Mapeamento e Gerenciamento de Processos 1

Sergio Luiz de Barros Santiago

Mapeamento e Gerenciamento de Processos

Sumário CAPÍTULO 1 – As empresas são grandes coleções de processos? ................... ........................................05 .....................05 Introdução .................... ......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .................................05 ............05 1.1 Conceitos Fundamentais de BPM ( Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócio) .................... ......................................... .......................................... .......................................... .................................05 ............05 1.1.1 Evolução histórica da teoria das organizações .................... ......................................... ................................05 ...........05 1.1.2 O que é processo? ................... ........................................ .......................................... .......................................... .............................09 ........09 1.1.3 A gestão da organização estruturada por processos de negócio .................... ...........................10 .......10 1.2 Contextualização de negócio, processos de negócio e os tipos de processos processos...................13 ...................13 1.2.1 Visão Geral de Negócios ..................... .......................................... .......................................... .......................................13 ..................13 1.2.2 Tipologia dos Processos ................... ........................................ .......................................... .......................................... ......................17 .17 1.2.3 Processos de Negócio ................... ........................................ .......................................... .......................................... .........................18 ....18 1.3 Aplicação do BPM nas organizações ..................... .......................................... .......................................... ................................19 ...........19 1.3.1 BPM – Uma Ferramenta Gerencial................... Gerencial ........................................ .......................................... .............................19 ........19 1.3.2 Métodos de implantação do BPM .................... ......................................... .......................................... .............................19 ........19 1.3.3 Padrões de Notação para o BPM..................... BPM .......................................... .......................................... .............................20 ........20 1.4 Ciclo de Gerenciamento BPM .................... ......................................... .......................................... .......................................... ......................22 .22 1.4.1 Visão Geral do Ciclo .................... ......................................... .......................................... .......................................... .........................22 ....22 1.4.2 Principais Abordagens ................... ........................................ ......................................... ......................................... ..........................23 .....23 1.4.3 Atividades executadas no Ciclo .................... ......................................... .......................................... ................................25 ...........25 Síntese ................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... ........................................27 ...................27 Referências Bibliográficas ..................... .......................................... .......................................... .......................................... .................................28 ............28

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Capítulo 1 As empresas são grandes coleções de processos?

Introdução Você já pensou de que forma as empresas poderiam se organizar para serem produtivas? Essa preocupação já tirou o sono de muitos estudiosos da Administração. Entre eles, Fayol, propositor da organização do processo administrativo ou funcional, que se baseia no conceito de que administrar é um processo de tomar decisões. Então, como seria um processo dentro da organização? Como ele se relacionaria com as funções organizacionais e administrativas? Gerenciar processos é uma missão semelhante à de gerenciar um departamento de uma organização? Várias teorias foram construídas para pensar a organização produtiva. E até hoje os teóricos da administração pensam em qual seria a melhor organização para uma empresa ser competitiva em um ambiente tão mutável como o atual. Todavia, o fato de o ambiente ser extremamente mutável não significa que as empresas, em sua totalidade, submetam-se a transformações para se adaptar a uma nova realidade. Muitas não conseguem, seja pelo porte, seja pelo ramo e modelo de negócio, ou até pela sua cultura organizacional. O que é necessário fazer para entender as empresas quanto à forma como elas se organizam para gerenciar e executar seu trabalho? Neste capítulo, você conhecerá os principais conceitos para entender as empresas e seus processos de trabalho. Vamos lá?!

1.1 Conceitos Fundamentais de BPM (Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócio) Abordaremos, agora, os fundamentos do gerenciamento de processos de negócio. Contudo, antes de mergulhar nesses conceitos, vamos entender as diferenças entre as organizações ditas tradicionais, estruturadas por função, e as empresas ditas modernas, estruturadas por processos, para só então focar nessas últimas e no seu gerenciamento.

1.1.1 Evolução histórica da teoria das organizações Com o advento da Revolução Industrial, houve uma migração dos interesses econômicos da agricultura para a indústria, que com a mecanização fabril cresceu em porte e volume, tornando a sua operação e, consequentemente, a sua organização mais complexas. Nesse cenário, as preocupações com o resultado do trabalho levaram os gestores de então a se voltarem para o estudo das atividades e tarefas dentro das empresas. Havia uma preocupação de entender como tudo acontecia, em termos de como o trabalho era executado e de como a supervisão desse trabalho ocorria, procurando-se maior produção individual e com produtos de melhor qualidade. A solução proposta pela Escola Clássica da Administração, de Taylor e Fayol, focava a especialização para produtividade e qualidade na execução 05


das tarefas com a divisão do trabalho, bem como a organização por funções para um maior controle do trabalho, centralizando o comando funcional numa organização hierarquizada por funções, tais como: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas, todas focadas para dentro da organização, como se a empresa fosse fechada ao ambiente externo (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011). A figura a seguir mostrar como isso ocorre.

Diretor Executivo

Marketing

Administração

Operações

Publicidade

Recursos Humanos

Produção

Promoção

Segurança

Suprimentos

Eventos

Serviços Gerais

Transportes

Figura1 – Organização Funcional. Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.

Contudo, essa empresa fechada mantinha relações com o ambiente externo, porque vendia produtos, efetuava compras, contratava pessoas, pagava impostos etc., considerando que, apesar de interagir com o ambiente externo, não sofreria impactos internamente por isso, como uma espécie de sistema fechado.

VOCÊ O CONHECE? O engenheiro francês Jules Henri Fayol, foi um dos principais personagens da Teoria Clássica da Administração. Aos 19 anos, ele entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera que se encontrava à beira da falência. E após assumir um cargo de direção, Fayol conseguiu recuperar as finanças da empresa e levá-la a um novo patamar. Nos últimos anos de sua vida, ele se dedicou a divulgar os princípios da administração.

A influência da gestão por função nas organizações é o que, nesse modelo de organização, tem a visão e o foco centrados na sua própria realidade, e isso pode refletir em baixa produtividade e em problemas de qualidade. Contudo, apesar de essa empresa ser centralizada funcionalmente, verticalizando a decisão e a linha de comando entre os setores de uma mesma função, os processos executados ali fluem na horizon tal, porque dependem de outras funções para sua execução. Um fluxo de trabalho h orizontal, conforme pode ser observado na figura 2, alimenta a empresa com as necessidades de mercado, pela função A. Ali, eles são recebidos e registrados, em seguida são transferidos para a função B, na qual serão processados, mas a função B devolve para a função A registros com erros. Essa combinação de fluxo horizontal com a organização vertical 06 Laureate- International Universities

gera uma série de dificuldades, pois as decisões tomadas por uma função, em qualquer nível hierárquico, influenciam o processo e têm implicações nas outras funções.

Organização Função A

Necessidades Mercado

Função B

Função C

Produtos

Figura 2 – Visão Funcional da Organização. Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.

Independentemente do produto ou serviço entregue, seja qual for o porte, assim como o tipo de negócio da empresa, os processos permeiam as diversas funções organizacionais (ver Figura 3), envolvendo responsabilidades de todos os env olvidos no processo; como se a organização fosse mais horizontalizada, sem, todavia, abolir as funções, mas em busca de resultados melhores, compartilhados entre elas, a partir do foco único que todas têm com a satisfação do cliente.

Organização Função A

Função B

Função C

Processo 1 Necessidades Mercado

Produtos Processo 2

Figura 3 – Visão de processos da organização. Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.

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Comparando as visões funcional e de processos, a partir das figuras 2 e 3, podemos perceber que há um alinhamento de integração dos processos interfuncionais, aqueles entre funções, com os processos intrafuncionais, aqueles internos às funções, resultando em macro processos que percorrem a empresa de ponta a pon ta, que embora mais complexos são mais gerenciáveis. Para que uma organização funcional viesse a operar satisfatoriamente, no novo modelo, precisará de uma reestruturação com base nos seus processos essenciais. Eles são alimentados, têm responsáveis, perpassam todas as funções e entregam os produtos. A estrutura mais adequada para a organização por processos parece simples, mas sua implementação é complexa, e há resistências culturais dos gestores nas diversas funções, porque há pessoal das diferentes funções alocado em cada processo. A figura 4 representa uma estrutura matricial de organização que pode ser utilizada nas empresas que têm atividades interfuncionais permanentes, como projetos e processos. A figura 4 apresenta as funções como colunas verticais e os processos como vigas horizontais.

Diretor Executivo

Processos

Marketing

Processo 1

Publicidade

d e ã o l o a c a ç s Promoção s n i e P u o m Eventos C

Processo 2 Processo 3

Operações

Produção

d e s l o a ç õ e s Suprimentos s a P e p e r O Transportes

Figura 4 – Organização Matricial Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura focada em processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto por reunir as partes da empresa em menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos com transporte, armazenagem e deslocamento. O quadro 1 apresenta os diferentes enfoques das duas organizações.

08 Laureate- International Universities

Enfoque nas funções

Enfoque nos processos

O problema está nos empregados

O problema está nos processos

Eu cuido do meu serviço

Ajudando a fazer as coisas acontecerem

Eu entendo o meu serviço

Eu sei como meu serviço se encaixa no processo geral

Meça o desempenho das pessoas

Medindo o desempenho das pessoas

Mude a pessoa

Mude o processo

Sempre se acha alguém melhor

Sempre de pode aperfeiçoar o processo

Motive as pessoas

Remova os obstáculos

Controle os empregados

Treine as pessoas

Não confie em ninguém

Estamos nisso juntos

Quem cometeu o erro?

Qual a causa deste problema?

Corrija os erros

Reduza as variações

Orientado para o lucro

Orientado para o cliente

Quadro 1 – Enfoques organizacionais. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em MULLER, 2014.

No quadro que vimos estão relacionadas as atitudes comuns nas organizações funcionais e por processos. Uma comparação entre elas permite a percepção de que as atividades de uma e de outra têm focos distintos e, portanto, deveriam ter gestões diferentes com atividades diferentes, apesar de ambas terem atividades semelhantes, que são, n a maioria das vezes, in trafuncionais. Agora que já entendemos um pouco mais sobre a teoria das organizações, veremos, a seguir, o que é processo.

1.1.2 O que é processo? Qualquer trabalho efetuado pela ou para a empresa se constitui em um processo. A conceituação de processo, quando se fala de negócios, é básica para entender o seu gerenciamento. O processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que, a partir de um insumo, alguma coisa que é introduzida, tem valor a ele adicionado, executando uma transformação, e fornece um bem beneficiado a um cliente específico, interno ou externo à organi zação. A ideia de agregar valor foi desenvolvida por Muller (2014), quando este introduziu o conceito de cadeia de valor, uma visão revolucionária que separou a organização em ativi dades passíveis de mensuração de produtividade, eficiência, eficácia etc., sendo que ao conjunto dessas atividades ele denominou processo. Contudo, outras definições existem. Acompanhe! De acordo com Araujo, Garcia e Martines (2011), processo é a sequência de atividades de trabalho, que são distribuídas de forma ordenada no tempo e no espaço, com um começo e um fim, e as entradas e saídas são claramente identificadas. Ainda de acordo com os autores mencionados, define-se processo empresarial como o conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que criam saída de valor para o cliente. Mais formalmente, os mesmos autores definem o processo como um grupo de atividades realizadas em sequência lógica, a fim de produzir bem ou serviço que tenha valor para um grupo específico de clientes. 09


Na abordagem deles, trata-se de um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Todo trabalho importante das empresas é composto de tarefas e atividades encadeadas, e essa é a base dos processos. De maneira direta, Ching (2001, p. 56) afirma que “processo é uma rede de atividades relacionadas e interdependentes”. Analisando a definição, podemos reunir as características mais frequentes apontadas e, dessa forma, definir um processo de negócio como uma atividade, ou conjunto de atividades, que recebe uma ou mais entradas, como insumos, adicionando-lhes valor por meio de uma transformação, e fornecendo uma ou mais saídas identificáveis sob a forma de bens, serviços ou informações, e sempre direcionadas a um cliente interno ou externo; ou seja, o conceito de Porter para cadeia de valor. É importante se lembrar de que o processo não inclui apenas o fluxo de trabalho, mas também os profissionais que executam as tarefas desse processo, a distribuição do trabalho executado por eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficiência e os resultados esperados. Há, portanto, uma ligação com a ideia de método de trabalho, o jeito de a empresa fazer as coisas, e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial é: de que forma produzir algo ou realizar alguma ação.

1.1.3 A gestão da organização estruturada por processos de negócio Durante muito tempo, as empresas foram gerenciadas por meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, mas, hoje, as metas são definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental de avaliação de desempenho da organização. Na gestão moderna, as empresas são constituídas por agregados de processos que se inter-relacionam, e o entendimento da empresa sob esse prisma é básico para o aperfeiçoamento gerencial. Enxergar a fluidez interdepartamental, ver o fluxo de trabalho na sua totalidade, possibilita observar gargalos, pontos de travamento que podem ser simplificados, corrigidos ou até eliminados (CHERMONT, 2001). A gestão de processos, como é conhecida, tem dois antecedentes formadores. Você sabe quais são eles? O primeiro vem do movimento da qualidade, originário do Japão, no pós -guerra, que é referente ao controle estatístico de processos, que veio a gerar o Seis Sigma. E o segundo se refere ao trabalho sobre reengenharia de processos de negócio, conforme Araújo, Garcia e Martines (2011), que conceituaram processo como a noção de agregar e entregar valor e se preocuparam com o desenho do processo, seu mapeamento, para entender o todo do trabalho executado.

VOCÊ SABIA? O Seis Sigma é um conjunto de técnicas da quali dade que possuem o objetivo principal de aperfeiçoar e maximizar os processos de uma empresa, eliminando seus defeitos e reduzindo, na medida do possível, as não conformidades existentes. Esse conjunto de práticas foi desenvolvido em meados da década de 1980, por um funcionário da Motorola, numa tentativa de reduzir os prejuízos resultantes de problemas de qualidade na empresa.


A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais em pelo menos três pontos: emprega objetivos externos porque olha pelos olhos do cliente; o agrupamento de recursos e empregados ocorre no momento em que o fracionamento do trabalho é eliminado e se organiza em fluxos integradores; e a informação segue para o destino certo porque há o encadeamento do trabalho sem fronteiras funcionais. O êxito da gestão por processos decorre do esforço de eliminar o fracionamento do trabalho que compõe o processo empresarial. E a adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas desenvolve e salienta a importância dos papéis que requerem habilidades interpessoais, como os ligados aos processos, tais como: a liderança do grupo, o trabalho em equipe, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento de agendas de compromissos, entre outros. Isso implica treinamento e desenvolvimento dessas habilidades interpessoais, de multidisciplinaridade e interfuncionalidade na solução de problemas, criatividade, coordenação e planejamento (MOHRMAN, 1995). A maioria dos ganhos de desempenho está na passagem do bastão de uma função para outra. E quando essa ligação está bem lubrificada, é possível ganhar muito, segundo Muller (2014). Ainda de acordo com esse autor, pode-se ganhar com uma eficiente gestão de processos:

• • • • • • • • • •

aumento da confiabilidade dos processos; menor tempo de resposta; menores custos; redução de estoques; melhoria da capacidade de produção; aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; melhora no moral do pessoal; aumento dos lucros; redução da burocracia.

A principal razão para esses benefícios está no fato de o cliente enxergar a empresa como um grande processo. E quando a organização consegue ver sob a mesma ótica, o diálogo acontece, e a chance de sucesso no relacionamento de negócio aumenta muito.

VOCÊ QUER LER? O livro Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, organizado por Fernando C. Prestes Motta e Miguel P. Caldas, apresenta vários textos tratando da influência cultural na organização das empresas no Brasil. Com as informações trazidas no livro, você irá compreender melhor porque a contextualização cultural é tão importante para a gestão de processos.

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Com todo esse potencial, a gestão por processo ( Business Process Management - BPM) trata os processos de negócios como se fossem ativos, tal o valor agregado, que potencializam o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e pela agilidade nos negócios Assim, alguns princípios norteadores foram formulados para as ações em uma organização por processos a fim de que os seguintes resultados apareçam:

• satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos;

• gestão participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um aspecto importante para um melhor desempenho do processo;

• desenvolvimento humano: objetivando a melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização, é necessário conhecimento, habilidades, criatividade, motivação e competência das pessoas;

• metodologia padrão: para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados;

• melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade;

• informação e comunicação: motivar as pessoas a participarem de processos de mudança depende de integrar todos à cultura organizacional da empresa, além de divulgar os resultados alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido;

• busca da excelência: encontrar os erros que devem ser mitigados e eliminar suas causas, além de buscar as melhores práticas para a identificação e o aperfeiçoamento de oportunidades.

VOCÊ QUER VER? O filme O Resgate do Soldado Ryan , de Steven Spielberg, trata de planejamento corporativo, gestão de processos, trabalho em equipe, liderança e satisfação do cliente. Esse filme está disponível em: . Confira! Para que tais princípios possam ser observados, a organização de processos requer cinco habilitadores, segundo Araujo, Garcia e Martines (2011). Veja quais são estes a seguir.

• Desenho do processo – a especificação das atividades a serem executadas, por quem, em que lugar, em que condições, com qual precisão, com quais informações etc.

• Indicadores de processos – medidas que afiram de ponta a ponta a aderência à necessidade dos clientes e à meta organizacional.

• Executores de processo – pessoas capacitadas para compreender o processo global e as metas atribuídas, com capacidade de trabalhar em equipe.

• Infraestrutura de processo – a existência de apoio de sistemas de informação i ntegrados. • Dono do processo – a existência de um responsável pelo processo global, correspondente em hierarquia ao gerente de projeto, mas com outras atribuições, já que o projeto tem duração determinada, e o processo é permanente.


Caso algum dos cinco princípios relacionados acima não esteja disponível, isso já é o suficiente para que ocorra uma falha em algum momento do processo. Veja, a seguir, a contextualização de negócio, processos e os tipos de processos existentes. Vamos lá?!

1.2 Contextualização de negócio, processos de negócio e os tipos de processos Todos que atuam em alguma atividade econômica, trabalhando como empregados ou por conta própria, já ouviram falar ou mesmo já possuem sua definição para negócio. Será que o negócio da empresa é o mesmo negócio dos processos? O que diferencia um processo do outro? Sabendo que se tratam de processos da mesma organização, ainda assim eles têm diferenças entre si? Acompanhe as respostas a essas e outras perguntas neste tópico. A contextualização do processo, no ambiente de negócio, adiciona valor e fornece um bem beneficiado a um cliente específico, interno ou externo. Assim, de acordo com Bertalanffy (1973), ela pode ser melhor entendida segundo o modelo sistêmico, em que, como nas organizações e seus processos, os insumos (entrada), são introduzidos, transformam-se ou são processados e, ao final, são devolvidos (saída), como resultado dessa transformação, na forma de produtos e serviços. Desse modo, a construção sistêmica só pode ser compreendida se for trabalhada de modo integrado, unindo a organização com seus grupos funcionais e seus ambientes, interno e externo, realizando trocas com ambos, sob a ação de variáveis ambientais quase sempre contaminadas de incertezas, cujo contingenciamento oferece diversas trajetórias para a busca de resultados possíveis. Portanto, o cenário das organizações é sistêmico, e seus processos estão in tegrados a seus ambientes, de forma global. A seguir, veremos a necessidade de haver nas organizações uma visão geral de negócios. Acompanhe!

1.2.1 Visão Geral de Negócios Você certamente já ouviu falar em visão geral de negócios, não é verdade? Mas o que é isso, afinal? Trata-se de uma anál ise dos negócios, em que se procura estabelecer uma compreensão global da empresa, segundo seu tipo de atividade econômica, como ponto de partida para a identificação e a análise dos processos essenciais de negócio. A abordagem de processos de negócios constitui a área de maior ganho de eficiência por meio da melhoria da interface entre o nível estratégico e o nível operacional da empresa, bem como possibilita incremento no âmbito da eficácia empresarial, à medida que permite estruturar uma organização centrada no cliente e no mercado, com características de flexibilidade e adaptabilidade às novas situações, além de implementar mudanças e quebrar barreiras entre unidades organizacionais. A análise dos negócios é efetuada observando os diferentes tipos de organização, em seu ambiente, o que permite enxergar a empresa em termos de elementos estratégicos genéricos no que se refere a: produtos ou serviços; grupos de clientes que constituem os mercados; v antagens sobre a concorrência; e prioridades de produto e mercado, estabelecendo as áreas de ênfase. O mapa de negócios, a seguir, permite identificar uma variedade notável de processos, executados em cada função, com integração interfuncional e com fluxos de conexão com o ambiente externo às empresas. 13


Influências Ambientais

Entradas

Saídas

Capital Matéria Prima Recursos

Sistema Processador

Produtos

Tecnologia

Serviços

Recursos Humanos

Salários

Mercado

Pedidos Concorrência

Figura 5 – Mapa de Negócios da Empresa. Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em MULLER, 2014.

Posteriormente à identificação dos elementos estratégicos, que são in erentes ao tipo de negócios ao qual pertence a empresa, a direção terá condições de explicitar os obj etivos da organização em termos de como se perceberá os produtos e serviços nos diversos mercados. Como objetivos da empresa, de acordo com Scalco e Tachizawa (2006), é possível incluir:

• • • • •

os valores da organização; as especificações advindas dos desejos dos clientes; as expectativas financeiras e não financeiras; as metas para cada grupo de produtos e cada mercado; as expectativas para cada vantagem sobre a concorrência a ser estabelecida ou ampliada.

Quanto aos procedimentos, tais objetivos devem ser baseados nos indicadores de desempenho válidos para o setor econômico/ramo de negócios ao qual pertence a empresa. Além disso, é necessário que eles sejam originados a partir das informações sobre a concorrência e do meio ambiente e das informações internas e quantificáveis, na forma de indicadores. Os processos de negócio variam conforme as funções exercidas nas empresas. Contudo, um mesmo processo, relativo a uma mesma função, pode ser distinto entre empresas de ramos diferentes, mas também podem ser semelhantes entre as empresas do mesmo ramo, mas isso nem sempre acontece por características intrínsecas de cada organização. O porte da empresa também pode diferenciar processos, pela menor complexidade dos fluxos de trabalho, porém os objetivos são semelhantes entre todas, pois elas atuam focadas no mercado, nos seus clientes e no retorno de seus investimentos. Em certos casos, as atividades essenciais (aquelas atividades que são críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa), que normalmente não se caracterizariam como processos, podem ser vistas como tais. Essas atividades essenciais (ou processos) envolvem um conjunto de atividades operacionais, com diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, elas são tidas como sendo os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (BENNIS; MISCHE, 1995). 14 Laureate- International Universities

O mapa de negócios, segundo Scalco e Tachizawa (2006), é um modelo de representação sistêmica, na forma de macrofluxo que enfatiza o relacionamento da empresa com seu mercado, com fornecedores, clientes e demais entidades do meio ambiente, bem como das principais funções intraorganizacionais. E por intermédio da análise do macrofluxo conceitual, pode-se: visuali zar as principais atividades da empresa; compreender como o trabalho é executado; e identificar redundâncias de interações tanto no âmbito interno quanto no externo à organização. Entretanto, também, pode ser feita a análise integrada da estrutura organizacional com o macrofluxo em termos de verificar se todas as funções relevantes estão no lugar; se existem funções desnecessárias; se o fluxo atual de entradas e saídas entre as funções é eficaz; bem como se a estrutura formal da organização apoia a estratégia e se contribui para o incremento da eficácia dos resultados corporativos. Família de processos

Administração geral

Manufatura

Processos selecionados

• Definição de visão

• Comunicações internas

• Desenvolvimento de lideranças • Gerenciamento de contas

• Projeções econômicas e setoriais

• Gestão da qualidade

• Controle de estoques

• Planejamento da capacidade

• Suprimentos

• Planejamento da produção

• Distribuição

• Definição de preços Marketing

• Gestão de canal • Introdução de produtos

Educacionais

• Desenvolvimento de habilidades

• Pesquisa de marketing • Planejamento de propaganda

• Desenvolvimento gerencial

• Educação do consumidor Desenvolvimento de tecnologia

• Pesquisa e desenho • Avaliação de tecnologia

• Gestão de padrões • Gestão de projetos

• Seleção de novos produtos

• Teste de protótipos

• Gestão de orçamento empresarial Financeiros

• Planejamento de investimentos • Acompanhamento do desempenho

Organizacionais

• Planejamento de recursos humanos • Programa de demissão voluntária

• Gestão de crédito de clientes • Gestão de caixa • Desmobilização de ativos

• Avaliação de desempenho • Promoção

• Recrutamento e seleção Legais

• Regulamentação

• Registro e controle de patentes 15


De aliança

• Gestão de parcerias

• Joint ventures

Comerciais

• Incentivos e recompensas para força de vendas

• Marketing direto • Gestão de filiais

Gerenciamento de linha de produto De suporte ao cliente

• Gestão de produto específico • Consultoria • Suporte técnico • Gestão de instalações

• Outsourcing • Garantia • Reparo

Quadro 2 – Processos funcionais selecionados. Fonte: GONÇALVES, 2000, p. 9.

O quadro 2 mostra diversas famílias de processos funcionais, dos quais foram selecionados alguns pelo autor, principalmente no plano externo à organização, como:

• identificar hiatos ou relacionamentos necessários, mas não exercidos; • identificar linhas de interface desnecessárias, em nível interno e externo; • avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer unidades organizacionais. Também é possível realizar uma relação de produtos e serviços com os clientes, afora a condição propícia para definir os mercados da empresa, como podemos ver no quadro a seguir.

Processos

Ramo de Negócios

Gerência de qualidade

Aeronáutico

Processamento de empréstimos

Bancos

Controle de estoques

Supermercados

Avaliação de sinistros

Seguros

Controle de prateleiras

Varejo

Desgaste de equipamentos

Transporte rodoviário

Preparação de alimentos

Restaurante

Logística e manuseio de materiais

Centro de distribuição

Serviços de telefonia

Telecomunicações

Reservas

Hotéis

Quadro 3 – Processos setoriais. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em SCALCO; TACHIZAWA, 2006.

A análise dos negócios, olhando as empresas pelo seu ramo de negócios, identifica certos processos que são essenciais para cada ramo. No quadro acima, foram selecionados alguns setores econômicos e indicados processos típicos desses setores que normalmente não estão presentes em empreendimentos de outro setor, pois são processos que personalizam a relação entre empresa e cliente porque dizem respeito à atividade fim da empresa. 16 Laureate- International Universities

VOCÊ QUER LER? O livro A Organização dos Bichos, de Leonardo Vils, procura explicar os problemas inter e intraorganizacionais, utilizando, para isso, animais nas funções dos humanos. Trata-se de uma abordagem lúdica para entendermos o s processos empresariais. Que tal identificar alguns deles? É uma leitura suave e proveitosa. Confira!

1.2.2 Tipologia dos Processos O entendimento dos tipos de processos que existem nas empresas depende, fundamentalmente, dos teóricos que estudam o assunto. Para uma primeira classificação, a identificação dos processos é feita segundo a razão da existência das empresas, proposta por Gonçalves (2006). Assim, os processos que justificam a existência da empresa, influenciadores diretos do seu resultado, são denominados de processos essenciais ou de negócio, e aqueles referentes às atividades de suporte ou gestão, que influenciam de forma indireta o resultado, são denominados processos de apoio. Em classificação diferente, sobre o prisma da agregação de valores, Araujo, Garcia e Martines (2011) definem três tipos de processos distintos, em que cada etapa de um processo deve acres centar valor às etapas precedentes. São eles:

• processos de negócio ou de clientes: são aqueles que resultam em produto ou serviço • •

recebido por um cliente externo da organização; processos de apoio ou organizacionais: são aqueles que geram produtos invisíveis para os clientes externos, mas que são essenciais para o gerenciamento efetivo dos negócios; processos de gerenciamento: são aqueles que incluem as decisões que os gerentes devem tomar a fim de apoiar os processos de negócio. Eles incluem o estabelecimento de objetivos, o planejamento do cotidiano, o feedback do desempenho, as recompensas e a alocação de recursos.

Cada um desses tipos se subdivide e se distingue uns dos outros em função da sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica em relação à estrutura organizacional. O quadro 4, a seguir, mostra essa subdivisão. Processos De negócio ou cliente

Organizacionais ou apoio

Tipo

Exemplo

De produção física

Fabricação de bicicletas Atendimento de pedidos de clientes Contas a pagar Integração gerencial Estruturação de uma nova gerência Definição de metas da empresa Definição de preços com fornecedor Acompanhamento do planejamento e orçamento

De serviço Burocráticos Comportamentais De mudança De direcionamento

Gerenciais

De negociação De monitoramento

Quadro 4 – Processos empresariais. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em MULLER, 2014.

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Kaplan e Norton (1997 apud ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011) identificam três processos críticos capazes de gerar valor para o cliente e, igualmente, produzir resultados financeiros. Veja, a seguir, quais são estes.

• Processo de inovação: abrange duas atividades principais – identificar, por meio de

pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de benefícios que os clientes mais valorizam; e desenvolver os produtos e serviços que proporcionam tais benefícios aos clientes e que atendam às necessidades da demanda.

• Processo de operações: refere-se às atividades de produzir e entregar os produtos/serviços aos clientes.

• Processo de serviço pós-venda: engloba as atividades de suporte ao cliente após a entrega do produto ou serviço.

A geração de valor por esses três tipos de processos decorre da busca da maior identificação com o consumidor, desde o desenvolvimento do produto ou serviço, passando pela sua realização, até o apoio prestado no momento do consumo. Executar essa sequência de trabalho é desempenhar processos para o negócio, que é atender à satisfação do cliente, e com ela a satisfação do investidor, pelo retorno recebido.

1.2.3 Processos de Neg ócio O conceito de processo de negócio está associado à ideia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: nada além de atividades que percorrem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Nesses termos, os fluxos de valor não correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, que se refere ao empreendimento como um todo, e eles ocorrem somente dentro da organização (GONÇALVES, 2000). Esse cliente, cujo resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa tem em seus processos fluxos de valor voltados à satisfação das suas expectativas. Assim, os processos utilizam os recursos da organização para oferecerem resultados aos seus clientes (MULLER, 2014). Uma característica importante dos processos de negócio é a integração funcional. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas atravessam as fronteiras das áreas funcionais. E por isso mesmo são conhecidos como processos transversais, ou horizontais, pois fluem atravessando ortogonalmente a estrutura vertical típica das organizações, estruturadas funcionalmente. Os processos verticais, por sua vez, correspondem aos componentes funcionais. Os processos essenciais são a fonte das competências “específicas da empresa” que fazem a diferença em termos de concorrência (GONÇALVES, 2000, p. 14). Os processos, como já foi dito, criam eficiências e também garantem o futuro por meio de habili dades que desenvolvem e que são aplicados aos novos produtos. A rápida i novação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente (MULLER (2014). Até agora, vimos a importância dos processos para as organizações, razão mais do que suficiente para que os estudiosos da administração desenvolvessem condições para usufruirmos ao máximo os benefícios desses processos por meio de modelos de gestão. A seguir, veremos um conceito que pode ser aplicado nas organizações – o BPM.


1.3 Aplicação do BPM nas organizações O Business Process Management (BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação, propondo a melhoria dos processos de negócios das organizações por meio da utilização de métodos e de ferramentas que servem para modelar, analisar, publicar e controlar processos de negócios envolvendo os aspectos estratégicos, organizacionais, sistemas de informação e humanos. A aplicação do BPM permite mapear os processos organizacionais da empresa, buscando a integração funcional e proporcionando maior agilidade nas atividades que envolvem pessoas, tarefas, máquinas, aplicações de software e outros elementos coordenados para atingir os objetivos do negócio.

1.3.1 BPM – Uma Ferramenta Gerencial A adoção do BPM como modelo gerencial exige, de início, o tratamento de questões políticas e culturais existentes no ambiente da empresa, que, quando consolidadas, dificultam a realização de mudanças na forma de conduzir o negócio e criam resistências (GARTNER GROUP, 2007). Aquelas organizações que compreendem o propósito do BPM e sustentam uma cultura de melhoria contínua, não necessariamente resolvem por completo problemas, mas têm condições de criar seus próprios modos de operacionalizar o gerenciamento de processos. Araujo, Garcia e Martines (2011) afirmam que a habilidade da organização em mudar o processo se torna mais importante do que aquela para criá-lo, visto que a mudança gera condições para que toda a cadeia de v alor seja monitorada, melhorada e otimizada de maneira contínua. Saber mudar permite ser flexível, adaptável, e a organização que possui essa habilidade consegue moldar seus processos para o atendimento a demandas internas ou externas e que corroboram para uma melhor eficiência e/ou di ferenciação. No entanto, essa habilidade organizacional deve ser suportada com um método. Cruz (2003) indica essa necessidade ao sugerir a adoção de qualquer método que seja para a condução de projetos de BPM. Os teóricos formulam modelos de implantação, uns mais complexos e outros nem tanto. Evidentemente, eles estão focando as empresas de maior ou menor maturidade quanto ao uso do BPM. A maturidade da organização para superar os desafios à inserção do BPM nos negócios é alcançada quando o ambiente adquire as capacidades de controlar seus processos e alinhá-los nas vertentes estratégica, cultural, de pessoas, metodológica, de governança e de sistemas e tecnologias. Para ter maturidade, é necessário adquirir conhecimentos e competências para constituir uma visão holística sobre o próprio negócio, baseada nos processos nele conduzidos (WILLAERT et al, 2007).

1.3.2 Métodos de implantação do BPM Na temática sobre BPM, podemos encontrar inúmeras abordagens metodológicas que variam de autor para autor. Todos os métodos se propõem a facilitar o trabalho das organizações no processo de gestão e dar-lhes a possibilidade de ganhar fluidez e din âmica no mercado competitivo, a fim de oferecer mais satisfação aos seus clientes. De acordo com Lee e Dale (1998) e com Chang (2006), a implantação do BPM deve ser conduzida disciplinadamente e observar os seguintes princípios:

• cobertura: deve compreender todos os princípios do BPM; • responsabilidade: como em qualquer ação, o responsável pelo processo (a quem o

processo “pertence”) deve ser declarado e ser o responsável pelo seu desempenho e por conseguir uma melhoria contínua;

19


• documentação: deve ser padronizada para dar suporte aos participantes; • mensuração: os indicadores básicos são custo, qualidade e tempo; que são destinados à

redução de erros e variações e ao aumento da produtividade; • inspeção: o dono do processo deve inspecioná-lo para buscar a redução de variações; • melhoria contínua: os processos de negócio devem ser melhorados continuadamente; • Tl como habilitadora: a tecnologia da informação é um habilitador essencial para BPM. Além desses princípios, existem muitos outros métodos acessíveis a quem tiver interesse na literatura especializada.

1.3.3 Padrões de Notação para o BPM O levantamento e a análise dos processos, qualquer que seja o método selecionado pela empresa, baseia-se em diagramas, conhecidos como fluxogramas, como mostra a figura 6, elaborados segundo notações específicas.

Entrada do usuário

N

Consulta médica?

Recepção e Abertura de FAA

N

S

Sala de Emergência

Emergência?

Prioridade 0

S S

Sinais vitais e classificação de Risco (enfermeiro)

Vermelho? * N

S Amarelo? #

Espera em local específico

Consulta Médica com

interno

Prioridade 1



externo

Prioridade 2



externo

Prioridade 3

N S Verde? $ N S Azul? &

Orientações gerais

* Prioridade zero - emergência # Prioridade 1 - urgência $ Prioridade 2 - menor urgência & Prioridade 3 - não urgência

Figura 6 – Fluxograma do acesso de um usuário ao Pronto Socorro. Fonte: BELLUCCI JUNIOR; MATSUDA, 2012, p. 217.


O diagrama do exemplo (figura 8) registra as etapas possíveis de serem percorridas por um paciente ao ser atendido em um pronto socorro utilizando os símbolos básicos de um fluxograma. Veja, a seguir, as notações mais difundidas em processos. IDEF (Integration Definition Function Modeling)

É uma notação criada com o objetivo de modelar requisitos para sistemas. Segundo Oliveira e Neto (2009), os métodos IDEF podem ser utilizados para a modelagem de processos de negócios. As vantagens do uso do IDEF, de acordo com os autores citados, são: pode ser utilizado em qualquer tipo de empreendimento; possui total independência de marca industrial e tecnologia; é aplicável a diferentes ambientes e mercados; apresenta possibilidade de uso em diversos contextos; é compatível com muitas ferramentas de TI; é próprio para documentar levantamentos e descrição de processos; é de rápida aprendizagem; e apresenta descrição concisa de sistemas e processos. Já as desvantagens do IDEF, de acordo com autores supracitados, são: modelos muito concisos nos quais apenas especialistas do processo mapeado conseguem entendê-los, ou seja, podem inibir o uso por pessoas voltadas ao n egócio; apresenta interpretação como sequência simples de atividades; a abstração livre do tempo dificulta a sua compreensão por pessoas externas à área de processos; e apresenta dificuldade em manter tipos de informação necessários aos modelos. EPC ( Event-driven Process Chain )

De acordo com Oliveira e Neto (2009), o EPC é uma técnica de modelagem voltada ao controle de fluxos de atividades e eventos e suas relações de dependência. E por causa de sua relação com SAP ( Software Applications and Products), um software para ERP ( Enterprise Resource Planning), o EPC se tornou muito difundido. As vantagens do EPC são: registra os fluxos de transição entre atividades; mapeia com perfeição o fluxo de controle entre atividades; possui símbolos fáceis de usar e aprender; tem notação gráfica simples e intuitiva; permite i ntegração de elementos de outras técnicas; e é bem avaliado pelo mercado (OLIVEIRA; NETO, 2009). As desvantagens do EPC, por sua vez, são: falta de padronização por entidade independente, o que a torna, de certa forma, proprietária, inibindo seu uso generalizado por sistemas de Tl para uso em iniciativas BPM; e a opção de indicar ocorrências entre atividades poluem o desenho e dificultam o entendimento (OLIVEIRA; NETO, 2009). BPMN (Business Process Management Notation )

É a notação resultante da fusão de algumas técnicas. Por isso, é bastante completa quanto à oferta de elementos de modelagem. Empresas de ferramentas de modelagem, simulação e automação de processos chegaram a um acordo de padronização da notação utilizada em suas ferramentas. O intuito é facilitar o entendimento e o treinamento do usuário final, além de permitir o intercâmbio de diagramas entre ferramentas (OLIVEIRA; NETO, 2009). Algumas vantagens do BPMN, de acordo com Oliveira e Neto (2009), são: tem padrão de notação com suporte em diversas ferramentas; permite evolução para o padrão XPDL 2.0, que é uma linguagem de descrição de fluxo de trabalho; permite a conversão direta (e automática) para BPEL ( Business Process Execution Language), reduzindo, assim, a lacuna entre o desenho do processo e sua implantação (automação); incorpora facilidades de técnicas como UML e IDEF; e apresenta notação mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos de negócio. Já as desvantagens do BPMN, conforme os autores mencionados acima, são: sua integração em outras ferramentas é parcialmente atendida por somente uma notação gráfica e depende da sua representação textual; e por ser focado em processos, dificulta o manuseio de diferentes visões. 21


Depois de vermos a aplicação do BPM nas organizações, seus métodos de implantação e notações, veremos uma metodologia para o gerenciamento da BPM, que é composta de fases, formando um ciclo.

1.4 Ciclo de Gerenciamento BPM O BPM, em sua aplicação, que depende significativamente do componente humano das organizações, poderá ser satisfatoriamente aplicado. Contudo, é difícil prever o resultado vendo um modelo esquematizado, de modo que restará sempre uma incerteza, por menor que ela seja, isto é, se funcionará perfeitamente ou não. Isso ocorre porque as pessoas que o implementam, ou usam, podem fazer toda a diferença. Assim, quanto mais próximo ele estiver de uma estrutura de trabalho, já conhecida das pessoas, melhor será. Mas que tipo de interferência a participação de pessoas tem na gestão de processos ao longo de suas fases? Em que momento as informações coletas serão utilizadas? As repostas a essa questões estão diluídas no conteúdo deste tópico. Acompanhe!

1.4.1 Visão Geral do Ciclo Quando executamos projetos de análise, modelagem, organização e melhoria de processos de negócio, é importante que antes de começar tenhamos adotado uma metodologia de trabalho que seja aderente à cultura da organização (CRUZ, 2003). De modo geral, é possível definir que metodologia é um roteiro que contém técnicas, atividades, tecnologias, regras, artefatos, recursos e métodos para o desenvolvimento estruturado de processos (CAPOTE, 2011). A implementação do BPM implica o comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades encadeadas, tais como: modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e depuração, além de um ciclo de vida típico. De acordo com a Associacion of Business Process Management Professionals - ABPMP (2013), o ciclo de vida de um BPM, como mostra a figura 7, compreende o planejamento, a análise, o desenho, a implementação, o monitoramento, o controle e o refinamento.

Planejamento

Refinamento

Monitoramento & Controle

Implementação

Figura 7 – Ciclo de Vida Típico. Fonte: ABPMP, 2009, p. 52.


Análise

Desenho

Agora, veja o que acontece em cada etapa, de acordo com Capote (2011).

• Planejamento e Alinhamento Estratégico: envolve o entendimento do contexto dos

processos por meio da análise de documentação da organização, possibilitando, assim, uma visão geral dos seus processos em relação à cadeia de valor, aos serviços de atenção ao cliente e à venda e aos processos de apoio e gestão.

• Análise de Processos: é composta das atividades de levantamento, modelagem e avaliação dos processos da organização exatamente no momento em que é realizada. Nessa fase, são identificadas as deficiências no processo, a fim de realizar proposição de soluções.

• Desenho do Processo: nessa etapa, decide-se como retratar os processos identificados durante a etapa de análise. Nesse caso, procura-se desenvolver um modelo com as melhorias previstas após as mudanças n ecessárias serem incorporadas ao processo.

• Implementação do Processo: é a entrada em produção dos processos definidos e desenhados.

• Monitoramento e Controle: é a avaliação e a verificação da conformidade entre os

processos e os objetivos da organização. É quando se aplica o principal objetivo dessa fase, isto é, monitorar os indicadores no processo para avaliar o desempenho em relação às metas corporativas.

• Refinamento do Processo: é a fase de embelezamento, na qual são feitos os ajustes finais

com base nos resultados da fase anterior. É a busca da melhoria continuada dos processos de negócio corporativos.

VOCÊ SABIA? Existe uma complementaridade muito grande entre Gestão de Processos e Gestão da Qualidade, sendo esta uma precursora daquela. Duas razões servem de alicerce para que isso ocorra: a primeira é a preocupação com a satisfação dos clientes que perpassa toda a cadeia de valor; a segunda é a proposição de indicadores e o acompanhamento do rendimento das atividades em relação a objetivos e metas mensuráveis. Na literatura especializada, encontram-se diversas abordagens para o ciclo de vida, todavia, pode-se mapear qualquer projeto usando o ciclo PDCA – Plan (planejar), Do (Desenvolver), Check (Checar) e Act (Agir).

1.4.2 Principais Abordagens Devido à grande quantidade de modelos de processos ou ciclos de BPM disponíveis por estudos e mercado, procuramos aqui discutir apenas alguns deles, os mais acessíveis ou citados. Todos os modelos partem do princípio de que a organização possui uma estrutura reparada para fazer o BPM, formal ou não, fazendo ou não parte do organograma da empresa. Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)

Com base sólida em BPM, esses autores propuseram um modelo aplicável intensamente em consultorias, pela empresa, como podemos ver na figura 8.

23


Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Organização

Documentação

Análise

Design

Implementação

Gerenciamento

Figura 8 - As seis fases da melhoria. Fonte: BALDAM, 2008, p. 54.

São propostas seis fases sequenciais. A primeira se refere à organização, isto é, organiza- se para a melhoria do processo. A segunda é a documentação, sendo que nessa fase é selecionada a abordagem de documentação a ser usada. Já a terceira fase é a de análise, de modo que são definidas as oportunidades de melhoria. A quarta fase, por sua vez, é a de design, em que é modelado o novo processo de negócio administrativo. A quinta fase é a de implantação, na qual é instalada a nova solução. E, por fim, a sexta fase é a de gerenciamento, ou seja, gerencia-se o processo de negócio para a melhoria contínua. Modelo de Kirchmer (2007)

O ciclo básico de gestão de processos é composto por algumas etapas, como podemos ver na figura a seguir.

Ambiente externo Planejamento estratégico, Responsabilidade social, Ameaças, oportunidades, etc

Melhores práticas Benchmarking

Diretrizes e especificações

Planejamento do BPM • Planejamento estratégico, Responsabilidade social, • Ameaças, oportunidades, etc Realimentação

Modelagem e otimização

Realimentação

• Modelagem • Análise do processo • Simulação • Melhoria contínua • Redesenho • Reengenharia

Controle e análise de dados Realimentação

• Estatísticas • Sistemas de controle • Controle de instâncias de processos

Monitoramento

Execução de processos Configuração, customização e especialização

• Implantação de novos processos • Execução de processos existentes • Monitoração e controle de instâncias de processos

Relatórios gerenciais Dados para estratégia

Figura 9 – Ciclo de vida de BPM. Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.

De acordo com a figura, esse ciclo é di vidido em quatro etapas. A primeira é o Planejamento da BPM, em que são definidas as atividades de BPM com vistas ao cumprimento das metas organizacionais, das estratégicas às operacionais, além da definição de planos de ação para implantação e da definição dos processos que necessitam de ação imediata. A segunda etapa é a modelagem e a otimização de processos. A terceira é a execução de processos, isto é, atividades que garantirão a implementação e a execução dos processos, como o treinamento, a criação de modelos executáveis em software , bem como ajustes em software e infraestrutura. E, por fim, a quarta etapa é o controle e a análise de dados, que é o uso de indicadores, BSC, métodos estatísticos, 24 Laureate- International Universities

entre outros. E para medir o desempenho dos processos em gestão, os resultados da avaliação devem realimentar o próximo ciclo de BPM.

1.4.3 Atividades executadas no Ciclo Dentro de cada ciclo de BPM são feitas, conforme já visto no item anterior, uma série de atividades, que podem estar em um ou outro l ocal do ciclo, dependendo da v isão do autor. Araujo, Garcia e Martines (2011) procuram resumir as atividades que consideram principais do BPM, como podemos ver no quadro a seguir. Projetar processos

Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional. Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças. Assegurar patrocínio para a mudança. Entender, selecionar e priorizar processos. Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem. Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria. Criar e formar equipes de gestão de processos. Entender e modelar processos na situação atual. Definir e priorizar problemas atuais. Definir e priorizar soluções para os problemas atuais. Definir práticas de gestão e execução dos processos. Entender e modelar processos na situação futura. Definir mudanças nos novos processos. Implantar novos processos. Gerenciar processos no dia a dia

Implementar novos processos e mudanças. Promover a realização dos processos. Acompanhar a execução dos processos. Controlar a execução dos processos. Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo. Promoção do aprendizado

Registrar o desempenho dos processos no tempo para verificar tendências e comportamentos. Realizar benchmarking externos e internos para fazer comparação com processos semelhantes. Monitorar os desvios de desempenho significativos. Anotar todas as ocorrências para uso documental posterior. Registrar o conhecimento criado sobre os processos. Quadro 5 – Exemplo de Atividades no Ciclo BPM. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.

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Apesar das pequenas diferenças de posicionamento entre diversos autores, a relação feita por Araujo, Garcia e Martines (2011) parece não discordar sobre o que deve ser feito de maneira geral, apenas a ordem e o momento da execução é que n em sempre batem.

Caso

Era início de ano, e você iria estrear em uma nova função na empresa, faria parte do grupo de auditores internos. Você foi recomendado pelo gerente da contabilidade em que exercia uma função técnica na área fiscal. Durante as festas de final de ano, sua ansiedade era visível, você até ligou para o antigo chefe para tirar algumas dúvidas. Ao chegar ao escritório, logo cedo, sobre sua mesa de trabalho, como uma espécie de boas-vindas, havia uma carta do seu novo chefe, que de fato expressava as boas-vindas, mas já o alocava para uma tarefa externa, em outra unidade da empresa. Mais tarde, depois de conhecer os novos colegas, você foi conversar sobre o novo desafio com o chefe, afinal, havia uma missão a cumprir. Seu chefe, então, determinou que fosse levantado o porquê de tantos clientes terem cancelado pedidos. Você, por sua vez, fez-lhe uma pergunta: “existem procedimentos padronizados para a execução desse tipo de trabalho na empresa?”. A resposta foi imediata: “não”. Então, como proceder? Resposta correta: sair da sala do diretor, contextualizar a situação, procurar entender melhor o problema e registrar todas as informações obtidas, depois analisá-las para identificar alguma possível causa do problema e, então, documentar tudo para que o problema possa ser resolvido. Resposta errada: perguntar ao chefe como proceder, pois seria demonstrar a ele que n ão estava preparado para a função.


Síntese Síntese Neste capítulo, foi possível:

• ver os conceitos fundamentais de BPM, que dão os fundamentos do gerenciamento por processos;

• acompanhar alguns momentos da evolução histórica da teoria das organizações para entender a transformação da forma de gerenciar essa organização;

• estudar conceitos sobre processos para entender sua importância e seu dinamismo nas operações;

• entender a gestão organizacional estruturada com base em processos, procurando aliar a organização com a dinâmica do negócio;

• relacionar os benefícios de uma gestão eficiente de processos para saber atribuir v alor ao trabalho executado com objetividade;

• ver os princípios norteadores de uma organização por processos que auxiliam na percepção da visão do negócio;

• entender a visão sistêmica do negócio, no sentido de acompanhar a operação desde seu abastecimento, passando pela transformação dos recursos até a entrega de resultados ao mercado;

• conhecer diversos tipos de processos, porque é importante saber diferenciá-los dentro da organização;

• aprender como se aplica o BPM nas organizações, para poder implementar essa técnica de gestão quando a oportunidade se apresentar;

• ver os principais padrões de notação utilizados na implantação do BPM, que permitirão fazer a escolha mais adequada a cada situação;

• conhecer o ciclo de vida da gestão de processos, porque é necessário percorrer as fases desde a formulação até a avaliação dos resultados.

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