PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA
LEONARDO MEIRELLES BARRETO
2
LEONARDO MEIRELLES BARRETO
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES MODIFCAÇÕES DO PRODUTO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA AUTOMOBILÍSTICA
3
LEONARDO MEIRELLES BARRETO
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PROCESSOS DE MODIFCAÇÕES MODIFCAÇÕES DO PRODUTO PRODUTO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA AUTOMOBILÍSTICA
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção.
4
Resumo Buscando aumento da produtividade, as organizações passaram a enxergar padronização dos processos não como uma ferramenta apenas de qualidade, mas sim como uma das etapas necessárias para implantação da produção enxuta, reduzindo desperdícios e agregando valor ao produto. Observa-se assim, uma reorientação gerencial que tem dentre seus princípios o foco no cliente e abordagem de processos. Como objetivo geral deste trabalho, propõe-se uma metodologia de gestão por processos nas modificações dos produtos em uma empresa Automobilística, a fim de possibilitar uma padronização das etapas do processo. Com o levantamento das informações obtidas, análise dos documentos levantados e com o mapeamento do processo, foi feito um redesenho do processo de estudo, de modo a proporcionar a empresa uma padronização das atividades, atendendo aos potenciais de melhorias identificados.
5
Abstract Looking for to increase productivity, organizations began to see standardization of processes as a tool not only quality, but as one of the steps necessary to implement the Lean production, reducing reducing waste and adding value to the product. There is thus a management shift that has among its principles, customer focus and process approach. As a general objective of this work, we propose a methodology for process management in the product’s changes at the Automobilist Company, to enable a standardization of process steps. With the lifting of the information obtained, analysis of documents collected and the mapping process, was made a redesign of the process of study, in order to provide a standardization of the company activities, given the potential improvements identified. Keywords: Process Management, Process Mapping and Product Modification.
Sumário Resumo ............................................ ................................................................... ............................................. ............................................ ............................................. ......................... 4 Abstract............................................ ................................................................... ............................................. ............................................ ............................................. ......................... 5 Sumário............................................ ................................................................... ............................................. ............................................ ............................................. ......................... 6 1. Introdução........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 9 1.1 Problema de Pesquisa ............................................... ..................................................................... ............................................ .......................... .... 10 1.2 Justificativa Justificativa ............................................ ................................................................... ............................................. ............................................ ...................... 11 1.3 Objetivos............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. .......................... ... 11 1.4 Metodologia Metodologia do trabalho ........................ ............................................... .............................................. ............................................ ..................... 11 1.5 Delimitação Delimitação do Tema..................................... Tema........................................................... ............................................ ..................................... ............... 12 1.6 Estrutura do Trabalho ................................................... ......................................................................... ............................................ ...................... 12 2. Referencial Teórico ........................................... ................................................................. ............................................ ..................................... ............... 13 2.1 A produção enxuta, Processos e padronização padronização do trabalho...................................... ...................................... 13 2.1.1 A Evolução da produção enxuta nas Organizações Organizações ............................ ................................................... .......................... ... 13 2.1.2 A Produção Enxuta e os Processos .......................................... ................................................................. ..................................... .............. 14 2.1.3 Benefícios na padronização do trabalho .............................. .................................................... ......................................... ................... 15 2.2 Definições Definições da Produção Enxuta........................................... .................................................................. ..................................... .............. 16 2.2.1 A história do sistema Toyota de produção .................................................... ................................................................... ............... 16 2.2.2 A definição definição do conceito enxuto ........................................ .............................................................. ............................................ ...................... 17
3.4.7 4. 5. 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
Melhorias Contempladas no Redesenho do Processo .................................................. .................................................. 65 Conclusão ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. .............................. ....... 67 Referencial bibliográfico bibliográfico .......................................... ................................................................ ............................................ .............................. ........69 Anexos ............................................ ................................................................... ............................................. ............................................. ................................. .......... 71 Anexo A – Matriz de Responsabilidade Responsabilidade ......................................... ............................................................... .......................... .... 71 Anexo B – Sistema AVON........................................... .................................................................. ............................................ .....................72 Anexo C – Sistema TEVON......................................... ............................................................... ............................................ ......................73 Anexo D – Sistema STEREO.................................................. ......................................................................... ................................. ..........74 Anexo E – AMP ............................................ .................................................................. ............................................ ..................................... ............... 75 Anexo F – TCL PM List ........................ ............................................... .............................................. ............................................ ..................... 76 Anexo G – TCL Coment List ......................................................... ................................................................................ .......................... ... 77 Anexo H – ADD/DELETE........................................... .................................................................. ............................................ ..................... 78 Anexo I – Aviso de Implementação Implementação .............................................................. ......................................................................... ........... 79
Índice de Figuras Figuras e Tabelas Figura 1 - Componentes da Operação Padronizada........................................ Padronizada.............................................................. .......................... .... 15 Figura 2 - Estrutura do sistema Toyota de Produção ....................................................... ............................................................... ........ 18 Figura 3 - Relação de valor para o cliente ........................................... .................................................................. ..................................... .............. 21 Figura 4 - Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor ............................................ ................................................................... .......................... ... 22 Figura 5 - Fluxo Tradicional versus Fluxo Contínuo ............................................ ............................................................... ................... 23 Figura 6 - Hierarquia dos Processos ............................................. .................................................................... ............................................ ..................... 30 Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco .......................... ................................................ ............................................. .............................. ....... 37 Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama ............................................ ................................................................... ......................................... .................. 38 Figura 9 - SIPOC ................................................... .......................................................................... .............................................. ............................................ ..................... 38 Figura 10 - Exemplo de IDEF3 ................................................ ...................................................................... ............................................ .......................... .... 40 Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma .................................................... ........................................................................... .............................. ....... 41 Figura 12 - Organograma da Manufatura ............................................ ................................................................... ..................................... .............. 44 Figura 13 - Estrutura do TEM ...................................................... ............................................................................ ............................................ ...................... 45 Figura 14 - Método para mapeamento mapeamento de procesos ............................................ .................................................................. ...................... 47 Figura 15 - Padrão para representação representação de atividade no Fluxograma........................................ ........................................ 53 Figura 16 - Mapeamento do Processo Atual ........................................... .................................................................. ................................. .......... 54 Figura 17 - Redesenho do Processo identificando alterações......................................... alterações................................................... .......... 63 Figura 18 - Redesenho do d o Processo.......................................... ................................................................. ............................................. ......................... ... 64 Tabela 1- Classificação Classificação geral dos processos empresariais .........................
29
9
1. Introdução O Brasil, na última década, tornou-se um mercado atrativo para investimentos. Em consequência, ocorreram alterações estruturais no campo automotivo referente a números e tamanho das empresas dentro do setor e ao padrão de relacionamento entre elas, mais racionais e competitivas. A necessidade de desenvolver modificações nos produtos de série está cada vez maior, para atender as expectativas do cliente, reduzir os custos do produto ou torná-lo mais seguro. Desta forma, projetos que antes levavam longos períodos para desenvolvimento e implantação, atualmente levam alguns meses, ao invés de dois a três anos.
10
1.1
Problema de Pesquisa A montadora de caminhões MAN Latin America atualmente produz um volume
de 72.000 veículos/ano, com um Mix de 40 modelos, fabricados em três turnos numa única linha de produção. Ao final de 2011, espera-se um volume de 100.000 unidades/ano. Para desenvolver e implementar uma modificação do produto, necessita-se de um trabalho conjunto de várias áreas internas da empresa, de forma a reduzir erros e problemas na produção. Entende-se como PM 1 alterações que afetem ao produto, sem a percepção visível pelo cliente, ou seja, pequenas modificações com o objetivo de melhoria, correções ou redução de custo. Modificações visivelmente ao cliente são tratadas como Novos Programas, tendo uma tratativa diferente nas etapas de elaboração e implantação. Especificamente para a área de Logística, existem atividades que devem ser analisadas/realizadas, quando se tem um PM a ser implementado, como exemplo, pode ser citados os processos de verificação da embalagem, dispositivo de sequenciamento de peças, layout do estoque, EDI 2 para fornecedor, entre outras variáveis que afetam o fluxo de
11
1.2
Justificativa A escolha do tema deste Projeto Final em Engenharia de Produção deve-se
primeiramente às oportunidades de melhorias identificadas no processo atual, juntamente com as possibilidades de aplicar e aprimorar conhecimentos adquiridos durante o curso de graduação de Engenharia de Produção, em disciplinas como Administração da Produção, Planejamento e Controle da Produção e Controle de Qualidade, mais especificamente, na área de Gestão de Processos.
1.3
Objetivos Os objetivos deste estudo estão divididos em gerais e específicos. Como objetivo
geral, pretende-se propor uma metodologia de gestão por processos para a empresa, Como objetivo específico do trabalho, uniformizar a compreensão sobre a forma de trabalho, padronizar os processos, proporcionar um aumento da visão por processos e reduzir o tempo e custo para realizar as atividades.
12
A partir destes dados, será criado um mapa dos processos com fluxograma das atividades exercidas antes do estudo deste projeto, podendo assim, numa segunda parte, realizar uma análise crítica dos processos e propor melhorias, gerando assim, após estudos, um novo mapa do processo desenhado, focado na padronização das atividades, embasado na produção enxuta e gestão por processos.
1.5
Delimitação do Tema Este estudo se delimita ao mapeamento das atividades de aprovação de um PM até sua
implementação na linha de produção na área de Logística de Pré-Série e Readiness.
1.6
Estrutura do Trabalho Este trabalho está dividido em quatro capítulos. O primeiro capítulo é formado pela
Introdução, Delimitação do Tema, pela Descrição do Problema, pela Justificativa assim como também pelos Objetivos do trabalho. O Capítulo 2, constituído por uma revisão bibliográfica, apresenta as referências teóricas utilizadas como base para o desenvolvimento do trabalho. O
13
2. Referencial Teórico Este capítulo consiste em uma revisão bibliográfica acerca dos principais conceitos envolvidos neste estudo. Para isso, inicia-se um estudo sobre a relação da Produção Enxuta com Processos e seus benefícios na padronização do trabalho. Deste modo, reserva-se um
14
começou fortemente após a Toyota em 2009, tornar-se a maior em volume de vendas, mostrando os benefícios do sistema que desenvolveu ao longo do tempo, sendo que na década de 80 ela não demonstrava nenhuma expressão de seu poder (LIKER, 2005). O termo Lean Production foi traduzido mais tarde no Brasil como “produção enxuta” pelo Lean
Institute Brazil
que a define como uma estratégia de negócios para aumentar a
satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos, reduzindo os custos, melhorando os fluxos primários e processos de suporte, através do envolvimento de pessoas capacitadas, motivadas e com iniciativa.
2.1.2 A Produção Enxuta e os Processos As práticas da produção enxuta envolvem a elaboração de fluxos contínuos, baseados na necessidade real dos clientes, melhoria do fluxo de valor e o desenvolvimento de produtos que efetivamente atendam o ponto de vista do cliente. O início da implantação comumente é feito pelo Mapeamento de Fluxo de Valor para aprender a enxergar os desperdícios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais críticos e planejar a melhoria do fluxo. Em
15
2.1.3 Benefícios na padronização do trabalho É impossível pensar num proce sso que busca qualidade, confiabilidade e “ lead times” reduzidos sem uma padronização do trabalho. Segundo Nishida (2007), o conceito de padronização é utilizado nas organizações para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre da mesma forma, com o mesmo intervalo de tempo e com o menor nível de desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. Um elemento fundamental do Sistema Toyota é o Trabalho Padronizado. Sem a devida padronização das atividades e disciplina para segui-las, qualquer melhoria estará sujeita a retrocessos. A sequência das atividades e o tempo esperado para a execução de cada uma delas são as variáveis fundamentais para que o fluxo contínuo seja garantido através de um conjunto de processos. Conforme Ghinato (2000) os elementos para uma operação padronizada são: o time, a rotina-padrão de operações e a quantidade-padrão de inventário em processamento.
takt
16
até encontrar melhor procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execução das tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vários turnos será padronizado. padronizado. A abordagem da padronização de processos é uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Desenvolver um sistema que permita a mensuração e diagnosticação da situação presente, prever acontecimentos futuros e permitir ações como o planejamento e controle de padronização dos processos organizacionais são fundamentais para o desenvolvimento de estratégias que tragam alguma vantagem competitiva.
2.2
Definições da Produção Enxuta Conforme visto no item anterior, para garantir eficácia nos processos, as empresas
devem tratá-la de forma sistêmica, criando de preferência, uma padronização do trabalho, de modo a eliminar o desperdício dos processos, definido como tudo aquilo que não é necessário no ciclo produtivo de um produto. Assim, este item dedica-se a apresentar as definições existentes na literatura para o termo produção enxuta, e os cinco princípios para seu
17
vez mais eficaz; conseguindo com isso oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK e JONES,2004). Nos últimos anos, a adoção dos conceitos e técnicas de produção enxuta tem-se difundido por muitas organizações em todo o mundo. Embora a maioria das histórias de sucesso remeta a condições operacionais e de mercados semelhantes àquelas da Toyota, isso não exclui o uso da produção enxuta em setores produtivos com características diferentes: incluindo aí setores de serviço e também ambientes produtivos de baixo volume e alta variedade de produtos.
2.2.2 A definição do conceito enxuto Uma empresa sempre busca durante todo seu ciclo de vida, a melhoria dos processos, reduções de custos, maior produtividade e atendimento as necessidades do cliente, para que desta forma, se mantenha competitiva competitiva no mercado. Tudo que não agrega valor para os clientes é definido como perda. Entre E ntre os exemplos de perdas, destacam-se: fazer alguma atividade que não é necessária no momento, movimentação, transporte, espera, processamento extra etc.
18
Figura 2 - Estrutura do sistema s istema Toyota de Produção Fonte: GHINATO (2000)
19
onde, os estoques entre processos p rocessos sejam reduzidos. Desta forma, conseguisse a eliminação das perdas por estoque, por espera e obtém-se a redução tempo de produção (GHINATO, 2000). Segundo Liker (2005), o Jidoka tem suas origens no pós-guerra. Toyoda, fundador do grupo Toyota, criou o conceito de jidoka ao incorporar um dispositivo de parada automática em seus teares, interrompendo o funcionamento da máquina, possibilitando assim, o mesmo operador trabalhar em várias máquinas no mesmo período. Ainda que o jidoka seja associado à automação, ele não se restringe apenas às máquinas. No TPS, jidoka é aplicado em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador pode parar a produção quando houver alguma irregularidade. Desta forma, Jidoka
consiste em parar o processo sempre que for percebida qualquer anormalidade
(GUINATO, 2000). Os dois pilares da Produção Enxuta possuem fundamentação no o contínua), o trabalho padronizado, Heijunka
Heijunka
Kaizen
(melhoria
(nivelamento da produção) e a Estabilidade.
é o nivelamento da programação através do sequenciamento de pedidos e do
controle das variações diárias dos pedidos para satisfazer à demanda do longo prazo.
20
2.3
Os princípios enxutos no ambiente organizacional Para Womack e Jones (2004), existem cinco princípios básicos da Produção Enxuta: • Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que agrega valor para o cliente; • Identificar o
fluxo de valor : identificar toda a sequência de operações e atividades
que agregam e que não agregam valor no processo produtivo; • Implantar fluxo
contínuo : pela análise da cadeia de valor deve-se implantar fluxo
contínuo que é a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdícios; • Onde não for possível implantar fluxo contínuo estabelecer a
lógica puxada de
produção: em alguns casos não é possível implantar fluxo, deve-se estabelecera lógica puxada, ou seja, produzir somente o que é necessário e quando for solicitado; • Buscar perfeição:
a melhoria contínua deve ser sempre o objetivo da empresa,
sempre que o nível satisfatório for alcançado deve-se evoluir em busca de melhorias.
2.3.1 O princípio do valor
21
Figura 3 - Relação de valor para o cliente Fonte:Slack (1998) Definir exatamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidos a preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos, é a maneira consciente de pensar na produção enxuta. Para fazer isso, é preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e alinhar as empresas com base em equipes de desenvolvimento de produtos e processos dedicados (CADIOLI, 2008).
22
permite que as diversas atividades que constituem o processo produtivo sejam identificadas como aquelas que agregam valor e aquelas que não agregam valor ao produto (WOMACK E JONES, 2004). De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, e o fluxo do projeto do produto, da elaboração até o seu lançamento.
23
a) tarefa de solução de problemas: Estende-se da elaboração até o lançamento do produto, passando pela engenharia e pelo projeto detalhado; b) tarefa de gerenciamento da informação: Segue do recebimento do pedido até a entrega, utilizando um minucioso cronograma; c) tarefa de transformação física: que vai da matéria-prima ao produto final para o cliente. Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, irão existir, em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor ao produto. Desta forma, todos os envolvidos no processo devem buscar a eliminação de tarefas desnecessárias em cada atividade, ajustando com isso todo o fluxo em razão de um objetivo comum.
2.3.3 O princípio do fluxo contínuo. O princípio do fluxo tem como essência, a "fluidez" nos processos e atividades que
24
Uma vez que empregados e gerentes começam e pensar em termos de fluxo e aprender a vê-lo, torna-se também possível aplicar o fluxo para qualquer atividade realizada. Em princípio, o procedimento em cada caso será o mesmo (WOMACK E JONES, 2004): a) Concentrar-se no gerenciamento do fluxo de valor para um produto ou serviço específico; b) Eliminar barreiras organizacionais pela da criação de uma empresa enxuta; c) Realocar as ferramentas e utilizá-las com tamanho adequado; e d) Aplicar o complemento total das técnicas enxutas de forma que o valor possa fluir continuamente. Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consideradas para o estudo do fluxo, que são: a) focalizar o produto do início ao fim do processo (após a definição do valor e o fluxo de valor); b) ignorar as fronteiras, tais como, as divisões entre departamentos/
25
Na Toyota, a abordagem do balanceamento das operações fundamenta-se ao conceito do takt time. Neste caso, o takt time é o tempo necessário para fabricar um produto completo, baseado na necessidade do cliente, associando o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Obedecendo a lógica da “produção puxada” , o fornecedor produzirá somente quando
houver
demanda de seu cliente. Para que isto ocorra é essencial que o princípio do fluxo seja realizado, o qual poderá reduzir de forma significante os tempos de liberação no desenvolvimento de produto, no processamento de ordens e na produção física. (WOMACK E JONES, 2004). Isto cria alta flexibilidade e também habilidade para projetar, programar e produzir exatamente o que os clientes desejam e quando eles desejam. Adicionalmente, o curto tempo de resposta à demanda do cliente possibilita aumentar o retorno sobre o investimento e reduzir estoques a um nível mínimo em um complexo ambiente de produção e fluxo de valor. O princípio de puxar preconiza que nenhuma atividade deve ser realizada por um recurso produtivo sem que exista uma solicitação. A produção está sendo puxada quando um cliente solicita um produto a seu fornecedor, e só então, de forma reativa, esse fornecedor
26
irrestrito a dados são os mais importantes mecanismos para se alcançar a perfeição e que isto cria um ambiente onde se torna fácil a descoberta de melhores formas de criar valor. A busca pela perfeição pode ocorrer por meio de melhorias contínuas incrementais, conhecidas como kaizen, formadas por infinitas etapas de mudanças, m udanças, e por meio de melhorias radicais, conhecidas como
kaikaku.
Em ambos os casos, se destaca a utilização de equipes
multifuncionais, visando o que seria perfeição e identificar que tipo de desperdício deve ser atacado primeiro. Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contínuo, não é o tamanho de cada passo que é importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai continuar, e isso implica, literalmente, literalmente, em um processo sem fim. Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da busca pela perfeição, é a transparência em tudo. O desdobramento da política deve operar como um processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de melhorias. Assim, pode-se observar que os quatro princípios anteriores interagem entre si, de forma que melhorias em um deles, frequentemente, frequentemente, conduzirão à melhoria dos demais.
27
Neste caso, o fluxo de trabalho com frequência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais como:
São lentas, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;
Há erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado;
Os custos são altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento; Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização como.
Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;
Divisão efetiva do trabalho em termos de custos;
Economia de escala em instalações e equipamentos;
Controle e coordenação centralizados;
Carreira bem definida para os especialistas funcionais. Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se
28
sucessão clara origina-se da engenharia. As entradas podem ser materiais, mas também podem ser informações. Nessa lógica, os processos também possuem início e fim bem determinados. Qualquer produto oferecido por uma empresa é obtido através de um processo, ou seja, os processos empresariais existem, ou pelo menos deveriam existir, com o objetivo de oferecer um produto que tenha valor para um determinado grupo de clientes. Segundo Graham e Lebaron (1994), toda atividade importante realizada nas organizações faz parte de algum processo. “Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo
global, orientado para o cliente final. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. (...) Os processos são a organização em movimento, são, também, uma estruturação para ação para a geração de valor”. (SANTOS, 2002)
Diante das definições de vários autores, não existe um conceito único para processo e sua definição caracteriza-se por ser essencialmente dinâmica em uma organização. Desta forma, será apresentada no item a seguir uma variedade de processos existentes nas organizações.
29
Os processos primários contêm as atividades que originam valor para o cliente. Caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros internos, resultando no produto recebido por um cliente (GONÇALVES, 2000a).
Processos de suporte ou apoio
São os conjuntos de atividades que garantem o funcionamento adequado dos processos primários (GONÇALVES, 2000a).
Processos gerenciais
São focalizados nos gerentes e nas suas relações, incluindo ações de controle e ajuste do desempenho da empresa. A classificação geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais características e exemplos, é apresentada na Tabela 1.
30
Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função na estrutura
organizacional e a sua operação tem um significativo impacto no modo de como a organização funciona;
Processo: é um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lógicas
através de uma entrada com um fornecedor que acrescentam valor a este e produzem uma saída pra um consumidor;
Subprocesso: inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso realiza
um objetivo especifico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor para produzir um resultado específico. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. A hierarquia dos processos apresentada por Schmidt (2003) também destaca a classificação dos processos associada aos níveis hierárquicos da organização, onde se lê
31
2.5
A Importância dos Processos Neste item destaca-se a importância dos processos e sua relação com as estratégias
organizacionais e descreve-se o ramo da Engenharia de Produção dedicado a entendê-los e gerenciá-los, a Engenharia de Processos.
2.5.1 Processos e as Estratégias Organizacionais O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades e os recursos em seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centralizarão suas energias em seus clientes (GONÇALVES, 2000b). Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas 90 decorreu da descoberta (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais (DAVENPORT, 1994). O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa
32
2.5.2 Engenharia de Processos: Vantagens e Tendências A competitividade no meio corporativo tem obrigado as organizações a repensar todas as suas práticas gerenciais. A forma hierárquica do modelo acabado de organização de Taylor, onde de um lado existe uma cabeça pensante e de outro, um braço executante já não é suficiente. Neste ambiente, as organizações estão descobrindo novos imperativos da administração como:
competir no mercado;
aumentar a produtividade;
fazer mais com menos;
diminuir o custo unitário;
aumentar vendas;
proteger a margem de lucro sem aumentar os preços;
conseguir tempos eficientes de resposta ao cliente;
produzir com ciclos curtos;
diferenciar-se pelo serviço e não pelo cliente;
33
Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de estratégias organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da organização. Apesar de muitas organizações já estarem investindo na orientação por processos, os conceitos ainda são poucos difundidos, além de, em alguns casos, ainda serem mal compreendidos pelas organizações. Este fato é considerado uma das dificuldades a serem enfrentadas pela Engenharia de Processos nas empresas. Santos (2002) apresenta desafios e tendências para a Engenharia de Processos: Como tendências ele destaca o fato dos processos estarem cada vez mais interfuncionais, o que representa uma multiplicidade de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de atividades nas organizações; a segmentação cada vez maior dos clientes, customização que cria complexidades para os processos; a redução dos ciclos de vida dos produtos e serviços, que cresce com aumento da taxa de inovação; a globalização da competição; a integração das cadeias de suprimentos que gera mais pressão para a flexibilidade, integração e dinâmica para os processos intra e inter-organizacionais; e a valorização dos trabalhadores do conhecimento. Como principais desafios ele destacada a habilidade exigida das organizações para que estas
34
que leva também à redução no tempo de atravessamento de produtos, aumento da produtividade e redução de defeitos. Além disso, há o aumento na satisfação de clientes, uma vez que a orientação por processos baseia-se no cliente, nas suas expectativas e preocupa-se em organizar as atividades da melhor forma possível para que estas expectativas sejam, no mínimo, atendidas.
2.6
Mapeamento de Processos A fim de dar início a uma produção enxuta e de promover melhorias nos processos atuais
da organização, com objetivo de reduzir custos, desperdícios e aumentar a satisfação do cliente, o mapeamento dos processos pode ser caracterizado como uma vantagem competitiva. Ele é um dos primeiros passos, entre outros necessários, para identificar possibilidades de melhorias e caminhar rumo a uma produção enxuta eficaz e alinhada às estratégias da organização. Mapear os processos de uma organização possibilita o melhor entendimento dos mesmos, de como funcionam e quais os tipos existentes, o que é fundamental para determinar como estes processos devem ser gerenciados, a fim de que a organização consiga maximizar
35
É aconselhável que sejam reunidos todos os elementos relativos a cada
processo a ser mapeado, tais como relatórios, documentos, registros; registros;
Cada processo deve ser trabalhado separadamente e se já existir alguma
descrição das atividades, esta poderá ser reavaliada;
Inicia-se então a descrição detalhada das atividades do processo, selecionando
para isso, a ferramenta f erramenta de modelagem apropriada. Conforme Sacramento (2008), existem diferentes técnicas para mapeamento de processos. O uso destas técnicas de mapeamento não se limita ao setor de manufatura estendendo-se também, e cada vez mais, para o setor de serviços. Cada técnica de mapeamento tem diferentes enfoques, logo o entendimento correto das mesmas favorece a escolha da mais adequada para cada mapeamento que se deseja realizar. O autor ainda afirma que a escolha das ferramentas a serem usadas deve levar em conta se as mesmas resultarão em uma representação que atende aos objetivos do mapeamento (o porquê do mapeamento estar sendo realizado) e se são ferramentas fáceis de serem utilizadas. Dentre as principais técnicas encontradas na literatura para modelagem de processos,
36
Volume de trabalho, os tempos de execução,
Documentação que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informação utilizada.
O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas em:
Aumenta a competência e influência de quem os elabora
Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída
Desenvolve o espírito da equipe
Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis
Floresce a responsabilidade individual
Facilita o estabelecimento de objetivos
A Tabela 2, de Sacramento (2008), mostra alguns símbolos utilizados nos fluxogramas: Símbolo
Significado Processamento Decisão Documento
37
Processos, mas na segunda opção o fluxograma somente funciona na demonstração de relações contínuas entre os processos. A Figura 7 mostra um exemplo de um Diagrama de Blocos:
Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Bloco Fonte: Sacramento (2008)
38
Figura 8 - Exemplo de Mapoflugrama Fonte: Schmidt (2003)
2.6.1.4 SIPOC O SIPOC é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema tratado. O
39
Para a elaboração do SIPOC deverão estar disponíveis informações tais como:
Metas financeiras da empresa e do projeto em questão
Níveis de rejeição atual e metas para o projeto
Dados sobre o nível de satisfação do cliente sobre o processo em análise
Comentários e observações quanto as expectativas atuais e futuras do cliente.
2.6.1.5 IDEF3 A metodologia IDEF ( Process
Description Capture Method )
é constituída por vários
módulos, cada um destes com especificações e propriedades adequadas ao contexto em que são utilizadas. O IDEF3 foi criado especificamente para capturar e representar descrições de sequências de atividades. O objetivo principal da metodologia IDEF3 é o de fornecer um método estruturado para ser possível a captura e representação de atividades de um determinado sistema ou organização. A aquisição do conhecimento associado a essa atividade é conseguida através de captura direta de eventos ou atividades existentes no mundo real. Para esta tarefa ser levada a cabo de uma forma correta e intuitiva, é necessário identificar os
40
Figura 10 - Exemplo de IDEF3 Fonte: Disponível em http://www.edrawsoft.com/images/examples/IDEF0.PNG
2.6.1.6 UML A Unified Modelling Language (UML) é uma linguagem de diagramas para explicitar,
41
Figura 11 - UML, IDEF3 e Fluxograma Fonte: Leal e Almeida (2003)
42
3. Desenvolvimento Neste capítulo, tem-se como objetivo, caracterizar o Setor Automobilístico e fazer uma apresentação da empresa bem como a referida área de estudo, possibilitando assim, maior compreensão do universo abrangido pelo estudo. Numa segunda etapa, apresenta-se o
43
Para o ano de 2012, o Conselho Nacional do Meio Ambiente aprovou grandes modificações no motor a Diesel, e por consequência, a estrutura dos caminhões está sendo alterada, pois a partir de janeiro todos os novos caminhões e ônibus devem obedecer as novas exigências do Conama P7, que aperta os níveis de emissões dos gases resultados da combustão dos motores diesel. Para garantir a exigência da norma, modificações na estrutura do caminhão, como chassi, cabine e a parte elétrica são alterados também, gerando assim, inúmeras alterações após o lançamento serão identificadas, sendo tratadas a priori como melhorias e reduções de custo, visto que a expectativa de aumento no valor final do produto está em torno de 20 a 25 por cento, gerando assim, uma queda na venda de caminhões e ônibus.
3.2
Apresentação da Empresa A MAN Latin America foi criada oficialmente em 16 de março de 2009, com a
aquisição da Volkswagen Caminhões e Ônibus pela MAN SE. Possui uma capacidade total de produção de 80 mil veículos por ano, sendo a maior fabricante de caminhões, e a segunda
44
Figura 12 - Organograma da Manufatura Fonte: Elaborado pelo autor
45
Por último, tem-se a área de estudo deste trabalho, Modificação do Produto. Este grupo é responsável por implantar na linha de produção, modificações nas peças, alterações estas, devido a necessidade de correções, problema de campo, redução de custo ou melhoria.
3.2.2 Time de efetivação de modificações Para o acompanhamento das modificações de produto, criou-se um Time de Efetivação de Modificações (TEM) na fábrica, multidisciplinar, contendo membros de diversas áreas da empresa, como Engenharia, Compras, Finanças, Readiness, Qualidade, Logística, Manufatura e Módulo de montagem conforme Figura 13. O intuito deste time, é o acompanhamento de todas as etapas necessárias para implementar uma modificação, prevenindo impactos que possam causar perdas de produção, custos desnecessários, entre outros.
46
Como responsável por conduzir a reunião, está o membro da logística, por ser a última área com atividade na implementação do PM, como por exemplo, a necessidade de exaurir o estoque de uma peça a ser descontinuada, entre outras atividades necessárias.
3.3
Método adotado para o Mapeamento de Processo Antes de elaborar o mapeamento, é preciso identificar o método de mapeamento dos
processos a ser seguido por este estudo, com base em referências bibliográficas conceituadas no assunto. Para a escolha do método, levou-se em consideração a necessidade da empresa no momento, elaboração de uma padronização de processos com agilidade, para ter o quanto antes, processos bem definidos, evitando erros e retrabalhos desnecessários. Como primeiro passo, serão identificados os processos-chave para a organização a fim de conhecê-los melhor, buscando claro entendimento sobre os mesmos. Sem o entendimento da situação atual, não é possível identificar oportunidades de melhoria, o que se busca com uma gestão por processo e o objetivo central deste trabalho. Assim, será apresentada uma justificativa justificativa a respeito da escolha do processo a ser estudado, as atividades logísticas logísticas na implementação de um PM, como também o porquê destas serem consideradas processos
47
INÍCIO
IDENTIFICAR PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO
ESTABELECER OBJETIVOS E METAS
DEFINIR OS PROCESSOS RELEVANTES
REUNIR ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS
TRABALHAR SEPARADAMENTE CADA PROCESSO
48
3.4.1 Passo 1: Identificação dos Processos Chave Para uma gestão por processos, não é necessário mapear todos os processos, mas aqueles considerados essenciais para a empresa, os processos-chave do negócio. Assim, conforme apresentado no Capítulo 1 deste trabalho, modificações de produtos, além de ser uma atividade com oportunidades de melhorias, é considerado processo-chave para a empresa, principalmente para a Logística de Pré-Série e Readiness. Como sub-processos a serem mapeados, identificou-se três etapas, aprovação do documento, acompanhamento acompanhamento e implementação. Desta forma, tem-se uma visão por completo das atividades de Logística de Pré-Série e Readiness no processo-chave para empresa.
3.4.2 Passo 2: Estabelecer os Objetivos da Gestão por Processos a ser Implantada A implantação de uma gestão por processos nas modificações de produtos de série visa propor melhorias para este processo e tem como principais objetivos a serem alcançados: •
Uniformização da compreensão sobre a forma de trabalho;
•
Padronização dos processos;
•
Melhorias na gestão destas atividades;
49
responsabilidades dividas entre funcionários efetivos e serviço comprado. Em seguida, este documento foi analisado e os resultados desta análise são apresentados nos próximos itens.
3.4.3.1 Matriz de Responsabilidade Atualmente na empresa, o único documento que determina as atividades logísticas a serem exercidas na implementação de um PM é a Matriz de Responsabilidade (Anexo A). Este documento foi elaborado com o objetivo de esclarecer a responsabilidade dos funcionários da MAN e dos funcionários da empresa RACING, contratada para auxiliar na execução atividades. Na Matriz de Responsabilidade, existem quatro graus de importância na participação dos funcionários quanto as atividades, Responsabilidade é considerado como responsável para executar a atividade, Suporte é responsável por fornecer todos os recursos para execução da atividade, Informativo não tem ação sobre a atividade, recebe apenas o status do andamento da atividade, e Não Aplicável ocorre em atividades que dispensa a participação na atividade.
50
modificações antes da Reunião de FG 3, onde a Engenharia explica alterações que se identificou como
Saving
para empresa, ou seja, modificações que reduzem custos.
Anualmente a Engenharia tem como objetivo um valor de redução de custo para implementar na empresa. Na reunião de FG o Engenheiro apresenta tecnicamente o PM que deseja implementar, explicando seus custos e benefícios. A partir da apresentação, as áreas da empresa presentes na reunião, decidem se conceito da modificação e a sua posterior fase de aprovações seguiram adiante, passando assim, para o seu input no sistema AVON (Anexo B) - Sistema para aprovação do PM pelas áreas afetadas na empresa, sendo assim, um meio de oficializar a modificação e manter seu histórico -. Logisticamente existem observações que devem ser ressaltadas à Engenharia , quando a modificação não é intercambiável, ou seja, montagem funcional antes ou depois da modificação, modificação, necessita-se de troca de um
Part Number . Se a
não intercambiável, existe a necessidade de troca do peça velha, podendo assim, realizar um
modificação contempla contempla uma peça
Part Number para controle do estoque da
Phase-in/Phase-out
corretamente. Análise de
51
existe alguma necessidade. Após análise, o planejamento logístico coloca um comentário na planilha informando se há necessidade de facilities ou não.
Etapa 7: Após aprovação no AVON de todas as áreas afetadas pelo PM, ele volta para caixa logística como Executed, podendo dar continuidade no fluxo do PM. Nesta etapa a logística aprova novamente o documento apenas para oficializar a passagem de etapa do PM, de aprovação pelas áreas para acompanhamento nas reuniões do TEM. Identificou-se um ponto de melhoria nesta etapa, o envio de um e-mail para os integrantes do TEM, informando que o PM recém-aprovado como
Executed
será
acompanhado acompanhado semanalmente nas reuniões, r euniões, permitindo assim, as áreas prepararem informações necessárias do PM novo para próxima reunião.
Etapa 8: Todas as atualizações de status, dos PMs acompanhados no TEM, são atualizados na planilha de controle logístico TCL (Anexo F), mantendo um histórico da cada implementação e proporcionando um local único para consulta por qualquer funcionário da fábrica. A planilha utilizada tem um formato de banco de dados, porém utiliza-se na fábrica o
52
o documento “B” que deseja-se datar, verificou-se verificou -se que a implementação de acordo com o tempo para realizar as atividades das áreas pode ser em junho de 2011, causaria uma implausibilidade sistêmica se o mesmo fosse datado para junho de 2011. Para realizar esta não implausibilidade sistêmica.
Etapa 12: Esta etapa serve apenas como monitoramento com as áreas envolvidas, com o objetivo de identificar algum problema que surja, restringindo assim, a data planejada para o PM.
Etapa 13: Como explicado em algumas etapas atrás, existe a necessidade de datar o sistema logístico STEREO (Anexo D) com a data planejada, sendo assim, nesta etapa realizase apenas o input da informação no sistema.
Etapa 14: Nesta etapa, envia-se eletronicamente um aviso para todas as áreas internas da empresa, sendo tratadas neste trabalho como
Stakeholders.
Este aviso contém a data de
implementação planejada, uma cópia do documento do PM explicando a modificação e o ADD/DELETE (Anexo H) de peças.
Identificou-se que este aviso era enviado sem um padrão de tempo antes da data do
53
3.4.4 Passo 4: Identificação da técnica de mapeamento que se adapte a empresa Conforme mencionado no capítulo 2, existem diversas técnicas para mapeamento de processos, cada uma contendo uma específica ferramenta a ser utilizada em determinados processos. Para o setor da empresa estudado, a ferramenta Diagrama de Blocos pode ser aplicada por demonstrar a sequência de atividades contínuas e sem envolvimento de decisão, da mesma forma, a ferramenta SIPOC pode ser aplicada, por proporcionar as inter-relações dentro do processo, identificando clientes e fornecedores internos. Tendo em vista que atualmente na empresa, não exista documentos que demonstram claramente o fluxo contínuo das atividades no processo-chave identificado, verificou-se que para este trabalho, a melhor técnica para mapeamento de processos é o Fluxograma, permitindo melhor compreensão das dependências entre as atividades e o fluxo contínuo das mesmas, além de ser um documento tido como básico para realização de outros estudos. Para realização do Fluxograma, a descrição da simbologia utilizada encontra-se no item 2.6.1.1 e para auxiliar e facilitar na elaboração, tornando-o mais claro e fiel à situação real, utilizou-se o software Visio da Microsoft.
55
3.4.5.1
Observações e Potencias de Melhoria no Processo Atual
Etapas 1 e 2 do processo real: Percebeu-se que na prática, a participação das reuniões de FG e TANDEM necessitam de um estudo prévio sobre o PM a ser apresentado, contendo um número consideravelmente grande de peças modificadas. Caso não haja o estudo prévio, torna-se difícil a análise como um todo na hora da apresentação, impedindo assim, uma verificação dos impactos logísticos no conceito da modificação. Após apresentação na reunião de FG, o PM será imputado no AVON para aprovação das áreas, desta forma, a crítica que não ocorreu na reunião, acontecerá sistemicamente como uma reprovação, podendo acarretar a regressão do documento e/ou um retrabalho pela engenharia, atrasando assim, o tempo de implementação da modificação em casos de reprovação.
Observações e potenciais de melhoria: Foi observado que as apresentações na maioria das vezes são disponibilizadas com dois dias de antecedência por alguns FG, e os integrantes da logística não realizam o estudo. Nestas primeiras etapas, deveria haver,
56
Etapa 8 do processo real: No momento que o PM entra na “caixa postal” logísti ca no AVON, o funcionário da RACING copia os dados do documento para uma planilha no Microsoft Excel, onde o planejamento logístico identifica que existe um PM novo para parecer. O planejamento logístico tem cinco dias contados a partir da colocação do documento nesta planilha, para preencher um campo de comentário no caso de necessidade de facilities
para modificação, podendo assim, o funcionário da RACING aceitar ou reprovar o
documento juntamente a sua análise.
Observações e potenciais de melhoria: Percebeu-se que nesta etapa, utiliza-se o software Microsoft Excel como ferramenta para controle das informações do documento e respostas do planejamento logístico. Por ser uma planilha com acesso sem restrição e compartilhada, informações podem se perder, atrasando o processo e perdendo assim, o histórico para consulta posteriormente. Um software desenvolvido a base de banco de dados e numa linguagem mais aconselhada para este trabalho poderia melhorar o fluxo da informação e reduzir o tempo dos funcionários.
Etapas 7 e 9 do processo real: Nestas etapas, o funcionário da RACING analisa o
57
motores liberados para o mesmo carro ou falta de liberação de uma peça para montar, que pode ocorrer quando a Engenharia cancela uma peça e errou a liberação da peça nova.
Etapas 16 e 17 do processo real: No momento que ocorre a análise, se houver alguma irregularidade, comunicasse a Engenharia para correção e aprovasse o documento para implementação.
Observações e potenciais de melhoria: Não haveria a necessidade de realizar as etapas13,14,15 e 16 se o processo de input no sistema da engenharia tivesse processos contra erros humano, não precisando assim, uma verificação pelo funcionário da RACING. Ao mesmo tempo, surge uma pergunta, por que o funcionário da RACING realiza esta atividade? atividade? Constatou-se que o processo tem muitas atividades manuais e erros não identificados no início do acompanhamento para implementação, causam sérios problemas para a empresa, como no exemplo dado anteriormente, falta de peça para montar o carro, ou até mesmo, o custeio errôneo, por ter dois motores liberados no sistema, além do estoque ficar errado, já que teremos baixa de dois motores sistemicamente e montagem de apenas um. Porém, a responsabilidade por esta atividade é da Engenharia, cabendo à própria, realização da
58
desenvolver as próximas atividades individualmente por peças. Para um PM, não existe a explosão por peças, mas sim por documento, ou seja, se temos, por exemplo, duas peças no documento e a primeira etapa para realização é a de Compras, a colocação do pedido, o Readiness só trará amostras após compras informar que cumpriu sua atividade de colocar pedido para as duas peças. Desta forma, se compras levou uma semana para colocar pedido para uma peça e quatro semanas para colocar o pedido da outra peça, o Readiness só começa sua atividade após quatro semanas, tornando desta forma, o tempo muito longo de um PM. Outra melhoria identificada, é o envio de um e-mail com uma semana de antecedência, contendo os PM novos para as áreas participantes do TEM, podendo assim, levarem o LT de cada peça para a reunião na semana seguinte, evitando assim, a duração de duas semanas para levantamento de todos os prazos.
Etapa 22 a 26 do processo real: Neste ponto do processo, verifica-se a soma dos prazos de todas as áreas e determina-se uma data para implementação do PM, porém, esta data deve ser analisada sistemicamente devido à implausibilidade, que podem ser geradas por
59
vezes, não são registradas na planilha de PMs, ficando no e-mail pessoal das pessoas envolvidas, envolvidas, ou até mesmo, sem registro r egistro algum.
Etapa 28 do processo real: Nesta etapa, inicia-se de fato, a implementação da modificação na linha de produção. Utiliza-se a ficha de ADD/DELETE para envia-la aos Stakeholders internos, juntamente com o documento do AVON no formato de PDF, para esclarecimento das dúvidas que possam surgir. Desta forma, ocorre um comunicado na fábrica sobre a modificação.
Observações e potenciais de melhoria: Como comentado na análise do documento Matriz de Responsabilidade juntamente com acompanhamento da realização da atividade na prática, identificou-se que este aviso era enviado sem um padrão de tempo antes da implementação, sendo alguns com 4, 6, ou 10 semanas antes. Para evitar postergações de documentos, dentro do
frozen period
de oito semanas da logística, ocasionados por
descobertas de problemas para implementação após o envio do comunicado, determinou-se um tempo padrão para envio, dez semanas antes da implementação. Observou-se na prática, que os envios de ADD/DELETE ficam armazenados na caixa
60
materiais, para verificação juntamente juntamente ao fornecedor sobre EDI, para solução de algum erro, o contato com Compras é feito pelo o funcionário logístico da MAN.
Etapa 36 do processo real: Operacionalmente, uma modificação no produto pode alterar toda a logística de abastecimento de peças, o local de abastecimento e estoque, os dispositivos utilizados para abastecimento e as embalagens utilizadas. Desta forma, torna-se necessário ao TEM, uma verificação com o Planejamento logístico, antes da implementação, para checar o controle das variáveis operacionais, para não ocorrer falhas no abastecimento e falta de peças na linha.
Etapa 37 do processo real: Toda e qualquer implementação física na linha de produção, é de responsabilidade do módulo de montagem, em treinar seus funcionários, acompanhar o término do estoque da peça velha no posto de montagem e alerta seus funcionários sobre a nova peça que será abastecida. A partir do momento que se monta uma peça nova devido a um PM, o módulo é responsável por anotar o número do chassi do carro, que será usado posteriormente como rastreabilidade. Nesta etapa, fica como responsabilidade da logística de Pré-série o suporte, garantindo
61
Para que está atividade torne-se responsabilidade dos funcionários MAN, deve-se ter uma reunião após as etapas de aprovação, passando as informações necessárias aos funcionários RACING sobre os PM aprovados, e podendo assim, dar continuidade no acompanhamento e implementação. Sendo assim, a partir do mapeamento do processo atual e a partir dos potenciais de melhorias identificados, será proposto um redesenho para o processo logístico de Pré-Série para implementação implementação de PM.
3.4.6 Passo 6: Redesenho do Processo Atual – Identificação e Propostas de Melhorias A proposta de um novo fluxo baseou-se no estudo e coleta de informações sobre o atual processo e na identificação de necessidade de melhorias no mesmo. Para padronizar o processo, com o cuidado de não generalizar demais, algumas atividades foram detalhadas, evidenciando a sua importância. Assim, conforme descrito a seguir, estão listados os recursos para colocar em prática de imediato e em longo prazo, melhorias na implementação de um PM, divididos em três
62
1. Imediato: Disponibilidade de espaço digital no servidor para armazenagem dos ADD/DELETE e avisos de implementação contendo o ponto de corte. Para o redesenho do processo, assim como no mapeamento, utilizou-se o fluxograma e o software Visio da Microsoft .
65
3.4.6.1 Outras Propostas de Melhorias – Indicadores de Desempenho Além do que foi contemplado com o redesenho do processo atual, foi identificada também a necessidade de criar indicadores de desempenho para este processo, como forma de controlá-lo, fazer cumprir o padrão estabelecido, além de possibilitar a melhoria contínua do mesmo. Assim, diante do que foi destacado como potenciais de melhoria, as principais necessidades e sugestões de indicadores referem-se a:
a) Atraso na execução execução das atividades Conhecendo a importância da gestão por processos e as melhorias observadas por este trabalho, deve-se estender este estudo para outras áreas da empresa, de forma a manter uma ciclo de melhorias em todas as áreas. Assim, a sugestão é que sejam criados indicadores de desempenho para monitorar e controlar os atrasos na realização das atividades, identificando assim, áreas com potenciais de melhorias para aplicação da gestão por processos.
b) Fidelidade do escopo escopo de PM Outro indicador muito importante, para auxiliar o coordenador com à gestão de todos
66
Realizar com antecedência, o estudo dos PM a serem apresentados nas reuniões.
Correções na Matriz de Responsabilidade, determinando a fase de aprovação do PM com função dos funcionário f uncionárioss MAN.
Enviar e-mail para membros do TEM, contendo novos PM, que serão tratados na reunião da semana seguinte, reduzindo assim, o tempo para adquirir os prazos de realização das atividades para cada peça.
Acompanhamento de cada PM no software TEVON, detalhando o gerenciamento por peça, ao contrário da tratativa do documento como um todo. Esta mudança proporcionará uma ganho considerável no tempo de implementação do PM, visto que as áreas terão a possibilidade de trabalhar por peças individualmente.
Determinar Determinar janelas para implementações implementações de PM, determinando um valor v alor limite de modificações por semana. Desta forma, evita-se a implantação de várias
67
4. Conclusão Este trabalho buscou demonstrar a importância da gestão por processos para focar as atividades na produção enxuta, atingir a padronização das etapas e garantir a melhoria contínua das mesmas, através do entendimento e acompanhamento de processos-chave. A partir do que foi estudado e desenvolvido, pode-se concluir, que o objetivo geral deste trabalho, que foi propor uma metodologia de gestão por processos para a empresa, foi atingido. Da mesma forma, os objetivos específicos foram alcançados com o redesenho que contempla as melhorias identificadas como necessárias para o atual processo:
68
Como forma de dar continuidade ao que foi desenvolvido como primeiro passo rumo a uma gestão por processos e para dar suporte e complementar as melhorias propostas, ficam como sugestões para trabalhos futuros o desenvolvimento de um plano de ação para implementar estas mudanças, o desenvolvimento e acompanhamento dos indicadores de desempenho sugeridos para o processo, adequação da documentação existente, principalmente a Matriz de Responsabilidade, para que sejam efetivamente modificados os responsáveis pelas análises e aprovações de modificações do produto, de modo a atender ao conceito de desenvolvimento de produtos da empresa.
69
5. Referencial bibliográfico ARAÚJO, Cesar A. C.; RENTES, Antônio F.; QUEIROZ, José A. Transformação enxuta: aplicação do mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. Florianópolis. Anais do XXIV ENEGEP – Encontro nacional de engenharia de produção, 2004 BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos: Edgar Blücher. 1999. 636 p. CADIOLI, L. P. (2008). Mapeamento Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta. São Paulo. Anhanguera Educacional S.A. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronização de empresas.Belo Horizonte, FundaçãoChristianoOttoni, 1992 DONAVAN, J. TULLY, R. WORTMAN, B. The value Enterprise: strategies strategies for building a value-based organization. McGraw-Hill: Toronto, 1998. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. GARVIN, David. The processes of organization and management. Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
70
LIKER, J.K. (2005). O Modelo Toyota: 14 príncipios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman NISHIDA, L. T. Reduzindo o “lead time” no desenvolvimento de produtos Através da padronização, http://www.lean.org.br/c http://www.lean.org.br/comunidade/a omunidade/artigos/pdf/a rtigos/pdf/artigo_74.pdf. rtigo_74.pdf. Acesso em 13/05/2011 NUMA - NÚCLEO DE MANUFATURA AVANÇADA. Disponível Disponível em: . . Acesso em: 24 de maio de 2011. PAMPONET, A. V.Como entender entender os processos organizacionais. organizacionais. Artigos, http://www.administrad http://www.administradores.com.br, ores.com.br, maio de 2009. ROSA, E. J. Gestão Baseada em Processos. São Paulo : Disponível em www.p2he.com.br p. 2008. ROTHER M.; SHOOK J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício: desperdício: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. SACRAMENTO ,M. A. Proposta de metodologia para o tratamento e controle dos processos na prestação de um serviço. Universidade Federal Fluminense Volta Redonde, RJ, 2008.
71
6. Anexos 6.1
Anexo A – Matriz de Responsabilidade
RASI CHART ATIVIDADES PM (MAN x RACING)
ATIVIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 LEGENDA R S I NA
RE UNIÕES DE FG RE UNIÕES DE TANDEM ANALISAR PM'S NO AVON DA R PA RECER DE PM'S NO AV ON. PREENCHE R COMMENT LIST PA RA A NÁLISE DO PLANE JA ME NTO LOGÍS TICO NA TCL ASSINAR RESPONSE NO AVON APÓS ANÁLISE DO COMMENT COMMENT LIST DAR EXEC EXECU UTED PAR PARA APR APRO OVAÇ VAÇÃO FIN FINAL DE LO LOGÍSTI STICA, APÓ APÓS APR APRO OVAÇ VAÇÃO DAS ÁREA ÁREAS S EN ENVOL VOLVID VIDAS ATUALIZ ATUALIZAÇÕES AÇÕES TCL TCL CONDUZIR A REUNIÃO TE M ANALISE DE IMPLAUSIBILI IMPLAUSIBILIDADES DADES ANALISAR O FROZ FROZEN EN PERIOD PARA IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO MONITORA ME NTO COM Á REA S ENVOLV IDAS SOBRE O "OK" DA IMPLEME NTAÇÃ O DA TA R STE REO - VA LIDAÇÃ O DAS E TA PAS 10,11 E 12. ENVIAR A VISO DE IMPLE ME NTAÇÃO PA RTICIPAÇÃO NA REUNIÃO DE B ALANCED OUT ELAB ORAÇÃ O DE INDICADORE S
RESPONSABILIDADE SUPORTE INFORMATIVO NÃO APLICÁVEL
RACI NG
MAN
R R R R R R R R R R R R S R R R
R R S I I S S I S S S S R I I I
72
6.2
Anexo B – Sistema AVON
73
6.3
Anexo C – Sistema TEVON
74
6.4
Anexo D – Sistema STEREO
75
6.5
Anexo E – AMP
76
6.6
Anexo F – TCL PM List
ID
C oo rdi na to r
N° Doc.
TITLE
STATUS CEM
1
DOUGLAS
E07Q56
V ASO DE EXPANSAO
COMPRAS
REM ARKS
SOP (STEREO)
ENG PREVISTO
ENG EFETIVO
COMP PREVISTO
05-set-11
CW49/10
TBD
05-set-11
CW49/10
TBD
05-set-11
CW50/ CW50/10 10 CW50/ CW50/10 10
03-out-11
CW19/10 CW19/10
NA
19-set-11
CW06/10
TBD
COMP EFETIVO
READINESS PREVISTO
READINESS EFETIVO
QA PREVISTO
QA EFETIVO
LOG PREVISTO
LOG EFETIVO
CW 37/10 CW37/10 CW26/11
TBD
TBD
TBD
CW36/11
TBD
CW 30/10 CW30/10 CW29/11
TBD
CW33/11
TBD
CW36/11
TBD
CW51/10 CW07/11 CW05/11
CW20/11 CW26/11
TBD
CW28/11
TBD
CW36/11
TBD
NA
NA
NA
TBD
TBD
CW40/11
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
TBD
CW20/11 CW 31/11 CW 38/11
TBD
02/09/2010-Aguardando distribuição doc umento E10S24. 25/08/2010-Aguardando desenhoforncedor paraemitir numeração – CW34/10.
11/08/2010-Aguardando /08/2010-Aguardando desenho forncedorpara emitirnumeração –CW33/10. 04/08/2010-E08Y18–Em conjunto com E07L09e E07Q56–
Verificarmotivo i carmotivodo atrasodanumeraçãodo PM decorreção
2
DOUGLAS
E08Y18
ATUALIZACAO DESENHO 2S0.121.405.D
QUALIDADE
3
DOUGLAS
E10S24
RESERVATORIO DE EXPANSAO
READINESS
4
THIAGO
E10B76
BATENTE DA GRADE
AGUARDANDO IMPLEMENTAÇÃO
5
DOUGLAS
E08S82
MA NG DE DES AE AERA CAO
ENGENHA RIA
11/11/2010 - Desvio de procedimento aprovado para pagamento do ferramental do E08Y18. 20/10/2010 - Verificar a previsão para aprovação do memo to file/ E10S24: 18/05/2011 - Atraso na definição do processo de solda (validado com engenhari a/ readiness na CW16/11) - Nova amostra prevista para CW25/11 (Eldorado) e CW26/11 (MAN). 15/02/2011 - Aguardando status do Comprador. Disponente: Rubens - A guardando definição de importação (Tegner) - Já ocorre na linha (troca de fornecedor Mauser para VWAG); Pedido 961776 - 6Q6 827499C 08/06/2011 - Nova mangueira esta montada no carro da qualidade. Aguardando finalização dos testes. 18/05/2011 - Teste com fornecedor e engenharia será relaizado na segunda-feira. segunda-feira.
TBD
77
6.7
Anexo G – TCL Coment List Pré-Série
Planejamento Logístico (BBS) FG
Data Entrada
Status Comment
Data Comme nt
PW T
06/09/2011
OK
MODIFICAÇÃO DE RADIADORES
PW T
06/09/2011
MODIFICAÇÃO DE DESENHO
PW T
06/09/2011
EP01526
ALTERAÇÃO ALTERAÇÃO DEFINITIVA TIVA DE FILTRO FILTRO
PW T
ROGÉRIO
EP01588
MARCELO
EP01638
INTERFERENCE BETW EEN FILLER PARKING BRAKE DRAWING AND ROUTING CORRECTION SUPORTE / ACIONADOR SENSOR GV PEDLA BOX NFB - EURO V
Ite m
Coorde n.
AKO / PM
844
ROGÉRIO
EP01543
845
ROGÉRIO
EP01645
846
ROGÉRIO
EP01531
847
ROGÉRIO
848 849 850
MARCELO
EP01630
851
DOUGLAS
E11K17
TITLE NOVO CONCEITO DO SISTEMA DE EXAUSTÃO
SUPORTE BLOCO JUNCAO
852
ROGÉRIO
EP01647
853
ROGÉRIO
EP01476
854
ROGÉRIO
EP01532
CORRECAO PRISIONEIROS SUPORTE FUNDIDO TANQUE ARLA ENCHIMENTO ENCHIMENTO DE LEO BLOCO 04/06 MEDICAO DE ÓLEO ENCHIMENTO DE OLEO - BLOCO 7
855
ROGÉRIO
EP01631
MODIFY BENDING RADIUS ATA TUBE LIBERACAO DE NOVAS CORREIAS PARA OS MOTORES ISL TUBULACAO DE ADMISSAO DE AR DO COMPRESSOR
Pré-Série Status (AVON)
Status
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
OK
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
OK
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
06/09/2011
OK
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
Re marks 2
TRANSFERIR CUSTO LOGÍSTICO DAS PEÇAS DELETE PARA ADD.
PW T
06/09/2011
OK
09/06/11
OK
APROVADO
CHASSI
13/06/11
ok
21/06/11
OK
APROVADO
CHASSI
13/06/11
ok
21/06/11
OK
APROVADO
ELE
13/06/11
OK
13/06/11
OK
APROVADO
PW T
14/06/2011
OK
16/06/11
PW T
14/06/2011
OK
16/06/11
PW T
14/06/2011
OK
PW T
14/06/2011
AG
AG. APROVAÇÃO
AG
AG. APROVAÇÃO
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
OK
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
TRANSFERIR TRANSFERIR CUSTO LOG STICO DAS PEÇAS DELETE PARA ADD.
PW T
14/06/2011
OK
16/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
CHASSI
17/06/2011
ok
21/06/11
OK
APROVADO
ALTERACAO ALTERACAO TAMANHO BAFFLE
CABINE
20/06/2011
OK
20/06/11
OK
APROVADO
E11J36
PEDAL BOXNFB
CHASSI
20/06/2011
OK
20/06/11
OK
APROVADO
E11J82
REVISAO LONGARINA D08 MEXICO NOVO DESIGN TUBOS DE FREIO EURO V - BLOCO 8 - 5 TON COM PRESSURE LIMITER VALVE WASTE GASTE SUPPLY
CHASSI
20/06/2011
OK
20/06/11
OK
APROVADO
CHASSI
21/06/2011
ok
21/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
CHASSI
21/06/2011
ok
21/06/11
AG
AG. APROVAÇÃO
856
ROGÉRIO
EP01614
857
MARCELO
EP01659
858
DOUGLAS
E11J70
859
DOUGLAS
860
DOUGLAS
861
MARCELO
EP01655
862
MARCELO
EP01658
78
6.8
Anexo H – ADD/DELETE
79
6.9
Anexo I – Aviso de Implementação
