Manual 2015-I 01 Fundamentos de Gestión Empresarial (1793)

Fundamentos de Gestión Empresarial

ADMINISTRACIÓN I

2

ÍNDICE Presentación

04

Red de contenidos

05

Unidad de aprendizaje 1

LA ADMINISTRACIÓN 1.1 Tema 1

: La Administración – I

06

1.1.1.

: Definiciones Definiciones de administración administración

06

1.1.2.

: Funciones del proceso administrativo administrativo

08

: La Administración - II

13

1.2.1.

: Evolución de la Administración

14

1.2.2.

: Teorías administrativas administrativas modernas

15

1.2.3.

: El administrador administrador

16

: La Administración - III

19

1.3.1.

: Niveles administrativos administrativos

20

1.3.2.

: Habilidades Habilidades administrativas administrativas

20

1.3.3.

: Relación entre funciones, niveles y habilidades habilidades administrativas administrativas

21

: La Organización

26

1.4.1.

: Definición de organización

27

1.4.2.

: Áreas funcionales de la organización organización

27

1.4.3.

: Enfoque sistémico de la organización organización

30

: La empresa

34

1.5.1.

: Definición de empresa

35

1.5.2.

: Clasificación Clasificac ión de las empresas

35

1.5.3.

: El empresario

36

1.2 Tema 2

1.3 Tema 3

1.4 Tema 4

1.5 Tema 5


EL PROCESO ADMINISTRATIVO – Parte I 2.1 Tema 6

: Planeamiento

40

2.1.1.

: Definición de Planeamiento Planeamiento y Estrategia

41

2.1.2.

: Ventajas y desventajas del Planeamiento Planeamiento estratégico

42

2.1.3.

: Objetivos del Planeamiento Planeamiento estratégico

43

: Análisis de propósitos y objetivos

48

: Misión y Visión

49

2.2 Tema 7 2.2.1.

CARRERAS PROFESIONALES

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ADMINISTRACIÓN I

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ÍNDICE Presentación

04

Red de contenidos

05


LA ADMINISTRACIÓN 1.1 Tema 1


06

1.1.1.

: Definiciones Definiciones de administración administración

06

1.1.2.

: Funciones del proceso administrativo administrativo

08


13

1.2.1.

: Evolución de la Administración

14

1.2.2.

: Teorías administrativas administrativas modernas

15

1.2.3.

: El administrador administrador

16


19

1.3.1.

: Niveles administrativos administrativos

20

1.3.2.

: Habilidades Habilidades administrativas administrativas

20

1.3.3.

: Relación entre funciones, niveles y habilidades habilidades administrativas administrativas

21

: La Organización

26

1.4.1.


27

1.4.2.

: Áreas funcionales de la organización organización

27

1.4.3.

: Enfoque sistémico de la organización organización

30

: La empresa

34

1.5.1.


35

1.5.2.

: Clasificación Clasificac ión de las empresas

35

1.5.3.

: El empresario

36

1.2 Tema 2

1.3 Tema 3

1.4 Tema 4

1.5 Tema 5


EL PROCESO ADMINISTRATIVO – Parte I 2.1 Tema 6

: Planeamiento

40

2.1.1.

: Definición de Planeamiento Planeamiento y Estrategia

41

2.1.2.

: Ventajas y desventajas del Planeamiento Planeamiento estratégico

42

2.1.3.

: Objetivos del Planeamiento Planeamiento estratégico

43


48

: Misión y Visión

49

2.2 Tema 7 2.2.1.


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2.2.2.

: Valores y Políticas

51

2.2.3.

: Ventaja competitiva

52

2.2.4.

: Objetivos estratégicos y estrategias genéricas

57

: Análisis del macroambiente

53

: Análisis del macroambiente macroambiente – Análisis SEPTE

58

: Análisis del microambiente

64

: Análisis del microambiente microambiente – Fuerzas competitivas de Porter

65

2.3 Tema 8 2.3.1.

2.4 Tema 9 2.4.1.

2.5 Tema 10 : Análisis interno y FODA

69

2.5.1.

: Análisis interno

71

2.5.2.

: Análisis FODA

73


EL PROCESO ADMINISTRATIVO – Parte II 3.1 Tema 11 : Organización - I 3.1.1. 3.1.2.

77

: Definición de organización : Tipos de organización

78 78

3.1.3.

: Autoridad, responsabilidad y delegación 3.2 Tema 12 : Organización - II 3.2.1.

79

81

: Principios organizacionales : Proceso de departamentalización

82

: Tipos de departamentalización : Dirección y Coordinación - I

83

3.3.1.

: Definición de Dirección

89

3.3.2.

: Modelos de personas y estilos de Dirección

89

3.3.3.

: Comunicación Comunicación

90

: Dirección y Coordinación - II

95

3.4.1.

: Motivación

96

3.4.2.

: Liderazgo

98

3.4.3

: Trabajo en equipo

98

3.2.2. 3.2.3.

3.3 Tema 13

3.4 Tema 14

3.5 Tema 15

82

88

: Control

102

3.5.1.

: Definición de control

103

3.5.2.

: Tipos de control

103

3.5.3.

: Proceso de control

105

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ADMINISTRACIÓN I

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Presentación Adm inistración I pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras de la

institución. El curso brinda un conjunto de conceptos y herramientas de la Administración que permite a los alumnos reconocer lo siguiente: ¿qué se administra?, ¿cómo se administra? y ¿quién administra? Además, van a poder analizar las situaciones organizacionales para la toma de decisiones efectivas. El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase. Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resúmenes de diversos capítulos de libros seleccionados. Los resúmenes, en varios casos, contienen copias literales de los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentran acompañados de comentarios del autor para facilitar la comprensión de los temas.


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Red de contenidos

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La Administración

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El Proceso administrativo – Parte I

El Proceso administrativo – Parte II


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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 LA ADMINISTRACIÓN LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno identifica la teoría administrativa que la organización aplica y que está orientada a sus objetivos.

TEMARIO 1.1 Tema 1


1.1.1.

: Definiciones de administración

1.1.2.

: Funciones del proceso administrativo

ACTIVIDADES PROPUESTAS 







Los alumnos forman grupos de trabajo y, con una sola hoja de papel tamaño A4, forman la mayor cantidad de cubos, sin ningún material adicional, es decir, solo con sus manos. Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que emplearon cada uno de los mismos para lograr formar los cubos. Luego, se comentará con los alumnos las incidencias que hubo durante el trabajo en grupo. Sobre la base de lo sucedido, los alumnos construirán el concepto de la administración.


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1.1. LA ADMINISTRACIÓN - I 1.1.1. Definiciones de administración Es muy fácil encontrar distintas definiciones del concepto de administración. Por ejemplo, las siguientes: “La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno” (George Terry) “Es la transformación de recursos en utilidades” (Fredmund Malik) “Conseguir resultados a través de gente” (Mary Parker Follett)

Si buscamos conceptos básicos en todas las definiciones que podamos revisar, en general se notará que involucran acciones que:   

Requieren el esfuerzo de personas Necesitan ciertos recursos para poder funcionar Tienen que estar orientadas hacia un objetivo

Cualquier combinación o redacción que incluya estos conceptos resultaría una descripción válida de la administración. Por ejemplo, se propone como definición que la administración es el conjunto de acciones realizadas por personas, en las cuales ciertos recursos se utilizan para conseguir un objetivo.

Recursos

Objetivos

Personas 1.1.2. Funciones del Proceso administrativo

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Si asumimos que la administración involucra acciones que deben ser desempeñadas, se vuelve necesario clasificar dichas acciones para poder entender su funcionamiento. De acuerdo con la mayoría de autores, la Administración tiene cuatro grandes funciones que, relacionadas, forman el llamado Proceso administrativo: 







Planificar Son las acciones necesarias para identificar el objetivo al que se desea llegar, así como el camino para elegir el mismo. Organizar Una vez definido el objetivo, es hora de dar un orden interno a los recursos (incluyendo las personas) a fin de que puedan ser utilizados de la mejor manera para alcanzar el objetivo. Dirigir Con un objetivo claro y recursos alineados, llega el momento de hacer que las personas, a través de sus capacidades y su trabajo, realicen las acciones necesarias para llegar al objetivo. Controlar A lo largo del camino que se está siguiendo, se debe verificar que no se esté desviando del objetivo propuesto y, si es así, se deben proponer las medidas correctivas del caso.

Como se puede ver, estamos frente a funciones que si bien pueden parecer parte de una secuencia definida, en realidad existen simultáneamente durante cualquier actividad.


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Por ejemplo, en las mañanas, antes de salir a unas clases, uno puede contemporáneamente estar efectuando acciones de planeamiento (pensando qué ruta seguir para llegar antes a clase), organización (colocando los útiles necesarios en la mochila), dirección (a uno mismo, para poder llegar a tiempo) y control (verificando si la ruta que se sigue llevará a llegar en retraso).

CASO SAN FERNANDO: JUEVES DE PAVITA1 San Fernando es una empresa peruana que se creó en el año 1948. Al 2011, San Fernando tenía ventas de 611 millones de dólares y ocupaba el tercer lugar de las empresas del sector alimentos y el puesto 57 de las 500 empresas más grandes del Perú. La misión de la empresa es ―contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado global‖. Y su visión es ―ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado para la alimentación‖.

San Fernando cuenta con 6 líneas de negocio. Al 2011, la participación en ventas de las unidades fue la siguiente: pollo 69.9 %, pavo 8.1 %, cerdo 2.7%, huevos 1.5%, embutidos 7.8%, genética 5.5% y otros 4.5 %. San Fernando tiene una alta concentración de sus ingresos en el negocio del pollo. La línea de negocio de pavos es la segunda en cuanto a la participación en los ingresos de la empresa y, si bien cuenta con un mercado más pequeño, le permite a la empresa tener mejores márgenes de ganancia. Al año 2011, la carne de pavita no tenía un posicionamiento claro dado que el mercado no la asociaba con atributos definidos. La carne de pavo se consumía principalmente en la época de navidad. Dado que su consumo era mucho menor que el pollo, se identificó oportunidad para aumentar el consumo de pavita de una vez por mes a una vez por semana. San Fernando desarrolló la campaña ―Para los Barraza que comen bajo en grasa‖ con

la finalidad de cambiar esta situación y buscar que los atributos de sabor y poca grasa se relacionen a este producto. Los resultados de esta campaña fueron que se logró posicionar a la pavita trozada como ―rica y sana‖ y se aumentaron las ventas de pavita

trozada en 35% (para el 2011 respecto al 2010). El reto para el 2012 fue buscar un mayor consumo de la carne de pavita, para lo que se hizo la campaña ―Jueves de pavita‖, en el periodo mayo-julio. El desarrollo de la campaña se realizó con la agencia Circus Comunicación Integrada. La campaña tuvo como mercado objetivo primario a las amas de casa de 25 a 45 años de los niveles socioeconómicos A, B y C; y el mercado objetivo secundario fue el de adultos de 25 a 45 años de niveles socioeconómicos A, B y C. Entre los objetivos de la campaña se pueden mencionar los siguientes: aumentar el consumo semanal de carne de pavita de 35% a 45%, aumentar las ventas netas anuales en 20% y lograr que más del 75% del público objetivo comprendiera el mensaje. La estrategia de marketing de la empresa consistió en defender su posición de líder y buscar ampliar el mercado con un mayor consumo del producto. La empresa buscó 1

Publicado en marketingestrategico.pe el 19.08.2013

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que el consumo de carne de pavita sea de una vez por semana y no de una vez por mes. La estrategia de comunicación consistió en desarrollar una campaña de comunicación integral que incluyó la televisión, la radio, la prensa, la vía pública, redes sociales, material POP, entre otros medios. Además, se buscó mostrar la importancia y las bondades de comer carne de pavita una vez por semana. La campaña fue todo un éxito y entre sus resultados se puede mencionar lo siguiente: el aumento del consumo semanal de carne de pavita de 35% a 48%, el aumento de las ventas netas anuales en 40% (para el 2012 respecto al año anterior), y el logro que en un estudio de mercados el 96% del mercado objetivo afirmara que la publicidad de San Fernando tenía un mensaje claro. La campaña Jueves de Pavita obtuvo el Premio Gran EFFIE Perú 2013 y el EFFIE Perú Oro en la categoría de alimentos.

Preguntas 1. De acuerdo con lo visto en clase, identifique las cuatro funciones del proceso administrativo dentro de la campaña de lanzamiento de la campaña ―Jueves de Pavita‖ de San Fernando.

2. Desde su punto de vista, ¿cuál función tuvo mayor importancia en este caso?


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Resumen 

La administración presenta muchas definiciones distintas, dependiendo del autor que las propone. Sin embargo, hay tres conceptos básicos que siempre deberían estar presentes: personas, recursos y objetivos.



La administración tiene cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar.



Planificar involucra determinar los objetivos y la manera de conseguirlos; organizar, preparar los recursos para poder llevar a cabo ese camino; dirigir, lograr que las personas lo consigan; y control, verificar que no haya desviaciones respecto al objetivo trazado.



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas: http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/administracion/laempresa-y-los-pricipios-administrativos/empresa4.htm

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1 LA ADMINISTRACIÓN LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno identifica la teoría administrativa que la organización aplica, la cual está orientada a sus objetivos.

TEMARIO

1.2 Tema 2


1.2.1.

: Evolución de la administración

1.2.2.

: Teorías administrativas modernas

1.2.3.

: El administrador






Los alumnos, en forma individual, tomarán una hoja. Luego, sin colocar sus nombres, indicarán una actividad cualquiera que realice el ser humano. El docente recogerá las respuestas de todos los alumnos. A continuación, leerá cada una de ellas e irá colocando, en la pizarra, lo esencial de la respuesta. El docente, junto a los alumnos, verificarán si en todas las actividades está presente la administración.


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1.2. LA ADMINISTRACIÓN - II 1.2.1. Evolución de la administración Desde el momento en que los seres humanos más primitivos empezaron a utilizar recursos para conseguir objetivos, sin saberlo, estaban llevando a cabo actividades administrativas. Imaginemos la escena de una tribu de cavernícolas que deben salir de caza; por ejemplo, necesitan cazar un mamut para poder tener comida para todos.   

¿Existe un objetivo? Sí: cazar el mamut ¿Están involucradas personas? Sí: los cazadores ¿Se utilizan recursos? Sí: personas, objetos (armas), tiempo.

Dando un paso más en la evolución del hombre, pensemos el grado de complicación administrativa que supone, por ejemplo, realizar una actividad agrícola, por más básica que sea. En el nivel de planeamiento, hay que empezar a tomar en cuenta factores de más largo plazo, como el tiempo que requieren los cultivos para desarrollarse y poder ser cosechados; o la presencia de temporadas de lluvias. Por otra parte, es necesario organizar los recursos de forma más detallada: semillas, agua, tierra. La dirección de las personas se vuelve crucial, puesto que se necesita trabajar hoy para conseguir resultados visibles en mucho tiempo. Y el control no puede faltar, para saber si lo que se ha sembrado está creciendo bien y dará frutos. Fue así como, a lo largo de los siglos, el hombre, sin tener una base teórica de la administración, ya la realizaba en sus actividades. Construir ciudades organizadas, levantar grandes monumentos o conducir enormes ejércitos al campo de batalla, requieren siempre, a la base, la presencia de una administración. Ya en el siglo XIX, luego de la Revolución Industrial, la necesidad de producir cosas de la manera más eficiente y menos costosa posible llevó a los primeros intentos de organizar los conocimientos administrativos acumulados a lo largo de la historia de una forma más sistemática y que pudiera ser aprendida y replicada. A principios del siglo XX, estos esfuerzos llevaron al surgimiento de dos grandes escuelas de pensamiento administrativo. La Administración Científica, propuesta por Frederick Taylor, llegó a la conclusión que, para obtener mejores resultados, se debían seguir las siguientes recomendaciones, que en muchos casos siguen siendo válidas hoy en día:

o

Cambiar reglas prácticas por conocimientos organizados Establecer armonía en los grupos de trabajo Buscar la cooperación antes que individualismo Buscar un mejor rendimiento, antes que una mayor producción, a través de estudios de tiempos y movimientos, selección del personal, pago variable que dependa del desempeño Fomentar el progreso de todos los trabajadores

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o o o o

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Por su parte la Administración Clásica, impulsada por Henry Fayol, dio forma a muchos de los conceptos que se usan en la actualidad al estudiar la administración; entre ellos: o

o

Las funciones de la administración; tres de ellas se han mantenido (planificar, organizar y controlar), mientras que las dos restantes (mandar y coordinar) se han fusionado. La clasificación de las actividades al interior de una empresa, de acuerdo con su similitud: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contabilidad, administrativas. Las tres primeras siguen vigentes (operaciones, marketing, finanzas); seguridad ha pasado a formar parte de logística, contabilidad de finanzas, y las tareas administrativas genéricas han dado vida, entre otras, a recursos humanos.

1.2.2. Teorías administrativas modernas En los últimos 50 años, el desarrollo de la administración como disciplina ha sido espectacular, tanto a nivel general como en sus distintas ramificaciones. En general, se pueden identificar dos grandes tendencias en los objetos de estudio más importantes en los últimos tiempos: 

Enfoque en las personas: ciencias del comportamiento o

o

o



Max Weber definió los tipos de autoridad que se encuentran a la hora de dirigir (legal, tradicional, carismática). Elton Mayo subrayó la importancia de los factores que rodean a la persona durante su trabajo, desde el ambiente mismo en el que labora hasta los tiempos de descanso y los pagos, como fuente de mayor o menor productividad. Abraham Maslow planteó que el ser humano pone, con conciencia o no, una prioridad en sus necesidades: primero debe cubrir sus necesidades fisiológicas, luego las de seguridad, afiliación y reconocimiento, antes de buscar su propia autorrealización.

Enfoque en la organización: pensamiento administrativo moderno o

o

o

Peter Drucker generó conceptos como la corporación (conjunto de empresas que funcionan juntas como una sola), sociedad del conocimiento y estrategia de negocios. William Deming desarrolló los temas de control de calidad y mejora continua. Michael Porter desarrolló herramientas fundamentales para el análisis administrativo, como la cadena de valor o el modelo de fuerzas competitivas; y conceptos como la ventaja competitiva y las estrategias genéricas de una empresa.


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1.2.3. El administrador Por lógica, y siguiendo los conceptos básicos que se reflejaron en la definición de administración, el administrador será quien ejecute actividades administrativas. Es decir, alguien que dirige personas y emplea recursos para conseguir objetivos. La profesión de administrador es muy variada, pero depende del nivel en que él se sitúe. Además, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria de las actividades de su departamento o división; incluso, con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. ¿Qué se pide a un administrador? Efectividad. Para esto, es necesario distinguir algunos conceptos que suelen confundirse: 





Eficacia: conseguir los objetivos trazados, sin importar los medios o recursos empleados Eficiencia: conseguir resultados, utilizando la menor cantidad de recursos disponibles Eficacia = eficacia + eficiencia: conseguir los objetivos trazados, utilizando la menor cantidad de recursos disponibles

Planteamos dos preguntas respecto a la figura del administrador: ¿Necesita dirigir un área formal? ¿Necesita tener personas a su cargo?

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CASO PÁGINAS AMARILLAS2 Son las 9 de la mañana del lunes en el cuarto piso del edificio principal de la empresa Páginas Amarillas, donde funciona el área de Operaciones. El nuevo gerente de esta área, Aldo Lancho, recientemente instalado en el puesto hace dos meses, hace una pequeña reunión con los trabajadores del área de producción e informa que se van a realizar cambios y mejoras en el sistema de trabajo. Declaró sus objetivos, lo que quería llegar y conseguir con el área: alcanzar la eficiencia, la modernidad y atacar sus puntos críticos con la colaboración de todos los trabajadores de producción. Así, empezó con reformas e investigaciones de los procesos para saber cómo realizar mejor el trabajo. Empezó con investigar estadísticas de trabajo, informes, después con entrevistas con los trabajadores y, como él era nuevo en el área, hizo un recorrido de todo el proceso de producción de las guías. Así, comenzó a entender mejor las operaciones que no entendía ni comprendía antes. Encontró fallas, desgaste y un proceso anticuado para estos nuevos contextos. Comprendió lo importante que eran cada unidad de trabajo y las funciones que realizaban. Después de esta etapa de investigación y de comprender las operaciones de esta área, se encontró dos problemas en dos unidades de trabajo que eran administración de avisos (clasificación de avisos) y control de calidad de avisos, debido a la enorme cantidad de avisos. Entonces, decidió que las otras unidades corrigieran sus problemas con el propósito de mejorar la eficiencia, pero, para ello, iba a implementar capacitaciones a los demás. Los resultados fueron favorables, pues los trabajadores se sintieron más contentos con ellos mismos y con su trabajo. Incluso, al ayudar a otras áreas, entendieron más las tareas de los demás; en consecuencia, esto hizo más fuerte el grupo, generó más solidaridad entre ellos y consciencia respecto al área de operaciones y ya no pensaron solamente en su respectiva unidad de trabajo.

Preguntas 1. De acuerdo con lo visto en clase, identifique si se hace uso del concepto de eficacia, eficiencia y/o efectividad. 2. Determine qué funciones de la administración se dan en las actividades de Aldo Lancho.

2

Extraído de http://es.scribd.com/doc/16342701/TGS


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Resumen  La

administración existió, a nivel rudimentario, desde la antigüedad, en todo tipo de tareas.

 Solo

a partir de la Revolución Industrial se sintió la necesidad de sistematizar el conocimiento sobre la administración.



Las dos principales teorías administrativas de principios de siglo XIX son la Administración Científica (Taylor) y la Administración Clásica (Fayol).

 En

los últimos 50 años, el desarrollo de la administración como disciplina se ha enfocado tanto en las personas (ciencias del comportamiento) como en la organización.



El administrador es quien dirige personas y emplea recursos para conseguir objetivos.



Al administrador se le pide efectividad, que es la combinación de eficacia y eficiencia.

 Si

desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc7.htm http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/evolucionadministracion-pensamiento-administrativo.htm



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte el siguiente libro. Administración – Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010

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TEMARIO 1.3 Tema 3


1.3.1.

: Niveles administrativos

1.3.2.

: Habilidades administrativas

1.3.3.

: Relación entre funciones, niveles y habilidades administrativas






Primero, se formulará la siguiente pregunta a los alumnos: ¿cualquier persona que trabaje en administración puede realizar cualquier actividad administrativa? Luego, se procederá al debate, lo que nos dará la respuesta a la interrogante planteada inicialmente. Finalmente, con la dirección del profesor, se irá visualizando los conceptos de niveles y habilidades administrativas.


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1.3. LA ADMINISTRACIÓN - III 1.3.1. Niveles administrativos No todas las decisiones que se toman al realizar actividades administrativas tienen la misma importancia, dificultad o responsabilidad para quien las realiza. Por tal motivo, es bueno tener una clasificación de los niveles en los cuales puede estar operando un administrador. Nivel estratégico El nivel estratégico es la administración del nivel superior (Alta Dirección), que tiene el mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa. Nivel táctico El nivel táctico es el conjunto de gerentes, jefes de línea u oficina, que reportan a la administración del nivel más alto el funcionamiento detallado de la empresa; además de desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por la Alta Dirección. Nivel operativo El nivel operativo está constituido por el personal operativo y por quienes supervisan directamente sus operaciones (supervisores, coordinadores de turno, capataces, etc.)

1.3.2 Habilidades administrativas Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud, y que se encuentran, en distinta medida, en todos los administradores. Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones: Estas son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, para analizar los numerosos y conflictivos factores que estos conllevan y para resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros. Estas decisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización. Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación: Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la capacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás. Todo gerente debe tener estas habilidades, porque va a tener que interactuar con distintos tipos de personas e intercambiar información con las mismas. Habilidades técnicas: Estas son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un método o un proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades técnicas básicas mientras más suben en una organización, pero estas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

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1.3.3. Relación entre funciones, niveles y habilidades administrativas Si bien no es una regla matemática, existe una cierta relación entre los niveles jerárquicos frente a las distintas funciones de la administración y a las habilidades requeridas, de forma que se expresa en el siguiente esquema:


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CASO AYCAYA3 ―Tengo una casa de cartón ‖. Eso decía Gladys Aycaya cada vez que sus amigas la

fastidiaban por tener tanto papel y cartón acumulados en el techo de su casa. Lo que no decía era que, por esa casa de cartón, ella nunca podía ir a la playa ni salir a las fiestas. Tampoco decía que en esa casa ayudaba a su papá a seleccionar el material que recogían de los botaderos. No decía que, a veces, cuando ella salía a las calles, se sentía discriminada. Un día le dijo a su padre que ella se encargaría de todo, pero que lo haría a su modo. Ahora, exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no es de cartón.

¿En qué momentos se sentía discriminada? Cuando tenía 15 años juntaba y seleccionaba cartón en mi casa y lo vendíamos a otros. Recogíamos de los botaderos, de las imprentas y, a veces, me decían ―ya pues, llévate la basura‖ y yo me sentía mal.

¿Y no decía nada? No. Me callaba y pensaba cuánto tiempo voy a hacer esto. Tengo que estudiar, porque de esto no se va a vivir. A los 15, veía a las chicas que iban a fiestas y yo nunca podía. Y, cuando me fastidiaban por tener tanto cartón en casa, siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me podía humillar. ¿Le confiaba esto a su padre? No. Mi papá es de las personas que piensan que nadie debe ser débil. Cuando éramos chicas, él nos decía que solo las mañosas se enfermaban y por eso nosotras no nos podíamos enfermar. ¿En qué momento se dio cuenta de que el reciclaje sí podía ser un negocio? Cuando terminé el colegio, busqué hacer otra cosa. Traté de ser profesora pero no me gustó, así que vendía limón, pescado, salchipapas, todo lo que podía. Luego, me casé y tuve dos hijos. No obstante, me separé. Es ahí cuando le dije a mi papá: ―yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria‖. Empecé con S/. 4.000 y

cambié la idea. Si queríamos vender en grande, no podíamos seguir recogiendo de a pocos, así que nos dedicamos a comprar cartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvíamos los cartones a mano. Luego, logramos alquilar una máquina para transportar las pacas al camión. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras máquinas.

¿Antes, cuánto cartón reciclaban? Antes, juntábamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las imprentas, y se las vendíamos a las empresas que acopiaban en Arequipa. Sin embargo, me di cuenta de que las empresas grandes querían comprar mayores volúmenes. ¿Cómo aumentaron el acopio? Nos costó harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los mercados. Primero, les decíamos que si juntaban material, podíamos recogerlo. Sin embargo, noté que la gente comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta de que había un beneficio económico. Entonces, pusimos un precio. Siempre he dicho que la plata en el Perú está botada, solo tenemos que saber cómo levantarla. 3

El Comercio, Mi Negocio. Domingo 6 de enero de 2008

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¿Qué hizo para exportar a Chile? Antes del 2000, ya habíamos vendido a empresas de Lima, pero el trato era muy malo: no tenían ni idea de cómo tratar a sus proveedores. Ellos pensaban que nos hacían un favor al comprarnos el material. ¡Uy!, a veces, llegábamos con nuestra mercadería a Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era un desastre. Y yo pensaba ―toda la vida no voy a ser dependiente de estas empresas‖, así es que decidí

buscar mercados afuera. Así, contactamos con una empresa chilena.

¿Y pagaba más? No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, porque yo sentía que ellos sí respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan a conocer su país, ya conozco de Arica hasta Punta Arenas. Y comenzó a crecer con fuerza… Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me acusó de antipatriota y me denunció por no tener un registro de Digesa. Yo me enteré de eso cuando estaba a punto de cruzar la frontera con dos camiones cargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perdí como US$2.000. Ese registro me costó lágrimas porque 7 meses no pude vender a nadie. Sin embargo, nunca cerré mis puertas, seguía acopiando y mi almacén estaba repleto. Ya cuando obtuve la autorización, me recuperé. Ahora, exporto 120 toneladas de papel y cartón mensual a dos empresas chilenas y estoy en conversaciones con una peruana, a ver qué pasa. ¿En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile? Algunos me han dicho que debería de vender en el país y no afuera. Hay gente que aún tiene esa mentalidad. También, hay gente fresca que quiere que todo le caiga fácil, ¡Po! ¿Po? ¡Ay, discúlpenme! (Risas). Es que al día converso con ellos de 3 a 4 veces. Me llaman los de aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo el día con ellos. Pero así sean japoneses, todos somos seres humanos y tenemos que salir adelante como podamos. ¿Qué piensa hacer para seguir creciendo? Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos han pedido. Ahora, solo hago 120. ¿Cómo va a recuperar más material? Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a ampliar nuestro campo, porque pensamos entrar a Arequipa. ¿Y el control de calidad? Nosotros visitamos a nuestros proveedores , regularmente, los capacitamos y les decimos qué queremos. Todo el tiempo estamos detrás de ellos, es como una escuela. ¿Cómo transportan el material de tantos lugares dispersos? Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El mayor problema es que la mayoría de nuestros pequeños recolectores no quiere ser formal y, como nosotros estamos en la formalidad, es muy complicado trabajar con ellos por el tema de la factura. Incluso, para el llenado de la boleta, cuando pides DNI, la gente desconfía, no quiere dar su número, preguntan ¿para qué?, ¿por qué?


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¿Ha estudiado algún curso de reciclaje? He recibido charlas de gestión y formo parte de una red microempresarias. Sí llegué al segundo año de docencia, pero si hubiera sido profesora no subiría al avión tan seguido. Y esto es por el esfuerzo que se ha hecho. Si mañana tengo que visitar a un proveedor, yo le caigo. Me dicen que soy fregada, pero es que yo tengo que crecer más, quiero hacer una empresa de recuperación pero grande, que esté en todo el Perú. Y creo que sí voy a ser grande porque ya he hecho los cimientos de la nada y, ahora, solo me falta edificar. Preguntas 1. ¿Qué niveles de la administración reconoce en esta empresa? Sustente su respuesta. 2. ¿Qué habilidades de la administración identifica en este negocio del reciclaje?

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Resumen 

Los niveles administrativos son los siguientes: estratégicos, tácticos y operativos.



Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanas y técnicas.

 Si

desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas: http://prezi.com/v9bt3g4lvnac/administracion-i-tema-n2/ http://www.monografias.com/trabajos82/gerente-funciones/gerente-funciones2.shtml


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TEMARIO 1.3 Tema 4

: La Organización

1.4.1.


1.4.2.

: Áreas funcionales de la organización

1.4.3.

: Enfoque sistémico de la organización






Primero, se formulará la siguiente pregunta a los alumnos: ¿a qué asocian el término ―organización‖? ¿Y qué conceptos básicos debería tener su definición? Luego, se procederá al debate, lo que nos dará la respuesta a la interrogante planteada inicialmente. Finalmente, con la dirección del profesor, se irá visualizando una definición de organización.

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1.4. LA ORGANIZACIÓN 1.4.1. Definición de organización Al igual que se hizo en el caso de la definición de Administración, es necesario dar un paso atrás y buscar conceptos básicos que nos resulten indispensables en toda definición. En primer lugar, no cabe duda que hablaremos de personas que conforman la organización. Por otra parte, estas personas deben compartir un objetivo común, de otra forma no habría mayor motivación para seguir trabajando con las mismas personas. Finalmente, es indispensable que esas personas, a fin de obtener el objetivo común, cumplan acciones coordinadas. ¿Es posible una organización que no incluya personas? ¿Es posible una organización donde las personas no compartan un objetivo? ¿Es posible una organización donde las acciones de sus miembros no se coordinan? Evidentemente no. Por tal motivo, podemos definir a la organización como un conjunto de personas que realizan acciones coordinadas para conseguir un objetivo común. ¿Cómo lo logran? Evidentemente, esas personas necesitarán recursos, dividirse las tareas, armar un plan, es decir, lograrán sus objetivos administrando.

1.4.2. Áreas funcionales de la organización Para funcionar de una forma efectiva, la organización debe reunir sus actividades similares o relacionadas en grandes áreas, normalmente regidas por un gerente, quienes responden por su participación en el logro o no de los objetivos trazados. En general, se identifican cinco grandes áreas básicas, que están presentes en toda organización, con matices propios dependiendo de las actividades que realiza.



Operaciones (servicios) o producción (bienes) Función:

o

Es aquí donde se procede a transformar insumos y materias primas para obtener finalmente el producto o servicio terminado que la empresa ofrece en el mercado. Áreas:

o

o

Planeamiento de la producción o de operaciones, donde se determina el proceso que se utilizará, la cantidad por producir, los recursos por asignar.


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o

o



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Producción u operaciones propiamente dichas, donde se ejecuta la realización del producto o servicio. Control de la producción o de operaciones, donde se verifica que los recursos han sido correctamente utilizados.

Recursos humanos Función:

o

Se encarga del proceso de planificación, organización, dirección, coordinación y control del trabajo de los miembros de la organización, de manera que usando recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se pueda lograr que las personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente establecidas. Áreas:

o

Reclutamiento y selección: el reclutamiento es la convocatoria de candidatos para uno o más puestos de trabajo; y la selección es el proceso de evaluación de los candidatos reclutados, con el objeto de elegir a los más idóneos para los puestos que se pretenden ocupar. Capacitación y desarrollo, que pretende hacer optimizar las o capacidades y motivación del personal. Evaluación de desempeño, quien proporciona retroalimentación a los o empleados. Al evaluárseles y conocer ellos los resultados de su evaluación, sabrán qué están haciendo bien y en qué están fallando para posteriormente mejorar su desempeño. Compensaciones (planillas y remuneraciones), que es la determinación o de la remuneración del trabajador de acuerdo con diversos criterios. Bienestar y asistencia social, que se encarga de brindar un ambiente o favorable tanto materialmente como anímicamente al desempeño de las actividades o



Marketing o comercialización Función:

o

Se encarga de satisfacer las necesidades del cliente a través de procesos de intercambio. Áreas:

o

o

o

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Investigación de mercado, quien brinda información respecto a las preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y expectativas de los consumidores, así como toda información relevante respecto de todos aquellos factores que forman el mercado de un determinado bien o servicio. Promoción, comprende a las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre


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productos y la persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen. Ventas, cuya función es lograr que los objetivos se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales, ofreciendo el producto a los intermediarios o consumidores y logrando que el producto esté disponible para los consumidores en el momento en que lo necesiten.

o



Logística Función:



Debe abastecer, oportunamente, de materiales y servicios a todas las demás unidades en cantidad, calidad y precios adecuados. Áreas:



o

o

Compras, es la función encargada de adquirir bienes y servicios que requieren las demás unidades de la organización para ser suministrados en el momento oportuno, en cantidad, calidad y precios adecuados. Almacenamiento, esta sub área se encarga de guardar y conservar en buen estado los artículos desde que se producen o ingresan a la empresa, hasta que se necesitan.

Transporte, que debe movilizar materias primas, insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo, para cumplir con los objetivos de logística.

o



Finanzas Función:



Su objetivo es maximizar la riqueza de los accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones. Áreas:



o

o

o

Contabilidad, es el subsistema que se encarga de registrar todas las transacciones de la empresa, tanto con sus clientes externos como con sus clientes internos. Planeamiento financiero y presupuesto, encargado de planificar y proyectar el uso de los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. Tesorería, encargada de administrar la caja, asignar los depósitos de dinero y cuentas bancarias.


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o

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Créditos y cobranzas, subsistema encargado de definir las políticas de crédito, evaluar el riesgo de cada cliente y velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos.

1.4.3. Enfoque sistémico de organizaciones4 La empresa, como organización, es un sistema. Un sistema es un conjunto de partes relacionados entre sí. Las partes de un sistema entero se llaman subsistemas, además cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor . En la medida en que los sistemas pueden ser abiertos e interactuar con elementos externos, esta teoría adquiere una gran complejidad. En cualquier sistema, se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento:

Inputs

Outputs

Transformación

Retroalimentación

El enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una de las partes, todo el sistema se afecta. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de producción no podrá hacer su trabajo.

4

Extraído de Administración – Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010

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Empresa Gerencia Área Equipo Trabaja dor

GRUPO GLORIA PLANEA ENTRAR AL MERCADO CHILENO ANTES DEL 20155

―Chile es un país muy atractivo para las inversiones y siendo vecinos debemos aprovechar esa situación para poder integrarnos más económicamente‖, señala el

vicepresidente del grupo Gloria, Vito Rodríguez, sobre el interés que tienen de ingresar a Chile. La entrada del grupo al país estuvo a punto de concretarse algunas semanas cuando estuvieron entre los interesados en una de las filiales de papeles de CMPC en Chile. Sin embargo, ello no prosperó. ―Lamentablemente, no llegamos a un feliz término.

Estamos a la expectativa para ver si se puede revisar la oportunidad y concluir la transacción. Los negocios son así, se presentan ventanas que a veces se concluyen y otras veces no‖, asegura el ejecutivo. Sin embargo, el grupo no ha desistido en su interés de ingresar al país. ―Nos falta

entrar a Chile, estamos empeñados en esto y nos encantaría en algún momento tomar una participación más sólida. Está dentro de nuestros planes estar antes de 2015 en Chile‖, aseguró el vicepresidente de Gloria a Diario Financiero, tras participar en la firma de la ―Declaración Conjunta de los Emprendedores del Perú y Chile‖, entre

las Cámaras de Comercio de Lima y de Santiago. ―Chile es un país muy atractivo para las inversiones por su estabilidad económica y es

un mercado maduro. De momento no se han dado las condiciones desde nuestra parte para concretar un ingreso a Chile‖, agrega. En todo caso, Gloria podría ingresar en unión con algún chileno, asegura Rodríguez. ―El asociarnos también está en nuestra expectativa‖. 5

Publicado en gestion.pe el 11.09.2013


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Respecto de cuál sería el sector con el cual debutarían en el país, Rodríguez señala que sería en el negocio lácteo, de papeles o cementero. En este último, el ejecutivo cuenta que tienen el 22% de participación del mercado peruano y hacen algunos envíos hacia Arica. Por lo mismo, ―si se presentara la oportunidad, nos gustaría entrar al negocio cementero en Chile, aunque todavía no tenemos nada concreto‖, asegura.

Otro de los rubros donde han sonado como potenciales compradores es en el negocio lácteo. ―El sector alimentario (en Chile) está bastante desarrollado. Entonces, cuando un mercado está maduro, es difícil ingresar a menos que uno compre alguna operación‖, analiza Rodríguez, agregando que ―estamos a la expectativa y esperamos que se den las condiciones. En caso de que se dé algo en venta, lo miraríamos‖,

confiesa. En cuanto al sector de papeles, el vicepresidente de Gloria refuerza que es un sector que les interesa. ―Eso está en nuestro radar, pero esperamos el momento en que se den las condiciones para hacerlo‖, explica el ejecutivo.

Preguntas 1. Desde su punto de vista, ¿cuál área funcional del Grupo Gloria se verá más involucrada en caso de que decida intervenir en el mercado chileno? 2. De acuerdo con la lectura, ¿en qué sistemas podría estar incluido el Grupo Gloria como subsistema?

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Resumen 

La organización es un sistema. Un sistema es un conjunto de partes relacionados entre sí.

 El

enfoque de sistemas nos dice que, cuando un problema ocurre en una de las partes, todo el sistema se afecta.

 Las

áreas funcionales básicas en una organización son las siguientes: Producción, Recursos humanos, Marketing, Logística y Finanzas.

 Si

desea saber más acerca de estos temas, consulte la siguiente página. http://ocw.upc.edu/download.phpfile15011946/40676-2785.pdf

 Si

desea saber más acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.

Administración – Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010


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TEMARIO 1.5 Tema 5

: La empresa

1.5.1.


1.5.2.

: Clasificación de las empresas

1.5.3.

: El empresario

ACTIVIDADES PROPUESTAS  



Primero, se formulará la siguiente pregunta a los alumnos: ¿qué es una empresa? Luego, se procederá al debate, lo que nos dará la respuesta a la interrogante planteada inicialmente. Finalmente, con la dirección del profesor, se construirá el concepto de empresa.


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1.5. LA EMPRESA 1.5.1. La empresa Nuevamente, enfoquémonos en conceptos básicos que nos permitan alcanzar una definición válida de empresa.  

¿Toda empresa es una organización? ¿Toda organización es una empresa? ¿Qué objetivo final persigue toda empresa?

Lo que se nota es que definitivamente la empresa es una organización; es decir, como dijimos anteriormente, es un conjunto de personas que realiza acciones coordinadas para realizar un objetivo. Pero lo importante es cuál es su objetivo. En general, una empresa tiene dos muy claros: internamente, busca una ganancia; externamente, debe satisfacer alguna necesidad del público. Por lo tanto, se propone esta definición de empresa: es toda organización que busca una ganancia al satisfacer la necesidad de otras personas. Nótese el doble fin de toda empresa: un fin económico, al buscar ganancias para sus accionistas y propietarios; y un fin social, donde se satisface una necesidad del público, incrementando así su calidad de vida. Si una organización no satisface una necesidad externa o no persigue una ganancia, no deja de ser organización, pero no es una empresa.

1.5.2. Clasificación de las empresas 1.5.2.1. Según el sector de actividad Empresas del sector primario o extractivo El elemento básico de la actividad se obtiene, directamente , de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. Empresas del sector secundario o industrial Se refieren a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc. Empresas del sector terciario o de servicios Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprenden , también, una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

1.5.2.2. Según el tamaño –

Microempresa: hasta 10 trabajadores, ventas máximas 150 UIT/año (S/. 570 mil)

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Pequeña: hasta 100 trabajadores, venta máximas 1700 UIT/año (S/. 6,5 M) Mediana: hasta 200 trabajadores, ventas superiores a 1700 UIT/año Grande: más de 200 trabajadores

1.5.2.3. Según la propiedad del capital Empresa Privada La propiedad del capital está en manos privadas. Empresa Pública Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal. Empresa Mixta Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.

1.5.2.3. Según el destino de sus ganancias Con fines de lucro Las ganancias se reparten a accionistas y trabajadores. Sin fines de lucro Las ganancias, si existen, se reinvierten en la empresa, sin repartirse a personas individuales.

1.5.3. El empresario El empresario es quien toma la decisión de invertir sus propios recursos, asumiendo un riesgo, para alcanzar un objetivo a través de una empresa (que a su vez estamos definiendo como una organización que busca obtener ganancias satisfaciendo necesidades). En los últimos tiempos, un término que se ha puesto muy de moda es el de emprendedor; a tal punto que en muchos contextos se utilizan los términos de forma intercambiables. Sin embargo, existen diferencias profundas. El emprendedor es alguien que convierte una idea en algo concreto, generando algún tipo de beneficio, no necesariamente económico; tampoco es indispensable satisfacer una necesidad de algún cliente. Por lo tanto, comparando ambas definiciones, notamos dos grandes diferencias: El empresario busca una ganancia económica El emprendedor busca satisfacer una necesidad  

En tal sentido, podemos decir que todo empresario debe ser emprendedor, pero no todo emprendedor es empresario.


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Asimismo, suele confundirse la figura del empresario con la del administrador. Utilizando la definición dada con anterioridad respecto a este último, nuevamente se evidencian una enorme diferencia: El empresario inviertes sus propios recursos. 

Nuevamente, el empresario debe ser administrador, pero no todo administrador es empresario.

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UN EMPRENDEDOR MACIZO6 Raúl Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atención a las preguntas. Tiene la mente ordenada de un matemático, el matemático que sería si, hace 35 años, hubiera decidido seguir con sus estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del negocio de fabricación de ladrillos de la familia. Los Torpoco Cerrón, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepción (Junín), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese año, la hacienda, que arrendaban y de la cual vivía la familia, fue invadida. ―Lo único que nos quedó fue un terreno de una

hectárea en Zárate que mi padre había comprado con los ahorros de su trabajo en la hacienda‖. La migración de los Torpoco fue difícil: ―Mis padres intentaron tener una granja, pero fracasó; incluso, un taller automotor, pero este fracasó‖. En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleció. Con la idea de qué nuevo negocio iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivían ofrecía buena materia prima para la fabricación de ladrillos. Tomaron a tres trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a otras ladrilleras que tenían hornos para el secado. El negocio pronto comenzó a prosperar, aunque no había quién se hiciera cargo de él a tiempo completo, pues todos los hermanos Torpoco estaban estudiando una carrera. El hermano menor, Raúl, decidió hacerse cargo de la ladrillera y, poco después, construyó los primeros hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El Pacífico, seguía creciendo. La gran oportunidad llegó cuando un hacendado de Huachipa, empeñoso en impedir la expropiación del gobierno velasquista, les ofreció 15 hectáreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y tomaron cerca de 150 obreros. Literalmente, trabajaron día y noche. ―Yo me iba a supervisar el trabajo desde las 2 de la mañana hasta las 6 o 7 de la noche‖, recuerda Raúl Torpoco. El trabajo rindió sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de punta por un valor que hoy alcanzaría los US$3 millones. La moderna planta fue inaugurada por el presidente Fernando Belaúnde. Con esta inversión, se produjo, también , el cambio de razón social a Cerámicos Peruanos S.A. y la creación de una marca líder: Ladrillos Pirámide.

Realice lo siguiente: 1. Reconozca las características principales del empresario y el tipo de empresa de acuerdo con las clasificaciones.

6

Extraído de El Comercio, Mi negocio Domingo 21 de octubre de 2007


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Resumen



La empresa es una entidad que busca un beneficio económico o social. Se denomina empresa a cualquier actividad económica-comercial que busca una ganancia al proporcionar los bienes y servicios que otros necesitan.



Los diferentes tipos de empresa se clasifican por su actividad, tamaño, capital, forma jurídica, etc.



Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes páginas. http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-empresarios.html

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2 PROCESO

ADMINISTRATIVO –

PARTE I LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno señala los elementos que se deben considerar para la formulación del proceso de planeamiento estratégico pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las que cuentan las empresas.

TEMARIO

2.1 Tema 6

: Planeamiento

2.1.1.

: Definición de Planeamiento y de Estrategia

2.1.2.

: Ventajas y desventajas del Planeamiento Estratégico

2.1.3.

: Objetivos del Planeamiento Estratégico

ACTIVIDADES PROPUESTAS  



Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 o 5 integrantes. Luego, a cada equipo, se le dará la tarea de formar un grupo de fútbol o vóleibol para participar y ganar el campeonato de Ciberday. Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante ¿qué es lo primero que harían? Para responderla, deben proponer actividades.


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2.1. PLANEAMIENTO

El gráfico que se adjunta es el plano de las líneas de trenes subterráneos de la ciudad de Londres. Como se puede notar, hay muchísimas estaciones y múltiples rutas que las unen. En ciertas zonas es posible ver hasta media docena de líneas que pasan a muy poca distancia una de otra. Imaginemos que vivimos en Londres, cerca de una estación, y tenemos que ir a visitar a alguien al otro extremo de la ciudad. ¿Cómo elegimos la manera de llegar? ¿Por qué elegimos una ruta determinada?

2.1.1. Definición de Planeamiento y de Estrategia Para responder ese tipo de preguntas, hay que tener claros algunos puntos. Lo primero es establecer el objetivo al cual queremos llegar. Una vez definido, es necesario tomar decisiones sobre la ruta que vamos a seguir y las etapas por las que pasaremos. Y finalmente, tendremos que verificar que tengamos los recursos para llevar a cabo lo que hemos pensado. Esta secuencia de pensamientos es, para todos los efectos, un planeamiento. A continuación, se presentan otras definiciones dadas por distintos autores:

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

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El arte de alcanzar un propósito muy grande, sobreponiéndose a la escasez de recursos a través del apalancamiento (Hamel & Prahalad)



El proceso de transformar nuestros sueños en realidad (G.Morrissey)



El arte de construir organizaciones visionarias (Collins & Porras)



El conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas sostenibles a lo largo del tiempo (Dess & Lumpkin)

Se propone considerar al Planeamiento como una serie de decisiones tomadas para llevar a cabo acciones ordenadas, con el fin de cumplir un objetivo, utilizando personas y recursos. Como se puede ver por la definición, todos los días y a todas horas estamos realizando planeamiento. Pero si trabajamos con el fin de obtener objetivos alcanzables en el largo plazo, en el marco de una serie de valores que nos guíen en nuestro actuar durante ese largo plazo, pasamos a otro nivel: el nivel estratégico. Si queremos definir, por lo tanto, estrategia, podemos decir que son actividades de planeamiento a largo plazo, guiadas por valores definidos y constantes en el tiempo. Por ejemplo, pensemos en el caso del FC Barcelona. A lo largo de los últimos años, ha privilegiado realizar un determinado tipo de juego, y obtener ciertos resultados, de una manera radicalmente distinta a la de otros equipos de su importancia: dando enorme importancia a sus divisiones de menores. Esto significaba trabajar hoy y apostar a llegar a metas importantes en 10-15 años; pero con un objetivo trazado (ser el mejor equipo del mundo) y valores claros (juego vistoso, empleo masivo de jugadores crecidos en el club) se pudo alcanzar lo que se habían propuesto.

2.1.2. Ventajas y desventajas del Planeamiento estratégico Ventajas

Desventajas

Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito.

Está limitada por el desconocimiento del futuro.

Señala y prepara para cambios futuros.

Costos, tiempo, conocimientos específicos, etc.

Fomenta el logro. Proporciona una base de datos para el control. Obliga a la visualización de un todo.

2.1.3. Objetivos del Planeamiento estratégico


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ADMINISTRA ADMINISTRACIÓN CIÓN I

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El Planeamiento estratégico busca, fundamentalmente, fundamentalmente, responder tres t res preguntas:

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AJE GROUP O ISM: ¿CUÁL DE LAS DOS CONQUISTARÁ EL MUNDO PRIMERO?7 La semana pasada, AJE Group, la empresa de la familia Añaños Jerí, anunció su entrada en Chile a través de su portafolio de cervezas. La idea de la multinacional peruana no solo es ampliar su participación en el extranjero, sino tantear el mercado para una futura introducción de sus bebidas no alcohólicas. De concretarse este plan, no solo compartirán el país sureño con viejos conocidos como Coca-Cola o Pepsi, sino también con una empresa más cercana: Industrias San Miguel (ISM). La empresa del mayor de los hermanos Añaños Jerí y de su esposa Tania Alcázar está presente en este mercado desde hace casi 11 años, concentrando el 60% del mercado de aguas y el 32% del de gaseosas. Es más, ISM quiere tener una planta en este país, la que sería su quinta fábrica en Latinoamérica. ¿Pero, cuál será el trabajo en este país? ¿Competirán directamente o se complementarán? Para responder estas preguntas, primero hay que entender a ambos grupos. Aunque hoy en día son dos empresas empresas independientes, independientes, Aje Group e ISM mantienen un punto de inicio en común: la Embotelladora Asamblea. Fundada en 1987, en Ayacucho, por Jorge Añaños en asociación con sus padres y sus suegros, esta empresa es la cuna del producto estrella de la familia Kola Real. Para Guillermo Quiroga, profesor del área de estrategia de la UPC, el éxito que tuvo esta bebida se debe a que la familia creó un modelo distinto en el mercado de bebidas al ofrecer productos de calidad a un precio accesible. Ambas empresas, 25 años después, siguen apostando por esta estrategia en todos los mercados donde ingresan. Y no solo eso. Alberto Haito, director de Arellano Marketing, agrega que los Añaños tienen un amplio conocimiento de su negocio y una buena respuesta logística. Los Añaños estudian in situ la dinámica del sector y las preferencias del consumidor de los mercados por ingresar. Esto les ha permitido lanzar bebidas tropicalizadas y utilizar nuevas marcas en algunos mercados. Pero el cómo manejan los negocios y el ritmo de expansión son puntos que los diferencian. Desde el 2006, en Aje Group, la internacionalización es responsabilidad de un grupo de ejecutivos. En el caso de ISM, son los hijos de Jorge y Tania quienes analizan los mercados por ingresar. José Carlos Lumbreras, gerente de Desarrollo de Proyectos de Perú Top, indica que en la selección de mercados ambas empresas tienen visiones distintas. La apuesta de Aje Group ha sido más global que la de ISM, que se ha enfocado más en la región. ¿Por qué una empresa creció más rápido que la otra? Miguel Ferré, miembro del Consejo de Dirección del PAD, explica que aunque los seis hermanos tenían amplia experiencia en el negocio, Aje Group estaba comandada por un grupo con la posibilidad de repartirse las tareas, mientras que ISM estaba guiada por una pareja, cuya prioridad fueron sus cuatro hijos pequeños. Pese a la separación, la idea nunca fue competir entre ellos. Con el inicio de la expansión de Kola Real en el Perú en 1991, el grupo familiar se divide en dos 7

Extraído de: El Comercio, Portafolio – Economía & Negocios, 26.08.2013


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empresas (Grupo Aje y Embotelladora San Miguel) y acuerdan repartirse los mercados y compartir la propiedad de las tres marcas de la familia: Kola Real, Sabor de Oro y Cielo. Hasta hoy mantienen la distribución de este portafolio en común en ciudades distintas: ISM atiende el centro del país desde Chimbote hasta Nazca (sin contar Lima) y el sur desde Arequipa hasta Arica. Aje Group cubre el resto. Para Francisco Durand, profesor de sociología de la PUCP, este pacto es una característica muy particular de la familia Añaños. Aunque hay otros grupos familiares divididos en el Perú, ninguno ha decidido no competir entre sí. Y este pacto lo tienen también en otros países, como en Brasil, donde coordinaron que Aje Group iría al sur (Río de Janeiro), mientras que ISM al norte (Salvador de Bahía). Pese a que Durand no descarta que en un futuro este pacto pueda romperse, Ferré considera que estratégicamente no sería viable que ambas empresas compitan directamente. ―La misma Mirtha Jerí de Añaños lo dijo en su momento: ‗el planeta es muy grande‘. Está claro que su intención no es competir entre ello s‖, remarca.

Aunque trascendió que hasta el momento no hay una coordinación sobre cómo sería el trabajo en Chile, nada hace pensar que las cosas en el país de la estrella solitaria serían distintas. ―Pueden tener negocios distintos, pero ante todo siguen siendo familia. Muchas veces entre ellos se han dado la mano, como cuando ISM distribuyó productos de AJE en Arequipa‖, mencionó una fuente relacionada con ambas

empresas. Ambas empresas se han planteado metas específicas. Aje Group tiene el objetivo de convertirse en una de las 20 multinacionales más grandes del mundo para el 2020, mientras que ISM desea alcanzar una facturación de U$600 millones en el 2015 y estar presente en los cinco continentes para el 2021. ¿Cómo lo harán? Lumbreras considera que Aje Group seguirá apostando por el mercado asiático. La compañía espera tener una segunda planta en Tailandia para el 2014 y elevar su facturación de US$343 millones a US$448 millones. Haito no duda, en esta línea, que China sea posiblemente posiblemente el próximo mercado para la familia, ya que cumple con las características que suelen buscar. Mientras tanto, en la región, el foco no solo estará en Brasil sino también en Chile. Tomás Leal, analista de Euromonitor, considera que en este último mercado la oportunidad de Aje vendría por las colonias peruanas, como sucede con Inca Kola. En el caso de ISM, la estrategia tiene dos ingredientes: innovación y crecimiento geográfico. En los dos últimos años, la compañía de los Añaños Alcázar ha comenzado a complementar el portafolio con ingresos en nuevas categorías como rehidratantes, energizantes y té bebible. Por el lado de la expansión, en un primer momento se enfocarán en la región. En la mira están Paraguay, Uruguay, Ecuador y Colombia. Para el 2015, esperan ingresar en África y Asia. No descartan ir a la India y Tailandia. Para lograr estos objetivos, ambas empresas tienen que superar algunas vallas. Una es la de la profesionalización. Ambas empresas actualmente están en este proceso, contratando ejecutivos peruanos y extranjeros. Para Mario Tello, profesor de Economía de la PUCP, esta necesidad de profesionalizarse es más urgente en Aje Group, ya que no hay una siguiente generación de la familia que siga a los cinco hermanos. Hace algunos años, los Añaños Jerí decidieron ser los únicos que estarían en la empresa para evitar problemas de sucesión en un futuro. ISM también tiene un protocolo familiar; sin embargo, este incluye la línea de sucesión de la segunda generación y las venideras. Pese a esto, César Fuentes, profesor del

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MBA de ESAN, cree que esta compañía le va a seguir los pasos a Aje Group. A su modo de ver, esta última empresa llegará a tener en el futuro un socio externo y, posteriormente, será una empresa abierta. ―Es un paso lógico si es que quieren cumplir su meta de crecimiento para el 2020‖, enfatiza.

Los retos también vienen por el lado de su posicionamiento en el mercado. Liliana Alvarado, del Área Académica de Márketing de la UPC, comenta que la estrategia de precio justo no fue del todo buena para Aje Group, ya que sus productos se categorizaron como de baja calidad. Y esto le restó competitividad frente a otras marcas. Fernando Chiappe, director de Métrica Consultoría, comenta que la empresa ahora debe apelar a motivaciones emocionales para consolidar los logros obtenidos. El especialista no cree que la compañía deba cambiar su estrategia inicial, pues todavía hay una demanda insatisfecha en los mercados en los que está. En el caso de ISM, tanto Alvarado como Lumbreras coinciden en que el reto está en hacerse más conocida. Pocos saben de la empresa y muchos todavía la ponen bajo la sombra de Aje Group. La firma de los Añaños Alcázar está trabajando para marcar esa diferencia. Lejos de estos retos, para ninguno de los entrevistados cabe la duda de que ambas firmas lograrán concretar estas metas. ¿Pero quién lo hará primero? Algunos creen que el primero será Aje Group, por su fortaleza en el mercado internacional y su visión global de los negocios. Mientras tanto, otros especialistas inclinan la balanza para ISM, ya que tiene mucho por desarrollar en el mercado brasileño, el cual puede ayudarla a lograr su meta para el 2015. Otros agregan que su meta es más realista que la de Aje Group y de ahí la facilidad por alcanzar el objetivo. Sea cual fuere el final de esta historia, lo cierto es que, en los primeros 25 años, los Añaños sorprendieron al mundo con sus logros y dejaron su huella en el mercado de bebidas. Solo nos queda preguntarnos qué sucederá con la familia ayacuchana en los próximos 25 años.

Preguntas 1. Identifique, en la lectura, para ambas empresas, decisiones, acciones ordenadas, objetivos, personas y recursos más importantes. 2. Para las dos empresas, conteste a las preguntas: ¿Dónde están? ¿A dónde quieren llegar? ¿Cómo quieren llegar?


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Resumen  El

planeamiento se puede definir como una serie de decisiones tomadas para llevar a cabo acciones ordenadas, con el fin de cumplir un objetivo, utilizando personas y recursos.  La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratégico es que este último tiene un horizonte de largo plazo y depende de una serie de valores que se deben mantener en el tiempo.  El planeamiento tiene como objetivo permitirnos responder tres preguntas clave: ¿dónde estamos? ¿a dónde queremos llegar? ¿cómo queremos llegar?  Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1 -4-2.htm http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm 

Si desea saber más acerca de estos temas, consulte el siguiente libro. Planeamiento Estratégico Para Micro Y Pequeñas Empresas - Ana Becerra Marsano, García Vega. Universidad del Pacífico.

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TEMARIO 2.2 Tema 7


2.2.1.

: Misión y Visión

2.2.2.

: Valores y Políticas

2.2.3.

: Ventaja Competitiva

2.2.4.

: Objetivos estratégicos y estrategias genéricas






En el aula, se preguntará a los alumnos, en forma individual, ¿cuál podrían decir que es su razón de ser? ¿y cuál es su mayor sueño que desean conseguir? Los alumnos que trabajan pueden intentar responder las mismas preguntas, pero aplicadas a su empresa. Posteriormente, los alumnos investigarán sobre la visión y misión de Cibertec. Si no lo recuerdan, pueden leer la parte posterior del libro de clase.


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2.2. ANÁLISIS DE PROPÓSITOS Y OBJETIVOS Solo sabíamos que teníamos una estrategia definida y que queríamos productos de valor agregado. Teníamos productos que eran commodities y los cambios en sus precios nos afectaban, así que queríamos ser eficientes en lo básico y desarrollar nuevos productos. De allí, viene todo el proceso de nuevas categorías. …En 20 años, Alicorp se convirtió en una empresa de productos oleaginosos que facturaba US$ 80 millones en una multinacional de alimentos con ventas de US$1.600 millones y, para el 2021, buscan dar el salto a los US$5000 millones 8 .

A opinión suya ¿qué debió hacer una empresa como Alicorp para alcanzar el éxito? ¿Cree Ud. que el futuro de una empresa como Alicorp se construye o no? ¿Qué es una estrategia de negocios? Todo planeamiento estratégico debe partir de una definición acerca de los grandes objetivos de la organización: la misión y la visión.

2.2.1. Misión y Visión La misión es la razón de ser de la organización, es decir la labor, el encargo o servicio especial que una empresa realiza hoy y se propone seguir realizando en el largo plazo. Es la función única e irrepetible que se desempeña en el mundo. En ella, se describen la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos, es la respuesta a la pregunta ¿para qué existimos? Algunos ejemplos:

8

Extraído de http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=6304 – entrevista Leslie Pierce – ex gerente general de Alicorp.

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Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión son los siguientes: 







Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la institución? Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la institución y en qué forma deben ser entregados? Mercados: ¿Dónde compite la empresa? Preocupación por imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Por otra parte, la visión es la forma cómo le gustaría a la alta dirección ver a su organización en el futuro, algo que aún no existe ahora y se quiere lograr. Es el gran sueño de las organizaciones. Señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Algunos ejemplos:

Para la redacción de la visión de futuro, se deben considerar los siguientes elementos:     

Tener dimensión de tiempo Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores Ser positiva y alentadora Ser realista en lo posible Usar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico


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2.2.2. Valores y políticas Los valores no son, como el significado común indicaría, guías para un comportamiento ético o moral; son principios por los cuales la organización se rige a lo largo de sus actividades para lograr sus objetivos. Bajo esta distinción, por ejemplo, imaginemos qué valores puede tener una organización criminal. Si permanecemos en el significado estándar de valores, pensaríamos que ninguno; pero en la realidad, sí existen principios que los guían. Por ejemplo, nunca atacar dos veces el mismo banco. Algunos ejemplos:

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Las políticas, por su parte, son enunciados o interpretaciones generales que orientan a los miembros de la organización en su toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites, y que se pueda predecir el comportamiento de la organización en situaciones determinadas.

Tipos de Políticas Políticas Generales 



Enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar las decisiones.

Ejemplo: ―Capacitar constantemente al personal para que logre su desarrollo profesional”, “El otorgamiento de los créditos se hará en función del comportamiento del cliente” .

Políticas específicas 

Son normas que dictan la acción o la abstracción y no permiten la excepción o la elección personal.

Ejemplo: ―No fumar”, “Guardar silencio”, “No está permitido circular dentro de la empresa sin la debida identificación, de trabajador de la misma o de visitante”

2.2.3. Ventaja competitiva La única manera de tener éxito como empresa es tener algo único e irrepetible que los demás no tengan, que permita que los clientes solo puedan dirigirse a nosotros para satisfacer sus necesidades. Ese algo adicional se llama ventaja competitiva. La ventaja competitiva de una empresa radica en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone, y que nos permite resultados mejores a los demás. Por lo tanto, mientras más ventajas competitivas se tengan y mejor se logre sostenerlas en el tiempo, más posibilidades de éxito se tienen. El planeamiento estratégico debe encargarse de planificar cómo lograr este objetivo.

2.2.4. Objetivos estratégicos y estrategias genéricas Si se tiene clara la misión y visión de la empresa, se cuenta con valores y políticas definidas y se ha identificado las ventajas competitivas con las que se cuenta, lo siguiente es iniciar a aterrizar las ideas acerca de hacia dónde dirigirnos. El primer paso será reducir la visión a conceptos más puntuales y concretos, de menor aliento: los objetivos estratégicos.


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Algunos ejemplos:

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Una forma fácil de identificar si se han planteado bien los objetivos es aplicando un modelo llamado SMART, por las iniciales (en inglés) de las características con las que deberían cumplir: o o o o o

S = Específico M = Medible A = Alcanzable R = Realístico T = Tiempo (es decir, si tiene indicado el plazo de cumplimiento)

Como punto de partida de sus actividades, la empresa deberá decidir, de forma general, por dónde buscará explotar sus ventajas competitivas. Esto se realiza, básicamente, de acuerdo con tres grandes modelos, identificados por Michael Porter, llamados Estrategias genéricas. A continuación, se explican los rasgos más importantes de cada una de ellas, utilizando como ejemplo el mercado mundial de gaseosas:


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QUIOSCOS DE PERIÓDICOS YA OFRECEN SERVICIOS BANCARIOS 9 Se pueden realizar operaciones como depósitos, retiros, pago de tarjetas de crédito, pago de préstamos.

Scotiabank se convirtió en el primer banco en ofrecer servicios bancarios en los tradicionales quioscos de venta de diarios y revistas que se encuentran en la vía pública. Los tres primeros quioscos que ofrecen servicios bancarios de Scotiabank se encuentran en Surquillo y son operados por la empresa Nutrial. Con la finalidad de seguir atendiendo a los requerimientos de los clientes del banco, recientemente, se acaba de inaugurar el cuarto punto en el cruce de las avenidas Faucett y Venezuela, en el Callao, siendo este el primero de un total de 16 que la empresa A3 Creativa instalará en la provincia constitucional, bajo un nuevo esquema innovador. Estos quioscos inteligentes cuentan con POS y, en ellos, se pueden realizar operaciones como depósitos, retiros, pago de tarjetas de crédito, pago de préstamos, pago de servicios públicos (luz, agua, teléfono, colegios, universidades, clínicas, financieras, seguros, clubes y asociaciones) y recarga de celulares, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero. En una primera etapa, el Grupo Publicitario A3 Creativa instalará 60 de estos quioscos inteligentes hasta fin de año y, en los próximos años, incrementará a 300 quioscos en Lima y 200 en provincia. De esta manera, desarrollará un nuevo canal de bancarización. Los quioscos inteligentes también operan en ciudades como Tokio, New York, Río de Janeiro o Buenos Aires, y representan una solución que permitirá formalizar, modernizar, ofrecer más y mejores servicios a la comunidad, así como promover el desarrollo económico de miles de familias peruanas.

Preguntas 1. Construya la Visión para la empresa A3 creativa. 2. Construya la Misión para la empresa A3 creativa.

9

Extraído de Diario Gestión

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Resumen 

La misión es la razón de ser de la empresa hoy; la visión, el sueño de lo que quiere llegar a ser en el futuro.



Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento.



Las políticas son guías del pensamiento en la toma de decisiones.



Las características de los objetivos son las siguientes:   

Debe ser medible. Debe tener un tiempo establecido. Debe tener un responsable.



Las estrategias genéricas (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) son modelos básicos que rigen cómo una empresa se quiere posicionar ante los clientes.



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas: http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html http://www.businessinbajio.com/revista/coaching-que-son-los-objetivossmart/


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2 PROCESO

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TEMARIO

2.3 Tema 8 2.3.1.

: Análisis del macroambiente : Análisis del macroambiente – Análisis SEPTE








Se pregunta a los alumnos el nombre de empresas que desaparecieron, debido a que no se adaptaron a su entorno. El profesor explica que el análisis externo se divide en macroambiente y microambiente. Se analizan las noticias que pertenecen al macroambiente utilizando los periódicos. Se escoge una empresa cualquiera y se analizan completamente todos los puntos vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa elegida. Puede trabajarse en grupo.

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2.3. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE Si se desea elaborar un análisis acerca de la situación actual de una organización, las dimensiones por evaluar son las siguientes:

ANÁLISIS EXTERNO. Análisis del ambiente o análisis del entorno:  Macro ambiente.  Micro ambiente. •

•

ANÁLISIS INTERNO. Análisis de la Organización

•

•

•

•

Oportunidades Amenazas

Fuerzas Debilidades

Como puede apreciarse en el esquema anterior, el análisis situacional tiene dos partes: el análisis externo y el análisis interno. El primero, a su vez, también tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente. Del análisis externo, se identifican las oportunidades y amenazas (riesgos) del entorno. Permite conocer el entorno al cual la empresa tiene que adaptarse para sobrevivir y ser competitiva. Del análisis interno, se identifican las fuerzas y debilidades de la organización.

2.3.1. Análisis del macroambiente – Análisis SEPTE El análisis externo consiste en conocer, investigar y analizar todos los elementos externos que tienen que ver o que influyen, de una forma u otra, en el desempeño de la empresa. Su importancia radica en que permite identificar con antelación los cambios que pueden presentarse en estos factores y afectarán de manera relevante el desempeño de nuestra empresa. Detectarlos con anticipación permitirá a la empresa prepararse mejor para enfrentarlos, en caso de que su efecto sea negativo, o aprovecharlos mejor, en caso de que su efecto sea positivo en nuestra empresa. El análisis de los factores de macroambiente, es decir, de la sociedad que rodea el mercado en el que se desempeña la empresa, se realiza mediante el modelo SEPTE (o PEST o PESTEL); así llamado por las iniciales del entorno a estudiar, y los factores que en él se encuentran:


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Entorno social-cultural Ejemplos: Demografía Nivel de educación Discriminación, racismo Seguridad ciudadana Estilos de vida Hábitos de compra Distribución de ingresos en la población Penetración de servicios básicos

       

Entorno económico Ejemplos: Tasa de crecimiento de la economía Tasas de interés Tipo de cambio Inflación Inversión extranjera Nivel de desempleo

     

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Entorno político-legal Ejemplos:     

Incertidumbre política Cambios en normas legales Tendencia política de los grupos gobernantes Política fiscal (gasto del gobierno) Política tributaria (cobro de impuestos)

Entorno tecnológico Ejemplos:    

Nuevos descubrimientos y desarrollos Rapidez de transferencia tecnológica Oferta de capacitación y mano de obra calificada en tecnología Inversión en investigación

Entorno ecológico-ambiental Ejemplos: Protección al medio ambiente Cambio climático Protección de los recursos naturales Contaminación Actitud de la población sobre la temática ambiental

   



El objetivo del análisis SEPTE consiste en analizar los entornos y detectar en ellos posibles oportunidades o amenazas para el desarrollo de las actividades de la empresa.


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FACEBOOK CUMPLIÓ 10 AÑOS: ¿LLEGARÁ A CUMPLIR 10 AÑOS MÁS? 10

La ‗inminente‘ muerte de Facebook ha sido extensamente reportada, al punto de que,

en las últimas semanas, hasta tuvo fecha de defunción. Sin embargo, si bien el fin de la red social más grande del mundo es un titular atractivo, los fundamentos detrás de su próxima desaparición se reducen a un sondeo realizado a jóvenes inglesas y a un paper escrito por dos jóvenes de la universidad de Princeton, en Estados Unidos. Tal como lo reseña en su blog el economista Eduardo Morón, el paper se basa en un modelo de difusión de enfermedades infecciosas y predice que el virus Facebook será ‗curado‘ alrededor del 2017. Los autores tratan a la red social como un mal contagioso y aseguran que la proximidad a personas que usan Facebook te ‗contagia‘,

convirtiéndote en un nuevo usuario. De igual manera, estar expuesto de manera permanente a Facebook te vuelve ‗inmune‘ a este, por lo que puedes ‗curarte‘ y

abandonar la red social. Este modelo tiene su principal flaqueza en el intento de extrapolar las características de una enfermedad infecciosa a una red social. El paper , además, se basa en información pública sobre las búsquedas de Google de la red social y, si bien el indicador es válido, no puede servir para concluir que la red social está próxima a morir. Eso sería como asegurar que Brad Pitt está condenado al fracaso solo porque sus búsquedas se han reducido. La historia del fin de Facebook no es nueva ni se limita al reciente y noticioso paper . En noviembre, Daniel Miller, profesor e investigador de la University College London, escribió en un blog en donde contaba que estaba realizando un trabajo de campo para un futuro estudio, y que para ello conversaba con jóvenes de las afueras de Londres sobre qué redes sociales usaban y por qué. En su post , Miller señaló que la mayoría de jóvenes ya no utilizaba Facebook para comunicarse con sus pares, sino solo como una herramienta de comunicación con su familia, y añadió que Facebook estaría ‗muerto‘ para los jóvenes.

La frase fue replicada a modo de n oticia por todo el mundo, como si lo ‗descubierto‘ por Miller en una aldea al norte de Londres fuera cierto para la población global. Frente a esta conclusión vacía, cuatro meses antes, en agosto, el prestigioso Pew Reseach Center había realizado un estudio que demostraba que Facebook seguía siendo la red social más usada por los adolescentes americanos. También es cierto, sin embargo, que los jóvenes optan cada vez más por utilizar otras redes sociales –de preferencia móviles — para evitar exponer su comunicación entre amigos a los ojos de sus parientes. Otro estudio del Pew Research Center, realizado en noviembre, listó las cinco redes sociales que los adolescentes prefieren por encima de Facebook. No obstante, la red social no se ha dado por vencida en su lucha contra las nuevas aplicaciones sociales. La nueva estrategia móvil de Facebook se enfocará en separar las distintas funciones de Facebook en distintas aplicaciones. De la misma manera en que separó su función Messenger en una aplicación propia, hará lo mismo con sus funciones Groups y Games, entre otras. 10

Publicado en semanaeconomica.com el 06.02.2014.

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Un dato concreto es que los usuarios de Facebook menores de 18 años están disminuyendo drásticamente, debido a la adopción masiva de la red social por parte de los adultos. Pero ello no implica que Facebook se esté muriendo. Basta leer con atención la razón por la que los adolescentes prefieren usar medios como Snapchat e Instagram para comunicarse entre ellos, en lugar de Facebook: porque Facebook viene experimentando un surgimiento de su número de usuarios adultos. De hecho, el 57% de los adultos de Estados Unidos usan la red social, según el último estudio de Pew Research Center. Facebook estaría perdiendo jóvenes y ganando adultos. Y si la red social quiere generar mayores ingresos por publicidad, un público mayor sería significativamente más beneficioso. Que tenga fecha de muerte puede ser cierto, pero no ha aparecido aún un verdadero estudio que la confirme.

Preguntas 1. Identifique los principales factores del macroambiente que pueden afectar positivamente o negativamente a Facebook en los próximos años. 2. ¿Cuál es el aspecto del entorno que, de acuerdo con la lectura, tiene más influencia en la situación actual de Facebook?


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Resumen 

El análisis situacional tiene dos partes: 



El análisis externo, que se realiza para identificar el entorno en el que competirá la empresa. El análisis interno, que permite conocer las características de la organización que son relevantes para enfrentar ese entorno.



El análisis externo tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente. Este último, también, es conocido como análisis estructural de las fuerzas de la competencia.



El análisis externo permite identificar oportunidades, y riesgos o amenazas del entorno en el que competirá la empresa.



El análisis externo es útil para conocer el ambiente al cual la empresa debe adaptarse no solo para sobrevivir a los cambios del entorno, sino para ser competitiva.



El análisis del macroambiente tiene en consideración los siguientes factores: - Sociales y culturales - Político y legales - Económicos - Demográficos - Tecnológicos



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas. http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/el-modelo-pest-comoherramienta-de-planificacion



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte el siguiente libro. Planeamiento Estratégico Para Micro y Pequeñas Empresas - Ana Becerra Marsano, García Vega. Universidad del Pacífico.

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2 PROCESO

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TEMARIO 2.4 Tema 9 2.4.1.

: Análisis del microambiente : Análisis del microambiente – Fuerzas competitivas de Porter






Se pregunta a los alumnos el nombre de empresas que desaparecieron, debido a que no se adaptaron a su entorno. Se analizan las noticias que pertenecen al microambiente utilizando los periódicos. Se escoge una empresa cualquiera y se analizan completamente todos los puntos vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa elegida. Puede trabajarse en grupo.


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2.4. ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE 2.4.1. Análisis del microambiente – Fuerzas competitivas de Porter El análisis del microambiente sirve para conocer cómo funciona una industria con el objetivo de determinar el nivel de competitividad, es decir, determinar la estructura y el atractivo de la industria donde la organización compite (Michael Porter 1985) 11. Porter plantea que la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente (entorno). En otras palabras, la empresa mejor preparada para enfrentar ese entorno es la que estará en mejores posibilidades de ganar más dinero. Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas las empresas del sector o industria en que compiten, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada puede estar compuesta por cinco fuerzas:

11

Extraído de Planeamiento Estratégico para Micro y Pequeñas Empresas - Ana Becerra Marsano, García Vega. Universidad del Pacífico.

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Competencia actual Son con quienes compartimos el mercado, y competimos día a día.

Competidores potenciales Los competidores potenciales son aquellos que, actualmente, no compiten con nosotros, es decir, no están en nuestra industria pero que podrían hacerlo e ingresar en el futuro. Debemos analizar el nivel de riesgo de ingreso, debido a que pueden afectar la rentabilidad, al quitarnos clientes que teníamos ganados.

Proveedores Son los encargados de abastecernos, y también a nuestros competidores, de todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. Los proveedores también pueden afectar la rentabilidad de un negocio; por ejemplo, cuando cambian el precio o la calidad de sus productos. Por ello, es importante determinar la importancia de los productos o servicios de los proveedores y si son indispensables o difíciles de sustituir.

Amenaza de productos sustitutos Un producto o servicio sustituto es aquel que, siendo diferente al nuestro, satisface las mismas necesidades de los mismos consumidores. El ejemplo clásico es el de la mantequilla y la margarina: ambos productos son diferentes ; sin embargo, satisfacen las mismas necesidades y los consumidores pueden elegir uno u otro. En consecuencia, los productos o servicios sustitutos también pueden afectar nuestras ganancias. Cuando los clientes de una empresa pueden encontrar con facilidad productos o servicios de similares características funcionales, entonces la amenaza de productos sustitutos es fuerte.

Compradores Son las personas que adquieren nuestros productos o servicios. Debemos analizar si son ellos quienes imponen sus condiciones en el momento de negociar; de ser así, pueden afectar los precios que tenemos en el mercado, llevándolos a la baja y afectando así nuestra rentabilidad.

Al igual que para el análisis del macroambiente, el estudio de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter consiste en analizar los distintos actores del mercado que pueden afectar a la empresa, y detectar en ellos oportunidades o amenazas.


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FACEBOOK CUMPLIÓ 10 AÑOS: ¿LLEGARÁ A CUMPLIR 10 AÑOS MÁS? 12 Revise nuevamente el caso presentado en las páginas 61 y 62.

Preguntas 1. Identifique los principales factores del microambiente que pueden afectar positivamente o negativamente a Facebook en los próximos años. 2. ¿Cuál es el aspecto del entorno competitivo que, de acuerdo con la lectura, tiene más influencia en la situación actual de Facebook?

12

Publicado en semanaeconomica.com el 06.02.2014.

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Resumen 

El análisis del microambiente tiene en consideración el efecto de cinco fuerzas competitivas del entorno inmediato de la empresa sobre sus resultados: Competencia actual o o Competidores potenciales Productos sustitutos o o Proveedores Compradores o



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.UuM7 KxDv7IU http://www.eoi.es/wiki/index.php/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fu erzas_en_Competitividad



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte el siguiente libro. Planeamiento Estratégico Para Micro y Pequeñas Empresas - Ana Becerra Marsano, García Vega. Universidad del Pacífico.


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2 PROCESO

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TEMARIO 2.5 Tema 10

: Proceso de planeamiento estratégico - Análisis interno y FODA

2.5.1.

: Análisis interno

2.5.2.

: Análisis FODA




Los alumnos asumen que son dueños de una empresa de calzado y responden las siguientes preguntas:  ¿Qué factores de nuestro entorno más cercano nos podrían afectar negativamente y son una amenaza para nuestra empresa? ¿Con qué elementos o recursos internos podemos contar para poder  defendernos o atacar? ¿Cuál es el entorno más lejano de esta misma empresa?   ¿Cómo puedo aprovechar con mis recursos internos, las oportunidades que me ofrece o se me presentan o cómo podré defenderme de las amenazas solo con los recursos internos con los que cuento? A continuación, se creará un debate, donde los alumnos podrán reconocer las fortalezas y debilidades de su empresa ficticia de calzado.

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2.5 ANÁLISIS INTERNO Y FODA En 20 añ os , pasar on d e factu rar U$80 m lls . a m ás d e US$1.000 ml ls . Hoy , bus can dar el salto a los US$5.000 mlls. ¿Cóm o afrontan la co m plejidad de ser una em presa de es e tam añ o?

Con una estrategia bien definida y un grupo de personas supermotivadas, Alicorp no es solo Paolo Sacchi, sino un equipo de personas bien conectadas con los objetivos de la compañía, que sabe claramente cuál es su rol, cuándo y en qué tomar decisiones. Nosotros invertimos mucho en capacitar y motivar a nuestra gente, porque ellos son pilares importantes para desarrollar el negocio. Eso nos da mucha capacidad para manejarnos sin problemas. ¿Y cuen tan con la sufi ciente cap ac id ad fi nan ciera para salir de com pras ?

No veo el tema financiero como una limitante para seguir creciendo. La compañía cerró el 2011 con unos ratios de endeudamientos muy bajos. Y a pesar de que realizamos varias adquisiciones en el 2012, nuestra rentabilidad y flujo de caja nos da bastante margen para seguir comprando13.

A opinión suya ¿qué tan importante son las personas y sus habilidades para el éxito de una empresa? ¿Por qué? ¿Qué habilidades considera importantes dentro de Alicorp? ¿Son importantes los recursos dentro de una empresa? ¿Qué recursos considera importantes dentro de Alicorp?

2.5.1 Análisis interno Se ha visto, anteriormente, que el análisis situacional tiene dos partes: el análisis externo y el análisis interno. Se ha estudiado lo concerniente al primero de los tipos, lo cual nos permite conocer el ambiente en el que la organización desarrollará sus actividades, así como las oportunidades y riesgos de ese entorno. Es muy importante conocer la situación interna de la empresa ya que, sobre la base de la misma, se procederá a establecer qué es capaz de hacer. Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos opciones: Ajuste (Espera que las cosas sucedan) Actitud más pasiva y defensiva que implica responder a los cambios del entorno. Selección (Hacen que las cosas sucedan) Actitud más proactiva que implica seleccionar el entorno que favorece a la organización y propiciar que este cambie precisamente en esa dirección. De esta manera, lo que se pretende es aprovechar mejor los puntos fuertes de la organización y que el efecto de los puntos débiles sea el menor posible. Las organizaciones disponen de dos fuentes para ajustarse y cambiar el entorno.  

Recursos: materiales, financieros, tecnológicos, etc. Habilidades: humanas y de la organización.

13

Extraído de entrevista a Paolo Sacchi, Gerente general de Alicorp –www.gatoencerrado.net


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La adecuada combinación de recursos y habilidades es lo que permite a una organización estar en capacidad de modificar el entorno, adaptarse a él y ser competitiva. El análisis de recursos y habilidades permitirá identificar fuerzas y debilidades de la organización.

Recursos Productos Condición de los productos desde el punto de vista de los clientes en cada segmento del mercado Marcas registradas





Distribución Cobertura y calidad del canal Fuerza de las relaciones del canal con los intermediarios

 

Operaciones Costo de fabricación Acceso de la materia prima Tecnología para el uso de instalaciones y equipo

  

Finanzas Flujo de caja Capacidad de préstamos (relación activo a capital) Capacidad para incrementar el capital

  

Infraestructura Edificios, terrenos Tecnología y equipos

 

Habilidades Directivas Cualidades de la alta dirección Coordinación entre las áreas Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección Liderazgo

   

De organización   

Cambios a la organización de acuerdo con las circunstancias Consistencia entre lo que se hace y la estrategia Alineamiento de todo el personal con la estrategia

De crecimiento  

Preparación para incrementar volumen de la empresa Capacidad de aumentar de tamaño sin perder control

Si comparamos este esquema con las cinco áreas funcionales de una empresa, notaremos que, a grandes rasgos, Operaciones, Logística y Finanzas se relacionan

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con los aspectos de recursos, mientras que Marketing y Recursos Humanos van por el lado de las habilidades. Sin embargo, no hay que olvidar que, más allá del esquema de análisis, toda área está interrelacionada con las demás, y en su propia actividad termina involucrando ambos aspectos, recursos y habilidades, de forma continua. El análisis interno se encarga de verificar si dentro de la disposición de recursos y habilidades de la empresa se pueden identificar puntos fuertes y puntos débiles. Estos aspectos a reconocer se llaman, respectivamente, fortalezas y debilidades.

2.5.2. Análisis FODA Una vez concluido el análisis externo e interno, se debe llegar a algunas conclusiones sobre la situación actual de la empresa frente a su entorno, a fin de poder ir diseñando algunas líneas de acción específicas o estrategias, que permitan aprovechar las posibilidades positivas (oportunidades externas o fortalezas internas) y minimizar el impacto de las negativas (amenazas externas o debilidades internas). Para generar estas opciones estratégicas, una herramienta muy útil y simple de usar es la Matriz FODA, así llamada porque en ella se transcriben por un lado Fortalezas y Debilidades, y por el otro Oportunidades y Amenazas.

El siguiente paso consiste en identificar las opciones o alternativas estratégicas que la empresa podría adoptar en cada una de las cuatro situaciones que se generan en la matriz, donde se intersectan los distintos factores:


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A. Fortalezas-Oportunidades (FO): ¿cómo aprovechar una o varias de las oportunidades mencionadas, utilizando las fortalezas de las que dispone la empresa? B. Fortalezas-Amenazas (FA): ¿cómo minimizar las amenazas, utilizando las fortalezas? C. Debilidades-Oportunidades (DO): ¿cómo aprovechar las oportunidades, para minimizar al mismo tiempo las debilidades? D. Debilidades-Amenazas (DA): ¿cómo reducir el impacto de las amenazas, al mismo tiempo que se minimizan las debilidades? Para identificar estas opciones, veamos los siguientes ejemplos: o

o

Cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (F) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (A), entonces asumir en primera persona la distribución puede ser una estrategia FA atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (D) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (A), entonces utilizar la planta para fabricar productos distintos puede ser una estrategia DA efectiva.

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CABLES CHISPITA S.A. Pedro Fortuna es el nuevo gerente de la empresa Cables Chispita S.A., empresa con más de 50 años en el sector de producción de cables para la industria eléctrica. Él ha comenzado a encontrarse con una serie de problemas. Primero, el gran avance de la tecnología ha hecho que los cables de electricidad ahora puedan producirse de una manera mucho más rápida que antes. Por ejemplo, para una producción de 10 toneladas de cable eléctrico, Cables Chispita S.A. se demora 2 semanas; sin embargo, hoy, la misma producción puede ser hecha en solo 3 días, lo cual representa un serio problema para la empresa (los precios de los productos de Cables Chispita S.A. son muchos más altos que la competencia). La administración anterior tuvo un desempeño muy ineficiente ya que, durante su gestión, se gastó dinero en la adquisición de maquinaria que haría más rápido el proceso de producción; sin embargo, esto no resultó, ya que la maquinaria, luego de un año de trabajo, se malogró. Además, la empresa que proveía de este tipo de maquinaria había cerrado sus operaciones, lo que generó que sea imposible adquirir las partes necesarias para la reparación. Incluso, se debe pagar por dicha máquina al banco por el préstamo. Por otro lado, los trabajadores nunca han sido capacitados. Cables Chispita S.A. tiene cuatro tiendas, en donde ofrece sus productos además de otros accesorios eléctricos. Sin embargo, solo dos de ellas le generan ingresos (estas se encuentran situadas en el Jirón Pachitea), mientras las otras dos se encuentran situadas en la avenida La Marina, muy cerca de SODIMAC y ACE HOME CENTER (empresas de venta de todo tipo de artículos de ferretería). Estas dos últimas tiendas son alquiladas (los alquileres son pagados de los ingresos que generan las dos tiendas de Pachitea). En cuanto a la fuerza de venta, se puede decir que de los 20 vendedores con que cuenta Cables Chispita S.A. solo dos son ingenieros eléctricos, mientras que el resto tiene otras profesiones como contador, arqueólogo y hasta un médico. Sin embargo, se abre una luz de esperanza para Cables Chispita S.A., pues el hijo del dueño ha contactado con la empresa Alemana INTERNATIONAL CABLE INC, una de las empresas más importantes en la producción de todo tipo de cables (eléctricos, coaxial, fibra óptica). La calidad de esta empresa es reconocida a nivel internacional, ya que cuenta con certificaciones de calidad ISO 9000 (Gestión empresarial y seguridad) e ISO 14000 (Cuidado del medio ambiente). INTERNATIONAL CABLE INC quiere ingresar al mercado peruano a través de Cables Chispita S.A., ya que el gobierno actual del Perú está incentivando la construcción de casas PROGRAMA TECHO PROPIO y MI VIVIENDA, con lo cual existe un mercado muy grande en cuanto al sector eléctrico.

Se le pide realizar lo siguiente: 1. Identifique qué tipo de recursos y habilidades posee o carece Cables Chispita S.A. 2. Encuentre ejemplos de fortalezas y debilidades de Cables Chispita S.A. 3. Encuentre posibles ejemplos de oportunidades y amenazas, y trate de generar una matriz FODA con los datos obtenidos.


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Resumen



El análisis de la organización o análisis interno permite identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, que pueden tener importante repercusión en el logro de sus objetivos o su adaptación al entorno en el que compite.



Las organizaciones pueden ajustarse y seleccionar su entorno. Este consiste en adaptarse a los cambios del entorno. La selección consiste en provocar los cambios en el entorno, es decir, en la dirección que más conviene a la organización.



Las organizaciones disponen de recursos y habilidades para ajustarse y seleccionar su entorno. Su adecuado uso y combinación es lo que permite a las empresas tener éxito frente a sus competidores.



El análisis de los recursos y habilidades de la organización permite identificar sus puntos fuertes y débiles.



La matriz FODA es una herramienta que permite generar opciones de acción a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en los análisis externo e interno.



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas: http://www.elergonomista.com/3ab11.html http://www.matrizfoda.com/

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3 PROCESO

ADMINISTRATIVO –

PARTE II LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno aplica, en el trabajo empresarial, las funciones administrativas de manera sistemática orientadas a los objetivos generales de toda la organización.


: Organización - I

3.1.2.

: Definición de Organización : Tipos de Organización

3.1.3.

: Autoridad, responsabilidad y delegación

ACTIVIDAD PROPUESTA 

Se preguntará a los alumnos, después de leer el párrafo, de manera individual, ¿en qué consiste la función de organizar?


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3.1. ORGANIZACIÓN – I …Aquella noche, una vez acabada la contabilidad que había estado esquivando durante todo el día, Cesar se acostó y durmió profundamente. En la mañana, ya en la reunión, Cesar anunció públicamente su plan de reorganización de la empresa. En primer lugar, nombró a Jorge Pérez su ayudante a jefe de tienda. Jorge era el vendedor con más experiencia en Ferreterías Unidas, además de ser el más brillante y responsable de los empleados. Cesar empezaría, hoy mismo, a formar a Jorge en todas las responsabilidades claves de la función directiva. Cesar asignó a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sería el responsable de los departamentos de fontanería y electricidad. Se crearon responsabilidades similares para las secciones de carpintería, pintura, herramientas y en cada una de las áreas de productos complementarios. Las decisiones importantes, como efectuar pedidos de nuevos productos o despedir a vendedores ineficientes, serían realizadas por un equipo compuesto por jefes de departamentos en colaboración con Cesar y Jorge. El jefe de caja, María Mora, se convertiría en la contable14.

A opinión suya ¿en qué consiste la función organización?

3.1.1. Definición de Organización La organización es la función de correlación entre los recursos o componentes básicos de la empresa (la gente, las tareas, los materiales, el dinero y el tiempo) para que puedan llevar a cabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes:    

Definición de las tareas Selección y colocación de los empleados Definir autoridad y responsabilidad Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, entre otros.

3.1.2. Tipos de Organización Organización formal Está establecida de manera intencional, es decir que se definen de manera oficial las funciones, jerarquías y canales de comunicación. Organización Informal Tiene su origen en comunidad de intereses de los grupos informales. Es decir, la afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un interés común de protección mutua y crean canales informales de comunicación.

3.1.3. Autoridad, responsabilidad y delegación 14

Extraído de Teoría de la organización – Hodge - Pearson Education

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Para poder lograr organizar, es necesario que las personas a quienes se asignan tareas y recursos respeten y se adapten a las decisiones tomadas. Para esto, es necesario tener la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos, es decir, contar con poder . Este puede tener características distintas, dependiendo de su base de origen, clasificándose en legítimo (normas o posición formal de la persona), perito (experiencia), referente (fe), por recompensa (premios), por coacción (miedo).

Autoridad La autoridad es el tipo de poder legítimo que se asocia con la estructura y la administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legítimos; es decir, se basan en normas aceptadas por todos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen derecho a hacerlo, dentro de los límites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organización.

Responsabilidad La responsabilidad es la otra cara de la medalla de la autoridad. Son las obligaciones que tiene una persona de acuerdo con la posición que ocupa, y alcanza todas las actividades que son colocadas a su cargo, incluyendo las del personal que le reporta. Los resultados obtenidos en el ámbito de dichas actividades se reflejan sobre la evaluación o percepción que se tenga de la persona.

Delegación También llamada empowerment , consiste en asignar a otra persona la autoridad (poder legítimo) y para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar, completamente, todo lo que ocurre en el área de su competencia. Un detalle importantísimo es notar que se delega la autoridad mas no la responsabilidad. Es decir, se entregan derechos, pero no deberes a los subordinados que asumen la delegación; quien delega sigue obligado a responder por los resultados que se logren.


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Resumen 

Organización es la función administrativa que consiste en agrupar actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Así, debe estar claro para todos, es decir, quién debe realizar qué tareas y quién es responsable de qué resultados.



Organización formal está establecida de manera intencional.



Organización informal tiene su origen en comunidad de intereses de los grupos informales.



Poder es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.



Autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo, derechos emanados de ocupar una posición determinada en la empresa.



Delegación es entregar parte de la autoridad a subordinados; no se entrega la responsabilidad.



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas. http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/13_la_organ izacin_formal_e_informal.html http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/joha nseno/cap3/parte3.html

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3 PROCESO

ADMINISTRATIVO –



: Organización - II

3.2.2.

: Principios organizacionales : Proceso de departamentalización

3.2.3.

: Tipos de departamentalización




Se preguntará a los alumnos que trabajan que identifiquen a grandes rasgos la estructura de su empresa, representándola en la pizarra. Utilizando algunos de los ejemplos presentados, se tratará de intuir por qué se eligió ese tipo de diseño de la organización, planteándose modelos alternativos para el debate de los alumnos.


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3.2. ORGANIZACIÓN – II 3.2.1. Principios organizacionales Para poder agrupar a personas, tareas y recursos de una forma lógica y eficiente, es útil atenerse a algunos principios básicos que guíen la función organizativa:

3.2.2. Proceso de departamentalización La departamentalización se refiere a agrupar en departamentos, de acuerdo con los principios organizacionales, aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Para ello, se labora un organigrama donde, mediante cuadros, se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo , los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, entre otros. El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa. Es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones, y de las operaciones que esta desempeñe. Si bien todo proceso de departamentalización es único, debido a las peculiaridades de las distintas organizaciones, se puede seguir un esquema general que incluya las siguientes etapas: •

•

Listar todas las funciones de la empresa Clasificarlas en grandes rubros funcionales (logística, recursos humanos, finanzas, etc.)

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•

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Agruparlas en áreas de acuerdo con el tipo de departamentalización elegido (ver siguiente tema) y dar un orden jerárquico entre ellas

•

Asignar actividades puntuales a cada una

•

Establecer líneas de autoridad, comunicación y relación

•

Verificar que el diseño responda al tamaño y necesidades de la empresa

3.2.3. Tipos de Departamentalización Numérica Asigna personas a cada área de acuerdo con su número, sin importar sus peculiaridades y asumiéndolas como homogéneas. Actualmente, solo se verifica en tareas muy básicas o en las fuerzas armadas. Por tiempos o turnos Subdivide las personas por horarios distintos de trabajo, más allá de sus características individuales. Esto se utiliza en tareas de alto dispendio físico o en operaciones que requieran darse de forma continuada a lo largo del día, como minas, servicios de seguridad, plantas industriales, etc. Por función empresarial Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Este tipo de departamentalización es el más utilizado por las empresas por su inmediatez y facilidad de asignación de responsabilidades.

Gerencia General

Producción

Marketing

Adminis tración

Finanzas

Territorial o geográfica Consiste en agrupar las actividades con respecto al espacio físico donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que se utiliza por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.


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Gerencia General

Norte

Oriente

Centro

Sur

Agrupamiento horizontal Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de clientes para quienes se ejecuta el trabajo, o por tipo de producto o servicio brindado. Su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante; además, esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura. Gerencia General

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

Agrupamiento matricial Consiste en una aplicación contemporánea de cualquiera de los últimos tres tipos de departamentalización indicados: por función empresarial y territorial; por función empresarial y agrupamiento horizontal; territorial y agrupamiento horizontal.

En este tipo de departamentalización, las áreas o personas están sujetas a una doble cadena de mando al mismo tiempo. En el caso presentado, por ejemplo, dentro de

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cada área de Producto, existe personal de Investigación, Producción y Ventas, que además de reportar al Jefe de producto, debe reportar a su Jefe funcional. Es el tipo de departamentalización más complejo de implementar y requiere una organización madura, puesto que es indispensable que sus trabajadores tengan la capacidad de manejar órdenes e indicaciones desde dos superiores distintos.

¿Cuál es la forma óptima de departamentalización? No existe una forma de departamentalización que sea óptima para todas las organizaciones. Depende de cada organización. 



Cualquier base que utilicemos para separar las actividades creará problemas de coordinación difíciles de resolver. La departamentalización no es un fin, sino un método para arreglar las actividades con el fin de facilitar el logro de los objetivos de la organización.


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GRUPO SAN PABLO ALISTA DOS NUEVAS CLÍNICAS EN LIMA NORTE Y AREQUIPA Manuel Marroquín, gerente comercial del Complejo Hospitalario San Pablo, dijo que el esquema del grupo es tener clínicas grandes, de alta complejidad, en puntos estratégicos del país. ―Ese modelo, enfocándose más en el tema ambulatorio, lo vamos a plantear en Lima

Norte. Será un edificio de importantes dimensiones, en el que planeamos invertir unos US$ 18 millones. Ya hemos presentado el anteproyecto y debe estar listo en el 2014‖,

precisó. En cuanto a su proyecto de Arequipa, este se edificará sobre un terreno recién adquirido con el mismo nivel de inversión que en Lima Norte. Se prevé que podría ser inaugurado a fines del 2014 o inicios del 2015. Esta apuesta será, incluso, más grande que su actual proyecto en construcción en la ciudad de Trujillo, una clínica de alta complejidad que ha demandado una inversión de US$ 12 millones para un total de doce pisos (nueve hacia arriba y tres sótanos). ―Apunta a ser la referencia en cuanto a salud en todo el norte del país‖, anotó. Este

nosocomio abrirá sus puertas a fines del próximo año.

Destinos y formatos Sin embargo, esos no son los únicos destinos que mira el Grupo San Pablo. Su estrategia, para los próximos cinco años, son nuevas plazas, sin perder de vista a la sierra y la selva. ―Hay una demanda importante, ciudades que nos piden llegar tal vez no con clínicas

tan grandes como las que manejamos, pero sí con medianas. Tenemos interés de Tarapoto, Iquitos, Puno, Huancayo, Huánuco, entre otras, pero, por el momento, estamos trabajando en los estudios de mercado‖, anotó Marroquín.

En lo que sí están trabajando es en un formato de clínicas más pequeñas. Sus primeros ingresos serán en el distrito del Rímac (en el ex policlínico de Backus) y en el Callao (en la avenida Sáenz Peña). Ambas estarán listas en el 2013. En ambas, se han invertido US$ 9 millones y se manejará un concepto en el que prime lo ambulatorio, pero se puedan practicar cirugías de día, sin hospitalización. ―Nos apoyaremos en nuestras sedes de Jesús del Norte y San Gabriel si es necesario algún traslado‖, dijo.

Pregunta 1. ¿Qué tipo de departamentalización recomendaría al Complejo Hospitalario San Pablo? ¿Qué principios le recomendaría usar?

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Resumen 

Los principios de organización no son reglas ni normas que deban cumplirse obligatoriamente; sin embargo, los distintos autores están de acuerdo en que las organizaciones funcionan con mayor eficiencia cuando se respetan.



Los principios más importantes son los siguientes: principio de unidad de mando, especialización, paridad, dirección y control, definición de puesto.



Existen distintas maneras en que las empresas se pueden departamentalizar. No existe ninguna perfecta.



Los tipos de departamentalización estudiados son los siguientes: Numérica Por tiempos o turnos Por funciones Por territorio Agrupamiento horizontal Agrupamiento matricial      



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte la siguiente página: http://uprointroadmon.blogspot.com/2007/06/departamentalizacin.html


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3 PROCESO

ADMINISTRATIVO –



: Dirección y Coordinación - I : Definición de dirección

3.3.2.

: Modelos de personas y estilos de dirección

3.3.3.

: Comunicación




Se comparten relatos de personas, cuyos comportamientos tienen características parecidas a la Teoría X o a la Teoría Y. Se analizan sus propios estilos de comportamiento y se plantean cómo mejorarlos en eficiencia y eficacia.

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3.3. DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN - I Cuando llega una buena idea, ya sabes, parte de mi trabajo es contarlo, ver lo que diferentes personas piensan, conseguir que la gente también hable de ello, discutir sobre ello, conseguir ideas moviéndome entre un grupo de 100 personas, es decir, tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos y, ya sabes, explorar (Steve Jobs – Apple)15

A opinión suya ¿qué es dirección?

3.3.1. Definición de dirección La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar, liderar y motivar al recurso humano de la empresa para que se desempeñe efectivamente, realizando su trabajo con entusiasmo y confianza, para así contribuir al logro de los objetivos de la empresa. La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y está estrechamente relacionada con el liderazgo.

3.3.2. Modelos de personas y estilos de dirección A continuación, se verá el modelo de Douglas Mc Gregor, quien desarrolló las famosas teorías X e Y, que, en forma resumida, describen el comportamiento de las personas, el cual está directamente relacionado al estilo de dirección.

Teoría X Características: 

   

Las personas tienen aversión al trabajo. Por ello, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. La persona prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. La persona es perezosa. La persona busca ante todo su seguridad. La única motivación de la persona es el dinero.

Estilo de dirección: La dirección ante personas de estas características debe estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados. Todas estas actuaciones corresponden a un estilo de dirección autoritario.

Teoría Y 15

Extraído de http://appleweblog.com/2011/10/las-30-mejores-frases-y-citas-de-steve-jobs


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Características: El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí. No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego. La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. La mayoría de las personas posee un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.











Estilo de dirección: El estilo de dirección que se dará, en este caso, es una dirección participativa que proporcionará las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

Teoría Z La teoría Z (William Ouchi) sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados. Ouchi promueve una mayor relación entre la empresa y el trabajador, ya que este es considerado como parte fundamental de la compañía y, por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo y de ella obtiene su sustento.

3.3.3. Comunicación La comunicación es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o más personas para lograr confianza, entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente. La comunicación es el fluido vital de una organización. Los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos. Por lo tanto, la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes, ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas.

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El proceso de la comunicación Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que, en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:

Emisor (codificador) Fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces. Posteriormente, codifica el mensaje. Codificación Consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es necesaria, porque la información , únicamente, puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos. Receptor (decodificador) Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. Decodificación Es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar que es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo. Mensaje Es la información codificada que el transmisor envía al receptor. Este puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

Canal


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Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, es decir, como el aire es para las palabras y el papel para las letras. Retroalimentación Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.

Barreras en la Comunicación Las barreras en la comunicación son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje. Entre ellas, se encuentran las siguientes: Barreras interpersonales     

La interpretación que realiza el receptor del mensaje Defectos fisiológicos del emisor o receptor Los sentimientos y emociones del emisor o receptor Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información insuficiente, etc.

Barreras organizacionales Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho originando problemas en la comunicación. Estos generan situaciones, donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje y más si este ha sido transmitido en forma oral. Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que esta es una característica de toda empresa, por lo que esa supervisión genera una barrera. Por último, la excesiva especialización de los trabajadores es otra barrera que afecta la eficacia de la comuni cación, puesto que cada uno habla un ―idioma‖ distinto de acuerdo con el trabajo que realiza.

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PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN16 DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE: El viernes próximo, alrededor de las 5:00 pm, aparecerá el Cometa Halley en esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 años. Por favor, reúna a los trabajadores en el patio de la fábrica con cascos de seguridad, que allí les explicaré el fenómeno. Si estuviera lloviendo, no podremos ver este raro espectáculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor donde se exhibirá un documental sobre el Cometa Halley. DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS: Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde, aparecerá sobre la fábrica, si llueve, el Cometa Halley. Reúna a todo el personal con cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar un raro fenómeno que sucede cada 78 años a ojo desnudo. DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL: A solicitud del Director General, el científico Halley, de 78 años de edad, aparecerá desnudo, en el comedor de la fábrica el próximo viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad, pues será presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el director hará la demostración en el patio de la fábrica. DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO: El viernes a las 5:00 pm, el director por primera vez en 78 años, aparecerá en el comedor para filmar el documental "Halley Desnudo" junto al famoso científico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad, porque el documental tratará sobre la seguridad en condiciones de lluvia. DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA: Todo el mundo, sin excepción, debe presentarse desnudo con los zapatos de seguridad de la fábrica en el patio de la misma este viernes a las 5:00 pm. El director vendrá acompañado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrará el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 años. AVISO EN EL MURAL: El viernes cumple 78 años el Director General, por lo cual se libera a todo el mundo para la fiesta que tendrá lugar en el comedor a las 5:00 pm con el grupo Halley y sus cometas. Todos deben ir desnudos y usando zapatos de seguridad, porque lloverá y se va a formar una tremenda fiesta en el patio de la f ábrica. Pregunta 1. Si bien el caso con humor refleja una situación, esta, muchas veces, no está muy alejada de la realidad. ¿Por qué cree Ud. que suceda esto?

16

Extraído de http://www.sht.com.ar/archivo/humor/halley.htm


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Resumen 

La dirección se encarga de orientar, comunicar y motivar al recurso humano de la empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo y logren los objetivos de la empresa.



La buena comunicación debe lograr el cambio de información.



El proceso de comunicación tiene como elementos el emisor, el receptor, mensaje, canales y retroalimentación.



Las barreras de la comunicación se dividen interpersonales y organizacionales.



Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas:

de la siguiente manera:

http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html http://www.profesorenlinea.cl/castellano/Comunicacion.htm

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3 PROCESO

ADMINISTRATIVO –

PARTE II LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno aplica, en el trabajo empresarial, empresarial, las funciones administrativas de manera sistemática orientadas a los objetivos generales de toda la organización.


: Dirección y Coordinación - II : Motivación

3.4.2.

: Liderazgo

3.4.3.

: Trabajo en equipo

ACTIVIDAD PROPUESTA  

Los alumnos deben de analizar el trabajo de un equipo de fútbol. Luego, realizarán las siguientes acciones:  Mencionar las posiciones de cada jugador en el juego.  Explicar la importancia importanci a de cada uno de los miembros del equipo para ganar el partido.  Reconocer que el trabajo individual debe conjugarse con el trabajo de todos para lograr el objetivo, que es ganar.


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3.4. DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN - II Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien “ Tu distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dice tu corazón y tu intuición. “ (Steve (Steve Jobs)17

A opinión suya ¿cree que esta frase motiva? ¿ qué es la motivación? ¿por qué es importante la motivación en las empresas?

3.4.1. Motivación La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios personales y, al mismo tiempo, está contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa. Es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.

Teorías de la Motivación Teoría de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow) Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas. En ella, se presentan cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, de la siguiente manera: 









Necesidades fisiológicas. Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc. Necesidades de seguridad. Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. Necesidades de pertenencia. La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas. Por ello, se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. Necesidad de estima. Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento. Necesidad de autorrealización. Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades. Puede ser expresada como el deseo

17

Extraído de http://www.frasesmotivacion.net/frases-motivacion-autor/frases-de-steve-jobs

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de llegar a ser todo lo que uno es capaz; por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.

Autorrealización Autorrealización

Estima

Aceptación Seguridad y protección Fisiológicas

Teoría de los dos factores de Motivación e Higiene (Frederick Herzberg) Fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Define una teoría de dos factores f actores que son los siguientes: 



Factores higiénicos Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Incluyen las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Factores motivadores Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, es decir, superior a los niveles normales. El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente, la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.


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3.4.2. Liderazgo Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otros (los empleados) para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar. Está asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder informal, es decir, que no está expresamente detallada jurídica como organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas de hacerse obedecer por otros.

Tipos de liderazgo Autocrático Corresponde al líder que tiende a centralizar la autoridad, impone los métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados. Democrático Corresponde al líder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Delega autoridad, alienta la participación para decidir los métodos de trabajo y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para ser una guía. Laissez-faire (Dejar hacer) Corresponde al líder que, en general, concede al grupo una libertad total para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen más conveniente.

3.4.3. Trabajo en equipo Los equipos son conjunto de personas que poseen competencias complementarias que se integran y relacionan de forma interdependiente, constante y con responsabilidad solidaria para lograr objetivos comunes plenamente identificados con indicadores de resultados. El término ―equipos‖ en ocasiones se emplea como sinónimo de ―grupos‖, pero existen matices diferenciadores que deben ser contemplados. Así, mientras ―grupo‖

refiere a un conjunto de personas que se juntan no necesariamente con ―premeditación y alevosía‖, es decir, se juntan por cuestiones de coyuntura o azar

ante una situación o búsqueda de resultados coincidentes en un momento determinado difiere mucho de los ―equipos‖, porque el motivo convocante de la

agrupación tiene estabilidad en el tiempo. Por ejemplo, una orquesta es un equipo, porque, en esta, cada músico toca un instrumento diferente, y contribuye a la armonía y belleza de la interpretación integral de la pieza musical, además está dirigida por un maestro. Asimismo, un equipo médico que realiza cirugías es un equipo, porque está compuesto por un cirujano, un anestesiólogo y una enfermera. El motivo de la concurrencia es sensiblemente diferente a la de, por ejemplo, un grupo de personas que hacen fila para cancelar un servicio público o un grupo de personas que coinciden en asistir a un cine. Podría afirmarse que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Existen las siguientes diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.

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TRABAJO EN GRUPO

TRABAJO EN EQUIPO

Liderazgo fuerte e individualizado.

Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual. La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación.

Responsabilidad individual y colectiva.

Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización. Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual. El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario. Los conflictos se resuelven por imposición o evasión. Se encuentra centrado principalmente en la tarea.

La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo. Dentro del marco de objetivo global de la organización, se auto asignan propósitos y metas específicas. Los resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros. El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta. Los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva. Se centra en la tarea y en el soporte socio-emocional de sus miembros.

Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son las siguientes: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características: 

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Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. Tener inquietud de perfeccionamiento para la superación.


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¿QUÉ HAGO CON JUAN? Arturo Pérez, director de producción de la empresa Textil S.A., llamó a su despacho a Juan Otero y le dijo lo siguiente: - Nos conocemos desde hace 13 años, durante los cuales has sido un buen trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos problemas que con los demás compañeros, pero, últimamente, las cosas han sido diferentes. Has llegado tarde 5 veces este mes y te has retrasado en la entrega del último pedido. Además, algunos empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos, ¿qué te ocurre? - No me había dado cuenta de que pasaban estas cosas. - ¿No sabías que estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30 durante 13 años, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes. - No lo sé… sencillamente no me he sentido bien últimamente y mi mujer también me dice que me encuentra desanimado. -No estoy aquí para echarte una bronca. Eres un hombre valioso, quiero encontrar la manera de que vuelvas por el buen camino. ¿Hay algo que te haya molestado últimamente? -Bueno, al final, me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al menos no a corto plazo. Eso es para lo que he estado trabajando hasta ahora. Tal vez, haya llegado a mi tope. Cuando mi compañero Antonio García llegó a supervisor, me imaginé que yo sería el siguiente, pero no ha sido así. No estoy dolido, sino desanimado. -Tú eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tus compañeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero que continúes siéndolo. Necesitamos gente como tú. - Ya sé que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta ahora. Supongo que es cuestión de suerte o algo así. - ¿Qué tal si te doy una nueva línea de producción? ¡Quizás te sirva como nuevo reto! – Gracias, pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta ahora, me gusta

el trabajo y la relación con los compañeros.

Arturo hizo, entonces, un trato con Juan, quien se comprometía a dejar de llegar tarde y entregar sus partes de producción a tiempo, a cambio de recibir el premio por tener una antigüedad de 15 años en la empresa en un par de años, aunque no le prometió nada seguro acerca de su futuro.

Preguntas 1. Utilice las dos teorías de la motivación y trate de dar soluciones al caso. ¿Cómo motivar a Juan? 2. ¿Qué tipo de liderazgo debería utilizarse con Juan?

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Resumen

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La motivación es el impulso interno del individuo, que lo mueve hacia la realización de sus labores.

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La teoría de Maslow se enfoca en las necesidades internas de las personas. Además, jerárquicamente, presenta cinco necesidades, que son las siguientes: Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad Necesidades de pertenencia Necesidad de estima Necesidad de autorrealización     

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La teoría de los factores motivantes se clasifican de la siguiente manera: Factores higiénicos Factores motivadores  

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Liderazgo es la relación en la que una persona influye en otra.

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Tipos de liderazgo: Autocrático Democrático Laissez-faire   

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Un equipo es el número de personas con capacidades complementarias comprometidas con un propósito y un objetivo de trabajo.

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Si desea saber más acerca de estos temas, consulte las siguientes páginas: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-ycomportamiento-organizacional.html http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa5/trabajo_en_equipo_dos_es_mejor_que _uno/p5.htm

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Si desea saber más acerca de estos temas, consulte el siguiente libro: Administración: fundamentos del Proceso administrativo. Enrique Louffat. CENGAGE Learning - 2011 2da edición.


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3 PROCESO

ADMINISTRATIVO –


TEMARIO 3.5 Tema 15

: Control

3.5.1.

: Definición de control

3.5.2.

: Tipos de control

3.5.3.

: El proceso de control


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Los alumnos identifican los tipos de control más convenientes para determinados tipos de empresa. Se analizan y contestan las preguntas propuestas, en la lectura, para evaluar la capacidad e integrar los temas tratados en las dos últimas unidades del curso.

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3.5. CONTROL 3.5.1. Control El control es la función administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo con el plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a los principios que hayan sido establecidos. El control opera sobre todo en cosas, personas y acciones.

¿Para qué controlar? 

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Para medir el desempeño de la organización. Para asegurarnos que estamos haciendo las cosas bien, es decir, si estamos en el camino correcto para alcanzar los objetivos en el plazo propuesto. Para identificar puntos débiles y errores con el objeto de verificarlos y evitar su recurrencia. El control permite identificar los errores que se cometen. Al controlar permanentemente, se percibirán qué errores son recurrentes y, de esta manera, estaremos en condiciones de tomar medidas para que estos errores no vuelvan a ocurrir. Para tomar medidas correctivas oportunamente. El control no sirve de nada si nos enteramos de las desviaciones con respecto al plan cuando es demasiado tarde para corregirlas. Debe ser oportuno, es decir, debe permitirnos conocer a tiempo los errores y las desviaciones para que podamos tomar las medidas correctivas antes que nos veamos envueltos en problemas.

3.5.2. Tipos de control Sistemas de control en tiempo real Con el desarrollo de las computadoras, así como el envío y procesamiento electrónico de datos, han surgido los sistemas de control en tiempo real, es decir, sistemas de control que nos proporcionan información en el mismo instante en que suceden los eventos. Supongamos el caso de la venta de pasajes de una aerolínea. Hace algunos años, si queríamos comprar pasajes para viajar en avión, teníamos que ir hasta la misma compañía aérea para comprarlos. Luego, las agencias de viaje comenzaron a vender pasajes para las aerolíneas, pero solía haber demoras en la confirmación de asientos disponibles. Hoy en día, con los sistemas de información en tiempo real, todas las oficinas en las que se venden pasajes están interconectadas, de manera que cada venta que se haga en cualquier lugar queda registrada en el sistema al cual todos los puntos de venta tienen acceso. De esta manera, en cualquier lugar en que se puedan comprar los pasajes, se cuenta con información en tiempo real acerca de la disponibilidad de asientos en cada vuelo. Lo mismo sucede con los sistemas de código de barras en los supermercados. Estos permiten tener información en tiempo real acerca de los inventarios y estadísticas de


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venta por producto y establecimiento. Una maravilla que, sin las computadoras, jamás se habría logrado. Como se ha visto anteriormente, los únicos problemas que se pueden resolver son aquellos en los que todavía estamos a tiempo para corregir las desviaciones. En ocasiones, suele suceder que la información en tiempo real es demasiado tardía para tomar acciones correctivas. Por ejemplo, si quisiéramos controlar, en tiempo real, nuestra disponibilidad de dinero, tendríamos el problema de enterarnos que tenemos poco cuando ya lo hemos gastado. Tratar de conseguirlo, en ese momento, puede ser demasiado tarde si tenemos en consideración el trámite que tendríamos que efectuar en el banco para conseguirlo, lo cual puede demorar días o semanas en los que por falta de dinero la empresa podría estar paralizada. La demora en la corrección de los procesos de control administrativo demuestra la necesidad de tener un control dirigido a futuro. Sistemas de control con corrección anticipante Se suele ignorar el control dirigido a futuro. En la práctica, se depende mucho de la información contable y estadística para propósitos de control. Sin embargo, lo que se requiere son sistemas que permitan predecir o anticipar los errores, es decir, controles dirigidos al futuro. Pronósticos cuidadosos y repetidos utilizando la última información disponible Ejemplos:   

Pronósticos de venta Pronósticos de caja Pronósticos de inventarios

Una desviación en cualquier dato planeado puede dar como resultado un resultado no planeado si no se hace algo a tiempo. Es por ello que, trabajar con pronósticos y actualizar dichos pronósticos utilizando la última información disponible, permite adelantarse a los cambios. Los mejores programas de control con corrección anticipante deben ampliar las variables de entrada para incluir los datos que influyen sobre otros datos. Por ejemplo , los inventarios dependen de las compras, pero también de los pedidos y los pedidos de otros factores. Todos esos son los que deben considerarse en el sistema de control con corrección anticipante. El procedimiento para el diseño de un programa de control con corrección anticipante es el siguiente:    

Identificar las principales áreas de problemas Identificar las variables de entrada al sistema Computarizar el modelo, considerando la interacción entre las variables Asegurar de que la salida de información debe permitir apreciar los efectos de los cambios de las variables en el resultado final deseado.

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3.5.3. El proceso de control Establecimiento de objetivos Todas las actividades que se ejecutan en una organización tienen una razón de ser. Se realizan con la intención de lograr algo. Este primer paso consiste en definir claramente qué es lo que se quiere alcanzar en cada una de las actividades que se quiere controlar. Eso que se quiere lograr es el objetivo. El objetivo debe estar definido en términos mensurables, es decir, que se pueda medir si es que se logra o no. Hay dos maneras de plantear los objetivos en forma mensurable. La primera es en términos cuantitativos, es decir, el objetivo expresado en cifras. Por ejemplo, unidades de ventas, ingresos en soles o dólares, unidades producidas, indicadores financieros, etc. La segunda manera de plantear objetivos mensurables es cualitativamente, es decir, con hechos que, sin lugar a dudas, nos permitan establecer si los objetivos se están o no alcanzando. Ejemplos de este segundo tipo de objetivos son tener la planta de producción terminada y lista para producir; tener el presupuesto terminado y aprobado por el directorio; tener operativo el programa de mantenimiento preventivo; etc. Medición del desempeño Este segundo paso consiste en verificar si lo que estamos haciendo nos permitirá cumplir exitosamente con los objetivos que nos hemos planteado en el tiempo en que hemos programado hacerlo. En otras palabras, es una comparación entre lo que hemos planeado alcanzar versus lo que en la realidad estamos logrando. En comparación a esto, permite detectar en dónde existen desviaciones a fin de tomar medidas correctivas y lograr cumplir con los objetivos en el tiempo planeado. Corrección de desviaciones Si se ha comparado lo que queríamos lograr (objetivos) con lo que hemos logrado en la realidad (desempeño) e identificado en qué casos nuestro desempeño está por debajo de lo esperado en el plan, es el momento de tomar acciones correctivas. Este último paso es la razón de ser del control. Esto no serviría de nada si no se efectúa ninguna acción para corregir lo que no está sucediendo de acuerdo con lo planeado. Asimismo, como se puede observar en la lectura, el control tampoco serviría de mucho si se hace en un momento en que resulta demasiado tarde para corregir las desviaciones con respecto al plan. La función de control se realiza para garantizar el logro de los objetivos en los plazos previstos. No simplemente para medir si vamos a lograrlos o no, porque sería una medición inútil que no nos conduciría a nada.


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DE COMIDA PERUANA EN OBTENER UNA ESTRELLA MICHELIN18

‘LIMA’ ES EL PRIMER RESTAURANTE

El peruano Virgilio Martínez acaba de marcar un hito. Su local Lima, en Londres, acaba de convertirse en el primer restaurante peruano en ostentar el más preciado reconocimiento en el mundo gastronómico, una estrella Michelin. Con solo un año funcionando, el restaurante de comida peruana se ha convertido en todo un éxito liderando la nueva corriente culinaria que revoluciona la capital inglesa: la de nuestra comida. Solo hace algunos meses, el establecimiento fue elegido como la nueva revelación culinaria en los afamados premios The National Restaurants Awards, donde ganó en la categoría ‗El que hay que mirar‘ (―One to watch‖ en inglés). ―Bien hecho, una estrella Michelin, una para el equipo de Lima, una para el Perú‖,

escribió Martínez en su Twitter. Lima fue creado por Martínez y los hermanos venezolanos Gabriel y José Luis González. El peruano Robert Ortiz, quien creció en nuestra cálida selva, es el chef principal. ―Es increíble. Definitivamente, marca un precedente para la comida peruana y le da un montón de promesas. Es simplemente asombroso‖, indicó Gabriel González según reporta el diario británico ‗London Evening Standard‘.

Un restaurante puede tener hasta 3 estrellas Michelin. En Londres, 54 establecimientos tienen una estrella, 9 ostentan dos y solo dos tienen tres de ellas. Cabe mencionar que, en 2004, el peruano Victor Gutiérrez, quien tiene un restaurante con su propio nombre en Salamanca, España, recibió también este honor, el cual viene manteniendo. Sin embargo, aunque tiene múltiples pinceladas peruanas, la cocina de Gutierrez es más bien internacional y mezcla también toques mediterráneos e hispanos. Lo suyo es sin duda la creatividad y la cocina de autor. Pero este no es el primer reconocimiento que recibe Martínez. Su restaurante Central, en Lima, acumula también honores. Este no solo se metió por primera vez en la lista de los 50 Mejores Restaurantes del Mundo, elegida por la revista ―Restaurant‖. También se ubicó cuarto en la versión latinoamericana de esta. Asimismo, se alzó nuevamente como el Mejor restaurante del Perú en los premios Summum.

Pregunta 1. ¿Qué aspectos del control cree que han sido indispensables para que Virgilio Martínez consiga los premios que se detallan en la lectura?

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Extraído de El Comercio – Gastronomía del 26.09.2013

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Manual 2015-I 01 Fundamentos de Gestión Empresarial (1793)

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