managementul afacerii

Universitatea „Transilvania” din Braşov Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

N. Antonoaie

MANAGEMENTUL AFACERILOR [CURS]

2014

* n. antonoaie *

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi

Lucrarea de faţă [care se adresează studenţilor de la toate facultăţile universităţii la care “Managementul Afacerilor” este materie prevăzută în planul de învăţământ] reproduce, în cea mai mare parte [dar revizuit, cu adăugiri şi date aduse la zi] cele scrise în „MANAGEMENT. AFACERI. ANTREPRENORIAT”- autor Niculaie Antonoaie – carte apărută în Editura Infomarket, în anul 2008 [ediţia a II-a], cu ISBN (10) 973-8204-88-7, respectiv ISBN (13) 978-973-8204-881 şi în cartea (realizată în tehnologie tip ID) „MANAGEMENTUL AFACERILOR”- autori Niculaie şi Cristina Antonoaie – carte apărută în Editura Universităţii Transilvania din Braşov, în anul 2011, cu ISBN 978606-19-0013-8. Anumite fragmente fac parte din vol I („Antreprenoriatul”) al lucrării „Antreprenoriat şi Afaceri,” autori: Antonoaie Niculaie, Antonoaie Cristina şi Antonoaie Victor, lucrare apărută la Editura Universităţii Transilvania din Braşov, având ISBN 978-606-19-0313-9 – Vol. I, cu apariţie în decembrie 2013 şi ISBN 978-606-19-0314-6]. Aceste fragmente vor fi marcate distinct în text.

2


* n. antonoaie *

MANAGEMENTUL AFACERILOR

Cap. I. AFACERI – CONCEPTE, CARACTERISTICI

Cuprins 1.1. Concepte 1.2. Ce urmărim într-o afacere? Concorde – Bătălia pentru America 1.3. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri a. afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou pe piaţă Kotler: lansarea pe piaţă de noi produse şi servicii b. afacerea este rezultatul unui contract c. vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridică d. afacerea – o aventură – pe termene medii şi lungi rezultatul afacerii – un produs/serviciu mai scump decât cel e. „standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă. 1.4. Afaceri în servicii Kotler: caracteristicile esenţiale ale serviciilor Queen: „am vândut o gaură!” 1.5. Mediul de afaceri Modelul Porter Cuvinte-cheie Bibliografie

6 10 12 16 16 20 22 23 23 24 24 24 28 29 29 34 35

Cap. II. ABORDAREA AFACERII [1] 2.1. Parteneri şi clienţi a. „Cel ce crede că ştie suficient” b. „Cel ce nu este niciodată convins de ceva” c. „Omul cu banii” 2.2. Structurile organizatorice şi eficienţa în afaceri 2.2.1. Organizarea formală şi informală 2.2.2. Sisteme clasice de organizare a. sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] b. sistemul funcţional / taylorian c. sistemul ierarhic-funcţional / “în linie cu stat major” [line-and-staff organization] 3

36 36 38 39 42 42 45 45 46 48

* n. antonoaie *


2.2.3.

Sisteme moderne de organizare a. organizare pe baza funcţiilor întreprinderii b. organizare pe baza principiului teritorial c. organizarea prin concentrarea serviciilor d. structura orientată pe consumator e. structura orientată pe produs sau linie tehnologică f. structura tip matrice 2.2.4. Eficienţa structurilor organizatorice O.M. Scott; 3M „Să învăţăm elefantul să danseze: Reconstrucţia imperiului IBM” 2.2.5. Limitele încărcării managriale şi matricea organizării Cuvinte-cheie

51 51 53 54 56 59 60 62 63 66 68 72

Cap. II. ABORDAREA AFACERII [2] 2.3. Planificarea în afaceri 2.3.1. De ce planificare? Boeing 747, Airbus A380 2.3.2 Planificarea şi funcţiile managementului 2.3.3. Planificarea – etapele 2.3.4. Planificarea şi factorul timp Planul Schlieffen Cuvinte-cheie 2.4. Decizia strategică în afaceri 2.4.1. Strategii – noţiuni de bază 2.4.2. Strategii defensive a. strategia întoarcerii radicale; punctul de profitabilitate b. strategia deposedării parţiale c. strategia lichidării; falimentul 2.4.3. Strategii de stabilitate 2.4.2. Strategii de creştere a. strategii de concentrare b. strategii de integrare c. strategii de diversificare 2.4.5. Decizia strategică a. decizia strategică pe baza analizei SWOT b. decizia strategică pe baza matricii BCG c. decizia strategică pe baza matricii General Electric – McKinsey d. decizia strategică pe baza pe baza matricii Arthur D. Little 4

74 74 76 81 84 91 95 95 96 96 96 97 102 102 102 103 103 103 103 104 104 106 111 112


* n. antonoaie *

e. decizia de a intra pe piaţă f. decizie – strategii – calitate g. paşi în decizia efectivă 2.5. Abordarea afacerii – întrebările esenţiale, conducerea, liderul 2.6. Micile afaceri Cuvinte-cheie Bibliografie

114 121 129 131 137 138 139

Cuvinte-cheie

140 142

Cap. III. GAFE ÎN AFACERI

3.1. Gafe în afaceri

Anexa. DECIZIA STRATEGICĂ: REALIZAREA ŞI LANSAREA PE PIAŢĂ A UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU Anexa

Decizia strategică: realizarea şi lansarea pe piaţă a unui nou produs sau serviciu

5

143

* n. antonoaie *


AFACERI „Problema economică generală este aceea a unor resurse finite şi a unor dorinţe infinite”. [Lucey, T., 2001]

Cap. 1.

AFACERI – CONCEPTE, CARACTERISTICI 1.1. Concepte Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o afacere? Orice activitate, de la producţia de băuturi răcoritoare, la organizarea de voiaje turistice, de la proiectarea şi construcţia tunelului pe sub apele Canalului Mânecii („La Manche” pentru unii, „English Channel” pentru ceilalţi – că doar sunt „prieteni” ) la organizarea Weltmeisterscaft-ului în Germania, în 1974 şi 2006, de la comercializarea de echipamente de calcul la „vânătoarea de capete” este o afacere? Şi, mai departe, ce-ţi trebuie pentru a reuşi într-o afacere? Bani, relaţii, parteneri, clienţi? Am spune: „Câte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voinţă, multă muncă şi măcar un dram de noroc”.

O afacere de război ... şi nu numai ...

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care l-a primit în 1940 a fost cu adevărat o afacere. Higgins avea o mică firmă în şantierul naval, cu 70-80 de lucrători; producea ambarcaţiuni mici şi rezista cumva pe piaţă. Din acel an începe să crească. Datorită profilului de fabricaţie pe care-l avea, costurilor mici de producţie şi lucrătorilor calificaţi (inclusiv proiectanţii), firma primeşte o comandă de război: va executa „bărcile de asalt” – este vorba de ambarcaţiunile de debarcare pe plajă, celebrele LCI, LCT, LST ş.a. [„Landing Craft”], cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, în zilele debarcării aliaţilor, 150.000 de soldaţi şi peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv tunuri şi tancuri). Până la sfârşitul războiului Higgins va construi aprox. 20.000 de vase, toate proiectate de el. Una din bărcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel realizată încât le permitea soldaţilor să coboare din ea în 19 secunde. 6


* n. antonoaie *

6 IUNIE 1944 “D-Day” Operaţiunea “OVERLORD” Debarcarea din Normandia

Andy Higgins şi „bărcile de asalt”

Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate în acel moment şi, apoi, preşedinte al Statelor Unite, spunea (în 1964) despre constructorul naval din New Orleans şi realizările lui extraordinare: „Andy Higgins a câştigat războiul!”. Hitler l-a numit „Noul Noe”. În atelierele lui deviza afişată era „Cine stă, ajută Axa!”. La sfârşitul teribilei conflagraţii mica firmă se transformase într-unul din cei mai mari constructori navali – avea peste 20.000 de lucrători! [Discovery Channel – 2001 – „Patru maşini care au câştigat războiul”] Deşi nu problema semantică ne interesează aici, totuşi ar trebui, în primul rând, să prezentăm câteva posibile definiţii ale noţiunii “afacere”1:  “Larousse”, 1993: 1. un ansamblu de activităţi financiare, comerciale, industriale; mediul în care acestea se desfăşoară; 2. o întreprindere (o organizaţie economică); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile municipale – spre exemplu);  “Oxford Dictionary of Business English”, 1994: activităţi comerciale în general (vânzare şi cumpărare, producere de bunuri şi servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, activităţi de distribuţie a mărfurilor); 1

Popescu, D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureşti, 1995, pag. 11.

7

* n. antonoaie *


The Oxford English Reference Dictionary”, 1995: “…ocupaţie, profesiune, comerţ…” ;  “The Concise Oxford Dictionary”, 1985: 1. “…un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”; ◦ Accepţiunea americană: “…o tranzacţie cu finalitate financiară…”; ◦ „Orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară bine precizată, corespunzătoare unui anumit scop” [Popescu, D.,1995, pag. 12]. Acceptăm, aşadar – în primul rând, că o afacere este o tranzacţie. 

Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie să existe cineva care produce, stabileşte un preţ şi vinde, un altul care negociază preţul sau îl acceptă pe cel propus şi cumpără, totul pe baza unui contract. Aceasta este schema cea mai simplă. Pentru că cel de-al doilea „actor” amintit aici poate fi un intermediar (care, de multe ori, nici nu vede „marfa”), după care urmează consumatorul final, sau un alt intermediar. Dacă ne gândim la posibilele canale de distribuţie de la producător la consumator, vedem că există – şi din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri de afaceri (distribuţia poate fi directă, fără intermediari; poate exista un intermediar – angrosist sau detailist; pot exista mai mulţi angrosişti, de puteri şi localizări diferite; poate exista un angrosist, un jobber şi un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri „unu la unu” sau de afaceri multiple. Putem vorbi de afaceri simple – ca număr de participanţi, sau de afaceri complexe, dezvoltate pe verticală sau pe orizontală (sau, de fapt, pe trei direcţii – a treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sumă a unor afaceri simple. Când şi cum începe o afacere? Dacă i-am întreba pe cei implicaţi, probabil am obţine tot atâtea răspunsuri câte afaceri au fost, sunt şi vor mai fi în lume. Poate că nici n-ar trebui să ne chinuim să aflăm acel răspuns universal valabil. Iar acest lucru apare cu atât mai evident cu cât diversitatea este o caracteristică de bază a afacerilor. Şi totuşi – unele începuturi sunt atât de simple. Dacă îi ceri cuiva să-ţi spună de unde vine numele „Mercedes”, răspunsul este rapid şi fără echivoc: „De la numele fiicei lui Daimler, bineînţeles!” (unii au însă şi îndoieli: „sau al soţiei?”). Greşit! Ca de multe ori, ceea ce credem că este un adevăr irefutabil, se dovedeşte a fi doar o informaţie falsă pe care o „vindem” cu mândrie... În 1896 afaceristul austriac Emil Jelinek cumpără o maşină de la Daimler. Anul următor participă la una din primele curse organizate pentru „trăsurile cu motor”. Este remarcat pentru ceea ce face şi asta îl încântă. Participă şi la alte curse. Terenul pentru naşterea unui nume mare era pregătit. 8


* n. antonoaie *

Când, în 1902, Daimler aruncă pe piaţă un nou model (evident, mult mai bun – pe vremea aceea era atâta loc pentru a face mereu altceva), Jelinek comandă nu mai puţin de 36 de bucăţi (la un preţ total de 500 mii de mărci!). Dar pune o condiţie: modelul se va numi „Mercedes”, după numele fiicei sale! La o asemenea comandă era şi normal să aibă pretenţii. Daimler acceptă. „Mercedes” iese în lume. Ce a urmat nu mai necesită comentarii. [Discovery Channel – 12 ian. 2001] Indiferent de caracterul său, de puterea şi poziţia firmelor, este important să se stabilească etapele principale în derularea unei afaceri, genurile de profit urmărite de parteneri, poziţia şi responsabilităţile managerilor, forţele implicate. Se acceptă, în general, existenţa a cinci etape în derularea afacerii definite astfel [Popescu, D., 1995, pag. 12]: „1. Prospectarea – analiza mediului competiţional, în vederea depistării unei posibile afaceri şi, implicit, a eventualilor parteneri şi a unui client (sau a unor clienţi) şi a nevoilor acestuia (acestora). 2. Studiul – consultarea clientului şi/sau a beneficiarului pentru pregătirea unei oferte conforme cu solicitările sale; consultarea partenerilor pentru a pregăti viitoarele colaborări. 3. Negocierea – stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor şi obligaţiilor precise ale partenerilor şi clienţilor, pe baze reciproc avantajoase; încheierea contractelor. 4. Realizarea – formularea comenzii de către client şi angajarea, de către executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale şi financiare pentru obţinerea rezultatelor convenite. 5. Finalizarea – recepţia lucrării, soluţionarea unor eventuale deficienţe sau litigii; pregătirea unei noi afaceri (între aceeaşi parteneri)”. 1. Analiza

mediului competiţional

Etape în derularea unei afaceri

2. Consultarea clienţilor şi a partenerilor 3.Negocierea termenilor afacerii

[adaptare după D. Popescu, 1995, pag. 12, Fig. 1]

4. Derularea afacerii 5. Finalizarea afacerii şi stingerea litigiilor 9

* n. antonoaie *


Indiferent în câte etape, faze sau operaţiuni, împărţim o afacere, esenţialul rămâne cel enunţat de toţi cei care sunt implicaţi [Popescu, D., 1995, pag. 12]: Popescu, D. “o afacere corectă, în limitele legii, trebuie să permită tuturor – parteneri sau consumatori – să câştige faţă de situaţia lor iniţială; nu trebuie să existe afaceri în care avem un singur învingător”. Poate fi posibil acest lucru? Da!

1.2. Ce urmărim într-o afacere? În competiţia pieţei, într-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un moment dat, un anumit scop [Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Băcanu, B., 1998], [Russu, c., 1993], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M., 1993]: 

Scop care poate fi, spre exemplu, păstrarea actualei sale poziţii pe o anumită piaţă.

Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de piaţă pe care şi-a dorit-o. Păstrarea acestei poziţii poate fi însă mult mai dificilă decât “urcuşul” până aici (în momentul în care eşti undeva, în vârf, toţi vor să te dea la o parte). În consecinţă, dacă managerii ajung la concluzia că singuri nu au multe şanse să reziste, afacerea pe care o vor face va fi pentru atingerea acestui ţel – să-şi păstreze poziţia pe piaţă. Cum se poate acţiona? Sunt câteva variante: a. o alianţă cu o firmă solidă, cu o situaţie financiară şi o logistică foarte bune, dar care are nevoie şi de reţeaua de vânzare a firmei noastre (o alianţă bună este o afacere!); b. renunţarea, pentru un timp limitat, la strategia de creştere pe piaţă în favoarea unei integrări pe orizontală; în acest sens firma va căuta parteneri credibili pentru a realiza în comun produse şi servicii mult mai competitive. O agenţie de turism care a reuşit să-şi facă relaţii de parteneriat cu tour-operatori importanţi – pe de o parte – şi cu firme care deţin spaţii de cazare, alimentaţie şi agrement în zona litorală, are, deja, un segment bun de piaţă, dar şi concurenţi puternici. Pentru a-şi păstra şi consolida poziţia va căuta cel puţin un partener foarte puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar că afacerea nu va aduce firmei un câştig financiar imediat; acesta va veni cu timpul şi, dacă va dovedi seriozitate în ceea ce face, câştigul firmei va fi substanţial. Se naşte, evident, şi întrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi interesat de o astfel de afacere? Credem că da. Pentru că, dacă lucrurile nu merg aşa cum doresc ei, pot oricând renunţa şi nu pierd mare lucru. Iar dacă lucrurile merg bine, categoric vor câştiga şi ei – marile firme 10


* n. antonoaie *

ştiu că este mai uşor să intri pe o piaţă relativ nouă prin intermediul unui partener care cunoaşte bine acea zonă, decât să le începi tu, pe toate, de la capăt. 

Genul de profit urmărit de parteneri într-o afacere

Un alt gen de profit pe care-l poate urmări o firmă pe piaţă poate fi acela de a recupera măcar o parte din fondurile investite . Ai construit, într-o zonă propice sporturilor de iarnă, o cabană. Ai cumpărat şi o instalaţie de teleschi. Dar autorităţile locale n-au terminat de modernizat drumul şi nici de amenajat pârtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a hotărât că obligaţia lor, în privinţa căilor de transport, încetează la cincizeci de metri de cabană. Sunt însă gata să-ţi concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profilează un dezastru. Poţi depăşi situaţia dacă vei găsi un partener care să investească şi în drum, şi în amenajarea pârtiei. Altfel vei pierde şi banii investiţi în cabană. Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere? Da, pentru că-ţi va deveni partener fără mari eforturi iar zona promite să fie foarte căutată. Şi, evitent, profitabilă.

Într-o afacere se poate urmări şi obţinerea imediată a profitului. Un contract încheiat rapid cu organizatorii unor manifestări (festivaluri, târguri, expoziţii, conferinţe ş.a.) poate asigura unei firme care se ocupă de publicitate o încărcare la maxim a capacităţilor de lucru şi un profit imediat deloc de neglijat. 



O firmă ar putea căuta o afacere prin care să beneficieze de scăderea costurilor pentru o anumită activitate în derulare.

Îţi propui să organizezi şi servicii de transport marfă în zone greu accesibile sau cu mari restricţii de acces – servicii pentru care ai la dispoziţie câteva mijloace de transport de capacitate mică. Planul iniţial al conducerii firmei a fost acela de a achiziţiona singuri alte echipamente necesare şi a le exploata în exclusivitate. Se constată însă foarte repede că toate acestea ar însemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de întreţinere a echipamentelor şi mijloacelor de transport). În consecinţă, afacerea ar fi aceea de a găsi firme partenere, specializate în anumite operaţiuni, care pot face aceleaşi lucruri cheltuind mult mai puţin. Chiar dacă ai cedat o parte din afacerea iniţială şi aparent pierzi, pe termen lung vei câştiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri. 11

* n. antonoaie *




Prin încheierea unei afaceri se poate urmări şi ocuparea unei anumite poziţii pe o piaţă (foarte greu accesibilă prin forţe proprii).

Cum se acţionează într-un astfel de caz? Poţi căuta o firmă puternică, bine situată pe piaţa respectivă şi care are nevoie de un partener pe o perioadă limitată. Mulţi nu agreează o astfel de idee („după ce afacerea se sfârşeşte, mă va lăsa deoparte, fără remuşcări”). Dar nu trebuie să uităm care ne este scopul: să intrăm cumva pe acea piaţă! Şi-atunci acceptăm şi o astfel de „alianţă temporară”. Pentru că ne ajută: vom fi pe acea piaţă, o vom cunoaşte din interior, vom vedea cum lucrează cei care au reuşit acolo, ne vom găsi şi alţi parteneri şi clienţi. Şi dacă ne dovedim buni, relaţia iniţială nu se va opri la această primă afacere. Există şi altfel de situaţii. Acelea în care, la un moment dat, trebuie să te baţi – în justiţie, în mass-media – pentru a impune un produs sau un serviciu. Pentru că fără a câştiga o astfel de bătălie, nu numai că afacerea nu se poate dezvolta, dar limitarea acesteia la pieţele acoperite până în acel moment te poate duce repede la pierderi majore. Când, în 1969, pilotul francez André Turcat înălţa pentru întâia oară spre cer avionul supersonic „Concorde” (rodul primei cooperări de anvergură între Paris şi Londra) inaugurând astfel, mult mai devreme, o epocă pe care unii o prevăzuseră abia pentru sfârşitul mileniului, foarte puţini erau cei care credeau că, în afara obstacolelor tehnice (ex: mărimea şi rezistenţa pistelor, a hangarelor), vor mai fi şi altele în calea unei expansiuni masive şi de durată pe toate meridianele. Şi totuşi. Unde există concurenţă, există şi războaiele comerciale. Şi asta pentru că unii reuşesc să se organizeze mai repede şi mai bine (în proiectare, producţie, aranjamente de piaţă, comercializare) şi, inevitabil, ies primii în lume iar ceilalţi – care şi ei râvnesc la acelaşi segment de piaţă şi se văd depăşiţi rapid – nu pot accepta în nici un fel o astfel de situaţie. Mai ales dacă sunt un pic americani.

Toulouse, 2 martie 1969. CONCORDE André Turcat * primul zbor *

12


* n. antonoaie *

Ori, o cale de atac rămâne apelarea (din nefericire, atât de imorală uneori) la justiţie – cu alte cuvinte găsim ceva, un amănunt, o chichiţă avocăţească (nu contează cât de idioată este) şi oprim avionul la graniţă. Sau – în numele unor idealuri nobile (cum ar fi cel al protejării atmosferei terestre, de care tocmai acum ne-am adus aminte) – mai amânăm necesarele aprobări de survol, mai înfiinţăm o comisie care să cerceteze cazul, mai trece timpul şi sigur lucrurile pot evolua aşa cum vrem (mai ales dacă le ajutăm un pic..). Boieng avea pe planşete un avion supersonic de pasageri. Când „Concorde” a decolat pentru prima oară, entuziasmul firmelor de transport aerian care-l doreau deja în flotila lor, i-a făcut pe americani să-şi închidă, scrâşnind, atelierul de proiectare (unde mai pui că, între timp, ruşii ieşiseră pe piaţă cu supersonicul propriu, proiectat de Tupolev). Afrontul nu putea fi, însă, aşa uşor înghiţit. Au început atacurile. Sub diferite pretexte s-a interzis aterizarea supersonicului la New York. Motivele au fost găsite imediat: nivelul prea mare de zgomot, în special la decolare şi aterizare, care ar deranja nu numai oamenii, dar ar distruge şi coteţele animalelor domestice şi chiar vizuinile ratonilor cu o dungă oblică pe piept [care ar creşte uşor îmbârligată din cauza avionului]; degradarea ireversibilă a stratului de ozon în atmosferă care, în câţiva ani, ne-ar prăji pe toţi şi mai ales pe superman-ul american care are grijă de toate problemele lumii şi-atunci noi am rămâne orfani şi fără hamburgeri la micul dejun; legitima îngrijorare a tot felul de grupuri de cetăţeni indignaţi de toate cele de mai înainte şi încă altele de aceeaşi natură (este curios cum apar mereu – „spontan” pur şi simplu – astfel de forţe de presiune şi cum se aruncă, transpirate de emoţie, toate ştiristele televiziunilor să le sugă seva binefăcătoare).

Concorde Bătălia pentru America

Desigur, în privinţa distrugerii stratului de ozon nimeni nu sufla o vorbă despre faptul că pricipalul vinovat – de departe – era fluorura de carbon, un compus chimic 13

* n. antonoaie *


de bază utilizat în funcţionarea sutelor de milioane de frigidere cu compresor sau a instalaţiilor de climatizare de pe tot cuprinsul îngrijoratelor state americane (unite). De toate a fost acuzat supersonicul franco-britanic. Desigur, au existat şi scăpări – nu i s-a găsit nici o vină pentru asasinarea preşedintelui Kennedy, la Dallas, în 1963. Pentru asta exista o tradiţie, încă de la Abraham Lincoln, ori tradiţiile se păstrează şi se cultivă cu mare grijă. Consorţiul producător al acelei extraordinare păsări argintii – „Concorde” – nu s-a resemnat. În 1976 britanicii deja începuseră zborurile regulate (Air France era, de asemeni, prezentă la Paris, la Londra, la Sidney, la Singapore, la Beirut). Drept care se introduce acţiune în justiţie împotriva interdicţiei de survol şi a celei de aterizare la New York. Bătălia este dură. Nici nu putea fi altfel – miza era enormă. Se ajunge până la Curtea Supremă de Justiţie. După lungi confruntări la bară (şi nu numai) se produce minunea: se aprobă, pentru 17 octombrie 1977, o aterizare de probă pe aeroportul JFK din New York, pentru avionul „Concorde Sierra Bravo”. Nu era suficient. Ştiau că trebuie să câştige şi războiul cu ceilalţi: cu massmedia, cu grupurile de presiune, chiar cu indiferenţii. Conducerea consorţiului franco-britanic hotărăşte să permită vizitarea avionului şi să organizeze o conferinţă de presă chiar pe aeroport, în Hangarul 17. Dar cine vor fi cei capabili să răspundă la întrebările dure ale asistenţei? Staff-ul firmei constructoare? Nu – pentru că sunt vulnerabili (în orice moment pot fi acuzaţi că adoptă o anumită poziţie doar pentru că trebuie să-şi recupereze investiţia făcută – care se ridica deja la impresionanta sumă de două miliarde lire sterline). Să folosească un grup de purtători de cuvânt? Sau de purtătoare care, alese cu atenţie, ar putea impresiona prin – să spunem – „estetica generală şi particulară” (şiatunci, folosind străvechea şi verificata metodă a uluirii adversarului prin schimbarea radicală a direcţiei unora dintre simţuri, să-l faci şi pe Toma Necredinciosul să exclame extaziat: „Da! Aşa este! Aveţi dreptate! Am greşit! Oare ne puteţi ierta?”). Firesc, ideea este abandonată. S-ar fi căzut foarte uşor în derizoriu şi alunecarea spre penibil ar fi devenit şi mai periculoasă. Hotărăsc să arunce în luptă echipajul! Riscul este mare – oamenii sunt profesionişti desăvârşiţi, dar în meseria lor. Sau, cum s-ar spune, „pe astea cu relaţiile publice nu prea le aveau”. Dar nu se ştie niciodată de ce suntem capabili în momentele grele! Iar „mişcarea” este formidabilă. În primul rând pentru că nimeni nu se aştepta la aşa ceva – iar surpriza crează, inevitabil, un avantaj pentru cel care o pregăteşte, nu pentru cel care trebuie să-i facă faţă. Concorde 92 – 128 pasageri viteză 2,2 Mach [3,2 ore de la Londra la New YorK…] 7.250 km autonoamie

14


* n. antonoaie *

Echipajul supersonicului „Concorde Sierra Bravo” se descurcă de minune (nu vi se pare că şi numele avionului ales pentru prima cursă era de natură să-i ajute?). Comandantul, francezul Jean Franchi, secondat de căpitanii de cursă lungă Walpole şi Dudel, de ceilaţi doi „tehnici” ai echipajului, răspund uluitor la toate întrebările (unele extrem de virulente şi provocatoare – dispăruse orice urmă de înţeleasă şi necesară curtoazie). Atmosfera devine alta (asta şi pentru că imaginea avionului, dominând aeroportul, schimbase ceva). Este momentul să intrăm un pic în detalii – să le spunem tehnice – pentru a înţelege mai bine cine erau „actorii” bătăliei. „Concorde” dispunea de cele mai performante motoare Rolls-Royce. După decolare, până la 850 m altitudine, era perioda numită „de încălzire” (la viteză subsonică). De aici intră automat în funcţiune dispozitivul de post-combustie şi începe balul: se trece brusc de acel prag psihologic – 1 Mach. Sunetul specific („bangul sonic”) îl anunţă. Se zboară la un plafon de 18.000 m, cu 6.000 m mai sus decât orice alt avion de pasageri. Zgomotul cel mai mare este, evident, la decolare şi aterizare. Grupurile americane ostile (cetăţenii „patrioţi adevăraţi” şi foarte „indignaţi” – dar, în aceeaşi măsură, foarte ignoranţi, ca orice alt american „de bine”) erau conduse, la sol, de Carole Berman. Deviza de bază: „Faceţi dragoste, nu zgomot”. Cimilitura nu era nici măcar originală – prin anii ’60 mişcările hippie ne îndemnau „Make love, not war” (ceea ce era cu totul altceva!). Şi-apoi o partidă de sex adevărat – aşa cum ne învaţă filmele de peste ocean – trebuie să facă şi zgomot, altfel rating-ul e la pământ... Pe 17 octombrie 1977, la ora 10.08, „Concorde Sierra Bravo” aterizează la New York. Prin ciudatul joc al fuselor orare (şi datorită şi vitezei sale) aeronava-amiral sosise pe aeroportul JFK cu două ore mai devreme decât decolase de la Paris! Pe străzile din jur, 1000 de maşini, mergând cu 7,5 km/oră, blocaseră traficul: „Afară cu „Concorde” de pe JFK!”. Pe pistă se instalaseră dispozitive de monitorizare a zgomotului.

Bătălia pentru Concorde

Să ne întoarcem la conferinţa de presă. Este un succes neaşteptat [la secţiunea „Antreprenoriat” a acestei lucrări veţi citi mult mai multe despre strategiile amintite în acest studiu de caz]. Percepţia celor din Hangarul 17 – ziarişti, politicieni, oameni simpli – se schimbă. Mai ales după ce urcă în avion. Unde au ce să vadă. Tonul şi sensul întrebărilor se modifică vizibil. Acceptă evidenţa. Dar mai era ceva. Decolarea! Nivelul maxim admis pentru zgomot în New York era de 112 decibeli. 15

* n. antonoaie *


„Concorde Sierra Bravo” pleacă spre Europa încadrându-se perfect în limitele impuse. Câştigase cea mai importantă parte a bătăliei. Au urmat alte audieri în Congres, dar deznodămîntul era inevitabil. În câteva luni se putea ajunge deja din America la Londra sau la Paris în mai puţin de trei ore! (Ca un amănunt nu lipsit de relevanţă: şefa contestatarilor este aleasă, în 1979, în Senat. Capitalul politic adunat cu îndemnul de a nu mai face zgomot peste oraş a fost suficient... Vă sună cumva cunoscut? Atunci să spunem că orice asemănare cu personaje autohtone este o simplă coincidenţă). În 26 de ani de zboruri la limita posibilului, „Concorde”2 a transportat peste ocean în jur de două milioane de pasageri. Din păcate, „s-a născut prea devreme”. Ca de atâtea alte ori, o excepţională realizare a fost învinsă, în cele din urmă, de neputinţa nostră de a înţelege, accepta şi ajuta să trăiască o idee. Închinându-ne la zeul foşnitor al banilor – care trebuie neapărat să aducă alţi bani (nu contează prin ce mijloace) – am mai ucis odată zborul. În 2003 „Concorde” aterizează pentru ultima oară pe „Heatrow”, în Londra. Era o zi însorită.3, 4 [“National Geografic” Channel & Discovery Channel – 2006] Există şi alte ţeluri pe care le putem urmări într-o afacere. Iar dacă scopul nostru este în concordanţă cu cel urmărit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea să fie complementare), atunci putem într-adevăr să afirmăm că fiecare partener poate câştiga, într-o afacere, faţă de situaţia iniţială. 1.3. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri Afacerea – ca rezultat al unei negocieri – se bazează, în fond, pe un contract de vânzare-cumpărare. Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine în lucrarea „Conducerea afacerilor” [Popescu, D., 1995, pag. 13]: a. de regulă „afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou”

[Popescu, D., 1995, pag. 13], care nu există ca atare pe piaţă în momentul contractării de către parteneri Cum am defini corect acest caracter de „noutate”? 2

[sursa: http://corporate.airfrance.com/uploads/pics/concorde_air_france_en_vol_02.jpg ] http://en.wikipedia.org/wiki/Concorde 4 http://www.concordelegacy.org.uk/en/ 3

16


* n. antonoaie *

Pe o piaţă acţionează producătorii, intermediarii, consumatorii. Pe aceeaşi piaţă găsim indiferenţii („spectatorii”), grupurile de sprijin, grupurile de presiune sau cele de-a dreptul ostile. Peste toate se ţese reţeaua legilor, a ordonanţelor, a hotărârilor sau a altor reglementări ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraţiei. Şi să nu uităm stăpânul şi judecătorul de necontestat, cel pe care am vrea să ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuşim decât să alergăm după el: timpul. Gândindu-ne la toate acestea putem defini noul în raport cu fiecare din „actorii” pe care i-am amintit anterior – luaţi individual, sau în raport cu un mix, o combinaţie, a acestora. 

o noutate pentru producător; firma respectivă a mai realizat lucruri similare, are tehnologia şi forţa de muncă necesară pentru a face ceea ce-i cere piaţa la un moment dat, dar acum este altceva; să ne gândim la cei care fabricau avioane şi au primit „comanda” pentru sateliţi sau, mai târziu, pentru nave cosmice cu echipaj uman la bord; ştiau de unde vor începe, ştiau cam unde trebuie să ajungă, dar între cele două repere este o distanţă uriaşă, măsurată în termeni tehnici, tehnologici, economici şi financiari, în eforturi umane greu de imaginat şi greu de cuantificat, în costuri pe care mai mult le ghiceşti, decât le anticipezi; şi-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capăt; dar dacă există măcar o speranţă că vom ajunge la acel capăt, aproape că te arunci, cu febrilitate, să faci ceea ce se cere; sigur că riscurile sunt mari, sigur că de multe ori dai greş, dar nimeni nu a reuşit doar stând cuminte în banca lui şi fabricând creioane cu mină neagră şi vopsite în verde – la un moment dat cineva îţi va cere să le pui mină purpurie şi să le vopseşti galbene, că vrea să le vândă în Tibet; e mai greu (te mai şi întrebi pe ce tablă vor scrie cu aşa o mină) – dar începi să gândeşti, să faci încercări, angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci să cauţi un pigment prin Asia, găseşti (nesperat!) o mătuşă în Dorohoi care ştie să-l facă din foi de ceapă (cu apă de la Solca, de credeai că-i bună doar de bere) şi, culmea, chiar zăreşti clipa în care vei ambala primele creioane, nu câte douăsprezece, ci câte şase (şi-apoi şase asfel de snopuri într-cutie mică, aşezată frumos cu alte cinci identice într-o cutie mai mare – cu ocazia asta îţi aminteşti de ce unele produse venite de departe au seria 666, sau 333). Putem găsi enorm de multe alte exemple despre „noutatea pentru producător”. Inclusiv în domeniul serviciilor (câţi dintre cei ce lucrau în televiziune ştiau, cu ceva timp în urmă, să prezinte, profesionist, o ştire? Sigur – unii nu ştiu nici azi, dar asta este altceva...).  noutate pentru intermediar; producătorul vine într-o altă zonă geografică (sau pe un alt segment de piaţă) cu ceea ce ştie să facă şi deja vinde cu succes în altă parte; dar aici nu a mai fost niciodată; sigur, a cercetat piaţa, nu se aruncă chiar în necunoscut, dar este clar că trebuie să schimbe ceva 17

* n. antonoaie *

Caracteristicile afacerilor: „noutatea pe piaţă”.


(inclusiv în modul în care va desfăşura campania publicitară); şi-atunci, pentru a diminua riscurile, hotărăşte să mizeze pe un intermediar local (care oricum cunoaşte mai bine piaţa); intermediarul a mai vândut produse similare, dar nu pe acestea; are experienţă în vânzări, dar fiecare plăcintă are gustul ei şi chiar dacă se numeşte „cu brânză”, una este cea făcută la malul mării şi alta cea din Munţii Ţibleşului; şi-atunci ce trebuie să facă? va miza pe ceea ce ştie mai bine, dar va şi inova; va inova mai ales în ceea ce numim tehnici de vânzare [Bălăşescu, 2005] – de la modul de aranjare a mărfii pe rafturi sau în galantare, la vânzarea din „uşă în uşă” (dar nu pur şi simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de la demonstraţia de funcţionare a unui aparat electrocasnic, la încheierea contractului de livrare, a celui de asistenţă tehnică, sau a unei asigurări speciale), de la organizarea unui spectacol-eveniment de prezentare (celebra „promoţie” – un termen atât de uzitat pe toate canalele, că ţi se face lehamite, dar total nepotrivit, datorită traducerilor” după ureche! 5), la tehnici subtile de orientare a atenţiei de moment a clientului (ca să nu spunem manipulare de-a dreptul).

Să ne amintim astfel de aparent inofensiva hârtiuţă pe care scrie „vândut”, plasată pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe uşa unui congelator banal. Imediat îţi atrage atenţia. Te fereşti să te arăţi prea interesat, să nu te vadă casiera, dar tot te apropii. Şi, inevitabil, te întrebi de ce tocmai obiectul acela e vândut, că doar nu prea pare a fi poleit cu aur... O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul – mai înzestrat... – a zărit la timp? O fi ceva ascuns, de-l ştiu numai „iniţiaţii”? Care o fi informaţia aceea esenţială la care tu nu ai avut acces? O funcţionare ireproşabilă? Fiabilitatea? Cu adevărat cel mai bun preţ? Vreo calitate ascunsă ce-ţi va face viaţa mai uşoară când stai la coadă la ghişeu să-ţi plăteşti factura la gaz? O fi având hormoni de creştere şi miros de micşunele cînd se umflă? Îţi asigură succesul în alegeri? Sau toate acestea la un loc? Iar dacă vânzătorul (atunci când îl întrebi, aşa, cu un pic de fereală studiată, „e chiar aşa de căutat?”), îţi răspunde entuziast „Da!” şi adaugă „momentan [alt cuvânt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastră fac o comandă 5

“Dicţionar Englez-Român” [Leon Leviţchi – Andrei Bantaş, Editura Teora, 1992]: promotion – promovare; (în sens concret) promovare, avansare [termenul derivă de la „promote – a promova, a încuraja, a susţine, a ajuta; a contribui la difuzarea, răspândirea etc.]. Deci promovare, nu „promoţie”. Dicţionarele s-au inventat cu mulţi, mulţi ani în urmă...

18


* n. antonoaie *

specială, că vă văd om serios”, ei bine, atunci eşti gata „preparat” şi numai bun de băgat mâna în buzunar (s-au dus pe apa Sâmbetei şi prudenţa, şi raportul calitate-preţ, uiţi şi de ratele pe care le ai şi de şeful care ieri a ţinut să-ţi reamintească, cu calm, că el nu prea mai este dispus să subvenţioneze lucrători care nu-i înţeleg întocmai toate – dar absolut toate! – cerinţele).

Plinius: „Cît de multe lucruri sunt socotite imposibile înainte de a fi realizate”.

BMW: „Să vindem mai mult ca Mercedes”. [obiectiv atins în ’92-’93] 

noutate pentru consumator; fiecare dintre noi este şi consumator; fiecare dintre noi trăieşte, de atâtea ori, senzaţia acelui „pentru prima oară”; este o zonă care, în toate situaţiile posibile, promite maximum de satisfacţie oricărui producător de bunuri şi servicii, dar cu o condiţie: să ştie ce să facă pentru a convinge clientul să cumpere.

La limită putem vorbi şi de o noutate absolută, pentru toţi „actorii” pieţei – producători, intermediari, consumatori. Să ne imaginăm că cineva inventează o instalaţie de îndreptat castraveţii în timp ce cresc, monitorizată prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb valutar între mahmudele şi taleri este solicitat să o producă, un manager tip „cash&carry” (aşa s-a prezentat cineva odată!) se întreabă în ce raion din magazin să aşeze produsul (alături de plicurile de seminţe pentru broccoli? lângă uscătoarele de păr uscat? la perifericele pentru “casa inteligentă?) iar consumatorul se uită uluit şi se întreabă de ce şi, mai ales pentru ce (“dar dacă satisfacţia este mai mare când muşti din respectivul?”; “şi-apoi nici nu costă aşa de mult, iar aia o să crape de ciudă că nu l-a luat ea prima!”).

Afaceri. Noutatea pe piaţă şi riscul

Şi-atunci [Popescu, D., 1995, pag. 13]: - caracterul de noutate implică riscuri importante pentru toate părţile implicate în jocul pieţei; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi păcălit decât o singură dată! dacă situaţia se repetă este clar că nu are ce căuta în lumea afacerilor...şi nici pe stradă… - este important să repeţi afacerile cu aceiaşi clienţi şi parteneri.

19

* n. antonoaie *


Putem defini şi câteva probleme esenţiale de discutat la acest punct: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

cum definim „noutatea” pentru fiecare dintre cei implicaţi într-o afacere, în situaţiile particulare (ex. – tranzacţiile imobiliare)? ce înseamnă „noutate” pentru o piaţă ca cea din România? dar pentru o piaţă dintr-o ţară puternic dezvoltată? cum putem contracara efectele „noului” pe o piaţă instabilă, sau pe o piaţă „conservatoare” (ostilă)? ce puncte dificile depăşim dacă repetăm afacerile cu aceeaşi parteneri? până unde se poate merge cu acelaşi partener? cum ne putem convinge că un partener sau un client sunt credibili? avem instrumente pentru aceasta? dacă nu, le putem „construi”?

„Este important să recunoaştem că, mergând pe aceeaşi linie cu „mulţimea”, nu vom putea să ieşim din pluton. Dacă o firmă face ceea ce fac şi concurenţii ei, cu cât vor putea fi mai bune rezultatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii excepţionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest şi Wal-Mart Stores au evitat întotdeauna filosofia convenţională şi au încercat să facă lucrurile în mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-un aeroport important (descris ca „o modalitate de a aduce un număr maxim de oameni nefericiţi în acelaşi loc şi în acelaşi timp”), oferind, în schimb, curse directe. Wal-Mart dispune de propriile camioane şi de propriul sistem de distribuţie, chiar dacă Kmart şi alţi concurenţi au contractat cu alţi parteneri aceste aşazise funcţii periferice. Privind înapoi este uşor se observat ce rol esenţial a jucat distribuţia în succesul acestui lanţ de magazine şi cât de util este controlul asupra propriului parc de camioane. [...] Pentru a reuşi va trebui să înţelegeţi forţele şi ideile de bază care configurează viaţa economică modernă, să respingeţi tendinţele care n-au sens şi să nu înlocuiţi niciodată judecata cu retorica.” [Pfeffer, J. ,1997]

Să faci ceea ce alţii nu fac sau nu pot să facă

Discutând despre toate acestea nu putem să ocolim problema lansării pe piaţă de noi produse şi servicii. Nu este simplu să hotărâm ce vom face. Pentru că trebuie să ţinem seama de o multitudine de factori, impuşi atât de starea internă a firmei (prezentă şi viitoare), cât şi de caracteristicile definitorii ale mediului economic şi social. 20


* n. antonoaie *

Ph. Kotler, citându-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, Ph., 1988], identifică şase categorii de noi produse şi/sau servicii şi, totodată, face câteva pertinente observaţii asupra strategiilor pe care trebuie să le adopte o firmă în astfel de situaţii, pentru un orizont de timp de cinci ani (vezi procentele marcate la fiecare categorie în fig. 1.2). Câteva explicaţii sunt necesare [Kotler, Ph., 1988]:  produsele/serviciile “noi în producţia mondială” [Kotler, Ph., 1988] sunt cele care creează în totalitate o nouă piaţă [“excursiile” la bordul staţiei spaţiale ruseşti – 20 mil. dolari pentru un doritor, în 2002; primii doi clienţi au şi beneficiat de acest serviciu; coborând pe Pământ, un exemplu ar putea fi acela în care s-a organizat pentru prima oară o croazieră în jurul lumii, cu marile transatlantice];  produsele/serviciile “noi în domeniu” [Kotler, Ph., 1988] permit firmei să intre, pentru prima oară, pe o piaţă care există deja [o firmă care deţine hoteluri clasice, de două şi trei stele, cumpără teren şi amenajează un parc de agrement, pentru toate vârstele];

Noi în domeniu

Nou în producţia mondială

20%

10%

26%

Adăugate celor existente în domeniu

26%

Revizuite

11%

NOUTATE ÎN FIRMĂ

7% Repoziţionate

Costuri reduse

Nivel scăzut

Nivel înalt

Nivel scăzut

NOUTATE PE PIAŢĂ

Nivel înalt

Dezvoltarea şi lansarea noilor produse şi servicii [Kotler, Ph., 1988 şi 1997]

21

* n. antonoaie *


produsele/serviciile “adăugate celor existente” [Kotler, Ph., 1988] – realizări noi, pe aceleaşi linii de producţie şi cu aceleaşi mijloace, care completează gama existentă [mai multe pensiuni dintr-o zonă a podişului transilvan oferă, la cererea turiştilor, mese cu produse tradiţionale săseşti];  produsele/serviciile “revizuite” [Kotler, Ph., 1988] - reproiectăm vechile produse/servicii şi înlocuim ceea ce există [convingem două unităţi hoteliere de pe litoral să accepte următorul produs pentru cei care vor să facă şi o cură heliomarină, dar să şi vadă cât mai multe: îi aducem şase zile la Mamaia şi apoi îi deplasăm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte şase zile; în plus, întruna din zile facem un tur al Litoralului, încheiat cu o seară (sau noapte) printre viile de pe colinele Murfatlarului];  produsele/serviciile “repoziţionate” [Kotler, Ph., 1988] fac parte din categoria celor ce sunt scoase de pe pieţele existente – unde “lâncezesc” sau sunt de-a dreptul în cădere liberă – şi reorientate pe noi pieţe sau pe alte segmente ale aceleiaşi pieţe [am creat, pentru segmentul de piaţă al adolescenţilor şi al celor tineri, un produs turistic complex de tipul “croazieră pe Dunăre, de la Viena la Sulina”; costurile mari sunt însă inaccesibile pentru marea majoritate a celor din acest segment; varianta I: schimbăm ceva din structura produsului turistic – spre exemplu închiriem vase de lux şi alegem alte locuri de popas, refacem mesajul publicitar şi ne adresăm celor cu mulţi bani; varianta a II-a: schimbăm structura produsului – închiriem nave vechi, căutăm şi un gramofon, scurtăm perioada, modificăm denumirea (“Valurile Dunării”...) şi locurile de popas şi ne adresăm celor ce au trecut de mult de prima tinereţe];  produsele/serviciile “costuri scăzute” [Kotler, Ph., 1988] – este vorba de o gamă similară celei existente, cu aceleaşi performanţe de bază, dar la care s-a renunţat la unele elemente neesenţiale, considerate prea scumpe; în acest fel s-au micşorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive şi pentru alte categorii de consumatori [în anii ’70, restaurantele cu nume din Poiana Braşov aveau tot timpul în faţă terase amenajate simplu, dar cochet, pe care nu prea le vedeai goale; pentru că acolo puteai să-ţi iei singur, de la bufetul scos şi el afară, o bere străină cu cinci lei sticla (înăuntru era şapte lei, fără bacşiş), sau un suc şi o plăcintă pentru copil – la fel, la aproape jumătate de preţ; când eşti îndrăgostit de munte – vrei să vezi muntele şi nu chelnerii trecând plictisiţi pe lângă masa ta... şi-atunci berea de-afară ţi se pare că face parte din peisaj]. Dacă este posibil, cel mai bine ar fi ca firma să realizeze un “mix” al acestor noi produse. Oricum trebuie asigurată o echilibrare a categoriilor pe parcursul celor cinci ani. Mare atenţie trebuie acordată produselor/serviciilor din categoria celor care însemnă nivel înalt de noutate pe piaţă sau în firmă (de cele 10% “noutate absolută” – care implică cele mai ridicate costuri şi cele mai mari riscuri – nici nu mai vorbim); cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie făcută 

22


* n. antonoaie *

gradat, astfel încât majoritatea lucrurilor pe care le realizăm la un moment dat să fie ceea ce ştim deja să producem şi să vindem. Altfel ne aruncăm în gol... e adevărat, cu graţie. Şi cădem cu zgomot. b. o altă caracteristică a afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]: afacerea,

este, în ultimă instanţă, rezultatul unui contract; în consecinţă „parametrii de desfăşurare a afacerii se stabilesc împreună cu clientul, în funcţie de cerinţele acestuia”, de starea generală şi particulară a pieţei; în acelaşi timp afacerea se desfăşoară şi în cadrul convenit de partenerii implicaţi; cele două planuri nu se suprapun decât rareori; armonizarea lor (absolut necesară!) necesită negocieri dificile. Probleme de discutat: ◦ de ce se afirmă că „afacerea este foarte rar reproductibilă în exact aceleaşi condiţii”? [Gittman, L., 1992]; ◦ cum ar putea fi alcătuită o bază de date pentru afaceri, care ar trebui să-i fie caracteristicile principale (legate de intrări, ieşiri, accesibilitate, reînnoire rapidă) şi cum ne-ar putea ajuta în momentele dificile, cînd decizia trebuie luată rapid, sub presiune? ◦ există limite (sau reguli, tipare, cutume) în stabilirea Afacerea este numărului partenerilor angajaţi într-o afacere? care ar rezultatul unui fi elementul esenţial de luat în calcul în momentul în contract între care iau decizia să mai caut un partener? sau să scap parteneri egali de unul? c. în majoritatea cazurilor „vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridicăe[Popescu, D., 1995, pag. 13]. - în actul de conducere, de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile, sunt implicaţi numeroşi angajaţi, fiecare având un alt grad de pregătire şi, evident, un alt nivel de înţelegere a problemelor şi, implicit, alte posibilităţi de a găsi cea mai bună soluţie; identificarea lanţului logic al deciziilor, ca şi stabilirea clară a competenţelor fiecăruia dintre “actorii afacerii” este o problemă dificilă, dar extrem de importantă. Probleme de discutat ◦ care ar fi cea mai bună metodă pentru a selecta pe cei implicaţi în deciziile privind afacerea? ◦ care este nivelul de încredere la care ne oprim când stabilim competenţele decizionale ale celor implicaţi? ◦ putem asigura coeziunea unei echipe într-un mediu extrem de dinamic şi stresant? ◦ cum ne motivăm echipa? 23

* n. antonoaie *


d. afacerea are toate caracteristicile unei „aventuri ce se derulează (de

-

regulă) pe termene medii şi lungi” [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman, L., 1992], [Popescu, D., 1995, pag. 13]. angajarea în afacere este întotdeauna o decizie dificil de luat; implicaţiile sale nu pot fi pe deplin întrezărite nici măcar pe termen scurt; chiar dacă ai o experienţă anterioară – nimeni şi nimic nu-ţi jalonează drumul spre soluţia optimă; şi cum poţi avea siguranţa că nu vor interveni alţi factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai ştiut să-i iei în considerare?

Probleme de discutat: * în economia contemporană, riscul şi incertitudinea sunt asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a “demonta”, pe cât posibil, aceste nedeterminări? Mercedes: * atât timp cât o afacere se desfăşoară contra-cronometru, „Primii sau este posibilă utilizarea unor metode de decizie “ortodoxe” deloc” (verificate, de altfel, în practică, pentru activităţi diverse)? * poţi fi sigur că toţi cei verificaţi şi acceptaţi în echipa afacerii nu vor ceda în momentele în care activităţile se suprapun şi este nevoie de soluţii rapide, neconvenţionale? ce poţi face? e. în multe situaţii „rezultatul afacerii înseamnă un produs/serviciu mai

-

-

scump decât cel „standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă” [Popescu, D., 1995, pag. 13]. în funcţie de noutatea proiectului, punctele de referinţă – cele pe care să te sprijini în estimarea tuturor costurilor – sunt puţine şi nerelevante; oricât te-ai strădui, nu poţi face decât presupuneri; experienţa personală, sau a altor agenţi de pe piaţă, în afaceri similare, nu este nici ea suficientă (ba chiar, prin încercarea de extrapolare, poate deveni inhibitoare, dacă nu de-a dreptul potrivnică, în a găsi noi soluţii,). Probleme de discutat: ◦ dacă preţul tranzacţiei (al produsului/serviciului final) este incert, ce se poate face pentru a asigura un post-calcul corect? ◦ în ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot influenţa comportamentul şi, implicit, performanţele partenerilor într-o afacere?

1.4. Afaceri în servicii De ce este nevoie să evidenţiem separat acest aspect: „afaceri în servicii”? În primul rând noţiunea de „separat” este relativă şi ţine mai mult de organizarea materialului, decât de conţinutul în sine. 24


* n. antonoaie *

Şi totuşi. Serviciile sunt altceva. Serviciile sunt de multă vreme, în ţările din prima linie a succesului economic şi social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul şi modelul dezvoltării. De ce „afaceri în servicii” şi nu „afaceri”? Există diferenţe esenţiale între servicii şi bunurile materiale sau între firmele de servicii şi cele care fabrică maşini, bunuri de larg consum, tehnică de calcul? La prima parte a întrebării răspunsul este afirmativ: da, există diferenţe. Şi aceasta dacă ne gândim, în primul rând, la caracteristicile esenţiale ale serviciilor definite precis de PH. Kotler [Kotler, Ph., 1988 şi 1997]: * intangibilitatea (serviciile nu pot fi „atinse”, nu pot fi văzute, testate, simţite, înţelese înainte de a fi cumpărate/consumate de către fiecare dintre noi); caracterul nematerial al serviciilor argumentează şi denumirea acestora de „invizibile”, comerţul cu servicii fiind consacrat drept „comerţ invizibil” [Brătucu, G., 2002]. * inseparabilitatea (serviciile sunt produse şi consumate în acelaşi timp; dacă serviciul este livrat de o persoană, atunci se consideră că aceasta face parte integrantă din respectivul serviciu; clientul poate interacţiona cu Caracteristicile cel care-i vinde produsul şi poate participa la realizarea esenţiale acestuia); ale serviciilor  variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelaşi tip de serviciu pot exista tot atâtea variante câţi clienţi sunt);  perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate şi consumate; perisabilitatea nu este o problemă pentru servicii cu cerere permanentă şi relativ constantă; dar, în cazul celor sezoniere şi cu o cerere doar estimată, problemele pot deveni majore). Ultima caracteristică “prezintă unele avantaje în desfăşurarea activităţilor respective, în asigurarea unei eficienţe ridicate ca urmare a eliminării dificultăţilor legate de distribuţia fizică, de manipularea lor, de crearea unor condiţii specifice de depozitare, păstrare etc. În acelaşi timp această caracteristică determină o serie de neajunsuri, mai ales în situaţia în care cererea este foarte variabilă. Astfel, serviciile odată oferite, dar neutilizate, reprezintă pierderi de mijloace materiale şi umane, ele neputând fi păstrate. În acest caz este necesară adoptarea unei strategii de marketing care permite firmei satisfacerea cererii, evitând în acelaşi timp situaţiile unei capacităţi excedentare” [Brătucu, G., 2002]. Ca o primă concluzie putem afirma faptul că serviciile implică – fără îndoială – altfel de abordări ale planificării şi organizării activităţilor, ale deciziilor strategice, ale modului în care ne alegem şi ne pregătim personalul, ale politicilor de marketing. 25

* n. antonoaie *


Există multe clasificări ale serviciilor. Două din cele mai sugestive clasificări sunt prezentate în continuare [Kotler, Ph., 1988]: Servicii bazate pe echipamente diverse

Automatizate

- spălarea cu maşini automate - automate de vânzare

Supravegheate de operatori relativ calificaţi

Acţionate de operatori calificaţi

- vizionarea filmelor în cinematografe - transport cu taxiuri

- săpături cu utilaje specializate - serviciile liniilor aeriene

Tipuri de afaceri în servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Servicii bazate pe oameni

Muncă (relativ) necalificată

- îngrijirea zonelor verzi - servicii de pază

Muncă de calificare medie spre superioară

- furnizor de mărfuri - catering - reparaţii instalaţii

Profesionişti

- avocaţi - contabili - psihiatri

Tipuri de afaceri în servicii (2) [Kotler, Ph., 1988] O altă clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazează pe caracteristicile esenţiale ale acestora şi anume: tipul producţiei (producţie de masă; producţie de serie – mare sau mică; unicate); modul de distribuire a serviciului; valoarea serviciului (preţul de vânzare/tarifele); comportamentul consumatorului în ceea ce priveşte periodicitatea consumului; măsura în care consumul serviciului necesită sau nu sfaturi (instrucţiuni) de utilizare. 26


* n. antonoaie *

Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990] CARACTETipul -RISTICI producţiei TIP serviciului SERVICII Servicii banale, De masă; nivel obişnuite industrial - simple (servicii - puţin implicante industrializate) Servicii speciale - complexitate redusă - mediu implicante

Serii mari de producţie; tehnologie avansată

Servicii excepţionale - complexe sau foarte rare - implicante

Serie mică sau unicate; tehnologie complexă

Distribuţia serviciului Valoarea (preţul) -

de masă nespecializată valoarea unitară mică localizare dispersată extinse puţin / mediu specializate valori unitare diverse (minore - importante) localizare pe areale specializată industrializată valoare unitară ridicată localizare centralizată

Consum Necesitatea instrucţiunilor - reînnoire rapidă - puţine sfaturi

- transport auto urban - servicii poştale

- reînnoire periodică - sfaturi în cazuri speciale

- transport pe cale ferată - servicii notariale

- foarte rar, ocazional - sfaturi de utilizare

- transport aerian - excursie în Africa

Exemple

Perseverenţă în căutarea calităţii

Nivel înalt de experienţă privind calitatea

DIFICIL DE EVALUAT consultaţii medicale

reparaţii auto

servicii de căutare

servicii legale

reparaţii tv

îngrijire copii

frizerii

majoritatea serviciilor

concedii

restaurante

automobile

case

mobilă

majoritatea produselor

bijuterii

îmbrăcăminte

UŞOR DE EVALUAT

Deosebirile între servicii şi bunuri materiale sunt reliefate şi de modul în care sunt comparate produsele şi serviciile (pe baza uşurinţei de evaluare a performanţelor fiecărei categorii şi a modului în care consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]).

Nivel înalt de încredere în calitate

Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor

Comparaţie produse – servicii [Kotler, Ph., 1988] 27

* n. antonoaie *


Revenind la întrebarea de început: există deosebiri între firmele de servicii şi cele de producţie a bunurilor materiale? Sigur că există unele deosebiri, spre exemplu, între un lanţ hotelier şi o firmă de calculatoare – în privinţa modului de organizare, a numărului personalului, a tehnicilor şi tehnologiilor, a politicilor specifice de marketing. Dar, în esenţă, acestea nu sunt definitorii. Pentru că orice firmă îndeplineşte aceleaşi funcţii (cercetare – dezvoltare; comercială; producţie; resurse umane; financiar – contabilă) iar managementul are aceleaşi funcţii, în toate situaţiile, fie că este vorba de producţia de bunuri materiale, fie că este vorba de producţia de servicii (previziune şi planificare; organizare; conducere; resurse umane; evaluare şi control). Şi-atunci, deşi spunem „management în servicii” sau „afaceri în servicii”, nu o facem pentru a sublinia o diferenţă esenţială faţă de „management” sau „afaceri”, ci pentru a defini doar faptul că, în mod evident, există unele deosebiri iar acestea necesită abordări diferite. Mai trebuie reliefat un lucru: nu mai există, practic, nici un bun material neînsoţit de servicii, minore sau majore. Nu mai există nici un serviciu major care să nu fie completat de alte servicii minore („minore” prin costuri, nu prin importanţă). Astăzi se poate vinde orice. Sintagma „profiturile nu se obţin prin grade diferite de inteligenţă a firmelor, ci speculând „neştiinţa” [unii ar spune de-a dreptul „prostia”] consumatorilor!” este parcă şi mai apropiată de adevăr în privinţa serviciilor. Noiembrie – decembrie 1979 “Queen” “Crazy Tour” Anglia * Scoţia * Irlanda Brighton Centre

Un fapt, devenit legendă 6: În 1979 formaţia „Queen” trebuia să susţină un concert, pentru turneul „Crazy Tour”7, în Anglia, într-o mică localitate [Brighton, pe malul Canalului Mânecii] şi într-o sală la fel de mică („Ballhall”). Probleme erau destule: sala neîncăpătoare, raportat la numărul fanilor care doreau să asiste la spectacol (s-a rezolvat instalând un ecran şi difuzoare afară); 6

Aşa se întâmplă în lumea spectacolului: întâi este un fapt oarecare, apoi devine anecdotă, capătă proporţii şi intră în legendă. Toţi ştiu câte ceva (inedit!) şi fiecare mai adaugă un pic… Dar ideea trăieşte, şi asta este, în cele din urmă, cel mai important lucru. 7 Pe vremea aceea noile discuri scoase în lume [„LP-uri” – „Long Play”] erau promovate printr-un turneu

28


În ultimă instanţă, în lume, se poate vinde şi cumpăra orice...

* n. antonoaie *

scena, la fel, nu avea de loc dimensiunile necesare. Au înghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu puteau fi nicicum aşezate aşa cum îşi doreau. Solicită şi obţin permisiunea de a face două găuri în tavan, pentru „lumini”, urmând a plăti reparaţiile şi ceva în plus pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar. Nici nu putea fi altfel. Dar, la plecare, Queen nu plăteşte decât pentru o gaură. De ce? Paul McCartney, ex-Beatles, care ulterior susţinea şi el un concert în sală – şi avea nevoie de reflectoare – se angajează să plătească pentru una din găuri! Drept pentru care târgul se încheie, iar Freddie Mercury – solistul trupei Queen, exclamă: „Probabil suntem singurii din lumea asta care am vândut o gaură!”. Vânduseră, de fapt, un serviciu… Se poate vinde orice8…

O ultimă observaţie la acest punct [Brătucu, G., 2002]: există trei tipuri de servicii elementare – un servici de bază şi două tipuri de servicii periferice – unul pentru realizarea serviciului de bază, altul adăugând un plus de valoare serviciului principal. Acest ansamblu de servicii elementare formează oferta unei firme specializate.

1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter Nu poţi stabili o strategie, nu poţi lua o decizie, dacă nu cunoşti mediul economic şi social al firmei. Sau, sintetic spus, mediul de afaceri. Există numeroase instrumente manageriale la îndemână pentru o asemenea acţiune; fiecare dintre ele utilizează alte elemente de intrare şi alţi „paşi” pentru a ajunge la o anumită concluzie (legată de starea, de sensul influenţelor şi de mărimea efectelor generate de mediul de afaceri asupra firmei); dar toate pleacă de la aceeaşi premisă: dacă nu ştii ce este în jurul tău, mai bine laşi pe alţii... 8

I se atribuie lui P. T. Barnum [1810-1891] o afirmaţie care confirmă – într-un mod uluitor… - că se poate vinde orice. Barnum este cel care a “reinventat circul”: a reorganizat spectacolul – făcându-l mai alert, mai atractiv, mai diversificat, a amenajat sectorul “menajerie” astfel încât oricine să poată vedea animalele în cuştile lor (desigur, contra câtorva cenţi acolo… dar ce părinte poate rezista copilului care-i cere – cu lacrimi – să vadă elefantul rozaliu?) şi, mai ales a construit o sală permenentă de circ. Iar când toţi îi spuneau că aşa ceva este o risipă uriaşă de bani pentru că, după un timp, nu vor mai fi spectatori [“circul vine de undeva, îşi înalţă cortul, ţine două săptămâni de spectacole, după care îşi strânge cortul şi pleacă în altă parte, unde poate găsi alţi privitori”], Barnum răspundea aşa: “În fiecare minut, în lume, se mai naște un fraier!”… Nu e deloc departe de adevăr. Iar – la limită – toţi facem parte din categoria asta; găndiţi-vă doar la momentele în care mergi la magazinele astea cu cărucior inclus şi încarci de pe rafturi toate aiurelile (fără să şovăi!), deşi din unele mai ai cinci „exemplare” în bucătărie, iar altele nu-ţi trebuie sub nici o formă, dar erau „la promoţie” şi aveau lipit de ele şi un pachet de balsam pentru bocanci, cu miros de scorţişoară târzie… [la supraeticheta cu „noul” termen de valabilitate nici nu te mai uiţi, că n-ai timp şi nici „nu dă bine”].

29

* n. antonoaie *


Unul dincele mai uzitate instrumente este Modelul PORTER9. Elementele cu care se lucrează sunt „cele cinci forţe Porter”, născute în competiţia pieţei:

NOII INTRAŢI ÎN COMPETIŢIE

FURNIZORII

CONSUMATORII

Ameninţarea noilor intraţi. Barierele

Puterea de negociere a furnizorilor

COMPETITORI AI DOMENIULUI “D” Rivalitatea internă

Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie

Puterea de negociere a consumatorilor

PRODUSELE SAU SERVICIILE DE SUBSTITUŢIE

Modelul Porter [Porter, M., 1985]

Câteva explicaţii sunt necesare [Băcanu, B., 1998]: (1) Noii intraţi – firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie (au o mare dorinţă de câştig şi, uneori, deţin importante resurse care pot fi aruncate oricând în luptă). Bariere în calea noilor intraţi [Porter, M., 1985], [Băcanu, B., 1998]: ▫ economia de scară (de talie) - fenomenul de scădere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creşterii volumului producţiei; ▫ diferenţierea produselor (identitatea de marcă) 9

Porter, M. – Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea în lb. română: Porter, M. – Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Ed. Teora, 2001.

30


* n. antonoaie *

-

necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uşor identificabil de către cumpărător (necesită, în general, mari cheltuieli); ▫ capitalul necesar - sunt necesare investiţii iniţiale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclamă, constituirea, lansarea şi consolidarea reţelelor de distribuţie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenţelor tehnologice, personalului calificat şi a capitalului necesar; ▫ costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei - firmele care operează deja într-o anumită industrie beneficiază de avantaje legate de sistemul de relaţii pe care şi l-au construit, de poziţionarea geografică mai bună (“vadul comercial”), de experienţa în competiţie, de deţinerea unor brevete de invenţie, de efectele fenomenului “curbă de învăţare/curbă de experienţă”; ▫ accesul la canalele de distribuţie - lanţul de distribuţie deja constituit (şi care a “format” într-un anumit fel consumatorii) acceptă greu accesul noilor intraţi (chiar fără o acţiune directă, vizibilă şi concertată), forţându-i pe aceştia să aplice programe costisitoare sau să-şi creeze propria reţea de distribuţie (extrem de scumpă în multe cazuri); ▫ politicile guvernamentale şi ale administraţiei publice centrale şi locale - guvernul sau administraţia publică pot limita sau interzice, prin acţiuni specifice (acordarea de licenţe, impunerea de standarde de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionări, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumită piaţă; Modelul - acţiunile defensive (dar cu vădit scop ofensiv!) ale celor ce se simt Porter. ameninţaţi (deja aflaţi pe piaţă şi care vor lupta să-şi apere poziţiile Forţele câştigate cu greu); - o redusă capacitate de absorbţie a pieţei, datorată stării economice generale şi particulare şi unor probleme atipice pe o anumită zonă; - accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialişti, credite etc) deficitare. (2) Produse/servicii de substituţie [Băcanu, B., 1998] - produse/servicii de substituţie – acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe piaţă şi acceptat până în acest moment; - dacă situaţia economică este favorabilă firmelor care vor să intre în competiţie cu aceste produse/servicii de substituţie şi dacă raportul preţ-calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituţia este profitabilă şi posibilă. 31

* n. antonoaie *


(3) Puterea de negociere a furnizorilor [Băcanu, B., 1998] - se poate manifesta prin acţiuni care determină o mărire a preţurilor de livrare (de multe ori artificială, doar în favoarea furnizorilor); majorarea preţurilor poate fi şi ascunsă (se păstrează acelaşi nivel, dar se diminuează calitatea produselor şi serviciilor oferite – de multe ori acest lucru este greu de sesizat, într-o primă instanţă); - puterea de negociere a furnizorilor depinde de: * numărul şi puterea furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul şi caracteristicile competiţiei între aceştia, modul în care au fost rezolvate situaţii similare din trecut; * politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi obiectivele lor strategice sau tactice. (4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) [Băcanu, B., 1998] - grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali – firme comerciale şi industriale, instituţii) pot exercita, în condiţii care le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor; - puterea consumatorilor depinde de: ▫ starea lor economică şi financiară; ▫ capacitatea de a adopta o poziţie comună faţă de furnizor; Modelul ▫ cota lor relativă în volumul tranzacţiilor totale ale Porter. furnizorului; Forţele ▫ nivelul eventualelor costuri de transfer; ▫ existenţa pe piaţă a produselor/serviciilor de substituţie; ▫ gradul de integrare. (5) Nivelul rivalităţii în interiorul „industriei” [Băcanu, B., 1998] - reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, ca efect al rivalităţii pe piaţă, al luptei pentru ocuparea şi menţinerea unui anumit segment al acesteia; - depinde de: ▫ “punctele forte” şi “punctele slabe” ale firmelor, legate de starea lor organizatorică, de nivelul tehnic şi tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire şi specializare a personalului, de nivelul producţiei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiară; ▫ identitatea de marcă şi nivelul de receptare a mărcii de către consumatori; ▫ poziţia relativă pe piaţă, obiectivele strategice în bătălia de pe piaţă şi starea şi nivelul resurselor implicate în aceste bătălii; ▫ “regulile jocului” şi puterea celor ce stabilesc şi impun aceste reguli; ▫ importanţa, perspectivele şi puterea industriei din care fac parte. 32


* n. antonoaie *

Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate acestea. Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face, cu cine şi când. Înţelegere exactă a stării mediului de afaceri îţi permite să adopţi şi cele mai bune decizii pentru o situaţie de moment sau – ceea ce este cu mult mai important – pentru un viitor pe care vrei să-l poţi şi tu controla.

Uneori şi privatizarea poate fi o afacere profitabilă dacă, uitându-te în jur şi gândind un pic, ai înţeles ce trebuie să faci. Un exemplu în acest sens:  prin divizarea vechii întreprinderi de transport, o firmă braşoveană (aflată încă în proprietatea statului) moşteneşte un “patrimoniu” total inadecvat unei activităţi eficiente (un imens parc auto scos din uz – peste 50% din inventar, o dotare tehnică mult sub limitele acceptate, o organigramă supraîncărcată şi prost gândită); situaţia se ameliorează prea puţin în intervalul 1990-1994, deşi directorul firmei ia o serie de măsuri bune: reduceri de personal (32% - era vorba chiar de cei care pierdeau vremea prin firmă…), renunţarea la unele activităţi mari consumatoare de energie, deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport şi găsirea a doi parteneri de afaceri serioşi care acoperă mai mult de 2/3 din activitate; din păcate se opreşte aici şi încă nu schimbă nimic în structura organizatorică; începând cu toamna anului 1994 se face şi acest pas: structura este puternic “aerisită”, se trece de la o organizare de tip ierarhic la una funcţională (reclamată atât de necesitatea “întoarcerii cu faţa către piaţă” cât şi de specificul activităţii), numărul de personal este redus de la 225 la 69 (!); noul director se comportă cu adevărat ca un manager şi reduce şi numărul posturilor de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%; urmarea: creşte productivitatea muncii cu 28%, firma se redresează financiar, recâştigă o parte din piaţă; în 1999 este privatizată, obţinîndu-se, prin vânzare, o sumă neaşteptat de bună (chiar mult peste orice aşteptări) – valoarea de piaţă a firmei a impus acest lucru.

De ce să porneşti o afacere pe cont propriu ? Merită să o faci, sau nu? Două puncte de vedere [Jones, G., 1997]: ◙

"…este formidabil să scapi de certurile meschine de la serviciu….nimeni nu te mai împinge de la spate în fiecare clipă şi mai presus de orice îmi face plăcere să-mi asum responsabilităţi şi să iau decizii … când totul mergea bine, aveam un sentiment de satisfacţie şi uneori de uşurare - când aveam dificultăţi, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocare…pot să o fac!…în definitiv, a face afaceri înseamnă a rezolva probleme… la început a 33

* n. antonoaie *

◙


fost greu, muncesc fără să mă uit la ceas, dar firma merge bine …anul viitor voi obţine dividende…" "…pentru început, pot să spun că m-am aşteptat să fie o muncă grea; totuşi efortul n-a scăzut în timp - de fapt s-a înrăutăţit… mi se pare dificil să mă ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, găsirea de noi clienţi…şi pe deasupra întotdeauna sunt probleme cu furnizorii…am avut o mulţime de dificultăţi în a găsi suficienţi bani pentru a menţine firma pe linia de plutire … vânzările nu au crescut foarte repede, dar notele de plată se tot adună şi cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai dă nici un împrumut fără ipotecă pe casă…pot să pierd totul…nu pot închide un ochi toată noaptea …nu mai am viaţă socială sau de familie - firma e totul…acum câteva luni m-am îmbolnăvit de gripă.. a durat două săptămâni…nu am putut sta în pat firma s-ar fi prăbuşit.. şi am impresia mereu că sunt înşelat.."

Concorde & Pepsi – o dublă reclamă [încă nu se ştie exact reacţia de la Atlanta, din sediul Coca-Cola…] [sursahttp://www.aeroflight.co.uk/wp-content/uploads/2010/03/Concorde-pepsi.jpg]

Cuvinte – cheie: afacere; concepte; caracteristici; etape; poziţie pe piaţă; scop; profit; contract; parteneri; concurenţi; furnizori; clienţi; vânzare-cumpărare; noutate; Kotler; servicii; intangibilitate; inseparabilitate; variabilitate; perisabilitate; mediul de afaceri; modelul Porter; forţe; rivalitate; ameninţări. BIBLIOGRAFIE 34

http://toolmonger.com/wp-content/uploads/2006/11/post-panasonicmetalsaw.jpg]


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

* n. antonoaie *

Antonoaie, N., Antonoaie, C., Antonoaie, V. Antreprenoriat şi Afaceri. I.Antreprenoriatul. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2013. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braşov, 2006 [ed. I] şi 2008 [ed. a II-a]. Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2011. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei. Editura Leda, Constanţa, 2000. Antonoaie, N., Foriş, T. (coordonatori), Management în turism. Ed.Psihomedia, Sibiu, 2002. Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, 1997. Băcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998. Bălăşescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetări, comportamente. Reprografia Universităţii “Transilvania” Braşov, 2000. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global. Editura TEORA, Bucureşti, 2002. Clarke, L., Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti, 2002. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999. Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002. Drucker, P.F., Realităţile lumii de mâine. Editura Teora, Bucureşti, 1999. Drucker, P.F., Societatea post-capitalistă. Editura Image, Bucureşti, 1999. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000. Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co., 1992. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. SEDONA, Timişoara, 1996. Jones, G., Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997. Johns, G., Comportament organizaţional. Editura Economică, Bucureşti, 1998. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition). Ediţia în limba română: Editura TEORA, Bucureşti, 1997. Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureşti, 2004. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia. Editura Teora, Bucureşti, 1998. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995. Porter, M.E., Avantajul concurenţial. Editura TEORA, Bucureşti, 2001. Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1990. Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006 Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA, Bucureşti, 1998. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 1998. Young, A., The Manager’s Handbook. The practical guide to successful management. A. Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

35

* n. antonoaie *


AFACERI

Cap. 2.

P. Drucker: „nesiguranţa incurabilă” ce învăluie toate deciziile oamenilor.... [Beatty, J., 1998]

ABORDAREA AFACERII 2.1. Parteneri şi clienţi Într-o afacere partenerii sau clienţii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman, J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de:  nivelul capitalului disponibil, imediat şi în perspectivă, ca şi de experienţele anterioare referitoare la solicitarea, obţinerea şi rambursarea unor credite (lucrul cu banca are întotdeauna caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...);  gradul de instruire (generală şi de specialitate);  nivelul cunoştinţelor specifice domeniului;  scopurile propuse şi capacitatea de a le urmări până la deplina realizare;  situaţia generală şi particulară a pieţei (mediul de afaceri al firmei);  nivelul rivalităţii de pe piaţă (v. modelul Porter, analizat în capitolul precedent);  puterea de negociere a partenerilor de afaceri (furnizori sau consumatori);  ameninţările din mediul economic şi social. Datorită tuturor acestora, ca şi a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde aici (din categoria evenimentelor neaşteptate din interiorul sau din exteriorul firmei), este necesar să cunoaştem (atât cât este posibil) cu cine lucrăm şi, evident, pentru cine lucrăm. Posibilele tipuri de parteneri de afaceri şi clienţi sunt analizate în multe lucrări de referinţă; una dintre acestea este „Conducerea afacerilor” [1995], în care prof. dr. Dan Popescu identifică trei tipuri de bază, pe care le numeşte, sugestiv: "atotcunoscătorul", "neîncrezătorul", "nababul". Pe această lucrare şi pe ideile expuse aici ne bazăm în continuare. a. "Cel ce crede că ştie suficient” [„Atotcunoscătorul" – Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu ştiu tot!" [Popescu, D., 1995, pag. 24]. Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:

36


* n. antonoaie *

foarte rar permite interlocutorului să-şi formuleze oferta sa, plecând de la idee că oricum soluţia personală este de departe cea mai bună şi nu merită să pierzi timpul nici măcar pentru a „bifa” o alta; * posedă acea aroganţă specifică celor ce au impresia că pentru ei nu există nici un secret, în nici o meserie şi în nici o împrejurare; * poate fi un tip foarte superficial, dar având acea ştiinţă de a asimila şi utiliza rapid orice idee favorabilă sau, la polul opus, unul care ştie destul de multe, dar nu are capacitatea să le sistematizeze sau să aleagă întotdeauna esenţialul; * face orice (utilizând inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-şi impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai mică îndoială că procedează absolut corect şi că şansa va fi, oricum, de partea sa; * este interesat, de multe ori, doar în aflarea preţului tranzacţiei în afacere şi îşi alege partenerul sau clienţii strict după acest criteriu. Sigur că există mai multe variante de interpretare a comportamentului partenerului sau clientului (cu necesara precizare că toate pot fi suspuse unei serioase analize critice şi, în consecinţă pot fi demontate foarte uşor – uneori este de ajuns să schimbi unghiul de vedere şi ceea ce părea rotund să se dovedească turtit bine, ba chiar să aibă un colţ la bază). Aşadar:  partenerul de afacere stăpâneşte într-adevăr datele de bază ale problemei în cauză şi soluţia lui ar putea fi acceptată, mai ales dacă aceasta conduce la un câştig bun; ▪ chestiunea este valabilă şi pentru cei atraşi ulterior în afacere, ca şi pentru clienţii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci când este vorba de servicii – v. caracteristicile acestora, prezentate anterior); ▪ trebuie să fim însă foarte atenţi şi să identificăm limitele reale ale cunoştinţelor „valabile” ale celor în cauză şi, mai ales, locul în care se termină acel „ştie ce face” şi unde începe bâlbâiala;  partenerii sau clienţii au doar impresia că ştiu (v. deviza lor, total lipsită de simţul măsurii), bazându-se doar pe experienţa lor (inevitabil limitată!); „Eu ştiu tot!” ▪ în fapt, ei încearcă să suplinească lipsa unei instruiri corecte (şi permanente); în acest caz se acceptă afacerea doar dacă promite un câştig substanţial. Probleme de discutat: * putem prevedea posibilele atitudini ale clienţilor sau partenerilor, într-o anumită afacere, bazându-ne doar pe ceea ce pretind că ştiu? * care sunt limitele acceptabile în această chestiune? * dacă nici eu nu ştiu suficiente lucruri despre cum ar trebui condusă afacerea, iar partenerul la fel, ce ar trebui făcut? *

37

* n. antonoaie *


Comportamentul omului de afaceri faţă de un astfel de partener sau client:  foarte mare atenţie, dublată de şi mai multă răbdare;  prudenţă în orice discuţie; micile „secrete”, bine administrate, pot face diferenţa!  trebuie dată impresia clară că „celălalt” conduce (modestia este de dorit);  în abordarea chestiunilor trebuie să se manifeste agresivitate redusă şi, pe cât posibil, maleabilitate în relaţiile interpersonale;  propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar şi cu fermiate);  partenerul sau clientul trebuie convinşi de competenţa ta profesională. Clientul (sau partenerul alături de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe căile amintite (sau pe altele inventate la faţa locului) până la întrebarea: "Oare chiar ştiu tot?" [Popescu, D., 1995, pag. 24]. Ce fel de afacere poţi realiza cu un astfel de client/partener? În lucrarea citată anterior se vorbeşte de „vinderea serviciilor”. Cu alte cuvinte, în slujba ideilor celuilalt (care, în multe situaţii, pot fi chiar excelente) eu îmi ofer serviciile mele de specialist care şi gândeşte sau, dacă este cazul, serviciile de foarte bun executant. b. „Cel ce nu este niciodată convins de ceva” ["Neîncrezătorul" – Popescu, D., 1995, pag. 24] Deviza: "Cred că ştiu, dar mai rămâne să discutăm…". Comportamentul său poate fi caracterizat astfel:  are deja propriile idei şi soluţii (a investit timp şi bani pentru găsirea acestora şi chiar pentru a le verifica – Tipologia dar nu este convins că a fost cu adevărat bine); partenerilor şi a  este deschis şi destul de receptiv la alte idei (ştie să clienţilor într-o asculte şi să discearnă o idee adevărată de o vorbă fără afacere acoperire);  nu are însă suficientă încredere în el! nu este niciodată convins că poate duce ceva chiar până la capăt;  transferă această neîncredere şi asupra partenerilor şi clienţilor („dacă el nu poate, nimeni nu poate”);  încearcă să utilizeze şi să profite de ideile partenerului (ştiind că trebuie să beneficieze de ceea ce există deja - peste "drumurile bătute" nu are rost să mai treci încă o dată; roata a fost cândva inventată şi este bună aşa cum e, rotundă);  va exploata, în folos propriu, cunoştinţele partenerului. Care ar fi, în acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri:  se va impune în primul rând prin competenţă ("să-l faci pe celălalt să-şi dea seama de propriile sale limite"); 38

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi 





* n. antonoaie *

va crea raporturi personale solide între el şi client, mai ales printr-un dialog permanent, deschis, mereu la obiect; neîncrederea poate fi contracarată cu acţiuni care să reuşească, iar această reuşită să fie mereu scoasă în evidenţă de cineva... va pune la punct, din start, toate amănuntele afacerii (cel mai mare pericol în lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta să vrea, la un moment dat, să iasă din afacere – nevăzând clar finalul, neavând încredere că se poate ajunge acolo, îşi spune că e mai bine să abandoneze acum, cât nu este prea târziu; în consecinţă, în contract trebuie prevăzute sancţiuni extrem de severe – şi bine argumentate – pentru „abandonul pe parcurs”); circumspecţie privind sinceritatea relaţiilor şi a intenţiilor tuturor celor ce participă, la un moment dat, la dialog, dar şi menţinerea, pe cât posibil, a unui spirit de "parteneriat loial" Probleme de discutat: * ce ar însemna „raporturi personale solide între omul de afaceri şi client/partener”? * cum poţi, concret, "să-l faci pe celălalt să-şi dea seama de propriile sale limite"?

Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca „vânzare – negociere” [Popescu, D., 1995, pag. 25], înseamnă, în fond, asumarea rolului celui care în orice moment este gata să-l convingă pe celălalt de valabilitatea oricărei acţiuni, de importanţa oricărui amănunt, de faptul că totul va fi dus până la capăt şi toţi vor câştiga. c. „Omul cu banii” ["Nababul" – Popescu, D., 1995, pag. 25] Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!" [Popescu, D., 1995, pag. 25] (atenţie! este o deviză care minte...). Comportamentul clientului/partenerului:  un tip dificil de descifrat (deşi îi place să facă paradă de prezenţa sa în toate mediile) şi ale cărui intenţii, deşi le poţi bănui în mare, rămân ascunse tocmai în privinţa amănuntelor care se pot dovedi esenţiale şi adesea cu urmări malefice pentru parteneri şi clienţi;  rigid în a-şi apăra poziţia; nu-l poţi convinge cu argumente obişnuite – nu le pricepe; are, de multe ori, o „spoială” de învăţătură (şcoli făcute repede, inclusiv o facultate de mâna a treia – de preferat ceva ştiinţe juridice – cu examene luate pe la colţuri, cu damigenele, oile, banii şi influenţele de rigoare), de care face însă multă paradă – aici însă îl poţi ghici imediat cât ştie şi ce ştie; un om instruit nu poate fi păcălit de un impostor în ale 39

* n. antonoaie *


cunoaşterii (mai ales că nu uită în nici o împrejurare să facă mare caz de „patriotismul lui fierbinte şi dezinteresat” – o chestie de faţadă, de altfel – masca favorită pentru o jigodie care nu vrea decât să fure câte ceva, zilnic, atâta vreme cât mai este ceva de furat prin ţară);  puterea lui stă mai ales în sistemul de relaţii, pe care le cultivă cu asiduitate, pe toate căile – nu contează partidul – la putere să fie! („vorba dulce”, mită, minciuni, promisiuni ferme – dar pe care le va încălca extrem de repede dacă ceva nu-i convine, şantaj, „dosare”, ameninţări voalate, dezbinarea partenerilor – dispune, în general, de un întreg arsenal de diversiuni posibile pentru a-şi atinge scopurile);  are impresia că se pricepe la toate şi orice banalitate pe care o spune este rodul unei gândiri profunde şi merită pusă în ramă; îi place să stea în tot felul de prezidii, pozând în marele finanţator sau protector al societăţii, şcolii, artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor memoriale şi tradiţiilor de 1 aprilie;  este dispus să plătească un timp preţul cerut (şi chiar peste) doar dacă "vede" clar rezultatele (un câştig pe măsură); în caz contrar menţine afacerea doar dacă simte că se poate câştiga Afaceri. altceva – o imagine favorabilă pe piaţă, spre exemplu (se dă Partenerul în vânt după tot felul de apariţii la posturi tv de mansardă, la (sau clientul) manifestări, simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de cu banii ... Şi plăcuţe etc – locuri unde poate fi văzut, admirat, invidiat!, cu năravurile locuri unde-şi poate debita imbecilităţile „culturale”, ştiind că şi pericolele tuturor le e silă să-l contrazică – pentru că are mult mai mulţi „asociate” ... bani decât alţii...);  dă dovadă de maximă largheţe în a arunca banii pe tot felul de cadouri (mită „legală”, pe faţă) pe care le împrăştie la „deosebiţi”, dar se încrâncenează să recupereze doi lei de la un şomer; face gesturi caritabile care să-l scoată în faţa guvernului şi să-i creeze aura de iubitor de sărmani (banii provenind însă de la cine ştie ce tranzacţie dubioasă „cu sprijinul Celui de Sus”);  are un singur idol, multiplicat la infinit: banul – banul – banul; nu contează culoarea, forma sau ţara de origine; contează doar mărimea sumei;  este la fel de posibil să nu aibă banii pe care-i pretinde şi să caute, de fapt, doar idei pe care să le valorifice în afaceri personale, „lepădându-se” foarte repede de parteneri; atenţie! fură ideile fără să clipească; de mustrări de conştiinţă nu e cazul să discutăm...  abil în a utiliza banii altora, în tot felul de afaceri făcute cu un singur scop: mărirea averii personale;  devine extrem de periculos când se ”combină” cu primul tip de client/partener, având ferma convingere că şcoala incertă pe care cândva a 40


* n. antonoaie *

făcut-o, dublată de „şcoala vieţii – a cartierului – a afacerilor de început, cu ceva valută la colţ de stradă şi facturi false scrise pe genunchi” – sunt suficiente pentru a-i da dreptul să emită idei şi să le impună cu pumnul. [Nu trebuie să absolutizăm însă. Există destui oameni de afaceri care şi-au construit firmele (unele ajunse la o forţă impresionantă) utilizând, cu inteligenţă, toate şansele oferite de piaţă – în limitele şi în respectul legii]. Comportamentul omului de afaceri: * se va convinge, cu mare atenţie, de fezabilitatea proiectului partenerului sau clientului (analiză serioasă şi documentată) şi, în aceeaşi măsură, de bonitatea reală a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe ori, dar care trebuie făcut cu orice preţ!); * se va situa pe poziţia expertului, singurul capabil să ia pe cont propriu afacerea şi să o rezolve mai bine decât orice concurent; * dacă afacerea se anunţă deosebit de profitabilă, este necesar să facă orice pentru a trece peste trăsăturile dezagreabile ale clientului/partenerului; * va antrena partenerul/clientul în activitate (orgoliul acestuia e nemăsurat… şi trebuie gâdilat; trebuie să-l faci să se umfle permanent în pene, dându-i impresia că e cel mai important om, dacă nu de pe pământ, măcar din judeţ...; un aliat preţios în acest caz este constituit din cohorta de „ştiriste tv” şi „moderatori” ahtiaţi după tot ceea ce este facil, grotesc, anormal, presărat cu un limbaj licenţios şi plin de sânge proaspăt – exemple avem cu nemiluita; trebuie doar să manevrăm puţin telecomanda); * va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil să sesizeze rapid orice abatere, greşeală, pericol şi va sta tot timpul în alertă; altfel oricând poate fi păcălit; iar dacă timpul presează – să nu uite nici o clipă că întradevăr „timpul înseamnă bani” şi cine trăieşte din şi pentru bani, cunoaşte foarte bine acest dicton (şi ţine să-l respecte cu sfinţenie...) Ce fel de afacere se potriveşte unui astfel de personaj? „Vânzare – consultanţă” [Popescu, D., 1995, pag. 25]. În principal, da. În fond lucrul cu un astfel de partener/client înseamnă un joc permanent, în care „el” ştie că l-ai ales pentru banii lui, ştie şi că tu ştii asta şi tot aşa la infinit. Oricum tu oferi consultanţa specialistului pentru „ideile...” celui cu banii... Iar ideea esenţială este că trebuie să faci orice pentru a utiliza aceşti bani. Există şi alte „clasificări” ale partenerilor şi clienţilor, în funcţie de comportamentul lor într-o afacere? Bineînţeles că există. Este de ajuns să deschidem orice carte despre comportamentul organizaţiilor sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie şi vom găsi ceea ce căutăm. Indiferent însă de aceste tipologii şi de interesul sau aprecierea noastră pentru una sau alta dintre ele, rămâne o idee: importanţa deosebită a unei serioase cunoşteri a celui cu care sau pentru care lucrezi. 41

* n. antonoaie *


2.2. Structurile organizatorice şi eficienţa în afaceri 2.2.1. Organizarea formală şi informală Există structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firmă oarecare una de succes în afaceri? Sau, pe de altă parte, există, în cazul firmelor de servicii, diferenţe esenţiale de organizare faţă de firmele producătoare de bunuri materiale? Sau există anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii şi altele specifice celorlalte organizaţii? Răspunsurile nu sunt de loc tranşante, de tipul “da – nu” [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]. În primul rând, orice structură organizatorică, dacă este constituită şi funcţionează pe criterii de eficienţă, poate fi o condiţie de bază pentru succesul în afaceri. La fel, există diferenţe de organizare între firmele producătoare de bunuri Organizarea. materiale, tangibile, şi firmele de servicii, dar acestea nu sunt Diferenţele fundamentale. Nici n-ar putea fi în economia modernă, aceea în care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie să fie însoţit de servicii, iar serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult susţinute de echipamente sau alte servicii. Există scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aşa cum există scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale – dar acest lucru este firesc şi nu de aici pleacă succesul sau eşecul. Altceva merită însă subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie să fim convinşi că, de fapt, nu există scheme universal valabile! Există, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare firmă poate fi considerată un unicat în materie de organizare. Dar ce este, în esenţă, organizarea? Organizarea este un proces de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii - indiferent de tipul, misiunea şi obiectivele declarate - pentru asigurarea efectivă a funcţionării sale. Organizarea este direct răspunzătoare de: - structura organizaţiei (compartimentarea); - mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor săi incluşi în această structură. 42


* n. antonoaie *

Obiectivul esenţial al organizării este ridicarea eficacităţii organizaţiei în toate domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei concordanţe între acestea şi angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: - ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcţia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile); - ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului). Pentru a înţelege mai bine principiile de care trebuie să ţinem seama în structurarea firmei, prezentăm succint componentele structurii organizatorice [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:  postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă;  funcţia – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare; managerial există două mari categorii de funcţii: de conducere şi de execuţie;  compartimentul – totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, realizând obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;  departamentul – are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă prin mărime şi gradul de autonomie faţă de structura centrală de conducere;  nivelul ierarhic (organizatoric) – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi “distanţă” ierarhică faţă de structura centrală de conducere  ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de subordonaţi la un conducător);  relaţii organizatorice – relaţiile prin care se realizează legăturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări oficiale: - relaţii de autoritate; - relaţii de cooperare; - relaţii de control. Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni şi anume: FUNCŢIA

▫ managerial nu există decât două funcţii – de conducere, respectiv de execuţie; sintagma “funcţie de conducere şi execuţie” este un nonsens; managerul trebuie să conducă – pentru aceasta a fost investit şi nu pentru a 43

* n. antonoaie *


lucra “cot la cot” cu ceilalţi; pe manager îl judecăm după cum ştie să-şi motiveze şi să-şi coordoneze echipa astfel încât să realizeze obiectivele pe care le-a primit, şi nu după cât de multe norme a realizat şi el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrător modul în care se execută o operaţiune şi chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci când situaţia o impune – dar acestea sunt excepţiile şi nu regula! ORGANIGRAMA

▫ organigrama trebuie astfel gândită încât să permită atât o circulaţie rapidă şi coerentă a informaţiei, cât şi o încărcare optimă pe fiecare manager (dacă îl supraîncărcăm – oricât de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune şi inevitabil va greşi; dacă îl lăsăm “mai liber” – atunci sigur o parte din salariu o dăm degeaba, mai ales că este greu de crezut că timpul ce-i prisoseşte va fi folosit doar în folosul firmei …). POSTUL

▫ posturile trebuie astfel constituite încât să corespundă obiectivelor firmei şi nu personalului pe care, momentan, îl avem; eşecul succesiv al mai multor persoane pe acelaşi post trebuie să ducă la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, D., 1995]. FIŞA POSTULUI

▫ fişa postului, ca document operaţional, trebuie să prezinte în detaliu toate atribuţiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaţii de autoritate, responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, aptitudinile şi cunoştinţele necesare). Din punct de vedere informal organizarea înseamnă [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]: 



grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcţii, compartimente şi pe scări ierarhice diferite, „grupare” realizată pe baza unor afinităţi care nu prea au mare legătură cu locul de muncă); norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale şi de comportament din cadrul grupului; ţelurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui în adevărate “cârtiţe” care macină, din interior, stabilitatea edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a înlocui un şef incomod cu unul de paie, controlat de grup); 44


* n. antonoaie *

liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul şi este acceptat sau măcar tolerat de toţi membrii; doar uneori poate fi uşor identificat; de obicei nu are o poziţie oficială de conducere, nici măcar în cadrul sindicatului …). În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale. Ce facem, în calitate noastră de conducători? Încercăm să le combatem? Ne prefacem că nu ştim nimic? Ambele atitudini sunt greşite. Nu vom reuşi niciodată să spargem un astfel de grup; oricum, dacă dispare unul, apare un altul. Nu facem decât să pierdem timp şi bani. Şi mulţi nervi. Iar dacă noi ne prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice … Probabil că cea mai bună atitudine este aceea de a şti cât se poate de bine cât mai multe despre grupurile informale şi de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei. În definitiv grupurile îşi pot cheltui energia şi unul împotriva altuia. Atunci leam controla foarte uşor. Ar mai trebui să-l citim pe Machiavelli din când în când … 

2.2.2. Sisteme clasice de organizare Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcţional, ierarhic-funcţional) sau moderne (organizare pe baza funcţiilor întreprinderii, organizare orientată pe produs sau linie tehnologică, organizare pe principiul teritorial, organizare orientată pe consumator, organizare orientată pe piaţă, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, unităţi strategice de afaceri etc). Fiecare sistem prezintă avantaje şi dezavantaje; funcţionarea sa este puternic influenţată de fluctuaţiile mediului economic şi social [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]. Pentru a înţelege cum ar trebui să construim o structură organizatorică, este necesar să analizăm succint structurile (sistemele) de bază de la care s-a pornit. a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] (Henry Fayol – inginer – 1841-1925) Structura de conducere

Linii / secţii de producţie

Sistemul de organizare “liniar (ierarhic / fayolian)” 45

* n. antonoaie *


Problemele pe care le avea H. Fayol în cadrul unităţii miniere la care lucra:  productivitatea scăzută;  micşorarea numărului accidentelor de muncă. A considerat că singura soluţie posibilă este un sistem de organizare care să se bazeze pe o strictă disciplină. În consecinţă – a adoptat organizarea militară [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]. Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel:  organizare în funcţie de specializarea diferitelor compartimente, constituite pe principiul activităţii de producţie (secţii / ateliere / linii de producţie);  caracter puternic centralizat (decizia şi controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare şef se consideră “principalul” la nivelul lui de competenţă);  în această structură, ca şi la nivelul compartimentelor, de tip “ierarhic”, autoritatea este delegată asupra persoanelor;  simplitate şi claritate în organizare – fiecare ştie exact unde îi este locul în ierarhie, cine îi este şef şi cine subordonat;  rigiditate în adoptarea rapidă a unor soluţii reclamate de evoluţiile rapide de pe piaţă; datorită procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii – aceasta trebuie să treacă (şi să fie aprobată) de fiecare şef în parte; structura ierarhică nu este “orientată pe piaţă”;  fiecare “linie de producţie” are toate compartimentele necesare activităţii; aceasta duce la paralelisme şi la încărcarea inutilă a schemei;  accentul este pus pe sarcinile şi competenţele fiecărui salariat;  structura permite o bună circulaţie a informaţiei interne, pe canale sigure, fără distorsiuni;  duce la supraîncărcarea managerilor (cei care conduc liniile/secţiile trebuie să ştie de toate: chestiuni tehnice, economice, social-umane);  se aplică la unităţi mici sau la unităţi productive şi de servicii cu grad redus de complexitate. b. Sistemul funcţional / taylorian (Frederick W. Taylor – inginer – 1856-1915) Caracteristicile principale ale structurii imaginate de F. W. Taylor [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]: 

pentru realizarea activităţilor care nu sunt de producţie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finanţe, contabilitate, relaţii publice etc.) se înfiinţează compartimente specializate numite compartimente funcţionale; 46

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi 

* n. antonoaie *

acestea asigură serviciile interne şi legăturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere şi structura de producţie);

Structura de conducere

Compartimente funcţionale

Structura de producţie

Sistemul de organizare “funcţional” (taylorian) 









compartimentele funcţionale au multiplă subordonare faţă de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifestă asupra activităţilor şi nu asupra oamenilor. este o structură flexibilă (mai ales în raport cu semnalele de pe piaţă; structura permite adaptarea rapidă a firmei la schimbările din mediul extern); se caracterizează printr-o înaltă competenţă în decizii pentru managerii din sistem; fiecare dă soluţii în domeniul pentru care s-a pregătit şi pe care-l cunoaşte cel mai bine; dar, ca un aspect negativ, trebuie să remarcăm faptul că traseele informaţiei (în ambele sensuri – dar mai ales pe „bucla de răspuns”) nu sunt destul de clare; există posibilitatea distorsiunii informaţiilor (situaţia poate fi asemuită cu aceea a „telefonului fără fir”: la un capăt se spune „a venit şi primăvara”, iar la celălalt capăt ajunge „a căzut guvernul...”); există însă pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la nivelul compartimentelor funcţionale (“încălecarea deciziilor”), din cauza subordonării multiple a acestora; situaţia este foarte periculoasă – în definitiv cerem celui din compartimentul subordonat să aleagă între deciziile a trei şefi; orice ar face, tot va „greşi” (a ales să execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei şi inevitabil i-a „supărat” pe ceilalţi doi); 47

* n. antonoaie *


Situaţia nu se datorează, în principiu, faptului că şefii nu aleg soluţii corecte; acestea sunt însă doar „corecte” din punctul de vedere al fiecăruia; soluţiile ar fi şi „optime” (ceea ce este de dorit) dacă cei trei şi-ar armoniza punctele de vedere şi ar face, fiecare, necesarele compromisuri. Un exemplu: trebuie găsită soluţia pentru a realiza un reper exterior pentru un automat de cafea; din punctul de vedere al managerului compartimentului de marketing calitatea esenţială a reperului trebuie să fie aceea de a atrage consumatorii – ceea ce înseamnă că ar trebui să fie realizat dintr-un material care „să aibă faţă comercială” – crom, spre exemplu; şeful producţiei tinde spre un material pe care să-l poată prelucra uşor, la care să realizeze cel mai bun coeficient de valorificare a materiei prime şi pe care, eventual, să-l poată standardiza pentru a-l utiliza şi la alte echipamente; contabilul-şef are o singură grijă principală: reperul poate fi şi din argint masiv, dacă asta înseamnă cele mai mici cheltuieli posibile...Greşeşte cineva? Teoretic, nu. Doar că alegerea materialului este transferată pe şeful aprovizionării... Iar de aici încep problemele... 



şi acest exemplu demonstrează că, în cadrul structurii analizate („tayloriene”), se constată o slabă colaborare între compartimentele funcţionale – situate pe aceeaşi treaptă ierarhică – deşi acest lucru ar trebui să fie o caracteristică esenţială, care să mărească eficienţa organizaţiei; structura – cu adaptările de rigoare, cerute de particularităţile evidente ale fiecărei pieţe - este mult mai potrivită pentru firmele dinamice, pentru cele care realizează o gamă impresionantă de produse sau servicii sau pentru cele care-şi desfăşoară activitatea pe mari arii geografice.

c. Sistemul ierarhic-funcţional / “în linie cu stat major” [line-and-staff organization] Sistemul „line-and-staff organization” preia avantajele celorlalte două (prezentate anterior) şi corectează o parte din deficienţe şi anume [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]: * de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhică, deoarece aceasta asigură o mai mare disciplină a producţiei şi a muncii, claritate în stabilirea obiectivelor generale şi sectoriale şi a sarcinilor concrete ale fiecărui om, fie el manager sau simplu lucrător; în acelaşi timp se consideră, pe bună dreptate, că structura permite o circulaţie mult mai sigură şi rapidă a informaţiei; * de la cea de-a doua structură sunt preluate compartimentele funcţionale (pentru eficienţa lor deosebită, inclusiv în găsirea şi aplicarea rapidă a unor soluţii care să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă). 48

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi *

*

* n. antonoaie *

în acest caz însă compartimentele funcţionale nu mai au subordonare multiplă, ci sunt „arondate” la unul din managerii structurii de conducere; pentru a depăşi inconvenientele legate de această “arondare”, pentru a realiza efectiv colaborarea între compartimentele de pe aceeaşi treaptă ierarhică, pentru a asigura competenţa în decizie şi, mai ales, pentru găsirea compromisului rezonabil între cerinţele tehnice, cele economice şi sociale şi cele legate de resursele de orice fel [inclusiv resursele umane], se înfiinţează grupe / echipe de consilieri care pregătesc soluţiile posibile pentru compartimentele de pe primele niveluri ierarhice (cele de conducere);

C1

Structura de conducere

C2


Structura de producţie

C1 şi C2 Grupe de consilieri

Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional”



 





grupele de consilieri (“statele majore” din structura militară) nu au competenţa de a transmite deciziile la nivelele de execuţie şi nici de a urmări realizarea lor; deciziile sunt luate şi sunt transmise de manageri, pe cale ierarhică; pregătind competent aceste decizii, grupele de consilieri nu numai că uşurează munca managerilor, ci o fac mult mai eficientă ; la nivelele inferioare structura este organizată pe principiul activităţii de producţie; multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhic-funcţional; un exemplu de o astfel de structură poate fi cel prezentat în fig. 2.4. (se prezintă în detaliu doar nivelul conducerii firmei). 49

* n. antonoaie *


PREŞEDINTE DIRECTOR GENERAL

© Consilier juridic

M3

R1

R2

R3

P1

P2

VP. FINANŢE

©

Consilier Audit intern

Consilier Controlul calităţii

Consilier Planificare - organizare

©

© Consilier Psihologie şi Medicina muncii

© Consilier Publicitate şi romovare

© Consilier Cercetări de Marketing M2

VP. PRODUCŢIE

P3

P4

©

VP. RESURSE UMANE

VP. MARKETING

M1

© Asistent manager

F1

F2

F3

VP – vicepreşedinţi pe domenii de activitate; Mi, Ri, Pi, Fi – compartimente funcţionale sau de producţie, cu subordonare ierarhică; © – grupe de consilieri (consultanţi) pentru vicepreşedinţi [„staff”].

Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional”(exemplu) [„line-and-staff organization”] Max Weber şi teoria clasică a organizării

Referitor la teoria clasică a organizării, foarte mulţi autori consacraţi în acest domeniu (teoreticieni şi/sau practicieni) evidenţiază şi rolul deosebit al lui Max Weber în influenţarea modului în care este concepută structurarea firmelor [Foriş, T., 2002]. Conform acestuia, „principalele componente ale efortului de organizare sunt regulile şi procedurile detaliate, o ierarhie a organizaţiei clar prezentată şi relaţiile impersonale între membrii organizaţiei” [Weber, 50


* n. antonoaie *

M., 1947], [Certo, S., 2002]. Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de birocraţie. Dacă aceste concepte au avut – fără discuţie – rolul lor bine definit în dezvoltarea managementului, este clar însă că, în momentul de faţă, lucrurile stau altfel: dacă birocraţia vorbea de „relaţii impersonale”, astăzi suntem conştienţi că fără un accent decisiv pus pe influenţa şi comportamentul factorul uman, orice sistem de organizare este sortit, din start, eşecului [Certo, S., 2002], [Armstrong, M., 1993], [Drucker, P., 1994], [Kotler, Ph., 1993]. Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumită măsură, variante ale celor trei structuri de bază. „Organizaţiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru condiţiile lor particulare de activitate. Aceasta înseamnă că ele folosesc adesea o combinaţie de tipuri în încercarea de a obţine cele mai bune caracteristici ale specializării funcţionale, geografice sau pe produs... Structura organizaţiilor evoluează continuu pentru a depăşi deficienţele formelor anterioare de a face faţă noilor activităţi, relaţii şi schimbări tehnologice.” [Lucey, T., 2001]

2.2.3. Sisteme moderne de organizare a. O structură organizatorică de bază, mai ales pentru unităţile economice din domeniul industrial, este cea constituită pe principiul funcţiilor întreprinderii [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]: Compartimentele posibile [nespecificate în schemă] sunt următoarele:  pentru funcţia Marketing: • planificarea de marketing; • cercetări de marketing; „Toate avantajele • publicitate şi promovarea vânzărilor; unei organizaţii – • reţele de distribuţie; economia de scară, • vânzări. resursele tehnice şi  pentru funcţia Dezvoltare tehnologică: financiare, diversele • planificare (cercetare şi dezvoltare); aptitudini şi relaţii – • proiectare tehnologii; n-au absolut nici o • cercetare tehnologică; valoare dacă membrii organizaţiei nu ştiu • marcare şi ambalare; exact ce vor unii de la • control de calitate. alţii şi de ce”  pentru funcţia Marketing: Saul Gellerman • planificarea de marketing; 51

* n. antonoaie *

• • • •


cercetări de marketing; publicitate şi promovarea vânzărilor; reţele de distribuţie; vânzări.

Consiliul de Administraţie

PREŞEDINTE DIRECTOR GENERAL

Organizare pe baza funcţiilor întreprinderii [prelucrare după Koontz, H., 1984] 



pentru funcţia Dezvoltare tehnologică: • planificare (cercetare şi dezvoltare); • proiectare tehnologii; • cercetare tehnologică; • marcare şi ambalare; • control de calitate. pentru funcţia de Producţie: • planificarea producţiei şi a muncii; • tehnologie industrială; • tehnologie specifică de produs; • aprovizionare; 52

CONTABILITATE

FINANŢE

PRODUCŢIE

TEHNOLOGICĂ

RESURSE UMANE

DEZVOLTARE

MARKETING

VICEPREŞEDINŢI (pe domenii)


* n. antonoaie *

logistică şi servicii pentru producţie; • producţia generală. pentru funcţia Finanţe – Contabilitate: • planificare financiară; • planificare bugete; • contabilitate generală; • contabilitate de gestiune; • statistică şi prelucrarea informaţiei: •



Avantajele structurii bazate pe funcţiile firmei întreprinderii [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]: *

* * * * *

reflectă logic funcţiile întreprinderii (considerate clasice): cercetare – dezvoltare; comercial – marketing; producţie; resurse umane; financiar – contabilă; urmăreşte principiul “specializării profesionale”, permiţând astfel realizarea unei eficienţe sporite în utilizarea forţei de muncă; menţine puterea la nivelele de “vârf” ale companiei; acest avantaj se poate însă transforma, foarte uşor, în dezavantaj; prestigiul companiei este apărat, în primul rând, la nivelele superioare; simplifică activităţile de perfecţionare a personalului, inclusiv prin utilizarea resurselor proprii în acest scop; asigură existenţa a numeroase mijloace de control, uşor de stăpânit şi de utilizat de către conducerea firmei.

Dezavantajele structurii bazate pe funcţiile firmei: * responsabilitatea pentru realizarea profitului revine în cea mai mare parte conducerii, nu şi subordonaţilor de la nivelele inferioare; şi din această cauză subordonaţii nu sunt suficient motivaţi; * superspecializarea personalului şi micşorarea orizontului – respectiv mobilităţii – acestuia; * o redusă coordonare între compartimente şi evident între funcţiile întreprinderii; * strategiile de creştere economică necesită, pentru aplicare, eforturi foarte mari, costisitoare şi cu grad ridicat de risc; * promovarea la nivelele superioare este dificilă (aceasta şi din cauza numărului mare de nivele ierarhice); * este o structură destul de rigidă, greu de „reconstruit” într-un timp rezonabil (atunci când semnalele de pe piaţă reclamă imperios acest lucru).

53

* n. antonoaie *


b. În servicii (comerţ, turism) una din structurile organizatorice frecvent utilizate este cea bazată pe principiul teritorial: CA - PREŞEDINTE MANAGER GENERAL

Resurse umane

“CENTRU”

Marketing

Producţie

“EST”

Resurse umane

Divizii / Grupe / Zone

Dezvoltare tehnologică

“SUD EST”

Financiar

Vânzări

“SUD VEST”

“VEST”

Logistică

Finanţe Contabilitate

Marketing

Organizare bazată pe principiul teritorial Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial întreprinderii [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]: ►

►

►

►

plasarea responsabilităţii majore la nivelele regionale ale companiei (nivelele de jos, în piramida organizatorică), ceea ce conduce la descentralizarea deciziei şi la posibilitatea utilizării delegării, pe scară largă; accentul este pus pe pieţele locale, ţinând cont de specificul acestora, de problemele locale ale firmelor şi consumatorilor; permite perfecţionarea conducerii şi coordonării regionale şi formarea unui corp corespunzător de manageri, în zonele de interes; importante avantaje şi economii (costuri scăzute în operaţiile diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale); 54

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi ►

►

► ►

* n. antonoaie *

permite confruntarea directă, “faţă în faţă”, cu fiecare piaţă şi cu interesele acesteia; permite organizarea mai bună a instruirii personalului şi totodată o motivare în plus, pentru managerii locali, de a se perfecţiona în permanenţă; este o structură flexibilă, performantă, adaptată pieţelor moderne; structura este utilizată de marile companii, atât din domeniul producţiei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), cât şi din domeniul serviciilor, de la turism la comerţ sau consultanţă.

Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:  



necesită foarte mulţi angajaţi pregătiţi la un înalt nivel managerial; costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structură birocratică de acest tip are permanent tendinţa de a se „umfla”, de a inventa probleme şi de a crea structuri „provizorii” pentru rezolvarea acestor probleme – din păcate, aproape fără excepţie, provizoratul devine uşor permanenţă); probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea companiei la nivelul structurilor divizionare, datorită complexităţii activităţii şi diferenţelor specifice dintre acestea.

c. Un alt tip de structură ce merită studiat cu atenţie: organizarea prin concentrarea serviciilor întreprinderii [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]. Avantajele structurii „prin concentrarea serviciilor”: * costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca şi pentru cele care reprezintă firma în mediul său extern, datorită reunirii acestora în departamente speciale; * prin această structurare se poate realiza, în primul rând, o încărcare mult mai bună a personalului; * prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor în acelaşi loc se pot elimina, în al doilea rând, suprapunerile, se pot face atât de necesarele corelaţii şi se poate micşora sensibil volumul de muncă ; * permite constituirea şi instruirea la un înalt nivel a unor grupe de specialişti, formaţi pentru categorii diferite de servicii. ▫

Dezavantajele structurii „prin concentrarea serviciilor”: pericolele ineficienţei unei structuri prea eficiente!  informaţiile/soluţiile sunt obţinute la cele mai mici costuri, dar nu întotdeauna şi nu toţi managerii tuturor compartimentelor pot primi, în acelaşi timp, informaţiile de care au nevoie; 55

* n. antonoaie *


CA – PREŞEDINTE MANAGER GENERAL

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Producţie

Cercetare Dezvoltare

SERVICII

Marketing

Finanţe Contabilitate

Pensii şi Asigurări

Servicii specifice producţiei

Servicii legale

Prelucrarea datelor Sisteme informatice

Resurse umane

Relaţii publice

Organizare prin concentrarea serviciilor [prelucrare după Koontz, H., 1984] Dezavantajele structurii:  serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecţionarea şi încadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la cel mai înalt nivel pentru toate compartimentele [având impresia că secretarele “stau”, le concentrează într-un serviciu; costurile scad aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevărat de ele]. Tacitus: „Multe lucruri, pentru care nu se pot lua măsuri, vor ieşi mai bine datorită întâmplării” ▫

pericolul exercitării unui control prea strâns, prea riguros  adeseori membrii compartimentelor de servicii uită că de fapt ei trebuie să îi servească pe alţii şi doresc să-şi impună voinţa lor, controlând totul (de ex., cei din serviciul de aprovizionare nu comandă articolele sau aparatura cerută de compartimentul producţie, ci ceea ce cred ei că ar trebui acelui compartiment, introducând uneori criterii care n-au nici o relevanţă!). 56


▫

* n. antonoaie *

problema imposibilităţii obţinerii serviciilor adecvate pentru toţi utilizatorii interni  dacă se dotează compartimentul de servicii la cel mai înalt nivel posibil şi se încarcă schema de personal la maxim – pentru a face faţă la orice fel de serviciu solicitat – managerul va fi acuzat de grandomanie, dorinţă de dominaţie şi oricum de cheltuieli supradimensionate; dacă se dotează la minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia de plutire? Peter Drucker [1994]: “Sarcina managerului dintr-un compartiment de servicii nu este deloc uşoară, şi [din păcate] nici un astfel de manager nu este iubit”

d. O structură foarte interesantă este structura orientată pe consumator [prezentată pentru prima oară de H. Koontz în 1984].

C.A. Preşedinte

Servicii pentru persoane fizice

Servicii pentru firme comerciale

Împrumuturi, ipoteci, rente pentru “nume” [“names”]

Servicii pentru instituţii

Servicii pentru fermieri

Organizare orientată pe consumator [Koontz, H., 1984] Structura este cea a unei bănci britanice, de mărime medie, şi prezintă caracteristici atipice pentru o astfel de organizaţie. Cea mai importantă caracteristică este aceea că se adresează unor categorii foarte diverse de consumatori, în timp ce marea majoritate a băncilor sunt specializate în principal doar pe anumite segmente ale pieţei. Avantajele organizării orientate pe consumator  încurajează concentrarea managerilor şi subordonaţilor pe satisfacerea nevoilor, atât de diverse, ale consumatorilor;  datorită existenţei unor compartimente specializate, structura dă încredere consumatorilor în calitatea serviciilor prestate; 57

* n. antonoaie * 








acest lucru este evident pentru un client atunci când serviciile sunt clar delimitate şi individualizate (dacă într-o firmă oarecare există un singur ghişeu în care faci şi plăţi, de toate felurile, cumperi şi ziare, soliciţi o rezervare la avion şi depui cereri pentru spălarea covoarelor la domiciliu, atunci este clar că există toate condiţiile pentru a te întreba dacă operatorul din spatele gemuleţului este cu adevărat calificat pentru toate acele servicii şi cam cât vei aştepta la coadă pentru a ţi se spune, eventual, că nu întruneşti cine ştie ce condiţii pentru a primi ziarele în camera de hotel); compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru consumatori (înlătură, măcar parţial, acea senzaţie de „intangibilitate” a serviciilor); la fel, o astfel de organizare „convinge” mai uşor clientul că el este întradevăr cel care decide ce şi cum să facă şi că serviciul parcă este creat anume pentru el (este personalizat); creează şi instruieşte experţi în problemele dificile ale cerinţelor consumatorilor.

Dezavantajele organizării orientate pe consumator:  foarte greu de coordonat operaţiile dacă cererile consumatorilor sunt concurente; în astfel de situaţii, când nu ai altă ieşire şi este necesar să renunţi la un client (sau chiar la un grup de clienţi), soluţia pe care o adopţi trebuie să fie bine gândită – oricum vei pierde; dar nu este acelaşi lucru să pierzi mult sau puţin; nu este acelaşi lucru să pierzi doar acum sau lucrurile să scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluţie trebuie să fie un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gândind, strategic, spre viitor. 

aşa cum o bancă îşi poate asuma riscul să renunţe acum să dea un credit comercial avantajos unei firme care importă suc de morcovi verzi, cu nuanţe pronunţate de galben şi picăţele de mov-vineţiu (sub imperiul modei trecătoare, lansate de cine ştie ce vedetuţă ciripitoare şi clipocitoare zilnic pe la tv) – în favoarea alteia care îşi deschide mâine un mare centru comercial în cel mai populat cartier, tot aşa o firmă care are o bază de agrement pe lacul Bicaz poate renunţa la achiziţionarea unor scutere extrem de scumpe (şi de zgomotoase) în favoarea amenajării plajei, cu toate facilităţile necesare, a cumpărării unui mic vaporaş sau, de ce nu, a organizării pentru turişti a unor extraordinare (şi unice) demonstraţii de plutărit pe Bistriţa Aurie.

58

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi 



* n. antonoaie *

structura necesită personal expert în problemele (psihologia) consumatorului, personal care este greu de găsit şi greu de calificat; grupurile de consumatori nu sunt întotdeauna bine definite; în situaţia prezentată în schemă un fermier poate solicita un credit pentru a introduce încălzire centrală în toate spaţiile pe care le deţine, indiferent de destinaţie; unde îl încadrezi, la „fermieri” sau la persoane „fizice” (ştiut fiind faptul că diferă condiţiile de creditare)?

Şi totuşi o astfel de structură, atipică, rezistă. Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe măsură, acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, păstrarea nealterată a reputaţiei, a numelui de firmă serioasă (câte eforturi trebuie depuse pentru aceasta!) şi, nu în ultimul rând, înţelegerea importanţei specificului local şi respectarea culturii consumatorului căruia i se adresează. De aceea banca prezentată are un compartiment special pentru “nume” [“names”] – suntem în insulele britanice unde tradiţia, prezentă în fiecare fir de iarbă, este respectată cu sfinţenie, ceas de ceas. “Names” sunt cei care au fost clienţi de la început, sau doar o singură dată – dar care, prin ceea ce au făcut ei şi strămoşii lor, sau prin ceea ce sunt în prezent, înseamnă ceva pentru comunitate. Nu contează că acum mai au dar un conac în Hampshire, cu trei fantome jerpelite şi plictisite în ultimul hal, iar creditele abia de le mai pot garanta (şi sunt puţine şanse să le returneze la timp); numele lor, scris pe tăbliţe sobre, elegante, ornează pereţii interiori ai băncii şi atrag alte nume, alţi clienţi, dintre care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren. Să ne amintim şi de cafenelele din Paris unde plăteşti mai puţin licoarea din ceaşcă (şi croissant-ul de alături) şi mult mai mult ambianţa; aceeaşi cafea poate costa de două ori mai mult dacă o bei pe terasa de afară, cu vedere spre Rue de Rivoli, decât la tejgheaua barului; dar tot aceeaşi cafea poate costa de multe ori mai mult dacă te-ai aşezat la masa la care, cândva, Toulouse-Lautrec a creat un “Affiche de cabaret”... Şi este normal să fie aşa. e. Un alt tip de structură este cea orientată pe produs sau linie tehnologică (un exemplu pentru o firmă din domeniul prelucrării lemnului). Structura orientată pe produs sau linie tehnologică este specifică marilor firme, din diferite domenii de activitate [o astfel de structură – de tip divizionar – este utilizată, spre exemplu, de General Motors] [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]. 59

* n. antonoaie *


C.A. PREŞEDINTE

MANAGER EXECUTIV

CHERESTEA ŞI SEMIFINITE

CALITATE

SISTEME INFORMATICE

FINANCIAR CONTABIL

LOGISTICĂ

MARKETING

RESURSE UMANE

MOBILĂ STIL

MOBILĂ

FURNIRE

Vânzări

Aprovizionare

Producţie

Proiectare tehnologică

DIVIZII

Organizare orientată pe produs / linie tehnologică Avantajele structurii  responsabilitatea pentru realizarea unei activităţi de maximă eficienţă (care să permită obţinerea unui profit pe măsură) revine în special diviziilor (acestea au un grad sporit de autonomie); 60

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi 







* n. antonoaie *

managerii sunt practic siliţi să-şi concentreze atenţia şi toate eforturile pe liniile de producţie [Koontz, H., 1984]; la nivelul funcţional, coordonarea tuturor activităţilor se face cu mult mai multă uşurinţă (şi eficienţă); permite diversificarea continuă a produselor şi serviciilor, cu rezultate benefice pentru firmă (se răspunde rapid şi corespunzător cerinţelor concrete ale diferitelor pieţe vizate); motivează corespunzător managerii şi permite perfecţionarea acestora.

Dezavantajele structurii structura centrală de conducere reclamă un personal numeros şi costuri salariale pe măsură, greu de suportat de divizii; din partea diviziilor există tendinţa de a transfera majoritatea problemelor dificile la nivelul central (mai ales atunci când au autonomie limitată în unele domenii sau, pur şi simplu, managerii preferă să nu rişte); necesită foarte mulţi manageri, bine pregătiţi, pe toate nivelurile de conducere; recrutarea şi pregătirea acestora nu sunt lucruri chiar uşoare; controlul conducerii la nivelele diviziilor este destul de dificil, datorită, în special, diversităţii problemelor. ►

►

►

►

f. Un alt model de organizare este structura tip matrice. Numită şi structură reţea sau grilă, structura tip matrice reprezintă, de fapt, „un compromis rezonabil şi de dorit între structura funcţională şi cea bazată pe produs sau proiect” [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]. Acest tip de structură este foarte utilizat în marile industrii, de la construcţii de maşini la construcţii civile, în institute de cercetare-dezvoltare, în firme de consultanţă. Este structura care permite unei firme să lucreze pe proiecte (dar altfel decât în sistemul clasic) sau pe afaceri. Sistemul foloseşte la maxim atât specialiştii firmei, cât şi echipamentele (unele atât de scumpe încât orice sincopă în activitatea lor – în speţă timpii morţi, de nefuncţionare – pot cauza mari pierderi firmei). Există şi varianta „matrice în trei dimensiuni” – o Structura tip combinaţie a schemei prezentate cu o structură bazată pe „matrice” („reţea”, problemele pieţei. „grilă”, „proiect”) La firma „Procter & Gamble” managerul unui „proiect” (grup), constituit pe un produs (sau un sector de activitate) şi provenit – obligatoriu – din Departamentul Publicitate şi Promovarea Vânzărilor, dispune de totala autoritate în domeniul său. El dezvoltă un plan complex 61

* n. antonoaie *


cuprinzând problemele de distribuţie, vânzare, publicitate, asistenţă tehnică, cercetare, producţie, negociere cu partenerii şi furnizorii. Totodată el este acela care obţine oamenii şi echipamentele necesare din compartimentele funcţionale ale firmei şi – cu acordul managerilor acestor substructuri – stabileşte strategiile necesare. Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru „proiectul” său – parte integrantă a planului strategic al întregii firme. C.A. PREŞEDINTE MANAGER EXECUTIV


A

B

C

D

E

Manager PROIECT I

x

x

x

x

x

Manager PROIECT II

x

x

x

x

x

Manager PROIECT III

x

x

x

x

x

Producţie, distribuţie, promovare, vânzări.

Organizare tip matrice. Structura nu este de loc uşor de constituit şi nici de condus (la toate nivelurile sale). 62


* n. antonoaie *

Să ne gândim doar la faptul că, pentru cei incluşi în echipele diverselor proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (faţă de managerul de proiect şi faţă de şeful compartimentului în care lucrează în mod normal). Dar este evident faptul că structura tip matrice este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care reuşeşte cel mai bine să răspundă cerinţelor pieţei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamică, putere în competiţie). 2.2.4. Eficienţa structurilor organizatorice Există numeroşi factori care pot influenţa decisiv eficienţa unei structuri organizatorice [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]. Printre cei mai importanţi trebuie amintiţi următorii: ▫ o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf; nu este suficient să declari că vrei să fii în frunte – trebui să iei toate măsurile posibile (şi necesare) pentru a ajunge acolo, începând cu cele care impun conducerii să înveţe ce trebuie să facă pentru asta, să imagineze soluţiile adecvate, să găsească instrumentele potrivite pentru a le pune în practică, să înveţe iar cum să-şi motiveze oamenii în utilizarea acestor instrumente, să conducă întregul proces (şi să aibă tăria să schimbe, la nevoie, metodele de conducere), să controleze, să evalueze şi să fie capabili să oprească totul şi să se întoarcă, înainte de a fi prea târziu; o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf nu înseamnă deloc să te uiţi doar la cele mai avansate, mai noi tehnici şi tehnologii de lucru – câteodată este suficient să vrei să te uiţi în jur şi să găseşti acel „ceva” care te scoate în faţă; Firma “O. M. Scott” [redenumită Scotts] este una din cele mai mari firme americane [Drucker, P., 1993] care se ocupă de produsele folosite pentru îngrijirea gazonului: sămânţă de iarbă, fertilizatori, pesticide. Nu a fost tot timpul aşa. Concurenţii erau puternici (Roebuck, Dow Chemicals, Sears). “O. M. Scott” a ieşit în frunte cu un serviciu! Un serviciu legat de un produs banal, dar dotat cu o mică invenţie de geniu. Firma a inventat un dispozitiv mecanic simplu, numit “Spreader”, ataşat la o roabă uşoară. Dispozitivul are orificii care pot fi astfel reglate încât să permită trecerea a exact atâtor elemente (seminţe, îngrăşăminte) cât este necesar şi cât scrie în prescripţiile tehnice. Ideea de la care s-a pornit este aceea că în general citim ce se află în prospecte, dar este mult mai greu să şi respectăm ce scrie acolo (cum poţi măsura exact şi împrăştia la fel 110 g de seminţe pe 10 mp de teren, fără nici o unealtă de ajutor?). Ori serviciul pe care l-a făcut firma utilizatorilor a fost acela 63

* n. antonoaie *


de a-i ajuta să respecte nişte norme, aşa cum îşi doresc. “O. M. Scott” a devenit o companie naţională extrem de puternică pentru că a înţeles ce le lipseşte clienţilor – instrumentul prin care un produs să le devină cu adevărat util.

Factorii eficienţei organizatorice [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]: ▫ o echipă puternică de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel superior al firmei [este cunoscut faptul că, de multe ori – spre exemplu, într-o firmă care produce articole de uz gospodăresc – calitatea pregătirii manageriale a maiştrilor este mai importantă decât abilităţile lor tehnice; la fel – calitatea specialistului în sondaje de piaţă se măsoară nu numai prin valoarea cunoştinţelor sale teoretice ci şi prin modul în care ştie să-şi conducă şi să-şi controleze echipa care lucrează pe teren]; ▫ forţă de muncă foarte bine motivată, obligată să acţioneze, calificată, flexibilă şi permisivă la schimbări (o forţă de muncă mobilă); ▫ o structură adecvată activităţii organizaţiei, culturii sale şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea (o firmă care lucrează în domeniul distribuţiei şi vânzării sau o firmă de consultanţă nu vor adopta niciodată o structură ierarhică, rigidă, ci o structură funcţională sau ierarhic-funcţională, după cum la o centrală atomică nu ne vom juca de-a democraţia în organizare şi conducere, ci vom folosi structura ierarhică); ▫ o continuă preocupare pentru inovare şi pentru utilizarea rapidă şi la parametri superiori a noilor tehnologii, dublată de abilităţi manageriale de a conduce şi obţine succes (mai ales în condiţiile schimbărilor de pe piaţă), de a administra diversitatea şi de a plasa organizaţia pe o poziţie favorabilă (în condiţii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare costă, dar fără a veni cu ceva nou, fără a fi măcar cu un centimetru înaintea concurenţei (cel puţin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai şanse să devii un nume; 64


„3M” – o firmă de inovatori

* n. antonoaie *

Compania 3M este recunoscută în lume pentru modul în care ştie să-şi motiveze şi să-şi antreneze salariaţii în cercetare; adoptând o structură organizatorică extrem de flexibilă (care-i permite să acopere permanent orice sarcină, chiar dacă lucrătorul desemnat să o execute este indisponibil din varii motive) „3M” permite oricărui angajat să dispună de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gândi la ce vrea el, de la creşterea viermilor de mătase în biluţe de aluminiu pe Venus, la utilizarea termopanelor la submarine; dacă ideea găsită are chiar şi cea mai mică şansă de a deveni produs vandabil, cel care a adus-o pe lume are dreptul de a utiliza mijloacele tehnice şi tehnologice ale firmei pentru a o pune în practică (tot în timpul lui de lucru!); aşa a scos firma pe piaţă, printre altele, celebrele topuri cu „pătrăţele” de hârtie galbenă (sau verde, sau roz – la cerere), cu adeziv pe o latură, pe care le poţi lipi şi dezlipi uşor pe şi de pe orice material şi pe care poţi nota ceea ce ţi se pare extrem de important (ce teribil trebuie să fie să scrii negru pe galben, cu litere groase, că „mâine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei” şi să lipeşti hârtiuţa pe dosarul pe care e gravat, în colţ, cu litere roşii, acel „Strict secret” dătător de fiori de legitimă importanţă...).

Factorii eficienţei organizatorice [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]: ▫ o cooperare eficientă în cadrul organizaţiei, care să permită ţinerea permanentă a conflictelor sub control; un conflict rezolvat „la faţa locului” – printr-un compromis rezonabil şi cu ajutorul celor care, lucrând acolo, cunosc cel mai bine problemele – are toate şansele să devină doar un episod trecător în viaţa firmei şi care, culmea, poate avea şi rolul de a o întări (când treci cu cineva printr-un moment greu, înveţi mult mai multe şi despre tine şi despre celălalt decât în oricare alt tip de experienţă; iar la o nouă confruntare categoric vei şti mai bine ce să faci); dacă laşi conflictul să se extindă (să se „externalizeze” cum le place unora să spună, cu emfază tâmpă, dar bine studiată), ai toate şansele să scapi bulgărele la vale; iar dacă zăpadă este bine afânată şi valea suficient de abruptă, avalanşa e gata; iar pe asta nici n-o poţi controla, darmite să o opreşti; şi-atunci degeaba te miri de consecinţe; ▫ o definire clară a misiunii, obiectivelor, politicilor şi strategiilor adoptate de firmă şi capacitatea de schimbare rapidă (la nevoie)a acestora, ▫ o cultură adevărată a organizaţiei cuprinzând un sistem de valori care pune accentul pe performanţă şi calitate; ▫ stilul managerial trebuie să promoveze o conducere a consensului şi a implicării angajaţilor în dezvoltarea şi perfecţionarea organizaţiei; ▫ activităţile organizaţiei trebuie să permită şi să asigure toate condiţiile necesare perfecţionării continue a membrilor săi, la toate nivelurile; nu este 65

* n. antonoaie *


uşor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare să înţeleagă câteva lucruri esenţiale:  asigurându-se condiţiile necesare pentru perfecţionarea angajaţilor – în primul rând în interiorul Eficienţa structurilor firmei – se crează acea stare de concurenţă benefică organizatorice între lucrătorii săi, concurenţă capabilă să aducă plusul de „ştiinţă” personală care poate susţine performanţa; ▫ motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care „ţin pasul cu inflaţia” sau a primelor de Sfântul Ilie (neaşteptate de nimeni, în general); sunt foarte bune şi acestea, dar dacă le arăţi angajaţilor tăi şi faptul că te aştepţi să înveţe pentru că vrei să-i promovezi, altfel îşi vor „construi” activitatea de zi cu zi, altfel vor răspunde la solicitări, altfel se vor simţi şi ei responsabili pentru performanţele firmei; ▫ abilitatea de a acţiona flexibil şi de a răspunde rapid la schimbări, dublată de capacitatea de a intra imediat în acţiune şi de a realiza exact ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (“să faci cele mai bune lucruri pentru organizaţia ta, indiferent de condiţii”); ▫ puternică şi adecvată politică de marketing; nu trebuie să mai demonstrăm de ce marketingul a juns astăzi o „industrie”, o ştiinţă şi o practică „fără de care nu se poate face nimic serios şi durabil” [Kotler, Ph., 2003], [Brătucu, G., 2002], [Lefter, C., 2005], [Bălăşescu, M. 2000]; dar merită să consemnăm aici o singură idee (esenţială!) care susţine mai bine decât orice necesitatea regândirii permanenete a conceptelor şi acţiunilor noastre: „Ideile de marketing cu cel mai mare succes se întemeiază pe o altă paradigmă, nu pe simpla definire a pieţei şi apoi segmentarea ei la nesfârşit, ori pe repoziţionarea produsului. Adevăratele lovituri izvorăsc dintr-o gândire laterală, dintr-o mentalitate de marketing lateral”. [Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004] ▫ definirea unei “filozofii” a comportamentului organizaţiei care să pornească de la evaluarea corectă a importanţei deosebite a comunicării permanente dintre aceasta şi consumatori; nu este suficient şă ştii ce să faci, să ai capacitatea să faci, să-ţi cauţi piaţa şi să pui marfa în raft; dacă nu ai cel puţin un canal deschis pentru a-ţi asculta consumatorii şi a acţiona rapid în funcţie de ce-ţi „spun” aceştia, atunci, mai devreme sau mai târziu, s-ar putea să te întrebi de ce nu-ţi cresc vânzările; ▫ o solidă bază financiară şi un sistem adecvat de contabilitate şi de control prin costuri care să permită o corectă şi rapidă măsurare a tuturor efectelor activităţii şi luarea la timp a celor mai potrivite măsuri de corecţie. 66


* n. antonoaie *

Eficienţa presupune şi schimbarea structurii organizatorice atunci când situaţia de pe piaţă şi/sau cea din interiorul firmei impun acest lucru. Un exemplu sugestiv (intitulat „Să învăţăm elefantul să danseze: Reconstrucţia imperiului IBM”) este prezentat de D. Rachman [1990], în lucrarea „Business Today”: * în 1984, IBM [„International Business Machine” Corporation] era cea mai profitabilă companie de pe piaţă; în 1985 începe însă declinul: scad vânzările (şi nu era o situaţie de conjunctură); * John Akers (care începuse lucrul în firmă în urmă cu 25 ani, ca vânzător) era în fruntea conducerii IBM („chairman of the board and chieff executive officer”); trebuia să facă ceva (şi cât se poate de repede); şi J. Akers începe să lucreze în acest sens în 1986; finalul este în 1988: schimbă radical structura organizatorică!

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE PREŞEDINTE

CP1

CP2

RS1

CM1

RS2

CM2

RS3

CM3

ET1

SP1 DIVIZII

ET2

IBM – Structura organizatorică (după schimbarea din 1988) [prelucrare după Rachman, D.J., 1990] 67

SEMICONDUCTORI ŞI ALTE PRODUSE

Grupul IBM

ECHIPAMENT DE TELECOMUNICAŢII

VICEPREŞEDINTE 3

Grupul IBM

COMPUTERE DE NIVEL MEDIU

VICEPREŞEDINTE EXECUTIV

Grupul IBM

REŢELE ŞI SISTEME PROFESIONALE

Grupul IBM

COMPUTERE PERSONALE (PC)

Grupul IBM

VICEPREŞEDINTE 1

SP2

* n. antonoaie *


Diviziile IBM: CP1 – Sisteme de bază; CP2 – Componente pentru PC-uri; RS1 – Sisteme informatice pentru organizaţii (calculatoare de proces; reţele); RS2 – Producţia generală; RS3 – Sisteme de baze de date; CM1 – Sisteme 3x; CM2 – Software (nivel mediu) ; CM3 – Baze de date (preţuri scăzute); ET1 – Producţie echipamente de telecomunicaţii; ET2 – Instalare şi întreţinere echipamente; SP1 – Semiconductori; SP2 – Alte produse. De ce a fost nevoie de aşa ceva? Din 1914 liderii IBM se conduceau după cele trei principii enunţate de fondatorul companiei, Thomas Watson Sr. [Rachman, D., 1990]:   

individul (omul) trebuie respectat; consumatorul trebuie să primească cele mai bune servicii posibile; trebuie să urmărim excelenţa şi performanţa superioară.

Din păcate, în anii ’80-90 (cînd compania urca serios spre primul loc), conducerea nu prea mai asculta şi ce spun consumatorii (ameţită, poate, şi de succesul constant al produselor sale, după ce se clătinase un pic prin 1975-76 cînd apăruse pe piaţă primul PC realizat de cei doi Steve, sub marca Apple). Părea că îşi astupă constant urechile, insensibili la orice fel de sugestie, nu numai la critici. Ori, aşa cum s-a arătat anterior, după 1984 vânzările încep să scadă. John Akers, noul lider al IBM, înţelege că trebuie să schimbe – iar schimbarea nu poate fi doar pe ici, pe colo, ci foarte profundă [Rachman, D., 1990]. După o serioasă pregătire (inclusiv simulări ale proceselor pe care voia să le „stârnească”) în decursul a doi ani (1985-1987) Akers raţionalizează procesul de producţie şi transferă masiv personalul din structurile de conducere (inclusiv cel de la nivelul de top al firmei) către compartimentele de marketing, vânzări, servicii, proiectare, producţie. După cum scrie D. Quinn Mills (în istoria sa despre IBM), peste 10% din personal a fost mutat în aceste structuri (şi, culmea!, trei sferturi dintre aceştia consideră mutarea ca o promovare!). Începe şi un program intens de instruire, pentru întregul personal şi mai ales pentru cei consideraţi până acum intangibili pentru aşa ceva: „numele mari” ale firmei. În paralel, Akers (sprijinit de întregul staff) reduce numărul anagajaţilor; în doi ani IBM ajunge de la 405.500 la 389.300 lucrători (15.000 de slujbe dispar de la filialele din străinătate); în acelaşi timp peste 20.000 de oameni sunt redistribuiţi în alte posturi. Aşa cum se spunea atunci „IBM devine mai suplă şi îşi întoarce oamenii către oportunităţile unei cariere”. Iar, ca o încoronare a tuturor acestor mişcări de anvergură, Akers „redesenează” noua structură organizatorică a firmei. Structură care înseamnă [Rachman, D., 1990] „o majoră descentralizare şi delegare a autorităţii”. IBM s-a întors acolo unde îi este locul! 68


* n. antonoaie *

De altfel, pentru a asigura o funcţionare eficientă a organizaţiei economice, indiferent de structura sa, de obiectul său de activitate, de constrângerile şi libertăţile mediului economic, este necesar să acţionăm ţinând cont de câteva chestiuni esenţiale în organizare şi anume [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993].  limitele încărcării manageriale  care este gradul de încărcare pe fiecare manager, de la nivelul conducerii firmei şi până la ultimul post de acest tip şi, în consecinţă, câte niveluri ierarhice sunt în firmă?  ambele criterii sunt definitorii pentru a putea asigura funcţionarea efectivă a organizaţiei, conform scopului propus.  încărcarea excesivă a managerilor este contraproductivă, indiferent de motivele care pot fi invocate („este o situaţie de criză”; „poate face faţă – am mai trecut prin asta”; ”vreau să vedem cât poate duce...”); la fel, încărcarea sub limitele normale înseamnă bani mulţi şi timp pierdut; în plus poate apărea insatisfacţia profesională şi interpretările periculoase („mă plăteşte doar cu atât pentru că nu are ce să-mi dea de lucru”; „poate ar trebui să caut altă firmă...”).  structura de bază şi matricea organizării  ce anume factor determină, în principal, modul în care s-au constituit compartimentele / departamentele / diviziile firmei şi dacă există o anumită „matrice” a organizării luată ca model?  care sunt punctele tari şi care sunt punctele slabe ale acestei organizări?  în actuala structură toate diviziunile au exact locul potrivit, astfel încât să nu se creeze confuzie în privinţa atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecăruia şi chiar confruntări în situaţiile de comandă multiplă?  relaţiile de autoritate  ce tip de relaţii de autoritate se dezvoltă în organizaţie?  cum poate fi asigurat acelaşi nivel de autoritate pe toate treptele şi în toate diviziunile organizatorice ale firmei?  poate fi cuantificat şi controlat modul în care sistemul de relaţii formale – de tip colaborare sau control - influenţează exercitarea autorităţii?  poziţia şi puterea grupurilor informale  ce grupuri există şi ce putere reală au acestea?  ce legături există între grupurile informale şi structurile sindicale?  cine le sunt liderii şi ce sprijinitori şi oponenţi au aceştia? 2.2.5. Limitele încărcării managriale şi matricea organizării Referitor la limitele încărcării manageriale [numărul de subordonaţi conduşi de un manager] diverşi autori [Koontz, H., 1994; Duncan, W.J., 1983; Armstrong, M., 1993; Young, A., 1988] consideră că aceste limite trebuie să fie respectate (cel puţin în spiritul lor). 69

* n. antonoaie *


Recomandările pentru nivelul acestor încărcări ar putea fi următorul:  la nivelele superioare * 1/2 – 1/4 (pentru conducerea de pe primele două niveluri ierarhice); * 1/4 – 1/8 (de ex. pentru nivelul compartimentelor funcţionale);  la nivelele inferioare * 1/8 – 1/12 (1/15) (de ex. pentru conducerea echipei de marketing); * 1/ 15 – 1/20 (1/30) (de ex. conducerea unui atelier de întreţinere). Este acum momentul să vedem o structură (în spaţiu) a unei firme care a adoptat modelul ierarhic-funcţional, pentru a observa complexitatea relaţiilor între compartimente, atât pe orizontală cât şi pe verticală. Nivelul superior de conducere (CA; PDG; vicepreşedinţi)

Manageri (pe domenii de activitate)

Manageri (pe domenii de activitate)

Compartimente pe domenii de activitate [aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică]

Exemplu de structură organizatorică de tip ierarhic-funcţional 70


* n. antonoaie *

Tipurile de relaţii din schema precedentă sunt simbolozate astfel: relaţii de autoritate – subodonare; relaţii de colaborare, în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate (de ex. relaţiile dintre compartimentele departamentului „Producţie”); relaţii de colaborare, între compartimente din domenii diferite de activitate (de ex. relaţiile dintre compartimentul „Cercetări de piaţă” din departamentul „Marketing” şi compartimentul „Design de produs” din departamentul „Cercetare – Dezvoltare”). Cât priveşte matricea organizării prima problemă este aceea a alegerii celei mai potrivite structuri de bază, pe care apoi să construim structura noastră, în mod logic adaptată la caracteristicile firmei. Cu alte cuvinte ce alegem - o structură cu încărcare mare pe manager sau o structură cu încărcare restrânsă? [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]

Structuri organizatorice cu încărcare mare pe manager (Structuri dezvoltate pe orizontală / structuri „întinse”) Avantajele generale ale structurii: - superiorul este forţat să recurgă la delegarea autorităţii; o astfel de acţiune permite celui ce conduce să se concentreze pe problemele cu adevărat importante din firma sa, lăsând chestiunile de rutină sau cele pe care le pot rezolva singuri, fără prea multă supraveghere, în responsabilitatea celor conduşi [mai multe aspecte privind delegarea vor fi prezentate la punctul referitor la conducere]; - obligă întreaga conducere să adopte o politică foarte clară şi precisă; - subordonaţii trebuie să fie, şi pot fi, selecţionaţi cu grijă. Dezavantajele generale ale structurii: - tendinţa superiorilor încărcaţi excesiv de a lua decizii sub presiune, insuficient fundamentate; 71

* n. antonoaie *

-


pericolul pierderii controlului; reclamă calităţi excepţionale din partea managerilor.

Structuri organizatorice cu încărcare restrânsă (pe manager) (Structuri dezvoltate pe verticală / structuri „înalte”) Avantajele generale ale structurii: * permite supravegherea în amănunt a subordonaţilor; * asigură un control strict („strâns”, permanent); * se realizează o comunicare rapidă între subordonaţi şi superiori. Dezavantajele generale ale structurii: * superiorul tinde să se amestece permanent în munca subordonaţilor; * prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice); * costuri ridicate datorită nivelurilor manageriale în exces; * distanţă prea mare între nivelul de bază şi cel de vârf. Ambele modele prezentate au avantaje şi dezavantaje. Dar este la fel de adevărat că: “Cele mai bune companii din lume au adoptat structura pe orizontală” (Corzo şi Yanouzas citaţi de Koontz, H., 1984).

Printre factorii care determină o încărcare eficientă a managerilor, autorii menţionaţi anterior au considerat că cei mai importanţi sunt următorii: - calitatea pregătirii subordonaţilor, în domeniul lor de competenţă; - claritate în delegarea autorităţii (scop, limite, termene, responsabilităţi); - precizia şi claritatea obiectivelor şi a planurilor de detaliu; - rata schimbării sarcinilor (pentru subordonaţi şi superiori deopotrivă); - utilizarea pe termen lung a unor obiective standard; - tehnicile de comunicare în interiorul organizaţiei; 72


* n. antonoaie *

- tipul şi volumul contactelor personale; - numărul nivelurilor organizaţiei (“arborescenţa” structurii). Eficienţa unei structuri – cea care este baza pntru eficienţa în afacerile firmei începe şi de la definirea posturilor într-o organizaţie. Mai ales a posturilor manageriale. Peter Drucker a inventariat "şase greşeli comune" care se fac în definirea posturilor manageriale în lucrarea sa "Management: Tasks, Responsabilities, Practice" [apărută pentru prima oară în anii ’60!].  De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie să fie suficient de important pentru ca managerul să-şi păstreze motivaţia. Definirea unor slujbe prea stricte constituie o propunere ca managerul "să se limiteze la aspectele lor".  Mai rău decât un post mic este un pseudopost. Ceea ce înseamnă că persoana este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupe organizaţia, transformând persoane decente în canalii. Nu termenul "asistent" trebuie evitat, ci doar realitatea care îl generează.  A conduce nu presupune muncă full-time. Managerul trebuie să facă ceva atunci când nu conduce. El trebuie să fie şi profesionist care "lucrează" (face, scrie, gândeşte, caută, atacă, cere etc) în propriul său domeniu de activitate.  Este o greşeală ca un post să necesite şedinţe permanente, cooperare şi coordonare neîntrerupte. El trebuie să fie definit astfel încât activitatea pe care o presupune să poată fi realizată de o persoană şi de oamenii pe care îi conduce.  Nu trebuie să se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru a marca o promovare - aceasta creează insatisfacţie în rândul personalului care nu a beneficiat de avansare. Regula ar trebui să fie următoarea: plătim bine pentru munca bine executată; dar titulatura postului se schimbă doar dacă funcţia, poziţia sau responsabilitatea se modifică.  Postul nu trebuie să fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel: dacă un post a provocat consecutiv eşecul a două persoane care au realizat excelent sarcinile anterioare, el ar trebui restructurat. În fond nu trebuie să porneşti de la presupunerea că funcţiile sunt create de natură sau de puterea divină. Funcţiile sunt concepute de oameni. Care se pot înşela. Chiar de multe ori. Structurarea funcţiilor astfel încât să "fie adecvate" unei anumite personalităţi din cadrul organizaţiei conduce aproape sigur la favoritism şi conformism. Cuvinte-cheie: parteneri; clienţi; tipologie; organizare formală şi informală; structuri; sisteme clasice de organizare: ierarhic, funcţional, ierarhic-funcţional; sisteme moderne: pe funcţii, pe priicipiul teritorial, prin concentrarea serviciilor, orientate pe consumator, orientate pe produs, tip matrice; eficienţa structurilor; limitele încărcării manageriale, matricea organizării. 73

* n. antonoaie *


AFACERI Cap. II. ABORDAREA AFACERII [2] Cuprins 2.3. Planificarea în afaceri 2.3.1. De ce planificare? Boeing 747, Airbus A380 2.3.2 Planificarea şi funcţiile managementului 2.3.3. Planificarea – etapele 2.3.4. Planificarea şi factorul timp Planul Schlieffen Cuvinte-cheie 2.4. Decizia strategică în afaceri 2.4.1. Strategii – noţiuni de bază 2.4.2. Strategii defensive a. strategia întoarcerii radicale; punctul de profitabilitate b. strategia deposedării parţiale c. strategia lichidării; falimentul 2.4.3. Strategii de stabilitate 2.4.2. Strategii de creştere a. strategii de concentrare b. strategii de integrare c. strategii de diversificare 2.4.5. Decizia strategică a. decizia strategică pe baza analizei SWOT b. decizia strategică pe baza matricii BCG c. decizia strategică pe baza matricii General Electric – McKinsey d. decizia strategică pe baza pe baza matricii Arthur D. Little e. decizia de a intra pe piaţă f. decizie – strategii – calitate g. paşi în decizia efectivă 2.5. Abordarea afacerii – întrebările esenţiale, conducerea, liderul 2.6. Micile afaceri Cuvinte-cheie Bibliografie

74

74 74 76 81 84 91 95 95 96 96 96 97 102 102 102 103 103 103 103 104 104 106 111 112 114 121 129 131 137 138 139


* n. antonoaie *

2.3. Planificarea în afaceri 2.3.1. De ce „planificare”? Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentru că “oricum problema se rezolvă de la sine”. Chiar dacă situaţia din momentul actual pare uneori identică cu cea din vara trecută (“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie să facem”), niciodată lucrurile nu se repetă. Un singur parametru dacă diferă (pentru o singură caracteristică a sa) şi este de ajuns pentru a se produce schimbări pe care, la un moment dat, s-ar putea să nu le mai controlăm.

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau, pur şi simplu, suprimată

Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x s-au semnalat două cazuri de îmbolnăviri cu ...” – sau o modificare, chiar de mică anvergură, a regimului de tranzit într-o ţară vecină şi concurentă, pot conduce, fiecare, la serioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori semnificativă, a numărului acestora. Un alt exemplu: este suficientă creşterea cu 4-5% a preţului de vânzare a combustibililor – şi întotdeauna se găsesc motive pentru aşa ceva – pentru ca să se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, în valuri, să crească preţurile de vânzare ale produselor noastre. Urmarea: dacă nu eşti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeaşi „susţinere înaltă” – de obicei politică – precum acesta...) te vei trezi rapid că-ţi pierzi o parte din clienţi (din cauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult mai vulnerabil în bătălia de pe piaţă.

Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea? Simplu – planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general, particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie să ajungem la sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide a parametrilor de lucru. Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid. Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită soluţie. Dacă nu ne-am planificat nimic – nu avem ce modifica. Trebuie să o luăm acum de la capăt şi timpul nu ne mai permite... Fără planificare nu se poate vorbi de strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes. 75

* n. antonoaie *


Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului. Discutând despre planificare discutăm, în fond, despre prima etapă care ne va permite să găsim optimul într-o afacere. [Aşa cum am arătat în cap. I, cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul serviciilor. Pentru că aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”, “ce putem face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numai pentru un reper, sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gamă întreagă de servicii legate între ele, pentru un serviciu major susţinut de mai multe servicii minore, sau pentru “n” servicii care “însoţesc” un produs complex (servicii evident determinate de produs, dar în acelaşi timp, fiindu-i indispensabile). În pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ţară vesteuropeană foarte căutată de turişti, este cuprinsă şi masa de dimineaţă, în sistem “bufet suedez”. Planificarea aprovizionării zilnice cu produse de panificaţie (cornuri, pâinişoare, biscuiţi pentru ceai) s-a făcut ţinându-se cont şi de obiceiurile culinare din Planificarea ţările europene şi cele nord-americane din care provin cei mai înseamnă mulţi turişti. Neprevăzutul a intervenit în ziua în care a sosit un prevedere. grup masiv de turişti dintr-o ţară în care se consumă foarte multă Care trebuie pâine la masă…Pentru a face faţă situaţiei din acea zi, imediat ce materializată s-a constatat “dispariţia” din coşuleţe a produselor în cauză, şi în contract serviciul de aprovizionare a cumpărat rapid, de la brutăriile din preajma hotelului, tot ceea ce trebuie. Între timp chelnerii anunţaseră deja grupul că va veni şi “tranşa” a doua. Care chiar a venit la timp. În aceeaşi zi însă firma a schimbat planul de aprovizionare şi a modificat corespunzător contractele cu furnizorii tradiţionali. Lucrul a fost posibil tocmai pentru că, în contracte, se prevăzuseră şi astfel de situaţii. Prevedere care fusese luată în calcul pentru că firma ştia că o planificare este necesară, dar este eficientă dacă-ţi permite să o corectezi la timp. Ţara de care vorbim este vestită pentru calitatea serviciilor sale turistice. Care contribuie substanţial la venitul naţional. Şi, implicit, la bunăstarea tuturor. Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul nu poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie. Planificarea poate găsi şi poate crea condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienţa 76


* n. antonoaie *

Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptăm apoi variantei alese. Dar sunt nenumărate situaţiile în care caracteristicile particulare ale unei afaceri sau ale mediului economic (sau alte evenimente) ne impun revederea sau schimbarea radicală a strategiilor. Şi, implicit, a planificării. ▫ Transportul aerian [de pasageri sau de mărfuri] este o activitate curentă, solicitantă şi care poate aduce importante profituri, dar şi pierderi neaşteptate dacă nu ai capacitatea de a te replia la timp. ▫ Apariţia în exploatare, în 1968, ca avion de pasageri a uriaşului Boeing 747 “Jumbo Jet” [avion conceput iniţial doar pentru transportul de mărfuri – tip cargo], a bulversat, pur şi simplu, şi firmele de transport, şi tour-operatorii din turism, şi constructorii de aeroporturi, şi societăţile de exploatare, şi primăriile. De ce?

Boeing 747 “Jumbo Jet” – un singur produs reuşeşte să schimbe faţa lumii. Nu a fost singurul care a „mişcat” economia, silind-o să se adapteze rapid la nou. Pieţele pot fi cucerite doar dacă ştii cum şi, mai ales, dacă ai cu ce să le ataci. ▫

Avionul în cauză, datorită caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea pistelor şi construirea altora noi în alte locaţii şi cu alte costuri; a impus şi redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor. ▫ Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi şi în condiţii foarte economice, Boeing 747 a impus şi regândirea traseelor şi a strategiei firmelor turistice – au apărut noi oferte de produse turistice, individuale sau în pachete, s-au refăcut „legăturile” tren – avion – autocar, s-au modificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare – alimentaţie – transport – servicii suplimentare), au apărut noi „actori” în acest peisaj şi au dispărut cei ce n-au ştiut sau nu au avut capacitatea să schimbe ceva. Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unor întregi industrii. Şi a schimbat radical multe afaceri ce păreau a se repeta la nesfârşit în aceleaşi coordonate... 77

* n. antonoaie *


Dar lucrurile nu au stat pe loc. Au ripostat – în primul rând – constructorii europeni în domeniu. Era şi normal. În definitiv, primul om care a zburat cu un aparat mai greu decât aerul, echipat cu sisteme proprii de decolare, propulsie şi aterizare, a fost românul Traian Vuia, la 18 martie 1906, pe câmpia Montesson, de lângă Paris. Iar România a fost dintotdeauna în Europa (ca şi Parisul, de altfel). În 1990, la Farnborough Air Show, consorţiul Airbus [Franţa – Germania – Marea Britanie] anunţă startul pentru realizarea unui avion de foarte mare capacitate, dar care va reduce consumul de combustibil, faţă de Boeing 747-400, cu cel puţin 15-20% [http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus]. În 1994 începe dezvoltarea propriu-zisă a avionului (în 1993 Boeing îşi întrerupe proiectul similar… o mai făcuseră odată, când zburase Concorde…). În 18 ianuarie 2005, A380 este prezentat, cu tot fastul, la Toulouse. La 27 aprilie 2005 zboară pentru prima oară, timp de o oră şi 53 minute. Pilotul-şef Jacques Rosay: „se conduce uşor, ca o bicicletă!”. La 1 dec. 2005 A380 atinge viteza de 0,96 Mach. În 10 ianuarie 2006 face primul zbor transatlantic la Medelin, în Columbia [credea cineva că primul zbor va fi la New York?]. La 15 octombrie 2007 primul avion este livrat către Singapore Airlines. Iar primul zbor comercial se efectueză zece zile mai târziu, la 25 oct. 2007, între Singapore şi Sydney.

A380 este primul avion de pasageri, de mare capacitate, cu două punţi. Poate transporta: 525 pasageri (3 clase!) – 644 pasageri (2 clase) – 853 pasageri (1 clasă). Până în 5 dec. 2013 se livraseră 119 avioane A380. Toate sunt operaţinale. Poate este prea devreme să estimăm schimbările pe care le aduce acest gigant în lumea transporturilor (în lume, în general) dar este clar că ele se produc deja. 78


* n. antonoaie *

Şi asta deşi avionul acoperă doar o nişă de piaţă: este utilizat doar pe liniile aeriene cele mai aglomerate (şi, implicit, de companiile aviatice foarte puternice, cele care-şi permit să cumpere aşa ceva). Aeroporturile au trebuit deja să facă schimbări în infrastructură (nu în lungimea pistelor, ci în lăţimea lor – avionul are o anvergură a aripilor de 79 m; s-au lăţit spaţiile de rulare care duc la piste ş.a.); au trebuit achiziţionate utilaje performante care să poată manevra uriaşul de peste 400 t, s-au regândit şi remodelat porţile de îmbarcare (trebuie să „mişti” 700-800 pasageri într-un timp scurt) şi terminalele pentru bagaje; în plus au fost regândite şi măsurile de siguranţă la decolare şi aterizare (avionul este de tip „super” – peste „heavy” – deci spaţiul de separaţie faţă de următorul avion (din cauza turbulenţelor create) trebuie să fie de minim şase mile marine (aprox. 11 km) – uzual zece mile marine (18,5 km)… Planificarea trebuie să fie flexibilă. Este o caracteristică necesară ce-ţi permite să alegi rapid alt „drum” pentru a găsi o piaţă, pentru a finaliza o investiţie, pentru a convinge oamenii să-ţi cumpere produsul. Cu atât mai mult flexibilitatea trebuie să se manifeste în domeniul serviciilor. Răspunsul este motivat, în primul rând, de caracteristicilor esenţiale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea – v. cap. I), caracteristici ce impun o anumită abordare a tuturor etapelor procesului de producţie şi vânzare a serviciului. Spre ex., o firmă turistică, fie din zona litorală, fie din cea montană sau dintr-o staţiune balneară, atunci când îşi face planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama, categoric, şi de factorul numit sezonalitate. Problemele se amplifică (şi se complică) atunci când firma exploatează diferite instalaţii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialişti, unii cu o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de păstrat dacă nu le poţi oferi un salariu pe măsură.

Serviciile turistice, sezonalitatea şi problemele planificării flexibile în afaceri

Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase măsuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane şi materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe parcursul a aproape un deceniu, în anii de vârf ai turismului românesc) au arătat că, pentru transportul cu telecabinele, încărcarea (utilizarea capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în luna noiembrie, la 100% în august, ianuarie şi în a doua jumătate a lunii decembrie. (Nota bene: în lunile de vârf – mai ales cele de iarnă - cererea de transport a ajuns, în zilele însorite din anii ‘90, la 135%!). 79

* n. antonoaie *


Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţii de cazare în staţiune. De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de fapt există două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” – lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şi perioadele în care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implică simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri). Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea. Ct [%] >100 90 80

85-90

85-90 80

65-70

70 60

>100

>100

100

55-60

60

55

50 40 30

35-30

30 20

20

15

10

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Variaţia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Braşov O astfel de schemă (care poate fi construită pentru orice serviciu sau produs dependent de sezonalitate, fie că este vorba de asigurarea umbrelelor pe plajă sau de îngheţata la cornet vîndută pe stradă la Miercurea Ciuc) ne permite să ne facem o planificare reală, nu una ideală. Pentru că trăim într-un mediu real (care, desigur, ne permite să visăm, dar ne cere să ne şi trezim din când în când). Şi-atunci, revenind la exemplul anterior, dacă am fi în situaţia să avem bani pentru a investi în transportul turiştilor spre înălţimi, ce-am face în Poiana Braşov? Încă o telecabină? Categoric, nu. Am face alceva – teleschiuri mai multe („în releu”). De ce? Pentru că aglomeraţia la telecabină – iarna – este la urcare, către culme, de-acolo de unde îţi dai drumul pe pârtie. Iar dacă nu există decât unul-două teleschiuri care să te mai urce şi ele pe anumite porţiuni, ajungi repede jos şi te aşezi la coadă. Şi cum – de obicei, coada este una serioasă, cu perspective înălţătoare de a vedea apărând ghioceii sub bocanci – renunţi (asta au făcut cei 35% turişti peste capacitatea normală de transport – este adevărat, în lunile din iernile acelea când sub 80


* n. antonoaie *

Postăvarul era Poiana Soarelui şi nu Poiana Gardurilor şi Vilelor construite de şi pentru ghiolbani). Ori, o reţea bine gândită de teleschiuri (cuplată şi cu noua telegondolă de mare capacitate care – nota bene – s-a construit deja) ar ţine mult mai mult schiorul pe pârtie şi ar micşora sensibil volumul cozii din staţia de jos a telecabinei. În plus – şi acesta nu este de loc un lucru de trecut cu vederea – am putea reaşeza tarifele de transport (contabalansându-le între telecabină, telegondolă şi teleschi-uri), astfel încât nici unul din ele să nu apară ca fiind exagerat şi chiar prohibitiv pentru o categorie întreagă de doritori. Poate astfel am reduce substanţial şi aglomeraţia din partea de jos a pârtiilor, lăsând loc aici şi pentru cei care acum învaţă (şi aceasta este o problemă – nu poţi aplica la munte principiul „ca să înveţe să înoate, aruncă-l în bazin”, nu de alta dar dacă-i dai brusc drumul de sus de pe pârtie s-ar putea să-l culegi jos, dar din Glăjărie, spre Râşnov).

100 idei

Prima selecţie a ideilor

Analiză financiară

32 idei

Dezvoltare de prototipuri

10 idei

Testare în producţie

4 idei

1 idee!

Comercializare

Drumul ideilor spre consumator [Rachman, D., 1990] 

cuvânt inexistent în orice dicţionar serios, dar căruia orice român îi găseşte rapid explicaţia.

81

* n. antonoaie *


Sigur, există şi alte soluţii pentru chestiunea pusă în discuţie. Poate unele mai bune. Întotdeauna există şi alte abordări. Pentru toate îţi trebuie idei. Multe idei. De ce? D. Rachman [1990]: „Din o sută de idei, doar una ajunge să fie valorificată pe piaţă!” Nu putem obţine o sută de idei decât dacă ne lăsăm oamenii să gândească; nu planificăm ce trebuie să gândească, ci planificăm să avem toţi timp pentru aşa ceva (şi manageri şi executanţi). Planificarea – indiferent de zona în care „acţionează” – are mereu nevoie de idei, de nou. Nu mai este loc pentru gândirea şablon – „e simplu, plecăm de aici şi trebuie să ajungem acolo, făcând ce am făcut de atâtea ori şi a ieşit bine”; sigur data viitoare nu va mai fi chiar atât de bine (dacă nu cumva va fi de-a dreptul catastrofal).

2.3.2. Planificarea şi funcţiile managementului În schemele prezentate în continuare încercăm să dovedim, într-un mod cât mai sintetic posibil, importanţa deosebită a planificării în cadrul firmei, indiferent de obiectul său de activitate, ca şi legătura sa intrinsecă, indisolubilă, cu celelalte funcţii ale managementului (organizare; decizie şi conducere; resurse umane; evaluare şi control) [Young, A., 1988, Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993, Kotler, Ph.1998]. Planificarea precede şi influenţează, în mod direct, toate aceste funcţii.

1

PLANURI GENERALE ŞI SECTORIALE * Obiective strategice, tactice şi operaţionale * Metode şi mijloace de realizare

În cadrul activităţii de planificare managerii elaborează un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice şi operaţionale ale firmei (în funcţie de caracteristicile mediului economic şi social). Totodată planurile vor conţine şi metodele specifice, instrumentele, tehnicile şi tehnologiile necesare realizării acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând aici, în mod logic, şi structura personalului. În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi, în linii mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare a acţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing). 82


* n. antonoaie *

necesită

2

Menţinerea, perfecţionarea sau schimbarea radicală a STRUCTURII ORGANIZATORICE

3 STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile de personal; numărul; calificarea; mobilitatea; politicile interne privind resursele umane)

Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau parţial actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este “cerută” de mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmă pot şi trebuie să fie planificate cu mare grijă! Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile. * Producem şi vindem – cu destul succes – sortimente diverse de lapte şi produse lactate pe piaţa locală. Există ocazia de a ne extinde pe o nouă piaţă, cu o parte din produsele noastre (în special brânzeturi). Un studiu de piaţă ne arătă că am avea şanse foarte mari dacă am putea achiziţiona o linie modernă de împachetat. Ne facem toate socotelile şi hotărâm să riscăm. În aceste socoteli intră şi schimbările ce se vor face în structura organizatorică: reorganizarea secţiilor, apariţia unora şi (eventual) dispariţia altora, reaşezări în ierarhie, noi relaţii între compartimente, modificări în numărul şi structura personalului. Fără a planifica riguros modul şi timpul în care vom face aceste schimbări, orice discuţie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un exerciţiu teoretic. * Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotări în baza de agrement, retehnologizarea bucătăriei restaurantului – tot ceea ce facem pentru a atrage şi păstra clienţii, pentru a ne consolida sau pentru a supravieţui pe piaţă, pentru a mai câştiga o “stea” sau o “margaretă” – toate necesită modificări în structura organizatorică a firmei. În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar total schimbată; dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”, 83

* n. antonoaie *


cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică. Dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată. Vorbim, tot aici, de structura personalului şi pe bună dreptate: resursele umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezentă. Nu poţi gândi o strategie pentru firmă dacă nu o corelezi cu o strategie a recrutării, a recalificării sau a pregătirii pe altă cale a specialiştilor de care vei avea nevoie. Pregătirea costă. Dar nu costă nici pe departe tot atât cât ne-ar costa lipsa celor de care avem nevoie. Pregătirea oamenilor se face greu şi mereu suntem tentaţi să ne convingem – singuri – că mai bine cumpărăm calculatoare, sau imprimante sau vopsea metalizată pentru scrumierele din sala de consiliu, decât să dăm banii pe cine ştie ce cursuri de instruire. Greşelile se pot plăti scump. În planificarea recrutării, selecţionării, angajării, motivării, utilizării complexe, promovării sau instruirii personalului, orice sincopă, orice neluare în seamă chiar şi a celui mai mic amănunt te poate conduce la eşec.

BMW, retehnologizarea şi problemele uitate ale personalului...

Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o retehnologizare masivă a capacităţilor sale de producţie, a şi făcut acest lucru, repede şi sigur, adică nemţeşte. Dar nimeni nu este ferit de greşeală: au uitat că trebuie să-şi planifice şi o “retehnologizare” din timp, înainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile maşini. Şi-au pierdut aproape un an de zile până ce s-au pus la punct. Un an care înseamnă enorm atunci când deviza ta este “Să vindem mai mult decât Mercedes!”

Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc personalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)

4 84


* n. antonoaie *

În consecinţă planurile impun şi alegerea unei metode adecvate de conducere: conducerea prin obiective; conducerea prin excepţie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete; metode speciale. La fel – vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru în motivarea, antrenarea şi coordonarea personalului. O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie, în fond, să asigure: ◦ producţia la cele mai înalte standarde de calitate; ◦ capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei; ◦ o solidă poziţie a firmei pe piaţă.

„Harry Hopkins (consilierul de încredere al preşedintelui Franklin Delano

Roosvelt în al doilea război mondial) era aproape un muribund, un om pentru care fiecare treaptă era un chin. Nu putea lucra decât câteva ore, cam o dată la două zile – ceea ce l-a obligat să elimine totul, în afara problemelor cu adevărat vitale. Chiar şi aşa, Hopkins nu şi-a pierdut deloc eficienţa; dimpotrivă, a devenit, aşa cum primul ministru britanic Winston Churchill l-a numit odată, „Lordul Inimă a Problemei” şi a realizat – în aceste condiţii extreme – mai mult decât oricare altul în Washington în acei ani grei de război”. [Drucker, P., 1994]

2.3.3. Planificarea – etapele Etapele planificării [Koontz, H., 1984], [Young, A., 1988], [Gitman, L., 1992] sunt determinate, direct, de importanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic. 1 CONŞTIENTIZAREA OCAZIILOR FAVORABILE DE PE PIAŢĂ 2

Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt? Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit ... 85

* n. antonoaie *


Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond, să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu! Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu. Dacă există măcar o “umbră” de şansă! Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori: 1b

1a

FACTORII INTERNI

FACTORII EXTERNI

• Punctele forte (posibilităţile) • Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)

• Starea pieţei (la nivel global şi local) • Concurenţii • Consumatorii • Mediul de afaceri

Trebuie să ne intereseze starea pieţei mondiale indiferent cât de mare este firma sau pe cîte judeţe se întinde afacerea? Răspunsul este: Da! Sunt mai bine de trei decenii de când Alvin Toffler afirma: „Astăzi, când comunicaţiile s-au dezvoltat atât de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare!” Şi de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici măcar PC-urile – computerele personale – nu apăruseră...). Cu atât mai mult astăzi lumea poate fi considerată o „piaţă globală”, acel „sat mai mare”. Ori, ştim bine că „la ţară” toţi află (aproape) totul despre toţi! Şi ceea ce se întâmplă într-o margine a satului are categoric efecte imediate pe uliţa din celălalt capăt (sau măcar se vorbeşte despre acel lucru şi sigur vor fi destui cei care intră la idei şi sunt hotărâţi să ia nişte măsuri în seara asta, după ce îndestulează porcul – că i se cam apropie ziua...). Nu există moment în istorie (mai ales în cea recentă) în care un eveniment petrecut aiurea să nu fi influenţat comportamentul consumatorilor sau al organizaţiilor aproape în toată lumea; să ne gândim la efectele (de-a dreptul dezastruoase pentru foarte mulţi) pe care le-au avut „şocurile petrolului” (creşterile uriaşe ale preţurilor) din 1973, apoi 1983 şi, mai recent, în anii 2005-2006. Sau – efectele asupra unor industrii întregi, de la construcţii de avioane, la transportul de pasageri (aerian, pe calea ferată, auto) sau în domeniul turismului, ca şi efectele asupra vieţii economice şi sociale, în general, pe care le-au produs atacurile teroriste din 11 sept. 2001 în SUA, cele din insula Bali în 2002, din Spania şi Marea Britanie în ultimii ani. 

dacă doriţi, puteţi folosi şi expresia “prietenii ştiu de ce”...

86


* n. antonoaie *

Nu poţi afirma în nici un moment că, dacă eşti la trei mii de km de locul unei explozii, suflul nu te atinge. Din păcate, mai devreme sau mai târziu, îi simţi dogoarea. Tot aşa cum, dacă undeva în lume se descoperă o modalitate de a economisi timp şi bani cu distribuţia mărfurilor, poţi fi sigur că la un moment dat vei beneficia şi tu de asta, dacă vrei cu adevărat (şi ştii ce trebuie să faci). Un exemplu: containerul pentru marfă (v. mai multe în Secţiunea a II-a, la „Antreprenoriat”). Şi-atunci, ştiind toate acestea, îţi iei măsuri de prevedere. Te uiţi mai atent la cine îţi mai este partener, te gândeşti şi la provizioane, schimbi ceva dacă este nevoie. Te pregăteşti. Dar pieţele locale? Aici nu se mai pune problema dacă trebuie să le cunoaştem sau nu. Nu este o problemă de opţiune, ci una de „a fi sau a nu fi!”. Fără a şti cam tot ce se poate (şi ceva peste!) despre caracteristicile zonei în care vrem să producem, să vindem, să avem clienţii noştri, să creştem, să trecem peste necazuri, să fim undeva, acolo, în frunte – toate nu vor fi decât un vis frumos, dar scurt. Mai trebuie adăugat un lucru la problema pieţelor locale (şi a stării lor particulare): niciodată să nu avem impresia că trebuie să mergem sute de km pentru ca piaţa să se schimbe; în marile oraşe pieţele pot diferi de la un cartier la altul; Brăila şi Galaţiul sunt alături, pe malurile aceluiaşi fluviu, dar câte diferenţe găsim doar la prima vedere! În Braşov, din centru până pe uliţa mare din Răcădău faci 17 min. cu autobuzul. Dar diferenţele se simt. Iar în legătură cu aceste diferenţe [în primul rând – diferenţe de percepţie din partea consumatorului] se pune o întrebare: Aţi deschide un magazin de blănuri fine la parterul unuia din blocurile din fotografia de mai jos?

Braşov – Piaţa Sfatului şi Răcădău… La limită, referindu-ne la diferenţe, ne putem gândi la spectatorii de la un meci, pe un mare stadion: dacă e fotbal – avem de toate, de la „urările de bine şi prosperitate personală” acolo unde-l trimitem pe arbitru (chiar înainte de a fluiera începutul partidei, indiferent că se joacă la Bucureşti sau la Milano), până la asediul vestiarelor după minutul 90+13 (s-a prelungit meciul pentru că i-au căutat dinţii fundaşului – erau toţi pe osul „aluilalt”); dacă e rugby – se cântă, iar la sfârşit învingătorii fac un culoar spre vestiare, aplaudându-i pe cei învinşi, care intră primii la duşuri... 87

* n. antonoaie *


Despre celelalte forţe externe firmei (concurenţii, consumatorii) şi despre analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile întregi (şi tot am uita câte ceva). O parte din acestea vor fi trecute în revistă la „Strategii”, despre altele s-a menţionat anterior; pentru toate însă, cărţile de specialitate sunt absolut necesare. Cărţi care acoperă toate laturile vieţii economice şi sociale ale unei organizaţii, de la decizia managerială la politicile şi strategiile de marketing, de la comportamentul consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea afacerilor la analiza economico-financiară. Totuşi sunt câteva chestiuni care trebuie subliniate şi aici: * ne-am obişnuit să ne judecăm concurenţii numai după aspectele vizibile (mărimea, domeniile de activitate şi zona acoperită, partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii şi clienţii, reţeaua de distribuţie, performanţele pe piaţă ş.a.); * la fel, judecăm comportamentul concurenţilor după „scheme” pe care le-am auzit de la alţii sau le-am văzut cândva, fără să ne gândim că multe s-au schimbat în timp (după o dinamică extraordinară în Factorii multe cazuri), că şi priorităţile şi strategiile de abordare a bătăliilor externi şi de pe piaţă sunt astăzi altele; un exemplu: avem impresia că dacă o ocazia firmă mică încearcă să iasă pe piaţă cu un produs care ar face favorabilă concurenţă celor mari, reacţia acestora ar fi una singură – fac orice de pe piaţă să elimine rapid „căţeluşul” care a îndrăznit să latre şi el în front; dar de ce nu ne-am gîndi la o altă politică a celor mari – te lasă să te mişti (chiar să creşti un pic); dacă nu reuşeşti să te menţii, pieri pe limba ta, fără ajutor; dacă produsul sau serviciul tău se impun, pentru „dulău” este mai ieftin să te convingă să-i devii partener sau pur şi simplu să te cumpere; în acest fel a transferat toată povara conceperii, producţiei, lansării şi susţinerii pe piaţă pe umerii tăi şi apoi culege roadele... * un lucru trebuie remarcat şi pentru categoria consumatorilor – a celor pe care ni-i dorim clienţi – referitor la comportamentul acestora, mai ales în faţa produselor şi serviciilor cu un anumit grad de noutate pe piaţă; este vorba de o analiză foarte serioasă a gradului de conservatorism de care pot da dovadă aceştia (este vorba de dificultăţile pe care le are o firmă în a-i convinge pe consumatori să cumpere pur şi simplu – „cât de uşor scoate cineva banii din portofel”, să cumpere „noul”, sau să schimbe „furnizorul”, pentru acelaşi produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este specific unei anumite stări a economiei, ci unei anumite culturi a consumatorului. Restricţiile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios în calcul. Pentru că adesea o barieră vamală, sau de natură administrativă te pot face să pierzi momentul 88


* n. antonoaie *

propice în care poţi valorifica ocazia favorabilă de pe piaţă; până se hotărăşte Consiliul local să-ţi aprobe o cerere (mai ales dacă e vorba şi de ceva comisioane care, nu-i aşa?, sunt greu de împărţit „partinic”) afacerea a fost preluată de altul, care ştie mai bine ca tine cum merg lucrurile pe tărâmuri balcanice... Câteodată restricţiile sunt mai chinuitoare decât lipsa banilor. Dar factorii interni? Cum îi judecăm? Orice organizaţie înseamnă, sintetic, o sumă de resurse (umane, materiale, financiare, informaţionale) plus managementul (ştiinţa care, practic, planifică, organizează, evaluează şi conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final). Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (în favoarea valorificării ocaziei favorabile de pe piaţă) sau un punct slab – cel ce nu-ţi permite nici o acţiune valabilă. Dacă ocazia favorabilă înseamnă să vinzi mai mult din ceea ce produci deja, atunci îţi trebuie bani şi înţelegerea furnizorilor pentru a achiziţiona materiile prime, materialele, subansamblele, energia, aparatura şi toate celelalte necesare acestei producţii suplimentare; în plus ai nevoie de un timp mai mare de lucru şi-atunci ori angajezi personal pentru încă un schimb, ori îi convingi pe ai tăi lucrători să muncească în plus o perioadă (evident cu plata corespunzător mărită); iar pe deasupra ai nevoie de un management performant, capabil să organizeze totul la cel mai înalt nivel posibil şi în cel mai scurt timp. Dacă toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta, iar şansele de reuşită sunt considerabile; dacă ceva scârţâie, ocazia de pe piaţă o va valorifica altcineva. Următorii paşi ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim premisele planificării: 2 DEFINIREA OBIECTIVELOR (ŢINTELOR)

Întrebările – cheie: • care este scopul planificării? • ce nivel dorim să atingem? • care este orizontul de timp disponibil? • am putea evalua şansele de reuşită?

3

3

Întrebările – cheie: • unde vor opera planurile – în mediul intern sau extern al firmei? • care este genul de profit urmărit de firmă?

89

STABILIREA EXACTĂ A PREMISELOR PLANIFICĂRII 4

* n. antonoaie *


La 27 martie 2000 Volkswagen cumpără 37,4 milioane de acţiuni a 370 coroane suedeze fiecare, achiziţionând astfel 18,7% din firma „Scania” (valoarea totală a tranzacţiei a fost de 1,6 miliarde dolari). Decizia a fost luată de nemţi după ce ani de zile Comisia de profil a Uniunii Europene blocase fuziunea dintre „Scania” şi „Volvo”. 4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR POSIBILE DE REZOLVARE

Întrebări – cheie: • câte variante real posibile pot fi luate în considerare, în acest moment ? • care sunt restricţiile şi cum putem să le minimalizăm eventualele efecte negative?

5

Identificăm apoi variantele posibile de acţiune. Câte variante? Cel puţin două. De ce? Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeauna există cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa” presupune implicit două soluţii divergente). Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem de atractivă pe termen lung. Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie” acolo unde nu este cazul. Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multe soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză. Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la variante” sau chiar “variante la variante la variante”. Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de două variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?) 5 COMPARAREA VARIANTELOR REŢINUTE 6

Întrebări – cheie: • care sunt criteriile luate în calcul ? • pot fi corect cuantificate? • există corespondenţă între domeniul criteriilor şi cel al obiectivelor urmărite? 90


* n. antonoaie *

În această fază suntem atenţi la setul de criterii după care vom judeca variantele. Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem. Cu alte cuvinte, dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare. Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar relevante. Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora deciziile care se impun. 6

Întrebări – cheie: • care sunt punctele slabe ale soluţiei reţinute? • limitările se înscriu în graniţele acceptate? • ulterior voi putea interveni pentru eventuale corecţii? cât mă va costa?

ALEGEREA SOLUŢIEI ŞI FIXAREA LIMITELOR OBIECTIVELOR

7

7

Întrebări – cheie: • până la ce niveluri elaborăm planurile de detaliu ? • care sunt factorii de decizie direct implicaţi în decizie? • care sunt restricţiile bugetare ?

DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE 8

Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem să facem şi apoi să elaborăm şi aplicăm deciziile corespunzătoare pentru realizare. 8 NU “BUGET” – “PLAN”  0

DA 9 91

1, 2, 3, 4, 5, 6

* n. antonoaie *


Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie. Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt. Sigur vom găsi, până la urmă, varianta satisfăcătoare.

9 APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE Succes!

Pe hârtie toate aceste etape par accesibile. În realitate fiecare cere multă muncă, în toate compartimentele organizaţiei. Poate că acestea este una din observaţiile cele mai importante referitoare la planificare, indiferent că este vorba de o investişie, de intrarea pe o nouă piaţă sau de accesarea unui credit substanţial: planificarea implică, fără echivoc, tot ceea ce înseamnă o organizaţie – oameni, bani, mijloace materiale.

2.3.4. Planificarea şi factorul „timp” Planificarea este strâns legată de factorul timp. Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale) planificarea operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi influenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni. Există, pentru unele activităţi, termene foarte precise, legate de constrângerile normale impuse de mediul economico-financiar şi social. Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de: - obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii); - strategia firmei; - limitările interne (punctele forte şi punctele slabe); - starea generală şi particulară a pieţei. Desigur – există orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aşa cum unele termene sunt orientative (valoarea lor este dată, mai ales, de experienţa îndelungată a firmelor). O altă problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la nivelul firmei. Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un sistem coerent de luare a deciziei [Băcanu, 1998]. 92


* n. antonoaie *

MISIUNEA FIRMEI

OBIECTIVE

POLITICI

STRATEGII

PROCEDURI ŞI REGULI. PROGRAME ŞI ELEMENTE DE SUSŢINERE. BUGETE

Ierarhizarea planurilor la nivelul organizaţiei [băcanu, 1998] Misiunea organizaţiei * defineşte, succint, unde, când, cum şi ce face o organizaţie (economică sau de altă natură); * indică, în fapt, îndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane, tehnice şi tehnologice, financiare şi de management de care dispune [scop / obiectiv / ţintă – uneori misiunea este confundată total cu acestea, dar de vină sunt doar cei cărora – de dragul simplificării cu orice preţ, al preţiozităţii sau, mai ales, al necunoaşterii – li se pare că este suficient dacă le amestecăm pe toate şi le dăm un singur nume; se poate auzi, de multe ori: “misiunea firmei mele e profitul!” (sună impresionant, nu?); numai că profitul este efectul unui complex de idei şi acţiuni, pentru o situaţie particulară, şi nu defineşte toate stările posibile din viaţa organizaţiei – când adoptăm o strategie defensivă vorbim tot de profit? misiunea socială o cuantificăm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)]; * misiunea este “expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii economice” [Băcanu, B., 1998]. Misiunea firmei (exemple):  “Producţia, distribuţia şi comercializarea produselor textile din gama ATN, în zona R, prin reţeaua proprie, începând cu data de 15 ian. 2007”.  „Proiectarea şi producţia, în cadrul capacităţilor proprii din Târgu Mureş şi Luduş şi vânzarea, prin reţeaua proprie şi prin intermediari, de produse industriale finite şi servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum pentru uz casnic şi gospodăresc, de mobilier combinat, construcţii metalice şi articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinţelor specifice ale pieţelor interne şi externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori şi la preţurile stabilite de piaţă”. 93

* n. antonoaie *


Obiectivele organizaţiei * finalităţi sau stări viitoare dorite către care este orientată organizaţia economică sau socială [Russu, 1993], [Băcanu, 1998]; * obiectivele pot fi exprimate în termeni specifici domeniului sau în cuantificare numerică; * obiectivele, în funcţie de orizontul de timp la care se referă, de gradul de implicare a structurilor organizaţiei şi de importanţa lor pentru dezvoltarea acesteia pot fi: - strategice; - tactice; - operaţionale: Obiectivele firmei (exemple):  “Ocuparea unui segment de minim 7% din piaţa R, cu gama de produse ATN-Q, până la 1 iunie 2004.” Misiune, obiective,  „a. Acoperirea unui segment de 13% şi consolidarea poziţiei politici, pe pieţele A şi I; b. dezvoltarea capacităţilor de proiectare, strategii, producţie şi comercializare pentru reperele din gama FRPQ planificare într-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15 % din total producţie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie să se obţină o poziţie de lider pe piaţa I”.

• •

•

Politicile organizaţiei elementele ce definesc graniţele între care se desfăşoară o anumită acţiune a organizaţiei [Russu, C., 1993], [Băcanu, B., 1998]; influenţate direct de mediul politic, economic şi social; la rândul lor determină strategiile. Politicile firmei (exemple):  “Având în vedere situaţia de pe piaţa muncii din zona noastră, politica de personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajării a cel puţin doi specialişti cu experienţă în domeniu, prin intermediul unei firme de consultanţă, în maxim două luni de zile”.  “Pentru a impune pe piaţă reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de distribuţie Q pentru zona Ardeal şi cu firma M pentru restul zonelor acoperite”. Strategiile organizaţiei planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective şi politici, definesc şi orientează cursul exact al unor acţiuni ale organizaţiei [Russu, 1993], [Băcanu, 1998]; 94


* n. antonoaie *

•

abordând dintr-o perspectivă bine conturată o situaţie, strategiile urmăresc găsirea unor finalităţi favorabile firmei, în deplină concordanţă cu posibilităţile interne, cu restricţiile mediului extern şi cu previziunile privind evoluţia fenomenelor economice; • strategiile, indiferent de componenta sistemului ”organizaţiei” asupra căruia acţionează, nu poate fi decât o parte integrantă a strategiei generale a acestui sistem, respectând toate particularităţile acestuia; orice încercare de a elabora strategii “parţiale” duce, mai devreme sau mai târziu, la eşec. Strategiile firmei (exemple): 1. “Pătrunderea pe piaţa R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin: - dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (în spaţiile magazinului B2), cu o suprafaţă de expunere de 210 m2; - campanie de promovare în mass-media; mijloace: cotidianele Strategii A şi B şi postul local C; alte mijloace: afişe, banere; (exemple) deschiderea oficială: prezentare produse (inclusiv caravană în zonele vizate) – 3 zile de preţuri promoţionale (minim); concursuri, donaţii; - definirea clară a segmentelor de consumatori vizate şi orientarea întregii campanii pe aceste segmente”. 2. „Definirea clară a segmentelor de piaţă acoperite în acest moment şi studierea sistematică a caracteristicilor pieţelor S şi Q, pentru a putea orienta producţia pe cerinţele specifice ale acestora”. Proceduri, Reguli, Programe •

detalierea acţiunilor strategice, a modalităţilor clare prin care se vor realiza obiectivele • precizarea limitelor legale ale activităţilor întreprinse; • stabilirea logicii secvenţiale a acţiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea responsabilităţilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activităţilor şi de evaluare a rezultatelor. Exemplificare: Pentru definirea segmentelor de piaţă vizate se vor executa 2 sondaje de marketing în zonă:  1 chestionar – interviu cu operatori de teren; mărimea eşantionului – 641 subiecţi; interval de execuţie: 1-15 nov.; concluzii şi plan de acţiune: 22 nov.  1 sondaj prin mass-media: 6 întrebări; interval 15 ian. – 1 febr.; concluzii şi plan de acţiune: 10 febr. Planificarea înseamnă să te lupţi cu timpul. Cu dorinţele care uneori pot fi greşite. 95

* n. antonoaie *


În afaceri „timpul înseamnă bani”. Şi nu numai aici. Planul Schlieffen al Statului Major al armatei germane în primul război mondial urmărea ducerea luptelor simultan pe fonturile din Est şi Vest, dar fără a-şi împărţi în mod egal forţele. Stabilesc faptul că inamicul mai slab este Rusia. Hotărăsc, aşadar, o „opoziţie simbolică” în Est, urmând să dea, cu cele mai mari trupe, o lovitură fulgerătoare împotriva Franţei; după ce rezolvau astfel problema cu inamicul tradiţional, s-ar fi întors să se ocupe de Rusia. Dar în luna august a anului 1914 a devenit foarte clar faptul că ruşii înaintează mult prea repede, iar planul trebuie schimbat. Dizlocă rapid o parte din divizii pe frontul de est, dar prin aceasta slăbesc mult prea mult forţele din Franţa (ca o ironie, nici nu întăresc suficient armatele care se băteau cu ruşii). În scurt timp se ajunge la ceea ce Germania dorea să evite cu orice preţ: un război de hărţuială, de uzură, cu zile în care înaintezi patru sute de metri cu pierderi imense, sapi apoi kilometri de tranşee, eşti dat înapoi peste o lună şi o iei de la capăt pentru a mai cuceri un deal fără importanţă. Niciodată o planificare insuficient gândită nu poate fi corectată printr-o improvizaţie. Iar confuzia te duce la eşec. Sau la Verdun (iar în 1918 în vagonul din pădurea Compiègne...)

Cuvinte – cheie: afacere, parteneri; clienţi; tipologie; comportament; structuri organizatorice (sisteme clasice – ierarhic; funcţional; ierarhic-funcţional; sisteme moderne – funcţiile firmei; principiul teritorial; concentrarea serviciilor; orientare pe consumator; orientare pe produs/linie tehnologică; tip matrice), eficienţa organizării; limitele încărcării manageriale; relaţiile; planificarea în afaceri; etapele planificării; conştientizarea ocaziilor favorabile; factorul „timp”; misiune; obiective; politici; strategii. 96


* n. antonoaie *

2.4. Decizia strategică în afaceri 2.4.1. Strategii – noţiuni de bază Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai multe posibile. Este primul pas în a-ţi stabili o strategie [Koontz, H., 1984, Băcanu, B. 1998, Young, A., 1988, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993]. Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de complicate şi sofisticate la care ne gândim, de multe ori, cu groază; strategiile înseamnă, în fond, căile pe care ne decidem să mergem într-o afacere, cu ce ne îmbrăcăm şi ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale, unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim. -

-

strategia include determinarea şi evaluarea căilor posibile pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată (utilizând instrumente specifice de analiză); în absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să recurgă la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibilă dinamizarea (şi optimizarea dezvoltării) organizaţiei.

Obiectivele strategice au în vedere: a. mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile favorabile); b. situaţia internă (resursele şi posibilităţile organizaţiei). Există trei strategii de bază: - defensivă - de stabilitate - de creştere. Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu mare atenţie şi în urma unor serioase analize. Altfel riscăm să facem combinaţii aiuritoare, cu efecte total imprevizibile pe care nicicum nu le mai putem controla. 2.4.2. Strategiile defensive Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi haotică mişcare. Strategiile defensive 97

* n. antonoaie *


- implică reducerea activităţii; - se aplică în situaţiile în care nu există alternativă. Tipuri de strategii defensive [Koontz, H., 1984, Băcanu, B. 1998, Young, A., 1988, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993]: a. strategia întoarcerii radicale -

obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor; mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor clădiri şi utilaje, concedieri etc.

C/V

VN1 CT CV

Cp/ Vp

P1 CF

Qp

Cost fix

P

Qp1

Cost variabil Cost total

PIERDERI Cp1/ Vp1

VN

VT1

Venit total

PROFIT

Maxim venit net

VT

Q

Determinarea punctului de profitabilitate Cum judecăm lucrurile în această situaţie? La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt: CT = CV + CF în care: CT sunt costurile totale; CV – costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime, materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru producţie; cheltuielile salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie 98


* n. antonoaie *

şi plătită în funcţie de cantitatea realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor proprii în reţea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care variază odată cu volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii]; CF – costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de volumul producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu]. Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT. La limită, putem considera că VN = VT – CT , în care: VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce scădem alte cheltuieli excepţionale, impozitele etc.]. Există o zonă în care firma nu câştigă – zona de pierderi, marcată (în fig. 2.18) de punctele Qp (volumul producţiei în punctul P), Cp (costurile de producţie în punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obţinute prin vânzarea producţiei de volum Qp). Până în punctul P pierdem pentru că (aşa cum se observă şi în figura anterioară), veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici decât costurile (curba VT este sub curba CT). Dar de ce se întâmplă acest lucru? În definitiv ar trebui să nu avem probleme, deoarece costurile de producţie – cele variabile – sunt aceleaşi pentru fiecare unitate de produs sau serviciu. Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul aceleaşi! Aşa cum se poate observa şi din fig. următoare, costurile fixe unitare (CFu) scad odată cu creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs. Costuri fixe unitare (CFu)

CFu =

CF Q

CVu =

CV - costurile unitare variabile Q

- costurile unitare fixe

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare 99

Costuri variabile unitare (CVu)

* n. antonoaie *


Cu

CFu

CVu

Q

Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii (costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu) Dacă produc lădiţe din material plastic, pentru fiecare obiect în parte consum tot atâta poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, care lucrează 2 minute şi 14 secunde, consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi supravegheat de acelaşi operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este costul variabil unitar. Dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, plătesc chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la împrumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii proveniţi din amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de injecţie şi calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioadă de timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că nu e acelaşi lucru dacă împart o sută de mii de lei la o mie de lădiţe sau la zece mii de lădiţe – acesta este costul fix unitar. La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic – chiriile, ratele, dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia electrică, gazul metan şi apa pentru centrala termică funcţionând la limita de avarie pentru a nu-mi crăpa caloriferele, salariul pentru omul de pază şi altele - trebuie să le plătesc. Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai profitabile – odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile unitare fixe şi, implicit – scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe fiecare unitate de produs. Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar este de 3,1 lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 10.000 lei, în cazul în care realizez 4 mii bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi 3,1+10.000/4.000 = 5,6 lei/buc. Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 5,1 lei/buc, atunci este clar că nu-mi acopăr cheltuielile şi pierd. 100


* n. antonoaie *

Dacă realizez 5 mii bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi 3,1+10.000/5.000 = 5,1 lei/buc – cu alte cuvinte sunt la limită: nici nu pierd, nici nu câştig. Dacă voi realiza 6 mii de lădiţe, costurile vor fi 3,1+10.000/6.000 = 4,77 lei/buc. În acest caz voi câştiga (costul total de producţie, de 4,77 lei/buc, este mai mic decât preţul de vânzare, de 5,1 lei/buc).

Strategia defensivă a întoarcerii radicale PUNCTUL DE PROFITABILITATE

Punctul în care costurile producţiei sunt egale cu veniturile obţinute din vânzare se numeşte punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point; Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma începe să câştige - punctul din care trecem de la pierderi la câştig. Practic aceasta înseamnă o anumită valoare a volumului (Qp) al producţiei de bunuri sau servicii. Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5.000 lădiţe. Punctul de profitabilitate există şi poate fi calculat pentru orice organizaţie, oricare ar fi obiectul său de activitate. Spre exemplu, la o firmă de consultanţă în management, punctul de profitabilitate pentru luna mai poate fi acela în care ai un număr de clienţi care îţi aduc venituri de 11.200 lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea echipamentelor de calcul şi a celor de tipărire şi multiplicare, cu materialele consumabile, cu publicitatea, cu deplasările la sediul beneficiarilor, cu impozitele etc. se ridică la această sumă. Dacă mai apare un client care îţi comandă o lucrare de 2.000 lei, mai cheltui 800 -1000 lei cu realizarea acesteia, dar tot îţi va rămâne un profit de aprox. 78%, ceea ce înseamnă deja ceva. Punctul de profitabilitate. Exemple

Pentru un hotel de trei stele situat în zona montană punctul de profitabilitate poate fi acela în care gradul de ocupare a capacităţii de cazare este, în medie - pe un an - de 67%. Pentru un hotel de pe litoral socotim lucrurile un pic altfel: ne trebuie o “încărcare” de 100% în cele 90 (max. 100 de zile) ale sezonului, ca să compenseze un (eventual) grad de ocupare de 35% în mai şi septembrie şi “pustiul” din camere din celelalte şapte luni ale anului, când doar pescăruşii mai vin pe plaja de la Mamaia. 101

* n. antonoaie *


Revenim la situaţia iniţială (v. fig. de la pag. 97): la momentul “t” obţinem veniturile VT, suficiente pentru a obţine profit. Piaţa însă nu stă pe loc; din diferite motive – care nu ţin de voinţa firmei – este posibil să scadă interesul consumatorilor pentru produsele noastre şi atunci să vindem mult mai puţin – la limită, pentru a rezista în competiţie, vom fi nevoiţi să micşorăm preţurile şi astfel curba veniturilor totale va fi alta (VT1). Este evident că punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) şi corespunde unei cantităţi mai mari de produse la care trebuie să ajungem pentru a putea trece în zona profitului (Qp1). Este o situaţie care nu convine nimănui. Ce trebuie făcut? Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de profitabilitate (P), sau cât mai aproape de acesta. Care ar fi căile de acţiune? Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru că nu putem să mărim preţurile de vânzare. În acest caz soluţia este de a încerca să scădem cheltuielile. Cum? * am putea încerca să căutăm alţi furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu este posibil (furnizorii ţin la preţ; în domenii sensibile – cum ar Întoarcerea fi cel al energiei, combustibililor, altor utilităţi – există poziţii firmei la de monopol şi atunci orice discuţie pe această temă este punctul de inutilă); profitabilitate. Posibile soluţii * am putea să ne gândim la creşterea productivităţii muncii; dar acest lucru este posibil – cu rezultate palpabile – doar dacă schimbăm ceva şi în înzestrarea tehnică a liniilor de producţie şi în condiţiile de muncă; ori nu suntem în situaţia de a cheltui suplimentar pentru aşa ceva; * există soluţia renunţării la scoaterea din producţie a unor bunuri şi servicii, considerate insuficient de rentabile sau chiar cele care produc pierderi; * ne-am putea concentra doar pe un singur segment de piaţă, pe care-l considerăm cel mai favorabil, şi să producem doar pentru acesta; astfel am închide acele capacităţi care, în acest moment, nu ne mai ajută; * vom reduce la minim cheltuielile cu administraţia şi toate acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare; * putem închiria o parte din spaţiile noastre, sau din mijloacele de producţie sau din cele de transport; la limită chiar le putem vinde; * dacă altă soluţie nu există, va trebui să concediem o parte din personal. Oricum trebuie să facem ceva şi acest „ceva” poate însemna multe sacrificii. Altfel nu avem şanse să rezistăm şi, poate – în vremuri mai bune – să revenim. 102


* n. antonoaie *

b. strategia deposedării parţiale Strategii defensive

-

-

-

de data aceasta soluţiile prezentate anterior nu mai sunt suficiente, drept care singură cale de supravieţuire este cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei; câştigul (dacă poate fi numit aşa) constă în obţinerea banilor strict necesari pentru a face faţă unei situaţii dificile – de fapt câştigăm un pic de timp (ceea ce nu înseamnă chiar puţin lucru); ce pierdem: firma devine mai mică, mai slabă în bătălia de pe piaţă şi în faţa băncilor, unde nu mai poţi obţine aceleaşi credite ca înainte; printr-o politică de maximă prudenţă, perioada neagră poate fi depăşită – dar trebuie timp pentru a reveni undeva aproape de poziţia anterioară.

c. strategia lichidării - întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face: - obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune; - opţional – lichidarea capitalului de către proprietar, în scopul lansării în alte afaceri (posibil mai profitabile). Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonimă cu falimentul. Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală. Falimentul se declară de către proprietar şi se înregistrează la tribunal. Înregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaţiei în alte domenii de activitate sau chiar în acelaşi domeniu, cu nume schimbat. În accepţiune generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă permiţând creditorilor să se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor debitorilor, cel puţin o rambursare parţială a creanţelor”. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silită, haotică, din partea creditorilor. 2.4.3. Strategiile de stabilitate Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii conservative [Koontz, H., 1984, Băcanu, B. 1998, Young, A., 1988, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993], sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns, după un efort deosebit. - strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”; - compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau servicii, în politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing; 103

* n. antonoaie *

-


se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv; strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca fiind strategii pe termen lung.

2.4.4. Strategiile de creştere Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata de creştere este spectaculoasă) [Koontz, H., 1984, Băcanu, B. 1998, Young, A., 1988, Russu, C. 1993, Stăncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993]. Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari categorii: - concentrarea; Robert Townsend: „Marile companii sunt companiile - integrarea; mici care au reuşit în afaceri!” - diversificarea. a. Strategii de concentrare Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii: o riscurile iniţiale sunt mici; o există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii seriilor de fabricaţie [v. fig. de la pag. 99 şi reducerea relativă a costurilor unitare fixe la volume mari de produse]. Concentrarea se poate realiza pe două căi: • dezvoltarea pieţei (expansiunea pe segmente de piaţă sau arii geografice noi); • dezvoltarea produsului (modificarea produsului de bază – cel ce aduce, în prezent, cele mai mari profituri, dar are şi certe perspective de piaţă). b. Strategii de integrare Există două accepţiuni de bază ale strategiei, şi anume: • integrarea pe orizontală – care poate fi realizată prin * adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute utilizând reţeaua curentă de distribuţie; * realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină apariţia unor extrem de importante reţele).  integrarea pe verticală – lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe lanţul producţie – vânzare. (Ex. – decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce singură ambalajele necesare – integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea de distribuţie – integrare înainte). 104


* n. antonoaie *

c. Strategii de diversificare Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi:  diversificare concentrică – firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu tehnologii existente (Ex. – firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază).  diversificare conglomerat – noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaţiei (Ex. – aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate). 2.4.5. Decizia strategică Nu poţi adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situaţiei interne a firmei, în strânsă legătură cu starea mediului extern. Aşa cum s-a afirmat şi atunci când s-a analizat problema “conştientizării ocaziilor favorabile”, nici o strategie, oricât de bine gândită, nu are sorţi de izbândă dacă nu este rodul unui compromis firmă - mediu. Există numeroase modele de analiză strategică [Porter, M., 1980], [Koontz, H., 1984], [Băcanu, B., 1998]. Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaţia concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se adapta unei schimbări rapide de pe piaţă. O decizie nu poate fi luată fără informaţii. De relevanţa, volumul şi acurateţea acestora depinde în cel mai înalt grad valoarea deciziei. De aceea este necesar să ştim care sunt cu adevărat factorii care influenţeză valoarea de utilizare a informaţiei, prin ce metode putem evalua informaţia, cum o stocăm, cine trebuie să ştie ce conţiut are informaţia, cine are acces la aceasta, cum şi când o utilizăm. a. Decizia strategică pe baza analizei SWOT Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o acţiune (“O” şi “T”). S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:  S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt componentele esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale];  W - WEAKNESS – slăbiciuni [caracteristici sau componente ce generează dezavantaje competiţionale];  O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile [elemente externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare, de pătrundere pe o altă piaţă, de câştig etc.] 105

* n. antonoaie *


T - THREATS – ameninţări [combinaţie externă care poate provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se păstrează cursul actual al acţiunilor]. În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice. Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a avea şansele cele mai mari de succes [Băcanu, B., 1988]. 

II. STRATEGII WO

I. STRATEGII SO

O

dezvoltarea pieţei penetrarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontală lichidarea parţială lichidarea totală

W

restrângere diversificare concentrică diversificare orizontală diversificare conglomerat lichidare parţială lichidare totală

III. STRATEGII WT

dezvoltarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea parţială în aval şi/sau în amonte integrare pe orizontală diversificare concentrică

WO

SO

WT

ST

S

diversificare concentrică diversificare pe orizontală diversificare conglomerat joint - venture

T

IV. STRATEGII ST

SWOT – Matricea strategiilor. Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă, semnificaţia notaţiilor este următoarea: O – creştere rapidă a pieţei; T – creştere lentă a pieţei; W – poziţie competiţională slabă; S – poziţie puternică. În aceste condiţii strategiile posibile pot fi grupate în patru mari categorii şi anume [Băcanu, B., 1998]: o Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX  “se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile”. o Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX  “se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile”. o Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN  “se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările”. 106


* n. antonoaie *

o Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN  “se utilizează forţele pentru a evita ameninţările”. Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs [Băcanu, B., 1998]. Trebuie remarcat faptul că mulţi specialişti preferă să facă Decizia analiza strategiilor de urmat plecând de la modelul TOWS şi nu strategică: de la SWOT. Deşi pare doar o simplă “fantezie semantică”, nu SWOT / este de loc aşa; să nu uităm importanţa deosebită a factorului TOWS psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de “ameninţările mediului extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de mediul economic, social şi politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe problemele interne ale acesteia. b. Decizia strategică pe baza matricii BCG BCG – Modelul “Boston Consulting Group”3 - are la bază două variabile cheie: * atractivitatea produsului sau serviciului, măsurată prin rata de creştere a pieţei (a vânzărilor) Vânzări (t) – Vânzări (t-1) Rata de creştere a pieţei

= Vânzări (t-1)

* ponderea (poziţia) relativă pe piaţă a produsului sau serviciului Vânzări proprii Poziţia relativă pe piaţă

= Vânzări ale principalului concurent

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firmă sunt clasificate în patru mari categorii: “VEDETE” / “STELE” – afaceri / produse / domenii care înglobează în ele tehnică de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă), asigură o imagine favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită un transfer important de resurse pentru susţinerea poziţiei competiţionale.

3

Heldey, B. – Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.

107

* n. antonoaie *


Rata de creştere a pieţei (creşterea vânzărilor)

“VACI DE MULS” – afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu perspective reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii).

Mare

Mică

Ponderea / poziţia relativă pe piaţă Mare Mică QUESTION / STARS PROBLEMS [ “VEDETE” / “STELE”]

[“PROBLEME” / “DILEME”/ “SEMNE DE ÎNTREBARE”]

COWS / CASH COWS [“VACI DE MULS”]

DOGS [“PIETRE DE MOARĂ”/“CÂINI”]

Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile “SEMNE DE ÎNTREBARE” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest moment; necesită fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate şi pentru mărirea cotei de piaţă. “PIETRE DE MOARĂ” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut şi fără perspective reale de dezvoltare; oferă profituri scăzute; unele produse sau servicii sunt clar nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri uriaşe. „„Piaţa este definită de către consumator, nu de către producător”” Peter Drucker Pentru o firmă care produce încălţăminte de damă, vedetele – cele care ”fac” imaginea firmei şi care pot ajunge chiar şi la prezentările de modă – sunt modelele “de ocazie”, pantofii, sandalele, cizmuliţele pentru zile deosebite; toate acestea nu sunt produse decât în serii mici, sau la comandă (în cazul în care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - începând cu primele desene din atelierul de creaţie şi terminând cu alegerea şi confecţionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; există însă certe posibilităţi ca un model (cel puţin unul!) să aibă un succes deosebit şi să spargă piaţa. 108


* n. antonoaie *

Dilemele ( semnele de întrebare) sunt noile modele pregătite pentru viitorul sezon. Sigur că stiliştii firmei consultă cataloagele marilor firme de modă, îşi spionează concurenţa, angajează temporar creatori de marcă, fac sondaje – toate pentru a încerca să anticipeze, măcar cu un pas înaintea celorlalţi, care va fi gustul publicului. Şi aceasta, ca şi pregătirea şi lansarea producţiei, costă. Ori, este de ajuns un singur factor perturbator, pentru ca un succes aşteptat să se transforme într-un posibil eşec. Moda este schimbătoare... [Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cândva: “Moda e un lucru atât de urât, încât trebuie schimbată la fiecare şase luni...”]. Firma însă nu se bazează nici pe “vedete”, nici pe “dileme”. Pentru a-şi realiza obiectivele – inclusiv acelea de a lansa noi produse şi servicii pe piaţă – firma se bazează pe modelele cele mai vândute: încălţămintea de zi cu zi, pentru stradă, pentru muncă, pentru casă. Acestea sunt “vacile de muls”. Dar pietrele de moară? Orice model, din orice categorie, fie el vedetă, sau semn de întrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni “piatră de moară”. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o greşeală de planificare a volumului producţiei, o întârziere a lansării pe piaţă sau o campanie publicitară deficitară şi eşecul se produce. În situaţia unei firme turistice, cum judecăm lucrurile? Să luăm cazul (ipotetic) al unei firme care deţine, în zona Dornelor, un hotel de trei stele în staţiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi şi cofetărie), două cabane la Dorna Candrenilor şi la Pasul Mestecăniş, un mini-hotel de două stele la Iacobeni şi un complex de căsuţe de vacanţă pe drumul spre Broşteni, la poalele Giumalăului. Vedetele firmei sunt cele două cabane, atât datorită poziţiei lor deosebite, dotărilor moderne de care dispun (perfect “încadrate” într-o Analiza arhitectură specifică zonei) cât şi peisajului de vis care, pe bună BCG. dreptate, atrage turiştii români şi străini. Dar nu de aici vin banii cei mai Exemple mulţi pentru firmă; motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a capacităţilor, mai ales din cauza stării proaste a infrastructurii în zonă (îndeosebi a drumurilor). Vacile de muls sunt cele din “satul de vacanţă” – elementele care le permit să aibă un astfel de statut pot fi grupate în două categorii: 1. tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip “stână turistică” şi la “căsuţa cu plăcinte”, amplasate chiar lângă căsuţe şi aparţinând tot societăţii în cauză) şi 2. faptul că în zonă există pârtii pentru schi, mai ales pentru începători, şi pentru săniuş (de altfel, firma a amenajat, împreună cu o unitate care comercializează materiale sportive, un spaţiu special de închiriere a tuturor echipamentelor necesare: săniuţe, haine groase, schiuri, bocanci, mănuşi, ochelari şi, pentru copii, ski-bob109

* n. antonoaie *


uri; vara, acelaşi loc oferă spre închiriere echipament pentru excursionişti, dar şi pentru cei care vor să ajungă pe Pietrosu). În categoria dilemelor intră complexul din Vatra Dornei. Este clar că acesta are un viitor, dar în mare măsură viitorul depinde de “ridicarea” generală a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a băilor – altfel, oricât de mirific ar fi peisajul şi oricât de amabili lucrătorii, turiştii nu prea au la ce se înghesui... Piatra de moară este hotelul din Iacobeni. Nu atât datorită stării în care se află (este funcţional, la un nivel rezonabil), ci datorită dezvoltării deosebite a pensiunilor, de toate mărimile şi categoriile de confort. Hotelul trebuie vândut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari şi un eventual câştig ulterior este, încă, ipotetic. În conformitate cu cele arătate anterior, în cadrul analizei BCG, strategia portofoliului de produse / servicii se bazează pe regula următoare: Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze “dilemele (semnele de întrebare)” şi să sprijine “vedetele”, cele ce constituie viitorul unităţii; “dilemele (semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de moară” trebuie abandonate sau cedate.

Rata de creştere relativă a pieţei

20%

“VEDETE”

“DILEME”

18%

B

D

16%

C

A

14% 12% 10%

“VACI DE MULS”

“PIETRE DE MOARĂ”

8% 6%

F

E

G H

4% 2%

10x

4x

2x

1x

0,5x

0,1x

Poziţia relativă pe piaţă

Matricea BCG – instrument de analiză

110


* n. antonoaie *

Industrii specializate MP

Numeroase

Industrii fragmentate MP

* * * * * * * * * * * * * * * SP

SP

Industrii stagnante

Industrii de volum MP

MP

Puţine

Căi de obţinere a avantajului în competiţie

Pentru analiza BCG se poate construi o diagramă a produselor unităţii: - fiecărui produs (grup de produse) i se asociază câte un cerc, cu centrul în punctul corespunzător ponderii relative pe piaţă şi ritmului / ratei de creştere a cererii; - diametrul cercului este proporţional cu ponderea vânzărilor la produsul respectiv în totalul cifrei de afaceri a firmei. Ulterior firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2 x 2, numit în prezenta lucrare “modelul BCG 24”. Acesta poate fi utilizat pentru analizarea situaţiei strategice în mod similar cu modelul Porter, dar şi pentru fixarea opţiunii strategice. Cele două „axe” pe baza cărora se face analiza produselor şi/sau serviciilor firmei (sau a domeniilor de activitate într-o industrie) sunt [Băcanu, B., 1988]: a) mărimea avantajului competiţional; b) numărul de căi (surse) pentru câştigarea unui avantaj competiţional.

SP

SP

Mare

Mic

Mărimea avantajului competiţional SP – segmentul de piaţă deţinut MP – mărimea profitabilităţii

Modelul de analiză strategică BCG 2 Se porneşte de la premisa că avantajul competiţional este necesar pentru profitabilitatea afacerii şi căile prin care se câştigă acesta vor fi diferite, în funcţie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaţii strategice clare, adică sugerează şi un set de politici. 4

Băcanu, B. – Management strategic, Editura Teora, 1998

111

* n. antonoaie *


Industriile fragmentate se caracterizează prin existenţa unor numeroase mijloace de a câştiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerată este diferenţierea produsului cu minimizarea investiţiei şi îmbunătăţirea profitabilităţii. Exemplul tipic îl reprezintă restaurantele clasice [Băcanu, B., 1988]. Industriile specializate au numeroase surse de obţinere de avantaje, acestea fiind consistente. Strategia recomandată este cea a costului scăzut prin care se încearcă menţinerea poziţiei şi eliminarea concurenţilor. Este cazul lanţurilor de restaurante tip “fast-food” ce devin deosebit de profitabile după depăşirea unui nivel al segmentului de piaţă deţinut [Băcanu, B., 1988]. Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obţinute cu un număr redus de posibilităţi, legate în special de costul redus. Strategia de succes constă în creşterea volumului pentru a se permite scăderea costului şi utilizarea efectelor curbei de învăţare. Cazul tipic este cel al industriei automobilelor [Băcanu, B., 1988]. Industriile stagnante sunt acele industrii în care există un echilibru relativ de forţe între câţiva competitori de mărimi relativ apropiate (denumirea originală din engleză este “stalemate” = poziţie în jocul de şah în care mutarea regelui este imposibilă pentru că intră în “şah” ). Industria oferă avantaje reduse şi doar câteva căi posibile de obţinere a acestora. Nu există o poziţie avantajoasă pentru vreun competitor. Strategia recomandată este una de restrângere (sau lichidare). Şansa ieşirii trebuie folosită la momentul apariţiei ei [Băcanu, B., 1988]. Modelul oferă o perspectivă nouă ce utilizează clasificările moderne ale industriilor pe baza profitabilităţii lor şi structurii competiţionale. c. Decizia strategică în afaceri pe baza matricii “General Electric – McKinsey” Matricea strategiilor dezvoltată de concernul General Electric, sub îndrumarea firmei de consultanţă McKinsey lua în considerare, în primul rând, raportul logic între capacitatea de a asigura producţia pe termen lung şi atractivitatea pieţei pentru produsele şi serviciile oferite pe acel segment. Producţia pe termen lung Raportul McKinsey

= Atractivitatea pieţei

Al doilea element pentru construcţia matricii îl constituie puterea firmei de a face faţă competiţiei în domeniul său. În funcţie de aceste elemente, clasificate în trei categorii, în raport cu intensitatea fenomenului (mare, medie, scăzută), strategiile posibile sunt următoarele: 112


◦ ◦ ◦

* n. antonoaie *

investeşte (I); susţine actuala situaţie (S); lichidează (L). Matricea strategiilor “GE – McKinsey”

Raport Mc Kinsey

Mare

Investeşte

Investeşte

Susţine

Mediu

Investeşte

Susţine

Lichidează

Scăzut

Susţine

Lichidează

Lichidează

Mare

Medie

Mică

Puterea în competiţie

d. Decizia strategică în afaceri pe baza matricii Arthur D. Little În numeroase lucrări se prezintă analiza făcută de firma de consultanţă „Arthur D. Little” asupra poziţiilor pe care le poate ocupa o firmă în bătălia de pe piaţă, poziţie influenţată atât de starea internă a firmei cât şi de caracteristicile mediului economic şi social (v. şi modelul dezvoltat de Porter). Conform acestei analize [Kotler, Ph., 1988], [Dalotă, D., 1994], firmele pot ocupa una din următoarele şase poziţii în competiţia pieţei:  Dominantă – firma are întreaga libertate în a-şi stabili strategiile pe care le doreşte şi în a-şi alege mijloacele de impunere a acestora; firma controlează cele mai importante pieţe (sau segmente de piaţă) şi influenţează, prin politica sa, şi pe ceilalţi concurenţi şi consumatorii; practic firma impune standardele de calitate, de preţ, de comportament; firma dominantă este cea la care se face întotdeauna referinţă; este firma care se dezvoltă mult prin procese continui de achiziţie şi vânzare a celor mici... dar cine nu-şi doreşte să fie sub umbrela „Hilton”, sau „Pepsi Cola”, „Panasonic”, „Carrefour” sau „General Motors”?  Puternică – firma are suficiente posibilităţi de a acţiona independent pe piaţă, dezvoltând strategii particulare, pe termen lung, fără a-şi periclita poziţia; dacă se mişcă în domenii dinamice, poate oricând accede la poziţia dominantă; are întotdeauna avantajul „atacantului care vine din spate”, cel la care te aştepţi să facă ceva, dar nu ştii când şi mereu eşti surprins.  Favorabilă – firma are suficiente atuuri interne care-i conferă stabilitate în industria în care se mişcă; acestea, ca şi o eventuală imagine favorabilă pe pieţe importante, îi permit să dezvolte strategii particulare şi, ca o consecinţă a acestei libertăţi destul de largi, firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-şi consolida şi ameliora, eventual, actuala poziţie; 113

* n. antonoaie *


pentru a accede la o poziţie superioară, inclusiv la cea dominantă, are nevoie de o ocazie extraordinară pe care să o poată „susţine” o perioadă destul de mare.

dominantă favorabilă slabă/defavorabilă

puternică relativ solidă neviabilă

Poziţia firmelor în competiţia pieţei ... sau Poziţia arborilor în competiţia vieţii ...



Relativ solidă – firma dezvoltă un nivel corespunzător al afacerilor sale, dar pe spaţii (pieţe) relativ restrânse şi pe care este tolerată de firmele dominante şi puternice; firma se luptă permanent pentru poziţia sa pe piaţă şi strategiile pe care le adoptă sunt cele legate de concentrarea pe piaţă sau pe produs/serviciu (pentru că trebuie mereu să facă ceva ce ştie bine să facă, nu să experimenteze); firma are şanse mai puţin decât media pentru a-şi îmbunătăţi poziţia.

[Notă: în multe lucrări, ultimele două poziţii sunt luate în calcul împreună, sub denumirea „poziţie favorabilă”]. 

Slabă/Defavorabilă – starea firmei, ca şi „performanţele” sale sunt nesatisfăcătoare; există însă cel puţin o situaţie favorabilă care, dacă este corespunzător valorificată, poate permite firmei să-şi amelioreze situaţia existentă; oricum în firmă trebuie să se schimbe ceva, altfel este condamnată ... 114

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi 

* n. antonoaie *

Neviabilă/Marginală – firma se află într-o situaţie fără ieşire; chiar dacă apar situaţii favorabile, acestea nu pot fi valorificate datorită stării precare a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale, umane, financiare; management sub orice critică; concurenţi foarte puternici); firma trebuie să intre în lichidare sau faliment.

+

Poziţia firmei

Lansare

Creştere

Maturitate

Declin

Dominantă

DEZVOLTARE NATURALĂ

Favorabilă

DEZVOLTARE SELECTIVĂ

Solidă Slabă

Riscul în competiţie

Rentabilitatea

Puternică

REORIENTARE

Neviabilă

ABANDON +

Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little Există şi alte modele utilizate în analiză strategică: ▫ matricea Royal Dutch – Shell; ▫ matricea “evoluţie produs – piaţă”. Toate urmăresc, de fapt, un singur lucru: să permită unei firme să găsească cea mai bună soluţie pentru a câştiga în bătălia dură de pe piaţă. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate acestea. Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face şi când. e. Decizia de a intra pe piaţă Cum estimăm cererea pe piaţă [Kotler, Ph., 1988]? Sau, mai exact, ce piaţă trebuie studiată? Ce înseamnă piaţa ţintă? O posibilă definiţie a pieţei: totalitatea cumpărătorilor actuali şi a celor potenţiali, pentru un anumit produs sau serviciu [Kotler, Ph., 1988] 115

* n. antonoaie *


"Piaţa" pe care o estimăm este constituită tocmai din unii dintre aceşti clienţi potenţiali. Clienţii care au interese personale, venituri diferite şi, mai ales, posibilităţi foarte variate de acces la locurile de distribuţie a produselor sau serviciilor. În unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu: agenţiile turistice care oferă servicii complete privind transportul aerian pot fi găsite doar în oraşe şi nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evidentă pentru cei din mediul rural. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaţa, în primul rând estimăm piaţa potenţială. Total populaţie (100%)

Piaţa potenţială (14%)

Piaţa potenţială Piaţa potenţială, definită anterior, se reduce succesiv: - unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari; - din cei care au şi dorinţă şi au şi banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reţelei de distribuţie şi renunţă. Ceea ce a rămas se numeşte piaţă disponibilă. Dar şi aceasta se reduce! De ce? Pentru că dintre cei care doresc să cumpere, au posibilitatea materială să o facă şi au şi acces corespunzător, unii nu îndeplinesc condiţiile legale! (un exemplu: armele de vânătoare nu pot fi vândute minorilor). Iar ceea ce rămâne şi după această reducere reprezintă piaţa disponibilă calificată.. Dar piaţa - ţintă ce este? Firma va alege: îşi va concentra eforturile asupra pieţei disponibile calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat după vârstă, după venituri sau după alte criterii, unice sau agregat). Aceasta este piaţa - ţintă. Piaţa disponibilă (42%)

Piaţa potenţială (100%)

Piaţa - ţintă (21%)

Piaţa penetrată (7%)

Alegerea pieţei - ţintă 116

Piaţa disponibilă calificată (33%)


* n. antonoaie *

Definim piaţa penetrată ca fiind, în fapt, numărul total al potenţialilor cumpărători care au achiziţionat deja produsul. Dar cum ne hotărâm pe ce pieţe sau segmente de piaţă ne concentrăm atenţia [Kotler, Ph., 1988]? Q P

R P, Q, R – Pieţele studiate

1

2

3

1, 2, 3 – Segmente de piaţă

Concentrarea firmei pe un singur segment de piaţă Concentrare pe un singur segment de piaţă [Kotler, Ph., 1988] Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizează, răspunde cel mai bine cerinţelor segmentului de piaţă R3. La limită, poate fi o piaţă pe care nu există o concurenţă serioasă. Firma nu are, în acest moment, suficiente mijloace (îndeosebi financiare) pentru a se putea dezvolta şi pe alte segmente. Pentru că stricta specializare implică destule riscuri, în viitor firma trebuie să facă şi acest pas, începând cu extinderea pe pieţele favorabile cu produsele sau serviciile pe care le realizează acum; abia ulterior se va putea gândi la o diversificare. În această categorie intră, spre exemplu, o firmă care dispune, într-o zonă, de două unităţi tip „fast-food”, plasate în puncte-cheie: staţia SNCFR şi autogară. Cifra de afaceri este corespunzătoare poziţiei şi firma s-ar putea limita la situaţia existentă. Dacă va avea însă suficientă putere (putere ce-i poate fi dată, printre altele, şi de un management performant), atunci următorul pas este deschiderea unor unităţi similare în alte locaţii din zona sa, apoi pătrunderea în alte zone geografice sau diversificarea activităţii, prin intrarea pe piaţa celor care asigură servicii de catering (furnizare de hrană) pentru vagoane-restaurant, aeronave, manifestări diverse etc.

David Sarnoff: „Concurenţa scoate la lumină ce e mai bun printre produse şi ce-i mai rău în oameni” 117

* n. antonoaie *


Specializare pe produs/serviciu (pe „n” pieţe) [Kotler, Ph., 1988] Firma oferă produse şi/sau servicii, în gamă completă, la un înalt nivel de calitate şi la preţuri care sunt acceptate de un mare număr de consumatori, grupaţi într-un anumit segment. Pe toate pieţele firma are o solidă reputaţie (are un „nume”, cucerit cu greutate şi care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat) Q P

R

Specializare pe produse/servicii (pe „n” pieţe)

O astfel de politică – de specializare pe produse/servicii pe „n” pieţe – poate fi riscantă în situaţia în care apar concurenţii specializaţi pe produs/serviciu sau numai pe un segment limitat de piaţă (dar foarte dinamic) şi care „oferă” preţuri mai scăzute. Un exemplu poate fi acela al unei firme care deţine hoteluri de trei stele, cu servicii clasice, în mai multe centre importante. Clienţii săi sunt din toate categoriile sociale şi de toate vârstele; singurele limitări pot veni din zona tarifelor mai greu accesibile pentru anumite categorii. Serviciile oferite sunt la nivelul de clasificare obţinut şi sunt destul de diversificate. Firma poate rezista foarte bine pe piaţă, doar dacă în zonă nu se deschide o unitate similară, dar care oferă şi servicii specializate pentru oamenii de afaceri: săli de conferinţe şi reuniuni de lucru, complet echipate cu toată tehnica necesară, servicii de intermediere, servicii de supraveghere, servicii speciale de agrement etc. Specializare pe piaţă (include toate segmentele unei pieţe) [Kotler, Ph., 1988] Firma acţionează pe o singură piaţă, cu mai multe produse şi/sau servicii, în game diverse, diferenţiate pentru marea majoritate a clienţilor de pe acea piaţă, indiferent de segmentul din care fac parte. Este o sarcină dificilă şi extrem de solicitantă. Reuşita apare atunci când piaţa este foarte bine cunoscută, iar consumatorii sunt clar diferenţiaţi, pe criterii care trebuie să treacă dincolo de simpla împărţire după venituri... Nu este deloc uşor să iei o hotărâre în momentul în care vrei să satisfaci, cu acelaşi serviciu de transport, şi pe cei care nu se urcă în autocar dacă acesta nu are bar la bord şi, în acelaşi timp, şi pe cei care nu sunt dispuşi să plătească pentru drum decât un tarif limitat. 118


* n. antonoaie *

Oricum, prin această politică firma câştigă o reputaţie deosebită în rândul consumatorilor. În plus poate oricând anticipa dorinţele consumatorilor, fiind cu un pas înaintea concurenţei. Q P

R

Sir A. Cadbury, 1992: „Pericolul este acela că ne concepem planurile pentru a depăşi ceea ce concurenţii noştri realizează acum, uitând că şi ei privesc în viitor. Trebuie să născocim strategii care să ne ofere un avantaj ... faţă de ceea ce concurenţii noştri ar putea avea în gând. Concurenţa este dinamică. Şi strategia noastră trebuie să fie la fel” Specializare pe toate segmentele unei singure pieţe Să ne imaginăm o firmă care, pentru piaţa „turismului rural”, oferă toate serviciile posibile, începând cu rezervarea locurilor, cu transportul de la gară, continuând cu instalarea turiştilor, pe valea Arieşului, într-o casă ţărănească autentică, cu şură şi grădină, cu pâine din cuptor şi pui „de curte” la frigare, în blide smălţuite aşezate pe ştergare cu motive naţionale şi terminând, să spunem, cu un drum în carul cu boi spre luminişul de sub deal, la stână. Şi toate acestea pentru oricine doreşte aşa ceva, fie el student, sau om de afaceri, sau lucrător pe un şantier. Sarcina firmei nu este uşoară. Nici dacă privim piaţa în sens strict geografic (localizare într-o anumită zonă şi pentru populaţia din acea zonă), lucrurile nu sunt simple; o agenţie de turism din Braşov trebuie să satisfacă cerinţe extrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la rezervare de locuri la tren sau avion, până la o excursie în Deltă sau un tur tematic – mănăstirile de pe Valea Oltului. Riscurile sunt întotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros şi foarte bine instruit; cere fonduri importante şi un management „la sânge”. Un client nemulţumit de calitatea pijamalelor pe care le vinzi în magazin, înseamnă necazuri destul de mici pentru firma care deţine magazinul şi mult mai mari pentru firma producătoare. Un client nemulţumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul spre Mila 23 este un client definitiv pierdut şi care îţi mai face şi reclamă proastă de câte ori are ocazia... 119

* n. antonoaie *


Specializare selectivă [Kotler, Ph., 1988] Firma realizează o gamă largă de produse şi/sau servicii şi îşi alege, de pe diferite pieţe, câte un segment de consumatori – cel mai atractiv pentru un anumit produs sau serviciu.

Q P

R

„Trăim într-o lume de speculaţii. În 1985 Banca Japoniei putea influenţa cursul yen / dolar cumpărând sau vânzând valori echivalente cu 16 miliarde dolari. Zece ani mai târziu, în 1995, zilnic, la Londra, New York şi Tokyo se negociază valute de aprox. 200 miliarde dolari! Problema este aceea că doar 10% din bani sunt asociaţi comerţului mondial; restul de 90% reprezintă speculaţii”. [Alvin Toffler, 1996] Specializare selectivă

Criteriile după care face acest lucru sunt legate de mărimea şi capacitatea de absorbţie a segmentului vizat, numărul şi puterea concurenţilor de pe piaţa respectivă, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimba rapid produsul/serviciul, numărul, calitatea şi puterea furnizorilor, posibilitatea de a reduce costurile pe diferite pieţe utilizând resursele locale (dacă privim pieţele şi din punct de vedere strict geografic), reţeaua de distribuţie proprie sau a partenerilor, disponibilitatea altor firme de a intra în parteneriate avantajoase ş.a. Unul din motivele pentru care o firmă procedează astfel este acela că doreşte să disemineze riscul (produse/servicii diferite – pieţe diferite); un alt motiv poate fi legat de faptul că firma doreşte să se „fixeze”, în viitor, doar pe unele din actualele produse/servicii şi pieţe – în consecinţă, prin politica actuală testează reacţia consumatorilor, partenerilor şi a concurenţilor. Acoperirea în totalitate a pieţelor [Kotler, Ph., 1988] Este o strategie ce nu poate fi asigurată decât de marile firme. Pentru că o acoperire completă a cererii de pe piaţă implică eforturi şi riscuri uriaşe („complet” nu înseamnă, evident, 100%; acest lucru este extrem de dificil de realizat, ba chiar am spune „imposibil”). Firma are nevoie nu numai de o organizare fără cusur şi de un management performant; are nevoie şi de o stabilitate a pieţelor, pe termen lung, de un mediu de 120


* n. antonoaie *

afaceri propice realizării performanţei şi, de ce nu, de mult noroc (este adevărat că se spune că norocul ţi-l faci singur, dar nu trebuie să credem întotdeauna ceea ce auzim...). „Cheia succesului în afaceri constă în productivitate, creşterea rapidă, schimbări culturale şi, cel mai important, mai ales în Germania – ţară în care costurile de producţie sunt mari şi probabil vor fi la fel şi în viitor – în acest spirit novator, în introducerea constantă de produse noi şi performante, pe toate pieţele” Heinrich von Pierer („Siemens”)

Q R

P

Acoperirea în totalitate a pieţelor Marile firme din lumea afacerilor care produc aproape totul într-un domeniu, de la echipament sportiv la voiaje în rezervaţiile din Africa, de la locomotive la vagoane de dormit, de la faianţă la seturi complete pentru echiparea toaletelor, îşi pot permite să ducă astfel de politici. Sigur, le ajută şi numele pe care l-au impus. Vând mai mult decât alţii datorită acestui nume „de marcă” (nu contează că ceilalţi pot fi la acelaşi nivel calitativ sau chiar mai sus). Este important şi modul în care o firmă adoptă o anumită strategie de câştigare, pe o anumită piaţă, a segmentelor libere sau ocupate de concurenţă [Florescu, C., 1992]. PIAŢA POTENŢIALĂ

NP

C

B 2 PIAŢA

3 A

EFECTIVĂ

CREŞTERE COMBINATĂ CREŞTERE EXTENSIVĂ

1

NC NP – număr de produse (servicii) / consumator NC – număr de consumatori Extinderea pieţei firmei [adaptare după Florescu, C., 1992] 121

* n. antonoaie *


Autorul citat consideră că cea mai bună strategie pentru o firmă este următoarea: • primul pas trebuie să fie către o creştere extensivă – spre segmentul de piaţă „A” – adresându-ne mai ales nonconsumatorilor relativi; • al doilea pas este către o creştere intensivă - spre segmentul de piaţă „B” – urmărind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpără serviciul sau produsul, • abia în acest moment, după ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne putem gândi la atacarea segmentului „C” – creştere combinată. Desigur, în funcţie de specificul şi complexitatea pieţei (ca şi de numărul şi puterea concurenţilor) ordinea paşilor „atacului” poate fi alta. Indiferent de ce strategie adoptăm, ar trebui să nu uităm un lucru de bază: oricât ar fi de tentanţi strugurii, nu sărim gardul dacă cel ce-i păzeşte posedă o privire ageră, colţi corespunzători şi o dorinţă irezistibilă să vadă în jurul lui doar ferfeniţe, aşa cum i-a cerut stăpânul. Întâi încercăm să-l adormim...

f. Decizie – strategii – calitate Calitatea serviciilor – ca şi calitatea produselor – este, în economia modernă, elementul care poate face diferenţa între două firme pe piaţă, sau diferenţa între succes şi eşec. Poate mai mult decât a vorbi despre aspectele teoretice ale problemei, despre modele şi metode de a asigura calitatea, ar trebui să subliniem câteva lucruri, specifice pentru lumea serviciilor. Acestea, fără a face o ierarhizare după un criteriu anume, ar fi:  dacă, în cazul produselor, există numeroase mijloace de a asigura, urmări şi chiar corecta calitatea la finalul execuţiei, în cazul serviciilor toate devin mult mai dificile, iar posibilitatea de a corecta un serviciu „livrat” este aproape nulă [poţi retrage de pe piaţă 2379 de automobile care au o defecţiune la sistemul de semnalizare, poţi corecta defecţiunea şi reintroduce produsul în circuit; dar dacă un ghid s-a comportat neprofesional cu grupul său nu prea mai ai ce face la întoarcere; dacă produsul defect îl poţi schimba, serviciul acela nu mai poate fi repetat];  în cazul produselor cumpărătorii au, din start, o anumită imagine privind calitatea şi utilitatea lor (aceasta şi datorită unei posibile experienţe anterioare); în cazul serviciilor trebuie să se bazeze mai mult pe încrederea că „va fi bine”; ori încrederea se poate câştiga uşor, dar se poate pierde şi mai uşor; experienţa anterioară este bună, dar nu suficientă – fiecare serviciu este altceva [mergi cu autobuzul de douăzeci de ani, aproape zilnic pe acelaşi drum, dar n-ai avut două călătorii identice; vii pe litoral în fiecare vară, dar parcă de fiecare dată este altfel; ai luat masa la acelaşi restaurant de zeci de ori, ştii şi cum este mâncarea, 122






* n. antonoaie *

şi cam cât durează până o vei vedea în faţa ta, dar este de ajuns să vină un alt chelner – la fel de bun ca şi celălalt, dar nu e cel pe care-l ştii şi în care ai încredere - sau să apară cine ştie ce personaj ciudat la masa vecină şi-atunci serviciul ţi se pare cu totul diferit şi începi să te gândeşti că este vremea să schimbi ceva...]; să nu uităm şi faptul că în cazul serviciilor în cele mai multe cazuri operatorul face parte din serviciu; ideal ar fi să-i poţi califica pe toţi la acelaşi nivel - cel mai înalt posibil pentru situaţia dată – dar acest lucru este imposibil de realizat; aşa cum se ştie, serviciile sunt caracterizate prin variabilitate, prin faptul că fiecare consumator se aşteaptă ca serviciul să fie puternic personalizat, „să fie pentru el, chiar dacă şi ceilalţi primesc acelaşi lucru”; dacă acceptăm să cumpăram, o mie de oameni, acelaşi aspirator marca „M”, de culoare portocalie, în schimb, la masă, eu vreau să fiu servit altfel decât cel de lângă mine, în avion vreau locul de la geam, pe plajă cer să mi se înlocuiască de patru ori umbrela (vreau o combinaţie de culori pe care să nu o mai aibă alţii), iar la aeroport am chef să primesc toate indicaţiile din lume, deşi esenţialul mi s-a spus (şi chiar ceva pe deasupra).

Toate acestea şi multe altele fac parte din acel management al calităţii. Pentru că trebuie să ştim ce să facem, trebuie să înţelegem şi cum măsurăm satisfacţia consumatorului, care sunt criteriile de analiză şi selecţie a unui anumit serviciu care să mulţumească segmentul vizat, cum evaluăm serviciile pentru a alege cea mai bună strategie. Ph. Kotler [1988] consideră că principalele criterii de selecţie, pentru a alege un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei şi anume: * Capacitatea de vânzare (tipul, importanţa şi lungimea reţelei de distribuţie); Calitatea produselor/serviciilor; Preţul / tarifele / facilităţile legate de acestea; Servicii de reparaţii / recondiţionări / înlocuire; Nivelul tehnic general al firmei şi al producţiei; Performanţele în timp şi capacitatea de a-şi menţine poziţia pe termen lung; Sprijin şi informaţii pentru consumator; Sistemul de evaluare şi control; Reputaţia firmei şi recunoaşterea acesteia; Situaţia financiară şi bonitatea firmei; Atitudinea faţă de consumator / Comunicarea; Reacţia la reclamaţii / sugestii / dorinţe; Mijloace auxiliare de instruire a personalului; Starea şi progresul sistemului informaţional; Managementul şi organizarea firmei; Capacitatea de a asigura servicii complete de livrare; Urmări legale şi etice ale activităţii; Poziţionarea geografică a firmei; Relaţiile umane şi dinamica acestora. Toate sunt utilizate în analiza produsului sau serviciului (analiză făcută de manager sau de vânzător). Lehman şi O’Shaughnessy, citaţi de Kotler, relevă faptul că importanţa relativă a atributelor variază în funcţie de tipul situaţiei de vânzare. 123

* n. antonoaie *

•

•

•


Pentru produse/servicii obişnuite foarte importante sunt: - fiabilitatea; - preţul; - reputaţia firmei (şi a vânzătorului). Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt: - calitatea tehnică a serviciului şi/sau produsului; - flexibilitatea ofertei; - fiabilitatea produsului/serviciului. Pentru produse/servicii reprezentative pentru firmă foarte importante sunt: - preţul; - fiabilitatea produselor şi a serviciilor adiacente; - flexibilitatea ofertei; - reputaţia în serviciile/produsele oferite.

Plecând de la aceste consideraţii se poate construi şi un alt instrument de evaluare, care are la bază două criterii:  importanţa serviciului (care se referă la serviciu ca atare, la caracteristicile componentelor sale);  performanţa serviciului (care se referă la „realizările” celui care vinde serviciul). Importanţa şi performanţa se măsoară pe baza unor coeficienţi [Kotler, PH., 1988 şi 1993], luând în calcul, spre exemplu, dacă: * serviciul este corect executat; * firma răspunde rapid la diversele solicitări ale clienţilor; * sunt oferite garanţii privind promptitudinea livrării; * angajaţii au o atitudine elegantă, politicoasă; * tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte multă vreme de raportul calitate/preţ; chiar dacă avem impresia că nimeni nu stă să facă o analiză atentă a acestui raport, trebuie să fim convinşi că în marea majoritate a cazurilor clienţii ştiu mai bine decât producătorii ce, când şi cum să cumpere şi cât sunt dispuşi să plătească]; * serviciul este „aproape de casă”; * serviciul principal este însoţit de toate serviciile auxiliare strict necesare; * firma oferă şi servicii suplimentare, la preţuri atractive ş.a. Coeficienţii de importanţă au fost împărţiţi în patru categorii („extrem de important”, „important”, „puţin important”, „neimportant”); la fel şi coeficienţii de performanţă („excelent”, „bun”, „destul de bun”, „slab”). Se construieşte următorul model: 124


* n. antonoaie *

Importanţă deosebită

.

A

Concentrare aici

B

1

.

2

Performanţă destul de bună

3,5

.

.4 . 3 . 5 . . . 10

„I”

9

Menţine activitatea la acelaşi nivel

7

.

6

Performanţă excelentă

4

8

3

„P”

.

11

2,5

.

.

12

13

. 14 2

C 2

Prioritate scăzută 2,5

D Posibil „exploziv” 3

3,5

4

Puţin important

Evaluarea serviciilor prin importanţă şi performanţă [preluat din Kotler, Ph., 1988] Explicaţia notaţiilor este următoarea: I – importanţa (măsurată pe verticală, de la “puţin important” la “importanţă deosebită”); P – performanţa (măsurată pe orizontală, de la “performanţă destul de bună” la performanţă excelentă”). Strategiile posibil de aplicat sunt: A – concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a îmbunătăţi performanţa; B – serviciul/elementul de menţinut la acelaşi nivel; C – prioritate scăzută; D – posibil “exploziv” – de eliminat, deşi este realizat la un nivel destul de înalt. 125

* n. antonoaie *


Strategiile trebuie stabilite de manageri şi în funcţie de modul în care consumatorii se comportă faţă de un anumit produs sau serviciu. Există mai multe modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor [Kotler, Ph., 1998].

Modele

„AIDA” Stadii

„Ierarhia efectelor”

„Inovare – adoptare”

„Mijloace de comunicare”

conştientizare

prezentare

atenţie

Cunoaştere

recepţie

conştientizare

răspuns conştient

cunoaştere interes

Aspecte afective

plăcere interes

atitudine

evaluare

intenţie

preferinţă

dorinţă

convingere alegere

Comportament

acţiune

achiziţionare

comportament adoptare

Modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor [preluat din Kotler, Ph., 1988] Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este ”AIDA”, datorită, mai ales, simplităţii sale, sunt folosite atât pentru adoptarea deciziilor strategice – legate şi de modul în care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, cât şi a deciziilor tactice – luate în diferite faze ale procesului de realizarea a serviciului (ex. stabilirea modalităţilor de acţiune pentru a stârni interesul consumatorilor, pentru a-l menţine, pentru a transforma o anumită preferinţă în convingere şi apoi în dorinţa de a cumpăra serviciul). Un posibil model al calităţii în servicii este prezentat de Ph. Kotler [1988; sursa citată: Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L. - A conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, Fall 1985]. 126


Informaţii orale privind serviciul

* n. antonoaie *

Experienţa anterioară

Necesităţile personale

SERVICIUL AŞTEPTAT D5 SERVICIUL RECEPTAT D1 D4

Serviciul distribuit

Informaţii externe Comunicaţii între clienţi şi firmă

D3 Definirea şi aplicarea normelor interne de asigurare a calităţii serviciului D2 Percepţia managerială privind aşteptările consumatorilor

Servicii – modelul calităţii [adaptare după Kotler, Ph., 1988] Modelul se bazează pe evidenţierea discrepanţelor (diferenţelor) care apar în procesul complex al producerii, receptării şi consumului serviciului. Acestea sunt: D1 – discrepanţa între ceea ce crede managerul că aşteaptă consumatorii de la serviciile produse de firma sa şi ce aşteaptă, de fapt, consumatorii; D2 – discrepanţa între ceea ce crede managerul că aşteaptă consumatorii de la serviciile produse de firma sa şi modul în care înţelege, defineşte şi aplică normele adecvate pentru a realiza un serviciu de calitate; D3 – discrepanţa între modul în care au fost înţelese şi aplicate normele de asigurare a calităţii şi modul în care au fost respectate aceste norme (rezultând un anumit serviciu); D4 – discrepanţa între serviciul „distribuit” în reţea şi informaţiile externe lansate de firmă (publicitatea); D5 – discrepanţa (esenţială) între serviciul aşteptat de clienţi şi ceea ce primesc, de fapt (serviciul livrat şi receptat). 127

* n. antonoaie *


Toate aceste diferenţe – nedepistate şi „netratate” la timp – pot crea mari probleme oricărei firme. Calitatea este mult mai greu de realizat şi controlat în domeniul serviciilor. Strategiile aplicate în acest domeniu trebuie să fie extrem de precise şi adaptate la situaţiile „de pe teren”. De ce acest lucru? Serviciile sunt de mult, în ţările din prima linie a succesului economic şi social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul şi modelul dezvoltării. S-au precizat, într-un capitol anterior, câteva chestiuni legate de deosebirile esenţiale între servicii şi bunuri materiale şi de problemele speciale care pot să apară în afaceri din această cauză (şi care trebuie rezolvate prin mijloace, metode şi tehnici specifice fiecărei situaţii în parte). Dar în privinţa firmelor? Sigur că există unele deosebiri spre exemplu, între un lanţ hotelier şi o firmă de calculatoare, în privinţa modului de organizare, a numărului personalului, a tehnicilor şi tehnologiilor, a politicilor specifice de marketing. Dar, în esenţă, acestea nu sunt definitorii. Pentru că strategiile de urmat sunt aceleaşi. „Întotdeauna să fii amabil cu bancherii. Întotdeauna să fii amabil cu managerii fondului de pensii. Întotdeauna să fii amabil cu mass-media. În această ordine.” Lord Hanson (în „Strategie. Ghid propus de The Economist Books”. Editura Nemira, 1998)

Indiferent de faptul că produci, distribui şi vinzi cămăşi pentru rulmenţi, băuturi răcoritoare la dozator în Mahmudia sau servicii de transport auto de la Bumba la Kisangani (în Congo), ai acelaşi scop final: să obţii profit. Până acolo însă nu-ţi sunt deloc indiferente acţiunile pe care le întreprinzi pentru a face acest profit suportabil şi pentru consumator! Desigur, există numeroase metode prin care poţi conştientiza dacă acest lucru se întâmplă cu adevărat, de la evaluarea dinamicii vânzărilor pe o perioadă determinată şi într-o anumită zonă, la realizarea unei cercetări de piaţă privind preferinţele consumatorilor. În ultimă instanţă vrem să cunoştem care este satisfacţia sau insatisfacţia clientului. Mai ales asupra insatisfacţiei trebuie să ne concentrăm, pentru că acesta este un lucru pe care-l ştim cu toţii: un client mulţumit vorbeşte despre experienţa lui fericită cu unu - doi prieteni; dar despre lucrurile rele vorbeşte cu mult mai mulţi şi mai şi acţionează! 128


* n. antonoaie *

Se poate pierde enorm datorită acţiunii individuale a unor clienţi... Prezentăm un astfel de „model” al acţiunii celor pe care-i servim. Încercare de rezolvare directă a problemei cu firma în cauză Încercare de rezolvare pe calea acţiunii judecătoreşti. Posibile acţiuni publice

Încercare de rezolvare prin intermediul Oficiului pentru protecţia consumatorului, a altor organizaţii profesionale sau de acţiune civică care au preocupări în domeniu.

INSATISFACŢIA CONSUMATORULUI

Reacţie

Lipsa oricărei reacţii

Încetează să mai cumpere produsul sau serviciul de la firma în cauză.

Posibile acţiuni personale

“Boicotează”

doar unitatea vânzătoare (nu şi alte unităţi similare ale firmei).

Avertizarea rapidă a prietenilor şi a cunoştinţelor în legătură cu produsul/serviciul, cu unitatea vânzătoare şi firma în cauză.

Acţiune personală sigură

Insatisfacţia consumatorului şi posibilele sale reacţii [prelucrare după Kotler, Ph., 1993] Putem folosi orice model, tehnici, strategii sau instrumente ne dorim pentru a judeca comportamentul consumatorului. Dar nu trebuie să uităm un lucru: Clientul este cel care hotărăşte dacă existăm sau nu ca firmă! 129

* n. antonoaie *


g. Paşi în decizia efectivă Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care “se naşte” o decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de decizie şi dintre aceştia şi mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a găsi soluţia “cea mai bună posibil” creşte substanţial pe măsura complexităţii organizaţiei economice. Prezentăm, în cele ce urmează un model al “paşilor” ce trebuie făcuţi în decizia efectivă [Young, A., 1988].

Eşti singur în faţa deciziei ? Ai doar câţiva paşi de făcut... Problemă ordinară? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolvă simplu, aşa cum s-a făcut şi ieri. Ai deja stabilite reguli şi principii. Foloseşte-le pe acestea. 1. CLASIFICĂ PROBLEMA Problemă extraordinară? Convinge-te că este cu adevărat aşa. Dacă da, ai aceleaşi reguli şi principii. Dar presează timpul. Şi concurenţa. Atenţie la politică !

2. DEFINEŞTE PROBLEMA

Stabileşte cu precizie natura problemei. Verifică dacă ai luat în calcul toţi posibilii factori, interni şi externi firmei. Renunţă la elementele nesemnificative.

3. SPECIFICĂ TOATE CONDIŢIILE Condiţia de graniţă: clarifică exact ce tip de decizie trebuie luată. Condiţia va trebui să fie satisfăcută de soluţia problemei. Defineşte celelalte condiţii care îţi pot limita decizia. Încearcă să priveşti lucrurile în dinamică: ceea ce constituie acum o barieră, poate cădea mâine.

130


* n. antonoaie *

4. DECIDE ! Decide, în primul rând, pentru ceea ce este corect şi poţi să faci mai bine, în clipele următoare, decât pentru ceea ce ţi se pare acceptabil în această circumstanţă. Ca să poţi ajunge la capăt, trebuie să te sprijini pe un început. Pe care trebuie să-l poţi controla în totalitate. Nu controlezi decât ceea ce cunoşti bine.

ESTE NECESAR UN COMPROMIS ?

DA! (de cele mai multe ori ...) În realitate întotdeauna faci un compromis, deci alege cea mai bună decizie posibilă prin adaptarea la condiţii. Rezolvă printr-un compromis.

NU (rar!) Toţi care au nevoie să ştie despre decizie trebuie informaţi personal!

6. APLICĂ DECIZIA

Asumă-ţi responsabilitatea. Asigură-ţi oamenii capabili să aplice decizia.

7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI Construieşte bucla de răspuns şi instituie controlul. Verifică personal “locul îngust”.

Urmăreşte dacă rezultatele deciziei concordă cu aşteptările. Dacă nu, ai curaj şi …

… de la capăt !

Paşi în decizia efectivă (Prelucrare după [Young, A., 1988]).

131

* n. antonoaie *


2.5. Abordarea afacerii – întrebările esenţiale, conducerea, liderul Elementele pe care este necesar să le iei în calcul la abordarea unei afaceri (în afara faptului că trebuie să ştii cât mai multe despre partener şi despre firma sa) leam putea grupa astfel [Popescu, D., 1995, pag. 33-35]:  oportunitatea încheierii afacerii „trebuie să închei afacerea acum, sau se mai poate aştepta?”  Nu este o simplă întrebare – intrarea sau neintrarea în afacere poate aduce acelaşi profit sau acelaşi necaz. Intrăm  Lucrurile trebuie bine cumpănite, pe toate feţele – o sau nu în intrare în afacere, alături de o anumită firmă poate atrage afaceri? după sine refuzul partenerilor tradiţionali de a mai colabora cu tine. Câştigi acum, dar pierzi pe termen lung.  Neintrarea în afacere poate fi la fel de păguboasă – nu numai pentru că a intrat altcineva şi, eventual, a câştigat; dar, mai ales, pierzi posibilitatea de a influenţa tu piaţa, de a găsi noi segmente pe care să le controlezi. 

importanţa afacerii pentru parteneri/clienţi o se evaluează cât câştigă şi cât pierde fiecare din afacerea respectivă (niciodată nu ai numai câştig – inevitabil pierzi ceva: un partener, un grup de clienţi, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mişca liber şi de a face alte afaceri etc.);



scopurile urmărite, imediate şi pe termen lung o un câştig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri investite, păstrarea unei poziţii pe piaţă, intrarea pe o nouă piaţă, asocierea cu un partener cu nume etc.



posibilele acţiuni (aparent) colaterale care pot influenţa (uneori decisiv) afacerea o se identifică acţiunile / afacerile ce trebuie realizate înainte de a începe afacerea de bază (ex. obţinerea unui credit; găsirea unui partener; studierea suplimentară a pieţei; obţinerea unor „alte aprobări strict necesare” – apărute peste noapte – din partea administraţiei ş.a.), acţiunile simultane cu afacerea (un nou credit – de data aceasta mult mai greu de obţinut deoarece eşti, deja, îndatorat; găsirea unui alt partener, indispensabil continuării afacerii), acţiuni derulate după (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, în vederea unei viitoare afaceri ş.a.). 132


* n. antonoaie *

Dar cum se conduce o afacere? Există metode speciale? Nu. Afacerea este, mai ales, un proiect şi se va conduce ca atare. Acest lucru nu înseamnă că nu putem adapta orice altă metodă de conducere pe care o cunoaştem. Indiferent de metoda de conducere utilizată trebuie făcute câteva precizări privind delegarea autorităţii.  Delegarea [Russu, C., 1993] este o modalitate de creştere a flexibilităţii firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi bine rezolvate şi de subalterni şi, în consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.  Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune” [Russu, C., 1993]. Sn (Rn) An

Nivelul n

sn (rn) „Intr-o organizaţie, autoritatea există atâta vreme cât membrii acesteia sunt dispuşi să o accepte” Chester Barnard [„BellTelephone”]

A’ n

Sn+1 (Rn+1) An+1

Nivelul n+1

R’n > Rn+1 A’n > An+1

Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării [prelucrare după Russu, C., 1993] 133

* n. antonoaie *


Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt: Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n; S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1; Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri; An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente. Autorul citat afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:  la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte bine limitele – inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii – doreşte să transfere unui subaltern atribuţiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul „Diferenţele de recunoaşte că cineva poate face „ceva” mai bine decât el şi, opinii trebuie în consecinţă, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge preţuite, nu contraatacate” obiectivele fixate şi nu orgoliul personal); M. P. Follet  la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectă încrederea managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de îndeplinirea unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerul câştigă încrederea şi loialitatea subordonaţilor; în acelaşi timp şi aceştia câştigă acea siguranţă personală de care au atâta nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şi depăşească actuala condiţie). Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor sn şi implicit a responsabilităţilor rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a managerului; acesta răspunde, în continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea însă este, în totalitate, transferată. Managerul este, alături de metoda aleasă, celălalt factor esenţial în realizarea unei conduceri cu adevărat eficiente. Am putea enumera cinci deprinderi ale minţii sau practici absolut necesare pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker, P.,1995]: - să ştii de cât timp dispui; - să te concentrezi mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii; - să construieşti pe "punctele forte" mai degrabă decât pe slăbiciuni; - să te concentrezi asupra priorităţilor; - să faci paşii corecţi, în ordinea corectă. Eficienţa în conducerea afacerilor se poate învăţa ! "Realităţile" factorului decizional, văzute de P. Drucker [1994]:  timpul său tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al organizaţiei,  este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor, irosindu-se (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii în care trăieşte şi munceşte), în loc să se concentreze pe conducere; 134


* n. antonoaie *

 se află în interiorul unei organizaţii - va fi eficient numai dacă şi atunci când alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelege exteriorul organizaţiei sale şi nu poate colabora cu cei din afară (mai ales cu cei de pe acelaşi nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fără nici o îndoială, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importanţi pentru eficienţa factorului de decizie nu sunt cei asupra cărora el are controlul direct;  factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorul numai prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată, abstractă; uneori nici nu ştie exact ce se petrece în exterior. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient. Ce face un manager eficient?  defineşte obiectivele;  organizează;  motivează şi comunică;  stabileşte standarde;  controlează şi evaluează;  dezvoltă potenţialul oamenilor. Dar ce fel de lider este de dorit într-o firmă? Şi cum judecăm un lider? M

1. Lider autoritar (Autocratic Lider) S

S

S

M

2. Lider de tip democratic (Democratic or Participative Lider) S

S

S

M

3. Lider slab, influenţabil

(„lasă hăţurile din mână”) (Free-Rein Lider)

S

S

S

Sensul influenţelor în procesul conducerii [Koontz, H., 1984] M – manager S - subordonat 135

* n. antonoaie *


Un manager evaluează şi controlează. Sunt activităţi absolut indispensabile în procesul conducerii – pe baza acestor analize managerul poate decide o acţiune imediată sau poate elabora o strategie. Ne interesează, deopotrivă, şi gradul de autoritate de care este capabil un lider, pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesul conducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cu misiunea şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru o firmă de transport persoane pe cablu, nu vom căuta o persoană influenţabilă şi nici măcar una de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar). Ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a putea să conducă [Koontz, H., 1984]. * Calităţi (abilităţi tehnice): ştiinţa, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnici, competenţa într-unul sau mai multe domenii (din sfera producţiei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de o anumită tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a supraveghea echipamentele şi pe cei ce lucrează cu această tehnologie. Concepţie, sinteză, capacitate de decizie rapidă, de proiectare, abilitate în negocieri

NIVELURI DE MANAGEMENT Nivel STRATEGIC

Calităţi general umane

Nivel TACTIC Abilităţi tehnice Nivel OPERAŢIONAL

ABILITĂŢI (CALITĂŢI) MANAGERIALE NECESARE

Calităţile liderului * Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci în colectiv, în calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, înţelege şi executa ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a motiva, antrena şi coordona echipa – departamentul – firma); arta de a şti să creeze un mediu favorabil pentru activitatea în firmă şi pentru clienţii acesteia; 136


* n. antonoaie *

puterea de a lucra cât se poate de corect sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocupare decât cele legate de firmă… * Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor, capacitatea de a sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un conglomerat de evenimente, de a înţelege relaţii şi determinări complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şi amănuntul “fără de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaţie şi de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, alianţe, echipe, strategii, pieţe, capacitatea de a şti să conducă şi să câştige o negociere. Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şi pentru cine se face ceva! Un lider trebuie să conducă! Prin ce te poţi distinge de concurenţă, în lumea afacerilor?  prin preţuri/tarife conforme cu ceea ce este acceptat pe piaţă;  prin timpul de realizare a obiectivelor propuse;  prin calitate;  prin facilităţile oferite partenerilor şi, mai ales, clienţilor;  prin capacitatea de a fi mereu “pe fază”;  prin abilitatea de a face cât mai puţine greşeli.  şi, mai ales, prin capacitatea de a înţelege că alţii ştiu să facă lucrurile mai bine decât noi şi, în consecinţă, trebuie să încercăm să învăţăm de la ei. “Nouvelle frontières”, creată în 1965 ca o Asociaţie a studenţilor pentru organizarea de vacanţe la un preţ scăzut – în primul rând în ţări din Africa, Asia, America Latină (ţările din aşa-zisa “lume a treia”), a ajuns, de la 1100, la 1,6 milioane clienţi în 1995 şi la o cifră de afaceri care depăşea un miliard de dolari! Cum a reuşit? A funcţionat simultan ca tour-operator şi agenţie de turism, cu o reţea extrem de extinsă, care vindea exclusiv produsele NF. A introdus rapid un sistem computerizat, foarte sofisticat, de rezervare a locurilor, sistem la care sunt conectate toate agenţiile sale. A ştiut că trebuie să ofere servicii cu tarife moderate şi să nu-şi propună să ”tragă un tun” şi-apoi să dispară; în consecinţă şi-a menţinut profitul la cote scăzute (10-11%). NF a oferit în orice moment zece tipuri diferite de vacanţe, de la “Descoperire individuală”, la “Aventură în Africa” sau “Excursia care vă place”. La destinaţie NF oferă serviciile strict necesare (inclusiv transportul); în rest fiecare îşi face vacanţa cum doreşte. Şi încă ceva: distribuie anual aproape 750 mii de cataloage. Pentru că vrea şi trebuie să fie cunoscută. 137

* n. antonoaie *


2.6. „Micile afaceri” Nu există, în acest moment, o concepţie unitară privind „micile afaceri”: le acordăm acest calificativ după mărimea firmelor implicate, sau după valoarea financiară a tranzacţiei? Dar într-o afacere poate fi implicat un „uriaş” (Volvo) şi o mică firmă care produce ornamentul de pe maneta schimbătorului de viteze; pentru Volvo este o afacere minusculă (dar importantă, pentru că orice amănunt contează!); pentru ceilalţi este o afacere uriaşă: lucrează pentru Volvo şi câştigă suficient. Afacerea asta cum o catalogăm? Se mai naşte o întrebare: are chiar atât de multă importanţă clasificarea asta? Sigur că nu. Importantă este afacerea în sine, cu toate caracteristicile prezentate succint anterior, şi nu o „disecare” a domeniului doar de dragul de a avea categorii, subcategorii, variante la categorii, excepţii la categorii ş.a.m.d. Dar, pentru că există şi unele clasificări ce merită a li se acorda atenţie, prezentăm o abordare a conceptului de „mică afacere” în Statele Unite, acolo unde dinamica vieţii economice esteun exemplu. „Clasificarea” este realizată de Gitman5 şi McDaniel pentru USA şi este suficient de sugestivă pentru a ne da o idee despre această lume a afacerilor. 1. Wholesale and retail trade – comerţ cu ridicata (en-gros; angro; comerţ de gros) şi comerţ cu amănuntul (en detail) ▫ Retailers – [vânzători cu amănuntul]; [detailist] – firme care vând bunuri şi servicii direct utilizatorului final. Marea majoritate a acestor firme pot fi clasificate în categoria micilor afaceri, atâta vreme cât ele operează un magazin sau un mic lanţ de magazine. Multe firme vând pe nişe de piaţă pe care nu le acoperă corespunzător marile lanţuri de magazine (ex. există librării pentru carte de ficţiune, pentru carte de critică, dar şi librării pentru romane de groază sau poliţiste). ▫ Wholesalers – [angrosişti] – firme aflate între producător şi vânzătorii cu amănuntul sau utilizatori industriali; acestea colectează, stochează şi apoi distribuie produsele. Micile afaceri domină această largă categorie; în USA mai mult de 90% din totalul firmelor de tip angro au mai puţin de cincizeci de angajaţi. 2. Servicii – firme care acoperă o gamă extrem de largă de activităţi – reparaţii, restaurante, agenţii de turism, consultanţă în management, contabili, asigurări, transport, activităţi de utilitate publică; foarte multe firme orientate pe servicii sunt considerate de nivel naţional în domeniul lor. 3. Producţie – această categorie este clar dominată de marile firme, dar există numeroase firme mici care produc bunuri: ateliere mecanice [pentru piese de 5

Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992 (pag 161 – „Types of Small Businesses in the United States”)

138


* n. antonoaie *

schimb; serii mici de producţie; piese, echipamente şi subansamble speciale etc.], tipografii, ateliere sau mici fabrici de confecţii şi tricotaje, îmbutelieri de băuturi de toate categoriile, producţie de echipament electric pentru utilizări casnice, producţie de echipament electronic [şi soft], mici producători de mobilă. În foarte multe industrii micile firme au serioase avantaje [v. Porter], mai ales datorită faptului că se pot concentra pe pieţe sau pe consumatori „nerentabili” pentru marile firme. 4. Construcţii – majoritatea firmelor de construcţii sunt mici întreprinderi; firmele având sub 100 de angajaţi reprezintă 70% din acestea. Categoria include firme de construcţii (civile, industriale, agricole), firme specializate în instalaţii de toate categoriile – apă, canal, gaze, electrice, încălzire, mii de furnizori şi/sau executanţi de echipamente electrice, de materiale de construcţii de toate categoriile, de învelitori, zugrăveli şi vopsitorii, decoraţiuni interioare şi exterioare etc. 5. Agricultură [şi silvicultură] – firme din domeniul agronomiei, zootehniei, viticulturii, pomiculturii, pisciculturii, economiei forestiere. În USA 99% din firmele din domeniu au sub 100 de angajaţi. Dacă o găină face un ou – rezonabil, de vreo 60 gr. - şi apoi anunţă, cu sfială, că a realizat ceva, asta e reclama. Dacă este gata să-l facă, dar iese ţanţoşă în uliţă – cu cocoşul alături – şi, să zicem, mediatizează evenimentul [îl “crează”] – aste e deja publicitate. Dar dacă sus-numita găină ar avea de gând să facă un ou, acolo – doar dacă piaţa i se anunţă suficient de favorabilă şi câştigul substanţial – şi drept urmare se zburătăceşte studiat în faţa primăriei, la o adunare spontană (supravegheată de cocoş) – atunci avem de-a face, în mod clar, cu politica. Şi dacă, în sfârşit, găina cu pricina ştie că ar trebui să facă un ou, iar ăsta să fie nu numai ecologic, ci şi un pic pătrat, european, să intre în canoane şi cutii de import, că altfel nu face două parale, atunci este evident că putem vorbi de obiective strategice prioritare la nivel de coteţ, de implementare, de reorientare, de refacere a imaginii, de rebrănduire [idioată formulare – dar atât de iubită de tot felul de aurolaci/aurolace media], de integrare şi de multele altele pe care găina le vrea, cocoşul crede că le-ar vrea iar eventualii pui din ou n-au nici o părere, că, oricum, chiar dacă i-ar întreba cineva, tot nu contează şi astea-s treburi pentru crescătoria cea mare şi nu pentru amărâta de ogradă din care a început, cândva, o găină să cotcodăcească... Cuvinte – cheie: strategii defensive; punct de profitabilitate; strategii de stabilitate; strategii de creştere (concentrare; integrare; diversificare); decizia strategică, modele de analiză; SWOT; BCG; GE – McKinsey; Arthur D. Little; poziţia firmelor; competiţia; intrarea pe piaţă; extinderea pieţei; calitatea; afaceri în servicii, întrebările esenţiale; conducerea în afaceri; managerul; comportamentul consumatorului; micile afaceri. 139

* n. antonoaie *


BIBLIOGRAFIE 37. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braşov, 2006 [ed. I] şi 2008 [ed. a II-a]. 38. Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2011. 39. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003. 40. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei. Editura Leda, Constanţa, 2000. 41. Antonoaie, N., Foriş, T. (coordonatori), Management în turism. Ed.Psihomedia, Sibiu, 2002. 42. Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993. 43. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, 1997. 44. Băcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998. 45. Bălăşescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetări, comportamente. Reprografia Universităţii “Transilvania” Braşov, 2000. 46. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global. Editura TEORA, Bucureşti, 2002. 47. Clarke, L., Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti, 2002. 48. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999. 49. Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993. 50. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002. 51. Drucker, P.F., Realităţile lumii de mâine. Editura Teora, Bucureşti, 1999. 52. Drucker, P.F., Societatea post-capitalistă. Editura Image, Bucureşti, 1999. 53. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983. 54. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000. 55. Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co., 1992. 56. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. SEDONA, Timişoara, 1996. 57. Jones, G., Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997. 58. Johns, G., Comportament organizaţional. Editura Economică, Bucureşti, 1998. 59. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984. 60. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition). Ediţia în limba română: Editura TEORA, Bucureşti, 1997. 61. Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureşti, 2004. 62. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001. 63. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia. Editura Teora, Bucureşti, 1998. 64. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995. 65. Porter, M.E., Avantajul concurenţial. Editura TEORA, Bucureşti, 2001. 66. Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1990. 67. Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006 68. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993. 69. Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA, Bucureşti, 1998. 70. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 1998. 71. Young, A., The Manager’s Handbook. The practical guide to successful management. A. Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

140


* n. antonoaie *

AFACERI Cap. III. GAFE ÎN AFACERI

„ Nu sunt prea sigur de ce vor oamenii să citească despre neghiobiile comise în afaceri. Sigur e că vor ... Puteţi desprinde lecţii preţioase despre cum nu trebuie făcute afacerile... Sau poate că gafele ... au efectul unui masaj liniştitor la ceafă” Josh Quittner, 2004 [editorul pulicaţiei “Business 2.0”] Nu de puţine ori pregăteşti o afacere în toate amănuntele (esenţiale!), dar neglijezi unul singur pe care ori îl consideri nesemnificativ ori, pur şi simplu, uiţi de el. Efectele pot fi, uneori, catastrofale. Urmările unei gafe, chiar de nu par la început de „proporţii cosmice”, pot ajunge rapid pe undeva pe aproape, fără să ne dăm seama. Câteva exemple – preluate din Rachman D.J. [1990] – sunt sugestive. 

„să nu ştii să pui întrebarea care trebuie” [Rachmann, D.J., 1990] - a face afaceri în alte ţări poate fi, uneori, destul de riscant, mai ales dacă te bazezi doar pe cunoştinţe sumare sau faci doar o cercetare superficială a pieţelor şi a mediului lor specific; - un simplu amănunt – uitat din neglijenţă sau pur şi simplu ignorat cu bună ştiinţă – te poate aduce la disperare (sau mai rău...); a pune întrebarea corectă este, întotdeauna, esenţial; - o firmă americană (controlată de o organizaţie italiană) hotărăşte să cumpere terenuri împădurite în Sicilia şi să construiască aici o fabrică de celuloză şi hârtie (se miza atât pe normala cooperare locală, cât şi pe costul foarte scăzut al forţei de muncă); abia după ce a cumpărat terenul, a construit fabrica şi a angajat forţa de muncă, a constatat, inspectând atent zona, că hărţile pe care le consultaseră erau bune – acolo unde era „verde” pe hârtie era verde şi pe teren – dar cu o mică „nuanţă”: „verdele” de pe teren era doar în stadiul de tufiş, bun - eventual - pentru picnic...firma a trebuit să importe buşteni mai bine de douăzeci de ani. 141

* n. antonoaie *


„barierele lingvistice” [Rachmann, D.J., 1990] - numele unui produs, dacă este bine ales, te poate distinge clar de concurenţă (ca şi numele mărcii, de altfel); se consideră că unul din cele mai bine alese nume este „Kodak” ; - însă ceea ce este bun la Osaka poate fi rău în Danemarca; exemple: • autocamionul „Matador” al firmei americane AM dă, evident, impresia puterii, a virilităţii (de altfel şi design-ul maşinii este pe măsură); în Puerto Rico, însă, „matador” înseamnă ucigaş de oameni! (şi asta într-o zonă cu foarte multe accidente Gafe în rutiere...); afaceri ... • compania americană ESSO (petrol, gaze) a avut mari probleme de a se impune pe piaţa japoneză; de ce? în limba niponă ESSO înseamnă „maşină înnămolită” – „maşină înglodată în noroi”; 



„probleme de promovare” [Rachmann, D.J., 1990] - promovându-şi produsele pe piaţa americană, o companie din USA a utilizat sloganul „You can use no finer napkin at your dinner table” (într-o traducere liberă - „Pentru masa de prânz nu există şerveţele mai fine ca acestea”); firma hotărăşte să utilizeze acelaşi slogan şi în Anglia (mai ales că nu mai trebuia tradus ...); dar în engleza modernă napkin sau nappy înseamnă, mai ales, scutec (!), sau cel mult „pânză cu desene geometrice”, luând locul lui diapper (care înseamnă scutec în americană!); în astfel de condiţii poţi să aştepţi mult şi bine să-ţi crească vânzările, întrebându-te ce nu pricep englezii ăştia scorţoşi, că doar le-ai vorbit în limba lor...



„probleme de traducere” [Rachmann, D.J., 1990] - multe reclame/spoturi publicitare sunt traduse mot-à-mot şi nu urmând ideea, spiritul acestora  PepsiCo. lansează, la un moment dat, sloganul: „Come alive with Pepsi!” (într-o traducere liberă: „Hai să trăim din plin cu Pepsi”). Sloganul a fost însă „tradus” în Germania cam aşa: „Come alive out of the grave with Pepsi!” (un fel de „vino să ne bucurăm, afară din mormânt, cu Pepsi”), iar în Asia „Bring your ancestors back from the dead with Pepsi!” (ar cam însemna „aduceţi-vă strămoşii înapoi din moarte cu Pepsi”!). Desigur sunt în lume băuturi care te pot scula din morţi (nu prin calitate!) dar nu e cazul cu Pepsi… 142


* n. antonoaie *

ANEXĂ

Secţiunea I. AFACERI

DECIZIA STRATEGICĂ: REALIZAREA ŞI LANSAREA PE PIAŢĂ A UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU Vrem să lansăm pe piaţă un nou produs. Sau un nou serviciu. Desigur că ne punem problema cu ce începem, cum continuăm, ce elemente luăm în calcul, care vor fi mijloacele implicate în această acţiune, cât ne costă şi de unde luăm banii. De unde să începem? Depinde foarte mult de industria în interiorul căreia ne aflăm. Într-un anume fel vom lansa pe piaţă o bicicletă, în alt fel un nou sortiment de caşcaval şi cu totul alta va fi situaţia pentru un vagon de metrou. Cum continuăm? Care sunt etapele? Un exemplu de conduită a managerului în faţa acestei decizii îl găsim în „Marketing Management” [Kotler, Ph., 1993]. Primul pas înseamnă, de fapt, a găsi ideea care să te conducă la reuşită.

Pasul 1

Mediul extern CĂUTAREA IDEII Mediul intern

ID EE A! O putem valorifica ?

Nu Renunţare

Da 2

Cuvinte cheie: - mediul intern al firmei; mediul extern; idee; valorificare; renunţare. Aplicaţie – etapa I. - pentru trei domenii diferite (din care pe unul nu-l cunoaşteţi prea bine) încercaţi să găsiţi o idee de produs (sau de serviciu).... 143

* n. antonoaie *


Pasul următor ne cere să identificăm punctele „tari” şi pe cele „slabe” ale firmei (această analiză s-a făcut la „Planificarea în afaceri”). Oricare din subsistemele firmei, în întregul lor sau pe componente, poate însemna un punct în favoarea ideii sau împotriva acesteia. [Ex. dacă ideea înseamnă să trecem la utilizarea unui nou material compozit pentru structura de rezistenţă a caroseriilor pe care le construim – material accesibil pe piaţă şi atractiv ca preţ – un prim lucru pe care-l analizăm poate fi cel legat de echipamentele pe care le avem: putem prelucra cu acestea noul material, sau trebuie să facem o investiţie? avem tehnologia necesară pentru aşa ceva?] Pasul 2

1

Identificarea punctelor „tari” şi a celor „slabe” în interiorul organizaţiei

ANALIZĂ

Ideea corespunde cu strategiile adoptate în firmă ?

Nu

Renunţare Da 3

Cuvinte cheie: - puncte tari; puncte slabe; identificare; analiză; strategii. Aplicaţie – etapa a II-a. - o idee: sunteţi producător recunoscut în domeniu şi doriţi să lansaţi pe piaţă un nou sortiment de hârtie pentru copiatoare şi imprimante: formatul B5 (182x257 mm), în topuri de 100, 300 şi 500 coli; presupunem că piaţa cere acest lucru, dar nu cu mare entuziasm – dv. ştiţi însă că lucrurile trebuie să se schimbe; analizaţi punctele tari şi pe cele slabe din interior şi elaboraţi un mic plan de susţinere a ideii. - aveţi altă idee? vă gândiţi la un produs sau serviciu anume? aţi încercat cândva ceva – n-a prea mers atunci – şi vă bate gândul să o luaţi de la capăt (dar altfel!)? Alegerea vă aparţine... Procedaţi în consecinţă!

144


* n. antonoaie *

Există, în mod evident, posibilitatea ca ceea ce am considerat noi ca fiind „ideea genială” să întâmpine primele dificultăţi: * punctele „slabe” din interiorul firmei prevalează asupra celor „tari”, favorabile; * ideea nu este total compatibilă cu strategiile firmei pe termen lung; * conducerea nu agreează ideea. În acest caz vom căuta noi abordări în sprijinul ideii, care să înlăture o parte din neajunsuri şi să o facă mai atractivă. Ce ar pute însemna „o altă abordare”? Trebuie, în fond, să dovedim (cu argumente solide) că, privită şi din punctul de vedere al consumatorului, ideea este valabilă. Am putea să facem astfel: ◙ să demonstrăm faptul că ideea, odată aplicată, ne-ar putea aduce rapid în atenţia consumatorului (chiar fără a mai cheltui atât de mult pe publicitate); ◙ să arătăm că produsul rezultat ar putea fi începutul unei serii importante, la care viitoarele costuri vor fi mult diminuate; ◙ să reamintim faptul că managementul şi marketingul modern ne cer, de multe ori, să acţionăm pentru a crea noi o altă piaţă; ◙ să amintim nişte cazuri similare (mai ales ale firmelor concurente...); ◙ sau să ne mirăm, pur şi simplu, cum de alţii pot iar noi nu suntem în stare decât să mergem mereu pe aceeaşi cale bătută [atenţie! nu din vina actualei conduceri... nu intraţi cu bocancii în chestiunile sensibile...]. 2

Pa sul 3 DEZVOLTĂ NOILE CONCEPTE

Abordări noi în sprijinul ideii iniţiale

Sunt valabile pentru toate sectoarele organizaţiei ?

Nu

Renunţare

Da 4

145

* n. antonoaie *


Cuvinte cheie: - nou; abordare; concepte; dezvoltarea unei idei; valabilitate sectorială; valabilitate totală. Aplicaţie – etapa a III-a. - pentru una din ideile reţinute în etapele I şi II (sau pentru altă idee care v-a venit acum în minte) dezvoltaţi « noile concepte » şi analizaţi compatibilitatea ideii cu ceea ce însemnă « sistemul firmă ».

Pasul următor înseamnă deja intrarea în amănunte: o costurile de producţie; o preţul de vânzare; o reţeaua de distribuţie; o partenerii şi clienţii; o modalităţile de promovare.

3

PROPUNEM: * Preţul de vânzare * Tipul reţelei de distribuţie * Modalităţile de promovare

Pasul 4

STRATEGIA DE MARKETING

Putem aplica această strategie ?

Nu

Renunţare

Da 5

Problema principală: firma poate proiecta, realiza şi susţine, pe termen suficient de lung, o strategie coerentă de marketing? Aceasta poate implica importante forţe financiare şi umane, mai ales dacă piaţa este, parţial sau chiar total, necunoscută. 146


* n. antonoaie *

Cuvinte cheie: - preţ de vânzare; reţea de distribuţie; publicitate; promovare; strategii de marketing; aplicare; termene. Aplicaţie – etapa a IV-a. - pentru ideea reţinută (şi disecată) la pasul anterior, încercaţi să stabiliţi:  care ar fi cel mai bun preţ de vânzare (pentru una sau mai multe pieţe pe care le cunoaşteţi);  cum veţi face publicitatea şi promovarea produsului;  cât va costa această acţiune;  ce mijloace veţi folosi (imaginaţi-vă o astfel de campanie din punctul dv. de vedere în calitate de consumator; concordă cu punctul de vedere al producătorului ?). „Are loc o saturare a reclamei. Segmentele de piaţă sunt din ce în ce mai mici. Mediatizarea unui produs devine mai costisitoare. Pentru o mai bună cunoaştere [din partea consumatorilor], o marcă trebuie popularizată în mai multe medii de informare, ceea ce duce la creşterea costurilor de lansare.” [Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2003] 4

ANALIZA PIEŢEI * starea generală şi particulară *concurenţii *rivalitatea *consumatorii *preţurile *restricţiile

Pasul 5

ANALIZA ECONOMICOFINANCIARĂ

Nu Vom putea obţine profit ?

Renunţare

Da 6

147

* n. antonoaie *


Scopul principal al analizei este acela de a defini corect piaţa pe care urmează să valorificăm ideea. Identificăm concurenţii principali, partenerii, consumatorii, restricţiile. Apoi estimăm posibilitatea de a ieşi pe piaţă cu un preţ care să ne permită obţinerea profitului. Cuvinte cheie: - analiza pieţei; particularităţi; concurenţi; consumatori; analiza economicofinanciară; preţuri; profit. Aplicaţie – etapa a V-a. - priviţi cu atenţie schema şi continuaţi lucrurile începute în etapa a IV-a; dacă nu ştiţi nimic despre analiza economico-financiară, acum e momentul să citiţi câte ceva ; nu veţi deveni experţi utilizând «13 lecţii fără profesor pentru cultivarea benevolă şi intensivă a mentei», dar veţi vedea că lucrurile esenţiale se pot învăţa uşor [iar dacă aţi absolvit o facultate tehnică şi aţi trecut prin chinurile matematicilor speciale, formulele (elementare) de aici vi se vor părea a fi parfum de roze...]; - nu treceţi peste amănunte; uitarea lor costă !

5

Pasul 6 Testează produsul pe piaţă

ANALIZEAZĂ FOARTE ATENT TOATE CARACTERISTICILE PRODUSULUI, MARCAREA, AMBALAREA, SERVICIILE CARE TREBUIE SĂ-L ÎNSOŢEASCĂ

Corespund standardelor stabilite?

Nu Renunţare

Da 7

Ştim că se spune mereu: „Ambalajul vinde marfa”. Nu este suficient. 148


* n. antonoaie *

Deciziile de luat în această fază sunt legate de modul în care caracteristicile tehnice ale produsului, marcarea, ambalajul îl individualizează şi-l recomandă – cu alte cuvinte, corespund sau nu? Un răspuns negativ înseamnă renunţare, deşi am ajuns destul de departe. Renunţăm acum pentru că, dacă am continua, am putea pierde enorm mai târziu. Cuvinte cheie: - testare; caracteristici; marcare; ambalare; servicii însoţitoare; piaţa; standarde. Aplicaţie – etapa a VI-a. - imaginaţi-vă produsul la care v-aţi oprit; - testaţi-i toate caracteristicile, inclusiv modul în care a fost ambalat şi cum va arăta în raft (în primul rând, faceţi lucrul acesta mental; dar dacă aveţi unde, daţi o fugă la firmă sau la magazin şi verificaţi ce-aţi „văzut” în gând; merită să comparaţi cele două „viziuni”); - dacă ştiţi sau v-aţi imaginat standardele de calitate, faceţi comparaţia cu ceaţi gândit sau văzut; dacă nu, „inventaţi-le” acum (este cazul să şi citiţi ceva despre asta).

Testăm piaţa. Metoda pe care o alegem depinde de:  mijloacele tehnice şi tehnologice, umane şi materiale pe care le avem sau le putem avea la dispoziţie (maşini, utilaje, echipamente, tehnică de calcul, tehnologiile de lucru, personalul cu pregătire corespunzătoare, baza de date, banii) ;  timpul de care dispunem pentru testare, dar, mai ales, pentru fabricaţie şi lansarea pe piaţă;  caracteristicile generale şi particulare ale pieţei (stare normală, inflaţie, depresie; piaţă liberă sau nu; mărimea; piaţa forţei de muncă; conjunctura internaţională; restricţiile);  numărul, tipul, puterea şi comportamentul principalilor concurenţi;  caracteristicile esenţiale ale consumatorilor (număr, segmentare, obiceiuri, comportamente atipice). Ce mijloace folosim? * * *

modelarea şi simularea proceselor economice; cercetări complete sau parţiale de marketing; diferite metode de publicitate (chiar şi cele „cu timp de aşteptare”) ş.a. 149

* n. antonoaie *


6

Pasul 7

Testează piaţa

DIMENSIUNI, SEGMENTARE, PRIMA REACŢIE A CONCURENŢILOR ŞI CONSUMATORILOR

Putem pătrunde pe piaţă ?

Nu

Da

Cu mici schimbări, am intra pe piaţă ? 8 Nu Da Renunţare 8

Cuvinte cheie: - testare; caracteristicile pieţei; segmentare; concurenţi; consumatori; piaţă; reacţie; pătrundere; penetrare. Aplicaţie – etapa a VII-a. - sunteţi în postura cumpărătorului şi testaţi produsul; ce găsiţi? - în acelaşi timp sunteţi în postura producătorului şi aţi vrea să influenţaţi clientul, dar nu-i puteţi „vorbi” decât prin produs; - evaluaţi şansele de a fi crezut şi acceptat pe piaţă.

În acest moment trebuie să luăm decizii care vor produce foarte rapid schimbări în toate sectoarele firmei. Sunt deciziile legate de pregătirea şi lansarea producţiei implicând: ◘ planul de producţie; aprovizionarea; ◘ planul asigurării forţei de muncă; ◘ planul de distribuţie şi de promovare a vânzărilor; 150

* managementul afacerilor * curs pentru studenţi ◘

* n. antonoaie *

planul asigurării mijloacelor financiare necesare. 7

Pasul 8 Pregăteşte producţia

LOGISTICA, PLANURILE DE DETALIU ŞI RECLAMA

Piaţa ne acceptă ?

Da Nu 9

3 sau

6

Nu

Cu un produs schimbat ne-ar accepta ?

Da 9

Testarea pieţei continuă. Între ceea ce gândeam ieri şi ceea ce este astăzi, categoric există diferenţe. Aceste diferenţe trebuie să ne arate dacă piaţa ne acceptă sau nu, acum când doar pregătim producţia şi n-am dat semnalul verde pentru începerea sa. Dacă pe piaţă nu există o acceptare clară a produsului sau serviciului, există timp să schimbăm ceea ce se poate schimba. Cuvinte cheie: - pregătire; producţie; logistica; planuri de detaliu; reclamă; piaţă; acceptare; schimbare. Aplicaţie – etapa a VIII-a. - pregătim producţia; dacă nu sunteţi în domeniu, este greu să elaboraţi un plan, chiar la nivel de intenţie; dar merită să încercaţi – mai ales după ce veţi mai citi câte ceva; dacă nu, vă întoarceţi la etapa I şi alegeţi alt produs sau serviciu (aşa veţi putea înţelege mult mai bine de ce este important ca, la început, să parcurgi rapid tot materialul şi abia apoi să decizi pe ce cale apuci); evaluaţi şi schimbările care ar trebui făcute, chiar dacă sunteţi încredinţaţi că aveţi un produs/serviciu fără cusur ...

151

* n. antonoaie *


Pasul 9 8

ORGANIZAREA, CONDUCEREA, CONTROLUL ŞI EVALUAREA PRODUCŢIEI

Producem !

Nu

Abaterile pot fi rapid corectate ?

Dacă schimbăm, putem corecta ? Da 10

Nu

Da

3 sau 6

10

Luăm decizia de a produce. Este o decizie grea. Organizarea va cuprinde toate sectoarele firmei. Este evident că vor fi abateri: între ceea ce am hotărât şi ceea ce se realizează; între ce s-a întâmplat pe piaţă şi ceea ce am înţeles şi schimbat noi. Va trebui să acţionăm rapid pentru a le corecta. Dacă reuşim, mergem mai departe. Dacă nu reuşim, ne întoarcem: ori la momentul în care trebuie să găsim (sau să inventăm) noi concepte sau, dacă lucrurile nu sunt atât de grave, ne întoarcem la testarea pieţei, în noile condiţii. Cuvinte cheie: - producţie; organizare; conducere; evaluare; control; abateri; corecţii; schimbare. Aplicaţie – etapa a IX-a. - lansăm producţia; citiţi din nou precizările de la etapa a VII-a; încercaţi să parcurgeţi „schema”, chiar dacă o faceţi doar la nivel de simulare; şi citiţi ceea ce aţi evitat adineauri – nu de alta dar şi producţia leuşteanului necesită organizare, supraveghere, evaluare ... - atenţie (a câta oară?) la detalii; în acest moment, dacă trebuie să schimbăm ceva, „umblăm” la amănunte, nu la lucrurile de bază; dacă este vorba să schimbăm esenţialul, mai bine renunţăm, deşi deja am cheltuit enorm; ce faceţi, schimbaţi iar produsul şi vă întoarceţi la 2? 152


* n. antonoaie *

Pasul 10 9

DISTRIBUŢIA, PUBLICITATEA, EVENTUALII PARTENERI

Vindem !

Avem şanse să schimbăm ceva ?

Nu Vânzările sunt corespunzătoare ?

Nu Da

Da

7

11

11

Este momentul greu al contactului nemijlocit cu piaţa. De data aceasta nu mai este vorba de o testare (sau de o simulare), ci de necesitatea de a vinde suficient pentru a putea să te impui. Să nu uităm că momentul cel mai dificil pentru un produs sau serviciu este acela al lansării, când problema se pune în termeni de „ori – ori” (v. şi curba de viaţă a produsului). Va trebui, în această fază, să luăm foarte multe decizii sub presiune [faceţi o experienţă: luaţi telecomanda televizorului şi treceţi rapid peste 10-12 canale – cam câte 4-5 secunde la fiecare; ascultaţi imediat „reacţiile” celor cinci prieteni care se uită la micul ecran şi hotărâţi în cinci secunde la ce program vă opriţi; evaluaţi situaţia; dacă şi mâine veţi avea tot cinci prieteni, aveţi o mie de şanse să reuşiţi în orice domeniu...]. Piaţa nu aşteaptă şi consumatorii pot foarte uşor să-şi schimbe opţiunea („cumpăr sau nu?”) sau furnizorul („cumpăr de la S sau de la H?”). La fel, publicitatea trebuie să facă un salt calitativ. Fără a părăsi tema principală, acum este timpul să venim cu nuanţe, să ne ajutăm produsul sau serviciul să fie acceptat. Pentru că – odată depăşită faza lansării – lucrurile încep, într-un fel, să se simplifice. Poate începe expansiunea pe piaţă. 153

* n. antonoaie *


Cuvinte cheie: - vânzare; distribuţie; publicitate; parteneri; corespunzător; schimbare; şansă. Aplicaţie – etapa a X-a. - încercaţi să evaluaţi şansele pe care le aveţi pentru a impune produsul sau serviciul, la un nivel al vânzărilor care să vă aducă un profit rezonabil (nu uitaţi că nu sunteţi în situaţia de a da un „tun” pe piaţă, ci vreţi să vă faceţi un loc şi un nume); - dacă nu merge bine [simulaţi acest lucru], ce veţi face?

Pasul 11 10

PROGNOZA. MICILE SCHIMBĂRI. ALŢI PARTENERI

Susţinem producţia şi vânzările

Nu

Va fi un succes pe termen lung ?

ne întoarcem?

Da 12

Suntem în situaţia în care am depăşit faza acceptării pe piaţă. Acum, făcând mici schimbări, mărim constant volumul producţiei şi al vânzărilor (întotdeauna sunt necesare mici schimbări: piaţa „se mişcă” în permanenţă şi-ţi cere să ţii pasul cu noile situaţii). Dorim să ajungem la faza de maturitate a produsului, etapă care ne va aduce cele mai mari câştiguri. Dacă nu reuşim, ne întoarcem. Sau continuăm, în speranţa că vom mai putea interveni mai târziu? Depinde de foarte multe lucruri şi decizia trebuie luată doar analizând serios tot ce se întâmplă sau se va întâmpla. Dacă reuşim – ajungem la ultimul pas: 154


* n. antonoaie *

Pasul 12 11

CONVOACĂ O CONFERINŢĂ DE PRESĂ ÎN CARE VEI ANUNŢA CU MÂNDRIE CE VA FACE FIRMA ÎN VIITOR ...

Cuvinte cheie: - producţie; vânzare; prognoză; mici schimbări; succes; termen lung; întoarcere; conferinţă de presă. Aplicaţie – etapa finală. Adunaţi tot ce-aţi scris până acum. Sintetizaţi. Dacă e nevoie, ştergeţi totul şi găsiţi o altă idee. Apoi parcurgeţi paşii deciziei. La un moment dat spuneţi „gata!”. Şi gata! Piaţa nu aşteaptă.

„Una din slăbiciunile tinerilor cu educaţie superioară de astăzi - fie că sunt în afaceri, în medicină sau în guvern - este faptul că sunt satisfăcuţi dacă sunt versaţi într-o specialitate îngustă şi afişează dispreţ faţă de celelalte sfere. Nu trebuie să ştii amănunţit ce să faci cu "relaţiile umane" dacă eşti contabil, sau cum să promovezi un produs nou dacă eşti inginer în secţie…Dar ai obligaţia să ştii cel puţin cu ce se ocupă aceste domenii, de ce există ele, ce încearcă să facă. Nu trebuie să ştii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine să ştii cu ce se ocupă psihiatria. Nu trebuie să fii specialist în drept internaţional pentru a face treabă bună în Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine să ştii destul despre politica mondială, pentru a nu pricinui pagube internaţionale printr-o politică agricolă comunală…" Peter F. Drucker 155

managementul afacerii

Recommend Documents