Los condicionantes del control de gestión: •
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el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organización, según sea uncional o divisional, im plica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. !l tama"o de la empresa está directamente relacionado con la centralización. !n la medida #ue el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues $ay más cantidad de inormación y complejidad creciente en la toma de decisiones. la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones $umanas en la organización, es un actor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal. Los fines del control de gestión.
!l in in últi último mo del del cont contro roll de gest gestió ión n es el uso uso eic eicie ient nte e de los los recu recurs rsos os disponibles para la consecución de los l os objetivos. %in %in emba embarg rgo o pode podemo moss conc concre reta tarr otro otross ine iness más más espe especí cíiico coss como como los los siguientes: &normar: 'onsiste en transmitir y comunicar la inormación necesaria para la toma de decisiones. 'oor 'oordi dina nar: r: (rata rata de enca encami mina narr toda todass las las activ activid idad ades es eic eicaz azme ment nte e a la consecución de los objetivos. !val !valua uar: r: La cons consec ecuc ució ión n de las las meta metass )obj )objet etiv ivos os** se logr logra a grac gracia iass a las las personas, y su valoración es la #ue pone de maniiesto la satisacción del logro. +otivar: !l impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos. Los instrumentos del control de gestión.
Las $erramientas básicas del control de gestión son la planiicación y los presupuestos. La planiicación consiste en adelantarse al uturo eliminando incertidumbres. !stá relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de inormación básicamente eterna. Los planes se materializan en programas. !l presupuesto está más vinculado con el corto plazo. 'onsiste en determinar de orma más eacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. !l presupuesto aplicado al uturo inmediato se conoce por planiicación operativase realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. !l presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación- no se debe imponer, por#ue originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser: !rrores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. !rrores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, alta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc. !rrores en la relación mediosines: ciras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. !sas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas )revisión y/o cambio de plan y programas*, como tácticas u operativas )revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos*. (aylor )0123* ue uno de los iniciadores del 'ontrol de 4estión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. 5ro6n )0278* estableció la órmula de la rentabilidad del capital. (odavía $oy se observan muc$os ejemplos en las empresas el '4 gira en torno al control de la eiciencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos #ue consume, en el beneicio inmediato y en la inormación inanciera eterior. %egún 4arcía )0283* el 'ontrol de 4estión )'4* es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y
la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual ijar objetivos y deinir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo #ue se ponen todos los medios para compensar las dierencias constatadas 5lanco 9mat )021* plantea #ue la moderna ilosoía del '4 presenta la unción de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eicaz y eiciente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa %egún ;uge
relejando la problemática eistente de #ue muc$os sistemas de control de gestión )%'4* se #uedan en la medición de los objetivos globales de la compa"ía pero son incapaces de medir si los desempe"os locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. 'oncluimos #ue el '4 es un proceso #ue sirve para guiar la gestión $acia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse #ue: !l '4 es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización. %i continuáramos citando autores se comprobaría #ue la deinición de 'ontrol de 4estión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los a"os, ya #ue el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la orma de pensar y actuar, así como en los métodos y $erramientas empleadas para dirigir una organización. Lo antes epuesto no debe verse como un elemento o $erramienta aislada sino como un sistema #ue relaciona e interactúa con todo el entorno. Sistema de Control de Gestión:
>n %istema de 'ontrol de 4estión )%'4* es una estimulación organizada para #ue los ?managers? descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eiciencia organizativa y acilitar la toma de decisiones es undamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización #ue pueden aectar su propia supervivencia. !l sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos #ue representa un modelo organizativo concreto para realizar la planiicación y control de las actividades #ue se llevan a cabo en la empresa, #ueda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema inormativo )%@*. %in embargo se encuentran otros eno#ues modernos, como el de +allo y +erlo #ue conciben el %'4 como un sistema de inormacióncontrol superpuesto y enlazado continuamente con la gestión #ue tiene por in deinir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especíicas para corregir las desviaciones. !l control es activo en el sentido de inluenciar sobre la dirección para dise"ar el uturo y crear continuamente las condiciones para $acerlo realidad. %imons lo considera como a#uellos procedimientos y controles $abituales, de tipo ormal, basados en la inormación y utilizados por la dirección para mantener o modiicar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del %'4 cuatro tipos de sistemas ormales basados en la inormación en unción de su relación con la estrategia: sistema
de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. !l sistema de creencias, para comunicar y reorzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa- el sistema de establecimiento de límites, para ijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos- el sistema de control de diagnóstico, como sistema ormal de eedbacA, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones #ue se producen en relación con lo previsto- y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y omentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. 'oincidiendo con estos autores, se encuentran los eno#ues gerenciales japoneses y de otros autores como 4oldratt y Lorino . !n los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar #ue todos coinciden en #ue el %'4 es un procedimiento basado en la inormación recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones. Indicadores de control de gestión.
Los indicadores de control )&c* de gestión son epresiones cuantitativas #ue permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. %egún ;arrington, un indicador #ueda epresado por un atributo, un medidor, una meta y un $orizonte temporal. !ntre otros rasgos las ilosoías gerenciales modernas (B+, <&(, (C', tienen en común #ue lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con #ue se consideran en el proceso de gestión: valor a"adido, inventario y gastos de operación, a dierencia de las ilosoías tradicionales, #ue toman como $erramienta central de control a la contabilidad de costos, magniicando los indicadores asociados al gasto de operación. !ntre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempe"o de un sistema aparecen a#uellos #ue apuntan $acia la eicacia, eiciencia, eectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempe"o. !n la generalidad de la bibliograía se propone un conjunto de indicadores para medir la eicacia y eectividad de cada unidad uncional de la empresa, Producción, Dentas, %uministros, +ercadeo, &nvestigación y Eesarrollo, Planiicación y Preparación de la Producción, +antenimiento, 9dministración y Finanzas, =ecursos ;umanos. Lorino menciona a los indicadores inancieros, de reactividad )plazo* y calidad. 4unn en su libro sobre la abricación en el siglo GG&, relaciona una serie de medidores de la ecelencia empresarial para los dierentes subsistemas de la empresa como los de 'ontabilidad, Dentas y +arAeting, enocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, leibilidad,
valor a"adido, productividad, uso de activos, integración de datos e inormación. %in embargo 4oldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la deinición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compa"ía, priorizando primero la importancia de lo #ue se mide y luego su indicador. !n segundo lugar, los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la compa"ía. Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir #ue: !n la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados según el tradicional eno#ue uncional )producción, técnico, ventas, recursos $umanos, y otros*. %e muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasiicarlos para dierentes niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de coneión entre los indicadores globales y los locales. %e sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en recetas, restándole importancia al procedimiento para deinirlos. %e presenta a los indicadores como algo #ue se puede determinar a priori o preijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia especiicidad del objeto industrial. !n este trabajo se considera #ue estos indicadores pueden tomarse como reerencia pero no pueden incorporarse a priori en el %& de un %'4 de una organización, por#ue se corre el riesgo de disponer de muc$os datos pero no tener las inormaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular. +uy relacionado con el dise"o de %istemas de 'ontrol de 4estión se encuentra también el tema del 'uadro de +ando &ntegral 5alanced %corecard donde se considera #ue el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco #ue traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto co$erente de indicadores de actuación. +uc$as personas piensan #ue los indicadores son una $erramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. Ho debemos verlos solo así, sino incorporados al 'uadro de +ando &ntegral )'+&* para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a in de conseguir un objetivo común. !l '+& no se esuerza por $acer #ue los individuos y las unidades de la Crganización sigan
un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. !l '+& debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de inormación y de ormación, y no como un sistema de control. !l '+& transorma la +isión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas dierentes: inanciera, cliente, procesos internos y ormación y crecimiento )innovación o aprendizaje*. !l '+& proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia- utiliza los indicadores para inormar a los empleados sobre los causantes del éito actual y uturo. !l '+& permite contemplar y proporcionar inormación de la empresa sobre cuatro ángulos dierentes e importantes: Perspectiva del 'liente o 'onsumidor: I#ué esperan de la empresaJ !l buen %ervicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. !s probable #ue la +isión desta#ue sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, #ue se entreguen a tiempo y #ue su rendimiento sea el convenido. IBué $acer dentro de la empresas para cumplir con las epectativas de los clientesJ Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisacción de los consumidores. Perspectiva &nterna: Ien #ué podemos destacarnosJ La competencia es eroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. Perspectiva de la innovación o aprendizaje: IBué se debe continuar mejorandoJ Perspectiva Financiera: IBué esperan los accionistasJ Buienes invierten su dinero esperan, en orma legítima un rendimiento adecuado. %i esto no se complace, es probable #ue inviertan su dinero en una empresa dierente. !l cumplimiento de los cuatro pilares del '+& contribuye, en muc$o: a la motivación de los empleados- a mejorar todas las etapas de la 'adena de Dalor- a satisacer las epectativas de los clientes y conseguir su lealtad- por último, a orecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.
