Management.1

NIVERSITATEA DE ŞTIINŢ TIINŢE AGRICOLE UNIVERSITATEA EDICINĂ VETERINAR Ă ŞI MEDICINĂ

FACULTATEA DE AGRICULTUR Ă Specializarea Specializarea Inginerie economică economică în agricultură agricultură Forma: Învăţă Învăţământ mânt la distanţă distanţă

 Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea

 MANAGEMENT   PARTEA I-A

 Ia şi  2002

2

CAPITOLUL 1 MANAGEMENT – CONCEPT, CONŢ CON ŢINUT 1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Conceptul de management a fost folosit înc ă din secolul VIII, pentru  prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activit ăţi din sfera sportului (hipism) şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioar ă a acestuia fost în domeniul politicii şi al

ziaristicii. În cadrul activit ăţilor economice s-a impus destul de târziu, în secolul XX, mai ales în urma apari ţiei lucr ării lui James Burnham în anul 1941 intitulat ă „The Managerial Revolution “. Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul „ manus“ –  mână, de la care s-a format în limba italian ă termenul de „mannegio“ – prelucrare cu mâna, trecând ulterior în francez ă – „manege“ – loc unde sunt dresa ţi caii, semnificaţie care a intrat şi în vocabularul limbii române prin cuvântul „ manej“. Din franceză termenul a trecut în englez ă – „to manage“, care, pe lâng ă semnificaţia de „a conduce cu mân ă  fermă “, “, „a struni“, semnifică şi capacitatea de organizare ra ţională, coordonare competent ă a activităţii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de „manager “ – conduc ător şi „management “ – a administra, a gospod ări. Termenul şi-a îmbogăţit în continuare con ţinutul, a că pătat, în timp, o semantică deosebit de complex ă, astfel încât cuvântul „ management “ a fost adoptat de majoritatea ţărilor lumii. Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul de abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apari ţia a numeroase definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are: 

managementul ca ştiinţă tiinţă •

reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cuno ştinţe (concepte, principii, metode şi tehnici) prin care se explic ă modul cum se produc diferite fenomene şi procese în cadrul sistemelor  socio-economice;

•

3 are în vedere corelarea experien ţei trecute cu cercetarea  prospectivă în vederea adopt ării deciziilor optime menite s ă asigure reglarea proceselor microeconomice;

•

identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii unor  factori interni şi externi asupra structurilor de produc ţie, economice şi sociale;

•



se bazeaz ă pe o informare complet ă şi complexă.

managementul ca artă art ă •

se refer ă la măiestria managerului de a folosi cuno ştinţe şi experienţa proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu care se confruntă;

•

se bazeaz ă pe anumite calit ăţi persoanele (capacitatea de a observa, aduna, selecta şi evalua fapte, intui ţie, imaginaţie creatoare, gândire original ă, perseveren ţă, st ă pânire de sine, spirit întreprinzător etc.).



managementul ca stare de spirit cu caracter specific •

dorinţa puternică de a reu şi într-o anumit ă acţiune;

•

capacitatea de a fi receptiv la nou;

•

capacitatea de a recunoa şte greşelile proprii şi a învăţa din eşecuri;

•

orientarea spre creativitate, ac ţiune şi adaptabilitate;

•

spirit întreprinzător;

•

capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;

•

îndr ăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.

1.2. CONŢ CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI În agricultur ă, privit din punct de vedere sistemic, managementul constituie o parte component ă a sistemului reprezentat de o anumit ă structur ă organizatorică, alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop îmbinarea optimă a tuturor subsistemelor în vederea realiz ării obiectivelor stabilite (19). Ca activitate de conducere, managementul managementul înseamn ă:



4 o muncă muncă specifică specifică, un anumit tip de ocupa ţie preponderent non-

manual ă, bazată pe un volum important de cuno ştinţe teoretice şi rezultate  practice; 

o funcţ funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având

responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei exploata ţii sau întreprinderi din agricultur ă sau a unei subdiviziuni a acesteia; 

o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini

la diferite nivele de conducere a activit ăţii, necesitând atât cuno ştinţe teoretice, cât şi practice, cu caracter managerial. Managementul este o profesie cu un deosebit

grad de complexitate, necesitând cuno ştinţe din diferite domenii (tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.). Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioad ă de formare (instruire) şi, în continuare, de o permanent ă perioadă de perfecţionare. Orice proces de management se poate structura în trei faze (1):

a)  previzional ă; b) de opera ţ ionalizare ionalizare c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor. a) Faza previzional ă – implică activităţi care dau con ţinut funcţiunii de  previziune – planificare. În   faza previzional ă se prefigureaz ă dezvoltarea viitoare a diferitelor  structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai ra ţionale mijloace şi metode de acţiune în vederea realiz ării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc investigarea tendin ţelor de dezvoltare macroeconomic ă în viitor a zonei din care face parte exploata ţia agricolă, a perspectivelor de introducere a progresului tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de produc ţie. În aceast ă fază, se elaborează variante de decizii, care ulterior se testeaz ă prin prisma unor criterii adecvate, alegându-se varianta optim ă ce devine decizie. În cadrul acestei etape, conducerea se realizeaz ă prin decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în mod deosebit, a prognozelor, planurilor, şi programelor.  b) Faza de opera ţ ionalizare ionalizare – a proceselor de management cuprinde activităţi care dau con ţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care au ca scop antrenarea personalului la realizarea ritmic ă a obiectivelor prev ăzute în  prognozele, planurile şi programele exploata ţiei. Dacă fazei previzionale îi corespunde cu prec ădere managementul strategic şi tactic, atunci fazei de opera ţionalizare îi corespunde managementul operativ,

5 care, practic, se realizeaz ă prin decizii curente referitoare atât la activitatea de  producţie, cât şi la cea managerial ă. c) Faza de evaluare  şi interpretare a rezultatelor  – cuprinde activit ăţi care au drept con ţinut analiza şi controlul acestora. De regul ă, aceste activit ăţi au un caracter postoperativ, având ca scop eviden ţierea modului în care rezultatele obţinute sunt în concordan ţă cu obiectivele propuse ini ţial. Toate aceste trei faze se g ăsesc în strânse rela ţii de interdependen ţă reciprocă. Există şi alte concep ţii privind con ţinutul procesului de management. După A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat în trei direcţ direcţii:

A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influen ţarea acestora în vederea realiz ării sarcinilor programate prin asigurarea unei colabor ări între manager şi subordonat. Ea se concretizeaz ă în următoarele acţiuni: •

selecţionarea personalului;

•

integrarea personalului;

•

formarea personalului;

•

motivarea activit ăţii acestuia;

•

 participarea personalului;

•

corelarea şi coordonarea activit ăţilor;

•

utilizarea diferenţelor ce particularizeaz ă fiecare persoan ă;

•

 promovarea şi încurajarea schimb ărilor novatoare;

•

stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de bord “; “;

•

stabilirea normelor de munc ă sau de timp;

•

evaluarea rezultatelor;

•

luarea măsurilor de corec ţie;

•

recompensarea sau penalizarea personalului.

B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura organizatorică a managementului, menit ă să asigure corelarea ac ţiunilor  şi realizarea eficient ă a obiectivelor, cu cea mai ra ţională folosire a resurselor. Această activitate presupune: •

stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe subdiviziuni organizatorice şi posturi de conducere;

•

trasarea legăturilor între subdiviziunile de produc ţie şi între acestea şi compartimentele superioare;

•

6 stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;

•

iniţierea

unor

ac ţiuni

de

descentralizare

a

activit ăţilor 

manageriale.

C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evolu ţia viitoare a evenimentelor  şi proceselor prin tehnici specifice de previziune şi concepţie: Ea are în vedere urm ătoarele aspecte: •

stabilirea perspectivei;

•

fixarea obiectivelor;

•

elaborarea strategiilor;

•

activitatea de programare;

•

întocmirea bugetelor;

•

fixarea procedurilor;

•

elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.

Orice persoan ă la care activitatea de conducere este o profesie poart ă denumirea de manager. Profesiunea de manager în agricultura româneasc ă este o ocupa ţie relativ nouă. Managerul este creator de condi ţii pentru utilizarea eficient ă a resurselor  (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for ţă ţă de muncă), un specialist modern care s ă stă pânească şi s ă facă faţă noilor condi ţii complexe ale agriculturii din România. Nu exist ă o re ţetă simplă pentru a deveni manager, îns ă   persoana astfel investită poate fi modelat ă. Cohen spunea că cei mai eficien ţi manageri sunt cei instrui ţi în acest sens şi nu cei ce posed ă în mod natural aceste însuşiri. Caracteristicile managerilor pentru care aceast ă activitate reprezint ă o  profesie sunt: •

capacitatea de a risca;

•

capacitatea de prevedere şi concepţie;

•

capacitatea de a înv ăţa din greşelile proprii şi ale altora;

•

capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii, pentru ca munca în echip ă să fie cât mai eficient ă;

•

capacitatea de a avea curajul s ă nu cedeze preocup ărilor pe termen scurt şi de a avea în permanen ţă în centrul preocup ărilor, interesele pe termen lung.

7 Se poate aprecia c ă managerul, în activitatea sa, se bazeaz ă pe un ansamblu de cuno ştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic,  juridic, precum şi pe diferite metode oferite de statistic ă, matematică, sociologie, informatică. Ştiinţa managementului preia din aceste ştiinţe cunoştinţele, informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le selecteaz ă şi le adapteaz ă cerinţelor  activităţii de organizare şi conducere, punându-le la dispozi ţia managerilor pentru adoptarea unor decizii eficiente. Pentru orice conduc ător al unei structuri organizatorice din sfera agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o prim ă cerinţă primordială. Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, temeinic, de instruire teoretică şi practică, precis orientat. Ulterior, în activitatea propriu-zis ă de organizare şi conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a însuşit anterior din ştiinţa managerial ă, creeaz ă condiţii, elaborează soluţii pentru utilizarea eficient ă a

resurselor umane, materiale şi financiare, bazându-se pe o serie de calit ăţi şi aptitudini proprii. Mutaţiile, prognozate de speciali şti în domeniul tehnologic, demografic, social, educativ, vor produce în mod cert evolu ţii în ştiinţa şi practica managerial ă. În acest sens, se apreciaz ă că se va pune mai mare accent pe urm ătoarele aspecte (15): •

conducerea pe baz ă de strategii competitive pe termen mediu şi lung;

•

conceperea unor structuri evolutive;

•

accentuarea conducerii participative;

•

redimensionarea aparatului managerial;

•

trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;

•

accentuarea caracterului motiva ţional în management;

•

analiza complexelor dimensiuni interna ţionale a managementului, un rol important avându-l managementul comparat;

•

accentuarea caracterului multilateral al managementului;

•

folosirea inteligent ă şi eficientă a resurselor umane;

•

dezvoltarea şi computerizarea sistemului informa ţional.

Se apreciaz ă (2) că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,  juridic sau politic, are nevoie de manageri competen ţi în toate sferele de activitate, dacă doreşte ca economia ei s ă prospere în ritm novator  şi creator.

8 Pentru exploata ţiile agricole din România, selectarea şi formarea managerilor reprezint ă o condiţie indispensabil ă în obţinerea performanţelor  economice. Acest lucru este valabil atât pentru societ ăţile comerciale, agricole sau de tip asociativ, cât şi pentru proprietarii fermelor individuale.

1.4. TR ĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI Ştiinţa managementului se particularizeaz ă, faţă de alte ştiinţe, prin unele

tr ăsături specifice:

A. Perspectivă Perspectivă globală globală şi pe termen lung a problemelor Activitatea oricărei structuri de produc ţie, în condi ţiile economice globale actuale a devenit deosebit de complex ă. În acest context, una din tr ăsăturile de  bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectiv ă pe termen lung şi global. A trata problemele treptat, pe m ăsur ă ce ele apar, f ăr ă a avea o viziune global ă asupra ansamblului greut ăţilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului managerial. Prin activităţi de management, în condi ţiile în care apar ac ţiuni ale factorilor perturbatori, care deregleaz ă bunul mers al structurii de produc ţie, este necesar să se întreprindă acţiuni operative de evaluare a acestor perturba ţii şi de înlăturare a lor.

B. Caracter novator Această tr ăsătur ă presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere către toate disciplinele şi toate experien ţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la îmbunătăţirea activităţii economice. Exist ă în permanenţă pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii în organizarea unui proces de munc ă care duce, în final, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic şi social într-o continu ă schimbare, a c ăror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în utilizarea factorilor de produc ţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor productive, imaginaţia creatoare, efervescen ţa în gândire, starea febril ă în căutarea ideilor noi, trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc s ă desf ăş ăşoare o autentic ă şi eficace activitate de management.

9

C. Organizare sistematică sistematic ă Unul dintre preceptele de baz ă ale managementului îl constituie sintagma „ să  nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat reprezint ă o condiţie obligatorie în activitatea de management. management. În acţiunile individuale, de mic ă anvergur ă, fantezia propriei gândiri, originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar  sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic şi cu accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste ac ţiuni reprezint ă elemente de excep ţie, întrucât organizarea sistematic ă, fundamentat ă ştiinţific, a activităţii de producţie reprezintă calea spre reu şită. Holdingurile, societ ăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de  producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de iner ţie în capacitatea lor de r ăspuns la unele ac ţiuni de moment, cu caracter imprevizibil. De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei originale, novatoare, a unui om sau a unei echipe, a c ăror aplicare este riguros organizat ă şi controlată. F ăr ă organizare metodic ă, sistematică a activităţii, pe care se grefeaz ă originalitatea unor idei novatoare, efectul acesteia se reduce sim ţitor sau chiar se anulează. Combătând improviza ţia, managementul impune efectuarea unui ansamblu de analize fundamentate ştiinţific, având caracter prospectiv, cât şi operativ. Ele vizează structurile de produc ţie, procesele tehnologice, fluxurile de informa ţii,   procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficienţa economică etc.

D. Raţ Raţionalitate Adoptând a atitudine ra ţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul unei structuri de produc ţie, managementul urm ăreşte în mod sistematic şi obiectiv, modul în care se desf ăş ăşoar ă activitatea de produc ţie, condiţiile în care are loc acţiunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ. -efect “, Această caracteristică vizează relaţia „cauză -efect  “, care guverneaz ă

mecanismul economic al oric ărei activităţi de produc ţie. În cadrul acestei rela ţii se urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor  decizii, menite s ă asigure optimul economic al activit ăţii. Este deosebit de

10 important ca managerii s ă cunoască foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel încât rezultatele s ă se încadreze în limitele stabilite în prealabil. Sintetizând caracteristicile, tr ăsăturile şi orientările prezente şi în  perspectivă, care se fac sim ţite în evoluţia managementului se pot desprinde următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe: 

ştiinţa managementului se prezint ă astăzi, ca un sistem teoretic coerent,

ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu metodologii proprii de investigare, de evident ă factur ă ştiinţifică; 

 perfecţionarea şi diversificarea modalit ăţilor de aplicare a unor noi elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se continu ă, asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;



managementul managementul este ast ăzi prezent în aproape toate domeniile activit ăţii umane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc deformări, adaptări, contest ări, dar se impune tot mai mult ca una dintre cele mai importante activit ăţi ale societ ăţii contemporane;



având implicaţii pe toate planurile existen ţei şi activităţii umane, managementul prive şte pe fiecare individ din societate şi, în consecinţă, presupune generaliz ări sensibil mai preten ţioase şi mai dificile decât în cadrul altor  ştiinţe;



managementul prezint ă un grad de complexitate extrem de ridicat, întrucât implică un număr apreciabil de variabile decizionale, al c ărui efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

1.5. ATRIBUŢ ATRIBUŢIILE MANAGEMENTULUI Atributele (funcţ (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire ac ţiune raţ raţională ională, specifice activităţ activit ăţiiii de management, care declanş declan şează ează un şi acţ ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de preg ătire, programare şi organizare a mijloacelor existente, de cunoa ştere şi influenţ influenţare a oamenilor . Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unit ăţii de acţiune în vederea realizării proceselor de produc ţie în concordan ţă cu obiectivele urm ărite. În etapa actual ă, speciali ştii au ajuns, în general, la un consens privind numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt: a)  previziunea;  b) organizarea; c) antrenarea;

11 d) coordonarea; e) comanda; f) controlul; g) evaluarea. Apreciem că nu denumirea sau num ărul atributelor managementului sunt esenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de acţiuni omogene şi convergenţe care s ă acopere toat ă aria activităţilor acestuia.

1.5.1. PREVIZIUNEA Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltă dezvolt ării viitoare a exploataţ exploata ţiilor

agricole, precum şi resursele şi mijloacele necesare realiză realiz ării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipa ţie a problemelor cu care se confruntă exploataţiile, cu scopul de a preg ăti soluţii şi de a face posibil ă corectarea ac ţiunilor pe măsura realizării lor. Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate ac ţiunile manageriale în cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda, controlul  şi evaluarea sunt desf ăş ăşurate în vederea realiz ării obiectivelor stabilite

în cadrul procesului de previziune. Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrant ă a mentalităţii managerilor, care trebuie s ă prevadă în permanen ţă modul de desf ăş ăşurare a unei acţiuni. Orice proces de previziune include parcurgerea urm ătoarelor  etape  principale:

a) stabilirea perspectivei , care presupune determinarea direc ţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor  considerate utile, pe baza c ărora se pot formula solu ţii posibile;

b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi concretizeaz ă scopurile finale ale activit ăţii de management; management;

c) elaborarea strategiilor , care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigur ă îndeplinirea acestor obiective;

d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de  producţie, programe care reprezint ă păr ţi integrante din programul general;

12 e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel încât s ă  permită folosirea cât mai economic ă şi raţională a acestora;

f) evaluarea hotă hotărârilor adoptate . Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz ă în următoarele forme: A. Prognoze; B. Planuri; C. Programe. A. Prognozele reprezintă acea formă formă a previziunii prin care se realizează realizeaz ă

evaluarea pe criterii ştiinţ tiinţifice, a evoluţ evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioad ă bine delimitată delimitată. Prognoza se caracterizeaz ă prin: 

domeniul de activitate;



sfera de cuprindere;



gradul de agregare, prin care se în ţelege numărul subdomeniilor sau al componentelor analizate;



orizontul ales.

În funcţie de aceast ă ultimă caracteristică, prognozele pot fi: 

de lungă durată (10-30 ani);



de scurt ă durată (5-10 ani).

Elaborarea prognozei trebuie s ă asigure respectarea urm ătoarelor cerinţe: a) formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care s ă reprezinte variante rezultate din diferen ţierea elementelor de baz ă, pe care s-au construit aceste ipoteze;   b) efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer ă  prognoza; c) evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evolu ţia viitoare a fenomenelor şi proceselor; d) asigurarea echilibrului dinamic dinamic între obiective şi resursele materiale şi umane implicate în realizarea acestora; e) efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global, eviden ţiindu-se determinările şi implicaţiile economice, sociale, tehnologice, ecologice etc.

13 În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasific ă în mai multe grupe, diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp; metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoz ă în funcţie de

metodele de elaborare utilizate , se face ţinând cont de trei op ţiuni majore: 1. atitudinea faţă faţă de viitor, care poate fi: 

 pasivă , în care metodele alese au un caracter normativ;



activă , când metodele alese au un caracter explorativ.

2. modul de cunoaş cunoa ştere a viitorului care poate fi: 

teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de

calcul matematic; 

intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;

3. căile de cercetare a viitorului : 

cu caracter sintetic;



cu caracter analitic.

Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe m ăsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit ă. Gradul de siguran ţă al  prognozei variaz ă în funcţie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp, metodologia utilizat ă sau sfera de cuprindere. Cu cât orizontul de timp sau sfera de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de siguran ţă scade. B. Planificarea constituie o altă altă formă formă de concretizare a previziunii . Prin ea se fundamentează şi se stabilesc:  

obiectivele finale şi intermediare ale dezvolt ării exploataţiei agricole;  problemele ce trebuie solu ţionate pe termen scurt sau mediu;



modalităţile de solu ţionare, resursele necesare;



sursele de procurare şi modul de alocare, pentru o perioad ă determinată, de regul ă un an.

Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul c ă sunt mai scurte, au caracter obligatoriu şi sunt analitice. Ele se refer ă la o perioad ă cuprinsă între o lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnit ă fiind cea de 1 an (planuri anuale). În concep ţia lui G.A. Cóle (5) „ planificarea este un proces care trebuie să  înceapă  de la nivelurile superioare că tre tre nivelurile inferioare ale conducerii“.

Oricare ar fi nivelurile la care urmeaz ă a se planifica anumite obiective, acestea trebuie s ă fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat

14 de exploata ţia agricolă. În concep ţia sa acest proces de planificare are menirea s ă stabilească: 

de ce exist ă şi care sunt obiectivele principale ale exploata ţiei;



care sunt puterile şi slă biciunile sale;



ce posibilităţi ofer ă mediul ambiant şi care sunt amenin ţările din partea acestuia.

Principalele etape ale planificării sunt (17):

I. Conş Conştientizarea oportunităţ oportunit ăţilor ilor, ţinând cont de: 

cerinţele pieţei;



nivelul concuren ţei;



 preferinţele clienţilor;



atuurile proprii;



slă biciunile proprii;

II. Stabilirea obiectivelor , care presupune: 

determinarea nivelurilor acestora;



acţiunilor ce urmeaz ă a fi întreprinse;



termenele de realizare;

III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul cărora vor fi aplicate planurile;

IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante; V. Formularea planurilor de sprijin: 

aprovizionarea cu materii prime şi materiale;



achiziţionarea de echipamente;



stabilirea for ţei de munc ă etc.;

VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli. Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar s ă se ţină seama de câteva principii de baz ă: a)   principiul angaj ării  – impune luarea în considerare a unei perioade   judicios aleas ă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea angajamentelor stabilite prin deciziile luate;  b)  principiul factorilor limitativi  – are în vedere la alegerea alternativelor, caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici sau sociali:

15 c)  principiul flexibilit ăţ ii  f lexibil, cu atât este mai ii – cu cât un plan este mai flexibil, redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente imprevizibile; d)  principiul schimb ării – cu cât planificarea vizeaz ă o perioadă mai lungă, cu atât este necesar s ă se verifice, periodic, obiectivele şi să se redefinească planul, ori de câte ori este necesar. e)  principiul economicit ăţ ii  ii ; care impune urm ărirea obţinerii unor rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea lor trebuie să se stabileasc ă acele obiective care s ă se bazeze pe o strâns ă corelaţie între indicatorii tehnici şi economici, între m ăsurile de cre ştere a  producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor. f)  principiul multilateralit ăţ  ăţ ii  ii ; prin care planurile exploata ţiilor agricole trebuie să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în condiţiile în care exist ă o interdependen ţă între activităţi. g)  principiul individualiz ării  presupune ca ansamblul problematicii care există la elaborarea planurilor s ă ţină cont de particularit ăţile specifice fiecărei exploata ţii agricole. h)   principiul continuit  ăţ ii  ii  care porne şte de la ideea c ă fiecare plan reprezintă o verigă între perioada trecut ă şi cea viitoare şi o component ă a unor planuri de anvergur ă (de perspectiv ă). În cadrul exploata ţiilor agricole de dimensiuni mari (societ ăţi agricole sau comerciale) se întocmesc urm ătoarele forme de planuri : 

 planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploata ţiei agricole;



 planuri de produc ţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.

Planul de producţ produc ţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole cuprinde, într-o exprimare sintetic ă având caracter cumulativ, toate rezultatele preconizate a se ob ţine pe ramuri de produc ţie, categorii de activit ăţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi resursele materiale, financiare şi umane necesare îndeplinirii lor.

Planurile de producţ produc ţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi mijloacele de realizare a lor. În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz ă, acestea pot fi:



16  planuri de organizare economic ă în perspectiv ă;



 planuri anuale.

Planuri de organizare economic economicăă în perspectivă perspectivă se elaboreaz ă la înfiinţarea unei exploata ţii agricole sau în cazul reorganiz ării acesteia. Ele vizeaz ă aspecte privind stabilirea profilului exploata ţiei, înfiinţarea sau dezvoltarea unor  ramuri de produc ţie, acţiuni de organizare a teritoriului. Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în ac ţiunile complexe ce le întreprind, constituind totodat ă şi documentaţia justificativă necesar ă pentru obţinerea creditelor. Elementele principale ale unui asemenea plan se refer ă la: 

descrierea condi ţiilor naturale, economice şi sociale în care urmeaz ă să-şi desf ăş ăşoare activitatea exploata ţia;



 precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;



delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;



dotarea tehnico-material ă necesar ă;



estimarea fondurilor  şi a surselor de finan ţare etc.

Planurile anuale de producţ produc ţie ale exploataţiilor agricole detaliaz ă, printrun sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economic ă în perspectivă, aducând dac ă este cazul, unele corec ţii în situaţia apariţiei acţiunii unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea pie ţelor de desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea financiar ă a   prevederilor planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizeaz ă prin  bugetul de venituri şi cheltuieli al exploata ţiei agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, de reglare şi control a activit ăţii tehnico-economice şi de corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de acoperire.

C. Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de defalcare a obiectivelor   în timp – pe perioade scurte (luni, decade, s ă ptămâni) şi  în spaţ spaţiu (ferme, echipe, locuri de munc ă) şi de coordonare a activit ăţilor ce concur ă la executarea planurilor anuale. Ea se concretizeaz ă în elaborarea unor programe cu caracter operativ. Programarea produc ţiei se realizeaz ă în două etape:

17 I. elaborarea programului prin care se defalc ă activităţile şi se ordoneaz ă în succesiune logic ă, pe zile, decade, luni, trimestre;

II. desf ăşurarea ăşurarea programului pe subunit ăţi de produc ţie sau subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter  operativ de lucru. Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de  producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor  exploataţiei într-o perioad ă determinată de timp. În mod concret, un program pentru o anumit ă perioadă de timp (o să ptămână, de exemplu) cuprinde: felul activit ăţilor (recoltat, transportat, depozitat etc.), unitatea de m ăsur ă, volumul lucr ării, termenul calendaristic de executare şi numărul de zile lucr ătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnic ă de lucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, ma şini, indicii de calitate şi responsabilităţile. Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploata ţiei, cât şi pe fiecare subdiviziune organizatoric ă.

Metode şi tehnici de planificare (2) În activitatea de planificare se utilizeaz ă metode şi tehnici variate, unele cu caracter clasic, altele modern, care apeleaz ă şi la calculatoarele electronice. Dintre acestea, mai frecvent se utilizeaz ă balanţele materiale, balan ţele valorice, cele ale for ţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri, metoda Delphi, metoda anchetelor, cercetarea opera ţională, extrapolarea static ă, programarea liniar ă etc.

Metoda balanţ balanţelor are ca scop compararea dintre necesit ăţi şi sursele de acoperire ale acestora. Prin natura lor, balan ţele se refer ă la propor ţii materiale, valorice sau ale for ţei de munc ă. De asemenea, tot în aceast ă categorie intr ă şi  balanţa legăturilor dintre ramuri utilizat ă sub formă statistică şi dinamică. În activitatea exploata ţiilor agricole este de dorit s ă se foloseasc ă balanţe echilibrate,  prin care necesarul s ă fie acoperit cu resurse sigure.

Metoda normă normării are o importan ţă deosebită în activitatea de planificare. Cu ajutorul normelor se precizeaz ă necesarul de munc ă vie, de materiale, de servicii mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în considerare norme de

18 utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de produc ţie pe utilaj, precum şi volumul lucr ărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp). Conţinutul planurilor exploata ţiilor agricole este exprimat sub form ă de indicatori în mărimi naturale, conven ţionale sau valorice.

1.5.2 ORGANIZAREA Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu con ţinut complex, prin care se precizeaz ă: cadrul corespunză corespunz ător de desf ăşurare ăşurare a

activităţ activităţilor, ilor, grupate pe posturi, formaţ forma ţii de muncă muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă munc ă şi stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice. Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea locurilor de munc ă, precizarea modalit ăţilor de respectare a fluxului de produc ţie,  pe fundalul efectu ării lucr ărilor prin respectarea strict ă a cerinţelor agrofitotehnice sau zootehnice, concomitent cu utilizarea cât mai deplin ă a capacit ăţii de lucru a agregatelor şi instalaţiilor. Pornind de la concep ţia sistemică asupra exploata ţiei agricole, organizarea asigur ă cadrul structural corespunz ător de desf ăş ăşurare a activit ăţilor sistemului şi a subsistemelor componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc  păr ţile sale componente, se identific ă legăturile dintre ele şi modul lor de ac ţiune. Aceste subsisteme se clasifică astfel: 

subsistemul decizional (conduc ător);



subsistemul opera ţional (condus);



subsistemul informa ţional (de leg ătur ă).

Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management cuprinde: a) postul;   b) funcţia; c) numărul de subordona ţi direcţi ai managerilor; d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice); e) nivelurile ierarhice; f) relaţiile organizatorice; g) activităţile; h) atribuţiile.

19 Îmbinarea acestor elemente determin ă trei tipuri de bază bază ale unei structuri

de management: 1. ierarhică (liniar ă); 2. funcţională; 3. ierarhică-funcţională (mixtă). Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhic ăfuncţională (line and functional organization – fig. 1.1) este prezent ă la majoritatea covâr şitoare a unit ăţilor productive sau cu caracter economic, existente în lume. Caracteristica de baz ă a structurii ierarhică-funcţională este aceea c ă hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face dup ă sistemul liniar. Ea asociază managerii cu autoritate ierarhic ă cu cei ce au autoritate func ţională, determinând o re ţea densă de legături ce se formeaz ă în procesul de management. Legăturile din cadrul structurii de management, dup ă caracterul lor, se clasific ă în:

legă legături de autoritate şi legă legături de cooperare . La rândul lor, leg ăturile de autoritate pot fi: leg ă  t  uri de autoritate ierarhic ă  şi leg ă  ături ături  turi de autoritate  func ţ ional  ional ă  ă. 

Acest tip de structur ă cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus. A

Sp1

Sp2 B1

C1

B2 C3

C2

C4

Fig. 1.1. Structura de management ierarhică ierarhic ă-funcţ -funcţională ională (mixtă (mixtă)

A – nivel ierarhic superior; B1, B2 – nivel ierarhic mediu;

manageri cu autoritate ierarhică

C1, C2, C3, C4 – nivel de execu ţie; Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate func ţională)

20 a) Postul constituie cea mai simpl ă subdiviziune în structura organizatoric ă de management. El se caracterizeaz ă prin: 

atribu ţ ii  ii – totalitatea sarcinilor necesare realiz ării obiectivelor;



autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea obiectivelor;



responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectu ării atribuţiilor ce îi revin.

De multe ori termenii „post“, „func ţie“, serviciu sunt folosi ţi unul în locul celuilalt (corespondentul în limba englez ă este „job“). Totu şi ele se diferen ţiază  prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dac ă o fermă are trei tractori şti, putem spune că pentru funcţ funcţia de tractorist exist ă trei posturi. Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea  şi evaluarea acestuia (10).

Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al: atribuţiilor ce îi revin, responsabilit r esponsabilităţii, nivelului de preg ătire necesar ocupantului, condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezint ă un proces de c ăutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribu ţii, responsabilit ăţi, condiţii de lucru, cerin ţele de comportament, leg ăturile cu alte posturi,  performanţele aşteptate etc. Toate aceste informa ţii ajută la identificarea persoanei care ar putea s ă ocupe postul respectiv. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta  posturile şi a le pune în rela ţii cu alte posturi din cadrul exploata ţiei. Analiza postului se efectueaz ă în trei etape: 

identificarea postului;



descrierea atribu ţiilor;



evidenţierea cerinţelor postului.

Există mai multe metode de analiz ă a postului care se diferen ţiază în funcţie de metodele de ob ţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje (tab. 1.1).

b) Funcţ Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se define şte   prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determin ă.

21 c) Numă Numărul de subordonaţ subordona ţi direcţ direcţi ai managerilor variază în funcţie de complexitatea postului. Acest num ăr este în raport de invers ă propor ţionalitate cu numărul nivelurilor ierarhice.

d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice , reprezintă componente organizatorice formate dintr-un num ăr de persoane, subordonate unei autorităţi unice, care execut ă permanent activit ăţi precis determinate.

e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozi ţiile succesive pe care diferiţi manageri le au fa ţă de autoritatea superioar ă de conducere. Nivelurile ierarhice, în cadrul sistemului informa ţional, îndeplinesc un dublu rol în transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea num ărului lor  reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune circula ţii a informaţiei,  pentru apropierea activit ăţii de management de nivelurile de execu ţie.

f) Relaţ Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul desf ăş ăşur ării activităţilor din cadrul structurilor de produc ţie. După natura lor, relaţiile organizatorice se clasific ă astfel: 

relaţii de autoritate (ierarhice, func ţionale);



relaţii de cooperare;



relaţii de control.

g) Activităţ Activităţile ile constituie ansambluri de atribu ţii coerente şi interdependente, grupate pe baza rolului pe care-l joac ă în ansamblul structurilor de produc ţie, rol care poate fi de natur ă tehnică, economic ă, administrativă, pentru a c ăror efectuare sunt necesare cuno ştinţe în domenii determinate de specialitate.

h) Atribuţ Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realiz ării unei  păr ţi dintr-o activitate care incub ă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor în termen şi la un nivel calitativ superior  şi care reclam ă componen ţe adecvate. Atribuţia se caracterizeaz ă prin trei elemente distincte: 

competen ţ a constituie latura de fond a atribu ţiei şi reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunz ător o anumit ă sarcină;



responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuţia respectivă;



22 autoritatea constituie latura formal ă a atribuţiei şi constă în dreptul de a da dispozi ţii, de a face s ă se acţioneze potrivit unor decizii luate de   persoana investită în acest sens, c ăreia i s-a acordat aceast ă competenţă.

Tabelul 1.1

Metode de obţ ob ţinere a informaţ informa ţiilor necesare analizei postului (10) Persoane implicate

Metode

Observarea

Autoanaliza

Caracteristici

Poate fi continu ă sau instantanee Este limitată, deoarece multe posturi nu Managerul direct au cicluri de munc ă ce pot fi descrise Analistul postului uşor  Se foloseşte în paralel cu alte metode Angajatul furnizeaz ă informaţiile privind sarcinile ce îi revin Angajatul Există tendinţa de viciere a datelor  şi a timpului Doză mare de subiectivism

Interviul Asigur ă obţinerea informaţiilor necesare (individual sau Analistul postului Asigur ă obiectivitatea informa ţiilor  de grup) Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea informaţiilor necesare analiză a Şeful direct Este mai exact ă şi permite implicarea  postului Analistul postului angajatului Este fundamentat ă ştiinţific Chestionare Analistul postului  Necesită timp pentru concepere şi specializate aplicare În exercitarea atributului de organizare este necesar s ă se respecte următoarele principii:

I.   principiul conducerii colective care se concretizeaz ă prin crearea unor  organisme colective de conducere executive (consilii de administra ţie, comitet director) sau consultative (adunarea general ă a asociaţilor), în vederea luării unor decizii cu caracter major;

II.   principiul leg ăturilor ierarhice sau al unit ăţii de conducere, care   presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur  şef, evitându-se astfel diluarea responsabilit ăţii;

III.   principiul numărului nivelurilor ierarhice  şi al numărului de subordona ţ i i ,  care impune stabilirea unui num ăr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un num ăr bine stabilit de subordona ţi, în

23 funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor  şi de dispersia teritorial ă a  producţiei;

ăţ ii  ii   prin care se realizează adaptarea structurii de IV.  principiul flexibilit ăţ  conducere la modific ările economice şi organizatorice care apar;

V.   principiul economiei de informa ţ ii  ii   prin care volumul de informaţii care circul ă de la un nivel ierarhic la altul s ă se reducă la strictul necesar, iar circula ţia acestora s ă aibă un caracter operativ;

 ţ ionale ionale , prin care structura organizatoric ă să VI.   principiul diviziunii ra ţ  asigure o grupare a ac ţiunilor, astfel încât s ă permită o uşurare a activităţii manageriale;

ei structurilor ogranizatorice , prin care structura VII.  principiul eficien ţ ei adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;

VIII.

  principiul individualit  ăţ iiii func ţ iilor  iilor   şi al interdependen ţ ei  ei 

minime, care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât sarcinile cât şi domeniile de activitate.

1.5.3. COORDONAREA Coordonarea ca atribut al managementului const ă în asigurarea armoniză armonizării şi sincroniză sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate . În exploataţiile agricole, care înglobeaz ă ramuri diverse şi în care activitatea se desf ăş ăşoar ă, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial, cu activit ăţi ce variaz ă în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter  complex şi necesitând un efort sus ţinut din partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, încredere, siguran ţă, precizie, fermitate în ac ţiunile desf ăş ăşurate. Eforturile managerului în îndeplinirea acestei func ţiuni trebuie să fie consacrate punerii de acord a modalit ăţilor individuale de abordare a problemelor  şi de desf ăş ăşurare a acţiunilor.

Îndeplinirea corespunz ătoare a acestei func ţiuni este condi ţionată de existenţa în cadrul exploata ţiei a unor: 

comunica ţ iiii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,  precum şi între manageri şi executanţi;



24 comunica ţ iiii orizontale , între manageri sau executan ţi situaţi la aceleaşi niveluri;



comunica ţ iiii oblice, între persoane care se situeaz ă pe diferite niveluri şi opereaz ă în diferite activit ăţi.

Asigurarea unor comunic ări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de receptivitate al executan ţilor. Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combina ţia cea mai eficientă, încurajându-se în acela şi timp gândirea independent ă şi iniţiativa, urmărindu-se solu ţionarea conflictelor ce pot s ă apar ă între lucr ători în cadrul activităţii şi asigurându-se echilibrul intern al exploata ţiei.

Coordonarea include patru activităţ activităţii distincte: a) ordonarea activit ăţilor; b) sincronizarea activit ăţilor; c) armonizarea activit ăţilor; d) reglarea activit ăţilor. a) Ordonarea activităţ activit ăţilor ilor presupune dispunerea activit ăţilor într-o schemă logică, menită să dea sistemului coeren ţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activit ăţilor  specifice, în stabilirea succesiunii de desf ăşurare a acestora în timp, pentru ca ele să se realizeze cu eficien ţa maximă.

b) Sincronizarea activităţ activit ăţilor ilor reprezintă acel proces prin care se regleaz ă, în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice, în vederea realiz ării obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie să cunoască precis ce are de f ăcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu stânjeni activitatea celorlal ţi. Ea presupune un ansamblu de m ăsuri tehnologice şi organizatorice, care s ă asigure o ritmicitate normal ă în desf ăş ăşurarea proceselor de  producţie.

c) Armonizarea activităţ activit ăţilor ilor vizează ansamblul sistemului, concretizânduse în activit ăţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploata ţiei agricole. Armonizarea îmbrac ă două forme (14):



25 bilateral ă, care se realizeaz ă între manager  şi subordonat, asigurând  preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal const ă în consumul mare de timp pentru ambele p ăr ţi;



multilateral ă, care implic ă un proces de comunicare concomitent ă între manager  şi mai mulţi subordona ţi, folosită pe scar ă largă mai ales în cadrul unor  şedinţ edinţe de armonizare . În condiţiile în care aplicarea managementului managementului de tip participativ cre şte ca pondere datorit ă eficienţei sale, armonizarea multilateral ă devine tot mai important ă.

d) Reglarea activităţ activit ăţilor ilor presupune corectarea abaterilor care influen ţează starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

1.5.4. ANTRENAREA Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care const ă în influenţ influenţarea personalului să s ă participe eficace în realizarea scopurilor finale ale exploataţ exploataţiilor agricole. Elementul principal care asigur ă eficienţă activităţii de antrenare îl constituie

 factorul motiva ţ ional  ional . 1.5.4.1. MOTIVAŢ  IA – FACTOR DETERMINAT  DETERMINAT   AL ANTREN  Ă  RII  Specific condi ţiei umane este faptul c ă la baza oric ărei activităţi există un ansamblu de mobiluri: trebuin ţe, intenţii, idealuri – care sus ţin realizarea anumitor  acţiuni şi adoptarea anumitor atitudini. Eficienţa sistemului, reprezentat de exploata ţia agricol ă, este determinat ă de suma performan ţelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rândul lor, de un ansamblu de factori:

Pi = f(M,C,I) în care: Pi – nivelul performan ţelor unui participant la procesul de produc ţie; M – motivaţia activităţii acestuia; C – capacitatea sa profesional ă; I – imaginea pe care o are despre propriul s ău rol în activitatea desf ăş ăşurată. Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, conform următoarei scheme:

26 Nevoi

Dorin]e

Tensiuni (dorin]e nesatistf\cute)

Ac]iuni

Satisfac]ii

Fig. 1.2 – Elementele care induc motiva ţia Satisfacţ Satisfacţia care este elementul final al acestui lan ţ, reprezint ă starea de mulţumire încercată de o persoan ă, când o dorin ţă este satisf ăcută. Motivaţia constituie suportul angaj ării în cursa spre un rezultat final, iar satisfac ţia este legată de rezultatul deja ob ţinut. Diferenţa dintre cele dou ă noţiuni explică de ce o  persoană poate avea o puternic ă motivaţie şi în final o redus ă satisfacţie, pentru activitatea depus ă şi invers. Este demonstrat faptul c ă succesul unei exploata ţii este determinat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificil ă. Problemele care se ivesc pot avea urm ătoarea formă: „Cum po ţ i să -i -i determini pe oameni s ă  facă  ceea ce dore şti tu?“ sau „Cum   pot să  r   ă  ă  fiu sigur că  oamenii î  şi vor face munca f ă  ăr  ă  un control direct   şi  permanent?“.

Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploata ţiei sale î şi evaluează în permanenţă oamenii cu care lucreaz ă. El trebuie, adesea, s ă r ăspundă la o serie de întreb ări, cum ar fi: „ De ce un muncitor munce şte mai mult decât altul, în acelea şi condi ţ ii ii de via ţă   şi de muncă ?“, „  De ce un muncitor  ş î  i modifică  atitudinea fa ţă  de muncă  în situa ţ ia ia când se modifică  aceste condi ţ   ţ ii? ii?“ (9).

Într-o economie în care predomin ă competiţia, managerul nu trebuie s ă fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie s ă se preocupe ca întregul personal să dobândeasc ă sentimentul implicării totale în prosperitatea exploata ţiei. Există mai multe teorii asupra factorului motiva ţional.

a) Teorii care se concentrează concentreaz ă asupra conţ con ţinutului motivaţ motivaţiei prin care se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploata ţiile agricole trebuie să le satisfacă.

b) Teorii care studiază studiaz ă procesul apariţ apari ţiei şi acţ acţiunii motivaţ motivaţiei potrivit cărora, elementul esen ţial îl constituie a şteptările persoanei, în func ţie atât de nevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.

27 c) Teorii care abordează abordeaz ă sistemic motivaţ motivaţia, punând la baza sistemului motivaţional trei subsisteme distincte, intercondi ţionate reciproc: 

caracteristicile

persoanei  (capacitatea profesional ă, experienţa,

tr ăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale); 

caracteristicile muncii  (complexitatea şi varietatea acesteia, natura atribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul responsabilit ăţii asumate,  profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);



caracteristicile ambian ţ ei ei muncii (climatul organizaţional, intensitatea  preocupărilor de cunoa ştere şi satisfacere a nevoilor, discern ământul în aplicarea recompenselor  şi sancţiunilor).

La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoan ă ce apar ţine unui sistem de produc ţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de analiză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui Maslow (9), care împarte nevoile de baz ă ale omului în cinci grupe:

I. nevoi fiziologice (hrană, apă sex, îmbr ăcăminte, adă post); II. nevoi privind siguran ţ a muncii  (siguranţa postului pe care-l ocup ă, ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de amenin ţări şi teamă);

III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup social, stabilirea de rela ţii umane în cadrul grupului, afec ţiunea pe care o simte);

IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul  profesional, recunoa şterea statutului propriu, importan ţa);

V. nevoi de autorealizare (realizare profesional ă, perfecţionarea măiestriei  profesionale). Intesnitatea nevoii

autorealizare stimă stimă, statut social sociale, de afiliere fiziologice

siguranţ siguranţa muncii

vârsta

Fig. 1.3 – Evoluţ Evolu ţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor

28 Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin inferior, iar ultimele trei – nevoi cu caracter social. Teoria lui Maslow porne şte de la trei supozi ţii: 

oamenii nu sunt niciodat ă satisf ăcuţi pe deplin; dorin ţele lor sunt determinate de ce au şi de ce doresc s ă aibă în viitor;



fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului, determinându-l să acţioneze corespunz ător până în momentul în care aceasta este satisf ăcută;



odată o nevoie satisf ăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin superior.

Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat urm ătoarele: 

indiferent de locul pe care-l ocup ă pe scara ierarhic ă, managerii au nevoi care cuprind toat ă gama prezentat ă mai sus;



  pe măsur ă ce avanseaz ă pe scara ierarhic ă, primele dou ă grupe de nevoi scad ca importan ţă, iar ultimele trei devin mai pregnante;



la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, for ţa nevoilor variaz ă de la un individ i ndivid la altul, pentru unele persoane primând nevoile sociale,  pentru altele – cele de stim ă sau cele de autorealizare.

Alături de alte teorii care întregesc sau amplific ă elementele motiva ţionale ale teoriei lui Maslow, se remarc ă teoria lui Patton care abordeaz ă motivaţia la nivel managerial. El identific ă la manageri urm ătoarele elemente motiva ţionale: 

„ provocarea muncii“, prin care managerii trebuie s ă ştie precis ce se aşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabilit ăţi şi autoritate au;



statutul cu care sunt investi ţi, concretizat în titlurile ce le vor ob ţine,  perspectivele de promovare, etc.;



dorinţa de a conduce;



impulsul competi ţiei;



teama de erori, de e şecuri şi de pierderea func ţiei;



 banii, care reprezint ă un puternic element motiva ţional.

Pe baza con ţinutului tuturor teoriilor ap ărute privind actul motiva ţional,   principalele modalităţ ăţi de motivare a oamenilor în exercitarea func ţiei de antrenare sunt urm ătoarele:

a) stimularea bănească; b) aprecierea obiectiv ă a performanţelor realizate;

29 c)   participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacit ăţii acestora;

d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin: 

creşterea libertăţii decizionale privind desf ăş ăşurarea propriei activit ăţi;



încurajarea particip ării subordonaţilor la conducere;



creşterea simţului responsabilit ăţii;



asigurarea posibilit ăţii ca fiecare participant s ă vadă clar contribuţia muncii sale la rezultatele finale ale activit ăţii sistemului productiv din care face parte;



asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performan ţe, de  preferat, înaintea controlului superiorilor;



implicarea lucr ătorilor în analiza şi schimbarea condi ţiilor fizice de muncă (temperatur ă, iluminat, zgomot, noxe, etc.).

Activitatea de antrenare este condi ţionată de exercitarea unui stil de conducere adecvat, adaptat particularit ăţilor concrete ale sistemului condus. Dintre factorii motivaţionali, foarte importan ţi care pot spori valoarea subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar . Cei mai importan ţi dintre aceştia sunt: 

aprecierea reu şitei activităţii subordona ţilor;



stabilirea de obiective ambi ţioase care s ă incite concuren ţa;



informarea permanent ă despre situaţia financiar ă şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;



încurajarea ini ţiativei şi noului în cadrul exploata ţiei;



stabilirea unui climat creativ în echipa de munc ă prin mărirea autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.

Existenţa în exploata ţiile agricole române şti a unor disfunc ţionalităţi manageriale necesit ă analiza a trei dintre factorii motiva ţionali, cu impact mare asupra oamenilor (10): 

reuşita;



comunicarea la locul de munc ă;



achiziţia de inteligen ţă şi talent.

Reuş Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reu şita individului sau grupului din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dac ă activitatea contribuie la crearea

30 de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă este dominat ă de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime. legiti me.

Comunicarea la locul de munc muncăă. Existenţa unei comunic ări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de munc ă din exploataţie. Arta de a comunica, bazat ă pe respectul fa ţă de ceilal ţi şi pe evitarea conflictelor, este eficient ă pentru orice structur ă organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl d ă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul exploataţiei.

Achiziţ Achiziţia de inteligenţă inteligenţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie ast ăzi capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumul ările intelectuale la subordona ţi, aceştia îşi măresc interesul faţă de performanţele exploata ţiei. Se poate aprecia c ă resursele umane sunt pentru exploata ţie mai mult decât un element de costuri. Ele pot asigura performan ţa, dar şi falimentul exploata ţiei.

1.5.5. COMANDA Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneş reuneşte activităţ activităţii manageriale, menite să s ă transmită transmită şi să transforme deciziile în acţ acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executan ţilor şi a modalităţ modalităţilor ilor concrete pentru realizarea lor . Prin comandă comandă, managerul î şi exercită dreptul de a da dispozi ţii obligatorii subordonaţilor în virtutea autorit ăţii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a comanda implică şi autoritatea profesional ă a managerilor, care deriv ă din competenţa, experien ţa şi valoarea lor moral ă. Comanda se realizeaz ă printr-un  proces de comunicaţie între manager  şi subordonat, în scopul atingerii anumitor  obiective. Atributul de comand ă are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are de f ăcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund capacităţii subordona ţilor pentru ca sistemul s ă funcţioneze corect şi eficient. Comanda se concretizeaz ă prin   formularea de ordine. Ordinele pot îmbr ăca forma scrisă sau verbal ă, fiecare dintre acestea prezentând avantaje şi dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer ă la faptul că nu  poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind

31 acţiunile subordona ţilor. Ordinele verbale au avantajul c ă sunt operative şi permit odată cu transmiterea lor  şi prezentarea unor explica ţii suplimentare. Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie s ă fie complete, clare şi

executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.

1.5.6. CONTROLUL 1.5.6.1. CONCEPT, CERIN Ţ  Ţ E,   TR Ă  S  Ă TURI, TURI, FAZE DE DESF  ĂŞ URARE  URARE 

Raţ Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituit ă din necesitatea de urmă urm ărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri . În mod corect, prin control se realizeaz r ealizeaz ă: confruntarea rezultatelor ob ţinute în diferite etape cu prevederile



iniţiale; modul în care aceste rezultate concord ă, din punct de vedere cantitativ,



cu obiectivele stabilite; sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor  şi cauzelor 



care le-au determinat; stabilirea măsurilor corective menite s ă remedieze deficien ţele



constatate. Îndeplinirea corespunz ătoare a acestui atribut impune respectarea a dou ă

elemente: a) controlul reprezint ă reversul planific ării sau programării şi în consecin ţă, trebuie să se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu cât acestea vor fi mai clare şi mai detaliate, cu atât controlul va fi mai eficace;

b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu   precizarea responsabilit ăţilor

fiecărui participant în activitatea

exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acestei activit ăţi, eventualele abateri care pot ap ărea, precum şi măsurile corective necesare. Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea urm ătoarelor 

cerinţ cerinţe:



32 alegerea judicioas ă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia, dac ă este posibil şi necesar, direct la locul de ac ţiune;



obiectivul principal al controlului trebuie s ă-l constituie problemele de fond ale activit ăţii şi nu aspectele formale, neesen ţiale;



existenţa unui sistem informa ţional adecvat care s ă permită executarea unui control eficient;



controlul trebuie s ă fie flexibil pentru a se adapta la schimb ările care au loc în cadrul procesului de produc ţie;



asigurarea retroac ţiunii controlului, prin care managerii regleaz ă acţiunile viitoare, în func ţie de informaţiile primite în timpul execut ării controlului sau dup ă terminarea lui;



 promovarea pe scar ă largă a formelor moderne de control (autocontrol, tablou de bord), menite s ă asigure managerilor o informare rapid ă,  precisă şi utilă.

Tră Trăsăturile de bază bază ale unui control eficient sunt: 

să aibă un caracter  preventiv  preventiv; acesta presupune ca în activitatea de control accentul s ă fie pus pe preîntâmpinarea posibilit ăţilor  apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe constatarea şi sancţionarea lor;



să aibă caracter  constructiv , menit să precizeze măsurile concrete de corec ţie;



să fie general , complet şi aprofundat şi s ă se realizeze în toate domeniile de activitate;



să fie permanent şi continuu , aspect care presupune o anumit ă frecvenţă în control, determinat ă de specificul activit ăţii controlate;



să fie executat de persoane competente, investite în acest scop;



să se execute cu tact  ş  şi măsur ă, să nu fie excesiv şi rigid sau să se execute cu asprime;



să asigure un contact direct între cel care controleaz ă  şi cel 

controlat , în sensul cunoa şterii nemijlocite a cauzelor care au determinat eventualele abateri fa ţă de standardele stabilite;



33 să fie eficient , având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele abaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul 

direct , la locul de desf ăş ăşurare a acţiunii, control care este deosebit de eficace şi care permite efectuarea operativ ă a corectivelor necesare. O altă metodă este cea prin care se realizeaz ă întrevederea întrevederea managerului cu

unul sau mai mul  ţ i subordona ţ i i,  în cadrul unor reuniuni asigurându-se astfel, un schimb deschis de opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii. În sfâr şit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor  rapoarte de control ,  prin care se asigur ă informaţiile necesare asupra unor situa ţii trecute, sau asupra unor activit ăţi ce se execut ă operativ. Acest tip, numit şi control indirect  nu obligă pe cel asupra c ăruia se efectuează controlul să fie prezent în momentul realizării lui. Pentru ca un control s ă-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare din   partea celui care execută această activitate, anumite calit ăţi, printre care

competenţ competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim plan. ASPECTE DE SINTEZĂ SINTEZĂ 1. Care este defini ţia managementului? Enumera ţi elementele care particulizeaz ă conceptul de „management“, de cel de „conducere“. 2. Prezenta ţi conţinutul managementului şi concretizaţi-l prin exemple din experienţa proprie. 3. Care sunt tr ăsăturile managementului? Da ţi exemple concrete pentru fiecare tr ăsătur ă. 4. Prezenta ţi conceptul, etapele şi formele atributului de „previziune“. dezvolta ţi conţinutul fiecărei forme de previziune. 5. Prezenta ţi conceptul şi principiile atributului de „organizare“. Ar ătaţi şi descrieţi elementele componente ale unei structuri organizatorice de management. 6. Care sunt factorii motivaţionali ai antren ării? 7. Descrieţi conţinutul atributelor de coordonare şi antrenare. Da ţi exemple din activitatea proprie. 8. Prezenta ţi conceptul, con ţinutul şi tr ăsăturile atributelor de comand ă şi control.

34

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ SELECTIVĂ 1. Alecu, I., Merce, E., Pană Pan ă, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I., iilor agricole. Dobrescu, N., 1999 –  Managementul exploata ţ iilor

Editura Ceres, Bucure şti. 2. Alecu, I., Merce, E., Pană Pan ă, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 1997 –  Management în agricultur ă  ă.  Editura Ceres, Bucure şti. 3. Burnham, I., 1941 – The Managerial Revolution , New York. 4. Ciurea, I.V., 1999 –  Management în agricultur ă  ă.  Editura „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi. 5. Colle G.A., 1990 – Management. Theory and Practice , D.P. Publications Ltd., Aldine Place, London. iei agroalimentare. Editura 6. Csösz, I., 1999  –  Managementul produc ţ iei

AGROPRINT, Timişoara. 7. Drucker, P.F., 1985 –  Management: Taks, Practices, Responsabilities . Harper & Row, New York. 8. Fayol, H., 1964 –  Administration  Administration industrielle et générale . Dunod, Paris.

9. Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York. 10. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 –  Managementul resurselor umane . Editura Economic ă, Bucureşti. 11. Mc.Kenzie, A., 1969 – Management . Business Harvard Review nr. 11. 12. Merce, E., 1993 – Management , U.S.A.M.V. Cluj-Napoca. 13. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 –  Management: Individual and  Organizational Effectiveness. New York.

14. Nicolescu O., Burduş Burdu ş E., Zorlentan, T., Că C ăpră prărescu, Gh., Verboncu, I.,

Cochină Cochină, I., 1992 –  Management . Editura Didactic ă şi Pedagogică R.A., Bucureşti. 15. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucure şti. 16. Reece, B., O’Grady, J., 1984 –    Business: Honghton Mifflin Company. Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto. 17. Russu c., 1991 – Management . Editura SITI, Bucure şti. 18. Taylor, F., W., 1991 –    Principles of Scientific Management  . Harper & Brothers, New York.

35 19. Tănăsescu Rodica şi colab., 1999 –  Managementul performant în unit ăţ  ăţ ile ile agroalimentare. Editura Semne, Bucure şti.  Dictionnaire de l’organisation et gestion , Paris. 20. Tezenas, J., 1968 –  Dictionnaire

36

CAPITOLUL 2

STRUCTURILE ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Activităţile din agricultur ă au ca scop ob ţinerea de produse cu specific agricol, precum şi realizarea unor servicii pentru ramurile agricole sau cele tangente acestora. Structurile organizatorice din agricultur ă după gradul de complexitate se pot concretiza în dou ă tipuri. 

exploata ţ iiii agricole;



întreprinderi agricole.

Exploataţ Exploataţia agricolă agricolă este o structură structur ă organizatorică organizatorică de producţ producţie agricolă agricolă reprezentată reprezentată de o persoană persoan ă sau un grup de persoane, care, dispunând de mijloace de muncă munc ă proprii sau închiriate, concep şi desf ăşoar ăşoarăă un complex de procese de munc muncăă în vederea obţ ob ţinerii unor produse cu specific agricol având ca destina ţie preponderentă preponderent ă autoconsumul. Exploataţia agricolă poate fi familial ă (individuală) sau de tip asociativ.

Întreprinderea

agricolă agricol ă

 prezintă

caracteristici

asemă asem ănătoare

exploataţ exploataţiei agricole, deosebirile constând în urm ătoarele: are, de regul ă  , un caracter complex, iar produc ţ ia ia în cea mai mare parte este destinat ă pie ţ ei; ei; în afar ă de produse agricole asigur ă  şi unele servicii destinate vânz ării; are o contabilitate proprie  şi un cont deschis la banc ă; are rela ţ iiii contractuale cu diver  şi parteneri economici pentru aprovizionarea cu factori de produc ţ ie ie  şi  desfacerea produselor   şi serviciilor ob ţ inute; inute; î  şi gestioneaz ă resursele  şi î  şi  organizeaz ă produc ţ ia ia încât s ă ob ţ in ină maximum de profit. Întreprinderea agricol ă este, de regul ă, organizat ă sub formă de societate sau are caracter  cooperativ . Activitatea în agricultur ă, datorită specificităţii ei, impune existen ţa unui tip deosebit de management adaptat particularit ăţilor şi exigenţelor sale.

37

2.1. PARTICULARITĂŢ PARTICULARITĂŢILE ILE STRUCTURILOR  ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă 

În comparaţie cu structurile de produc ţie şi serviciile din alte ramuri ale economiei, structurile organizatorice din agricultur ă  prezintă unele particularităţ particularităţii distincte:



îşi desf ăş ăşoar ă o parte din activitatea de produc ţie sub influen ţa specifică a factorilor naturali, în special cei biologici;



toate relaţiile între aceste structuri şi mediul ambiant (economic, juridic, social) , se afl ă în continuă adaptare, pentru a putea realiza finalitatea impus ă de cerinţele pieţei;



energia necesar ă proceselor biologice solicit ă folosirea unei multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solar ă, hidraulică, eoliană), energii limitate (combustibili fosili, energia umană etc.);



sunt prezen ţi factori care determin ă un grad mai mare de risc (epizootii, calamit ăţi naturale, etc.);



  procesele de producţie agricole se realizeaz ă prin îmbinarea   proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice şi economice.

38

2.2. SISTEMUL STRUCTURILOR  ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Analiza modului de func ţionare a unei structuri cu specific agricol ne arat ă r  i“ de resurse, care, în că procesele de produc ţie au loc ca urmare a unor „ intr ă  ări

urma unor ac ţiuni de procesare, determin ă, în final, o serie de „ ie şiri“, ce trebuie să corespundă cantitativ şi calitativ standardelor stabilite ini ţial. Prin structur ă şi funcţionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi considerate ca sistem. Abordarea acestora într-o viziune sistemic ă asigur ă înţelegerea mecanismului lor de func ţionare şi g ăsirea celor mai adecvate metode   pentru menţinerea sistemului într-un echilibru func ţional. Prezent ăm în fig. 2.1 sistemul structurilor organizatorice din agricultur ă Mediul extern

Z

X

 Subsistem de  procesare condus

 Ac ţ iuni iuni de reglare (decizii)

Y Mediul extern

 Subsistem informa ţ ional  ional  i de conexiuni 

x

 Subsistem managerial  conduc ător 

Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de produc ţie din agricultură agricultură (2) 

vectorul „intră „intrări“ – X, cuprinde o serie de fluxuri par ţiale:



fluxul materialului biologic (semin ţe, material de plantat, pui de o zi, etc.);



fluxul

diferitelor

materiale

(carburan ţi,

apă,

energie,

îngr ăşă ăşăminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.); 

fluxul for ţei de munc ă specializată;



39 fluxul acţiunii diferitelor mijloace mecanice (ma şini, utilaje, instalaţii etc.);





fluxul resurselor financiare;



fluxul informaţiilor, etc.

vectorul „ieş „ieşiri“ – Y, cuprinde urm ătoarele fluxuri: 

fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfecl ă, grâu, ouă, carne, pui de o zi, etc.);





fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejec ţii);



fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultan ţă, etc.);



fluxul profiturilor sau pierderilor;



fluxul informaţiilor de ieşire.

subsistemul de procesare (condus) – P , în cadrul c ăruia se realizeaz ă  procesarea „ intr ărilor “ şi care se caracterizeaz ă prin capacitate şi nivel  de produc de produc ţ ie ie;



subsistemul managerial (conducă (conduc ător) – M, reprezentat de manager  sau echipa managerial ă având scopul de a asigura starea normal ă de funcţionare a subsistemului de procesare;



subsistemul informaţ informaţional (conexiuni) – I, care face leg ătura între cele dou ă subsisteme, de procesare şi managerial, asigurând managerului necesarul de informa ţii pentru fundamentarea deciziilor;



acţ acţiunile de reglare –  x, reprezint ă diferite acţiuni ale managerului, concretizate în decizii menite s ă readucă subsistemul condus în stare de echilibru.



cerinţ cerinţele şi exigenţ exigenţele pieţ pieţei – z (volum mai mare sau mai mic de   produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea produc ţiei, un anumit nivel de pre ţuri, etc.).

Conectarea p ăr ţilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate realiza în dou ă moduri: 

în serie;



în paralel.

Prezentăm în fig. 2.2 un sistem care se întâlne şte frecvent în structurile organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, în care se reg ăsesc ambele moduri de conectare.

40 x3

P3

y3

z I3 y

M3

x3 X

x1

x1

P1

y1

x2

P2

I1 M1

y2 I2

x2

M2 I P

x M

(P1, M1)  – subsisteme cu specializare identic ă (ferme, compartimente, (P2, M2) etc.); (P3, M3)  – subsistem cu specializare diferit ă Fig. 2.2 Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din agricultură agricultură În structura complex ă a structurilor organizatorice din agricultur ă pot fi identificate un ansamblu de sisteme diferen ţiate după anumite criterii (3): a. De producţie şi tehnologic;  b. Economico-organizatoric; c. Managerial.

a. Criteriul de producţ produc ţie şi tehnologic. După acest criteriu se pot identifica următoarele subsisteme: 

subsistemul ramurilor de produc ţie agricolă a activităţilor de asigurare cu servicii (mecanizare etc.) şi a activităţilor de prelucrare-depozitare;



subsistemul diverselor culturi, respectiv specii şi categorii de animale;



subsistemul diverselor procese de munc ă.

b. Criteriul economico-organizatoric determină o structur ă în care pot fi identificare următoarele subsisteme: 

formaţia de lucru (echipa);



ferma de produc ţie;



sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.);



sector de prelucrare şi depozitare;



sector de comercializare.

41 c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel: 

subsistemul posturilor de conducere (adunarea general ă, consiliu de administraţie etc.);



subsistemul posturilor de execu ţie;



subsistemul informa ţional.

Sistemul de produc ţie al structurilor organizatorice din agricultur ă constituie o component ă a sistemului agriculturii în ansamblul ei, care este o verig ă importantă a macrosistemului reprezentat de economia ra ţională.

2.3. COMPONENTELE SISTEMELOR  ECONOMICO-PRODUCTIVE DIN AGRICULTUR Ă Complexitatea unui sistem este dat ă de ansamblul subdiviziunilor  componente, de leg ăturile ce se stabilesc între aceste subdiviziuni, de totalitatea factorilor care influen ţează şi asigur ă funcţionalitatea lui. În agricultur ă componentele structurale ale unui sistem sunt (1): 

elementele sistemului , reprezentând p ăr ţi ale sistemului cu func ţiuni  bine precizate, care pot fi descompuse în componente a c ăror disociere nu mai este ra ţională sub aspect func ţional;

O particularitate important ă a oricărui sistem o reprezint ă faptul că elementele sale componente formeaz ă, în interdependen ţa şi interacţiunea dintre ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are propriet ăţi specifice,  pe care nu le au elementele sale, luate separat. În funcţie de mărimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate avea un anumit  grad de complexitate complexitate . Un holding cu profil agricol, ca sistem, are o structur ă complexă, alcătuită dintr-un ansamblu de ferme de produc ţie, sectoare de servire sau de prelucrare. La o ferm ă familială structura este simplificat ă, dar şi acest sistem poate fi disociat în subsisteme primare. Din punct de vedere organizatoric, elementul primar pân ă la care se poate merge cu disocierea, este acela care poate realiza anumite obiective economice. Acest element primar, numit şi „sistem primar “, “, este considerat muncitorul cu anumit ă calificare, ce dispune de mijloace cu ajutorul c ărora efectueaz ă procese de munc ă potrivit unei anumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul „ om-ma şină“,

42 veriga primar ă prin care se realizeaz ă funcţionalitatea întregului sistem al exploataţiei agricole. La rândul s ău, elementul primar, este inclus în  forma ţ ia ia de

muncă (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o component ă a sistemului de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau ferma de produc ţ ie ie, etc.). 

variabile ale elementelor reprezentând m ărimi ce caracterizeaz ă elementele componente ale sistemului ce pot avea diferite dimensiuni în funcţie de resursele disponibile, nivelul factorilor aloca ţi, influenţele unor factori biologici, etc. În mod concret aceste variabile pot fi reprezentate de produc ţii medii, consumuri de timp, consumuri specifice de furaje, etc.;



parametrii constituie p ăr ţi ale sistemului care, într-un interval de timp, nu sufer ă schimbări sau acestea sunt foarte mici. În aceste condi ţii, mărimea lor este considerat ă constantă. Drept parametri men ţionăm efective de p ăsări, norme de munc ă, mărimea formaţiilor de lucru, etc.;



conexiuni sau legă leg ături – raporturi care se formeaz ă între elementele sistemului şi care asigur ă o funcţionare unitar ă a acestuia. Conexiunile  pot fi:





de subordonare (între sistem şi componentele sale);



de coordonare (între subdiviziuni de acela şi grad);



de cooperare (între diferite sisteme).

structură structură – păr ţi componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme (structur ă de produc ţie, structur ă de calitate, etc.);



intră intrări şi ieş ieşiri a căror semnificaţii au fost prezentate la descrierea figurativă a sistemului;



starea sistemului , reprezentând situa ţia acestuia la un moment dat (de exemplu: situaţia la începutul anului a efectivelor de p ăsări, stocurile de furaje, starea mijloacelor fixe, starea de vegeta ţie a unor culturi, etc.);

O particularitate specific ă sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat de transformările prin care trece de la o stare la alta.

43

2.4. CARACTERISTICILE SISTEMELOR  ECONOMICO-ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Structura şi conţinutul sistemelor din agricultur ă determină caracteristici specifice, diferen ţiate mai ales prin con ţinut, faţă de alte sisteme din economie. Acestea sunt: 

caracterul complex determinat de:

 – ansamblul de subsisteme din care este alc ătuit;   – multitudinea factorilor care acţionează asupra lui (naturali, economici, tehnici, organizatorici, sociali, etc.); 

dinamismul impus de specificitatea mediului în care ac ţionează şi care determină ca, în permanen ţă, să evolueze şi să se perfecţioneze continuu, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în păr ţile sale componente;



adaptabilitatea – caracteristic ă ce rezultă din necesitatea de a se adapta la exigen ţele economiei de pia ţă şi la schimbările elementelor  sale componente;



caracterul „deschis“ – datorat leg ăturilor cu mediul economic în care funcţionează, de la care î şi asigur ă o parte din factorii de produc ţie şi îşi valorifică „ie şirile“ (produsele agricole, serviciile specifice, etc.);



caracterul probabilistic – determinat de ac ţiunea unor factori naturali, economici, etc. cu caracter aleator;



caracterul autoreglabil şi autoorganizabil – caracteristic ă menită să asigure desf ăş ăşurarea activităţii pe baza autoconducerii, gestiunii economico-financiare proprii.



echifinalist – determinat de faptul c ă pornind de la anumite condi ţii iniţiale la rezultatul rezultatul final se poate poate ajunge pe mai multe c ăi. Această caracteristică este determinat ă de marea variabilitate a condi ţiilor din agricultur ă care impun frecvent recurgerea la solu ţii diferenţiate de la o fermă la alta sau de la o alt ă structur ă organizatorică la alta.



44 entropic – care presupune trecerea de la o stare de echilibru la o stare dezorganizată.

Cu cât sistemele sunt mai complexe, cu atât entropia organizatoric ă este mai mare. Activitatea de management constituie for ţa care atenueaz ă sau înlătur ă tendinţele de dezorganizare ale sistemului asigurându-i starea de func ţionare normală potrivit parametrilor stabili ţi. Cauzele care determin ă starea de entropie a structurilor organizatorice din agricultur ă se găsesc în elementele de entropie ale subsistemelor componente (indisciplina, defec ţiuni ale maşinilor  şi instalaţiilor  nerespectarea tehnologiilor etc.). Eficienţa sistemului „exploata ţie agricolă“ este dat ă de „transmitanţ transmitanţa

sistemului“ (T) numită şi capacitatea de trecere şi care se determin ă pe baza raportului dintre „ ie şiri “ (Y) şi „intr ări “ (X):

Y X Dacă, din punct de vedere valoric, T > 0, exploata ţia agricol ă îşi desf ăş ăşoar ă T

=

o activitate eficient ă, obţinând profit, scopul fiind m ărimea acestui raport. În situaţia în care T < 0, sistemul este ineficient, exploata ţia înregistrând   pierderi. În această situaţie „subsistemul managerial “, prin acţiuni specifice trebuie să identifice cauzele interne şi externe care determin ă situaţia respectivă şi să stabilească măsuri de corec ţie care să aduc ă sistemul în echilibru, pentru a atinge parametrii economici proiecta ţi.

2.5. FUNCŢ FUNCŢIUNILE STRUCTURILOR  ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Orice structur ă de produc ţie agricolă, ca sistem tehnico-productiv şi economico-social, înglobeaz ă un ansamblu de activit ăţi multiple de natur ă tehnică, tehnologică, organizatoric ă, economică şi socială. Aceste activit ăţi se grupeaz ă în raport cu con ţinutul lor şi cu relaţiile între ele, într-un anumit num ăr de funcţ funcţiuni. Denumirea de func ţiune derivă din analogia dintre unitatea de produc ţie, ca organism tehnico-economic şi organismele biologice, a c ăror existenţă este legat ă de îndeplinirea anumitor func ţiuni.

Funcţ Funcţiunea, în cadrul structurilor de produc ţie agricole, reprezint ă un

ăţ i omogene, realizate de c ătre membrii unui colectiv, legate ansamblu de activit ăţ  între ele prin caracteristici comune  şi subordonate unui scop bine definit .

45 Structurile de produc ţie agricole, dup ă conţinutul şi importanţa activităţii cuprind şapte funcţiuni.

A. Funcţ Funcţiunea de cercetare-dezvoltare , grupează activităţi de concep ţie, de înnoire sistematică a procesului de produc ţie, în vederea ridic ării permanente a  performanţelor acestuia. Existenţa la nivel macroeconomic a unor unit ăţi specializate de cercetare şi dezvoltare, nu scute şte exploata ţia agricolă de activităţi proprii privind: 

întocmirea unor studii aprofundate de prognoz ă tehnologică pentru a evidenţia alternative posibile de dezvoltare sau retehnologizare;



organizarea pe baze ştiinţifice a structurilor de produc ţie şi de conducere, precum şi a proceselor de produc ţie şi de munc ă;



dimensionarea volumului de mijloace de produc ţie;



raţionalizarea sistemului informa ţional;



valorificarea cât mai deplin ă a inteligenţei creatoare a fanteziei  personalului din cadrul exploata ţiei.

B. Funcţ Funcţiunea de producţ produc ţie. Aşa cum rezult ă şi din fig. 2.3., func ţiunea de  producţie constituie func ţiunea de baz ă a structurilor agricole. În cadrul ei sunt grupate activit ăţi cu caracter direct productiv, vizând: 

 pregătirea produc ţiei sub aspect tehnic, tehnologic şi organizatoric;



 programarea desf ăş ăşur ării activităţilor de reproduc ţie şi producţie;



lansarea şi execuţia proceselor de munc ă;



urmărirea şi controlul operativ şi sistematic asupra modului de desf ăş ăşurare a diferitelor procese;



organizarea aprovizion ării ritmice a locurilor de munc ă cu materii şi materiale necesare, gospod ărirea judicioasă a acestora, etc.

Funcţiunea de produc ţie este constituit ă dintr-un ansamblu de procese de muncă, determinând con ţinutul concret al celorlalte func ţiuni, care pot fi considerate ca ajut ătoare, având rolul de a contribui, al ături de funcţiunea de baz ă, la obţinerea produselor agricole. Aceast ă funcţiune cuprinde pe lâng ă aspecte tehnice şi aspecte economice şi socio-umane.

C. Funcţ Funcţiunea comercială comercial ă şi de marketing. Este o func ţiune complexă, care urmăreşte, pe de o parte, asigurarea produc ţiei cu factori în cantit ăţi îndestulătoare şi la costuri cât mai reduse, iar pe de alt ă parte, valorificarea  producţiei în condi ţii cât mai favorabile pentru produc ător.

46 Activitatea de marketing este la fel de important ă ca şi activitatea de  producţie, întrucât ea urm ăreşte asigurarea valorific ării producţiei atât pentru  perioada imediat ă, cât şi pentru cea în perspectiv ă, în condi ţii de eficienţă maximă  pentru produc ător. Această funcţiune se concretizeaz ă prin elaborarea unor programe complexe de marketing, care, periodic, trebuie reactualizate în func ţie de cerin ţele pieţei. În mod concret, func ţiunea comercial ă şi de marketing are ca scop: 

alegerea furnizorilor  şi beneficiarilor;



încheierea contractelor economice şi urmărirea lor;



întocmirea programelor de aprovizionare cu materii şi materiale  precum şi a programelor de desfacere;



asigurarea efectu ării controlului materiilor prime, materialelor  şi a   produselor finite; activităţ ăţi de reclamă a produselor ob ţinute şi a serviciilor prestate, etc.

Func]iunile structurilor organizatorice cu profil agricol

Func]iuni de baz\ Func]iunea de produc]ie

Func]iuni cu caracter ajut\tor  Func]iunea de cercetare-dezvoltare Func]iunea comercial\ [i de marketing Func]iunea financiar-contabil\ Func]iunea de personal Func]iunea de mentenan]\ Func]iunea de protec]ie [i conservare a mediului ambiant

Fig. 2.3 – Gruparea funcţ func ţiunilor structurilor organizatorice agricole după conţ după conţinutul şi importanţ importanţa activităţ activităţiiii

47 D. Funcţ Funcţiunea financiar-contabilă financiar-contabil ă cuprinde un ansamblu de activit ăţi ce  pot fi grupate în dou ă secţiuni: 

 financiar ă  ăşur ării ă  prin care se asigur ă fondurile băneşti necesare desf ăş

  proceselor de produc ţie, rambursarea creditelor  şi menţinerea echilibrului între venituri şi cheltuieli; 

contabil ă  ă,  menită să ţină o evidenţă riguroasă în formă natural-

materială şi valorică a patrimoniului, a rezultatelor de produc ţie; În cadrul acestei func ţiuni, o deosebit ă actualitate o prezint ă; 

crearea unui sistem informa ţional cu ajutorul c ăruia să se poată efectua analiza şi controlul economico-financiar operativ a tuturor activit ăţilor;



întocmirea şi urmărirea bugetelor de venituri şi cheltuieli;



analiza şi controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme şi metode moderne de eviden ţă contabilă şi control a activit ăţii economico-financiare;



stabilirea preţurilor produselor ob ţinute şi a tarifelor serviciilor   prestate, în func ţie de cerere-ofert ă, etc.

E. Funcţ Funcţiunea de personal grupează activităţi prin care se asigur ă şi se organizează for ţa de munc ă. Activităţile care depind de aceast ă funcţiune se refer ă la: 

dimensionarea personalului necesar;



selectarea, încadrarea în munc ă, perfecţionarea, stimularea şi  promovarea personalului;



asigurarea unor condi ţii mai bune de munc ă şi de via ţă.

F. Funcţ Funcţiunea de mentenanţă mentenan ţă constă, în esen ţă, în menţinerea în condi ţii   bune, a mijloacelor de producţie folosite în agricultur ă. Această funcţiune este chemat ă să îndeplinească mai multe activităţi, decât sugereaz ă termenul de mentenanţă, cum ar fi: 

alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora;



menţinerea în bun ă stare a clădirilor, instalaţiilor zootehnice a sistemelor de iriga ţii, etc.

În cadrul acestei func ţiuni, se elaboreaz ă şi se realizeaz ă programul de revizii, întreţinere şi reparaţii, care trebuie s ă garanteze func ţionarea ansamblului mijloacelor de produc ţie în deplină siguranţă. Printr-un bun sistem de realizare a acestei func f unc ţiuni, se poate asigura:



48 sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de produc ţie;



reducerea întreruperilor în func ţionarea acestora;



diminuarea cheltuielilor de produc ţie.

Prin exercitarea acestei func ţiuni, se înt ăreşte r ăspunderea personalului în realizarea programului de între ţinere şi reparaţii, în condiţii de maximă eficienţă.

ANTE-FACTUM Cercetare – dezvoltare programarea dezvoltă dezvolt ării şi moderniză moderniz ării; perfecţ perfecţionarea tehnologiilor şi organizarea muncii; fundamentarea fundamentarea şi organizarea organizarea investiţ investiţiei Comercială Comercial ă elaborarea programelor de marketing; încheierea contractelor de aprovizionare şi livrare, etc.

POST-FACTUM FUNC Ţ  ŢIUNEA I  UNEA DE PRODUC Ţ  ŢIE  I  E 

Pregătire

Programare

Cercetare – dezvoltare urmă urmărirea rezultatelor obţ ob ţinute  în urma activităţ activit ăţilor ilor de investiţ investiţii, de perfecţ perfecţionare a tehnologiilor şi raţ raţionalizarea muncii Comercială Comercial ă livrarea produselor la beneficiari, urmă urmărirea respectă respect ării graficelor de livrare, reactualizarea programelor de marketing

Lansare

Financiar – contabilă asigurarea resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor de producţie, rambursarea creditelor bancare, plata impozitelor şi taxelor

Execuţie

Personal aprecierea activităţ activit ăţiiii personalului, salarizarea şi stimularea după după rezultatele finale ale muncii

Financiar – contabilă contabilă elaborarea elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli; organizarea evidenţ eviden ţei contabile

Personal dimensionarea dimensionarea forţ forţei de muncă muncă, recrutarea, pregă preg ătirea acesteia, crearea condiţ condi ţiilor sociale Mentenanţă Mentenanţă elaborarea programelor de menţ menţinere în stare bună bună de funcţ funcţionare a mijloacelor de producţ producţie şi chiar de creş creştere a performanţ performanţelor acestora

Mentenanţă Mentenanţă evaluarea performanţ performan ţelor mijloacelor de producţ producţie sfârşitul procesului de şi la sfârş producţ producţie Urmărire

Protecţ Protec ţie şi conservare a mediului ambiant stabilirea mă măsurilor privind asigurarea protecţ protec ţiei mediului ambiant

-–control 

Protecţ Protecţie şi conservare a mediului ambiant măsurarea parametrilor care indică indică nivelul de protecţ protecţie şi conservare a mediului ambiant

OPERATIV Cercetare –  dezvoltare aplicarea în producţ producţie a progresului tehnicoştiinţ tiinţific şi executarea lucră lucrărilor de investiţ investiţii

Comercială Comercial ă şi marketing asigurarea ritmică ritmică a aprovizionă aprovizion ării cu materiale şi a desfacerii produselor

Financiar –  contabilă contabilă executarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi ţinerea evidenţ evidenţei contabile

Personal folosirea udicioasă udicioasă a forţ forţei de muncă muncă, stimularea şi protejarea acesteia

Mentenanţă Mentenanţă realizarea măsurilor de revizii, reparaţ reparaţii, retehnologizarea maş maşinilor şi instalaţ instalaţiilor

Protecţ Protecţieş ie şi conservare a mediului ambiant realizarea programelor menite să să asigure obţ obţinerea producţ ducţiei în condiţ diţii ecologice

Fig. 2.4 – Corelaţ Corela ţiile între funcţ funcţiunea de producţ produc ţie şi celelalte funcţ funcţiuni ale structurilor de producţ produc ţie agricolă agricol ă

49 G. Funcţ Funcţiunea de protecţ protec ţie şi conservare a mediului ambiant. Este cunoscut faptul c ă fermele agricole au urm ărit în trecut realizarea produc ţiei  programate şi obţinerea unei anumite eficien ţe economice în detrimentul mediului natural ambiant, f ăr ă a lua măsuri eficiente de protejare şi conservare a acestuia. În acest context, în prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privit ă nu numai din  punct de vedere tehnic şi economic, ci şi din punct de vedere ecologic. Una dintre cele mai p ăgubitoare prejudec ăţi este aceea c ă acţiunile de  protejare a mediului ambiant, de preîntâmpinare şi evitare a polu ării, ar fi de ordin secundar, antrenând investi ţii ineficiente. În condiţiile actuale, dezvoltarea produc ţiei agricole este posibil ă numai pe   baza protejării şi conservării mediului natural. Acest mediu contribuie atât la realizarea produc ţiei, cât şi la asigurarea s ănătăţii omului şi a animalelor de  producţie. Funcţiunea de protec ţie şi conservare a mediului ambiant oblig ă pe manageri s ă abordeze problematica dezvolt ării într-o perspectivă mai largă, în cadrul căreia se urmăreşte armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale mediului ambiant. Aceast ă funcţiune are menirea s ă contribuie la prevenirea şi reducerea neîntrerupt ă a efectelor negative ale activit ăţii structurilor  organizatorice din agricultur ă asupra mediului, prin utilizarea de procedee şi tehnologii nepoluante, neutralizarea de şeurilor sau, dac ă este posibil, recuperarea şi reciclarea lor, reducerea la minimum a poluan ţilor de orice fel, îndeosebi a celor 

nebiodegradabili. Împreună cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, aceast ă funcţiune are ca scop să se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel încât acestea s ă se încadreze în parametrii ecologici admi şi. Menţinerea în stare optim ă de funcţionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluan ţi (dejecţii, etc.) şi chiar transformarea acestora în produse utilizabile. În fig. 2.4. sunt reprezentate leg ăturile dintre funcţiunea de produc ţie şi celelalte funcţiuni, privite prin prisma activit ăţilor ce se desf ăş ăşoar ă înainte, în

timpul şi după încheierea unui ciclu anual de produc ţie. Din analiza con ţinutului figurii 2.4 rezult ă că în toate fazele care preced, realizează sau încheie ciclul de produc ţie, funcţiunile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabil ă, de personal, mentenan ţă, protecţie şi conservare a

50 mediului ambiant î şi exercită într-o manier ă specifică, din punct de vedere al conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra func ţiunii de produc ţie.

2.6. TIPOLOGIA STRUCTURILOR  ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Marea diversitate a condi ţiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au influenţat şi influenţează în continuare structura de produc ţie a agriculturii româneşti, determină existenţa mai multor forme şi tipuri de exploata ţii de  producţie agricole. Acestea se clasific ă după mai multe criterii, cum ar fi: 

forma de organizare;



natura dreptului de proprietate;



obiectul de activitate;



diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacit ăţilor de produc ţie;



caracteristicile for ţei de munc ă;



factorii de produc ţie predominan ţi şi tehnologiile practicate;



modul de integrare.

A. După După forma de organizare , structurile din agricultur ă pot fi clasificate astfel: 

gospod ării ţăr ăneşti de subzisten ţă;



exploataţii agricole familiale;



exploataţii de producţie asociative simple;



întreprinderi de produc ţie de tip societar.

ŢĂ  2.6.1. GOSPOD Ă  RIILE  ŢĂ  R Ă  NE  Ş TI TI DE SUBZISTEN ŢĂ  Caracteristica acestor tipuri de exploata ţii este dimensiunea mic ă a lor (1-5 ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, în special, ca efect al aplic ării Legii 18/1991, cu excep ţia celor din zonele montane care existau şi înainte de 1989 aceste gospod ării nu dispun de mijloace de produc ţie şi nici de resurse financiare fiind deosebit de vulnerabile la exigen ţele economiei de pia ţă. Acest tip de gospodării, existente de altfel şi în alte ţări pot rezista în condi ţiile în care

51 veniturile membrilor provin şi din alte surse: activit ăţi de prelucrare a produselor  agricole, turism, activit ăţi în alte ramuri ale economiei. Cu toate slabele lor performan ţe economice, este necesar ă protejarea lor, în anumite limite întrucât asigur ă o parte din necesarul de alimente ale familiei, creând totodat ă stabilitate rurală şi fiind un important factor de protec ţie a mediului, datorită practicării unor tehnologii agricole tradi ţionale.

2.6.2. EXPLOATA Ţ  IILE AGRICOLE FAMILIALE  Exploataţiile agricole familiale constituie forma preponderent ă a structurilor  organizatorice agricole din ţările U.E. Au un caracter mixt din punct de vedere al destinaţiei producţiei: o parte din produc ţie revine autoconsumului iar o alt ă parte (ponderea)este comercializat ă. Dimensiunea lor este de cel pu ţin 10 ha, crescând un număr semnificativ de animale. În prezent exist ă Legea exploata ţiilor agricole de transformare a gospodăriilor  ţăr ăneşti de subzisten ţă în gospod ării (exploataţii) moderne de tip familial. Familia sau întreprinz ătorul particular desf ăş ăşoar ă activităţi cu caracter   productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultur ă, intrând în rela ţii directe cu diver şi parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale şi financiare necesare,  precum şi pentru valorificarea produselor sau a serviciilor proprii realizate. Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie s ă favorizeze (prin arendare, asociere, vânzare-cump ărare) retragerea din activitate a persoanelor în vârstă sau cu poten ţial fizic scăzut şi cedarea gospod ăriilor către fermieri tineri, care să beneficieze de facilit ăţi de ordin financiar (credite cu dobând ă scăzută, scutiri de taxe şi impozite etc.).

Ţ IE    2.6.3. EXPLOATA Ţ  II DE PRODUC Ţ   ASOCIATIVE SIMPLE  Exploataţiile de produc ţie asociative simple sunt structuri organizatorice reglementate juridic (Legea nr. 36/1991), care prezint ă anumite tră trăsături

specifice, ce le deosebesc de alte structuri asem ănătoare.

52 a) Sunt destinate destinate exclusiv exclusiv sectorului exploat exploat ării agricole. Potrivit legii, se  pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole.   b) Scopul acestor structuri de producţie este exploatarea agricol ă a terenurilor, ori desf ăş ăşurarea de alte activit ăţi specifice sectorului agricol. c) Sunt organisme economice f ăr ă personalitate juridic ă. Ele au o structur ă simplă, la limita funcţionalităţii organismului economic, oferind agricultorilor un instrument uşor de constituit, nesupus nici unei alte formalităţi. d) La constituirea lor, calităţile morale ale persoanei sunt predominante, (cinstea, corectitudinea, etc.), ele având un rol important. Acest lucru este firesc, având în vedere c ă, de regul ă, r ăspunderea asocia ţilor este solidar ă şi nelimitată. e) Formele simple de asociere au o natur ă civilă, contractul civil  reprezentând fundamentul juridic al acestor structuri economice. Egalitatea p ăr ţilor contractante şi natura sanc ţiunilor dau caracterul civil al acestor forme de asociere. Faţă de alte organisme economice, for ţa formelor asociative simple nu st ă în capitalul lor, ci în munc ă. Munca celor asocia ţi dă posibilitatea p ăr ţilor să  beneficieze de servicii reciproce şi s ă-şi procure servicii pe care altfel ar trebui s ă le plătească intermediarilor sau întreprinzătorilor, la un pre ţ mult mai ridicat. Aceste forme de asociere men ţin natura privat ă a proprietăţii asupra terenului, animalelor, inventarului agricol şi conserv ă acest drept. Ceea ce pun în comun este nu atât proprietatea, cât munca şi folosirea în procesul muncii a mijloacelor  tehnice şi a capitalului în folosul tuturor p ăr ţilor. Se pot constitui dou ă forme asociative simple (9): 

asocierile de familii, întemeiate pe în ţelegere;



societăţile civile, constituite prin contract de societate.

A. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare economic ă şi juridică a activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituit ă

 prin înţelegerea a dou ă sau a mai multor familii. Aceast ă înţelegere poate îmbr ăca forma verbală sau scrisă, având caracter  consensual , cei în cauz ă stabilindu-şi singuri obiectul activit ăţii şi condiţiile în care înţeleg să-şi desf ăş ăşoare activitatea. Înţelegerea este prin con ţinut un contract sinalagmatic, deoarece p ăr ţile se obligă reciproc una fa ţă de cealalt ă, fiecare din ele având concomitent atât

53 calitatea de debitor, cât şi pe cea de creditor. Dac ă una din p ăr ţi nu respect ă obligaţiile stabilite prin înţelegere, cealalt ă parte (care şi-a îndeplinit aceste obligaţii), poate cere desp ăgubiri, având totodat ă dreptul să iasă din asociere.

B. Societatea civilă civil ă agricolă agricolă este tot o formă asociativă simplă, care funcţionează pe baza unui contract de societate civil ă, îndeplinind acelea şi funcţii economice şi juridice ca şi asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de asociere vor avea tr ăsături comune. Totu şi, deoarece ele sunt întemeiate prin reglementări diferite, între ele vor exista anumite deosebiri. O prim ă deosebire constă în gradul diferit de reglementare. În timp ce reglementarea asocierii de familii este sumar ă, lăsată la latitudinea p ăr ţilor, contractul de societate este reglementat de prevederile Codului civil, în ce prive şte constituirea, func ţionarea, dizolvarea şi lichidarea societ ăţii, drepturile, obliga ţiile şi r ăspunderile asocia ţilor. Deşi în prima variant ă, înţelegerea este mai comod de realizat şi asocierea are o organizare de simplitate maxim ă, organizarea mai laborioas ă a societ ăţii civile confer ă organismului economic o protec ţie mai bună faţă de riscul ruin ării sau dizolvării şi chiar o eficien ţă economică mai ridicată. O altă deosebire o constituie faptul că în timp ce, în primul caz, în ţelegerea se încheie între familii, în cazul societăţii civile agricole, contractul de societate se încheie între persoane fizice, de aici decurgând consecin ţe diferite privind r ăspunderea şi cauzele de dizolvare a structurii respective.

2.6.4. ÎNTREPRINDERI AGRICOLE DE TIP SOCIETAR  Întreprinderile agricole societare se pot constitui în urm ă toarele toarele forme:

A. Societăţ Societăţii agricole cu personalitate juridică juridic ă, organizate potrivit reglementărilor Legii nr. 36/1991.

B. Societăţ Societăţii comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990; Caracteristicile de bază  ale întreprinderilor cu specific agricol sunt  urmă toarele toarele (7): 

au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare intern ă   specifică  profilului;



 posed ă  ă  o denumire  şi un sediu propriu;



54 utilizează  for  ţă  de muncă  salariat ă  ă  cu o larg ă  ă  diviziune, asigurând  şi  protec ţ ie ie social ă  iei în vigoare; ă ,  conform legisla ţ iei

  

î  şi procur ă  ie de pe pia ţă ; ă  cea mai mare parte a factorilor de produc ţ ie  gestionează  de regul ă  ă  un patrimoniu propriu; este organizat ă  ă  în scop de afaceri, având ca obiectiv principal  ob ţ inerea inerea unui profit cât mai mare;



realizează  produse omogene  şi în partizi mari, cu anumite standarde de calitate;



întocmesc anual buget de venituri  şi cheltuieli, bilan ţ  propriu  şi cont  de profit  ş  şi pierderi;



desf ăş iei privind protec ţ ia ia  şi ăşoar ă  ă  activit ăţ  ăţ i cu respectarea legisla ţ iei conservarea mediului ambiant;

 

au, de regul ă  ă ,  un grad mare de dispersie a procesului de produc ţ ie; ie;   gradul de st  ă   pânire a factorilor de mediu influen  ţ eaz ează  direct  rezultatele de produc ţ ie; ie;



activit ăţ  ile de produc ţ ie ie au un grad mare de uniformitate în timp  şi ca ăţ ile repartizare pe teritoriu

  La baza constituirii  şi func ţ ion ionă rii rii societ ăţ  ăţ ilor ilor comerciale, cât   şi a  societ ăţ  ilor agricole cu personalitate juridic ă   , stau contractul de societate  şi ăţ ilor

ăţ ii  ri, statutul societ ăţ  ii . Exist ă  ă  în cadrul celor dou ă  tipuri de întreprinderi asemă nă ri, dar  ş  şi particularit ăţ  ăţ i specifice, care le individualizează .

A. Societăţ Societăţii agricole cu personalitate juridică juridic ă.  În cadrul acestor tipuri  de societ ăţ  ăţ i i  exist ă  ă  o serie de prevederi privind condi ţ iile iile speciale de admisibilitate, dintre care cea mai important ă  ă  este aceea de a fi proprietar de

teren agricol . O alt ă  ile ă  particularitate, se refer ă  ă  la faptul c ă   , spre deosebire de societ ăţ ile comerciale, societ ăţ  ile agricole trebuie să  aibă  un numă număr minim de asociaţ asocia ţi şi ăţ ile

anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura

55 concentrarea unei suprafe ţ e de teren  şi a unui capital minim necesar unei exploata ţ iiii agricole eficiente. Un alt element de diferen ţ iere iere const ă  iile asocia ţ ilor, ilor, de a presta, ă  în obliga ţ iile

  în societate o activitate personală. Aceasta reprezint ă  ă  un alt element de diferen ţ iere. iere. De asemenea, faptul c ă  fiecare asociat are dreptul la un singur

vot  , indiferent de valoarea pă r  r ţ  ilor ilor sociale, creează  pentru aceste societ ăţ  ăţ i condi ţ ii ii speciale de dezvoltare, în concordan ţă  cu mediul social  şi economic în care- şi desf ăş ăşoar ă  ă  activitatea. O alt ă  tur ă  ial ă  ilor agricole o reprezint ă  ă  tr ă  ă s  ă tur  ă  esen ţ ial  ă  a societ ăţ  ăţ ilor ă  variabilitatea

capitalului social  , spre deosebire de societ  ile comerciale, care se ăţ ile caracterizează  prin intangibilitatea  şi fixitatea capitalului  şi orice atingere a acestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului în cazul societ ăţ  ilor agricole se produce prin modificarea num ă rului rului de asocia ţ i ăţ ilor care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a se retrage decât au asocia ţ ii ii  societ ăţ  ăţ ilor ilor comerciale. Societatea agricol ă  ă  nu are caracter comercial  , supunându-se astfel  regulilor codului civil  şi nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ,  scopul ei fiind de a favoriza, printr-o ac ţ iune iune comună  , anumite interese sociale  şi economice ale membrilor să i.i.   În sfâr  şit, o ultimă  tr ă  ă s  ă tur  tur ă  ă  a societ ăţ  ăţ ilor ilor agricole, care le deosebesc de

delimitată  societ ăţ  ăţ ile ile comerciale este aceea că  aria lor de activitate este delimitată teritorial. B. Societăţ Societăţile ile comerciale reprezintă întreprinderi economice de sinest ăt ătoare, cu statut de personalitate juridic ă  , în care una sau mai mult    persoane fizice sau juridice – convin în calitate de asocia ţ i sau ac ţ ionari, ionari, să  formeze – pe baza unui contract de societate  şi prin intermediul contribu ţ iilor  iilor   proprii, sub forma aportului în natur ă , numerar ori muncă – un fond social, cu

ăşur ării uneia sau mai multor activit ăţ  ăţ i economice licite, scopul declarat al desf ăş  şi rezultat final – ob ţ inerea având ca obiectiv –  ş inerea de profit  (8). Luând în considerare caracterul predominant productiv al structurilor de  producţie agricole, apreciem c ă denumirea de societate comercial ă stabilită prin Legea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluat ă din terminologia româneasc ă din

56   perioada interbelică. Din aceste considerente, men ţionăm că este recomandabil ă utilizarea termenilor de întreprindere ( entreprise), firmă ( firm  firm) sau companie (company), care includ întregul spectru de activit ăţi, posibil de practicat de c ătre un agent economic. Actul normativ existent în prezent ne impune s ă utilizăm, totuşi, conceptul de societate comercială comercial ă. Societăţile comerciale se clasific ă după anumite criterii:

I. după după natura sau forma de proprietate a capitalului investit: 1. societ ăţi comerciale private individuale sau de grup, de tip cooperativ; 2. societ ăţi comerciale private cu capital de stat; 3. societ ăţi comerciale private cu capital mixt.

II. după după locul de înregistrare şi/sau după după ţara de provenienţă provenien ţă a investitorului/capitalului : 1. societ ăţi comerciale autohtone (române); 2. societ ăţi comerciale str ăine; 3. societ ăţi comerciale mixte.

III. după după forma de constituire şi de funcţ funcţionare: 1. societ ăţi comerciale de persoane care includ: societatea în   participare sau asociere simplă, societatea în nume colectiv şi societatea în comandit ă simplă; 2. societ ăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societ ăţile pe acţiuni; 3. societ ăţi comerciale combinate (mixte) –  şi anume, societatea în comandită pe acţiuni şi societatea cu r ăspundere limitat ă.

IV. după după gradul de ră r ăspundere al asociaţ asocia ţilor: 1. societ ăţi comerciale cu r ăspundere nelimitat ă (în nume colectiv); 2. societ ăţi cu r ăspundere limitat ă (societatea pe ac ţiuni şi societatea cu r ăspundere limitat ă); 3. societ ăţi comerciale cu r ăspundere mixt ă (în comandit ă simplă şi în comandită pe acţiuni).

V. după după posibilităţ posibilităţile ile de asociere : 1. companie (societate comercial ă); 2. corporaţie; 3. cartel; 4. holding (trust);

57 5. concern; 6. consor ţiu. Legea nr. 31/1990 a stabilit urm ătoarele forme de organizare a societ ăţilor  comerciale pe teritoriul României:

a) societatea în nume colectiv (S.N.C.) ; b) societatea în comandită comandit ă simplă simplă (S.C.S.); c) societatea în comandită comandit ă pe acţ acţiuni (S.C.A.); d) societatea pe acţ ac ţiuni (S.A.); e) societatea cu ră r ăspundere limitată limitată (S.R.L.). Celor 5 tipuri de societ ăţi le sunt caracteristice atât tr ăsături comune, cât şi unele deosebiri. Dintre tr ăsăturile comune, cele mai importante sunt: 

obligativitatea fiecă rui rui membru asociat de a participa la constituirea capitalului social al firmei prin contribu ţ iiii personale sub form ă  de aport în numerar  şi/sau în natur ă  ă ;



toate societ ăţ  ile se înfiin ţ eaz ează  pe bază  de contract de societate; ăţ ile



aportul asocia ţ iilor iilor la capitalul social al firmei nu este purt ă  t  or de ător dobânzi;



dreptul de încasare, de c ă tre tre asocia ţ i a unor cote-pă r  r ţ  i – sub forma dividendelor – din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct   propor  ţ ional ional cu contribu ţ ia ia fiecă ruia; ruia;



responsabilit ăţ  ile majore ce revin factorilor de conducere  şi care ăţ ile constau în respectarea strict ă  ii activit ăţ  ii firmei, raportarea ă  a legit ăţ  ăţ ii ăţ ii corect ă  iei financiare, îndeplinirea obliga ţ iilor  iilor  ă   şi la timp a situa ţ iei derivate din contractul de societate  şi din statut, etc.

În ce priveşte tr ăsăturile specifice ale fiecărui tip de societate comercial ă, se vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.

a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.) Societatea în nume colectiv este o societate între persoane ale c ărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu r ăspunderea nelimitat ă şi solidar ă a tuturor asocia ţilor.

58 Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot enumera următoarele: 

numă rul rul asocia ţ ilor ilor nu este limitat;



denumirea sub care va func ţ iona iona societatea se stabile şte prin consensul membrilor asocia ţ i; i;



durata societ ăţ  ii este, de regul ă  ăţ ii ă ,  limitat ă  ă ;



la înfiin ţ are are se întocme şte un contract de societate.

Societatea în nume colectiv prezint ă o serie de avantaje dintre care mai importante sunt urm ătoarele (5): 

formalităţi reduse pentru constituire;



costuri scăzute pentru înfiin ţare;



sistemul de impozitare este, de regul ă cel aplicat întreprinz ătorilor  individuali;



flexibilitate în organizare şi conducere

Există şi unele dezavantaje: 

r ăspunderea solidar ă şi nelimitată a tuturor asocia ţilor;



dificultăţi în obţinerea creditelor bancare;



risc economic ridicat.

Societatea în nume colectiv î şi poate înceta activitatea la încheierea termenului prev ăzut în contract, prin faliment sau prin interdic ţie. De asemenea, dizolvarea poate fi cauzat ă şi de incapacitatea unui asociat de a mai participa la activitatea societ ăţii sau de decesul acestuia, dac ă prin contractul de societate nu sa dispus altfel. Prezentăm în fig. 2.5. etapele de constituire a unei societ ăţi în nume colectiv.

b) Societatea în comandită comandit ă simplă simplă (S.C.S.) Societatea în comandit ă simplă este o societate de persoane a c ăror obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu r ăspunderea nelimitat ă şi solidar ă a asociaţilor comandita ţ i i,  ceilalţi asociaţi –  comanditarii , r ăspunzând numai pân ă la concuren ţa aportului social cu care au venit în societate.

59 La acest tip de societate exist ă două categorii de asocia ţi: comandita ţ ii  ii  şi

comanditarii .

Comanditaţ Comanditaţii sunt acei asocia ţi care au calitatea şi de administratori ai societăţii şi care au drepturi speciale, inclusiv de a- şi include numele propriu în denumirea firmei, având obliga ţia să r ăspundă pentru eventualele prejudicii aduse clienţilor sau partenerilor de afaceri, în mod solidar  şi nelimitat, cu întreaga lor  avere.

Comanditarii au drepturi limitate în conducerea firmelor, în schimb r ăspunderea lor pentru obliga ţiile firmei este numai pân ă la concuren ţa propriului aport social. La constituire, în contractul de societate este necesar s ă se prevadă partea de capitalul social ce revine fiec ărui tip de asociat, precum şi drepturile diferenţiate ale acestora, etc. Societate în comandit ă simplă prezintă o serie de avantaje cât şi dezavantaje.

Avantajele SCS se refer ă la următoarele: 

formalităţi şi costuri reduse la constituire;



r ăspunderea limitat ă a comanditarilor;



sistem simplificat de impozitare;



  posibilitatea

manifest ării

talentului

managerial

din

partea

comanditaţilor; 

flexibilitate în organizare şi conducere.

Există şi câteva dezavantaje, printre care:   

r ăspunderea solidar ă şi nelimitată a asocia ţilor comanditaţi;  posibilităţi reduse de participare la actul managerial a comanditarilor; acces limitat la capital şi o rentabilitate poten ţială mai scăzută.

Dizolvarea societ ăţilor în comandit ă simplă poate fi cauzat ă de depăşirea termenului de func ţionare, de realizarea – sau nu – a obiectivelor societ ăţii, de hotărârea asociaţilor sau prin faliment.

c) Societatea în comandită comandit ă pe acţ acţiuni (SCA) Societatea în comandit ă pe acţiuni reprezint ă o societate de capital în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat în ac ţiuni şi cu r ăspunderea nelimitat ă şi solidar ă a asocia ţilor comanditaţi, asociaţii comanditari având r ăspunderea numai în limita valorii ac ţiunilor lor. Ea cuprinde tr ăsături specifice atât societ ăţii în comandit ă simplă, referitoare la situa ţia şi activitatea

60 comanditaţilor, cât şi societăţii pe acţiuni, tr ăsături care se refer ă la situaţia comanditarilor.

Asocia]i

Contract de asociere

Notariat, autentificare

Judec\torie teritorial\

Sunt  `ndeplinite condi]iile?

NU

DA Hot\râre definitiv\

Registrul comer]ului

Administra]ia financiar\

Monitorul oficial

Personalitate  juridic\

Fig. 2.5 – Constituirea societăţ societ ăţii ii în nume colectiv (5) La constituire, pe lâng ă contractul de societate, este nevoie de întocmirea şi a unui statut. Modalit ăţile de constituire sunt asem ănătoare cu cele ale societ ăţii pe acţiuni, iar în ce prive şte administrarea, împrumut ă elemente de la societatea în comandită simplă. Şi la acest tip de societate exist ă avantaje şi dezavantaje. Dintre

avantaje amintim:



61 în caz de faliment comanditarii sunt obliga ţi numai la plata ac ţiunilor  lor;

  

 posibilitatea atragerii de mari capitaluri; uşurinţa transferului propriet ăţii;  posibilităţi superioare de valorificare a talentului, cuno ştinţelor şi deprinderilor comandita ţilor;



durata poten ţială de funcţionare mai ridicat ă.

Dezavantajele se refer ă la următoarele:  

formalităţile multiple pentru constituire;  plafon ridicat al capitalului minim, la constituire;



număr mare de membri fondatori;



negociabilitatea ac ţiunilor permite specula ţii la bursă;



 posibilitatea pierderii controlului societăţii de către membrii fondatori  prin tranzac ţii bursiere.

Dizolvarea societ ăţii se face ca şi la societatea pe ac ţiuni, cu deosebirea c ă atunci când exist ă un singur comanditat, ea se realizeaz ă în cazul falimentului sau decesul acestuia, dac ă nu există în statut o clauz ă contrar ă.

d) Societatea pe acţ ac ţiuni (S.A.) Având în vedere configura ţia structurilor de produc ţie agricolă, existent ă în  prezent în ţara noastr ă, societatea pe acţ ac ţiuni, alături de societatea cu r ăspundere limitată constituie principalele tipuri de societ ăţi comerciale cu profil agricol. Societatea pe ac ţiuni este o societate de capitaluri în care obliga ţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, ac ţionarii fiind obliga ţi numai la plata acţiunilor lor. Pentru constituirea societ ăţii pe acţiuni este necesar ca num ărul membrilor  fondatori să fie de cel puţin 5 iar capitalul de constituire s ă aibă un anumit plafon. În ce priveşte căile de constituire, acest tip de societate poate lua fiin ţă în două moduri: 

 prin subscriere public ă, modalitate denumit ă şi constituire continuat ă, care de regul ă, reclamă un număr mare de formalităţi;



f ăr ă subscriere public ă, respectiv prin constituire simultan ă, care reprezintă o formă mai simplă.

La baza constituirii stau contractul de societate şi statutul societ ăţ  ăţ ii  ii . Capitalul investit este transformat în ac ţiuni, a căror valoare nu trebuie s ă fie mai mică de 1000 lei.

62 Acţ Acţiunile reprezintă titluri sau valori mobiliare emise de c ătre o societate pe acţiuni sau în comandit ă pe acţiuni şi care au o valabilitate nelimitat ă fiind operante atât timp cât exist ă societatea emitent ă. Ele constituie o frac ţiune a capitalului social, un titlu negociabil de credit şi în acelaşi timp şi un titlu de  proprietate, reprezentând expresia raportului în care se g ăseşte acţionarul faţă de societatea emitent ă. Acţiunile, dup ă modul lor de individualizare, pot fi de dou ă tipuri: 

nominative – numele de ţinătorului fiind înscris pe ac ţiune şi trecut în registrul societ ăţii;



la purt ător  – ele putându-se tranzac ţiona manual, schimbându- şi  proprietarul f ăr ă nici o formalitate.

În afar ă de acţiuni, societatea pe ac ţiuni poate emite şi alte titluri de valoare, numite obligaţ obligaţiuni.

Obligaţ Obligaţiunile reprezintă titluri de credit constituind, în totalitatea lor un împrumut colectiv acordat societ ăţii de o mas ă de creditori, pe termen lung. Societatea pe ac ţiuni poate emite obliga ţiuni pentru o sum ă care să nu depăşească trei pătrimi din capitalul existent, conform situa ţiei ultimului bilanţ. Spre deosebire de ac ţiuni, obligaţiunile nu confer ă deţinătorului şi calitatea de coproprietar, nu acord ă posesorului drept de vot, garanteaz ă obţinerea unei dobânzi fixe şi se emit pentru o perioad ă de timp limitată şi precizată.

Conducerea societăţ societ ăţiiii pe acţ acţiuni este reprezentat ă de adunarea generală general ă a acţ acţionarilor, iar administrarea este asigurat ă de unul sau mai mul ţi administratori, în cazul din urm ă, constituindu-se un organism de conducere colectiv ă – consiliul 

de administra ţ ie ie. Acesta poate delega o parte din atribu ţiile sale unui comitet de direc ţ ie ie. Executarea opera ţiilor societăţii poate fi încredin ţată unuia sau mai multor 

directori executivi , care nu au dreptul s ă facă parte din consiliul de administra ţie, fiind funcţionari ai societ ăţii. Pentru asigurarea activit ăţii de supraveghere şi control a societ ăţii, se alege o

comisie de cenzori , subordonat ă adunării generale a ac ţionarilor. Ca şi la celelalte tipuri de societ ăţi şi la societatea pe ac ţiuni există avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje , mai importante sunt urm ătoarele:  

în caz de faliment ac ţionarii sunt obliga ţi numai la plata ac ţiunilor lor;  posibilitatea de a atrage capitaluri mari;



63 durata poten ţială de funcţionare mai ridicat ă;



uşurinţa transferului propriet ăţii;



obiect nelimitat de activitate;

 Dezavantajele se refer ă la: 

formalităţile greoaie de constituire;



numărul mare de acţionari;



 pierderea poten ţială a controlului conducerii societ ăţii de către membrii fondatori, prin tranzac ţionarea ac ţiunilor la burs ă;



riscuri ridicate determinate de o activitate managerial ă neperformantă.

e) Societatea cu ră r ăspundere limitată limitată (S.R.L.) Societatea cu ră r ăspundere limitată limitată reprezintă acea formă de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asocia ţii, în număr  limitat, r ăspund numai cu p ăr ţile lor sociale. La înfiinţare, ca şi în cazul societ ăţilor pe acţiuni, se elaboreaz ă, alături de un contract de societate şi un statut. Adunarea general ă a asociaţilor reprezintă organul de conducere al societ ăţii care ia hot ărâri asupra activit ăţii acesteia, stabilindu-i politica economic ă şi comercială. Administrarea societ ăţii este asigurat ă de unul sau mai mul ţi administratori care pot fi persoane asociate sau neasociate. Asociaţii, în afar ă de p ăr ţile sociale, pot avea şi prestaţii în natur ă, care vor  fi prevăzute în contractul de societate şi care se refer ă la volumul de munc ă, remuneraţii şi eventuale sanc ţiuni, dacă aceştia nu-şi îndeplinesc obliga ţiile asumate. Asocia ţii îşi pot transmite între ei p ăr ţile sociale. Dizolvarea sau fuziunea societ ăţii se face pe baza unor prevederi exprese din statutul societ ăţii.

 Avantajele acestui tip de societate se refer ă la: 

formalităţi simple şi capital redus la înfiin ţare;



r ăspunderea asocia ţiilor în limita capitalului social subscris;



limitarea accesului unor persoane neagreate de a deveni asocia ţi;



  posibilitatea membrilor asociaţi de a asigura controlul afacerilor pe  parcursul întregului an financiar.

 Dezavantajele se refer ă la obiectul limitat de activitate şi posibilităţile reduse de a accede la credite mari.

64 C. După După natural dreptului de proprietate structurile organizatorice din agricultur ă pot fi:

1. Structuri organizatorice de tip privat , categorie la care capitolul de constituire este exclusiv privat. În aceast ă grupă intr ă: gospod ăriile ţăr ăneşti de subzistenţă, exploataţiile agricole familiale, exploata ţiile de producţie asociative de tip societar, la care capitalul este de ţinut în totalitate de stat.

2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt . Ele provin din vechile întreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de stat şi  particular  şi sunt concesionate unor societ ăţi comerciale sau întreprinz ători   particulari, pentru o perioadă determinată, cu obligaţia plăţii unor redeven ţe. Intenţia statului este ca, în perspectiv ă, în majoritate acestea s ă fie privatizate.

3. Structuri organizatorice agricole de interes public . Capitalul de constituire al acestor unit ăţi este, de regul ă, exclusiv public şi se organizeaz ă  pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din aceast ă grupă de structuri fac parte: unele unit ăţi agricole de cercetare, sta ţiuni didactice experimentale, ferme demonstrative, etc.

D. După După obiectul de activitate există următoarea clasificare: 1. Structuri organizatorice agricole produc ătoare de bunuri , a căror  obiect de activitate îl constituie ob ţinerea de produse agricole.

2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru agricultur ă. Această clasificare nu are un caracter tran şant, în cadrul fiec ărui tip existând activităţi complementare sau anexe care asigur ă bunul mers al activit ăţii de baz ă şi creează premise pentru cre şterea rentabilit ăţii de ansamblu al acestor structuri de  producţie.

E. După După diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţ capacităţilor ilor de producţ producţie se deosebesc: 1. Exploataţ Exploataţii agricole mici (gospodăriile ţăr ăneşti de subzisten ţă, exploataţii agricole familiale).

2. Exploataţ Exploataţii agricole mijlocii (exploataţii familiale, exploataţii de  producţie asociative simple).

3. Exploataţ Exploataţii agricole mari (unele societăţ societ ăţii comerciale cu profil agricol).

65 F. După După caracteristicile forţ forţei de muncă muncă, structurile organizatorice agricole pot utiliza: 

for ţă ţă de muncă din cadrul familiei;



for ţă ţă de muncă salariată;

Aceasta din urm ă se clasifică în: 

for ţă ţă de muncă ocupat ă cu timp complet;



for ţă ţă de muncă ocupat ă cu timp par ţial.

Exploataţiilor agricole le sunt caracteristice for ţe de muncă din cadrul familiei, cu un grad de ocupare complet ă sau par ţială, iar pentru întreprinderile agricole for ţa de munc ă salariată iar în unele perioade ale anului apelându-se şi la for ţa de muncă sezonier ă.

G. După După factorii de producţ producţie predominaţ predominaţi şi tehnologiile practicate pot exista: 

structuri organizatorice care au ca principal mijloc de produc ţie  pământul;



structuri organizatorice care au ca principal mijloc de produc ţie animalele (păsările);



structuri organizatorice cu profil mixt;

În ce priveşte tehnologiile practicate: 

structuri organizatorice cu tehnologii tradi ţionale;



structuri organizatorice cu tehnologii intensive.

H. După După modul de realizare a integră integr ării: 

structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asocia ţii sau societăţi cu profil agricol);



structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe baz ă de contract cu întreprinderi ale industriei alimentare);



structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial (integrate orizontal şi vertical).

În cazul ultimului tip de integrare (de tip agroindustrial), lan ţul de realizare a unui produs agricol este complet: crearea unor factori de produc ţ ie ie – produc ţ ie ie agricol ă  ă  – prelucrare – depozitare – comercializare .

66 ELEMENTE DE SINTEZ Ă 1. Deosebirile dintre exploata ţie agricolă şi întreprindere agricol ă. 2. Sistemul „Exploataţie agricolă“– structur ă cibernetică şi elemente componente. 3. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur ă. 4. Funcţiunile exploata ţiilor agricole. 5. Tipologia structurilor organizatorice organizatorice din din agricultur  agricultur ă – elemente de diferenţiere, caracteristici.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ SELECTIVĂ 1. Alecu, I., Merce, E., Pană Pan ă, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă  ă.  Editura Ceres, Bucure şti. iile agricole. Editura „Ion 2. Ciurea, I.V., 1999 –  Management în exploata ţ iile

Ionescu de la Brad“ Ia şi. 3. Davidovici, I., Baghinschi, V., Bold, I., 1989 –  Utilizarea economică  a   factorilor de produc  ţ ie ie în întreprinderile agricole. Editura

„Ceres“, Bucure şti. 4. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 – Management general  şi agricol . ACADEMICPRESS, Cluj-Napoca. 5. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I.,

1994 – Managementul firmei. Editura „Condor“, Chi şinău. 6. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucure şti. 7. Zahiu, Letiţ Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economic ă, Bucureşti.  Legea nr. 31/1991 privind societ ăţ  ile. 8. * * * –  Legea ăţ ile.  Legea nr. 36/1991 privind 36/1991  privind societ ăţ  ile agricole  şi alte forme de asociere 9. * * * –  Legea ăţ ile în agricultur ă  ă. 

67

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL EXPLOATAŢ EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE 3.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE A UNEI EXPLOATAŢ EXPLOATAŢII AGRICOLE Prin natura şi particularităţile sale orice exploata ţie agricolă, indiferent de mărimea sa, î şi desf ăş ăşoar ă activitatea într-un mediu a c ărui complexitate este specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploata ţiei agricole face ca aceasta s ă intre în relaţii de natur ă economică, tehnologic ă, social ă, juridică, etc. cu diver şi agenţi economici. De asemenea, mediul ambiant ac ţionează asupra exploata ţiei, prin influen ţa numeroşilor factori: naturali (inclusiv (i nclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., întrun mod favorizant sau defavorizant pentru produc ţia agricol ă. Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun adoptarea unei strategii menite s ă asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit nivel de performanţă economică, pe termen lung.

Strategia   presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele modalit ăţ i de realizare, resursele necesare, precum  şi  etapele pentru atingerea acestor obiective.

a) Obiectivele exploataţ exploataţiei agricole reprezintă anumite scopuri pe termen lung ale acesteia, de natur ă economică, tehnologic ă, organizatorică sau socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de regul ă de 3-5 ani, iar    pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important îl reprezint ă, de exemplu, profilarea produc ţiei. Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi care vizeaz ă aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie elemente de structur ă cu caracter strategic. Obiectivele trebuie s ă fie reale (prin exprimarea posibilit ăţilor efective de realizare) să aibă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru  personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implica ţi în realizarea lor.

68 b) Modalităţ Modalităţile ile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi instrumentele folosite. Acestea se vor alege în func ţie de starea economică a unei întreprinderi (exploata ţii), natura şi efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de produc ţie; competenţa managerial ă, etc.

c) Resursele necesare se refer ă atât la natura acestora (financiar ă, materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor resurse, în agricultur ă, impune o evaluare atent ă şi corectă a lor, având în vedere evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.

d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere: 

data începerii aplic ării strategiei;



termenele intermediare care marcheaz ă evoluţii semnificative în reliefarea obiectivelor strategice;



termenul final de aplicare a strategiei.

Pentru elaborarea oric ărei strategii din agricultur ă este necesar s ă se ţină seama de ac ţiunea următorilor factori (4): 

revoluţia ştiinţifică;



sistemul resurselor energetice;



 piaţa ca ansamblul elementelor ei;



 politica agen ţilor economici de contact;



ciclul de viaţă al unui produs.

Unităţile de măsur ă prin care se exprim ă obiectivele strategice pot fi

cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, cre şterea cifrei de afaceri cu 5%) sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pie ţe etc.).

3.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ÎN AGRICULTUR Ă În cadrul exploata ţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, diferenţiate după anumite criterii.

I. Sfera de cuprindere Acest criteriu structureaz ă strategiile în: 

strategii globale;



strategii par ţiale.

69 a) Strategiile globale vizează ansamblul activit ăţilor din cadrul exploataţiilor agricole cum ar fi: profilarea exploata ţiei, mărimea acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.

b) Strategiile parţ parţiale se refer ă numai la unele activit ăţi sau compartimente ale exploata ţiei:

retehnologizarea

unei

ramuri,

informatizarea unui compartiment, promovarea pe pia ţă a unui produs, etc.

II. Direcţ Direcţiile majore ale dezvoltă dezvolt ării a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite s ă asigure nivelul celor realizate cu câ ţiva ani în urm ă, superioare nivelului din perioada curentă. Aceste strategii se axeaz ă pe eliminarea deficien ţelor  înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.

b) Strategiile de creş creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de activităţi, precum şi a calit ăţii unor produse, ca urmare a ob ţinerii, de exemplu, a unor noi pie ţe de desfacere. Ele se bazeaz ă pe o solid ă situaţie economic ă, dublat ă de un puternic poten ţial managerial, tehnic şi comercial.

c) Strategii ale consolidă consolid ării şi stabilităţ stabilităţiiii sunt adoptate de acele exploataţii care au ajuns la o anumit ă dimensiune, considerat ă optimă, având un anumit echilibru economic, pe care doresc s ă-l menţină. Aceste strategii nu- şi propun schimb ări importante, ele axându-se mai mult pe laturile calitative ale activit ăţii, eventualele cre şteri sau descre şteri având un caracter lent, nesemnificativ.

d) Strategiile de descreş descreştere sau restricţ restric ţionare se refer ă la reducerea, în anumite propor ţii a volumului de activit ăţi în scopul diminu ării unor  tendinţe negative sau a elimin ării unor situaţii critice cu care se poate confrunta exploata ţia. Prin reducerea par ţială a volumului de activit ăţi se urmăreşte creşterea eficien ţei activităţilor r ămase (simplificarea structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situa ţii în care aceste strategii îşi propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o m ăsur ă mai avantajoasă a acestora. În unele situa ţii extreme, strategiile de descreştere pot determina vânzarea în totalitate a exploata ţiei sau întreprinderii când proprietarul apreciaz ă că aceasta nu mai este în

70   prezent rentabilă şi, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza (1).

3.3. OPŢ OPŢIUNI STRATEGICE IMPORTANTE ÎN AGRICULTUR Ă În agricultur ă, unele dintre cele mai importante op ţiuni strategice sunt: 

 profilarea;



specializarea;



mărimea exploata ţiilor;



cooperarea;



diversificarea produc ţiei agricole;



informatizarea activit ăţilor agricole;



integrarea.

3.3.1. PROFILAREA Profilarea în agricultur ă reprezintă acel proces prin care structura pe ramuri  ş  şi activit ăţ  ăţ i este pusă în concordan ţă cu caracteristicile cadrului natural 

 şi cu condi  ţ iile iile economico-sociale în care se desf ăşoar ă procesul de produc ţ ie ie agricol ă. Structura de produc ţie a unei exploata ţii agricole este constituit ă din totalitatea ramurilor de produc ţie agricolă, industrial ă, artizanală sau prest ări de servicii. Ea este influen ţată de propor ţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de interrelaţiile ce se creeaz ă în procesul economic. Ramura de producţ produc ţie se defineşte ca o component ă a producţiei agricole, care are drept caracteristici specifice:   produsul ob ţinut;  tehnologia practicat ă;  mijloacele de produc ţie utilizate;  o anumită specializare a for ţei de munc ă. Ea trebuie s ă depăşească un anumit nivel de concentrare care s ă îngăduie organizarea ra ţională a producţiei şi a muncii.

71 Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condi ţiilor pedoclimatice în care se desf ăş ăşoar ă procesele de produc ţie agricolă ca şi varietatea cerin ţelor pieţei  privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare num ăr de ramuri cu specific agricol. În aceea şi direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic în producţie, deoarece, într-o agricultur ă modernă are loc un proces de diferen ţiere a noi ramuri de produc ţie, din cele considerate ca tradi ţionale. După rolul pe care-l de ţin în economia exploata ţiei agricole, ramurile de  producţie pot fi: 

ramuri principale (de baz ă);



ramuri complementare;



ramuri ajutătoare.

Sunt considerate ca  principale sau de baz ă acele ramuri de produc ţie agricolă în cadrul c ărora este antrenat ă o pondere însemnat ă din resursele exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productiv ă, influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribu ţie major ă la constituirea produc ţiei marf ă şi la realizarea mărimii unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.

 ţ ie   Ramurile de produc ţ  ie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioar ă a tuturor resurselor de produc ţie agricolă de care dispune exploataţia, aducându- şi în acest fel aportul la sporirea produc ţiei marf ă şi implicit la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului. Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor men ţionaţi este mai redusă.

 Ramurile de produc ţ ie ie ajut ătoare sunt organizate cu scopul de a asigura desf ăş ăşurarea în condi ţii normale a activit ăţii de produc ţie agricolă din primele două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, dup ă necesităţi, produse ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile aflate într-o asemenea pozi ţie livrează producţie marf ă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite împrejur ări. Ca exemplu de astfel de ramur ă poate servi producerea furajelor într-o exploataţie cu profil zootehnic. Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploata ţii agricole se   pot dezvolta şi activit ăţ  ăţ i cu caracter industrial  (fabrici de nutreţuri combinate, secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mică industrie  şi 

artizanat  (ateliere de împletituri din r ăchită, de ţesături cu caracter popular)  precum şi prest ări de servicii .

72 Profilul de produc ţie al unei exploata ţii reflectă orientarea acesteia spre una din componentele principale ale produc ţiei agricole: cultura plantelor de câmp, horti-viticultura, cre şterea animalelor. În acest sens profilul unei exploata ţii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul este exprimat prin denumirea produsului ramurii de baz ă urmat de cea a produselor  ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.). La realizarea procesului de profilare a produc ţiei într-o exploataţie agricolă este necesar s ă se ţină seama de urm ătoarele principii generale: 

ării   şi concentr ării produc ţ iei    principiul specializ  iei  presupune restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de activităţi;



 principiul economicit ăţ  ăţ ii  ii  este menit să asigure îmbunătăţirea nivelului indicatorilor economici ai activit ăţii agricole;



 principiul individualiz ării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor  legate de profilare în func ţie de condi ţiile specifice existente într-o anumită zonă;



  principiul elasticit ăţ ii  ii  impune ca structura de produc ţie stabilită să  poată fi adaptată la cerinţele pieţei sau la schimb ările de mediu.

Analiza profilului de produc ţie al unei exploata ţii evidenţiază rolul şi locul  pe care îl deţin diferitele ramuri de produc ţie în economia acesteia. În acest scop  poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflect ă ponderea fiec ărei ramuri în valoarea produc ţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utiliza ţi indicatori ce se refer ă la ponderea ramurilor în structura suprafe ţelor cultivate şi a efectivelor de animale, în structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizeaz ă în funcţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori. În stabilirea profilului se ţine seama de faptul c ă ramurile de produc ţie se găsesc, între ele în pozi ţii diferite faţă de resursele existente. Din acest punct de vedere ramurile de produc ţie agricolă se pot g ăsi în relaţii de: 

condi ţionare;



complementaritate;



competitivitate.

În primele dou ă cazuri se creeaz ă premisele pentru complexarea structurii pe ramuri de produc ţie, iar în cel de al treilea, spre o structur ă de producţie simplificată.

73

3.3.2. SPECIALIZAREA SPECIALIZAREA Specializarea exploataţ exploata ţiei agricole reprezintă un proces prin care se îngusteaz ă profilul de produc ţ ie ie al acesteia prin reducerea substan ţ ial  ial ă a sortimentului sortimentului de ramuri de produc ţ ie ie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat . Specializarea exploata ţiei se realizeaz ă fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de produc ţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activit ăţii  productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominant ă, chiar  dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redus ă. Pentru realizarea specializ ării se ţine seama de condi ţiile pedoclimatice şi economice de maxim ă favorabilitate pe

care le are o ramur ă în cadrul exploata ţiei, într-o anumit ă perioadă de timp. Gradul în care produc ţia este specializat ă poate fi apreciat cu ajutorul

coeficientului de specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de produc ţie care formează obiectul specializ ării (Vs) şi valoarea cifrei de afaceri calculat ă pentru întreaga exploata ţie (Vt). Ksp% =

Vs ⋅ 100 Vt

Specializarea produc ţiei determină multiple avantaje: 

favorizeaz ă mecanizarea proceselor de produc ţie, determinând o folosire cu randament mare a tractoarelor, ma şinilor şi utilajelor agricole;



asigur ă o creştere a productivit ăţii muncii şi o reducere a costurilor   produselor agricole;



duce la cre şterea eficien ţei investiţiilor;



favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;



asigur ă obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu un grad sporit de calitate;



  permite o specializare a for ţei de munc ă cu efecte benefice asupra indicatorilor economici;



eficienţa activităţii manageriale cre şte, prin reducerea arealului de activitate.

74

3.3.3. M  Ă  RIMEA EXPLOATA Ţ  IILOR AGRICOLE  3.3.3.1. CONCEPTUL DE MĂ M ĂRIME ŞI DIMENSIUNE În literatura de specialitate conceptul no ţiunilor de mărime şi dimensiune este legat de nivelul concentr ării producţiei agricole. Exist ă o diferenţiere între cele două concepte ele neputând fi considerate ca sinonime.

Dimensiunea unei exploata ţii agricole este dat ă de volumul principalului mijloc de produc ţie, completat de volumul celorlalte mijloace. În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de baz ă al dimensiunii, iar în zootehnie, num ărul de animale sau p ăsări. Noţiunea de dimensiune are un caracter complex fiind legat ă de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea natural ă a acestora) şi biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de produc ţie din agricultur ă (4). Toate aceste caracteristici determin ă numai potenţialul de produc ţie. Pentru a se realiza o valorificare eficient ă a mijloacelor de produc ţie este necesar ă punerea în valoare şi a celorlalte resurse: munc ă, management eficient, capital. Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială socială, dată de numărul de salariaţi sau volumul de munc ă exprimat în zile-om. Aceasta se adaug ă celuilalt tip de dimensiune –  tehnică tehnică reprezentată de mărimea suprafeţelor, a efectivelor de animale sau num ărul mijloacelor mecanice.

Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de o exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase, alocate combinate şi utilizate în cadrul proceselor de produc ţie şi care este reflectat de rezultatele obţinute. În mod succint, prin mărimea unei exploata ţii agricole se în ţelege capacitatea de produc ţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care  participă la realizarea produc ţiei. Altfel spus, mărimea reflectă latura calitativă calitativă a procesului de concentrare a produc ţiei, iar  dimensiunea, latura cantitativ cantitativăă a acestui proces. Tot mai frecvent în literatura economic ă de specialitate, atât din România cât şi din str ăinătate, dimensiunea fizică fizică este înlocuit ă cu dimensiunea

economică economică, ceea ce, în esen ţă reprezintă mărimea unei exploataţ exploata ţie agricolă agricolă.

75 Indicatorii care exprim ă mărimea acestor exploata ţii sunt reprezenta ţi de: 

valoarea marjei brute (valoarea produc ţiei totale);



valoarea ad ăugată;



cifra de afaceri;



 profitul brut şi net.

Primii doi indicatori exprimă latura economic ă a mărimii iar următorii latura financiar ă a acesteia. Ca sfer ă de cuprindere, no ţiunea de dimensiune este mai restrânsă decât cea de m ărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi mărime (M) este o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul c ă dimensiunea este un mijloc de exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urm ă fiind exprimată şi de al ţi indicatori (valoarea produc ţiei totale, num ărul de persoane, valoarea investi ţiilor  etc.). Dimensiunea unei exploata ţii agricole trebuie abordat ă în interdependen ţă cu mărimea întrucât o cre ştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, genereaz ă o creştere a mărimii. În agricultur ă, există însă numeroase excep ţii mai ales în ramurile care se preteaz ă la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care o exploataţie agricolă poate fi mare prin propor ţiile producţiei sale f ăr ă ca acestea s ă aibă o dimensiune, respectiv o suprafa ţă întinsă şi invers. În ramurile horticole (legumicultur ă, viticultur ă, pomicultur ă etc.), dar  şi în cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o cre ştere a mărimii unor structuri productive f ăr ă ca dimensiunea teritorial ă a acestora s ă crească.

Factorii de influenţă influenţă ai mă mărimii exploataţ exploataţiilor agricole Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se afl ă sub influen ţa unor evantai larg de factori grupa ţi astfel: a) factori care favorizeaz ă creşterea dimensiunii sau a m ărimii exploataţiilor agricole;   b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a m ărimii acestora; c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea cre şterii dimensiunii, în func ţie de anumite st ări situaţionale. În grupa factorilor favorizanţ favorizan ţi intr ă: nivelul de asigurare cu baz ă energetică; specializarea produc ţiei; perfecţionarea sistemei de ma şini; exigenţele consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi obţinute ritmic);

76 specializarea for ţei de munc ă; perfecţionarea tehnologiilor de produc ţie; automatizarea fluxurilor informaţionale; existen ţa centrelor urbane etc. Din grupa factorilor defavorizanţ defavorizan ţi fac parte: condi ţiile naturale vitrege; complexitatea actului managerial; cre şterea distan ţelor  şi a cheltuielilor de transport; factorii de risc şi incertitudine; dificult ăţi în valorificarea produselor; necesitatea protec ţiei mediului. Exist ă şi o a treia categorie de factori cu ac ţiune dublă, favorizantă favorizantă sau defavorizantă defavorizantă în funcţie de împrejur ările în care ei î şi manifestă influenţa. Dintre ace ştia, mai importanţi sunt. sursele de ap ă; starea infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultur ă; situaţia structurilor de marketing; tipul juridic al exploata ţiilor; piaţa produselor agricole etc. La nivel mondial a existat o tendin ţă de creştere a dimensiunii propriet ăţilor  agricole. Prezentăm în tabelul 3.1 evolu ţia numărului şi a dimensiunii medii a exploataţiilor agricole în unele ţări din Uniunea European ă în perioada 1980-1993 (3). Datele din tabelul 3.1 arat ă faptul că, în general, în ţările din U.E., exploataţiile agricole au dimensiune mic ă sau mijlocie, dar c ă există o tendinţă evidentă de reducere a num ărului celor de dimensiuni mici şi de creştere a numărului celor care dep ăşesc 50 de hectare. În ce prive şte România, situa ţia în dinamic ă, a dimensiunii exploata ţiilor  agricole individuale este prezentat ă în tabelul 3.2. Se constat ă că în prezent tipul dominant îl reprezint ă exploataţiile mici şi foarte mici, suprafa ţa medie fiind mai mic ă de 2,5 hectare. Num ărul exploataţiilor   până la 5 hectare reprezint ă circa 88%, ele fiind considerate în opinia speciali ştilor  ca exploata ţii agricole familiale de subzisten ţă în care produsele agricole sunt destinate, în mare m ăsur ă, autoconsumului. Pentru cre şterea veniturilor    proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare acţiuni puternice menite s ă favorizeze organizarea unor exploata ţii cu caracter comercial, capabile de  performanţe în producţie şi care să aibă putere concuren ţială. Aceste obiective nu se pot ob ţine decât dac ă aceste exploata ţii vor avea o anumit ă dimensiune sau mărime.

Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţ exploata ţiilor agricole Posibilitatea ob ţinerii unor produc ţii cât mai mari cu cheltuieli de produc ţie cât mai reduse depinde în mare m ăsur ă de caracterul ra ţional al dimensiunii unei exploataţii agricole existente la un moment dat.

77 Optimizarea dimensiunii unei exploata ţii agricole reprezint ă o activitate complexă necesitând o metodologie specific ă determinată şi de faptul c ă dimensiunea optim ă are un caracter aleatoriu, în continu ă schimbare şi adaptare.

Tabelul 3.1

Evoluţ Evoluţia numă numărului şi a dimensiunii medii a exploataţ exploata ţiilor agricole în unele ţări ţări din U.E. Nr. crt.

Ţara

1. Danemarca

2. Germania

3. Grecia

4. Franţa

Exploataţ Exploataţii agricole Clase de Numă Număr (mii) % mărime ha 1980 1987 1993 1980 1987 1-5 12,9 1,5 1,7 11,1 1,7 5-10 20,5 14,0 11,8 17,6 16,3 10-20 30,8 21,8 17,0 26,5 25,3 20-50 40,4 33,9 26,7 34,7 39,4 >50 11,8 14,8 16,4 10,1 17,2 Tota Totall 116, 116,33 86,0 86,0 73, 73,66 100, 100,00 100, 100,00 1-5 1-5 275, 275,88 196,9 196,9 182,4 182,4 34,5 34,5 29,4 5-10 5-10 149, 149,11 118,4 118,4 102, 102,22 18,6 18,6 17,6 17,6 10-2 10-200 181,3 181,3 118,5 118,5 148,5 148,5 22,7 22,7 22,1 22,1 20-5 20-500 177,9 177,9 166,2 166,2 153,1 153,1 20,3 20,3 24,8 24,8 >50 31,3 40,7 56,3 3,9 6,1 Total 797, 97,4 670,7 0,7 617, 17,4 100,0 100, 00,0 1-5 1-5 541, 541,33 488,0 488,0 426,9 426,9 72,0 72,0 69,4 5-10 5-10 149, 149,99 140,7 140,7 126, 126,33 19,9 19,9 20,0 20,0 10-20 46,6 53,5 56,7 6,2 7,6 20-50 12,4 17,5 18,0 1,6 2,5 >50 1,6 3,8 3,9 0,2 0,5 Total 75 751,8 703,5 631,8 100,0 100,0 1-5 1-5 234, 234,00 166,0 166,0 216,5 216,5 20,4 20,4 18,2 5-10 165,5 107,2 77,5 14,6 11,7 10-2 10-200 240,0 240,0 174,7 174,7 103,8 103,8 21,2 21,2 19,1 19,1 20-5 20-500 345,0 345,0 229,2 229,2 205,3 205,3 30,4 30,4 32,8 32,8 >50 >50 151,0 151,0 164,7 164,7 193,7 193,7 13,3 13,3 18,1 18,1 Total 11 1135,0 911,8 1,8 796, 96,8 100 100,0 100, 00,0

Suprafaţ Suprafaţa medie 1993 1980 1987 1993 2,3 16,0 23,1 36,3 22,3 100, 100,00 26,5 26,5 32,5 32,5 37, 37,22 29,5 16,6 16,6 20,0 20,0 24,8 24,8 9,1 100, 00,0 15,3 17, 17,6 18,6 67,6 20,0 20,0 9,0 2,8 0,6 100,0 4,6 5,3 5,4 27,2 27,2 9,7 13,0 13,0 25,8 25,8 24,3 24,3 100, 00,0 25,4 30, 30,7 35,3

Tabelul 3.2

Evoluţ Evoluţia exploataţ exploataţiilor agricole individuale pe clase de mă mărime în România (5) Clase de mă mărime < 0,5 0,50,5-11 1-3 3,5 5,7 7,10 > 10  Nr. total de exploataţii Suprafaţa totală Suprafaţa medie

1993 nr. % 115077 4,59 1154 115471 7122 33,7 33,766 1289420 420 37,70 529264 15,47 227352 7,11 103012 3,01 899 0,02 3419736 736 100,0 7333290 2,14

1994 nr. % 239345 6,69 1100 110069 6955 30,7 30,777 1292543 36,12 567341 15,86 346810 6,89 123947 3,46 7553 0,21 3578234 100,0 7905372 2,21

1995 nr. % 265422 7,38 1145 114544 4444 31,8 31,844 122126 1260 33,9 3,95 568579 15,80 256129 7,12 132999 3,69 7550 0,22 359738 7383 100, 00,0 8052593 2,24

1996 nr. % 318596 8,79 1136 113647 4788 31,3 31,344 1183316 32,63 585594 16,16 261365 7,22 129235 3,56 11174 0,30 3610494 100,0 8347565 2,30

Literatura de specialitate (8) recomand ă două grupe de metode având ca scop stabilirea dimensiunii optime a exploata ţiilor agricole.

78  A. Metode care se bazeaz ă pe date statistice .

 B. Metode cu caracter caracter proiectiv

A. Metode care se bazează bazeaz ă pe date statistice

rilor statistice. Din aceast ă grupă, vom prezenta metoda grupă rilor Metoda grupă rilor rilor statistice se bazeaz ă pe date statistice ob ţinute în cadrul

exploataţiilor agricole într-o perioad ă anterioar ă de timp. Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condi ţii: 

exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct de vedere geomorfologic şi economic;



să existe un num ăr suficient de exploata ţii pentru a se realiza intervale şi grupe de mărime;



să se utilizeze aceea şi indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mărime;



exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asem ănătoare.

Metoda const ă în gruparea exploata ţiilor agricole după un anumit criteriu (suprafaţa de teren pentru produc ţia vegetală sau numărul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar s ă se calculeze, în continuare, urm ătorii indicatori: 

abaterea maximă;



intervalul de grupare;



numărul de grupe.

Abaterea maximă maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare (Xmax.) şi cea mai mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole: A = Xmax. –  Xmin.

Intervalul de grupare (I g) se calculeaz ă pe baza rela ţiei: Ig

=

X max . − X min . 1 + 3,322lg N

în care:  N – numărul total al exploata ţiilor analizate.

Numă Numărul de grupe (N g) se stabileşte f ăcând raportul între abaterea maxim ă şi intervalul de grupare:  N g

=

A Ig

79 Pentru fiecare grup ă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficienţă (producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.). Grupa la care exist ă cel mai mare num ăr de indicatori într-o situaţie favorabilă se consider ă optimă din punct de vedere al dimensiunii. Din cadrul metodei grup ării statistice au rezultat înc ă un procedeu pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploata ţii agricole, şi anume: 

 procedeul punctajului;



 procedeul coeficientului de optimitate.

Procedeul punctajului presupune aceea şi metodologie ca şi cea utilizat ă în cazul metodei grup ării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin evaluarea sub form ă de puncte a m ărimii fiecărui indicator. Fiecare indicator este evaluat în cadrul unei sc ări închise de câte 100 puncte. Grupa la care indicatorul respectiv are pozi ţia cea mai favorabil ă din punct de vedere economic prime şte 100 puncte iar la pozi ţia cea mai pu ţin favorabil ă – 0 puncte. Prin interpolare se stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se face centralizarea pe verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare grup ă de dimensiune. Grupa la care se înregistreaz ă cel mai mare punctaj este considerat ă grupa care are dimensiunea optim ă pentru o anumit ă perioadă de timp.

Metode economico-matematice (4) Din aceast ă grupă de metode fac parte: 

metoda funcţiilor de regresie;



metoda programării liniare

Metoda care se bazeaz ă pe utilizarea funcţ funcţiilor de regresie are avantajul c ă asigur ă o mai mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional. Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploata ţii agricole este necesar  ca în prima faz ă să se identifice natura economic ă a funcţiei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de func ţia cost pe unitatea de  produs sau func ţia profit (hectar, sau la un animal). În ambele situa ţii, forma funcţiilor este parabolic ă, în primul caz, pentru cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 3.1).

80

y

y'

0

x

0

x

A

B

Fig. 3.1 – Evoluţ Evolu ţia costului (A) şi a profitului (B) în funcţ func ţie de dimensiunea exploataţ exploataţiilor agricole Relaţia matematică este o parabol ă de gradul doi care are forma: y = a +bx + cx 2 în care: y, yţ – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal x – diferite dimensiuni ale exploata ţiei (ha, cap. etc.). Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculeaz ă prin ajustare analitic ă folosind „metoda celor mai mici p ătrate“. Prin derivarea func ţiei de mai sus se determin ă punctul de minim de pe curba costului unitar, care prin proiec ţie ne indic ă dimensiunea optim ă la care costul unitar este minim: y’ = b + 2cx;

x

=

 b

2c

În situaţia în care se utilizeaz ă funcţia profitului (B), punctul de pe curb ă la care profitul este maxim este cel ce ne va ar ăta de asemenea dimensiunea optim ă.

Programarea liniară liniar ă permite fundamentarea dimensiunii exploata ţiilor  agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosin ţă sau structura culturilor. Avantajul acestei metode const ă în faptul c ă se pot lua în considerare, concomitent, mai mul ţi factori de produc ţie şi economici. În func ţie de specificul modelului, se pot lua drept func ţii obiectiv

maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de  producţie. Dimensiunea optim ă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etap ă la alta de timp în func ţie de schimbarea factorilor care o

81 influenţează. Ea este diferit ă în raport de zona pedoclimatic ă precum şi de  potenţialul economic al proprietarilor.

3.3.4. COOPERAREA Opţiunea pentru specializarea exploata ţiilor nu exclude ci, dimpotriv ă amplifică necesitatea cooper ării, în special, pentru exploata ţiile mari, care realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. În aceste condi ţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implica ţi numeroşi furnizori de factori de produc ţie (seminţe, material de plantat, produse chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diver şi agenţi economici care depozitează, prelucreaz ă şi valorifică produsele agricole.

Cooperarea în producţ produc ţia agricolă agricolă reprezintă, în esenţă, op ţ iunea iunea strategică de stabilire în mod planificat de leg ături de produc ţ ie, ie, cu o durat ă îndelungat ă între o exploata ţ ie ie agricol ă cu un grad ridicat de specializare  şi al  ţ i i  agen ţ i economici specializa ţ i în ob ţ inerea inerea  şi livrarea unor factori de produc ţ ie ie sau în activit ăţ  ăţ i de prelucrare  şi valorificare a produselor agricole . Cooperarea în produc ţie îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la societăţi comerciale cu profil agricol integrate în care produc ţia se realizeaz ă sub forme diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.). În multe situa ţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societ ăţii integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de produc ţie. Cooperarea are la baz ă următoarele principii (4): 

libertatea de op ţiune în realizarea rela ţiilor de cooperare şi în alegerea formelor acestora;



avantajul reciproc;



dreptul de decizie pe baza votului propor ţional cu capitalul adus sau conform altor condi ţii stipulate în contractul de cooperare;



dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activit ăţi proprii, altele decât cele care constituie obiectul cooper ării.

Cooperarea se poate concretiza în urm ătoarele tipuri: 

cooperare orizontal ă  ă; 



cooperare vertical ă  ă .

Cooperarea orizontală orizontal ă poate avea loc între agen ţii economici care realizează activităţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente

82 comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, ( chimizare, mecanizare), activit ăţi de  prelucrare sau comercializare.

Cooperarea verticală vertical ă are loc între produc ători individuali sau asocia ţi cu alţi agenţi economici afla ţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realiz ării întregului lanţ alimentar de la ob ţinerea factorilor de produc ţie până la comercializarea produselor  şi serviciilor cu specific agricol. În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în urm ătoarele forme: 

 pa baza unui contract de cooperare;



 prin crearea unor asocia ţii de producţie;



 prin înfiinţarea unor societ ăţi de tip cooperativ.

Efectele economice ale cooper ării sunt, în bun ă măsur ă, analoge cu cele enunţate la specializare, reg ăsindu-se în toate planurile de ac ţiune enun ţate (tehnic, comercial, financiar, personal, de produc ţie şi management). Principala  problemă care se ridic ă este de a se realiza o dimensionare ra ţională a costurilor  de către agenţii economici implica ţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora într-o viziune pe termen lung. Esen ţial este să se înţeleagă faptul că  posibilităţile de supravie ţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiec ărui partener  în cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.

Ţ IEI   AGRICOLE  3.3.5. DIVERSIFICAREA PRODUC Ţ  Deşi pentru majoritatea exploata ţiilor agricole (societ ăţi comerciale, în special), de actualitate este specializarea produc ţiei, în activitatea lor, conectat ă la evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de pia ţă apar, nu rareori, oportunit ăţi  pentru o anumit ă diversificare a produc ţiei.

Diversificarea producţ produc ţiei agricole constă în l ărgirea gamei de produse ob ţ inute, inute, ca o modalitate principal ă de valorificare superioar ă a resurselor  naturale, economice, tehnologice  şi umane de care dispune, la un moment dat, o exploata ţ ie ie agricol ă. Diversificarea produc ţiei poate fi eficient ă, în special, în cadrul exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil poten ţial economic şi uman concretizat printr-un num ăr mare de ramuri de produc ţie, care întrunesc condi ţii de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea produc ţiei, ca opţiune strategică, reprezintă o modalitate principal ă de concretizare a tendin ţei

83 obiective de realizare a unui num ăr mai mare de produse, determinat ă şi de diviziunea social ă a muncii. Prin diversificarea produc ţiei agricole se asigur ă valorificarea la un nivel mai înalt a poten ţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploata ţiilor, în situaţia în care acest poten ţial este deosebit de puternic. Diversificarea par ţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabil ă a exploataţiilor agricole române şti, o major ă cale de supravie ţuire în mediul economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei de tranzi ţie spre economia de pia ţă. Este de remarcat faptul obiectiv c ă pentru unii agen ţi economici cu profil agricol, op ţiunea strategic ă de diversificare este necesar s ă se combine cu cea de specializare, având uneori un caracter complementar în activitatea de produc ţie şi economică.

3.3.6. INFORMATIZAREA ACTIVIT  ĂŢ  ILOR AGRICOLE  Procesele informa ţionale condi ţionează, în prezent, într-o propor ţie crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activit ăţii oricărui agent economic, inclusiv a exploata ţiilor agricole. Sintetic, cea mai mare parte din muta ţiile din agricultur ă ce privesc informaţiile sunt înglobate în a şa-numita informatizare a exploataţ exploata ţiilor agricole. Prin informatizare în agricultură agricultur ă se înţelege reconceperea structural ă  şi 

 func ţ ional  ional ă a activit ăţ  ăţ ilor ilor exploata ţ iilor iilor agricole, ca urmare a situ ării pe primul   plan, a valorificării multiplelor valen ţ e ale informa ţ iilor, iilor, în condi  ţ iile iile apel ării,  pe scar ă larg ă , la tehnica electronic ă de calcul . Informatizarea se refer ă atât la procese de produc ţ ie ie (în special în zootehnie şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management .

Informatizarea în procesele de produc ţie agricolă vizează mai ales opera ţii   privind controlul cantitativ şi calitativ al produc ţiei (preponderent în ramurile zootehnice) asigurarea controlat ă, cu componente, a ra ţiilor furajere, dirijarea factorilor de produc ţie în sere şi solarii, etc. Informatizarea proceselor de management este mai complex ă şi  pretenţioasă. Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a informaţiilor necesare activit ăţii de conducere, care vizeaz ă mai ales procesele decizionale şi cele de control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezint ă crearea  posibilităţii de a utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management

84 deosebit de utile, inoperante în trecut datorit ă volumului ridicat de munc ă ocazionat de prelucrarea informa ţiilor. Ca opţiune strategic ă, informatizarea exploata ţiilor agricole implică  proiectarea schimb ărilor necesare în activit ăţile acestora, pentru a permite un spor  semnificativ de func ţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scar ă largă a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: cre şterea gradului de informatizare şi a vitezei de reac ţie decizional ă şi acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

3.3.7. INTEGRAREA Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţ exploata ţiilor agricole constă în reunirea sub aceea şi autoritate a întregului lan ţ organizatoric care asigur ă realizarea unui produs agricol. Procesul de integrare este ini ţiat şi realizat, de regul ă, de către un agent economic care poart ă denumirea de pol integrator iar structurile de produc ţie sau servicii care particip ă la integrare sunt denumite structuri integrate. Deosebit de important într-o agricultur ă puternică, modernă, procesul de integrare prezint ă o serie de avantaje: 

asigur ă garantarea valorific ării produselor agricole la pre ţuri stimulative pentru produc ător;



determină o specializare a muncii în special pentru produc ătorul agricol, care este degrevat de preocup ări privind asigurarea cu factori de producţie sau valorificarea produselor ob ţinute;



asigur ă o reducere a costurilor de produc ţie, determinată de faptul că  preţurile de obţinere a factorilor de produc ţie sunt mai mici fa ţă de situaţia în care exploata ţia este neintegrat ă;



sporesc posibilit ăţile de obţinere a creditelor în condi ţii mai avantajoase, determinate de puterea economic ă mare a unit ăţii integrate;



se asigur ă din partea polului integrator a consultan ţei privind modernizarea tehnologiilor de produc ţie.

Integrarea prezint ă şi unele dezavantaje: 

 producătorii agricoli devin dependen ţi de politica şi strategia structurii organizatorice integratoare, reducându- şi în mare parte posibilit ăţile de adaptare în condi ţii de criză;

85 se reduce libertatea de ini ţiativă a produc ătorilor agricoli şi a spiritului



întreprinzător al acestora. Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor produc ători agricoli, noile structuri create putându-se opune mai eficient structurilor  integratoare. Prezentăm în fig. 3.2. o întreprindere integrat ă de producere şi valorificare a zahărului. Asemenea structuri integrate poart ă denumirea de „holdinguri“. Ele reprezintă unităţi specializate în ob ţinerea unor produse, permi ţând realizarea unui cadru favorabil concentr ării şi integr ării pe produs. În zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. „Agricola International“ S.A. Bacău şi S.C. KOSAROM S.A. Pa şcani. Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic, parcurgerea unor  etape principale, precum şi folosirea de instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiz ă şi interpretare a informaţiilor. Aceste etape se refer ă la:

a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care exploataţia agricol ă îşi desf ăş ăşoar ă activitatea şi, în funcţie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunităţ oportunit ăţii care-i

sunt accesibile.

Societăţ Societăţii agricole cu capital privat

Asociaţ Asociaţii agricole

Producă Producători individuali

Staţ Staţiuni de cercetare

Societate comercială comercială pentru producerea zahă zahărului Sector  depozitare sfeclă sfeclă

Sector   prelucrare  brută  brută

Cuptoare var 

Sector  depozitare  borhot

Depozit marf ă

Sector  rafinare

Sector   produse

Sector  condiţ condiţionare zahă zahăr 

Sector  depozitare zahă zahăr 

Sector  comercializar 

Fig. 3.2 – Integrarea produc ţiei de zahăr cu prelucrarea şi valorificarea la o societate comercial ă de producere a zah ărului (9)

86 În paralel, sunt necesare o serie de analize care s ă aibă în vedere, cu  prioritate, aspectele fundamentale ale exploata ţiei. Ele trebuie s ă r ăspundă la două obiective: 

diagnosticarea de ansamblu a exploata ţiei în vederea stabilirii  punctelor ei „ forte“ şi „ slabe“;



identificarea principalelor oportunit ăţi economice şi tehnice care vor fi luate în considerare, ţinând cont de cerin ţele pieţei.

Informaţiile culese se vor referi la: 

modul de constituire a exploata ţiei;



dimensiunea şi structura de produc ţie;



tehnologiile existente;



dispersia teritorial ă a subdiviziunilor de produc ţie;



 baza material ă;



nivelul de informatizare;



mărimea şi calitatea poten ţialului uman;



sistemul de management adoptat.

Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care s ă ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joac ă în

această etapă analizele calitative care permit luarea în considerare şi a influenţelor  unor factori necuantificabili care pot s ă completeze analiza aspectelor bazate pe indicatori sintetici cuantificabili.

b) Stabilirea oportunităţ oportunit ăţilor ilor de dezvoltare concretizate în obiective strategice. Aceasta constau în precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a restricţiilor  de ordin juridic, economic sau social. Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie s ă îndeplinească o serie de cerinţe: 

să fie reale, în sensul reflect ării capacităţilor  şi posibilităţilor efective de realizare;



să fie stimulative , atât pentru ansamblul exploata ţiei cât şi pentru fiecare persoan ă din cadrul acesteia;



să fie comprehensibile ca manier ă de prezentare, pentru întregul  personal, indiferent de gradul de preg ătire.

87 c) Stabilirea tipului ti pului de proces strategic abordat

(specializare,

informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie s ă se elaboreze mai multe variante şi să se aleag ă varianta optimă în funcţie de condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.

d) Identificarea modalităţ modalit ăţilor ilor de aplicare . Din acest punct de vedere, există două tipuri: 

aplicarea dintr-o dat ă şi în întregime a strategiei;



aplicarea treptat ă, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ îndelungate de timp.

e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru realizarea investi ţiilor. Cu acest prilej se calculeaz ă o serie de indicatori de eficienţă: 

investiţia specifică;



coeficientul eficien ţei investi ţiilor;



termenul de recuperare a investi ţiilor etc.

În vederea realiz ării oricărui proces strategic, exploata ţia agricolă trebuie săşi stabilească cea mai eficient ă politică. Aceasta presupune parcurgerea

următoarelor  faze  faze: 

 precizarea obiectivelor pe termen mediu;



determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;



stabilirea ac ţiunilor  şi ierarhizarea acestora în func ţie de necesit ăţile şi  particularităţile efective de realizare;



stabilirea timpului necesar realiz ării fiecărei acţiuni;



repartizarea ac ţiunilor pe persoane şi în ştiinţarea acestora, de regul ă în scris, asupra sarcinilor ce le revin.

Vom exemplifica aceast ă etapizare prin opţ opţiunea strategică strategic ă de profilare a

unei exploataţ exploataţii agricole. Natura op ţiunii şi particularităţile ei determină existenţa unor elemente specifice de diferen ţiere care ţin atât de tipul unor etape, cât şi de conţinutul acestora (8).

Etapa I – este o etap ă pregătitoare – de analiz ă a mediului ambiant, natural, economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condi ţiile climatice şi ecopedologice din zon ă. Pe aceast ă bază se poate forma o imagine general ă asupra sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condi ţii favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiz ă a rezultatelor activit ăţi economico-productive din perioada anterioar ă (3-5 ani) pentru a se aprecia,

88 comparativ, nivelul de eficien ţă economică atât pe ansamblul exploata ţiei, cât şi  pe fiecare ramur ă în parte. Având în vedere importan ţa procesului strategic ce urmeaz ă a fi realizat, analiza trebuie s ă cuprindă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de  producţie, tehnologiile utilizate, baza material ă, resursele umane, tipul de management adoptat etc.

Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic, economic, organizatoric etc. Ea continu ă cu concretizarea concluziilor ce se desprind din etapa anterioar ă prin stabilirea mai multor variante ale profilului de  producţie. În acest scop se calculeaz ă necesităţile de produse agricole pentru autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au asigurat ă desfacerea. Precizarea volumului de produse ce trebuie ob ţinut, corelat cu studiul condiţiilor naturale permite s ă se treacă la elaborarea unor structuri orientative (pe variante), pe categorii de folosin ţă şi pe culturi iar în zootehnie, pe specii şi categorii de animale. În aceast ă etapă se ţine seama şi de notele de bonitare a terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se  producţiile posibile ce pot fi ob ţinute, în condi ţii tehnologice date. În acest scop se vor elabora variante de tehnologii pe culturi, diferen ţiate după nivelul de alocare a resurselor. În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se vor constitui în ramuri de produc ţie distincte, la niveluri care s ă asigure o eficien ţă corespunzătoare a procesului de produc ţie.

Etapa a III-a constă în determinarea eficien ţei economice a fiec ărei variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituirea acestora în subunit ăţi de produc ţie şi organizatorice corespunz ătoare din punct de vedere dimensional.

Etapa a IV-a se refer ă la stabilirea termenului final de încheiere a   procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secven ţă a acestuia.

Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale şi umane şi identificarea surselor care s ă acopere acest necesar.

89 Există şi alte metode prin care se realizeaz ă procesul strategic de profilare, de exemplu, metoda normativ-constructivă normativ-constructiv ă a programă program ării liniare care permite utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secven ţe ale etapelor   prezentate mai înainte.

ELEMENTE DE SINTEZ Ă 1. Explica ţi conceptul de sintez ă al unei exploata ţii agricole. 2. Prezentaţi şi descrieţi tipurile de strategii din agricultur ă. 3. Descrieţi conţinutul principalelor op ţiuni strategice importante din agricultur ă. 4. Prezentaţi metodologia de optimizare a profil ării producţiei în agricultur ă

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ SELECTIVĂ 21. Alecu, I., Merce, E., Pană Pan ă, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 1997 –  Management în agricultur ă  ă.  Editura Ceres, Bucure şti.

22. Malassis I. Ghersi G., 1992 –  Initiation  Initiation a l  ţ economie economie agroalimentaire. Hatier  Editeur, Aupelf.

23. Mateoc-Sârb Nicoleta, 1999 –   Exploata ţ ia ia agricol ă  ă.  Editura Agroprint, Timişoara.

24. Oancea Margareta, 1999 –  Tratat de management în unit ăţ  ăţ ile ile agricole. Editura Ceres, Bucure şti ia agricol ă  25. Popescu M., 1997 –   Exploata ţ ia ă  – tipologie  şi perspective.

Economistul nr. 907.

26. Să Sălceanu C., Cră Crăciun I., 1994 –  managementul strategic al întreprinderii . Institutul European Ia şi.

27. Tofan A., 1995 – Organizarea unit ăţ  ilor agricole. Editura ECO ţART Iaşi. ăţ ilor 28. Vasilescu

N.,

1982

–  Organizarea,

planificarea  şi

conducerea

întreprinderilor agricole. Institutul Agronomic „Ion Ionescu de

la Brad“ Iaşi. 29. Zahiu Letiţ Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economic ă, Bucureşti.

90

MANAGEMENT  partea I-a Teme de control 1. Descrieţi structura organizatoric ă şi funcţiile exploataţiei agricole din zona în care v ă aveţi domiciliul

(structura

sistemic ă,

elemente

componente). Se vor face exemplific ări concrete  pentru fiecare aspect în parte. 2. Prezenta ţi metodele moderne de management (caracteristici generale şi particularităţi specifice). Alegeţi una dintre metode şi exemplificaţi conţinutul ei.