ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
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Ejemplo de subtítulo
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1 Introducción
2 Reseña histórica Si tuviésemos que hablar de la historia de la planificación y control de las obras, deberíamos referirnos a la primera de las construcciones realizadas por el hombre y perdida en el origen de nuestra especie. Construcciones como las pirámides de Egipto no pudieron construirse sin un plan previo y una compleja organización de recursos. Sin embargo, si queremos utilizar las actuales técnicas de planificación, podríamos reducir significativamente nuestra historia y remontarnos apenas medio siglo en Estados Unidos, cuando tanto desde el ámbito militar como desde el civil, de forma independiente, se sentaron las bases de las técnicas basadas en el método del camino crítico (Critical Path Method, CPM) y en el método PERT (Program Evaluation and Review Technique). La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la Segunda Guerra Mundial, donde el diagrama de barras de Henry Gantt era la única herramienta de planificación de la que se disponía, que fue un método innovador en su momento, pero muy limitado. Gannt publicó en 1916 “Work, Wages, and Profits“, un texto donde discutía
estos aspectos de planificación y otros relacionados con la productividad. De todos modos, para ser más exactos, Gantt no fue el pionero en el uso de esta herramienta. Otros autores como Joseph Priestley en 1765 o William Playfair en 1786, ya había sugerido ideas precursoras, que el ingeniero Karol Adamiecki desarrolló en 1896 en lo que él llamó como “Harmonograma”. También deberíamos destacar aquí los primeros intentos desarrollados, entre 1955 y 1957 por la “Imperial Chemical Industries” y el “Central Electricity Gen erating Board”, en el Reino Unido, donde se desarrolló una técnica capaz de identificar la
secuencia de estados más larga e irreductible para la ejecución de un trabajo, en línea con lo que después se llamaría CPM (Crítical Path Method). Estas empresas consiguieron ahorros de tiempo en torno al 40%, pero debido a que no se publicaron estas innovaciones, cayeron en la oscuridad, de la cual se despertó con los avances que se desarrollaron al otro lado del océano. Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el tiempo, ambas técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se habla de estos procedimientos como PERT/CPM. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. Ambos
métodos aportaron los elementos necesarios para conformar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de operación, para ejecutar un proyecto en el menor tiempo y coste posible. PERT/CPM se basan en diagramas de redes capaces de identificar las interrelaciones entre las tareas y establecen el momento adecuado para su realización. Además, permiten preparar el calendario del proyecto y determinar los caminos críticos. El camino crítico es, en esencia, la ruta que representa el cuello de botella de un proyecto. La reducción del plazo total de ejecución será sólo posible si se encuentra la forma de abreviar las actividades situadas en dicho camino, pues el tiempo necesario para ejecutar las actividades no críticas no incide en la duración total del proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. En posts anteriores hemos explicado mediante sendos vídeos las mecánicas de cálculo de los diagramas de flechas y del propio PERT. El origen de los trabajos de la técnica PERT empezaron formalmente en enero de 1957, siendo paralelo al del CPM, pero su origen fue en el ámbito militar. Se desarrolló en la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, al reconocer el almirante William. F. Raborn que se necesitaba una planificación integrada y un sistema de control fiable para el programa de misiles balísticos Polaris. Con su apoyo se estableció un equipo de investigación para desarrollar el PERT o “Program Evaluation Research Task”. Así, la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América, en colaboración con la división de Sistemas de Misiles Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y la consultora Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método para solucionar el problema de planificación, programación y control del proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se publica el primer informe del programa al que denominan “Program Evaluation and Review Technique”, decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y co nsiguiendo un
adelanto de dos años sobre los cinco previstos. D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark y W. Fazar, todos del equipo de investigación patrocinado por la Armada, fueron los autores del primer documento publicado sobre el PERT (Malcolm et al., 1959). Este método se basa en la probabilidad de la duración de las actividades. Hoy día se sigue utilizando este método si bien, tal y como apuntan algunos autores (ver Ahuja et al., 1995), la estimación calculada por PERT suele subestimar la duración real de los proyectos.
3 Estructura básica del modelo Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo (FM) de las tareas que llegan al mismo.
Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final). La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final. Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.
No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como
en los ejemplos siguientes. Ejemplo 1:
Las tareas I y J dependen de la tarea H , mientras que la tarea K depende, a su vez, de I y J ; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico
anterior, que no está permitida, siendo la correcta:
Ejemplo 2:
La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I . Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos H-J y H-K e I-K.
Ejemplo 3:
En el proyecto con las relaciones de dependencia establecidas en la siguiente tabla, es necesario utilizar dos tareas ficticias para representar la relación de dependencia de la tarea E, ya que sería imposible hacerlo de otro modo sin vincularla también la las tareas C o D.
Tare Prede c. a
A
-
B
-
C
A
D
B
E
A, B
Veremos, a continuación, la representación de las relaciones básicas de dependencia: Relación Fin-Inicio (FI).
Relación Fin-Inicio (FI) con retardo. El retardo se representa como una tarea ficticia de duración igual al retardo; si el retardo es negativo, se ha de indicar su signo y tenerlo en cuenta al realizar los cálculos.
Relación Inicio-Inicio (II). Para su representación en el diagrama se sustituye la relación II por una relación equivalente a efectos de cálculo: una relación Fin-Inicio con un retardo negativo igual a la duración de la tarea predecesora.
Relación Inicio-Inicio (II) con retardo. Se introduce una tarea ficticia adicional con la duración del retardo, como en el caso Fin-Inicio. Si se desea, se pueden sumar (teniendo en cuenta sus signos) las duraciones de las tareas ficticias correspondientes al tipo de relación y al retardo y representarlas mediante una única tarea ficticia.
Relación Fin-Fin (FF). Para su representación en el diagrama se sustituye la relación FF por una relación equivalente a efectos de cálculo: una relación Fin-Inicio con un
retardo negativo igual a la duración de la tarea sucesora.
Relación Fin-Fin (FF) con retardo. Se introduce una tarea ficticia adicional con la duración del retardo, como en el caso Fin-Inicio. Si se desea, se pueden sumar (teniendo en cuenta sus signos) las duraciones de las tareas ficticias correspondientes al tipo de relación y al retardo y representarlas mediante una única tarea ficticia.
4 Metodología de las operaciones 5 Interpretación económica de la teoría Queremos desarrollar un diagrama de procedencias para una copiadora que requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos. La tabla 9.3 y la figura 9.12 proporciona las tareas, los tiempos de ensamble y los requerimientos de secuencia para la copiadora.
Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y dividir entre el tiempo productivo disponible por día (en minutos o segundos). Esta operación da el tiempo del ciclo , o sea, el tiempo máximo que el producto está disponible en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de producción:
Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/U nidades requeridas por día
Con base al diagrama de precedencias y los tiempos de las actividades dados ejemplo anterior, la empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos por vida. Lo que, es más, el programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la línea de ensamble. Por lo tanto:
Tiempo de ciclo = 480 40 . = 12 ⁄ Número de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo =
= 5.5 o 6
Use la técnica heurística del mayor número de sucesores para asignar las tareas a las estaciones de trabajo.
Para obtener esta solución, las actividades con el mayor número de tareas se trasladaron a estaciones de trabajo de manera que usara lo más posible del tiempo disponible en el ciclo de 12 minutos. La primera estación de trabajo consume 10 minutos y tiene un tiempo muerto de 2 minutos.
La segunda estación de trabajo usa 11 minutos y la tercera por 12 minutos completos. La cuarta estación de trabajo agrupa tres pequeñas tareas y se balancea de manera perfecta en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de tiempo muerto y la sexta (con las tareas G e i) tiene 2 minutos de tiempo muerto por ciclo. El tiempo muerto total en esta solución es 6 minutos por ciclo.
Los dos aspectos importantes en el balanceo de líneas de ensamble son la taza de producción y la eficiencia.
Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una línea si se divide el tiempo total de las tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo. De esta manera la empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa de producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo: ∑ Tiempos de tareas
Eficiencia = (Número real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo asignado)
66 ∗ 100 = 91.6% eficiencia = 6∗12 al momento de crear otra estación (7)
66 ∗ 100 = 78.5% eficiencia = 7∗12
6 Teoría de la sensibilidad a problema de transporte y adquisiciones 7 Causas y efectos de los procesos estocásticos, en la optimización de procesos y transporte 8 Impacto de los problemas de transporte en las operaciones y los procesos 9 Diagrama de transición 10 Gestión de los recursos 11 Gráficos de procesos de nacimiento y muerte en los procesos productivos. 12 Aspectos que considerar para su formulación y aplicación 13 Modelos y redes de colas en contextos operacionales 14 Ventajas 15 Limitaciones 16 Estadísticas relevantes 17 Aplicaciones prácticas a través de dos ejemplos especificados 18 Toma de decisiones relevantes 19 Impacto en la Estructura Productiva y de Costos en la empresa 20 Conclusión 21 bibliografía
