Malas Noticias - Andrew Ross Sorkin

ANDREW ROSS SORKIN

MALAS NOTICIAS Los secretos y escándalos de la crisis financiera más  dramática de Wall Street

Traducción de Emilio G. Muñiz y Emma Fondevila

) Planeta

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un  sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea  éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el  permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados  puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes  del Código Penal) Título original: Too Big to Fail © Andrew Ross Sorkin, 2009 © por la traducción, Emilio G. Muñiz y Emma Fondevila, 2010 © Editorial Planeta, S. A., 2010 Diagonal, 662­664, 08034 Barcelona (España) Primera edición: septiembre de 2010 Depósito Legal: M. 33.959­2010 ISBN 978­84­08­09453­1 ISBN 978­0­670­02125­3, Viking Penguin, member of Penguin Group (USA) Inc., edición original Composición: Zero pre impresión, S. L. Impresión y  encuademación: Dédalo Offset, S. L. El papel utilizado para la impresión de este libro es cien por cien libre de cloro y está  calificado como papel ecológico

índice

Prólogo, por Tim Harford Introducción Lista de personajes y de las empresas que dirigían Prólogo

9 11 13 21

Capítulo 1

31

Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10 Capítulo 11 Capítulo 12 Capítulo 13 Capítulo 14 Capítulo 15 Capítulo 16 Capítulo 17 Capítulo 18 Capítulo 19 Capítulo 20

58 71 93 112 124 143 158 177 190 220 247 266 311 354 390 422 459 498 537

Epílogo Agradecimientos  Fuentes  Bibliografía  índice alfabético

549 565 571 575 577

A mis padres, Joany Larry, y a mi amada esposa,   Pilar

Se nos dijo que el tamaño no era un delito. Pero el  tamaño   puede,   al   menos,   resultar   pernicioso   en  razón de los medios por los que se logra o debido  a los usos a que se aplica. Louis BRANDEIS, El dinero de los demás y   de cómo lo utilizan los banqueros

Prólogo por Tim Harford

La crisis financiera fue un asunto complicado. Fue complicado desde el punto de vista institucional. Se hicieron  y se perdieron fortunas en los detalles de la regulación bancaria de Basi­ lea o en los pormenores legales de las obligaciones de deuda colaterales  (CDO), o incluso de las CDO al cuadrado o las CDO al cubo. Regu­ ladores experimentados como Timothy Geithner, a la sazón director  del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, descubrieron de pron­ to que las organizaciones sobre las que tenían poca autoridad —tales  como la aseguradora AIG— representaban un riesgo enorme para el  sistema bancario del cual eran guardianes. Era complicado desde el punto de vista estadístico. Al inicio de  la   crisis,   en   agosto   de   2007,   el   director   financiero   de   Goldman  Sachs,   David   Viniar,   comentó:   «Estábamos   viendo   cosas   que  representaban   desviaciones   de   un   veinticinco   respecto   de   los  estándares, varios días seguidos.» Lo que quería decir es: «Tuvimos  una   horrible   mala   suerte.»   Pero   semejantes   acontecimientos   son  hasta   tal   punto   insólitos  que   incluso   si   cada   átomo   del   universo  contuviera   su  propio  mercado   financiero,   ninguno   de   ellos   habría  tenido una mala suerte semejante. Sencillamente, el universo no es  lo suficientemente viejo. La verdad es que los modelos matemáticos  que usaron los bancos de inversión,  creados  por  gente  muy  lista,  eran muy, pero que muy erróneos. Y eran complicados desde el punto de vista económico. Los  economistas siguen discutiendo sobre la importancia relativa de  todo, desde la burbuja inmobiliaria hasta la política monetaria de  China. Y aunque muchos destacados economistas pusieron de ma­ nifiesto las dificultades y nos previnieron respecto de los fallos es­ pecíficos del sistema, fueron pocos, si hubo alguno, los que fueron

IO     ANDREW ROSS SORKIN

capaces de encajar adecuadamente las piezas del rompecabezas para  darse cuenta de que podría llegar a derrumbarse. Así pues, no es extraño que nuestras bibliotecas estén llenas de  libros que o bien ahondan en detalles técnicos impenetrables, o que  se van al otro extremo y nos cuentan cuentos de hadas sobre ávidos  banqueros (no es una explicación demasiado buena: los banqueros  son  siempre  ávidos. Pero no suelen destruir sus propios bancos).  Ninguno de los dos enfoques resulta realmente satisfactorio. El gran desafío para los que seguimos intentando comprender  la crisis financiera es que no sólo se trata de un asunto tremenda­ mente técnico, sino que también es una historia de seres humanos,  hombres y mujeres con debilidades y virtudes humanas. Algunos  fueron deshonestos  o insensatos;  otros lo hicieron lo mejor que  pudieron en circunstancias muy difíciles. Se necesita a un gran periodista para convertir todas estas his­ torias en el núcleo de una historia sumamente compleja. Andrew Ross Sorkin ha conseguido realizar el milagro perio­ dístico en su Malas noticias.  Su amplia comprensión, los detalles  con los que adorna su relato, la fuerza de sus descripciones y de  los retratos de sus personajes, y, decididamente, la absoluta rapidez  con la que fue capaz de componer el primer borrador de la historia,  merecen nuestra admiración. No hay una sola página en la que yo  no haya aprendido algo. Es un retrato comprensivo de la toma de decisiones bajo pre­ sión. Puede que algunos lo encuentren demasiado comprensivo,  pero ahora que arrecian los ataques caricaturescos contra los ban­ queros, es oportuno considerar ambas caras de la historia. Mientras la crisis sigue evolucionando, los economistas y los  periodistas   seguimos   observando,   interpretando   y   tratando   de  comprender. En  Malas noticias,  Andrew Ross Sorkin nos ofrece  una maravillosa posición de ventaja que nos permite tomarnos un  respiro y reflexionar. Tal como lo cuenta él, incluso es posible dis­ frutar con parte del relato. Puede que sea una maldición vivir en  una época interesante, pero da lugar a libros fascinantes. TIM HARFORD,  autor de El economista camuflado

Introducción

Este libro es el resultado de más de quinientas horas de entrevistas  con más de doscientas personas que participaron directamente en  los acontecimientos que rodearon la crisis financiera. Entre ellos,  hay altos ejecutivos de Wall Street, miembros de consejos de admi­ nistración, equipos de dirección, funcionarios del actual y del pasa­ do Gobierno de Estados Unidos, funcionarios de gobiernos extran­ jeros, banqueros, abogados, contables, consultores y otros asesores.  Muchas de estas personas compartieron pruebas documentales, en­ tre ellas notas de la época, correos electrónicos, cintas grabadas,  presentaciones internas, borradores de documentos, escritos, calen­ darios, listas de llamadas, hojas de facturación de horas e informes  de gastos que sentaron las bases de gran parte de los detalles de este  libro. También se pasaron horas tratando de recordar las conversa­ ciones y los detalles de las diferentes reuniones, muchas de las cua­ les estaban consideradas como privilegiadas y confidenciales. A la vista de la permanente controversia que rodea muchos de  estos acontecimientos —aún estaban en marcha muchas investiga­ ciones judiciales mientras se escribía este libro, y muchos juicios  civiles han sido archivados— la mayoría de las personas entrevista­ das sólo accedieron a tomar parte a condición de que no se las cita­ ra como fuentes. Por este motivo, y debido al número de fuentes  que se han utilizado para confirmar cada escena, el lector no debe  dar por sentado que el individuo cuyo diálogo o sentimiento espe­ cífico se registra es necesariamente la persona que proporcionó esa  información. En muchos casos, el relato procede directamente de la  persona, pero también puede provenir de otros testigos oculares  presentes en la sala o en el otro extremo de la línea telefónica (a

12     ANDREW ROSS SORKIN

menudo gracias al manos libres), o de alguien que haya resumido la  conversación inmediatamente después de haberse producido, o, lo  más probable, de notas del momento o de otras pruebas escritas. Es mucho lo que ya se ha escrito sobre la crisis financiera, y  este libro ha tratado de recoger el extraordinario material registrado  por mis estimados colegas del periodismo financiero, cuya obra  cito al final de este volumen. Sin embargo, lo que espeto haber  proporcionado en estas páginas es el primer relato detallado, minu­ to a minuto, de una de las épocas más calamitosas de nuestra histo­ ria. Las personas que inspiraron esta obra creyeron haberse asoma­ do —y de hecho lo hicieron— al abismo económico. Galileo Galilei dijo: «Todas las verdades son fáciles de enten­ der una vez que se han descubierto; el asunto es descubrirlas.» Es­ pero haber descubierto al menos algunas, y que al hacerlo haya  conseguido facilitar un poco la comprensión de los acontecimien­ tos financieros, a menudo desconcertantes, de los últimos años.

Lista de personajes y de las empresas  que dirigían

INSTITUCIONES FINANCIERAS American International Group (AIG) Steven J. Bensinger, director de finanzas y vicepresidente ejecutivo  Joseph J. Cassano, director, AIG Financial Products de Londres; antiguo director de operaciones  David Herzog, controlador Brian T. Schreiber, sénior vicepresidente, strategic planning  Martin J. Sullivan, antiguo presidente y consejero delegado  Robert B. Willumstad, director ejecutivo; antiguo presidente Bank of America Gregory L. Curl, director de planificación corporativa Kenneth D.  Lewis, presidente, director general, y consejero delegado Brian T.  Moynihan, presidente de banca corporativa y de inversión global Joe L.  Price, director de finanzas Barclays Archibald Cox Jr., presidente de Barclays America Jerry del  Missier, presidente de Barclays Capital Robert E. Diamond Jr.,  presidente de Barclays PLC, consejero delegado de Barclays  Capital Michael Klein, asesor independiente John S. Varley,  consejero delegado Berkshire Hathaway Warren E. Buffett, presidente y consejero delegado  Ajit Jain, presidente de la unidad de reaseguros

14     ANDREW ROSS SORKIN

BlackRock Larry Fink, consejero delegado Blackstone Group Peter G. Peterson, cofundador Stephen A. Schwarzman, presidente, consejero delegado y cofun­ dador John Studzinski, director  gerente China Investment Corporation Gao Xiqing, presidente Citigroup Edward Kelly, Ned, director del grupo de banca global para clientes institucionales Vikram S. Pandit, director ejecutivo  Stephen R. Volk, vicepresidente Evercore Partners

Roger C. Altman, fundador y presidente Fannie Mae Daniel H. Mudd, presidente y consejero delegado Freddie Mac Richard F. Syron, consejero delegado Goldman Sachs Lloyd C. Blankfein, presidente y consejero delegado Gary D. Cohn, copresidente y codirector operativo Christopher A. Colé, presidente de banca de inversión John F. W. Rogers, secretario del consejo Harvey M. Schwartz, director de la división de ventas globales de  valores David Solomon, director gerente y copresidente de banca de inver­ sión Byron Trott, vicepresidente de banca de inversión

MALAS NOTICIAS       I 5

David A. Viniar, director financiero Jon Winkelried, copresidente y codirector operativo Greenlight Capital David M. Einhorn, presidente y cofundador JC Flowers & Company J. Christopher Flowers, presidente y fundador JP Morgan Chase Steven D. Black, codirector de banca de inversión  Douglas J. Braunstein, director, banca de inversión  Michael J. Cavanagh, director financiero Stephen  M. Cutler, consejero general Jamie Dimon,  presidente y consejero delegado Mark Feldman,  director gerente John Hogan, director de riesgos  James B. Lee Jr., vicepresidente Timothy Main, director de instituciones financieras, banca de in­ versión William T. Winters, codirector del banco de inversión  Barry L. Zubrow, director de riesgos Korea Development Bank (KDB) Min Euoo­sung, E. S., consejero delegado Lazard Fréres

Gary Parr, vicepresidente Lehman Brothers Steven L. Berkenfeld, director gerente Jasjit S. Bhattal, Jesse, consejero delegado, Lehman Brothers Asia­ Pacific Erin M. Callan, director financiero  Kunho Cho, vicepresidente Gerald A. Donini, director global de capitales privados  Scott J. Freidheim, director administrativo

l6     ANDREW ROSS SORKIN

Richard S. Fuld Jr., consejero delegado Michael Gelband, director global de capital Andrew Gowers, director de comunicaciones corporativas Joseph M. Gregory, presidente y director de operaciones Alex Kirk, director global de inversiones principales Ian T. Lowitt, director financiero y codirector administrativo Herbert H. McDade, Bart, presidente y director de operaciones Hugh E. McGee, Skip, director global de banca de inversión Thomas A. Russo, vicepresidente y director de asuntos legales Mark Shafir, codirector global de fusiones y adquisiciones Paolo Tonucci, tesorero Jeffrey Weiss, director global del grupo de instituciones financieras Bradley Whitman, codirector global de instituciones financieras, fusiones y adquisiciones Larry Wieseneck,  codirector de finanzas globales Merrill Lynch John Finnegan, miembro del consejo Gregory J. Fleming, presidente y director de operaciones Peter Kelly, abogado Peter S. Kraus, vicepresidente ejecutivo y miembro del comité di­ rectivo Thomas K. Montag, vicepresidente y director ejecutivo de ventas y  comercio global E. Stanley O'Neal, antiguo presidente y consejero delegado John A. Thain, presidente y consejero delegado Mitsubishi UFJ Financial Group Nobuo Kuroyanagi, presidente y consejero delegado Morgan Stanley Walid A. Chammah, copresidente Kenneth  M. deRegt, director de riesgos James P.  Gorman, copresidente Colm Kelleher, vicepresidente ejecutivo, director financiero, codi­ rector de planificación estratégica Robert A. Kindler,  vicepresidente, banca de inversión

MALAS NOTICIAS       17

Jonathan Kindred, presidente, Morgan Stanley Japan Securities  Gary G. Lynch, director de asuntos legales John J. Mack,  presidente y consejero delegado Thomas R. Nides, director  administrativo y secretario Ruth Porat, directora, grupo de  instituciones financieras Robert W. Scully, miembro de la oficina  del presidente Daniel A. Simkowitz, vicepresidente, mercados  globales de capital Paul J. Taubman, director, banca de inversión Perella Weinberg Socios Gary Barancik, socio Joseph R. Perella, presidente y consejero delegado Peter A. Weinberg, socio Wachovia David M. Carroll, presidente de gestión de capital Jane Sherburne, consejera general Robert K. Steel, presidente y director ejecutivo Wells Fargo Richard Kovacevich, presidente

ABOGADOS Cleary Gottlieb Steen & Hamilton Alan Beller, socio Victor  I. Lewkow, socio Cravath, Swaine & Moore Robert D. Joffe, socio  Faiza J. Saeed, socio Davis Polk and Wardwell Marshali S. Huebner, socio

l8     ANDREW ROSS SORKIN

Simspon Thacher & Bartlett Richard I. Beattie, presidente  James G. Gamble, socio Sullivan & Cromwell Jay Clayton, socio H. Rodgin Cohén, presidente Michael M. Wiseman, socio Wachtell, Lipton, Rosen & Katz Edward D. Herlihy, socio Weil, Gotshal & Manges Lori R. Fife, socio, finanzas y reestructuración de empresas  Harvey R. Miller, socio, finanzas y reestructuración de empresas Thomas A. Roberts,  socio corporativo

NUEVA YORK Michael Bloomberg, alcalde Eric R. Dinallo, superintendente del Departamento de Seguros del  Estado de Nueva York

R EINO  U NIDO Autoridad de los Servicios Financieros Callum McCarthy, presidente  Héctor Sants, director ejecutivo Gobierno James Gordon Brown, primer ministro Alistair  M. Darling, canciller del Exchequer

MALAS NOTICIAS       I 9

GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS Congreso Hillary Clinton, senadora (D­New York) Christopher   J.   Dodd,   senadora   (D­Connecticut),   presidente   del  Comité de Banca Barnett Frank, Barney, representante (D­Massachusetts), presiden­ te del Comité de Servicios Financieros Mitch McConnell, senador (R­Kentucky), líder republicano del Senado Nancy Pelosi, congresista (D­California), presidenta de la Cámara Departamento del Tesoro Michele A. Davis, secretaria adjunta, relaciones públicas, directora de planificación política Kevin I. Fromer, secretario adjunto, asuntos legislativos Robert F.  Hoyt, consejero general Dan Jester, asesor del secretario del Tesoro  Neel Kashkari, secretario adjunto, asuntos internacionales David  H. McCormick, subsecretario, asuntos internacionales David G.  Nason, secretario adjunto, instituciones financieras Jeremiah O.  Norton, subsecretario adjunto, instituciones políticas financieras Henry M. Paulson Jr., Hank, secretario del Tesoro Anthony W.  Ryan, secretario adjunto, mercados financieros Matthew Scogin,  asesor principal del subsecretario para finanzas nacionales Steven Shafran, asesor de Henry M. Paulson Robert K.  Steel, subsecretario, finanzas nacionales Phillip Swagel,  secretario adjunto, política económica James R.  Wilkinson, Jim, director de personal Kendrick R. Wilson  III, asesor del secretario del Tesoro Corporación Federal de Seguro de Depósitos (FDIC) Sheila C. Bair, presidenta Reserva Federal Scott G. Álvarez, consejero general

2O     ANDREW ROSS SORKIN

Ben S. Bernanke, presidente  Donald Kohn, vicepresidente  Kevin M. Warsh, gobernador Banco de la Reserva Federal de Nueva York Thomas C. Baxter Jr., consejero general Terrence J. Checki, vicepresidente ejecutivo Christine M. Cumming, primera vicepresidenta William C. Dudley, vicepresidente ejecutivo, Grupo de Mercados Timothy F. Geithner, presidente Calvin A. Mitchell III, vicepresidente ejecutivo, comunicaciones William L. Rutledge, primer vicepresidente Comisión de valores y cambio Charles Christopher Cox, presidente Michael A. Macchiaroli, director asociado, División de Comercio y  Mercados Erik R. Sirri, director, División de Regulación del Mercado Linda Chatman Thomsen, director, División de Aplicación Nor­ mativa Casa Blanca Joshua B. Bolten, director de gabinete, Oficina del Presidente  George W. Bush, presidente de Estados Unidos de América

Prólogo

De pie, en la cocina de su apartamento de Park Avenue, Jamie Di­ mon se sirvió una taza de café, esperando que por lo menos le ali­ viase el dolor de cabeza. Se estaba recuperando de una leve resaca,  pero la cabeza le dolía realmente por una razón diferente: sabía de­ masiado. Eran algo más de las 7.00 de la mañana del sábado 13 de sep­ tiembre de 2008. Dimon, consejero delegado de JP Morgan Chase,  el tercer banco de la nación, había pasado parte de la noche anterior  atendiendo una emergencia, una reunión general en el Banco de la  Reserva Federal de Nueva York con una docena de rivales, todos  ellos consejeros delegados de Wall Street. Su misión era encontrar  un plan para salvar a Lehman Brothers, el cuarto banco de inver­ sión del país o afrontar el riesgo de los daños colaterales que su  caída pudiera traer aparejada a los mercados. Para Dimon aquello planteaba un aterrador dilema al que iba  dándole vueltas en su camino de regreso a casa. Ya llegaba con más  de dos horas de retraso a una cena que ofrecía su esposa, Judy. Le  sentaba mal el retraso porque la cena era para los padres del novio  de su hija, a los que iba a conocer precisamente esa noche. —Sinceramente, no suelo retrasarme tanto —confesó, espe­ rando encontrar algo de comprensión. Tratando de no decir más de lo que debía, dejó caer sin embar­ go algunos indicios de lo que había pasado en la reunión. —¿Saben? No miento sobre lo seria que es esta situación —les  dijo Dimon a sus algo alarmados huéspedes mientras daba vueltas  a su martini—. Ya lo leerán mañana en los periódicos. Tal como había prometido, los periódicos de la mañana ha­

22     ANDREW ROSS SORKIN

cían hincapié en la dramática noticia a la que él había hecho alu­ sión. Apoyado contra el mostrador de la cocina, Dimon abrió The  Wall Street Journal y leyó el titular de su primera página: «Lehman  a contrarreloj; la crisis se extiende.»1 Dimon sabía que Lehman Brothers tal vez no sobreviviría al fin  de semana. JP Morgan, como potencial prestamista, había examina­ do sus libros esa misma semana y no había quedado nada impresio­ nado. También había decidido solicitar cierta garantía subsidiaria a  la firma por miedo a un posible desplome. En las veinticuatro ho­ ras que siguieron, Dimon supo que o rescataban a Lehman o iría a  la ruina. Sin embargo, sabiendo lo que sabía, no sólo estaba preocupado  por Lehman Brothers. Tenía conocimiento de que Merrill Lynch,  otro icono de Wall Street, también tenía problemas, y él acababa de  pedir a su personal que se asegurase de que JP Morgan tuviera sufi­ cientes garantías subsidiarias también de esa firma. Además tenía  plena conciencia de que se estaban gestando nuevos peligros en el  American International Group (AIG), el gigante mundial de los se­ guros que hasta el momento había pasado relativamente desaperci­ bido para el público. Era cliente de su firma, y estaban haciendo  todo lo posible por reunir capital adicional para salvarlo. Según sus  cálculos, AIG sólo tenía una semana poco más o menos para encon­ trar una solución, de lo contrario, se vendría abajo. Entre el puñado de organismos importantes que participaban  en el diálogo sobre la crisis envolvente —incluido el Gobierno—,  Dimon se encontraba en una situación especialmente desusada. Te­ nía lo que más pueda aproximarse a una información perfecta, en  tiempo real. Ese «flujo de transacciones» le permitía identificar los  hilos debilitados en la trama del sistema financiero, incluso en las  redes de seguridad que otros suponían que salvarían la situación. Dimon empezó a hacer cabalas sobre el peor de los escenarios  posibles, y a las 7.30 entró en la biblioteca de su casa y convocó una  teleconferencia con dos docenas de miembros de su equipo directivo. 1. Susanne Craig, Deborah Solomon, Carrie Mollenkamp  y  Matthew  Karnitschnig, «Lehman Races Clock; Crisis Spreads», The Wall Street Journal, 13  de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       23

—Estáis a punto de experimentar la semana más increíble que  jamás haya vivido Estados Unidos, y tenemos que prepararnos para  lo peor —le dijo Dimon a su personal—. Tenemos que proteger la  firma. Esto afecta a nuestra supervivencia. Los suyos lo escuchaban con toda atención, pero nadie sabía  con exactitud qué trataba de decirles. Como la mayor parte de la gente de Wall Street —incluido  Richard S. Fuld Jr., el director ejecutivo de Lehman, que había  disfrutado de uno de los reinados más largos entre sus predeceso­ res— muchos de los que participaron en la teleconferencia daban  por supuesto que el Gobierno intervendría para evitar la catástrofe.  Dimon se apresuró a desengañarlos. —Eso no es más que una expresión de buenos deseos. En mi  opinión, no hay posibilidad de que Washington vaya a actuar como  fiador de un banco de inversiones. No debería hacerlo, además  —dijo con decisión—. Quiero que todos sepáis que esto es una  cuestión de vida o muerte. Estoy hablando en serio. Y entonces dejó caer la bomba a la que le había estado dando  vueltas toda la mañana. Era su definitivo panorama del apocalipsis. —La cuestión es —continuó—, que tenemos que prepararnos  ahora mismo para la quiebra de Lehman Brothers —hizo una pau­ sa—. Y para la de Merrill Lynch —otra pausa—. Y para la de AIG  —otra más—. Y para la de Morgan Stanley —y después de una pausa  final y más larga aún, añadió—: Y tal vez para la de Goldman Sachs. Se oyó un respingo generalizado al otro lado del teléfono. Tal como Dimon había advertido premonitoriamente en su  teleconferencia, los días que siguieron iban a traer consigo un co­ lapso casi total del sistema financiero que impondría un esfuerzo de  rescate sin precedentes en la historia moderna. En un período de  menos de dieciocho meses, Wall Street había pasado de celebrar su  período más rentable a encontrarse al borde de una devastación  épica. Billones de dólares de capital se habían evaporado, y el paisaje  financiero estaba totalmente reconfigurado. La calamidad haría tri­ zas definitivamente algunos de los principios más caros al capitalis­ mo. Las ideas de que los magos de las finanzas habían hecho surgir  una nueva era de beneficios con bajo riesgo, y de que el estilo ame­

24    ANDREW ROSS SORKIN

ricano de ingeniería financiera era el patrón oro mundial estaban  oficialmente muertas. Cuando empezó a desenmarañarse la situación, en Wail Street  muchos se vieron enfrentados a un mercado que en nada se parecía  a lo que habían visto jamás, un mercado atenazado por un miedo y  un desorden que ninguna mano invisible podía dominar. Se vieron  obligados a tomar las decisiones más críticas de su carrera, tal vez de  toda su vida, en el contexto de un confuso torbellino de rumores y  cambios políticos, basados todos en cifras que eran poco más que  meras conjeturas. Algunos hicieron sabias elecciones, otros tuvie­ ron suerte, y otros se lamentarían toda su vida de sus decisiones. En  muchos casos, todavía es demasiado pronto para saber si hicieron  las elecciones correctas. En 2007, en el punto culminante de la burbuja económica, el  sector de los servicios financieros se había convertido en una máqui­ na de creación de riqueza, llegando a inflarse hasta alcanzar más del  40 por ciento de los beneficios corporativos totales en Estados Uni­ dos. Los productos financieros —incluida una nueva serie de acti­ vos financieros tan complejos que había muchos directores genera­ les y juntas de accionistas que no los entendían— se convirtieron en  una fuerza impulsora cada vez mayor de la economía del país. El sector de las hipotecas era un componente especialmente  importante de este sistema, proporcionando préstamos que servían  como materia prima para las elaboradas creaciones de Wall Street,  formando con ellas nuevos paquetes y vendiéndolas por todo el  mundo. Con todo el beneficio que se estaba generando, Wall Street  estaba acuñando una riqueza de nueva generación que no se había  visto desde la década de 1980, alimentada por la deuda. Los que  trabajaban en el sector financiero ganaron una apabullante cifra de  cincuenta y tres mil millones de dólares en concepto de compensa­ ción total en 2007. Goldman Sachs, situada en el primer puesto de  las cinco empresas de intermediación más importantes al iniciarse  la crisis,2 se adjudicó veinte mil millones de ese total, que represen­ taba más de 661.000 dólares por empleado. Tan sólo el máximo 2.    Harper, «Wall Street Bonuses Hit Record», Bloomberg.

MALAS NOTICIAS       2 5

responsable de la empresa, Lloyd Blankfein, se embolsó sesenta y  ocho millones.3 Sin embargo, los titanes  financieros  pensaban que estaban  creando algo más que meros beneficios. Confiaban en haber inven­ tado un nuevo modelo que podía ser exportado con éxito a todo el  mundo. «El mundo entero se está pasando al modelo americano de  libre empresa y mercados de capital —dijo Sandy Weill, el arquitec­ to de Citigroup, en el verano de 2007—. No contar con institucio­ nes financieras que sean realmente la piedra angular para convertir­ se a un sistema de libre empresa, sería realmente una pena.»4 Pero mientras estaban ocupados tratando de propagar sus va­ lores financieros y produciendo estas sumas escalofriantes, las gran­ des compañías de intermediación habían estado impulsando sus  apuestas con enormes cantidades de deuda. Las firmas de Wall  Street tenían unas relaciones de deuda­capital de treinta y dos a  uno. Cuando funcionaba, esta estrategia daba resultados espectacu­ lares, validando los complejos modelos del sector y generando unas  ganancias nunca vistas, pero cuando falló, el resultado fue catastró­ fico. Esta fuerza destructiva de Wall Street, que surgió del colapso  de la burbuja de las empresas «punto com» y la caída que sobrevino  después del 11­S fue en gran parte el producto del dinero barato.  La acumulación de ahorros (savings glut) en Asia, combinada con  tipos de interés inusualmente bajos impuestos por el presidente de  la Reserva Federal, Alan Greenspan (cuyo objetivo había sido esti­ mular el crecimiento tras la recesión de 2001), empezó a inundar el  mundo de dinero. El ejemplo culminante de descontrol de la liquidez fue el mer­ cado de las hipotecas basura. En el punto más álgido de la burbuja 14. Como complemento de su sueldo, Blankfein recibió un bonus de 67,9 millones de dólares en 2007 —«el mayor recibido jamás por un alto  ejecu tivo de Wall Street». Christine Harper, «Wall Street Bonuses Hit Record  $39 Billion for 2007», Bloomberg, 17 de enero de 2008; Susanne Craig, Kate  Kelly, y Deborah Solomon, «Goldman Sets Plan to Escape US Grip», The Wall  Street Journal, 14 de abril de 2009. 15. Louis Uchitelle, «The Richest of the Rich, Proud of a New  Gilded Age», The New York Times, 15 de julio de 2007.

2.6     ANDREW ROSS SORKIN

inmobiliaria, los bancos se desvivían por conceder hipotecas casi a  cualquiera que fuera capaz de firmar en la línea de puntos. Sin do­ cumentación alguna, un potencial comprador podía entrar dicien­ do que tenía un salario de seis cifras y salir del banco con una hipo­ teca de medio millón de dólares y coronarlo al mes siguiente con  una línea de crédito de segunda hipoteca. Naturalmente, los pre­ cios de la vivienda se dispararon y, en los mercados inmobiliarios  más candentes, las personas corrientes se convirtieron en especula­ dores que pedían créditos sin límite para comprar vehículos cuatro  por cuatro y lanchas fueraborda. Por entonces, Wall Street estaba totalmente convencida de que  sus nuevos productos financieros —hipotecas que habían sido divi­ didas dos o tres veces, o «titulizadas»— habían diluido, cuando no  eliminado, el riesgo. En lugar de atenerse al préstamo propio, los  bancos lo dividieron en fracciones que vendieron a los inversores,  cobrando en el proceso unos honorarios desmesurados. Sin embar­ go, dígase lo que se diga del comportamiento de los banqueros du­ rante el auge inmobiliario, no puede negarse que estas instituciones  «probaron de su propia medicina»;5 de hecho, se pusieron ciegos de  ella, comprando montañas de activos basados en hipotecas. Pero lo que planteó el mayor riesgo fue la ultrainterconectivi­ dad de las instituciones financieras del país. Como consecuencia de  la propiedad compartimentada de estos innovadores instrumentos  financieros, cada banco empezó a depender de los demás, y eso sin  que muchos de ellos lo supieran. Si uno caía, los demás lo seguirían  como las fichas de un dominó. Por supuesto, no faltaban en ambos sectores las voces agoreras  que advertían de que esta ingeniería financiera acabaría mal. Los  profesores Nouriel Roubini y Robert J. Shiller se convirtieron en  los pregoneros del desastre de esta generación, pero ya a comienzos  de 1994 se alzaron otras voces que hicieron predicciones con visión  de futuro a las que nadie hizo caso. 5. Según apuntó Emanuel Derman, del fondo de riesgo Prisma Capital  Partners: «Estos tipos se comen lo que cocinan; no se lo pasan a los clientes.» Paul  Barrett, «What Brought Down Wall Street?», BusinessWeek, 19 de septiembre de  2008.

MALAS NOTICIAS       1~¡

El repentino fracaso o la abrupta retirada del negocio de alguno  de estos grandes agentes financieros de Estados Unidos podría dar  lugar a problemas de liquidez en los mercados y también podría  traer aparejados riesgos para los demás, incluidos los bancos con  garantía federal y el sistema financiero en su conjunto —dijo  Charles A. Bowsher, responsable de la Contraloría General, ante  un comité del Congreso cuando se le encargó el estudio de un  mercado en evolución conocido como derivados—. En algunos  casos, la intervención ha resultado y podría resultar en un rescate  financiero pagado o garantizado por los contribuyentes.6 Pero cuando en 2007 empezaron los hundimientos, muchos  siguieron sosteniendo que los préstamos basura representaban un  riesgo minúsculo para todos salvo para unas cuantas firmas hipote­ carias. «El impacto sobre los mercados económicos y financieros  más amplios de los problemas de los mercados de las hipotecas ba­ sura parecen susceptibles de ser contenidos»,7 dijo Ben S. Bernanke,  el presidente de la Reserva Federal, en una declaración ante el Co­ mité Económico Conjunto del Congreso en marzo de 2007. Sin embargo, en agosto de ese mismo año, el mercado de dos  billones de dólares de las hipotecas basura había caído, provocando  un contagio mundial. Dos fondos de alto riesgo de Bear Stearns  que apostaban por este tipo de hipotecas se vinieron abajo, per­ diendo mil seiscientos millones de dólares del dinero de sus inver­ sores.8 El BNP Paribas9, el mayor de los bancos cotizantes de Fran­ cia, suspendió brevemente los reembolsos a sus clientes, aduciendo 16. Charles A. Bowsher, controlador general de Estados Unidos, lo dijo el 18 de mayo de 1994 ante el Comité de Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos  del Senado. Véase http://www.gao.gov/products/GGD­94­133 17. «Testimonio del presidente Bernanke ante el Comité Conjunto de Economía», Federal News Service, 28 de marzo de 2007. 18. En julio de 2007, el High­Grade Structured Credit Strategies Fund y el High­Grade Structured Credit Strategies Enhanced Leverage Fund se  hundie ron. Kate Kelly, «Barclays Sues Bear Over Failed Funds», The Wall Street   Journal, 20 de diciembre de 2007. 19. «BNP Paribas Freezes Funds Amid Subprime Concern», Bloomberg, 10 de agosto de 2007.

28     ANDREW ROSS SORKIN

incapacidad para evaluar adecuadamente su cartera de bonos rela­ cionados con las subprime. Esto era una forma de decir que no po­ dían encontrar un comprador dispuesto a pagar un precio razo­ nable. En cierto sentido, Wall Street fue víctima de sus propias crea­ ciones, ya que la misma complejidad de sus valores financieros res­ paldados por hipotecas hicieron que casi nadie fuera capaz de po­ nerles precio en un mercado en decadencia (todavía, a estas alturas,  los expertos siguen estrujándose el cerebro para determinar el valor  exacto de éstos). Sin un precio, el mercado estaba paralizado, y sin  acceso al capital, Wall Street simplemente no podía funcionar. Bear Stearns, la más débil y más apalancada de las cinco gran­ des, fue la primera en caer. No obstante, todos sabían que ni siquie­ ra los bancos más fuertes podrían soportar un pánico desatado de  los inversores, lo cual significaba que nadie se sentía libre y nadie  estaba seguro de cuál sería el siguiente de ellos en caer. Fue esta sensación de absoluta incertidumbre —la sensación  que Dimon expresó en su sorprendente lista de posibles víctimas  durante su teleconferencia— lo que hizo que la crisis fuera una  experiencia de esas que se tienen una sola vez en la vida para los  hombres que dirigían estas firmas y para los burócratas que las re­ gulaban. Hasta ese otoño de 2008, sólo habían experimentado cri­ sis contenidas. Las firmas y los inversores se atuvieron a sus conver­ saciones y siguieron adelante. De hecho, las que mantuvieron el  equilibrio y apostaron a que las cosas no tardarían en mejorar, fue­ ron las que en general sacaron los mayores beneficios. Esta crisis  crediticia era diferente. Wall Street y Washington tuvieron que im­ provisar. Volviendo la vista atrás, esta burbuja, como todas, fue un ejem­ plo de lo que, en su clásico de 1841, Delirios multitudinarios, el es­ critor escocés Charles Mackay denominó como «engaños populares  extraordinarios y la locura de las muchedumbres». En lugar de dar a  luz un mundo nuevo y valiente de inversiones sin riesgo, los bancos  en realidad crearon un riesgo para todo el sistema financiero. Pero este libro no trata de lo teórico, sino de la gente real, de  la realidad que está por detrás de la escena, en Nueva York, en  Washington y en el resto del mundo —en los despachos, los hoga­

MALAS NOTICIAS       29

res y las mentes de las personas que controlaron el destino de la  economía— durante los meses críticos que siguieron al lunes 17 de  marzo de 2008, cuando JP Morgan accedió a absorber a Bear Stearns  y cuando los funcionarios del Gobierno de Estados Unidos llegaron  a la conclusión de que era necesario realizar la mayor intervención  pública de la historia económica de la nación. Durante la última década he estado cubriendo para The New  York Times todo lo relacionado con Wall Street y las transacciones  financieras y he tenido la suerte de hacerlo en una época en la que  se produjeron innumerables y notables hechos en la economía ame­ ricana. Sin embargo, jamás he presenciado semejantes cambios en  los paradigmas financieros ni una autodestrucción tan espectacular  de instituciones de gran fama. Esta   época   extraordinaria  nos   ha   dejado   con   un  gigantesco  rompecabezas, en realidad un misterio, que todavía hay que resol­ ver para poder aprender de nuestros errores. Este libro es un intento  de poner las piezas en su sitio. En esencia, Malas noticiases una crónica del fracaso, un fraca­ so que puso al mundo de rodillas y planteó interrogantes sobre la  naturaleza misma del capitalismo. Es un retrato íntimo de los in­ dividuos dedicados y a menudo perplejos que procuraron —a me­ nudo con un gran sacrificio personal, pero también muchas veces  con instinto de autoprotección— salvar al mundo y a sí mismos de  consecuencias aún más calamitosas. Resultaría tranquilizador decir  que todos los personajes descritos en este libro fueron capaces de  dejar a un lado sus preocupaciones personales, pequeñas unas, mo­ numentales otras, y de aunar fuerzas para evitar que sucediera lo  peor. En algunos casos, así fue, pero, como veremos, no eran inmu­ nes a las feroces rivalidades ni a las peleas por el poder que forman  parte de las culturas consolidadas de Wall Street y de Washington.  Al fin y al cabo, éste es un drama humano, una historia sobre la  falibilidad de las personas que se creían demasiado grandes para  fracasar.

Capítulo 1

Era una mañana gélida en Greenwich, Connecticut. A las cinco de  la madrugada del 17 de marzo de 2008 todavía estaba oscuro, salvo  por las luces del Mercedes negro que avanzaba pesadamente por el  camino de acceso y cuyos faros iluminaban manchas de nieve de­ rretida dispersas por el césped de aquella propiedad de algo más de  cinco hectáreas.1 El conductor oyó crujir las losas del pavimento  cuando Richard S. Fuld Jr. salió de la casa arrastrando los pies y se  acomodó en el asiento trasero del coche. El Mercedes giró hacia la derecha en North Street tomando la  sinuosa y estrecha Merritt Parkway, hacia Manhattan. Fuld miró  por la ventanilla las mansiones envueltas en la niebla, propiedad de  ejecutivos de Wall Street y de empresarios que manejaban los fon­ dos de inversión. La mayor parte de esas casas habían sido adquiri­ das por cifras de ocho dígitos y renovadas profusamente durante la  segunda edad dorada que, sin que tuviera conocimiento ninguno  de ellos, y Fuld el que menos, estaba a punto de acabar de forma  estrepitosa. Fuld atisbo su propia imagen de agotamiento reflejada en la  ventanilla. Las profundas ojeras que tenía debajo de los ojos forma­ ban una media luna oscura, testimonio de las escasas cuatro horas  que había conseguido dormir después de que su avión aterrizara en 1. Su propiedad de Greenwich, con un valor estimado de once millo­ nes de dólares, tiene una casa con veinte habitaciones, ocho dormitorios, una  cancha de tenis, otra de squash y una casa auxiliar. Es una de las cinco que Ri­ chard Fuld posee. Steve Fishman, «Burning Down His House», New York Maga­ zine, 8 de diciembre de 2008.

32     ANDREW ROSS SORKIN

el aeropuerto de Westchester County al filo de la medianoche. Ha­ bían sido unas setenta y dos horas infernales. Se suponía que Fuld,  director general de Lehman Brothers, la cuarta compañía de Wall  Street, y su esposa, Kathy, debían estar todavía en la India,2 agasa­ jando a sus multitudinarios clientes con enormes fuentes de thali,   montones de naan y vino de palma. Hacía meses que habían pla­ neado el viaje. Para su cuerpo castigado por el desfase horario eran  las dos de la tarde. Dos días antes había estado echando una siesta en la parte  trasera de su Gulfstream, aparcado en un aeropuerto militar cerca  de Nueva Delhi, cuando Kathy lo despertó. Henry M. Paulson, el  secretario del Tesoro, lo llamaba al teléfono del avión. Desde su  oficina en Washington D. C, a unos diez mil kilómetros de distan­ cia, Paulson le dijo que Bear Stearns, el gigantesco banco de inver­ siones, se vendería o se declararía en quiebra antes del lunes. Era  indudable que Lehman iba a ser sacudida por la onda expansiva.  «Es mejor que vuelvas», le dijo a Fuld. Confiando en regresar lo  antes posible, Fuld le preguntó a Paulson si podría ayudarlo a obte­ ner autorización del Gobierno para sobrevolar Rusia y así ahorrarse  por lo menos cinco horas de vuelo. Paulson lanzó una risita. «Eso  ni siquiera puedo conseguirlo para mí mismo», fue la respuesta. Veintiséis horas después, con escalas en Estambul y en Oslo  para repostar, Fuld estaba de regreso en su casa de Greenwich. Repasó mentalmente una y otra vez los acontecimientos del  fin de semana: Bear Stearns, la menor y menos cohesionada de las  sociedades de inversión de Wall Street conocidas como las cinco  grandes, había aceptado su venta —¡por dos miserables dólares la  acción!— y nada menos que a Jamie Dimon, de JP Morgan Chase.  Para colmo, la Reserva Federal había aceptado hacerse cargo de las  pérdidas de treinta mil millones de dólares de los peores activos de  Bear para que el trato resultara apetecible para Dimon. Cuando su  personal de Nueva York habló por primera vez a Fuld de los dos  dólares por acción, pensó que el teléfono de su avión había sufrido  un corte y se había comido parte de la cifra. 2. Susanne Craig, «Lehman Finds Itself in Center of a Storm», The Wall   Street Journal, 18 de marzo de 2008.

MALAS NOTICIAS       33

De pronto, la gente empezaba a hablar de retiradas masivas de  fondos en los bancos, como si estuvieran en 1929. Cuando Fuld se  había marchado a la India, corrían rumores de que los inversores,  presa del pánico, se negaban a hacer tratos con Bear, pero jamás  habría podido imaginar que su caída fuera a ser tan rápida. En un  sector que depende de la confianza de los inversores —los bancos  de inversión son financiados literalmente por la noche por otros,  en la confianza de que van a estar ahí a la mañana siguiente— el  descalabro de Bear planteaba graves interrogantes sobre su propio  modelo de negocio. Y los cortoplacistas, los que apuestan que un  valor va a bajar, no a subir, y que por consiguiente van a tener be­ neficios en cuanto se devalúe, se abalanzaban a la menor señal de  debilidad, como visigodos dispuestos a derribar las murallas de la  antigua Roma. Durante un momento en el vuelo de regreso, Fuld  había pensado en comprar Bear. ¿Debía? ¿Podía hacerlo? No, la si­ tuación era demasiado surrealista. Reconocía que el acuerdo de JP Morgan había sido un salvavi­ das para el sector bancario y para él mismo. Pensó que Washington  se había portado bien al facilitar los contactos; el mercado no po­ dría haber soportado un golpe de semejante envergadura. La con­ fianza que hacía posible que todos estos bancos se intercambiasen  miles de millones de dólares se habría volatilizado. También estaba  convencido de que el presidente de la Reserva Federal, Ben Ber­ nanke, había tomado una sabia decisión al abrir, por primera vez,  la ventanilla de descuento de la Reserva a firmas como la suya,  dándoles acceso a fondos al mismo interés bajo que el Gobierno  ofrece a los grandes bancos comerciales. Eso daba a Wall Street la  posibilidad de combatir. Fuld sabía que Lehman, siendo el más pequeño de los cuatro  grandes que quedaban, era evidentemente el siguiente en la línea de  fuego. Sus acciones habían caído un 14,6 por ciento el viernes, en  un momento en que todavía se negociaban a treinta dólares. ¿Real­ mente estaba sucediendo? Poco más de veinticuatro horas antes, en  la India, él se maravillaba de la fabulosa extensión global de Wall  Street, de su colonización de los mercados financieros de todo el  mundo. ¿Se había producido una vuelta atrás en todo eso? Mientras el coche se adentraba en la ciudad, pasó el dedo por

34     ANDREW ROSS SORKIN

la bola rastreadora de su BlackBerry como si fueran las cuentas de  un rosario. Faltaban cuatro horas y media para que se abrieran los  mercados de Estados Unidos, pero ya podía predecir que iba a ser  un mal día. El Nikkei, el principal índice japonés, ya había caído  un 3,7 por ciento. En Europa ya corrían rumores de que ING, el  gigante bancario holandés, iba a dejar de comerciar con Lehman  Brothers y con los demás intermediarios financieros, el infausto  nombre que se da a las firmas que comercian con sus propios valo­ res o en nombre de sus clientes; en otras palabras, los que hacen que  Wall Street sea lo que es.3 —Vaya —pensó—, ahora van a salir a relucir los trapos su­ cios. En el momento en que su coche entraba en la autopista del  West Side para dirigirse hacia el sur, al centro de Manhattan, Fuld  llamó a su amigo de toda la vida, Joseph Gregory, presidente de  Lehman. Eran casi las 5.30 de la mañana y Gregory, que vivía en  Lloyd Harbor, Long Island, y que hacía mucho tiempo que había  dejado de ir en coche a la ciudad, estaba a punto de subir a su heli­ cóptero como todos los días.4 Le encantaba aquella comodidad. Su  piloto lo dejaría en el helipuerto del West Side y de allí un coche lo  llevaría a las oficinas de Lehman Brothers en Times Square. De puerta a puerta en menos de veinte minutos. —¿Estás viendo toda esta mierda? —le preguntó Fuld a Gre­ gory, refiriéndose a la carnicería de los mercados asiáticos. Mientras Fuld volvía de la India, Gregory se había perdido el  partido de lacrosse de su hijo en Roanoke, Virginia, para pasar el  fin de semana en la oficina organizando el plan de combate. 5 La  Comisión de Valores y Bolsas y la Reserva Federal habían mandado  a media docena de matones a la oficina de Lehman para cuidar de  su 20. Ibídem. Cuando se le preguntó por estos rumores, un portavoz de ING dijo que la compañía seguiría ofreciendo fondos pero prestaría «más  aten ción al riesgo y a las garantías subsidiarias». 21. Lloyd Harbor era la dirección principal de Gregory, pero tenía mu chas otras propiedades: una de 2,5 acres frente al mar en Bridgehampton  y un apartamento en el 610 de Park Avenue, en el Upper East Side de  Manhattan. Véase Michael Shnayerson, «Profiles in Panic», Vanity Fair, enero de  2009. 22. Craig, «Lehman Finds Itself», The Wall Street Journal, art. cit.

MALAS NOTICIAS       35

personal mientras revisaba las posiciones de la firma. A Gregory le  pareció que Fuld estaba muy preocupado, y no le faltaban razones.  Sin embargo, ya habían pasado por otras crisis y también sobrevivi­ rían a ésta. Siempre lo hacían, se dijo. El verano anterior, cuando los precios de la vivienda empeza­ ron a desplomarse y los bancos que habían abierto demasiado la  mano empezaron a restringir los nuevos créditos, Fuld había anun­ ciado orgullosamente: «¿Tenemos en los libros algo de lo que nos  vaya a costar deshacernos? Sí. ¿Va a acabar con nosotros? Por su­ puesto que no.»6 Por aquel entonces, la firma parecía invulnerable.  En tres años Lehman había hecho tanto dinero que se la menciona­ ba junto a Goldman Sachs, la gran máquina de hacer beneficios de  Wall Street. Cuando el Mercedes de Fuld atravesó la desolada Calle 50, la  policía estaba instalando barreras para contener a la multitud du­ rante el desfile de San Patricio que tendría lugar ese mismo día. El  coche se dirigió a la entrada trasera del cuartel general de Lehman,  una imponente estructura de cristal y acero que podría haber sido  un monumento personal a Fuld. Tal como Gregory solía decir, él  era «la franquicia». Él había liderado a Lehman durante la tragedia  del 11­S,7 cuando tuvo que abandonar sus oficinas del World Trade  Center, al otro lado de la calle, para trabajar en habitaciones de  hotel hasta comprar esta nueva torre a Morgan Stanley en 2001.8 23. Fuld, citado por el Financial Times: «¿Tenemos en los libros algo de lo que nos sería difícil desprenderse? Sí.», dijo, refiriéndose a los activos  hipotecarios comerciales y residenciales. «¿Estoy preocupado por ello? No. Si  reajustamos el precio de esa mercancía, ¿perderemos algún dinero? Sí. ¿Nos va a matar eso?  Des de luego que no.» Ben White, «A Fighter on the Ropes», Financial Times,  14 de junio de 2008. 24. Con Fuld al frente, la firma se realojó en el hotel Sheraton Manhattan en el Midtown, donde los escritorios ocuparon el lugar de las camas y el  salón de recepciones se convirtió en la base de operaciones de las finanzas  globales del grupo. Ocho meses después, en abril de 2002, Lehman se mudó a su nueva  sede. Véase Andy Serwer, «The Improbable Power Broker: How Dick Fuld  Trans­ formed Lehman from Wall Street Also­Ran to Super­Hot Machine»,  Fortune, 17 de abril de 2006. 25. En octubre de 2001, Morgan Stanley vendió su edificio de oficinas, situado en Broadway con la Calle 49 Este, a Lehman Brothers por  setecientos

36     ANDREW ROSS SORKIN

Rodeado de gigantescas pantallas de televisión, el edificio era  un tanto mastodóntico para el gusto de Fuld, pero teniendo en  cuenta la evolución imparable del mercado inmobiliario en la city   neoyorquina, había resultado una inversión fantástica, y eso le gus­ taba. La apabullante planta 31, la planta noble, conocida en la em­ presa como «Club 31», estaba casi vacía cuando Fuld salió del as­ censor y se dirigió a su despacho. Después de colgar el abrigo y la chaqueta en el armario que  había junto a su baño privado, empezó su serie de rituales cotidia­ nos, iniciando de inmediato su terminal Bloomberg y sintonizando  la CNBC. Eran poco más de las seis. Una de sus dos asistentes,  Angela Judd y Shelby Morgan, llegaría a la oficina antes de una  hora, como de costumbre. Cuando echó un vistazo al mercado de futuros —donde los  inversores hacían apuestas sobre el comportamiento de los valores  cuando abrieran los mercados—, los números fueron como una  bofetada: las acciones de Lehman habían bajado un 21 por ciento.  Por reflejo, Fuld hizo los cálculos: él personalmente acababa de  perder 89,5 millones de dólares sobre el papel, y el mercado aún no  había abierto. En la CNBC, Joe Kernen estaba entrevistando a Antón Schutz,  de Burnham Asset Management, sobre la caída de Bear Stearns y lo  que eso significaba para Lehman. —Hemos estado caracterizando a Lehman Brothers como el  punto cero de lo que está sucediendo hoy —dijo Kernen—. ¿Cómo  supone que se desarrollará la sesión?9 —Yo supongo que estos bancos de inversión se mostrarán dé­ biles —replicó Schutz—. La razón es que hay un miedo tremendo  de que haya activos cotizados indebidamente en los balances, y  cómo pudo JP Morgan pagar tan poco por Bear Stearns, y por qué  la Reserva Federal tuvo que poner treinta mil millones para hacerse millones de dólares. Charles V. Bagli, «Morgan Stanley Selling Nearly Com­ pleted Office Tower to Lehman for $700 Million», The New York Times, 9 de  octubre de 2001. 9.    Joe Kernen, Squawk Box, CNBC, 17 de marzo de 2008.

MALAS NOTICIAS       37

cargo de algunos de los activos tóxicos. Creo que en esto hay mu­ chos interrogantes y que necesitamos muchas respuestas. Fuld miraba con cara de piedra y sintió un ligero alivio cuan­ do la conversación se desvió de Lehman. Luego volvió. —¿Qué se hace cuando se es uno de los miles y miles de em­ pleados de Lehman que están pendientes de esto minuto a minuto?  —preguntó Kernen—. Esta gente está sobre ascuas. ¿Sobre ascuas? Eso era quedarse muy corto. A las 7.40 llamó Hank Paulson para ver cómo iban las cosas.  El  Dow   Jones   Newswire  estaba  diciendo  que  el  DBS   Group  Holdings,10 el mayor banco del sudeste asiático, había hecho circular  un memorando interno la semana anterior ordenando a sus in­ termediarios que evitaran nuevas transacciones en las que intervi­ nieran Bear Stearns y Lehman. Paulson estaba preocupado de que  Lehman pudiera perder a países con los que mantenía relaciones  comerciales, lo cual sería el principio del fin. —No va a pasar nada —dijo Fuld, repitiendo lo que le había  dicho durante el fin de semana sobre el sólido balance de resultados  que tenía pensado anunciar el martes por la mañana—. Eso pondrá  fin a toda esta basura. —Mantenme al tanto —dijo Paulson. Una hora después, el tumulto se extendió en todas las oficinas  de negocios de la ciudad. Fuld no se apartó de las dos pantallas  Bloomberg que tenía sobre su escritorio mientras se abría la cotiza­ ción de las acciones de Lehman: una bajada del 35 por ciento.  Moody's se reafirmó en su calificación Al sobre la deuda principal  a largo plazo del banco de inversiones,11 pero la agencia de califica­ ción también había bajado sus perspectivas de positivas a estables.  En el vuelo de vuelta de la India, Fuld había mantenido una discu­ sión con Gregory y con el principal representante legal de Lehman, 26. Sin embargo, el memorando no menciona el cierre de ninguna cuen ta existente con las firmas. Patricia Kowsmann, «DBS Not Entering New  Posi­ tions with Lehman Sources», Dow Jones Newswires, 17 de marzo de 2008. 27. Craig, «Lehman Finds Itself», The Wall Street Journal, art. cit.

38     ANDREW ROSS SORKIN

Tom Russo, sobre si adelantar a ese día el anuncio de las ganancias  de la compañía, antes de que abriera el mercado, en lugar de hacer­ lo al siguiente, tal como se había previsto originalmente. Los bene­ ficios iban a ser buenos. Tal era la convicción de Fuld que antes de  viajar a Asia había dejado grabado un mensaje interno de aliento a  los empleados, Sin embargo, Russo lo disuadió de adelantar el  anuncio, temiendo que pareciese una muestra de desesperación y  exacerbara la inquietud. Mientras las acciones de Lehman seguían desplomándose,  Fuld no dejaba de poner en duda no sólo esta decisión, sino mu­ chas otras. Hacía años que sabía que llegaría el día en que Lehman  Brothers tendría que rendir cuentas, y peor aún, que pudiera venír­ sele encima a él. Racionalmente comprendía los riesgos asociados  con el crédito barato y con el dinero tomado prestado para aumen­ tar el impulso de la propia apuesta, lo que en Wall Street se conoce  como «apalancamiento», pero, como todos los demás, no podía  desaprovechar las oportunidades. Las compensaciones de hacer  apuestas agresivas y optimistas sobre el futuro eran demasiado gran­ des. —Es como pavimentar un camino con alquitrán barato —les  decía a sus colegas—. Al cambiar el tiempo, los baches serán más  profundos e impresentables.12 Pues aquí estaban, unos baches tan profundos que no se les  veía el fondo, y tenía que admitir que la situación era peor de lo que  había imaginado. No obstante, en lo más íntimo pensaba que Leh­ man lo superaría. No concebía otra cosa. Gregory se sentó frente a la mesa de Fuld, los dos se miraron  sin decir palabra. Los dos se inclinaron hacia delante cuando la  CNBC puso un subtítulo móvil bajo la imagen que decía: «¿Quién  será el próximo?» —¡Maldita sea! —gruñó Fuld mientras escuchaban con incre­ dulidad a un entrevistado tras otro haciendo la apología de su com­ pañía.

12.    Fuld, según la cita de Yalman Onaran y John Helyar, «Lehman s Last  Days», Bbomberg Markets, enero de 2009.

MALAS NOTICIAS       39

Al cabo de una hora, las acciones de Lehman se habían desplo­ mado un 48 por ciento. —La especulación, eso, la especulación —dijo Fuld—. Eso es  lo que está pasando aquí. Russo, que había cancelado las vacaciones de su familia en  Brasil, se sentó al lado de Gregory. Este profesional de sesenta y  cinco años era otro de los pocos hombres de confianza de Fuld,  además de Gregory. Sin embargo, esta mañana no hacía más que  avivar el fuego, contándole a Fuld los últimos rumores que circula­ ban por el parqué: un puñado de hedgies —apodo despectivo que  se usaba en Wall Street para los gestores de fondos de alto riesgo—  había atacado sistemáticamente a Stearns asediando sus cuentas de  corretaje, comprando aseguramiento contra el banco —un instru­ mento llamado «permuta de seguro de fallo de crédito» o CDS—  para especular a continuación con sus acciones. Según las fuentes de Russo, el grupo de vendedores al descu­ bierto que había destruido a Bear se había reunido a continuación  a desayunar en el hotel Four Seasons de Manhattan el domingo por  la mañana, brindando con mimosas a base de champán de trescien­ tos cincuenta dólares la botella para celebrar su hazaña. ¿Sería cier­ to? ¿Quién podía saberlo? Los tres ejecutivos planearon su contraataque, empezando por  la reunión de la mañana con unos altos directivos que tenían los  nervios destrozados. ¿Cómo podían cambiar los rumores sobre Le­ hman que circulaban por toda Wall Street? Al parecer, cualquier  conversación sobre Bear terminaba siendo una conversación sobre  Lehman. «Lehman podría seguir a Bear en el confesionario antes de  Viernes Santo»,13 declaró a Bloomberg Televisión Michael McCar­ ty, un estratega de opciones de Meridian Equity Partners en Nueva  York. Richard Bernstein, el respetado estratega jefe de inversiones  de Merrill Lynch, había enviado un mensaje alarmante a sus clien­ tes esa mañana: «La caída de Bear Stearns tal vez debería conside­ rarse la primera de muchas —había escrito prudentemente sin 13. McCarty, según la cita de David Cho y Neil Irwin, «Crises of  Con­f idence in the Markets; Federal Reserves Rescue of Bear Stearns Exposes  Cracks in Financial System», The Washington Post, 18 de marzo de 2008.

4O     ANDREW ROSS SORKIN

mencionar a Lehman—. Se están empezando a extender las dudas  sobre lo amplia y profunda que podría haber sido la burbuja del  mercado crediticio.»14 A media mañana, Fuld recibía llamadas de todo el mundo  —clientes, socios comerciales, directores generales rivales—, todos  querían saber qué estaba pasando. Algunos querían que los tranqui­ lizaran, otros trataban de tranquilizar. —¿Estás bien? —preguntó John Mack, el director general de  Morgan Stanley y viejo amigo—. ¿Qué está sucediendo por ahí? —Estoy bien —le dijo Fuld—. Pero los rumores no paran.  Tengo dos bancos que no quieren negociar conmigo —Wall Street  oía con estupor que los bancos no querían negociar con Lehman.  El último rumor era que el Deutsche Bank y el HSBC habían de­ jado de negociar con la firma—. Pero estamos bien. Tenemos mu­ cha liquidez, de modo que no es un problema. —De acuerdo, negociaremos con vosotros todo el día —le  aseguró Mack—. Hablaré con mi intermediario. Hazme saber si  necesitas algo. Fuld empezó a recurrir a sus principales delegados en busca de  ayuda. Llamó a la oficina de Londres y habló con Jeremy Isaacs,  que llevaba allí las operaciones de la firma. «No creo que vayamos  a la quiebra esta tarde, pero no puedo asegurarlo al ciento por cien­ to. Están pasando muchas cosas extrañas...»15 A pesar de su reciente entusiasmo con el apalancamiento, Fuld  creía en la liquidez. Siempre había creído. Uno siempre necesita un  montón de efectivo para huir de una tormenta, solía decir. Le gusta­ ba contar la historia de cómo una vez, sentado en una mesa de black­ jack  en Las Vegas, había visto a un jugador empedernido perder  cuatro millones y medio duplicando cada apuesta perdida con la  esperanza de que le cambiara la suerte. Fuld había tomado notas en 28. Ibídem. 29. De esto lo informó Andrew Gowers, y aunque se atribuye «al jefe» en el Sunday Times de Londres, «el jefe» en la línea es realmente Jeremy Isaacs,  con sejero delegado de Lehman para Europa y Asia, no Dick Fuld. Véase  Andrew Gowers, «The Man Who Brought the World to Its Knees EXPOSED»,  Sunday Times (Londres), 14 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       4I

una servilleta de cóctel para no olvidar la lección que había aprendi­ do: «No me importa quién seas, no tienes capital suficiente.»16 Nunca se tiene suficiente. Era una lección que había vuelto a aprender otra vez en 1998  cuando estalló lo de los fondos de alto riesgo LTCM (Long Term  Capital Management). En un primer momento se pensó que Leh­ man era vulnerable por su exposición al abultadísimo fondo, pero  sobrevivió, a duras penas, porque la firma tenía un colchón de efec­ tivo extra y también gracias al agresivo contraataque de Fuld. Aque­ llo le había dejado otra lección: hay que aniquilar los rumores. Si  los dejas vivir, acaban transformándose en profecías que no pueden  por menos que cumplirse. Como había declarado con furia a The  Washington Post en aquella ocasión: «Todos estos rumores resulta­ ron equivocados. Si los reguladores de la Comisión de Valores y  Bolsa encuentran al que los puso en circulación, me gustaría que  primero me dejaran quince minutos a solas con él.»17 Una de las personas que esperaban una llamada de Fuld aque­ lla mañana era Susanne Craig, una reportera sin ataduras de The  Wall Street Journal que llevaba años cubriendo las noticias de Leh­ man. A Fuld le caía bien Craig y a menudo le hablaba del «trasfon­ do», pero esta mañana lo había llamado para convencerlo de con­ ceder una entrevista publicable. Se lo había propuesto como una  forma de acallar a los críticos, de explicar toda la planificación  a largo plazo que había hecho Lehman. Fuld, que odiaba leer co­ sas sobre sí mismo, pensó que podría ser una buena idea. Lamen­ taba el modo en que había manejado los medios durante la crisis  del LTCM. Habría preferido llevar la delantera desde el prin­ cipio. —Esta vez quiero hacer bien las cosas —le dijo a Craig. A mediodía, Fuld y sus lugartenientes ya tenían un plan: con­ 30. Fuld, según informan Gaiy Silverman y Charles Pretzlik, «Richard Fuld, A Cunning Player Shows His Hand», Financial Times, 17 de  agosto de 2001. 31. Ianthe Jeanne Dugan, «Battling Rumors on Wall St.; Lehman Broth ers Chairman Launches Aggressive Defense», The Washington Post, 10 de  octubre de 1998.

42     ANDREW ROSS SORKIN

cederían entrevistas a The Wall Street Journal, a Financial Times y a  Barron's. Darían a Craig una visión un poco trivial y colorida de lo  que estaba sucediendo dentro de la empresa, con la esperanza de  que sus editores plantaran la historia en primera página. Organiza­ ron sesiones con los reporteros a partir de las tres de la tarde. Los  temas estaban claros: los rumores eran falsos. Lehman tenía mucha  liquidez. Mantenía el tipo junto con Goldman Sachs y Morgan  Stanley. Si la firma tenía necesidad de hacer un pago, no había  problema por el dinero. Para la entrevista con Craig, a Fuld lo acompañaban por tele­ conferencia Gregory, Russo y Erin Callan, la nueva jefa de finanzas  de la compañía. —Nos hemos dado cuenta de que necesitamos mucha liqui­ dez y también sabemos que tenemos que enfrentarnos a los rumo­ res en cuanto surgen, sin tardanza —le dijo Fuld a la reportera.  También hizo hincapié en que ahora, con la ventanilla de la Reser­ va Federal abierta, Lehman tenía una base mucho más firme—. La  gente está apostando porque la Fed no puede estabilizar el merca­ do, y creo que es una buena apuesta.18 —Tenemos liquidez —insistió Gregory—, pero si bien no la  necesitamos ahora mismo, el hecho de tenerla envía un mensa­ je sólido sobre la liquidez y su disponibilidad para todos en el mer­ cado. Esa afirmación sorteaba la situación sin salida implícita en la  decisión de la Reserva Federal de poner crédito barato a disposi­ ción de firmas como Lehman: usarlo era como admitir la propia  debilidad, y ningún banco quería correr ese riesgo. De hecho, la  jugada de la Reserva Federal tenía como objetivo más bien tran­ quilizar a los inversores que apuntalar a los bancos (es una ironía  que uno de los ejecutivos de Lehman, Russo, pudiera adjudicarse  en parte el mérito de la estrategia, ya que la había sugerido en un  libro blanco que había presentado apenas dos meses antes en Da­ vos, Suiza, en esa amena reunión anual que celebran los capitalistas  y a la que se llama Foro Económico Mundial; Timothy F. Geithner, 18. Fuld, en una entrevista con Craig, «Lehman Finds Itself», The Wall   Street Journal, art. cit.

MALAS NOTICIAS      43

el presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, había  estado presente).19 Una vez terminada la entrevista, Gregory y Callan volvieron a  sus despachos y él se puso al teléfono, llamando a los fondos de  compensación que, según los rumores, estaban reduciendo el volu­ men de sus operaciones con Lehman, para tratar de mantenerlos a  bordo. La maniobra dio sus frutos: en la última hora de operaciones,  las acciones de Lehman marcaron una tendencia ascendente. Des­ pués de caer casi un 50 por ciento en la primera parte de la jornada,  cerraron con sólo un 19 por ciento, a 31,75 dólares. Ahora estaban  en el mismo nivel que cuatro años y medio atrás, las ganancias de  los años del auge se esfumaron en un solo día. Sin embargo, los  ejecutivos estaban satisfechos con su esfuerzo. Al día siguiente pu­ blicarían sus beneficios y eso mantendría el impulso. Callan pon­ dría a los inversores al tanto del balance de resultados en una tele­ conferencia, y volvería al despacho de Gregory para ensayar lo que  debía decir. Agotado, Fuld se metió en el coche y volvió a casa. Necesitaba  dormir bien. Una vez más pensó que ojalá estuvieran ya terminadas  las obras del piso de dieciséis habitaciones que él y Kathy habían  comprado en el 640 de Park Avenue por veintiún millones de  dólares,20 pero ella había decidido hacer una remodelación a fondo.  Se acomodó en el asiento trasero del Mercedes, dejó a un lado su  BlackBerry y disfrutó de unos minutos de descanso desconectado  del mundo. Nadie habría apostado jamás que Dick Fuld llegaría a seme­ jantes niveles en Wall Street. Recién ingresado en la Universidad de Colorado, en Boulder, 32. La presentación de Russo, titulada «Credit Crunch: Where Do We Stand?», se pronunció originalmente en la reunión del Grupo de los Treinta  el 30 de noviembre de 2007. Actualizó la ponencia para el Foro Económico  Mundial de enero de 2008. Véase http://www.group30.org/pubs/pub_l401.htm 33. Un corredor declaró al New York Post. «Tiene buena estructura, pero necesita muchísimo trabajo», calculando que la renovación del  apartamento de Fuld costaría diez millones más. Véase «$21 Million Wreck», New York Post,  6 de febrero de 2007.

44     ANDREW ROSS SORKIN

en 1964, parecía perdido y fue pasando de una decepción a otra  hasta que Jacob Schwab, su abuelo materno, le consiguió un traba­ jo de verano a tiempo parcial en la firma bancaria con la que traba­ jaba desde hacía tiempo y que se llamaba Lehman Brothers. Empe­ zó haciendo copias y recados, pero aquel trabajo fue para él una  revelación. Le encantaba lo que veía. En el patio de operaciones, los  hombres gritaban y trabajaban con una intensidad que él jamás  había experimentado. «Esto es lo mío», pensó. Dick Fuld se había  encontrado a sí mismo por fin. Tras graduarse en la universidad con un semestre de retraso,  en febrero de 1969, se reincorporó a Lehman el verano siguiente  como becario,21 esta vez en el magnífico edificio de estilo renacen­ tista de One William Street, en el corazón de Wall Street.22 El tra­ bajo que hacía le gustaba, salvo por tener que responder ante  Glucksman, un individuo intratable al que ya había conocido en su  estancia anterior en la compañía. Decidido a cambiar de trabajo,  pidió a Glucksman una carta de referencia, pero éste le dijo que no  tenía necesidad de buscar otro trabajo, que siguiera trabajando allí.  Fuld le dijo que no podía trabajar para él porque no congeniaban,  y Glucksman le contestó que si aceptaba no tendría que trabajar  con él. Fuld siguió sus estudios por la noche en la Universidad de  Nueva York y, después de un tiempo desempeñando tareas intras­ cendentes, Glucksman un día lo llamó y le dijo que se dejara ya de  hacer tonterías y volviera a trabajar con él. Obtuvo un aumento y  los dos se hicieron rápidamente amigos. Así empezó su ascenso en  la compañía. Glucksman había reconocido en él a un joven operador a su  imagen y semejanza. Alguien que no se dejaba obnubilar por sus

34. Justin Schack, «Restoring the House of Lehman», Institutional  Inves­ tor Americas, 12 de mayo de 2005; Tom Bawden, «Bruiser of Wall St. Dick  Fuld Looked After His People, But Didn't Know When to Quit», The Ti mes   (Londres), 16 de septiembre de 2008; Annys Shin, «Capítol Grilling for Lehman  CEO», The Washington Post, 7 de octubre de 2008. 35. Ann Crittenden, «Lehman's Office Move Marks End of an Aura», The New York Times, 20 de diciembre de 1980.

MALAS NOTICIAS       45

emociones y que sabía reconocer una compra y una venta allí don­ de las había. Tenía un talento natural para los negocios.23 La verdad es que había llegado a Lehman Brothers en el mo­ mento justo, cuando la compañía estaba abocada a una gran trans­ formación que lo beneficiaría mucho.

Veinte años después de su fundación en 1850, los mismos tres  hermanos habían creado la New York Cotton Exchange y pronto la  compañía pasó de sociedad mercantil a banco de inversiones. Cuan­ do Fuld se incorporó a la firma, las operaciones comerciales de  Glucksman estaban empezando a representar una gran parte de los  beneficios de Lehman. La atmósfera que se respiraba en la sección de contrataciones  era ruidosa y caótica: ceniceros llenos de colillas, café medio frío,  papeles apilados encima de los terminales y debajo de los teléfo­ nos... Distaba mucho del ambiente sereno de los bancos.

Fuld no es precisamente alto, pero tiene una presencia intimi­ datoria con sus ojos oscuros y profundos, y su frente ancha y angu­ lar, y eso es un activo fundamental en ese medio donde hay que  matar o morir. Rápidamente se ganó una reputación de negociador inflexi­ ble, poco dado a las tonterías y a las mentiras. Pronto se empezó a  conocer dentro de la firma —y fuera cada vez más— como el Go­ rila, un sobrenombre que no rechazó en ningún momento.24 Varios años después de haber empezado en Lehman, Fuld en­ contró una cara nueva en el mostrador de las hipotecas. Mientras  que Fuld era moreno y ceñudo, el nuevo era pálido y afable. Pronto  se presentó —un gesto que Fuld apreciaba— ofreciendo la mano  de una manera que hablaba de una persona que se encuentra bien 36. Edward Robinson, «Lehmarís Fuld, a Survivor, Now Eyes Invest­ ment Banking Business», Bloomberg Markets, de julio de 2008. 37. Susanne Craig, «Trading Up: To Crack Wall Street's Top Tier, Leh man Gambles on Going Solo», The Wall Street Journal, 13 de octubre de  2004.

46     ANDREW ROSS SORKIN

en su propia piel. «Hola, soy Joe Gregory.» Fue el comienzo de una  relación que habría de durar casi cuatro décadas. Gregory y Fuld tenían temperamentos opuestos. Gregory era  más afable y menos amigo de confrontaciones. Respetaba a Fuld y  éste no tardó en convertirse en su mentor, llegando a aconsejarlo  incluso sobre su indumentaria. Ni Fuld ni Gregory pertenecían a la Ivy League.* Gregory ha­ bía llegado a Lehman en la década de 1960 casi por accidente,  después de abandonar su proyecto de ser profesor de historia. Ellos  y otros tres ejecutivos de Lehman que también vivían en la costa  norte de Long Island tomaban el tren en Huntington y aprovecha­ ban el trayecto por las mañanas para plantear las estrategias del día.  En la compañía se los empezó a conocer como «la Mafia de Hun­ tington»,25 ya que siempre llegaban con un plan consensuado. Fuld y Gregory progresaron rápidamente bajo la dirección de  Glucksman, aunque Fuld era claramente su favorito. Glucksman mostraba un desdén absoluto por los banqueros  de inversiones de la empresa, todos de la Ivy League. En Wall Street  había algo muy parecido a una guerra declarada entre los ban­ queros y los operadores, y Glucksman alentaba sin recato esa riva­ lidad. En 1983, encabezó uno de los golpes más memorables de Wall  Street, que acabó con que un inmigrante —Glucksman era un judío  húngaro de segunda generación— deshancara a uno de los líderes  más relacionados del sector: Peter G. Peterson, antiguo secretario de  Comercio en la Administración Nixon.26 Durante su confrontación  final, Glucksman miró a Peterson a los ojos y le dijo que podía irse  por las buenas o por las malas, y Peterson, que pasaría a cofundar el * La Ivy League, Liga Ivy o Liga de la Hiedra es una asociación de ocho  universidades privadas del nordeste de Estados Unidos. El término tiene unas  connotaciones académicas de excelencia y también de elitismo (todas pertenecen  a la Costa Este, concretamente a algunos de los primeros trece estados fundado­ res). Estas universidades se conocen como «las ocho antiguas o las hiedras» {the  Mes). (N. del t.) 38. Shnayerson, «Profiles in Panic», Vanity Fair, art. cit. 39. Ken Auletta, «Power, Greed and Glory on Wall Street: The Fall of the Lehman Brothers», The New York Times Magazine, 17 de febrero de  1985.

MALAS NOTICIAS

poderoso Blackstone Group, se fue por las buenas. A Glucksman no  le gustaba hablar de aquel choque: «Sería como hablar de mi prime­ ra esposa», diría años más tarde.27 Pero ahí no acabó todo, porque los leales a Peterson prepara­ ron un contragolpe que culminó ocho meses después con la venta  de la compañía a American Express por trescientos sesenta millones  de dólares. Esta situación se mantuvo durante más de una década, hasta  que los insurgentes originales volvieron a la carga. El sector de inversiones fue producto de la fusión de Lehman  con la operadora de corretaje minorista de AmEx y pasó a conocer­ se como Shearson Lehman. La idea era combinar cerebro y múscu­ lo, pero la relación fue turbulenta desde el comienzo. Puede que el  mayor error que la corporación haya cometido fuera no despedir  sin más a los directivos de Lehman que habían dicho claramente  que toda la operación era un gran error. En el momento de la fu­ sión, Fuld, que ya era miembro del consejo de Lehman, había sido  uno de los tres directivos que se opusieron a la venta, y junto con  Glucksman y Gregory, y el resto del círculo más íntimo de Glucks­ man, lucharon durante toda una década por preservar la autono­ mía y la identidad de Lehman. «Fue como cumplir diez años de  condena», decía Gregory.28 A los operadores y ejecutivos de Lehman les desagradaba so­ bremanera formar parte de un supermercado financiero. Para em­ peorar aún más las cosas, la nueva estructura de gestión rayaba en  lo bizantino. Nadie sabía bien quién estaba a cargo de qué o, lo que  es lo mismo, si había alguien a cargo de algo. Cuando AmEx finalmente se desprendió de Lehman en 1994,  la firma estaba descapitalizada y dedicada casi exclusivamente a la  comercialización de títulos. Las estrellas como Stephen A. Schwarz­ man, futuro director general de Blackstone, habían abandonado la  firma. Nadie pensaba que fuera a sobrevivir mucho tiempo como

40. Robinson, «Lehmans Fuld», BloombergMarkets, julio 2008. 41. Robert J. Colé, «Shearson to Pay $360 Million to Acquire Lehman Brothers», The New York Times, 11 de abril de 1984.

48     ANDREW ROSS SORKIN

compañía independiente. Era carne de absorción para algún banco  mucho mayor. El director general de American Express, Harvey Golub, nom­ bró a Fuld, que era el principal operador de Shearson Lehman y  que había ascendido a copresidente y consejero delegado de la en­ tidad recién independizada. Fuld tenía una tarea ingente por delan­ te. Lehman se tambaleaba: sus ingresos netos se habían reducido en  un tercio al vender las unidades de Shearson; la banca de inversión  se había contraído en una proporción similar. No hacían más que  achicar agua. Y las luchas internas continuaron hasta que en 2002 Fuld, que  timoneaba la empresa en solitario, nombró a Gregory y a otro co­ lega, Bradley Jack, como codirectores. Gregory —que gozaba de la  confianza de Fuld, en parte por su talento y tal vez por algo más  importante: porque no constituía una amenaza— no tardó en dejar  fuera a Jack. —Eres el mejor amañador de negocios que tengo29 —le dijo  Fuld a Gregory, convencido de que con su ayuda podría poner fin  a los rumores que habían estado a punto de despedazar la firma en  la década de 1980. Fuld empezó por reducir el personal y aplicar al mismo tiem­ po un estilo de gestión más fluida.30 Descubrió sorprendido que se  le daba bien lo de hacer la pelota, estimular a los nuevos talentos y,  tal vez lo más increíble para un operador, llevar las relaciones con  los clientes. Mientras él se convertía en el rostro público de la fir­ ma, Gregory se consolidó como director general. Sí, Fuld se había  convertido en uno de los «jodidos banqueros» y su objetivo princi­ pal era impulsar el precio de las acciones de la empresa que había 42. Peter Truell, «Pettit Resigns as President of Lehman Brothers», The New York Times, 27 de noviembre de 1996; Peter Truell, «Christopher Pettit  Dies at 51; Ex­President of Lehman Bros.», The New York Times, 19 de  febrero de 1997. 43. «En el plazo de una semana o de diez pondremos en la calle al 60 por ciento de los quinientos cincuenta operadores financieros [que] no son  represen tativos para la compañía.» Recortó gastos desde mil doscientos cincuenta  millo nes hasta mil millones, y despidió a casi dos mil personas. Véase «Take  Notice, It's Lehman», US Banker, 1 de mayo de 2001.

MALAS NOTICIAS       49

empezado a cotizar en bolsa. Se empezaron a distribuir las acciones  entre los empleados, que llegaron a poseer un tercio de la empresa.  «Quiero que mis empleados actúen como propietarios», decía Fuld  a sus directivos.31 Alentaba el trabajo en equipo aplicando el mismo sistema que  usaba para premiar a su hijo cuando jugaba al hockey: «Ganas un  punto por un gol, pero dos por una asistencia.»32 También aplicaba  en Lehman otro de los consejos destinados a su hijo: «¡Si uno de tu  equipo es atacado, pelea como un león!» Así, sus altos ejecutivos  eran recompensados según el rendimiento de sus equipos. Fuld era leal con quienes lo eran con él. Tal vez vivió el mo­ mento culminante de su liderazgo después de los ataques del 11­S.  Cuando el mundo literalmente se derrumbaba a su alrededor, supo  instaurar un espíritu de camaradería que ayudó a mantener la com­ pañía cohesionada. El día siguiente de la caída de las torres, Fuld  asistió a una reunión en la Bolsa de Nueva York para discutir cuán­ do debería reabrirse. Cuando se le preguntó si Lehman estaría en  condiciones de operar, dijo a los presentes, casi al borde de las lágri­ mas: «Ni siquiera sabemos quiénes están vivos.» Tras el recuento final, Lehman sólo había perdido un emplea­ do, pero el cuartel general de la compañía en el número 3 del World  Financial Center había sufrido tantos daños que estaba inutilizable.  Fuld montó oficinas improvisadas para sus seis mil quinientos em­ pleados en un hotel Sheraton de la Séptima Avenida; pocas sema­ nas después, él mismo negoció la compra de un edificio a uno de  sus más encarnizados rivales, Morgan Stanley, quien jamás lo había  ocupado. Un mes más tarde, Lehman Brothers estaba en pie y fun­ cionando en sus nuevos locales como si no hubiera pasado nada. A pesar de todo lo dicho sobre el cambio, Fuld no hizo una  rectificación total del motor, sino que encajó mejor las piezas. Ins­ tauró una versión más sutil de la idea paranoide y combativa de  Glucksman. Se mantuvieron las metáforas marciales: «Cada día es  una batalla —gritaba Fuld a sus ejecutivos—. Hay que matar al

44. Schack, «Restoring the House of Lehman», InstitutionalInvestor, art. cit. 45. The Wall Street Journal, 14 de octubre de 2005.

5O     ANDREW ROSS SORKIN

enemigo.»33 Pero los operadores y los banqueros ya no se tiraban los  unos al cuello de los otros, y al menos durante un tiempo Lehman  no se vio despedazada por las luchas internas. En un momento dado, Fuld decidió que Lehman era demasia­ do conservadora, que dependía demasiado de la comercialización  de títulos y demás deudas, y al ver el enorme beneficio que obtenía  Goldman Sachs de la inversión de su propio dinero, quiso que la  firma se ramificara. Confió en Gregory para hacer realidad su idea,  y éste desempeñó un papel clave en las apuestas cada vez más agre­ sivas de la compañía, metiéndola en el negocio inmobiliario, las  hipotecas y los préstamos apalancados. Los beneficios y el precio de  las acciones subieron como la espuma; Gregory fue recompensado  con cinco millones en efectivo y veintinueve millones en acciones  en 2007 (a Fuld le correspondió un paquete por valor de cuarenta  millones).34 Gregory se fue haciendo cargo de los problemas de personal  que requerían medidas disciplinarias y en la oficina pasó a ser co­ nocido por el mote de Darth Vader. Aunque Fuld no lo sabía, las  tácticas de mano dura de Gregory eran tema de conversación en  todos los corrillos. Si alguien caía en desgracia con él era inflexible  e implacable. Si alguien era un experto en un sector, lo ponía en  otro sobre el que no tenía ni idea porque, según decía, la gente  necesita tener amplia experiencia.35 «El poder está en la máquina,  no en el individuo», solía decir. Cuando en septiembre de 2007, Gregory eligió como directora  financiera a Erin Callan, una llamativa rubia de cuarenta y un años  que llevaba siempre unos tacones de aguja al estilo de Sexo en Nueva   York­, todos quedaron atónitos.36 Callan era brillante, sin duda, pero  casi no sabía nada de las operaciones de tesorería de la empresa y  tampoco tenía experiencia en contabilidad. Otra mujer de la empre­ 46. Fishman, «Burning Down His House», New York Magazine, art. cit. 47. Yalman Onaran, «Lehman Brothers pagó al consejero delegado Fuld cuarenta millones de dólares en 2007», Bloomberg News, 5 de marzo de  2008. 48. Ibídem. 49. Susanne Craig, «Lehman's Straight Shooter», The Wall Street Journal, 17 de mayo de 2008.

MALAS NOTICIAS       5 I

sa, Ros Stephenson, estaba furiosa por el nombramiento y presentó  su queja a Fuld que, como siempre, apoyó la decisión de Gregory. Callan se moría por demostrar a sus colegas que, al igual que  el propio Fuld, era aguerrida y curtida en mil batallas. Había traba­ jado como asociada en el departamento fiscal de Simpson Thacher  & Bartlett que tenía a Lehman Brothers como uno de sus principa­ les clientes. Después de cinco años en Simpson, un día llamó a su contac­ to en Lehman para sondear la posibilidad de trabajar en Wall Street.  La idea no sonó descabellada y entró a trabajar en Lehman. Pronto  supo aprovechar la oportunidad cuando un cambio en la ley fiscal  provocó un auge de los títulos que tributaban como si fueran deu­ da. Callan, con su experiencia en derecho fiscal, estaba en las me­ jores condiciones para estructurar estas complejas inversiones para  clientes como General Mills. Esta mujer confiada, el prototipo de ejecutiva hábil y agresiva,  pronto escaló posiciones dentro de la empresa y en pocos años llegó  a supervisar las soluciones financieras globales y los grupos analíti­ cos de finanzas globales. Joe Gregory, defensor convencido del valor de la diversidad,  pronto se dio cuenta de que promover a una persona joven y ele­ gante, y mujer por más señas, sería bueno para Lehman y para él. Y  eso por no hablar de lo bien que quedaba Callan en televisión. La noche del 17 de marzo, Erin Callan estaba inquieta pen­ sando en que el siguiente iba a ser el día más grande de su carrera.  A ella le habían encomendado la representación de Lehman Bro­ thers ante el mercado y ante el mundo. Dentro de unas horas diri­ giría la teleconferencia en la que se expondrían los resultados tri­ mestrales de la empresa. Docenas de analistas financieros de todo el  país la escucharían, muchos de ellos dispuestos a despedazar a Leh­ man al menor signo de debilidad. Una vez presentadas las cifras,  vendrían las preguntas y, en vista de la que estaba cayendo, proba­ blemente surgirían algunas muy duras que sin duda la pondrían a  prueba. De sus respuestas dependía que la empresa se mantuviera  en pie o cayera.

52     ANDREW ROSS SORKIN

Viendo que dormir era imposible, finalmente saltó de la cama  y recogió el periódico que habían dejado ante su puerta. El titular  de primera página de The Wall Street Journal no la tranquilizó pre­ cisamente: «Lehman se encuentra en el ojo del huracán», y se ha­ blaba de ella como una de los principales ejecutivos de la firma  designados para acallar los rumores sobre la debilitada salud de la  compañía. A pesar del cansancio, sintió que la adrenalina le corría por las  venas y salió corriendo de casa vestida con un elegante traje negro  elegido por su «comprador personal» en Bergdorf Goodman.37  Se  había alisado el pelo, pues ese mismo día tenía que aparecer en  Closing Bell with Marta Bartiromo en la CNBC. Esperó a que llegara su chófer bajo la marquesina del Time War­ ner Center. Esperaba no vivir allí mucho tiempo. Con su nuevo car­ go y los ingresos que iba a tener, pensaba comprarse el piso de sus  sueños en la planta 31 del número 15 de Central Park West, donde  vivían algunas de las figuras más destacadas del mundo financiero.  Sentada en el asiento trasero del coche, pensó en todo lo que se juga­ ba ese día, además del lujoso apartamento38 para el que tendría que  pedir prestada la friolera de cinco millones de dólares.39

En   su   oficina   de   Lehman,   Dick   Fuld   trataba   de   calmarse  mientras se preparaba para ver una intervención de Paulson, el se­ cretario del Tesoro, en la CNBC. Matt Lauder, del programa To­ day, dirigía la entrevista transmitida simultáneamente por la NCB  y la CNBC. Empezó haciendo referencia a las palabras pronunciadas el lu­

50. Craig, «Lehmans Straight Shooter», The Wall Street Journal, art. cit. 51. Según los registros de alojamiento de la ciudad de Nueva York, Ca llan firmó tanto su escritura como la hipoteca el 16 de abril de 2008.  Lysandra Ohrstrom, «15 CPW Alert! Lehman Lady Lands $6.5 M. Pad», New   York Ob­ server, 25 de abril de 2008. 52. Según los registros de alojamiento suscribió una hipoteca de cinco millones. Véase también DealBook, «Lehmans C. F. O. Checks into 15 C. P.  W.», The New York Times, 29 de abril de 2008.

MALAS NOTICIAS       53

nes anterior por el presidente: «El secretario Paulson me ha puesto  al día y está claro que la situación representa un reto.» —Quisiera contrastar eso con lo que Alan Greenspan escribió  hace poco en un artículo —continuó Lauder—: «La actual crisis  financiera de Estados Unidos podría llegar a ser considerada en el  futuro  como  la   más   dolorosa   desde   el   fin   de   la   segunda   guerra  mundial.» ¿No le parece que la afirmación «representa un reto» es  el eufemismo del año? —acabó preguntando Lauder en su estilo  correcto pero incisivo. Paulson tartamudeó un momento, luego se recuperó y trató  de lanzar un mensaje tranquilizador. —Matt, hay turbulencias en nuestros mercados de capital, y  llevamos así desde agosto. Todos estamos tratando de superarlas.  Tengo una gran confianza en nuestros mercados, son fuertes, son  flexibles, pero esto lleva algún tiempo y estamos decididos a conse­ guirlo. Fuld esperaba con creciente impaciencia a que Lauer pregun­ tara sobre las implicaciones del rescate de Bear Stearns. —La Reserva Federal tomó algunas medidas extraordinarias  durante el fin de semana para abordar la situación de Bear Stearns  —dijo Lauer finalmente—. La gente empieza a preguntarse: «¿Es  que la Reserva Federal reacciona con más vigor ante lo que está  pasando en Wall Street que ante lo que le está pasando a la gente  atribulada de todo el país, la gente de la calle?» Fuld pensó exasperado que aquello era un ejemplo más de la  tendencia de los medios populares a abordar las cuestiones finan­ cieras en función de la lucha de clases. Paulson hizo una pausa y  buscó las palabras. —Si me permite, la situación de Bear Stearns ha sido muy do­ lorosa para sus accionistas, de modo que no creo que piensen que  han sido rescatados —era evidente que trataba de enviar un mensaje:  la Administración Bush no tiene por costumbre rescatar empresas. Entonces   Lauer   citó   la   primera   página   de  The   Wall   Street   Journah* 40. Robin Sidel, Greg Ip, Michael M. Phillips, and Kate Kelly, «The  WeekThat Shook Wall Street», The Wall Street Journal, 18 de marzo de 2008.

54     ANDREW ROSS SORKIN

—¿Ha sentado el Gobierno un precedente para sostener las  instituciones financieras en un momento en que sus instrumentos  más tradicionales parece que no funcionan? En otras palabras, ¿será  ésta la tendencia del futuro, señor secretario, que las instituciones  financieras que se metan en problemas recurran al Gobierno para  ser rescatadas? —Bueno, insisto en que no creo que los accionistas de Bear  Stearns piensen ahora mismo que han sido rescatados —repitió  Paulson—. Lo que nos preocupa es lo que es mejor para el pueblo  americano y cómo minimizar el impacto de esta conmoción en los  mercados de capital... Nada más sentarse ante su mesa, Callan encendió su terminal  Bloomberg y esperó a que Goldman Sachs anunciara sus resultados  del trimestre, que el mercado interpretaría como un barómetro  aproximado de cómo iban a ir las cosas.41 Si los resultados de Gold­ man eran buenos, eso le daría a Lehman un empujón añadido.  Cuando las cifras de Goldman aparecieron en la pantalla, quedó  encantada. Eran sólidas: mil quinientos millones en beneficios. No  eran los tres mil doscientos anteriores, pero ¿quién no había bajado  de un año a esta parte? Goldman había superado las expectativas.  Todo bien por el momento. Esa mañana, Lehman Brothers había enviado un comunicado  de prensa resumiendo los resultados del primer trimestre. Callan  sabía que inspiraban confianza: unas ganancias de 489 millones de  dólares, u ochenta y un céntimos por acción, un 57 por ciento me­ nos que en el trimestre anterior, pero más de lo que habían previsto  los analistas. Los primeros despachos de las agencias de noticias eran positi­ vos. «Lehman ha dejado confundidos a los agoreros con estas ci­ fras», había declarado Michael Holland, de Holland & Company,

41.    Jenny Anderson, «Swinging Between Optimism and Dread on Wall  Street», The New York Times, 19 de marzo de 2008.

MALAS NOTICIAS       55

a Reuters.42 Un analista del Bank of America calificaba los resulta­ dos de «sólidos».43

A las diez de la mañana, una hora y media después de la aper­ tura del mercado, Callan entró en la sala de juntas del piso 31. Aun­ que los resultados de Lehman ya empezaban a tener un efecto tran­ quilizador sobre los mercados, todavía era mucho lo que dependía  de su actuación. Seguramente todos los que la estuvieran escuchan­ do harían las mismas preguntas: ¿en qué se diferenciaba Lehman de  Bear Stearns?, ¿hasta qué punto era fuerte su posición de liquidez?,  ¿cómo estaba valorando su cartera inmobiliaria real?, ¿podían creer  realmente los inversores en su forma de valorar sus activos o acaso  Lehman estaba jugando con valoraciones aparentes? Callan tenía respuestas para todas esas preguntas. Había pre­ parado, estudiado y disparado con balas de fogueo. Hasta había  ensayado las cifras durante el fin de semana ante una sala llena de  funcionarios de Valores y Bolsa —no precisamente el público más  fácil—, que se habían ido satisfechos. Ella conocía las cifras frías y  se sabía de memoria la historia que necesitaban que les contaran.  Los mercados rugieron de aprobación ante el balance de resultados.  Las acciones de Lehman subieron mientras los diferenciales de ca­ lificación se estrechaban. Los inversores tenían la percepción de  que el riesgo de que la firma cayera se había reducido. Ahora sólo  faltaba que Callan diera la puntuación. Bebió un sorbo de agua.  Tenía la voz ronca después de cuatro días sin parar. —¿Está todo dispuesto? —preguntó Ed Grieb, el director de  relaciones con los inversores de Lehman. Callan asintió y empezó. —No cabe duda de que en los últimos días ha habido una  volatilidad sin precedentes, no sólo en nuestro sector, sino en todo

53. «Lehman Lifts Mood, and So Does Goldman», International Herald Tribune, 19 de marzo de 2008. 54. Susanne Craig y David Reilly, «Goldman, Lehman Earnings: Good Comes from the Bad», The Wall Street Journal, 19 de marzo de 2008.

$6     ANDREW ROSS SORKIN

el mercado44 —dijo, con docenas de analistas financieros pendientes  de   sus   palabras.   Durante   treinta   minutos,   con   voz   tranquila   y  firme, estuvo pasando revista a los números de Lehman, haciendo  especial hincapié en los esfuerzos de la firma para reducir el apalan­ camiento y aumentar su liquidez. Fue una presentación estelar. Los  analistas que participaban en la teleconferencia parecían impresio­ nados por su dominio de los hechos, su seguridad y su disposición  a reconocer los problemas existentes. Después   vinieron   las   preguntas.   La   primera   fue   Meredith  Whitney, analista de Oppenheimer, famosa por sus inclementes  críticas a la banca durante el otoño anterior. Callan y todos los eje­ cutivos de Lehman contuvieron la respiración mientras esperaban  sus primeras palabras. —Has hecho un gran trabajo, Erin45 —dijo Whitney para sor­ presa de todos—. Aprecio tus aclaraciones. Estoy segura de hablar  por todos. Callan trató de que no se notara su alivio, sabía que lo había  conseguido. Si Whitney se lo había creído, todo iba bien. Mientras  hablaban, las acciones de Lehman seguían subiendo. Los mercados  también se lo creían. En la bolsa cerrarían el día con una subida de  14,74 dólares por acción, o un 46,4 por ciento, hasta los 46,49  dólares, la mayor ganancia en un solo día desde que habían empe­ zado   a   cotizar   en   1994.46  William   Tanona,   analista   de   Goldman  Sachs, elevó su calificación de Lehman de «neutral» a «comprar». Cuando la sesión acabó, el entusiasmo en Lehman era palpa­ ble. Gregory corrió a darle a Callan un gran abrazo. Más tarde,  cuando pasó al departamento de operaciones con bonos, entró en  el despacho de Peter Hornick, el jefe de ventas y corretaje de deuda  garantizada, que le alargó la mano y le dio un fuerte apretón.47

55. Callan, de transcripciones de la conferencia de Lehman: Lehman Brothers Holdings Inc. (LEH) F1Q08 Earnings Cali, 18 de marzo de  2008. 56. Ibídem. 57. Anderson, «Swinging Between Optimism and Dread», The New York Times, art. cit.; Rob Curran, «Lehman Surges 46 % As Brokers Rally  Back», The Wall Street Journal, 19 de marzo de 2008. 58. Curran, «Lehman Surges 46 %», The Wall Street Journal, art. cit.

MALAS NOTICIAS       57

Por un breve momento, todo parecía estar bien en Lehman  Brothers.

Fuera de Lehman, sin embargo, los escépticos ya estaban ma­ nifestando sus preocupaciones. —Todavía no me creo nada de estos números, porque todavía  habrán contabilizado debidamente sus pasivos en los libros48 —dijo  Peter Schiff, presidente y principal estratega de Euro Pacific Capi­ tal, a  The Washington Post—. La gente caerá en la cuenta de que  todos estos beneficios que obtuvieron eran amañados. Al otro lado de la ciudad, un clarividente gestor de fondos de  alto riesgo llamado David Eihorn, llegaba a la misma conclusión:  «Lehman era un castillo de naipes.» Era uno de esos inversores hed­ gies contra los que tanto despotricaba Fuld. Y era una persona tan  influyente que podía mover los mercados con una sola palabra. Ya  había apostado mucho dinero a que la firma era más vulnerable de  lo que Callan quería dar a entender, y estaba dispuesto a hacer par­ tícipe al resto del mundo de sus preocupaciones. 48. Alejandro Lazo y David Cho, «Financial Stocks Lead Wall Street Tur­ nabout», The Washington Post, 19 de marzo de 2008.

Capítulo 2

En un enclave residencial del noroeste de Washington D. C, Hank  Paulson se paseaba arriba y abajo por su salón con el teléfono móvil  en su lugar habitual, pegado a su oreja. Era Domingo de Pascua.  Exactamente había pasado una semana desde la absorción de Bear  Stearns, y Paulson le había prometido a su esposa, Wendy, que da­ rían un paseo en bicicleta por el Rock Creek Park, el gran espacio  público que corta en dos la capital y en el que desembocaba la calle  donde ellos vivían. Ella llevaba toda la semana molesta con él por  pasarse tanto tiempo al teléfono. —Salgamos, aunque sea una hora —le dijo, tratando de arras­ trarlo fuera de casa. Por fin él cedió; era la primera vez en más de  una semana que intentaría apartar la mente del trabajo. Hasta que el teléfono volvió a sonar. Unos segundos después, tras oír lo que le decían desde el otro  lado, el secretario del Tesoro exclamó: —Eso me da ganas de vomitar.1 Era Jamie Dimon quien lo llamaba desde su lujoso despacho  en la octava planta de la central de JP Morgan en Midtown Man­ hattan, y acababa de decirle a Paulson algo que éste no quería oír:  Dimon había decidido retocar su acuerdo de absorción de Bear  Stearns a dos dólares la acción y elevar el precio a diez dólares.2 59. Una versión de esta historia la dio con anterioridad Kelly, Street  Fight­ ers: The Last 72 Hours ofBear Stearns, the Toughest Firm on Wall Street,   Portfolio, Nueva York, 2009, p. 204. 60. Kate Kelly, «The Fall of Bear Stearns: Bear Stearns Neared Collapse Twice in Frenzied Last Days», The Wall Street Journal, 29 de mayo de  2008.

MALAS NOTICIAS       59

La noticia no era totalmente inesperada. Paulson, que podía  ser despiadado, había llamado a Dimon casi todos los días de esa  semana (interrumpiendo por lo menos una vez su ejercicio mati­ nal), y basándose en esas conversaciones sabía que existía la posi­ bilidad de un precio superior por Bear. En los días transcurridos  desde el acuerdo, habían expresado su preocupación de que los atri­ bulados accionistas de Bear rechazaran el acuerdo por lo bajo del  precio, dando lugar a una nueva situación apremiante para la fir­ ma. Sin embargo, la decisión de Dimon le produjo inquietud. Ha­ bía pensado que si Dimon realmente subía el precio, lo haría unos  pocos dólares... hasta ocho dólares la acción, pero no hasta una ci­ fra de dos dígitos. —Eso es más de lo habíamos hablado —respondió Paulson,  que ahora hablaba con su inconfundible tono bajo y ronco, casi sin  poder creerse lo que estaba oyendo. Una semana antes, cuando Dimon le había dicho que estaba  dispuesto a pagar cuatro dólares por acción, Paulson le había dado  instrucciones de bajar el precio, sugiriendo algo nominal, como  uno o dos dólares.3 El hecho era que Bear era insolvente sin la oferta  del Gobierno de ofrecer un aval por veintinueve mil millones de  su deuda, y Paulson no quería dar la imagen de que acudía al resca­ te de sus amigos de Wall Street.4 —No veo por qué tienen que conseguir nada —le dijo a Di­ mon. Paulson no necesitaba que nadie le recordara cuál era la postu­ ra del presidente sobre la cuestión. El miércoles anterior a la nego­ ciación de Bear, Paulson se había pasado la tarde en el Despacho  Oval, asesorando a Bush sobre el discurso que iba a pronunciar el  viernes siguiente ante el Club Económico de Nueva York en el ho­ tel Hilton. Bush había incluido una línea en sus declaraciones afir­ mando que no habría avales. 61. Kelly, Street Fighters, ob. cit., p. 205. 62. Una semana después, para limitar la exposición, el Fed revisó su oferta hasta situarla en veintinueve mil millones. Véase Robin Sidel y Kate Kelly,  «JP Morgan Quintuples Bid to Seal Bear Deal», The Wall Street Journal, 25 de  marzo de 2008.

6O     ANDREW ROSS SORKIN

—No diga eso —insistió Paulson repasando el borrador. — ¿Por qué? —preguntó Bush—. No vamos a dar avales.  Paulson le dio la mala noticia: —Puede que tenga que dar  un aval, por mal que eso pueda sonar.5 Visto lo visto, la situación se había transformado en la peor  pesadilla de Paulson. La economía se había convertido en una con­ frontación deportiva con tintes políticos. Se jugaba su reputación y  tenía que pelear ateniéndose a las reglas de Washington. Precisamente su conocimiento de cómo funcionaban las cosas  en la capital de la nación le había hecho rechazar por dos veces el  puesto de secretario del Tesoro en la primavera de 2006.

En Wall Street hay dos clases de banqueros: aquellos que con­ siguen el éxito gracias a su ingenio y a su encanto personal, y los  que avanzan a fuerza de agresividad y tenacidad. Paulson era de  estos últimos, y la Casa Blanca no tardó en descubrirlo. Antes de  aceptar oficialmente el  puesto,  Paulson  había dejado  bien claros  algunos detalles. Si treinta y dos años en Goldman Sachs le habían  enseñado algo, era cómo llegar al mejor acuerdo posible. Pidió ga­ rantías escritas de que el Tesoro tendría en el gabinete la misma  categoría que las secretarías de Defensa y de Estado. Sabía que en  Washington la proximidad del presidente era importante, y él no  estaba dispuesto a ser un funcionario marginado de esos que tienen  que acudir a las llamadas de Bush, pero no consiguen que el jefe del  gabinete responda a sus llamadas. Se las ingenió incluso para que la  Casa Blanca accediera a que su Consejo Económico Nacional, pre­ sidido por Alian Hubbard, compañero de Paulson en la Escuela de  Negocios de Harvard, celebrara algunas de sus reuniones en el edi­ ficio del Tesoro y que el vicepresidente Cheney asistiera a ellas. Además, para acallar así cualquier sospecha de que pudiera fa­ vorecer a su antiguo empleador, firmó voluntariamente un extenso  acuerdo «ético» que le vedaba cualquier implicación con Goldman  Sachs durante el ejercicio de su cargo. 5.    Ibídem.

MALAS NOTICIAS       61

Después de treinta y dos años en Goldman, Paulson tuvo se­ rias dificultades para adaptarse a la vida en el Gobierno. Entre otras  cosas, tenía que hacer muchas más llamadas telefónicas porque ya  no podía lanzar a sus subordinados largos mensajes de voz. Se le  informó repetidas veces de que el sistema del Tesoro aún no tenía  esa capacidad. Le aconsejaron que usara el correo electrónico, pero  nunca se había sentido cómodo con él, por lo que recurrió a hacer­ se imprimir los que le enviaban los demás. Tampoco le gustaba ir  acompañado a todas partes por funcionarios del Servicio Secreto.  Siempre había considerado que tener personal de seguridad era una  muestra suprema de arrogancia. La mayor parte del personal del Tesoro no sabía qué pensar de  Paulson y de su idiosincrasia. Sus subordinados solían acudir a Ro­ bert Steel, su subsecretario, procedente también de Goldman, para  pedirle consejo sobre cómo relacionarse con su temperamental jefe.  Steel les repetía siempre tres cosas: «Uno, Hank es realmente inteli­ gente. Tiene una memoria fotográfica. Dos, trabaja duro, increí­ blemente duro. Tres, Hank tiene un cociente emocional cero. No  os lo toméis como algo personal. No tiene una clave. Si va a la sala  de descanso, sólo entrecierra la puerta.» Al comienzo de ejercer su cargo, Paulson invitó a algunos de  sus colaboradores a su casa, una casa de 4,3 millones de dólares en  el extremo noroeste de Washington. El grupo estaba reunido en el  salón cuyas grandes ventanas con vistas sobre el bosque daban la  impresión de estar en una cabaña en un árbol. Los rodeaban fotos  de aves, tomadas casi todas por Wendy. Paulson estaba concentrado en explicar al grupo algunas de  sus ideas. Wendy, extrañada de que su marido no hubiera ofrecido  a sus invitados nada de beber en un día tan caluroso, interrumpió  la reunión para suplir esa falta. —No, no van a beber nada —dijo Paulson distraídamente  antes de continuar con la reunión. Poco después, Wendy volvió a aparecer con una jarra de agua  fría y vasos, pero nadie se atrevió a beber nada delante del jefe.

6l     ANDREW ROSS SORKIN

Paulson había heredado un Departamento del Tesoro desorga­ nizado. Lo que más le sorprendía era el escaso número de emplea­ dos que lo formaban cuando él había supuesto que la ineficacia del  Gobierno consistía en tener miles de personas infrautilizadas. Paulson dejó claro que la Administración tendría que enfren­ tarse al menos a un serio problema: el follón de las hipotecas basu­ ra, cuyas repercusiones ya habían empezado a hacerse sentir. El 27 de marzo de 2008, tres días apenas después de la tran­ sacción «retocada» de Bear, Paulson y sus colaboradores más inme­ diatos celebraban una de sus habituales reuniones de las 8.30 de la  mañana. Él acababa de llegar de su habitual sesión de gimnasia en el  Sports Club L. A. del hotel Ritz­Carlton. Su grupo de expertos,  formado por Bob Steel, Jim Wilkinson, David Nason, Michelle  Davis, Phillip Swagel, Neel Kashkari y varios más, se apiñaba en su  despacho de la tercera planta del edificio del Tesoro, que daba a la  rosaleda de la Casa Blanca y tenía una vista impresionante del Mo­ numento a Washington hacia el sur. Paulson cogió una silla del rincón de la sala de altos techos,  cuyas paredes ya estaban decoradas con profusión con las fotogra­ fías de pájaros y reptiles de su esposa. Algunos de sus colaboradores  se habían acomodado en su sofá de terciopelo azul y otros se apo­ yaban contra su mesa de caoba, encima de la cual centelleaban las  cuatro pantallas Bloomberg. Mientras Paulson recorría la habitación haciendo la disección  de Bear, se detuvo ante David Nason. Nason, secretario adjunto  para las Instituciones Financieras de treinta y ocho años, había lle­ gado al Tesoro en 2005 y era el cerebro directivo residente. Repu­ blicano y defensor a ultranza del libre mercado, llevaba meses ad­ virtiendo en estas reuniones sobre la posibilidad de otro episodio  como el de Bear Stearns en uno o más bancos. Él y otros funciona­ rios del Tesoro habían llegado a reconocer que el modelo de inter­ mediario financiero por cuenta propia o ajena de Wall Street —se­

MALAS NOTICIAS       63

gún el cual los bancos podían contar de la noche a la mañana con  una financiación segura por parte de otros inversores— era, por  definición, un polvorín. Bear les había demostrado lo rápido que  puede venirse abajo un banco; en un sector alimentado sólo por la  confianza de otros inversores, la energía vital podía desaparecer al  menor indicio de problema. No obstante, y a pesar de lo peligrosa  que era la situación en su conjunto, Nason seguía oponiéndose fir­ memente a los rescates, un concepto que no podía tolerar. Nason era partidario de que el Tesoro concentrara sus esfuer­ zos en un doble frente: hacer que la autoridad hiciera pasar a un  banco de inversión por una quiebra organizada, de modo que no  desbaratara los mercados, y, de manera más inmediata, instar a los  bancos a recaudar más dinero. En los seis meses anteriores, los ban­ cos de Estados Unidos y de Europa —incluidos el Citigroup, Me­ rrill  Lynch  y  Morgan  Stanley—  habían  conseguido  allegar  unos  ochenta mil millones en nuevo capital, en muchas ocasiones ven­ diendo sus acciones a fondos de inversión estatales conocidos como  «fondos soberanos» en China, Singapur y el golfo Pérsico. Pero evi­ dentemente no era suficiente, y los bancos ya se habían visto obli­ gados a recurrir a los inversores con bolsillos más abultados. Habiendo  dejado  atrás,   aparentemente,   la   situación   de   Bear  Stearns, Paulson se centró aquella mañana en el que consideraba el  siguiente punto conflictivo: Lehman Brothers. Puede que los inver­ sores hubieran quedado impactados con la actuación de Erin Callan  en la teleconferencia en la que había hecho público el balance de re­ sultados, pero Paulson no se dejaba engañar. «Podrían ser insolventes  también», les dijo con calma a los allí presentes. No sólo lo preocupa­ ba la forma en que valoraban sus activos, que le parecía desbordada­ mente optimista, sino también su imposibilidad para recaudar ni un  céntimo de capital. Paulson sospechaba que Fuld se había estado re­ sistiendo tontamente a hacerlo porque no quería diluir las acciones  de la compañía, entre ellas las suyas, que pasaban de dos millones. Sin embargo, había algo en Fuld que lo ponía nervioso. No le  tenía miedo al riesgo, a veces era incluso temerario para su gusto.  «Es como un gato; ya ha tenido nueve vidas», había dicho en una  reunión con sus colaboradores. Paulson creía que su viejo colega de  Goldman, Bon Rubin, había avalado a Fuld a comienzos de 1995

64     ANDREW ROSS SORKIN

cuando, siendo secretario del Tesoro, había prestado ayuda a Méxi­ co con ocasión de la crisis del peso. Lehman había apostado una  fortuna en el peso mexicano sin cubrir la apuesta, y le había salido  mal. Paulson recordaba bien el momento —y les habló de él a los  suyos— debido a las acusaciones que hubo por entonces de que  Rubin realmente había organizado el rescate internacional en un  intento de salvar a Goldman Sachs. Fuera o no justo, Paulson metía a Fuld en el saco de lo que él  consideraba la retaguardia de Wall Street, financieros como Ken  Langone y David Komansky, que solían almorzar en el restaurante  San Pietro, de Manhattan, y eran amigos de Richard Grasso, un  símbolo del exceso. Paulson había sido miembro del Comité de  Recursos Humanos y Compensación de la Bolsa de Nueva York,  que había aprobado un crédito a corto plazo para Grasso, presidente  de la Bolsa de Nueva York. Fuld también formaba parte de aquel  comité, y Langone lo presidía. Después del revuelo por la magnitud  del   paquete  de   compensación  de   Grasso,  Paulson   había   querido  expulsarlo. En su opinión, Grasso no sólo había sido avaricioso,  sino que además había mentido. Eliot Spitzer, por entonces fiscal general de Nueva York y en  ese momento en la cumbre de su carrera, pronto tomó cartas en el  asunto y encausó a Grasso y a Langone. Fue en la batalla que tuvo  lugar a continuación cuando se gestó la antipatía de Paulson por  Grasso y sus secuaces, que parecían totalmente dispuestos a arrojar  a Paulson a los pies de los caballos si convenía a sus intereses. No obstante, como secretario del Tesoro, tenía la obligación  de ser diplomático y de mantener buenas relaciones con todos los  consejeros delegados de Wall Street. Ellos serían activos de gran  importancia, sus ojos y oídos en los mercados. Si necesitaba infor­ mación sobre el «flujo de transacciones» prefería obtenerla directa­ mente de ellos y no de algún desconectado y rígido funcionario del  Tesoro, acostumbrado a calcular este tipo de cosas. Aproximadamente un mes después de haberse hecho cargo del  puesto, en el verano de 2006, Paulson llamó a Fuld: —Me gustaría hablar contigo de vez en cuando para examinar  los mercados, las transacciones, o la competencia; para saber qué  cosas te preocupan.

MALAS NOTICIAS

A Fuld le satisfizo el gesto y así se lo dijo. Después de esa conversación hablaron con cierta regularidad,  pero con el clima imperante ahora en el mercado, las últimas con­ versaciones habían sido especialmente complicadas, y la siguiente  lo sería aún más. Su asistente, Christal West, tenía a Dick Fuld en la línea uno. —Dick  —dijo  Paulson con  tono  despreocupado—.  ¿Cómo  estás? Fuld que había estado en su despacho esperando esta llamada,  respondió: —Resistiendo. Se habían interesado el uno por el otro un puñado de veces la  semana anterior, desde lo de Bear, pero no habían hablado de nada  sustancial.  La  llamada  de  ese  día  fue  diferente.  Hablaron  de  las  fluctuaciones en el mercado y de las acciones de Lehman. Todos los  bancos estaban sufriendo, pero el precio de las acciones de Lehman  había sido el más perjudicado: había bajado más de cuarenta pun­ tos en lo que iba de año. Lo peor era que los cortoplacistas olfatea­ ban la sangre, lo cual significaba que la posición a corto plazo —la  apuesta por una mayor caída de las acciones de Lehman— empeza­ ba a tomar ventaja, y representaba más del 9 por ciento de las ac­ ciones de Lehman. Fuld había tratado de convencer a Paulson de  que hiciera que Christopher Cox, presidente de la SEC (Comisión  de Valores y Cambio), impidiera que los vendedores al descubierto  dejaran de vapulear a su firma. No era que Paulson no entendiera la situación de Fuld, pero  quería información actualizada sobre los planes de Lehman para  reunir capital. A Fuld ya le habían dicho algunos de sus principales  inversores que éste sería un buen camino, especialmente cuando las  cosas todavía eran bastante positivas para la firma en la prensa. —Sería una verdadera demostración de fortaleza —dijo Paul­ son, esperando ser convincente. Ante la sorpresa de Paulson, Fuld se manifestó de acuerdo y  dijo que había estado pensando en ello. Algunos de los tenedores de  sus obligaciones ya lo habían estado presionando para que reuniese  dinero respaldándose en el positivo balance de beneficios de la fir­ ma.

66     ANDREW ROSS SORKIN

—Estamos pensando en recurrir a Warren Buffett —dijo para  finalizar. Ésa había sido una afirmación muy pensada. Fuld sabía que  Paulson era amigo del legendario inversor de Omaha. Aunque Buf­ fett desdeñaba públicamente a los banqueros inversores en gene­ ral, durante años había usado la oficina de Goldman en Chicago  para algunos de sus negocios, y Paulson y Buffett se habían hecho  amigos. Una inversión de Buffett era en el mundo financiero un certi­ ficado de buena gestión.6 A los mercados les encantaría. —Deberías tantearlo —dijo Paulson, con alivio al ver que  Fuld por fin entraba en el buen camino. —Sí —asintió Fuld. Pero tenía un favor que solicitar—. ¿Po­ drías decirle algo a Warren? Paulson vaciló, reflexionando que tal vez no fuese una idea  particularmente buena para un secretario del Tesoro hacer de in­ termediario en transacciones de Wall Street. La situación podría  complicarse aún más por el hecho de que Buffett fuera cliente de  Goldman. —Déjame que lo piense, Dick, y te vuelvo a llamar —dijo.

El 28 de marzo, Warren Buffett, el legendario inversor en va­ lores, estaba en su despacho de la sede central de Berkshire Ha­ thaway en Omaha, trabajando en el sencillo escritorio de madera  que había sido de su padre y esperando la llamada de Dick Fuld. La  llamada había sido acordada un día antes por Hugh McGee, un  banquero de Lehman, que se había puesto en contacto con David  L. Sokol, presidente de MidAmerican Energy Holdings, propiedad  de Berkshire Hathaway (Buffett recibe casi a diario llamadas de  tanteo como aquélla, de modo que le pareció una cuestión de ru­ tina). No conocía bien a Fuld, con el que se había encontrado en  unas cuantas ocasiones; la última vez que habían estado juntos, fue 6. John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He Re­ fused as Lehman Sank», Bloomberg News, 10 de noviembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       67

sentado entre Fuld y Paul Volcker, el anterior presidente de la Re­ serva Federal, en una cena del Tesoro celebrada en Washington en  2007. Buffett, que llevaba uno de sus habituales trajes sin preten­ siones y unas gafas con montura de caparazón de tortuga, había  estado haciendo las rondas cuando derramó un vaso de vino tinto  encima de Fuld, justo antes de los postres. El hombre más rico del  mundo después de Bill Gates se puso rojo como la grana mientras  los asistentes a la cena —un grupo en el que estaban Jeffrey Immelt  de General Electric, Jamie Dimon de JP Morgan Chase y el ante­ rior secretario del Tesoro, Robert Rubin— se abstenían educada­ mente de cualquier comentario. Fuld intentó reírse, pero el vino le  había caído encima. Desde entonces no habían vuelto a verse. Cuando Debbie Bosanek, la asistente de tantos años de Buf­ fett, le anunció que tenía a Dick en la línea, Buffett dejó su Diet  Cherry Coke y levantó el auricular. —Warren, soy Dick. ¿Cómo estás? Tengo conmigo a Erin Cal­ lan, mi jefe de finanzas. —Hola, ¿qué tal? —saludó Buffett con su afabilidad habi­ tual. —Como creo que ya sabrás, estamos tratando de captar algo  de dinero. Nuestras acciones están muertas y es una oportunidad de  oro. El mercado no entiende nuestra situación —dijo Fuld antes  de lanzar su retórica de venta. Explicó que Lehman buscaba una  inversión de entre tres mil y cinco mil millones de dólares y después  de intercambiar algunas ideas, Buffett le hizo una rápida propuesta:  le podría interesar invertir en acciones preferentes con un dividen­ do del 9 por ciento y certificados para la compra de acciones de  Lehman a cuarenta dólares. Las acciones de Lehman habían cerra­ do a 37,87 ese viernes. Era una oferta agresiva por parte del Oráculo de Omaha. Un  dividendo del 9 por ciento era una propuesta muy cara —por ejem­ plo, si Buffett hacía una inversión de cuatro mil millones, le corres­ ponderían trescientos sesenta millones de dólares al año en intere­ ses—, pero ése era el coste de «arrendar» el nombre de Buffett. Sin  embargo, dijo Buffett, tendría que hacer algunas diligencias antes  de comprometerse incluso a esas condiciones. «Déjame repasar al­ gunas cifras y te llamaré», le dijo a Fuld antes de colgar.

68     ANDREW ROSS SORKIN

En Omaha, Buffett ya había empezado a hacer algunas consul­ tas, nada convencido de volver a poner su dinero en un banco de  inversiones. En 1991 había rescatado a Salomón Brothers cuando la  famosa casa de inversiones de Nueva York estaba al borde del preci­ picio, pero no tardó en darse cuenta de que no soportaba la cultura  de Wall Street. Si ahora prestaba su ayuda a Lehman, el mundo ente­ ro miraría con lupa su participación, y era muy consciente de que no  sólo estaría en juego su dinero, sino también su reputación. Aunque   Buffett   a   menudo   había   negociado   en   el   mercado  usando cláusulas de protección y derivadas, despreciaba la ética del  intermediario y las lucrativas primas que enriquecían a gente que,  a su entender, no era demasiado inteligente ni creaba mucho valor.  Siempre recordaría lo indignado que estuvo después de pagar nove­ cientos millones en bonos en Salomón, y lo atónito que había que­ dado cuando John Gutfreund, el presidente de la firma, había pe­ dido treinta y cinco millones de dólares sólo por marcharse del  follón que había creado. —Cogieron el dinero y salieron corriendo —dijo en una oca­ sión—. Era demasiado evidente que todo estaba en manos de los  empleados. Los banqueros de inversión no hacían nada de dinero,  pero se creían la aristocracia. Y odiaban a los intermediarios en  parte porque ellos hacían el dinero y, por lo tanto, tenían mas mus­ culatura. Buffett decidió quedarse esa noche en su despacho y estudiar  a fondo el balance anual de Lehman de 2007. Después de hacerse  con otra Diet Cherry Coke, estaba empezando a leer cuando sonó  el teléfono. Era Hank Paulson. Esto parece algo orquestado. Paulson empezó como si se tratara de una llamada social, sa­ biendo perfectamente que estaba pisando la delgada línea que separa  la actuación de un regulador y la de un negociador. Sin embargo,  pronto pasó a hablar de la situación de Lehman Brothers. «Si par­ ticiparas, tu nombre resultaría muy tranquilizador para el merca­ do», dijo sin presionar demasiado a su amigo. Al mismo tiempo,  con sus acostumbrados circunloquios, dejó claro que no pretendía  responder por las cuentas de Lehman. Al fin y al cabo, Buffett lle­ vaba años oyéndolo, como principal responsable de Goldman, des­ potricar contra otras firmas a las que consideraba demasiado agre­

MALAS NOTICIAS

69

sivas en sus inversiones y sobre su forma de llevar las cuentas.  Tras años de amistad, Buffett estaba familiarizado con el código  de Paul­son: era un tipo impetuoso, y si quería algo realmente lo  decía   a   las  claras.   Se   daba   cuenta   de   que   ahora   no   estaba  haciendo demasiada fuerza. Los dos prometieron mantenerse en  contacto y se desearon buenas noches. Buffett   volvió   a   la   lectura   del   balance   anual   de   Lehman.  Cada  vez   que   una   cifra   o   una   partida   le   parecían   dudosos,  anotaba  el  número  de  la  página  en  la  portada  del  balance.  No  llevaba   ni   una  hora   leyendo,   y   la   portada   estaba   llena   de  anotaciones. Era evidentemente   una   bandera   roja.   Buffett   tenía  una regla muy simple: no podía invertir en una compañía que le  planteaba   tantos   interrogantes,   aunque   supuestamente   hubiera  respuestas. Decidió dar por terminada la lectura y resolvió que no  era viable una inversión. El   sábado   por   la   mañana,   cuando   Fuld   volvió   a   llamar,  rápidamente se hizo evidente que había otro problema además de  las dudas de Buffett. Fuld y Callan tenían la impresión de que  Buffett había pedido un dividendo del 9 por ciento y cláusulas  de protección «cuarenta arriba», lo cual significaba que el precio  del   ejercicio  sería   de   cuarenta   dólares   por   encima   de   su   valor  actual. Buffett, por supuesto, creía haber dicho que el precio del  ejercicio de las cláusulas de protección sería de cuarenta dólares la  acción, apenas un par  de dólares de diferencia de como estaban  ahora.   Por   un   momento  todos   hablaban   y   parecía   una  representación de ¿Quién está primero?, de Abbott y Costello. Era  evidente   que   había   habido   un   fallo   de  comunicación,   y   Buffett  pensó que tanto daba. Eso fue el fin de las conversaciones. De vuelta en su despacho de Nueva York, Fuld, molesto, le  dijo a Callan que las condiciones de Buffett eran leoninas y que  buscarían inversiones por otro lado. Llegado  el   lunes,   Fuld  había   conseguido   reunir   cuatro   mil  millones de dólares de acciones preferentes convertibles, con un  tipo de interés del 7,25 por ciento y una prima de conversión del  32   por  ciento   de   un   grupo   de   grandes   de   la   inversión   que   ya  tenían intereses en Lehman. Era un acuerdo mucho mejor para  ellos   que   el  ofrecido   por   Buffett,   pero   no   traía   consigo   la  confianza que habría inspirado una inversión suya.

JO     ANDREW ROSS SORKIN

Esa misma mañana, Fuld llamó a Buffett para informarle del  éxito de su intento de captar fondos. Buffett lo felicitó, pero le  quedó la duda de si Fuld había usado su nombre para conseguir el  dinero. Aunque nunca sacó el tema, a Buffett le resultó curioso que  Fuld ni siquiera mencionara la que a él le parecía una noticia im­ portante que había circulado durante el fin de semana: «Lehman  golpeada por un fraude de 355 millones de dólares.» A Lehman le  habían birlado 355 millones de dólares dos empleados del banco  Marubeni en Japón, que aparentemente se habían valido de docu­ mentos falsos y de impostores para perpetrar el fraude. Otra vez le vino a Buffett a la memoria su experiencia en Salo­ món, esta vez la ocasión en que John Gutfreund y el equipo legal  de Salomón le habían ocultado que la compañía estaba mezclada  en un enorme escándalo por amañar las ofertas en una subasta de  bonos del Tesoro, un escándalo que a punto estuvo de acabar con  la empresa. No se puede fiar uno de gente como ésta.

Capítulo 3

La tarde del 2 de abril de 2008, un agitado Timothy F. Geithner  bajó por la escalera mecánica al vestíbulo principal del aeropuerto  nacional Reagan, en Washington.1 Acababa de llegar de Nueva York  en el puente aéreo de US Airways, y su chófer, que normalmente lo  esperaba nada más pasar la seguridad del aeropuerto, no aparecía  por ninguna parte. —¿Dónde diablos está? —le espetó Geithner a su asistente  principal, Calvin Mitchell, que había llegado con él. A Geithner, el joven presidente de la Reserva Federal de Nueva  York, pocas veces se le veía estresado, pero en ese momento era in­ dudable que lo estaba. Hacía menos de tres semanas que había re­ mendado el acuerdo de último momento para sacar a Bear Stearns  de la inminente insolvencia, y al día siguiente por la mañana ten­ dría que explicar su actuación ante el Comité de Banca del Senado  —y al mundo— por primera vez. Era necesario que todo saliera a  la perfección. En el fin de semana del 15 de marzo había sido Geithner —no  su jefe, Ben Bernanke, como había dicho la prensa— el que había  impedido la quiebra de Bear, levantando el dique de veintinueve  mil millones del Gobierno que finalmente convenció a un reacio  Jamie Dimon, de JP Morgan, a asumir las obligaciones de la fir­ 1. El avión de Geithner despegó del aeropuerto de La Guardia a las siete  de la mañana, y llegó al Distrito Federal aproximadamente a las 8.20 de la ma­ ñana del miércoles 2 de abril de 2008. Las citas diarias de Geithner en el Fed de  Nueva York puede verse en línea en la web de The New York Times. Véase http://  documents.nytimes.com/geithner­schedule­new­york­fed#p=l

72     ANDREW ROSS SORKIN

ma.2 La garantía protegía a los deudores de Bear y a sus contrapar­ tes —los miles de inversores que negociaban con la firma— evitan­ do un golpe muy grave para el sistema financiero global, al menos  eso pensaba decir Geithner a los senadores. Los miembros del Comité de Banca no necesariamente lo ve­ rían así, y era probable que se mostraran escépticos, si no abierta­ mente desdeñosos, al ver a Geithner en la audiencia. Miraban el  acuerdo sobre Bear como la representación de un cambio de políti­ ca de gran envergadura y no precisamente bien visto. Geithner ya  había sido el blanco de hirientes críticas, pero teniendo en cuenta  la escala de la intervención, era de esperar. Claro que eso no hacía  que resultase menos desagradable escuchar a los políticos lanzar el  término riesgo moral, como si lo hubieran aprendido apenas el día  anterior. Geithner contaba con apoyos, pero en general eran personas  que ya tenían motivo para estar familiarizadas con la peligrosa si­ tuación del sector financiero. Richard Fisher, quien ocupaba el  mismo puesto que Geithner en la Reserva Federal de Dallas, le  había enviado un correo electrónico: «Illegitimi non carborundum:*  no dejes que esos bastardos te derriben.» Aunque sin duda le hubiera gustado, Geithner no tenía inten­ ción de anunciar ante el Senado de Estados Unidos que la crisis lo  había tomado por sorpresa. Desde su despacho en lo alto de la for­ taleza de granito que es el Banco de la Reserva Federal de Nueva  York, llevaba años advirtiendo de que la explosiva proliferación de  los derivados del crédito —diversas formas de seguro que los inver­ sores podían comprar para protegerse contra la falta de cumpli­ miento de un socio comercial— podrían hacerlos en última instan­ cia más y no menos vulnerables debido al potencial efecto dominó 2. Una semana después del acuerdo, JP Morgan aceptó cubrir mil millo­ nes de dólares de pérdidas de Bear Stearns, rebajando el rescate del Fed a veinti­ nueve mil millones. Robin Sidel y Kate Kelly, «JP Morgan Quintuples Bid to  Seal Bear Deal», The Wall Street Journal, 25 de marzo de 2008. * Este aforismo falsamente latino fue adoptado por el general del Ejérci­ to estadounidense Vinagre Joe Stillvell como lema personal durante la guerra.  Más tarde fue popularizado en Estados Unidos por el candidato presidencial  Barry Goldwater en 1964. (N. delt.)

MALAS NOTICIAS       73

de los incumplimientos. El auge de Wall Street no podía durar, no  dejaba de insistir, y era necesario tomar las precauciones necesarias.  Había hecho hincapié una y otra vez en estas ideas en los discursos  que daba, pero ¿alguien lo escuchaba? La verdad era que fuera del  mundo financiero a nadie le importaba mucho lo que dijera el  presidente de la Reserva Federal de Nueva York. Todo era Green­ span, Greenspan y más Greenspan, hasta que pasó a ser Bernanke,  Bernanke y más Bernanke. Mientras esperaba en el aeropuerto, Geithner se sentía real­ mente hundido, pero por el momento se debía, sobre todo, al he­ cho de que su chófer no hubiera aparecido. —¿Quiere tomar un taxi? —preguntó Mitchell. Geithner, el que se suponía era el banquero central más pode­ roso de la nación después de Bernanke, se puso en la cola de los  taxis donde ya había veinte personas esperando. Hurgó en sus bol­ sillos mirando a Mitchell con expresión de desamparo. —¿Llevas dinero? —le preguntó. Si la vida de Tim Geithner hubiera dado un giro levemente  diferente unos cuantos meses antes, es muy posible que hubiera  sido consejero delegado del Citigroup y no su regulador. El 6 de  noviembre de 2007, cuando la crisis crediticia estaba en sus albores,  Sandford Sandy Weill, el arquitecto del imperio Citigroup y uno de  sus mayores accionistas individuales, había concertado una conver­ sación telefónica con Geithner para las 3.30 de la tarde. Dos días  antes, tras anunciar unas pérdidas sin precedentes, el consejero de­ legado de Citi, Charles O. Prince  III,  se había visto obligado a  presentar su renuncia.3 Weill, un directivo de la vieja escuela, no 3. El domingo 4 de noviembre de 2007, Citigroup mantuvo una reu­ nión de urgencia de su consejo de administración, que puso de manifiesto que  podría tener hasta once mil millones adicionales de amortizaciones de activos  tóxicos. Ese mismo día, el Citi nombró presidente a Robert Rubin y Prince hizo  esta declaración: «A mi juicio, dado el volumen de las recientes pérdidas en nues­ tras operaciones de valores respaldados por hipotecas, la única conducta honora­ ble que me queda como director ejecutivo es presentar la renuncia. Esto es lo que  le comuniqué al consejo.» Jonathan Stempel y Dan Wilchins, «Citigroup CEO

74     ANDREW ROSS SORKIN

siempre de sincera cordialidad, famoso por haber reconocido y cul­ tivado el talento en bruto de un joven Jamie Dimon, quería hablar  con Geithner para incorporarlo a su equipo. —¿Qué te parecería dirigir el Citi? —le preguntó Weill. Geithner, que llevaba cuatro años en su cargo en la Reserva  Federal de Nueva York, sintió curiosidad, pero percibió de inme­ diato un conflicto de intereses. —No soy la persona indicada4  —dijo casi por reflejo, pero  estuvo toda una semana dándole vueltas a la idea. Durante el tiempo que llevaba en la Reserva Federal, había  detectado cierta falta de respeto por parte de Wall Street. En parte,  el problema se debía a que él no pertenecía al modelo de banquero  central con el cual se sentían cómodos los financieros. En sus no­ venta y cinco años de historia, había habido ocho presidentes del  Banco de la Reserva Federal de Nueva York, y todos ellos habían  trabajado en Wall Street como banqueros, como abogados o como  economistas. Geithner, en cambio, era un tecnócrata que había he­ cho carrera en el Tesoro, un protegido de los antiguos secretarios  Lawrence Summers y Robert Rubin. Además, su autoridad estaba  un poco comprometida por el hecho de que, a los cuarenta y seis  años, todavía tenía el aspecto de un adolescente, era conocido por  practicar snowboard de vez en cuando y era dado a terminar todas  sus frases con un «joder».5 Tenía un estilo directo de abordar los problemas, producto de  una niñez en la que hubo de adaptarse continuamente a nuevas per­ sonas y nuevas circunstancias. Geithner se había criado como hijo de  militar, yendo de país en país cuando su padre, Peter Geithner, espe­ cialista en desarrollo internacional, desempeñaba una serie de varia­ das misiones, primero para la Agencia de Desarrollo Internacional de

Prince Expected to Resign», Reuters, 4 de noviembre de 2007; Tomoeh Muraka­ mi Tse, «Citigroup CEO Resigns», The Washington Post, 5 de noviembre de  2007. 63. Jo Becker y Gretchen Morgenson, «Member and Overseer of  Finance Club», The New York Times, 27 de abril de 2009. 64. «A Reassuring Figure for Treasury», The Economist, 22 de noviembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       75

Estados Unidos y después para la Fundación Ford. Cuando llegó al  instituto, había vivido ya en Rodesia (actualmente Zimbabue), la  India y Tailandia. La familia Geithner tenía tradición dentro de la  función pública. El padre de su madre, Charles Moore, había sido  asesor del presidente Eisenhower y le escribía los discursos, y su tío,  Jonathan Moore, trabajaba en el Departamento de Estado. Siguiendo los pasos de su padre, su abuelo y su tío, Tim Geith­ ner fue al Dartmouth College, donde se especializó en estudios gu­ bernamentales y asiáticos. A comienzos de la década de 1980, en el  campus de Dartmouth se libraban importantes batallas en las gue­ rras de la cultura, alimentadas por la aparición de una publicación  de derechas, el  Dartmouth Review.  El periódico, del que salieron  destacados escritores conservadores como Dinesh D'Souza y Laura  Ingraham, publicaba historias incendiarias, 6  entre ellas una en la  que se incluía una lista de los miembros de la Asociación de Estu­ diantes Gays, y otra, una columna contra la discriminación positiva  escrita en lo que se suponía era «inglés negro». Los estudiantes libe­ rales de Dartmouth tragaron el anzuelo e hicieron oír sus protestas  contra el periódico. Geithner desempeñó un papel conciliador, y  persuadió a los liberales para que canalizaran su indignación po­ niendo en marcha una publicación rival.7 Al abandonar el colegio universitario, Geithner asistió a la Es­ cuela de Estudios Internacionales Avanzados de la Johns Hopkins,  donde finalizó un máster en 1985. Ese mismo año se casó con su  novia de Dartmouth, Carole Sonnenfeld. Su padre actuó como pa­ drino en la boda, que se celebró en la casa de verano que tenían sus  padres en Cape Cod. Con   la   ayuda   de   una   recomendación   del   decano   de   Johns  Hopkins, 8  Geithner obtuvo un trabajo en la firma consultora de 65. Peter S. Canellos, «Conservatives Sour on 'Rebel Media'», Boston Glo­ be, 19 de abril de 2007. 66. Onaran and McKee, «In Geithner We Trust», Bloomberg News, art. cit. 67. George Packard, entonces decano de la Johns Hopkins, recomendó a Geithner a Brent Scowcroft, entonces vicepresidente de Kissinger Associates,  que lo condujo a su trabajo de investigación. Deepak Gopinath, «Nueva York  Fed's Geithner Hones Skills for Wall Street», Bloomberg Markets, 22 de abril de  2004.

76     ANDREW ROSS SORKIN

Henry Kissinger, donde realizó labores de investigación para un li­ bro de Kissinger y causó una impresión muy favorable en el ex se­ cretario de Estado.9  Geithner aprendió muy pronto cómo funcio­ nar dentro del ámbito de los poderosos sin convertirse en un mero  adulador; intuitivamente aprendió a devolverles, como un espejo,  la imagen de su propia importancia. Con el apoyo de Kissinger  entró en el Departamento del Tesoro y llegó a ser agregado finan­ ciero adjunto en la embajada de Estados Unidos en Tokio, donde  llegó a dominar las canchas de tenis del recinto con su feroz com­ petitividad. Los encuentros deportivos le servían también para te­ ner discusiones informales con los corresponsales en Tokio de los  principales periódicos, con los diplomáticos y con sus colegas japo­ neses. Durante su estancia en Japón, Geithner fue testigo presencial  de la espectacular inflación y aplastante deflación de la gran burbuja  económica   del   país.   El   trabajo   que   desempeñó   allí   fue   el   que  atrajo sobre él la atención de Larry Summers, por entonces subse­ cretario del Tesoro, que empezó a promoverlo a responsabilidades  cada vez más altas. Cuando la economía surcoreana estuvo a punto de irse a pique  en el otoño de 1997, Geithner ayudó a diseñar la respuesta de Es­ tados Unidos, y al año siguiente fue ascendido a subsecretario del  Tesoro para Asuntos Internacionales. Cuando Clinton dejó la presidencia, Geithner se unió al Fon­ do Monetario Internacional, y desde allí fue reclutado para la Re­ serva Federal de Nueva York. A pesar de haber servido en una Ad­ ministración demócrata, Geithner recibió el apoyo para el cargo de  Peterson, un republicano con buenas conexiones. La presidencia de la Reserva Federal de Nueva York es el segun­ do cargo por su importancia dentro del sistema de bancos centrales  del país y conlleva enormes responsabilidades. El Banco de Nueva  York es los ojos y los oídos del capital financiero de la nación, ade­ 9. «No trata de entrar en una sala y hacerse con ella —dijo en una oca­ sión Kissinger sobre Geithner—. Se impone por la fuerza de su razonamiento.»  Candace Taylor, «Quiet NY Fed Chief Makes Loud Moves», Nueva York Sun, 31  de marzo de 2008.

MALAS NOTICIAS       77

más de ser responsable de la gestión de gran parte de la deuda del  Tesoro. De los doce bancos de distrito del sistema de la Reserva  Federal, el de Nueva York es el único cuyo presidente es miembro  permanente del comité que establece tipos de interés.10 Debido al coste relativamente elevado de la vida en Nueva  York, el salario anual del presidente de la Reserva Federal de Nue­ va York es el doble que el del presidente de la Reserva Federal.11 A pesar de su idiosincrasia, Geithner fue adaptándose a su  nuevo cargo en la Reserva Federal de Nueva York, distinguiéndose  por su concienzudo esfuerzo por conseguir consenso. Tenía claro que el auge de Wall Street habría de terminar en  algún momento, y su experiencia en Japón le indicaba que no era  probable que acabara bien. Por supuesto, no tenía forma de cono­ cer con exactitud ni cómo ni cuándo sucedería eso, y por mucho  que hubiera estudiado, nada podría haberlo preparado para enfren­ tarse a los acontecimientos que se desencadenaron a comienzos de  marzo de 2008. Matthew Scogin asomó la cabeza en el despacho de esquina  que ocupaba Robert Steel en el Departamento del Tesoro. —¿Estás preparado para otra ronda del comité de la muerte?* Steel suspiró mirando a su asesor principal, pero sabía que era  para bien. —Vale, está bien, vamos a ello. Hank Paulson había sido llamado a testificar ante el Comité 68. «El Comité Federal del Mercado Abierto consta de siete miembros del Consejo de Gobernadores y cinco presidentes del Banco de la Reserva.  Mien tras que el presidente de la Reserva Federal de Nueva York se desempeña  sobre la base de la continuidad, los otros once presidentes de la Reserva rotan por  perío dos de un año, empezando el 1 de de enero de cada año.»  http://www.federalre­ serve.gov/FOMC 69. El sueldo anual del presidente del Fed de Nueva York en 2008 fue de 191 300 dólares,  http://www.federalreserve.gov/generalinfo/faq/faqbog.htm * Un «comité de la muerte» {murder board) es un comité de interpelantes  formado para ayudar a alguien a prepararse para un examen oral especialmente  difícil. (N.delt.)

78   ANDREW ROSS SORKIN

de Banca con Geithner, Bernanke y Cox, presidente de la Comi­ sión de Cambio y Bolsa, esa mañana del 3 de abril, junto con Alan  Schwartz de Bear Stearns y Jamie Dimon de JP Morgan que decla­ rarían después. Pero Paulson estaba en un viaje oficial en China  que no podía postergarse, de modo que su adjunto, Steel, se presen­ taría en su lugar.12 Al igual que Geithner, Steel era un gran desconocido fuera del  mundo financiero, y consideraba su declaración ante el Comité  de Banca del Senado como una especie de oportunidad. Su perso­ nal había estado ayudándolo a prepararse al modo tradicional de  Washington: realizando una ronda tras otra del «comité de la muer­ te». El juego consistía en que diferentes miembros del personal asu­ mieran los roles de determinados legisladores y acribillaran a Steel  con las preguntas que podían llegar a hacerle los políticos. El obje­ tivo era, además, comprobar que Steel respondiera a los ataques  con toda la lucidez y coherencia de las que era capaz. Steel se había presentado ya ante otros comités del Congreso,  pero nunca con tanto en juego. Aunque siempre había pensado en hacer un regreso triunfal al  sector privado, quería dedicar algún tiempo a la función pública,  igual que muchos otros discípulos de Goldman. Acreditada su bue­ na fe en el sector público, incluido un puesto como asociado prin­ cipal en la John F. Kennedy School of Government de Harvard, el  10 de octubre de 2006 aceptó la invitación de Paulson de trabajar  con él en el Tesoro como subsecretario de finanzas nacionales. Cuando entró en la sala de conferencias con Scorgin para una  última ronda del comité de la muerte, ya estaban allí sus colegas del  Tesoro David Nason, el jefe de personal Jim Wilkinson y Michele  Davis, subsecretaría para asuntos públicos y directora de planifica­

12. «Aprecio mucho la oportunidad de presentarme hoy ante ustedes en  representación del secretario Paulson y del Departamento del Tesoro de Estados  Unidos —dijo Steel el 3 de abril de 2008—. Como saben, el secretario Paulson  está realizando un viaje a China programado desde hace mucho tiempo.» El  discurso de Steel se puede consultar en://www.ustreas.gov/press/releases/ hp904.  htm

MALAS NOTICIAS       79

ción política, sentados con un pequeño grupo al otro lado de la  mesa. Había una pregunta candente que todos sabían que le harían:  ¿qué papel había desempeñado el Gobierno en las negociaciones  que habían desembocado en el precio original de dos dólares por  acción para Bear Stearns? Ninguno de los miembros del Tesoro te­ nía la clave sobre lo que los otros testigos —Jamie Damon por JP  Morgan y Alan Schwartz por Bear— iban a decir que había ocurri­ do realmente cuando testificaran más tarde ese mismo día. Steel sabía que Paulson había tratado de forzar un precio más  bajo para enviar un poderoso mensaje de que los accionistas no  debían aprovecharse de un rescate del Gobierno, pero en el Tesoro  nadie había confirmado eso, y por el bien de Paulson y de todos los  demás, era mejor no reconocer lo que realmente había sucedido: el  domingo 16 de marzo por la tarde, Paulson había llamado a Di­ mon y le había dicho que pensaba que aquello debía hacerse a un  precio muy bajo. Steel sabía que tenía que sortear esa cuestión en la audiencia.  Era imperativo, tal como Davis y otros habían dejado claro duran­ te las sesiones del comité de la muerte y en otras reuniones, que no  se dejara atraer a un debate acerca de si dos dólares era el precio  adecuado... o diez dólares, que daba lo mismo. La idea clave en la  que  tenía  que  centrarse  era  la  preocupación  de  Paulson  de  que,  tratándose como se trataba de dinero del contribuyente, no debía  compensarse a los accionistas. Y más importante, aconsejaban deci­ didamente a Steel que se mantuviera inflexible al decir que el Teso­ ro no había negociado el acuerdo para la compra de Bear. En todo  caso, debía desviar la cuestión hacia la Reserva Federal, que era el  único organismo del Gobierno que podía participar legalmente en  una transacción de ese tipo. El comité de la muerte siguió hasta unos minutos antes de la  partida de Steel para la audiencia. Iba prevenido de que tuviera es­ pecial cuidado con dos senadores republicanos: Richard Shelby y  Jim Bunning. El objetivo clave era ahora proteger a Steel y al De­ partamento del Tesoro de cualquier sorpresa en el último momen­ to. El personal repasó minuciosamente los periódicos de la mañana  para asegurarse de que no hubiera ninguna nueva revelación sobre

80     ANDREW ROSS SORKIN

Bear Stearns ni ninguna opinión hostil de algún columnista a quien  un senador pudiera citar esa mañana. Por fortuna, no había nada.  Steel hizo el corto viaje desde el Tesoro al Capitolio en un coche  del banco con sus asistentes. La sala de audiencias en el edificio  Dirksen   de   oficinas   del   Senado   ya   bullía   de   actividad,   con   los  camarógrafos montando sus equipos y los fotógrafos probando la  luz. Cuando Steel ocupó su sitio, observó que Alan Schwartz de  Bear Stearns ya había llegado, aunque no le tocaba testificar hasta  esa tarde, y lo saludó. Inmediatamente a la derecha de Steel estaba  Geithner; a su derecha, Cox; y al lado de Cox, Bernanke. Sentados  en fila se hallaba el grupo de hombres a quienes, más que a cuales­ quiera  otros del mundo, se  les encomendaba  la solución  de  los  problemas financieros.

—¿Fue esto un rescate justificado para evitar el derrumbe de  los mercados financieros —preguntó Christopher Dodd, senador  demócrata por Connecticut y presidente del comité— o un aval de  treinta mil millones del dinero del contribuyente, como algunos lo  han llamado, para una compañía de Wall Street mientras la gente  de la calle se desespera por pagar sus hipotecas?13 Los   fuegos   de   artificio   comenzaron   casi   de   inmediato.   Los  miembros del comité eran muy críticos respecto de la supervisión  que hacían los reguladores de las firmas financieras. Lo más impor­ tante era que cuestionaban si la financiación de una toma de con­ trol de Bear Stearns había creado un peligroso precedente, que no  haría más que alentar a otras empresas a tomar apuestas de riesgo,  seguras de que el dinero del contribuyente las salvaría del hundi­ miento. Bernanke se apresuró a explicar la posición del Gobierno: «Lo  que tuvimos presente en este caso fue la protección del sistema fi­ 13. La pregunta de Dodd así como las subsiguientes declaraciones de  Bernanke, Steel y Geithner están tomadas directamente de las transcripciones  oficiales del Fed de la primera parte de la audiencia. Véase «Panel I of a Hearing  of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee», Federal News  Service, 3 de abril de 2008.

MALAS NOTICIAS       8 I

nanciero y de la economía estadounidenses. Creo que si el pueblo  americano comprende que estábamos tratando de proteger la eco­ nomía y no a alguien de Wall Street, estará en mejores condiciones  de apreciar por qué tomamos las medidas que tomamos.» A continuación llegó la pregunta para la que Steel se había  preparado: ¿había sido el secretario del Tesoro el que había determi­ nado el precio de dos dólares la acción? —Bueno, señor, el secretario del Tesoro y otros miembros de  este organismo participaron activamente durante estas noventa y  seis horas, tal como usted dice —replicó—. Hubo muchas discu­ siones por una y otra parte. —Además, en cualquier combinación de este tipo hay mu­ chos términos y condiciones. Pienso que la perspectiva del Tesoro  tenía realmente dos vertientes. Una era la idea que sugirió el presi­ dente Bernanke: que una combinación, poniéndola en manos se­ guras, sería constructiva para el mercado en general; y, número dos,  puesto que había fondos federales o dinero del Gobierno en juego,  eso debía tomarse en consideración. Y el secretario Paulson ofreció  su punto de vista al respecto. Había una percepción de que el pre­ cio no debería ser muy alto o que debería estar más próximo al ex­ tremo bajo de la escala y que, dada la participación del Gobierno,  ésa debía ser la perspectiva. Pero con respecto a lo específico, el  acuerdo real se negoció, es decir, la transacción se negoció entre el  Banco de la Reserva Federal de Nueva York y las dos partes. En general, la Reserva Federal, el Tesoro y la SEC mantuvie­ ron sus posturas frente a las preguntas del comité, pero en gran  medida lo hicieron defendiendo el rescate de Bear como una acción  única de extrema desesperación, no como la expresión de la instau­ ración de una política. En aquellas circunstancias, era una respues­ ta razonable frente al ataque sobre un banco muy grande cuyo hun­ dimiento habría desbaratado todo el sistema financiero. —Esas   circunstancias   —dijo   Geithner   al   comité—   no   eran  muy diferentes de las de 1907, ni de la Gran Depresión. —Y pasó  a vincular directamente el pánico en Wall Street y la salud econó­ mica del país—: De no haber habido una respuesta política vigoro­ sa, las consecuencias serían menores ingresos para las familias traba­ jadoras; costes más elevados del dinero para vivienda, educación y

82     ANDREW ROSS SORKIN

los gastos de la vida diaria; un valor más bajo de los ahorros para la  jubilación y un aumento del desempleo. De modo que habían hecho lo que tenían que hacer por el  bien de todo el país, cuando no del mundo, tal como explicó Steel.  Y gracias a sus esfuerzos, les dijo confiadamente a los legisladores,  se había tapado el agujero del dique.

Jamie Dimon estaba buscando una metáfora. Sentado en la sala de conferencias en el extremo opuesto al  despacho del senador Charles Schumer, observando el interrogato­ rio de la mañana en C­SPAN, la televisión por cable, había estado  planeando una estrategia con su jefe de comunicaciones y persona  de confianza, Joseph Evangelisti. ¿Cómo podía justificar el bajo  precio que había pagado por Bear sin dar la impresión de que le  habían hecho un regalo, por cortesía de los contribuyentes? —El común de la gente tiene que entender que corrimos un  enorme riesgo —le indicó Evangelisti mientras pasaban revista a los  diversos enfoques—. Tenemos que explicarlo en lenguaje llano. A diferencia de Steel, Dimon no había participado en ningún  comité de la muerte en su propio despacho de Park Avenue. En  lugar de eso, prefirió someterse a una ligera preparación de último  momento en la sala de juntas que le había prestado un funcionario  del Congreso para que no tuviera que esperar en la galería. Dimon dio con una línea simple y clara que, según creía, ex­ plicaba sucintamente la adquisición de Bear Stearns: «No es lo mis­ mo comprar una casa que comprar una casa en llamas.»14 Con eso  bastaría, todos lo entenderían. El mensaje que trataba de transmitir era directo: aunque los  funcionarios de la Reserva Federal y del Tesoro pudieran haber me­ recido que sus acciones fueran objeto de investigación, él no había 14. Cuando se le preguntó por la lógica que estaba detrás del precio de  dos dólares por cada acción de Bear, Dimon dijo: «Le digo a la gente que com­ prar una casa no es lo mismo que comprar una casa en llamas.» Véase «Panel II  of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee»,  Federal News Service, 3 de abril de 2008.

MALAS NOTICIAS       83

hecho nada fuera de lo normal. No era su función proteger los in­ tereses de los contribuyentes estadounidenses, sólo los de sus accio­ nistas. Si acaso, estaba algo preocupado por la posibilidad de que el  acuerdo sobre Bear les acarrease más problemas de lo que valía. The New York Times decía de él: «De repente se ha convertido  en el banquero del que más se habla, y podría decirse que el más  poderoso del mundo actual.»15 Para The Wall Street JournaL, se esta­ ba «convirtiendo rápidamente en el banquero de último recurso de  Wall Street».16  Barron's  había optado por un simple: «¡Todos acla­ man a Jamie Dimon!»17 Con todas las adulaciones de que era objeto, a Dimon casi le  daba vértigo la posibilidad de declarar en esta audiencia. Mientras  que casi todos los consejeros delegados temían ser llamados ante el  Congreso —Alan D. Schwartz de Bear Stearns se había pasado días  revisando su declaración con su dinámico abogado de Washington,  Robert S. Bennett—, Dimon consideraba que era un honor esta  primera ocasión de testificar ante el Congreso. La noche antes de la audiencia, llamó a sus padres para asegu­ rarse de que lo vieran en televisión.

El éxito de Jamie Dimon no es una enorme sorpresa, ya que es  un banquero de tercera generación. Su abuelo había llegado como  inmigrante a Nueva York desde Esmirna, Turquía, se había cambia­ do el apellido de Papademetriou a Dimon y había encontrado tra­ bajo como agente de bolsa, que en aquella época no era precisa­ mente una ocupación con glamur. El padre de Jamie, Theodore  —que había conocido a su madre, Themis, jugando a la botella  cuando tenían doce años— también fue agente de bolsa, y tuvo  mucho éxito. A Theodore le había ido tan bien que pudo trasladar 70. Eric Dash, «Rallying the House of Morgan», The New York Times, 18 de marzo de 2008. 71. Robin Sidel, «In a Crisis, It's Dimon Once Again», The Wall Street Journal, 17 de marzo de 2008. 72. Andrew Bary, «The Deal —Rhymes With Steal— of a Lifetime», Barron's, 24 de marzo de 2008.

84     ANDREW ROSS SORKIN

a su familia de Queens a un apartamento en Park Avenue, donde  crecieron sus hijos Jamie, Peter y Ted. Un día, cuando Jamie tenía  nueve años, su padre les preguntó que querían ser de mayores. Pe­ ter, el mayor, dijo que quería ser médico; Ted, el mellizo de Jamie,  dijo que no sabía, pero Jamie sí que lo sabía y lo anunció con gran  seguridad: «Quiero ser rico.»18 Después de asistir a la Browning School del Upper East Side  de Manhattan, Jamie estudió psicología y economía en la Tufts  University; más tarde, en la Escuela de Negocios de Harvard, se  hizo un nombre, tanto por su arrogancia como por su inteligencia.  Transcurridas apenas unas semanas del semestre de otoño de su  primer año allí, el profesor de una clase introductoria sobre opera­ ciones estaba exponiendo un caso sobre la gestión de una cadena de  abastecimiento en una cooperativa de arándanos. En mitad de la  exposición, Dimon se puso de pie y lo interrumpió diciendo: «¡Creo  que se equivoca!»19 Ante la sorpresa del profesor, Dimon se dirigió  a la pizarra y escribió la solución correcta al problema de abasteci­ miento.   Dimon  tenía   razón,   y   el   profesor   tuvo   que   reconocerlo  humildemente. Después de trabajar durante un verano en Goldman Sachs,  Dimon pidió consejo a Sandy Weill, que tenía amistad con su fa­ milia desde que a mediados de la década de 1970 la empresa de  Sandy había adquirido Shearson Hammill, de la que el padre de  Dimon era uno de los principales corredores de bolsa. Mientras  estaba en Tufts, Dimon había escrito un trabajo sobre la absorción  de Shearson por parte de Hayden Stone que dejó impresionado a  Weill.20 —¿Puedo enseñárselo a la gente de aquí?21 —le preguntó Weill  a Dimon. 73. Leah Nathans Spiro, «Ticker Tape in the Genes», Business Week, 21 de octubre de 1996. 74. Shawn Tully, «In This Córner! The Contender», Fortune, 29 de mar zo de 2006. 75. Leah Nathans Spiro, «Smith Barney's Whiz Kid», Business Week, 21 de octubre de 1996. 76. Según información de Monica Langley: «A Sandy le gustaba tanto el papel que envió una nota a Jamie: "Magnífico papel. ¿Puedo mostrárselo  a la

MALAS NOTICIAS       8 5

—Por supuesto —respondió Dimon—. ¿Me puedes dar un  trabajo de verano? —Weill se lo concedió de buena gana. Tras graduarse en Harvard, Dimon recibió ofertas de Gold­ man Sachs, Morgan Stanley y Lehman Brothers. Weill invitó a Di­ mon a su apartamento del Upper East Side y le hizo su propia  oferta: un puesto como asistente suyo en American Express, donde  Weill era entonces un alto ejecutivo después de haber vendido  Shearson por casi mil millones de dólares. —No te voy a pagar tanto22  —le dijo Weill—, pero vas a  aprender mucho y nos lo vamos a pasar muy bien —Dimon quedó  convencido. Sin embargo, aquel puesto no duró mucho. Cuando Weill re­ nunció, Dimon se fue con él y pasaron una mala racha en la que  Jamie empezó a cuestionarse si había hecho bien en seguir a Weill. Entonces, tras el fallido intento de Weill de absorber el Bank  of America, dos ejecutivos de Commercial Credit, especialista en  hipotecas de alto riesgo con base en Baltimore, los convencieron a  él y a Dimon de comprar la compañía a su empresa matriz. Weill  invirtió seis millones de su dinero para hacer el trato (Dimon invir­ tió cuatrocientos veinticinco mil dólares) y lanzaron la empresa,  con Weill al mando. Dimon se consolidó como director de opera­ ciones y se puso a recortar costes obsesivamente. Una eficiente  Commercial Credit se convirtió en piedra angular de un nuevo  imperio financiero que Weill y Dimon levantaron gracias a más de  cien adquisiciones. En 1988 los dos volvieron a Wall Street con la  adquisición, por 1 650 millones de dólares, de Primerica, la empre­ sa matriz de la firma de corretaje Smith Barney.23 A esto le siguió,  en 1993, la compra de Shearson a American Express por mil dos­ cientos millones.24 gente de aquí?"» Langley, Tearing Down the Walls: How Sandy Weill Fought His   Way to the Top ofthe Financial World... and Then Nearly Lost It Att,  Simón &  Schuster, Nueva York, 2003, p. 50. 77. Ibídem, p. 74. 78. Roben J. Colé, «2 Leading Financiers Will Merge Companies in $1,65 Billion Deal», The New York Times, 30 de agosto de 1988. 79. Dana Wechsler Linden, «Deputy Dog Becomes Top Dog», Forbes, 25 de octubre de 1993.

86     ANDREW ROSS SORKIN

En 1996, tras un acuerdo de cuatro mil millones por Travelers,  la compañía necesitaba a alguien que se ocupara de las operaciones  de gestión de activos combinados.25  Weill trataba veladamente de  hacer que Dimon promoviera a su hija, Jessica Bibliowicz, de trein­ ta y siete años, que llevaba el negocio de fondos mutuos de Smith  Barney. Dimon y Bibliowicz se habían conocido siendo adolescen­ tes, pero ella no estaba considerada como una gestora de altos vue­ los y él tenía reservas acerca de confiarle un puesto de tanta respon­ sabilidad. —Asciéndela26  —le   dijo   a   Dimon   un   alto   ejecutivo   en   un  aparte—. No hacerlo sería un suicidio. Dimon, sin embargo, no estaba convencido y les dijo a Weill  y a los demás que no estaba preparada para el puesto, que tenían a  otros ejecutivos con más experiencia esperando turno. Al año siguiente, Bibliowicz anunció que se iba de la empresa.  No culpaba a Dimon y trataba de poner de relieve los aspectos be­ neficiosos de su marcha diciéndole a su padre: «Podemos volver a  ser padre e hija.»27 Sin embargo, Weill estaba furioso, y su relación  con Dimon ya no volvería a ser la misma. Se producían choques  entre ellos cada vez más frecuentes mientras la compañía seguía su  rápida  expansión.  Travelers  adquirió Salomón  en  1997,  y  Weill  nombró a Deryck Maughan, un británico que había ayudado a ti­ monear Salomón Brothers para salir de un escándalo de bonos del  Tesoro, jefe ejecutivo al mismo nivel que Dimon. Este nuevo repar­ to del poder, aunque lógico, desagradó sobremanera a Dimon. Un agravio aún más hiriente fue el que se produjo después de  la fusión por ochenta y tres mil millones con Citicorp,28 el acuerdo 80. Greg Steinmetz, «Primerica, Travelers Seal Merger Pact; A May Speed Insurers Recovery», The Wall Street Journal, 24 de septiembre de 1993. 81. Langley, TearingDown the Walls, ob. cit., p. 241. 82. Ibídem, p. 254. 83. Anunciada como fusión de setenta mil millones el lunes por la ma ñana, al finalizar el día Travelers había subido un 18 por ciento y Citicorp  un 27, elevando el valor de la fusión a ochenta y tres mil millones de dólares.  Véase Langley, TearingDown the Walls, ob. cit., pp. 289­293. Michael Siconolfi,  «Ci ticorp, Travelers Group to Combine in Biggest­Ever Merger», The Wall   Street Journal, 7 de abril de 1998.

MALAS NOTICIAS       87

que reescribió las reglas del sistema financiero de Estados Unidos,  al eliminarse las últimas barreras de la era de la Depresión entre la  banca comercial y la de inversión mediante un proyecto de ley in­ troducido por el senador republicano Phil Gramm, de Texas, y el  congresista republicano Jim Leach, de Iowa. Dimon había trabaja­ do incansablemente para cerrar el trato, pero cuando llegó el mo­ mento de repartir los dieciocho puestos del consejo de dirección de  la compañía fusionada entre Travelers y Citicorp, se encontró fuera.  Lo hicieron presidente de la compañía, pero con una sola persona  que respondía ante él, la jefa de finanzas Heidi Miller. La situación insostenible llegó a su punto culminante unos  días después de la publicación de un decepcionante tercer trimestre  de la nueva Citigroup, resultado de un tumulto de verano cuando  Rusia entró en suspensión de pagos y el fondo de alto riesgo LTCM  estuvo a punto de venirse abajo. Ese fin de semana estaba progra­ mada una conferencia de cuatro días para los ejecutivos en el bal­ neario de Greenbrier, en Virginia occidental, que culminaría con  una cena y un baile de gala. Cerca de la medianoche, algunas pare­ jas estaban cambiando compañeros de baile en la pista. Steve Black,  uno de los más íntimos aliados en Smith Barney, se acercó a los  Maughan y se ofreció a bailar con la mujer de éste, un gesto que  pretendía ser conciliador, teniendo en cuenta las facciones enfren­ tadas dentro de la compañía. Sin embargo, Deryck Maughan no  actuó con reciprocidad, y dejó plantada a la esposa de Black en  medio de la pista. Black, furioso, salió detrás de Maughan. —¡Ya vale que me trates mal a mí —gritó—, pero no vas a  tratar así a mi esposa!29 —a punto de pegarle, Black lo amenazó—.  Te las vas a ver conmigo. Dimon trató de intervenir y siguió a Maughan que estaba a  punto de abandonar la pista. —Te voy a hacer una simple pregunta: ¿querías o no desairar  a la esposa de Black? Maughan no respondió y se dio la vuelta para marcharse. In­ dignado, Dimon lo cogió e hizo que lo mirara, arrancándole un  botón de la chaqueta al hacerlo. 29.   Langley, TearingDown the Walls, ob. cit., p. 314.

08     ANDREW ROSS SORKIN

—¡Jamás me vuelvas la espalda cuando te estoy hablando!30 — gritó. Una semana después, Weill y su coconsejero delegado, John  Reed llamaron a Dimon al edificio de la corporación en Armonk,  Nueva York, y le pidieron su renuncia.31  Aquello fue lo peor y lo  mejor que le sucedió a Dimon. Se tomó su tiempo antes de aceptar  un nuevo trabajo, rechazando varias ofertas, entre ellas, según se dice,  la de la librería minorista por Internet Amazon. 32  Dimon no sabía  mucho fuera del campo de la banca, y esperaba una oportunidad en  ese terreno, de modo que finalmente aceptó el puesto más alto en  Bank One, un operador de segunda línea muy diversificado con sede  en Chicago. Era la plataforma de lanzamiento que había estado bus­ cando, y se dispuso a hacer que sus operaciones fueran más eficaces  y a mejorar su balance, hasta el momento en que pudo poner en  marcha un acuerdo con JP Morgan en 2004 que lo puso en condi­ ciones de suceder a William Harrison como consejero delegado. JP Morgan, que había sido en un tiempo la más orgullosa de  las instituciones de Wall Street, había pasado a ser una más ante el  ataque de sus competidores. Dimon trajo a su propio equipo de  reductores de gastos y expertos en integración y se puso a trabajar. 33  Se arrancaron las líneas telefónicas de los baños, se eliminaron las  flores frescas todos los días. Los ejecutivos se ponían tensos cuando  Dimon sacaba del bolsillo del pecho una hoja de papel manuscrita  que era su recordatorio diario de las cosas que había que hacer. De  un lado estaba el inventario de los asuntos que tenía que abordar  ese día; del otro, lo que él llamaba «gente que me debe cosas». Al  llegar  el  2008,  JP  Morgan  Chase  era  reconocida  prácticamente  como todo lo que Citigroup —el banco que Dimon había ayudado  a levantar— no era. A diferencia del Citi, JP Morgan había usado

30. Roger Lowenstein, «Alone at the Top», The New York Times Maga­ zine, 27 de agosto de 2000. 84. Timothy L. O'Brien y Peter Truell, «Downfall of a Peacemaker», The New York Times, 3 de noviembre de 1998. 85. Duff McDonald, «The Heist», Nueva York, 24 de marzo de 2008. 86. Shawn Tully, «In This Córner! The Contender», Fortune, 29 de mar zo de 2006.

MALAS NOTICIAS       89

la escala para su provecho, eliminando redundancias y permutando  hipotecas a clientes con cuenta corriente y viceversa. Dimon, que  era de naturaleza paranoide, entendía los entresijos de casi todos los  aspectos bancarios (a diferencia de muchos otros CEO)* y también  reducía el riesgo; se arrancaban literalmente beneficios de cada par­ te de la compañía. Lo más importante: a medida que la crisis credi­ ticia empezó a extenderse, Dimon se mostraba infinitamente más  prudente   que   la   competencia.   El   banco   usaba   menos   apalanca­ miento para impulsar los retornos y no participaba ni con mucho  en la misma cantidad de chanchullos extracontables. Fue así como  mientras otros bancos empezaron a tambalearse seriamente tras la  implosión de las hipotecas de alto riesgo, JP Morgan se mantuvo  fuerte y sólido. En realidad, un mes antes de que estallara el pánico  por lo de Bear Stearns, Dimon se jactaba en una conferencia de  inversores de que el de su compañía era un «balance fortaleza».34 —Un balance fortaleza es [sic] también un montón de liquidez,  y eso nos coloca, y podemos afirmarlo con rotundidad —dijo—, en  una posición muy sólida para el futuro. No sé si va a haber oportuni­ dades. Según mi experiencia, han sido los entornos como éste los  que las han creado, pero no necesariamente surgen de inmediato. Y la oportunidad llegó antes de lo que esperaba. El jueves 13 de marzo, Dimon estaba celebrando su quincua­ gésimo segundo cumpleaños con su esposa y sus tres hijas en el  restaurante griego Avra, en la Calle 48 Este. Alrededor de las seis, a  poco de empezar a cenar, sonó su teléfono móvil, el que usaba sólo  para miembros de su familia y emergencias de la empresa. Molesto,  Dimon respondió a la llamada.35 —Jamie,   tenemos   un   problema   serio   —dijo   Gary   Parr,   un  banquero  de  Lazard  que  estaba  representando  a  Bear  Stearns—.  ¿Puedes hablar con Alan? *    Chief executive officer, o director ejecutivo, CEO según sus siglas en  inglés. (TV. del t.) 87. Jamie Dimon en representación de JP Morgan Chase en el Credit Suisse Group Financial Services Forum, 7 de febrero de 2008. 88. Alistair Barr, «Dimon Steers JP Morgan Through Financial Storm», MarketWatch.com, 4 de diciembre de 2008.

9O     ANDREW ROSS SORKIN

Dimon, conmocionado, salió a la acera. Hacía semanas que cir­ culaban rumores sobre Bear, pero esa llamada significaba que eran  más serios de lo que había pensado. Al cabo de unos minutos, Alan  Schwartz, el CEO de Bear Stearns, le devolvió su llamada y le dijo  que la firma se había quedado sin efectivo y necesitaba ayuda. —¿Cuánto?   —preguntó   Dimon   sorprendido   y   tratando   de  mantener la calma. —Podrían ser hasta treinta mil millones. Dimon lanzó un suave silbido al aire de la noche... era mucho,  demasiado. Sin embargo, se ofreció a ayudar a Schwartz, si podía.  Inmediatamente colgó y llamó a Geithner. JP Morgan no podía  reunir tanto dinero en tan poco tiempo, le dijo Dimon a Geithner,  pero estaba dispuesto a participar en una solución. Al día siguiente, viernes 14 de marzo, la Reserva Federal cana­ lizó un préstamo a través de JP Morgan a Bear Stearns para solucio­ nar sus problemas inmediatos de liquidez y dio a la firma veintio­ cho  días  para  llegar  por  sí  misma   a  una   solución   duradera.   Sin  embargo, ni la Reserva Federal ni el Tesoro estaban dispuestos a  dejar la situación sin resolver durante todo ese tiempo, y a lo largo  del fin de semana estuvieron insistiendo a Dimon para que llevara  a  cabo  una  absorción.  Después  de  que  un  equipo  de  trescientas  personas de JP Morgan se instalara en la sede de Bear y comunicara  a Dimon y a sus ejecutivos el resultado de sus indagaciones, el do­ mingo por la mañana Dimon consideró que había visto suficiente.  Le dijo a Geithner que JP Morgan iba a retirarse, que los problemas  con el balance de Bear eran tan profundos que resultaba práctica­ mente imposible saber hasta dónde llegaban. Geithner, sin embar­ go, no quiso aceptar su retirada y lo presionó para que encontrara  unas condiciones que hicieran aceptable el acuerdo. Por fin acorda­ ron un préstamo de treinta mil millones de dólares contra las dudo­ sas garantías subsidiarias de Bear, dejando a JP Morgan en la cuerda  floja respecto de los primeros mil millones de pérdidas.

Nada tiene  de sorprendente  que estas negociaciones  finales  fueran de gran interés para el Comité de Banca del Senado. ¿Acaso  JP Morgan, consciente de la palanca que tenía, había forzado una

MALAS NOTICIAS       9 I

negociación excesivamente dura con el Gobierno a expensas del  dinero del contribuyente? El tono de Dimon, que presentaba un aspecto casi regio con  su cabello plateado y los puños blancos perfectamente planchados  asomando por las mangas de la chaqueta, no fue ni de disculpa ni  defensivo cuando explicó los acontecimientos que habían llevado al  acuerdo. —No fue una postura negociadora36  —afirmó con calma—.  Ésa es la cruda verdad. —Según la versión de Dimon, la verdad  estaba clara: él y Geithner habían sido los buenos que habían salva­ do la situación, enfrentándose a muchas vicisitudes—. Una cosa  puedo decirles con confianza —se dirigía a los miembros del Co­ mité—. Si las partes públicas y privadas que hoy tienen delante no  hubieran actuado con un notable espíritu de colaboración para im­ pedir la caída de Bear Stearns, todos nos estaríamos enfrentando  ahora a una serie de desafíos mucho más graves. Al terminar las declaraciones del día, nadie había sacado un  arma, no se habían producido enfrentamientos legendarios ni mo­ mentos heroicos, pero se había presentado al público americano un  reparto de personajes a los que llegarían a conocer muy bien en los  seis meses que siguieron y que permitía atisbar cómo funcionan las  cosas en el pequeño círculo de actores que constituye el mundo de  las altas finanzas, por tambaleante que pudiera haberse mostrado  en ese momento. Los senadores estaban muy lejos de aclararse sobre el acuerdo  de Bear. ¿Hasta qué punto había sido realmente necesario? ¿Real­ mente se había resuelto el problema o simplemente se habían pos­ puesto unos costes aún mayores? De todos los miembros del Comité de Banca, Bunning, con  su marcada inclinación hacia los mercados libres, era el más críti­ co... y puede que también el más clarividente. —Me inquieta mucho el fracaso de Bear Stearns37 —dijo—. Y 89. «Panel II of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee», Federal News Service, 3 de abril de 2008. 90. «Panel I of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee», Federal News Service, 3 de abril de 2008.

92     ANDREW ROSS SORKIN

no me gusta la idea de que la Reserva Federal haya participado en  un rescate de la compañía... Eso es socialismo, al menos es lo que  me han enseñado. ¿Y qué va a pasar —añadió con tono sombrío—,  si a continuación pasa lo mismo con Merrill, o Lehman, u otro por  el estilo?

Capítulo 4

A última hora de la opresivamente húmeda tarde del viernes 11 de  abril de 2008, Dick Fuld subió la escalinata del edificio del Tesoro,  pasando junto a la estatua de más de tres metros de altura de Alexan­ der Hamilton que domina la entrada sur. Iba por invitación perso­ nal de Hank Paulson para una cena privada que marcaba el fin de  la cumbre del G­7 y el comienzo de las reuniones anuales de prima­ vera del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. 1 En  la lista de invitados figuraba un grupo de planificadores y pensado­ res económicos de los más influyentes, incluidos los CEO de Wall  Street y algunos de los más destacados ministros de finanzas y di­ rectores de bancos centrales, entre ellos Jean­Claude Trichet, presi­ dente del Banco Central Europeo. Fuld se sentía bastante optimista, indudablemente menos de­ sesperado de lo que había estado. El anuncio de Lehman, dos sema­ nas antes, de que reuniría cuatro mil millones de dólares había es­ tabilizado las acciones, al menos por el momento.2 Todo el mercado  se  estaba recuperando, animado  por los comentarios  de Lloyd  Blankfein, CEO de Goldman Sachs, que había declarado rotunda­ mente en la reunión anual de su empresa que era probable que lo  peor de la crisis hubiera pasado ya. 91. El Tesoro proporcionó a la prensa ese viernes una lista de asistentes a la cena. Fuld, en nombre de Lehman, estaba situado alfabéticamente entre  Larry Fink, de BlackRock, y John Mack, de Morgan Stanley. Véase «Attendees  for G7 Outreach Dinner with Banks», Reuters, 11 de abril de 2008. 92. Jenny Anderson, «Trying to Quell Rumors of Trouble, Lehman  Raises $4 Billion», The New York Times, 2 de abril de 2008.

94     ANDREW ROSS SORKIN

—Estamos más cerca del final que del principio3 —dijo. La cena se celebraba en el Salón de Caja de la Tesorería, llama­ do así porque hasta mediados de 1970 era allí adonde acudía el  público a cambiar billetes y bonos del Gobierno por metálico. Esta  caja, abierta en 1869, tenía como objetivo fomentar la confianza en  el nuevo papel moneda federal de curso legal —los «billetes ver­ des»— que se habían introducido durante la guerra civil. En este  momento, casi siglo y medio después, esa confianza estaba en horas  bajas. En medio del desfile de financieros que lentamente iban en­ trando en el salón, Fuld vio a un viejo amigo, John Mack, CEO de  Morgan Stanley, uno de los pocos allí presentes que comprendía  exactamente por lo que estaba pasando Fuld. De todos los CEO de  Wall Street, con Mack era con quien tenía una relación más estre­ cha. Eran los directivos más antiguos de las principales firmas, y a  veces cenaban juntos con sus respectivas esposas. Mientras se abría camino entre la multitud, Fuld buscaba a  Paulson, al que esperaba encontrar antes de que empezara la cena;  sin embargo, fue Paulson, vestido con un traje azul, quien lo detec­ tó a él primero. —Vaya, chico, creo que estáis trabajando duro por ahí —le  dijo Paulson cogiéndole la mano—. La captación de capital era lo  que correspondía hacer. —Gracias —dijo Fuld—. Lo estamos intentando. —Me preocupan un montón de cosas —le dijo Paulson en­ tonces, refiriéndose a un informe del Fondo Monetario Internacio­ nal donde se estimaba que la depreciación relacionada con las hipo­ tecas y la propiedad inmobiliaria podría llegar a 945.000 millones  en los dos próximos años. 4  Dijo que también lo tenía en vilo la  apabullante cantidad de apalancamiento (la proporción entre deu­ da y fondos propios) que los bancos de inversión seguían usando

93. Joseph A. Giannone, «Goldman CEO Says Credit Crisis in Later Stages», Reuters, 10 de abril de 2008. 94. Fondo Monetario International,  Global Financial Stability Report, abril de 2008, p. 50.

MALAS NOTICIAS       9 5

para ordeñar sus beneficios.5 Se quejó de que eso no hacía sino  añadir un riesgo enorme al sistema. Las cifras en ese terreno eran  realmente preocupantes. Lehman Brothers tenía un apalancamien­ to de 30,7 a uno; Merrill Lynch apenas estaba un poco mejor, con  26,9 a uno. Paulson sabía que Merrill, como Lehman, estaba hun­ dida en activos tóxicos, y mencionó los retos a los que se enfrentaba  el nuevo CEO de Merrill, John Thain (que había sido su número  dos en Goldman), con su nuevo balance. Pero el apalancamiento y  los problemas de Merrill no eran la principal preocupación de Fuld  en ese momento; lo seguían fastidiando los cortoplacistas y una vez  más presionó a Paulson para que hiciera algo al respecto. Si conse­ guía contenerlos, eso daría a Lehman y a otras firmas ocasión de  afirmarse y poner en orden sus balances, pero si los dejaba seguir  atacando, la situación general no haría más que empeorar. Habiendo sido él mismo CEO, Paulson era capaz de entender  la frustración de Fuld. Los vendedores a corto plazo sólo pensaban  en sus propios beneficios y no les importaba el impacto que pudie­ ran tener sobre el sistema. —Te entiendo —dijo Paulson—. Si alguien actúa mal, lo ex­ pulsaremos del negocio. Sin embargo, a Paulson también le preocupaba que Fuld estu­ viera usando a los vendedores a corto plazo como excusa para no  abordar los auténticos problemas de Lehman. —Tú lo sabes, la captación de capital, con todo lo buena que  fue, no es más que un aspecto —le dijo Paulson—. No va a termi­ nar ahí —le recordó que el grupo de potenciales compradores de  Lehman no era demasiado grande—. Mira, Dick, no hay mucha  gente que piense que le conviene tener una franquicia de banca de  inversión. Tienes que empezar a pensar cuáles son tus opciones.

5. «A finales del primer trimestre de 2008, las ratios de apalancamiento  de Morgan Stanley, Lehman Brothers, Merrill Lynch, y Goldman Sachs fueron  31,8; 30,7; 27,5 y 26,9, respectivamente, comparados con la media de 8,8 de  todos los bancos comerciales y de las instituciones de ahorro.» Comisión Econó­ mica Conjunta del Senado, «Financial Meltdown and Policy Response», de sep­ tiembre de 2008.

96     ANDREW ROSS SORKIN

Era una sugerencia, no demasiado sutil, de que empezara a  pensar en vender la compañía. Aunque la conversación produjo cierta agitación en Fuld, ya  habían tenido conversaciones similares en otras ocasiones, de modo  que decidió tomar buena nota del consejo de Paulson. Todos ocuparon sus sitios, y a medida que los ponentes habla­ ban, el peligroso estado de la economía se iba haciendo cada vez  más evidente. La crisis crediticia no era sólo un problema de Es­ tados Unidos, se extendía por todo el mundo. Mario Draghi, go­ bernador del Banco Central de Italia y antiguo socio de Goldman  Sachs, expuso con franqueza sus preocupaciones sobre los fondos  del mercado monetario mundial. Jean­Claude Trichet dijo a los  presentes que debían elaborar requisitos comunes para las ratios de  capital —la cantidad de dinero que una firma tenía que mantener  en mano por comparación con la cantidad que podía prestar y, lo  que era más importante, niveles de apalancamiento y liquidez que  él consideraba indicadores más elocuentes de la capacidad de una  compañía para aguantar una «retirada masiva de dinero». Esa noche, cuando Fuld finalmente encontró su coche y a su  conductor fuera del edificio del Tesoro, envió a Russo un correo  electrónico a través de su BlackBerry. —Acaba   de   terminar   la   cena   de   Paulson6  —escribió   a   las  21.52. Unas cuantas anotaciones: 95. Tenemos el respeto del Tesoro. 96. Les encantó nuestra captación de capital. 97. Realmente aprecian el trabajo tuyo + Reidens onm  [sic] ideas. 98. Quieren acabar con los HFnds [fondos de alto  riesgo] tóxicos + regular estrictamente al resto. 99. Quieren que todos los países G­7 adopten normas  Mtm

6. «Hearirg on Causes and Effects of the Lehman Brothers Bankruptcy»,  Comité de Vigilancia y Gobierno de la Cámara de Representantes, 6 de octubre  de 2008. Véase http://oversight.house.gov/story.asp? ID=2208

MALAS NOTICIAS       97

[mercado a mercado], normas de capital, normas apalancamien­ to + liquidez. 6) HP [Hank Paulson] mira con preocupación a ML [Me­ rrill Lynch]. En general, valió la pena. Dick El martes siguiente, 15 de abril, Neel Kashkari y Phillip Swa­ gel pasaron corriendo junto a la garita de entrada del edificio del  Tesoro, donde Hank Paulson y Bob Steel los estaban esperando en  el Suburban negro del secretario. El grupo debía estar en la Reserva  Federal en Foggy Bottom a las tres de la tarde, y sólo faltaban diez  minutos. Se les hacía tarde. Los dos hombres formaban una extraña pareja. Kashkari era  moreno y calvo, y todavía vestía como el banquero de inversión que  había sido hasta hacía muy poco, mientras que Swagel, pálido, de  pelo oscuro y gafas, se parecía más a un inseguro funcionario del  Gobierno. Antiguo académico, se había mantenido en forma y pa­ recía más joven que su colega de treinta y cuatro años a pesar de ser  ocho años mayor. Paulson había invitado a sus jóvenes asesores a una reunión  con Ben Bernanke para que pudieran presentarle un memorando  confidencial que los dos habían escrito y que tenía profundas im­ plicaciones para el cada vez más inestable sistema financiero de la  nación. Por petición de Paulson, no habían hecho ni más ni menos  que formular un plan sobre qué hacer en caso de que se produjera  un derrumbe financiero total, describiendo los pasos que el Depar­ tamento del Tesoro podría tener que tomar y los nuevos poderes  que harían falta para evitar otra Gran Depresión. Le habían puesto a la propuesta el provocativo título de Rom­ pa el cristal: plan de recapitalización bancaria  Como una alarma  antiincendios protegida por un cristal, estaba pensada para ser usa­ da sólo en una emergencia, aunque cada día que pasaba parecía más  probable que la propuesta no se quedase en un mero simulacro. 7.    El autor consiguió de una fuente confidencial una copia de la propuesta.

98     ANDREW ROSS SORKIN

Durante   el   viaje   hasta   la   oficina   de   Bernanke,   Kashkari   se  mantuvo tan imperturbable como siempre.8 Tras un breve período  como ingeniero de satélites había pasado a trabajar como banquero  de inversiones para Goldman Sachs en San Francisco, donde nadie  había tenido necesidad de decirle que era bueno en su trabajo. Le  encantaba reunirse con clientes y poner a prueba sus dotes de ven­ dedor; al igual que Paulson, era un tipo impulsivo y resuelto, y  como Paulson, en ocasiones hería susceptibilidades con su enfoque  de disparar antes de preguntar, aunque pocos se atrevieron a dudar  jamás de su potencia de fuego intelectual. Kashkari   siempre   había   querido   trabajar   en   el   Gobierno,   y  aunque sólo se había encontrado una vez con Paulson antes de eso,  le envió un correo de voz felicitándolo cuando fue designado secre­ tario del Tesoro. Para su sorpresa, Paulson le respondió al día si­ guiente: «Gracias, me encantaría que te reunieras conmigo en el  Tesoro.» Kashkari tomó de inmediato un vuelo a Washington, durante  el cual ensayó minuciosamente lo que le diría a Paulson. Se reunie­ ron en el viejo edificio de oficinas ejecutivas en el que había acam­ pado Paulson hasta que el Senado lo confirmara, y Kashkari apenas  había iniciado su presentación cuando vio aparecer en la cara de  Paulson una expresión distraída y levemente irritada. Kashkary se  interrumpió en mitad de una frase. —Verás, esto es lo que intento hacer aquí —le dijo Paulson—.  Quiero formar un pequeño equipo que trabajará en cuestiones po­ líticas, todo tipo de cuestiones, en realidad, haciendo todo lo que  sea necesario para que las cosas funcionen. ¿Qué tal te suena eso? Kashkari se quedó atónito cuando cayó en la cuenta de que le  estaba ofreciendo trabajo. Cuando los dos hombres sellaron el acuerdo con un apretón  de manos, Paulson de repente recordó un detalle importante y le  preguntó: 8. Deborah Solomon, «US News: Paulson to Tap Adviser to Run Rescue  Program», The Wall Street Journal, 6 de octubre de 2008.

MALAS NOTICIAS       99

—Ah, sí, una cosa más. ¿Eres republicano? —La suerte quiso  que lo fuera. Paulson lo acompañó hasta la salida y lo encaminó a  la Oficina de Personal de la Casa Blanca, que estaba a unas man­ zanas de allí. Kashkari pronto se unió al equipo y ahora estaba a  punto de pronunciar el discurso más importante de su carrera, y  ante la persona más influyente de toda la economía mundial.

Tres palabras habían perseguido a Ben Bernanke desde el mo­ mento que asumió el cargo de presidente de la Reserva Federal el  10 de febrero de 2006: «Difícil de igualar.» 9 Puede que fuera una  descripción inevitable del hombre al que el renombrado periodista  de investigación Bob Woodward de The Washington Post había lla­ mado también «el maestro»: Alan Greenspan, que era a la política  fiscal lo que Warren Buffett era a la inversión. Greenspan había  supervisado la Reserva Federal durante un período de prosperidad  sin precedentes, un mercado al alza espectacular que había empeza­ do durante la Administración Reagan y se había mantenido durante  veinte años. No es que nadie ajeno a la profesión económica tu­ viera la menor idea de lo que Greenspan hacía o decía incluso la  mayor parte del tiempo. Su ofuscación en los pronunciamientos  públicos era legendaria, lo cual contribuía a mantener su aureola de  gran intelecto. Bernanke,10  en cambio, había sido profesor universitario casi  toda su carrera, y en el momento de su nombramiento para reem­ plazar a Greenspan, que por entonces tenía ochenta años, su área de 9. El primer día de Bernanke coincidió con el primer día del mes; su ce remonia de toma de posesión se realizó al lunes siguiente. «Nuestra misión según lo establece el Congreso es crítica», dijo Bernanke en la ceremonia celebrada en el Fed. Jeannine Aversa, «At Ceremonial Swearing­in, New Fed Chief Bernanke Vows to Work with Congress», Associated Press, 6 de febrero de 2006. 10. Véanse John Cassidy, «Anatomy of a Meltdown», The New Yorker, 1 de diciembre de 2008; Roger Lowenstein, «The Education of Ben Bernanke», The New York Times Magazine, 20 de enero de 2008; Larry Elliott, «Ben Bern anke», Guardian, 16 de junio de 2006; Mark Trumbull, «Backstory: Banking on Bernanke», Christian Science Monitor, 1 de febrero de 2006; Ben White, «Bernanke Unwrapped», The Washington Post, 15 de noviembre de 2005.

IOO     ANDREW ROSS SORKIN

especialización —la Gran Depresión y lo que la Reserva Federal  había hecho mal en las décadas de 1920 y 1930— parecía poco  corriente. Tratar de identificar las causas de la Gran Depresión pue­ de ser el santo grial de la macroeconomía, pero al gran público le  parecía de escasa aplicación práctica en una posición clave dentro  del Gobierno. Cualquier crisis económica de semejante magnitud  parecía cosa del pasado. Sin embargo, al llegar el verano de 2007, la segunda edad do­ rada estadounidense sorprendentemente se había acabado, y la re­ putación de Greenspan se había hecho añicos. Su fe en la capacidad  autocorrectora del mercado de pronto empezó a parecer patética­ mente miope; sus declaraciones crípticas empezaron a ser escruta­ das con mirada retrospectiva y pasaron a considerarse como las di­ vagaciones confusas de un ideólogo equivocado. Como estudioso de la Depresión, Bernanke estaba hecho de  otra madera, aunque compartía la fe de Greenspan en el mercado  libre. En su análisis de la crisis, Bernanke seguía las ideas de los  economistas Milton Friedman y Anna J. Schwartz, cuya  Historia   monetaria de los Estados Unidos, 1867­1960  (primera edición de  1963) planteaba que la Reserva Federal había provocado la Gran  Depresión por no inundar inmediatamente el sistema con dinero  barato para estimular la economía. Y los esfuerzos subsiguientes  resultaron escasos y tardíos. Bajo el Gobierno de Herbert Hoover,  la Reserva Federal había hecho exactamente lo contrario: restringir  la afluencia de dinero y ahogar la economía. Las ideas arraigadas de Bernanke llevaron a muchos observa­ dores a ser optimistas y pensar que sería un presidente de la Reserva  Federal independiente, que no permitiría que los políticos le impi­ dieran hacer lo que consideraba adecuado. La crisis crediticia resul­ tó su primera prueba real, pero ¿hasta qué punto su comprensión  de los errores económicos de ochenta años antes le ayudaría a supe­ rar la crisis actual? Esto no pertenecía a la historia, era algo que  sucedía en tiempo real.

Ben Shalom Bernanke nació en 1953 y se crió en Dillon, Ca­ rolina del Sur, una pequeña ciudad impregnada del hedor de los

MALAS NOTICIAS       I.OI

almacenes de tabaco. Cuando tenía once años, viajó a Washington  para participar en el Campeonato Nacional de Ortografía de 1965,  donde   cayó   en   la   segunda   vuelta   al   deletrear   erróneamente  edelweiss. A partir de ese día no dejaría de preguntarse qué podría  haber sucedido si la película Sonrisas y lágrimas, donde se cantaba  una conocida canción que llevaba esa palabra por título, se hubiera  proyectado en la diminuta Dillon. Los Bernanke eran judíos practicantes en una conservadora  ciudad evangélica cristiana que acababa de salir de la era de la segre­ gación. Su abuelo Joñas Bernanke, emigrante austríaco que se ha­ bía trasladado a Dillon a comienzos de la década de 1940, era due­ ño de la droguería del lugar, que el padre de Ben le ayudaba a llevar.  Su madre era maestra. En su juventud, Ben servía mesas seis días a  la semana en South of Border, un área de descanso para turistas al  lado de la interestatal 95. Como en el instituto al que asistió Bernanke no había una clase  de cálculo, él lo estudió por su cuenta. En el penúltimo año, consi­ guió un resultado casi perfecto en SAT {Standard Attainment Tests)   y   al   año   siguiente   le   ofrecieron   una   beca   nacional   de   mérito  académico  en   Harvard.   Tras   licenciarse   summa   cum   laude   en  economía, fue  aceptado en el prestigioso programa para graduados  en   economía   del   Instituto   de   Tecnología   de   Massachusetts.   Allí  escribió una enjundio­sa disertación sobre el ciclo de los negocios  que   dedicó   a   sus   padres   y   a   su   esposa,   Anna,   estudiante   del  Wellesley College con quien se había casado nada más graduarse ella  en 1978.11 La joven pareja se trasladó a California, donde Bernanke entró  como profesor en la escuela de negocios de Stanford y su esposa  ingresó en un máster de español en la misma universidad. Seis años  después   entró  como  profesor   numerario  en  el  Departamento   de  Economía de Princeton. Tenía treinta y un años y su estrella estaba  en ascenso. Era admirado por sus investigaciones de econometría  aplicando técnicas estadísticas y modelos informáticos.12 A medida que su reputación intelectual crecía, Bernanke tam­ 100. John Cassidy, The New Yorker, 1 de diciembre de 2008. 101. Lowenstein, «The Education of Ben Bernanke», The New York Times Magazine, 20 de enero de 2008.

IO2     ANDREW ROSS SORKIN

bien demostraba aptitudes políticas. Como presidente del Departa­ mento de Economía de Princeton, se mostró eficaz en la mediación  de conflictos y en el apaciguamiento de los egos. También creó una  serie de programas nuevos y reclutó a jóvenes promesas de la eco­ nomía como Paul Krugman (que casualmente era lo opuesto a él  ideológicamente). Seis años después, Bernanke era designado para  suceder a Greenspan. Hasta comienzos de agosto de 2007, Bernanke había disfruta­ do desempeñando su cargo en la Reserva Federal, hasta tal punto  que él y Anna habían pensado tomarse unas vacaciones ese mes e ir  en coche hasta Charlotte, Carolina del Norte, y de allí a Myrtle  Beach para pasar algún tiempo con familiares y amigos.13 Antes de  dirigirse hacia el sur, tenía que ocuparse de un último asunto: el  Comité Federal del Mercado Abierto, el poderoso panel de planifi­ cación de la Reserva Federal, entre cuyas funciones se cuenta la fi­ jación de tipos de interés, y cuya reunión estaba prevista para  el  7 de agosto. Ese día, Bernanke y sus colegas reconocieron por  primera vez que se recuerde la presencia de «riesgo de reducción  del  crecimiento»,   pero   de   todos   modos   decidieron   mantener  inalterados los tipos de interés de referencia de la Reserva Federal  en un  5,25 por ciento por quinta vez consecutiva.14  En lugar de  tratar de  relanzar la actividad económica bajando los intereses, el  comité   decidió   mantenerse   firme.   «La   principal   preocupación  política del comité sigue siendo el riesgo de que la inflación no se  modere como  es de esperar», anunció la Reserva Federal en un  comunicado posterior.15 Sin embargo, eso no era lo que Wall Street quería oír, ya que  la preocupación por la renqueante economía hacía que los inverso­ res clamaran por un recorte de las tasas de interés. Cuatro días an­ tes, el comentarista financiero Jim Cramer había explotado en un  programa vespertino de la CNBC, declarando que la Reserva Fede­ ral estaba «dormida» al no tomar medidas agresivas. «¡Son unos 102. Ibídem. 103. «Fed Keeps Rates Steady», Dow Jones Newswires, 7 de agosto de 2007. 104. «Text of Federal Reserves Interest Rate Decisión», Dow Jones Capi tal Markets Report, 7 de agosto de 2007.

MALAS NOTICIAS       IO3

inútiles! ¡No saben nada!», bramó.16 Lo que los organizadores de la  Reserva Federal reconocían, aunque no públicamente, era que los  mercados financieros estaban empezando a acusar los efectos del  aire que perdía la burbuja inmobiliaria. El crédito barato había sido  el combustible que impulsaba la economía, alentando a los consu­ midores a acumular deuda, ya fuera para comprar segundas vivien­ das, coches nuevos, reformas en sus casas o vacaciones. También  había disparado un frenesí como jamás se había visto en los nego­ cios. Las compras apalancadas crecían sin límite al financiar las  firmas de capital riesgo las absorciones con montañas de créditos.  Como resultado de todo esto, los créditos conllevaban cada vez más  inseguridad. Los inversores institucionales tradicionalmente con­ servadores, tales como los fondos de dotación y los fondos de pen­ siones, se veían presionados a buscar mayores beneficios invinien­ do en fondos de alto riesgo y fondos de capital riesgo. La Reserva  Federal se resistía a recortar los tipos de interés, que no habría he­ cho más que arrojar gasolina al fuego. Sin embargo, dos días más tarde, el mundo cambió. A prime­ ra hora de la mañana del 9 de agosto, el mayor banco de Francia, el  BNP Paribas, anunció su decisión de impedir a los inversores reti­ rar el dinero de tres fondos del mercado monetario con unos acti­ vos de alrededor de dos mil millones de dólares.17 ¿El problema? El  mercado de ciertos activos, especialmente los respaldados por prés­ tamos hipotecarios americanos, estaba agotado, haciendo imposi­ ble determinar cuál era realmente su valor. —La evaporación total de liquidez en ciertos segmentos del 105. «Ben Bernanke necesita abrir la ventanilla del descuento [...] ¡Se com porta como un académico! Éste no es el momento de actuar como un  académico. Abra la maldita ventanilla de descuento! [...] Mi gente lleva en este juego  veinti cinco años. Y están perdiendo sus puestos de trabajo y estas firmas van a  desapa recer del mercado, ¡y él es un obtuso! ¡Ellos son unos obtusos! ¡No saben  nada...! El Fed está dormido», Jim Cramer, Street Signs, CNBC, 3 de agosto de  2007. 106. Cuando el 7 de agosto, después de haber bajado un 20 por ciento en menos de dos semanas, los fondos habían dejado en activos unos mil  seiscientos millones de euros (dos mil doscientos millones de dólares). Sebastian  Boyd, «BNP Paribas Freezes Funds as Loan Losses Roil Markets», Bloomberg  News, 9 de agosto de 2007.

IO4     ANDREW ROSS SORKIN

mercado de titulización de Estados Unidos había hecho imposible  valorar justamente ciertos activos, independientemente de su cali­ dad o su calificación de solvencia18 —explicó el banco. Era una señal escalofriante que los operadores estuvieran tra­ tando ahora los activos relacionados con hipotecas como radiacti­ vos, no aptos para ser comprados a ningún precio. El Banco Cen­ tral Europeo respondió rápidamente, inyectando 95.000 millones  de euros en sus mercados, una cantidad mayor que la que se había  proporcionado tras los ataques del 11­S.19 Mientras tanto, en Esta­ dos Unidos, Countrywide Financial, el mayor prestamista hipote­ cario del país, advirtió de que unas «alteraciones sin precedentes»  en los mercados amenazaban su situación financiera.20 Bernanke canceló las vacaciones, las suyas y las de todos sus  colaboradores, y empezó a presentarse en su oficina todos los días a  las siete de la mañana. Sólo dos días después llegó el siguiente golpe. Todas las maña­ nas tenían que enfrentarse a situaciones terriblemente cambiantes.  Al día siguiente, Bernanke celebró una teleconferencia con los pla­ nificadores de la Reserva Federal para hablar de una bajada en los  tipos de descuento (la tasa de descuento, una cifra simbólica en  épocas normales, es lo que la Reserva Federal cobra a los bancos  que le piden dinero prestado). Al final, emitieron una declaración  anunciando que estaba proporcionando liquidez al permitir a los  bancos conceder más garantías subsidiarias a cambio de liquidez  —aunque no en la misma escala que habían hecho los europeos—  para ayudar a que los mercados funcionaran con la mayor normali­ dad posible. Una vez más recordó también a los bancos que estaba  a su disposición la «ventanilla de descuento». Menos de una sema­ 107. Ibídem.

108. Un día después de los ataques, el Banco Central Europeo (BCE) in yectó una cifra récord de 69.300 millones de euros. Véase «ECB Injects  95 bil­ lion Euros Into Money Supply Amid US Subprime Worries», France­Presse,  9 de agosto de 2007. 109. A última hora del miércoles, el SEC dijo a todo el país que contaba con la adecuada liquidez, pero añadió: «La situación está evolucionando  rápida mente y el impacto sobre la economía aún no se conoce.» Véase  Randall W. Forsyth, «Why the Blowup May Get Worse», Barron's, 13 de agosto de  2007.

MALAS NOTICIAS       IO5

na después, Bernanke, enfrentado a un continuo tumulto en los  mercados, volvió atrás sobre su decisión anterior y procedió a un  recorte de medio punto en el tipo de descuento, a 4,75, y dio a  entender que podría haber recortes en el tipo de referencia, el ins­ trumento  más  poderoso  con  que  cuenta  la  Reserva  Federal  para  estimular la economía.21  A pesar de estos anuncios tranquilizado­ res, los mercados seguían tensos y volátiles. A estas alturas, hasta Bernanke tenía claro que no había cali­ brado debidamente la gravedad de la situación. El 5 de junio aún  había declarado en un discurso que «en este punto, parecía poco  probable que los problemas en el sector de las hipotecas de alto  riesgo se extendieran al resto de la economía o del sistema finan­ ciero».22 Había creído que el problema de la vivienda estaba limitado  al aumento en los préstamos de riesgo a prestatarios con crédito  insuficiente. Aunque el mercado de las hipotecas de alto riesgo ha­ bía subido a dos billones de dólares, apenas representaba una frac­ ción en un mercado hipotecario global en Estados Unidos de cator­ ce billones de dólares. El modo en que operaban ahora firmas como JP Morgan o  Lehman Brothers poco se parecía a la forma tradicional de hacer  negocios de los bancos. Ahora un banco ya no se limitaba a hacer un  préstamo y asentarlo en los libros. Ahora prestar tenía que ver con  la constitución, es decir, con el establecimiento del primer eslabón  en una cadena de titulización que distribuía el riesgo del préstamo  entre docenas, cuando no cientos o miles de partes. Aunque la titu­ lización supuestamente reducía el riesgo y aumentaba la liquidez, lo  que significaba en realidad era que muchas instituciones e inverso­ res ahora estaban interconectados, para bien y para mal. Un fondo 110. El viernes 17 de agosto de 2001, el Fed sacó una declaración rebajan do la tasa de descuento de los préstamos, lo cual subió el mercado. «S & P  500 Futures Sharply Higher on Fed Statement», Dow Jones Newswim, 17 de  agosto de 2007. 111. Bernanke pronunció su alocución vía satélite para los asistentes a la Conferencia Monetaria Internacional de 2007, celebrada en Ciudad del  Cabo, Sudáfrica. Véase Ben Bernanke, «The Housing Market and Subprime  Lending», 5 de junio de 2007. Véase  http://www.federalreserve.gov/nwsevents/speech/ bernanke 20070605a.htm

IO6     ANDREW ROSS SORKIN

de pensiones municipal en Noruega podía tener en cartera hipote­ cas de alto riesgo de California sin siquiera darse cuenta. Para em­ peorar aún más las cosas, muchas firmas financieras habían pedido  mucho dinero prestado contra esos títulos, recurriendo a lo que se  conoce como apalancamiento para aumentar sus beneficios. Esto  no hacía más que agudizar los padecimientos cuando empezaban a  perder valor. Los   reguladores   de   todo   el   mundo   se   veían   en   apuros   para  encajar las piezas, y ni siquiera los CEO de las empresas financieras  que vendían estos productos tenían una idea más cabal al respecto.

La puerta de la oficina del presidente se abrió y Bernanke dio  una calurosa bienvenida al grupo del Tesoro. Al igual que Swagel,  aún tenía los modales un poco titubeantes de un académico, pero,  para un economista, era desusadamente dado a la charla intrascen­ dente. Dio entrada a Paulson y a su equipo a su despacho, donde se  acomodaron en torno a una mesita de centro. Sobre su escritorio,  junto a la consabida terminal Bloomberg, Bernanke tenía una go­ rra de los Washington Nationals en lugar bien visible. Después de unos minutos de charla, Swagel rebuscó en una  carpeta y tímidamente le alargó a Bernanke el esbozo de diez pági­ nas de Rompa el cristal. Kashkari echó a sus colegas una mirada so­ licitando permiso y empezó a hablar. —Supongo que todos comprendemos el cálculo político, los  límites de lo que legalmente podemos hacer, es decir, cómo se con­ sigue la autorización para evitar un colapso —Bernanke asintió y  Kashkari continuó—. Entonces, como sabéis, nosotros, en el Teso­ ro, en consulta con nuestros colegas de la Reserva Federal, hemos  estado explorando una serie de opciones durante los últimos meses,  y creo que hemos dado con el marco básico. Esto está pensado  como algo que, ante la perspectiva del caos, podemos sacar a relucir  en caso de emergencia para presentarlo al Congreso y decir: «Aquí  está nuestro plan.» —Kashkari miró a Bernanke que, después de  haber estudiado el texto con gran atención, se había detenido in­ mediatamente en la clave—. El Tesoro compra quinientos mil mi­ llones a las instituciones financieras mediante un mecanismo de

MALAS NOTICIAS       1O7

subasta. Determinar los precios que pagar por títulos tan heterogé­ neos sería un desafío clave. El Tesoro compensaría al ofertante no  con dinero, sino con títulos del Tesoro de nueva emisión. Dicho  activo permuta eliminaría la necesidad de una esterilización por  parte de la Reserva Federal. El Tesoro contrataría gestores privados  del activo para gestionar las carteras a fin de maximizar el valor  para los contribuyentes y desenmarañar las posiciones a lo largo del  tiempo (tal vez hasta diez años). Bernanke, sopesando cuidadosamente sus palabras, preguntó  cómo habían llegado a la cifra de quinientos mil millones. —Estamos hablando de un cálculo aproximado, digamos, de  un billón de dólares en activos tóxicos —explicó Kashkari—. Pero  no tendríamos que comprar todos los activos tóxicos para producir  un efecto significativo. Así pues, digamos la mitad, pero puede ser  que llegue a los seiscientos mil millones. Mientras Bernanke seguía estudiando su documento, Kashka­ ri y Swagel dedicaron un segundo a disfrutar el momento: estaban  informando al sumo sacerdote del templo —como suele llamarse a  la Reserva Federal— de lo que podría ser un rescate histórico del  sistema bancario. Hacía por lo menos cincuenta años que no se  pensaba en una intervención del Gobierno de semejante escala; por  comparación, el rescate de las cajas de ahorros de fines de la década  de 1980 había sido una insignificancia. Si el plan Rompa el cristal llegaba, al Congreso —un problema  del que tendrían que preocuparse más adelante— ya habían indica­ do cómo designaría el Tesoro a la Reserva Federal para que realizara  las subastas de activos tóxicos de Wall Street. Juntos solicitarían a  investigadores cualificados del sector privado que gestionaran los  activos adquiridos por el Gobierno. La Reserva Federal de Nueva  York  celebraría   entonces   la   primera   de   diez   subastas   semanales,  comprando cincuenta mil millones de dólares de activos relaciona­ dos con hipotecas. Era de esperar que las subastas permitieran con­ seguir al Gobierno el mejor precio posible. Diez gestores de activos  seleccionados gestionarían cada uno cincuenta mil millones de dó­ lares durante un máximo de diez años. Kashkari sabía que la propuesta era muy complicada, pero sos­ tenía que valía la pena, ya que tal como iban las cosas había pocas

IO8     ANDREW ROSS SORKIN

probabilidades de un «aterrizaje suave». Era necesaria una interven­ ción drástica. —El decreto tendría que dar al Tesoro autorización temporal  para adquirir títulos, y también la financiación —dijo—. Y tendría  que elevar el techo de la deuda, porque con el actual sólo tenemos  cabida para unos cuatrocientos mil millones de dólares. Pero como  estaríamos  sangrando  tanto  al  sector  privado,  el  programa  haría  necesario poco gasto público: por ejemplo, poca contratación por  parte del Tesoro —continuó—, pero también tenemos que tener  cuidado con el enfoque. Sólo las instituciones financieras públicas  podrían optar. Ni fondos de alto riesgo ni bancos extranjeros. Entonces Kashkari pasó a resumir lo que él y sus colegas del  Tesoro consideraban los pros y los contras de su propuesta. Lo pri­ mero y más importante era que si el Gobierno actuaba, los bancos  seguirían prestando, aunque no —era de esperar— de esa forma  irresponsable que había sido el desencadenante de la crisis. El principal argumento contra la propuesta era que, en la me­ dida  en  que  el  plan funcionara,  crearía  «riesgo  moral».  En   otras  palabra, a los que habían hecho las apuestas temerarias que inicial­ mente ocasionaron los problemas no se les ahorrarían padecimien­ tos financieros. Los dos funcionarios del Tesoro presentaron a continuación  los enfoques alternativos. Habían identificado cuatro: 112.el Gobierno vende seguridad a los bancos para protegerlos de cualquier caída subsiguiente en el valor de sus activos  tóxicos; 113.la Reserva Federal emite préstamos sin aval personal a los bancos como hizo en el caso de la absorción de Bear Stearns  por parte de JP Morgan; 114.la Autoridad Nacional de la Vivienda ref inancia los prés tamos individualmente; 115.el Tesoro invierte directamente en los bancos. Mientras escuchaba, Bernanke no dejaba de acariciarse la bar­ ba y de vez en cuando sonreía asintiendo. La reunión terminó con  una única resolución, la de dejar el plan en reserva hasta que —o a  menos que— fuera necesario, pero Kashkari quedó satisfecho de  que el presidente lo acogiera tan bien, de hecho, mucho mejor de  lo que había hecho su propio jefe, Hank Paulson, cuando Kashkari

MALAS NOTICIAS       IO9

decidió sondearlo sobre la cuestión de la intervención en los mer­ cados financieros. Todos los integrantes del círculo más próximo a Paulson den­ tro del Tesoro habían oído hablar de aquella noche de marzo en que  Kashkari se había colado en su oficina y había encontrado al secre­ tario de un humor desusadamente bueno, conversando con su jefe  de personal, Jim Wilkinson. —Hank, quiero hablar de los rescates —había interrumpido  Kashkari. —¿De qué estás hablando? Sal de aquí —había sido la res­ puesta indignada de Paulson. —Verás, necesitamos hablar de cómo conseguir la voluntad  política para hacernos con la autoridad que necesitamos para tomar  medidas reales, ¿no te parece? Bueno, tenemos que tener una cons­ tancia que demuestre que lo hemos intentado. El próximo presi­ dente va a entrar y a decir: «He aquí los pasos que deberían haberse  dado, pero que la Administración anterior no tuvo voluntad o ca­ pacidad para tomarlas, bla, bla, bla.» ¿Sabes lo que quiere decir eso?  El próximo presidente va a traer a los rehenes a casa. ¡Obama! ¡Oba­ ma va a traer a los rehenes de vuelta a casa! Paulson rompió a reír ante la idea de que Obama fuera a solu­ cionar esta crisis de la manera en que Ronald Reagan había solucio­ nado la crisis iraní de los rehenes en la década de 1970. Señaló a  Kashkari. —Ja, ja. Obama va a traer a los rehenes de vuelta a casa —dijo  Paulson—. Oh, sí. Largo de aquí.

El sol iba ocultándose en un atardecer londinense de abril de  nubes entre grises y rosadas cuando sonó el teléfono de Bob Dia­ mond, director general de Barclays Capital. Diamond había estado  practicando golpes de golf en su oficina de la sede corporativa del  banco en Canary Wharf, el floreciente distrito financiero de East Lon­ don conocido como Square Mile. Había una docena de pelotas de golf  diseminadas en torno al hoyo que había abierto en la alfombra. Las paredes de la oficina estaban cubiertas con trofeos de los  Boston Red Sox, que había colgado allí no sólo para torturar a los

IIO     ANDREW ROSS SORKIN

visitantes de Nueva York —que eran frecuentes—sino porque Dia­ mond, natural de Nueva Inglaterra, era también un forofo de los  Sox.23 No le gustaba que lo interrumpieran en sus preciosos minutos  de descanso, pero en este caso dejó con gusto el palo para atender  la llamada. Era su amigo Bob Steel, a quien había visto brevemente  en su reciente viaje a Washington para asistir a la cena en el edificio  del Tesoro. —Verás, una de mis tareas aquí es fomentar el intercambio de  ideas —dijo Steel con cierta frialdad después de saludar a Dia­ mond— y, por así decirlo, plantear ciertos escenarios. En ese senti­ do, tengo que hacerte una pregunta. El tono distante, nada habitual en Steel, sorprendió a Dia­ mond, que preguntó: —¿Se trata de algún asunto oficial, Bob? —No, no. Mira, no te llamo en nombre de nadie —le asegu­ ró—. Los mercados parecen haberse calmado un poco, pero estoy  tratando de imaginar qué sucederá si las cosas empeoran, si llega­ mos a cierto nivel... Bueno, pueden suceder cosas. —Está bien, dispara. Steel respiró hondo y luego hizo su pregunta. —¿Podría interesarte Lehman por algún precio? Y en ese caso,  ¿qué necesitarías de nosotros? Diamond se quedó mudo por un momento. Se dio cuenta de  que el Tesoro estaba tratando de encontrar soluciones estratégicas  por si llegaba el caso de que Lehman llegara a encontrarse en una  situación similar a la de Bear Stearns. Conocía a Steel y sabía que  era un pragmático poco dado a las tonterías, que no solía soltar  globos sonda. —Voy a tener que pensarlo porque no tengo una respuesta  —dijo Diamond con cautela. —Sí, pero piensa en ello —le dijo Steel. —Nunca digas de esta agua no beberé —respondió Diamond, 23. Stanley Reed, «Bardays: Anything But Stodgy President Bob Dia­ mond has Turned the Once­Troubled Investment Banking Unit into a Power­ house», BusinessWeek, 10 de abril de 2006.

MALAS NOTICIAS       I I I

y los dos rompieron a reír. Diamond solía soltar esa frase cuando  los periodistas trataban de sonsacarlo sobre posibles adquisiciones,  aunque ésta era la primera vez que era Steel el destinatario. Steel conocía perfectamente las aspiraciones de Barclays Capi­ tal de incrementar su presencia en Estados Unidos, una ambición  que él mismo compartía. Si se presentaba la oportunidad de adqui­ rir Lehman por un precio ventajoso, sin duda tendría que conside­ rar seriamente la perspectiva. —Sí —le dijo a Steel—. Decididamente es algo para pen­ sárselo.

Capítulo 5

Jim Cramer, el prepotente gurú del mercado de la CNBC, hablaba  con una suavidad sorprendente cuando no estaba en el aire, por  ejemplo, cuando le dijo educadamente al guardia de seguridad, que  estaba en la puerta del edificio de Lehman Brothers, ubicado en la  intersección de la Séptima Avenida y la Calle 50, que Dick Fuld lo  esperaba para desayunar.1 Le franquearon la entrada de la puerta giratoria, pasó delante  de Bella, el labrador detector de bombas de Lehman, y llegó al es­ critorio  de   recepción,   donde   pasó   por   las  habituales  medidas  de  seguridad. Despeinado como de costumbre, fue recibido en la sala  de espera de la planta 32 tan ceremoniosamente como si fuera un  cliente importante llegado para cerrar un trato de mil millones de  dólares. Erin Callan, la jefa de finanzas, estaba presente, lo mismo  que Gerald Donini, el jefe de valores globales y vecino de Cramer  en Summit, Nueva Jersey. Había sido Fuld, que todavía seguía embarcado en su yihad  contra   los   cortoplacistas,   quien   había   invitado   personalmente   a  Cramer a la reunión. Ya había llegado a la conclusión de que nece­ sitaba un aliado en su lucha contra los cortoplacistas, y hasta el  momento nadie se había prestado a unirse a él en la batalla. Ni  Cox, ni Geithner, ni Paulson, a pesar de su reciente conversación  en el Tesoro. Tal vez Cramer, con su gran audiencia televisiva y sus  profundas conexiones con el mundo de los fondos de alto riesgo,  podría influir en el debate y ayudar a subir el precio de las acciones  de Lehman. 1.    Tuvo lugar el martes 2 de abril de 2008.

MALAS NOTICIAS       I I 3

Fuld y Cramer habían llegado a respetarse mutuamente como  luchadores de la calle nada amigos de tonterías, a pesar de sus pro­ fundas diferencias de carácter. Cramer, una estrella mediática, tenía  sólidas raíces en Harvard, había trabajado en Goldman y gozaba de  la amistad de Eliot Spitzer, el azote de Wall Street. 2  Fuld, por su  parte, solía desdeñar a los ejecutivos de la conocida Ivy League,  presumía de ser anti­Goldman y nunca había tenido grandes dotes  de comunicador. No obstante, apreciaba el hecho de que Cramer  hubiera sido siempre un intermediario honesto, dispuesto a decir lo  que pensaba por impopulares que fueran sus opiniones. Cuando el personal de servicio de Lehman le tomó al grupo el  pedido de comida, Fuld le hizo a Cramer, que escuchaba con aten­ ción, un repaso de los temas que quería tratar. Dijo que estaba  trabajando duro para reducir el apalancamiento de la firma y res­ taurar la confianza de los inversores. Aunque había captado cuatro  mil millones de dólares de capital nuevo en el primer trimestre,  Fuld estaba convencido de que una «camarilla de cortoplacistas»  estaba impidiendo que eso se reflejara como es debido en el precio  de la acción. La franquicia estaba infravalorada. Cramer asintió enérgicamente. —Mira —dijo—, creo que decididamente hay un problema  con los cortoplacistas, te acechan por todas partes. Donini, poco convencido de que la regla de la fluctuación  ascendente fuera el mayor problema de Lehman, intervino en nom­ bre de Fuld. —¿Qué es lo que tratas de conseguir, Jim? —preguntó. —Los cortoplacistas están destruyendo grandes compañías  —replicó Cramer—. Destruyeron Bear Stearns y van a tratar de  destruir a Lehman —dijo, tratando tal vez de llevar a Fuld a su te­ rreno—. Quiero parar eso. 2. Cuando saltó el escándalo de la prostitución, Cramer tenía esto que  decir sobre su amigo de la Harvard Law School: «Eliot es uno de mis amigos más  antiguos, como Silda. Sabes..., espero que no sea cierto. Lo he leído, como tú,  pero espero que no sea verdad [...]. Eliot es mi amigo. De modo que seguirá  siéndolo.» Véase «DealBook: Wall Street on Spitzer: There Is a God'», The New  York Times, 10 de marzo de 2008.

114     ANDREW ROSS SORKIN

—Si quieres conseguir eso —replicó Donini—, y crees que los  cortoplacistas están causando el problema, entonces yo no creo que  la regla de la fluctuación ascendente sea la forma de hacerlo —Do­ nini explicó a Cramer que él tenía la impresión de que el auténtico  problema del mercado era la venta «a corto» no cubierta. Normal­ mente, cuando los inversores venden acciones a corto plazo, el in­ versor primero pide prestadas las acciones a un intermediario, las  vende y a continuación espera que su valor caiga para que el inver­ sor pueda comprarlas a un precio más bajo, reponer las acciones  tomadas en préstamo y embolsarse la diferencia como beneficio.  Pero en la venta a corto no cubierta —que es ilegal— el inversor no  pide prestadas las acciones en cuestión, con la posibilidad de dejar  que manipulen el mercado. Cramer estaba intrigado, pero también visiblemente contraria­ do por la respuesta de Donini. Lo habían invitado a la reunión, les  había ofrecido su ayuda y ahora estaban rechazando su oferta. Trató  de volver a llevar la conversación hacia los problemas de Lehman. —Bueno ¿por qué no me dais munición para que pueda con­ tar una historia positiva? —sugirió. Sintiendo cómo crecía la tensión en la sala, Callan intervino  por primera vez. —Compramos esta cartera increíble de Pelotón, y de inmedia­ to aumentó su valor3 —dijo, ofreciendo alegremente lo que consi­ deraba una buena noticia. Pero Cramer casi no pudo evitar fruncir el entrecejo, porque  sabía mucho acerca de Pelotón. Este fondo de alto riesgo con base  en Londres había sido puesto en marcha por Ron Beller, antiguo  ejecutivo de Goldman cuya esposa era asesora política del primer  ministro Gordon Brown. En un tiempo había figurado entre los  fondos de alto riesgo de mejor rendimiento del mundo, pero se  había venido abajo y había vendido sus activos prácticamente en  una liquidación de urgencia. 3. Fundada en 2005 por Ron Beller y Geoffrey Grant, el fondo de riesgo  de Londres Pelotón Partners fue forzado a una venta de saldo en febrero de 2008.  Cassell Bryan­Low, Carrick Mollenkamp y Gregory Zuckerman, «Pelotón Flew  High, Fell Fast», The Wall Street Journal, 12 de mayo de 2008.

MALAS NOTICIAS       II 5

—Ostras —respondió Cramer con todo el tacto de que fue  capaz—. Me sorprende que lo consideréis bueno teniendo en cuen­ ta que fue apalancado treinta a uno, con lo que, según tengo enten­ dido, es un montón de basura. —No —dijo Fuld con entusiasmo—, lo compramos muy barato. —Una de las cosas que no entiendo —dijo Cramer, que no  parecía convencido— es que Goldman está tratando de desapalan­ car por todos los medios, y lo que decís vosotros es «voy a desapa­ lancar», pero lo que hacéis es aumentar vuestro apalancamiento. A Fuld no le gustó el tono de la observación. —Lo que estamos haciendo —respondió— es comprar carte­ ras realmente importantes que creemos que valen mucho más y  salimos de las que valen menos. Callan dijo que Lehman estaba desapalancando rápidamente  su propio balance y continuó: —Hay activos en los libros que creemos firmemente que están  infravalorados —se pasó diez minutos hablándole a Cramer sobre  los activos inmobiliarios residenciales de la empresa en California y  Florida, dos de los mercados más golpeados, dando a entender que  esperaba que pronto se recuperaran. Habiendo llegado a la conclusión de que cualquier alianza con  Cramer sólo podía ser problemática, Fuld cambió rápidamente de  tema y empezó a tratar de sonsacarle información. —¿Y qué es lo que se dice por ahí? ¿Cuál será el siguiente des­ pués de nosotros? Fuld dijo que estaba convencido de que dos de los financieros  más poderosos del país, Steven A. Cohén, de SAC Capital Advisors  de Greenwich, Connecticut, y Kenneth C. Griffin del Citadel In­ vestment  Group de  Chicago,  eran  en  gran  medida  responsables  tanto del ataque de los cortoplacistas como de la difusión de rumo­ res, aunque no se atrevía a decir sus nombres en voz alta. —¡Son unos embusteros! —dijo Fuld con convicción—. Creo  que puedes decir que lo son sin temor a equivocarte. Cramer, aunque comprensivo, dejó claro que no estaba dis­ puesto a respaldar a Lehman en contra de la opinión de todos a  menos que tuviera más información. —Puedo decir que la gente podría tomar los rumores con es­

Il6     ANDREW ROSS SORKIN

cepticismo —ofreció, y luego añadió—: ¿por qué no recurrís al  Gobierno? Si pensáis que esto está tan mal y que hay un verdadero  ataque organizado y que se están difundiendo mentiras, ¿por qué  no recurrís a la SEC? —¿Por qué no te limitas a darnos los nombres de los que dicen  cosas negativas de nosotros? —no dejaba de repetir Fuld, cada vez  más agitado. —Mira —le dijo Cramer poniéndose rojo—, no es una cues­ tión de nombres. Yo hago mi trabajo, y mi trabajo hace que tenga  la sensación de que estáis comprando un montón de basura y que  no estáis vendiendo un montón de basura, y que, por lo tanto, lo  que realmente necesitáis es liquidez. A Fuld no le gustaba que lo desafiaran. —Lo único que puedo hacer es desmentir eso categóricamen­ te. Hemos sido totalmente transparentes. Tenemos liquidez, tene­ mos toneladas de liquidez. Nuestro balance jamás ha sido mejor  —afirmó. Pero Cramer seguía siendo escéptico. —Si es así, ¿por qué no encontráis una manera de traducir esa  liquidez en un mayor precio de vuestras acciones, comprando algu­ nos de vuestros bonos? Fuld hizo un gesto de disgusto y puso fin a la reunión. —Estoy en la junta de la Reserva Federal de Nueva York —le  dijo a Cramer—. ¿Por qué habría de mentirte? Ellos lo ven todo.

Era mediados de mayo y David Einhorn tenía que escribir un  discurso. Einhorn, gestor de un fondo de alto riesgo que controlaba más  de seis mil millones de dólares de activos, se preparaba para hablar  en la Ira W. Sohn Investment Conference Foundation, donde to­ dos los años mil personas o más pagan 3.250 dólares por cabeza  para escuchar a destacados inversores cantar las loas o decir pestes  de unos activos.4 Los asistentes captan unas cuantas ideas de inver­ 4. Hugo Lindgren, «The Confidence Man», New York Magazine, 23 de  junio de 2008.

MALAS NOTICIAS       117

sión bien meditadas y saben que lo que pagan o la entrada va a  parar a una buena causa: el Tomorrows Children's Fund, una aso­ ciación de beneficencia contra el cáncer.5 Einhorn, de treinta y nueve años, aunque aparentaba unos diez  años menos, estaba sentado en su oficina, a una calle de la terminal  Grand Central, pensando qué decir. Con apenas siete analistas y un  puñado de personal de apoyo, su firma, Greenlight Capital, era tan  tranquila como un balneario de aguas termales. Nadie daba órdenes  a gritos a través de un teléfono ni vitoreaba sus triunfos. Los analistas de Einhorn se pasaban los días estudiando los  informes contables anuales en salas de conferencias con nombres  tan disparatados como «la Sala de lo Irrepetible»,6 una referencia al  término contable con que se designa cualquier ganancia o pérdida  que no es probable que se repita, una clasificación usada a veces por  las  compañías  para  fortalecer  sus  cuentas.  Para  Einhorn  era  una  bandera roja y la usaba para identificar empresas que podía vender  a corto plazo. Entre las empresas surgidas de su reciente investiga­ ción estaba Lehman Brothers, y pensó que podía ser un tema ideal  para su discurso. Aunque poner en cuestión la solidez de Lehman se había con­ vertido en el tema más popular en las habladurías de Wall Street,  Einhorn llevaba discretamente preocupado por la firma desde el  verano anterior. Ahora BNP Paribas, el principal banco francés, había anuncia­ do su intención de impedir que los inversores retiraran su dinero de  tres fondos del mercado monetario.7 116. El producto de la Ira W. Sohn Investment Conference va a este fondo, que ayuda a niños con cáncer o con trastornos sanguíneos graves (Ira W.  Sohn murió de cáncer a los veintinueve años). Véase http://www.atcfkid.com 117. Jesse Eisinger, «Diary of a Short­Seller», Conde Nast Portfolio, 12  de mayo de 2008. 118. A las 2.30 de la madrugada del 9 de agosto, Dow Jones insertó  un comunicado de prensa de BNP Paribas: «La total evaporación de la  liquidez en determinados segmentos del mercado del mercado de titulización [sic] de  Esta dos Unidos ha imposibilitado la valoración adecuada de determinados  activos independientemente de su calidad o de su calificación de crédito. La  situación es de tal gravedad que ya no es posible seguir valorando adecuadamente los  activos

Il8     ANDREW ROSS SORKIN

Einhorn llamó a los siete analistas que trabajaban para él para  asignarles un proyecto especial: «Vamos a hacer algo que no so­ lemos hacer, tiene que ver con la investigación», les anunció. En  lugar de la habitual y ardua indagación en las cuentas de una com­ pañía o sobre una idea en particular, iban a llevar a cabo —dedicán­ dole sábado y domingo— una investigación crucial sobre las com­ pañías   financieras   que   tenían   exposición   a   las   hipotecas   de   alto  riesgo. Sabía que ahí era donde había empezado el problema, pero  lo que le preocupaba ahora era tratar de entender dónde podría  acabar. Todos los bancos que tenían inversiones en valores inmobi­ liarios en declive —que probablemente habían sido cuidadosamente  empaquetados   como   parte   de   productos   titulizados   que   él   sospe­ chaba que algunas empresas ni siquiera sabían que poseían—podían  estar en peligro. El nombre en código del proyecto fue La cesta del   crédito} En la lista que tenían confeccionada el domingo por la noche  estaba Lehman Brothers, cuya acción tenían la sospecha de que, a  64,80 dólares, estaba demasiado alta. En las seis semanas siguientes, fueron quitando nombres de la  cesta del crédito mientras Greenlight saldaba algunas posiciones de  venta en descubierto y centraba su capital en un puñado de compa­ ñías, entre las cuales seguía estando Lehman. Cuando estos bancos empezaron a publicar sus resultados tri­ mestrales en septiembre, Einhorn prestó más atención y quedó espe­ cialmente preocupado por algunas cosas que oyó en la conferencia  del 18 de septiembre en la que Lehman hizo públicas sus ganancias  del tercer trimestre. Entre otras cosas, como muchos en Wall Street en aquel mo­ mento, el ejecutivo de Lehman Chris O'Meara, director de finan­ zas, parecía demasiado optimista. —Es pronto, y no podemos predecir períodos futuros, pero, tal subyacentes de ABS EE. UU. en los tres fondos mencionados. Por lo tanto, no  podemos calcular un valor neto fiable ("NAV") para los fondos.» Véase «BNP  Paribas Unit to Suspend NAV Calculation of Some Funds», Dow Jones News­ wires, 9 de agosto de 2007. 8.    Lindgren, «The Confidence Man», New York Magazine, art. cit.

MALAS NOTICIAS       II9

como antes mencioné, creo que lo peor de la corrección del crédito  ya ha quedado atrás9 —anunció O'Meara a los analistas. —Ésta es una contabilidad descabellada. No sé por qué lo ha­ 10 cen  —dijo Eihorn a su personal—. Significa que el día antes de la  bancarrota es el día más provechoso en la historia de su compañía,  porque dirán que la deuda no valía nada. Llegan a llamarlo  ingresos, y literalmente pagan bonos por esto. Me saca de mis  casillas. Seis meses después, Einhorn acababa de escuchar atentamente  la comunicación de los beneficios de Lehman el 18 de marzo de  2008, y quedó atónito al oír que Erin Callan ofrecía un pronóstico  igualmente confiado. De hecho, fue el surgimiento de Callan como  principal defensora de Lehman lo que lo reafirmó en sus sospechas.  Cómo era posible que una abogada fiscal que no había trabajado  en el departamento financiero y que sólo llevaba seis meses como  directora de finanzas comprendiera estas complicadas evaluacio­ nes? ¿En qué se basaba para estar tan segura de que estaban valoran­ do debidamente los activos de la compañía? Ya había sospechado que a Callan aquello le iba muy grande  —o que la firma estaba exagerando sus números— desde que había  tenido ocasión de hablar con ella y con algunos de sus colegas en  noviembre de 2007. Había convenido una llamada a Lehman para  tener una idea más cabal de sus cuentas, y tal como hacen muchas  empresas como un servicio a los grandes inversores, lo atendieron  varios de sus principales responsables. Ya en aquella ocasión no habían dado satisfacción a su interés  por saber con qué frecuencia revaloraba la empresa ciertos activos  líquidos como la propiedad inmobiliaria. Lo que Einhorn quería saber ahora era si Lehman actualizaba  ese valor todos los días, todas las semanas o trimestralmente. Para él era una cuestión crucial, porque como los valores de  prácticamente todos los activos seguían cayendo, quería saber lo 9. Chris O'Meara, director de finanzas de Lehman, de la «Q3 2007 Leh man Brothers Holdings Inc. Earnings Conference Cali», 18 de septiembre de 2007. 10. Lindgren, «The Confidence Man», New York Magazine, art. cit.

I2O     ANDREW ROSS SORKIN

pendiente que estaba la firma para reflejar esos descensos en su  balance. O'Meara dio a entender que la empresa ajustaba los acti­ vos diariamente, pero cuando llamaron al controlador, éste indicó  que la empresa sólo actualizaba esos activos trimestralmente. Ca­ llan había estado al teléfono durante toda la conversación, y debió  oír las respuestas contradictorias, pero en ningún momento inter­ vino para puntualizar la incongruencia. Tampoco O'Meara la seña­ ló, pero la registró como un punto negativo para la empresa. A fines de abril ya había empezado a hablar públicamente de  los problemas que advertía en Lehman, llegando a sugerir en una  presentación a los inversores que, considerando el balance y la com­ binación de negocios, Lehman no era tan diferente de Bear Stearns  como se pretendía.11 Ese comentario había pasado casi desapercibido en el mercado,  pero suscitó la ira de Lehman y dio lugar a una conversación telefó­ nica de una hora entre Einhorn y Callan, en la que ella trató una vez  más de aclarar sus dudas y de dar un giro rotundo a su opinión sobre  la compañía. Sin embargo, a pesar de que se mostró afable en todo  momento, él tuvo la sensación de que estaba ofuscada. Ahora, mientras preparaba su discurso, pensó que era conve­ niente hablar con ella una vez más. Lo atendió de inmediato, pero  lo acusó de tener intención de usar lo que pudiera decirle sólo en la  medida en que conviniera a su tesis. Einhorn estaba acostumbrado a la hostilidad de las empresas.  Todo el que quisiera que el sector financiero lo amase tenía que  abstenerse de vender acciones a corto plazo. De inmediato le man­ dó un duro correo electrónico: «Rechazo de plano la idea de haber  actuado con doblez hacia ti en algún caso. No tenías por qué pensar  que nuestra conversación era confidencial.» Y a continuación ter­ minó de escribir su intervención.

El 21 de mayo, Einhorn esperaba su turno para hablar en la  Sala Frederick P. Rose del Time Warner Center. 11.    David Einhorn, «Prívate Profits and Socialized Risk», Grant's Spring  Investment Conference, 8 de abril de 2008.

MALAS NOTICIAS       121

Los organizadores de la conferencia habían programado su in­ tervención para las 16.05, inmediatamente después del cierre de los  mercados. Dada su importancia dentro del sector y lo que estaba a  punto de decir —y considerando la potencia de fuego de los inver­ sores presentes entre el público— era muy probable que pusiera  nerviosos a los mercados, especialmente a las acciones de Lehman. Por fin puso sus notas  sobre  el podio. Mientras  paseaba la  mirada por la multitud, observó el brillo de docenas de BlackBerry  tan sólo en las primeras filas. Los inversores estaban tomando notas  y mandándolas a sus oficinas lo antes posible. Cierto que los mercados habían cerrado, pero en el negocio de  las transacciones, una información valiosa vale su peso en oro, sea  la hora que sea. Siempre había una posibilidad de hacer dinero en  alguna parte. Einhorn empezó a hablar en su inglés monótono y  levemente nasal del Medio Oeste y volvió sobre la cuestión de  Allied, que trató de vincular con Lehman Brothers. —Una de las cuestiones clave que planteé hace seis años sobre  Allied fue su uso indebido del valor equitativo de venta, ya que se  había negado a adoptar depreciaciones sobre inversiones fallidas en  la última recesión12 —aseguró ante la audiencia—. Esa cuestión se  ha vuelto a plantear en una escala mucho mayor en la actual crisis  crediticia. Lo que estaba diciendo era que Lehman no había admitido sus  pérdidas el trimestre anterior y que era inevitable que las pérdidas  fueran ahora mucho mayores. Después de plantear su provocadora tesis, Einhorn contó una  anécdota: —Recientemente recibimos en nuestra oficina al CEO de una  institución financiera. Su compañía tenía en sus libros algunos bo­ nos hipotecarios al coste. El CEO me contó la historia de siempre:  los bonos siguen clasificados como triple A, no creen que tengan  una pérdida permanente, y no hay un mercado fluido para valorar  estos bonos. Yo le respondí que era un mentiroso, que ardería en el 12. Ésta y las sucesivas citas de conversaciones de David Einhorn de  Greenlight Capital proceden de su alocución «Accounting Ingenuity», en la Ira  W. Sohn Investment Research Conference, 21 de mayo de 2008.

122     ANDREW ROSS SORKIN

infierno, y añadí que sí había un mercado fluido para estos bonos  y que era probable que valieran entre el 60 y el 70 por ciento de su  valor facial en ese momento, y que sólo el tiempo diría si habría  una pérdida permanente. Me sorprendió diciendo que tenía razón.  Y añadió que si decía otra cosa, los contables los obligarían a depre­ ciar los bonos. Desde este punto, Einhorn volvió a Lehman Brothers y dejó  claro que a su entender la evidencia indicaba que la empresa estaba  inflando el valor de sus activos inmobiliarios, que se negaba a reco­ nocer la magnitud real de sus pérdidas por temor a que se desplo­ maran sus acciones. Contó cómo había escuchado atentamente la presentación de  Callan con ocasión de su famoso anuncio de beneficios al día si­ guiente de la venta a precio de liquidación de Bear Stearns. —En la teleconferencia de ese día, la jefa de finanzas de Leh­ man, Erin Callan, usó la palabra gran  catorce veces;  estimulante,  seis veces; vigoroso, veinticuatro veces, y duro, sólo una. Usó la pa­ labra increíblemente ocho veces —señaló—. Yo usaría increíble en  un sentido muy diferente para calificar el informe. Después   de   ese   floreo   retórico,   relató  cómo   había   decidido  llamarla. Sobre el fondo de una pantalla de proyección en la que se  veían las figuras pertinentes, contó que le había preguntado a Ca­ llan sobre el hecho de que Lehman sólo hubiera depreciado dos­ cientos millones de dólares sobre el activo especialmente tóxico por  valor de seis mil quinientos millones de dólares como obligaciones  de deuda con garantías subsidiarias en el primer trimestre, a pesar  de que el conjunto de dichas obligaciones incluía mil seiscien­ tos millones de dólares de instrumentos que eran de grado especu­ lativo. —La señora Callan dijo que entendía mi puntualización y que  tendría que volver a llamarme —contó Einhorn—. En un correo  posterior, la señora Callan rehusó dar una explicación sobre la mo­ desta devaluación y en lugar de eso afirmó que, tomando como  base el precio actual de la acción, «era de esperar que [Lehman]  reconociera más pérdidas» en el segundo trimestre. ¿Por qué no  hubo un ajuste mayor [a la baja] en el primer trimestre? Y continuó:

MALAS NOTICIAS       123

—Les pregunté a los de Lehman: «¿Habéis apreciado los acti­ vos de nivel 3 en más de mil millones de dólares en algún momen­ to entre el comunicado de prensa y la presentación del 10­Q [infor­ me trimestral] ?» Respondieron rotundamente que no, sin embargo,  no  pudieron ofrecer  ninguna  otra   explicación  plausible  —y   tras  carraspear de forma estentórea, Einhorn acabó su intervención con  una advertencia—. Lo que espero es que los señores Cox, Bernanke  y Paulson presten atención a los riesgos del sistema financiero que  está creando Lehman y que insten a esta firma para que lleve a cabo  una  recapitalización  y  un  reconocimiento  de  sus  pérdidas,  a  ser  posible antes de que necesite la ayuda del contribuyente federal...  Lehman lleva semanas quejándose de los cortoplacistas. La inves­ tigación académica y nuestra experiencia indican que cuando los  equipos directivos hacen eso es señal de que están tratando de apar­ tar la atención de los inversores de graves problemas. Minutos después de que Einhorn abandonara el escenario, ya  se habían difundido sus palabras por los círculos financieros. Leh­ man estaba abocada a serias penalidades cuando se abriera el mer­ cado al día siguiente; las acciones caerían hasta un 5 por ciento. Mientras Einhorn caminaba Broadway arriba para asistir a la  presentación de un libro preparada para él en el restaurante Shun  Lee West, iba ojeando el programa de la conferencia que acababa  de abandonar y vio algo que le dio cierto cargo de conciencia. Lehman Brothers había sido uno de los patrocinadores de la  conferencia. O sea, que había pagado veinticinco mil dólares para  oír cómo él echaba por tierra la credibilidad de la empresa.

Capítulo 6

—¿Quién habló?1 —preguntó Dick Fuld, casi incapaz de controlar  su furia y dando la impresión de que iba a saltar por encima de la  mesa para estrangular a alguien. El comité ejecutivo de Lehman —los más altos directivos de la  empresa— estaba sentado en torno a una mesa de juntas el miérco­ les 4 de junio, en medio de un embarazoso silencio. Fuld sostenía en la mano un ejemplar de The Wall Street Jour­ nal  en cuya página Cl estaba lo que él calificó como «la mayor  traición de mi carrera». A punto había estado de atragantarse esa  mañana cuando leyó el titular: «Lehman está buscando capital en el  extranjero.»2  El subtítulo añadía: «Mientras sus acciones caen, la  firma de Wall Street amplía su búsqueda de liquidez, y podría son­ dear a los coreanos.» Ahí estaba, en las noticias de la mañana, el plan secreto en el  que había estado trabajando todo un mes para contrarrestar las crí­ ticas y dar muestras de fortaleza, expuesto a los ojos de todo el  mundo. Había trabajado frenéticamente para proteger la empresa,  y ahora, pensaba, la filtración ponía en peligro todo ese esfuerzo. Fuld había hablado con la reportera Susanne Craig de forma  oficial y de forma confidencial varias veces en los últimos meses,

119. Susanne Craig, «Lehman Struggles to Shore Up Confidence»,  The Wall Street Journal, 11 de septiembre de 2008. 120. Susanne Craig, «Lehman Is Seeking Overseas Capital: As Its Stock Declines, Wall Street Firm Expands Search for Cash, de mayo Tap Korea»,  The Wall Street Journal, 4 de junio de 2008.

MALAS NOTICIAS       125

pero jamás había dejado escapar una palabra de esto. El artículo de  Craig era breve e iba al grano. Cuando lo llamó esa tarde como continuación de su artículo,  se lanzó contra ella sin piedad. —¡Te las das de periodista responsable, pero eres como los  demás! —dijo—. Te has cerrado las puertas de esta casa —gritó y le  colgó violentamente. De ahora en adelante regiría una nueva nor­ ma en Lehman, decretó a continuación: nadie, ni siquiera el depar­ tamento de relaciones públicas, tenía autorización para hablar con  The Wall Street Journal.

Cuando se enteró de la orden de Fuld, Andrew Gowers, jefe  de comunicaciones de Lehman, se puso furioso. —No entiendo cómo diablos va a ayudarnos silenciar al ma­ yor periódico financiero del país —se quejó a Freidheim. —No lo sé —respondió Freidheim encogiéndose de hom­ bros—. Es entre Dick y el periódico. Scott Freidheim sabía quién era el que había filtrado la infor­ mación, o creía saberlo. Con sus cuarenta y dos años, Freidheim era el miembro más  joven del círculo de allegados de Fuld. Este hijo del antiguo CEO de  Chiquita era el jefe operativo ideal para Fuld: era resolutivo y fiel,  con instinto letal. Como jefe administrativo adjunto de la empresa,  más que un banquero era un estratega muy bien pagado. Para los  detractores de Fuld, era uno de los favoritos del presidente, un pro­ tector impasible del trono, que servía a Fuld de escudo contra gran  número de desagradables verdades. Freidheim era un ejecutivo al  estilo de Joe Gregory: tenía una casa enorme en Greenwich y una  flota de coches que rotaba constantemente; hacía poco que había  comprado la «oficina móvil» que antes había pertenecido a uno de  sus amigos, el magnate de los fondos de alto riesgo Eddie Lampert,  un GMC Denali negro equipado con acceso a Internet que lo lleva­ ba a Manhattan todos los días. —¿No es fantástico? —les dijo entusiasmado a unos colegas,  enseñándoles el vehículo mientras sonaba la música de Misión im­ posible.

126     ANDREW ROSS SORKIN

Freidheim, en pie de guerra, llamó a seguridad y ordenó inves­ tigar los registros telefónicos de la compañía. Pronto descubrió lo  que consideraba la prueba que necesitaba: Callan había hablado  con Craig el día anterior. Todavía quedaba por determinar si real­ mente la había informado sobre el viaje a Corea, pero el registro de  llamadas le daba una excusa para hablarle de ella a Fuld. Cuando Freidheim llegó a la oficina de Fuld, encontró allí a  Gregory y les habló a los dos de lo que había descubierto. Terminó  diciendo que quería abordar a Callan personalmente sobre la cues­ tión, y añadió: «No podemos descartar que tengamos que despe­ dirla.» Gregory, el mentor de Callan, quedó pasmado ante la acusa­ ción. Nadie iba a ser despedido y, por lo que a él concernía, nadie  le iba a mencionar el asunto a Callan. «Tiene demasiadas cosas a su  cargo», insistió Gregory, y Fuld asintió. Simplemente no podía dar­ se el lujo de perder a su jefa de finanzas, no en la situación actual,  ni siquiera si había hecho lo inconcebible y filtrado información. En el fondo, Fuld sabía que su jugada coreana era un intento  a la desesperada. La propia operación de banca de Lehman en Seúl  era un verdadero espejismo; nunca había producido negocio signi­ ficativo alguno que mereciese la atención de Fuld. Además, casi  todos los de su oficina le habían advertido repetidas veces de que  había serias dudas sobre los participantes. No obstante, Fuld no tenía más remedio que llevar la negocia­ ción hasta el final y tenía algunos motivos para creer que existían  posibilidades de cerrar un acuerdo constructivo con los coreanos.  El lunes anterior a la partida del grupo de Lehman hacia Asia, Da­ vid Goldfarb, el principal estratega de Fuld, había alentado las ex­ pectativas de su jefe. «La situación en Corea parece prometedora3 —escribió Gold­ farb en un correo electrónico que envió también a Gregory—. Real­ 3. El correo electrónico de Goldfarb, enviado el 26 de mayo de 2008, se  puso a disposición de la investigación del Comité de Reforma del Gobierno y  Supervisión de la Cámara, denominada «Causes and Effects of the Lehman Bro­ thers Bankruptcy». Véase «Lehman Brothers Email Regarding Punishing Short  Seller», http://oversight.house.gov /story.asp?ID =2208

MALAS NOTICIAS       127

mente están tratando de reestructurar y abrir servicios financieros  y están buscando un ancla que les sirva para impulsar su esfuerzo, y  podríamos ser nosotros. Yo sigo prefiriendo la solución Hank [Green­ berg] o GE, pero si no es posible, podríamos usar ésta como base es­ tratégica [...]. Si captáramos cinco mil millones de dólares, yo sería  partidario de una acción agresiva contra el mercado, gastando dos  mil en recomprar un montón de capital (¡haciéndole verdadera pupa  a Einhorn!). Queda mucho por hacer. He estado hablando con Jesse  y Kunho. Parece que los coreanos van en serio y están tratando de  hacer algo agresivo. Podría ser un momento interesante para ellos,  para distraer un poco la atención de las economías asiáticas en rápi­ do desarrollo. Podría ser interesante, pero, como sabemos, estas co­ sas se quedan a veces en pura retórica.» El 1 de junio, un pequeño equipo de banqueros de Lehman se  había dirigido al aeropuerto Teterboro de Nueva Jersey y había par­ tido hacia Corea en el Gulfstream de la compañía.4 El ejecutivo de  más categoría a bordo, Tom Russo, jefe del departamento legal de Leh­ man, no tenía mucha experiencia en negociaciones, pero era confi­ dente de Fuld y podía servir como sus ojos y oídos. Mark Shafir, el  jefe de fusiones y adquisiciones globales (y hermano de Robert Sha­ fir, al que Gregory había obligado a marcharse sin mucha ceremo­ nia), era el banquero especialista en tratos, junto con Brad Whit­ man, un talentoso experto en adquisiciones que se había pasado la  mayor parte de su carrera fusionando las grandes empresas de tele­ comunicaciones del país para transformarlas en un puñado de po­ derosos agentes económicos. Completaban el grupo Larry Wiese­ neck, el director de finanzas globales de la firma, y el abogado Jay  Clayton de Sullivan & Cromwell. Al llegar a Seúl se reunirían con  Kunho y Bhattal. Después de un viaje agotador llegaron por fin. Las conversa­ ciones fueron largas y tediosas y todos, excepto Russo, estaban con­ vencidos de que aquello no los llevaba a ninguna parte. Sentados en la cama de la habitación de su hotel, llamaron por 4. Según el registro de vuelos conseguido por  The Wall Street Journal.   Véase Craig, «Lehman Struggles to Shore Up Confidence», The Wall Street Jour­ nal, 11 de septiembre de 2008.

128     ANDREW ROSS SORKIN

teléfono a Fuld a Nueva York. Russo era el que llevaba la voz can­ tante. —Dick, tengo un buen palpito —dijo Russo con entusias­ mo—. Creo que tenemos un 70 por ciento de probabilidades de  llegar a algo con estos tipos. La satisfacción de Fuld al oír la noticia duró poco. El grupo  volvió a Nueva York el 5 de junio con las manos vacías; los intentos  de llegar aunque fuera a un borrador de acuerdo habían fracasado  estrepitosamente. Era evidente que a los coreanos los había desani­ mado la caída de las acciones de Lehman o simplemente no tenían  los medios para ejecutar un negocio de esa envergadura. Hasta Rus­ so había perdido la confianza. —No vamos a llegar a un acuerdo con estos imbéciles —le  dijo a Fuld. Momentos después de haber oído la noticia, Fuld, frustrado  como de costumbre, le gritó a Steven Berkenfeld, miembro del co­ mité ejecutivo de la empresa, desde el otro extremo del vestíbulo: —¿Fuiste tú quien dijo que no se puede confiar en los corea­ nos? —No creo haberlo dicho de esa manera —respondió Berken­ feld. —Sí, lo hiciste —dijo Fuld—, y tenías razón. Sin embargo, la negociación con los coreanos no acabó así, sin  más. Unos días después, Min llamó a Fuld e insistió en que todavía  quería que se hiciera algo. Fuld supuso que la única posibilidad,  aunque remota, era que los coreanos contrataran a un auténtico  asesor. Fue así que llamó a Joseph Perella, el gurú de fusiones y  adquisiciones que acababa de montar una nueva empresa, Perella  Weinberg Partners. —Mira, tengo algo para ti —le dijo Fuld a Perella—. Vas a  recibir una llamada de E. S. [Min]. ¿Lo conoces? Antes trabajaba  para mí. Fuld fue explícito sobre lo que esperaba del acuerdo. —Estamos  negociando  a alrededor de veinticinco  dólares.  Nuestro valor contable es de 32. Necesitamos una plusvalía, de  modo que podría aceptar de treinta y cinco a cuarenta. Perella, que le asignó el proyecto a su colega Gary Barancik,

MALAS NOTICIAS       129

no le vio muchas posibilidades. KDB era una institución nacional  con lo que a él le parecía un agente local. ¿Para qué iba a interesarles  ramificarse con un arriesgado acuerdo internacional? —Es como si la empresa de energía de Long Island tratara de  comprar algo en Rusia —le dijo a Barancik. No obstante prometieron hacer lo que estuviera en sus ma­ nos.

Skip McGee, un texano de cuarenta y ocho años, viajaba a  Nueva York desde Houston todas las semanas para ocuparse de las  operaciones  de  inversión bancaria  de  Lehman.  Solía  subir  a  un  avión privado, usando la cuenta de Netjets de la firma, todos los  domingos alrededor de las 19.30, llegaba a Nueva York cerca de  medianoche y tomaba un coche hasta el apartamento que tenía al­ quilado en el Upper West Side. El jueves por la noche tomaba un  vuelo de primera clase de Continental que lo llevaba de vuelta a  Houston. La unidad que dirigía McGee y que asesoraba a los clientes  corporativos sobre fusiones y ofertas de acciones había tenido su  mejor año en 2007, aportando tres mil novecientos millones a las  cuentas de la empresa, pero su capacidad para hacer nuevos clientes  se estaba viendo perjudicada por la desconfianza vinculada a las  inversiones de la compañía en activos inmobiliarios. McGee   había   expresado   a   Fuld   su   inquietud   un   mes   antes  cuando pidió que le dieran el control de los intentos de la empresa  para captar capital, que hasta entonces habían estado en manos,  sobre todo, de los directivos de la planta 31, que él tenía la sensa­ ción de que no eran profesionales en la materia. —Tienes una división de inversiones bancarias que se gana la  vida con esto —le dijo McGee a Fuld—. Es una locura. Debería  irme si no confías en el banco de inversiones para hacer esto. Fuld accedió y los «soldados» de McGee —Shafir y Whit­ man— fueron incluidos en el equipo que viajó a Corea. Claro que desde aquella conversación la situación de la empre­ sa no había hecho más que empeorar. Todos sabían que el anuncio  de las próximas pérdidas trimestrales sólo iba a exacerbar la sitúa­

I3O     ANDREW ROSS SORKIN

ción. El resentimiento se iba extendiendo por las filas, y ya no esta­ ba dirigido únicamente contra Erin Callan, que, según la opinión  generalizada entre los banqueros, no era sino un síntoma de un  problema mayor. La persona a la que ahora creían responsable de muchos de los  males de la compañía —las apuestas arriesgadas en propiedades in­ mobiliarias, el reacomodo constante de los ejecutivos en puestos  para los que no estaban debidamente preparados— era Joe Gre­ gory, presidente de la empresa y el colaborador más próximo de  Fuld. Para empezar, McGee y Gregory nunca se habían llevado  muy bien, habían tenido enfrentamientos. En los últimos meses,  Gregory había empezado a maniobrar para dejar de lado a McGee  asignándole una empresa de transacciones de materias primas en  Houston, perspectiva que dejaba indiferente a McGee. El   domingo  anterior   al   anuncio   del   informe   de   beneficios,  McGee se pasó por la oficina para dar un último repaso a sus nú­ meros y tuvo una conversación con Fuld en la que le planteó la  necesidad de hacer algo con Gregory. Fuld se quedó de piedra. Mc­ Gee le planteó que Joe no estaba a la altura de su puesto y que no  servía a los intereses de la empresa, que algunas de sus decisiones de  personal no habían sido acertadas. Fuld dijo que Joe Gregory era innegociable. Que había sido su  socio durante veinticinco años y no le parecía justo. McGee se marchó casi seguro de que Gregory estaba más se­ guro en su puesto que él mismo.

Fuld se quedó sentado en su oficina, atónito. No podía conce­ bir la empresa sin Gregory, pero nada de lo que estaba sucediendo  tenía sentido. La firma que había reconstruido con sus propias ma­ nos se desmoronaba por todas partes. En Neuberger Berman, la rama de gestión de activos de Leh­ man, los ejecutivos estaban en franca rebelión, tratando de distan­ ciarse del embrollo que había en la central.5 Lehman había compra­ 5. Lehman vendió su compra de dos mil seiscientos millones de dólares  de Neuberger Berman el 31 de octubre de 2003.

MALAS NOTICIAS       I 3 I

do  Neuberger  en  2003,  y mientras  duraron  los  buenos  tiempos  había realizado una contribución útil, prácticamente libre de pro­ blemas, a los resultados de la empresa. Sin embargo, cuando el ca­ pital social de Lehman empezó su deriva, los empleados de Neuber­ ger fueron presa del pánico. Se habían acostumbrado a los ingresos  constantes generados por la gestión del dinero de los ricos, pero eso  estaba ahora en peligro, ya que una buena parte de sus primas se  pagaban en acciones. Una semana antes, el 3 de junio, Judith Vale, que llevaba un  fondo de pequeña capitalización de quince mil millones para Neu­ berger, mandó un correo electrónico candente a todos los miem­ bros del comité ejecutivo de Lehman (con excepción de Fuld), exi­ giendo que los máximos directivos de Lehman renunciaran a los  incentivos y se dispusieran a vender Neuberger.6 «En NB la moral está por los suelos, en gran medida porque las  acciones de Lehman son una parte significativa de nuestra compen­ sación, y como tal, nada en nuestra compañía está dentro de nuestro  control —escribió Vale—. Muchos creen que una parte sustancial de  los problemas de Lehman son de naturaleza más estructural que cí­ clica. La vieja franquicia de Neuberger (que tiene su domicilio en el  605 de la Tercera) está en gran medida intacta. Sin embargo, esto es  una cuestión de gente, y mantener su salud depende de conservar a  los productores clave y al personal de apoyo. No cortéis de golpe los  incentivos de los productores clave y del personal de apoyo de NB  por errores de gestión cometidos en otra parte.» George H. Walter IV, máximo responsable de la división de  gestión de  inversiones de Lehman  y primo  del presidente  Bush,  inmediatamente trató de quitar hierro a las críticas de Vale. «Lo siento, equipo —escribió Walker en un correo a todos los  que habían recibido la misiva de Vale—. La cuestión de las com­ pensaciones que ella plantea... atañe a un pequeño grupo de Neu­ berger que casi no merece que el CE [comité ejecutivo] le dedique 6. La cadena de correo electrónico Vale, Walker y Fuld está disponible en  «Lehman Brothers Email Regarding Suspending Executive Compensation», Co­ mité de Reforma del Gobierno y Supervisión de la Cámara , http://oversight.  house.gov/story.asp?ID=2208

132     ANDREW ROSS SORKIN

tiempo en este momento. Esto me resulta embarazoso y pido dis­ culpas.» La correspondencia le fue entregada a Fuld, que escribió como  respuesta: «No te preocupes... no es más que gente que sólo piensa  en su bolsillo.» ¿Es que quedaba algo de lealtad en la firma todavía?

Aunque el cargo de Joe Gregory seguía siendo el de director  general, muchos de los ejecutivos de Lehman pensaban que hacía  tiempo que se había subido a la estratosfera. Pocos hacían tanto  alarde de su fortuna personal. El helicóptero, la casa de diecinueve  millones de dólares en Bridgehampton, el Bentley que conducía,  las escapadas de su mujer a Los Ángeles en avión privado para hacer  compras. En suma, un tren de vida extravagante que pasaba de los  quince millones anuales. Sin embargo, no era eso lo que más le re­ prochaban, sino su aplicación de los principios de Malcolm Glad­ well a la dirección de la empresa y del indicador de tipos humanos  de Myers­Briggs para tomar decisiones de personal, y su mano de  hierro a la hora de aplicar sanciones y de despedir a las personas a  las que acusaba de deslealtad.

El negociador que más había prosperado con Fuld y Gregory  era Mark Walsh, un hombre tímido, adicto al trabajo, que se ocu­ paba de las operaciones inmobiliarias de Lehman. De ascendencia  irlandesa y nacido en Yonkers, Nueva York, había causado sensa­ ción cuando a comienzos de la década de 1990 compró hipotecas  comerciales de la Resolution  Trust Corporation,  la  organización  impuesta por el Gobierno federal para poner orden en la debacle de  los ahorros y el préstamo, e hizo con ellos paquetes de valores. Abo­ gado por formación, Walsh parecía inmune al riesgo, lo cual impre­ sionó a Fuld y a Gregory hasta límites insospechados. Le dieron a  Walsh carta blanca, y él la utilizó para imponer acuerdos mucho  más rápidos que la competencia.7 Después de que el promotor Aby 7. Sobre Walsh, Aby Rosen declaró a The New York Times: «Era rápido  [...]. No trataba de machacarte ni de renegociar. Para ser sincero, hay muy pocas

MALAS NOTICIAS       I33

Rosen cerrara la adquisición por 375 millones de dólares del edifi­ cio Seagram en sólo cuatro semanas, Walsh se vanaglorió ante sus  amigos de lo rápido que había sido capaz de ejecutar el trato. En el momento culminante del mercado, Walsh cerró su últi­ mo gran acuerdo, una transacción conjunta con el Bank of Ame­ rica, comprometiendo diecisiete mil cien millones de dólares en  deuda, más cuatro mil seiscientos millones en títulos puente para  financiar la compra de Archstone­Smith, una colección de comple­ jos de apartamentos de alto nivel y otras propiedades inmobiliarias  de gama alta. Las propiedades eran excelentes, pero el precio era  desmesurado, basado en proyecciones según las cuales las rentas  podían aumentarse sustancialmente. Casi de inmediato, la pro­ puesta empezó a parecer dudosa, especialmente cuando los merca­ dos de crédito se congelaron. Sin embargo, Fuld declinó la posibi­ lidad de dar marcha atrás. La firma había asumido un compromiso  e iba a responder. Gregory hizo un recorrido para arengar a las tro­ pas. «Esto va a ser temporal — dijo a sus colegas de Lehman—.  Vamos a salir adelante.» Entre los que trataron de hacer saltar la alarma estaba Michael  Gelband, que había sido director de comercio en renta fija durante  dos años y conocía a Gregory desde hacía décadas. A fines de 2006,  en una discusión con Fuld sobre sus incentivos, Gelband señaló  que los buenos tiempos estaban a punto de dar un brusco giro para  el cual la firma no estaba bien posicionada. —Vamos a tener que cambiar un montón de cosas —advirtió.  Fuld, que parecía desolado, casi no respondió. Alrededor de febrero de 2007, cuando Larry McCarthy trató  de ponerlos a todos sobre aviso de que se iba a producir un efecto  dominó y que los siguientes en caer iban a ser los bancos comercia­ les, lo cual los ponía en una situación de gran riesgo, Gregory se personas en el sector sobre las que se pueda decir eso.» Véanse Devin Leonard,  «How Lehman Brothers Got Its Real Estáte Fix», The New York Times, 3 de mayo  de 2009; y Dana Rubinstein, «Mark Walsh, Lehman's Unluckiest Gambler»,  New York Observer, 1 de octubre de 2008.

134     ANDREW ROSS SORKIN

reunió con Gelband en el comedor de ejecutivos y después de char­ lar un rato la conversación se volvió más dura. —Ya sabes —dijo Gregory decidido—, tenemos que cambiar  un poco la forma de hacer las cosas por aquí. Tú tienes que ser más  agresivo. —¿Agresivo? —preguntó Gelband. —Respecto al riesgo. Te estás retrayendo y perdemos nego­ cio. Para Gelband, Lehman se había metido en negociaciones que  no tenían mucho sentido. A Gregory todo eso parecía traerlo sin cuidado. Sólo le preo­ cupaban los tratos en los que Lehman no había podido sacar tajada,8  como la impresionante adquisición por cinco mil cuatrocientos mi­ llones de dólares de Stuyvesant Town y de Peter Cooper Village, un  complejo inmenso de más de once mil doscientos apartamentos en  el East Side de Manhattan. Lehman había unido fuerzas con las  compañías de Stephen Ross, el promotor del Time Warner Center,  para licitar por el proyecto, pero perdió ante Tishman Speyer y  BlackRock Realty Advisors de Larry Fink. Para colmo, Lehman consideraba a Tishman, a quien había  ayudado a comprar el edificio MetLife por mil setecientos millones  de dólares en 2005, uno de sus clientes más cercanos. Como la división inmobiliaria técnicamente informa a renta  fija, Gregory hacía responsable a Gelband de la oportunidad perdi­ da en Stuyvesant Town. —Vamos a tener que hacer algunos cambios —dijo, dando a  entender que Gelband iba a tener que cortar un par de cabezas. Al día siguiente, Gelband tomó el ascensor y fue a ver a Gre­ gory, que estaba en una reunión. Gelband entró en tromba y dijo: —Joe, dijiste que querías hacer algunos cambios. Pues bien, el  cambio soy yo. —¿De qué estás hablando? —preguntó Gregory. —De mí. Se acabó. Me voy de la empresa.

8.    Leonard, «How Lehman Brothers Got Its Real Estáte Fix», The New  York Times, art. cit.

MALAS NOTICIAS       I 3 5

Estoy muy decepcionado9 —fue la forma en que Dick Fuld  expresó su reacción personal ante las ganancias del segundo trimes­ tre de Lehman en un informe hecho público a las 6.30 del lunes  9 de junio.10 Las pérdidas habían sido de dos mil ochocientos mi­ llones de dólares o 5,12 dólares la acción. Estaba prevista una au­ dioconferencia a las diez para hablar del resultado, pero para enton­ ces ya se habían desatado sangrientos ataques en la CNBC. —Dick Fuld es Lehman.11 Lehman es Dick Fuld —dijo Geor­ ge Ball del grupo Sanders Morris Harris—. Tenéis una directiva  que lleva el logo corporativo en el corazón... Va a dolerles mucho. Fuld y Gregory estaban viendo la cobertura en la oficina de  Fuld cuando apareció en pantalla David Einhorn de Greenlight  Capital. —¿Va a decir «ya te lo dije» esta mañana?12 —le preguntó el  entrevistador de la CNBC. —Parece ser que muchas de las cosas que he venido plantean­ do en los últimos tiempos han sido confirmadas por las noticias de  hoy —respondió, tratando de aparentar toda la humildad posible  dadas las circunstancias. Einhorn expuso sus preocupaciones sobre el alcance de las de­ preciaciones de SunCal y Archstone y sobre las razones para que no 9. En la mañana del 9 de junio, Fuld dijo: «Estoy muy decepcionado con los resultados de este trimestre. A pesar del sólido comportamiento subyacente de nuestra franquicia cliente, teníamos nuestra primera pérdida trimestral como compañía cotizada en bolsa. Sin embargo, con nuestro balance fortalecido y la mejoría de los mercados financieros a partir de marzo, estamos bien posiciona­ dos para servir a nuestros clientes y ejecutar nuestra estrategia.» Véase «Lehman Brothers Announces Expected Second Quarter Results», Reuters, 9 de junio de 2008. 121. Susanne Craig y Tom Lauricella, «Big Loss at Lehman Intensifies Cri sis Jitters», The Wall Street Journal 10 de junio de 2008; «Preliminary 2008  Leh man Brothers Holdings Inc. Earnings Conference Cali», 9 de junio de  2008. 122. George Ball, «Lehmans $2,8B Loss», Squawk Box, CNBC, 9 de ju nio de 2008. 123. Cari Quintanilla, «Lehman's Q2 Loss», Squawk Box, CNBC, 9 de junio de 2008.

I36     ANDREW ROSS SORKIN

se produjeran antes, y a continuación lanzó unas duras palabras de  advertencia: «Es hora de olvidarse de los ataques ad hóminem y  pasar al análisis de lo que realmente está sucediendo en este nego­ cio.»

Esa   tarde,   Charlie   Gasparino,   un   insistente   reportero   de   la  CNBC, empezó a perseguir a Kerrie Cohén, la portavoz de Leh­ man, para confirmar un rumor según el cual Gregory y Callan iban  a ser despedidos. Aunque de manera extraoficial, Cohén dijo que  era sólo eso, un rumor. Gasparino, sin embargo, insistió en hablar con su jefe, Freid­ heim. —Tengo entendido que Joe y Erin van a dejar la compañía  —dijo—. A menos que lo desmintáis oficialmente voy a seguir  adelante con esto. Cuando Gasparino amenaza con difundir información capaz  de conmocionar el mercado, la mayor parte de los ejecutivos tratan  de satisfacerlo. Freidheim no creía que hubiera cambios inminen­ tes, pero antes de negarlo oficialmente, fue a la oficina de Fuld. —Voy a tener que usar mi nombre —le dijo a Fuld, dejando  claro que su credibilidad estaba en juego—. Tengo que saber si lo  estás pensando siquiera. —No —respondió Fuld—. No está en mis planes. —Bueno, voy a tener que hablar con Joe —dijo Freidheim—,  porque necesito saber que tampoco él lo está pensando. No voy a  usar mi nombre a menos que sepa que no puede suceder. —Rotundamente,   no   —dijo   Gregory   cuando   Freidheim   le  planteó la pregunta—. Puedes decirle a Gasparino que has hablado  conmigo y que la respuesta es no. Mantener callado a Gasparino era una tarea relativamente fá­ cil comparada con la de contener la presión que se estaba acumu­ lando dentro de la empresa. Banqueros y operadores pasaban alter­ nativamente de la inquietud al nerviosismo y del nerviosismo al  cabreo. A última hora de la tarde, Skip McGee reenvió a Fuld un co­ rreo de Benoít d'Angelin, que había sido su homólogo en la oficina

MALAS NOTICIAS

de Lehman en Londres y había dejado la compañía para poner en  marcha un fondo de alto riesgo.13  Era evidente que McGee inten­ taba enviar a Fuld un mensaje no demasiado sutil. En estos días he recibido llamadas de muchos banqueros.  Los ánimos están muy mal... y por primera vez me preocupa  realmente que todo el trabajo que hemos hecho a lo largo de  seis o siete años pueda venirse abajo sin más. En mi opinión  hay dos cosas muy necesarias. 124.Algunos altos directivos deben ser mucho menos  arro gantes y admitir en clave interna que se han cometido  algunos errores de envergadura. No pueden seguir diciendo «somos  gran des y el mercado no lo entiende». 125.Es necesario hacer algunos cambios en la alta  dirección, y pronto. La gente no entiende ni QUIERE entender que nadie  pa gue por este desaguisado y que es «lo de siempre». Fuld leyó la nota con ánimo sombrío y le respondió a McGee  prometiendo que almorzaría con los principales banqueros de in­ versión para darles ocasión de airear sus agravios. Lo que Fuld no sabía era que ya estaba en marcha una revolu­ ción en palacio. La semana anterior, un grupo de quince operado­ res había ido a cenar al Links, un club privado en la 72 Este, cerca  de Madison. El propósito de la cena era discutir sobre cómo presio­ nar a Fuld para que despidiera a Joe Gregory. Se pusieron de acuer­ do para renunciar en masa si Fuld no atendía a razones. Jeff Weiss, jefe de los servicios financieros, no estaba en la  cena, y tampoco estaba Gerald Donini, pero fueron informados  oportunamente. —Dick no va a reaccionar bien —dijo Weiss desaconsejando  una confrontación—. No vais a conseguir nada si tratáis de acorra­ larlo. No vayáis tan rápido. Las cosas van en la dirección correcta.  Veamos cómo evoluciona la cosa en un par de días. 13. Véase «Lehman Brothers E­mail Regarding Lack of Accountability»,  investigación del Comité de Reforma del Gobierno y Supervisión de la Cámara,  http://oversight.house.gov/story.asp?ID=2208

I38     ANDREW ROSS SORKIN

En la reunión del comité ejecutivo a la mañana siguiente, Fuld  parecía   exhausto,   como  un  boxeador   que   hubiera  aguantado   un  asalto de más. No había sido él quien había iniciado la peiea, pero  sabía que tenía que intentar otro enfoque. Para mantener la empre­ sa unida iba a tener que mostrarse más conciliador. McGee fue el primero en hablar y planteó la cuestión sin alte­ rarse. —Vamos a tener que hacer cambios en la alta dirección. —¿Qué quieres decir? —saltó Fuld. —Tenemos que hacernos responsables. Eso es lo que quiere el  mercado y lo que quiere nuestra gente —aunque no mencionó a  Gregory, todos sabían a quién se refería. Fuld cedió la palabra a los demás, que fueron haciendo suge­ rencias, aunque nadie secundó la propuesta de cambio de McGee. Russo, sin apartar los ojos de McGee, prefirió jugar la baza de  la   importancia   del   trabajo   en   equipo,   un   argumento   del   que   se  apropió enseguida Gregory: —Tenemos que dejar de juzgar lo que hacen los demás a toro  pasado —insistió—. En esto estamos todos juntos. Unos lo han he­ cho mejor que otros, pero podemos salir de esto juntos. Mientras los demás hablaban, McGee, con la BlackBerry es­ condida bajo la mesa, envió un mensaje de dos palabras a su colega  Jeff Weiss: «Soy hombre muerto.» Al volver a la oficina llamó a su  esposa, Susie, en Houston, y le dijo a bocajarro: «Puede que ya no  esté aquí cuando acabe la semana.»

Cuando Fuld se reunió para almorzar con los banqueros de  inversión el miércoles 11 de junio, en el comedor privado con pa­ nelado de madera de la planta 32, las acciones de Lehman habían  caído otro 21 por ciento. Fuld sabía que éste era el espectáculo de  McGee, y eso significaba que lo iban a poner a prueba. Tenía razón, eran cinco contra uno. McGee, Ros Stephenson,  Mark Shafir, Jeffrey Weiss y Paul Parker. No perdieron la ocasión  de decirle a su jefe por qué necesitaban hacer cambios en la direc­ ción. Las inversiones inmobiliarias están acabando con la empresa. Se   ha dejado ir agente buena mientras que los bisónos, como Erin Callan,

MALAS NOTICIAS       I 3 9

habían sido promovidos a puestos que les quedaban grandes. Joe Gre­ gory había estado distraído y no sabía nada de riesgos. Si en alguien se  podía centrar el problema, era en él. —Mira, la respuesta es que alguien tiene que pagar —dijo  Mark Shafir. —Joe lleva conmigo treinta años —replicó Fuld—. Es un as  en lo que hace, ha hecho una gran carrera y ha hecho mucho por  este lugar. ¿Me estáis pidiendo que lo arroje por la borda sólo por­ que hemos tenido un mal trimestre? —No es sólo un mal trimestre —replicó McGee—. Esto es  más profundo. Fuld hizo una pausa y miró la comida que no había tocado. —¿Me estáis diciendo que queréis que yo...? —¡No, no! —fue la respuesta unánime. No querían su renun­ cia; su partida sería un golpe mortal para la empresa, pero no se  podía mantener el statu quo; Fuld tenía que romper el círculo que  lo rodeaba impidiéndole palpar la realidad de la empresa e impli­ carse más en las operaciones. Fuld aceptó esa crítica. —Lo reconozco, es lo que me ha llegado —dijo—. Voy a ha­ cerlo. Voy a hacer lo correcto. A pesar de todo, no podía comprometerse a despedir a Gre­ gory. —¿Qué vais a decir cuando salgáis de aquí? —les preguntó a  los banqueros. —Que el tío no lo quiere entender —dijo Weiss, poniendo las  cosas claras. —Sí que lo entiendo —respondió Fuld. Cuando se dirigían a los ascensores, ninguno tenía claro qué  iba a hacer Fuld. Parecía poco probable que fuera a despedir a Gre­ gory. Nada de lo que había dicho indicaba que estuviera dispuesto  a dar un paso tan drástico. A pesar de todo, McGee y los banqueros  se sentían aliviados por haber tenido por fin la ocasión de decirle a  Fuld lo que pensaban.

Mientras se celebraba el almuerzo, Gregory había estado en su  oficina reconcomiéndose. Conocía los rumores, se daba cuenta de

I4O     ANDREW ROSS SORKIN

que había un clima cada vez más contrario a él. Fuld había hecho  suficientes comentarios sobre el problema de la moral dentro del  edificio como para no comprender que lo estaban bombardeando.  No se le escapaban los comentarios insidiosos y todos los rumores  que se difundían sobre él. De hecho, si había una cosa a la que  Gregory le daba importancia —lo que el llamaba «cultura»— podía  ver que se estaba resquebrajando. Sabía que su propio poder había empezado a erosionarse hacía  meses. Fuld se apoyaba cada vez más en Bart McDade, director de  fondos propios y uno de los tipos más populares de la empresa: ho­ nesto, disciplinado y brillante, tal vez más de lo que le convenía. Des­ pués de la casi bancarrota de Bear Stearns, Fuld había convertido a Me  Dade en su «chico de los riesgos» (risk guy). McDade había estado mucho tiempo en renta fija, y lo había  hecho muy bien hasta que fue trasladado a la menos provechosa  sección de títulos en 2005, en lo que todos consideraron una típica  maniobra de Gregory para deshacerse de un posible rival. O, según  otros, una aplicación más de su idea de que un talento como Mc­ Dade podía servir dondequiera que se le necesitara. Minutos después de que Fuld volviera a su oficina, Gregory se  dejó caer. —Creo que debo apearme del carro —dijo sin mucha convic­ ción. —¿Qué está pasando aquí? —dijo Fuld, indicándole que se  fuera—. Vuelve a tu oficina. Tengo el 51 por ciento de los votos, y  eso no va a pasar. Cinco minutos después, Fuld fue a hablar con Gregory, que le  estaba contando a Russo lo que acababa de decirle a Fuld. Decía que estaba convencido de que el mercado quería que la  firma hiciera algo. —Quieren que rueden cabezas —insistía—. Tienen que rodar  cabezas, y no puedes ser tú —le dijo a Fuld—. Tengo que ser yo. —No es tu turno —le dijo Fuld—. Esto es una enfermedad,  todas las empresas la padecen. No es culpa tuya. Russo, que no había dicho nada hasta entonces, intervino.

MALAS NOTICIAS       I4I

—Dick, creo que Joe tiene razón —dadas las circunstancias,  era lo mejor para la empresa. Fuld empezaba a resignarse a lo que  todos habían empezado a considerar inevitable. —No me gusta, no me gusta nada esto —dijo con un hilo de  voz mientras contenía las lágrimas. El jueves, a las seis de la mañana, Kerrie Cohén empezó a re­ cibir correos de voz de Charlie Gasparino.14 —Hola, Kerrie. Es mejor que me llames ahora mismo, porque  tenemos un problema... Vosotros desmentisteis algo que yo había  oído y ahora tengo la sensación de que era verdad. ¡Así que más te  vale llamarme ahora! Y ahora es ahora. Será mejor que nadie se me  adelante con esto, porque vas a tener un serio problema de credibi­ lidad, y Lehman también. De modo que ya me estás llamando. Veinte minutos después volvía a la carga: —Será mejor que me llames antes de que esto salga en las no­ ticias. ¡No estoy bromeando! De hecho, a Cohén lo habían llamado a las 5.30 para que tra­ bajase con Scott Freidheim en la redacción del comunicado de  prensa anunciando la renuncia de Gregory y la decisión de Callan  de dejar su puesto; Callan había llegado a un acuerdo con Fuld para  seguir en la empresa en otro cometido. Aunque no se reflejaba en  el comunicado, Gregory también seguiría en plantilla. Fuld le per­ mitía quedarse como consultor externo para que pudiera seguir op­ tando a su pensión y a su compensación diferida. La carrera de  Gregory estaba acabada, pero su viejo amigo jamás le dio el tiro de  gracia. En el comunicado de prensa, Fuld decía de él: «Joe ha sido  mi socio durante treinta años y ha sido la fuerza impulsora que nos  permitió conseguir lo que hemos conseguido. Ésta ha sido una de  las decisiones más difíciles que tuve que tomar jamás.» Freidheim también ayudó a preparar una nota de Fuld al per­ 14. Dealbreaker.com insertó una serie de mensajes de voz de Gasparino  a Kerrie Cohén. «Charlie Gasparino Leaves The Greatest Voicemail(s) of All  Time»,  22  de  septiembre  de   2008,  http://dealbreaker.com/2008/09/charlie­ gasparino­leaves­the­g.php

142     ANDREW ROSS SORKIN

sonal: «Nuestra credibilidad se ha erosionado15 —decía—. El en­ torno actual del mercado nos obliga a tomar algunas medidas para  recuperar la confianza de todos nuestros clientes.» Cosa rara, esa mañana los periódicos no publicaban nada nue­ vo sobre Lehman. Cuando Fuld llegó a la oficina, Freidheim le  entregó un borrador del comunicado de prensa para que lo revisara  y luego comenzaron la reunión del comité ejecutivo. Fuld parecía  afligido. —Esto es lo más difícil que he hecho jamás —dijo antes de  describir el papel de Gregory como amigo y socio—. Joe está pa­ rando el golpe por el equipo. —Siempre dije que si alguien tenía que parar una bala, debía  ser yo —dijo Gregory—. Espero que no caiga en saco roto. Como Fuld pareciera otra vez a punto de llorar, Gregory le  cogió la mano y dijo en voz baja: —No pasa nada. —¿Quieres decir algo? —le preguntó Fuld a Callan. —No, no —le respondió enjugando una lágrima. Fuld anunció que pensaba nombrar a Bart McDade como su­ cesor de Gregory. —Es el mejor operador que tenemos —dijo. Pero no era el momento de celebrar el nombramiento de Mc­ Dade. Cuando la reunión acabó, Fuld le dio a Gregory un último  y sincero abrazo, y se lo quedó mirando mientras abandonaba len­ tamente la sala de juntas. 15. Véanse Yalman Onaran, «Lehman Drops Callan, Gregory; McDade  Named President», Bloomberg News, 12 de junio de 2008.

Capítulo 7

La tarde del 11 de junio, Greg Fleming, el presidente de Merrill  Lynch, un hombre de cuarenta y cinco años con un aspecto apabu­ llantemente juvenil, estaba reunido con clientes en el cuartel gene­ ral de la empresa cuando su secretaria le entregó discretamente una  nota marcada como «urgente». Larry Fink, consejero delegado del  gigante de los fondos de inversión BlackRock, estaba al teléfono y  necesitaba hablarle. Fleming no podía imaginar qué podría ser tan  urgente   como   para   justificar   la   interrupción,   pero   teniendo   en  cuenta la conmoción reinante en el mercado, decidió atender su  llamada. Los rumores de esa mañana decían que BlackRock podría  ser un candidato a comprar Lehman Brothers; Fink no había hecho  sino  alentar  las  especulaciones  al  aparecer  ese  mismo  día  en  la  CNBC y declarar: «Lehman no está en la situación de Bear Stearns.  Lehman Brothers está debidamente estructurada y en condiciones  de evitar una crisis de liquidez.»1 —¿Qué cono está pasando? —gritó Fink al teléfono, casi sin  aliento, en cuanto Fleming lo saludó—. ¡Dime qué cono está pa­ sando! ¿Cómo pudo hacer eso? ¿Cómo pudo hacerme eso a mfí —Larry, Larry —trató de calmarlo Fleming—. ¿De qué estás  hablando? —¡De  Thain!  —bramó Fink,  refiriéndose  a John Thain, el  consejero delegado de Merrill Lynch—. CNBC dice que pone a la  venta BlackRock. ¿Qué diablos está pensando?

1.    «BlackRock's Fink Says Lehman Not Another Bear CNBC», Reuters,  11 de junio de 2008.

144     ANDREW ROSS SORKIN

—Larry, no sé nada de esto —respondió Fleming, realmente  sorprendido—. ¿Cuándo lo dijo? —¡En un discurso! Hoy anuncia a todo el mundo que la par­ ticipación está en venta. Maldito idiota. Habrase visto —gritó Fink,  manteniendo el tono de furia. —No sabía que John fuera a dar un discurso, pero... —¡Tenemos un acuerdo vinculante de bloqueo de venta, Greg!  Tú lo sabes y John también. Tiene que pedirme permiso. ¡Ni si­ quiera me ha llamado! No tiene el jodido derecho de vender Black­ Rock. —Larry, ya sé que tenemos un acuerdo. Respira hondo y escu­ cha —lo instó Fleming. —Piensa un poco —continuó Fink—. ¿Qué vendedor anun­ cia al mundo que va a vender? Piensa en lo estúpido que es esto. —Hasta donde yo sé, en Merrill nadie quiere cambiar la rela­ ción que tenemos con vosotros —respondió Fleming—. BlackRock  es para nosotros un activo de importancia estratégica. Déjame que  encuentre a John y averigüe qué ha sucedido para que los tres po­ damos hablar —tras prometerle eso, puso fin a la conversación. Fleming llamó a la oficina de Thain, pero le dijeron que había  salido. Fleming sabía que el balance de Merrill había seguido dete­ riorándose... estaba repleto de préstamos de riesgo que la empresa  no había  podido sacarse  de  encima  y  probablemente  necesitaría  captar más dinero. Sin embargo, Fleming no esperaba que Thain  quisiera realmente vender BlackRock, que muchos consideraban el  activo más sólido de Merrill. Anunciar una venta no haría más que  aumentar la presión. Al igual que Lehman Brothers, Merrill había estado luchando  con su propia crisis de confianza. Durante los últimos meses, Thain  había dicho repetidas veces a los inversores que la firma había valo­ rado sus activos de manera conservadora y que necesitaría captar  capital adicional, pero los inversores se mostraban escépticos y las  acciones de Merrill habían caído un 32 por ciento ese año.2 Thain era un ejecutivo ultrapuritano al que a veces llamaban 2. Tenzin Pema, «Merrill Lynch Outlook Cut at JP Morgan», Reuters,  11 de junio de 2008.

MALAS NOTICIAS       I45

/, Robot3 que había gustado al consejo de Merrill por su recién ga­ nada reputación de artífice de la recuperación. Después de ascen­ der rápidamente en Goldman, lo dejó para dar un repaso general a  la Bolsa de Nueva York tras el escándalo por el extravagante paque­ te de compensación para su CEO, Richard Grasso. Es una ironía  que Fink dirigiera el comité de investigación de la bolsa que lo ha­ bía seleccionado.4 Thain —que, cosa que no tiene nada de sorpren­ dente, aceptó una reducción de dieciséis millones en su retribución  después de lo de Grasso— realizó una transformación radical de la  Bolsa de Nueva York, arrancando a la mayor bolsa del mundo de  sus modos exclusivistas y anacrónicos. Thain, que se había criado en Antioch, Illinois, una pequeña  ciudad al este del lago Michigan, siempre había tenido fama por su  talento al solucionar problemas. En su primer año en el Massachu­ setts Institute of Technology, cuando estuvo como becario en Proc­ ter & Gamble,5 hizo una observación simple pero muy significativa  de una línea de montaje que estaba supervisando. Los trabajadores  estaban haciendo jabones, y cada vez que la línea se detenía por un  problema técnico, se limitaban a esperar hasta que volviera a fun­ cionar para volver al trabajo. El becario convenció a los trabajado­ res de que no había razón alguna para parar: podían seguir haciendo  jabón y apilando las cajas a un lado hasta que la línea funcionara  otra vez. De esa manera, sus incentivos, que se basaban en la pro­ ducción, no se verían afectados. Thain se los ganó, especialmente  cuando él mismo se puso a apilar cajas. En una reunión en Goldman en 1999, Thain dijo a los ban­ queros y abogados presentes:

126. «Rígido, cerebral e intimidante, John Thain no es una "persona  del pueblo". A sus espaldas, su mote es /, Robot.» Véase Dominic Rushe,  «The I Robot Rides In to Sort Out Merrill Lynch», Sunday Times (Londres),  18 de noviembre de 2007. 127. Kate Kelly, Greg Ip y Ianthe Jeanne Dugan, «For NYSE, New CEO Could Be Just the Start», The Wall Street JournaL, 19 de diciembre de 2003. 128. Justin Schack, «The Adventures of Superthain», Institutional   Investor Americas, 14 de junio de 2006.

I46     ANDREW ROSS SORKIN

—¿Sería mucha molestia que me hicierais la pelota de vez en  cuando?6 Pretendía ser gracioso, pero los demás no lo entendieron. El incidente que tanto había enfurecido a Fink resultó ser un  ejemplo más de su torpeza social, como por fin descubrió Fleming.  Thain había estado participando en una audioconferencia con in­ versores del Deutsche Bank cuando Michael Mayor, el analista que  la había organizado, le preguntó: —Creo que has dicho antes que te sientes cómodo con Black­ Rock y Bloomberg.7 ¿Esto sigue siendo así? ¿En qué circunstancias  dirías que esas inversiones ya no tienen sentido? Thain, lo cual es explicable, consideró que la pregunta era hi­ potética. Por supuesto que Merrill tenía que examinar todos sus  activos y determinar cuáles podían convertirse en dinero contante  y sonante, dijo; en su entorno, era lo que tenía que hacer cualquier  banca de inversión. «A finales del año pasado, cuando estábamos  tratando de captar capital, examinamos diversas opciones, entre  ellas si vender acciones ordinarias o canjeables —explicó Thain—,  pero también el uso de algunos de los activos valiosos que tenemos  en nuestro balance, como Bloomberg y BlackRock.8  Y si tuviéra­ mos que captar  más capital,  continuaríamos con  ese  proceso de  evaluar qué alternativas tenemos y qué conviene más desde el pun­ to de vista de la eficiencia de capital.» La respuesta de Thain podría haber tenido mucho sentido  para él, pero tras haberle oído decir repetidas veces: «Tenemos mu­ chísimo capital en marcha»,9 los inversores lo tomaron como algo 129. Ibídem. 130. «John A. Thain, Chairman and Chief Executive Officer Merrill Lynch, to Particípate in a Conference Cali Hosted by Deutsche Bank on de junio  11 Fi nal», Fair Disclosure Wire, 11 de junio de 2008. 131. Ibídem. 132. El 8 de marzo de 2008, Thain declaró al periódico francés Le Figuro: «Hoy puedo decir que no necesitaremos fondos adicionales. Estos  problemas quedaron atrás. No volveremos al mercado.» También declaró al periódico  japo nés Nikkei Repon el 3 de abril: «Tenemos abundante capital para seguir  adelante, y no necesitamos volver al mercado de capitales.» En una conferencia de  prensa en Bombay, el 7 de mayo: «En este momento no tenemos intención de  captar

MALAS NOTICIAS       I47

no demasiado sutil, y el daño estaba hecho. Al cabo de setenta y dos  horas, se hablaba de Merrill «como la empresa de intermediación  más vulnerable después de Lehman».10 Por un solo día John Thain tuvo el puesto que había querido  para toda su carrera:11 ser el CEO de Goldman Sachs. Por desgra­ cia, ese día fue el 11 de septiembre de 2001. Como el verdadero  CEO —Hank Paulson— estaba en un avión rumbo a Hong Kong  cuando tuvieron lugar los ataques, Thain, a la sazón copresidente  de la firma, era el ejecutivo de más jerarquía presente en el 85 de  Broad Street, sede central de Goldman, y alguien tenía que tomar  el   control   (el   segundo   copresidente,   John   Thornton,   estaba   en  Washington D. C. para una reunión en la Brookings Institution). Thain siempre había creído que su destino era dirigir Gold­ man un día.  Durante las vacaciones de Navidad  de  1998,  había  tomado parte en la revolución palaciega que obligó a Jon Corzine a  marcharse —puede que incluso la instigara— y puso a Hank Paul­ son al frente de Goldman, en la confianza de que no se quedaría  mucho tiempo. Sin embargo, pasados dos años, Paulson no mostraba interés  en quedarse al margen ya que se daba cuenta de lo mucho que le  quedaba por hacer y no estaba seguro de que sus sucesores estuvie­ ran a la altura de la tarea. Thain, como cualquier socio principal de  Goldman, se había hecho insultantemente rico, habiendo llegado a  acumular varios cientos de millones de dólares en acciones de la  primera salida a bolsa, pero se dio cuenta de que su jefe no se iba a

más capital.» Véanse Nick Antonovics, «Merrill CEO Says Won't Need More  Capital», Reuters, 8 de marzo de 2008; «Full Text of Interview with Merrill  Lynch CEO John Thain», Nikkei Repon, 4 de abril de 2008; John Satish Kumar,  «Credit Crunch: Merrill's Thain Backs Auction­Rate Securities», The Wall Street   Journal, 8 de mayo de 2008. 133. Reinhardt Krause, «Lehman Bros. Extends Slide as Wall St. Doubts Future», Investor's Business Daily, 13 de junio de 2008. 134. Kassenaar y Onaran, «Merrill's Repairman», Bloomberg Markets, art. cit.; Craig Horowitz, «The Deal He Made», New York Magazine, 10 de  julio de 2005.

I48     ANDREW ROSS SORKIN

marchar pronto, y su sueño de dirigir Goldman se quedaría en eso,  en un sueño.12 Llegó 2003 y Paulson seguía inamovible. Thornton, cada vez  más frustrado por no haber sido ascendido, decidió marcharse.  Poco después de su partida invitó a Thain a cenar y le dijo que no  podía confiar en que Hank fuera a marcharse, que más le valía to­ mar otro rumbo.13 Apenas unos meses después, Paulson nombró a un antiguo ope­ rador de materias primas llamado Lloyd Blankfein como copresiden­ te con Thain. El ascenso de Blankfein, que se estaba construyendo su  propia plataforma dentro de la compañía, no sólo políticamente sino  también gracias a puros beneficios, ya que era responsable del 80 por  ciento de las ganancias de Goldman, le hizo saber a Thain que era el  momento de buscarse una salida. Paulson se quedó sin habla cuando Thain entró en su oficina  y le dijo que se marchaba para ser CEO de la Bolsa de Nueva York.14  En su nuevo cargo, Thain cosechó éxitos merecidos. Cuando la crisis crediticia se agudizó en el otoño de 2007,  varios de los grandes bancos empezaron a tener enormes pérdidas y  a despedir a sus CEO. Thain era un candidato natural para las em­ presas que buscaban mejorar (de hecho, había sido considerado  para el puesto no sólo en Merrill Lynch, sino también en Citigroup,  junto con Tim Geithner). Tanto él como su esposa, Carmen, discu­ tieron mucho sobre si debía aceptar el puesto en Merrill en caso de  que se lo ofrecieran. No sólo era su oportunidad de ser CEO de una  importante empresa de intermediación, sino que, dados sus con­ 135. Del IPO de Goldman, 3,1 millones de acciones de Thain estaban valorados aproximadamente en ciento setenta y un millones. Véanse  Kimberly Seáis McDonald, «Goldman's Bounty: Top Execs Will Pocket up to $869  min IPO», New York Post, 13 de abril de 1999; Erica Copulsky, «Goldman  Notifies Top Non­Partners of Payout Formulas», Investment Dealers Digest, 3 de  mayo de 1999. 136. Ellis, The Partnership, ob. cit., p. 660. 137. Aunque el nombramiento de Thain al frente de la Bolsa de Nueva York se confirmó el 18 de diciembre de 2003, su primer día de despacho  fue el 15 de enero de 2004. Véase «Recap of Stories on NYSE Naming  Goldman's Thain As CEO», Dow Jones Newswires, 18 de diciembre de 2003.

MALAS NOTICIAS       I49

tactos y su reputación, era también una plataforma desde la cual  superar a Goldman en su propio juego. En cuanto llegó, tomó las medidas para afirmar la base de ca­ pital de Merrill, confiando en ir un paso por delante del problema.  Su marco de referencia fue el final de Drexel Burnham Lamben, la  empresa de Michael Milken, que se había declarado en quiebra en  1990. En diciembre y enero, Merrill captó doce mil ochocientos  millones de los fondos soberanos de inversión de Temasek Hol­ dings de Singapur y de la Autoridad de Inversión de Kuwait, entre  otros inversores.15 Al mismo tiempo, se puso a desmantelar el imperio O'Neal.  En cuanto llegó se dio cuenta de que los guardias de seguridad de  la central de Merrill, situada justo enfrente de la Zona Cero, siem­ pre tenían un ascensor abierto exclusivamente para él. Thain se  dirigió a uno de los otros ascensores y en cuanto entró, todos los  empleados lo abandonaron discretamente. —¿Qué pasa? ¿Por qué os vais? —preguntó. —No podemos subir en el ascensor con usted —le dijeron los  empleados. —Eso es descabellado, volved aquí —replicó mientras daba  instrucciones al personal de seguridad de que abrieran el otro gru­ po de ascensores para todos. También procedió a recortar costes  vendiendo uno de los aviones G­4 de la empresa y un helicóptero. 16  Ningún gasto superfluo le parecía pequeño. Las flores frescas que  costaban a la empresa unos doscientos mil dólares al año fueron  reemplazadas por flores de plástico.17 Al mismo tiempo —una pa­ radoja que no pasó desapercibida a su personal— Thain empezó a  gastar grandes cantidades en contratación de talentos a los que se  atrajo con promesas de primas exorbitantes. Tampoco reparó en

138. Otros inversores de este grupo fueron el grupo bancario Mizuho de Japón y Korea Investment Corp. Véase Jed Horowitz, «Merrill Seeks Intl  Invest­ ments for Itself, Clients: Pres», Dow Jones Newswires, 6 de febrero de 2008. 139. Susanne Craig, «The Weekend That Wall Street Died», The Wall Street Journal, 29 de diciembre de 2008. 140. Ibídem.

I5O     ANDREW ROSS SORKIN

gastos para reacondicionar su despacho,18  para lo cual contrató al  célebre decorador de interiores Michael S. Smith (entre cuyos clien­ tes estaban Steven Spielberg y Dustin Hoffman) y empleó los ma­ teriales más costosos. Los ejecutivos del departamento de factura­ ción estaban tan horrorizados ante la prodigalidad de los gastos que  hicieron copias de las facturas que más tarde usarían contra él. Aquel 11 de junio en que Larry Fink llamó tan furioso por lo  de BlackRock, ya había quedado claro que el capital que Merrill  Lynch había captado en diciembre de Temasek y KIA seguía siendo  insuficiente, y que aquellos acuerdos estaban resultando mucho  más costosos de lo que en principio habían parecido. A esas alturas, los problemas de Merrill ya eran evidentes para  otros operadores de Wall Street, y daban alas a la idea de que Thain  no tenía un dominio muy sólido en la firma. Tal como afirmó  Mayo, el analista de banca, ante Thain en la audioconferencia que  dio lugar a su problema con Fink: —Tal como se ve, es una especie de «huida hacia adelante»,19 a  medida que vas incurriendo en pérdidas, captas más capital. Tal vez  sea una percepción del sector, si quieres. ¿Cuál es el punto en el que  decidirás adelantar a todo lo que se te pueda cruzar en el camino? —No estoy de acuerdo con tu forma de caracterizarlo —res­ pondió Thain—. Hemos recaudado doce mil ochocientos millones  de dólares de capital nuevo a fin de año, sólo hemos perdido ocho  mil seiscientos millones. Hemos captado un 50 por ciento extra, es  decir, captamos más de lo que perdimos. Lo mismo sucedió al final  del primer trimestre. Captamos dos mil setecientos millones frente a  los dos mil que perdimos. De modo que hemos captado de sobra. Pero no sería suficiente.

Varias semanas después de que el consejo de Merrill hubiese  nombrado CEO a Thain, éste se enfrentó a una tarea especialmen­ te delicada. Llamó por teléfono a su predecesor, Stan O'Neal (que 141. Charlie Gasparino, «John Thain's $87,000 Rug», Daily Beast, 22 de enero de 2009. 142. Fair Disclosure Wire, 11 de junio de 2008.

MALAS NOTICIAS

acababa de negociar una remuneración compensatoria por valor de  161,5 millones de dólares), y le propuso que se vieran.20 En la espe­ ranza de que su encuentro no trascendiera a la prensa, acordaron  desayunar juntos en la oficina de un abogado de O'Neal. Después  de intercambiar algunas lindezas, O'Neal miró a Thain de frente y  le preguntó: —¿Por qué querías hablar conmigo? Thain sabía que si había una persona en el mundo capaz de ex­ plicar lo que había ido mal en Merrill Lynch, por qué se había cargado  con veintisiete mil doscientos millones de inversiones de riesgo —en  suma, qué había ido mal en Wall Street—, ése era O'Neal.21 —Bueno, como sabes, soy nuevo y tú fuiste el CEO durante  cinco años —dijo Thain midiendo sus palabras—. Me gustaría sa­ ber tu versión, alguna explicación de lo que pasó. Quiénes son to­ dos y todo eso. Nos resultaría muy útil a mí y a Merrill. O'Neal guardó silencio un momento mientras escogía en su  plato de fruta y luego miró a Thain. —Lo siento —dijo—. No creo ser la persona indicada para  responder a esa pregunta.

O'Neal estaba hecho de otra madera que la mayoría de los al­ tos ejecutivos de Merrill, entre otras cosas porque era afroamerica­ no, un gran cambio tras la sucesión de blancos irlandeses y católicos

143. Durante el desayuno entre John Thain y Stan O'Neal, Thain lo pre sionó para que le diera alguna orientación sobre su valoración del equipo de  ge rencia. O'Neal le respondió: «La única persona a la que no deberías  perder de vista es Bob McCann.» McCann era el director de las operaciones de  corretaje de la firma y los dos tenían una desconfianza mutua desde hacía tiempo. 144. En noviembre de 2007, Merrill anunció que su exposición total a las hipotecas basura y a las obligaciones de la deuda colateral ascendía a  veintisiete mil doscientos millones de dólares. El analista de UBS Glenn Schorr dijo  que la contratación de Thain «no cambia el hecho de que Merrill tiene una  exposición de veintisiete mil millones de CDO (activos tóxicos) y es probable que tenga  que enfrentarse a más amortizaciones parciales en fechas próximas». Véase  «Thain to the Rescue», Investment Dealers Digest, 19 de noviembre de 2007.

152     ANDREW ROSS SORKIN

que habían dirigido la empresa en el pasado.22 La suya era una his­ toria de éxito como pocas. Nieto de un esclavo, O'Neal había pa­ sado  gran  parte  de   su   infancia   en  una  casa  de  madera   sin   agua  corriente en una granja del este de Alabama. Cuando tenía doce  años, su padre trasladó a la familia a un proyecto urbanístico de At­ lanta, donde no tardó en encontrar trabajo en una planta de mon­ taje de General Motors (GM) que fue su billete de salida de la po­ breza. Con el apoyo de GM asistió a la Escuela de Negocios de  Harvard, donde se graduó en 1978. Después de trabajar un tiempo  en el departamento de tesorería de GM en Nueva York, fue con­ vencido por un antiguo tesorero de la compañía que había pasado  a Merrill Lynch para entrar a trabajar en la empresa de intermedia­ ción en el departamento de bonos basura. Gracias a su duro trabajo  y al apoyo de poderosos mentores, O'Neal ascendió rápidamente y  llegó a supervisar ese departamento, que alcanzó la cima de la cali­ ficación en Wall Street. En 1997 fue designado cojefe del departa­ mento de clientes institucionales; al año siguiente, director finan­ ciero, y en 2002, CEO. La empresa de la que O'Neal era máximo responsable había  sido fundada en 1914 por Charles Merrill, un hombre fornido na­ tural de Florida a quien sus amigos llamaban Good Time Charlie.  Merrill abrió sucursales de intermediación en casi cien ciudades de  la nación, conectadas a la casa central por teletipo. 23  Ayudó a de­ mocratizar y limpiar el mercado de valores usando promociones,  como la de dar acciones en un concurso patrocinado por Wheaties.  Más que el gigante de los fondos mutuos Fidelity o que cualquier  banco, Merrill Lynch, con su logo del toro, se identificó con la  nueva clase inversora que surgió en las décadas que siguieron a la 145. John Cassidy, «Subprime Suspect: The Rise and Fall of Wall Street's First Black CEO», The New Yorker, 31 de marzo de 2008; David Rynecki,  «Can Stan O'Neal Save Merrill?» Fortune, 30 de septiembre, 2002. 146. «Charles Merrill, Broker, Dies, Founder of Merrill Lynch Firm», The New York Times, 7 de octubre de 1956; «Advertising: Jackpot», Time, 20 de  agos to de 1951; Joseph Nocera, «Charles Merrill», Time, 7 de diciembre de  1998; Suzanne Woolley, «A New Bull at Merrill Lynch», Money, 1 de marzo de  2002; Helen Avery, «Merrill Shrugs Offdie Herd Mentality», Euromoney, 1 de  agosto de 2004.

MALAS NOTICIAS       I 53

segunda guerra mundial. El porcentaje de estadounidenses que te­ nía acciones —directa o indirectamente, a través de fondos mutuos  y de planes de pensiones— se duplicó con creces entre 1983 y  1999. Para entonces casi la mitad de los habitantes del país eran  inversores en el mercado. Sin embargo, al llegar el 2000, la «multitud arrolladura» se  había convertido en la «multitud flemática», un poco excedida en  gordura y complacencia. En la década de 1990, la empresa había  entrado en una vorágine compradora, acelerando su expansión glo­ bal y engrosando su personal hasta 72.000 (frente a los 62.700 de  su rival más próximo, Morgan Stanley). El hombre que se encargó de redimensionar Merrill para que  volviera a tener un tamaño manejable fue O'Neal. Aunque algunos  colegas le habían aconsejado que actuase sin prisas, especialmente a  la luz del trauma del 11­S, en el cual Merrill había perdido a tres de  sus empleados, O'Neal avanzó implacable preocupándose poco de  los efectos que el adelgazamiento pudiera tener sobre la moral y la  cultura de la empresa. Al cabo de un año, había reducido el núme­ ro de empleados en un sorprendente 25 por ciento, una pérdida de  más de quince mil puestos de trabajo. La renovación del equipo directivo que acompañó a su ascen­ so fue también sorprendente: incluso antes de ser designado oficial­ mente CEO en diciembre de 2002, casi la mitad de los diecinueve  miembros del comité ejecutivo de la compañía se habían marcha­ do. Era evidente que O'Neal obligaría a abandonar a cualquiera de  quien tuviera motivos para desconfiar. —Ser despiadado —les decía O'Neal a sus asociados—, no  siempre es tan malo.24 O'Neal impuso una transformación de Merrill que, en sus pri­ meros años, trajo aparejada una notable bonanza. En 2006, Merrill  Lynch ganó siete mil quinientos millones negociando con su pro­ pio dinero y el de sus clientes, frente a los dos mil seiscientos de  2002. Casi de la noche a la mañana se convirtió en un importante  operador en el floreciente negocio del capital privado. 24.    David Rynecki, «Putting the Muscle Back in the Bull», Fortune, 5 de  abril de 2004.

154     ANDREW ROSS SORKIN

O'Neal también aumentó el uso del apalancamiento, especial­ mente en la titulización de hipotecas. Veía que firmas como Leh­ man acuñaban dinero en inversiones vinculadas a hipotecas y que­ ría algo de eso para Merrill. En apenas dos años, Merrill se convirtió  en el principal emisor de CDO* en Wall Street. Crear y vender  CDO generaba lucrativos emolumentos para Merrill, tal como su­ cedía en otros bancos. Pero ni siquiera eso era suficiente. Merrill  aspiraba a ser un productor de toda la línea: emitir hipotecas, con­ vertirlas en títulos y después fraccionarlas en CDO. La firma em­ pezó a comprar servicios hipotecarios y empresas de bienes inmue­ bles, más de treinta en conjunto, y en diciembre de 2006 adquirió  uno de los mayores prestamistas de hipotecas de alto riesgo de la  nación, First Franklin, por mil trescientos millones de dólares.25 Pero en el preciso momento en que Merrill empezaba a meter­ se más a fondo en las hipotecas, el mercado de la vivienda empezó  a dar las primeras señales de agotamiento. A fines de 2005, con los  precios en su punto máximo, AIG, uno de los mayores asegurado­ res de CDO a través de permutas de créditos fallidos, dejó de ase­ gurar títulos con algún tramo de alto riesgo. A pesar de su tumultuosa gestión, Merrill Lynch siguió incre­ mentando el volumen de su titulización de etiquetas y su negocio  de CDO. A fines de 2006, no obstante, el mercado de las hipotecas  de alto riesgo se estaba desplomando a ojos vistas: los precios caían  y la morosidad aumentaba. A pesar de que debiera haber reconocido como una señal de  peligro el hecho de no poder cubrir sus apuestas con aseguramiento  de AIG, Merrill consiguió CDO por un valor de casi cuarenta y  cuatro mil millones ese año, casi el triple que el año anterior. Si estaban preocupados, los altos ejecutivos de Merrill no lo  demostraban, porque tenían poderosos incentivos para mantener el  rumbo. Se generaron unas primas enormes con los setecientos mi­ llones en honorarios gracias a la creación y la comercialización de *  Collateralized   debt   obligations,  «obligaciones   de   deuda   garantizada   o  colateralizada». (N. del t.) 25. Erick Bergquist, «Merrill Wins Bidding for First Franklin», American   Banker, 6 de septiembre de 2006.

MALAS NOTICIAS       I 5 5

CDO, a pesar de que no vendieron su totalidad (la normativa con­ table permitía a los bancos tratar una titulización como venta en  determinadas condiciones). En 2006, Kim se llevó a casa treinta y  siete millones de dólares;26 Semerci, más de veinte, y O'Neal, cua­ renta y seis millones.27 En 2007, Merrill no levantó el pie del acelerador, suscribiendo  CDO por valor de más de treinta mil millones de dólares en los siete  primeros meses del año. Sin embargo, con un rendimiento tan ex­ traordinario de sus apuestas, O'Neal había pasado por alto un factor  crítico: no había tomado ninguna medida para un inevitable cambio  desfavorable de la coyuntura, sin prestar en ningún momento mucha  atención a la gestión del riesgo hasta que fue demasiado tarde. Al empeorar las condiciones del mercado, se puso en evidencia  que la vara de medir que estaban utilizando no tenía apoyo en la  realidad. Dos semanas después de la reunión de junio del consejo,  Fleming y Fakahany enviaron una carta a los directores de Merrill  informando sobre la situación de deterioro de la empresa.28 O'Neal, mientras tanto, empezó a mostrarse retraído y recon­ centrado, y empezó a perderse en interminables partidas de golf, a  menudo los fines de semana y casi siempre solo, en clubes con mu­ cha solera como el Shinnecock Hills de Southampton. La cartera  de CDO de Merrill siguió cayendo en picado a lo largo de agosto y  septiembre. A comienzos de octubre, la firma anunció unas pérdi­ das trimestrales de aproximadamente cinco mil millones. Dos se­ manas después, esa figura se elevó a siete mil novecientos millones.  Desesperado, O'Neal envió a Wachovia una propuesta de fusión.29  El domingo 21 de octubre, cenó con el consejo de Merrill, y al 147. Las investigaciones de la SEC descubrieron 14,5 millones de primas en metálico y 22,2 millones de dólares en primas de incentivo en acciones,  ade más de su sueldo de trescientos cincuenta mil dólares. See Nicolás  Brulliard, «Merrill Lynch Exec VP Fleming Gets $20,4M Stk. Bonus», Dow Jones  Corpo­ rate Filings Alert, 24 de enero de 2007. 148. Louise Story, «Bonuses Soared on Wall Street Even as Earnings Were Starting to Crumble», The New York Times, 19 de diciembre de 2008. 149. Cassidy, «Subprime Suspect», The New Yorker, art. cit. 150. Jenny Anderson y Landon Thomas Jr., «Merrills Chief Is Said to Float a Bid to Merge», The New York Times, 26 de octubre de 2007.

I56     ANDREW ROSS SORKIN

hablar de opciones para solidificar el balance de la compañía, men­ cionó que había hablado con Wachovia. Con tono algo profético  les comentó lo del tumulto del mercado. «Si esto dura mucho tiem­ po, nosotros y todas las empresas que descansan en financiación a  corto plazo de un día y recompra tendremos un problema.» Pero el  consejo no se centró en ese último comentario. Estaban furiosos de  que hubiera iniciado conversaciones de fusión no autorizadas. —Mi trabajo consiste en pensar opciones —protestó. Dos días después, el consejo se reunió sin él y decidió forzar su  salida de la empresa.

Una mañana de finales de junio, el alcalde de Nueva York Mi­ chael Bloomberg dejó su apartamento de la Calle 79, se metió en la  parte trasera de su Suburban negro y se dirigió al Midtown para  acudir a un desayuno. Dejó a su personal de seguridad en la calle y,  con su habitual pin de la bandera estadounidense en la solapa, entró  en el New York Luncheonette, un pequeño restaurante de la Calle  50, situado frente a un aparcamiento, y saludó a John Thain. Aunque Bloomberg no conocía mucho a Thain, había tenido  una larga y fructífera asociación con Merrill Lynch, que le había  ayudado a financiar un negocio y en 1985 adquirió el 30 por ciento  de Bloomberg LP por treinta millones de dólares, aunque después  redujo su participación en una tercera parte. Cuando Michael Bloomberg llegó a alcalde de Nueva York,  colocó su 68 por ciento de participación de la empresa en un fidei­ comiso ciego y se retiró de su dirección, aunque en realidad fue más  bien un paso a medias, especialmente en lo que tocaba a las cues­ tiones críticas para la empresa, como la que John Thain estaba a  punto de abordar. Thain, desesperado por más capital y bastante  convencido después del desastre de Larry Fink de que debía tratar  de mantener la participación de la empresa en BlackRock, quería  que Bloomberg recomprara los valores en cartera del 20 por ciento  que Merrill tenía en su empresa. Sin embargo, si el alcalde se nega­ ba a hacer la compra, no estaba claro si Merrill tendría derecho a  vender su participación en el mercado. El contrato había sido re­ dactado en 1986 y ambos sabían que era algo turbio.

MALAS NOTICIAS       I 57

Situados en un reservado de esquina, los dos hombres bebían  café a sorbos y charlaban amigablemente. Como antiguos corredo­ res de bonos y entusiastas del esquí, congeniaban. —Probablemente lo haremos este verano —dijo Thain, tra­ tando de mantener una charla informal para no transmitir sensa­ ción de pánico. Al cabo de media hora, tenían un principio de  acuerdo sobre el que trabajar. Era la tabla de salvación que había estado buscando, y en  cuanto se despidió del alcalde, volvió corriendo a la oficina para  decirle a Fleming que empezara a trabajar de inmediato en el pro­ yecto.

Capítulo 8

La reunión de Jamie Dimon de las diez de la mañana se estaba alar­ gando. —Dile a Bob que estaré con él en un minuto —le dijo a Ka­ thy, su asistente. Robert, Bob, Willumstad y Dimon habían formado parte en el  pasado del equipo de Sandy Weill de constructores de imperios fi­ nancieros. En diferentes momentos, cada uno de ellos había sido  considerado el probable heredero de Weill en el gigante Citigroup  que habían ayudado a crear, si bien últimamente a ninguno se le  había ofrecido la oportunidad de asumir su dirección. Ambos habían  estado uno a lado del otro desde que habían despedido a Dimon.1 Willumstad, un ejecutivo de cabello blanco y elevada estatura,  que podría haber sido el prototipo del banquero de Manhattan,  estaba tranquilamente sentado ese día de principios de junio en la  sala de espera de la octava planta de JP Morgan en las antiguas ofi­ cinas de Union Carbide. En una vitrina estaban expuestas las répli­ cas de dos pistolas de culata de madera con una historia famosa: las  habían usado Aaron Burr y Alexander Hamilton en el duelo cele­ brado en 1804 en el que había muerto Hamilton, el primer secre­ tario del Tesoro de Estados Unidos.2 151. Dimon declaró a la revista New York Magazine en relación con Citi group: «Me fui hace diez años [...]. No, no me fui, me despidieron. Me  echaron fuera del nido de una patada.» Duff McDonald, «The Heist», New York  Magazi ne, 24 de marzo de 2008. 152. Crisafulli, Patricia: The House of Dimon: How Jamie Dimon Rose to  the Top ofthe Financial World, Wiley, Nueva York: 2009, p. 7.

MALAS NOTICIAS       I 59

Al igual que Dimon, Willumstad había sido superado por  Weill3 y, después de abandonar el Citi en julio de 2005, puso en  marcha un fondo privado, Brysam Global Partners, 4 que hizo in­ versiones en empresas de financiación del consumo en América  Latina y en Rusia. Su socio, Marge Magner, era otro exiliado del  Citigroup.5 Bajo la dirección de Dimon, JP Morgan se había con­ vertido en el mayor inversor del fondo de Willumstad, cuyas ofici­ nas estaban al otro lado de Park Avenue, justo enfrente de su sede. Brysam había llegado a ser una firma provechosa. Willums­ tad, además, tenía otro puesto mucho más importante: era presi­ dente del consejo de administración de AIG, el gigante de los segu­ ros, y ésa era la razón de la visita a Dimon.6 —He estado reflexionando sobre algo y me gustaría consul­ tártelo —dijo Willumstad, un hombre de habla suave, a Dimon  cuando finalmente fue conducido a su despacho. Lo informó de  que el consejo de AIG acababa de preguntarle si estaba interesado  en el puesto de CEO; el actual CEO, Martin Sullivan, sería proba­ blemente despedido en el plazo de una semana. Como presidente,  le correspondía al propio Willumstad hacer una visita a la sede de  AIG la próxima semana para avisar a Sullivan de que su empleo  estaba en peligro. —Me gusta lo que estoy haciendo —dijo con seriedad—. No  tengo a nadie mirando por encima de mi hombro. 153. Anunció su marcha el mes de julio, pero oficialmente se despidió  el 5 de septiembre de 2005. David Enrich, «Citigroup Pres Willumstad to  Step Down in Sept», Dow Jones Newswires, 14 de julio de 2005. 154. Brysam inició sus operaciones a finales de enero de 2007. Véase «Wil lumstad and Magner Establish Prívate Equity Firm that Will Focus on  Financial Services Investments in Emerging Markets», Business Wire, 22 de  enero de 2007. 155. Con Citigroup desde 1987, Magner hacía poco que había sido  presi denta y consejera delegada de la compañía Global Consumer Group.  Véanse Mark McSherry y Jonathan Stempel, «Citigroup's Consumer Chief  Magner to Leave», Reuters, 22 de agosto de 2005. 156. Willumstad entró por primera vez en el consejo de AIG como  director a principios de 2006. Ese mismo año Frank Zarb, que actuaba como  presidente interino, lo propuso para el puesto. Emily Thornton y Jena McGregor, «A  Tepid Welcome for AIG's New Boss», BusinessWeek, 30 de junio de 2008.

IÓO     ANDREW ROSS SORKIN

—¡Excepto a mí! —lo contradijo con una carcajada Dimon,  uno de los principales respaldos financieros de Brysam. Willumstad le confió que llevaba varios meses sopesando la  aceptación de la máxima responsabilidad corporativa, incluso des­ de que la crisis crediticia había afectado a AIG, y cada vez tenía más  claro que podrían ofrecerle la dirección de la compañía. Esa pers­ pectiva le había provocado un doloroso conflicto: aunque siempre  había querido ser CEO, ya tenía sesenta y dos años y le parecía que  era el momento de prestar atención a otras cosas que le interesaban,  tales como las carreras de autos. Hijo de la tercera generación de unos inmigrantes noruegos,  Willumstad procedía de la clase obrera, se había criado en Bay Rid­ ge, Brooklyn, y luego en Long Island. A mediados de la década de  1980 empezó a destacar en nivel ejecutivo del Chemical Bank.  Como favor a un antiguo jefe, Robert Lipp, voló a Baltimore para  ver lo que Weill y su mano derecha estaban haciendo en Commer­ cial Credit, un prestamista de alto riesgo.7 El impulso y la energía  emprendedora del equipo Weill­Dimon era asombrosamente dife­ rente de la asfixiante burocracia de Chemical y de cualquier otra  empresa que hubiera visto en el sector bancario de Nueva York. Ambos le ofrecieron un puesto a Willumstad,8 que él aceptó.  En 1998 contribuyó a llevar adelante una guerra relámpago de ad­ quisiciones que asombró a los mandamases financieros:9 Primerica,  Shearson, Travelers, y la mayor de todas las fusiones financieras,  Citicorp. En un corto período de tiempo los tres habían levantado  un gigante que contaba cifras elevadas; cuatro años después de la  salida de Dimon del Citi, tras una grave pelea con Weill, Willum­

157. Willumstad empezó en el Commercial Credit de Weill en 1987.  Fran cesco Guerrera, «Quiet Giant Confronts a Colossal Challenge», Financial   Times, 17 de septiembre de 2008. 158. Lynnley Browning, «A Quiet Banker in a Big Shadow», The New  York Times, 10 de marzo de 2002. 159. Commercial Credit adquirió Primerica, Shearson y Travelers en 1993, propiedad de Aetna y empresas en quiebra en 1996, Salomón Brothers en  1997, y culminó con Citigroup en 1998. Shawn Tully, «The Jamie Dimon  Show», Fortune, 22 de julio, 2002.

MALAS NOTICIAS       l6l

stad se hizo cargo de su antiguo puesto de presidente, que era a lo  más que podía aspirar en la empresa. Durante media hora larga, Willumstad y Dimon discutieron  los pros y los contras del puesto que le ofrecían en AIG. Como  presidente de la compañía, Willumstad sabía mejor que nadie hasta  qué punto eran profundos los problemas de AIG; resolverlos era un  gigantesco e inimaginable desafío. El lastimoso estado en que se  encontraba lo remitía una y otra vez a la misma decisión: —Aceptaré el trabajo de manera interina —dijo con convic­ ción. Dimon meneó la cabeza. —Chorradas —le respondió—. O quieres hacer el trabajo o  no quieres. —Ya lo sé —concedió Willumstad—. Ya lo sé. El consejo de administración quería que Willumstad aceptase  el puesto;10  su esposa, Carol, pensaba que debía aceptarlo —siem­ pre había creído que le habían robado el puesto de CEO en el  Citi— y ahora Dimon sumaba su voto favorable.

Al día siguiente, Willumstad tomó un coche de alquiler hasta  las oficinas de AIG en el 70 de Pine Street. Después de tomar asiento  en el despacho de Martin Sullivan, le transmitió un mensaje in­ equívoco: —Escucha, Martin, el consejo se va a reunir el domingo, y el  asunto que se va a discutir es si tú continúas o no en tu puesto. Sullivan se limitó a suspirar y respondió: —El consejo no tiene una idea cabal de lo difícil que está el  mercado. Cuando me hice cargo del puesto tuve que poner en or­ den el lío que había con nuestros reguladores y puedo sacar a la  empresa de estos problemas. —Sí, Martin —reconoció Willumstad—, pero tienes que ver  lo que ha pasado en los últimos meses. Los consejeros piensan que 10. Liam Pleven, Randall Smith y Monica Langley, «AIG Ousts Sulli­ van, Taps Willumstad As Losses Mount», The Wall Street Journal, 16 de junio de  2008.

\6i     ANDREW ROSS SORKIN

tiene que haber un responsable... Mira, de la reunión pueden salir  tres resultados posibles. Que yo vuelva a tu despacho y te diga que  el consejo te respalda sin reservas, o que piense que debes marchar­ te. La tercera posibilidad es que el consejo te diga: «Tienes que ha­ cer lo siguiente en un plazo x o de lo contrario estás despedido.» Sullivan miró al suelo. —¿Y cuál crees tú que será el resultado? —Hay un fuerte deseo de realizar un cambio, pero ¿quién  sabe? —respondió Willumstad encogiéndose de hombros—. Cuan­ do metes a doce personas en una habitación puede ocurrir cual­ quier cosa. El domingo 1 de junio, el consejo de AIG se reunió en el des­ pacho de Richard Beattie, presidente del bufete de abogados exter­ no Simpson Thacher & Bartlett. Sullivan estaba en la agenda, pero  él había decidido no asistir. Después de un breve debate, el consejo  decidió prescindir de Sullivan y colocar a Willumstad en su lugar. La empresa en la que Willumstad acababa de ser puesto al  frente era una de las historias de éxito más peculiares de los nego­ cios estadounidenses. AIG echó a andar como American Asiatic  Underwriters en una pequeña oficina de Shanghai en 1919.11 En 2008, sin embargo, el adjetivo pequeño rara vez se usaba en  relación con AIG. En el plazo de apenas unas décadas se había con­ vertido en una de las compañías financieras más grandes del mun­ do, con un valor de mercado entre ochenta mil millones —incluso  después de un pronunciado descenso del precio de sus acciones a  principios de ese año— y un billón de dólares en activos en los li­ bros.12 Esa fenomenal expansión fue ante todo el resultado de la 160. Shelp, Fallen Giant: The Amazing Story ofHank Greenberg and the History ofAIG, Wiley, Nueva York, 2006, pp. 17­28, 153­160; Brian  Bremner, «AIG's Asian Connection; Can It Maintain Its Strong Growth in the  Región?», BusinessWeek, 15 de septiembre de 2003. 161. Al final del segundo trimestre de AIG (agosto de 2008), tenía alrede dor de un billón de dólares en activos y alrededor de setenta y ocho mil  millones en capital accionarial. Matthew Karnitschnig, Liam Pleven y Peter  Lattman,

MALAS NOTICIAS       I 63

habilidad y el empuje de un hombre: Maurice Raymond Green­ berg, Hankpa.ru los amigos, por el bateador Hank Greenberg de los  Tigres de Detroit, y dentro de la empresa sencillamente MRG. Greenberg había tenido una educación azarosa digna de un  personaje de Dickens. Cuando tenía diecisiete años, falseó su fecha  de nacimiento para alistarse en el Ejército.13 Dos años más tarde,  estaba entre las tropas que desembarcaron en la playa de Omaha el  día D. Formaba parte de la unidad que liberó el campo de concen­ tración de Dachau y, después de volver a Estados Unidos para estu­ diar derecho, volvió a reengancharse en el Ejército para luchar en la  guerra de Corea, en la que fue distinguido con la Estrella de Bron­ ce. En 1960, Cornelius Vander Starr, el fundador de la que llegaría  a ser AIG, reclutó a Greenberg para su empresa. Starr levantó su compañía vendiendo pólizas de seguros a los  propios chinos. Expulsado de China después de que los comunistas  tomaran el poder en 1948, Starr se extendió por toda Asia. Con la  ayuda de un amigo militar, el general Douglas MacArthur, coman­ dante de las fuerzas de ocupación de Japón después de la guerra,  Starr se aseguró un acuerdo para proporcionar seguros a los milita­ res estadounidenses durante muchos años. En 1968, Starr contaba sesenta y seis años, estaba enfermo y  tenía siempre a su alcance una bombona de oxígeno y tubos de  pildoras; en ese momento se decantó por Greenberg para romper el  mercado estadounidense, nombrándolo presidente ejecutivo y eli­ giendo a Gordon B. Tweedy como presidente del consejo. Greenberg no perdió tiempo en dejar claro quién iba a llevar  la batuta. En una reunión inmediatamente posterior a su nombra­ miento, él y Tweedy sostenían puntos de vista radicalmente opues­ tos sobre un asunto. De pronto, Tweedy se puso de pie y empezó  defender a voces su opción.

«AIG Scrambles to Raise Cash, Talks to Fed», The Wall Street Journal, 15 de  septiembre de 2008. 13. Hace referencia al conflicto con la edad de Greenberg en el momen­ to de la muerte su padre. Este autor ha elegido optar por la edad que aparece en  Shelp, Fallen Giant, ob. cit., pp. 95­96.

164     ANDREW ROSS SORKIN

—Siéntate, Gordon, y cierra el pico —le dijo Greenberg—.  Ahora soy yo el que manda.14 Starr murió aquel mes de diciembre. Al año siguiente, AIG  salió a bolsa, y Greenberg se convirtió en CEO (Tweedy se despidió  poco después). Bajo la dirección de Greenberg, AIG creció rápidamente y se  hizo progresivamente rentable a través de la expansión y de las ad­ quisiciones, llegó a hacer negocios en ciento treinta países y se di­ versificó entrando en el leasing de aviones y en los seguros de vida.  El propio Greenberg pasó a ser el auténtico modelo de un CEO  imperial. Mostraba escaso afecto por todo el mundo,15 salvo por su  esposa, Corinne, y su perro maltes, Snowball. En AIG era famoso  por su vivo genio y su interés por conocer todo lo que pasaba den­ tro de la empresa, su empresa. Corría el rumor de que había contra­ tado a antiguos agentes de la CÍA, y el personal de seguridad pare­ cía estar por todas partes en la sede principal. Dos cuestiones caracterizaron a Greenberg en el mundo exte­ rior: el gran drama de asegurarse la sucesión y la enemistad mortal  que se había ganado entre la realeza de las aseguradoras. Jeffrey Greenberg, su hijo,16 graduado en derecho por Brown  y Georgetown, había sido formado para suceder a Hank. Pero en  1995, después de una serie de choques con su padre, abandonó  AIG, donde había trabajado durante diecisiete años. Dos semanas  antes, su hermano menor, Evan, había sido ascendido a vicepresi­ dente ejecutivo, su tercer ascenso en menos de dieciséis meses, eri­ 162. Shelp, Fallen Giant, ob. cit., p. 104. 163. Según declaró a Cindy Adams: «Aprendes más rápido que tus ami gos. Algunos de los que consideraba íntimos se vuelven mucho menos  íntimos. Se apartan rápidamente. Muchos de los que pensabas que eran leales de  pronto no lo son y te encuentras desplazado en la adversidad... Pero Snowball  me da cariño extra. Duerme conmigo. Pone su cabeza en mi hombro.» Cindy  Adams, «Ex­AIG Executive on Friends, Family», New York Post, 25 de octubre de  2005. 164. Albert B. Crenshaw, «Another Son of CEO Leaves AIG», The Wash ington Post, 20 de septiembre de 2000; Christopher Oster, «Uneasy  Sits the Greenbergs' Insurance Crown», The Wall Street Journal, 18 de octubre de  2004; Diane Brady, «Insurance and the Greenbergs, like Father like Sons»,  Business­ Week, 1 de marzo de 1999.

MALAS NOTICIAS

165

giéndose en rival de Jeffrey. Pero Evan no tardó en indisponerse  con un patriarca que no quería delegar ninguno de sus poderes  y, al  igual que Jeffrey antes que él, salió en estampida de la  compañía. Jeffrey se convertiría en director ejecutivo de Marsh  &   McLennan,  el   mayor   corredor   de   seguros   del   mundo,   en  tanto   que   Evan   fue  nombrado   CEO   de   Ace   Ltd.,   una   de   las  reaseguradoras más importantes del mercado internacional. Finalmente,   se   produjeron   choques   con   los   reguladores,  que  no eran miembros de la familia, lo cual condujo a la caída  de   Hank  Greenberg.   Obstinado   y   combativo   como   siempre,  sencillamente  eligió el momento equivocado para enfrentarse a  los federales. Después   del   derrumbamiento   de   Enron   y   de   un   rosario  de escándalos corporativos que ocuparon las primeras planas de  los  periódicos a principios de este siglo, los reguladores y los  agentes fiscales se atrevieron a meterse a fondo con las empresas  que no se  mostraban dispuestas a cooperar. En 2003, AIG se  avino a pagar  diez millones de dólares para arreglar un pleito  interpuesto   por   la   Comisión   de   Cambio   y   Valores   que   los  acusaba de estar ayudando  al distribuidor de teléfonos móviles  Indiana a ocultar 11,9 millones de dólares de pérdidas.17 Al   año   siguiente,   después   de   otra   larga   pelea   con   los  investigadores   federales,   AIG   aceptó   pagar   ciento   veintiséis  millones para solucionar los cargos civiles y penales por haber  permitido a PNC Financial Services retirar de su contabilidad  762 millones de préstamos fallidos.18  Como parte del arreglo,  una unidad de AIG que­ 165. Según un comunicado de prensa del SEC: «AIG creó y  comercializó un seguro denominado "no tradicional" para la finalidad expresa de  suavizar el asiento de beneficios, es decir, de permitir a una empresa sometida a la  presenta ción de informes públicos repartir el reconocimiento de las pérdidas  conocidas y cuantificadas de golpe a lo largo de varios períodos de información  [...]. AIG aplicó la pretendida política de seguros a Brightpoint con el objetivo de  ayudarla a ocultar los 11,9 millones de dólares de pérdidas que arrojó  Brightpoint en 1998.» Comisión de Valores y Cambio, «AIG Agrees to Pay $10  Million Civil Penalty», 11 de septiembre de 2003, http://www.sec.gov/news/press/ 2003­lll. htm 166. «In consenting to settle the Commission's action and related,  crimi nal charges, AIG has agreed to pay disgorgement, plus prejudgment  interest, and

l66     ANDREW ROSS SORKIN

dó sometida a un acuerdo de enjuiciamiento diferido, lo cual signi­ ficaba que el Departamento de Justicia retiraría los cargos en el  plazo de trece meses si la compañía cumplía los términos del arre­ glo­19 Fue la unidad de AIG sometida a los trece meses de prueba  —AIG Financial Products Corp. o FP— la que se convirtió en  zona cero de los chanchullos financieros que estuvieron a punto de  destruir la compañía. FP había sido creada en 1987, como resultado de un notorio  acuerdo entre Greenberg y Howard Sosin, un cerebro de las finan­ zas de los Laboratorios Bell que llegó a ser conocido como el «doc­ tor Strangelove de los derivados».20* Los derivados pueden producir  una gran cantidad de dinero. En términos sencillos, se trata de ins­ trumentos financieros que se basan en ciertos activos subyacentes,  que van desde hipotecas inmobiliarias a condiciones climáticas. Al  igual que la bomba que pone fin a la película Teléfono rojo: volamos  hacia Moscú, los derivados podían explotar, y de hecho lo hicieron;  Warren Buffett los llamó armas de destrucción masiva.21 Sosin se incorporó a AIG en 1987 con un equipo de trece

penalties totaling $126,366,000», Securities and Exchange Commission v. Ameri­ can International Group, Inc., Litigation Reléase núm. 18985, 30 de noviembre  de 2004. Véase http://www.sec.gov/litigation/litreleases/lrl8985.htm 167. Pamela H. Buey, «Trends in Corporate Criminal Prosecutions Sym­ posium: Corporate Criminality: Legal, Ethical, and Managerial  Implications», American Criminal Law Review, 22 de septiembre de 2007. 168. Lynnley Browning, «AIG s House of Cards», Portfolio, 28 de sep tiembre de 2008. * El apodo procede de un filme de Kubrick, Dr. Strangelove or: Hoto I  Leamed Ib Stop Worrying And Love The Bomb, titulada en España Teléfono rojo:  ¿volamos hacia Moscú? (N. del t.) 21. En el pasado se había referido a ellas como «bombas de relojería» y «armas financieras de destrucción masiva». Clare Gascoigne, «A Two­Faced Form of Investment: The Culture of Derivatives», Financial Times, 3 de mayo de 2003.

MALAS NOTICIAS       l67

empleados de Drexel, entre los que se encontraba Joseph Cassano,  de treinta y dos años.22 Trabajando desde una habitación sin ventanas de la Tercera  Avenida de Manhattan, el equipo pequeño pero altamente apalan­ cado de Sosin operaba casi como un fondo de alto riesgo. Los pri­ meros días en la compañía íueron espantosos: en la oficina instala­ ron unos muebles alquilados que no eran los que correspondían, y  los empleados tenían que sentarse en sillas para niños y trabajar en  mesas diminutas, pero pese a todo empezaron a generar, casi de  inmediato, los retornos inmensamente rentables que producían en  Drexel. La clave del éxito de este negocio era la calificación de crédito  triple A que Standard & Poor's otorgaba a AIG. Con ella, el coste  de los fondos de capital era mucho menor que el que tenían que  pagar las demás compañías, lo cual les permitía tomar mayores ries­ gos a un coste más bajo. Pero Sosin estaba frustrado por la poca  capacidad de maniobra que se había concedido a la unidad y en  1994 se despidió junto con otros fundadores después de una pelea  con Greenberg. Sin embargo, mucho antes del abandono de Sosin, Greenberg,  encaprichado con la máquina de beneficios en que se había conver­ tido  FP,   había   formado  un  «grupo   alternativo»23  para   estudiar   el  modelo empresarial de Sosin y poder seguir adelante en el caso de  que éste decidiera abandonar la compañía. Greenberg había encar­ gado   a   PricewaterhouseCoopers   (PWC)   un   sistema   informático  secreto para hacer un seguimiento de las operaciones de Sosin que  permitiera más adelante reconstruirlas. Después de mucha insisten­ cia por parte de Greenberg, Cassano aceptó quedarse y fue nom­ brado ejecutivo jefe de operaciones. 169. Sosin firmó un acuerdo de unión temporal con AIG el 27 de enero de 1987, y en poco tiempo reclutó a las diez personas que formarían su  equipo, que ya contaba con Randy Rackson y Barry Goldman, de Drexel, como  socios. Véase Robert O'Harrow Jr. y Brady Dennis, «The Beautifiil Machine»,  The Washington Post, 29 de diciembre de 2008. 170. Ibídem. Véase también Randall Smith, Amir Efrati, y Liam Pleven, «AIG Group Tied to Swaps Draws Focus of Probes», The Wall Street   Journal, 13 de junio de 2008.

l68     ANDREW ROSS SORKIN

Nacido en Brooklyn e hijo de un oficial de policía, Cassano  era conocido por sus dotes organizativas, no por su sagacidad para  las finanzas, a diferencia de la mayoría de los talentos que Sosin  había traído consigo, los quantos, analistas cuantitativos, todos ellos  en posesión de un doctorado, que crearon los complejos programas  comerciales que definían la unidad. A finales de 1997, la llamada gripe asiática se convirtió en una  pandemia, y tras el derrumbe de la moneda tailandesa, que produjo  una reacción en cadena, Cassano empezó a buscar algunas inversio­ nes en valores refugio. Durante esa búsqueda conoció a algunos  banqueros de JP Morgan que estaban lanzando un nuevo producto  crediticio derivado llamado fondo de inversión asegurado de índice  amplio —un nombre poco manejable— que acabó siendo conoci­ do por su acrónimo más afortunado, bistro. Con el bistro, un banco sacaba de su contabilidad una cesta de  cientos de préstamos corporativos, calculaba el riesgo de los falli­ dos, y luego trataba de minimizar su exposición creando un vehícu­ lo con características especiales y vendiéndolo en porciones a sus  inversores. Era una estrategia sin fisuras, pero no auguraba nada  bueno. Estas inversiones semejantes a los bonos recibieron el nom­ bre de seguros: JP Morgan estaba protegida del riesgo de los présta­ mos fallidos, y los inversores recibían primas por asumirlo. Finalmente, Cassano empezó a comprar bistrosát JP Morgan,24  pero estaba tan intrigado que instruyó a sus propios quantos para  que los diseccionaran. Mediante la construcción de modelos infor­ máticos basados en años de datos históricos sobre los bonos corpo­ rativos, llegaron a la conclusión de que este nuevo instrumento  —una permuta de seguros de fallo de créditos— parecía de lo más  sencillo. Cassano, que era el jefe de la unidad en 2001, metió a AIG en  el negocio de suscribir permutas de seguros de fallo de créditos o  CDS. A principios de 2005, era un actor de tal envergadura en el

24. Gillian Tett, «The Dream Machine», Financial Times, 24 de marzo  de 2006; Jesse Eisinger, «The $58 Trillion Elephant in the Room», Portfolio,  noviembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       I 69

área que incluso Cassano había empezado a preguntarse cómo ha­ bía ocurrido con semejante rapidez. —¿Cómo es posible que estemos firmando tantos contratos?25  —preguntaba a su máximo ejecutivo de marketing, Alan Frost, du­ rante una conferencia telefónica con la oficina de la unidad en Wil­ ton, Connecticut. —Los intermediarios saben que podemos cerrar y además ha­ cerlo rápidamente —le respondió Frost—. Por eso es por lo que  somos el lugar al que hay que ir. A pesar de que la burbuja se estaba hinchando, Cassano y  otros  miembros   de  AIG  no  se   preocupaban  mucho.   Cuando  en  agosto de 2007 los mercados de crédito empezaron a paralizarse,  Cassano decía a sus inversores: —Es un momento difícil para nosotros en el que, sin querer  ser frivolo, no contemplamos ni la menor posibilidad de perder un  solo dólar en ninguna de esas transacciones.26 Su jefe, Martin Sullivan, estuvo de acuerdo. —Por ese motivo estoy durmiendo un poco mejor por las noches. Alentados   por   sus   beneficios,   los   ejecutivos   de   AIG   se  aferraban  obstinadamente   a   la   creencia   de   que   su   empresa   era  invulnerable. Pensaban que habían eludido una bala cuando, hacia  finales de 2005, habían parado de suscribir seguros sobre CDO que  tenían partes vinculadas a los valores respaldados por hipotecas de  alto   riesgo.   Esa   decisión   les   permitió   evitar   CDO   más   tóxicos,  emitidos   en   los   dos   años  siguientes.   Con   todo,   la   razón   más  importante   que   avalaba   esa   confianza   en   la   compañía   era   la  naturaleza   singular   de   la   propia   AIG.   No  era   un   banco   de  inversiones   que   estuviera   a   merced   del   mercado   financiero  cortoplacista.  Tenía  una   deuda   muy   pequeña   y  unos   cuarenta mil  millones en metálico. Su balance superior a un billón la convertían en  una empresa demasiado grande como para venirse abajo. En 2007 uno de sus mayores clientes, Goldman Sachs,27 pidió 171. Brady Dennis y Robert O'Harrow Jr., «Downgrades and Downfall», The Washington Post, 31 de diciembre de 2008. 172. Ibídem. 173. Serena Ng, «Goldman Confirms $6 Billion AIG Bets», The Wall Street Journal, 21 de marzo de 2009.

I7O     ANDREW ROSS SORKIN

que AIG pusiera miles de millones más en garantías subsidiarias, tal  como establecían sus contratos de permutas. AIG destapó la exis­ tencia de la disputa sobre las garantías en noviembre. En la reunión  de diciembre, Charles Gates, analista de seguros del Credit Suisse  desde hacía muchos años, preguntó deliberadamente qué significa­ ba eso de que «vuestra evaluación de determinadas permutas de  seguros de fallo de créditos supersénior y sus correspondientes ga­ rantías subsidiarias [...] difiere en gran medida de la evaluación de  vuestros homólogos». —Significa que el mercado está un poco apretado28 —respon­ dió Cassano, echando mano de sus orígenes en Brooklyn—. ¿Cómo  estás, Charlie? En serio que es eso lo que significa. Todo el mundo  sabe, y no pretendo ilustrar a nadie sobre ello, porque todos estáis  al tanto, que esa sección trata de las controversias sobre garantías  subsidiarias que hemos tenido con algunos de nuestros socios en  esta transacción. Tiene que ver con las cosas sobre las que James  [Bridgwater], que hizo el planteamiento inicial de AIG Financial  Partners, y yo hemos hablado, acerca de la opacidad de este merca­ do y de la imposibilidad de ver cuáles son las valoraciones. El conflicto con Goldman se había vuelto irritante para Cas­ sano. Otro socio, Merrill Lynch, también había pedido más garan­ tías, pero no era tan agresivo. Incluso antes de acceder a su puesto de CEO, Willumstad había  estado ocupado con FP. Los problemas en la unidad habían fermen­ tado en AIG desde que Greenberg había sido obligado a dimitir en  2005 como resultado de otro monumental escándalo contable.29 A finales de enero de 2008, Willumstad estaba sentado en su  despacho en Brysam Global Partners cuando se enteró de algo sor­ prendente en un informe mensual distribuido a los miembros del 174. Reunión de inversores de AIG, 5 de diciembre de 2007. 175. Según The Wall Street Journal, Spitzer amenazó al consejo de admi nistración de AIG con un proceso judicial si no despedían a Greenberg.  Tuvo que dimitir como presidente y consejero delegado el 14 de marzo de 2005.  Spit zer presentó una demanda de juicio civil por fraude contra la firma en  mayo, acusando a AIG de «transacciones simuladas». Véanse James Freeman,  «Eliot Spitzer and the Decline of AIG», The Wall Street Journal 16 de mayo de  2008; Daniel Kadlec, «Down... But Not Out», Time, 20 de junio de 2005.

MALAS NOTICIAS       I71

consejo de AIG: el grupo FP había asegurado más de quinientos  mil  millones en hipotecas de alto riesgo,  especialmente para  los  bancos   europeos.30  Ese   elemento   del   negocio   era   en   realidad   un  movimiento muy inteligente de la ingeniería financiera de FP. Para  cumplir con las exigencias reguladoras, los bancos no podían sobre­ pasar un determinado nivel de deuda, que estaba en relación con su  capital. Lo maravilloso del aseguramiento de AIG —al menos por  un corto período— era que permitía a los bancos aumentar su apa­ lancamiento sin aumentar la cantidad de dinero asegurado. Willumstad hizo los cálculos y se quedó horrorizado: con los  fallidos hipotecarios en rápido aumento, AIG podría verse forzada  muy pronto a desembolsar sumas astronómicas de dinero. Se puso en contacto inmediatamente con  PWC, 31  auditores  externos de AIG, y les pidió que acudieran a su despacho al día si­ guiente para una reunión secreta con el fin de revisar qué estaba  pasando exactamente. Nadie se molestó en avisar a Sullivan, que  seguía siendo CEO, acerca de la reunión. A principios de febrero, el auditor había dado instrucciones a  AIG para que revaluase hasta la última de sus permutas de seguros  de fallo de créditos, a la vista de los recientes reveses del mercado.  Días más tarde la compañía reveló de manera bochornosa que ha­ bía   encontrado  un  «punto  débil»   —eufemismo   bastante   inocuo  para un aluvión de problemas— en sus métodos contables. Al mis­ mo tiempo una AIG humillada tenía que revisar su estimación de  pérdidas en noviembre y diciembre, y hacer un ajuste que se elevó  de mil millones a más de cinco mil millones.

Willumstad estaba de vacaciones en la casa de esquí que tenía  en Vail, Colorado, cuando finalmente llamó a Martin Sullivan para  darle la orden de que despidiera a Joe Cassano. —Tienes que tomar alguna medida con él —ordenó. Sullivan, sobresaltado, le respondió que si bien la empresa te­ 176. James Bandler, «Hank's Last Stand», Fortune, 13 de octubre de 2008. 177. Theo Francis y Diya Gullapalli, «Insurance Hazard: Pricewater­ house's Squeeze Play», The Wall Street Journal, 3 de mayo de 2005.

172     ANDREW ROSS SORKIN

nía que replantearse sus beneficios, no había nada de lo que pre­ ocuparse: sólo eran pérdidas sobre el papel. —Bueno, ya sabes, no vamos a perder dinero —le dijo con la  mayor tranquilidad. Ahora fue Willumstad el que se sobresaltó. —Ése no es el asunto —le dijo—. ¡Estamos a punto de infor­ mar de una pérdida multimillonaria, de un punto débil! Los audi­ tores están diciendo que Cassano no se ha mostrado tan abierto y  colaborador como debería. Sullivan reconoció la controversia en torno a Cassano, pero  ¿era realmente necesario despedirlo? —Por menos se han ido a la calle dos CEO de perfil muy alto  —le recordó Willumstad. Charles Prince de Citigroup y Stan O'Neal de Merrill Lynch  habían sido despedidos en el otoño de 2007, después de supervisar  regularizaciones de magnitud similar. —No podemos dejar de tomar alguna acción, tanto para que  trascienda al público como para enviar un mensaje al resto de la  organización. Finalmente, Sullivan transigió, pero hizo un último esfuerzo a  favor de Cassano. —Deberíamos mantenerlo como asesor —recomendó Sulli­ van. —¿Por qué? —preguntó Willumstad, tan alterado como per­ plejo por la sugerencia. Sullivan sostuvo que FP era un asunto complicado y que él no  tenía recursos suficientes para gestionarla sin ayuda, al menos en  un primer momento. En el colmo de la exasperación, Willumstad le argumentó: —Trata de distanciarte un poco. Piénsalo por un minuto, tan­ to desde un punto de vista interno como externo, ¿el tipo no es  capaz de llevar adelante la compañía, y tú estás diciendo que nece­ sitas tenerlo a tu lado? Entonces  Sullivan  apeló al sentido  de la competitividad de  Willumstad. Si la empresa mantenía a Cassano en nómina, no po­ dría pasarse a una empresa rival, lo cual, dejando a un lado sus  cuestionables esquemas empresariales, sería útil para la compañía.

MALAS NOTICIAS       I 73

—Si lo atamos con un contrato de consultoría, tendrá una  cláusula de no competencia y no podrá irse a otro lado y robarnos  a nuestra gente. Ante esa posibilidad, Willumstad acabó aceptando. Era un  pragmático, y los consultores podían despedirse fácilmente. —De acuerdo —cedió—, pero hazte una idea de cómo vas a  contar con él para el asesoramiento. Y no puedes permitir que par­ ticipe activamente en la vida de la empresa. Esto es una locura. Cassano se quedó con un contrato de consultoría y cobrando  un millón al mes, pero Sullivan y algunos más seguían temiendo  que su plantilla desertara.32 Con Cassano en vía muerta y las pérdi­ das del grupo FP en el nivel de los cinco mil millones, se especulaba  a diario con una rápida salida de los productores de máximo nivel.  William Dooley, que entró en el puesto de Cassano, acudió a Sulli­ van con una petición: —Tenemos que combinar un programa de retención o vamos  a perder al equipo. A principios de marzo, el consejo de administración de AIG,  después de pedir a Sullivan que modificara el programa de reten­ ción que había propuesto hacía tiempo, aprobó un plan que pre­ veía el pago de 165 millones de dólares en 2009 y 235 millones en  2010. En mayo, AIG publicó resultados pésimos para el primer tri­ mestre: nueve mil cien millones de depreciación en los derivados  del crédito y siete mil ochocientos millones de pérdidas, las mayo­ res que había tenido nunca. Standard & Poor s respondió con una  rebaja de su calificación de la compañía hasta AA­.33 Cuatro días 178. Véanse Gretchen Morgenson, «Behind Biggest Insurer's Crisis, a Blind Eye to a Web of Risk», The New York Times, 28 de septiembre de  2008; Carrick Mollenkamp, Serena Ng, Liam Pleven y Randall Smith, «Behind  AIG's Fall, Risk Models Failed to Pass Real­World Test», The Wall Street Journal,   3 de noviembre de 2008. 179. Liam Pleven, «AIG Posts Record Loss, As Crisis Continúes Taking Toll», The Wall Street Journal, 9 de mayo de 2008.

174    ANDREW ROSS SORKIN

después, el 12 de mayo, The Wall Street Journal dio la noticia de  que el equipo directivo de una de las unidades con más beneficios  de AIG, la International Léase Finance Corp.,34 dedicada al nego­ cio de  leasing de aeronaves, trataba de separarse de la compañía  matriz, ya fuera a través de una venta, ya fuera mediante una es­ cisión. En privado, otros grandes accionistas de AIG empezaron tam­ bién una campaña para forzar cambios. Dos días antes de la junta  anual del 14 de mayo de 2008, se recibió un fax en el despacho de  Willumstad, en Brysam. Era una carta de Eli Broad, un antiguo  director de AIG que había vendido su rentable empresa SunAmeri­ ca a ésta en 1998 por dieciocho mil millones en acciones, y era un  socio comercial de Greenberg. La misiva de Broad estaba respaldada por dos influyentes ges­ tores de fondos, Bill Miller de Legg Masón Capital Management y  Shelby Davis de Davis Selected Advisers. El grupo, que apenas con­ trolaba el 4 por ciento del capital accionarial de AIG, quería que se  convocara un reunión para hablar de los «pasos que pueden darse  para mejorar la alta dirección y restablecer la credibilidad».35 A la tarde siguiente, Willumstad y otro director de AIG, Mo­ rris Offit, acudieron al apartamento de Broad en el hotel Sherry­ Netherland de la Quinta Avenida para reunirse con los tres inver­ sores.36  A ellos se unió Chris Davis, el hijo de Shelby, gestor de  carteras en su firma. Sentado en su amplia sala de estar, con impo­ nentes vistas de Central Park y de la línea del horizonte de la ciu­ dad, Broad se apresuró a desgranar un rosario de quejas sobre Sulli­ van y la marcha de la compañía. Después de escucharlo durante unos minutos, Willumstad lo  interrumpió. 180. J. Lynn Lunsford y Liam Pleven, «AIG Leasing Unit Mulls Split­ Up», The Wall Street Journal 12 de mayo de 2008. 181. Liam Pleven y Randall Smith, «Big Shareholders Rebel at AIG: Let­ ter to the Board Cites Problems with Sénior Management», The Wall Street   Jour nal, 9 de junio de 2008. 182. Ibídem. Véase además Francesco Guerrera y Julie Macintosh, «AIG removes Sullivan as chief executive», Financial Times, 15 de junio de  2008.

MALAS NOTICIAS       I75

—Escucha, antes de que sigas adelante, voy a ser muy claro.  Estamos en mitad de una captación de nuevo capital, por eso no te  puedo revelar nada que no haya dicho a todos los demás. Nos gus­ ta escuchar y trataremos de responder a todas las preguntas. A partir de ese momento, la tarde se puso difícil e incómoda  para todos los presentes, dado que ni Willumstad ni Offit podían  hacer mucho más que manifestar la comprensión de sus preocupa­ ciones por parte del consejo de administración. —No nos estáis diciendo nada que no sepamos —reconoció. A pesar de las garantías de Willumstad y Offit con respecto a  los esfuerzos que estaba haciendo la compañía para aumentar su  liquidez, la decisión de allegar nuevo capital sólo condujo a nuevos  enfrentamientos.   JP   Morgan   y   Citigroup   encabezaban   el   movi­ miento de presión para que AIG hiciera nuevas depreciaciones de  activos y las hiciera públicas. En ese momento, AIG tenía que hacer  frente a la demanda de nuevas garantías colaterales por diez mil  millones sobre las permutas financieras {swaps) que le había vendi­ do a Goldman y a otros inversores. 37  La banca JP Morgan tenía  conocimiento de lo que se estaba diciendo en Wall Street y sabía  hasta qué punto otras valoraciones diferían de las de la propia  AIG. JP Morgan seguía insistiendo en que AIG tenía que hacerlo  público. En una conferencia telefónica de una tarde de domingo  sobre el rendimiento de capital, el propio Sullivan se puso al teléfo­ no y parecía menos alegre que de costumbre. —Mirad, vamos a darnos un respiro. Creo que o bien subís a  bordo con nosotros o tendremos que seguir adelante sin vosotros. Los de JP Morgan colgaron y examinaron sus opciones. Se  encomendó a Steve Black, que había llamado desde Carolina del  Sur, que volviera a ponerse en contacto con Sullivan. —De acuerdo, quieres que nos demos un respiro. Lo haremos. 37. Randall Smith, Amir Efrati y Liam Pleven, «AIG Group Tied to  Swaps Draws Focus oí Probes», The Wall Street Journal, 13 de junio de 2008;  Liam Pleven, «AIG's $5.4 Billion Loss Roils the Markets: Investors Impatient on  New CEO's Plan As Problems Attack the Complex Insurer»,  The Wall Street   Journal, 8 de agosto de 2008.

I76     ANDREW ROSS SORKIN

Pero entonces no vamos a participar en la captación de capital, y  cuando la gente nos pregunte por qué hemos quedado al margen,  diremos que tenemos un desacuerdo, que hay diferentes puntos de  vista respecto de las pérdidas potenciales sobre algunos de vuestros  activos. A la vista de esa amenaza, AIG no tuvo más opción que ceder;  la captación de dinero era crítica, y no se podía permitir que se hi­ ciera público un conflicto con su principal banquero. Los ejecuti­ vos de AIG todavía se irritaron más cuando se destapó la disputa  sobre las valoraciones y JP Morgan se negó a que su nombre apare­ ciera vinculado a ellas; la declaración hace referencia a «otra firma  nacional de servicios financieros». En otra amplia reunión en Simpson Thacher, apenas unos  momentos después de que lo eligieran como nuevo CEO de AIG,  Willumstad se dirigió al consejo. Puso de relieve que una de las primeras cosas que había que  abordar era hacer las paces con Greenberg. Era el mayor accionista  de AIG, con un 12 por ciento de las acciones, y sus permanentes  batallas con la compañía eran una costosa distracción. —Tiene que quedar vinculado a la firma para siempre, sea  como sea —agregó Willumstad.

Capítulo 9

El viernes 27 de junio de 2008, Lloyd Blankfein, agotado después  de un vuelo de nueve horas a Rusia, dio un paseo por la plaza donde  estaba enclavado su hotel en San Petersburgo. Acababa de llegar a  la ciudad en un Gulfstream en compañía de su esposa, Laura, y de  Gary   D.   Cohn,   presidente   de   Goldman   y   ejecutivo   jefe   de   ope­ raciones. Aficionado a la historia, Blankfein había terminado du­ rante el vuelo la lectura del libro de David Fromkin A Peace to End   All Peace: The Fall ofthe Ottoman Empire and the Creation ofthe   Modern Middle East. El resto de los miembros del consejo de administración de  Goldman aterrizarían unas cuantas horas más tarde, de modo que  Blankfein tenía algún tiempo para sí mismo. Si el mundo financiero al que pertenecía se encontraba en un  estado caótico, Blankfein tenía razones para sentirse satisfecho de  Goldman   en   la   víspera   de   esta   reunión   del   consejo   de  administración. La empresa se demostraba a sí misma, una vez más,  que era la mejor de Wall Street, porque estaba sorteando —al menos  hasta ese momento— la situación de mercado más dura que nadie  podía recordar. ¿Y qué mejor lugar que Rusia para reunirse? Lo que China era  a la fabricación, Rusia lo era a las materias primas, y éstas eran las  reinas en ese momento. El petróleo, la más crucial de todas, se es­ taba cotizando a ciento cuarenta dólares el barril,1 y Rusia estaba 1. Un récord para el futuro del petróleo en Rusia, este precio se había  previsto que subiera —y así lo hizo— a ciento cuarenta y siete dólares en julio.  «Russia's Crude Money Box», International Secundes Finance, 26 de junio de  2008.

I78     ANDREW ROSS SORKIN

extrayendo millones de barriles diarios.2 Por un momento, eso po­ día hacer que cualquiera se olvidase de los problemas que afrontaba  Estados Unidos. Todos los años el consejo de administración de Goldman ha­ cía un viaje de trabajo de cuatro días al extranjero, y Blankfein,  desde que había tomado las riendas de la firma en sustitución de  Hank Paulson hacía dos años, había insistido en que se reunieran  en uno de los nuevos gigantes emergentes, en una de las naciones  BRIC: Brasil, Rusia, la India o China. Parecía lo más apropiado.  Al fin y al cabo había sido un economista de Goldman el que ha­ bía acuñado la denominación para esas cuatro economías hacia  las que se estaba desplazando en la actualidad la riqueza y el po­ der del mundo. Para Blankfein era una cuestión de predicar con el  ejemplo.3 San Petersburgo no era más que la primera etapa del viaje,  donde el consejo recibiría una actualización de las finanzas de la  empresa y mantendría una sesión de revisión de estrategias; a ésta la  seguiría otra de dos días de permanencia en Moscú. El jefe de per­ sonal de Goldman, John F. W. Rogers, había usado sus influencias  para que la reunión del consejo se celebrase con la asistencia del  correoso primer ministro de Rusia, Vladimir Putin, cuya ideología  anticapitalista dejaba claro que no iba a hacer el primo con Estados  Unidos. Estar en Rusia le traía recuerdos que le producían ansiedad.  Fue allí, en 1998, donde las cosas se torcieron para Goldman cuan­ do el Kremlin sorprendió al mundo con la suspensión repentina del  pago de su deuda, haciendo caer en barrena a los mercados de todo

183. La Agencia Internacional de la Energía dijo que desde el 11 de junio de 2008, Rusia estaba produciendo 9,5 millones de barriles diarios. Jason  Bush, «Prime Minister Putin Primes the Pump», BusinessWeek, 30 de junio de  2008. 184. El economista jefe de Goldman, Jim O'Neill, que dirigía un equipo dentro de la firma, creó el acrónimo en 2001, cuando se estaban haciendo  pre dicciones sobre el crecimiento de los mercados emergentes. Véase  Dominic El­ liott, «Fundamentáis Drive the 'BRIC Rebound», The Waü Street Journal,  27 de julio de 2009.

MALAS NOTICIAS       I 79

el planeta.4 Lo denominaron «contagio»: poco después se derrum­ baba LTCM.5 La cadena de acontecimientos provocó enormes pérdidas de  ejercicio a las firmas de Wall Street, y para Goldman el daño fue  finalmente tan grave que tuvo que detener sus planes de salir a  bolsa. A medida que se iban manifestando los problemas del merca­ do en aquel momento, Goldman se iba salvando del tipo de gol­ pes que estaban acusando Lehman, Merrill, Citi e incluso Morgan  Stanley. Su equipo era hábil, pero Blankfein sabía que la suerte  había desempeñado un papel muy importante en sus logros. «En  realidad pienso que estamos un poco mejor —había dicho—, pero  creo que sólo un poco mejor.»6 De hecho, Goldman tenía su cuota de activos tóxicos, estaba  muy apalancada, y se enfrentaba a la misma escasez de fondos que  sus rivales, ocasionada por la paralización de los mercados. Aunque  hay que reconocer que se habían librado de los activos más nocivos,  es decir, los valores que se apoyaban exclusivamente en los tamba­ leantes cimientos de las hipotecas de alto riesgo. Michael Swenson y Josh Birnbaum, dos operadores de hipote­ cas de Goldman, junto con el ejecutivo jefe de finanzas de la firma,  David Viniar, habían sido decisivos al hacer la apuesta contraria:  apostaron contra el llamado índice ABX, que era esencialmente una  cesta de derivados vinculados a valores de alto riesgo.7 De no haberlo  hecho así, las cosas hubieran sido muy diferentes para Goldman y  para Blankfein. Éste no podía menos que darse cuenta de todos los Mercedes  que atestaban las calles mientras regresaba a la habitación de  su 185. «El 13 de agosto, mientras los dólares salían del país, se tambaleaban sus reservas, se disparaba su presupuesto, y el precio del petróleo, su  principal producto, bajaba un 33 por ciento, el Gobierno impuso controles sobre  el ru blo»: Lowenstein, When Genius Failed, ob. cit., pp. 140­145. 186. Ibídem. 187. Bethany McLean, «The Man Who Must Keep Goldman Growing», Fortune, 17 de marzo de 2008. 188. Chris Blackhurst, «The Credit Crunch Genius Who Masterminded a £2 billion Jackpot», Evening Standard(Londres), 18 de diciembre de 2007.

l8O     ANDREW ROSS SORKIN

hotel, y que eran sólo el aspecto más visible del incremento del  consumo que se estaba produciendo. Con el flujo de beneficios  procedentes no sólo del gas y del petróleo, sino también del hierro,  del níquel y de multitud de materias primas cada vez más valiosas,  la llamada oligarquía rusa estaba comprando yates de gran tonelaje,  picassos y equipos de fútbol británicos. Diez años atrás, Rusia no  podía pagar su deuda; en la actualidad era un economía con un  rápido crecimiento de 1,3 billones de dólares.

A la mañana siguiente, a las ocho, se abrió la reunión del con­ sejo de administración de Goldman en una sala de conferencias de  la planta baja del hotel Astoria, que había empezado a funcionar en  1912 y que debía su nombre a John Jacob Astor IV. Según la leyen­ da, Adolf Hitler había planeado celebrar allí su victoria en el mo­ mento en que forzara la rendición de la ciudad, y confiaba tanto en  su triunfo que ya había encargado las invitaciones por anticipado.8 Blankfein,   vestido   con   una   chaqueta   y   un   pantalón   caquis,  ofreció al consejo un panorama general de la situación de la compa­ ñía. Tal como ocurre en las reuniones de consejo, no había nada  excepcional. Quizá la sesión crítica fue la siguiente. El orador era  Tim O'Neill, un goldmanita con muchos años en la empresa, que  era prácticamente desconocido fuera de la compañía. Sin embargo,  era una de las personas importantes de la firma en su calidad de di­ rector sénior de estrategia. Entre sus predecesores hay que contar a  Peter Kraus y Eric Mindich, considerados ambos como superestre­ llas de Goldman. Además, Blankfein escuchaba siempre a O'Neill. El asunto al que se enfrentaban era el siguiente: a diferencia de  los bancos comerciales tradicionales, Goldman no tenía depósitos

8. Hitler había elegido la sala de baile del jardín de invernó del Astoria  para su baile de la victoria, previsto para el 7 de noviembre de 1941, pero la in­ vasión por Alemania, durante el verano, de la Unión Soviética no se desarrolló  tal como él había planeado. Más tarde, después de la guerra, se descubrieron  paquetes de invitaciones en el cuartel general de los nazis en Berlín. Corinna  Lothar, «Gem of the North St. Petersburg Reclaims Its Glory as Russia's 'Win­ dow to the West'», Washington Times, 27 de diciembre de 2003.

MALAS NOTICIAS       l8l

propios, que por definición eran más estables. Por el contrario, al  igual que todos los corredores de valores, se apoyaba al menos en  parte en el mercado cortoplacista de repos (repurchase agreements),   acuerdos de recompra que permitían a las firmas hacer uso de valo­ res financieros como garantía subsidiaria para conseguir fondos  prestados. Aunque Goldman se inclinaba por firmar contratos de  deuda a más largo plazo —para evitar la dependencia de la devolu­ ción de los fondos de un día para el siguiente, como era el caso de  Lehman, por ejemplo— seguía dependiendo de las veleidades del  mercado. Blankfein se sentó asintiendo con la cabeza en señal de apro­ bación cuando O'Neill hizo su intervención. Lo que le había pasa­ do a Bear, explicó, no había sido un acontecimiento extraordinario.  El corredor de valores independiente ya estaba considerado como  un dinosaurio mucho antes de que la crisis en marcha hubiera em­ pezado. El propio Blankfein había visto cómo Citigroup absorbía a  Salomón Smith Barney e incluso cómo Morgan Stanley se fusiona­ ba con Dean Witter. Ahora, desaparecido Bear y con Lehman a pun­ to de correr la misma suerte, Blankfein tenía buenas razones para  estar preocupado. Al igual que los fundadores de la firma, Blankfein era hijo de  judíos de la clase obrera.9 Había nacido en el Bronx y se había cria­ do en Linden Houses, un proyecto nacido en Nueva York Este, uno  de los barrios más pobres de Brooklyn. En las viviendas de protec­ ción pública se podían escuchar las conversaciones de los vecinos a  través de las paredes y llegaba el olor de lo que estaban cocinando  para la cena. Su padre era cartero, repartía la correspondencia; su  madre era recepcionista. Con la ayuda de becas y préstamos financieros, asistió a Har­ vard, convirtiéndose en el primer miembro de su familia que iba a  la universidad. Su perseverancia se manifestó de otros modos. 9. Véanse Neil Weinberg, «Sachs Appeal», Forbes, 29 de enero de 2007;  Ellis, The Partnership, ob. cit., p. 669; Bethany McLean, «The Man Who Must  Keep Goldman Growing», Fortune, 17 de marzo de 2008; Susanne Craig, «How  One Executive Reignited Goldman's Appetite for Risk», The Wall Street Journal,  5 de mayo de 2004.

l82     ANDREW ROSS SORKIN

Como era novio de una estudiante de Wellesley, originaria de Kan­ sas City, consiguió un trabajo en Hallmark para estar cerca de ella.  Sin embargo, la relación no duró.10 Después de la facultad, vino la Harvard Law School, y después  de graduarse en 1978, entró en el bufete de abogados de Donovan,  Leisure, Newton & Irvine. Durante muchos años vivió práctica­ mente en un avión, volando entre Nueva York y Los Ángeles. Los  raros fines de semana en que le quedaba tiempo para relajarse, con­ ducía hasta Las Vegas con un colega para jugar al blackjack. En una  ocasión dejaron una nota a su jefe: «Si no aparecemos el lunes es  porque hemos ganado el bote.»11 En   ese   momento,   Blankfein   había   iniciado   la   marcha   para  convertirse en socio de la firma, pero en 1981 tuvo lo que él mismo  denominó  una   «crisis   de   madurez».12  Decidió   que   no   quería   ser  abogado fiscal corporativo y solicitó trabajo en Goldman, Morgan  Stanley y Dean Witter. Fue rechazado en las tres compañías, pero  varios meses más tarde volvía a cruzar las puertas de Goldman. Un cazatalentos lo ojeó para un empleo en J. Aron & Com­ pany, una empresa poco conocida de comercialización de materias  primas. Varios meses más tarde, Blankfein acabó siendo empleado de  Goldman cuando la firma compró J. Aron a finales de octubre de  1981.13 Después de los sobresaltos con el petróleo y de los picos de  inflación de la década de 1970, Goldman estaba decidida a ampliar  su negocio a otras materias primas. J. Aron aportó y dio presencia internacional a la empresa, y un  potente negocio de oro y metales con Londres como base operativa  de primera magnitud. Pero mientras Goldman era disciplinada y 189. Ellis, The Partnership, ob. cit., p. 707.

190. Craig, «How One Executive Reignited», The Wall Street Journal, art. cit. 191. Ibídem. 192. El 29 de octubre de 1981, Goldman Sachs anunció su adquisición de J. Aron & Company por una cantidad no revelada (en esa época los  expertos del sector dijeron que había sido «poco más de cien millones de dólares»).  H. J. Maidenberg, «Goldman Sachs Buys Big Commodity Dealer», The  New York Times, 30 de octubre de 1981.

MALAS NOTICIAS       I 83

contenida, J. Aron era indisciplinada y vociferante. Cuando Gold­ man finalmente trasladó las operaciones comerciales de J. Aron al  85 de Broad Street, sus acicalados ejecutivos no salían de su asom­ bro a la vista de los vendedores con las corbatas flojas y las mangas  de la camisa arremangadas, que gritaban precios e insultos al ali­ món. Cuando se enfadaban, golpeaban los escritorios con los puños  y tiraban sus teléfonos. Éste no era el estilo de Goldman.14 Se encomendó a Mark Winkelman, de Goldman, la tarea de  domesticar a esta revoltosa hueste. El holandés Winkelman era uno  de los primeros socios extranjeros de Goldman conocido por su  brillantez como analista; fue uno de los primeros ejecutivos de Wall  Street que reconoció la importancia de la tecnología para el comer­ cio, a medida que se reducía el tamaño de los ordenadores y se au­ mentaba su potencia. Winkelman se fijó por primera vez en  Blankfein cuando vio al pequeño vendedor arrancarle el teléfono  de las manos a otro que estaba a punto de gritarle a un cliente que  le había hecho perder dinero.15 Impresionado por la meliflua diplomacia de Blankfein y por  su obvia inteligencia, Winkelman lo puso a cargo de los seis vende­ dores de divisas y más tarde de toda la unidad. El joven abogado demostró muy pronto su valía comercial es­ tructurando una transacción que permitía a un cliente musulmán  cumplir con la prohibición del Corán de pagar intereses.16 En ese  momento, la compleja transacción de cien millones de dólares que  implicaba la cobertura de quinientos contratos por parte de Stan­ dard & Poor s fue la mayor que Goldman había hecho jamás. Blankfein también era un atento lector, que se llevaba pilas de  libros cuando se iba de vacaciones. Nada llamativo ni pagado de sí  mismo, era casi la personificación ideal de la cultura empresarial de  Goldman, donde nadie decía: «Hice este negocio», sino más bien:  «Hicimos este negocio.» En 1998, como codirector de renta fija, cambio y materias 193. Endlich, Goldman Sachs, ob. cit., p. 96. 194. Craig, «How One Executive Reignited», The Wall Street Journal, art. cit. 195. Ibídem.

184     ANDREW ROSS SORKIN

primas, Blankfein gestionaba uno de los departamentos más renta­ bles de la compañía, pero no se le veía como un claro candidato  para el puesto de máxima responsabilidad. Finalmente, Paulson acabó convencido de la apertura intelec­ tual de Blankfein y lo nombró copresidente, insinuando a John  Thain que debía dejar la firma. Por su parte, Blankfein se afeitó la  barba, perdió veinticinco kilos y dejó de fumar. Cuando nombra­ ron secretario del Tesoro a Paulson en mayo de 2006, éste anunció  que había elegido a Blankfein para que lo sustituyera.17 Durante la primera Administración Clinton, el Congreso es­ taba trabajando en una legislación que derogaría la Ley Glass­Stea­ gall de 1933, con el fin de derribar los muros que separaban a los  bancos, los corredores de bolsa y otras empresas financieras entre sí.  En aquel momento, los cabilderos de Goldman realmente persua­ dieron al comité que estaba redactando el proyecto —que se con­ vertiría en la Ley Gramm­Leach­Bliley18 de 1999— para que inclu­ yera un cambio menor que ellos habían pedido para el caso de que  en algún momento quisieran convertirse en un holding bancario.  La provisión autorizaba que cualquier banco que fuera propietario  de una central de energía eléctrica pudiera seguir manteniéndola en  tanto que holding bancario. Por supuesto, Goldman era el único  banco que poseía una central eléctrica. Blankfein reflexionó acerca de esta historia cuando O'Neill  terminó su presentación con una serie de preguntas: ¿necesitamos  realmente convertirnos en un banco comercial? ¿Qué significa con­

196. Jenny Anderson, «Blankfein Next in Line at Goldman», Nueva York Post, 19 de diciembre de 2003; Kate Kelly, Greg Ip, y Ianthe Jeanne Dugan,  «For NYSE, New CEO Could Be Just the Start», The Wall Street Journal,   19 de diciembre de 2003. 197. Barbara A. Rehm, «Commerce, a Reform Gem, in Fed's Hands», American Banker, 9 de noviembre de 2000.

MALAS NOTICIAS       I 8 5

vertirse en un banco comercial? ¿Cómo podemos usar los depósi­ tos? ¿Cómo establecemos una base de depósitos? Blankfein habló inmediatamente después para suscitar el de­ bate. —Los depósitos proporcionan fondos sólo para determinadas  actividades —recordó al grupo. Después de una hora de debate sobre las alternativas, O'Neill  orientó la polémica en otra dirección, proponiendo una alternativa  diferente: comprar una compañía de seguros. A primera vista, los seguros podrían haber parecido un punto  de partida aún más radical para Goldman que transformarse en un  banco comercial. Pero Blankfein llamó la atención sobre el hecho  de que los dos sectores tenían más similitudes que diferencias. Las  aseguradoras usaban las primas de los clientes ordinarios, del mis­ mo modo que los bancos utilizaban los depósitos de los suyos. Sin embargo, Goldman no podía comprar precisamente nin­ guna aseguradora; tendría que ser una compañía lo suficientemen­ te grande como para significar más que una anotación en su ya  pesado balance. El primer nombre de la lista de O'Neill era AIG,  que según algunas estimaciones era la compañía de seguros más  grande del mundo. El precio de la acción de AIG había bajado  sustancialmente hacía poco, de modo que incluso podía salir bara­ ta. Todos volvieron la mirada hacia un mismo miembro del conse­ jo: Edward Liddy. Como director ejecutivo de Allstate, la mayor aseguradora de  automóviles y del hogar, Liddy era la única persona de la sala con  una experiencia real en el mundo de los seguros. Unos cinco años  atrás, Liddy había tratado, incluso, de vender su firma a AIG, y  Greenberg había rechazado de manera displicente su oferta. «Creo  que deberías quedarte con ella», le dijo. Siempre que había surgido el tema de los seguros en la mesa  del consejo, Liddy se había mostrado poco entusiasmado. «Es un  juego completamente diferente», opinaba. Su punto de vista al res­ pecto no había cambiado, por más que AIG pudiera parecer una  ganga. «No vale la pena enredarse con AIG», insistía. La sesión matinal finalizó sin que se tomara decisión alguna  sobre AIG, pero el tema de la aseguradora volvió a tratarse después

l86     ANDREW ROSS SORKIN

del almuerzo por una razón del todo diferente. AIG operaba a tra­ vés de Goldman y de otras firmas de Wall Street, y al igual que  muchas otras compañías ponía valores como garantía subsidiaria. Y  ése era el problema: AIG aseguraba que sus títulos tenían más valor  del que Goldman pensaba. Aunque el auditor de Goldman estaba  analizando el asunto, había otro inconveniente: el auditor, PWC,  también trabajaba para AIG. En una presentación por videoconferencia desde Nueva York,  un ejecutivo de PWC puso al día al consejo sobre su conflicto con  AIG relativo a la valoración o, en la jerga de Wall Street, «ajuste al  mercado» de su cartera de valores. Los ejecutivos de Goldman con­ sideraban que AIG manejaba un «ajuste ficticio», según dijo Blank­ fein al consejo. Sin embargo, cosa extraña, ninguno de los reunidos en Moscú  estableció la conexión crítica; nadie adujo la disputa por las garan­ tías subsidiarias como prueba de que era inadecuado pensar en una  fusión de Goldman con AIG, de que la propia compañía estaba en  serios aprietos y había recurrido a sobrevalorar sus títulos para ce­ rrar la brecha. El consejo de administración de Goldman había te­ nido conocimiento del conflicto de las garantías subsidiarias con  AIG en noviembre de 2007.19 En ese momento, la suma involucra­ da era superior a mil quinientos millones de dólares. El consejo de Goldman concluyó su jornada en San Petersbur­ go de una manera más distendida. Con un cielo norteño todavía  iluminado a las diez de la noche, los trece consejeros y sus esposas  pasearon en góndola por los historiados canales de la ciudad. El domingo, el consejo en pleno voló a Moscú para la segunda  parte de la junta, que se celebró en el Ritz­Carlton, en un lateral de  la Plaza Roja. El orador de la cena de ese día fue Mijail Gorbachov.  En Rusia, el poder seguía en buena medida en las manos de Vladi­ mir Putin, pese a que Dimitri Medvedev acababa de ser elegido  para sucederlo.20 198. Serena Ng, «Goldman Confirms $6 Billion AIG Bets», The Wall   Street Journal, 21 de marzo de 2009. 199. Medvedev fue elegido presidente de Rusia el domingo 2 de marzo  de 2008, después de que Putin lo hubiera respaldado oficialmente en  diciembre.

MALAS NOTICIAS       187

Gorbachov, que había sido el iniciador de los cambios que  condujeron a la caída del régimen comunista, asombró a muchos  consejeros de Goldman por su notoria deferencia hacia el Krem­ lin. —Rusia está realizando, en este momento, su potencial de Es­ tado democrático, abriéndose a nuevas ideas y a la inversión exte­ rior. Algunos consejeros bromearon con el asunto de que si el últi­ mo hotel no tenía micrófonos ocultos, éste sí que los tenía sin la  menor duda. Por una extraña coincidencia, a última hora de aquella tarde  llegó a Moscú otra figura clave de las finanzas estadounidenses. El  secretario del Tesoro Henry Paulson había hecho una escala allí  dentro de una gira de cinco días por Europa que lo llevaría a Berlín,  Francfort y, finalmente, Londres. Durante el viaje había revisado su discurso haciendo algunos  cambios de última hora, sabiendo que tendría muy poco tiempo  una vez que hubiera llegado a Moscú. «Para transmitir la percepción de que algunas instituciones  son demasiado grandes para dejarlas quebrar, tenemos que mejorar  las herramientas que tenemos a nuestra disposición para facilitar el  derrumbe ordenado de una institución financiera importante y  compleja...»21  Era parte de lo que pensaba decir. Y más: «Como  indicaba a menudo el ex presidente de la Reserva Federal, Green­ span, lo que importa realmente no es que una institución sea dema­ siado grande o esté demasiado interconectada para quebrar, sino  que sea demasiado grande o esté demasiado interconectada para  liquidarla rápidamente. En la actualidad nuestras herramientas son  limitadas.» Era un gambito arriesgado anunciar al mundo que el Gobier­ Peter Finn, «Putin's Chosen Successor, Medvedev, Elected in Russia; Power­ Sharing Is Main Focus After a Crushing Win», The Washington Post, 3 de marzo  de 2008. 21. «Remarles by US Treasury Secretary Henry M. Paulson, Jr. on the  US, the World Economy and Markets before the Chatham House», 2 de julio de  2008. Véase http://www.treas.gov/press/releases/hplO64.htm

l88     ANDREW ROSS SORKIN

no carecía de autoridad para prevenir un derrumbe de grandes pro­ porciones —esa sensación podía minar todavía más la confianza en  los mercados—, pero también sabía que había que decirlo, y toda­ vía más, que había que arreglar la situación. El domingo por la noche, Paulson tenía que cenar con el mi­ nistro de Finanzas, Alexei Kudrin, en la Sala Oval de la Casa Spaso,22  residencia del embajador estadounidense en Moscú. Pero antes de terminar su jornada la tarde del sábado, tenía  una última reunión después del almuerzo. Sólo unos días antes,  cuando Paulson se enteró de que el consejo de administración de  Goldman estaría en Moscú al mismo tiempo que él, le pidió a Jim  Wilkinson que organizara una reunión con ellos. Nada formal, algo  puramente social, en recuerdo de los viejos tiempos. «¡Y una mierda en recuerdo!», pensó Wilkinson. Él y el Tesoro  tenían  bastantes  problemas  tratando  de  habérselas  con  todas  las  teorías de la conspiración que Goldman Sachs no dejaba de hacer  circular en Washington y en Wall Street. ¿Un encuentro privado  con su consejo? ¿Y en Moscú? Ansioso con la posibilidad de ese encuentro, Wilkinson hizo  una llamada para solicitar la aprobación del consejo general del  Tesoro. Bob Hoyt, que no estaba precisamente ilusionado con la  «perspectiva» de semejante reunión, dijo que ya que se limitaba a  una «reunión social» no se apartaría de las directrices éticas. Con todo, Wilkinson le dijo a Rogers: «Que esto no se salga  de los cauces», mientras coordinaban los detalles. Ambos estuvie­ ron de acuerdo en que los consejeros de Goldman acudirían a la  suite que ocupaba en el hotel tras la cena que el consejo tendría con  Gorbachov. Paulson no registraría la «reunión social» en su calen­ dario oficial. Esa tarde, el grupo de Goldman subió a un autobús para reco­ rrer la docena de manzanas, más o menos, que había hasta el Mar­ riott Grand Hotel de Moscú, en la calle Tverskaya. Algunos se sentían como si estuvieran tomando parte en un  thriller de espías, aunque con el detalle de la seguridad y la grande­ za del centro de Moscú. Los consejeros atravesaron el luminoso 22.    Véase moscow.usembassy.gov/spaso.html

MALAS NOTICIAS       189

vestíbulo con su gran fuente y fueron escoltados escaleras arriba  hasta las habitaciones del secretario del Tesoro. —Adelante —les dijo un animado Paulson, al tiempo que los  saludaba uno por uno, estrechando manos y dando abrazos de oso  a algunos. Durante la hora siguiente, Paulson obsequió a sus viejos ami­ gos con historias sobre su permanencia en el Tesoro y su pronósti­ cos sobre la economía. Ellos lo interrogaron acerca de la posibilidad  de otra quiebra bancaria, como la de Lehman, y él les habló de la  necesidad de que el Gobierno tuviera poder para reducir a las em­ presas con problemas, ofreciéndoles un adelanto de su próximo  discurso. —Sin embargo —les confió—, mi punto de vista personal es  que nos esperan tiempos difíciles, pero basándonos en la historia,  creo que podremos salir de esto hacia finales de año. Este comentario fue lo que Blankfein recordó al día siguiente  a un consejero mientras desayunaban. —No sé por qué ha dicho eso —dijo socarronamente Blank­ fein—. Sólo puede empeorar.

Capítulo 10

Una tarde de finales de junio, Dick Fuld avanzaba por el bu­ llicioso vestíbulo del hotel Hilton situado entre la Sexta Avenida y  la Calle 33. Llegaba con retraso, lo que aumentaba su ansiedad con  respecto a la reunión a la que había sido convocado. Cuando Bart  McDade fue nombrado nuevo presidente de Lehman, le había he­ cho una sorprendente petición: quería volver a contratar a Michael  Gelband y a Alex Kirk, los dos operadores sénior que Joe Gregory  había despedido.1 Ambos, a los que Gregory solía llamar los «nega­ tivistas», estuvieron durante años entre la minoría decididamente  opuesta al aumento de los riesgos de la compañía. —Necesitamos a estos tíos —le había dicho McDade a Fuld,  tratando de justificar su decisión. Ya conocen las posiciones. Se refería a la cartera de Lehman de activos tóxicos, que ellos  aún esperaban vender. Y McDade dijo, ambos tenían el apoyo de  «las tropas en el parqué», lo cual era un punto crítico a la hora de  restablecer la confianza. Ahora Fuld estaba a punto de encontrarse cara a cara con Gel­ band, al que hacía más de un año que no veía. La tensión era palpable cuando ambos se sentaron en una sala  de reuniones a oscuras. «Tenemos que aclarar las cosas —dijo Fuld,  reconociendo que aún quedaban algunos asuntos por resolver—. A

1. Véase Susanne Craig, «Gelband, Kirk Rejoin Lehman in Shake­Up»,  The Wall Street Journal, 25 de junio de 2008; Jed Horowitz, «Lehman's New  President McDade Brings in His Own Team», Dow Jones Newswires, 25 de junio  de 2008.

MALAS NOTICIAS

ver si nos entendemos: vais a volver. Y quiero tener alguna maldita  respuesta vuestra.» Gelband,   un  hombrón   de   un   metro   ochenta   con   la   cabeza  perfectamente rapada, no hizo caso del tono agresivo de Fuld y no  tenía paciencia para la intimidación ni el faroleo. Por lo que a él  respectaba, estaba haciendo un favor a Fuld al regresar al centro del  torbellino. Además, cosa bastante irónica, antes de aceptar el acuer­ do con Lehman, lo habían reclutado para que ocupara el puesto de  Joe Cassano en AIG. —¿Cómo va todo, Dick? —preguntó. —La última vez que hablamos, bueno, no la última vez, sino  cuando estabas en la compañía y hablé sobre tu prima, tuve la sen­ sación de que no estabas contento con ella, y eso me cabreó, porque  hiciste unas ventas de mierda en 2006 —dijo Fuld, sirviéndose un  vaso de agua. Gelband pensó que ésta era una manera poco habitual de ini­ ciar una reunión que creyó entender que era una especie de recon­ ciliación. —Es interesante lo que dices, porque yo no tuve problema  con mi bonificación. En realidad, estaba completamente conforme  con ella. —Bueno, no fue eso lo que me dijo Joe — respondió Fuld. Gelband dijo que tendría que realizar un inventario de los ac­ tivos para tener una idea de su valor. Fuld le respondió que su intención era captar más capital. —Hay algo que tienes que entender —le dijo Gelband cerca  del final de la entrevista—. La única razón por la que vuelvo es  Bart. Fuld ya sabía que Gelband hacía mucho tiempo que era amigo  de McDade; habían sido compañeros en la Escuela de Negocios de  la Universidad de Michigan, y McDade había ayudado a Gelband  a conseguir su primer trabajo en Lehman.2 —Bueno, sí, Bart va a llevar el día a día de la empresa —res­

2.    Susanne Craig, «Lehman Vet Grapples with the Firm's Repair», The  Wall Street Journal, 4 de septiembre de 2008.

192     ANDREW ROSS SORKIN

pondió Fuld, tratando de parecer despreocupado—, aunque espero  que tenga algo que ver conmigo, también. Gelband lo miró con gesto socarrón y respondió: —Qué va, qué va. Tiene que ver con Bart.

En el fin de semana del 4 de julio, Hank y Wendy Paulson  paseaban por la playa de la isla de Little St. Simons cuando obser­ varon que una tortuga boba estaba depositando sus huevos en la  arena.3 Para los amantes de la naturaleza como los Paulson, era un  momento extraordinario, y se detuvieron para recrearse con la esce­ na. La isla era un santuario para aves y reptiles poco comunes y allí  iban ellos para despejar la cabeza; les gustó tanto en su día que en  2003 habían comprado las tres cuartas partes de la propiedad de  diez mil acres por casi treinta y tres millones de dólares.4 La gira europea había sido un éxito. Su discurso en Londres  sobre la necesidad de establecer una red de seguridad para los ban­ cos de inversión con el fin de evitar que una quiebra tuviera reper­ cusiones en todo el sistema había tenido mucho eco, y en la recep­ ción   posterior   al   acto,   celebrada   en   el   10   de   Downing   Street,  Gordon Brown, el primer ministro, lo felicitó por «tener una visión  de futuro y por hacer frente al problema». A pesar de todo, mientras Paulson paseaba por la playa, le re­ sultaba difícil relajarse. Seguía teniendo serias dudas sobre el com­ portamiento de la economía durante la siguiente legislatura y tam­ bién las había encontrado en su gira: «La economía de Estados  Unidos se está enfrentado a un trío de vientos de proa: altos precios  de la energía, turbulencias en los mercados de capitales y una per­ manente corrección del mercado inmobiliario.» 5 200. Según la agenda de Paulson, salió del aeropuerto Dulles a las ocho de la mañana del viernes 4 de julio de 2008, en dirección a Georgia, donde  quería pernoctar durante tres noches. 201. Mary Jane Credeur, «Paulson's Georgia Investment Rises as  Blind Trust Becomes Joke», Bloomberg News, 14 de enero de 2008. 202. Tomado del discurso de Paulson en Londres sobre Estados Unidos,  la economía mundial y los mercados, 2 de julio de 2008. Véase  http://www.treas. gov/press/releases/hp 1064.htm

MALAS NOTICIAS       I93

Pese a que gran parte de ello preocupaba a Paulson, se lo guar­ daba para él; nunca hablaba de negocios con Wendy. El tema de  Lehman también estaba vedado en la familia por otra razón: el her­ mano menor de Hank, Richard Paulson,6 trabajaba como vende­ dor de renta fija en la oficina de Lehman en Chicago. Ambos evi­ taban intencionadamente hablar del asunto cuando se veían, pero  él sabía que Lehman iba a quebrar, y su hermano perdería su tra­ bajo. Paulson también se enfrentaba a otro revés: cabía la posibili­ dad de que perdiera a su segundo, Bob Steel, que estaba en la selec­ ción final para dirigir Wachovia, el gigante de la banca con sede en  Charlotte que acababa de poner en la calle a su CEO después de  informar de una pérdida de setecientos ocho millones vinculada al  mercado de la vivienda.7 El momento elegido no podría haber sido peor: en la jurisdic­ ción de Steel se encontraban Fannie Mae y Freddie Mac, empresas  patrocinadas por el Gobierno (GSE, government sponsored enterpri­ ses) que habían sido el motor de la explosión de la propiedad inmo­ biliaria y que ahora empezaban a retraerse. Cuando Paulson volvía a casa en un vuelo privado de alquiler  que aterrizó el lunes a primera hora de la tarde en el aeropuerto  Dulles, se empezaron a hacer realidad sus peores temores.8 Los mer­ cados financieros se estaban hundiendo, pero por razones que Paul­ son aún no sabía a ciencia cierta. Freddie cayó hasta un 30 por  ciento el lunes, antes de recuperarse finalmente un 17,9 por cien­ to.9 Las acciones de Fannie descendieron hasta un 16,2 por ciento, 203. Anita Raghavan, «Paulson Brothers on Either Side of Lehman  Di vide», Forbes, 12 de septiembre de 2008. 204. Después de repetir su primera pérdida trimestral desde 2001 (había informado por error de trescientos noventa y tres millones de dólares),  Wachovia prescindió de Ken Thompson como presidente y —un mes más tarde—  como consejero delegado. Véase David Mildenberg y Hugh Son, «Wachovia  Ousts Thompson on Writedowns, Share Plunge», Bloomberg News, 2 de  junio de 2008. 205. Según su agenda, Paulson dejó Georgia a las dos de la tarde del  lunes 7 de julio, llegando a Washington D. C. a las 15.42 horas. 206. El lunes 7 de julio de 2008, las acciones de Fannie Mae cayeron 3,04

194     ANDREW ROSS SORKIN

su nivel más bajo desde 1992.10 Otros paquetes financieros estaban  experimentando también esta tendencia; las acciones de Lehman  cerraron con una caída superior al 8 por ciento. Mientras trataba de  absorber   todo   aquello,   Steel   anunció   que   ya   tenía   asegurado   el  puesto, y que lo haría público el martes. Paulson podía ver que la intranquilidad con respecto a Fannie  y Freddie iba en aumento. En el programa de la CNBC  Squawk   Box de ese martes por la mañana, James B. Lockhart III, director de  la Oficina Federal de Supervisión de las Empresas Inmobiliarias,  que regulaba Fannie y Freddie, trató de tranquilizar a los merca­ dos: —Estas dos compañías están adecuadamente capitalizadas  —manifestó—. Ambas están gestionando estos asuntos y han pues­ to a prueba equipos gestores. Paulson tenía una palabra para enjuiciar esa evaluación que  más tarde compartió con su equipo: «Basura.» Durante meses, Paulson y su equipo habían estado buscando  caminos para desenredar a Fannie y Freddie en el caso de que los  golpeara una crisis real, ya que consideraban que su situación era  mucho más importante para la salud a largo plazo de la economía  que la de Lehman o la de otros bancos de inversión. Pero sabían  que era demasiado fácil quedar empantanado en la lucha política  contra las empresas polémicas que habían convertido en casi un  derecho la propiedad de una vivienda durante el auge de la cons­ trucción. Con los críticos insistiendo en que Fannie y Freddie esta­ ban hundidas hasta el cuello en todo el lío de las hipotecas basura,  Paulson  había   llamado,   un   año   atrás,   al   debate   sobre   Fannie   y  Freddie «lo más parecido que he visto a una guerra santa».11 dólares, un 16,2 por ciento, hasta 15,74 dólares, su punto más bajo desde 1992,  mientras que las de Freddie bajaron 2,59 dólares, un 17,9 por ciento, hasta 11,91  dólares, su precio más bajo desde 1993. Véase James R. Hagerty y Serena Ng,  «Mortgage Giants Take Beating on Fears over Loan Defaults», The Wall Street   Journal, 8 de julio de 2008. 207. Ibídem. 208. En febrero de 2007, Paulson declaró ante el Comité de Presupuestos de la Cámara de Representantes: «Tengo la aguda sensación de que  necesitamos un regulador que sea independiente, que tenga más músculo, y otra  serie de

MALAS NOTICIAS       I95

Aunque las acciones de las empresas se recuperaron el martes  de la oleada de ventas del lunes, ambas compañías seguían cotizan­ do por debajo de los veinte dólares, y había otras señales de nervio­ sismo. Las permutas de seguros de fallo de créditos (CDS) vendidas  por Fannie y Freddie —esencialmente, seguros— se cotizaron a los  niveles reservados a las compañías con calificación de crédito cin­ co niveles por debajo de la calificación triple A, la más alta que  podía tener una compañía. De hecho, esas calificaciones eran más  un reflejo del respaldo implícito del Gobierno que de la solidez de  ambas empresas. Mientras Paulson y su equipo se preparaban para la audiencia  de dos días en el Congreso y por lo tanto para debatir el destino de  Fannie y Freddie, Steel asomó la cabeza en la sala de conferencias  próxima a su despacho. —Bueno, Hank. Yo me marcho. Paulson lo miró un instante. —De acuerdo, Bob. Te veré más tarde. —No, no —insistió Steel—. Lo que quiero decir es que me   voy. Finalmente, al darse cuenta de que Steel saludaba con la mano  al equipo, Paulson se puso de pie para despedir a su segundo. Mientras atravesaban el vestíbulo, Paulson bromeó: «Te mar­ chas en el momento justo.»

Fannie y Freddie jugaban el juego político con más ferocidad  que  sus  oponentes,  gastando millones  de  dólares  en  ejércitos  de  cabilderos que inundaban el edificio del Capitolio. Cada una de las  dos compañías era una puerta giratoria para los que tenían poder  en Washington, tanto republicanos como demócratas. Newt Gin­ grich y Ralph Reed, entre otros, trabajaron como consultores de

cambios [...]. También sé que la gente tiene esa misma sensación por ambas par­ tes. Nunca he sido testigo de nada como esto. Es lo más parecido que he visto a  una guerra santa». Véase «US House to Have GSE Bill by End­Mar», Reuters,  7 de febrero de 2007.

I96     ANDREW ROSS SORKIN

Fannie o de Freddie; Rahm Emanuel era miembro del consejo de  administración de Freddie. En su momento de mayor esplendor, los dos gigantes hipote­ carios —ninguno de los cuales concedía préstamos— poseía o ga­ rantizaba alrededor del 55 por ciento de los once billones de dólares  del mercado hipotecario de Estados Unidos.12 A partir de la década  de 1980, ambas se convirtieron en importantes conductos para las  empresas de valores respaldados por hipotecas. Pero en 1999, bajo la presión de la Administración Clinton,  Fannie y Freddie empezaron a asegurar hipotecas de alto riesgo. El  cambio se presentó a la prensa como una manera de poner la vi­ vienda al alcance de un elevado número de estadounidenses, pero  el hecho de conceder créditos a personas que de ordinario no te­ nían   capacidad   para   devolverlos   era   un   negocio   implícitamente  arriesgado, tal como resumió  The New York Times  el día que se  anunció el programa: Al entrar, aunque sólo sea como prueba, en esta nueva zona  crediticia, Fannie Mae está tomando un riesgo definitivamente  más alto, que puede que no plantee dificultad alguna en las épo­ cas de bonanza económica.13 Pero la corporación subsidiada por  el Gobierno puede tener problemas si se produce un empeora­ miento de la economía que obligue al Gobierno a un rescate si­ milar al del sector de los préstamos y las cajas de ahorro de la  década de 1980. El éxito de ambas compañías, tanto en el terreno financiero  como en el político, fomentó de manera inevitable una cultura de  la arrogancia. «[Nosotros] siempre ganamos, no tomamos prisione­ ros y nos enfrentamos a una oposición política poco organizada»,14  escribió Daniel Mudd, a la sazón presidente de Fannie Mae, en un 209. Shannon D.  Harrington and Dawn Kopecki, «Fannie, Freddie Downgraded by Derivatives Traders», Bloomberg, 9 de julio de 2008. 210. Steven A. Holmes, «Fannie Mae Eases Credit to Aid Mortgage Lend­ ing», The New York Times, 30 de septiembre de 1999. 211. Mudd escribió esto en una nota a Franklin Raines en noviembre de

MALAS NOTICIAS

memorando de 2004 a su jefe. Ese exceso de confianza condujo,  finalmente, a las dos compañías a entrar en los derivados y a em­ plear medidas contables agresivas. Más tarde, los reguladores se en­ contraron con que habían manipulado las cifras de sus beneficios,  y ambas fueron obligadas a enmendar años de resultados. Los CEO  de las dos compañías fueron despedidos. Fannie y Freddie aún se tambaleaban por los escándalos con­ tables cuando en marzo de 2008, apenas unos días después del res­ cate de Bear Stearns, la Administración Bush redujo el monto de  capital que las dos compañías estaban obligadas a mantener para  aprovisionar las pérdidas.15 A cambio, las dos prometieron ayudar a  reforzar la economía aumentando sus compras de hipotecas. Pero el martes 10 de julio de 2008, mientras los inversores  vendían en tropel grandes partidas de valores, todo empezó a venir­ se abajo. Esa tarde, William Poole, antiguo presidente del banco de  la Reserva Federal de San Luis, dijo sin ambigüedades: «El Congre­ so tendría que reconocer que estas firmas son insolventes, que se las  está dejando seguir adelante para que continúen siendo bastiones  de privilegios, financiados por los contribuyentes.»16 «Jodidamente   increíble!»,   exclamó   Dick   Fuld   ante   Scott  Freidheim mientras se hundía en el sillón de su despacho. Las acciones de Lehman habían abierto el martes por la maña­ na con una bajada del 12 por ciento, hasta un nivel de ocho años  atrás, en respuesta al rumor de que Pacific Investment Manage­ ment Company, el mayor fondo de bonos del mundo, había dejado  de operar con la firma. Con los nervios de punta por Fannie y  Freddie —y no menos por el propio informe de los analistas sobre  Lehman—, los inversores también lo tuvieron en cuenta. Fuld no  lo podía entender; Lehman había aceptado su castigo el trimestre  anterior y había captado nuevos capitales. Su balance, según él, era 2004. Véase James Tyson, «Fannie, Freddie Retreat As Mortgage Bonds Mutate»,  Bloomberg News, 6 de septiembre de 2006. 212. Damián Paletta y James R. Hagerty, «US Puts Faith in Fannie, Fred die», The Wall Street Journal, 20 de marzo de 2008. 213. Dawn Kopecki and Shannon D. Harrington, «Fannie, Freddie Tum­ ble on Bailout Concern, UBS Cut», Bloomberg, 10 de julio de 2008.

1 I

I98     ANDREW ROSS SORKIN

el mejor que habían presentado en mucho tiempo, ya que reflejaba  la decisión de Lehman de desapalancar sus inversiones, es decir, de  reducir  la  cantidad  de  deuda  que  se  empleaba  para  esas  inver­ siones. Para Fuld, eran los cortoplacistas los que forzaban a la baja el  precio de sus acciones, difundiendo información falsa sobre la sa­ lud de Lehman. Decidió que era el momento de llamar a Lloyd Blankfein per­ sonalmente. «No te va a resultar agradable esta conversación»,17  empezó  diciendo Fuld, y pasó a comentar que se estaba oyendo «mucho  ruido» que apuntaba a que Goldman estaba difundiendo informa­ ciones erróneas. «No sé si no las habrás ordenado tú», amenazó,  como si tratara de intimidar a Blankfein para que lo admitiera. Blankfein, ofendido por el intento de Fuld, le respondió que  no sabía nada de esos rumores y colgó. Estas conversaciones casi se convirtieron en diarias. El flujo  permanente de malas noticias no sólo afectaba a las acciones de  Lehman, también estaba obstaculizando los esfuerzos de Fuld por  captar nuevos capitales. El equipo de banca de inversión de Skip  McGee había tomado contacto al menos con una docena de posi­ bles inversores —Royal Bank of Canadá, HSBC, y General Electric  entre otros—, pero había vuelto con las manos vacías. El único  pretendiente que seguía interesado era Min Euoo­sung, del Korea  Development Bank (KDB), y por más que muchos ejecutivos de la  tercera planta seguían teniendo dudas sobre él, Fuld había dado  instrucciones a los banqueros de Lehman para que siguieran traba­ jando con los coreanos. Además, él mismo estaba pensando en via­ jar a Asia para verse personalmente con Min y tratar de cerrar un  trato. Entonces le vino algo a la cabeza: ¿y qué tal su viejo amigo  John Mack, de Morgan Stanley, el segundo banco en importancia  del país después de Goldman Sachs? 17. Partes de esta conversación, incluido que Fuld había escuchado «mu­ cho ruido», fueron relatadas por Kate Kelly y Susanne Craig, «Goldman Is Que­ ried About Bear's Fall», The Wall Street JournaL, 16 de julio de 2008.

MALAS NOTICIAS       I99

Fuld y Mack habían llegado a Wall Street a la vez, y Mack  había entrado en el programa de formación de Smith Barney en  1968, antes de cambiarse a Morgan Stanley en 1972, cuando este  banco contaba nada menos que con trescientos cincuenta emplea­ dos. Al igual que Fuld, Mack había iniciado su carrera en venta y  negociación de bonos. Fuld llamó a Morgan Stanley en Nueva York y lo transfirieron  a París, donde Mack estaba visitando a los clientes en la ampulosa  sede de la empresa, un antiguo hotel de la calle de Monceau. Des­ pués de un intercambio de opiniones despectivas sobre la situación  de los mercados, sobre los rumores y sobre la presión a la que esta­ ban siendo sometidas Fannie y Freddie, Fuld preguntó con total  franqueza: —¿Podríamos tratar de hacer algo juntos? Mack había sospechado la razón de la llamada de Fuld, y aun­ que no creía que hubiera muchas oportunidades de que le interesa­ ra una perspectiva semejante, estaba dispuesto a escuchar a Fuld.  Puede que hubiera algunos activos que le resultaran interesantes;  dudaba de que quisiera comprar toda la empresa. Mack le dijo que  estaría de vuelta en Nueva York el viernes y le sugería que se vieran  el sábado. Fuld,  claramente ansioso  por  concertar la  cita,  respondió:  «Nos acercaremos a vuestras oficinas.» —No, no, eso no tiene mucho sentido. ¿Qué pasa si alguien te  ve entrando en el edificio? —preguntó Mack—. No lo vamos a  hacer así. Ven a mi casa, nos reuniremos allí.

Un apresurado Hank Paulson entró en la habitación 2128 del  edificio de oficinas Rayburn House y tomó asiento. La audiencia  de ese día del Comité de Servicios Financieros del Congreso tenía  previsto debatir la «reestructuración reguladora del mercado finan­ ciero»;18 eso quería decir justamente que se iba a hablar de Fannie y  Freddie. Paulson también quería empezar a sentar las bases para 18.    Audiencia del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Re­ presentantes sobre riesgo sistémico y mercados financieros, a la que acudieron

2OO     ANDREW ROSS SORKIN

conseguir que el Congreso lo autorizara a reducir paulatinamente  estas empresas patrocinadas por el Gobierno, en caso de que fuera  necesario, cosa que no anticipó. Paulson decidió aprovechar su comparecencia ante el comité  con Ben Bernanke a su lado para plantear el asunto. —También vamos a necesitar autoridades de emergencias to­ davía con más atribuciones para la disolución o redimensionamien­ to de complejas instituciones financieras que no tienen la seguridad  de los depósitos federales19 —explicó—. Pero eso es lo que necesi­ tamos. Ésa es la dirección que debemos tomar. El congresista Dennis Moore, demócrata del noreste de Kan­ sas, preguntó: —Sigue pensando que las GSE (empresas patrocinadas por el  Gobierno) representan un riesgo sistémico para la economía? Paulson respondió: —Yo diría, congresista, que en los tiempos que corren no ayu­ da mucho especular sobre cualquier institución financiera y el ries­ go sistémico. Yo sólo me estoy refiriendo al aquí y al ahora. Pero a la hora del cierre de los mercados, ese mismo día, el  «aquí y ahora» habían empeorado y el valor combinado de Fannie  y Freddie se había reducido en más de 3,5 billones de dólares. ¿Has­ ta qué punto permitiría el Gobierno que se agudizase el caos antes  de intervenir? Aunque   Paulson   no   había   considerado   que   fuera   necesario  contar en un futuro inmediato con las autoridades de las que había  hablado esa mañana, la situación económica general empezaba a  ser alarmante. Llamó a Josh Bolten a la Casa Blanca para comuni­ carle la necesidad de presionar al Congreso para que se estableciese  la autoridad que él había planteado; Bolten fue alentador. Quería  conocer también la opinión de Alan Greenspan, y después de una  confusión inicial para localizar el número de teléfono del domicilio  de éste, Paulson y media docena de colaboradores se apiñaron aire­

como testigos Henry Paulson y Ben Bernanke, celebrada el 10 de julio de 2008.  Véase http:// financialservices.house.gov/hearingl 10/hr071008.shtml 19.  Ibídem.

MALAS NOTICIAS       2OI

dedor del Polycom de su escritorio para escuchar la rasposa voz del  antiguo presidente del Fed a través del altavoz.20 Con el ruido de fondo de las hojas en las que tenía los datos  del mercado inmobiliario, Greenspan explicó por qué consideraba  que la crisis de los mercados era un acontecimiento que se daba una  vez cada cien años y también por qué el Gobierno podría verse  obligado a tomar ciertas medidas extraordinarias para estabilizarlos.  Sugirió que había un exceso de oferta de viviendas y que la única  manera real de solucionar el problema sería que el Gobierno com­ prase las casas vacías y las quemara. Después de la llamada, Paulson, soltando una carcajada le dijo  a su equipo: —No es una mala idea. Pero no vamos a comprar todo ese  excedente y luego destruirlo. La   primera   plana  de  The  New  York  Times  había   informado  aquella mañana de que los funcionarios de mayor nivel de la Admi­ nistración estaban «considerando un plan para que el Gobierno se  hiciese cargo de una de las compañías, o de ambas, y las pusiera  bajo tutela si sus problemas se agravaban».21 Alguien había filtrado la historia sobre la situación de Fannie  y Freddie. Casi inmediatamente después de la apertura de la bolsa, los  funcionarios del Tesoro Jim Wilkinson y Neel Kashkari irrumpie­ ron  en  la   habitación,   interrumpiendo   el   desayuno   de   Paulson   y  Bernanke para comunicarles que las acciones de Fannie y Freddie se  estaban hundiendo como una piedra en el agua, y que ya habían  perdido alrededor de un 22 por ciento, por eso sugerían que Paul­ son  hiciera   una   declaración  para   tranquilizar   los   mercados.   Tal  como lo temía, el reportaje del Times había desatado el pánico, y  nadie sabía a ciencia cierta qué podía significar que el Gobierno se  involucrase en la situación de Fannie y Freddie. 214. Informado por primera vez por Deborah Solomon, «The Fannie & Freddie Question: Treasury's Paulson Struggles with the Mortgage  Crisis», The Wall Street Journal, 30 de agosto de 2008. 215. Stephen Labaton and Steven R. Weisman, «US Weighs Takeover Plan for Two Mortgage Giants», The New York Times, 11 de julio de 2008.

2O2     ANDREW ROSS SORKIN

Paulson estuvo de acuerdo en que tenía que rebajar la ansiedad  reinante. A las 10.30 el Tesoro sacó una nota firmada por Paulson,  en la que se afirmaba: «A día de hoy, nuestro principal objetivo es  apoyar a Fannie Mae y Freddie Mac con su estructura actual para  que lleven a cabo su importante misión.»22 Mediante el empleo de  la expresión «con su estructura actual», Paulson estaba tratando de  enviar una señal de que no había planes para nacionalizar la com­ pañía, a pesar de que sabía que, en última instancia, habría podido  conseguir poderes para ello. Pese a su enfado por la filtración, Paulson se dirigió a la Casa  Blanca, donde el presidente Bush se estaba preparando para acudir  al Departamento de Energía situado en la avenida de la Indepen­ dencia para dar instrucciones sobre el petróleo y los mercados de la  energía. «¿Puedo acompañarlo, señor?», preguntó Paulson, y du­ rante el breve trayecto le hizo un resumen a Bush sobre la situación  de Fannie y Freddie. 23  Bush, que había mantenido durante años  una postura crítica sobre las GSE, estaba de acuerdo con el plan de  Paulson. Cuando la caravana de vehículos llegó a su destino, Paul­ son sugirió que cuando el presidente se dirigiese a la prensa ese  mediodía, fuera con pies de plomo, porque temía que volviese a  hablar de los mercados. «Destaque que estamos muy preocupados  por la estabilidad de estas organizaciones», le recomendó Paulson. Reconociendo que Fanny y Freddie podían muy pronto per­ der el control, Paulson convocó a su equipo de cabezas pensantes  en su despacho a las 16.15 y les comunicó que debían estar prepa­ rados para trabajar todo el fin de semana con el objetivo de estabi­ 22. Brendan Murray, «Paulson Backs Fannie, Freddie in Their "Current Form"», Bloomberg News, 11 de julio de 2008. 23. A última hora de esa mañana, en el Departamento de Energía, Bush dijo: «Quiero expresar mi agradecimiento a los miembros de mi equipo econó mico por reunirse aquí, en el Departamento de Energía. Secretario Bodman, gracias por recibirnos. En primer lugar, el secretario Paulson vino esta mañana para informarme sobre la situación de los mercados financieros. Freddie Mac y Fannie Mae son instituciones muy importantes. Estáis pasando mucho tiempo tratando los problemas de estas instituciones. Me aseguró que él y Bernanke trabajarán en este asunto a fondo», Oficina de Prensa de la Secretaría, «President Bush Meets with Economic Team», 11 de julio de 2008.

MALAS NOTICIAS       2O3

lizar las GSE. Su plan era sencillo: quería tener la autoridad para  poner dinero en Fannie y Freddie, con la esperanza de no tener que  usarla nunca. —Quiero anunciar un plan antes de que los mercados asiáti­ cos abran el domingo por la noche —anunció.

El sábado por la mañana, Fuld se detuvo ante la mansión esti­ lo Tudor de John Mack en Rye, Nueva York. A pesar del hermoso  día, estaba tenso por la reunión que estaba a punto de mantener.  «Que Dios me ayude si esto llega a saberse», pensó. Ya podía ima­ ginarse los titulares. —Buenos días, Dick —saludó Mack amigablemente mientras  recibía a Fuld en la puerta principal. La mujer de Mack, Christy, se  adelantó unos pasos para saludarlo también. El director de equipo de Morgan Stanley había llegado ya y  estaba haciendo relaciones en el comedor de Mack. «Deben de llevar horas discutiendo estrategias», pensó Fuld. McDade fue el siguiente en aparecer, vestido con un polo y un  pantalón caqui. McGee venía con retraso. Sobre una mesa del gabinete, Christy había puesto bandejas  con rollitos rellenos que había pedido a la charcutería local y les  avisó: «Está todo listo para vosotros, chicos.» Mientras el grupo tomaba asiento en los sofás en torno a una  mesita de centro, se produjo un incómodo silencio; nadie sabía  exactamente cómo empezar. Fuld miró a Mack como diciéndole:  Es tu casa, empieza tú.   Mack imperturbable le devolvió la mirada: Tú pediste la reunión. Es   tu turno. —Bien, empezaré yo —dijo finalmente Fuld—. Todavía no  estoy seguro de por qué estamos aquí, pero vamos a intentarlo. —Puede que no haya nada que hacer —dijo Mack con frus­ tración cuando se dio cuenta de la sensación de incomodidad que  se extendía por la habitación. —No, no, no —se apresuró a interrumpirlo Fuld—. Tenemos  que hablar. Fuld empezó por plantear que Neuberger Berman, la empresa

2O4     ANDREW ROSS SORKIN

de Lehman para la gestión de activos y una de las joyas de la corona,  era un activo que estaba listo para vender. También sugirió que Mor­ gan podría comprar las oficinas centrales de Lehman en la Séptima  Avenida, el mismo edificio que había pertenecido a Morgan Stanley  antes de que Philip Purcell, el antiguo CEO de la firma, se lo vendie­ ra a Lehman después del 11 de septiembre. Ironías de la vida. —Bien —dijo Mack, sin estar seguro aún de lo que estaba  proponiendo Fuld—, hay varias maneras, como sabes, en que po­ demos trabajar juntos. Manifestó su deseo de seguir la conversación por las cifras in­ ternas de Lehman, porque aun cuando no saliera nada de la reu­ nión, ayudaría mucho a Morgan Stanley tener una idea de lo que  pasaba en la compañía. McGee, cuyo chófer se había perdido, llegó finalmente en me­ dio de la reunión, Fuld le lanzó una mirada ansiosa. Cuando el móvil de Fuld empezó a sonar, éste se disculpó y se  retiró a la cocina, dejando a los de Morgan Stanley perplejos: ¿esta­ ba Lehman llevando a cabo otra negociación simultáneamente? Lo que no sabían era que se trataba de una llamada de Paul­ son, desde su despacho del Tesoro, para sondear a Fuld y ponerlo al  tanto  de   sus   planes   de   proponer   una   ley   respecto   de   Fannie   y  Freddie. Fuld se puso contento al oír que Paulson estaba tratando  de estabilizar las GSE, porque sabía que esa medida podía ayudarlo  a él también. Cuando Fuld volvió a la sala de estar, se metió en la conversa­ ción inesperadamente para decir: —¿Sabéis una cosa? Espero que con todos los rumores que  corren sobre Lehman, no tratéis de robarme a nadie de mi equipo. Los ejecutivos de Morgan Stanley quedaron desconcertados.  Chammah, banquero nacido en el Líbano que se pasaba la mayor  parte del tiempo ocupándose de las operaciones de Morgan desde  Londres, le replicó: —Si recuerdas, no tuviste ningún empacho en consolidar tus  operaciones europeas echando mano de nuestros talentos. La reunión finalizó sin acuerdos y sin aparentes incentivos  para seguir con las conversaciones. —¿De qué cono iba todo esto? —preguntó Mack en voz alta

MALAS NOTICIAS       2O5

después de la partida de los ejecutivos de Lehman—. ¿Acaso nos  estaba ofreciendo una fusión? —Es frustrante —dijo Gorman. Taubman tenía otras preocupaciones. ¿Habrían ayudado a Leh­ man a meter mano al precio de sus acciones? —Aquí estamos jugando con fuego —dijo con tono de aviso—.  Si yo estuviera en el lugar de su gente, andaría muy confundido. Fuld, desalentado, pero no intimidado, condujo desde la casa  de Mack hasta la sede de Lehman en Manhattan, enfilando la Hen­ ry Hudson Parkway. Había concertado una llamada con Tim Geithner aquella mis­ ma tarde de sábado. Su abogado externo, Rodgin Cohén, director de Sullivan &  Cromwell, le había sugerido recientemente una nueva idea para  ayudar a estabilizar la empresa: transformarse voluntariamente en  un holding bancario. Cohén, un mandarín de sesenta y cuatro años, de maneras  suaves, originario de Virginia occidental, era una de las personas  más influyentes y menos conocidas de Wall Street. A pesar de su  manera tranquila de hablar y de su pequeña estatura física, tenía el  favor de prácticamente todos los CEO de la banca y de los regula­ dores del país, y había participado en casi todas las grandes transac­ ciones bancarias de las tres últimas décadas. A menudo, Geithner  acudía a él para entender los poderes propios de la Reserva Federal.  Cohén, que había asesorado también al consejo de Bear Stearns en  el momento de su absorción por JP Morgan, había organizado la  llamada al despacho de Geithner. Paseando arriba y abajo en la habitación de su hotel en Filadel­ fia en las horas previas al casamiento de su sobrina aquella misma  noche, Cohén se unió a la llamada entre Lehman y la Reserva Fe­ deral de Nueva York. —Estamos considerando seriamente la posibilidad de conver­ tirnos en un holding bancario24 —empezó diciendo Fuld—. Cree­ mos que nos situaría en un lugar mucho mejor. 24. La solicitud de Fuld para convertirse en una compañía tenedora de  bancos fue publicada por primera vez por Julie Macintosh y Francesco Guerrera,

2O6     ANDREW ROSS SORKIN

Sugirió que Lehman podía valerse de un pequeño banco in­ dustrial que poseía en Utah para captar los depósitos que le permi­ tirían cumplir con las necesarias regulaciones. Geithner, al que se había unido en la conversación su conseje­ ro general, Tom Baxter, estaba inquieto por el hecho de que Fuld  pudiera estar moviéndose con precipitación. —¿Has tenido en cuenta todo lo que eso implica? —le pre­ guntó. Baxter, que había interrumpido un viaje a Martha's Vineyard  para participar en la conversación, enumeró algunos de los requisi­ tos regulatorios que transformarían la cultura agresiva de Lehman,  reduciendo al mínimo el riesgo y convirtiéndola en una institución  más seria, en línea con los bancos tradicionales. Haciendo abstracción de los asuntos técnicos a los que habría  que enfrentarse, Geithner dijo: —Estoy un poco preocupado de que pudiera parecer que estás  actuando a la desesperada. Y añadió que también lo preocupaba la señal que Lehman  lanzaría a los mercados con semejante movimiento. Fuld terminó la  conversación desinflado. Horas después, esa misma tarde, Fuld llamó a Cohén, y en­ contró a su abogado en la sala de espera de un hospital, acompa­ ñando a un primo que se había puesto enfermo durante la boda. Ya era hora de tomar en cuenta un tipo diferente de trato, le  dijo a Cohén. —¿Puedes llegar hasta el Bank of America? Vender Lehman había sido siempre anatema para Fuld. «Mien­ tras yo viva, esta firma no se venderá25 —había dicho con orgullo en  2007—. Y si se vende después de que yo muera, volveré de la tumba y  lo evitaré.» Sin embargo, él había anhelado hacer una gran adquisición. «Lehman Failed to Convince Fed Officials over Survival Strategy», Financial Ti­ mes, 6 de octubre de 2008; y citada luego por Julie Creswell y Ben White, «The  Guys from "Government Sachs"», The New York Times, 19 de octubre de 2008.  25.  Susanne Craig, Jeffrey McCracken,  Aaron Lucchetti y Kate Kelly,  «The  Weekend That Wall Street Died»,  The Wall Street Journal,  29 de diciembre  de  2008.

MALAS NOTICIAS       2OJ

En un momento determinado estuvo a punto de comprar Lazará, tan  cerca que incluso había empezado a llamar a la compañía Lehman  Lazard;26 aquello podría haber sido el culmen de sus logros. Fuld había  mantenido una reunión en sus oficinas de aquella época en el World  Financial Center de las torres gemelas el 10 de septiembre de 2001,  con William R. Loomis y Steve Golub de Lazard. La reunión dejó  abiertos los planes para seguir adelante con las negociaciones. Enton­ ces, como ya sabemos, sucedió la catástrofe del 9 de noviembre. Bruce Wasserstein, que se hizo cargo más tarde de Lazard, tra­ tó de reanudar las negociaciones, pero Fuld se ofendió tanto por el  precio que Wasserstein le pidió por las acciones —entre seis y siete  mil millones— que la conversación terminó en seguida. —Está claro que no tenemos la misma idea sobre el valor —le  dijo Fuld con sorna. Para Fuld, Wasserstein, que había recibido el sobrenombre de  Bid­em up Bruce, sólo había vivido para su nombre. —No podría pagar esa cantidad de ningún modo. Aunque seguía en la sala de espera de urgencias, Cohén locali­ zó a Greg Curl, directivo del máximo nivel del Bank of America, a  través de su móvil en Charlotte, donde tenía su sede el banco. 27  Curl, antiguo oficial de Inteligencia Naval, de sesenta y tres años de  edad, que conducía una camioneta, había sido en cierta medida un  enigma para Wall Street. Había ayudado a negociar casi todos los  contratos del Bank of America de la década anterior, pero incluso  dentro del banco se mostraba reservado y en general se le conside­ raba un ser inescrutable. Cohén, que había tratado a Curl desde hacía muchos años,  pero que nunca había sido capaz de hacer una evaluación precisa de  él, avanzó con pies de plomo, explicándole que llamaba por cuenta  de Lehman Brothers. —¿Tienes algún interés en hacer un trato? De todas las insti­ tuciones que hemos estado considerando, vosotros sois los que me­ 216. Véase Cohan, The Last Tycoons. The Secret History of Lazard Fréres &

Co., Doubleday, Nueva York, 2007, pp. 517­520. 217. Zachary R. Mider, «Lewis Turns to Tomato­Growing "Unknown Genius" on Merrill Deal», Bloomberg News, 24 de septiembre de 2008.

2O8     ANDREW ROSS SORKIN

jor encajáis —dijo Cohén, prometiéndole que llamaría a Fuld por  teléfono si Curl tenía la curiosidad suficiente como para mantener  una conversación. Curl, aunque estaba intrigado por el hecho de que lo llamaran  un sábado por la noche, fue evasivo; podría pensarse que estaban  desesperados. —Bueno... deja que hable con el jefe —respondió—. Te vuel­ vo a llamar en seguida. El jefe era Ken Lewis, el CEO de cabello plateado del Bank of  America, un banquero resolutivo de Walnut Grove, Misisipi, que  tenía la misión de vencer a Wall Street en su propio juego. Media hora más tarde, Curl devolvió la llamada para decir que  los escucharía, y Cohén montó una llamada a tres bandas con Fuld  en la centralita de Sullivan & Cromwell. Después   de   unas   breves   presentaciones   —los   dos   hombres  nunca se habían visto— Fuld empezó su exposición. —Nosotros podríamos ser vuestro brazo bancario de inversiones. Fuld explicó que la idea era que el Bank of America tomara  una posición minoritaria en Lehman Brothers y que ambos fusio­ naran sus grupos de banca de inversión. Invitó a Curl a reunirse  con él para seguir debatiendo la propuesta. Curl, que estaba realmente intrigado, le respondió que volaría  desde Charlotte a Nueva York el domingo. Antes de despedirse, Curl puso de manifiesto su mayor ansiedad: —Queremos estar absolutamente seguros de que esto es con­ fidencial.

A media mañana del domingo, David Nason y Kevin Fromer  estaban sentados en el sofá del despacho de Nason de las oficinas  del Tesoro, examinando un borrador de la propuesta de petición al  Congreso para que la autoridad monetaria inyectase dinero en Fan­ nie y Freddie en el caso de que se produjera una emergencia. La  propuesta tenía que estar lista para las seis de la tarde. De pronto, Paulson entró en el despacho con un gesto de ho­ rror reflejado en su rostro, agitando una página del borrador en la  mano mientras gritaba:

MALAS NOTICIAS       2O9

—¿Qué cono es  esto!  ¿Autoridad de emergencia de carácter  temporal? ¿Temporal? —preguntó, casi chillando—. ¡No vamos a  pedir una autoridad temporal! Paulson rara vez se permitía demostrar su enojo, pero en ese  momento no hizo el menor esfuerzo para contenerse mientras daba  vueltas por la habitación. —En primer lugar, esto depende de mi juicio, no del vuestro  —dijo—. Segundo, ésta es una medida a medias. Yo no voy a dejar  a mi sucesor la misma mierda que he recibido. Vamos a arreglar  estos problemas. No voy a tirar esta basura a la calle. El móvil de Nason empezó a sonar. —¡Tim!   —gritó,   comprobando   la   identificación,   antes   de  darse cuenta de que estaba interrumpiendo el soliloquio de Paul­ son. Tim Geithner había estado llamando casi cada hora para saber  si había novedades. Nason y Fromer intentaron  una vez más  calmar  a Paulson.  Reiteraron que sería mucho más digerible políticamente decir que  pedían poderes temporales y no poderes permanentes. Paulson, en cuanto empezó a darse cuenta del valor del cálcu­ lo político, se refrenó. Les dijo que siguieran trabajando en ello y  salió en estampida tal como había entrado.

Greg Curl llegó a las oficinas Sullivan & Cromwell en el cen­ tro de la ciudad, en el edificio Seagram, el domingo por la tarde,  después de volar desde Charlotte a Nueva York en uno de los cinco  aviones privados de la compañía. Tomó asiento en la vacía recepción mientras esperaba que apa­ recieran Fuld y Cohén, sin la menor idea de lo fructífera que podía  ser la reunión. Por más que el «jefe» tuviera el deseo de conquistarlo, él tenía aver­ sión al negocio de la banca de inversión centrada en el dinero rápido. —No, no usaremos nuestra caja chica2* para comprar un ban­ co de inversión —había dicho tajantemente un mes atrás. 28.    Heidi N. Moore, «Ken Lewis Tells Investment Bankers All Is Forgi­ ven», WSJ Blog/Deal Journal, 11 de junio de 2008.

2IO     ANDREW ROSS SORKIN

Poco después llevaron a Curl a una sala de conferencias, donde  prestó mucha atención mientras Fuld le exponía la idea con todo  lujo de detalles. Fuld quería vender una participación de hasta un  tercio de Lehman Brothers al Bank of America y fusionar las ope­ raciones de banca de inversión de ambos bajo el paraguas de Leh­ man. Curl estaba anonadado con lo que oía, aunque como era ca­ racterístico en él no dio ni la menor señal de lo que estaba pensan­ do. Lejos de tratarse de una solicitud de ayuda, tal como él espera­ ba,   el   discurso  que   estaba   oyendo   le   sonó  como   una   absorción  inversa: Bank of America pagaría a Fuld por llevar su franquicia de  banco de inversión. Fuld también sugirió que cualquier inversión «aumentaría el  precio de nuestras acciones» de la noche a la mañana, creando to­ davía más valor para el Bank of America. Curl asintió luciendo una sonrisa amable durante toda la pre­ sentación, antes de afirmar finalmente que el jefe —Lewis— esta­ ría interesado en mantener la perspectiva de un acuerdo si se le  abría claramente una vía para tomar el control de la firma en un  plazo de tiempo razonable. Cohén intervino en nombre de Fuld y sugirió que tenían que  pensar en un marco temporal de dos o tres años, dependiendo del  éxito de la inversión. —No me gusta el negocio minorista —les confió Curl— de­ bido a la posibilidad de litigios y a causa de los agentes fiscales y  reguladores.   Yo   preferiría   un   trato   con   vosotros   —prosiguió—,  pero para ser sincero, Ken probablemente preferiría comprar Me­ rrill o Morgan. Fuld estaba confuso. ¿Quéestaba queriendo decir Curl? —Entonces, ¿crees que tenemos alguna posibilidad de hacer  algo? —preguntó Fuld. —No lo sé —respondió Curl—. Tengo que hablarlo con el  jefe. Lo que sea, será decisión suya.

MALAS NOTICIAS       211

A última hora de la tarde, Paulson, sin afeitar y en vaqueros, 29  paseaba por los vestíbulos y agobiaba a sus subordinados con tantas  preguntas acerca de la propuesta sobre Fannie y Freddie que el di­ rector de su equipo, Jim Wilkinson, finalmente se lo llevó aparte y  le dijo enérgicamente: «Tienes que dejar de estar encima de noso­ tros y dejarnos hacer nuestro trabajo.» Para reducir la presión, Paulson decidió dar un rápido paseo  en bici por las calles semidesiertas de Washington.30 Cuando Paulson volvió, Michele Davis, su jefa de comunica­ ciones, estaba tratando de imaginarse dónde podría el jefe anunciar  físicamente su propuesta. —No podemos meter periodistas ni camarógrafos en el edifi­ cio —comentó ella—. Podríamos montarlo fuera, en las escaleras. Nason se acercó a la ventana y los avisó de que las previsiones  anunciaban una tormenta eléctrica. —No sé qué hacer —reiteró Michele, tratando de pensar si  tenían un podio para poder utilizarlo en el exterior—. Pero tienes  que ir a casa y cambiarte de ropa —dijo a Paulson, señalando sus  vaqueros arrugados—. No puedes salir así. A las 18.00 horas, recién afeitado y vistiendo un traje azul,  Paulson salió del edificio del Tesoro y subió a un podio colocado en  las escaleras, que se había trasladado allí desde la cuarta planta del  edificio. Se dirigió a la multitud de periodistas y camarógrafos que  se habían reunido apresuradamente. Fannie Mae y Freddie Mac desempeñan un papel central en  nuestro sistema financiero hipotecario y deben seguir desempe­ ñándolo en su modelo actual, como empresas en manos de los 218. Esta escena fue mencionada por primera vez por Deborah Solomon, que citó a Wilkinson diciendo: «Tienes que dejarnos solos para que  podamos trabajar.» El autor que lo reveló después modifica ligeramente la frase.  Véase Deborah Solomon, «The Fannie & Freddie Question: Treasury's Paulson  Strug­ gles with the Mortgage Crisis», The Wall Street Journal, 30 de agosto de  2008. 219. Ibídem.

212     ANDREW ROSS SORKIN

accionistas31 —dijo Paulson, leyendo la declaración—. Su apoyo  al mercado de la vivienda es especialmente importante mientras  trabajamos en la actual regulación del mercado inmobiliario. La deuda de las GSE está en manos de instituciones finan­ cieras de todo el mundo. Que sigan siendo fuertes es importante  para mantener la confianza y estabilidad de nuestro sistema y  de nuestros mercados financieros. Por lo tanto, debemos tomar  medidas   para   enderezar   la   situación   actual,   al   tiempo   que  ponemos en pie una estructura reguladora más sólida. Con el fin de asegurar que las GSE tienen acceso al capital  necesario para seguir adelante con su misión, el plan contempla  la autoridad temporal del Tesoro para comprar valores de cual­ quiera de las dos GSE si fuera necesario. Minutos después de terminar su discurso, retumbó un trueno  a lo lejos. De repente se abrió la catarata de los cielos.

Paulson tuvo conciencia, desde el momento en que se sentó a  la derecha de Bernanke y Cox, de que la sesión del martes por la  mañana iba a ser tormentosa. Su anuncio de las medidas del Tesoro  había hecho muy poco por aumentar la confianza. De hecho, pare­ cía haberla minado todavía más, creando confusión en el mercado  acerca de lo que significaba realmente la nueva «autoridad» que  estaba buscando. Freddie terminó el día bajando un 8,3 por ciento, hasta 7,11  dólares, mientras que Fannie perdió un 5 por ciento, cayendo hasta  9,73 en la jornada del lunes. Él sabía que tenía que empezar a darle  un sesgo positivo a las cosas, tanto por el Congreso como por los  mercados. —Nuestra propuesta32 —explicó al Comité de Banca del Sena­ 220. Véase «Paulson Announces GSE Initiatives», comunicado de prensa, Departamento del Tesoro, 13 de julio de 2008,  http://www.treas.gov/press/re­ leases/hp 1079.htm 221. Véase «Part I, Part II of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Affairs Committee», Servicio Federal de Noticias, 15 de julio de  2008.

MALAS NOTICIAS       213

do— no estuvo urgida por ningún deterioro rápido en las condicio­ nes de Fannie Mae ni de Freddie Mac. Al mismo tiempo, la marcha  actual de los acontecimientos convenció a los planificadores y a las  GSE de que es necesario responder a las preocupaciones del mercado  y aumentar la confianza proporcionando una seguridad de acceso a  la liquidez y al capital con carácter temporal, si fuera necesario. Cuando empezaron a abrumarlo con preguntas, Paulson puso  el acento en la naturaleza «temporal» de la autoridad que estaba  pidiendo, con la esperanza de convencer a los congresistas. —Está muy claro —dijo— que si uno tiene una pistolita de  agua en el bolsillo, puede que tenga necesidad de sacarla. Si tiene  un bazuca, y la gente sabe que uno lo tiene, tal vez no tenga nece­ sidad de mostrarlo. Sin embargo, algunos miembros de la mesa no estaban dis­ puestos a aceptar esa justificación. —Cuando recogí ayer por la mañana mi periódico, pensé que  me había despertado en Francia —dijo el senador Jim Bunning, el  republicano de Kentucky—. Pero no, resulta que se trataba del so­ cialismo aquí, en Estados Unidos. El secretario del Tesoro pide aho­ ra un cheque en blanco para comprar tanta deuda o valores de  Fannie y Freddie como desee. La compra de Bear Stearns por parte  del Fed fue socialismo aficionado comparado con esto... A la vista  de lo que el Fed y el Tesoro hicieron con Bear Stearns, y dado que  estamos hablando hoy aquí de ello, tengo que preguntarme cuál  será la próxima intervención del Gobierno en la empresa privada. Y  lo que es más importante ¿dónde acabará todo esto? Claramente frustrado por lo que estaba oyendo, Paulson lu­ chaba por articular su defensa. —Creo que nuestra idea es que al establecer el Gobierno una  red de protección sin especificar, hay muy pocos riesgos de que  llegue a usarse y el coste para los contribuyentes resultará mínimo. —¿Piensa, secretario Paulson, que podemos creer exactamente  lo   que   está   diciendo?   —replicó   Bunning   de   manera   condescen­ diente. —Yo creo en todo lo que digo y que conste que he estado in­ volucrado en los mercados durante mucho tiempo —empezó a res­ ponder Paulson antes de que Bunning lo interrumpiera.

214     ANDREW ROSS SORKIN

—¿De dónde va a salir el dinero, si tiene que llegar a emplear­ lo? —volvió a preguntar Bunning. —Bueno, como es obvio, vendrá del Gobierno, pero yo diría... —¿Quién es el Gobierno? —insistió Bunning con indignación. —El contribuyente —reconoció Paulson. —Secretario  Paulson,   ya   sé   que   su   propuesta   es   totalmente  sincera —prosiguió Bunning—. Pero el próximo  enero  usted se  habrá marchado y el resto de nosotros seguirá sentado en estas me­ sas, o al menos la mayoría de nosotros, y tendremos que responder  ante los contribuyentes por lo que hayamos hecho. Un socialista. Señor Rescate. Hank Paulson creía que estaba ha­ ciendo lo correcto, que estaba llevando a cabo una lucha por salvar  el sistema económico, pero sus esfuerzos lo estaban convirtiendo en  poco menos que un enemigo del pueblo, en un enemigo del modo  de vida estadounidense. Con la marcha de Bob Steel, sintió que lo habían dejado solo  para enfrentarse al mayor desafío de su cargo. Valoraba a su equipo  y lo consideraba un grupo dotado de una gran inteligencia. Se pre­ guntaba si tenía suficiente capacidad de fuego para ganar lo que,  según podía verse, estaba a punto de convertirse en una acalorada  guerra. Esa tarde dejó un mensaje para Dan Jester, un banquero de  cuarenta y tres años retirado de Goldman Sachs, que había sido  vicejefe de finanzas y que ahora estaba viviendo en Austin, Texas,  gestionando dinero, sobre todo el suyo propio. Paulson había de­ pendido mucho de Jester, una calculadora humana de cabello lar­ go, cuando era CEO de la firma, y esperaba poder convencerlo de  que saliera de su retiro para ayudarlo a trabajar en el caso de las  GSE. La noche anterior, con un cierto grado de desesperación, tam­ bién había hecho una llamada desde su casa a Ken Wilson, un viejo  amigo de Dartmouth al que había convencido de que dejara Lazard  por Goldman una década atrás. Como jefe del grupo de institucio­ nes financieras, Wilson era el máximo asesor de Goldman respecto  de los demás bancos y era respetado como una eminencia gris en  todo el sector. Paulson valoraba tanto su criterio que había situado  a Wilson en una oficina cercana a la suya en el tercer piso del 85 de  Broad Street.

MALAS NOTICIAS       215

—Ken, realmente necesito ayuda aquí. Necesito rodearme de  algunos adultos —dijo Paulson cuando lo localizó—. Bob Steel se  despidió. Me gustaría que pensaras en la posibilidad de unirte a mi  equipo. Según la propuesta de Paulson, Wilson sería un «clásico hom­ bre por un dólar al año», lo cual significaba que entraría como  asesor especial con un salario nominal de un dólar por los últimos  seis meses de la Administración Bush. Paulson le sugirió que pidie­ ra un permiso en Goldman. A la vista de todos los altibajos en el precio de las acciones de  Lehman y a los insistentes rumores sobre su viabilidad a largo pla­ zo, Fuld había convocado una junta del consejo de administración  para poner al día a los consejeros de los progresos que se estaban  haciendo en ambos frentes. El consejo de Lehman era una rara mezcla de expertos en fi­ nanzas y de absolutos ingenuos; la mayoría eran viejos amigos de  Fuld o habían sido clientes de la firma.33 A esta reunión, Fuld había traído a un invitado para que hicie­ ra una presentación. Gary Parr, directivo de Lazard, había estado  hablando hacía poco con Fuld y le había sugerido que tratara de  ayudar al consejo si sus miembros necesitaban asesoramiento inde­ pendiente. El larguirucho y barbado Parr era uno de los banqueros más  destacados, especializado en el sector de los servicios financieros,  que había participado en muchos de los esfuerzos de captación de  capital que habían llevado a cabo empresas como Morgan Stanley  y Citigroup en 2007. Fuld tal vez no hubiera confiado en el jefe de  Parr, Bruce Wasserstein, pero respetaba a Parr. Uno de los consejeros pidió a Parr que les trazara alguna pers­ pectiva de hasta qué punto estaba mal el mercado. Orador seguro  de sí mismo, Parr hilvanó ante el consejo su habitual discurso es­ céptico. 33. Dennis K. Berman, «Where Was Lehmarís Board?», WSJ Blog/Deal  Journal, 15 de septiembre de 2008.

2l6     ANDREW ROSS SORKIN

—Las cosas están muy duras ahí fuera —dijo de una manera  aprensiva—. Después de haber pasado por lo de Bear Stearns y  MBIA —dos antiguos clientes— deberíamos haber aprendido al­ gunas lecciones. Tratando de asegurar que los consejeros de Lehman entendían  la gravedad de la situación a la que se estaban enfrentando, añadió: —La liquidez puede cambiar más rápido de lo que ustedes  imaginan  —sugiriéndoles   que   no   debían   pensar   que   lo   de   Bear  Stearns era un acontecimiento aislado—. Las agencias de califica­ ción son peligrosas. Sea cual sea la calificación que hayan obtenido  de ellas, todo irá a peor... Y déjenme decirles que es difícil captar  dinero en esta situación, porque los precios de los activos son difí­ ciles para los inversores externos que no... —Está bien, Gary —dijo Fuld con impaciencia, cortándolo  en mitad de la frase—. Ha sido suficiente. Una hora después, de vuelta en su oficina de Lazard en el Roc­ kefeller Center, la secretaria de Parr le informó de que Dick Fuld  estaba al teléfono. —¡Maldita sea, Gary! —gritó Fuld cuando Parr levantó el re­ ceptor, esperando casi una disculpa—. ¿Qué demonios estabas ha­ ciendo, tratando de asustar a mi consejo y haciéndote propaganda  de ese modo delante de ellos? ¡Tendría que despedirte! Durante   un momento  Parr  no   respondió.  Frustrado   porque  Lehman no hubiera firmado todavía la carta de compromiso, Parr  le respondió con insidia: —Dick, eso va a ser difícil porque todavía no nos habéis con­ tratado —luego se recompuso—. Lo siento. No pensé que estuvie­ ra transitando por un camino por el que no querías que avanzara. —No lo vuelvas a hacer —fue la respuesta de Fuld, y luego el  teléfono se quedó mudo. Al día siguiente, Fuld se dio cuenta de que había sido un error  amonestar a Parr; y lo volvió a llamar, con la esperanza de arreglar  la situación y lo invitó a otra reunión. —¿Te has recuperado de la llamada de ayer? —preguntó Fuld  con tono de arrepentimiento.

MALAS NOTICIAS       217

Ken Wilson hacía cola en el aeropuerto del condado de West­ chester a las 6.45 del martes 17 de julio camino de Montana, don­ de iba a iniciar sus vacaciones y dedicar algún tiempo a la pesca,  pero en ese momento sonó su móvil.34 —Kenny, te necesitamos de verdad —le dijo el presidente  Bush—. Es el momento de que hagas algo por tu país. Wilson y el presidente se conocían de la Harvard Business  School, pero Wilson sabía que esta llamada no había sido idea  del presidente. Era típico de Paulson; debía de estar realmente en  apuros. Si Paulson quería algo, no paraba hasta conseguirlo, incluso si  para ello tenía que acudir a las más altas instancias. Esa   semana,  Wilson,  después   de   hablar   con   sus   colegas  de  Goldman, llamó a Paulson: «Lo haré.»

En la tarde del 21 de julio Paulson se presentó en una cena en  su honor que se celebraba en el Fed de Nueva York, organizada por  Tim Geithner para propiciar una reunión del secretario con los lí­ deres de Wall Street, Jamie Dimon, Lloyd Blankfein y John Mack,  entre otros.35 La cena era la segunda reunión a la que asistía ese día con los  pesos pesados de Wall Street. Paulson se sentía ligeramente mejor  desde que Wilson y Jester habían aceptado unirse al Tesoro. Sin embargo, lo que seguía preocupando a Paulson era Leh­ man, y sobre todo una reunión secreta que estaba concertada para  después de la cena: él y Geithner habían ayudado a organizar un  encuentro privado entre Dick Fuld y el jefe, Ken Lewis, en una sala  de conferencias del Fed de Nueva York. Fuld había estado llamando  a Paulson las dos semanas anteriores con respecto a Bank of Ame­ 222. Susanne Craig, «In Ken Wilson, Paulson Gets Direction from the  Go­ To Banker of Wall Street», The Wall Street Journal, 22 de julio de 2008. 223. De la agenda de Paulson, anotaciones del mes de julio; la cena  estaba programada de 18.45 a 20.30.

2l8     ANDREW ROSS SORKIN

rica, tratando de que Paulson hiciera una llamada en nombre de  Lehman. —Creo que es una venta difícil, pero me parece que el único  modo de que lo consigas es que te dirijas a él sin intermediarios  —le había aconsejado Paulson a Fuld—. Yo no voy a llamar a Ken  Lewis y decirle que compre Lehman Brothers. Cuando finalizó la cena, Paulson se acercó a Lewis y le dijo  amablemente: —Habéis tenido buenos resultados —al tiempo que estrecha­ ba la mano de Lewis y le dirigía una mirada de inteligencia para  darle a entender que la reunión estaba preparada. Aunque durante ese mismo día el Bank of America había re­ portado una bajada de un 41 por ciento en las ganancias del segun­ do trimestre, los resultados fueron mucho mejores de lo que espe­ raban los analistas de Wall Street. A esa sorpresa positiva, siguieron  una serie de beneficios superiores a lo esperado declarados por Ci­ tigroup, JP Morgan Chase y Wells Fargo, y todos ellos estaban, al  menos temporalmente, manteniendo a flote el mercado. Cuando Paulson decidió marcharse y otros ejecutivos empeza­ ron a levantarse y a caminar por la sala, Geithner se acercó a Lewis  e, inclinándose hacia él, musitó: —Creo que tienes una reunión con Dick. —Sí, la tengo —respondió Lewis. Geithner le indicó cómo llegar a un despacho cercano donde  podrían hablar en privado. Aparentemente, Geithner le había dado  las mismas instrucciones a Fuld, porque Lewis lo vio al otro lado de  la habitación mirando hacia ellos como alguien nervioso ante una  primera cita. Cuando vio que Fuld empezaba a caminar en una di­ rección, Lewis tomó la dirección contraria; lo último que necesita­ ban, con la presencia de la mitad de Wall Street en la sala, era que  trascendiera una sola palabra del encuentro que iban a celebrar. Los dos hombres finalmente hicieron su recorrido y llegaron  al despacho. Allí, durante unos veinte minutos, Fuld explicó cómo  veía él un trato con posibilidades de funcionar, reiterando la pro­ puesta que había hecho a Curl la semana anterior. Fuld dijo que  quería al menos veinticinco dólares por acción; las acciones de Leh­ man habían cerrado ese día a 18,32 dólares. Lewis pensaba que la

MALAS NOTICIAS       219

cifra era demasiado alta y que no podía ver razones estratégicas. A  menos que pudiera comprar la firma por casi nada, el acuerdo no  funcionaba para él. Pero se contuvo. Dos días después, Lewis llamó a Fuld. —No creo que esto vaya a funcionar para nosotros —le soltó  de la manera más diplomática que pudo, aunque dejando abierta la  posibilidad de que pudieran hablar de nuevo del asunto. Fuld estaba fuera de sí cuando llamó a Paulson a las 12.35  para comunicarle las malas noticias. Ahora todo lo que le quedaba  era la posibilidad de los coreanos, y presionó a Paulson para que los  llamara en su nombre, pero Paulson se resistía, después de haber  mediado ante Buffett y el Bank of America. —No voy a levantar el teléfono para llamar a los coreanos —le  dijo Paulson—. Si quieres impresionar a alguien, llámalos y diles  que según mi opinión deben comprar Lehman Brothers —prosi­ guió, explicándole que su implicación no haría más que levantar  sospechas acerca de las posibilidades de la compañía—. Dick, si me  llaman y quieren hacerme preguntas, haré todo lo posible por ser  constructivo. Era justamente la mala noticia que le faltaba para completar  un día muy largo. Esa noche, Bart McDade envió a Fuld un correo  electrónico de un operador con nuevas especulaciones acerca de la  procedencia de los rumores negativos. —Está claro que GS [Goldman Sachs] está conduciendo el  autobús por el canal de los fondos de alto riesgo e influyendo so­ bremanera en la rapidez de la caída, tanto de Lehman como de  otros. Pensé que valía la pena darlo a conocer. Fuld contestó: —¿Acaso te sorprende? Sin embargo, recuerda esto: yo lo haré.

Capítulo 11

Robert Willumstad pudo sentir que el sudor empezaba a empapar  su camiseta mientras avanzaba por Pearl Street a las 9.15 del martes  29 de julio, en el distrito financiero de Manhattan. Aunque la hu­ medad era opresiva esa mañana de verano, también estaba ansioso  con respecto a su inminente cita con Tim Geithner en el Banco de  la Reserva Federal de Nueva York. Desde que había aceptado el puesto de CEO en AIG hacía  alrededor de un mes, había estado trabajando largas horas tratando  de enterarse de cómo lidiar con la miríada de problemas de la com­ pañía. Cuando empezó, había anunciado planes «para llevar a cabo  una   revisión   estratégica   y   operativa   de   los   negocios   de   AIG»1  y  «completar el proceso en el plazo de sesenta a noventa días y man­ tener una junta exhaustiva de inversores poco después del Día del  Trabajo para dar cuenta de todo». Cuando Willumstad inició su investigación, su director de es­ trategia, Brian T. Schreiber, lo llamó a su lado y compartió con él  un descubrimiento asombroso que acababa de hacer: —Podría tratarse realmente de un problema de liquidez, no de  capital. La situación podría incluso empeorar si una de las agencias de  calificación, Moodys o Standard & Poor's, rebajara la calificación  de la deuda de la firma, lo cual podría disparar la inclusión de cláu­

1. American International Group Ñames Robert B. Willumstad Chief  Executive Officer», transcripción de una convocatoria del consejo de AIG, 16 de  junio de 2008.

MALAS NOTICIAS       221

sulas en sus acuerdos de deuda para fijar todavía más garantías sub­ sidiarias. —Menudo susto me diste anoche, con esa mierda —le dijo  Willumstad a Schreiber al día siguiente, después de pasarse toda la  noche repasando los asuntos de liquidez de la empresa. El problema  podría engrosarse muy pronto, según comprobó Willumstad, ante  la cita para informar de unas pérdidas de cinco mil trescientos mi­ llones en el segundo trimestre.2 El Banco de la Reserva Federal de Nueva York no regulaba a  AIG, ni a ninguna otra compañía de seguros en este asunto, pero  Willumstad imaginaba que entre el negocio de préstamos en valo­ res y su unidad de productos financieros, Geithner podría intere­ sarse por sus problemas. Y lo que es más, esperaba que Geithner se  diera cuenta de lo íntimamente interconectada que estaba AIG con  el resto de Wall Street, por el hecho de haber suscrito pólizas de  seguros por valor de cientos de miles de millones de dólares en las  que las firmas intermediarias del mercado financiero se apoyaban  como cobertura respecto de otros tratos. Gustara o no, la salud de  estas firmas dependía de la salud de AIG. —No hay razón para el pánico, ni para creer que va a ocurrir  algo malo —dijo Willumstad después de recibir el saludo habitual  de Geithner, un atlético apretón de manos y una invitación a pasar  a su despacho.3 —Pero tenemos ese programa de préstamos en valores... Le explicó que AIG prestaba valores de primera clase, tales  como bonos del Tesoro, a cambio de dinero. Si sus contrapartes  —las firmas del otro lado de las operaciones— solicitaran todos al  mismo tiempo la devolución de su dinero, le dijo Willumstad, po­ dría tener un problema serio. —Habéis convertido al Fed en una ventana disponible para  los corredores de valores —prosiguió—. ¿Qué probabilidades hay,  si AIG tuviera una crisis, de que acudiéramos al Fed en busca de 224. Liam Pleven, «AIG Posts $5,4 Billion Loss as Housing Woes  Contin ué», The Wall Street Journal, 7 de agosto de 2008. 225. Según la agenda de Geithner, estaban citados entre las 9.30 y las 10.30 del martes 29 de julio de 2008.

222     ANDREW ROSS SORKIN

liquidez? Tenemos miles de millones, cientos de miles de millones  de valores, garantías subsidiarias realizables. —Bueno, nunca hemos hecho eso anteriormente —respondió  Geithner rápidamente. —Puedo darme cuenta —respondió Willumstad—. Nunca lo  habíais hecho antes con los intermediarios financieros, pero es ob­ vio que ahí hay un espacio. Después   de   la   experiencia   al   borde   de   la   muerte   de   Bear  Stearns, el Fed había decidido abrir la ventanilla del descuento a las  firmas de intermediación financiera como Goldman Sachs, Mor­ gan Stanley, Merrill Lynch y Lehman. —Sí —reconoció Geithner—, pero sería necesaria la aproba­ ción de todo el consejo de administración del Fed. Creo que el  problema va a exacerbar lo que estáis tratando de evitar. Si llegara a  destaparse, generaría preocupación entre las contrapartes. Se agra­ varía aún más la situación. Willumstad se dio cuenta de que no iba a ninguna parte con  su argumento cuando Geithner se levantó para indicar que tenía  que acudir a su siguiente reunión, y sólo dijo: —Mantenme informado.

El 29 de julio el Gulfstream de Lehman volaba en círculos  sobre el aeropuerto de Anchorage, en Alaska, preparándose para  tomar tierra y reponer combustible. A bordo iba Dick Fuld, que  volvía de Hong Kong, donde él y un reducido equipo de Lehman  se habían reunido con Min Euoo­sung, del KDB. Fuld estaba de un inusitado buen humor ese día, confian­ do en que finalmente estaba acercándose a un acuerdo. Había teni­ do una conversación provechosa con el banco coreano, y ambas  partes habían estado de acuerdo en seguir con las conversacio­ nes. Sabía que aún quedaba un largo camino, pero el KDB se ha­ bía  convertido  en su  mayor  esperanza.  Min  había  indicado  que  estaría   interesado   en   comprar   una   participación   mayoritaria   en  Lehman. Sabía que Min seguía preocupado con respecto a la cartera  inmobiliaria de Lehman —cargada de activos tóxicos— pero tam­

MALAS NOTICIAS       223

bien parecía estar interesado en el proyecto de convertir el KDB en  un actor de primera en el escenario mundial. Fuld también estaba satisfecho por haber mantenido las con­ versaciones sin dar cuenta de ellas a la prensa. Esta vez estaba tan  preocupado   por   las   filtraciones   que   había   dado   instrucciones   al  equipo que lo acompañó de que no contestaran sus móviles. En el viaje de vuelta, el equipo de Lehman vio en la pantalla  gigante del avión El gran golpe* una película británica de un atraco  a un banco. Fuld ya la había visto y dijo que prefería una de acción,  pero McDade, que se estaba haciendo con el control de la firma  poco a poco, impuso su elección. Mientras correteaban hacia la estación de repostaje, de repente  se desvaneció su buen humor: el equipo de mantenimiento había  descubierto una fuga de aceite. McDade optó por llamar a su secretaria para ver si podían  abordar un vuelo comercial de regreso a casa. —¿Cuándo fue la última vez que utilizaste un vuelo comer­ cial? —McDade bromeó con Fuld, que no estaba nada divertido.

El 6 de agosto de 2008, un equipo de banqueros de Morgan  Stanley llegó al edificio del Tesoro y fue acompañado hasta una sala  de conferencias cruzando el despacho de Paulson para lo que todos  sabían que iba a ser una reunión excepcional. Buscando ayuda con  lo de Fannie Mae y Freddie Mac, Paulson había llamado a John  Mack una semana antes para contratar a su firma como asesora del  Gobierno. Paulson habría elegido a Goldman de no haber sido por  el problema obvio de las relaciones públicas o por el hecho de que  estaba asesorando a Fannie. También consideró por un instante la  posibilidad de contratar a Merrill Lynch, pero Morgan Stanley le  pareció la mejor opción. En un primer momento, Mack se había mostrado incluso re­ nuente a aceptar el encargo, porque el coste de asesorar al Tesoro  sobre Fannie Mae y Freddie Mac era que la firma no podía reali­ zar ninguna transacción con los gigantes hipotecarios durante los *    The Bank Job (Roger Donaldson, 2008). (N del t.)

224     ANDREW ROSS SORKIN

próximos seis meses, y por lo tanto se ponía en la situación de per­ der decenas de millones de dólares en honorarios. —¿Cómo vamos a decir a nuestros accionistas que renuncia­ mos a este dinero? Me van a preguntar por qué lo hice —aseguró  ante su equipo. Pero después de unos minutos de examen de conciencia, Mack  decidió que trabajar para el Gobierno era lo más patriótico. Mor­ gan Stanley recibiría un pago convenido de noventa y cinco mil  dólares, que apenas cubría las horas extras de sus secretarias.4 Precisamente una semana antes el Senado había aprobado, y el  presidente Bush firmado y convertido en ley, una proposición que  otorgaba al Tesoro la autoridad temporal para respaldar a Fannie y  Freddie. Ahora Paulson se enfrentaba a la cuestión de qué hacer  con esa autoridad. Reconoció que había creado un extraño dilema: ahora los in­ versores asumían que el Gobierno proyectaba involucrarse. Eso ha­ ría aún más difícil para Fannie y Freddie captar capitales propios,  porque los inversores temían que una intervención del Gobierno  pudiera significar que  los liquidara. Cualquier  tipo de  inversión  realizada por el Gobierno parecía convertirse cada vez más en una  profecía autocumplida. —O bien los inversores quedan masivamente diluidos, dada  la cantidad de capital que van a necesitar, o Freddie y Fannie aca­ ban nacionalizadas5 —había declarado Dan Alpert, director gerente  de Westwood Capital LLC a la agencia Reuters esa mañana. Sin  una base más amplia de capital propio, no serán capaces de sobre­ vivir. En una sala de conferencias del Tesoro, Anthony Ryan, subse­ cretario para los mercados financieros, ponía al corriente a los ban­ queros sobre el trabajo del departamento en las GSE. Por parte de  Morgan Stanley estaban presentes Robert Scully, Ruth Porat y Da­ niel A. Simkowitz. 226. Aaron Lucchetti, «The Fannie­Freddie Takeover. Two Veterans Led Task for Morgan Stanlep>, The Wall Street Journal, 8 de septiembre de  2008. 227. Al Yoon, «Freddie Posts 4* Straight Quaterly Loss, Slashes Dividend», Reuters, 6 de agosto de 2008.

MALAS NOTICIAS       22 5

Cuando la presentación de Ryan iba por los diez minutos,  entró Paulson, con la mirada ligeramente distraída. —Todo el mundo está analizando al milímetro lo que hace­ mos —dijo dirigiéndose al grupo, tratando de inspirarlos y de asus­ tarlos a la vez—. Os voy a hacer trabajar como esclavos. Pero tengo  total confianza en que éste será el cometido más significativo de  vuestra carrera. Scully apremió a Paulson a que les explicara sus razones. —Díganos qué piensa realmente que debemos hacer aquí  —preguntó—. ¿Quiere darle una patada a la lata para que ruede calle  abajo? —No —dijo Paulson, negando con la cabeza—. Quiero diri­ girme a la salida. No deseo dejar el problema sin resolver. Estaba firmemente decidido a que el proyecto no se convirtie­ ra en otro ejercicio burocrático que diera lugar a presentaciones en  PowerPoint que sólo servirían para archivarlas. —Yo, bueno, nosotros tenemos tres objetivos: estabilidad del  mercado, disponibilidad de las hipotecas y protección del contribu­ yente. —¿Hay opciones políticas que no se hayan puesto sobre la  mesa o, de manera alternativa, tiene algunas ideas en mente por lo  que se refiere a puntos de partida y enfoques del problema sobre las  que le gustaría que reflexionásemos? —insistió Scully. —No, estáis ante una hoja de papel en blanco —respondió  Paulson—. Todas las opciones están sobre la mesa; estoy dispuesto  a tomarlo todo en consideración. Paulson estaba preparado para tomar un vuelo con su familia  con el fin de asistir a los Juegos Olímpicos de Pekín. Sin embargo  se trataba de unas vacaciones de trabajo; tenía una completa agenda  de reuniones con distintos funcionarios chinos, y como todos sa­ bían, estaría pegado a su móvil. Pidió disculpas al grupo por tener que abandonar la reunión  apresuradamente. —Dentro de diez días estaré de vuelta —les dijo—. Quiero  encontrarme con grandes avances. En la primera semana de agosto, Min Euoo­sung llegó a Man­

226     ANDREW ROSS SORKIN

hattan desde Seúl para reanudar las conversaciones con Lehman  Brothers.6 Ese lunes, McDade, que seguía siendo escéptico sobre la posi­ bilidad de que se produjera un acuerdo, se dirigía a pie a las oficinas  de Sullivan & Cromwell del centro de la ciudad con sus colegas  para iniciar las negociaciones formales. —No van a tener huevos para hacer esto. McGee había reiterado a Fuld la conveniencia de que se que­ dase su despacho, a pesar de su insistencia en asistir a la reunión. —Tranquilízate —le aconsejó McGee—. Tú eres el CEO. Tie­ nes que ser el «desaparecido». En la jerga de Wall Street, el missing man es la excusa fácil que  se puede usar cuando se llega a un acuerdo final sobre las condicio­ nes de un contrato pero se desea obtener condiciones todavía mejo­ res: simplemente se dice que aún falta la aprobación del CEO. McDade también estaba cada vez más ansioso porque la situa­ ción de fragilidad en la que se encontraba Fuld no ayudaría en las  negociaciones. Empezaba a temer que Fuld tuviera la sospecha de  que estaba tratando de hacerse con la compañía. A menudo, cuan­ do conversaba con Gelband y Kirk, sus protegidos, daba la impre­ sión de que Fuld estaba aprehensivo, como si estuviera imaginando  que se maniobraba a sus espaldas. La paranoia de Fuld no hizo más  que aumentar cuando McDade rehusó ocupar el antiguo despacho  de Joe Gregory al lado del de Fuld, apoyándose en su «mal karma»;  en cambio, se instaló en un despacho más alejado que daba al ves­ tíbulo, donde a Fuld le resultaba más difícil controlarlo. La verdad era que McDade se estaba haciendo poco a poco  con el control de Lehman. Estaba en vías de reunir en un docu­ mento denominado El plan de juego un examen detallado de las  finanzas de la firma y una visión del camino para salir adelante. 6. Las «reuniones secretas» de Lehman» con KDB fueron desveladas por  Henny Sender y Francesco Guerrera, «Lehman's Secret Talks to Sell 50 % Stake  Stall», Financial Times, 20 de agosto de 2008. Estas reuniones se celebraron los  días 4 y 5 de agosto.

MALAS NOTICIAS       227

Reunía media docena de escenarios posibles, la mayoría de los  cuales incluía la misma variante, que era la división de Lehman en  dos: un «banco bueno» con el que se quedarían y un «banco malo»  del que se desprenderían, deshaciéndose así, al menos sobre el pa­ pel, de sus peores activos inmobiliarios. La primera reunión de esa mañana en Sullivan & Cromwell  iba a permitir a los coreanos revisar los activos inmobiliarios comer­ ciales de Lehman. Mark Walsh, el artífice de la incursión de la  empresa en el mercado comercial inmobiliario, hizo una presenta­ ción al grupo. Pero Min no tardó en considerar que Walsh no esta­ ba preparado y llamó a su lado a Kunho para decírselo. —Necesito entender esto mejor —le dijo en coreano—. Me  siento muy incómodo con las valoraciones que se están haciendo. En seguida quedó claro que Min no quería saber nada de los ac­ tivos inmobiliarios comerciales de Lehman. Durante casi una hora pa­ recía que las conversaciones estaban a punto de fracasar. Pero esa tarde  ambas partes empezaron a trabajar en una nueva estructura. Min dijo  que estaba interesado en comprar una participación mayoritaria en  Lehman, pero sólo si ponía todos los activos inmobiliarios comerciales  y residenciales en una empresa aparte para que la inversión de KDB no  resultara afectada. Las conversaciones parecían ir por buen camino,  salvo por el hecho de que Fuld no dejó de llamar a los móviles de Mc­ Dade y McGee cada veinte minutos pidiendo noticias. A la mañana siguiente, a las once, Min dijo que había recibido  autorización de los reguladores coreanos para hacer una oferta ini­ cial. Añadió que estaba preparado para pagar por Lehman 1,25  veces su valor en los libros, e incluiría la venta por parte de Lehman  de sus negocios inmobiliarios, lo cual significaba que KDB estaba  valorando a Lehman en una cifra entre veinte y veinticinco dólares  por acción, una prima sobre su precio, ya que habían cerrado el día  anterior a 15,57 dólares. McDade, McGee y el resto del equipo de Lehman se mostra­ ron inclinados a aceptar esta oferta. Sin embargo, McDade dijo que  deseaba retirarse a las oficinas de la compañía para tratarlo antes de  nada con Fuld. Estuvieron de acuerdo en que ambas partes volve­ rían a reunirse a las siete de la tarde, con la esperanza de alcanzar al  menos un principio de acuerdo.

228     ANDREW ROSS SORKIN

Cuando unos y otros volvieron a encontrarse varias horas más  tarde, apareció un invitado sorpresa: Fuld. El objetivo del equipo  de Lehman era presionar a Min para que firmara una carta de in­ tenciones antes del acuerdo definitivo, aunque eso significase que  demandaría algunas semanas más para discutir los detalles. Ese ges­ to, según todos coincidieron, aliviaría un poco la presión sobre las  acciones de Lehman. Fuld se sentó junto a McDade, McGee y Kunho, con el ceño  inexplicablemente fruncido. Frente a ellos, al otro lado de la mesa,  estaban Min y su banquero, Gary Barancik, de Perella Weinberg  Partners. —Bien, te escuchamos. Comprendemos lo que quieres hacer  —dijo McDade,  refiriéndose al plan  de  Min  de hacerse  con  un  paquete de control en Lehman después de que vendiera los activos  inmobiliarios. —Empecemos —lo interrumpió Fuld—. Creo que estás co­ metiendo un gran error —le dijo a Min—. Estás perdiendo una  gran oportunidad. Estos activos inmobiliarios tienen un gran va­ lor. Trataba de presionar a Min para que comprase al menos algu­ nos. A medida que avanzaba la conversación, Fuld sugirió que el  plan de Min de pagar 1,25 veces el valor en los libros era «demasia­ do bajo», y les recomendó que negociaran sobre la base de 1,50  veces ese valor. McDade y McGee no se podían creer lo que estaban escu­ chando. Se habían pasado dos días orquestando un acuerdo basado  en la venta de los activos inmobiliarios, y ahora Fuld estaba tratan­ do de renegociar todo lo que habían hecho. Y lo peor de todo fue  que el rostro de Min reflejó un sentimiento de horror. Min se acer­ có a Barancik y susurró: «No me siento cómodo con esto», y en  respuesta, Barancik habló en nombre del KDB. Dijo que sólo ne­ gociarían sobre la base de 1,25 veces la valoración de los libros, y  luego, a medida que su bronca fue aumentando, empezó a cuestio­ nar la contabilidad de Lehman. —No creo que hayáis recogido todos los fallidos —dijo, reite­ rando que no estaban interesados en los activos inmobiliarios. —De acuerdo —dijo Fuld, poniendo de manifiesto su frus­

MALAS NOTICIAS       229

tración—. ¿A qué precio pensáis que debería venderse la cartera  inmobiliaria? Antes de que Barancik pudiera responder, se le adelantó. —Bueno, ya tenemos un pliego de condiciones —intervino,  tratando de reorientar la conversación en una dirección más pro­ ductiva—. ¿Por qué no le echamos un vistazo? —Mira, creo que lo que necesitamos ahora es tomarnos un  descanso —dijo Barancik, presintiendo que la tensión podría atas­ car las conversaciones. Cuando salieron al pasillo, Fuld, que había interpretado mal el  estado de ánimo de Min, se le acercó y volvió a reiterar la idea de  venderle las propiedades inmobiliarias. McGee, que se encontraba detrás de Min y que se dio cuenta  de que esta conversación no hacía más que predisponerlo en con­ tra, trató de hacer una seña a Fuld, deslizando su índice por la  garganta, para que dejase de agobiar al coreano. Cuando finalmente logró sacarse de encima a Fuld, Min se  llevó a Barancik a una pequeña habitación para estudiar el pliego  de condiciones, que era más una lista de principios generales que  un acuerdo formal. Mientras la revisaban, Min asentía a cada apar­ tado hasta llegar al punto final, donde se estipulaba que el KDB  proporcionaría un crédito a Lehman para respaldar a la compañía.  Para Min, ésa fue una bandera roja instantánea. ¿Buscaba Lehman  una línea de crédito abierta, esperando apalancar el balance del  KDB con el fin de reforzar su propia posición? Min, que parecía afligido, se acercó a Kunho Cho, su amigo  desde que ambos trabajaran en Lehman, y lo invitó a mantener una  conversación privada. Antes de que Min dijera una sola palabra,  Cho podría decir que las cosas no iban bien. —Aquí hay un problema muy serio de credibilidad —dijo en  coreano—. Hasta ahora hemos venido negociando de buena fe y  con coherencia, y avanzábamos hacia la meta que todos deseába­ mos, y ahora, de repente, cambia el panorama —claramente frus­ trado, Min siguió hablando—. Mira, no se trata de 1,25 frente a  1,5 veces el precio en libros, ni de una línea de crédito de dos mil  millones frente a cuatro mil millones. No es nada de eso. Es por el  modo en que estáis llevando la reunión. No me siento cómodo con

23O     ANDREW ROSS SORKIN

cómo la alta dirección de Lehman está llevando el asunto. No pue­ do seguir adelante sobre estas mismas bases. Cho, que había ayudado a convencer a Min para que viajase a  Nueva York para la reunión, estaba destrozado. Cuando Min volvió a la sala principal de conferencias miró  con aire de disculpa a Fuld y al resto de los banqueros reunidos en  torno a la mesa. —Querría darles las gracias por todo, pero no creo que conte­ mos con un andamiaje que resulte útil —dijo y se levantó para  marcharse—. Gary Barancik quiere continuar el diálogo. En la cara de Fuld apareció un gesto de dolor. —¿Quiere decir que se acabó? —preguntó, elevando la voz—.  ¿Y usted se vuelve a Corea? Steve Shafran estaba en una estación de servicio de Sun Valley,  Idaho, una fresca mañana de agosto cuando recibió la llamada de  Hank Paulson. Shafran, que era uno de los principales asesores es­ peciales de Paulson en el Tesoro, estaba de vacaciones. —Ponme al día de lo que pasa con Lehman —pidió Paulson. Shafran estaba actuando como coordinador entre la SEC y la  Reserva Federal para poner en marcha los planes de contingencia  para una bancarrota de Lehman Brothers. Por su propia naturaleza era un encargo secreto, dado que no  quería que nadie supiera —y mucho menos Lehman Brothers—  que el Gobierno ya estaba pensando en la posibilidad de que pudie­ ra producirse, independientemente de lo improbable que pareciera. Además, Paulson estaba tan frustrado con los diferentes planes  de Fuld que había asignado a Ken Wilson como enlace personal  con Fuld. —Voy a decirle a Dick que se ponga al habla contigo —le dijo  Paulson—. No es más que una pérdida de tiempo. Hablaré con él  sólo cuando tenga algo importante que decirme. Para Shafran el proyecto de Lehman era aún más incómodo  que para otros funcionarios del Tesoro porque era amigo de Fuld.  Se conocían de Sun Valley, donde Shafran se había convertido en  concejal del Ayuntamiento de Ketchum y Fuld tenía una propie­

MALAS NOTICIAS       23 I

dad de cuarenta y nueve hectáreas7 (con un valor de unos veintisiete  millones de dólares), con una casa principal que daba a la carretera  privada que cruzaba el río Big Wood y una cabaña a orillas del  Lago Pettit, cerca de la de Shafran. Jugaban juntos al golf en el Club Valley y de vez en cuando se  visitaban. Shafran sentía simpatía por Fuld y admiraba su intensidad.  Pero ahora, sentado en el aparcamiento de la estación de servicio,  hablando por teléfono, le dio a Paulson un informe de sus avances.  Le explicó que habían identificado cuatro riesgos en Lehman: su  libro de reposiciones o cartera de acuerdos de recompra, su libro de  derivados, su corredor de valores y sus activos difícilmente reali­ zables, tales como propiedades inmobiliarias e inversiones en ac­ ciones. Paulson sabía que no podía hacer mucho por Lehman. En sí,  el Tesoro no tenía poderes para regular a Lehman, por eso dejaría a  otras agencias que ayudasen a gestionar la quiebra. Pero eso le pro­ ducía ansiedad. A principios del verano, David Nason había mantenido una  reunión con la SEC y le había dicho a Paulson que no controlaban la  situación. Con montones de hojas de las posiciones derivadas de Leh­ man   desperdigadas   delante   de   ellos   sobre   la   mesa   en   la   sala   de  conferencias,   Grant   había   preguntado   a   Michael   A.   Macchiaroli,  director asociado de la SEC, qué harían si Lehman quebraba. —Hay   muchas   posiciones   —respondió   Macchiaroli—.   No  estoy seguro de lo que vamos a hacer con ellas, pero trataremos de  ponerlas en limpio, e iremos allí y vendría el SIPC —agregó, refi­ riéndose a la Corporación de Protección del Inversor de Valores,  que actúa con una capacidad similar a la Corporación Federal de  Seguro de Depósitos (FDIC) pero en una escala mucho menor. —Ésa puede ser la respuesta —respondió Nason—. Sería un  desastre. —El problema es que la mitad de su contabilidad está en el  Reino Unido —dijo Macchiaroli, explicando que muchas de las 7.    «Lehman Brothers CEO Is Local Land Barón», Idaho Mountain Ex­ press, 24 de septiembre de 2008.

232     ANDREW ROSS SORKIN

operaciones de Lehman se hacían a través de la sucursal de Lon­ dres—. Y sus contrapartes están fuera de Estados Unidos, y no te­ nemos jurisdicción sobre ellas. En caso de desastre, todo lo que la SEC podía hacer era tratar  de mantener la unidad de operador de valores de Lehman en Esta­ dos Unidos, pero la compañía tenedora y todas sus subsidiarias in­ ternacionales tendrían que ir a la bancarrota. —Para garantizar todas las obligaciones de la compañía tene­ dora, tendríamos que pedir al Congreso que utilizara el dinero de  los contribuyentes para garantizar las obligaciones que están fuera  de  Estados  Unidos  —anunció  a  los  presentes—.  ¿Cómo  diablos  vamos a pedir eso?

Más allá de la amplia pradera que se extendía ante el hotel del  lago Jackson, los elevados y blancos picos de los Tetons ofrecían  una vista majestuosa, que ya no dejaba sin aliento a Ben Bernanke  como en el pasado. Mientras avanzaba por los senderos el 22 de  agosto recordó que estaba allí, en el simposio de verano del Banco  de la Reserva Federal de Kansas City, en el Parque Nacional Grand  Tetón, cuyo nombre había oído por primera vez hacía casi una dé­ cada. Sin embargo, durante los tres próximos días, poco más podía  esperar que críticas, el cuestionamiento de sus actuaciones durante  el año anterior, y preguntas sobre el papel que debía desempeñar el  Gobierno con respecto a Fannie y Freddie. Un año atrás, Jackson Hole había sido una experiencia más  dura para Bernanke. A medida que se extendía la crisis aquel verano, Bernanke y un  grupo muy reducido de asesores se reunieron en el hotel del lago  Jackson, tratando de idear la manera en la que la Reserva Federal  debería responder a la crisis de confianza. El grupo diseñó a grandes rasgos un enfoque con dos salidas  que algunos acabarían llamando «la doctrina Bernanke».8  La pri­ mera parte implicaba el uso del arma mejor conocida del arsenal 8.   John Cassidy, «Anatomy of a Meltdown», The New Yorker, 1 de di­ ciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       233

del Fed: reducir las tasas de interés. Para hacer frente a la crisis de  confianza de los mercados, los planificadores políticos querían ofre­ cer apoyo, pero no a expensas de alentar la imprudencia con miras  al futuro. En su alocución a la conferencia de 2007, Bernanke había  dicho: —No   es   responsabilidad   de   la   Reserva   Federal9  —ni   sería  apropiado— proteger a los prestamistas y a los inversores de las  consecuencias de sus decisiones financieras. Aunque su frase siguiente («pero la evolución de los mercados  financieros   puede   tener   amplias   repercusiones   económicas   para  muchos más allá de los mercados, y la Reserva Federal debe tomar  en cuenta dichas repercusiones a la hora de establecer las políticas»)  reforzó lo que se había percibido como la política del banco central  desde el precipitado rescate,  Fed­organizado,  financiado por Wall  Street, del fondo de alto riesgo LTCM en 1998: si aquellas repercu­ siones fueron lo bastante graves como para producir un impacto en  todo el sistema financiero, el Fed podría tener incluso obligaciones  más amplias que requerirían la intervención. Este punto de vista  fue precisamente lo que influyó en su decisión de proteger a Bear  Stearns. En la conferencia de ese año, la doctrina Bernanke había sido  puesta en tela de juicio. Cuando Bernanke, al que se veía agotado,  se dejó caer en su silla frente a la larga mesa de la sala de conferen­ cias del hotel, enteramente recubierta de madera, orador tras ora­ dor se levantaron para criticar el enfoque que hacía el Fed de la  crisis financiera como esencialmente improvisado e ineficaz, y sus­ ceptible de promover un riesgo moral. Sólo Alan Blinder, antiguo  vicepresidente del Fed y colega de Bernanke en Princeton, defendió  al Fed. Blinder contó la siguiente historia: —Un   día   un   muchachito   holandés   iba   camino   de   su   casa  cuando observó una pequeña fuga en el dique que protegía a la po­

9. Ben Bernanke, «Housing, Housing Finance, and Monetary Policy»,  Federal Reserve Bank of Kansas City's Economic Symposium, Jackson Hole,  Wyoming, 31 de agosto de 2007. Véase http.//www.federalreserve.gov/newsev­ ents/speech/bernanke20070831 a.htm

234     ANDREW ROSS SORKIN

blación de aquella ciudad.10 Empezó a meter el dedo por la rendija.  Pero entonces recordó la lección del riesgo moral que había apren­ dido en la escuela... «Las empresas que han construido este dique  hicieron un trabajo malísimo», se dijo el niño. «No se merecen que  las rescaten, y si se hiciera eso, no haría más que alentar la aparición  de más construcciones de mala calidad. Además, la gente ignorante  que vive aquí nunca debería haber construido sus casas en una lla­ nura desecada.» Así pues, el niño siguió su camino a casa. Antes de  que llegara, el dique reventó, provocando la inundación de varios  kilómetros alrededor y el ahogamiento del niño holandés. Tal vez  los presentes hayan oído la versión alternativa del Fed de esta histo­ ria. En esta versión más amable y menos dramática, el muchachito  holandés, desesperado en parte y preocupado por los horrores que  conllevaba una inundación, metió el dedo en la rendija del dique y  lo mantuvo allí hasta que vinieron a ayudarlo. Resultaba doloroso  y no había garantía alguna de éxito, y el niño podría haber hecho  otras cosas. Pero de todos modos lo hizo. Y la gente que vivía detrás  del dique se salvó del error que había cometido. El día anterior, Bernanke, en su discurso al simposio, había  hecho un llamamiento para ir más allá de la estrategia de tapar la  rendija con un dedo, urgiendo al Congreso a crear un «régimen de  resolución estatutaria para los no bancos».11 —Una infraestructura más sólida ayudaría a reducir los ries­ gos sistémicos —manifestó Bernanke. Bernanke no mencionó ni a Fannie ni a Freddie, pero el desti­ no de ambos estaba en la mente de muchos de los asistentes a Jack­ son Hole. Ese viernes, Moody's bajó la calificación de las acciones  preferentes de ambas compañías hasta el nivel «no invertir», o ba­

228. Alan S. Blinder, «Discussion of Willem Buiter's, "Central Banks and Financial Crises"», Federal Reserve Bank of Kansas City's Annual  Economic Symposium», Jackson Hole, Wyoming, 23 de agosto de 2008. Véase  http.// www.kc.frb.org/publicat/sympos/2008/blinder.08.25.08.pdf 229. Ben Bernanke, «Reducing Systemic Risk», Federal Reserve Bank of Kansas City's Annual Economic Symposium», Jackson Hole, Wyoming,  22 de agosto de 2008.

MALAS NOTICIAS       235

sura.12  Aumentaron las expectativas de que el Tesoro apretara el  gatillo y pusiera capital en Fannie y Freddie. Jackson Hole también había sido, por supuesto, un destino  popular para los muy ricos. James Wolfensohn, antiguo banquero  de Schroder y Salomón Brothers, que llegó a ser presidente del  Banco Mundial, fue uno de los residentes célebres de Jackson Hole,  y durante el simposio de 2008 organizó una cena en su casa. Ade­ más de Bernanke, en la lista de invitados figuraban antiguos fun­ cionarios del Tesoro como Larry Summers y Roger Altman, así  como Austan Goolsbee, asesor económico de Barack Obama, que  iba a ser nombrado oficialmente candidato demócrata a la presi­ dencia. Esa noche, Wolfensohn planteó dos preguntas a sus invitados:  la pérdida de confianza, ¿debería ser un capítulo o una nota a pie  de página en los libros de historia? A medida que iba dando vuelta  a la mesa y recogiendo opiniones, todos iban coincidiendo en que  probablemente sería una nota a pie de página. Luego, Wolfensohn preguntó qué les parecía más probable,  que hubiera otra Gran Depresión, o que se pasara por una década  perdida, como había sucedido en Japón en los años noventa. La  respuesta de consenso fue que la economía de Estados Unidos pro­ bablemente pasaría por un prolongado estancamiento, similar al de  Japón. Sin embargo, Bernanke, para sorpresa de los reunidos, dijo  que ninguno de los dos escenarios era una posibilidad real. —Hemos aprendido tanto de la Gran Depresión y de Japón  que no caeremos en ninguna de las dos situaciones —dijo con gran  seguridad. —Hemos tomado una decisión —anunció Paulson a su equi­ po de asesores en una sala de conferencias del Tesoro la última se­ mana de agosto refiriéndose al destino de Fannie y Freddie—. No  pueden sobrevivir. Tenemos que arreglar este asunto, si nuestro ob­ jetivo es arreglar el mercado hipotecario. Desde su regreso a Washington después de su estancia en Pe­ kín, Paulson había pasado todo un día escuchando las presentacio­ 12. Jody Shenn, «Fannie, Freddie Preferred Stock Downgraded by Moo­ dy's», Bloomberg News, 22 de agosto de 2008.

236     ANDREW ROSS SORKIN

nes de Morgan Stanley y de otros, y había decidido que la única  opción que tenía era entrar en acción, sobre todo porque veía que  las acciones de ambas compañías seguían cayendo. A juicio de Paul­ son, a menos que se resolviera lo de Fannie y Freddie, toda la eco­ nomía estaría en peligro. Morgan Stanley se había pasado las tres últimas semanas tra­ bajando en lo que internamente se conocía como Proyecto Funda­ mentos.

La firma había emprendido un análisis, crédito por crédito, de  las carteras de dos gigantes de las hipotecas, enviando gran cantidad  de datos de Fannie y Freddie a la India, donde unos mil trescientos  empleados del centro de análisis de Morgan revisaban las cifras de  cada préstamo, casi la mitad de las hipotecas de Estados Unidos. Los banqueros de Morgan Stanley calcularon que las dos com­ pañías hipotecarias necesitarían unos cincuenta mil millones de  inyección de liquidez, sólo para cubrir sus necesidades de capital,  que ascendía al 2,5 por ciento de sus activos; los bancos debían te­ ner, como mínimo, el 4 por ciento. Con el deterioro del mercado  de la vivienda estaba claro que el delgado colchón de capital de las  GSE estaba en peligro. Y lo que era peor, Paulson podía ver señales de que China y  Rusia podrían dejar de comprar muy pronto, y tal vez empezar a  vender, deuda de Fannie y Freddie. Jamie Dimon lo había llamado  y lo había animado a poner en marcha una actuación decisiva.  Paulson dirigió un debate en una reunión en la sede del Tesoro so­ bre si tenía sentido o no poner a Fannie y Freddie en la protección  de quiebra del capítulo 11 o si la mejor opción era actuar de una  manera conservadora, según la cual las compañías seguirían ope­ rando públicamente con el control del Gobierno en calidad de ad­ ministrador fiduciario. Ken Wilson estaba un poco ansioso por el hecho de que se  fuera a llevar a cabo sin una mayor orientación profesional lo que  Paulson estaba describiendo como «absorción hostil». —Hank, no hay ni un puñetero modo de que podamos llevar  adelante este tipo de alternativas sin contar con una firma de abo­ gados de primera categoría —le dijo Wilson.

MALAS NOTICIAS       237

—De acuerdo —aceptó Paulson—. ¿En quién estás pen­ sando? —Déjame que llame a Ed Herlihy en Wachtell y vea si él lo  puede hacer —respondió Wilson. —La idea de meter a estos tipos en el capítulo 11 es una bro­ ma. Todavía son entidades de propiedad privada con obligacio­ nes hacia sus accionistas y tenedores de bonos. Esto se está ponien­ do feo. Wilson tenía una razón de peso para haber recomendado a  Herlihy: había estado involucrado en algunas de las mayores bata­ llas de absorción corporativa de Estados Unidos. A principios de  ese año había participado en el asesoramiento de JP Morgan Chase  para la adquisición de Bear Stearns. Su firma —Wachtell, Lipton,  Rosen & Katz— era sinónimo de guerra corporativa. Uno de sus  socios fundadores, Martin Lipton, había inventado una de las de­ fensas más famosas contra las fusiones, la «pildora venenosa». Si el  Tesoro estaba planeando una absorción hostil dirigida por el Go­ bierno —la primera de la historia— entonces Herlihy era sin la  menor duda el abogado que necesitaban. Empezaron a preparar sus planes de batalla el fin de semana  del 23 de agosto. Herlihy y un equipo de abogados de Wachtell,  Lipton, Rosen & Katz vinieron a Washington en media docena de  lanzaderas diferentes de Delta y US Airways para no levantar sospe­ chas. Paulson los introdujo en el plan del juego, auxiliado por Dan  Jester, el texano larguirucho que se había incorporado al Tesoro  hacía un mes. La esperanza era que, al igual que las megaabsorcio­ nes se llevaban a cabo durante un fin de semana largo de tres días  para evitar una filtración que pudiera impactar en la bolsa, ellos  podrían absorber a Fannie y Freddie durante la jornada festiva del  Día del Trabajo, que sería el siguiente fin de semana. Pero Paulson se dio cuenta muy pronto de que el objetivo del  Día del Trabajo no se iba a poder cumplir. Uno de los abogados se  había dado cuenta de que el regulador de Fannie y Freddie de la  Agencia Federal de Financiación de la Vivienda, James Lockhart,  había escrito cartas a ambas compañías en el verano diciendo que  se las consideraba adecuadamente capitalizadas.

238     ANDREW ROSS SORKIN

—Te estás quedando conmigo —respondió Paulson al oír lo  de las cartas. El Tesoro podría encontrar resistencia de los valedores  de los GSE en el Congreso y de las propias compañías si el Gobier­ no invirtiera de una manera aparentemente arbitraria. La afirma­ ción de que las compañías estaban bien capitalizadas y el apoyo del  regulador representaban un desafío. —Son intangibles y lo que yo llamaría capital basura —se  quejó Paulson. —Tenemos que rehacer el acta —anunció Jester con respecto  a las cartas de la Agencia Federal de Financiación de la Vivienda. —Bien, bien —convino Herlihy—. Necesitamos nuevas car­ tas que pongan las cosas un poco peor, o que sean menos con­ cretas. Cuando el equipo del Tesoro se reunió en torno a la mesa, se  planteó el asunto de cómo proceder en el caso de la absorción: ¿qué  pasaría si los consejos de administración de ambas entidades se re­ sistían? —Vamos, hacedme caso —dijo Paulson—. No me estáis cre­ yendo, pero conozco a los consejos de administración, y seguro que  van a aceptar. Cuando empecemos a tratarlo con ellos, aceptarán. En la mañana del martes 26 de agosto, Paulson entraba en la  Casa Blanca y lo conducían escaleras abajo hacia el sótano del Ala  Oeste, donde se le ofreció un asiento en la Sala de Situación. A las  9.30 apareció la imagen del presidente Bush en una de las grandes  pantallas,  transmitida desde su rancho en  Crawford, Texas,  me­ diante videoconferencia segura con Paulson. Después de los cum­ plidos de rigor, Paulson expuso su plan para organizar el equivalen­ te a una invasión financiera de Fannie y Freddie. Bush le dijo que  podía seguir adelante con los preparativos. Como se acercaba el fin de semana del Día del Trabajo, el  equipo del Tesoro y sus asesores empezaron a planear los detalles  concretos de la doble absorción. Sabían que tendrían que moverse  con rapidez, con precisión militar y en secreto antes de que las GSE  tuvieran tiempo para reunirse con sus valedores en el Congreso.  Redactaron escritos especificando con exactitud lo que dirían a las  compañías y a sus consejos de administración. Querían dejar claro  que no habría compromisos ni demoras. Entre ellos, los funciona­

MALAS NOTICIAS       239

rios del Tesoro hablaban de ofrecer a Fannie y Freddie dos salidas:  salida 1, ellos cooperaban; salida 2, el Tesoro actuaba sin su colabo­ ración de todos modos. El martes 28 de agosto por la mañana, Bob Willumstad y el  jefe de estrategia de AIG, Brian Schreiber, llegaron al cuartel gene­ ral de JP Morgan en el 270 de Park Avenue. Escoltados por un  guardia de seguridad, fueron conducidos por un ascensor privado  hasta la planta de los ejecutivos de la firma, donde tenían una cita  con Jamie Dimon. Después de cruzar las puertas de vidrio de la  entrada principal, internándose en la amplia recepción forrada de  madera, Willumstad y Schreiber llegaron a las oficinas recién reno­ vadas de la planta 48. Cuando los dos hombres se sentaron a espe­ rar, Willumstad sabía que su asociado mantenía un silencio airado.  Schreiber había estado trabajando todo el mes de agosto en distin­ tos planes para captar capital y ampliar las líneas de crédito para no  tener que hacer frente a una crisis de liquidez si los mercados fueran  a peor. Como parte de sus esfuerzos había mantenido una reunión  con un determinado número de bancos y le había causado una  mala impresión el tono de JP Morgan, y seguía resentido por la  actitud agresiva de la empresa cuando retiró el capital de AIG en  la primavera. Los ejecutivos de AIG fueron conducidos hasta el despacho de  Dimon, que en realidad era una oficina con un escritorio, una sala  de estar y una sala de conferencias. En ésta, tomaron asiento alrede­ dor de la mesa Dimon, Steve Black, codirector del banco de inver­ siones, Ann Kronenberg y Tim Main, de espaldas a una pizarra  blanca. Después de un breve intercambio de saludos, Dimon les agra­ deció su presencia, y Main, que dirigía el grupo de instituciones  financieras del banco, explicó los motivos por los cuales AIG debía  contar con JP Morgan. Main destacó la posición de número uno  que ocupaba su grupo en la clasificación más reciente y puso el  acento en que su trabajo para ayudar al Grupo CIT dio lugar a dos  ofertas de capital por valor de mil millones de dólares. —Es un logro dudoso para citarlo aquí —comentaría más tar­ de Willumstad a Schreiber—, si tenemos en cuenta que las accio­ nes de CIT se negociaron por debajo de los diez dólares en agosto

24O     ANDREW ROSS SORKIN

de 2008, cuando cuatro años atrás valían cuatro veces esa cantidad  y más. Pero entonces Main concluyó con una indirecta nada sutil so­ bre AIG y su pasada experiencia en la compañía. Señaló que JP  Morgan tenía mucho que ofrecer, pero insistió en que era impor­ tante que sus clientes reconocieran sus propios problemas y defi­ ciencias. Muchos de los presentes, incluido Dimon, quedaron sor­ prendidos. —¿Por qué no dejamos a un lado los agravios? —intervino  Dimon, interrumpiendo a Main. Pero el daño ya estaba hecho, y los ejecutivos de AIG estaban  claramente molestos. Willumstad encontró que su comportamien­ to había sido impropio, mientras que Schreiber pensó que había  sido ofensivo. Unos minutos después olvidaron el comentario y  reanudaron las conversaciones directamente con Dimon, mientras  que Main se dejaba caer en su silla cariacontecido. —Jamie, una de las preocupaciones que me traen aquí es la  alta probabilidad de que nos rebajen la calificación 13 —explicó Wi­ llumstad—. Las agencias de calificación me prometieron que espe­ rarían hasta finales de septiembre, pero entonces salió el informe de  Goldman y se pusieron nerviosos —dijo, haciendo referencia a un  informe analítico realizado por Goldman Sachs que planteaba pre­ guntas acerca de la compañía. El informe había tenido tanta repercusión que Willumstad ha­ bía recibido una llamada de Ken Wilson y Tony Ryan del Tesoro  para interesarse por la compañía. —Tal vez debas aceptar la rebaja. No es el fin del mundo  —sugirió Dimon. —No, no se trata sólo de la rebaja de calificación —insistió  Willumstad—. Dado que la compañía había recibido un aviso de la SEC va­ rias semanas atrás, una rebaja resultaría muy cara.14 Si Standard &  Poor s o Moody's rebajaban su calificación un punto, AIG necesita­ 230. Hugh Son, «AIG Falls as Goldman Says a Capital Raise Is "Likely"», Bloomberg News, 19 de agosto de 2008. 231. Las cifras son del archivo 10­Q de AIG del 6 de agosto de 2008.

MALAS NOTICIAS

ría destinar diez mil quinientos millones de dólares de garantías  subsidiarias; si ambas agencias reducían sus calificaciones, el daño  se elevaría a trece mil trescientos millones. Sus ejecutivos estaban  calculando que muy pronto la firma podría tener que enfrentarse a  solicitudes de dieciocho mil millones de garantías subsidiarias. Lo que quedó en el tintero fue el hecho de que si AIG llegara  a no tener liquidez para hacerles frente, la bancarrota sería la única  alternativa. Según lo veía Dimon, era un problema de liquidez a corto  plazo. —Tenéis un montón de garantías subsidiarias, ya lo sabéis,  tenéis un balance de un billón de dólares, tenéis abundancia de tí­ tulos —les dijo—. Sí, podría ser mucho peor, pero por el momen­ to, sólo es un contratiempo pasajero. —Es cierto —convino Willumstad—, pero no es tan sencillo.  La mayor parte de las garantías está en compañías de seguros regu­ ladas. A mediados de ese año, AIG tenía setenta y ocho mil millones  de dólares más en activos que en obligaciones. Pero la mayoría de  esos activos se encontraba en sus setenta y una compañías de segu­ ros subsidiarias, reguladas por el Estado, y la empresa matriz no los  podía vender tan fácilmente.15 Prácticamente no había ninguna posibilidad de que AIG cap­ tara efectivo rápidamente mediante la venta de esos activos. Ahora comprendió finalmente Dimon el alcance del proble­ ma, al igual que todos los presentes. Mientras salían, Dimon se llevó a Willumstad aparte. —Escucha, el tiempo es un lujo que no está a vuestro alcance.  Si no somos nosotros, busca a cualquier otro, pero tenéis que hacer  frente a esto. 15­ AIG sacó un comunicado de prensa el 18 de septiembre de 2008,  asegurando a los responsables de la política que su protección era un prioridad  máxima: «Las setenta y una aseguradoras subsidiarias de AIG reguladas por el  Estado no recibirán un rescate; son financieramente solventes —decía—. El res­ cate federal de las partes de AIG que no son de seguros no cambia negativamen­ te la fuerte solvencia de sus subsidiarias de seguros.», véase http.//www.aig.com

242.     ANDREW ROSS SORKIN

Al día siguiente, Willumstad siguió con la reunión. —Jamie, esto sólo va a funcionar si hay química entre ambas  partes   —empezó   Willumstad—.   Con   el   debido   respeto,   sé   que  confiáis mucho en Tim Main, pero la realidad es que habéis visto  lo mismo que yo. Dimon sabía, exactamente Jo que iba a decir WiJJumstad y Jo  interrumpió. —Lo llevará Steve Black. —Bien —respondió Willumstad.

—Tienes que ir pensando en hacer la maleta y venirte —le  dijo Ken Wilson a Herb Allison, ex ejecutivo de Merrill Lynch y  TIAA­CREF cuando lo localizó en la playa de las Islas Vírgenes el  miércoles por la noche y le hizo partícipe del gran secreto: el Go­ bierno planeaba absorber a Fannie y Freddie el próximo fin de se­ mana, 6 de septiembre. Sin embargo, no era una llamada de carácter social; Wilson  había telefoneado a Allison para contratarlo como CEO de Fannie.  Después de todo, si se iban a hacer cargo de la compañía, necesita­ ban nombrar su propia dirección. —Mira, Ken —respondió Allison—. Me gustaría. Por razones  de servicio público estoy interesado en ese puesto. Quiero ayuda­ ros, tíos, y tienes que ponerme al corriente de lo que hay que hacer.  No tengo qué ponerme. Todo lo que me traje son pantalones cortos  y chancletas. Wilson   prometió   comprarle   algo   de   ropa   cuando   llegara   a  Washington. Paulson había decidido ejecutar el plan de la absor­ ción a principios de la semana después de una visita de Richard  Syron, director ejecutivo de Freddie Mac. La conversación de Paul­ son con Dan Mudd, CEO de Fannie Mae, con el que Paulson se  llevaba mejor que con Syron, aún no le había servido de inspira­ ción. Y por eso la noche del jueves 4 de septiembre el Tesoro puso  en marcha su plan de batalla. Con   toda   precisión,   los   directores   ejecutivos   de   Fannie   y  Freddie recibieron la petición de que acudieran a sendas reuniones

MALAS NOTICIAS       243

el viernes por la tarde con Paulson y Bernanke en las oficinas de la  Agencia  Federal de  Financiación de  la  Vivienda.  La reunión  de  Mudd empezaría a las tres de la tarde; la de Syron a las cuatro. Se  les avisó de que fueran con sus directores generales, pero que no lo  comentaran con nadie. Paulson se imaginó que para cuando pudie­ ra filtrarse algo los mercados estarían cerrados y él tendría cuarenta  y ocho horas para ejecutar su plan. Esa tarde se cernían sobre la capital oscuras nubes de lluvia a  medida que se aproximaba la tormenta tropical Hanna. En una sala  de conferencias unas plantas más arriba, Bernanke tomó asiento a  un lado de James Lockhart mientras Paulson se sentaba al lado con­ trario. En las dos reuniones, James Lockhart empezó por decir a los  ejecutivos de Fannie y Freddie y a sus abogados que sus compañías  estaban ante unas pérdidas potencialmente tan elevadas que no po­ drían funcionar y cumplir con su cometido. La Agencia Federal de  Financiación de la Vivienda les dijo, leyendo lo que llevaba escrito,  que estaba actuando «en lugar de permitir que las condiciones em­ peorasen». Habría que poner a las empresas en el refrigerador, explicó, y  a pesar de que seguirían siendo compañías privadas con acciones  cotizadas en bolsa, el control de ambas pasaría a manos de la Agen­ cia Federal de Financiación de la Vivienda. La actual dirección sería  reemplazada. No habría paracaídas dorados.16 —Voy a ser claro, abierto y sincero —les dijo Paulson—. Nos  gustaría contar con vuestra cooperación. Necesitamos vuestro con­ sentimiento —pero a renglón seguido agregó—: tenemos apoyo  para hacer esto en contra de vuestra voluntad, y elegiremos ese ca­ mino si es necesario.

16. «El resultado ha sido que no fueron capaces de proporcionar la nece­ saria estabilidad al mercado. También se sintieron incapaces de cumplir su mi­ sión de proporcionar vivienda asequible. Antes de permitir que estas condiciones  empeoren y pongan nuestros mercados en peligro, la FHFA, después de una me­ ticulosa revisión, ha decidido tomar cartas en el asunto ahora.» Véase «FHFA  Director Lockhart Issues Statement on Safety and Soundness Concerns», US Fed  News, 7 de septiembre de 2008.

244     ANDREW ROSS SORKIN

Syron se rindió rápidamente, llamando a su consejo de admi­ nistración y dándoles las malas noticias. El CEO de Fannie, Daniel Mudd, se lo puso más difícil. Él y  sus abogados se retiraron a las oficinas de Sullivan & Cromwell en  Washington. Los abogados estaban furiosos, y Rodgin Cohén, un  hombre habitualmente mesurado, llamó a Ken Wilson al Tesoro y  le gritó: —Ken, ¿qué está pasando aquí? ¡Esto es una mierda! Cuando los ejecutivos de Fannie empezaron a pedir apoyo a  los legisladores del Congreso descubrieron que Paulson y el Tesoro  ya los habían estado presionando en secreto, haciéndoles ver lo pru­ dente que era la absorción. Los abogados de Fannie convocaron a todos los miembros del  consejo de administración en Washington para una reunión con la  Agencia Federal de Financiación de la Vivienda al día siguiente. El  Tesoro había dejado claro que sólo tenían que estar presentes los  consejeros, por lo tanto Fannie no podría traer a la reunión a su  asesor bancario, Goldman Sachs. A mediodía del sábado, los abogados —Beth Wilkinson, Rod­ gin Cohén y Robert Joffe, de Cravath, Swaine & Moore, que esta­ ban asesorando al consejo de administración de Fannie—, acompa­ ñados   por   los   trece   consejeros,   se   amontonaban   en   la   misma  habitación de reducidas dimensiones de la Agencia Federal de Fi­ nanciación de la Vivienda que se había utilizado el día anterior,  cuando el Tesoro les había presentado sus condiciones:17  el Tesoro  compraría mil millones de dólares de nuevas acciones prioritarias  preferentes de cada compañía, lo cual representaba el 79,9 por  ciento de las acciones comunes de cada una de ellas. El Gobierno  contribuiría con unos doscientos millones de dólares en cada com­ pañía, si fuera necesario. Los términos no eran negociables. La reunión finalizó rápidamente, y los directores de Fannie se  retiraron para deliberar. Beth Wilkinson se dio cuenta de que tendría que cancelar la  cena de cumpleaños que había planeado con su marido, David 17. Rebecca Christie y John Brinsley, «US Takeover of Fannie, Freddie 

Off ers "Stopgap"», Bloomberg News, 8 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       245

Gregory, de NBC News. Horas más tarde, ese sábado noche el con­ sejo de Fannie Mae votó finalmente la aprobación. A Paulson lo  despertó a las 22.30 de ese mismo día una llamada de Barack Oba­ ma, en ese momento candidato demócrata a la presidencia. Horas  antes, en una alocución de campaña en Indiana, Obama había di­ cho acerca de la situación de Fannie y Freddie que cualquier actua­ ción que se llevara a cabo debía centrarse «no en los caprichos de los  cabilderos ni en los intereses especiales que los hacen temer por sus  bonos y honorarios, sino en la cuestión de si saldrá fortalecida nues­ tra economía y ayudará a los propietarios en apuros».18 Obama y  Paulson hablaron casi una hora. Después del anuncio el domingo de la toma de control, se  produjo un notable alivio en el equipo del Tesoro que había traba­ jado en ello durante semanas. Habían conseguido algo que estaban  seguros influiría en gran medida en la estabilización del sistema  financiero. Los mercados apreciarían rápidamente que se había eli­ minado una de las principales fuentes de incertidumbre. El equipo  había marcado un gol. Sin embargo, Paulson tenía una preocupación que no lo aban­ donaba: Lehman Brothers. Ken Wilson, con una tarde libre a su disposición por primera  vez desde que había empezado a trabajar con Paulson, abandonó el  Tesoro y se dirigió a pie a su apartamento, y de allí a una taberna en  Georgetown para cenar mientras veía un partido de fútbol. Esa noche revisó su correo de voz y se encontró con varios  mensajes de Dick Fuld. Cuando le devolvió la llamada, Fuld le habló de lo animado  que estaba por las noticias sobre Fannie y Freddie, y dijo que espe­ raba que eso calmara los mercados. Pero estaba angustiado por el  hecho de que no surgieran posibilidades de acuerdos para Lehman.  La posibilidad coreana parecía condenada al fracaso. El Bank of  America estaba perdido. Fuld dijo que la empresa estaba planeando  poner en marcha la estrategia del banco viable­banco inviable, con  la que esperaba colocar los activos inmobiliarios tóxicos de la com­ 18.    Mientras, Obama hablaba a los periodistas en Indiana el 6 de sep­ tiembre de 2008. Véase http.//www.msnbc.msn.com/id/26577811/

246     ANDREW ROSS SORKIN

pafiía en una firma aparte. Stephen Schwarzman, cofundador de  Blackstone Group y antiguo banquero de Lehman, acababa de te­ ner una conversación franca con Fuld. —Dick, esto es como un cáncer. Tienes que eliminar las partes  afectadas. Tienes que volver a la antigua Lehman. Wilson, nervioso ante la posibilidad de que el plan de deriva­ ción no fuera suficiente, le dijo a Fuld: —Debes pensar seriamente en lo que le conviene a la empresa  —con lo que trataba de sugerirle educadamente que tenía que ven­ der la firma, pero sin utilizar la palabra venta. —¿Qué quieres decir? —preguntó Fuld. —Si las acciones siguen bajando, podría salir de este largo le­ targo con un precio que no pareciera tan atractivo. Pero tal vez  tendrías que aceptarlo para mantener la organización intacta. —¿Qué quieres decir con bajar el precio? —Podría bajar hasta cifras de un solo dígito. —De   ningún   modo   —dijo   Fuld   con   indignación—.   ¡Bear  Stearns consiguió diez dólares por acción, y no tengo ni puñetera  intención de vender la compañía por menos!

Capítulo 12

La noticia empezó a acaparar los teletipos el lunes por la noche, y a  las dos de la mañana ya había sido recogida por todas las agencias  de noticias del mundo: el KDB ya no pujaba por Lehman. «Todos  los ojos están puestos en el rescate de Lehman mientras el salvavi­ das coreano flota a la deriva», pregonaba el titular de Reuters.1 Jun Kwang­woo, presidente de la Comisión de Servicios Fi­ nancieros de Corea, había mantenido una breve sesión informativa  en Seúl esa noche con los periodistas y había manifestado que las  conversaciones mantenidas con Lehman a lo largo del verano esta­ ban muertas: «Considerando las condiciones del mercado financie­ ro en el ámbito nacional e internacional, el KDB debía abordar con  suma cautela la inversión en Lehman en este momento.»2 El martes por la mañana, Dick Fuld, sentado a solas en su  oficina con la mirada fija en las pantallas de los ordenadores, a  duras penas contenía su rabia. Para él, las conversaciones habían  acabado hacía tiempo. KDB había hecho otro breve intento con  una oferta de 6,40 dólares la acción, aunque Fuld no pensaba que  fueran en serio, pero para el público, al que habían llegado rumores  de un acuerdo, la noticia sería como un mazazo. Las acciones de

232. Kim Yeon­hee y Chris Wickham, «Eyes on Lehman Rescue as  Korea Lifeline Drifts», Reuters, 8 de septiembre de 2008. 233. Ibídem. Véase además Susanne Craig, Diya Gullapali y Jin­ Young Yook, «Korean Remarks Hit Lehman», The Wall Street Journal, 9 de  septiembre de 2008.

248     ANDREW ROSS SORKIN

Lehman cayeron en picado prácticamente desde el momento mis­ mo en que abrió el mercado.3 El momento del anuncio resultaba especialmente embarazoso  para Fuld por cuanto Lehman estaba en medio de la celebración de  su conferencia anual de banca en el hotel Hilton de Midtown Man­ hattan, a escasas dos calles de sus oficinas centrales. 4 Había un ve­ hículo de la CNBC aparcado justo enfrente para cubrir el segundo  día del evento; estaban previstas las intervenciones de Bob Steel,  que ahora estaba en Wachovia, y Larry Fink, de BlackRock, para  esa mañana. Bob Diamond, de Barclays Capital, había hablado el  día anterior. Bart McDade entró en la oficina de Fuld justo después de la  apertura del mercado, pero antes de que pudiera decir nada, Fuld  empezó a vociferar señalando el televisor: «Otra vez lo mismo. Otra  vez la percepción supera a la realidad.»5 McDade, educadamente, se  fijó en la pantalla. El titular de la CNBC advertía: «A Lehman se le  acaba el tiempo.»6 David Faber, el avezado reportero de la cadena,  especulaba sobre el tema, señalando: «Tienen mucho que hacer en­ tre este momento, y el viernes [...] la compañía anunciará sus bene­ ficios», para añadir luego en tono profético: «¿Realmente pueden  informar de las pérdidas previstas el viernes y decir a continuación  que siguen considerando alternativas estratégicas? Puede que sí, y  tal vez tengan que hacerlo, pero sin duda surgen muchas pre­ guntas.» El hecho es que McDade quería hablar con Fuld precisamente  del tema que Faber acababa de plantear. McDade le dijo a Fuld que 234. Joe BelBruno, «Lehman Shares Plunge 30 Percent on Report that Talks with Korea Development Bank Ended», Associated Press, 9 de  septiembre de 2008. 235. La Conferencia se celebró en el hotel Hilton de Nueva York del 8 al 10 de 2008. El consejero delegado de Wachovia Robert Steel presentó el  martes 9 de septiembre, según el comunicado de prensa. «Wachovia CEO  Robert K. Steel to Present at Lehman Conference», PR Newswire, 3 de septiembre de  2008. 236. Fuld, según se cita en un artículo de John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He Refused as Lehman Sank», Bloomberg  News, 10 de noviembre de 2008. 237. «Stocks to Watch», CNBC, 9 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       249

él pensaba que deberían preanunciar beneficios antes de la convo­ catoria prevista para el jueves siguiente, tal vez incluso al día si­ guiente. —Tenemos que tranquilizar la cosa —le dijo. —Sí —coincidió Fuld—. Tenemos que actuar con rapidez  para que este maremoto financiero no nos arrastre.7 Hank Paulson tenía un aire sombrío el martes por la mañana  cuando entró en la sala de juntas situada frente a su oficina en el  edificio del Tesoro, seguido por su equipo de asesores: Tony Ryan,  Jeremiah Norton, Jim Wilkinson, Jeb Masón y Bob Hoyt. Su reu­ nión de las diez con Jamie Dimon y con el comité operativo de JP  Morgan Chase había sido concertada hacía semanas como parte de  una serie de reuniones que la empresa había programado para me­ jorar las relaciones con el Gobierno.8 —Gracias por venir hasta aquí —dijo Paulson con poco áni­ mo al abrir la reunión. En realidad, seguía preocupado por la reac­ ción ante la absorción de Fannie y Freddie, de la que apenas habían  pasado cuarenta y ocho horas. Creía que había hecho los movi­ mientos debidos para orquestar el problema, pero al parecer los  inversores no estaban de acuerdo. Lejos de estabilizarse, como pen­ saba que sucedería, los mercados parecían otra vez a punto de vol­ verse locos. Pero lo más chirriante de todo era la reacción del Congreso.  Estaba especialmente molesto con el senador Dodd, al que perso­ nalmente había informado el domingo, poco después del anuncio.  Él pensaba que Dodd había concedido tácitamente su apoyo, pero  al día siguiente se había mofado de él públicamente, dando a en­ tender que su solicitud de poderes temporales —que Paulson había

238. John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He  Re­ fiised as Lehman Sank», Bloomberg News, 10 de noviembre de 2008. 239. Según las agendas oficiales conseguidas en el Departamento del Teso ro, esta reunión estaba prevista para las 8.30 del 9 de septiembre de 2008,  y fue una de las muchas enumeradas en la agenda de Paulson.

25O     ANDREW ROSS SORKIN

dicho claramente que no tenía intenciones de utilizar— había sido  sólo una treta. —Quería el bazuca, pero no para utilizarlo9 —había comenta­ do Dodd ante los reporteros el lunes en una conferencia de prensa —.   Aceptamos   su   palabra   de   que   eso   era   todo   lo   que   iba   a  ser  necesario. Si me engañas una vez, es tu culpa. Si me engañas dos  veces, la culpa es mía —y luego planteó abiertamente la pregunta  que hasta entonces sólo se susurraba en Washington—: ¿Va a pro­ ducir esta medida los resultados deseados, o se están contemplando  otras? El senador Jim Bunning, que había atacado a Paulson en el  verano, llegando incluso a tacharlo de socialista, fue todavía más  mordaz: —El secretario Paulson sabía más de lo que dijo ante el Comité  de   Banca.   Sabía   que   Fannie   y   Freddie   estaban   irremisiblemente  dañadas. Sabía todo el tiempo que iba a tener que hacer uso de su  autoridad a pesar de lo que estaba diciendo ante el Congreso y el  pueblo americano.10 Paulson había reservado menos de una hora a la reunión con  JP Morgan, a pesar de que sabía lo importante que era para Di­ mon. —He tratado de alentar la apertura de líneas de comunicación  entre Wall Street y el Capitolio —les dijo en esta ocasión a los ban­ queros, explicando que cuando él dirigía Goldman no había «reco­ nocido lo importante que era establecer las relaciones adecuadas en  Washington». —Conseguir que se hagan las cosas aquí no es tan fácil como  parece —dijo, y todos los presentes rieron ante la clara referencia a  la nacionalización de Fannie y Freddie. Cuando le preguntó a Dimon lo que pensaba de la jugada,  éste, que había alentado a Paulson a aplicar el conservadurismo,  respondió de forma positiva y diplomática: 9.    Alison Vekshin, «Dodd Plans Senate Hearing on Fannie,  Freddie Takeover», Bloomberg News, 8 de septiembre de 2008. 10.   Afirmación realizada por Bunning el 8 de septiembre de 2008, titu­ lada «Bunning Rips Bailout of Fannie and Freddie».

MALAS NOTICIAS       2 51

—Era lo que había que hacer. Pudimos ver la magnitud que  estaba alcanzando el problema a lo largo del fin de semana —y  añadió que había quedado claro que ciertos vínculos de Fannie y  Freddie no se sostendrían al llegar el lunes. Dimon, con gran tacto,  evitó mencionar el hecho de que el mercado bursátil no daba la  impresión de ir estabilizándose. —Si vosotros lo creéis, chicos, hacedlo saber —dijo Paulson  antes de que se levantaran para marcharse—. Me vendría bien la  ayuda. Por aquí nadie quiere oír mi análisis.

Tras esa singular petición de ayuda del secretario del Tesoro,  los altos ejecutivos de JP Morgan se dividieron en pequeños grupos  para realizar las visitas de cortesía de rigor a sus supervisores fe­ derales. De esas visitas, la más importante fue la de Dimon al presi­ dente de la Reserva Federal, Ben Bernanke. Dimon llevó consigo a  Barry Zubrow, el director de riesgos de la empresa. Cuando Dimon y Zubrow entraron en el edificio Eccles de la  Reserva Federal, en la avenida de la Constitución, Zubrow echó  una mirada subrepticia a su BlackBerry antes de pasar por los rayos  X de seguridad. Lo que vio lo alarmó: las acciones de Lehman ha­ bían caído un 38 por ciento, desplomándose hasta los 8,50 dólares  por acción.11

En el distrito financiero de  Lower Manhattan,  Robert  Wi­ llumstad, consejero delegado de AIG, estaba en la planta 13 del  Banco de la Reserva Federal de Nueva York esperando a que lo re­ cibiera Tim Geithner. —Va a tardar unos minutos. Está al teléfono —le dijo el asis­ tente de Geithner. —No hay problema, tengo tiempo —respondió Willumstad. Pasaron cinco minutos, luego diez. Willumstad miró el reloj 11.   Joe BelBruno, «Lehman Shares Plunge 30 Percent on Report That  Talks with Korea Development Bank Ended», Associated Press, art. cit.

252     ANDREW ROSS SORKIN

tratando de no enfadarse. Estaba previsto que la reunión empezara  alas 11.15. Después de unos quince minutos, uno de los empleados de  Geithner, evidentemente molesto, se acercó a hablar con él. —No quiero ocultarle información —dijo—. Está al teléfono  con el señor Fuld —le reveló con una sonrisa de complicidad, como  para indicarle que tal vez tendría que esperar todavía un rato—.  Está hasta las cejas con lo de Lehman. Por fin, media hora después apareció Geithner y saludó a Wi­ llumstad. Tras intercambiar algunas fórmulas de cortesía, Willumstad  explicó el propósito de su visita: quería que se concediera a AIG la  categoría de operador financiero directo, lo cual le daría acceso a las  medidas de emergencia puestas en marcha después de la venta de  Bear Stearns, con lo cual podría beneficiarse de los mismos présta­ mos a muy bajo interés sólo disponibles para el Gobierno y otros  operadores directos. Geithner se quedó mirando a Willumstad con cara de póquer  y preguntó por qué AIG FP merecía tener acceso a la ventanilla de  la Reserva que, como Willumstad bien sabía, estaba reservada sólo  a las instituciones financieras más necesitadas, que en aquel mo­ mento eran muchas más que de costumbre. Willumstad volvió a argumentar en su favor, esta vez con una  letanía de cifras para respaldar sus razones. Mencionó que AIG FP  poseía 188.000 millones en bonos del Gobierno, pero sobre todo,  le dijo a Geithner que AIG había vendido lo que se conocía como  protección CDS —esencialmente seguros no regulados para inver­ sores— a todas las principales empresas de Wall Street. —En el tiempo que llevo aquí, nunca hemos concedido una  nueva licencia de operador directo, y ni siquiera sé con certeza cuál  es el procedimiento —dijo Geithner—. Deja que hable con mi gen­ te y lo averigüe —sin embargo, antes de que Willumstad se volviera  para marcharse, Geithner le planteó la pregunta que realmente le  preocupaba, la que lo había tenido pensando toda la mañana—. ¿Se  trata de una situación crítica? ¿De una emergencia? Por fortuna, Willumstad iba preparado para abordar esta cues­ tión.

MALAS NOTICIAS       2 53

—Bueno, ya sabes, sólo te diré que sería beneficioso para AIG  —le respondió muy cauto. Se marchó dejando a Geithner dos documentos.12  Uno era  una ficha técnica en la que se enumeraban todos los atributos de  AIG FP y se explicaba por qué debería darse a la empresa la catego­ ría de operador directo. El otro era una bomba que Willumstad  confiaba en que llamaría la atención de Geithner, un informe sobre  el riesgo de AIG como contraparte en todo el mundo, que incluía  «2,7 billones de dólares de préstamos pendientes derivados nacio­ nales, con doce mil contratos individuales». Aproximadamente en  mitad de la página, resaltado en negritas, estaba el detalle de lo que  Willumstad esperaba que a Geithner le resultara sorprendente: «Un  billón de dólares de riesgos concentrados con doce de las principa­ les instituciones financieras.» No era necesario tener un máster de  Harvard en administración de empresas para comprender de inme­ diato la importancia de esa cifra: si AIG caía, arrastraría consigo a  todo el sistema financiero. Geithner, que todavía tenía todos sus pensamientos puestos  en Lehman, echó una mirada al documento y lo dejó a un lado. En el Tesoro, Dan Jester, asistente especial de Paulson, acababa  de volver a su oficina cuando su secretario le anunció algo sorpren­ dente: David Viniar, director financiero de Goldman Sachs, estaba  al teléfono. Una llamada de Goldman era siempre algo embarazoso  para Jester, ya que él había trabajado allí. Con la que estaba cayendo en los mercados, no era momen­ to para llamadas sociales. Tras una breve pausa, Jester cogió el te­ léfono, y Viniar, después de saludarlo brevemente, fue derecho al  grano. —¿Podemos resultar útiles con lo de Lehman? A continuación, Viniar le dijo que Goldman estaría interesada  en adquirir algunos de los activos más tóxicos de Lehman; por su­ puesto, estaba claro que Goldman sólo lo haría en caso de poder  comprar los archivos a la baja, y quería saber si el Tesoro podía  ayudar a hacer una aproximación. En cuanto colgó, Jester informó de la llamada a Robert Hoyt, 12.    Conseguido por el autor de una fuente confidencial.

254     ANDREW ROSS SORKIN

asesor legal del Tesoro. Con todas las teorías de la conspiración que  circulaban sobre Goldman y el Gobierno, cualquier filtración so­ bre la llamada podría ser explosiva, y él no quería quedarse con el  culo al aire. Era hora de decírselo a Paulson.

En la torre de Lehman, Alex Kirk atravesó precipitadamente el  vestíbulo hasta la oficina de McDade. —Algo  raro  está   pasando   —dijo,   recobrando   el   resuello—.  Acabo de recibir una llamada de Pete Briger. Briger, el presidente de Fortress Partners, un gigantesco fondo  de alto riesgo y firma de capital privado, estaba bien metido en el  torbellino de los rumores, una secuela de sus días de asociado de  Goldman Sachs. Según explicó Kirk, llamaba con una propuesta  que tenía resonancias realmente ominosas. —Sé que eres leal a Bart y a Lehman Brothers, y jamás te haría  esta llamada en otras circunstancias —le había dicho Briger—,  pero si a lo largo del fin de semana fuerais absorbidos por cualquier  otra institución financiera y no estuvieras seguro de querer trabajar  con dicha institución en lugar de con Lehman Brothers, realmente  me gustaría que vinieras a hablar conmigo. Kirk, estupefacto, a duras penas logró articular una respuesta  mientras su mente era un torbellino. —Me siento halagado, aunque realmente espero que no suce­ da. Ni siquiera tenía idea de que me tuvieras tanto aprecio. —Estuve hablando de ti con Wes el otro día13  —dijo Briger,  en referencia a Wesley R. Edens, consejero delegado de Fortress—,  y le dije (ya sabes, no es que no te aprecie, pero es lo que le estaba

13. Se pidió a Peter Briger que hiciese memoria para confirmar eso, aun­ que él reconoce que esta conversación tuvo lugar y expresa exactamente sus sen­ timientos, niega haber usado la expresión «hijos de puta». Basado en las fuentes  del autor, Alex Kirk, que fue visto por el escritor relatando esta conversación a  Bart McDade, usó la palabra «hijos de puta» al volver a contarlo.

MALAS NOTICIAS       2$ 5

diciendo a Wes): «Prefiero tener asociados que sean unos auténticos  cabrones y no tipos que cuenten con mi aprecio.»14 Kirk se rió al comentar la conversación con McDade, y repitió  dos veces la frase. Sin embargo, lo que lo sorprendía no era el equí­ voco cumplido de Briger, sino el momento en que lo había hecho y  que no podía haber sido una coincidencia; Kirk estaba convencido  de que era el resultado de una filtración. —¿Por qué diablos me llama ahora? —le preguntó Kirk a Mc­ Dade alzando los brazos. Lehman no tenía planteada una fusión  con nadie, al menos no todavía. Al ver que McDade se lo quedaba mirando sin responder, Kirk  respondió a su propia pregunta. —Estoy seguro de que saben algo que nosotros no sabemos.

Jamie Dimon y Barry Zubrow estaban sentados en la antesala  de la Reserva Federal esperando que aparecieran el presidente Ber­ nanke y sus colegas. Estaba previsto que su reunión transcurriera  entre las 11.15 y las 11.45 de la mañana, lo cual significaba que los  dos representantes de JP Morgan tendrían que exponer rápidamen­ te sus argumentos si querían decirle al «guardián de los secretos del  templo» todo lo que tenían planeado. Bernanke llegó por fin y ocupó su asiento. También a él le  habían llegado informes privados de que Lehman podría preanun­ ciar unas pérdidas apabullantes al día siguiente, pero había decidido  no revelar su información en esta entrevista con los ejecutivos de JP  Morgan. Dimon informó a Bernanke de que acababan de hacer una  visita a Paulson en el Tesoro, y la conversación giró en torno al va­ rapalo que estaba recibiendo por orquestar la absorción de Fannie  Mae y de Freddie Mac. —La publicidad negativa realmente lo está afectando —reco­ 14. El señor Briger confirmó haber hecho esa observación pero no está  de acuerdo con el uso de la expresión «hijos de puta» a pesar de los relatos de  muchas otras fuentes que o bien lo oyeron directamente o bien lo escucharon de  labios de Alex Kirk después de localizarlo en el vestíbulo.

256     ANDREW ROSS SORKIN

noció Bernanke. Paulson había hablado con él el día anterior y le  había lanzado una andanada sobre la cobertura en la prensa. A continuación, Dimon arrancó con lo que llevaba más o me­ nos preparado, mirando ocasionalmente un papel en el que había  garabateado algunas notas mientras venían en el coche. —Ahí fuera hay una falta generalizada de confianza —dijo—. Se  lo oímos decir a nuestros clientes; lo notamos en nuestras principales  cuentas de corretaje —señaló que si bien el tumulto estaba benefician­ do, temporal y perversamente, las transacciones de JP Morgan, ya que  los clientes lo consideraban uno de los bancos más sólidos, era malo  para todos los demás y, a la postre, sería también malo para ellos. Por supuesto, esto no era ninguna novedad para Bernanke,  que se limitaba a asentir con su aire más académico. Dimon le dijo a continuación que estaba especialmente pre­ ocupado por Lehman Brothers. Alabó la decisión de nacionalizar  Fannie y Freddie, pero apuntó que la jugada no había calmado los  mercados. —Hay confusión sobre el papel que va a desempeñar el Go­ bierno en el futuro —dijo, esperando una respuesta a la pregunta  que estaba en la mente de todos: ¿respaldaría la Reserva Federal  otros rescates? Bernanke, sin embargo, no estaba dispuesto a mostrar sus car­ tas, y cuando la reunión llegó a su fin se limitó a decir: —Estamos barajando algunas iniciativas. Sólo tratamos de ir  por delante de todo esto.

Rodgin Cohén, que sufre de la espalda, estaba de pie ante el  ordenador en su despacho de la planta 30 de las oficinas de Sullivan  & Cromwell con vistas al puerto de Nueva York cuando sonó el  teléfono. Era Dick Fuld, quien le dio instrucciones de llamar a Curl  del Bank of America. Cohén garabateó un guión mientras hablaba  con Fuld. Lo que se jugaban en esto era demasiado como para im­ provisar una presentación. —De acuerdo. Te llamo en cuanto haya hablado con él. Cohén volvió a estudiar el guión una vez más y ya tenía a Curl  en la línea.

MALAS NOTICIAS       257

—Mira —le dijo en tono amigable—, el mundo ha dado mu­ chas vueltas. Nos gustaría volver a considerarlo. —Bueno... vale —dijo Curl lentamente, dejando claro que,  aunque estaba dispuesto a escuchar las palabras de Cohén en nom­ bre de su cliente, tenía sus reservas. —Tenemos dos prioridades. Preservar la marcha y la repu­ tación de Lehman y dejar en buena situación a su gente —dijo  Cohén. A continuación, comprobando la línea siguiente de su guión,  hizo una pausa para conseguir más efecto. —Te habrás dado cuenta de que el precio no es una prioridad  —prosiguió—. Aunque, por supuesto, hay un precio por el cual no  podríamos hacer una transacción. —Podría interesarnos —respondió Curl manteniendo su cau­ tela—. Déjame hablar con el jefe y te vuelvo a llamar. —Greg, nos interesaría hacer algo pronto —le dijo Cohén. —Lo entiendo.

Dimon y Zubrow saltaron de su coche negro frente al 601 de  la avenida Pensilvania, un moderno edificio de piedra de seis plan­ tas, situado al noroeste de la Casa Blanca, que alberga el cuartel  general de JP Morgan en Washington. Allí trabajaba toda la gente  con relaciones en el Gobierno, de modo que no era raro ver un  constante desfile de cabilderos vestidos de Gucci. Cuando Dimon y Zubrow llegaron, la mayor parte de los miem­ bros del comité operativo había acabado sus reuniones de la mañana y  estaba almorzando en una sala de juntas de la segunda planta. Hacían  circular una bandeja con sandwiches y refrescos mientras Cavanagh  contaba cómo había ido su conversación con Sheila Bair y Black entre­ tenía al grupo con anécdotas de su encuentro con James Lockhart. Cuando, como era inevitable, la conversación pasó a Lehman  y a la caída del precio de sus acciones, Dimon les contó lo de su  conversación con Bernanke. —Creo   que   lo   ha   captado   —dijo   Dimon,   pero   cuando   un  banquero preguntó si la Reserva Federal iba a rescatar a Lehman, la  respuesta de Dimon fue categórica:

258     ANDREW ROSS SORKIN

—Eso no va a suceder. Los ánimos se volvieron más sombríos todavía cuando todos  se dieron cuenta de lo que representaría para ellos un desastre de esa  magnitud. Si Lehman se venía abajo —y el Gobierno optaba por  no intervenir— la propia JP Morgan podría sufrir pérdidas colosa­ les. Zubrow informó al grupo de que John Hogan, principal res­ ponsable de riesgos del banco de inversión de JP Morgan, había  solicitado a Lehman más de cinco mil millones de garantías sub­ sidiarias la semana anterior, y lo había vuelto a hacer durante el  fin de semana, pero todavía no había recibido nada. Además, Zu­ brow había ido a ver al director financiero de Lehman, Ian Lowitt,  y lo había puesto sobre aviso de que en JP Morgan estaban preocu­ pados por ellos. Decidieron llamar a Fuld para exigirle que enviara las garan­ tías subsidiarias de inmediato. Black y Zubrow se retiraron e hicieron la llamada sabiendo  que no iba a ser una conversación agradable. —Ya sabes que tenemos un riesgo interdía por un valor de  entre seis mil y diez mil millones y no tenemos garantías subsidia­ rias suficientes —dijo Black, recordándole además que JP Morgan  había pedido cinco mil millones la semana anterior—. Sabemos  que éste es un trago duro para vosotros —continuó—, de modo  que dediquemos algo de tiempo a solucionar esta cuestión sin que  represente para vosotros un gran problema. En el fondo, Black sabía que estaba siendo excesivamente ge­ neroso. Podría haber dicho sencillamente: «Si no lo hacéis, pode­ mos hacer que bajéis la persiana mañana por la mañana, y tenemos  todo el derecho a hacerlo.» En un principio dio la impresión de que Fuld había entendido  la velada amenaza. —Voy a  reunirme  con  mis  muchachos  y  le  echaremos  una  mirada —dijo con resignación. A continuación incorporó a Lowitt  a la conversación y le explicó con calma la situación. Los cuatro  hablaron de algunas opciones que podrían permitir a Lehman en­ tregar las garantías subsidiarias. Tal vez Lehman podría trasladar  todo su líquido a JP Morgan y dejarlo sólo en depósito para que  respaldara el capital de la compañía.

MALAS NOTICIAS       259

—Nos   estamos   preparando   para   preanunciar   mañana   —le  dijo Fuld a Black—. Tal vez necesitaríamos retrasarlo un día si vo­ sotros realmente pensáis que Jamie podría acceder a mantener una  conversión y asumir parte de lo nuestro. A los banqueros de JP Morgan les pareció una idea absurda,  como si alguien le pidiera cambio al cobrador del frac. Black miró a Zubrow como diciendo:  Fuld tiene la partida   perdida. Fue muy cauto en su respuesta. —No se me ocurre ninguna idea, ninguna idea brillante, pero  si lo que me estás diciendo en que habéis llegado a ese punto en el  que podríais considerar... que estáis en ese punto en el que la cosa  se está poniendo realmente difícil, entonces deja que nos sentemos  a conversar y veamos si hay algo que podamos hacer. Cinco minutos después, tras una rápida y sobria discusión con  sus colegas, Black estaba otra vez al teléfono con Fuld. —Dick, nadie va a... no hay nada que podamos hacer y, fran­ camente, no hay nadie que vaya a hacer nada que no responda a sus  propios intereses —explicó Black—. Lamento decir esto, pero lo  que te sugiero es que llames a la Reserva Federal para ver si ellos  pudieran tratar de armar una propuesta del tipo Capital a Largo  Plazo y aunar todas las voluntades. Se produjo una pausa al otro lado de la línea y luego Fuld dijo  con tono gélido: —Eso sería terrible para nuestros accionistas. Black casi no pudo contener la risa. —A nadie le van a importar una mierda vuestros accionistas  —respondió. Fuld trató de contener su frustración mientras trataba de vol­ ver a interesar a Black. —Acabo de hablar con Vikram —anunció—. El Citi va a en­ viar a un puñado de tipos para hablar con nuestros chicos de los  mercados de capital, y con algunos de nuestro equipo de dirección,  y ver si hay algún tipo de solución de mercado de capital que pu­ diéramos anunciar al mismo tiempo que nuestros beneficios. ¿El Citi? ¿Estaba de broma? —Está   bien   —dijo   Black   cautamente—.   Podemos   enviar   a  algunos de los nuestros.

 ANDREW ROSS SORKIN

Black llamó de inmediato a Doug Braunstein, jefe de la con­ sultoría de banca de inversión de JP Morgan. —Me gustaría que fuerais tú y John Hogan —le dijo tras ex­ plicarle la situación—. No tengo ni idea de lo que quieren. El he­ cho de que el Citi tenga una idea probablemente significa que no  funciona —dijo con una risita—. Pero veamos en qué andan y de  qué están hablando. Hank Paulson tenía la mirada fija en su terminal Bloomberg,  observando con atención el precio de la acción de Lehman. Eran las  14.05 y había bajado un 36 por ciento, hasta los nueve dólares, su  nivel más bajo desde 1998. Acababa de hablar con Fuld, que lo había llamado para poner­ lo al día de su intento con el Bank of America. A Paulson le com­ placía ver que Fuld se estaba tomando la cosa en serio, pero temía  que fuese demasiado tarde. En ese momento, en su televisor sintonizado en la CNBC, los  comentaristas de la cadena hablaban de la especulación. Paulson cogió el teléfono para llamar a Geithner. Quería ha­ blar con él para ver qué otras opciones podían considerar. Al cierre de la Bolsa de Nueva York, las acciones de Lehman  habían sufrido un golpe brutal, acabando el día a 7,79 dólares, es  decir, con una caída del 45 por ciento.15 La secretaria de McDade  no podía atender tanta llamada. El propio McDade tenía que ayu­ dar a su nuevo director financiero, Ian Lowitt, a preparar los núme­ ros para el anuncio de beneficios del día siguiente. Habían decidi­ do oficialmente que tenían que preanunciar algo, lo que fuera, ya  que los inversores querían oír algún comentario de su parte. McDade acababa de tener una desconcertante conversación  con Fuld, quien le informó de que Paulson lo había llamado direc­ tamente para sugerirle que la firma abriese sus libros a Goldman  Sachs. McDade nunca había dado mucho crédito a la teoría de la  conspiración de Goldman, pero el informe de Fuld le resultó in­ quietante y un momento después estaba hablando por teléfono con 15. Dick Bove a Erin Burnett, StreetsSigns, «LEH Shares Down», CNBC,  9 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS

26l

Harvey Schwartz, el responsable de mercados de capital de Gold­ man. Comenzó diciendo que llamaba por sugerencia de Hank. Después de otra conversación desconcertante, McDade cruzó el  vestíbulo   y   le   dijo   a   Alex   Kirk   que   llamara   inmediatamente   a  Schwartz, de Goldman, y le dio instrucciones  para concertar una  reunión y obligarlos a firmar un acuerdo de confidencialidad, acla­ rándole que era sugerencia directa de Paulson.16 A las 16.30, Paulson le pidió a su asistente, Christal West, que  llamara a Ken Lewis.17 Ken Wilson acababa de ponerlo al tanto de su  llamada más reciente a Fuld —la séptima del día— otra vez con  respecto al Bank of America. Wilson le dijo a Paulson que todo lo  que necesitaban hacer ahora era exponer el caso directamente a su  consejero delegado. —Tengo a Lewis en la línea —dijo West por fin a Paulson, que  cogió el teléfono. 240. Esta cita es una de las pocas que causaron confusión y consternación en distintas fuentes. Todas las fuentes de esta escena están de acuerdo en que  éste fue el comentario que McDade hizo en ese momento, basado en su conversación con Fuld. También está claro que Paulson habló con Blankfein y con Fuld  sobre cómo debían tratar las dos compañías una con otra acerca de una venta de  los activos inmobiliarios de Lehman, y que David Viniar, director financiero  de Goldman, hizo una llamada a Dan Jester a primera hora de ese día para  ayudarlo a orquestar las negociaciones, que se detallan en una escena anterior. La agenda de Paulson cita una serie de llamadas telefónicas entre Paulson y Fuld, y  Paulson y Blankfein ese día, con al menos una que dio lugar a una rápida respuesta  de cada uno de ellos entre sí. Además, numerosas fuentes que tienen conocimiento de esas conversaciones dicen que Paulson sugirió que Fuld mantuviese  conversa ciones con Goldman, como una posibilidad más. Hasta aquí, todos de acuerdo. Lo que está confuso es por qué Fuld tenía la impresión de que Goldman estaba trabajando para el Gobierno. No hay pruebas de que fuera así, ni tampoco de que Paulson lo dijera directamente. Lo que parece más probable es que se trate de un malentendido, sobre el cual Fuld hizo algunas suposiciones, y Goldman,  durante sus llamadas de teléfono a McDade y Kirk, hizo muy poco por desmentir  esas apreciaciones hasta el miércoles por la mañana, cuando se requería claridad  para ejecutar el acuerdo de confidencialidad e iniciar la diligencia debida. 241. Shawn Tully, «Meanwhile, Down in Charlotte...», Fortune, 13 de oc tubre de 2008.

2Ó2     ANDREW ROSS SORKIN

—Ken —comenzó con tono serio—, te llamo por lo de Leh­ man Brothers —y tras una pausa añadió—: Me gustaría que le  echaras otra mirada. Tras algunos segundos de silencio, Lewis accedió a considerar­ lo, pero agregó: —No sé qué utilidad estratégica puede tener para nosotros  —no obstante, dejó claro que el precio tendría que ser adecuado—.  Si hay un buen acuerdo financiero, creo que podría hacerse. Según le dijo a Paulson, su mayor preocupación respecto de  un posible acuerdo era Fuld, del que Lewis pensaba que podía ser  poco realista a la hora de poner precio. Le contó a Paulson lo mal  que había ido su reunión de julio. —Esto no está en manos de Díck —le aseguró Paulson. Era  una afirmación contundente que sólo podía interpretarse de una  manera: podéis negociar directamente conmigo.

A las 19.30, la sala de juntas de la planta 30 de Simpson Tha­ cher estaba repleta de ejecutivos de JP Morgan y Citigroup, presas  de la impaciencia. —Esto va a significar la pérdida de dos horas de nuestro tiem­ po —le susurró John Hogan de JP Morgan a su colega Doug  Braunstein, que se limitó a sonreír secamente. Larry Wieseneck saludó a Gary Shedlin —corresponsable de  instituciones financieras mundiales de M & A de Citigroup y uno  de sus amigos más íntimos— y se dio cuenta de que no conocía a  muchos de los presentes. A Wieseneck le preocupaba especialmente el desequilibrio de  gente del departamento de riesgos de JP Morgan, por comparación  con los banqueros negociadores que había supuesto vendrían para  ayudarlos a considerar sus opciones. Tras disculparse por el retraso, Wieseneck anunció a los pre­ sentes que estaban esperando a Skip McGee, director de banca de  inversión de Lehman. —Tenemos aquí a un montón de gente —se quejó Braun­ stein, que se había traído a todo su equipo—. No podemos esperar  toda la noche.

MALAS NOTICIAS       263

Mientras iba creciendo la tensión en la sala, Whitman recibió  por fin un correo de McGee diciéndole que empezaran sin él, pues  era poco probable que pudiera llegar. Después de llamar al orden, Wieseneck empezó a exponer el  plan de Lehman para desprenderse de sus activos inmobiliarios  como un «banco tóxico». Todos estuvieron de acuerdo en que era  un buen plan, pero expresaron su preocupación de que tal vez lle­ gara demasiado tarde, ya que llevaría meses hacerlo realidad, ade­ más Lehman tendría que dotar a la entidad por lo menos de un  capital módico para evitar que cayera inmediatamente. Wieseneck abrió entonces el turno de preguntas, y casi de inme­ diato se molestó por la gran cantidad de dudas planteadas por los ban­ queros de JP Morgan y que, en su mayoría, no tenían nada que ver con  ayudar a Lehman a captar capital. Todas eran preocupaciones legítimas  que   podía   tener   cualquier   inversor   prudente,   pero   en   este   caso  Wieseneck y Whitman  sospechaban  que  estaban  más  dirigidas  a  proteger  a JP Morgan. Las preguntas de Shedlin, en cambio, iban  orientadas   a  diversas   estructuras   posibles   de   acuerdos   capaces   de  ayudar a Lehman, pero quedaban ahogadas por los demás banqueros  sentados a la mesa. El único punto en que estaban de acuerdo los banqueros de  ambos lados era en que Lehman no debería anunciar su plan de se­ gregación a menos que pudiera identificar la magnitud exacta del  «agujero» que necesitaba llenar. —Anunciándolo —les advirtió Hogan—, sólo conseguiríais  añadir más incertidumbre al mercado. Os aplastarían. Shedlin fue todavía más crudo: —Mirad, creemos que es muy peligroso para vosotros plan­ tear una estrategia de segregación que llevaría a todos a creer que  tenéis todavía un agujero financiero muy significativo. Tras terminar la reunión, Wieseneck y Whitman se quedaron  con dos mensajes tan claros como el agua. El primero: olvidaos de  anunciar el plan, pero si creéis que debéis hacerlo, mucho cuidado con   hablar de captar nuevo capital y no os pilléis los dedos con una cifra  específica. Sin embargo, fue el segundo mensaje el que les hizo compren­ der la verdadera gravedad de su situación: estáis solos en esto. Ningu­ no de los bancos se ofreció a abrir nuevas líneas de crédito.

264     ANDREW ROSS SORKIN

En   cuanto   abandonaron   el   edificio   y   cruzaron   la   avenida  Lexington, Braunstein y Hogan llamaron a Jamie Dimon y Steve  Black para explicarles con pelos y señales lo que Lehman se dispo­ nía a anunciar al día siguiente. —Tenemos que asegurar nuestros riesgos contingentes —in­ sistió Hogan—. No quiero participar en esto.

Desde el cuartel general de Bank of America en Charlotte,  Carolina del Norte, Greg Curl llamó a Ken Wilson, del Tesoro, que  seguía en su oficina respondiendo una llamada tras otra. Lo que  esperaba Wilson era que Curl le anunciara que iba a tomar un avión  a Nueva York para empezar a trabajar en lo de Lehman, pero la  noticia que le dio fue muy diferente. —Estamos en un impasse con la Reserva Federal de Richmond  —explicó. Jeff Lacker, su presidente y regulador del Bank of Ame­ rica, estaba preocupado por la salud del banco y les estaba metien­ do presión para que captaran capital nuevo desde que en julio hu­ bieran cerrado su adquisición del Countrywide. —No dejan de hacernos la puñeta —se le quejó Curl a Wil­ son, que era la primera noticia que tenía de esto. Según le contó  Curl, cuando el Bank of America estaba considerando la adquisi­ ción del Countrywide, allá por enero, una compra que el Gobierno  había alentado calladamente para evitar la implosión de esa empre­ sa, la Reserva Federal había dado a entender que relajaría las exigen­ cias de capital si se cerraba el trato, o al menos eso era lo que había  entendido Ken Lewis—. Vamos a necesitar tu ayuda —le dijo a  Wilson—, o no podremos seguir adelante. Wilson reconoció claramente la jugada: Bank of America esta­ ba usando la situación de Lehman como moneda de cambio. El  banco ayudaría a Lehman, pero sólo si el Gobierno le hacía un fa­ vor a cambio. Lewis estaba jugando duro a través de Curl. Wilson prometió echar una mirada al asunto e inmediatamen­ te llamó a Paulson. —No te vas a creer esto...

MALAS NOTICIAS       265

A las diez de la noche, un frustrado McDade seguía atendien­ do consultas en la sala de juntas del piso 31 de Lehman Brothers.  Acababa de enterarse de que Bank of America no iba a acudir a  Nueva York a la mañana siguiente, aunque todavía no entendía  muy bien por qué. —Vamos a contrarreloj —dijo. Horas antes, McDade había rogado a Fuld que se fuera a casa  y durmiera un poco. Necesitaba estar en su mejor forma para anun­ ciar los beneficios al día siguiente. Desde que Fuld se había ido,  había estado revisando varios borradores del comunicado de pren­ sa. ¿Qué debían decir? ¿Qué podían decir? ¿Cómo debían hacerlo? Acababa de aleccionar a Lowitt, su director financiero, sobre  cómo abordar su parte de la presentación cuando Wieseneck y  Whitman llegaron de su encuentro con JP Morgan y el Citigroup. Antes de reunirse con todos en la sala de juntas, lo hicieron  con Jerry Donini, Matt Johnson y media docena más de banqueros  a los que Whitman describió toda la entrevista. —Fue increíble —fue su conclusión mientras meneaba la ca­ beza—. ¡Fue como una convención de riesgos de JP Morgan! A continuación, todos se reunieron con McDade en la sala de  juntas, donde, después de que Wieseneck y Donini pusieron a to­ dos al tanto del plan de segregación, el primero los hizo partícipes  del consejo que les habían dado JP Morgan y el Citigroup. —Tenemos que tener cuidado sobre la forma de transmitir el  mensaje de que queremos o no captar capital —advirtió Donini. Cuando finalmente levantaron la reunión, era más de la una  de la madrugada. Una pequeña flota de berlinas negras esperaba en  la Séptima Avenida, frente al edificio, para llevar a los banqueros a  casa. Tenían que estar de vuelta en la oficina apenas cinco horas  después, lo que les daba tiempo tal vez para un sueñecito y una  ducha como preparación para un día que, sospechaban, sería deci­ sivo para su futuro.

Capítulo 13

Los diarios del miércoles 10 de septiembre de 2008 estaban exten­ didos por toda la oficina de Dick Fuld, a la que habían llegado a las  6.30 Bart McDade, falto de sueño, y Alex Kirk para hacer los pre­ parativos de última hora para la teleconferencia que tendría lugar  apenas tres horas y media más tarde. Las noticias no eran buenas. La portada de The New York Times rezaba: «Apenas unos días  después de que la Administración Bush tomara el control de las dos  empresas financieras hipotecarias de la nación, Wall Street está ate­ nazada por el miedo de que otra gran institución financiera, el ban­ co de inversión Lehman Brothers, pueda irse a pique... y de que  esta vez el Gobierno no pueda acudir al rescate.»1 Varios párrafos más abajo venía la cita que sucintamente esbo­ zaba la amenaza a la que ahora se enfrentaban: «A algunos puede  preocuparles que el Tesoro ya haya asumido demasiadas cargas a  costa del contribuyente y que no le quede capacidad para hacer­ se cargo de Lehman»,2 decía David Troné, un analista de Fox­Pitt  Kelton. The Wall Street Journal señalaba las diferencias entre lo que  había ocurrido durante los últimos días de Bear Stearns y lo que es­ taba sucediendo ahora en Lehman.3 Sobre todo había una: Lehman  podía acudir a un préstamo de la Reserva Federal. 242. Jenny Anderson y Ben White, «Wall Street s Fears on Lehman  Bros. Batter Markets», The New York Times, 10 de septiembre de 2008. 243. Ibídem. 244. «La situación de la firma difiere notablemente de la de Bear Stearns, que fue intervenida a principios de este año después de entrar en una  crisis de

MALAS NOTICIAS

267

No sólo los inversores en acciones estaban nerviosos. Fuld y  McDade   ya   habían   empezado   a   recibir   noticias   del   parqué   esa  mañana   que   indicaban   que   más   fondos   de   alto   riesgo   estaban  retirando su dinero de Lehman. Una señal de lo desesperada que  se había  vuelto la situación era que GLG Partners de Londres — cuyo   mayor  accionista,   con   una   participación   del   13,7   por  ciento, era Lehman— reducía el monto de negocios que tenía  con la empresa. 4 Mientras   repasaban   una   vez   más   el   guión   del   anuncio   de  beneficios, sonó el teléfono móvil de Kirk. Era Harvey Schwartz,  de   Goldman   Sachs,   que   llamaba   por   lo   del   acuerdo   de  confidencialidad que estaba preparando Kirk. Sin embargo, antes  de empezar a hablar de esa cuestión, le dijo a Kirk que tenía algo  importante que decirle: «Para despejar cualquier duda, Goldman  Sachs   no   tiene   un  cliente.   Estamos   haciendo   esto   como  principal.» Kirk hizo una pausa para tratar de asimilar lo que acababa de  decir Schwartz. —¿Ah sí? —trataba de que no se notara su conmoción—.  ¿Goldman es el comprador?

—Sí —respondió Schwartz perfectamente tranquilo. —De   acuerdo.   Tendré   que   volver   a   llamarte   —dijo   Kirk,  poniendo fin nerviosamente a la conversación.

liquidez. A diferencia  de Bear  Stearns, Lehman tiene acceso  a las nuevas  ayudas de la Reserva Federal, que puede proporcionar fondos a corto plazo  cuando los mercados no lo hacen, además de la posibilidad de intercambiar  activos   líquidos   por   valores   más   seguros,   como   los   valores   del   Tesoro.»  Susanne Craig, Ran­dall Smith, Serena Ng y Matthew Karnitschnig, The Wall  Street Journal, 10 de septiembre de 2008. 4. El 16 de septiembre de 2008, GLG Partners sacó el siguiente comuni­ cado sobre Lehman Brothers: «Con respecto a Lehman, la semana pasada GLG  transfirió sustancialmente todas las posiciones restantes de sus fondos a otros  operadores de primera línea. La mayoría de estas transferencias ya ha sido  liquidada y esperamos que en breve se liquiden las restantes. Creemos que la  exposición residual de los fondos GLG en Lehman no será material. Lehman  también  es accionista de GLG, con un paquete de aproximadamente 33,7  millones de acciones, a través de Lehman (Cayman Islands), compañía de las  islas Caimán, que representan el 13,7 por ciento del total de las acciones de  GLG en circula­

268     ANDREW ROSS SORKIN

—¡Eh, chicos! —casi les gritó a Fuld y McDade—. ¡No tienen  un cliente! —¿Qué quieres decir? —preguntó Fuld, alzando los ojos can­ sados de sus notas. —Actúan por su propia cuenta. Por Goldman. Eso fue lo que  me dijo. Los minutos que siguieron los tres estuvieron lanzando al aire  ideas sobre el curso que debía tomar la acción. Como era natural,  McDade estaba preocupado por la perspectiva de compartir infor­ mación con un competidor directo. ¿Cuánto querían divulgar real­ mente? Al mismo tiempo, tenía la sensación de que no podían opo­ nerse a un plan que, según creía, había partido de Paulson. Kirk todavía tenía más reservas. ¿Por qué dar acceso a Gold­ man Sachs a sus oficinas? ¿No habían leído When Genius Failedi   Era evidente que se refería al éxito de ventas de Roger Lowenstein  sobre la crisis de LTCM. En él se describe en una escena a Goldman  Sachs, que trata de aprovecharse del desastre ofreciendo su ayuda  como forma de meterse en los libros de LTCM y descargar todas  sus posiciones en un portátil, una acusación que Goldman negó en  todo momento. —Nos la van a dar con queso —advirtió Kirk. McDade, volviendo a sus preparativos para la teleconferencia  dejó bien clara su postura: —Hank Paulson nos dijo que los dejáramos entrar y los va­ mos a dejar entrar.

Gregory J. Fleming, presidente y director general de Merrill  Lynch, tenía un ojo puesto en la CNBC mientras corría en una  cinta del gimnasio del hotel Ritz­Carlton en el centro de Dallas.  Había pasado el día anterior con clientes en Houston y tenía pro­ gramada   una   sesión   en   el   ayuntamiento   con   los   empleados   de  Merrill antes de tomar el vuelo de regreso a Nueva York. Mientras corría, la CNBC informó de que Lehman Brothers  acababa de anunciar sus beneficios anticipándose a su teleconferen­ cia y había comunicado extraordinarios planes de segregación. —Esto se está poniendo feo —le dijo Fleming a Herlihy cuan­

MALAS NOTICIAS

269

do contestó su llamada en el móvil—. ¿Cómo están mis amigos de  Charlotte? Herlihy se dio cuenta del camino que llevaba la conversación  y trató de desviarla inmediatamente. —No vayamos por ese camino, Greg —respondió. —Sólo quiero que me digas una cosa. Si estás pensando en  Lehman tienes que decírmelo. Podríamos estar interesados en tener  una conversación. Tú y yo sabemos que sería un acuerdo mucho  más conveniente. —Ya hemos transitado antes este camino —dijo Herlihy, evi­ dentemente incómodo. No vamos a hacer nada a menos que se nos  invite. Si vas en serio, éste sería un buen momento para ponerte en  marcha. Esa   era   toda   la   confirmación   que   Fleming   necesitaba   para  quedar convencido de que Bank of America iba a pujar por Leh­ man. A continuación llamó a Peter Kelly, abogado especialista en  transacciones de Merrill, y le contó su conversación con Herlihy. —Mira, tenemos que asegurarnos de que Bank of America  hable por nosotros —le indicó Kelly después de que los dos hubie­ ron discutido las ramificaciones—. Tienes que convencer a John. —Es un listón alto —dijo Fleming. Los dos sabían que él y  Thain estaban enfrentados. —Lo sé —dijo Kelly—, pero por eso te pagan lo que te pagan  —antes de cortar hizo una última puntualización: tal vez tendrían  que pasar por encima de Thain—. Si no puedes convencer a John (y  sé que es un procedimiento subversivo, pero es en interés de los ac­ cionistas) tienes que tratar de llegar al consejo de administración.

La sala de juntas de la planta 31 de Lehman Brothers estaba  más atestada que de costumbre para un anuncio de beneficios, pero  lo que normalmente era una cuestión más o menos rutinaria había  empezado a percibirse últimamente como algo más parecido a un  juicio por prevaricación. Fuld entró con paso seguro, como si no sucediera nada fuera  de lo común. Sin embargo, todos los presentes sabían que siempre  había dejado que su director financiero se ocupara de estas cuestio­

27O     ANDREW ROSS SORKIN

nes porque no se sentía cómodo participando en ellas. Muchas co­ sas dependían de lo que dijera ese día; millones de dólares se gana­ rían o perderían en intercambios en todo el mundo dependiendo  de cómo fuera recibida su presentación. Shaun Butler, el director de relaciones con los inversores, echó  una mirada a su jefe. —¿Estás listo? —Sí —respondió Fuld, casi con un gruñido. Cuando se estableció la línea, lentamente bajó la cabeza y se lan­ zó a la lectura de su guión, pronunciando las palabras con decisión. A la luz de lo ocurrido en los dos últimos días, esta mañana  hemos adelantado la publicación de nuestros resultados trimestra­ les.5 También aprovechamos para anunciar varios cambios finan­ cieros y operativos que constituyen un significativo reposiciona­ miento de la empresa, entre otras cosas reduciendo agresivamente  nuestro riesgo en el campo de los activos inmobiliarios, tanto co­ merciales como residenciales. Estas medidas conseguirán reducir sustancialmente el riesgo  de nuestro balance y reforzar el énfasis en nuestros negocios cen­ trados en el cliente. También pretenden mitigar la posibilidad  de  futuras depreciaciones, y permitir que la firma recupere su  rentabilidad   y   refuerce   nuestra   capacidad   para   ganar   retornos  apropiados de nuestro activo neto sin ajustes por riesgos. Resumiendo: Lehman Brothers va bien. Apreciamos su pre­ ocupación, pero tenemos la situación bajo control. Esta firma tiene una historia [de hacer frente a la adversi­ dad] —continuó—. En muchas ocasiones hemos tirado juntos  del carro cuando los tiempos eran difíciles [...]. Estamos en el  buen camino para dejar atrás estos dos últimos trimestres. Fuld pasó el testigo entonces a su director financiero, Lowitt,  que, con su cerrado acento sudafricano describió lo que Lehman  quería vender como sus «iniciativas estratégicas clave». 5. Transcripción de la comunicación de beneficios preliminar F3Q08 de  Lehman Brothers, del 10 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       X~/\

Explicó su maniobra para segregar sus activos tóxicos en una  empresa aparte a la que llamarían REÍ Global, a fin de que no conta­ minaran el resto de sus activos. A primera vista, la segregación parecía  una solución limpia y elegante que, al eliminar los activos conflicti­ vos del balance de Lehman Brothers, haría que la empresa quedara  fortalecida, tal como Fuld había indicado que sucedería. Pero de lo  que no se hablaba era precisamente de lo que había preocupado a los  banqueros en la reunión mantenida con JP Morgan y con el Citi la  noche anterior: la posibilidad de tener que dotar de fondos a la nueva  empresa. ¿De dónde iba a sacar Lehman el dinero para ello cuando  necesitaban retener la mayor cantidad posible de capital? A menos de un kilómetro de allí, en su oficina próxima a la  Estación Central, David Einhorn estaba reunido con su equipo de  analistas, escuchando la comunicación de los resultados de Lehman  en un altavoz. No daba crédito a lo que oía.  Seguían tratando de  evitar la depreciación de esa basura, de los activos tóxicos. ¿Qué espera­

ban conseguir? Él tenía muy claro que los activos en cuestión valían  mucho menos de lo que Lehman decía. —¡En el mismísimo comunicado de prensa se admite que no  van a depreciarlos! —dijo Einhorn a sus analistas. Señaló una frase  que figuraba en la declaración de la compañía—: «REÍ Global po­ drá gestionar los activos sin la presión de la volatilidad de los ajustes  al mercado.» En lugar de eso, Lehman sostenía que al segregar los activos  inmobiliarios podrían «contabilizar sus activos como valores reteni­ dos hasta su vencimiento». En otras palabras, tal como Einhorn si­ guió exponiendo, «pueden seguir componiendo los números como  les dé la gana». En el centro de la ciudad, Steven Shafran y un equipo de fun­ cionarios de la Reserva Federal también estaban escuchando la tele­ conferencia, algunos sin poder salir de su asombro. Shafran, el ad­ junto especial del Tesoro, había volado a Nueva York la noche antes  a instancias de Paulson para facilitar la coordinación entre el Teso­ ro, la Reserva Federal y la SEC en caso de que la situación de Leh­ man experimentara un rápido deterioro. A medida que avanzaba la exposición, Shafran le comentó a su  gente:

272     ANDREW ROSS SORKIN

—Lo realmente apabullante de todo esto es que estos tipos  son banqueros de inversión a los que les pagan las grandes corpora­ ciones para asesorarlos en situaciones difíciles. ¿Conocéis esa vieja  máxima según la cual un médico jamás debería tratarse a sí mismo?  Ésta parece una de esas situaciones. En la parte de preguntas y respuestas, Michael Mayo planteó  la tan temida cuestión, de dónde saldría el dinero. Lowitt salió del  paso haciendo una finta: al reducir su tamaño con la segregación,  Lehman necesitaría menos capital. Aunque las dudas quedaron flotando en el aire, por unos mo­ mentos casi pareció que Fuld podría proclamarse victorioso: las ac­ ciones de Lehman Brothers abrieron esa mañana con un ascenso  del 17,4 por ciento. Eso podría darle el respiro que necesitaba. Al otro lado del Atlántico, un grupo de altos ejecutivos de Bar­ days, en Londres, también escuchaba atentamente, tomando meti­ culosas notas, en la sede central de la empresa a la que llamaban «el  Bungalow», en Canary Wharf.6  Se habían inscrito en teleconfe­ rencia con un nombre supuesto. Bob Diamond, consejero delega­ do de Barclays Capital, llevaba meses dándole vueltas a la posi­ bilidad de comprar Lehman, desde que en abril había recibido la  llamada de Bob Steel cuando éste todavía estaba en el Tesoro. En cuanto terminó la teleconferencia, los ejecutivos de Bar­ clays descubrieron que estaban de acuerdo: apostarían por la em­ presa, pero sólo si la podían conseguir a muy bajo precio. Diamond  volvió a su oficina y llamó a Bob Steel a su nuevo número en Wa­ chovia. —¿Recuerdas nuestra conversación sobre Lehman? —le pre­ guntó. 6. «Las torres de la sede central de HSBC en Canary Wharf sobresalían  por encima de la de Barclays, hasta el punto de que los empleados de HSBC  habían rebautizado a su vecino edificio como "el Bungalow". Un portavoz de  Barclays replicó: "El tamaño no es nuestro objetivo, sino el crecimiento." Toucbé.»  Dominic Walsh, «Barclays Bungalow; City Diary», Times (Londres), 8 de julio  de 2006.

MALAS NOTICIAS       273

—Por supuesto —fue la respuesta de Steel.  —Bueno, ahora estamos interesados.

Puede que las acciones de Lehman se estabilizaran temporal­ mente tras la teleconferencia, pero apenas una horas después, Fuld  se enfrentó a un nuevo problema: el servicio a los inversores de  Moody's anunció que se estaba preparando para someter a revisión  la calificación crediticia de Lehman, advirtiendo que si la empresa  no entraba en breve en «una transacción estratégica con un socio  financiero más fuerte», rebajaría su calificación. Fuld decidió lla­ mar a John Mack, consejero delegado de Morgan Stanley. Necesi­ taba opciones, y a diferencia de la relación que mantenía con Ken  Lewis y Lloyd Blankfein, en Mack sí confiaba. —Oye, realmente necesito hacer algo —le dijo Fuld—. Hagá­ moslo juntos. —Dick, quiero ayudar, pero realmente no tiene el menor sen­ tido. Ya hemos hablado de esto antes —respondió Mack, recordán­ dole la reunión que habían tenido en su casa en el verano—. Hay  mucho solapamiento. No obstante, después de colgar, Mack siguió pensando sobre  la posibilidad de un acuerdo con Lehman y sintió curiosidad. —Lo he estado pensando —dijo devolviéndole la llamada a  Fuld—. Estoy de acuerdo contigo. Deberíamos hablar. Después de que Fuld le diera las gracias por reconsiderarlo,  Mack hizo una pausa y luego continuó con firmeza: —Dick,  soy un  tipo  muy  directo.  Me  caes  muy  bien,  pero  debemos dejar las cosas muy claras, ésta no es una fusión en pie de  igualdad. Sólo una persona puede ponerse al frente de esto. Eso  tiene que quedar claro desde ahora. Después de un silencio incómodo, Fuld respondió por fin. —No lo había pensado así —y luego, tras otra breve vacila­ ción, añadió—: Déjame que lo piense. Te volveré a llamar. Veinte minutos después, Fuld estaba otra vez al teléfono. —Mira, tienes razón —dijo con voz que acusaba la tensión de  los últimos días—. Quiero hacer lo correcto. Veamos qué puede  hacerse.

274     ANDREW ROSS SORKIN

Fuld sugirió que concertasen una reunión entre los altos direc­ tivos de ambas empresas, sin que ni él ni Mack estuvieran presen­ tes. Que ellos decidieran si era o no una buena idea. La reunión quedó fijada para esa noche en el apartamento de  Walid Chammah, copresidente de Morgan Stanley. Bob Diamond tamborileaba con los dedos sobre el escritorio  mientras esperaba que se pusiera al teléfono Tony Ryan, del Tesoro,  a quien Bob Steel había sugerido que llamara. —Tony —empezó Diamond—. ¿Recuerdas la conversación  que tuve con Steel? Durante un momento Ryan pareció confundido. —¿Cuál? —preguntó, tratando de actuar como si supiera de  qué le estaba hablando Diamond. —Sobre Lehman. —Oh, sí, sí. —Quería llamarte porque pensé que valdría la pena que ha­ blara con Hank. Si no, no pasa nada, pero tengo la sensación de  que deberíamos tener una conversación. Ryan dijo que haría que Paulson se pusiera en contacto con él  en cuanto pudiera. Una hora más tarde, la secretaria de Diamond lo informó de  que Tim Geithner estaba al teléfono. —¿Qué puedo hacer para ayudar con esto? —preguntó. Diamond explicó que estaba muy interesado en comprar Leh­ man si se podía conseguir a buen precio. —¿Por qué no llamas a Fuld? —preguntó Geithner. —No lo entiendes —dijo Diamond—. No quiero actuar de  una forma provocadora en esto. Y contó a Geithner la experiencia que habían tenido cuando  trataron de comprar ABN Amro, cómo habían fracasado las con­ versaciones y la situación tan embarazosa que había causado a la  compañía.7

7. Después de una dura batalla de nueve meses, Barclays retiró su oferta  de sesenta y siete mil quinientos millones por ABN Amro en octubre de 2007,  que finalmente se adjudicó a un consorcio liderado por el Royal Bank of Scot­

MALAS NOTICIAS

275

—No queremos dar la impresión de que andamos politiquean­ do. No sería apropiado. —Necesitamos   que   nos   vean,   ser   invitados   por   vosotros   y  orientados por vosotros —insistió Diamond—. Vosotros me pre­ guntasteis si había un precio al que pudiera interesarnos y qué ne­ cesitaríamos de ser así. Eso no significa que yo vaya a llamar a Fuld.  Eso es algo totalmente diferente. —¿Por qué simplemente no hablas con Fuld? —volvió a pre­ guntar Geithner, cada vez más frustrado por su equivocación—.  ¿Por qué no puedes hacerlo? —No voy a llamar a un tipo y preguntarle si puedo comprar­ lo, ya sabes, a precio de saldo —dijo Diamond—. Sólo funciona si  vosotros estáis tratando de cerrar un acuerdo. Si no, de acuerdo, tan  amigos. Por mucho que Barclays quisiera que no diera la impresión de  que pudieran estar sacando ventaja de la desgracia de otros, preci­ samente era eso lo que estaban tratando de hacer. A Ben Bernanke le estaba costando concentrarse en esa reu­ nión del miércoles por la tarde con el comité local de la Reserva  Federal. A pesar del caos en Wall Street, había seguido haciendo sus  visitas regulares a las oficinas regionales de la Reserva Federal, y esta  vez le había tocado a la filial de St. Louis, situada en un edificio  cuadrado de North Broadway, en el centro de la ciudad. No obstante, la crisis de Lehman nunca estaba demasiado le­ jos. Ya había estado dos veces al teléfono con Tim Geithner y Hank  Paulson al respecto. Una vez a las 8.30 y otra vez a la una de la tar­ de, y tenían otra llamada prevista para las seis.8 En la última llamada, Geithner y Paulson habían hablado a  Bernanke de su último dolor de cabeza: la exigencia de Bank of  America de que aflojase su ratio de capital. —Están muy molestos porque cuando cerraron lo de Coun­ trywide pensaron que lo hacían en condiciones muy ventajosas  —explicó Paulson. land. Julia Werdigier, «Barclays Withdraws Bid to Take Over ABN Amro», The  New York Times, 6 de octubre de 2007. 8.    De la agenda de Geithner del miércoles 10 de septiembre de 2008.

276     ANDREW ROSS SORKIN

Geithner era partidario de hacer que Bank of America fuese a  Nueva York por todos los medios para que pudieran iniciar la tra­ mitación  pertinente;   temía   que  estuvieran   perdiendo  un   tiempo  vital. Paulson pidió a Bernanke que llamara él mismo a Ken Lewis  para ver si podía suavizar las cosas. —Tenemos que allanarles el camino —volvió a insistir. Desde una oficina temporal en la Reserva de St. Louis, Ber­ nanke llamó a Lewis. —Realmente tendrías que venir a echar una mirada a lo de  Lehman —aconsejó Bernanke, todavía un tanto incómodo con su  nuevo papel de negociador—. Trabajaremos juntos lo de la deduc­ ción de capital y todo lo que podáis necesitar. Lewis le agradeció la llamada y dijo que tenía pensado enviar  a sus hombres a Nueva York a iniciar conversaciones con Lehman. Creyendo solucionado el problema, Bernanke volvió a lo que  le había llevado a St. Louis: visitar a los funcionarios y pasar más  tiempo con el  nuevo  presidente de  aquella filial,  James Bullard.  Bullard había ocupado su puesto en abril, reemplazando a William  Poole, uno de los presidentes más abiertos de la Reserva Federal  que, casualmente, estaba dando ese día una conferencia en Wash­ ington sobre los rescates de la Reserva Federal. Teniendo en cuenta  las especulaciones que se estaban haciendo en el mercado sobre la  necesidad de un rescate de Lehman por parte del Gobierno, los  comentarios de Poole habían despertado una atención fuera de lo  común. —A menos que me haya perdido algo, la Reserva y el Tesoro  han guardado silencio sobre quién tendrá acceso a los recursos de la  Reserva, excepto en los casos de Fannie y Freddie9 —aseguró Poole  durante su intervención—. La Reserva Federal dijo que no a la  ciudad de Nueva York en 1975 y a Chrysler en 1979 —recordó a  su público—, pero con el precedente de Bear Stearns no le resultará  tan fácil decir que no la próxima vez. Lo que yo supongo es que no  sabremos cuáles son los límites de los préstamos de la Reserva 9.   Brian   Blackstone,   «Ex­Fed   Official   Poole.   Fed   Not   Defining   Post­ Bailout World», Dow Jones Newswires, 10 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       277

hasta que ésta se los niegue a una empresa grande e influyente que  solicite ayuda. Ken Lewis se apoyaba decididamente en la Reserva Federal. Casi  no había dejado de hablar con Bernanke cuando ya estaba llamando  aTim   Geithner.   Lexis   le   explicó   que   había   recibido   una   llamada  alentadora del señor Bernanke, pero que todavía no podía mandar a  su  equipo a Nueva York hasta que la situación crediticia estuviese  oficialmente resuelta. —Estamos   tratando  de   ayudarte   con   esto   —dijo   Geithner,  cortés pero firmemente. Lewis, sin embargo, no se fiaba de esas palabras tranquiliza­ doras. —Se  nos  han dado  largas  durante  demasiado  tiempo  —se  quejó—. Si quieres que participemos en lo de Lehman, vamos a  necesitar algo por escrito. —Ya oíste lo que el presidente dijo que haría —replicó Geith­ ner, descolocado al oír semejante ultimátum—. Si no crees en la  palabra del presidente de la Reserva Federal, tenemos un problema  más gordo. Dándose cuenta de que Geithner no iba a ceder sobre la cues­ tión, Lewis finalmente se apeó y accedió a enviar un equipo de  ejecutivos para iniciar las diligencias debidas el jueves por la ma­ ñana. A última hora del miércoles, Fuld seguía pegado al teléfono.  Tenía una lista en la que prácticamente estaban todas las figuras  importantes de Wall Street y de Washington, y mientras llamaba  tenía un ojo puesto en los mercados para detectar cualquier señal  adicional de pánico. La evolución de la bolsa dejaba claro que los inversores esta­ ban apostando por que la situación no podía por menos que em­ peorar. Cualquier esperanza de que el plan de segregación fuera a  cambiar  la  suerte  de  Lehman  se  desvaneció  rápidamente.10  Tam­ poco eran alentadores los resultados del bombardeo telefónico de 10. Susanne Craig, Randall Smith, Serena Ng, y Matthew Karnitschnig,  «Lehman Faces Mounting Pressures», The Wall Street Journal, 10 de septiembre  de 2008.

278     ANDREW ROSS SORKIN

Fuld. Ese mismo día había tenido una dura conversación con Lloyd  Blankfein, que había llamado para expresar su frustración por el  hecho de que Lehman hubiera puesto fin a sus conversaciones con  Goldman. Fuld también había charlado con Paulson, quien había tratado  de convencerlo de las ventajas de un acuerdo con Barclays. Sin em­ bargo, esa perspectiva no terminaba de convencer a Fuld, que no  quería poner en peligro un posible acuerdo con Bank of America. —Dick —le recordó Paulson pacientemente—, Ken Lewis te  ha dejado plantado muchas veces, mientras que los otros han ex­ presado su interés. Tenemos que considerar ambas opciones. En Londres, Bob Diamond, de Barclays, esperaba en la barra  del Fifty, un club privado de la calle St. James, a un paso de Picca­ dilly. Había invitado a unas copas a Jeremy Isaacs, el antiguo direc­ tor de operaciones europeas de Lehman, que había anunciado sus  planes de «retirarse» de la firma apenas cuatro días antes.11 Isaacs se había marchado cuando se hizo evidente el ascenso de  McDade. La verdad, tal vez no debería haber aceptado la invita­ ción, ya que estaba en medio de una negociación con Lehman de  cinco millones de dólares por dejar su puesto que sería aprobada al  día  siguiente  y que  contenía  una  cláusula  de  confidencialidad. 12  Esa  noche  estaba  a  punto  de  romper  todo  lo  establecido  en  ese  documento   con   la   intención   de   ayudar   a   la   supervivencia   de  Lehman.

El apartamento de Walid Chammah está en una de las tres  únicas casas del Upper East Side con portero propio. El edificio  situado a un paso de la Quinta Avenida sólo tiene nueve aparta­ mentos. La distancia que lo separaba del bullicio bancario de Park  Avenue lo convertía en el lugar ideal para mantener una reunión  secreta donde discutir una fusión entre Lehman y Morgan Stanley. 245. Mark Kleinman, «Jeremy Isaacs to Step Down at Lehman», Daily Telegraph, 7 de septiembre de 2008. 246. Danny Fortson, «Five Lehman Chiefs Coop $100m Days Before Collapse», Sunday Times (Londres), 12 de octubre de 2008.

MALAS NOTICIAS       279

La esposa y los hijos de Chammah estaban en Londres, donde él  tenía su base permanente, de modo que el grupo tenía la casa a su  entera disposición. A las nueve de la mañana, Chammah, James Gorman, el otro  presidente de Morgan Stanley, y el resto del equipo de esta empre­ sa, andaban dando vueltas por su cocina, esperando la aparición de  Bart McDade y el contingente de Lehman. —Al menos repasemos los movimientos —indicó Chammah  a sus colegas—, pero tengamos presente que es muy probable que  esta reunión no nos lleve a ninguna parte. Cuando por fin llegó McDade, acompañado de Skip McGee,  Mark Shafir, Alex Kirk y algunos más, en sus caras se notaba con  claridad lo estresante que había sido el día. Chammah sirvió una botella de Tenuta dell'Ornellaia del  2001, un vino de ciento ochenta dólares la botella, en un intento  de mejorar el clima y el avance de las conversaciones. Todos se aco­ modaron rápidamente en la sala de estar. McDade les dijo a los presentes que aquella reunión era para  él una especie de déjh vu; hacía apenas unos meses que casi todos  los allí reunidos se habían juntado para hablar del mismo tema.  Sólo que ahora —esta observación se la calló— Lehman estaba de­ sesperada. A continuación pasó a explicar que Lehman estaba ex­ plorando varias opciones para captar capital: vender activos, o tal  vez vender la totalidad de la empresa. Por si aquello no había que­ dado del todo claro, señaló que si Morgan Stanley estaba interesada  en comprar, él no se pondría exigente sobre las condiciones. Acto  seguido dijo que las «cuestiones sociales» no deberían impedir un  acuerdo potencial, una clave para la cuestión de quién dirigiría la  suma de las empresas. McDade acababa de desahuciar a Fuld. —Si queréis que alguno de nosotros participe, lo haremos; si  no nos queréis, no tenemos por qué estar. Ya no somos nosotros la  cuestión —dijo. Shafir les dijo que un acuerdo «podría percibirse como una  extensión», pero pensaba que había una oportunidad para eliminar  muchos costos de ambas empresas, lo cual, después de todo, era la  línea de partida básica para cualquier fusión corporativa. A pesar  del giro optimista de Shafir sobre un acuerdo potencial, Chammah

28O     ANDREW ROSS SORKIN

era muy consciente de que un acuerdo de esta magnitud iba a aca­ bar en un baño de sangre, con cientos, si no miles, de despidos.  También sabía que la parte positiva de cualquier fusión era difícil  de apreciar. Poco después de que se marchara el equipo de McDade, Gor­ man miró solemnemente a los suyos como para recordarles: «Po­ dríamos ser nosotros», pero sólo dijo: «Acabamos de ver a unos ti­ pos que están al borde del abismo.» Poco después del amanecer, Greg Curl atravesaba la plaza del  edificio Seagram, la obra maestra de treinta y ocho pisos del mo­ dernismo arquitectónico y lugar emblemático en Park Avenue. En­ tró en el vestíbulo, miró su reloj, y esperó a que le dieran acceso. Curl, el emisario de Bank of America para un posible acuerdo  con Lehman Brothers, había volado desde Charlotte a Nueva York  el miércoles por la noche con un equipo de más de cien ejecutivos  para iniciar sus diligencias en el centro de conferencias de Sullivan  & Cromwell. Como apoyo, había traído a Chris Flowers, un inver­ sor de activo neto privado cuya especialidad eran los entresijos del  sector bancario. Los dos hacían una extraña pareja: Curl era un  veterano de Bank of America de bajo perfil y con escasas conexio­ nes en Wall Street; Flowers, en cambio, era de palabra fácil, ex ban­ quero de Goldman Sachs, cuyos osados acuerdos a menudo lo ha­ cían aparecer en los titulares. Curl confiaba en muy pocos banqueros, pero Flowers era una  excepción. Admiraba especialmente su abordaje desapasionado, sin  rodeos, de las negociaciones y de la vida. En 2007, justo antes de  que se desencadenara la crisis crediticia, habían pujado juntos por  Sallie Mae, la empresa de créditos a estudiantes. No tardaron en  darse cuenta de que el acuerdo era un error, y dedicaron el resto del  año a trabajar de consuno para deshacerlo. Curl no había manteni­ do la inversión de Sallie Mae contra Flowers, en gran medida por­ que Flowers tenía la posibilidad última de sacarlos de él invocando  una cláusula de escape del acuerdo de fusión, con los consiguientes  fuegos de artificio. La utilidad de Flowers no se limitaba a prestar asesoramiento,

MALAS NOTICIAS

28l

ya   que   Lehman   sabía   que   podría   estar   interesado   en   invertir  junto con Bank of America en la firma. Curl pensaba incluso que  podría  estar dispuesto a hacerse cargo de los activos de mayor  riesgo de Lehman. Cuando   quiso   ponerse   en   contacto   con   Flowers   apenas  veinticuatro   horas   antes,   Curl   lo   había   encontrado   en   Tokio,  donde estaba en medio de una reunión del consejo del Shinsei. —Te interesará echar una mirada a Lehman Brothers si nos  planteamos la operación en sociedad contigo —le dijo Curl—.  ¿Puedes volver a Nueva York para ese fin? Flowers casi no necesitó que lo convencieran y rápidamente  se  dirigió   en   coche   al   aeropuerto   para   emprender   el   vuelo   de  catorce horas de regreso a Manhattan. Cuando llegó, con señales  inconfundibles de desfase horario en la cara, lo hizo con Jacob  Goldfield,  quien   casualmente   era   el   banquero   que   había  descargado subrepticiamente toda la información de LTCM en  un portátil cuando se produjo el supuesto intento de Goldman de  ayudar a la empresa en apuros. También tenía conocimiento de  Lehman por haber ayudado a Hank Greenberg en primavera a  examinar la firma para una  adquisición de acciones comunes y  preferentes. Durante   el   vuelo,   Flowers   había   estudiado   el   informe   de  Lehman   del   segundo   trimestre   y   se   había   centrado   en   lo   que  sabía que iba a ser el punto central de la discusión: el valor de los  activos inmobiliarios de Lehman. ¿Era posible que valieran entre  veinticinco mil y treinta mil millones de dólares? Curl,   Flowers   y   Goldfield   prepararon   su   campo   de  operaciones   en   una   sala   de   juntas   que   Sullivan   &   Cromwell  habían puesto a su disposición con café y pastas incluidas. Iba a  ser un día largo.

Después   de   veinticuatro   horas   para   asimilar   el   plan   de  segregación de Lehman, los analistas de Wall Street se lanzaron  en tromba contra él y contra la empresa. El jueves por la mañana  empezaron a bombardear a los clientes con correos electrónicos  escépticos que contribuyeron al hundimiento de las acciones de  la   firma.   Su   precio   había   acabado   el   día   anterior   con   un  descenso del 7 por ciento, a 7,25 dólares la acción, y estaba a  punto de caer todavía más.

282     ANDREW ROSS SORKIN

Hasta los analistas que creían que Lehman era básicamente  sólida, estaban empezando a ver que sus principios se tambaleaban:  la caída en picado del precio de las acciones disparó los temores del  mercado, dando lugar a una profecía autocumplida que obligaba a  Lehman a encontrar un comprador, y rápido. Mientras los analistas de Wall Street parecían decididos a es­ cribir el epitafio para la empresa de Fuld, la única persona que salió  a defenderlo en público fue John Mack, el hombre que Fuld había  esperado que fuera su socio en la fusión. En el Times de esa mañana  se citaban unas declaraciones suyas: —Él está tan animado como siempre, pero no cabe duda de  que esto le está haciendo mella, como haría mella en cualquiera.13 En privado, en cambio, Mack acababa de darle a Fuld una  noticia aplastante: no creía que hubiera ninguna buena razón para  que Morgan Stanley siguiera adelante con las conversaciones. Sin   embargo,   todavía   había   señales   de   vida.   Tim   Geithner  confirmó a Fuld que Barclays estaba realmente interesado en pu­ jar por la empresa, aunque no se habían puesto en contacto con  él directamente, y le dio el número de teléfono de Diamond en  Londres. —Sabe que lo vas a llamar —le aseguró Geithner. —Tengo entendido que esperas mi llamada —dijo Fuld cuan­ do se puso en contacto con Diamond. Diamond estaba evidentemente nervioso, ya que creía haber  dejado claro con Geithner que él no quería hablar directamente  con Fuld sobre un acuerdo.14 El Gobierno de Estados Unidos tenía  que actuar como intermediario. —Creo que deberíamos hablar —dijo Fuld, tratando de ini­ ciar la conversación. —No creo que haya una oportunidad para nosotros en esto  —dijo Diamond. Fuld no entendía nada. Geithner le había dicho que hiciese este   contacto y ahora Diamond le salía con que no estaban interesados. 247. Louise Story, «Tough Fight for Chief at Lehman», The New   York Times, 11 de septiembre de 2008. 248. Carta conseguida por el autor.

MALAS NOTICIAS

283

Sin querer forzar las cosas, puso fin a la conversación y volvió a  llamar a Geithner. —Acabo   de   hablar   con   Bob   Diamond   —le   dijo   a   Geithner  indignado—.  Dice que  no está  interesado.  ¿No  habías  dicho  que  quería hablar con nosotros? —Y así es —insistió Geithner—. Deberías volver a llamarlo. Cinco minutos después, lo intentó otra vez con Diamond. —Acabo de decirte que no estamos interesados —repitió Dia­ mond. Fuld, que a esas alturas ya se creía víctima de una broma, vol­ vió a telefonear a Geithner. —No   sé   qué   está   pasando   aquí.   Lo   he   llamado   dos   veces   e  insiste en que no quiere hablar conmigo. Tú me dices que está in­ teresado y él me dice que no. Geithner prometió ponerse en contacto con Diamond e instó a  Fuld a tratar de hablar con él por última vez. Cuando hizo su intento final, resultó que Diamond de repente  sí quería hablar. —Vamos   a   volar   esta   noche   —dijo   Diamond—.   Tendré   un  equipo preparado para el viernes por la mañana. Con   esta   frase,   se   hizo   oficial:   Barclays   y   Bank   of   America  competían ahora por Lehman. Lo  que   Fuld  no  sabía   era   que   durante   toda   la   mañana,   Dia­ mond y los suyos habían estado en contacto con Geithner y Paulson, y  habían llegado a un acuerdo con Barclays para que examinaran los  libros de Lehman lo antes posible. El papel de Fuld en cualquier in­ tento de rescate no era más que una cortés formalidad. Antes de salir esa noche hacia Nueva York, Diamond quería te­ ner cierta seguridad de que su viaje valdría la pena. En su llamada a  Paulson, había preguntado específicamente si Barclays podría pujar  en exclusiva por Lehman. Había leído la noticia sobre el interés de  Bank of America, y sabía por experiencia propia que podía ser un rival  formidable y un potencial aguafiestas, ya que un año antes había des­ baratado sus planes para hacerse con el banco holandés ABN Amro. —Si va a andar en esto Bank of America, no nos metáis en el  medio —le dijo Diamond a Paulson—. No nos hagáis llegar a un  acuerdo para que vengan ellos y ofrezcan más.

284     ANDREW ROSS SORKIN

—No podéis tener una exclusiva —respondió Paulson—. Pero  permitidme que os diga que estáis en una posición fuerte y yo me  aseguraré de que no os pongan en una situación violenta. Antes de terminar la llamada, Diamond quiso dejar clara otra  cosa: lo que él quería era un acuerdo Jamie, en otras palabras, espe­ raba conseguir algún tipo de ayuda del Gobierno. Paulson afirmó con rotundidad que no habría ayuda guberna­ mental   alguna,   pero   añadió   que   buscarían   alguna   fórmula   para  conseguirles otros apoyos.

Cuando Tom Russo irrumpió en su oficina, su expresión som­ bría llamó la atención de Dick Fuld, lo cual era notable, conside­ rando el clima de desánimo que reinaba en la planta 31. —¿Qué pasa? —preguntó Fuld con voz ronca. —Acabo de hablar con Tom Baxter —dijo Russo, refiriéndose  al director del departamento jurídico de la Reserva Federal de Nue­ va York—. Dijo que Geithner quiere que renuncies a tu puesto en  el consejo directivo. —Russo hizo una pausa para dar a Fuld oca­ sión de asimilar la noticia antes de proseguir—. Que teniendo en  cuenta nuestra posición, es demasiado complicado, crea demasia­ dos conflictos. —No puedo creerlo —dijo Fuld, casi al borde de las lágri­ mas. Juntos, él y Russo dictaron una carta de renuncia dirigida a  Stephen Friedman, presidente del consejo de administración: Estimado Steve: Con gran pesar ofrezco por la presente mi renuncia como  miembro del consejo directivo del Banco de la Reserva Federal de  Nueva York. A la luz de mi actual situación en Lehman Brothers,  desgraciadamente no tengo tiempo que dedicar a los asuntos del  consejo y, por lo tanto, considero que, por el bien de este organis­ mo, debo presentar mi renuncia con efecto inmediato. Ha sido  una satisfacción el tiempo pasado en el consejo y tengo un enor­ me respeto tanto por él como por la institución. Gracias. Te saludo atentamente.

MALAS NOTICIAS       285

Con un contenido pero profundo suspiro, Fuld añadió su fir­ ma, poniendo una «D» enorme en su sitio por encima de «Dick». En el número 70 de Pine Street la presión crecía por momen­ tos mientras Bob Willumstad se paseaba arriba y abajo por su ofi­ cina antes de una reunión crucial que tendría lugar esa mañana con  la agencia de calificación de solvencia, que había estado emitiendo  mensajes amenazadores sobre una rebaja de la calificación. Acaba­ ba de hablar con Geithner con el fin de no perder de vista la entre­ vista prometida para convertir AIG en operador directo y aumentar  un poco la presión.15 —Ahora estamos un poco atareados con Lehman —se discul­ pó Geithner—. Pero volvamos a hablar mañana por la mañana. Eran sólo las 10.30, pero el mercado ya acusaba el nerviosismo  que Willumstad había estado haciendo lo posible por ocultar toda  la semana. El coste de asegurar la deuda de AIG había dado un  salto del 15 por ciento hasta los seiscientos doce puntos básicos, el  nivel más elevado de su historia.16 Eso significaba que a los inverso­ res les costaría seiscientos doce mil dólares anuales asegurar diez  millones de la deuda de AIG durante los próximos cinco años. Con  la evidente desesperación de Lehman por captar dinero, los inver­ sores apostaban claramente por que AIG no tardaría en enfrentarse  al mismo problema. Además, podría tener que pagar cantidades  astronómicas a los inversores que se estaban proveyendo de asegu­ ramiento para protegerse de una posible insolvencia de Lehman. Para complicar más las cosas, Hank Greenberg, destituido ese  día por el fiscal general del estado de Nueva York por anteriores 249. The Wall Street Journal informó que Willumstad hizo su primera lla mada a Geithner el martes, pero en realidad no hablaron por teléfono  hasta el viernes por la mañana. Los informes del autor sitúan la conversación  telefónica el jueves por la mañana. Véase Monica Langley, Deborah Solomon y  Matthew Karnitschnig, «Bad Bets and Cash Crunch Pushed Ailing AIG to Brink»,  The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2008. 250. Lilla Zuill, «AIG Woes Knock Its Market Valué Below Peers», Reu ters, 11 de septiembre de 2008.

286     ANDREW ROSS SORKIN

prácticas contables cuestionables en AIG, no perdía ocasión de aco­ sarlo.17 Tal vez el más apremiante de los problemas que atenazaban a  Willumstad era el resultado de una conversación que había mante­ nido con Jamie Dimon esa misma semana. —Parece que nunca hacemos lo suficiente —le había dicho  Willumstad, urgiéndolo para que lo ayudara a captar capital o pres­ tar él mismo el dinero a la empresa. —Bueno, ya sabes. Tenéis un problema mayor del que había­ mos previsto —replicó Dimon—. Nuestros modelos dicen que nos  quedaremos sin dinero la semana próxima. En ese momento Willumstad aceptó el hecho de que JP Mor­ gan tal vez no estaría dispuesto a allegar más fondos. El tesorero de  AIG, Robert Gender, ya le había advertido de que eso podría su­ ceder, pero Willumstad no lo había creído del todo. «JP Morgan  siempre se muestra dura —le había recordado a Gender—. Citi  hará lo que tú les pidas; sólo pueden decir que sí.» Pero el prudente Gender le respondió con tono ácido: —Francamente, nos vendría bien parte de la disciplina que JP  Morgan trata de imponernos. Por fin había llegado el momento de la temida reunión con  Moody's. Steve Black, de JP Morgan, había ido a la ciudad para  dar algo de credibilidad al asunto y ayudar a responder a las pre­ guntas sobre los planes de AIG de captar capital. Una cosa era  que Willumstad afirmase que tenía toda la intención de captar  capital, y otra muy diferente que el presidente de JP Morgan dije­ ra que tenía intención de respaldar a la empresa en ese esfuerzo.  Las apuestas eran altas: si la agencia recortaba el crédito de AIG  aunque sólo fuera mínimamente, podría desencadenar una necesi­ dad de garantías subsidiarias de diez mil quinientos millones de

17. En medio de la colocación a un accionista de Delaware de un paque­ te de ciento quince millones de dólares, Greenberg empezó su consulta con An­ drew Cuomo para un juicio de fraude civil, que se presentaría en el plazo de  siete días. Amir Efrati, «Greenberg Settles AIG Shareholder Case», The Wall  Street Journal, 12 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       287

dólares.18 Si Standard & Poor's seguían la misma tendencia, lo cual  era probable —«los ciegos guiando a los ciegos», solía decir de ellos  Willumstad—, la cifra podría ascender a trece mil trescientos mi­ llones. Si eso llegaba a suceder y AIG era incapaz de presentar el  capital extra, sería prácticamente una sentencia de muerte. Cuando sólo llevaban quince minutos de reunión, el analista  de Moody's dejó claro que rebajarían la calificación de AIG por lo  menos un punto, y tal vez dos. Según los cálculos de Willumstad,  si lo hacían el lunes, la empresa dispondría al menos de tres días  antes de presentar las garantías subsidiarias. Eso significaba que  tenían hasta el miércoles, o a lo sumo hasta el jueves, para reunir  una suma astronómica de dinero. Black, de JP Morgan, temía que  tuvieran incluso menos tiempo. Según sus cálculos, el martes por la  mañana sería la fecha tope. Después de la reunión, llevó a Willum­ stad a un aparte y le advirtió: —Os van a bajar la calificación, de modo que vais a tener que  pensar qué vais a hacer. —Tenemos que prepararnos para eso —dijo Willumstad, afir­ mando con la cabeza—. Estoy totalmente de acuerdo. Black se marchó del edificio aún más abatido que al llegar. Iba  pensando: «Nadie se mueve con toda la rapidez que necesita.»

En el edificio de General Motors que ocupa toda una manza­ na de la Quinta Avenida con la Calle 59, Harvey Miller, el legenda­ rio abogado de quiebras de Weil, Gotshal & Manges, se levantó de  su escritorio y empezó a pasearse arriba y abajo por su oficina mien­ tras contemplaba las miniaturas de camiones Texaco y de aviones  de Eastern Airlines que adornaban sus estantes de libros, recuerdos  de dos de sus casos más famosos.19 A sus setenta y cinco años, Miller era considerado el decano de  las bancarrotas y facturaba a sus clientes casi mil dólares por una 251. Mary Williams Walsh y Jonathan D. Glater, «Investors Turn Gaze to AIG», The New York Times, 12 de septiembre de 2008. 252. Stephen Labaton, «Bankruptcy Bar. Never So Solvent», The  New York Times, 1 de abril de 1990.

288

ANDREW ROSS SORKIN

hora de sus servicios.20 Además de Texaco y de Eastern, había  participado   en   las   quiebras   de   Sunbeam,   Drexel   Burnham  Lambert   y   Enron,   y   también   se   había   contado   entre   los  abogados que habían  representado a la ciudad de Nueva York  durante su crisis financiera de la década de 1970. Era famoso  por su talante tranquilizador y también por sus trajes de corte  exquisito, su amor por la ópera y su capacidad para hablar con  frases largas y elocuentes. Hijo de un vendedor de suelos de  madera,   se   había   criado   en   el   vecindario   de  Gravesend,   en  Bróoklyn,   y   había   sido   el   primero   de   su   familia   que  había  pasado de la educación secundaria y había asistido al Broo­ klyn   College.21  Después   de   un   breve   período   en   el   Ejército,  había ingresado en Columbia para estudiar derecho. Por  aquel  entonces,  la  de  quiebras  era  una  de  las  pocas  áreas de las finanzas corporativas dominada por los pequeños  bufetes, predominantemente judíos, dentro del sector todavía  infestado   por   los  wasp.  En   1963,   Miller   se   incorporó   al  pequeño bufete de quiebras  de Seligson & Morris; seis años  después,   Ira   Millstein,   el   gurú   de   la  gobernanza,   contrató   a  Miller   para   iniciar   una   oficina   de   quiebras   y  reestructuraciones en Weil, Gotshal & Manges. Esa misma tarde, el presidente de la empresa, Stephen J.  Dann­hauser, lo había llamado por teléfono y le había planteado  una pregunta sorprendente: ¿estaría disponible el bufete para hacer  algo de trabajo preliminar sobre Lehman...? Por si acaso. Miller  dijo que lo entendía;  había estado leyendo la prensa financiera.  Lehman era un cliente muy importante, en realidad, el principal,  y la fuente de más de cuarenta  millones de ingresos todos los  años. Conocía muy bien la empresa. Como abogado de quiebras, Miller estaba acostumbrado  a estos delicados pas de deux con los clientes. —Una quiebra —había dicho una vez— es como bailar  con un gorila de doscientos cincuenta kilos. Bailas si el gorila  quiere bailar.22 253. Jonathan D. Glater, «The Man Who Is Unwinding Lehman  Broth ers», The New York Times, 14 de diciembre de 2008. 254. Ibídem. Véase además Labaton, «Bankruptcy Bar», The New  York Times, art. cit. 255. Ibídem.

MALAS NOTICIAS       289

Sin embargo, unas horas más tarde, Miller recibió otra llama­ da del banco asediado. —Soy Tom Russo, director del departamento legal de Leh­ man Brothers —dijo la voz en el otro extremo de la línea—. ¿Estáis  trabajando sobre Lehman? Miller, que no conocía a Russo, quedó descolocado. —Bueno, la verdad es que sí. Russo no tenía interés en discutir ningún detalle, sólo quería  hacer llegar un mensaje. —Ya sabéis que no podéis hablar de esto con  nadie.  Hay una  situación   muy   tensa.   No   podemos   permitir   que   se   filtre   ningún  rumor. Miller estaba a punto de asegurarle que apreciaba la urgencia  de la cosa cuando Russo le preguntó ansiosamente: —¿A cuánta gente tenéis trabajando en ello? —A unos cuatro tal vez —le dijo Miller—. Bueno, es algo  preliminar todavía. —Sí, preliminar —insistió Russo—. No pongáis a nadie más.  Tenemos que mantenerlo controlado. Russo puso fin a la llamada y dejó a Miller atónito, pregun­ tándose qué estaría sucediendo realmente.

Con su equipo en Sullivan & Cromwell, trabajando con Bank  of America, Dick Fuld decidió llamar a Ken Lewis, en Charlotte.  Después de todo, si iban a cerrar un acuerdo suponía que lo mejor  era hablar de consejero delegado a consejero delegado. Cuando Fuld entró en contacto con Lewis se embarcó en un  sincero soliloquio sobre trabajar juntos y lo entusiasmado que esta­ ba con la fusión, con la unión de la franquicia de inversión de altos  vuelos de Lehman Brothers y Bank of America, un enorme banco  comercial. Sugirió que los recursos de la entidad resultante serían  comparables a los de JP Morgan y Citigroup, lo que convertiría  Bank of America en un auténtico supermercado financiero. Lewis lo escuchó pacientemente, sin saber muy bien cómo  responder. A su modo de ver, no estaba negociando con Fuld, esta­ ba negociando con el Gobierno. Lo que Fuld tuviera que decir,  sinceramente, carecía de importancia.

29O     ANDREW ROSS SORKIN

Antes de poner fin a la llamada, Fuld, lleno de confianza, dijo:  «Ambos sabemos que vamos a cerrar este trato. Me alegro de que  seamos socios.» BlackRock estaba en medio de una reunión del consejo de  administración prevista para dos días en su sede central de la Calle  50, a un paso de Madison Avenue, cuando se produjo el cierre de  los mercados de ese día. Como propietario parcial de BlackRock,  Merrill tenía dos votos en el consejo de administración, y John  Thain y Greg Fleming, que lo representaban ese día, consultaron  rápidamente su BlackBerry para comprobar los precios de cierre.  Las acciones de Merrill habían caído un 16,6 por ciento, hasta los  19,43 dólares, la mayor caída de todos los bancos de inversión en  ese día, excepto Lehman, que había bajado un 42 por ciento, que­ dándose en 4,22 dólares. Si Lehman se encontraba en tan tremen­ dos apuros, al parecer todos pensaban que Merrill podría ser el si­ guiente. En una pausa de la reunión, Fleming salió a hacer una llama­ da. Llevaba todo el día pensando en la conversación que había te­ nido con Herlihy sobre la posibilidad de un acuerdo con Bank of  America. Todavía tenía que abordar a Thain sobre este asunto, y  esperaba a que se presentara la mejor oportunidad. No obstante, ya había hablado en privado con John Finnegan,  un miembro del consejo de Merrill con el que tenía una buena re­ lación. A Finnegan, que, al igual que Fleming, era de natural ner­ vioso, lo preocupaba que Thain pudiera tener poco interés en ven­ der la compañía; al fin y al cabo sólo hacía diez meses que lo habían  nombrado consejero delegado. La persona con la que Fleming necesitaba contactar ahora era  Rodgin Cohén, también amigo suyo y, lo sabía, abogado de Leh­ man. Fleming estaba ansioso por saber cómo iban las conversacio­ nes con el Bank of America y hasta qué punto era desesperada la  situación de Lehman y, en consecuencia, de Merrill. Cuando Cohén, que estaba en una sala de juntas reunido con  los equipos de Lehman y Bank of America, salió para atender la  llamada, Fleming lo saludó con aire informal, como si se tratara de

MALAS NOTICIAS       29I

una comunicación social. Después de las frases cordiales de rigor, le  habló como de pasada de la caída de las acciones de Merrill y le dijo  a continuación: «Estamos valorando nuestras opciones. No sé cuán­ to recorrido nos queda.» Cohén, sin embargo, lo vio venir. Sabía que Merril no estaba  en situación de comprar Lehman, y siendo como era un estudioso  de los negocios de fusiones y adquisiciones, sabía que Fleming tal  vez quisiera hacer un trato con Bank of America, echando por tie­ rra los esfuerzos de Lehman. —Yo poco puedo decir —le respondió. Renunciando a ocultar sus motivos, Fleming decidió confiar­ se a Cohén. —Tenemos que hacer un trato. Los números pintan muy pe­ ligrosos. Si Lehman cae, a continuación iremos nosotros. Cohén no sabía qué responder y se limitó a excusarse lo antes  posible. Al menos por ahora mantendría la conversación en el pla­ no confidencial.

Cuando Steve Black volvió a JP Morgan desde AIG, le descri­ bió la reunión a Dimon como «una jodida pesadilla». Le pidió a  Tim Main que llamara a Brian Schreiber para ponerse al día sobre  la última previsión de AIG y para ver si Schreiber había firmado la  carta de compromiso, esencialmente una especificación de las con­ diciones de JP Morgan para tratar de recomponer AIG. Main le dijo a Black que el documento todavía no se había  firmado, pero que llamaría esa tarde para ver en qué situación se  encontraba. —¿Podemos programar mi paliza semanal para las dos? —pre­ guntó, en broma sólo a medias. Su relación con la gente de AIG  seguía siendo tan gélida como siempre. Cuando Main por fin se puso en contacto con Schreiber, le  preguntó sin andarse con vueltas: —¿En qué punto estáis en lo de la carta de compromiso? Schreiber siempre había creído que las condiciones de esa car­ ta eran excesivas. JP Morgan no sólo pedía unos honorarios de diez  millones de dólares, sino que además el banco exigía trabajo garan­

292.     ANDREW ROSS SORKIN

tizado en cualquier asignación importante de AIG durante los dos  años siguientes. —¿En qué punto estáis vosotros con lo del compromiso de  recompra? —le retrucó Schreiber indignado. Main, que ya estaba cabreado por los rumores de que Schrei­ ber había estado hablando también con  Blackstone  y Deutsche  Bank, perdió por fin los nervios. —¿Me estás tomando el puto pelo? ¿Crees que vamos a pres­ taros dinero? —gritó. Pero sólo estaba en el precalentamiento—.  Estás llevando a cabo un proceso de mierda. ¡Tu empresa está jodi­ da\ Estás en tratos con otros banqueros a nuestras espaldas. Te estás  cavando la fosa. —A mí no me grites —replicó Schreiber fríamente—. No te  lo voy a permitir. Tengo que hablar con Bob. Cinco minutos después, Schreiber le estaba contando la con­ versación a Willumstad, que a su vez llamó a Black para pedir una  explicación por el comportamiento de Main, pero lejos de discul­ parse, Black también explotó.

Cuando   a   última   hora   del   jueves   llegó   la   llamada   de   Ken  Lewis, Paulson ya sabía lo que iba a oír. —Lo hemos estado mirando y no podemos hacerlo... no po­ demos  sin ayuda  del  Gobierno  —dijo  Lewis  tajante—.  Simple­ mente   no   podemos   hacerlo   porque   no   podemos   llegar   —como  muchos de los detractores de Lehman en ese momento, incluidos  los ansiosos accionistas que inundaban el mercado con órdenes de  venta, Lewis dijo que las valoraciones que Lehman había hecho  de sus activos eran demasiado altas. Adquirir la compañía expon­ dría a Bank of America a enormes riesgos. Sin embargo, Paulson no estaba dispuesto a recurrir al dinero  federal, al menos no todavía. Políticamente era inaceptable, espe­ cialmente cuando los rescates de Fannie y Freddie todavía ocupa­ ban los titulares. Y si esto se iba a convertir en una negociación,  Paulson no quería mostrar todas sus cartas tan pronto. Sabía, no obstante, que necesitaba mantener el interés de Bank  of America, de modo que ofreció:

MALAS NOTICIAS       293

—Vale, si necesitáis ayuda con los activos, nos decís en qué  podemos ayudar y daremos con la forma de llegar a ello. —Pensaba que habías dicho que no habría dinero público  —replicó Lewis desconcertado. —Me pondré a trabajar en ello —prometió Paulson—. Hare­ mos que participe el sector privado. Lewis hizo una pausa. No le gustaba nada lo que Paulson pa­ recía estar sugiriendo. No quería verse envuelto en un rescate semi­ público­semiprivado; quería un acuerdo Jamie. Y sabía muy bien  que era muy improbable que sus rivales quisieran firmar la cuenta  para que él pudiera comprar Lehman por nada. De todos modos, se comprometió a seguir examinando Leh­ man con la mirada puesta en una oferta. Cuando había tanto en  juego, supuso que finalmente conseguiría apoyo de algún tipo, del  tipo que fuera. El jueves por la tarde, David Boies, abogado de Hank Green­ berg, llegó a las oficinas de Simpson Thacher para reunirse con los  abogados de AIG: Dick Beattie, presidente de la firma, y Jamie  Gamble. Sólo un círculo muy reducido sabía de la reunión y de  cuál era su objetivo. Después de cuatro años de combates públicos,  AIG estaba a punto de llegar a un acuerdo con Greenberg, un  acuerdo que lo devolvería al seno de la empresa. Willumstad había  dado instrucciones a Beattie y a Gamble de meterse en una habita­ ción con Boies y forjar un acuerdo de una vez por todas. Teniendo en cuenta el tumulto reinante en el mercado, Wi­ llumstad estaba ansioso de anunciar que Greenberg volvía a AIG  como presidente honorario. Willumstad sabía que Greenberg estaba empeñado en ayudar  a AIG a captar capital, y dadas sus sólidas relaciones con acaudala­ dos inversores de Asia y de Oriente Próximo, podía resultar un ac­ tivo importante. Todavía tenían que trabajar sobre los detalles, pero habían lle­ gado a un principio de acuerdo que resolvería la disputa. AIG le  devolvería material gráfico, documentos y propiedades por valor de  quince millones de dólares que Greenberg consideraba suyos, y pa­ garía la defensa de Greenberg en las docenas de juicios que se ha­ bían abierto contra él. A su vez, Greenberg devolvería entre veinti­

294     ANDREW ROSS SORKIN

cinco y cincuenta millones en acciones de AIG que tenía Starr  International en un fondo fiduciario y que había sido uno de los  puntos centrales de la disputa. En total, el acuerdo le costaría a  Greenberg la friolera de ochocientos sesenta millones de dólares,  tomando como base el precio de las acciones de AIG de ese día,  pero pondría fin al juicio por cuatro mil trescientos millones con­ tra él y lo devolvería al seno de la empresa que tanto amaba. Acordados ya los aspectos básicos del trato, Boies, vestido con  una chaqueta azul y zapatos Merrell negros, agradeció a los demás  y les sugirió que trataran de conmemorar el acuerdo reuniendo a  Willumstad y a Greenberg en una habitación para cerrarlo la sema­ na siguiente. —Llamadme este fin de semana —les dijo Boies, volviéndose  para marcharse. Por su parte, Paolo Tonucci, tesorero global de Lehman, llamó  horrorizado por su teléfono móvil. —¡Tengo que hablar con vosotros ahora mismo! —dijo en voz  baja a Bart McDade y Rodgin Cohén—. Tenemos un verdadero  problema. Todo había ido como la seda en las oficinas de Sullivan &  Cromwell, donde habían estado ayudando a Bank of America a  llevar a cabo la diligencia debida, pero ahora, tal como Tonucci re­ veló, JP Morgan les pedía otros cinco mil millones de dólares en  garantías subsidiarias. «Acabo de hablar con Jane Byers Russo [jefe  de la correduría de valores de JP Morgan]. Dice que tenemos que  girarlo antes de mañana. Y podría exigirnos otros diez mil millones  antes del fin de semana.» —I Qué\ —preguntó Cohén, evidentemente descolocado por  las exigencias—. Me parece increíble. No lo puedo entender. Sé  que todos son presa del pánico, pero esto es demasiado. Tonucci hizo partícipe de las novedades a su jefe, Ian Lowitt,  director financiero de Lehman, y al resto de los presentes. —Esto es una mierda —gritó McGee, rompiendo un incómo­ do silencio. Tonucci y Lowitt llamaron a Fuld para ponerlo al tanto y con­ certar una teleconferencia con Jamie Dimon. —Mirad, necesitamos que nos enviéis las garantías subsidia­

MALAS NOTICIAS       295

rias —le dijo Dimon al grupo cuando por fin se incorporó, y aña­ dió que era una petición justa teniendo en cuenta el deterioro de la  posición   de   Lehman.   Fuld   le   dijo   tranquilamente   a   Dimon   que  pondría a su equipo a trabajar en ello. Tonucci, sin embargo, susu­ rró al resto del equipo: —¿Es que Dick no lo entiende? Desde el punto de vista ope­ rativo, es casi imposible que hagamos eso. A Dimon también le preocupaba que Fuld pudiera estar to­ mando la cosa demasiado a la ligera. —¿Estás tomando nota? —le soltó. Cuando terminó la teleconferencia, McDade estaba al borde  de un ataque. —Tenemos que llamar a la Reserva Federal —dijo—. Jamie  no puede hacer esto. Cohén, que era quien tenía más experiencia en las cuestiones  de la Reserva, no estaba tan convencido. —Estoy casi seguro de que Jamie habrá hablado con ellos an­ tes que nosotros —les dijo—. Jamie es duro. No lo habría hecho  sin la aprobación tácita de la Reserva. Los diez minutos que siguieron fueron una cacofonía de di­ ferentes conversaciones simultáneas, todas sobre un tema común.  «¡Están tratando de dejarnos inoperantes!» Por fin decidieron que  lo mejor era llamar a Tim Geithner. Cuando Cohén por fin contactó con Geithner y lo puso en el  altavoz, le explicó rápidamente la situación. A Geithner no pareció  preocuparle, como si hubiera estado esperando la llamada. McGee  lanzó una mirada nerviosa a McDade, como diciéndole: «Estamos  jodidos.» —No puedo aconsejar a un banco que no se proteja —dijo  Geithner imperturbable. Cohén, esperando hacer con buenos modos que Geithner se  diera cuenta de que creía que JP Morgan estaba tratando de cortarle  la hierba debajo de los pies a su rival, preguntó: —No estoy en condiciones de juzgar eso —respondió Geith­ ner. A las 18.00, Paulson organizó una teleconferencia con Geith­ ner, Bernanke y Cox. Tenía la sensación de que se iba a desencade­

2<)6    ANDREW ROSS SORKIN

nar una crisis y se temía otro fin de semana como el de Bear Stearns.  Sin embargo, esta vez estaba decidido a que terminara de una ma­ nera muy distinta. Creía que tenían que preparar lo que él llamaba  una «solución tipo LTCM», en otras palabras, estaba decidido a  convocar a las firmas del sector privado para que entre todas pu­ sieran dinero para orquestar un salvamento de Lehman Brothers.  Geithner apoyaba la idea, y aparentemente también algunos jefes  de Wall Street. Ese   mismo   día,   Geithner   había   recibido   llamadas   de   John  Thain de Merrill Lynch y de Vikram Pandit del Citigroup sugirien­ do una solución así. Paulson insistió en que tal vez lo más importante era que no  podían asumir la responsabilidad política de poner dinero del Go­ bierno para Lehman como habían hecho con Bear Stearns. —Yo no puedo ser el señor apagafuegos —insistió, y puesto  que todos los participantes en la teleconferencia ya habían aguanta­ do la onda expansiva de esa experiencia, no tuvo que convencerlos  de la conveniencia de no repetirla. A pesar de todo, Geithner se mostraba un poco vacilante ante  la idea de adoptar en público una posición tan seria, pero sólo por­ que, según él mismo explicó: —No queremos asustar a la gente. Necesitamos la mayor can­ tidad posible de ofertantes. De todos modos, pronto se avino a razones, y los cuatro hicie­ ron un pacto: a menos que sucediera algo milagroso, se propon­ drían convocar a los consejeros delegados de las principales casas  de Wall Street para una reunión el viernes en la Reserva Federal de  Nueva York, donde los presionarían para conseguir una solución  privada. Mientras tanto, les indicó Paulson, el mensaje tenía que ser  claro: nada de rescates.

Brian Schreiber se quitó las gafas de gruesa montura para fro­ tarse los ojos. El examen de las anotaciones del diario de caja de  AIG le demostró que la firma pronto se quedaría sin dinero, a me­ nos que empezara rápidamente a vender activos.

MALAS NOTICIAS       297

Pensando en posibles ayudas, el primer nombre que se le ocu­ rrió fue el de Chris Flowers. Schreiber le siguió la pista hasta Sullivan & Cromwell, donde  todavía estaba haciendo las diligencias con los libros de Lehman. —Tenemos un problema gordo —le dijo Schreiber—. Pronto  vamos a quedarnos sin efectivo, y... bueno... ya sabes... sólo tene­ mos una o dos opciones para enderezar esto. —Vaya, estoy metido de lleno en lo de Lehman —le respon­ dió Flowers—. Estoy trabajando con Bank of America. —¿Sería posible que te pasaras por aquí mañana? —insistió  Schreiber. —Iremos para echar un vistazo —respondió sin comprome­ terse, nada seguro de que para entonces hubieran terminado con  Lehman. Luego añadió—: Veo que esto es realmente importante.

Una vez acabada la teleconferencia con Geithner y Bernanke,  Paulson hizo acudir a su oficina a Michele Davis, su directora de  comunicaciones. —Bien, he hablado con Lewis y Diamond. Por supuesto, to­ dos dicen que quieren dinero del Gobierno —le dijo—. Y tenemos  a Pelosi y a todos los demás encima —se refería a los rumores de  que la presidenta de la Cámara de Representantes había expresado  su oposición a que hubiera más rescates. Davis había traído consigo algunos artículos que ya se habían  publicado en las principales páginas de Internet, y estaba claro que  el foco informativo de los próximos días se centraría fundamental­ mente en un posible rescate. Un artículo de Dow Jones publicado a las 19.03, hacía apenas  unos minutos, empezaba: «Con la probable venta de una asediada  Lehman Brothers Holdings Inc., una cuestión clave es cómo sería  un respaldo de la Reserva Federal, en caso de materializarse.»23 —No puede salir esto en los titulares de mañana, si los perió­ dicos publican esto —dijo Davis, meneando la cabeza—, todos van 23.   Jessica Papini, «Possible Govt Backstop for Lehman Buy Has Two  Prior Models», Dow Jones Newswires, 11 de septiembre de 2008.

298     ANDREW ROSS SORKIN

a pensar: «Ah, ahí viene Hank con la chequera.» No es la mejor  forma para iniciar esta negociación. Aunque nadie lo mencionó, tanto ella como Paulson sabían  que había otra razón por la que un rescate de Lehman podría con­ vertirse rápidamente en una pesadilla para las relaciones públicas: el  hermano de Bush, Jeb, antiguo gobernador de Florida, trabajaba  como asesor para el negocio de activos privados de Lehman. El  primo de Bush, George H. Walker IV, estaba en el comité ejecutivo  de la empresa. Y además estaba el hermano de Paulson, Richard.  De más estaba decir que la prensa haría su agosto. —Deberíamos hacer algunas llamadas —le aconsejó, sugirien­ do sutilmente que empezaran a filtrar a los medios que el Gobierno  no iba a llevar adelante ningún rescate de Lehman. —Haz lo que haya que hacer —concluyó Paulson—. Pero, ya  sabes, yo no tengo nada que ver.

El viernes, nada más levantarse, Paulson empezó a revisar la  prensa de la mañana. Al parecer la opinión generalizada era que si  se realizaba un rescate de Lehman, ésa se convertiría en la solución  por defecto en un momento en que al parecer ninguna empresa  estaba a salvo. ¿Y habría algo más satisfactorio que encontrar la decisión de  uno manifestada en las primeras páginas de las principales publica­ ciones del país? Paulson revisó, el primero, el periódico por excelen­ cia del  mundo financiero,  The Wall Street  Journal, y  sufrió una  amarga decepción. Lo más cerca que iba el artículo de fondo de  explicar su posición era esta frase: «No se prevé que los funcionarios  federales estructuren un rescate como la transacción de Bear o como  las de los gigantes hipotecarios Fannie Mae y Freddie Mac del fin  de semana pasado.»24 Lo de The New York Times era todavía peor: «Pero mientras el  Departamento del Tesoro y la Reserva Federal se disponían para  intermediar en una venta ordenada de Lehman, no estaba claro si  la Reserva respaldaría algún tratado, especialmente después de que 24.    Efrati, «Greenberg Settles», The Wall Street Journal, art. cit.

MALAS NOTICIAS       299

la Administración Bush tomara el control de las dos mayores em­ presas financieras hipotecarias hace apenas unos días.»25 «No, eso no refleja lo que hemos tratado de transmitir», pensó  Paulson. Pasó a la página de editoriales del Journal. El típico editorial  sin firma llevaba por título «El destino de Lehman», y su postura  parecía calcada del manual de Paulson. Al menos en el caso Bear26 —rezaba el editorial del Jour­ nal— había cierto temor legítimo de riesgo sistémico. La venta­ nilla de descuento de la Reserva Federal todavía no se había  abierto   para   los   bancos   de   inversión   y,   por   lo   tanto,   había  alguna posibilidad de un pánico de liquidez más extendido. Eso es mucho menos probable en el caso de Lehman. La  ventanilla de descuento está abierta ahora de par en par para Me­ rrill Lynch y Morgan Stanley, entre otros, y los reguladores fede­ rales han tenido meses para comprobar el valor de los activos de  Lehman y de sus diversas contrapartes. Si los federales acuden a  salvar a Lehman después de Bear y de Fannie Mae ya no podrá  haber excepciones en una crisis. Tendremos una nueva política  federal de facto de respaldo a Wall Street que alentará más asun­ ciones irresponsables de riesgos. «Sí, todo eso es cierto», pensaba Paulson al terminar el edito­ rial. Sin embargo, todavía se quedaba corto. Cuando llegó a la oficina fue directo al despacho de Michele  Davis y le preguntó con aire sombrío: —¿Qué hacemos? —Yo diría hoy que no queremos usar nuestro dinero y el do­ mingo por la noche explicaría por qué estamos acorralados —le  dijo Davis—. ¿Quieres que llame a Liesman? —preguntó. Se refería a Steve Liesman, el periodista económico de la CNBC, 256. Walsh y Glater, «Investors Turn Gaze to AIG», The New York Times, art. cit. 257. Véase «Lehman's Fate», The Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2008.

3OO     ANDREW ROSS SORKIN

conocido popularmente como el Profesor. Davis tenía una buena re­ lación con él y ya otras veces le había filtrado información con éxito;  Paulson lo consideraba inteligente y comprensivo con su causa. Él  podría transmitir su mensaje de forma rápida y precisa. «Sí, el Profesor —pensó Paulson sonriendo—. Él sabrá qué  hacer con esto.»

Mientras trabajaba en su oficina en la oferta de Bank of Ame­ rica, Ed Herlihy tenía el televisor encendido sin voz, hasta que alre­ dedor de las 9.15 vio el titular deslizándose por la base de la panta­ lla. «Noticias de última hora. Fuente: no habrá dinero del Gobierno  en la resolución de la situación de LEH», y subió rápidamente el  volumen para oír lo que Steve Liesman le estaba diciendo a David  Faber, el especialista en fusiones de la cadena. —Empezaré con un comentario que me ha llegado a través de  una persona próxima a Paulson, el secretario de Estado del Tesoro  [sic] Hank Paulson —explicó Liesman—. Según él, no habrá dine­ ro del Gobierno en la resolución de esta situación.27 Herlihy subió todavía más el volumen. —Dicen que hay dos cosas que hacen que el acuerdo de Leh­ man sea diferente —continuó Liesman—. El mercado ha conocido  la situación desde hace seis meses y ha tenido tiempo para preparar­ se, y el segundo es el PDCF, es decir, el acceso de los bancos de in­ versión a la ventanilla de emergencias de la Reserva Federal que  ahora existe, para permitir un proceso ordenado. Era mucho para asimilarlo así, sin más, y el Profesor le pasó el  testigo a su colega: —David, ¿qué piensas de eso? —Es una jugada interesante —respondió Faber—. ¿Debería  decir el Gobierno: «Ahí os quedáis, librados a vuestra suerte»? Hay  opiniones divididas por lo que hace al riesgo último para los acree­ dores, para todos los que participan en el mercado de seguros de

27.    Steve Liesman a David Faber, Faber Repon, CNBC, 12 de septiem­ bre de 2008.

MALAS NOTICIAS       3 Oí

fallo de créditos en el que Lehman es una contraparte en muchas  transacciones. —Estoy seguro de que la Reserva Federal está buscando una  situación en la que pueda decir: «Por ahí hay riesgo moral. Te vas a  estrellar si no prestaste atención durante los seis últimos meses.» Herlihy no podía creer lo que estaba oyendo y entró en trom­ ba en la sala de juntas, donde un ejército de banqueros y ejecutivos  de Bank of America estaba revolviendo la olla de los documentos. —¿Habéis visto lo que acaban de decir en la CNBS? —le pre­ guntó Herlihy a Curl, casi sin aliento. Curl no sólo no lo había  oído, sino que parecía un poco molesto por el hecho de que le hu­ bieran hecho la pregunta. —Mirad, chicos, tenemos un verdadero problema —insistió  Herlihy, después de observar que ninguno de los presentes reaccio­ naba. Cuando Herlihy contó los detalles de la entrevista de Liesman,  Curl se limitó a poner los ojos en blanco. ¿Por qué se tomaba Her­ lihy tan en serio el informe de la CNBC? Para él, el canal no era más  que un ventilador para difundir los rumores del sector. —Es una filtración del Tesoro —volvió a insistir Herlihy—.  Es Paulson. ¡Están tratando de enviarnos un mensaje! Herlihy conocía los medios lo suficiente como para saber  cómo funcionaba la cosa: durante su permanencia en el Tesoro ape­ nas una semana antes, durante la absorción de Fannie­Freddie, ha­ bía visto cómo el Departamento filtraba sutilmente las noticias al  público a través de su reportero favorito, Liesman. La atmósfera en la sala se volvió sombría cuando hasta el pro­ pio Curl reconoció que Herlihy tenía algo de razón. —¿Hasta qué punto crees que van en serio? —preguntó Curl. Antes de volver al centro de la ciudad para el segundo día de  reunión del consejo de BlackRock, John Thain decidió celebrar  una teleconferencia con su propio consejo. Thain fue el primero en informar al consejo sobre los recientes  altibajos del mercado, que no daban muestras de parar. Una mirada  a los futuros ponía en evidencia la probabilidad de que las acciones

3O2     ANDREW ROSS SORKIN

bajaran cuando abriera el mercado. Con la bajada del 16 por ciento  de Merrill el día anterior, las cosas no podrían por menos que em­ peorar. La discusión pronto pasó a Lehman. Thain le dijo al consejo  lo que sabía y que no era muy diferente de lo que se publicaba en  los periódicos, salvo por el hecho de que la información de Thain  provenía directamente de Geithner: el Bank of America y Barclays  estaban compitiendo por hacerse con Lehman. John Finnegan, un  alto ejecutivo de la aseguradora Chubb, parecía preocupado. —Lehman se está desmoronando, y los cortoplacistas se lan­ zarán a continuación contra nosotros28 —le dijo a Thain—. Dime  si hay alguna probabilidad de que esto acabe de otra manera. A Thain, frustrado por la observación, jamás le había gustado  que lo pusieran a prueba. —Nosotros no somos Lehman29 —dijo, con los ojos lanzando  chispas detrás de las gafas, y para finalizar, lo repitió para darle más  fuerza—: No somos Lehman. Fuld empezaba a inquietarse. Eran las 9.30, las acciones de  Lehman abrieron con un descenso del 9 por ciento, a 3,84 dólares,  y llevaba doce horas sin noticias de Diamond. —¿En qué punto estamos? —le preguntó cuando por fin pudo  contactar con él. —Acabo literalmente de obtener el visto bueno de mi consejo  para seguir adelante con esto —dijo Diamond, que había llegado a  Nueva York pasada la medianoche anterior—. Estamos empezando  las diligencias debidas con vuestros ficheros públicos. No obstante, antes  de  continuar,  decidió que tenía  que  ser  franco con Fuld. —Para ser sincero —dijo con tono envarado—, ésta es una  situación terrible para vosotros, porque sólo nos va a interesar si el  precio es muy bajo.

258. Susanne Craig, Jeffrey McCracken, Aaron Lucchetti y Kate Kelly, «The Weekend that Wall Street Died», The Wall Street Journal, 29 de  diciembre de 2008. 259. Ibídem.

MALAS NOTICIAS       3O3

Fuld se recostó en su sillón, miró a Russo, que se había senta­ do frente a él para ser testigo de la llamada. Lo entendió. —Tú y yo tenemos que hablar, porque deberías conocer exac­ tamente cuáles son mis ideas, qué planes tengo —dijo Diamond.  Sugirió que se reunieran a mediodía en el Racquet and Tennis, un  club exclusivo para socios entre Park Avenue y la Calle 52. —No, no, no. No lo entiendes. No puedo salir de aquí —in­ sistió Fuld—. Hay fotógrafos por todas partes. ¿Por qué no vienes  tú? Podemos colarte por la puerta trasera. Te enviaré mi coche a  recogerte. «Caída del 20 por ciento de AIG por el descalabro de las hipo­ tecas», proclamaba el titular de Reuters a las 10.14. Catherine Seifert, analista de Standard & Poor's, acababa de  sacar una nota diciendo que las acciones estaban cayendo por «preo­ cupaciones sobre la capacidad de AIG para despojarse de sus activos  hipotecarios», y que lo previsible era que «la volatilidad se mantenga  mientras los inversores esperan noticias de la compañía».30 Mientras seguía estas noticias con alarma creciente, Bob Wi­ llumstad decidió llamar a Jamie Dimon. Necesitaba que el equipo  de JP Morgan le diera alguna seguridad. —Jamie, nos van a bajar la calificación —le dijo—. Tienes  que ayudarme a encontrar la forma de conseguir dieciocho mil mi­ llones de dólares. Ya no hay plan para fines de septiembre —aña­ dió, refiriéndose a su idea de anunciar los resultados de su revisión  de toda la empresa y una nueva estrategia al finalizar el mes. Hizo  una pausa para que pudiera asimilar lo dicho y luego continuó—.  Si no podéis ayudarnos, dímelo ahora, pero tenemos que hacer algo  este fin de semana. Tío, os contratamos para esto —dijo elevando  apenas el tono de la voz—. Oye, sólo quiero que me digas ahora si  no podéis. —Mira, queremos hacer que esto funcione —dijo Dimon un  poco consternado—. Dame cinco minutos y te llamo. Cuando volvió a llamar se disculpó en nombre de la empresa  y dijo que iba a retirar a Black del caso. Su otro lugarteniente, Doug 30.   Véase «AIG Shares Fall 20 percent On Mortgage Woes», Reuters, 12  de septiembre de 2008.

3O4     ANDREW ROSS SORKIN

Braunstein, que llevaba el bufete de inversiones bancarias de la em­ presa, se haría cargo. Braunstein, un negociador poco amigo de  rodeos, se había encargado de algunas de las mayores transacciones  de la empresa después de haber ido subiendo peldaños, primero en  el First Boston y luego en Chase. Había ayudado a negociar la ad­ quisición de JP Morgan, la compra del Bank One (con Dimon in­ cluido) y finalmente el acuerdo de Bear Stearns. —Vamos a mandar a Braunstein con el equipo y veremos qué  podemos hacer para captaros capital a lo largo del fin de semana  —Dimon prometió que mantendría el tren en marcha. Cuando cortó, le llegó otra llamada: era Tim Geithner, que  por fin devolvía la suya. —¿En qué andamos, pues? —preguntó Geithner. —Estamos trabajando en una captación de capital —explicó  Willumstad—. Y estamos hablando con algunos ofertantes de acti­ vos que pueden llegar este fin de semana. Esperamos tener más  información a lo largo del día. —Vamos a mandar a algunos de nuestros especialistas de mer­ cado esta mañana para ayudar —el tono de Geithner no admitía  réplicas—. Mantenme informado —dijo antes de cortar. La con­ versación no había durado más de treinta segundos. A esas alturas, Hank Paulson estaba tan agitado por los proble­ mas de Lehman que casi ni se dio cuenta de que su asistente, Chris­ tal West, estaba tratando de llamar su atención. Alistair Darling, el  canciller del Exchequer de Gran Bretaña, estaba al teléfono. Darling, que acababa de asistir a una reunión de una jornada  entera en Niza con los ministros de finanzas europeos, le contó al­ gunos pormenores y, después de un embarazoso silencio, le dijo  que llamaba por lo de Barclays. —Debes saber que tenemos serias dudas sobre este acuerdo  —le dijo con voz grave. Paulson trató de apaciguarlo, explicando que había otro ofer­ tante, el Bank of America. También le habló de la importancia sis­ témica de Lehman Brothers para la economía global e insistió en  que un acuerdo entre Barclays y Lehman convertiría a Barclays en  un gigante internacional respaldado por el poder de Wall Street.  Paulson explicó que estaba tratando de formar un consorcio del

MALAS NOTICIAS       3O5

sector para ayudar en una oferta ya fuera de Barclays o del Bank of  America. A pesar de todo, con el típico comedimiento británico, Dar­ ling siguió hablando de su aprensión acerca de la probabilidad de  cualquier compra y dijo con rotundidad: Barclays no debería asu­ mir más riesgos de los que pudiera gestionar. Paulson, disipando con confianza sus preocupaciones, le pro­ metió que lo mantendría informado a lo largo del fin de semana. Bob Diamond llegó a la central de Lehman en el Mercedes de  Fuld y entró por la puerta trasera para evitar la multitud de cámaras  estacionadas en la entrada principal. Con la esperanza de evitar que  el personal de Lehman viera al visitante, el equipo de seguridad lo  metió en el montacargas del edificio y lo llevaron rápidamente a la  oficina de Fuld. Éste le ofreció café. Entre la ansiedad que lo devoraba a Fuld y  la falta de sueño de Diamond, los dos tenían un aspecto deplo­ rable. Era evidente que Diamond tenía prisa por llegar a Simpson  Thacher, donde su equipo de banqueros acababa de iniciar las dili­ gencias debidas, y que él mismo quería profundizar en los núme­ ros. Informó a Fuld de los planes del día y luego habló de las diver­ sas sinergias y solapamientos entre las dos empresas. Fuld lo interrumpió en medio de su presentación y le dijo que  había algo en lo que quería sincerarse. Al empezar a hablar se apo­ deró de él una intensidad casi aterradora. —Mírame a los ojos —le dijo—. No hay sitio para nosotros  dos aquí arriba. Eso lo sabemos muy bien —hizo una pausa y miró  fijamente a Diamond—. Estoy dispuesto a hacerme a un lado para  que esto funcione, por la empresa. Era la mayor concesión que Fuld podía hacer: dejar la empre­ sa que tanto amaba. A Diamond aquello le dejó un poco atónito.  Jamás había imaginado que Fuld se quedaría; no quería que se que­ dara. —Si puedo hacer algo por ayudar en la transición, ayudar con  los clientes, puedes estar seguro de que lo haré —ofreció Fuld. —Siempre oí que eras un buen hombre —dijo Diamond a  modo de consuelo—. Ahora me lo has demostrado.

3O6     ANDREW ROSS SORKIN

Después de un recorrido de veinte minutos en medio del trá­ fico de la avenida F. D. Roosevelt, Chris Flowers llegó finalmente  a las oficinas de AIG al borde del mediodía. Lo condujeron a una  sala de estar donde Willumstad, Schreiber, Steven J. Bensinger (el  director financiero de la empresa) y algunos otros estaban espe­ rando. A Flowers se le abrieron mucho los ojos mientras estudiaba los  números. —Vaya, tíos, tenéis un verdadero problema. —Sí, pero nos recuperaríamos si pudiéramos hacer que lo de  la captación de capital funcionara —dijo Willumstad. —¿Habéis pensado en el capítulo 11 ? —les soltó Flowers. Fue  como si hubiera mentado al diablo. —¿Por qué hablas de esas cosas? —le preguntó Bensinger, evi­ dentemente disgustado. —Vaya, te puedo asegurar —le dijo Flowers— que si no le  pagáis a la gente cinco mil millones antes del miércoles, ellos sí que  van a estar muy, pero que muy disgustados. O sea, que podéis lla­ marlo como os dé la gana, pero a ellos no les va a gustar nada si no  les pagáis antes del miércoles. Precisamente en ese momento llamó Dimon y pusieron el te­ léfono en altavoz. Schreiber describió los posibles problemas de te­ sorería y los planes que tenían para solucionarlos. —He estado armando un proceso para el fin de semana—dijo,  explicándole que había empezado esa misma tarde a ponerse en  contacto con posibles demandantes. También recorrió las diferen­ tes divisiones y contabilizó la cantidad de efectivo que tenía cada  una. Antes de que Schreiber pudiera continuar con su inventario,  Dimon lo interrumpió. —Eres un gran tipo, pero estás llevando a cabo un proceso  jodido —el peor de los escenarios que Schreiber estaba describien­ do no era ni de lejos lo bastante malo, insistió Dimon, y lo recon­ vino—. No tenéis la menor idea de lo que estáis haciendo. Esto es  propio de aficionados, es patético. Y continuó: —Veréis, tenéis que dominar los números —dijo—. Los ver­ daderos números. Tenéis que sentaros con esos números y calcular

MALAS NOTICIAS       3O7

el auténtico tamaño del agujero, no el supuesto. ¿A cuánto ascien­ de el préstamo de valores? Tenéis que revisar un contrato tras otro,  poneros a trabajar de verdad. A continuación, haced una lista de los  que pueden ayudaros a llenarlo. ¿Sabéis? Esto no es como cuando  os atrasáis en el pago de una cuota. Willumstad se quedó mirando el altavoz en silencio. Cono­ cía bien esta rutina de su época con Sandy Weill: éste era Jamie el  exaltado. «Mejor no tomárselo muy a pecho», pensó Willumstad, pero  él sabía que lo peor de la andanada de Dimon era que tal vez tuvie­ ra razón. Cuando el equipo de AIG intentó torpemente volver la con­ versación a un terreno menos hostil, Flowers sugirió que llamaran  a Warren Buffett. No conocía bien a Buffett, y la última vez que  habían hablado, Flowers había intentado interesarlo en la compra  de Bear Stearns durante aquel fatídico fin de semana de marzo. En  momentos de crisis —cuando lo que se necesitaba era un gran che­ que de forma inmediata— Buffett era la opción más evidente. Cuando lo tuvo al otro lado del teléfono, Flowers lo saludó  como si fueran grandes amigos. Le recordó sus negociaciones pasa­ das y luego pasó a explicarle el motivo de su llamada. Tenía ante sí  un papel que demostraba que AIG pronto se quedaría sin dinero.  Le dijo a Buffett que la hoja de cálculo era tan básica, y estaba he­ cha tan precariamente que él mismo podría utilizarla para la lista de  la compra. Al oír que a Buffett le había resultado divertido el co­ mentario, Flowers continuó. —¡Son un atajo de retrasados! —hizo una pausa significati­ va—. Pero aquí hay mucho valor. Le explicó que lo que quería era que Buffett invirtiera diez mil  millones de capital en AIG; de hecho, esperaba que pudieran hacer  una inversión juntos. Sin embargo, Buffett no estaba especialmente interesado en  mezclarse en estos embrollos. —Ya sabes, no tengo tanto dinero como antes —dijo con una  carcajada—. Estoy un poco corto de liquidez. Además, no estaba muy seguro de querer entrar en una batalla  entre Hank Greenberg y Eli Broad, ambos en guerra contra la em­

3O8     ANDREW ROSS SORKIN

presa. Lo único a lo que le interesaría echarle un vistazo era a los  seguros de vida y sobre la propiedad de AIG. —Mira, en esto podría haber una verdadera oportunidad  —reconoció Flowers—. Permíteme que le diga a Willumstad que  te llame por lo menos. Flowers volvió a la sala y les dijo que Buffett no era un candi­ dato probable, pero le aconsejó a Willumstad que se pusiera en  contacto con él. Willumstad, que no conocía personalmente a Buffett, llamó y  empezó su perorata, pero antes de que pudiera llegar muy lejos,  Buffett lo interrumpió. —He echado una mirada al 10­K—le dijo—. La compañía es  demasiado complicada. No tengo confianza suficiente para hacer  esto. Mira, esto no va a funcionar con nosotros, de modo que no  pierdas el tiempo. Tienes mucho que hacer. Sin embargo, dejó abierta una rendija de esperanza: —Si quisierais vender algunos activos que pudieran interesar­ me... pero no sé. Willumstad le agradeció su tiempo y su consideración, y colgó  el teléfono de golpe lleno de frustración. A mediodía, en Lehman Brothers ya habían empezado a circu­ lar rumores de que el consejo podría despedir a Fuld. Para enton­ ces, el enfado ya era palpable en el parqué entre el personal de la  empresa. Los empleados de Lehman tenían una peculiaridad, y es  que poseían una cuarta parte de las acciones de la compañía. Las noticias del posible despido de Fuld alcanzaron nuevas  proporciones cuando se supo que John D. Macomber, uno de los  miembros   del   consejo   de   administración   de   Lehman   y   antiguo  consejero delegado del gigante químico Celanese Corporation, ha­ bía llegado al edificio y se dirigía a la planta 31. Fuld, demacrado,  vio llegar a aquel anciano de ochenta años y le tendió la mano para  saludarlo. No pensaba que fueran a despedirlo, pero se daba cuenta  del nerviosismo reinante en el lugar. —Quiero hablar contigo —dijo Macomber, y aunque por un  momento algunos de los banqueros pensaron que realmente iba a  decirle a Fuld que ya no eran necesarios sus servicios, escucharon sor­ prendidos una arenga que parecía destinada a animar a las tropas.

MALAS NOTICIAS       3O9

—Quiero que todos los presentes sepáis que yo sé que habéis  hecho un buen trabajo —dijo—. Esto fue sólo mala suerte. Esta­ mos al ciento por ciento con todos vosotros. Al parecer, el consejo directivo seguía siendo fiel a Fuld. Rodgin Cohén todavía estaba en las oficinas de Sullivan &  Cromwell del centro de la ciudad tratando de convencer a Bank of  America de que comprase Lehman, pero sabía que algo se había  torcido. El lenguaje corporal de Greg Curl había cambiado y daba  la impresión de que el equipo de Bank of America hubiera frenado  su ímpetu, como si ya hubieran desistido de hacer una oferta. Cohén, que era uno de los pocos abogados de la ciudad que  tenía acceso directo a Tim Geithner, marcó el teléfono de su oficina  para contarle sus sospechas de que la línea dura del Gobierno ne­ gándose a ofrecer ayuda había ahuyentado a Bank of America. —No creo que este acuerdo pueda llegar a buen puerto sin  ayuda de la Reserva —le insistió Cohén a Geithner—. Puede que  se estén tirando un farol y que nos engañen, pero no podemos dar­ nos el lujo de ver sus cartas. Geithner, que había hecho llegar a Paulson temores similares  el día anterior y que había recibido la consigna de mantenerse en  sus trece, respondió de forma sucinta: —No podéis contar con la ayuda del Gobierno. Alrededor de las 14.20, justo cuando las acciones de Lehman  bajaban otro 6 por ciento, hasta los 3,59 dólares, Hank Paulson,  visiblemente agotado, abandonó a toda prisa el edificio del Tesoro  para dirigirse al aeropuerto. Dan Jester, Jim Wilkinson y la asisten­ te de Paulson, Chrystal West, se metieron en el coche con él. Estaba  previsto que Christopher Cox se reuniera con ellos en el avión. En una llamada de unas horas antes, él y Geithner habían de­ terminado oficialmente que había que hacer algo con Lehman. Si realmente querían reunir a todos los consejeros delegados  de Wall Street y transmitirles la urgencia de encontrar una solución  privada del mercado, éste era el momento de hacerlo, porque el  lunes Lehman ya sería insalvable. —Tenemos el fin de semana —les recordó.

3IO     ANDREW ROSS SORKIN

Acordaron celebrar una reunión a las seis de la tarde en la Re­ serva Federal de Nueva York. La oficina de Geithner no iba a em­ pezar a llamar a todos hasta después de las 16.00, cuando ya hubiera  cerrado el mercado. Lo último que querían era que se filtrara la  noticia de la reunión. Paulson, que habitualmente viajaba a Nueva York en US Airways,  que ofrecía un descuento a miembros del Gobierno —Wendy siem­ pre había criticado lo de los vuelos en jet privado—, dispuso un vuelo  chárter a Nueva York, usando su cuenta de Netjets. No podía permi­ tirse una demora, lo que se traían entre manos era demasiado impor­ tante, y las previsiones meteorológicas eran espantosas. Lo que más le  preocupaba era la posibilidad de que el avión no pudiera despegar. Mientras corrían hacia Dulles para coger el avión, Paulson,  con voz apenas perceptible, dijo: «Que Dios nos asista.»

Capítulo 14

Lloyd Blankfein daba vueltas en el camerino del hotel Hilton situa­ do en la esquina de la Calle 53 con la Sexta Avenida, esperando para  pronunciar un discurso en la Service Nation Summit, una conferen­ cia anual organizada por una coalición de organismos sin ánimo de  lucro que promueve el voluntarismo en América. Vestido como de  costumbre, con traje azul, camisa blanca planchada y corbata azul,  había acudido a dar uno de los discursos centrales —entre el gober­ nador Arnold Schwarzenegger e Hillary Clinton— en el que habla­ ría del programa sin ánimo de lucro de Goldman, Diez mil mujeres,  que impulsaba la formación empresarial y de gestión para las muje­ res en las economías en vías de desarrollo y emergentes. Clinton, que se encontraba en el otro extremo del camerino  devolviendo llamadas, se acercó hasta donde él estaba y cortésmen­ te le preguntó si podría hablar antes que él. Le explicó que tenía  que llegar a una cena. Blankfein era un gran admirador de Hillary;  le había hecho donaciones por alrededor de cuatro mil seiscientos  dólares y la había apoyado en las primarias demócratas frente a  Barack Obama.1 Puesto que él no tenía ningún compromiso apre­ miante, accedió gustoso al cambio. Sin embargo, dos minutos más tarde, sonó su teléfono móvil. —Hemos recibido una llamada de la Reserva Federal. Hay  una reunión a las seis de la tarde para todos los consejeros delegados

1. El 21 de febrero de 2007, Lloyd Blankfein hizo dos contribuciones, de  dos mil trescientos dólares cada una, a la campaña presidencial de Hillary Clin­ ton. Véase http.//www.opensecrets.org

312     ANDREW ROSS SORKIN

bancarios —le dijo su asistente, con voz excitada y nerviosa—. Se  supone que Paulson, Geithner y Cox van a estar allí. Ahí está,  pensó Blankfein.  La grande.  Paulson iba a tener la  reunión de «las familias» para tratar de salvar a Lehman. Blankfein miró su reloj. Ya eran cerca de las cinco, Schwarze­ negger todavía estaba de chachara y él acababa de cederle su sitio a  Clinton. Trató de ponerse en contacto con Gary Cohn, copresidente de  Goldman, para averiguar qué estaba sucediendo, pero no obtuvo  respuesta, lo más probable era que Cohn estuviera todavía volvien­ do del Distrito Federal después de testificar en una audiencia del  Comité sobre Energía y Recursos Naturales.2 Compungido, Blankfein se acercó a Clinton. —¿Recuerda que le dije que podía hablar antes que yo? Bue­ no, pues me ha surgido una emergencia. Acabo de recibir una lla­ mada para que vaya a la Reserva Federal. Clinton lo miró como si no entendiera lo que le decía. Incó­ modo, él trató de explicarle. —No me suelen llamar cuando sucede algo agradable, en rea­ lidad esto no ha sucedido nunca. Ella medio le sonrió, comprensiva, y dejó que él hablara pri­ mero. Jamie Dimon no podía creer su mala suerte. Se suponía que  debía estar en casa a las siete para cenar con los padres del novio de  su hija Julia, a quienes él y su mujer iban a conocer aquella noche.  Julia, su hija mayor, le había estado rogando toda la semana que  estuviera simpático y causara buena impresión, y justo ahora el Fed  lo llamaba para una reunión general de lo más granado de Wall  Street. Dimon llamó a su esposa, Judy. —Nos ha llamado Geithner al Fed —le dijo—. No sé cuánto  va a durar. Trataré de estar ahí lo antes posible. Colgó el teléfono y fue a contarle la noticia a Steve Black. Se 2. «Summit to Consider How to Achieve a More Secure, Reliable, Sus­ tainable, and Affordable Energy Future for the American People», 12 de sep­ tiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       3 I 3

acababa de comprometer su participación en un torneo en el Golf  Club de Purchase, en Westchester, que empezaba a las siete de la  mañana siguiente. —Nos vamos al Fed —le dijo Dimon. —Me debes de estar tomando el pelo —fue la respuesta. Black llamó de inmediato al club y se disculpó. No iba a poder  asistir.

Brian Moynihan, presidente de la corporación global y de la  banca de inversión de Bank of America, estaba repasando algunas  de las valoraciones de activos de Lehman en las oficinas del Mid­ town de Sullivan y Cromwell, cuando Ken Lewis lo llamó desde  Charlotte. —Tenemos una llamada de la oficina de Geithner —le dijo  Lewis—. Tienes que ir al Fed. Van a celebrar una reunión para ver  qué hacer con toda esta situación. Moynihan salió corriendo, sin paraguas, y se encontró con  que estaba diluviando. Dio órdenes a uno de los coches de Sullivan  & Cromwell de que lo llevara hasta la Reserva Federal de Nueva  York. Justo cuando el coche se abría camino entre el tráfico de Park  Avenue y él empezaba a secarse, volvió a sonar su móvil. —Ha habido algún cruce de líneas, señor Moynihan —le dijo  una de las asistentes de Tim Geithner—. Sé que habíamos invitado  a su firma a esta reunión... —Sí, voy de camino hacia allí —le aseguró. Tras una breve pausa, ella continuó: —Teniendo en cuenta el papel de su banco en las conversacio­ nes de fusión, creemos que no sería adecuado que asistiera usted. Moynihan no había recorrido más de ocho manzanas cuando  se dio la vuelta y llamó a Lewis para contarle la novedad.

John Mack y Colm Kelleher, director financiero de Morgan  Stanley, iban en el asiento trasero del Audi del primero, al que ha­ bían subido precipitadamente diez minutos antes, después de que

314     ANDREW ROSS SORKIN

la secretaria de Mack les hubiese dado instrucciones de acudir a la  Reserva Federal lo antes posible. «Debe ser lo de Lehman», había  dicho Kelleher mientras salían a toda prisa. No sólo la lluvia golpeaba furiosamente el techo del coche,  sino que estaban metidos en un atasco en medio de la autopista del  West Side, a kilómetros todavía de su destino. —No nos movemos, ¡maldita sea! —Mack no hacía más que  mirar su reloj. —No vamos a llegar nunca —coincidió Kelleher. El chófer de Mack, John, un ex policía, reparó en el carril bici,  un proyecto de la Administración Bloomberg para alentar la mar­ cha y el ciclismo. —Jefe, el carril bici de la derecha, ¿adonde va? —preguntó  John, estirando el cuello para mirarlos. A Mack se le iluminó la cara. El carril bici llegaba hasta el  parque Battery. —¡A joderse! —dijo el chófer tras encontrar un hueco en la  mediana, meter el coche el carril bici y salir a toda pastilla.

El Cessna Citation X de Hank Paulson tocó la pista 1.19 del  aeropuerto Teterboro de Nueva Jersey, a las 16.40. El piloto, que  había hecho el vuelo en medio de una lluvia torrencial y vientos de  setenta y cinco kilómetros por hora, activó los alerones y se dirigió  a la entrada principal, donde el Servicio Secreto esperaba ya en dos  Chevrolet Suburban negros. Ahora, mientras avanzaban a paso de tortuga por el túnel Hol­ land hacia Manhattan en plena hora punta, Paulson recibió una  llamada de Greg Curl, de Bank of America, y de Chris Flowers, el  banquero de la firma, que habían completado su evaluación de los  números de Lehman. —Vamos a necesitar la ayuda del Gobierno para que esto vaya  adelante —le dijo Curl a Paulson sin preámbulos, y a continuación  empezó a desgranar una serie de condiciones que habría que cum­ plir para que la transacción se llevara a cabo. Paulson   escuchó  pacientemente,   aunque   no   entendía   muy  bien por qué Curl pensaba que llevaba la voz cantante hasta el pun­

MALAS NOTICIAS       3 I 5

to de dictar las condiciones. Claro que, como él mismo solía decir:  «Sólo hacen falta dos chicas en el baile para llamarlo una subasta»,  y en estas circunstancias, necesitaba que Bank of America fuera una  de ellas. Si conseguía mantenerlo allí hasta cerrar un acuerdo con  Barclays, habría triunfado. Paulson le pasó el teléfono a Dan Jester  (que, irónicamente, había trabajado para Flowers en el grupo de  servicios financieros de Goldman en la década de 1990), que tomó  notas. Mientras el Suburban se abría camino por el centro de Man­ hattan, Paulson llamó a Geithner con la intención de establecer  una estrategia. Ya eran más de las seis, hora fijada para la reunión;  no les disgustaba la idea de dejar que los consejeros delegados hicie­ ran conjeturas un rato mientras llegaba Paulson, para hacerles saber  que iban en serio. La salvación de Wall Street se resolvería en el 33 de Liberty  Street, en el edificio de piedra construido según el modelo del pa­ lacio Strozzi de Florencia, asentado sobre una cámara acorazada de  tres niveles excavada en la roca de Manhattan, a quince metros por  debajo del nivel del mar, donde se guardan más de sesenta mil mi­ llones de dólares en oro de valor real, tangible.3 Si bien las finanzas modernas permiten a los inversores hacer  que el dinero atraviese continentes en milésimas de segundo, la  Reserva Federal de Nueva York permanece como uno de los últi­ mos bastiones de los valores tangibles.4 Mientras el GMC Yukon negro de John Thain llegaba al edi­ ficio, no pudo por menos que recordar la primera vez que había  ido, como socio de Goldman, en respuesta a otro cataclismo, el  rescate de LTCM en 1998. Había trabajado tres días sin parar para  dar con una solución. Y de no haber salvado a LTCM, la siguiente pieza que habría  caído aquel año habría sido Lehman Brothers, que pasaba por una  crisis de confianza similar. Lo irónico de la situación es que estaban  otra vez donde habían empezado. 260. www.newyorkfed.org 261. Evan Thomas y Michael Hirsh, «Paulsorís Complaint», Newsweek, 16 de mayo de 2009.

 ANDREW ROSS SORKIN

La reunión de «las familias» no empezó hasta las 18.45, cuan­ do Paulson,   Geithner  y   Cox  llegaron  finalmente,   recorriendo  a  buen paso un largo corredor de la primera planta, casi como si es­ tuvieran marchando en formación, hacia una sala de juntas situada  en la  esquina  sur  del  edificio  que  da  a las  calles  Liberty  y  Wi­ lliams. —Gracias por venir con tanta precipitación —empezó Paul­ son, y explicó por qué Lehman Brothers estaba en una «situación  precaria»—. Vamos a tener que encontrar una solución antes de  que acabe el fin de semana. Después de aclarar que no iban a poner dinero del Gobierno,  continuó: —Tenemos dos compradores que, a mi juicio, van a necesitar  ayuda —no mencionó Bank of America por su nombre, pero todos  sabían quiénes eran los protagonistas: sus nombres habían circula­ do por los teletipos veinticuatro horas antes—. No hay consenso  para que participe el Gobierno. El Congreso no tiene voluntad de  hacerlo. Vais a tener que orquestar una solución del mercado priva­ do. Tenéis una responsabilidad. Ya sé que no es plato de gusto ayu­ dar a un competidor a negociar, pero nunca será tan desagradable  como si dejamos caer a Lehman —subrayó Paulson—. Es necesario  que lo hagáis. Para muchos de los presentes, la idea de acudir en ayuda de un  rival era más que desagradable, era anatema. Lehman tampoco despertaba muchas simpatías. —Dick no está en situación de tomar decisiones —anunció  Paulson, con un deje de desdén, explicando por qué Fuld no estaba  presente—. Está en actitud de negar5 —continuó Paulson, antes de  llamarlo «distante» y «disfuncional». Le tocó hablar a Geithner. Cuando uno de sus asistentes dis­ tribuyó copias de un documento con gráficos de los balances de  Lehman Brothers, dijo gravemente: —Si no encontráis una solución, se van a poner las cosas mu­ cho más difíciles para todos. 5.    El autor obtuvo notas de la reunión de emergencia en la Reserva Fede­ ral de Nueva York.

MALAS NOTICIAS       3 I 7

Tanto Blankfein como Dimon  replicaron  que creían  que el  riesgo inherente a la quiebra de Lehman se estaba exagerando, al  menos desde el punto de vista de sus respectivas empresas. Como  ya comentaron con Paulson en privado, habían reducido casi todo  el riesgo que tenían con Lehman, y a Blankfein no le importó repe­ tirlo ante todo el grupo. —Todos lo veíamos venir desde hace tiempo —les dijo a los  asistentes. Geithner, que no respondió nada a sus opiniones, dio instruc­ ciones a los banqueros para que se dividieran en tres grupos de  trabajo. El primero valoraría los activos tóxicos de Lehman; el se­ gundo grupo se ocuparía de idear una estructura para que los ban­ cos invirtieran en Lehman, y por fin, el tercero se encararía a lo que  en reuniones privadas había descrito ese mismo día como el «esce­ nario una vez apagadas las luces»: si Lehman se veía abocada a la  bancarrota, quería que todos los bancos que tenían negocios con la  firma vieran si podían contener el daño por anticipado negociando  en torno a Lehman para «hallar sus posiciones netas brutas». Por si había alguna confusión, Geithner repitió lo dicho por  Paulson: «No hay voluntad política para un rescate federal.»6 Mien­ tras decía estas palabras, un tren del metro pasó por debajo, produ­ ciendo un temblor que parecía transmitir oscuros presagios. Christopher   Cox,   tan   impecablemente   vestido   y   peinado  como siempre, hizo una breve declaración, diciéndoles a todos que  eran «grandes americanos» y poniendo de relieve «el deber patrió­ tico que estaban asumiendo». La mayoría de los banqueros reuni­ dos hicieron gestos de escepticismo, ya que consideraban a Cox un  peso ligero y más tarde lo describirían como «criogénicamente con­ gelado». La conversación pronto se volcó en el choque entre filosofía  y práctica cuando los  banqueros  empezaron  a hablar  unos  con  otros.

6. Deborah Solomon, Dennis K. Berman, Susanne Craig y Carrick Mol­ lenkamp, «Ultimátum by Paulson Sparked Frantic End», The Wall Street Journal,   15 de septiembre de 2008.

3l8     ANDREW ROSS SORKIN

—Supongo que vamos a hablar de AIG7 —dijo Vikram Pan­ dit, de Citigroup, cuando el silencio reinó en la sala. Geithner le dirigió una dura mirada. —Centrémonos en Lehman —dijo con firmeza, tratando de  no perder el control de la reunión. —No se puede hablar de Lehman como un caso aislado —in­ sistió Pandit—. No podemos volver a reunimos aquí el próximo  fin de semana. Dimon intervino. —Nosotros estamos en AIG, nuestro equipo está allí —dijo,  explicando que JP Morgan estaba asesorando a la aseguradora y  dando a entender que estaban trabajando para encontrar una solu­ ción. —Ya sabes, Jamie —replicó Pandit con brusquedad—, que  nosotros también tenemos un equipo allí, y no creo que estén tan  bajo control como piensas. Geithner  insistió  en  que  la  Reserva  Federal  tenía  AIG bajo  control y nuevamente trató de que la conversación se reanudara. Lo  que nadie sabía era que JP Morgan y Citigroup, como asesores de  AIG, eran los únicos presentes que tenían una idea real de la pro­ fundidad de los problemas a los que se enfrentaba la empresa. Thain, cuyo banco tenía probabilidades de ser el siguiente en  caer —algo que todos sabían demasiado bien—, guardó un osten­ sible silencio durante este intercambio. Antes de ordenar que todos  los banqueros presentes reuniesen a sus equipos y estuvieran de  vuelta en la Reserva Federal a las nueve de la mañana del día si­ guiente, Paulson hizo otra puntualización que a muchos les sonó  como una amenaza: «Estamos hablando de nuestros mercados de  capital, de nuestro país. Recordaremos a todos los que no se presten  a colaborar.» John Mack tiró de teléfono móvil en cuanto salió del edificio  para informar a su oficina. —Chicos, va a ser una noche larga —dijo a sus lugartenientes, 7. Tett, Fool's Gold. How the Bold Dream ofa Small Tribe at JP Morgan   Was Corruptedby Wall Street Greedand Unleasheda Catastrophe, Free Press, Nue­ va York, 2009, p. 233.

MALAS NOTICIAS       319

James Gorman, Walid Chammah y Paul Taubman, y les advirtió de  que se prepararan para la caída de Lehman—. Vamos a necesitar a  mucha gente este fin de semana. Mack dio instrucciones a su chófer de ir a su restaurante italia­ no favorito, San Pietro, para recoger comida para el equipo, que  necesitaría reponer fuerzas para la noche en vela que tenían por  delante. Todos tendrían que empezar a comportarse como analistas  de primer curso.

Al abandonar la reunión, John Thain, que había acudido con  su colega Peter Kraus, llamó inmediatamente a Peter Kelly, el abo­ gado negociador de la empresa, y le dijo que se presentara en el Fed  el sábado. Cuando llegó por fin a la cena que tenía prevista en el restau­ rante Rebecca, en Greenwich, vio a Steve Black, de JP Morgan, que  llevaba media hora hablando por su teléfono móvil con el equipo  de gestión de la empresa. Lo cierto era que estaba en medio de una  conversación en la que se especulaba sobre lo que podría sucederle  a Merrill Lynch. Black, que se quedó boquiabierto al ver a Thain  («¡su empresa es la siguiente!, ¿qué está haciendo aquí?»), lo saludó  despreocupadamente: —Las grandes mentes piensan de la misma manera. —Sí, pero yo debía reunirme con otra pareja y con mi esposa  hace ya dos horas —respondió Thain. —Yo por lo menos he llamado —dijo Black riendo. En cuanto Thain entró, Black reanudó su conversación telefó­ nica. ­No te vas a creer con quién me acabo de topar...

En las oficinas centrales de Lehman, Dick Fuld, pálido y des­ concertado, acababa de hablar con Bart McDade, a quien le había  correspondido la nada envidiable misión de informar al consejero  delegado de que se había celebrado una reunión en la Reserva Fe­ deral sobre su empresa y él no había sido invitado. El Fed había encargado a Rodgin Cohén que diera instruccio­

320     ANDREW ROSS SORKIN

nes a McDade de acudir a la mañana siguiente con un equipo, y  explícitamente le había advertido que no llevara a Fuld. —El Fed no lo quiere allí —le explicó. Tratando de suavizar el golpe, McDade mintió a sabiendas, y  le dijo a Fuld que habría mucho trabajo que hacer en la ciudad  y que le resultaría mucho más provechoso mantenerse al frente de  su oficina para poder estar constantemente en contacto con los re­ guladores y con los demás consejeros delegados. Lo que no le con­ tó, por supuesto, es que todos estarían reunidos en la Reserva Fede­ ral. Tras esa llamada, Fuld tenía otra razón para estar furioso cuan­ do se dio cuenta de que no había tenido noticias de Ken Lewis en  todo el día, y ya eran más de las nueve de la noche. —No puedo creer que ese maldito hijo de puta no me devuel­ va la llamada —le dijo a Russo. Ya estaba bien. Fuld se tragó su orgullo y llamó a la casa de  Lewis en Charlotte.8 La esposa de Lewis, Donna, atendió la llamada en la cocina. —¿Está Ken en casa? —preguntó Fuld. —¿Quién habla? —Soy Dick Fuld. Hubo una larga pausa mientras ella miraba a su marido, que  estaba en la sala de estar y le decía moviendo los labios «Fuld está al  teléfono». Lewis le hizo una señal negativa, indicándole que colgara  el teléfono. Donna se sentía incómoda, pero tenía mucha experiencia en  esto de evitar a su esposo llamadas indeseadas. —Realmente tiene usted que dejar de llamar —le dijo a Fuld  con tono comprensivo—. Ken no se va a poner al teléfono.

8. Según The Wall Street Journal, Fuld hizo la llamada a Lewis en la tarde  del domingo 14 de septiembre de 2008. Una información posterior del autor ha  revelado que la llamada se hizo realmente en la tarde del viernes 12 de septiembre  de 2008. Véase Susanne Craig, Jeffrey McCracken, Aaron Lucchetti y Kate Kel­ ly, «The Weekend That Wall Street Died», The Wall Street Journal, 29 de diciem­ bre de 2008.

MALAS NOTICIAS       3 21

—Lamento haberla importunado —respondió Fuld con el  ánimo por los suelos. Dejó el teléfono y se llevó las manos a la cabeza. —O sea, que soy un indeseable —gritó sin dirigirse a nadie en  particular. Harvey Miller, el abogado de quiebras de Lehman, entró en la  sala de juntas de Weil Gotshal, que estaba en la misma planta que  su oficina, y les dijo a los asociados que fueran a casa a cenar. Se  estaba haciendo tarde y no había tenido ninguna noticia de Leh­ man. «Esto es un simulacro de incendio —pensó—. Lehman Bro­ thers no va a tener que declararse en quiebra.» Miller se metió en un taxi y se dirigió a su apartamento de la  Quinta Avenida. Nada más abrir la puerta sonó su teléfono móvil.  Era James Bromley, un abogado de Cleary Gottlieb Steen & Ha­ milton, que asesoraba a la Reserva Federal de Nueva York, y que  con toda naturalidad le preguntó: —Harvey, ¿hay algún plan de quiebra? Miller se quedó de piedra. —No es el objetivo; no entra en las previsiones —respondió  con decisión—. Realmente no se está trabajando en ello de forma  intensiva. Estoy en casa. Te puedo decir que ahora mismo la empre­ sa cree que va a poder llegar a un acuerdo. —¿Estás seguro? —insistió Bromley. Miller le contó que la Reserva Federal de Nueva York no le  había parecido muy preocupada durante la presentación de uno de  sus asociados que había tenido lugar ese mismo día. Bromley, sin saber a ciencia cierta cómo interpretar esta noti­ cia, titubeó un poco. —Eh, tal vez deberíamos vernos mañana otra vez —y colgó. Mientras se dirigía a la sala de estar, Miller le dijo asombrado  a su esposa, Ruth: —Acabo de recibir la llamada más extraña... De vuelta en AIG, Willumstad seguía buscando una solución  rápida. Él y Braunstein decidieron intentarlo una última vez con  Warren Buffett. Tal vez pudieran venderle algunos activos —cual­ quier   cosa—   que   pudiera   interesarle   de   lo   que   tenían   en  cartera. Buffett ya se había marchado de su oficina, pero su asistente le

322     ANDREW ROSS SORKIN

desvió la llamada a su casa, la misma casa que había comprado en  1958 por 31.500 dólares.9 —Dijiste que podrías estar interesado en activos. ¿Algo en  particular? —preguntó Willumstad tras saludarlo y explicarle el  motivo de su llamada. Reticente, Buffett hizo una oferta. —Bueno, me podría interesar el negocio del automóvil. —¿Te interesaría hacerte con todo el negocio de propiedad y  de vida de Estados Unidos? —sugirió Willumstad. Eso era una par­ te importante de la empresa, que representaba unos ingresos anua­ les de cuarenta mil millones de dólares. —¿Cuál es el valor? —preguntó Buffett. —Nosotros diríamos que veinticinco mil millones y tú tal vez  dirías que veinte mil —respondió Willumstad—. ¿Qué informa­ ción necesitas para eso? Cuando Buffett le dijo que le mandara lo que pudiera, Wi­ llumstad dijo: —Vale. Danos una hora y reuniremos el material. ¿A qué co­ rreo electrónico te lo enviamos? Buffett soltó una sonora carcajada y le informó de que él no  usaba correo electrónico. —¿Te lo puedo mandar por fax? —inquirió Willumstad. —Aquí no tengo fax —respondió Buffett sin dejar de reír—.  ¿Por qué no me lo enviáis a la oficina. Cogeré el coche e iré a reco­ gerlo. Una hora después, Buffett estaba otra vez al teléfono y recha­ zaba cortésmente la propuesta. —Es un tratado demasiado grande; veinticinco mil millones  es demasiado. Willumstad jamás habría pensado que oiría decir a Buffett que  un negocio era demasiado. —Está bien, muchas gracias —dijo Willumstad—, pero, di­ cho sea de paso, si hay algo más en el conjunto que pudiera intere­ sarte, háznoslo saber. 9.   Roger   Lowenstein,   «King   Midas,   Warren   Buffett»,  Independent   on  Sunday, 18 de febrero de 1996.

MALAS NOTICIAS       323

Greg Fleming, de Merrill, no paraba de removerse en la cama  aquella noche, hasta tal punto que su esposa, Melissa, insistió final­ mente en que le contara qué era lo que lo preocupaba. —Es viernes por la noche, y no duermes —le dijo con voz  somnolienta. —Es una noche de viernes muy diferente —le respondió él  totalmente despierto—. Los próximos días van a tener tintes épicos  en nuestro sector. Tras un sueño intranquilo, Fleming por fin se levantó a las  4.30 con mil ideas rondándole la cabeza. Recordó su conversación  de la noche anterior con John Finnegan, su hombre de más con­ fianza en el consejo de Merrill. Era evidente que Finnegan estaba  tan ansioso como Fleming respecto a los problemas cada vez más  acuciantes de la empresa, y ambos habían coincidido en la necesi­ dad de convencer a Thain de llegar a un acuerdo con Ken Lewis. Tienes que empujar esto, Greg —lo urgió Finnegar—. Hay  una manera de concretar esto. Fleming había tenido la misma conversación con Peter Kelly. —Tienes que conseguir la aprobación de John para abordar  Bank of America —le había dicho Kelly—. Tienes que poner esto  en marcha. Si la reunión de mañana por la mañana no va bien, te­ nemos treinta y seis horas para negociar una solución. Eran casi las 6.30 del sábado cuando Fleming decidió final­ mente que ya era una hora prudente para llamar a casa de Thain.  Thain estaba saliendo y le devolvió la llamada cinco minutos más  tarde desde el asiento trasero de su coche. —He estado pensando en esto —dijo Fleming resuelto—. Te­ nemos que llamar a Ken Lewis. Mientras circulaba en su todo terreno por la avenida de F. D.  Roosevelt, Thain prometió considerar la cuestión, pero por ahora  necesitaba centrarse en las reuniones que tenía por delante. El Lexus negro de Jamie Dimon partió de la puerta de su casa,  en Park Avenue, hacia la Reserva Federal cuando estaban a punto  de dar las ocho. Dimon, que iba sentado en el asiento trasero res­ pondiendo correos en su BlackBerry, acababa de terminar una te­ leconferencia con su equipo de gestión. Acababa de dejarles caer  una bomba al avisarlos de que se prepararan para las quiebras de

324     ANDREW ROSS SORKIN

Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG, Morgan Stanley e incluso  Goldman Sachs. Sabía que tal vez estuviera exagerando, pero era  mejor que estuvieran preparados. Dimon estaba ansioso, en reali­ dad tenía miedo. Él era el «hombre que sabía demasiado». Mientras se paseaba arriba y abajo por su cocina, Fleming de­ cidió tratar una vez más de hacerle ver a Thain que hablar con Bank  of America no sólo era un buen plan, sino que tal vez fuera la única  manera de salvar Merrill Lynch. Si Bank of America prefería com­ prar Lehman, serían objeto de un asedio de proporciones inimagi­ nables. Thain atendió la llamada de Fleming cuando su coche bordea­ ba Maiden Lañe para entrar en el aparcamiento subterráneo de la  Reserva Federal. Media docena de fotógrafos estaban ya montando  guardia y haciendo fotos. —Es hora de movernos —insistió Fleming—. Ni siquiera es  necesario que cerremos el acuerdo, pero deberíamos examinarlo  por lo menos para ver qué podemos sacar en limpio. Deberíamos  aprovechar el fin de semana para eso —insistió, antes de que Thain  pudiera interrumpirlo—. No deberíamos esperar a hacerlo durante  la semana, en condiciones más duras. Como experimentado negociador, Fleming sabía muy bien lo  valioso que puede ser un fin de semana. Los mayores acuerdos de  Wall Street siempre se habían finalizado cuando los mercados esta­ ban cerrados, los sábados y domingos, de modo que se podían per­ filar los detalles sin la preocupación de que una filtración afectara  al precio de las acciones y estropeara una posibilidad de acuerdo. Thain seguía aconsejando paciencia. —Si Lehman no lo consigue, si presenta un capítulo 11, Bank  of America seguirá estando ahí —le dijo a Fleming, pero inmedia­ tamente lo tranquilizó—. Te oigo perfectamente. Tengo la mente  abierta y si necesitamos hacer una llamada, haré la llamada. Eso era cuanto Fleming necesitaba oír. Estaba haciendo pro­ gresos. A las ocho de la mañana, el gran vestíbulo de la Reserva Fede­ ral de Nueva York era un hervidero de banqueros y abogados. Se  habían reunido cerca de una gigantesca estatua de bronce del joven  Sófocles que sostenía en el brazo extendido una lira de concha de

MALAS NOTICIAS       325

tortuga y cuerno. La estatua era un símbolo de victoria después de  la batalla de Salamina, un combate que salvó a Grecia y tal vez a la  civilización occidental del avance persa. Ese día, los banqueros reu­ nidos en el Fed tenía que librar también una batalla histórica. Ya habían formado los grupos de trabajo: Citi, Merrill y Mor­ gan Stanley fueron encargadas de analizar el balance y las cuestio­ nes   de   liquidez   de   Lehman;   a   Goldman   Sachs,   Credit   Suisse   y  Deutsche Bank se les asignó el estudio de los activos inmobiliarios  de Lehman y determinar la magnitud del agujero. Goldman tenía  mucho terreno andado por su sesión de minidiligencia de comien­ zos de la semana, y tanto Vikram Pandit como Gary Shedlin, de  Citigroup, estaban muy nerviosos por la perspectiva de que Gold­ man tratase de comprar a bajo precio los activos a los que su grupo  había echado el ojo. —Como ya sabéis, el Gobierno no está haciendo esto, estáis  trabajando por vuestra cuenta, echad cuentas y hacedlo realidad  —dijo Geithner—. Volveré dentro de dos horas; será mejor que  busquéis una solución y lo consigáis —su tono les sonó a muchos  paternalista o directamente ridículo. —Esto es una locura —le dijo Pandit a Joe Mack. Era como si  les hubieran entregado un examen para hacer, pero sin los habitua­ les lapiceros del número dos. Lloyd Blankfein hizo una pregunta: —Tim, entiendo lo que queréis hacer, pero ¿cómo se pasa uno  a la otra habitación? —en otras palabras, quería saber cómo podía  uno convertirse en comprador subvencionado por sus competido­ res. Blankfein no hablaba en serio, ya que no tenía interés en com­ prar Lehman, pero era evidente que trataba de aclarar una cosa:  ¿por qué estaban ayudando a la competencia? Geithner eludió la pregunta y dejó la sala, seguido por los ban­ queros que se sentían desanimados y hundidos. Thain, Peter Kraus y Peter Kelly, de Merrill, buscaron un rin­ cón donde hablar. —¿Qué os parece? —preguntó Kelly. —Lehman no lo va a conseguir —dijo Thain. —Entonces, nosotros tampoco —replicó Kelly con calma. —Tenemos que empezar a plantearnos opciones —dijo Kraus.

326     ANDREW ROSS SORKIN

Thain asintió. Tal vez Fleming tuviera razón después de todo.   Marcó el número de Fleming y, después de contarle la conversa­ ción, le dijo: —Concierta una reunión con Lewis.

Arriba, en la séptima planta del Fed, Bart McDade y Alex  Kirk, de Lehman, se sentían un poco como novias por correspon­ dencia, mientras esperaban la reunión con los banqueros de las em­ presas que esperaban que los salvaran. Sabían perfectamente que  ésta sería la última representación. A estas alturas todavía daba la impresión de que Lehman se­ guía negando la realidad: sus cuentas revelaban que sólo había de­ preciado sus activos inmobiliarios comerciales en un 15 por ciento.  La mayor parte de los banqueros de Wall Street ya habían dado por  supuesto que la reducción sería mucho mayor. —De acuerdo, asegurémonos de que estamos de acuerdo exac­ tamente sobre todas estas cuestiones y sobre cómo se financian —le  dijo McDade a Kirk. Revisaron cada línea por orden: cómo estaba  desglosado el balance por pasivos, sus derivadas, las cuentas por  cobrar, los efectos por pagar, las líneas de recompra y la deuda a  largo plazo. Si encontraban poco claro algún detalle, McDade llamaba a  Ian Lowitt, que era una auténtica enciclopedia financiera. Debería ser él quien estuviera aquí—dijo McDade impulsiva­ mente durante una de sus explicaciones de un pasaje especialmente  abstruso. Mientras terminaban los preparativos, Steve Shafran, princi­ pal lugarteniente de Hank Paulson, llamó y dio instrucciones a los  dos hombres para que fueran a reunirse con sus posibles salvadores.  Un guarda de seguridad los escoltó escalera abajo hasta el comedor  principal donde esperaban varias docenas de banqueros. Las firmas  más selectas de Wall Street estaban a punto de ir de compras en esa  especie de bazar turco patrocinado por el Gobierno. Los ejecutivos de Lehman estaban sentados en una mesa del  rincón más alejado del enorme salón, donde todos se detenían a  echar un vistazo, a fisgonear en realidad.

MALAS NOTICIAS       327

—¿Sabes a qué se parece esto? —preguntó Kirk a McDade  cuando finalmente se acomodaron—. ¡Somos el niño del rincón  con las orejas de burro! —McDade lanzó una sonora carcajada en  el preciso momento en que un grupo de banqueros de Credit Suis­ se a los que no conocían pasaron por allí, con anchas sonrisas, y  empezaban a mirarlos. —¿Qué es lo que pasa? —preguntó uno de ellos. Kirk puso los  ojos en blanco de una manera que decía claramente: «Por favor, no  os metáis con nosotros.» —¿Qué cojones creéis que pasa? —contestó. En   ese   momento   apareció   lo   más   granado   de   Wall   Street.  Thain se sentó en silencio, pensando, con toda razón, «ahí podría  estar yo». McDade sacó sus documentos y empezó a repasar los  números en voz alta. Cuando Kraus empezó a cuestionar algunos  de los supuestos, Pandit lo hizo callar: —Vale, vale —dijo, moviendo la mano con gesto de impa­ ciencia—. Se os han dado unos deberes —les dijo a los banqueros  de Lehman—. Dadme un plan de negocios completo sobre cómo  gestionaríais esto para que podamos considerar si vamos a financia­ ros. Tenéis dos horas para completarlo. Cinco minutos después un guarda de seguridad se acercó a  McDade y Kirk y les dijo: «Vamos a llevaros a otra planta para que  podáis trabajar.» El Fed esperaba darles una verdadera sala de juntas, pero como  no había espacio disponible, los llevaron al centro médico del edi­ ficio, donde habían improvisado una oficina. Lo cierto es que era  una metáfora de lo más elocuente, y los ejecutivos de Lehman se  dieron cuenta enseguida. Kirk se quedó mirando al desfibrilador  que había contra la pared e impasible dijo: —Bueno, esto es muy apropiado. Es evidente que somos víc­ timas de un paro cardíaco. Greg Curl y Joe Price, de Bank of America, iban con su abo­ gado, Ed Herlihy, hacia el centro de la ciudad para una reunión a  las diez con Paulson y Geithner. A esas alturas ya habían decidido  no pujar por Lehman; Curl ya había enviado a algunos de los suyos  de vuelta a Charlotte. Antes de llegar, sonó el móvil de Herlihy y por el número supo

328     ANDREW ROSS SORKIN

que era Fleming. Durante un momento pensó en no atender, pero  por fin lo hizo. —Vamos a concretar esto —dijo Fleming entusiasmado—.  John dice que nos pongamos a ello. Herlihy ya había oído esto antes y se estaba volviendo una  aburrida rutina. —Greg, ya te lo dije una vez y voy a repetirlo: no vamos a hacer  esto a menos que nos invitéis a entrar. De hecho, ahora estoy en el  coche con Greg Curl. Te lo pongo. Él te dirá que vamos en serio. —Escucha, estamos interesados —dijo Curl cuando le pasó el  teléfono—, pero queremos oírlo de boca del propio Thain. —Vale, vale —le dijo Fleming—. Os vuelvo a llamar. A pesar de todo su interés por adquirir Merrill Lynch, Curl,  Price y Herlihy tenían motivos para mirar con desconfianza los  abordajes de Fleming. Los tres sabían algo que no sabía nadie más,  un extraño giro de los acontecimientos que no se había hecho públi­ co en ningún momento, por el que, por otra parte, daban gracias, ya  que los habría convertido en el hazmerreír de Wall Street. De hecho, Ken Lewis ya había pasado por todo esto con Me­ rrill Lynch hacía un año con Stan O'Neal. Nadie salvo O'Neal y un  puñado de ejecutivos de Bank of America sabía siquiera que había  tenido lugar, y ni siquiera habían sido informados los consejos de  administración de Merrill ni de Bank of America. El último domingo de septiembre, O'Neal había llegado en  coche a Manhattan desde su casa de fin de semana en Westchester  para reunirse con Lewis en el lujoso apartamento que le proporcio­ naba la empresa en el nuevo Time Warner Center. Herlihy había  concertado la reunión, había hecho de intermediario. Sin embargo,  O'Neal se presentó solo. Lewis había traído a Curl consigo. Como condición previa de aquel encuentro, O'Neal había in­ dicado que quería noventa dólares por acción de Merrill Lynch,  una prima sustancial respecto de su precio del momento, que no  pasaba de setenta dólares. Se pusieron a trabajar y después de au­ sentarse un buen rato, supuestamente para ir al baño, O'Neal se  descolgó con que para llegar a un acuerdo tendría que haber una  plusvalía razonable y subió el precio a cien dólares por acción. —He hecho un nuevo análisis y lo pensé mejor —dijo, y ex­

MALAS NOTICIAS       329

plicó cómo justificaba la subida de precio mediante un análisis de  la suma de las partes de los negocios de gestión de archivos, mino­ rista y banca de inversión de Merrill. La cifra dejó a Lewis boquiabierto. Al principio pensó en po­ ner fin a la conversación, pero luego accedió a seguir adelante no  sin dar a entender que si O'Neal quería más dinero serían necesa­ rios más recortes. —¿Qué reducción de costes habéis incluido en las cifras que  tenéis? —preguntó O'Neal. La presentación de Lewis proyectaba seis mil millones en re­ cortes a lo largo de dos años. Para O'Neal eso era una cifra enorme,  a pesar de que él mismo había sido famoso por sus recortes. Y si  quería cien dólares por acción, sería más aún. —¿Y dónde encajo yo en todo esto? —preguntó O'Neal. —Bueno, serías parte del equipo de gestión, pero todavía no  he pensado realmente en una estructura —le dijo Lewis. Evidentemente esa respuesta no era satisfactoria. Si iban a te­ ner que reducir costes tanto como decía Lewis, O'Neal quería ser el  presidente de la firma para asegurarse de que al menos alguien iba  a velar por los intereses de los empleados de Merrill. Entonces Lewis  montó en cólera. —¿Me estás diciendo que quieres que yo liquide a mi equipo  de gestión para hacer esta negociación en tu beneficio? Por un momento, O'Neal se quedó mirándose los pies, hasta  que al final dijo: —Os agradezco el tiempo que me habéis dedicado. Agradezco  la presentación y que lo hayáis considerado. Siempre he pensado  que, sobre los papeles, si Merrill fuera a hacer una fusión estratégi­ ca, vosotros seríais el socio más interesante —y mientras se dirigía  a la puerta, añadió—: Voy a pensar todo lo que me habéis dicho. Lewis jamás volvió a saber de él.

La planta 16 de AIG ya era un hervidero de actividad, con  cientos de banqueros y abogados yendo de un lado para otro, en­ trando en las diversas salas que se habían dispuesto para realizar las  diligencias debidas sobre los diferentes activos de AIG a la venta.

33O     ANDREW ROSS SORKIN

Antes de que llegaran los estirados pejigueras, Douglas Braun­ stein y JP Morgan, que acababan de tener una teleconferencia con  Dimon, llevaron a Bob Willumstad a un lado para contarle los re­ sultados. —Tienes que pensar por encima de los veinte mil o treinta mil  millones de dólares de los que habíamos hablado antes, porque Leh­ man podría ir a la quiebra este fin de semana. —El mercado se va a poner feo —advirtió Braunstein—. Tal  vez deberíamos pensar en torno a los cuarenta mil. Willumstad se quedó atónito; el reto al que se enfrentaba casi  había duplicado sus proporciones de forma inmediata. Un minuto después un ascensor se abrió y de él salió sir Deryck  Maughan, antiguo director de Salomón Brothers. Maughan —que  trabajaba ahora para Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR), uno  de los ofertantes en la venta por liquidación de AIG— y Willum­ stad hacía tiempo que se conocían, pero algunos roces los habían  distanciado. Y ahora, en un fin de semana en que la totalidad del  sistema financiero pendía de un hilo, Willumstad, Dimon y Black  dependían   de   la   ayuda   de   Maughan.   «Ah   —pensó   Willumstad  mientras saludaba a Maughan con una ancha sonrisa—, la vida está  llena de ironías.» Unos   minutos   antes   había   llegado   David   Bonderman,   del  Texas Pacific Group, uno de los más ricos magnates del país.10 Ve­ nía acompañado por su propio equipo. Bonderman, famoso por  sus giros radicales, gracias a proyectos exitosos como el reflote de  Continental Airlines, también se había vuelto cada vez más cauto  frente a las compañías financieras. Había adquirido una participa­ ción de mil trescientos cincuenta millones de dólares en Washing­ ton Mutual en abril de 2008, y había visto cómo su inversión per­ día prácticamente todo su valor en menos de seis meses.11 Willumstad cada vez tenía más miedo de que todos estos ofer­ 262. Riva D. Atlas y Edward Wong, «Texas Pacific Goes Where Others Fear to Spend», The New York Times, 25 de agosto de 2002. 263. Peter Lattman, «WaMu Fall Crushes TPG», The Wall Street JournaL, 27 de septiembre; Geraldine Fabrikant, «WaMu Tarnishes Star Equity  Firm», The New York Times, 27 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       33I

tantes estuviesen allí para chuparle la sangre a AIG hasta dejarla  seca. Percibiendo tal vez la ansiedad de Willumstad, el doctor Paul  Achleitner, miembro del consejo de Allianz, el gigante de los segu­ ros, que había interrumpido sus vacaciones en Mallorca para acudir  a la sesión de diligencias, se acercó a él. —¿Podemos hablar en privado? —le preguntó. —Sí, claro —respondió Willumstad. Achleitner, había sido invitado a la sesión de diligencias por  Chris Flowers que había puesto a su disposición un avión para cru­ zar el Atlántico. Willumstad y Achleitner encontraron un rincón tranquilo. —Quiero que sepa que yo no tengo nada que ver con estos  buitres —le dijo Achleitner señalando a la melé de inversores de  capital privado que andaban dando vueltas por allí—. Yo estoy aquí  en representación de Allianz. Si vamos a invertir, puede que tenga­ mos que hacerlo junto con ellos, pero vamos a tomar nuestra pro­ pia decisión. —Gracias, se lo agradezco —dijo Willumstad, antes de volver  con los buitres. A medida que avanzaba el fin de semana, Willumstad y el  equipo de AIG pronto empezaron a tener dificultades para saber  quién era cada uno y a quién representaban realmente. Cuando Christopher A. Colé, de Goldman Sachs, hizo su apa­ rición   con   un   pequeño   ejército   de   banqueros,   John   Studzinski,  banquero de AIG proveniente de Blackstone, se alarmó. ¿Gold­ man? ¿Quién los había invitado? —¿Para   quién   estáis   trabajando?   —preguntó   Studzinski   a  Colé. —Estamos aquí —dijo Colé con cierta reticencia—, colabo­ rando con Allianz, Axa y Goldman Sachs Capital Partners —todo  era tan confuso y contradictorio. Poco convencido por la respuesta, y tal vez un poco paranoico,  Studzinski corrió a la planta 18, donde estaba el jefe de seguridad,  Nathan T. Harrison. —Mira  —le  dijo—,  quiero  que  vigiles  a  todos  estos  tipos  como un halcón. Si ves algo raro, cualquier cosa, como que anden

332     ANDREW ROSS SORKIN

merodeando por plantas que no les corresponden, cualquier cosa,  me buscas inmediatamente. Sin un minuto que perder, el equipo de Bank of America, en  el que figuraban Greg Curl, Joe Price y Ed Herlihy, entraron en el  edificio del Fed para su reunión de las 10.30 con Paulson y Geith­ ner. Christopher Flowers había recorrido a pie las dos manzanas  que había desde AIG. Mientras esperaban en una sala de juntas a la puerta de la ofi­ cina de Geithner, Curl le contó al grupo que Fuld había estado  llamando a la casa de Lewis toda la noche. —¡Dick... menudo gilipollas! —dijo Flowers con desprecio. Cuando Paulson, Geithner y Dan Jester entraron en la sala, el  clima se volvió helado. Paulson odiaba a Flowers, y la antipatía era  mutua.12  Llevaban   años   enfrentados,   desde   que   Paulson   le   había  disputado y ganado la dirección de la división de banca de inver­ sión de Goldman, cuando la firma estaba pensando en salir a bolsa.  Flowers, que era muy dado a decir a todo el mundo que Paulson era  un «idiota», no había tardado en dejar la empresa. —¿Qué novedades hay? —preguntó Geithner tratando de rom­ per la tensión. Curl puntualizó con rotundidad que Bank of America ya no  estaba interesado en comprar Lehman Brothers, a menos que el  Gobierno estuviera dispuesto a ayudar incluso con más de lo que  habían pedido el día anterior: más de cuarenta mil millones. Argu­ mentó que habían identificado al menos setenta mil millones en  activos problemáticos sobre los que el banco necesitaba garantías.  Visto lo visto, iban a abandonar la negociación a menos que Paul­ son estuviese dispuesto a «dar el paso». Curl dijo también que les preocupaba que Fuld quisiera toda­ vía conseguir una plusvalía por las acciones. —Creemos que eso son chorradas —señaló Flowers. —Bueno, a nadie le importa lo que piensen ellos. No os preo­ cupéis por eso —dijo Paulson—. A estas alturas, nadie piensa en  Dick Fuld. 12.    Peter Truell y Joseph Kahn, «Goldman Sachs Nears Decisive Talks on  Going Public», The New York Times, 2 de junio de 1998.

MALAS NOTICIAS       333

En medio de la reunión empezó a sonar el móvil de Herlihy y  vio que era Fleming. Después de no contestar las dos primeras lla­ madas, Herlihy le dijo a Curl en un susurro que era Fleming y,  disculpándose, salió de la reunión. —¿Qué hay? —preguntó Herlihy impaciente. —De acuerdo. ¡Va a celebrar la reunión a las 14.30! —excla­ mó Fleming. —Bien, ¿puedes hacer que Thain llame a Lewis? —preguntó  Herlihy. —Ahora no —dijo Fleming—. Thain no puede hablarle por­ que está en una reunión con Paulson. Herlihy elevó los ojos al cielo. —No, Greg. Soy yo el que está en la Reserva Federal con Paul­ son. Acabo de salir de la sala y puedo verlo en el extremo opuesto  del vestíbulo. Herlihy cada vez estaba más preocupado de que Fleming no  tuviera la aprobación de Thain. —Mira, esto no va a funcionar. Tiene que llamar. Si yo puedo  salir para atender tu llamada, él puede salir y llamar a Lewis. —Va a estar allí, lo prometo. No voy a arriesgar mi reputación  haciendo que Lewis vuele hasta aquí y se encuentre con una sala  vacía —insistió Fleming. —Tiene que hacer la llamada —volvió a insistir Herlihy. Cuando Herlihy volvió a entrar, era evidente que la reunión  estaba tocando a su fin, y aunque el Gobierno seguía negándose a  participar, Paulson trataba de evitar que Bank of America abando­ nara la negociación. Cuando todos se pusieron de pie para marcharse, Chris Flowers  se llevó a Paulson a un lado. —Tengo que hablarte sobre AIG —hizo una pausa para ase­ gurarse de que no podía oírlos nadie—. He estado en su sede, tra­ bajando con ellos, y es asombroso lo que he descubierto —sacó el  mismo papel que le habían entregado el día anterior, donde estaban  reflejados los flujos de tesorería de la empresa, que el miércoles se  quedaría sin dinero—. Éstas son las dimensiones del agujero —y

334     ANDREW ROSS SORKIN

señaló el balance de tesorería: cinco mil millones negativos que  vencían la semana siguiente—. AIG está totalmente fuera de con­ trol. ¡Son unos incompetentes! Flowers se ofreció a volver a la Reserva Federal con Willum­ stad para estudiar mejor los números, y aunque Paulson estaba sor­ prendido, trató de no dar a Flowers la satisfacción de saber lo des­ concertado que estaba. Cuando Flowers salió de la sala y se reunió con el equipo de  Bank of America en el pasillo, afirmó con aire de suficiencia: —No lo controlan.

Cuando Paulson, Jester y Geithner volvieron a reunirse en la  oficina de este último, Jester volvió a insistir en la importancia de  mantener «caliente» a Bank of America para que no se retirara de la  subasta. Y si se había retirado, había que ocultarlo, sobre todo a  Barclays. Paulson, sin embargo, estaba centrado en el documento de  AIG que acababa de ver y no dejaba de hacer cálculos. —Es mucho peor de lo que pensaba —concluyó por fin—.  Estos tipos están metidos hasta las cejas. Geithner llamó a Willumstad y le dijo que acababan de estar  con Chris Flowers, quien los había puesto al tanto de los números.  Willumstad le explicó que tenían en su oficina a equipos de ofer­ tantes y esperaban vender activos suficientes a lo largo del fin de  semana para cubrir el vencimiento. Geithner le sugirió que se acercase ese mismo día para revisar los  libros juntos y tener una idea más acabada de cuáles eran sus planes. —De acuerdo —dijo Willumstad, y riendo, añadió—. No voy  a llevar a Flowers.

En la planta inferior, se llamó a los consejeros delegados reuni­ dos en el comedor a la sala de juntas para dar a Paulson y a Geith­ ner un informe de los progresos realizados. Cada uno de los grupos  habló de lo que habían conseguido, que era casi nada. Parte del  problema era que todavía había un enorme desacuerdo sobre el

MALAS NOTICIAS       3 3 5

valor real de los activos de Lehman, especialmente de sus importan­ tes inversiones en inmuebles comerciales. Una de las estimaciones que rondaba era una hoja de cálculo  llamada Depreciaciones azules, que recortaba el valor de los créditos  inmobiliarios   comerciales   de   Lehman   aproximadamente   en   una  cuarta   parte,  dejándolo  en menos   de  veinticuatro  mil  millones.  Otros pensaban que la situación era mucho peor. Una hoja manus­ crita que también circulaba entre los asistentes tenía los números  «17­20», menos de la mitad del valor estimado. La historia era muy parecida en todo lo referente a las hipote­ cas de viviendas, que Lehman había estimado en diecisiete mil dos­ cientos millones de dólares. Mientras que la hoja de cálculo Depre­ ciaciones azulessituaba el valor en unos catorce mil millones, algunos  de los reunidos lo aproximaban más a los nueve mil doscientos  millones, más o menos la mitad. Pandit, por su parte, tenía que plantear otra cuestión: quería  volver a hablar de AIG. Y luego añadió: —¿Y qué hay de Merrill? Fue un momento embarazoso, ya que John Thain estaba cerca  de él. —Vosotros haced lo que os pedí, y yo me ocuparé de AIG y de  Merrill —respondió Paulson—. No me siento cómodo hablando  de Merrill Lynch con John entre nosotros.

Harvey Miller, abogado de quiebras de Lehman, acababa de  tener una reunión espantosa con representantes de la Reserva Fede­ ral de Nueva York. No podía responder a ninguna de sus preguntas  y, francamente, le resultaba embarazoso tener que recurrir conti­ nuamente a la misma respuesta: —No tenemos acceso a la información. En Lehman todos es­ tán trabajando o bien con Bank of America, o bien con Barclays. Cuando llamó a Steve Berkenfeld, consejero general de Leh­ man, para quejarse, éste trató de explicarle por qué la información  no había estado tan disponible como él había esperado. —El problema es que muchos de los miembros de nuestro  equipo financiero han ido a la ciudad a poner al día al Fed.

336     ANDREW ROSS SORKIN

—Ya veo —respondió Miller fríamente—. ¿Y qué novedades  hay sobre Barclays? —Todavía tenemos esperanzas, pero no hay muchas noveda­ des de las que informar por el momento. —¿Y con el Bank of America? Berkenfeld se lo pensó antes de responder. —Han cortado la comunicación. A Miller, que había desarrollado un oído muy fino para los  tonos que indicaban que el final estaba cerca, eso no le sonó muy  alentador. Su equipo de abogados había estado trabajando en el  supuesto de que la quiebra era una contingencia; nadie esperaba  que Lehman tuviera que declararse en quiebra de forma inmediata,  pero como los nubarrones se hacían cada vez más densos sobre la  empresa, decidió dar un paso adelante. Le dijo a Fife que si Lehman  necesitaba declararse en quiebra, les llevaría al menos dos semanas  preparar los papeles. Más les valía empezar ya. Después del mediodía envió un correo a un puñado de colegas  con un asunto apocalíptico: «Urgente. Código: Equinoccio. Nece­ sidad desesperada de ayuda para situación de emergencia.»13 Thain estaba en medio de una conversación sobre estrategias  con Peter Kraus cuando llamó Fleming. —Lo he arreglado —le dijo Fleming excitado—. Te reunirás  con Lewis esta tarde. Thain sabía que la reunión era una buena idea, pero había una  complicación. —A Paulson no le va a gustar esto —le advirtió Fleming. Sa­ bía que una fusión sería una sentencia de muerte para Lehman, ya  que la habría privado del único salvador posible. No sabía que Bank  of America había retirado su oferta sobre Lehman. —El electorado de Paulson es el contribuyente —respondió  Fleming—, el nuestro son los accionistas de Merrill Lynch. Paulson 13. Craig, McCracken, Lucchetti, y Kelly, «The Weekend that Wall  Street Died», The Wall Street Journal. Para un relato más detallado de la impli­ cación de Weil Gotshal en la bancarrota de Lehman, véanse Ben Hallman, «A  Moment's Notice; Weil Gotshal Put Together the Largest Bankruptcy in US His­ tory in Record Time», American Latuyer, 1 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       3 3 7

tiene la capacidad de intervenir y nosotros tenemos que escucharlo,  pero nada más. Puede que no le guste, pero a menos que nos diga  que no podemos, si creemos que esto responde mejor a los intereses  de los accionistas de Merrill Lynch, tenemos que hacerlo. Thain todavía dudaba, deseoso de asegurarse de no poner en  juego la compañía. —He concertado la reunión para las 14.30 —insistió Fleming,  y luego añadió con cautela—, pero antes tienes que llamar a Ken. —¿Por qué? —preguntó Thain, perplejo ante la exigencia. —Porque quiere oír tu voz —respondió Fleming. —¿Qué quieres decir? —No sé, dile sólo que hay buen tiempo en Nueva York y que  esperas verlo. —No entiendo por qué tengo que hacer la llamada. —John, sólo tienes que llamarlo. —Me estás poniendo nervioso —el fastidio de Thain se nota­ ba en su voz. —¿Sabes qué? Es probable que eso vuelva a pasar este fin de  semana —dijo Fleming, levantándole por primera vez la voz a su  jefe—. Pero llama a ese tipo. No va a volar hasta que tú lo llames. —De acuerdo —accedió Thain. Decidieron encontrarse en  la oficina de Merrill en Midtown en treinta minutos para planear la  reunión. Poco después de que Thain colgara a Fleming, John Mack se  acercó a él. —Deberíamos hablar —dijo Mack en voz baja. No fue nece­ sario que siguiera, la frase era el código establecido para «debería­ mos hablar de llegar a un acuerdo». —Tienes razón —dijo Thain, y acordaron organizar una reu­ nión ese mismo día. Aquélla iba a ser una jornada muy movida. En la cuarta planta de la Reserva Federal, Bob Diamond, de  Barclays, golpeaba impaciente el suelo con el pie. Tenía la impre­ sión de que, durante casi toda la mañana, Lehman y el Gobierno se  habían centrado exclusivamente en Bank of America. Había llega­ do a pensar que lo estaban utilizando, que estaba haciendo el papel  de caballo de Troya del Gobierno para conseguir una oferta mayor  por Lehman.

338     ANDREW ROSS SORKIN

Sin embargo, cuando acababan de dar las dos, Diamond tuvo  un indicio de que su oferta podría ser tomada en serio cuando alguien  del Fed pegó un cartel en la puerta de la sala de juntas de Barclays  donde decía «ofertante». Por fin un gesto de la Reserva Federal. Era  un   pequeño   gesto,   pero   alentador   de   todos   modos.   Con   todo,  Diamond  sabía   que   tenía   por   delante   un   gran   problema   antes   de  llevar a efecto un acuerdo con Lehman: debía ser corroborado por  el   voto   de   los   accionistas,   lo   cual   podría   tardar   entre   treinta   y  cuarenta días. Eso  quería decir que era fundamental que Barclays  encontrara una forma de garantizar las operaciones de Lehman desde  el momento de la firma del acuerdo hasta su aprobación por parte de  los   accionistas.   Era   una   cuestión   de   confianza:   las   contrapartes  necesitaban saber  que había un  respaldo  detrás de Lehman,  de la  misma forma que JP Morgan se había puesto al lado de Bear Stearns  y había garantizado todas sus operaciones incluso antes de que se  cerrara el acuerdo. Paulson y Geithner le habían dicho a Diamond de manera  inequívoca que el Gobierno de Estados Unidos no iba a ayudar,  pero él no estaba seguro de que no fuera sólo una postura negocia­ dora. En cuanto al Gobierno británico, ahí sí que no tenía duda:  estaba perfectamente claro que no iba a intervenir. Lo que Barclays necesitaba era un socio importante y rico, y  eso  era   algo   que   Diamond   tenía   que   discutir   con   su   grupo   de  expertos,  encabezado   por   Archibald   Cox   Jr.   —presidente   de  Barclays Capital e hijo del fiscal del caso Watergate—, Rich Ricci  —director   de   operaciones  de  la  empresa—  y  Jerry  del  Missier  — copresidente   de   Barclays  Capital—.   Diamond   también   había  contratado   a   su   propio   asesor  independiente,   Michael   Klein,  antiguo ejecutivo de Citigroup. Cuando empezaron a pensar en cómo solucionar la garantía  de las operaciones, Klein preguntó en voz alta: —¿Quién podría hacer esto? —¿No es éste el tipo de asuntos que, hace un año, uno habría  acudido a AIG para que se lo resolvieran? —preguntó Del Missier. Evidentemente eso ya no era posible. —¿Y qué tal Buffett? —sugirió Klein. —Ya, pero Buffett sólo hace un trato cuando resulta fantástico  para Buffett —señaló Del Missier. Klein había hecho algunos tratos con el Oráculo de Omaha

MALAS NOTICIAS       339

cuando estaba en Citigroup y tenía todos sus números de teléfono.  Llamó y encontró a Buffett en el hotel Fairmont Macdonald, en  Edmonton, Alberta, cuando él y su segunda esposa, Astrid Menks,  estaban a punto de salir para una gala en la cual, sin saberlo ellos,  iban a ser los huéspedes sorpresa. Klein puso el manos libres para que pudieran hablar Diamond  y su equipo. Del Missier empezó a explicarle a Buffett por qué era  tan importante la garantía. —Si Lehman cambia dólares por yenes con alguien, ese banco  necesita saber que Lehman va a entregar los dólares antes de que ellos  entreguen los yenes —le dijo a Buffett—. Si hay dudas de que vayan  a realizar ese intercambio, todo se va al garete. Buffett entendía lo que estaba en juego, pero no podía ni so­ ñar con garantizar los libros de Lehman durante dos meses, sin  embargo, deseoso de mostrarse cortés, sugirió: —Si me lo enviáis por escrito vía fax, cuando vuelva tendré  mucho gusto en leerlo. Camino de la gala, Buffett recordó la última vez que había  recibido una llamada como ésta. Había resultado un absoluto em­ brollo. Tal vez tendría que plantearse seriamente la posibilidad de  no ser tan cortés con estos chicos de Wall Street. En la planta inferior de la Reserva Federal de Nueva York, los  consejeros delegados y sus subordinados habían empezado a circu­ lar en torno a las mesas del bufé. A pesar de la grave misión que les  habían asignado, no podían hacer mucho sobre la marcha. No sólo  no tenían ordenadores, sino que además la gente realmente experta  en el análisis de balances y activos estaba o bien con el equipo de  Lehman, una planta más arriba, o bien de vuelta en sus oficinas  sacando toneladas de hojas de cálculo. Después del almuerzo, todos fueron convocados otra vez en la  sala de juntas principal, donde no pasó desapercibida la ausencia de  John Thain. Si algo tenían en mente todos los consejeros delegados presen­ tes, además del futuro de Lehman, era el futuro de sus propias em­ presas. ¿Qué significaría para todos ellos la quiebra de Lehman?  ¿Realmente sería Merrill la próxima?  ¿Y Morgan Stanley o Gold­ man Sachs? ¿Y JP Morgan y Citigroup?

34­O     ANDREW ROSS SORKIN

En un momento dado, John Mack puso en tela de juicio la  totalidad de la idea de los rescates y se preguntó en voz alta si no  deberían también dejar caer a Merrill, aunque estaba sentado muy  cerca de Peter Kraus, que estaba allí representando a John Thain. Dimon miró a Mack sin podérselo creer. —Si hiciéramos eso —dijo cáusticamente—, ¿cuántas horas  crees que pasarían antes de que te llamara Fidelity y te dijera que ya  no estaba dispuesta a seguir renovando tu crédito?14 Cuando Thain por fin llamó a Ken Lewis, la conversación fue  breve y al grano. Sólo hablaron de la logística de la reunión. Thain  estaba tan preocupado por no descuidar ningún detalle que volvió  a llamar a Lewis para confirmar la entrada del Time Warner Center  que debían utilizar. Antes de dirigirse al apartamento de Lewis, Thain se reunió  con Fleming en las oficinas de la empresa para fijar estrategias.  Dejó claro a Fleming que las conversaciones eran puramente explo­ ratorias, y que quería vender sólo una pequeña participación en la  empresa, tal vez un 20 por ciento como máximo. —Lewis no va a pasar por eso —le advirtió Fleming—. Va a  decir que quiere comprar toda la compañía. Thain fue solo al apartamento de Lewis, que le dio una calu­ rosa bienvenida y lo condujo a una habitación con magníficas vis­ tas, aunque quedaba claro que era un apartamento de la empresa  por la escasez de adornos y muebles. —Teniendo   en   cuenta   todo   lo   que   está   ocurriendo   —dijo  Thain en cuanto se hubieron sentado—, me preocupa el impacto  que pueda tener sobre el mercado y sobre Merrill una posible ban­ carrota de Lehman —hizo una pausa y luego prosiguió—. Me gus­ taría explorar la posibilidad de que vosotros comprarais una parti­ cipación del 9,9 por ciento en la empresa y le ofrecierais una amplia  liquidez. —Bueno, realmente no estoy muy interesado en comprar el  9,9 por ciento de la empresa —contestó Lewis con la misma fran­ queza—. Lo que me interesa es comprar la totalidad. 14. Cohan, House ofCards. A Tale ofHubris and Wretched Excess, Ran­ dom House, Nueva York, 2009.

MALAS NOTICIAS       34I

—Yo no he venido aquí para vender toda la empresa —replicó  Thain con una leve sonrisa, no estaba preparado para una actitud  tan agresiva por parte de Lewis. —Eso es lo que me interesa —repitió Lewis con firmeza. Nervioso, Thain trató de llegar a un compromiso. —¿Estarías dispuesto a explorar dos vías? Por un lado una ven­ ta del 9,9 por ciento y por otra, la del ciento por ciento? —Sí —accedió Lewis—, pero recuerda lo que he dicho, real­ mente no estoy interesado en el 9,9 por ciento. Lo que me interesa  es una fusión total. Lewis sugirió que volvieran a reunirse con «los dos Gregs»  —Greg Curl y Greg Fleming— a las cinco. —A esa hora no puedo —dijo Thain. «Qué raro», pensó Lewis. ¿Acaso tenía alguna otra cosa a  la vista? Cuando se iba a marchar, Thain se detuvo e hizo una observa­ ción final. —Tengo que hablar con Hank de estas conversaciones —ex­ plicó—. Me preocupa que si se entera piense que he estropeado el  acuerdo de Lehman. —Bueno, mira —le respondió Lewis—, yo preferiría el acuer­ do con Merrill. Puedes decirle a Hank que estamos hablando por­ que no vamos a seguir adelante con lo de Lehman sin ayuda del  Gobierno. Al final, los dos informarían por separado a Paulson que, la  verdad, se puso contentísimo. Por lo que tenía entendido, Barclays  estaba a punto de adquirir Lehman, y ahora Bank of America ha­ blaba de comprar Merrill. Todo al mismo tiempo. —Otra vez el buzón de voz —dijo Fuld, frustrado, a Tom  Russo—. ¡Nadie atiende el maldito teléfono! Cuando por fin sonó el teléfono, era Rodgin Cohén. Llamaba  desde la Reserva Federal de Nueva York. —Tenemos un problema —dijo—. Creo que Merrill y Bank  of America están en conversaciones. —¿Qué quieres decir? —bramó Fuld. Cohén explicó que acababa de salir de una reunión con Geith­ ner en la cual había tratado otra vez de convencerlo de la necesidad

34^     ANDREW ROSS SORKIN

de la ayuda del Gobierno para evitar el colapso de todo el sistema  bancario. Según contó, había anunciado a Geithner: «Como no  ayudéis, Merrill habrá desaparecido antes del lunes», y la respues­ ta de Geithner había sido que estaban trabajando en una solución  para Merrill. Era una respuesta estudiadamente vaga, pero Cohén y  Fuld sabían muy bien lo que quería decir. También explicaba el si­ lencio de Bank of America. Ambos recordaban el comentario que  Greg Curl le había hecho en el verano sobre el interés de Lewis por  Merrill. Y explicaba la extraña llamada telefónica de Fleming, de  Merrill, que Cohén había recibido esa misma semana tratando de  obtener información. —No lo puedo creer —dijo Fuld, hundiéndose aún más en su  asiento. En un descanso en el Fed de Nueva York, Gary Cohn y David  Viniar, de Goldman Sachs, saludaron a su antiguo colega Peter  Kraus, que hacía una semana se había incorporado a su nuevo pues­ to en Merrill. —Demos un paseo —sugirió Cohn, y los tres salieron por la  puerta que da a la calle Liberty. —¿Qué es lo que está pasando? —preguntó Cohn después de  un breve recorrido, dando a entender que sabía que Merrill esta­ ba sometida a una gran presión, tal vez más que cualquiera de los  reunidos. —Sólo tenemos un problema de liquidez —dijo Kraus—. JP  Morgan acaba de aumentar nuestras líneas de margen intradía en  diez mil millones —hizo una pausa—. Estamos bien, perfectamen­ te bien. —Dime, Peter, ¿deberíamos vigilaros? —preguntó Cohn. Kraus bajó la vista antes de responder. —Sí. Cualquier acuerdo con Goldman no sólo apuntalaría la tam­ baleante situación financiera de Merrill sino que además se percibi­ ría como un voto de confianza de los tipos más listos de la reu­ nión. —¿Por qué no nos dijiste nada? —preguntó Cohn—. Siempre

MALAS NOTICIAS       343

hemos sido amigos y ahora llevamos dos días y medio sentados uno  al lado del otro. Mientras daban la vuelta a la manzana, Kraus dijo  que valdría la pena mantener una reunión. Dijo que Merrill estaba  buscando una línea de crédito para superar su crisis de liquidez a  cambio de la venta de una pequeña participación en la empresa,  probablemente por debajo del 10 por ciento. Era casi el mismo  acuerdo que Thain le había propuesto originalmente a Lewis. Que­ daron en reunirse la mañana siguiente en las oficinas de Goldman  Sachs. Las instrucciones eran específicas: no usar la entrada principal  de la Reserva Federal de Nueva York en la calle Liberty; utilizar en  cambio la entrada de personal de Maiden Lañe y mostrar la licencia  de conducir a los guardias de seguridad. El nombre estaría en una  lista y un escolta estaría aguardando. Bob Willumstad de AIG y sus asesores, Doug Braunstein de  JP Morgan, Jamie Gamble de Simpson Thacher y Michael Wise­ man de SuUivan & Cromwell llegaron andando desde la central de  AIG para reunirse con Paulson y Geithner. Pasaron al lado de los  fotógrafos y reporteros gráficos que, por suerte, no los reconocie­ ron. —¿En qué punto de la captación de capital estáis? —preguntó  Geithner sin rodeos. Willumstad dijo que creía que estaban haciendo progresos.  Todavía quedaba media docena de ofertantes en el edificio, inclui­ dos Flowers, KKR y Allianz. Pero la noticia más importante, la  buena noticia, era que había convencido a Eric R. Dinallo, superin­ tendente del Departamento de Seguros del estado de Nueva York,  para liberar unos veinte mil millones en garantías subsidiarias de las  entidades de seguros reguladas de AIG, lo cual le ayudaría a cubrir  su necesidad de capital. Dinallo accedía siempre y cuando AIG pu­ diera reunir otros veinte mil millones para tapar el agujero. Wi­ llumstad les confió que creía tener el compromiso de otros cinco  mil millones con Ajit Jain, que dirigía el negocio de reaseguros de  Berkshire Hathaway. Le quedaban todavía quince mil millones por  cubrir, pero les dijo a los reguladores que la compañía tenía activos  a la venta por un valor de más de veinticinco mil millones de dó­ lares.

344     ANDREW ROSS SORKIN

Después  de  eso,  Paulson  y  Geithner  abandonaron  abrupta­ mente la reunión. Habían oído todo lo que necesitaban saber; se  estaban haciendo progresos.

El portero abrió las puertas de hierro forjado y cristal para  permitir la entrada de Thain, Kraus y el colega de ambos, Tom  Montag, al vestíbulo del edificio de apartamentos de Walid Cham­ mah. Era la segunda reunión secreta que había tenido lugar allí en  una semana. Thain estaba un poco preocupado de que pudieran  verlo: Larry Fink, de BlackRock, entre otros, vivía allí. Mack, Gorman y Chammah estaban esperando en la sala de  estar de este último. Thain abrió la conversación señalando que esperaba llegar a  un acuerdo. —Creemos que con lo que está pasando con Lehman —dijo—,  éste es el momento adecuado para estudiar nuestras opciones. Kraus empezó a revisar las cifras, pasando las páginas de un  libro que había traído consigo. Teniendo en cuenta que llevaba ape­ nas unos días en su puesto, Chammah y Gorman pensaron que  parecía bien enterado. De hecho, Kraus se había quedado hasta las  tres de la madrugada durante esa semana estudiando el balance de  la empresa. Sin embargo, las brechas en el conocimiento pronto se hicie­ ron evidentes. Cuando Gorman empezó a preguntarle sobre el ne­ gocio minorista de Merrill —la parte de la empresa en la que Mor­ gan Stanley estaba más interesada— ni Thain, ni Kraus, ni Montag  se sabían los números. A pesar de todo, Mack dijo que estaba interesado y preguntó  cuál era el paso siguiente. —Tenemos prevista una reunión del consejo para el lunes por  la noche —explicó—, y es probable que el martes pudiéramos ini­ ciar las diligencias y echarle un vistazo. Sin duda es interesante,  pero complicado. Thain miró a Kraus con ansiedad y luego se volvió hacia Mack. —No, no. Ustedes no lo entienden. Necesitaríamos una deci­ sión antes de que abra Asia.

MALAS NOTICIAS       345

Gorman pareció confuso. —¿Qué entiende por decisión! —Queremos tener un acuerdo firmado para entonces —dijo  Thain con calma. —Podemos seguir hablando —respondió Mack, sorprendido  por la petición, pero no creo que eso sea físicamente posible. En cuanto se vieron fuera del apartamento, Thain miró a Kraus. —Está muy claro que no tienen la misma sensación de urgen­ cia que nosotros —dijo.

Greg Curl, de Bank of America, ya estaba en Wachtell Lipton  cuando llegó Greg Fleming, de Merrill Lynch. Mientras esperaba,  Curl había estado al teléfono tratando de echar atrás su decisión de  cuatro horas antes: había enviado a más de cien banqueros de vuel­ ta a Charlotte suponiendo que ya no los precisaba, puesto que el  acuerdo de Lehman estaba muerto. Ahora, con la posibilidad de un  acuerdo con Merrill Lynch, los necesitaba en el siguiente vuelo de  regreso a Nueva York. Reconoció que la situación era casi cómica y  había asignado a varias personas para coordinar la contratación de  vuelos, porque los tres directos a Nueva York que quedaban en US  Airways ya estaban completos. Curl invitó a Fleming a entrar en una de las salas de juntas del  bufete que había reservado, y cogió un puñado de galletas del carri­ to de las viandas que había allí aparcado. Rápidamente le pidió que  le dijera en qué punto creía que se encontraban para llegar a un  acuerdo. —Estoy pensando en que lo anunciemos el lunes por la maña­ na —dijo Fleming. —Eso es muy rápido —replicó Curl, sorprendido por la ur­ gencia. —Usted conoce bien la compañía —respondió Fleming. Era  uno de los pocos que sabían que el anterior consejero delegado,  Stanley O'Neal, había hablado con Lewis sobre una fusión, aunque  no conocía todos los detalles—. Soy consciente de todo el trabajo  que han hecho ya. No me reservaré nada. Sólo tienen que decirme  lo que necesitan.

346     ANDREW ROSS SORKIN

Emplearon la media hora siguiente en orquestar un proceso  que permitiría a Bank of America examinar los libros de Merrill  literalmente en veinticuatro horas. Curl, que desempolvó el trabajo  que había hecho un año antes para las conversaciones con O'Neal,  dijo que iba a traer a Chris Flowers para asesorarlo, ya que éste no  hacía mucho que había examinado la posibilidad de comprar algu­ nos de los activos tóxicos de Merrill (activos que finalmente se ven­ dieron al Lone Star National Bank), de modo que tenía ventaja.  Bank of America incluso tenía ya un nombre en código para el  acuerdo: Proyecto Alfa.

Antes de poner fin a la reunión, se planteó la cuestión del  precio. Fleming declaró descaradamente que pensaba en «una cifra  con un tres», con lo cual se refería treinta dólares o más por acción,  o sea, un 76 por ciento más de lo que valía una acción de Merrill  Lynch el viernes, 17,05 dólares. Era un precio desmesurado, espe­ cialmente en medio de la mayor crisis financiera de la historia, pero  Fleming pensó que no tenía elección: apenas un mes antes Merrill  había vendido 8.550 millones de acciones convertibles a grandes  inversores como Temasek, una empresa estatal de Singapur, a 22,50  dólares cada una.15 Tenía que proporcionarles una plusvalía razo­ nable. Para la mayoría de los banqueros, semejante cifra hubiera  puesto fin a las conversaciones, pero Curl entendía la lógica subya­ cente al precio que quería conseguir Fleming, quien sostuvo que las  acciones de Merrill estaban temporalmente deprimidas y que nece­ sitaba un precio que fuese reflejo de una «base normalizada». Les  recordó que hacía apenas año y medio las acciones de Merrill coti­ zaban a más de ochenta dólares. Curl tenía una idea muy acabada sobre las absorciones: uno  nunca quiere pagar de más, pero si cree en el negocio, se gana más  pagando, para asegurarse de no perder ante un posible compe­ tidor. —Vale —dijo Curl, sin comprometerse con la cifra de  Fle­

15.    «Thain Gains $2 Mln on Merrill Lynch Share Purchase», Reuters, 31  de julio de 2008.

MALAS NOTICIAS       347

ming, pero dando a entender que no iba a rechazarla de plano—.  Tenemos mucho que hacer.

El tiempo estaba fantástico para cenar un sábado en el patio de  San Pietros, el restaurante italiano de la Calle 54 Este, a un paso de  Madison Square. Durante la semana, el restaurante recibe a la hora  del almuerzo a todos los capitostes de Wall Street: 16 Joseph Perella,  de Perella Weinberg, el decano de la banca M & A, tiene allí una  mesa; otros habituales son Larry Fink, director de BlackRock; Ri­ chard A. Grasso, ex presidente de la Bolsa de Nueva York; Ronald  O. Perelman, presidente de Revlon; y David H. Jomansky, antiguo  director de Merrill Lynch; incluso el ex presidente Bill Clinton y su  amigo Vernon Jordán. Esa noche, Mack y la cúpula de Morgan Stanley ocuparon una  mesa tranquila en el exterior. Para Chammah era una oportunidad  de relajarse y fumarse un cigarro. Habían sido veinticuatro horas  agotadoras. Gerardo Bruno, dueño del restaurante junto con sus tres her­ manos, condujo al grupo hasta su mesa. Mack se quitó la chaqueta  y la colgó en el respaldo de su silla. Pronto se les sumaron Paul  Taubman,   Colm   Kelleher   y   Gary   Lynch.   Había   mucho   de   que  hablar. Tras pedir una botella de Barbaresco, se lanzaron a hacer la  autopsia del día, sobre todo de la desquiciante última hora con  Merrill Lynch. Mack contó a los demás su encuentro con Thain. —Y va y me dice: «¿Podéis hacerlo en veinticuatro horas?»  —la mesa entera lanzó una carcajada. —Es totalmente imposible —dijo Corl Kelleher. Cuando se apagaron las risas, Mack planteó la pregunta del  millón: teniendo en cuenta las perspectivas de la crisis en que esta­ ba sumido el sector, ¿tenían necesidad de firmar un acuerdo? —Mirad —dijo Chammah—, no hay muchas parejas por ahí

16.    Landon Thomas Jr., «Make Your Best Offer and Pass the Parmesan,  Please», The New York Times, 2 de octubre de 2005.

348     ANDREW ROSS SORKIN

con las que nos interese bailar. Si va a haber una ocasión para ha­ blar, tal vez sea ésta. Gorman intervino para explicar que, por la conversación que  había mantenido una hora antes con Thain, era probable que Me­ rrill Lynch se fusionara con Bank of America, posiblemente en las  próximas veinticuatro horas. —Podríamos llamar a Lewis —sugirió Gorman. Mack siempre había considerado Bank of America como un  socio natural para una fusión de Morgan Stanley; de hecho, antes  de la crisis, había dicho a sus amigos, medio en broma, que era su  «estrategia de salida». Cuando el precio de sus acciones era más  alto, a menudo había pensado que un acuerdo con Bank of Ameri­ ca sería una forma triunfal de demostrar que había devuelto la glo­ ria original a Morgan Stanley, la firma que tan cara le era. Pero aquella noche no iba a ser, Mack lo comprendió. —Si Bank of America se queda con Merrill, ¿qué os parece  Wachovia? —mientras les servían el timballo di baccala con patate,   fave e pomodoro.

Morgan Stanley era un coloso financiero, cuyo valor en el  mercado ese viernes era de cincuenta mil millones de dólares, mu­ cho menos que un mes antes, pero nada desdeñable. Además, te­ nían ciento ochenta mil millones en el banco, una liquidez que  habían acumulado durante meses en previsión de una situa­ ción como la actual. Tenían demasiada credibilidad en el mercado  como para que alguien se lanzara sobre ellos. Sin embargo, Mack  reconocía que si Barclays se hacía con Lehman y Bank of Ameri­ ca con Merrill, su empresa se encontraría en una situación incó­ moda. —Nosotros podríamos ser los siguientes —dijo Chammah  con expresión seria después de beber un sorbo de vino.

Habían dado ya las nueve de la noche cuando Jamie Dimon,  al borde de la inanición, se encaminó al comedor de ejecutivos de  la planta 49 de la central de JP Morgan. El comité operativo llevaba  todo el día trabajando sin interrupción, calculando el riesgo que  tenían con Lehman, Merrill, Morgan Stanley, Goldman y, por su­

MALAS NOTICIAS       349

puesto, AIG, y el personal de cocina estaba haciendo horas extra  para dar de comer a todos. Dimon no dejaba de dar vuelta a los acontecimientos del día,  consciente de lo mal que estaban las cosas ahí fuera. —Quieren que Wall Street lo pague —les dijo a los banqueros  que descansaban después de la tardía cena, esperando que aprecia­ ran la presión política que soportaba Paulson—. Piensan que so­ mos unos gilipollas que ganan demasiado. Ningún político, ningún  presidente, va a firmar un rescate cuando toda la gente se pregunta  por qué habrían de rescatar a unos tipos cuyo trabajo consiste úni­ camente en hacer dinero. Y continuó dirigiéndose a los suyos con voz tonante, como si  estuviera en la cubierta del Titanio: —Acabamos de chocar con el iceberg. El barco hace agua y la  música sigue sonando. No hay botes para todos —su sonrisa era  irónica—. ¡Alguien va a morir. Por lo tanto más os vale disfrutar del  champán y el caviar! Dicho esto, volvió a su mesa y dio un último bocado a su  taco.

En el Fed y contra todo pronóstico, Barclays parecía estar ha­ ciendo progresos. Poco antes, Michael Klein, asesor de Diamond,  había redondeado una estructura para el trato que satisfacía a to­ dos. Diamond no estaba interesado en los activos inmobiliarios de  Lehman; lo que él quería era el «banco viable», es decir, Lehman sin  sus carteras de propiedades conflictivas. El plan de Klein era simple: Barclays compraría la parte «via­ ble» de Lehman y los bancos rivales reunidos en el otro extremo del  Fed ayudarían a financiar la deuda del «banco inviable».17 Pasada   ya   la   medianoche,   el   equipo   de   Barclays   levantó   el  campamento con idea de marcharse, pero mientras bajaban por la  escalera, los arrinconaron en otra sala de juntas y les pidieron que  explicaran su plan a los banqueros rivales que seguían allí. Klein se puso a explicar, con la mayor delicadeza posible, el 17.    Cohan, House ofCards, ob. cit., p. 445.

3JO     ANDREW ROSS SORKIN

plan de Barclays a un grupo de banqueros de Goldman, Citi, Cre­ dit Suisse y algunos otros. Todos comprendieron de inmediato que  habría que reunir unos treinta y tres mil millones de dólares para  financiar «BasuraCo» o, como Klein lo llamaba, «MementoCo». Según la explicación de Klein, el consorcio poseería el equiva­ lente de una empresa de gestión de inversión alternativa como For­ tress Investment o Blackstone Group, cuyo capital serían los activos  inmobiliarios y de capital privado de Lehman. La idea no fue reci­ bida con entusiasmo. —¿Qué activo neto necesitaríais captar para cerrar el trato? 18  —preguntó Shedlin, de Citigroup. —¿Qué importancia tiene eso? —replicó Klein, aparentemen­ te sin entender la pertinencia de la cuestión—. ¿Por qué necesitáis  saberlo? —Estáis  haciendo  una  oferta  por  esta  compañía —le soltó  Shedlin—, y tenemos que saber cómo vais a financiarla. Archie Cox, de Barclays, frustrado por el interrogatorio, repli­ có en tono helado: —No vamos a tener que captar capital adicional como parte  de esta transacción. Klein, dándose cuenta de que los banqueros no entendían la  estructura del acuerdo, lo volvió a explicar. Barclays no iba a inver­ tir en el «banco inviable» de Lehman junto con el consorcio; sólo  compraba el «banco viable» de Lehman. Los banqueros allí reunidos se miraron unos a otros mientras  trataban de asimilar la explicación. Les estaban pidiendo que sub­ vencionaran a un competidor. Barclays no tendría participación en  los activos más tóxicos de Lehman, de los cuales se les pedía a ellos  que se hicieran cargo. En cuanto Shedlin se calmó, el grupo, aunque nada contento 18. Esta conversación entre Gary Shedlin y Michael Klein fue relatada  por primera vez en el artículo de William D. Cohan para la revista Fortune, luego  apareció en su libro, House ofCards, ob. cit. Según Cohan: «Shedlin confirmó la  conversación a Fortune; Klein no respondió a las invitaciones para ser entrevis­ tado.» Véase William D. Cohan, «Three Days That Shook the World», Fortune,  16 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       3 5 I

con la propuesta, llegó a la conclusión de que podría ser la me­ jor entre muchas opciones malas. Se pusieron a forjar un pliego  de condiciones. Por increíble que les pareciera a todos, aquellos  banqueros  con  cara   de   sueño   se  estaban   acercando  a  un  posible  acuerdo.

—Tenemos un gran problema. Quiero decir grande de cojones  —anunció Douglas Braunstein, de JP Morgan, a su equipo, despla­ zado a AIG poco después de medianoche—. Ya no se trata de cu­ brir cuarenta mil millones —gritó Braunstein—. ¡Necesitamos se­ senta mil! AIG era un embrollo tan descomunal, y su sistema informáti­ co tan anticuado, que hasta ese momento nadie había descubierto  que sus operaciones de préstamo sobre valores habían estado per­ diendo dinero a un ritmo vertiginoso durante las dos últimas sema­ nas. Cuando los banqueros de JP Morgan empezaron a escarbar, se  encontraron con que AIG estaba embarcada en una práctica dudo­ sa: habían estado emitiendo hipotecas a largo plazo y financián­ dolas con papel a corto. En consecuencia, cada vez que el activo  subyacente,  las  hipotecas,  perdía valor —lo cual había sucedido  durante toda la semana anterior— tenían que ofrecer más pagarés. —Esto es increíble —dijo Mark Feldman, uno de los banque­ ros de JP Morgan, mientras salía en tromba de la sala en busca de  Brian Schreiber de AIG. Cuando por fin lo encontró, le dijo—: Te  necesitamos para firmar la carta de compromiso. Esto está alcan­ zando tintes ridículos. Llevamos todo el fin de semana aquí. Dimon y Steve Black habían dado órdenes a Feldman de con­ seguir que le firmaran la carta o marcharse de allí con todos los  demás. Después de todo, tal como Black le recordó, JP Morgan no  tenía indemnización a menos que tuviera la carta de compromiso  firmada, lo cual los dejaba expuestos a acciones legales; y lo que era  tal vez más importante, querían asegurarse de que les pagaran por  su tiempo y sus esfuerzos. Black le dijo que le echara la culpa a su  jefe si había alguna queja. Schreiber, al que Willumstad había autorizado la firma, estaba  molesto de todos modos. Su unidad en AIG había dado en llamar

352     ANDREW ROSS SORKIN

al equipo joven de JP Morgan «Juventudes Hitlerianas», pero ¿cómo  podía Feldman presionarlo en un momento como aquél para que  firmara ese documento? Cuando toda la empresa se tambaleaba,  ¿su banquero reclamaba sus honorarios? Al principio, Schreiber trató de dar a entender que tal vez de­ bería firmarlo el consejo de la empresa, pero Feldman no entró por  ahí. Schreiber por fin explotó: —¡No puedo firmar esto! Mi consejo no va a firmar esta carta.  Esto es ofensivo. Es vulgar. ¡No encuentro justificación para hacer­ lo! —gritó. Feldman, que había llamado a Schreiber «jodido imbécil» a la  cara al menos una vez, también había llegado al límite. —¡Si no firmas esta carta ahora mismo, voy a hacer que todos  los jodidos banqueros de JP Morgan recojan sus cosas y salgan de  aquí pitando! Al oír eso, Schreiber reculó. Airadamente, sacó su pluma y  firmó.

A las tres de la madrugada del domingo, más de doscientos  banqueros y abogados de Bank of America y de Merrill Lynch iban  por la segunda ronda de pizza en Wachtell, Lipton, y seguían tra­ bajando a marchas forzadas para completar las diligencias. Greg Fleming, que llevaba casi veinticuatro horas sin dormir,  había reservado una habitación en el Mandarín Oriental para no  tener que conducir de vuelta a Rye. Estaba recogiendo sus cosas y a  punto de irse cuando Peter Kelly, abogado de negociaciones de Me­ rrill, entró en la sala de juntas. —Tengo novedades —le dijo Fleming, y le explicó entusias­ mado que ya había cerrado la cuestión del precio con Curl y tenía  motivos para creer que Bank of America podría estar dispuesto a  pagar hasta treinta dólares por acción. Por un momento, Kelly pensó que Fleming estaba bromean­ do. —No puedo creer que vayan a pagarnos treinta dólares. Greg,  este trato no va a producirse. No tiene sentido. Estamos aquí casi  de rodillas.

MALAS NOTICIAS       353

—Te digo que sí —insistió Fleming—. Creo que van a llegar  a eso. —¡Te están embaucando y no lo sabes! —le soltó Kelly, tra­ tando de infundirle algo de sentido común a horas tan avanza­ das—. ¡Tienes que despertarte y descubrir dónde está el engaño,  porque no hay forma de que vayan a pagar a treinta! Nos van a  llevar al altar y allí van a renegociar a tres dólares y nos dirán «lo  tomáis o lo dejáis». —No dudes de mí, Pete —insistió Fleming—. El trato se va a  cerrar.

Capítulo 15

Alrededor de las ocho de la mañana siguiente, domingo 14 de sep­ tiembre, los consejeros delegados de Wall Street se arrastraron con  cara de sueño hasta la sede del Fed de Nueva York. Un funcionario les anunció a todos que Paulson, Geithner y  Cox bajarían en seguida. Cuando Jamie Dimon hizo su aparición  con unos estrechos vaqueros y una camisa que resaltaba su muscu­ latura, Colm Kelleher susurró a John Mack: «Está en muy buena  forma para su edad.» Paulson y Geithner llegaron anunciando unas buenas noticias  que todos los presentes parecía conocer ya. Durante la noche, Bar­ clays había concretado una propuesta para la compra de Lehman y  estaba dispuesto a avanzar en ella. El único obstáculo que quedaba  era conseguir que los demás bancos pusieran dinero suficiente  —unos treinta y tres mil millones— para financiar el «banco invia­ ble» de Lehman. Después de dar al grupo instrucciones para que  redondearan los detalles, Geithner salió de la habitación abrupta­ mente. Ya se había puesto en circulación un documento titulado Cier­ tas cuestiones del acuerdo donde se identificaban las preguntas más  difíciles que tendrían que considerar los banqueros.1 ¿Tendrían las  dos partes de una Lehman dividida financiación suficiente una vez  cerrado el trato? ¿Podría el banco inviable de Lehman ser legalmen­ te blindado de modo que los acreedores no pudieran posteriormen­ te ir a por la parte sana? Fue entonces cuando Dimon decidió hacer el papel de John 1.    El autor obtuvo una copia del documento.

MALAS NOTICIAS       3 5 5

Pierpont Morgan (JP Morgan), que ayudó a rescatar a la nación  después del pánico de 1907. —Vale,   pongamos  las   cosas  realmente   fáciles  —anunció—.  ¿Cuántos de vosotros pondríais mil millones de dólares, sea de la  forma que sea, para impedir la caída de Lehman? Era la pregunta que todos tenían en mente, pero que nadie se  había atrevido a formular. Era la misma pregunta que Herbert Alli­ son, por entonces de Merrill Lynch, había planteado una década  antes en el mismo edificio cuando de lo que se trataba era de salvar  al LTCM.2 Dimon, que entonces estaba en el Citigroup, también  había participado en aquella mesa. La única diferencia entre aquella  ocasión y ésta era que Allison había preguntado cuántos bancos  podían aportar doscientos cincuenta millones de dólares; incluso  considerando la inflación, mil millones por banco era una cifra que  se hacía muy cuesta arriba. En aquella reunión, Jimmy Cayne, presidente de Bear, se ha­ bía negado a tomar parte. —¿Qué diablos estás haciendo?3 —le gritó el consejero dele­ gado de Merrill, David Komansky. —¿Desde cuándo somos socios? —le replicó Cayne en el mis­ mo tono. Todos los asistentes a esta reunión conocían muy bien aquel  famoso intercambio entre los dos capos de Wall Street. Blankfein dijo que si bien no estaba convencido de que Leh­ man representase realmente un riesgo sistémico, estaba la cuestión  del buen nombre y la imagen pública de todos los bancos. —Bear Stearns hizo muchas cosas buenas en la década pasada,  pero sólo se la recordará por no haber dado un paso adelante cuan­ do el sector lo necesitaba. 264. «El señor Allison de Merrill, leyendo una hoja manuscrita, deletreó  los términos. Creemos necesitar cuatro mil millones para asegurar que el fondo  pue de soportar cualquier ataque concertado por los demás contra sus  posiciones. Se pidió a dieciséis empresas que arrimaran el hombro con doscientos  cincuenta millones de dólares.» Véase Michael Siconolfi, Anita Raghavan y  Mitchell Pa­ celle, «All Bets Are Off. How the Salesmanship and Brainpower Failed at  Long­ Term Capital», The Wall Street Journal, 16 de noviembre de 1998. 265. Lowenstein, When Genius Failed, ob. cit., p. 203.

356     ANDREW ROSS SORKIN

Lo que no se dijo, pero seguramente muchos de los banqueros  presentes tenían en la cabeza, era el papel que había desempeñado  Dick Fuld en el rescate de LTCM. Cuando llegó su turno de apor­ tar los doscientos cincuenta millones, explicó que no podía hacerlo.  Debido a la presión sobre su empresa, y a los rumores de que Leh­ man estaba a punto de quedarse sin negocio, sólo había contribui­ do con cien millones.4 Esta vez, con una docena de bancos representados en la mesa,  Dimon dio la patada inicial al esfuerzo de reunir fondos. —Yo estoy en esto —dijo. Uno por uno, los banqueros empezaron  a indicar que podrían estar dispuestos a arrimar el hombro. Cuando se  hicieron las cuentas, estaban cerca de salvar a Lehman... o eso creían. Peter Kraus y Peter Kelly, de Merrill Lynch, llegaron a las ofi­ cinas de Goldman Sachs poco después de las ocho, subieron en el  ascensor hasta la planta 30, pasaron las puertas de cristal y entraron  en su suite ejecutiva prácticamente vacía. Kraus, que había trabaja­ do en Goldman veintidós años, se sentía allí a sus anchas. Gary Cohn y David Viniar, de Goldman, los saludaron y los  acompañaron a una sala de juntas. Antes de la reunión, Cohn le  había dicho a Viniar en privado que si Goldman accedía a comprar  una participación en Merrill, el precio iba a ser bajo. —Voy a bajar a un solo dígito —afirmó, muy lejos de los  treinta dólares por acción que Fleming había esperado sacar a Bank  of America (Cohn no lo dijo en ese momento, pero estaba pensan­ do que el valor total de la compañía podría llegar apenas a varios  miles de millones; la capitalización de mercado de Merrill el viernes  había sido de veintiséis mil cien millones de dólares).5 Kraus le hizo la misma propuesta que había llevado a Morgan  Stanley. Les dijo a los banqueros de Goldman que Merrill estaba  dispuesta a vender una participación del 9,9 por ciento y que espera­ ba que le facilitaran un crédito de veinte mil millones de dólares. 266. The Wall Street Journal, 16 de noviembre de 1998. 267. Según Standard & Poors, la capitalización de mercado de Merrill el viernes 12 de septiembre de 2008, era de veintiséis mil cien millones. Véase  «Five Facts About Merrill Lynch and Bank of America», Reuters, 14 de  septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       3 5 7

Antes de que la negociación empezara siquiera, Cohn, siempre  directo, les informó: —Voy a depreciar vuestras carteras hipotecarias hasta donde  creo que les corresponde —en otras palabras, iba a valorar en poco  menos que nada los activos tóxicos de Merrill. —Sé cómo piensas —replicó Kraus—. Podrías adjudicarle un  número positivo —dijo, en la esperanza de que Cohn y Viniar al  menos asignaran algo de valor a la cartera. Cuando Kraus empezó a escarbar más a fondo en el balance de  Merrill, Kelly, el único de los presentes que no tenía conexión con  Goldman, lo detuvo. Evidentemente lo inquietaba el hecho de pro­ porcionar a Goldman demasiada información. Tal vez Kraus con­ fiase en sus antiguos colegas, pero él tenía más reservas. Para él, las  posibilidades de llegar a un acuerdo con Goldman eran pocas, y,  según los comentarios de Cohn, si se cerraba un trato, Merrill se  vendería por nada. —Mirad, chicos, no es nada personal, pero dejémoslo aquí  —dijo Kelly—. Si queréis hacer las diligencias debidas, hablemos  con John y aclaremos qué es lo que queremos. Cohn y Viniar aceptaron, y cuando estaba por terminar la reu­ nión, Kelly llamó a Fleming para informarlo de los avances. Dijo  que él y Kraus habían hecho sus exposiciones, pero reconocía que  una línea de crédito a cambio de un 9,9 por ciento tal vez no fuera  suficiente para salvar la empresa. —Eso no va a llenar la brecha si Lehman cae —le dijo a Fle­ ming. —¡Da   la   impresión   de   que   podríamos   tener   un   esbozo   de  acuerdo para la financiación!6 Steve Shafran, un alto asesor del Tesoro, informó a Bart Mc­ Dade y al equipo de Lehman en el Fed. Con una ancha sonrisa,  Shafran aseguró a los banqueros de Lehman que los consejeros de­ legados reunidos abajo estaban a punto de acordar la financiación  para la segregación de sus activos inmobiliarios. Los otros sintieron como si de pronto les hubieran sacado  un enorme peso de encima, y McDade, entusiasmado, escribió un 6.    William D. Cohan, «Three Days», Fortune, art. cit.

358     ANDREW ROSS SORKIN

mensaje en su BlackBerry para Michael Gelband, que estaba en las  oficinas de Simpson Thacher.7 Gelband, que se encontraba en una sala de juntas de la ciudad,  leyó el mensaje de McDade y dio un grito. —¡Lo tenemos! —dijo con una sonrisa de oreja a oreja, mien­ tras soltaba un suspiro de alivio.

Héctor Sants, el segundo de la Autoridad de Servicios Finan­ cieros de Gran Bretaña (FSA), iba conduciendo por la A30 desde  Cornualles, en el extremo sudoccidental de Inglaterra, hacia Lon­ dres el domingo por la tarde con el teléfono móvil precariamente  sujeto entre la oreja y el hombro. Sants se había pasado la mayor parte del fin de semana ha­ blando por teléfono con su jefe, sir Callum McCarthy, jefe de la  FSA y antiguo banquero de Barclays. A McCarthy, a sus sesenta y  cuatro años, sólo le quedaban seis días en el cargo, ya que estaba  previsto que lo dejara el viernes siguiente. Sants y McCarthy se habían pasado horas tratando de evaluar  el estado de las negociaciones entre Barclays y Lehman. El primero  había estado varias veces en contacto con Varley ese día, pero los  intentos de McCarthy de contactar con Geithner, su contraparte  en Estados Unidos, estaban resultando muy difíciles. Habían teni­ do una breve conversación el sábado, pero no había vuelto a tener  noticias. —No me ha devuelto la llamada —se quejó McCarthy—. Es  imposible dar con ellos. No tenían ni idea de lo que Diamond, del Barclays, había —o  no— comunicado al Gobierno de Estados Unidos sobre las condi­ ciones que tenía que reunir la operación para recibir la aprobación  en Gran Bretaña. A decir verdad, McCarthy estaba nervioso pen­ sando que Diamond, un americano que jamás había formado parte  del club de caballeros de Gran Bretaña, hubiera sido un poco de­

7.    Una versión de esta anécdota la dio Steve Fishman, «Burning Down  His House», New York Magazine, art. cit.

MALAS NOTICIAS       3 5 9

saprensivo en las negociaciones, como cualquier ejecutivo agresivo  de Wall Street.8 McCarthy y Sants también veían que se les venía encima otro  problema que, aunque en otras circunstancias pudiera parecer in­ significante, era importante en la situación actual. La Cámara de  Compensación de Londres, que liquida muchas de las transaccio­ nes de las contrapartes derivadas en Europa, tenía prevista una ac­ tualización de  software  ese fin de semana para trasladar todas sus  transacciones a un sistema nuevo. El sábado habían dado instruc­ ciones a la Cámara para que dejaran en suspenso la actualización  hasta que supieran más sobre el destino de Lehman y Barclays, pero  les estaban metiendo prisa, ya que se había contratado a docenas de  técnicos para realizar el cambio. —No deberíamos dejar que esto se prolongue —le dijo Sants  a McCarthy, esperando poder transmitir una respuesta a la Cámara  de Compensación de Londres—. Deberíamos tratar de contactar  con Geithner y dejar clara nuestra posición. Hicieron una especie de guión de lo que diría McCarthy: —Como autoridad reguladora creemos que, en interés del sis­ tema financiero global, es importante que entiendan (esperamos  que Barclays ya lo haya dejado claro, pero si no lo hubiera hecho,  lo aclaramos nosotros) que necesitamos las debidas garantías de fi­ nanciación por lo que respecta tanto a la negociación como a las  cuestiones de los activos para dejar que esto siga adelante. McCarthy dijo que trataría de comunicar con Geithner una  última vez.

En la planta 13 del Fed de Nueva York, Hilda Williams, asis­ tente de Geithner, informó de que Callum McCarthy estaba al te­ léfono. Geithner por fin atendió la llamada y explicó, con su brus­ quedad habitual, que había estado de reunión en reunión tratando  de concretar un acuerdo para Lehman, y pidió disculpas por no  haber devuelto antes la llamada. 8.    Nick Mathiason, «Three Weeks That Changed the World», The Ob­ server, 28 de diciembre de 2008.

36O     ANDREW ROSS SORKIN

McCarthy lo interrumpió, diciendo que estaba muy preocupa­ do por no saber nada sobre el acuerdo que estaban contemplando.  Tenía una lista de preguntas para las que necesitaba respuestas. —Las necesidades de capital y, en particular el riesgo de tran­ sacción entre el momento de asumir el riesgo y la concreción de la  transacción deja una exposición ilimitada muy grande —dijo Mc­ Carthy, señalando así sus mayores dudas sobre el acuerdo. Explicó que la FSA todavía tenía que determinar si Barclays  estaba debidamente capitalizado para asumir el riesgo de adquirir  Lehman.9 Además, aun estándolo (lo que sugirió que era posible),  Barclays todavía necesitaría encontrar una manera de garantizar las  transacciones de Lehman hasta que el trato estuviera cerrado. —Dudo mucho que Barclays pueda acceder a una posición  para cumplir las exigencias, y no está nada claro que sea capaz de  hacerlo —dijo. Geithner no tenía ni idea de que la FSA fuera a adoptar una  postura tan agresiva y preguntó directamente a McCarthy si la au­ toridad estaba diciendo formalmente que no aprobaría el acuerdo. —Nos resulta totalmente imposible adoptar un punto de vista  sobre si estos riesgos son aceptables para nosotros —replicó Mc­ Carthy—, a menos que ustedes planteen una propuesta. Añadió que a pesar de todo, como ya era tan tarde, las 15.30  en Londres, eran muy remotas las posibilidades de que pudieran  llegar a una conclusión en el curso de unas horas. McCarthy pasó a exponer otro problema. Barclays no podía  garantizar las operaciones de Lehman sin una votación de los accio­ nistas, que era uno de los «requisitos para cotizar en bolsa» de todas  las empresas que operaban en Gran Bretaña. No sólo no había  tiempo suficiente para dicha votación, sino que además él no esta­ 9. Según informó Bloomberg, el portavoz de Barclays, Leigh Bruce, dijo:  «La única razón por la que no se dio es porque no hay garantías del Gobierno de  Estados Unidos, y una norma de técnica de la bolsa exige una aprobación previa  de los accionistas para que podamos hacer nosotros una garantía similar. No te­ níamos esa aprobación, por eso no nos era posible hacer el trato. Ningún banco  del Reino Unido podría haberlo hecho. Es una norma técnica que no se podía  saltar.» John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He Refused  as Lehman Sank», Bloomberg, 10 de noviembre de 2008.

MALAS NOTICIAS

36l

ba   autorizado   para   liberar   del   cumplimiento   de   dicha  obligación, sólo el Gobierno podía hacerlo. Geithner explicó que, sobre la base de sus conversaciones  con   Barclays,   pensaba   que   el   Gobierno   británico   ya   había  indicado que respaldaría la transacción. —No tengo constancia de que eso sea así en absoluto — dijo  McCarthy con firmeza, y  pasó a  expresar su  inquietud,  tal como Darling se la había comunicado a Paulson el viernes,  respecto a la salud del propio Barclays y del resto del mercado. —Escuche   —dijo   Geithner   con   impaciencia—,   vamos   a  tener  que decidir lo que vamos a hacer en cuestión de media  hora. Se nos agota el tiempo. —Buena suerte —dijo McCarthy cortante. Geithner   puso   fin   a   la   llamada   y   corrió   a   la   oficina   de  Paulson, donde estaban hablando el secretario y Chris Cox, y  reprodujo la conversación. —Le pregunté si estaba diciendo que no —dijo Geithner —, y siguió diciendo que no decía que no —aunque Geithner  tenía toda la sensación de que era eso lo que estaba haciendo. Paulson estaba fuera de sí. —No puedo creer que ahora esté pasando esto. Tras   una   breve   discusión   sobre   estrategia,   Paulson   dio  instrucciones a Cox, que era el único regulador presente con  autoridad  legal   sobre   Lehman   Brothers,   de   que   llamara   a  McCarthy. Paulson estaba molesto porque Cox, a su entender,  debía haber discutido estas cuestiones de regulación. —No   quiero   quedarme   con   el   culo   al   aire   —dijo  Geithner con una mirada significativa.

Cox encontró a McCarthy en el móvil. Estaba en la sala  de estar de su casa de dos plantas en Blackheath, al otro lado  del   Tá­mesis.   Después   de  que   el  jefe   de  la  FSA  reiterara  los  problemas a los que se enfrentaba el acuerdo de Barclays, Cox  sugirió que tratasen de rodearlos, y añadió: —­Usted no parece ver esto con buenos ojos. —No es eso —repuso McCarthy secamente—. Sólo trato de

3Ó2     ANDREW ROSS SORKIN

poner las cosas como son para que ustedes las entiendan y las abor­ den con algo de realismo. —Se está mostrando muy negativo —insistió Cox. —Mire, tiene que entenderlo, uno de los grandes problemas  para nosotros es no saber estar a la altura de las circunstancias —se  quejó McCarthy, cada vez más nervioso—. Tiene que entender que  se están oyendo muchas cosas —dijo, enumerando una lista de re­ quisitos que Barclays tendría que cumplir—. Podríamos haberles  dicho antes con cuáles tendrían problemas y con cuáles no. Cinco minutos después, Cox volvió junto a Paulson y Geith­ ner, libreta en mano y mortalmente pálido. —No lo van a hacer —dijo—. Esto es una vuelta atrás total.  Jamás nos mencionaron esto antes! Tom Baxter, consultor general del Fed de Nueva York, que  acababa de entrar, no daba crédito a lo que oía. —Hemos llegado hasta aquí, el dinero está sobre la mesa  —dijo con cara de incredulidad—. ¿No sabían esto cuando cogie­ ron el avión para venir aquí? —Voy a llamar a Darling —dijo Paulson.

En Edimburgo, Escocia, Alistair Darling, canciller del Tesoro  Público del primer ministro Gordon Brown, se estaba preparando  para volver a Londres, como hacía todos los domingos. Eran alrededor de las cuatro de la tarde, hora local, y Darling  había estado casi todo el día pegado al teléfono hablando con John  Varley de Barclays, con funcionarios de la FSA y con el propio Gor­ don Brown, tratando de decidir si el Gobierno del Reino Unido  debía aprobar el acuerdo con Barclays. Había leído toda la cobertura del acuerdo en los periódicos de  esa mañana, incluido el editorial del Telegraph:10 Lo barato puede resultar caro. Los inversores sólo deben  seguir a Diamond si puede demostrar dos cosas: que está aplican­ 10. Mark Keinman, «Barclays Should Be Wary of the Gorilla in Its  Midst», Sunday Telegraph (Londres), 14 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       363

do el tipo de disciplina que tristemente se echa en falta en los  principales bancos del mundo en los últimos tiempos, y que Leh­ man, con toda la transparencia con que se pueda demostrar, es  una auténtica ganga. Darling pensaba que era imposible que Barclays pudiera haber  hecho un examen de los libros de Lehman con suficiente profundi­ dad como para comprobar que el banco no quedaría expuesto a  depreciaciones extremas de los activos de Lehman en el futuro. Con  todas estas preocupaciones en la cabeza, respondió la llamada de  Hank Paulson. —Alistair —le dijo Paulson con tono grave—, acabamos de  tener una conversación desmoralizadora con la FSA. Darling le explicó que sabía que habían estado en contacto y  que al parecer quedaban en el aire muchas cuestiones. —Yo,   en   principio,   no   tengo   objeciones   al   acuerdo   —dijo  Darling—, pero estáis pidiendo al Gobierno que asuma un riesgo  enorme. Necesitamos estar seguros de qué nos estamos haciendo  cargo y de lo que está dispuesto a hacer el Gobierno de Estados  Unidos. Las preguntas que planteamos son bastante razonables. —Aquí estamos para responderlas —dijo Paulson, sorprendi­ do por la posición de Darling y volviendo a insistir para que le di­ jera si estaba dispuesto a levantar la exigencia de votación de los  accionistas. —Si esto fuera adelante, ¿qué haría el Gobierno de Estados  Unidos? ¿Qué ofrecéis? —le preguntó Darling a su vez. Paulson repitió que esperaba que se reuniera el consorcio pri­ vado, pero entonces Darling desvió la conversación y empezó a  acribillar a Paulson con preguntas sobre los planes de contingencia  para la quiebra de Lehman. —Si Lehman entrara en suspensión de pagos, necesitamos sa­ ber qué implicaciones puede tener aquí —dijo Darling antes de  poner fin a la llamada. —No va a hacerlo —le dijo Paulson a Geithner sorprendi­ do—. Dijo que no quería «importar nuestro cáncer». Durante los dos minutos que siguieron, en la oficina de Geith­ ner media docena de voces nerviosas se lanzaron a hablar al mismo

364     ANDREW ROSS SORKIN

tiempo, hasta que él finalmente los hizo callar elevando la voz por  primera vez en todo el fin de semana. —¿Por qué no lo supimos antes? Esto es una jodida locura. Paulson empezó a preguntarse en voz alto si el presidente Bush  debería llamar a Gordon Brown personalmente, pero antes de ter­ minar, se contestó a sí mismo: —No hay caso —dijo, explicando que pensaba que Darling  había dado a entender que ya había hablado con el primer ministro  sobre la situación—. Estaba tan lejos de desear que Barclays hiciera  nada —subrayó refiriéndose a Darling. —Bien, pasemos al plan B —dijo Geithner tras reflexionar un  momento. Acordaron reunirse en la planta inferior para contar las nove­ dades a los banqueros, a fin de que pudieran prepararse para la  quiebra de Lehman. El plan B era simple: los reguladores presiona­ rían a los bancos para que deshicieran sus posiciones con Lehman  y los unos con los otros, de modo que se minimizara el impacto  sobre los mercados. Y estaba además la siguiente cuestión crítica  que había que abordar: —Tenemos que negociar con Merrill —dijo Geithner. —Para montar el caballo, a veces hay que meter el pie en la  mierda —comentó Paulson, claramente desanimado cuando se pu­ sieron de pie para salir. Un guarda de seguridad del Fed que había estado buscando a  Bart McDade y Rodgin Cohén los encontró por fin en la primera  planta. —El secretario Paulson quiere verlos —les anunció, escoltán­ dolos hasta la sala de espera de Geithner. Se abrió la puerta de la oficina de Geithner y de ella salieron  Geithner,   Paulson   y   Cox,   todos   con   una   preocupante   expresión  adusta. —Tenemos el acuerdo de los bancos para la financiación, pero  el Gobierno del Reino Unido ha dicho que no —anunció Paul­ son. —¿Por qué? ¿Quién? —preguntó Cohén, incrédulo. —Vino de Downing Street. No quieren que los problemas de  Estados Unidos infecten el sistema británico —dijo Paulson.

MALAS NOTICIAS       365

Mientras McDade estaba mudo y conmocionado, Cohén, que  era famoso por su ecuanimidad, dijo casi gritando: —¡No me lo puedo creer! ¡Tenéis que hacer algo! —Mirad —dijo Paulson con gravedad—. No los voy a enga­ tusar ni pienso amenazarlos. Cohén no se dio por vencido. —Sé de una palanca que podemos usar con el Gobierno del  Reino Unido —ofreció—. Tengo un amigo a quien puedo llamar. Paulson se lo quedó mirando, meneando la cabeza. —Estás perdiendo el tiempo. La decisión se tomó al máximo  nivel. Cohén se retiró a una esquina y marcó directamente el núme­ ro de Callum McCarthy. Se conocían desde hacía años, de cuando  McCarthy trabajaba en Barclays y Cohén era abogado de la firma.  Pero la expresión de Cohén mientras explicaba la situación era ine­ quívoca: McCarthy no podía ayudar a su amigo. —Estáis muy equivocados si pensáis que esto no os va a al­ canzar —le dijo Cohén a McCarthy, prácticamente rogándole que  reconsiderase su decisión—. Justamente por no participar en el  acuerdo os llegará la infección. En la planta inferior, Paulson, Geithner y Cox entraron en la  principal sala de juntas, donde los consejeros delegados seguían tra­ tando de coordinar la financiación de los activos inmobiliarios de  Lehman. Todos estaban muy animados al ver que seguían avan­ zando. —Aquellos de vosotros que no queréis ayudar en el acuerdo de  Barclays podéis dar un suspiro de alivio 11 —anunció Paulson con  cierta torpeza, y algunos de los banqueros allí reunidos no enten­ dieron lo que estaba tratando de decir hasta que anunció que el  acuerdo estaba muerto.

11. El autor recibió notas de esta reunión, con las observaciones dictadas  por Paulson, así como con la propuesta de Geithner de crear un fondo de emer­ gencia de cien mil millones para los tres bancos de inversión restantes.

366     ANDREW ROSS SORKIN

f

—Los británicos no aceptan este tipo de garantía; no lo pue­ den tener listo esta noche; necesitan el voto de los accionistas. —¡Pero tenemos el dinero! —dijo Jamie Dimon. —¿Estamos hablando de nuestro mayor aliado en el mundo?  —preguntó uno de los banqueros. —Chicos, podéis creerlo —dijo Paulson—. Sé comportarme  como un tipo duro. Hice todo lo que podía. No hay trato. Geithner cambió el rumbo de la conversación refiriéndose a la  necesidad de poner en marcha planes de contingencia. Dijo que  la compañía tenedora de Lehman se declararía en quiebra ese día.  También indicó que el Gobierno abriría una sesión negociadora de  emergencia para que todos los grandes bancos deshicieran sus posi­ ciones con la empresa. Por último, Geithner expuso la idea de crear una línea de cré­ dito renovable que sirviera efectivamente para ayudar al próximo  banco en apuros. La propuesta era de un fondo de emergencia de  cien mil millones de dólares para el cual cada uno de los bancos  presentes pondría hasta diez mil millones: siete mil millones garan­ tizados y tres mil millones sin garantía. Al final de la reunión, Paulson y Geithner se llevaron a Thain  aparte y le dijeron que tenían que hablar con él. —John, ya ves en qué punto estamos con Lehman Brothers  —comenzó Paulson en cuanto él y Thain se hubieron sentado en  una sala de juntas—. Tienes que hacer algo. No tenemos la autori­ dad que se va a necesitar si esperas que te salve el Gobierno. —Estoy en ello —dijo Thain solemnemente—. Estoy tratan­ do de salvarme. Thain explicó que estaba llevando dos negociaciones paralelas:  una para vender una pequeña participación en la empresa a Gold­ man Sachs, y la otra para vender la totalidad a Bank of America.  Dijo que había tomado café con Ken Lewis esa mañana y que lo de  Bank of America estaba mucho más adelantado, pero esperaba que  Goldman también se moviera con rapidez.12

12.    Informado por Craig, McCracken, Lucchetti y Kelly, «The Weekend  that Wall Street Died», The Wall Street Journal, 29 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       367

A Geithner le bastó con lo que había oído; tenía que informar  a Bernanke, de modo que se puso de pie y se marchó. Paulson se dio cuenta de que Thain se inclinaba más por la  opción de inversión de Goldman —sabía que quería seguir siendo  consejero delegado de Merrill— pero le dio instrucciones de que  impulsara el acuerdo con Bank of America. —John, tienes que sacarlo adelante —lo urgió—. Si no en­ cuentras comprador antes de que termine el fin de semana, que el  cielo nos asista y asista a nuestro país.

—Tengo entendido que no va a haber acuerdo —dijo Bart  McDade a Bob Diamond cuando lo encontró en su despacho de la  sede central de Barclays. —¿Qué quieres decir? —preguntó Diamond, totalmente per­ plejo—. Yo no he oído nada. —Está descartado. El Gobierno dice que no va a suceder  —McDade le contó la discusión de Paulson con los reguladores  británicos. Diamond cogió el teléfono y llamó a la oficina de Tim Geith­ ner. —Acabo de enterarme —dijo Diamond exasperado—. ¿Qué  ha pasado? —Deberías hablar con Hank —le dijo Geithner. Cuando por fin contactó con Paulson, le dijo con tono algo  cortante: —Quiero decirte que me resultó realmente difícil hablar con  nadie después de que tú hicieras esto —hizo una pausa, tratando de  mantener la calma—. Y lo que me han dicho que dijiste es muy  diferente de cómo yo pienso que son las cosas y creo que merezco  una explicación. A las 12.23, Diamond tecleó un mensaje en su BlackBerry  para Bob Steel, que había estado seis meses tratando de construir el  acuerdo:

368     ANDREW ROSS SORKIN

No podía haber ido peor; muy frustrante. Provincianismo  inglés.13 Bart McDade, Alex Kirk y Mark Shaf ir atravesaron en silencio  el parking subterráneo la sede del Fed de Nueva York y se metieron  en el Audi A­8 negro de McDade para volver a las oficinas centrales  de Lehman. Durante cinco minutos por lo menos nadie dijo pala­ bra, cada uno trataba de asimilar lo que había pasado. Habían lle­ gado a aceptar que ya no les quedaban opciones. Mientras subían por la autopista del West Side, McDade lla­ mó a Fuld por el manos libres. —Dick, tienes que sentarte —empezó—. Tengo malas noti­ cias, en realidad, noticias espantosas —dijo—. Parece ser que la FSA  rechazó el acuerdo. No va a producirse. —¿Qué quieres decir con que no va a producirse? —bramó  Fuld a través del teléfono. —Paulson ha dicho que se acabó. El Gobierno del Reino Uni­ do no quiere autorizar a Barclays a hacer el acuerdo. Nadie nos va a  salvar. Fuld también se quedó sin habla. Al otro lado de la ciudad, Greg Fleming, de Merrill Lynch, y  Greg Curl, de Bank of America, se iban aproximando a la fórmula  de su propio acuerdo mientras los abogados empezaban a redactar  el esbozo de un documento real. La compañía conjunta tendría su  base en Charlotte, pero con una presencia importante en Nueva  York; el negocio de la correduría de bolsa seguiría usando el nom­ bre icónico de Merrill Lynch y su conocido logo del toro. Fleming estaba elaborando alguno de los detalles cuando reci­ bió una llamada de Peter Kraus, que se dirigía nuevamente a Gold­ man Sachs y que le dijo a Fleming que necesitaba que le enviara a  parte del equipo de diligencias para reunirse con él allí. —No voy a mandar a nadie a ninguna parte —replicó Fle­ ming—. Tenemos entre manos un buen acuerdo y vamos a termi­ narlo.14 268. Correo de Diamond leído al autor. 269. Palabras de Greg Fleming a Peter Kraus que fueron mencionadas por

MALAS NOTICIAS       369

—Necesitamos el mayor número posible de opciones —le  dijo Kraus—. Tú eres el presidente de la compañía y es tu decisión,  pero estás cometiendo un gran error. —Bien, es mi decisión —aceptó Fleming—, y acabo de to­ marla. —John, tenemos que hablar —dijo Dick Fuld, casi imploran­ te, cuando John Mack atendió su teléfono móvil en el Fed—. Hay  una manera de hacer que un acuerdo funcione. Pensemos en algo. Mack estaba destrozado por su amigo, pero no era posible ha­ cer lo que le pedía. —Lo siento, Dick—dijo con tono comprensivo—. Realmente  lo siento. Cuando colgó se dirigió a un grupo de banqueros entre los  que estaba Jamie Dimon y les contó la conversación, lamentando el  destino de Lehman. Dimon frunció el entrecejo. Acabo de mantener una conversación de lo más surrealista con  un tipo de Lehman —dijo—. Parece no querer ver las cosas. —Es una locura —dijo Mack negando con la cabeza. En AIG, Chris Flowers se estaba tomando un descanso en sus  conversaciones con Bank of America. Se había acomodado en uno  de los escritorios de las secretarias esperando el momento de reunir­ se con Willumstad. Lo acompañaba el doctor Paul Achleitner, de  Allianz; juntos  habían preparado una oferta por la compañía.15  Cuando los invitaron a dirigirse a una sala de juntas, encontraron  allí a Willumstad con Schreiber y un grupo de asesores suyos, entre

primera vez en The Wall Street Journal y difieren ligeramente de la subsiguiente  inserción del autor. Según este diario, Fleming dijo: «Tenemos un gran acuerdo  en la mano, y tenemos que concretarlo.» Susanne Craig, Jeffrey McCracken,  Aaron Lucchetti, y Kate Kelly, «The Weekend That Wall Street Died», The Wall  Street Journal, 29 de diciembre de 2008. 15.    Zachary R. Mider y Erik Holm, «Allianz, Flowers Said to Have Bid  for AIG Before Fed Takeover», Bloomberg, 17 de septiembre de 2008.

37O     ANDREW ROSS SORKIN

ellos Doug Braunstein de JP Morgan y Michael Wiseman de Sulli­ van & Cromwell. —Tenemos   una   oferta   —anunció   Flowers,   mostrando   un  pliego de condiciones de una página que alargó a Willumstad. Flowers, que no estaba enterado del agujero adicional de veinte  mil millones que habían descubierto los banqueros de JP Morgan,  explicó  que  habían  preparado  un  acuerdo  que  valoraba  AIG  en  cuarenta mil millones (el valor real de mercado de la compañía el  viernes había sido de treinta y un mil millones de dólares).16 La inversión que harían estaría directamente en subsidiarias  reguladas de AIG, pero obtendrían el control de la casa matriz. Esa  condición era una jugada para proteger a Flowers y a Allianz: en  caso de que la casa matriz se viniera abajo, todavía tendrían las sub­ sidiarias. Antes de poner fin a su presentación, Flowers añadió que te­ nía una condición más que no había quedado registrada en el me­ morando del acuerdo. —Bob, serías reemplazado como consejero delegado. El silencio con que fue recibida la oferta dejó claro que Wi­ llumstad y sus asesores pensaban que el acuerdo era una broma. El  precio les parecía ridiculamente bajo. En su opinión, la empresa  valía al menos el doble. —Vale —dijo Willumstad manteniendo la calma—. Tenemos  una obligación, la llevaremos al consejo, pero quiero que quede cla­ ro que aquí hay contingencias en las que ninguno de nosotros puede  estar de acuerdo —dijo, refiriéndose a la necesidad de Flowers de  recibir aún financiación bancaria—. Gracias —Willumstad se puso  de pie, tratando de que se marcharan lo antes posible. En cuanto Flowers salió de la sala, Achleitner cerró la puerta y  volvió a sentarse. 16. «Con un valor de mercado de treinta y un mil millones el viernes,  basado en una baja intradiaria de 11,49, ahora arrastra a algunas otras asegura­ doras, entre ellas AXA S. A. Las acciones bajaron todavía más después del cierre,  siguiendo una advertencia de Standard & Poors de que posiblemente fuera a  recortar la calificación de AIG.» Lilla Zuill, «AIG Could Hold Investor Cali As  Soon As Mon», Reuters, 12 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       37I

—No apruebo lo que acaba de hacer17  —dijo Achleitner casi  en un susurro. —Bueno, ya leísteis la carta antes de venir —dijo Willumstad  tratando de controlarse. —No, no, no, nosotros no hacemos así los negocios —dijo  Achleitner disculpándose. —De   acuerdo.   Sea   lo   que   sea   —respondió   Willumstad—,  muchas gracias. Cuando la totalidad del grupo se hubo marchado finalmente,  Willumstad se volvió hacia Schreiber y susurró: —¡No volváis a dejar entrar a esos tipos en el edificio! Dick Fuld se permitió esbozar apenas una sonrisa. Ian Lowitt,  director financiero de Lehman, acababa de saber que la Reserva  Federal tenía pensado abrir aún más la ventanilla de descuento, una  jugada  que  permitiría  a  los  corredores  de  valores  como  Lehman  entregar como garantía una parte aún mayor de sus activos —in­ cluidos algunos de los más tóxicos— como garantías subsidiarias a  cambio de efectivo. —¡Bien, allá vamos! —dijo Fuld, creyendo que podrían aguan­ tar un poco más mientras estudiaban sus opciones. —Es fantástico, una gran noticia —dijo Lowitt, dándole vuel­ tas ya en su cabeza a las decenas de millones de dólares en activos in­ mobiliarios que pensaba podrían entregar como garantía al Fed—.  ¡Tenemos garantías subsidiarias suficientes!

—Lehman tiene que presentar quiebra ahora mismo —les  dijo Paulson, recostándose en su silla, a Geithner y a Cox. Dejó  claro que no quería que Lehman aumentara la incertidumbre del  mercado arrastrando la situación durante más tiempo. Paulson tenía otra razón para insistir en que Lehman presen­ tara quiebra: si el Fed abría más su ventanilla de descuento al resto

17. El doctor Paul Achleitner, de Allianz, niega haber hecho estos co­ mentarios. Sin embargo, muchos testigos oculares confirmaron que éstas fueron  las palabras que empleó.

372­     ANDREW ROSS SORKIN

de los corredores de bolsa, no deseaba que Lehman tuviera acceso a  ella; hacer eso representaría otra oportunidad de riesgo moral. Cox dijo que quería celebrar una conferencia de prensa para  anunciar la bancarrota. Mandó llamar a Calvin Mitchell, jefe de  comunicaciones de la Reserva, y a Jim Wilkinson, jefe de personal  de Paulson, a su oficina temporal y les preguntó cuándo podría  programarse una conferencia. —Bueno, ¿no podéis celebrarla en alguna oficina de la SEC?  ¿No sería más adecuado? —Es más fácil organizaría aquí. Allí no hay nadie —insistió  Cox—. Los periodistas están aquí —y señaló a la multitud de pe­ riodistas que aguardaban en la calle Liberty. —Vale,  entonces  podríamos  hacerla en esta planta —dijo  Mitchell—, o, si la hacemos en la planta principal, tenemos un  podio que podemos bajar. A Cox le gustó la idea de celebrar la conferencia de prensa  abajo. —Es un buen telón de fondo —dijo. Erik Sirri, jefe de mercados y transacciones de la SEC, señaló  que el plan tenía un ligero problema. —No podemos anunciar esto —dijo Sirri—. No podemos de­ cir que una empresa ha dado quiebra hasta que ellos lo decidan. Y  ésa es una decisión que tiene que tomar el consejo de administra­ ción de Lehman. Poco después de la una del mediodía, Stephen Berkenfeld, de  Lehman, llamó a Weill Gotshal, el abogado de quiebras de la com­ pañía, para explicarle frenéticamente que se había ordenado a un  grupo de ejecutivos de Lehman —encabezados por Bart McDa­ de— que se presentaran en el Fed de Nueva York. —Será mejor que vayas allí —le dijo, y no añadió nada más. Unos segundos después, Dannhauser reunió a tres socios prin­ cipales18 —Harvey Miller, Thomas Roberts y Lori Fife— y corrió a 18.    Ben Hallman, «A Moment's Notice for Lehman», American Latvyer,   16 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       373

la calle a buscar un taxi. Mientras los cuatro sudaban en medio de  un tráfico endiablado,  Roberts recibió una  llamada de un socio  desde la oficina de Weil Gotshal, quien le dijo que Citigroup aca­ baba de preguntar sobre la disponibilidad de la empresa para repre­ sentarla como acreedora en una quiebra de Lehman.19 —Esto no tiene sentido —dijo Roberts al socio—. Estamos  en plena discusión de un acuerdo con Barclays. Una hora después de salir del edificio de General Motors, el  taxi llegó por fin a la Reserva Federal de Nueva York. A la puerta  seguía apostada la prensa, vigilada por personal de seguridad uni­ formado del Fed. Cuando los abogados entraron en el edificio, se  cruzaron con Vikram Pandit, de Citigroup, que salía a toda prisa,  como si llegara tarde a otra cita. Bart McDade y otros representan­ tes de Lehman ya estaban arriba, sentados frente a varias filas de  funcionarios y abogados del Gobierno. Baxter, el consultor general  del Fed de Nueva York, era evidentemente quien dirigía la reunión,  junto a él se encontraban los abogados de Cleary Gottlieb, en re­ presentación de la Comisión de Cambio y Bolsa. —No entienden las consecuencias20  —le estaba diciendo Mc­ Dade a Baxter en ese preciso momento—. ¡No entienden lo que va  a suceder! Baxter, al reparar en la llegada del equipo de Weil Gotshal,  interrumpió cortésmente la conversación para explicar lo que esta­ ba pasando. —Harvey, hemos tenido muchas deliberaciones y le hemos  dado muchas vueltas a esto, y ahora está claro que no va a haber  una transacción con Barclays. Hemos llegado a la conclusión de  que Lehman debe ir a la quiebra. Incrédulo, Miller se inclinó hacia adelante hasta quedar a unos  centímetros de Baxter. —¿Por qué? ¿Por qué es necesaria la quiebra? —inquirió—.  ¿Me lo podéis explicar, me podéis dar más detalles? —Bueno, dadas las circunstancias, no estoy seguro de que sea  necesario —respondió Baxter avergonzado—. No va a haber nin­ 270. Ibídem. 271. Ibídem.

374     ANDREW ROSS SORKIN

gún tipo de rescate, de modo que pensamos que es adecuado que  Lehman vaya a la quiebra. Miller miró a sus colegas. —Lo siento, Tom, pero no lo entendemos. Alan Beller, un abogado de Cleary Gottlieb, intervino brusca­ mente. —Tenéis que hacerlo, y debe ser antes de la medianoche. Te­ nemos un programa para apaciguar los mercados. —Ah, con que tenéis un plan para apaciguar los mercados  —Miller alzó la voz. ¿Y podríais decirme en qué consiste? —No,   no   es   necesario   para   vuestra   decisión   —le   espetó  Baxter. —Tom —insistió Miller—, esto no tiene sentido. Ayer, nadie  del Fed nos hablaba de una quiebra, y ahora resulta que tenemos  que presentarla antes de la medianoche. ¿Qué tiene de mágico la  medianoche? La única forma en que podríamos declarar quiebra, y  no sería antes de medianoche, es con una apretada petición del ca­ pítulo 11. ¿Qué se conseguirá con eso? —Bueno, tenemos nuestro programa —repitió Baxter. Miller se puso de pie, dominando a los demás abogados con su  elevada estatura. —¿Qué clase de programa es ése? —bramó, marcando bien las  palabras. Baxter se lo quedó mirando incómodo, sin dar una respuesta  inmediata. —Si Lehman va a la quiebra, sin preparación previa, va a de­ satar una catástrofe —le advirtió Miller—. He actuado como ad­ ministrador en pequeños casos de corredores de valores, y el efecto  de sus quiebras en el mercado ha sido importante. Hoy queréis que  una de las mayores empresas financieras, uno de los mayores emi­ sores de papel comercial, vaya a la quiebra en una situación jamás  vista. Lo que vais a hacer es detraer liquidez al mercado. Los mer­ cados van a sufrir un colapso —Miller agitó un dedo admonitoria­ mente—. ¡Será una catástrofe! Baxter miró a los abogados de la SEC y, tras meditar un mo­ mento, dijo finalmente: —Está bien, os diré lo que vamos a hacer: vamos a deliberar.

MALAS NOTICIAS       37J

—Esto es descabellado —le dijo Miller a Roberts en cuanto el  equipo de Lehman se quedó solo en la sala de juntas—. Nos dicen  que vayamos a la quiebra, joder. El Gobierno nos ordena ir a la  quiebra. —Ni siquiera sé qué decir —replicó Roberts—. Esto tiene  que ser ilegal. Aproximadamente media hora después, Baxter y los demás  abogados del Gobierno volvieron y se reanudó la reunión. —Bueno —anunció Baxter—. Hemos pensado en todo lo  que   habéis   dicho,   y   no   ha   cambiado   nuestra   posición.   Estamos  convencidos de que Lehman tiene que ir a la quiebra, pero lo que  estamos dispuestos a hacer es mantener la ventanilla del Fed abierta  para Lehman, de modo que la correduría de valores pueda seguir  con sus transacciones. —Cuánto   efectivo   vais   a   necesitar   que   os   proporcionemos  mañana para que os financiéis el lunes por la noche? —preguntó  Sandra   C.   Krieger,   vicepresidenta   ejecutiva   del   Fed   de   Nueva  York. —Es imposible dar una respuesta a eso —le dijo Kirk. —Vaya. ¡Eso parece sumamente irresponsable! —replicó ella  airadamente. —¿De verdad? —la interrogó Kirk, que empezaba a enfadarse —. ¿Puedes decirme, de los cincuenta mil millones de transacciones  que se vendan mañana, cuántas de nuestras contrapartes nos van  a girar el dinero cuando presentemos quiebra? Viendo el giro que tomaba la conversación, Miller volvió a  irrumpir con la pregunta de por qué era necesaria esa medida. —Hemos escuchado vuestros comentarios y hemos llegado a  la conclusión de que nuestra decisión es correcta, y no tenemos por  qué seguir discutiendo al respecto —sentenció Baxter. Sin embargo, Miller no cejó en su empeño. —Le estáis pidiendo a esta compañía que tome una decisión  de gran trascendencia. Tiene derecho a toda la información que  pueda conseguir. —No vais a tener esa información —replicó Baxter. —Mirad,   mañana   haremos   una   serie   de   comunicados   que  creemos que van a calmar el mercado —interrumpió Alan Beller.

376     ANDREW ROSS SORKIN

—Lo siento —respondió Miller con ironía—. ¿Me estáis ha­ blando de comunicados de prensa? Con eso se dio por terminada la reunión. Greg Fleming vio a Peter Kelly en un pasillo de Wachtell Lip­ ton y le dio un gran abrazo. Al hacerlo, le susurró al oído: —Ya está. Veintinueve dólares. Me debes una cerveza. Fleming acababa de hablar con Thain, que le había dado luz  verde para seguir adelante con el acuerdo a veintinueve dólares la  acción. Para asegurarse de que el acuerdo llegara a buen término, Fle­ ming había convencido a Curl de que accediera a un acuerdo MAC  {material adverse change) prácticamente blindado, lo que significaba  que aunque los negocios de Merrill siguieran deteriorándose, Bank of  America no podría anular posteriormente el acuerdo, aduciendo que  se había producido un «cambio material adverso». Bank of America programó una convocatoria del consejo para  las cinco, mientras que Merrill reunió a su consejo en el hotel St. Regis  a las seis para cerrar el trato. En cuestión de horas, Merrill Lynch, con  una trayectoria de casi cien años como uno de los nombres más famo­ sos de Wall Street, sería vendida a Bank of America, una de las mayo­ res fusiones bancarias en la historia. Tal como expresó más tarde un  periódico, era como si Wal­Mart adquiriese Tiffany's.

En el Fed, los bancos acababan de tratar de deshacer sus posi­ ciones con Lehman, un intento que no había ido demasiado bien.  Ya antes, la Reserva había hecho circular un memorando entre los  consejeros delegados explicando el programa, que consistiría en  una sesión extraordinaria de dos horas en Nueva York y Londres,  durante las cuales las empresas que tuvieran transacciones contra­ rias respecto de Lehman tratarían de quedar a la par o por debajo  de los intermediarios. Por más minuciosamente que pudiera haber sido estructurada  la propuesta del Fed, los diferentes bancos se debatían tratando de  encontrar negocios equiparables que pudieran eliminar a Lehman  del panorama. Cuando en Nueva York los frustrados operadores  abandonaron sus despachos a las cuatro de la tarde, muchos de ellos  tenían con Lehman el mismo riesgo que el viernes por la tarde.

MALAS NOTICIAS

—La sesión extraordinaria de operaciones celebrada hoy para  permitir deshacer parcialmente estas posiciones tuvo muy poca ac­ tividad, puede que mil millones en total, pero con niveles mucho  más amplios para los bonos corporativos21 —comentó esa tarde a  los periodistas Bill Gross, director de Pimco—. Parece ser que Leh­ man presentará quiebra y el riesgo de un tsunami inmediato guarda  relación con que se deshagan las posiciones derivadas y relacionadas  con las permutas de los agentes de contratación, de los fondos de  riesgo y del lado de los compradores. También se estaba empezando a difundir la voz de que la ven­ ta de Merril a Bank of America era inminente, pero a Gross le pa­ recía improbable. Ruth Porat, banquera de Morgan Stanley que estaba presente  en el Fed, tampoco daba mucho crédito al rumor, especialmente al  precio, pero Jonathan Pruzan, experto de la firma en el sector ban­ cario, le dijo que así era como actuaba Ken. —¿Estás escribiendo todo esto? Gary Lynch, el jefe de la sección legal de Morgan Stanley, gri­ taba al teléfono mientras Paul Calello, director del banco de inver­ sión Credit Suisse se paseaba por allí cerca. Como no tenía acceso a  un ordenador en el Fed de Nueva York, Lynch trataba de dictar por  teléfono el texto de un importante comunicado de prensa a Jean­ marie McFadden, portavoz de su empresa, que tecleaba frenética­ mente para seguirle el ritmo. El plan era comunicar a los mercados que aunque Lehman  pudiera caer, los bancos de Wall Street estaban colaborando para  evitar que todo el sistema financiero implosionara. El comunicado de prensa comenzaría: «Hoy, un grupo de ban­ cos mundiales, comerciales y de inversión, iniciaron una serie de  actuaciones para ayudar a aumentar la liquidez y mitigar la volati­

21.   Jennifer Ablan, «Pimco's Gross Sees Tsunami of Risk if Lehman  Fails», Reuters, 14 de septiembre de 2008.

378     ANDREW ROSS SORKIN

lidad sin precedentes así como otros retos que afectan a los merca­ dos globales de fondos propios y de deuda».22 Continuaría diciendo que las mayores instituciones financie­ ras del mundo estaban creando para sí un fondo de préstamos de  cien mil millones de dólares, más de lo que la Reserva Federal ponía  a disposición a través de su Fondo de Crédito de Operador Prima­ rio. Cualquier banco podría obtener prestados hasta treinta y cinco  mil millones del fondo común. Hasta el momento, diez bancos estaban dispuestos a propor­ cionar siete mil millones cada uno, sumando así un total de setenta  mil millones. Los bancos individuales eran entidades representati­ vas del palmares del sistema financiero: Goldman Sachs, Merrill  Lynch, Morgan Stanley, Bank of America, Citigroup, JP Morgan,  Bank of New York, UBS, Credit Suisse, Deutsche Bank y Barclays.  En tiempos normales, muchos de ellos eran feroces rivales. El co­ municado de prensa acababa afirmando con rotundidad que «el  sector está haciendo todo lo que está en sus manos para ofrecer li­ quidez adicional y seguridad a los mercados de capital y al sistema  bancario». El pánico se estaba extendiendo en las filas de Lehman. Geor­ ge H. Walker IV, director de la unidad de gestión de inversiones de  la firma, estaba en su oficina del 339 de Park Avenue, tratando de  encontrar el modo de salvar a su división. El viernes había recibido  ofertas por ella de dos firmas de capital riesgo, Bain Capital yTPG,  y estaba en pleno intento de reunirías cuando recibió una llamada  telefónica de Eric Felder, uno de los operadores de McDade. 23 Fel­ der hablaba tan rápido que parecía que estuviera hiperventilando. —Tienes que llamar a tu primo —insistía—. Si alguna vez fue  el momento de llamar al presidente, es ahora. Walker, primo segundo del presidente Bush, tenía sus reparos  sobre lo de usar sus conexiones familiares. —No sé. 272. Del comunicado de prensa de Morgan Stanley, difundido el 14 de septiembre de 2008. 273. Christine Williamson, «Walker Rises from Ashes of Lehman Brothers Firestorm», Pensions & Investments, 13 de octubre de 2008.

MALAS NOTICIAS       379

—Tienes que hacerlo, George —le dijo Felder—. Toda la jo­ dida firma se está viniendo abajo. ¡Alguien tiene que parar esto! Hizo la llamada, pero acabó dejando un mensaje a los opera­ dores de la Casa Blanca. La llamada no tendría respuesta.

Con la quiebra a la vuelta de la esquina, Steven Berkenfeld,  director gerente de Lehman, se encontró con un nuevo y repentino  problema: dieciocho mil quinientos millones de facturas impaga­ das de Weil Gotshal, el bufete de abogados que había contratado  para gestionar la declaración de quiebra. La deuda, justificada por  labores legales previas, era una menudencia comparada con los mi­ les de millones de dólares que Lehman debía por todo Wall Street,  pero impediría que Weil y Harvey Miller representaran a Lehman  en el capítulo 11. Puesto que Weil era oficialmente un acreedor de  Lehman, constituiría un conflicto de intereses que un juez podría  usar para dejar a Weil fuera de la causa. Para Berkenfeld era crítico que Weil no participase en el caso.  Después de todo, sus abogados eran los que mejor conocían la fir­ ma, y la declaración de quiebra de Lehman debía hacerse en un  tiempo casi récord. Para Stephen Dannhauser, presidente de Weil,  el encargo también era de suma importancia: a juzgar por las pro­ porciones y la complejidad de la quiebra de Lehman, que prometía  ser incluso mayor que la de Enron, los honorarios podrían superar  los cien millones de dólares. Dannhauser había dado instrucciones a Berkenfeld de pagar a  Weil inmediatamente, en previsión de la quiebra, transfiriendo di­ nero directamente a las cuentas del bufete. Pero esto también tenía  sus riesgos: el hecho de ser receptor de ese pago podría descalificar  al bufete para representar a Lehman. A pesar de todo, con toda la presión que estaba soportando  Lehman, Berkenfeld hizo el esfuerzo. Como era domingo, había un solo lugar donde la empresa  tenía dinero disponible para transferir, JP Morgan, y por lo tanto  Berkenfeld había llamado para hacer la petición. Pero ahora, Dannhauser había llamado para decir que la trans­ ferencia no se había realizado: JP Morgan había congelado la cuen­

38O     ANDREW ROSS SORKIN

ta de Lehman, una decisión que, según le habían dicho a Dannhau­ ser, «venía de arriba». Berkenfeld llamó inmediatamente al consultor general de JP  Morgan, Stephen Cutler, para averiguar qué significaba eso de que  la decisión «venía de arriba». —Mira, no sé lo que significa eso —dijo Berkenfeld alzando  la voz—. No sé si es Jamie Dimon o alguien de fuera de la empresa,  pero un día te tomaremos declaración y descubriremos qué fue lo  que sucedió. Cutler prometió tratar de realizar el pago. Cuando Bob Diamond volvió a su habitación en el hotel  Carlyle, cansado y desanimado, le estaba aguardando una sorpresa.  Allí estaban su esposa, Jennifer, y su hija Nellie, estudiante de se­ gundo año en Princeton. Nellie, que había estado leyendo las noti­ cias en su portátil, dio un respingo cuando leyó que el acuerdo que  su padre había tratado de conseguir se había venido abajo y resolvió  viajar a Nueva York. Decidieron ir a cenar al steak house Smith & Wollensky. Cerca  ya del restaurante, sonó el teléfono móvil de Diamond y vio que era  McDade.24 —No puedo contestarle —le dijo a su hija, a quien sorprendió  esa cortedad tan impropia de él—. No puedo volver a hacerlo. —¡Papá, contesta el teléfono! —le insistió. Aunque reacio, atendió la llamada. —Tengo una pregunta —le dijo McDade—. Si vamos a la  quiebra, contemplarías la posibilidad de sacar de ella a la correduría  de valores de Estados Unidos? —Tengo que ocuparme de esto un segundo —susurró Dia­ mond a Jennifer y a Nellie. —¿Es eso lo que va a pasar? —preguntó cuando las mujeres  entraron en el restaurante—. ¿Va a ser un capítulo 11 ? 24.   Informado   por   primera   vez   por   Aleksandrs   Rozens,   «Who   Dares  Wins; Barclays' Diamond Leads Team to Snare One of Wall Streets Most Storied  Investment Banks», Investment Dealers Digest, 19 de enero de 2009.

MALAS NOTICIAS       381

—No   lo   sabemos   con   seguridad   —respondió   McDade—,  pero si entra en capítulo 11, ¿te podría interesar hacerte cargo de la  correduría de valores de Estados Unidos? —Bart —le dijo Diamond—, ésa es exactamente la parte que  queremos. De modo que la respuesta es sí, lo pensaríamos, pero  tengo que decirte que no sé nada de la ley de quiebra y no sé por  dónde empezar. Tengo que hablar con mi consejo de administra­ ción, y con John, pero estoy casi seguro de que la respuesta sería  afirmativa. ¿Qué te parece si hacemos lo siguiente —continuó Dia­ mond—. Yo me levanto temprano y reúno a mi equipo, y nos en­ contramos con vosotros a las cinco. Pero envíame un correo si no  habéis declarado quiebra. Tú formas tu equipo y nosotros llevamos  el nuestro. Bob Willumstad, con sus asesores de JP Morgan, volvió al Fed  el domingo por la noche para comunicar las últimas noticias. Una vez que Paulson, Geithner y Jester se sentaron en torno a  una mesa de juntas, Willumstad les dijo con aire sombrío: —Estamos en el mismo lugar, en realidad, puede que peor que  antes —explicó que el agujero se había hecho más grande, llegando  a sesenta mil millones, y contó la que ellos consideraban la oferta  de los shenaniganos de Chris Flowers, para jolgorio de todos. Cuando les pidieron cifras, Braunstein suspiró y dijo que los  anticuados sistemas de AIG hacían imposible dar cifras exactas. Geithner volvió a decir que era impensable que el Fed prestara  a AIG lo que necesitaba para que las agencias de calificación no le  bajaran la nota. Willumstad, de todos modos, siguió insistiendo: —Lo que propongo es una transacción, no un rescate. Doy mi  palabra de que venderemos todos los activos necesarios para devol­ ver el dinero. Paulson, exasperado, volvió a decir que eso no iba a pasar. En cuando el equipo de AIG se hubo retirado, Geithner le dijo a  Paulson que había que empezar a pensar en lo que podrían hacer  para rescatar a la compañía. Tal vez arbitrando otro consorcio privado. —No lo sé, no lo sé —el tono de Paulson era fatigado. Todavía  estaba preocupado por el destino de Lehman Brothers y de Merrill  Lynch, y ahora había que buscar una solución para AIG.

382

ANDREW ROSS SORKIN

—Esto   sería   sumamente   interesante   desde   una  perspectiva  analítica si no nos estuviera pasando a nosotros  —dijo   Jim   Wilkin­son,   jefe   de   personal   de   Paulson,   para  levantar un poco el ánimo a su jefe. Dejaron la cuestión en manos de Geithner, quien para  ello pidió «prestados» los servicios de Dan Jester que, como  antiguo  director   financiero   adjunto   de   Goldman   conocía  mejor que nadie las empresas de servicios financieros.

Paulson   vio   que   ya   eran   más   de   las   siete,   lo   que  significaba que  estaban   abriendo   los   mercados   asiáticos,   y  Lehman   todavía   no   había   presentado   una   declaración   de  quiebra. —¿Es   que   Cox   todavía   no   ha   hablado   con   ellos?   — preguntó a Jim Wilkinson con impaciencia. Wilkinson respondió que había intentado convencer a  Cox de que lo hiciera, pero se había mostrado reacio. —No   ha   hecho   una   mierda   —dijo   Wilkinson  despectivo—.  Le   repetí   lo   que   habías   dicho,   pero   parece  estar paralizado. Como un maldito ciervo ante los faros. —Este   tío   es   un   inútil   —dijo   Paulson,   alzando   los  brazos y yendo en persona a la oficina temporal de Cox. —¿Qué   diablos   estás   haciendo?   —gritó   Paulson   tras  entrar y dar un portazo—. ¿Por qué no los has llamado? Cox,   que   evidentemente   era   reacio   a   valerse   de   su  posición   en  el   Gobierno   para   dar   a   una   empresa  instrucciones   de   declararse   en  quiebra,   dijo   que   no   le  parecía apropiado que fuera él quien hiciera la llamada. —Ése   es   tu   jodido  trabajo  —dijo   Paulson—.   Tienes  que hacerlo.

La junta de dirección de Lehman ya había empezado  su   reunión   cuando   los   abogados   de   quiebras   de   Weil  Gotshal hicieron su  entrada   cargados   de  documentos.   En  tono contenido, McDade  puso a los directores al tanto de  lo   que   había   pasado   en   el   Fed   de  Nueva   York.   Estaba  respondiendo a sus preguntas cuando entró la

MALAS NOTICIAS       383

asistente de Fuld y le entregó una hoja de papel a su jefe, que em­ pezó a hundirse en su asiento mientras lo leía. —Un minuto... lo siento, Bart —dijo—. Chris Cox  está al  teléfono y quiere hablar con nosotros. Fuld se inclinó hacia el altavoz y dijo con voz fatigada: —Hola, Chris, soy Dick Fuld. Hemos recibido tu mensaje y,  bueno, el consejo está reunido, todos están aquí, todos los directo­ res y el consultor de la empresa. Con tono deliberadamente inexpresivo, como si estuviera le­ yendo un guión, Cox dijo que una quiebra de Lehman contribuiría  a calmar el mercado, que era por el bien de la nación, y a continua­ ción mencionó que Tom Baxter, consultor general del Fed, y la  SEC estaban de acuerdo en que Lehman debía presentar declara­ ción de quiebra. El primero que habló fue uno de los directores externos de  Lehman, Thomas Cruikshank.25 —¿Por qué es tan importante que Lehman se declare en quie­ bra? —preguntó con tono algo resentido. Cox repitió que los mercados estaban revueltos y que el Go­ bierno había considerado todas las posibilidades. Otros directores  formularon preguntas del mismo tipo, pero Cox y Baxter se man­ tuvieron inflexibles en su mensaje. La frustración de los consejeros  crecía visiblemente ante la vaguedad de las respuestas. Por fin, Cruikshank fue directo al grano: —Veamos si consigo entenderlo. ¿Nos estáis dando instruc­ ciones para que Lehman presente una declaración de quiebra? Se produjo un largo silencio al otro lado, hasta que Cox con­ tinuó: —Bueno, dadnos un momento y os daremos una respuesta. Hasta donde sabían los presentes, el Gobierno jamás había or­

25. Cruikshank ejerció como presidente y consejero delegado de Halli­ burton, con base en Houston, desde 1989 a 1995, después de lo cual Dick Che­ ney ocupó su puesto. Había estado en el consejo de administración de Lehman  durante doce años cuando la compañía se fue a la quiebra. Hillary Durgin, «Hal­ liburton On the Offensive», Houston Chronide, 5 de octubre de 1997.

384

ANDREW ROSS SORKIN

denado a una empresa privada que se declarara en quiebra, es  decir,  que   colgara   en   la   puerta   el   cartel   de   «liquidación   por  cierre». Diez minutos después, Cox volvió a la línea. —La  decisión  sobre  si  solicitar   protección   por   quiebra  tiene que tomarla el consejo de dirección, no le corresponde al  Gobierno —dijo Cox en el mismo tono inexpresivo que antes —, pero nosotros creemos que en vuestras anteriores reuniones  con el Fed quedó  bien claro que lo que el Gobierno prefiere  es... —O sea, que realmente no nos estáis ordenando nada — interrumpió John Akers, anterior consejero delegado de IBM. —No añadiré nada a lo ya dicho —replicó Cox antes de  poner fin a la conversación. Los directores se miraron unos a otros, mudos, mientras  Fuld permanecía impasible, con la cabeza entre las manos. Todos   sabían   que   el   Gobierno   tenía   muchos   recursos  para   influir.   Quién   sabe   qué   consecuencias   podría   tener   no  hacer lo que Cox quería. El Fed, que había accedido a prestar  dinero a la unidad  de correduría de valores de Lehman para  permitirle   financiar   transacciones,   podría   cerrar   el   crédito   y  obligar   a   Lehman   a   liquidar.  Hubo   una   moción   para   votar  sobre   la   presentación   de   solicitud   de  quiebra.   Henry  Kaufman,   de   ochenta   y   un   años   y   antiguo   economista   de  Salomón   Brothers   que   ahora   estaba   al   frente   del   comité   de  gestión de riesgos de Lehman, se puso de pie para hablar.26 —¡Éste   es   un   día   aciago!   ¿Cómo   pudo   permitir   el  Gobierno  que   sucediera   esto?   —dijo   con   voz   tonante—.  ¿Dónde estaban los reguladores? Cerca ya de la medianoche, se sometió a votación y se  aprobó  la   resolución   de   solicitud   de   declaración   de   quiebra.  Algunos de los directores tenían lágrimas en los ojos. —Bueno,   supongo   que   esto   es   un   adiós   —dijo   Fuld  alzando la vista. —Oh,   no   —dijo   riendo   una   de   las   abogadas   de   la  quiebra,  Lori Fife—. Tú no vas a ninguna parte. El consejo  desempeñará un papel clave en adelante. 26.    Karen Pennar, «Dr. Doom and Dr. Gloom Are Still Prescribing  Cau­tion», BusinessWeek, 17 de octubre de 1988.

MALAS NOTICIAS

385

Miller aclaró lo dicho por ella. —Tendréis que decidir qué hacer con estos activos, de  modo  que   no  es   un  adiós.   Todavía   seguiremos   viéndonos  durante algún tiempo. Fuld, aturdido, miró a los abogados. —¿Ah, sí? —dijo en voz baja y lentamente abandonó la  sala, solo. Warren Buffett, que acababa de volver de Edmonton a  Omaha, ya había tenido noticias de la inminente quiebra de  Lehman  antes   de   llegar   al   club   de   campo   Happy   Hollow  para   una   cena   tardía   con   Sergey   Brin,   cofundador   de  Google, y su esposa, Ann. —Puede   que   me   hayáis   ahorrado   mucho   dinero   — bromeó  con los  Brin en  el  gran  comedor—.  De  no  haber  sido   porque   tenía   que   llegar   aquí   a   tiempo,   podría   haber  comprado algo. El   alcalde   Michael   Bloomberg,   que   había   estado  hablando   con  Paulson,   llamó   a   Kevin   Sheekey,   su  vicealcalde para Asuntos de Gobierno, desde su despacho.27 —Creo   que   tenemos   que   cancelar   nuestro   viaje   a  California  —le dijo a Sheekey, que ya estaba haciendo las  maletas   para   un   importante   acto   con   el   gobernador  Schwarzenegger   que   habían   estado   planeando   durante  meses. —Mañana   será   el   fin   del   mundo   —explicó  Bloomberg sin atisbo de sarcasmo. —¿Y estás seguro de que quieres estar en Nueva York  para verlo? —replicó Sheekey impasible. Peter   G.   Peterson,   cofundador   de   Blackstone   Grup,  firma de capital de riesgo, y antiguo consejero delegado de  Lehman en la década de 1970, antes de ser desplazado por  Glucksman, estaba viendo la televisión con su esposa, Joan  Ganz   Cooney,   cuando   ella  le   pasó   el   teléfono.   Era   un  reportero   de  The   New   York   Times  que   le  pedía   que  comentara los acontecimientos del día. —Por Dios —dijo después de tomarse un momento para  re­

27.   Azi Paybarah,  «Bloomberg and Schwarzenegger (and  Sheekey?) Together Again», New York Observer, 16 de enero de 2008.

386     ANDREW ROSS SORKIN

capitular—. Llevo treinta y cinco años en los negocios y jamás ha­ bía visto nada como esto.28 Christian Lawless, un alto vicepresidente de la sección hipote­ caria europea de Lehman en Londres, todavía en su oficina, envió  correos a sus clientes el domingo por la noche que acababan del  siguiente modo: Las palabras no pueden expresar la tristeza que se ha apode­ rado de la franquicia destruida a lo largo de las últimas semanas,  pero quiero asegurarles que reapareceremos de una forma u otra,  más fuertes que nunca.29 —¡Vaya! —exclamó con una sonrisa irónica Ken Lewis, de  Bank of America, en Wachtell Lipton. El acuerdo con Merrill se había cerrado, con la aprobación de  ambos consejos, y estaba esperando para brindar con champán.  Pero lo que ahora le resultaba tan divertido no era eso, sino un  mensaje por correo electrónico de Stan O'Neal, antiguo consejero  delegado de Merrill, a Herlihy, que éste leyó en voz alta: «Lamento  profundamente mi incapacidad para convencer al consejo de Me­ rrill hace un año —era evidente que O'Neal se refería a las conver­ saciones secretas del pasado mes de septiembre—. Aunque supongo  que la respuesta será un no, ofrezco mi consejo y asesoramiento a  Ken Lewis en lo que respecta a Merrill.» Lewis no había intervenido personalmente en los detalles del  acuerdo, pero el acuerdo de fusión contenía un puñado de «notas  adicionales» y acuerdos independientes que cubrían la compensa­ ción y que al parecer a los abogados les estaba llevando algo más de  tiempo. Fleming había convencido a Curl para que pagase hasta  cinco mil ochocientos millones en «compensación de incentivo»,30 274. Andrew Ross Sorkin, Jenny Anderson y Eric Dash, «A Buyer for Merrill», The New York Times, 16 de septiembre de 2008. 275. Carrick Mollenkamp, Susanne Craig, Jeffrey McCracken y Jon Hilsenrath, «TheTwo Faces of Lehman's Fall», The Wall Street Journal, 6  de oc tubre de 2008. 276. La reclamación planteada por la SEC contra Bank of America reveló

MALAS NOTICIAS       387

lo que se consideraba un acuerdo inusual, ya que ésa era la cantidad  que Merrill había amortizado un año antes, antes del desplome del  mercado. Sin embargo, Curl y Fleming pensaban que la suma era  necesaria para asegurar que los empleados se mantendrían en la  empresa. Se estaba haciendo tarde y la Reserva Federal seguía tratando  de averiguar en qué punto estaba el acuerdo entre Bank of America  y Merrill. El Banco de la Reserva Federal de Richmond, al que Ber­ nanke y Geithner habían denegado esa misma semana las ratios de  capital de Bank of America, estaba especialmente preocupado. A las 21.49, Lisa A. White, vicepresidenta adjunta del Banco  de la Reserva Federal en Richmond, terminó una conversación con  Amy Brinkley, jefa de riesgos de Bank of America. White envió  inmediatamente un correo a sus colegas titulado Actualización sobre  BAC3i (Bank of America Corporation): Acabo de hablar por teléfono con Amy Brinkley. Dice que  hay un acuerdo cerrado con Merrill al que sólo faltan algunos  detalles legales. Ambos consejos han aprobado el acuerdo y lo  anunciarán en cuanto finalicen dichos detalles [...]. Amy señaló  que la dirección de BAC está mucho más satisfecha con Merrill  de lo que estaba con Lehman, especialmente por el valor de la  franquicia y las marcas sobre los activos. Si bien Amy reconoció  que desde fuera puede parecer que BAC está pagando un poco  por encima del valor de Merrill, sus estimaciones de los valores  del activo de Merrill indican que están adquiriendo la firma por  un 30­50 por ciento menos de lo que vale. Chris Flowers, el des­ tacado gurú del capital de riesgo, ha realizado las extensas dili­ gencias debidas sobre Merrill en los últimos meses para posibles que el banco había «autorizado contractualmente» a Merrill para pagar miles de  millones en bonos discrecionales —sin que excedieran los cinco mil ochocien­ tos millones de dólares— a sus empleados. Comunicado de prensa de la SEC,  «SEC Charges Bank of America for Failing to Disclose Merrill Lynch Bonus  Payments», Washington D. C, 3 de agosto de 2009. Véase http.//www.sec.gov/  news/press/2009/2009­177.htm 31.    http://online.wsj.com/public/resources/documents/FedbofaDocs.pdf

388     ANDREW ROSS SORKIN

inversores, y tengo la impresión de que BAC, al menos parcial­ mente, se basa en su trabajo. Pasaré más detalles en cuanto los  consiga. En cuanto salió de AIG, dispuesto a dar un paseo alrededor de  Trinity Church, en la intersección de Broadway con Wall Street,  Chris Flowers decidió darle un toque a Jamie Dimon para averi­ guar algo sobre el estado de su oferta por AIG, que había dejado en  manos de Willumstad por la tarde. —¿Qué has oído? —preguntó Flowers—. Willumstad no nos  ha dicho una mierda. —Ya sabes, creo que los habéis irritado —le dijo Dimon. —Ya. No sé por qué, pero creo que así fue —y colgó. Durante aquella semana de locos, a su firma y a Fox­Pitt Kel­ ton, un selecto banco de inversión, les habían pagado por escribir  para Bank of America su «opinión imparcial». Se suele considerar que una opinión imparcial es un sello in­ dependiente para un acuerdo, pero en Wall Street a menudo se  mira como poco más que una rúbrica pagada.32 Por sus molestias, Flowers y Fox­Pitt ganarían entre los dos  unos honorarios de veinte millones de dólares, quince de los cuales  dependían del cierre del trato. No estaba nada mal por menos de  una semana de trabajo.33 Ruth Porat, de Morgan Stanley, había ido al apartamento de  una amiga, una ejecutiva de Lehman, para consolarla. Cuando se  estaban sirviendo una copa de vino para pasar el mal trago, atendió  una llamada de Dan Jester, su compañero del Tesoro, con quien  había trabajado durante más de un mes en lo de Fannie y Freddie. —Necesito tu ayuda —le dijo—. No te lo vas a creer, pero  pensamos que AIG puede declararse en quiebra esta semana. Me  preguntaba si podríamos volver a reunir el equipo para estudiarlo  —en este caso, trabajarían para la Reserva Federal. Le dijo que le

277. Zachary R. Mider, «Lewis Turns to Tomato­Growing "Unknown Genius" on Merrill Deal», Bloomberg, 24 de septiembre de 2008. 278. Del archivo de la SEC sobre Bank of America.

MALAS NOTICIAS       389

gustaría que Morgan Stanley reuniera un equipo y se presentara en  el Fed por la mañana. —Espera, espera un momento —le instó Porat, incrédula—.  ¿Me llamas un domingo por la noche para decirme que hemos pa­ sado todo el fin de semana con lo de Lehman y ahora tenemos esto?  ¿Cómo diablos es que hemos pasado las últimas cuarenta y ocho  horas trabajando en la cuestión equivocada? El trayecto en coche hasta su casa fue un suplicio. Fuld iba en  el asiento trasero y se sentía paralizado. Adiós al ajetreo, a la emo­ ción, a la lucha. Todavía estaba furioso, pero, sobre todo, estaba  triste. Extrañamente, había un silencio absoluto. Lo único que se  oía era el ruido del motor y de los neumáticos deslizándose por la  calzada. Había dejado de mirar su BlackBerry. Cuando su Mercedes entró en el paseo de su casa, eran las dos  de la madrugada. Kathy lo estaba esperando en la cama, despierta. —Se acabó —dijo Fuld con tono fúnebre—. Realmente se  acabó. Ella lo miró con aire solemne y se mantuvo callada, viendo  cómo a él se le llenaban los ojos de lágrimas. —El Fed se puso en nuestra contra. —Hiciste todo lo que pudiste —le aseguró su mujer, acari­ ciándole la mano. —Se acabó —repitió él—. Realmente se acabó.

Capítulo 16

A las 7.10 del lunes 15 de septiembre, Hank Paulson estaba senta­ do al borde de la cama en una suite del Waldorf Astoria con los  periódicos del día extendidos ante él. Casi no había dormido, pre­ ocupado como estaba por la reacción de los mercados a la noticia  del día anterior y por la perspectiva de que AIG fuera la siguiente  en caer. El titular de primera página de The Wall Street Journal—a seis  columnas y ocupando dos líneas— era muy elocuente: «Crisis en  Wall Street al tambalearse Lehman, Merrill se vende y AIG trata de  captar dinero.»1 El Journal ya había entrado en prensa antes de que  Lehman hubiera presentado declaración de quiebra, exactamente  a la 1.45 de esa misma madrugada en el Distrito Sur de Nueva  York.2 Paulson estaba acabando de vestirse cuando recibió una llama­ da del presidente Bush. Con voz más ronca que de costumbre,  Paulson empezó diciéndole que la quiebra de Lehman ya era ofi­ cial.3 279. Carrick Mollenkamp, Susanne Craig, Serena Ng y Aaron Lucchetti, «Crisis on Wall Street as Lehman Totters, Merrill Is Sold, AIG Seeks to  Raise Cash», The Wall Street Journal, 15 de septiembre de 2008. 280. Los documentos legales muestran que Lehman presentó una  petición voluntaria de acuerdo con el capítulo 11 en el Tribunal de Quiebras de  Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York, el lunes a las 13.45 horas.  Véanse www. lehman­docket.com; Peg Brickley, «Lehman Makes It Official in  Over­ night Chapter 11 Filing», The Wall Street Journal, 15 de septiembre de  2008. 281. «Analysts' View 3: Lehman Files for Bankruptcy, Merrill to be Sold», Reuters, 15 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       39I

—Estoy seguro de que en el Congreso algunos lo van a cele­ brar, pero no creo que debieran —añadió, reconociendo la presión  política contra la posibilidad de otro rescate. Paulson se mostró cautelosamente optimista sobre la acepta­ ción de la noticia entre los inversores, pero advirtió al presidente de  que habría más presiones sobre el sistema financiero. Le contó a  continuación los detalles del fin de semana y culpó al Gobierno  británico por no haberlos informado debidamente. —Nos   quedamos   sin   opciones   —Paulson   se   justificó   ante  Bush, que se mostró comprensivo. Sin embargo, al presidente no le interesaba lo que podría ha­ ber sido. Le dijo a Paulson que no le hacía feliz la quiebra, pero que  haber dejado caer a Lehman haría llegar una señal inequívoca a los  mercados de que su Administración no estaba ya por rescatar a más  empresas de Wall Street. Mientras hablaban empezaron a aparecer las primeras claves  de que el mercado no iba a tomarse muy bien la noticia. Alan Rus­ kin, analista de banca en RBS Greenwich Capital, había enviado a  sus clientes una nota a primera hora de la mañana haciendo conje­ turas sobre el significado de la quiebra de Lehman:4 En el momento en que escribo parece ser que el Tesoro de  Estados Unidos ha decidido darnos a TODOS una lección, que no  van a respaldar todos los acuerdos desencadenados por la conso­ lidación del sector financiero que se avecina —escribió—. Su  motivación es en parte fiscal y en parte un riesgo moral. Sospe­ cho que tiene más de lo segundo. Supuestamente, la razón más  importante para dar a Wall Street esta lección es que van a cam­ biar su forma de actuar y no tomarán las decisiones que descan­ sen en un rescate público. Para muchos, aunque no para todos,  es una lección imposible de asimilar en medio de la peor tormen­ ta financiera desde la Gran Depresión.

4.  Aleksandrs  Rozens,  «Death  of  an  Era.  Within the Span of Several  Days, Wall Street Loses Two Titans», Investment Dealers Digest, 22 de septiembre  de 2008.

392.     ANDREW ROSS SORKIN

Paulson  habló   a  Bush   sobre   el  plan   del  Fed   para  mantener  operativa la correduría de valores de Lehman de manera que pudie­ ra completar sus transacciones con otros bancos. —Esperamos que en un par de días puedan deshacer esto de  una manera organizada —dijo. También   le   contó  lo   de   la   compra   de   Merrill   por   Bank   of  America y le advirtió de que «AIG podría ser un problema», aun­ que el Fed ya se estaba ocupando. —Gracias por el duro trabajo —le dijo el presidente—. Espe­ remos que las cosas se estabilicen.

Doug Braunstein, de JP Morgan, salía de su apartamento en  el Upper East Side a eso de las siete para dirigirse a AIG, cuando  recibió una llamada de Jamie Dimon. —Cambio de planes —le dijo Dimon—. Geithner quiere que  trabajemos con ellos para hacer una enorme captación de capital  para AIG. Habrá una reunión en el Fed a las once de la mañana. —No   podemos   reunir   tanto   dinero   —protestó   Braunstein  protegiéndose del ruido del tráfico de Manhattan. Dimon prometió que tendrían ayuda. —El Gobierno nos ha invitado a nosotros y a Goldman para  conseguirlo. La expresión de Braunstein fue de horror. —¿De dónde diablos salió Goldman? —preguntó—. ¿No tie­ nen un conflicto? Me refiero a su riesgo con AIG. Son una enorme  contraparte. —Nos lo pide el Gobierno de Estados Unidos —repitió Di­ mon, desechando sus dudas. —Pero... —insistió Braunstein. —Basta de peros —dijo Dimon, molesto al ver que su princi­ pal banquero le ponía obstáculos—. No es una cuestión de unos  contra otros. Nos han pedido que ayudemos a encontrar una solu­ ción. En cuanto Braunstein llegó a la oficina, se puso a trabajar con  Dimon y Black en un plan para abordar la insólita petición del Fed.  Decidieron solicitar ayuda a B. Lee Jr., vicepresidente de la empresa.

MALAS NOTICIAS       393

Lee estaba sentado en su escritorio, flanqueado por cuatro  pantallas de ordenador, y tenía una televisión plana gigante sinto­ nizada en el Squawk Box de la CNBC, además de una barra de  noticias propia en la pared similar a la Times Square. Giró su sillón  al oír la voz de Dimon, que le gritaba desde la puerta: —Tengo trabajo para ti. Quiero que vayas al Fed. —¿Para hacer qué? —preguntó Lee con incredulidad. Al fin y  al cabo, tenía por delante un día muy ocupado y era de esperar que  el mercado fuera un desastre. —Quiero que te ocupes del acuerdo de AIG —le dijo Di­ mon—. Ha llamado Geithner. Quiere que encontremos una solu­ ción privada del mercado para AIG. Es un enorme agujero. Éste  podría ser la madre de todos los préstamos. Dada la orden inapelable, Dimon desapareció y Steven Black  entró en el despacho de Lee para ponerlo al día y entregarle un  dosier de material de AIG más pesado que la guía telefónica. Le  dijo que lo esperaban allí para una reunión inmediata y que a las  once tenía que estar en el edificio de la Reserva Federal. Lee se reunió con Braunstein y con Mark Feldman a la entrada  de la central de JP Morgan, en Park Avenue, donde los esperaba su  chófer, Dennis Sullivan, con su Range Rover negro. Lee se metió  con Braunstein en la parte trasera para que éste pudiera seguir in­ formándolo. —Vamos, tenemos que ir al centro —le dijo Lee a Sullivan—.  Nada de tonterías. Tendríamos que haber llegado ayer. John Mack parecía cansado cuando subió al podio y empezó a  hablar a sus lugartenientes. —Estoy cargado de energía y vosotros también tenéis que es­ tarlo —Mack los alentó. Reconocía que el mercado estaba bajo  presiones tremendas después del «fin de semana perdido» de Leh­ man. La bolsa ya se estaba desplomando en Estados Unidos y las  acciones de los bancos europeos estaban tambaleándose, pero la  buena noticia para ellos era que Morgan Stanley había sobrevivido.  Me gustaría venir y deciros que ésta es una gran oportunidad, que  lo vamos a hacer genial, que prácticamente han quedado elimina­

394     ANDREW ROSS SORKIN

dos todos nuestros competidores, pero no lo voy a hacer. Lo que sí  voy a deciros es que trabajéis duro, que penséis en lo que ha pasado  este año. Y lo que ha pasado es que de un plumazo tres de nuestros  competidores han quedado fuera del negocio. Estamos aquí para  hacer transacciones, para servir a nuestros clientes, para ganar cuota  de   mercado.   Pensad   en   esto:   cada   uno   por   ciento   de   cuota   de  mercado que ganamos representa unos ingresos de mil millones de  dólares... Y prosiguió: —Creo que en cuanto haya pasado este torbellino y las aguas  vuelvan a su cauce, surgirán oportunidades increíbles. Soy un tipo  positivo, pero no soy un necio, y creo de corazón que esta firma y  nuestro competidor, Goldman, tendrán ahora oportunidades úni­ cas, y me entristece que tengamos que acceder a esas oportunidades  tal como lo hicimos. No quiero eliminar a nadie del mercado, quie­ ro superar a mis competidores.

En el centro de conferencias de la planta 32 de Lehman había  una actividad frenética. No dejaban de salir abogados de quiebra,  expertos en reestructuración, consultores externos, todos con ex­ presión aturdida. Abajo, en la planta de operaciones, los ánimos eran sombríos.  En   el   lado   sur   del   edificio   se   había   levantado   un   «muro   de   la  vergüenza»5 en el cual, entre otras cosas, había fotos de Fuld y Gre­ gory con la leyenda: «Mudo y más mudo.»6 Ahora que la compañía tenedora de Lehman había declarado  oficialmente la quiebra, Bob Diamond, de Barclays, había llegado  con un equipo para escoger los activos que le interesaban y desechar  los peores. Para esto tenía el apoyo del Gobierno británico y no  necesitaba el voto de los accionistas. Bart McDade había formado un equipo para las negociaciones  con Barclays, pero antes de que empezara la reunión, Alex Kirk lo 282. Ibídem. Véase además McDonald and Robinson, A Colossal Failure   of Common Sense, ob. cit., p. 317. 283. «Voting in Braille Only.» Ibídem.

MALAS NOTICIAS       395

llevó a un rincón para hacerlo partícipe de sus sospechas. Él creía  que Barclays había dejado caer la negociación para aprovecharse  ahora de un precio incluso más bajo. Estaba furioso, como muchos  de los de la tercera planta. —Una de dos: o bien Barclays fue engañado o formaron parte  de la charada —le dijo a McDade—. No tengo el menor interés en  trabajar para una empresa así. McDade quedó decepcionado, pero lo entendía.7 —Lo entiendo, haz lo que quieras —le dijo a Kirk, pero le  pidió que se quedara por lo menos esa semana para ayudar en las  transacciones mientras trataban de llegar a un acuerdo. Kirk aceptó  a regañadientes. McDade asignó a Skip McGee y Mark Shafir que buscaran la  forma de llegar a un acuerdo con Barclays. Mientras   tanto,   en   la   sala   de   juntas   de   la   esquina,   Harvey  Mi­11er recibía a los representantes de Barclays. Miller trataba de ver con qué rapidez podrían vender la com­ pañía, consciente de que en un negocio basado en la confianza de  las partes negociadoras, cuanto más tiempo estuviera la empresa  librada a su suerte, más valor perdía. —Sólo vamos a cerrar el trato si no nos llevamos ningún pasi­ vo —dijo Michael Klein, asesor de Barclays. —¿Qué significa eso? —preguntó Miller. —Bueno, no vamos a comprar ninguno de estos activos a me­ nos que sea una «negociación limpia» —explicó. —Y tenemos que cerrar de aquí a mañana —añadió Archie  Cox, de Barclays. Miller le echó una mirada asesina. —Bueno, si es así, deberíamos dejarlo ahora mismo. Por lo  general, una venta, aunque sea de bienes perecederos, lleva de vein­ tiuno a treinta días. —No podemos esperar tanto tiempo —insistió Cox—, para  entonces ya no habrá negocio. —Lo único que se me ocurre es que consigáis que el juez ace­ 7. Según la agenda de Geithner la llamada estaba prevista para las diez o  diez y cuarto de ese lunes.

396

ANDREW ROSS SORKIN

lere los plazos —ofreció Miller—. Llegamos a un principio de  acuerdo con la Corporación de Protección del Inversor, y que  comience un proceso aparte para hacerlo coincidir con esta  venta. Pero no se ha hecho nunca. —¿Se puede hacer? —preguntó Cox. —Hasta   que   no   lo   intentemos,   no   lo   sabremos   — respondió Miller. Timothy   Geithner   estaba   en   su   despacho   del   Fed   de  Nueva  York con Jamie Dimon en el manos libres, esperando  una conexión con Lloyd Blankfein, que acababa de volver de  la reunión interna  que celebraba la empresa el lunes por la  mañana.8 Había   sido   Geithner   quien   había   decidido   la   noche  anterior, tras una breve consulta con Paulson, comprometer a  JP Morgan y Goldman para ayudar a AIG. —Lloyd, estoy aquí con Jamie —dijo Geithner cuando  Blankfein por fin se incorporó a la línea. Explicó que confiaba  en encontrar una solución por parte del mercado para AIG y  quería que Goldman los ayudara. —JP   Morgan   está   de   camino   —le   dijo   Geithner—.  ¿Podéis formar un equipo y venir por aquí? —De acuerdo —dijo Blankfein—. ¿A qué hora? —¿Podéis venir a las once? —Allí estaremos —respondió Blankfein, aunque ya eran  las  10.15 pasadas, y se puso inmediatamente a organizar un  pequeño ejército con los principales banqueros de la empresa. Después de la aburrida conferencia de prensa de Bank of  America y Merrill Lynch de esa mañana, Chris Flowers se  dirigió a Goldman Sachs con Paul Achleitner, de Allianz.9 284. Un comunicado de prensa del sitio web de Bank of America del  lunes por la mañana anunció la fusión con Merrill Lynch, y también que  Lewis y Thain darían una conferencia de prensa a las diez de la mañana en  el audito rio de la sede del banco en Nueva York. Véase  http.//www.bankofamerica.com/ merrill 285. Los comentarios de Paulson a la prensa y las preguntas de los  periodis­

MALAS NOTICIAS       397

Tras esperar a Colé durante casi media hora, Flowers y Achleit­ ner, ambos frustrados, bajaron a comer algo. Cuando estaban en el 85 de Broad Street, vieron a Blankfein y  Colé unos treinta metros por delante de ellos, caminando a buen  paso por la calle William hacia el Fed con la plana mayor de Gold­ man. —¡Nos han dado plantón! —dijo Flowers. Cuando los banqueros de JP Morgan, Lee, Braunstein y Feld­ man, llegaron a AIG, encontraron el edificio prácticamente vacío,  lo cual les pareció extraño, teniendo en cuenta que la firma estaba  en medio de una crisis a vida o muerte. Antes de empezar la reunión, Braunstein tuvo una conversa­ ción privada con Willumstad. —El Gobierno nos ha pedido que hiciéramos esto. ¿Os parece  bien? —Por supuesto —respondió Willumstad. Cuando volvieron a la sala de juntas, Lee, con prisa por llegar  al Fed, les disparó una ráfaga de media docena de preguntas. Willumstad respondió a todo con reparos. Dijo que las cifras  estaban empeorando. A Lee le quedó meridianamente claro que la empresa —y Wi­ llumstad— no tenían un buen control de sus finanzas, tal como le  había dicho Black. Justo antes de que los banqueros salieran para el  Fed, Willumstad, tratando de mantener un aire de tranquilidad,  dijo animoso: —Creo que todavía tenemos algo de tiempo. Una vez fuera, Lee hizo una pausa y dijo: —No van a durar ni una semana.

Después de un duro fin de semana en el Fed de Nueva York,  muchos de los miembros de la banda de banqueros y abogados se  volvieron a encontrar allí muy desconcertados. tas fueron tomados de las transcripciones difundidas por la Casa Blanca. Véase  «White House Conducís Press Briefing Sept. 15», 1.42 p. m. EDX, US Fed  News, 15 de septiembre de 2008.

398

ANDREW ROSS SORKIN

Mientras   hacían   tiempo   hasta   que   empezara   la  reunión,  Blankfein   sirvió   una   taza   de   café   para   Eric   R.  Dinallo,  el  superintendente  del  Departamento  de  Seguros  del estado de Nueva York. —Espero   que   representéis   el   final   de   esta   crisis  financiera  —dijo—,   porque   la   última   vez   que   os   vi   fue  cuando lo de las rao­nolíneas, y me gustaría que con AIG  se acabara esto. Cuando por fin llegaron Lee, Braunstein y Feldman se  sintieron   inmediatamente   superados,   ya   que   parecía   que  todo   el   equipo  ejecutivo   de   la   planta   30   de   Goldman  hubiera montado tienda en el Fed. Todos los presentes, y prácticamente todo Wall Street,  tenían  negocios   con   AIG,   de   modo   que   a   todos   les  interesaba salvar la aseguradora. El grupo fue conducido a una sala de juntas con Tim  Geith­ner,   a   quien   acompañaban   Dan   Jester   y   Jeremiah  Norton,  del  Tesoro,   que   había   volado   desde   Washington  esa mañana. Cuando todos se sentaron, Blankfein notó la ausencia  de   Ja­mie   Dimon.   Él   había   venido   porque   suponía   que  Geithner los había invitado a los dos. —¿Dónde diablos está Jamie? —preguntó Blankfein a  Winkel­ried en un susurro. El otro se encogió de hombros. —Veréis,   nos   gustaría,   si   es   posible,   encontrar   una  solución del sector privado —dijo Geithner, dirigiéndose  al grupo—. ¿Qué necesitáis para que se produzca? Los   diez   minutos   siguientes   fueron   una   cacofonía   de  voces   de   banqueros   que   competían   por   hacer   oír   sus  sugerencias.   Después   la  reunión   se   transformó   en   media  docena   de   conversaciones   simultáneas   hasta   que   por   fin   se  instauró cierto orden cuando Braunstein puso a los presentes al  tanto de la situación financiera de AIG, explicando lo rápido  que se había deteriorado a lo largo del fin de semana. —Entonces, ¿cuándo se va a desembolsar el dinero?  —preguntó   Blankfein,   en   clara   referencia   a   todas   las  contrapartes,   aunque   para   algunos   daba   la   impresión   de  que   hablaba   de   sí   mismo.  Scully,   de   Morgan   Stanley,  interrumpió. —¿Hay  algo   que   podáis   hacer   para   dejar   a   Moody's  fuera, de  modo   que   podamos   tener   un   poco   de   oxígeno  durante un par de días?

MALAS NOTICIAS       399

En ese punto, Jimmy Lee trató de deshacer el atasco y tomar  el control de la reunión, convencido de que no iban a llegar a nada,  a menos que empezaran a centrarse en el panorama general. Él ya  había empezado a apuntar en su libreta las cuestiones que se habían  planteado y lo que necesitaba averiguar: —Previsión de liquidez. —Valoración: negocio, títulos. —Vencimientos. —Participantes. —Aspectos legales. Garabateó en los márgenes algunas preguntas sobre la magni­ tud del agujero —«¿cincuenta?, ¿sesenta?, ¿setenta?»— y después  trazó a grandes rasgos las condiciones para un préstamo de esas  proporciones. Dada la magnitud del préstamo que necesitaba AIG, las comi­ siones serían mareantes. Se podrían cargar hasta quinientos puntos  básicos, o el 5 por ciento de la cantidad total por asumir ese nivel  de riesgo. Para un préstamo de cincuenta mil millones de dólares,  podría llegar a dos mil quinientos millones diarios de comisiones. —Vale, vale —Lee se dirigió al grupo y les leyó los puntos de  su lista. —Eso me gusta. Me suena bien —aceptó Winkelried. Decidieron hacer una ronda de diligencia debida. Antes de que pudieran empezar a trabajar, Blankfein aprove­ chó una pausa para ir hacia la puerta. Con Dimon ausente, esto no  estaba a su altura. Mientras abandonaban el Fed y volvían a AIG para empezar a  machacar números, a Lee se le iba llenando la cabeza de cálculos. —¿Quién va a comprar esta mierda? —preguntó en voz alta a  nadie en particular.

A las 13.30, Paulson subió al estrado de la sala de prensa de la  Casa Blanca. —Buenas tardes a todos. Espero que hayan tenido un buen

4­OO     ANDREW ROSS SORKIN

fin de semana10  —empezó, provocando algunas risitas—. Como  saben, estamos atravesado un período difícil en nuestros mercados  financieros, y tratamos de subsanar algunos excesos del pasado. Nada más regresar a Washington, había corrido al Tesoro y  luego a la Casa Blanca a responder preguntas de los periodistas. Jim  Wilkinson   le   había   dado   instrucciones   en   el   vuelo   sobre   cómo  abordar las cuestiones. La primera pregunta la lanzó un periodista de plantilla. —¿Puede hablarnos de cuál debe ser el papel del Gobierno  federal de ahora en adelante? ¿Es probable que volvamos a ver una  participación federal en rescates como el de Fannie y Freddie o el de  Bear Stearns? Paulson hizo una pausa antes de responder: —Bueno, es evidente que el papel federal es clave porque,  como me han oído decir antes, nada es más importante en este  momento que la estabilidad de nuestros mercados de capital, y por  lo tanto pienso que los reguladores deben permanecer vigilantes. —¿Eso significa «nunca más»? —preguntó el reportero a viva  voz. —No lo interprete como «nunca más» —respondió Paulson,  aclarándose la garganta—, sino como... Creo que es importante  que mantengamos la estabilidad y el orden de nuestro sistema fi­ nanciero. No me tomo a la ligera el riesgo moral. Y entonces llegó la pregunta previsible. —¿Por qué apoyaron el rescate de Bear Stearns y no el de Leh­ man? Paulson trató de organizar sus ideas. —La situación en marzo y la situación y los hechos en torno a  Bear Stearns fueron muy, pero que muy diferentes de los que esta­ mos viviendo ahora, en septiembre, y en ningún momento pensé  que fuera apropiado dedicar dinero del contribuyente... para resol­ ver los problemas de Lehman. 10. Los comentarios de Paulson a la prensa y las preguntas de los perio­ distas fueron tomados de las transcripciones difundidas por la Casa Blanca.  Véase «White House Conducts Press Briefing Sept. 15», 1.42 p. m. EDT., US  FedNews, 15 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       401

A medida que empezaron a llover las preguntas, Paulson se  ponía cada vez más nervioso. —¿Por qué le está dando la Reserva Federal un crédito puente  a AIG? —preguntó un periodista. —Lo que se está organizando en Nueva York en este momen­ to no tiene nada que ver con un crédito puente del Gobierno. Se  trata de un intento del sector privado para abordar una cuestión  sobre la que creo que es importante que trabaje el sistema financie­ ro ahora mismo, y no voy a decir más al respecto. Estaba a punto de abandonar el podio cuando anunció: —Tengo tiempo para una pregunta más... la mujer de allí  —dijo, señalando a otra reportera. La pregunta fue cómo valoraba la salud del sistema bancario. —Va a haber algunos baches en el camino, pero creo que esta­ mos avanzando. Y cuando miro la forma en que se comportan hoy  en día los mercados, creo que es un testimonio de lo unido que está  el sector financiero, porque se están enfrentándose a un conjunto  de circunstancias extraordinarias de una manera que debía hacer  que nos sintiéramos orgullosos. Muchas gracias. A media tarde reinaba el caos en el salón de conferencias de la  planta 16 de AIG, donde más de cien banqueros y abogados, lide­ rados por Goldman Sachs y JP Morgan, se habían reunido para  llevar a cabo las diligencias debidas sobre la empresa. El único pro­ blema era que, al parecer, nadie tenía los verdaderos números de la  firma. —¿Hay entre los presentes alguien que trabaje para AIG?  —preguntó alguien. Al ver que nadie levantaba la mano, una risa nerviosa recorrió  la sala. Finalmente, mandaron llamar a Brian Schreiber, de AIG. Cuando hubo terminado una intervención nada alentadora, el  grupo de esa mañana en el Fed se recluyó en una sala de juntas en  AIG. El   grupo   empezó   a   esbozar   unas   condiciones   preliminares.  Tratarían de captar cincuenta mil millones de dólares, a cambio de  garantías por valor del 79,9 por ciento de AIG. Era casi un precio  punitivo, pero dado el estado de la aseguradora, tal vez fuera su  única alternativa frente a la quiebra.

4O2     ANDREW ROSS SORKIN

Cuando el grupo se dispersó para volver al Fed y presentar un  informe de su avance a Geithner, Ruth Porat, de Morgan Stanley,  que   representaba   al   Fed,   llevó   a   un   lado   a   John   Studzinski,   de  Blackstone, que representaba a AIG. Eran viejos amigos de cuando  Studzinski solía ocuparse de las fusiones y adquisiciones de Morgan  Stanley en Londres. —Entonces, ¿qué te parece? —preguntó Porat. —¿A qué te refieres? —replicó Studzinski—. Por esta reunión  no puedo saber si va a haber o no un pliego de condiciones. —No hablo de eso —le dijo Porat—. Lo que nos preocupa es  que estos tipos vayan a tratar de quedarse con la empresa.

—Era tan inútil como las tetas para un toro. Bob Willumstad, por lo general un hombre tranquilo, descar­ gaba su furia criticando a Dan Jester, del Tesoro, mientras les con­ taba a Jamie Gamble y Michael Wiseman la llamada que él y Jester  habían hecho a Moody's para tratar de convencerlos de que no ba­ jaran la calificación de AIG. Willumstad explicó que el plan original había sido «que el Fed  tratara de intimidar a esos tipos para ganar algo de tiempo», pero  cuando Jester se puso al teléfono «no lo quiso decir», y se limitó a  afirmar: «Aquí estamos todos, y ya sabéis que tenemos un gran  equipo de gente trabajando y nos hacen falta uno o dos días más.» El grupo de banqueros que se había desplazado a AIG volvía  ahora al Fed, después de que Jester hubiera fracasado en su intento  de convencer a Geithner para que fuera él el que se desplazase hasta  AIG. Según el resumen que Winkelried le hizo a Geithner, el aguje­ ro que tenían que tapar era de unos sesenta mil millones, «tal vez  más». Nadie sabía cómo podría funcionar una solución sin ayuda  financiera del Fed. —No hay dinero del Gobierno para esto —Geithner les repi­ tió lo que Paulson les había dicho aquel día en Washington. Geithner autorizó a Lee para empezar a hacer llamadas telefó­ nicas a Asia esa noche, para ver si allí podía captar algo de dinero. Jamie Gamble, abogado de AIG, John Studzinski y Brian

MALAS NOTICIAS       4O3

Schreiber se reunieron en una sala de juntas para una cena tardía de  comida china. La situación parecía desesperada. Dinallo y el gober­ nador Paterson había anunciado su plan para liberar veinte mil mi­ llones de garantías subsidiarias, pero era demasiado poco y llegaba  demasiado tarde. Willumstad les había dicho que era como «arriar  los botes salvavidas porque estás a punto de abandonar el barco. Es  lo último que se debe hacer. Como apagar las luces del Titanic an­ tes de que se hundiera». —A estas alturas es como decir «marica el último» antes de salir  corriendo —dijo Schreiber con un ligero aire de superioridad. —¿Crees que el Fed entiende lo que está en juego? —pregun­ tó Gamble. —¿Bromeas? —replicó Studzinski—. Claro que no. Dejaron  que Lehman se viniera abajo. Es como una mala película de Woody  Alien. A la una de la mañana, Scully y Porat, de Morgan Stanley, que  todavía representaban al Fed, decidieron que era conveniente man­ tener una conversación privada y se encerraron en una pequeña  cocina de AIG para asegurarse de que no los oyeran los banqueros  de Goldman y de JP Morgan. —Esto no va a funcionar —dijo Porat—. No van a llegar. —Estoy de acuerdo —replicó Sculíy—. Necesitamos un plan  alternativo. Dieron a su tarea un nombre en clave y decidieron volver al  Fed para alertar a Dan Jester. Cuando abrieron la puerta de la cocina, vieron que todos los  demás se habían marchado ya, lo cual no hizo sino confirmar sus  peores temores: cualquier oportunidad de acuerdo se había dado  por terminada. Cuando llegaron al Fed también lo encontraron desierto. Sólo  vieron a Jeremiah Norton, que se había quedado dormido en un  sofá. Scully y Porat lo despertaron y los tres fueron a dar a Jester la  mala noticia. Se había programado una teleconferencia para las tres con el  equipo del Fed y el Tesoro, y se había encargado a Hilda Williams,  la asistente de Geithner, la nada envidiable tarea de llamar a todos  a esa hora intempestiva para coordinarla.

4O4     ANDREW ROSS SORKIN

—Tenemos un problema... —así fue como Geithner inició la  conferencia. Por primera vez desde hacía semanas, las páginas editoriales de  los principales periódicos del país alababan a Hank Paulson. «Re­ sulta extrañamente tranquilizador que el Departamento del Tesoro  y la Reserva Federal dejaran caer a Lehman Brothers, no subvencio­ naran la venta a desprecio de Merrill Lynch a Bank of America y  trataran de propiciar préstamos para AIG, la aseguradora en apu­ ros, en lugar de proporcionar ellos mismos el dinero»,11  abría el  editorial central de The New York Times. «La intervención del Go­ bierno se habría visto o bien como una señal de extremo peligro en  el sistema financiero global o de extrema debilidad por parte de los  reguladores federales.» Paulson había visto el pánico cerniéndose sobre los mercados  en las últimas veinticuatro horas y eso reflejado en los titulares de  la prensa. Esa mañana, The Washington Post tenía el tono caracte­ rístico: «La bolsa se desploma al intensificarse la crisis; AIG en pe­ ligro;   se  desvanecen setecientos mil millones en valores de los  12 ac­ cionistas.»

Eran las 7.45 y Ben Bernanke estaba en su oficina preparán­ dose para la reunión del Comité Federal del Mercado (FOMC). Su  reunión estaba programada a las 8.30 en la sala de juntas que que­ daba justo al otro lado de su despacho, cruzando el vestíbulo. Antes de que empezara la reunión, Bernanke llamó a Kevin  Warsh y Don Kohn a su oficina para que mantuviesen junto con él  una teleconferencia con Tim Geithner, que en lugar de asistir a la  reunión del FOMC había decidido quedarse en Nueva York para  ocuparse de AIG, y mandar a Christine Cumming, su vicepresi­ denta, en su lugar. 286. Véase «Wall Street Casualties», The New York Times, 16 de septiem bre de 2008. 287. Glenn Kessler y David S. Hilzenrath, «Stocks Plunge As Crisis Inten­ sifies; AIG at Risk; $700 Billion in Shareholder Valué Vanishes», The  Washington Post, 16 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       4O5

Geithner les dijo que esperaba recibir una actualización de JP  Morgan y Goldman Sachs a las nueve, pero les advirtió que todos  los indicios que le habían dado Dan Jester y Morgan Stanley no  eran prometedores. En consecuencia, creía conveniente empezar a  pensar en un plan B. Jimmy Lee temía llegar tarde a la reunión del Fed neoyorqui­ no al verse cogido en un atasco de tráfico después de un rápido  paso por su casa en Darien para darse una ducha y cambiarse de  ropa. Mientras esperaba, llamó a Dimon desde su teléfono móvil. —Esto es lo que les voy a decir —dijo de la presentación pre­ vista ante el Fed—. Las cifras son enormes. No podemos hacerlo.  Nadie puede hacerlo. La compañía se va a ir a pique. —Si la respuesta es ésa, es ésa —replicó Dimon. —Es lo que yo pienso —le aseguró Lee. La buena noticia, si se podía llamar así, era que Lee esperaba  tener que decírselo sólo a Dan Jester, ya que Geithner estaría en  Washington, en la reunión del FOMC. Cuando por fin llegó, Lee encontró a todos ya reunidos. Se  sentó cerca de su colega, Doug Braunstein, y todos esperaron pa­ cientemente a Dan Jester. La puerta se abrió y entraron Jester y Norton, seguidos de Geith­ ner, que no dio ninguna explicación sobre su inesperada presencia. —¿Dónde estamos, pues? —preguntó en su sucinto estilo de  hombre de negocios. Jimmy Lee consultó su cuaderno amarillo, en el que había es­ crito dos notas en los márgenes: «Pocas probabilidades de acuerdo.  AIG no tiene liquidez.» —Lo hemos repasado todo —dijo Lee—, y no sé cómo po­ dríamos cubrir ese agujero. —Permitidme decir que hay un gran peligro sistémico si de­ jamos que esta institución se hunda —intervino Winkelried de  Goldman1—. Creo que todos sabéis el número de contrapartes que  quedarían expuestas. Circuló entonces un documento con una lista de las mayores  contrapartes de AIG por orden de importancia. Geithner estudió las cifras, frunciendo el entrecejo cada pocas  líneas, y después dejó el papel sobre la mesa.

4O6     ANDREW ROSS SORKIN

—Vale. Os diré lo que vamos a hacer —hizo una pausa y se  inclinó hacia adelante para que se oyera lo que iba a decir—. Quie­ ro que todos apaguéis los móviles, las BlackBerry, todo. Esta con­ versación es confidencial... ¿Qué os parecería si dijéramos que lo va  a hacer el Fed? Geithner llevaba setenta y dos horas diciendo que el Gobierno  no iba a rescatar ninguna institución financiera, y ahora, aunque  sólo fuera una hipótesis, había dado la vuelta totalmente a las reglas  del juego. Luego continuó lanzando una serie de preguntas: —¿Cómo funcionaría esto? ¿Cómo estructuraríais las condi­ ciones? ¿Cómo responderán los mercados de capital? ¿Cómo reac­ cionarán los mercados de deuda? Winkelried, de Goldman, no pudo ocultar una leve sonrisa.  Scully, de Morgan Stanley, que había llegado la noche anterior a la  conclusión de que necesitaba un plan B, ya había esbozado un plie­ go de condiciones basado en las cifras recopiladas por JP Morgan y  Goldman Sachs. Era bastante bueno para ellos —y según estima­ ciones de Morgan Stanley, se iban a llevar la compañía— y también  tendría que ser bueno para la Reserva Federal. —Trabajad sobre ello —dijo Geithner, y abandonó la sala. —Braunstein   no   coge   el   jodido   teléfono   —Willumstad   se  mostraba airado después de marcar su número varias veces y pre­ ocupado de que lo estuvieran dejando al margen. Por fin consiguió  enviar un mensaje de texto a Porat. Sin embargo, la respuesta fue  estudiadamente vaga: «El acuerdo está cambiando. Deja de com­ partir información con JPM y GS.» Unos minutos después, la asistente de Willumstad anunció  que Tim Geithner, con quien Willumstad había tratado frenética­ mente de contactar esa mañana, estaba al teléfono. —¿Qué hay, Tim? —dijo Willumstad con cierta impaciencia. —Dame un informe de los progresos —le dijo Geithner. —Sólo te puedo decir que estamos preparando la declaración  de quiebra —le dijo Willumstad con voz firme—. He llamado a las  reservas. Creo que deberías saberlo. Geithner pareció ansioso y lo interrumpió rápidamente. —No lo hagas.

MALAS NOTICIAS       4O7

—Tienes que darme una razón para no hacerlo —dijo, estu­ pefacto ante la extraña respuesta—. Tengo una obligación y una  responsabilidad.   Puedo   conseguir   quince   mil   millones   y   seguir  aguantando un par de días. Tengo que proteger a nuestros accio­ nistas. —Bueno, te voy a decir algo confidencial —dijo Geithner por  fin—. Estamos trabajando para daros una ayuda, pero no hay ga­ rantías, necesitamos la aprobación de Washington. —Bueno   —respondió   Willumstad,   nada   convencido—,   a  menos que puedan asegurarme que va a haber alguna ayuda, vamos  a seguir adelante con la declaración de quiebra. —Debes revocar todo lo que hayáis hecho —le ordenó Geith­ ner, y cortó. En cuanto dejó el teléfono, Willumstad informó a sus aboga­ dos, Jamie Gamble y Michael Wiseman, y como ninguno de ellos  sabía muy bien qué hacer a continuación, trató otra vez de llamar a  Braunstein, sin resultado. —Que los jodan —dijo Wiseman—. Ya sé que no estamos  invitados, pero dejémonos caer por allí. Hank Paulson estaba en su oficina del Tesoro cuando Lloyd  Blankfein lo llamó aterrorizado a las 9.40. Le comunicó que estaba  viendo un nuevo problema en el mercado: los fondos de riesgo que  habían sido comercializados a través de la unidad de Lehman en  Londres habían sido recortados de repente, detrayendo miles de mi­ llones de dólares del mercado. Mientras el Fed había mantenido  abierta la correduría de valores de Lehman en Estados Unidos para  deshacer las transacciones, las operaciones europeas y asiáticas de Leh­ man fueron obligadas por ley a declarar quiebra inmediatamente.13 Mientras rogaba a su ex jefe que hiciera algo para calmar los  mercados, Blankfein le dijo que su mayor preocupación era que,  con tanto dinero atascado dentro de Lehman, los inversores entra­ 13. Según el comunicado oficial de prensa de Lehman difundido ese  lunes, la compañía estaba «explorando la venta de su corretaje de valores» y de  sus subsidiarias, Neuberger Berman, LLC y Lehman Brothers Asset Manage­ ment, «que no estarían sujetas a la quiebra de su matriz». Véase http://www.leh­ man.com/press/pdf_2008/091508_lbhi_Chapterl l_announce.pdf

408

ANDREW ROSS SORKIN

ran en pánico y empezaran a retirarlo también de Goldman  Sachs y de Morgan Stanley. Era   evidente   que   Bernanke   estaba   distraído   mientras  presidía   la   reunión   del   FOMC   en   la   Reserva   Federal   de  Washington,   intercambiando   notas   con   Kevin   Warsh  mientras  trataban   de  dar  con  un plan de juego para AIG.14  Habían   acordado   otra   teleconferencia  con   Geithner   a   las  10.45 para ponerse al día. Geithner   insistió   en   que   «la   solución   privada   del  mercado estaba muerta» y les dijo que era necesario usar su  dinero   y   actuar   con  energía   y   determinación,   dando   a  entender que si llegaban a un acuerdo importante y atrevido  para   respaldar   a   AIG,   podrían   ayudar   a   restablecer   la  confianza en los mercados. Propuso usar la Ley de la Reserva  Federal,   sección   13,   punto   3,   una   provisión   peculiar  que  permitía   que   el   Fed   hiciera   préstamos   a   instituciones  diferentes   de   los   bancos   bajo   circunstancias   «inusuales   y  exigentes». Como   Paulson   y   Bernanke   sabían,   AIG   se   había  convertido en el eje del sistema financiero mundial. Según las  regulaciones   bancadas   europeas,   se   había   permitido   a   las  instituciones   financieras  atender   sus   exigencias   de   capital  mediante acuerdos de permuta de seguro de fallo de créditos  con la unidad de productos financieros de AIG. Si AIG caía, estos protectores desaparecerían, obligando  a los  bancos a ajustar a la baja los activos y captar miles de  millones   de  dólares,   una   perspectiva   aterradora   en   los  mercados actuales. Estaba,   además   la   cuestión   del   vasto   imperio   de  seguros de AIG, que incluía cerca de ochenta y un millones de  pólizas de seguros de vida en todo el mundo, con un valor  facial de 1,9 billones de dólares. 15 288. La reunión se celebró en las oficinas del Consejo de  Gobernadores del Sistema de la Reserva Federal en Washington, D. C, el lunes 16  de septiem bre de 2008 a las 8.30. Véase  http://www.federalreserve.gov/FOMC 289. Un borrador de presentación «estrictamente confidencial» de  AIG, fechado el 26 de febrero de 2009, titulado «AIG: Is the Risk  Systemic?» afirma que «AIG ha suscrito más de ochenta y un millones de pólizas de  seguros de vida con individuos de todo el mundo» por un valor facial de mil  novecientos billones de dólares, con pagos de reclamaciones por más de doce mil  millones de dólares en 2008.

MALAS NOTICIAS       4O9

Bernanke escuchó pacientemente mientras Geithner exponía  sus razones, pero Warsh hizo explícita su renuencia, ya que había es­ tado promoviendo un plan de «tiempo comprador». Su opinión era  que el Fed debería abrir su chequera, pero sólo durante treinta días,  tiempo suficiente para examinar de una forma realmente seria AIG. —Sé que podría dejarnos con un riesgo ilimitado —admitió  Warsh—, pero veamos realmente qué demonios está sucediendo  aquí. Bernanke encomendó a Geithner que hiciera un plan. Cuando  volviera con más detalles, votarían formalmente cómo proceder. —Sólo quiero asegurarme para describir adecuadamente vues­ tro apoyo y el del consejo... —y Geithner repitió lo que se acababa  de decir. Michael Wiseman y Jamie Gamble pasaron los controles de  seguridad en el Fed y se pusieron a buscar a Braunstein. Wiseman por fin lo encontró en la reunión confidencial sobre  cómo podría el Fed respaldar a AIG. —Escúchame, no tenemos mucho tiempo y nos vendría bien  tu ayuda con algunas cuentas —le dijo, furioso, después de sacarlo  de la sala—, pero necesitamos saber cuál es tu juego. ¿Estás traba­ jando para nosotros, para el Fed o para JP Morgan? —No creo poder responder a esa pregunta sin hablar con mi  abogado —dijo Braunstein tras una pausa. E indicando que nece­ sitaba un segundo, volvió corriendo a la sala. Cuando volvió a salir un  momento  después, le dijo  rígida­ mente a Wiseman. —No puedo hablar. Deberías contactar directamente con el  Tesoro. —Vale, gracias —dijo Wiseman tendiéndole la mano para sa­ ludarlo, pero Braunstein se limitó a darse la vuelta y volver a la  reunión. Al cabo de unos segundos, apareció un auxiliar de la Reserva  Federal y comunicó a Wiseman y a Gamble que tenían que aban­ donar el edificio. —¿Has visto eso? —preguntó Wiseman a Gamble mientras  los acompañaban hasta la puerta—. Doug ni siquiera quiso darme  la mano. ¿Qué está pasando ahí dentro?

4­IO     ANDREW ROSS SORKIN

Eran las 10.30 y a pesar de la resistencia manifestada por Paul­ son a la idea de un rescate, tras la llamada en que Geithner le expu­ so el último plan le quedó muy clara la deriva que llevaban los  mercados. Aquello lo asustó. Sabía que una quiebra de AIG podría  llegar a desatar un pánico global. —¿Realmente vamos a rescatar a la aseguradora? —preguntó  Jim Wilkinson con incredulidad. Paulson se lo quedó mirando como diciendo que sólo un loco  podría quedarse sin hacer nada. Ken Wilson, su asesor especial, planteó una cuestión que to­ davía quedaba por considerar: —Hank, ¿cómo diablos podemos poner ochenta y cinco mil  millones en esta entidad sin una nueva dirección? —Tienes razón. Tienes que encontrarme un consejero delega­ do. Deja todo lo que estés haciendo —le dijo Paulson—. Consi­ gúeme un consejero delegado. Wilson volvió a su oficina y empezó a revisar la agenda en su  ordenador. Después de años como banquero de instituciones fi­ nancieras en Goldman Sachs, conocía a todos los que eran alguien  en el sector.16 Antes incluso de llegar a la B, un nombre le vino a la  mente: Ed Liddy, el antiguo consejero delegado de Allstate y miem­ bro del consejo de Goldman. Era un candidato perfecto, ya que en  ese momento no estaba en ninguna empresa y le interesaría el reto.  Además, conocía AIG. Sin embargo, Wilson no tenía su teléfono, de modo que llamó  a Chris Colé, de Goldman Sachs, que se había pasado todo el fin  de semana en AIG y había asistido a la reunión del Fed del lunes.  Colé le consiguió el número amablemente. Cuando consiguió contactar con Liddy, Wilson fue directo al  grano. —¿Tienes tiempo para atender una llamada de Hank? —pre­ guntó, y Liddy asintió entusiasta. —Tienes que colgar —le dijo Wilson a Paulson, que estaba al  teléfono en ese momento—. Tengo a tu consejero delegado. 16.    Susanne Craig, «In Ken Wilson, Paulson Gets Direction From the  Go­To Banker of Wall Street», The Wall Street Journal, 22 de julio de 2008.

MALAS NOTICIAS       4II

Los valores de AIG habían caído por debajo de dos dólares la  acción cuando la asistente de Willumstad entró en su oficina y le  entregó un fax de Hank Greenberg. —¿Tengo que leerlo? —preguntó con hastío. No lo sorpren­ dió lo que vio. Querido Bob: Llevamos  semanas  discutiendo mi oferta de ayudar a  la  compañía en cualquier cosa que tú y el consejo deseéis. En esas  conversaciones nos has dicho a David Boies y a mí que conside­ rabais que mi ayuda era importante para la empresa. La única  inquietud que me manifestasteis es el temor de que si me conver­ tía en asesor de la empresa, te eclipsara a ti. Con todo respeto, os  sugiero a ti y al consejo que el constante rechazo a trabajar juntos  para salvar esta gran empresa es mucho más importante que cual­ quier inquietud por las posiciones o percepciones personales. No sé si es demasiado tarde o no para salvar AIG. Sin em­ bargo, les debemos a los accionistas y acreedores de AIG y a  nuestro país el intentarlo. Desde que te convertiste en presidente  de AIG, tú y el consejo habéis gestionado la virtual destrucción  del valor de las acciones acumulado durante más de treinta y  cinco años. No es mi intención acusar ni ser crítico. Lo único que  quiero señalar es que, bajo las actuales circunstancias, realmente  me sorprende la falta de voluntad manifestada por ti y por el  consejo para aceptar mi ayuda.17 Geithner empezó a prepararse en su despacho para una tele­ conferencia   con   Bernanke.   «Vamos   a   conseguirlo   —pensaba—.  Realmente, vamos a conseguirlo.» Jester y Norton estaban revisando a conciencia las condicio­ nes. Para redactar un acuerdo de rescate con tan poco tiempo, el  Gobierno necesitaba ayuda, preferiblemente de alguien que tuviera  un buen conocimiento de AIG y de sus circunstancias actuales. 17. El texto completo de la carta de Hank Greenberg a Robert Willums­ tad tiene fecha del 16 de septiembre de 2008, y se puede ver en http://online.wsj.  com/public/resources/documents/AIG09162008.pdf

412     ANDREW ROSS SORKIN

Jester conocía el hombre indicado: Marshall Huebner, el codirector  de insolvencia y restructuración de Davis Polk & Wardwell, que ya  estaba trabajando sobre AIG para JP Morgan y que casualmente  estaba en la planta de abajo. Mientras tanto, Bob Scully, de Morgan Stanley, al que Geith­ ner había contratado para ayudar al Fed, quería asegurarse de que  conociera todos los riesgos antes de la llamada. —Quiero que quede claro que existe un riesgo real de que no  podáis recuperar la totalidad de este préstamo —le advirtió mien­ tras Geithner hacía la llamada. Aunque Bernanke dijera que estaba  decidido a apoyar el trato, quería que los participantes en la confe­ rencia votaran de una manera informal. —¿Estáis seguros de estar haciendo lo correcto? —preguntó  con evidente ansiedad. Todos dieron su voto afirmativo y ya no se habló más ni de  riesgo moral ni de Lehman Brothers.

Antes de que Wiseman y Gamble llegaran muy lejos escolta­ dos por los guardias de seguridad del Fed de Nueva York, quedaron  sorprendidos al ver que repentinamente los invitaban a volver. Se  había producido una confusión, les dijeron, y los condujeron a una  mesa del comedor. —Ésta no es la mesa de los tipos guays —señaló Gamble, tras  echar una mirada a otra en la que estaban esperando los banqueros  de JP Morgan y de Goldman. Mientras   esperaban,   Gamble   cogió   una   llamada   sobre   dos  nuevos asuntos: los reguladores de seguros de Texas, donde AIG  tenía un importante negocio de seguros de vida, estaban empezan­ do a ser invadidos por el pánico. Y peor aún, JP Morgan acababa de  cerrar una línea de garantías subsidiarias en Japón, que era el mayor  mercado de AIG fuera de Estados Unidos. Veinte   minutos   después,   Eric   Dinallo,   superintendente   del  Departamento de Seguros del estado de Nueva York, se acercó a la  mesa de Wiseman y Gamble. —No puedo deciros mucho —dijo Dinallo—, pero no hagáis  nada precipitado.

MALAS NOTICIAS       4I3

—Eric —replicó Gamble, con frustración—. No nos importa  esperar, pero nuestro negocio de préstamo de títulos está en apuros  —señaló al contingente de JP Morgan y Goldman Sachs—. Esos  tipos de ahí son los que están creando este problema. Ve y habla  con ellos. —¡Creo que estamos a punto de quedarnos sin liquidez!  —anunció Studzinski en la central del tambaleante gigante de los  seguros. Era casi la una del mediodía, y si no le fallaban los cálculos,  AIG estaba al borde de la quiebra. Justo en ese momento salió Wi­ llumstad de su despacho con algo que hacía tiempo que no se veía  en el edificio: una sonrisa. —Ya está —dijo. Acababa de llamarlo Geithner para contarle lo del plan de res­ cate: el Fed concedería a AIG un préstamo de catorce mil millones  para mantener la empresa operativa hasta el fin de la sesión bursá­ til. Pero Geithner había añadido que AIG tendría que girar inme­ diatamente garantías subsidiarias para recibir el préstamo. Era lo  que oficialmente se conocía como un «pagaré a la vista». Aunque claramente aliviado, Willumstad, como es lógico, se  preguntaba cómo se suponía que iban a conseguir los catorce mil  millones en cuestión de minutos. Entonces sé le ocurrió la idea: la  cámara   acorazada   extraoficial.   Los   banqueros   corrieron   escalera  abajo y encontraron una sala con una cerradura y un conjunto de  armarios que contenían certificados de acciones para las unidades  de seguros de AIG por valor de decenas de miles de dólares, en su  mayor parte de la era Greenberg. Empezaron a buscar en los cajo­ nes, escogiendo puñados de títulos que suponían nadie había toca­ do durante años. En la era electrónica, la idea de guardar a mano  certificados físicos era una remora desconcertante, pero bienveni­ da.   El   vicepresidente   primero   de   AIG   y   su   secretaria,   Kathleen  Shannon, apilaron los bonos sobre la mesa y los pusieron en un  maletín. —No creo que valga la pena que te expongas a que te atraquen  con certificados por valor de catorce mil millones de dólares —le  aconsejó Michael Wiseman, de Sullivan & Cromwell por teléfo­ no—. Enviaremos al personal de seguridad del Fed para que te es­ colte.

414     ANDREW ROSS SORKIN

Diez minutos después, Shannon atravesaba Pine Street con un  maletín de valor incalculable, flanqueada por dos guardas arma­ dos.

Hank Paulson bajó rápidamente la escalera de la salida lateral  del edificio del Tesoro y se encaminó a buen paso a la Casa Blanca.  Bernanke y él habían concertado un encuentro con el presidente  Bush para informarlo sobre los pasos extraordinarios que estaban a  punto de dar.18 Sin embargo, ante la explicación de Paulson, que utilizaba la  jerga de Wall Street, la expresión de Bush fue de perplejidad abso­ luta. Bernanke salió al paso rápidamente y dijo. —Señor presidente, volvamos atrás un minuto —y revistién­ dose de su actitud profesoral, explicó las profundas ramificaciones  de AIG en el sistema bancario. Lo más importante, trató de apelar  al hombre de a pie que había en Bush, era la cantidad de ciudada­ nos y pequeños negocios que dependían de la empresa. El presidente planteó entonces una pregunta que, a su modo,  iba directa al corazón del problema: —¿Una compañía de seguros hace todo esto? Ésta lo hacía.

Serían las cuatro cuando la oferta del Fed entró por una termi­ nal de fax de AIG que debería haber sido reemplazada y enviada al  Smithsonian hacía ya una década. Un ejército de abogados de la  planta 18 de AIG la esperaba ansiosamente. En cuanto llegaron las  tres páginas, un abogado las cogió rápidamente e hizo copias. —Bueno, por fin tienes la ocasión de trabajar para el Gobier­

18. Según The Wall Street Journal, esta reunión tuvo lugar a las 15.30.  Véase Monica Langley, Deborah Solomon y Matthew Karnitschnig, «Bad Bets  and Cash Crunch Pushed Ailing AIG to Brink», The Wall Street Journal, 18 de  septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS

no federal19 —dijo Richard Beattie, el principal abogado de los di­ rectores externos del consejo de AIG, a Willumstad mientras repa­ saba las condiciones. —¿Qué quieres decir? —preguntó Willumstad. —Ahora son tus dueños —respondió Beattie con una sonrisa. Y así era. La Reserva Federal proporcionaba a AIG una línea  de crédito de ochenta y cinco mil millones de dólares. —Paulson ha manejado esto como lo hizo con Fannie, Freddie  y Bear Stearns. Cuando el Gobierno entra, lo pagan los accionis­ tas20 —observó Cohén. El préstamo del Fed también traía consigo una deuda de gran  peso. AIG tendría que pagar un interés basado en una fórmula  compleja, además de un extra de 8,5 puntos porcentuales. Con ese tipo diario, el interés que la empresa tendría que pa­ gar ascendería a más del 11 por ciento, una cantidad que se consi­ deraba usuraria en aquellos momentos. Para pagar al Gobierno, AIG tendría que vender activos, y en  las actuales circunstancias, eso significaba una liquidación. Para los  fieles a AIG, el préstamo no era un puente a la solvencia, sino una  pasarela para un desguace organizado. —Esto es increíble —dijo Willumstad, dejando a un lado el  documento. El consejo de AIG estaba preparado para reunirse de inmedia­ to y celebrar una sesión de emergencia. Cuando Willumstad se  puso de pie y releyó las condiciones prácticamente en estado de  shock, su asistente lo llamó para decirle que Tim Geithner estaba al  teléfono. Eran las 16.40. Willumstad siguió a Beattie y a Cohén a su oficina y puso el  manos libres. —¿Puedes esperar un minuto? —le dijo Geithner tras saludar­ lo—. Se va a poner el secretario Paulson. 290. Observación de Richard Beattie a Robert Willumstad, según lo citó por primera vez la revista Fortune. James Bandler, «Hank's Last Stand»,  Fortune, 7 de octubre de 2008. 291. Monica Langley, Deborah Solomon y Matthew Karnitschnig, «Bad Bets and Cash Crunch», The Wall Street JournaL, 18 de septiembre de  2008.

416

ANDREW ROSS SORKIN

—Vale. Tengo a Dick Beattie y a Rodgin Cohén  conmigo. —Entonces supongo que habréis visto el nuevo acuerdo  ¿no?  —preguntó   Paulson   en   cuanto   se   incorporó—.  Queremos   saber  que   vais   a   aceptar   las   condiciones.  Necesitamos una respuesta pronto porque va a abrir la bolsa en  Asia. —Como   es   lógico,   vamos   a   tener   una   reunión   del  consejo   dentro   de   quince   minutos   y   estoy   dispuesto   a  presentarlo —dijo Willumstad. —Tim,   soy   Dick   —dijo   Beattie,   irrumpiendo   en   la  conversación—. Sólo quiero dejar claro que no debes dar por  sentado que por el hecho de que lo presentes, el consejo vaya a  aceptarlo.   Tenemos   un   deber   fiduciario   con   nuestros  accionistas, de modo que va a ser complicado. Geithner ni se inmutó. —Es   la   única   propuesta   que   vais   a   conseguir   —replicó  secamente—. Hay otra condición... —La condición es que vamos a reemplazarte, Bob —dijo  Paulson interrumpiendo. Beattie y Cohén  miraron a Willumstad en medio de un  incómodo silencio. —De... acuerdo —dijo Willumstad—, si eso es lo que  queréis. —Vamos a poner a un nuevo consejero delegado —dijo  Paulson con toda naturalidad—. Se presentará mañana. —¿Debo   estar   aquí?   —preguntó   Willumstad,   sin   saber  muy bien cómo actuar. —Sí,   agradeceríamos   toda   la   cooperación   y   ayuda   que  puedas brindar —replicó Paulson. —Está bien. ¿Puedo preguntar quién es? —Es Ed Liddy —dijo Paulson. Por un momento, Willumstad le anduvo dando vueltas al  nombre. —¿Quién diablos es Ed Liddy? —susurró Beattie. Cohén  sólo se encogió de hombros. —Ed   acaba   de   retirarse   recientemente   de   Allstate   — intervino Paulson, al darse cuenta de que no tenían la menor idea  de quién era. Terminada la llamada, Willumstad se dejó caer en su silla,  suspiró y después miró a Beattie y rompió a reír.

MALAS NOTICIAS       4I7

—Bueno, estabas equivocado —dijo—. Después de todo no  voy a trabajar para el Gobierno federal.21 Los directores de AIG ya estaban reunidos en la sala de juntas  cuando hicieron su entrada Willumstad y los asesores. Willumstad  no perdió el tiempo en preliminares. —Nos enfrentamos a dos opciones igualmente malas —co­ menzó—, declararnos en quiebra mañana por la mañana o aceptar  esta noche el trato del Fed. Explicó las condiciones del acuerdo y les dijo que Blackstone  vendría con asesores de quiebra para discutir los méritos de esa vía.  A continuación contó lo que le atañía personalmente. —Voy a ser reemplazado —dijo en voz baja—. Ed Liddy va a  ocupar mi lugar. —¿Ed Liddy? —inquirió Virginia Rometty, una alta ejecutiva  de IBM. —Sí, es de Allstate —explicó Willumstad. —Lo conozco desde hace quince años —dijo ella—. Jamás  habría pensado que pudiera ser él. —¡Yo conozco a Ed Liddy! —intervino James Orr—. Si estu­ viéramos buscando un consejero delegado para esta compañía, no  sólo no figuraría entre los favoritos, sino que ni siquiera estaría en  la lista. —Bueno, ésa es una de las decisiones que vais a tener que asi­ milar —dijo Willumstad con calma, y a continuación dejó la reu­ nión en manos de Cohén. Martin Feldstein, director de AIG y antiguo asesor económico  del presidente Reagan, no podía creer que el Gobierno —una Ad­ ministración republicana— fuera a comprar realmente una partici­ pación en una empresa privada. Rodgin Cohén recordó al consejo que tenían un deber fidu­ ciario no sólo con los accionistas, sino también con los tenedores de  bonos, y apostó por la quiebra. —Tenéis que considerar todas estas cosas —dijo Beattie—. El  hecho de que lo proponga el Fed no significa que tengáis que acep­ tarlo. Debéis escuchar todas las opciones. 21.    Willumstad, citado por Bandler, «Hank's Last Stand», Fortune.

ANDREW ROSS SORKIN

La asistente de Willumstad entró discretamente y le entregó  una nota. «Hank Greenberg al teléfono.» Alzó los ojos al cielo, se  inclinó hacia Studzinski y le dijo: —¿Harías el favor de devolverle la llamada a Hank Green­ berg? Studzinsky salió de la sala, consciente de lo incómodo que le  iba a resultar hacer esa llamada. Para suavizar las cosas, Studzinski  decidió compartir la llamada con Pete Peterson, cofundador de  Blackstone y amigo de Greenberg desde hacía mucho tiempo. Mientras Studzinski esperaba en la línea, Peterson marcó el  número de la oficina de Greenberg en Park Avenue.22 —No se puede poner ahora mismo —dijo la asistente de  Greenberg—. Va a salir en el programa de Charlie Rose para hablar  deAIG.23 —Tiene que ser una broma —dijo Peterson. Cuando Studzinski se reincorporó a la reunión, pasó una nota  a Willumstad contándoselo. Por un momento, Willumstad sonrió.  El consejo volvió rápidamente al triste tema que los había reunido.  Cohén, exponiendo los pros y los contras del trato del Gobierno,  explicó las ventajas de una declaración de quiebra según el capítulo  11, diciendo que la empresa podría salir mejor parada en un cierre  ordenado en los tribunales que aceptando esa oferta tipo «son len­ tejas» del Gobierno. Studzinsky creía que la quiebra significaría una erosión aún  mayor. —Acabo de dedicar los últimos diez minutos a daros las ra­ zones bancarias para aceptar —resumió—. Pero aún hay otra —y 292. Un año después de su salida de AIG en 2005, Greenberg trasladó su oficina a la planta 17 de la sede de Citigroup, en el 399 de Park Avenue.  Véase Diane Brady, «Hank at War», BusinessWeek, 27 de marzo de 2006. 293. Esa semana, Hank Greenberg apareció en dos programas consecuti vos de Charlie Rose. El primero era simplemente para hablar sobre la  crisis de AIG, y el segundo para hablar sobre el rescate federal. Véase The Charlie  Rose Show, «More Crises on Wall Street», 16 de septiembre de 2008, y «Former  AIG Chair Discusses Bail Out», 17 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       4I9

miró a todos los reunidos—. ¿No es mejor el 20 por ciento de algo  que el ciento por ciento de nada? El silencio se cernió sobre la sala. Al ver que la reunión se prolongaba, Willumstad miró su reloj,  consciente de que Paulson y Geithner esperaban una respuesta rápida. —Hagamos una ronda para que cada uno diga lo que cree que  deberíamos hacer —propuso—. Si he de ser sincero, os insto a vo­ tar a favor de la propuesta del Fed —les dijo, poniendo en marcha  el proceso—. Tenemos tres grupos ante los cuales responder. Los  accionistas, los clientes y los empleados. Esto no beneficia a los ac­ cionistas, pero protege a los clientes, mantiene la compañía a flote  y aumenta las posibilidades de que esta gente conserve sus puestos  de trabajo. Al terminar, todos los miembros habían votado por la pro­ puesta del Gobierno a excepción de Stephen Bollenbach, antiguo  director de los hoteles Hilton. Antes de que se hiciera el recuento formal, Bollenbach hizo  una pregunta: ¿había alguna posibilidad de renegociar las condicio­ nes del acuerdo? Los abogados y Willumstad se retiraron a su despacho para  llamar a Geithner. —Tim, Dick y Rodge están aquí —dijo Willumstad—. Tal vez  lo mejor sea que Dick te exponga las opiniones de los directores. —Tim —dijo Beattie inclinándose hacia el altavoz—, el con­ sejo quiere saber si se pueden renegociar las condiciones. Piensan  que el 80 por ciento es ultrajante. —No se puede negociar —dijo Geithner con firmeza—. Son  las únicas condiciones que vais a conseguir. Los tres se miraron con resignación. —Tenemos otra pregunta —continuó Beattie—. El consejo  quiere saber si, en el caso de que la compañía consiga su propia fi­ nanciación para reemplazar al Fed, eso sería aceptable. Geithner vaciló antes de dar una respuesta. —A nadie haría más feliz que a mí que la compañía le devol­ viera el dinero al Fed. Beattie volvió a la sala de juntas y contó la conversación. El  acuerdo estaba cerrado.

42.O     ANDREW ROSS SORKIN

En cuanto acabaron con el presidente, Paulson y Bernanke  corrieron al Capitolio para informar a los congresistas, que no esta­ ban nada contentos con la noticia del rescate. Explicaron por qué  habían considerado que su decisión era necesaria. Paulson argumentó que de no haberlo hecho, el impacto de la  quiebra de AIG «se hubiera sentido en toda América y en el mundo  entero». El congresista Frank, preocupado por el coste, miró a Ber­ nanke: —¿Tenemos ochenta mil millones? —Tenemos ochocientos mil —respondió Bernanke, disimu­ lando apenas una sonrisa.

Ya de regreso en JP Morgan, Jamie Dimon y Jimmy Lee esta­ ban sentados en el despacho del primero cuando llegó el comuni­ cado de prensa de AIG. —Jamás van a recuperar su dinero —dijo Lee—. No hay ma­ nera. —Te garantizo que van a recibir de vuelta más de cincuenta  mil millones —replicó Dimon, pensando que Washington acababa  de confeccionarse un buen acuerdo, por malo que fuera desde una  perspectiva de relaciones públicas—. AIG tiene muchos buenos ne­ gocios de seguros de los que puede desprenderse mediante subasta.  Ya lo verás. Dimon y Lee hicieron una apuesta de diez dólares sobre quién  tendría razón.

Aproximadamente a las once de la noche, el conductor de Bob  Willumstad paró el coche frente a su edificio de Park Avenue, justo  enfrente del Lenox Hill Hospital. Willumstad pasó corriendo por  debajo de la marquesina, cansado y deprimido, y subió en ascensor  los siete pisos hasta su apartamento. Paseándose por la cocina, con­ tó los acontecimientos del día a su esposa, Carol. Antes de irse a la cama, echó un último vistazo a su BlackBe­ rry. David Herzog, el controlador de la compañía que había estado

MALAS NOTICIAS       421

trabajando sin parar en la sombra todo el fin de semana para man­ tenerla a flote, le había enviado un correo. 24 Lo había enviado a las  23.54, y el asunto era Últimos pasos: Gracias   por   afrontar   este   reto   tan   difícil.   Los  acontecimientos   que   hicieron   eclosión   esta   noche   tuvieron   su  origen hace mucho tiempo. Antes de abandonar el cargo, te pido sólo una cosa. Por fa­ vor, deja la pizarra limpia para el señor Liddy. Encomiendo los  siguientes despidos inmediatos: Schreiber Lewis & McGinn Nueger & Scott Bensinger Kelly Kaslow Dooley Por duro que esto pueda parecer, este grupo de ejecutivos,  cada uno a su modo, ha mostrado una evidente ineptitud que  contribuyó a la destrucción de una de las más grandes empresas  de América. Por favor, no permitas que el señor Liddy lo descu­ bra por sus propios medios. No estoy mostrando falta de respeto a estos individuos, pero  los ciento veinte mil empleados de todo el mundo merecen algo  mejor, y es necesario mostrar cierto sentido de responsabilidad  por lo que acaba de pasar. Necesitamos liderazgo, y estos individuos no tienen nada de  líderes. Atentamente, David Willumstad, de pie en el pasillo, en calzoncillos, meneó la ca­ beza en señal de incredulidad. 24. En Fortune apareció por primera vez un facsímil del correo electróni­ co de Herzog. Carol J. Loomis, «AIG's Rescue Has a Long Way to Go», Fortune,  29 de diciembre de 2008.

Capítulo 17

Cuando el miércoles por la mañana Tim Geithner empezó a correr  bordeando el extremo meridional de Manhattan y subiendo por  East River eran poco más de las seis de la mañana. Estaba cansado  y estresado, pues había dormido apenas unas horas en uno de los  tres dormitorios diminutos y cutres de la central del Fed de Nueva  York. Cuando miró la  Estatua de la Libertad  y el primero de los  transbordadores de Staten Island que se deslizaba por el puerto,  trató desesperadamente de despejar su mente. Durante cinco días,  su cerebro había estado atrapado en un laberinto de cifras —cifras  enormes, inconcebibles, abstractas, que en el plazo de veinticuatro  horas habían pasado de cero para Lehman a ochenta y cinco mil  millones para AIG (una cantidad que superaba los presupuestos  anuales de Singapur y Taiwán juntos). ¿Quién podía imaginar si­ quiera una cifra semejante? Geithner esperaba que la suma fuera  suficiente... y que la crisis estuviera definitivamente cerrada. Esos ferris, cargados con oficinistas, lo dejaron pensando. «A  esto se reduce todo —se dijo para sus adentros—, la gente que se  levanta al amanecer para llegar a sus puestos de trabajo, y todos  dependen en cierta medida del sector financiero para ayudar a mo­ ver la economía. No importa lo exorbitantes que sean los números.  No importa la inflexible complejidad de las finanzas estructuradas  y sus derivados, ni los bonos de millones de dólares que se llevan los  que hicieron apuestas equivocadas. Éste es el sentido de salvar el  sector financiero —se recordó a sí mismo—, proteger a la gente  corriente con trabajos corrientes.» Algo lo tenía todavía muy ansioso: un gigantesco fondo del

MALAS NOTICIAS      423

mercado monetario, el Reserve Primary Fund, había roto aguas el  día anterior (lo cual significaba que el valor de los activos del fondo  había bajado a menos de un dólar por acción, en este caso noventa  y siete centavos).1  Los inversores habían empezado a liquidar sus  cuentas, lo que, a su vez, obligó a los directores a imponer una mo­ ratoria de siete días a los reembolsos. Nadie sabía la magnitud exacta  del daño que eso podría traer aparejado. «Entre los fondos del mercado monetario sometidos a presión  —pensó Geithner—, y los miles de millones de dólares del dinero  de los inversores inmovilizados en la quiebra de Lehman Brothers,  eso sólo podía significar una cosa: Morgan Stanley y Goldman Sa­ chs podían ser las siguientes.»

El pánico ya era algo palpable en el despacho de John Mack,  en la sede central de Morgan Stanley de Times Square. Sus acciones habían caído un 28 por ciento el martes, en cues­ tión de horas, y decidió que necesitaba hacer algo para revertir la  situación. El informe de ganancias trimestrales había sido bueno,  mejor que el de Goldman Sachs, que había anunciado sus benefi­ cios el martes por la mañana y que también había sufrido, pero  nada comparable. Y por lo que indicaban los mercados de futuros, su intento de  mostrar vigor y vitalidad no habían conseguido impresionar. Aparte de la nueva ansiedad por los fondos del mercado mo­ netario y del nerviosismo generalizado por los bancos de inversión,  él se enfrentaba a un problema más serio de lo que todos podían  imaginar: al comienzo de la semana, Morgan Stanley había tenido  ciento setenta y ocho mil millones en la reserva, dinero disponible  para financiar operaciones y para prestar a sus principales clientes  de fondos de alto riesgo, pero en las últimas veinticuatro horas se 1. Era la primera vez en catorce años que el valor del activo neto de un  fondo caía por debajo de un dólar. Muy preocupante fue el hecho de que la pro­ pietaria del Primary Fund, la Reserve Management Corporation, inventó el fon­ do de dinero en 1970. Véase Christopher Condón, «Reserve Primary Money  Fund Falls Below $1 a Share», Bloomberg, 16 de septiembre de 2008.

424     ANDREW ROSS SORKIN

habían retirado más de veinte mil millones, ya que los clientes de  los fondos de alto riesgo pedían su devolución, llegando en algunos  casos a cerrar totalmente sus cuentas de corretaje preferentes. —Se nos escapa el dinero por la puerta —le dijo Chammah a  Mack. —A nadie le importa una mierda la lealtad —replicó. La cuestión era hasta qué punto podían dejar que esto siguiera. —No podemos seguir así eternamente —advirtió Chammah. Mientras Mack empezaba a creer que los fondos de alto riesgo  estaban conspirando contra su empresa («¡esto fue lo que le hicie­ ron a Dick!», vociferaba), había evidencia palpable de que algunos  de ellos realmente necesitaban el dinero. En opinión de Mack, tenían que seguir reembolsando el dinero. —Tengamos confianza —dijo—. No podemos ser débiles y  no podemos mostrar confusión. La noche anterior había recibido una llamada de su viejo ami­ go Steven R. Vblk, vicepresidente de Citigroup y antiguo abogado  que años antes había ayudado a Mack a poner en marcha la fusión  con Dean Witter. Ahora Vblk, que ostensiblemente llamaba para  felicitarlo por sus informes de beneficios, plantó sosegadamente la  semilla de otra fusión, con Citi. —Mira, John, estamos a la espera. No somos agresivos, y si  quieres hacer algo desde el punto de vista estratégico para que nos  unamos, nos encantaría hablar con vosotros —dijo Vblk. Podía ser una noticia explosiva. Una fusión entre Morgan  Stanley y Citigroup sería como combinar Microsoft e Intel. Mack, Chammah y Gorman le dieron vueltas a la idea. Te­ niendo en cuenta la presión a que estaba sometido el modelo de las  corredurías de valores, una fusión con Citigroup les daría una base  estable de depósitos. JP Morgan y Citigroup eran los únicos dos  bancos grandes y fuertes que quedaban. Todos habían oído la teleconferencia del lunes de Bank of  America sobre su acuerdo con Merrill Lynch y no podían hacer  oídos sordos a los comentarios de Ken Lewis afirmando que el mo­ delo de correduría de valores estaba oficialmente muerto. —Durante siete días he estado diciendo que los bancos co­ merciales acabarían poseyendo a los de inversión por cuestiones de

MALAS NOTICIAS       425

financiación2 —había dicho Lewis—. Sigo pensando lo mismo. La  era dorada de la banca de inversión está acabada. Gorman, al menos por el momento, pensaba que podría estar  en lo cierto. —¿Crees que deberíamos llamar a Citigroup? —preguntó. Mack asintió y pidió a su asistente que llamara a la oficina de  Vikram Pandit. Los dos hombres se conocían bien —a Pandit, por entonces  en Morgan Stanley, Mack le había dado un buen ascenso en 2000—  aunque nunca habían tenido una relación muy estrecha.3 —Steve me ha dicho que queréis llegar a un acuerdo —dijo  Mack cuando Pandit apareció en la línea—. Aquí la situación es  dura —continuó Mack—. Estamos estudiando nuestras opciones. —Bueno, me gustaría ser útil —dijo Pandit—, y éste podría  ser el momento de hacer algo. Pero antes de que pudieran llegar demasiado lejos, le advir­ tió: —Te volveré a llamar. Tengo que hablar con mi consejo.

La pantalla negra y anaranjada parpadeó cuando Hank Paul­ son pasaba revista a las actualizaciones sobre el Reserve Primary  Fund en su terminal Bloomberg. —Tenemos una emergencia —Ken Wilson acababa de entrar  en el despacho de Paulson y le presentaba una lista de consejeros  delegados aterrorizados que habían empezado a llamarlo esa maña­ na a las 6.30: Larry Fink de BlackRock, Bob Kelly de Bank of New  York Mellon, Rick Waddell de Northern Trust y Jim Caracciolo de  Ameriprise. 294. Lewis, durante una conferencia ese mismo lunes para hablar de la  fu sión con Merrill. Joseph A. Giannone, «Goldman, Morgan Stanley Face  Biggest MarketTest», Reuters, 16 de septiembre de 2008. 295. Pandit entró en Morgan Stanley como asociado en 1983. Diecisiete años después, con Mack al timón, se convirtió en presidente de banca de  inver sión. Joe Hagan, «The Most Powerless Powerful Man on Wall Street», New  York News &Features, 9 de marzo de 2009.

 ANDREW ROSS SORKIN

—Me dice que hay un clamor para conseguir el reembolso del  dinero. ¡Están retirando cientos de millones de dólares! —le infor­ mó Wilson—. La gente está preocupada por todos los que puedan  estar expuestos al papel de Lehman. Paulson se removió con nerviosismo. Wilson le dijo además  que Morgan Stanley estaba siendo presionada por los fondos de  riesgo que también querían el reembolso de su dinero. Y si Morgan  Stanley caía, Goldman, la empresa en la que ambos habían hecho  toda su carrera, podía ser la próxima. —Otro día, otra crisis —dijo Paulson, con una risa nerviosa  que trasuntaba un pánico inminente. Su respuesta instintiva había  sido un acuerdo en serie, la solución del sector privado a los proble­ mas sistémicos. Las firmas se consolidaban, se cubrían sus debilida­ des las unas a las otras. —Fue   como  si   hubieran   trazado   una   línea   en   la   arena   con  Lehman Brothers, pero ahora, dos días después, hacen otro rescate  —se  quejaba esa mañana  Nouriel  Roubini, profesor de la Stern  School of Business de la Universidad de Nueva York.4 Y ahora lo entendía: mercados de papel comercial y de dinero,  ése era el pan nuestro de cada día, la especialidad de Goldman. La  crisis los golpeaba en lo más íntimo. A pesar de su estado terminal, Lehman Brothers era un hervi­ dero de actividad. Legiones de operadores, abogados y otros em­ pleados, faltos de sueño y deprimidos, seguían trabajando en los  teléfonos y haciendo lo que tenían que hacer antes de cerrar la tien­ da. Tenían todos muy fresco el memorando que Dick Fuld había  enviado la noche anterior: «Los últimos meses han sido sumamente  problemáticos y desembocaron en nuestra declaración de quiebra. 5  Esto  ha  sido muy  doloroso  para  todos  vosotros,  tanto  personal  como financieramente, y me deja muy mal sabor de boca.» Para  muchos   empleados   furibundos,   esto   se   quedaba   extraordinaria­ mente corto y les traía a la memoria la famosa rendición del empe­ 296. Nouriel Roubini, citado en Emily Kaiser, «After AIG Rescue, Fed de mayo Find More at Its Door», Reuters, 17 de septiembre de 2008. 297. Serena Saitto y Yalman Onaran, «Fuld Tells Lehman Employees He Feels "Horrible" forTheir Pain», Bloomberg, 17 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       427

rador Hirohito del 15 de agosto de 1945, cuando dijo ante una  nación atónita que «la situación de la guerra había tomado un rum­ bo no necesariamente ventajoso para Japón.»6 Pero más tarde, ese mismo día, Bart McDade, Skip McGee y  Mark Shafir, que llevaban tres días trabajando con apenas cuatro  horas de sueño, por fin pudieron dar una buena noticia: aunque ya  era muy tarde para salvar toda la empresa, Lehman tenía un acuer­ do para vender a Barclays sus operaciones en Estados Unidos por  mil setecientos cincuenta millones de dólares, lo cual permitiría  salvar al menos una parte de los puestos de trabajo. Algunos de los  empleados se pusieron de pie y les brindaron un aplauso.

Mack conocía el motivo de la llamada de Bob Steel, y estaba  encantado   de   hablar   con   él.   Ambos   eran   graduados   de   Duke   y  miembros del consejo de la universidad, y poco después de que  Steel se hiciera cargo de Wachovia, Mack había ido a verlo a Char­ lotte   para   ofrecer   las   funciones   de   asesoría   de   Morgan   Stanley.7  Aquella reunión no había resultado en negocio —el banco tenía a  Goldman para ayudarlos a salir del atolladero de Golden West—  no obstante, los dos se habían dado cuenta de que hablaban el mis­ mo idioma y habían decidido mantenerse en contacto. —Tiempos muy interesantes éstos —dijo Steel en esta oca­ sión—. Me imagino que ya habrás tenido noticias de Kevin. Me  dijo que pensaba que debíamos ponernos en contacto —Steel pro­ siguió, manteniendo un tono estudiadamente vago hasta haber ca­ librado las intenciones de Mack—. Podría haber una oportunidad  para nosotros. Estamos pensando en un montón de cosas. Creo  que éste podría ser el momento de hablar, pero tenemos que mo­ vernos rápido. 298. Transmisión radiofónica a mediodía del 15 de agosto de 1945,  Hiro hito siguió diciendo: «Si bien la tendencia general del mundo se ha  vuelto en contra de nuestros intereses.» Andrew Roberts, «The Debt Japan Owes  These Men», Daily Mail (Londres), 17 de septiembre de 1993. 299. Steel se retiró del consejo en mayo de 2009. Véase http.//trustees. duke.edu

428     ANDREW ROSS SORKIN

—Podría ser —respondió Mack, intrigado pero sin compro­ meterse—. ¿Cuál sería él momento, según tú? —Nos movemos en tiempo real —dijo Steel. Considerando el recalentamiento de los mercados, Mack pen­ só que al menos valía la pena hablar. Para Steel, un acuerdo con  Morgan Stanley era comercial y personalmente atractivo. Todo el  tumulto dentro de la compañía había dejado a Mack sin un sucesor  claro. Aunque tal vez no desease el puesto de Mack de manera in­ mediata, un amigo de ambos, Roy Bostock, miembro del consejo  de Morgan Stanley, le había dado a entender en privado que un  acuerdo entre Morgan Stanley y Wachovia podía ofrecer una solu­ ción elegante a los problemas de sucesión que pudieran surgir. Esta  podría ser una gran oportunidad para que Steel finalmente dirigie­ ra una empresa de las grandes en Wall Street. Después de hablar con Steel, Mack llamó a Robert Scully, su  especialista en negociación, y le contó la conversación. Scully tenía  sus dudas, ya que no conocía bien los libros de Wachovia, pero lo  que sabía lo alarmó. No obstante, sabía que en esos momentos  no se podía desechar automáticamente ninguna opción. Además,  Wachovia tenía una de las bases de depósito más grandes y sólidas  del país, una característica sumamente atractiva ahora que Morgan  Stanley veía cómo volaba su liquidez. Scully, a su vez, llamó a Rob Kindler, un vicepresidente, para  decirle   que   Dave   Carroll,   el   jefe   de   promoción   de   negocios   de  Wachovia, iría a verlos el jueves para poner la cosa en marcha. En la cultura bancaria relativamente cerrada de Morgan Stan­ ley, Kindler era un advenedizo: escandaloso, directo y proclive a la  indiscreción y demasiado aficionado a los trajes gastados, pero, a  pesar de su idiosincrasia, era un asesor muy valorado. A Kindler tampoco le gustó al principio la perspectiva de una  fusión con Wachovia. Así se lo dijo a Scully y adoptó una postura  reflexivamente cínica: —Considerémoslo en contexto por un momento: Bob Steel  proviene de Goldman; los banqueros de inversión de Wachovia son  Goldman; evidentemente, Paulson es un hombre de Goldman. ¡La  única razón por la que vamos a mantener esta reunión con Wacho­ via es porque Goldman no va a hacer el trato!

MALAS NOTICIAS       429

Scully había estado pensando casi lo mismo, pero no había  querido decirlo. —No lo sé —dijo—. Quizá sea una mala idea. Kindler no lo pudo evitar y pronto empezó a darle vueltas en  la cabeza a las posibilidades del acuerdo. —Podría ser bueno para nosotros —le dijo a Scully—. Nos  aporta una base de depósito; una franquicia de banca regional. Vea­ mos cómo se desarrolla. Scully y Kindler pusieron a Jonathan Pruzan, codirector de la  unidad de instituciones financieras de Morgan Stanley, a hacer los  primeros números sobre Wachovia. La preocupación evidente era  su enorme exposición a las hipotecas basura, por un valor aproxi­ mado de ciento veinte mil millones de dólares. Cuando empezaron  las diligencias debidas con Wachovia, Mack recibió una llamada de  Vikram Pandit que equivalía a un «no» moderado a las conversacio­ nes sobre fusión. —La respuesta es no. No es el momento, pero en algún punto  nos interesará hacer algo. Mack colgó, exasperado. Wachovia no era la novia soñada,  pero por el momento era la única chica del baile. —Esto es un 11­S económico. El silencio podía cortarse en la oficina de Hank Paulson. Casi  dos docenas de funcionarios del Tesoro se habían reunido allí el  miércoles por la mañana, sentados en los alféizares de las ventanas,  en los posabrazos de los sofás o en el borde del escritorio de Paul­ son, tomando notas. Cerniéndose sobre todos había un retrato de  Alexander Hamilton, copia de uno pintado en 1792 cuando la jo­ ven nación trataba de superar su primer pánico financiero.8  Un  asociado del Tesoro, William Duer, que casualmente también era  amigo personal de Hamilton, había hecho uso de información pri­ vilegiada para hacerse una posición con títulos del Estado. Cuando  los precios de los bonos se desmoronaron, Duer no pudo cubrir sus  deudas y desencadenó el pánico.9 Hamilton optó por no rescatar a 300. Andy Serwer, «Mr. Paulson Goes to Washington», Fortune, 27  de noviembre de 2006. 301. Chernow, Alexander Hamilton, Penguin Press, Nueva York, 2004, p.  293.

43O     ANDREW ROSS SORKIN

su amigo, pero dio órdenes al Tesoro de comprar títulos del Go­ bierno para estabilizar el mercado, un modelo largamente olvida­ do, pero potencialmente instructivo, de intervención estatal. Paulson les dijo a todos que la economía en su conjunto esta­ ba al borde del colapso. Esa mañana había estado hablando por  teléfono con Jamie Dimon, que le había expresado su propia in­ quietud. A Paulson ya no lo preocupaban sólo los bancos de inver­ sión. Estaba preocupado por General Electric, una de las mayores  empresas del mundo y un icono de la innovación del país. Jeffrey  Immelt, consejero delegado de la firma, le había dicho que el papel  comercial del conglomerado, que utilizaba para financiar sus ope­ raciones día a día, podía dejar de circular. Había oído rumores de  que JP Morgan había dejado de prestar a Citigroup; de que Bank  of   America   no   concedía   préstamos   a   los   franquiciados   de  McDonald's; que las letras del Tesoro eran lo único que todavía  inspiraba confianza a los inversores. Paulson sabía que le tocaba lidiar con el pánico financiero; era  tal vez el momento más importante de su paso por el Tesoro, y  posiblemente de toda su carrera. La noche antes, Bernanke y Paul­ son habían decidido que había llegado el momento de una solución  sistémica; decidir el destino de cada empresa financiera una por  una no estaba dando resultado. Habían pasado seis meses entre  Bear y Lehman, pero si Morgan Stanley caía, probablemente no  pasarían seis horas más antes de que lo mismo le pasara a Goldman.  A continuación irían los grandes bancos, y sólo Dios sabía qué po­ dría pasar a continuación. —La única manera de parar esto tal vez sea dar una respuesta  fiscal —dijo. Advirtió ante su personal que sabía y aceptaba que se vería  sometido a un enorme bombardeo político; ya lo habían criticado  por el rescate de AIG; incluso Barney Frank había llegado a decir,  con tono de burla, que iba a proponer una resolución para celebrar  el 15 de septiembre como «Día del Libre Mercado».10 10. Frank bromeaba en una audiencia celebrada el miércoles, dos días  después de que Lehman fuese a la bancarrota. «Barney Frank Celebrates Free  Market Day», The Wall Street Journal, 17 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       43 I

Paulson expuso el primer punto del orden del día: abordar la  crisis del mercado monetario. Steve Shafran, un antiguo banquero  de Goldman, sugirió que el Tesoro interviniera y garantizara los  fondos. —Tenemos autoridad para ello —dijo, citando la Ley de la  Reserva de Oro de 1934,11 que reservaba un fondo, que en la actua­ lidad llegaba a los cincuenta mil millones de dólares, para estabili­ zar los mercados esenciales. La clave, dijo Shafran, era que sólo  necesitaban  la   aprobación   presidencial,   pasando   por   encima   del  Congreso. —¡Hazlo! —dijo Paulson, y Shafran abandonó la habitación  para poner el proceso en marcha. Sin   embargo,   la   estabilización   de   los   bancos   no   era   tan  simple. Swagel y Neel Kashkari desempolvaron el documento de diez  páginas titulado Rompa el cristal: plan de recapitalización bancaria   que habían preparado la primavera pasada: en caso de una crisis de  liquidez, el plan requería que el Gobierno interviniera comprando  activos tóxicos directamente a los prestamistas, a fin de corregir así  sus balances y de permitirles seguir extendiendo el crédito. —Esto es lo que deberíamos hacer —le dijo Kashkari a Paul­ son. Había participado en Hope Now, uno de los primeros intentos  del Gobierno para ayudar a los propietarios de viviendas en apuros,  y había aprendido de primera mano lo difícil que sería conseguir  que los bancos hicieran nuevos préstamos mientras tuvieran otros  inviables en sus balances. Desde Nueva York, donde todavía estaba  empantanado en la situación de AIG, el asesor de Paulson Dan  Jester sostenía que la compra de activos era un proceso demasiado  engorroso y recomendaba en cambio que el capital se inyectase di­ rectamente a las instituciones. —Lo que más puede impulsar al dólar es la adjudicación de  capital —dijo, explicando que aun cuando el mercado siguiera ca­ yendo, ayudaría a los bancos a superar el desplome. La dificultad de ese enfoque, según el subsecretario David Na­ son, era el espectro de la nacionalización. Si el Gobierno ponía di­ 11.    Véase http.//www.treas.gov/off i ces/international­aff airs/esf

432.     ANDREW ROSS SORKIN

ñero en las empresas, pasaba a ser su propietario de facto, que era  precisamente lo que trataban de evitar casi todos los presentes. —¿Es que la gente va a pensar que vamos a darles el mismo  trato que a AIG? —preguntó. Paulson seguía prefiriendo el enfoque de  Rompa el cristal y   asignó a Kashkari y a un equipo la tarea de dar cuerpo a la idea. Por  más que el documento fuera interesante en teoría, le faltaban deta­ lles y eso hacía que fuera imposible de ejecutar. Les dio veinticuatro  horas para subsanar las lagunas. —¿Cuánto va a costar esto? —preguntó antes de dar por ter­ minada la reunión. Kashkari, que allá por la primavera había estimado los gastos  en quinientos mil millones, dijo con gravedad. —Va a costar más. No lo sé, puede que el doble. Tras despedir a todos, no sin antes advertirles que su conversa­ ción había sido confidencial, Paulson llamó a Geithner para com­ parar notas. —No puedes salir y hablar de grandes cifras en lo que respecta  a las necesidades de capital de los bancos sin hacer un sondeo —le  dijo Geithner—. Si no te autorizan, seguro que se va a desencade­ nar un pánico aterrador. Tienes que tener cuidado de no decir nada  en público hasta estar seguro de que lo vas a conseguir. El miércoles por la tarde, las acciones de Morgan Stanley ha­ bían caído un 42 por ciento. Con la esperanza de atraerse a los clientes de fondos de alto  riesgo de la compañía, el Deutsche Bank enviaba circulares con el  título DB: una contraparte sólida}2 John Mack estaba reunido con su grupo de expertos en previ­ sión de lo que ya se había convertido en un rito para el final de un  día nefasto. A las 14.45, los fondos de alto riesgo empezarían a  detraer dinero de sus cuentas de corretaje preferentes, perjudicando  todos los balances de crédito y de márgenes. A las tres de la tarde se  cerraría la ventanilla del Fed, dejando a la empresa sin acceso a ca­ 12. Aaron Lucchetti, Randall Smith y Jenny Strasburg, «Morgan Stanley  in Talks with Wachovia, Others», The Wall Street Journal, 18 de septiembre de  2008.

MALAS NOTICIAS       433

pital adicional hasta la mañana siguiente. Entonces, a las 15.02, se  dispararía el diferencial sobre las permutas de seguros de fallo de  créditos de Morgan Stanley, o sea, el coste de comprar asegura­ miento contra  los  incumplimientos  de  la  firma.  Por  último,  su  banco de compensación, JP Morgan, llamaría para pedirles más  garantías subsidiarias para su protección. —Lo que está sucediendo aquí es ultrajante —dijo Mack casi  gritando. Según él, un ataque contra las acciones de Morgan Stan­ ley era «inmoral, si no ilegal». En el fondo entendía la ventaja que  representaban los inversores a corto para el mercado, pero lo que  estaba ahora en juego era su propia supervivencia. —Son reptiles de sangre fría —le dijo Colm Kelleher, director  financiero de Morgan Stanley—. Devoran todo lo que se les pone  por delante. Mack creía que sus rivales difundían a propósito la especula­ ción negativa y los rumores eran repetidos sin el menor sentido  crítico en CNBC. Estaba tan furioso con esa «cobertura de mierda»  que llamó para quejarse a Jeff Immelt, consejero delegado de Gene­ ral Electric, propietaria de CNBC como parte de su unidad NBC  Universal. —No podemos hacer mucho al respecto —fue lo único que le  dijo Immelt a modo de disculpa. Tom Nides, jefe administrativo de Mack, pensó que necesita­ ban  pasar  a  la  ofensiva.  Nides  había  sido  consejero  delegado  de  Burson­Marsteller, el gigante de las relaciones públicas, y llevaba  años siendo uno de los asesores de más confianza de Mack. Su in­ fluencia era tal, que había convencido al republicano de toda la  vida para que diera su apoyo a Hillary Clinton. Ahora animó a  Mack para que hiciera uso de los teléfonos de Washington y les  hiciera ver la necesidad de instaurar una prohibición contra las ven­ tas a corto. —¡Tenemos que atar cortos a estos gilipollas! —fueron sus  palabras. Gary Lynch, que dirigía la sección legal de Morgan Stanley y  había sido responsable de aplicar las normas en la SEC, se ofreció para  llamar a Richard Ketchum, jefe de regulación de la Bolsa de Nueva  York, e implantarle la duda sobre las operaciones sospechosas.

434     ANDREW ROSS SORKIN

—Estoy a favor del libre mercado (y también de la libertad en  las calles), pero cuando la gente empieza a salir de casa con palos,  tal vez sea hora de implantar el toque de queda —dijo. Nides concertó una serie de llamadas para Mack, que también  trató de movilizar sus contactos.13 Sin embargo, después de hablar con Christopher Cox, jefe  de la SEC, que no estaba dispuesto a hacer nada, se puso todavía de  peor humor. Paulson, el siguiente en la lista, se mostró comprensivo con su  causa, pero no tenía claro que pudiera hacer algo por ayudarlo. —Lo sé, John, lo sé —dijo, tratando de calmarlo—, pero en  esto es Cox el que decide. Veré lo que puedo hacer. A   continuación,   Mack   contactó   con   su   mayor   rival,   Lloyd  Blankfein, de Goldman, en un intento desesperado de encontrar  un aliado. —Estos tipos van a por mis acciones y se están haciendo con  mis CDS —dijo frenéticamente—. Vosotros estáis en el mismo  barco   —a   continuación   le   propuso   que   aparecieran   juntos   en  CNBC como demostración de fuerza. —Eso no es lo mío —fue la respuesta—. No salgo en televi­ sión. Como Goldman no había entrado de lleno en la crisis, explicó  Blankfein, no creía conveniente unirse a él en una guerra contra los  cortoplacistas hasta que no fuera absolutamente necesario. Antes del cierre del mercado, Mack envió el siguiente correo a  todo el personal. A todos los empleados. De John Mack. Sé que todos estáis hoy pendientes del precio de nuestras  acciones. Yo también lo estoy. Después de los marcados benefi­ cios y de la liquidez de ciento setenta y nueve mil millones de  dólares que anunciamos ayer —que prácticamente todos los ana­ listas de fondos propios destacaron en sus notas esta mañana— 13. Relatado por primera vez por Emily Thornton, «Morgan Stanley's  John Mack Swings into Action», BusinessWeek.com, 17 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       435

no hay base racional alguna para los movimientos en nuestras  acciones ni en las CDS. ¿Qué anda pasando por ahí? Para mí está muy claro: esta­ mos en medio de un mercado controlado por el miedo y los ru­ mores, y los cortoplacistas están tirando abajo nuestras acciones.  Debéis saber que el comité ejecutivo y yo estamos haciendo todo  lo posible por parar esta actuación irresponsable en el mercado.  Hemos hablado con el secretario Paulson y con el Tesoro. Tam­ bién con el presidente Cox y con la SEC. Además, nos estamos  comunicando decididamente con nuestras accionistas de largo  plazo, nuestras contrapartes y nuestros clientes. Os aliento a to­ dos a comunicaros también con nuestros clientes y a aseguraros  de que conozcan nuestro buen comportamiento y nuestra vigo­ rosa posición de capital.14 —¡Es ridículo que no pueda tratar con Goldman en un mo­ mento como éste! —se quejó Paulson a su consultor general, Bob  Hoyt. Se suponía que iba a participar en una teleconferencia pro­ gramada para las tres de la tarde con Bernanke, Geithner y Cox  para hablar de Goldman Sachs y Morgan Stanley, pero a menos que  consiguiera la exoneración, no podría participar. Dada la situación extrema del mercado, Hoyt le dijo a Paulson  que le parecía justo que tratara de conseguirlo. De hecho, el propio  Hoyt había redactado el material necesario para solicitarla. Como  Paulson había vendido el total de su participación en Goldman  antes de asumir su cargo, Hoyt pensaba que podría decirle a la Ofi­ cina de Ética del Gobierno que Paulson no tenía conflicto alguno,  como no fuera su participación en el plan de pensiones de Gold­ man, pero eso era una parte insignificante de su patrimonio perso­ nal. Cuando cumpliera los sesenta y cinco años, Goldman le paga­ ría 10.533 dólares anuales. A Paulson no se le escapaba que la exoneración para poder  participar junto a su antiguo empleador no haría sino alimentar la  constante teoría de la conspiración sobre sus esfuerzos para ayudar 14. «Morgan Stanley Memo. "There Is No Rational Basis for the Move­ ments in Our Stock"», WSJ Blog/Deal Journal, 17 de septiembre de 2008.

436

ANDREW ROSS SORKIN

a   Goldman,   pero   creía   que   no   tenía   otra   opción.   Esperando  poder  mantener   el   secreto,   él   y   Hoyt   hablaron   de   que   la  existencia de una exoneración sería confidencial. Hoyt   recurrió   a   Fred   F.   Fielding,   consejero   de   la   Casa  Blanca  que   llevaba   mucho   tiempo   en   Washington   y   sabía  desenvolverse muy bien en el sistema, y a Bernard J. Knight Jr.,  responsable de la ética en el Tesoro, que estaba asistiendo a una  conferencia en Florida con otro colega de la Oficina de Ética de  la Casa Blanca. Dada la gravedad de la situación, prácticamente  aceptaron sin reticencias la recomendación de Hoyt. —He   decidido   que   es   de   gran   interés   para   el   Gobierno  que  participes   en   cuestiones   que   puedan   afectar   o   implicar   a  Goldman Sachs, y eso supera con creces la preocupación de que  tu   participación   pueda   llevar   a   una   persona   razonable   a  cuestionar   la   integridad  de   los   programas   y   operaciones   del  Gobierno —escribió Knight en un correo. La oficina de Fielding lo hizo oficial al enviar una copia de  la exoneración formal al edificio del Tesoro. Bajo   el   membrete   de   la   Casa   Blanca,   empezaba:   «Este  memorando   concede   una   exoneración...»15  Después,   se   podía  leer: En   su   cargo   como   secretario   del   Departamento   del  Tesoro  de Estados Unidos, es usted responsable de servir al  pueblo   americano   y   de   reforzar   la   seguridad   nacional  gestionando   eficazmente   las   finanzas   del   Gobierno   de  Estados Unidos, promoviendo el crecimiento y la estabilidad  y   garantizando   la   seguridad   y   la  solidez   de   los   sistemas  financieros nacionales e internacionales. Actualmente   tiene   usted   intereses   en   un   plan   de  pensiones a través de su antiguo empleador, Goldman Sachs,  que representa apenas una pequeña parte de su cartera global  de inversiones. Por este motivo, sus intereses financieros en  el   plan   no   son   tan   importantes   como   para   afectar   a   la  integridad   de   sus   servicios   al   Gobierno.   Con   esta  exoneración,   se   le   autoriza   a   participar   personal   y  sustancialmente  en  las  cuestiones  particulares  que  afectan  a  este   determinado   plan   de   pensiones,   incluida   la   capacidad  del 15.    El autor consiguió una copia de dicho memorando.

MALAS NOTICIAS       437

grupo Goldman Sachs, Inc., para hacer frente a las obligaciones  que tiene para con usted según este plan. Sin que se le diera difusión pública, Paulson era ahora oficial­ mente libre para ayudar a Goldman Sachs.

Parad esta locura, necesitamos una tregua,16  era el asunto del  correo de Glenn Schorr, analista de UBS que cubría el sector ban­ cario. Una misiva acompañaba su último informe del miércoles por  la tarde a los clientes. Creemos que los inversores deberían centrarse en la gestión  del riesgo y en el rendimiento y no sólo en el hecho de si tienen  depósitos minoristas (los bancos también quedan fuera del nego­ cio, por lo que hemos visto, y a este ritmo, tras los reembolsos de  fondos monetarios, los depósitos podrían estar a la vuelta de la es­ quina). En nuestra opinión, una falta de confianza y de consolida­ ción forzada en empresas que sean «demasiado grandes para caer»  no puede ser la solución final —decía—. El mundo debería estar  seriamente   preocupado   por   esto,   porque   si   continuamos   expri­ miendo el balance del sistema financiero y nos quedamos con me­ nos actores en el sector, el crédito disponible para las corporaciones  y los fondos de alto riesgo se reducirá, y el costo del capital se dis­ parará en todas partes. El correo llegó finalmente al edificio del Tesoro, donde Paul­ son estaba respondiendo a una larga lista de llamadas, tratando de  formarse una idea realista de lo que estaba sucediendo en Wall  Street. Entre la gente con la que hablaba estaba Steve Schwarzman,  presidente de Blackstone Group, el gigante del capital riesgo. —¿Qué tal te va el día? —se burló Schwarzman cuando entró  la llamada. —Nada bien. ¿Qué ves por ahí? —preguntó Paulson. De repente, la conversación se puso seria. 16.    El autor obtuvo una copia del correo electrónico de Schorr.

438     ANDREW ROSS SORKIN

—Tengo que decirte que los sistemas se van a desmoronar en  cuestión de días. Dudo de que podamos abrir los bancos el lunes  —dijo Schwarzman, muy afectado por lo que estaba viendo. —La gente está dejando sin recursos las instituciones finan­ cieras, están retirando el dinero de las firmas de corretaje porque no  quieren quedarse los últimos, como en Lehman. Y eso va a llevar al  colapso a Goldman y a Morgan Stanley. Nadie piensa en otra cosa  que en su propio interés —le dijo Schwarzman—. Tenéis que hacer  algo. —Estamos trabajando en algunas cosas —dijo Paulson—. ¿Qué  crees que debemos hacer? —¡Tenéis que abordar lo que estéis haciendo con la perspecti­ va del sheriff de una ciudad del Oeste donde las cosas se están sa­ liendo de madre —replicó Schwarzman—, y tenéis que hacer el  equivalente de salir al mercado real y disparar al aire unas cuantas  veces para demostrar que sois los que mandan, porque ahora mis­ mo no manda nadie! Paulson se quedó escuchando, tratando de imaginarse en ese  papel. —¿Qué aconsejas? —Verás, lo primero que podríais hacer es parar la venta a cor­ to de las instituciones financieras, olvídate de si es eficaz para redu­ cir la presión, aunque podría serlo. Lo que sucederá es que asusta­ réis a los que participan en el mercado y reconocerán que las cosas  van a cambiar y que no pueden seguir invirtiendo de la misma ma­ nera, y eso hará que la gente se pare a pensar —dijo Swcharzman. —Vale. No me parece mala idea —reconoció Paulson—. Ya  hemos estado hablando de eso. Podría hacerlo. ¿Qué más? —Yo pondría coto a la capacidad de la gente para retirar el  dinero,   ya   sabes,   transferir   sus   cuentas   de   corretaje   —continuó  Schwarzman—. Realmente nadie quiere sacar su cuenta de Gold­ man o de Morgan. Sólo tienen la sensación de que tienen que ha­ cerlo para no ser los últimos en abandonar un barco que se va a  pique. —No tengo poderes para eso —replicó Paulson. —Podrías poner coto a la capacidad de la gente para suscri­ bir CDS sobre instituciones financieras —le sugirió Schwarzman

MALAS NOTICIAS       439

como alternativa—, lo cual está sometiendo a las instituciones fi­ nancieras a una gran presión. —Tampoco tengo poder para eso —protestó Paulson. Schwarzman, preocupado por no estar transmitiéndole a Paul­ son lo que quería, le dijo: —Mira,  tienes  que anunciar algo de  gran  envergadura  para  salvar el sistema, alguna cantidad ingente de dinero que se destine  a abordar sus problemas. —Bueno,   no   estamos   dispuestos   a   hacer   eso   aún   —le   dijo  Paulson—. Tenemos algunas ideas. —No creo que sea pertinente que todavía no lo tengas total­ mente cocinado —dijo Schwarzman—. Tienes que hacer un anun­ cio mañana para parar el derrumbe, y tienes que pensar en algo que  llame la atención de la gente.

—¿Qué pasa? —preguntó John Mack alarmado cuando su di­ rector financiero, Colm Kelleher, entró en su oficina a última hora  del miércoles, con la cara cenicienta. —John —Kelleher pronunció con sus marcado acento britá­ nico—, nos vamos a quedar sin dinero el viernes. Había estado vigilando nervioso cómo iban mermando las re­ servas de la compañía —sus activos líquidos— del mismo modo que  un piloto mira el medidor de combustible mientras sobrevuela en  círculos un aeropuerto, esperando que le den permiso para aterrizar. —Eso no puede ser —dijo Mack ansioso—. Hazme un favor,  vuelve a la sección de financiación y échale otro vistazo. Algunos clientes habían tomado a mal su memorando y habían  llamado furiosos a la empresa. Sin embargo, por mucho que les hu­ biera molestado el ataque a los cortoplacistas, los clientes de la em­ presa todavía se iban a enfadar más aún. Mack estaba repasando el  lenguaje con que había redactado la declaración que iba a publicar al  día siguiente apoyando la investigación de Cuomo sobre las ventas a  corto. Aunque sabía que iba a enfurecer a los clientes, provocando  que muchos de ellos se marcharan con su dinero, Mack estaba con­ vencido de que no podía hacer otra cosa que no fuera apoyarlo.

44­O     ANDREW ROSS SORKIN

Morgan Stanley aplaude al fiscal general Cuomo por em­ prender acciones enérgicas para arrancar de raíz las ventas a corto  de los valores financieros que sean indebidas. Al poner en mar­ cha una amplia investigación de esta conducta manipuladora y  fraudulenta, el fiscal general Cuomo ha dado muestras de un li­ derazgo decisivo en la tarea de estabilizar los mercados financie­ ros. También apoyamos su llamada a la SEC para imponer una  congelación temporal de las ventas a corto de los valores finan­ cieros, teniendo en cuenta los movimientos extremos y sin prece­ dentes en el mercado que no están motivados por los valores in­ dividuales.17 Kelleher volvió a la oficina de Mack treinta minutos después  de haber sido enviado a revisar los balances de la firma, algo menos  conmocionado, pero poco menos. Después de haber encontrado  algo más de dinero atrapado en el sistema entre transacciones que  todavía no se habían concretado, revisó su prognosis: —Es probable que lleguemos a comienzos de la semana que viene.

Paulson estaba encorvado sobre su teléfono, esforzándose por  oír a Bernanke y Geithner en el altavoz. Era la última hora del  miércoles, y el personal del Tesoro se estaba preparando para otra  noche completa. Bernanke no ocultaba su frustración: no creía que la crisis  pudiera resolverse con acuerdos individuales ni con una solución única. —No podemos seguir haciendo esto —le insistió a Paulson—.  El Fed no tiene los recursos necesarios ni la legitimidad democráti­ ca para ello. Es importante que intervenga el Congreso y tome el  control de la situación.

17. Comunicado de prensa del 18 de septiembre de 2008. El texto com­ pleto se encuentra en la sección de prensa del sitio web de Morgan Stanley,  http://www.morganstanley.com

MALAS NOTICIAS       44I

Paulson estaba de acuerdo en teoría, pero le preocupaba que  Bernanke estuviera menospreciando el cálculo político. —Entiendo que vosotros no queráis combatir este incendio  solos, pero lo peor sería que fuera a preguntar y me sacaran con  cajas   destempladas   —dijo   Paulson—.   Entonces   demostraremos  que somos vulnerables y que no tenemos las armas que necesita­ mos. —No hay ateos en la madriguera del zorro, ni ideólogos en las  crisis financieras18  —dijo Bernanke, tratando de  convencerlo  de  que la intervención era necesaria. Paulson coincidió, pero anunció que si iban a seguir adelante,  quería promover su plan para que el Gobierno comprara los activos  tóxicos, una solución que creía más aceptable desde el punto de  vista político, ya que sería comparable a la Resolution Trust Corpo­ ration (RTC) de la década de 1980. 19 El Congreso creó la RTC en  1989 para que se ocupara de los más de cuatrocientos mil millones  en préstamos y otros activos de setecientos cuarenta y siete tenedo­ res fallidos como parte de la crisis de S & L. Paulson pensaba que la idea tenía sus méritos y venía respalda­ da por un artículo de opinión publicado en The Wall Street Journal   de esa mañana, en el que se ofrecía un plan similar de Paul A. Volc­ ker, ex presidente de la Reserva Federal; Nicholas F. Brady, antiguo  secretario del Tesoro; y Eugene A. Ludwig, ex controlador de la  moneda. Según el artículo, este nuevo organismo gubernamental po­ dría adquirir el papel en apuros a los valores justos de mercado, en  lo posible, manteniendo a la gente en su casa y a los negocios ope­ rativos.20  Al igual que la RTC, este mecanismo debería tener una  vida limitada y ser gestionado por profesionales imparciales. La pa­ 302. Peter Baker, «A Professor and a Wall Street Deal Maker Bury Oíd Dogma on Free Markets», The New York Times, 21 de septiembre de  2008. 303. Lee Davidson, «The Resolution Trust Corporation and Congress, 1989­1993», FDICBanking Review, núm. 2, 2006, p. 18. 304. Extracto de un editorial escrito por Nicholas F. Brady, Eugene A. Ludwig, y Paul A. Volcker, «Resurrect the Resolution Trust Corp.», The  Wall Street Journal, 17 de septiembre de 2008.

442     ANDREW ROSS SORK1N

tología de la crisis era tal, que si no se iba por delante de ella y se  enfrentaba con decisión, iría «devorando, uno tras otro, a los esla­ bones más débiles de la cadena». El jueves por la mañana, Tom Nides, que vivía en Washington  y viajaba todas las semanas a Nueva York, se despertó temprano en  el hotel Regency y fue al gimnasio. Mientras leía  The New York   Times en una máquina elíptica, a punto estuvo de caerse al encon­ trarse con el artículo de la primera página, encabezado con el si­ guiente titular: «Mientras el miedo se extiende, los titanes de Wall  Street ven desplomarse sus acciones.»21  En medio del artículo se  citaban las palabras de dos personas que habían sido informadas de  conversaciones para una fusión entre Morgan Stanley y Citigroup.  Según esas fuentes, John Mack le había dicho a Vikram Pandit:  «Necesitamos una fusión, si no, no lo vamos a conseguir.»22  Niles  no podía creer que Mack hubiera dicho eso. —¿Has visto esa mierda irresponsable que publica  Times}   —preguntó a Mack en cuanto pudo comunicarse con él—. Tú no  has dicho eso, ¿verdad? —No, no —insistió Mack—. Jamás he dicho eso. Decidida­ mente, no usé esas palabras. Nides sabía que tenía que desmentir la cita inmediatamente.  Ya estaba recibiendo llamadas de otros medios de comunicación. —¿Qué mierda de reportero eres? —espetó a uno de los auto­ res del artículo, Eric Dash, cuando lo encontró en su teléfono mó­ vil—. ¡Tienes que desmentir esa historia! Mack, mientras tanto, se disponía a dirigirse a sus empleados  por segunda vez en cuatro días, deseoso de tranquilizarlos, especial­ mente después del artículo de Times. Había invitado a Eugene A.  Ludwig, presidente de Promontory Financial Group y uno de los  autores del editorial publicado el día anterior en The Wall Street

305. Ben White y Eric Dash, «As Fears Grow, Wall St. Titans», The New York Times, 17 de septiembre 17 de 2008. Véase la caída de acciones. 306. Una nota adjunta del editor en The New York Times del 17 de sep tiembre de 2008 dice que tanto Morgan Stanley como Citigroup niegan  «rotun damente» que Mack haya hecho jamás ese comentario.

MALAS NOTICIAS       443

Journal  a favor de una estructura similar a la RTC, para que le  sirviera de asesor. Combatiendo un resfriado y con las gafas resbalándole por la  nariz, Mack estaba en el principal patio de operaciones de Morgan  Stanley, desde donde sus palabras eran transmitidas a sus emplea­ dos de todo el mundo. Habló con palabras sencillas, sin guión, con  su acento de Carolina del Norte tal vez más marcado de lo habi­ tual. —Ya habéis visto la posición de efectivo, habéis visto nuestros  beneficios, veréis, todo eso, a diferencia de lo que se ha dicho sobre  otras empresas, esos números, son números reales —les dijo—. Es­ tamos limpios, estamos haciendo dinero. También hemos hecho  mucho dinero los últimos ocho días, pero eso no cambia nada las  cosas. Hoy en día operamos en un mercado en el que la marrullería  financiera, los rumores y las insinuaciones son mucho más podero­ sos que los resultados reales. Creo que la cuestión es: ¿cómo salimos  de este caos? Esto es el caos. Me apena ir al patio de operaciones y  ver el aspecto que tenéis. Sé que estamos en un interregno, y sé que  algunos de vosotros estáis muy asustados... Bueno, puede que todos  estemos   muy   asustados.   Queréis   vender   vuestras   acciones,   pues  vended vuestras acciones, no voy a tenerlo en cuenta y no me im­ porta. Yo no vendo y bueno, podéis decir: «John, tú tienes muchas,  no tienes que preocuparte...» ¡Ah!, ya sabéis, es cierto que tengo  muchas y sí me preocupa, pero realmente me preocupa mucho más  que tengáis paz de espíritu. De modo que si queréis vender, haced­ lo, vended.

En Goldman Sachs ya no se podía negar el pánico. Puede que  el signo más evidente de ansiedad fuera que Gary Cohn, copresi­ dente, que generalmente permanecía apostado en su oficina de la  planta 30, se hubiera trasladado al despacho de Harvey M. Schwartz,  jefe de la división global de valores, que tenía una cristalera que  daba a la planta de contratación. La puerta se dejaba abierta para  poder ver y oír directamente lo que estaba pasando. La Reserva Federal y los demás bancos centrales acababan de  anunciar planes para inyectar ciento ochenta millones de dólares

444     ANDREW ROSS SORKIN

para estimular el sistema financiero, pero al parecer el plan no esta­ ba produciendo ningún efecto notable. Las acciones de Goldman  abrieron con una bajada del 7,4 por ciento. CNBC, que podía ver­ se en pantallas planas colgadas en las paredes de la planta de contra­ tación de Goldman, había introducido una nueva «especie» en el  lateral inferior izquierdo de la pantalla que decía provocadoramen­ te: «¿Está seguro su dinero?» Era una pregunta que los clientes de Goldman ya empezaban  a hacerse. Lo bueno para Goldman era que los reembolsos apenas supe­ raban a los ingresos. Hasta cierto punto había podido capitalizarse  en desmedro de otros, ya que los fondos de alto riesgo necesitaban  ejecutar sus transacciones en alguna parte. Cuando Steve Cohén, de  SAC Capital, transfirió varios miles de millones a Goldman, los  operadores empezaron a dar saltos de alegría. Por otra parte, Stanley Druckenmiller, un acólito de George  Soros que valía más de tres mil quinientos millones de dólares, ha­ bía retirado la mayor parte de su dinero a comienzos de la semana,  preocupado por la solvencia de la empresa.23 Si se difundía la noti­ cia de que un gestor de fondo de alto riesgo de la fama de Druc­ kenmiller había perdido su confianza en Goldman, eso sólo podía  causar una retirada masiva de fondos. Cohn lo llamó y trató de  convencerlo de que volviera a ingresar el dinero en la empresa. —Tengo mucha memoria —Cohn había decidido llevar esto  personalmente, y advirtió a Druckenmiller, en cuyo honor había  celebrado incluso una fiesta benéfica en su propio apartamento—,  y verás, lo que estoy haciendo ahora es averiguar quiénes son mis  amigos y quiénes mis enemigos, y estoy haciendo listas. Druckenmiller, sin embargo, no se movió un ápice. —Me importa una mierda, es mi dinero —le retrucó. A dife­ rencia de la mayoría de los fondos de alto riesgo, el de Druckenmi­ ller estaba formado fundamentalmente por su propio dinero—. Es 23. Esa semana, Stanley Druckenmiller había ocupado el puesto ciento  cinco en la lista anual de Forbes de los cuatrocientos estadounidenses más ricos,  con un patrimonio neto de tres mil quinientos millones de dólares. «The Forbes  400 List», Forbes, 17 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       445

mi sustento —añadió—. Tengo que protegerme y realmente me  importa una mierda lo que puedas decir. —Puedes hacer lo que quieras —le dijo Cohn en tono estu­ diadamente mesurado—, pero esto cambiará nuestra relación du­ rante mucho tiempo. Media hora antes de la llegada prevista a Morgan Stanley de  David Carroll y el equipo de Wachovia, Kindler llamó a Scully a su  despacho. Kindler estaba en su oficina, mirando por la ventana a la  multitud de reporteros gráficos apostados a la puerta del edificio. —¿Por qué tendríamos que reunimos justo aquí, con tantos  lugares como hay?  —preguntó Kindler—. Ahí  fuera hay  perio­ distas. —No te preocupes, todo irá bien —lo tranquilizó Scully, que  había tomado precauciones y había dado instrucciones de que Ca­ rroll entrara por la entrada de personal de la Calle 48. Lo único que quería Kindler era echarle mano al libro de hi­ potecas de Wachovia para poder examinarlas una por una. Morgan Stanley también había insistido en ver el plan de ne­ gocios de Wachovia, pero Carroll no pasó por eso. —Nuestra consultora general dice que eso es un verdadero  problema —dijo. Kindler, convencido de que Wachovia estaba tratando de ocul­ tar algo, llamó hecho una furia al consultor general de Morgan,  Gary Lynch, y le dijo que le apretara las tuercas a su colega de  Wachovia, Jane Sherburne. —Es una cuestión legal importante —le explicó ella—. No  podemos haceros partícipes de los datos si no llegamos a un acuer­ do de fusión. También Lynch empezaba a sospechar algo. ¿Serían las cifras de  Wachovia peores de lo que se sabía?

—Bueno, no podemos cerrar un trato sin ver los datos —le  dijo a su vez. Sherburne se ablandó. Lloyd Blankfein, con el primer botón de la camisa abierto y  floja la corbata, miró la pantalla de su ordenador y vio con desáni­ mo que el precio de sus acciones había caído un 22 por ciento,  quedando en 89,29 dólares. Blankfein, que hasta ese momento se

446

ANDREW ROSS SORKIN

había   resistido   a   lanzarse   contra   los   cortoplacistas,   estaba  empezando a convencerse de que la presión sobre sus acciones  no era un accidente. Acababa de hablar con Christopher Cox y le  había dicho al presidente de la SEC: —Esto   está   empezando   a   ser   intencionado.   Tal   vez   sea  necesario que hagáis algo al respecto. Llamó a Dimon. —Tenemos que hablar —dijo mientras trataba de explicar  sosegadamente el problema—. No digo que tú lo estés haciendo,  pero aquí hay muchas huellas. —Bueno, es posible que la gente esté haciendo cosas que  yo  desconozco   —replicó   Dimon—,   pero   saben   lo   que   yo   he  dicho, y es que no voy a ir a nuestros competidores en medio de  todo esto. Blankfein, sin embargo, no se creía su explicación. —Pero, Jamie, si siguen haciéndolo, ¿no es posible que les  digas   que   no   lo   hagan?   —Blankfein,   gran   entusiasta   del   cine,  empezó  a   representar   su   propia   versión   de  Algunos   hombres   buenos—.   ¿Ordenaste   el   Código   Rojo?   ¿Dijiste   que   los   tuyos  jamás harían algo? Dimon se  limitaba a escucharlo pacientemente,  tratando  de no dar a Blankfein más cuerda. —Jamie, la cuestión es que yo no creo que les hayas dicho  que  actúen   así,   pero   si   quisieras   poner   coto   a   todo   esto   en   tu  organización,   con   amenazas,   podrías   obligarlos   a   parar   —dijo  Blankfein. Incluso   atenazada   por   el   pánico,   Goldman   seguía   siendo  Goldman, y Dimon no quería una guerra. En media hora había  dado  órdenes a Steve Black y a Bill Winters, codirectores del  banco de inversión de JP Morgan, de que enviaran un correo a  toda la compañía:24 No queremos que nadie en JP Morgan se aproveche del  comportamiento   irracional   que   está   teniendo   lugar   en   el  mercado   respecto   de   algunos   corredores   de   valores   de   la  nación. Estamos operando como de costumbre con Morgan  Stanley y Goldman Sachs como contrapartes. Si bien ambas  son   una   formidable  competencia,   durante   este   período   no  queremos que nadie se di­ 24.    El autor consiguió una copia del mismo.

MALAS NOTICIAS      447

rija a sus clientes o empleados con ánimo depredador. Queremos  hacer todo lo posible para seguir respaldando su actividad y no  hacer nada que pueda afectarlos negativamente. No creemos que nadie haya hecho nada impropio, pero  queremos subrayar lo importante que es ser constructivo en estas  circunstancias. Lo que está sucediendo con el modelo del corre­ dor de valores es irracional, y no favorece a JP Morgan ni al sis­ tema financiero del país.

En torno al mediodía, Hank Paulson revisó la última versión  del pliego de condiciones que su personal había redactado durante  la noche sobre la cuestión de qué hacer con los activos tóxicos, es­ perando que fuera aceptable para presentarla al Congreso. Su círcu­ lo más próximo se había reunido en su oficina, colocando sillas al­ rededor de un sofá de esquina. —Así tiene mucho mejor aspecto —dijo, pasando las pági­ nas—. Es muy simple —hizo una pausa y examinó las caras agota­ das de los presentes—. Quiero reiterar que tenemos que llevar esto  al Capitolio rápidamente. No queremos acompañarlo de medidas  punitivas. Se trata de recapitalizar nuestros bancos e instituciones  financieras poniendo un precio a los activos. Sólo quedaba por abordar una cuestión más, tal vez la más im­ portante de todas: el coste. Iba a ser enorme, y a uno y otro lado de  la Circunvalación de Washington, se percibiría como otro rescate. Paulson miró a Kashkari, que estaba sentado a su izquierda, en  el sofá, en busca de asesoramiento. La preocupación clave en ese  momento era si gastar tal cantidad de dinero iba a hacer necesario  solicitar al Congreso un incremento del límite de endeudamiento,  un farolillo político que exigiría que el Congreso votase para elevar  el monto de la deuda que asumiría el país.25 Acababa de aumentar  esa cantidad en 10.615 billones en julio. 25. El «techo de endeudamiento» era una patata caliente política que  requería que el Congreso votara para aumentar el volumen de endeudamiento  del país, y el Congreso acababa de subir la cantidad hasta los 10.615 billones en  julio.

44^     ANDREW ROSS SORKIN

Mientras el grupo discutía a grandes rasgos la legislación pro­ puesta, la opinión de Kashkari era que debían tratar de evitar total­ mente la cuestión. —No sé si es viable sin tener que referirse al límite de endeu­ damiento. ¿Por qué no nos limitamos a decir que no es una cues­ tión para tocar el límite de endeudamiento? —Eso no se puede hacer —señaló Paulson—. No quiero plan­ tear esa cuestión y fracasar. Ése es el asunto, después la gente em­ pieza a centrarse en eso. —Yo hice el análisis —contó Phillip Swagel, consultando sus  notas. Había determinado que sólo necesitarían quinientos mil mi­ llones de dólares, siempre que la situación no fuera a peor. Para Paulson, que se tenía por f iscalmente conservador, la res­ puesta era evidente. —Está bien, entonces creo que lo responsable es plantear el  límite de endeudamiento —dijo, dando instrucciones a Kevin  I.  Fromer, subsecretario de asuntos legislativos, cuyo trabajo era con­ vencer al Congreso, de que inventara un nuevo lenguaje. —Puedes hacer lo que dices, pero no tienes que ponerlo en  este documento —replicó Fromer, resistiéndose a la petición de  Paulson—. Nunca hemos propuesto una legislación relacionada  con el límite de endeudamiento. Simplemente constatamos que  debemos hacerlo y literalmente le decimos al Congreso que tiene  que hacerlo. Y ellos aceptan porque los asusta demasiado la idea de  no hacerlo. Es sólo una cuestión de óptica. Antes de  dar  por  terminada la reunión, Paulson planteó un  último problema: Wachovia podría venirse abajo. Estaba recibien­ do mensajes de Kevin Warsh advirtiendo de que las finanzas del  banco estaban mucho peor de lo que creían. Todos entendieron la  importancia de esta afirmación. Después de todo, Bob Steel, su ex  colega, era su consejero delegado. —Si Wachovia fracasa, voy a tener que salir corriendo otra vez  hacia el Congreso. ¡De modo que espero que suceda después de  enero! Todos acabaron riendo. —Oye, Jamie acaba de llamarme para sonsacarme algo —le  dijo Colm Kelleher a John Mack el jueves a mediodía de camino a

MALAS NOTICIAS      449

su oficina—. Dijo que llamaba para ver si podía ayudar en algo  —añadió Kelleher—. Fue extraño. James Gorman, el copresidente de la compañía, acababa de  informar de una llamada similar, respondió Mack, y Geithner tam­ bién había llamado antes para sugerir que hablase con Dimon como  posible socio para una fusión. —Está claro que si él nos llama es que quiere un acuerdo  —dijo Kelleher—. Jamie siempre anda rondando. Ya sabes cuál es  su lema: «Hagámonos amigos de esos tipos antes de comérnoslos.» A Mack le molestaban estas sugerencias. No tenía especial in­ terés en hacer un trato con Dimon, pues creía que implicaría dema­ siado solapamiento. Pero decidió dejar de hacer conjeturas sobre lo  que podía traerse entre manos y preguntárselo directamente. —Jamie. Geithner dice que debo llamarte —dijo Mack abrup­ tamente cuando Dimon se puso al teléfono unos minutos des­ pués—. No nos andemos con rodeos. ¿Quieres un acuerdo? —No, yo no quiero un acuerdo —dijo Dimon sin ambages,  frustrado porque ésta era la segunda llamada que había recibido ese  día de un competidor molesto con él. —Bueno, no deja de ser interesante —replicó Mack—. Lla­ mas a mi director financiero y a mi presidente. ¿A qué se debe? —Quería ser útil —repitió Dimon. —Si quieres ayudar, entonces habla conmigo. No quiero que  andes llamando a los míos —dijo Mack, colgando el teléfono. La planta 50 de la unidad de transacciones de renta fija de  Goldman estaba al borde del cataclismo el jueves a mediodía. No  había transacciones y las acciones habían caído al nivel más bajo de  los últimos seis años. —El mercado está funcionando con el supuesto de que todas  las instituciones financieras están bajando26 —dijo Michael Petroff,  gestor de cartera de Heartland Advisors a France­Presse esa maña­ na—. Ahora es una cuestión emocional. 26.    «European Shares Rise after Central Bank Plan, Asia Losses», France­ Presse, 18 de septiembre de 2008.

45O     ANDREW ROSS SORKIN

Jon Winkelried, copresidente de Goldman, había estado reco­ rriendo las oficinas, tratando de tranquilizar a la gente. —Podríamos captar cinco mil millones en una hora si quisié­ ramos —dijo a un grupo de operadores, dando a entender que  nada estaba perdido. Pero entonces, a la una del mediodía, el mercado —y las accio­ nes de Goldman— de pronto dieron un vuelco, y subieron a 87 y  luego a 89 dólares. Los operadores escudriñaron sus pantallas tratan­ do de determinar a qué se debía la subida y descubrieron que la Au­ toridad de Servicios Financieros del Reino Unido había anunciado  una suspensión de treinta días sobre las ventas a corto de veintinueve  valores financieros, entre los cuales estaban los de Goldman Sachs.  Era exactamente lo que Blankfein y Mack habían tratado de conven­ cer a Christopher Cox, de la SEC, de que hiciera. Todos los intercomunicadores de la planta de contratación de  Goldman sonaron llamando la atención. Un joven operador había  encontrado en Internet una versión del himno nacional y la había he­ cho sonar en los altavoces para conmemorar el momento.27 El mercado estaba dando un vuelco, y la bandera seguía allí. Nueve minutos después se empezó a correr la voz de que tam­ bién Paulson estaba trabajando en algo grande. Un titular apareció  en los Bloomberg: «Según Schumer, el Tesoro y el Fed estudian un  plan más amplio para superar la crisis», otra inyección de optimis­ mo al mercado.28 Exactamente a las 15.01, el mercado despegó. Los operadores  de toda Wall Street subieron el volumen cuando Charlie Gaspari­ no, de la CNBC, informó de lo que decían sus fuentes de Wall  Street: el Gobierno federal estaba preparando «una especie de plan  RTC» para «retirar parte o la totalidad de los activos tóxicos de los  balances de bancos y corredores».29 Interpretando la expresión RTC 307. The New York Times, 2 de octubre de 2008. 308. Alison Vekshin, «Treasury, Fed Weighing Wider Plan to Ease Crisis, Schumer Says», Bloomberg, 18 de septiembre de 2008. 309. «El secretario del Tesoro Hank Paulson está trabajando en una solu ción tipo RTC para solucionar la crisis financiera, informa Charlie  Gasparino de CNBC», CNBC, 18 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       45I

como una señal de «todo va a ir bien», los operadores impulsaron  inmediatamente las acciones al alza. Entre el comienzo del informe  de Gasparino y el final, el mercado subió 108 puntos, un breve  alivio de la constante espiral descendente.

En el Tesoro, Paulson y Kashkari habían celebrado una tele­ conferencia de una hora con Geithner y Bernanke, tratando de de­ cidir el camino con menos resistencias políticas para apoyar a los  bancos. Bernanke, a quien el plan parecía fastidiarle, era partidario  de inyecciones directas de capital, una medida que había funciona­ do en otros países. Geithner, que había despotricado sobre la necesidad de una  «acción decidida», de repente empezó a hablar de la posibilidad de  abrir la ventanilla del Fed prácticamente a todas las instituciones  financieras con activos del tipo que fueran. Sería una actuación  atrevida que seguramente sería bien recibida por los inversores. —No entiendo, ¿qué quieres decir? —intervino Kashkari—.  Si el Fed realmente quisiera interpretar su autoridad de una manera  creativa, ¿podría hacer todo esto sin legislación? Paulson lanzó a Kashkari una mirada furiosa, ya que era preci­ samente lo que había estado esperando de Geithner: que conven­ ciera a Bernanke de la necesidad de hacerlo, salvándole así a él de  un paso por el Congreso. —No podemos hacer eso —reconvino Bernanke a Geithner. La conferencia tenía que terminar rápidamente porque a Paul­ son y a Bernanke los esperaban en Washington a las 15.30 para  poner al tanto al presidente Bush de su plan en el Ala Oeste, y Ber­ nanke todavía tenía que desplazarse desde la Reserva Federal. Cuando Paulson y Kashkari iniciaron su paseo de tres minutos  por el aparcamiento hasta la Casa Blanca, Paulson recibió una lla­ mada de Nancy Pelosi. —Señor secretario —Pelosi estaba consternada—, nos gusta­ ría reunimos con usted mañana por la mañana por cierto caos que  percibimos en los mercados.30 30.    El 28 de septiembre, Pelosi relató su conversación telefónica con

452     ANDREW ROSS SORKIN

Sabiendo que necesitaría empezar con la mayor brevedad a  ganarse apoyos en el Congreso para su plan, le respondió: —Señora presidenta, esto no puede esperar hasta mañana. Te­ nemos que ir hoy mismo. Al llegar al Despacho Oval, los funcionarios del Tesoro se sen­ taron en el par de sofás que hay en el centro de la sala. Pronto se  unieron a ellos el vicepresidente Cheney, Josh Bolten, jefe de perso­ nal de Bush y viejo amigo de Paulson de su etapa en Goldman,  entre otros funcionarios de la Casa Blanca. También estaban allí  Bernanke y Warsh. Paulson contó a Bush sin andarse con rodeos que el sistema  financiero se venía abajo. —Si no actuamos con decisión, señor presidente —dijo—,  podríamos caer en una depresión aún mayor que la de la Gran Cri­ sis —una evaluación que compartía Bernanke. Bush trataba de entender el curso preciso de los acontecimien­ tos. —¿Cómo hemos llegado a esto? —preguntó. Paulson pasó por alto la pregunta. Para responderle tendría  que haber explicado toda una década de regulaciones excesivamen­ te permisivas —algunas de las cuales él mismo había apoyado—  unida al exceso de ambición de algunos banqueros y la vida por  encima de sus posibilidades de muchos propietarios de viviendas.  Prefirió más bien seguir adelante y le dijo al presidente que tenía  pensado solicitar al Congreso por lo menos quinientos mil millo­ nes de dólares para la compra de activos tóxicos, explicando que  esperaba que el programa estabilizara el sistema. Se apresuró a señalar las ramificaciones políticas, sugiriendo  que comprar activos tóxicos era en conjunto una opción más acep­ table que comprar participaciones en los propios bancos. Bush asintió, pero todavía confundido por la cifra de quinien­ tos mil millones, preguntó: —¿Va a ser suficiente? Paulson en el programa 60 Minutes de Scott Pelley en la CBS. Pelley también  entrevistó a Paulson en ese programa. «Secretary Paulson Details the Federal  Bailout», 60 Minutes, CBS, 28 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       453

—Es mucho. Marcará una diferencia —le aseguró Paulson, y  le dijo que aunque a él le habría gustado pedir más incluso, no creía  que pudiera conseguirlo. Todos sabían que iba a ser una cuestión políticamente muy  controvertida, pero Paulson insistió: —Es indispensable que vayamos al Congreso. El Tesoro no  tiene la autoridad necesaria. Paulson hizo una pausa y luego añadió: —En teoría, Ben podría hacerlo. Paulson había decidido entrar él mismo en el juego de la polí­ tica y, al parecer, trataba de ver hasta dónde podía empujar a Ber­ nanke que, por lo que él entendía, tenía poderes prácticamente ili­ mitados siempre y cuando quisiera usarlos. —Ben, ¿puedes hacer esto? —preguntó el presidente Bush, adi­ vinando una oportunidad. A Bernanke, sin embargo, no le gustó que  lo pusieran en el brete y trató de sortear la pregunta. —Eso es realmente política fiscal, no política monetaria —dijo  con su tono profesoral. Bush lo entendió. —Tenemos que hacer lo que sea necesario para resolver este  problema —coincidió, pero consciente de sus bajos niveles de apro­ bación, sabía que no podría ser de gran ayuda en el Capitolio. —Deberíais ir vosotros. —Lo que esto implicaba estaba claro:  Paulson y Bernanke quedaban librados a su suerte. Sin embargo,  Bush insistió en que los dos hombres vendieran la idea al Congreso  sin tardanza. Cuando salieron de la Casa Blanca, Kashkari se volvió hacia  Paulson: —No me podía creer la forma en que presionaste a Ben. —Tal vez Ben llegará a hacerlo—dijo Paulson limitándose a  sonreír.

Lloyd Blankfein no se había calmado por el tardío vuelco de  los mercados, gracias al cual la acción de Goldman acabó el día en  ciento ocho dólares, un resultado todavía mejor teniendo en cuenta  que había llegado a los 86,31. En su oficina estaban Gary Cohn;

454     ANDREW ROSS SORKIN

David Viniar, director financiero de la compañía; Jon Winkelried,  copresidente; John Rogers; y David Solomon. Él sabía que hasta  que Morgan Stanley cayera, Goldman tal vez podía considerarse a  salvo, aunque eso era un magro consuelo. Ese mismo día, Gary Cohn había hablado por teléfono con  Kevin Warsh, de la Reserva Federal, tratando de encontrar una ma­ nera de ir por delante del maremoto financiero. Warsh lanzó la idea  de que tal vez Goldman debería pensar en fusionarse con Citigroup,  una maniobra que podría resolver importantes problemas para am­ bas partes. Goldman podría conseguir una enorme base de depósi­ tos, mientras que Citigroup se haría con un equipo de gestión sus­ ceptible de ser apoyado por los inversores. Cohn había manifestado sus dudas. —Tal vez no funcionase porque nunca aceptaría su balance  —explicó—. Y las cuestiones sociales serían enormes. Lo de «cuestiones sociales» era otro código de Wall Street para  referirse a quién dirigiría la empresa. Los directivos de Goldman no  tenían en gran aprecio a Pandit y a su equipo. —No te preocupes por las cuestiones sociales —dijo Warsh—.  Nos ocuparemos de ellas. Eso era una sugerencia no demasiado velada de que, en caso de  que se cerrara un trato, Pandit podría quedarse sin trabajo. Sin embargo Blankfein no estaba especialmente interesado en  ninguna alternativa. Rodgin Cohén había alentado a Goldman a  pensar en una posible transformación de la empresa en una compa­ ñía tenedora de bancos regulada, lo que ya eran JP Morgan y Citi­ group y que les daba acceso ilimitado a la ventanilla de descuentos  del Fed.31 —Esto sólo va a funcionar si les das un susto de muerte. Ése había sido el consejo de Jim Wilkinson a Paulson antes de  que él y Bernanke salieran para reunirse esa tarde con los represen­ tantes del Congreso en la oficina de Nancy Pelosi.32 Según Wilkin­ 310. Jon Hilsenrath, Damián Paletta y Aaron Lucchetti, «Goldman, Mor gan Scrap Wall Street Model, Become Banks in Bid to Ride Out Crisis»,  The Wall Street Journal, 22 de septiembre de 2008. 311. La reunión se celebró en la segunda planta del Capitolio, en una sala

MALAS NOTICIAS       455

son, a menos que pudieran convencer al Congreso de que literal­ mente estaban ante el fin del mundo, jamás conseguirían que les  aprobasen un paquete de rescate de quinientos mil millones para  Wall Street. Los republicanos aducirían que eso era socialismo; los  demócratas no querrían saber nada de rescatar a los peces gordos de  cuello blanco. Alrededor de una gran mesa de madera, a un paso de la oficina  de Pelosi, estaban reunidos dos docenas de congresistas, junto con  Paulson, Bernanke y Christopher Cox, al que habían invitado más  que nada por cortesía. Pelosi abrió la reunión dándoles la bienvenida y agradeciéndo­ les que hubieran acudido «con tanta precipitación». Bernanke, a quien se tenía por alguien poco amigo de exage­ rar, empezó diciendo con gravedad: —Dediqué mi carrera académica a estudiar las grandes depre­ siones, y puedo decirles, basándome en la historia, que si no em­ prendemos una acción decidida estamos al borde de otra gran de­ presión, y esta vez va a ser mucho peor.33 El senador Charles Schumer, sentado en el otro extremo de la  mesa, dio un gran respingo.34 Paulson, consciente de lo intenso del momento, pasó a expli­ car la mecánica de su propuesta. El Gobierno compraría los activos  tóxicos para sacarlo de los balances de los bancos, lo que contribui­ ría a elevar el valor de los activos al establecer un precio, con lo cual  los bancos quedarían más saneados, favoreciendo así la economía y,  tal como Paulson dijo repetidas veces, «ayudaría a la economía  real». Barney Frank, sentado al lado de Bernanke, pensaba que la  referencia de Paulson a la «economía real» era una forma estudiada de   conferencias   anexa   a   la  suite  personal   de   Pelosi.   Cari   Hulse   y   David   M.  Herszenhorn, «Behind Closed Doors, Warnings of Calamity»,  The New York   Times, 20 de septiembre de 2008. 312. Bernanke, según la cita de Wessel, In FED We Trust. Ben Bernanke's War on the Great Panic, Crown Business, Nueva York, 2009, p. 203. 313. Según el propio Schumer declaró a The New York Times: «Cuando se escucha su descripción, se le atraganta a uno la saliva.» David M.  Herszenhorn, «Congressional Leaders Stunned by Warnings», The New York Times, 19 de  sep tiembre de 2008.

456     ANDREW ROSS SORKIN

para llenar los bolsillos de Wall Street y no ofrecía ayuda directa a  los americanos medios, atenazados por hipotecas que no podían  permitirse y que les habían metido por los ojos los bancos a los que  estaban rescatando. —¿Y qué hay de los propietarios de viviendas? 35 —preguntó —. No le están vendiendo este plan a un consejo de administra­ ción de Wall Street —dijo desdeñoso. —Es cierto —intervino Christopher Dodd. Richard   Shelby,   crítico,   calificó   el   programa   propuesto   de  «cheque en blanco».36 Paulson dijo que entendía sus inquietudes, pero siguió jugan­ do la carta de «darles un susto de muerte», insistiendo en que era  absolutamente necesario: «No quiero ni pensar en lo que sucederá  si no lo hacemos.» Dijo que esperaba que el Congreso pudiera aprobar la legisla­ ción en cuestión de días y prometió hacerles llegar una propuesta  integral en cuestión de horas. —Si no la aprueban, que el cielo nos asista —dijo Paulson.37 Harry Reid, sentado frente a Bernanke, miró a Paulson con  cierta ironía. —¿Ustedes saben lo que nos están pidiendo que hagamos?38 A  mí me lleva cuarenta y ocho horas llegar a un acuerdo sobre el agua  que deben descargar las cisternas de por aquí —dijo. —Harry   —intervino   Mitch   McConnell   (R­Kentucky),   ate­ rrado por la presentación de Paulson y Bernanke—. Creo que es  necesario hacer esto, deberíamos intentarlo, y creo que podemos.39 John Mack estaba todavía en su oficina de Times Square cuan­ 314. Wessel, In FED We Trust, ob. cit. 315. «Si decimos lo que sea necesario, eso significa que hay un cheque en blanco del Tesoro, y las futuras generaciones pagarán por los errores de un  mon tón de gente.» 316. Deborah Solomon, Liz Rappaport, Damián Paletta y Jon Hilsenrath, «Shock Forced Paulson's Hand», The Wall Street Journal, 20 de  septiembre de 2008. 317. The New York Times, 20 de septiembre de 2008. 318. McConnell, senador republicano por Kentucky y líder republicano del Senado, que a menudo discute con Reid en el hemiciclo, «llegó a  asegurarle

MALAS NOTICIAS       457

do Tom Nides, su jefe de personal, le comunicó la buena noticia:  sus fuentes de la SEC habían confirmado que la agencia se estaba  preparando para aplicar por fin una prohibición de la venta a corto  de acciones, lo cual afectaba a unas ochocientas empresas. Era pro­ bable que la medida se anunciara a la mañana siguiente.40 Ese día, las acciones de Morgan Stanley habían bajado un 46  por ciento para dar un vuelco en las últimas horas de contratación,  acabando un 3,7 por ciento arriba, a ochenta centavos. Mack espe­ raba que entre el rumor de la intervención del Gobierno y la prohi­ bición de las ventas a corto por fin podría darse un respiro. No obstante, sabía que, por debajo de la superficie, la firma  seguía teniendo problemas. Los fondos de alto riesgo seguían pi­ diendo el reembolso. Otros estaban comprando aseguramiento con  la bajada de Morgan Stanley. Mack sabía que lo que la firma necesitaba, sobre todo, era que  apareciera un inversor y adquiriera una gran participación en la  empresa para protegerla. Sólo se le ocurría un inversor que pudiera  estar seriamente interesado: China Investment Corporation (CIC),  el   principal   fondo  de   deuda   soberana   de   China.   En   las   últimas  veinticuatro horas ya se habían iniciado conversaciones. Mack y Nides hablaron de ello, y aunque a ninguno de los  dos les interesaba especialmente, ambos sabían que tal vez fuera  la única solución. Gao, presidente de CIC, tenía pensado volar a  Nueva York el viernes por la noche para reunirse con ellos. Ese mismo día Mack había hablado con Paulson, que presu­ mía de sus grandes contactos en China, y había tratado de conven­ a su colega que podían elaborarlo». The New York Times, 20 de septiembre de  2008. 40. La SEC difundió una nota de prensa en la mañana del viernes 19 de  septiembre, que decía: «Dada la importancia que tiene la confianza en los mer­ cados financieros, la SEC congela la venta a corto en setecientas noventa y nueve  instituciones financieras. La orden urgente de la SEC [...] entrará en vigor inme­ diatamente y caducará a las 23.59, hora del Este, del 2 de octubre de 2008. La  Comisión puede ampliar la orden diez días hábiles más si se considera necesario  para el interés público y para la protección de los inversores, pero esta orden no  se podrá ampliar por un plazo superior a treinta días de calendario.» Véase http.//  www.sec.gov/news/press/2008/2008­211 .htm

458

ANDREW ROSS SORKIN

cerlo   para   que   hiciera   una   llamada   al   Gobierno   chino  alentándolo a concretar el acuerdo. No era habitual pedir al  Gobierno   que   hiciera   de   intermediario,   pero   Mack   estaba  desesperado. —Los   chinos   necesitan   sentir   que   se   los   invita   a  participar —explicó Mack. Paulson dijo que lo estudiaría y vería si el presidente Bush  estaría dispuesto a llamar al presidente de China, Hu Jintao. —Necesitamos una Morgan Stanley independiente — afirmó. Nides, en cambio, tenía una perspectiva más cínica de las  motivaciones de Paulson para proteger a Morgan Stanley. —Quiere   mantenernos   vivos   —le   dijo   a   Mack—,  porque si no lo hace, a continuación le tocará a Goldman.

Capítulo 18

El viernes 19 de septiembre de 2008 por la mañana, ronco y un poco  ojeroso, Paulson se encaminó al podio de la sala de prensa del edifi­ cio del Tesoro para anunciar formalmente y explicar lo que esa mis­ ma mañana había denominado Troubled Asset Relief Program, que  pronto pasó a conocerse como TARP, una amplia serie de garantías  y compras directas de «los activos no realizables que están lastrando  nuestro sistema financiero y amenazando nuestra economía».1 También anunció un plan expansivo para garantizar los fon­ dos de todo el mercado monetario en el país para el año siguiente,  en la esperanza de que esa iniciativa impidiera que los inversores los  abandonaran. Allí de pie frente a la gente de la prensa hizo todo lo que pudo  para vender el elemento central de su plan, el TARP. La debilidad subyacente de nuestro sistema financiero de  hoy son los activos hipotecarios no realizables, que han perdido  valor al producirse la corrección del precio de la vivienda. Estos  activos están ahogando la afluencia de crédito, de tan vital impor­ tancia para nuestra economía —explicó, con la corbata un poco  torcida y más pálido y cansado que nunca—. Cuando el sistema  financiero funciona como debiera, el dinero y el capital fluyen en  uno y otro sentido entre las unidades familiares y las empresas  para pagar las hipotecas, los préstamos de estudios y las inversio­ nes que crean empleo. Cuando los activos hipotecarios no realiza­ 1. «Text of Paulson's News Conference Friday», Associated Press, 19 de  septiembre de 2008.

46O     ANDREW ROSS SORKIN

bles bloquean el sistema, el atascamiento del mercado financiero  puede tener efectos significativos sobre nuestro sistema financie­ ro y nuestra economía... Estoy convencido de que este decidido enfoque costará a las  familias americanas mucho menos que la alternativa, es decir,  una serie continuada de fracasos de instituciones financieras y de  mercados crediticios congelados incapaces de financiar la expan­ sión de la economía. Todo esto lo leyó en los folios que llevaba escritos, ya que ja­ más había aprendido a utilizar un teleprompter.

Confiando evidentemente en que Washington  por fin  tenía  bajo control la crisis financiera —entre el TARP de Paulson y la pro­ hibición de Cox a los cortoplacistas— la bolsa había subido trescien­ tos puntos nada más abrir y siguió manteniendo la tendencia durante  la   alocución   de   Paulson.   El   secretario   de   éste   había   evitado   a  propósito mencionar el coste del programa; después de una sesión  informativa de Kashkari por la mañana, ahora temía que realmente  se fueran a necesitar más que los quinientos mil millones de los que  había hablado al presidente un día antes... mucho más. De regreso a  su oficina después de su intervención, se reunió con Fromer y Kash­ kari y estuvieron debatiendo cuál podría ser el coste exacto. —¿Qué tal un billón? —dijo Kashkary. —Nos van a matar —dijo Paulson con expresión sombría. —Imposible —dijo Fromer, incrédulo ante semejante suma—.  Eso no va a pasar. —Vale —dijo Kashkari—. ¿Y setecientos mil millones? —No lo sé —dijo Fromer—. Es mejor que un billón. En el mejor de los casos eran cifras estimativas, los tres lo sa­ bían. En   última   instancia,   sería   el   máximo   que   podrían   pedir   al  Congreso sin dar lugar a demasiadas preguntas. Fuera cual fuese la suma resultante, sabían que podían contar  con Kashkari para hacer algún sortilegio matemático que la justifi­ case.

MALAS NOTICIAS       461

—Hay alrededor de once billones de hipotecas residenciales,  unos tres billones de hipotecas comerciales, eso suma catorce billo­ nes, aproximadamente un 5 por ciento de eso son setecientos mil  millones —mientras se sacaba números de la manga, ni siquiera  Kashkari se reía ante lo absurdo de todo aquello. John Mack había estado viendo la CNBC toda la mañana del  viernes cuando recibió una llamada telefónica de Lloyd Blankfein.  Charlie Gasparino, disfrutando todavía de la primicia sobre el pro­ grama de activos tóxicos del Gobierno, sostenía que eso significaba  que ya no se la podía obligar a Morgan Stanley a llegar a un acuer­ do, o al menos no a hacerlo tan precipitadamente. Mack, riéndose para sus adentros era más realista; tenía que  conseguir algo antes del fin de semana o Morgan Stanley podía  acabar como Lehman Brothers. —¿Qué te parecería convertirte en una compañía tenedora  de bancos? —le preguntó Blankfein a Mack cuando cogió el telé­ fono. —Bueno, a la larga realmente nos ayudaría —dijo Mack—.  Sin embargo, a corto plazo no sé si pueden sacarlo adelante lo bas­ tante rápido para que nos resulte útil. —Tienes que aguantar —le dijo Blankfein, que todavía estaba  ansioso por lo punitivos que se habían vuelto los mercados—, por­ que yo estoy treinta segundos por detrás de ti.

Jonathan Pruzan, el banquero de Morgan Stanley al que ha­ bían asignado la revisión de la cartera hipotecaria de ciento veinte  mil millones de dólares de Wachovia, finalmente tenía algunas res­ puestas.2 Un equipo de banqueros de Morgan había trabajado toda

2. Como parte de su compra en 2006 de Golden West Financial Corp.,  Wachovia heredó una cartera de préstamos para la vivienda de interés variable de  ciento veinte mil millones, cuyo paquete principal procedía de California y Flo­ rida, dos de los mercados más golpeados del país. Dan Fitzpatrick, Alex Roth y  David Enrich, «With Wachovia Sale Looking Likely, a Makeover for Charlotte,  US Banking», The Wall Street Journal, 29 de septiembre de 2008.

 ANDREW ROSS SORKIN

la noche en Nueva York, Londres y Hong Kong para revisar todas  las hipotecas que fuera humanamente posible. —¡Ahora entiendo por qué no nos querían dar la cinta!  —anunció Pruzan hoscamente en una reunión antes de que se di­ rigieran a Wachtell Lipton para iniciar las diligencias sobre Wacho­ via—. Se ve que tienen a la vista unas pérdidas acumulativas del 19  por ciento. —Tienes que estar tomándome el pelo —exclamó Scully—.  Es evidente que no podemos hacer este trato. Para hacerlo posible, Morgan Stanley tendría que captar entre  veinte mil y veinticuatro mil millones de capital para dotar a la  empresa resultante, lo cual era prácticamente imposible en la situa­ ción actual de los mercados. A pesar de todo, los banqueros de  Morgan decidieron no cancelar la sesión de diligencia que habría  de durar todo el día, ya que les parecía que no tenían nada que  perder. Tal vez Morgan Stanley pudiera aprovecharse del nuevo  plan de Paulson para comprar los activos tóxicos de Wachovia y, de  hecho, los inversores ya habían hecho subir las acciones de Wacho­ via esa mañana basándose precisamente en esas expectativas. Treinta personas por Morgan Stanley y treinta por Wachovia  se presentaron en las oficinas de la planta 52 de Wachtell Lipton. Durante las dos primeras horas de trabajo, los banqueros de  Morgan empezaron a notar algo raro. El anuncio del TARP de  Paulson había atemperado el miedo de los de Wachovia —muy  probablemente uno de los grandes beneficiarios del programa por­ que podría vender sus activos tóxicos al Gobierno— y, por consi­ guiente, su prisa por llegar a un acuerdo. A Kindler empezó a pre­ ocuparlo la posibilidad  de  que los de Wachovia  sólo  estuvieran  ganando tiempo mientras el banco barajaba la posibilidad de otro  acuerdo, tal vez con Goldman. Echando una mirada a la sala, les  anunció a sus colegas. —Eh, escuchad. Somos el equipo B. Esto no se va a hacer. Mientras tanto, el equipo de Wachovia tenía sus propias dudas  sobre el compromiso de Morgan Stanley. Si este acuerdo eran tan  importante para ellos, ¿dónde estaban sus primeras figuras? David  Carroll, que encabezaba el equipo, no podía entender por qué no  participaba Colm Kelleher, el director financiero de Morgan.

MALAS NOTICIAS       463

A las dos de la tarde, el equipo de Morgan Stanley abandonaba  Wachtell para regresar a Times Square y consultar con Mack. —Es   evidente   que   estos   tipos   no   tienen   interés   —le   dijo  Kindler. Scully describió la cartera hipotecaria de Wachovia como «un  enorme problema de entre cuarenta y cincuenta mil millones. Es enor­ me. El equipo joven de Wachovia no desmiente nuestro análisis». Kelleher, que se había mantenido muy atento a la tambaleante  reserva de liquidez de la compañía, acababa de mirar las cifras de  Wachovia. —Esto es una mierda que no hay quien se la trague. Todos tenían cada vez más claro que la única forma en que  podría funcionar este trato era que el Gobierno proporcionara co­ bertura. Mack, que no había oído nada que lo tranquilizara, hizo que  su secretaria llamara a Steel. —Tú nos llamaste y dijiste que querías ir a mil por hora —le  recordó. Sus modales sureños empezaban a resquebrajarse—, pero  tu equipo da la sensación de no tener la misma prisa. —Tienes razón —le dijo a Mack, disculpándose—. No vamos  a hacer esto en un par de días. Quedaron en volver a ponerse en contacto, pero antes de col­ gar, Steel le pidió a Mack un favor. —No nos haría ningún favor si se filtrase que no estamos en  conversaciones —dijo.

«Fortaleza Goldman.» Tim Geithner había escrito esas dos  palabras en una libreta después de la conversación del viernes por la  tarde con Lloyd Blankfein, que debía de haber repetido la expre­ sión una docena de veces. Era su forma de decir que quería que  Goldman siguiera siendo una institución independiente. A Geithner le había preocupado que Blankfein no apreciara lo  peligrosa que era realmente la situación y lo había interrogado so­ bre la salud financiera de la compañía. Blankfein había dicho que  esperaba que Goldman capeara el temporal, pero había reconocido:  «Depende de lo que suceda con el resto del mundo.»

464

ANDREW ROSS SORKIN

Geithner también lo había sondeado sobre la idea de la em­ presa   tenedora   de   bancos.   Rodgin   Cohén,   el   abogado   de  Goldman, ya había hablado de esto con Geithner ese mismo día;  por supuesto, iba a tener que venderle la idea a Bernanke. Blankfein,  en cuya voz Geithner percibió una especie de  pánico, también había dicho que tenía pensado captar capital y  estaba seguro de que la empresa lo podría hacer entre inversores  privados.  Era  posible  que  el  propio  Warren  Buffett  estuviera  interesado. El camarero del Blue Fin había traído varios platos enormes  de  sushi  —rollitos de langosta especiada, trozos de atún aleta  amarilla y  tobiko— cuando sonó el teléfono de Colm Kelleher.  Había   ido   a   un   almuerzo   tardío   con   sus   colegas   de   Morgan  Stanley, entre ellos  James  Gorman,  Walid   Chammah   y Tom  Nides, y  el  grupo había  estado charlando sobre su plan para  reunirse esa misma noche con  Gao Xiqing, de CIC, que iba a  Nueva York con todo un equipo. Con Wachovia fuera de escena,  ahora los chinos eran su única perspectiva. Cuando Kelleher miró el número desde el que llamaban,  vio  que   era   de   Japón   y   se   retiró   a   un   rincón   apartado   del  restaurante. Jonathan  Kindred,  presidente  de la unidad  de valores  de  Morgan Stanley en Tokio, lo saludó entusiasmado. —Esto   es   interesante,   acabo   de   recibir   una   llamada   de  Mitsubishi. Quieren cerrar el trato. Bank ofTokyo­Mitsubishi (UFJ), el mayor banco de Japón,  estaba interesado en comprar una participación en Morgan Stanley.  La  llamada   había   sido   totalmente   sorpresiva   y   sin   haberla  buscado. A comienzos de semana, la dirección de Morgan Stanley real­ mente había descartado llamar a Mitsubishi después de que su  presidente,   Ryosuke   Tamakoshi,   dijera   públicamente   en   una  conferencia que después de la quiebra de Lehman, su empresa no  pensaba hacer ninguna inversión en Estados Unidos.3 Kindred dijo que creía que Mitsubishi estaba dispuesta a  mo­ 3.   Ryosuke   Tamakoshi   dijo   en   Tokio,   el   martes   16   de   septiembre   de  2008:   «No   vamos   a   invertir   en   los   bancos   estadounidenses   en   las   actuales  circunstancias.»   Takahiko   Hyuga,   Shingo   Kawamoto   y   Komaki   Ito,   «Japan  Banks,   Insurers  Have   $2,4   Billion   Lehman   Risk»,   Bloomberg,   17   de  septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       465

verse con rapidez, pero Kelleher, que había tenido trato con bancos  japoneses, era escéptico. James Gorman abrió los ojos como platos cuando Kelleher  volvió a la mesa con la noticia de Kindred. Esto podría ser exacta­ mente lo que necesitaban, pensó. —Es una pérdida de tiempo —dijo Kelleher con un bufido—.  No van a hacer nada. —Colm, tengo la intuición de que van a hacer algo —insistió  Gorman—. Estas cosas no pasan por casualidad. El viernes, Kevin Warsh, gobernador del Fed, había tomado el  puente aéreo de US Airways a Nueva York para ayudar a Geithner  a abordar el siguiente fin de semana y también para ser los ojos y  oídos de Bernanke sobre el terreno. Mientras él y su chófer sortea­ ban el tráfico desde el aeropuerto de La Guardia hasta el Fed de  Nueva York, recibió una llamada de Rodgin Cohén, que a esas al­ turas estaba asesorando tanto a Wachovia en sus conversaciones  con Morgan Stanley, como a Goldman Sachs sobre su calificación  como empresa tenedora de bancos. Dijo a Warsh que tenía una idea que podía ser muy importan­ te. No era un plan oficialmente aceptado por sus clientes, sólo una  sugerencia bienintencionada de alguien que llevaba mucho tiempo  en el negocio. Sugirió a Warsh que el Gobierno intentara una unión  relámpago entre Goldman y Wachovia. Sabía que era una gran  apuesta, dijo que la «óptica» sería problemática, teniendo en cuenta  que Paulson había trabajado treinta años en Goldman y había sido  su consejero delegado entre 1999 y 2006, y que el consejero dele­ gado de Wachovia, Bob Steel, era un antiguo hombre de Goldman  y había sido el segundo de Paulson en el Tesoro, pero resolvería los  problemas de todos. Goldman conseguiría la base de depósitos que  andaba buscando y Wachovia sería indultada, librándose de la sen­ tencia de muerte. Warsh escuchó la propuesta y casi se sorprendió al ver que le  gustaba. Gao Xiqing, vestido con jersey de cuello cisne y chaqueta, lle­ gó a Morgan Stanley con su equipo poco después de las nueve de la

466     ANDREW ROSS SORKIN

noche, tras un vuelo con Wei Sun Christianson, de Morgan Stan­ ley, en un jet privado desde Aspen. Había estado esa tarde en una  mesa redonda con el multimillonario mexicano Carlos Slim donde  había pedido al moderador, Charlie Rose, que procurara que la se­ sión no se prolongara, porque tenía que llegar al aeropuerto a tiem­ po. Teniendo en cuenta los rumores que publicaban los periódicos,  todos los participantes sabían exactamente adonde se dirigía. La espalda estaba matando a Gao, así que cuando James Gor­ man fue a presentarse, lo encontró echado en el suelo de una sala  de juntas de la planta 40 en medio de una llamada telefónica. Mack,  haciendo gala de sus dotes de buen anfitrión, hizo traer una camilla  del comedor de ejecutivos para que su huésped pudiera reposar. Durante la cena, encargada en el restaurante favorito de Mack,  San Pietro —una vez más—, hablaron de una posible transacción.  Alternando entre momentos de pie y otros echado, Gao reiteró su  interés en comprar el 49 por ciento de Morgan Stanley.4 Tal como le había dicho a Christianson durante el vuelo, esta­ ba dispuesto a ofrecer a la compañía una línea de crédito de hasta  cincuenta mil millones de dólares, y una inversión nominal de no  más de cinco mil millones, tal vez menos. Mack se quedó boquiabierto. Siempre había sabido que po­ dría ofrecerle un precio bajo, pero para él esto era absurdamente  bajo. En realidad no era más que un préstamo. Aunque podría ayu­ dar a Morgan Stanley a seguir operativa, Gao claramente se estaba  aprovechando de su debilidad actual. Por insultante que fuera la propuesta de Gao, Mack reconocía  que su situación era desesperada. A pesar del repunte del mercado,  la firma había seguido desangrándose. Kelleher le había dado los  balances de liquidez y no eran buenos: unos cuarenta mil millones  de dólares de reserva. Unos cuantos días malos y desaparecían, y  últimamente casi todos los días habían sido malos. Como no tenía muchas opciones más, Mack le dijo a Gao que  la firma le abriría sus libros. Gao había contratado al abogado apa­ rentemente omnipresente de Sullivan & Cromwell, Rodgin Co­ 4. Christine Harper, «Morgan Stanley Said to Be in Talks with Chinas  CIC», Bloomberg, 18 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       467

hen, y al Deutsche Bank como asesores, y ambas compañías esta­ ban enviando ya a sus equipos para ayudar a los chinos. Cuando Mack volvió a su oficina y se reunió con Christianson  y su equipo, todos se quedaron estupefactos; en un primer momen­ to, Chammah pensó que había oído mal a Christianson cuando  presentó la oferta. —Es ridículo —dijo Kelleher—. No son nada razonables. Gorman, tratando de apaciguar los ánimos, dijo que debían  esperar que fuera sólo el primer disparo. —Tal vez piden la Luna para conseguir después algo más razo­ nable.

Acababa de dar la medianoche y el Tribunal 601 del palacio de  justicia  del  número  1  de  Bowling  Green,  en  Lower  Manhattan,  seguía atestado de gente. Lo que se dirimía era la aprobación de la venta de Lehman  Brothers a Barclays por un juez de quiebra.5 El proceso había empezado a las 16.36 y el juez James Peck  había insistido en llegar a un veredicto ese mismo día. La urgencia  de dejar la venta aprobada se hacía cada vez más evidente, ya que  con el paso de las horas los mercados se iban comiendo el valor de  los activos de Lehman. Era una noche calurosa de verano, y en el juzgado, con las  ventanas cerradas, la atmósfera era asfixiante. Como no había sillas  suficientes, la gente se había sentado sobre los respiraderos. Los  abogados de la firma que representaba a Lehman, Weil Gotshal,  trajeron agua helada. El juez Peck hizo una seña a Harvey Miller, de Weil Gotshal. —Puede acercarse, si eso es lo que está haciendo.6 La verdad,  no hay forma de saberlo con tanta gente en la sala, cada vez que veo  un movimiento hacia aquí me preocupa un poco. ¿Señor Miller? 319. Ben White y Eric Dash, «Barclays Reaches $1,75 Billion Deal for a Lehman Unit», The New York Times, 18 de septiembre de 2008. 320. El diálogo entre el juez Peck y Harvey Miller se tomó de las transcrip ciones oficiales del tribunal, con fecha de 19 de septiembre de 2008.

468

ANDREW ROSS SORKIN

Miller, que a pesar de las circunstancias llevaba traje gris, cor­ bata roja y camisa azul, dejó claro el trato: Barclays pagaría mil se­ tecientos cincuenta millones de dólares por las operaciones de Leh­ man en América del Norte. —Esto es una tragedia, señoría —dijo Miller sobre lo que ha­ bía sucedido con Lehman Brothers—. Y puede que por una sema­ na nos hayamos perdido el RTC —añadió, refiriéndose a la evolu­ ción del nuevo programa TARP—. Ésta es la auténtica tragedia,  señoría. —Eso también lo había pensado yo —dijo el juez Peck com­ prensivo. Daniel H. Golden, de Akin Gump Strauss Hauer & Feld, que  representaba a un grupo de inversores adhoc que tenía más de nue­ ve mil millones en bonos de Lehman, dijo: —Simplemente no ha habido en esta audiencia evidencia creí­ ble de que el precio que Barclays está pagando por estos activos  represente un valor justo. No hay ningún otro testimonio ni prueba  alguna que permita suponer que los demás activos que Barclays está  adquiriendo representen un valor justo o un intento de maximizar  el valor para los acreedores. Miller, ofendido ante la simple sugerencia de que el acuerdo  no era justo, contraatacó  diciendo que la transacción debía ser  aprobada por el tribunal inmediatamente. —No quiero usar la analogía del bloque de hielo que se derrite  —dijo, con evidente emoción—, pero ya está medio derretido,  señoría... Las cosas que han sucedido desde el miércoles hacen que  sea imperativo aprobar esta venta. En interés de todos los accionis­ tas, incluidos los clientes del señor Golden, que se beneficiarán de  esto, señoría, porque si la alternativa se produce, quedará muy poco  que distribuir entre los acreedores, si es que queda algo. Cuando llevaban ya casi ocho horas de audiencia y tres rece­ sos, después de argumentaciones de docenas de abogados, de varias  interrupciones por la estática de los altavoces, y una breve digresión  sobre The People's Court, del juez Warpner, el juez Peck, conmovido  por la enormidad de tratar de salvar lo que quedaba de una empresa  de más de un siglo de antigüedad, accedió a dar su aprobación al  acuerdo de Barclays.

MALAS NOTICIAS       469

—No se trata simplemente de aprobar la transacción porque  el señor Miller me está presionando para que lo haga —explicó el  juez—. Ni simplemente de aprobarla porque sé que es la mejor tran­ sacción disponible. Tengo que aprobarla porque es la única transac­ ción disponible —con ánimo pesaroso, pronunció un panegírico—.  Lehman Brothers fue una víctima. En  efecto, fue el único icono  auténtico que cayó en el maremoto acaecido en los mercados de  crédito. Y me entristece, siento que tengo una responsabilidad para  con todos los acreedores, con todos los empleados, con todos los  clientes y con todos ustedes. Eran las 00.41 cuando el juez Peck acabó la sesión. Al abando­ nar el estrado, la sala, donde al menos algunos estaban conmovidos  hasta las lágrimas, prorrumpió en un aplauso. Tim Geithner no había dormido bien la noche del viernes, ya  que había decidido quedarse en una de las cutres habitaciones de la  planta 12 de la Reserva Federal. A las seis de la mañana, había vuel­ to a su oficina con una camisa de vestir y pantalones de chándal y  empezó a vagar por los pasillos descalzo. Mentalmente,   ya   estaba   haciendo   planes   de   batalla.   Había  conseguido llegar sin tropiezos al fin de semana, pero ya estaba  preocupado por lo que pudiera pasar el lunes si no encontraba una  manera de salvar a Morgan Stanley y Goldman Sachs. —John está pendiente de un hilo —le había dicho Paulson  por teléfono la noche anterior refiriéndose a la peligrosa situación  de John Mack. Habían oído que a Morgan Stanley sólo le queda­ ban unos treinta o cuarenta mil millones, pero a Paulson todavía lo  tenía intranquilo Goldman Sachs, la empresa para la que había tra­ bajado. —Tenemos que encontrar un salvavidas para estos chicos  —dijo Paulson, mientras pasaban revista a las posibles opciones. Esa mañana, Geithner empezó a escribir en un cuaderno di­ versas alternativas de fusión: «Morgan Stanley y Citigroup. Morgan  Stanley y JP Morgan Chase. Morgan Stanley y Mitsubishi. Morgan  Stanley y CIC. Morgan Stanley e Inversor Exterior. Goldman Sa­ chs y Citigroup. Goldman Sachs y Wachovia. Goldman Sachas e  Inversor Exterior. Fortaleza Goldman. Fortaleza Morgan Stanley.» Era el tablero definitivo de Wall Street.

47O     ANDREW ROSS SORKIN

Lloyd Blankfein llegó a su oficina el sábado por la mañana  cuando acababan de dar las siete de la mañana. Aunque todavía  seguía adelante con su plan del holding bancario «Fortaleza Gold­ man», él y Gary Cohn habían asignado más de media docena de  equipos para que empezasen a investigar diferentes acuerdos: HSBC,  UBS, Wells Fargo, Wachovia, Citigroup, Sumitomo e Industrial &  Commercial Bank of China. Cohn   había   tenido   otra   conversación   el   viernes   con   Kevin  Warsh, de la Reserva Federal, quien lo había animado a seguir estu­ diando las opciones de fusión, especialmente la de Citigroup. Aun­ que nunca se había hecho público, Goldman había explorado la  idea de una fusión con Citigroup varias veces en los últimos diecio­ cho meses, pero nunca habían iniciado conversaciones formales.  Cohn y Warsh habían hablado de la posibilidad por los menos dos  veces, y aunque Cohn siempre se había resistido a la idea, tenía  curiosidad. En un principio, la idea de Cohn era que Citi debía comprar  Goldman; incluso había establecido un precio de oferta, pero Warsh  sugirió que Cohn lo enfocara desde el otro punto de vista: Gold­ man debía ser el comprador. Para Cohn eso no tenía sentido dado  que Citi era mucho mayor, pero lo que Warsh sabía y no le había  dicho todavía era que el balance de Citigroup tenía tantos agujeros  que era muy probable que su valor fuese mucho más bajo que su  actual precio en Bolsa. En consecuencia, el Fed estaba considerando tres posibles sali­ das para Citi, cuyos nombres en código eran «NewCo», «Goldman  Survivors» y «Citi Survivors». Blankfein estaba leyendo un correo cuando llegó John Rogers,  jefe de personal de la empresa. Blankfein pulsó un botón oculto  bajo su escritorio para abrir a distancia la puerta de cristal de su  oficina (Paulson había instalado este dispositivo, digno del inspec­ tor Gadget, cuando era consejero delegado de Goldman). Mientras él y Rogers estaban pasando revista a sus propios  planes de batalla, llamó Geithner. En su habitual tono de impa­ ciencia, insistió en que Blankfein llamara de inmediato a Vikram

MALAS NOTICIAS       47I

Pandit, consejero delegado de Citigroup, y pusiese en marcha las  conversaciones para una fusión. Blankfein, un poco sorprendido  por lo directo de la petición, accedió a hacer la llamada. —Bueno, supongo que ya sabes por qué llamo —dijo Blankfein  cuando contactó con Pandit unos minutos después. —No, no lo sé —respondió Pandit con auténtica sorpresa. Se produjo un incómodo silencio. Blankfein había dado por  supuesto que el Fed había acordado previamente la llamada. —Bueno, te llamo porque al menos algunas personas en el  mundo tal vez estén pensando que sería buena idea unir nuestras  compañías —dijo. Tras algunos instantes más de embarazoso silencio, Pandit fi­ nalmente respondió. —Quiero que sepas que me halaga esta llamada. Blankfein, que a esas alturas empezaba a preguntarse si Pandit  se estaría mofando de él, respondió bruscamente. —Mira, Vikram, no te llamo con el menor ánimo de halagarte. Pandit rápidamente puso fin a la conversación. —Tengo que hablar con mi consejo. Te llamaré. Blankfein colgó y se quedó mirando a Rogers. —Fue de lo más embarazoso. ¡No tenía la menor idea de lo  que le estaba hablando! Desde su propio punto de vista, había hecho lo que le habían  pedido, sólo para ponerse en evidencia. Inmediatamente volvió a  llamar a Geithner. —Acabo de hablar con Vikram —dijo exasperado—. Ahora  que lo pienso, no me dijiste en ningún momento si él estaba espe­ rando mi llamada, pero yo lo di por supuesto. Se comportó como  si no la estuviera esperando, y me convenció de que no estaba al  tanto de nada. Geithner había cometido un error de cálculo. ¿Era posible que  Pandit no se diera cuenta del regalo que le estaban haciendo? Eso  estaba fuera de toda lógica. Sin embargo, él no tenía tiempo para  ocuparse de los sentimientos heridos de nadie. —Está bien, te llamaré más tarde —dijo antes de colgar. Blankfein  se quedó allí sentado, preguntándose qué demonios acababa de pasar. Alan Greenspan y su esposa, Andrea Mitchell, la periodista de

472     ANDREW ROSS SORKIN

NBC News, estaban entre la multitud que se agolpaba a las puertas  del gran salón de baile del St. Regis Aspen Resort el sábado por la  mañana, el segundo día de la conferencia de fin de semana de  Teddy Forstmann. Todos estaban esperando que comenzara la si­ guiente mesa redonda, cuyo título era: «Crisis en Wall Street: ¿y  ahora qué?» Según los cánones de Wall Street, era un acontecimiento lleno  de primeras figuras. Entre los participantes figuraban Larry Sum­ mers, antiguo secretario del Tesoro; Mohamed el­Erian, consejero  delegado de Pimco, cuyo libro Cuando los mercados chocan se aca­ baba de publicar; el presentador de la tertulia conservadora de la  CNBC, Larry Kudlow; y quizás el que despertaba más expectativas,  Bob Steel, de Wachovia. Steel, que había pensado en cancelar su  aparición, había volado a Aspen esa mañana, saliendo de su casa a  las cuatro para llegar a tiempo. No obstante, cuando el moderador  Charlie Rose llegó al turno de preguntas, Steel no hacía más que  mirar con nerviosismo su reloj. Greenspan había iniciado un deba­ te sobre las controversias de la contabilidad de ajuste al mercado,  pero Steel sabía que tenía que volver de inmediato a la Costa Este.  En cuanto acabó la mesa redonda, trató de salir como una exhala­ ción del salón, pero se tropezó con Richard Kovacevich, presidente  de Wells Fargo, alguien en quien había pensado como socio para  una fusión. —Tenía pensado llamarte la semana que viene —le dijo Steel. —Sí, quería coincidir contigo —replicó Kovacevich. —Tengo que salir corriendo al aeropuerto. Te llamaré —pro­ metió Steel. Se metió a toda prisa en su Jeep Wrangler negro. De camino al  aeropuerto   tuvo   por   fin   un   minuto   para   mirar   su   BlackBerry   y  descubrió que Kevin Warsh le había enviado varios correos urgién­ dolo a ponerse en contacto con él de inmediato. —Mira, tengo una llamada que quiero que hagas —le dijo  Warsh a Steel cuando por fin lo llamó—. ¡Creemos que tienes que  ponerte en contacto con Lloyd! ¡Steel, leyendo entre líneas, quedó atónito: el Gobierno estaba  tratando de orquestar una fusión entre Goldman Sachs y Wacho­ via! De entrada, sabía que podía ser un acuerdo políticamente ex­

MALAS NOTICIAS      473

plosivo, teniendo en cuenta las conexiones con el Tesoro que tenían  las dos partes. Supuso que Paulson debía de tener algo que ver,  pero, por supuesto, Paulson no podía contactar con él directamen­ te. La idea le produjo una gran ansiedad a Steel. Si a Goldman le  hubiera interesado realmente comprar Wachovia, pensó, lo habría  hecho hacía tiempo. Después de todo, hasta esta semana, cuando él  habló con Mack, Goldman había estado en plantilla en Wachovia  como asesor y, como tal, sabía todos los aspectos de sus cifras inter­ nas. De modo que si había algo de qué aprovecharse, Goldman no  lo había visto. Steel veía las ventajas de semejante acuerdo, y si lo  impulsaba la Reserva Federal, imaginaba que era posible que se  produjera. —He hablado con Kevin y me dijo que te hiciera una llamada  —empezó Steel cuando consiguió hablar con Blankfein. Esta llamada, a diferencia del fiasco de Citibank, había sido  preacordada. —Sí,   lo   sé   —dijo   Blankfein—.   Nos   interesaría   llegar   a   un  acuerdo. Steel le dijo a Blankfein que estaba a punto de subir al jet cor­ porativo de Wachovia y podría estar en Nueva York a última hora  de la tarde. Mientras su avión se dirigía hacia la Costa Este, Steel pensaba  que un acuerdo con Goldman sería como volver a casa, aunque  hubiera llegado como una orden directa del Gobierno. Tal vez in­ cluso pudiera aspirar al título de presidente. Jamie Dimon había pensado tomarse su primer día libre en  dos semanas, hasta que Geithner lo llamó a primera hora del sába­ do y le dio instrucciones —el presidente del Fed de Nueva York casi  nunca sugería— para que empezara a pensar en la posibilidad de  adquirir Morgan Stanley. —Me debes de estar tomando el pelo —replicó Dimon. No. Geithner dijo que iba muy en serio. —Hice lo de Bear. No puedo hacer esto. Geithner pasó por alto su respuesta. —Vas a recibir una llamada de John Mack —dijo y colgó el  teléfono. Mack, que también había recibido el aviso perentorio de Geith­

474     ANDREW ROSS SORKIN

ner, se puso en contacto con Dimon cinco minutos después. Di­ mon repitió que no quería comprar Morgan Stanley y que ya se lo  había dicho a Mack a comienzos de semana. Sin embargo, tenía  órdenes de ayudarlo, de modo que los dos rivales hablaron sobre si  JP Morgan podía ofrecer a la otra una línea de crédito que pudiera  darle un respiro. Dimon dijo que se lo pensaría y lo volvería a lla­ mar con una respuesta. En cuanto dejó el teléfono, Dimon llamó a Geithner. —He llamado a John —dijo—. Estamos hablando de darle  una línea de crédito. —No creo que eso sea suficiente —dijo Geithner, frustrado  con la noticia. Su orden no había sido explícita, pero había dado a  entender que la Reserva Federal estaba muy interesada en que las  dos firmas se unieran y no tenía el menor interés en medidas tem­ porales de ningún tipo. Dimon envió de inmediato un correo a su comité operati­ vo, convocándolo a la oficina, y al cabo de una hora, con ropa de­ portiva, todos estaban reunidos en una sala de juntas de la planta  48. Dimon contó con gesto adusto la llamada de Geithner. Con un rotulador negro hizo un bosquejo en la pizarra blanca  de lo que había estado pensando. —Podemos   comprarlos,   comprar   una   parte  o   darles   algún  tipo de financiación. Dos horas estuvieron considerando las opciones. ¿Qué partes  de Morgan Stanley podían separarse? ¿Qué partes podían dejarse en  reserva, o sea, ser compradas, mantenidas relativamente intactas sin  sanearlas exactamente, para ser vendidas más adelante cuando el  mercado se recuperase? Dimon sugirió que tal vez pudieran comprar Morgan Stanley  y crear después una nueva acción de seguimiento para ella. John Hogan, jefe de riesgo de JP Morgan, que había asistido a  la reunión con Lehman Brothers la semana anterior, salió de la sala  de juntas del comité operativo y llamó a Colm Kelleher y a Ken  deRegt, de Morgan Stanley. —No sé exactamente lo que tendréis pensado, pero en cual­ quier escenario en que «os ayudemos» vamos a necesitar un mon­

MALAS NOTICIAS       475

ton de información —dijo—. ¿Podrías hablar con Mack y averi­ guar exactamente qué es lo esperáis, en qué consiste esa «ayuda»? A Kelleher y a DeRegt no les pasó desapercibido el tonillo  condescendiente de Hogan, pero media hora después el primero de  ellos volvió a llamarlo con una propuesta: que les concedieran una  línea de crédito de cincuenta mil millones de dólares. Kelleher es­ peraba que si JP Morgan presentaba una oferta, Dimon no fuera  tan punitivo como lo había sido CIC. Hogan envió un correo al alto equipo directivo de JP Morgan  con el título Urgente y confidenciales el que explicaba el plan:7 Rogamos acudan a las oficinas de Morgan Stanley en el 750  de la Séptima Avenida mañana a las 9.30. Todavía no están fija­ das la planta ni el despacho —persona de contacto en MS, David  Wong—. La finalidad de la reunión es considerar la firma de un  acuerdo de financiación asegurada contra una variedad de dife­ rentes activos libres de gravámenes de MS. A esas alturas Geithner estaba seriamente irritado. Había esta­ do tratando de contactar con Pandit desde las ocho de la mañana y  acababa de tener noticias de Blankfein, que de algún modo había  conseguido ponerse en contacto con Pandit. El único problema era  que Pandit había rechazado a Goldman sin que Geithner hubiera  tenido siquiera ocasión de hablar con él. Finalmente lo consiguió. —Llevo horas tratando de ponerme en contacto contigo —le  dijo Geithner con cajas destempladas—. ¡Es inaceptable en un día  como hoy! Disculpándose, Pandit explicó que había estado hablando a su  equipo sobre la propuesta de Goldman que por fin habían rechaza­ do. —Nos preocupa hacernos cargo de Goldman —dijo Pan­ dit—. No necesito otro billón de dólares en mi balance. Geithner se rió para sus adentros. —Esto es un banco —dijo Pandit—, y un banco admite de­ 7.    El autor obtuvo copia del correo electrónico.

476

ANDREW ROSS SORKIN

pósitos y tiene una cultura de prudencia. No concibo un banco  inviniendo la totalidad de sus depósitos en fondos de alto riesgo. Ya  sé que Goldman no es eso, pero por lo que parece, han estado acep­ tando depósitos y poniéndolos a trabajar en operaciones bursátiles  por cuenta propia. ¡Ésa no es una filosofía aceptable! Tras renunciar a impulsar la unión de Goldman y Citigroup,  Geithner pasó a su siguiente idea: la fusión de Morgan Stanley y  Citigroup. Pandit también había considerado esa opción y aunque  estaba más predispuesto a una fusión con Morgan Stanley, seguía  mostrándose reticente. —No es nuestra idea hacer este acuerdo, pero de todos modos  podríamos pensarlo —le dijo a Geithner.

A las dos del mediodía, John Mack empezaba a preocuparse  por que las conversaciones con CIC no fueran a ninguna parte.  Gao no había cedido en lo que Mack denominaba una oferta «ofen­ siva». No tenía la menor idea de lo que se sacaría de la manga Jamie  Dimon, y no tenía noticias de Mitsubishi. En la planta de abajo, Paul Taubman, el jefe de banca de inver­ sión de la empresa, también era presa del pánico. Taubman, un casi  cincuentón de aspecto muy juvenil, había hecho casi toda su carre­ ra en Morgan Stanley y había llegado a ser uno de los asesores de  fusiones más fiables del país, y ahora no podía hacer más que pre­ guntarse si todo iba a acabar ese fin de semana. Taubman y su colega Ji­yeun Lee estaban hablando por teléfo­ no con Tokio, donde era más de medianoche, con Kohei Yuki, con­ traparte de Morgan Stanley, que estaba tratando de coordinar las  conversaciones con Mitsubishi. —Creo que han dado el día por terminado, reanudaremos por  la mañana —dijo Yuki. —Eso   no   va   a   funcionar   —respondió   Taubman—.   Tienes  que llamar a su casa y despertarlos. Hubo una larga pausa; eso significaba una transgresión del  protocolo japonés. —De acuerdo... —admitió. —Escucha, si eres un alto ejecutivo no puedes decir «no voy a

MALAS NOTICIAS       477 $

molestar a mi jefe y me voy a guardar esto para mí». ¿Y si resulta  que después has perdido la oportunidad de tu vida? ¿Cómo vas a  explicar no haberlo despertado? Veinte minutos después, Yuki estaba otra vez al teléfono. —Ya lo tengo —Mitsubishi iba a despertar a todo su equipo  de negociaciones y se pondrían a trabajar. En una sala de juntas dos plantas más abajo se había reunido  el consejo de administración de Morgan Stanley y rápidamente la  cosa se había puesto tensa. Algunos habían volado desde el otro  extremo del país; otros, como sir Howard J. Davies, habían venido  desde Londres. El único que faltaba era Charles E. Phillips, presi­ dente del gigante del software Oracle (y antiguo analista de tecno­ logía de Morgan Stanley). Kelleher acababa de hacer una presentación sobre las finanzas  de la empresa, y no eran buenas. Charles Noski, director y antiguo  jefe financiero de American Telephone and Telegraph (AT & T), le  preguntó a bocajarro: «¿Cuándo se nos acabará el dinero?» Kelleher hizo una pausa y respondió con ánimo sombrío. —Bueno, dependiendo de lo que suceda el lunes y el martes,  podría ser tan pronto como a mediados de semana. Los miembros independientes del consejo, encabezados por  C. Robert Kidder, decidieron contratar a un asesor independiente  y eligieron a Roger Altman, ex subsecretario del Tesoro. Él orienta­ ría al consejo sobre cualquier transacción que les ofreciera un míni­ mo de cobertura.8 Cuando bajó Mack, Gene Ludwig, su consultor externo, les  explicó el concepto de holding bancario que tenían como objetivo.  Ludwig dijo que creía que Paulson estaría dispuesto a protegerlos. —Si nosotros caemos, cae Goldman —dijo, declarando lo  que a esas alturas ya era obvio, pero luego añadió una nueva idea  que el consejo no había considerado todavía. —Y a continuación General Electric. 8. Los miembros independientes del consejo de Morgan Stanley decidie­ ron contratar a Roger Altman como asesor, pero ganaron sólo por un estrecho  margen a quienes querían contratar a Christopher Lawrence, banquero de Roths­ child.

47$     ANDREW ROSS SORKIN

En Goldman Sachs, dos de sus principales banqueros, David  Solomon y John Weinberg, acababan de volver de una reunión ma­ tinal en Fairfield, Connecticut. Se habían reunido con Jeffrey Im­ melt, consejero delegado de General Electric, y con Keith Sharon,  su director financiero. Sentado en el sofá de Cohn, Solomon le contó la reunión. Era  una situación complicada y casi cómica: Solomon y Weinberg ha­ bían viajado a Fairlfield para asesorar a su cliente sobre cómo hacer  frente a la crisis financiera, empezando por un plan para captar  capital. Una de las principales preocupaciones de Immelt, sin em­ bargo, era qué iba a pasar si su asesor, Goldman Sachs, se quedaba  fuera del negocio. De la reunión no se sacó mucho en limpio: sólo algunos pla­ nes preliminares para captar capital y el intento de tranquilizar a  Immelt, diciéndole que Goldman no se iba a quedar fuera del ne­ gocio. Pero Cohn ya estaba pensando en las conversaciones de Gold­ man con Wachovia. Hablando con Kevin Warsh, del Fed, Cohn ha­ bía accedido a considerar la idea, pero sólo a condición de que el  Fed prestara ayuda; Warsh se había comprometido a pensar en ello  seriamente   y   dio   instrucciones   sobre   cómo   manejar   la   dinámica  personal. —No perdamos tiempo en economía si no vais a resolver las  cuestiones sociales —le dijo—. Si no estáis dispuestos a darles cabi­ da, si Bob no está dispuesto a hacer lo que sea, no se va a llegar a  nada. Estaba previsto que Steel aterrizara en el aeropuerto del con­ dado de Wetchester en White Plains, un suburbio de la ciudad,  dentro de unas horas. Cohn fue a la oficina de Blankfein y le hizo  una sugerencia. —Lloyd, deberías ir a recoger a Steel al aeropuerto —le dijo,  creyendo que sería un gesto de buena voluntad para empezar las  conversaciones sobre la fusión. —¿Tengo que hacerlo? —preguntó Blankfein molesto. —Sí —dijo Cohn con firmeza—. Iría contigo, pero resultaría  embarazoso. Debes ir tú a recogerlo. —¿Y no puedes ir tú solo? —insistió Blankfein nada conven­ cido.

MALAS NOTICIAS       479

—No —dijo Cohn, que consideraba un amigo a Steel—. Yo ya  tengo muy buena relación con él. Blankfein cedió. Iría al  aeropuerto.

Por un momento, Paulson sintió que podía respirar aliviado.  Su equipo había terminado el primer borrador de la legislación  TARP y obtenido una autorización rápida de la Oficina de Ad­ ministración y presupuesto para empezar a distribuirlo en el Capi­ tolio. Puesto que el jueves por la noche había prometido a los líderes  del Congreso que «en cuestión de horas» podría darles algo en qué  trabajar, tenía que ser algo escueto. Paulson, Kevin Fromer —su  jefe de asuntos legislativos— y Bob Hoyt —su consultor general—  se habían dado prisa en redactarlo y habían sacado un documento  de menos de tres páginas. Después de mucho debatir, el equipo de Paulson se decidió  por la cifra de los setecientos mil millones que Kashkari había pro­ puesto el día anterior. De aprobarse, sería el gasto extraordinario  más grande realizado en la historia del Gobierno federal. Preocupa­ do por las posibilidades de interferencia política, Hoyt había desli­ zado algunas líneas cuyo objetivo era evitarlo, así como otorgar a  Paulson todos los poderes que pudiera necesitar: Las decisiones del secretario, en virtud de la autoridad que le  concede esta ley, no son revisables y quedan a discreción de la  agencia, y no pueden ser revocadas por ningún tribunal de justicia  ni por agencia administrativa alguna. El secretario queda autoriza­ do a llevar adelante las acciones que considere necesarias para llevar  a cabo los objetivos de esta ley [...] sin menoscabo de ninguna otra  medida legal relacionada con los contratos públicos [...]. Todos los  fondos que se gasten en virtud de actuaciones autorizadas por esta  ley, incluido el pago de gastos administrativos, se considerarán ad­ judicados en el momento en que se realicen esos gastos.9 9. «Text of Draft Proposal for Bailout Plan», The New York Times, 20 de  septiembre de 2008.

480

ANDREW ROSS SORKIN

Puede que fuera demasiado pronto para esperar alguna noti­ cia, pero los funcionarios del Tesoro, llenos de nerviosismo, ya em­ pezaban a enviarse copias los unos a los otros. Todos echaban en falta en el documento un plan de super­ visión y les chocaba la falta casi absoluta de salvedades. Hasta su  brevedad hacía que la gente estuviera intranquila. —¿Has visto el documento? —le preguntó Dan Jester a Jere­ miah Norton. Ninguno de los dos había participado en su redac­ ción.

—He visto los puntos que considera —respondió Norton.  —No —dijo Jester—. ¡Eso es el documento! A última hora del sábado, Colm Kelleher y el vicetesorero de  Morgan Stanley, Dave Russo, se encaminaron al Fed de Nueva  York con sus asesores, Ed Herlihy, de Wachtell, y Gene Ludwig,  de   Pro­montory,   para   presentar   su   solicitud   de   categoría   de  compañía tenedora de bancos. En la recepción de la planta 30 se les acercaron dos funciona­ rios y preguntaron: —¿Quién es el director financiero? —Soy yo —dijo Kelleher. —Tiene que venir con nosotros usted solo. Burlonamente, Kelleher se despidió de sus colegas mientras  era acompañado a una sala de juntas donde estaba reunida la plana  mayor de la Reserva Federal de Nueva York: William Rutledge, Bill  Dudley, Terry Checki y Christine M. Cumming. —Veamos —dijo Rutledge—, si todo lo demás fracasa este  fin de semana ¿accederán ustedes a convertirse en una compañía  tenedora de bancos? —¿Qué significa eso? —preguntó Kelleher, no demasiado se­ guro en cuanto a los tecnicismos. Le   explicaron   las   ventajas   de   una   empresa   tenedora   de  bancos: disponibilidad de financiación a corto plazo a través de la  ventanilla de descuento del Fed, siempre y cuando Morgan Stanley  acreditase una base de depósito suficiente y se sometiera a diversas  regulaciones.

MALAS NOTICIAS       481

—¿Conseguirá la aprobación de su consejo? —le preguntaron  a Kelleher. Entonces  Kelleher  comprendió  lo  que  significaba  esta  reu­ nión: era posible que la Reserva Federal se estuviera ofreciendo a  salvar su empresa. Después de todo, era posible que el depósito no  llegara vacío. —Por supuesto —contestó.

Lloyd  Blankfein,   vestido   con   pantalones   y   una   camisa   con  cuello de botones, estaba esperando en el aparcamiento del aero­ puerto del condado de Wetchester cuando llegó Bob Steel. Iba tan  atildado como siempre, pero parecía algo falto de sueño cuando  salió de la terminal. Ya llevaba quince horas de pie y su día aún no  había terminado. —¡Vaya   regalo   de   cumpleaños!   —le   dijo   animadamente  Blankfein cuando lo vio. Era su cumpleaños y esperaba llegar a  tiempo para festejarlo. Ya en el coche empezaron a tantear las características de un  acuerdo y a hablar de su experiencia juntos. Ni uno ni otro tenían  nada clara la idea de la fusión, ni tampoco la relación que había  entre ellos. Cuando llegaron al 85 de la calle Broad, Steel fue directamente al  piso 30, donde solía pasar gran parte de su tiempo. Cuando entró en la  sala de juntas vio a Chris Colé, que había sido asesor de su empresa los  cinco últimos meses. Ahora Colé estaba en el otro bando, tratando de  comprar Wachovia. Además, el abogado de Steel, Rodgin Cohén,  era también abogado de Goldman. Todo se había vuelto confuso y  plagado de conflictos, pero coincidieron en que si iban a hacer un  trato, tendrían que llegar a un acuerdo antes de la mañana del lunes. Antes de retirarse por ese día, Blankfein invitó a Steel a volver  a su oficina. Le contó sus intenciones de nombrarlo uno de los tres  copresidentes, junto con Gary Cohn y Jon Winkelried; Steel segui­ ría dirigiendo Wachovia como la división de consumo de Golden  Sachs. Steel se quedó un poco sorprendido y levemente ofendido. —No estoy seguro de querer estar al mismo nivel que Gary y  John —dijo con diplomacia—, pero ya lo iremos viendo.

482     ANDREW ROSS SORKIN

—¿Jamie está tratando de comprarnos? —le preguntó Gary  Lynch, consultor general de Morgan, a Mack en el corredor a la  salida de su oficina. —No lo creo —dijo Mack, y explicó que simplemente esta­ ban negociando con JP Morgan para que extendiese a la empresa  una línea de crédito—. ¿Por qué lo preguntas? —Bueno,   entonces   está   pasando   algo   raro   —le   respondió  Lynch. Le contó que una abogada externa que trabajaba para miembros  independientes del consejo de Morgan Stanley, Faiza J. Saeed, socia  de Cravath, acababa de informarle de que JP Morgan había llamado  a un colega suyo con la intención de contratarla para trabajar en un  acuerdo con Morgan Stanley. Ella no había sido demasiado explícita,  pero quería que él aclarara el conflicto, explicó Lynch. —Vaya —dijo Mack. —Sí, bonita manera de enviar un mensaje.

Ya empezaba a oscurecer. Hank Paulson seguía en su oficina y  acababa de hablar por teléfono con Geithner. Las noticias no eran  alentadoras. Geithner le había dicho que Morgan Stanley no tenía  ningún plan, aparte de lo que él llamaba el escenario «puro y duro»  de la compañía tenedora de bancos. Geithner dijo que no estaba  seguro de si algún inversor —JP Morgan, Citigroup, los chinos o  los japoneses— llegaría hasta el final. También era escéptico respec­ to del acuerdo Goldman­Wachovia. —Nos estamos quedando sin opciones —le advirtió a Paulson. Paulson, que llevaba una semana durmiendo apenas tres horas  por noche, estaba empezando a sentir náuseas. El ver cómo el sec­ tor financiero, el mundo en el que había hecho toda su carrera, se  desmoronaba ante sus ojos, lo estaba destrozando. Por un momen­ to sintió que la cabeza le daba vueltas. Desde fuera de su oficina, su personal le oyó vomitar.

Sábado por la noche. John Mack volvía a su apartamento del  Upper East Side, luchando contra un resfriado que no conseguía

MALAS NOTICIAS       483

sacarse de encima. Su esposa, Christy, que había venido en coche  desde Rye para consolarlo, lo estaba esperando levantada. Estaba  más callado que de costumbre, dándole vueltas todavía a cómo po­ dría captar miles de millones de dólares en capital en sólo veinti­ cuatro horas. —Sabes —había un fondo de desesperación en su voz—, exis­ te la posibilidad de que pierda la empresa.10 Le dijo a Christy que necesitaba un poco de aire, y decidió  salir a dar un paseo. Mientras deambulaba por la Madison Avenue,  se dio cuenta de que toda su vida adulta, toda su carrera profesio­ nal, pendían de un hilo, pero esto no sólo tenía que ver con su su­ pervivencia personal. Lo seguían atormentando las imágenes de los  empleados de Lehman abandonando el edificio de la empresa el  domingo anterior, cargados  con  cajas donde  llevaban  sus  perte­ nencias. Cuando entró en la sala de estar unos minutos después, le re­ conoció a Christy con una sonrisa de agradecimiento: —No cambiaría esto por estar leyendo un libro en Carolina  del Norte.

Incluso antes de que el todoterreno negro se detuviera ante su  casa el domingo por la noche, Hank Paulson ya salía por la puerta,  con el teléfono móvil pegado a la oreja. Su agente del Servicio Se­ creto, Jim Langan, prefería que Paulson esperara dentro hasta que  él saliera del vehículo, pero Paulson hacía tiempo que había aban­ donado ese protocolo. Entró precipitadamente en el coche para atender una llamada  con el viceprimer ministro de China Wang Qishan. Todo el día  anterior había estado tratando de coordinar la llamada para tratar 10. Mack le contó más tarde esta historia a Bloomberg. «Le dije a mi  esposa, cuando las cosas estaban realmente desquiciadas: "Como sabes, hay una  posibilidad de que yo pierda esta firma. Pero prefiero hacer esto antes que sen­ tarme en una playa a leer un libro."» Véase Lisa Kassenaar y Christine Harper,  «Mack Tells Wife He may Lose Firm Before Brokerage Bid», Bloomberg, 26 de  enero de 2009.

484

ANDREW ROSS SORKIN

de convencer a los chinos de realizar una inversión en Morgan  Stanley.   Al   principio,   había   querido   que   el   presidente   Bush  llamara al presidente de China, y había hablado con Josh Bolten,  jefe de personal de Bush, sobre la cuestión. Pero Bolten tenía sus  reservas   sobre   si   era   apropiado   que   el   presidente   llamara   para  hablar   a   favor  de   una   empresa   específica.   Sugirió   que   Paulson  tratara de averiguar si los chinos tenían auténtico interés. Paulson había programado la llamada con Wang para las  21.30.   Conocía   a   Wang   de   sus   viajes   a   China   como   consejero  delegado de Goldman, y tenían una relación cómoda. También  sabía que no era habitual que orquestara un acuerdo del mercado  privado con otro país, en este caso el mayor tenedor de deuda de  Estados   Unidos.   Antes   de   hacer   la   llamada,   Paulson   había  consultado   a   Ste­phen   Hadley,   asistente   del   presidente   para  cuestiones   de   seguridad   nacional,   para   que   le   diera   alguna  orientación. El consejo fue que hilara fino. Cuando   por   fin   consiguió   la   conexión   con   Wang,   pasó  rápidamente a la cuestión que lo ocupaba: Morgan Stanley. —Veríamos con buenos ojos que hicieran una inversión —le  dijo Paulson a Wang. También sugirió que uno de sus mayores  bancos,   el   Industrial   &   Commercial   Bank   of   China   (ICBC),  debería participar, haciendo así que la inversión fuera estratégica.  Wang,   sin   embargo,   expresó   sus   dudas   acerca   de   que   CIC   se  implicara con Morgan Stanley, a la vista de lo que había sucedido  con Lehman Brothers. —Morgan   Stanley   es   estratégicamente   importante   —dijo  Paulson, dando a entender que no permitiría que se viniera abajo. —Le puedo asegurar que veríamos como muy positiva una  inversión en Morgan Stanley. Apenas   unas   horas   después,   el   domingo   por   la   mañana,  Paulson estaba otra vez en su coche, donde lo esperaba su jefa de  comunicaciones, Michele Davis. —Esto no te va a gustar —dijo ella, tendiéndole una copia  de la cubierta del nuevo Newsweek, que aparecería el lunes en los  puestos   de   prensa.   Debajo   del   titular   «Tío   Henry»   se   veía   una  fotografía de Paulson.11 11.    Newsweek, 29 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       485

Mientras se dirigían a una sucesión de entrevistas en los me­ dios, Paulson echó un vistazo al artículo. Era un perfil halagador,  salvo por una cita del gobernador Jon Corzine, su némesis desde  sus tiempos en Goldman, que ponía en tela de juicio su consisten­ cia.12 Pero lo más importante era que la cubierta era un reconoci­ miento tácito del enorme poder que ahora ostentaba Paulson, no  sólo en América, sino en la escena mundial. El presidente Bush  había pasado a un segundo plano: Paulson se había convertido en  el líder de facto del país en esos tiempos de crisis. El poder le gustaba, pero también sabía que era un arma de  doble filo. Descubrió lo peligroso que podía ser cuando sólo hacía  unos minutos que había empezado la entrevista de Brokaw, cuando  el   anfitrión   le   arrostró   la   falta   de   detalles   del   plan   TARP   que  privadamente había preocupado a los funcionarios del Tesoro el día  antes. —Si  estuviera  usted en  su  antiguo  puesto  de  presidente  de  Goldman Sachs y les presentara este acuerdo a sus socios —dijo  Brokaw—, lo harían salir de la sala y le dirían que volviera cuando  tuviera más respuestas, ¿no le parece?13

Kenneth deRegt, jefe de riesgos de Morgan Stanley, trataba de  poner buena cara a las finanzas de la compañía mientras se prepa­ raba para la reunión de esa mañana con JP Morgan, reuniendo lis­ tas de garantías subsidiarias que esperaba se consideraran respaldo  suficiente para un préstamo. Sin embargo, mientras trabajaban, él  y Ruth Porat, que llevaba el grupo de instituciones financieras de la  firma, cayeron en la cuenta de que una sesión sin restricciones con  los banqueros de JP Morgan podría ser contraproducente. Si todo  iba bien, Morgan Stanley se convertiría esa misma tarde en compa­ 321. «No ha sido un trayectoria coherente [...]. Salvamos a Bear Stearns pero no a Lehman. El mercado va a tener dificultades para entender  cuáles son los principios subyacentes.» Daniel Gross, «The Captain of the Street;  Treasury Secretary Hank Paulson Has a Radical Game Plan for Beating America's  Finan cial Crisis», Newsweek, 29 de septiembre de 2008. 322. Tom Brokaw, Meet the Press, NBC, 21 de septiembre de 2008.

486     ANDREW ROSS SORKIN

fiía tenedora de bancos, un plan que JP Morgan no conocía y que  les daría acceso a mucha más liquidez. Decidieron, pues, ser más  selectivos sobre lo que debían o no exponer en la presentación e  incluyeron sólo las garantías subsidiarias del banco que no podrían  endosar al Fed, y que representaban algunos de los peores asientos  de sus libros. Sería una jugada arriesgada. Era probable que en vez  de presentar a la empresa con sus mejores galas para la venta, con­ siguieran inadvertidamente espantar a un posible socio. Braunstein, Hogan y Black, de JP Morgan, llegaron al 750 de  la Séptima Avenida puntualmente, a las 8.45, los acompañaba el  consultor general de la firma, Steven Cutler. Varias docenas de sub­ alternos habían llegado ya y estaban esperando. El lugar, un anodi­ no edificio de oficinas sin identificación alguna situado una man­ zana al oeste del cuartel general de Morgan Stanley, era donde  la empresa solía celebrar las reuniones que quería mantener en se­ creto. —Esto es totalmente confidencial —repitió Hogan al equipo,  mientras se acomodaban en una sala de reuniones que había pro­ porcionado Morgan Stanley. Braunstein vio con sorpresa que no  habían previsto ni café ni nada de comer para su gente. Se preguntó  si sería una especie de táctica negociadora e inmediatamente envió  a un asociado a Dunkirí Donuts. Todos sabían que estaban allí por la que podría ser la sesión de  diligencias más importante de sus vidas. Aunque Hogan les había  dicho que sólo iban a tratar de extender una línea de crédito a Mor­ gan Stanley, todos sabían que muy fácilmente podría convertirse en  una fusión hecha y derecha, una transacción que haría que lo de  Bear Stearns quedara reducido a una liga de provincias. Los abogados de JP Morgan se habían referido hasta el cansan­ cio al problema de «perfeccionar intereses de seguridad en menos  de veinticuatro horas». Al cabo de dos horas, decidieron que no podían seguir adelan­ te: lo que Morgan Stanley ofrecía como garantía subsidiaria no po­ día servir para la concesión de un préstamo. —Esto es pura basura —le dijo Hogan a Steve Black, presi­ dente de JP Morgan. Al llegar el mediodía, Goldman Sachs y Wachovia, que estaba

MALAS NOTICIAS       487

representada por media docena de ejecutivos que había traído con­ sigo Bob Steel, estaban avanzando rápidamente hacia el cierre de  un acuerdo. Peter Veinberg, asesor de Steel y antiguo hombre de  Goldman, había trazado las líneas de un pacto en el que Goldman  pagaría 18,75 dólares la acción de Wachovia en acciones de Gold­ man. El precio representaba el que tenían el viernes, al cierre, las  acciones de Wachovia. Sin embargo, quedaba un serio obstáculo: Goldman quería un  acuerdo Jamie. El siguiente paso era ir a ver a Warsh al Fed y pre­ guntarle si estaban dispuestos a subvencionar el acuerdo garanti­ zando los activos más tóxicos de Wachovia. Durante un descanso en las negociaciones, Weinberg salió a  caminar por el pasillo de la planta ejecutiva. Al pasar por delante de  una serie de retratos de los antiguos ejecutivos de la firma, se detu­ vo ante el de Sidney Weinberg, su abuelo, que había sido socio de  Goldman en 1927. Jon   Winkelried,   copresidente   de   Goldman,   pasaba   por   allí  cuando vio a Weinberg con aire pensativo ante el retrato. —El mundo está trastornado —dijo Winkelried con melan­ colía. Warren Buffett estaba en su casa de Omaha el domingo cuan­ do recibió una llamada de Byron Trott, vicepresidente de Goldman  Sachs. Buffett, al que no le gustaban la mayoría de los banqueros de  Wall Street, adoraba a Trott, un hombre del Medio Oeste afincado  en Chicago, de modales muy moderados. Paulson los había presen­ tado hacía años, y ahora Trott era el único banquero de inversiones  en el que Buffett realmente confiaba. —Entiende Berkshire mucho mejor que cualquier banque­ ro de inversiones con quien haya hablado jamás y, me duele decirlo,  se gana lo que cobra14  —escribió Buffett en el informe anual de  2003 de Berkshire Hathaway. Para Buffett no podría haber mejor  elogio. Trott llamaba para hacer a Buffett una propuesta. Llevaba va­ rias semanas tratando en vano de convencerlo para hacer una inver­ 14. Buffett, de la carta de su presidente en 2003. Véase el informe anual  en http.//www.berkshirehathaway.com/2003ar/2003ar.pdf

488     ANDREW ROSS SORKIN

sión en Goldman, pero ahora se le había ocurrido una nueva idea.  Le confesó a Buffett que Goldman estaba en conversaciones para  comprar Wachovia, con ayuda del Gobierno, y quería saber si a  él podría interesarle invertir en una combinación Goldman­Wa­ chovia. Al principio, Buffett no estaba seguro de haber entendido bien  a Trott. ¿Ayuda del Gobierno? ¿En un acuerdo de Goldman? —Byron, es una pérdida de tiempo —dijo en su estilo campe­ chano, después de considerar la nueva configuración—. Antes de  esta noche el Gobierno se dará cuenta de que no puede proporcio­ nar capital a un tratado entre la empresa del antiguo secretario del  Tesoro y la de un vicepresidente retirado de Goldman Sachs y anti­ guo vicesecretario del Tesoro. No existe ninguna posibilidad. Todos  se despertarán y se darán cuenta de que, aunque sea el mejor acuer­ do del mundo, no pueden hacerlo. John Mack había recibido noticias prometedoras el domingo  por la tarde: daba la impresión de que Mitsubishi seguiría adelante  y haría una inversión considerable en Morgan Stanley. Se había  acordado una teleconferencia para que Mack hablase con el conse­ jero delegado de Mitsubishi, Nobuo Kuroyanagi, esa noche. Sin embargo, cuando estaban ocupándose de los detalles lla­ mó Paulson. —John, tienes que hacer algo —le dijo Paulson gravemente. —¿Qué significa que tengo que hacer algo? —la voz de Mack  evidenciaba impaciencia, acababa de enterarse de que los japoneses  estaban dispuestos a hacer el trato—. Nos diste tu apoyo, dijiste  que podíamos seguir adelante. —Lo sé —dijo Paulson—, pero tienes que encontrar un so­ cio. —¡Tengo a los japoneses! Mitsubishi va a entrar —repitió,  como si Paulson no lo hubiera oído la primera vez. —Venga ya. Tú y yo conocemos a los japoneses. No lo van a  hacer. Nunca son tan rápidos —dijo Paulson, sugiriendo que se  centrara más en el acuerdo con los chinos o con JP Morgan. —No, yo sí que los conozco y no estoy de acuerdo contigo  —respondió Mack enfadado. Explicó que Mitsubishi tenía una lar­ ga relación con la firma y había utilizado los servicios de asesoría de

MALAS NOTICIAS      489

Morgan Stanley durante su OPA hostil de ese mismo año para ad­ quirir parte de Union Bank en California.15 —Los   japoneses   no  suelen   mostrarse  hostiles  —le  recordó  Mack—. Nos contrataron, siguieron adelante y terminaron la ope­ ración. Lo mismo harán con nosotros. Paulson se mantenía escéptico. —No van a hacerlo —dijo con un suspiro. —Tú y yo no estamos de acuerdo —le escupió Mack, prome­ tiendo mantenerlo al día de los avances mientras colgaba el teléfo­ no. Tras hacer salir a Kevin Warsh de una reunión para atender el  teléfono,   Gary   Cohn   le   describió   los   preliminares   del   acuerdo  Goldman­Wachovia. Habían acordado las condiciones a precio de  mercado —18,74 dólares al cierre el viernes— y, considerando que  las acciones de Wachovia se habían recuperado ese día un 29 por  ciento como consecuencia del anuncio del TARP, Cohn pensaba  que era una concesión generosa y solicitaba una garantía del Go­ bierno. Mientras varios miembros del consejo de Wachovia iban y ve­ nían por una sala de juntas de Goldman esperando tener noticias  de Steel sobre el acuerdo, Joseph Neubauer, presidente y consejero  delegado de Aramark Holding Corporation, recibió una llamada  de Paulson en el móvil. —Esto no sólo afecta a Goldman Sachs —le dijo—. Estoy  preocupado por Wachovia. ¿Tú no? Paulson no le había contado a Neubauer que había recibido  una autorización del comité de ética para participar en las cuestio­ nes relativas a Goldman. En lugar de eso siguió presionándolo para  que se tomara en serio la oferta de Goldman, preocupado de que el  consejo de Wachovia no apreciara la gravedad de la situación en la  economía mundial. 15. «La oferta no solicitada de MUFG, arreglada por Morgan Stanley  como asesor financiero suyo, también ilustra hasta qué punto las compañías  conservadoras japonesas se están adaptando cortar y pegar de M & A. Alliance»,  Yuka Hayashi y Alison Tudor, «MUFG offers to buy UnionBanCal», The Wall   Street Journal Asia, 13 de agosto de 2008.

49O     ANDREW ROSS SORKIN

—Creo que debería haber una sensación de urgencia —le se­ ñaló. Cuando Neubauer dejó el teléfono miró a los demás y dijo: —No os lo vais a creer. Era Hank. No fue necesario que explicara a los directores por qué la lla­ mada era tan increíble. Para muchos de los presentes, el secretario  del Tesoro acababa de ordenarles que se fusionaran con Goldman. En el Tesoro, Jim Wilkinson, jefe de personal de Paulson, an­ daba a esas alturas casi sonámbulo por los pasillos. Paulson acababa  de ponerlo al día sobre las conversaciones Goldman­Wachovia y le  había pedido su opinión. ¿Debía proporcionar ayuda el Gobierno?  Wilkinson, en su estado de estupor, le dijo que le parecía una idea  razonable. Sin embargo, media hora después y habiéndolo pensado me­ jor tras tomarse una taza de café, cambió de idea. Se dio cuenta de  que un acuerdo así sería una pesadilla de relaciones públicas en el  peor momento posible, justo cuando estaban tratando de que les  aprobaran el TARP. Paulson perdería toda credibilidad; sería acusa­ do de llenarles los bolsillos a sus amigos de Goldman; proliferaría la  teoría de conspiración «Gobierno Sachs». Wilkinson acudió corriendo a la oficina de Paulson con Mi­ chele Davis. —Hank, si haces esto estás muerto —dijo frenéticamente—.  Sería una jodida locura.

Ben Bernanke tenía conexión telefónica con la sala de juntas  de Geithner, donde estaban reunidos Jester y Norton, del Tesoro, y  Terry Checki, Meg McConnel y William Dudley del Fed de Nueva  York. Warsh estaba estudiando las nuevas condiciones del acuerdo  Goldman­Wachovia. La opinión generalizada entre los presentes era que parecía  una buena transacción: daría a Goldman una base de depósito es­ table y al mismo tiempo dotaba a Wachovia de un poderoso banco  de inversión y de una dirección de primera. Pero Geithner no tardó  en señalar las desventajas.

MALAS NOTICIAS       4$)I

—¿Hace parecer a Goldman más débil de lo que es? —pre­ guntó. Era la misma cuestión que había planteado antes Blankfein.  Geithner también se preguntaba si el Fed debería ser el que presta­ ra el dinero. Puesto que el regulador de Wachovia era la Corpora­ ción Federal de Seguro de Depósitos (FDIC), tal vez debería ser ese  organismo el que se hiciera cargo. Bernanke escuchaba el debate sin hacer ningún comentario. Entonces Bill Dudley, un antiguo hombre de Goldman que  pensaba que el acuerdo no era atractivo para el Gobierno, planteó  la misma objeción que había expresado Buffett unas horas antes:  sería un desastre para las relaciones públicas del Gobierno. —¿Qué estamos haciendo aquí? Mirad todas las conexiones  que tenemos: el Tesoro, Steel y yo. Goldman por todas partes. Te­ nemos que ser cuidadosos. Cuando Geithner y Bernanke llamaron a Paulson, los tres es­ tuvieron de acuerdo en que no podían financiar el acuerdo.

Cuando Warsh les dio la noticia a Steel y Cohn, los dos se  quedaron atónitos. Habían pasado veinticuatro horas tratando de  formular un acuerdo por sugerencia del Gobierno para que ahora  les dijeran que no podía llevarse a cabo. —Lo siento, lo comprendo, estoy tan frustrado como voso­ tros, pero simplemente es que no tenemos el dinero, no tenemos la  autorización —explicó Walsh. Steel, quien estaba especialmente desairado, le dijo a Walsh  que se sentía como si estuviera pasando de una novia a otra, tratan­ do de encontrar el matrimonio idóneo para salvar la empresa. Pri­ mero Morgan Stanley y ahora Goldman Sachs. Cohn, dándose cuenta de que la conversación estaba tomando  un tono desagradable dijo que pensaba que debía apearse. —No, debes escuchar esto —insistió Steel, elevando la voz  por primera vez—. Debes sentarte ahí y escuchar cada maldita pa­ labra. Mientras hablaba ansiosamente al micrófono situado en el cen­ tro de la mesa, Steel fue enfadándose más y más. —¿Qué es lo que queréis que haga? Decidme qué hacer. No

491     ANDREW ROSS SORKIN

podéis lograr que esto funcione, no os gusta esto, no os gustaba lo  otro. ¿Queréis el otro acuerdo? —dijo, refiriéndose a Morgan Stan­ ley—. ¿Queréis que llame a Citi? Tengo que proteger a mis accio­ nistas. Ése es mi trabajo. Decidme qué cojones queréis que haga,  porque ya me estoy cansando de correr en círculos. —No sé si será cierto, pero hemos oído que Goldman está  anunciando un acuerdo con Wachovia para las próximas veinticua­ tro horas —anunció John Mack al equipo de dirección reunido en  su oficina. Acababa de oír el rumor de un director en la reunión  con su consejo, y la posibilidad lo tenía en ascuas. Después de todo,  apenas el viernes estaban todavía negociando una fusión que no  parecía llevar a ninguna parte. Taubman, jefe de banca de inversión de la firma, estaba ho­ rrorizado. ¿Cómo era posible que Goldman Sachs, el más encarni­ zado rival de Morgan Stanley, estuviera dispuesto a aceptar todos  los activos tóxicos de Wachovia? ¿Acaso Goldman no había visto el  enorme agujero en el balance de Wachovia? Entonces se le hizo  la luz: —¡Aquellos cabrones probablemente tenían un acuerdo con el  Gobierno! —exclamó—. ¡No tiene sentido a menos que el Gobier­ no esté rescatando a Wachovia y haciéndose cargo de un montón  de activos tóxicos! Paulson había recibido información de que el acuerdo Gold­ man­Wachovia había despegado, lo cual lo presionaba aún más  para encontrar una solución a lo de Morgan Stanley. Para él, JP  Morgan era la respuesta obvia. Por más que Jamie Dimon se hubie­ ra resistido a sus propuestas —Paulson ya lo había llamado varias  veces el día anterior—, ahora tenía que ponerse serio. —Jamie —le dijo en cuanto se puso en contacto con él, con  Geithner y con Bernanke, que también participaban en la confe­ rencia—. Necesito que pienses en serio en comprar Morgan Stan­ ley. Es una gran empresa con grandes activos. Dimon acababa de tener una reunión improvisada con Gao,  de CIC, que había ido a verlo para saber si JP Morgan querría tra­ bajar con ellos en una oferta por Morgan Stanley, en la que CIC

MALAS NOTICIAS       493

adquiriría capital adicional en la firma y JP Morgan proporcionaría  una línea de crédito. La reunión no había llevado a nada. Dimon, que ya se barruntaba que el Gobierno podría tratar de  imponerle a él el acuerdo, se mostraba inflexible. —Tienes que parar esto. No es viable —dijo con determina­ ción—. No es posible. Haría cualquier cosa por ti y por este país, pero  no si con eso puedo poner en peligro a JP Morgan. Además, no podría  hacerlo —continuó Dimon, explicando que pensaba que el acuerdo  le costaría al banco cincuenta mil millones y muchísimos puestos de  trabajo—. Yo no quiero hacerlo, y John no quiere hacerlo. —Bueno, tal vez yo necesite que lo hagáis —insistió Paulson. Hubo unos instantes de silencio hasta que Dimon cedió, pero  sólo levemente. —Lo pensaremos, pero va a ser peliagudo —dijo. La tensión en la reunión del consejo de Morgan Stanley se  hacía insostenible. Roger Altman, el banquero de Evercore que ha­ bía sido contratado apenas veinticuatro horas antes para asesorar­ los, les estaba diciendo que necesitaban pensar seriamente en ven­ der la totalidad de la empresa. En un descanso, Roy Bostock habló con C. Robert Kidder,  director principal de la firma. —Deberíamos despedir a ese tipo ahora mismo. Echadlo de  aquí. No está ayudando —a otros les preocupaba que, dadas sus  estrechas conexiones con el Gobierno, ya que había sido subsecre­ tario del Tesoro, pudiera filtrar información sobre la salud de la  empresa. Pensaban que eso explicaría por qué Geithner estaba pre­ sionando tanto a Mack para cerrar un trato. Aunque no lo sabían,  Altman había enviado un correo a Geithner la noche anterior di­ ciéndole que le habían encargado trabajar para Morgan, pero no le  había desvelado los detalles de la reunión. Ya fuera que se tratara de paranoia o sólo de falta de sueño, la  discusión iba subiendo de tono. Mack, a quien no habían consul­ tado sobre la contratación de Altman, estaba todavía más alterado  que algunos de los miembros del consejo por su presencia. —No sé qué se trae entre manos este tipo —dijo.

494     ANDREW ROSS SORKIN

Geithner, que aún seguía maquinando desde su oficina de la  ciudad, estaba convencido de que Morgan Stanley se derrumbaría  si no conseguía cerrar un acuerdo antes de que abrieran los merca­ dos el lunes. Ese mismo día había amenazado a Mack con denegar­ le la categoría de compañía tenedora de bancos a menos que encon­ trara una inversión importante o se fusionara. —Con ser una compañía tenedora de bancos no bastará —le  advirtió. Al igual que Paulson, Geithner estaba convencido de que  Mack estaba equivocado si pensaba que las negociaciones con Mit­ subishi se concretarían a tiempo—. ¿Cuál es tu plan B? Necesitas  uno —prácticamente le había gritado por teléfono. Alrededor de las 15.30, la asistente de John Mack, Stacie Kruk,  anunció que el secretario Paulson estaba al teléfono. Mack cogió la  llamada en el teléfono que tenía junto a su sofá. En el televisor que  estaba a sus espaldas había empezado el encuentro de los New York  Giants contra los Cincinnati Bengals. —Hola, John. Estoy con Ben Bernanke y Tim Geithner. Que­ remos hablar contigo —dijo Paulson. —Vale —dijo Mack—. Puesto que estáis todos en la línea,  ¿puedo hacer participar a mi consejo general? Paulson accedió, y Mack puso el manos libres una vez que  anuló el volumen del televisor. —Los mercados no pueden abrir el lunes sin una resolución  de Morgan Stanley —dijo con su tono más autoritario—. Tenéis  que encontrar una solución, queremos que hagáis un acuerdo. Mack se limitó a escuchar, mudo. Bernanke, que por lo general permanecía en silencio en estas  situaciones, despejó la garganta y añadió: —Vosotros no veis lo que vemos nosotros. Estamos tratando  de mantener el sistema a salvo. Realmente necesitamos que hagáis  un trato. —Hemos trabajado mucho sobre esto y pensamos que tienes  que llamar a Jamie —insistió Geithner. —Tim, ya he llamado a Jamie —replicó Mack evidentemente  exasperado—. No quiere el banco.

MALAS NOTICIAS       495

—No, lo va a comprar —dijo Geithner. —Sí, por un dólar —exclamó Mack—. Eso no tiene sentido. —Queremos que lo hagas —insistió Geithner. —Deja que te haga una pregunta: ¿crees que ésta es una buena  política pública? —dijo Mack con furia evidente—. Ya se han per­ dido treinta y cinco mil empleos en esta ciudad entre AIG, Leh­ man, Bear Stearns y simples despidos. ¿Me estás diciendo que lo  que hay que hacer es coger un número de entre cuarenta y cinco y  cincuenta mil personas, hacer especulaciones, y hacer desaparecer  veinte mil puestos de trabajo? Yo no creo que ésa sea una buena  política pública. Hubo un momento de silencio. —Es una cuestión de solidez —dijo Geithner impasible. —Bueno, verás, yo tengo el mayor respeto por vosotros tres y  por vuestro trabajo —dijo Mack—. Sois unos patriotas y en este  país nadie puede agradecer bastante lo que estáis haciendo, pero no  voy a hacerlo. Simplemente no voy a hacerlo. No se lo voy a hacer  a las cuarenta y cinco mil personas que trabajan aquí. Dicho esto, colgó el teléfono. En Goldman Sachs el clima era algo menos tenso. —Vamos a convertirnos en compañía tenedora de bancos —le  anunció Blankfein, que acababa de hablar con Geithner, a Cohn  cuando éste entró en su oficina—. Se va a hacer. Cuando la Reserva Federal envió por fax el borrador del co­ municado de prensa, vio que también se le concedería a otra insti­ tución cuyo nombre, adrede, se había dejado en blanco. «Debe de  ser   Morgan   Stanley»,   pensó.   Seguramente   su   llamada   a   Mack   el  viernes por la mañana había surtido efecto. Cohn, sentado en el sofá de Blankfein, se estaba comiendo  una tortilla después de no haber tocado la comida en todo el día.  Por fin podía sonreír. Habían salido del túnel. Ahora sólo necesita­ ban que todos los directores aprobaran la ejecución de la solicitud.  Habían   preparado   una   teleconferencia   con   todo   el   consejo   para  dentro de cinco minutos. —Por fin tengo buenas noticias... —empezó Blankfein cuan­ do todos se hubieron incorporado a la línea. Cuando Gao volvió a Morgan Stanley a última hora de la tar­

 ANDREW ROSS SORKIN

de, se enteró de que la firma había iniciado conversaciones para  una fusión con Mitsubishi. Ya antes había tenido un mal presenti­ miento al ver que Mack ralentizaba las negociaciones, pero no po­ día creer que estuviera a punto de llegar a un acuerdo con los japo­ neses. Pensaba que el Gobierno de Estados Unidos ya había dado  su aprobación a un acuerdo con CIC basado en la conversación de  Paulson con el viceprimer ministro Wang Qishan de la noche ante­ rior. Furioso, retiró a todo su equipo de la sala de juntas y se mar­ chó del edificio sin despedirse siquiera. Los banqueros de Morgan Stanley seguían esperando a ver si  el acuerdo con Mitsubishi iba adelante. Por lo que sabían, el Fed  iba a concederles la categoría de compañía tenedora de bancos,  pero Geithner seguía insistiendo en que necesitaban una gran in­ versión antes del lunes como muestra de confianza en la compañía.  Mitsubishi había hecho llegar una propuesta, «un pliego de inten­ ciones», para adquirir un 20 por ciento de la firma por un máximo  de nueve mil millones.16 Mientras Kindler y Taubman estaban revisando el pliego, se  reían de todo lo publicado en los medios sobre su fin de semana de  vertiginosas conversaciones de fusión. Varias publicaciones estaban  atrasadas de noticias o repetían antiguos rumores. Gasparino decla­ ró en televisión que Morgan Stanley estaba a punto de cerrar un  trato con Wachovia o con CIC. —El tipo más jodidamente peligroso de Wall Street —dijo  Kindler con un suspiro. En la planta de arriba, Mack estaba al teléfono con el conseje­ ro delegado de Mitsubishi, Nobuo Kuroyanagi, y un traductor tra­ tando de dar los últimos toques al pliego de intenciones, cuando su  asistente lo interrumpió. —Tim Geithner está al teléfono, quiere hablar con usted —le  dijo en un susurro. Mack tapó el microteléfono. —Dile que no puedo hablar ahora. Ya lo llamaré. 16. Louise Story, «Morgan Stanley Secures Japan Deal, Mitsubishi UFJ  to Pay $9 billion for 21 % Stake in US Firm», The New York Times, 1 de octubre  de 2008.

MALAS NOTICIAS       497

Cinco minutos después llamó Paulson. —No puedo, estoy con los japoneses. Lo llamaré en cuanto  termine —le dijo a su asistente. Dos minutos después volvía a llamar Geithner. —Dice que tiene que hablar con usted, que es importante  —le comunicó impotente su asistente. Mack estaba a unos cuantos minutos de llegar a un acuerdo.  Miró a Ji­yeun Lee, una banquera que estaba de pie en su oficina  ayudándolo con las condiciones, y le dijo que se tapara los oídos. —Dile que lo jodan —dijo Mack refiriéndose a Geithner—.  Estoy tratando de salvar mi empresa.

—¡Gracias a Dios, estamos fuera! —exclamó Jamie Dimon  corriendo por la planta noble de la sede de JP Morgan hacia la ofi­ cina de Jimmy Lee, donde había estado concentrado el equipo de  dirección esperando órdenes mientras pasaban el tiempo viendo la  Ryder Cup y el partido de los New York Giants y comiendo costi­ llas del restaurante Palm. —Mack  acaba  de  llamar  —dijo  Dimon  con  un  suspiro  de  alivio—. ¡Han conseguido nueve mil millones de los japoneses! A las 21.30 salió en las noticias.17  Goldman Sachs y Morgan  Stanley se convertirían en compañías tenedoras de bancos. Aquello  era un hito: los dos mayores bancos de inversión del país habían  declarado periclitado su modelo empresarial para salvarse. The New  York Times lo describió como «una jugada que fundamentalmente  reconfiguraba una era de altas finanzas que definió a la moderna  edad de oro» y «un reconocimiento sin paliativos de que su modelo  financiero y de inversión se había vuelto demasiado arriesgado». 17. El 21 de septiembre de 2008, la Reserva Federal comunicó lo siguien­ te: «El Consejo de la Reserva Federal aprobó el domingo, pendiente de un perío­ do estatutario antitrust de cinco días, las solicitudes de Goldman Sachs y Mor­ gan Stanley para convertirse en compañías tenedoras de bancos.» Véase http://  www.federalreserve.gov/newsevents/press/bcreg/20080921 a.htm

Capítulo 19

El lunes 22 de septiembre, un día después de que Goldman Sachs  se convirtiese en una compañía tenedora de banco, Lloyd Blankfein,  la cara demacrada por el cansancio, se sentó con la vista puesta en  el dibujo enmarcado de The Far Side de Gary Larson que se encon­ traba al final de su mesa de despacho. El dibujo mostraba a un  padre y su hijo en el patio delantero de su casa de los suburbios y  observando por encima de la cerca la casa del vecino, donde una  manada de lobos estaba entrando por la puerta delantera. «Ya sé que echas de menos a los Wainwright, Bobby —rezaba  la leyenda al pie de la viñeta—, pero eran gente débil y estúpida, y  por eso tenemos lobos y otro tipo de grandes depredadores.» Para Blankfein eso resumía muy bien lo que le había ocurrido  a Wall Street: de haber funcionado las cosas de una manera ligera­ mente diferente, Morgan Stanley, y tal vez incluso Goldman Sachs,  podría haber terminado como los Wainwright. De los cinco grandes bancos de inversión sólo quedaban en  pie el suyo y Morgan Stanley, pero su marcha parecía ser cada vez  más insegura. A medida que avanzaba el día, el precio de las accio­ nes de Goldman, a diferencia de las de Morgan Stanley, no se esta­ bilizaba, sino que seguía hundiéndose, hasta un 6,9 por ciento. A  pesar de haber sido reconocido como compañía tenedora de banco  —lo cual le daba un acceso casi ilimitado a la liquidez de la Reserva  Federal— los inversores se habían preocupado de repente por si  Goldman pudiera necesitar más capital. Después de dos días de alzas durante la semana anterior, con  la esperanza de que el TARP salvaría la economía, el mercado más  amplio también se estaba moviendo ahora en la dirección equivo­

MALAS NOTICIAS       499

cada.   Para   muchos   estadounidenses   que   habían   experimentado  pérdidas muy sustanciales en sus planes 401(k), Wall Street simple­ mente no se merecía que lo salvaran. —Sería un grave error decir que vamos a comprar deuda mala,  que es el resultado de las decisiones equivocadas de esta gente, y  luego permitirles que se lleven millones de dólares cuando abando­ nan1 —decía a voz en grito Barney Frank el día anterior—. El pue­ blo norteamericano no quiere que eso ocurra, y no ocurrirá. Pero la política de rescate no era precisamente el asunto que  ocupaba el lugar más destacado en los pensamientos de Blankfein,  dada la preocupación más acuciante por conseguir capital. El lunes por la noche Byron Trott, preguntándose por qué no  había noticias de Nueva York, llamó a Winkelried de su oficina de  Chicago. —Está todo muy tranquilo desde el fin de semana ¿qué está  pasando? —preguntó con cierta aprehensión. Winkelried le dijo que iban a tener otra ronda de llamadas de  inversores el martes con una nueva propuesta de venta de acciones  en la compañía. —Para un momento —lo interrumpió Trott—. Tíos, tenéis  que reducir la marcha. Trott, que era el enlace más cercano —y quizás el único— con  Warren Buffett, sugirió que deberían considerar un acercamiento a  él una vez más. Pero, tal como había adelantado Trott correctamen­ te, no estaban en la mejor situación para interesar al Oráculo. —En un mercado como éste no hay razón alguna para que yo  asuma riesgos —le dijo Buffett a Trott. El martes por la mañana, después de consultarlo con Blankfein  y con el resto del equipo de altos ejecutivos de Goldman, Trott  volvió a llamar a Buffett con una nueva propuesta.2 Los nietos de Buffett estaban de visita en Omaha, y como es­ taba planeando llevarlos al Dairy Queen local (cadena propiedad 323. Declaraciones del congresista Barney Frank en su aparición en el  pro grama Face the Nation, CBS, 21 de septiembre de 2008. 324. Chris Blackhurst, «Billionaire Buffett and the Only Banker He Trusts», Evening Standard (Londres), 25 de septiembre de 2008.

5OO     ANDREW ROSS SORKIN

de Berkshire), la conversación duró apenas veinte minutos. Trott  sabía que la única manera de que Buffett decidiera hacer una inver­ sión sería ofreciéndole un trato sumamente generoso, como el que  ahora le presentaba él. Goldman vendería a Buffett cinco mil mi­ llones de dólares de acciones en forma de acciones preferentes que  percibirían un dividendo del 10 por ciento. Esto significaba que  Goldman le pagaría quinientos millones de dólares anuales a cam­ bio de la inversión, que también permitiría a Buffett convertir su  inversión en acciones de Goldman al precio de ciento quince dóla­ res por acción, alrededor de un 8 por ciento por debajo de su precio  actual. Con esas condiciones, Goldman estaría pagando una canti­ dad mayor de la que le había pedido Buffett a Dick Fuld la pasada  primavera y que al parecer había rechazado Fuld. Fiándose de sus corazonadas, como siempre, Buffett aceptó  rápidamente las líneas generales del acuerdo. Trott llamó a Winkel­ ried, y lo localizó en el momento de abandonar la terminal Grand  Central camino de Naciones Unidas, donde estaba previsto que el  presidente Bush se dirigiera a la LXIII Asamblea General, y le co­ municó las buenas noticias. —¡Creo que Warren lo hará! —dijo Trott entusiasmado. —Está bien, quédate donde estás —le dijo Winkelried. Mientras buscaba un rincón más tranquilo en los congestiona­ dos y ruidosos alrededores de Grand Central, Winkelried llamó a  las oficinas para establecer una conferencia telefónica con los ex­ pertos de Goldman: David Viniar, Gary Cohn, David Solomon y  Blankfein, que habían volado a Washington ese día para reunirse  con los legisladores. Minutos más tarde el grupo estaba reunido, y empezaron a  debatir el acuerdo con Buffett. Todos estuvieron de acuerdo en que,  todavía más importante que la inyección de liquidez, era la con­ fianza que podría inspirar en el mercado una inversión de Buffett.  Así pues, dijo Winkelried, la firma estaría en condiciones de captar  dinero adicional de otros inversores en la estela de la inversión del  Oráculo. —Bueno, ¿por qué no lo hacemos? —se preguntó Viniar. —Ya lo hemos hecho —respondió Solomon. Trott, sin perder un minuto, se comunicó con Blankfein para

MALAS NOTICIAS       5OI

decirle que hablara directamente con Buffett, y después de que am­ bos revisaron la operación a grandes rasgos, Buffett sugirió que  Goldman redactase los documentos y se los enviase, de ese modo  podría anunciar el acuerdo esa tarde, después del cierre del merca­ do. Blankfein, al que siempre gustaba revisar hasta el último deta­ lle, preguntó: —¿Le gustaría que diésemos un repaso a las cosas que me preo­ cupan en este momento? —No, está bien así —respondió Buffett con tranquilidad—.  Si me preocuparan no habría hecho nada de esto. Dicho eso, reunió a sus nietos y enfiló hacia el Dairy Queen. Sin embargo, en la calle Broad, aún había una provisión que  preocupaba al grupo, una provisión que Buffett había indicado que  podría romper el acuerdo: los cuatro ejecutivos de mayor nivel de  Goldman no podrían vender más del 10 por ciento de sus acciones  hasta 2011, o hasta que Buffett vendiera las suyas, incluso aunque  dejaran la compañía. Él explicó a Blankfein la razón de esta condi­ ción con estas palabras: —Estoy comprando el caballo, pero también estoy compran­ do al que lo monta. Esa estipulación no era un problema ni para él ni para Cohn  ni para Viniar, por lo que sabía Blankfein, pero podría serlo para  Winkelried. Con sólo cuarenta y nueve años, había rumores recien­ tes acerca de su abandono de Goldman y aunque era un secreto  puertas adentro de la empresa, tenía problemas personales de liqui­ dez.3 Había estado gastando sumas extraordinarias. El agujero ne­ gro que realmente se tragaba su dinero era Marvine Ranch, una  granja de caballos que poseía en Meeker, Colorado y que le había  permitido ganar más de un millón de dólares en premios en los  últimos tres años, pero cuyo mantenimiento le había costado dece­ nas de millones de dólares. 3. Buffett compró acciones de Goldman por valor de cinco mil millones  de dólares. Susanne Craig, Matthew Karnitschnig y Aaron Lucchetti, «Buffett to  Invest $5 Billion in Goldman», The Wall Street Journal, 24 de septiembre de  2008.

5O2     ANDREW ROSS SORKIN

Blankfein lo llamó personalmente y, después de asegurarle que  la empresa lo iba a ayudar a salir de sus problemas financieros, con­ siguió la aceptación por parte de Winkelried de la estipulación de  Buffétt. No le hacía feliz la restricción, pero sabía que el trato con  Buffett era lo mejor para Goldman. A   la   mañana   siguiente,   Goldman   había   conseguido   vender  cinco mil millones más de acciones a distintos inversores después  de la noticia del trato de Buffett, y su cotización subió por encima  del 6 por ciento. Finalmente, Blankfein pudo relajarse. Los lobos ya no estaban  en la puerta.

—Josh, no me puedo creer lo que está pasando! —vociferó  Paulson en su móvil al conectarse con Josh Bolten, jefe de personal  de la Casa Blanca y el hombre que había ayudado a que lo nombra­ ran para su puesto—. Nadie me consultó sobre eso. ¡Ah, si vamos a  seguir haciendo cagadas como ésta, vas a necesitar un nuevo secre­ tario del Tesoro! Paulson, que acababa de concluir toda una tarde de audiencias  en el Capitolio tratando de persuadir a los legisladores reacios para  que aprobaran la legislación del TARP, acababa de enterarse de que  John   McCain,   el   candidato   republicano   a   la   presidencia,   había  anunciado que iba a suspender su campaña para volver a Washing­ ton y ponerse a trabajar en el plan de rescate financiero. La crisis,  que parecía ahondarse cada vez más, se había convertido ahora en  parte de las tácticas empleadas en las elecciones presidenciales. Para Paulson, que estaba tan deprimido como cansado, no era  ni más ni menos que el último recordatorio de la batalla que libraba  en el Congreso para lograr la aprobación de su legislación. Temía  que la vuelta de McCain no hiciera más que galvanizar a los repu­ blicanos opuestos a la propuesta de rescate. Si la Administración  Bush no ejercía algún control sobre su candidato presidencial —ya  no digamos sobre el propio partido—, Paulson sabía que tenía pro­ blemas a la vista. Mientras Paulson paseaba por la antesala del edificio de ofici­ nas de Rayburn House, Bernanke, que lo había acompañado a las

MALAS NOTICIAS       5O3

audiencias, empezaba a sentirse tan incómodo por el tono de su  conversación con Bolten que abandonó la sala. Le costaba trabajo  acostumbrarse a que los funcionarios se gritaran unos a otros, y  todavía peor, no podía soportar la lucha implacable entre bambali­ nas, que es un ingrediente de los políticos, sobre todo en año elec­ toral. Joshua Rosner, director gerente de Graham, Fisher & Com­ pany, declaró a The New York Times que el apoyo al TARP debería  entenderse como total abdication of responsibility to the public («ab­ dicación total de la responsabilidad hacia el público»).4  Así que el  apoyo se estaba desvaneciendo rápidamente en ambas partes. Los  demócratas decían que era una forma en la que Paulson llenaba los  bolsillos de sus amigos, mientras que los republicanos lo denuncia­ ban como otro ejemplo de la intervención del Gobierno. Los miem­ bros del Congreso de ambos partidos se quejaban del coste del plan,  y algunos se preguntaban si se podría hacer a plazos, mientras que  otros trataban de poner límites a la compensación de los ejecutivos  en cualquier legislación. —Lo que nos han enviado no es aceptable 5 —declaró Christo­ pher Dodd—. Esto no va a funcionar. Jack Kingston, congresista republicano por Georgia, llegó has­ ta el punto de criticar a Paulson como un «comunicador terrible»,6  quejándose por ello. «Se nos pide que votemos el mayor instrumen­ to legislativo de nuestra vida y no hemos visto la factura.» Sin embargo, más allá de la retórica, los legisladores, al igual  que los inversores, estaban empezando a hacer preguntas prácticas  sobre cómo iba a funcionar realmente el proceso de compra de ac­ tivos dañados. ¿Cómo los pagaría el Gobierno? ¿Cómo se estable­

325. Andrew Ross Sorkin, «DealBook. Power Grab and a Roll of the Dice», The New York Times, 24 de septiembre de 2008. 326. «US Lawmaker Dodd Says Treasury Plan "Unacceptable"»,  Reuters, 23 de septiembre de 2008. 327. Charles Babington y Julie Hirschfeld Davis, «Simmering GOP Upset They Were Kept in the Dark; Political Meltdown Carne on the Heels of  Finan cial One», Associated Press, 27 de septiembre de 2008.

5O4     ANDREW ROSS SORKIN

cerían los precios? ¿Qué pasaba si algunos acababan sacando prove­ cho a expensas de los contribuyentes? Cuando Stephen Schwarzman, que había alentado a Paulson  para que anunciara un plan —cualquier plan— examinó los de­ talles de éste, llamó a Jim Wilkinson para dejarle un mensaje a  Paulson. —¡Habéis anunciado el plan equivocado! —exclamó Schwarz­ man. —¿Qué quieres decir? —preguntó Wilkinson. —Vais a ser incapaces de idear un modo de comprar esos acti­ vos en un corto período de tiempo para inyectar liquidez al sistema  sin exprimir o bien a los contribuyentes o bien a los bancos —avisó  Schwarzman—. ¡Y no seréis capaces de obligar a la gente a vender.  Además —añadió—, cada paquete de estos activos es tan suma­ mente complejo que no se trata de una subasta de bonos; tenéis que  hacer un montón de análisis en profundidad, y eso requiere sema­ nas o incluso meses, y entretanto, si no hacéis nada, volveréis a caer  en la crisis.

Alrededor de las cuatro de la tarde del martes 25 de septiem­ bre, los líderes de ambos partidos y de los correspondientes comités  se amontonaban en torno a la gran mesa oval de caoba de la Sala del  Gabinete de la Casa Blanca, acompañados por los candidatos pre­ sidenciales, los senadores McCain y Obama. Sentados en el centro  estaban el presidente, el vicepresidente Cheney y Hank Paulson. El  grupo se había reunido en un intento de persuadir a los legisladores  republicanos, a los que había envalentonado el apoyo de McCain,  para que reanudaran las negociaciones y se pusieran de acuerdo en  el rescate. —Todos los que estamos en torno a esta mesa nos tomamos  este asunto muy en serio, y sabemos que vamos a tener que hacer  algo lo más rápidamente posible7 —dijo Bush a los reunidos—. Si 7. Comunicados de prensa y documentos, «Bush Pushes Financial Plan  with Congressional Leaders, Candidates», Voice of America, 26 de septiembre de  2008.

MALAS NOTICIAS       5O5

no se libera el dinero, esta situación podría irse al diablo8 —advirtió  refiriéndose a la economía nacional. Pero la reunión degeneró rápidamente de un prometedor es­ fuerzo para alcanzar un consenso en un fracaso intrapartidario des­ pués de que el líder de los republicanos de la Cámara, John Boeh­ ner,   de   Ohio,   anunciara   que   los   republicanos   del   Congreso   no  apoyarían el rescate, pero que proponía a cambio una alternativa  que   implicaría   el   aseguramiento   de   las   hipotecas   con   un   fondo  aportado por Wall Street. Cuando los demócratas respondieron  que ese plan no contribuiría en nada a reencaminar la crisis, toda la  sala era un hervidero de discusiones, que dieron paso a las recrimi­ naciones personales y a los gritos, un verdadero espectáculo que  Cheney contemplaba desde su asiento con una sonrisa. Obama,   en   un   intento   de   alcanzar   un   compromiso,   pre­ guntó: —Vamos a ver, ¿necesitamos empezar a partir de un borrador,  o hay modos de incorporar algunas de estas preocupaciones?9 Pero para ese entonces ya era demasiado tarde para poner en  marcha cualquier esfuerzo por encontrar un punto de equilibrio, y  la reunión terminó con el abandono de la sala de las diferentes fac­ ciones sin dirigirse la palabra unos a otros. Cuando el desinflado equipo del Tesoro recorría el trayecto  que lleva hasta el Despacho Oval, un funcionario se detuvo para  informar a Paulson que los demócratas se estaban reuniendo en la  Sala Roosevelt al fondo del pasillo. —Tengo que enterarme de lo que están haciendo —murmuró  Paulson, y desapareció antes de que sus colaboradores se dieran  cuenta de que ya no estaba con ellos. Avanzó hasta el medio del corro de demócratas, que estaban  furiosos con la campaña de los republicanos de la Cámara para

328. David M. Herszenhorn, Cari Hulse y Sheryl Gay Stolberg, «Talks Im­ plode During a Day of Chaos; Fate of Bailout Plan Remains  Unresolved», The New York Times, 25 de septiembre de 2008. 329. Nedra Pickler, «Obama Says More Work Needed for Deal», Associ ated Press, 25 de septiembre de 2008.

5O6     ANDREW ROSS SORKIN

minar el plan de rescate. Paulson pudo darse cuenta de que faltaban  apenas unos momentos para que todo se viniera abajo. Para romper la tensión, hincó una rodilla ante la presidenta de  la Cámara de representantes, Nancy Pelosi. —Le ruego que no tire esto por la borda —puso el alma y la  vida en sus palabras, mientras se escuchaba un coro de chascarrillos  de los congresistas—. Déme una nueva oportunidad de reconducir  a esta gente al redil. Pelosi trató de contener la risa ante la vista del imponente se­ cretario del Tesoro postrado ante ella y, volviendo la vista hacia él,  bromeó: —No sabía que eras católico.10 A las cuatro de la madrugada del viernes, Vikram Pandit, CEO  de Citigroup, se entretenía dando vueltas en su apartamento del  Upper East Side, revisando sus mensajes de correo electrónico. Su buzón de entrada estaba casi lleno por el tráfico de correos  entre su círculo más íntimo, que compartía las últimas noticias:  hacía unas horas, la FDIC había tomado la decisión de hacerse  cargo de Washington Mutual, que tenía más de trescientos mil mi­ llones de dólares en activos, convirtiéndolo en la mayor quiebra  bancaria en la historia de la nación. La FDIC también había puesto  en marcha una minisubasta para WaMu, la mayor caja de ahorros  y préstamos, pidiendo las mejores ofertas un día antes de su anun­ cio, por si acaso. Pandit, que había presentado una temprana oferta por WaMu,  supo que su rival, Jamie Dimon, había ganado la subasta pagando  mil novecientos millones.11 Mientras Pandit se abría camino entre la marea de mensajes  electrónicos, uno de Bob Steel de Wachovia llamó su atención. Sa­ bía que Steel había llamado a su oficina a comienzos de la semana, 330. David M. Herszenhorn, Cari Hulse y Sheryl Gay Stolberg, «Crunch Time as Washington Battles Impasse», The New York Times, 27 de  septiembre de 2008. 331. Comunicado de prensa de la FDIC, «JP Morgan Chase Acquires Banking Operations of Washington Mutual», 25 de septiembre de 2008,  http.// www.fdic.gov/news/news/press/2008/pr08085.html

MALAS NOTICIAS

e imaginaba el objetivo de la llamada: Steel estaba probablemente  interesado en vender la compañía. —Lo siento, estuve fuera, le comunicó por correo electrónico  Pandit a Steel a las 4.27 de la madrugada—. Pero estoy de vuelta,  llama cuando quieras. Unos minutos después, Steel, que también estaba despierto, lo  llamó por teléfono.

Después del fiasco de la reunión del martes, Paulson y la Casa  Blanca coincidieron en que había que hacer todo lo posible para  reanudar las conversaciones sobre los rescates. —El tiempo se nos acaba —previno Paulson a Josh Bolten. A las 15.15 del sábado 27 de septiembre, Paulson y su equipo  del Tesoro atravesaban el vestíbulo del edificio de Cannon House  Office, en la colina del Capitolio, en dirección a la sala de confe­ rencias H­230, donde iban a reunirse, una vez más, con los líderes  del Congreso, con la esperanza de llegar a un compromiso. Kashkari, en un aparte con el equipo del Tesoro previo a la  reunión, comentaba que el gran desafío al que se enfrentaban era  que el Congreso no tenía conciencia de la verdadera gravedad de  los problemas de la economía. —Tenemos que conseguir que el personal deje a un lado las  gilipolleces —se hacía eco de las instrucciones que Wilkinson le  había dado a Paulson a principios de semana—. No vamos a hablar  de legislación —insistió, y sugirió que lo mejor era que se centraran  en los problemas potencialmente devastadores a los que habría que  hacer frente si no se aprobaba la ley. Cuando Paulson llegó a la sala de conferencias, para lo cual había  que atravesar el despacho de Pelosi, vio que estaban presentes Harry  Reid,   Barney   Frank,   Rahm   Emanuel,   Christopher   Dodd,   Charles  Schumer y sus respectivos equipos; la única ausente era la presidenta. Para subrayar la importancia y la naturaleza sensible de la reu­ nión, se avisó de que se retendrían los móviles y las BlackBerry de  los presentes para evitar filtraciones. Se echó mano de una papelera  para recoger las docenas de móviles con los nombres de los congre­ sistas escritos en notas autoadhesivas amarillas.

508

ANDREW ROSS SORKIN

Cuando comenzó la reunión, Paulson, siguiendo el guión  de Kashkari, anunció con voz grave: —Todos han visto lo que pasó a principios de la semana  con Washington Mutual12 —hablaba con todo el pesimismo que  era   capaz  de  exteriorizar—.   Hay   otras   compañías,   entre  ellas  algunas  grandes   compañías,   que   están   también   bajo   presión.  Todo el énfasis que yo ponga en esto se queda corto. Los   legisladores   escuchaban   atentamente   con   cara   de  preocupación,   pero   en   seguida   saltaron   con   lo   que   ellos  consideraban   como  los   cuatro   grandes   obstáculos   del   plan:   la  supervisión del programa, que según los demócratas no aparecía  por   ninguna   parte;   los   límites   a   la   compensación   de   los  ejecutivos   de   los   bancos   participantes,   provisión   controvertida  que   el   propio   Paulson   sabía   con   certeza   que  desalentaría   su  participación;   la   posibilidad   de   inversiones   directas   del  Gobierno en los bancos como opción alternativa a la compra de  sus   activos   tóxicos;   y   la   posibilidad   de   liberar   los   fondos  necesarios en plazos sucesivos en lugar de hacerlo de una sola  vez. —Maldita   sea   —tronó   Schumer,   molesto   por   no   recibir  una  respuesta   directa—.   Si   cree   que   necesita   setecientos   mil  millones ya, será mejor que nos lo diga.13 —Esto lo estoy haciendo tanto por usted como por mí — respondió Paulson, pálido ante el tono agresivo de Schumer—.  Si no, acabará cayendo sobre nuestras cabezas. El debate se orientó en seguida hacia la compensación de  los ejecutivos. Aunque todos los presentes se daban cuenta de la  potencial   pelea   política   sobre   los   enormes   bonos   que   estaban  pagando   las  firmas   necesitadas   del   rescate   por   parte   de   los  contribuyentes,   fue  Max   Baucus,   presidente   del   Comité   de  Finanzas del Senado, el que  sacó el tema. Dejó muy claro que  estaba furioso con Paulson por no haber insistido en los estrictos  límites a las compensaciones para los  ejecutivos de los bancos  que se beneficiarían del programa. Desde  el punto de vista de  Baucus, a los ejecutivos no habría que reconocerles casi nada, y  como mínimo había que obligarlos a que renun­ 332. Deborah Solomon, Damián Paletta, y Greg Hitt, «US Seáis  Bailout Deal», The Wall Street Journal, 29 de septiembre de 2008. 333. Ibídem.

MALAS NOTICIAS       5O9

ciasen a sus contratos blindados y a otras prebendas. Paulson final­ mente lo interrumpió y le dijo que no se trataba de que él quisiera  proteger a sus amigos, pero que consideraba que esa medida no era  realista. Los bancos tendrían que renegociar todos los acuerdos de  compensación, y ese proceso llevaría meses, lo cual les impediría  acceder al programa. Sin embargo, los esfuerzos de Paulson para calmar los nervios  del grupo con razonamientos prácticos, parecían ser inútiles. Había  estado resistiéndose a las demandas de los demócratas para designar  un panel que no sólo supervisara el programa, sino que también  tuviera autoridad para determinar la forma de funcionamiento y  para tomar decisiones, porque temía que acabara politizándose ine­ vitablemente. —De lo que estamos hablando todos es de poner a Groucho,  Harpo y Chico para que vigilen a Zeppo14  —dijo Frank para pro­ vocar la risa. El debate aún seguía y ya se había hecho de noche. —Es imposible que pongamos a los cientos de bancos del país  a renegociar todos sus contratos de empleo —insistió Kashkari rei­ terando el motivo por el cual no podían incluir más restricciones a  las compensaciones. Alguien del  equipo de  Schumer propuso un enfoque dife­ rente. —Bien, ¿por qué no bloqueamos la posibilidad de firmar nue­ vos contratos blindados? —No habíamos pensado en eso —admitió Kashkari algo aver­ gonzado. Fue el momento del eureka que por fin pareció sacarlos del  atolladero en el que se habían metido. Mientras sus colaboradores seguían poniendo en práctica la  diplomacia de la lanzadera entre las diferentes facciones, tratando  de  encontrar  una  redacción  que  los  pusiera  a  todos  de  acuerdo,  Paulson, mortalmente pálido, se retiró al despacho de Pelosi. —¿Quiere que llamemos al médico del Capitolio? —preguntó  Harry Reid. 14.    Ibídem.

5IO     ANDREW ROSS SORKIN

—No, no, no —respondió Paulson con desmayo—. Me pon­ dré bien. Echando mano rápidamente de una papelera, empezó a dar  arcadas en seco.

Bob Steel y su segundo, David Carroll, atravesaron el elegante  vestíbulo art decó del hotel Carlyle a las ocho de la mañana del  domingo, dirigiéndose hacia los ascensores que conducían al apar­ tamento de Dick Kovacevich, presidente de Wells Fargo. Todavía sin resolver públicamente la legislación del TARP,  Steel y Carroll habían ido a ver a Kovacevich con la esperanza de  convencerlo de que comprase Wachovia. Para Steel era una pildora especialmente amarga, ya que había  dejado el Tesoro sólo dos meses atrás para convertirse en CEO de la  empresa, y ahora se resignaba a tener que venderla. También estaba sometido a una presión especial por el hecho  de que tanto Standard & Poor's como Moody's habían amenaza­ do con reducir la calificación de la deuda de la firma al día si­ guiente.15 En su esfuerzo por propiciar una subasta, Steel se había reu­ nido con Pandit el viernes y el sábado, pero la noche anterior había  recibido las malas noticias: al igual que Goldman Sachs el fin de  semana anterior, Citigroup sólo compraría la firma con la ayuda  del Gobierno, y aun así, Pandit le dijo que estaba dispuesto a pagar  sólo un dólar por acción. Cuando Steel y Carroll se sentaron para desayunar en el apar­ tamento de Kovacevich, sólo esperaban un acogida más alenta­ dora. Kovacevich, un tipo elegante de sesenta y cuatro años cuyas  sienes apenas empezaban a encanecer, había convertido a Wells Far­ go en uno de los bancos mejor gestionados del país, asentándolo  como la franquicia dominante en la Costa Oeste y captando a 15. David Enrich y Matthew Karnitschnig, «Citi, US Rescue Wachovia:  Latest Shotgun Deal Creates Nation's Third­Largest Bank», The Wall Street Jour­ nal, 30 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       5II

Berkshire Hathaway de Warren Buffett como su mayor accionista  individual. Después de que el camarero sirviera café al grupo, Kovacevich,  que había volado desde su casa de San Francisco a Nueva York ex­ presamente para esta reunión, dijo que estaba interesado en presen­ tar una oferta por Wachovia sin ayuda del Gobierno y que esperaba  hacerla al final de esa jornada. Pero les advirtió, con el estilo directo  por el que se lo conocía: —Pero no vamos a hablar de dos dieces. Steel sonrió. —Escucha, Dick, no nos preocupemos ahora por el precio  —respondió, satisfecho porque Kovacevich, pese a estar descartan­ do una oferta de veinte dólares, tenía el interés suficiente como  para que Steel pudiera esperar una cifra final entre los trece y los  veinte dólares—. Veamos cómo funciona el acuerdo, y una vez que  hayamos concretado algo estableceremos un precio que sea apro­ piado —agregó. Kovacevich dijo que su equipo iría adelante con la diligencia  debida, y que esperaba volver a reunirse con él a finales de ese mis­ mo día. Steel, que seguía sonriendo cuando salían del hotel, llamó a su  asesor, Peter Weinberg, para comunicarle sus impresiones. —Fue una buena entrevista... Creo.

Sentado   en   su   despacho   el   domingo   por   la   mañana,   Tim  Geithner, pasándose los dedos por su espesa cabellera como era  habitual, sopesaba sus alternativas. Había hablado con Citigroup el  día anterior, cuando le habían presentado un plan para comprar  Wachovia en combinación con el Gobierno de Estados Unidos.16  Geithner había acariciado siempre la idea de fusionar Citigroup y  Wachovia, fusión que veía como una solución ideal para los proble­ mas de ambas partes. 16. Ibídem. Véase también Eric Dash y Andrew Ross Sorkin, «Citigroup  to Acquire Banking Operations of Wachovia; Crisis on Wall Street», The New  York Times, 30 de septiembre de 2008.

512     ANDREW ROSS SORKIN

Pero ahora, después de haber mantenido una conferencia con  Kevin Warsh y Jeff Lacker de la Reserva Federal de Richmond, que  regulaba Wachovia, tenía un nuevo problema: pese a la indicación  de Kovacevich a Steel esa misma mañana de que quería alcanzar un  acuerdo independiente, Kovacevich lo había llamado y le había di­ cho que si iba a cerrar el trato antes del lunes, no se sentía cómodo  avanzando sin la ayuda del Gobierno. Geithner y Warsh hablaron por teléfono para coordinar sus  esfuerzos con Bair, la presidenta de la FDIC. Con sus cincuenta y  cuatro años, Bair era la persona del Gobierno con la que tenía me­ nos empatia. No era infrecuente que Geithner se compadeciera de  ella hablando con Paulson, que compartía con él una valoración  similar. Algunas veces, Paulson sentía un genuino respeto por ella. —Ella juega su juego —solía decirle a su equipo de colabora­ dores, para añadir a continuación—: cuando está rodeada de su  gente, cuando se pavonea ante los demás o cuando está preocupada  por la prensa, entonces puede llegar a ser deprimente. Bair, que acababa de mantener una conversación con Warren  Buffett (que ella esperaba pudiera serle de ayuda para localizar al  presidente de Wells Fargo, John Stumpf), se unió a la conferencia  telefónica del domingo a última hora con Geithner, Warsh y David  Nason, del Tesoro. Cuando Geithner sugirió que Bair debería ayudar a conceder  subsidios a cualquier acuerdo relacionado con Wachovia, ella se  resistió con firmeza a la propuesta, afirmando en un largo solilo­ quio que el único modo que tenía de implicarse era haciéndose  cargo del banco en su totalidad y luego vendiéndolo. Cuando terminó se produjo un ominoso silencio. —Bien, bien, bien —dijo Geithner, casi burlándose de Bair. Geithner contraatacó diciendo que si se permitía que la FDIC  absorbiera Wachovia, tendría el efecto de barrer a los accionistas y  a los bonistas, y estaba convencido de que eso no haría más que  asustar a los mercados. Entonces, Geithner, buscando otra fuente  de dinero, preguntó a Nason si el Tesoro podría contribuir al es­ fuerzo, que podría ascender a más de cien mil millones de dólares. —Nosotros aún seguimos tratando de que se apruebe el TARP  —respondió Nason al instante—. No podemos asignar dinero.

MALAS NOTICIAS       513

A las siete de la tarde, Bob Steel, que esperaba en una sala de  conferencias de las oficinas de Sullivan & Cromwell en el centro de  la ciudad, recibió una perturbadora llamada de Kovacevich, que  había estado fuera de cobertura inexplicablemente durante las dos  últimas horas y que había estado extrañamente distante en la llama­ da que le habían hecho anteriormente. Ahora, Kovacevich anunciaba que no estaba preparado para  avanzar sin la ayuda del Gobierno. Steel, atónito, le dio las gracias,  finalizó la llamada, y se hundió en su sillón, preguntándose como  podía haber sido rechazado una vez más. Citigroup seguía en la  reserva, pero dudaba de que presentasen su oferta, sobre todo si no  había competencia. Cuando informó a sus colaboradores más cer­ canos de la conversación con Kovacevich, la describió como «una  circunstancia nada atractiva». Alrededor de las ocho, Rodgin Cohén oyó el rumor de que  Citigroup había estado hablando con la FDIC, lo cual lo llevó a  sospechar de que el Citi estaba tratando de orquestar una absorción  de Wachovia por parte de la FDIC. Furioso, llamó a Ned Kelly, al  que Pandit confiaba la estrategia. —Tenemos que hablar —empezó diciendo Cohén con evi­ dente irritación. —Rodge, espera, yo no estaba en contacto con ellos, fueron  ellos los que me llamaron —insistió un Kelly a la defensiva—. Sigo  teniendo el mismo acuerdo sobre la mesa. Cuando Steel se enteró de la conversación de ambos supo que  estaba, a todos los efectos prácticos, sin opciones, porque Warsh le  había dejado claro que el banco no podía abrir el lunes sin tener un  acuerdo. En un intento desesperado de conservar la independencia,  llamó a Sheila Bair a las doce y media con una propuesta. ¿Estaría  la FDIC dispuesta a garantizar algunos de los activos más tóxicos  de Wachovia por derechos de suscripción de nuevas acciones del  banco? A las cuatro de la madrugada, Steel recibió la respuesta que se  temía. Bair lo llamó por teléfono para notificarle que el Gobierno  había vendido su banco a Citigroup por un dólar la acción. Tam­

514     ANDREW ROSS SORKIN

bien le dijo que la FDIC no liquidaría del todo a los accionistas;  ella había sucumbido a la presión de Geithner y había estado de  acuerdo en garantizar los activos tóxicos de Wachovia después de  que Citigroup aceptara los primeros cuarenta y dos mil millones de  dólares de pérdida, declarando que la firma era «sistémicamente  importante».

Paulson se encontraba solo en su despacho, atento al C­SPAN  que hacía la cobertura de la sesión del Congreso sobre su ley de  rescate. Después de algunos compromisos adicionales concretados  el domingo, se había llegado a un borrador legislativo aceptable  para todas las partes y en ese momento se estaba sometiendo a vo­ tación. Pelosi, de pie en el hemiciclo de la Cámara de Representantes,  había finalizado una alocución vehemente sobre la necesidad de  aprobar el proyecto de ley, pero también aprovechó la ocasión para  atacar a la Administración Bush, a Paulson, y a Wall Street. —Se proclaman defensores del libre mercado, cuando eso de­ muestra en realidad una mentalidad de «todo vale» 17  —dijo refi­ riéndose a la Administración Bush—. Nada de regulación, nada de  supervisión, nada de disciplina. Y cuando fracasan, tienen un con­ trato blindado, y el contribuyente debe rescatarlos... Se acabó la  fiesta. Los demócratas creemos en el libre mercado. Sabemos que  puede crear puestos de trabajo, que puede crear riqueza, que puede  crear muchas cosas buenas para nuestra economía. Pero en este  caso, en su forma desenfrenada, tal como lo alentaron y lo apoya­ ron los republicanos (algunos miembros del Partido Republicano,  no todos) no ha creado ni puestos de trabajo ni capital; ha creado  caos. Aunque algunos colaboradores del equipo de Paulson daban  vueltas y más vueltas presa de los nervios fuera de su despacho, con  miedo a entrar en él, Michele Davis no tuvo esos reparos y se unió 17. Pelosi pronunció su discurso desde el hemiciclo de la Cámara el 29  de septiembre de 2008. «Speaker Pelosi Speaks in Support of Emergency Eco­ nomic Stabilization Act of 2008», US FedNews, 30 de septiembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       515

al jefe, y ambos siguieron con toda atención el rosario de síes y noes  que iban apareciendo en la parte inferior de la pantalla. Paulson  esperaba que el proyecto se aprobara sin ningún problema, dado  que los mercados ya habían cotizado teniendo en cuenta su aproba­ ción. Sin embargo, a los cinco minutos de iniciado el proceso de  votación de quince minutos, el número de noes empezó a aumentar  de manera constante. Él sabía que la medida seguía siendo muy  impopular entre los republicanos de la Cámara, así como entre un  cierto número de demócratas liberales, y de congresistas que se en­ frentaban a una apurada reelección. Sin embargo, aún había tiempo  para que Pelosi y el líder demócrata dieran la vuelta a la votación. —No habrían llevado este proyecto al hemiciclo si no hubie­ ran pensado que se iba a aprobar, si no tuvieran los votos ya com­ prometidos18 —aseguró Davis. Paulson no dijo nada y se limitó a seguir con la vista clavada  en la pantalla mientras la diferencia de los noes se hacía cada vez  mayor. Kevin Fromer, enlace legislativo del Tesoro, llamó presa de la  ansiedad desde el exterior de la Cámara de Representantes. —Esto va a fracasar. —Lo   sé   —murmuró   Paulson   con   desgana—.   Lo   estoy  viendo. Finalmente, a las 14.10, después de un período inusualmente  largo de cuarenta minutos para el recuento de votos, la presidenta  bajó el mazo: el rescate fue rechazado por doscientos veintiocho  contra doscientos cinco votos.19  Más de dos tercios de los republi­ canos de la Cámara de Representantes habían votado en contra del  proyecto, así como un buen número de demócratas. Los operado­ res y los inversores habían estado atentos a la votación e iniciaron  una loca carrera de ventas. Los precios de las acciones cayeron, y el  índice Dow Jones bajó un 7 por ciento, o sea,  777,68  puntos, la  mayor caída jamás registrada en un solo día. Por un momento, Paulson se quedó sin habla. Su plan, al que 334. Michele Davis, en su aparición en el programa de la PBS Frontline, 9 de abril de 2009. 335. «US Bailout Plan Rejected», Nation, 29 de septiembre de 2008.

$l6    ANDREW ROSS SORKIN

consideraba la iniciativa legislativa más importante que podría ha­ ber presentado nunca —su esfuerzo para evitar una segunda Gran  Depresión—  se   había   venido   abajo.   Mientras   sus   colaboradores  empezaban a entrar en su despacho en silencio, tratando de recon­ fortarlo y de reconfortarse unos a otros, él se limitó a decir: —Tenemos que ponernos a trabajar otra vez. Apenas una hora después, él y su equipo estaba en la Casa  Blanca, reunidos con el presidente en la Sala Roosevelt y rehacien­ do los planes para reactivar el proyecto de ley. Sin embargo, una planta más abajo del edificio del Tesoro,  Dan Jester y Jeremiah Norton tenían sus propias ideas acerca del  problema al que se enfrentaba Paulson. Estaban convencidos de  que el concepto de compra de activos tóxicos nunca iba a fun­ cionar; la única forma de que el Gobierno podría marcar real­ mente una diferencia sería inviniendo directamente en los pro­ pios bancos. —Eso es una locura —dijo Norton de la propuesta del TARP  cuando entraba en el despacho de David Nason—. ¿Pensamos real­ mente en que éste es el enfoque correcto? Jester y Norton le habían planteado antes el mismo asunto a  Paulson, pero la política de utilizar el dinero del Gobierno para  comprar participaciones de empresas privadas, como bien sabía él,  se había quedado por el camino. Y una vez que Paulson había he­ cho público su plan parecía difícil cambiar de rumbo. —Si te parece que tienes buenas razones, tienes que decírselo  a Hank —apuntó Nason—. Puedes decirle que yo estoy contigo. Al   día   siguiente,  Jester   y  Norton   acudieron  a   una   cita   con  Paulson. Le plantearon el caso: la compra de activos tóxicos era  muy difícil; incluso aunque explicaran cómo iban a aplicar el pro­ grama, no estaba claro si funcionaría. Pero las inversiones directas  en el sistema bancario, le dijo Jester, reforzarían de inmediato el  capital básico de la mayoría de las instituciones frágiles. Además, el  Tesoro no tendría que hacer juegos de adivinación sobre el valor de  cada activo en particular. Y lo más importante, argumentó Jester, es  que la mayoría de estos bancos recuperarían finalmente su valor, de  manera que el contribuyente tendría probabilidades de recuperar  las inversiones. Y el actual TARP, prosiguió Jester, permitiría real­

MALAS NOTICIAS       5 I 7

mente al Tesoro usarlo para realizar inyecciones de capital, a pesar  de que no se haya publicitado con tal objetivo. Paulson, que se había desilusionado un poco debido al tiempo  que se estaba retrasando el diseño y aplicación del TARP, estaba  empezando a darle vueltas a la sugerencia de Jester. —De acuerdo —dijo dejando escapar un suspiro—. ¿Por qué  no preparas algo? Veremos qué pinta tiene. Mientras el cielo se ponía cada vez más negro, Bob Steel subía  por la escalerilla del avión corporativo de Wachovia en el aeropuer­ to de Teterboro en Nueva Jersey para regresar a Charlotte. Había  pasado prácticamente toda la semana en reuniones codo con codo  con Citigroup para coordinar los detalles de la fusión, que ellos  planeaban comunicar en un anuncio a toda página el viernes, de­ clarando algo como: «Citibank tiene el honor de asociarse con  Wachovia... el socio perfecto para Citibank.»20 Quedaban todavía una serie de detalles por resolver, pero to­ dos esperaban dejar firmado el acuerdo al día siguiente. Steel había  pasado esa tarde en Citigroup discutiendo el destino posterior a la  fusión de la mayoría de los altos ejecutivos de Wachovia. En el momento en que el avión de Steel correteaba por la pis­ ta para el despegue sonó su BlackBerry. Era Sheila Bair. —Hola, ¿has tenido alguna noticia de Dick Kovacevich? —No, no desde el lunes por la mañana —respondió un asom­ brado Steel; el CEO de Wells Fargo había llamado para expresar sus  felicitaciones por el trato con el Citi—. ¿Por qué lo preguntas? —Tengo entendido que va a hacer una oferta de siete dólares  por acción y por toda la compañía, sin ayuda del Gobierno. —¡Guau! —respondió Steel, intentando evaluar rápidamente  las derivaciones de la oferta sorpresa por su empresa. —Sheila, voy a aterrizar en unos segundos —se disculpó—.

20. De un anuncio pagado que apareció en USA Today ese viernes, según  David Enrich y Dan Fitzpatrick, «Wachovia Chooses Wells Fargo, Spurns Citi»,  The Wall Street Journal, 4 de octubre de 2008.

5l8     ANDREW ROSS SORKIN

Deberías llamar ajane Sherburne —se refería a la consejera general  de Wachovia. Pasadas las nueve de la noche, apenas unos minutos después  de que el avión de Steel aterrizase en Charlotte, Kovacevich lo tele­ foneó con la oferta de la que le había hablado Bair un poco antes. Después de charlar con Sherburne y con Rodgin Cohén, con­ sejero externo de Wachovia, Steel tenía presente lo que le habían  dicho: no decir nada que pudiera indicar ni aceptación ni rechazo  de la oferta. —Espero con interés que me envíes la propuesta —le dijo  Steel a Kovacevich, y un minuto más tarde recibía un correo elec­ trónico con un acuerdo de fusión ya aprobado por el consejo de  administración de Wells. Era como si se hubiera adelantado la Navidad. Steel no se po­ día creer la suerte que estaba teniendo: un trato a siete dólares la  acción en lugar de un dólar, y sin ayuda del Gobierno. Llamó a su oficina y convocó una reunión de urgencia del  consejo por teléfono para las once de la noche. Antes de convocar  al consejo, Steel tuvo un debate estratégico con Cohén. Aunque  debía a los accionistas de Wachovia aceptar la oferta más alta, tam­ bién era  consciente  de  que  tenía  un  acuerdo  con  Citigroup  que  evitaba la quiebra de la firma. El pliego de condiciones que había  firmado con Citigroup   incluía   una   cláusula   de  exclusividad   que  impedía a la firma aceptar otra oferta. —Alguien me va a poner un pleito —dijo Steel a Cohén. —Toma la cicuta —respondió Cohén secamente. Sin embargo, estaba claro para ambos que en realidad no ha­ bía elección: el consejo tenía que aceptar la oferta más alta y correr  los riesgos de una demanda judicial de Citigroup. Steel y Cohén  supieron que Wells Fargo había hecho su oferta debido a un cam­ bio poco conocido en las leyes fiscales que se había producido el  martes, el día del acuerdo con Citigroup. La nueva provisión per­ mitiría a Wells Fargo utilizar todas las amortizaciones de Wachovia  como deducción respecto de sus propias ganancias, lo cual iba a  significar para el banco combinado un ahorro de miles de millones  en los futuros impuestos. El consejo de Wachovia votó la aceptación del acuerdo justo

MALAS NOTICIAS       519

después de medianoche. La oferta de Wells era por toda la compa­ ñía; daba más a los accionistas; y era claramente el acuerdo preferi­ do por los reguladores. El trato con Citigroup, por un solo dólar la  acción, habría dejado atrás a numerosas subsidiarias de Wachovia  que podrían tener un valor adicional —posiblemente varios dólares  de valor por acción—pero habría sido difícil de establecer un nú­ mero determinado. Steel llamó a Kovacevich para darle la noticia, y luego hizo lo  mismo a la BlackBerry de Bair, cuyo número le había dado ella para  que la llamase en lugar de hacerlo a su casa con el riesgo de desper­ tar a sus hijos. —Lo hemos aprobado todo —le dijo. —Estupendo —respondió Bair, con un suspiro de alivio—.  Tenemos que llamar a Vikram por la mañana antes de dar un paso  más. —Sheila, no vamos a esperar hasta mañana por la mañana  —dijo resueltamente Steel. —Hicimos esto; lo hemos aprobado. Creo que tenemos que  llamarlo ahora. No quiero que se entere por otra persona al desper­ tarse por la mañana. —Tendrás que hacerlo tú —le dijo ella con igual firmeza. —Creo que tú debes estar al teléfono, dado que fuiste tú la  que nos casó —respondió él. —Manteniendo a Bair en la línea, Steel se puso en contacto  con Jane Sherburne, y luego llamó a Pandit, al que despertaron,  como era de esperar. —Bob, ¿qué ocurre? —preguntó con voz somnolienta. —Bueno, se ha producido un importante acontecimiento  —dijo Steel con mucho tacto. —Estoy   al   teléfono   con   Sheila   y   Jane.   ¿Necesitas   un   mo­ mento? —No, estoy bien —dijo Pandit recuperándose—. ¿De qué se  trata? —Hemos recibido una oferta no solicitada de Wells Fargo por  la totalidad de Wachovia, por siete dólares la acción, sin ayuda, y el  consejo de Wells Fargo aprobó un documento que nosotros hemos  aceptado. Creo que hemos hecho lo correcto.

52O     ANDREW ROSS SORKIN

—Bueno, eso es interesante —respondió Pandit, un poco sor­ prendido— ¿Una oferta mejor? Déjame llamar a Ned. Vamos a  trabajar contigo y vamos a ver lo que podemos hacer para dejar esto  resuelto. —No, no. No lo entiendes —lo interrumpió Steel, haciendo  una breve pausa—. Ya lo he firmado. Se produjo un silencio del otro lado de la línea. Si Pandit no  estaba totalmente despierto al principio, se despertó de golpe.  Cuando reanudó la conversación estaba furioso, se le había hecho  patente todo el peso de la noticia de Steel. —¡Tenemos un acuerdo! No puedes hacer esto, porque en rea­ lidad tenemos un documento de exclusividad firmado por ti. No  vas a poder firmar ese contrato —exclamó Pandit con frustración y  apeló a Bair—. ¿Señora presidenta? —Bueno, yo no puedo entrar en esta cuestión —respondió  Bair con su mejor tono oficial. —No se trata sólo del Citi —le explicó Pandit—. Hay otras  consideraciones que vienen al caso. Tengo que hablar con usted en  privado. Steel aceptó abandonar la conversación, y tan pronto como  colgó, Pandit empezó a quejarse a Bair. —Esto no está bien. No es bueno para el país, ¡no es justo! Pero la decisión, según ella dejó muy claro, ya estaba tomada. El precio de las acciones empezó a repuntar vertiginosamente  antes de que el Congreso empezara a votar el proyecto de ley de  rescate por segunda vez en la tarde del viernes 3 de octubre. Su  aprobación resultó mucho más fácil después de que la versión del  texto realizada por el Senado agregase un cierto número de amnis­ tías fiscales que de otro modo hubieran expirado. Otra enmienda  popular aumentaba la cantidad asegurada en las cuentas bancarias  individuales por la FDIC, que pasaba de cien mil a doscientos cin­ cuenta mil dólares.21 21.    Meena Thiruvengadam, «Some Ex­FDIC Officials See No Reason  to Hike Insurance Limit», Dow Jones Newstuires, 3 de octubre de 2008.

MALAS NOTICIAS       521

Lo que había empezado como un borrador de tres páginas te­ nía ahora más de cuatrocientas cincuenta folios de jerga legislativa,  que el Senado había aprobado en la tarde noche del miércoles. Muchos demócratas y republicanos de la Cámara de Repre­ sentantes que se habían opuesto a la medida el lunes habían sido  convencidos desde entonces para que dieran sus votos, algunos des­ pués de haberlo solicitado los dos candidatos presidenciales o a ins­ tancias del propio presidente, y otros por las alarmantes señales de  que la crisis financiera estaba arrastrando a la economía a una pro­ funda recesión. En el recuento final de la Cámara, treinta y tres demócratas y  veinticuatro republicanos que habían votado contra el proyecto el  lunes finalmente lo aprobaron. Esa misma tarde, el presidente Bush  firmó la Ley de Estabilización de Emergencia Económica de 2008,  que   creaba   el   Programa   de   Ayuda   para   Activos   Problemáticos  (TARP) de setecientos mil millones de dólares. «Hemos mostrado  al mundo que Estados Unidos va a estabilizar nuestros mercados  financieros y va a asumir un papel de liderazgo en la economía  global», declaró el presidente.22 Por supuesto, ni los congresistas ni el público sabían que el  TARP iba a ser replanteado por completo en el Tesoro, cuando  Jester, Norton, y Nason empezaran a trazar planes y a usar buena  parte de los setecientos mil millones para invertirlos directamente  en cada banco individual. Jester había volado de regreso a su casa en Austin para un bre­ ve respiro, pero estaba en contacto permanente con Norton a través  de su BlackBerry para comentar sus diferentes opciones. Norton y  Nason, a quienes el consejero general del Tesoro Bob Hoyt había  dicho que no podían contratar un asesor financiero externo debido  a los conflictos que llevaría aparejados, hicieron una serie de lla­ madas de carácter informal a los banqueros de Wall Street para  contrastar diferentes ideas sobre cómo aplicar un programa de in­ yección de capital. Intencionadamente no llamaron a nadie de

22.    David M. Herszenhorn, «Bailout Plan Wins Approval; Democrats  Vow Tighter Rules», The New York Times, 3 de octubre de 2008.

522     ANDREW ROSS SORKIN

Goldman Sachs, preocupados porque los rumores de la teoría de la  conspiración ya estaban en marcha. Norton   y   Nason   les   hacían   a   todos   las   mismas   preguntas:  «¿Cómo diseñarías el programa? ¿Debería el Gobierno recibir ac­ ciones comunes o preferentes a cambio de su inversión? ¿Qué divi­ dendo estarían dispuestos a pagar los bancos por la inversión? ¿Qué  otras provisiones harían que el programa resultase atractivo, y cuá­ les lo convertirían en poco atractivo?» Pero Jester, Norton y Nason sabían que contaban con un tiem­ po escaso y precioso para concluir su planificación. Incluso una vez  aprobado el TARP, los mercados no respondían de inmediato con  una estabilización.

«Soy el hombre más horrible de Estados Unidos», reconoció  Dick Fuld, con una mezcla de tristeza y enojo, ante su equipo de  asesores antes de salir hacia la audiencia prevista en el Congreso de  Washington el lunes 6 de octubre, a la que había sido convocado  para  examinar  la bancarrota  de Lehman  Brothers.  Los mercados  seguían revueltos y habían caído otro 3,5 por ciento a pesar de la  aprobación del TARP, porque los inversores seguían preguntándose  si el programa funcionaría realmente. Cuando entró en la sala, el público asistente enarbolaba carte­ les en los que se leía, escrito a mano,  «CÁRCEL,  NO  RESCATE»  y  «SIN­ VERGÜENZA»,  y   por   si   acaso   Fuld   no   entendiera   bien   cómo   se   lo  percibía, John Mica, congresista republicano, le dijo: «Si todavía no  ha descubierto su papel, sepa que hoy es el villano. Tiene que actuar  como un villano.»23 En las últimas semanas Fuld había caído en la depresión más  profunda que jamás había experimentado, paseando sin descanso  por su casa de Greenwich, recibiendo llamadas de antiguos emplea­ dos de Lehman que unas veces le gritaban y otras lloraban. Él que­ ría mostrarse desafiante, pero sentía que no podía. A veces estaba  triste y colérico, colérico consigo mismo y cada vez más con el Go­

2008.

23. Véase «The Guilty Men of Wall Street», Economist, 14 de octubre de 

MALAS NOTICIAS       523

bierno, sobre todo con Paulson, al que había visto salvar a todas las  firmas menos a la suya. Su amada Lehman Brothers había muerto  ante sus ojos. De eso les habló a los congresistas. —Quiero ser totalmente claro24  —dijo Fuld al comité—. Me  responsabilizo por completo de las decisiones que tomé y de las  actuaciones   subsiguientes.   Ninguno   de   nosotros   tiene   nunca   la  oportunidad de dar marcha atrás al reloj. Con la sabiduría que da  la experiencia, ¿habría hecho las cosas de otro modo? Sí, hubiera  actuado de otra manera. Pero en esta audiencia tenía poca cabida la contrición, y por  eso lo acribillaron con preguntas sobre sus compensaciones econó­ micas. —Su compañía está en quiebra, y nuestro país se encuentra en  una situación de crisis25  —dijo el congresista Henry Waxman—.  Usted se va a llevar cuatrocientos ochenta millones de dólares. Ten­ go una pregunta muy sencilla para usted: ¿es eso justo? —La mayor parte de mi paquete accionarial, señoría, proce­ de..., perdón, la mayor parte de mi compensación, está constituida  por acciones26 —respondió Fuld—. Y la mayor parte de las acciones  que percibí todavía las conservaba en el momento de la bancarrota  de la empresa. Estas acciones que en algún momento llegaron a valer mil mi­ llones de dólares, tenían actualmente un valor de 65.486.720 dóla­ res. Fuld ya había empezado a moverse para poner en venta su apar­ tamento y la preciada colección de arte de su mujer. Mientras hablaba luchaba por conseguir un cierto grado de  empatia de sus oyentes con parrafadas tales como: «Por increíble­ mente doloroso que resulte esto para las personas vinculadas con  Lehman Brothers o afectadas por su derrumbe, este maremoto fi­ 336. De la transcripción del testimonio de Fuld sobre las causas y los efec tos de la bancarrota de Lehman Brothers, audiencia del Comité de  Reforma del Gobierno y Supervisión de la Cámara, presidido por el congresista Henry  Wax man, el lunes 6 de octubre de 2008. 337. Ibídem. 338. Ibídem.

524     ANDREW ROSS SORKIN

nanciero va mucho más allá de la caída de una empresa o de un  sector.» Por un momento, a medida que avanzaba su testimonio, dio  la impresión de que estaba a punto de venirse abajo, pero se contu­ vo, como lo había hecho en su casa prácticamente todos los días  previos a la audiencia. La sala se quedó en silencio mientras los  congresistas de la mesa se inclinaban hacia adelante en sus sillones  esperando que continuara con su declaración. —No espero que a nadie de este comité le importe esto27  —dijo Fuld, dejando a un lado sus notas y sorprendiendo incluso a  su abogado por esta salida tan extemporánea—, pero me despierto  todas las madrugadas preguntándome, ¿qué podría haber hecho de   otra manera?—estaba al borde de las lágrimas—. ¿Qué podría ha­ ber dicho en determinadas conversaciones? ¿Qué debería haber he­ cho? Y me busco a mí mismo noche tras noche. Y siguió haciendo referencia a que lo había dejado perplejo el  hecho de que el Gobierno hubiera tomado medidas extraordinarias  para salvar al resto del sistema, pero se hubiera desentendido de  Lehman. —Hasta el día que me entierren —dijo, con toda la audiencia  pendiente de sus palabras— me preguntaré por qué. Ese lunes por la tarde, Hank Paulson recibió una carta privada  de cuatro páginas, escrita a máquina, de su amigo Warren Buffett.  Ambos habían hablado el pasado fin de semana sobre la actual cre­ dibilidad de Paulson, sobre todo, porque a pesar de que su plan  TARP había sido aprobado por el Congreso, no estaba surtiendo  efecto en Wall Street, donde los inversores estaban empezando a  temer que sería ineficaz. Paulson le había confiado que estaba con­ siderando usar el TARP para realizar inversiones directas en los  bancos. Buffett le dijo que antes de dar ningún paso en esa direc­ ción podía darle algunas ideas sobre cómo hacer que funcionase un  programa para comprar activos tóxicos y que se lo iba a escribir en 27.    Ibfdem.

MALAS NOTICIAS       525

una carta, que según él abordaría tanto los problemas del actual  plan como sus soluciones. En la carta, Buffett, tal vez uno de los expertos en finanzas  más lúcidos y coherentes, explicaba en primer lugar las deficiencias  del plan de Paulson: Algunos críticos se temen que el Tesoro no compre las hipo­ tecas a precios cercanos al mercado, sino que lo haga a precios  «teóricos» que complacerían a las instituciones vendedoras. Los  críticos también se preguntan por el modo en que el Tesoro gestio­ nará las hipotecas adquiridas: ¿actuaría el Tesoro como un auténti­ co inversor o estaría básicamente influido por las presiones del  Congreso o de los medios de comunicación? Por ejemplo, ¿se to­ maría el Tesoro sin prisas la ejecución de las propiedades o sería  demasiado burocrático a la hora de evaluar las solicitudes de mora  de los créditos?28 Para abordar estos problemas, Buffett propuso algo que él lla­ mó el PPPF (Fondo de Participación Público­Privado). Actuaría  como un fondo de inversión casi privado respaldado por el Gobier­ no de Estados Unidos, con el único objetivo de comprar todos los  préstamos y valores respaldados por hipotecas residenciales, pero  evitaría las CDO más tóxicas. Sin embargo, en lugar de que el Go­ bierno lo hiciera por sí mismo, él sugería que pusiera cuarenta mil  millones por cada diez mil millones invertidos por el sector priva­ do. De ese modo, el Gobierno podría apalancar su propio capital.  Todo lo recaudado «se dedicaría en primer lugar a pagar al Tesoro,  hasta que recuperase el total de su inversión junto con los intereses.  Una vez hecho esto, los accionistas privados estarían autorizados a  recuperar los diez mil millones y un tipo de interés igual al percibi­ do por el Tesoro. A continuación, decía, los beneficios se reparti­ rían en la cuantía de tres cuartas partes para los inversores, y una  cuarta parte para el Tesoro. Su idea era también una forma singular  de evitar que los contribuyentes perdieran dinero: poner en prime­ 28. El autor obtuvo la carta de Buffett a Paulson de una fuente confi­ dencial.

526

ANDREW ROSS SORKIN

ra   línea   el   dinero   de   los   inversores   para   que   fueran   ellos   los   que  perdieran primero. Buffett decía que estaba tan entusiasmado con esta estructura que ya  había hablado con Bill Gross y con Mohamed el­Erian, de Pimco, que se  habían ofrecido a gestionar el fondo como un servicio público. También se  había   puesto   en   contacto   con   Lloyd   Blankfein,  que   también   se   había  ofrecido a captar dinero de los inversores igualmente  como  un   servicio  público.   Finalmente,   añadía   Buffett:   «Yo  estaría   dispuesto   a   comprar  personalmente cien millones de dólares en acciones en esta oferta pública»,  que, explicaba, «constituye alrededor del 20 por ciento de mi capital neto  descontando mi participación en Berkshire». Después   de   leer   la   carta,   Paulson   convocó   a   Kashkari   en   su  despacho;   aquella   mañana   acababa   de   nombrarlo   secretario   adjunto  interino   para   la   Estabilidad   Financiera,   poniéndolo   a   cargo   del  plan  TARP. Paulson entregó a Kashkari la carta de Buffett. —Llámalo.

—Está claro que es pánico, y un pánico que se extiende por todo el  mundo   —era   lo   que   estaba   diciendo   John   Mack,   que   había  volado   a  Londres,   a   sus   empleados   en   la   sede   corporativa   de   Canary  Wharf   la  mañana del miércoles 8 de octubre—. De modo que si  nos fijamos en  lo que han hecho los reguladores y en lo que tienen que hacer si quieren  ponerse al frente de esto, nos daremos cuenta de que es realmente duro  porque no se sabe realmente lo mala que es una cosa hasta que no se  pone   peor...   Mack   había   ido   a   Londres  en   parte   para   cenar   con   sus  recientes inversores de Mitsubishi. Después   de  que   Gao  se  enterara  de  que   la   compañía   estaba   a   punto   de  cerrar   un   trato   con   los   japoneses,  Mack voló a Pekín para tratar de reparar las relaciones. Fue una misión  diplomática,   dado   que   Paulson   se   había   visto   implicado   en   un   primer  momento en las conversaciones con el Gobierno chino. Los inversores estaban cada vez más nerviosos por si Mitsubishi se  echaba atrás de su acuerdo. Después de una semana y media de gestiones  y aprobaciones regulatorias, la inversión aún no se ha­

MALAS NOTICIAS

bía producido, y el precio de las acciones de Morgan Stanley seguía  cayendo. Además, la Reserva Federal no podría autorizar a las com­ pañías a cerrar el acuerdo hasta el lunes, lo cual dejaba a Morgan  Stanley expuesta a las evoluciones de la bolsa hasta entonces, y a la  posibilidad de que Mitsubishi se retirara. A primera hora de ese día, Mitsubishi había emitido un comu­ nicado en Tokio que decía: Estamos al corriente de los rumores que aseguran que MUFG  está tratando de no llevar a término nuestra inversión propuesta  en Morgan Stanley ni la alianza estratégica con dicha compañía.  Nuestra política habitual es la de no comentar los rumores. Sin  embargo, deseamos afirmar que no hay base alguna para dichos rumores.29 Era todo lo que Mack necesitaba saber.

Hank Paulson estaba a punto de modificar oficialmente su  postura. Era miércoles, 8 de octubre, y Ben Bernanke y Sheila Bair iban  de camino hacia su despacho para una reunión a las 10.15. Había llegado finalmente a la conclusión de que el Tesoro de­ bía hacer inversiones directas en los bancos, definitivamente per­ suadido por el creciente coro tanto de dentro como de fuera del  Tesoro. —Podemos comprar esas acciones preferentes, y si una com­ pañía   recupera   su   rentabilidad,   también   tendremos   una   partici­ pación en ello30  —le dijo Barney Frank durante un discurso en el  que defendía la idea de que los contribuyentes se convirtieran en

339. Véase «MUFG Issues Statement Regarding Transaction with Mor gan Stanley», Business Wire, 8 de octubre de 2008. 340. Es lo que el congresista Barney Frank dijo a los contribuyentes en Providence, Rhode Island, el 8 de octubre de 2008. Glenn Somerville,  «Treasury Says Has Power to Inject Bank Capital», Reuters, 9 de octubre de 2008.

528     ANDREW ROSS SORKIN

accionistas. Chuck Schumer también estaba a favor de la idea, y  afirmaba: —Cuando el mercado se recupere, el Gobierno federal se be­ neficiará de ello. Los contribuyentes británicos recibirían acciones preferentes  en los bancos (incluido un pago anual de intereses) convertibles en  acciones ordinarias, de tal manera que si las perspectivas de los ban­ cos mejoraban —y sus acciones subían— los contribuyentes acaba­ rían beneficiándose. Paulson y el presidente Bush habían recibido un informe tele­ fónico de Gordon Brown sobre estos planes el martes por la maña­ na, a las 7.40, en el Despacho Oval. Paul Krugman, el economista y columnista de The New York  Times, escribió unos días más tarde: «El Gobierno de Brown se ha  mostrado dispuesto a pensar con claridad sobre la crisis financiera,  y actuó rápidamente en consonancia con sus conclusiones. Y esta  combinación de claridad y decisión no ha sido igualada por ningún  otro gobierno occidental, ni siquiera por el nuestro.»31 Con los ministros del G­7 reunidos en Washington para el  largo fin de semana del Día de la Hispanidad (el Columbus Day),  Paulson empezó a pensar que debía aprovechar la ocasión de una  vez por todas y tomar una decisión audaz para estabilizar el sistema.  Eso a pesar de que sabía que podría ser impopular desde un punto  de vista político. Paulson había estado debatiendo sus cambiantes posiciones  con Bernanke, que había sido partidario de las inyecciones de capi­ tal desde el primer momento, y ahora estaban de acuerdo. Pero  habían sopesado otro programa paralelo al que iban a anunciar: un  amplio programa general para garantizar todos los depósitos de las  instituciones bancarias. Según los cálculos de Bernanke, el anuncio  de inyecciones de capital y una garantía general sería un cóctel efec­ tivo y bastante económico para acabar produciendo un giro com­ pleto de la situación. Pero antes que nada, necesitaban dinero para hacer efectivo  ese programa de garantía, y ahí era donde entraba Bair. Se dieron 31.    Paul Krugman, «Gordon Does Good», 12 de octubre de 2008.

MALAS NOTICIAS       529

cuenta de que la FDIC era la única agencia con esos poderes, y de  que la garantía estaba dentro de la misión de dicha agencia. Paulson y Bernanke, sentados en el despacho de Paulson, iban  a introducir a Bair en el concepto. La FDIC, le explicaron, ofrece­ ría esencialmente una forma de seguro por cuya valoración los ban­ cos pagarían una tasa. La FDIC, argumentó Paulson, incluso podía  acabar obteniendo un beneficio económico si los cálculos supera­ ban la cifra de los pagos. Bair recapacitó en seguida, haciendo los cálculos mentales para  valorar la presión extraordinaria que podría ejercer sobre el fondo  de la FDIC. —No me puedo imaginar cómo lo vamos a hacer —respon­ dió.

Walid Chammah de Morgan Stanley se despertó el sábado por  la mañana mortalmente temeroso de que su firma saliera del mer­ cado. El precio de las acciones seguía cayendo y el viernes había  cerrado a 9,68 dólares, su nivel más bajo desde 1996. Los fondos de  riesgo y otros clientes volvían a sacar su dinero. Dick Bove, un in­ fluyente   analista   de   Ladenburg   Thalmann,   comparaba   Morgan  Stanley con Lehman Brothers y Bear Stearns. «El asunto con Mor­ gan Stanley es cambiar el final —escribió Bove en una nota a sus  clientes—. En suma, hay que contener el aliento y esperar que se  trate de una película diferente.» Chammah había cancelado una charla que estaba programada  en la escuela de negocios de Duke para poder estar en Nueva York  en un intento de elevar la moral de la compañía. El viernes fue  planta por planta en la sede de Morgan Stanley, haciendo paradas  en cada una para tranquilizar a los inquietos empleados. Cuando  estuvo de vuelta en su despacho estaba emocionalmente roto, prác­ ticamente al borde de las lágrimas. Había sido un día difícil por otra razón: los rumores galopan­ tes de que Mitsubishi estaba a punto de renunciar al acuerdo. En  Morgan Stanley nadie había recibido ni la menor indicación de que  ni siquiera estuvieran pensando hacerlo —es más, Mitsubishi había  confirmado que tenía pensado respetar el compromiso— pero la

530     ANDREW ROSS SORKIN

verdad incómoda era que la retirada podría haber sido en ese mo­ mento la decisión empresarial correcta. —Van a plantear un recorte. No tienen más remedio que ha­ cerlo —le dijo Robert Kindler a Paul Taubman esa tarde—. ¿Cuán­ do van a llamar? Es una incógnita. Y en Morgan Stanley todos sabían lo que significaría la retira­ da de Mitsubishi: una nueva retirada masiva de fondos y, posible­ mente, el fin de la compañía. Mientras Mack regresaba de Londres ese día, Chammah era el  encargado de mantener la firma unida frente a una especulación  tan ansiosa. Su esposa, que había estado viendo las noticias finan­ cieras en el televisor, lo llamó a su despacho. —¿Estás bien? —le preguntó. —Sí, estoy bien —respondió con serenidad, tratando de no  delatar su preocupación. —Estás muy, pero que muy, calmado —observó ella—. ¿Estás  tomando Valium o alguna otra cosa? Chammah había planeado ir a Washington a primera hora del  sábado para una serie de reuniones con Mack y los líderes del G­7,  pero decidió quedarse en Nueva York toda la mañana por si había  alguna comunicación de los japoneses. A mediodía, bastante satis­ fecho porque pensaba que si hubieran decidido retirarse del acuer­ do ya se hubieran puesto en contacto con él, se dirigió a La Guardia  para tomar un vuelo en el puente aéreo de Delta. Mientras avanza­ ba por la pasarela de embarque, sonó su móvil. «Oh, mierda —pensó Chammah—, aquí están.» Efectivamente, la llamada era del banquero de Mitsubishi,  pero para sorpresa de Chammah le reafirmaron la decisión de se­ guir adelante con el acuerdo, pero añadieron que querían renego­ ciar condiciones más favorables que les dieran acceso a acciones  preferentes en lugar de las acciones ordinarias. —¿Siguen   dispuestos   a   firmar   el   lunes?   —preguntó  Chammah. La respuesta fue afirmativa. La cara de Chammah se iluminó  con una amplia sonrisa. Por un instante, reapareció el negociador  que llevaba dentro. «¿Hay alguna razón para que sean nueve mil  millones de dólares? ¿Podrían ser más?» En otras palabras, estaba

MALAS NOTICIAS       53 I

preguntando si, una vez que iban a reabrir las negociaciones, Mit­ subishi querría comprar una parte todavía mayor la firma. Pero  sabía que eso estaba fuera de su alcance. Rob Kindler, que había volado a Cape Cod, acababa de enviar  un correo electrónico a Ji­yeun Lee a su despacho. «¿Está todo tran­ quilo?», preguntaba. Dos minutos después recibió la respuesta: «Lo  estaba hasta hace una hora. Llámame.» Kindler regresó a Nueva York mientras Chammah y Taubman  reunían a las tropas. Era imperativo que encontraran un modo de  cerrar el acuerdo el mismo lunes. El domingo habían revisado los términos. El contrato se había  encarecido para Morgan Stanley, pero igualmente estaban felices de  tener ya un inversor. Mitsubishi compraría siete mil ochocientos  millones de dólares de acciones preferentes con un dividendo del  10 por ciento, y mil doscientos millones de acciones preferentes no  convertibles con un dividendo del 10 por ciento. Quedaba un factor que lo complicaba todo: el lunes era el  Columbus   Day,   y los  bancos  estaban  cerrados  tanto   en  Estados  Unidos como en Japón, por lo que no era posible hacer una trans­ ferencia normal de fondos. —¿Cómo mierda vamos a hacer esto? —preguntó Kindler, ya  de regreso en la central. Taubman tuvo una idea. —Pueden extendernos un cheque —dijo—. Taubman no ha­ bía oído nunca que alguien extendiera un cheque por nueve mil  millones de dólares, pero se imaginó que, tal como estaba el mun­ do, todo era posible.

A las diez de la mañana del domingo 12 de octubre, Hank  Paulson, vestido de manera informal se sentó a la mesa en la amplia  sala de conferencias anexa a su despacho. La habitación estaba ates­ tada de funcionarios y reguladores de alto rango del Gobierno. Ben  Bernanke ya había llegado, lo mismo que Sheila Bair. Tim Geithner  había volado el día anterior para unirse al grupo. John Dugan, el  controlador de divisas, estaba presente, al igual que Joel Kaplan,  director adjunto del equipo de políticas de la Casa Blanca. El círcu­

532     ANDREW ROSS SORKIN

lo más íntimo de Paulson, formado por Nason, Jester, Kashkari,  Davis, Wilkinson, Ryan, Fromer, Norton, Wilson y Hoyt, también  había tomado asiento, aunque algunos de ellos habían tenido que  ocupar sillas apoyadas contra la pared porque ya no había sitio para  ellos en torno a la mesa. Paulson había convocado esta reunión para coordinar los de­ talles finales de una serie de pasos en los que había estado trabajan­ do para conseguir finalmente estabilizar el sistema, y quería hacer­ los públicos. La reunión del domingo era la segunda de este grupo;  muchos de ellos se habían reunido el día anterior a las tres de la  tarde para trazar las líneas generales del plan. El plan combinado —en el que participaban el Tesoro, la Re­ serva Federal y la FDIC— era, tal como lo describió Paulson inclu­ so ese día, «inimaginable». Se basaba en el trabajo de Jester, Norton  y Nason, y él quería llevarlo adelante e invertir doscientos cincuen­ ta mil millones de los fondos del TARP en el sistema bancario. El  grupo había establecido los términos generales: los bancos que  aceptaran el dinero pagarían un interés del 5 por ciento. Paulson  había decidido que si el monto era superior, tal como el 10 por  ciento que Buffett le había cargado a Goldman, los bancos no po­ drían participar. Sin embargo, el tipo podría elevarse finalmente  alcanzando el 9 por ciento en los primeros cinco años. Gran parte del debate de esa mañana sobre el programa se  centró menos en los números que en el enfoque. —En la historia de las crisis financieras de Estados Unidos,  siempre hay que hacer tres cosas: endurecer las responsabilidades,  importar capital y deshacerse de los activos tóxicos. Ésta es una  parte de ese plan —Geithner trataba de vender la necesidad de las  inyecciones de capital. Él había sugerido que el único modo de hacer digerible el plan  a los bancos más débiles sería que los más fuertes aceptaran el di­ nero también, «para desestigmatizar» la participación en el progra­ ma, y tal vez incluso para encubrir los problemas de las compañías  con mayor peligro. No todo el mundo estaba de acuerdo en este  punto. —No hay por qué destruir al fuerte para convencer al mundo  de que los débiles no son tan débiles —comentó Bernanke.

MALAS NOTICIAS       533

Sin embargo, Geithner, apoyado por Paulson, pronto conven­ cieron al grupo de que el único modo en que el programa podría  resultar efectivo era si podían persuadir a los bancos más grandes  —tales como Goldman Sachs y Citigroup— de que aceptasen el  dinero. Mientras empezaban a pergeñar una lista de empresas a las  que querían convencer para que firmasen el primer día, y planea­ ban invitarlas a Washington el lunes y proponerles que aceptasen la  inversión, surgió la cuestión de si debían poner el programa al al­ cance de las aseguradoras. David Nason sugirió que invitasen a  MetLife a participar en el TARP. —¿Y cómo vamos a hacerlo? —preguntó Geithner. —Bueno, Tim, tú eres su regulador —le dijo Nason, suscitan­ do las sonrisas de los presentes. El debate sobre las inyecciones de capital se estaba desarrollan­ do sobre el telón de fondo de las preocupaciones que en ese momen­ to embargaban a Paulson en relación con la suerte de Morgan Stan­ ley. No había dejado de comunicarse con Mack, del que sabía que  estaba tratando de concluir un acuerdo renegociado. Pero también  se había enterado de que los japoneses se habían puesto en contacto  con la Reserva Federal pidiendo garantías de que el Gobierno de  Estados Unidos no estaba planeando entrar con una inversión en  Morgan Stanley después de que lo hicieran ellos, temiendo que si lo  hacía acabaría eliminando a todos los accionistas. Cuando Warsh  llamó por primera vez a Geithner para comunicarle las noticias, su  reacción fue un simple «¡mierda!». Esa tarde se ocuparon de escribir  una carta al Gobierno japonés asegurándole que Mitsubishi no re­ sultaría más negativamente afectado que los demás accionistas por  cualquier intervención futura del Gobierno en la compañía. Nason y Paulson habían estado toda la semana debatiendo  acerca de la garantía de los depósitos bancarios. Para Nason, repre­ sentaba el «mayor cambio político de nuestra historia». —Es una decisión de gran envergadura —le dijo a Paulson—.  Deberíamos tratarla entre todos para que cada uno asienta con la  cabeza en señal de acuerdo. En una de las reuniones de ese fin de semana, Geithner, que  estaba a favor de la garantía, debatió el asunto con Nason, que ha­ cía de abogado del diablo pero que también tenía sus propias dudas

534     ANDREW ROSS SORKIN

acerca de una mayor implicación del Gobierno que aportara efecti­ vamente un respaldo ilimitado a todo un sector. Sin embargo, Geithner se impuso finalmente, y Bair estuvo de  acuerdo con el plan. La pieza final del negocio sería coordinar el modo de invitar a  los bancos a Washington y encontrar la mejor manera de alentarlos  a que aceptasen el dinero del TARP. Todos coincidieron en que si  reunían a todos los CEO en una habitación, la presión de sus igua­ les sería tan fuerte que se inclinarían por aceptar la propuesta. Después de establecer una lista de los posibles bancos, le tocó  a Paulson llamarlos. Se había librado de hacer las llamadas en el fin  de semana de Lehman, y ahora era su turno. A las 18.25 regresó a su despacho y empezó la ronda de con­ tactos. Su mensaje era sencillo. Les diría a los CEO que fueran a  Washington, pero haría todo lo posible por no darles detalles espe­ cíficos de las razones de la invitación. Lloyd Blankfein cenaba con un cliente el sábado por la noche  en el Ritz­Carlton de Washington, durante el fin de semana de la  reunión del Fondo Monetario Internacional, cuando entró en con­ tacto visual con Gary Cohn, y ambos se dirigieron a un rincón del  comedor. —Acaba de llamarme Hank —dijo Blankfein casi en un susu­ rro—, y me dijo que tengo que estar en el Tesoro mañana a las tres  de la tarde. —¿Para qué? —preguntó Cohn. —No lo sé. —¿Qué te dijo? —preguntó Cohn, confuso. —Lo presioné, créeme, lo presioné —respondió Blankfein—.  Lo único que me dijo fue que me sentiría feliz. —Eso me asusta —dijo Cohn. —Pensé que realmente te llenaría de gozo —respondió Blank­ fein con una carcajada.

MALAS NOTICIAS       5 3 5

Ken Lewis estaba en la cocina en su casa de Charlotte el do­ mingo por la noche, preparándose para cenar, cuando recibió la  llamada de Paulson. —Ken —dijo Paulson sin más preámbulos—. Necesito que  vengas a Washington mañana para una reunión a las tres de la  tarde. —De acuerdo. Allí estaré. ¿De qué se trata? —Creo que te va a gustar —dijo Paulson, con tanta impreci­ sión que Lewis no preguntó más.

A las 7.30 del lunes 13 de octubre de 2008, Rob Kindler esta­ ba sentado en una sala de conferencias en Wachtell Lipton. Tenía  un aspecto fatal, sin afeitar y todavía con los pantalones cortos y las  chancletas de las vacaciones. Llevaba al menos un día sin dormir.  Había ido a Wachtell para recibir personalmente el cheque que se­ gún le habían dicho iba a entregarle Mitsubishi. John Mack estaba  en Washington y le había encargado a él que completara el negocio.  Estaba un poco ansioso, porque a pesar de que Mitsubishi había  estado de acuerdo en todos los términos del contrato, él nunca ha­ bía visto físicamente un cheque con nueve ceros. Ni siquiera sabía  si era posible extenderlo. ¿Habrían extendido varios cheques? Esperaba a un empleado de bajo nivel de Mitsubishi enviado  para hacer el pago final cuando se enteró por el recepcionista de  Wachtell de que acababa de entrar en el vestíbulo del edificio un  grupo de altos ejecutivos de Mitsubishi, vestidos con impecables  trajes negros, que se dirigían a su planta. Kindler no sabía qué hacer; tenía el aspecto de un vagabundo  playero. Bajó rápidamente al vestíbulo y a toda prisa se agenció la  chaqueta de un abogado, pero cuando se la estaba abotonando se  oyó el sonido de un desgarrón. La costura de la espalda había reven­ tado de arriba abajo. Los abogados de Wachtell no pudieron repri­ mir la risa. Takaaki Nakajima, gerente general de Bank of Tokyo­Mitsu­ bishi, acompañado de media docena de colegas japoneses, llegó

 ANDREW ROSS SORKIN

para lo que ellos pensaban que iba a ser una ceremonia de cierre de  acuerdo. —No esperaba su llegada —dijo Kindler a modo de disculpa  a los desconcertados japoneses. —De haberlo sabido, habría estado aquí John Mack. Nakajima abrió un sobre y presentó a Kindler un cheque. Allí  estaba: Pagúese por este cheque a la orden de Morgan Stanley.  $9.000.000.000,00 Kindler lo sostuvo en las manos, con cierta incredulidad, suje­ tando lo que sería la mayor cantidad de dinero que un solo indivi­ duo había tocado físicamente. Supo que Morgan Stanley estaba  salvada. Algunos japoneses empezaron a disparar sus cámaras, tratando  de captar la desmesurada cantidad escrita sobre el cheque. —Es un honor y una gran muestra de su fe y confianza en  Estados Unidos y en Morgan Stanley —dijo Kindler, tratando de  hacer el papel de un hombre de Estado a pesar de su desmelenada  apariencia—. Va a ser una gran inversión. Cuando el grupo de japoneses se marchó, Kindler, con una  sonrisa de oreja a oreja, escribió en la BlackBerry un mensaje diri­ gido a toda la alta dirección y al equipo de Morgan Stanley exacta­ mente a las 7.53. «Asunto: ¡¡¡Tenemos el cheque!!!»32 El texto del mensaje eran dos palabras: «¡¡¡Está cerrado!!!» 32. El autor obtuvo una copia del correo electrónico de Kindler al equipo  de Morgan Stanley de una fuente confidencial.

Capítulo 20

—Despacho del secretario Paulson. Un momento, por favor —dijo  Christal West al responder desde la centralita de la oficina de Hank  Paulson. Eran apenas las ocho de la mañana, pero ya estaba agobiada  con el número de llamadas. La decisión de Paulson de invitar a las  «nueve grandes» firmas de Wall Street a Washington, sin darles nin­ guna pista de cuál iba a ser el orden del día, no estaba funcionando  demasiado bien. —Acaba de llamarme Nick Calió1 —escribió en un mensaje  electrónico al círculo íntimo de asesores de Paulson, haciendo refe­ rencia al máximo cabildero de Citigroup. —Le dije que lo comunicaría con el despacho de Thain, que  debía venir y que no se le daría ninguna información previa... y que  todos le habían confirmado a HMP su asistencia ayer noche. Heather Wingate, otra cabildera de Citigroup, estaba al teléfo­ no, e igual que el anterior trataba de establecer el objetivo de la  reunión. Acababa de recibir un correo electrónico de su jefe, Lewis  B. Kaden, uno de los vicepresidentes de Citigroup, donde le pedía:  «Averigua lo más pronto posible por qué motivo ha invitado Paul­ son a Vikram a la reunión de esa tarde en el Tesoro. Si se trata de

1. Éste y todos los correos electrónicos que se citarán los consiguió Judi­ cial Watch, un grupo de interés público, en respuesta a las solicitudes presentadas  el 16 de octubre de 2008, de acuerdo con la Ley de Libertad de Información.  Para el primer grupo de ellos, http.//www.judicialwatch.org/fi les/documents/  2009/TreasuryDocsPartl .pdf

538

ANDREW ROSS SORKIN

una reunión para dar instrucciones al sector, no creo que VP  pueda  desplazarse a Washington. Si es otra cosa, necesitamos  saberlo.» ¡Ah, Pandit!'La secretaria de Paulson sabía lo que su jefe  sentía acerca de él: podía resultar problemático. Jeffrey Stoltzfoos, asesor principal del Tesoro, atendió la  llamada   de   Wingate   e   inmediatamente   envió   otro   correo  electrónico  al   equipo,   quejándose.   «Por   lo   que   parece,  Vikram   está   sopesando  la  decisión  de  venir  a  Washington  o  enviar a alguien en su lugar. No le di información adicional a  Heather,   pero   le   hice   saber   que  la   llamaríamos   a   ella   o   a  alguna otra persona del Citi para discutirlo.» Los ejecutivos de Wall Street no eran los únicos invitados  que  estaban   confusos;   también   la   Casa   Blanca   había  quedado fuera  del circuito de la información detallada sobre  la convocatoria de Paulson. —¿Es   una   reunión   o   son   nueve   reuniones?   —preguntó  por correo electrónico Joel Kaplan, jefe adjunto de personal de  la Casa Blanca para la política, a Jim Wilkinson. La   cita   «será   una   reunión   general,   pero   también   están  previstos  encuentros   más   reducidos   para   romper   el   hielo   y  abordar los asuntos», respondió Wilkinson minutos más tarde  desde su BlackBerry. Se encomendó a West el cometido de que todo marchara  sobre ruedas. Ésta era, tal vez, la reunión más importante de la  historia que se había celebrado en el edificio del Tesoro y ella  era   la   coordinadora.   Envió   un   correo   electrónico   a   Stafford  Via,   asesor  principal   del   Tesoro:   «Necesitamos   idear   una  logística.  Creo que   nos   hace   falta   alguien  en   el   exterior  del  edificio y también dentro para dirigirlos hacia la tercera planta.  Además, podemos utilizar las salas de conferencia pequeñas si  fuera necesario.» Llamó   al   Servicio   Secreto   para   ver   si   podían   cerrar  Hamilton   Place,   porque   con   todos   los   fotógrafos   que   se  esperaba   que   acudieran,   el   acontecimiento   podría   llegar   a  convertirse en un zoológico. Recibió un no rotundo. A las 9.19 envió otro mensaje electrónico a los asesores de  los  nueve CEO de Wall Street, con instrucciones de lo que  debían  hacer   después   de   bajarse   de   sus   coches   en   la  Decimoquinta con  Hamilton Place: «Tenían que ir a pie por  Hamilton Place hasta la

MALAS NOTICIAS       539

puerta de entrada al edificio. Les pedirían una identificación con  foto (podría ser un permiso de conducir).» Mientras hacía un rápi­ do repaso de lo que tenía que hacer, West se dio cuenta de que ha­ bía olvidado una cosa más. Había conseguido los números de la  Seguridad Social y las fechas de nacimiento de todos menos de Ken  Lewis, para lo cual tuvo que recurrir al Servicio Secreto. Trató de  localizarlo en su oficina tres veces, pero como nadie atendía el telé­ fono decidió llamar a su casa. «Acabo de hablar con la esposa del  señor Lewis y tengo sus números de identidad y de la Seguridad  Social», escribió momentos después al asesor de Lewis. Casi nadie se sorprendió, pero todos estaban molestos, de que  empezaran a filtrarse las noticias de la reunión. «Creo que mi invitación se perdió en el correo», escribió Cam  Fine, presidente de la Comunidad Independiente de Banqueros de  Estados Unidos, a Jeb Masón, el apuesto texano que era el contacto  del Departamento del Tesoro con la comunidad de negocios. «Re­ presentamos a cinco mil bancos con alrededor de un billón de dó­ lares en depósitos —e incluía un emoticono sonriente—. Un pe­ queño detalle de humor financiero, Jeb, ríete un poco.» A pesar de los mejores esfuerzos de West, seguía reinando la  confusión. «¿Tienes una lista de los actores del mercado que asisten a la  reunión de las quince horas? —le escribió Calvin Mitchell, director  de comunicaciones de Geithner, a Wilkinson—. ¿Tíos, tenéis la  confirmación de quiénes han sido invitados?» Incluso una hora antes de que comenzase la reunión los CEO  seguían tratando de averiguar de qué se trataba realmente. «¿Algu­ na idea de cuáles son los temas que se van a tratar en la reunión de  las quince horas con los CEO?», preguntó a Wilkinson por correo  electrónico Steven Berry, de Merrill, encargado de relaciones con el  Gobierno. «Estaba llamando Thain. ¿También número de sala?  Veré a Thain dentro de aproximadamente quince minutos.» Poco después de las dos de la tarde, Ben Bernanke, Tim Geith­ ner, y Sheila Bair se reunieron en el despacho de Paulson.2 Era su 2. Confirmado por el correo electrónico de Christal West, enviado a las  10.55 del lunes 13 de octubre de 2008. «Habrá una reunión sólo de jefes antes

54­O     ANDREW ROSS SORKIN

última oportunidad para ponerse de acuerdo antes de la reunión  general. Paulson, arremangado hasta el codo, se sentó en su lugar  habitual de la esquina, hundido en el asiento; Geithner se sentó a  su lado; Bair se arrellanó en el sofá de terciopelo azul; y Bernanke  encontró un sillón frente a él. Estaban a punto de hacer lo que  Paulson había descrito como «inimaginable», y sus rostros ponían  de manifiesto la tensión que los embargaba. El propio Paulson te­ nía la expresión afligida. —Bueno —empezó—. ¿Ha leído todo el mundo los puntos de  los que vamos a hablar? —Paulson agitó ante ellos la página impresa  con la media docena de apartados, y siguió—. Vamos allá. Primero, explicó, quería presentarlos a todos. Luego, dijo, des­ tacaría las tres partes del programa: papel comercial, FDIC yTARP,  el acrónimo que muy pronto sería sinónimo de «rescate» y que él  venía diciendo desde hacía mucho tiempo. —Luego, os daré el turno a vosotros, muchachos —dijo Paul­ son, señalando con la cabeza en dirección a Bernanke y a Geithner,  que seguidamente explicaron sus líneas de actuación con respecto  al programa del papel comercial—. Después de ellos, será el turno  de Sheila —explicó, todavía enfadado con ella por su queja la no­ che anterior con respecto al programa de garantía de depósitos. Finalmente, pasaron a la cláusula clave: el equivalente de los  cheques de la beneficencia pública, destinados a los mayores ban­ cos del país. Paulson leyó en voz alta el párrafo en cuestión: «Para alentar  una amplia participación, este programa está diseñado para propor­ cionar una atractiva fuente de capital, en los mismos términos, a  todas las instituciones financieras que tengan derecho a ello. Tene­ mos pensado anunciar el programa mañana, y que vosotros nueve  seáis los participantes iniciales. Dejaremos muy claro que son insti­ tuciones saneadas, que participan en el objetivo de apoyar la econo­ mía de Estados Unidos.»3 de las tres con los consejeros delegados [...] Reunión de jefes 14.15­15.00 horas  despacho de Hank (habitación 3330).» 3.    De los documentos Talking Points, obtenidos también por  Judicial Watch.

MALAS NOTICIAS       54I

Todos sabían que esa línea era meramente ilusoria. Bernanke  y Geithner habían hablado la mañana de ese mismo día sobre si la  suma sería suficiente para apoyar incluso a un banco en apuros,  Citigroup, el mayor del país, del que se venía diciendo desde hacía  semanas que «era el próximo». Luego se planteó la cuestión que Geithner y Paulson habían  estado debatiendo todo el día: ¿en qué medida estarían obligados?  Geithner había convencido a Paulson durante la mañana para que  hiciera todo lo obligatorio que pudiera la aceptación del dinero del  TARP por parte de los participantes. —El lenguaje empleado tiene que ser más imperativo —lo  instó Geithner. —Tenemos que dejar claro que no es optativo —aceptó Paulson. El nuevo lenguaje reflejó los cambios de Geithner. —Éste es un programa combinado (garantía de los compro­ misos bancario y compra de capital). Vuestras compañías tienen  que dar su aprobación a ambos —afirmó—. No creemos que exis­ ta la posibilidad de quedarse fuera porque serían vulnerables y que­ darían expuestos. Para ilustrar el asunto, uno de los puntos preveía: «Si no se  solicita una inyección de capital, se debe tener en cuenta que el re­ gulador podrá exigirlo en cualquier circunstancia.» Habían tratado de adivinar cuál de los CEO se resistiría. Pan­ dit podría ponerse terco, pero lo aceptaría, pensaba Paulson. Di­ mon estaba en el saco. Blankfein podría ser insolente, pero no se  quedaría atrás. Mack necesitaba dinero, por eso lo pondría fácil.  Lewis podría presentar pelea. La carta más difícil de adivinar era  Dick Kovacevich, de Wells Fargo: ¿sería él quien lo descarrilara?  Paulson relató el serio conflicto que había tenido en el intento de  traerlo a la reunión. —A duras penas he podido hacer que subiera al avión —co­ mentó al grupo, que lo miró con una mezcla de diversión y asom­ bro—. Le dije: «¡Escucha, el secretario del Tesoro, el presidente del  Fed, la FDIC, quieren que estés allí! ¡Es mejor que estés allí!» Todos se rieron, pero volvieron al trabajo. —David —dijo Paulson, señalando a David Nason—, vamos  a meternos con los números.

542.     ANDREW ROSS SORKIN

Luego se dirigió a Bob: —Vamos a ver qué pasa con el asunto de las compensaciones  —refiriéndose a la delicada conversación sobre la muy conocida y  extravagante manera del sector de compensar, o pagar, compensa­ ciones a los grandes productores. Después de eso, Paulson explicó que el plan era secuestrar a  todos los CEO en salas separadas. —Los dejamos para que piensen allí sobre el asunto. Pueden  hablar con sus consejos de administración. Y nosotros podemos  responder a sus preguntas, si tienen alguna —dijo—. Y luego vol­ vemos a reunimos a las 18.30. —Esperemos que esto funcione —dijo Paulson con entusias­ mo cuando el grupo avanzaba por el pasillo—. Si no es la mayor  reunión de sus carreras, no cabe duda de que es la más histórica. En la calle, frente al edificio del Tesoro todos los esfuerzos  para mantener un férreo control sobre la reunión habían resultado  inútiles. Jamie Dimon había llegado a las 14.15, con unos cuarenta  y cinco minutos de adelanto, y paseaba despreocupadamente por  Hamilton mientras un grupo de fotógrafos apostados en la plaza no  dejaba de hacerle fotos. —¡Nos pilló con la guardia baja! —le escribió Brookly Mc­ Laughlin, uno de los funcionarios de prensa, a su colega, que estaba  tratando de coordinar la logística desde su BlackBerry. Ron Beller se dejó ver alrededor de diez minutos más tarde;  Kelly y Blankfein alrededor de las 14.43; y Mack y Pandit unos  minutos después de ellos. A las 14.53, Lewis aún no había apareci­ do. Christal West se estaba poniendo nerviosa hasta que finalmen­ te lo vio llegar, con cinco minutos de retraso, colándose por la puer­ ta de entrada reservada a Paulson a un lado del edificio. A las 14.59, Christal West envió un correo electrónico al gru­ po: «Están todos dentro.»4

4. Éstos y los sucesivos correos electrónicos citados hasta el final de este  capítulo proceden del lote de los correos electrónicos solicitados de acuerdo con  la FOIA, y son cortesía de Judicial Watch. Véase http://www.judicialwatch.org/  fi les/documents/2009/TreasuryDocsPart2.pdf

MALAS NOTICIAS       543

Los nueve CEO ya se habían sentado en sus sillas, ordenadas  alfabéticamente y señaladas con tarjetas con sus nombres. —Quiero agradeceros a todos que hayáis venido a Washing­ ton   a   pesar   de   haberos   avisado   con   tan   poco   tiempo   —empezó  Paulson, en el tono tal vez más serio con el que se había dirigido a  ellos individualmente durante los dramáticos acontecimientos de  las semanas anteriores. —Ben, Sheila, Tim y yo os hemos convocado esta tarde por­ que somos del parecer de que Estados Unidos necesita emprender  una acción fuerte y decidida para poner fin a la sobrecarga que  afecta a nuestro sistema financiero. Blankfein, que estaba sentado directamente frente a Paulson,  se puso repentinamente solemne, mientras Lewis se inclinaba hacia  adelante para oír mejor. —En los últimos días hemos trabajado duro para poder pre­ sentar un plan en tres partes para reconducir esta confusión —ex­ plicó Paulson—. A través de la nueva autoridad del TARP, el Tesoro  comprará hasta doscientos cincuenta mil millones de dólares en  acciones preferentes de los bancos y cajas de ahorro antes de fin de  año —quería dejar clara la gravedad de la situación, que requería  una medida sin precedentes—. El sistema necesita más dinero, y  todos vosotros lo pasaréis mejor si hay más capital en el sistema. Por  eso estamos listos para anunciar que vosotros nueve participaréis en  el programa. Se trata de devolver la confianza al sistema. Vosotros  sois la clave de esa confianza. Para que no hubiera ni la menor confusión, subrayó el hecho  de que esperaba que aceptaran el dinero tanto si lo necesitaban  como si no: —Lamentamos tener que tomar estas medidas —reiteró. Permi­ tidme que sea claro: si no lo aceptáis y no sois capaces de captar el ca­ pital   que   necesitáis   en   el   mercado,   entonces   os   voy   a   dar   una  segunda ayuda, pero seguro que no os van a gustar los términos de la  misma. Los banqueros se sentaron asombrados. Si el objetivo de Paul­ son había sido sacudirlos y sobrecogerlos, la táctica había funciona­ do de manera espectacular. —Esto es lo que le conviene al país —dijo para cerrar su alo­ cución.

544     ANDREW ROSS SORKIN

Ahora le tocó a Geithner leer la cantidad que recibiría cada  banco, por orden alfabético.5 Bank of America: veinticinco mil mi­ llones de dólares; Citigroup: veinticinco mil millones; Goldman  Sachs: diez mil millones; JP Morgan: veinticinco mil millones;  Morgan Stanley: diez mil millones; State Street: diez mil millones;  Wells Fargo: veinticinco mil millones. —Bueno, ¿dónde tengo que firmar? —dijo Dimon, provo­ cando algunas risas para relajar un poco la tensión, que no se había  disipado ahora que los banqueros sabían para qué habían sido con­ vocados. A las 15.19 Wilkinson, que estaba sentado en el fondo de la  sala después de haberse invitado a sí mismo a la reunión, recibió un  correo electrónico de Joel Kaplan en su BlackBerry. Estaba desespe­ rado por darle alguna información al presidente Bush. —Ponme rápidamente al corriente, ¿cuál es la reacción? El no sabía qué responder, puesto que los resultados aún no se  habían concretado. Dick Kovacevich, al menos, no estaba muy contento porque le  hubieran dado un ultimátum. —No soy uno de vuestros chicos de Nueva York con sus pro­ ductos de moda. ¿Por qué estoy en esta sala, hablando de rescataros  a vosotros? —preguntó con sorna. Mirando fijamente a Kovacevich, Paulson le dijo: —Tus reguladores están sentados aquí —frente a él se senta­ ban John Dugan, controlador de divisas, y la presidenta de la FDIC,  Sheila Bair—. Y mañana recibirás una llamada diciéndote que estás  subcapitalizado y que no serás capaz de captar dinero en los merca­ dos privados. Thain saltó con su propia pregunta. —¿Qué tipo de protecciones puedes darnos sobre los cambios  en política de compensación?

5. En su requerimiento acorde con la FOIA, Judicial Watch también  obtuvo contratos firmados de los bancos, con las asignaciones recibidas escritas  con tinta por los consejeros delegados. Véase http.//www.judicialwatch.org /  files/documents/2009/Treasury­ParticipationCommitment.pdf

MALAS NOTICIAS       545

Bob   Hoyt,   consejero  general   del   Tesoro,   también   echó   su  cuarto a espadas. —Vamos a sacar algunas normas para que la Administración  no cambie unilateralmente su punto de vista —dijo—. Pero no  estás a salvo si el Congreso decide cambiar la ley. Lewis, cada vez más frustrado, se dio cuenta de que la conver­ sación tenía que seguir avanzando y afirmó: —Tengo que decir tres cosas. Primera, es obvio que en el  programa hay muchas cosas que pueden gustar y otras tantas que  no. Creo, a la vista de lo que está ocurriendo, que si no tenemos  un   saludable   miedo   a   lo   desconocido,   entonces   estamos   locos.  Segunda, si perdemos un segundo más hablando del asunto de  las compensaciones, habremos perdido el juicio. Y, finalmente  —añadió  con firmeza—,  no  creo  que  tengamos  que  seguir  ha­ blando de esto mucho más tiempo. Todos sabemos que vamos a  firmar. Con todo, Kovacevich se agitó en su sillón. ¡Aquello era prácti­ camente socialismo!

Cuando Bernanke se aclaró la garganta, la habitación se quedó  en silencio. —A decir verdad, no comprendo por qué tiene que haber tan­ ta tensión sobre esto —dijo en su estilo profesoral. Explicó que el país estaba haciendo frente a la peor situación  económica desde la Gran Depresión y les pidió que pensaran en el  bien colectivo. —Mirad, no estamos tratando de intimidar a nadie ni de pre­ sionar... Paulson le echó una mirada como diciéndole: «¡No. En reali­ dad, yo sí estoy presionando!» John Mack, que había estado en silencio la mayor parte de la  reunión, se volvió hacia Geithner y dijo: —Dame el papel —sacó una pluma del bolsillo de su camisa  y firmó el documento y, con un golpe del dedo, lo mandó casi vo­ lando al otro extremo de la mesa—. ¡Hecho! —exclamó, certifican­ do de manera poco ceremoniosa lo que Paulson odiaba llamar res­ cate. —Pero no pusiste tu nombre —le hizo notar Geithner.

546

ANDREW ROSS SORKIN

—Escríbelo   —le   indicó   Mack,   y   Geithner   escribió   las  palabras «MORGAN  STANLEY» en letras mayúsculas por encima de  la firma. —Y no pusiste tampoco la cantidad —protestó  Geithner. —Son   diez   mil   millones   de   dólares   —respondió   Mack  despreocupadamente. Thain miró a Mack con desaliento: —No puedes firmar eso sin tu consejo de  administración. —¿No?   —preguntó   Mack—.   Mi   consejo   de  administración  está puntualmente informado las veinticuatro  horas. Lo aceptarán. ¡Y si no lo aceptan me echan a la calle! Blankfein indicó que también él tenía que hablar con su  consejo. —No me siento autorizado para hacerlo por mi cuenta  —coincidía con los demás en que también debía consultarlo. Dimon se puso de pie, se dirigió a un rincón de la sala  cerca de una ventana, y decidió que iba a solicitar el acuerdo  del   consejo  directamente   por   teléfono   y   en   ese   mismo  instante. Llamó a su secretaria, Kathy, y le pidió que pusiera  en la línea a los consejeros.  Los demás CEO se dispersaron  por   las   distintas   salas   de   conferencias   para   llamar   a   sus  respectivas sedes. A   las   16.01   Wilkinson   finalmente   respondió   al   correo  electrónico de Kaplan. «Estamos todos de acuerdo salvo uno — escribió haciendo referencia a Wells Fargo—. Este acuerdo se  tomará.» Fuera, en el pasillo, en la cara de Pandit se dibujaba una  amplia sonrisa. —Lo hemos conseguido. Nos van a dar veinticinco mil  millones de dólares, y vienen con garantía —sostenía el móvil  contra   la  oreja   y   mostraba   el   mismo   entusiasmo   que   si  acabara de ganar el premio gordo de la lotería. Mack,   que   ya   había   firmado   el   acuerdo,   llamó   a   Roy  Bostock,  uno   de   los   consejeros   de   Morgan   Stanley,   con   la  esperanza de que le ayudara a calmar las aguas con los demás  miembros del consejo después de su impetuosa decisión. —Quiero darte la primicia —le dijo—. Vamos a tener  que  convocar una reunión del consejo en el plazo de veinte  minutos más o menos. Será para aprobar la aceptación de diez  mil millones de dólares del TARP —le dijo, antes de hacer una  pausa—. Pero yo ya acepté.

MALAS NOTICIAS       547

Bostock sabía lo que le estaba pidiendo. —Lo entiendo. El consejo de administración no pondrá un  palo en las ruedas en este caso. Cuando se produjo finalmente la llamada de Morgan Stanley,  Bostock inició la conversación diciendo: —John, nuestra única opción era que tú firmases ese acuerdo.  Fue la decisión correcta. Bostock planteó una votación antes de que pudiera haber mu­ cho debate. —Yo estoy a favor —dijo el primero. En marcado contraste, el tono de Dimon cuando habló a su  propio consejo era sombrío. —Es asimétricamente malo para JP Morgan —hablaba en voz  baja por el móvil. Lo que quería decir, en otras palabras, es que el  dinero ayudaría a los bancos más débiles a alcanzarlos—. Pero no  podemos ser egoístas. No podemos quedarnos en el camino. A las 17.38, Bob Hoyt, después de recoger los papeles firma­ dos, envió un correo electrónico al equipo: «Como estaba previsto,  es decir, cinco en el bote, y quedan cuatro.» Paulson, Geithner, Bernanke y Bair estaban sentados en el  despacho de Paulson a la espera. Con la excepción de las protestas  de Kovacevich, la reunión había transcurrido sin tropiezos, mu­ cho mejor de lo previsto. Acababan de nacionalizar de hecho el  sistema financiero del país, y no habían tenido que sacar a nadie  de la sala de conferencias en camilla. Paulson, golpeándose el estó­ mago con los dedos, como solía hacer cuando estaba ensimismado  en sus pensamientos, aún no se podía creer que lo hubiera sacado  adelante. Paulson acababa de hablar por teléfono con Barack Obama  —entonces candidato presidencial favorito— que también venía  de  pronunciar una  alocución  sobre economía en  Toledo,  Ohio,  para comunicarle las noticias. Luego trató de hacer lo mismo con  John McCain, pero no pudo contactar con él. A las 18.23 Wilkinson escribió al equipo: «Ocho de nueve han  firmado...  [S]tate [S]treet está esperando  noticias del  consejo de  administración... Básicamente está hecho.» Dos minutos después, a las 18.25, Wilkinson informó triun­

548

ANDREW ROSS SORKIN

falmente de la votación desde su BlackBerry: «Ahora tenemos nue­ ve de nueve.» Kaplan, desde la Casa Blanca, respondió: «Asombroso.» David Nason recorrió el pasillo con los papeles firmados hasta  el despacho de Paulson. De pie, en el marco de la puerta del despacho del secretario,  Nason se detuvo un instante mientras Paulson y la media docena  de altos funcionarios que lo acompañaban se tomaron un minuto  para valorar la importancia del momento. —Acabamos de cruzar el Rubicón—dijo.

Epílogo

En el plazo de apenas unos meses, la configuración de Wall Street  y  del   sistema   financiero   internacional   cambió   casi   hasta   quedar  irreconocible. Todos los bancos del grupo de los «cinco grandes»  quebraron, fueron vendidos o acabaron convirtiéndose en compa­ ñías tenedoras de bancos. Dos gigantes del crédito hipotecario y la  mayor aseguradora del mundo estaban bajo el control del Gobier­ no. Y a principios de octubre de 2009, de un solo plumazo presi­ dencial, el Tesoro —y, por extensión los contribuyentes estadouni­ denses— se convirtieron en propietarios de una parte de lo que una  vez fueron las instituciones financieras de las que estaba más orgu­ lloso el país, tras un rescate que sólo unos meses atrás parecía in­ concebible. Sin embargo, la transferencia de decenas de miles de millones  de dólares de Washington a Wall Street no puso fin de inmediato  al caos de los mercados. En lugar de restablecer la confianza, el  rescate tuvo, de manera perversa, el efecto contrario: las emociones  y la inventiva de los inversores —las fuerzas que John Maynard  Keynes describió como «vitalidad animal»—! se desbocaron. Inclu­ 1. En su libro de 1936, The General Theory of Employment, Interest and   Money, John Maynard Keynes escribió: «Incluso además de la inestabilidad debida  a la especulación, hay una inestabilidad debida a las características de la natu­ raleza humana en la que una amplia proporción de nuestras actividades positivas  dependen del optimismo espontáneo más que de las expectativas matemáticas,  ya sean morales, hedonistas o económicas. Probablemente la mayoría de nuestras  decisiones para hacer algo positivo, cuyas consecuencia totales tardarán muchos  días en verse, puede tomarse sólo como resultado de la vitalidad, unas ganas es­ pontáneas de inclinarnos por la acción en lugar de por la inacción, y no como

550     ANDREW ROSS SORKIN

so después de que el presidente Bush firmara la ley del TARP, el  índice Dow Jones acabó perdiendo hasta el 37 por ciento de su  valor. Pero también hubo otro tipo de quiebra, que tuvo un efecto  mucho más profundo en la psique de los estadounidenses que las  consecuencias inmediatas de los dramas que se estaban desarrollan­ do a diario en Wall Street. En los días y las semanas que siguieron a  los primeros desembolsos de dinero al amparo de la ley de rescate,  tomó cuerpo un debate nacional sobre lo que significa para el futu­ ro del capitalismo el tumulto que se ha producido en el sector fi­ nanciero, y sobre el papel del Gobierno en la economía, y si ese  papel ha experimentado un cambio de carácter permanente. Un año después esas preocupaciones siguen estando en el pri­ mer plano de los debates nacionales. Cuando este libro entró en  prensa, un ronco clamor público, completado con avisos sobre el  creciente socialismo, cuestionaba el papel del Gobierno no sólo en  Wall Street, sino también en Detroit (desde el rescate de los bancos,  el Gobierno también proporcionó miles de millones de dólares a dos  gigantes del automóvil, General Motors y Chrysler, para reestructu­ rar la bancarrota del sector) y en el sistema de atención sanitaria.  Washington también nombró un controlador, conocido popular­ mente como «el Zar de los Pagos»,2 para supervisar las compensacio­ nes dineradas en los bancos nacionales rescatados. Uno de los resultados inesperados de este nuevo activismo fe­ deral fue que las creencias políticas tradicionales han girado en re­ dondo, con un presidente republicano que se encontró en la posi­ ción inhabitual de tener que defender un enfoque intervencionista.  «La intervención del Gobierno no es una absorción por parte del  Gobierno —afirmó el presidente Bush el 17 de octubre de 2008,

producto de una media sopesada de beneficios cuantitativos multiplicada por las  probabilidades cuantitativas.» 2. El 10 de junio, Obama, en lugar de los muy discutidos pay caps, nom­ bró a Kenneth Feinberg para supervisar y modificar los sueldos y los bonos de los  ejecutivos. Deborah Solomon, «Pay Czar Gets Broad Authority over Executive  Compensation», The Wall Street Journal, 11 de junio de 2009.

MALAS NOTICIAS       5 5 I

tratando de contrarrestar las críticas—. Su objetivo no es debilitar  el libre mercado. Es preservar el libre mercado.»3 La afirmación de Bush parecía resumir la paradoja del rescate,  en el cual su Administración y la que le siguió decidieron que el  libre   mercado   necesitaba   ser   menos   libre,   al   menos   temporal­ mente. En ciertos aspectos, el TARP de Hank Paulson fue en un prin­ cipio una víctima del tono agresivo con que se vendió. Aunque el  programa era fundamentalmente un intento de estabilizar el siste­ ma financiero y de evitar que empeorasen las condiciones del cre­ cimiento, con el fin de vencer a los legisladores y a los votantes, se  había presentado como un plan de cambio radical. Sin embargo,  desde el punto de vista de las ventajas para los consumidores y los  propietarios de las pequeñas empresas, los mercados del crédito se­ guían funcionando mal. Después de haber inyectado cientos de miles de millones de  dólares para rescatar a los bancos, muchos estadounidenses seguían  sin conseguir ni una hipoteca ni una línea de crédito. Para ellos, el  vuelco que se había prometido no llegó a tiempo. A pesar de la ayuda de las inyecciones de liquidez, algunos de  los principales bancos del país siguieron tambaleándose. Citigroup,  la mayor institución financiera antes de la crisis, se convirtió en lo  que los funcionarios del Tesoro empezaron a denominar la Estrella  de la Muerte. En noviembre de 2008, tuvieron que apuntalar con  veinte mil millones al coloso financiero, que se sumaron a los vein­ ticinco mil millones de la inversión original del TARP, y eso además  de comprometerse a asegurar cientos de miles de millones de dóla­ res de activos del Citi. En febrero de 2009, el Gobierno aumentó su participación  en esta institución del 8 al 36 por ciento. 4 El banco que sólo una  década antes había encabezado un movimiento por la desregula­ 341. President George W. Bush, «Remarks to the United States Chamber of Commerce», Weekly Compilation of Presidential Documents, 17 de  octubre de 2008. 342. Eric Dash, «US Agrees to Raise Its Stake in Citigroup», The New   York Times, 28 de febrero de 2009.

552     ANDREW ROSS SORKIN

ción, estaba participado ahora en más de un tercio por los contri­ buyentes. Incluso entre los que seguían creyendo en el concepto del res­ cate, quedaban pendientes preguntas sobre la actuación de Wash­ ington, girando el debate más acalorado en torno a un acuerdo en  particular. A comienzos de 2009, la fusión de Bank of America y Merrill  Lynch   se   convirtió   en   el   epicentro   de   la   controversia   nacional  cuando el primero anunció que necesitaba otro rescate de veinte mil  millones de dólares del Gobierno, convirtiéndose en lo que Paulson  denominó «un palo en la rueda».5 Cuando más tarde salió a la luz que  Merrill había pagado a sus empleados miles de millones de dólares  como bonificación a sus empleados justo antes de que se cerrara el  trato,   la  furia   del   público   desembocó   en   una   serie   de  investigaciones   y   audiencias   que   corrieron   una   incómoda   cortina  sobre   las   negociaciones  privadas   entre   el   Gobierno   y   las  instituciones financieras del país. La venta en septiembre de Merril Lynch a Bank of America se  había presentado como una forma de salvar a Merrill, pero en los  meses que se tardó en cerrar el acuerdo, las pérdidas de las transac­ ciones de ésta se dispararon, su negocio de gestión de activos se  debilitó y la firma tuvo que hacer depreciaciones adicionales sobre  sus activos que se iban deteriorando. Sin embargo, no se informó al  público sobre estos problemas crecientes, y el 5 de diciembre, los  accionistas de ambas compañías votaron la aprobación del acuerdo  en reuniones separadas.6 Entre bambalinas, Ken Lewis amenazó con retirarse del acuer­ do, pero Paulson y Bernanke lo presionaron para que siguiera ade­ lante o corría el riesgo de perder su cargo. Cuando empezaron a filtrarse detalles sobre el drama, John 343. Según las notas manuscritas no reveladas de un funcionario,  tomadas durante una conferencia telefónica en enero de 2009. Michael R.  Crittenden y Jon Hilsenrath, «Bernanke Blasted in House: Political Heat Mounts on  Fed as Grilling over BofA Shows Iré at Its Interventions», The Wall Street Journal,  26 de junio de 2009. 344. leva M. Augstums y Stephen Bernard, «Merrill Lynch, Bank of  Amer ica Shareholders Approve BofA's Purchase of the Investment Bank»,  Associated Press, 5 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       5 5 3

Thain fue la primera víctima, despedido por Ken Lewis en su pro­ pia  oficina.  Instantáneamente  pasó del  héroe  que  había  salvado  Merrill a la causa de sus problemas, a pesar de los indicios que in­ dicaban que Bank of America había tenido conocimiento de los  problemas de la empresa y había optado por no revelarlos. Se alza­ ron más críticas contra Thain cuando se supo que había pedido al  consejo saliente de Merrill nada menos que cuarenta mil millones  de bonificación. —¡Es absurdo! —gritó John Finnegan, director de Merrill que  estaba en su comité de compensación, cuando un representante de  recursos humanos planteó el requerimiento. Thain había dicho que  no sabía nada al respecto, y para cuando la discusión de su compen­ sación llegó al pleno del consejo, había retirado toda solicitud de  bonificación. Sin embargo, donde más se hizo sentir la furia del público fue en  AIG, que se había convertido en una carga mayor de lo que cualquie­ ra podría haber sospechado, ya que su flotador iniciar de ochenta y  cinco mil millones de dinero del contribuyente llegó a convertirse en  más de ciento ochenta mil millones en ayuda gubernamental. El prés­ tamo original de Geithner a AIG, que según él estaba totalmente pro­ tegido por garantías subsidiarias, pronto se reveló como una inversión  no más sólida que el préstamo hipotecario a una familia con crédito  dudoso y sin capacidad para devolverlo. Ahora los contribuyentes eran propietarios de AIG, los legisla­ dores alzaron su voz quejándose de los cuatrocientos cuarenta mil  dólares destinados a sus agentes de seguros independientes en el bal­ neario de St. Regis Monarch Beach, en Dana Point, California, y de  los ochenta y seis mil gastados en una cacería de la perdiz en la cam­ piña inglesa, pero la ira se desató totalmente cuando salieron a la luz  los informes de los millones de dólares otorgados en bonificaciones  a los ejecutivos de AIG. Entonces se organizaron protestas ante la  sede   de   la   compañía   y   delante   de   las   residencias   de   sus   altos  empleados. El presidente Obama preguntó: «¿Cómo justifican este ultraje  a los contribuyentes que están manteniendo la empresa a flote?»,7 7. Michael D. Shear and Paul Kane, «Anger Over Firm Depletes Obama's  Political Capital», The Washington Post, 17 de marzo de 2009.

554     ANDREW ROSS SORKIN

mientras en su programa de televisión, Jim Cramer bramaba: «De­ beríamos perseguirlos en las grandes superficies, deberíamos perse­ guirlos en los estadios deportivos, deberíamos perseguirlos donde­ quiera que se presenten.»8 La crítica generalizada dio lugar a consideraciones sobre cómo  seguir gestionando el negocio: ¿debían tomarse las decisiones sobre  cómo gastaba el dinero la compañía como reacción ante la opinión  pública o con el objetivo de producir beneficios? Edward Liddy,  nuevo CEO de AIG, terriblemente frustrado por tratar de servir a  dos amos, dejó la compañía a los once meses de asumir su cargo. Estaba también la cuestión de cómo se había usado exacta­ mente el dinero del rescate de AIG. Más de una cuarta parte de los  fondos del rescate salió de inmediato de AIG y fue a parar directa­ mente a las cuentas de instituciones financieras, como Goldman  Sachs, Merrill Lynch y Deutsche Bank, a las que se debía dinero  por las permutas de seguro de créditos fallidos que AIG les había  vendido y a través de su participación en su programa de préstamo  de valores. Hasta cierto punto, este desembolso no hizo más que  reforzar los argumentos de los críticos que condenaban estas medi­ das como un rescate de Wall Street para Wall Street (no ayudó el  hecho de que algún banco extranjero recibiera parte de la ayuda  indirecta, incluso aunque los gobiernos extranjeros hubieran ayu­ dado al plan de rescate). Como Goldman Sachs era el receptor individual de los mayo­ res pagos de AIG, con sus doce mil novecientos millones, gran par­ te de la ira se centró rápidamente en esa compañía, mientras proli­ feraban las teorías sobre las cuerdas que podría haber pulsado la  firma entre bambalinas a la vista de sus vínculos con Paulson y el  elenco de alumnos de Goldman en el Tesoro. En particular, la co­ 8. Algunos días después del cabreo de Cramer, el nuevo jefe de AIG,  Edward Liddy, le envió una carta pidiéndole que se retractara y pidiera disculpas  a los empleados de AIG: «Una cosa es criticar a los ejecutivos de AIG, ése es un  comentario adecuado. Pero ya traspasa los límites el hecho de incitar a la gente a  enfrentarse y acosar a otros empleados de AIG.» Poco después, Cramer se discul­ pó en su programa. «Lo siento, muchachos de AIG. No me refería a vosotros.»  Heidi N. Moore, «AIG CEO Demands Apology from Mad Money's Jim Cra­ mer», WSJ, DealJournal, 20 de octubre de 2008.

MALAS NOTICIAS       5 5 5

nexión de Goldman con AIG sugirió a algunos que ésa era la razón  por la que el Tesoro —o lo que la gente había empezado a llamar  Government Sachs— había decidido salvar al gigante de los seguros  y no a Lehman. Las polémicas afirmaciones de que Goldman se  beneficiaba del rescate de AIG, competían con que había estado  «siempre totalmente garantizada y cubierta» en sus riesgos con la  compañía de seguros. En justicia, parece que la firma lo había esta­ do, a pesar de una persistente campaña de rumores en sentido con­ trario. Y los doce mil novecientos millones de los titulares son en  cierto modo engañosos; de esa cantidad, cuatro mil ochocientos  millones respondían al intercambio por los valores que tenía en su  cartera. Eso no quiere decir que Goldman no tuviera un claro inte­ rés en que se rescatase a AIG, pero los hechos son ligeramente más  complicados de lo que a veces reflejan los medios de comunica­ ción. Sin embargo, las noticias se fueron realimentando unas a otras,  y de este modo dejaron de lado la verdad subyacente: el propio  Paulson tenía muy poco que ver con el rescate de AIG; más bien  había sido orquestado por Geithner (y parcialmente ejecutado por  el funcionario del Tesoro Dan Jester). Aunque este hecho se haya  pasado a menudo por alto, Geithner, por su propia naturaleza  —como ha quedado demostrado a lo largo de este libro y en sus  políticas posteriores como secretario del Tesoro— es en gran medi­ da un negociador proactivo de la talla de Paulson, si es que no lo  supera. A pesar de todo, las teorías de la conspiración siguen en mar­ cha, y los relatos son cada vez más elaborados. «¿Es mala Goldman  Sachs?»,9  se preguntaba desde su portada la revista  New York.  El  escritor Matt Taibbi creó una nueva metáfora popular para la com­ pañía, describiendo a Goldman en un artículo de  Rolling Stone   como un «gran calamar vampiro»10 recubierto con el rostro de la

9.   Joe Hagen, «Is Goldman Sachs Evil? Or Just Too Good?», Nueva  York, 26 de julio de 2009. 10.    Matt Taibbi, «The Great American Bubble Machine», Rolling Stone,  13 de julio de 2009.

 ANDREW ROSS SORKIN

humanidad, que mete sin descanso «su embudo sangriento a todo  lo que oliera a dinero». Meses después de la inyección del TARP, Goldman informó  de unas ganancias de cinco mil doscientos millones en la primera  mitad de 2009.n En junio, la firma devolvió los diez mil millones  del dinero del TARP, y en julio pagó mil cien millones para rescatar  los certificados que había emitido a favor del Gobierno como parte  de la inyección del TARP. Porque Goldman, incluso como compa­ ñía tenedora de bancos, había vuelto a los negocios como de cos­ tumbre. La verdadera cuestión sobre el éxito de Goldman, que se po­ dría plantear respecto de otras compañías, es ésta: ¿cómo deben  responder los reguladores a la permanente toma de riesgos —que  genera enormes beneficios— cuando el Gobierno y los contribu­ yentes proporcionan una garantía implícita, que no explícita, sobre  estos negocios? Desde luego, en el segundo trimestre, el VaR (o  valor en riesgo) de Goldman en cualquier día había subido hasta  una cifra récord de doscientos cuarenta y cinco millones de dóla­ res.12 Un año atrás, esa cifra era de ciento ochenta y cuatro millones.  Las operaciones de Goldman han resultado beneficiosas, pero ¿qué  hubiera pasado si hubieran sido equivocadas? Para bien o para mal,  Goldman, al igual que algunas de las instituciones financieras más  importantes del país, sigue siendo demasiado grandes para caer.

¿Podría haberse evitado la crisis financiera? Ésa es la pregunta  de los mil cien billones, que es lo que ha costado el rescate hasta el  momento. La respuesta es «tal vez». Pero el golpe preventivo proba­ blemente tendría que haberse dado mucho antes de que Henry 345. El 13 de abril, Goldman informó de unas ganancias netas de mil ochocientos diez millones en su primer trimestre. Tres meses más tarde, las  gana­ cias de su segundo trimestre subieron a tres mil cuatrocientos cuarenta  millones. Véase http.//www2.goldmansachs.com 346. Christine Harper, «Goldman Sachs VaR Reaches Record on Risks Led by Equity Trading», Bloomberg, 15 de julio de 2009.

MALAS NOTICIAS       557

Paulson jurara su cargo como secretario del Tesoro en la primavera  de 2006. Las semillas del desastre habían sido plantadas años antes  con medidas tales como la desregulación de los bancos a finales de  la década de 1990; el impulso para aumentar la propiedad inmo­ biliaria, que alentó el relajamiento de las normas hipotecarias; las  tasas de interés históricamente bajas, que crearon una burbuja de  liquidez; y el sistema de compensaciones de Wall Street, que pre­ miaba la toma de riesgos a corto plazo. Todo ello acabó creando la  tormenta perfecta. El momento en que surgieron los primeros signos de la crisis  crediticia posiblemente ya era demasiado tarde para evitar el des­ plome, porque para entonces ya era inevitable una corrección ma­ siva. No obstante, es razonable preguntarse si se podrían haber to­ mado medidas para minimizar el daño. Al fin y al cabo, Paulson  llevaba prediciendo un problema en los mercados desde el primer  verano de su incorporación a la Administración Bush. También  Tim Geithner, como presidente de la Reserva Federal de Nueva  York, llevaba años advirtiendo de la probabilidad de que la interco­ nexión de los mercados financieros globales, lejos de hacerlos me­ nos vulnerables a una situación de pánico, pudiera aumentar su  exposición. ¿Deberían haber hecho estos hombres algo más para  prevenir una crisis real? Hay   que   reconocer   que   Paulson   sí   llevaba   meses   hablando  abiertamente de formalizar la autoridad del Gobierno para «desha­ cer posiciones» de un banco de inversiones que se viniera abajo. Sin  embargo, jamás hizo la propuesta directamente al Congreso, y de  haberla hecho es dudoso que hubiera conseguido su aprobación. La  triste realidad es que Washington suele tender a no tomar nota de  las situaciones hasta que estalla una crisis. Eso, por supuesto, plantea una cuestión más peliaguda: cuan­ do ya la crisis era inevitable, ¿contribuyó la respuesta del Gobierno  a mitigarla o a agravarla? Es indudable que si el Gobierno se hubiera mantenido al mar­ gen, sin hacer nada, viendo cómo uno tras otro los gigantes finan­ cieros se declaraban en quiebra, el resultado habría sido un cataclis­ mo del mercado mucho peor del que realmente ocurrió. Por otra  parte, tampoco puede negarse que los funcionarios federales —in­

558     ANDREW ROSS SORKIN

cluidos Paulson, Bernanke y Geithner— contribuyeron a la confu­ sión del mercado mediante una serie de decisiones incongruentes.  Ofrecieron una red de seguridad a Bear Stearns y respaldaron a  Fannie Mae y a Freddie Mac, pero dejaron que Lehman recurriera  al capítulo 11, acudiendo poco después al rescate de AIG. ¿Qué  pauta siguieron? ¿Cuáles eran las normas? Da la impresión de que  no  las  había,  y cuando  los  inversores  advirtieron  la  confusión  y  empezaron a preguntarse si una empresa determinada podría ser  salvada, abandonada a su suerte o incluso nacionalizada, no es sor­ prendente que fueran presa del pánico. Tim Geithner reconoció en febrero de 2009 que «las actuacio­ nes de emergencia con las que se pretendía ofrecer confianza y tran­ quilidad, muchas veces no hicieron más que aumentar la inquietud  del público y la incertidumbre de los inversores».13 Por supuesto, mucha gente de Wall Street y de otras partes  todavía hoy sigue sosteniendo que el error fundamental del Gobier­ no fue la decisión de dejar caer Lehman. «El día que Lehman pre­ sentó un capítulo 11 —dijo Alan Blinder, economista y ex vicepre­ sidente de la Reserva Federal—, todo se vino abajo.» Sin duda fue una tragedia no salvar Lehman, no porque la  empresa mereciera ser salvada, sino por el daño que su desplome  produjo en última instancia al mercado y a la economía mundial.  Es posible que la economía se hubiera derrumbado de todos mo­ dos, pero la caída de Lehman evidentemente aceleró el colapso. Su CEO, Richard Fuld, cometió errores, es innegable, llevado  algunas veces por la lealtad, otras por la soberbia, e incluso puede  que por la ingenuidad, pero a diferencia de muchos de los persona­ jes de este drama, cuyo motivo fundamental era su salvación perso­ nal, al parecer a Fuld lo movía menos la codicia que un deseo abru­ mador de salvar la firma de sus amores. Como antiguo operador  cuya carrera había sido una sucesión de experiencias de infarto y  reanimaciones, hasta el final mantuvo su confianza de que también  podría hacer frente a esta crisis. 13. Comunicado de prensa del  Departamento  del  Tesoro, «Secretary  Geithner Introduces Financial Stability Plan», 10 de febrero de 2009. Véase  http.//www .treasury.gov/press/releases/tgl 8.htm

MALAS NOTICIAS       5 5 9

A pesar de las protestas de Paulson, parece innegable que el  miedo a un estallido del público ante otro rescate de Wall Street fue  cuando menos uno de los factores que determinaron su enfoque del  caso Lehman. Una persona que participó en las deliberaciones del  Gobierno ese fin de semana, en un momento de suprema candidez,  me dijo que el hecho de que el Gobierno del Reino Unido hubiese  señalado que debería enfrentarse a una gran oposición para aprobar  un acuerdo con Barclays fue «realmente una extraña coincidencia,  [porque] nos habríamos enfrentado a una acusación de prevarica­ ción de haber rescatado a Lehman». Aunque desde la perspectiva actual pueda pensarse que el Go­ bierno federal debería haber tomado alguna medida para apuntalar  a Lehman —teniendo en cuenta la ayuda que estuvo dispuesto a  ofrecer al resto del sector en cuanto empezó a hacer frente a la cala­ midad— también es cierto que el Gobierno federal carecía de un  sistema establecido para deshacer las posiciones de un banco de  inversiones   amenazado   con   el   derrumbe.14  Paulson,   Geithner   y  Bernanke se vieron obligados a recurrir a lo que el profesor del Ins­ tituto Tecnológico de Massachusetts Simón Johnson ha denomina­ do la «política por acuerdo».15 Pero los acuerdos, a diferencia de las normas, hay que impro­ visarlos, y los que se consiguen con precipitación, por su propia  naturaleza, suelen ser imperfectos. Los acuerdos tomados en sesio­ nes insomnes en el Banco de la Reserva Federal de Nueva York o en  el Tesoro en nada se diferencian. Fueron productos del momento. En verdad, aunque haya pasado desapercibido, no fue el desti­ no de las operaciones en Estados Unidos de Lehman Brothers lo  que dio lugar al pánico extremo que no tardó en extenderse a todo  el mundo. Debemos reconocer que el Fed actuó prudentemente al  permitir que la correduría de valores de Lehman permaneciera 347. Joe Nocera y Edmund L. Andrews, «Struggling to Keep Up as the Crisis Raced On», The New York Times, 22 de octubre de 2008. 348. Simón Johnson, «Systemic Risk. Are Some Institutions Too Big to Fail and If So, What Should We Do About It?», testimonio ante el  Comité de Servicios Financieros de la Cámara de representantes, prestado el 21 de  julio de 2009.

56O     ANDREW ROSS SORKIN

abierta después de que la casa matriz se declarara en quiebra, ya  que permitió deshacer ordenadamente sus posiciones en Estados  Unidos. Sin embargo, fuera del país, se desencadenó el caos. Las  normas del Reino Unidos y de Japón obligaron a las unidades de  correduría de Lehman de esos países a cesar inmediatamente sus  operaciones, dejando inmovilizados activos por valor de miles de  millones de dólares en manos de los inversores, no sólo en el ex­ tranjero, sino también, lo que tal vez fuera más importante, en los  propios Estados Unidos. Muchos fondos de riesgo se encontraron  de repente con falta de liquidez y se vieron obligados a vender acti­ vos para atender a los ajustes de márgenes. Eso empujó a la baja los  precios de los activos, lo cual impulsó más ventas, ya que el ciclo se  realimenta. Washington no estaba preparado en absoluto para estos efec­ tos secundarios, ya que los responsables políticos al parecer ni si­ quiera habían considerado el impacto internacional de sus medi­ das, un panorama que brinda un poderoso argumento a favor de  una coordinación global más efectiva de la regulación financiera. Después, al tratar de justificar sus decisiones, Paulson se las in­ genió para enfangar más las aguas revisando periódicamente los mo­ tivos por los que no rescató Lehman. En un artículo del 4 de enero  de 2009 de The New York Times, Michael Lewis y David Einhorn  escribieron:   «Al   principio,   el   Tesoro   y   la   Reserva   Federal  sostuvieron  que   habían   permitido   la   caída   de   Lehman   como   una  señal de que no  todas  las  firmas  de  Wall  Street  gestionadas  con  temeridad   podían  contar   con   las   garantías   del   Gobierno,   pero  entonces, cuando se desencadenó el caos y la gente empezó a decir  que   dejar   caer   a   Lehman  había   sido   una   torpeza,   cambiaron   el  discurso y dijeron que no tenían la autoridad legal para rescatar a la  empresa.»16 Ante el fracaso del acuerdo con Barclays, da la impresión de  que el Gobierno de Estados Unidos carecía de los instrumentos  reguladores para salvar a Lehman. A diferencia de la situación de  Bear Stearns, en la cual JP Morgan fue usada como vehículo para  canalizar préstamos de emergencia, no había una institución finan­ 16. Michael Lewis and David Einhorn, «The End of the Financial World  as We Know It», The New York Times, 4 de enero de 2009.

MALAS NOTICIAS       561

ciera disponible para hacer llegar préstamos del Gobierno a Leh­ man. Como el Fed ya había decidido que Lehman no tenía garan­ tías   subsidiarias   suficientes   para   pedir   préstamos   a   una   firma  independiente, realmente no quedaban opciones. No obstante, estas explicaciones no abordan la cuestión de por  qué Paulson y el Gobierno de Estados Unidos no se esforzaron más  por mantener a Barclays en la mesa durante las negociaciones. En  la serie de frenéticas conversaciones telefónicas con los reguladores  británicos que tuvieron lugar la mañana del domingo 14 de sep­ tiembre de 2008, ni Paulson ni Geithner ofrecieron en ningún mo­ mento un subsidio del Gobierno para la oferta de Barclays, lo que  habría contribuido a reducir el riesgo para la empresa y posible­ mente habría disipado las preocupaciones de los cautelosos políti­ cos británicos. En opinión de Paulson, los reguladores de Barclays en el Rei­ no Unido jamás habrían aprobado un trato para Lehman dentro  del período de doce horas en el que él pensaba que habría que tener  lista una transacción. Desde esa perspectiva, prolongar las negocia­ ciones sólo habría significado perder un tiempo precioso. Puede  que las conclusiones de Paulson sean correctas, pero es legítimo  preguntarse si no habrá sacado el tapón demasiado pronto. Probablemente podría debatirse eternamente si el carácter eje­ cutivo de Paulson durante toda la crisis fue una ventaja o una des­ ventaja, pero también podría pensarse que cualquier otra persona  en el lugar de Paulson —en una Administración de pato cojo, con  apoyo popular escaso o nulo— podría haberse quedado paralizada  y no hacer nada. No se puede decir que él no haya trabajado dura­ mente, y un año después da la impresión de que muchas de las  medidas que tomó en medio de la crisis sentaron las bases para la  estabilización del mercado, mientras que con la Administración  Obama, Geithner y Bernanke se atribuyeron muchas veces el cam­ bio de tendencia. Hasta el momento, muchos de los mayores ban­ cos que aceptaron fondos del TARP los han devuelto y los contri­ buyentes han obtenido unos beneficios de cuatro mil millones de  dólares. Sin embargo, eso no compensa los cientos de millones  de dóiares encauzados hacia firmas como AIG, Citigroup y otras  que tal vez nunca se devuelvan.

562     ANDREW ROSS SORKIN

Barney Frank expuso perfectamente el dilema que muy proba­ blemente va a perseguir a Paulson mientras los historiadores tratan  de juzgar su comportamiento. «El problema en la política es el si­ guiente: no se recibe el menor reconocimiento por evitar el desastre  —dijo—. Presentarse ante los votantes y decir: "Sabéis, tíos, la cosa  está jodida, pero de no haber sido por mí, estaría todavía peor." Ésa  no es una plataforma que haya permitido jamás ganar unas eleccio­ nes en todo el mundo.»17 Tratar de comprender cómo se produjeron los acontecimien­ tos de septiembre de 2008 es, sin duda, un ejercicio importante,  pero sólo si' las lecciones sacadas de ello se aplican a fortalecer el  sistema y protegerlo de crisis futuras. Ahora Washington tiene una  rara oportunidad para examinar e introducir reformas en la estruc­ tura reguladora fundamental, pero al parecer existe el peligro de  que esta oportunidad que se da sólo una vez en una generación se  desperdicie. A menos que esas regulaciones se cambien radicalmente —para  incluir medidas tales como límites más estrictos al apalancamiento  en las grandes instituciones financieras, restricciones a las estructu­ ras de pago que alientan los riesgos irresponsables, y medidas enér­ gicas sobre la difusión de rumores y la manipulación de la bolsa y  los mercados de derivados— seguirá habiendo firmas que sean de­ masiado grandes para fracasar. Y cuando estalle la siguiente e inevi­ table burbuja, el ciclo no hará más que repetirse. Siempre se había pensado en el sector financiero como una  especie de trastienda oculta para apoyar la economía general, para  ayudar al despegue de las nuevas empresas y a la adaptación y ex­ pansión de las compañías maduras. Sin embargo, en los años que  precedieron a la crisis el sector financiero se convirtió en la tienda  propiamente dicha. El objetivo de Wall Street pasó a ser generar  beneficios para sí misma y no para sus clientes. Cuando envié este  libro a la imprenta, el puñado de propuestas que se habían presen­ tado para devolver a su sitio el sistema financiero y poner su riesgo  bajo control, parecían tibias y sin convicción en el mejor de los 17. De una entrevista a Barney Frank en el programa de la CBS 60 Mi­ nutes, que se emitió por primera vez el 11 de diciembre de 2008.

MALAS NOTICIAS       563

casos. Aliviada por la idea de que, supuestamente, lo peor ya ha  pasado, la Administración Obama ha pasado a otras prioridades. Mientras tanto, Wall Street, doblada, pero no quebrada, anda  por ahí a la búsqueda de nuevos beneficios. Se está volviendo a in­ troducir el riesgo en el sistema. La inversión depredadora vuelve a  imperar, y todos tratan de recaudar dinero en previsión del colapso  de las propiedades comerciales y de las gangas extraordinarias que  podrían aparecer como resultado de ello. Y puede que lo más pre­ ocupante   de   todo sea  que   el  ego  sigue   desempeñando   un   papel  realmente central en la maquinaria de Wall Street. Aunque la crisis  financiera   destruyó   carreras   y   reputaciones,   y   dejó  maltrechos   y  vapuleados a muchos, también dejó a los supervivientes con una  auténtica sensación de invulnerabilidad por haberse salvado de la  catástrofe. Lo que se sigue echando en falta en el entorno actual es  un verdadero sentido de humildad. Tal como espero que haya dejado claro esta perspectiva des­ de las bambalinas, al final, el que una institución —o la totalidad  del sistema— sea demasiado grande para fracasar, tiene tanto que  ver con la gente que la dirige, o la que la regula, como con la polí­ tica o las leyes escritas. Lo que sucedió durante este período se se­ guirá estudiando durante años, y tal vez lo haga incluso una nueva  generación de banqueros y reguladores que se enfrente a retos simi­ lares. Cuando el debate que se suscitó tras el rescate estaba en su  momento más álgido, Jamie Dimon envió a Hank Paulson una  nota con una cita sacada de un discurso que dio el presidente Theo­ dore Roosevelt en la Sorbona en abril de 1910. Llevaba el título La  ciudadanía en una república, y decía lo siguiente: No es el crítico el que cuenta, ni el hombre que señala al  poderoso que se tambalea o el lugar donde el hacedor de obras  podría haberlo hecho mejor. El crédito se lo lleva siempre el  hombre que está realmente en la arena, cuya cara se mancha de  polvo, sudor y sangre, que lucha con valentía, que cae y se vuelve  a levantar una y otra vez, porque no hay esfuerzo sin error o sin  fallo, el que conoce los grandes entusiasmos, las grandes devocio­ nes, que se emplea a fondo por una noble causa, que, en el mejor

564     ANDREW ROSS SORKIN

de los casos, conoce al final el triunfo de su empeño, y en el peor,  si fracasa, lo hace mientras se esfuerza al máximo, de modo que  su sitio nunca estará con las almas frías o tibias que no conocie­ ron ni la victoria ni la derrota.18 No deja de ser curioso que Dimon hubiera elegido esta cita.  Aunque las palabras de Roosevelt describían a un héroe, mantenían  una gran ambigüedad respecto del éxito o el fracaso del héroe. Y eso  es lo que pasa con Paulson, Geithner, Bernanke y las docenas de  figuras públicas y privadas que pueblan este drama. A la historia le  corresponderá juzgar qué tal lo hicieron «en la arena» en la época  que les tocó vivir. 18. Theodore Roosevelt,  Citizenship in a Republic. Man in the Arena,   discurso en la Sorbona de París, 23 de abril de 1920.

Agradecimientos

El origen de este libro debe buscarse en la madrugada del lunes 15  de septiembre de 2008. Acababa yo de volver a casa a eso de las  2.30, después de trabajar sin descanso durante días con mis colegas  de The New York Times tratando de informar de todos los detalles  de lo que ha llegado a ser el fin de semana más historiado de nues­ tro devenir económico. Cuando atravesé la puerta, todavía estaba  conmocionado tras haber acabado de escribir el editorial del perió­ dico de esa mañana: Lehman Brothers acababa de solicitar la pro­ tección del tribunal de quiebra, Merrill Lynch había sido vendida a  Bank of America y AIG se tambaleaba. Desesperado por hablar con alguien de lo que acababa de su­ ceder, desperté a mi esposa, Pilar Queen, para contarle la noticia. —No te lo vas a creer —le dije, mientras le contaba todos los  detalles dramáticos—. ¡Es como una película! Pilar se me quedó mirando un instante, y antes de volverse a  tapar con las sábanas y seguir durmiendo, me dijo: —No, es como un libro. Durante la semana siguiente me estuve resistiendo a pensar si­ quiera en la idea de escribir un libro. Estaba abrumado con mi informe  para el periódico, y la idea de escribir más de unos cuantos miles de  palabras seguidas francamente me asustaba. Sin embargo, Pilar no cejó  en su empeño y me presionó suave, pero firmemente, hasta convencer­ me por fin de ponerme a ello, convencida de que yo era capaz de ha­ cerlo aun cuando no lo hiciera. Prácticamente durante los trescientos  sesenta y cinco días siguientes me alentó hasta que estuvo terminado  este proyecto, que por momentos me pesaba como si estuviera corrien­ do toda una maratón con la intensidad de los últimos metros.

566     ANDREW ROSS SORKIN

También debo un agradecimiento especial a mis padres, Joan  y Larry Sorkin, y a mi hermana Suzie. Si algún éxito he tenido en  mi vida ha sido el resultado directo de su amor y apoyo. Cuando  estaba en el instituto no hacían más que vigilarme, mientras yo lu­ chaba por entregar a tiempo mis trabajos; tanto para ellos como  para mí, la simple idea de que algún día acabara escribiendo un li­ bro era bastante inconcebible. Hay un miembro importante de la familia a quien tengo que  mencionar que no llegó a leer este libro... ni a presenciar la culmi­ nación de la crisis financiera. Hasta el viernes del «fin de semana  Lehman» (12 de septiembre de 2008), tuve la buena fortuna de  tener vivos a mis cuatro abuelos, pero ese viernes falleció mi abuelo  Sidney Sorkin a la edad de noventa y un años. Siempre había sido  un lector voraz, y tuve la sensación de que me habría urgido a con­ tinuar cubriendo los acontecimientos de ese fin de semana mien­ tras lloraba su muerte. Durante toda mi vida me he sentido alentado por mis otros  tres abuelos, Chester y Bárbara Ross y Lilly Sorkin —todos ellos  han superado con orgullo los noventa años—, que también fueron  un apoyo tremendo a lo largo del año pasado. Escribir un libro puede inducirlo a uno al aislamiento, pero yo  conté con la ayuda de tantos amigos queridos en diferentes puntos del  proceso que nunca me sentí solo. Tengo una deuda especial de grati­ tud con Jeíf Cañe, mi antiguo editor durante mucho tiempo en Ti­ mes, que tiene un conocimiento enciclopédico de Wall Street y me  brindó su ayuda desde el principio. Mi camarada Jim Impoco, otro de  mis antiguos editores favoritos de Times, me hizo agudas sugerencias  a lo largo de todas estas páginas, lo mismo que Hugo Lindgren, un  brillante jefe de redacción en la revista New York (que también había  estado antes en Times). Michelle Memran, extraordinaria investigado­ ra y verificadora de datos, me ayudó a rastrear los detalles más oscuros  y siguió todas las líneas temporales imaginables, facilitándome el se­ guimiento de una trama muy complicada. En las últimas semanas del  proyecto, Pam Newton, otra investigadora, se dedicó incansablemen­ te   a   localizar   a   gente   de   distintos   continentes.   Estos   amigos  trabajaron  a   todas   horas,   sacrificando   a   menudo   el   tiempo   que  debían   dedicar   a  sus   familias,   para   ayudarme   a   culminar   este  proyecto.

MALAS NOTICIAS       567

Una de las razones de que escribiera este libro fue que tuve la  fortuna de tener como editor a Rick Kot, de Viking, responsable de  la edición de mi libro de negocios favorito, Barbarians at the Gate*  Rick ya era un buen amigo antes de este proyecto, pero ahora toda­ vía lo es más. Trabajó denodadamente para sacar adelante este libro  muy presionado por el tiempo, y su labor mejoró cada una de las  páginas. Su asistente, Laura Tisdel, también realizó un trabajo fan­ tástico haciendo malabarismos con una docena de partes al mismo  tiempo. Clare Ferraro, presidenta de Viking, creyó en la concep­ ción de este proyecto desde el momento que puse un pie en la  puerta para presentarlo. Tengo también una deuda con el resto del  equipo de Viking, que trabajó de sol a sol para que este libro fuera  una realidad: Rachel Burd, Carla Bolte, Pat Lyons, Fabiana Van  Arsdell,   Paul   Buckley,   Jennifer   Wang,   Carolyn   Coleburn,   Yen  Cheong, Louise Braverman, Linda Cowen, Alex Gigante, Melanie  Belkin, Jane Cavolina, Norina Frabotta, Susan Johnson, John Jusi­ no,   Michael   Burke,   Martha   Cameron,   Beth   Caspar,   Hilary   Ro­ berts, Jackie Véissid, Christina Caruccio y Noirin Lucas. Mi agente, David McCormick, hizo todo lo que debe hacer  un buen agente... pero mejor. También le estoy agradecido a P. J.  Mark, que se ocupó de las ventas internacionales de este proyecto,  y a Leslie Falk. También debo mencionar a Matthew Snyder, mi  agente cinematográfico en Creative Artists Agency, que lleva con­ migo desde 2001. Sería una falta de consideración por mi parte no dar las gracias  a mis extraordinarios colegas de  Times,  muchos de los cuales me  ofrecieron generosamente su asesoramiento editorial —y, lo más  importante, apoyo emocional— cada vez que estaba al borde del  agotamiento mental y físico, lo cual sucedió más a menudo de lo  que me gustaría admitir. Estoy especialmente agradecido a Jenny  Anderson, Liz Alderman, Alex Berenson, Adam Bryant, Eric Dash,  Charles Duhigg, Geraldine Fabrikant, Mark Getzfred, David Gi­ llen, Diana Henriques, David Joachim, P. J. Joshi, Kevin McKen­ * Bryan Burrough y John Helyar Barbarians at the Gate: The Fall ofRJR   Nabisco, Harper & Row, Nueva York, 1989 (trad. cast.: Nabisco: ht caída de un   imperio, Grijalbo, Barcelona, 1991).

568     ANDREW ROSS SORKIN

na, Dan Niemi, Joseph Nocera, Floyd Norris, Winnie O'Kelley,  Cass Peterson, Tim Race, y Louise Story. Asimismo, quisiera desta­ car a un grupo especial de gente de Times que han llegado a conver­ tirse en parte muy importante de mi vida: el equipo que está detrás  de DealBook, un informe financiero on­line que puse en marcha en  2001. Mis buenos amigos y socios de confianza, Peter Edmonston,  Michael J. de la Merced y Liza Klaussmann, son en gran medida  responsables de gran parte de nuestro temprano éxito. A medida  que nuestro equipo ha ido creciendo, también ha sido un placer  trabajar con Zachery Kouwe, Steven M. Davidoff, Jack Lynch,  Cyrus Sanati y Chris V. Nicholson. Un agradecimiento también para mis amigos de la CNBC,  especialmente al equipo de SquawkBox y a los antiguos integrantes  de Kudlow & Cramer, que me dieron una oportunidad en televi­ sión cuando tenía veinticinco años y no tenía la menor idea de lo  que era ponerme delante de una cámara. Un puñado de amigos de diversas facetas de mi vida que apo­ yaron este proyecto y mi carrera también se merecen mi reconoci­ miento: David Berenson, Dan Bigman, Graydon Cárter, Cynthia  Colonna, Alan Cowell, David Faber, David Goodman, Warren  Hoge, Mark Hoffman, Laura Holson, Ben Hordell, Joe Kernen, la  familia Malman, la familia Queen, Cari Quintanilla, Anita Ragha­ van, Dan Richenthal, Becky Quick, Charlie Rose, Seth y Shari Sai­ deman, la familia Schneiderman, Alixandra Smith, Doug Stumpf,  Matt y Melissa Sussberg, Jonathan Wald, la familia Weinberg, Josh  y Lauren Wolfe y Michael Wolff. Estoy seguro de que sin darme  cuenta habré dejado fuera de esta lista a más de uno, por lo cual  pido disculpas por adelantado (a sabiendas he omitido a todos  aquellos a los que se pudiera confundir con una fuente para este  libro). Tal vez mi mayor agradecimiento se lo deba al periódico para  el que trabajo, The New York Times. Entré en él cuando tenía die­ ciocho años, en la primavera de 1995, casi por accidente. Stuart  Elliott, el columnista de temas publicitarios, al que leía religiosa­ mente, fue lo bastante loco como para dejarme entrar en el edificio.  Una jefa de redacción, Felicity Barringer —que no sabía mi edad—  se arriesgó y me asignó una historia. Glenn Kramon, el jefe de re­

MALAS NOTICIAS       569

dacción de negocios, confió en mí y dejó que me quedara hasta  contratarme finalmente cuando me gradué en la universidad y me  envió a Londres. Larry Ingrassia, el actual jefe de redacción de ne­ gocios, no sólo me mantuvo por allí, sino que me dio una columna,  apoyándome siempre en todo. Y Bill Keller, el director de redacción  (y antes que él Joe Lelyveld, cuando ingresé originalmente en el  periódico)   permitieron  —y   propiciaron  incluso—  que   todo  esto  sucediera. Le debo mi carrera a toda esta gente. Estoy especialmente agradecido a Larry y Bill —así como a los  jefes de redacción John Geddes y Jill Abramson— por darme gene­ rosamente el tiempo necesario para escribir este libro. No debo ol­ vidar tampoco a dos personas del otro lado de la «pared»: Arthur  Sulzberger Jr., el editor del periódico, y Martin Nisenholtz, vice­ presidente primero de operaciones digitales. Los dos no sólo alen­ taron mi carrera dentro del periodismo, sino que también apoyaron  mis esfuerzos empresariales para ayudar al periódico. Por último, este libro no habría sido posible sin los cientos de  personas de Wall Street, de Washington y de otros lugares que ge­ nerosamente sacrificaron su tiempo para compartir conmigo sus  percepciones desde dentro, a fin de ayudarme a contar esta impor­ tante historia. Tal como les he prometido, no he identificado aquí  a nadie por su nombre, pero ellos saben quiénes son y lo profunda­ mente agradecido que les estoy.

Fuentes

Cuando me puse manos a la obra con este proyecto, nunca imaginé  las vueltas y revueltas que tendría que acabar dando para culminar  el relato de los hechos. Apoyándome en el cúmulo de relaciones  que había establecido tanto en Wall Street como en Washington a  lo largo de la década pasada como periodista de The New York Ti­ mes, me propuse reconstruir la historia de lo acontecido acudiendo  a mis fuentes para recrear cientos de reuniones y de llamadas tele­ fónicas. Algunos de los participantes me dedicaron generosamente  una parte de su tiempo; otros fueron más reacios, dado que la crisis  económica sigue siendo una herida abierta. Pero, afortunadamente, fueron cientos los actores de ese dra­ ma que aceptaron hablar conmigo, algunos hasta diez horas. Un  consejero delegado al que conozco desde hace muchos años, llegó a  nuestra primera entrevista con un taco de notas meticulosamente  escritas a mano relativas al largo fin de semana del Fed de Nueva  York, e incluso había hecho un dibujo de la colocación de los par­ ticipantes alrededor de la mesa. «Te las entrego por la misma razón  que las tomé —me dijo—. Esto es historia en movimiento.» Otra  fuente me proporcionó registros en vídeo de varias reuniones inter­ nas, mientras que otros, a menudo mediante el recurso a la zalame­ ría, me permitieron ver sus agendas o sus archivos de correos elec­ trónicos. El mayor desafío al que me enfrenté, por extraño que parezca,  fue el manejo de lo que a veces sentí como exceso de información.  Cuando   intentaba   reconciliar   cinco   versiones   diferentes   de   una  reunión, por ejemplo, de personas que en ese momento se encon­ traban en el estado brumoso del insomnio, a menudo no tenía más

572     ANDREW ROSS SORKIN

remedio que volver una y otra vez sobre mis pasos y consultar de  nuevo con las mismas fuentes hasta los detalles más nimios. Para facilitarme a mí mismo el relato de los hechos, traté de  apoyarme todo lo posible en informaciones escritas, y tuve la suerte  de encontrar fuentes que a menudo habían tomado notas increíbles  o que me dieron acceso a documentos internos, correos electróni­ cos, presentaciones, escritos, etc. También me basé en documentos  del Gobierno, que conseguí mediante solicitudes amparadas por la  Ley de Libertad de Información. Las agendas de Henry Paulson y  Tim Geithner me proporcionaron fechas y horas clave. Sin embar­ go, vale la pena destacar que ambas agendas —así como los diarios  que me proporcionaron otras fuentes— a menudo contenían erro­ res sobre fechas o reuniones específicas. Desde el inicio del proyecto tuve muy claro que por más ansioso  que estuviera por entrevistar a estos participantes oficialmente, no  iba  a   llegar   muy   lejos   si   realmente   quería   captar   las   maniobras  personales  entre telones de esta etapa dramática. Tal como indiqué  en la «Introducción del autor» al principio del libro, la mayoría de  los entrevistados sólo tomó parte con la condición de que no serían  identificados como fuentes, si bien yo era libre de citar las palabras y  los   sentimientos   expresados   por   ellos   a   la   sazón   tal   como   los  recordaban. Incluso en las conversaciones que al parecer se establecen sólo  entre dos personas, hay que destacar cuántas más han tenido acceso  a ellas. Por ejemplo, muchas de las conversaciones telefónicas entre  consejeros delegados y funcionarios del Gobierno se desarrollaban  con el altavoz del teléfono activado. Otras veces, se daba el caso de  que un participante enviaba por correo electrónico a un colega una  descripción detallada de una conversación que luego se reenviaba a  otros. También merece mención especial el hecho de que gran parte  de los diálogos que aparecen en el libro proceden de los recuerdos  más nítidos de los participantes. Por ese motivo, debo decir que no  se puede considerar el diálogo como si fuera una transcripción lite­ ral. He buscado todas las fuentes posibles para confirmarlos, sobre  todo en el caso de las observaciones de especial interés, pero el diá­ logo tiene la misma precisión, ni más ni menos, que la memoria del  que lo recuerda.

MALAS NOTICIAS       573

También me apoyé en el tesoro oculto de los reportajes de mis  colegas de la prensa económica, quienes, debo confesarlo, hicieron  un trabajo extraordinario con la cobertura de estos acontecimientos  en tiempo real, y he tratado de reconocer su trabajo en las notas que  siguen. Incluso en los casos en que he confirmado la información  de manera independiente, traté de identificar el artículo de perió­ dico que dio la información primero, si bien estoy seguro de que  sin darme cuenta habré pasado por alto alguna publicación o algún  artículo que tal vez haya revelado una parte de la noticia o un deta­ lle que está incluido en este volumen. Me siento muy orgulloso de decir que algunos de los mejores  reportajes que se hicieron durante ese período se deben a mis cole­ gas de The New York Times. Pero también debo reconocer el exce­ lente trabajo periodístico de Associated Press, Bloomberg, Business­ Week, 60 Minutes  de CBS, CNBC,  Forbes, Fortune, Institutional   Investor, Reuters, The Washington Post, y de The Wall Street Journal.   Entre otros, querría destacar a las notables reporteras de The Wall  Street Journal, a las que menciono a menudo: Susanne Craig, que  cubrió la noticia del derrumbe de Lehman, y Deborah Solomon,  que se ocupó de los acontecimientos de Washington. Ambas hicie­ ron un trabajo de primera. Finalmente, cualquier hecho o fragmento de diálogo no cita­ do procede de una o de más fuentes confidenciales o de pruebas  documentales que me han proporcionado.

Bibliografía

AULETTA, Ken, Greed and Glory on Wall Street. The Fall ofthe House of Lehman, Random House, Nueva York, 1986. BAGEHOT,  Walter, Lombard Street A Description ofthe Money Mar­ ket Charles Scribner & Sons, Nueva York, 1897. CHERNOW,  Ron, Alexander Hamilton, Penguin Press, Nueva York, 2004. —, The House of Morgan, An American Banking   Dynasty and the Rise ofModern Finance, Grove Press, Nueva York, 2001.  COHAN, William D., House ofCards. A Tale ofHubris and Wretched Excess, Random House, Nueva York, 2009. —, The Last  Tycoons, The Secret History ofLazard Freres & Co., Do­ ubleday, Nueva York, 2007. CRISAFULLI, Patricia, The House   ofDimom Howjamie Dimon Rose to the Top ofthe Financial World, Wiley, Nueva York, 2009.  EDDY, Mary Baker, Science and Health with Key to the Scriptures, The Christian Science Board of Directors, Boston, 2000.  EINHORN, David, FoolingSome ofthe People All ofthe Time. A Long ShortStory, Wiley, Nueva York, 2008. ELLIS, Charles D., The  Partnership: The Makingof Goldman Sachs, Penguin Press, Nueva York, 2008. ENDLICH, Lisa, Goldman   Sachs: The Culture ofSuccess, Touchstone, Nueva York, 1999. FABER, David, And Then the RoofCavedln:   How Wall Street's Greed and Stupidity Brought Capitalism to Its Knees, Wiley, Nueva York, 2009.  FRIEDMAN, Milton, y Anna JACOBSON SCHWARTZ, A Monetary History  of the United States, 1867­1960, Princeton University Press, Princeton, 1963.

576     ANDREW ROSS SORKIN

G REENSPAN, Alan, The Age of Turbulence. Adventures in a New World, Penguin Press, Nueva York, 2007. KELLY, Kate, Street  Fighters: The Last 72 Hours ofBear Stearns, the ToughestFirm on Wall Street, Portfolio, Nueva York, 2009.  LANGLEY, Monica, TearingDown the Walls: How Sandy WeillFought His Way to the Top ofthe Financial World... and Then Nearly LostltAll, Simón & Schuster, Nueva York, 2003. LOWENSTEIN,  Roger, When Genius Failed: The Rise and Fall ofLong­ Term Capital Management, Random House, Nueva York, 2000. MCDONALD, Lawrence G, y Patrick ROBINSON, A Colossal  Failure ofCommon Sense. The Inside Story ofthe Collapse of Lehman Brothers, Crown Business, Nueva York, 2009. PARTNOY, Frank,  Fiasco. The Inside Story of a Wall Street Trader, Penguin, Nueva York, 1999. SCHROEDER, Alice, The Snowball.   Warren Buffett and the Business of Life, Bantam Books, Nueva York, 2008. SHELP, Ronald, Fallen   Giant: The Amazing Story ofHank Greenberg and the History ofAIG, Wiley, Nueva York, 2006. STRAUSS,  Barry, The Battle ofSalamis. The Naval Encounter That Saved Greece and Western Civilization, Simón and Schuster, Nueva York, 2004. TETT, Gillian, Fool's Gold How the Bold  Dream ofa Small Tribe at JP Morgan Was Corruptedby Wall Street Greedand Unleasheda Catastrophe, Free Press, Nueva York, 2009. WESSEL, David, In   FED We Trust. Ben Bernanke's War on the Great Panic, Crown Business, Nueva York, 2009. WHITEHEAD, John  C, A Life in Leadership. From D­Day to Ground Zero, An Autobiography, Basic Books, Nueva York, 2005.  WOODWARD, Bob, Maestro, Greenspan's Fed and the American Boom, Simón & Schuster, Nueva York, 2001.

índice alfabético

ABN Amro, 274­275, 283 Achleitner, Paul, 331, 369­371, 396­397 activos tóxicos: propuesta del Fed de compra de los, 441, 447,450,452,455 Véase también  Troubled Asset Relief Pro­ gram (TARP) AIG. Véase American International Group  ajuste de mercado: y AIG, 186 y la valoración de los activos no realiza­ bles, 119­120 Akers, John, 384 Allianz,  conversaciones de capitalización de AIG, 331,369­371 Allison, Herb, 242,  355 Alunan, Roger C, 235, 477, 493  American Express: Dimon en, 85 Lehman,  compra de, 47­48 American International  Group (AIG): altos cargos (consejeros  delegados). Véan­se Greenberg, Maurice  Raymond, Hank; Sullivan, Martin;  Willumstad, Robert análisis cuantitativo,  uso del, 168 bajada del precio de las  acciones, 303, 411 beneficios, pago a los empleados, 169  capital, esfuerzos para captar. Véase Ame­ rican International Group (AIG), es­ fuerzos de capitalización de cargos  federales contra (2003­2005), 165, 171

clamor de los accionistas, 174­175  director de operaciones (COO).   Véase Cassano, Joseph exposición de las  contrapartes globales, 253 Goldman Sachs, demanda de garantías  subsidiarias   de,   169,   175,   186,  398­399 Greenberg, arreglo con, 293­294  historia/progreso de, 162­165  invulnerabilidad de (2005), 169 JP  Morgan,  demandas  de  revelación, 175­176 pérdidas (2008), 171­173, 351­352, 381  permuta de seguro de fallo de crédito (CDS), 168­171, 398,408  preocupación por la reducción de califi­ cación, 270, 285­287, 402 problema de  liquidez, 220­222, 239 productos  financieros (PF), estado de los, 165­166, 221, 408 quiebra, impacto  potencial de la, 408­ 409, 420 rescate por el Fed. Véase American  International Group (AIG), rescate de  riesgo, exceso de, 167­168 seguro de la  deuda, aumento del coste del, 285 supersénior, créditos, 170 American  International Group (AIG), esfuerzos de  capitalización de: búsqueda final de capital,  392, 400­403, 406

578     ANDREW ROSS SORKIN Citigroup, como asesor, 318 con Allianz, 331, 369­370 con  Buffett,  Warren,  307­308,  322­ 323 con Flowers, Chris, 297,  306­308, 367­ 370, 396­397 con Goldman Sachs, 184­186 Geithner,  rescate solicitado a, 220­222, 251­253,285,381 JP Morgan como  asesor, 239­240, 286­ 287, 291, 303­304, 318, 330, 351­ 352, 381 opción de la quiebra, 407, 420 sesión de  diligencias, 329­331 y Greenberg,  285­286,411, 413, 418 American  International Group (AIG), rescate de,  406­421 condiciones de devolución, 415­416  Congreso, reacción a, 420­421 garantías  al Fed, 414 Geithner, propuesta de,  406­407 Goldman, beneficios para,  555­556 Liddy, nuevo consejero  delegado de, 410, 416­417, 421 nota de petición para el Fed, 412­413  procedimientos a los bancos de inversión, 554­555 razones para, 407­408, 414­415 voto  del consejo de AIG, 416­417  apalancamiento: compras con, y capital privado, 103  definición de, 38, 94­95 necesidad de  normas para el, 96­97 peligros del, 38,  94­95 Archstone­Smith, 133, 135 Bair, Sheila, 257, 512­513, 517­520,  527­529, 531, 534, 539­540, 544, 547  Véase también Corporación Federal de  Seguro de Depósitos (FDIC) Banco Central Europeo, inyección de liqui­ dez del, en los mercados del euro, 104 bancos, hipotecas titulizadas de los, 26,  104­105 bancos de inversión: caída de los, soluciones de Nason para  la, 63

comparado con el negocio de los seguros, 185 creación de un fondo crediticio  de, 365n, 377 nuevo capital, captación de, 63 Véanse  también instituciones específicas Bank of  America: ABN Amro, pérdidas de, 274, 283  ayuda  federal,  solicitud de,  291­292, 309,314­315,332­333 conclusión de  la capitalización de Merrill, 368­369,376, 378, 386­387, 554  consejero delegado (CEO). Véase Lewis, Ken conversaciones para la  capitalización de Lehman,   206­210,   217­219,   256­ 258,  262­265,  268­269,  280­281, 290, 299­300, 308­309  conversaciones para la capitalización de Merrill, 323­325, 328­329, 335­337, 339­341, 342­344, 352 fortaleza de  (2008), 218­219 negociador.   Véase  Curl,  Greg/O'Neal, desvío hacia, 328­329, 386 rechazo  de la capitalización de Lehman, 319, 327, 332, 335­336, 341 Bank  One, 88, 304 Barancik, Gary, 128­129,  228­230 Barclays Capital: accionistas, voto  requerido de, 338, 359­ 360 ayuda federal, solicitud de, 284  consejero delegado (CEO) de. Véase Dia­ mond, Bob garantía de compraventa, petición de Bu­ ffett de, 338­339 Lehman,  conversaciones de capitalización de, 109­111,272,275,282­283, 302, 304­305, 337­338,349­350  Lehman,   rechazada  capitalización   de, 358­368 Lehman, venta de la  correduría de valores de, 395, 427, 467­468 propuesta del  banco bueno­banco malo, 350­351 Baxter, Tom, 206, 284, 362, 373­375, 383  Bear Stearns:

MALAS NOTICIAS       579 colapso de, 27­28 Comité de Banca, audiencia sobre el res­ cate, 78­83 JP Morgan, compra de, 29,  32, 58­59, 474 pérdidas (2007), 27 precio de la acción y  Paulson, 79­81 rescate federal, 36,  54­55, 58, 71­72, 90­ 91 rescate y Geithner, 71­72 rescate, críticas al,  72 Beattie, Richard, 162, 293, 415­417,  419 Beller, Alan, 374­375 Beller, Ron,  114,542 Bensinger, Steven J., 306,421  Berkenfeld, Steven,  128, 335­336, 372, 379­380 Bernanke, Anna, 101­102  Bernanke, Benjamín: Comité de Banca, testimonio sobre el res­ cate de Bear Stearns, 81­82 como  estudioso de la Gran Depresión, 100 crisis crediticia, evolución de la, 102­108  derrumbe, actuaciones durante el, 33  doctrina Bernanke, 232­233 en la  reunión de la nacionalización, 549­ 547 en los préstamos de alto riesgo, 27  información biográfica, 101 Jackson  Hole, conferencia, 232­235 Morgan  Stanley, esfuerzos para salvar a, 494­495 orientación económica de, 99­102 plan  de recapitalización bancaria presentado  en, 106­107 programas de activos tóxicos, presenta­ ción del, 431, 440­441 rescate de AIG,  409­409, 411, 420 solución sistémica,  demanda de una trayectoria académica de,  99­102 y crisis de Lehman, 275­276 y  pánico de 2007, 104­105 Bhattal, Jesse,  127 Black, Steve: en la reunión del Fed sobre derrumbe de  Lehman, 312­319

Lehman, solicitud de garantías subsidia­ rias a, 294­295 Maughan, animosidad hacia, 76 y JP  Morgan/AIG, capitalización de, 175, 239, 242, 286­287, 291­292 Véase  también JP Morgan BlackRock Realty  Advisors, 143­144, 146, 290 Blackstone Group, 47, 437 Blankfein,  Lloyd: AIG, búsqueda final de capital  de, 396­ 399 al final de la crisis de confianza, 93  como consejero delegado de Goldman, 183 como copresidente de  Goldman,  148, 183 compensación (2007), 25 en la reunión  de la nacionalización, 543, 546 en la reunión del Fed sobre la  caída de Lehman,   311­312,   325,   355  personalidad de, 178­179, 183 sobre la  quiebra de Lehman y los fondos de riesgo, 407­408 sobre los  cortoplacistas, 434 trayectoria financiera  de, 182­184 y reunión del consejo en  Rusia (2008), 177­180 Véase también Goldman Sachs  Blinder, Alan, 233, 552  Bloomberg, Michael: Bloomberg LP recompra de Merrill, 156  carrera en el sector financiero, 156 en la  bancarrota de Lehman, 385 BNP Paribas,  bloqueo de los reembolsos por, 27,103,117 Boehner, John, 505  Boies, David, 293­294, 411 Bollenbach,  Stephen, 419 Bolsa de Nueva York, Thain  se hace cargo de la, 145, 148 Bolten,  Joshua, 452, 484 Paulson, vinculación de, con la Casa Blanca, 200 Bostock, Roy, 428, 493, 546­547  Bove, Dick, 529

580

ANDREW ROSS SORKIN

Braunstein, Doug: AIG,   búsqueda   final   de   capital   por,   351,  392­393, 397­398, 406­407, 409­410 como asesor de capitalización de Lehman, 260,  262, 330 Brinkley, Amy, 387 Broad, Eli, 174, 307  Bromley, James, 321 Brown, Gordon, 192, 362,  364 crisis financiera, enfoque de la, 528 Brysam  Global Partners,   159­160,   170, 174 Buffett, Warren: AIG, propuesta de rescate a, 307­308, 321­322 en derivados, 166 en la bancarrota de Lehman, 385 rescate de Goldman por, 499­502 sobre el acuerdo Wachovia­Goldman, 487, 491 solicitud de garantías de recompra por parte de  Barclays, 338­339 TARP, recomendaciones para el, 524­525 y el rescate de Salomón Brothers, 67­70 y las necesidades de capital de Lehman, 68­70 y Paulson, 66 Bullard, James, 276 Bunning,  Jim, 79, 91, 213­214, 250 Bush, George W.: cita con Paulson, 59­60 informe   sobre   un   derrumbe   inminente,  452­453 sobre el TARP, 550­551 sobre la bancarrota de Lehman, 290­292 y el rescate de AIG, 414 y el rescate de Bear Stearns, 59­60 y el rescate de Fannie/Freddie, 238 Bush,  Jeb, 298 Buder, Shaun, 270 Calello, Paul, 377 Callan, Erin M.: carrera en las finanzas de, 50­51  Corea/Lehman,  filtración  del acuerdo de,  126­127

dimisión de, 138, 141­142 rasgos negativos de, 126 sobre el desapalancamiento de Lehman, 115 y Einhorn, David, sobre las prácticas con­ tables de Lehman, 119­122, 126 y el  informe de beneficios de Lehman (marzo de 2008), 42, 54­56, 63 y Gregory,  Joseph, 50­51, 126 Carroll, Dave, 428, 445,  462, 510 Cassano, Joseph: despido de AIG,  171­173 Goldman Sachs, demandas de  garantías subsidiarias de, 170­171 permuta de  seguro de fallo de crédito (CDS), invención de, 168­169  Chammah, Walid: Lehman, evaluación de, 319 sobre los  reintegros de Morgan, 424 y el acuerdo con  Mitsubishi, 530­531 y las conversaciones de  Morgan/Merrill de capitalización, 344 y las conversaciones  Morgan/Lehman de capitalización, 204, 274, 278­279 Checki,  Terry, 480, 490 Cheney, Dick, 60, 383n, 452,  504­505 China Investment Corporation (CIC),  conversaciones de compra de Morgan Stanley  por, 457,464­466,476, 496 Cho, Kunho,  229­230 Citadel Investment Group, 115  Citigroup: arquitecto de. Véase Weiil, Sanford caída del  precio de las acciones, 518­519 como asesor  de capitalización de AIG, 318 como asesor de capitalización de Lehman,  259, 262, 265­266 consejero delegado  (CEO). Véase Pandit, Vikram derrumbe, rescate adicional del, 551  Dimonen, 87­88, 158­159 en la reunión del  Fed sobre el derrumbe de Lehman,  312­319, 325­327, 335, 354­357, 365­366 proposición de fusión de Goldman,  469­471,476

MALAS NOTICIAS       5 8 I proposición de fusión de Morgan, 424­ 425,430,442,476 Salomón Smith Barney, fusión de, 181 Wachovia,  conversaciones de fusión, 506, 511­514,517­519 Clayton.Jay, 127 Clinton, Hillary, 311,433 CNBC, Jim Cramer, 112­116 Cohén, Kerrie, 136, 141 Cohén, Rodgin, 205, 244, 256, 290, 294, 309, 319, 341, 364, 416­417, 454  464­465,481,513,518 Cohén, Steven A., 115 Cohn, Gary D., 177, 312, 342, 356­357, 443­445, 453­454, 470, 478­479,  481, 489,491,495,500­501,534 Citigroup, proposición de fusión a, 470  y la línea de crédito Goldman­Merrill, 342 y las conversaciones de fusión de Gold­ man­Wachovia, 489 y los reintegros de Goldman, 444 Véase  también Goldman Sachs Colé, Christopher A., 381, 397, 410, 481 Comité de Banca del Senado: audiencia del, sobre el rescate de Bear Stearns, 78 Fannie/Freddie, audiencia, 212­213 comité de la muerte, 77­79, 82 Comité de Servicios Financieros del Congreso, sobre Fannie/Freddie, 199 Commercial Credit, 85, 160 compañías tenedoras de bancos: Goldman Sachs como, 495,497 Morgan  Stanley como, 497 ventanilla de descuentos del Fed, acceso a, 222,  371,454,480 compensación de ejecutivos: desaparecido del TARP, 510 ejemplos de  (2007), 25, 49 incentivo de compensación, 386 ofensa posterior al  rescate, 551­552 pérdidas de Fuld, las, 523­524 Salomón Brothers,  bonos de, 68 y nacionalización, 544 confianza: causas de la crisis de, 103

como depresión contra caída en picado, 235 y la economía mundial, 96 Congreso: AIG, reacciones al rescate de, 420 asunto del techo  activos tóxicos, presentación de la compra de, 454 TARP, presentación, 502­510 TARP, votación, 514­51 contabilidad: valor contable, 128 Lehman,    discrepancias    manifestadas, 119­123 Corporación Federal de Seguro de Depósitos (FDIC): presidenta. Véase Bair, Sheila propuesta de un progra depósitos, 528, 532 WaMu, absorción de, 506 corto beneficios del, 33 compra a corto sin garantía, 114­11 enfoque de, 47, 117­ 118 informes a Cox sobre los, 65, 212, 434 prohibición  439 prohibición, reacción a la, 457n protesta contra regulación, Fuld pide la, 33, 65,95,112­ 115,197 regulación, Mack pide la, 433­434, 443 457­458 Reino Unido, prohibición de, 450 y declive de las ac 433­ 435, 443 y regla de la fluctuación ascendente de precio, 113­114 Corzine, Jon, 147, 485 Countryw 264, 275, 580 Cox,ArchibaldJr.,338 Cox, Christophe Citigroup/Goldman/Merrill/Morgan,  reunión Lehman, 317 cortoplacistas, informe negativo de los, 65, 212, 434

582

ANDREW ROSS SORKIN

y la bancarrota de Lehman, 371­372 383­384 y rechazo de Lehman por Barclays,  361­ 362 Craig, Susanne, informe sobre Lehman  de, 41­42,124­125, 126 Cramer,  Jim: cortoplacistas, información de Fuld sobre los, 112­116 cruzada de la fluctuación  ascendente del precio, 113­115 perfil de,  113 sobre las limitaciones del Fed, 102 Credit  Suisse, 170, 325, 327, 350, 377­ 378 crisis de la vivienda.  Véase préstamos de riesgo Cumming, Christine, 404, 480 Cuomo, Andrew,  investigación sobre los cortoplacistas por, 439­440 Curl, Greg: ayuda federal, propuesta de, 314, 332­333 Bank of  America/Lehman, conversaciones  de  capitalización  de,  207­208, 256­257, 264,  280­281, 301, 309, 314 Bank of America/Merrill, conversaciones de  capitalización de, 327­328, 345­346, 376 Cutler,  Stephen, 380, 486 Dannhauser, Stephen J., 288, 372, 379 Darling,  Alistair, 304­305, 361­364 Davis, Michele, 62,  78­79, 174, 211, 297, 299­300,484,490,514­515 derivados,  definición, 166 descuento, ventana del Fed para,  33, 105, 299 Deutsche Bank, 40, 146, 292, 325, 378, 432,467, 554  Diamond, Bob: Bardays/Lehman,   conversaciones   de   ca­ pitalización de, 109­111, 272, 274­275, 278,  282­284, 302­303, 305, 337­339,349, 358 Bardays/Lehman, rechazo de la capitalización de,  367­368

corredor de valores de Lehman ofrecido a, 380­381 trayectoria financiera de, 109­111, 272 Véase   también Barclays Capital Dimon, Jamie: Bear Stearns, adquisición de, 32, 58­59, 71,82,90­91,473­474 colapso financiero,  miedo al, 22­23 comentario posterior al rescate,  564 Comité de Banca, testimonio sobre el rescate  de Bear Stearns en el, 82­85, 91 como asesor  federal, 247­251, 255­257 en la reunión de la  nacionalización, 542, 544, 546­547 en la reunión del Fed sobre la  bancarrota de Lehman, 312­318, 354­355 historias de  los medios sobre, 82 información biográfica, 83  JP Morgan, fortaleza de, bajo, 88 personalidad  de, 83, 306­307 sobre el rescate de AIG, 420  sobre el rescate de Fannie/Freddie, 251,256  trayectoria financiera de, 83­87, 158  Willumstad, relación con, 158­161, 307 Véase   también]V Morgan

Dinallo, Eric R., 343, 398, 403, 412 Dodd, Christopher, 80,249­250,456, 503, 507 Donini, Gerald: papel en Lehman de, 112 «punto com»,  explosión de las, 25 sobre la fluctuación  ascendente del precio, 114 Drexel Burnham Lambert, 149, 167 Dudley, Bill, 480, 490­491 Dugan, John, 531,544 economía global: crisis de credibilidad, impacto sobre la, 96, 103 mercado de titulización de Estados Unidos como  amenaza, 103­104 Einhorn, David: Allied Capital, la batalla con, 122 sobre la  bancarrota de Lehman, 560 sobre las  discrepancias contables de Lehman, 117­123,  135

MALAS NOTICIAS

sobre los cortoplacistas, 123 Véase también Greenlight Capital El­Erian,  Mohamed, 472, 526 Emanuel, Rahm, en el  consejo de Freddie, 196 empresas  patrocinadas  por  el  Gobierno (GSE). Véase Fannie Mae/Freddie Mac  estrategia del banco bueno­banco malo, Lehman, 227 Euoo­sung, Min, y la  búsqueda de capital de Lehman, 127­128, 198, 222, 225­ 230 Evangelisti, Joseph,  82 Faber, David, 248, 300, 568 Fakahany, Ahmass, 155 Fannie Mae/Freddie Mac, 193­203 autoridad de receptor del Tesoro, 224 caída del precio de la acción, 193, 200­202,  212, 224 como salida política, historia de, 194­195 crisis,  enfoque  de  Paulson  de  la,  199­202,  204, 208, 211­212, 223­224, 234­238,  245­246 decisión   de   absorción   federal,   234­238,  244­246 escándalos contables, 196­197 Greenspan sobre, 201 Morgan Stanley asesor sobre, 223­224 nacionalización presentada a los directivos,  244­245 necesidades de capital de, 194 Paulson, críticas al plan de, 213, 256 recorte de calificación, 234 y préstamos de riesgo, 196­197 Felder, Eric,  378­379 Feldman, Mark, búsqueda final de  capital deAIG por, 351­352, 393, 398 Fielding,  Fred E, 436 Fife, Lori, 336, 372, 384 Fink,  Larry, 134, 143­146, 150, 156, 248, 344,347 Finnegan, John, 290, 302, 323, 553  Fleming, GregoryJ.: sobre la capitalización de Lehman/Bank  of  America, 268­269, 290­291 y las conversaciones Merrill/Bank of Ame­

583 rica, 323­324,326,328,333,336­337,  340­341,345­346 Flowers, Chris: antipatía de Paulson por, 332 como asesor de Bank of America, 280­ 281,314­315,332,369 como asesor de  Merrill, 346, 388 conversaciones sobre la  capitalización de AIG, 297, 306­308, 334,  369­370, 388 opinión imparcial para el Bank of America, 388  fluctuación ascendente del precio, regla de la, 113­114 fondo de inversión asegurado de índice amplio  (bistro), 168 Fondo  de  Participación  Público­ Privado (PPPF), 525 fondos  de riesgo: Goldman   Sachs,   depósitos/reintegros, 444 Morgan Stanley, reintegros por parte de, 423­424,433,440,457­458 quiebra de  Lehman, impacto sobre la, 407­408 Forstmann, Teddy, 472 Fox­Pitt  Kelton, 266, 388 Frank, Barney: en el plan de inversión directa, 527 en el programa de compra de activos tóxicos, 455,499, 509 en el rescate  de AIG, 420, 430 Freidheim, Scott: Corea/Lehman, investigación de las filtraciones  del acuerdo de, 126 y el contraataque sobre  Einhorn, 125 y las dimisiones de Lehman, 136,  142 Friedman, Milton, 100 Friedman, Stephen,  284 Fromer, Kevin, 208­209, 448, 460, 479, 515, 532 Fuld, Richard S.,  jr.: autoridad, pérdida de, 248, 278, 283­ 285,316,319­320,341­342 bancarrota,  reacción a, 384­385, 389, 394 capital, intentos de captar. Véase  Lehman

ANDREW ROSS SORKIN

Brothers, esfuerzos de capitalización de compensación pérdidas (2008), 523 consejo del  Fed de Nueva York, dimisión del, 284­285 cortoplacistas, batalla contra  los, 33, 65, 95,112­115,197 Cramer, Jim, reunión de, 113, 115­116 en la  audiencia del Congreso, 523­524 en la difusión  del rumor, 198, 219 frágil estado emocional  de, 216, 218, 226­229, 248, 522­524 liquidez, creencia en  la, 40­42 Macomber, apoyo por parte de, 308  Paulson, comunicación con, 31­32, 37, 64­66, 94­95,  192, 205, 230­231, 260, 278 Paulson, punto de vista de, 63­64 personalidad  de, 42­43, 45­46, 48­49, 63,231,558 trayectoria financiera de, 43­50 y el rescate de  LTCM, 355 y la comunicación de beneficios de  Lehman (marzo de 2008), 36­42 y renuncia de  Gregory, 126­127, 135­ 142 Véase también Lehman Brothers Gamble, Jamie, 145, 293, 343, 402­403, 407,409,412­413 Gao Xiqing, 457, 464­466,  476, 492, 495, 526 Gasparino, Charlie,  136,  141, 450­451, 461,496 Geithner, Peter, 74 Geithner, Timothy E: AIG,  esfuerzos para la salvación de, 220­ 221,252­253,285,343,381 AIG, rescate de,  408­411 Citigroup, oferta del puesto de consejero delegado a, por parte de, 73  Citigroup/Goldman/Merrill/Morgan, reunión  sobre el colapso de Lehman, 311­319,  325­327,335, 354­355 Comité de Banca,  testimonio ante el, 78 daños en el sistema  financiero, conciencia de los, 72­73, 67­68, 557

en el Foro Económico Mundial, 42 en el requerimiento de JP Morgan a Lehman   de   garantías   subsidiarias, 295­296 en la reunión de la nacionalización,  539­ 541, 544­545 fondos del mercado de divisas, preocupación por  los, 422­423 Goldman, esfuerzos para salvar a,  463­ 464,469­471,475­476,482,495  información biográfica, 74­75 Lehman,  esfuerzos para salvar a, 205­ 206,  217­218,  274­276,   282­283, 332­333, 354­355 Morgan Stanley, esfuerzos  para salvar a, 473­474,482,494­495 Morgan/Goldman,  directiva final para la solución de AIG, 392­393, 396­403, 405­406 personalidad de, 73­76 presidencia del Fed de  Nueva York, 71­ 72, 77­78 trayectoria financiera de, 71­77 Wachovia,  esfuerzos para salvar a, 512­ 513 Wall Street, punto de vista de, 74 y dimisión de  Fuld en el Fed de Nueva York, 284 y el rescate de Bear Stearns, 71­72, 91 y rechazo  de Lehman por parte de Bar­ days, 359­365 Gelband,  Michael: dimisión de Lehman de, 133­134 vuelve a Lehman,  190­191 General Electric, 430, 433, 477­478  Glucksman, Lewis L., trayectoria en Lehman,  19­47 Golden West, 427 Goldfarb, David, 126  Goldman Sachs: AIG, conversaciones de  capitalización, 185­186 AIG,   garantías  subsidiarias  solicitadas por, 170­171, 186 asesores de Paulson de, 214­217, 253 bajada del  precio de las acciones, 436­ 437,444­445,498

MALAS NOTICIAS

Buffett, rescate de, por, 499­502 coconsejero  delegado. Véase Cohn, Ga­ ryD. compañía tenedora de bancos, estatus de una, 495­496 compañía tenedora de bancos,  propuesta de, 454,464­465 compensación (2007), 24­25  consejeros   delegados   (CEO).    Véanse Blankfein, Lloyd; Paulson, Henry M. Corzine en,  147,485 derrumbe, miedo al, 435­436, 438,443­ 446,463­464,470 en la reunión del Fed sobre  derrumbe de Lehman, 312­320, 325­327, 335, 354­357,364 fortaleza de (2008), 54, 177­179 J. Aron adquirida  por, 182 Lehman,  conversaciones de capitalización  de, 254­255, 267, 277 Merrill, conversaciones de  capitalización de, 342­343, 356­357, 360 Paulson, acuerdo ético  de, 42, 435 Paulson, carrera en, 60­61, 145, 148  Paulson,  exención  ética de,  435­437, 489 posición de riesgo de, 179, 185 post­TARP estatus,  556 proposición de fusión de Citigroup, 469­ 471,476 rescate de AIG, que beneficia a, 554­555 rumores  difundidos por, 198, 219 Rusia, relaciones con, 178  Rusia, reunión del consejo en (2008), 177­178, 186­187 salidas/entradas de dinero de los  fondos, 444 salvamento, esfuerzos de Geithner para el, 463­464, 469­471, 475­476, 482, 495 salvamento, esfuerzos de Paulson para el, 435­437,458,473,484 subida del precio de las  acciones, 450­ 451,453 Thain en, 145,147­148 Wachovia, conversaciones de  fusión, 465, 473, 478, 481­482, 486­492

585 Wachovia, fusión de, anulada por el Fed, 490­492 y búsqueda final de capital por parte de  AIG,   392­393,   396­399,   401­403,  404­405 Gorbachov, Mijail, 186­188  Gorman, James: Lehman, evaluación de, 319 sobre el hundimiento de Merrill, 344, 348 sobre los reembolsos de  Morgan, 424­ 425 y conversaciones de capitalización Mor­ gan/Lehman, 205, 279­280 Gowers,  Andrew, 125 Gran Depresión: Bernanke, como estudioso de, 100  cuestión sobre la actual crisis, 235, 545  Schwartz, Anna J., teoría de, 100 Grasso,  Richard: paquete de compensación, 64, 145  Paulson, punto de vista de, sobre, 64  Greenberg, Evan, 164­165 Greenberg,  JefFrey, 164­165 Greenberg, Maurice  Raymond, Hank: como consejero  delegado de AIG, 163­ 167 como presidente emérito de AIG, 293  convenio con AIG, 293­294 estilo  empresarial de, 164­165, 176  información biográfica, 163 renuncia  de, 170 sobre las pérdidas de AIG,  170, 285, 411 Willumstad alcanza a,  285­286, 293­ 294 y la búsqueda de capital por  Lehman, 127 Véase también American  International Group (AIG) Greenlight Capital, 117­118  Greenspan, Alan, 472 reputación, declive de la, 100 sobre la crisis  de Fannie/Freddie, 201 Gregory, Joseph: Callan, Erin M., contratación de, 50­51,  130

586

ANDREW ROSS SORKIN

compensación (2007), 25 decisiones de contratación de, 50­51 despido, petición de, 130, 133­142 dimisión de, 137­142 personalidad de, 48, 50, 141­142 sobe la filtración de Callan a la prensa, 126 ttayectoria en Lehman, 46­48, 50­51 y el  informe de ganancias de Lehman (marzo de 2008), 37­39, 42  Griffin, Kenneth C, 115 Herlihy, Ed, 237­238, 268­269, 290, 300­301,  327­328, 332­333, 386, 480 Herzog, David, 420 HUÍ, J. Tomilson, 420 hipotecas: no documentación, efectos de la, 27­28  obligaciones de deuda garantizada o cola­ teralizada (CDO), 105­106  titulizado, 105­106 Hogan, John, 258,260,262­264,474­475, 486 Hoyt, Roben, 188, 249, 253, 435­436, 479,  521­522, 545, 547 Immelt, Jefrrey, 67, 430, 433, 478 Ira W. Sohn Investment Conference, 116­ 117 Einhorn, discurso sobre Lehman de, 116­ 117,120­123 Isaacs,  Jeremy, 40, 278 J. Aron & Company, 182 Jackson Hole, conferencia de, 232, 234­ 235 Jester, Dan: en Goldman Sachs, 214, 253, 315  información de Dimon de, 255­256 TARP,  plan alternativo al, 516, 521­522 y la  búsqueda de capital por Lehman, 253,315,334 y   la   búsqueda   final   de   capital   por   AIG,  381­382,   388,   398,   402­403,   405,  411­412 y rescate de Fannie/Freddie, 237­238 JP  Morgan:

actuaciones   predatorias,   acusación   de,  247­251 AIG,   solicitudes   de   revelación   de,  175­176 Bear Stearns, adquisición de, 29, 32­33,  58­59, 72 bistro, 168 coconsejero delegado. Véase Black, Steve como asesor de capitalización de AIG,  239­240,   286­287,   291,   306­307,  318,330,351­352,381 como asesor de capitalización de Leh­ man, 262­263, 265 como asesor de Paulson, 492­493, 497 consejero delegado (CEO).  Véase  Di­ mon, Jamie fortaleza de (2008), 88 Lehman, congelación de cuenta de, 380 Lehman, solicitud de garantías subsidia­ rias a, 257­259, 295 Morgan Stanley, acuerdo de línea de cré­ dito de, 474, 482, 485­486 Morgan Stanley, presión de Paulson para  un acuerdo de, 492­495, 497 sede central, 158 solicitud de ayuda federal por parte de,  255­257 y la búsqueda final de capital de AIG,  392­393, 396­403,405­406 Kaplan, Joel, 531, 538, 544, 546, 548  Kashkari, Neel: banca, plan de recapitalización de la, 97,  106­109,431­432 como adjunto de Paulson, 62 trayectoria financiera de, 98 y el TARP, 460,479, 507­509, 526  Kaufman, Henry, 384 Kelleher,  Colm: Lehman, en la reunión del Fed sobre el  colapso de, 314, 354 sobre los cortoplacistas, 433 sobre los reintegros de Morgan, 439­440 y   el   acuerdo   de   Wachovia­Morgan,  462­463 Véase también Morgan Stanley  Kelly, Ned, 513, 520

MALAS NOTICIAS

Kelly, Peter: y la búsqueda de capital de Lehman,  269, 319 y la búsqueda de capital de Merrill,  323, 356­357 Kernen, Joe, 36­37, 568 Kidder, C. Robert, 477,  493 Kim, Dow, 155 Kindler, Rob: Mitsubishi,  cierre del acuerdo con, 530­ 531, 535­536 personalidad de, 428  trayectoria financiera de, 428­429 y las  conversaciones de Morgan Stanley­ Wachovia, 445 Kirk,  Alex: en la reunión del Fed sobre el colapso de Lehman, 326­327 fisuras en la fortaleza de Lehman, 255 Klein,  Michael, 338­339, 349­350, 395 Kohn, Donald,  404 Komansky, David, 64, 355 Korea  Development Bank (KDB), conversaciones sobre  la capitalización de Lehman con el, 198,  222­223, 227­229, 247 Kovacevich, Richard: en  la reunión de la nacionalización, 544­ 545 y el acuerdo Wells Fargo­Wachovia,  472, 510­513  Kraus, Peter: ampliación a Goldman, 342­343 en la reunión  del Fed sobre el colapso de Lehman, 325, 327, 340 Goldman/Merrill,  conversaciones para la capitalización de, 356­357, 368­369  Morgan/Merrill, conversaciones de capi­ talización de, 343­345 trayectoria financiera de,  180 Krugman, Paul, 102, 528 Kuroyanagi,  Nobuo, 488, 496 Lacker, Jeff, 264, 512  Langone, Ken, 64 Lauer,  Matt, 53 Lawless, Christian,  386 Lee, James B. Jr.:

587 AIG, en la búsqueda final de capital de,  392­393,397­399,402,405 como negociador, 392 sobre el rescate de AIG, 53, 420  Lee,Ji­yeun,476,497,531 Lehman  Brothers: acciones, bajada del precio de las, 36,  43, 65, 128­129, 138, 195, 197, 247,  251, 260, 273, 281, 302, 308­309 AmEx, compra de, 47 apalancamiento, amplitud del, 94­95 Bush, lazos familiares con, 298, 378 captación de capital.  Véase  Lehman Bro­ thers, esfuerzos de capitalización consejero   delegado   (CEO).  Véase  Fuld,  Richard S. Jr. dimisiones de altos cargos, 135­142 directores   de   operaciones.  Véanse  Gre­ gory, Joseph; McDade, Bart directores   financieros.  Véanse  Callan,  Erin; Lowitt, Ian discrepancias   contables   expuestas   por  Einhorn, 117­123, 135 empleados, anuncio de bloqueo a, 308 en la reunión del Fed sobre la quiebra de  Lehman, 325­327 Glucksman en, 45­49 hundimiento de.  Véase  Lehman Brothers,  quiebra de Japón, caso de fraude de, 70 JP Morgan pide garantías subsidiarias a,  257­259, 294­295 Paulson duda de la solvencia de, 63­65,  193 Paulson, lazos familiares de, 193, 298 preocupación por la bajada de la califi­ cación, 593 propiedades, tenencia de, 133, 229, 231,  326, 335 quiebra,   impacto   potencial   de   la,  258­260,317,326,339­340 retirada de fondos de riesgo de, 266 reunión de bancos de inversión/Fed sobre,  319­320, 325­327, 335 riesgo excesivo, 38, 49, 95, 132, 134 sede central, 35 n7, 205 y Neuberger Berman, 130­131, 203

ANDREW ROSS SORKIN

Lehman Brothers, esfuerzos de capitalización de: asunto de la liquidez y venta, 367 n3 Bank of  America, rechazo del, 328, 333­ 334,336, 342 Bardays Capital, rechazo de, 358­368 Citigroup  como asesor, 262­265 con Bank of America,  206­208, 210, 218­219, 256, 261, 264­265, 269, 280­281, 290­292, 300, 309 con Bardays  Capital, 109,111,272,275, 278, 282­283, 337­338, 349­350 con Buffett,  Warren, 66­70 con Goldman Sachs, 245­255,  260­261, 267, 278 con Morgan Stanley, 198­199,  203­204, 274, 278­279 esfuerzos de Geithner,  205­206,  217­ 218, 274­275, 282­283 esfuerzos de  Paulson, 65­66, 95, 217­ 218, 230­232, 261­262, 277, 284 filtración a los  medios, 124­126 JP Morgan como asesor,  262­265 Morgan Stanley, rechazo de, 279, 369  propuesta de compañía tenedora de bancos en los,  205 rebajas de los valores de primera, 335 venta,  condiciones del precio de, 246, 256­257, 262, 333 visión negativa de Wall  Street sobre, 281­ 282 Wall Street, propuesta de financiación de los consejeros delegados de, 354­355, 365 y Bernanke, 276­277 Lehman Brothers, quiebra de,  371­380 audiencia del Congreso sobre, 524­525  correduría de valores, supervivencia de la, 375,380­381,392 correduría de valores, venta  a Bardays de la, 394­395, 427, 467­468 facturas legales,  asunto del pago de las, 379­380 Fed, preguntas sobre la autorización  del, 558, 561 Fed, razones del, para, 371,  381­382, 392, 401

impacto sobre los fondos de riesgo, 407 información de los medios, 372­373 Paulson, directiva de, 371­376, 383­385 preparación   para,   288­289,   321­322,  324, 336 reacción   de   los   empleados   a,   395­396,  426­427 reacción del consejo a la, 384, 386 reacción del mercado a, 391, 404, 426,  438 sesión de contratación para deshacer po­ siciones, 366­367 Lewis, Ken: apoyo   federal,   solicitud   a   Paulson   de,  292­293 Bank of America/Lehman, conversaciones  de   capitalización,   207,   217­218,  261­262, 289, 292­293 Bank of America/Merrill, conversaciones  de capitalización, 340­341 en   la   reunión   de   nacionalización,   543,  545 Lehman, rechazo de la capitalización de,  320 O'Neal se desmarca, 328­329 Véase también Bank of America Ley  Glass­Steagall (1933), 184 Liddy,  Edward: como consejero delegado de AIG después  del rescate, 410, 416­417, 421 renuncia de, 554 trayectoria financiera de, 311  Liesman, Steve, el Profesor, 299­300  liquidez: necesidad de, 40 normas, necesidad de, 96 Lockhart,  James B. III,  194, 237, 243, 257 LongTerm Capital Management  (LTCM): BufFett, esfuerzos de rescate por parte de,  339 Lehman, supervivencia de, 41, 112 libro sobre, 268 rescate de, 233 y Goldman Sachs, 177, 315  Lowenstein, Roger, 268 Lowitt,  Ian:

MALAS NOTICIAS

sobre la solicitud de garantías subsidiarias por parte de JP Morgan, 294 y el anuncio de  la estrategia del banco bueno­banco malo,  260, 265, 270, 272 Ludwig, Eugene A., 441­442, 477, 480 Lynch,  Gary, 347,377,433,445,482 Macchiaroli, Michael A., 231  Mack, John: como asesor especial de Paulson, 223­ 224 comunicación a los empleados, 434­435  conversaciones de Morgan/Merrill sobre la capitalización, 344­345, 347  cortoplacistas,  batalla contra los, 433­ 434,443,457­458 en la reunión de la  nacionalización, 545­ 546 en la reunión del Fed, sobre el colapso de  Lehman,   313­319,   325,   354­355 Fuld  lanza a Lehman a, 203­204, 273­ 274 relaciones con Fuld, 40, 94, 282, 369 salvar a  Morgan como meta, 483 sobre el futuro de  Morgan, 393 trayectoria financiera de, 198­199  Véase también Morgan Stanley Macomber, John  D., 308 Main, Tim, 239­240, 242, 291­292  Masón, Jeb, 249, 539, Maughan, Deryck,  86­87, 330 Mayor, Michael, 146 McCain, John,  502, 504 McCarthy, Callum, 358­362, 365  McDade, Bart: autoridad sobre Fuld, 248, 279, 319­ 320 como presidente de Lehman, 142, 190  corredor financiero, anuncio de venta del, 427 El plan de juego, 226 en la reunión del Fed  sobre el colapso de Lehman, 326 Goldman/Lehman,   conversaciones   de  capitalización de, 261

589 Morgan/Lehman, conversaciones de  capitalización de, 203, 278­279 sospechas de Fuld sobre, 226 vuelve a contratar a Kirk y Gelband,  190­191 y   el   anuncio   de   bancarrota,  372­373, 382 y el rechazo de Lehman por Bardays,  364­365,367­368 y la renuncia de Gregory,  140 McGee, Hugh, Skijr. papel en Lehman, 66, 130 sobre Gregory, como amenaza para  Lehman, 129­130,136­139 venta del corredor financiero,  anuncio de, 427 Medvedev, Dimitri, 186 mercado  alcista, y la era de Greenspan, 100  mercado de divisas: causas de la crisis del, 422­423 intervención del Fed, 431,  459 Merrill, Charles, 152  Merrill Lynch: AIG, garantías subsidiarias solicitadas  a, 170 apalancamiento, amplitud del, 95 bajada   del   precio   de   las   acciones,  144, 290, 302, 346 Bloomberg LP, venta a Bloomberg  de, 156 capital, captación de, 149­150, 156.  Véase  también   Merrill   Lynch,  esfuerzos de capitalización de CDO emitidos por, 154­155 colapso,   temor   al,   290­291,   302,  319, 324, 364 compensación de (2006), 153 consejero   delegado   (CEO).  VéaseThain, John director   de   operaciones.  Véase  Fleming, Gregory J. en la reunión del Fed sobre el colapso  de  Lehman, 319, 325­328, 335,  354­357,367­368 fundación de, 152­153 permanencia de O'Neal en, 151­155 presidente. Véase Fleming, Gregory  J.

59O     ANDREW ROSS SORKIN riesgo excesivo de, 151, 154­155 y  BlackRock, 134,290 Merrill Lynch,  esfuerzos de capitalización de: con Bank of America, 323­324, 327­328, 333,336­337,341­342,345­346,352 con Goldman Sachs, 342­343, 356, 366, 368 con Morgan Stanley, 339, 344, 347  finalizados con Bank of America, 368­ 369, 376­378,386­387, 552 y  Bloomberg, 156 Milken, Michael, 149  Miller, Bill, 174 Miller, Harvey: bancarrota de Lehman, preparación de la, 287­289, 321, 335­336 bancarrota de  Lehman, protesta por la, 373­376 y la venta de la correduría de  inversiones a Bardays, 395­396, 467­468 Min Euoo­ sung. Véase Euoo­sung, Min Mindich, Eric,  180 Missier, Jerry del, 338­339 Mitchell,  Calvin, 71­73, 372, 539 Mitsubishi: acuerdo con Morgan cerrado, 535 interés  en Morgan, 464, 476­477, 488, 496, 527­530 Montag, Thomas K., 344  Moody's, rebaja de la calificación de AIG por parte de, 240, 287, 398, 402  Morgan Stanley: bancarrota, miedo a la, 423­430, 442­ 443,457,469,477, 529­530 China  Investment Corporation (CIC),  conversaciones con, 457, 464, 475, 496  Citigroup, propuesta de fusión a, 424, 430,442,476 como  asesor  de  la  crisis  de  Fannie/ Freddie, 223­224, 234­236 consejero  delegado (CEO). Véase Mack, John conversaciones sobre la capitalización de  Lehman,   198­199,   203­204,   274,  278­279

cortoplacistas, impacto sobre los, 433­ 435, 443 crisis de la redención de los  fondos de riesgo, 423­424, 437,457 director  financiero. Véase Kelleher, Colm en la  reunión del Fed sobre el colapso de Lehman, 313­319, 325­327, 339, 354­358 estatus de compañía tenedora de  bancos, 497 JP Morgan, acuerdo de línea de  crédito de, 474­475, 482, 485­486     ■ JP  Morgan, presión de Paulson para un trato con, 492­493, 497 Merrill,  conversaciones para la capitalización de, 339,  344, 347 Mitsubishi cierra el acuerdo, 535  Mitsubishi interesada en, 464, 476­477, 488,496, 527­530 precio de las  acciones, caída del, 198, 433, 527, 529 precio de las acciones,  subida del, 423, 457 propuesta de compañía tenedora de bancos,  461, 480­481, 485 rechazo de la  capitalización de Lehman, 279, 369 salvación, esfuerzos de Geidiner  para la, 473­474,482,494­495 salvación,  esfuerzos de Paulson para la, 458,483­484,492­495,496­497  vicepresidente. Véase Kindler, Rob  Wachovia, conversaciones de fusión de, 427­429,445,461 Morgan, John  Pierpont, 354­355 Moynihan, Brian, 313  Mudd, Daniel, 196, 242 Nason, David: bancos en quiebra, soluciones para los, 62­63 presentación a las «nueve grandes» del plan  de nacionalización, 533­548 testimonio ante el Comité de Banca sobre el  rescate de Bear Stearns, 78 yelTARP, 516, 521­522, 532­533, 541­543,  548

MALAS NOTICIAS       59I y la crisis de Freddie/Fannie, 208 y la crisis de Lehman, 231 Neuberger  Berman, 130­131, 203 Nides, Tom,  433­434, 442, 457­458, 464 Norton,  Jeremiah, 249, 398,403 TARP, plan alternativo, 516, 521 noticia  de suspensión a los empleados de Lehman, 308 O'Neal.Stan, 150­155 Bank of America, se aparta de, 328­329,  386 despido de, 149,155 en Merrill Lynch, 151­155 trayectoria financiera de, 151­152  O'Neill.Tim, 180 Obama, Barack: y el rescate de Fannie/Freddie, 245 y el TARP, 504­505, 547 obligaciones de  deuda garantizada o colate­ ralizada (CDO): con calificación de crédito más alta, peli­ gro de las, 169 funcionamiento de, 169 Merrill Lynch, 154­155 Offit, Morris,  174­175 Oficina Federal de Supervisión  de las Empresas Inmobiliarias, 194 11­S,  ataques del, impacto sobre Lehman de los, 35,49  opinión imparcial, 388 Pandit, Vikram: como asesor de capitalización de  Lehman, 259 en la reunión de la nacionalización, 546  en la reunión del Fed sobre el colapso de Lehman, 318, 327, 335 y la  propuesta de fusión de Morgan, 425, 442 y la propuestas de fusión de  Goldman, 471,475­476 y las conversaciones de  Wachovia, 519­ 520 Véase también Citigroup papel  comercial, 374, 426, 430, 540  Parr.Gary, 89, 215­216

Paulson, Henry M.: activos tóxicos, propuesta de compra por  parte del Fed, 441, 447, 450, 452­455 acuerdo ético relativo a Goldman, 435 advertencias sobre la crisis económica,  62­63 bancarrota de Lehman, informe de la  Casa Blanca sobre la, 399­400 Bank of America, solicitud de ayuda de,  292,309,314­315,333 Barclays Capital, solicitud de ayuda de,  283 Bear Stearns, advertencia sobre el desplo­ me de, 31­32 Bear Stearns, influencia sobre el precio de  las acciones de, 78­80 Bush, informe sobre el hundimiento in­ mediato presentado a, 452­453 Bush, informe sobre la decisión de Leh­ man presentado a, 390­392 China, alentar la inversión de, 483­484 Citigroup/Goldman/Merrill/Morgan,  Lehman, reunión sobre la caída de,  311­319,324­327,335, 354­355 colapso financiero, resumen de los acon­ tecimientos del, 459­460 concepto de rescate del sector privado,  292­293,   296­297,   309,   317­319,  354­356 cortoplacistas, medidas enérgicas contra  los, 214,434,439 en el Tesoro, primeras tareas, 61­62 en Goldman Sachs, 60­61, 145,148 estilo de negocios de, 60­61, 68 Europa, viaje por, 187­189 exención ética, 435­437, 489 Fannie/Freddie, decisión de absorción de,  234­238, 244­246 Fuld,   comunicación   con,   31­32,   37,  64­66,   94­95,   192,   205,   230­231,  260, 278 Fuld, visión de, 63­64 Goldman, asesores de, 214­217, 253 Goldman, esfuerzos de salvamento en,  435­437,458,473,484 Goldman­Wachovia, acuerdo muerto en­ tre, 490­492

592­     ANDREW ROSS SORKIN

informes de los medios sobre, 484­485  JP Morgan, solicitud de asesoramiento de, 247­251, 255­257 Lehman,  decisión de la bancarrota de, 371­376,383­385,401,404 Lehman,  dudas acerca de la solvencia de, 63­65, 193 Lehman, esfuerzos por  salvar a, 65­66, 95, 217­218,230­232, 261­262, 277, 284 Merrill, advertencia de  hundimiento de, 367­368 Morgan Stanley, esfuerzos de  salvamento en, 458, 483­484,492­495,496­497  plan de nacionalización, presentación a las «nueve grandes» del, 533­548  rescate de AIG, 408­410,413­415,420  rescate después de Bear, rechazo del, 296­ 300, 317­319 rescate, visión del, 59,  189 sobre el rescate de Bear Stearns,  58­59 sobre la solución sistémica del  colapso, 430­434,440­441 Steel como adjunto, 61­62, 78­79, 97  Today, entrevista en el programa, 52  Troubled Asset Relief Program (TARP), 459­460,479 y el TARP Véase   Troubled Asset Relief Program (TARP) y la crisis de  Fannie/Freddie, 193­202, 204,208,211­213,223­224 y  rechazo de Lehman por parte de Bar­ clays, 360­365 Paulson, Richard, en Lehman, 193, 298  Peck, James, 467­469 Pelosi, Nancy,  297,451,454­455, 506­507, 509, 514­515 Perella,Joseph, 128,228,347 permuta de  seguro  de fallo  de crédito (CDS): definido, 38­39  invención de, 168 sobre la deuda de Fannie/Freddie, 194­195  supersénior, créditos, 169­170 y AIG,  168­169,171, 398,407­408 Peterson, Peter  G.: Geithner, impresión de, 76

Lehman, animosidad hacia, 45­46  sobre la bancarrota de Lehman, 385 Poole,WÜliam, 197,276 Porat, Ruth, 224, 377, 388­389, 402­403,  406, 485 préstamos de riesgo: colapso del mercado,  27­28, 103­104 economía global, efectos  sobre la, 104 por parte de  Fannie/Freddie, 196­197 vínculo con  una economía más amplia, 104­105 Primerica, 85 Prince, Charles O. III, 73, 172 Proyecto Fundamentos, 236 Pruzan, Jonathan, 377,429,461­462 Putin, Vladimir, 178, 186 Qishan, Wang, 483,496 ratios de capital, necesidad de regular las, 96 REÍ Global, 271 Reid, Harry, 456, 507,  509 Reino Unido, enfoque de la crisis  financiera del, 528 rescate  federal: bancos de inversión. Véanse instituciones financieras específicas Bear Stearns,  36­37, 53­54, 59, 72, 90­91 como crítica  del socialismo, 92, 213, 545 empresas  patrocinadas por el Gobierno. Véase Fannie Mae/Freddie Mac Fed,  rechazos después de Bear, 221, 251, 284,296­301,319­320,325, 381  Lehman, preguntas sobre las negligencias de, 523­524, 558­561 observaciones  posteriores al rescate, 549­ 564 Paulson, opinión de, 59­60, 189 plan de  recapitalización bancaria, 97,431  solicitud de AIG de un, 220­221, 251­ 253,285,381 TARP, legislation del. Véase rescate de ac­ tivos programa (TARP) rescate. Véase  Rescate Federal Reserva Federal de Nueva  York: Geithner como presidente de la, 77, 79

MALAS NOTICIAS       593 posición en el mundo financiero de la, 77 presidente de la. Véase Geithner, Timo­ thyF. reuniones de la Citigroup/Goldman/Me­ rrill/Morgan en la, 312­318, 325­328,  335, 354­357, 365­366 sede, 316,324  Reserva Federal: compañías tenedoras de bancos, benefi­ cios de las, 205,454, 480 gobernador. Véase'Warsh, Kevin jefe de. Véase Bernanke, Benjamín tasa de descuento, 104 ventanilla de descuento, 32­33, 104 Véase también Reserva Federal de Nueva York Reserve Primary Fund, bajada  del precio de las acciones de, 423, 425 Resolution  Trust Corporation (RTC), 441, 443,450,468  riesgo moral: y el plan de recapitalización bancada, 108 y el rescate de Bear Stearns, 72 mitigación, Bernanke sobre la, 234  Roberts, Thomas, 372­373, 375 Rogers,  John F. W., 178, 188, 454, 470­ 471 Rompa el cristal: plan de  recapitalización ban­

caria, 106­108 autores de, 97 detalles de, 106­107,431 perfilar el concepto, 431­432 pros/contras de, 107 Roosevelt, Franklin  D., 306,323, 505, 516, 563­564 Roubini, Nouriel, 26, 426 Royal  Bank of Scotland, 274n Rubin,  Robert: en Goldman Sachs, 63­64, 67 y Geithner, 73n, 74  Rusia: crecimiento económico de, 178, 186 Goldman Sachs, reunión del consejo de  (2008), 186­189 visita de Paulson a, 186­187  Russo, Tom: banco bueno, propuesta del, 96

e informe de los beneficios de Lehman (marzo de 2008), 38­39, 42 sobre el  despido de Gregory, 138, 140 sobre la  bancarrota de Lehman, 289 Ryan,  Anthony, 224­225, 240, 249, 274, 532 SAC Capital AdvisorsSallie Mae, 115, 444  Salomón Brothers, rescate por Buffett de, 68  Sants, Héctor, 358­359 Schreiber, BrianT: AIG, conversaciones de capitalización de,  239­240, 291­292, 296, 306, 352, 401 sobre los problemas de AIG, 220  Schumer, Charles, 82, 450, 455, 507­509, 528 Schutz, Antón, 36  Schwartz, Alan: Comité de Banca, testimonio sobre el res­ cate de Bear Stearns, 80­83 y colapso de Bear Stearns, 90 Schwartz,  Harvey, 261, 267, 443 Schwarzman,  Stephen A., 47, 246, 437­ 439, 504 Scully, Robert, 224­225,  398, 403, 406, 412, 428­429, 445, 462­463 secretario  del Tesoro de Estados Unidos. Véase Paulson, Henry M.  sector financiero: colapso, acontecimientos del, 558 compensación del (2007), 25, 49 deuda de la ratio de capital, 24 rescate por parte del Gobierno. Véase res­ cate federal Véase también bancos de inversión sector  privado. Véase bancos de inversión  seguros, negocio de los, comparado con la banca de inversiones, 185  Semerci, Osman, 155 Shafir,  Mark: corredor financiero, anuncio de venta  del, 427 y conversaciones de capitalización Corea/  Lehman, 127, 129 y conversaciones  de  capitalización  de Morgan/Lehman, 279 Shafir,  Robert, Gregory despide a, 127

594     ANDREW ROSS SORKIN Shafran, Steve: como asesor de Paulson, 230­232, 326 y la crisis de Lehman, 230­232, 357  Shearson Lehman, 47­48 Shedlin,  Gary, 262­263, 325, 350 Shelby,  Richard, 79, 174, 456 Simkowitz,  Daniel A., 224 soberanos, fondos, 63,  149 Solomon, David, 454, 478, 500  Sosin, Howard, 166­168 Spitzer,  Eliot, 64, 113 Starr, Cornelius Vander,  163­164, 294 Steel, Robert: Comité de Banca, testimonio sobre el res­ cate de Bear Stearns ante el, 78­82 como adjunto de Paulson, 61­62, 78­79,  97 como consejero delegado de Wachovia,  192­193 y conversaciones de Morgan sobre fusión,  427­428 y las conversaciones de capitalización de  Lehman, 110­111, 272­273, 367 Véase también Wachovia Stephenson,  Ros, 51, 138 Studzinski, John, 331,  402­403, 413, 418 Stumpf,John, 512, 568  Sullivan, Martin: demandas de, enfoque de las, 174­175 despidos de AIG, 159­162 y Cassano despedidos, 171­173 Véase también American International Group (AIG) Summers,  Lawrence, 235, 472 y Geithner, 74, 76  SunCal, 135 Swagel,  Phillip: Plan de recapitalización bancaria de, 65,  97,106­107,431 sobre el techo de la deuda, 448 Tanona, William, 56 TARE Véase Troubled Asset Relief Program (TARP) tasa de  descuento: definición, 104 recorte (2007), 104

Taubman, Paul, 205, 319, 347, 476, 492, 496, 530­531 techo de deuda,  propuesta de aumento, 447­448  Thain, John: capital, captación de. Véase Merrill Lynch, esfuerzos de capitalización de despido  de, 553 en la reunión de la  nacionalización, 544, 546 en la reunión del Fed sobre el  colapso de, 315,335 extravagancia de, 148­150 información  biográfica, 145­146 Merrill Lynch,  nombramiento como consejero delegado  de, 148 premios de compensación por,  151­152 sobre la seguridad de Merrill,  301­302 supervisión de Merrill por,  149­150 Véase también Merrill Lynch  Thornton, John, 147­148 tipos de interés: bajos, problemas relacionados con los, 25, 102 doctrina Bernanke sobre los, 232­233  inmovilizados (2007), 102 titulización,  obligaciones de deuda garantizada o  colateralizada (CDO), 104­105 tóxicos,  activos. Véase activos tóxicos Trichet, Jean­ Claude, 93, 96 Troubled Asset Relief  Program (TARP): Buffett,  recomendaciones de, para, 524­ 526 Congreso, presentación de  Paulson en el, 502­510 Congreso, voto del, 516, 521­522 coste  de, 460, 479, 556 garantía de depósitos,  propuesta de programa de, 533­534  inversión directa, la alternativa de la, 517, 521­522, 524­526, 532­534  limitaciones de, 479, 485, 510 Paulson  hace un anuncio, 459­460 plan de  nacionalización, 534­548 provisiones  agregadas a, 521 reacción del mercado  a, 460, 489, 522, 550

MALAS NOTICIAS       595 Varleyjohn, 358, 362 venta «a corto» no cubierta, definición, 114 Viniar, David, 179, 253, 261, 342, 356­ 357,454, 500­501  Volcker, Paul, 67, 441  Volk, Stephen R., 424 Wachovia: bajada de la calificación, preocupación por la, 411 bajada del precio de las acciones, 511  Citigroup, conversaciones para la fusión con, 506, 511­514, 517­519 colapso,  miedo al, 448, 510 consejero delegado  (CEO). Véase Steel, Robert Golden West, adquisición de, 427­429  Goldman, conversaciones de fusión de, 465, 473, 478, 481­482, 486­492  Goldman, fusión de, anulada por el Fed, 490­492 Morgan Stanley,  conversaciones de fusión de, 427­429, 445, 461 pérdidas  (2008), 193 TARP, beneficios del, para,  464 Wells Fargo, fusión de, 472,  510­512, 517­519 Walker, George H., 131, 298, 378 Walsh,  Mark, acuerdos de propiedad inmobiliaria  de Lehman, 132­133, 227 Warsh, Kevin: sobre la crisis de A1G, 408­409 y el acuerdo de Citigroup­Wachovia, 512­ 513 y las conversaciones de Goldman­ Wacho­ via, 465, 487­491  Washington Mutual, 330 JP Morgan, compra de, 506  Wasserstein, Bruce, 207, 215 Weil  Gotshal. Véase Miller, Harvey Weill,  Sanford: Geithner, oferta de trabajo a, 73­74 y  Dimon, 73­74, 158­160 y el  Citigroup, 25, 73 Weinberg, John,  478 Weinberg, Peter, 511 Weinberg,  Sidney, 487

Weiss, Jeff, y la dimisión de Gregory, 137­ 139 Wells  Fargo: consejero delegado (CEO). Véase Kova­ cevich, Richard, Dick Wachovia,  fusión de, 472, 510­512, 517­ 519 White, Lisa A., 387 Whitman, Bradley,  127, 129, 263­265 Whitney, Meredith, 56  Wieseneck, Larry, 127, 262­263, 265  Wilkinson, Jim, papel en el Tesoro, 62, 78, 211,249,372  Willumstad, Robert: aceptación de puesto de consejero  delegado en AIG, 158­162,176 AIG,  descubrimiento de las pérdidas de, 171 alcance de Greenberg,   176,  285­286, 293 capital, esfuerzos para captar. Véase   American International Group (AIG),  esfuerzos de capitalización de reemplazo  por, 417­418 rescate por el Fed  presentado a, 407,413­ 419 trayectoria financiera de, 158­162 y  búsqueda final de capital por parte de AIG, 397, 401­402 y despido de  Cassano, 170­173 Véase también  American International Group (AIG) Wilson,   Ken,   como   asesor   de   Paulson,  214­217, 230, 236­237, 240, 242, 261,  264, 401 Winkelman, Mark, 183  Winkelried, Jon: Goldman,   búsqueda  de  capital,  450, 499­502 posición en Goldman, 450 y la  búsqueda final de capital de AIG, 396,398,402,405­406 Wiseman,  Michael, 343, 370, 402, 407, 409,  412­413 Yuki, Kohei, 476­477