Luis Amendola - CIDET (1)

Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment Assess ment PAM : Casos Indus Industria tria Eléctri Eléctrica ca

Luis Amendola, Amendola, Ph.D CEO & Managing Director PMM Institute for Learning Research Universida Universidad d Politécnica Politécnica de Valencia ESPAÑA

De Italia a Venezuela …. Copyrights © PMM Institute for Learning

De Italia a Venezuela …. Copyrights © PMM Institute for Learning

De Venezuela a España …. Copyrights © PMM Institute for Learning

De España para el Mundo…. Copyrights © PMM Institute for Learning

Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP - Assessment PAM Casos Industria Eléctrica

Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director PMM Institute for Learning Research Universidad Politécnica de Valencia ESPAÑA

Agenda peraciones y Mantenimiento Operaciones y Mantenimiento • Sustentabilidad Ingeniería de Activos Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás……Tecnología de la información (TI) Operacion Contabilidad Finanzas yde • Hablemos Historia Dirección, Cliente y demás…… Ingeniería Finanzas y Contabilidad Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion Tecnología de la información (TI) Dirección, Cliente y demás…… •¿Por qué el AssetCliente Management? y demás…… Operaciones y Mantenimiento Dirección, Ingeniería Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Ingeniería Ingeniería Tecnología de la información (TI) Operaciones y Mantenimiento • Cómo lograr el valor que se debeOperaciones conseguir ycon la PAS 55 – Mantenimiento Ingeniería Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería ISO 55000 Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás…… de la información (TI) Operaciones y Mantenimiento Tecnología Operaciones y Mantenimiento Inge • Modelos &niería Metodologías de Gestión de Activos y Contabilidad Finanzas Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás……Tecnología de la información (TI) Operacio Finanzas y Contabilidad Dirección, Cliente y demás…… Ingeniería y Contabilidad Finanzas • Caso de Estudio Implementación Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion Tecnología de la información (TI) Dirección, Cliente y demás…… Dirección, Cliente y demás…… Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Copyrights © PMM Institute for Learning

¿A qué se refiere eso de la

Sustentabilidad?

¿Qué es la sustentabilidad? En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…

¿Qué es la sustentabilidad? Fuerzas del Norte

Fuerzas del Sur

¿Qué es la sustentabilidad? En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza…

Lo que ayuda a que equilibrar un Huevo en la cabeza de un clavo sea relativamente más fácil, que fuera de la línea ecuatorial… Se requiere ciertos skills, paciencia, y equilibrio

Objetivo logrado con esfuerzo…

¿Qué es la sustentabilidad? Las fluctuaciones de las materias primas: •Petróleo •Cobre •Plata El Equilibrio •Oro

Fuerzas

El Activo

Nuevos El Asset Management retos de producción

Tecnología Crisis

Competencias Fuerzas

Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro…

N&T

2010 2008 2004 2003

1998 1995 1993 1990 1980

Antecedentes del Asset Management “Gestión Integral de Activos Físicos”

N&T

2010 2008 2004 2003

1998 1995 1993 1990

1980

La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costes. Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.

N&T

2010 2008 2004 2003

1998 1995 1993

1990

Se crea la North American Maintenance Excelence Awar d (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación. Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento: 1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientadas a la productividad 3. Integración con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visión de la dirección 5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo 7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas 9. Gestión de paradas de planta 10. Producción basada en confiabilidad

1980 Crisis industrial y Reducción de costes

N&T

2010 2008 2004 2003

1998 1995

1993

Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas. Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.

1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes

N&T

2010 2008 2004 2003

1998

En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.

1995 Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir 1993 experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes

N&T

2010 2008 2004 2003 En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management

1998 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) 1995 de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda 1993

Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas


N&T

2010 2008 2004

2003 1998 1995 1993

En el 2003 se establece el comité de British Standard en Asset Management. Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas


N&T

2010 2008

2004

En mayo 2004 se publican las especificaciones British Standard PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.

2003

Comité BSi (British Standard)

1998

Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management

1995 1993

Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas


Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están N & T implementando.

2010

2008

La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica.

2004

Se publican especificaciones PAS 55 ( Publicly Available Specification) Asset Management

2003


1998


1995 1993



N&T

2010

El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decidido la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55

2008

Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO

2004


2003


1998


1995 1993



N&T

ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados? ¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar?

2010 2008

Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO

2004


2003


1998


1995

Creación de una nueva Norma ISO 55.000


1993 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes

Asset Management

≠

O&M Management Identificación Requerimientos Estratégicos Negocio RSC ‐ SHA

Políticas de Gestión de Activos

Estrategias Reemplazo Estrategia

Confiabilidad

Asset Life Cycle Management

Diseño Soluciones

Planificar

O&M Management Monitoreo

Programas

Técnicas Predictivas

Operación & Mantenimiento

Compras Adquisiciones Almacenes (Bodegas) Construcción

Marco de Competencias Capacitación en Gestión de Activos

Requisitos de Gestión de Activos

Centro de Gestión del Conocimiento

Metodología de Evaluación ISO 55000 Describir los Requisitos del Sistema de Gestión de Activos The Institute of Asset Management (IAM) - Asset Management Council Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM)

Gestión Optimizada Activos Físicos

Clientes

Legislación

Entorno Comercial

Inversores

Plan Estratégico de la Organización t n e m e g a n a Organización M & t e Personas s s A e c n a c l A

Planificación y Estrategia Asset Management

Asset Management

Adquirir Operar Ciclo de Vida Retirar

Mantener

Decision Making

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)

Asset Management Conceptual Model © Copyright 2011 Institute of Asset Management

Revisión Riesgos

¿Qué es la sustentabilidad? Sociedad Población Estilo de Vida Educación y Cultura Organización social

Medio Ambiente Atmósfera Hidrósfera Tierra Minerales

Recursos Naturales Impacto

Economía Agricultura Familia Industria Transporte Servicios Fuerza Laboral

Desarrollo sostenible ¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible?

Desarrollo Sostenible se hizo popular con la defini ción del informe Brundtland (Comisión Mundial sobre Medio Ambi ente y Desarrollo en 1987).

¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible? Representa un concepto ético relativo a la lucha contra la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y económica (Elkington (1998)).

Marco de la Gestión Sustentable de Activos Plan Estratégico

Operacionalizando la Estrategia (Táctica)

Priorizar, Planificar, LCC, Planificación a Largo Plazo, Políticas

Coordinación e integración, capital y financiamiento, análisis de necesidades y capacidad de los activos

Assessment, Datos históricos de equipos, inventarios, gestión del mantenimiento y operaciones, Condition Monitoring, Servicio al Cliente

Ejecución

¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las organizaciones en torno a la gestión de activos físicos?

•Actualmente existen muchas herramientas, enfoques, modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de Activos Físicos. •Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzado los niveles de rentabilidad apropiados a los actuales tiempos •Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimiento de activo más como un gasto y no como una inversión. •O se enfoca como la simple implementación de un programa de software o de confiabilidad. •En ocasiones proyectos de optimización de la gestión del mantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no son adaptadas a las necesidades reales de la organización.

Cambiamos el EAM actual por otro por que se le ocurrió a IT

Implementamos RCA

Nos protegemos de los riesgos Implementamos TPM

¿Qué se puede usar para protegernos y lograr los objetivos? Implementamos RBI

Implementamos RCM Envío masivo a los diplomados de Mtto

Compramos un software de confiabilidad

Pero….

Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de OPERACIONAL RCM pero noEXCELENCIA alimenta el preventivo y no se cuantifican el costo de la inversión

Gestión De Activos

RAM Estandarización de Equipos

LCC

RBI

Integración OP & MTTO Mtto Predictivo Monitoreo De Condiciones Mantenimiento Preventivo

Benchmarking Externo Mejoramiento De Equipos

Competencias Técnicas

Sin embargo al verificar como llevan los aspectos del mantenimiento planeado se pudo ING DE CONFIABILIDAD identificar que a nivel de organización de la información del mantenimiento la OT no se documentaba o se desarrollaba debidamente

RCM

TPM

Gestión de Materiales

Benchmarking Interno

Manejo de Indicadores

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Otro aspecto resaltante es que el EAM era usado aproximadamente 30% de su real capacidad. Los históricos de documentación dePROACTIVO las OT era muy pobre MTTO

Análisis de Causa Raíz Histórico de Equipos

Sin tener datos fiables provenientes del EAM, los indicadores no son confiables o bien se contaba con muchos o se debía invertir mucho tiempo para su cálculo y finalmente no se hacia nada con ellos

MTTO PLANEADO Priorización De Trabajos

Planeación y Programación

Ejecución de Trabajos

EAM Enterprise Asset Management

¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán óptimo se están gestionando sus activos? Responda a las siguientes preguntas:

¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos? ¿Es óptimo o no este valor? ¿Podemos optimizar nuestra actual gestión? ¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿En cuánto se puede optimizar? ¿Cómo asegurar que se cumpla?

¿Entonces cuáles son los pasos para lograr la sustentabilidad?

"Negocio”… "Rentabilidad”

¿Qué y cómo implementar u optimizar la gestión integral de activos físicos?

“ Tecnología” “ Buenas prácticas”

Modelo de Implementación

Asset Management

≠

Maintenance Management

PAM 3Ps

Estrategias Reemplazo

Maintenance Management Monitoreo

Diseño Soluciones

Planificar

Programas

Técnicas Predictivas

Políticas de Gestión de Activos

Asset Life Cycle Management

Estrategia

Confiabilidad

Identificación Requerimientos Estratégicos Negocio RSC ‐ SHA

Operación & Mantenimiento

Compras Adquisicione s Almacenes (Bodegas) Construcción

Etapas del Proyecto Gestión de Activos

Fases para la optimización de los activos Etapa 1 Assessment Identificación del GAP entre el estado actual de la Gestión de Mantenimiento

1.1 Asset Management Análisis del GAP

3Ps Nivel de Percepción 28 requerimientos PAS 55 ISO 55000

Etapa 2

Etapa 3

Alignment

Implementing & Learning

Sustainability

Establecimiento Dirección, Construcción, Estrategia y Formación

Certification

Improvenment

Ejecución y Aprendizaje “Desarrollo Competencias Claves”

Operacionalizando la Estrategia y Sostenibilidad

Certificación

Mejoramiento Continuo

3.1 Implementación de las Estrategias y Soluciones

4.1 Gestión de Activos y crecimiento

5.1 PAS 55 ISO 55000

p a m d a o R & e n i l e s a B 1 . 2

s a i g e t a r t s E e d o l l o r r a s e D 2 . 2

Etapa 4

Etapa 5

Análisis del Gap

Habilitar la tecnología de gestión de activos

5.2 PAS 55 ISO 55000

Etapa 6

, o s u o n v i i t t y n c o o A t e n c o d i e t n n i m e ó i c i t m s e e r a r G c j o e 1 . m 6

Certification Audit

Habilitar a la organización “Estructura y Competencias”

pmm tool box

Excelencia Operacional Mejora Continua

Assessment

Diagnóstico del Asset Management Metodología de Trabajo Sesión de Trabajo Equipo Multidisciplinario

Diagnóstico Datos sobre el tipo de Asset Management

3Ps (People, Process and People) Mapas Mentales “Brainstorming” Identificación Oportunidades de Mejora Equipo

Clasificador

PAM (Pas Assessment Methodology)

GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen?

Establecer estrategias a Corto Plazo

Establecer estrategias a Medio/Largo Plazo

A s s es As ess s m en entt Met Meth hodology Gest stió ión n Int nte egr gra al de Ac Acti tivo vos s Físi sico cos s 3Ps (Peo p l e, Pr Pr o c es s an d Peo p l e)

Asset Management “Gestión Integral de Activos Físicos” North Ame America rican n Mainte intena nance nce Exce xcele lence nce Awa Award rd (EEUU ) cuyo cuyo obje objetitivo vo

es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la impl implem emen enta taci ción ón.. mejore jores s prá práctic ctica as de la gestión de mantenimiento: Las 10 me 1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orie rientadas a la productividad 3. Integración con proveedores de materiales y servicios ios 4. Apoyo y visión de la dirección 5. Plan lanific ificac ació ión n y prog rogram ramació ación n proa proact ctiv iva a 6. Mejora joram mient iento o cont contin inuo uo 7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas 9. Gestión de paradas de planta 10.Pr 10.Prod oduc ucci ción ón basa basada da en conf confia iabi bilid lidad ad

Paso (3) Definición de la clase de mantenimiento y operaciones de acuerdo a la puntuación obtenida

Paso (1) Encuestas

Paso (2) Análisis de los datos SPSS

Paso (4) Identificación de las áreas a potenciar

Paso (5) Buenas prácticas

Metodología de Assessment de Assessment PMM Instituto for Instituto for Learning Learning (Amendola, L, 2004)

R

Diagnóstico del Asset Management Metodología de Trabajo

R

Análisis de los datos SPSS

R

Resultados

¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel de la Gestión de Activos Físicos? 100 80 60

Clase Mundial

40

Mejor en su clase

20 Nivel de Gestión del Mantenimiento y Operaciones percibido por la organización de la Gerencia

Conciente

0

Insatisfactorio Inocente % de Clasificación Puntuación

Clases de Mantenimiento

99‐80

55 a 44

Insatisfactorio

119‐110

66 a 61

Conciente

139‐120

77 a 67

Mejor en su Clase

159‐140

88 a 78

Clase Mundial

180‐160

100 a 89

Statistics TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA 170 Missing 0 Mean 113,4294 = 63% en la escala Median 113,0000 Mode 107,00

N Valid Muestra

Ref: Página 27

Inocente

R

Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos 58

59

60 100

1

2

3

4

57

5

56

6

90

55

7 80

54

8

70

53 52

Recursos del Mantenimiento y Operaciones 9

12

40

49

Planificación y Programación

13

30

48

Mantenimiento Preventivo y Tecnología

11

50

50

Tecnología de la Información

10

60

51

Soporte al Mantenimiento y Operaciones

14

20

47

10

15

46

0

16

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19

Media 1,05 1,89 2,11 2,02 2,05 1,53 2,05 1,63 1,95 1,40 2,02 1,35 2,33 1,79 1,93 2,07 2,37 1,77 1,43

Valores en rojo: son los aspectos más

P20

1,27

débiles percibidos considerando la moda de las respuestas de la s encuestas

P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30

2,02 1,27 1,85 1,71 2,20 1,73 1,88 1,41 1,71 1,59

45

17

44

18

43

19

42

20 41

21 40

22 39

23 38

24 37

25 36

26 35

27 34

33

32

31

30

29

28

P12 = pregunta 12

Valores en verde: implica el aspecto considerado como fu erte

Valores en azul: destaca aquéllos valores que a pesar que con la m oda fueron detectados con valor medio, valorando la media se perciben con valores bajos.

% 35 63 70 67 68 51 68 54 65 47 67 45 78 60 64 69 79 59 48 42 67 42 62 57 73 58 63 47 57 53

Moda 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2

% 33 67 67 67 67 33 67 67 67 33 67 33 67 67 67 67 67 67 67 67 67 33 67 67 67 67 67 33 67 67

Media P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39

1,83 1,54 1,34 2,41 NA 1,83 2,07 2,05

P40

1,02

P41 P42 P43 P44 P45 P46 P47 P48 P49 P50 P51

1,90 1,71 1,90 1,90 1,98 2,22 2,22 1,64 1,50 1,48 1,81

P52 P53

1,10 1,02

P54 P55 P56

1,26 1,84 2,00

P57

2,51

P58 P59 P60

1,33 2,10 1,62

% Moda NA 61 2 51 1 45 1 80 2

67 33 33 67

61 69 68 34 63 57 63 63 66 74 74 55 50 49 60 37 34 42 61 67 84 44 70 54

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 33 33 67 67 67 33 67 67 100 33 67 67

2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2

2 2 1 2 2

3 1 2 2

%

R

Assessment Methodology PAM –PAS 55

Assessment Methodology PAM –PAS 55 Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realiza un Assessment para definir el nivel de madurez de la organización con respecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado a través de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudio debe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tengan responsabilidad en las decisiones del negocio (Gerentes, Superintendentes & Lideres) con acceso a aspectos relacionados al Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad, Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa, Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos, Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes, Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento.

Assessment Methodology PAM –PAS 55 Equipo Multidisciplinario

Nivel de Madurez considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 –ISO 55000 Niveles de Madurez

Resultados del Nivel de Madurez considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000

Diseño Baseline & Roadmap (Asset Management)

Ejemplo de un Baseline & Roadmap Assessment

Visión, Estrategia, Alcance del sistema de AM

Mejora Continua

Baseline & Roadmap

LCC

Procesos, Estándars y Procedimientos PAS 55

Capacitación en Gestión de Activos

Herramientas de Soporte a la Decisión

e e – t r d 5 o o 5 p ñ S 0 e A 0 R e p P 0 y m s 5 n e o 5 v O ó i i s S c e t I i D c a d l e e s o d l M

Metodología, Modelo de AM

Manpower (Estructura, Roles y Competencias) Proceso de la Gestión de Activos Optimizado (PMO)

Entre 12 semanas

Etapas Ejecutadas

Relación entre la inversión y el Asset Management

Equilibrio Integrado del Coste ‐ Riesgo Certificación en Asset Management

Aprox. 24 semanas

Más allá de la PAS 55 – ISO 55000

R

Modelos de Gestión de Activos

1. Proyectos

CAPEX 1.1 Diseño

1.3 Construcción

1.2 Procura

1.4 Puesta en Marcha

1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto

TOOL BOX Reliability

OPEX

2. Operaciones y Mantenimiento

2.1 Operaciones

2.2 RM

2.3 PM

2.4 PdM

Seguimient o y Control

Aviso Avería

OT

OT

Condiciones de Diseño

OT

Planificación

Planificación

Ejecución

Ejecución

Documentar

Documentar

2.5 Plan de Manejo de Equipos

4.3 Análisis Funcionales, Análisis Costo Ciclo de Vida para Sustitución e Inventario

Identificar desviaciones Acciones TPM

4.2 RCA/RCM IBR/Confiabilidad Humana

3.3 Evaluación de Indicadores

Ejecución

4.4 Estrategias Operaciones

4.5 Estrategias Materiales 4.1 Toma Decisiones y Gestión de Riesgos

Planificación

IB ERP- EAM

4.6 Estrategias Mantenimiento

Documentar Información Evento

Documentar

2.5 Overhaul – Paradas de Planta

4. Estrategias de Risk Reliability 3.2 Impacto en el Negocio

3.1 Análisis de Datos

3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”

Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011© Copyright PMM)

Implementación Modelos de Gestión de Activos

Fase 1 Diagnóstico

PAM

3Ps

Fase 2 ISO 14224 NORSOK Standard Z-008 SAE JA1011 SAE JA1012 prEN 15341 KPIs

Fase 3 A ISO/IEC 15288 ISO 15663 (LCC) NORSOK Standard Z-008U3 Risk

B

4.4.7

Definición Políticas Asset Management Estructura Operacional de la Planta Estructura desagregada de Instalación, Sistemas, Equipos y Componentes Evaluación de Criticidad de Sistemas o Equipos.

Estrategias de Confiabilidad (IBR/ACR/RCM/ Confiabilidad Humana) PMM Tool Box Reliability LCC

4.1 4.2

4.2 4.3.1 4.3.1 4.3.2

ISO – 73 / ISO-31000

Fase 4

4.4.8 4.4.9 Fase 5 Fase 6

Desarrollo del Plan de Mantenimiento de Activos. Plan de acción de cobertura del PdM Plan general de Gestión Integral de Mantenimiento de Activos PM, PdM y PAM

4.5 PMM Tool Box Reliability

4.4

ISO/IEC 15504 Software PAS 99

4.5.1.1 4.5.1.2

A

Fase 7 4.5.1.4

PMO - AMO

Análisis de Resultados y retroalimentación

prEN 15341 KPIs

4.6

Ejecución del sistema de mantenimiento EAM

4.5.1 4.5.1.1

4.5.1.3

BI - ERP- EAM Enterprise Asset Management

4.3.3 4.3.4

UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de Equipos UNE 200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad UNE 60300-1, 60300-2 Diseño y Confiabilidad BS 25999-1-2-2007 Gerencia de Continuidad del negocio

B

Registro de Históricos y Métricos

Ejecución Modelo de Gestión de Activos

Programación de Mantenimiento

Ejecución del Mantenimiento

Definición de indicadores de gestión BSC

4.7 4.5.1.5 4.5.1.6 4.5.1.7 4.5.2

Metodología de Implementación del Asset Management (Amendola. L, 1996 actualizado 2007, 2009, 2011 © Copyright PMM)

Mejoramiento de la Gestión de Activos Analizar costos/fallas de Planta Mejorar la Efectividad PM - PdM Optimizar el nivel de servicio de Inventario Reducir la pérdida de Inventario Mejorar el Rendimiento del Proveedor

Análisis de Gastos Iniciativa

Reducir las Fallas Reducir el Mantenimient o Innecesario Reducir las salidas de stock Reducir el Inventario de Materiales Mejorar los Resultados de Adquisicione Reducir s el costo de Adquisicione s Impacto

Incrementar la utilización de los equipos Disminuír los riesgos

Disminuir los costos laborales

Aumentar la producción

ROA Disminuir los costos Operacionales

ROE

Disminuir los costos materiales Disminuir los Activos

Beneficio Operacional

Aumentar el retorno de la Inversión

Beneficio Financiero

Excelencia Operacional Orientación hacia los resultados Responsabilidad Social

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Desarrollo de alianzas

Aprendizaje, innovación y mejora continua

Copyrights © PMM Institute for Learning

Desarrollo e implicación de las personas

Gestión por procesos y hechos

Caso de Aplicación Industria Eléctrica

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Objetivo Mostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a la industria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. El Assessment se dividió en 2 partes. La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y la aplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado a los requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000. Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización de Mantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería). Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego los resultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), las recomendaciones y ROADMAP.

Estudio 3Ps

2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global (sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos)

2.1 ¿Cómo se ve la Técnicos organización con respecto a su actual de Mantenimiento gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de Técnicos? Mantenimiento, Operaciones e IPP. Inocente Técnicos de IPP

Mejor en su clase

Mejor en su clase

Inocente

Insatisfactorio

Técnicos /Jefes de Operaciones

Consciente Insatisfactorio

Inocente

Entre Inocente e insatisfactorio

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente? Implica: 1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimiento reactivo. 2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional, es decir una organización no integrada totalmente. 3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación, programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decir mantenimiento no optimizado. 4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamente y no basadas o derivadas de un análisis estructurado. 5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos o mantenimiento y fallas de equipos.

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente? Implica: 6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo que convenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAM ligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentación exhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombres por especialidad en cada acción asociada al activo. 7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, las personas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcan exactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos. 8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga del mantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente). 9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados o nunca revisados o revisados una sola vez. 10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de la estructura de activos con su data técnicas e históricos.

2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de supervisores, jefes, directores y director planta? No incluye a jefes de operaciones

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase? Implica: 1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia de mantenimiento a largo plazo 2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimiento integrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios. 3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buena planificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería de mantenimiento. 4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar con mantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan de mantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas en riesgos. 5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores y gestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento.

¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase? Implica: 6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management) convencional y ligado a finanzas y materiales. 7. Involucramiento de los empleados: equipos de mejoramiento continuo formalmente creados y funcionando. 8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad. 9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos de mantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos). 6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos.

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce 26 Puntos fuertes

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce 06 Puntos débiles

3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce 11 Puntos desconocimiento

Estudio PAM

Modelo Conceptual Clientes

Legislación

Entorno Comercial

Inversores

Plan Estratégico de la Organización t n e m e g a n a M t e s s A e c n a c l A

Planificación y Estrategia Asset Management

Organización & Personas

Asset Management

Adquirir Operar Ciclo de Vida Retirar

Mantener

Decision Making

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)

Asset Management Conceptual Model © Copyright 2011 Institute of Asset Management

Revisión Riesgos

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)

Diagrama de araña con la evaluación de los 28 Requerimientos 17 muy bajos 4 puntos altos

4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Nivel de Madurez 1,7 puntos

Niveles de Madurez


Una organización con un Nivel de Madurez entre 1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimiento de la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementos de la PAS 55 y trabajan en la implementación de los mismos.



Si bien es cierto la industria eléctrica no está trabajando directamente sobre los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, pero existen evidencias que indican que están en un proceso de transición hacia aspectos asociados a los 28 requerimientos, está en proceso de documentación de su sistema de gestión de activos. Ejemplo de una orientación hacia algunos requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían:


4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Como requerimientos generales de acuerdo al punto 4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debe definir la política de su gestión de activos, operar y gestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas con los habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico y económico, documentación de los overhaul, sistemas integrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias de Confiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas y Documentadas). En este sentido como acción deben iniciar un proceso de documentación de todos los sistemas de información, (modelo de trabajo).


4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de Asset Management especialmente hacia aspectos o elementos relativos a La Optimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000).

Estos elementos son relativos a la orientación de la optimización del LCC, Optimización del Mantenimiento Planeado, Optimización de Costes de Mantenimiento (manejo de costos de mantenimiento), Auditorías del Sistema de Gestión de Activos, Evaluación de la Calidad de los Datos, Metas Alineadas a Estándares de Benchmarking e Indicadores claros que midan la eficiencia de la Gestión de Activos, e Integración de Sistemas, EAM (Enterprised Asset Management)


5. Roadmap (Asset Management)

5. Roadmap (Asset Management) ¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión Integral de Activos?

Management Office

Mantenimiento Preventivo y Tecnología

Tecnol ogía de la Información

Planific ación y Programación

AMO Asset

Recur sos del Mantenimiento y Operaciones

Soporte al Mantenimiento y Operaciones

5. Roadmap (Asset Management)

Portafolio de Activos ASSET MANAGEMENT POLITICAS

IMPLEMENTACIÓN IT EAM

s o t c e y o r P e d a r e t r a C

MODELO DE OVERHAUL MODELO DE RELIABILITY PERFORMANCE MANAGEMENT KPI

IMPLEMENTACIÓN LCC

6 Proyectos

Calc Ca lcul ulo o RO ROA A y RO ROE E Activos Actuales €167,781,485

Activos Totales

+ 24%

€ 644,391,485

ROA

Activos Fijos

4.15%

€ 476,610,000

Débitos Totales

Capital de Accionistas

€ 215,241,494

€ 429,149,991

+ 25% ROE

Ingreso de Ventas

6.24%

€ 432,533,149 Ganancia Operacional Costos Operacionales

€ 405,773,620

€ 26,759,529

Equivalente Equivalente a un Incremento de Venta de €104,046,875 (24%)

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El camino es la excelencia operacional

La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienen en común que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes (gestión de activos físicos, innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y competencia global).

Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000 Colombia

Ecuador

España

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Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director Asset & Project Management

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Luis Amendola - CIDET (1)

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