Comunicación Efectiva
Contenido Módulo 1. El poder del lenguaje (La comunicación como Habilidad) ............................................................ 4 1.1. Habilidades comunicacionales .............................................................................................................4 1.1.1. El emisor
..................................................................................................................................................6
1.1.2. El receptor
..............................................................................................................................................7
1.2. Tipos de lenguaje: oral, escrito, paralenguaje y corporal ..................................................................8 1.2.1. El lenguaje corporal ..............................................................................................................................8 1.2.2. El Paralenguaje .................................................................................................................................. 10 1.2.3. Relación entre el lenguaje verbal y el no verbal ................. ................. .................. ................. ...... 11 1.3. Argumentación frente a Coacción; Persuasión frente a Manipulación ....................................... 12 1.3.1. De la coerción a la persuasión ........................................................................................................
13
1.3.2. Persuasión y argumentación ............................................................................................................
14
1.3.3. La manipulación ................................................................................................................................ 1.3.4. Leyes de la Persuasión .......................................................................................................................
15 17
1.3.4.1. La ley de la coherencia y el compromiso ...................................................................................
17
1.3.4.2. La ley del contraste ........................................................................................................................
21
1.3.4.3. La ley de reciprocidad ................ ................. .................. ................. .................. ................. ............ 22 1.3.4.4. La ley de la validación social ........................................................................................................
23
1.3.4.5 La ley de la conectividad cone ctividad ...............................................................................................................
25
1.4.3.6. La ley de la escasez .................. ................. .................. ................. .................. ................. ............... 27 Módulo 2. La buena comunicación (La comunicación como Proceso) ...................................................... 30 2.1. El proceso de la comunicación: barreras y trampas .......................................................................
30
2.1.1. Barreras y trampas .............................................................................................................................
31
2.1.2. La economía cognitiva .....................................................................................................................
33
2.1.3. El malentendido .................................................................................................................................
33
2.1.4. El Prejuicio ...........................................................................................................................................
35
2.1.5. Las suposiciones .................................................................................................................................
36
2.2. La Percepción y la Escucha Activa ............... .................. ................. .................. .................. ..............
36
2.3. Retroalimentación y parafraseo .........................................................................................................
42
2.3.1. La Ventana de Johari .................. ................. .................. ................. .................. ................. ............... 44 2.3.2. El parafraseo ................ ................. ................. .................. ................. .................. .................. .............. 46 2.3.3. El arte de preguntar ..........................................................................................................................
47
2.3.3.1. Preguntas Directas ..........................................................................................................................
48
2.3.3.2. Preguntas Indirectas .......................................................................................................................
49
2.3.3.3. Preguntas Abiertas ..........................................................................................................................
50
2.3.3.4. Preguntas cerradas ........................................................................................................................
51
2.3.3.5. Preguntas Filtro ................................................................................................................................
52
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Contenido Módulo 1. El poder del lenguaje (La comunicación como Habilidad) ............................................................ 4 1.1. Habilidades comunicacionales .............................................................................................................4 1.1.1. El emisor
..................................................................................................................................................6
1.1.2. El receptor
..............................................................................................................................................7
1.2. Tipos de lenguaje: oral, escrito, paralenguaje y corporal ..................................................................8 1.2.1. El lenguaje corporal ..............................................................................................................................8 1.2.2. El Paralenguaje .................................................................................................................................. 10 1.2.3. Relación entre el lenguaje verbal y el no verbal ................. ................. .................. ................. ...... 11 1.3. Argumentación frente a Coacción; Persuasión frente a Manipulación ....................................... 12 1.3.1. De la coerción a la persuasión ........................................................................................................
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1.3.2. Persuasión y argumentación ............................................................................................................
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1.3.3. La manipulación ................................................................................................................................ 1.3.4. Leyes de la Persuasión .......................................................................................................................
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1.3.4.1. La ley de la coherencia y el compromiso ...................................................................................
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1.3.4.2. La ley del contraste ........................................................................................................................
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1.3.4.3. La ley de reciprocidad ................ ................. .................. ................. .................. ................. ............ 22 1.3.4.4. La ley de la validación social ........................................................................................................
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1.3.4.5 La ley de la conectividad cone ctividad ...............................................................................................................
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1.4.3.6. La ley de la escasez .................. ................. .................. ................. .................. ................. ............... 27 Módulo 2. La buena comunicación (La comunicación como Proceso) ...................................................... 30 2.1. El proceso de la comunicación: barreras y trampas .......................................................................
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2.1.1. Barreras y trampas .............................................................................................................................
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2.1.2. La economía cognitiva .....................................................................................................................
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2.1.3. El malentendido .................................................................................................................................
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2.1.4. El Prejuicio ...........................................................................................................................................
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2.1.5. Las suposiciones .................................................................................................................................
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2.2. La Percepción y la Escucha Activa ............... .................. ................. .................. .................. ..............
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2.3. Retroalimentación y parafraseo .........................................................................................................
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2.3.1. La Ventana de Johari .................. ................. .................. ................. .................. ................. ............... 44 2.3.2. El parafraseo ................ ................. ................. .................. ................. .................. .................. .............. 46 2.3.3. El arte de preguntar ..........................................................................................................................
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2.3.3.1. Preguntas Directas ..........................................................................................................................
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2.3.3.2. Preguntas Indirectas .......................................................................................................................
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2.3.3.3. Preguntas Abiertas ..........................................................................................................................
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2.3.3.4. Preguntas cerradas ........................................................................................................................
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2.3.3.5. Preguntas Filtro ................................................................................................................................
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2.3.3.6. Preguntas directas-dobles .............................................................................................................
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2.3.3.7. Preguntas hipotéticas .................. ................. .................. ................. .................. ................. ............ 53 2.3.3.8. Preguntas Provocativas ..................................................................................................................
54
2.3.3.9. Preguntas Retóricas ........................................................................................................................ 2.3.3.10. Preguntas Reflexivas .....................................................................................................................
55 56
2.3.3.11. Preguntas capciosas ....................................................................................................................
57
Módulo 3. La comunicación en un equipo de trabajo (La comunicación como Técnica) ..................... 58 3.1. La comunicación en las reuniones .....................................................................................................
58
3.1.1. La interrupción en las reuniones ......................................................................................................
60
3.1.2. Puntualidad, Horario y Retraso .........................................................................................................
61
3.1.3. La preparación de la reunión ..........................................................................................................
62
3.1.4. Objetivos de la reunión .....................................................................................................................
63
3.1.5. Número y perfil de los asistentes ......................................................................................................
64
3.1.6. El plan de trabajo ..............................................................................................................................
66
3.1.7. La convocatoria de la reunión ........................................................................................................
69
3.1.8. El acta, acta, la evaluación evaluación y el seguimiento seguimiento de la reunión ................................................................. 72 3.2. Los Seis Sombreros para Pensar ..........................................................................................................
75
3.3. Presentaciones eficaces ......................................................................................................................
79
Módulo 4. Conversaciones difíciles (La comunicación como Desafío) ......................................................... 82 4.1. Empatía y Asertividad ..........................................................................................................................
82
4.1.1. Sobre la empatía ...............................................................................................................................
82
4.1.2. Sobre la Asertividad ...........................................................................................................................
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4.1.3. Equilibrando la empatía y la asertividad ........................................................................................
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4.2. Los Estilos de Comunicación. Sus Fortalezas y debilidades ............................................................. 88 4.2.1. Cómo gestionar la tensión entre empatía y asertividad .............................................................. 89 4.3. Las tres conversaciones .......................................................................................................................
93
4.3.1. La conversación sobre los hechos: ¿qué ha pasado? ................................................................. 96 4.3.2. La conversación de los sentimientos: ¿qué deberíamos hacer con nuestras emociones? .... 98 4.3.3. La conversación sobre la identidad: ¿qué dice de mí? ..............................................................
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Módulo 1. El poder del lenguaje (La comunicación como Habilidad) “El sesenta por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de la mala comunicación”. Peter Drucker
1.1. Habilidades comunicacionales La Comunicación es un proceso a través del cual una persona se pone en contacto con otra por medio de un mensaje, esperando que la persona a la que va dirigido genere una respuesta, una conducta o una opinión. Entendemos por comunicación la información compartida con los que habitan un entorno sobre aquello que permite su buen funcionamiento. Todos los seres, en sus aspectos biológico y social, dependen de los procesos de intercambio de información para poder sobrevivir. La gente se comunica para satisfacer necesidades personales, para crear relaciones, para entender las cosas, para asegurarse de que las entienden, para expresar emociones, sentimientos, actitudes, necesidades, motivaciones, y a veces, para divertir a los demás. Comunicar es el proceso por el que alguien pone algo en común para ser recogido por un tercero o varios, transmitir información de un lugar a otro. Este itinerario que va desde un punto de origen hasta un punto de destino se desarrolla en cinco pasos: 1. Elaboración de la idea. 2. Codificación. 3. Transmisión del mensaje. 4. Decodificación. 5. Recepción del destinatario. El proceso de comunicación efectúa el siguiente recorrido: una fuente de información codifica un mensaje que se transmite a través de un circuito (que se puede ver afectado por ruido irrelevante), hasta una fuente de decodificación, donde se interpreta y se recibe como mensaje. Podemos por tanto señalar que en toda comunicación participan tres elementos: Emisor, Mensaje,
Receptor.
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Siempre hay que considerar que la Comunicación debe incluir comprensión, el mensaje no sólo debe llegar al receptor, sino que éste debe comprenderlo en la forma en que quiere el emisor. En un proceso de comunicación, del 100% del mensaje que el emisor quiere transmitir:
Sólo es capaz de decir el 90 %.
Se oye el 80%.
Se escucha el 70%.
Es comprendido el 60%.
Se retiene el 50%.
Y el receptor es capaz de reproducir tan sólo el 40% .
En todo mensaje siempre hay dos componentes:
Intelectual: Mensaje explícito que transmite el emisor, el que tiene intención de comunicar a través del lenguaje.
Afectivo: Se transmiten las emociones, la actitud, el estado de ánimo.
De todas las características que debe tener un Mensaje, conviene destacar las siguientes: 1. Claro y Ordenado (inteligible, fácil de comprender). 2. Interesante y Atractivo. 3. Sencillo y Completo. 4. Preciso, Conciso, con Rigor y Exactitud. 5. Ameno, no aburrido. 6. Creíble, consistente. 7. Coherente.
Los principios Generales de la Comunicación son : 1. Aquello que cuenta es lo que ha entendido el receptor y no lo que ha querido expresar el emisor. 2. Si el receptor no entiende un mensaje, hace falta que el emisor, como responsable, reconstruya adecuadamente el contenido del discurso. 3. No es posible la no comunicación.
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1.1.1. El emisor “El hombre crece cuando sabe transmitir todo lo que sabe”. Joan Bar ril
El emisor es aquel que comunica en primer lugar, el que genera el mensaje y se forma en origen de la información, el punto “A” de la transferencia informativa que intenta llegar a otros puntos. El emisor debe tener la capacidad de organizar el mensaje en un código apropiado de tal forma que el receptor lo pueda decodificar y comprender. Debe operar por tanto con un mismo sistema de lenguaje inteligible y que en sí mismo se constituya en un canal de información.
Habilidades que debe poseer el Emisor para realizar una comunicación eficaz:
Empatía: Se trata de un “radar social” que asume diferentes grados desde la capacidad de captar e interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a sus preocupaciones o sentimientos no expresados, además de comprender los problemas que se ocultan detrás de otros sentimientos.
Escuchar: El emisor debe transmitir su mensaje de manera que cubra las expectativas y necesidades de su interlocutor, por lo que debe saber escuchar de manera activa.
Hacer preguntas (abiertas): Que confirmen que la información se va asimilando de manera correcta.
Persuadir: Es la capacidad de despertar ciertas emociones en el receptor para mantenerlo atento y convencerlo.
Observar: Es la escucha pasiva, estar pendiente de la actitud que muestra el receptor, de su lenguaje no verbal, para valorar el éxito de la transmisión del mensaje.
Ser Asertivo: Capacidad para conseguir los objetivos sin molestar ni herir a la otra parte, intentando encajar ambos intereses.
Defectos o Dificultades del Emisor:
-
No organizar sus pensamientos antes de hablar.
-
Expresarse con imprecisión.
-
Encerrar demasiado contenido en el mismo enunciado.
-
Olvidar que la comunicación es una herramienta que sirve a un propósito determinado.
-
No conocer a su receptor.
-
No apreciar la capacidad de comprensión de su interlocutor.
-
Tener prejuicios.
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La Argumentación es la técnica que permite construir una historia imaginable, cercana, que llegue fácilmente, que implique a quien nos escucha. Esta historia debe contener los siguientes elementos:
Atributos: Aludir a las características intrínsecas de aquello a lo que nos referimos ( ”E ste celular
es muy ligero, gracias a ello puedo llevarlo en el bolsillo sin que me pese”).
Beneficio: Es la utilidad que proporcionan los atributos ( “Al llevarlo en el bolsillo puedo liberar
mis manos”).
Finalidad: Es el fin que se persigue con los atributos ( ”Mejoro mis posibilidades de maniobra”).
1.1.2. El receptor “Hablar es una necesidad; escuchar es un arte”. Goethe
El receptor es aquella persona a la que va dirigida la comunicación. Es todo sujeto con capacidad de recibir e interpretar un mensaje, sea de la naturaleza que sea este mensaje, y sea cual fuera el código empleado para su materialización y los canales elegidos para su transporte. El receptor realiza un proceso inverso al del emisor, puesto que descifra e interpreta el mensaje que recibe del emisor. Lo descodifica. Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor, pero este último no necesita estar presente ni ser consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicación se realice. En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia la persona que recibe el mensaje a través del medio. Los factores que influyen en la recepción son esencialmente dos: La Escucha (Activa). Es difícil mantener la concentración mientras se escucha debido a que pensamos mucho más deprisa que hablamos. La Percepción. La aprehensión de la realidad a través de los sentidos. Puede tratarse de:
Percepción Organizativa: El receptor organiza los datos incompletos en un todo que tenga significado para él.
Percepción Selectiva: El receptor selecciona la información que le llega, en base a sus antecedentes (culturales, familiares y otros), sus preocupaciones y sus expectativas.
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En los mensajes que se transmiten oralmente se produce una deformación que es mayor cuanto más numeroso es el grupo de receptores. Las tres deformaciones más frecuentes son:
Reducción del mensaje: El receptor tiende a reducir la cantidad de información recibida. El mensaje pierde en riqueza de detalles, se hace más corto, más resumido.
Agudización: El receptor resalta algunos puntos de especial importancia para él.
Interpretación: El receptor interpreta el mensaje desde sus propios sentimientos y valores, modificando (y a veces tergiversando) la intención del emisor y el contenido del mensaje.
1.2. Tipos de lenguaje: oral, escrito, paralenguaje y corporal Los procesos de comunicación se realizan a través de tres tipos de lenguaje: lenguaje verbal, no
verbal y paralenguaje. La comunicación verbal consiste en el uso de palabras, orales o escritas, para compartir ideas. El lenguaje verbal es una herramienta que poseemos los seres humanos para comunicarnos y explicarnos. El mundo abandona su condición de masa borrosa mediante el lenguaje. Al hablar con alguien le entregamos información y tiene que comprenderla y dejarla lo más cerca posible del significado que le queremos dar. Por su parte, la comunicación no verbal debe entenderse como toda aquella información que las personas transmitimos a través de gestos o manifestaciones físicas de nuestro propio c uerpo (lenguaje corporal), pero también cómo se articulan las palabras, qué entonación se da a la voz, la velocidad del habla, cómo se utilizan los silencios, etc. Esto último es lo que se denomina paralenguaje. Frente al lenguaje verbal, el no verbal posibilita un amplio abanico de mensajes simultáneos.
1.2.1. El lenguaje corporal El lenguaje corporal es una forma de lenguaje no verbal que ayuda a transmitir información. Casi la mitad de la capacidad de persuasión depende del lenguaje corporal. El lenguaje corporal es el lenguaje transmitido a través de nuestra imagen y gestos, sin palabras ni sonido. A diferencia del lenguaje verbal, el no verbal no explica nada, a pesar de que pueda ser muy significativo. Da información, sí, pero muy interpretable y por tanto es rehén permanente del equívoco. Si los seres humanos sólo dispusiéramos del lenguaje no verbal para hacernos entender, las interacciones serían complicadas y liosas.
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El lenguaje corporal tiene su protagonismo, pero no hay que sobredimensionarlo. Es obvio que hay gestos muy delatores, pero probablemente hay otros absolutamente neutros que no podemos interpretar de manera ligera y superficial. Debemos ser cautos con este tema, y no categorizar frívolamente. Por ejemplo, que alguien cruce los brazos mientras le hablamos no es muestra indefectible de que no quiera hablar con nosotros. Ahora bien, siempre hay que tener en cuenta que si nuestro lenguaje corporal contradice las ideas expresadas, nuestro mensaje perderá eficacia.
No existen reglas universales para el lenguaje corporal aunque sí es cierto que podemos observar ciertos aspectos a cuidar:
o
Gestos: Deben acompañar y reforzar el mensaje verbal, siempre de forma natural y sin caer en exageraciones.
o
Postura: En los casos en que sea posible, avanzaremos unos pasos hacia el auditorio porque sirve para aproximarse a los asistentes e implicarlos en la exposición.
o
Mirada: El contacto visual es esencial para mantener la atención del público. Para ello es necesario practicar el “barrido de mirada” de manera natural y frecuente.
o
Imagen: La primera idea que el público se forma del orador es a través de su imagen. Una mala primera impresión puede predisponer de manera negativa al público.
o
Distancia: En la medida de las posibilidades de la sala es preferible acercarse al público para implicarlo en el discurso.
Hay que estar muy atentos a las diversas manifestaciones del lenguaje corporal que nos transmiten y transmitimos. Resulta importante además de útil conocer cuáles son los posibles significados e interpretaciones de algunos gestos. Sin embargo no debemos fiarnos plenamente de ellos. No siempre tienen por qué significar lo mismo.
Brazos cruzados: superioridad o defensa.
Señalar con el dedo al interlocutor mientras se habla: el emisor está acusando al receptor.
El receptor mueve la cabeza hacia los lados: expresa desacuerdo o desaprobación.
El receptor asiente con la cabeza: expresa asentimiento o aprobación.
El receptor pone las manos en su cadera: expresa desafío o superioridad.
Uno de los interlocutores evita mirar directamente al otro mientras platican: expresa inferioridad o malestar.
Una persona le estrecha la mano sin firmeza: tiene una débil personalidad.
El emisor tiende a taparse la boca: denota inseguridad.
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El emisor carraspea al hablar: denota que está nerviosa.
El receptor se pellizca la oreja mientras escucha: transparenta incredulidad por su parte hacia lo que está escuchando.
El receptor se acaricia la barbilla mientras escucha: está interesado en lo que se le está diciendo.
1.2.2. El Paralenguaje Cómo se dicen las cosas puede hacer que el mensaje llegue correctamente al receptor o que por el contrario se pierda. El paralenguaje influye de forma relevante en el dinamismo, la intensidad y la credibilidad de la exposición del emisor. Contribuye a evitar la monotonía y el cansancio del receptor. Dependiendo de cómo se digan las cosas el mensaje puede llegar correctamente al receptor o por el contrario se perderá. Una buena idea para mejorar es prestarnos atención cuando hablamos. Hablar rápido transmite pasión en el mensaje, emoción, energía. Sin embargo, para enfatizar ideas y conceptos es más útil hablar pausadamente. Los aspectos más destacables del paralenguaje son: -
La vocalización: El mensaje debe ser inteligible. La vocalización no debe ser exagerada sino hecha de forma natural.
-
La velocidad en el habla es una herramienta extraordinaria para mantener la atención del oyente. Hablar rápido transmite pasión en el mensaje, emoción, energía. Para enfatizar ideas, conceptos, directrices es muy útil una velocidad más lenta de expresión.
-
Un buen uso del volumen en la voz sirve para que captemos la atención del oyente. Una voz lineal puede hacer un discurso monótono. Aumentar el volumen ayuda a reseñar aspectos importantes, disminuirlo puede ayudar a un acercamiento al oyente, a buscar con él complicidad. Un volumen bajo puede servir también para remarcar una idea importante.
-
Un tono de voz grave puede hacer que el discurso sea monótono, por ello es importante que quien lo posea intente hablar moderadamente rápido. Por el contrario, una voz aguda si el
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habla es rápida suena estridente, por lo que es aconsejable que se le imprima un ritmo más lento. -
Enfatizar con la voz (volumen, velocidad, repetición) aquellas ideas que deben ser perfectamente entendidas.
-
Hacer silencios tras la exposición de una idea ayuda a enfatizarla. Asimismo un silencio crea expectación y reclama la atención de nuestro interlocutor para escuchar el siguiente mensaje.
1.2.3. Relación entre el lenguaje verbal y el no verbal Para que la información que queremos transmitir llegue de un modo eficaz tenemos que mantener una relación simétrica entre el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. Una patología de la comunicación es precisamente la asimetría entre estos dos lenguajes. De poco sirve poseer un rico acervo verbal si luego lo expresamos deficientemente. Ocurre lo mismo en la dirección contraria, de poco sirve ser cuidadoso y eficaz con el lenguaje no verbal si lo acompañamos de un discurso mal enhebrado, lingüísticamente pobre, ausente de argumentos bien confeccionados, vacíos de ideas originales. Lenguaje verbal y no verbal han de estar en perfecta sintonía. Si no sintonizan se producen interferencias en la comunicación. Durante la comunicación, la conducta no verbal puede relacionarse con la verbal de seis maneras diferentes:
Repetición: Los mensajes verbal y no verbal transmiten idéntica información, como en el caso en que un ligero movimiento de cabeza de arriba abajo acompañe a la palabra sí.
Contradicción: El mensaje no verbal se opone al verbal. En esos casos la mayoría de los comunicantes tienden a tomar como válido el mensaje no verbal.
Sustitución: En este caso, una conducta no verbal ocupa el lugar de un mensaje lingüístico. Por ejemplo, cuando alguien sólo sonríe para indicar conformidad.
Complementación: Una conducta no verbal complementa una conducta verbal cuando la modifica, termina o elabora de algún modo. Por ejemplo, cuando nuestro interlocutor asegura haber hecho un mal negocio y al mismo tiempo se encoge de hombros.
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Acentuación: Frecuentemente los mensajes verbales se enfatizan mediante el uso de los registros no verbales. Cuando hablamos, normalmente nos apoyamos en gestos, aspavientos, movimientos de las manos, de los ojos, etc.
Regulación: La conducta no verbal contribuye de manera decisiva a la regulación del flujo de la conversación. El turno de intervención suele expresarse mediante un movimiento que compromete las cejas y la barbilla.
1.3. Argumentación frente a Coacción; Persuasión frente a Manipulación La persuasión y la argumentación se basan en un ejercicio de comunicación cuyo interés no es otro que lograr influenciar a otra persona, hacerle pasar de un punto “A” a un punto ”B” que favorezca nuestros intereses, gracias a la utilización de nuestras palabras. La persuasión se basa en procesos psicológicos que sustentan la manera en que podemos influir en los demás para orientar sus actitudes o comportamientos en una dirección. Robert Cialdini en su obra “Influence: science and practice” señaló seis principios universales de la influencia social: compromiso/coherencia, reciprocidad, aprobación social, conectividad, autoridad y escasez. Algunos autores también hablan de la persuasión como una presión tácita del ecosistema cultural en el que se mueve el individuo. Si la cultura es un conjunto de significaciones compartidas, o un conjunto de construcciones fruto de la curiosidad y de la pasión por el conocimiento y la creación, todos en cierta medida estamos persuadidos desde nuestra condición de sujetos culturales. La persuasión no es algo que una persona ejerza sobre otra. Es un medio por el cual las personas
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colaboramos unas con otras en la conformación de nuestras versiones de la realidad, privadas o compartidas. En cuanto tal, entraña cambios recíprocos en actitudes y conductas. El grado de reciprocidad varía en relación con el potencial de retroalimentación que proporcione el contexto de interacción.
1.3.1. De la coerción a la persuasión La esencia de la propia vida es persuasión, hasta qué punto nos convencemos a nosotros mismos, convencemos a los que nos rodean y somos convencidos por aquellos que lo intentan. Nos pasamos el día tratando de influir en los demás y los demás se pasan el día tratando de influir en nosotros. Este bucle de influencia es inevitable en tanto que somos seres que convivimos, sujetos insertos en sociedades heterogéneas. El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua señala que persuadir es inducir, mover, obligar a alguien con razones, a creer o a hacer algo. La coacción pura y simple es el instrumento sin duda más eficaz para obtener una influencia inmediata. La coacción es una forma de poder e influencia que consiste en amedrentar a la otra parte para que el miedo al castigo con que se le amenaza le haga acatar la propuesta. Impugna la libertad de decisión del individuo sobre actos cuya resolución sólo le competen a él. El miedo al castigo ha sido un recurso tan antiguo como la historia humana para conseguir que los hombres se conduzcan de un modo determinado o se abstengan de palabras o conductas no permitidas. Tiene poder quien puede controlar el comportamiento propio o el de otras personas. Sin embargo, algunos estudiosos de la genealogía del poder y la influencia descartan que haya poder cuando un individuo necesita emplear la coerción para influir en la voluntad voluntad de los demás. Ese acto lo bautizan más bien como dominio o coacción, pero no poder. El verdadero poder consiste con siste en modificar la voluntad de una persona sin recurrir ni a la fuerza ni a la amenaza. La fuerza es un control inmediato, directo sobre el cuerpo del dominado. No se le deja ninguna opción para actuar. El control mediato se hace a través de la mente del dominado, se actúa estratégicamente para inducir en él un comportamiento. Podemos concluir que violencia en cualquiera de sus manifestaciones modales es e s todo procedimiento contrario contr ario al diálogo. Sólo existen tres herramientas para lograr alcanzar un acuerdo a través del diálogo, una de las cuales es éticamente reprobable: la argumentación argumentación,, la persuasión y la manipulación manipulación.. Las tres pueden darse cita en una mesa de negociación, en la resolución de un conflicto, en la conciliación de intereses en un equipo.
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1.3.2. Persuasión y argumentación No resulta sencillo cartografiar un mapa que señale y límite con claridad la aparentemente desdibujada frontera entre la argumentación y la persuasión. Son dos regiones fronterizas que a veces comparten territorio, que se hibridan y se separan, y que incluso en algunas ocasiones puede parecer que se adentran en los límites de la manipulación. Toda esta anarquía conceptual requiere un poco de orden. Intentaremos casar las piezas para saber exactamente de qué hablamos cuando empleamos estos términos. La persuasión es lograr influir en la voluntad de los demás, conseguir orientar su conducta en una dirección que beneficie al persuasor. Se basa en la existencia de reacciones predecibles en el comportamiento humano ante situaciones en las que las personas se ven empujadas a aceptar o no una propuesta. Los seres humanos por increíble que parezca respondemos de un modo estándar a circunstancias similares. La persuasión trata de conocer esas reacciones y utilizarlas lícitamente, a veces apelando a reacciones innatas, innatas, a veces al orbe afectivo, en alguna ocasión incluso al subconsciente. Pero en la persuasión no hay engaño, como sí lo hay en la manipulación. No está de más recordar que la mayor sutileza en el control se da cuando podemos suscitar en otra persona, como decisión propia, aquello que nosotros sabemos que es decisión nuestra. El persuasor establece un contexto favorable para influir en la voluntad del otro sabiendo que determinados escenarios propician determinadas conductas, influye en su interlocutor con técnicas lícitas para que libremente elija la opción que que más le interesa al propio persuasor. La persuasión tiene que ver con la creación de un entorno que permita que dos o más personas encuentren un terreno y unas convicciones comunes. Trata de convencer al otro sin necesidad de que los elementos persuasores estén sólidamente argumentados. Hace sobre todo hincapié en motivaciones psicológicas. Hemos dicho que la persuasión influye en la voluntad, no en la capacidad intelectiva, que es precisamente el territorio acotado a la argumentación. Esta frontera se ve claramente en los grandes divulgadores de información, lo que no significa que estos instrumentos no se utilicen en escenarios más domésticos y privados. Además de ser extremadamente elaborados, los contenidos de la comunicación de masas llevan una doble carga persuasora: una emocional, elaborada desde los conocimientos de la personalidad, y otra racional, vinculada a técnicas narrativas. La argumentación, en cambio, es la producción de razonamientos enhebrados en aras de que alguien se adhiera a nuestra opinión. Articula una serie de razones para explicar nuestro comportamiento o nuestras ideas. El cometido natural de la argumentación es exponer razones para que quien las escuche se aliste a nuestro lado, o comprenda por qué pensamos como pensamos, o
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por qué hacemos lo que hacemos. Pero también argumentar es impugnar una opinión ajena, ponerla en entredicho, ofrecer contraposiciones que cuestionan su validez. La argumentación por tanto es una herramienta que permite defender las propias ideas y refutar aquellas que consideramos objetables. Podemos resumir por tanto que la argumentación no es un combate verbal, sino un medio de cooperación con otros para encontrar y verificar buenas soluciones a problemas difíciles. Los malos argumentos pueden dividirnos, pero los buenos fortalecen nuestras comunidades -civiles, académicas, profesionales-. En un debate se exponen razones y argumentos y se trata de convencer a la otra parte de que nuestra exposición es más sólida que la suya. Sabemos perfectamente que el otro también tiene sus razones, así que después de escucharlas intentamos refutarlas y verificar que las nuestras son más consistentes. Nosotros podemos presentar un buen repertorio de razones avaladas con argumentos bien confeccionados, pero siempre está en el otro la decisión de alistarse o no a nuestro lado. Y viceversa. Nosotros también podemos concluir que sus argumentos son más férreos y más convincentes que los nuestros. Podemos desestimar los nuestros y abrazarnos a los suyos. Al margen de lo que ocurra en el transcurso del debate, la argumentación otorga legitimidad al proceso de intentar que alguien cambie de opinión convenciendo al intelecto. La persuasión favorece el escenario comunicativo en el que ese cambio puede ocurrir seduciendo a la voluntad.
1.3.3. La manipulación La manipulación son las acciones que sirven para conseguir una influencia que resultaría menos eficaz si la otra parte supiera las intenciones verdaderas del manipulador. El manipulador no juega limpio, hace trampas. De este modo se diferenciaría claramente de la persuasión, un proceso mediante el que se pueden modificar o reafirmar actitudes, opiniones y comportamientos de otras personas. La persuasión trataría de influir en la voluntad del otro con el deseo de orientarla a un fin que nos conviene y que mostramos de un modo transparente. Por el contrario, la manipulación anhelaría los mismos fines, pero jugaría con la opacidad de la intención última por la que se desea influir, porque su conocimiento ralentizaría o impediría la influencia. La intención es el único elemento claramente definible que separa la manipulación de la persuasión. El manipulador se concentra en el logro de objetivos y beneficios personales sin preocuparse por las consecuencias o el impacto sobre la persona que está siendo manipulada. La manipulación se nutre de la mentira. La mentira es la realización de un acto lingüístico contrario a las intenciones y
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pensamientos, con la intención de engañar a otros. La manipulación utiliza esta artimaña que permite la invención del lenguaje y lo hace en cualquiera de sus dos potentes manifestaciones: mentira por omisión (ocultación de información) o mentira por perpetración (adulteración de la información). La mentira no es sólo producir ficciones que alteran la realidad, también lo es silenciar datos a fin de controlar la conducta de terceros. La manipulación trata de persuadir, pero las herramientas que utiliza son claramente ilícitas (adulación, engaño, difamación, amenaza, presión, utilización artera del afecto, entre otros). Por eso actúa en la sombra. A pesar de que algunos autores señalan que en la manipulación la única persona que se beneficia a largo plazo es el manipulador, varios investigadores enumeran tres tipos de manipulación basándose precisamente en el beneficiario de esa acción: 1. En el primer tipo de manipulación la intención del manipulador es buena, útil, o agradable para el que resulta ser la víctima. 2. En el segundo modo manipulatorio la intención del manipulador es egocéntrica. Hace que todo el mundo gire en torno a sus intereses personales, sin preocuparse de las consecuencias para sus víctimas. 3. En el tercero, la intención del manipulador es de carácter paranoico y siempre tiene un fin destructivo y ruin. A modo de resumen gráfico, en el siguiente cuadrante podemos ver cómo según sea la relación del tipo de comunicación con el tipo de mensaje se produce una de las cuatro formas de influencia.
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1.3.4. Leyes de la Persuasión La persuasión y la comunicación son actividades que involucran por lo menos a dos personas, cuyas acciones combinadas determinan el resultado. La comunicación persuasiva se basa en la existencia de reacciones predecibles de las personas ante situaciones en las que se ven empujadas a aceptar o no una propuesta. Son respuestas prácticamente pautadas en circunstancias similares. Robert Cialdini definió la persuasión como la técnica para obtener reacciones automáticas de las personas antes de que éstas puedan pensar racionalmente una determinada propuesta. La persuasión por tanto entronca con la irracionalidad y con los sesgos en los que solemos caer los seres humanos. Recordemos que los sesgos son tendencias e inclinaciones a procesar la información de una manera concreta que a su vez determinan la conducta. La persuasión consistiría por tanto en la utilización deliberada de esos automatismos. Para hacer de la persuasión un instrumento funcional, Cialdini delimitó una serie de conceptos que explican por qué las personas caemos en las redes de la persuasión. Así, Cialdini habla de la
coherencia y el compromiso (si una persona se compromete -de forma oral o escrita- luego será más probable que sea coherente con ese compromiso), de la reciprocidad (tendemos a devolver favores), la validación social (implícitamente necesitamos la aprobación de los demás), la
conectividad (lo semejante atrae a lo semejante, por eso nos suelen persuadir más fácilmente las personas más cercanas, por las que sentimos cierta afinidad o simpatía), la autoridad (nos fiamos de los expertos en una determinada materia, de hecho, como veremos en la siguiente unidad, muchos argumentos se confeccionan citando a personas que consideramos valiosas y relevantes) y la
escasez (valoramos más lo que es escaso). A continuación analizaremos los aspectos más interesantes que un negociador debe conocer sobre la persuasión.
1.3.4.1. La ley de la coherencia y el compromiso Una de las maneras de hacer predecible la conducta de una persona es lograr que se comprometa en una dirección. En muchos casos bastará con lograr arrancarle una afirmación, un mero sí. Al ser humano no le gusta nada pillarse en falta, verse a sí mismo como incongruente, sentir que entre sus palabras y sus actos no hay vinculación. Por eso cuando uno afirma públicamente que llevará a cabo
una conducta, se sentirá motivado a actuar en coherencia con el compromiso contraído.
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La necesidad de coherencia Una de las reacciones predecibles tiene su germen en la necesidad de coherencia que anhelamos los seres humanos. Todos actuamos de una forma coherente con nuestras creencias, actitudes y valores. Cuando no es así, nos sentimos incómodos. Cuando nuestras creencias, actitudes y acciones se unen, vivimos en armonía. Pero cuando no se da esta situación, sentimos disonancia, es decir, nos sentimos torpes, incómodos, inquietos, molestos, disgustados, nerviosos o confundidos. Siempre que tenemos dos ideas que se contradicen estamos en un estado de disonancia cognitiva. Para eliminar o reducir esta tensión, haremos todo lo posible para cambiar nuestro comportamiento, incluso si esto significa hacer algo que no deseamos hacer. Hay una tendencia por parte de la gente a evitar cualquier contradicción entre sus conductas y sus actitudes. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que se piensa, lo que se siente y la tendencia personal a manifestar los pensamientos y emociones. La incoherencia hace que las personas se sientan desasosegadas, desazonadas, a disgusto. Por lo tanto cambian sus pensamientos o sus acciones con tal de ser o parecer, coherentes. Es decir, tratan de equilibrar su pensamiento y sus actos. Cuando hay diferencia entre ellos, modifican su manera de pensar o bien se comportan de otro modo. En resumen, intentan que sus decisiones sean coherentes con su conducta y viceversa. Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones y a comportarse de acuerdo a ellas. Después de haber tomado una decisión, la gente tiene tendencia a mantenerla y a reproducirla, aunque no haya surtido los efectos esperados. Nos empecinamos en mantener una conducta que no se contradiga con nuestra decisión, aunque esa conducta nos lleve al error. Esta obstinación se debe a que al ser humano le repele la incoherencia, la disociación que surge entre decir una cosa y hacer otra. Nace así el compromiso. El compromiso es el vínculo que existe entre el individuo y sus actos. Consiste en eliminar cualquier distancia de separación entre lo que se dice y lo que luego se hace. Los actos y las palabras nos comprometen. De este modo el compromiso estabiliza la conducta y la hace predecible para los demás. No sólo nuestra conducta es predecible para ellos, la suya también lo es para nosotros. Se logra así una tranquilidad balsámica y un enorme ahorro de energía. Anticipar las cosas supone una enorme ventaja y la eliminación de una alta dosis de incertidumbre. La convivencia se allana sobremanera cuando podemos predecir la conducta de las personas de nuestro entorno. En cualquier momento en que haya que elegir ocurre siempre lo mismo: se contraponen dos ideas u opciones y nos tenemos que decantar por una de ellas en detrimento de la otra. Al tomar la decisión, siempre otorgaremos valor a lo que hemos elegido, para convencernos a nosotros mismos de que la
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alternativa escogida es la mejor. En ocasiones, cambiamos de actitud para justificar una conducta. Hacemos cabriolas para lograr ser coherentes.
Herramientas para mantener coherencia y compromiso Según KurtMortensen, para proteger la coherencia mental entre nuestros valores y nuestras decisiones disponemos de diferentes herramientas: o
Negación: Bloquea la disonancia, en tanto que niega que exista un problema. Se hace caso omiso o se menosprecia la fuente de información.
o
Modificación: Se cambian las percepciones existentes para lograr la coherencia.
o
Reformulación: Se cambia la interpretación del significado. Esto conduce a modificar el pensamiento propio o a minimizar la importancia de determinado asunto.
o
Búsqueda: La persona está decidida a encontrar un fallo en la postura de la parte contraria para desacreditar a la fuente y buscar apoyo de pruebas o apoyo social para respaldar su propio punto de vista.
o
Separación: Separa las actitudes que están en conflicto. Lo que sucede en un aspecto de nuestra vida no debería afectar al resto.
o
Racionalización: se encuentran excusas que, en primer lugar, justifiquen la incoherencia y luego se releen de un modo benévolo. La persona cambia sus expectativas o intenta tergiversar lo que pasó en realidad. También encuentra motivos para justificar su comportamiento.
Cuando una información nos provoca disonancia, reaccionamos utilizando alguna de estas herramientas o combinándolas. La motivación para reducir la tensión que nos provoca la irrupción de la incoherencia es lo que nos hace cambiar. Hacemos todo lo que podemos para volver a tener equilibrio. Buscamos la estabilidad psíquica en todo momento. Teniendo todo esto en cuenta, una clave de la persuasión consiste en abrir un compromiso en nuestro interlocutor. La necesidad de mantener su coherencia interna le hará actuar de un modo predecible. Precisamente, lo consecuente del comportamiento permite que podamos persuadir a la gente para que actúe de un modo que no le provoque incoherencia.
La teoría del pie en la puerta La teoría del pie en la puerta se emplea como una técnica en ventas. Sus raíces se hallan en la idea del compromiso. Un comportamiento poco costoso hace más probable la realización de otro comportamiento más costoso si los dos se orientan en la misma dirección. Es decir, si obligan a un
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individuo a mantener una postura coherente. El hecho de lograr que el consumidor acceda a una solicitud menor influye en que posteriormente acceda a otra petición más sustancial. Es evidente que para que la persona a la que se le dirigen las peticiones pueda relacionarlas, no debería transcurrir mucho tiempo entre ambas. Es fundamental que la segunda petición le recuerde a la primera. También que no aceptarla le genere la idea de que se está comportando incoherentemente.
El reclamo y el señuelo El reclamo es la técnica que consiste en inducir a un cliente potencial a que tome una decisión de compra ocultándole determinados inconvenientes o bien tratando de seducirlo con el señuelo de unas ventajas ficticias. Una vez tomada la decisión, el consumidor tenderá a no cuestionarla, incluso cuando se percate de su coste real. Por ejemplo: un señuelo pueden ser unos zapatos preciosos a un precio muy barato. Cuando el cliente entra en la zapatería le dicen que no disponen de su número, que son sólo números muy grandes, pero que podría llevarse otros zapatos que también son muy bonitos. El cliente ha entrado en la tienda debido al señuelo; es decir, le han inducido a tomar una decisión que nunca hubiese tomado por sí mismo.
El gasto desperdiciado Se basa en un sesgo, un mecanismo irracional. Toda persona se mantiene fiel a una conducta en la que ha invertido tiempo, dinero o energía, y apuntala su fidelidad incluso cuando esa conducta se vuelve contraproducente. Es decir, nos imponemos perseverar en una acción en la que hemos realizado una inversión, aunque la acción sea costosa y no conduzca a nada. Nos cuesta mucho admitir que hemos errado y que lo más conveniente es concluir ese proyecto e iniciar otro. La negativa a abandonar un proyecto inviable por el hecho de haber supuesto mucho esfuerzo su puesta en marcha y mantenimiento, también recibe el nombre de “trampa abstrusa” . Esta trampa deriva de la tendencia de las personas a perseverar en una acción, incluso cuando ésta se vuelve irrazonablemente costosa o ya no permite alcanzar los objetivos fijados. Por ejemplo: una relación degradada y sin futuro, una carrera insatisfactoria que va minando la energía, un puesto de trabajo poco grato, etc. La mejor manera de evitar caer en una trampa abstrusa consiste en fijar de antemano un umbral que no se puede superar.
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1.3.4.2. La ley del contraste El contraste guía nuestra percepción de un modo muy simple y rudimentario. Explica cómo nos afecta el hecho de que nos presenten dos alternativas completamente distintas de forma sucesiva. Sabemos que contrastar dos alternativas puede distorsionar o amplificar nuestras percepciones de las cosas. Lo realmente sorprendente de esta ley es que no sólo afecta a nuestra forma de percibir, sino también a nuestra forma de razonar. En eso reside su fuerte influencia persuasiva. La arquitectura de esta ley es muy sencilla. Primero se ofrece una propuesta muy costosa para después ofrecer otra bastante más barata. Por increíble que parezca, finalmente aceptamos la segunda posibilidad con la sensación de haber elegido bien. En el fondo se trata de pulsar un resorte de la percepción humana. La mente rastrea hasta que haya un polo de referencia para comparar y emitir juicios: sobre todo, cuando se trata de situaciones que no nos resultan familiares. La ley de contraste simplemente se aprovecha de esa característica eligiendo un nivel elevado que luego rebaja, generando en el cliente la sensación de oportunidad. Por ejemplo: No es lo mismo que en el taller mecánico nos anuncien que la reparación de nuestro coche puede costar 60.000 pesos y que luego nos cobren 30.000, a que nos pronostiquen que el arreglo es una minucia y después nos cobren esos mismos 30.000 pesos. En el primer caso, el precio nos resultará barato, en el segundo, carísimo. Sin embargo, el coste del arreglo es exactamente el mismo. Es decir, de lo que se trata no es de modificar variables relacionadas con el precio del producto o servicio, sino con la percepción del que ha de abonarlo.
La puerta en las narices El mecanismo de la puerta en las narices se fundamenta en la ley del contraste. Esta técnica consiste en realizar una petición inicial larga y poco razonable, que es probable que se rechace. A continuación, se formula una petición más pequeña y más racional. Las personas aceptan la segunda más fácilmente que si se les hubiera planteado directamente, porque la relatividad entre las dos peticiones hace que la segunda parezca mucho mejor. La técnica es efectiva porque las normas sociales dicen que cada concesión se debe intercambiar por otra. Cuando permitimos que nos nieguen algo, se considera que hacemos una concesión. La persona a la que convencemos se sentirá en cierta medida obligada a aceptar nuestra petición menor.
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1.3.4.3. La ley de reciprocidad Detrás de todo acto anhelamos la llegada de una recompensa. Todo acto es la consecuencia de una causa, pero también la vanguardia de un nuevo acto. Así funcionamos en el intercambio de favores. Si una persona nos hace un favor, se produce un cambio en nuestra relación con esa persona. Ahora le deberemos un favor. Una buena acción a favor de alguien genera una deuda que ese alguien tratará de pagar. Esta es la ley de la reciprocidad e impacta fuertemente en las personas. Esta ley puede glosarse coloquialmente aludiendo al celebérrimo «favor con favor se paga». La ley de la obligación o ley de la reciprocidad afirma que cuando los demás hacen algo por nosotros, sentimos una necesidad, incluso una presión, para devolver el favor. Incluso cuando el favor se realice de forma incondicional, creará en quien lo reciba la obligación de devolverlo. La frase «toda buena obra merece su recompensa» parece f ormar parte del condicionamiento social de todas las culturas. Asimismo, esta máxima sirve como código ético que no es necesario enseñar, porque las personas sienten que ha de actuarse de ese modo. Laley de la reciprocidad es siempre inequívoca. Cuando alguien nos sonríe sentimos la necesidad de devolverle la sonrisa. Incluso cuando estos gestos no se han solicitado, sentimos la urgencia de devolverlos a la persona que ha creado la deuda mental. En algunos casos nuestra necesidad de hacerlo es tan abrumadora que acabamos superando notablemente el favor original.. La ley de la obligación también funciona a la inversa: no se acepta un favor que no se va a devolver. Precisamente saber que no va a haber devolución y saber que se es rehén emocional de la ley de la obligación hace que no se acepte el regalo. Hasta en el rechazo de un favor actúa en nosotros la ley. Tenemos reticencias hacia el precedente. Por si acaso.
El precedente Un buen número de nuestras relaciones sociales se rigen por la norma general de la reciprocidad. En situaciones de intercambio este influyente criterio orienta las conductas de negociación y de concesión. Las personas tienden a devolver los favores. Son rehenes de una pulsión que les anima a reintegrar el favor recibido. Así que debemos ser prudentes al involucrarnos en un favor pequeño inicial, porque si luego nos piden otro más grande e incómodo pero coherente con el primero, nos costará trabajo negarnos. Es lo que en lenguaje coloquial se denomina «crear precedente». El precedente obliga a devolver el favor.
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Las divisas de cambio Las divisas o monedas de cambio son los recursos (bienes y servicios) que se le pueden ofrecer a alguien, a cambio de cooperación. Las divisas de cambio son, por lo tanto, los recursos que se pueden intercambiar. Todos disponemos de alguna de esas divisas. La clave para captarlas es saber lo que los demás quieren y aprecian. Se trata de preguntarnos qué motiva y preocupa a los demás. Por ejemplo: para un compañero de trabajo una divisa muy apreciada puede ser que alguien lo suplante las tardes de los martes que es cuando acompaña a su hijo al conservatorio. Si alguien nos pide una divisa o se la damos, tendremos influencia sobre ese alguien. La gestión de favores es otra modalidad de negociación.
1.3.4.4. La ley de la validación social Las personas somos criaturas sociales desde que nacemos hasta que morimos. Aprendemos el repertorio de normas sociales y luego hacemos que formen parte de nuestro comportamiento. Todos tenemos un deseo innato de pertenecer a un grupo social. Precisamente porque valoramos tanto ese sentimiento de pertenencia, cuanto más atrayente o correcta consideran los demás una idea, una tendencia o una postura, más correcta nos parece a nosotros. Motivado por este principio, el ser humano tiende a imitar el comportamiento de sus semejantes. Las personas tienen una tendencia natural a seguir los pasos de la mayoría, incluso cuando se trata de conductas socialmente indeseables. Esa es la viga maestra de la ley de la validación social. También se conoce con el nombre de «efecto manada». La ley de la validación social se basa en el reconocimiento genético de formar parte del grupo. Pertenecemos a grupos diferentes, desde la familia o los amigos hasta los compañeros de trabajo, asociaciones, vecinos, etc. Si estamos con una o más personas, estamos ya dentro de un grupo. Las personas se comportan de una manera diferente cuando se encuentran solas a cuando están con otras. Tendemos a cambiar nuestras percepciones, opiniones y comportamientos de acuerdo con las normas del grupo. Aquí es donde se encuentra la importancia de la validación social. Un individuo percibe su conducta como adecuada cuando no cuestiona la validez de alguna de las normas de alta prioridad entre las que integran su repertorio. Existen dos tipos de normas para orientar nuestra conducta. Por un lado, se encuentran las normas explícitas; por ejemplo, una señal de t ráfico. Y, por otro, las implícitas, que no se declaran abiertamente. Si no conocemos las normas o se nos presentan de forma muy ambigua, miramos alrededor y buscamos pistas sociales que nos ayuden a
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dirimir cuál es la forma correcta de comportarnos. La ley de la validación social se convierte en una forma de ahorrar tiempo y energía a la hora de pensar qué es lo correcto. Sentimos aprobación cuando vemos a otras personas hacer lo que nosotros queremos hacer. Aprendemos que en la vida cometemos menos errores cuando seguimos la norma social. Como queremos incluirnos en estos grupos y continuar formando parte de ellos, ajustamos nuestras acciones a la norma aceptada por la mayoría.
Los demás nos importan más de lo que creemos No tomamos en cuenta a los demás para comportamientos que tenemos muy claros, pero no así para aquellos que nos generan dudas. Existe una multitud de actos en los que los demás actúan como legisladores de nuestra propia conducta. No es casual que en los restaurantes coloquen en la ventana más visible a sus primeros clientes para que los vean los transeúntes; se pongan en un estante privilegiado de las tiendas los discos y los libros más vendidos, recalcando en grandes rótulos esta particularidad; entremos en los bares en los que hay más gente; se llenen de monedas los recipientes de las propinas para que nos animemos a dejar dinero en ellos, etc. También ocurre al revés, desconfiamos de un restaurante en el que no vemos a nadie o de una tienda en la que apenas hay clientes.
El pensamiento grupal El pensamiento grupal, que ya analizamos en el módulo 3, es la aceptación acrítica de un comportamiento o idea aceptado por la mayoría, incluso en casos en los que se presume poco inteligente. Como queremos pertenecer al grupo, ajustamos nuestras acciones a la norma. La validación social nos obliga a cambiar nuestro comportamiento, nuestras actitudes y nuestras acciones, incluso cuando lo que observamos no coincide realmente con nuestros sentimientos, estilo y pensamientos. Actuamos contra nuestro criterio porque queremos gustar, ser aceptados y estar de acuerdo con los demás. El pensamiento grupal implica en el individuo la tendencia a instalar comportamientos que le reaseguren su integridad y su identidad, aun cuando muchas veces ese pensamiento obre en detrimento de una acción grupal racional y eficaz. Tenemos miedo a que nos rechacen si nuestra opinión difiere de la del grupo. Preferimos cambiarla antes de provocar un cisma o una situación de conflicto. De ahí, por ejemplo, que en los grandes partidos políticos reine una unanimidad a la búlgara 1, muy poco creíble y muy peligrosa porque genera ideas esclerotizadas. También ocurre en grupos pequeños y en lugares de trabajo. En determinadas ocasiones cambiamos de idea para caerle mejor a nuestro jefe.
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El pensamiento grupal autocensura a todo el que cuestiona la unanimidad del grupo. Estanca la creatividad y los distintos puntos de vista. Por eso, para evitar el pensamiento grupal, hay que favorecer la divulgación de objeciones y dudas.
El mimetismo La gran mayoría de las personas imita, y sólo una reducidísima minoría tiene iniciativa y valentía suficiente para pasar a la acción. La gente se convence más por las acciones de los demás que por cualquier otra prueba que se le pueda ofrecer. La gente emplea la información que puede para reducir la incertidumbre en su contorno formándose impresiones de otros. Lo que hagan los demás es la verificación que necesita. Somos seres miméticos y tendemos a imitar los comportamientos ajenos, sobre todo aquellos que no son reprobados por los demás o gozan de su aplauso. A veces ocurre que si vemos algo que nos impele a actuar, pero también vemos que nadie lo hace, no lo hacemos nosotros tampoco. Nos da vergüenza. Nos convertimos en espectadores pasivos de algo que, sin embargo, requiere de nuestra participación. También puede ocurrir que no nos movilizamos porque damos por hecho que alguien lo hará. Cuando trabajamos en grupo, nos relajamos en las funciones que son de nuestra responsabilidad porque damos por hecho que otro las cumplirá en nuestro lugar. Pensamos: “Si no lo hago yo, lo hará mi compañero”.
1.3.4.5 La ley de la conectividad Otro factor esencial para predecir la reacción de las personas ante diferentes situaciones es la conectividad. La ley de la conectividad afirma que, cuanto más conectados nos sentimos a alguien, cuanto más percibimos ser parte de alguien o cuando alguien nos gusta o nos atrae, más persuasivo nos resulta. El hecho de encontrar en una persona rasgos similares a los nuestros es un factor que inmediatamente cambia nuestra perspectiva hacia ella. Tener alguna característica en común hace que valoremos al otro de un modo favorable. Si vemos en el otro individuo elementos afines a nosotros, tendemos a considerarlo mejor, lo vemos con ojos mucho más amables. Es normal que así sea. Descubrir en el otro rasgo que nos gustan provoca en nosotros un acercamiento mayor y más inmediato. Nos tranquiliza estar y relacionarnos con gente que se nos parece. El otro nos reafirma y nos valida, y esa sensación es muy grata.
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Todos hemos experimentado alguna vez la sensación de tener un vínculo o una conexión instantáneos con alguien, segundos después de haberle conocido. Cuando creamos un vínculo o una conexión instantáneos, la otra persona se siente cómoda con nosotros. Tendrá la impresión de que nos conoce desde hace tiempo y que puede relacionarse fácilmente con nosotros. También ocurre lo contrario. Todos hemos conocido a alguien que no nos gustaba y con quien no queríamos estar. La razón que lo explica es una falta de conectividad y, normalmente, ésta sólo tarda unos segundos en manifestarse. Sin embargo, basta que percibamos en esa persona con la que no hemos conectado algún rasgo o característica que también tenemos nosotros, para que nuestra percepción varíe.
Los factores de la conectividad La conectividad con otras personas se eleva si se captan características que nos asemejen a ellas. Es probablemente el factor principal, pero no el único. Existen cuatro factores cruciales en la conectividad: atracción, similitud, habilidades personales y compenetración. La atracción logra que una característica positiva de una persona afecte a la percepción general que los demás tengan de ella. Provoca que se asocien automáticamente rasgos de amabilidad, confianza e inteligencia con las personas que son atractivas. Está demostrado que quienes tienen un físico atractivo son más capaces de convencer a los demás. También se considera que son más simpáticas y se les atribuye mayor talento. La teoría de la similitud sostiene que los objetos familiares gustan más que los menos familiares. Los expertos en persuasión siempre buscan similitudes o creencias comunes para generar una base que puedan compartir con sus posibles clientes o con las personas con quienes desean establecer algún tipo de vinculación. Esa similitud debe tener dos aspectos capitales: ser relevante para la persona e incluir cualidades positivas. Una vez establecida la similitud, la influencia persuasiva aumenta. Las habilidades personales y las de compenetración son importantísimas. La mayoría de las veces nuestro buen funcionamiento en el trabajo se debe más a estas habilidades que a nuestra formación técnica. En los entornos laborales los factores de personalidad y la capacidad de tratar con los demás tienen una influencia más decisiva que los factores relacionados con la habilidad de la tarea. La sociabilidad agudiza la conectividad. La compenetración es un concepto más complejo, pues incluye el lenguaje del cuerpo y el reflejo de los gestos. Ha sido muy estudiado por la Programación Neurolingüística (PNL), equivale a sentir un vínculo armonioso con la otra persona. Se trata de un concepto muy discutido que se basa en hacer
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corresponder los movimientos y la imagen del cuerpo con el de la otra parte con el objetivo de reflejar sus acciones, no de imitarlas. De esta forma, la PNL asegura que se conseguirá crear una buena comunicación. Algunos autores sitúan esta técnica en el ámbito de la manipulación.
El elogio Todos practicamos la persuasión y nuestras herramientas básicas son las palabras. Los cumplidos tienen el poder de cambiar el comportamiento porque consiguen que la persona elogiada se sienta útil y valorada. Es el reconocimiento de algo nuestro procedente de alguien ajeno a nosotros. Es un mecanismo muy rápido e intenso para conectar con los demás. Un elogio es un imán. Los cumplidos sinceros actúan como expectativas en los demás. Si le decimos a una persona que nos parece muy inteligente, acto seguido se mostrará ante nosotros de esa manera. Basta otorgarle a alguien una virtud para que su comportamiento multiplique la virtud que le hemos asignado. En cierto modo, la expectativa que depositan en nosotros nos compromete a actuar de modo tal que la ratifiquemos. El elogio permite una acelerada conexión con el otro. A todos nos gusta que nos elogien porque anhelamos reconocimiento. Ahora bien, hay elogios deshonestos que sólo buscan convertir en vulnerable al otro y alcanzar así su cooperación. Un elogio inmerecido no desacredita ni ridiculiza al que lo recibe, sino al que lo ofrece. Hay que elogiar cuando alguien se lo merece. De lo contrario el elogio no sirve de nada. Para que sea efectivo, la persona que lo recibe tiene que percibir su merecimiento.
1.4.3.6. La ley de la escasez La escasez incrementa el valor de las cosas. Cuando alguien percibe que la cantidad de algo que necesita es limitada, cree que su valor es mayor que cuando dispone en abundancia. Los investigadores de la psicología social recuerdan que todo lo que escasea se torna valioso, un magnético señuelo para el consumidor. Valoramos lo que no abunda y cuesta esfuerzo conseguir, así que todas las marcas publicitan sus productos dejando clara su exigüidad. Hablan de ediciones limitadas, ofertas hasta agotar existencias, promociones con prematura fecha de caducidad, precios de ocasión, oportunidades durante un día señalado. Todo predispuesto para enfatizar cierta carestía y hacer sentir afortunado al que finalmente obtiene el ansiado y peleado producto.
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La escasez impulsa a actuar rápido por miedo a perder una oportunidad. No queremos perder nada que podríamos haber tenido. La ley de la escasez no sólo pertenece a los productos físicos, sino también al tiempo, la información, el precio y el conocimiento. Siempre que alguien cree que se está limitando su libertad (para elegir, pensar o actuar) experimenta una resistencia e intenta restablecer su libertad). Con esta restricción de la libertad, nos impulsan a agarrarnos a lo que tememos que se restringirá aún más. Los investigadores denominan a esta tendencia reactancia. Se trata de un estado que nos motiva con intensidad y que hace que que seamos impulsivos, resueltos o incluso irracionales. Odiamos sentirnos limitados, por eso, estamos altamente motivados para resolver cualquier cosa que cree esa sensación. Actuamos debido a la reactancia y ésta hace que queramos algo y lo queramos ya. Son ejemplos de escasez:
Videos y DVD’s que sólo se venden una vez cada cinco años.
Compañías aéreas que sólo reservan el asiento durante 24 horas y que le informan de que «estos asientos puede que se agoten».
Ventas por liquidación.
Ofertas no disponibles en las tiendas.
Ofertas exclusivas y únicas.
Ediciones limitadas de libros.
Restaurantes que imponen requisitos para ser clientes exclusivos.
Eliminación del IVA del precio de compra pero sólo durante un día.
Premios para las primeras personas que llamen.
La producción de escasez A veces la escasez es necesaria para ayudarnos a tomar una decisión. La mayoría de nosotros tememos el hecho de decidir, así que queremos darnos tiempo para pensar. Cuando un cliente aplaza la decisión, lo más probable es que no la tome. Crear escasez ayuda a tomar decisiones. Existen diferentes estrategias para la producción de escasez:
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1. Plazos límite: Dar a los clientes plazos límite o un punto de no retorno. Todos funcionamos con plazos límite en casa y en el trabajo. trabajo. Es lo que nos hace hace actuar. Si no existe ninguna razón inmediata para actuar ahora, no lo haremos. Si no hay plazo límite no hay acción. El objetivo de fijar un plazo límite es crear la impresión de que el tiempo se agota para esa oportunidad. 2. Espacio, número o acceso limitado: Si un cliente cree que está compitiendo por un recurso limitado, estará mucho mucho más motivado. Cuando la gente teme que va a perder un gran gran trato, siente el impulso de actuar. Pensemos en los compradores de las tiendas que están en liquidación. Tienen que darse prisa y elegir antes de que se lo lleven todo. 3. Pérdida potencial: Los clientes en potencia deben ser conscientes de que podrían estar limitados en sus acciones si no se aprovechan de su oferta. Siempre sobrevaloramos lo que se nos restringe. Por eso es interesante crear un estado de emoción en el que el cliente potencial tema la pérdida. Se trata de un sentimiento abrumador que no podrá dejar de lado. 4. Restringir la libertad: Queremos lo que no podemos tener. Si nos dicen que hay un producto que pronto dejará de estar disponible, lo queremos aún más. Nuestro deseo aumenta y también nuestro impulso a la hora de actuar. Cree un marco en el que diga a su cliente potencial que la oferta sólo es válida durante un período concreto. Pase por tiendas que estén en liquidación y verá carteles de vendido en los muebles. Estos carteles impulsan a actuar porque indican que hay alguien que ha encontrado una oferta y nosotros también deberíamos encontrarla. En el terreno de las ventas este impulso impulso se denomina cierre para llevar.
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Módulo 2. La buena comunicación (La comunicación c omunicación como Proceso) La información que recibimos la interpretamos de manera consciente pero también inconsciente. Le otorgamos el significado que nos proporciona su combinación con la información que poseemos. Igual que una palabra adquiere significado al relacionarse con todas las demás en una especie de nudo de alfombra, toda información toma prestada de la información anterior su significado actual. Por eso en ocasiones surgen malentendidos, suposiciones, patologías de la comunicación que deben neutralizarse. En este módulo las estudiaremos.
2.1. El proceso de la comunicación: c omunicación: barreras y trampas Una buena comunicación facilita la transmisión de aspectos generales de la organización (misión, valores, normas, etc.), la coordinación de actividades entre los departamentos, la toma conjunta de decisiones, dar instrucciones, recibir sugerencias, favorecer la participación e integración del personal, etc., aspectos que están directamente relacionados con la mejora de la eficacia, seguridad y satisfacción del personal. Los propósitos generales de la comunicación son cuatro: a) Informar: Se utiliza la función representativa del lenguaje para explicar algún algún suceso o término, describir relaciones entre conceptos o transmitir conocimiento. b) Entretener: Se utiliza la función expresiva del lenguaje para acercarse a otros y compartir ideas, lograr el encuentro y la comprensión entre el hablante y el oyente, apuntalar la promoción social. c) Influir: Se activa cuando se desea intervenir en la voluntad del oyente y se persigue la modificación de sus ideas, decisiones o actitudes. d) Actuar: Se establece este propósito cuando se intenta llevar al oyente a un grado de motivación que lo impela a la acción. Esos propósitos chocan con las perturbaciones que suelen concurrir en las acciones comunicativas. Las barreras de la comunicación pueden deberse al entorno (ruido), al receptor (no prestar atención, prejuzgar el mensaje, interpretarlo de modo incorrecto, descodificarlo sesgadamente), y al emisor (ambigüedad en el mensaje, mala conducción de la información, expresión deficiente y equívoca).
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Las barreras psicológicas de la comunicación se pueden superar con las siguientes medidas:
Evitar los prejuicios.
Tomar en cuenta los puntos de vistas de otras personas.
Tratar de comprender las necesidades del interlocutor.
Establecer la confianza mutua.
Encontrar un campo de experiencia común.
Sensibilizarse al mundo del receptor.
Escoger el momento más apropiado.
Escuchar con atención al interlocutor.
Causas que dificulten una adecuada comunicación interna en una organización:
La dimensión y la estructura de la organización.
Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos.
El estilo de dirección.
Falta de competencia en comunicación.
Temor a perder el poder.
Canales de comunicación insuficientes o no adaptados.
El entorno laboral.
2.1.1. Barreras y trampas Todas las estadísticas señalan que el mayor problema que padecen las organizaciones es una mala comunicación. Los ecosistemas laborales son centros en los que la información circula de un lado a otro, en vertical y en horizontal, a una velocidad de vértigo que se ha hipertrofiado con la eclosión de las nuevas tecnologías. Desgraciadamente hay veces que se produce una relación inversamente proporcional entre la velocidad y la calidad de la comunicación transmitida. Es difícil establecer el coste que supone un intangible de este calibre, pero uno se puede hacer una idea del repertorio de oportunidades perdidas y de la ralentización de procesos e ideas que supone una comunicación mediocre o inexistente. La acción comunicativa es el eje insignia de los nuevos entramados empresariales. A continuación veremos qué podemos hacer para mejorar la comunicación.
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Las barreras Se entiende por trampas en la comunicación toda la oferta de elementos que impiden la comunicación, o la llenan de ruido, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a cabo los procesos comunicativos. Hablamos de ruido en la comunicación cuando intervienen elementos que interfieren en la claridad de la información. Ruido es todo aquello que distorsiona un mensaje. Existen distintos tipos de barreras:
Barreras semánticas: Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Barreras fisiológicas : Son aquellas que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.
Barreras físicas: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las interferencias en el radio o en el teléfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo más posible.
Barreras administrativas: Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeación y deficiente operación de los canales.
Barreras psicológicas: Hay muchos factores de índole psicológica que impiden aceptar o comprender una idea.
Algunos de ellos son:
No tener en cuenta el punto de vista de los demás.
Sospecha o aversión.
Preocupación o emociones ajenas al trabajo.
Timidez.
Explicaciones insuficientes.
Sobrevaloración del juicio propio y subestima del ajeno.
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Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar su actuación y también dejar que ella nos hable. Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicológicas son:
Alto estatus.
Poder para emplear o despedir.
Uso del sarcasmo, actitud despótica, críticas lacerantes.
Uso de conocimientos precisos y detallados.
Maneras demasiado formales.
Interrumpir a los demás cuando hablan.
2.1.2. La economía cognitiva Las personas tendemos a procesar del modo más económico posible la información que recibimos. Muchas veces no disponemos de toda la información para que las piezas encajen y entonces nos lanzamos a interpretar. Interpretamos para suplir vacíos de información y lo hacemos en la dirección que menos esfuerzo nos provoque y mejor case con nuestra manera de entender la realidad. De aquí se deriva, por ejemplo, la importancia que le damos a la primera impresión (que luego cuesta mucho desestimar porque supone admitir que hemos errado), a los roles sociales (que reducen la cuota de incertidumbre de manera inmediata al otorgar características de todo tipo a una persona sólo por conocer su estatus), la poderosa inercia de los prejuicios (que facilitan información sin contrastar pero que nos cobijan de no saber a qué atenernos), el rumor (que no verifica nada pero que combate la ausencia de información), los tópicos (que adolecen de falta de argumentación pero conducen al calor hogareño de lo obvio).
2.1.3. El malentendido Un malentendido es una patología del lenguaje que se cifra en la interpretación errónea de una información. Siempre han existido malentendidos, equivocaciones a la hora de desencriptar una información excesivamente vaporosa, pero la celeridad del mundo contemporáneo y la existencia de autopistas ciberespaciales propician la proliferación y el aumento de tamaño de estos equívocos ancestrales. Tenemos menos tiempo para expresarnos detalladamente y también para reconstruir con cautela el significado de lo que nos expresan. Nos pasamos el día interpretando lo que nos
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dicen, así que es sustancial ofrecer un contexto de comunicación adecuado y un esclarecimiento del código que empleamos para expresarnos. Caemos en un malentendido o bien porque la información ha sido transferida de un modo confuso, o bien porque nosotros mismos la lesionamos con la participación activa de sesgos. Hay que recordar que la acción comunicativa consiste en emitir información por una parte e interpretarla por otra. Nos pasamos la vida interpretando lo que nos dicen, fabricando significados que descifren la información y la acomoden en un contexto inteligible. Cuando alguien nos habla, sus palabras pasan por los alambiques de nuestra interpretación, que a su vez dependen del paisaje informativo que poseamos previamente, de la tasa emocional adjunta al impacto comunicativo, del grado de susceptibilidad, de la salud de nuestra estima, de la evaluación de la información por parte de ese triunvirato que forman nuestras creencias, experiencias y expectativas. La información de nuestro interlocutor est á en manos de muchos vectores que sólo nos pertenecen a nosotros, algunos de ellos fuera del umbral de la conciencia. La ecología verbal invita a que uno hable de lo que le están hablando para evitar tropezar en un malentendido. No es necesario realizar un examen exhaustivo, pero sí compartir y parafrasear lo que creemos que nos dicen a fin de corroborar lo exacto o no de nuestra interpretación. Uno de los medios con el que más nos comunicamos es el correo electrónico. El email es un maravilloso medio de comunicación instantáneo, un disolvente de las distancias, pero también un cúmulo de malentendidos. Un error que se repite con peligrosa regularidad reside en que el que escribe el email sobreestima la información del que lo recibe. Redacta unas líneas que é l entiende perfectamente, pero que para el destinatario devienen en adivinanza o en criptograma. Una explicación psicológica de estos malentendidos es que el emisor del correo conoce todos los detalles del mensaje que está comunicando, y lo teclea como si le ocurriera lo mismo al que lo va a recibir. No se pone en el lugar del que lo leerá, no imagina que quizá no posea la misma información, o que en el momento de recibirla su cabeza esté ocupada en otras cosas y necesite por tanto la explicación periférica de un contexto para entender lo que le queremos decir. Siempre hay que adoptar la perspectiva del destinatario, pensar qué información posee para entender o no nuestro email, dar por hecho que cuando lo lea no tendrá ni la misma predisposición ni el mismo conocimiento que hemos tenido nosotros a la hora de redactarlo. Antes de enviarlo conviene que releamos el email, exigirnos una relectura como protocolo preventivo, repasarlo con los ojos del que lo recibirá.
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El rumor El rumor es una información que sin previamente haber sido verificada circula de persona en persona. Cada nueva persona que recibe esa información y la propaga se convierte en correa de transmisión del rumor, en su aliado, en un conducto cada vez más creíble al alejarlo de la fuente interesada que lo inició. La escasez de cultura y la poca formación, en tanto que modelan personas más crédulas y menos rigurosas, favorecen la adhesión al rumor y a sus peligrosas ramificaciones: maledicencia, mentira, cotilleo, calumnia, todo ese ejército que conforman las patologías de la comunicación. El rumor lleva inherente una pretensión de verdad que no le confiere veracidad alguna, aunque esa pretensión hace que mucha gente le otorgue certificado de autenticidad al equivocar el concepto de verdad con el de verosímil. Una información se transforma en rumor cuando la persona que la transmite no es capaz de demostrar su veracidad. El rumor es por tanto información ambigua que deja todas las puertas entornadas: «¿Será cierto o no lo que se rumorea?». «Si se rumorea por ahí, por algo será». «Cuando el río suena…». El mejor paliativo del rumor es el pensamiento crítico, aquel que se cuestiona si lo que nos dicen es verdadero o falso.
2.1.4. El Prejuicio El prejuicio es una tendencia a evaluar desfavorablemente a las personas que pertenecen a un grupo social. Se basa en una creencia previa y negativa acerca de algo que se conoce de forma vaga. Parte de la necesidad de categorizar la realidad para poder entenderla, de la inclinación a referirnos a las cosas en bloque, pero una errónea categorización degenera en distorsión. A la hora de establecer acciones comunicativas con alguien el prejuicio se erige en un factor de primer nivel. Nos sentamos a la mesa con ideas preconcebidas que faciliten una rápida economía cognitiva de la situación. Tardamos entre diez y veinte segundos en hacernos una idea de la persona que tenemos delante gracias a la primera impresión, que no es necesariamente certera pero que para desactivarla después conlleva un elevado gasto de energía y análisis. De ahí la conveniencia de desempolvarnos de prejuicios que pueden nublar la visión de la realidad. La discriminación es el prejuicio hecho comportamiento. Se da trato de inferioridad a alguien o a una colectividad por motivos de tipo racial, cultural, económico, religioso, sexual, político, etc. Existe gente con prejuicios que no actúa de un modo discriminatorio, aunque todo aquel que discrimina se rige por una conducta intoxicada de prejuicios. En la escena que vemos hay prejuicio y hay discriminación.
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2.1.5. Las suposiciones Pocas cosas nos empujan con tanto ahínco a realizar conjeturas como cuando alguien nos dice algo y sin embargo no sabemos qué nos habrá querido decir. El vacío de información nos desasosiega y para aplacar su impacto nos abrazamos al ritual de las suposiciones. La suposición intenta adivinar qué se esconde detrás de un enunciado incompleto, vago, críptico, o tan sugerente que se convierte en un vasto espacio abierto a las interpretaciones. La suposición busca encajar la información en un todo que le done sentido y reduzca la tasa de incertidumbre. De este modo la escasez de información se suple con la fabulación y los dispositivos de la economía cognitiva. Intentamos ubicar correctamente los datos que nos han llegado parcelados, pero en esa sofisticada operación intervienen multitud de elementos que pueden convertir en peor el remedio que la enfermedad. Por ahí andan pululando los potentes prejuicios (Einstein afirmó que es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio), la hipersensibilidad a la crítica (lo que coloquialmente se denomina como cogerla con papel de fumar), las oscilaciones de la autoestima (siempre propensa a encogerse en situaciones de incertidumbre), los pensamientos disfuncionales (prodigiosos en el arte de coger el rábano por las hojas y transformarnos en el increíble hombre menguante), los enfoques de nuestro carácter (podemos hacer lecturas optimistas o dramáticas de esa información cuarteada que ha acuchillado nuestra tranquilidad, si bien la incertidumbre tiende a mortificarnos), el temor (que paraliza el pensamiento racional, sobre generaliza los defectos e incuba miedos imaginarios). Si planea sobre nosotros el fatídico “¿qué habrá querido decir?”, o nos lanzamos a suponer para rellenar los huecos informativos, lo más terapéutico es preguntar directamente al que nos ha abierto el interrogante y que sea él el que despeje las dudas. Así evitamos la rumiación de pensamientos que siempre acaban desencuadernándose. Una simple pregunta a tiempo es el mejor antídoto contra las suposiciones.
2.2. La Percepción y la Escucha Activa La percepción es el proceso mediante el cual una persona adquiere una sensación interior que nace de una impresión realizada en los sentidos. Los ojos, los oídos, las terminaciones nerviosas de la piel son el primer medio de contacto con el entorno. Éstos y otros órganos de los sentidos son los receptores de la percepción que absorben la información para enviarla al sistema nervioso. Una vez recibida allí,
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el sistema nervioso la convierte en impulsos eléctricos que transmite al cerebro. El punto final de este itinerario es la conciencia de lo absorbido y su ubicación en un significado. La percepción es el resultado último de nuestra interpretación de las cosas. La percepción permite tomar conciencia de forma elemental y rápida de la presencia de otra persona, de una situación, una información o una cosa, pero simultáneamente produce significados con los que entender el acontecimiento. Este proceso automatizado está basado en la recogida de estímulos sensoriales mediatizados cognitivamente por diferentes elementos de naturaleza cultural. Percibimos en función de la información que adquirimos a través de los diferentes canales, pero esa información se selecciona, se asume y se intectualiza según sean nuestras expectativas, nuestras creencias, nuestras experiencias. Este triunvirato de motivaciones, necesidades y balance de nuestras competencias ejerce un magnetismo tan poderoso en nuestra percepción que cuando interpretamos cualquier dato comunicativo en realidad estamos ahormándolo a nosotros mismos, a esa influencia cultural pero también individual que hace que tengamos una personalidad y un carácter que nos singulariza del resto de nuestros congéneres. Vemos lo que somos, recordaba Kant, interpretamos como somos. La comunicación está siempre expuesta no sólo a la información de los actores de la acción comunicativa, sino a nuestro subsuelo emocional y los valores piramidales de nuestra propia biografía como receptores de ese flujo informativo. La percepción es por tanto una experiencia personal, subjetivismo en estado puro, construcción de esquemas informativos anticipatorios para aceptar o rechazar el estímulo, inputs internos para una elaboración psicológica del estímulo exterior. Aunque las variaciones sean muy pequeñas, nunca el estímulo es exactamente igual para dos personas. De ahí la importancia de ser consciente de esta limitación y de pertrecharse de herramientas para reducir la distancia entre lo que nos dicen y lo que interpretamos que nos están diciendo.
La escucha activa Una de las herramientas clave en comunicación es la capacidad de escuchar. Si oír es un acto físico, escuchar es un acto intelectual y emocional. Pocas cosas son tan cardinales como poder captar una gran cantidad de información de nuestro interlocutor con la menor porción de interferencias posible, e interpretar de forma adecuada la información. Todo proceso comunicativo debe considerarse una oportunidad de comprender al otro. Nos permite establecer un diálogo donde debemos concentrarnos en todo lo que rodea. Esa comunicación, su interlocutor, sus motivaciones, la razón de sus emociones, los intereses implícitos y explícitos. Esto
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permite entender mejor lo que las personas realmente nos quieren decir. Pero además, al prestar atención a quien conversa con nosotros más que a nuestras inquietudes, su percepción de nosotros mejorará facilitando la comunicación. Si queremos desarrollar la habilidad de escuchar, debemos esforzarnos de manera constante por no interrumpir a nuestros interlocutores, observar su lenguaje corporal, la velocidad y cadencia de sus gesticulaciones, el tono y volumen de su voz y en general todo lo que nuestros sentidos puedan captar de dichas personas, no sólo los sonidos que salen de su boca. Conviene no olvidar que los gestos tienen un impacto en la comunicación que es cinco veces superior al de un m ensaje verbal. Las comunicaciones están cargadas de numerosos significados y el negociador debe tratar de identificarlos sin hacer que la contraparte se ponga a la defensiva.
Tres maneras de escuchar Nuestra forma de escuchar y de reaccionar a lo que la otra persona trata de expresar puede variar en cada intercambio de información e influye directamente en los resultados de la interacción. En este sentido, resulta útil diferenciar tres formas de escucha: la escucha pasiva, el reconocimiento y la escucha activa. 1. La escucha pasiva: Implica recibir los mensajes sin enviar al emisor señales sobre la exactitud de la recepción. A veces la escucha pasiva es suficiente para evitar que un comunicador envíe información. Un negociador cuya contraparte habla demasiado puede encontrar que la mejor estrategia es sentarse y escuchar mientras la otra parte termina por entr ar o salir de su posición. 2. El reconocimiento: Es ligeramente más activo que la escucha activa. Al reconocer, los receptores suelen asentir con la cabeza, mantener el contacto visual o intercalar respuestas como "entiendo", "ya", "interesante", "¿de verdad?", "claro", "prosiga" y similares. Estas respuestas son suficientes para que los comunicadores sigan enviando mensajes, pero un emisor puede malinterpretar que el receptor está de acuerdo con su posición, en vez de solo reconocer el mensaje. 3. La escucha activa: Es la tercera forma. Cuando los receptores emplean la escucha activa, vuelven a expresar el mensaje del emisor en sus propias palabras. La principal ventaja de la escucha activa es que con ella permitimos que se complete el ciclo de la comunicación tal y como, al menos en teoría, se debe desarrollar, de forma que se facilite por parte del receptor que el mensaje que quiere transmitir el emisor alcance su destino en las mejores condiciones
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posibles, es decir, de acuerdo con sus objetivos (Van-der HofstadtRomán, 2005). En la escucha activa es el receptor el que se preocupa de superar las dificultades que puede encontrar el emisor para hacerse entender. Al recomendar la escucha activa, no sugerimos que los receptores acepten automáticamente la posición de la otra parte y abandonen la propia. Sugerimos que la escucha activa es una habilidad que alienta a las personas a expresar más sus sentimientos, prioridades, marcos de referencia y, por extensión, las posiciones que adoptan. Escuchar de manera activa es la piedra angular del intercambio de información. La escucha activa pasa por intentar establecer una conexión humana con la otra persona. Elementos que favorecen la escucha activa: 1. Dejar de hablar: La mayoría de nosotros, dependiendo de la situación, podemos hacer más de una cosa a la vez. Sin embargo, no podemos escuchar mientras estamos hablando. Si tenemos la tendencia a monopolizar la conversación, difícilmente escucharemos, especialmente si estamos preparándonos para lo que vamos a decir a continuación. No temamos los silencios, respetémoslos. 2. Prestar atención: Escuchar activamente significa estar presente, con los cinco sentidos, concentrada en lo que dice tu interlocutor. Para ello es preciso dejar de hacer otras cosas y liberar la mente de asuntos pendientes… y de cualquier idea p reconcebida sobre quién nos habla o sobre lo que pensamos que nos va a decir. Los prejuicios y las presuposiciones no son buenos compañeros de viaje. 3. Identificar las emociones: En una conversación pueden aflorar emociones en relación con nuestro interlocutor o con los contenidos que nos está transmitiendo. El estado emocional puede ser una de las principales interferencias en la escucha. Por eso es necesario identificar nuestras emociones. ¿Cómo nos sentimos? ¿Estamos inquietos, ansiosos, dolidos, temerosos …? Tomar conciencia de estas emociones y del filtro que representan nos ayudará a liberar energía para enfocarla en la escucha, y no en nosotros. 4. No interrumpir o acabar las frases: La paciencia es fundamental en la escucha: dejemos que nuestro interlocutor se tome el tiempo que necesita para comunicar sus ideas. A menudo tenemos urgencia por terminar, por cerrar, y practicamos la escucha selectiva: oímos sólo las partes de la comunicación que nos interesan. A veces es nuestro protagonismo el que no tolera que el otro lleve la voz cantante. 5. Fijarse en la comunicación no verbal: Es importante escuchar lo que se nos dice, pero también entender lo que no se nos dice. Los gestos, las expresiones faciales, el tono de voz, el volumen
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y los silencios hablan por nosotros. Si nuestro lenguaje corporal comunica que no estamos interesados, que estamos aburridos o que tenemos prisa, nuestro interlocutor se dará cuenta. 6. Participar y confirmar lo que te dice: Las personas que escuchan activamente utilizan gestos y expresiones para comunicar que verdaderamente están escuchando; y hacen preguntas para invitar a su interlocutor a que continúe hablando y para clarificar cualquier aspecto que se preste a confusión. Otras formas de demostrar que estamos escuchando son parafrasear lo que nos dicen y reflejar lo que escuchamos. El mayor obstáculo para la escucha activa es la necesidad humana de hacer muchas cosas a la vez. En nuestra desenfrenada sociedad es fácil y probable que la mayoría de trabajadores sientan la necesidad de hacer algo más, aun cuando les convenga permanecer atentos al momento. Esta multitarea incluye hablar por teléfono mientras se intenta mantener una conversación cara a cara, o se comprueba el correo electrónico, o tratar de leer, pensar y hablar al mismo tiempo. Si queremos desarrollar la escucha activa de manera eficiente debemos evitar las siguientes situaciones:
Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer imponer mi propia opinión o visión de la situación.
Desviar la conversación, cambiar de tema o de idea.
Pensar sólo en lo que vamos a decir si estar atento a las palabras de nuestro interlocutor.
Creer que somos capaces de anticipar lo que nos van a decir.
Entornos muy ruidos (teléfonos, conversaciones de otras personas y distracciones de fondo).
Pensar en otra cosa que no venga a cuento.
Interrumpir al otro cuando habla.
Emplear el humor de manera inadecuada.
El error más habitual es querer hablar primero y expresar nuestro punto de vista. Ocurre de hecho en muchas ocasiones que mientras nos hablan estamos pensando en qué vamos a decirle, qué idea vamos a transmitir, más que en atender sus palabras. En la escucha activa también es importante evitar matar las ideas de nuestro interlocutor utilizando expresiones como:
o
No lo tenemos.
o
Ya lo hemos intentado antes.
o
Cuesta demasiado.
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o
No resulta práctico.
o
No tenemos tiempo.
o
No le gustará.
o
Aquí somos diferentes.
o
Nunca lo hemos hecho.
o
Buena idea, pero…
o
No es lo nuestro.
o
Es demasiado arriesgado.
o
A lo mejor el año que viene.
Para escuchar bien lo más importante es olvidarse de nuestros deseos y objetivos personales y mostrarnos atentos hacia el otro. Se puede establecer una guía para mejorar la escucha : 1. Evitemos pensar en otra cosa que no sea lo que nos intenta decir la otra persona. 2. Motivémonos para estar lo más atento posible hacia los demás. 3. Demostremos interés y curiosidad por el otro. 4. Creemos un clima agradable con quien nos habla para que nuestro interlocutor se siente cómodo y en consideración. 5. No intentemos interpretar las palabras del interlocutor hasta que no haya concluido su exposición. 6. Busquemos los puntos de convergencia. 7. Adoptemos una actitud constructiva. 8. Tratemos de analizar lo que la persona nos está diciendo e incluso lo que percibe que no nos dice. 9. Escuchemos la última frase atentamente porque en muchas ocasiones resume las expectativas del interlocutor. 10. No interrumpamos la argumentación, esperemos hasta la conclusión. 11. Gestionemos el silencio como un gran instrumento de comunicación. 12. Evitemos etiquetar y enjuiciar hasta no haber escuchado todo lo que nos quieran decir. 13. Mantengamos serenidad al margen del contenido de la comunicación. 14. Proporcionemos mensajes para demostrar que estamos escuchando atentamente (sí, vale, continúa, repítemelo). 15. Cuando finalicemos la conversación, resumamos siempre los puntos clave y preguntemos a nuestro interlocutor si está de acuerdo con la interpretación que hemos hecho de sus palabras.
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2.3. Retroalimentación y parafraseo La retroalimentación o feedback consiste en comunicar información a otros acerca de cómo percibimos su comportamiento y cómo nos afecta a nosotros o a los resultados de la ejecución de una tarea. Su traducción al castellano es “retroalimentación” o “retroinformación”. La retroalimentación por tanto es el proceso por el que se informa al emisor del mensaje que hemos recibido para comprobar su validez. Puede resultar muy valiosa si se recibe y usa de modo efectivo. Es una de las mayores fuentes de información por la que podemos conocer cómo somos percibidos por los demás, descubrir por qué nuestras relaciones son como son, decidir qué cambios hemos de introducir en nuestros comportamientos para mejorar la calidad de nuestras relaciones y actuaciones. Una relación en la que la retroalimentación se produzca con naturalidad y sea bien recibida denota seguridad en las personas que interactúan y demuestra la existencia de confianza mutua. Por el contrario, prescindir de retroalimentación puede acarrear consecuencias negativas, puesto que la gente quizá no sea suficientemente conscientes de cómo está realizando su trabajo:
Si lo hacen bien, no saben hasta qué punto es así.
Si lo hacen mal, y no saben por qué, no tienen posibilidad de mejorar.
Para un buen manejo de la retroalimentación se debe proceder del siguiente modo:
Que sea descriptiva de comportamientos, hechos o datos.
Dirigirla a un comportamiento que sea realmente susceptible de cambio y mejora del receptor.
El mensaje debe ser claro, focalizado y conciso.
Hacerlo directamente y no a través de terceras personas.
Que sea positiva, respetuosa, constructiva, orientado a presente y futuro: también hay que resaltar lo bueno, no solo lo malo. Decir que algo está mal no informa sobre cómo mejorarlo. Hay que concretar lo que sería adecuado y dar pautas para conseguirlo.
Comprobar la recepción y comprensión completa del mensaje por parte del receptor, preguntándole al respecto.
Cuando su contenido es de carácter negativo ha de hacerse en privado.
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Para que el feedback sea eficaz es importante tener presente unas recomendaciones básicas: 1. El feedback debe estar orientado a comportamientos, hechos, datos, no a juicios, interpretaciones o suposiciones. Si por ejemplo le decimos a alguien “no me gusta tu manera de hablar”, ello no es modificable y producirá más frustración; si por el cont rario le decimos “no debes hablar tan alto”, sí es un comportamiento modificable. 2. Centrar la atención sobre las fortalezas de la persona, sus áreas de éxito y su desempeño favorable. A continuación, revisar posibles áreas de mejora y determinar planes de acción en entrenamiento y desarrollo. 3. El feedback debe ir dirigido a un aspecto o comportamiento susceptible de ser modificado por el receptor, si así lo desea. 4. Debe ser concreto y preciso, evitando dar información difusa ; no es de utilidad decir; “estás poco integrado en el equipo”. Por el contrario, s í sería útil decir: “habitualmente no compartes la información con tus compañeros”. Hay que evitar rodeos, malos entendidos y evasivas. 5. Hemos de realizarlo de forma personal y directamente, no a través de terceros. Cuando su contenido es crítico ha de hacerse a solas. No sería útil decir; “los de arriba creen...”. Será realmente útil plantearlo con el “yo creo....”. 6. Ha de ser en el lugar y el momento oportuno. A ser posible, hay que realizar el feedback inmediatamente después del comportamiento en cuestión, o más tarde cuando los acontecimientos así lo aconsejen, si el emisor necesita cierto tiempo para calmarse, ...; “si te parece bien, este tema lo hablaremos esta tarde en mi despacho”. 7. Es más efectivo que sea solicitado o, al menos en cierta medida deseada por el receptor, a que le sea impuesto. Tenemos que comprobar la recepción y comprensión completa del mensaje por parte del receptor, preguntándole al respecto. Un feedback eficaz sería: “¿Entiendes a lo que me refiero cuando digo que me envías un mensaje ambiguo?”
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2.3.1. La Ventana de Johari La Ventana de Johari es una matriz que trata de ilustrar el proceso de dar y recibir “feedback”. Fue propuesta por los psicólogos, Joseph Luft y Harry Ingham, los nombres que se esconden tras la palabra Johari.
Las columnas representan respectivamente lo que nosotros sabemos y lo que no sabemos con respecto a nosotros, mientras que las filas indican a su vez lo que los demás saben y no saben de nosotros. De esta forma se obtienen los siguientes cuadrantes:
Área Libre: Caracterizada por el intercambio libre y abierto de informaciones con los demás. La confianza es el elemento que hace que el Área Libre se expanda.
Área Ciega: Representa la información que comunicamos sin darnos cuenta. Suele tener su origen en el lenguaje no verbal, en la forma de relacionarnos, etc.
Área Oculta: La parte que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. El miedo tiene mucho que decir aquí.
Área Desconocida: Representa aspectos desconocidos o inexplorados: motivaciones inconscientes, recursos por descubrir, necesidades o potencialidades latentes y otros.
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Cuando nos comunicamos con otro, es todo nuestro yo, todas nuestra áreas, incluso aquellas que para nosotros son desconocidas o inconscientes, que se ponen en relación con el otro . La Ventana de Johari es por tanto una matriz de cuadrantes dinámicos que se expanden o contraen en función del grado de intercambio de información entre las partes. Esta matriz, entre otras cosas, trata de ayudar a comprender el origen de algunos conflictos relacionados con la (falta de) confianza y la (falta de) comunicación. La letra X en el gráfico indica la situación al comenzar una relación. A partir de ahí, el proceso de comunicación hace que el Área Libre se expanda, en la misma medida en que se reducen las otras tres áreas, que actúan no sólo como límites del Área Libre, sino como auténticas resistencias. Durante el intercambio de información, hay personas que tienden a poner m ayor énfasis en dar “feedback” o en recibirlo, causando cierto desequilibrio. Analicemos las cuatro “ventanas” características:
Amplia apertura: Un Área Libre grande indica que buena parte del comportamiento de una persona está liberada y abierta a los demás. Exponerse ofreciendo información conlleva un riesgo, pero también proporciona generosos beneficios. Por una parte, genera altas dosis de confianza con la otra persona y, por otra, reduce la tendencia de ésta a hacer suposiciones y arriesgarse a malinterpretar o proyectar significados personales en el comportamiento de dicha persona.
No queremos mostrarnos: Es decir, preguntamos constantemente a los demás, pero sin ofrecer apenas información. Por eso, este perfil se conoce como “el entrevistador”. Es la actitud de quien quiere saber la postura de los demás antes de comprometerse. El miedo y la desconfianza amplían al máximo el Área Oculta lo que, con toda probabilidad, generara reacciones de irritación y retraimiento. La desconfianza engendra desconfianza y conduce a un impasse, un bloqueo en la relación.
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No queremos escuchar: Es el caso opuesto al anterior. No paramos de decirle a los demás lo que pensamos, incluso criticando de forma más o menos agresiva, convencidos de que con ello estamos abriéndonos a los demás. Probablemente no sabremos escuchar, aunque también puede ocurrir que reaccionemos al “feedback” de tal modo que los demás se muestren reacios a seguir dándolo. Como resultado de esta comunicación unilateral una persona puede estancarse en un comportamiento ineficaz.
No queremos mostrarnos ni escuchar a los demás: Esta ventana representa a alguien que no sabe gran cosa sobre sí mismo y al que los demás conocen muy poco. En un equipo de trabajo, una persona así, que no se implica activamente, recibe muy poco “feedback”, porque no suministra al equipo los datos que este necesita. Hace falta mucho esfuerzo para mantener un Área Libre tan reducida cuando se es miembro de un equipo. Esta energía podría emplearse para el crecimiento personal.
2.3.2. El parafraseo Parafrasear es la explicación o interpretación amplificativa de un texto para ilustrarlo o hacerlo más claro e inteligible.
También podemos definir el parafraseo como la frase que, imitando en su
estructura otra conocida, se formula con palabras diferentes. Parafrasear es comunicarte con el otro intentado utilizar su misma estructura de lenguaje, intentado captar lo que nos quiere decir y aquello también que no nos quiere decir. El parafraseo es una técnica que se utiliza para crear sintonía con la otra persona o con un grupo, e implica querer conocer lo que piensa y cómo siente el otro, mostrar interés por su forma de ser y por su manera de ver el mundo. Gracias a esta técnica se crea una relación fluida en la comunicación entre las personas. El parafraseo persigue los siguientes objetivos:
Permitir a la otra persona escuchar lo que acabar decir y reflexionar sobre ello. Cuando parafraseamos el mensaje de otra persona, estamos repitiendo lo que nos ha dicho con sus
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mismas palabras o bien con unas similares. El objetivo es que el interlocutor se escuche a sí mismo diciendo lo que acaba de decir.
Estimular el discurso. En algunas ocasiones nuestro interlocutor puede perder el hilo argumental de lo que está diciendo, y parafrasear la última frase puede permitir que lo remonte. Hay que distinguir si nuestro interlocutor se ha detenido deliberadamente o si está reflexionando para ofrecer nuevos argumentos. En el primer caso sí está bien utilizado el parafraseo, pero en el segundo habrá que utilizar el silencio.
Resumir el discurso de la persona. Cuando una persona realiza una argumentación larga, puede resultar beneficioso que la persona que escucha realice cada cierto tiempo un resumen de lo que está escuchando con el fin de aclarar ideas y conceptos. Si fuera necesario, también para constatar que lo está entendiendo todo y hacerle ver a la otra persona que sigue el discurso.
2.3.3. El arte de preguntar La oferta comunicativa logra volverse tremendamente efectiva y elude la introducción de ruido gracias a las preguntas. Existen cuatro tipos básicos de preguntas generales: directa, indirecta, abierta y cerrada. Existe además un grupo compuesto por veinte tipos de preguntas diferentes que son variantes de estos cuatro tipos básicos. Estas preguntas deben ser formuladas de tal modo que encajen en esos cuatro tipos básicos. Los tipos de preguntas que formarán parte del repertorio normal de cualquier persona variarán dependiendo del papel y puesto que cada uno de éstas tenga en una organización. Las personas más eficaces han sido siempre capaces de afrontar situaciones difíciles con una nueva pregunta -una que el equipo no está acostumbrado a oír. En otras palabras, siempre son capaces de formular un tipo de pregunta diferente cuando la situación así lo requiere. La mayoría de las preguntas utilizadas en el entorno laboral son directas y cerradas -una reflexión que nos lleva a pensar que las “respuestas” son un tema prioritario para los mando s directivos. No hay nada de malo en esto, siempre que se formulen preguntas abiertas (por ejemplo, provocativas, hipotéticas y divergentes) cuando surja la ocasión apropiada.
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Por ejemplo, cuando se llevan a cabo estudios de mercado es un buen momento para utilizar preguntas abiertas, mientras que las preguntas cerradas son probablemente más útiles al hacer un análisis de la causa raíz en el fallo de un producto. Sin embargo, no hay reglas. Se pueden aplicar de forma creativa muchos tipos de cuestiones en diferentes situaciones para provocar nuevos puntos de vista, ideas y planes de acción.
2.3.3.1. Preguntas Directas La mayoría de las preguntas deberían ser directas. ¿Por qué? Es la forma más sencilla de entender una preguntar. Una pregunta directa lleva más probablemente a una respuesta abierta.
Las personas,
generalmente, tienen poca paciencia con los interlocutores que son rebuscados, poco claros o indirectos al responder a una pregunta, así que ¿por qué formular preguntas que tienen esos mismos defectos?
Características de las Preguntas Directas
Son fáciles de entender.
Tienen un significado, intención y finalidad claros.
Transmiten que la intención es conseguir una respuesta directa.
Facilitan las respuestas.
Reflejan atención e interés.
Representan un mayor control.
Son potencialmente agobiantes para los participantes más introvertidos.
Presionan sobre los interlocutores. ¿Cuáles son las cualidades de una pregunta directa? ¿Cómo entró ese “hacker” en el servidor? ¿Tenemos algún plan para comercializar el producto B? ¿Cree que una nueva campaña publicitaria servirá para aumentar el número de ventas?
Hacerle a una persona una pregunta directa diciendo su nombre, especialmente en una reunión o en un evento público, es una práctica positiva. Observemos que durante una rueda de prensa de alto nivel el moderador a menudo intenta llevar a cabo esta práctica cuando se dirige a la
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audiencia, incluso aunque él sea el que responde a las cuestiones. Cuando somos los encargados de moderar una reunión o cuando somos miembro de un equipo directivo, tenemos parte del control debido a nuestra posición. Al llamar a la gente por su nombre, estamos ejerciendo una cualidad positiva del control. Llamar a alguien por su nombre es una forma de reconocimiento. Si la pregunta es directa (fácil de entender, clara en su planteamiento etc.), la persona a la que nos dirigimos se sentirá bien al responder. Por supuesto, en algunas situaciones, las preguntas directas también hacen que la gente se sienta incómoda, pero la finalidad de la pregunta directa es siempre conseguir una respuesta directa.
2.3.3.2. Preguntas Indirectas En algunas situaciones, una persona quiere evitar parecer demasiado incisivo. Por ejemplo, en situaciones en las que es más importante buscar la solución al problema que localizar quien tiene la culpa por tal problema. Alternativamente, en otros escenarios, puede que sea necesario conseguir un enfoque distendido y menos intenso para obtener respuestas debido a la personalidad de los interlocutores. En estos casos, el tipo de pregunta indirecta puede ser más apropiada.
Características de las Preguntas Indirectas
Generalmente se utilizan para establecer una buena comunicación con el interlocutor.
Permite un acercamiento más suave para controlar el debate.
Indica que el interés está en la respuest a, a “qué”.
Permite que otros “se pregunten”.
Puede conducir a nuevas ideas o nuevas líneas de pregunta. ¿Me pregunto qué causó la caída del tejado? ¿Tiene alguien alguna idea sobre cómo podemos abordar la cuestión de la migración de los hámster? ¿Tenemos alguna idea de cómo determinar la frecuencia de esta situación?
¿No tengo realmente forma de ver el tamaño del mercado para “woffledust”? (es una pregunta con forma de oración afirmativa, pero se trata de una pregunta indirecta) ¿Hay alguna forma de ver cómo comercializar asientos para inodoros azules?
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Es importante tener en cuenta la estructura “me pregunto” utilizada para formular preguntas. Es indirecta en el sentido de que no demanda una respuesta específica, y es también abierta, permitiendo el máximo grado de libertad en su respuesta. Muchas afirmaciones no son más que preguntas enmascaradas. Las repuestas pueden variar desde asentir o negar con la cabeza a personas que responden con comentarios. En los dos casos lo que busca el directivo es una repuesta. Si no recibimos ninguna siempre podemos hacer una pregunta directa. Eso es lo más indirecto que puede llegar a conseguir un directivo. Todas estas preguntas son relevantes pero evitan definir la naturaleza de la respuesta.
2.3.3.3. Preguntas Abiertas Si queremos maximizar la oportunidad de obtener algún tipo de respuesta, la mejor opción es una pregunta abierta. Generalmente, se reciben positivamente y comunican un deseo de escuchar la respuesta, sea cual sea. Las preguntas abiertas facilitan un dialogo abierto y un debate libre. Están diseñadas para obtener el máximo de respuestas. Las preguntas abiertas son el mejor método para evitar sorpresas. Las preguntas abiertas no están diseñadas para obtener respuestas afirmativas o negativas. En concreto, se formulan para evitar un “sí ” o un “no”, y se usan normalmente para crear un hilo general de comunicación sin restricciones.
Características de las Preguntas Abierta
Normalmente se ven como positivas.
Fomentan una participación expansiva e inclusiva
Pueden abarcar múltiples campos.
Permiten que se cuente toda una historia de tal modo que los detalles importantes no suelen perderse.
Controlan los retos y el enfoque del tema, que es más difícil de mantener, especialmente cuando hay prisa.
Podría llevar a una primera respuesta por uno de los participantes más diligentes.
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Cuénteme algo más. Por favor, explíquelo. ¿Cuáles son las otras posibles explicaciones? ¿Puede describir la situación con más detalle? Cuénteme toda la historia. ¿Cómo funciona el procedimiento? Por favor, describa la campaña.
2.3.3.4. Preguntas cerradas Las preguntas cerradas se suelen emplear generalmente con otros tipos de preguntas. Todo un debate basado en preguntas cerradas podría resultar tedioso, a menos que se trate de una sesión centrada en el examen de hechos o conductas para probar eventos específicos. Las preguntas cerradas se utilizan para solicitar información sobre hechos, opiniones, detalles o descripciones específicas. ¿Qué hora era cuando llegó a la oficina esta mañana?
Esta pregunta es completamente cerrada. Aunque la persona que responda pueda saber que esta pregunta permita criticar su tardanza, o ensalce el hecho de que llegue temprano, hay tan solo una opción. Responda a la pregunta. Quien la formula puede o no hacer un seguimiento, y podría ser una pregunta de seguimiento diferente a la que el interlocutor está pensando.
Por eso se
recomienda que las preguntas cerradas se respondan como si fuera un interrogatorio.
Características de las Preguntas Cerradas.
Mantienen el foco.
Ofrecen varias opciones para el debate.
Se utilizan en investigaciones, búsqueda de hechos, cualquier cuestión que precise concreción.
Se utilizan para evitar respuestas equívocas.
Centran la discusión.
Si se utilizan demasiado, podría tener como resultado una situación incómoda (demasiado detalle).
Incluye muchas preguntas del tipo “qué, quién, cuándo, dónde”. ¿Qué ecuación se utilizó para proyectar la curva del ritmo de filtración?
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¿Cuándo, en qué fecha, estará esto terminado? ¿Quién va a ser el responsable del informe? ¿Cuál es tu respuesta? ¿Sí o no?
Los siguientes tipos de preguntas que vamos a tratar son variaciones de los cuatros tipos de preguntas básicas (abiertas, cerradas, directas, indirectas).
2.3.3.5. Preguntas Filtro Una pregunta formulada concretamente para excluir información innecesaria se denomina pregunta filtro. Es un tipo de pregunta cerrada más frecuentemente empleada como pregunta de seguimiento o para recabar información.
Características de las Preguntas Filtro
Se formulan para descartar algún tipo de información.
Se utilizan en investigaciones y como seguimiento general en medios menos estresantes.
Se centran en lo que es importante y no lo que es importante sin tener que invertir mucho tiempo en la explicación.
Si hay gente que cree que la información excluida guarda relación con la discusión, las preguntas filtro pueden ser cuestionadas.
Puede necesitar una pregunta de seguimiento adicional o algún comentario para clarificar qué hacer con la información excluida. ¿Cuáles de estos puntos son los más relevantes para de ese modo prestarles más atención? ¿Cuántas quejas de clientes necesitarán un seguimiento concreto por parte de dirección? ¿Qué máquinas funcionaron bien hoy? Si ignoramos los datos de esta parte del gráfico, ¿a qué conclusiones podemos llegar? ¿Qué productos podemos tachar de la lista?
2.3.3.6. Preguntas directas-dobles Este tipo de pregunta es una excepción a muchas de las reglas mencionadas anteriormente. Es un tipo de cuestión doble, que pone en boca del interlocutor ciertas palabras y, a la vez, lleva a dicha persona por el camino elegido por el interlocutor. Sin embargo, si la hacemos correctamente, es clara, fácil de entender y debería ser una buena herramienta para conseguir buenas respuestas.
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Características de las Preguntas directas-dobles
Posibilitan una manera de mantener continuidad en el debate.
Pueden actuar como preguntas destacadas durante una investigación.
También se pueden utilizar investigaciones sutiles en acuerdos, consensos, o para hechos no mencionados, induciendo al demandado a discrepar sobre el tema de la pregunta.
Ponen palabras en boca del interlocutor. ¿Qué hiciste cuando les salió urticaria a todos los tiburones transgénicos?
La técnica en esta pregunta es utilizar información de una respuesta previa como base de la pregunta. Sin embargo, puede ser que la persona solo insinuó que les salió urticaria a los tiburones y de esta manera el entrevistador podría estar poniendo palabras en boca del interlocutor. Veamos si entiendo su conclusión. Se fue la luz cuando la línea de producción estaba en marcha, y no saltó el generador de emergencia, ¿y por eso no pudo determinar si el botón de emergencia estaba funcionando?
Esto podría parecer más complejo de lo necesario pero a lo mejor eso es lo que está buscando el interlocutor. En este caso podría estar a la defensiva, así una pregunta que le obliga a pensar en una respuesta puede frenar el diálogo lo bastante como para identificar las cuestiones claves que surjan.
2.3.3.7. Preguntas hipotéticas El uso de las preguntas hipotéticas es una gran técnica para ir más allá de los límites del debate. Se pueden usar estas preguntas por diferentes motivos: para poner a prueba estrategias, para considerar otras alternativas, para discrepar sin discrepar, para permitir una opinión minoritaria, etcétera. Si, en uno de los primeros ejemplos, alguien ha formulado una pregunta para obtener una respuesta hipotética sobre la posible dimensión de una oportunidad de negocio, la pregunta habría obtenido la misma magnitud que la respuesta. Sin embargo, dado este comportamiento (pedía una mentira) es poco probable que hubiera actuado de forma diferente. La respuesta hipotética podría haber sido tratada como una respuesta potencialmente objetiva.
Características de las Preguntas Hipotéticas
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Alargan la discusión .
Se pueden utilizar para provocar creatividad.
Generan oportunidades de cambio.
Demuestran apertura a nuevas ideas.
Son una forma de reflexionar a través de diferentes escenarios.
Nos permiten testar datos sugeridos en debates sin que se muestre falta de apoyo o comprensión. ¿Y si fuera posible que pudiéramos doblar nuestra cuota de mercado? Si el producto hubiera funcionado, ¿Cuáles hubieran sido nuestras ventas? Suponiendo que las vacas pudieran volar, ¿Qué impacto tendría en la venta de paraguas?
Y si les pasáramos la licencia de este invento a nuestros competidores. ¿Cómo afectaría a nuestra cuota de mercado? ¿Está considerando un cambio de estrategia? Intentar introducir la idea con una pregunta hipotética en lugar de hacerlo a través de un asalto directo sobre el tema de debate.
2.3.3.8. Preguntas Provocativas Debemos utilizar preguntas provocativas cuando estemos intentando obtener información de un interlocutor que podría o no estar dispuesto a responder por voluntad propia. Las preguntas provocativas hacen justo eso: provocan. Suponen un reto para el interlocutor. El interlocutor o bien la acepta, intenta ignorarla o intenta re direccionar la pregunta. No obstante, una buena pregunta provocativa no será ignorada. Estas preguntas pueden ser abiertas o cerradas, pero la mayoría serán abiertas. Es difícil ser provocativo de un modo indirecto. Las preguntas provocativas se utilizan también para prolongar el debate de un grupo. También se pueden utilizar para atajar un problema, motivar al personal y desafiar a la dirección si somos un miembro de un consejo de dirección en una empresa. Las preguntas que provocan son también a menudo planteadas en términos negativos. No necesitan tener una naturaleza negativa o que provoquen una pelea. A menudo pensamos en provocar como un atributo negativo. En el caso de un directivo que intente cambiar una
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organización, para centrar la atención en un problema de pronto, o simplemente para involucrar a alguien en la conversación, se puede utilizar una pregunta para provocar o estimular una opinión original.
Características de las Preguntas Provocativas
Presentan un reto para el interlocutor o el grupo.
Estimulan nuevas opiniones o ideas.
Centran temas críticos concretos de tal modo que generen interés.
Podrían motivar una respuesta emocional. Tan sólo podemos financiar uno de sus proyectos, ¿Cuál? ¿Por qué deberíamos creernos los datos? ¿Deme una buena razón por la que no deberíamos vender este negocio? ¿Cómo podemos doblar el rendimiento a la mitad del coste? ¿Por qué tenemos miles de dólares en gastos no autorizados en su área?
¿Ha tenido alguna vez que despedir a un grupo numeroso de personas? (Aunque a los directivos puede que no les gusten las sorpresas, las preguntas a menudo se utilizan cuando está justificado).
2.3.3.9. Preguntas Retóricas Las preguntas retóricas se utilizan para llamar la atención. No se espera una respuesta. Son preguntas que ya contienen la respuesta. El problema es que en muchos casos, este tipo de preguntas pueden fracasar y tener como resultado una respuesta para la que el que la recibe pueda no estar preparado.
Características de las Preguntas Retóricas
Pueden ser utilizadas para expresar humor.
Pueden ser utilizadas como una acusación.
Descargan ira.
Liberan frustración o emoción.
Son una herramienta para compartir opinión con otros sin esperar una respuesta directa o indirecta.
Puede mostrar dramatismo, por ejemplo si se quiere ser sarcástico.
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¿Siempre estás buscando problemas? ¿Piensa que debería enfadarme? ¿Quiere que le despida? ¿Ahora? ¿Por qué yo? ¿Por qué siempre me pasan estas cosas a mí? ¿Qué haría esta organización sin mí? ¿Qué estarían pensando cuando firmaron este acuerdo? ¿Cómo podrían hacer esto?
Una pregunta retórica puede, y a menudo es así como ocurre, fracasar cuando estamos ante un “sabelotodo” o gracioso. “¿Estás siempre buscando problemas?” puede llevar a que un interlocutor responda “sí”. En esta situación, nos enfrentamos a alguien que puede estar buscando problemas, o esta persona podría ser la versión corporativa del payaso de la clase. Antes de hacer una pregunta retórica, siempre es buena idea considerar cómo va a reaccionar la otra persona.
2.3.3.10. Preguntas Reflexivas Las preguntas reflexivas provocan exactamente lo que su nombre indica. Hacen que el interlocutor reflexione – para reflexionar sobre una decisión, o un evento, un cambio en la dirección o sobre un informe. Con este método siempre hay una lección que aprender.
Características de las Preguntas Reflexivas
Pueden hacer que el interlocutor vuelva a un punto anterior en la discusión o en el tiempo o en la acción.
Pueden enseñar una lección sin tener a priori un fin didáctico.
Aportan información que permite comprender la situación actual.
Pueden ser utilizadas como una forma de hacer una pausa en la conversación.
Una pausa producto de una pregunta reflexiva puede tener el efecto de relajación en la audiencia, cuando decae el interés en la sala. Puede tener también el efecto contrario, de hecho puede intensificar la tensión, como en la pregunta que se recoge a continuación “¿Qué pasó la última ve z que salió ardiendo la planta? ¿Por qué crees que Ajax respondió de este modo al incremento de nuestra última oferta de ese modo?
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¿Habría sido mejor no revelarlo? ¿Qué pasó la última vez que salió ardiendo la planta? ¿Cómo afrontaríamos ahora el problema con esta nueva tecnología? Si analizamos la historia de nuestra compañía ¿Qué prevalece como elemento clave en la dirección estratégica?
Estas no son preguntas complejas. Son generalmente preguntas abiertas. El auténtico valor de hacer preguntas reflexivas es averiguar la clave para resolver un dilema habitual.
2.3.3.11. Preguntas capciosas Una pregunta capciosa, aunque se puede utilizar de forma aislada, forma parte normalmente de una estrategia -un plan para enviar un mensaje específico o para encontrar una forma de que la gente se centre en el tema más relevante-. Cuando es utilizada por abogados o periodistas - ¿Sigue golpeando a su mujer?- es diseñada para ser un tipo de pregunta truco, para conseguir o generar una respuesta que facilita una oportunidad de titular en las noticias. Normalmente, este tipo de preguntas no es recomendable. Aunque en muchos casos son interesantes para llegar a algún acuerdo, su uso puede ser visto de forma negativa.
Características de las Preguntas capciosas:
Se utilizan para intentar conseguir la respuesta que quieres oír.
A menudo se utilizan para llegar a un acuerdo, incluso con gente t erca.
Permiten llegar a una conclusión que un grupo se resiste a alcanzar.
Facilitan la toma de decisiones.
Se pueden utilizar para simplificar el debate.
Pueden hacer olvidar otras ideas u opiniones. El traje del presidente tiene un color m arrón muy lindo, ¿verdad?
El tiempo medio de espera de nuestros clientes cuando compran algo es muy alto. ¿Piensa que esto puede contribuir a la perdida de negocio? Así que, Sr. González, ¿no está de acuerdo en que cuando se encontró a García con el sol a su espalda, el sol le podría haber cegado?
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Módulo 3. La comunicación en un equipo de trabajo (La comunicación como Técnica) Un grupo es un conjunto de personas que interactúan como representantes de un área o departamento para alcanzar un objetivo. En un equipo cada miembro tiene habilidades o conocimientos especiales que son vitales para el funcionamiento conjunto. Hablamos de crear un equipo cuando damos la oportunidad a las personas de compartir preocupaciones, ideas y experiencias, y de empezar a trabajar juntas para resolver problemas comunes y alcanzar la misma meta. La base del equipo y de todas las interacciones que se desarrollan en él es la comunicación. Podemos distinguir entre mensajes que facilitan la acción comunicativa y aquellos otros que la entorpecen. En muchas ocasiones el contenido de la comunicación determinará su expansión y su claridad por parte de quien la recibe, pero también su reticencia a aceptarla y absorberla de un modo correcto. Mensajes que favorecen la comunicación en un equipo:
Declaraciones de deseo o desagrado.
Declaraciones de sentimientos.
Impresiones.
Preguntas abiertas.
Peticiones de información más específica.
Mensajes que obstruyen la comunicación en un equipo:
Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal.
Cambios intencionados de conversación e interrupciones.
Preguntas de reproche (“¿No podías haberlo hecho antes?”).
Generalizaciones sobre actuaciones (“No haces nada bien”).
Declaraciones normativas (“Deberías haber hecho…”).
Órdenes (“No permito que…”).
3.1. La comunicación en las reuniones El incremento de la participación y la cooperación, la toma de decisiones en grupo, las puestas en común, la construcción de equipos disciplinares, traen consigo la necesidad de reunirse. Por tanto
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una reunión es una herramienta que facilita el logro de una serie de objetivos. Es un ámbito que supone comunicación y permite llegar a acuerdos con los que mejorar la productividad en el equipo. Una reunión es un conjunto de personas que piensan juntas para alcanzar unos objetivos compartidos. Su actividad tiene el propósito de construir confianza y responsabilidad sobre los objetivos y consecuencias para los que fue convocada. Las reuniones son herramientas de gestión que permiten informar, coordinar, generar ideas y tomar decisiones en grupo. A través de ellas, se resuelven problemas, se toman decisiones y se construye confianza. Las reuniones son necesarias porque si están bien gestionadas permiten ganar tiempo y tomar mejores decisiones.
Además, las decisiones que se toman en grupo tienen más compromiso,
favorecen un clima de consenso, intercambio, enriquecimiento de perspectivas y dan sentido de cohesión. Convoquemos una reunión siempre que tengamos alguna razón consistente para hacerlo. No se puede convocar simplemente por reunirse. También conviene tener muy claro quiénes son los participantes. Para que una reunión sea eficaz es necesario planificarla y prepararla correctamente. Perfilemos con claridad los objetivos que se persiguen con la junta. Después establezcamos el lugar, la hora, la fecha y el tiempo que requerirá. Comencemos y acabemos con puntualidad. Pero para alcanzar la utilidad plena de las reuniones hay que celebrarlas de un modo correcto. Las reuniones sirven para decidir sobre asuntos transcendentes, para saber la opinión de los miembros del equipo, para compartir, para puestas en común, para fijar criterios, intercambiar puntos de vista, etc. Son de enorme eficacia si se emplean bien. Se debe fijar un tiempo concreto para la reunión. Hacerlo saber anticipadamente y respetarlo. Si no es así, las reuniones se eternizan y normalmente se acaban abordando temas de escasa trascendencia y desvinculados con el tema por el que se habían reunido. Además, fijar hora de inicio y fin de la junta es una muestra de respeto al tiempo ajeno. En toda reunión hay personas que hablan mucho y personas que suelen mostrarse muy calladas. Es importante equilibrar la participación de todos, que nadie monopolice la junta. Un método sencillo para repartir la palabra consiste en tomar una de las frases del muy hablador en el momento en que la pronuncia, y ofrecérsela a alguien de los muy callados, preguntándole si está de acuerdo: «Eso que ha dicho, Sr. X, resulta muy interesante. ¿Qué opina usted de ello, Sr. Y?». Hay que tener siempre presente lo siguiente:
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1. Las reuniones hay que convocarlas sólo si son necesarias. Hay procedimientos igualmente útiles como el teléfono, el fax, o el correo electrónico, que perfectamente pueden resolver ciertos asuntos y suplir por tanto la convocatoria de una reunión. 2. Pensemos si los temas a tratar en la posible reunión se pueden resolver con otras medidas que no restan tiempo al equipo. 3. El tiempo invertido en una reunión supone un gasto. 4. Hay que fijar los objetivos y el tiempo concreto de duración. Así se evita que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive hacia otros asuntos menores. 5. Hay que cerrar temas: no pasar de un tema a otro sin tomar decisiones claras. 6. Hay que convocar sólo a las personas pertinentes. 7. La eficacia de una reunión baja cuando hay más de seis personas (salvo que se trate de un asunto informativo). 8. Una reunión supone comunicación y contacto con los demás. Debemos ser respetuosos con las opiniones que muestren los asistentes. 9. Además de para debatir sobre asuntos importantes, las juntas favorecen el contacto personal, facilitan la comunicación, ayudan a cohesionar al equipo. 10. Los convocados tienen que salir de la reunión con la sensación de que ha sido útil. Aspectos a recordar de las reuniones:
Las reuniones son necesarias e importantes. Indican la salud organizativa.
Las reuniones mal gestionadas se convierten en una pérdida de tiempo y una potente fuente de desmotivación. Afectan mucho a la cultura de la organización.
La preparación previa por parte de todos los asistentes y la actuación del coordinador son clave para el éxito de la reunión.
Las reuniones generan costes económicos, pero también emocionales. Hay que cuantificarlos.
3.1.1. La interrupción en las reuniones Cuando el celular suena:
Una persona contesta, después hay que explicarle los temas tratados mientras él hablaba.
Quizás el que está hablando por teléfono es el que presenta el tema o dirige la reunión, todo el mundo se calla y espera a que termine: falta de respeto hacia el tiempo de los compañeros.
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Los asistentes a la reunión se despistan, el tiempo pierde en efectividad.
Todo esto se multiplica por el número de celular que hay en la sala... ¿Cuántos minutos se pierden?
Lo mismo ocurre con otro tipo de interrupciones.
3.1.2. Puntualidad, Horario y Retraso Las palabras puntualidad (y hablando en términos más negativos la falta de puntualidad), horario y
retraso pueden hacer referencia a gente que llega tarde, reuniones demasiado largas, reuniones que se convocan a una hora y empiezan a otra, reuniones que no tienen orden del día por lo que se reparte mal el tiempo entre los temas a tratar, reuniones que terminan de manera apresurada sin conclusiones o acuerdos claros... Vamos a analizar con más profundidad algunas de ellas:
La gente que llega tarde a una reunión
Manifiesta muy poco respeto por sus compañeros pues condicionan el tiempo de los demás
Genera mal ambiente (a nadie le gusta perder el tiempo esperando a otros).
Su retraso puede modificar el orden del día.
Dispersa a la gente: mientras espe ran unos vuelven al despacho, otros “se enganchan” al móvil, otros adelantan algún tema con un compañero.
Provoca que la reunión empiece con retraso e impide que se cumplan los tiempos dados a cada tema y a la reunión en general, por lo que algunas personas abandonan la reunión antes de su finalización.
Las reuniones demasiado largas
Pierden efectividad, pues baja el nivel de atención de los asistentes.
Se hacen aburridas y la gente “desconecta”.
Es posible que sobrepasen la jornada laboral de los participantes de tal manera que, si no se ha advertido previamente, pueden “invadir” el tiempo de otras actividades u obligaciones.
Las reuniones que terminan de manera apresurada
Terminan sin conclusiones o planes de acción claros.
Generan una sensación de confusión entre los participantes.
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Pueden terminar dejando temas sin tratar lo que, frecuentemente, supone una nueva reunión al día siguiente.
Si no se tratan todos los temas puede que alguien que ha preparado durante tiempo y con cuidado su presentación, informe, intervención... no tenga ocasión de presentarlo, con lo que eso conlleva de desmotivación.
3.1.3. La preparación de la reunión Una reunión debe estar planificada. Ha de ser el resultado de una preparación y de un análisis previo, y no de un capricho. Es necesario que tengamos claro el objetivo o fin que se persigue con su celebración (si la persona responsable de la convocatoria de una reunión no puede escribir en una sola frase lo que desea conseguir, es que algo falla). Una vez delimitado, diseñar la estrategia y la
logística más apropiada para obtener la máxima rentabilidad de la reunión. El tiempo dedicado a la planificación resultará altamente rentable: una buena planificación permite alcanzar los objetivos fijados en el menor tiempo posible. En primer lugar es fundamental tener claro si existen razones suficientes y poderosas para la convocatoria de una reunión. Suele ocurrir que con frecuencia se convocan reuniones sin contemplar otras alternativas. ¿Se podría lograr el objetivo con otro recurso que no sea la reunión?, ¿no sería posible sustituirla por un medio que nos permita no interrumpir durante una hora la actividad normal de las personas convocadas? Si la función verdadera de la reunión es crear un buen clima dentro de un equipo, ¿no sería más adecuado invitar a este equipo a comer juntos?
No se justificará la celebración de la reunión y, por tanto, no será preciso consumir tiempo propio ni de los demás en los siguientes casos:
Si con una llamada por teléfono, nota escrita, comunicado, correo electrónico, fax, tablón de anuncios, desayuno o almuerzo de trabajo se puede solucionar.
Si lo que se pretende en el fondo es realizar declaraciones de carácter personal.
Si no se tiene un dominio de la cuestión.
Si no hay un motivo claro para convocarla. Con mucha frecuencia se hacen reuniones por el solo hecho de que estaban programadas.
Cuando las personas importantes por sus implicaciones en el tema no van a estar presentes. Es frecuente encontrarse con personas en las reuniones que han sido enviadas por alguno de
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los convocados en representación suya, pero que ni tan siquiera saben para qué están allí, o cuál es el tema a tratar, lo que provoca una pérdida total de tiempo. Si, a pesar de todo, decidimos que la reunión es necesaria, antes de enviar convocatorias, deberemos fijar los objetivos concretos, definirlos y anotarlos.
3.1.4. Objetivos de la reunión En este sentido, los motivos que justifican una reunión y, por consiguiente, los objetivos que se pretenden, pueden ser muy variados:
Facilitar la creatividad : Esta razón es válida para cualquier área de trabajo en la que se pretendan desarrollar nuevas estrategias, nuevas políticas comerciales o de gestión, el desarrollo de nuevos productos, etc. En resumen, en toda reunión en la que sea conveniente que surjan ideas o conceptos nuevos.
Asignar responsabilidades de ejecución en la puesta en práctica de un plan: Aunque esto se puede realizar también de forma individual, muchas veces llevarlo a cabo a través de una reunión permite que los individuos implicados comprendan el alcance y la forma en que su trabajo encaja con el trabajo de los demás y con la tarea colectiva.
Vender una idea, programa o resultados: Casi siempre que se trata de exponer nuevas ideas o resultados, hayan sido positivos o negativos, surge una oposición más o menos fuerte por parte de otras personas. A través de una reunión hay que intentar que dicha oposición salga a la luz y se pueda controlar mejor.
Dar soluciones a problemas planteados: En estos casos es muy importante crear el clima propicio para que se dé una retroalimentación comunicativa que permita acercarse a las soluciones.
Dar información importante que ha de ser asimilada: En este tipo de reuniones los participantes son simples receptores. A diferencia de las reuniones anteriores, en este caso la comunicación es unidireccional.
Evitar tensiones: Las reuniones pueden servir como medio para evitar o solucionar tensiones que surgen en cualquier organización. Pueden actuar como elemento desactivador de rumores y contribuir a una imagen de la empresa más comunicativa y transparente.
Motivar: Es un aspecto constante en las organizaciones modernas. Una reunión puede servir tanto para dar un nuevo impulso a un asunto o proyecto que está parado, como para convertirse en acicate de conductas individuales de relajación.
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Evidentemente hay más motivos que pueden justificar una reunión, aunque aquí hemos hecho un pequeño resumen de los más habituales. En este momento, lo apropiado es determinar los objetivos prioritarios y realizables dentro del tiempo previsto y buscar otros medios (documentos, grabaciones, etc.), o prever reuniones posteriores para los objetivos restantes. En muchas ocasiones, al encontrarse todo en el mismo plano, se pierde mucho tiempo en debatir asuntos sin importancia, mientras se lucha contrarreloj para tratar los asuntos esenciales. Para evitarlo debemos determinar:
Objetivos que han de lograrse ineludiblemente.
Objetivos que se desearía lograr “además”.
Objetivos secundarios.
Si los objetivos prioritarios son muy numerosos, es mejor planificar varias reuniones que una sola reunión maratoniana donde todo el mundo se agotará en la consecución de objetivos demasiado ambiciosos. Una vez elaborado el programa de trabajo, conviene buscar un título general para la reunión, con el fin de motivar a los futuros participantes y mostrarles claramente qué temas se van a tratar. Dentro del proceso de planificación de la reunión, una vez subrayado el objetivo que se persigue, se debe determinar qué personas y en qué número deben acudir a la misma.
3.1.5. Número y perfil de los asistentes El número de asistentes más adecuado dependerá del carácter y objetivo de la reunión:
Resolución de problemas: 5 ó 6 personas.
Iniciar algo nuevo o detectar causas de un problema: en torno a 8 personas.
Toma de decisiones: depende del campo al que pertenezca la decisión (estratégico, operativo...), pero alrededor de 7 personas.
Formación o entrenamiento: más o menos 15 asistentes.
Carácter informativo: hasta 25 ó 30 ¿?
Motivar: en este caso el número es muy variable, depende del tipo de motivación que se precise.
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Hay que tener presente que, en términos generales, si la reunión está formada por muy pocos asistentes -menos de 4- , puede ocurrir que se empobrezca por falta de puntos de vista (en particular, las reuniones de intercambio de información y de generación de ideas). Por el contrario, si la reunión es muy numerosa -para los tres primeros casos anteriores más de 10 personas-, será difícil dirigirla y conseguir que sea productiva (no podrán intervenir todos, surgirán corrillos y reuniones paralelas, exceso de matices irrelevantes, dificultad para llegar a acuerdos...). Las posibles soluciones ante una reunión que se prevé excesivamente numerosa, podrían ser las siguientes:
Analizar el orden del día para ver si todos tienen que estar presentes en cada uno de los puntos y si es posible estructurarlos de forma que algunas personas puedan marcharse para ser sustituidas por otras.
Analizar si no sería mejor convocar dos reuniones diferentes.
Considerar si no se puede pedir a uno o dos grupos que resuelvan algunos de los puntos por anticipado, de forma que sólo una persona tenga que asistir a la reunión para defender las propuestas.
No obstante, para determinar el número de asistentes también hay que tener en cuenta las políticas y la cultura de la empresa en cuestión. En cuanto al perfil de los asistentes a la reunión, el primer criterio que debemos utilizar para su selección es el de su idoneidad real para contribuir al tema que se va a tratar. Antes de elaborar la lista de asistentes es necesario hacerse las siguientes preguntas: ¿Puede aportar informaciones útiles? ¿Puede aportar ideas interesantes? ¿Puede influir sobre las decisiones que se tomarán al final de la reunión? ¿Puede ejercer una acción dinámica dentro del grupo? Igualmente es necesario que nos preguntemos acerca de las compatibilidades entre individuos. En cualquier caso, es fundamental que siempre existan argumentos técnicos que justifiquen la inclusión o exclusión de los asistentes a las reuniones: número de participantes, especialización necesaria, amenaza de bloqueo del grupo, etc.
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Por último, antes de avisar a los participantes, se debe finalizar la fase de planificación con un auténtico plan de trabajo que fijará el desarrollo de la reunión. Es lo que habitualmente se denomina orden del día.
3.1.6. El plan de trabajo Si se confecciona adecuadamente el orden del día, se agilizará la reunión. Un orden del día bien elaborado ayuda a mantenerse en la senda correcta y resistir los intentos de irse por la tangente. Es como un mapa de carreteras que instantáneamente nos dice en qué momento el grupo se ha apartado del camino. El fallo principal es que lo hagamos demasiado breve y vago. Por ejemplo, la frase “presupuesto de desarrollo” no dice gran cosa a nadie, mientras que una explicación más larga, como “debatir la propuesta de reducción del presupuesto de desarrollo para 1976 – 77, en vista de que se ha pospuesto la introducción de nuestro nuevo producto”, ay uda a todos los asistentes a formarse algunas opiniones o incluso a consultar por anticipado hechos y cifras. No hay que tener miedo de confeccionar un orden del día largo, siempre que no se incluyan más puntos de los que puedan tratarse en el tiempo asignado a la reunión. Teniendo esto en cuenta, el orden del día puede tener tantos puntos como queramos, aunque puede perder operatividad si son más de seis. El orden del día además debe ser el resultado de una verdadera reflexión preliminar. Los dos aspectos fundamentales a considerar son:
El orden en las cuestiones que se abordarán.
El tiempo asignado a cada una de esas cuestiones.
El orden de las cuestiones viene determinado por los objetivos que se han de alcanzar al final de la reunión. Si hay un tema central y algunas cuestiones anexas, hay que elegir entre sacar éstas últimas al comienzo de la reunión o al final. Si la reunión es por la mañana, cuando los participantes están frescos y dispuestos, es preferible, tras una fase corta de puesta a punto, introducir directamente el tema principal. Por el contrario, si la reunión se celebra a primeras horas de la tarde, se deberá comenzar con cuestiones accesorias en espera de que todos los participantes recuperen la claridad mental. Con respecto al tiempo concedido a cada cuestión, habitualmente sucede que se tiende a dar más importancia a lo urgente que a lo importante. Es básico consagrar el máximo tiempo posible al tema
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principal de la reunión (más importante y más urgente). No tener un orden del día claramente preestablecido hace que en muchas ocasiones durante las reuniones no se le dé a los temas el tiempo que merecen. Temas muy importantes se quedan relegados, dedicando demasiado tiempo a otros de menor importancia. Como hemos dicho, nos movemos muchas veces no por la importancia sino por la urgencia.
Esto no quiere decir que debamos olvidarnos de los temas urgentes aunque poco importantes, pero sí asignarles menos tiempo. Es recomendable hablar de ellos en los últimos diez minutos de la reunión. También al final de la reunión se pueden tratar temas imprevistos que hayan surgido a última hora, o bien hacer una breve reseña en un punto extra del orden del día. Con el fin de agilizar el desarrollo de los diversos temas que se vayan a tratar durante la reunión, una correcta estructura de los mismos podría ser la siguiente: o
Planteamiento de la propuesta o problema: En esta parte se hace una exposición de la propuesta, con un breve resumen de los antecedentes y de la situación actual.
o
Argumentos que la apoyan: Si se trata de una nueva propuesta se expondrán todos los hechos y datos que la avalan; si se trata de un problema, se procederá a hacer todas las preguntas pertinentes, así como la exposición de las medidas que se hayan tomado al respecto.
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o
Conclusiones: Elaborar las opciones que se aprecian más aconsejables, aunque en principio no se debe desechar ninguna hasta que haya un número aceptable de sugerencias pensadas y coherentes. Cuando estén elaboradas se comenzará a elegir entre ellas.
o
Acciones a llevar a cabo: Nombrar a los responsables de las distintas medidas que se hayan acordado.
Se puede indicar la persona responsable del desarrollo de cada punto y el tiempo aproximado para ese desarrollo. Se debería intentar incluir, muy brevemente, alguna indicación de la razón por la que se va a tratar cada punto del orden del día, y encabezar cada punto con indicaciones como “para información”, “para discusión” o “para decisión”, de forma que los asistentes sepan lo que se intenta, o bien indicarlo en la convocatoria dentro del apartado “Objetivos de la reunión”. La fijación de unos límites de tiempo estimula la concisión, la determinación de lo esencial y la creatividad. Facilita que el participante se ajuste al tiempo que tiene asignado y al tema que se está tratando. En resumen, la conexión entre el orden de los puntos del orden del día y su correcta distribución del tiempo es la clave de un plan de trabajo bien diseñado. Sobre todo, hay que tener en cuenta lo siguiente:
Los puntos que son importantes y necesitan decisión urgente deben ir delante de los que pueden esperar.
La primera parte de la reunión tiende a ser más animada y creadora que la parte final. Si un punto necesita energía mental, ideas brillantes y mentes claras, será mejor ponerlo al principio de la lista.
Algunos puntos unen al grupo en un frente común, mientras que otros lo separan. El responsable de la reunión puede desear comenzar con unidad antes de pasar a la división, o puede que prefiera exactamente lo contrario. Lo importante es ser consciente de la elección y hacerla deliberadamente, porque produce una atmósfera completamente diferente. Casi siempre es bueno encontrar un punto unificador para terminar la reunión.
Un fallo corriente es pasar demasiado tiempo con puntos triviales, pero urgentes, excluyendo temas de importancia fundamental cuya significación se manifestará a largo plazo, no inmediatamente. Esto puede remediarse, como ya se ha indicado, poniendo en el orden del día el tiempo de desarrollo asignado a cada punto y cumpliéndolo.
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A los puntos que debieran tratarse con brevedad se les pueden asignar los diez minutos antes de terminar la reunión.
Si algo realmente urgente, importante e imprevisto surge o es sugerido por alguno de los asistentes, el responsable de la reunión podría anunciar un punto extra en el orden del día. Asimismo podría permitir una discusión general, no estructurada, una vez que la reunión haya terminado.
La distribución del tiempo entre los distintos puntos del orden del día se hará en función del interés o complejidad de los asuntos a tratar. Lo que sí es importante es que en el orden del día cada punto lleve asignado su tiempo previsto y el responsable de desarrollarlo.
3.1.7. La convocatoria de la reunión Con frecuencia nos encontramos con muchas reuniones que dan comienzo sin que los participantes hayan recibido la más mínima información. Ignoran tan siquiera para qué están allí. La gente quiere saber quiénes van a acudir a la reunión, quién va a ser su responsable, dónde se va a celebrar y qué es lo que se va a tratar. Todo esto ha de anunciarse en la convocatoria, que es la notificación o comunicación de la futura celebración de la reunión. Se han de evitar las reuniones sorpresa: rompen la planificación del trabajo de los asistentes y nos podemos encontrar con ausencias. La convocatoria bien realizada permite que los asistentes puedan prepararse la reunión con antelación y así evitar pérdidas de tiempo. La convocatoria ha de enviarse a los asistentes con tiempo previo suficiente pero no excesivo, ya que se corre el riesgo de que algunos de los futuros asistentes se olviden de la fecha de la reunión. El tiempo de preaviso dependerá de los asistentes y del grado de conocimiento que de ellos tengamos. También del carácter o el tema de la reunión. Si la reunión es tipo congreso, la fecha se puede dar a conocer hasta un año antes o más, enviando un pre programa unos tres meses antes; aquellas otras reuniones que requieran la preparación de un voluminoso material impreso o audiovisual pueden situarse en torno a un mes; para un gran número de reuniones, una semana puede ser una fecha correcta; y luego hay un número de reuniones menos formales para las que será suficiente informar a los asistentes con dos o tres días de antelación. Dos días antes de la reunión es conveniente cerciorarse de que todos los participantes se acuerdan del día, hora y lugar en el que se va a celebrar la reunión. Bastará una llamada o un correo electrónico.
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La convocatoria debe contener todos los elementos informativos necesarios. Al seguir un guión y no tener que actuar de memoria, el uso de estas plantillas nos permite ahorrar tiempo y nos asegura que no vamos a olvidar en la convocatoria ninguna información necesaria.
En primer lugar en la convocatoria ha de indicarse a quién o a quiénes se convoca , quiénes deseamos que asistan. Hay que asegurarse de que la gente que ha de asistir estará disponible en la fecha y hora en que nosotros pensamos celebrar la reunión. Este es uno de los motivos por los cuales la convocatoria se ha de enviar con tiempo suficiente, para que los convocados puedan reservar las fechas que les pedimos. Si la presencia de alguno de los asistentes previstos es fundamental, para asegurarnos su asistencia habrá que consultarle de antemano y darle a saber las fechas en que pretendemos celebrar la reunión. Por otra parte, es conveniente que en la convocatoria se informe a cada uno de los futuros asistentes de la totalidad de los convocados a la reunión.
En segundo lugar se señalará quién convoca la reunión, que por lo general coincide con su responsable; incluiremos su número de teléfono, e-mail o fax para cualquier eventualidad o consulta.
En tercer lugar, colocamos la fecha en que se va a celebrar la reunión para que se reserve en la agenda de los convocados. No es recomendable convocar reuniones para los viernes por la tarde, cuando mentalmente la semana laboral ya está terminada; no lo es tampoco la mañana del lunes, cuando una parte de la gente llega tarde y la otra está empezando a aterrizar en las cuestiones laborales. Al fijar la fecha se tienen que tener en cuenta los días libres, vacaciones, festivos, etc.
A continuación pondremos la hora de comienzo y la hora prevista de finalización . Pedirle a otros compañeros o profesionales que nos cedan su tiempo para acudir a nuestra reunión es algo importante, por ello hemos de decirles exactamente el tiempo que les pedimos. No es recomendable convocar una reunión para inmediatamente después de una comida, puesto que es el momento de más bajo rendimiento intelectual; conviene no empezar una reunión hasta que no haya pasado entre hora y media y dos horas después de haber realizado una comida. Para la mayoría de las personas, el tiempo de mayor rendimiento de su mente es desde las nueve a las trece horas. Se recomienda que las reuniones se celebren dentro de este horario.
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Las reuniones deben comenzar a la hora prevista, con puntualidad. La reunión debe terminar con acuerdos tomados y con la fijación de planes de acción y personas responsables de ellos, pero sin que todo esto se tenga que llevar a cabo en los últimos minutos. La reunión concluirá a la hora prevista en la convocatoria, a no ser que haya una auténtica necesidad de prolongarla. Si es así, se debe contar con el consentimiento de los asistentes. Una buena manera de asegurarse de que la reunión acabará a tiempo es convocarla para que termine justo antes del almuerzo o justo antes de terminar la jornada. La gente trabaja mejor y más rápido cuando después tiene que ir a comer o a su casa. La mayoría de las reuniones pueden lograr los resultados buscados en menos tiempo del que se ha previsto, lo importante para ello es establecer un plazo y atenerse a él. En cuanto al tiempo de duración de una reunión será sólo aquél que sea estrictamente necesario en función del tema a desarrollar. El rendimiento mental de un grupo de individuos desciende al cabo de una hora y media y cae vertiginosamente más allá de las dos horas. Este es un tiempo suficiente. Por lo general, si todos los factores que venimos tratando se tienen en cuenta, una reunión de resolución de problemas bien planificada suele durar en torno a una hora. Esto no excluye la necesidad de que se hagan reuniones que pueden durar desde muy pocos minutos hasta aquellas que necesitan varios días. Se han de conceder descansos intermedios cuando se trata de sesiones prolongadas.
Seguidamente ponemos el lugar donde se va a celebrar . Es importante estudiar cuál es el mejor lugar para cada reunión. Se nos pueden presentar dos opciones: realizarla en nuestros propios locales o celebrarla en locales ajenos, como por ejemplo un hotel. La sala ha de ser lo suficientemente grande para que los participantes estén cómodos. No ha de ser excesivamente grande ni excesivamente pequeña, sino ajustada al número de participantes. Debe estar bien iluminada, tranquila o insonorizada, con la temperatura adecuada (18-19 grados), fácil de ventilar, y debe disponer de todos los medios técnicos auxiliares que se pudieran necesitar.
A continuación indicaremos el orden del día, compuesto de tres apartados:
En el primero exponemos el concepto o punto del que se trate.
En el segundo la persona responsable de su desarrollo.
En el tercero el tiempo aproximado para ese desarrollo. Teóricamente la suma de los tiempos parciales destinados al desarrollo de cada punto nos daría el tiempo total previsto para la duración de la reunión.
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Como hemos señalado anteriormente, el orden del día puede tener tantos puntos como queramos, pero comienza a perder operatividad a partir de los seis.
Seguidamente incluiremos los objetivos de la reunión. Es de gran ayuda distribuirlos por orden de importancia. Que el asistente conozca previamente los objetivos organizados por orden de importancia le permitirá entender e interpretar mejor las exposiciones de los demás, incluso sus propias aportaciones serán más directas y eficaces. Se facilitará así la consecución del objetivo propuesto.
A continuación, podemos señalar unas sugerencias para la preparación de la reunión . Indicaciones que transmitan al convocado la conveniencia de preparar la reunión y en qué dirección hacerlo. De este modo sabrá para qué se reúne y podrá aportar más cosas. Si procede, se le indicará qué documentación ha de llevar a la reunión y si podrá ayudarse de medios audiovisuales. No obstante, estas indicaciones no deben dar sensación de rigidez. Son sugerencias.
Por último, se indica el lugar, fecha y firma del que anuncia la convocatoria . No está de más establecer algún sistema que nos permita asegurarnos de que el convocado ha recibido la convocatoria. Bien a través de la confirmación vía correo electrónico, bien firma de recibí.
Información adjunta si fuese necesario.
3.1.8. El acta, la evaluación y el seguimiento de la reunión Con carácter global tanto el acta como la evaluación y el seguimiento sirven para consolidar la eficacia de la reunión. Particularmente, el acta cumple tres funciones principales:
Ser la memoria de la reunión: Resumir la reunión, pero sólo en lo que se refiere a los acuerdos tomados. A ser posible, ha de ser un documento breve. Lo más normal es que los informes voluminosos ni tan siquiera se lean.
Actuar como motor para la acción: En el acta se han de fijar responsabilidades y establecer un cronograma en relación con las acciones que se vayan a llevar a cabo.
Ser instrumento de control: En el acta se deben dejar claros los mecanismos o procedimientos que se van a seguir para evaluar la marcha y los resultados de las acciones que conllevan los acuerdos tomados. Por ejemplo, fijando y recogiendo la fecha de la próxima reunión.
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¿Qué puntos debe incluir el acta de la reunión? El acta debe incluir lo siguiente:
El órgano que se reúne.
La fecha en que se celebró la reunión y dónde se celebró.
Los asistentes, indicando los nombres de todos los presentes y las ausencias excusadas. Hay que señalar quién presidió o dirigió la reunión.
Todos los puntos del orden del día (y otros puntos) que se debatieron y todas las decisiones y acuerdos finales tomados para cada uno de ellos. Si se acordó una acción respecto a algún punto del orden del día, hay que registrar el nombre de la persona responsable de llevarla a cabo y cuándo la realizará.
El día, la hora y el lugar de la próxima reunión.
El nombre y firma de quien actúe como secretario de la reunión, que será quien tome nota y elabore y redacte el acta. También puede figurar la firma del que la preside y dirige y la firma de los asistentes, dependiendo del carácter y formalidad de la reunión.
La hora en la que comenzó la reunión y la hora en la que terminó. Este detalle es importante. Puede ser significativo saber si la reunión duró 15 minutos o seis horas.
¿Quién debe responsabilizarse del acta de la reunión? Es responsabilidad de quien dirige la reunión, con independencia de quién sea la persona encargada de su elaboración y redacción. Lo mejor es asignar esta tarea a una persona que realice estas funciones y no a un participante. Al final de la reunión, el director de la misma, si tiene tiempo suficiente, debe entregar una copia del acta a todos los asistentes, o encargarse de hacérselas llegar (también a las personas que no hayan podido estar presentes) dentro de las 24 horas después de haberse efectuado la reunión. Si se entregan más de un día después, pierden utilidad y, por otra parte, cuanto mayor sea el plazo intermedio, menos recordará la gente lo que sucedió. ¿Qué debemos hacer después de una reunión? Después de la reunión es muy importante realizar la evaluación y seguimiento de la misma para poder tomar medidas concretas de mejora.
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Más adelante el director de la reunión debe verificar en diversos momentos que todo evoluciona según lo previsto. El acta servirá como memoria de los acuerdos tomados, fijará responsabilidades y acciones a llevar a cabo y actuará como mecanismo de control para evaluar la marcha de los resultados. Por desgracia, muchas reuniones se deben volver a convocar por culpa de que una o más personas no hicieron lo que se les asignó después de la última reunión. El acta es la base para la evaluación y el seguimiento. Finalizada una reunión es fundamental evaluarla para poder conseguir una mejora continua en las reuniones sucesivas. De esta forma se pueden eliminar errores, mejorar el clima, optimizar el tiempo, etc. Evaluar la reunión es un proceso que ayuda a la toma de conciencia sobre su funcionamiento, comportamientos, organización o planificación. Es la única manera de progresar y de tomar conciencia de lo que no ha estado del todo bien en la reunión para poder corregirlo. Para que la evaluación sea efectiva proponemos seguir un proceso con siete et apas: 1. Evaluación propiamente dicha mediante el uso de un formulario adecuado. 2. Toma de conciencia de los errores cometidos en la reunión. 3. Decidir una mejora personal. Siempre hay algo que se pueda hacer personalmente para facilitar la mejora del grupo. 4. Decidir una mejora grupal asumiendo el compromiso de todos. 5. Determinar un método de control. 6. Establecer el seguimiento adecuado. 7. Reconocer los nuevos logros o cambios, lo que refuerza las conductas adquiridas. Mejorar en las reuniones implica un compromiso personal y grupal. El control que permite la evaluación y el seguimiento asegura y reafirma los cambios. Para evaluar adecuadamente las reuniones es imprescindible contar con una serie de formularios de evaluación sobre cuestiones
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concretas. Se puede evaluar al conductor de la reunión, las actuaciones individuales, el desarrollo de la discusión, cuestiones concretas de mejora, etc. Estos formularios proporcionan al moderador elementos para mejorar su gestión, permiten detectar fallos en la calidad, proporcionan también a los asistentes elementos para analizar y cambiar su conducta con el fin de crecer, sentirse mejor y ser valorados y apreciados por el grupo. Se utilizará el formulario que se adecue a las necesidades concretas de cada caso. No tienen por qué utilizarse todos. El formulario correspondiente se repartirá una vez terminada la reunión para que los participantes lo cumplimenten allí mismo de acuerdo con su criterio. Una vez cumplimentado, el responsable o el moderador lo recogerá bien para tratar los datos en un momento posterior, o bien para tratarlos en la propia reunión durante unos diez minutos. Una vez considerados todos los puntos, el moderador lee las propuestas y el equipo vota la medida de mejora a implantar para la próxima reunión. Con una o dos mejoras acordadas será suficiente. Estas medidas tendrán que obtener el compromiso de todos y plasmarse por escrito. Luego se determinarán los métodos de seguimiento y control. No se implantará otra mejora hasta que las decididas estén integradas ya en la dinámica de las reuniones. Se continuará usando el mismo formulario de evaluación, durante uno o dos meses, hasta que desaparezcan los fallos y la calidad sea patente.
3.2. Los Seis Sombreros para Pensar Se trata de una técnica muy útil para sacar la mayor eficacia posible a las reuniones y a la comunicación en el equipo. Edward de Bono es un célebre neurólogo que destacó en los 80 con la idea de que el pensamiento es una habilidad adquirible y mejorable y, por tanto, enseñable. Ha escrito varios libros, entre ellos Seis sombreros para pensar: Una guía de pensamiento para gente de acción, donde explica esta teoría.
Existen seis maneras de afrontar los distintos problemas que se presentan. Edward de Bono los identificó con otros tantos sombreros para que fuera más sencillo diferenciar la actitud que mostramos ante un problema.
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ANALISTA
Sombrero Blanco
Se centra en aportar información sobre el tema a tratar: cifras, hechos, rumores, etc.
(símbolo de pureza) EMOCIONAL
Sombrero Rojo
Aborda el asunto desde la intuición (a veces basada en la experiencia), las emociones, los sentimientos, etc.
(símbolo de pasión) JUSTICIERO
Sombrero Negro
Es muy útil, pues sirve para evaluar el riesgo, pero no debe usarse en exceso. Expresa lo negativo lógico.
(como la toga de un juez) OPTIMISTA
Sombrero Amarillo
Aplica la lógica (beneficios, valores, ventajas…) del asunto a tratar. Expresa lo positivo lógico.
(como la luz del sol) CREATIVO
Sombrero Verde
Utiliza su creatividad, su pensamiento energético,
(símbolo de las plantas que
dando cabida a las hipótesis, las alternativas, etc.
inspiran nuevas ideas) OBJETIVO
Sombrero Azul
Controla y organiza el pensamiento. Sirve para definir la
(visión panorámica como la de
situación, resumir todo lo expuesto, precisar, etc.
los pájaros)
Usos de los Sombreros:
Único: Se trata de utilizar un solo sombrero para abordar un asunto desde una perspectiva concreta. Por ejemplo, en un debate se propone usar el sombrero verde para tratar de ser más creativos.
Secuencial: Se configura una secuencia de sombreros, bien de una forma preestablecida o también en evolución, según el desarrollo de la reunión. Se suele empezar por el azul (por qué estamos aquí y qué queremos conseguir) y concluir con él (resultados, conclusiones, y otros) .
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Por lo general se acude a las reuniones para discutir o confrontar la opinión de los demás y, cuando no estamos de acuerdo en algo, cada uno argumenta en función de su punto de vista con la finalidad de probar que el otro está equivocado. Es la lucha de los egos. Todos queremos demostrar que nuestra idea es la mejor y eso nos impide escuchar a los demás y ver las cosas desde otros puntos de vista, o desde otros sombreros. Este pensamiento es el que Edward De Bono denomina reactivo, y es fundamentalmente el pensamiento occidental. El pensamiento reactivo consiste en el diálogo y en la argumentación dialéctica y en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no en generar propuestas. Al identificar desde qué línea de pensamiento (o sombrero) nos están hablando podemos razonar en la misma línea con ese interlocutor. Así le hacemos saber que comprendemos el porqué de su juicio. De esta forma le hacemos llegar nuestro pensamiento y él estará más receptivo para también poder cambiar de sombrero. Al hacer que en un grupo todos piensen bajo el mismo color de sombrero eliminamos algo que obstaculiza encontrar soluciones: la lucha de egos. Con los seis sombreros tratamos de hacer una sola cosa a la vez, cada color se relaciona con su función. Así eliminamos la confusión que produce la mezcla de emociones con la lógica, los datos, las nuevas ideas, el temor, la esperanza, etc. Manejar todo esto a la vez lo único que produce son bloqueos y dificultades para llegar a un acuerdo. ¿Qué puede pasar si no identificamos el sombrero desde el que nos están hablando? Si no sabemos desde qué sombrero nos habla, no podremos entender de manera correcta el mensaje que nos envía nuestro interlocutor. Esto suele producir bloqueos en las reuniones, actitudes defensivas y pérdidas de tiempo. ¿De qué manera puede influir la utilización de esta técnica en la gestión del tiempo en las reuniones? Identificar el sombrero de cada uno y saber dar respuesta con el mismo sombrero, o simplemente comprender el sombrero desde el que nos hablan, nos ayuda a gestionar el tiempo de manera adecuada en las reuniones y llegar más fácilmente a acuerdos. De esta manera, se facilita el intercambio de ideas y la generación de alternativas y propuestas. Entender las posturas de cada uno a través de los sombreros, hace que podamos racionalizar el proceso para conseguir alcanzar el objetivo que nos proponemos.
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¿Qué desarrollamos con este método? ¿Por qué es útil utilizar esta técnica? Con este método estamos desarrollando un pensamiento diferente al acostumbrado: el pensamiento creativo. Desarrollar el pensamiento creativo a través de los seis sombreros es útil porque los sombreros nos permiten:
Representar un papel: Mientras alguien en un grupo "se pone un sombrero", está representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar.
Dirigir la atención: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atención de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
Crear flexibilidad : Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le está pidiendo que cambie de modo de pensar, que deje de ser negativo, o se le está dando permiso para ser puramente emocional.
Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el "juego" de pensar.
De Bono distingue entre pensamiento reactivo y pensamiento creativo. Con el pensamiento creativo, también llamado por De Bono como paralelo o lateral, no importa qué contradictorios puedan ser los
distintos puntos de vista, ya que se trata de ponerlos en paralelo para enfocarlos hacia el mismo lado. Este pensamiento promueve el intercambio de ideas entre más personas, la generación de alternativas, la correcta gestión de las intervenciones y por consiguiente la optimización del tiempo de las reuniones. ¿Por qué es bueno el pensamiento lateral en las reuniones? De Bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensamiento lateral del mismo modo que se aprende cualquier habilidad. Y lo demuestra con esta teoría. El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema, ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de vista. A veces nos acostumbramos a pensar en una sola dirección dando por obvias cosas que no lo son tanto. Esta teoría demuestra que, sabiendo identificar el sombrero bajo el que nos están hablando, podemos ver cualquier asunto de forma diferente y podemos transmitir nuestra perspectiva también de forma diferente para hacerla llegar correctamente.
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Este método es una herramienta de comunicación muy útil. Nos ayuda a pensar de manera diferente a como estamos acostumbrados, hace que podamos hablar el mismo lenguaje en el que hablan los demás y nos ayuda a hacernos entender por el resto. ¿Qué beneficios nos aporta esta técnica a la hora de asistir a una reunión? Esta técnica nos permite que, de forma deliberada, nos acostumbremos a ponernos el mismo color de sombrero que llevan los demás asistentes y así estar más receptivos a otros puntos de vista, tener más empatía y llegar a acuerdos más fácilmente, con menor coste de tiempo. Al hacerlo de forma deliberada eliminamos la parte inconsciente de querer demostrar por encima de todo que tenemos razón. Así nos desprendemos de nuestro ego y nos centramos en dar soluciones, proponer sugerencias, escuchar las alternativas de los demás. Esto optimiza la reunión, haciéndola útil y constructiva. Este método nos ayudará a convencernos de que las reuniones no tienen por qué ser una pérdida de tiempo.
3.3. Presentaciones eficaces Las presentaciones eficaces son aquellas que se realizan ante una audiencia que muestra atención e interés mientras se le transmite un mensaje de forma que es entendido perfectamente. La clave de una presentación eficaz es mantener un equilibrio perfecto entre el Qué y el Cómo. Ni el fondo ni la forma se improvisan.
Características de una presentación de impacto:
o
ENFOQUE a la audiencia (ponerse en el lugar de las personas que escuchan) y al propósito de la presentación (qué queremos conseguir y cómo lo podemos hacer).
o
CLARIDAD en la estructura (pocas ideas bien ordenadas y enlazadas) y en el mensaje (enfatizado a través de las habilidades del orador y de los medios que se utilizan).
o
CREATIVIDAD, el orador tiene que imaginar, crear nuevas maneras de enfocar los temas.
o
DINAMISMO, una presentación he de ser dinámica y ágil para no aburrir.
o
BREVEDAD, los asistentes a una presentación agradecen siempre la concisión en la exposición.
Consejos a tener en cuenta:
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1. Buscar siempre una manera novedosa de presentar las cosas. 2. El mensaje se transmite a través del lenguaje verbal (estructura, vocabulario, repeticiones, etc.) y del no verbal (tono, énfasis, gestos, movimiento, silencios, y otros) . 3. Un discurso breve puede transmitir muchas cosas importantes. 4. Es obligación del orador despertar expectación e interés. 5. La mejor manera de convencer es invitando a la reflexión. Algunas sugerencias para cerrar una presentación:
Usar preguntas retóricas.
Hacer una demostración.
Sugerir una acción.
Crear expectativas de cara a futuras presentaciones.
Contar una anécdota.
Usar cifras, estadísticas.
Hacer un resumen.
Existen tres puntos clave para realizar una presentación eficaz: preparación, presentación y ayudas audiovisuales. En la preparación:
Conocer a la audiencia y su interés por el tema.
Conocer el tema y los objetivos que se persiguen: ¿qué se pretende que la audiencia haga con la información que le vamos a transmitir?
Considerar el tiempo de que disponemos.
Preparar las ayudas audiovisuales que podamos utilizar.
Estructurar la presentación en tres partes: Introducción (para captar la atención de la audiencia y comunicar su propósito), desarrollo (exposición del tema) y conclusión (debemos incluir la asignación de tareas y pasos a dar en el futuro).
En la presentación:
Seamos puntuales en el inicio y agradezcamos la asistencia.
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Evitemos frases hechas, observaciones obvias, disculpas (por sus pocas dotes de orador, lo aburrido del tema, el tiempo que les quita, etc.)
Debemos tener confianza en nosotros mismo y entusiasmo.
Empleemos frases cortas y fáciles de entender, eligiendo bien las palabras, en función de su audiencia.
Utilicemos bien las pausas y los silencios para dejar que un punto sea asimilado o para esperar la reacción de la audiencia.
Utilicemos anécdotas o ejemplos que ayuden a comprender mejor el mensaje.
Evitemos coletillas y tics verbales (“mmm”, “eeeeh”, “vale”, “bueno”, etc.).
Variemos el tono, la inflexión y el volumen de voz.
Las ayudas audiovisuales deben contribuir a crear y mantener interés y a facilitar la comprensión de la audiencia.
El uso de la ayuda requiere una introducción correcta. Si utilizamos una película o cinta de audio, debemos indicar a la audiencia los puntos en los que debe fijarse y enumerar las cuestiones a analizar tras el uso de la ayuda.
Ideas para una buena presentación
Preparémonos el mensaje, el contenido, las ayudas y por supuesto, a nosotros mismos, que deben estar en las mejores condiciones para poder conectar con la audiencia.
Si no nos sentimos cómodos con alguna herramienta de ayuda es mejor que no la utilicemos, nos provocará inseguridad e irá en detrimento del objetivo de la comunicación.
Utilicemos un lenguaje claro y emitamos mensajes concisos.
Mantengamos contacto visual con su audiencia de forma natural.
No leamos nuestro discurso. Es preferible elaborar fichas indicadoras que no escribir el discurso entero.
No permitamos que las ayudas audiovisuales suplanten nuestra intervención. Hay que recordar que el protagonista en la presentación somos nosotros. No nos quedemos en actores secundario.
Tenemos que intentar ser nosotros mismos.
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Módulo 4. Conversaciones difíciles (La comunicación como Desafío) 4.1. Empatía y Asertividad La cantidad de asertividad y empatía utilizadas en la búsqueda de una solución determinan nuestro estilo en las conversaciones difíciles. Las relaciones que mantengan la asertividad y la empatía provocarán una horquilla de posibilidades que se traducen en diferentes respuestas en las conversaciones destinadas a conciliar diferencias. Hay que armonizar la presencia entrelazada de asertividad y empatía, puesto que un exceso de la una o de la otra desequilibraría los propósitos naturales de la propia conversación. Si nos preocupamos mucho de satisfacer el interés de nuestro interlocutor, podemos desentender el propio. Si polarizamos nuestra atención en complacer exclusivamente nuestras prioridades, podemos descuidar la satisfacción mutua que persigue todo acuerdo pacífico y dialogado. Lo ideal es mantener ambas capacidades en una combinación equilibrada.
4.1.1. Sobre la empatía Los objetos coexisten, pero las personas convivimos. Es así y no puede ser de otra manera. En tanto que la convivencia es un lugar ineludible por el que hay que pasar debemos intentar hacerlo agradable y enriquecedor. Todos estamos embarcados en la necesidad de que la convivencia sea saludable. Hay que esforzarse para hacer de nuestra relación con los demás un motivo que nos multiplique las posibilidades de ser felices. Debemos tener claros los siguientes aspectos para lograr una convivencia apacible en nuestro entorno laboral que nos permita crecer como persona: a. La convivencia necesita de la participación del diálogo. Para comunicarnos con los demás necesitamos hablar. Dialogar es la manera que tenemos de saber qué piensan los otros de las cosas. b. Para garantizar una convivencia sana y efectiva necesitamos establecer normas que hagan predecible nuestra conducta y por ende la de los demás. Eso evita muchas preocupaciones y mucho desgaste. c. Respetemos a los demás y a nosotros mismos. El respeto es fundamental para una convivencia enriquecedora. d. Seamos justos y ecuánimes con los demás. En contextos en los que prima la injusticia es difícil establecer nada sólido.
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e. Intentemos ponernos en el lugar del otro. La empatía nos permite ver la realidad desde un prisma diferente al nuestro. Nos multiplica. Entendemos por empatía la capacidad de demostrar una comprensión precisa y carente de juicios de las necesidades, los intereses y el punto de vista de la otra parte. Esta definición tiene dos componentes:
o
El primero implica la habilidad de adoptar la perspectiva de la otra parte, es decir, el esfuerzo de ver el mundo a través de los ojos del otro. Para ello debemos hacer uso de la Escucha
Activa. o
El segundo es la expresión carente de juicios del punto de vista de la otra parte, para que ésta pueda corregirnos si fuera necesario. Para ello, como sabemos debemos hacer uso de la técnica de Parafrasear.
La empatía no es convenir con la otra parte. No se trata de estar de acuerdo sino de comprender a la otra parte lo mejor posible. Es un elemento fundamental del proceso de comunicación. Tampoco es compasión. La compasión es sentir por alguien; es una respuesta emocional ante los apuros de otra persona. En una conversación difícil , la empatía no exige “sentir las emociones del otro”. En todo caso debemos interpretarlas, porque las emociones encierran mucha información. Ni siquiera es cuestión de cortesía. Se trata de entender a la otra parte por su bien, pero también por el nuestro. La empatía se demuestra con expresiones que manifiesten que entendemos el punto de vista de nuestro interlocutor en el diálogo y en la respuesta que le podemos ofrecer. La empatía, en definitiva, es un viaje en el que exploramos y describimos sin compromiso alguno la visión del mundo que tiene otra persona. La finalidad de la escucha empática consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra persona, cómo interpreta la realidad, cuáles son sus pensamientos y sus emociones, y qué es aquello que le preocupa y le motiva, sus miedos y sus deseos.
En la escucha empática analizamos
profundamente las palabras de nuestro interlocutor desde su marco de referencia.
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La connotación habitual de ser empático significa identificarse con otra persona y apreciar o compartir sus sentimientos. Cuando se produce, podemos definirla, por tanto, como un estado de sentimiento positivo entre dos personas, lo que suele entenderse por compenetración. El sentido común nos dice que las personas tienen más posibilidades de cooperar, mostrarse de acuerdo, apoyar y ayudar si caen bien y comparten una sensación de respeto y afecto mutuos. Lograr empatía con otra persona significa conseguir que comparta un sentimiento de conexión con nosotros, que la conduzca a moverse «con» y «hacia» nosotros en lugar de «contra y lejos» de ti. El estado opuesto es la antipatía. Los psicólogos y expertos en relaciones humanas a veces hablan de personalidad abrasiva para describir a las personas que tienen por costumbre enajenar a los demás. Si queremos cosechar los beneficios personales y prácticos derivados de la edificación de empatía con los demás y mantener relaciones de calidad, tenemos que hacer dos cosas: 1. Evitar o abandonar los comportamientos tóxicos. 2. Adoptar o incrementar el uso de comportamientos nutritivos que restauren la empatía. La empatía requiere una inversión a largo plazo, no una aplicación episódica de encanto. Veamos a continuación comportamientos que fomentan la empatía:
Ofrecer atenciones positivas.
Adelantarse al cliente y sugerirle, pero sin interrumpirle.
Bromear positivamente.
Tratar a una persona como a un igual.
Hablar y actuar con confianza.
Dedicar cumplidos sinceros.
Eliminar las reacciones airadas.
Cooperar.
Mostrarse de acuerdo cuando sea posible.
Compartir los éxitos ajenos.
Guardarse las confidencias.
Sólo hacer promesas que pueden mantenerse.
Escuchar a los demás hasta el final.
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Aplazar el juicio, escuchar.
Ofrecer información e ideas.
La empatía se cimenta gracias a la atención, el aprecio y la afirmación. En primer lugar necesitamos adoptar por costumbre la práctica de salir de nuestras burbujas mentales y sintonizar con los demás en cuantos individuos únicos. A todos los seres humanos les gusta que les presten atención, los escuchen de forma personalizada y los tomen en serio. Como seres humanos, por lo general queremos que nos afirmen en al menos tres niveles: 1)
amabilidad, 2) capacidad y 3) dignidad. Todos necesitamos saber que merecemos afecto. Todos necesitamos sentir que se nos respeta por aquello de lo que somos capaces. Todos necesitamos sentir que se nos reconoce como personas dignas. Existen dos tipos de expresiones empáticas:
Empatía global: “Te entiendo, te comprendo”, “Es verdad”, “Tienes razón”.
Empatía concreta: “Comprendo que te parezca complicado acordarte cada día de…”.
La empatía global conlleva el riesgo de que pueda interpretarse como un acuerdo total, puede sonar falsa, y hacernos perder credibilidad. Es muy inespecífica al no aclarar qué es lo que realmente se comprende. Sin embargo, la empatía concreta elude estos riesgos y establece puentes para el diálogo. Motiva y propicia la comunicación.
4.1.2. Sobre la Asertividad La asertividad es la capacidad de expresar sentimientos, opiniones, intereses y pensamientos propios sin negar ni desconsiderar los de los demás. Hay quien considera que la asertividad y las habilidades sociales son términos sinónimos. Sería por tanto la habilidad social que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender nuestros derechos sin agredir ni ser agredido. La asertividad implica reconocer y nombrar los sentimientos, expresarlos, tomar decisiones, actuar sin agredir a los otros y siempre hacerse responsable de la conducta que se sigue y de sus consecuencias. Es fundamental en comunicación.
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Saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es fundamental en la asertividad, tanto como encontrar la forma más correcta. Una de las técnicas que mejor funcionan es desarmar al otro con un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para después expresar lo que necesitamos. La conducta asertiva no siempre tiene como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes, pero su objetivo es potenciar las consecuencias favorables y minimizar las desfavorables. Nos sintamos culpables cuando nos mostremos asertivos, ni tampoco nos sintamos heridos o rechazados si alguien emplea una comunicación asertiva con nosotros. Una persona asertiva parte del supuesto de que sus intereses son válidos y que es legítimo satisfacerlos. Sin embargo, ser asertivo – y esto es importante- no significa necesariamente dominar la conversación o a la otra persona. Al contrario, significa identificar los intereses propios, explicarlos con claridad a la otra parte, argumentarlos si es preciso, y tener la confianza de tratar cuestiones que el otro quisiera que no se tocaran. Por eso, el entrenamiento asertivo suele consistir en desarrollar la confianza en uno mismo, además de las habilidades retóricas.
4.1.3. Equilibrando la empatía y la asertividad La empatía y la asertividad son aspectos de la buena comunicación y, desde el punto de vista de la solución de un conflicto, podemos afirmar tres principios fundamentales: 1. Las conversaciones en que se intenta resolver los problemas van mejor para todos cuando todas las partes poseen unas habilidades bien afinadas para la empatía y la asertividad. 2. Las conversaciones en que se intentan resolver los problemas van mejor para una persona si ésta empatiza y es asertiva, aunque la otra parte no siga su ejemplo. 3. La empatía y la asertividad facilitan la resolución de los problemas en cualquier conversación, tanto en el aspecto de la creación de valor como en el de reclamarlo. La tensión entre empatía y asertividad se produce porque la mayoría de las veces encontramos dificultades para dominar ambas habilidades. La asertividad sin empatía amenaza con agravar el conflicto, mientras que la empatía sin asertividad pone en peligro los intereses legítimos propios. Los mejores conversaciones intentan mostrar un elevado grado tanto de empatía como de asertividad.
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Ventajas de la empatía En primer lugar, con independencia de cómo se comporte la otra parte, tenemos la necesidad de comprender su punto de vista. Puede que la otra parte nos irrite, pero tiene sus intereses y sus puntos de vista, y a nosotros nos conviene saber cuáles son. Esto nos ayudará tanto cuando intentemos crear valor a partir de un acuerdo, como cuando nos encontremos ante una disputa. Una segunda ventaja de la empatía es que nos permite corregir cualquier percepción equivocada que pudiéramos tener sobre lo que la otra parte piensa. En efecto, al margen del contenido emocional de una conversación, las partes suelen sacar conclusiones equivocadas sobre las motivaciones de sus oponentes, normalmente porque disponen de una información limitada. Este tipo de errores suelen ser una de las principales causas de la ruptura y del deterioro de las relaciones. Una tercera ventaja de la empatía es que, al permitir que la otra parte se exprese de la mejor forma, podemos conseguir que se relaje si venía con una actitud agresiva o que gane confianza si se trata de una persona sumisa. Toda conversación es un proceso dinámico. La mayoría de las personas necesitan contar su historia y sentir que se les ha comprendido. Satisfacer esta necesidad puede cambiar drásticamente el tono de una relación. Por último, la empatía puede inspirar franqueza en los demás y hacer que uno sea más convincente. La técnica del parafraseo (el que habla describe el punto de vista del otro – para ver si ha comprendido- antes de expresar el suyo), que está implícita en la actitud empática, permite que la otra parte se dé cuenta de que estamos esforzándonos por comprender su punto de vista.
Ventajas de la asertividad En primer lugar, las personas asertivas consiguen más de aquello que quieren, y si además tienen mayores expectativas, son más eficientes que los de aspiraciones más humildes. En segundo lugar, la asertividad puede ayudar a construir una buena relación de trabajo entre las partes, porque permite que la persona afronte las dificultades interpersonales cuando surgen, en vez de dejar que se agraven. Es decir, la asertividad hace posible una relación a largo plazo. La asertividad también favorece el respeto por nosotros mismos: la persona asertiva defiende sus derechos ante cualquier actitud que pueda perjudicarle.
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Por último, en la medida en la que la persona asertiva se siente satisfecha no sólo con la sustancia del acuerdo, sino con la forma en que lo ha conversado, es previsible que el propio acuerdo sea más duradero.
4.2. Los Estilos de Comunicación. Sus Fortalezas y debilidades En lugar de combinar Empatía y Asertividad, muchas personas abordan el conflicto de manera ineficiente siguiendo uno de los tres estilos: compiten con la otra parte, se acomodan al otro o eluden el conflicto. Veamos un ejemplo. Un proveedor tiene que entregar un trabajo en una fecha determinada y solicita al cliente que le amplíe el plazo de entrega para aumentar la calidad del producto. El cliente sabe que si le concede esa ampliación le va a crear problemas a su equipo (el trabajo tiene que pasar por el departamento de edición, luego por el de guiones, posteriormente por el de diseño y, por último, por el de programación). De modo que preferiría no conceder ese plazo. Una respuesta típica de cada uno de los tres estilos podría ser:
o
La del Competitivo: “No, lo siento, no puede usted entregarlo más tarde; no hay más que hablar ”.
o
La del Acomodaticio: “Bien, veamos qué puedo hacer. Supongo que si no es más de una semana, mi equipo podrá seguir trabajando sin problemas”.
o
La del Elusivo: “ Ahora tengo mucho trabajo; tendrá que volver usted en otro momento”.
Esto es lo que ocurre con cada estilo:
Competir es una forma de decir que nos reafirmamos mucho en nuestro punto de vista (asertividad) pero empatizamos muy poco. La persona competitiva quiere experimentar la victoria y sentirse dueña de la situación. Rezuman apasionamiento, entusiasmo e impaciencia. Les gusta la resistencia. Lo habitual es que intenten controlar los planes y delimitar los temas. Adoptan una postura ambiciosa y se mantienen firmes en ella y, ante el acoso o la intimidación, contraatacan para hacerse con el trozo más grande del pastel. Este estilo puede tener ventajas en situaciones puramente competitivas, pero también supone un peligro de escalada del conflicto o de abocar a un punto muerto. Además es más que
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probable que deteriore la relación con la otra parte, aunque en principio ésa no fuera su intención.
Acomodarse es el caso opuesto, una empatía sustancial pero escasa asertividad. La persona acomodaticia aprecia las buenas relaciones y quiere sentir la aprobación de los demás. Son gente llena de preocupación, compasión y comprensión. Preocupadas porque el conflicto pueda enturbiar las relaciones, conversan con suavidad para resolver rápidamente las diferencias. Lo habitual es que sepan escuchar (habilidad esencial para ser empáticos) y pueden apresurarse a renunciar a sus propios intereses cuando temen que la relación se vaya a deteriorar. La principal ventaja de este estilo es que suele proporcionar menos relaciones marcadas por el conflicto abierto. Además, los demás les suelen considerar personas dignas de confianza. Sin embargo, presenta al menos dos inconvenientes graves. Por una parte, los demás pueden aprovecharse de esta actitud y ellos considerarse víctimas del chantaje emocional (que toma de rehén la relación). Por otra, pueden no emplear la suficiente energía en lidiar con el problema real; es decir, no centran su atención en la reclamación de valor, pero tampoco en las oportunidades para crearlo.
Eludir significa no mostrar ni empatía ni asertividad. Las personas elusivas creen que el conflicto es improductivo y se sienten incómodas con el desacuerdo explícito, sobre todo el emocional. Sencillamente se desentienden del conflicto. Parecen distantes, faltos de entusiasmo o de interés. A veces eludir puede tener ventajas. En muchas ocasiones conviene ignorar determinadas disputas. Además, al parecer distantes, las personas elusivas pueden ser más persuasivas cuando al final deciden hablar. El mayor inconveniente, en cambio, es que suelen perder las oportunidades de utilizar el conflicto para solucionar los problemas y, al igual que las personas competitivas, les resulta difícil mantener unas sólidas relaciones de trabajo.
4.2.1. Cómo gestionar la tensión entre empatía y asertividad Muchas personas suponen erróneamente que deben escoger un único punto del espectro Asertividad-Empatía: “Nuestras ideas son fundamentalmente diferentes, por eso negociamos; si defiendo las mías no puedo también defender las tuyas; o unas u otras, pero no las dos”.
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Sin embargo, la Asertividad y la Empatía no son extremos de una misma dimensión, sino dos dimensiones independientes de la conducta negociadora. El negociador no tiene por qué elegir entre las dos sino mostrar un elevado grado de ambas.
El reto está en construirnos un repertorio tal que en situaciones de conflicto esa flexibilidad sea posible. En la práctica, tenemos que prestar atención a tres aspectos: 1. Comprender nuestras propias tendencias conflictivas, nuestra forma previsible de reaccionar ante diferentes situaciones de conflicto (nuestros “botones rojos”) y aprender a ampliar nuestro repertorio de habilidades. 2. Saber diagnosticar las tendencias conflictivas de los demás e invitarles a empatizar e incluso a ser asertivos, según convenga. 3. Saber comprender las interacciones que tenemos con la otra persona y cómo nuestra propia forma de interactuar puede ser improductiva. Lo más difícil es que tenemos que aprender a controlar estas dinámicas durante el proceso de comunicación. La dificultad estriba precisamente en cambiar conductas que suelen estar muy arraigadas:
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A una persona competitiva le puede preocupar que cualquier muestra de empatía se perciba como una debilidad. También puede tener miedo de que, si realmente comprende a la otra parte, ya no pueda reafirmar con fuerza sus propios intereses (es decir, teme perder asertividad).
A una persona acomodaticia le puede preocupar que si actúa con más asertividad pueda perjudicar una relación que valora, sobre todo si asocia la asertividad con una conducta grosera y desagradable.
La experiencia demuestra que estos estilos interactúan entre sí siguiendo unos patrones bastante predecibles.
Competitivo – Competitivo: Dos personas competitivas producirán una conversación muy activa, con ofertas y contraofertas, argumentos y contraargumentos, encantados con el baile estratégico del regateo por pura diversión. Sin embargo, como los dos se centran fundamentalmente en ganar, es probable que terminen en tablas, o directamente en un enfrentamiento, porque ninguno de los dos escucha al otro. Por tanto, el reto que se les plantea a dos personas competitivas es encontrar formas de ponerse de acuerdo en el control y de estructurar compromisos de una manera que la otra parte pueda asumir.
Competitivo – Elusivo: Las personas elusivas tienen la cualidad de volver locos a las competitivas. Al negarse a comprometerse explotan la necesidad de control que tiene la persona competitiva. Las personas competitivas frustradas pueden llegar a hacer concesiones para inducir a los elusivos a que se sienten a hablar, o puede que incluso los ahuyenten porque se muestran demasiado enérgicos. El reto para los competitivos es, por tanto, gestionar su necesidad de control y su gusto por el conflicto abierto, de forma que los elusivos se sientan seguros para participar en la conversación. El reto para los elusivos es mejorar su asertividad y aprender a participar con los competitivos sin sentirse acosados ni intimidados.
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Competitivo – Acomodaticio: Para el acomodaticio, conversar con una persona competitiva puede ser una auténtica pesadilla. Los competitivos espabilados pueden explotar el deseo del acomodaticio de preservar la relación y reducir al mínimo los desacuerdos. Como los acomodaticios suelen hacer concesiones sustantivas para resolver deprisa los conflictos, pueden mejorar su rendimiento en este tipo de situaciones si desarrollan un nivel de asertividad que se ajuste a su poderoso sentido empático.
Acomodaticio – Acomodaticio: Cuando conversan dos personas acomodaticias, sintonizarán perfectamente con las necesidades de relación de cada uno. Pero puede ocurrir que no consigan defender sus intereses adecuadamente. Al eludir las cuestiones distributivas corren el riesgo de ignorar las oportunidades de crear valor. El reto para estas personas es aprender a tolerar mejor el conflicto abierto en las relaciones, y no llegar demasiado deprisa a acuerdos en interés del mantenimiento de la paz.
Acomodaticio – Elusivo: Cuando una persona acomodaticia se encuentra con una elusiva, la conversación se suele estancar. Si la persona se acomoda a la elusiva, ambas acabarán por eludir el problema. Sin embargo, la conversación puede prosperar si la acomodaticia sabe mantener el nivel emocional lo suficientemente bajo para convencer a la elusiva para que salga de su caparazón.
Elusiva – Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarán el conflicto. Pero si finalmente lo encaran, lo más probable es que su deseo de evitación provoque escasa creación de valor. Tratarán de terminar el conflicto, pero su apego a evitar colisiones no les ayudará a solucionarlo. En muchos casos entre personas elusivas se cree que se cierra un conflicto simplemente porque se ha hablado de él, pero el conflicto permanece latente porque no se ha puesto solución alguna.
Si queremos resolver las incompatibilidades entre los estilos (aunque ambas personas tengan el mismo) en una conversación, podemos utilizar estos patrones para diagnosticar lo que va mal e intentar solucionarlo. La gente más efectiva hace uso de un estilo Resolutivo que, como observamos en el gráfico anterior, es el más completo al presentar una combinación con altas dosis de empatía y asertividad. Como no podía ser de otra forma, éste es precisamente el estilo más difícil de llevar a la práctica.
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Se trata de ver la conversación como una oportunidad para resolver problemas. Lo que hace la gente resolutiva es intentar descubrir ese problema de base mediante la revelación honesta de los intereses en juego, encontrar la solución más elegante tras barajar diversas opciones y resolver las cuestiones más arduas con criterios objetivos. Es un malabarista que gestiona con eficacia las diferentes tensiones del proceso de negociación. Probablemente cada persona tendrá dos o incluso tres estilos preferidos, y no uno sólo. Y también es probable que alguno le disguste claramente. Diferentes situaciones darán lugar a que emerja un aspecto u otro de nuestro estilo. La clave está en saber identificarlos a tiempo y tratar de actuar en consecuencia. Reglas de oro: 1. Actuemos con los demás como los demás preferirían que actualicemos con ellos. 2. Para establecer una conexión eficaz con otra persona nos tenemos que basar en dónde está, qué necesita, cómo ve la situación y cómo determina sus prioridades.
4.3. Las tres conversaciones Una conversación difícil trata de aquello de lo que nos resulta duro hablar: pedir un aumento, terminar una relación, expresar una crítica negativa a un colaborador, decir no a alguien necesitado, enfrentarse a conductas irrespetuosas, estar en desacuerdo con la mayoría del grupo, disculparse, etc. En el trabajo, en casa, en la comunidad, todos los días encontramos conversaciones difíciles que afrontamos o evitamos. En cualquier momento puede haber una conversación potencialmente difícil para nosotros, por ejemplo, cuando nos sentimos vulnerables o nuestra autoestima está implicada, cuando lo que está en juego es importante y el resultado incierto, o cuando nos preocupa profundamente lo que se discute o la gente con quien lo discutimos. Todos tenemos conversaciones que nos aterran o encontramos poco agradables, que evitamos o a las que nos enfrentamos como si fueran una mala medicina. ¿Cómo se convierten estas situaciones en problemas a los que nos enfrentamos? En principio es nuestro miedo a las consecuencias, ya que podemos aumentar el problema. Se nos plantea por
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tanto un dilema: evitar el problema o enfrentarse a él, parece que no hay un camino perfecto. Todos conocemos este dilema. Nos preguntamos una y otra vez: ¿debería exponerlo o debería quedármelo para mí? ¿Por qué es tan difícil decidirse entre evitar o enfrentarse? Porque de alguna manera sabemos que si intentamos evitar el problema nos sentiremos en desventaja, nos preguntaremos por qué no lo arreglamos nosotros mismos y hurtaremos a la otra parte la oportunidad de llegar a una situación en la que ambas partes estemos felices. Pero si nos enfrentamos al problema, la cosa puede ir incluso a peor. Podemos ser rechazados o atacados, podemos herir a la otra persona sin intención y la relación puede deteriorarse. Todo esto es habitual dentro de las organizaciones, donde tenemos que convivir grupos de personas con diferentes formas de ser.
Las tres conversaciones Todas las conversaciones difíciles comparten una estructura común. Cuando estamos metidos en los detalles y la ansiedad de una conversación difícil en particular, esta estructura es complicada de observar. Pero comprender esta estructura es esencial para mejorar cómo manejar las conversaciones más difíciles. Para hacer visible la estructura de una conversación, necesitaremos ent ender no solamente lo que se dice, sino también lo que no se dice. Necesitamos comprender lo que las partes piensan y sienten pero no expresan. En una conversación difícil aquí es donde está realmente la acción. El espacio entre lo que realmente estamos pensando y lo que estamos diciendo es parte de lo que hace difícil una conversación. Tenemos dudas acerca de lo que está bien compartir y qué es mejor que no salga a la luz. Y sabemos que simplemente diciendo lo que estamos pensando probablemente no haría más fácil la conversación. Más bien todo lo contrario.
Cada conversación difícil es realmente tres conversaciones Tres investigadores, Stone, Patton y Heen analizaron cientos de conversaciones de todo tipo, y descubrieron que hay una estructura subyacente y que conociendo esa estructura, se da un poderoso primer paso para mejorar en el manejo de esas conversaciones difíciles. No importa el asunto, nuestros pensamientos y sentimientos caen invariablemente dentro de tres categorías o “conversaciones”. Y en cada una de estas tres conversaciones cometemos errores predecibles que distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en incómodos laberintos.
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1. La conversación sobre los hechos: Las conversaciones más difíciles normalmente llevan consigo desacuerdos acerca de lo que ha pasado o lo que debería pasar. ¿Quién dijo qué y quien hizo qué? ¿Quién tiene razón, qué quiso decir y quien tiene la culpa? 2. La conversación de los sentimientos: Cada conversación difícil además pregunta y responde a preguntas sobre los sentimientos. ¿Son mis sentimientos válidos? ¿Debería reconocerlos o negarlos, ponerlos encima de la mesa o sacarlos por la puerta? ¿Qué hago respecto a los sentimientos de la otra persona? ¿Y si está enfadada o se siente herida? 3. La conversación de la identidad: Ésta es la conversación que tenemos con nosotros mismos acerca de lo que significa la situación para nosotros. Nos encontramos en un debate interno sobre si esto significa que somos competentes o incompetentes, si somos buenas o malas personas, nos deben amar u odiar. ¿Qué impacto tendrá en nuestra imagen y autoestima, en nuestro futuro y en nuestro bienestar? Nuestras respuestas a estas cuestiones determinan en gran medida si nos sentimos “equilibrados” a lo largo de la conversació n o si nos sentimos fuera de lugar y ansiosos. Cada conversación difícil trae consigo moverse en estas tres conversaciones por lo que para salir airosos de la situación se requiere aprender a operar eficazmente en cada uno de estos niveles.
Qué podemos cambiar y qué no No importa lo habilidosos que seamos, hay ciertos retos en cada una de las tres conversaciones que no podemos cambiar. Lo que podemos cambiar es el modo en que respondemos a cada uno de esos retos. Normalmente, en vez de explorar qué información podría tener la otra persona, asumimos que sabemos todo lo que necesitamos saber para entender y explicar las cosas. En vez de trabajar para gestionar nuestros sentimientos constructivamente, tratamos o bien de esconderlos o dejarles salir de forma que más tarde podemos lamentar. En vez de explorar los aspectos relacionados con la identidad que pueden estar en juego para nosotros (o para ellos) seguimos con la conversación como si no fuera nada en ella acerca de nosotros. Entender estos errores nos puede ayudar a una mejor aproximación a cada conversación.
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4.3.1. La conversación sobre los hechos: ¿qué ha pasado? En esta conversación es donde pasamos gran parte del tiempo cuando se trata de conversaciones difíciles y nos liamos con las diferentes historias acerca de quién tiene razón, qué se quiso decir o quien tiene la culpa. En cada uno de estos tres frentes (verdad, intenciones y culpa) debemos ir más allá para manejarnos bien en este tipo de conversaciones.
La verdad Cuando discutimos acaloradamente por nuestro punto de vista, a menudo fracasamos al cuestionar uno de los cimientos sobre los que están construidas las conversaciones: yo tengo razón, tú no . ¿Sobre qué tengo razón? Tengo razón en que trabajas sin demasiado interés. Tengo razón en que eres incapaz de aconsejar a tus colegas más jóvenes. Tengo razón en que el paciente debería haber recibido más medicación después de la operación. Tengo razón en que el proveedor me cobró de más. Tengo razón en que el folleto está bien tal y como está. El número de cosas sobre las que tengo razón podría llenar un libro. Sólo hay una pega: no tengo razón. ¿Cómo puede ser así? Parece imposible. Seguro que tengo que tener razón algunas veces. La cuestión es la siguiente: las conversaciones difíciles casi nunca tienen que ver con hechos. Tienen que ver con percepciones conflictivas, interpretaciones y valores. No tienen que ver con qué es verdad, tienen que ver con qué es importante.
La intención El segundo argumento de esta conversación trata de intenciones, tuyas y mías. ¿Me gritaste para herirme o para enfatizar tu opinión? ¿Tiraste mi cigarrillo porque quieres controlar mi comportamiento o porque quieres ayudarme con mi compromiso de dejar de fumar? Lo que piense acerca de tus intenciones afectará a lo que piense de ti y, en último término, al modo en que se desarrollará la conversación. El error que cometemos en este terreno es simple pero profundo: asumimos que conocemos las intenciones del otro pero no es verdad. Aún peor, cuando no estamos seguros de las intenciones de los otros, a menudo decidimos que son malas. La verdad es que las intenciones son invisibles. Las asumimos basándonos en el comportamiento de las personas. En otras palabras, nos las inventamos. Pero nuestras historias inventadas sobre las
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intenciones de otra gente son mucho menos exactas de lo que pensamos. ¿Por qué? Porque las intenciones de la gente son complejas. A veces la gente actúa con intenciones mixtas. A veces se actúa sin intención o, al menos, ninguna relacionada con nosotros. Y a veces se actúa con buenas intenciones que, de todas maneras, nos duelen. Dado que nuestra percepción de las intenciones de los demás (y sus percepciones sobre las nuestras) son tan importantes en conversaciones difíciles, hacer afirmaciones infundadas puede arrastrarnos al desastre.
La culpa El tercer error en la conversación sobre los hechos se refiere a la culpa. La mayor parte de las conversaciones difíciles concentran una significativa atención en quien tiene la culpa del lío en que estamos metidos. Cuando la empresa pierde a su mayor cliente, por ejemplo, sabemos que en breve estaremos inmersos en una suerte de ruleta rusa. No nos importa dónde aterrice la bala perdida, mientras no nos alcance a nosotros. Las relaciones personales no son diferentes. Pero hablar de culpa es similar a hablar de verdad, produce desacuerdo, negación y poco aprendizaje. Evoca temores de castigo e insiste en lograr una respuesta. Nadie quiere ser culpado, especialmente si es injusto, por lo que nuestra energía se dirige a defendernos. En situaciones donde se dan conversaciones difíciles es casi siempre cierto que lo que sucede es el resultado de cosas que ambas partes hicieron o dejaron de hacer. Y el castigo es raramente relevante o apropiado. Cuando las personas competentes y sensatas hacen algo estúpido, el movimiento más inteligente es intentar averiguar, primero, que les impidió verlo venir y, segundo, cómo prevenir que el problema no vuelva a pasar. Hablar de culpas nos distrae a la hora de explorar por qué las cosas fueron mal y cómo podríamos corregirlas más adelante. En vez de ello, nos concentramos en comprender el sistema de contribución que nos permite conocer las verdaderas causas del problema y cómo trabajar en corregirlas. La distinción entre culpa y contribución nos puede resultar sutil. Pero es una distinción que merece ser comprendida porque nos aportará una diferencia significativa a la hora de manejar conversaciones difíciles.
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4.3.2. La conversación de los sentimientos: ¿qué deberíamos hacer con nuestras emociones? Las conversaciones difíciles no sólo son acerca de lo que ha pasado sino que también arrastran emociones. La cuestión no es si aparecerán fuertes sentimientos sino cómo manejarlos cuando aparecen. ¿Deberíamos decirle a nuestro jefe cómo nos sentimos realmente con su estilo de dirección? ¿O al colega que nos robó nuestra idea? ¿Y qué deberíamos hacer con la ira que probablemente experimentaremos si decidimos hablar con aquel vendedor que hizo comentarios sexistas? En presencia de fuertes sentimientos, muchos de nosotros hacemos esfuerzos por ser racionales. Ir demasiado a fondo con sentimientos de por medio es complicado, ciegan el buen juicio y, en algunos contextos como el del trabajo, pueden parecer simplemente inadecuados. Aflorar sentimientos puede ser además aterrador o incómodo y nos puede hacer sentir vulnerables. Después de todo, ¿y si la otra persona menosprecia nuestros sentimientos o responde sin comprenderlos? O se los toma a pecho de modo de tal modo que daña irrevocablemente la relación. Y llegados a ese momento, es nuestro turno. ¿Estamos preparados para escucharles con toda su ira y dolor? El problema de este razonamiento es que falla al tener en cuenta un simple hecho: las conversaciones difíciles no sólo albergan sentimientos, son en lo más profundo sobre sentimientos. Son parte integrante del conflicto. Involucrarse en una conversación difícil sin hablar de sentimientos es como representar una ópera sin música. Recordemos alguna de nuestras propias conversaciones difíciles. ¿Qué sentimientos contenían? ¿Dolor o ira? ¿Enfado, vergüenza, confusión? ¿Nos sentimos tratados injustamente o con falta de respeto? Para algunos de nosotros, incluso decir “Te quiero” o “Estoy orgulloso de ti” puede ser arriesgado. En el corto plazo, no hablar de sentimientos puede ahorrar tiempo y reducir la ansiedad. Puede dar la impresión de que se evitan serios riesgos, tanto a nosotros, a los demás, como a la relación. Pero la pregunta permanece: si los sentimientos son la clave, ¿qué hemos conseguido si no los sacamos a la luz? Entender los sentimientos, hablar de sentimientos, gestionar sentimientos son los grandes retos del ser humano. No hay receta posible que haga más fácil y sin riesgos el tratar de sentimientos. Muchos de nosotros, sin embargo, podemos hacer un trabajo mejor en la conversación de los sentimientos de lo que lo hacemos ahora. Puede no parecerlo pero hablar de sentimientos es una habilidad que podemos aprender.
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4.3.3. La conversación sobre la identidad: ¿qué dice de mí? La conversación de la identidad trata acerca de quiénes somos y cómo nos vemos a nosotros mismos. ¿Cómo lo que sucedió afecta a mi autoestima, a mi imagen o a quien soy en este mundo? ¿Qué impacto tendrá en mi futuro? ¿Qué dudas albergo? Antes, durante y después de una conversación difícil la conversación de la identidad trata de lo que me estoy diciendo a mí mismo acerca de mí. Podríamos pensar: “Estoy simplemente intentando pedirle un aumento a mi jefe. ¿Qué tiene que ver esto con lo que soy en el mundo?” De hecho, cada vez que una conversación se hace difícil es, en parte, precisamente porque es acerca de nosotros, somos los protagonistas. Está en juego algo más allá de la aparente sustancia de la conversación. Puede ser algo sencillo. ¿Qué dice de mí la conversación con los vecinos acerca de su perro? Puede ser que el criarme en una pequeña ciudad me imprimió una fuerte imagen de persona afable y buen vecino, por lo que estoy incómodo con la posibilidad de que mis vecinos me vean como el causante de un conflicto. ¿Pedir un aumento? ¿Y si me lo niegan? De hecho, ¿Y si mi jefe me da buenas razones para negármelo? ¿Qué le hará a mi imagen de empleado competente y respetado? Aunque el asunto sea el dinero, lo que me hace sudar es que la imagen que tengo de mí mismo está en el aire. Incluso cuando somos los que transmitimos malas noticias, la conversación de la identidad está en juego. Imaginemos que somos el encargado de rechazar un nuevo proyecto presentado por el departamento creativo. La idea de transmitir el no a las personas involucradas en el proyecto aumenta nuestra ansiedad, incluso aunque no tengamos nada que ver con la decisión. En parte, es porque tememos cómo nos hará sentir la conversación.
Manteniendo el equilibrio Cuando empezamos a sentir las implicaciones de la conversación en nuestra imagen, empezamos a perder el equilibrio. Simplemente sabiendo que la conversación de la identidad es uno de los tres componentes de las conversaciones difíciles puede ayudar. Y, como en las otras dos conversaciones, se puede hacer mucho más que reconocerla.
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