FONTE: RODRIGUES, Leonel Cezar; DEPINÉ, Gisele Cristine Lenir; ALMEIDA, Martinho Isnard
Ribeiro de; RISCAROLLI, Valéria. Estratégia de implementação do plano estratégico. In: ASAMBLEA DEL CONSEJO LATINO AMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACION (CLADEA), 2003, Lima. CLADEA 38 th Annual Convention. 2003. v. 1, p. 1-15.
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Leonel Cezar Rodrigues
Universidade Regional de Blumenau – FURB Programa de Pós-Doutoramento FEA/USP
Gisele Cristine Lenir Depiné
Universidade do Contestado – UNC
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida Universidade de São Paulo – USP
Valéria Riscarolli
RESUMO
Universidade Regional de Blumenau - FURB
As causas de falhas do plano estratégico, em geral, são atribuídas a problemas com a concepção do plano, ou negligência em sua opercionalização, não com o plano de implementação. Neste trabalho fazemos uma análise análise do processo de implementação do Sistema de Gestão Estratégica – SGE, da Karsten S/A, uma empresa têxtil com faturamento de cerca de US$ 200 mi/ano, visando a identificar causas e dificuldades de sua implementação. Para realizar a pesquisa, utilizamos o Roteiro para o Diagnóstico do Comportamento Organizacional de Gordon (1984), adaptado por Rodrigues (1999), envolvendo a influência de pessoas (liderança, motivação, percepção e visão), de grupos (conflitos, poder e comunicação interpessoal) e da organização (estrutura, cultura e desenho do ambiente de trabalho) na realização do processo. Os resultados mostram que os seis assassinos silenciosos, de Beer e Einstat (2001) estão presentes, isto é, na qualidade de direção, equipe-líder ineficaz, estilo gerencial de não-interferência e estratégia organizacional obscura; sob o ponto de vista dos executores da estratégia, a deficiência na comunicação da estratégia; e sob o ponto de vista do processo de implementação, os três assassinos na direção estão impedindo a formação de liderança e defensores do SGE, nos escalões inferiores.
Palavras-Chaves: Palavras-Chaves: estratégia de implementação; plano estratégico; gestão estratégica 1. INTRODUÇÃO Numa época de incertezas, em função das transformações políticas, tecnológicas, sociais e econômicas, como a que enfrentamos atualmente, é preciso estar atento às mudanças para não ser dizimado pelo ciclone da evolução comercial em escala mundial. No atual contexto sócio-econômico, garantir a sobrevivência de uma organização, é competir numa arena mundial, obedecendo às regras do jogo, isto é, custos reduzidos, agilidade no atendimento, conhecimento do negócio, visão global e satisfação das necessidades dos clientes. A globalização econômica influencia e transforma as empresas. De modo geral, força o aprimoramento das formas de gerenciar os negócios, amplia as fronteiras de mercado, melhora e diversifica a oferta de produtos e determina novos padrões de qualidade. Para TACHIZAWA e REZENDE (2000, p. 2), neste ambiente competitivo, as organizações não podem mais sentir-se confiantes com suas fatias e posições de mercado, uma vez que as mudanças proporcionam oportunidades de comércio mundial para todos, contudo, ameaçam o status quo das organizações em relação a seus concorrentes, fornecedores e clientes.
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O movimento de aplicação de modernas ferramentas de administração nas organizações, entre as quais planejamento estratégico, gestão da qualidade, benchmarking e outras, têm proporcionado bons resultados em termos de produtividade, lucratividade e aceitação mercadológica de seus produtos e serviços. Contudo, ter tais programas somente não basta, para garantir o sucesso dos negócios. É necessário, simultaneamente, saber implementá-los de forma eficaz. Líderes corporativos bem ajustados planejam suas empresas de maneira a deixar claro, não somente o que deve ser feito, mas quando, como e por quem deve ser feito. 1.1 Problema e objetivos No desenvolvimento de qualquer projeto, há sete fases (análise de circunscrição causal, isto é, qual é o objeto do problema; desenho; construção; teste; implementação; manutenção; e produção, ou desenvolvimento de novas aplicações), das quais três delas são críticas e podem determinar, de antemão, o sucesso ou o fracasso do plano. A primeira é a perfeita circunscrição do problema e suas causas. A segunda é o desenho. Não basta determinar qual o problema, é necessário saber se a solução que se vislumbra é igualmente eficaz. Do contrário, todo o esforço e recursos estarão sendo orientados para a direção errada. Finalmente, a terceira é a implementação. Se a estratégica de implementação não for bem elaborada e realizada, neste ponto, pode-se novamente perder todo o esforço e investimentos feitos no projeto. É nesta fase, a da implementação, que parece haver os maiores entraves ao sucesso de projetos. Muitas empresas despendem milhares de dólares para elaborar planos perfeitos que acabam sendo descontinuados, não porque houve falhas na delimitação do objeto, ou porque a solução não estava correta, mas, tipicamente por falta de um bom plano de implementação. Este parece ter sido o problema da Karsten S/A, uma empresa do ramo textil, situada em Blumenau – Brasil, voltada para a fabricação de artigos de cama, mesa e banho, com um faturamento em torno de US$ 200 mi/ano. Diante da forte pressão competitiva, especialmente após a abertura comercial do Brasil, a Karsten S/A percebeu a necessidade de elaboração e implementação de um planejamento estratégico. Elaborar o seu plano estratégico não tem representado maiores problemas para a Karsten S/A. O problema é que as metas do plano não estavam sendo levadas em consideração. As mudanças internas nos processos, nos fluxos da burocracia administrativa e na motivação para abraçar os novos parâmetros de desempenho explícitos no plano não estavam sendo observados, pelas avaliações parciais da alta e média gerências. Após a elaboração do Plano Estratégico, a Karsten desenvolveu um Sistema de Gestão Estratégica - SGE, para implementar as estratégias previstas no Plano. Entretanto, o Plano Estratégico não teve a motivação para incorporação necessária. De fato, o Plano tem se tornado mais um documento nas mãos da alta e média gerência, sem o devido e esperado impacto organizacional. Quais seriam as causas dos desvios ocorridos na implantação do Sistema de Gestão Estratégica da Karsten S/A? Objetivando responder a questão central, os problemas com a implementação do Plano Estratégico da Karsten, este artigo pretende identificar as principais
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dificuldades no processo de implementação do SGE da Karsten S/A, os fatores influidores e suas formas de viabilização. 1.2 A pesquisa A pesquisa na Karsten fundamentou-se em informações obtidas por meio de questionário fechado, distribuido a 21 sujeitos, constituintes de três grupos responsáveis formais pelo processo de implementação do Sistema de Gestão Estratégica da empresa. Os três grupos foram o Comitê Diretivo, o Grupo Gestor e os Gestores. Os dados da pesquisa foram ainda complementados por análise de documentos internos, relativos ao Planejamento Estratégico e ao Sistema de Gestão Estratégica da empresa. Foi utilizado como instrumento da análise situacional, o Roteiro para o Diagnóstico do Comportamento Organizacional de Rodrigues (1999), conforme ilustrado na Figura 1, abaixo: Figura 1 - Roteiro para Diagnóstico de Comportamento Organizacional
Questões a c i r ó t s i H a v i t c e s r e P
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Fonte: RODRIGUES, L. C. Diagrama de estudo de caso. Adaptado de GORDON, Judith. Organizational Behavior. Boston: Urian, 1984, p. XVIII.
O motivo que nos tem levado a analisar a Karsten é o fato desta empresa ser a segunda no setor de cama, mesa e banho no Brasil e na América Latina. Isto por si só, demonstra a validade do empreendimento como um exemplo de negócio de sucesso. Exemplos de sucesso devem ser vistos como origem de aprendizagem a ser utilizada. Em segundo lugar, como a empresa pertence ao ramo têxtil, seu comportamento competitivo tem sido sua razão de sucesso, especialmente se considerarmos os problemas que teve que enfrentar após a abertura comercial do Brasil, em meados da década de 90. Assim, há uma curiosidade científica intrigante neste caso: como pode uma empresa afeita à mudança ter problemas com a
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implementação de sua principal peça conceptivamente competitiva, isto é, seu plano estratégico? A maior parte da literatura especializada em planejamento estratégico, pouco tem se preocupado com o processo de implementação do planejamento. Muitos planos, elaborados de forma excelente, como dissemos acima, não conseguem decolar por falta da explicitação de um plano de implementação. Nossa base teórica assenta-se sobre os princípios dos assassinos silenciosos na estratégia de implementação, desenvolvidos por Beer e Eisenstat (2001) e a literatura clássica sobre planejamento e gestão estratégicos. 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico trata todas as funções da empresa como uma forma conjunta e sistêmica, potencializando as áreas a favor do todo. Um dos objetivos do planejamento estratégico consiste em buscar as formas mais racionais para se chegar aos alvos desejados, o que não implica que a empresa deva seguir uma rota pré-determinada com rigidez, mas a de buscar um caminho que lhe facilite alcançar seus objetivos. A abordagem de planejamento estratégico é diversa, segundo os especialistas. Em geral, os fulcros da abordagem estão baseados no processo decisório ou no posicionamento. Por exemplo Oliveira (1991, p. 373) possui um abordagem processual. Para ele, “o planejamento estratégico é o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível d e otimização na relação da empresa com seu ambiente”. Na mesma linha de abordagem, Tavares (1991, p. 68) entende que planejamento estratégico “é o processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a conscientização da sua missão”. Outros autores, como Campos (1992, p. 69), define planejamento estratégico como a “arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial”. O autor afirma que o planejamento estratégico é um planejamento de guerra comercial que visa à sobrevivência da organização à competição internacional. Fischmann e Almeida (1991, p. 25) igualmente entendem que o planejamento estratégico “é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos”. Para nossos propósitos, planejamento estratégico é um processo lógico de racionalização, organização e coordenação de atividades com um objetivo de melhorar a capacidade competitiva da organização. Nele são descritas as atividades necessárias para ir do ponto no qual nos encontramos, até o objetivo desejado. É um processo que exige tomadas de decisão críticas, tanto para o seu início como no seu decorrer. Mas é um processo que igualmente objetiva deixar a organização numa posição privilegiada no mercado, em relacão a seus competidores. 3. GESTÃO ESTRATÉGICA E IMPLEMENTAÇÃO
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Para alguns autores (TACHIZAWA e REZENDE, 2000; CERTO e PETERS, 1993), Gestão Estratégica não se distingue muito de Planejamento Estratégico, na medida em que a Gestão é definida como uma atitude gerencial, ajustada às tendências que se delineam para o futuro. Desenvolver uma gestão estratégica desajustada da realidade da organização, pode comprometer a sobrevivência da organização. Em contraste, uma gestão estratégica que não focaliza o futuro, corre o risco de ser surpreendida pelas transformações ambientais, o que resultaria numa reação improvisada diante das mudanças. Na mesma linha situam-se Certo e Peters (1993), que entendem a administração estratégica como “um processo ou série de etapas”. Os autores (p.13) afirmam que estas etapas são“(1) execução de uma análise do ambiente, (2) estabelecimento de uma diretriz organizacional, (3) implementação da estratégia organizacional e, (4) exercício do controle estratégico”. Nosso entendimento de gestão estratégica difere destes autores, na medida que entendemos gestão estratégica como um processo de realização do plano estratégico. Nesta última abordagem, SAMPAIO (2000, p. 37) explicita com clareza a função e o papel da gestão estratégica em relação ao planejamento estratégico ao afirmar que “a administração estratégica evoluiu a partir do planejamento estratégico, sobretudo [...] de sua etapa de implantação”. Para o autor, enquanto o planejamento estratégico indica as questões estratégicas, a administração estratégica as resolve. Enquanto o planejamento estratégico concentra-se na definição das tarefas, isto é, no que deve ser feito, a gestão estratégica concentra no como as tarefas e ações devem ser feitas. Para uma boa gestão, é necessário planejar a empresa em nível interno e externo: formular estratégias gerenciais, ter um corpo de colaboradores comprometidos e motivados, conhecer o mercado e a concorrência; e posicionar a empresa de acordo com os paradigmas e tendências emergentes. Enquanto os planos estabelecem o objetivo geral para as organizações, são as estratégias que descrevem os detalhes e o curso de ação necessários para incorporar a estratégia nas operações da empresa. BENNETT et al. (2001, p. 1622) afirmam que “o grande vilão da área da estratégia é a implementação e não o planejamento”, e que “cada organização precisa adequar-se à sua posição competitiva, às capacitações e aspirações da empresa.” Os mesmos autores continuam (p. 22) “a empresa que adaptar os modelos organizacionais a partir destes princípios, será capaz de superar as tensões, alcançando novos níveis de sucesso”. De fato este é o mesmo pensamento já expresso por Chandler (1962), quase quarenta anos antes: “a estrutura segue a estratégia”. Para Lawler (1998) geralmente as empresas desconsideram seus funcionários quando do estabelecimento de sua estratégia, o que inevitavelmente resulta em um conjunto de dificuldades e discrepâncias na sua implementação. De acordo com Lawler (1998), é praticamente impossível planejar, ignorando a presença e o papel dos funcionários. A fase de implementação do plano estratégico ou de implementação das estratégias nele embutidas, tem sido objeto de estudo recente de Beer e Eisenstat (2001). Estes autores apontam 6 elementos, ou obstáculos, que se interpõem à implementação da estratégia, aos quais chamam de assassinos silenciosos . Os seis obstáculos são: Estilo gerencial da equipe-líder de cima para baixo ou de não interferência; Estratégia obscura e prioridades conflitantes; Equipe-líder ineficaz • • •
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Comunicação vertical inadequada Coordenação inadequada entre funções, divisões ou fronteiras Inadequação das habilidades de liderança e do desenvolvimento dos níveis hierárquicos inferiores. Beer e Einstat (2001) chamam estes elementos de assassinos silenciosos, porque em conjunto são os responsáveis pelo insucesso da implementação dos planos estratégicos da maioria das organizações. Há uma íntima interligação entre eles e sua interação para bloquear a implementação da estratégia. Sob o ponto de vista da direção, equipe ineficaz, estilo gerencial de cima para baixo e estratégia obscura estão intimamente ligados. A falta de uma declaração sem deixar dúvidas sobre quais os objetivos e metas perseguidos e sua importância relativa (qual é mais importante, até a menos importante), exarados pela alta administração ajudaria na eficiência da equipe-líder. Sob o ponto de vista dos executores da estratégia, a comunicação vertical inadequada gera inadequação de coordenação entre funções e incompreensão sobre os reais objetivos da estratégia. Sem saber para onde a organização quer ir é difícil para os escalões inferiores incorporarem a estratégia e decidirem que atividades de sua rotina poderiam ser mais úteis ao sucesso da organização. Sob o ponto de vista do processo de implementação, os três assassinos ligados à alta administração, dificultam significativamente além do desempenho das coordenações, as habilidades de liderança nos escalões inferiores. Não se pode esperar melhor comportamento e desempenho gerencial para escalões inferiores, quando o exemplo que recebem é de protelamento da solução para situações problemáticas e negligência no manejo de situações conflitantes. Não havendo estímulo às habilidade de liderança e de desenvolvimento dos escalões inferiores, não há razão para abraçar as novas estratégias, porque tanto faz a direção pretendida e as razões adotadas pela organização. O que aconteceu na Karsten nos parece estar muito próximo dos argumentos e evidências apontadas, de responsabilidade dos assassinos silenciosos. A seguir discutimos o caso em seus detalhes mais significativos. • • •
3. RESULTADOS – ANÁLISE e INTERPRETAÇÃO 3.1 Karsten – Uma breve história De acordo com a análise de dados primários da empresa, a história da Karsten começa no ano de 1860, quando Johann Karsten, emigrando de Hohenwestedt, Schleswig Holstein, Alemanha, desembarcou no Rio de Janeiro. As novas possibilidades que as terras do sul do país ofereciam, aliadas à necessidade de um clima mais adequado, levaram Johann Karsten a mudar-se para a região de Blumenau, onde um mero acidente geográfico – a queda d’água – situado em Testo Salto, determinaria o lugar em que se iniciaria a história desta empresa. Juntando suas economias, Johann e um amigo, Heinrich Hadlich, formaram um capital para implantar o empreendimento, em 1881.Johann ficaria à frente dos negócios até 1916, quando cederia lugar aos seus dois filhos, Christian e João Karsten. Em 1933, a empresa transformou-se em sociedade anônima, passando a chamar-se Companhia Karsten, cuja denominação manteve até 1941, quando assumiu a razão social de Companhia Têxtil Karsten até 17/04/2000. Em 17/04/2000, foi alterada a razão social para KARSTEN S.A.
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A Karsten possui hoje modernas instalações fabris e administrativas, que em 2000, abrigavam aproximadamente 2.274 colaboradores que mantém a especialização da fábrica em guarnições e toalhas de mesa, panos de copa, colchas adulto e infanto-juvenil, roupões, artigos felpudos e aveludados, cortinados, atoalhados, tecidos para bordar e outros tecidos, especialmente para a decoração do lar. A Karsten lidera as exportações brasileiras de toalhas de mesa com 70% e toalhas felpudas com 23%. Do total exportado em artigos para mesa e banho, 27% são da Karsten. É também uma das maiores fabricantes de toalhas de Natal do mundo, oferecendo uma vasta gama de peças natalinas. Exporta para mais de 30 países, principalmente Estados Unidos, Europa, América do Sul e México e possui empresas espalhadas nas Américas e na Europa. Empresas Controladas: (a) Karsten Europe; (b) Karsten América; (c) Karsten Argentina. O faturamento, em 1999, foi em torno de US$ 200 milhões, sendo 50% no mercado nacional e os outros 50% no mercado externo (exportação). A Karsten é detentora de Certificado Öko-Tex, que significa que os seus produtos estão ecologicamente corretos. A globalização dos mercados fez com que a Karsten decidisse em 1990, dar início aos trabalhos visando à certificação internacional pela ISO 9001, abrangendo todos os setores da empresa. Em abril de 1997, obteve a certificação integral para toda a linha de produtos e todos os setores da empresa, sendo a primeira do seu setor, com aval do INMETRO do Brasil, RAB dos Estados Unidos e UKAS da Inglaterra. 3.2 Sistema de Gestão Estratégica da Karsten Em 2000, a Karsten iniciou a implantação de seu Sistema de Gestão Estratégica, com o auxílio de uma empresa de consultoria. O referido Sistema toma como base o ciclo PDCA – plan (planejar), do (fazer), check (checar), act (agir), que é um método de gerenciamento de processos bastante utilizado em Gestão da Qualidade Total. O processo de planejamento estratégico utilizado pela Karsten S/A é o processo de Planejamento de Hoshin, no qual uma empresa desenvolve quatro declarações de visão que indicam onde a empresa deverá estar nos próximos 5 anos. As metas e os planos de trabalho são desenvolvidos baseados nas declarações da visão. Auditorias periódicas são conduzidas para monitorar o progresso.
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ORGANIZAÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO
PRESIDENTE COMITÊ DIRETIVO
GERENTE
GERENTE
GESTORES
DIRETOR
DIRETOR
DIRETOR
GRUPO GESTOR
GERENTE
GERENTE
SUPERVISOR COLABORADOR
SUPERVISOR
COLABORADOR
Figura 2 – Responsabilidades e Envolvidos na Implementação do SGE - Karsten
Para facilitar o processo de implantação do SGE - Sistema de Gestão Estratégica, os principais envolvidos no processo de implementação – Fig. 2, foram divididos em três categorias, com níveis de autoridade, responsabilidade e função, bem definidos. As categorias são: 1.- Comitê Diretivo ( e/ ou Diretoria como são denominados); 2.– Grupo Gestor; e 3.- Gestores (e/ou implementadores). A implementação de um sistema de Gestão Estratégica em qualquer ambiente organizacional requer esforços coletivos, que dependem de esforços individuais, que por sua vez, estão atrelados às características intrínsecas de cada organização. Como por exemplo, a postura de liderança, a influência da cultura e a motivação de todos os envolvidos para se comprometer com este processo de mudança. A fim de investigar os desvios ocorridos na implementação do Sistema de Gestão Estratégica, elaboramos o questionário que verificou a presença e o tipo de influência sobre o processo de implementação, dos seguintes parâmetros: Liiderança; Motivação; Percepção e visão; Poder; Desempenho Grupal; Conflitos Grupais; Comunicação Interpessoal; Estrutura e Organização; Contingências Organizacionais; e Fluxo de Trabalho. A análise dos resultados é detalhada abaixo. 3.3 Interpretação dos resultados Orientação para SGE A grosso modo, 62% dos entrevistados discordam das orientações para a implementação porque acreditam que as orientações são suficientes. Se analisarmos os grupos respondentes isoladamente, podemos notar que a diretoria e os gestores estão nitidamente divididos, quanto ao entendimento de que haja orientações suficientes para a implementação do Sistema de Gestão Estratégica. O
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grupo gestor, no entanto, formado por Diretores do primeiro escalão, logo abaixo da Diretoria executiva, acha que existem informações suficientes. Compreensão do SGE A maioria, 67% dos entrevistados concorda que o processo de implementação do Sistema de Gestão Estratégica não foi suficientemente entendido pelos gestores. Aparentemente, estas respostas indicam que existe uma incoerência entre os respondentes relativamente à questão anterior. Se admitirmos, no entanto, que as informações acerca do Sistema de Gestão Estratégica realmente existem, porém, constituem um conjunto fragmentado de dados e não necessariamente levam à compreensão de que o Sistema de Gestão Estratégica é uma ferramenta sistêmica de gestão, então, essas respostas estão corretas. De fato, parece haver um entendimento de que as informações são utilizadas pelos gestores mais individualizadamente, não de forma sistêmica, desvirtuando assim, os objetivos do Sistema de Gestão Estratégica, que é prover um mecanismo de gestão sistêmica da empresa. Percepção das Diretrizes do SGE Se olharmos as respostas como um todo, independente de sua origem, notamos que a maior parte dos entrevistados, 57% concorda que haja uma distorção na percepção dos gestores. Os gestores parecem acreditar que o Sistema de Gestão Estratégica é individualizado em sua execução e isto torna as metas setoriais um fim em si mesmas. A alta administração tem ajudado esta conduta ao entender que as “decisões estratégicas” estão isoladas do contexto das rotinas da empresa e concernem somente à alta administração e não envolvem os níveis inferiores. Isto causa a falta de uma estrutura de referência para conquistar a convicção e a adesão de todos às diretrizes estabelecidas no Sistema de Gestão Estratégica. Cultura X SGE Novamente, ao analisarmos as respostas dos entrevistados em seu conjunto, observamos que a maioria, 57% discorda que a cultura da empresa seja desfavorável à implementação do Sistema de Gestão Estratégica. A diretoria e o grupo gestor, no entanto, estão totalmente divididos. Esta divisão de percepção acerca da favorabilidade da cultura à implementação do Sistema de Gestão Estratégica, por si, já é altamente negativa para o Sistema de Gestão Estratégica. Uma cultura motivadora deve ser estimulada por todos, especialmente pela alta administração da empresa. Entre os gestores, esta não parece ser a opinião. Eles acham que a cultura favorece tipicamente a implementação do Sistema de Gestão Estratégica. Metas do SGE A maioria, 76% discordam que as metas não são estimulantes, se analisarmos o gráfico em seu conjunto. Essas respostas estão coerentes com o comportamento individual dos grupos respondentes, uma vez que as metas estimulam não pela ideologia embutida na própria meta, mas, sim, porque a empresa possui um programa de participação nos resultados. Cumprimento das Metas
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A maior parte 57%, discorda porque a empresa possui um Programa de Participação dos Resultados. Desta forma, cumprir metas significa ganhar mais, então, conseqüentemente, toda meta atingida gera estímulos para novos desafios. Feedback das Metas do SGE De forma geral, 71% dos entrevistados concordam que não há feedback das metas estabelecidas pelo Sistema de Gestão Estratégica. Apesar de a empresa de consultoria divulgar assiduamente os resultados das metas visualizadas em gráficos de acompanhamento, os entrevistados parecem entender que o feedback deveria vir dos membros da própria empresa, e não de uma organização externa a ela. Motivação para Implementação do SGE A motivação para implementação do Sistema de Gestão Estratégica é entendida como a resultante do programa de participação nos resultados – PPR. Por isso 76% dos entrevistados concordam de que haja motivação suficiente para implementar o Sistema de Gestão Estratégica . Uma boa parcela da diretoria concorda com que não haja motivação suficiente intrínseca ao Sistema de Gestão Estratégica, isto é , de que o Sistema de Gestão Estratégica esteja contribuindo para a construção de uma cultura motivadora na empresa. Falhas de Concepção do SGE A maioria dos entrevistados, 76% discordam de que o Sistema de Gestão Estratégica não tenha sido bem concebido porque acreditam que o mesmo teve abrangência total. O Sistema de Gestão Estratégica, segundo eles, redireciona a visão de forma sistêmica, possibilitando visualizar as relações de causa e efeito, início, meio e fim e as inter-relações entre recursos captados, obtidos e distribuídos pela empresa. Plano para Implementação para o SGE As respostas da maioria (81%) dos entrevistados nos diversos grupos indicam que existe um plano de implementação para o SGE . Na realidade, não há um plano formal de implementação do SGE na empresa. A consultoria obedece a um fluxo de implementação que está sendo tomado pelos executores como o plano de implementação. Além de não ter sido comunicado formalmente, a aderência ao fluxo é restrita e inconsistente. Falha no Plano de Implementação do SGE Apesar da maioria(57%) dos respondentes achar que o plano de implementação tenha sido bem concebido, na realidade, como não há plano, os respondentes julgaram o fluxo de implementação como uma boa arquitetura de implementação do SGE. É importante notar-se que, no grupo dos gestores, que são na realidade os reais executores do SGE, a maioria acha que há falhas ou que o plano não tenha sido bem concebido. A razão mais provável para este posicionamento advém da prática da execução de um suposto plano (fluxo de implementação) com baixo nível de circunscrição e de definição de tarefas, que mostra claramente falhas na concepção do plano ou suposto plano. Falta de Acompanhamento do SGE
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A grande maioria, 81% dos entrevistados, concordam com que falta acompanhamento, cobrança e/ou controle das tarefas. As respostas parecem ser bastante coerentes com o fato de não haver um plano de implementação formalizado. Neste, a determinação de parâmetros e padrões na definição de metas e o sistema de avaliação desempenho devem ser elementos chaves . Inexistindo o plano fica impraticável o monitoramento de execução das tarefas. Conflito de Poder entre os Grupos A maioria, 66% reconhecem que há conflitos de poder entre grupos na empresa, dificultando a implementação do Sistema de Gestão Estratégica porque a diversificação nas tarefas e responsabilidades departamentais inevitavelmente conduzem a diferenças em poder e influência. Apesar da diretoria estar igualmente dividida, o grupo gestor e os gestores reconhecem a existência clara de conflitos por poder entre grupos. Compreensão do SGE A maioria, 76% concordam com que o SGE não está claro e compreensível suficientemente para uma implementação adequada. Há aqui uma incongruência na interpretação do SGE e parece que a maioria dos respondentes não compreende o SGE como um instrumento sistêmico de integração gerencial. Ao contrário, cada gestor o executa (as metas incorporadas no SGE), de forma compartimentalizada e relativa exclusivamente à sua área, sem se importar com os impactos e responsabilidades da ação sistêmica do SGE. Conflitos de Funções Grande parte dos entrevistados (76%) reconhecem que há conflitos de funções entre os gestores, porque muitos deles estão sobrecarregados de funções, gerando dificuldades para coordenar agendas e reuniões. Os conflitos são exacerbados por causa do baixo nível de comunicação entre os pares quando há desencontros entre as agendas dos executores e as reuniões programadas no processo de implementação do SGE. Conflitos de Cargos e Indivíduos A maioria do entrevistados (57%) concordam com que há conflitos entre cargos e indivíduos para a implementação do SGE. A causa mais evidente é a estrutura familiar típica da empresa, que permite a distribuição de membros das famílias proprietárias e não proprietárias por toda a empresa e em todos os níveis. A análise dos grupos aponta um comportamento igual entre a diretoria e grupo gestor com uma balança entre a percepção da existência e da não existência desses conflitos. A diferença dessa percepção é mais clara somente para os gestores, provavelmente porque lidam com esses conflitos de forma mais específica. Orientação para Implementação do SGE A grande maioria, 71% dos entrevistados concordam com que alguns gestores não estão seguindo as orientações, provavelmente, porque alguns gestores foram convocados a participar do processo de implementação do Sistema de Gestão Estratégica, após algum tempo, e por isso não participaram das etapas de treinamento que já haviam sido dadas para desenvolver as competências necessárias à sua execução.
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Avaliação e Revisão do SGE O SGE utiliza como base de avaliação, os resultados expressos como índices de faturamento. Outros parâmetros de desempenho não são usados limitando e, portanto, inflexibilizando o uso do SGE. Essa é a percepção clara da maioria dos respondestes ao longo dos três grupos entrevistados. Prioridade do SGE A maior parte, 81% dos entrevistados, concordam que o SGE não seja prioritário para alguns gestores. Como não há flexibilização do SGE em relação a parâmetros de avaliação diferentes dos índices de faturamento, fica difícil para os gestores diferenciarem entre as metas do SGE e as metas tradicionais da organização. Como estas últimas já estão cristalizadas nos gestores, as metas do SGE passam a ser de menos importância, porque são de pronto incorporadas pelas metas organizacionais tradicionais e rotinizadas. Comunicação entre os Gestores e Subordinados Como já identificado na questão que explora a existência de conflitos de funções entre os gestores, a comunicação é um mecanismo com muitos problemas na empresa, facilmente identificados pela quase totalidade dos respondentes. Os impactos negativos sobre o processo de implementação do SGE são evidentes. Adequação da Comunicação Em outras questões, os respondentes já identificaram problemas ou deficiências da avaliação de desempenho de indivíduos e grupos. Atribuímos as causas à falta de flexibilidade no fluxo de implementação , por inexistência de um plano formal de implementação do SGE. Aqui se evidencia esta deficiência claramente apontada por 85% dos entrevistados , quando indicam falta de comunicação adequada do desempenho dos executores do SGE. Se não há parâmetros de avaliação do desempenho de indivíduos e grupos, não há como comunicar seu desempenho. Estrutura Organizacional A maioria, 81% discorda de que a estrutura organizacional da empresa desfavoreça a implementação do Sistema de Gestão Estratégica, porque a estrutura da empresa estabelece como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas, distribuídas e coordenadas. Essa estrutura, assim, parece ser apropriada para atingir as metas do Sistema de Gestão Estratégia, com sucesso. Alinhamento entre Lideranças A grosso modo, 71% dos entrevistados concordam que não há alinhamento entre a liderança formal e a liderança informal, relativamente à solução dos problemas de implementação do SGE. O desalinhamento para as questões de implementação advém provavelmente da percepção diferenciada para a solução dos problemas que os líderes informais têm (mais voltados para soluções caseiras dos problemas) em comparação com a percepção dos líderes formais ( soluções técnicas advindas da consultoria). Clima Organizacional
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Grande parte (62%) dos entrevistados discordam que o clima organizacional não seja de incentivo à implementação do Sistema de Gestão Estratégica. Os gestores parecem confiar na proposta do SGE desenvolvida pelos consultores externos e sentem-se motivados positivamente para sua implementação pelos consultores externos. É provável que a motivação, origem do bom clima organizacional decorrente da operacionalização do SGE, advém das novidades e orientação para a mudança embutidas no SGE. Envolvimento dos Gestores As respostas indicam uma divisão na percepção do nível de envolvimento dos executores do SGE. A causa para esta percepção pode estar localizada no entendimento de que o baixo nível de disciplina ou organização para execução das tarefas de rotina dos gestores é visto como pouco comprometimento. Pode ser que alguns gestores não estejam suficientemente comprometidos em função de que, como não participara do treinamento, ainda não internalizaram o processo do Sistema de Gestão Estratégica. Funções dos Gestores A maioria dos entrevistados (52%) concorda que as funções estabelecidas no Sistema de Gestão Estratégica para os gestores em seus papéis de implementadores, não estão muito claras. Estas respostas estão coerentes com a percepção de que o fluxo de implantação do SGE é restrito e inflexível em seus parâmetros de avaliação. Isto obviamente mostra que o SGE não possui definições claras dos papéis dos gestores no processo de implementação. Desenho do Fluxo de Trabalho Se analisarmos as respostas em sua totalidade percebemos que pouco mais de 50% acreditam que o desenho dos fluxos de trabalho seja uma barreira à boa implementação do SGE. A diretoria está absolutamente dividida. O grupo gestor e os gestores são, pressupostamente, os constituintes na empresa que mais sofrem o impacto do desenho dos fluxos de trabalho para alcançar as metas de desempenho do SGE. Ainda assim, há uma nítida divisão de percepção acerca desta questão. O grupo gestor acredita que o desenho dos fluxos de trabalho não seja barreira, ao passo que os gestores, claramente admitem que aí existem problemas, não suportivos para a boa implementação do SGE. 4. CONCLUSÕES Poucos estudos têm se aprofundado na questão do plano de implementação do planejamento estratégico. Normalmente, a questão da implementação do planejamento estratégico permanece embutida como uma rotina no próprio plano. Se este último falha, porém, dificilmente os especialistas se debruçam sobre a parte da implementação para verificar se não houve aí problemas. As causas de falhas do planejamento estratégico, em geral, são atribuídas a problemas com a concepção do plano, com negligência ou falta de apoio da alta administração à causa do plano e não necessariamente a falhas no plano de implementação. Tipicamente notou-se uma divisão de opiniões entre os membros da diretoria, genericamente, em todas as questões. Em menor grau, porém, ainda significativo, o grupo gestor (primeiro escalão após a diretoria executiva) também apresenta-se
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bastante dividido em suas respostas. Os gestores (ou os implementadores), porém, apresentaram maior homogeneidade em suas repostas ao longo do questionário. As principais dificuldades encontradas durante o processo de implementação do SGE, foram apontadas, de forma indireta, pela maioria absoluta dos respondentes, quando as respostas foram analisadas no seu conjunto, envolvendo os três grupos. Quando as respostas foram analisadas por grupo, houve uma grande variação, especialmente entre o grupo gestor e a diretoria. A análise das respostas forneceu-nos as seguintes conclusões das dificuldades de implementação do SGE: 1.- Falta de suporte e envolvimento direto da diretoria com o processo de implementação do Sistema. Ao supostamente, delegar a liderança do processo de implementação do SGE para a empresa de Consultoria, a Diretoria da empresa provocou uma mudança de sustentação no plano, de si para a consultoria externa. Isto fez com que os gestores se sentissem abandonados pela alta administração; 2.- A alta administração (diretoria e grupo gestor) demonstra, como grupo, sofrer conflitos de poder. Isto é prejudicial aos gestores, que passam a se desalinhar entre as lideranças formais e as informais, diminuir a motivação para o processo de implementação do SGE e finalmente diminuir a importância do SGE como instrumento de alavancagem gerencial da empresa como um todo; 3.- Outra conclusão importante é de que, na verdade, há um problema de ordem técnica, não necessariamente processual. O SGE, de fato, não possui um plano para sua implantação, ou seja, uma forma de introdução na rotina da empresa, com especificidades de tarefas claramente formuladas para cada nível e função. O que existe é um fluxograma das atividades a serem desenvolvidas pelos consultores para fornecer suporte aos gestores. Esse fluxograma foi tomado e entendido pelos gestores como plano de implantação. Como não apresenta tarefas específicas, nem tampouco um sistema de avaliação, não há avaliação nem reforço de desempenho de indivíduos e grupos; 4.- As metas do SGE, que constituem os únicos parâmetros de desempenho do sistema, apesar de divulgadas, não são entendidas como metas do planejamento estratégico. Metas de desempenho por resultados já existiam antes do SGE e assim continuam sendo vistas como metas tradicionais e rotineiras da empresa. O SGE, portanto, perde sua força como instrumento de gestão estratégica, por não possuir outros parâmetros (que não resultados financeiros) que possam alterar o comportamento de grupos e indivíduos, no sentido de posicionar estrategicamente a empresa; 5.- Por fim, sob o ponto de vista da estratégia de implementação de Beer e Einstat (2001) a presença dos três assassinos silenciosos na qualidade de direção, equipelíder ineficaz, um estilo gerencial de não-interferência e uma estratégia organizacional obscura, dificulta o conhecimento e a compreensão pelos executores, do SGE. Sob o ponto de vista dos executores da estratégia, a deficiência na comunicação da estratégica está impedindo significativamente a incorporação desta nas rotinas da organização. Finalmente, sob o ponto de vista do processo de implementação, exatamente os três assassinos na direção da Karsten estão impedindo a formação de liderança nos escalões inferiores, isto é, o aparecimento de defensores do plano e das estratégias em ação.
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REFERÊNCIAS ARANTES, N. Sistemas de Gestão Empresarial. São Paulo : Atlas, 1994. BEER, M. e EINSTAT, R.A. The silente Killers of Strategy Implementation and Learning. Cambridge(MA): Sloan Management Review. 2001 BENNETT, Jeffrey W. et al. Um novo modelo para implementar a estratégia. HSM Management. Barueri, v.5, n. 26, p. 16-220, maio/jun., 2001. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte : Fundação Cristiano Otoni, 1992. CERTO, Samuel C. & PETER, Paul J. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. Tradução Flávio Deni Steffen, São Paulo : Makron Books, 1993. CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge (MA): MIT Press, 1962. DAFT, Richard L. Teoria e Projeto das Organizações. 6ª Ed. Rio de Janeiro : Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. FISCHMANN, Adalberto A. & ALMEIDA, Martinho Isnard R. Planejamento estratégico na prática. 2ª Ed. São Paulo : Atlas, 1991. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 1991. RODRIGUES, L. C. Diagrama de estudo de caso. Traduzido e adaptado de GORDON, Judith. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, p. XVIII, 1984. Mimeo. SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Gestão organizacional: estratégia para o desenvolvimento sustentável. Itajaí: Editora da Univali, 2000. TACHIZAWA, Takeshy & REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e desafios. São Paulo : Makron Books, 2000. TAVARES, Mauro Colixta. Planejamento estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial. São Paulo : Harbra, 1991.