Unidad 2: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Análisis de puestos Importancia: Por que todo elemento integrado a una organización debe ser reclutado, reclutado, seleccionando, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado con frecuencia en función precisamente de su puesto.
sirve: El método básico con el que debe iniciarse cualquier intento de tecnificación.
Para examinar las características de cada puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para desempeñarlo con posibilidades posibilidades de éxito.
Requisitos:
Necesidad legal
Necesidad social
Son disposiciones que señala la ley federal del trabajo, las cuales estipulan cuales el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo.
Ya que el hombre pasa una parte considerable de su tiempo en el trabajo. La necesidad social se refiere a las cualidades que requerirá su trabajo para que pueda tener una forma de realización realización de sus potencialidades .
Necesidad de eficiencia y productividad
Se refiere a un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organización. Es por ello que la especialización del trabajo, la capacitación y el desarrollo son muy importantes en la búsqueda de la eficiencia y la productividad.
2.1._ NECESIDAD LEGAL
Importancia: En caso de no cumplirse con alguna de las disposiciones de la ley federal del trabajo se sancionara al trabajador, la cual podría ser desde una suspensión hasta la recisión de su contrato. contrato.
Necesidad legal
Son disposiciones que señala la ley federal del trabajo, las cuales estipulan cuales el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades modalidades del mismo. Artículos esenciales: esenciales :
Articulo 25 fracc. III
Establece que deberá tenerse por escrito el servicio o servicios que deben prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible.
Articulo 47 fracc. XI
Nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador el patrón o a sus representantes sin causa justificada siempre que se trate del trabajo contratado.
Articulo 134 fracc. IV
Nos dice que el trabajador debe ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos. convenidos.
2.2._ MÉTODOS DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Métodos de análisis y descripción de puestos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás
Son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. La descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
La descripción de puestos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Tiene distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control". Etc. El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo.
2.2.1._ MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA El método de observación directa es uno de los más utilizados, por su eficacia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro-movimientos, y de tiempos y métodos.
El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica.
a).- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante
Método de observación directa
Entre sus características se encuentran:
Sus ventajas de la observación directa son:
b).-La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.
a).-Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. b).-No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.
C.-Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
2.2.2. _METODO DEL CUESTIONARIO Método del cuestionario
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de la siguiente
La ventaja del método del cuestionario
La desventaja del método de cuestionario:
El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión. Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe una idea completa del porqué de estas res uestas.
Representa un ahorro de tiempo. Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algún procedimiento se alteró o descontinuó. Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Las respuestas afirmativas indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.
2.3._ MÉTODO DE LA ENTREVISTA Método de la entrevista Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
Método de empleo de la entrevista:
A.-Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la persona.
B.- Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y, desde su notable desarrollo, en sociología y en educación.
Condiciones que debe reunir el entrevistador:
A.-Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
B.-Comprender los intereses del entrevistado.
El éxito que se logre en la entrevista depende en gran medida del nivel de comunicación que alcance el investigador con el entrevistado; la preparación que tenga el investigador en cuanto a las preguntas que debe realizar
2.2.4._ MÉTODO MIXTO Método mixto Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que
Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente
2.3. Etapas del análisis de puesto: Es el proceso de investigación mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y características que debe reunir una persona para que la pueda desempeñar adecuadamente.
Elaboración del organigrama y la posición de cargos
Elaboración del cronograma de traba o.
Elección del (de los) método (s) de análisis que va (n) a aplicarse.
Universalidad
Criterios Discriminación
Selección de los factores de especificaciones que se utilizan en el análisis.
1
ETAPA DE PLANEACIÓN
Dimensionamiento de los factores de es ecificaciones.
Determinación de los cargos que van a describirse.
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de car os.
Gradación de los factores de especificación.
Selección de los datos obtenidos.
Formularios, Folletos, Materiales, etc. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.
ETAPA DE PREPARACIÓN
Preparación del material de trabajo.
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de traba o.
Recolección de datos sobre los cargos elegidos en la etapa de planeación
ETAPA DE EJECUCIÓN
2
Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.
3 Disposiciones del ambiente
Recolección de datos
Redacción definitiva del análisis del cargo. Dirección, gerencia, supervisión y a todo el
Nombre de los ocupantes, elaboración relación de equipos, herramientas, materiales, etc.
Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo.
APROBACIÓN La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la eta a de laneación.
Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato.
Para ratificarlo o rectificarlo.
2.4._ MODELOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Se entiende por p u e s t o o c a r g o . Al conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más persona. El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. El diseño de cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. A partir de la década de 1960, un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas demostró que los antiguos enfoque de diseños de los cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces, surgen nuevos modelos de diseño de los cargos.
2.4.1._ MODELO TRADICIONAL O CLÁSICO
2.4.2._ MODELO HUMANISTA MODELO HUMANISTA
Principales
Diseño del modelo.
Surgió con la escuela de relaciones Humanas durante los años de
aportaciones.
CARACTERSTICAS: - Énfasis en las personas.
- Énfasis en la persona y el grupo social. - Concepto del hombre social. - Recompensas sociales y simbólicas. - Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas. - Preocupación por el contexto del cargo. - El gerente es líder. - Comunicación e información. - Participación en las decisiones.
- Recompensas sociales. - Comportamiento de grupo. - Fatiga psicológica. - Hombre social.
El modelo humanista no consiguió desarrollar un diseño de cargo.
Principal preocupación.
Su preocupación fue por el desarrollo externo no como tal del car o.
ADMINISTRACIÓN INCENTIVOS SOCIALES. ESTANDARES DE LIDERAZGO. SISTEMA DE COMUNICACIONES
INDIVIDUOS
GRUPO SOCIAL
ORGANIZACIÓN INFORMAL.
PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
2.4.3._ MODELO SITUACIONAL
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIA.
Se caracteriza por
Es dinámico y se basan en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo.
Dimensiones esenciales del modelo.
Tiene en cuantas dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas Fines de las empresas.
La organización debe alcanzar para altos niveles de desempeño y mejora continuamente en la aplicación de los talentos creativos y la capacidad de autodirección y autocontrol de sus miembros, mientras les proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades individuales.
Suposición del modelo en los individuos.
Supone la aplicación de la capacidad de autodirección y auto control de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de motivación.
El gerente de toma en cuenta. a) Variedad b) Autonomía c) Significado de la tarea d) Identidad con la tarea e) Retroalimentación
Estas dimensiones crean condiciones para que el empleado encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza.
a) Elevada motivación intrínseca del trabajador. b) Desempeño de alta calidad en el trabajo. c) Elevada satisfacción con el trabajo.
2.4.4._ MODELO DE ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
Adecuar el puesto al crecimiento profesional de su ocupante, aumenta los objetivos de responsabilidad y los desafíos de las tareas con el fin de que el trabajador este motivado y suba su autoestima y no llegue a la monotonía.
ENRIQUECIMIENTO DE PUESTO O CARGO.
Objetivos
Atribuir responsabilidades más elevadas
Incluir el trabajo previo
Para enriquecer un cargo se deben redistribuir sus elementos
. Aumenta la eficacia de la organización. . Disponer de los puestos de trabajo un contenido, tal que resulte estimulante para la persona
Incluir el trabajo posterior
Beneficios Atribuir a otros o automatizar tareas
Pasos para el enriquecimiento de los cargos
-El trabajador tiene mayor desempeño en sus labores lo que hará que se sienta más satisfecho llevándolo a la autorrealización -Un mejor desempeño en el trabajo -Mejorar la calidad de vida laboral. -Una relación básica entre las personas y su trabajo.
2.4.5._ MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO Este modelo se basa en la teoría de las necesidades y en la teoría de las expectativas, con especial énfasis en donde los trabajadores buscan satisfacer necesidades mediante su trabajo
Variedad de habilidades
Identidad de la Tarea
Cinco Características del puesto que mejoran la Motivación Satisfacción y desempeño del empleado
Significado de la tarea
Autonomía
Retroalimentación de puesto
El puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado
El grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible
El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas.
El puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo
El puesto permite que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño.
2.5._ PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
El perfil de alto desempeño
al conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba a nivel de educación, nivel de formación, experiencia y habilidades intelectuales y/o físicas, para una persona;
Requisitos para el perfil
Misión
1. Exprese los objetivos fundamentales y normas mediante las cuales opera.
Estándar
En el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo.
Acciones clave
1. Solo a las acciones cuyos resultados se refleja el 80% de productividad. 2. A las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa o or anización.
Redes de trabajo y asociación
1. El conocimiento y la tecnología se desenvuelven a una velocidad imposible para una sola persona conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo.
Medio ambiente y condiciones de trabajo 1. Describe los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se lleva a cabo las labores. El punto central es el relativo a las tenciones físicas y mentales a las cuales se ve sometido el ocupante.
Competencias
1. Competencia laboral como la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados.
Los conocimientos, habilidades, o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
Capacidad de resolver
Capacidad de transferir
El perfil de alto desempeño
Capacidad para obtener resultados de calidad
Para la satisfacción del cliente, se deberá considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumo.
Asociados a una función productiva. La resolución de problemas no solo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino mas allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, ante situaciones. extraordinaria.
2.5.1._ PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO Pasos para la construcción del perfil de alto desempeño Primera aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el perfil.
1. Validarlo. 2. Confiabilidad.
1- Formar un comité
2- Misión del puesto
1 .Como el jefe o supervisores.
1. cuidar la imagen de la empresa.
2. Persona que se considere los mejores ocupantes de puesto.
2. satisfacer a los clientes.
3. clientes externos y asesores internos.
3. el representante del puesto deberá aportar ideas para el mejoramiento de la empresa y del producto o servicio.
3- Establecimiento de estándares
1. tiempo: todos los pedidos deben ser entregados al mismo día en que salen del almacén. 2. precisión: las mercancías se entregan al cliente con calidad, cantidad señalada.
3. cortesía, seguridad y mejoría continúa.
4- Acciones claves
1. Se capacita de manera frecuente a los trabajadores para adquirir nuevas habilidades que le permite desempeñar otros puestos. 2. pueden aportar ideas e información para el mejoramiento de la empresa.
5- Prueba de piloto
1. resulta claro el instrumento en su redacción y manejo por parte de los supervisores. 2. ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos. 3. realiza las correcciones necesarias.
2.5.2._ MANTENIMIENTO DEL PERFIL
Proponer soluciones, en forma personal o grupal, a los problemas detectados.
Adelantarse a la presentación de problemas para darles solución anticipada.
Mantenimiento del perfil de alto desempeño
Integrar equipos con otras personas para lograr las metas trazadas.
Integrar equipos con personas del mismo departamento o de otros a fin de solucionar problemas relativos al flujo y de la calidad de trabajo.
2.5.3._ CRITERIOS PARA DISEÑAR REACTIVOS PARA EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
Criterios para diseñar reactivos para el perfil de alto desempeño.
1. En cada reactivo debe incluir solo un comportamiento, el cual pueda ser observado por cualquier persona.
2. Deberán incluirse iguales estándares o normas en término de:
Tiempo Costo Calidad Cantidad
2.5.4._ VENTAJAS DEL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
Ventajas del perfil de alto desempeño
Ayudan a: En la clasificación, a los cambios y el ascenso personal.
Sirven en:
Diagnosticar el tipo adecuado de liderazgo para el subordinado en relación con tareas específicas.
Orientar las actividades a las acciones más productivas.
Establecer estándares para los trabajadores para evaluar su rendimiento y tener una mejor calidad de vida en el trabajo.
Incrementar la productividad, competitividad, calidad y la mejoría continua.
Proporcionar bases más objetivos para otorgar recompensas para los trabajadores.
Constituye a mejorar el aprovechamiento de los recursos de capacitación.
2.5.5._ LAS ESFERAS DE LAS COMPETENCIAS
Las esferas de las competencias Competencia laboral
Es la que desempeña con la alta calidad de un trabajo.
En taxonomía.
Consiste en presentar un procedimiento conveniente, aun cuando convencional, para clasificar los comportamientos de quienes lo desempeñan en un trabajo.
Ventajas para el comportamiento competitivo para desempeñar un trabajo bajo las esferas radica en dos propósitos.
2. Deducir los requisitos necesarios para ejecutarlo éxito para fines de reclutamiento y selección, así como de colocación.
1. Establecer las estrategias de aprendizaje, los procedimientos didácticos, las técnicas grupales, etc., en el momento de la capacitación y el desarrollo.
Fuentes bibliográficas. TEMAS 2.1 Necesidad legal. 2.2 Métodos de análisis y de scripción de puestos. 2.2.1. Método de observación directa 2.2.2. Método del cuestionario 2.2.3. Método de la entrevista 2.2.4. Métodos mixtos 2.3 Etapas del análisis de puesto 2.3.1. Etapa de planeación 2.3.2. Etapa de preparación 2.3.3. Etapa de ejecución 2.4. Modelos análisis de puestos 2.4.1. Modelo tradicional 2.4.2. Modelo humanista 2.4.3. Modelo situacional 2.4.4. Modelo enriquecimiento del puesto 2.4.5. Modelo de características del puesto 2.5. Perfil de alto desempeño 2.5.1 Pasos para la construcción del perfil de alto desempeño. 2.5.2. Mantenimiento del perfil 2.5.3. Criterios para diseñar reactivos para el perfil de alto desempeño. 2.5.4. Ventajas del perfil de alto desempeño. 2.5.5. Las esferas de las competencias.
FUENTES www.gestiopoli.com.mx www.gestiopoli.com.mx www.gestiopoli.com.mx www.gestiopoli.com.mx www.gestiopoli.com.mx
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 o edition. Ed. Mc Graw Hill http://dgiovannagalaz.blogspot.mx/2010/03/enriquecimiento-y-descripcion-de.html http://www.slideshare.net/LeidyRamirez5/enriquecimiento-del-puesto http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/100.htm http://www.slideshare.net/LeidyRamirez5/enriquecimiento-del-puesto
