BAB I PENDAHULUAN Dalam salah satu buku yang ditulis oleh Robert S. Kaplan yang berkolaborasi dengan David P. Norton pada tahun 1990-an telah diperkenalkan konsep tentang balance scorecard untuk mengukur
suatu kinerja. Sejak saaat itu, Kaplan dan Norton telah
mengaplikasikan dan mengembangkan konsep balance scorecard 200 perusahaaan di Amerika Serikat. Selanjutnya, timbul pertanyaaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut, yaitu selama ini strategi apa yang dijalankan pada organisasi anda ? melalui pertanyaan yang demikian itu, kemudian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami lebih lanjut para pimpinan organisasi untuk berpikir lagi tentang perkembangan organisasi ke depan. Pada umumnya para pimpinan organisasi itu mempunyai kesamaan pandang, terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi financial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasionalnya. Para pimpinan organisasi tersebut kebanyakan dan pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (customer), yaitu siapa yang menjadi target: bagaimanakah nilai – nilai yang berlaku dalam suatu organisasi tersebut ? kemudian mereka tampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan sumber daya manusia, yaitu menggunakan (human capital) sebagai aspek alat ukur.
1 | Page
BAB II ISI 2.1 Pengertian HR Scorecard HR Scorecard merupakan suatu bentuk pengukuran sumber daya manusia (human resources) yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia secara detail sebagai sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud) untuk diukur perannya sejauh mana terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan. Ternyata sebagai sebuah konsep baru, HR scorecard memang cukup menarik untuk dikaji dan dikembangkan lebih lanjut karena lahir dari adanya pergeseran paradigma lama, masuk pada era globalisasi sekarang. Dimana pada umumnya, orang berpikir hanya dari kekayaan pikiran manusia (brain ware) saja, kemudian diterjemahkan kedalam menciptakan peralatan untuk mencoba menerjemahakn pikiran manusia (techno ware), baru selanjutnya dimasukkan kedalam system, struktur (organi ware). Baik pada techno ware maupun organi ware, sebenarnya diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia. Ciri karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami dan sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal, kita tahu bahwa sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu, HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengaitkan antara ‘orangstrategi-kinerja’ untuk menghasilkan perusahaan yag excellent dan juga dapat menjabarkan visi, misi, strategi, menjadi aksi human resources yang dapat diukur seberapa besar kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala kekurangan dan potensinya, dan disisi lain ada kontribusi yang bisa diberikan ke dalam pencapaian sasaran perusahaan. Satu hal yang harus diingat adalah bahwa dalam pencapaian sasaran ini sangat bergantung pada resources lainnya (mesin, material, metode, maupun keuangan), dimana resources tersebut hanya akan bisa bergerak jika manusianya ikut bergerak pula. Tetapi, walaupun wujudnya nyata dan ada, namun secara hakikatnya manusia itu masih banyak menyimpan misteri kekuatan yang belum terungkap dalam dirinya. Kemudian, semakin halus atau intangible sumber kekuatan atau penyebab yang kita gerakkan, maka akan semakin besar dampak atau 2 | Page
akibat ditimbulkan atau dihasilkannya. Sebagai suatu aset strategik, arsitektur sumber daya manusia adalah berupa sumber daya dan kapabilitas, yang diantaranya sulit ditiru atau diperdagangkan dan sulit diidentifikasi, dan bersifat langka, khusus atau tailored. Untuk mewujudkan hal tersebut, maka harus diperlukan hal –hal berikut. 1. Meletakkan fungsi sumber daya manusia baik secara teknis maupun strategic management. 2. Membuat system sumber daya manusia dengan mengadopsi konsep HPWS (High Performance Work System). 3. Mengimplementasikan baik dalam perilaku inti (dikaitkan dengan kompetisi inti) maupun perilaku spesifik (berkaitan dengan tuntutan tertentu, tetapi memberikan dampak yang besar). Semua itu tidak terlepas dari falsafah dasarnya, yaitu “if you can’t not measure it, you can’t managed it” atau dengan kata lain, what gets managed, gets done. 2.2 Arsitektur Sumber Daya Manusia sebagai Modal Strategik Istilah dan pengertian “arsitektur” secara luas menjelaskan bagaimanakah profesi sumber daya manusia sesungguhnya dalam menjalankan fungsinya, dalam sistem sumber daya manusia yang berkaitan dengan kebijakan praktik sumber daya manusia itu sendiri melalui kompetensi motivasi dan perilaku. Kemudian dilihat bagaimanakah atas perubahan tersebut, apakah ada perubahan pada sikap perilaku karyawan ataukah tidak ada perubahan. 1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resource Function) Dasar – dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia dalam organisasi adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia ini diharapkan dapat mengarahkan tujuan dan sasaran perusahaan, yang terdiri atas dimensi penting berikut. a. Manajemen sumber daya manusia teknis, yang meliputi: penyampaian (delivery) rekrutmen, kompensasi, dan keuntungan. b. Manajemen sumber daya manusia strategik, yang meliputi: pelayanan sumber daya manusia teknis dalam cara yang mendukung langsung implementasi strategi perusahaan. 2. Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System) Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia yang strategik. Model sistem ini dapat disebut high 3 | Page
performance work system atau HPWS. Dalam HPWS ini, setiap elemen pada sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut. a. Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi serta memvalidasi model kompetensi. b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi. c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi. 3. Perilaku karyawan yang strategic (Employee Behavior Strategically) Peranan sumber daya manusia atau human capital yang strategik akan lebih memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik itu adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi, namun strategi ini terdiri atas dua kategori umum berikut ini. a. Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. b. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis, misalnya berupa keterampilan crossselling yang dibutuhkan oleh suatu bank.
2.3 Keuntungan dan Tujuan HR Scorecard Dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard ini adalah what gets measured, gets managed, and gets done, artinya apa yang diukur itulah apa yang dikelola. HR Scorecard merupakan suatu alat untuk mengukur dan dan mengelola kontribusi strategis dari peran human resources (HR) dalam menciptakan nilai – nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Dari definisi tersebut, maka yang paling penting dalam menunjang keberhasilan HR Scorecard di sini adalah pengelolaan sumber daya manusia. Ada beberapa keuntungan dan manfaat perusahaan jika mengimplementasikan HR Scorecard secara benar dan baik. 1. HR Scorecard dapat mengambarkan peran dan kontribusinya human resources kepada pencapaian visi misi perusahaan secara jelas dan terukur. 4 | Page
2. HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan pada perusahaan. 3. HR Scorecard dapat memberikan gambaran yang jelas hubungan sebab akibat antar departemen. 4. HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources secara professional dan mengelola dan tanggung jawabnya yang strategic. 5. HR Scorecard fleksibel dalam pengimplementasiannya. Sejak dulu dan mungkin sampai sekarang, sistem HR department yang dilaksanakan masih menempatkan visi, misi, dan strategi perusahaan di bagian atas saja, namun kemudian HR department melengkapinya atau sebagai pelengkap, mulai dari melakukan rekrutmen, penilaian kinerja (performance appraisal), maupun hanya menyediakan pelatihan (training) bagi karyawan saja. 1. HR Scorecard adalah bagian dari strategi perusahaan. HR Scorecard ibaratnya sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita rencanakan dari strategi perusahaan. 2. Dalam strategi HR Scorecard harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa atau dengan kata lain, HR Scorecard adalah kombinasi dari indikator lagging (akibat) dan leading (sebab). 3. Dasar pemikiran yang digunakan adalah what gets measured, gets managed, and gets done, artinya apa yang diukur itulah apa yang dapat dikelola, barulah bisa diimplementasikan dan dievaluasi. Memahami visi, misi, dan strategi perusahaan merupakan kunci utama keberhasilan HR department, baru kemudian mengembangkan vision atau mission human resources itu sendiri. Setelah visi dan misi human resources terbentuk, kemudian mengembangkan pengukuran – pengukuran human resources tersebut dalam bentuk peta strategiknya secara detail, baru kemudian mengimplementasikan. Seperti inilah gambaran dasar yang terjadi, sebuah perubahan dari sesuatu paradigma tradisional atau lama berubah menjadi sesuatu yang strategic atau modern, yang dituntut pada setiap perusahaan di era modern ini. Dengan kata lain, perubahan peran taktis, housekeeping dan tradisional tersebut, HR department menjadi peran yang strategis saat ini. 2.4 Proses Pembuatan HR Scorecard Dalam praktiknya, tahap – tahapan dalam proses pembuatan HR Scorecard seperti gambar dibawah inilah yang sering digunakan. Setelah memahami bagaimanakah 5 | Page
tahapannya yang menggambarkan tujuan dan ukuran – ukuran strategik dari sebuah perusahaan dari tahapan development HR strategy measures. Tujuan Strategik Produktivitas karyawan Mengurangi turn over
Ukuran – Ukuran Strategik Penjualan/karyawan Turn over rate :
Kepuasan karyawan Kompetensi yang tinggi Meningkatkan pelayanan HR
- Voluntary turn over - Involuntary turn over Indeks kepuasan karyawan Analisis gap kompetensi Pelayanan pengarahan dan
konsultasi
mengutamakan pelayanan karyawan Penilaian kinerja yang rutin dan Persentase penilaian kinerja setiap waktu objektif Meningkatkan kualitas rekrutmen Pengembangan
kompetensi
penyelesaian complain secara objektif Persentase dari rekrutmen gap kompetensi persentase dari yang tidak diterima yang Mengutamakan terlebih dahulu
sesuai
untuk
keterampilan penjualan. Persentase dari program pelatihan dengan
yang mengikutinya System penilaian kinerja yang sesuai Mengutamakan yang mempunyai penilaian dengan strategi Iklim kerja yang mendukung
kinerja baik dengan posisi strategis Hasil survei lingkungan organisasi
Dengan melihat dan memahami pentingnya peran HR Scorecard pada table diatas, apalagi dengan transformasi departemen sumber daya manusia kearah yang lebih strategis,
maka
pihak
manajemen
tidak
ada
alasan
lagi
untuk
segera
mengimplementasikan HR Scorecard kedalam perusahaan karena dapat menggambarkan dan mengukur seberapa besar kontribusinya pada perusahaan. Konsep Dasar HR Scorecard dan aplikasinya Ada beberapa konsep dasar untuk melaksanakan dan mengimplementasikan HR Scorecard dengan benar dan baik. Proses pelaksanaan HR Scorecard yang disajikan dibawah ini menjelaskan 7 (tujuh) langkah proses transformasi arsitektur sumber daya manusia kedalam model strategik. Pertama, pertanyaan yang dikemukan dalam membicarakan langkah – langkah tersebut adalah bagaimanakah sumber daya 6 | Page
manusia dapat diformulasikan kedalam peran strategik pada organisasi ? menurut Becker, Huselid dan Urlich, HR Scorecard perlu diilustrasikan sebagaimana sumber daya manusia yang dapat menghubungkan fungsi – fungsi yang dilaksanakannya kedalam proses proses implementasi strategik organisasi, maka berdasarkan fungsi tersebut, langkah – langkah yang dilakukan dalm proses pelaksanaan sumber daya manusia dijelaskan sebagai berikut. Langkah 1. Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas (clearly define business strategy) Pada langkah pertama ini setiap perusahaan harus memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya itu sendiri, sehingga pemimpin senior dari sumber daya manusia dapat memfasilitasi, diskusi mengenai bagaimanakah mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Maka sasaran strategik tersebut sebaiknya jelas dan tidak samar – samar, misalnya meningkatkan
efisiensi
biaya
operasional,
meningkatkan
produk
dipasar
internasional, atau meningkatkan produktivitas. Jadi, perumusan strategi organisasi harus jelas dalam istilahnya harus rinci sehingga nantinya dapat dibuat arah pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami karyawan memahami peran mereka masing – masing dan organisasi dapat mengetahui bagaimanakah cara mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut. Langkah 2. Membangun kasus bisnis untuk sumber daya manusia sebagai modal strategik (build a bussines case for HR as a strategic asset) Setelah perusahaan mengklarifikasikan strateginya, lngkah kedua para para pimpinan sumber daya manusia perlu merumuskan permasalahan bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi tersebut. Dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian atau survei terlebih dahulu untuk mendukung rekomendasi perumusan dari kasus tersebut. Hasil penelitian itu menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan
7 | Page
oleh bagaimanakah mengimplementasikan strategi secara efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri. Langkah 3. Menciptakan peta strategi (create strategy map) Menciptakan peta strategi adalah langkah ketiga membuat kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk pelaksanaan strategi. Pada kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value) tercakup didalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif seperti yang disebutkan oleh Michael Porter, yaitu value chain. Semua organisasi selalu memiliki value chain, walaupun itu belum dapat diartikulasikan, tetapi sistem pengukuran kinerja organisasi seharusnya memperhatikan setiap hubungan didalam rantai itu. Setelah data – data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran rantai nilai (value chain) perusahaan kedalam model konseptual yang menggunakan grafik, kemudian menguji kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apakah pemikiran dari leader tersebut terhadap perusahaan. Peta strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasisional yang mendukung kinerja perusahaan. Selanjutnya bila suatu organisasi membuat hubungan antara performance driver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, maka akan dapat memberikan kepastian untuk mengimplementasikan rencana strategik tersebut. Langkah 4. Mengidentifikasikan HR deliverables dalam peta strategi (identify HR deliverables within the strategy map) Dalam hal ini untuk menetapkan HR deliverable harus merumuskan terlebih dahulu apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan, seperti yang sudah ditentukan dalam peta strategi dan berfokus pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi kompetensi, rewards dan tugas organisasi, misalnya perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R&D (high performance driver). Dengan adanya 8 | Page
hubungan ini, maka dapat dirancang kebijaksanaan selanjutnya, seperti meningkatkan gaji dan bonus yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman. Langkah 5. Kemitraan antara HR architechture dan HR deliverables (align the HR architechturer with HR deliverables) Merancang sistem sumber daya manusia (misalnya reward, kompetensi, dan tugas – tugas organisasi) yang dapat mendukung HR deliverable. Seperti contoh kasus perusahaan AS: menunjukkan bagaimanakah bentuk kesejajaran yang baik antara sistem sumber daya manusia dengan HR deliverable dengan menciptakan HR enabler, yaitu rendahnya turn over pegawai diantara karyawan senior R&D sehingga dapat menghasilkan key performance driver yang disebut cycle time. Langkah 6. Merancang sistem pengukuran strategic sumber daya manusia (Design the strategic HR measurement system) Dalam langkah keenam ini dibutuhkan tidak hanya menciptakan perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia saja, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak profesional sumber daya manusia. Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan ini, diperlukan pengukuran HR deliverable yang valid, yang terdiri atas dua dimensi, yaitu sebagai berikut. -
Memastikan bahwa telah memilih HR performance driver dan HR enabler yang tepat. Dalam hal ini, membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab
-
efektifnya implementasi visi, misi, dan strategi perusahaan. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR deliverable adalah stabilitas karyawan
senior, namun
ada
beberapa
cara
pengukuran
konsep
ini.
Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staf senior (misalnya: pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian ? apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan ? kemudian mengukur variabel – variabel tersebut diatas secra akurat dan benar. 9 | Page
Langkah
7.
Melaksanakan
manajemen
pengukuran
(implementation
management by measurement) Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model sebelumnya, maka langkah ketujuh adalah menghasilkan alat manajemen yang powerful. Sebenarnya, untuk melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari menjaga score pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Jika HR Scorecard disejajarkan dengan kepentingan strategi perusahaan, maka para professional sumber daya manusia akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset strategik. Untuk melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai dengan 6 membutuhkan perubahan dan fleksibilitas. Lebih jauh lagi, bahwa proses ini bukan hanya dilakukan satu kali saja, para professional sumber daya manusia harus secara teratur mengkaji HR deliverable yang didefinisikan dlam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. 2.5 Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan HR Scorecard Dalam dimensi pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan HR Scorecard ini, ada beberapa tahapan merancang sistem pengukuran sumber daya manusia melalui pendekatan HR Scorecard, seperti yang dijelaskan berikut ini. 1. Mengidentifikasi HR competency (kompetensi manajer SDM) Kompetensi yang dimaksud itu adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang memengaruhi secara langsung terhadap kinerja karyawan. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia dapat diidentifikasi sebagai berikut ini. a. Memiliki kemampuan komputer (eksekutif lini). b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya manusia (akademik). c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan (consultant). d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusiadan memengaruhi manajer lini (eksekutif SDM). 2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS) 10 | P a g e
Fungsi dari HPWS adalah menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi asset strategic, dan HPWS dapat memaksimalkan kinerja karyawan. Untuk setiap pengukuran sumber daya manusia itu, harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada fokus pada kinerja dari setiap elemen sistem sumber daya manusia. Pengukuran HPWS, penekanannya pada bagaimana organisasi yang bekerja melalui setiap fungsi sumber daya manusia, mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas, seperti contoh pertanyaan berikut ini. - Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap -
strategi penerimaan karyawan baru ? Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru setiap
-
tahunnya ? Bagaimanakah proporsi merit pay yang ditentukan oleh performance appraisal
-
(PA) secara formal ? Apa perbedaannya dalam pemberian merit pay diantara karyawan yang berkinerja
tinggi dan berkinerja rendah ? 3. Mengukur HR System Alignment Berarti menilai sejauh manakah system sumber daya manusia memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment), sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja secara bersama – sama dan tidak mengalami konflik diantara mereka. Dalam hal ini, tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal karena bila sistem sumber daya manusia sudah fokus pada implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal ini lebih sesuai bila pengukuran suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia. 4. HR Efficiency HR efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya efektif, namun juga bukan berarti sumber daya manusia harus meminimalkan biaya, tanpa memperhatikan hasil outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan (balance). Pengukuran HR efficiency terdiri atas dua jenis kategori berikut. 11 | P a g e
a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang mempresentasikan, pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan dan tidak memiliki kontribusi langsung dengan implementasi strategi perusahaan yang terdiri atas : Biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentase dari penggajian, Biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan, Persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi. b. Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk menghasilkan HR deliverable tersebut yang terdiri atas : Biaya per orang yang dipekerjakan, Biaya per jam pelatihan, Pengeluaran sumber daya manusia bagi karyawan. 5. HR Deliverable Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia kedalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi masalah yang menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana – rencana implementasi strategi organisasi. Hal ini bertentangan dengan HR deliverable, yang merupakan outcome dari arsitektur sumber daya manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR doables yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan jumlah kegiatan. HR deliverable terdiri atas sebagai berikut. a. HR performance driver. Kapabilitas atau asset yang berhubungan dengan orange (core people-related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja. b. Enabler performance driver. Memperkuat performance driver, misalnya berupa perubahan dan struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti performance driver, maka dengan melatih keterampilan ulang (reskilling), dapat menjadi enabler performance driver. Jadi, sebaiknya perusahaan selalu memfokuskan pada dua hal tersebut diatas secara seimbang, misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang memfokuskan pada hal – hal enabler sumber daya manusia tertentu yang dapat memperkuat performance driver dalam hal operasional, pelanggan (customer), dan segmen financial di perusahaan (nonsumber daya manusia).
12 | P a g e
HR deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini, secara strategik memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over. Pengukuran HR deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik dimana sumber daya manusia menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR deliverable yang tepat tergantung pada peran dimana sumber daya manusia akan ditampilkan pada implementasi strategi.HR deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi karena kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
13 | P a g e
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan HR Scorecard merupakan suatu bentuk pengukuran sumber daya manusia (human resources) yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia secara detail sebagai sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud) untuk diukur perannya sejauh mana terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan. Berdasarkan penjelasan tersebut terbentuk konsep dasar untuk melaksanakan dan mengimplementasikan HR Scorecard ke dalam 7 langkah yang dilakukan dalam proses pelaksanaan sumber daya manusia yaitu: Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas (clearly define business strategy) Membangun kasus bisnis untuk sumber daya manusia sebagai modal strategik (build a bussines case for HR as a strategic asset) Menciptakan peta strategi (create strategy map) Mengidentifikasikan HR deliverables dalam peta strategi (identify HR deliverables within the strategy map) Kemitraan antara HR architechture dan HR deliverables (align the HR architechturer with HR deliverables) Merancang sistem pengukuran strategic sumber daya manusia (Design the strategic HR measurement system) Melaksanakan manajemen pengukuran (implementation management by measurement)
14 | P a g e
