Managementul afacerii

CAPITOLUL 10. MANAGEMENTUL AFACERII

10.1. Conducerea Dezvoltarea firmei şi a managementului Structura organizatorică a firmei Rolurile întreprinzătorului Stilul de conducere Aria de responsabilitate a fiecărui manager

10.1.1. Dezvoltarea firmei şi a managementului O firmă nouă trece prin patru stadii de dezvoltare. Stadiul 1 Stadiul 2

Stadiul 3

Stadiul 4

Fig.10.1. Stadiile de dezvoltare ale firmei În primul stadiu toate activităţile din cadrul firmei sunt realizate de întreprinzător. Volumul relativ redus al activităţilor întreprinse şi al cunoştinţelor necesare îi permit întreprinzătorului să realizeze de unul singur toate activităţile. Această fază este, de regulă, de scurtă durată astfel că, în scurt timp devine absolut necesară angajarea de „ajutoare”, care să preia o parte din sarcinile întreprinzătorului. În stadiul doi, când succesul afacerii este încă nesigur iar lipsa resurselor financiare este un lucru cert, întreprinzătorul se orientează spre forţa de muncă cu pregătire cel mult medie şi cu putere mare de muncă, urmând ca el să managerieze în continuare toate funcţiile firmei. În timp firma se poate bucura de succes, producţia şi vânzările cresc, firma intrând în stadiul trei de dezvoltare, ce necesită apariţia unui nivel intermediar de supraveghere. Este o fază periculoasă, de cotitură, pentru firmele mici, deoarece întreprinzătorul este obligat să lucreze printr-un nivel managerial intermediar. ÎNTREPRINZĂTOR

PRODUCŢIE

VÂNZĂRI

APROVIZIONARE

............................................................................

Fig.10.2. Stadiul trei de dezvoltare al firmei În primele trei stadii întreprinzătorul trebuie să fie flexibil în gândire şi acţiune şi deşi se orientează cu precădere către planificare şi control trebuie să încerce să instaureze o atmosferă lipsită de tensiuni, care să permită introducerea managementului profesional. În ultimul stadiu, când firma se dezvoltă foarte mult, volumul cunoştinţelor necesare este mult mai mare, ieşind din cadrul administrativ al întreprinzătorului. În acest moment consultanţa joacă un rol deosebit de important deoarece identifică noile aptitudini manageriale ce ar trebui atrase în cadrul firmei. Odată cu mărirea numărului de nivele ierarhice, firma este mai greu de condus fiind necesare diferite planuri în adoptarea deciziilor. Întreprinzătorul sau managerii din topul firmei stabilesc strategia de ansamblu, iar managerii de la nivel tactic şi operaţional elaborează planurile urmărind respectarea strategiei. Formalizarea managerială implică adoptarea politicilor şi strategiilor, pregătirea planurilor şi bugetelor,

construirea organigramei, întocmirea fişelor de post, programarea şedinţelor de training, instituirea procedurilor de control etc. DIRECTOR GENERAL

Formare

Recrutare-angajare

Promovare

Politici marketing

Logistică

Cercetare-piaţă

Salarizare

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR MARKETING

Atelier

Atelier

................................................................................ Atelier

................................................

Aprovizionare

Secţie

DIRECTOR COMERCIAL

Vânzări

Secţie

Secţie

DIRECTOR PRODUCŢIE

Analiză economică

Contabilitate

DIRECTOR ECONOMIC

Financiar

Inginerie de sistem

Asigurarea calităţii

Cercetare-proiectare

DIRECTOR CALITATE

Fig.10.3. Stadiu patru de dezvoltare al firmei Dezvoltarea întreprinderii şi a managementului [10.11]

Tabelul 10.1.

Sensul creşterii dimensiunii întreprinderii

→

Tipul de întreprindere Micro-întreprindere

Întreprindere mică

Întreprindere mijlocie

Numărul de salariaţi

1 ...9

10 ...49

50 ... 249

Numărul de niveluri ierarhice

2

Tipic, 3 (rar, 2 sau 4, la extreme)

Tipic, 4 (rar, 3 sau 5, la extreme)

Întreprinzătorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociaţi) este şi administrator/ manager (director) general

Întreprinzătorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociaţi) continuă să fie şi manager general

Întreprinzătorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociaţi) continuă, în general, să fie şi manager general

Managerul firmei

Managementul începe să se specializeze pe funcţiuni dar continuă Management nespecializat şi neprofesionist să fie neprofesionist Fortuit, se angajează (cu normă întreagă sau întreprinzătorul păstrează în regim de colaborare) un contabil; Managementul managementul unor funcţiuni contabilul nu se ocupă şi de problemele firmei considerate de el „cheie” financiare, în schimb are unele sarcini (operaţiuni/producţie, finanţe) şi le privind resursele umane (contractele de deleagă pe celelalte muncă) Apar managerii specializaţi, pe funcţiuni (contabilitate, resurse umane, „marketing”, comercial)

Problemele firmei

Soluţiile posibile

Management specializat pe funcţiuni dar neprofesionist Chiar dacă funcţiunile firmei sunt bine individualizate şi conduse de manageri - buni specialişti ai domeniului (operaţiuni, finanţe, contabilitate etc) - acestora le lipseşte, în general, instruirea în management

Întreprinzătorul nu are cunoştinţe de management Mai mulţi manageri pe primul nivel (asociaţii)

Întreprinzătorul încearcă să „ţină firma în mână” şi nu poate acoperi toate funcţiunile Funcţiunea de marketing este neglijată sau (caz fericit) confundată cu vânzările, managementul contractelor, unele acţiuni de promovare

Întreprinzătorul nu mai poate conduce firma în toată complexitatea şi acoperi toate funcţiunile Lipsa managementului de vârf profesionist (nivel MBA) Lipsa managerilor profesionişti, specializaţi pe funcţiuni

Consultanţă şi instruire pentru întreprinzător în managementul afacerii

Consultanţă şi instruire pentru dezvoltare organizaţională Formarea managerilor specializaţi pe funcţiuni

Urmarea unui program MBA de către întreprinzător sau angajarea unui manager general profesionist Consultanţă şi instruire profesionistă continuă pentru toţi managerii

10.1.2. Structura organizatorică a firmei Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să asigure atingerea obiectivelor stabilite.

 









Elementele structurii organizatorice:  Postul  Funcţia  Compartimentul  Relaţiile organizatorice  Ponderea ierarhică  Nivelul ierarhic Postul reprezintă totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin permanent şi în mod organizat fiecărei persoane din organizaţie. Funcţia se defineşte prin totalitatea posturilor care au sarcini şi atribuţii asemănătoare. În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, funcţiile pot fi grupate în funcţii de execuţie şi funcţii de conducere. Compartimentul reprezintă o grupare de persoane cu atribuţii şi sarcini relativ stabile, subordonate unei autorităţi unice. Gruparea posturilor se poate face după criterii diferite care se aleg în funcţie de dimensiunile firmei, caracteristici ale proceselor, obiective globale şi altele. Principiile de bază ale proiectării compartimentelor sunt:  principiul funcţional presupune gruparea posturilor corespunzător funcţiilor firmei;  principiul produsului presupune gruparea posturilor corespunzător funcţiilor organizaţiei şi produselor la a căror realizare contribuie;  principiul teritorial presupune constituirea compartimentelor în funcţie de zona geografică (teritoriul) în care se desfăşoară activităţile;  principiul clienţilor are la bază formarea compartimentelor prin gruparea posturilor la care se realizează activităţi pentru o categorie definită de clienţi; Relaţiile organizatorice sunt elementele active ale structurii organizatorice, ele leagă entităţile organizatorice, permiţând corelarea şi coordonarea acţiunilor lor. Putem avea: Relaţiile de autoritate sunt acele relaţii care se întâlnesc în cadrul funcţiei de conducere între posturile de execuţie sau compartimentele inferioare pe aceeaşi ramură a structurii organizatorice. Ele pot fi: a) de autoritate ierarhică: sunt relaţii care se stabilesc între posturile de conducere şi posturile de execuţie aparţinând aceleiaşi ramuri ierarhice a structurii organizatorice; b) de autoritate funcţională: este o relaţie care ia naştere în virtutea specializării unor posturi din structură, ceea ce le conferă autoritate deplină în sistemul respectiv asupra celorlalte posturi din structură; c) de autoritate de tip stat major: sunt relaţii rezultate printr-un proces de delegare a unor atribute sau sarcini ale unui post de conducere. Ponderea ierarhică (aria de control) are o dublă semnificaţie, pe de o parte, numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager, iar pe de altă parte, numărul de compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe nivelul superior. Nivelul ierarhic se defineşte ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.

Obiectivele structurii organizatorice

 Optimizarea utilizării resurselor şi obţinerea performanţei dorite  Monitorizarea activităţilor desfăşurate în cadrul firmei  Coordonarea diferitelor componente cu scopul atingerii obiectivelor strategice şi specifice  Să corespundă cerinţelor din mediu (flexibilitate)

    



Dilemele structurilor organizatorice Dilema specializării posturilor Dilema definirii posturilor Dilema grupării posturilor şi activităţilor Dilema centralizării deciziei Dilema subordonării Dilema controlului Observaţii: Întreprinzătorul are de ales între a dezvolta o structură organizatorică pe orizontală sau pe verticală. În organizaţia dezvoltată pe verticală, care presupune existenţa a mai multor nivele ierarhice, apar barierele de comunicare între nivele. Oamenii aflaţi în vârful ierarhiei tind să aibă mai puţin contact cu oamenii aflaţi pe nivelul de jos. Astfel, insatisfacţia începe să apară la persoanele aflate în posturile de mijloc sau de jos. Apare sentimentul de lipsă de contribuţie importantă la afacere. Creşte birocraţia, informaţia ajungând cu greu la factorii de decizie şi nu de puţine ori clientul va avea de suferit. Pe de altă parte, în organizaţia dezvoltată pe orizontală, care presupune existenţa unui nivel sau cel mult două nivele, leadership-ul1 executat de întreprinzător (manager) este de natură personală faţă-în faţă. Angajaţii aflaţi pe nivelul inferior îşi asumă mai multe responsabilităţi şi iau mai multe decizii. Astfel, creşte iniţiativa şi moralul este ridicat.  Principiul unităţii de comandă (fiecare subaltern răspunde în faţă unui singur superior) este de dorit să fie prezent în cadrul firmelor de mici dimensiuni din dorinţa de a nu apărea prea multe confuzie şi conflicte. 

 Mărimea ariei de control este o altă problemă pe care întreprinzătorul (managerul) trebuie să o rezolve. Cu cât numărul angajaţilor creşte, cu atât devine din ce în ce mai greu pentru întreprinzător să acorde suficientă atenţie fiecărui angajat. Printre factorii care influenţează mărimea ariei de control se numără: competenţa profesională a întreprinzătorului (managerului) şi a subordonaţilor; gradul de interacţiune între activităţile subordonate; existenţa procedurilor pentru procesele de muncă; dispersia spaţială a locurilor de muncă; natura muncii. O arie de control mare face ca numărul managerilor şi compartimentelor să scadă. De regulă, aria de control în afacerile mici nu trebuie să depăşească şase sau opt persoane pentru ca activităţile să se poată desfăşura în mod corespunzător.  Cu cât o afacere se dezvoltă, cu atât mulţimea sarcinilor de muncă creşte. Întreprinzătorul trebuie să înceapă să delege autoritate angajaţilor capabili şi motivaţi. Unii întreprinzători deţin puterea, autoritatea şi controlul în mod centralizat, alţii pun accent pe descentralizare fapt ce atrage creşterea iniţiativei.

      1

Proiectarea structurii este influenţată de: Mărimea organizaţiei Forma de proprietate Tehnologia utilizată Strategia de dezvoltare aleasă Nevoia şi tipul de angajaţi Mediu

Leadership-ul este influenţa unei persoane (sau mai multor persoane) exercitată asupra atingeri obiectivelor altora, într-un context organizaţional.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice Regulamentul de organizare şi funcţionare  Organigrama  Fişa postului Organigrama - este un model redus al structurii; - redă numai posturile, compartimentele şi relaţiile de autoritate de tip ierarhic. Tipul uzual de organigramă utilizat în cadrul firmelor mici este organigrama piramidală.

Fig. 10.4. Organigrama piramidală

10.1.3. Rolurile întreprinzătorului În cadrul firmei întreprinzătorul (sau managerul în faza de dezvoltare a afacerii) joacă o serie de roluri cu caracter: interpersonal (reprezentare, lider, coordonator), informaţional (monitor, diseminator, purtător de cuvânt) şi decizional (antreprenor, soluţionarea urgenţelor, alocarea resurselor, negociator). Preocuparea fundamentală a întreprinzătorului este de a se adapta schimbărilor din mediu şi de căuta idei noi. Când se descoperă noi idei, întreprinzătorul va trebui să iniţieze transpunerea acestora în practică fie sub directa supraveghere sau delegând autoritatea altei persoane din firmă. De multe ori întreprinzătorului îi este greu să delege autoritatea angajaţilor din cauză că se teme că aceştia sunt mai puţin capabili sau dezinteresaţi. Pe lângă rolul de iniţiator (antreprenor), întreprinzătorul va trebui să soluţioneze urgenţele (presiuni generate de exemplu de un client nesatisfăcut, de un furnizor care nu-şi onorează contractul sau de un angajat important care ameninţă că îşi dă demisia etc.). Un alt rol decizional pentru întreprinzător este acela de distribuitor de resurse. Acesta decide cine primeşte resurse, fixează priorităţi în acest sens, propune şi programează bugete. Alocarea resurselor poate fi un proces foarte complex şi dificil pentru întreprinzător atunci când o decizie poate afecta semnificativ alte decizii. Tot cu caracter decizional este şi rolul de negociator. Negocierile contractelor, salariilor, preţurilor materiilor prime etc. sunt o parte integrantă a muncii întreprinzătorului. „Lucrurile nu îngăduie să fie mult timp rău conduse .” Emerson

10.1.4. Stilul de conducere Stilul de conducere joacă un rol deosebit de important într-o firmă mică şi mijlocie deoarece:  influenţează relaţiile interpersonale dintre întreprinzător (manageri) şi angajaţi;  influenţează climatul organizaţional;  determină metodele de management ce vor fi folosite.

Întreprinzătorul (managerul) poate să adopte un stil de conducere:  autoritar, care impune centralizarea autorităţii; întreprinzătorul comandă şi aşteaptă supunere din partea angajaţilor;  democratic, care se bazează pe încrederea întreprinzătorului în angajaţi pe care îi implică în adoptarea deciziilor;  liber, care se bazează pe lipsa de implicare a întreprinzătorului în derularea activităţilor, întreprinzătorul oferă angajaţilor un grad mare de independenţă. Observaţie: Deosebirile dintre întreprinzător şi manager au fost prezentate în § 2.2.1. „Pentru un manager, important nu este ce se întâmplă când este el acolo, ci ce se întâmplă atunci când nu este acolo.” Kenneth Blanchard

10.2. Personalul Fişa postului Motivarea personalului Instruirea angajaţilor „Nici o sarcină nu este prea grea dacă o împarţi în câteva sarcini mai mici.” Henry Ford

10.2.1. Fişa postului Este necesar ca atunci când întreprinzătorul doreşte să angajeze personal să cunoască foarte bine profilul postului. Tehnica folosită în mod obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere este cunoscută sub numele de analiza postului. Întreprinzătorul care nu are experienţă în realizarea fişelor de post va întâmpina dificultăţi cu întocmirea acestora. Atunci când nu există experienţă directă întreprinzătorul poate apela la specialişti (consultanţi) sau poate să schiţeze singur nevoile şi obiectivele noii afaceri şi apoi să determine activităţile specifice care vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor. Aceste activităţi pot fi împărţite pe categorii, adică pe arii funcţionale: producţie, marketing, comercial, cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabil. Fişa postului reprezintă o listă care cuprinde descrierea postului şi specificaţiile postului. Descrierea postului Specificaţiile postului  Denumirea postului  Educaţia  Locaţia  Experienţa  Sarcini  Pregătirea  Responsabilităţi  Aptitudini  Metode utilizate  Iniţiativa  Relaţii de muncă  Statut  Utilaje şi tehnologie  Condiţii de muncă

10.2.2. Motivarea angajaţilor Angajaţii oricărei firme necesită a fi motivaţi. Aceştia doresc, în primul rând, să-şi satisfacă propriile nevoi. Poate ei doresc o siguranţă mai mare a locului de muncă, venituri mai mari, stimă, recunoaştere etc. Angajaţii vor munci pentru atingerea obiectivelor firmei numai în situaţia în care cred că în paralel cu acestea îşi pot atinge o serie de obiective personale. Obiectivele acestora şi ale firmei nu sunt identice, în anumite perioade de timp, astfel că, întreprinzătorul, de dragul armoniei interne, trebuie să găsească diferite modalităţi de motivare. În general, firmele mici nu pot oferi pachetele de avantaje oferite de firmele mari, dar pot compensa prin: existenţa unui mediu de lucru prietenos, în care angajatul simte că se poate dezvolta o dată cu firma; rigiditate scăzută a relaţiilor de subordonare deoarece întreprinzătorul (managerul) este, de multe ori, alături de subordonat în rezolvarea sarcinilor; program de lucru care nu este excesiv de strict; comunicare foarte bună în toate direcţiile; existenţa posibilităţii ca angajaţii să-şi dezvolte aptitudinile sau chiar de a se specializa pe mai multe domenii; participarea majoră la luarea deciziilor; creşterea responsabilităţilor; stimularea creativităţii; petrecerea timpului liber în grup (ieşiri la restaurant sau la bere, activităţi sportive sau de agrement etc.).

Strategii utilizate pentru motivarea angajaţilor: Comunicarea managerială  Proiectarea postului • Rotaţia postului • Extinderea postului • Creşterea atractivităţii postului  Participarea la stabilirea obiectivelor  Programul de lucru flexibil  Modificarea comportamentului • Recompense directe - Salariul - Sporurile la salarii - Premiile - Comisioanele - Participarea la profit • Recompense indirecte - Programe de protecţie Asigurări Prime de pensionare Ajutor de şomaj - Plata timpului nelucrat Concedii de odihnă Sărbători legale Stagiul militar Aniversări - Alte recompense Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Maşină de serviciu Concedii fără plată Consultaţii financiare Cursuri de training • Pedepse 