Lucrare de evaluare la Management
Semestrul 1-Sibiu, 2012-2013
1
A. ALEGEŢI O ORGANIZAŢIE REALĂ, PE CARE O CUNOAŞTEŢI, SAU UNA IMAGINARĂ
 Denumiţi organizaţia aleasă şi prezentaţi obiectul principal de activitate al acesteia;  Precizaţi dacă este o organizaţie de afaceri sau una nonprofit;  Indicaţi minim două resurse financiare şi minim două resurse informaţionale ale acesteia; Resurse financiare:
-
profitul, profitul, obţinut obţinut din comercializ comercializarea area produse produselor lor din protofo protofoliu liu investi investiţia ţia acţion acţionarilo arilor r taxele taxele de publici publicitat tatee ale diversel diverselor or partene parteneri ri care care au închei încheiat at contract contractee de pub public licita itate te pentru pentru expunerea produselor la raft;
Resurse informaţionale:
- lista preţurilor pentru Rx (Medicamente ce au preţ impus) - lista promoţiilor valabile luna/ sezonul respectiv - previziunea vânzărilor - reclame din media precum şi din revistele de specialitate - previziuni economice -datele despre concurenţi -datele provenite de la casele de asigurari de sănătate
 Pentru această organizaţie construiţi o structură organizatorică (organigrama);
2
A. ALEGEŢI O ORGANIZAŢIE REALĂ, PE CARE O CUNOAŞTEŢI, SAU UNA IMAGINARĂ
 Denumiţi organizaţia aleasă şi prezentaţi obiectul principal de activitate al acesteia;  Precizaţi dacă este o organizaţie de afaceri sau una nonprofit;  Indicaţi minim două resurse financiare şi minim două resurse informaţionale ale acesteia; Resurse financiare:
-
profitul, profitul, obţinut obţinut din comercializ comercializarea area produse produselor lor din protofo protofoliu liu investi investiţia ţia acţion acţionarilo arilor r taxele taxele de publici publicitat tatee ale diversel diverselor or partene parteneri ri care care au închei încheiat at contract contractee de pub public licita itate te pentru pentru expunerea produselor la raft;
Resurse informaţionale:
- lista preţurilor pentru Rx (Medicamente ce au preţ impus) - lista promoţiilor valabile luna/ sezonul respectiv - previziunea vânzărilor - reclame din media precum şi din revistele de specialitate - previziuni economice -datele despre concurenţi -datele provenite de la casele de asigurari de sănătate
 Pentru această organizaţie construiţi o structură organizatorică (organigrama);
2
Director Departament
ORGANIGRAMA FARMACIE
Senior Executiv Manager
Sensiblu
Executiv Manager
ASM
Farmacist Manager
Farmacist Supervizor
Farmacist
Asistent Farmacist
Cosmetcian
Operator calculator
Lucrator Administrativ
3
 Precizaţi cele trei nivele de conducere pentru această organigramă;
Managerii de vârf : „Board” : Stabilesc strategia şi obiectivele organizaţiei: Director general; Managerii de mijloc: Executive manager; Area sales manager; Managerii de nivel inferior: Farmacist manager
 Indicaţi minim trei atribuţii ale managerului de vârf; Investiţii şi/sau achiziţionarea unor noi puncte de lucru Stabilirea strategiei globale, a tacticilor de operare Reprezintă compania în mediul extern Are întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii Stabileşte intrarea/ieşirea pe/ de pe anumite pieţe
 Pentru organizaţia aleasă comentaţi influenţa asupra acesteia a dimensiunii economice şi a celei politico - legale; Factorii economici sunt asociaţi cu sistemele economice şi cu tendinţele economice.
Factori economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu influenţe asupra activităţii companiei. Între aceştia se regăsesc: puterea de cumpărare a populaţiei, piaţa internă şi internaţională; potenţialul financiar al economiei; structura pieţei farmaceutice; situaţia industriei farmaceutice (în expansiune, în declin, saturată etc.); pârghiile economico-financiare; ritmul de dezvoltare economică; rata inflaţiei; rata şomajului; potenţialul zonei pentru atractivitatea economiei, în general, şi a industriei de profil, îndeosebi, pentru investitorii străini; fluctuaţia cursului de schimb al monedei naţionale în raport cu principalele valute; rata dobânzilor la creditele acordate de bănci; sistemul de impozite şi taxe; stabilitatea economică generală. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizaţii, inclusiv pe piaţa farmaceutică depind în primul rând de existenţa pieţei. Factorul economic are influenţa cea mai importantă asupra managementului organizaţiei, datorită faptului că include piaţa. Toţi ceilalţi factori economici: preţurile, creditele, impozitele, taxele, vama etc. influenţează sensibil mărimea profitului firmei, mărimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase. Factorii politici acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra organizaţiei farmaceutice,
regăsindu-se, în politica socială, economică, învăţământului, politica externă. Factorii politici au influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cât şi obiectivele şi mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rândul său, influenţat nemijlocit de factorii politici prin impactul
4
pe care îl generează asupra fundamentării strategiilor şi politicilor organizaţiilor farmaceutice, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea. Puterea politică poate îşi pune amprenta pe piaţa farmaceutică prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi echitabila aplicare a unor reguli, legi valabile pentru toţi agenţii economici; prin imprimarea unei percepţii obiective asupra opiniei publice a mecanismului economiei şi cel al afacerilor. Concomitent cu factorii mai sus menţionaţi, în categoria factorilor politici se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor politice internaţionale, exercită o influenţă apreciabilă asupra activităţilor microeconomice. Factorii juridici influenţează activitatea organizaţiei farmaceutice prin restricţiile pe care le
impun cu privire la modul de desfăşurare a activităţilor. Acestea iau forma: legilor şi deciziilor Executivului: impun anumite operaţiuni şi interzic efectuarea altora; reglementărilor şi altor acte normative care detaliază modul de aplicare a legilor; raportărilor efectuate de organizaţie privind activitatea desfăşurată şi performanţele realizate; diverse prevederi şi instrucţiuni privind politicile de prevenire a poluării mediului; Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale organizaţiilor, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în cadrul acestora, precum şi componenţa lor. O multitudine de alţi factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici şi tehnologici etc.) îşi exercită impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementări din care se detaşează legea salarizării, legea cercetării-dezvoltării, legile din domeniul preţurilor, tarifelor, creditării şi impozitării, legea investiţiilor de capital străin legea învăţământului, legea finanţelor publice. Ca atare, factorii juridici pot fi abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora. Strict pentru organizaţia aleasă, cele mai importante legi ce-şi pun amprenta pe activitatea farmaceutică sunt: Documente principale referitoare la cadrul legislativ de desfasurare a activitatii organizaţiei farmaceutice: * Legi: Legea farmaciei nr. 266/2008 in forma consolidate Lege nr. 236/2009 din 10/06/2009 pentru modificarea şi completarea Legii farmaciei nr. 266/2008 Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 404 din 15/06/2009 Lege nr. 95/2006 din 14/04/2006 privind reforma în domeniul sănătăţii * Ordine şi ordonanţe MS - Norme privind clasificarea pentru eliberare a medicamentelor de uz uman MS CNAS Ordin nr 1571 din 29 decembrie 2010 Ordonanta de urgenta pentru modificarea Legii farmaciei nr. 266/2008 Ordin nr. 640/2010 al Casei Nationale a Asigurarilor de Sanatate Ordin nr. 1402/2009 pentru modificarea Normelor aprobate prin O.M.S. nr. 962/2009 Ordonanţă de Urgenţă nr. 104/2009 Ordinele M.S. nr. 411, 417 si 419/2009
5
* Hotărâri Hotararea nr. 304/2011 - Monitorul Oficial Contract Cadru 2011 - 2012 - Monitorul Oficial 895 Hotarare pt. aprobarea Contractului-cadrul 2010 * Norme Norme metodologice de aplicare a Contractului-cadru Propunerile C.F.R. pt. Normele metodologice de aplicare a Contractului-cadru pt. anul 2011 Propunerile CFR pt. Contractul-cadru pe 2011 si Normele de aplicare a acestuia Propunere pentru regulile de buna practica farmaceutica Toate aceste legi prin care se desfăşoară activitatea farmaceutică se pot modifica prin ordonanţe de urgenţă sau norme, în funcţie şi de culoarea politica regăsită la nivel înalt.
 Pentru organizaţia aleasă comentaţi influenţa competitorilor (concurenţei) şi a consumatorilor (clienţilor) asupra acesteia; Competitorii influenţează permanent activitatea din piaţa farmaceutică, în special la nivel înalt.
Deciziile ce se impun pentru a rămâne competitivi, pentru a-şi îmbunătăţi serviciile farmaceutice către clienţi, pacienţi, Concurenţa pe această piată este acceptată de către consiliul concurenţei, astfel incat toata lumea sa aiba acces la medicamente, produse farmaceutice, parafarmaceutice la preturi competitive. În România, potrivit datelor Consiliului Concurenţei, există peste 7.000 de farmacii, dintre care 1.040 aparţin unor lanţuri de farmacii, iar restul unor farmacişti individuali. Înfiinţarea unei farmacii în mediul urban se face în funcţie de numărul de locuitori, astfel pentru Bucureşti se poate deschide o farmacie la 3.000 de locuitori, în oraşele reşedinţă de judeţ la 3.500 de locuitori, în timp ce pentru celelalte oraşe este admisă o farmacie la 4.000 de locuitori. Strategii ale concurenţilor: „ programele agresive de fidelizare a pacienţilor “ Politica de preţ Oferte speciale Cadouri Reţeaua de farmacii Catena a avut o campanie publicitare susţinută dublată de reduceri „pe card de fidelitate“ urmată de reţeaua Sensiblu care a lansat un contraatac cu un mesaj vizibil menit să compenseze sloganele Catena. O concurentă neloială este faţă de farmaciile independente prin preturile şi discounturile practicate de către lanţurile farmaceutice care au în spate un depozit de medicamente şi a căror putere financiară este mult mai mare (pot negocia la nivel înalt pentru întreg lanţul de farmacii şi pot achiziţiona la un preţ mult mai bun ).
“Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client.”
Peter Drucker
6
Clienţii şi pacienţii reprezintă pentru Piaţa farmaceutică: Consumatorul, reprezentând unul dintre cei mai importanţi factori din mediul extern care influenţează dezvoltarea instituţiei farmaceutice. Majoritatea lanţurilor farmaceutice pun în prim-plan pacientul, toate contin cuvintele-cheie: farmacie si sanatate, inducând mesajul că obiectivul lor este acela de a-ti reda sănătatea: Help Net: “Farmacia unde te simti bine” Sensiblu: “Eternul feminin” Dona: “Drumul spre sanatate” Reteta: “Compenseaza cu sanatate” Catena: “Farmacia care te ajuta” Remedio: “Farmacie - pentru tine City+ : Prieteni de familie Vital pentru orice organizaţie este identificarea clienţilor şi a necesităţilor lor. În cadrul farmaciilor, necesităţile pacienţilor/ clienţilor pot fi nenumărate: Reţete (compensate/ necompensate); OTC-uri (poduse medicamentoase ce se pot elibera fără retetă); Suplimente alimentare; Produse dermatologice; Produse cosmetice; Parafarmaceutice; Tehnico-Sanitare; Make-up; Cadouri; Sfaturi referitoare la un mod de viaţă sănătos. Clienţii/ pacienţii sunt aceia care identifică “necesitatea” produselor şi a serviciilor. Necesităţile acestora se schimbă în timp, acest lucru impune identificarea necesităţilor dar şi satisfacerea lor, adaptarea în permanenţă la schimbările ce au loc în piaţa farma ( medicamente noi, noi scheme de tratament, produse apărute recent, retrageri de pe piaţă, protocoale în vigoare). În ultimii ani, consumatorul din farmacii este din ce în ce mai informat, cunosc noile tratamente sau reacţiile adverse ce pot surveni în urma unui tratament anume, acest lucru impunând ca personalul din farmacii să fie în permanenţă la curent cu noutăţile, asigurând cu un nivel ridicat de performanţă serviciile de înaltă calitate.
 Pentru organizaţia aleasă, daţi două exemple de bariere în realizarea unor obiective propuse; Obiectiv: Relocarea şi restructurarea fostelor farmacii preluate de la lanţuri mai mici de farmacii
precum: Santa, City+, Farmaplanet. Bariere: prevederi speciale prin care în contractul de vânzare-cumparare se menţionează faptul că cumpărătorul nu are voie să modifice spaţiul, locaţia, structura de personal pentru o anumită perioadă de timp (de regulă 3 luni ); După aceasta perioadă, se pot reloca, acest lucru impunând o altă locaţie, în general diferită ca zonă, mai accesibilă pacienţilor, în zone cu trafic mai mare. Sunt necesare: o altă autorizaţie de funcţionare (sau pe cea veche se trece menţiunea de modificare a locaţiei); un nou contract cu Casa de asigurări de sănătate; Acte adiţionale ale contractelor de muncă pentru întreg personalul; Vizarea certificatelor de membru pe noua locaţie, în cazul farmaciştilor; Schimbarea contractelor de utilităţi; Schimbarea fiselor SSM; Pregătirea noului spaţiu, amenajarea, dotarea lui cu aparatura specifică...etc Obiectiv: Creşterea vânzărilor pe luna Ianuarie cu 10% faţă de luna precedentă Bariere: Din experienţă în domeniul farmaceutic, luna Ianuarie este o luna mai slabă d.p.d.v. al
vânzărilor comparativ cu luna Decembrie, care cunoaşte o creştere consistentă, fiind luna cadourilor, iar farmaciile Sensiblu deţin în portofoliul lor numeroase oferte de acest gen. În plus, in luna 7
Decembrie se înregistrează vânzări cu mult mai mari fată de lunile precedente pentru produse de genul: îngrijire, dermatologie, medicaţie alternativă (vitamine, suplimenţi alimentari), îngrijire copii, OTC-uri (Nurofen, Antinevralgic, Dicarbocalm, Triferment, Colebil). Stabilirea acestui obictiv reprezintă o exagerare a acestui ţel, cu atât mai mult cu cât nu are ca argument o politică de promovare la bază (pomovare prin divizia medicală, o scădere a preţurilor la anumite produse, oferte speciale), toate acestea rămânând similare cu cele din luna anterioară. Acest lucru poate conduce la demotivarea angajaţilor, nu se vor mai putea angaja fără rezerve la realizarea obiectivelor, nu vor mai fi convinşi de veniturile lor.
 Descrieţi misiunea organizaţiei precum şi două obiective strategice pentru aceasta; Misiunea reprezintă scopul fundamental al organizaţiei.
Misiunea Sensiblu: creşterea calităţii vieţii oamenilor, printr-o gamă largă de produse, prin servicii şi sfaturi profesioniste, într-un mod plăcut şi accesibil; un model de referinţă în domeniul frumuseţii şi al sănătăţii, prima opţiune a clientilor şi partenerilor şi angajatorul preferat de către profesionişti. Obiective strategice pentru a reuşi acest lucru: Extindere: Pentru că pun sănătatea pe primul loc, farmaciile Sensiblu sunt întotdeauna aproape: Farmaciile sunt accesibile, frecvent întâlnite atât în capitală dar şi în marile oraşe şi mai ales alături de tine atunci când ai nevoie de un medicament, de sfatul unui specialist sau de îndrumarea unui prieten, cu un program de lucru ce acoperă atât primele ore ale dimineţii dar şi sărbatorile sau zilele de Weekend. Protofoliu diversificat pentru că datoria organizaţiei este să ajute pacienţii sa fie sănătoşi, găsim aici toate produsele farmaceutice de care este nevoie, fie ele medicamente pe care le prescrie medicul pe reteta, OTC-uri (produse medicamentoase care se elibereaza fara prescriptie medicala) sau produse naturiste. Exclusivitate pentru anumite game de produse dermatologice:
Oferte speciale: Opţiunea Bebe pe cardul de fidelitate, cu 12% reducere la produsele pentru
mama si copil, 20% reducere la consultatii şi un control anual gratuit la pediatrie în clinicile Anima, promoţii dedicate în farmaciile Sensiblu şi sfaturi medicale avizate pentru sănătatea celor mici. Opţiunea Econom pe cardul de fidelitate pentru persoanele ce au un venit sub 2000 lei lunar. Cardul Sensiblu cu optiunea Econom oferă 15% reducere pentru produsele farmaceutice, reducerea se acordă sub forma de voucher pe bonul de casă.
8
 Pentru organizaţia aleasă, propuneţi nişte indicatori şi apoi calculaţi volumul critic de bunuri sau servicii şi prezentaţi grafic, la scară, rezultatele obţinute. Metoda determinării volumului critic al serviciilor permite analiza profitului în funcţie de diferite preţuri sau în funcţie de diferiţi parametrii de ieşire. Am ales să reprezint variaţia costurilor şi a veniturilor pentru preparatele magistrale- preparate farmaceutice ce se pregătesc în laboratorul farmaciei.
Luna
ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie Media Anuala
N O R s d n a s u o h T
Costuri fixe
costuri variabile
60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000
20 22 24 26 30 32 34 36 38 40 42 45
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 55
3,000 3,158 3,333 3,529 4,286 4,615 5,000 5,455 6,000 6,667 7,500 6,000
costuri variabile la volum critic 60,000 69,474 80,000 91,765 128,571 147,692 170,000 196,364 228,000 266,667 315,000 270,000
60,000
32
46
4,879
168,628
pret volumul unitar critic
venit total Q Cr 120,000 129,474 140,000 151,765 188,571 207,692 230,000 256,364 288,000 326,667 375,000 330,000
cost total Q Cr
120,000 129,474 140,000 151,765 188,571 207,692 230,000 256,364 288,000 326,667 375,000 330,000 228,62 228,628
228,628
Reprezentarea volumului critic pentru preparate magistrale 250 200
150
Costuri T QCr
Costuri V
100
Venit t Cheltuieli fixe
50 0 0
2,500
5,000
7,500
10,000 Q
9
Managementul înseamnă, în ultimă analiză, înlocuirea muşchilor şi a forţei cu puterea gândului, a obiceiurilor şi superstiţiilor cu cunoştinţele şi a agresivităţii cu cooperarea. Înseamnă că răspunderea înlocuieşte obedienţa faţă de ranguri şi că autoritatea performanţei ia locul autorităţii funcţiei. Peter Drucker B. RĂSPUNDEŢI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI (pondere 30%)
 Care sunt cele patru trăsături indispensabile ale unui manager? Dintre acestea comentaţi capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică; Managerul este persoana a cărei activităţi principale sunt parte a procesului de conducere; planifică şi ia decizii, organizează, conduce şi controlează resursele umane, financiare, fizice şi informaţionale. Managerul se confruntă cu o varietate de situaţii iar în medie munceşte 60 ore/săptămână. Managerii sunt persoane care deţin, funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor ce implică atribuţii de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, determinând prin activitatea lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane şi să obţină rezultate prin activităţile acestora. În acelaşi timp, managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, ştiinţifică, o reală capacitate de a conduce şi talent organizatoric. Acestea reprezintă acele trăsături esenţiale, proprii tuturor persoanelor cu funcţii de conducere, indiferent de profesia de bază, nivelul postului, profilul organizaţiei sau natura activităţii. Un manager, trebuie să posede patru trăsături/abilităţi indispensabile - inteligenţă - capacitate de autoevaluare , autoapreciere şi autocritică - capacitate de supervizare şi control; - capacitate de comunicare. Capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică reprezintă procese foarte importante în activitatea de zi cu zi, întrucât ajută la conturarea imaginii managerului atât în faţa angajaţilor săi cât şi în raport cu superiorii săi. Conform definiţiilor din DEX, acestea reprezintă: AUTOEVALUÁRE s.f. Faptul de a-și evalua propriile merite. A se autoaprecia;[DEX]. autoapreciére s.f. Judecată, analiză a propriei personae; AUTOAPRECIÁ vb. I. refl. A-și aprecia propriile calități și defecte AUTOCRÍTIC, -Ă, autocritici, -ce, s. f., adj. 1. S. f. Analiză critică a activității și comportării proprii, care constituie o metodă de bază în acțiunea de îmbunătăț ire a muncii ș i de educare comunistă a oamenilor muncii. 2. Adj. Făcut pe bază de autocritică, pătruns de spiritul autocriticii; de autocritică. [Pr.: a-u-] – Auto1- + critic(ă) (sensul 1 după rus. samokritika). AUTOCRÍTICĂ s.f. Metodă de educare, constând în privirea critică a propriei activități, în dezvăluirea și recunoașterea deschisă a propriilor lipsuri și greșeli, în descoperirea cauzelor care le-au provocat și a mijloacelor de lichidare a lor. [Pron. a-u-. / < fr. autocritique].
10
Un manager de succes este un bun comunicator, işi dozează bine timpul, identifică, analizează şi rezolvă problemele eficient, coordonează cu succes activităţile angajaţilor, evaluează atingerea obiectivelor, conştientizează punctele tari şi punctele slabe atât ale sale, cât şi ale angajaţilor, posedă capacitatea de se apropia de angajaţi, rezolvând cu succes conflictele din interiorul firmei. Managerii strategici trebuie să dea dovadă de multă înţelepciune, maturitate şi discreţie în luarea deciziilor. Aceştia trebuie să ştie să pună nu numai întrebări corecte şi potrivite subordonaţilor lor,ci să aibă şi capacitatea necesară de a evalua în mod obiectiv răspunsurile la întrebările puse. Posedând aceste caracteristici, managerul are capacitate de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică – indispensabile unui bun manager.
 Prezentaţi şi comentaţi schema cu aptitudini manageriale în funcţie de nivelele de conducere;
la varf n i v e l m a g a n e r i a l
mediu
inferior specialitate
interpersonale conceptuale
analiza si diagnoza
A titudini
Conform schemei de mai sus sunt redate cele trei nivele manageriale dar şi importanţa diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere; Distingem astfel următoarele aspecte: - Pentru managerii de vârf – care controlează organizaţia şi corespund nivelului de conducere superior - cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante, deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se permanent pe probleme majore de largă perspectivă ale organizaţiei, trebuie să înteleagă relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic, să identifice cel mai apropiat răspuns în diverse situaţii, să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să resolve problema; prin urmare, se impune ca aceştia să aibă aptitudini conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite.
11
- Pentru managerii care reprezintă conducerea de nivel mediu (conducători de fabrici, secţii, divizii) şi care răspund de realizarea, coordonarea şi controlul activităţii manageriale de la nivelul de conducere amintit, sunt importante în egală măsură aptitudinile de specialitate, interpersonale, conceptuale şi cele pentru analiză şi diagnoză. - Pentru managerii de nivel inferior (maiştrii, şefi de atelier, şef de birou) care supervizează şi coordonează activităţile angajaţilor, aptitudinile de specialitate şi interpersonale sunt importante în egală măsură şi mai puţin importante cele conceptuale, pentru analiză şi diagnoză.
 Comentaţi cultura organizaţională; Cultura organizaţională este dată de imaginea dezvoltată în timp de la momentul înfiinţării
până în prezent, reprezentată de un set de valori, tradiţii, mituri, sloganuri, care creează o idee de ansamblu angajaţilor (membrilor) astfel încât ei să înţeleagă starea de fapt a organizaţiei, cum îşi exercită sarcinile şi ce este prioritar/ important pentru organizaţie în sine. Aceatsa poate cuprinde: simboluri, istorii, idoli, sloganuri, istoricul succeselor, sau experienţa acumulată. În cazul Farmaciilor Sensiblu, cultura organizaţională este dată atât de cumulul de reguli interne, cât şi de experinţa transmisă de la angajat la angajat, referitoare la experienţele prin care au trecut membrii organizaţiei, aceasta fiind una subiectivă în general.
Logo: Slogan: Eternul feminin; Sensiblu: o farmacie pentru fiecare! Campania lunii: Pentru gripa si raceala avem tot ce trebuie. Setul de valori al Farmaciilor se regăseşte şi în Misiunea, Calitatea, Creativitatea, şi
Responsabilitatea Companiei .
 Enumeraţi treptele utilizate în luarea deciziei însoţite de un exemplu; Decizia reprezintă actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante. Primul pas îl constituie recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale şi enumerarea factorilor care stimulează decizia; Ex: Decizie: Promovarea Opţiunii Econom pe cardul de fidelitate ; Factori ce stimulează decizia: Creşterea adresabilităţii pacienţilor faţă de farmaciile Sensiblu; Creşterea cifrei de afaceri; Rotaţia mai accelarată a stocurilor. Identificarea alternativelor: se identifică varianta de alternative (reale şi evidente): Cucerirea unui anumit segment de pacienţi (cei ce au un venit net de până în 2000 lei): pensionari, salariaţi, studenţi; Folosirea cardului deja existent pentru a completa opţiunea Econom. Activarea unui nou card de fidelitate- ceea ce înseamnă pacienţi noi fidelizaţi. Evaluarea alternativelor: posibilitatea implementării lor, încadrarea în condiţiile impuse; Limitele impuse de restricţiile legale, normele morale şi etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate. 12
Restricţii legale: Act Aditional numarul 5 din data de 26.10.2012 la Regulamentul Oficial al Programului de Fidelitate Sensiblu autentificat la data de 10.01.2011 (“Regulamentul Oficial”) SC SENSIBLU SRL, cu sediul in localitatea Mogosoaia, judetul Ifov, Str. Ciobanului nr.133, inregistrata la Oficiul Registrului Comertului de pe lânga Tribunalul Bucuresti sub nr. J23/673/2007, cod unic de inregistrare 9378655, atribut fiscal RO, capital social 25.224.120 lei, reprezentata prin Administrator S.C. ADKIT SERV S.R.L., cu sediul in Bucuresti, sector 4, Str. Peroni, nr. 43, inregistrata la Oficiul Registrului Comertului de pe lânga Tribunalul Bucuresti sub nr. J 40/19458/2004, Cod Unic de inregistrare 16980407, prin reprezentant permanent Chiţă DAN. Având in vedere prevederile sectiunii 1 din Regulamentul Oficial si anume: “(..) Organizatorul isi rezervă dreptul de a modifica sau schimba prezentul Regulament Oficial, urmând ca astfel de modifiari sa intre in vigoare numai dupa anuntul prealabil de prezentare a acestor modificari in mod public (...)”, a decis modificarea si completarea Regulamentului Oficial dupa cum urmeaza: Optiunea Econom pe cardul de fidelitate Sensiblu este disponibila pe loc tuturor clientilor posesori ai unui card de fidelitate Sensiblu cu conditia prezentarii unui document (adeverinta de venit, cupon de pensie, orice alt document din care sa reiasa cuantumul veniturilor lunare) care sa ateste ca veniturile realizate sunt in valoare de cel mult 2000 lei net. Pentru luarea in considerare a documentelor care atesta veniturile acestea trebuie sa nu fie mai vechi de 3 luni anterioare momentului prezentarii in farmacie. Norme morale/ etice: Pentru evitarea oricărui dubiu documentele care atestă veniturile nu vor fi reţinute în farmacie, prezentarea acestora fiind necesară doar pentru atestarea îndeplinirii condiţiilor în vederea activării opţiunii Econom pe Cardul de fidelitate deţinut de Participant. Norme interne: Participantul care nu deţine un card de fidelitate şi doreşte să se înscrie în programul de fidelitate Sensiblu va completa formularul şi va primi pe loc cardul de fidelitate Sensiblu activându-şi opţiunea Econom dacă îndeplineşte condiţiile din prezentul Regulament. Condiţii tehnologice : instalarea pe casele de marcat a programului special ce va tipări la sfârşitul bonului fiscal voucherul valoric în valoae de 15% din suma plătită integral. Voucherul este sub forma unui cod de bara ; Acesta va putea fi citit de un scanner special- tip cititor de bare, care va trebui instalat în farmacii, la fiecare calculator. Alegerea variantei optime : reprezintă cea mai bună variantă care corespunde situaţiei manageriale şi cheia deciziei manageriale. Se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie şi consecinţele aplicării ei. Studiind alternativele, posibilitatea şi costurile implemantării acestei decizii, se concluzionează consecinţele aplicării ei. Implementarea variantei optime - punerea ei în practică: este urmată cel puţin pentru scurt timp de o rezistenţă din partea angajaţilor sau a pacienţilor legată de insecuritate, teama de nou, sau de lipsa comodităţii lucrurilor deja cunoscute. Costurile au fost reprezentate în mare parte de programul adăugat caselor de marcat, întrucât cititoarele de bare au fost deja instalate pentru citirea retetelor electronice, începând cu data de 01.06.2012. Costurile de marketig gen reclama TV, sau în diverse publicaţii au fost şi ele puse în calcul. Partea de training se face la nivel de farmacie; trainingul pentru fiecare angajat este responsabilitatea Farmacistului Manager, el fiind întotdeauna alături de echipă, putând verifica implementarea deciziei. Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate : se evaluează aplicarea soluţiei, clarificând dacă efectele ei sunt mai bune sau mai rele decât cele prevăzute. Dacă sunt sub aşteptări, sunt impuse
13
anumite corecţii sau chiar recunoaşterea faptului că decizia nu a fost cea mai bună şi procesul decizional trebuie reluat. Urmărirea implementării deciziei se face centralizat, la Head –Office, sub formă de rapoarte saptămânale, unde se poate observa numărul total de bonuri ce au fost salvate cu Opţiunea Econom, sau totalul de vouchere primite în farmacii. Dacă rezultatele sunt sub aşteptări, farmaciştii manageri sunt răspunzători direct, aşteptându-se motivaţia şi argumentaţia acestora.
 Daţi un exemplu de decizie luată în condiţii de certitudine; Decizia luată în starea de certitudine este acea decizie în care managerul este în deplină cunoştiinţă de cauză, cunoaşte alternativele dar şi condiţiile asociate fiecărei alternative. Ex: completarea stocului de medicamente necesare eliberării reţetelor compensate: Managerul de farmacie studiază ofertele furnizorilor: preţurile de achiziţie pentru fiecare furnizor în parte, discountul oferit, existenţa produselor pe stocul furnizorului, termenul de livrare dar şi termenul de plată impus de fiecare furnizor. Managerul de farmacie va alege furnizorul cu cea mai bună ofertă: cel mai mic preţ de achiziţie, discount bun, produsele existente în stoc, termen de livrare mic, termen de plată mare.
 Comentaţi procesul de luare a deciziei cu ajutorul intuiţiei; Decizia bazată pe intuiţie presupune o încredere asupra unui lucru fără a avea consideraţii de conştiinţă, atunci când managerul simte ca această decizie fiind cea corectă. În mod clar, această intuiţie se bazează pe ani de experienţă şi practică, lovindu-se adeseori cu sitiaţii similare în timp. Managerul intuind decizia, trece peste acele trepte decizionale clasice. Ex: Aprovizionarea farmaciei cu Vaccinul impotriva gripei şi răcelii . Datorită specificului de sezonalitate a gripei, se recomandă ca vaccinarea antigripală să se efectueze în fiecare an, fie la începutul toamnei în ţările cu climă temperată, fie la începutul perioadei de risc în ţările tropicale sau in functie de situatia epidemiologica pentru imunizarea populaţiei. Din experienţa anterioară, Managerul de farmacie cunoaşte planul de vaccinare şi ştie că trebuie să achiziţioneze acest produs cât mai repede, dacă nu primul, pentru a nu pierde teren în faţa concurenţei. Un aspect important este acela de aproximare a stocului ce trebuie comandat, astfel încât să satisfacă şi cererile pacienţilor, dar să nu rămână pe stocul farmaciei, riscând astfel atingerea termenului de expirare, întrucât vaccinul este produs de frig, iar legislaţia nu permite returul produselor cu restricţii de depozitare (frigider: 2-8 ˚C).
 Prezentaţi legătura dintre tipurile de planuri şi factorul timp;
Planurile structurate după timp pot fi: planuri pe termen lung, mediu sau scurt. Planificarea pe termen lung poate acoperi mai mulţi ani, chiar decade, fiind strâns legată de planificarea strategică. În economia actuală, din cauza schimbărilor bruşte ce pot apărea, planificarea pe termen lung este mai greu de realizat. Ex: 1. Încă din 1997 Sensiblu a dorit să se impună pe piaţă prin Farmacii altfel, prin calitate, profesionalism, protofoliu extins, exclusivitate; aceasta fiind o planificare pe termen lung, acest lucru fiind implementat de-a lungul a 16 ani de experienţă. 2. Calitatea în farmaciile Sensiblu
14
Statutul de lider pe piaţa farma determină evaluarea performanţelor cu cele mai înalte standarde internaţionale impunând concentrarea eforturilor în creşterea continuă a calitaţii serviciilor către clienţi şi pacienţi, ridicând astfel standardele de calitate şi performanţa pe piata farmaceutică românească. În 2007 Sensiblu primeste prima certificare ISO pentru sistemul sau de management al calităţii. În prezent Sensiblu este certificat de catre TUV Rheinland în conformitate cu standardul ISO 9001: 2008. Planificarea pe termen mediu acoperă o perioadă de unu până la cinci ani, fiind legată de planurile tactice. Este mai des întâlnită decât planificarea pe termen lung. Ex: Implementarea unui sistem prin care se poate observa mai bine trasabilitatea produselor prin asocierea unui cod unic de bară (de la nivel de furnizor- factură fiscală- NIR- bon fiscal). Proiectul a fost introdus la început în câteva farmacii-pilot pe data de 01.06.2012, momentam funcţionează cu succes în întreg lanţul de farmacii.
 Enumeraţi barierele care apar în procesul de planificare;
Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea în timp a planurilor şi
conexiunile dintre ele. Barierele întâlnite în procesul de planificare pot proveni de la: Stabilirea unor obiective nepotrivite : ex: setarea promoţiilor cu reduceri de preţ numai pe sectorul de puericultură (produse pentru copii) într-o farmacie de langă spital cu specific de diabet, unde adresabilitatea este mai mult din partea pensionarilor. Stabilirea unor obiective imposibil de atins : Ex: setarea ca obiectiv a creşterii retetelor eliberate pentru o farmacie de complex comercial (unde, în general, se eliberează 250-400 reţete) , obiectiv similar unei farmacii de spital (unde se acumulează până la 2000 reţete); Exagerarea unor ţeluri (cantitative sau calitative): Creşterea obiectivului lunar cu 200% mai mult faţă de lunatrecută în aceleaşi condiţii (locaţie, promoţii, marketing). Sisteme de retribuţie improprii : metoda de calcul a salariilor poate demotiva angajaţii, reprezenţând o barieră în stabilirea şi realizarea obiectivelor. Mediul dinamic şi complex : schimbări rapide; inovaţii tehnologice; concurenţa acerbă Fluctuaţii de personal Resistenţa la schimbare Restricţii economice Restricţii legale Timpul
 Daţi exemple de activităţi din sfera serviciilor;
Activităţile de servicii se axează pe acele transformări care au loc în bănci, agenţii de turism şi de transport, în educaţie sau în sănătate…etc Intermedieri de vânzări servicii -agenţie de turism, bănci Intermedieri de vânzări produse- farmacie Oferirea de servicii: clinici, spitale Transmiterea de informaţii: educaţie.
Definiţi leadership-ul. Comparaţi-l cu managementul; Leadership-ul poate fi privit atât ca un proces dar şi ca o însuşire. 15
Ca proces, reprezintă folosirea influenţei necoercitive în vederea concretizării obiectivelor, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor obiective şi să sprijine grupul definit sau cultut organizaţională. Ca însuşire el este reprezentat de un şir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind lideri. Liderii sunt acei oameni care influenţează comportamentul altora fără a se bizui pe forţă, fiind acceptaţi de oameni ca lideri. Leadership-ul este activitatea managerială care maximizează rezultatele, stimulează creativ rezolvarea problemelor şi promovează morala şi satisfacţia. Managerul îndeplineşte funcţiile de planificare, organizare, conducere (leading) şi control. Este de dorit ca fiecare manager să fie înzestrat cu calitatea de ” leader”, însă nu toţi managerii pot îndeplini această funcţie, care are rolul de a antrena grupul în realizarea obiectivelor stabilite. Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativă pentru a putea satisface necesităţile acestuia. Poziţia liderului nu este mereu constantă, ea se amplifică, se reduce sau se poate anula complet. La nivel de organizaţie, fenomenul se manifestă diferit, întrucât managerii lideri sunt aleşi de la nivelele superioare, nu de către mulţime. Autoritatea lor este impusă prin numirea lor în funcţie.
 Întocmiţi o schemă cu avantajele şi dezavantajele specializării;
Specializarea este gradul în care o organizaţie este divizată în părţi componente mai mici, ea derivă din conceptul de diviziune a muncii, factor cheie în creşterea productivităţii muncii. Specializatea muncii este foarte necesara şi oportună la producţia de serie mare şi de masă, conducând la nivele înalte şi costuri joase de producţie. Avantaje: - creşterea dexterităţii angajatului - scăderea timpului dintre două sarcini consecutive - îndeplinirea cu uşurinţă a sarcinilor de muncă - reducerea costurilor legate de perfecţionarea angajaţilor. Dezavantaje : - monotonie, plictiseală şi insatisfacţie angajatului ce deţine înalta specializare , poate conduce la absenteism şi scăderea calităţii - beneficiile anticipate prin specializare nu se realizează întotdeuna;
 Comentaţi procesul de centralizare - descentralizare - delegare; În orice organizaţie, managerilor de la diverse niveluri le este oferită o anumită autoritate, aceasta fiind mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei colectivului faţă de voinţa managerului. Cu cât organizaţia se dezvoltă mai mult, cu atât se distribuie mai mult autoritatea. Distribuţia autorităţii se poate realiza prin delegare şi prin descentralizare. Centralizarea înseamnă constrângeri maxime cu libertăţi minime, este procesul de reţinere sistematică a puterii Descentralizarea reprezintă autonomia în luarea deciziilor acordată managerilor de la niveluri mai joase în cadrul oricărei organizaţii sau procesul de delegare sistematică şi permanentă a puterii şi autorităţii către manageri. 16
Descentralizarea le oferă managerilor şi posibilitatea de a întreprinde acțiuni decisive. Centralizarea-descentralizarea este determinată de o serie de factori precum: - mediul extern - organizațiile care iși desfășoară activitatea într-un mediu complex și cu un grad ridicat de incertitudine se recomandă descentralizarea - tradiția - natura deciziei- deciziile care implică riscuri și costuri majore conduc la centralizare - calificarea managerilor de la nivel inferior poate conduce la descentralizare. Tendința actuală este spre descentralizare. Procesul de delegare reprezintă acţiunea prin care un manager repartizează, în mod nesistematic o parte din sarcinile lui totale către alţi angajaţi. În activitatea de zi cu zi, managerul este supraîncărcat cu numeroase sarcini, delegarea unora dintre acestea ajută atât pentru degrevarea unor părţi importante din sarcina de lucru a managerului, dar reprezintă şi un mod de dezvoltarea a angajaţilor. În urma delegării se poate realiza şi o dezvoltare a subordonaţilor, aceştia învătând din această experientă şi îşi îmbunătăţesc deprinderile manageriale. Trebuie avut însă în vedere faptul că în urma delegării pot apărea o serie de probleme nefavorabile precum o delegare nepotrivită, rezultatul finalizându-se cu un eș ec, angajatul nefiind capabil sau instruit sa ducă la bun sfârşit acţiunea ce i-a fost delegată.
 Precizaţi cele patru etape ale procesului de control însoţite de un exemplu;
Controlul organizaț ional este procesul sistematic prin care managerii reglează activitatea organizației, astfel încât aceasta să fie în concordanţă cu procesul de planificare şi cu obiectivele. Un sistem de control bine întocmit cuprinde următoarele etape: - stabilirea standardelor de performanţă : definirea obiectivelor exprimate în termeni măsurabili şi specifici. Ex: fidelizarea unui numar cu 10 % mai mare faţă de pacienţii fidelizaţi prin cardul de fidelitate în luna anterioară - măsurarea realizărilor: condiţie de bază pnetru exercitarea unui control efectiv în organizaţie. Este necesar să se instituie câţiva indicatori după care să poată fi măsurate realizările la un moment dat. Ex: accesul zilnic/ săptămânal/ lunar la rapoarte ce redau nr pacienţilor fidelizaţi pe fiecare locaţie, pe o perioadă selectată. - compararea realizărilor cu standardele , pentru a putea observa dacă realizările la un moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor. Trebuie să se determine abaterea permisă de la standardul impus înainte de a se începe o acţiune de corecţie. Ex: compararea cu realizările de luna trecută, pentru acceaşi perioadă selectată. - Evaluare şi acţiuni corective : după compararea realizărilor cu standardele managerul trebuie să decidă între trei variante de acţiune: - menţinerea stării de fapt- când nu apar abateri semnificative; - corectarea deviaţiei: cănd abaterea este semnificativă - schimbarea standardelor când se dovedeşte că acestea au fost prea ridicate sau prea prea coborâte: ex: când niciunul dintre angajaţi nu atinge obiectivul sau toţi angajaţii au trecut cu mult peste obiectivul setat.
17
 Care sunt cauzele rezistenţei la schimbare şi ce tehnici se folosesc pentru depăşirea acesteia. Rezistenţa la schimbare reprezintă un element important din managementul schimbării , ce poate avea drept cauze următoarele: - nesiguranţa: schimbarea putând reprezenta o ameninţare, fiind sursă de stres, nelinişte - periclitarea intereselor proprii: schimbarea ar putea diminua puterea sau influenţa în interiorul organizaţiei - percepţia personală -sentimentul pierderii avantajelor: se modifică aranjamentele de muncă, sistemul de relaţii sociale. Schimbările pot afecta puterea, statutul, securitatea, obişnuinţa cu procedurile existente şi încrederea în sine. Depăşirea rezistenţei la schimbare se poate face prin intermediul unor serii de tehnici: - participarea angajatul poate participa la planificarea şi implementarea schimbării, astfel înţelegând mai bine raţiunile avute în vedere la schimbare. - informarea şi comunicarea vor ajuta la înţelegerea necesităţii schimbării şi la rezultatele ei. - introducerea graduală conduce la rezultate semnificative. - analiza balanţei forţelor care ajută la procesul de schimbare în raport cu acelea ce se opun procesului de schimbare ( selectarea celor care înclină spre facilitrea procesului de schimbare).
C. ÎNTOCMIŢI UN STUDIU DE CAZ, aferent unui capitol din carte (2-4 pagini). Studiul de caz poate fi unul real (cu denumire reală sau fictivă) sau poate fi unul „inventat”, dar care să conţină probleme reale din organizaţiile româneşti. Studiul de caz trebuie să conţină la sfârşit un scurt comentariu şi 3 întrebări (pondere 20%).
Conducerea procesului de planificare - Studiu de caz-
Farmacia Sensiblu din Complexul comercial Cora din periferia Braşovului a fost preluată în iunie 2012 prin transfer de acţiuni de la alt lanţ farmaceutic. Vechea farmacie a fost deschisă în octombrie 2005, ea funcţionând după programul complexului comercial: Luni-Duminică: 09.00- 21.00, având structura formată din 2 farmacisti, 4 asistenţi, 1 beauty adviser şi o menajeră. În tot acest timp, vânzările s-au concentrat mai mult pe partea de dermatologie, produse cosmetice, de puericultură sau suplimente alimentare şi otc-uri, farmacia fiind profitabilă atât datorită profilului produselor vândute, dar şi datorită unei intense negocieri pentru chirie şi utilităţi. În octombrie 2010 farmacia înregistrează o creştere şi la partea de Rx-uri, a valorii încasate pentru reţetele eliberate să crească până la o C.A de 40000 lei.
18
În 2011 se deschid alte trei farmacii în acelaşi cartier, două dintre ele în apropierea cabinetelor medicale unde sunt înscrişi majoritatea locuitorilor din cartier, iar cealaltă în interiorul autogarei. Întrucât toate trei au poziţii startegice, fiind mult mai aproape dar şi accesibile pacienţilor şi traficului, a condus la o scădere a încasărilor faţă de cele precedente. Farmacia din complexul Cora reuşeşte să-şi păstreze pacienţii fideli, datorită personalului amabil, profesionist, tânăr, care manifestă interes pentru consilierea pacientului şi încearcă să îmbunătăţească la timp portofoliul de produse cu ceea ce se prescrie sau doresc pacienţii. Farmacistul manager din Cora- Dana Brănescu, a trimis de mai multe ori către superiorul său direct-ASM informaţii legate de modificările apărute pe zona farmaciei, însă acest aspect nu a condus la o recalculare a obiectivelor lunare, cu toate că numărul pacienţilor nu mai putea fi acelaşi, apărând încă 3 farmacii în cartier. Area sales managerul obiecta întotdeauna făcând referire la cheltuielile ce trebuiesc acoperite, la planificarile deja făcute de la sediul central şi de agenda încărcată pe care trebuie să o respecte. În aceste condiţii, obiectivele lunare (fiind calculate la un anumit numar al pacienţilor), nefiind atinse, sistemul de retribuţie a fost cu mult sub aşteptări. În iunie 2012, odată cu preluarea farmaciei de către Sensiblu, au apărut nenumărate temeri din rândul angajaţilor, întrucât s-a hotărât de la sediul central relocarea farmaciei începând cu data de ianuarie 2013, în altă zonă a oraşului. Angajatele erau neliniştite din pricina siguranţei locului de muncă, întrucât în alte locaţii schema de personal era de 2 farmacişti + 2 asistenţi + 1 cosmetician + 1 menajeră, schema actuală din care făceau parte fiind de 2 farmacişti + 4 asistenţi + 1 cosmetician +1 menajeră. Salariul pe care îl vor primi atât în acest timp, cât şi după relocare, a constituit o altă problemă. Trei dintre angajate locuiau aproape de Centrul Comercial Cora, astfel încât relocarea farmaciei la o distanţă mai mare ce le impunea să schimbe mai multe mijloace de transport, le-a determinat să aplice pentru un loc de muncă şi la alte farmacii mai apropiate de lociuntă. În tot acest timp Farmacistul manager Dana Brănescu a încercat să prezinte partea bună a acestor modificări, să sublinieze faptul că relocarea poate aduce odată cu încadrarea în altă categorie salarială o nouă imagine, o nouă atitudine şi un confort sporit, farmacia fiind relocată într-un spaţiu nou, renovat, dotat cu aparatura şi tehnologie de ultimă generaţie, dar şi cu alte posibilităţi de rulaj al produselor şi un trafic mai bun. De-a lungul celor sase ani de experienţă acumulată pe zona centrului comercial, s-au format relaţii speciale atât între farmacie şi instituţiile din zonă dar şi între pacienţi şi personalul din farmacie, întreg personalul simţind în preajma relocării pierderea acestor relaţii sociale formate în timp. Cu toţii îşi aminteau momente frumoase şi experienţe de neuitat. Din luna noiembrie Farmacistul manager a cerut ASM-ului mai multe detalii referitoare la procesul de relocare, la modul de desfăşurare fizic dar şi scriptic, la încheierea în contabilitate a punctului de lucru Cora, pentru a se familiariza cu noile cerinţe la care va trebui să facă faţă. A informat şi personalul din subordine de toate aceste modificări şi acţiuni, pentru a fi mai uşor de planificat şi organizat întreg procesul. A trebuit ca întreg personalul să participe la următoarele acţiuni: -
raportarea reţetelor către Casa de asigurări de sănătate pe punctul de lucru Cora încheierea cu sold 0 a registrului de casă închiderea tuturor avizelor de retur şi a facturilor de retur către furnizori reglarea tuturor inversiunilor de stocuri eliberarea restanţelor către pacienţi
19
- efectuarea inventarului de gestiune stocuri- produse ok, deteriorate, expirate- a inventarului de mijloace fixe: IT, mobilier; - proces verbal de predare spaţiu. - fiscalizarea caselor de marcat pentru noua locaţie Personalul a fost anunţat de programul pe zile de desfăşurare a mutării stocului de marfă la locaţia nouă, fiind delegate două dintre angajate pentru a pregăti din timp cutii pentru transportul produselor. S-a discutat pe larg întreg procesul de mutare a stocului fizic, care implică impachetarea separată a formelor farmaceutice: cutii separate pentru tablete, siropuri, picături, supozitoare, unguente, produse de frigider, insulină, suspensii. Produsele trebuiesc transportate cu grijă, pentru a evita deteriorarea lor sau modificarea proprietăţilor lor farmaceutice. Cu câteva săpămâni înainte a fost pregătit spaţiul nou pentru vizita de la minister, ce era necesară obţinerii noii autorizaţii de funcţionare, astfel diminuându-se impactul pentru zona nouă, străină multora dintre angajate. Spre surprinderea multora, în special a managerului farmaciei, personalul s-a adaptat foarte repede noilor schimbări, fiind foarte receptiv la noile cerinţe ale zonei. În momentul de faţă noua locaţie este în creştere de la zi la zi, fidelizându-şi pacienţii şi oferindu-le în continuare şi pe noua zonă aceleaşi sfaturi profesioniste, prin creşterea calităţii vieţii oamenilor, printr-o gamă largă de produse, prin servicii profesioniste, într-un mod plăcut şi accesibil; un model de referinţă în domeniul frumuseţii şi al sănătăţii. Intrebări:
1. Ce tipuri de bariere ale procesului de planifiare regăsiţi în exemplul de mai sus? 2. Care sunt cauzele rezistenţei la schimbare în acest studio de caz? 3. Comentaţi tehnicilie folosite pentru depăşirea rezistenţei la schimbare. Cum credeţi ca aţi fi procedat în locul farmacistului manager? D. MANAGEMENTUL STRATEGIC (pondere 20%).
1. Definiţi managementul strategic; Managementul strategic este un proces de conducere cuprinzător şi continuu care ajută la formularea şi îndeplinirea efectivă a strategiilor şi care asigură punerea de acord a organizaţiei cu mediul ei, în vederea realizării obiectivelor strategice. Prin management strategic managerii formulează şi implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, în anumite condiţii interne şi externe date. Managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung; ia în considerare factorii de mediu precum şi trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea strategiilor.
2. Descrieţi componentele de bază ale strategiei;
Orice strategie bine întocmită are la bază patru componente de bază: Domeniul (raza de acţiune): stabileşte segmentele de piaţă în care işi desfăşoară activitatea organizaţia. Ex: Farmacia are activitate pe piaţa farmaceutică, având la bază eliberarea produselor medicamentoase în baza legislaţiei în vigoare către populaţie
20
Modul de distribuire a resurselor : resursele obţinute din profitul farmaciilor Sensiblu sunt distribuite după un plan bine definit, atât pentru renovarea spaţiilor vechi, promovare, dezvoltarea personalului, cât şi pentru donaţii. Competenţa distinctivă reprezintă suma de activităţi pe care firma ştie să le facă cel mai bine, comparativ cu concurenţii ei: oferirea de servicii de cea mai înaltă calitate clienţilor; respectul faţă de drepturile individuale ale acestora; Sinergia înseamnă modul cum diferite componente ale afacerii ce completează sau se intensifică unul pe celălalt. Domeniul de acţiune- Sănătate- piaţa farmaceutică, este direct influenţat de distribuirea resurselor-dezvoltarea personalului şi oferirea unui mediu confortabil atât pentru pacient cât şi pentru angajaţi. Pacienţii se simt bine în incinta farmaciilor, iar personalul bine pregătit este gata de a oferi orice sfat profesionist.
3. Descrieţi etapele formulării strategiei ;
Formularea strategiei constă în determinarea şi stabilirea strategiilor organizaţiei. Implementarea strategiei este dată de metodele prin care strategiile devin operaţionale în interiorul organizaţiei. Etape în formularea strategiei : Determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice : reprezintă punctul de plecare în formularea strategiei. Se realizează de către conducerea de la nivel superior şi este stabilită în general, pe termen lung. Analiza mediului determină principalele oportunităţi şi pericole cu care se confuntă organizaţia. Pentru efectuarea acestei analize sunt necesare numeroase informaţii legate de mediul organizaţiei (din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, rapoarte de consultanţă, de la concurenţă). Analiza organizaţiei constă în stabilirea principalelor puncte tari şi slabe ale organizaţiei. Se pot studia: calitatea personalului managerial- resursele umane; resursele fizice-maşini, echipamente, spaţii, aparatură, produse; resurse financiare- lichidităţi, active, linii de credit, datorii; resurse informaţionale; poziţia pe piaţă- acţiuni pe piaţă; calitatea şi cantitatea progreselor realizate în rma cercetării-dezvoltării; Punerea de acord a organizaţiei cu mediul : analiza POST. Această ultimă treaptă este necesară pentru punerea de acord a punctelor tari şi a ceor slabe ale organizaţiei cu oportunităţile şi pericolele din mediu; preluarea avantajelor elementelor favorabile din mediu şi de a evita pericolele din mediu, ţinând cont de punctele tari şi de cele slabe ale organizaţiei
4. Descrieţi analiza POST (formularea strategiilor care să susţină misiunea organizaţiei din care faceţi parte);
Această ultimă treaptă în formularea strategiei este necesară pentru punerea de acord a punctelor tari şi a ceor slabe ale organizaţiei cu oportunităţile şi pericolele din mediu. Între punctele tari şi cele slabe ale organizaţiei şi între oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de interdependenţă. Punctele tari ale organizaţiei trebuie să fie dirijate către elementele favorabile din mediu (către oportunităţi) Punctele slabe ale organizaţiei se datoresc pericolelor din mediu
21
MISIUNEA servicii şi sfaturi profesioniste, într-un mod plăcut şi accesibil
Analiza POST Formularea de strategii care să susţină misiunea Analiza organizaţiei
Analiza mediului
Puncte tari
Oportunită ţi
Pericole
Puncte slabe
Strategii adecvate
22
Puncte tari (forte): sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care Sensiblu le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte farmacii, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele forte ale lanţului de farmacii Sensiblu sunt: farmacia este înregistrată şi funcţionează legal, avand autorizaţii de funcţionare, de toxice şi stupefiante valabile; are contract în derulare cu Casa de Asigurări de Sănătate, pentru eliberarea de reţete compensate şi gratuite dar si Rx-urilor în regim normal; Deţin implementate programe de marketing ce sustin si completeaza Programele Nationale de Sănătate; desfaşoară diverse protocoale de eliberare a produselor precum: Seretide, Corlentor, Twynsta, Pradaxa Spiriva, Noliterax, Avamys, Crestor, prin intermediul caruia scade co-plata pacienţilor cu 25% din valoarea totală a medicamentului pe baza cardurilor emise de către medici; calculatoarele farmaciei sunt conectate permanent la reteaua de Internet şi la programul Intranet; implementarea proiectului de eliberare a prescripţiei electronice consumatorii au posibilitatea să aleagă dintr-o gamă larga de produse şi servicii. Programe de marketing de frecvenţă . Acestea sunt destinate sa ofere diverse recompense clientilor care vin si cumpara in mod frecvent si in cantitati insemnate. La nivelul lantului de s-a introdus, pentru clientii fideli care cumpara produsele firmei, un card de reducere la medicamente si produse cosmetice. Cardul oferit clientului fidel este in functie de valoarea produselor achizitionate si ofera reduceri intre 5% si 20%, in functie de istoricul cumparaturilor efectuate in farmacie. Programe de marketing de imagine . Aceste programe sunt aplicate ca parte importanta în promovarea propriei imagini dar şi în atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor existenţi. Compania apelează şi la publicitatea făcută în interiorul farmaciei, prin decoratiuni speciale cu ocazia unor evenimente sau sărbători, cum ar fi Craciunul, Sfantul Valentin, Mărţisorul. Oferta promotională poate fi o tombola la care au participat toti clienţii care au cumpărat un produs din farmacie, fie reducerea valorică a unor produse. Prin intermediul farmaciilor, au fost vandute brăţări în scop umanitar. Banii strânsi au fost donaţi pentru a ajuta în diferite cazuri diverse asociaţii. Acestea au constituit campanii de imagine ale farmaciilor implicate, prezentate pe diverse canale mass-media. Eficientizarea poziţiei farmaciei pentru a fi aproape de zonele de trafic ale pacientilor; Crearea unor puncte de vânzare unice Obţinerea in anul 2007 a primei certificari ISO pentru sistemul sau de management al calităţii. În prezent Sensiblu este certificat de catre TUV Rheinland în conformitate cu standardul ISO 9001: 2008. Responsabilitate Performanţa Calitatea Implicarea în comunitate Personalul este alcătuit din asistente de farmacie şi farmaciste cu o temeinică pregătire în domeniul farmaceutic; personalul farmaciei este tânăr, activ, receptiv la problemele bolnavilor. Există clienţi pentru care personalul este motivul alegerii dintre alte farmacii. Pozitie bună pe piaţa internă Rentabilitate bună a exerciţiului financiar şi a investiţiei Grad de indatorare redus ; 23
Atenţia si dedicaţia personalului către pacienţi şi clienţi Consilierea pacienilor în zona special amenajata Diverse servicii de sănătate în farmacie: măsurarea tensiunii arteriale, măsurarea glicemiei, osteoporozei; Diferenţiere : creşterea calităţii si diversificarea serviciilor
Puncte slabe
Punctele slabe sunt caracteristici Sensiblu care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale farmaciilor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care farmacia nu le realizează la nivelulul celorlalte farmacii concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă: - există întârzieri la plata furnizorilor datorate valorilor mari de marfă comandate si nevândute. - insuficienta surselor proprii de finantare comparativ cu nevoile de finantare-rezultate financiare modeste in anul 2012 - politica de preţ – sesizabil mai mare faţă de cel precticat de concurenţă - personal isnuficient în anumite locaţii, datorat structurii de personal asociat fiecărei locaţii.
Oportunităţi
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi Sensiblu, altfel spus şanse oferite de mediu, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute: - angajarea de personal profesionist, păstrarea angajaţilor loiali; - câştigarea unor noi nise de piata, fiind introduse noi brand-uri de produse; - vulnerabilitatea concurenţilor; - dezvoltare tehnologică rapidă posibilă datorită echipei performante din departamentele IT - informare referitoare la problemele sezoniere (vaccinare, gripă, răceală, imunostimulare) - cercetare; - parteneriate; - producţie proprie şi exclusivitate pentru multe game şi produse; - influenţe de sezonalitate, meteorologice;
Ameninţări /Pericole
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru Sensiblu, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor economico-financiare. - există pericolul întârzierii plăţilor din partea Casei de Asigurări de Sănătate. Această situaţie a existat şi în alţi ani iar acum aceasta ar întârzia plăţile către furnizorii farmaciei; - concurenta străină din partea unor mari companii de profil; - au existat mai multe reduceri de preţuri impuse de către Ministerul Sănătaţii pentru produsele aflate în stoc, ceea a scăzut adaosul comercial al farmaciei şi implicit profitul farmaciei; - există o cerere în creştere pentru medicamentele generice care sunt mai ieftine decât originalele; - accentuarea crizei economice a ţării; - intenţiile competitorilor (modificări ale politicii preţurilor; campanii proprii de marketing abuziv); - pierderea unor angajaţi cheie; - modificari economice interne/ externe; 24
- liberalizarea pieţei farmaciilor; - efecte politice; - efecte legislative; - catastrofe naturale;
5. Descrieţi strategia firmelor diversificate; Strategiile se formulează în concordanţă cu misiunea organizaţiei, organizaţiile utilizând elemente favorabile (oportunităţi) din mediul extern, să evite şi să neutralizeze pericolele din mediu, să elimine punctele slabe ale organizaţiei. Strategia generală este un cadru global pentru acţiuni dezvoltate la nivel general, se utilizează atunci când o firmă diversificată concurează pe mai multe pieţe. Strategia generală poate fi: Strategie de creştere ce presupune o creştere generală a vânzărilor, a acţiunilor pe piaţă, a activelor totale sau a altor indicatori. Creşterea poate fi de natură internă prin introducerea de noi produse sau de natură externă prin achiziţionarea de noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures. Această strategie se recomandă atunci când creşterea este posibilă. Strategia de restrângere presupune o reducere a activităţii curente dar şi a altor activităţi, eliminarea activităţilor nerentabile. Se ajunge la această strategie atunci când firma devine neprofitabilă, când costurile sunt prea mari, când dispune de capacităţi excedentare, în urma unor probleme ale preţurilor sau când firma ia măsuri extreme pentru protecţia ei. Strategia staţionară se adoptă în cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele din mediu; se foloseşte de către acele companii cărora le lipsesc resursele de creştere sau acţionează pe pieţele unde creşterea este mică sau staţionară sau acolo unde managerii nu doresc aceasta creştere. Staţionarea este recomandată după o perioadă de creştere sau restrângere.
6. Descrieţi strategiile la nivel de afacere;
Strategia la nivel de afacere se referă la unităţi singulare din cadrul unei corporaţii; permite acţionarea pe mai multe segmente de piaţă competitive. Un punct important pentru strategie îl reprezintă identificarea unităţilor de afaceri cu o independenţă relativă., acestea putând fi o divizie separată în cadrul firmei, cu misiune proprie şi strategie proprie. Fiecare unitate de afacere este evaluată conform Boston Consulting Group după ritmul de creştere pe piaţă (ridicat sau scăzut) şi după pondere (mare sau mică) pe piaţă):
25
R i t m u l d e c r e ş t e r e
ridicat
scăzut
Question marks
Stars
“semen de întrebare”
“Vedete”
Dogs
Cash cows
“Câini”
“Vaci de muls”
Ponderea pe piaţă
Clasificarea unităţilor de afaceri după metoda „ BCG matrix” Conform BCG : Unităţile „Stars” – cer valori mari de lichidităţi pe termen scurt pentru a susţine creşterea lor rapidă; „Cash cows” cer bani puţini pentru creşere şi dispun de un surplus de venituri care poate fi utilizat de companie în alte domenii; „Question marks” sunt unităţi cu pondere mică pe piaţă şi cu un ritm ridicat de creştere. Managerii trebuie să decidă dacă angajează resursele financiare necesare să le transforme în stars sau să le elimine. „Dogs” sunt unităţi cu pondere mică pe piaţă şi cu creştere redusă. Sunt adesea incapabile să se susţină singure şi frecvent folosesc lichidităţi de la alte unităţi din interiorul organizaţiei. O altă clasificare a unităţilor de afaeri a fost făcută de General Electric, în funcţie de tăria afacerii (valoarea acţiunilor pe piaţă, prin punctele tari şi slabe ale competitorilor, prin calitatea managerilor etc.) şi de activitatea industrială ce poate fi cuantificată prin rata de creştere, rata profitului, tehnologie T ă r i a a f a c e r i i
înaltă
26
medie
joasă
Activitatea industrială Clasificarea unităţilor de afaceri după metoda „ GE Business Screen”
Afacerile care au valori ridicate pe ambele axe sau înaltă pe o axă şi medie pe cealaltă sunt deosebit de performante.
Afacerile care au valori joase pe ambele axe sau jaose pe o axă şi medie pe cealaltă sunt de performanţă slabă.
Afacerile care au valori medii pe ambele axe sau ridicate pe o axă şi joase pe cealaltă axă sunt marginale, ele pot fi menţinute sau eliminate însă cu grijă. La nivel de afacere se întâlnesc trei moduri de abordare a strategiei : Modele de strategii adaptate la mediu Strategii competitive Ciclul de viaţă al produsului Modele de strategii adaptate la mediu: Strategia de apărare (defensivă) este strategia de apărare a poziţiilor cucerite pe piaţă, se adoptă pentru acele afaceri care operează într-un mediu caracterizat prin stabilitate şi grad redus de incertitudine şi de risc, pe pieţe relativ înguste, prin preţuri competitive şi calitate înaltăa produselor şi serviciilor. Strategiile defensive se concentrează pe o producţie şi tehnici de distribuţie eficiente. Structura organizatorică este riigd birocratică, ând controlul şi eficienţa. Ex: oragnizaţiile din domeniul comerţului şi producţiei alimentare.
Strategia prospectivă se găseşte la polul opus Strategiei de apărare (defensivă); presupune existenţa unui mediu dinamic, în creştere, cu un grad ridicat de risc şi incertitudine. Managerii din acest domeniu se concentrează pe noi produse şi noi pieţe, au abilitatea de a descoperi noi oportunităţi ale pieţei şi să le valorifice în interesul organizaţiei. Se remarcă aici flexibilitatea tehnologică, investiţii noi în instalaţii şi echipamente. Structurile organizatorice sunt şi ele flexibile, utilizează descentralizarea largă, stimulează creativitatea şi inovaţia.
27
Ex: organizaţiile din domeniul farmaceutic. Strategia analizatoare se întâlneşte când mediul organizaţional are o stabilitate moderată, dar cu un anumit grad de incertitudine şi de risc. Se combină aici avantajele introducerii de produse noi pe pieţe noi concomitant cu menţinerea unui nucleu de produse şi de clienţi tradiţionali. Managerii din acest tip sunt dinamici şi se remarcă prin dorinţa pentru noi produse şi noi tehnologii. O astfel de organizaţie presupune existenţa unou unităţi pentru produsele tradiţionale şi unităţi pentru cele noi. Strategia destructivă se adopta ocazional, fiind falimentară. Afacerile de aici răspund la acţiunile mediului de afaceri în mod nepotrivit, drept urmare au performanţe slabe. Factori ce duc la falimentare: Nu există o strategie clară şi articulată la nivel de conducere; Structura organizaţională nu corespunde strategiei alese; Neadaptarea structurii organizaţionale şi a strategiei la schimbările de mediu. Strategii competitive : utilizează unul sau mai multe avantaje de pe piaţăcare servesc cel mai bine organizaţia Strategii de diferenţiere : realizează imaginea unui produs sau serviciu astfel încât clienţii să-l diferenţieze clar de altele. Diferenţierea se realizează prin calitate, design, service, preţ relativ mare pe unitatea de produs sau serviciu. Strategii de costuri : maximizează vânzările prin minimizarea costurilor şi deci a preţului pe unitatea de produs. Se pot realiza prin creşterea eficienţei la fabricaţie, prin proiectare, prin canalele de distribuţie, vânzându-se la un preţ mult mai mic pe unitatea de produs. Strategii specifice : ţintesc anumite zone geografice sau anumite grupuri de clienţi (studenţi, elevi). O afacere poate adopta una sau mai multe din cele trei strategii prezentate sau pot adopta o strategie combinată. c) Ciclul de viaţă al produsului nu reprezintă o strategie dar este folosit de manageri pentru a stabili în timp o strategie adecvată. Ciclul de viaţă al produsului se analizează pe baza unei reprezentări grafice şi poate fi folosit de manageri pentru a înţelege mai bine schimbările în timp ce pot afecta produsul:
înalt V o l u m u l v â n z ă r i l o r
28
scăzut
introducere
creştere
maturitate
declin
Stagii
Ciclul de viaţă al unui produs
După introducerea pe piaţă a unui nou produs trebuie să treacă o anumită perioadă de timp pentru ca acesta să fie acceptat – stagiul de introducere; El poate apoi să treacă printr-o perioadă de creştere a vânzărilor. În continuare, într-o altă fază cererea scade şi piaţă se maturizează În final, produsul poate intra într-o fază de declin. Durata ciclului de viaţă al unui produs poate varia foarte mult, de la un produs la altul. Se pot face conexiuni între tipurile de afaceri şi ciclul de viaţă al produselor: faza de introducere poate fi vazută ca „question marks”, cu strategii analizatoare. Odată intrat produsul în faza de creştere el devine „star”, având strategii prospective; în perioada de maturitate să devină „ cash cow” cu strategii de apărare, iar în faza de declin să devină „ dog” .
7. Descrieţi factorii de influenţă în prezentarea strategiei. Factorii de influenţă importanţi pentru implementarea strategiei sunt: 29