62096253-Suport-de-Curs-Managementul-Cunoasterii.pdf

Investeşte în oameni! Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere‖ Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate‖ Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului Număr de identificare al contractului: 4037 Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Profesor Mădălina CĂLINESCU Profesor Diana MELNIC Profesor Mihaela ŞTEFĂNUCĂ

1

TEMA 1 PARADIGMA CUNOAŞTERII ÎN ORGANIZAŢIA EDUCAŢIONALĂ În anii `70 UNESCO defineşte conceptul de societate sau cetate educativă formată din ansamblul organizaţiilor sociale (economice, politice, culturale) şi al comunităţilor umane (familie, comunitate locală, naţiune), care în mod direct sau indirect realizează funcţiile pedagogice. Principalul subsistem al acestei societăţi este sistemul de învăţământ ce cuprinde organizaţiile educaţionale specializate în proiectarea şi realizarea activităţilor de formare – dezvoltare a personalităţii. Organizaţie educaţională, prin complexitatea fenomenelor din societatea modernă, solicită un bagaj de cunoştinţe şi capacităţi din ce în ce mai mare, iar viteza cu care circulă informaţia şi volumul acesteia inhibă capacitatea ei de a o interpreta în timp util. Pe de altă parte, în cadrul organizaţiei educaţionale, se pune problema de a se face trecerea de la cunoaştere, la cunoaştere ca un ansamblu de competenţe (a şti să faci / să acţionezi), mutând accentul în educaţie de la expunere la învăţare prin practică, adică de la informare la formare de abilităţi, capacităţi, competenţe. Această trecere însă, nu se poate realiza decât prin stăpânirea cunoştinţelor şi realizarea unui circuit a acestora în cadrul organizaţiei educaţionale, adică întemeierea pe cunoaştere a acesteia prin: - prezentarea transparentă şi integratoare a acumulărilor de cunoaştere explicită şi implicită din cadrul organizaţiei, situată la nivel individual, de grup sau aflate pe suporturi artificiale; - dezvoltarea capacităţii de a transforma inteligent şi oportun cunoaşterea disponibilă în acţiuni de succes; - extinderea continuă a bazei de cunoştinţe prin noi procese de învăţare şi inovare organizaţională şi capitalizarea rezultatelor obţinute; - conştientizarea şi gestionarea propriei ignoranţe; (Zack, 1999) În aceste condiţii, celebrul dicton al lui Sir Francis Bacon „KNOWLEDGE IS POWER” (1579) este mai actual ca oricând şi în momentul de faţă îl putem completa cu deviza proiectului dezvoltata de fundaţia EUROLINK – House of Europe şi Knowledge Management Institute – România: „Pentru a gestiona schimbarea este nevoie de un bun manager, pentru a anticipa schimbarea este nevoie de un Knowledge Manager” Prin toate canalele informaţionale suntem bombardaţi de diferite ştiri şi ele se clasifică în: - DATE – reprezintă descrierea unor acţiuni, procese, fapte sau fenomene prin cifre sau letrică, ce pot fi scoase dintr-un anumit context şi nu au sens luate ca atare - INFORMAŢII – reprezintă un ansamblu de date care devin utile, adică pe care le folosim în mod util, fiind grupate în anumite modele şi forme şi pot fi transferate cu uşurinţă de la o persoană la alta şi sunt date ; Datele pot fi transformate în informaţii prin următoarele procese: Condensarea – prin care datele primesc o formă mai concisă, sunt sintetizate şi amănuntele sunt eliminate; Contextualizarea – ce exprimă faptul că este cunoscut de la început scopul sau motivul colectării datelor; Calculul – reprezintă procesarea şi agregarea datelor pentru a oferi informaţii utile; Categorizarea – reprezintă procesul de repartizare a datelor pe tipuri categorii; Corectarea – reprezintă procesul de îndepărtare a erorilor; - CUNOŞTINŢE – sunt acte umane, rezultat al gândirii, aparţin comunităţilor în care circulă prin diverse moduri, cu un conţinut psiho-social ce reflectă intuiţia, creativitatea şi experienţa persoanei ce le posedă, având un grad mai scăzut de transferabilitate;

2

INDEPENDENŢĂ DE CONTEXT ÎNŢELEPCIUNE CUNOŞTINŢE INFORMAŢII

DATE

În organizaţii, cunoştinţele nu se găsesc numai în documente ci şi în procesele, practicile şi normele organizaţionale. (Davenport et.al,1998) -Trecerea de la date la informaţii reprezintă o înţelegere a relaţiilor. -Trecerea de la informaţii la cunoştinţe reprezintă o înţelegere a modelelor. -Trecerea de la cunoştinţe la înţelepciune reprezintă o înţelegere a principiilor. Piramida evidenţiază cum lucrează informaţiile şi cum putem să le folosim cu succes şi pentru acest lucru este relevantă definiţia cunoaşterii dată de către Stan Davis şi Jim Botkin: „abilitatea de a învăţa de la cei învăţaţi” Deasupra cunoştinţelor, stadiul suprem recunoscut pentru acest moment este conceptul de înţelepciune (wisdom), legată prin următorul algoritm de informaţie: - informaţia defineşte un subiect (ce?, cine?, când?, unde?) - cunoaşterea defineşte strategia, practica, metoda ( cum? ) - înţelepciunea (înţelegerea), include acţiunea, intuiţia, morala (de ce? ) La toate acestea trebuie adăugată construită de Neil Fleming: - o colecţie de date nu este o informaţie; - o colecţie de informaţii nu reprezintă o cunoştinţă; - o colecţie de cunoştinţe nu este o înţelegere; - o colecţie de înţelegeri asupra unor fapte nu este adevărul; În mediul organizaţional, cunoştinţele provin din informaţii transformate de cei ce le deţin în capacitate de acţiune eficientă, prin asimilare şi înţelegere integratoare, urmate de operaţionalizare în contexte date (Murray, f.a.). Nu putem neglija nici punctul de vedere al japonezilor care sunt recunoscuţi pentru tradiţia ce o deţin privind modul de a vedea şi a exploata cunoştinţele prin următoarele elemente specifice: - cunoştinţele nu sunt doar simple grupuri de date sau informaţii, ci presupun valori, emoţii, intuiţie şi de ce nu instinct reprezentat prin al şaselea simţ; - organizaţiile nu numai manageriază cunoştinţe, ci şi creează cunoştinţe; - în organizaţii, fiecare angajat este implicat în crearea de cunoştinţe organizaţionale, managerii fiind proiectanţi cheie de cunoştinţe; Toate acestea sunt folosite în cadrul CUNOAŞTERII, ce reprezintă puterea de a înţelege şi de a surprinde esenţa faptelor, valorificarea certitudinilor şi a informaţiei, obţinută sub forma unor experienţe sau învăţăminte ( P. Druker – 1992). Forţa numită – CUNOAŞTERE – este cea care garantează progresul social, economic şi democratic care nu se erodează în timp şi se bazează pe cei 3 I:  INOVARE – crearea de noi cunoştinţe  ÎNVĂŢAREA – asimilarea de noi cunoştinţe  INTERACTIVITATEA PARTENERIALĂ – împărtăşirea cunoştinţelor

3

Pentru a deveni cunoaştere, un anumit volum de informaţii trebuie să prezinte următoarele caracteristici: - să transmită un conţinut informativ - să fie de actualitate - să prezinte un conţinut neutru - să poată fi replicate În concluzie, cunoaşterea reprezintă certitudinea unor date inter-conexe care, în mod separat, nu reprezintă o valoare în sine, sau mai simplu: o experienţă trăită şi simţită ce poate fi utilizată pentru a conduce la rezultate repetate. Clasificarea cunoaşterii se poate face funcţie de două repere: 1.După felul observării avem: Cunoaştere factuală – realizată în urma observării directe, care poate fi totuşi afectată de erori de observare, interpretări, incertitudini sau chiar iluzii optice sau imanigative; Cunoaştere inferentă – realizată în urma studierii altor cunoştinţe anterioare sau prin raţionalizarea faptelor – cel mai elocvent exemplu fiind teoriile care nu pot fi întotdeauna verificate; 2.După modul de percepere a acesteia. Pentru explicarea acestui reper trebuie să ţinem cont de următoarele axiome: - oamenii deţin cunoştinţe dar nu le distribuie pe toate în mediul lor; - de cele mai multe ori există o irosire a experienţelor pozitive; - noi nu cunoaştem ceea ce ştim, - noi nu ştim cine cu ce se ocupă; În acest caz avem: 2.1. Cunoaştere explicită (articulată) sau formalizată ce poate fi conţinută în documente şi este comunicabilă, reprezentând 20% din cunoaşterea unei organizaţii; 2.2. Cunoaştere tacită (subtilă, implicită) sau codificată formată din percepţii, opinii, cunoştinţe intuitive, depozitate la nivelul membrilor unei organizaţii, profund personalizată, difuz prezentată în context organizaţional şi reprezentând 80% din cunoştinţele acesteia; Cunoaşterea tacită cuprinde două dimensiuni: 2.2.1. Dimensiunea tehnică – include tipul de abilităţi şi aptitudini informale cuprinse în termenul de „know – how‖, exemplificată prin realizarea de expertize având în la bază mulţi ani de experienţă fără a se putea explica, a comunica principiile tehnice sau ştiinţifice ce stau la baza acestei cunoaşteri. În această categorie intră raţionamentele, intuiţia, inspiraţia, gânduri personale subiective rezultate din experienţa personală; 2.2.2. Dimensiunea cognitivă – include percepţii, idealuri, emoţii, valori, proprii puncte de vedere, modele mentale născute din propria cunoaştere şi care conturează modalitatea personală de a percepe lumea ce ne înconjoară; Şi în acest caz este de remarcat diferenţa dintre cultura Europei vestice şi cea japoneză. Dacă vesticii pun accent pe cunoaşterea explicită prin evaluarea cunoştinţelor în mod exact, japonezii pun accent mai mare pe cunoaşterea tacită încorporată din experienţa directă. În 1994 propune atribute suplimentare Hedlund redate în tabelul următor :

Tipologia formelor cunoaşterii organizaţionale Forme de cunoaştere organizaţională Cunoaştere explicită (articulată)

Nivelurile de manifestare a comportamentului organizaţional Grup

Organizaţie

- proiecte - reguli de cooperare

- structură organizaţională - norme şi proceduri de lucru - colecţii de informaţii şi cunoştinţe

Individ - calificări profesionale - memorii permanente

4

Cunoaştere tacită (implicită)

- experienţe personale - dimensiunea informală a funcţionării organizaţiei

- reprezentări comune - hărţi cognitive

- valori ale culturii organizaţionale - « spiritul de corp »

Toate organizaţiile, inclusiv cele educaţionale au propriile reprezentări despre starea lor de cunoaştere şi permanent caută modalităţi de a valorifica ceea ce ştiu , dar nu sunt întru totul conştiente de ceea ce ştiu şi nici de ceea ce nu ştiu. Aceste decalaje de cunoaştere au fost surprinse în 1997 de către Stewart în :

Matricea decalajelor de cunoaştere organizaţională

Subiectul ştie Subiectul nu ştie

Subiectul ştie

Subiectul nu ştie

Cunoaştere de care subiectul ştie că dispune (cunoaştere explicită) Cunoaştere de care subiectul nu ştie că dispune (cunoaştere implicită)

Cunoaştere de care subiectul ştie că nu dispune (decalaje cunoascute) Cunoaştere de care subiectul nu ştie că nu dispune (decalaje ignorate)

Ca şi concluzie putem folosi remarca făcută în 1975 de către Michael Polanyi, membru al University of Chicago Press: „ Orice încercare de a sistematiza cunoaşterea trebuie să pornească de la faptul că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima”

TEMA 2 ORGANIZAŢIA ŞCOLARĂ BAZATĂ PE CUNOAŞTERE Evoluţia omenirii ne-a demonstrat că nu putem să ne oprim la un anumit stadiu şi parcurgem implacabil diferite trepte reprezentate prin etape de dezvoltare aranjate în scena istorie astfel: era pietrei, a fierului, a agriculturii, a industriei, a tehnologiei şi a informaţiei care se subdivide în trei faze succesive: societatea informaţională, societatea cunoaşterii şi societatea conştiinţei care se preconizează în viitor. Deoarece cunoaşterea reprezintă informaţie cu înţeles şi informaţie care acţionează, societatea cunoaşterii nu poate exista înafara societăţii informaţionale pe care o susţine şi reprezintă: - O extindere şi aprofundare a cunoaşterii ştiinţifice şi a adevărului despre existenţă. - Utilizarea şi managementul cunoaşterii existente sub forma cunoaşterii tehnologice şi organizaţionale. - Producerea de cunoaştere tehnologică nouă prin inovare. - O diseminare fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii prin mijloace noi, folosind cu prioritate Internetul şi cartea electronică şi folosirea metodelor de învăţare prin procedee electronice (e-learning). - o nouă economie în care procesul de inovare (capacitatea de a asimila şi converti cunoaşterea nouă pentru a crea noi servicii şi produse) devine determinant (Economia nouă este economia societăţii informaţionale si a cunoaşterii) Societatea cunoaşterii este fundamental necesară pentru a se asigura o societate sustenabilă din punct de vedere ecologic, are caracter global şi este un factor al globalizării şi

5

va reprezenta şi o etapă nouă în cultură, pe primul plan va trece cultura cunoaşterii care implică toate formele de cunoaştere, inclusiv cunoaşterea artistică şi literară. Organizaţia bazată pe cunoaştere realizează legătura dintre două fenomene definitorii pentru natura umană: cunoaştere şi organizaţie într-o construcţie socială ce se bazează pe: - acţiune inteligentă - competenţă colectivă - performanţă durabilă În 1990, J.L. Le Moigne în „La modelasion des systemes complexes‖ indică atributele organizaţiei bazate pe cunoaştere versus organizaţia ierarhică, foarte elocvente şi pentru organizaţia educaţională :

Organizaţia educaţioanală ierarhică

Organizaţia educaţională bazată pe cunoaştere

Tipul dominant de relaţie organizaţională Modul dominant de coordonare internă Efectul stimulilor proveniţi din mediu

Verticală (subordonare)

Colaborare multilaterală

Directiv

Comunităţi de practică profesională

Reacţii impuse de la vârful piramidei ierarhice

Gradul de autonomie a actorilor organizaţionali Comportamentul tipic al actorilor organizaţionali Sinergia sistemului organizaţional

Redus la opţiuni de nivel tactic/ operaţional Reactiv

Autoorganizare sistemică bazată pe învăţare Ridicat, cu efect de auto-dezvoltare

Criterii de comparaţie

Paradigma Organizaţia educaţională Organizaţia educaţională bazată pe control şi bazată pe cunoaştere autoritate

Obiectul demersului

Resurse clasice, active tangibile, activităţi programate Logica postului de lucru şi a organizării formale

Atribute

Proactiv

Bazată pe Bazată pe scopuri comune ; reguli formale ; siguranţă în siguranţă în funcţionare ridicată funcţionare rigid limitată Organizaţia educaţională care în esenţă este o organizaţie ce transformă datele şi informaţiile în aptitudini şi competenţe, nu poate ieşi înafara acestei paradigme şi suferă o continuă transformare de la organizaţie bazată pe control şi autoritate la o organizaţie bazată pe cunoaştere,care comparate din punct de vedere al demersului managerial, se observă următoarele modificări:

Logica dominantă Orientarea în timp Natura demersului

Modul de practicare Modul de concretizare

Sisteme şi procese bazate prioritar pe active intangibile Logică axată pe competenţele organizaţionale ca surse de performanţă şi Prospectivă (angajare în proiecte)

Retrospectivă (control evidenţă) Preponderent ameliorativă, cu accent pe continuitate în sisteme existente Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice Intervenţie corectoare de abateri ; comportamente reactive

6

Preponderent constructivă, cu accent pe conceperea şi pilotarea schimbărilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale şi strategice Intervenţie transformatoare bazată pe proiecte ; comportamente proactive

Cele două paradigme total diferite din punct de vedere al procedurilor privind tehnicile de obţinere a cunoştinţelor determină următoarele aspecte: - resursa esenţială a organizaţie bazate pe cunoaştere cu rol decisiv pentru performanţa sa strategică o reprezintă depozitarea cunoştinţelor proprii ca un exerciţiu încetăţenit în cadrul organizaţiei - pentru atingerea obiectivelor ce determină funcţionarea organizaţie bazate pe cunoaştere, accentul cade pe procesele intelectual – intensive - actorii individuali şi colectivi primesc din partea organizaţiei bazate pe cunoaştere noi roluri, responsabilităţi şi solicitări privind gestionarea cunoaşterii şi procesele legate de aceasta - aspectele ce ţin de cunoaştere capătă un rol esenţial în afirmarea identităţii organizaţiei bazate pe cunoaştere în termeni de structură, strategie şi acţiune ce asigură coerenţa şi integritatea acesteia - cultura organizaţională integrează normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, comunicare, învăţare, competenţă. Admiţând că organizaţiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate şi, respectiv, cum funcţionează spre a-şi atinge obiectivele (Tsoukas, 1997), putem identifica caracteristicile organizaţiei bazate pe cunoaştere prin succesiunea generaţiilor de practică managerială.

7

Atribute ale organizaţiei

Generaţia I Orientare către tehnologie

Strategia

Eforturi disparate de cercetare– dezvoltare

Forţele schimbării Performanţa

Structura Personalul Funcţionarea Tehnologia

Imprevizibile Cercetarea – dezvoltarea ca activitate auxiliară (de suport) Ierarhie orientată funcţional Raporturi concurenţiale Comunicare internă anemică Embrionară

Succesiunea generaţiilor de practici manageriale Generaţia II Generaţia III Generaţia IV Generaţia V Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către proiecte organizare clientelă cunoaştere Concentrată pe activitatea de bază Interdependenţele intra- organizaţionale

Integrarea între tehnologie şi activitatea de bază Efort sistematic de cercetare – dezvoltare

Co-participarea la cheltuieli Matriceală Cooperare proactivă Bazată pe relaţii între proiecte Bazată pe date

Echilibrul riscbeneficiu

Coordonare distribuită Colaborare structurată Cercetare– dezvoltare axată pe activitatea de bază Bazată pe informaţii

Sursa :

Coordonare cu clienţii în cercetaredezvoltare Schimbare generalizată, rapidă, discontinuă Raportul între productivitate şi investiţiile pentru informatizare Comunităţi profesionale Accent pe valori şi potenţiale Circuite de reacţie ; informare susţinută Informatica – forţă competitivă

Sisteme de inovare interactivă Dinamică de tip caleidoscopic Capacitatea intelectuală şi impactul ei Reţele de tip simbiotic Profesionişti care se auto-conduc Fluxuri de cunoştinţe din/spre exterior Procesoare inteligente de cunoştinţe

www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

8

Este de la sine înţeles că în cazul societăţii bazate pe cunoaştere managerului îi revine o responsabilitate conceptuală mai puternică decât cea administrativă având noi roluri ca cele de : - facilitator, - mentor, - moderator sau promotor şi noi abilităţi manageriale : - concepţia strategică, - conducerea de proiecte, - gestionarea schimbărilor, relaţionarea interpersonală. Exercitarea unor asemenea roluri şi abilităţi cere înzestrarea celor implicaţi cu abilităţi de concepţie strategică, relaţionare interpersonală, conducere de proiecte şi gestionare a schimbărilor. Esenţiale sunt elemente ca rolul, responsabilitatea, recompensa, recunoaşterea: - rolul: există o parte specifică din rolul managerilor care să încurajeze căutarea şi diseminarea de cunoştinţe?; au ei înşişi un comportament centrat pe inovare, învăţare, diseminare?; - responsabilitatea: există specificat în descrierea postului că trebuie să urmărească cunoştinţele personalului şi să le împărtăşească pe cele puse în evidenţă?; sunt responsabili pentru a acţiona în interesul cunoaşterii organizaţionale şi nu a lor personale? - recompensa: este un manager recompensat corespunzător (formal sau informal) pentru un comportament centrat pe cunoaştere?; există un cost pentru comportamentele inactive în domeniu cunoaşterii (sancţiuni formale sau informale)? - recunoaşterea: există recunoaştere a comportamentelor active, aceasta vine din partea colegilor şi/sau a top managementului?; este recunoaşterea corespunzător făcută, vizibilă şi oportună? (http://www.scritube.com/management/INOVAREA-SI-MANAGEMENTULCUNOS33151532.php) În 1999 Hendriks spunea « Prin natura lor, organizaţiile bazate pe cunoaştere presupun gestionarea competenţelor colective în caliatate de surse de viabilitate sistemică » . În termeni generali prin competenţe înţelegem ceea ce o organizaţie ştie şi este capabilă să facă în condiţiile de mediu în care se află şi în raport cu obiectivele proprii, pe baza abilităţilor individuale ale membrilor săi, articulate sistemic şi mobilizate strategic. O organizaţie bazată pe cunoaştere, se susţine pe societatea cunoaşterii ce derivă din societatea informaţională şi vectorii ce produc această transformare sunt : Vectorii tehnologici ai societăţii cunoaşterii sunt: - internetul - tehnologia cărţii electronice (digitale) - agenţii inteligenţi (sisteme de inteligenţă artificială, folosite pentru data mining si chiar knowledge discovery) - mediul înconjurător inteligent pentru activitatea si viata omului - nanotehnologia si nanoelectronica (care va deveni principalul suport fizic pentru procesarea informaţiei) Vectorii funcţionali ai societăţii cunoaşterii sunt: - managementul cunoaşterii pentru aplicat în cadrul organizaţiilor locale şi naţionale - managementul utilizării morale a cunoaşterii la nivel global - cunoaşterea biologica si genomica - sistemul de îngrijire a sănătăţii la nivel social si individual - protejarea mediului înconjurător si asigurarea societăţii durabile si sustenabile printr-un management specific al cunoaşterii - aprofundare cunoaşterii despre existenta - generarea de cunoaştere noua tehnologica - dezvoltarea unei culturi a cunoaşterii si inovării - un sistem de învăţământ bazat pe metodele societăţii informaţionale si a cunoaşterii (elearning).

9

În organizaţia şcolară bazată pe cunoaştere curriculumul învăţământului obligatoriu este astfel proiectat, încât să contribuie la o dezvoltare individuală concordantă cu cerinţele unei societăţi a cunoaşterii, ale unei societăţi bazate pe respectul pentru fiinţa umană. În general, relaţia dintre educaţie şi societate trebuie construită astfel încât: - membrii societăţii care sunt absolvenţi ai unei trepte de şcolaritate să fie astfel formaţi încât să ajungă să aspire la, şi să practice efectiv, învăţarea continuă prin: creşterea receptivităţii faţă de dinamica schimbării, prospectarea aplicativităţii dezvoltărilor ştiinţifice şi tehnologice, afirmarea gândirii critice sau divergente; - să permită eliminarea din învăţământ a barierelor dintre educaţia de tip academic şi cea de tip pragmatic, respectiv dintre ―a şti‖ şi ―a face‖, ―a cunoaşte‖ şi ―a aplica‖, prin accentul pus pe formarea de competenţe; - să stimuleze promovarea prin sistemul de învăţământ obligatoriu, dar şi de către agenţii politici, economici şi sociali, a valorilor asociate cunoaşterii continue şi activităţii eficiente; - să asigure existenţa, nu numai ca priorităţi ale curriculumului pentru învăţământul obligatoriu, ci şi în practica efectivă din şcoală, a educaţiei civice, a educaţiei tehnologice şi a educaţiei pentru viaţa privată. Obiectivele învăţământului obligatoriu, reflectând cerinţele actuale şi de perspectivă ale societăţii informatizate şi implicit ale societăţii cunoaşterii , ―pot fi grupate în jurul a şase mari nuclee‖: - ―căutarea unei veritabile egalităţi a şanselor‖; - asigurarea unui învăţământ de bază, cu un trunchi comun de cultură generală, ca ofertă socială destinată întregii populaţii până la vârsta de 16 ani; - transmiterea cunoştinţelor şi a respectului pentru patrimoniul cultural şi istoric naţional şi universal‖; - ―pregătirea copilului pentru toate aspectele existenţei de adult‖, pentru adaptarea la ―o lume care câştigă în complexitate, dar şi în incertitudine‖; - ―motivarea elevilor pentru a continua să înveţe în condiţiile unei lumi în schimbare‖, valorificând posibilităţile de formare continuă existente ―dincolo de obligaţiile şcolare‖; - susţinerea interesului pentru şcoală din perspectiva viitorului, dar şi a prezentului. (Teacher's corner - http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/07/tema-1.html) În organizaţia şcolară bazată pe cunoaştere apare inclusiv vectorul transformator ce se bazează pe promovarea practicilor carateristice societăţii cunoaşterii pe principiul incubării locale a cunoaşterii sau al evoluţiei generalizate. Un proiect ce are în vedere transformarea unei organizaţii într-una centrată pe cunoaştere nu este unul de informatizare, ci unul de pilotare strategică a procesului de maturizare organizaţională. Managerii care conduc acest proces trebuie să înţeleagă că angajarea proactivă a actorilor în acest proces poate fi obţinută numai prin crearea unui cadru organizaţional permisiv şi transparent, recurgerea la stimulente şi la sisteme de valori adecvate, favorizarea inovării, înălţării şi împărtăşirii active a cunoştinţelor. (Daniel Robey, Designing Organization, IRWIN, Homewood, Illinois, 1986) O organizaţie bazată pe cunoaştere, este în primul rând o organizaţie care învaţă, pentru că scopul final al cunoaşterii este însăşi învăţarea :  O organizaţie care învaţă este o organizaţie, în care fiecare îşi îmbunătăţeşte permanent abilităţile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea încurajează noi moduri de gândire, în cadrul cărora se declanşează viziunea colectivă în atingerea scopului, în timp ce fiecare învaţă neîncetat cum să înveţe împreună.  O organizaţie care învaţă este o organizaţie, care a făcut din învăţarea prin experienţă cea mai importantă trăsătură a culturii sale.  Într-o organizaţie care învaţă se caută cooperarea în procesele de învăţare. Se învaţă că, indiferent de conţinutul acţiunii, fiecare individ îşi are propriul proces de dezvoltare, care trebuie ―moşit‖ şi dezvoltat, astfel încât să conducă la atingerea scopurilor individuale în acţiunea sa singulară sau comună cu a celorlalţi, în mod rapid şi eficient.  O organizaţie care învaţă folosește întreaga creativitate în beneficiul propriu şi al organizaţiei, cunoaşterea şi înţelegerea fiind calea cea mai scurtă către atigerea acestui

10

scop. Se învaţă cum să fie împărtăşită înţelegerea individuală celorlalte persoane din organizaţie.  Într-o organizaţie care învaţă există curiozitatea, dorinţa şi abilitatea de a experimenta şi a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja făcute. Modul tipic de învăţare este îndreptat către învăţarea prin rezolvarea problemelor apărute.  O organizaţie care învaţă are un set de valori, referitoare la oameni şi societatea înconjurătoare, valori care o caracterizează ca fiind folositoare şi în armonie cu societatea înconjurătoare.  Într-o organizaţie care învaţă grupurile, care îşi acordă timp pentru a învăţa cum să lucreze împreună, vor lucra mai bine împreună, chiar fără să-şi dea seama de aceasta.  Într-o organizaţie care învaţă toate resursele umane sunt implicate în cooperare şi rezultate. Cunoştinţele şi experienţa sunt stocate, împărtăşite şi diseminate prin memoria organizaţiei. O organizaţie care învaţă caută constant oportunităţi de învăţare în orice situaţie de lucru. Într-o organizaţie care învaţă ai posibilitatea să foloseşti ceea ce ai învăţat.

Diferenţe între managementul clasic şi cel în L.O. Abordare în raport cu:

Managementul clasic  

Individul



 

Echipa

  

Organizaţia

    

Perspectiv a socială



Învăţarea este sporadică, ocazională şi neplanificată. Învăţarea este ―altceva‖. Formarea este cumpărată de la alţii. Formarea este un beneficiu secundar. Nimeni nu-şi închipuie că va folosi ceea ce a învăţat. Înveţi că nu poţi fi tu însuţi (―neajutorarea dobândită‖). Interesul cade pe rezultatele echipei. Creditul este acordat individului. Organizaţia este împărţită conform funcţiilor. Învăţarea este limitată, nelegată de cea anterioară. Informaţia este puterea unora. Greşelile generează spaimă.

Learning organization  Învăţarea este continuă, focalizată pe cerinţele organizaţiei.  Învăţarea are loc oricând şi oriunde. Managerii sunt formatori.  Formarea este o condiţie a activităţii: ai puterea să aplici ceea ce ai învăţat.  Înveţi că poţi învăţa să faci ceva singur (“accentuarea stimei de sine”).  Interesul cade şi pe procesul de învăţare.  Creditul este acordat mai ales echipei.  Organizarea are loc în procesele încrucişate.  Învăţarea este largă, conectată la împlinirile anterioare.  Informaţia e la îndemâna tuturor.  Nu există teamă: asumarea riscurilor va fi recompensată.  Feed-back-ul este un principiu al oricărei acţiuni.  Controlul are loc prin folosirea viziunilor şi a înţelegerii generale.

Doar greşelile conduc la feedback. Controlul are loc prin controlul comportamentelor și al documentelor. Nu există o bază de valori şi  Se confirmă necesitatea unui sistem de valori şi existenţa nici coerenţa cu societatea. organizaţiei ca parte a societăţii.  Este o tentativă de a crea un Este o tentativă de control scop în viaţa fiecăruia. social.

11



Viitorul organizaţiei este dictat  Viitorul organizaţiei este creat de necesitate, în relaţie cu prin abilitatea acesteia de a-şi formula propriile direcţii de mediul social. evoluţie.

Paralelă Non – learning organization 









 

 

Learning organization

Nou angajaţii nu au dreptul să pună * Nou angajaţii sunt încurajaţi să contribuie, prin cunoştinţele lor, la întrebări în legătură cu justeţea lucrurilor înnoirea organizaţiei, să pună întrebări ce sunt făcute. Ei trebuie să se în legătură cu rutina şi obiceiurile conformeze lucrurilor făcute aşa cum s-a organizaţiei. împământenit obiceiul. * Oricine, indiferent de vârstă, vechime în Formarea, instruirea şi introducerea muncă sau poziţie, învaţă de la oricare noului au loc doar de sus în jos. Tinerii altul. Oricine are ceva de transmis angajaţi nu pot şi nu au dreptul să-i înveţe celuilalt. nimic pe cei mai vârstnici. * De fiecare dată când un angajat a Când un angajat a participat la un curs de participat la un curs / o prezentare / formare, nu face nimic pentru a împărtăşi expoziţie, noile sale cunoştinţe, şi celorlalţi noile sale cunoştinţe. Nimeni reprezintă un beneficiu pentru nu-şi pierde timpul discutând cu cel organizaţie. Se caută şi se găseşte timp participant la curs, ca să-l întrebe ce a spre a le împărătşi şi celorlalţi. Se învăţat şi cum anume noile sale poartă discuţii în legătură cu unitatea cunoştinţe pot fi de folos organizaţiei. acestora. Individul nu vede nimic în afară de lumea * Fiecare este încurajat să se intereseze de munca celorlalţi angajaţi şi să ofere limitată a propriului său loc de muncă. Nu informaţii în legătură cu propria sa se amestecă în munca celorlalţi şi nu muncă. Fiecare este pregătit să-l ajute interesează nicidecum felul în care ei şi-o pe celălalt. fac. Fiecare îşi vede numai de treaba sa. Angajaţilor nu li se oferă, spre rezolvare, * Angajaţii au posibilitatea să-şi folosească propriile cunoştinţe şi sunt sarcini care să-i provoace la o utilizare încurajaţi să aibă mereu iniţiative şi să totală a cunoştinţelor sau la dobândirea dobândească noi cunoştinţe. altor cunoştinţe. Idei şi creativitate, iată lucruri ce nu sunt * Ideile şi propunerile creative ale angajaţilor sunt dorite, aşteptate şi nici dorite, nici aşteptate şi, desigur, nici apreciate. apreciate. Nu se aşteaptă ca angajatul să-şi * Toţi angajaţii sunt încurajaţi să-şi dezvolte propriile competenţe, atât la dezvolte propriile competenţe, iar dacă el nivel profesional, cât şi personal. totuşi o face, nu este recompensat. Iniţiativele privind dezvoltarea personală sunt recompensate. Dacă ceva merge prost, energia este * Dacă ceva merge prost, se analizează cauza. Greşeala este corectată şi dirijată spre găsirea ţapilor ispăşitori sau înseamnă că fiecare a învăţat ceva. a cauzelor greşelilor, pentru a le corecta. Unităţile de lucru operează cu probleme * Unităţile de lucru rezolvă problemele şi operează cu cazuri, luând în şi cazuri, fără a lua în considerare considerare totalitatea. totalitatea.

12

Ciclul de învăţare într-o “learning organization”

Experienţă ăălă ăă Acţiune

Reflecţie

Decizie

Prelucrare

―În fiecare dimineaţă, în Africa neagră, când răsare soarele, se trezeşte o gazelă. Ea ştie că va trebui să alerge mai repede decât cel mai rapid leu… altfel acesta o va omorî. În fiecare dimineaţă, în Africa neagră, când răsare soarele, se trezeşte un leu. El ştie că va trebui să alerge mai repede decât cea mai înceată gazelă… altfel va muri de foame. Deci, nu contează dacă eşti leu sau gazelă: de cum răsare soarele, trebuie să alergi”

TEMA 3 MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII În tendința actuală de dezvoltare este necesar să înțelegem și să controlăm schimbarea, dar mai important este să fim cu un pas înaintea schimbării. (P.Druker Managing in the Next Society, 2002). În acest caz trebuie să apelăm la managementul cunoaşterii (knowledge management) ce reprezintă procesul de gestionare a cunoştinţelor, iar în context organizaţional - procesul de managerizare a cunoașterii organizaționale în scopul creării valorii în activitate și generării de avantaj competitiv. Creerea cunoașterii in cadrul organizației este esențială, aceasta fiind de fapt cea mai mare capabilitate a unei companii, in mod special pentru că duce la inovație. (I. Nonaka Knowledge Creation, 1996). Karl- Erik Sveiby – What is Knowledge Management, 1999, prezintă două curente pentru noţiunea de management al cunoaşterii: - managementul cunoaşterii = managementul informaţiilor; răspândit în general printer cei ce au o pregătire în domeniul informaticii şi pentru ei cunoştinţa reprezintă un obiect care poate fi identificat şi cu care se lucrează în sisteme informatice - se concentreaza pe cunoştinţă şi combinând definiţia lui Nonaka şi Sveiby, s-ar defini astfel: „valoarea cunoştinţei iese la iveală atunci când sunt puse în mişcare diferitele ei forme”. - managementul cunoasterii = managementul oamenilor; deoarece ei sunt principalii implicaţi în evaluarea, schimbarea şi îmbunătăţirea abilităţilor umane - se focalizează pe informaţie, „valoarea cunoştinţei iese la iveală atunci când aceasta este făcută explicit, sub forma informaţiei”. Aceste doua abordări între modul de aplicare a conceptului de management al cunoașterii se poate sesiza şi din diferenţele apărute între percepţia asupra noţiunii în Occident și felul în care, prin contrast, acesta este utilizăt în Asia. În Europa de Vest se pune accentual pe: (1) cunoaşterea explicită (2) măsurarea și gestionarea cunoștinţelor existente (3) tratarea organizaţiei ca vehicul pentru procesarea informaţiei În Japonia, acest lucru este înţeles mai ales prin:

13

(1) sublinierea cunoașterii tacite (2) crearea de cunoștinţe noi (3) participarea largă a tuturor membrilor unei organizaţii (indiferent dacă este vorba de sectorul privat sau public) la cristalizarea unei culturi orientate spre învăţare, din perspectiva unui organism viu, capabil să creeze un circuit de inovare continuă. În concluzie, acest concept managerial nou conţine două importante dimensiuni: (1) evaluarea cunoștinţelor (2) gestionarea judicioasă a capitalului uman. Managementul cunoaşterii se cere aplicat pentru a determina reducerea eforturilor organizaţiei atât din punct de vedere economic cât mai ales din punct de vedere uman. Organizaţiile sunt în permanenţă pe acţiunea de ―reinventează roata‖. Un lucru care se cere facut azi, este de multe ori făcut în altă parte, sau pur şi simplu a mai fost realizat în cadrul organizaţiei, dar acest fapt nu se ştie şi reâncercăm să-l facem. Personalul unei organizaţii nu ştie ce este deja cunoscut, sau nu ştie de unde să acceseze cunoştinţele de care are nevoie şi reinventează continuu roata, într-o activitate inefecentă şi costisitoare. Managementul cunoaşterii este determinat de următorele considerente: - Organizaţiile moderne pun accentul pe cunoaştere nu pe capital (knowledge intensive, nu capital intensive); - Managementul cunoaşterii ajută organizaţia să stăpânească schimbarea şi nu schimbarea să le domine; - Numai cei bine informaţi supravietuiesc; - Activitatea devine din ce în ce mai complexă, iar orientarea de lucru în proiecte este foarte flexibilă; - Cunoaşterea ajută la luarea deciziei; - Cunoaşterea este eficientă dacă este împărtăşită cu ceilalţi; - Cunoaşterea tacită este mobilă - specialiştii pleacă cu experienţa acumulată; - Concurenţa îţi suflă în ceafă; - În climatul actual al competitivităţii, suntem presaţi să găsim mijloacele necesare pentru a folosi la maxim potenţialul uman disponibil. Nimănui nu-i este la îndemână să susţină costul înlocuirii forţei de muncă deja instruită şi care părăseşte organizaţia, aceasta trebuind să se mişte inteligent şi continuu pentru a supravieţui. Astfel, autori celebri ai domeniului de management al cunoașterii au subliniat importanţa deosebită a politicilor, instituţiilor, competenţei, capitalului fizic şi uman şi culturii organizaţionale. Cea mai utilizată şi acceptată interpretare a managementului cunoaşterii este aceea că reprezintă procesul de generare a valorii adăugate pentru capitalul intelectual al organizaţiei. El combină o largă varietate de practici utilizate de organizaţie pentru a identifica, crea, înmagazina şi distribui cunoştinţele astfel încât să poată fi reutilizate într-un proces de învăţare continuu în cadrul organizaţiei (http://www.ensight.ro/newsletter/no07/articol9.htm).

CUNOŞTINŢE

MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII

PROCESE



INSTRUMENTE

Cele 3 componente ale managementului cunoaşterii Procesele managemntului cunoaşterii se bazează pe cei 3 I: INOVARE – crearea de noi cunoştinţe

14

 

ÎNVĂŢAREA – asimilarea de noi cunoştinţe INTERACTIVITATEA PARTENERIALĂ – împărtăşirea cunoştinţelor Instrumentele managementului cunoaşterii nu pot genera sau gestiona cunoştinţele, dar pot stimula, facilita şi ajuta oamenii în identificarea, accesarea, generarea, transferarea şi obţinerea de cunoştinţe. Din categoria acestora fac parte: Instrumentele care facilitează generarea cunoştinţelor : - Pentru procesarea şi editarea de text: MS Word şi MS Excel sunt folosite pentru crearea de documente şi foi de lucru - Editori multimedia: Macromedia Flash este utilizat pentru crearea şi editarea de conţinut multimedia - Editori de pagini web: MS Front Page permite utilizatorilor să creeze şi să modifice pagini web - Programe de grafică: cu ajutorul Adobe Illustrator se pot crea documente printabile şi proiecta apoi unei audienţe - Editori de imagine: Adobe Photoshop - Editori de sunet: sunt utilizaţi pentru a crea sunete sau pentru a se edita anumite discursuri - Sisteme de editare video: programme ca Adobe Premiere ajută la pregătirea de videoclipuri pentru a fi prezentate pe internet sau pe intranetul unor corporaţii Instrumente care favorizează procesele de stocare a cunoştinţelor: - Depozitele de date reprezentată printr-un anumit număr de baze de date. - Depozitele de cunoştinţe includ cunoştinţe generate de o serie largă de baze de date, cum ar fi: depozite de date, procese de lucru, articole, baze de date externe, pagini web etc. De fapt, depozitele de cunoştinţe sunt depozite virtuale în care cunoştinţele sunt dispersate către un anumit număr de servere. - Băncile de date şi băncile de cunoştinţe pot fi diferenţiate prin tipul şi caracteristicile datelor stocate. Datele din cadrul băncilor de date sunt explicite, sistemele bazate pe cunoştinţe permit generarea de cunoştinţe care nu există explicit în banca de date. Din acest motiv, datele din băncile de cunoştinţe pot fi incomplete, neclare şi incerte.

Modelul conceptual al bazei de cunoştinţe a organizaţiei: ACŢIUNE

CUNOŞTINŢE APLICATIVE

BAZA DE FAPTE - sisteme informaţionale bazate pe date ale organizaţiei

BAZA DE REGULI – cunoştinţe aplicative, euristici, proceduri programabile CUNOŞTINŢE

CUNOAŞTERE COMUNĂ

Instrumente care favorizează procesele de transfer al cunoştinţelor: - Portaluri de informaţii sau Portaluri de cunoştinţe care oferă acces către mai multe surse de cunoştinţe şi informaţii din interiorul şi din exteriorul organizaţiei - Groupware adică software-ul care permite colaborarea în cadrul unui grup prin intermediul unei reţele. Aceste tehnologii au potenţialul de a creşte colaborarea la distanţă şi în acelaşi timp de a reduce atât cheltuielile de transport, cât şi timpul pe care îl pierd salariaţii pe drum - Instrumente commune de creare, cum sunt aplicaţiile MS Office (Word, Excel, etc.), care includ programe comune de procesare a textelor, programe de grafică şi facilităţi de editare a sunetului. Multe aplicaţii de sine stătătoare pot fi considerate groupware dacă pot accesa şi modifica documente de pe internet sau de pe un server normal. - Sistemele de e-mail – cum este MS Outlook express, permit comunicaţii multiple bazate pe text, fiind cel mai des utilizat groupware. - Forumurile online sunt sisteme în timp real, care permit postarea şi răspunderea la mesaje text. Acestea se auto-arhivează, oferind posibilitatea ca sute de conversaţii să poată fi

15

vizionate de multe alte persoane. - Partajarea ecranului permite utilizatorului să aibă acces şi să controleze un PC aflat la distanţă. Se foloseşte cu precădere în timpul training-urilor: Cursanţilor aflaţi la distanţă li se poate arăta cum să realizeze anumite operaţiuni şi apoi poate fi verificat cum le realizează singur. - Tabla electronică reprezintă un spaţiu virtual în care multipli colaboratori pot crea sau modifica anumite grafici manuale sau pot pur şi simplu posta nişte slide-uri pentru a fi prezentate. - Video conferinţele – cum sunt conferinţele Skype, permit difuzarea în timp real, utilizând linii telefonice pentru conversaţii audio şi internetul pentru conversaţii video. - Conferinţele multimodale permit partajarea în timp real a unei table electronice, a unui forum şi a unor canale video şi audio (conform http://www.trainmor-knowmore.eu/BF99719D.ro.aspx ) Activităţile pe care le determină practicarea managementului cunoașterii cele mai relevante sunt: - Crearea unor baze de date care să conţină: practici pozitive, profiluri ale personalului, evoluţia organizaţiei şi a proceselor din cadrul acesteia, procese de organizare, schimbări legislative, proceduri, etc. - Profilarea cunoștinţelor (knowledge mapping) – structurarea și organizarea informaţiei în funcţie de o anumită logică/arbore informativ, sau baze de date specializate; - Formarea unor echipe de colectare a cunoștinţelor noi, o bună echipă include cât mai multe discipline de referinţă, specialiști pentru intranet-uri și pentru alte instrumente de cunoaștere (management al documentelor, catalogare a informaţiei), - Managementul activ al procesului de cunoaștere – colectarea, clasificarea, depozitarea și diseminarea de cunoștinţe; - Dezvoltarea unor centre ―de cunoaștere‖ – centre de resurse pentru diseminarea și difuzarea de practici pozitive, necesare pentru creșterea randamentului cunoștinţelor deţinute; - Instalarea unor tehnologii colaborative: intranet sau groupware pentru creşterea accesului rapid la informaţie, inclusiv prin comunicarea interpersonală; Tehnologia joacă un rol important în cadrul managementului cunoaşterii, dar accentul cade totuşi pe oameni şi pe motivaţie. În concluzie, managementul cunoaşterii dă noi roluri managerului în cadrul organizaţiei, determinândul să urmărească transformarea calităţilor personalului într-o putere competitivă superioară în raport cu alte organizaţii şi particularizând valoarea acesteia prin folosire intelectului profesional avut la dispoziţie. O organizaţie are success dacă învaţă, îşi exploatează eficient resursele intelectuale şi foloseşte două tipuri de cunoaştere: - cunoaşterea existentă; - cunoaşterea nouă numită şi inovaţie – adică, ameliorarea unui process sau produs, care determină un success pe piaţă; Ciclul creării de cunoaştere nouă conţine următoarele elemente: - identificare/creeare – colectarea cunoaşterii prin analize interne, difuzare de experienţă, cercetare, analiză a mediului extern; - organizare – filtrarea şi catalogarea cunoştinţelor; - distribuire – către grupurile de beneficiari; - utilizare – obţinere de noi produse; Pentru asigurarea unui management eficient în cazul cunoaşterii inovative, organizaţia trebuie să parcurgă câteva etape logice: - managementul organizaţiei, pentru păstrarea coerenţei acestetia - managementul datelor, pentru a le consolida, organiza, clasifica şi transforma în informaţie validă, consistentă şi actualizată; - managementul cunoaşterii şi tehnologiile de integrare a informaţiei, pentru gestionarea informaţiei structurate şi nestructurate, de unde pot fi identificate practicile positive, expertiza şi informaţia

16

managementul meta – datelor (numite și ―date despre date‖, reprezintă informaţiile despre caracteristicile unui obiect digital care permit găsirea și reconstituirea obiectului, de exemplu, o imagine în format digital poate conţine și o descriere a acesteia, astfel încât aceasta să poată fi reconstituită sau găsită prin intermediul unui motor de căutare) – pentru capturarea, administrarea, reutilizarea şi transmiterea în reţea informaţii cu privire la procesul de activităţi din cadrul organizaţiei; Totodată, în cadrul organizaţiei trebuie să se ducă de către corpul managerial o politică de stimulare a inovaţiei în cadrul cunoaşterii care să încurajeze angajaţii să găsească soluţii creative la problemele cu care se confruntă, prin recunoaşterea publică a contribuţiilor acestora, printr-o cultură organizaţională prin care angajaţii să vadă că noile idei sunt receptate şi aplicate şi de ce nu recompensate financiar. Managementul cunoaşterii definit ca ―ideea de capturare a cunoașterii obţinute de indivizi și diseminarea sa către alţii în cadrul organizaţiilor‖ trebuie să ţină cont de faptul că nu orice fel de cunoştinţe pot face obiectul managementului , ci numai cunoştinţele ―folositoare‖, adică, acele cunoştinţe ce contribuie la dezvoltarea organiţaiie şi progresul social al acesteia. Aceste cunoştinţe ―folositoare‖ se pot găsi în cadrul organizaţiei sub două forme: - cunoaştere propoziţională – care descrie diferite fenomene cu abordarea lor ştiinţifică şi epistemologică; - cunoaşterea prescriptivă – care explică cum se aplică cunoştinţele, adică instrucţiuni, proceduri, etc. O societate bazată pe cunoaştere realizează un feed-back între aceste tipuri de cunoaştere şi mai ales se bazează pe “practica pozitivă”, adică iniţiative ce au fost implementate cu succes şi care aduc o contribuţie durabilă, de excepţie şi inovativă la soluţionarea unei probleme actuale ale organizaţii. Dicţionarul Webster definește practica ca fiind ―exerciţiul sistematic cu scopul de a atinge o performanţă mai mare‖, și ―acţiune sau proces de a face ceva sau de a desfășura o activitate, o schemă‖. Corporaţia Chevron din SUA defineşte ―practica pozitivă‖ conţinând următoarele semne distinctive: - Idee bună (adică,o ipoteză încă neverificată): noţiune ce se referă la o înţelegere parţială asupra realităţii, care poate conduce la rezultate pozitive pentru o organizaţie, dar care solicită analize suplimentare. - Practică pozitivă (activitate în curs de desfășurare): sintagma este definită ca o tehnică, metodă sau procedură care permite, ca urmare a implementării sale, să îmbunătăţească performanţele unei organizaţii. Aceasta presupune că, în acest fel, vor fi adresate /satisfăcute un număr important de cerinţe exprimate de clienţi sau de actori implicaţi într-un anumit domeniu, urmând ca aceste rezultate să fie evaluate pe baza unor informaţii suplimentare. - Practica pozitivă verificată (practică atestată și verificată): îmbinarea presupune o practică pozitivă care și-a demonstrat rezultatele sale benefice în cadrul mai multor organizaţii, fiind întemeiată pe analiza datelor ce descriu procesul și performanţele înregistrate. De ce o practică pozitivă şi nu una negativă? Răspunsul este dat de faptul că o concentrare prea mare pe probleme, erori şi eşecuri, va produce întotdeauna mai puţine lecţii de învăţat sau chiar ar putea seca energia unei organizaţii, îngustându-i acţiune şi paralizându-i dinamica. Atunci când ne concentrăm pe reuşite, învăţăm mai uşor cum să depăşim problemele şi este foarte util să cunoaştem cum au depăşit alţii probleme de acelaşi fel şi ce tehnici au fost folosite pe idea că căreia ―succesul alimentează alte succese‖ . Utilitatea diseminării unei practice pozitive este dată de convingerea că fiecare practică este în esenţă un studiu de caz bine documentat şi poate servi ca inspiraţie pentru schimbarea unei situaţii organizatorice, astfel: - în organizaţiile tinere, poate să le orienteze, ajutându-le să înveţe din experienţele altora; pot determina apariţia de ideii noi şi o adaptare facilă la programe deja iniţiate; - sunt un sprijin în găsirea unor metode mai eficiente de rezolvare a problemelor existente: sociale, economice, educaţionale, de mediu, etc. - pot mări conştientizarea factorilor de decizie asupra unor potenţiale soluţii la problemele existente -

17

- ne permit să învăţăm din lecţiile şi experienţele reuţite ale altora; În realitate, orice organizaţie îşi are propriile mecanisme intuitive sau deliberate de utilizare a practicilor pozitive, prin identificarea, definirea, accesarea şi transferul acestora. Procesul transferului de practici pozitive reprezintă un traseu aglomerat pentru că nu există organizaţii care nu și-ar dori să devină mai bună, mai raţională și mai eficientă în activităţile sale. O organizaţie în care managementul cunoaşterii se aplică cu succes are noi mize strategice care o determină: - să-și reprezinte integrator și transparent acumulările de cunoaștere explicită și implicită existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale; - să-și extindă continuu baza de cunoștinţe prin stimularea proceselor de învăţare și inovare organizaţională și prin capitalizarea rezultatelor acestora; - să-și dezvolte capacitatea de a transforma inteligent și oportun cunoașterea disponibilă în acţiuni de succes; - să conștientizeze și să gestioneze propria ignoranţă (Zack, 1999). În concluzie, pentru aplicarea managementului cunoaşterii este necesară aplicarea concomitentă a managementului schimbării, a practicilor pozitive, managementului riscurilor şi evaluarea parametrilor de performanţă. Pentru mărirea performanţelor organizaţiilor ce aplică managementul cunoaşterii, este necesară aplicarea următoarelor activităţi specifice: - Instrumentele de management al cunoștinţelor — ansamblul deciziilor necesare pentru identificarea, păstrarea, transmiterea, structurarea, procesarea, diseminarea și desfășurarea altor operaţii asupra cunoștinţelor și informaţiei, ansamblul metodelor și deciziilor organizatorice, care permit crearea condiţiilor pentru asigurarea schimbului eficient de cunoștinţe și informaţie. - Diseminarea de cunoaștere (Knowledge Sharing) este procesul de circulaţie a cunoștinţelor în cadrul unei organizaţii, asigurat prin diverse mijloace, după anumite reguli și proceduri, cu ajutorul unor soluţii tehnologice sau al unor metode organizatorice. - Cunoaşterea resurselor umane şi ale proceselor: majoritatea organizaţiilor ştiu foarte puţin despre resursa umană cu care lucrează şi în cadru organizaţie educaţionale cunoaşterea personalului şi mai ales a elevilor este esenţială. În privinţa procesolor din cadrul organizaţiei, este necesar să codificăm şi să filtrăm părţi esenţiale din ale cunoaşterii tacite a personalului, prin conştientizarea faptului că fiecare situaţie este unică în felul său. O faţă importantă a managementului cunoaşterii o reprezintă creearea unei culture favorabile schimbului de idei şi a practicilor pozitive. - Memoria organizaţiei: reprezintă caturarea cunoştinţelor valoroase, punctual şi sistematic, elaborarea evaluărilor postacţionale pentru a trage concluzii pe baza următoarelor înterbări, pentru o analiză amplă pe diferite subiecte de interes: - Ce trebuia să se întâmple? - Ce s-a întâmplat, de fapt? - Ce a mers bine și ce a mers prost? - Ce concluzii potfi trase pentru viitor? - Valoarea cunoștinţei. În acest caz, procesul de management al cunoaşterii depăşeşte simpla adunare şi manipulare a datelor pentru a obţine informaţii şi reprezintă „achiziţionarea, crearea, conservarea și aplicarea sau reutilizarea cunoașterii, obiectivul său fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoaștere și a capacităţilor de cunoaștere ale organizaţiei pentru a-i da acesteia din urmă posibilitatea să înveţe și să se adapteze mediului său în schimbare‖ (Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, (1998) – Successful knowledge management projects. Sloan Management Review,). Deseori managementul cunoștinţelor este privit ca o bibliotecă în care pot fi regăsite totalitatea informaţiei asupra unui anumit subiect, dar și cunoștinţele mânuite de autorii acestor expertize. Din acest motiv, ambiţia de a considera strategic domeniul cunoașterii pentru o mai bună gestionare poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare și facilitare a angajării membrilor organizaţiei în dezvoltarea și utilizarea capacităţilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonată obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaţii, experienţei și abilităţilor fiecăruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999). Am putea spune, în acest sens, că managementul cunoșterii urmărește să optimizeze procesului de adoptare a unor decizii, să reintegreze experienţe corporative, să crească

18

numărul de procese innovative, să transforme informaţiile în cunoștinţe şi să obţină noi cunoștinţe.

FACILITATORI

LIDERI

STRUCTURI CULTURI POLITICI

VIZIUNE

INSTRUMENTE PROCESE

MĂSURI

OAMENI

INFORMAŢIE

SPAŢIU

TEMELIILE INFRASTRUCTURA “HARD” – INTRANET, SOFTURI MULTI FUNCŢIONALE, INSTRUMENTE, TEHNICI

+ ABILITĂŢI, ÎNVĂŢARE

Formula grafică de mai sus realizată de David Skyme, reprezintă identificarea factorilor de success pentru aplicarea managementului cunoaşterii, tradus prin: - lideri cu o viziune de promovare de management superior al organizaţiei, - un proces sistemic de colectare şi codificare a cunoaşterii, - crearea unui mediu favorabil prin cristalizarea unei culturi de “knowledge sharing”, prin consultanţi și echipe de angajaţi care cooperează dincolo de responsabilităţile lor nemijlocite, - instruire continuă prin proiecte pilot şi reţele – conexe - crearea unei infrastructuri de informare și comunicare, inclusiv prin aplicarea de tehnologii colaborative (intranet).

TEMA 4 INSTRUMENTE DE CAPACITARE A UNEI ORGANIZAŢII ÎN DOMENIUL CUNOAŞTERII O organizaţie bazată pe cunoaştere are ca şi caracteristică importantă capitalizarea bazei sale de cunoaştere, iar în comportamentul său apar noi mize strategice ce o determină să-şi construiască un acces integrat asupra întregului proces de activităţi ce se desfăşoară în interiorul ei. Astfel, în locul unor comportamente predictibile şi a unei structuri rigide apar forme structurale de tip reţea şi non-ierarhice, bazate pe o nouă paradigmă constructivistă şi o nouă grilă de priorităţi strategice, promovând o viziune cu totul diferită cu privire la managementul conceput şi practicat în interiorul organizaţiei. Această societate necesită renunţarea la un control dirijat din exterior de tip exogen şi trecerea la un stil managerial participativ de tip endogen pentru inovarea, comunicarea şi învăţarea cunoaşterii.

19

În acest mod nu mai putem vorbi de o separare dintre conducere şi execuţie, managerul fiind cel ce coordonează o acţiune între actori competenţi şi cooperanţi care se auto-responsabilizează. Principalele instrumente de capacitare a unei organizaţii în domeniul cunoaşterii sunt: Desfiinţarea barierelor formale şi a atmosferei competitive. În acest sens, pentru obţinerea cunoştinţelor, se va ţine cont de faptul că: - o resursă esenţială pentru organizaţie o reprezintă încetăţenirea exerciţiului de depozitare a cunoştinţelor proprii - pentru atingerea obiectivelor de funcţionare a organizaţiei, aceasta trebuie să se bazeze pe procese intelectual – intensive - actorii individuali şi colectivi primesc solicitări şi responsabilităţi noi în ceea ce priveşte gestionarea cunoaşterii - cultura organizaţională se va baza pe repere normative consensuale pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenţă, învăţare şi comunicare Crearea unei culturi de difuzare / diseminare a cunoașterii din vârful organizaţiei, de egalitate a șanselor și respect pentru colegi, încredere în forţa sinergiilor individuale. Lărgirea ariei de cunoaștere a oamenilor in afara propriului domeniu. Încurajarea învăţării si a asumării de riscuri individuale, dar și susţinerea celor care eșuează în încercări. Intervenţia se cere susţinută în mod coerent pe mai multe planuri : 1. Planul educaţional : - dezvoltarea, la membrii organizaţiei, de competenţe de concepţie, de lucru în regim informatizat, precum şi de gestionare inteligentă a activelor intangibile - profesionalizarea de roluri individuale legate de funcţionarea bazată pe cunoaştere a organizaţiilor (producători de conţinuturi şi tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, formatori de competenţe etc). 2. Planul culturii organizaţionale : - asumarea, de către membrii organizaţiei, a unei etici a legitimităţii responsabile în raporturile şi acţiunile lor referitoare la cunoaştere. O asemenea etică se opune, principial, exclusivismului individualist şi este deschisă interactivităţii parteneriale. - centrarea comportamentelor individuale şi colective pe valorile spiritului de comunitate a profesioniştilor, ale recunoaşterii dreptului la identitate intelectuală şi primatului pertinenţei conceptuale ca sursă de influenţă în organizaţie. 3. Planul intervenţiei manageriale : - asimilarea şi extinderea practicilor manageriale de generaţie avansată, inclusiv a celor specifice managementului cunoaşterii ; - adoptarea, de către factorii de conducere, a stilului de intervenţie non-directiv, orientat către facilitarea şi articularea acţiunii profesioniştilor. 4. Planul metodelor de lucru şi instrumentelor : - angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare - acordarea de timp de reflecţie individuală - reuniuni de creativitate, grupuri şi ateliere de lucru - reţele Intranet - acces extins la baze de date şi de cunoştinţe proprii sau externe - veghe tehnologică şi concurenţială, reperarea celor mai bune practici în interiorul şi în afara organizaţiei - cartografierea cunoaşterii organizaţionale - stimularea creării de echipe tematice pe principiul centrelor de competenţă - reuniuni de diseminare a ideilor noi - adoptarea sistemului de tutorat intelectual (‖mentoring‖) pentru transferul de cunoaştere interpersonal sau între subdiviziunile organizaţiei - monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesională a personalului şi planificarea carierelor - exercitarea interactivă a conducerii, în contact direct cu personalul

20

- transparenţa standardelor, regulilor şi procedurilor - organizarea lucrului pe proiecte - folosirea de manuale de recomandări şi proceduri - încurajarea auto-responsabilizării profesionale - capitalizarea cunoaşterii în arhive de proiecte - favorizarea creării de reţele de comunicare profesională între membrii organizaţiei, precum şi cu partenerii acesteia. Capturarea, păstrarea si multiplicarea cunoașterii competitive, inclusive prin: - păstrarea experienţelor câștigate din fiecare activitate într-o bază de date, - crearea unei baze de date cu cele mai bune practici, favorizarea comunicării prin email, video-conferinţe. Măsurarea proceselor de creare a cunoașterii prin efectuarea unui audit al posesiunilor intangibile şi descurajarea folosirii indicatorilor financiari in management și, in special, în managementul cunoașterii. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoașterii: - recompensarea lucrătorilor care au rezultate bune in managementul cunoașterii; - cariere duale; - schimb periodic de la personal la managerial si invers, pentru a cunoaşte mai bine organizaţia; - angajarea in mod egal de bărbaţi și femei, de străini, pentru diversitatea si reprezentarea tuturor culturilor Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoaștere: - lucrul in echipă, pentru transferul de informaţie, în special, de la seniori la juniori; - platforme pentru facilitarea schimbului de informaţie; - asigurarea redundantei: - orientarea spre partajarea responsabilităţilor, identificarea de soluţii creative din surse neașteptate și acţionează ca un mecanism de autocontrol; - numirea de mentori în cadrul proiectelor mari, organizarea de locuri unde oamenii să se poată întâlni în mod informal; Organizaţia educaţională în condiţiile de astăzi ale societăţii cunoaşterii, care se bazează pe metode şi tehnici moderne de investigare, planificare şi organizare, pentru armonizarea cu principiile managementului cunoaşterii trebuie să determine următoarele iniţiative economice şi educaţionale: − Dezvoltarea interacţiunilor umane în cadrul instituţiei de învăţământ, pentru lărgirea sferei de cunoştinţe a tuturor angajaţilor; − Dezvoltarea activităţilor în cadrul catedrelor si comisiilor de specialitate, astfel încât acestea să dezvolte metode si tehnici privind managementul educaţional bazat inclusive pe managemntul cunoaşterii ; − Extinderea utilizării Internetului de către toate cadrele, tot personalul şcolii şi de către elevii acesteia ; − Organizarea unei baze de date proprii la nivelul instituţiei şcolare, care să poată fi consultată permanent de fiecare angajat ; − Cumpărarea sau închirierea de informaţii de la alte instituţii de învăţământ (universităţi, inspectorate şcolare etc. ) sau de la anumiţi agenţi economici; − Sistematizarea informaţiilor, prin selectarea pe domenii şi redarea în formă sintetică pentru a putea fi uşor consultate de manageri şi cadre didactice sau comunitate; Odată cu descentralizarea sistemului educaţional, managementul cunoaşterii devine tot mai important pentru analiza mediului exterior şi obţinerea de informaţii cu privire la propria activitate iar organizaţia educaţională va fi percepută ca: − utilitate pentru potenţialii clienţi ; − competenţa de a realiza produse si servicii educaţionale ; − asigurarea calităţii serviciilor educaţionale realizate ; − autoritate în domeniul educaţional respectiv ; − doritoare de participare împreună cu alte scoli la îmbunătăţirea rezultatelor în domeniu ;

21

− derulează mai multe proiecte în aceeasi perioadă de timp ; − autonomia în realizarea serviciilor si produselor educaţionale oferite pieţei ; − autenticitatea privind performanţele obţinute . Acţiunile ce vizează perfecţionarea sistemului de management al şcolii, în condiţiile în care cunoaşterea este integrată acestui sistem, vizează în principal : − conceperea sistemului managerial al unităţii de învăţământ si reproiectarea sa pe baze riguros stiinţifice ; − remodelarea strategiilor de dezvoltare a şcolii, corespunzător cerinţelor etapei actuale de dezvoltare a societăţii româneşti, caracterizată prin tranziţia spre economia de piaţă si restructurarea economiei naţionale ; − completarea şi modernizarea instrumentarului managerial ; − rolul decisiv al deciziilor strategice şi tactice, de risc şi incertitudine şi a celor economice în raţionalizarea procesului decizional şi în accelerarea profitabilităţii ; − necesitatea scurtării duratei circuitului din cadrul sistemului managerial educaţional, astfel încât să se operaţionalizeze rapid strategiile şi politicile concretizate în produsele educaţionale şi organizarea şi „comercializarea‖ lor pe piaţa serviciilor educaţionale ; − pregătirea managerilor educaţionali conform cerinţelor unui învăţământ european ; − abordarea previzională a tuturor aspectelor cu care se confruntă organizaţia educaţională.

TEMA 5 BARIERE ÎN MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII Un sistem defectuos de gestionare a datelor şi informaţiilor în cadrul unei organizaţii determină apariţia unei lipse de coeziune între sistemul managerial, personal, tehnologii şi rezultatele obţinute. În acest caz apar următoarele consecinţe pentru sistemul de management: - depozitarea unor informaţii incomplete, neglijente și limitate asupra activităţilor proprii; - irosirea timpului preţios în căutarea informaţiei necesare; - colaborarea inadecvată între componente ale aceleiași organizaţii; - tabloul incomplet asupra profilului de ansamblu al organizaţiei; - menţinerea unor sub-sisteme conectate insuficient la misiunea și scopurile organizaţiei; - lipsa de coeziune asupra sistemului de ansamblu; - gestionarea improprie a valorilor, informaţiilor și proprietăţilor deţinute; - compatibilitatea redusă a organizaţiei cu cadrul regulatoriu general (intern/extern). Aplicarea managementului cunoaşterii prin vectorul său transformator se determină promovarea schimbării, adică nu reproducerea unor reţete propuse din afara organizaţiei, pentru că nicio schimbare nu seamănă cu alta, ci este nevoie să se înţeleagă motivele nevoiei de schimbare, fără de care nu ar exista procesul schimbării. În susţinerea acestei teze, deosebit de interesante sunt observaţiile asupra schimbării făcute de către Michelle Wiginton (Change Management, Universitz of Oklahoma) : - Agenţii de schimbare trebuie să fie conştienţi de scopul schimbării, dar şi de interpretarea pe care angajaţii unei organizaţii şi-o formează ; - Rezistenţa angajaţilor la schimbare este mai degrabă o normă, nu o excepţie, astfel încât unii dintre ei se vor împotrivi în orice condiţii ; - Încurajarea activă şi vizibilă a schimbării este un element esenţial pentru succesul iniţiativei ; - Cultura unei organizaţii şi sitemul de valori în care operează aceasta are un impact direct asupra felului în care reacţionează angajaţii la schimbare ; - Angajaţii unei organizaţii supotră schimbarea pe etape şi parcurg aceste etape ca indivizi ; În concluzie, pentru o schimbare veritabilă la nivel organizatoric nu trebuie să se lucreze pe baza schimbării individuale, ci angajaţii trebuie ajutaţi să devină o componentă a procesului de schimbare creându-se noi canale de comunicare între manager şi angajaţi, prin identificarea punctelor de rezistenţă şi corectarea blocajelor.

22

O comunicare defectuasă a schimbării poate determina o mobilizare a angajaţilor contra schimbării în următoarele moduri : - modul inert prin devalorizare : angajaţii vor considera că schimbarea este o pierdere de timp - modul reactiv contradictoriu : angajaţii se vor întreba la ce foloseşte schimbarea dacă totul a mers bine până în prezent - modul dezaprobator reflexiv : angajaţii vor dezaproba faptul că nu li se comunică tot ce se întâmplă - modul reacţiei adverse : angajaţii se vor opune schimbării pentru că nu o consideră oportună şi utilă Pentru aceasta, managementul schimbării trebuie privit ca un proces, cu următoarele etape : - I – pregătirea pentru schimbare : stabilirea conceptului şi a viziunii ; - II – managementul schimbării : planificarea şi implementarea elementelor de concept, inclusiv a planurilor de comunicare, mentorat, instruire şi conducere efectivă şi mai ales depăşirea rezistenţei ; - III – finalizarea schimbării : cristalizarea schimbării prin intermediul unor structuri şi practici care pot fi repetate în mod sistemic ; O comunicare a schimbării poate reuşi dacă există « agenţi de schimbare dedicaţi », ce nu fac parte neapărat din corpul managerial, dar pot demonstra importanţa procesului iniţiat , creând o legătură între angajaţi şi manageri în sensul aplicării schimbării. Pentru aplicarea managementului cunoaşterii Nick Willard în Infomation Resources Management, vol.21, nr.5 din 1993 prezintă fazele şi acţiunile planificate : - diagnosticarea situaţieie actuale a organizaţiei, prin selectarea practicilor pozitive şi comunicarea rezultatelor acestora printr-un inventar al cunoştinţelor acumulate ; - identificarea factorilor şi subiecţilor ca contribuie la apariţia practicilor pozitive, ei fiind cei ce doresc cu adevărat schimbările într-o organizaţie, investind timp şi energie, resurse şi cunoştinţe individuale ; - antrenarea organizaţiei în programe şi proiecte, colaborarea cu alte organizaţii care implementează deja programe similare de colectare şi codificare a cunoştinţelor ; - determinarea priorităţilor strategice ale organizaţiei pentru ca managementul cunoaşterii este util numai atunci când există un beneficiu maxim datorat aplicării rezultatelor sale ce sporesc calitatea şi practicile organizaţiie ; - identificarea iniţiativei comparative, deoarece fiecare nouă iniţiativă care distrage atenţia de la activităţile de bază este receptată negativ de către angajaţi şi atunci, raţional este utilizarea iniţiativelor deja existente pentru a avansa abordările sau paradigma specifică managementului cunoaşterii ; - iniţierea de proiecte – pilot pornite cu paşi mici şi cu riscuri minore, astfel încât prin experienţe şi învăţare corporativă să crească până la un efort sistemic şi productiv ; - dezvoltarea de documente strategice ( road – maps) pentru procesul de knowledge management pebaza sprijinului liderilor organizaţiei, astfel încât prin dezvoltarea unei viziuni atractive, cu scopuri şi strategii bine definite, organizaţia să poată fi mobilizată mai uşor şi mai repede ; Din aceste indicaţii reiese faptul că iniţierea procesului de management al cunoaşterii nu este un lux organizaţional, ci implementarea lui poate aduce numeroase beneficii prin sporirea calităţii serviciilor oferite clienţilor, reducerea timpului pentru elaborarea documentelor necesare procesului instructiv – educativ, asigurarea rapidă a accesului la informaţia vitală şi crearea unui mediu capabil să gestioneze problemele complexe de care se poate lovi organizaţia, prin acordarea de atenţie în mod egal atât gestionării cunoaşterii explicite, cât şi cunoaşterii tacite din cadrul organizaţiie. Totuşi, în aplicarea managementului cunoaşterii în cadrul organizaţiei, pot apare următoarele bariere determinate de însăşi managerii organizaţiei care caută să-şi ascundă ignoranţa prin diferite argumente birocratice : Organizaţiile nu au timp pentru managementul cunoștinţelor lor – angajaţii sunt atât de ocupaţi, încât nu mai au timp de experimente manageriale. În realitate, aceştia pierd foarte mult timp în căutarea informaţiilor, care de multe ori sunt şi nefolositoare, fără a consulta colegii ce le deţin pentru că nu le cunosc expertiza în domeniul solicitat.

23

Cunoștinţele aparţin de domeniul tehnologic: managerii consideră că inovaţia și multiplicarea cunoștinţelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al ―reutilizării sau retehnologizării‖ acestor organizaţii, respectiv managementul cunoaşterii este proiectat mai ales ca o soluţie pur tehnologică. Limitarea instrumentelor de cunoaștere: de multe ori managerii apelează la instrumente de organizare a cunoaşterii dar dacă resursele sunt puse în dezordine și nu sunt structurate, este greu să le utilizezi. Lipsa unei structuri, și nu cantitatea informaţiilor reprezintă cauza majoră care împiedică de a ţine pasul cu creșterea volumului de informaţii. Noi suntem cei ce gestionăm cunoștinţe (păstrăm, structurăm, ajustăm) Colectarea de date irelevante: mulţi manageri sunt tentaţi să ceară tot felul de rapoarte care sunt colectate şi arhivate, dar care nu prezintă nici-un fel de dată relevantă şi nu este utilizat de nimeni din cadrul organizaţiei, decât cel mult pentru a redactat un raport asemănător, la fel de irelevant Valorificarea potenţialului uman: mulţi manageri ajung să oblige angajaţii să-şi împărtăşească cunoştinţele cu alt cineva, ceea ce este total neprofitabil schimbului de experienţă. Pentru cei mai mulţi dintre ei este important ca opinia lor să fie ascultată de conducerea, colegii să recunoască autoritatea lor într-un anumit domeniu, iar propunerile să reprezinte o bază pentru strategia organizaţiie. Pentru foarte mulţi dintre noi, motivarea intrinsecă (recunoaștere, autoritate, respect) contează mai mult decât orice. Pe de altă parte, vor dori să investească în managementul cunoaşterii dacă aceasta nu se reflectă asupra activităţilor lor profesorale? Mai degrabă, nu. “Coloritul local”: managerii devin de multe ori alergici, la tehnicile de împrumut. Totodată, mult prea des, cei care nu doresc să contribuie personal la schimbare fac trimitere la un așa-zis ―specific local‖, pretinzând că ―această practică‖ nu are nici o șansă, sau că ―mentalitatea noastră‖ nu este pregătită pentru astfel de inovaţii, acestea aparţinând Europei, firmelor comerciale şi nu organizaţiei educaţionale. Nimic mai eronat! Sigur, nu trebuie de aplicat mecanic orice, dar este imposibil să nu observăm că definirea scopurilor și sarcinilor managementului cunoașterii, structurarea și elaborarea unor resurse de care avem nevoie, comunicarea și codificarea informaţiei, necesare pentru executarea unei munci, utilizarea unor instrumente tehnologice sunt vitale și de neevitat. “Să nu pierdem ideile”: temerea că cineva ar putea să profite de pe urma unor practici câștigate cu eforturi mari de către o organizaţie, cu propriile resurse. Dintr-un punct de vedere clasic, neparticiparea colaboratorilor la crearea de practici pozitive și cunoștinţe noi este dăunătoare pentru competitivitatea organizaţiei respective, dar dacă opiniile lor sunt luate în consideraţie de managementul firmei, acestea pot servi ca experienţă utilă colegilor. Cine și cum ajută la crearea de cunoștinţe: ideea falsă potrivit căreia, noile cunoștinţe ţin în mod obligatoriu de ―cei mai competenţi dintr-o organizaţie‖, respectiv, accentual pus pe cei mai ―educaţi / școliţi‖ angajaţi și experţi ai unei organizaţii reduce efortul de management al cunoștinţelor la un club select al ―iniţiaţilor‖. Problema schimbării introduse de managementul cunoaşterii nu ţine atât de instrumentele, tehnicile şi tehnologia folosită ci mai mult de factorul uman, de cultura organizaţională ce necesită dezvoltarea profesională a membrilor organizaţiei, implementarea de cunoştinţe privind de lidership şi managementul schimbării, astfel încât managerii să trateze indivizii ca subiecţi ai schimbării planificate.

24

BIBLIOGRAFIE Igor MUNTEANU Veaceslav IONIŢĂ, ―MANAGEMENTUL CUNOȘTINŢELOR‖ - Un ghid pentru comunităţile de practicieni – 2005 Drucker, P. (1992) – The new society of organizations. Harvard Business Review Drucker, P. (1994) – The theory of business. Harvard Business Review, ORGANIZAŢII BAZATE PE CUNOAŞTERE - Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar ―Societatea informaţională – societatea cunoaşterii‖ al Academiei RomâneBucureşti, 10 noiembrie 2001 -prof.univ.dr.Horaţiu Dragomirescu, Academia de Studii Economice – Bucureşti ―Aspecte ale Managementului Cunostintelor in sectorul public‖ - Conf. univ. dr. Sofia Elena COLESCA, Catedra de Administratie si Management Public, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice din Bucuresti Bhatt, G. D., KM in organisations: Examining the Interaction between Technologies, Techniques, and People, Journal of Knowledge Management, 2001 Sarvary, M., Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry, Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Oxford, 1995 Petrescu, Paloma, Pop, Viorica, Management Educational, CDRMO, Iasi, 2004 Petrescu, Paloma, Sirinian Lucretia, Management Educational‖, Dacia, Cluj, 2002, Iosifescu, Serban, Petrescu, Paloma, Sirinian, Lucretia, Management Educational pentru scoli‖, 2001, sub autoritatea Ministerului Educatiei si Cercetarii, Polanyi, M., Working Knowledge: How organisations manage what they know, Harvard Bussiness Schiool Press, 1999 „Instruirea în societatea cunoaşterii‖- educaţia viitorului, Profesor Gîdiu Valeria, Colegiul Tehnic De Comunicaţii „Augustin Maior‖ Cluj-Napoca Verna Allee ,12 Principles of Knowledge Management , American Society for Training and Development (ASTD) 2001 Managementul Educaţional Performant-Condiţie esenţială a armonizării invăţământului românesc cu cel european, Prof. Drd. Petre Ciungu, Colegiul Comercial Virgil Madgearu, http://www.structuralfunds.ro/Atelier/Knowledge%20Management.html http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_cunoa%C8%99terii http://www.knomacons.ro/ http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge.html http://www.trainmor-knowmore.eu/BF99719D.ro.aspx ) Teacher's corner - http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/07/tema-1.html

25