KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN (MAKALAH)
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Perubahan
Oleh 1. Ikbal Ikbal Purna Purnama ma Alam Alamsya syah h (1!"1" (1!"1""#" "#")) $. Khar%s Khar%s Bah Bahrul rul H%ka H%kaya& ya& (1! (1!"1" "1""#! "#!)) 3. R'a Kr%smar%san% (1!"1""*)
PRO+RAM S,U-I MANAJEMEN AKUL,AS EKONOMI UNI/ERSI,AS PASUN-AN $"1!
0
BAB I PEN-AHULUAN 1.1
La&ar B'lakan0
Model
manajemen
perubahan
bermanfaat
ketika
kita
ingin
menjelaskan penyederhanaan proses perubahan dan mengetahui apa yang tengah terjadi pada organisasi kita. Namun dari awal kita perlu menyadari kenyataan bahwa sebaik apapun suatu model perubahan, hal tersebut tetap buatan manusia man!made" yang rentan dengan berbagai kelemahan. Dengan kata lain, tidak ada satupun model yang menggambarkan suatu proses perubahan yang sempurna. #ika kenyataannya demikian, maka mengapa kita harus menggunakannya$ #ika suatu perubahan selalu mengikuti alur pola yang tepat dan selalu dapat diprediksi, tentunya tidak perlu kita untuk mendiskusikannya disini. %aktanya suatu perubahan ternyata tidak mudah untuk diprediksi, dan tidak selalu mengikuti langkah! langkah model manajemen perubahan yang telah disarankan. &ntuk itu kita perlu mengeksplorasi model!model manajemen perubahan, untuk menemukan pola yang berguna bagi kita. 'ehingga kita memiliki fleksibilitas ketika melakukan perubahan dan tidak terpaku oleh salah satu model pendekatan saja. (aik pada tingkat indi)idual maupun organisasional pilihan terhadap salah satu model manajemen perubahan akan menentukan *ara kita mendekati suatu perubahan, dalam hal ini tidak ada pilihan yang benar atau salah. +ara kita melaksanakan perubahan akan bergantung pada model yang akan kita gunakan. Namun demikian tetap terdapat langkah!langkah umum dan mendasar yang penting untuk diperhatikan ketika kita hendak melakukan suatu perubahan, baik dalam perspektif indi)idual maupun organisasional.
1.$
Masalah
dapun masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah. (agaimana model perubahan menurut /urt ewin$ 1. (agaimana model perubahan menurut +hin dan (enne$ 3. (agaimana model perubahan menurut (ullo*k dan (atten$
2. (agaimana model perubahan menurut (e*khard dan arris$ 4. (agaimana model perubahan menurut 5' Models$
1.
,uuan
dapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah. Mengetahui model perubahan menurut /urt ewin 1. Mengetahui model perubahan menurut +hin dan (enne 3. Mengetahui model perubahan menurut (ullo*k dan (atten 2. Mengetahui model perubahan menurut (e*khard dan arris 4. Mengetahui model perubahan menurut 5' Models
1.!
Man2aa&
dapun manfaat dari penulisan makalah ini adalaha. (agi penulis Mengetahui berbagai model perubahan yang dikemukakan menurut teori para ahli dalam manajemen perubahan. b. (agi pemba*a Memberikan informasi mengenai model perubahan yang dikemukakan menurut teori para ahli dalam manajemen perubahan.
1
BAB II KONSEP MANAJEMEN PERUBAHAN $.1
,'3r% P'rubahan Kur& L'4%n
Model unfree6e!*hange!refree6e dari /urt ewin sering disebut!sebut karena ewin!lah yang paling awal mempelopori teori ini. Model ewin ini juga
banyak
menginspirasi
model manajemen
yang dikembangkan
kemudian. /urt ewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai pen*airan unfree6e", perubahan *hange" dan pembekuan kembali free6e or refree6e". Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model /urt ewin masih sangat rele)an dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari pandangan!pandangannya pada model /urt ewin. •
,aha5 16 P'n7a%ran (un2r''%n0)
7ahap unfree6ing mungkin merupakan salah satu tahap yang paling penting dalam memahami model perubahan hingga saat ini. 7ahap ini membahas tentang persiapan untuk berubah. tau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta bersiap!siap untuk mulai menjauh dari 6ona kenyamanan yang ada saat ini. 7ahap pertama ini sering disebut sebagai tahap persiapan diri baik se*ara indi)idual maupun
tim
kerja,
sebelum
suatu
perubahan
dilakukan,
atau
men*iptakan situasi yang kondusif bagi terjadinya suatu perubahan. 'emakin kita merasa bahwa suatu perubahan mendesak diperlukan, maka kita akan semakin termoti)asi untuk se*epatnya membuat perubahan. ambat atau *epatnya proses pen*airan menuju perubahan ini akan bergantung pada sejauhmana perimbangan kekuatan antara orang yang 8pro8 dan 8kontra8 dengan ide perubahan. Oleh karena itu /urt ewin mengembangkan teori tentang analisis medan kekuatan for*e field analysis". Dalam hal ini bahwa banyak faktor kekuatan yang berbeda! beda baik yang menentang maupun yang mendukung perubahan yang perlu dianalisis. #ika faktor dukungan untuk melakukan perubahan ternyata lebih besar ketimbang faktor yang menentang, maka kita dapat
3
mulai membuat suatu perubahan. 'ebaliknya, jika ide suatu perubahan ternyata banyak menemui tantangan, maka mungkin suatu perubahan dapat dilokalisir di suatu unit atau departemen organisasi tertentu yang lebih siap menerima suatu perubahan. Dengan demikian %or*e %ield nalysis sangat berguna dalam memahami dinamika perilaku proses perubahan dan akan memberikan masukan tentang bagaimana suatu perubahan dapat dilakukan dengan baik. •
,aha5 $6 P'rubahan (8han0') a&au as' ,rans%s%
/urt ewin menyadari bahwa perubahan bukanlah suatu sensasi spektakuler sesaat, melainkan sebuah proses yang ia sebut sebagai proses transisional. (anyak orang yang mengatakan bahwa fase ini merupakan tahap yang paling sulit karena seringkali orang tidak yakin atau bahkan takut dengan ketidak pastian dari arah perubahan. 'eumpama orang yang melakukan terjun payung, ketika masih di dalam pesawat mungkin seseorang telah berhasil membulatkan keberanian untuk melakukan penerjunan, dan sudah meyakini manfaatnya. Namun ketika sejenak dalam detik!detik yang menegangkan tiba saatnya giliran kita untuk melompat, yaitu pada saat berada di bibir pintu dan pandangan kita diarahkan kebawah, maka rasa ketakutan dan was!was bisa menyerang kita kembali. 7etapi ketika akhirnya kita melakukan lompatan, pada gilirannya kita banyak belajar tentang diri kita sendiri. 7entu saja hal ini bukanlah fase yang mudah, karena seseorang butuh waktu untuk belajar dan memahami perubahan serta bekerjasama dengan orang lain dalam menempuh suatu perubahan. Oleh karena itu suatu dukungan sangat dibutuhkan, baik berupa pelatihan, pembinaan, umpan!balik yang kesemuanya merupakan bagian dari suatu proses. Menggunakan model simulasi atau role!playing akan menggugah orang untuk mengembangkan solusi atau resolusi mereka sendiri untuk membantu membuat perubahan. (egitu juga memberikan gambaran yang jelas tentang perubahan dan tetap mengkomunikasikan tentang perubahan akan sangat bermanfaat bagi setiap orang, sehingga mereka tidak melupakan arah perubahan yang dituju.
2
•
,aha5 6 P'mb'kuan
'ebagaimana tersirat dalam pengertian free6ing atau refree6ing maka tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. Demikian pula halnya bahwa perubahan yang telah terjadi mulai diterima sebagai norma baru. Demikian pula selanjutnya setiap orang akan membentuk hubungan baru dan menjadi nyaman dengan rutinitas mereka, yang kesemuanya berjalan dalam waktu. Namun dalam dunia saat ini, perubahan baru berikutnya bisa terjadi dalam beberapa minggu atau kurang, sehingga adanya fase pembekuan mulai menuai kritik, mengingat tidak adanya *ukup waktu untuk memulihkan keadaan pada kondisi rutinitas yang nyaman. 'ehingga adanya tahap pembekuan dianggap tidak sesuai dengan pemikiran modern tentang adanya perubahan yang terus menerus, dan kadang! kadang terjadi dalam proses yang ka*au sehingga fleksibilitas yang besar sangat dituntut. Dengan kata lain, pemikiran populer saat ini mulai mempertanyakan tentang konsep pembekuan. 'ebaliknya, kita harus berpikir dan menyikapi tahap akhir ini se*ara lebih fleksibel, seperti kita memikirkan adonan 9milkshake: atau es krim yang lembut dengan rasa fa)orit saat ini, bukan lagi berfikir tentang es balok yang beku dan kaku. Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita dalam melakukan langkah 8unfree6ing8 berikutnya. Namun demikian jauh hari /urt ewin telah menulis, bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja tim kerja akan segera kembali ke tingkat sebelumnya. /urt ewin juga mengingatkan bahwa perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan. /urt ewin pun berpendapat agar pembekuan yang dilakukan dapat mendukung perubahan lebih lanjut dan perlu dipastikan bahwa perubahan tersebut tidak menguap begitu saja. Model D/; adalah model yang lebih modern tentang perubahan yang se*ara
eksplisit
menganjurkan tentang langkah
penguatan sebagai salah satu fase yang perlu dilakukan. Disamping itu
4
suatu pembekuan perlu dikun*i sebagai langkah terakhir. 'elama ini kita selalu berfikir, bahwa bi*ara mengenai perubahan merupakan sebuah perjalanan yang memiliki awal, tengah, dan akhir. Namun ada baiknya sekarang kita berpikir dan menerima kenyataan bahwa perjalanan tersebut tidak memiliki akhir. Perlu beristirahat dan berhenti sejenak masih dimungkinkan< Namun perlu disadari bahwa saat ini kita tengah menempuh suatu perjalanan perubahan yang tiada akhir. /arenanya perlu berhati!hati dalam berpikir seolah proses perubahan memiliki akhir yang pasti, dan nampaknya model manajemen perubahan dari /urt ewin seolah!olah menyarankan hal demikian. Namun, model /urt ewin tetap berguna dalam membingkai suatu proses perubahan yang lebih mudah dimengerti. 7entu saja setiap tahap dapat diperluas untuk membantu pemahaman yang lebih baik tentang proses perubahan. Memahami konsep unfree6ing sekaligus menguasai analisis medan kekuatan, tentunya akan menambah wawasan dan membantu kita agar lebih memahami tentang bagaimana kita berurusan dengan suatu perubahan.
•
Anal%s%s M'an K'kua&an 9 Kur& L'4%n
nalisis medan kekuatan dari /urt ewin adalah alat strategik yang kuat digunakan untuk memahami apa yang dibutuhkan bagi perubahan, baik perubahan indi)idual maupun organisasional. 'ebagai ilustrasi, setiap hari tanpa sadar kita selalu butuh duduk dalam sebuah kursi. 'alah satu yang mendorong kita duduk di kursi karena adanya gra)itasi yang mendorong duduk di kursi. Namun kursi itu sendiri merupakan kekuatan yang melawan gra)itasi yang menghentikan kita agar tidak jatuh ke tanah. Dengan demikian, sementara kita dalam keadaan duduk, maka kita berada dalam keadaan ekuilibrium, yakni adanya dua kekuatan yang tetap berada di sana. =ra)itasi dapat menarik tubuh ke bawah, sementara kursi men*egah atau menahannya, serta menghentikan kita agar tidak terjatuh ke tanah. #adi terdapat kekuatan yang sama, yakni kekuatan pendorong dan kekuatan menolak atau
>
menahan, kemudian terjadi keseimbangan dari keduanya atau keadaan status ?uo. /atakanlah kita ingin mengubah keseimbangan ini sehingga kita terpeleset jatuh ke lantai. Dengan demikian kita telah meningkatkan jumlah gra)itasi. al yang serupa juga terjadi saat kita men*oba memahami konsep dasar analisis medan kekuatan. /urt ewin telah menerapkan konsep pemikiran ini kedalam teori perubahan dalam setting situasi sosial. kan selalu ada kekuatan pendorong yang membuat orang tertarik untuk melakukan perubahan. 'uatu perubahan yang berhasil di*apai dengan baik akan memperkuat kekuatan pendorong atau melemahkan kekuatan yang menentang. nalisis medan kekuatan terintegrasi dengan tiga tahap teori perubahan dari ewin, yakni adanya fase unfree6ing, kemudian bergerak menuju perubahan yang diinginkan, dan membekukan perubahan pada tingkat yang baru sehingga terjadi suatu tahap e?uilibrium yang menolak perubahan lebih lanjut. &ntuk memahami apa yang membuat orang menolak atau menerima perubahan, maka kita perlu memahami nilai!nilai dan pengalaman indi)idual atau organisasional. Mengembangkan kesadaran diri dan
menggunakan ke*erdasan emosional
untuk memahami
kekuatan!kekuatan yang bekerja dalam diri kita dan orang lain.
$.$
8h%n an B'nn'
+hin dan (enne @>@" dan a)elo*k @5" masing!masing diartikulasikan pendekatan yang berbeda tapi berbagi beberapa konsep yang tumpang tindih. (eberapa model memiliki fokus utama pada ino)asi dan organisasi, sementara lain fokus pada indi)idu. •
P'n'ka&an Em5%r%s Ras%3nal
sumsi dasar yang mendasari model empiris!rasional adalah bahwa indi)idu rasional dan akan ikuti rasional kepentingan pribadi mereka. #adi, jika AbaikA perubahan disarankan, orang niat baik akan mengadopsi perubahan. Pendekatan ini Aberpendapat bahwa perubahan yang dibuat oleh penyebaran teknik ino)atifA. 'trategi utama dari model ini adalah penyebaran pengetahuan yang diperoleh dari penelitian. salah satu
5
*ontoh lembaga dan sistem yang digunakan untuk pengembangan dan difusi hasil penelitian tersebut adalah pertanian sistem penyuluhan dan agen *ounty yang menyebarluaskan hasil penelitian pertanian. Di bidang pendidikan, kegiatan ini adalah domain dari penelitian pendidikan dan pengembangan
pusat,
laboratorium
pendidikan
regional,
negara
departemen pendidikan, perguruan tinggi dan uni)ersitas, jaringan difusi nasional, lembaga!lembaga pelayanan menengah, dan pengembangan personil staf dalam kabupaten sekolah. 7he rasional pandangan umum mengabaikan fakta bahwa sistem sekolah sudah penuh sesak dengan penerima pasif yang ada, yang mungkin tidak memiliki waktu yang diperlukan
atau
keahlian
untuk
mengadopsi
atau
menerapkan
pengetahuan atau program baru. •
P'n'ka&an P34'r K3'rs%2
Pendekatan kekuasaan koersif mengandalkan pengaruh indi)idu dan sistem untuk mengubah melalui perundang!undangan dan le)erage eksternal di mana kekuatan berbagai jenis merupakan faktor dominan. 'trategi Power!koersif menekankan sanksi politik, ekonomi, dan moral dengan fokus pada menggunakan tenaga dari beberapa jenis untuk 9memaksa: orang untuk mengadopsi perubahan. 'alah satu strategi adalah protes non kekerasan dan demonstrasi. 'trategi yang kedua adalah penggunaan lembaga!lembaga politik untuk men*apai perubahan misalnya, perubahan kebijakan pendidikan melalui perundang!undangan tingkat
negara
bagian.
/eputusan!keputusan
pengadilan
juga
mempengaruhi kebijakan pendidikan. 'ebuah strategi power koersif ketiga re*omposing atau memanipulasi elite kekuasaan, pemilihan orang untuk jabatan publik untuk mendukung perubahan yang dimaksudkan. 'ejarah penuh dengan mandat dan strategi kekuasaan koersif lainnya, yang mengakibatkan sedikit perubahan. •
P'n'ka&an n3rma&%:' r';'uka&%2
Dalam normatif pendekatan reedukatif, indi)idu dipandang sebagai aktif men*ari pemuasan kebutuhan dan kepentingan. Bndi)idu tidak pasif menerima
apa
yang
datang,
tetapi mengambil
tindakan untuk
C
memajukan yang jadi tujuannya. 'elain itu, perubahan tidak hanya suatu tanggapan rasional terhadap informasi baru, tetapi terjadi pada tingkat yang lebih pribadi pada nilai!nilai dan kebiasaan. 'elain itu, indi)idu dipandu oleh norma!norma sosial dan kelembagaan. Prinsip menyeluruh dari model ini adalah bahwa indi)idu harus mengambil bagian dalam perubahan dirinya sendiri jika terjadi. Model ini termasuk inter)ensi langsung oleh agen!agen perubahan, yang fokus pada sistem klien dan yang
bekerja
sama
dengan
klien
untuk
mengidentifikasi
dan
meme*ahkan masalah mereka. Pendekatan
normatif
reedukatif
mempekerjakan
bantuan
agen
perubahan untuk membantu klien dalam proses perubahan dengan mengidentifikasi kebutuhan, menyarankan solusi, memeriksa alternatif, dan tindakan peren*anaan, mengubah niat menjadi adopsi, menstabilkan perubahan. Penggunaan agen untuk mendukung klien dan memfasilitasi perubahan hadir dalam model awal. /onsep agen perubahan bere)olusi lebih lanjut dan telah dilaporkan dalam studi perubahan organisasi pendidikan dan lainnya.
$.
Bull37k an Ba&&'n (as' R'n7ana P'rubahan)
;.#. (ullo*k dan D. (atten berasal ide!ide mereka dari manajemen proyek dan mereka sarankan menggunakan eksplorasi, peren*anaan, tindakan, dan integrasi untuk perubahan teren*ana. ksplorasi terjadi ketika manajer mengkonfirmasi perlunya perubahan dan sumber daya yang aman yang diperlukan untuk men*apainya. 'umber daya ini mungkin fisik atau mereka mungkin mental, seperti keahlian manajer. angkah selanjutnya, peren*anaan, terjadi ketika pembuat keputusan kun*i dan ahli membuat ren*ana perubahan yang mereka kemudian meninjau dan menyetujui. 'elanjutnya, tindakan terjadi dengan berlakunya ren*ana. arus ada kesempatan untuk umpan balik selama fase tindakan. khirnya, integrasi dimulai ketika semua tindakan dalam ren*ana perubahan telah terjadi. Bntegrasi terjadi ketika perubahan yang telah sejalan dengan organisasi dan ada beberapa derajat formalisasi, seperti melalui kebijakan
@
dan prosedur dalam organisasi. (ullo*k dan (atten dianalisis lebih dari 30 model dari manajemen perubahan dan tiba di sendiri 2 fase mereka model manajemen perubahan diprogram yang dapat diterapkan pada hampir semua keadaan. Model berguna dalam hal membedakan antara 8fase8 perubahan yang organisasi melewati karena menerapkan perubahan, dan 8proses8 perubahan, yaitu metode yang diterapkan untuk mendapatkan organisasi dengan keadaan yang diinginkan. Model berlangsung sebagai berikut,aha5 'ks5l3ras% ; Or0an%sas% harus m'mbua& k'5u&usan &'n&an0 5'rlunya 5'rubahan6
E #elajahi dan memutuskan perlunya perubahan E Mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan E Mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan ,aha5 P'r'n7anaan ; M'maham% masalah6
E Diagnosis masalah E Memperjelas tujuan dan sasaran E Mengidentifikasi kegiatan khusus yang diperlukan untuk melakukan perubahan E 'etuju perubahan dengan para pemangku kepentingan E Bdentifikasi dukungan yang diperlukan untuk memungkinkan perubahan terjadi ,aha5 Aks% ; P'rubahan %%'n&%2%kas% %s'5aka&% an %laksanakan6
E Dukungan untuk perubahan adalah jelas E Perubahan yang dipantau dan die)aluasi E asil dikomunikasikan dan ditindaklanjuti E Penyesuaian dan perbaikan yang dibuat jika diperlukan ,aha5 In&'0ras% ; S&ab%l%sas% an 'mb'%n0 5'rubahan6
E Perubahan yang didukung dan diperkuat E asil dan hasil dari perubahan dikomunikasikan ke seluruh organisasi E 7erus mengembangkan karyawan melalui pelatihan, pendidikan E Monitoring dan e)aluasi berkelanjutan
0
$.!
B'7khar an Harr%s (Rumus P'rubahan)
;umus perubahan adalah representasi matematis dari proses perubahan. =agasan dasarnya adalah bahwa, untuk perubahan terjadi, biaya perubahan harus sebanding dengan ketidakpuasan dengan status ?uo, keinginan perubahan yang diajukan, dan kepraktisan perubahan. kan ada resistensi terhadap perubahan jika orang tidak puas dengan keadaan saat ini organisasi, atau jika perubahan tidak dilihat sebagai perbaikan, jika perubahan tidak bisa dilakukan dengan *ara yang layak, atau biaya yang terlalu tinggi. %ormula ini juga dapat dikonseptualisasikan sebagai D F G F %"H ; D I /etidakpuasan G I Gision % I angkah Pertama ; I ;esistensi terhadap Perubahan 'ifat perkalian dari formula ini menunjukkan bahwa jika )ariabel apapun adalah nol atau mendekati nol, resistensi terhadap Perubahan tidak akan diatasi. Dengan kata lain, )ariabel D, G dan % tidak mengimbangi satu lain, dan ketika salah satu sangat rendah, biaya perubahan mungkin terlalu tinggi.
$.<
#;S M3'ls
/onsultan di M*/insey J +ompany mengembangkan model 5!' pada akhir tahun @50 untuk membantu mengatasi manajer kesulitan perubahan organisasi. Model ini menunjukkan bahwa sistem kekebalan tubuh organisasi dan banyak )ariabel yang saling berhubungan yang terlibat kompleks perubahan make, dan bahwa upaya perubahan yang efektif harus mengatasi banyak masalah ini se*ara bersamaan. 5!' Model adalah kerangka kerja untuk menganalisis organisasi dan efekti)itas mereka. Bni terlihat pada tujuh elemen kun*i yang membuat organisasi sukses, atau tidak- strategiK strukturK sistemK gayaK keterampilanK stafK dan nilai!nilai bersama. Model 5!' adalah alat untuk analisis manajerial dan tindakan yang menyediakan struktur yang dapat digunakan untuk mempertimbangkan perusahaan se*ara keseluruhan, sehingga masalah
organisasi dapat didiagnosis dan strategi dapat dikembangkan dan diimplementasikan. Diagram 5!' menggambarkan keterkaitan banyaknya elemen yang mendefinisikan organisasi kemampuan untuk berubah. 7eori ini membantu untuk mengubah pemikiran manajer tentang bagaimana perusahaan bisa ditingkatkan. Ba mengatakan bahwa tidak hanya masalah meran*ang strategi baru dan mengikuti melalui. juga tidak itu soal mendirikan sistem baru dan membiarkan mereka menghasilkan perbaikan. gar efektif, organisasi harus memiliki tingkat tinggi fit maupun internal keselarasan antara semua tujuh '. 'etiap ' harus konsisten dengan dan memperkuat lainnya '. 'emua ' saling terkait, sehingga perubahan dalam satu memiliki efek riak pada semua yang lain. 7idak mungkin untuk membuat kemajuan di satu tanpa membuat kemajuan pada semua. Dengan demikian, untuk meningkatkan organisasi nda, nda harus menguasai sistem berpikir dan memperhatikan semua dari tujuh elemen pada waktu yang sama. 7idak ada titik awal atau hirarki tersirat ! faktor yang berbeda dapat mendorong bisnis di salah satu organisasi. 5!' Model adalah alat yang berharga untuk memulai proses perubahan dan memberi mereka arah. bermanfaat aplikasi adalah untuk menentukan keadaan saat setiap elemen dan membandingkan ini dengan negara ideal. (erdasarkan ini adalah mungkin untuk mengembangkan ren*ana aksi untuk men*apai keadaan yang diinginkan.
1
BAB III PENU,UP .1
K's%m5ulan
Manajemen perubahan dilakukan ketika organisasi atau perusahaan membutuhkan langkah!langkah untuk mengubah sebagian atau seluruh sistem maupun struktur lama yang berlaku di dalamnya demi penyesuaian dengan kondisi internal maupun eksternal organisasi. AModel
manajemen
perubahan
bermanfaat
ketika
kita
ingin
menjelaskan penyederhanaan proses perubahan dan mengetahui apa yang tengah terjadi pada organisasi kita. Namun dari awal kita perlu menyadari kenyataan bahwa sebaik apapun suatu model perubahan, hal tersebut tetap buatan manusia man made" yang rentan dengan berbagai kelemahan. Dengan kata lain, tidak ada satupun model yang menggambarkan suatu proses perubahan yang sempurna. danya berma*am model yang ditawarkan oleh para pakar tidak lain agar kita mampu berpikir dan menyikapi segala bentuk perubahan dengan pilihan yang lebih beragam dan fleksibel. Dengan pola pikir yang fleksibel ini akan lebih memudahkan kita untuk meren*anakan dan melakukan langkah perubahan berikutnya. 'ebagaimana diungkapkan oleh /urt ewin bahwa sebuah perubahan menuju tingkat yang lebih tinggi seringkali berumur pendek, dan biasanya kinerja dari tim kerja sering teran*am kembali pada tingkat sebelum terjadinya suatu perubahan. Perubahan yang dilakukan perlu diperkuat, guna memastikan bahwa perubahan yang diinginkan dapat diterima dan dipertahankan di masa depan
.$
Saran
dapun saran untuk para pemba*a yaitu pelajari juga mengenai berbagai teori manajemen perubahan dari para ahli yang lain yang belum dibahas dalam makalah ini sehingga bisa menambah wasasan untuk manajeen perubahan ini.
3
-A,AR PUS,AKA
E
Al&'rna&%2 M3'l Mana'm'n P'rubahan
http-LLfe.unpad.a*.idLidLarsip!fakultas!ekonomi!unpadLopiniL13@0@1! alternatif!model!manajemen!perubahan
E
8han0' Mana0'm'n& 9 Pr32. -r. Ola2 Pass'nh'%m
E
Mana'm'n P'rubahan (E%s% K'&%0a) 9 Pr32. -r. =%b343> SE.> M.Ph%l.
E
P'la&%han Mana'm'n P'rubahan
www.change-management-coach.com
2