excelência se entrelaçam na gestão de uma organização. Enfim, existe um sem-número de casos que mostram que a aplicação equilibrada dos undamentos – ou seja, a essência do Modelo de Excelência da Gestão® – acaba por blindar uma empresa contra os dissabores da crise. Afinal, aderir a esse modelo implica a adesão a processos e procedimentos que são avaliados e apereiçoados constante e incessantemente. A busca pela qualidade não é um fim em si mesmo, é o próprio percurso.

Atividades 1. Qual a principal dierença em relação aos critérios de avaliação e os itens analisados entre o Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award e o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)?


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2. Faça uma análise entre o modelo de gestão da qualidade das empresas japonesas, baseados no Prêmio Deming em comparação às empresas norte-americanas, baseadas no Prêmio Malcolm Baldrige e indique a principal dierença entre os dois.


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3. Complete a tabela com os três processos gerenciais que compõem a trilogia Juran e as principais etapas de cada um desses processos. Planejamento

Controle

Melhoria


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Processos de gerenciamento da qualidade – ferramentas e técnicas Medição e os ciclos de melhoramento melhoramento da qualidade Toda inormação gerada por uma organização é undamental para o planejamento do desempenho de um processo. Uma atividade somente pode ser controlada e monitorada quando é mensurada, ou seja, quando ocorre um processo de medição de índices de desempenho. O ciclo PDCA, por exemplo, é comumente utilizado como processo undamental do ciclo de melhoramentos contínuos e exige medições para ocorrer, além de constituir um elemento útil de ajuda no próprio sistema de medição (OAKLAND, 1994). As etapas do ciclo PDCA – planejar, azer, azer, verificar e agir – podem ser relacionadas com a medição de desempenho de um processo da seguinte orma:

Planejar (Plan) – estabelecer objetivos e padrões de desempenho. Fazer (Do) – medir o desempenho real. Verificar (Check ) – comparar o desempenho real com os objetivos e padrões – determinar a dierença. Agir ( Act ) – executar as ações necessárias para eliminar a dierença e azer os apereiçoamentos necessários. Para compreensão da necessidade de medição de desempenho, entretanto, é undamental responder a quatro questões básicas:

Quadro 1

Por que medir?

Para assegurar que os requisitos do cliente oram atendidos. Para ter capacidade de estabelecer objetivos razoáveis e atingi-los. Para ornecer padrões de comparação. Para identificar e ressaltar problemas de qualidade. Para identificar custos de qualidade.

. r o t u a O

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O que medir?

Eficácia e eficiência do processo. O impacto e a produtividade. Custos de má qualidade. Dados econômicos. Inormações de pesquisas de clientes e colaboradores.

Onde medir?

No componente humano. No componente técnico. No componente do negócio.

Como medir?

Através da eficácia e eficiência. Da produtividade. Da qualidade. Do impacto.

Sistema de medição de desempenho O sistema de medição de desempenho deve começar no cliente, pois é ele o componente que irá gerar a inormação mais importante para o negócio, além disso, é necessário saber exatamente o que medir, ou seja, medir a coisa certa, no lugar certo e na hora certa. O valor de qualquer medida identificado no sistema de medição de desempenho deve ser comparado com o seu custo de produção. Todas as partes par tes críticas do processo devem ser priorizadas e os responsáveis pelos processos devem se atentar às medidas de desempenho que refletem os requisitos exigidos pelo cliente.

Custos da qualidade s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Em meados da década de 1940, diante de um cenário de pós Segunda Guerra Mundial, muitas empresas, em especial as norte-americanas, viram-se em situação delicada pela necessidade de se substituir componentes e matéria-prima, que por causa da guerra estavam escassos. Com base nesse cenário, o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de técnicas apoiado na observação das unções do produto. O intuito era criar um modelo que não dependesse das condições externas, como a escassez de matéria-prima, e que levasse as organizações a pensar de orma sistemática sobre processo de abricação de seus produtos. O objetivo era otimizar resultados através da redução de custos e considerar as unções essenciais para que o produto não deixasse de atender aos seus requisitos, ou seja, não tivesse a qualidade impactada pela redução de custos.

A partir de então, a relação entre qualidade e custos se tornou cada vez mais próxima, e atualmente é undamental para que as organizações possam aumentar o seu poder competitivo. [...] é extremamente importante considerar os aspectos econômicos que envolvem a qualidade. Falta de qualidade implica perdas, mas grandes investimentos não necessariamente significam alta qualidade ou, mesmo que signifiquem, não garantem competitividade no mercado. (CARVALHO; PALADINI, PALADINI, 2005, p. 303)

A nomenclatura custos de qualidade é proveniente do inglês quality costs (gastos ou custos da qualidade). Essa reerência surgiu inicialmente na obra Quality Control Handbook , de Joseph Juran, publicada pela primeira vez em 1951. Com base no trabalho de Juran, a American Society for Quality Control (ASQC), atualmente denominada American Society for Quality (ASQ), (ASQ), ormou um comitê para discutir e ormalizar os custos de qualidade. O primeiro grande passo nesse sentido se deu em 1953 quando oi publicada nos EUA a norma militar MIL – Q – 9858.ª, que exigia que os ornecedores medissem seus custos de qualidade. Anos mais tarde, em 1967, a ASQ publicou o livro Quality Costs – What and How , que classificava os custos da qualidade por categoria. Em 1981, oi publicada a norma britânica BS 6143 – Guide to the Determination and Use of Quality Related Costs (Guia para determinação e uso dos custos de qualidade), também um marco no histórico do desenvolvimento dos custos de qualidade. Atualmente a grande reerência para definição dos custos de qualidade é a norma ISO 9004:2000 e em alguns segmentos há normas em específico, como no setor automotivo a norma é a ISO TS 16949 e nas telecomunicações a norma é TL 9000. Todas Todas essas normas exigem que ornecedores apresentem a mensuração dos custos da qualidade, principalmente aqueles relacionados aos gastos decorrentes da alta de qualidade.

Classificação dos custos da qualidade Como observado, a análise de custos é um dos mais importantes mecanismos gege renciais de controle da qualidade. Existem diversas maneiras de se classificar os custos da qualidade, dentre as diversas classificações destacam-se duas que abordaremos a seguir: os custos do processo e custos do produto. Os custos do processo são aqueles custos do ponto de vista do resultado de um processo e pode ser dividido em custos de conormidade, quando atendem às necessidades de um cliente e de não conormidade, que ocorrem devido a alhas nesse processo. Os custos do produto, por sua vez, são aqueles envolvidos diretamente com o

P r o c e s s o s d e g e r e n c i a m e n t o d a q u a l i d a d e – f e r r a m e n t a s e t é c n i c a s

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produto e podem ser divididos em prevenção, avaliação, avaliação, alhas internas e alhas externas, como veremos a seguir.

Custos de conformidade e não conformidade Os custos de conormidade são aqueles associados ao ornecimento de produtos ou serviços dentro das especificações da qualidade requeridas, enquanto os custos de não conormidade são aqueles associados à ineficiência de um processo, resultado de desperdícios em mão de obra ou matéria-prima, ou até mesmo de capacidade operacional. Tanto os custos de conormidade quanto os de não conormidade são muito importantes e devem ter maior atenção quando estão muito altos. No caso dos custos de conormidade muito altos significa dizer que o processo precisa ser redesenhado, pois, poi s, para atender os requisitos especiicados, está se gastando demais. Já no caso da não-conormidade, os custos elevados significam que o processo não tem mais eficiência e eficácia, ou seja, sej a, exige um retrabalho muito grande para que o processo se adéque às especificações requeridas. Ao se associar os custos da qualidade a cada departamento, torna-se mais diícil conseguir identificar e alocar esses custos, e por isso a classificação dos custos no processo não se az tão eficaz, pois se limita a alocar cada custo em seu departamento de origem, não considerando os “gastos” “gastos” com a qualidade. Outra abordagem interessante é a proposta por Armand Feingenbaum, que divide os custos da qualidade em dois grupos: os custos de controle , que possuem caráter preventivo e os custos de falhas no controle, que possuem caráter corretivo. Assim, a classificação mais usual para os custos da qualidade os divide em custos da qualidade em prevenção, avaliação e alhas.

Custos de prevenção s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Os custos de prevenção são aqueles relacionados ao planejamento da qualidade, desde o projeto, implementação e manutenção do sistema de gerenciamento da qualidade. Segundo Oakland (1994), os custos de prevenção incluem:

Requisitos de produto ou serviço – determinação dos requisitos e o estabelecimento das especificações correspondentes (que também considera a capacidade dos processos) para os materiais recebidos, processos, materiais intermediários, produtos acabados e serviços. servi ços.

Planejamento da qualidade – estabelecimento de planos de qualidade, confiabilidade, operações, produção, supervisão, controle de processos, inspeção e outros planos especiais, como testes de pré-produção, exigidos para realizar os objetivos da qualidade. Garantia da qualidade – criação e manutenção do sistema da qualidade. Equipamento de inspeção – projeto, desenvolvimento e/ou compra de equipamentos para uso nos trabalhos de inspeção. Treinamento – desenvolvimento, preparação e manutenção de programas de treinamento para operadores, supervisores, pessoal de staff e e gerentes, para conseguir e manter capacidade. Diversos – trabalhos de escritório, viagens, suprimentos, despachos, comunicações e outras atividades gerais de gerência de escritório relacionadas com a qualidade. É melhor azer certo cer to da primeira vez ao invés de reazer. (O autor)

Custos de avaliação Os custos de avaliação reerem-se à verificação do nível de qualidade atingido por um produto ou serviço, e decorre da avaliação eita pelos ornecedores e pelo cliente. Esses custos têm como objetivo garantir a conormidade com os requisitos especificados. Segundo Oakland (1994), a avaliação inclui:

Verificação – verificação do material recebido, montagem de processo, primeiras peças, processos em operação, produtos intermediários e finais, serviços, além de avaliação de desempenho de produtos ou serviços comparados com especificações aceitas de comum acordo. Auditoria da qualidade – para verificar se o sistema da qualidade unciona satisatoriamente. Equipamento e inspeção – aerição e manutenção de equipamentos usados em todas as atividades de inspeção. Classificação de fornecedores – avaliação e aprovação de todos os ornecedores, tanto de produtos como de serviços. As atividades de avaliação resultam nos “custos de verificar se o trabalho está eito corretamente”.


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Custos de falhas internas Os custos de alhas internas são aqueles que ocorrem quando os resultados não atingem os padrões exigidos de qualidade e são identificados internamente na organização antes de serem entregues ao cliente. Segundo Oakland (1994), as alhas internas incluem:

Desperdício – atividades relacionadas com trabalhos desnecessários ou manutenção de estoques resultantes de erros, organização, comunicação deficiente ou materiais errados etc. Sucata – produto deeituoso, material de produção ou de escritório que não pode ser reparado, usado ou vendido. Retrabalho ou preparo – correção de material deeituoso ou de erros no atendimento dos requisitos. Reinspeção – reexame de produtos ou de trabalho que oi reparado. Degradação – reclassificação do produto que, embora ora das especificações, é utilizável e pode ser vendido como de “segunda qualidade” por um preço inerior. Análise de falhas – atividade necessária para se estabelecer as causas de alhas internas de produtos ou serviços.

Estudo de caso: mercado secundário e reposição


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Uma empresa de abricação de peças e equipamentos industriais para produção de medicamentos produziu um lote de peças com alhas (deeitos visuais) que, porém, não aetariam o desempenho do equipamento. A empresa que produz o material é ornecedora de um grande laboratório médico que, por normas, exigências e políticas de qualidade, não receberia as peças com alhas. Essas peças oram direcionadas para o mercado secundário e reposição, e o preço de venda das peças desse lote oi menor que o preço normal de venda de cada unidade, caso osse dire cionada para o grande laboratório. A dierença de preço da venda pode ser consideconside rada como custos de alhas internas.

Custos de falhas externas Os custos de alhas externas são aqueles que se reerem aos produtos já entregues aos clientes pela empresa e que apresentam problemas de alta de qualidade, e

os deeitos podem ser identificados tanto pelo cliente quanto pelo próprio distribuidor. Segundo Oakland (1994), as alhas externas incluem:

Reparo e serviço – produtos devolvidos ou ainda no campo. Solicitações de garantia – produtos que apresentam alhas e são substituídos ou serviços que são reeitos sob alguma orma de garantia. Reclamações – todo o trabalho e custos decorrentes do tratamento e soluções das reclamações dos clientes. Devoluções – o manuseio e investigação de produtos ou materiais rejeitados ou recolhidos, inclusive os custos de transporte. Responsabilidade civil – o resultado de litígio sobre a responsabilidade legal relativa ao produto ou serviços e outras reivindicações que podem até incluir modificação no contrato. Perda de imagem – o impacto na reputação e na imagem que aeta diretamente as uturas perspectivas de vendas.

Estudo de caso: recalls O recall é é quando o abricante identifica uma alha na qualidade do produto e convoca os clientes a comparecerem para substituição dos componentes deeituosos sem ônus algum para o cliente. Os recalls começaram no Brasil em 1967, quando a Ford convocou os proprietários do corcel daquele ano para troca de um componente com deeito. Anos mais tarde em 1997, a VW convocou os proprietários dos veículos Gol, Parati, Santana e Quantum para trocarem uma mangueira de combustível que se desgastava rápido demais e poderia causar combustão no automóvel. O projeto custou pouco mais de 14 milhões. Em outubro de 2000 a GM, após ter registrado mais de duas dezenas de acidentes, convocou os proprietários dos veículos Corsa para troca de um componente do cinto de segurança que se rompia. Assim como na indústria automotiva, em que os recalls são mais requentes, outros setores também muitas vezes são obrigados a chamarem, pois disponibilizam produtos ao mercado ora das especificações exigidas inclusive pela constituição.


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O gerenciamento da qualidade O termo gerenciamento da qualidade é bastante generalista, mas basicamente inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo a atender às necessidades e requisitos exigidos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2004). O processo de gerenciamento da qualidade pode ser divido em três partes:

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade rele Planejamento vantes para o projeto e determinação de como satisazê-los. Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos. Realizar o contro controle le da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade, e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisatório. Existem, entretanto, algumas maneiras de se gerenciar a qualidade com enoques dierentes. As três abordagens mais interessantes do gerenciamento da qualidade são: gerenciamento das diretrizes; gerenciamento por processos; gerenciamento da rotina.

Gerenciamento das diretrizes s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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O modelo de gerenciamento das diretrizes diz respeito ao gerenciamento por prioridades, em que, através de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, desdobram-se objetivos gerais em objetivos específicos e meios para se alcançar esses objetivos.

Mesma visão para toda a organização (FASE 4)

) 8 8 1 p , 9 8 9 1 , G N I K (

Alinhamento (FASE 3) Autodiagnóstico (FASE 2) Gerenciamento dos processos Gerenciamento (FASE 1) Foco único no resultado/objetivo (FASE 0) Figura 1 – Hierarquia das necessidades de uma organização.

De acordo com Merli (1993), o modelo de gerenciamento das diretrizes articula os objetivos associados às áreas de atuação, ao modo de atuação, a responsabilidades e recursos e ao tempo. A principal finalidade do gerenciamento das diretrizes é estabelecer um consenso entre as dierentes partes da organização. Segundo Carvalho e Paladini (2005), o processo é conhecido pelo modelo IDEIA:

Incentivar a geração de ideias. Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos mesmo em curto prazo. Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria. Intensificar contatos. a ções por meio da cadeia de comando Assegurar a coerência entre diretrizes e ações com objetivos claros e definidos.


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Gerenciamento por processos O histórico da qualidade nos mostra que o tema oi tratado por muitos anos com base em linhas de pensamento da administração científica e em metodologias colocadas por grandes autores e empresários como Taylor e Ford. Alguns anos depois, o conceito de burocracia de Weber Weber direcionou quase todas as empresas a estruturas hierárquicas de poder. Por volta dos anos 1970, esse modelo estava esgotado e a necessidade de mudança ocasionada pelos atores externos movimentaram alterações no comportamento e no ideal da sociedade, novos modelos começaram a surgir, modelos estes que consideram a interação entre todos os macro e microprocessos. Nesse modelo as pessoas não mantêm uma relação hierárquica e sim são “donos “donos de um processo processo””, ou seja, a atribuição de tareas é transparente, acilitando a cobrança e o controle de responsabilidade. Além disso, em estruturas relacionais orientadas em processos, a especialização e a competência nas técnicas específicas da unção são avorecidas. Há, entretanto, uma dierença entre organizar a empresa para atuar em torno de unções e trabalhos em torno de tareas e garantir processos-chave. Apesar de toda uma relação e envolvimento de clientes e ornecedores internos e externos, o objetivo final é o resultado para o cliente. A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisação dos clientes e dos acionistas (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 217).

Quadro 2 – Estruturas Funcionais Funcionais X Estruturas Relacionais Estrutura funcional


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Estrutura relacional

Comando e controle

Visão e comprometimento

Ótimo das partes (departamentos) Divisão e delegação de tareas Orientado em procedimentos Hierarquia Treinamento Decisões centralizadas Otimizada no passado

Ótimo do todo (sistema) Inter-relacionamento Inter-relacioname nto entre processos X

Orientado pelo cliente Relacionamento Aprendizado Decisões descentralizadas Otimizada no presente

. r o t u a O

Como pode ser percebido no quadro anterior, uma empresa que atua sob uma estrutura uncional tem algumas vantagens, como a tomada de decisão centralizada e mais rápida, por outro lado, cada vez mais nota-se que ter um controle ou comando centralizador causa desmotivação e alta de comprometimento por parte dos colaboradores, que muitas vezes recebem ordens ou procedimentos a serem seguidos e não desenvolvem sua capacidade intelectual. Já em estruturas relacionais, em que as decisões são descentralizadas e o sistema é otimizado como um todo, os colaboradores acabam por desenvolver sua capacidade e interagem mais, o que gera comprometimento e visão estratégica em toda a organização. Ainda o gerenciamento por processos pode ser dividido em duas etapas operacionais: primeira – identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e segunda – o apereiçoamento dos processos selecionados. Seleção dos objetivos estratégicos Seleção dos atores-chave Seleção de processos relacionados aos atores-chave Seleção dos processos prioritários

Atribuições da responsabilidade pelo processo Enquadramento do processo Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de desempenho Registro do fluxo do processo Avaliação do subprocesso Seleção dos subprocessos críticos e tipos de melhoria a perseguir Figura 2 – O caminho crítico crí tico dos processos.

) 5 0 0 2 , I N I D A L A P ; O H L A V R A C (


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Gerenciamento da rotina Tanto o gerenciamento das diretrizes, quanto o gerenciamento por processo, e o gerenciamento da rotina, são estratégias ocidentais para implementação do Gerenciamento da Qualidade Total, Total, desenvolvidas utilizando-se conceitos de processos organizacionais e processos gerenciais (BOUER, 2002). Um processo pode ser caracterizado por um input (uma (uma entrada de inormação), que será trabalhada (processada utilizando-se recursos financeiros e pessoais) e entregará um output (uma (uma saída, entrega, produto ou serviço). Processos organizacionais

Processos de trabalho

Processos comportamentais

Processos de mudanças

) 5 0 0 2 , I N I D A L A P ; O H L A V R A C (

Processos gerenciais

Direcionamento

Negociação e venda

Monitoração e controle s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Figura 3 – Gerenciament Gerenciamento o da rotina.

O gerenciamento da rotina é um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de d e cada microprocesso em base diária di ária e progressiva. (GALGANO,, 1993, p. 93) (GALGANO

Texto complementar

Não deixe sua empresa perder o trem-bala da história (PIEMONTE, 2009)

Os avanços tecnológicos e a globalização criaram novos perfis de mercado e de consumidores. Para atendê-los, é preciso aliar a gestão aos processos. As últimas décadas têm sido de mudanças globais proundas e cada vez mais rápidas. Os avanços tecnológicos por minuto, que têm a internet como principal expoente, geraram uma nova geração de consumidores e, por consequência, um perfil de um novo mercado. O consumo em massa de produtos padronizados “empurrados” pela indústria deu lugar aos produtos “customizados”, desenvolvidos de acordo com as necessidades de cada público, que passa a “puxar” “puxar” a demanda. Neste cenário, o modelo de administração em que o cliente – e a maneira como ele enxerga as corporações – passa a ser a prioridade. Isso implica uma nova estrutura de organização que tem por base os processos de negócio. Dependendo da arquitetura organizacional que caracteriza o negócio da empresa (mercado; modelo de negócio; estratégia; processos; organização; pessoas; tecnologia), o tipo de gestão orientada por processos será dierente e dependerá ortemente do grau de inovação que o negócio requer. Para sobreviver a essa nova realidade, o primeiro passo é identificar quais processos de negócio são pontos críticos de sucesso para a organização. Logo após, melhorá-los, integrá-los e inormatizá-los na medida certa para, então, adotar a nova gestão orientada por processos. Inicialmente vista com descrédito por quebrar paradigmas, estabelecer novas prioridades e levar a conflitos, por pregar uma nova visão de poder na organização, a gestão de processos já deu mostras de valor ao apresentar resultados consistentes e expressivos. Em termos globais, pode ser citado o caso da Siemens que, após um período de padronização de processos em todas as unidades no mundo, aumentou os ganhos (somente em tecnologia de inormação) em centenas de milhões de dólares. Além disso, evoluiu de uma companhia ocada na oerta de componentes para uma provedora de soluções orientadas ao cliente.


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No Brasil, notamos uma evolução constante em relação à modernização dos métodos de administração. Empresas que atuam em mercados altamente competitivos e inovadores se encontram adiantadas na implementação da gestão de processos. Lamentavelmente, porém, muitas organizações ainda planejam sem a clareza de objetivos necessária. É importante lembrar que uma mudança desse tipo deve ser eita sem destruir a organização existente, mas integrando os conceitos de gestão orientada por processos. Também é preciso destacar o papel undamental da tecnologia de inormação para o uncionamento desse novo modelo de gestão. Novos conceitos, como o SOA (Service Oriented Architecture, arquitetura orientada a serviços), são uma nova orma de uso derivada do desejo de gerir a organização dando maior prioridade à visão de processos. O “S” de SOA pode ser interpretado como um serviço e ser colocado à disposição para executar atividades ativid ades de processos de negócios. Sua adoção deve vir, então, acompanhada pela gestão orientada a processos, sendo que no uturo o usuário de sistemas de gestão terá certamente as características de um gestor de processos. Com isso, é aconselhável que as empresas que ainda não o fizeram comecem logo a analisar o assunto com vistas a entrar, mesmo não sendo pioneiras, na nova orma de utilizar a tecnologia e gerir a operação.

Atividades 1. Qual das categorias de custos se reduz drasticamente à medida que as não conormidades tendem a zero? Justifique a resposta.


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2. Classifique na tabela abaixo os custos da qualidade de acordo com as categorias. Elementos de custos Retrabalho Planejamento da qualidade Garantia (assistência técnica) Equipamento de inspeção Revisão do projeto Produtos devolvidos Necessidade de recall

Categoria dos custos


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Métodos específicos de gestão 5S Os métodos específicos de gestão compreendem conjuntos de erramentas, técnicas e práticas disponíveis e utilizadas por organizações que tem como oco a qualidade total. Entre os métodos de gestão mais conhecidos, um dos destaques e pioneiros é a prática 5S. O movimento surgiu no Japão destruído em virtude da Segunda Guerra Mundial, em um momento da história em que as empresas japonesas se encontravam em estados lastimáveis, sujas, desorganizadas, com diversos problemas operacionais, mão de obra desqualificada, entre outros aspectos. aspec tos. Com isso, no final da década de 1960, o movimento 5S começou a tomar parte das organizações japonesas no intuito de contribuir para o processo de reconstrução do país. Os japoneses percebiam que precisavam resgatar a imagem do país derrotado e transormá-la em um significado de orça e de reconquista, buscando valorizar a autoestima inclusive da população. O impacto da implementação do processo oi o ortalecimento da poderosa marca made in Japan. O método 5S é uma prática voltada para o espírito de mobilização e proatividade dos colaboradores em unção da situação caótica das empresas japonesas naquele momento, e visava à implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo desde aspectos motivacionais até eliminação de desperdícios de materiais de escritório, arrumação de salas, limpeza, organização e principalmente disciplina. O nome 5S provém do japonês: Seiri – organização/utilização/descarte. Seiton – arrumação/ordenação. Seisou – limpeza/higiene. Seiketsu – padronização. Shitsuke – disciplina.

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O objetivo principal do modelo 5S é mudar a disciplina e a maneira de pensar dos colaboradores em prol de maior qualidade de vida, tanto no âmbito profissional quanto no âmbito pessoal e amiliar. O modelo oi o responsável por quebrar paradigmas presentes na maioria das organizações, como “vamos guardar isso, pois um dia podemos precisar” e outros comportamentos automáticos e não sensibilizados dos colaboradores. Para isso, as empresas japonesas passaram a incentivar os colaboradores a criarem e terem ideias, bem como motivaram o aproveitamento do potencial e capacidade pessoal de cada um, além de educar os colaboradores a manterem salas e áreas de trânsito de clientes internos e externos limpas, desobstruídas e organizadas, entre outras ações. A metodologia de implementação do modelo 5S é simples e objetiva, as atividades são divididas em dois grupos, o da sensibilização, que inclui a educação e treinamento dos colaboradores e o da perpetuação, que está diretamente relacionado à disciplina e padronização dos procedimentos.

O primeiro passo O processo de implantação se inicia com a fixação de cartazes pelos departamentos e dependências da empresa com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. A maioria das empresas que implementam a filosofia 5S criam, nesse momento, símbolos ou mascotes para representar a campanha de sensibilização das pessoas que, dentro da organização, serão diretamente envolvidas no processo. “Você já percebeu que passa mais tempo na empresa do que em casa, que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a torná-lo mais agradável?”. Exemplo de mensagem utilizada durante o processo de implantação da filosofia 5S (MARSHAL JR. et al., 2006). s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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O segundo passo O segundo passo é a estruturação de um plano de ação que envolve apresentação a todos os colaboradores, com entrega de brindes como bonés, camisetas, chaveiros, canetas, entre outros, com o símbolo da campanha, no intuito de mostrar, de orma simples e com eetividade, a implantação do que se pretende.

O terceiro passo O terceiro passo é marcar um dia ou uma semana para azer o “mutirão “mutirão da limpelimpe za”, ou o “dia da limpeza”, em que os colaboradores se reúnem para jogar ora tudo que está ora de uso, desde móveis e equipamentos a papéis sem utilidade e canetas quebradas. Tiram-se otos antes e depois para que os colaboradores sintam e percebam a importância do processo.

O quarto passo Após a etapa da limpeza, os colaboradores iniciam a etapa da perpetuação, a segunda ase do processo de implementação da filosofia. Essa ase é o momento em que são aplicados os últimos 2S: padronização e disciplina. O intuito dessa ase é azer com que os colaboradores transormem as “novas práticas” em práticas automáticas do dia di a a dia, não apenas no ambiente profissional, mas também no ambiente amiliar etc.

O quinto passo O quinto passo reere-se ao processo de criação de comissões para discutir e desenvolver modelos de auditoria do que oi planejado e realizado no quarto passo. Com a implementação da filosofia 5S, a organização espera ter resultados eficazes quanto à estrutura administrativa, através da eliminação de ocos de dispêndios financeiros desnecessários, como em estoques intermediários, alhas de comunicação interna, melhorias no controle e organização de documentos e arquivos, maior conorto e comodidade para os colaboradores, padronização de procedimentos, o que permite verificar onde ocorrem alhas de comunicação através do monitoramento das inormações, entre outros beneícios que a organização poderá ter com a filosofia 5S.

Seis sigma O modelo seis sigma é um dos mais conhecidos métodos de gestão, introduzido pela Motorola, quando o presidente da companhia, Bob Galvin, seguiu o exemplo de John Young, então CEO da HP, e instituiu um programa de melhoramento em que a Motorola deveria azer em cinco anos aquilo que a HP levava dez anos para azer. Nesse momento a Motorola correu atrás das melhores e mais eficazes erramentas e metodologias de implementação de melhorias e supressão de gastos (W ( WATSON, 2000).

M é t o d o s e s p e c í fi c o s d e g e s t ã o

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O modelo ganhou peso quando o engenheiro Bill Smith da Motorola analisou que, se os deeitos de abricação dos produtos ossem detectados durante o processo de abricação, tornar-se-ia estatisticamente possível reduzir os erros no produto final. O modelo seis sigma ficou credibilizado e passou a ser conhecido como o modelo de excelência da Motorola no ano 1988, quando a empresa recebeu o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Balbridge (WERKEMA, 2002). O sucesso do programa de qualidade seis sigma, entretanto, depende de outros atores além das erramentas estatísticas, como a integração do gerenciamento por processos e por diretrizes. Ainda o programa seis sigma tem como marca principal a utilização constante de erramentas estatísticas para verificar variabilidade e desempenho dos processos. O sigma é uma letra grega que significa desvio-padrão, assim o nome seis sigma significa em linguagem estatística seis desvios-padrão. Com esse modelo as organizações conseguem reduzir as margens de deeitos para próximo de zero, o que chega a representar em alguns casos o máximo máxi mo de quatro deeitos para um milhão de oportunidades. Nesse modelo tudo que está ora dos padrões e que não atende às necessidades do cliente é considerado um deeito. Os principais objetivos do programa são (MARSHAL JR. et al., 2003): reduzir o número de deeitos, alhas e erros; reduzir a variabilidade dos processos; melhorar os produtos; diminuir o tempo de ciclo; otimizar os estoques; obter custos mais baixos; melhorar a qualidade; s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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satisazer os clientes; aumentar a lucratividade. O programa seis sigma parte da premissa de que, se um processo or medido a cada instante e seus pontos colocado em um gráfico, tendo no eixo horizontal a medida que será a aixa ai xa de controle e no eixo vertical o número de observações eitas, a tendência desses pontos é parecer com uma curva de distribuição normal, também chamada de Curva de Gauss.

Normalmente empresas que utilizam seis sigma consideram que para se assegurar de que os recursos estão sendo bem alocados, deve-se procurar os pontos críticos para a qualidade (Critical to Quality – – CTQ) (CARVALHO; PALIDINI, 2005). De acordo com Watson (2000), o seis sigma pode ser abordado de quatro ormas dierentes:

Como métrica – utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos. A competitividade na maioria dos negócios está pautada em desempenhos entre três e quatro sigma, seis sigma é muito próximo da pereição e um sigma significa que o processo produz mais deeitos que resultados. Como metodologia – através de erramentas com grande enoque estatístico, o seis sigma demonstra a relação entre número de deeitos, custo do desperdício e o grau de satisação do cliente. Como filosofia operacional – ajuda a traduzir os objetivos globais da organização em metas de qualidade. Como cultura – estimula o trabalho em equipe para que sejam atingidos altos níveis de produtividade e eficácia. A ideia de se estabelecer um paralelo entre a luta de caratê e a implementação do seis sigma surgiu porque ambas dependem de orça, velocidade e determinação, bem como de disciplina mental e treinamento sistemático intensivo (MARSHAL JR. et al., 2003).

O modelo DMAIC O modelo DMAIC, da sigla em inglês que significa Measure (medição), Analyse (análise), Improve (apereiçoamento) e Control (controle), é um programa de qualidade que visa ao apereiçoamento das pessoas e dos processos para obtenção de melhor desempenho e resultado.

Fase 1 – definir prioridades A primeira ase é o momento de definição dos requisitos do cliente e a tradução desses requisitos em características críticas da qualidade. Nessa ase, a equipe se prepara para aplicar as erramentas seis sigma, desenha os processos críticos com base nos pontos críticos para o cliente, e em seguida realiza uma análise custo-beneício do pro jeto de modo a mensurar o retorno que a atividade poderá trazer para a organização.


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Algumas erramentas podem auxiliar os processos dessa ase, tais tai s como: brainstorm;

técnica do grupo nominal; diagrama de causa e eeito; gráfico de pareto; histograma; carta de controle.

Fase 2 – mensurar o processo O programa seis sigma é totalmente voltado para processos de medição e devemos considerar que a base do programa é a análise de indicadores de desempenho apropriados, por isso essa ase do programa DMAIC é undamental para se estabelecer uma relação entre indicadores e oportunidades afim de melhor aproveitá-las. As principais erramentas utilizadas na medição dos processos são: brainstorm;

estratificação; olha de verificação; gráfico de pareto; histograma; carta de controle.


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Fase 3 – análise de dados Após identificar, definir e mensurar os dados obtidos nos processos, o próximo passo é a análise consistente desses dados, a fim de transormá-los em inormações e assim gerar conhecimento estratégico do negócio. As principais erramentas utilizadas nessa ase são: fluxograma; mapa de processos;

FMEA; histograma; estratificação; brainstorm;

diagrama de causa e eeito; diagrama de afinidade.

Fase 4 – melhoria me lhoria dos processos A ase de melhoria é uma das mais importantes do programa; é nessa ase que as mudanças necessárias no processo são realizadas, de orma a contribuir para que o produto ou serviço atendam aos objetivos previstos na ase de definição das prioridades e objetivos. As principais erramentas utilizadas nessa ase são: brainstorm;

diagrama de causa e eeito; diagrama de afinidades; FMEA; 5W2H.

Fase 5 – controlar o processo A ase de controle é sem dúvidas a mais importante do programa DMAIC. Essa ase é responsável pela continuidade do programa de melhoria e pela garantia de que os ganhos estão sendo preservados. Nessa ase é necessário documentar todos os procedimentos e resultados. As principais erramentas utilizadas nessa ase são: gráfico de pareto; histograma; poka-yoke;

cartas de controle.


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O desdobramento da função qualidade – Quality Function Deployment (QFD) (QFD) A metodologia de desdobramento da unção qualidade (QFD) surgiu no Japão, em meados de 1972, apresentada pelos proessores Mizuno e Akao. O método oi desenvolvido no estaleiro da Mitsubushi Heavy Industries Ltda., que produzia navios de grande porte, a partir de uma solicitação do governo japonês a um grupo de proessores coordenados pelo proessor Akao. O desdobramento da unção qualidade (QFD) é um sistema para projetar um produto ou serviço, baseado nas exigências do cliente, com a participação de membros de todas as unções da organização do ornecedor. Converte as necessidades do cliente em requisitos técnicos adequados para cada estágio. (OAKLAND, 1994, p. 54)

No início da década de 1970, a indústria automobilística japonesa, visando aumentar as exportações de veículos de marcas japonesas em outros países, adotou o método do desdobramento da unção qualidade. Ao longo do processo oram ouvidos clientes que criticaram, opinaram e avaliaram os veículos abricados, chamando a atenção das montadoras para as necessidades prioritárias dos clientes, que eram dierentes dos aspectos que estavam sendo priorizados prioriza dos pelas montadoras. A tradução do termo Quality Function Deployment não não condiz com o significado do método, que nesse caso representa o “desenvolvimento “desenvolvimento de atributos ou características de qualidade”.


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O objetivo principal do QFD é coletar dados obtidos diretamente com os clientes, refiná-los e processá-los de tal maneira que o produto final esteja alinhado com as nene cessidades e atributos estabelecidos pelo próprio cliente. Segundo Ofuhi, Ono e Akao (1997), os objetivos do desdobramento da unção qualidade incluem os itens abaixo, porém não se limitando a eles: estabelecer a qualidade projetada e planejada; analisar e comparar com produtos dos concorrentes; identificar os pontos de controle nos locais de trabalho; reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos; aumentar a satisação e a base de clientes.

Existem diversos modelos de metodologias de QFD, porém todas se processam, em geral, em quatro etapas – planejamento do produto, desenvolvimento dos componentes, planejamento do processo e planejamento da produção. ) . o d a t p a d A 3 3 . p , 3 9 9 1 , R E L Z I A R P ; A T N I U G (

Matriz de relações

Como Objetivo Direção de melhoria

Que

Ordem de importância

Matriz de relações

Concorrência (avaliação pelo cliente)

Quanto (valor-alvo)

Avaliação técnica da concorrência (ATC)

Fatores de probabilidade

Escore absoluto

Escore relativo

Figura 1 – Casa da qualidade.


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Benchmarking A abordagem do benchmarking teve início possivelmente no Japão e parte do princípio de que “se você conhece o seu inimigo e conhece a você próprio, não precisa temer o resultado de cem batalhas” (Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 a.C.), o que quer dizer que se você medir com o máximo de rigor o seu desempenho e compará-los com os do seu inimigo, então você terá base para traçar metas e prioridades e as chances cha nces de se obter vantagem competitiva aumentam. Benchmarking é o processo contínuo e sistêmico de comparação de produtos,

serviços e processos empresariais entre empresas consideradas líderes de mercado, com o intuito de melhorar as práticas da organização em busca de aumento e ganho de competitividade. O benchmarking tem por objetivo eliminar os processos e práticas que estão pre judicando a organização ou gastando recursos excessivos e não apresentam relação custo-beneício positiva, ou seja, a geração de valor é questionável. A prática do benchmarking oi sistematizada a partir da colaboração de Robert Camp, então uncionário da Xerox, que coordenou um processo de identificação de pontos deficientes em seus processos em relação aos concorrentes. O processo acabou servindo como parâmetro para outras empresas (CAMP (CAMP,, 1996). Segundo Oakland (1994), existem quatro tipos básicos de benchmarking que são:

Interno – comparação de operações internas. Competitivo – comparações com concorrentes específicos de um produto ou unção de interesse. s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Funcional – comparações com unções similares dentro do mesmo setor industrial considerado de modo amplo ou com líderes do setor. Genéricos – comparações de processos empresariais ou unções que são muito semelhantes, independentemente do tipo de indústria. As organizações que se propõem a utilizar o benchmarking buscam melhores processos, práticas inovadoras, redução de prazos e custos, identificação de deficiências nos processos e estabelecimento de reerências quantitativas para melhoria dos resultados.

Segundo Gestão da Qualidade (MARSHAL JR. et al., 2006), existem diversas metodologias de realização de benchmarking, cada qual alinhada com as necessidades de cada organização, entretanto, é interessante notar que todas seguem uma linha comum: identificar o tema; identificar empresas compatíveis e parceiros; identificar método de coleta de dados e coletar os dados; determinar a deasagem de desempenho; projetar desempenho uturo; estudar as práticas utilizadas; estabelecer metas e planos de ação; implementar plano de ação; monitorar o desenvolvimento do trabalho; reavaliar todo o processo. Todas as atividades de benchmarking são regidas por um código de conduta que, no Brasil, normalmente segue os princípios encontrados no Código de Conduta, desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência (Inde) que são: princípio da legalidade, da troca, da confidencialidade, do uso, do contato em benchmarking, da preparação, do pleno cumprimento, do entendimento e da ação e do relacionamento.

Reengenharia O termo reengenharia significa não apenas reormular o que acontece, mas sim azer novamente de maneira dierente, ou seja, reexaminar o que está sendo eito, abandonar os procedimentos já conhecidos e realmente reorganizar os processos para que atendam às necessidades do cliente. Trata-se do repensar o undamental e da reestruturação radical dos processos que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 21-22).


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Segundo Marshal JR. et al .(2003) .(2003) a compreensão da abrangência do termo reengenharia está diretamente ligada a algumas palavras da definição de Hammer e Champy, tais como:

Fundamental – por que se az isso? Por que se az dessa orma? super ficiais ou conviver com o que já existe, Radical – não introduzir mudanças superficiais mas jogar ora o antigo, desconsiderar todas as estruturas e procedimentos existentes e inventar ormas completamente novas de realizar o trabalho.

Processos – como é o processo? Quanto custa o processo? Drástica – reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas saltos quânticos de desempenho. Para que o processo de reengenharia seja desenvolvido e implementado, é necessário primeiramente desenvolver uma visão estratégica dos processos, assim torna-se possível identificar a questão crítica do negócio e os processos críticos de maior impacto. Após a compreensão dos processos, torna-se possível redefinir os processos novos de acordo com as necessidades de cada cliente e implementá-los proporcionando melhor desempenho e resultados.

Texto complementar

Seis sigma: seis sigma a um passo da perfeição (PYZDEK, 2004)


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Certa vez, alguém comparou a erramenta de qualidade 6-sigma a um trabalho de detetive, que analisa pistas de maneira lógica para resolver um problema. Então, podemos afirmar que um número cada vez maior de empresas está contratando detetives para apereiçoar sua qualidade. Nos EUA, pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune 200; no Brasil, onde Gestão da Qualidade Total (TQM) ainda predomina, empresas do porte de Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e Votorantim Votorantim já aderiram ao 6-sigma. 6 -sigma. Tudo isso aiz com que o 6-sigma mereça um Dossiê exclusivo. O primeiro artigo é assinado por Thomas Pyzdek, um dos maiores especialistas em qualidade e autor de The Six Sigma Handbook. Pyzdek apresenta todos os aspectos do 6-sigma e ressalta que a erramenta não busca qualidade como o TQM, como resposta a normas ou exigências internas. “O 6-sigma redefine qualidade como o valor

agregado por um esorço produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos”, explica ele. Um quadro complementa o texto de Pyzdek, com uma relação das “perguntas mais requentes” acerca do 6-sigma e suas respectivas respostas entre estas, algumas limitações suas. Embora as erramentas gerenciais para melhorar a qualidade existam há um bom tempo, o conceito 6-sigma oi desenvolvido pela Motorola az menos de duas décadas, em meados dos anos 1980. A empresa estava seriamente ameaçada pelos concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram reduzir a variação nos processos, de orma que eles gerassem menos de 3,4 deeitos por milhão de oportunidades (de haver deeitos). Robert W. Galvin, presidente da Motorola na época e líder da iniciativa, relembra essa história, entrevistado no segundo ar tigo. Ele revela os problemas e conflitos que ocorreram e afirma que deixar a arrogância de lado oi essencial para conseguir resolvê-los. No terceiro texto do Dossiê, o entrevistado é o consultor Mikel Harry, braço direito de Galvin durante a implementação do 6-sigma na Motorola e hoje conhecido como “o padrinho do 6-sigma”. Orientado sobre como ter sucesso na implementação da erramenta, Harry ez a ponte entre o programa criado na Motorola e a General Electric. Firme liderança é sinônimo de Jack Welch e sua atitude com o 6-sigma na GE, onde oi implementado a partir de 1998. Como lembram os highlights preparados por HMS Management no quarto e último artigo do Dossiê, os resultados oram tão rápidos quanto surpreendentes: em 1997, o programa gerou uma economia de US$750 milhões, bastante acima do investimento que consumiu, e, em 1999, isso se duplicou, chegando a US$1,5 bilhão. A margem operacional da GE, por sua vez, subiu de 14,8% para 18,9% em apenas quatro anos.

Sinopse Dierentemente do que se acredita, o 6-sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conormidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esorço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Segundo este artigo, ar tigo, o 6-sigma, na essência, consiste na adoção de um con junto de técnicas comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também Também inclui um modelo de melhoria do desempenho constituído por cinco passos: definir, mensurar, analisar, analisar, incrementar e controlar – que corresponde à já amosa sigla DMAIC, em inglês.


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Como o autor comprova, as empresas com sólidos programas 6-sigma conseguem azer produtos e serviços melhores, mais baratos e de orma mais rápida, uma vez que a metodologia 6-sigma contribui para prevenir deeitos, encurtar o ciclo de operações e reduzir custos.

Atividades 1. Descreva os cinco passos do modelo de gestão de qualidade 5S.

2. Descreva as quatro abordagens do modelo seis sigma de acordo com Watson?


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3. Quais os quatro tipos básicos de benchmarking e comente brevemente cada um deles.


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Requisitos para a qualidade A estrutura da organização Ter uma organização inteira ocada em qualidade exige uma mudança radical na postura de todas as pessoas envolvidas no processo. Normalmente, o tema qualidade é abordado única e exclusivamente na área de produção, onde o objetivo é produzir o máximo possível em termos de quantidade, evitando ao máximo os produtos deeituosos. A estrutura da organização, a definição das unções, papéis e responsabilidades de cada um e a conscientização dos impactos impac tos de um processo sobre o outro são alguns dos aspectos a serem trabalhados dentro da organização para garantir a qualidade nos produtos ou serviços. Organizações são grupos de pessoas unidas em torno de um objetivo comum (JÓIA, 2008, p. 4). Os primeiros modelos de organização que se tem conhecimento remetem ao passado em que o poder era concentrado nas mãos da igreja, que eram organizações baseadas em relações de comando, controle, controle, burocracia, autoridade e poder. As orças armadas também sugerem um dos primeiros modelos de organização. Com a Revolução Industrial, os trabalhos, que eram até então eitos de orma artesanal e independente por artesãos e escravos, e que tinham como características marcantes a concepção de produtos que atendiam a necessidades específicas de cada cliente, começaram a dar espaço para produtos não mais mai s customizados e sim produzidos em escala para atingirem a grande massa. A produção em escala exigia e ainda exige processos bem-definidos e sistemáticos, que minimizem erros e maximizem a produção. Quando alamos em organização voltada para a qualidade nos reerimos a organizações que tem oco na prevenção de erros e não nas empresas que concentram todas as suas atividades relacionadas a qualidade no controle e garantia da qualidade, ou seja, na inspeção e verificação.

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Para uma melhor análise do papel criado para a unção qualidade, podemos azer uma analogia com um navegador de um navio. Depois de preparar uma rota para o executivo principal (o capitão), o navegador gerencia o rumo e o progresso, quando o navio sai do rumo, ele não vai correndo até a cabine de comando, toma o lugar do timoneiro e começa a girar a roda do leme, esse não é o seu papel. Ele é o provedor de sistemas e direção, a responsabilidade para azer o trabalho certo da primeira vez permanece firme e diretamente posta sobre os ombros do capitão e de cada um de seus companheiros (OAKLAND, 1994).

Definição de responsabilidades A atribuição de responsabilidades na estrutura da administração é o processo que assegura que a cadeia da qualidade não seja quebrada. Muitas empresas que utilizam modelos como o de Gerenciamento da Qualidade Total – Total Quality Management (TQM) – subdividem as responsabilidades em duas áreas-chave e críticas:

Nível executivo sênior – responsável direto pelo gerenciamento geral da qualidade. Nível supervisão de primeira linha – responsável por assegurar que as relações ornecedor/cliente estão na prática trabalhando satisatoriamente. Conseguir um eetivo progresso real em qualidade só é possível através de uma integral cooperação e engajamento de todos os colaboradores envolvidos em cada setor, a participar inteiramente do processo de preparo, monitoração e inspeção dos planos de atendimento aos requisitos no seu setor de trabalho. Algumas empresas utilizam programas em que grupos de colaboradores são ormados para discutirem o tema qualidade – chamados círculos de qualidade ou grupos de kaizen.

O processo de gerenciamento de desempenho s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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O processo de gerenciamento de desempenho consiste em três etapas:

Esclarecer responsabilidades – descrição do trabalho de cada envolvido no grupo. As descrições devem ser atualizadas e revistas com cada subordinado para garantir sua pertinência. Nessa descrição deve conter indicação de finalidade do trabalho, relacionamento de subordinação, responsabilidades e prioridades. Desenvolver objetivos e indicadores de desempenho – após o estabelecimento das responsabilidades, é necessário definir o nível de qualidade esperado na execução das tareas. Os indicadores de desempenho, para serem significativos, devem ser mensuráveis, pertinentes e importantes. impor tantes.

Preparar planos de ação – viabiliza a realização dos objetivos; os planos de ação devem estipular as ações dos indivíduos envolvidos e ser revisados periodicamente. Essa etapa assegura que toda a organização esteja trabalhando na direção de uma mesma e realizável missão. O estabelecimento de indicadores de desempenho permite o monitoramento do desempenho do processo e, consequentemente, permite também identificar onde ocorrem as alhas que mais impactam nos resultados do projeto. As metas são valores pretendidos enquanto os índices são valores eetivamente conseguidos. A comparação das metas com o desempenho real realizado permite identificar os pontos mais racos que necessitam de maior atenção dentro da organização. Os indicadores devem sempre ser representados numericamente, como o resultado de uma correlação de dois itens de desempenho. Os indicadores de qualidade podem ser relacionados a prazos ou à capacidade, ou seja, podemos mensurar, por exemplo, a velocidade de venda de um determinado produto, assim como o número de pessoas atendidas em um determinado período.

Fatores críticos para implantação de programas de melhoria Quando alamos sobre os atores críticos e requisitos para implementação de programas de qualidade, estamos abordando um tema de ampla abrangência. Diversos são os requisitos para implementação de um programa de Gerenciamento da Qualidade Total, ISO 9000, seis sigma, entre outros, entretanto, é importante ressaltar que alguns atores são comuns a qualquer organização que deseje implementar um programa de gestão de melhorias (MARSHAL JR. et al., 2006): comprometimento da alta administração, uma condição essencial para qualquer iniciativa que vise à melhoria da qualidade e produtividade; envolvimento das gerências intermediárias; cultura interna, que precisa ser levada em consideração; criação de um ambiente avorável à apresentação de sugestões e ideias; estímulo ao trabalho em equipe; treinamento, capacitação, conscientização e participação partici pação dos colaboradores; geração e divulgação de resultados;

R e q u i s i t o s p a r a a q u a l i d a d e

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utilização de linguagem do negócio, evitando o excesso do jargão específico dos que trabalham na área da qualidade; divulgação e entendimento pelos colaboradores das diretrizes e estratégias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e responsabilidades; disseminação das inormações de orma clara e objetiva; inserção das erramentas e métodos de gestão no dia a dia da empresa. É importante ainda mencionar que, independentemente do porte ou mercado em que a organização atue, todo o sucesso da implantação de um programa de melhoria é undamentalmente dependente das pessoas envolvidas no processo, pois são elas que irão desenvolver e implementar estratégias organizacionais que conduzam a organização à excelência.

O gerenciamento de mudanças Uma mudança pode ser definida como uma alteração, eita de maneira direta ou indireta, por iniciativa interna ou externa, imposta por lei ou por contrato, ou até opcional, que amplia ou reduz o escopo de um projeto ou produto, produto, modifica políticas ou procedimentos, altera custos ou o orçamento e orça a revisão do cronograma. Assim, o processo de gerenciamento de mudanças é responsável por assegurar que, independente da mudança, o projeto ou produto atinja os resultados esperados, ou seja, atenda aos requisitos básicos da qualidade.

Ampliação ou redução de escopo s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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Revisão de cronograma

Mudanças solicitadas

Modificação de custos

Figura 1 – Gerenciament Gerenciamento o de mudanças.

Modificação de políticas e procedimentos

) . o d a t p a d A . 8 0 0 2 , O G R A M A C (

O processo de melhoramento contínuo A busca constante pelo melhoramento contínuo no atendimento às necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, é a ideia mais adequada para sobrevivência de uma organização rente a um mercado atual em que a competitividade é cada vez mais acirrada. De acordo com Oakland (1994), existem três princípios básicos de melhoramento contínuo: ocalização no cliente; compreensão do processo; e comprometimento de todo o pessoal com a qualidade.

Focalização no cliente A organização deve reconhecer, em todos os seus níveis hierárquicos, que os ob jetivos dos esorços em azer melhoramentos é servir melhor os clientes. A organização deve sempre acompanhar, por meio de medições e feedback , como está o desempenho dos seus produtos aos olhos do cliente. Os clientes internos devem ser atendidos para que a corrente da qualidade não seja quebrada e consequentemente o cliente externo possa ter suas necessidades e desejos atendidos.

Compreensão do processo Compreender os atores que determinam o desempenho e resultados da qualidade. Compreensão do fluxo do processo para eliminar gargalos e reduzir desper Compreensão dícios. Não é possível ficar parado e gerenciar quando se trata de melhoramento contínuo. Todos devem estar determinados e comprometidos em utilizar o conhecimento detalhado de cada um sobre o processo, azer melhorias e utilizar métodos apropriados para analisar e criar planos de ação.


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Comprometimento Compro metimento de todos os envolvidos com a qualidade q ualidade Todos, sem exceção, devem executar seu trabalho de acordo com as responsa Todos, bilidades que lhes orem designadas. As pessoas são onte de ideias e inovação. Suas perícias, experiências, conhecimentos e cooperação têm de ser coordenados para que as ideias sejam implementadas. Quando as pessoas são tratadas como máquinas, o trabalho torna-se desinteressante e insatisatório. As taxas de absenteísmo e rotatividade do pessoal são medidas que podem ser utilizadas para determinar pontos ortes e racos ou o estilo de gerenciamento da organização.

Qualidade em serviços Serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente possível, de recursos para interpretar, compreender e gerar a “mudança” nas condições de atividades do destinatário do serviço (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT), 1993). O setor de serviços é um dos que mais cresce na economia mundial. Exemplo desse crescimento é o ato de as grandes capitais serem hoje grandes provedores de serviços, ou seja, a economia dos grandes centros econômicos mundiais, como Nova York, Tókio, Tókio, São Paulo, entre outras, é undamental e dependente do setor de serviços. servi ços.


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O crescimento do setor na economia mundial é reflexo de uma maior preocupação por parte das organizações em utilizar serviços como elemento de valor agregado na comercialização de seus produtos. A sobrevivência em mercados cada vez mais competitivos az com que empresas se utilizem dos serviços como o grande dierencial. Atualmente é muito diícil encontrar um produto que seja comercializado sem estar relacionado à prestação de serviços, sem contar com o serviço como atributo de valor agregado. Isso acontece porque as empresas normalmente consideram que um produto é um conjunto de valores que engloba tanto bens ísicos, como um aparelho de teleone celular, por exemplo, como serviços, como a entrega do aparelho, o atendimento na loja, o plano de minutos incluso etc.

Há diversas maneiras de se caracterizar um serviço, porém, além da conceituação teórica, é necessário também se identificar os seis principais atributos que caracterizam a prestação de serviços que são, segundo Carvalho e Paladini (2005), os que descreveremos a seguir.

Intangibilidade O atributo intangibilidade se reere à inexistência de bens ísicos como principal beneício oerecido ao cliente. Os serviços servi ços de um hotel, por exemplo, são intangíveis.

Heterogeneidade Os serviços são ações caracterizadas pela realização de tareas com base no relacionamento entre pessoas, o que az com que aspectos como imprevisibilidade, heterogeneidade, expectativas e reações estejam sempre presentes. A variabilidade do cliente determina a variabilidade do atendimento (CARVA� LHO; PALADINI, 2005, p. 334). O prestador de serviços deve sempre perceber o ambiente em que está atuando e as variações desse ambiente, assim, torna-se possível adaptar o atendimento a cada situação. Imaginem o caixa de um banco, por exemplo, que está eventualmente atendendo em um guichê de atendimento especial a idosos e portadores de deficiências; esse atendente deverá estar preparado para situações adversas que exij am mais paciência e maior envolvimento com o cliente no intuito de assessorá-lo da melhor maneira possível.

Trabalho não armazenável Todo trabalho envolvendo prestação de serviços ocorre no momento exato, ou seja, é realizado e entregue na mesma hora, não há como estocar um serviço.

Necessidade da participação do cliente Os serviços só ocorrem quando há a participação do cliente, ou seja, são estabelecidos altos níveis de contato com o cliente final. O atendimento em um hotel, restaurante, banco ou armácia, só acontece se o cliente estiver esti ver presente.


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Simultaneidade Os bens são quase sempre produzidos antes de o consumidor recebê-los. Já os serviços são requentemente produzidos simultaneamente com seu consumo.

Qualidade No caso da produção de bens a verificação e controle da qualidade ocorrem antes do produto chegar às mãos do cliente final, já no caso da prestação de serviços, a qualidade é conerida diretamente pelo cliente, o que az com que o cliente não julgue somente o resultado final, mas também a produção.

Texto complementar

Como medir a qualidade dos serviços (MIYASHITA, (MIYASHIT A, 2008) 20 08)

Como ocorre em produtos, é necessário também criar um bom programa de qualidade em prestação de serviços, servi ços, que meça a sua eficiência operacional e a satisação do cliente.


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Para isso, é preciso compreender as dierenças entre produtos e serviços. Produtos são ísicos, tangíveis e produzidos, portanto, sua medição de qualidade pode ser realizada por meio de testes internos e com uso de equipamentos. Já serviços são atos intangíveis e prestados por pessoas a todo momento. O controle dos serviços pode ser eito em testes internos, via avaliações no treinamento das pessoas, mas esses resultados não são garantia de qualidade na hora da verdade. E nem garantem que os serviços serão sempre prestados no mesmo nível planejado. Serviços, mais do que produtos, sorem muitas influências que aetam o padrão de qualidade: as pessoas, a cultura da empresa em relação aos clientes e o trato com uncionários, a liderança praticada por cada gestor da linha de rente e, lógico, os diversos perfis de clientes com suas opiniões e necessidades dierentes. Fundamental no caminho rumo à qualidade total em serviços é compreender a satisação do cliente. E medi-la constantemente via controles gerenciais, enque-

tes, questionários e, principalmente, pesquisas estruturadas – justamente o que menos se az. E qualquer empresa, de qualquer tamanho, pode promover pesquisas de satisação de clientes. Há uma mística sobre esse tema, normalmente pensa-se em pesquisas quantitativas complexas que demandam grandes investimentos. O ponto é que é muito simples realizar, por exemplo, uma pesquisa via entrevistas individuais com clientes, que ornecerá inormações valiosas sobre a qualidade dos ser viços. Primeiro, deve-se definir que clientes serão entrevistados. Se a sua empresa atende a muitas pessoas, escolha os clientes habituais e convide-os para uma entrevista. Por consumirem com requência, eles têm uma opinião mais clara sobre os seus serviços, conhecem as qualidades importantes e sabem distinguir o que é bom e o que não é. E o que são essas qualidades? São os adjetivos, os atributos que, na visão dos clientes, são undamentais para as suas satisações. Por exemplo, no atendimento de balconistas, as qualidades podem ser: simpatia, atenção, conhecimento, conhecimento, rapidez, vestimenta e até higiene. Depois de identificadas as qualidades, precisamos que os pesquisados ordenem a importância de cada uma. Aparentemente, “simpatia” e “atenção” são mais relevantes, mas, dependendo do negócio, qualidades como “rapidez” e “conhecimento” podem ser decisivas na visão dos clientes. E, para terminar, levantamos notas, avaliações de cada item. Como resultado, a empresa identificará com mais clareza suas qualidades e seus desempenhos. No caso do balconista, se a vestimenta or uma qualidade importante para os clientes e a nota or baixa, para aumentar a satisação, será preciso melhorar a qualidade do uniorme. Muitas inormações valiosas sobre os seus serviços podem ser captadas por entrevistas individuais periódicas. Há muitas técnicas de medição de qualidade e o ideal é encontrar o conjunto mais adequado ao seu negócio. Indico um livro interessante: Qualidade Total em Serviços , de Alexandre Luzzi Las Casas (Editora Atlas). Implante um processo de pesquisa nos serviços, ele vai apresentar caminhos e direcionar suas decisões, além de ajudar na melhoria do padrão de qualidade, que deve ser a busca contínua de qualquer empresário que tenha nos serviços sua vantagem competitiva.


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Atividades 1. Explique com suas palavras as três etapas do processo de gerenciamento de desempenho.

2. Diversos são os requisitos para implementação de um programa de Gerenciamento da Qualidade Total, ISO 9000, seis sigma, entre outros, entretanto, é importante ressaltar que alguns atores são comuns a qualquer organização que deseje implementar um programa de gestão de melhorias. Cite alguns desses atores. s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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3. De acordo com Oakland (1994), existem três princípios básicos de melhoramento contínuo. Cite os três princípios básicos e comente brevemente cada um deles.


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Gabarito Fundamentos da gestão da qualidade 1. Características básicas

Interesse principal

Inspeção

Verificação

Con ontr trol olee est estat atís ísti tico co do do pr proc oceess sso o

Con ontr trol olee

Garantia da qualidade

Coordenação

Gestão total da qualidade

Impacto es estratégico

2. É um modelo de gestão de qualidade que consiste em abordar a qualidade desde o desenvolvimento do produto, envolvendo todos os uncionários de todos os níveis hierárquicos, assim como ornecedores e clientes nos processos de melhoria de qualidade, além de manter e apereiçoar técnicas já desenvolvidas de qualidade. 3. Processo é a transormação de um conjunto de inputs – que podem incluir ações, métodos e operações – em outputs que satisazem às necessidades e expectativas de um cliente na orma de produtos, inormação, serviços ou – de modo geral – resultados. O processo é importante porque é ele o responsável por assegurar que o produto terá a qualidade desejada.

Conceitos da gestão da qualidade 1. A grande dierença está no ato de o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizar um item a mais que o Prêmio Malcolm Baldrige, que é o item reerente à responsabilidade social, que no PNQ está em evidência e no Malcolm Baldrige não é considerado um critério critéri o de avaliação.

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j aponesas) são de nature2. Os itens de verificação do prêmio Deming (empresas japonesas) za prescritiva, ou seja, indicam as práticas que devem ser utilizadas, tais como métodos estatísticos, modelos PDCA, círculos de controle de qualidade etc., enquanto o prêmio americano visa aos processos, às áreas que a empresa deve se preocupar para buscar excelência, e não às erramentas.

3. Planejamento

Controle

Melhoria

identificar clientes;

avaliar o desempenho;

determinar as necessidades do cliente;

comparar o desempenho obtido com as metas;

definir as característic características as dos produtos que respondem às necessidades dos clientes;

atuar a partir das dierenças.

estabelecer a inraestrutura necessária para assegurar uma constante melhoria; identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria; criar para cada projeto uma equipe com a responsabilidade de torná-los bem-sucedidos;

elaborar processos capazes de reproduzir essas características; capacitar os colaboradores à implantação do plano.

ornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes para identificar causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para auerir resultados.

Processos de gerenciamento da qualidade – ferramentas e técnicas s o s s e c o r P e s o t n e m a d n u F : e d a d i l a u Q

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1. A categoria é a de custo de alhas internas e externas, pois à medida que os produtos são desenvolvidos dentro da conormidade, não há custos de ações corretivas, como os de alhas. 2. Elementos de custos Retrabalho

Categoria dos custos Falhas internas ou externas

Elementos de custos

Categoria dos custos

Planejamento da qualidade

Prevenção

Garantia (assistência técnica)

Prevenção

Equipamento de inspeção

Prevenção

Revisão do projeto

Avaliação

Produtos devolvidos

Não conormidade

Necessidade de recall

Falhas externas

Métodos específicos de gestão 1. O primeiro passo é a fixação de cartazes pelos departamentos e dependências da empresa e têm como objetivo sensibilizar os colaboradores. O segundo passo é a estruturação de um plano de ação que envolve apresentação a todos os colaboradores e há entrega de brindes como bonés, camisetas, chaveiros, ch aveiros, canetas, entre outros, com o símbolo da campanha, no intuito de mostrar de orma simples e com eetividade a implantação do que se pretende. O terceiro passo é marcar um dia ou uma semana para azer o “mutirão da limpeza” ou o “dia da limpeza” em que os colaboradores se reúnem para jogar ora tudo que está ora de uso, desde móveis e equipamentos a papéis sem utilidade e canetas quebradas. O quarto passo é azer com que os colaboradores transormem as “novas práticas” em práticas automáticas do dia a dia, e não apenas no ambiente profissional, mas também no ambiente amiliar, em casa etc. E por último, o quinto passo, é o processo de criação de comissões para discutir e desenvolver modelos de auditoria do planejado e realizado no quarto passo. 2. A primeira abordagem é a métrica, que é utilizada para medir o desempenho e a variabilidade dos processos. A segunda é a metodologia, que é eita através de erramentas com grande enoque estatístico; o seis sigma demonstra a relação entre número de deeitos, custo do desperdício e o grau de satisação do cliente. A terceira abordagem é a filosofia operacional, que ajuda a traduzir os objetivos globais da organização em metas de qualidade. Por último a cultura, que estimula o trabalho em equipe para que sejam atingidos altos níveis de produtividade e eficácia.

G a b a r i t o

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3. Os quatro tipos são o interno, competitivo, uncional e genérico. O primeiro, que é o interno, az comparação de operações internas, o segundo é o competitivo e az comparações entre concorrentes específicos de um produto ou unção de interesse. O terceiro é o uncional, que az comparações com unções similares dentro do mesmo setor industrial considerado de modo amplo ou com líderes do setor. E o quarto, os genéricos, az comparações de processos empresariais ou unções que são muito semelhantes, independentemente do tipo de indústria.

Requisitos para a qualidade 1. A primeira etapa esclarece as responsabilidades, ou seja, descreve o trabalho de cada envolvido no grupo. As descrições devem ser atualizadas e revistas com cada subordinado para garantir sua pertinência e deve conter indicação de finalidade do trabalho, relacionamento de subordinação, responsabilidades e prioridades. A segunda etapa é desenvolver objetivos e indicadores de desempenho, após o estabelecimento das responsabilidades e apresentar o que deve ser eito, é necessário definir o nível de qualidade esperado na execução das tareas. Os indicadores de desempenho, para serem significativos devem ser mensuráveis, pertinentes e importantes. A terceira etapa é preparar planos de ação que viabilizem a realização dos objetivos, ou seja, devem estipular as ações dos indivíduos envolvidos e ser revisados periodicamente. Essa etapa assegura que toda a organização esteja trabalhando na direção de uma mesma e realizável missão.


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2. Alguns atores são: comprometimento da alta administração, uma condição essencial para qualquer iniciativa que vise à melhoria da qualidade e produtividade; envolvimento das gerências intermediárias e cultura interna, que precisa ser levada em consideração. 3. Os três princípios são ocalização no cliente, na compreensão do processo e no comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade. A ocalização no cliente diz que a organização deve reconhecer, em todos os seus níveis hierárquicos, que os objetivos dos esorços em azer melhoramentos é para servir melhor os clientes. A organização deve sempre acompanhar, por meio de medições e feedback , como está o desempenho dos seus produtos aos olhos do cliente, e os clientes internos devem ser atendidos para que a corrente de

qualidade não seja quebrada e consequentemente o cliente externo possa ter suas necessidades e desejos atendidos. A compreensão do processo visa aos atores que determinam o desempenho e resultados da qualidade, o fluxo do processo para eliminar gargalos e reduzir desperdícios. Todos Todos devem estar determinados e comprometidos em utilizar o conhecimento detalhado de cada um sobre o processo, azer melhorias e utilizar métodos apropriados para analisar e criar planos de ação. O comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade, sem exceção; estes devem executar seu trabalho de acordo com as responsabilidades que lhes orem designadas, as pessoas são onte de ideias ideia s e inovação. Suas perícias, experiências, conhecimentos e cooperação têm de ser coordenados para que as ideias sejam implementadas. Quando as pessoas são tratadas como máquinas, o trabalho torna-se desinteressante e insatisatório.

G a b a r i t o

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R e f e r ê n c i a s

93

Anotações

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Qualidade Fundamentos e Processos

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