Liderar Con Humildad - Jeffrey A. Krames

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Cuando la revista Fortune publicó su lista de los “Mejores líderes del mundo”, en el podio, sorprendentemente, estaba el nuevo Pontífice. Desde su elección como Papa, Bergoglio se hizo dueño de ese título y mucho más. Logró cosas extraordinarias: le devolvió frescura a una institución que estaba envejeciendo, reavivó el catolicismo a nivel mundial y trajo esperanzas de un futuro mejor. ¿Cómo hizo un hombre que pasó su vida trabajando en los barrios pobres, lejos del Vaticano, para lograr esto? La respuesta está en su humildad, y en los principios básicos que nacen de ella. Liderar con humildad explora esos doce principios y muestra cómo los líderes y ejecutivos pueden aplicarlos en sus actividades y organizaciones con resultados igualmente increíbles. Además, se ven casos concretos de las habilidades sin precedentes del Papa Francisco para inspirar al mundo en estos tiempos modernos y de crisis. Este libro revela el poder del método de un hombre sencillo, inteligente y práctico. Ayudará a las personas, sin importar edad, credo o vocación, a conducirse y a conducir equipos con autenticidad, porque el éxito de la gestión nace, sin duda, de un conductor humilde, que lidera con el ejemplo.

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Para mi madre, Trudy Krames (1933–2012); mi padre, Barton “Baruch” Krames; mi extraordinaria esposa, Nancy; y mis maravillosos hijos, Noah Sidney y Joshua Michael. Estas cinco almas han contribuido a que me sienta cada día más cerca del Papa Francisco.

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Prólogo

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ara mí, este no es solo un libro más sobre el liderazgo. Este es un libro profundamente personal. No pertenezco a la grey católica. Ni siquiera soy cristiano. Soy hijo de sobrevivientes del Holocausto: mi padre nació en Polonia y perdió a toda su familia en manos del Tercer Reich. Su historia es tan extraordinaria que ha sido recopilada por la Fundación Shoah de Steven Spielberg, un recordatorio digital creado por el afamado director después de hacer la película “La lista de Schindler”. Mi madre era judía, nacida en Frankfurt. Quedó huérfana cuando fue evacuada junto con miles de pequeños hacia Inglaterra en el Kindertransport, el traslado de niños, que comenzó a fines de 1939. En ninguno de mis libros anteriores mencioné esto. No hubiera sido apropiado ni pertinente. Pero lo hago aquí, en este libro sobre el liderazgo del Papa Francisco porque mi motivación se basa, en gran medida, en mi propia vida como hijo de sobrevivientes del Holocausto. Mis padres pertenecían a familias judías sumamente religiosas, y fueron afectados de manera terrible por la maquinaria asesina de Hitler. Para ellos, la Segunda Guerra Mundial no terminó jamás. Debieron convivir con sus desgarradoras pérdidas, y el recuerdo de las atrocidades inhumanas que presenciaron y de las que fueron víctimas. Se han llevado a cabo innumerables estudios sobre los efectos del Holocausto en las generaciones posteriores a los sobrevivientes. En mi caso, significó el temor a abandonar el pequeño apartamento del Bronx donde crecí. Sentía que no era seguro aventurarme lejos por los posibles peligros desconocidos que se agazapaban puertas afuera. Este recelo lo heredé de mi padre, Baruch Krames, quien no confió en nadie en los dos años que duró su poco probable, aunque finalmente exitosa, huida de los nazis. Durante ese período, vivió como una bestia en los bosques, lo que no le impidió robar comida a los ricos para llevarle a la gente que estaba famélica en el gueto judío. Las cosas que mi padre debió soportar y ver permanecieron con él por el resto de sus días. Fue testigo de cómo mataban a su hermano de un disparo cuando él y sus hermanos mayores corrían escapando de las tropas nazis. En más de una ocasión, debió 6

observar cientos de cadáveres de judíos arrojados, unos encima de otros, en la parte trasera de camiones militares alemanes, apilados como si fueran ladrillos listos para ser enviados a una obra en construcción. Por cierto que no presencié ninguna de esas cosas, pero de todos modos quedaron grabadas en mi mente. Lo que es aún peor, el Baruch adolescente debió elegir, como en la película “La decisión de Sophie”. Debió resolver dejar a su hermano menor en un tren con destino a Auschwitz, mientras él se escabullía por un agujero pequeño que había en el vagón (y ese fue solo uno de los tres trenes de los que, increíblemente, habría de escapar). El Holocausto es un tema para otro libro; sin embargo vale la pena mencionarlo aquí, porque siempre sentí, en lo más profundo de mi ser –aunque, quizá, no de manera consciente–, el dolor de mis padres. Era como haber nacido en una familia de fantasmas: los fantasmas de todos aquellos que mis padres perdieron bajo el régimen. Es por esto que siempre le di especial importancia al respeto y a la dignidad de los demás, y eso es lo que me ha hecho particularmente sensible a aquellos que violentan lo que considero elementos profundos del carácter que me define. ¿Qué tiene que ver todo esto con un libro sobre el liderazgo del Papa Francisco? Poco después de que el humo blanco se disipara sobre el cielo del Vaticano anunciando la elección del nuevo Papa, en marzo de 2013, Francisco emergió como el anti-Hitler. Surgió como alguien que le da enorme preponderancia al respeto, a la dignidad y a las personas en todas sus formas, color y manifestaciones. Él es la contracara de este siglo, la contrapartida del asesino en masa más malévolo del siglo XX. Este fragmento de la homilía más conocida del Papa Francisco resalta ese punto: “Tal como el mandamiento No matarás pone límites claros para salvaguardar el valor de la vida humana, hoy debemos agregar No deberás a una economía de exclusión y desigualdad”. Los números ponen en evidencia las antípodas en que estos dos líderes mundiales están ubicados. La mayoría sabe que Hitler asesinó a más de seis millones de judíos. Lo que tal vez pocos sepan es que en 2013, durante su primer año en Roma, los eventos y las misas del Papa Francisco fueron presenciados por más de seis millones de personas, de las cuales muchas eran recién llegadas, o gente que regresaba a la Iglesia. Son muchos los ejemplos de la increíble humildad y humanidad del Papa Francisco. Antes de ser elevado a Papa, siendo aún el arzobispo Jorge Mario Bergoglio, solía caminar las calles en medio de la noche para asistir a los indigentes. En la actualidad, como Papa, le ha pedido a otro arzobispo que haga lo mismo en su lugar. Antes del cónclave, y de ser elevado a Papa, Bergoglio se hospedó en un modesto 7

hostel de Roma. En su presentación como el nuevo Papa, Francisco no quiso pararse en la plataforma tradicional que habían utilizado sus predecesores desde siempre. Según el Cardenal Timothy Dolan, simplemente dijo: “Me quedaré aquí abajo”. Cuando cumplió setenta y siete años, en diciembre de 2013, el Papa Francisco invitó a cuatro mendigos a celebrar con él. Y no fue para que lo fotografiaran, como suelen hacer los altos funcionarios de gobierno, sino porque esa es la gente con la que él prefiere estar. Durante su primer año como Papa, al igual que mientras estuvo en la Argentina, Francisco demostró una y otra vez ser un hombre de una gran humildad. No debemos, sin embargo, confundir su modo humilde con el de un líder mundano. Como todos los líderes eficaces, lleva una agenda múltiple. Los periodistas, que han cubierto a Bergoglio durante años, lo describen como poco menos que “un animal político”. Es un hombre cuyo gran intelecto a menudo queda opacado por sus actos de humildad. “No era ningún ingenuo” dice Elisabetta Piqué, corresponsal de un periódico argentino en el Vaticano, quien conoce a Bergoglio desde los años noventa y que, en su libro Francisco: Vida y Revolución, cuenta del conflicto de Bergoglio con Roma. “Estaba casi en guerra con ciertos sectores de la Curia romana”, afirma Piqué. Otro periodista utilizó la palabra “implacable” para describir cómo se maneja Francisco. Y el redactor Mark Binelli escribió en la nota de tapa de la revista Rolling Stone: “Bergoglio se ha mostrado como un operador que hace cumplir su mandato con astucia y no duda en recurrir a aquel viejo acero autoritario si es para alcanzar un propósito más elevado”. El Papa Francisco es, sin duda, un hábil operador que ya está purgando la Curia de los dirigentes que considera más apegados a los viejos hábitos, aquellos que pueden interferir con su proyecto de crear una Iglesia más abierta e inclusiva, más concentrada en responder a las necesidades de toda la gente. No es casual que uno de los libros más populares del Papa Francisco, Sobre el Cielo y la Tierra, lo escribiera en conjunto con un conocido rabino de la Argentina, su amigo Abraham Skorka. Tampoco es obra de la casualidad que el libro se promueva haciendo referencia a cómo Bergoglio y Skorka trabajaron durante años “construyendo puentes entre el catolicismo, el judaísmo y el mundo en general”. Por ejemplo, como Papa, Francisco desafía a los ultra-conservadores de la Iglesia a ser ultra-inclusivos con la gente a quien otros Papas no se han molestado en abarcar: le lava los pies a los presos (incluso a dos mujeres, lo que causó no poca controversia entre los mayores de la Iglesia, pues ningún Papa antes había lavado los pies a mujeres); también abraza a un enfermo cubierto de forúnculos a quien pocos de nosotros se atrevería a acercarse ni, mucho menos, abrazar. 8

No debería sorprendernos que el Papa Francisco condene el despilfarro y la ostentación, en especial por parte de miembros del clero, y que respalde este sentimiento con hechos. A fines de 2013, el Papa Francisco suspendió a un obispo alemán porque tuvo el descaro de dilapidar treinta y un millones de euros en la construcción de una lujosa mansión. Se ordenó una investigación para definir el destino del obispo a quien, en los países de habla inglesa, se apodó como el “Obispo fastuoso”. Hacia fines de marzo de 2014, el “fastuoso” obispo alemán fue erradicado permanentemente de su diócesis. El Papa sostiene que no hay lugar en la Iglesia para semejantes derrochadores, en especial cuando hay tanta gente necesitada en el planeta. Esta cita del Papa Francisco, ilustra su visión del mundo: ¿Cómo puede ser que no sea noticia que muere de frío un anciano en situación de calle y que sí lo sea una caída de dos puntos en la Bolsa? Esta frase lo define. Así es él. El Papa Francisco con una sola frase nos muestra dónde el mundo pierde el rumbo, y cómo se han descarrilado los valores. Hasta con la elección de su nombre, que se inspiró en San Francisco de Asís, quiso enviar una señal a la humanidad de que pensaba concentrarse en los pobres, en los más enfermos y más débiles entre nosotros. San Francisco de Asís vivió a principios del siglo XIII y en la actualidad es el santo patrono de los animales y la ecología. A pesar de que su padre era acaudalado, San Francisco renunció a todas sus posesiones, incluidas sus ropas, y se las devolvió a su padre “terrenal”, todo en un esfuerzo por seguir las palabras de Jesús que dijo: “No llevéis oro ni plata ni cobre en vuestras alforjas, ni sandalias ni báculo”. San Francisco aprobaría al contemporáneo Papa Francisco. Sin embargo, la postura del pontífice respecto de los indigentes y la bolsa de valores es una espada de doble filo: además de revelar algo importante sobre él, también pone de manifiesto el desafío gigante que es escribir un libro sobre liderazgo en referencia a esta figura excepcional. Francisco ha sido criticado por sus tendencias anticapitalistas. Pero, aunque pueda parecer pura semántica, no está en contra de la industria. Sí, es un acérrimo crítico de las grandes corporaciones que recogen fortunas en beneficios, mientras suspenden o despiden a miles de trabajadores: “La economía no puede recurrir a remedios que son un veneno nuevo”, escribió Francisco, “como lo es querer incrementar ganancias reduciendo el personal y sumándolo así a las huestes de los excluidos”. ¿Por qué no debemos interpretar la retórica del Papa como opuesta a los negocios? En 9

la misma homilía en que habla de los “excluidos”, habla de la nobleza de los negocios y específicamente de los que apuntan a hacer del mundo un lugar mejor para vivir: “Los negocios son una vocación, y una noble vocación, cuando los que se dedican a ellos se sienten desafiados a darle un mayor sentido a la vida; esto les permite servir al bien común al buscar incrementar las mercaderías de este mundo y hacerlas más accesibles a todos (…). Estoy convencido de esto: los grandes cambios de la historia se lograron cuando la realidad fue observada desde la periferia y no desde el centro”. Así pues, a pesar de los detractores que criticaron las tendencias anti negocios del Papa, se puede decir que esas críticas fueron simplistas o incompletas, y en algunos casos, simplemente erróneas. De todos modos, Francisco es sin duda anti codicia, y más precisamente, anti inequidad. “Es de esta manera que nace una nueva tiranía, invisible y a menudo virtual, que unilateralmente y sin pausa impone sus propias leyes y reglas (…). El afán de poder y de tener no conoce límites. En este sistema, que tiende a devorar todo aquello que se interpone en su ambición de aumentar las ganancias, todo lo que es frágil, como el medio ambiente, se encuentra indefenso frente a un mercado endiosado que se convierte en la única ley”. Es por este afán de posesiones y de poder que el Papa Francisco reprueba a los miembros del clero que conducen automóviles último modelo, y los insta a adquirir autos usados y a donar la diferencia a los niños que pasan hambre y están en situación de calle. El deseo del Papa Francisco de ocuparse de los más necesitados es, con certeza, un objetivo de mérito. Los números acompañan al pontífice. A principios de 2014, Oxfan, la controvertida organización de lucha contra la pobreza, que opera en más de noventa países, reveló algo casi increíble: las ochenta y cinco personas más ricas del mundo tienen más dinero que los 3.500 millones de los más pobres del planeta, juntos. Eso significa que el 1% de los más ricos de todo el mundo, controlan al 46%, casi la mitad, de la riqueza del planeta. Con cifras como estas, ¿quién puede culpar al Papa por pedirle a los más poderosos que den más? Sin embargo, nada de esto disminuye la dificultad de escribir un libro de negocios, auténtico y útil, basado en la figura cuyo objetivo mayor es nivelar el campo del juego económico. Pero este no es simplemente un libro de negocios, es un libro de liderazgo. Y para que no haya confusiones, esta es la definición de liderazgo que utilizo a lo largo de este libro: El liderazgo es la capacidad de enunciar una visión y lograr que otros la concreten. No deja de ser paradójico que esta definición fuera adoptada originalmente por el 10

director de una de las corporaciones más antiguas y poderosas, Jack Welch, CEO de General Electric (nombrado el Director del Siglo por la revista Fortune, y sobre quien escribí varios libros), quien despidió a más de ciento veinticinco mil obreros. Jack Welch y el Papa Francisco, aunque estarían ferozmente opuestos en muchos temas, estarían de acuerdo en muchos de los puntos importantes sobre el liderazgo. Por ejemplo, a Welch le gustaba comparar su corporación de cien mil millones de dólares con la tienda de alimentos de la esquina. Es decir, quería que sus empleados conocieran íntimamente sus productos, y que llegaran a relacionarse con sus clientes en un plano casi personal. El Papa Francisco y Welch estarían también de acuerdo en un principio básico del mundo de los negocios: una de las características sobresalientes de un líder es que lidera con el ejemplo. Es aquí donde el Papa Francisco se destaca. Lleva una vida más sencilla que, tal vez, cualquiera de sus antecesores. Conduce lo que él llama un auto “modesto”, un Ford Focus. Antes de ser Papa, era conocido por trasladarse en transporte público, y se alojaba en un apartamento pequeño en Buenos Aires. Una vez elegido Papa, hizo que quitaran el trono papal del Vaticano y, también prefirió vivir en un apartamento de dos ambientes en lugar de hacerlo en otro mucho más opulento. Francisco vive según valores que coherentemente, colocan a los demás por delante de él, y considera que su papel como líder es el de un servidor. “Nunca olvidemos que el verdadero poder es el servicio”, proclamó el Papa Francisco en su misa inaugural. Antes de continuar, debería señalar que no soy el primer autor en comparar el liderazgo en la Iglesia con el liderazgo en otras instituciones como corporaciones, organizaciones sin fines de lucro o de cualquier otro tipo. Uno de los primeros en hacerlo fue Peter Drucker, “el padre del Management moderno”. En mi opinión, su libro El concepto de la Corporación, escrito en 1946 y basado en el primer estudio a gran escala de una corporación importante (General Motors), es el precursor del libro moderno de negocios, y muchas de las ideas volcadas en él son relevantes todavía en la actualidad. Drucker escribió: “Toda sociedad necesita instituciones que, por su misma naturaleza, no pueden estar relacionadas a objetivos sociales. Esto se cumple, por ejemplo en la familia, que encuentra su propósito en la conservación de la especie, lo cual resulta ser una condición de la sociedad, más que estar condicionada por ella; y lo mismo se cumple con una Iglesia cuyo reino no es de este mundo y que, por lo tanto, trasciende a la sociedad”. Drucker agregó luego algo que pudo haber sido escrito por el Papa Francisco: “Si una institución social opera de modo tal que complica o hace imposible la concreción de propósitos sociales éticos básicos, provocará una severa crisis política…”. Más adelante añade: “…Lo que a menudo se olvida es la igualdad de oportunidades, la dignidad y la 11

función humanas, y la peculiar relación entre ellas”. El Papa Francisco se hace eco de estos sentimientos: “Es imperioso que los gobernantes y los poderes financieros levanten la mirada y amplíen sus perspectivas, que procuren que haya trabajo digno, educación y cuidado de la salud para todos”. Además ha comentado sobre las cambiantes estructuras sociales: “Modificar estructuras sociales sin generar nuevas convicciones y actitudes solo provocará que esas mismas estructuras se transformen, tarde o temprano, en corruptas, opresivas e ineficaces”. En su libro La gestión en tiempos de grandes cambios, Drucker también hace mención a la manera en que se modifican las estructuras: “Es difícil luchar contra eso (las cambiantes tendencias estructurales) a corto plazo, y a largo plazo, es un ejercicio inútil. Cuando una tendencia estructural se agota, o cuando se revierte (…) aquellos que continúan como hasta entonces se enfrentan a la extinción”. En otro pasaje agrega: “El tremendo crecimiento en la capacidad de producir riquezas (…) se ha consumido en mayor esparcimiento, en salud y educación”. Y en este punto, encontramos nuevamente al Papa Francisco: “La renovación de las estructuras que demanda la conversión pastoral puede entenderse desde este punto de vista: como parte de un esfuerzo para que la actividad pastoral común sea más inclusiva y abierta, en todos los niveles”. A comienzos de 2014, Francisco exhortó a los líderes reunidos en Davos, Suiza, a que consideren jugar un papel mayor en el orden mundial: “Les pido se esfuercen para que la humanidad se sirva de la riqueza y no sea gobernada por ella”. Es para destacar que mucho de lo que escribió Drucker esté tan emparentado con las ideas del Papa Francisco. Estos conceptos comparten otras similitudes también y muchas tienen que ver con la humildad de estos hombres: los dos son de perfil bajo y de una gran modestia; ambos vivieron bien pero dentro de sus posibilidades; y los dos son grandes pensadores. Hasta sus estilos de escritura –algo formales– se asemejan. De hecho, habiendo estudiado a la gran mayoría de los CEOs más importantes del siglo XX, no se me ocurre ningún otro líder financiero que escriba tanto sobre la naturaleza global de los negocios y la riqueza, como el Papa Francisco. Es por eso que sus palabras –y sus acciones– tienen tanto peso. Por ejemplo, cuando uno considera la gran recesión de los años 2008 y 2009, contra el telón de fondo de una crisis mundial de inequidad en los ingresos, es difícil discrepar con esto que dijo el Papa: “Algunos todavía defienden las teorías del derrame, que suponen que todo crecimiento económico, favorecido por la libertad de mercado, logra provocar por sí mismo mayor equidad e inclusión social en el mundo”. Francisco podrá referirse a sí mismo como un “pecador” (y lo cito: “…un religioso que se reconoce débil y pecador, no renuncia a dar el testimonio que es llamado a dar; en 12

realidad, lo refuerza y esto es bueno para todos”) pero es, sin discusión, el hombre indicado para el trabajo indicado, en el momento indicado. Y los planetas rara vez se han alineado tan ordenadamente como lo han hecho para esta figura tan modesta como brillante. Una nota sobre las premisas en las que me basé antes de empezar el libro: una es que, a pesar de la predilección del Papa Francisco por luchar contra la desigualdad económica, sus enseñanzas –y lo que es más importante, sus acciones– tienen mucho que ofrecer a cualquiera que aspire a conducir a otros en cualquier organización, más allá de su tamaño, tipo, el entorno o situación. Otro punto clave es el enfoque de este libro. Es evidente que este es un libro sobre el Papa Francisco y no escrito por el Papa Francisco. Me hago responsable de su contenido. Por eso, es importante indicar, desde el principio, que este texto representa mi interpretación de las palabras y las acciones del Papa. Adicionalmente, manifiesto que no soy teólogo ni experto en catolicismo. Soy un experto en Liderazgo pues he entrevistado y estudiado a muchos de los mejores líderes de negocios de las últimas décadas del siglo XX, como así también a varios del siglo actual. Mi visión de Francisco difiere de, por ejemplo, la de un miembro practicante de la Iglesia Católica, o de la de un teólogo; lo miro a través de una lente secular, y es a través de esta lente que puedo discernir los principios de liderazgo que subyacen en la prédica o el accionar de este Papa. Por cierto, me ha asombrado el inesperado rumbo por el que Francisco está conduciendo la religión católica para hacerla más abierta, receptora e incluyente. A modo de ejemplo: a fines de mayo de 2014, el pontífice les dijo a los periodistas que viajaban con él de regreso a Roma, luego de la visita a Medio Oriente, que el celibato no es dogma, “la puerta está siempre abierta”. A lo largo de este libro, leerán sobre muchos temas a los cuales Francisco “les abre la puerta”, incluyendo el divorcio y las uniones civiles de personas del mismo sexo. Esta y otras declaraciones sorprendentes son las que han causado estupor y caos entre los miembros de la extrema derecha de la Iglesia, pero paralelamente, convirtieron al obispo Bergoglio en el Papa Francisco; una transformación colmada de actitudes de gran humildad, dignidad y coraje.

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Introducción

De Bergoglio a Francisco

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esde que una multitud atestara la Plaza de San Pedro el 30 de marzo de 2013 para la asunción de Francisco I, el jesuita argentino ha demostrado ser un Papa como ningún otro. Ha capturado la atención no solo de los católicos practicantes sino también de aquellos católicos alejados de la grey; gente de otras religiones y denominaciones; líderes políticos, la prensa y de tantos otros que se han fascinado con este hombre modesto. Jorge Mario Bergoglio, el primer no-europeo en ser elevado al papado desde el año 741 era, por muchas razones, el candidato menos probable para suceder a Benedicto XVI, y sorprendió a todos aquellos que esperaban que el cónclave eligiera a un italiano, a un norteamericano o a alguien que fuera más manifiestamente conservador. A pesar de ello, la decisión de elevar al Superior Provincial de la Compañía de Jesús en la Argentina, a Obispo de Roma y soberano absoluto de la Ciudad Estado del Vaticano, ha agradado a muchos sectores muy diferentes. De hecho, poco después, la revista Time lo declaró Persona del Año en 2013; una encuesta del ABC/Washington Post, reveló que el “92% de los católicos expresaron una opinión favorable del Papa Francisco, 16% más que lo manifestado en una encuesta realizada ese mismo año sobre el Papa Benedicto”. ¿Qué tiene este líder que ha atraído la atención de tanta gente? Tal vez la humildad que despliega tanto en su modo de vivir como en la manera en que conduce a su rebaño. Quizás es la preocupación genuina que muestra por los demás, más allá de su ubicación en el estrato social. Tal vez es la forma en que abraza la sinceridad y la austeridad en tiempos en que la Iglesia ha sido vapuleada por haber perdido el contacto con sus fieles. Es todo eso y mucho más. Este Papa se muestra como un dirigente que comprende que los líderes conducen a personas, no a instituciones. Lamentablemente, poca gente entiende que este es un entorno cada vez más impersonal y de alta tecnología. Vivimos en una época deteriorada por la falta de conducción. Hoy, pocos líderes pasean por los vestíbulos de nuestras grandes corporaciones dando ejemplos de liderazgo positivo y eficaz. Al contrario que en décadas pasadas, muchos de nosotros no hemos

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podido ver el liderazgo auténtico en acción. Hasta ahora. Podemos apreciar la autenticidad todos los días en el Papa Francisco. Pocos de nosotros tenemos el acceso a un asiento en la primera fila para observar el tipo de liderazgo que ejerce Francisco. Pero para evitar malos entendidos, dejemos algo en claro, el Papa no es perfecto. De manera coherente, se refiere a sí mismo como “un pecador”, y no exige la perfección de nadie. Su frase: “¿Quién soy yo para juzgar?” se ha convertido en sus “cinco palabras” más memorables, lo que refleja algo más que una mera tolerancia hacia creyentes, no creyentes y hasta los más deficientes de nosotros. Sin embargo, el liderazgo no se trata de la perfección, sino de abrazar una nueva visión y conseguir que los demás vivan esa visión. En ese aspecto, el Papa Francisco ha tenido un éxito increíble. Peter Drucker hubiera dicho que este Papa nació para eso, que es un líder nato. A diario, los medios internacionales informan sobre un nuevo hecho de liderazgo del Papa. Ya sea que ha llamado a un joven autor para agradecerle su amable carta –“tan bien escrita”– e intercambiar ideas; o conversar con unas muy sorprendidas monjas en la noche de Año Nuevo, interrumpiendo sus festejos; o bien haciendo subir a un amigo al papamóvil. Con estos gestos, este pío y humilde hombre demuestra este tipo de autenticidad y su manera práctica de encarar las cosas, y puede inspirar al resto de nosotros a ser grandes líderes. Todas estas son noticias valiosas en una era en la que no parece haber líderes confiables en las oficinas gubernamentales, ni en la oficina de la esquina. Es por eso que ha llegado la hora de liderar con humildad, liderar con el ejemplo. Hay mucho que aprender del Papa Francisco, habrá mucho más a medida que su papado se desarrolle. Pero de todos modos, ya se ve como un liderazgo auténtico. Vemos cómo busca formas innovadoras de encontrar el equilibrio, mientras se libera del pasado restrictivo. Vemos cómo hace llamados telefónicos sin previo aviso a sus “empleados”. Vemos cómo envuelve en su abrazo a todas las criaturas de Dios, incluyendo –en especial– a los más mansos y los más débiles, creando un entorno en el que todos puedan prosperar. Vemos cómo escucha y considera las ideas y pesares de los demás, y busca formas de conectar con aquellos que han abandonado la Iglesia. Y podemos observar cómo tiene en cuenta todos los puntos de vista, utilizando el discernimiento y el asesoramiento para tomar las mejores decisiones, en lugar de hacerlo por su cuenta, compulsivamente. El mundo de hoy necesita este tipo de liderazgo, tan indispensable como poco habitual. Un líder nato, el Papa Francisco, ha cautivado a millones alrededor del mundo, incluyéndome a mí. Reconozco que no soy cristiano ni teólogo y, sin embargo, este Papa me ha conmovido más allá de las palabras. Me habla como ninguna otra figura mundial lo ha hecho. En lugar de temerle al cambio, lo ansía. No teme alterar 15

el statu quo. No le teme a la innovación perturbadora. Estas son solo unas pocas de las características de un líder eficaz. Y el Papa Francisco es un gran líder. Un gran líder que es cada día más convincente. Si es demasiado progresista o demasiado conservador, lo decidirán teólogos y analistas políticos y millones de católicos que estarán pendientes de cada uno de sus movimientos en los años venideros. Si es o no un líder eficaz, no está sin embargo, en discusión. El Papa Francisco ha demostrado que no es solo un hombre del pueblo sino un líder entre los líderes. De haber sido un dirigente en el área de los negocios, estaría en el tope de la lista, junto a los que han construido y transformado la organización que encabezaron y/o fundaron. Gente como Bill Gates (Microsoft), Jack Welch (GE), Steve Jobs (Apple), Andy Grove (Intel) y Sam Walton (Walmart). Los aspirantes a dirigentes y los que estudian sobre el liderazgo encontrarán mucho que aprender de este hombre único: lecciones que pueden ser aplicadas en todos los ámbitos, pero especialmente en el área de los negocios y, más específicamente, en el liderazgo.

¿Quién es Jorge Bergoglio? Aunque probablemente él sea el último en considerarse como un líder nato (tal ponderación sería totalmente ajena a un sacerdote que viene de la tradición de San Ignacio), el Papa Francisco, de todos modos, ha llevado una vida destacada por un liderazgo caritativo y efectivo aun cuando el llamado de la Iglesia no fuera su primera vocación. De joven, Jorge Mario Bergoglio (nacido el 17 de diciembre de 1936, en Buenos Aires) consideró la medicina como profesión, y tenía planeado convertirse en técnico farmacéutico o médico. Pero en un día de verano, cuando tenía diecisiete años, Bergoglio se detuvo en una iglesia y entró a confesarse. Ese resultaría ser un punto de inflexión para el adolescente. Quedó tan profundamente conmovido por el sacerdote que lo confesó, que cambió sus planes. No solo por ese día, sino para el resto de su vida. Bergoglio sintió en ese momento que con ese sacerdote, en esa iglesia, Dios lo invitaba a seguirlo. Y así lo hizo. Después de unos años en los que realizó diversos trabajos como peón de maestranza, portero en un club nocturno, técnico químico y profesor de Literatura, entre otros, Bergoglio ingresó al seminario de la Inmaculada Concepción, que es el seminario arquidiocesano de Villa Devoto, en la ciudad de Buenos Aires. En marzo de 1958 entró en el noviciado de la Compañía de Jesús, embarcándose en lo que sería un viaje relativamente largo hacia el sacerdocio: transcurrirían más de once años antes de que Bergoglio fuera ordenado sacerdote. 16

En los años siguientes, el padre Bergoglio estudiaría Filosofía y Teología. Completó su etapa terciaria (un período de estricta disciplina en la orden jesuita) y tomó los votos perpetuos en abril de 1973. Posteriormente, sirvió como Superior Provincial de la Compañía de Jesús en la Argentina, hasta 1979. Desde 1980 a 1986, el padre Bergoglio presidió como rector la Facultad de Filosofía y Teología de San Miguel lo que, esencialmente, lo convertía en director de todos los jesuitas de la Argentina. Cuando el período de seis años llegó a su fin, el sucesor de Bergoglio lo destinó a otro puesto, tal como lo indica la tradición de la Orden. Lo nombró instructor de los aspirantes, en Córdoba. Era una democión, o por lo menos así se vería en su curriculum vitae. Una vez más, Jorge Mario Bergoglio tomó con calma lo que de otro modo hubiera sido una decepción. En lugar de considerar su nuevo puesto como un retroceso, lo tomó como una oportunidad para aprender más sobre sí mismo y su relación con Dios, y aceptó el puesto como una nueva forma de servir a la Iglesia, y no como una democión. Si bien muchos verían este suceso como un traspié profesional, este puesto no lo detuvo hacia Roma. Claro que él no aspiraba al Vaticano, tal aspiración no condice con la orden jesuita y es cierto que el Papa Francisco ha admitido que ser Obispo de Roma no estuvo nunca en sus planes. Como les dijo a unos estudiantes en junio de 2013: “No. No quería ser Papa, ¿de acuerdo?”. No obstante, el destino de Bergoglio era, sin duda, una carrera ascendente. En 1992 fue nombrado Obispo Auxiliar de Buenos Aires. Seis años más tarde se convirtió en Arzobispo de la ciudad de Buenos Aires, donde creó nuevas parroquias y reestructuró las oficinas administrativas. En el 2005 fue electo presidente de la Conferencia Episcopal Argentina; en 2008 fue reelecto por un nuevo período de tres años, y después fue asignado como miembro permanente del órgano rector de la Conferencia. Para entonces, Bergoglio ya tenía más de setenta años; su tarea en la Iglesia había abarcado el final del siglo XX y el principio del siglo XXI. Durante esos años se hizo conocido como un hombre humilde que prefería el transporte público para trasladarse. A menudo se lo veía con las botas cubiertas del polvo y la suciedad de las chacras en las que trabajaba y de las villas donde visitaba tanto a los feligreses como a los que no eran miembros de la Iglesia. Es reconocido como un líder comprometido con la comunicación abierta y directa con gente de todos los estratos, más allá de la religión o inclinación política que profesen. En diciembre de 2011, sin embargo, presentó su renuncia al Papa Benedicto XVI tal como lo manda la ley canóniga que exige que los obispos católicos renuncien a sus puestos cuando cumplen setenta y cinco años. Pero a esto no le seguiría una vida retirada. En marzo de 2013, casi cincuenta y tres años desde el día en que Bergoglio se consagrara como jesuita, fue elegido en el cónclave. Ahora, como el Papa 17

Francisco, conduce a mil doscientos millones de católicos y a una Iglesia sacudida por el conflicto, la controversia y lista para el cambio. Pero sin dudas es una tarea para la que está preparado, como presagiaran sus actos de liderazgo sin precedentes. A fines de mayo de 2014, por ejemplo, en una visita al Cercano Oriente, después de que fracasaran las conversaciones de paz promovidas por los Estados Unidos, el Papa Francisco invitó a los presidentes de Palestina e Israel a ir al Vaticano “para orar”. Ambos líderes aceptaron la invitación. Todavía habrá que esperar para ver si esto logra algo concreto, pero es sin duda uno de los muchos actos de liderazgo sin precedentes que encontrarán a continuación en las doce lecciones de liderazgo del Papa Francisco.

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CAPÍTULO 1

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Liderar con humildad

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n blog reciente, del Harvard Business Review, comentó: “Tenemos cantidades de libros, artículos y estudios que nos advierten sobre los peligros de la arrogancia…”, agregando en otro párrafo: “El atributo de la humildad, sin embargo, parece haber sido algo ignorado en los programas de desarrollo del liderazgo”. Tal vez se deba a que algunos líderes, como esos líderes sui generis e independientes a quienes les incomodan las restricciones, crean que la humildad los constreñirá. Otros pueden sentir que ya son bastante humildes y que no necesitan desarrollar esa virtud. Y muchos otros pueden sentir que la humildad, como la integridad o la fuerza de carácter, no puede ser enseñada ni aprendida. La tienes o no la tienes. Y pueden pensar que leer este libro no le sumaría nada a su “coeficiente de humildad”. El Papa Francisco no estaría de acuerdo con ninguno de ellos. Él cree que la auténtica humildad confiere poder a los líderes como ninguna otra cualidad de liderazgo. “Si podemos desarrollar una actitud verdaderamente humilde, podemos cambiar el mundo”, escribió Bergoglio antes de convertirse en Papa. Y aprovecha todas las ocasiones de demostrar que nunca se puede ser demasiado humilde, y que se puede aprender a ser más humilde. Al hacer esto, ha alterado los estándares con los que medimos a nuestros líderes.

La humildad cambia todo Mucho antes de ser electo, Bergoglio puso la mira en cambiar la cultura del Vaticano, aun sabiendo que eso llevaría años. En Evangelii Gaudium, una de sus homilías más conocidas, el Papa Francisco expone el problema: “En la cultura predominante, el primer lugar está ocupado por lo exterior, lo inmediato, lo visible, lo rápido, lo superficial, lo provisorio. Lo real cede lugar a la apariencia”. En otras palabras, Francisco cree que la sociedad actual le otorga valor desmedido a lo “visible”, lo “inmediato” y lo “superficial”. Por cierto, este no es el mundo que él concibe ni desea. Francisco ha dicho que la humildad y una vida de riquezas materiales no son compatibles. “Debemos ser humildes, pero humildes de verdad, de la cabeza a los pies”. Para lograr el cambio cultural que buscaba, Francisco sabía que debía dar el ejemplo, sin ambigüedades, como un pontífice que privilegia lo verdadero sobre lo ilusorio, que valora 22

lo concreto por sobre el estilo y que prefiere los pobres a los ricos. Un Papa más humilde surgió minutos después de su elección en el cónclave. Un día más tarde, un reportero describió así la elevación de Bergoglio a Papa: “Su humildad ya se está haciendo legendaria. Hasta cuando fue a ser presentado por primera vez, se rehusó a usar la plataforma que lo hubiera puesto por encima de sus cardenales, prefiriendo permanecer a la misma altura que ellos. ‘Me quedaré aquí abajo’, informan que dijo. Después, rompiendo nuevamente con la tradición, pidió a la multitud que rezara por él, antes de impartirles la bendición papal”. En ese pequeño gesto mostró su humildad, y no solo por la humildad misma: quería que el mundo se enterara de que él no percibe su rol como alguien por encima del resto de la humanidad; Francisco cree que ningún ser humano es superior a otro, y eso incluye también a los no creyentes. Un Bergoglio más joven habla de la importancia de creer en la grandeza de todos, y de tratar a todos con respeto y dignidad: “Como soy creyente, sé que estas riquezas son un regalo de Dios. También sé que el otro, el ateo, ignora eso (…). Lo respeto y me muestro como soy. Cuando hay conocimiento, aparecen la estima, el afecto y la amistad… Estoy convencido de que no tengo derecho a emitir juicio sobre la honestidad de esa persona (…). Todos poseen virtudes, cualidades y grandeza propias”. Sus primeros actos como pontífice ofrecen varias e importantes lecciones de liderazgo. En primer lugar, si tienes la fortuna de conducir gente, no usas tu posición por motivos egoístas. Tomas recaudos para no enviar señales a tus colaboradores, trabajadores y colegas de que estás por encima de ellos. Eso puede significar mudarte de tu oficina privada a una compartida y hasta mudarte a un cubículo. Muchos líderes exitosos han hecho eso. Según la revista Forbes, un CEO que prefiere un cubículo a un despacho opulento, da un ejemplo poderoso. Ese gesto dice: “No estoy por encima de ustedes; soy uno de ustedes, me equivoco, me enfado y atravieso por lo mismo que ustedes”. Helen Coster, colaboradora de la revista, explica la estrategia del cubículo citando a April Callis, presidente de una consultora de Management: “Si el objetivo del CEO es hacerle saber a todos que son parte de un equipo, ubicarse en un cubículo es una manera excelente de demostrarlo (…). Te enteras de cosas que no escucharías encerrado en una suite corporativa. Estar en un cubículo te provee de una dosis masiva de realidad”. La ex CEO de eBay, Meg Whitman, ocupaba un pequeño cubículo cuando dirigía la empresa desde la central en San José. También lo hacía Michelle Peluso cuando era directora de Travelocity. El Director Gerente de Zappos, Tony Hsieh, optó por trabajar desde un cubo en la central de la firma en La Vegas, y no un cubo cualquiera, sino uno en el que lo podían ver hasta los visitantes. En la firma Morningstar, de investigación de inversiones, todos los escritorios estaban uno al lado del otro, y el escritorio del director 23

está a lo largo de todos los demás investigadores. Hasta el billonario Michael Bloomberg, ex alcalde de Nueva York, usaba un cubículo cuando estaba en funciones. Hay aún más que pueden hacer los líderes para demostrar humildad auténtica. Por ejemplo, pueden reducir sus propios salarios. Cada vez hay más líderes que perciben un salario de un dólar por año, ya que habitualmente hacen millones con sus opciones de acciones (en especial si la empresa funciona bien). Esto ayuda a enviar un mensaje importante a los empleados: “Si no nos va bien, entonces no merezco un salario abultado”. La lista de líderes que eligieron el salario de un dólar incluye a Larry Ellison de Oracle; a Sergey Brin, Larry Page y a Eric Schmidt de Google; Elon Musk de Tesla; John Mackey de Whole Foods y Mark Zuckerberg de Facebook. Otros son N. R. Narayana Murthy, cofundador del Infosys; Pantas y Sehat Sutardja de Marvell Technology Group y Muhammad Ali Jinnah, que aceptó un sueldo de una rupia como primer Gobernador General de Pakistán (rechazando además, cualquier otro tipo de remuneración). Puedes demostrar humildad, también, utilizando los fondos de la empresa con mayor inteligencia. Si tiendes a gastar una cantidad disparatada de dinero en vacaciones o fiestas para la empresa, simplifícalas, hazlas menos ostentosas y sugiere a tus empleados que elijan una buena causa a la que beneficiar con lo que se ahorra. Del mismo modo, si acostumbras a invitar a una cena de liderazgo todos los meses en un restaurante costoso o en un centro turístico de lujo con ejecutivos, reduce esa práctica y estimula a tus líderes a invitar a eventos menos onerosos, tales como desayunos mensuales con la gente que está más cerca de los clientes. La comunicación directa que resulta de estas reuniones informales puede brindar grandes beneficios que van más allá, pero que incluyen y ayudan a levantar la moral.

Los más humildes se concentran en dar servicio Si no había quedado claro para muchos que el foco de Francisco son los menos afortunados de la sociedad, sus primeros gestos y declaraciones no han sido nada ambiguos. El 19 de marzo de 2013, seis días después de convertirse en Papa, proclamó: Nunca olvidemos que el verdadero poder es el servicio, y que también el Papa, para ejercer el poder, debe entrar cada vez más en ese servicio que tiene su culmen luminoso en la cruz; debe poner sus ojos en el servicio humilde, concreto, rico de fe, de San José y, como él, abrir los brazos para custodiar a todo el pueblo de Dios y acoger con afecto y ternura a toda la humanidad, especialmente a los más pobres, los más débiles, los más pequeños; eso que Mateo describe en el 24

juicio final sobre el amor: al hambriento, al sediento, al forastero, al desnudo, al enfermo, al encarcelado. ¡Solo el que sirve con amor sabe custodiar! En su primer mes como Papa, Francisco se refirió a la necesidad de dar servicio, y declaró que ese imperativo lo incluía también a él. Dijo: “Los cristianos estamos llamados a hacer un enorme trabajo de evangelización hasta en los confines del mundo, en un espíritu de humildad más que con actitud de conquista”. También manifestó: “Predicar el evangelio requiere de humildad, servicio, caridad y amor fraterno. Encarar la evangelización con ánimo imperialista o una actitud de conquista, no funciona”. El Papa como un servidor de la gente que él conduce casi parece una contradicción, pero no lo es para Francisco, y no debería serlo para ningún líder eficaz, si es por ello. Para el pontífice, servir a su gente, servir a toda la gente, es lo que se espera de él, y la manera de acercarse al Altísimo. Bergoglio escribió: “Jesús dice que aquel que gobierna debe ser como un sirviente. Para mí, esa idea es válida para la gente religiosa de cualquier denominación. El verdadero poder en el liderazgo religioso surge del servicio”. Si cambias la visión de tu rol como líder de uno que da órdenes a los miembros de su equipo a uno que sirve a sus empleados, te abres a oportunidades que antes no existían. No es necesario que este cambio sea formal o regimentado. De hecho, Francisco, como otros grandes directores de empresas, nos ha demostrado que hay mayor poder en la informalidad. Para comprobar las oportunidades que la informalidad en acción puede producir, invita a tus empleados a compartir una taza de café en la cafetería de la empresa o en un bar cercano, o a todo el equipo junto, o de a uno por vez (recomiendo que veas primero a todos juntos, y después uno por uno; siempre ir de lo macro a lo micro). Deja en claro que quieres hacer todo lo que esté a tu alcance para ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Y hazles saber que tienes una política de puertas abiertas, todos los días, las veinticuatro horas, y que tienen libertad para entrar a verte en todo momento. Luego bebe tu café y conversa. Un ex director de Fortune 100, se hizo famoso por tener un recipiente con dulces y chocolates en su escritorio para sus empleados, a quienes les decía que podían entrar tantas veces como desearan a servirse cuanto quisieran. Resultó una manera muy eficaz para que se acercaran, lo que permitía iniciar un diálogo más enriquecedor con ellos. Simplemente aprovechaba la oportunidad para preguntarles: “¿Cómo anda todo?”. A menudo eso llevaba a conversaciones mucho más largas que ayudaban al director, tanto como al empleado, a descubrir cosas que hasta entonces ignoraban. A la cabeza de la lista de cosas para hacer del Papa Francisco, figura involucrar a la gente en conversaciones más profundas. Sin embargo, el diálogo ocurre solamente 25

cuando ambas partes están dispuestas a abrirse a conversar y a respetar al otro. En el 2010 Bergoglio dijo: “El diálogo nace de una actitud respetuosa hacia el otro, de la convicción de que la otra persona tiene algo bueno para decir. Presupone que podemos hacer lugar en nuestro corazón para su punto de vista, su opinión y su propuesta. El diálogo implica una recepción cálida y no un rechazo a priori. Para dialogar, debemos aprender a bajar las defensas, a abrir las puertas de nuestro hogar y ofrecer afecto”. Bergoglio, sin embargo, ha sido siempre pragmático y sabe de los obstáculos que impiden una comunicación exitosa. Aquí, detalla toda la negatividad que puede interferir en una comunicación significativa. Cuando leas estas palabras, asegúrate de hacer una nota mental de cuántas de estas barreras hay en tu organización. “Existen muchas barreras que a diario impiden el diálogo: la desinformación, los rumores, los prejuicios, la difamación y la calumnia. Todas estas realidades constituyen una cierta cultura sensacionalista que sofoca cualquier posibilidad de apertura hacia los demás. Así entonces, el diálogo y el encuentro se interrumpen”. Aquí encontrarás algunas ideas que te ayudarán a encaminar tus pasos firmemente por el sendero hacia una mayor humildad: No abuses de tu poder como líder: no puede haber humildad en los líderes que se colocan por encima de aquellos por los que les pagan para servir. Si crees que te puedes aprovechar de tu posición, siéntate con tu jefe o gerente y pregúntale su opinión. Lo más probable es que tu jefe sepa la verdad. Como los directores de un dólar por año de salario, busca tus propios métodos para demostrarle a la gente que trabaja para ti que no solo eres su jefe sino también su colega. Elimina cualquier barrera que te coloque por encima de tus empleados: observa tu oficina. ¿Invita a entrar o es intimidante? ¿A qué distancia está de tus empleados? ¿Permanece cerrada mientras el resto de los despachos están abiertos? ¿Cuántos “filtros” debe pasar alguien para llegar a ella? ¿Usas el baño y la cocina de todos o tienes facilidades privadas? ¿Con cuántos de los empleados que responden directamente a ti en la jerarquía de la empresa te cruzas a diario en el vestíbulo? ¿Con cuántos te gustaría cruzarte? ¿Te saludas con alguno de ellos? Elimina el trono papal figurativo. Todas estas cosas pueden ser corregidas para acercarte más a tu gente. Abstente de las comidas ultra costosas a las que solamente los directores pueden concurrir: en lugar de eso, alienta a tus líderes a que inviten a un desayuno mensual a aquellos empleados directos. Esto redundará en un mejor uso de tu presupuesto y de tu tiempo. Si tienes la costumbre de invitar a reuniones fuera de la oficina solamente a tus gerentes de mayor jerarquía, considera reuniones similares con los gerentes medios y también con aquellos empleados que responden directamente a ellos.

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CAPÍTULO 2

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Huele como tu rebaño

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no de los “franciscanismos” citados más a menudo es “huelan como sus ovejas”, con el que te llama a sumergirte por completo en el grupo que lideras o que deseas conducir con éxito. Como muchos otros, este principio básico de liderazgo tiene sus raíces profundas en la carrera de Francisco. Para comprender su evolución, volvamos a los tiempos en que Bergoglio se hizo conocido como “El Obispo de las villas1”.

El Obispo de las villas Cuando Bergoglio “fue nombrado obispo auxiliar, en la ciudad que lo vio nacer”, explica el talentoso biógrafo de Francisco, Paul Vallely, en su libro Untying the Knots, “comenzó un camino extraordinario que habría de convertir a Jorge Mario Bergoglio en el Obispo de las villas; en un apasionado defensor de los marginados, un inquebrantable entusiasta del diálogo como una vía para construir puentes entre personas de todos los ámbitos y creencias”. Según aquellos que están más cerca de Bergoglio, sus años en las villas fueron decisivos para que se convirtiera en un acérrimo defensor de los menos afortunados. Una de sus prioridades fue promover una mayor participación de la Iglesia en los barrios más pobres y peligrosos de su jurisdicción. Su guerra contra las drogas en las villas más marginales de Buenos Aires nos muestra hasta qué punto fue así. El paco (una presentación de la cocaína de bajo costo, muy peligrosa) era la droga favorita y de altísimo consumo entre los habitantes de las villas. Para combatir este flagelo, varios de los sacerdotes de Bergoglio crearon programas para recuperar a la mayor cantidad de adictos posible. Establecieron el Hogar de Cristo, un centro de rehabilitación y, además, dos chacras o fincas, donde podían trabajar mientras se recuperaban de su dependencia. Dado que casi la mitad de los habitantes de las villas eran menores de dieciséis años, los sacerdotes lanzaron una gran cantidad de programas educativos que les dieran a estos jóvenes la posibilidad de una rehabilitación completa. Incorporaron también a un grupo de boy-scouts a los que llamaron “Los exploradores”. Sin embargo, el curso de acción de mayor éxito resultó ser el programa para aprendices. Ese plan demostró ser una salida de la villa pues los menores podían aprender distintos oficios, ser albañiles electricistas, o 30

hasta obreros metalúrgicos. “De pronto, la parroquia se presentaba como una alternativa al paco”. La misión de Bergoglio en las villas no dejaba de ser riesgosa. El padre Pepe, uno de los más avezados “curas villeros”, fue interceptado y amenazado por un extraño, en plena calle. Sin ambigüedades, le dijo que si no abandonaban la lucha contra la droga, sería liquidado. El padre Pepe llamó de inmediato a Bergoglio y le relató la amenaza, confiándole que temía por su vida. Los dos hombres se reunieron y Bergoglio dijo que si uno de ellos debía morir, prefería que lo mataran a él. Esta declaración, hecha sin bravuconadas ociosas, muestra el compromiso de Bergoglio con su misión, y habla de la convicción que deben tener los líderes hacia sus obligaciones. El escritor Vallely relata los dramáticos hechos posteriores al episodio: “Al día siguiente de que el padre Pepe fuera amenazado, el Arzobispo (Bergoglio) ofició una misa al aire libre en la Plaza de Mayo, el principal punto de reunión de la ciudad (…). Al enterarse, los medios se hicieron presentes. En el sermón, Bergoglio lanzó una valiente denuncia contra los traficantes de drogas y sus amenazas de muerte, y los llamó Mercaderes de las tinieblas. En un gesto de desafío, ascendió al padre Pepe a Vicario de todas las villas (…). Como dice la Biblia, si un pastor es lastimado, el rebaño se dispersará. Bergoglio comprendía esto y la misa fue un gesto de lo más elocuente”. Después de las amenazas y de su respuesta pública, Bergoglio pasó mucho más tiempo en las villas, encontrándose con frecuencia con muchos miembros de la parroquia para darles la bendición, compartir galletas y tomar mate –la infusión preferida de la Argentina–. Bergoglio, a través de hechos, más que palabras, dejó en claro que no se lastimaría a sus sacerdotes (y que si lo hacían, se las tendrían que ver con el obispo, quien una vez fuera portero de un club nocturno). El “Obispo de las villas” hasta se ofreció a dormir en la casa del padre Pepe en la villa miseria como constante recordatorio de que respaldaba su misión de manera contundente. La presencia de Bergoglio se convirtió en algo tan cotidiano que algunos miembros de la parroquia comenzaron a llamarlo “El Chabón” (El Tipo). Paseaba solo por los callejones sin temor y consentía en posar para una foto con cualquiera que se lo pidiera. Esta era la gente con quienes un Bergoglio pre-Francisco, se sentía más a gusto. Hasta lavó los pies de muchachos adictos al paco. Según uno de sus colaboradores, Bergoglio se sentía más cómodo con “aquellos que habían sido desechados en los basurales de la existencia humana”.

Huele como tu rebaño al modo de Francisco 31

¿Qué puedes hacer para sumergirte en las instituciones que conduces o que aspiras a conducir? A principios de 2014, vimos en acción el tipo de liderazgo que ejerce Francisco, en uno de los lugares más inesperados: los vestíbulos del Congreso de los Estados Unidos. Utilizo el término “inesperado” porque en los Estados Unidos y en el mundo, es sabido que su Congreso es una de las instituciones menos populares del país (con solo 10% de aprobación). No obstante, la baja popularidad del Congreso no detuvo al senador estatal Steven Horsford (candidato demócrata a ser reelecto en noviembre de 2014). El congresista sentía que estaba perdiendo contacto con la gente que lo había votado, y decidió que había llegado el momento de dejar el traje y la corbata en casa, y enfrentar un empleo más común, uno como los que podían tener la gente de su distrito. ¿Y qué empresa eligió? Se incorporó a United Parcel Service (UPS) y salió a trabajar con el uniforme completo, de color café de pies a cabeza. En este nuevo si bien corto papel, Horsford trabajó junto a otro empleado, un conductor, que ayudó al congresista a repartir encomiendas en su distrito de Las Vegas. “Soy el senador Horsford, vine a entregarle esta encomienda”, le dijo a un sorprendido cliente. Es importante tener en cuenta el contexto y el zeitgeist que llevaron al congresista a pasar a la “clandestinidad” en su distrito. En esa época, a principios de 2014, había dos debates, relacionados con los salarios y las indemnizaciones, que se discutían en los Estados Unidos y alrededor del mundo. El objetivo de Horsford con este desvío de su trabajo cotidiano era atraer la atención hacia el debate sobre el salario mínimo. Cuando hizo su temporada como repartidor de UPS, el salario mínimo en los Estados Unidos era de 7,25 dólares por hora. Sin embargo, estaba en marcha una campaña para “aumentarle el sueldo a los Estados Unidos” para llevarlo a 10,10 dólares por hora. Los que como Horsford apoyaban el aumento, sostenían que la mayoría de las familias que dependían de un empleo con el salario mínimo tenían dificultades para llevar la comida a sus mesas sin la ayuda del gobierno. Lo que hizo Horsford se asemeja a la mayor prioridad del Papa Francisco: llamar la atención sobre el problema de la extrema desigualdad. Recuerden la increíble estadística que mencionamos en el prólogo: las 85 personas más ricas del planeta controlan la riqueza de la mitad de la población mundial. Lo que significa más riqueza que la de los 3.500 millones de habitantes más pobres de la Tierra. El tema del salario mínimo (y salarios bajos en general) no es solo un desafío para los Estados Unidos, es un asunto global. Y pocos entienden esto mejor que el Papa Francisco. Él sabe que los bajos salarios en muchos países exacerban la debacle de la igualdad de ingresos. 32

En retrospectiva, Horsford podría haber elegido una empresa más apropiada que UPS para su experimento. ¿Por qué? UPS es una de las mejores firmas en términos de compensación. Pagan 12 dólares la hora, que es casi dos más que el mínimo de 10,10 en disputa. Los conductores, en UPS, perciben 32,50 dólares la hora. Así que, mientras el congresista quería resaltar a UPS como un ejemplo brillante de una empresa que paga salarios justos, podría haber hecho una afirmación mucho más significativa si hubiera trabajado en una empresa que paga realmente el salario mínimo, como McDonald’s u otra cadena de comidas rápidas, o algún minorista. Es importante oler como tus ovejas, pero hace una gran diferencia según a cuáles ovejas “hueles”.

Arrancando una página del libro2 de Walmart. Inglaterra El siguiente ejemplo de “rebaño” involucra a Tesco PLC que opera en doce países entre Europa, Norte América y Asia, y es la cadena de supermercados más grande del Reino Unido. Es la segunda empresa del mundo en cuanto a ganancias y la tercera más grande en facturación (Carrefour, de Francia es la segunda). Durante un tiempo considerable, sin embargo, Tesco estuvo considerada una cadena de segunda línea. De hecho, en los años noventa perdió entre 1% y 2% de su facturación por cada año de la década. ¿Cómo lograron los gerentes de Tesco revertir las cosas? Decidieron oler como sus rebaños. Tesco cuenta con un programa extraordinario, que consiste en que todos sus altos funcionarios, y los gerentes de departamentos –como el de distribución– realicen tareas en los puestos más tradicionales de una tienda, durante una semana por año. El programa se llama TWIST Tesco Week in Store Together (traducido libremente: Semana Compartida en la Tienda). Dice Tesco: “TWIST reafirma nuestros valores y apunta a incrementar el intercambio del conocimiento en toda la empresa (…) cubre todos los aspectos de las operaciones de las tiendas como, entre otros, la recepción de envíos, tareas en los depósitos, reposición, las cajas y atención al cliente, y este año, un turno de noche”. TWIST es solo una parte de todo lo que ayudó a Tesco a crecer hasta convertirse en la cadena minorista más grande de Europa. Pero este es el tipo de programas que acerca a los altos ejecutivos de la organización a aquellos que hacen el trabajo real. Y lo que es aún más importante, los acerca a los clientes. Esto, sin duda, se parece mucho a uno de los métodos de liderazgo del Papa Francisco. Michael Trimmer, del Christian Today escribió sobre Francisco, unos seis meses después de que se convirtiera en Papa: “Es difícil prescindir por completo de la pompa y 33

ceremonia al conducir a la Iglesia más grande del mundo, pero como el Papa proviene de los jesuitas, cree firmemente en la importancia de ser un hombre de su pueblo. Después de todo, ¿cómo puede compartir las pasiones y los pesares de sus fieles si no es parte de su mundo de alguna manera?”. Un programa como TWIST es una idea estupenda para lograr que los líderes que están a la cabeza de las jerarquías “compartan las pasiones y los pesares” de la mayoría que forma parte de la organización. Dicho de otra forma, obliga a los gerentes a salir de sus cómodas y elegantes oficinas y meterse en las tiendas donde realmente se siente el pulso vital de la empresa. ¿Qué otros pasos se te ocurren para oler como tu rebaño? Aquí te sugerimos más ideas: Gestionar dando un paseo: el sistema Manage by Walking Around (MBWA) fue popular hace unos años y hoy está haciendo su reaparición. Es con esta técnica que Bill Hewlett y David Packard condujeron su empresa de computación. Steve Jobs, que se hizo famoso con Apple, también vivió bajo este principio e incluyó además a sus clientes en la receta, invitándolos a que dieran su opinión sobre sus nuevos productos. Antes de darte más consejos sobre el MBWA, veamos si naciste para esto o si necesitas un poco de ayuda. Pregúntate lo siguiente: • ¿Sientes que captas el pulso interior de tu departamento? • ¿Sientes que conoces las fortalezas, debilidades y el ánimo prevaleciente de tus colaboradores directos? • ¿Tienes intercambios regulares, no programados e informales con tu gente? Si respondiste que no a por lo menos una de esas preguntas, prueba alguno de estos consejos de Anne Fisher, de Fortune.com y mézclalo con otras ideas extra: Convierte a MBWA en una práctica frecuente y habitual. Considera no utilizar siempre el mismo baño, de ese modo te cruzarás con gente nueva, a cada momento. Nunca lleves a un colaborador o a un séquito contigo; y con el tiempo, asegúrate de que llegas a todos en todos los sectores. Pídele a cada uno una idea genial para mejorar las cosas, y reconoce las que implementes. No critiques; pedir sugerencias es una misión de investigación, así que aprende a callar. Si tu organización no puede implementar un programa completo similar a TWIST, prueba con estas ideas alternativas: estimula a tus líderes a que pasen por lo menos un día haciendo el trabajo de otro. Sigue siendo un método efectivo que les da la oportunidad de entender mejor las necesidades y las preocupaciones de los que están por debajo en la cadena de la organización. Para comprender mejor a tu propio “rebaño”, sácalo de su oficina a un ambiente más social: sé de un ex CEO de Fortune 500 que organizaba barbacoas para sus 34

empleados una vez al año, como mínimo. Si eso no te da resultado, piensa otras ideas para sacar de la oficina a tus colaboradores directos y llevarlos hacia un espacio más social. Por ejemplo, dales una o dos horas libres por mes para compartir una copa fuera de la oficina y en un ambiente más informal.

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Notas 1 N. de la T.: villas o villas miseria son barrios populares, marginales, también conocidos como favelas o poblaciones callampa. 2 N. de la T.: “arrancar la página del libro de…” es una manera de decir: “siguiendo su ejemplo”.

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CAPÍTULO 3

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¿Quién soy yo para juzgar?

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ara el Papa Francisco, las palabras cuentan. Tiene mucho cuidado con cada palabra en sus escritos y homilías. Dice, o hace, muy poco por accidente. Esta es una de las razones por las que muchos católicos estudian todo lo que escribe buscando pistas sobre adónde intenta conducir a la Iglesia Católica.

“¿Quién soy yo para juzgar?” A finales de 2013, el Papa Francisco dio una conferencia de prensa en un vuelo de regreso a Roma desde Río de Janeiro. Un reportero le preguntó por el “lobby gay” de cuya existencia en el Vaticano el Papa había hecho mención. Después de bromear, Francisco se quedó pensando, y dijo que era importante distinguir entre los individuos y los lobbies, más perjudiciales. “Un lobby de codiciosos, de políticos, de masones, tantos otros lobbies”. Luego pronunció la frase que NBC News llamaría la frase más importante del año: “Si alguien es gay y busca a Dios y es de buena voluntad… bueno, ¿quién soy yo para juzgar?”. NBC News se preguntó: “¿Podrán estas cinco palabras cambiar el curso de la Iglesia Católica?”. Profundicemos para descubrir dónde se originó ese sentimiento. En agosto de ese mismo año, el Papa le concedió una entrevista al editor en jefe de La Civiltà Cattolica, el periódico jesuita, en la que explicó por qué sentía que no era su lugar el juzgar a las personas que podían ser diferentes de las demás, especialmente aquellas que pudieran ser rechazadas por la sociedad, por motivos sobre los que no tenían ningún control. El arzobispo Bergoglio dice haber lidiado de esta manera con el espinoso asunto en su país, antes de asumir el papado: “He recibido cartas de personas homosexuales que me dicen que la Iglesia siempre las ha condenado. Pero la Iglesia no quiere hacer eso. En el vuelo de regreso de Río de Janeiro dije que si una persona homosexual tiene buena voluntad y busca a Dios, yo no soy quién para juzgar”.

No juzgues, evalúa En esta declaración, el Papa Francisco nos está diciendo que hay una diferencia sustancial entre “juzgar” y “evaluar” a la gente. Solo un poder mayor que el Papa puede 39

juzgar a una persona. Y jamás se debería emitir un juicio en función del color, religión, ubicación social, orientación sexual, o por cualquier otro motivo, sobre los que no tienen el control de su situación. Sin embargo, evaluar, que tiene que ver más con la toma de decisiones, es algo que hacen los líderes todo el tiempo. Por ejemplo, Francisco evaluó severamente al “Obispo fastuoso” mencionado en el prólogo, y decidió que no era el tipo de líder que encajaba con su visión de una Iglesia focalizada en asistir a los más pobres y menos afortunados de la sociedad. Y sin embargo, Francisco no lo criticó personalmente; su evaluación fue que las elecciones del obispo Franz Peter Tebartz van Elst simplemente no condecían con su visión de la Iglesia Católica. Si lideras, o aspiras a liderar a personas en una organización, debes hacer evaluaciones todos los días. Considera el empleo que tienes en este momento. Antes de decidir si entrabas o no, debiste evaluar a la empresa u organización; la ubicación, la paga y qué oportunidades tendrías de avanzar. Sin embargo, es poco probable que las evaluaciones que hiciste, o que continúas haciendo, sean más importantes que las evaluaciones que haces de la gente. Eso es el mandato del Papa Francisco: primero la gente, después, todo lo demás. Si conduces a personas, debes evaluar a muchas, ya sean jefes, proveedores o clientes. Las evaluaciones más importantes son, de todos modos, las que haces de tus subalternos directos. Ellos cuentan con que harás una evaluación honesta y directa, en forma regular, y no merecen menos que eso. Todos sabemos que existen los análisis de rendimiento, pero los líderes más eficaces no esperan al ritual de un informe anual; en lugar de eso, hacen un hábito de evaluar a la gente y discutir con el individuo a menudo, en situaciones tanto formales como informales. Y es importante, sostiene Francisco, no hacer un monólogo cuando hables con tu gente y tener en cuenta la naturaleza cambiante de nuestra cultura. “El diálogo debe ser serio, sin miedo y sincero”, le dijo Francisco al entrevistador Antonio Spadaro. “Es importante recordar que hoy, el lenguaje de los jóvenes en formación, es diferente que en el pasado”. Y agrega: “Aquellos que trabajan con los jóvenes no pueden simplemente conformarse con decirles cosas ordenadas, estructuradas y como recitadas; esto les entra por un oído y les sale por el otro. Necesitamos un nuevo lenguaje, una nueva manera de decir las cosas”. En su homilía más prominente, Francisco discurre sobre la importancia de escuchar a la gente: “Hoy, más que nunca, necesitamos hombres y mujeres que, sobre las bases de su experiencia acompañando a otros, estén familiarizados con los procesos que demandan prudencia, comprensión, paciencia (…). Debemos practicar el arte de escuchar, que es más que simplemente oír. Escuchar, en la comunicación, es abrir el 40

corazón, y eso es lo que hace posible la proximidad sin la cual el encuentro espiritual genuino no puede producirse. Escuchar nos ayuda a encontrar la palabra y el gesto justos, que demuestran que somos más que meros espectadores. Solo escuchando con compasión y respeto podemos entrar en los caminos del crecimiento verdadero”. El Papa Francisco aprendió temprano a confiar plenamente en la gente, a menos que o hasta que demostraran lo contrario. Aprendió a dar el beneficio de la duda, siempre. “Cuando le confío algo a alguien, confío plenamente en esa persona. Tiene que cometer una equivocación realmente grande para que la reprenda”. Francisco se esfuerza especialmente en hacer sentir a su interlocutor a la misma altura y al mismo nivel. Por ejemplo, los observadores del Papa tomaron nota cuando Francisco recibió a la Confederación Latinoamericana y Caribeña de Religiosos y Religiosas, en el verano europeo de 2013. ¿Se sentó más arriba que estas personas como lo hicieron muchos pontífices antes que él? De acuerdo a dos importantes reporteros, Massimo Franco y Michael Winters, no: “Se sentó con ellos en un círculo, en el mismo tipo de silla que ellos; estaban conversando”. Franco agregó: “Hay una diferencia llamativa entre las fotografías de este encuentro y las imágenes de los obispos de los Estados Unidos en su visita ad limina del año anterior. En aquella visita, el Papa se sentó en su trono, los obispos en sillas en una sola fila, como monaguillos. El Papa leyó sus declaraciones. Los demás escucharon. No hubo conversación”. Otros cuentan que el Papa trata por todos los medios de que la gente se sienta en el mismo plano, y no por debajo de él. Francisco, el Papa, tampoco está por encima de Francisco, el hombre. En una entrevista con un periodista italiano, el pontífice consideró los errores que había cometido antes en su carrera: “Mi manera tajante y mi costumbre de tomar decisiones rápidas me llevó a tener serios problemas y a que se me acusara de ser ultra conservador. Nunca he sido de derecha (…). Era mi manera autoritaria de tomar decisiones la que creaba problemas”. El Papa sostiene, además, que las evaluaciones más importantes se deben hacer consultando a otros, aunque admitió que en el pasado no estuvo a la altura. “No siempre consultaba como hubiera sido necesario. Y eso no era bueno. Mi estilo de gobierno como jesuita tuvo muchos errores, al principio. Esa fue una época difícil para la sociedad (…). Por eso, me encontré Provincial cuando era demasiado joven aún. Tenía solo treinta y seis años. Era una locura. Tenía que lidiar con situaciones difíciles y tomaba decisiones abruptamente y por mi cuenta”. Pero hay mucha evidencia de que ha afilado su juego. En 2013, Francisco seleccionó ocho cardenales que representan a los cinco continentes para formar un panel de consulta sobre temas globales. Para los observadores del Vaticano, esta convocatoria sin precedentes es un verdadero cambio de juego. Si en lugar de ser el Papa Francisco fuera 41

el CEO Francisco, tendría a su Junta de Directores en sus puestos. Para protegerse del aislamiento, el Papa se aseguró de que solamente un cardenal proviniera de Italia. Según el columnista político, Massimo Franco, armar un grupo como ese podía llegar a ser un punto de inflexión para el Vaticano: “Fue un cambio novedoso que alimentó los rumores sobre un nuevo estilo de gobernar, y hasta de un posible futuro colegiado en el cual el poder fuera compartido en las altas esferas de la Santa Sede”.

Qué evaluar Ahora que hemos establecido la importancia de hacer evaluaciones sinceras y frecuentes de tus colaboradores, deberíamos focalizarnos en qué, precisamente, deberíamos evaluar. Muchos líderes se concentran en corregir las debilidades de sus subalternos para lograr su mejor desempeño. Es un error. “En la actualidad, tenemos un gran cuerpo de investigación que nos muestra que la mejor manera de convertirte en un experto es acumular años de experiencia específica y práctica en un campo determinado durante, por lo menos, diez mil horas”, dice Malcolm Gladwell en un estudio muy difundido en su best-seller, Outliers. El autor nos habla de gente y grupos tan diversos como Bill Gates famoso por Microsoft, el gran jugador de fútbol americano Jerry Rice, y Los Beatles. ¿Qué tienen en común? Cada uno le dedicó unas abrumadoras diez mil horas de práctica específica a lo suyo. El modo de mejorar la performance de la gente –si no puedes darles el tiempo para realizar el ideal de Gladwell de diez mil horas– es concentrarte en reforzar sus puntos fuertes. El Papa Francisco ve naturalmente lo mejor de la gente, y pasa por alto sus limitaciones, en particular si esa persona ha pasado por graves privaciones. También nos disuade de volvernos negativos o de dejarnos vencer por el desánimo. “Una de las tentaciones más serias que ahogan el fervor y la audacia es la conciencia de derrota que nos convierte en pesimistas quejosos y desencantados con cara de vinagre. Nadie puede emprender una lucha si de antemano no confía plenamente en el triunfo. El que comienza sin confiar perdió de antemano la mitad de la batalla y entierra sus talentos. Aun con la dolorosa conciencia de las propias fragilidades, hay que seguir adelante sin declararse vencidos”. El énfasis que el Papa Francisco pone en la importancia de tenerse confianza, encaja perfectamente con la creciente teoría sobre el liderazgo basado en el conocimiento de las fortalezas. John H. Zenger y Joseph Folkman, por ejemplo, en su libro El líder extraordinario, identifican los “dieciséis comportamientos (aptitudes) que hacen la diferencia en cómo los líderes son percibidos por los demás”. Las dieciséis aptitudes 42

incluyen puntos como “focalizarse en los resultados”, “establecer objetivos flexibles”, “inspirar y motivar a otros a alcanzar un alto rendimiento” y “abogar por el cambio”. La clave de la exhaustiva investigación realizada por Zenger y Folkman (que se basó en información recopilada de veinte mil líderes) es que es mucho más importante concentrarse en los puntos fuertes que en las flaquezas. Los gerentes cuyas fortalezas pasan inadvertidas quedan en el tercio inferior, por debajo de todos los líderes. Sin embargo, un gerente con un punto fuerte que se notó, como mínimo, subió del tercio más bajo al nivel del 68%. El ranking de otro a quien se le percibieron tres aptitudes de las dieciséis, llegó al nivel del 84%. En otras palabras, concluyó Zenger, es mucho mejor concentrarse en algunos de los puntos fuertes, en lugar de en los dieciséis, y dejar a las flaquezas completamente de lado en la ecuación. Es de absoluta importancia tener en cuenta esto cuando se trata de evaluar gente. En lugar de perder el tiempo buscando lo mediocre, concéntrate en apuntalar las cualidades. El Papa Francisco no es un profesor universitario, pero sabe de la importancia de animar a la gente. “Hay que reconocerse a sí mismo como marcado a fuego por esa misión de iluminar, bendecir, vivificar, levantar, sanar, liberar. Allí aparece la enfermera de alma, el docente de alma, el político de alma, esos que han decidido a fondo ser con los demás y para los demás.” ¿Qué puedes hacer para evaluar mejor y asegurarte de que no estás juzgando a tu gente? Aquí te damos algunas ideas: Siempre recuerda las cinco palabras del Papa Francisco, “¿Quién soy yo para juzgar?”: como líder, debes estar seguro de que has dejado más allá de tu puerta todo tipo de prejuicio que puedas tener por cualquier persona o grupo bajo tu conducción. Tan importante como eso, aun si eres algo escéptico, es que aprendas a confiar en tu gente, salvo que te den motivos para no hacerlo. El verdadero diálogo es una conversación de ida y vuelta: cuando hables con tu gente, recuerda que escuchar es tan importante –si no más– que hablar. Habla todo el tiempo y no harás más que confirmar tus prejuicios y preconceptos. Escucha y tendrás nuevas perspectivas, además de enterarte de las metas de tus colaboradores directos, sus anhelos y fortalezas. Si involucras a tu equipo en un diálogo verdadero, podrás asistirlos en mejorar su trabajo, lo que, en última instancia te hará a ti un mejor gerente. Concéntrate en los puntos fuertes: con cada uno de tus colaboradores, comienza con una hoja en blanco. Haz una lista de sus fortalezas para asegurarte que toda tu gente está en el puesto correcto. No asumas que porque alguien ha estado en un puesto durante años, pertenece allí. Dales también la posibilidad de desarrollar sus puntos fuertes. Si quieren tomar una clase que interfiere con su horario de trabajo, dales horario flexible si 43

es posible. Permíteles aprovechar oportunidades dentro de la empresa cuando coincidan con sus puntos fuertes.

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CAPÍTULO 4

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No cambies, reinventa

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L

os observadores casuales del Papa Francisco pueden imaginar que se despierta cada día con una idea fabulosa para una igualmente extraordinaria declaración. A modo de ejemplo, en la primera semana de marzo de 2014, a pocos días de cumplirse su primer año como pontífice, Francisco no eludió una sola pregunta sobre la unión civil de personas del mismo sexo. En una entrevista con Ferruccio de Bortoli, del periódico Corriere della Sera, Francisco dijo que los estados buscan “regularizar distintas situaciones de convivencia” para asegurarles protección médica y otros beneficios económicos. También declaró, “tenemos que ver todos los casos y evaluarlos en su diversidad”. Abrirle la puerta a posibles uniones civiles del mismo sexo era impensable en la Iglesia Católica anterior a Francisco. Unos quince días antes de esa entrevista, el Papa Francisco consideró el tema del divorcio. Es sabido que el divorcio jamás había sido aprobado por la Iglesia Católica. Sin embargo, solo porque algo es inaceptable para la Iglesia, no le impide al Papa hacer su trabajo como servidor de su pueblo. Radio Vaticano resumió la manera del Papa de encarar este tema. “El Papa Francisco celebró la misa (…) esta mañana. En declaraciones posteriores (…) el Santo Padre hizo hincapié en las bondades del matrimonio y advirtió que la Iglesia debe acompañar -no condenar- a aquellos que sufrieron el fracaso de su vida matrimonial. Explicó que Cristo es el novio de la Iglesia y por lo tanto, no puedes comprender a una sin el otro”. Casi dos meses más tarde, en abril de 2014, hizo algo que sorprendió al mundo y subrayó su permanente atención al tema del divorcio y la Comunión. En septiembre de 2013, el Papa había recibido la carta de una mujer llamada Jacqueline Sabetta Lisbona, preguntándole si podía tomar la comunión pese a que su esposo era divorciado. El marido relata que el Papa la llamó para discutir el tema de la comunión en relación con las leyes del Vaticano. Según se ha informado, el Papa Francisco le dijo a la señora Lisbona –oriunda de la Argentina, como él– que podía tomar el sacramento de la comunión aunque su esposo fuera divorciado y vuelto a casar. Si es cierto, esto señalaría un cambio enorme en la tradición vaticana. Dejemos en claro que fue el marido de la señora Lisbona el que transmitió el contenido potencialmente explosivo de la conversación (y quien luego se presentara en entrevistas de televisión dando detalles). Si 47

bien el Vaticano reconoce que hubo una llamada, no estaba dispuesto a hablar del asunto ni a revelar qué había ocurrido en la charla. Una vez más, vemos el modo astuto e inteligente de Francisco para introducir una medida inclusiva sin, necesariamente, hablar de un cambio definitivo en la doctrina de la Iglesia. Antes, en febrero de 2014, Francisco encabezó una reunión de dos días con cardenales de todo el mundo para discutir la postura de la Iglesia ante las cambiantes situaciones familiares, tan complejas, como el divorcio, el control de la natalidad y el matrimonio gay. El pontífice número 266 dijo a los cardenales presentes que el Catolicismo debe ser un cuerpo más hospitalario, con un punto de vista más “pastoral” y una manera de encarar que sea “inteligente, valiente y plena de amor”, en lugar de quedarse estancado en una especie de ideología anticuada y abstracta. Estos cambios potenciales en asuntos como las uniones civiles y el divorcio serían monumentales. Durante miles de años al que se divorciara se le negaba el acceso a lo más sagrado de la misa católica: la Comunión (si bien esto no se cumplía estrictamente en todos lados).Y, aunque el Papa Francisco no se estaba pronunciando en ningún cambio oficial de doctrina del Vaticano en cuanto al asunto de los matrimonios del mismo sexo, por lo menos dejaba abierta una puerta para que se discutiera el tema. Sin embargo, para aquellos observadores realmente cercanos al Papa, estos explosivos cambios potenciales no deberían sorprender. Desde que respondiera: “¿Quién soy yo para juzgar?”, cuando le preguntaron por el matrimonio gay, debería haber sido evidente que este Papa, humilde como es, tiene grandes ambiciones cuando se trata de reinventar a la Iglesia Católica. No se sabe si sus pares se dieron cuenta de la magnitud de estas ambiciones y, claramente, no era el favorito de los cardenales en el cónclave de 2013. Estoy persuadido, sin embargo, de que los cardenales buscaban un cambio auténtico al elegir a Bergoglio.

La decisión de Bergoglio: el cónclave de 2005 Volvamos el reloj atrás, hasta 2005, para comprender mejor las ambiciones de Bergoglio. Sus acciones nos hablan de que prefiere mantener un perfil bajo. A pesar de sus logros, a muchos de su entorno no les parecía lo suficientemente ambicioso como para llegar a ser la cabeza de una de las instituciones más grandes del mundo. Pero, hasta los más cercanos a Bergoglio no podían saber qué pensaba; se había convertido en alguien demasiado humilde como para llevar sus ambiciones a flor de piel. Más allá de sus intenciones, el cónclave de 2005 (en el que se eligió a Joseph Ratzinger para el papado) revela mucho sobre el carácter de Jorge Mario Bergoglio.Entre los que 48

formaban parte, había cuatro candidatos posibles que los 115 electores tenían en mente. Bergoglio y Ratzinger estaban entre esos cuatro. Bergoglio, sin embargo, tenía una desventaja: había sido acusado de estar involucrado en el secuestro de dos sacerdotes jesuitas, durante la dictadura que siguió al golpe de estado que derrocó al gobierno argentino en 1976. Habían sido separados de la Orden por desobediencia y poco después, fueron secuestrados y torturados por los escuadrones de la muerte. Bergoglio abogó para que los liberaran, pero hasta el día de hoy se lamenta por no haber hecho más. Quizás es por esto que el Papa se define como un “pecador” siempre en busca del perdón de Dios. Como sea, este escándalo llevó a que durante el cónclave de 2005, circulara el expediente “Paren a Bergoglio”. Después del cónclave, el padre Francisco Jalics, el sacerdote que sobrevivió, declaró que Bergoglio no había tenido nada que ver, aunque hay algunos que dudan y creen que Bergoglio los entregó a los militares. Según el biógrafo de Francisco, Paul Vallely, a pesar de semejante obstáculo, Bergoglio salió segundo en las tres primeras votaciones. En la segunda, mientras Ratzinger recibió 65 de los 115 posibles votos, el favor hacia Bergoglio había aumentado 300%, alcanzando 35 votos. En la tercera ronda, fueron 40 los votos a su favor, el máximo que un latinoamericano recibiera jamás, y lo suficiente para trabar a Ratzinger, si lo hubiera querido. Sin embargo, después del sufragio, tuvo en cuenta las opciones. Sabía que, según la regla de los dos tercios, después de un tiempo determinado, la necesidad de una mayoría de dos tercios se reduciría a una mayoría simple, por cuanto los que apoyaban a Ratzinger solo debían esperar hasta esa instancia. Bergoglio decidió no comprometer la reputación de la Iglesia por sus ambiciones personales. Temía que una votación que se alargara sin ganador durante días diera la impresión de que había desarmonía y enfrentamientos dentro del cónclave. Bergoglio comenzó entonces una tranquila campaña, no por él, sino por Ratzinger. En otras palabras, por la única persona que hizo campaña en 2005 fue por Ratzinger. Ningún cardenal informó de un solo acto de auto promoción por parte del cardenal argentino. Si quería ser pontífice, no se lo dijo a ninguno de sus amigos o pares. Tal vez supuso que la Iglesia no estaba lista para la transformación que él sentía que era necesaria. Quizá no se sentía merecedor de la Santa Sede (se definió como “un pecador a quien Dios, en su misericordia, ha elegido amar”). Hay otro punto más importante, que ha recibido poca o ninguna atención en referencia al cónclave de 2005: Bergoglio, en ese entonces, tenía casi setenta años. No tenía manera de saber que más tarde Ratzinger habría de abdicar. Esto hacía que esa fuera su última oportunidad de convertirse en Papa. Aun así, puso la imagen de la Iglesia por delante de sus objetivos personales. Este acto de generosa humildad nos permite observar más de 49

cerca la entrega y la autenticidad del hombre que sería Papa ocho años más tarde.

Eligiendo un reformador explosivo: el cónclave de 2013 Después de la renuncia sin precedentes de Benedicto XVI como el Papa número 265, quedó claro que había divisiones entre los cardenales que habrían de elegir al próximo Papa. Un grupo quería que se mantuvieran las costumbres de la Curia y que se protegieran los principios de la Iglesia Católica, prefiriendo a alguien que “no agitara las aguas”. Sin embargo, otros sentían profundamente que la Iglesia necesitaba un reformador inquebrantable, alguien que hiciera que la gente se olvidara de los escándalos que plagaron los ocho años del papado de Benedicto XVI, alguien que no solo cambiara las anticuadas tradiciones del pasado, sino que además –y lo más importante– forjara un camino nuevo, más significativo y hacia el futuro, para la Iglesia Católica. “En los días finales, cuando las congregaciones pasaron a ser cónclave, las discusiones mudaron”, le dijo el Cardenal Cormac Murphy O’Connor al biógrafo del Papa Francisco, Paul Vallely, “de solo la necesidad de un buen gobierno a la necesidad de un Papa de raíces profundas en el Evangelio y un estilo nuevo en la Iglesia y de papado”. Los cardenales no tenían un candidato definido, pero los medios sí: el cardenal Angelo Scola, de Milán. El Corriere della Sera, audazmente anunció que el cardenal Scola contaba con 50 votos al entrar al cónclave, ¡solo 22 menos de los necesarios para ganar el papado! Durante el cónclave, cada cardenal tenía cinco minutos para dirigirse a los demás. Sin embargo, el discurso del Cardenal Scola despertó poco entusiasmo, y no causó gran impresión. De la breve presentación (tres minutos y medio) que sí tomaron nota los cardenales y que se convirtió en el comentario del cónclave fue, por supuesto, la de Jorge Mario Bergoglio, en italiano. Dijo: “El único propósito de la Iglesia es salir de sí misma y darle al mundo la buena noticia de Jesucristo, ir a las periferias, no solo las geográficas, sino también las existenciales: las del pecado, el dolor, la injusticia, las de la ignorancia y la indiferencia religiosa”. Agregó luego: “Pero la Iglesia se ha encerrado en sí misma (…). Se ha vuelto autorreferencial y eso la enfermó (…). Sufre de una especie de narcisismo teológico. Una Iglesia autorreferencial pretende a Jesucristo dentro de sí y no lo deja salir (…). Es decir, hay dos imágenes de Iglesia, la que evangeliza y sale de sí misma, y la Iglesia mundana que vive en sí, de sí y para sí. El próximo Papa debería ser alguien que ayude a la Iglesia a salir hacia las periferias existenciales, que la ayude a ser la madre fecunda que vive de la dulce y reconfortante alegría de evangelizar”. Este breve discurso no solo fue bien recibido sino que cautivó los corazones y las 50

mentes de los otros. El que se entusiasmó con las palabras de Bergoglio fue el Cardenal Christoph Schönborn, que le susurró al cardenal a su lado: “¡Es lo que necesitamos!”. El cardenal Murphy O’Connor, coincidió con el cardenal Schönborn: “Bergoglio fue el primero en no ser introspectivo sobre los problemas de la Iglesia, sino abierto. Varios cardenales que compartieron la frase después, estuvieron de acuerdo que con esa frase, fue más espiritual y teológico. Habló con el corazón. Fue muy sencillo, muy espiritual y tocó en la urgente necesidad de una renovación”.

Reforma, renovación y reinvención Ahora sabemos que el discurso de Bergoglio era una señal de lo que vendría. Era sutil pero también tenía autoridad. Era el Bergoglio de siempre, hablando la verdad al tiempo que mantenía su humildad. Se necesitarían cinco votaciones para elegir a Bergoglio en ese cónclave de 2013. Cuando los cardenales votaron por quinta y última vez, dicen que a Bergoglio se lo veía serio y anonadado. Como si supiera lo que estaba por suceder y sintiera el peso del mundo sobre sus hombros. Cuando se contaron los votos y se vio que el cardenal Jorge Bergoglio había excedido los 77 necesarios (obtuvo 90), los cardenales rompieron en un aplauso en la silenciosa Capilla Sixtina. Había un Papa nuevo, uno con gran cantidad de ideas para reinventar la Iglesia Católica. Llegó, por fin, el momento de que Bergoglio aceptara oficialmente el papado para el que había sido electo. El decano le hizo la pregunta de rigor a Jorge Mario Bergoglio: “Acceptance electionem de te canonice factam in Summum Pontificem?” (“¿Aceptas tu elección canónica como Sumo Pontífice?”). La respuesta tradicional ha sido, durante siglos, “Accepto”. Bergoglio, dijo: “Soy un gran pecador. Confiando en la misericordia y en la paciencia y en el sufrimiento de Dios, acepto”. Aun en ese momento, en el pináculo de su vida y su carrera, Bergoglio no pudo simplemente dejar de lado sus pecados. Su humildad no se lo permitía. El biógrafo de Francisco relata lo que siguió. El cardenal asistente, le hizo la última pregunta: “¿Quo nomine vis vocari?” (“¿Qué nombre tomas?”) Al oír el nombre, los cardenales aclamaron. Pero ningún Papa había elegido el nombre Francisco antes. Hubo algunas cejas levantadas. Más de unos pocos se habrán preguntado en qué se habían metido. Massimo Franco, del Corriere della Sera, resumió más tarde al nuevo pontífice reformador: “Francisco, el primer Papa jesuita, representa una potencial revolución. Fue 51

elegido como reformador de la Curia, para resolver los escándalos y como el director de una verdadera globalización del Vaticano”.

Reinventa tu organización Si tu organización necesita una reinvención al estilo Francisco, ¿qué pasos puedes tomar para revertir las cosas? Siempre empieza con la gente y con la estructura. ¿Tienes la gente indicada y en los puestos indicados? ¿La estructura de tu organización maximiza la productividad, o hay espacios para mejorar? Si eres un líder que contrata a otros líderes, considera contratar a uno de afuera. Alguien que no esté empantanado en años de errores pasados de tu organización. Que no tenga la mentalidad de compartimentos estancos (mentalidad de silo) ni esté envuelto en las internas de oficina. Francisco fue el primer Papa jesuita y el primer sudamericano, y cuando lo eligieron se lo consideraba “de afuera”, ajeno a los modos del Vaticano. A continuación encontrarás algunas ideas que puedes implementar para transformar tu organización: Mantiene relevante tu organización: ya sea que fabriques mercaderías o proveas servicios, tu empresa debe tener relevancia en el mundo de hoy. Desarrollaremos este tema más adelante, mientras tanto recuerda el espíritu renovador de Francisco al ser electo. Solo porque tu empresa ha hecho algo de una manera durante años, no significa que eso funcione hoy. Ten en cuenta el beneficio mayor: Bergoglio se hizo a un lado en la carrera por el papado en 2005 e hizo campaña por Ratzinger porque sentía que una elección alargada daría una imagen negativa de la Iglesia Católica, en general. Para que tu organización dé lo mejor, debes tener gente dispuesta a hacer lo que sea mejor para todos y no solo cuidarse a sí mismos. Puedes identificar a los que piensan solo en sí mismos en tu empresa, porque habitualmente, se aferran a los silos o a los grupos que han creado para aislarse de los cambios. Aunque estas personas cumplan con su trabajo, son perjudiciales a la cultura general. Despide a cualquiera que en tu organización no viva de acuerdo a los valores que hayas establecido. Esta recomendación proviene del mundo de las corporaciones, donde algunos de los líderes más exitosos de las últimas tres décadas han implementado esta premisa cuando han percibido esto en alguien. Haz eficiente tu oficina: en la mayoría de las empresas y otras organizaciones, la gente hace las cosas de cierta manera simplemente porque así las han hecho durante años. Puede que haya llegado el momento de encarar una reinvención de los procesos de tu empresa. Por ejemplo, digamos que tus órdenes de compra requieren de cinco firmas antes de salir hacia el proveedor; esa puede ser la señal de una densa burocracia. 52

Pregúntate, consulta con tu equipo y analiza el razonamiento que dio origen a eso para ver si sigue siendo válido. Del mismo modo, revisa todos tus procesos para asegurarte que la burocracia no esté ahogando a tu organización. Es posible que debas considerar mudarte a una oficina sin papeles para eliminar aún más la procesos innecesarios.

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CAPÍTULO 5

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Que la inclusión sea tu prioridad absoluta

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esde sus primeros días como Papa, la prioridad absoluta de Francisco ha sido hacer una Iglesia más inclusiva. Es su meta desde sus días como “Obispo de las villas”. Los que lo conocen más han dicho que cambió durante esos años en que paseaba por los callejones de esos barrios, tomando mate con los pobres y ocupándose de su rebaño. Convirtió en sus seres más allegados a aquellos ignorados, no solo por la sociedad en general sino por los altos funcionarios, cada vez más opulentos, de la Iglesia Católica. La cruzada por la inclusión ha sido uno de los factores más importantes para hacerlo tan popular. La inclusión fue el meollo de la mayoría de sus decisiones clave durante el primer año como cabeza de la Iglesia. Mientras desestima que se lo describa como un pontífice “superhéroe”, no se puede ignorar el modo en que ha afectado a los 1.200 millones de católicos que conduce (sin mencionar la admiración que ha despertado en millones de otros). Puede que no sea un “superhéroe”, pero es el único en la historia en canonizar a dos Papas en el mismo día: Juan XXIII y Juan Pablo II, a fines de abril de 2014. Expertos han celebrado este hecho ya que ambos Papas representaban un “equilibrio”, la izquierda y la derecha de la Iglesia. Pero, en general, las decenas de millones que observaron esta breve ceremonia en sus televisores estaban emocionados, y qué decir de los cientos de miles que llegaron a la Plaza San Pedro en Roma para presenciarla. Cuando hubo completado la canonización, Francisco se trepó a su papamóvil para poder ver y tocar a las multitudes que se habían reunido para esa histórica ceremonia. Sin embargo, esa fue una sola acción. No explica cómo el Papa Francisco motivó a millones a regresar a la Iglesia, sino cómo lo ha hecho, que es más pertinente en cualquier debate sobre la inclusión.

No dejes a nadie afuera Algunos observadores de este Papa pueden creer que hay un orden aleatorio o arbitrario en sus pronunciamientos. Una semana habla de no juzgar a los miembros gay de la Iglesia; la siguiente se refiere a una postura más blanda con respecto al divorcio. Aunque es posible que sea así, me atrevo a afirmar que Francisco trabaja de un modo mucho más metódico y sistemático. Sea como fuera, ha demostrado una gran habilidad para 56

conducir y reformar simultáneamente, mientras se abre camino y navega a través de una de las más grandes y más insulares organizaciones del mundo. Francisco ha podido ejecutar con maestría su agenda de la reinvención. Hace cambios con total conocimiento de que hay sectores dentro de la Iglesia que consideran que ha ido demasiado lejos, demasiado pronto, en cuestiones sociales como las que hemos visto en este y en capítulos anteriores (como las uniones civiles y el divorcio). Seis meses después de convertirse en Papa, Francisco dijo sin rodeos, que no veía una Iglesia solo para los más puros; la veía como un “hogar para todos”; y que no debería ser una “pequeña capilla dedicada a la doctrina, la ortodoxia y a una acotada agenda limitada a enseñanzas morales”. Su objetivo es ambicioso: no dejes a nadie afuera.

“La primera reforma debe ser la actitud” En agosto de 2013, el Papa le concedió una entrevista a Antonio Spadaro, un periodista local que escribe regularmente para periódicos jesuitas y católicos. En esta entrevista reveladora, Francisco dice que “la primera reforma debe ser la actitud”. Y explica: “Los ministros del Evangelio deben ser capaces de llevar calor al corazón de la gente, de caminar con ellos en la noche oscura, de dialogar con ellos y descender a la noche de su gente, a su oscuridad, pero sin perderse. El pueblo de Dios quiere pastores, no clérigos que actúen como burócratas o funcionarios públicos. Los obispos, en particular, deben poder sostener los movimientos de Dios entre su gente, con paciencia, para que nadie quede afuera. Pero también deben poder acompañar al rebaño que tiene el talento de encontrar nuevos senderos”. Detengámonos en este sentimiento para echar luz sobre las intenciones de Francisco. Primero, habla de la importancia de que los líderes de la Iglesia se ocupen de los más desamparados, especialmente cuando se han extraviado, están sumergidos en la pobreza o han caído en tiempos difíciles. El clero debe estar allí, más allá de lo mala que sea su situación, y ayudarlos a soportar la carga (es decir, “caminar con ellos a través de la noche oscura”). Francisco entonces plantea uno de sus temas clave: el diálogo (“que sepan cómo dialogar y descender a la noche de su gente, a su oscuridad”). A menudo discurre sobre la importancia del diálogo en sus escritos, homilías y en otros trabajos. Siente que pocas cosas son tan importantes como que el clero aprenda a interactuar con los diferentes grupos, en especial con los más jóvenes. Aun antes de ser Papa, dijo: “El diálogo debe dar la bienvenida y no condenar a priori. Para dialogar, hay que bajar las defensas, abrir las puertas de su casa y brindar calidez”. Sostiene, sin embargo, que hay muchos factores que interfieren en una comunicación 57

efectiva entre el pastor y los fieles: “Hay muchas barreras en la vida cotidiana que impiden el diálogo: la desinformación, las murmuraciones, los prejuicios, la difamación y la calumnia. Todo esto se convierte en una especie de sensacionalismo cultural que ahoga cualquier posibilidad de apertura hacia los demás. Y así, el diálogo y el encuentro fracasan”. El énfasis en el diálogo se enlaza nuevamente con la inclusión. No se puede llegar a los católicos desatendidos sin un clero que pueda comunicarse con ellos desde la empatía. Algo que Francisco comprende por su propia experiencia. Luego se refiere a lo que la gente necesita –y a lo que no necesita– de los ministros de su iglesia (ver: “El pueblo de Dios quiere pastores, no clérigos que actúen como burócratas o funcionarios públicos”). Aquí les dice a los miembros del clero: la gente primero, después el papelerío. Esta es una forma simplificada de decir que, sin importar tu nivel en la jerarquía de la Iglesia, siempre hay más que puedes hacer para asistir y reconfortar a la gente que lo necesita, en lugar de dedicarte a ser un administrativo más o un burócrata. La siguiente anécdota subraya su sentimiento “la gente primero”. No hacía mucho que era Papa cuando le explicó a uno de sus arzobispos lo que esperaba de él: “No te quedarás detrás de un escritorio firmando pergaminos. Ahora te quiero entre la gente. En Buenos Aires, a menudo salía de noche a buscar a los pobres. Ya no puedo hacerlo. Me es difícil dejar el Vaticano. Tú lo harás por mí”. Que un Papa relativamente nuevo, le diga a un arzobispo que su máxima prioridad es salir de noche a buscar a los pobres y ayudarlos a que tengan comida, techo y puedan ponerse nuevamente de pie, no debe tener precedentes en el Vaticano. Donde muchos esperan que el trabajo de arzobispo sea administrar a los clérigos que están por debajo de él, Francisco quiere que los de mayor rango tengan contacto directo y de alto impacto con su grey. En la entrevista también se refirió, directamente, al tema de la inclusión (ver: “Los obispos, en particular, deben poder sostener con paciencia los movimientos de Dios entre su gente para que nadie quede afuera”). “No dejar a nadie afuera” es, por supuesto, la esencia de Francisco. Muchos, en distintas áreas de la vida, como los políticos, hablan de no dejar a nadie afuera (recordemos el notable programa educacional “Ningún niño afuera” de George W. Bush), pero pocos lo sienten. Esa es la diferencia entre Francisco y muchos otros líderes en nuestra sociedad. Los dirigentes en los gobiernos y en los negocios a menudo dicen cosas porque saben que es lo que muchos grupos quieren escuchar. Pero cuando Francisco dice algo, habla desde la verdad de su propia experiencia, y no opera apelando a las minorías influyentes sino potenciando a la gente a la que él sirve.

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Ve tras los de afuera En esa misma entrevista con el periodista Antonio Spadaro, el pontífice explica por qué es tan importante buscar y ayudar a todos, y no solamente a los que han vivido bajo la estricta doctrina de la Iglesia. “En lugar de darles la bienvenida y recibir a todos dejando las puertas abiertas del templo, tratemos de ser una Iglesia que busca nuevos caminos y que puede salir de sí misma e ir hacia aquellos que no van a misa, tras los que la abandonaron, o que son distintos. Los que se van, a veces, lo hacen por motivos que si se comprenden apropiadamente y se evalúan, pueden atraerlos a volver. Pero eso requiere audacia y coraje”. Una vez más, Francisco expresa sus prioridades, mientras les pide a otros miembros de la Iglesia que sigan su ejemplo. En la cita anterior, es evidente que el Papa quiere que el clero haga un esfuerzo adicional para ayudar a la gente, especialmente para traerla de regreso a la Iglesia. “Puedo ver claramente que hoy, lo que más necesita la Iglesia es la capacidad de cicatrizar las heridas y encender el calor en los corazones de los fieles; necesita cercanía, proximidad”, dice Francisco. “Heridos” es otro término que utiliza con asiduidad. Siente que los pobres, los sometidos y los marginales caminan con sus heridas abiertas, aunque son sus almas tanto como sus cuerpos, las que desesperadamente necesitan atención. Y es allí donde entra el pastor. Para ser verdaderamente incluyente, el pastor debe atender a las necesidades de los menos afortunados y trasladarse a donde ellos viven.

Incluye a los demás en la toma de decisiones Además de hacer a la Iglesia más incluyente, Francisco hizo algo sin precedentes al incluir a otros en el proceso de la toma de decisiones. Como se mencionó en el capítulo 3, formó un grupo de ocho cardenales para asesorarlo en temas globales y se aseguró de que no fueran de los que dicen lo que él quiere oír. Lo último que el pontífice quiere es un grupo de hombres que digan que sí a todo. Por eso escogió a ocho cardenales bien distintos entre sí, y de diferentes regiones. Siete del “Grupo de los ocho” o del “Vaticano 8” (V 8), no provienen de Italia. Muchos vieron la creación de un consejo internacional de consulta como una maniobra audaz, pero también hubo una cuota importante de escépticos. Según Massimo Franco, el periodista italiano: “Fue una táctica novedosa que alimentó los rumores de un nuevo estilo de gobierno, y hasta de un futuro colegiado en que el poder sería compartido en la cúpula misma de la Santa Sede”. Eso está por verse. Como repetidamente señala el padre Federico Lombardi, el vocero del Vaticano: “Es el Papa quien decide. Los ocho 59

cardenales solo lo asesoran”. Esta lección de incluir y consultar con otros tiene muchas aplicaciones en el mundo de los negocios y de la sociedad. Los mejores líderes, que he estudiado a lo largo de los años, siempre han contado con un círculo interno de gente que ofició de caja de resonancia en infinidad de temas. Colin Powell, general del ejército de los Estados Unidos y ex Secretario de Estado, habló de lo solitaria que es la cima de cualquier organización. Por eso es tan importante que te rodees de gente que no tema decirte la verdad, y en especial, que tenga la capacidad y la experiencia para proponer nuevas ideas, de esas que, quizá, no se te ocurran en soledad. Estas son algunas ideas que pueden hacerte a ti y a tu organización, más incluyentes: No dejes a nadie en el banco de suplentes: como resultado de la economía todavía en vías de recuperación, la mayoría de las corporaciones y otras organizaciones han aprendido a hacer más, con menos gente. Debido a la debacle financiera, las cifras del desempleo han aumentado en casi todo el mundo, en especial en Europa, en países como Grecia, Italia y España, donde alcanzan un astronómico 25%. Esta cifra se duplica en los grupos más jóvenes. Hoy las empresas tienen mucho menos personal que una década atrás. Como consecuencia, debes asegurarte de que cada persona por la que respondes en tu organización sea de alto rendimiento. Para lograrlo, tu gente debe contar con toda la información posible. Por ejemplo en el mundo editorial, conozco varias empresas que incluyen a los asistentes en todas las reuniones. Esto tiene múltiples ventajas: primero, hace que todos se sientan parte, lo que levanta la moral. Al mismo tiempo, ayuda a los asistentes a interiorizarse más con el negocio editorial, lo que dará como resultado que, al menos algunos de ellos, sean promovidos más adelante. Por último, los líderes de estas organizaciones tienen acceso a puntos de vista que no tendrían en una reunión solo de gerentes, a puertas cerradas. Los CEOs y otros altos directivos, deben llegar hasta los miembros de menor nivel en la jerarquía de la organización. De este modo, las estrategias que surjan de las reuniones de directorio no quedarán divorciadas del trabajo en el showroom. Arma tu propio panel de toma de decisiones: ¿por qué solo los CEOs tienen que tener una junta de directores? Si eres un líder, podrías usar el mejor consejo de un grupo lo más diverso posible. Ya sea que establezcas este grupo formal, o informalmente, la clave es facultar a la gente para que diga lo que piensa cuando se lo requieras. Reúne al plantel regularmente, y siempre presenta con anticipación una agenda de temas clave para que tus “consultores” tengan tiempo de considerarlos. Seguidamente y para que no pases por alto ningún tema importante, pídeles que cada uno aporte dos o tres puntos que en su opinión, necesitan tu atención. De esta manera, implementas la comunicación de ida y 60

vuelta. Por último, sigue el ejemplo de Francisco: mantén a los obsecuentes fuera de tu panel y no temas reemplazar a alguna de estas personas en su momento, si lo consideras necesario. Considera una reunión anual o una convención con tus clientes y proveedores: he podido observar a ciertas empresas y organizaciones que hicieron esto con gran éxito. Tus clientes y tus proveedores son dos grupos clave y fundamentales en tu negocio. Estudia diferentes opciones donde reunir a ambos grupos o uno por vez. Puede ser algo tan sencillo como un almuerzo para tus clientes más importantes, o puede ser una convención de dos días para proveedores y clientes, juntos. Si optas por lo último, asegúrate de tener un grupo sólido de gente para llevar a cabo el evento. Enfatiza la productividad por sobre los beneficios adicionales; la reunión debería ser placentera, pero tu prioridad es lograr una mayor conexión con tus asociados, clientes y proveedores. La logística, la agenda y cosas por el estilo llevan tiempo, así que asegúrate de que tú y tus colaboradores disponen de tiempo suficiente para que el evento funcione tan fluidamente como sea posible.

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CAPÍTULO 6

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Evita la insularidad

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ste capítulo enfoca la inclusión desde un ángulo diferente. Una institución que está abierta a gente de todos los estratos de la sociedad, y que se extiende a ayudar a todos, sin importar su condición ni dónde se encuentren, no puede ser insular. A lo largo de los años, la palabra insular ha sido utilizada para referirse a muchas grandes instituciones, por razones obvias. En el caso de la Iglesia Católica, porque durante siglos su doctrina religiosa no se ha modificado de manera significativa, y muchos se han basado en esto para acusarla de estar alejada de la realidad. Si bien el Concilio Vaticano II dio grandes pasos para hacer la misa más atractiva, al abandonar el latín en la liturgia y poner el altar de cara a la feligresía, en realidad no ha habido cambios fundamentales en los valores que la convertirían en una Iglesia más accesible a los de afuera. Pero, además de la Iglesia Católica, hay muchas organizaciones y multinacionales de peso que también pueden ser etiquetadas de insulares. Bergoglio escribió mucho sobre este concepto, aunque no usara específicamente la palabra insularidad. Antes de embarcarnos en el enfoque de Francisco, observemos algo que está muy emparentado con la insularidad y que ha sido denominado como el síndrome “NIH”. Según los autores de libros de gestión y administración, Nicholas Webb y Chris Thoen, el NIH (de las siglas en inglés: Not Invented Here, o traducido libremente, “no se inventó aquí”, o “no lo inventamos nosotros”), se define así: El NIH es la filosofía de culturas sociales, corporativas o institucionales, que evitan adquirir o utilizar productos, investigaciones, estándares o conocimiento, debido a sus orígenes y costos externos. Las razones por las que no desean hacer uso del trabajo de otros varían, pero incluyen el temor a no entender, a una falta de voluntad en apreciar el trabajo ajeno, o de formar parte de una más amplia “turf-war”, o guerra territorial. Para decirlo más sucintamente, las organizaciones e instituciones NIH, casi siempre tienen esto en común: la arrogancia que implica una mentalidad cerrada y una actitud, en consecuencia, que dice: “Tenemos todas las respuestas”. O, alternativamente, “Si no lo inventamos nosotros, entonces ni vale la pena considerarlo”. Una multinacional muy asociada con el NIH es General Electric, la última de las 64

empresas en pie de las que formaban parte del Dow original (creado por Charles Dow en 1896). Durante años, GE estuvo a la cabeza del ranking de la revista Fortune, como una de las más admiradas del mundo; en años recientes, sin embargo, la firma perdió parte de su brillo por varios motivos, entre los que figuran una sacudida en los mercados que envió sus acciones en caída libre hasta bajar los seis dólares, durante la crisis financiera de 2008/9. De todos modos, en los años sesenta y setenta, General Electric aparecía en todos los libros de texto y publicaciones de las mejores escuelas de negocios. Esto se debía a que este modelo de organización se basaba en docenas de “unidades estratégicas de negocios”; y se consideraba a esta compañía como la mejor administrada del mundo. Tanta atención terminó por tener un efecto negativo en la empresa. Y todo lo que se escribió sobre ella la llevó a ser una corporación contaminada de NIH (para muchos, GE inventó el NIH). “Somos General Electric; no necesitamos ayuda de nadie”, pensaban muchos ejecutivos y gerentes de esa firma. Como resultado, en los años setenta, la empresa quedó casi sepultada en una maraña de burocracia; era un conglomerado, una colección de negocios que nada tenían que ver entre sí. Se había convertido en una organización insular. (Fue solo cuando promovieron a Jack Welch, el hombre que más tarde fuera nombrado Director del Año por la revista Fortune, que la empresa logró deshacerse de la mentalidad NIH y recuperar su brillo del pasado).

El diálogo es la clave para derribar muros Una manera de asegurarte de no contagiarte del síndrome NIH es consultar e intercambiar ideas con una gran variedad de personas, en especial con aquellas que tienen una visión diferente de la tuya. Deberías hablar con gente de dentro y fuera de tu organización, e idealmente, de otras partes del país y del mundo. Como señalamos en el capítulo 5, Francisco estableció un cuerpo de consulta de ocho cardenales provenientes de todo el orbe, el denominado grupo V-8. El haber constituido este grupo demuestra que él comprende, de manera intuitiva, la importancia del aporte de diversas voces. Pero establecer un consejo de consulta que se reúne varias veces al año es solo una parte de la solución. Otro aspecto clave, para evitar el NIH y el aislamiento, es involucrar en el diálogo a gente de todos los credos, religiones y ámbitos, tal como lo planteamos en el capítulo 1. Pocos líderes han escrito tanto sobre la importancia del diálogo como Bergoglio (y no soy el único autor que se ha percatado de ello). La periodista Annemarie C. Mayer resume, en un artículo para un importante periódico internacional cristiano, el camino de 65

Francisco con respecto al diálogo: Con el Papa Francisco parece haberse iniciado una nueva fase del diálogo. Ya tenía considerable experiencia en el diálogo con judíos y musulmanes. En 2011, junto con el Rabino Abraham Skorka, rector del Seminario Rabínico Latinoamericano de Buenos Aires, escribió y publicó el libro Sobre el cielo y la tierra, título que también podría interpretarse como “para todos en el universo”. Los coautores demuestran qué significa para ellos el diálogo interreligioso. El objetivo de todas las partes involucradas es aprender los unos de los otros. Bergoglio ha explicado que el diálogo verdadero puede darse solo cuando cada una de las partes respeta a la otra persona y se acerca con la actitud de que él o ella tienen algo importante y pertinente que decir, y con la intención de escuchar más que de hablar. Las raíces fundacionales de Francisco se basan en el respeto, la dignidad y la humildad; antes que uno, los demás, y Dios.

Conduce como un auténtico profeta Tres años antes de convertirse en el Papa Francisco, Bergoglio escribió extensamente sobre la importancia de trabajar con otros para alcanzar metas significativas. Él estaba plenamente convencido de que solo los más narcisistas de nosotros creen que tienen todas las respuestas. Explica Bergoglio: “Cuando alguien es autosuficiente, cuando cree tener las respuestas a todas las preguntas, entonces sabemos que Dios no está con él. La autosuficiencia es evidente en cada falso profeta, en los equivocados líderes que utilizan la religión para su propio ego”. Pero Bergoglio no se detiene aquí. Como el versado teólogo que es, busca en el Antiguo Testamento para explicar por qué deberíamos “conducir como Moisés”: Los grandes líderes del pueblo de Dios fueron hombres que dejaban espacio a la duda. Si volvemos a Moisés, vemos que es el más humilde en la Tierra. Ante Dios, nadie fue tan humilde, y aquel que quiera liderar al pueblo de Dios debe darle su espacio a Dios; debe entonces encogerse y recogerse en sí mismo con la duda, en la experiencia interior de la oscuridad, en el no saber qué hacer, en todo lo que finalmente es muy purificador. El mal líder es aquel que tiene seguridad en sí mismo y es obcecado. Una de las características de un mal líder es ser excesivamente normativo como resultado de su extrema confianza en sí mismo. Este sentimiento es altamente contradictorio. ¿Cuántas veces hemos escuchado, en la 66

sociedad actual, lo importante que es confiar en el triunfo? Estoy seguro de que no hubo un entrenador de fútbol o básquet que en el entretiempo le dijera a su equipo “salgan a jugar acuciados por la duda”. Pero eso es lo que nos dice Bergoglio aquí. No es porque quiera que su rebaño no alcance sus metas y sueños, sino porque es a través de la duda, y de los tiempo difíciles (“la experiencia interior de la oscuridad”) que creces como ser humano y como líder. Estar sumido en la duda no solo es aceptable, te hace un líder más puro, más humilde, uno que puede buscar ayuda cuando más la necesita. Este es el corazón de Francisco a la vista de todos. Y Bergoglio sostiene que no necesitas ser un cristiano practicante, ni siquiera creer en Dios para ser extraordinario. “Conozco a más agnósticos que ateos; los primeros tienen menos certezas, los segundos están más convencidos. Estamos hechos a la imagen de Dios, tanto si somos creyentes como si no. Por eso cada uno de nosotros tiene una serie de virtudes, cualidades y grandeza que le son propias. Si tiene vileza, como yo, podemos compartirla para ayudarnos mutuamente a superarla”.

Bergoglio por Bergoglio Es difícil imaginar que un Papa pueda estar “sumido en la duda”, o “experimentar la oscuridad”. No obstante, este pontífice, una y otra vez, nos muestra su lado humano y vulnerable. Instantes después de ser electo Papa, hizo varias cosas sin precedente. Aparte de los gestos que ya hemos mencionado en este libro, en los momentos previos a asomarse ante las decenas de miles de fieles reunidos para saludar al nuevo Papa en la Plaza San Pedro, sorprendió a los que lo rodeaban con un inusual pedido. Francisco describe el pedido que hizo en ese momento: “Y ahora quisiera bendecirlos, pero antes quiero pedirles un favor. Antes de que el Obispo bendiga a su gente, les pido que recen a Dios para que me bendiga a mí: pido la plegaria de la gente pidiendo la bendición para su Obispo. Oremos en silencio su oración por mí (…). Ahora les daré la bendición a ustedes y a todo el mundo, para todos los hombres y mujeres de buena voluntad”. Qué raro es que un líder, especialmente el líder de mil doscientos millones de personas, y de una de las instituciones más antiguas del mundo, les pida a los demás que recen por él. Pero Francisco no titubeó ni por un instante. Algunos podrán argumentar que su acción mostraba debilidad y vulnerabilidad. Sin embargo, en el paradigma de Francisco, al desplegar su vulnerabilidad y dudas, estaba viviendo de acuerdo a su manera de comprender la humildad frente al pueblo de Dios. El amigo y coautor del libro que mencionamos, Del cielo y de la tierra, el rabino 67

Abraham Skorka, comparte los sentimientos del Papa en cuanto a qué hace que un líder sea eficaz. “Un líder religioso soberbio y falto de humildad, que habla con arrogancia y absolutismo, no es un buen líder religioso. Un líder arrogante que no sabe relacionarse con la gente y que constantemente dice yo, no debería ser un líder religioso”. ¿Qué otros pasos deberías tomar para defenderte del aislamiento? Considera estas posibles acciones: Elimina la insularidad dentro de tu organización: esta es una premisa de suma importancia. Ya es bastante nocivo replegarse en sí mismo e ignorar qué está sucediendo en el mundo exterior y en los mercados en los que opera tu empresa. Puede ser aún peor si, en el interior de tu organización, hay tal aislamiento que tu propia gente no sepa siquiera qué están haciendo sus colegas del mismo piso. Todos hemos escuchado de episodios de fricción y guerras territoriales entre distintos departamentos dentro de una organización, como entre ventas y marketing, o marketing y producción. En los últimos años, a estas divisiones replegadas en sí mismas, se las ha denominado silos. Para ayudar a prevenir el pensamiento y las actitudes silo en tu empresa, organiza almuerzos informales para reunir a dos o más departamentos. Recuerda, la llave es juntar a toda tu gente en la misma página, para que lean la misma “partitura”. Tu mejor chance de eliminar el aislamiento interno está en facilitarles una mayor comprensión de cómo contribuyen sus colegas a la organización. Para eliminar el NIH, promueve que tanto tus gerentes como empleados encuentren una mejor solución: en muchas organizaciones, los trabajadores se enteran de que el competidor X hace las cosas mucho mejor que ellos. Mientras que de ninguna manera estoy sugiriendo que se roben los secretos empresarios, puedes pedir a tu gente que supere las mejores prácticas. Por ejemplo, veamos cómo a partir del lanzamiento del iPhone, los Smartphone viraron casi exclusivamente a los modelos de pantalla táctil. Con la red y otras tecnologías disponibles en la actualidad es mucho más fácil descubrir qué están haciendo tus rivales y cómo lo están haciendo. Francisco dijo: “… aquellos que se obstinan en recuperar un pasado que ya no existe (…) mantienen una visión estática y auto-referente de las cosas”. No quieras ir hacia atrás en busca de ideas que funcionaron para tu empresa en el pasado. El mundo de hoy cambia a tal velocidad que ahora debes mirar al futuro para encontrar las soluciones. Invita a un líder de la competencia o de una industria relacionada, a hablar con tu gente: esto hubiera sido una premisa impensable dos décadas atrás. Pero, en la actualidad, muchas empresas comparten sus mejores prácticas con otras. Si estás en una posición como para invitar al CEO de un competidor no demasiado directo, hazlo. Y ofrécele la misma oportunidad en retribución.

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CAPÍTULO 7

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Prefiere el pragmatismo a la ideología

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sta lección de liderazgo puede ser la más contradictoria de todas, en especial cuando estamos hablando del Papa, pero es la fuerza consistente detrás del afán inclusivo de Francisco. En todos sus escritos y en sus charlas, el Papa llama a otros líderes a estudiar cada tema en forma individual y a considerarlo en base a sus méritos. En el periódico El jesuita lo citan diciendo: “No tengo todas las respuestas; ni siquiera tengo todas las preguntas, y siempre aparecen nuevas preguntas. Pero las respuestas deben pensarse en función de las distintas situaciones, y también debes esperarlas…”. Francisco insta a sus líderes a hacer lo que sea necesario (dentro de los límites de la ética) para ayudar de una persona por vez. Y si, al hacerlo, el líder debe meterse en el barro, ya sea metafórica como literalmente, tanto mejor. En 2010, Bergoglio relató la siguiente anécdota: “Estoy convencido de que debemos ensuciarnos las manos. Hoy en día, los sacerdotes no usan más sotana. Pero un sacerdote recién ordenado lo hacía, y otros lo criticaban. Así que consultó con uno más sabio: ¿Qué tiene de malo que use sotana?. El problema no es que uses sotana o no, sino si te arremangas cuando tienes que trabajar para el bien de los demás”. Más tarde, Francisco, en su homilía más frecuentemente citada, se dirigió a la Iglesia en conjunto: “Reitero aquí (…) lo que les he dicho a menudo a sacerdotes y laicos en Buenos Aires: prefiero una Iglesia golpeada, dolorida y sucia porque ha salido a las calles, que a una Iglesia que está enferma de confinamiento por aferrarse a su propia seguridad. No quiero una Iglesia preocupada por ser el centro y que termine atrapada en una telaraña de obsesiones y procedimientos”.

El Papa pragmático Este Papa ve las cosas tal cual son y no como le gustaría que fueran. Como debatimos en el capítulo anterior, el pontífice ha tomado varias medidas para defenderse del aislamiento. Parte de ese esfuerzo incluye un reconocimiento de que el mundo no solo está cambiando, sino que está cambiando demasiado deprisa para que una institución, inmensa como la Iglesia Católica, pueda seguirle el ritmo. De todos modos, la Iglesia y sus líderes deben hacer todo lo posible para cambiar con él; es inaceptable forzar 72

estándares milenarios sobre un mundo que está en un estado de metamorfosis cada vez mayor. Aun antes de convertirse en pontífice, Bergoglio reconocía los límites de la Iglesia Católica para responder a un mundo nuevo: “Admito que es difícil seguirle el ritmo a la velocidad que suceden los cambios en la sociedad, pero los líderes puros, aquellos que buscan la voz de Dios, deben dedicar tiempo a encontrar las respuestas. No obstante, está el riesgo de confundirse con otros intereses, como los económicos, culturales y geopolíticos. Es importante saber diferenciar”. Francisco no solo es pragmático, también es realista. Ni las ideas más elevadas ni los ideales bien intencionados brindarán prosperidad si desafían a la realidad. El Papa Francisco no quiere modificar los valores fundamentales de la Iglesia; simplemente quiere actualizar su sistema operativo para que sea compatible con las redes mundiales en permanente evolución. Como pontífice, Francisco se refirió a este tema del cambio. “Si el cristiano (…) quiere todo claro y seguro, entonces, no encontrará nada. La tradición y el recuerdo del pasado deben ayudarnos a tener el coraje de abrir nuevas áreas”. “El coraje para abrir nuevas áreas” suena muy simple, pero hay muchas organizaciones que fracasan porque sus líderes se quedan atrapados en el pasado, aferrados a métodos antiguos que solían funcionar; temerosos de enfrentar el futuro y así, incapaces de desarrollar una visión estratégica novedosa para sus empresas. Eso les pasó a algunas corporaciones que alguna vez estuvieron entre las más exitosas del mundo. En su libro Solo los paranoides sobreviven, Andy Grove, el legendario cofundador y ex CEO de Intel, describe algo llamado el SIP (por las siglas en inglés de Strategic Inflection Point o Punto Estratégico de Inflexión). Un SIP es una “fuerza de diez veces”, es decir, un cambio o una “tecnología disruptiva” diez veces más poderosa que cualquier cambio que la precediera. Para Intel, su SIP fue la competencia de los chips de memoria japoneses, más baratos y poderosos y que, como resultado, destrozaron su mercado de base a mediados de los ochenta. Recién cuando Grove se percató de que Intel debía abandonar su producto de base y proponer algo nuevo (como los microprocesadores) pudo la empresa ponerse en vías de convertirse en la primera en su mercado, nuevamente. De todos modos, hay que tener en cuenta que la transición de Intel no fue fácil. Hubo que despedir a un tercio del personal, y la reinvención de la empresa no se produjo de la noche a la mañana. Para Disney, el SIP fue la muerte de su fundador en 1966. La empresa quedó al borde de la clausura porque los que quedaron a cargo temían intentar cosas nuevas y sometían cada decisión a esta pregunta: “¿Qué haría Walt?”. Fue necesario un nuevo CEO, Michael Eisner, alguien de afuera, proveniente de Paramount, para reinventar la casa que 73

Walt había construido. En la actualidad, hay muchas compañías que se enfrentan a un posible cierre porque los equipos de administración de mayor antigüedad suponen que los productos que los han catapultado a un éxito impresionante, seguirán haciéndolo. Uno de los casos más notables es BlackBerry. El que fuera el rey de los aparatos móviles, con su hoy famosos (o tal vez infames) teclados, fue aplastado no hace mucho por empresas como Apple y Samsung, gracias a sus Smartphone. Al contrario que para Disney e Intel, para BlackBerry será casi imposible recuperar su lugar de liderazgo en el mercado. De hecho, la batalla más grande en este momento no es trepar de regreso al número uno, sino poder subsistir. Si en BlackBerry no se ponen pragmáticos, cambian y vuelven a ser relevantes otra vez, es poco probable que tengan éxito.

Un pragmático en la frontera Como líder de la Iglesia Católica, Francisco muestra su pragmatismo de muchas maneras. Comprende y reconoce que el mundo es un lugar inmenso y diverso, y que el SIP de la iglesia son muchas culturas cuya definición de la “nueva normalidad” está rápidamente evolucionando en su definición, desde los matrimonios y uniones no tradicionales hasta el rol cada vez mayor de la tecnología en la vida cotidiana, y el énfasis creciente en temas ecológicos. Y sabe que si ha de concretar su objetivo de una Iglesia más acogedora y abierta, debe entonces, romper con las partes más severas e inalterables de la doctrina y considerar modificaciones que hubieran sido incomprensibles bajo Benedicto XVI o cualquier otro Papa anterior, como permitir uniones civiles, tolerar el divorcio, y no juzgar a nadie por su orientación sexual. Hay otro grupo de personas que Francisco admira, y este no tiene nada que ver con las estratificaciones sociales, como el estado marital o las preferencias sexuales. Estas son personas especiales que van más allá del cumplimiento del deber, día tras día, porque viven en lo que Francisco ha dado en llamar “la frontera”. Aquí Bergoglio usa un ejemplo sumamente personal para explicar el término: “Hay muchas fronteras. Pensemos en las hermanas religiosas que están en los hospitales. Viven en la frontera. Estoy vivo gracias a una de ellas. Cuando estuve internado por una enfermedad del pulmón, el médico me dio penicilina y estreptomicina en determinadas dosis. La Hermana que estaba de guardia triplicó las dosis porque era audazmente astuta; sabía qué hacer porque estaba con enfermos todo el tiempo. El médico, que era uno de los buenos, vivía en su laboratorio. La Hermana vivía en la frontera y estaba en contacto con eso a diario”. El mensaje de Francisco es que no puedes liderar desde el fondo. 74

Debes conducir desde el frente, donde la lucha no se detenga solamente porque el líder se marchó. O sea, debe vivir él mismo en la frontera. Para hacer eso, uno debe ser “audaz” (otra palabra favorita de Francisco) y valiente. El biógrafo Paul Vallely comentó: “Bergoglio ha sido, sin duda, un político sagaz en todas las etapas de su vida, pero había más en eso que la mera ambición. A lo largo de su carrera, Bergoglio demostró gran coraje (…). Hubo repetidos ejemplos de su valentía personal como cuando ayudó a escapar a víctimas de la dictadura militar; enfrentó a las bandas de narcotraficantes en las villas; y defendió sus principios en el diálogo interreligioso a pesar de las acusaciones de herejía, apostasía y deslealtad de los ultra tradicionalistas en Argentina y en Roma. Al mismo tiempo, está claro que su decisión de abrazar la humildad radical representa una lucha contra su propia personalidad de rasgos dogmáticos y absolutistas”. ¿Qué puedes hacer para ser más pragmático y apoyarte menos en la ideología? Considera las siguientes ideas: El pragmatismo empieza cuando te lo propones: los pragmáticos ven el mundo tal cual es, y no como les gustaría que fuera. Humilde como es, el Papa Francisco se define a sí mismo como un “animal político”. Sabía que para convertirse en el pontífice número 266, tendría que comprender las políticas del cónclave, a pesar de ser demasiado humilde como para hacer campaña en su favor. Del mismo modo, Francisco insta a la gente a involucrarse en las políticas porque, como es pragmático, sabe que los que no se inmiscuyen en la cultura subyacente o en las políticas de una organización serán dejados atrás. En lugar de evitar las internas de la oficina (aunque frecuentemente sean una pérdida de tiempo), o peor aún, de pasártela soñando con un mundo libre de ellas, participa, pero no sucumbas. Utiliza los “dramas” para demostrar tus habilidades como líder, resolviendo los problemas, uniendo a las facciones antagónicas, convirtiéndolas en equipos, y creando un ambiente más consensuado en lugar de uno ponzoñoso. Tal vez debas ser implacable y despedir a algunos, pero a la mayoría de las personas les disgustan las intrigas de oficina y aprobarán esta decisión. Abre nuevas áreas: el Papa Francisco urge a la gente a abrir diferentes caminos en sus campos de acción. Experimentar con nuevas ideas y productos o servicios es, ciertamente, consistente con la visión que un pragmático tiene del mundo. Porque el pragmático sabe que algo que funcionó bien para un individuo o para una organización dejará de hacerlo algún un día. Los fundadores de Intel aprendieron a golpes, y por eso su cofundador, Andy Grove, insiste en que sus gerentes siempre experimenten con nuevas ideas y productos. Evaluar nuevos procesos también puede ayudar a tu empresa a estar al día con las nuevas tendencias. Asegúrate de que tus procedimientos resulten tan eficientes como sea posible, evaluando el flujo del trabajo y decidiendo si se pueden 75

aplicar nuevas tecnologías para que el tiempo rinda más. Vive en la frontera: aunque “frontera” (o “nueva frontera”) fue un término popular que John F. Kennedy utilizó en su campaña por la presidencia, Francisco en la actualidad, le ha encontrado un significado levemente diferente a esta palabra. En lenguaje común, podemos decir que para él significa “abrir el juego” o extender los límites realizando actos de coraje en el frente. No temas empujarte a ti mismo más allá de los límites que son auto impuestos, o impuestos por la sociedad o por las convenciones; puede que te sorprenda lo que puedes alcanzar si haces las cosas al estilo de Francisco.

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CAPÍTULO 8

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Utiliza su enfoque en la toma de decisiones

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a toma de decisiones es un asunto vital en el liderazgo porque es una de las tantas características de un líder, como establecer prioridades y liderar con el ejemplo. Este es, también, uno de los temas preferidos de Francisco. A menudo ha comentado sobre la toma de decisiones a lo largo de su carrera, incluyendo su propio modo de encararlas y cómo ha ido evolucionando su técnica. Si no podemos ver el arco completo de su evolución en este tópico podemos, al menos, tener una idea bastante clara de cómo fue “corrigiendo el curso” y cómo fue refinando sus métodos para la toma de decisiones, a través del tiempo.

La política para la toma de decisiones Hace tiempo que Francisco cree que no es inmune a las internas. Como hemos visto, es su costado pragmático el que le permite considerar las políticas de su puesto. Tiene un sólido conocimiento de qué motiva a los líderes, incluyéndolo a él. Dijo en 2010: “Somos todos animales políticos, con ‘P’ mayúscula (…). Predicar valores humanos y religiosos tiene consecuencias políticas”. Comprendió que su rol era tanto político como espiritual; sin embargo, Bergoglio (como se lo conocía en ese entonces) agregó también: “Algo le ha pasado a nuestras políticas, no hay ideas, no hay propuestas (…). Las ideas de las plataformas políticas mutaron en ideas estéticas. Hoy, la imagen es más importante que la propuesta. Platón dijo en La República, que la retórica (que es lo mismo que la estética) es a la política lo que los cosméticos son a la salud. Hemos desplazado a lo esencial con la estética; hemos endiosado a las encuestas y al marketing”. Por lo tanto, tomar decisiones repentinas, en el mundo actual, tiene severas consecuencias. Cómo los líderes deciden es tan importante como qué deciden; deben reflejar sus políticas en el proceso de la toma de decisiones. Pasemos por alto que haya muchos líderes en la política y en los negocios, que se ufanan de sus poderes de tomar decisiones “viscerales”; Francisco siente que las decisiones que tomó de esa manera fueron impulsivas y que como resultado, su liderazgo sufrió. Las decisiones irreflexivas del joven Bergoglio tuvieron dos efectos negativos: primero, esa forma de tomar decisiones puso de manifiesto su inmadurez como líder y segundo, llevó a los demás a 79

etiquetarlo, equivocadamente, como un ultra conservador. Francisco descubrió, además, que tomar decisiones clave sin consultar con otros era otro defecto en su método. Su necesidad de buscar consejo habla, una vez más, de su afán por incluir. Por lo tanto, pon en práctica su política en la toma de decisiones.

Decidir ser humilde La declaración de Bergoglio referida a la política, que vimos en la sección anterior, explica mucho sobre las primeras cosas que hizo como el Papa Francisco. La manera humilde de presentarse al mundo fue una de una serie de decisiones cuidadosamente tomadas. Asimismo, su decisión de moverse en transporte público en lugar de ir en la caravana papal cuando regresó al hotel donde estaba alojado, también nos dice mucho de su instinto y percepción. (La razón por la que decidió volver al hotel personalmente era pagar él mismo el saldo de su cuenta). El periodista Michael Terheyden, escribiendo sobre el verdadero liderazgo de Francisco, afirma que es de destacar que el Papa electo quisiera mantener su viejo lema miserando atque eligendo, que puede interpretarse como humilde pero elegido, lema al que le ha hecho honor desde entonces. ¿Y todas estas decisiones fueron por la estética, por lo que podría llamarse la imagen de la situación? Desde ya, pero eso no significa que Francisco no fuera sincero. Para cuando Bergoglio pasó a ser Francisco, ya había aprendido a ser el más humilde de los líderes y se abstuvo de todo aquello que no es también accesible a su rebaño. Hay gente cercana al pontífice que siente que su decisión de ser humilde fue una decisión consciente y el resultado de años de lecciones de humildad recibidas en las villas. El rabino Abraham Skorka señaló que Francisco no está actuando, sino que eligió deliberadamente ser humilde y que trabajó en eso con mucho fervor. El biógrafo Paul Vallely está de acuerdo con que la humildad no era una inclinación natural de Francisco. “Está claro que su decisión de abrazar la humildad extrema fue una lucha contra su propia personalidad, dogmática y categórica”. Los comentarios de Vallely sobre un Francisco dogmático y categórico concuerdan con la evaluación que el propio Francisco hace de sí mismo de la época en que era un joven líder jesuita. Para cuando Bergoglio asumió como Francisco, ya se manejaba en la política tan hábilmente como cualquiera de sus pares. Entendía también que viviendo con humildad, para estar tan cerca de su grey como su nueva posición lo permitiera, podía transformar la visión que se tenía del papado. ¿Entonces, cómo hizo Francisco para pasar de ser impulsivo a discernir en la toma de decisiones? Como todo líder sagaz, aprendió por experiencia. Aquellas decisiones 80

irreflexivas que tomó en su juventud no fueron de las mejores (como admitió en una entrevista en 2013, en la que se reprocha su modo de tomar decisiones impulsivas en aquellos tiempos). Como le dijo a Antonio Spadaro: “Desconfío de las decisiones tomadas improvisadamente. Lo primero que se me ocurre suele ser un error. Tengo que esperar y evaluar, buscar dentro de mí, y tomarme el tiempo necesario. La sabiduría del discernimiento redime de la ambigüedad de la vida y me ayuda a encontrar los medios más apropiados, que no siempre coinciden con lo que parece grandioso y fuerte”.

Que las decisiones del personal sean tu prioridad Según los expertos en liderazgo, Noel Tichy y Warren Bennis, autores del libro Criterio: Cómo los auténticos líderes toman decisiones excelentes, la selección de líderes es la más importante de las tareas de los líderes. Aplicar un buen criterio al contratar a tus ejecutivos más altos tiene que ser lo más importante en tu agenda. Si bien Tichy y Bennis se referían específicamente a contratar a las cabezas de las corporaciones y otras instituciones, es decir, a los CEOs o a los directores, hay otras selecciones secundarias que son tan importantes como las decisiones que debes tomar cuando contratas al número uno de una organización. A menudo, el número dos es la persona llamada a ejecutar la visión del director de la organización. Cuando Michael Eisner consiguió el lugar máximo como presidente y CEO de Disney, en 1984, él y otros ejecutivos de Disney insistieron en traer a un número dos, para ayudar a reinventar a la compañía que estaba en problemas. Como las decisiones deliberadas de Francisco, la movida de Eisner no solo cubría la necesidad de un segundo en la línea de mando, sino que enviaba un mensaje al mismo tiempo. No quería que se lo considerara como el próximo Walt porque de esta manera, la empresa volvería a sucumbir si él se retiraba. Por lo tanto, la incorporación de Frank Wells ponía de manifiesto la reinvención de Disney tanto en su estructura de dirección como en su visión para el futuro. La decisión de a quién contratar habla también de la trascendencia de la elección. Esta persona debía jalar en la misma dirección que Eisner y compartir las metas para poder dar nueva vida a la empresa. O sea, que incluso antes de ser contratado, Eisner debió meditar sobre su propia estrategia, con miras a poder buscar a alguien que pudiera complementarla y ejecutarla. Esa persona fue Wells, quien sirvió como presidente y jefe de operaciones desde 1984 a 1993. Wells cumplió, finalmente, un rol primordial en ayudar a Eisner a alcanzar su objetivo. Muchas veces resultó ser quien ejecutara la visión de Eisner, ya fuera creando un nuevo estudio de cine (como el caso de Touchstone) u operando un nuevo parque temático en el exterior. Cuando murió Wells, en un accidente en 1994, Disney volvió a tropezar porque había sido él la fuerza estabilizadora que había mantenido a tantas mentes diferentes trabajando en sinergia. Eventualmente, la pérdida 81

de Wells terminó siendo la caída de Eisner; Wells había sido una elección tan integral como segundo en la línea de mando que Eisner no pudo recuperarse. Francisco también debió encarar el nombramiento de su segundo en la cadena de mando. Después de que el cónclave lo eligiera Papa, Francisco debía nombrar a su Secretario de Estado. El periodista John Allen reflexionaba para el National Catholic Reporter, en 2013, sobre lo que significaba ese puesto: “En un mundo tan pequeño como el Vaticano, el personal es siempre una cuestión política. Nada dice tanto sobre el rumbo que quiere tomar un Papa como la gente que elige para asistirlo, y el lugar de privilegio y honor en esa instancia generalmente va al Secretario de Estado que por tradición, hace las veces de un Primer Ministro”. Ese artículo fue publicado inmediatamente después de que Francisco nombrara a Pietro Parolin para ocupar el puesto, en Agosto de 2013. En una entrevista con Massimo Franco, Francisco reveló que aunque había seleccionado a Parolin solo cuatro días después del cónclave, se reservó la decisión durante cinco meses, hasta agosto. La velocidad con que Francisco tomó la decisión podría parecer antagónica con su método (recuerden que, como él mismo describe, desecha la primera elección porque casi nunca es la que conviene). Sin embargo, aquí encontramos la excepción que confirma la regla. Mientras que en la intimidad Francisco eligió a Parolin a gran velocidad, fue el intervalo de cinco meses y medio lo que demuestra la madurez con que toma decisiones. Aunque Francisco no siempre confía en sus primeras elecciones, no permite que esta desconfianza las deje afuera por completo. Y el tiempo que esperó, entre la decisión y el anuncio, le dio la oportunidad de meditar y analizar su elección. El Papa Francisco le ofreció el cargo a Parolin por teléfono, y le hizo la siguiente pregunta: “¿Quieres ayudarme?”.Parolin le respondió sin titubear: “Sí”. Después de anunciar a Parolin como su Secretario de Estado, los medios prácticamente se deshicieron en ponderaciones por el nombramiento. Gianni Valente, escribiendo para el Vatican Insider, señaló que el Papa y su nuevo secretario de estado, encajaban naturalmente. “El temperamento de Parolin sugiere que como Secretario de Estado del Vaticano, intentará tener en cuenta las diversas sensibilidades eclesiásticas, contrarrestando ese aspecto autoreferencial de la Iglesia que Francisco ha criticado más de una vez. Con un verdadero espíritu diplomático del Vaticano, Parolin ha sido siempre realista, estudiando cuidadosamente contextos y problemas que requieren ser resueltos, y buscando soluciones posibles. En el mismo camino de conversión pastoral de Francisco, la diplomacia vaticana podrá contribuir a la acción de la Iglesia, inspirada en la invitación del Obispo de Roma a salir de sí misma y acercarse a hombres y mujeres en las periferias geográficas y existenciales en las que viven”. Si bien esta es una descripción acertada de lo que Parolin puede hacer para asistir a 82

Francisco, es probable que sea el periodista Massimo Franco quien resumiera con mayor agudeza el rol de Parolin: “Puede que la nominación de un nuevo Secretario de Estado para el Vaticano (un rol que bien podría redefinirse como “secretario papal”) deba verse como el verdadero punto de inflexión del pontificado. El nombramiento de Monseñor Pietro Parolin (…) transformó la imagen de la función de ese puesto y coincide con el regreso de la Santa Sede a la escena internacional después de la inercia de Benedicto XVI en la política exterior. Parolin tiene un curriculum impresionante, pero se lo percibe como perteneciente al Vaticano. Estuvo en la Santa Sede durante dos décadas como diplomático y varios años más en las nunciaturas de Nigeria y México. Todos esos años de servicio llevaron a algunos a la conclusión de que la elección de Parolin era evidencia de que Francisco no buscaría reinventar el papado sino que simplemente andaría por el camino ya asfaltado por el Cardenal Ratzinger, el Papa Benedicto XVI. De hecho, la elección de Parolin demuestra todo lo contrario. Francisco quiere traer cambios fundamentales a la institución con la burocracia más firmemente arraigada del mundo, así que necesita de alguien que lo ayude a navegar por las turbulentas aguas dentro del Vaticano. Tras su elección, Francisco era uno de afuera del Vaticano, pero no era tan ingenuo como para creer que podría llevar a cabo su “doctrina inclusiva” sin la colaboración de alguien que conociera íntimamente los matices del Vaticano insular. Lo que es más, al elevar a Parolin Francisco estaba, de hecho, tomando una decisión de dos puntas: concediéndole el segundo puesto a Parolin, el pontífice debía despedir al controvertido Cardenal Tarcisio Bertone, quien sirviera bajo el Papa Benedicto XVI. De acuerdo al Servicio Religioso de Noticias, “Bertone ha sido acusado de no hacer lo suficiente para encarar los escándalos y las crisis que enturbiaron el papado de Benedicto, desde el escándalo por los casos de abuso sexual, la rehabilitación de un obispo tradicionalista que negaba el Holocausto, hasta lo que se llamó el asunto Vatileaks”. La decisión de despedir a Bertone era la manera de Francisco de decirle al mundo que no toleraría que estos problemas se escondieran debajo del tapete. Así, una acción necesaria como nombrar a Parolin era también, en realidad, una declaración en sí misma. Finalmente, al elegir a Parolin, Francisco le puso el sello de aprobación a una figura muy afín a él en su humildad. Las palabras de Parolin al enterarse de su designación fueron: “Más que nada, siento el peso de la responsabilidad que cae sobre mí: este llamado me confía una misión desafiante y difícil para la que mis poderes son débiles y mis habilidades, pobres”. La última parte de este fragmento replica la doctrina de humildad que Francisco promueve. Es muy pronto todavía para Parolin en su nuevo rol. Sin embargo, está preparado para 83

reformar la Iglesia y la Curia al lado de Francisco. “Realmente espero que haya una verdadera reforma del espíritu”, declaró Parolin en diciembre de 2013. “Lo importante para todos nosotros es renovarnos para estar en una continua conversión”. Sobre todo, Parolin representa un testamento simbólico de la sabiduría y la comprensión de su visión. ¿Cómo puedes mejorar tus capacidades en la toma de decisiones? Considera estas ideas: Las decisiones de elegir a tu gente siempre deben estar al tope de tus prioridades: las decisiones sobre qué personas contratar son las más importantes que debe tomar un líder. El costo de un error en una elección es, a veces, incalculable porque el costo de una oportunidad perdida es siempre alto, y el esfuerzo requerido para quitar a una persona es a menudo demasiado arduo. Cuando contrates a tu número dos, piensa no solo en qué puede hacer por ti, sino también en cómo sería tu rol sin esa persona. En Disney, Eisner se desmoronó después de la muerte de Wells; si bien no deseas ser tan dependiente de tu segundo en el mando, al punto de que su partida sea tu ruina, querrás tener a alguien que te posibilite aquello que tú no puedas. No es solo en el mundo de Francisco que la gente está primero; si lideras a la gente, entonces la gente es tu máxima prioridad. No te apresures en las decisiones clave: aunque Francisco se decidió de inmediato por Pietro Parolin como su Secretario de Estado, él promueve tomarse un tiempo para todas las decisiones. Para él, no se trata de confiar en tu corazonada; se trata de tomarte todo el tiempo que necesites para considerar una cantidad de escenarios posibles antes de definirte por un curso de acción. Es más, una decisión jamás “termina” cuando has llegado al veredicto. Un líder exitoso evalúa constantemente sus decisiones y hace ajustes si son necesarios. Toma las decisiones que favorecen tu estrategia: el Papa ha hecho una gran cantidad de declaraciones y tomado una serie de decisiones destinadas al avance de su objetivo de hacer de la Iglesia una institución mucho más receptiva. Cuando estés por decidir, tómate tu tiempo para pensar en varios resultados: ¿esta es una decisión que armoniza con tu plan estratégico? Si no, tal vez quieras detenerte y considerar diversos escenarios alternativos. Adicionalmente, percibe la imagen que proyecta tu modo de tomar decisiones. Pregúntate qué mensaje dará tu decisión. Si no lo sabes, busca retroalimentación de la gente en quien confías.

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CAPÍTULO 9

Dirige tu organización como si fuera un hospital de campaña

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l Papa Francisco tiene una visión única de la Iglesia Católica. Prefiere compararla con una unidad MASH (de la sigla en inglés Mobile Army Surgical Hospital, o Unidad Militar Quirúrgica Móvil), o sea, un hospital de campaña para proporcionar cuidados de emergencia a los heridos. En 2013, manifestó: “Lo que la Iglesia necesita con mayor urgencia es capacidad de curar heridas y dar calidez a los corazones. Cercanía. Proximidad. Como un hospital de campaña tras una batalla. ¡Es absurdo preguntarle a un herido si tiene el colesterol alto o cómo está su nivel de azúcar en sangre! Hay que sanar sus heridas. Después podremos hablar de todo lo demás. Curar las heridas, curar las heridas (…) y avanzar desde allí”. Esta alusión de Francisco puede sonar inconsistente, pero en realidad, está entretejida con su filosofía tal como estamos llegando a conocerla. Una unidad MASH permite a los médicos oler como sus rebaños (capítulo 2). Un hospital de campaña es ciertamente inclusivo, pues no deja a nadie sin atender (capítulo 5). Por definición, un hospital de campaña no puede ser insular: se traslada al campo de batalla donde yacen las víctimas esperando que llegue un médico (capítulo 6). Y la naturaleza del cuidado de emergencia que se les brinda no deja espacio para juzgar a las víctimas según sus heridas (capítulo 3). Francisco no desea que los miembros de su clero vean a la Iglesia como una institución formal, de buenos modales y fachada prístina. Al contrario, preferiría ver una institución cubierta de cicatrices ganadas en el frente, dando servicio a su rebaño. Solo entonces, un líder de la Iglesia puede afirmar que ha hecho todo lo que está en su poder para ayudar a la gente, a todos, tanto a los creyentes como a los que no creen, más allá de su orientación sexual, su estado matrimonial y demás. Después de todo, un hospital de campaña acepta a todos los que necesitan atención tras la batalla. La única diferencia en el paralelo que traza Francisco con una unidad de emergencias móvil, es que sus “médicos” no se ocupan solo de las heridas del cuerpo; en la unidad MASH de este Papa, los líderes atienden las heridas del alma. El pragmático Francisco comprende que los que más necesitan de la Iglesia son los que están lastimados espiritualmente. Y a menudo, la vida cotidiana trae consigo muchos de los problemas más comunes: financieros, de relaciones, la muerte de un ser querido, la pérdida del 86

empleo o el fracaso de una carrera. Para ser más específicos, el problema puede ser que alguien esté atravesando por un divorcio devastador, de los que dejan marcas psicológicas, o tal vez se trate de un padre afectuoso que está en medio de una batalla por la custodia y que necesita encontrar comprensión y perdón, o un adolescente gay en busca de respuestas y consuelo. Francisco vive entre todos ellos. Comprende su dolor y desea que otros líderes de la Iglesia atiendan a todos en sus rebaños, y que hagan todo lo que puedan para ayudarlos a sanar. Si ellos no van a la Iglesia, entonces ustedes deben ir hacia ellos, los exhorta el Papa. Esa es la tarea de cualquiera que es responsable de liderar a otros. Cuando observas bajo esa óptica a los pacientes en la sala de emergencias de Francisco, como gente que ha sido víctima de las duras circunstancias de la vida, cobran significado muchos de los valores y principios de liderazgo del pontífice. Uno es su sentido de la urgencia. Para él, no es lo mismo atender a los pobres y a los más desafortunados mañana si los podemos socorrer hoy. “¿Cómo estamos tratando al pueblo de Dios? Sueño con una Iglesia que es madre y pastora. Los ministros de la Iglesia deben ser misericordiosos, asumir la responsabilidad de la gente y acompañarlos como el buen samaritano, que lava, limpia, y eleva a su prójimo (…). Las reformas estructurales y de organización son secundarias, es decir, vienen después”. Francisco urge a su clero que, antes que nada, brinde consuelo. Las personas y sus heridas están siempre primero. Francisco también cree que la juventud tiene prioridad sobre el resto de los miembros de su grey. En el caso de los jóvenes, y de los muy jóvenes, el Papa habla de la necesidad de un diálogo sincero y responsable. “Debemos formar sus corazones”, declara. “De lo contrario, estaremos creando pequeños monstruos”. Cuando fue director del programa jesuita de preparación de novicios en la Argentina, les decía a sus jóvenes pupilos que el enfoque debería trasladarse del ritual riguroso y meditativo, hacia el cultivo de la compasión y el activismo: “Para comprender de verdad la realidad, debemos alejarnos de la ubicación central de calma y paz, y dirigirnos a las periferias”. En lugar de crear “administradores”, concluye Francisco, “debemos concentrarnos en crear una generación de padres, hermanos y compañeros de ruta”.

Cómo funciona una unidad MASH en los negocios La metáfora de Francisco, del hospital de campaña, se puede aplicar a cualquier tipo de organización o empresa. Primero, en esta época de híper competitividad, debes adoptar el mismo sentido de urgencia que una unidad MASH. Las empresas que se recuestan en su producto estrella, especialmente en el área tecnológica, son superadas por la competencia. Ya vimos antes lo que le sucedió a BlackBerry: pasó de ser el líder del 87

mercado en los aparatos móviles, a ser una empresa que pelea una batalla perdida para seguir siendo relevante. El otro gran beneficio relacionado con un hospital de campaña es que es transportable y flexible, puede llegar adonde se lo necesite y recoger y moverse con gran agilidad cuando la situación lo requiere. Imagínate si tu organización contara con esa capacidad. Digamos que tu empresa está en tratativas con un cliente ubicado lejos de tu campo de operaciones. ¿No te ayudaría poder trasladar tu compañía, por un tiempo limitado, justo a donde él se encuentra? Por supuesto que no puedes mudar a toda tu empresa. Pero puedes armar un “Equipo móvil” que visite a ese cliente, dos veces por mes. En la era del Skype, e-mails, de las conferencias digitales y redes sociales no hay suficiente contacto personal entre la gente clave de una organización y los clientes o clientes potenciales. Todavía no hay un sustituto para el contacto directo y los vínculos que se crean con los clientes a los que llamas por su nombre de pila y recibes con aquel “qué bueno verte otra vez”. No obstante, la mayor lección que una persona de negocios puede aprender de la unidad MASH es que opera en forma independiente. Sí, claro, está en contacto con las otras secciones del cuerpo médico, pero no recurre a una especie de oficina central para pedir autorización para tratar una herida en el pecho o atender a un soldado con esquirlas en la pierna y el abdomen. La unidad MASH, en ese sentido, está por su cuenta, está descentralizada. Y es un modelo del que muchas organizaciones pueden aprender.

Descentraliza la toma de decisiones En los Estados Unidos, en los años sesenta y setenta, grandes compañías como General Motors y General Electric operaban como corporaciones centralizadas en las que las decisiones clave eran tomadas por los más altos ejecutivos en la “casa matriz”. Las cosas cambiaron en los ochenta, en parte gracias a uno de los libros de negocios de mayor venta en todos los tiempos. En 1982, el autor y futurólogo John Naisbitt, escribió el best-seller Megatendencias 2000. Ese libro, que vendió la astronómica suma de catorce millones de ejemplares, permaneció en la lista de best-sellers de New York Times durante más de dos años. Una de las principales tendencias a las que se refirió en el libro fue el viraje de la centralización hacia la descentralización. A partir de entonces, los libros de texto usados en las escuelas de negocios hicieron de la descentralización un tema clave en su currículum. El Papa Francisco aboga con fuerza a favor de la descentralización, que es un resultado natural de su humildad. ¿Por qué habría –un autodefinido pecador como Francisco– proclamar que tiene todas las respuestas? Es lo suficientemente humilde como para 88

reconocer que no las tiene. Con referencia a esto, se explayó en la muy conocida homilía Evangelii Gaudium: “Son innumerables los temas relacionados con la evangelización en el mundo actual que podrían desarrollarse aquí. Pero he renunciado a tratar detenidamente esas múltiples cuestiones que deben ser objeto de estudio y cuidadosa profundización. Tampoco creo que deba esperarse del magisterio papal una palabra definitiva o completa sobre todas las cuestiones que afectan a la Iglesia y al mundo. No es conveniente que el Papa reemplace a los episcopados locales en el discernimiento de todas las problemáticas que se plantean en sus territorios. En este sentido, percibo la necesidad de avanzar en una saludable descentralización”. Tres años antes de esta homilía, Bergoglio escribió: “El maestro que anula la capacidad de toma de decisión de su discípulo no es un buen sacerdote; es un buen dictador que le niega a otros su personalidad religiosa”. Francisco ha podido descentralizar porque, como vimos en el capítulo 8, toma decisiones en base a la gente. Tiene la capacidad de elegir a los mejores para las tareas más importantes y deja que ellos sean los que tomen sus propias decisiones. Es una persona muy confiada; una vez que nombra a alguien para un determinado puesto da por sentado que esa persona está haciendo bien su trabajo, mientras no demuestre lo contrario. ¿Cómo puedes aprender a manejar tu organización como si fuera un hospital de campaña? Considera las siguientes sugerencias: Asegúrate de que tu gente pase el tiempo suficiente en el campo: es obvio que tu organización no puede ser convertida en un hospital de campaña. Sin embargo, eso no significa que tu gente no pueda salir y pasar más tiempo en el campo con los principales clientes, los proveedores y los clientes potenciales. Si la dirección no estimula a su gente a viajar, no lo harán. Si recortas tu presupuesto para viajes, debido a una merma en los ingresos, podrías estar recortando tu mayor posibilidad de incentivar a tus líneas superiores e inferiores. Si eres un director ejecutivo o un gerente, eres responsable de tu “rebaño”. Mantener una política de puertas abiertas te asegura que cualquiera que necesite “atención y cuidados”, pueda acercarse a verte. En esta época, en que la intimidad es tan importante, no deberías hacer preguntas sobre la vida privada, pero si alguien de tu personal está profundamente preocupado y necesita un confidente, puedes cumplir ese rol, si te lo pide. Mucha gente ve a sus jefes como una fuente de sabiduría y consuelo, así que plantéales la posibilidad de acercarse. Solo asegúrate de no pasar los límites del lugar de trabajo. En otras palabras, si alguien viene a ti con un problema demasiado grande y no sabes cómo ayudarlo, intenta contactarlo con los especialistas que conozcas a través de tu empresa. Descentraliza la toma de decisiones: tal vez eres del tipo de personalidad que le gusta 89

tomar todas las decisiones. Bueno, eso no funciona más. Hace veinte años, tal vez, todavía podías salirte con la tuya haciendo eso, pero no en el siglo XXI. Debes asegurarte de contratar y promover gente que sea profesional, con un gran entrenamiento y que sea capaz de hacerse cargo de sus responsabilidades. La micro administración extrema te distrae de tus propias tareas y pone en evidencia tu falta de confianza en tus colaboradores. Permite que tu gente tome sus propias decisiones y apréstate a brindarles apoyo cuando te lo requieran.

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CAPÍTULO 10

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Vive en la frontera

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es posible que un hombre tan humilde y modesto como Jorge Mario Bergoglio ¿C ómo fuera elegido para el puesto máximo en una de las instituciones más grandes del mundo? Todo indica que la Iglesia Católica es una enorme burocracia de feudos, grupos de poder y clientelismo, y Bergoglio –que llegó al cónclave sin ninguna expectativa de ser seleccionado– tenía poco vínculo con las poderosas camarillas de Roma. Según los tomadores de apuestas, Bergoglio venía muy atrás en las probabilidades, con un 44 a 1 y al entrar, él lo sabía. Entonces, ¿cómo lo hizo? Francisco vive en la frontera mientras ejercita el poder y se somete a un código de humildad radical, autoimpuesto. Volvamos al ejemplo del capítulo 7, al momento en que la hermana religiosa triplicó la dosis de antibióticos cuando se encontraba gravemente enfermo. Recordando ese episodio, Bergoglio escribió: “La Hermana vivía en la frontera y estaba en contacto con ella a diario”. La religiosa que le salvó la vida a Bergoglio se dio cuenta de lo grave que estaba y supo que necesitaba más medicación porque había atendido a muchos pacientes y visto muchos enfermos. El actual Papa usa la palabra frontera para referirse a alguien que vive en la periferia, que es suficientemente inconformista como para tomar sus propias decisiones –inesperadas o contradictorias– que se apoyan en la experiencia y por eso pueden confiar en ellas. Para Francisco, los miembros del clero más efectivos viven en la frontera y tienen el coraje de salir y socorrer a quienes los necesitan. “¡Despierten al mundo! ¡Sean testigos de una manera diferente de hacer las cosas, de actuar, de vivir! Es posible vivir de manera diferente en este mundo”. Y agregó: “No puedes traer a casa la frontera, pero debes vivir en la frontera y ser audaz”. Que sea un líder modesto, no le impide a este Papa ejercitar la autoridad y el poder cuando es necesario. Es un líder tridimensional, mucho más que una amable figura paternal que solo realiza actos de humildad. Es su humildad, sin embargo, la que lo ubica en la frontera. Actúa con autoridad, coraje y con la sabiduría de la experiencia, pero deja el espacio para otras ideas porque sabe que no le es posible tener todas las respuestas. El biógrafo de Francisco, Paul Vallely, llamó a esto “la perfecta combinación de humildad y poder” que convenció a los cardenales de elevar a Bergoglio a Papa, allá por marzo de 2013. 93

¿Dónde queda la frontera? La frontera no es un lugar; es más una actitud mental positiva y abierta, combinada con el coraje y la audacia. Vivir en la frontera significa hacer las cosas de manera diferente para gente diferente, dependiendo, en gran parte, de lo que uno hace para ganarse la vida (aunque de ninguna manera restringido a la carrera de una persona). Para los miembros del clero, sumergirse en la comunidad profundamente y salir a ayudar y a servir a todos los miembros de su comunidad es vivir en la frontera. No es observar y evaluar los problemas de su grey desde la distancia y estudiar las estadísticas del delito, es lo opuesto. Esto es lo que Francisco escribió sobre este fenómeno: Cuando se trata de temas sociales, una cosa es reunirse para estudiar el problema de la droga en una villa, y otra muy distinta es ir hasta allí, vivir allí y comprender el problema desde dentro y estudiarlo (…). No se puede hablar de la pobreza si uno no la experimenta en contacto directo con los lugares que la padecen. Francisco no solo espera que su clero, si no que todos “conozcan la realidad experimentándola, que caminen un tiempo en la periferia para conocer de verdad la realidad y las experiencias de vida de la gente. Si eso no ocurre, corremos el riesgo de ser ideólogos abstractos o fundamentalistas, lo cual no es saludable”.

Tu frontera La mayoría de nosotros ha vivido en la frontera en algún momento. Mucho depende de lo que te ofrezcan tu profesión y tu vida, y cuáles hayan sido tus decisiones y qué elecciones has hecho en el camino. En la mayoría de los casos, tu frontera no requerirá de hechos heroicos como “curar” la pobreza y la enfermedad en los barrios marginales; la mayoría de nosotros puede vivir en la frontera aunque tenga simplemente empleos cotidianos. Observemos el mundo de un negocio relativamente pequeño: eres el supervisor del departamento de ventas en una empresa de comidas que está en crecimiento y tiene ganancias, en Chicago, Illinois. Conduces un equipo de doce representantes de venta en tu distrito. Tu jefe, que los dirigía a ti y a otros tres supervisores, renunció recientemente después de aceptar una oferta tentadora de un competidor cercano. Ahora hay un vacío debido a su partida. Tu gerente no solo era un líder eficaz, sino que además, manejaba el grupo de cuentas más importantes con base en Nueva York. Realmente quieres ocupar su lugar. Te dices: “Creo que me lo merezco; tengo mayor antigüedad y soy el que tiene mejores resultados de los cuatro supervisores”. Estás seguro de que eres el más indicado para el puesto. Sin embargo, escuchas rumores de que la vicepresidente a cargo de tu departamento está considerando traer a alguien de afuera para cubrir la vacante. Aunque 94

todavía no se ha decidido por una u otra opción. ¿Qué haces? ¿Te presentas ante la vicepresidente y le pides el puesto de gerente y defiendes tu caso “merecedor” del ascenso (por antigüedad, resultados, etc.)? Eso sería audaz, sin duda, pero ¿se ajusta a la definición de vivir en la frontera que hace Francisco? Probablemente ya lo hayas adivinado. Para hacerlo breve, la respuesta es no. Hay una ruta diferente que puedes tomar y que te asegura el máximo de humildad y dignidad en el lugar de trabajo, mientras la jerarquía de la empresa decide cuál es el mejor curso de acción para cubrir el puesto gerencial vacante. Puede que esto suene contradictorio, pero si quieres proceder al estilo Francisco, debes olvidarte de ti mismo y de conseguir ese ascenso, sin importar cuánto lo desees. En lugar de eso, reflexiona sobre qué necesitan la organización y tus colegas en este preciso momento. Recuerda, Bergoglio nunca pidió ser Papa. Ni en 2005 ni en 2013. Dejó que fueran los demás los que abogaran por él (aunque sí dio un discurso de tres minutos y medio, de lo más inspirado, en el cónclave de 2013, pero no fue sobre él, sino sobre las necesidades de la Iglesia Católica). Así que sabemos que Francisco no recomendaría que irrumpas en la oficina de la VP y que hagas proselitismo por el puesto. Eso carece de humildad y no te acerca en lo más mínimo a la frontera. ¿Qué es, entonces, lo que Francisco te urge a hacer? Todo empieza en la actitud. Debes subordinar tus objetivos y deseos personales. En otras palabras, lo que tú quieres en este momento no es importante; la organización y sus necesidades están primero. Por el momento, deja de lado la ambición. Eso es lo que el Papa Francisco le recomienda a la gente de su organización. Cuando habla a los futuros diplomáticos del Vaticano, los previene contra la ambición y el arribismo. Si quieres enfocar la situación al estilo de Francisco, debes enfrentar la realidad y comprender que la empresa tiene un problema porque ha perdido a un miembro valioso. Y tienes que ser generoso, sincero y puro de corazón como para ayudar a guiar la empresa a través de este período difícil. ¿Así que, por dónde empiezas? La pregunta clave para hacerte en este momento es: ¿Qué puedes hacer para contribuir a que el negocio prospere cuando le falta una pieza importante? Como el supervisor de mayor antigüedad, tienes la obligación de hacer a un lado las pequeñas políticas internas –tanto en tu corazón como en la realidad– de forma pragmática, mientras pones tu experiencia a disposición de tus colegas. Debes andar con cuidado y no parecer un oportunista frío y ambicioso. En lugar de actuar como “un elefante en un bazar”, hazle saber a esos ejecutivos, silenciosamente, que cuentan contigo en caso de necesitar tu asesoramiento o retroalimentación. Este enfoque de bajo 95

perfil, es precisamente lo que tus colegas y la organización necesitan en estos momentos. En resumen, deberías hacer lo que sea necesario para ayudar a tus colegas a hacer su trabajo lo mejor posible. El paso siguiente es un poco más complicado. Si bien no puedes presentarte directamente ante tu VP y decirle que quieres el puesto, ¿qué hay de esa cartera de clientes que manejaba el gerente? Ahora corre peligro de que quede en manos de tu antiguo jefe u otro competidor, así que hay que hacer algo. Es aquí donde la sutileza juega un gran papel. Realmente debes plantearlo con la VP si es que ella no te lo ha planteado ya. Sin embargo, esta reunión impromptu debe manejarse con cuidado. Puedes golpear a su puerta y preguntarle si “tiene un minuto”. De inmediato presentas lo que te trae por allí: “Sé que está complicada por la falta de gente, y estoy algo preocupado por los clientes de Nueva York”. Lo dices con respeto pero al mismo tiempo, con autoridad. “Así que si necesita que alguien se suba a un avión para ir a verlos, avíseme que hago las valijas. Estoy en condiciones de hacerles una visita porque todos los expedientes están al día y en orden”. Si acepta tu propuesta, empiezas a acercarte a la frontera de Francisco. Es probable que no te guste la ciudad de Nueva York y ni siquiera te guste volar, pero realmente hiciste un esfuerzo, saliste de tu zona de confort y te ofreciste de voluntario para hacer contacto personal con clientes clave. ¿Y qué hay del ascenso? No tienes ni que pensar en eso. Debes concentrarte por completo en retener y afianzar esas cuentas de Nueva York y en asegurarte de no desatender tus obligaciones habituales. No das abasto para más. Recuerda lo siguiente: en la mayoría de las empresas y en especial, en las que no son mega organizaciones, los ejecutivos de mayor rango saben lo que está pasando en toda la compañía. Eso es otra manera de decir que si haces todo lo que te has ofrecido a hacer y lo haces bien, hay muchas posibilidades de que consigas ese ascenso. Por supuesto que no hay garantías de nada en esta vida, y si tu empresa contrata a alguien de afuera y no te elige para el puesto, tendrás una nueva decisión que tomar. Pero mientras lo haces, vive en la frontera de Nueva York, y demuéstrales de lo que eres capaz. Si haces eso, el resto de las piezas deberían caer en su lugar. ¿Qué otras cosas puedes hacer para trabajar en la frontera de tu industria? Considera lo siguiente: Ve allí, vive allí, y comprende: si tienes la capacidad de organizar logísticamente a tu equipo de manera tal que puedes estar en contacto con ellos a lo largo del día, hazlo. Verifica a diario, o una vez por semana, si todo está bien en sus mundos. Interiorízate de sus responsabilidades para comprender con qué deben cargar y qué presiones deben 96

soportar en su vida. Si no sabes qué software utilizan para el ingreso de datos, pasa unos momentos con ellos para aprender su lenguaje. Sé un líder que sientan accesible y que comprende sus temas. Sal de tu zona de confort: para llegar a la frontera, debes hacer cosas que no te salen en forma natural. Si pudieras mejorar tu posición consiguiendo nuevos clientes pero detestas hacer llamados telefónicos de la nada, destina entonces un cierto tiempo por semana a hacerlo y desarrolla un libreto sobre el que apoyarte, para ir afinándolo a medida que avanzas, y personalizando cada llamada. Si sientes que no les das a tus colaboradores inmediatos suficiente retroalimentación con regularidad, comienza a organizar reuniones semanales o mensuales con cada uno de ellos para ponerlos al día. Tal vez ni siquiera sepas cuáles son tus puntos débiles. Pídeles a tu gerente y a tus colaboradores que te digan en qué puedes mejorar. Apreciarán tu confianza en ellos. Ayuda a tu equipo a acompañarte a la frontera: lo has aprendido del ejemplo del Papa Francisco, así que insta a tu equipo a que sigan tu ejemplo. Imagina que en lugar de ser el gerente buscando un ascenso, eres el vicepresidente. Si un empleado tuyo fuera a verte por una oportunidad para crecer y tú sientes que la persona está capacitada para el puesto, permítele que asuma la responsabilidad. No circunscribas tu audacia a tus propias acciones, permite a tu equipo que corra riesgos también, así podrán disfrutar juntos de sus éxitos.

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CAPÍTULO 11

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Enfrenta la adversidad cara a cara

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fines de marzo de 2014, el Papa Francisco se puso de rodillas y se confesó públicamente. Esto le mostró al mundo dos cosas: una, que es de verdad un pecador, tal como se ha definido en más de una ocasión; y dos, que por extensión, cada uno de nosotros es un pecador y que eso está bien. (Según el Catolicismo, el único hombre que vivió sin pecado fue Jesucristo). La clave es la confesión para ser perdonado y poder continuar esforzándote para vivir una vida de carácter, dignidad y moral. Que alguien que se define como un pecador pueda ocupar el máximo puesto de la Iglesia Católica, explica por qué esta acepta a toda clase de gente. El hecho de que fuera el pontífice también pone de manifiesto cómo alguien pleno de fallas puede sobreponerse a sus pecados y a la gran adversidad y aun así, convertirse en una de las personas más populares y respetadas del escenario mundial.

Bergoglio como paradoja Muchos de los principales obstáculos en la vida de Francisco surgieron antes de que fuera Papa; las grandes habilidades de Bergoglio en el liderazgo nacieron de una vida de luchas interiores. Bergoglio tenía setenta y seis años cuando fue elevado a Papa. Para una sociedad, que en gran medida se inclina hacia la juventud, Bergoglio es un personaje ilustre. Muy pocos de nosotros, si es que alguno, en ningún lugar del mundo, podríamos conseguir semejante puesto a esa edad: para cuando cumple setenta y cinco años, la mayoría se ha jubilado (cuando no a los sesenta y cinco). Sin embargo, a pesar de su edad y de que es un hombre de gran sabiduría, Francisco todavía debe librar batallas contra sus prejuicios y sus propios conflictos internos. Paul Vallely nos revela la complejidad y la paradoja del Papa Francisco. “Jorge Mario Bergoglio es un tradicionalista doctrinal pero un reformador eclesiástico. Es un radical, pero no un liberal. Busca otorgar poder a otros mientras retiene una veta de autoritarismo. Es conservador pero estuvo a la extrema izquierda de la reaccionaria Conferencia Episcopal de su país. Combina simplicidad religiosa con astucia política. Es progresista y abierto, pero austero y severo (…). Es un profesor de Teología y al mismo tiempo, un pastor con un toque llano y común. En él, la humildad y el poder van de la mano”. 100

Este retrato tridimensional es lo que hace de Francisco alguien tan atractivo. Es como nosotros, capaz de complejidad y sutileza, y ha tenido que superar obstáculos para llegar adonde está hoy.

La atareada juventud de Bergoglio El Papa Francisco dice que tuvo una infancia feliz y que no le faltó nada, a pesar de que pasó por muchas cosas. Su madre quedó paralítica después de dar a luz a su quinto hijo. Eso significó que el joven Bergoglio debió valerse más de sí mismo, ser más autosuficiente, y cocinar sus propias comidas más a menudo, lo que se convirtió en hábito de vida (todavía cocina en su apartamento papal en la Casa Santa Marta). Pero fueron los planes de su padre los que realmente complicaron su vida. Cuando cumplió trece años, se inscribió en un riguroso curso de seis años para graduarse de técnico químico. Lo tenía todo planeado, claro, hasta que su padre lo abrumó al decirle que no solo tenía que ir al colegio sino que también era hora de que saliera a trabajar. Así que Jorge iba al colegio de ocho de la mañana hasta la una de la tarde. De ahí a la fábrica. Primero se encargó de la limpieza, dos años después le dieron un puesto administrativo hasta que finalmente, consiguió un empleo en un laboratorio bromatológico. Manifiesta haber adquirido su extraordinaria ética laboral de la jefa que tuvo en el laboratorio: “Me enseñó el valor del trabajo duro (…). Mi trabajo allí fue una de las mejores cosas que me pasó en la vida. En particular, en el laboratorio pude ver lo bueno y lo malo de la conducta humana”. Como si trabajar e ir al colegio no fueran suficiente desafío, tuvo que enfrentar una grave enfermedad pulmonar, como mencionamos anteriormente. Fue tan grave que le tuvieron que extirpar un pulmón, aunque siendo adulto, nunca se obsesionó con el tema. Algunos pueden enfrentar una serie de adversidades con actitud de “¿por qué a mí?”. O simplemente quebrarse bajo la presión. Bergoglio usó el estrés de las responsabilidades para su ventaja, aprendiendo de cada infortunio y utilizándolo para enriquecer su vida. De los problemas de su madre, adquirió independencia; del esfuerzo de equilibrar trabajo y estudio, disciplina; y de su grave enfermedad, ganó la perspectiva de la frontera que eventualmente, sería la base de su filosofía. Para ser un verdadero gran líder, debes tornar tus dificultades en oportunidades para crecer. Mucha gente de negocios sostiene que sus tropiezos fueron finalmente, la causa de su éxito. Que te despidan puede ser una oportunidad para revisar tu carrera y decidir si no prefieres seguir por un camino nuevo, volver a la facultad o, incluso, empezar tu propio negocio. Que uno de tus productos falle, puede forzarte a encarar de manera diferente el desarrollo de tu próximo producto. 101

Quedarte estancado en las dificultades pasadas no te ayudará en el futuro. Para ser un líder de la magnitud del Papa Francisco, debes reconocer que a veces puedes trastabillar y equivocarte, y que los errores son aceptables siempre que contribuyan a triunfos en el futuro.

Enfrentando la mayor batalla de la Iglesia Avancemos más allá del día de hoy. Hay un asunto que ha manchado a la Iglesia Católica durante años y frustrado a quienes líderan el Vaticano, incluido el Papa Francisco. Cumplido su primer año como Papa, todavía tenía dificultades para enfrentar el tema de los casos de abuso sexual dentro de la Iglesia y su repercusión en los medios, incluida la revelación de que, entre 2004 y 2008, ochocientos cuarenta y ocho sacerdotes habían sido expulsados. Casi desde el principio, el Papa anunció que habría una política de tolerancia cero al abuso sexual, y dio con las palabras exactas: “Cuando un sacerdote abusa”, afirmó Francisco, “no debes mirar para otro lado. No se puede estar en una posición de poder y usarlo para destruir la vida de otra persona”. A medida que pasaba el tiempo, sin embargo, y se acercaba su primer aniversario como Papa, la cobertura periodística era más negativa que nunca. Los cables de noticias ardían, informando sobre el abuso sexual. Los medios insistían en que el Vaticano estaba arrastrando los pies en este tema, tapando y supuestamente disfrazando los hechos. En diciembre de 2013, la Organización de las Naciones Unidas publicó un informe que confirmaba los mayores temores en cuanto al mal manejo del tema en el Vaticano. La realidad es que el Papa Francisco no se había movido con suficiente celeridad. Para colmo de males, cometió uno de sus pocos errores cuando le dijo a un periódico local, a principios de 2014: “La Iglesia Católica es tal vez, la única institución que se ha movido con transparencia y responsabilidad. Nadie ha hecho tanto como ella. Y sin embargo, es la única en ser atacada”. Tales afirmaciones fueron recibidas, en el mejor de los casos, con desprecio y rechazo. Clyde Haberman, de New York Times, dijo: “Para algunos oídos, las declaraciones de Francisco sonaron a eganianas de tan defensivas” (el cardenal Edward M. Egan fue duramente criticado por haberse negado a disculparse en nombre de la iglesia Católica por los casos de abuso sexual). Fuera o no consciente de ello, con sus palabras, el Papa Francisco estaba esquivando el asunto. Su comentario lo hacía aparecer como tratando de eludirlo o, simplemente, como engañándose al respecto. Ni lo uno ni lo otro. Justo antes de que el informe de las Naciones Unidas fuera publicado, el Papa Francisco dio, por fin, pasos significativos para enfrentar el escándalo con seriedad. Formó una comisión para que lo asesoraran en el modo de tratar con el 102

abuso sexual. La conformación de la comisión fue destacable: cuatro de los miembros del panel eran mujeres, incluida Marie Collins, quien a los trece años fuera asaltada sexualmente por un capellán en Irlanda y la que, desde entonces, se ha convertido en una voz prominente en la lucha para que la Iglesia se haga responsable. Más de la mitad de los miembros del consejo son laicos. Más recientemente, mientras se escribía este libro, el Papa Francisco ha empezado a reparar, no solo las faltas de la Iglesia, si no sus propios errores al encarar el tema. Ha reconocido que su defensiva declaración con respecto a los intentos (frustrados) de la Iglesia Católica por terminar con los abusos y por esconderlos, no han ayudado a nadie más que la misma institución, que era lo opuesto a su intención. El 11 de abril de 2014, el Papa abordó el tema cara a cara con este fragmento fuera de libreto: “Me siento interpelado a hacerme cargo de todo el mal que algunos sacerdotes, bastantes en número, han causado (…) y a pedir perdón personalmente por el daño que han hecho por los abusos sexuales a los niños (...). La Iglesia es consciente de este daño, que es un daño personal y moral llevado a cabo por hombres de la Iglesia. Y no vamos a dar un paso atrás en lo que se refiere al tratamiento de estos problemas y a las sanciones que deben imponerse. Al contrario, creo que debemos ser muy fuertes, porque no se puede abusar de los niños”. La lección para la gente de negocios y líderes es clara: los temas serios requieren de acciones serias y a tiempo. La habilidad de Bergoglio de superar la adversidad en su juventud lo templó para hacerlo un gran líder; la desafortunada decisión de intentar esquivar la adversidad en este asunto ha echado una sombra de duda sobre esa grandeza. Pero el hecho de que Francisco haya formado un grupo de tareas para encarar el tema del abuso sexual dentro de la Iglesia, y de que pidiera perdón, muestra que aprendió de su error. Solo asumiendo el problema se pueden crear los pasos para superarlos. En el caso de los abusos en la Iglesia Católica, queda todavía un largo camino por recorrer. El cambio de actitud de Francisco en este tema, sin embargo, es un comienzo auspicioso. La única manera de encarar los desafíos y las dificultades es de frente. Cualquier intento de esquivar los problemas simplemente los hace crecer como una bola de nieve. Como resultado de la falta de respuesta inmediata y de haberse demorado en instituir protocolos específicos y castigos al tratar los escándalos, la prensa arremetió tanto contra la Iglesia como contra el Papa. Lo que es peor aún, permitió que las víctimas del abuso y otros miembros marginados de la Iglesia se sintieran olvidados –cuando no vapuleados– por sus atacantes. Un lamentable comentario casi le cuesta a Francisco mucho de todo el esfuerzo que había hecho para que la Iglesia recuperara su potencia. No cometas el mismo error que Francisco. Si tienes un problema en tu organización, ya 103

sea con un producto, un servicio o con uno de tus altos ejecutivos que ha violado las reglas, te corresponde a ti como líder exitoso encarar lo peor, antes que nada. Como dijo Peter Drucker: “El liderazgo es el trabajo en climas tormentosos”. Asegúrate de que tienes más que un paraguas barato a mano cuando empiecen a llover problemas sobre tu organización. ¿Qué otras lecciones podemos aprender del ejemplo del Papa Francisco? Observa estas ideas: Convierte la adversidad en una ventaja: la adversidad puede ser algo positivo siempre que tú la transformes en eso. La adversidad puede ayudarte a saber que tú y tu equipo no son complacientes (recuerda a Andy Grove, de Intel, y su concepto de la estrategia del punto de inflexión, en el capítulo 7). Es imperativo que tú y tus colaboradores se entrenen para percibir cualquier cambio importante que pueda afectar o disminuir el valor de tu producto. En caso de que tú u otro miembro de tu equipo anticipen el cambio, antes de que arrase con tu industria, advierte a todos sobre lo que está sucediendo y asegúrate de que tú y tus colegas lo conviertan en prioridad máxima. Esquivar la adversidad casi nunca funciona: Francisco aprendió esta lección a los golpes. Es necesario encarar la adversidad de frente. Si escondes el problema debajo del tapete, te juegas en contra, y lo que es peor, juegas en contra de tu organización. Considera el error que cometió General Motors al no proceder con presteza para retirar de las calles los vehículos con fallas en el arranque. Este trágico hecho le costó la vida a unas diez personas. El haber demorado la recuperación puede haberle ahorrado inicialmente un cierto dinero, pero a la larga, le ha costado una cifra incalculable en pérdida de confianza del consumidor. Sé proactivo en atacar los problemas desde la raíz: considera formar un pequeño grupo de tareas cuyo solo objetivo sea descubrir temas y realidades adversas que pueden herir a tu empresa. No necesitas ser parte de esa fuerza de tareas. De hecho, este equipo deberían formarlo aquellos empleados que estén más cerca de los clientes y de los mercados que atiendes. A menudo, es la gente en la línea del frente la que olfatea antes las primeras señales de un problema, o se entera de que un competidor está por hacer algo que dejará obsoleto lo que tú ofreces.

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CAPÍTULO 12

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Préstales atención a los no-clientes

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l gran objetivo de Francisco es llegar personalmente hasta la última de sus ovejas y a todos cuantos sea posible; y su deseo es que los líderes de la Iglesia y los miembros del clero, hagan lo mismo. Quiere llevarle Dios a la gente, más allá de su religión, etnia o inclinación sexual. Tu meta en el mundo de los negocios debería ser análoga. Para alcanzar el éxito, debes ir hacia los que están afuera y aproximarte a tus no-clientes. Peter Drucker llamaba a sus clientes potenciales, no-clientes. Fue él quien dijo que el 90% de la información recabada por cualquier organización proviene de dentro de dicha organización. Allí es donde la mayoría se equivoca, sostenía el padre del Management; es necesario que busque afuera –por ejemplo, en el mercado– donde pasa todo lo que realmente importa. Según él, “para que una estrategia sea ganadora, a partir de ahora ha de requerir, cada vez más, de información de eventos y condiciones fuera de la institución: no-clientes, tecnologías diferentes a las que la empresa y competidores utilizan en la actualidad, mercados que no se atienden y otros objetivos”. Encontramos, entonces, dos mentes paralelas: la de Peter Drucker y la del Papa Francisco. Estos dos pensadores también coinciden en sus maneras de detectar los verdaderos cambios: Francisco habla del cambio en el modo de sentir su religión, la espiritualidad, Dios y la Iglesia, y para Drucker es imperativo que los altos ejecutivos detecten el cambio que puede convertir “en obsoletas sus teorías de negocios”. Drucker escribió extensamente sobre lo importante que es poder describir a nuestros clientes; pero también habló de la trascendencia de los no-clientes en sus más de cuarenta libros, publicaciones y otros escritos. “Los primeros signos de cambios fundamentales raramente surgen del interior de nuestra propia organización, o de entre nuestros clientes”, afirmaba. Por el contrario, es la gente que no está comprando tus productos o servicios la que “casi siempre” pone al descubierto los cambios que pronto afectarán profundamente a tu institución.

El Papa Francisco, estilo Drucker Francisco no ve al mundo como un lugar estático sino como un paisaje cambiante con el que debemos estar en sintonía. Es aquí, cuando se refiere al ministerio pastoral, que el Papa muestra matices de Drucker. 108

“La pastoral en clave de misión pretende abandonar el cómodo criterio pastoral del siempre se ha hecho así. Invito a todos a ser audaces y creativos en esta tarea de repensar objetivos, las estructuras, el estilo y los métodos evangelizadores de las propias comunidades. Una postulación de los fines sin una adecuada búsqueda comunitaria de los medios para alcanzarlos está condenada a convertirse en mera fantasía”. Tanto Drucker como Francisco son pensadores estratégicos excepcionales. En la misma homilía, el Papa Francisco explica por qué una iglesia debe ser atractiva para los nuevos miembros, si ha de tener éxito en su misión. “La Iglesia en salida es una Iglesia con las puertas abiertas. Salir hacia los demás para llegar a las periferias humanas no implica correr hacia el mundo sin rumbo y sin sentido. Muchas veces es más bien detener el paso, dejar de lado la ansiedad para mirar a los ojos y escuchar, o renunciar a las urgencias para acompañar al que se quedó al costado del camino. A veces es como el padre del hijo pródigo, que se queda con las puertas abiertas para que, cuando regrese, pueda entrar sin dificultad”. Más tarde, en el encuentro con los representantes de las Iglesias y comunidades eclesiales y de las diversas religiones que tuvo lugar el 20 de marzo de 2013, declaró: “Sabemos (…) y nos damos cuenta del valor que tiene el dar testimonio en nuestras sociedades de la originaria apertura a la trascendencia, ínsita en el corazón humano. En esto, sentimos cercanos también a todos esos hombres y mujeres que, aun sin reconocerse en ninguna tradición religiosa, se sienten sin embargo en búsqueda de la verdad, la bondad y la belleza, esta verdad, bondad y belleza de Dios”.

Llegar a los clientes y a los no-clientes Retrocedamos un poco para ver cómo incrementó Francisco la “cartera de clientes” de la Iglesia. El servicio MailOnLine del Reino Unido, en noviembre de 2013 –ocho meses después de que Bergoglio se convirtiera en Francisco– publicó un artículo con el título de “El Efecto Papa: el nuevo pontífice ha observado un incremento en las congregaciones de la Iglesia desde su elección ocho meses atrás”. La nota informa que la concurrencia a las iglesias en el Reino Unido aumentó un 20% desde la elección de Francisco, y que Francia, España, Italia, los Estados Unidos y América Latina informaban de aumentos similares. Lo más destacable es que las audiencias papales parecen atraer multitudes, de hasta ochenta y cinco mil personas, a la Plaza San Pedro. Para ver esas cifras en perspectiva, el promedio durante el papado de Benedicto XVI, era de cinco mil personas en sus apariciones semanales. Más adelante el artículo dice: “El Efecto Papa Francisco se siente alrededor del mundo donde católicos no practicantes están volviendo al confesionario de a cientos y a miles 109

según el Centro Italiano de Estudios de Nuevas Religiones”. ¿Entonces, cuál es la causa de este repentino y renovado interés por el Catolicismo? El artículo lo atribuye a la “humildad inspiradora” de Francisco. Pero la humildad de Francisco explica solo en parte cómo logró aumentar de modo tan espectacular su “cuota del mercado”. Una de las herramientas que utilizó para atraer nuevamente hacia la Iglesia a la gente fue Internet y sus redes sociales. Con la astronómica cifra de tres mil ochocientos millones de seguidores en Twitter, podemos decir que Francisco es el primer “Papa digital”. Estas cifras no cuentan toda la historia; el asunto es el modo en que Francisco usó las redes sociales. A partir del verano europeo de 2013, Francisco utilizó Twitter para otorgar “indulgencias” que dan a los católicos la posibilidad de acortar el tiempo en el Purgatorio. Estos “indultos” cobraron mala fama durante la Edad Media porque hombres inescrupulosos los vendían por pequeñas fortunas. Pero Francisco revirtió las cosas. Por lo menos un miembro del Vaticano “advirtió a los católicos on-line que las indulgencias todavía requerían de una dosis de la vieja Fe, y que el Paraíso no se conseguía con un simple clic del mouse”. Nos podemos imaginar cómo se sienten los miembros más conservadores con respecto al método de Francisco para otorgar el perdón. “Puedes conseguir indulgencias como consigues un café de una máquina expendedora”, comentó el Arzobispo Claudio Maria Celli, jefe del Pontificio Consejo para las Comunicaciones Sociales, al periódico italiano Corriere della Sera. Las indulgencias se otorgan a los feligreses que realizan ciertos actos, como por ejemplo subir los peldaños de la Escalera Santa que permite, literalmente, seguir los pasos de Cristo. Por eso solo, los creyentes consiguen reducir en siete años su tiempo en el Purgatorio. También pueden obtener indulgencias en ciertos eventos y celebraciones fundamentales como participar de la Jornada Mundial de la Juventud, que se realiza anualmente para el Domingo de Ramos. Las indulgencias vía la Red aumentan la base de clientes de la Iglesia Católica. Para aquellos a los que les era imposible hacer peregrinajes, ahora pueden comunicarse directamente con el Papa, como nunca antes. La Iglesia considera ahora que seguir en vivo los tuits del Papa es como haber participado de estos eventos sagrados. Internet provee también nuevas maneras de cuantificar el llamado “Efecto Francisco”. En 2013, el Papa fue el tema más debatido en Internet, superando a figuras famosas (y otras no tanto) tales como Kate Middleton y Edward Snowden.

No te olvides de tus clientes actuales Otra idea que Peter Drucker y el Papa Francisco comparten, es la de asegurarte que 110

cuando estás en la búsqueda de nuevos clientes, no desatiendas a los que ya tienes. “Hay una sola definición del propósito de los negocios: crear a un cliente”, declaró Drucker. Añadió, sin embargo, que lo más difícil para un directivo es definir cuál es su negocio. El Papa Francisco comprende de manera intuitiva la importancia de mantener atendido al rebaño existente. Dijo: “El predicador necesita también poner un oído en el pueblo, para descubrir lo que los fieles necesitan escuchar. El predicador tiene que contemplar la palabra, pero también debe contemplar a su pueblo. Así se entera de sus aspiraciones, riquezas y limitaciones, del modo de orar, de amar, de ver el mundo, cosas que los distinguen de este u otro grupo humano, prestando atención a gente real, a cómo se expresan, a sus signos y símbolos, para responder las preguntas que hacen”. ¿Qué pasos puedes dar para aproximarte más a tus clientes y a los no-clientes? Considera lo siguiente: Busca la sabiduría en tus clientes: en esta época, es más difícil que nunca conservar a los clientes primordiales; la competencia es feroz y, dependiendo de tu industria, hasta globalizada. Invita a un selecto número de ellos a que hablen con tus colaboradores. Cuando altos funcionarios de las empresas consumidoras de tus productos o servicios dan una charla a tu gente, en la que exponen sus problemas y necesidades, el vínculo se afianza de manera exclusiva y progresiva. Sería interesante que les pidieras unas palabras sobre lo que “les quita el sueño”. La ventaja adicional es que esto le da sentido a lo que hace tu gente, y le hace saber que su esfuerzo es apreciado. Ve hacia tus no-clientes: siempre tendrás más no-clientes que clientes, pero mientras sepas quienes son tus consumidores en potencia, podrás salir a buscarlos. Ve a reuniones, a los eventos de tu industria, a las convenciones y a todo lugar donde se reúnan. También es beneficioso que conviertas en un hábito leer los mismos periódicos y publicaciones que ellos leen. Esto, literalmente te pondrá en su misma página y puede que te inspire nuevas maneras de aumentar tu base de clientes. Utiliza las redes sociales: la tecnología ofrece muchos medios de llegar a los clientes potenciales. Selecciona el que te atraiga más para tu estilo de hacer negocios (por ejemplo, si tienes una industria creativa, prueba con Pinterest; si estás en una esfera más corporativa, es probable que llegues a más clientes potenciales a través de Linkedin). Súmate a sus conversaciones y dales algo sobre qué hablar, aunque no sea específicamente sobre tu producto. En este mundo donde las redes sociales están tan generalizadas, no tienes excusa para no abrir un website o sitio en la Red. Si ya tienes uno, asegúrate de subir comentarios a menudo en tu blog. Dales a tus no-clientes una razón para entrar regularmente a tu sitio. Si no lo tienes, entonces ha llegado el momento de buscar a una empresa reconocida para que te ayude a desarrollar uno. Si Francisco y sus colaboradores en el Vaticano pueden usar Twitter para informar a la gente, no hay 111

motivo para que tú no sigas sus pasos.

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Agradecimientos

Hay muchos a quienes deseo agradecer desde lo profundo de mi corazón porque sin ellos este libro jamás se habría concretado. Empiezo por mis cimientos, por mi familia, pues me apoyaron más de lo que un hombre merece. A mi esposa, Nancy, porque adoró la idea no bien se enteró, y por su capacidad de convertir lo bueno en fabuloso. A Joshua y a Noah, mis fantásticos y hermosos hijos, quienes desinteresadamente compartieron su tiempo conmigo y el Papa Francisco, del modo más generoso. A mi héroe, mi padre, por darme la inspiración y la sabiduría para discernir la inspiración y la sabiduría del Papa Francisco. Papá, Barton “Baruch” Krames, cumplirá ochenta y siete para cuando se publique este libro. Una proeza increíble para alguien que no esperaba pasar de su cumpleaños número dieciséis. Y a mamá, Trudy Krames, quien ya nos ha dejado. Ella me hizo ver la humanidad sin precedentes del Papa Francisco. Mamá sabía mucho sobre la humildad y solo espero haber asimilado algo de la suya. También quiero agradecer a varias personas del mundo editorial sin quienes este libro podría no haber visto la luz según mis estándares estrictos. La gente de Amacon merece una entrada doble aquí. Primero, porque me soportaron cuando sucumbí a mi lado “no-Francisco”. Y segundo, porque aportaron todo su profesionalismo al proyecto en todo momento, haciendo gala de su agudo instinto editorial. Fueron los primeros, los más veloces en ofrecerme un contrato y por ello, les estaré eternamente agradecido. Dos personas merecen especial mención: Stephen S. Power, mi editor, y Ellen Kadim, por saber exactamente cuándo dar un paso al frente para convencerme de abandonar el borde del abismo al que me asomé en más de una ocasión. Fue Stephen el que congregó a un equipo extraordinario para trabajar en el libro, aunque mi conducta no lo justificaba. Como el objeto de este libro, yo también soy un pecador que llegó hasta acá por la gracia y misericordia de Dios. Mi infinita gratitud a mi mentor de tantos años, el venerable Hank Kennedy, que me convirtió en editor en 1984 y tres décadas más tarde, dejó la arena después de ser muy 113

generoso conmigo y de adquirir este libro. Ese fue un gesto magnífico, uno de miles a lo largo de una carrera extraordinaria que cubrió casi medio siglo. Por su virtuosismo editorial, quisiera destacar la labor de la talentosa Genny Carroll. Es la mejor en esta industria y trata a cada libro, a cada autor con gran delicadeza y cuidado. Un millón de gracias a Rocco Ortenzio, un modelo de humildad, por leer el manuscrito y por sus sugerencias brillantes. Como siempre, quedo en deuda con él. Gracias también a Ellen Kokontis y a Kelli Christiansen por su colaboración en la edición y la investigación. Aprecio su trabajo mucho más de lo que creen. Hay muchas otras personas que jugaron un rol importante ayudándome a convertir una buena idea en este libro, que se materializó durante noches y madrugadas antes de llegar a la impresión. Un cálido “¡gracias!” a Bernadette Berarardi Coletta, que me ayudó a navegar las profundidades del espíritu para comprender los matices del Papa Francisco. Agradezco también a mis bastiones, Mark Walker y Bezalel Dantz, por su participación en mantenerme con los pies sobre la tierra. Desde lejos me ayudaron en esas duras sesiones, escribiendo en la mitad de la noche, cuando cuesta tanto dormirse. Gracias, además, a mi amigo de la infancia, Billy Budd, a quien le daré el Martini que le debo, la próxima vez que viaje a Nueva York. Fue un amigo de verdad cuando niño y ahora, cuatro décadas más tarde, sigue siendo tal como cuando jugábamos juntos en la avenida Sedgwick, en el patio de la escuela y muchas otras calles de Bronx. Por ultimo, ¿cómo podría terminar este libro sin agradecerle a Jorge Mario BergoglioPapa Francisco, quien me ayudó a ver el mundo bajo una luz nueva? Será un pecador, pero es un pecador que trajo una luz eterna e ilimitada a un mundo que la necesitaba desesperadamente. Es, simplemente, el líder más auténtico que yo haya tenido la fortuna de observar. Jeffrey A. Krames Abril 2014

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Fuentes

Chris Lowney: Pope Francis: Why He Leads the Way He -Leads-Lessons from the First Jesuit Pope (Chicago, Loyola Press, diciembre 11, 2013. Gary Larder: Pope Francis: Time Magazine Person of the Year, Is Vastly Popular Among Catholics. ABC News, Diciembre 11, 2013. Paul Vallely, Pope Francis: Untying the Knots (London: Bloomsbury, 2013) Jorge Mario Bergoglio y Abraham Skorka: On Heaven and Earth - (New York: Image/Random House, 2013) - las citas han sido traducidas al español por V&R. Associated Press: Steven Horsford, Nevada Congressman, Goes ‘Undercover’ with UPS, febrero 23, 2014. Tracy Connor. Who am I to judge? NBC News, diciembre 22, 2013 Michael Sean Winters y Massimo Franco: Survival. National Catholic Reporter, diciembre 2013/enero 2014 John Senger y Joseph Folkman: The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (New York: McGraw-Hill, 2009) “Bergoglio cuenta de su primer año como cabeza de la Iglesia”. Entrevista de Ferruccio de Bortoli. Corriere della Sera, marzo 5, 2013. Radio Vaticano Vatican Insider: Francis Calls for ‘Intelligent’ and ‘Courageous’ Pastoral Approach to the Family. Nota firmada por Andrea Tonelli, feb 2014. Laurie Goodstein: Pope Bluntly Faults Church’s Focus on Gays and Abortion. Sydney Morning Herald, septiembre 20, 2013. Antonio Spadaro: A Big Open Heart to God. America: The National Catholic Review septiembre 30, 2013 National Catholic Register: Pope Francis Tells Almoner to Make It Personal in Charities Office Reform - octubre 17, 2013 Massimo Franco: The Possible Revolution of Pope Francis. Michael Wolff: Eisner Un-Moused?, New York Magazine - Julio 12, 1999. Catholic Herald: Pope Francis Appoints New Vatican Secretary of State agosto 31, 2013. Peter Drucker: 116

1. The Nonprofit Organization (1992; repr. New York: HarperBusiness, 2006). 2. The Practice of Management (1954, repr. New York: HarperBusiness, 2006). Steve Scherer: Pope Appoints Former Child Victim to Church Group on Sex Abuse, Reuters, marzo 22, 2014. Robert A. Paton and James McCalman: Change Management: A Guide to Effective Implementation, 3rd ed. (London: Sage Publications, 2000). Homilía: Exhortación apostólica Evangelii Guadium (La alegría del Evangelio). Diciembre 13, 2013 Homilía: Primera Misa Crismal - Marzo 28, 2013

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Sobre el autor

Jeffrey A. Krames (Chicago, IL) es autor de los best sellers de New York Times: A la manera de Welch y A la manera de Rumsfeld y de otros muchos libros sobre liderazgo. El New York Times, el Wall Street Journal, el Barron’s Financial Times y otras publicaciones de gran reputación han presentado sus notas, y ha sido entrevistado por importantes cadenas de televisión, como Fox News, CNN, la BBC entre otros importantes medios de difusión. En un mundo donde la persona más ruidosa es la que recibe toda la atención, ser humilde puede ser considerado una desventaja. Sin embargo, la fuerza del Papa Francisco nace de su humildad. Francisco tiene gestos que marcan un estilo de liderazgo que parecía estar olvidado: circula por Roma en un Ford Focus, rechaza la opulencia del entorno papal y asiste a los pobres. Estos gestos hacen que sea la persona sobre la que más se habla en el mundo, la figura religiosa más considerada y un líder moral y humanitario para muchos, más allá de la religión. Liderar con humildad te da las herramientas necesarias para que puedas ser tan compasivo, auténtico y efectivo como este líder revolucionario. Jeffrey Krames, autor best-seller, convierte las ideas clave y prácticas del Papa en métodos efectivos que todos pueden seguir: • Derrumba las paredes –literalmente– que te separan de tus empleados. • Invita a tus ejecutivos a que se unan a tu línea de liderazgo. • Ten en cuenta todos los puntos de vista y consulta tus decisiones, no las impongas 118

como sentencias. • Céntrate en mejorar las destrezas de tus empleados y no en corregir sus debilidades. • Termina con el hábito de hacer las cosas a la antigua y reinventa los procesos poco eficaces. • Comunícate con todos los niveles de tu organización. • Rodéate de personas honestas, sin importar qué tan doloroso sea oír la verdad. • Rompe con el statu quo y sal de tu zona de confort. Como solo un gran líder lo puede hacer, el PapaFrancisco recuperó la vitalidad de una institución que estaba en decadencia. Su manera de conducir y guiar sirve como modelo para todos los que quieran hacer lo mismo en sus propias empresas y para conectarse de manera significativa con los empleados, compañeros y clientes.

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Título original: Lead with Humility Traducción: Enriqueta Naón Dirección de proyecto editorial: Cristina Alemany Dirección de arte: Paula Fernández Edición: Nancy Boufflet Diseño: Agustina Arado Armado de ebook: Tomas Caramella ©2014 Jeffrey A. Krames. Publicado por AMACOM, una división de American Management Association, International, New York. Todos los derechos reservados. © 2014 V&R Editoras www.vreditoras.com Todos los derechos reservados. Prohibidos, dentro de los límites establecidos por la ley, la reproducción total o parcial de esta obra, el almacenamiento o transmisión por medios electrónicos o mecánicos, las fotocopias o cualquier otra forma de cesión de la misma, sin previa autorización escrita de las editoras.

Argentina: San Martín 969 10° (C1004AAS), Buenos Aires Tel./Fax: (54-11) 5352-9444 y rotativas e-mail: [email protected] México: Dakota 274, Colonia Nápoles CP 03810 - Del. Benito Juárez, México D. F. Tel./Fax: (5255) 5220-6620/6621 e-mail: [email protected] ISBN: 978-987-612-857-5 Junio de 2015 Krames, Jeffrey A. Liderar con humildad : 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco . - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : V&R, 2014. E-Book. ISBN 978-987-612-857-5 1. Liderazgo. I. Título CDD 262.1

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¡Tu opinión es importante! Escríbenos un e-mail a [email protected] con el título de este libro en el “Asunto”.

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Índice Prólogo Introducción CAPÍTULO 1. Liderar con humildad CAPÍTULO 2. Huele como tu rebaño CAPÍTULO 3. ¿Quién soy yo para juzgar? CAPÍTULO 4. No cambies, reinventa CAPÍTULO 5. Que la inclusión sea tu prioridad absoluta CAPÍTULO 6. Evita la insularidad CAPÍTULO 7. Prefiere el pragmatismo a la ideología CAPÍTULO 8. Utiliza su enfoque en la toma de decisiones CAPÍTULO 9. Dirige tu organización como si fuera un hospital de campaña CAPÍTULO 10. Vive en la frontera CAPÍTULO 11. Enfrenta la adversidad cara a cara CAPÍTULO 12. Préstales atención a los no-clientes Agradecimientos Fuentes Sobre el autor

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Índice Prólogo Introducción CAPÍTULO 1. Liderar con humildad CAPÍTULO 2. Huele como tu rebaño CAPÍTULO 3. ¿Quién soy yo para juzgar? CAPÍTULO 4. No cambies, reinventa CAPÍTULO 5. Que la inclusión sea tu prioridad absoluta CAPÍTULO 6. Evita la insularidad CAPÍTULO 7. Prefiere el pragmatismo a la ideología CAPÍTULO 8. Utiliza su enfoque en la toma de decisiones CAPÍTULO 9. Dirige tu organización como si fuera un hospital de campaña CAPÍTULO 10. Vive en la frontera CAPÍTULO 11. Enfrenta la adversidad cara a cara CAPÍTULO 12. Préstales atención a los no-clientes Agradecimientos Fuentes Sobre el autor

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