Tugas “Manajemen strategik” Paparan buku :strategic Management, Fred R David, 15th diti!n “Implementing Strategies:management and operations issues”
PR"#R$M D"%T"R &'M( M$)$*M) F$%('T F$%('T$+ %")"M& %")"M & &+)&+ &+) &+ ()&-R+&T$+ R$.&*$/$ M$'$)#
Implementasi Stategi
Pr!ses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi apa 0ang ingin di ambi2 Manajer dan kar0a3an suatu perusahaan harus mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan meaui keteribatan daam 4!rmuasi strategi menjadi k!mitmen membantu !rganisasi mencapai kesuksesan2 &mpementasi strategi mempengaruhi !rganisasi dari atas ke ba3ah ia mempengaruhi semua area 4ungsi!na dan divisi!na dari suatu bisnis2
Hakikat Implementasi Strategi
F!rmuasi strategi dan impementasi dapat dibedakan berdasarkan ha6 ha berikut ini: Perumusan strategi adaah memp!sisikan kekuatan sebeum diakukan tindakan impementasi strategi adaah menge!a kekuatan 0ang menge!a semua ha seama tindakan dijaankan Perumusan strategi ber4!kus pada e4ektivitas &mpementasi strategi ber4!kus pada e4isiensi Perumusan strategi terutama adaah pr!ses inteektua &mpementasi strategi terutama adaah pr!ses !perasi!na Perumusan strategi membutuhkan keahian intuiti4 dan anaisis 0ang baik &mpementasi strategi membutuhkan m!tivasi khusus dan keahian kepemimpinan Perumusan strategi membutuhkan k!!rdinasi di antara beberapa individu &mpementasi strategi membutuhkan k!!rdinasi di antara ban0ak individu2
Perspektif Manajemen
&mpementasi strategis adaah sejumah t!ta aktivitas dan piihan 0ang dibutuhkan untuk dapat menjaankan sebuah perencanaan strategis2 (ntuk memuai pr!ses impementasi, manajemen strategis harus memperhatikan tiga pertan0aan berikut : 12 +iapa 0ang akan meaksanakan rencana strategis 0ang teah disusun 7 82 $pa 0ang harus diakukan 7 92 agaimana sumber da0a manusia 0ang bertanggung ja3ab daam impementasi akan meaksanakan berbagai ha 0ang diperukan 7
*ika pihak manajemen tidak mampu menja3ab pertan0aan6pertan0aan tersebut dengan memuaskan, maka suit bagi strategi 0ang teah disusun dengan sempurna untuk mendapat hasi
0ang diinginkan2 "eh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu pr!ses impementasi suatu perusahaan 0ang tercakup daam isu6isu manajemen2
&su6isu manajemen seputar impementasi strategi meiputi men0usun tujuan tahunan, membuat membuat kebijakan, menga!kasikan sumber da0a, mengubah struktur !rganisasi 0ang ada, restrukturisasi dan desain uang, merevisi rencana insenti4 dan pemberian imbaan pada kar0a3an, meminimakan resistensi terhadap perubahan, men0earaskan manajer dengan strategi, mengembangkan buda0a 0ang mendukung strategi, mengadaptasikan pr!ses pr!duksi atau !perasi, mengembangkan 4ungsi sumber da0a manusia 0ang e4ekti4 dan, jika peru, meakukan pen0usutan ukuran perusahaan2 Perubahan manajemen menjadi ebih ekstensi4 saat strategi baru 0ang akan diimpementasikan mengarahkan perusahaan ke arah 0ang baru2
Perusahaan peru mengembangkan strategi 0ang 4!kus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpukan dan men0ebarkan inteijen persaingan setiap kar0a3an harus bisa meakukan benchmark atas kinerjan0a terhadap kar0a3an pesaing 0ang terbaik sehingga persaingan menjadi bersi4at pers!na2 +ehingga dapat menghasikan sinergi 0ang baik untuk perusahaan untuk keberhasian pr!ses impementasi itu sendiri2
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Mem4!kuskan pada sumber da0a 0ang
Mem4!kuskan pada sumber da0a 0ang
akan digunakan
digunakan selama organisasi berjalan
Mem4!kuskan pada efektivitas
Mem4!kuskan pada efisiensi
Pr!ses intelektual
Pr!ses operasional
Membutuhkan keterampian intuitif dan
Membutuhkan keterampian motivasi dan
analisis
kepemimpinan
Mengk!!rdinasi daam !rganisasi
beberapa
individu
Mengk!!rdinasi seluruh individu daam !rganisasi
Fakt!r 0ang Mempengaruhi &mpementasi Manajemen +trategis 12
Tujuan Tahunan
Membuat tujuan tahunan adaah aktivitas 0ang terdesentraisasi 0ang meibatkan seuruh manajer 0ang ada di !rganisasi secara angsung2 Tujuan tahunan annua !bjectives; sangat esensia bagi impementasi strategi karena mereka menunjukkan dasar penga!kasian sumber da0a merupakan mekanisme utama untuk mengevauasi para manajer merupakan instrumen utama untuk mem!nit!r kemajuan daam mencapai tujuan jangka panjang dan membuat pri!ritas divisi!na dan depertementa daam !rganisasi2 Tujuan dibuat adaah untuk membuat strategi dapat diaksanakan daam tindakan acti!n6 a!3ed;2 +eteah semua pr!gram tujuan 0ang dibutuhkan disusun, saatn0a untuk membuat anggaran untuk dapat mencapai tujuan 0ang diinginkan2 Pr!ses mendesain dan men0usun anggaran pr!gram, divisi!na maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan pr!sedur standar !perasi standard !perating pr!cedurs< +"P;, 0ang berisi rincian berbagai aktivitas 0ang diperukan daam menjaankan perusahaan untuk mencapai tujuan2 Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan pen0auran usaha dan aktivitas dari angg!ta !rganisasi2 Tujuan tahunan memberikan sumber egitimasi daam perusahaan sebagai aat justi4ikasi didepan pemiik kepentingan stakeh!der;2 Tujuan tahunan merupakan standar kinerja2 Tujuan tahunan merupakan sumber penting dari m!tivasi dan identi4ikasi kar0a3an2 Tujuan tahunan memberikan insenti4 bagi manajer dan kar0a3an atas kinerja mereka2 Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain !rganisasi2 Tujuan jangka pendek adaah hasi terukur 0ang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dicapai daam 3aktu satu tahun atau kurang2 Tujuan jangka pendek merupakan hasi 0ang spesi4ik, biasan0a kuantitati4, 0ang ditetapkan !eh manajer !perasi!na untuk dipacai daam 3aktu dekat2 Tujuan jangka pendek membantu daam impementasi strategi daam tiga cara: a2 Tujuan jangka pendek “meng!perasi!nakan” tujuan jangka panjang b2 Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan6tujuan jangka pendek membantu mengangkat masaah daam suatu !rganisasi 0ang memerukan k!!rdinasi untuk menghindari k!nsekuensi dis4ungsi!na2 c2 Tujuan jangka pendek membantu impementasi strategi dengan mengidenti4ikasikan hasi6hasi terukur dari rencana tindakan atau aktivitas 4ungsi!na, 0ang dapat digunakan bahan evauasi2
82
%ebijakan %ebijakan adaah ped!man, met!de, pr!sedur, aturan, bentuk, dan praktik administrati4 spesi4ik 0ang ditetapkan untuk mendukung dan mend!r!ng upa0a menuju pencapaian tujuan tersurat2 %ebijakan menetapkan batas6batas, hambatan, dan imit atas beragam jenis tindakan administrati4 0ang dapat diambi untuk memberi sanksi dan pengh argaan atas periaku individu
92
$!kasi +umber Da0a $!kasi sumber da0a res!urces a!cati!n; adaah aktivitas sentra daam manajemen 0ang memungkin eksekusi terhadap strategi2 +emua !rganisasi memiiki setidakn0a empat tipe sumber da0a 0ang bisa digunakan untuk mencapai tujuan 0ang diinginkan, sumber da0a keuangan, sumber da0a 4isik, sumber da0a manusia,, dan sumber da0a tekn!!gi2 $!kasi sumber da0a 0ang e4ekti4 tidak menjamin impementasi strategi 0ang sukses karena pr!gram, pers!ne, k!ntr!, dan k!mitmen harus terserap daam sumber da0a 0ang disediakan2$!kasi sumber da0a merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis2 Fakt!r 0ang menghambat a!kasi sumber da0a 0ang e4ekti4:
Perindungan berebihan atas sumber da0a
Penekanan 0ang terau besar pada kriteria keuangan jangka pendek
P!itik !rganisasi
+asaran strategi 0ang kabur
%eengganan mengambi risik! =2
Manajemen %!n4ik %!n4ik dapat ahir di mana saja, kapan saja, dan meibatkan siapa saja daam manajemen strategis2 Tiga pendekatan daam manajemen k!n4ik:
Penghindaran avoidance;: pengabaian pers!aan dengan harapan k!n4ik akan seesai dengan sendirin0a bisa diakukan juga dengan memisahkan akt!r 0ang berk!n4ik
De4usi defusion;: tidak menekankan perbedaan antarpihak 0ang berk!n4ik k!mpr!mi mediasi
52
%!n4r!ntasi: mempertukarkan pihak6pihak 0ang berk!n4ik sebagai pembeajaran
%ec!c!kan +truktur dan +trategi +truktur akan memengaruhi a!kasi sumber da0a2 >iri6ciri struktur 0ang tidak e4ekti4:
Terau ban0ak hirarki
Terau ban0ak rapat 0ang diikuti !eh terau ban0ak peserta
Terau ban0ak perhatian 0ang di4!kuskan untuk men0eesaikan k!n4ik6k!n4ik antardepartemen
Terau uas rentang kendai
Terau ban0ak tujuan 0ang tidak dapat dicapai
perubahan 0ang terjadi daam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan struktur !rganisasi2 $4red >hander, men0impukan bah3a perubahan struktura terjadi karena ine4esiensi 0ang ditimbukan struktur ama menimbukan kerugian terau ama2 >hander, membuat suatu skema urutan pr!ses berikut ini: 12 Diciptakan sebuah strategi baru 82 Masaah6masaah baru tentang administrasi muncu 92 Penurunan kinerja ek!n!mi =2 +truktur baru 0ang ebih sesuai ditemukan 52 %euntungan kembai pada tingkatan sebeumn0a
%etika strategi berubah, cepatn0a ad!psi terhadap struktur 0ang sesuai akan membuat perusahaan mempun0ai keungguan k!mpetiti42 Perusahaan meakukan diversi4ikasi atau integrasi vertika mengubah struktur !rganisasin0a dari 4ungsi!na ke divisi!na, kinerja keuangan mereka meningkat2 $kan tetapi, perubahan strategi tidak seau memberikan hasi 0ang sepadan dengan perubahan daam struktur !rganisasi jika perusahaan han0a sedikit memiiki saingan2 *ika memiiki p!sisi m!n!p!i, perusahaan bebas menentukan tari4 atau ditentukan !eh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga 0ang dapat memenuhi ine4esiensi daam administrasi intervan0a dibandingkan dengan kesuitan 0ang dihadapi bia meakukan re!rganisasi2
Struktur Fungsional
+truktur 0ang paing ban0ak digunakan adaah tipe 4ungsi!na atau terpusat karena struktur ini paing sederhana dan paing murah dari tujuh aternati4 ainn0a2 Tim manajer 0ang memiiki spesiaisasi 4ungsi!na menggantikan tempat dan peranan 3iras3asta3an2 Perusahaan menbutuhkan sebuah perubahan substaina daam ga0a manajemen pimpinan perusahaan,
strategi perusahaan cenderung meakukan pr!teksi meaui d!minasi industri, 0aitu meakukan integrasi vertika dan h!ris!nta2 +truktur 4ungsi!na 4uncti!na structrure; menge!mp!kkan tugas dan aktivitas berdasarkan 4ungsi bisnis, seperti pr!duksi< !perasi, pemasaran, keuangan< akuntansi, itbang, dan sistem in4!rmasi manajemen2 %ekuatan dan keemahan tahap ini adaah k!nsentrasi dan spesiaisan0a han0a daam satu industri2
Struktur Divisional
+truktur divisi!na divisi!na structure; atau struktur desentraisasi decentrai?ed structure; disusun berdasarkan area ge!gra4is, pr!duk< jasa, k!nsumen, atau berdasakan pr!ses2 %eterbatasan dari stuktur ini adaah struktur ini membutuhkan spesiais 4ungsi!na 0ang harus diba0ar, dan terdapat dupikasi a0anan sta4, 4asiitas dan pers!ne2 +truktur divisi!na berdasarkan area ge!gra4is sesuai bagi !rganisasi 0ang strategin0a harus disesuaikan agar c!c!k dengan kebutuhan dan karakteristik k!nsumen di area ge!gra4i 0ang berbeda2 Tipe ini dapat disesuaikan bagi !rganisasi 0ang memiiki 4asiitas kant!r cabang 0ang ber!kasi di area 0ang uas2 +truktur divisi!na berdasarkan pr!duk< jasa paing e4ekti4 menerapkan strategi ketika pr!duk atau jasa 0ang spesi4ik memerukan penekanan khusus, tipe ini ban0ak digunakan ketika !rganisasi mena3arkan sedikit pr!duk< jasa atau ketika pr!duk atau jasa !rganisasi berbeda secara substansia2 +truktur divisi!na berdasarkan k!nsumen digunakan ketika beberapa k!nsumen utama memiiki tingkat kepentingan 0ang tinggi dan terdapat berbagai a0anan 0ang disediakan untuk k!nsumen tersebut, struktur ini memungkinkan !rganisasi untuk memberikan secara e4ekti4 s0arat 0ang dibutuhkan ke!mp!k k!nsumen2 +truktur divisi!na berdasarkan pr!ses serupa dengan struktur 4ungsi!na, karena aktivitas diakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan diakukan, tipe ini dapat menjadi e4ekti4 daam pencapaian tujuan ketika pr!ses pr!duksi 0ang berbeda me3akii kekuatan persaingan daam suatu industri2 %ekuatan utama perusahaan pada struktur ini adaah pemiikan sumber da0a 0ang tidak terbatas2 %eemahan utaman0a teretak pada ukuran perusahaan 0ang terau besar dan k!mpeks 0ang cenderung membuat perusahaan menjadi amban dan tidak 4eksibe2
Struktur Strategic Business nit !SB"
+truktur +( menge!mp!kkan divisi6divisi 0ang sama ke daam unit bisnis strategis dan mendeegasikan 3e3enang dan tanggung ja3ab untuk setiap unit kepada eksekuti4 seni!r 0ang meap!r secara angsung kepada >" >hie4 @ecutivee "44icer;2 "eh karena itu, +( harus memiiki : 1; Misi khusus 8; %emampuan mengidenti4ikasi para pesaing 9; F!kus pada pasar eksterna =; Pengendaian terhadap 4ungsi64ungsi bisnisn0a2
Terdapat dua keemahan dari struktur +( adaah bah3a ia memerukan tambahan apisan manajemen, 0ang mengakibatkan pengeuaran gaji, dan peran dari 3aki presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jeas2 )amun demikian, keterbatasan ini tidak mengecikan keuntungan dari +( berupa meningkatn0a k!!rdinasi dan akuntabiitas2
Struktur Matriks
+truktur matriks matriks structure; adaah 0ang paing k!mpeks dari semua desain 0ang ada karena ia bergantung pada aur ke3enangan dan k!munikasi vertika maupun h!ri?!nta sehingga disebut matriks;2 +truktur ini digunakan ketika !rganisasi men0impukan bah3a baik untuk 4ungsi!na maupun divisi!na, 0ang bahkan dik!mbinasikan dengan mekanisme keterkaitan h!ris!nta, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi 0ang mereka hadapi2 +truktur ini mengk!mbinasikan stabiitas pada struktur 4ungsi!na dengan 4eksibiitas pr!duk dengan ingkungan eksterna bersi4at k!mpeks dan dapat berubah6ubah2 +truktur matriks digunakan secara uas daam ban0ak industri termasuk k!nstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan2 +truktur matriks menimbukan k!n4ik6k!n4ik di sekitar tugas, ke3enangan, dan a!kasi sumber da0a2 +truktur matriks akan ber4ungsi pada tiga k!ndisi berikut ini:
Dibutuhkan pr!ses “saing men0uburkan” ide6ide intas pr!0ek atau unit pr!duk
+umber da0a 0ang tersedia angka
Muncun0a
kebutuhan
pengambian keputusan2
untuk
meningkatkan
pr!ses
in4!rmasi
dan
kemandirian
+tane0 Davis dan Pau 'a3rence, mengidenti4ikasi tiga 4ase 0ang berbeda daam perkembangan struktur matriks, 0ang dapat diraikan sebagai berikut : a2 %e!mp!k6ke!mp!k tugas intas 4ungsi 0ang bersi4at sementara temp!rar0 cr!s6 4uncti!na task 4!rces; ketika sebuah ini pr!duk baru sedang diperkenakan2 Manajer bertanggung ja3ab terhadap mata rantai h!ris!nta kunci2 b2 Pengintegrasi pr!duk atau merek 0ang bersi4at semipermanen2 *ika ke!mp!k khusus intas 4ungsi menjadi permanen, manajer pr!0ek akan menjadi se!rang manajer pr!duk merek2 c2 +truktur !t!ritas ganda dua6auth!rities structure;, 0aitu ketika struktur pr!duk dan 4ungsi!na teah menjadi bentuk 0ang permanen2 +euruh kar0a3an terhubung baik kepada atasan 4ungsi!na vertika maupun kepada manajer pr!duk h!ris!nta2
eberapa keuntungan dari struktur matriks adaah tujuan pr!0ek 0ang jeas, terdapat ban0ak sauran k!munikasi kar0a3an dapat meihat hasi dari pekerjaan mereka, dan penghentian pr!0ek dapat diakukan reati4 ebih mudah2
Struktur #aringan
+truktur jaringan disebut n!n6struktur karena eiminasi ma0a6n0a virtua eiminati!n; terhadap 4ungsi64ungsi bisnis in6h!use2 +truktur jaringan berman4aat ketika ingkungan perusahaan tidak stabi dan diperkirakan akan tetap berubah6ubah2 "rganisasi jaringan merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen 0ang terhubung dengan k!mputer daam satu in4!rmasi 0ang mendesain, mempr!duksi dan memasarkan pr!duk atau jasa2
+truktur !rganisasi jaringan kerja memberikan peningkatan 4eksibiitas dan kemampuan beradaptasi daam mengatasi perubahan tekn!!gi 0ang sangat cepat dan pergeseran p!a persaingan dan perdagangan internasi!na2 +truktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk berk!nsentrasi pada keungguan unikn0a sementara memper!eh e4isiensi dari perusahaan ainn0a 0ang juga sedang mengk!nsentrasikan usaha mereka pada bidang keahiann0a2 %etersediaan berbagai mitra 0ang p!tensia merupakan sumber p!tensia muncun0a kesuitan2 Perusahaan terau ahi !verspeciai?e; pada suatu p!sisi daam rantai niai vaue chain; perusahaan tersebut dapat memicu timbun0a risik! menjadi sebuah perusahaan 0ang “emah”2
A2
Restrukturisasi dan Reengineering Restrukturisasi pada dasarn0a merupakan kegiatan mengurangi struktur 0ang ada daam !rganisasi2 Restrukturisasi sering diakukan dengan menggunakan istiah berbeda6beda:
Downsizing
Rightsizing
Delayering
Restrukturisasi daam sekt!r pubik p!tensia meahirkan k!n4ik B2
Reengineering Reka0asa (ang; Reengineering men0angkut men0usun uang atau merancang uang tugas, kerja, dan pr!ses demi peningkatan atau perbaikan bia0a, kuaitas, a0anan, dan kecepatan2 +ecara te!ritis, p!tensi k!n4ik pada pr!ses reengineering ebih keci daripada restrukturisasi 2
C2
#aji dengan +trategi Tidak ada hubungan 0ang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi2 $kan tetapi, memberikan b!nus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan ha 0ang a?im
$%SIS&%'SI &%$H(D(P P%$B(H('
Menge!a Resistensi pada Perubahan Menge!a resistensi dapat diakukan dengan
+trategi perubahan paksa force change strategy;
+trategi perubahan edukati4 educative change strategy;
+trategi perubahan rasi!na rational or self-interest change strategy;
Mengapa Peru)a*an +rganisasi ,agal
+emua !rang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah pr!ses 0ang memerukan perencanaan, persiapan, manajemen pr!0ek dan perhatian 0ang k!nsisten2
-isi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jeas2
Peninggaan pr!gram perubahan !rganisasi sebeumn0a 0ang gaga karena penanganan buruk menciptakan buda0a skeptic dan cenderung menghindari resik!2
#aga memberikan dukungan, peatihan dan keterampian 0ang diperukan 0ang memungkinkan kar0a3an mampu beradaptasi dan men0esuaikan diri atas perubahan !rganisasi2
%urangn0a k!munikasi men0angkut perubahan termasuk, misan0a, memeberi in4!rmasi pada kar0a3an terau bertahap, 0ang berresik! tumbuh kembangn0a g!ssip6g!sip2
Terau mengupa0akan 4!cus perubahan secara sempit pada satu aspek !rganisasi dan mengabaikan “keterkaitann0a” pada kehidupan !rganisasi2
- .%S(/(H(' M('(#%$ D/M M%MIMPI' P%$S(H(('
1
Tidak mampu menandaskan a sense of urgency
8
Tidak mampu menciptaka k!aisi pemandu 0ang kuat powerful guiding coalition; 0ang terdiri dari !rang6!rang kunci 0ang mampu bekerja sama daam tim sebagai agen perubah; dan memimpin upa0a perubahan2
9
Tidak memiiki visi untuk mengarahkan upa0a perubahan dan gaga mengembangkan strategi 0ang diperukan daam mencapain0a2
=
%urang berhasi mengk!munikasikan visi baru dan tak mampu member teadan daam menunjukkan periaku baru 0ang dibutuhkan bagi perusahaan2
5
Tidak mampu mengatasi hambatan bagi ter3ujudn0a visi baru terutama disebabkan !eh 0ang disebut penuis ain sebagai cutura ag;2
A
%urang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek sebagai tanda tercapain0a perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan penghargaan bagi kar0a3an 0ang teribat2
B
Mengumumkan kemenangan terau cepat, 0ang bisa berdampak matin0a m!mentum, berhentin0a pr!ses perubahan dan kembain0a tradisi ama2
C
Tidak mampu menancapkan perubahan pada buda0a perusahaan2
&(H(P” M('(#%M%' P%$B(H('
Tahap 1, tahap identi4ikasi perubahan, diharapkan sese!rang dapat mengena perubahan apa 0ang akan diakukan
Tahap 8, tahap perencanaan perubahan2 Pada tahap ini harus dianaisis mengenai diagn!stik situasi!na tehnik, pemiihan strategi umum, dan pemiihan2 Daam pr!ses ini peru dipertimbangkan adan0a 4act!r pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik2
Tahap 9, tahap impementasi perubahan dimana terjadi pr!ses pencairan, perubahan dan pembekuan 0ang diharapkan2 $pabia suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbu masaah2
Tahap =, tahap evauasi dan umpan baik2 (ntuk meakukan evauasi diperukan data, !eh karena itu daam tahap ini diakukan pengumpuan data dan evauasi data tersebut2 Dimana asi evauasi ini dapat di umpan baik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan 0ang diinginkan berikutn0a2
&(.&I. M%',(&(SI P%'+/(.(' P%$B(H('
1
Pendidikan dan %!munikasi2 ah3a Manajemen memberikan penjeasan secara tuntas tentang atar beakang, tujuan, akibat, dari diadakann0a perubahan kepada semua kar0a3an2
8
Partisipasi2 Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambi keputusan2 Pimpinan han0a bertindak sebagai 4asiitat!r dan m!tivat!r2
9
Memberikan kemudahan dan dukungan2 Manajemen memberikan suatu bentuk k!nseing kepada kar0a3an 0ang mengaami ketakutan atas terjadin0a perubahan
=
)eg!siasi2 Manajemen memberikan aternati4 s!usi kepada kar0a3an2
5
Paksaan2 Manajemen menggunakan Taktik terakhir adaah paksaan2
M%'0IP&(.(' BD(1( 1(', M%'D.', S&$(&%,I
Para perencana strategi harus berusaha untuk meestarikan menekankan, dan membangun berdasarkan aspek6aspek buda0a 0ang ada mendukung strategi baru2 +chein menunjukkan bah3a eemen berikut ini sangat berman4aat untuk mengkaitkan buda0a dengan strategi 0aitu :
a2 Pern0ataan kreteria 0ang digunakan untuk merekrut, men0eeksi,
mempr!m!sikan,
mengeuarkan,memensiunkan2 b2 Mendesain ruang, serambi, dan bangunan2 c2 Memberikan teadan, ganjaran, dan peatihan !eh pimpinan2 d2 $pa 0ang diperhatikan, diukur dan dikendaikan !eh pimpinan2 e2 +istem k!mpensasi dan status, serta sistem pr!m!si 0ang tegas2
Mengelola Buda2a +rganisasi
uda0a !rganisasi 0ang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan memperhatikan ha6ha berikut
Fi!s!4i pendirian !rganisasi
Desain ruang dan bangunan
Memberi teadan, pengajaran, peatihan !eh pimpinan
+istem k!mpensasi dan status
%isah, egenda, mit!s, dan perumpamaan mengenai !rang6!rang dan kejadian penting
$pa 0ang diperhatikan, diukur, dikendaikan pimpinan
Reaksi pimpinan terhadap peristi3a penting
+haring $ssumpti!n uda0a "rganisasi a;2 Share thing , misan0a pakaian seragam seperti pakaian %!rpri untuk P)+, batik P#R& 0ang menjadi ciri khas !rganisasi tersebut2 b;2 Share saying , misan0a ungkapan6ungkapan bersa0ap, ungkapan s!gan, peme! seprti didunia pendidikan terdapat istiah Tut 3uri handa0ani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur diperguruan muhammadi0ah2 c;2 Share doing , misan0a pertemuan, kerja bakti, kegiatan s!sia sebagai bentuk akti4itas rutin 0ang menjadi ciri khas suatu !rganisasi seperti istiah mapaus di +ua3esi, ngu!pin di ai2 d;2 Share feeling , turut bea sungka3a, aniversar0, ucapan seamat, acara 3isuda mahasis3a dan ain sebagain0a2
Me3ujudkan Tertanamn0a uda0a a; Menciptakan bahasa 0ang sama dan 3arna k!nsep 0ang muncu2
b; Menentukan batas6batas antar ke!mp!k2 c; Distribusi 3e3enang dan status2 d; Mengembangkan s0ariat, tharekat dan maEri4at 0ang mendukung n!rma kebersamaan2 e; Menentukan imbaan dan ganjaran 4; Menjeaskan perbedaan agama dan ide!!gi2
+trategi Pr!duksi
+ecara garis besar, pr!ses pr!duksi adaah kegiatan meng!ah masukan input, sumber da0a pr!duksi; daam pr!ses dengan menggunakan met!de tertentu untuk menghasikan keuaran !utput, barang maupun jasa; 0ang sesuai dengan ketentuan2
Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, p!s, teek!munikasi, dsb menjaankan juga kegiatan pr!duksi2
+trategi !perasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis < k!rp!rasi sehingga keima kateg!ri keputusan 0ang teah diuraikan diatas dapat diambi secara tepat dan k!nsisten2
+trategi !perasi terdiri dari = k!mp!nen 0aitu Misi, %!mpetensi, Tujuan dan %ebijakan2
*ust &n Time
Just n !ime merupakan suatu 4i!s!4i 0ang ber4!kus pada upa0a untuk menghasikan pr!duk daam jumah 0ang sesuai dengan kebutuhan peanggan, pada tempat dan 3aktu 0ang tepat2
Just in !ime berarti bah3a, daam suatu rangkaian pr!ses pr!duksi, suku cadang 0ang diperukan untuk perakitan tiba pada ujung ini rakit pada 3aktu 0ang diperukan dan han0a daam jumah 0ang diperukan2
Perusahaan 0ang menerapkan sistem ini pada seuruh ini pr!duksi dapat mendekati persediaan n!2
= *enis Pemb!r!san Daam Pr!duksi
+umberda0a pr!duksi terau ban0a
Pr!duksi berebihan
Persediaan terau ban0ak
&nvestasi m!da 0ang tak peru
M(S(/(H3M(S(/(H SMB%$ D(1( M('SI( S((& P%'%$(P(' S&$(&%,I
Manajemen +DM
Daam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasaahan 0ang dihadapi manajemen bukan han0a terdapat han0a pada bahan mentah, aat6aat kerja, mesin6mesin pr!duksi, uang dan ingkungan kerja saja, tetapi juga men0angkut kar0a3an sumber da0a manusia; 0ang menge!a 4act!r pr!duksi ainn0a tersebut2
%ar0a3an baru 0ang beum memiii keterampian dan keahian diatih, sehingga menjadi kar0a3an 0ang terampi dan ahi2
$pabia dia diatih ebih anjut serta diberikan pengaaman dan m!tivasi, dia akan menjadi kar0a3an 0ang matang2 Peng!ahan sumber da0a manusia iniah 0ang disebut Manajemen +DM2
Pr!gram %epemiikan +aham agi %ar0a3an
Pr!gram %epemiikan +aham agi %ar0a3an P%+%;, daam bahasa &nggris sering disebut dengan +"P, merupakan suatu pr!gram 0ang memungkinkan partisipasi kar0a3an untuk memiiki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja2
Pr!gram ini dapat diakukan dengan beberapa cara, antara ain dengan memberikan saham secara cuma6cuma st!ck grant;, menjua saham kepada kar0a3an, atau dengan memberikan !psi kepada kar0a3an untuk membei saham perusahaan seama peri!de tertentu2
P%+%
P%+% diakukan pertama kai pada tahun 15G di $merika +erikat, dan saat ini teah menjadi praktek 0ang umum diakukan daam dunia usaha baik di negara maju maupun di negera berkembang2
Dengan adan0a kepemiikan kar0a3an pada perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja, diharapkan m!tivasi dan k!mitmen para kar0a3an akan meningkat sehingga pada akhirn0a juga akan meningkatkan niai perusahaan2
