El pez
grande se come al...
lento
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Pensamientos para alcanzar el éxito en el trabajo y la vida diaria
El pez
grande se come al...
lento Jaime Lopera
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2006, JAIME LOPERA Gutiérrez, 10,000 ejemplares vendidos 2007, JAIME LOPERA Gutiérrez; 18,000 ejemplares vendidos 2007, INTERMEDIO EDITORES, una división de CIRCULO DE LECTORES S.A. 2008, EDICIÓN ESPECIAL PARA EDITORIAL. EDAF Editor general Alberto Ramírez Santos Editora Mónica Rossel M. Producción Ricardo Iván Zuluaga Diseño Adriana Amaya Grimaldos . Diagramación Marta Cristina Franco Vélez Diseño de carátula Diego Martínez Celia Licencia de Intermedio Editores Ltda. para Círculo de Lectores S.A. Calle 67 N° 7-35 piso 5' Bogotá, Colombia
[email protected] Impresión y encuadernación Stilo Impresores ISBN: 958-28-1487-X
ABCDEFGHIJ
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Impreso en Colombia - Printed in Colombia CONTENIDO NOTA DEL AUTOR........................................................ PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN.......................... Los números matan las emociones................................... El mediocre arroja mediocres........................................... Muévase despacio en las decisiones irrevocables............ Confiar en las habilidades mejora los desempeños.......... Los indecisos habitan el infierno gerencial...................... ¿Son los clientes los consentidos del mercado?.............. Las decisiones sobre el personal son vitales.................... La resistencia a planear.................................................... Me respeta Quien respeta mi tiempo................................ Nadie rinde al ciento por ciento....................................... Una buena reunión debe ser buena para todos................. El descontento es padre del cambio................................. Cada persona escoge su escenario.................................... Los objetivos insólitos estorban la acción........................ La autoridad viene de los demás...................................... Los pequeños errores son inevitables............................... Las decisiones se basan en datos...................................... La inducción es la luna de miel administrativa................ Los problemas no llegan en fila india.............................. El pragmatismo sirve para todo ....................................... Los incoherentes heredan el infierno................................ La pirámide es nuestro lugar de vida................................ Las modas administrativas pasan... y vuelven.................. ¿Calidad total a lo latino?................................................ La autonomía del jugador de bolos..................................
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La razón y la emoción viajan como un iceberg................ El comportamiento humano no es gratuito....................... La puntualidad es base de la calidad................................ II pe/ grande se come al lento........................................... Ornen abre un portillo... arriesga mucho.......................... MI liderazgo paternalista suele ser autoritario................. I as dietas y los proyectos se parecen un poco................. El reto de sobrevivir moralmente..................................... La eficacia es el territorio de los resultados..................... Ll amor al poder es el amor a sí mismo........................... No subestime el poder de las alianzas.............................. La autoestima es el núcleo de la seguridad personal........ El único poder positivo es el poder socializado............... Ll cambio es tan natural como respirar............................ El 70 por ciento es comunicación no verbal..................... La participación es una profusión de relaciones.............. Las cosas dividen a las personas...................................... la burocracia desacredita al Estado.................................. Hablamos de nosotros mismos todo el tiempo................. Se fabrican mentirosos con el mal trato......................... Los testarudos atoran los caminos.................................. A, e, i, o, u en los grupos................................................ Las calorías psicológicas motivan el trabajo.................. El sofisma del cambio planeado..................................... Uno no tiene puesto sino jefe......................................... El gerente público trabaja para el mercado electoral ........................................................................................ Si Pigmalión viviera en el alma de los jefes................... Ll sentido de pertenencia................................................ En los servicios, el factor clave es la gente....................
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Las fortalezas del empleado desalojan sus debilidades ........................................................................................ El ejercicio del poder conduce a la obediencia............... La ambigüedad es la madrastra del desacuerdo.............. La convivencia está basada en la aceptación.................. Manejar el desacuerdo es manejar el conflicto.............. Cada rol es una expectativa cierta.................................. Algunas palabras se desfiguran en la acción.................. No existe independencia en el mercado......................... ¿Podemos administrar la inseguridad?.......................... Las acciones se ponen a prueba con la coherencia......... Las reglas oficiales......................................................... La doble jornada efectiva............................................... Los gestos de su cara denotan sus emociones................ Todos tenemos necesidad de autonomía......................... Los caminos de la manipulación son emocionales......... Una reunión deficiente es un desperdicio....................... Los líderes desequilibran a la gente............................... Escríbale a su jefe para ayudarle a mejorar como tal ........................................................................................ Ser ciudadano es un papel de importancia vital............. El habeas emotum es una forma de equidad social........ Las conversaciones pueden ser quehaceres.................... La gobernabilidad cuenta en las empresas..................... A menudo no se concilia la teoría con la práctica.......... La cultura gerencial no es una imitación de países........ La burocracia tiene mil caras.......................................... Los dinosaurios y las empresas a menudo se parecen ........................................................................................ El narcisismo y el liderazgo no van juntos.....................
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La sustancia predomina sobre el estilo........................... La hostilidad en el trabajo.............................................. Obstáculos de la descentralización................................. El efecto lealtad.............................................................. La planeación situacional............................................... Reconocer la pirámide estratégica.................................. La morosidad de los consensos...................................... Las quejas son regalos.................................................... Regionalismos................................................................ Gramática gerencial........................................................ ¿Qué tiene la inteligencia emocional?............................ Sobrevivir en la selva..................................................... La ocasión hace al ladrón............................................... Por una reingeniería judicial........................................... Política y políticos ......................................................... Resistencia a la mediocridad.......................................... Criterios para las juntas.................................................. Ser diferente no significa ser malo................................. Delegar es otra forma de liderar..................................... Glosas aisladas............................................................... Un caso de integridad personal......................................202
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NOTA DEL AUTOR La primera edición de este libro, publicada por el Instituto Colombiano de Administración (Incolda) y el Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA) en 1994, bajo la orientación de Marco Fidel Rocha, incluía un prólogo de Rodrigo Gutiérrez Duque muy apropiado para la época en que fue escrito, y no hemos querido prescindir de él en esta nueva edición por considerar que contiene apreciaciones absolutamente vigentes. Rodrigo Gutiérrez, por varios años uno de los más altos directivos de la Organización Corona, fue mi mejor jefe, mi maestro por su ejemplo y el motivador por excelencia para mis inquietudes. Por sus calidades personales, por su visión frente a los asuntos públicos, por la prudencia que caracteriza sus actuaciones, mereció ser designado en el famoso Comité de Sabios que dio al país una lúcida perspectiva acerca de la educación que necesitamos. Debo a él, a mi esposa Marta Inés Bernal y a muchas otras personas (amigos, gerentes, consultores) la idea de reescribir este texto con el propósito de revisar algunos episodios desde la experiencia cotidiana. La denominación inicial, Memos para la gerencia, resaltaba el hecho de que se trata de interpretaciones y enfoques breves sobre la realidad administrativa, presentados más como recetas útiles que como sólidos conceptos llenos de erudición y doctrina. Esta intención se mantiene, a pesar del cambio en el título. Estos «pensamientos de trabajo», como prefiero denominarlos, comenzaron a escribirse hace muchos años
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y fueron tomando forma bajo diversos imperativos didácticos. Algunos conceptos se han incorporado al lenguaje ordinario de los gerentes y tienen menos gracia que antes. Suele ocurrir. En la anterior edición decíamos que los lugares comunes de la administración pasan de mano en mano hasta que sus autores se pierden en el anonimato. La excepción la constituyen personajes como C. Northcote Parkinson, Laurence J. Peter y el capitán Ed Murphy, cuyas leyes organizacionales se difundieron por todo el mundo y son citadas en los más diversos escenarios. No aspiramos a tanto, pero sí a que esta lectura suscite al menos una reflexión. Libros, artículos, documentos y revistas llegados a mi escritorio han sido fuente de inspiración. Debo confesar que he memorizado algunas citas sin reconocer a su autor, y que por eso mismo reproduzco unas cuantas ideas ajenas. El lector especializado sabrá entender esta situación como el producto de la creciente universalización del conocimiento. De todas maneras, las notas al pie pueden servir de guía a quienes deseen explorar a fondo algunas de las ideas expuestas. No sobra decir que lo que pueda encontrarse de polémico en este libro es, por obvias razones, responsabilidad mía y de nadie más.
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LOS NÚMEROS MATAN LAS EMOCIONES Dicen que una larga y agitada discusión entre varios ejecutivos sobre el número de dientes de un caballo terminó satisfactoriamente cuando uno de los polemistas fue al establo y contó los dientes del animal. Nada más conveniente para respaldar una opinión que citar una estadística. Los adjetivos involucrados en una opinión no se pueden sumar, restar, ni dividir; la retórica no se puede multiplicar. Mucho menos los epítetos calificativos. Si se les utiliza adecuadamente, los números servirán para apoyar las opiniones; si no es así, estas serán dominadas por aquellos. Los números son herramientas, no reglas. Cabe usarlos como un respaldo de los hechos, y aun para respaldar las actitudes cuando estas quieran medirse, por ejemplo, con una encuesta de clima organizacional. Con los números y las estadísticas (bien utilizados, por cierto) tenemos a la mano un método altamente preciso para decir una verdad de manera apropiada1. Es así como los números, en medio de un debate acalorado, crean la pausa que refresca las emociones. En otras palabras, los números matan las emociones.
1 Elías Ramírez Plazas. Cómo hacer investigaciones descriptivas en las empresas. Universidad Sur colombiana, 1992.
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EL MEDIOCRE ARROJA MEDIOCRES Su trabajo —vale decir, lo que se espera de su trabajo— consiste en obtener resultados excelentes. Para que ello sea posible, una manera es dar ejemplo de excelencia a sus colaboradores. Si usted cae en la tentación de aceptar trabajos mediocres, la calidad de los resultados esperados empezará a disminuir y usted mismo terminará calificado de mediocre. Será inevitable. Como un subproducto de la tolerancia a lo mediocre, todo lo que usted quiera hacer de primera, a través de otros, se irá abajo. También será inevitable. Pero además corre el gravísimo riesgo de no hacerlo bien por segunda vez, a menos que el esfuerzo por cambiar las situaciones supere del todo las condiciones existentes. La mediocridad es una planta que crece silvestre cuando se la deja prosperar sin una poda oportuna. En el proceso de la delegación puede observarse con toda claridad este peligro: si el resultado que surge de la delegación es pobre, también el que delega cae —nuevamente, de modo inexorable— infectado del mismo mal. Peter Drucker solía decir: lo único que crece en las organizaciones es la indisciplina y la desorganización, no las utilidades. Nosotros añadimos: la anarquía organizacional florece al mismo tiempo con la 11
complacencia, la permisividad, el conformismo y la mediocridad2.
2 Peter E. Drucker. La nueva función de la dirección empresarial. Clásicos Harvard de la Administración, vol. 1. Bogotá, Educar Cultural Recreativa, 1986, pp. 9 y ss. Drucker, el padre de la administración moderna, ha iluminado muchas de nuestras reflexiones.
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MUÉVASE DESPACIO EN LAS DECISIONES IRREVOCABLES Es bien difícil elaborar una decisión perfecta: toma mucho tiempo y paciencia el alcanzar un compromiso definitivo con un mínimo de equivocaciones. Los espacios de una decisión siempre están minados de sorpresas y peligros. El problema no son las decisiones firmes sino las decisiones provisionales. Entonces, procure cuidarse de los suyos: si ellos saben que después de un tiempo usted se va a retractar de aquella decisión que perciben como provisional, no harán nada para ejecutarla y se quedarán quietos por mucho que usted los mande; han descubierto su vacilación y jugarán en adelante con esa debilidad. En cambio, es necesario moverse despacio en las decisiones llamadas irrevocables: piénselas bien, medite sus consecuencias, póngales almohada. Después de recapacitar lo suficiente, láncese al agua pero con prudencia. La emotividad suele jugarles malas pasadas a los gerentes que se ufanan de su capacidad para decidir con firmeza y rapidez, virtudes que se requieren justamente cuando de decisiones irrevocables se trata. Las decisiones revocables suelen aparecer, y muy a menudo, como fruto de las intuiciones; nada impide que uno se deje llevar por ellas (el que dijo que la intuición es un monopolio femenino era una mujer). Pero el hecho de tomar decisiones irrevocables exige acertar en una compleja red de análisis que demanda del gerente altas
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dosis de precisión, cautela y razonamiento —dejando que la intuición intervenga de vez en cuando como invitada.
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CONFIAR EN LAS HABILIDADES MEJORA LOS DESEMPEÑOS Piense en habilidades específicas de su gente: si necesita i planificador analítico que complemente su trabajo desorganizado, contrátelo; si necesita un creativo que ofrezca ideas u optimice las de su cerebro convencional, consígalo; si requiere de un realizador que haga los mejores goles, selecciónelo. Reconocer las habilidades apropiadas para cada cargo es una ganancia que se alcanza por anticipado. Aproveche esas habilidades de sus colaboradores y crea en ellos. Déjelos trabajar y confíe en sus destrezas: los resultados siempre dependen de los hombres confiables. Esta clase de individuos todavía existe, sólo que uno debe tomarse todo el tiempo posible para encontrarlos. Lo demás vendrá por añadidura: el desarrollo de su gente y los resultados de su empresa estarán garantizados casi sin que usted abra la boca. Haga ese ejercicio de confianza en los suyos, sea genuino y nunca olvide que «si a las buenas intenciones se les añade una buena dosis de estupidez, será imposible evitar el resultado»3.
3 Citado por Paul Dickson en The Official Rules. Nueva York, Delacorte Press, 1978. Este libro será citado varias veces a lo largo de las presentes páginas: a nuestro juicio, es la más completa recopilación de la imaginación murphiana.
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LOS INDECISOS HABITAN EL INFIERNO GERENC1AL Hay muchos indecisos deambulando por los pasillos de las organizaciones. Obviamente ellos existen para que los que deciden puedan sobresalir, y no al revés. Los indecisos tienen un pie en el umbral de la incompetencia y a menudo son desalojados por aquellos ejecutores que, en vez de dar palos de ciego, dan palos de vidente. Son muchedumbre, y su consigna es muy sencilla: la mejor manera de no cometer errores consiste en no tomar decisiones. Así de fácil. Los indecisos no sufren de ningún retardo mental; más bien los podríamos ubicar entre los retardados emocionales: son aquellos personajes que frenan la marcha de las empresas porque no se comprometen, carecen de entusiasmo para instigar y anulan la energía de los demás. Casi sin proponérselo, se atraviesan en el desarrollo de los países, de sus organizaciones, de sus grupos familiares y el suyo propio. Para todos ellos, para todos los indecisos debemos invocar la Ley de Booker: «Una onza de ejecución suele ser más útil que una tonelada de abstracción»4.
4 Ibid
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¿SON LOS CLIENTES LOS CONSENTIDOS DEL MERCADO? El cliente manda, el cliente tiene la razón: esta arenga la hemos escuchado por años. Hoy día, con el respaldo de la estrategia del servicio, el cliente es de veras un personaje a quien debe entregarse lo mejor, debido a la competencia del mercado. Y así será, cada día más, tal vez con la excepción de los clientes o usuarios que deben enfrentarse a la tiranía de las ventanillas oficiales. Muchos países nos llevan ventaja en este campo. Japón es uno de ellos. Veamos dos casos ilustrativos que nos trae la crónica periodística: en un bar de Pardennen, cerca de Tokio, el cantinero cobra por el tiempo que el cliente permanezca en el establecimiento y no por las copas que se tome (aún rio sabemos si es el mismo cantinero que instaló una guardería al lado del bar para que las parejas puedan estar tranquilas). En un restaurante de la misma capital, e! dueño hace una devolución de 59 yenes (medio dólar) si uno se come todo lo que le sirvan5. ¿Son estos casos ejemplo de que el consumidor tiene siempre la razón, o simples recursos innovadores para confirmar la soberanía de! cliente? 5 Citado en Japan Outlook, publicación del Ministerio de Asuntos Exteriores del Japón, julio de 1993.
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LAS DECISIONES SOBRE EL PERSONAL SON VITALES Toda decisión que afecte al personal debe meditarse lenta y sosegadamente. Este tipo de decisiones no pueden tomarse al capricho porque son muy sensibles y tienen efectos en todos los lugares de la organización. Una indebida decisión sobre personal puede convertirse en una catástrofe que traerá muchos problemas a la empresa: suenan timbres y campanas en todas partes cuando se percibe el error. La paciencia para manejar las decisiones sobre el personal no tiene precio. En estos casos la impaciencia no sólo desgasta la razón sino también la emoción... y el flujo de caja. Se puede medir casi con precisión el tiempo y la energía que se pierden por la intención de ser muy «ejecutivo», como si eso significara actuar velozmente (pensemos en aquellos ejecutivos que siempre van de afán para ninguna parte). Actuar de manera «ejecutiva» quizá acelere las decisiones sobre el personal, pero estas pueden resultar muy costosas si consideramos el tiempo y la energía que requerirá la rectificación. Lawrence Durrell* mencionaba un refrán chipriota: «Si un huevo cae sobre una piedra, pobre huevo; si una piedra cae sobre un huevo, pobre huevo». En lo que atañe a las decisiones sobre personal, se pueden romper muchos huevos por la imprudencia. * En su novela Limones amargos, el escritor Lawrence Durrell recoge" Una sabrosa colección de refranes
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chipriotas, recopilados durante su estadía allí, como diplomático, en los años cuarenta.
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LA RESISTENCIA APLANEAR Planear es una tarea complicada y a veces engorrosa; produce tedio y molestia por la gran cantidad de detalles que deben tenerse en cuenta. Los ansiosos no se sienten bien en esta tarea, y los perfeccionistas demasiado satisfechos. De cualquier manera, es mejor planear que no planear; el punto consiste en saber cuál es la forma más efectiva de hacerlo. Las improvisaciones facilitan el olvido y por ello no se obtienen los resultados deseados. Y aunque se decida planear por exhibicionismo —muchos planes estratégicos se hacen sólo para mostrarlos a terceros—, a la larga algo puede salir mal en el balance de utilidades6. La planeación es percibida a veces como una amenaza al desempeño, y no como un estímulo al desarrollo. En consecuencia, parece una buena idea comenzar el proceso identificando en la empresa aquellas actitudes contra la planeación (o la planeación sin ganasV Es benéfico conocer las causas de la resistencia a planear antes de acometer un proyecto cualquiera. Pero una vez vencida la resistencia, el proyecto sólo podrá avanzar si se genera el compromiso necesario para hacerlo realidad. 6 Citado en un documento académico de la firma Hardbridge House de Boston, especializada en consultoría gerencial y planificación estratégica. Sallenave dice que podemos entender por qué los presidentes «evitan hablar de los verdaderos objetivos: temen que se note si no los alcanzan». Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Norma, 1995.
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En resumen: por no planear, muchos ejecutivos se la pasan tomando decisiones urgentes (que hubiesen podido preverse), en vez tomar decisiones importantes (las que precisamente justifican su puesto).
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ME RESPETA QUIEN RESPETA MI TIEMPO Ningún adversario administrativo es más poderoso que el tiempo. Muchas fuerzas asedian a los gerentes y ejecutivos por todos lados, todos los días; pero solo una, el tiempo, no puede ser controlada de manera definitiva El tiempo es un recurso natural no renovable, y por ello debe ser usado y administrado de manera efectiva. La razón es elemental: por mucho que aumente la demanda de tiempo, la oferta no aumenta, así que cualquier desperdicio puede ser costoso. El tiempo es como el dinero: si usted quiere tener más, debe invertirlo adecuadamente; si quiere tiempo futuro, debe invertir en el presente. Y para ello hay que cumplir una regla vital: el respeto por el tiempo. Si quiero que se tenga respeto por mi propio tiempo, el que me corresponde en este corto espacio que es mi existencia, debo comenzar por respetar el tiempo de los demás. Sin esa reciprocidad, siempre estaremos renegando de la falta de tiempo y achacándola a los demás. La gente se queja con frecuencia de que no hay tiempo para hacer bien esta o aquella actividad, pero no se da cuenta de que siempre habrá tiempo para repetir o rectificar los errores —los propios y los ajenos—. Las rectificaciones: he aquí otra fuente de derroche del tiempo, que nos obliga a administrarlo apropiadamente.
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NADIE RINDE AL CIENTO POR CIENTO No espere el ciento por ciento de su gente: la motivación y el rendimiento nunca llegan a ese nivel ideal, casi utópico. Un rendimiento del orden del 70 por ciento es apetecible. Se ha dicho que una persona puede mantener su empleo trabajando sólo al 30 por ciento de su capacidad. Imagínese: conservar el puesto, devengar la quincena, ¡con sólo el 30 por ciento de rendimiento! (Para algunos funcionarios públicos, este es un estándar que apenas los mantiene despabilados.) ¿Qué mecanismo debemos imaginar para subir del 30 al 70 por ciento el desempeño de nuestros colaboradores? Incrementar la inspiración de una persona (o de un grupo) es una hazaña para condecorar a cualquiera. Pero, ¡qué montón de cosas se harían en una empresa con un esfuerzo adicional del 20 por ciento medido en una escala de Likert! A veces basta con revisar las funciones de un cargo: unas funciones demasiado complejas, o la ausencia de ellas, crean un ambiente de desinterés que reduce al mínimo la motivación. He aquí una primera respuesta. Una segunda respuesta es obtener el compromiso de sus colaboradores con respecto a la tarea, infundir en ellos la excitación de logro por la importancia del trabajo que ha de ser realizado, respetarlos como personas y, de vez en cuando, hacer un público reconocimiento por una tarea que ha sido bien ejecutada. Estas manifestaciones de interés por los otros son empujones motivacionales que
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siempre dejan un sabor grato en las relaciones de trabajo y tienden a elevar los resultados de la empresa. Una encuesta entre la fuerza laboral de los Estados Unidos arrojó algunos resultados sorprendentes: menos de uno de cada cuatro trabajadores dijo que estaba trabajando a plena capacidad: la mitad dijo que no se esforzaba más de lo necesario para conservar el empleo; y una abrumadora mayoría, el 75 por ciento, respondió que podría desempeñarse mejor de lo que lo estaba haciendo*. Para cumplir estos propósitos, en una oportunidad ensayamos un sencillo modelo que llamamos funciones con resultados. Se activa así: reúnase con su empleado, revise con él sus funciones, defina las tres c cinco tareas que usted considera más importantes en el trabajo que él hace, y establezcan juntos una medición cuantitativa de cumplimiento que puedan revisar periódicamente. Este proceso no es infalible, pero constituye una manera sencilla y práctica de mejorar el compromiso en el trabajo y reducir las lagunas o ausentismos mentales. (Recuerde que una cosa es el ausentismo físico y otra el ausentismo mental: huida del pensamiento, apatía, indolencia.)
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UNA BUENA REUNIÓN DEBE SER BUENA PARA TODOS Un comité, una reunión de trabajo, siempre serán un espacio para ejercitar sus destrezas y aportar sus conocimientos y experiencias. Toda reunión es importante si usted quiere dar algo de sí mismo: su entusiasmo, su impulso creativo, su capacidad para analizar problemas o poner orden en medio de los desacuerdos cuando sea del caso. Dígase lo que se diga, usted siempre será un recurso de pensamiento e imaginación en una mesa de trabajo. Muchas veces sucede que quien está en la cabecera de la mesa habla de lo que estábamos pensando en ese preciso momento; pero la falta de concentración, o una comunicación defensiva, hace que perdamos la oportunidad de decir lo nuestro porque el otro se anticipó. Las reuniones tendrían más sentido si aprovecháramos sus facilidades para ofrecer nuestras ideas y opiniones7. Si en las reuniones se observan rivalidades internas, es porque alguien está tratando de ganar poder dentro del grupo. Si, por el contrario, en ellas se percibe sólo 7 Véase R. Meredith Balbin, Equipos gerenciales. Cali, Norma, 1984. El libro clásico de Cartwrigth y Zender, Dinámica de grupos (México, Trillas, 1971) es un excelente texto, pero la literatura organizacional ha sido abundante sobre el particular en los últimos años. Para profundizar en el tema, véase también Group Development, de varios autores, publicada y por National Training Laboratories en 1961.
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colaboración, todos ganarán al unísono: es el famoso principio de «ganar-ganar», opuesto al de «ganar-perder» que prima en las competencias deportivas. Un comité o un grupo de trabajo no son una competencia sino un escenario para concertar acuerdos y compartir aportes. Conviene no olvidarlo.
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EL DESCONTENTO ES PADRE DEL CAMBIO No debemos estar satisfechos con los resultados obtenidos: siempre habrá otra manera de hacerlo mejor. Thomas Alva Edison, inventor de la bombilla eléctrica y muchas otras cosas, decía: «Muéstrame un hombre satisfecho y yo te mostraré un fracasado». El conformismo o la resignación en el trabajo no crean energía: la anulan. Ella desaparece cuando nos quedamos quietos o inmovilizados, como aquel famoso ciempiés que no sabía con cuál de sus patas iniciar el recorrido. Por su parte, el descontento es fuente de energía y puede convertirse en plataforma de arranque cuando descubrimos la inutilidad de quedarnos paralizados. Es el padre del cambio. El batallador que se duerme sobre sus laureles tiende a bajar la guardia y pierde así un tiempo precioso para preparar la siguiente estrategia. En resumen: los beneficios del cambio nacen de la preocupación y la necesidad, pero también de las oportunidades creativas. Recordemos la famosa ecuación de Mc Gregor sobre el cambio (C): C= (A, B, D) > X donde A representa la insatisfacción con la situación actual, B representa los deseos de mejorar la situación y D representa los primeros pasos para cambiar la dirección de 27
la misma. Por su parte. X es el costo psicológico o económico del no cambio. El cambio empieza con A; el no cambio es quedarse quieto.
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CADA PERSONA ESCOGE SU ESCENARIO Ser espectador es una actitud pasiva; ser actor, en cambio, es una actitud activa que proporciona riesgos y oportunidades. Quedarse en la tribuna es un asunto, y bajar al campo es otro: en cada ocasión los roles de las personas determinarán el impacto que desean enfrentar. Cada quien elige el escenario de su desempeño y realización. Es voluntario. Los actores y los espectadores reflejan la diferencia que existe entre quienes hacen las cosas y quienes miran cómo se hacen las cosas (también hay otros a quienes no les importa nada de lo que está pasando). Cada uno escoge su posibilidad. El espectador es objeto del cambio, y el actor es sujeto del mismo; en esta inmensa diferencia radica el protagonismo de quienes hicieron la historia. Cada uno escoge lo suyo: en el ámbito de su trabajo, en la familia, en la comunidad, en el voluntariado, en la política. Unos decidirán mirar cómo se hacen los cambios; otros querrán participar en ellos. Las organizaciones modernas se hacen con aquellos que deciden actuar y anticiparse a los cambios. Los países también.
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LOS OBJETIVOS INSÓLITOS ESTORBAN LA ACCIÓN Los planificadores estratégicos saben de muchos planes que resultaron inalcanzables porque no fueron expresados de manera clara o porque la meta era demasiado ambiciosa en relación con los recursos para lograrla. Los objetivos insólitos o inalcanzables desaniman a la gente. Las metas demasiado fáciles, también. Los planes confusos dificultan la acción —más bien producen parálisis—, y lo mismo pasa con aquellas metas tan lejanas en el futuro que no vale la pena dar el primer paso. Cuando el objetivo es indescifrable, lleno de conceptos abstractos, existe el riesgo de que cada lector lo interprete a su manera. Así, el objetivo se vuelve subjetivo, ¡qué paradoja! Si no hay claridad, en cada adjetivo, en cada sustantivo, en cada párrafo se esconde un núcleo de discrepancia que puede surgir de inmediato o más tarde. Las personas resistentes al cambio pueden valerse de tales núcleos de desacuerdo para oponerse a cierta acción o para dilatar una actividad necesaria. Los objetivos o metas realistas, despojados de rebusques y retórica, suelen ser más fáciles de alcanzar cuando van acompañados de alguna medición cuantitativa. Su logro, su resultado visible, genera nuevas metas realistas y alcanzables porque se nutren de su propio éxito y de las
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realidades de la empresa.8
8 El primer manual sobre la administración por objetivos, escrito por Dale D. McConkey (How to Manage by Results. Nueva York, American Management Association, 1967) dice: «Los objetivos siempre deben basarse en las circunstancias, necesidades y capacidades de cada empresa» (p. 25)
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LA AUTORIDAD VIENE DE LOS DEMÁS En los tiempos antiguos, el monarca nombraba a los nobles de su reino imponiéndoles el rango con un toque de la espada en los hombros. La tradición formal ha llegado hasta nuestros tiempos. Hoy, ninguna persona le da su autoridad a otra: la autoridad se obtiene de los demás —los colaboradores, los compañeros, el jefe— y de uno mismo. Aún más: los buenos resultados de un empleado suelen darle mayor autoridad frente a otros; lo que diga el manual de funciones a menudo será irrelevante. De otra parte la verdadera autoridad —la del conocimiento— suele reemplazar el formalismo de las jerarquías. La autoridad no se recibe en forma escrita y forma!, como si fuese una donación gratuita: a veces es necesario recogerla del suelo cuando alguien ha abdicado de ella; en ese momento se genera una responsabilidad adicional que puede ser transmitida a los demás en forma de tareas y expectativas. Por esa razón, cuando fallan los líderes formales aparecen los líderes informales. Es inevitable: alguien atrapa la bandera, sutil o abiertamente. Por este camino se produce también una diferencia radical entre el jefe —que tiene sólo los arreos formales de un cargo— y el líder —que tiene su carisma y la aceptación de otros—. La mejor síntesis posible ocurre cuando este último es designado formalmente y recibe el
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toque de espada que confirma su liderazgo. En última instancia, como dice Bennis 9, todas las personas tienen un potencial de liderazgo, de la misma manera que se tiene potencial para la música, la pintura o el deporte. Este rol de líder, acompañado por la autoridad que da el conocimiento, es lo que piden los nuevos tiempos y las épocas de cambio.
9 Warren Bennis y Burt Nanus, op. cit. Allí se recogen unas palabras del director Cario María Giulini, de la Filarmónica de Los Ángeles, quien decía que en su «pequeña isla» (la orquesta) nunca se impuso: «La respuesta correcta, si es forzada, no es lo mismo que la respuesta correcta cuando es el producto de la convicción».
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LOS PEQUEÑOS ERRORES SON INEVITABLES Alguien aconsejaba no perder tiempo evitando cometer pequeños errores (sin olvidar que, recopilados todos, pueden sumar un fracaso). Es mejor, decía, situarse frente a un riesgo, evaluar las posibilidades de error y escoger el menor. Con esta táctica siempre tendremos un margen de tiempo para mejorar la decisión. Cometemos errores a diario, pero sólo serán graves si hemos subestimado la situación y los efectos que pueden generar. La famosa Ley de Murphy dice: «Si algo puede ir mal, ira mal»10. Los pequeños errores son inevitables. Por ejemplo: si un asumo ha sido explicado de tal manera que no quepan las malas interpretaciones, alguien lo malinterpretará. Esta parece ser otra ley murphiana. Cuando las personas están muy preocupadas por perder el control, se vuelven ansiosas y evitan correr cualquier clase de riesgo. Piensan quizás que tener el dominio de la situación las hará más fuertes, pero suelen olvidar que no es posible controlar los sentimientos. Los errores que involucran a los demás son los que deben causar 10 Dickson, op. cit. Véase David Viscott, Los riesgos México, Diana, 1987: «Si usted crea una vida que sea siempre cómoda, siempre sin ningún riesgo, ha creado solamente el paraíso de un tonto. Las personas que ocultan todo temor a la larga se estancan» (p. 25).
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preocupación. En suma, si los errores pequeños son inevitables, los que se cometen con la gente nunca deberán acercarse a esa peligrosa probabilidad.
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LAS DECISIONES SE BASAN EN DATOS La grandilocuencia sirve para escribir largos, bellos informes que a veces nadie lee. Por eso, siempre es mejor cuantificar los problemas y expulsar la ampulosidad. Para nosotros, este axioma constituye un requisito previo para desarrollar las acciones: si no puedes medirlo, olvídalo. Un problema cuantificado está casi resuelto. Los datos numéricos sirven para ejercitar el pensamiento analítico, un método infalible para desterrar de las decisiones verdaderas los sentimientos. Como dijimos antes, los hechos matan las emociones. Según H. Simón, «ser eficiente significa simplemente tomar el camino más breve y los medios más baratos para alcanzar las metas que se desean»11. Para eso se inventaron los presupuestos cuantificados: para salvar a la organización de las preferencias psicológicas, visualizar los caminos breves y, sobre todo, elegir los menos costosos. E1 ejercicio de cuantificar los problemas favorece además el acuerdo: es más fácil hallar concordancias alrededor de los hechos que alrededor de las opiniones. Si describo un paisaje con adjetivos (hermoso, espléndido, arrobador), es muy probable que mi vecino no esté de acuerdo con esa opinión; y ahí comienzan las discrepancias. Una cifra estadística es más fría, rechaza el compromiso emocional 11 Herbert A. Simón. El comportamiento administrativo. Valencia, Aguilar, 1984, p. 15.
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y nos permite mirar un posible acuerdo, al despojarla de las emociones sin ton ni son.
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LA INDUCCIÓN ES LA LUNA DE MIEL ADMINISTRATIVA Todos tenemos —por lo general varias veces en la vida— una luna de miel administrativa: entrar a una empresa, familiarizarnos con sus costumbres, aprender los ritos de iniciación, captar los nuevos lenguajes y discernir los mitos internos. Cada persona vive esos momentos iniciales con diferentes expectativas y con algo de temor, procurando cometer pocos errores. Puede ser que durante un tiempo algunas acciones nos salgan bien, lo cual facilitará las que vienen en seguida. Pero no podemos evitar que a cada minuto se nos esté evaluando: corno hablamos, qué pensamos, qué clase de valores poseemos. La luna de miel administrativa es el primer paso de la socialización en la nueva cultura, y una buena inducción profesional constituye un gran apoyo en tan importante proceso. Los primeros 30 días12 en una organización cualquiera dependen de muchas personas: el jefe y los compañeros de trabajo. Pero si existe un programa detallado de inducción a la empresa, este proceso transcurrirá rápido; en caso contrario, estamos lanzados a nuestra propia suerte. La exploración del nuevo territorio sin ayuda —es decir, sin 12Un documento nuestro, «Los primeros 30 días», revisado del original de Harbridge House, nos ha sido muy útil para ayudar a nuevos ejecutivos, incluso ministros, en su socialización dentro de la entidad en la cual han sido nombrados.
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una inducción planeada— es a veces un azar que puede finalizar de modo improcedente. ¿Existe en el balance social una cifra que permita ver los costos asociados a los despidos indebidos y al reemplazo del personal? Muchas utilidades se esfuman por este agujero.
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LOS PROBLEMAS NO LLEGAN EN FILA INDIA Los problemas no vienen solos, uno detrás de otro, en fila india. Por el contrario, al llegar a su escritorio, se amontonarán de manera invariable. Si usted ha diseñado y establecido un gran campo de batalla contra los problemas (planificación, decisiones con objetivos, estrategias, tácticas, análisis de las dificultades potenciales que surjan de la determinación tomada, evaluación de resultados, etcétera), su capacidad de maniobra será mayor. En caso contrario, sus habilidades y conocimientos pueden resultar insuficientes y terminará acorralado. Es necesario entonces mirar los árboles sin soslayar una mirada al bosque. Atacar los problemas de uno en uno, sin olvidar el conjunto, es una buena alternativa., siempre y cuando todos los problemas tengan posibilidad de solución. Los problemas sin solución, se dice, no interrumpen la rutina: son la rutina13. Hay problemas de bajo valor y problemas de alto valor. Unos y oíros consumen su tiempo, pero los de hoy son los que usted debe atender antes que engendren otros nuevos que consumirán el tiempo que se precisa para acometer los de alto valor. Cuando se falla en el análisis y la definición de estos últimos —es decir, cuando no se abordan las decisiones estratégicas—, las consecuencias negativas no se hacen 13 Véase Charles J. Margenson, Solución de problemas gerenciales. México, McGraw Hill, 1979.
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esperar. Seguiremos insistiendo en este asunto. EL PRAGMATISMO SIRVE PARA TODO El pragmatismo es una posición radical ante la vida que estimula cualquier resultado sin estimar los costos, no sólo económicos y sociales sino también psicológicos. No es difícil predecir los efectos. Cuando el pragmatismo a ultranza se erige como la ideología de las organizaciones, los medios comienzan a ser más importantes que los fines. De este modo, si el enriquecimiento fácil se incrusta en las empresas y se escuda en las «virtudes» de dicha ideología, tal ejemplo se multiplica por miles y es imposible detener la avalancha —que con frecuencia, parece ser tolerada por quienes se apoyan en este refrán anglosajón: Lo que se permite, se fomenta*. Las empresas con principios están a salvo de tales desajustes. Pero si los cálculos pragmáticos sin escrúpulos prosperan, se observará un serio deterioro en la ética empresarial y cada situación que se tolere adentro se verá multiplicada hacia afuera para justificar la supervivencia de los intrigantes. Lean a Ken Blanchard: «No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala». «No hay almohada más blanda que una conciencia tranquila». * En inglés: «What you permit, you promote». No hablamos aquí del pragmatismo o empirismo filosófico (William James, John Dewey), que interpreta el
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significado de nuestras creencias en términos de sus efectos o contenidos prácticos. LOS INCOHERENTES HEREDAN EL INFIERNO E la diaria batalla por la coherencia, muchas personas organizaciones se han perdido. No resulta fácil pensar y actuar de la misma manera; es más frecuente lo contrario: decir, de labios para fuera, que se tiene una determinada posición frente al mundo y, por debajo de cuerda, practicar la posición opuesta, La coherencia es una semilla que se fertiliza con el ejemplo; la incoherencia, en cambio, una maleza que surge por doquier, a menudo fertilizada por la simulación. Muchos se quejan —y escriben— acerca del amiguismo, pero no les tiembla la voz cuando solicitan ayuda para un pariente cercano (un empleo, una beca, un privilegio cualquiera). Piensan que es un deber patriótico que los jóvenes vayan al servicio militar, hasta que su propio hijo es seleccionado en el sorteo. Se lamentan por la invasión del dinero fácil, pero hacen su negocio del año con un traficante. Aun los más honrados suelen ponerse a prueba cuando sus necesidades personales entran en choque. Por ello mismo, resistir la incoherencia es un proceso doloroso, pero a fin de cuentas muy reconfortante para la autoestima.
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LA PIRÁMIDE ES NUESTRO LUGAR DE VIDA T as pirámides no fueron un privilegio exclusivo de los faraones egipcios: todos los seres humanos creamos una pirámide familiar (padre, madre, hermanos) y luego pasamos el resto de nuestra vida en diversas clases de pirámides organizacionales: la escuela, la universidad, el sindicato, el partido político, la empresa, el gremio, el hospital, la cárcel... Las pirámides son muy diversas en cuanto a los objetivos que cumplen (no es igual la misión de una pirámide en el sector público que la de una pirámide religiosa); también los ascensos y la movilidad interna son distintos (impreso tal vez no será guardián, pero un alumno podría ser maestro). Toda pirámide, por definición, contiene dos segmentos: los de arriba y los de abajo. En consecuencia, siempre habrá en ellas una figura de autoridad, y donde está la autoridad, está el poder. Las pirámides son fuentes de poder y es allí donde comienzan los problemas: aun en el cielo, donde los querubines están por debajo de los ángeles y los arcángeles. Para aplanar las pirámides, han aparecido los organigramas matriciales. En ellos los resultados no se obtienen por el ejercicio del poder sino por la estrategia cooperativa hacia el cumplimiento de ciertos objetivos. La matriz aplana el poder y democratiza los logros de los
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equipos de trabajo. El organigrama en forma de cono, diseñado por Shein, también propone formas de movilidad y cooperación14.
14 El concepto de pirámide organizacional lo hemos sugerido como parte de una investigación sobre la movilidad de las personas en una entidad cualquiera: es muy posible que la movilidad (posibilidad de ascenso) de un hospital difiera de la de una cárcel, pero el esquema piramidal también sirve para analizar las relaciones de poder en un gremio o en un sindicato. No obstante, el diseño del cono le da un nuevo enfoque a los organigramas.
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LAS MODAS ADMINISTRATIVAS PASAN... Y VUELVEN A medida que la administración de empresas se hacía mayor, fueron surgiendo toda clase de teorías para interpretarla: cuando se enriquece un tema, aparecen nuevos lenguajes que traducen la concepción de los investigadores. La construcción de modelos se convirtió en moda porque ellos facilitan la claridad y la comprensión. Para enseñar y aprender, el modelo es un buen recurso funcional. Desde la Teoría X y la Teoría Y — un enorme e insuperable paradigma del pensamiento— han circulado muchos modelos por las universidades y los libros. En el proceso, algunos conceptos se degeneraron y después de su impacto inicial, se convirtieron en enormes y complejos esquemas de trabajo. La moda de la administración por objetivos fue reemplazada por la planeación estratégica; al modelo de enriquecimiento en el trabajo se le añadieron ciertos componentes y se transformó en calidad total; los laboratorios vivenciales convergieron en dinámica de grupos; del jefe autocrático/democrático pasamos al liderazgo situacional; la teoría de conflictos se aplica a toda clase de negociaciones. Cada nueva moda —la arquitectura organizacional, las matrices, el justo a tiempo, la estrategia competitiva internacional, las redes abiertas, la motivación de logro, la matriz de productos y un largo etcétera— es una muestra de la creatividad de la administración. Esos modelos sirven, como ficciones, para
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entender la realidad.15
15 Véase Waiton C. Boshear y Karl G. Albrecht, Understanding People: Models and Concepts. California, University Associates, 1977. En este libro se presentan diferentes modelos, entonces en boga, como el análisis transaccional (Berne), el pensamiento lateral (De Bono), la jerarquía de las necesidades (Maslow), los niveles de trascendencia, el modelo F1RO (Schultz), las zonas proxémicas, la ventana de Johan (Luft, Ingham), la matriz de interacción grupal, el cuadro administrativo (Blake y Mouton), el modelo del campo de fuerzas (Lewin), la relación de ayuda y la renegociación planeada, entre oíros.
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¿CALIDAD TOTAL A LO LATINO? No es del todo neutro el concepto de calidad total. Suscita diversas interpretaciones y favorece algunos dogmatismos. Algunos quieren imponerla de inmediato; otros, más cuerdos, la reclaman en el largo plazo. Los que siguen la moda japonesa se involucran en el proceso; los de sesgo norteamericano se centran en los métodos cuantitativos; la doctrina social-cristiana la impulsa desde su enfoque humanista; y los intervencionistas la quieren muy poco. El trabajo humano es lo que antecede a la calidad de los productos y los servicios; en seguida viene la calidad de la vida en el trabajo, y ambos —trabajo y vida— se mezclan en la calidad total como un medio para el desarrollo de los individuos, la empresa y la sociedad que recibe los bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. La filosofía del servicio es el frente principal de esta cruzada. ¿Es la cultura latinoamericana apta para recibir los dones de la calidad total? La impuntualidad, el amiguismo, la afición a la magia y al azar, el enriquecimiento fácil, el autoritarismo familiar, la seducción paternalista, la mordida, ¿son elementos propicios para un sistema de calidad total? Hacer las cosas bien desde la primera vez, facilitar el autocontrol, fijar objetivos, delegar, establecer altos niveles de responsabilidad, trabajar en equipo y con baja motivación por el poder son condiciones esenciales de la calidad total.
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Sin perder el optimismo, cabe preguntarse: ¿podremos llegar a ella con nuestros antecedentes culturales''16
16 A pesar de algunas aisladas frustraciones, la filosofía de la calidad total ha llegado a impregnar la conducta de muchas organizaciones. De todas maneras, aún cabe esperar nuevas investigaciones sobre las consecuencias de la transferencia cultural.
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LA AUTONOMÍA DEL JUGADOR DE BOLOS Cuando se habla de organización y métodos, siempre recuerdo aquel paradigma del jugador de bolos con el cual suelo explicar las funciones clave: planear, ejecutar y controlar. Supongamos que un jugador de bolos recibe la instrucción de ponerse unos zapatos número 40 (aunque su número real es 37), utilizar una bola de 15 libras (en vez de aquella de 12 libras que se acomoda más a su mano y a su esfuerzo) y lanzarla por una ruta predeterminada hacia los pines. El jugador hace lo que le ha ordenado el experto en organización y métodos y ejecuta el tiro: cuando la bola se está acercando a los pines, una cortina baja de repente y le impide ver el resultado del lanzamiento. Al instante sale del fondo, detrás de la cortina, un supervisor ceñudo con una tabla estadística en la mano, viene hacia el jugador y lo regaña en público porque sólo ha tumbado dos pines. Un auténtico jugador de bolos hace lo contrario: escoge sus utensilios (planifica la tarca), realiza el lanzamiento como lo indica su percepción del juego en ese día (ejecuta la tarea) y observa desde lejos los resultados de su tiro (controla la tarea). Como las tres actividades han estado bajo su cuidado, se siente totalmente autónomo y responsable de lo que hace. Este ejemplo es un buen punto de partida para el enriquecimiento del trabajo y cualquier diseño de
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motivación de logro en las empresas. LA RAZÓN Y LA EMOCIÓN VIAJAN COMO UN ICEBERG La importancia de la pericia en las relaciones humanas está hoy fuera de duda. Hace un tiempo, un grupo de investigadores se dio a la tarea de encuestar a 4.000 personas en 76 empresas de los Estados Unidos, con el objeto de conocer su opinión sobre las destrezas técnicas y humanas en el trabajo17. El resultado no pudo ser más elocuente: el 10,1 por ciento de los empleados despedidos ese año lo fue por falta de competencia técnica, carencia de conocimientos y fallas en el razonamiento operativo. El 89,9 por ciento de los retiros se debió a su incapacidad para tratar con la gente. Una encuesta realizada hoy posiblemente no mostraría nada diferente. Entonces, cuando señalamos lo importante que es para las organizaciones distinguir razón y emoción, no estarnos diciendo nada nuevo. Tomemos una imagen más descriptiva: un iceberg. La parte visible del témpano apenas constituye un tercio del mismo; debajo del agua está las dos terceras partes de esa 17 Aunque no es muy reciente, el libro de B. von Hallet Gilmer (Tratado de psicología empresarial. Barcelona, Martínez Roca, 1976, 2 vols.) estimuló varias investigaciones sobre psicología organizacional en los EE.UU. que han servido a los hallazgos posteriores en esta materia.
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masa que se mueve por los efectos físicos de la corriente. Abajo están los procesos del comportamiento humano en las empresas; arriba, los contenidos racionales y visibles del trabajo, sus objetivos y las estructuras en que está inserto. Arriba están las competencias técnicas que se explican con el razonamiento; abajo, las relaciones humanas, que desde hace años se perciben como habilidades rezagadas, y que se relacionan con la capacidad de sentir la conducta propia y ajena. En las juntas y reuniones se aprecia con mucha claridad esta diferenciación.
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EL COMPORTAMIENTO HUMANO NO ES GRATUITO Desde hace tiempo vengo repitiendo esta afirmación: el comportamiento humano no es gratuito. Todo acto, pensamiento o entusiasmo responde a una relación de causalidad. La conducta individual no aparece espontáneamente. Es sabido que aun conductas tan elementales como el lapsus linguae se originan en importantes áreas del inconsciente. Los orígenes del comportamiento humano usualmente permanecen ocultos. Es difícil hallar la relación causaefecto porque las motivaciones son múltiples. Por ejemplo las agendas ocultas, que son las motivaciones no dichas, o disimuladas, de los individuos. Resulta fácil observarlo: cuando en el comité de los lunes se está luchando para solucionar determinado problema, es probable que uno de los asistentes tenga de antemano una respuesta en el bolsillo. Este individuo usualmente espera hasta el último momento para exhibir ante todos su brillante idea. Es decir, destapa su agenda oculta. Si además la solución no es propia, sino que proviene de su grupo de referencia (la agenda oculta de su grupo), el individuo en cuestión está representando implícitamente el interés de sus compañeros invisibles, quienes se encuentran presentes en la reunión por intermedio suyo. Cuando revela la solución, es posible que alguien dentro del grupo sienta que lo engañaron de algún modo.
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Son las enseñanzas de la psicología organizacional, a la cual no hemos podido escapar los entrenadores de grupos.
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LA PUNTUALIDAD ES BASE DE LA CALIDAD T a calidad de los servicios o productos es mucho más que una moda; en su perspectiva ideal, constituye todo un cambio en la cultura de una organización: un cambio de valores, de actitudes, de costumbres, de tareas por ejecutar... Algunos aspectos de nuestra idiosincrasia, ya lo dijimos, conspiran contra la calidad total, en especial dos: la impuntualidad y la transgresión de las normas. La primera se explica por sí sola, no habrá calidad mientras el jefe incumpla sus promesas, el subalterno incumpla sus metas, el almacenista incumpla los pedidos, la secretaria rio devuelva las llamadas, el cajero demore la consignación, el gerente llegue tarde a sus compromisos, el personal se retrase para las sesiones de trabajo. La segunda es otra cosa, como lo muestra este ejemplo. Un banco exigía alta rentabilidad a sus sucursales y, desde luego, medía el desempeño de los gerentes por los estados mensuales de pérdidas y ganancias. Por su parte, la oficina de organización y métodos enviaba severas circulares mediante las cuales se prohibían los sobregiros y el otorgamiento de créditos sin aceptación de la matriz. Los gerentes, para asegurar su rentabilidad (y su empleo) transgredían esas normas y nada pasaba. Con el tiempo, la calidad se fue evaporando y el programa se desacreditó para siempre. 54
EL PEZ GRANDE SE COME AL... LENTO E enorme avance de la tecnología en todos los campos el saber —incluyendo la administración de las empresas— implantó la idea de que el pez grande se come al chico. Ya no es así: el pez rápido se come al lento, pues las transformaciones son cada vez más veloces18. Una respuesta tardía a cierta innovación o a una demanda súbita del mercado, una reacción flemática al cambio pueden echar por la borda los mejores planes de una empresa. En el campo de las comunicaciones, sí que es verdad eso de que los lentos se quedarán atrás. Las empresas innovadoras tienen su puesto asegurado, mientras que la obsolescencia de los productos y servicios terminará por sepultar a las rezagadas. No hay más opciones.
18 Franco D' Egidio. II Change Management. Milán, Franco Angeli, 1990, pp. 20 y ss. Una frase de Mc Luhan ilustra mejor el asunto; hablando de los nuevos inventos decía: «Si algo funciona, ya es obsoleto».
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QUIEN ABRE UN PORTILLO... ARRIESGA MUCHO Un conocido dicho popular advierte a los mayordomos de las fincas ganaderas que no dejen abierto un portillo porque las vacas se irán. Esto puede aplicarse a las políticas de una organización: un privilegio, una excepción, una preferencia, un simple favor que aparentemente no hace daño a nadie, precipitan un alud de solicitudes que abrumará al patrocinador de la ayuda. Muchos gerentes caen en esa trampa: una merced oficiosa a un empleado —como premio a su buen desempeño, como forma de motivación, como concesión gratuita— es el portillo abierto para otras demandas en favor del mismo beneficio o concesión, sin importar los merecimientos. Cuando menos se dan cuenta, están encerrados en una red de contradicciones y de reclamos por favoritismo o inequidad. El portillo en la promoción de personal (ascensos por amistad, no por méritos) es un camino al clientelismo — cualquier cosa que ello sea en las empresas privadas— y deshace de un golpe todas las políticas de una organización.
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EL L1DERAZGO PATERNALISTA SUELE SER AUTORITARIO El liderazgo es un concepto moderno que favorece la dirección democrática, la participación, la autonomía y el trabajo en equipo. Las más recientes teorías estimulan el liderazgo situacional frente a otras modalidades de dirección. Nosotros hablamos de liderazgo por fortalezas, para enfatizar el hecho de que no debemos ocuparnos demasiado de las debilidades de los empleados. La realidad de nuestros países es una paradoja alucinante. Los líderes más reconocidos caen en la categoría de paternalistas y autoritarios. Es fácil comprobarlo: basta hacer una lista de los líderes que figuran en los medios de comunicación y analizar lo que tienen en común: éxito reconocido externamente, largos años al frente de sus organizaciones, la selección de personal en sus manos, mucha cercanía a las familias de sus trabajadores, concesiones personalizadas de favores, aumentos de salarios a dedo, consejos como de padre a hijo, reprimendas benévolas en privado y severas en público, excelentes relaciones públicas, una imagen trascendente de su empresa, palmadas en el hombro, aceptación de un culto sutil a su personalidad... Estamos, como Godot, esperando a un gerente demócrata.
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LAS DIETAS Y LOS PROYECTOS SE PARECEN UN POCO Las dictas para perder peso y los proyectos en las empresas se parecen: unas y otros surgen como procesos orientados a resolver problemas de corto y mediano plazo. Tienen muchas otras cosas en común:
Una dieta se inicia voluntariamente cuando la grasa empieza a dificultar el movimiento, la respiración, las ganas de hacer las cosas. Un proyecto se ocupa de los problemas cuando comienzan a atrofiar el cuerpo organizacional. Una dieta estricta mostrará resultados a corto plazo. Un proyecto bien ejecutado, con seguimiento continuo, hará lo mismo. La calidad de la vida mejora si seguimos una dieta tendiente a controlar los excesos. Un proyecto puede mejorar la calidad de las decisiones. Una dieta exige mucha voluntad; un proyecto también. El progreso de una dieta puede cuantificarse; la balanza sirve de control. Los resultados de un proyecto pueden supervisarse con mediciones permanentes.
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EL RETO DE SOBREVIVIR MORALMENTE Las empresas —y los países— que anhelan sobrevivir moralmente se ven asediados por toda clase de acciones negativas que parecen empujarlos al abismo. ¿Hay maneras de imponer la moral? Veamos algunos puntos de reflexión:
El poder —todo el ejercicio de la capacidad de influencia— se puede utilizar para imponer una moral determinada, esa que se reclama en cierto momento para la supervivencia de la empresa o el país. Hitler y Stalin, cada uno a su manera, impusieron una moral a sus pueblos, como lo hicieron Franco y Perón. Gandhi también, pero de otra forma. El número —la propagación y conservación de la ética a través de muchos individuos que posean los mismos principios morales— es determinante. Esta fuerza numérica resulta altamente motivacional cuando se halla interiorizada en cada persona. Cuando los romanos trataron de diezmar a los cristianos, estos resistieron y se multiplicaron en las catacumbas; organizados voluntariamente, lograron imponer su religión. El mimetismo —no hacer nada, convivir con las situaciones, camuflarse con los valores corrientes de la sociedad y sobrevivir sin complicaciones— es otro factor a considerar. No en vano se ha dicho que hay tres clases de personas: las que hacen las cosas, las que miran cómo se hacen las cosas y aquellas a quienes no
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les importa lo que está pasando. Las organizaciones de hoy, preocupadas por desarrollar una perspectiva ética, cada día se formulan más preguntas sobre lo que deben hacer. Y emiten con frecuencia enunciados descriptivos (lo que es) y también normativos (lo que debe ser), en los que intervienen los juicios de valor y las creencias. Por ejemplo: dos empresas pueden valorar altamente el concepto de productividad, pero basarse en supuestos diferentes sobre la forma de alcanzarla. Una empresa parte del supuesto de que las personas son responsables y ejercen autocontrol sobre sus actos; la otra se basa en la idea de que las personas actúan irresponsablemente y hay que empujarlas a nacer las cosas. Allí hay allí dos maneras de alcanzar la productividad, con fundamento en diferentes hipótesis sobre la conducta humana. La reflexión ética se encuentra a las puertas de esta y otras decisiones del mismo tenor en las organizaciones 19; y así deberá ser cuando el número sea la estrategia que veamos multiplicar en ellas.
19 Marvin T Brown. La ética en la empresa. Barcelona, Paidós Empresa, 1992, pp. 204 y ss.
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LA EFICACIA ES EL TERRITORIO DE LOS RESULTADOS Los términos efectividad y eficiencia se utilizan a menudo indistintamente, como si fuesen sinónimos, sin advertir su diferencia esencial. La efectividad es el grado en el cual una organización realiza o logra sus metas y objetivos. Por su parte, la eficiencia consiste en la cantidad de recursos que debe utilizar una organización para obtener una unidad de producción o de servicio. Veamos dos casos ilustrativos de estas definiciones. Una empresa o un gobierno pueden ser muy efectivos al lograr las metas previstas, pero ineficientes porque gastan para ello demasiados recursos —dinero, personal, tiempo—. (Los que se jactan de ser muy efectivos deberían pensar en el costo que les significó alcanzar sus metas.) Por otro lado, una fábrica puede ser señalada como muy eficiente en su operación, pero poco efectiva si se observan las cifras de ventas o de rentabilidad descendente. Personalizando los resultados de los ejecutivos, Reddin decía que hay diferentes clases de eficacia. Una es la eficacia gestora, aquella que surge de las decisiones de alto valor tomadas por los ejecutivos (esta ignora las de bajo valor, que contribuyen poco a los resultados verdaderos). Otra es la eficacia aparente, característica de los ejecutivos que viven de afán para ninguna parte (mucho dinamismo, muchas ideas, pero los negocios no se hacen o se queman en la puerta del horno). También está la eficacia personal, que se observa cuando, en un 61
programa de reorganización de una entidad, alguien ha venido ganando puntos en la lucha por el poder —más personal asistente, un nuevo título para su cargo, más presupuesto— a expensas de las necesidades del cambio; en este caso, el incremento de poder secunda o refuerza la eficacia personal, pero termina relegando la eficacia gestora a un segundo plano20. A veces esos eficaces gestores actúan prudentemente como los hipopótamos: se mueven al nivel del agua, escuchan, observan y memorizan. En su navegación discreta y silenciosa, obtienen los mejores resultados sin pretender y sin atropellar a los demás por el poder que han alcanzado.
20 W. Reddin. Managerial Effectiveness. Nueva York, McGraw Hill, 1970.
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EL AMOR AL PODER ES EL AMOR A SÍ MISMO De Robert Mc Namara se decía que era tan idealista que no aparentaba ambicionar el poder. En realidad este le atraía, y lo buscaba con intensidad. Al parecer su virtud descansaba en proyectar la imagen de persona indiferente, casi ingenua respecto al poder. En el fondo, su amor al poder era sencillamente amor a sí mismo. Muchos dirigentes, identificados en la lucha por el poder, subestiman la interpretación que de cada uno de sus gestos y acciones hacen los suyos. No es difícil adivinar lo que significa el gusto por escalar, la satisfacción del zarpazo,, el acelerado movimiento hacia arriba. No estamos hablando de la forma bastarda de tomar el poder—el enriquecimiento ilícito—, sino de aquella arrogancia que afecta a ciertos ejecutivos; ellos no saben que algún día pagaran su noviciado de desplantes inútiles. Los novicios del poder ignoran los secretos de la iniciación: se muestran inteligentes e ingeniosos en ambientes neutrales; adulan en exceso para conseguir favores inmediatos; se permiten rebusques intelectuales que los desenmascaran en breve; dejan ver su anhelo de poder tan abiertamente que siembran el surco de enemigos al acecho; se muestran rápidos a la hora de tomar decisiones, pretendiendo hacer creer que esto garantiza la solución de los problemas.
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Los veteranos, en cambio, conocen de cerca los juegos que permite el poder. Sin leer a Maquiavelo se muestran ingenuos, pero deseosos de saberlo todo. Expertos en la parte informal de los organigramas, saben recompensar más las lealtades personales que los méritos. Escuchan las habladurías porque en ellas se transmiten las noticias que les ocultan sus cortesanos; cultivan el silencio como una estrategia de indefiniciones; aceptan serenamente las noticias malas, como si ya las conocieran; ocupan las oficinas de esquina, en los pisos ejecutivos; se acercan al que va a ser promovido y se alejan del que está en desgracia; y se sientan a la izquierda del poderoso (para indicarle tal vez que esperan ser asesinados con la daga de la mano derecha; en la corte florentina, esto era una muestra de confianza del superior en el cortesano). Los novicios del poder son remilgados cuando se trata de alimentarle el sueldo a la secretaria, pero implacables cuando se deciden millones. En vez de ejercitar la prudencia son locuaces, creyendo que así muestran más poder. Se empecinan en repetir sus errores, como si la fórmula de éxito fuera la reincidencia. No dejan de alardear acerca de sus triunfos sobre sus superiores y tienden a provocar olas por la sola satisfacción de mandar. Al poco tiempo, pagarán sus excesos: la arrogancia del poder los condena al fracaso21. NO SUBESTIME EL PODER 21 Michael Maccoby. The Leader. Nueva York, Simon Shuster, 1981.
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DE LAS ALIANZAS Uno de los más frecuentes lugares comunes sobre los conflictos proclama que en ellos sólo intervienen dos partes. Pero en la realidad, a menudo intervienen por lo menos tres partes, lo cual complica el escenario de las soluciones. En una disputa entre un jefe y un subalterno, es bien probable que la causa sea una tercera persona (la secretaria, el superior de todos, un compañero de trabajo) y no los actos propios de la relación jefe-subordinado. Los hijos y los suegros causan más desacuerdos en los matrimonios que las diferencias entre la pareja. La famosa trilogía de los franceses no es otra cosa que ese esquema de alianzas: un cuadro de interrelaciones que puede resolverse por la vía de una alianza que rompa la relación en favor de una de las partes, o no resolverse de ninguna manera y perpetuar las expectativas. El triángulo es, en las estructuras de poder, una figura dinámica que se percibe en las luchas diarias de los gobernantes y de los ejecutivos. Las alianzas de A con B para disminuir el poder de C suelen servir para que personas cercanas las usen como instrumentos de reivindicación: a veces los hijos se aprovechan de las disputas de sus padres para alcanzar beneficios. Por ello mismo, y entendidas como fórmulas de solución, las alianzas sirven al propósito de establecer otras condiciones de paz cuando la neutralización de una de las partes
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contribuye a reducir la crisis de un conflicto en ciernes. Un elemento crítico de tensiones en las empresas es el segundo de la jerarquía. El second suele ser factor de preocupaciones cuando se aprovecha de la delegación abierta, o de la debilidad del superior, para fundar su propio imperio y extender a otras partes de la organización la influencia derivada de la confianza que le ha otorgado el jefe. Entonces empiezan a surgir alianzas destinadas a contener el abuso y aparecen antagonistas que tratan de disminuir ese poder pernicioso de segunda mano. Las facciones en los grupos, los subgrupos dominantes y las alianzas de minorías hacen parte de este cuadro de conductas que se observa en el diario transcurrir de las empresas. Las alianzas se usan para contener esos imperios subsidiarios que conspiran contra la democracia empresarial y establecer nuevos equilibrios de poder dentro de las organizaciones. Las alianzas estratégicas de negocios funcionan a menudo en forma similar.
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LA AUTOESTIMA ES EL NÚCLEO SEGURIDAD PERSONAL
DE LA
Los seres humanos creamos, mantenemos y sostenemos únicamente las relaciones personales que tienden a mejorar nuestra autoestima, mientras desechamos o rechazamos aquellas que la disminuyen o menoscaban. Las empresas suelen hacer caso omiso de este fenómeno del comportamiento y por eso se llevan sorpresas inesperadas con sus empleados. La autoimagen, dice Argyle22, es la manera como una persona se percibe conscientemente a sí misma. La autoestima, por su parte, es la manera como una persona se aprueba y se acepta a sí misma, se considera digna de elogio sin ruborizarse por ello. La falta de amor a uno mismo está en la génesis de muchos casos de suicidio, alcoholismo, tabaquismo, drogadicción, fracaso escolar, delincuencia y otras formas de patología social. Algunas personas, duramente heridas en su entorno social y afectivo, nunca adquieren una imagen positiva de sí y quedan lesionadas de modo casi irrecuperable. Muy a menudo el balance final de una pareja matrimonial en conflicto muestra un déficit en el rubro de la autoestima, casi siempre en ambas partes. 22 Michael Argyle. Psicología del comportamiento interpersonal. Madrid, Alianza Universidad, 1984, pp. 142 y ss.
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En las organizaciones, como en los matrimonios, se hace saber a las personas cuando han fallado en alguna cosa, pero casi nunca cuando han tenido un acierto significativo. La sobrecarga de críticas, en el hogar o en el trabajo, hace honda mella en el concepto que una persona tiene de sí misma, se agrava con el proceso de la culpa y culmina con síntomas de angustia y depresión intermitentes. Dado que en nuestras empresas no se favorece el aprendizaje para felicitar y para reforzar lo bueno que dicen o hacen los demás, sino que se estimulan la crítica y el castigo, las relaciones sociales suelen ser una fuente de dolores, tensiones y desavenencias. Las organizaciones deberían tomar nota de ello.
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EL ÚNICO PODER POSITIVO ES EL PODER SOCIALIZADO Tal vez fue Mc Clelland23 quien habló por vez primera A de los dos tipos de poderes del ejecutivo moderno: el poder personalizado, que opera para nuestro propio beneficio y satisfacción, para nuestra diaria exhibición de prepotencia, para sacar partido en favor de nuestros caprichos, y el poder socializado, aquel que se dirige a solucionar los problemas de otros, que se pone al servicio de causas altruistas y de alto valor. Hay otras modalidades de poder que a veces se pasan por alto. El poder del conocimiento, que se deriva del dominio de un tema o una ciencia, está basado en la habilidad para entender, utilizar y ofrecer información a otros que la necesitan. El poder legítimo —la influencia en virtud de la posición que una persona ocupa en la estructura organizacional— se deriva de los derechos y responsabilidades del cargo, no de la persona. El poder de referencia es el carisma que una persona tiene, en virtud del cual otros traían de imitar su conducta.
23 David McClelland y David G. Winter. Cómo se motiva d éxito económico. México, Uteha, 1970. En 1975, Mc Clelland amplió los hallazgos de su conocido trípode motivacional de logro-poder-afiliación. Véase también Power: The Inner Experience. Nueva York, John Wiley & Sons, 1975.
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A estas tres categorías. Rayen y French24 añaden las dos formas clásicas con las cuales se ejerce influencia en los demás: el poder de recompensa (salarios, promociones, premios) y el poder de castigo (disciplina, amenaza de despido, coerción), cuya frecuente utilización desestima los anteriores. Hay diferencias sutiles entre poder y autoridad, si bien ambos son formas de influir en los demás. La autoridad se asocia con el formalismo (la legitimidad) de quien la recibe de otras manos, y no produce temor, como sí lo hace el poder. Mientras la autoridad normativa se formaliza en la pirámide, es decir, en la jerarquía, el poder se legitima en la práctica; un dictador puede tener todo el poder posible, pero la autoridad moral del pueblo se reserva a los más sabios. Cuando Moisés recibió la Tablas de la Ley legitimó su autoridad frente a las tribus pero ya tenía sobre ellas un enorme poder de influencia. (Lo más grave es la transposición de criterios: aquellos que se creen líderes por poseer la autoridad formal, pero carecen de los atributos del poder o lo utilizan en su propio beneficio.) Otro tipo de poder es el llamado informacional, producto de los nuevos tiempos; se deriva de los grupos de presión de los medios y la influencia de una o varias personas capaces de utilizarlo para favorecer sus intereses. 24 John R. P French y Bertram Rayen. «The Bases of Social Power», en Group Dynamics. Nueva York, Harper and Row, 1968. Citado por R. H. Hall, Organizations. México, Prentice Hall, 1973, pp. 190 y ss.
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Socializarlo sería buscar el beneficio de todos; personal izarlo sería promover una crisis por oposición.
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EL CAMBIO ES TAN NATURAL COMO RESPIRAR Tal como van las cosas en el mundo, el cambio es un proceso tan natural como comer o respirar. Pero aunque de labios para afuera nos gusta cambiar, todos tenemos maneras sutiles de resistir el cambio porque solemos buscar con mayor ahínco la seguridad de lo conocido. Esta contradicción entre cambio y estabilidad nos persigue en todas partes —la familia, la empresa, la sociedad—; es intrínseca a la condición humana. Cada momento posee dentro de sí las semillas del cambio y las de la resistencia. Una idea de renovación, un proyecto, una innovación legislativa, la instalación de un control, un referendo, el cambio de muebles en una oficina... A partir de Kurt Lewin25 se han venido identificando las fuerzas que favorecen el cambio y las que se oponen a él. Las fuerzas negativas pueden eliminarse o reducirse al mínimo para así afrontarlas; las fuerzas positivas pueden ser incrementadas y dirigidas hacia el cambio de una manera •tan potente que neutralicen cualquier oposición. Si percibimos las situaciones en una especie de equilibrio cuasi estacionario, como lo propone Lewin, no es difícil servirnos de esta figura para analizar la dinámica de las 25Kurt Lewin. La teoría del campo en la ciencia social. Buenos Aires, Paidós, 1978. Este libro es otro clásico de la administración de empresas y no debería faltar en una biblioteca especializada en el tema.
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fuerzas que subyacen a cada escenario. Considerando los cambios constantes en las organizaciones, algunos autores señalan que todo empleado tiene dos funciones inseparables (teoría de los dos oficios): las que hacen parte de su trabajo habitual y particular, las cuales se encuentran en el manual respectivo; y un «segundo trabajo», que consiste en ayudar a su empresa a manejar y mejorar en forma continua los cambios. Una de las equivocaciones que cometen los gerentes cuando de cambios se trata consiste en creer que estos deben ser instantáneos, rápidos y sin dolor. Esta idea es falsa y peligrosa y lleva a subestimar las estrategias necesarias para realizar el cambio. Es recomendable considerar estos aspectos: tener buenas razones para impulsar un cambio; comprometer a la gente mediante encuestas, grupos de discusión e intercambio de opiniones; poner al frente del proceso a una persona respetable; crear grupos de transición que cooperen en el proceso y coordinen los esfuerzos; dar entrenamiento en los nuevos valores y métodos de trabajo; traer ayuda externa, si es necesario; reconocer y recompensar a la gente que mejores esfuerzos haya real izado. Las personas se resisten al cambio cuando sienten amenazada su seguridad y su sentido de competencia, cuando tienen miedo de hacer mal las nuevas tareas o, simplemente, cuando están cómodas con el statu quo. Los 73
signos externos de la resistencia aparecen en forma de quejas, errores, apatía, sabotajes sutiles, ausentismo e inconformidad abierta, entre otros. La ventaja del gerente consiste en saber que, conociendo los signos de resistencia, tiene en sus manos una oportunidad de liderar el cambio y hacerlo efectivo.
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EL 70 POR CIENTO ES COMUNICACIÓN NO VERBAL La comunicación consiste en cualquier tipo de intercambio de ideas o sentimientos entre las personas, los grupos o las organizaciones. Las investigaciones sugieren que el 70 por ciento de este proceso es no verbal. La comunicación no verbal comprende los gestos, los ademanes, la expresión de los ojos, el silencio, la postura corporal, las modulaciones de la voz, la distancia física entre las personas, las sonrisas y todas las demás señales tácitas que complementan el intercambio de mensajes. Hay señales no verbales que comunican poder: se perciben, por ejemplo, en la distribución y el amoblamiento de una oficina, en la posición del líder en la mesa de reuniones, en los brazos cruzados sobre el pecho, en los silencios que maneja una autoridad superior. También hay señales de un clima de confianza: una sonrisa sincera, la disposición en círculo para una reunión, la apertura de los brazos para indicar cercanía, los tonos afectuosos en la voz. Las señales implícitas en los grupos establecen la aceptación (o el rechazo); se advierten por la manera de saludar, por el recibimiento que se da a las personas nuevas, por el trato entre los sexos, por la disposición de
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los escritorios, por la presentación a terceros...26 Los niveles de cooperación o de rivalidad están presentes en esa compleja red de comunicaciones no verbales que entra en contacto con el nuevo empleado. Estas señales producen un clima de colaboración, cuando se prestan a una interpretación correcta, o un clima de hostilidad, cuando son interpretadas de manera errónea.
26 Para el tema de la comunicación a través de los gestos y posturas, recomendamos Body Language, de Allan Pease. Londres, Sheldon Press, 1990.
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LA PARTICIPACIÓN ES UNA PROFUSIÓN DE RELACIONES Como ya lo vimos, participación es un vocablo sujeto a diversas interpretaciones; no es un concepto absoluto sino relativo. Como todo concepto que se vuelve práctico, la participación es relaciona! y situacional; vale decir, se la percibe con respecto a unas actividades determinadas, en diferentes situaciones administrativas donde ella sea posible. De allí surgen varias dudas; por ejemplo, ¿hasta qué punto todas las decisiones que se toman en una empresa deben tener un componente de participación? Algunas personas se quejan, pues quieren participar en todas las determinaciones de la alta gerencia y se consideran rechazadas cuando no tienen acceso a decisiones que en teoría las afectan; por falta de claridad, en ese momento empiezan a desconfiar del concepto de participación y a declararse insatisfechas por la incongruencia entre las palabras y los hechos27. Hagamos claridad: la participación (relacional y situacional) está muy atada a las situaciones sociales y laborales y, como se sabe, cada una de ellas posee una fenomenología diferente. ¿Deberá darse participación cuando se está frente a situaciones de emergencia que exigen una rápida toma de decisiones? 27 Jaime Lopera G. El lado humano de la participación. Bogotá, Cafam, 1986, cap. 1.
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Del lado del emisor, la participación se ofrece en estas etapas: definición del problema, búsqueda de causas, análisis de alternativas y elección de la mejor alternativa o curso de acción. Por su parte, los receptores pueden intervenir en cada una de dichas etapas, aun cuando no participen en la ejecución de la decisión. En la evaluación final de los resultados de una decisión participativa, es obvio que ambas partes tendrán la posibilidad de saber si las cosas salieron como se había pensado y cuál fue el aporte de cada una.
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LAS COSAS DIVIDEN A LAS PERSONAS En los objetos está el germen del conflicto contemporáneo. Esto podemos verlo tanto a nivel interpersonal (el dinero) como a nivel internacional (el territorio). Lo material influye en las personas al punto que gran parte de las discusiones en la familia, en el trabajo y en todos los ámbitos gira alrededor del dinero, las posesiones y otras formas tangibles de riqueza (joyas, fincas, autos, acciones). El pragmatismo a ultranza domina la escena. Las empresas tampoco están al margen de esta condición: la lucha por el poder no es sólo una lucha por el status, sino por la posibilidad de acceder a cosas: salario, gastos de representación, automóvil de la empresa, acción de un club... Una mejor oficina, en la esquina preferida del piso superior, es para algunos un logro trascendental; si a esto le sumamos cortinas, escritorio, baño privado, tarjetas de crédito, tapete persa, bar, teléfono celular, automóvil de lujo, secretaria bilingüe y participación accionaria, tendremos un retrato del ejecutivo satisfecho rodeado de objetos que le dan una imagen de omnipotencia. Considerando que las posesiones materiales con frecuencia dan origen a enormes desacuerdos, este es un tema que deberían contemplar las estrategias que ofrecen los negociadores de conflictos.
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LA BUROCRACIA DESACREDITA AL ESTADO Es juicioso recordar el aforismo de Weltzer: «El número de beneficiarios de una medida política es pequeño en relación con el gran número de individuos que soportan sus costos»28. El constante aumento de los impuestos es una prueba de la ineficiencia que tanto desacredita a los funcionarios del gobierno. Con sus malos antecedentes, algunos sectores de la burocracia han perdido reputación y enlodado el buen nombre que tenía el Estado en otras épocas, como las keynesianas. Sin embargo, algunas entidades no se dejan derrotar por la percepción que se tiene de la administración pública y se apropian de las herramientas de la administración moderna para alcanzar resultados económicos y sociales más allá de la apreciación que tiene el público de ellas. Se transforman, practican la meritocracia, evalúan el desempeño, trabajan por objetivos y ganan buena imagen: son dinosaurios que cambian de piel, para beneficio de sus usuarios y del Estado. Gracias a este enfoque moderno, algunas entidades se deslindan de la llamada burocracia y le dan un serio mentís a quienes, como James D. Boren29, dicen que ser burócrata es una profesión bien recompensada y tranquila: 28 Dickson, op. cit.
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cuando un burócrata tiene dudas, refunfuña; cuando está en problemas, delega; y cuando está a cargo de una tarea importante, medita.
29 James D. Boren. lime, noviembre de 1976.
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HABLAMOS DE NOSOTROS MISMOS TODO EL TIEMPO Hablamos de nosotros mismos en muchas ocasiones: en nuestras cartas y conversaciones, en los libros que escribimos, en los memos y las llamadas telefónicas, en nuestros pensamientos cuando conducimos hacia el trabajo. Jean Starobinsky30 nos puso a meditar sobre eso: ¿cómo aspirar a la biografía —y aun a la autobiografía—si el inconsciente está vivo a cada paso? ¿Cómo aspirar a la comunicación verdadera, auténtica, si el inconsciente —lo que no revelamos, nuestras agendas ocultas, nuestros pensamientos más secretos— siguen ahí, al acecho, como a la espera de revelarse en un ambiente despojado de amenazas? Cuando esta revelación se logra, la comunicación deja de ser un fenómeno instrumental y se convierte en un verdadero intercambio de ideas y emociones. Es decir, cuando las comunicaciones son fluidas, sinceras y despojadas de máscaras, los intercambios interpersonales y grupales se enriquecen de tal forma que producen acciones y relaciones positivas. Si bien habrá siempre una franja de intimidad que cada uno guarda consigo, una genuina transparencia siempre ofrece mejores frutos en las relaciones. No es nada fácil: 30 Jean Starobinsky. La Maschera e L'uomo. Bellincona, Casagrande, 1990, p. 30.
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constantemente estará el fantasma del temor cerrando el paso a estas posibilidades abiertas en las empresas. Sin embargo, repasando al filósofo, uno se estará comunicando inconscientemente aun con esos apetitos de grandeza.
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SE FABRICAN MENTIROSOS CON EL MAL TRATO Los jefes que se lo propongan pueden fabricar, casi de la nada, subalternos mentirosos, zalameros e ineficientes. El procedimiento es muy sencillo: amenácelos, gríteles en público,, destaque sus debilidades, hágalos sentir mal delante de los demás, esfuércese por hacerles ver que usted los subestima. Los resultados no se harán esperar demasiado. Parece mágico: es más difícil el trabajo del científico que construyó a Frankenstein en su laboratorio. El mal trato al personal trae desde luego muchos inconvenientes: hipocresía, adulación, indolencia, rotación de personal, desconfianza, sabotaje disimulado, rumores caprichosos y un oscuro y profundo rencor que se esparce por todos los niveles de la organización. He ahí un espléndido caldo de cultivo para una organización gremial paralela que le causará importantes problemas a su administración.
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LOS TESTARUDOS ATORAN LOS CAMINOS Un estadista europeo decía que a algunas personas no les importa quedarse tuertas si dejan ciego al adversario. Lo malo es que a veces quedan ciegas por persistir en semejante desatino. Muchos ejecutivos son demasiado testarudos y se regodean con esa conducta porque creen ofrecer así una imagen de persistencia o ingenio. Pero hacen daño con su pertinacia cuando subestiman la sinergia del trabajo en equipo, y en especial la utilización de los recursos creativos de cada individuo. Por ese camino, los intransigentes crean esclavos de sus deseos o caprichos. Y a menudo tienen éxito cuando logran hacer ver que son únicos en un mundo de indecisos. Gracias a su peculiar conducta, los tercos se rodean de irresolutos que viven a su sombra. Así, un jefe terco es una fábrica de subalternos sumisos. Y no habría nada malo con eso si no fuera por los sacrificios a que se someten los indecisos para tratar de disminuir o disimular la subordinación que les impide darle un sentido autónomo a sus vidas.
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A,E,I,O,U EN LOS GRUPOS La idea es de Albrecht: las cinco vocales están presentes en el comportamiento de los miembros de un grupo:31
Acción. Los ejecutores, los que promueven acciones y hacen cosas, están en los grupos para empujar las decisiones y dirigirlas hacia los resultados. Energía. Producida por aquellos que motivan, entusiasman y levantan el ánimo del grupo cuando los demás están alicaídos. Ideas. Los que manejan conceptos, promueven alternativas y nuevas técnicas; siempre están a la caza de soluciones creativas y no convencionales. Organización. Los organizadores estructuran el grupo y sus esquemas de trabajo, establecen normas y asignan tareas, planean sin estrecheces y se ocupan de los objetivos del grupo. Utilitarismo. Se refiere a los miembros egoístas, ausentes, de bajo compromiso, que ni apoyan ni resisten las ideas de otros. Sólo hacen lo que les mandan, pero están ahí como para probar que el grupo existe.
Aunque todas las personas ejercen un rol predominante, las que tienen roles similares (acción y energía) pueden movilizar al grupo de modo muy útil. El energizador a menudo es débil para meter los goles que hace el ejecutor 31 Boshear y Albrecht, op. cit., p. 124.
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de acciones, pero ambos se complementan de modo sinérgico.
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LAS CALORÍAS PSICOLÓGICAS MOTIVAN EL TRABAJO El concepto de energía humana es el más olvidado en la administración de los recursos humanos. No hay duda: la energía psicológica es una de las formas de energía más baratas y desperdiciadas. Cada caloría energética del individuo, aplicada al trabajo, significa mayor motivación y productividad en las organizaciones: la simbiosis perfecta entre hombre y trabajo. Las calorías negativas, en cambio, sólo producen dificultades: engordan los problemas y estimulan los conflictos. La entropía, un concepto de la física, dice que en toda ciase de transformación se desperdicia energía; si los sistemas (el individuo, el grupo, la organización, la comunidad) no son recargados periódicamente, es decir, si no entra más de lo que sale, se detienen. Lo mismo que la batería del auto cuando se descarga y uno se queda varado a la mitad del camino. Un empleado desmotivado que recibe una felicitación inesperada por un trabajo bien hecho acopia calorías positivas que le facilitan la jornada. Si recibe muchas, su satisfacción puede reflejarse en el balance. Por su parte, un regaño injusto a un empleado, sobre todo en frente de sus compañeros, consumirá todas sus calorías en un santiamén, y el rencor se quedará con él por mucho 88
tiempo. Lo difícil de producir calorías positivas comienza cuando usted tiene que olvidarse de su egoísmo.
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EL SOFISMA DEL CAMBIO PLANEADO El sofisma del cambio planeado se enuncia así: si usted hace una declaración de misión para su empresa, contrata un nuevo ejecutivo en recursos humanos, crea diferentes programas para realizar un cambio necesario (un organigrama diferente, un sistema de evaluación del desempeño, un nuevo plan de beneficios...) y espera que por eso la gente cambie, está equivocado. El cambio es un compromiso personal. Si las decisiones que se tomaron no fueron las adecuadas, si el análisis del entorno no acertó en el diagnóstico de las amenazas, si su propia actitud como promotor del cambio no fue percibida como genuina y comprometida, si no fueron estimulados los recursos positivos del grupo, hay muy poco que esperar de los resultados. Los conceptos abstractos tales como visión, deber, participación, cultura organizacional, no permiten el cambio por sí mismos. Hay que materializarlos, hacerlos visibles en acciones que los demás puedan evaluar y medir de inmediato. Las acciones coherentes son el primer nombre de la estrategia del cambio. La retórica no tiene cabida en este proceso. El cambio planeado es, pues, un campo sembrado de pequeñas trampas, cualquiera de las cuales puede neutralizar las mejores intenciones. El primer paso del cambio consiste en recordar que los 90
hechos ahogan las pasiones y que nada que no pueda medirse debe ser iniciado.
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UNO NO TIENE PUESTO SINO JEFE Es menos importante el puesto que el jefe. Si mi empleo me representa un sueldo de varios millones, grandes y suntuosas oficinas, bellas secretarias, mucha gente a quien mandar bonificaciones y légalos, pero mi jefe me grita en público, subestima mis sentimientos, no aprecia mi trabajo y se desentiende de mis necesidades personales, ¡qué empleo tan insignificante! Es el síndrome de la jaula de oro. El precio a pagar por ser un subalterno rico y con status es demasiado grande cuando se lo compara con los vejámenes a la sensibilidad. Sólo los masoquistas y los arribistas soportan esa humillación. Otros la sobrellevan porque sus necesidades de vida o de apariencia superan su propio yo. Con el tiempo, ese trato causará un daño irreversible a su moral.
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EL GERENTE PÚBLICO TRABAJA PARA EL MERCADO ELECTORAL El gerente de la empresa privada y el de la empresa pública tienen notables diferencias. Por ejemplo, cuando el primero pasa a un organismo público, debe empezar por reconocer que vivirá en una cultura organizacional distinta y asumir que las contradicciones que tendrá que manejar con las normas legales lo irritarán a cada paso. El gerente privado vive para el interés de los socios; el gerente público, para el interés colectivo. El primero ejerce el poder en forma individual; el segundo posee un poder socializado (en el sentido de que ejerce influencia en vastos sectores de la comunidad). El primero tiene recursos y una oferta limitados; el segundo tiene recursos amplios y una demanda siempre insatisfecha de los ciudadanos32. Cuando la función pública se ejerce a derechas, en el gerente público tiende a predominar el altruismo, más que en el otro. Mientras que el gerente privado funciona para el mercado económico de bienes y servicios en beneficio del capital de los socios y se nutre de la ley de oferta y demanda, el gerente público funciona en razón del mercado electoral y se nutre de las necesidades prioritarias de la comunidad, canalizadas por la clase política. La demanda de los consumidores es la base del trabajo del 32 Joseph E. Stiglitz. Economía del Settore Publico. Milán, Ulrico Hoepli, 1989, pp. 33 y ss.
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gerente privado; en el segundo caso, la oferta de bienes públicos suele adaptarse a la demanda de la ciudadanía. Los bienes que vende el sector privado sirven al consumo individual, en tanto que los servicios del sector público son objeto de consumo colectivo. De otra parte, si en el caso privado hay un intermediario entre el productor y el consumidor, en el caso público la ecuación es distinta: hay un productor (el Estado), un consumidor (el elector/ ciudadano) y un intermediario (el régimen electoral) que regula las relaciones entre los ciudadanos y el gobierno. Por último, la ineficiencia del gerente privado se castiga con un rechazo en el mercado particular de sus productos y con el descenso en el valor de las acciones, mientras que la ineficiencia del gerente público se paga en las siguientes elecciones: el mercado electoral la penaliza colectivamente.
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SI PIGMALIÓN VIVIERA EN EL ALMA DE LOS JEFES... Nunca pasará de moda la historia de Pigmalión. Era este un escultor chipriota que esculpió una figura femenina, una obra de arte tan perfecta que se enamoró perdidamente de ella. Por causa de ese amor, un día el mármol sonrió y cobró vida, bajo la forma de Calatea, dando plenas satisfacciones a esa inmensa pasión de Pigmalión por su obra artística. El mito no pasó inadvertido a los ojos de los psicólogos sociales y se ha incorporado a los escrutinios sobre el trabajo humano: esta historia señala que las expectativas de una persona sobre otra ejercen una fuerza tal que de algún modo influencian su comportamiento, en forma positiva o negativa. Este fenómeno también es conocido como «la profecía que se autocumple»33. Si hago un pronóstico positivo sobre el porvenir de mi hijo, todos mis mensajes, abiertos o sutiles, le estarán diciendo cuáles son mis expectativas y las de la familia sobre su promisorio futuro; este mensaje es tan fuerte que suele cumplirse. Por otra parte, si profetizo que un empleado es malo, este hará todo lo posible, casi sin saberlo, por cumplir tal expectativa. 33 1. Sterling Livingston. Pigmalión en la gerencia. Clásicos Harvard de Administración, vol. 2. Bogotá, Educar, 1986.
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Los ejemplos son muchos y están demostrados por los científicos sociales: el efecto Pigmalión es esa fuerza inconsciente de los líderes que logran lo mejor de sus colaboradores porque creen en las facultades o habilidades de estos para hacer las cosas. La profecía positiva sobre el desempeño de mis subalternos se cumplirá entonces, como se hicieron realidad los anhelos del escultor enamorado.
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EL SENTIDO DE PERTENENCIA En cierto establecimiento financiero hubo una estafa millonada que puso en aprietos el sistema de controles y creó varios problemas adicionales. Al examinarse la cadena de errores cometidos, desde el cajero hasta los ejecutivos a cargo, se observó una marcada propagación de las disculpas, las cuales fueron pasando de mano en mano hasta casi perderse en un caos de minucias. Rastreando el problema, un consultor advirtió que la cadena en realidad estaba compuesta por el silencio cómplice de varios empleados, de tal modo que los errores —que podrían haber sido detectados por los sensores de auditoría- no eran denunciados por una pretendida lealtad al jefe inmediato. La lealtad se ofrecía a las personas, no a la empresa; no existía lo que hoy se conoce como sentido de pertenencia. Ocurre lo mismo con el clientelismo: los individuos son más leales al político que los nombra en un puesto que a la entidad que los acoge. El conflicto de lealtades es permanente, hasta un punto de ruptura en el cual, viéndose desamparado o amenazado de despido, el empleado se entregará a la protección de un tercero. Aquellos que se quejan de la falta de pertenencia de sus empleados respecto de tienen razón en pensar que, como la compromiso es un sentimiento que nene la
sentido de la empresa lealtad, el gente. Con
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lealtad y compromiso, los cajeros habrían denunciado a tiempo el error. Pero hizo su aparición el miedo a ser «sapos»; todos los empleados callaron, cada uno a su modo, por temor a ser tachados de soplones, calificativo que entre nosotros es una verdadera ignominia. Por esta actitud, así de pequeña, la entidad financiera se vio enfrentada a un problema descomunal.
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EN LOS SERVICIOS, EL FACTOR CLAVE ES LA GENTE El capital de una empresa de servicios, dice Gunther Pauli, lo constituyen las personas: ellas finalizan su jornada cada tarde, pero el propietario espera que todo ese capital regrese intacto la mañana siguiente34. La tecnología de los servicios se manifiesta en dos formas: por un rápido crecimiento de la productividad y por una mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes. He allí el secreto del buen servicio en esta rama terciaria de la economía, cuyo eje principal es la gente. Por ejemplo: la productividad de un servicio de correspondencia consiste en acortar el tiempo entre la recogida de un sobre y su entrega al destinatario final. Disminuir ese tiempo en una hora incrementa de modo notable la productividad del capital físico. Si a ello le sumamos una frecuente revisión de las necesidades del cliente, tendremos un servicio excepcional. Para ello se requieren empleados con ganas. La eficiencia de los individuos es el factor determinante en el sector de los servicios, y en todos los demás. Su motivación es el motor que debe ponerse en marcha todos los días, aquí y en todas partes, de una manera genuina y comprometida. LAS FORTALEZAS DEL EMPLEADO DESALOJAN SUS DEBILIDADES 34 Gunther Pauli. El alto crecimiento. Madrid, Díaz de Santos, 1992.
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. Existen muchas teorías acerca del liderazgo, entendido como la capacidad de influir en el comportamiento efectivo de otras personas. La más reciente, que habla de liderazgo situacional, se refiere a la habilidad para discernir las diferentes etapas de madurez e inmadurez por las que pasa un empleado durante su trayectoria en una organización, y para comprender cada fase del crecimiento personal. Cuando apareció la teoría del efecto Pigmalión, se impuso el liderazgo por expectativas: si esperamos poco de una persona —un empleado, un hijo, un estudiante—, ella no se esforzará para nada; si esperamos mucho, hará todo lo posible por satisfacer nuestras expectativas. No es algo fantástico: nuestra actitud positiva conduce a cambios en la conducta del otro, casi sin que nos demos cuenta. Nosotros preferimos hablar de liderazgo por fortalezas. Es fácil: ocupémonos de las fortalezas de los individuos y concentremos nuestro interés en ellas. Todos poseemos fortalezas, así como debilidades. Pero el desgaste que representa ocupar nuestra energía en corregir, criticar, moralizar, sermonear y amonestar es superior a la pericia de observar las potencialidades, virtudes y fuerzas constructivas de cada trabajador.
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EL EJERCICIO DEL PODER CONDUCE A LA OBEDIENCIA La obediencia es un problema ordinario de la vida contemporánea; casi todos vivimos abrazados a este destino, y muy pocos (los rebeldes, los cínicos) hacen algo por aliviarse de él. Otro problema es el sentimiento de culpa35, que ocupa un espacio importante en el comportamiento humano. El ejercicio del poder desde lo alto de cualquier jerarquía presupone un precepto de obediencia que corre a lo largo y ancho de las unidades de la pirámide organizacional (la empresa, la iglesia, el sindicato, el partido político, la administración pública, el hospital, la cárcel). Toda pirámide —un arriba y un abajo— es un símbolo de obediencia. Y como vivimos en organizaciones así, de alguna manera nuestro signo está definido. A medida que el poder desciende en los niveles jerárquicos, la obediencia cambia de matiz, pero no deja de haber una expectativa de sumisión equivalente. Cuando aparece cierta resistencia, vale decir, cuando apunta el contrapoder, una nueva y más severa demanda de obediencia surge desde lo más alto para acallar la inconformidad. Un gesto, una palabra, un escrito, un grito, son modalidades que emplean el padre, el jefe, el gobernante para volver las situaciones a su cauce original: 35 Vemon Coleman. How to Stop Feel ing G u i Ity. Londres, Sheldon Press, 1982.
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así, la apelación a la obediencia se repite infinitamente dentro de la pirámide para mantener el estado de sumisión. (Esta es una descripción huérfana de soluciones, sólo para que los desobedientes permanezcan en su trinchera o se decidan a regresar al viejo círculo vicioso de la resignación.)
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LA AMBIGÜEDAD ES LA MADRASTRA DEL DESACUERDO T a ambigüedad en las respuestas, la confusión de -1 —/palabras, las frases incompletas, los ademanes sin acabar suelen ser, muy a menudo, la causa de problemas de personal: las interpretaciones que hace el receptor de los mensajes ambiguos —reforzadas por una actitud negativa hacia el emisor-— conducen inexorablemente al desacuerdo. Por el contrario, la claridad es una fuente de paz que no se agota. Un perfecto ejemplo de lo que es un consejo ambiguo se encuentra en la historia de Creso y el oráculo de Delfos. Al preguntar el rey de los lidios si ganaría la guerra contra los persas, de quienes en ese momento apenas lo separaban las aguas del río Alis, recibió esta respuesta: «Si Creso atraviesa el Alis, será destruido un gran imperio» El monarca interpretó el consejo como le pareció, marchó a la guerra y fue estruendosamente derrotado. Muchos interpretaron la respuesta de otra forma: si Creso atraviesa el río —es decir, si le declara la guerra a los persas—, perderá su imperio. De tal modo justificaron al oráculo y este, como cualquier dios con buena suerte, permaneció tranquilo e impasible. La historia nos ofrece una lección, pero parece difícil encontrar ahora la tolerancia que tenían los griegos frente al oráculo de Delfos. 103
LA CONVIVENCIA ESTÁ BASADA EN LA ACEPTACIÓN . Tal vez lo más difícil en la interacción humana es aceptar a los demás por lo que son y no por lo que dicen ser. Podría decirse que este es el primero de los derechos humanos: ser aceptado como soy, porque soy diferente a los demás y tengo derecho a una identidad singular, sin evaluaciones o críticas. La no aceptación es una antesala de la subestimación interpersonal en las empresas y las familias. No importa su rol (empleado, preso, gay, monja de clausura, cónyuge...): todos los individuos tienen derecho, como yo, a ocupar un espacio social. Tienen derecho a ser vistos primero como personas y no como roles; a ser vistos en proceso, desarrollando su ser, peleando con sus dificultades o defectos. Si se nos ubica en categorías, clases o roles, siempre seremos evaluados como estereotipos —a menudo a través de la lente de los prejuicios— y no admitidos como personas integrales. El condicionamiento desfigura la aceptación: «Yo te acepto y te respeto siempre y cuando tú...» Esta condición no implica aceptar sino manipular; o, peor aún, invadir al otro, so pretexto de ayudarlo a cambiar. Cuando eso ocurre aparece lo más obvio: como respuesta, quiero abrirme camino y luchar por conservar la identidad propia, antes que tamaña intrusión acabe por condenarme.
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MANEJAR EL DESACUERDO ES MANEJAR EL CONFLICTO Acuerdo evoca unión, armonía. El acuerdo es la fuente de la concordia y de la seguridad a las que aspiramos todas las personas, adentro y afuera de las organizaciones. De él se desprenden los momentos más sanos del hombre, como son la amistad y el amor. Por otra parte, el desacuerdo desata un pequeño infierno de conflictos ascendentes cuyo manejo pone a prueba la destreza gerencia!. No obstante, el desacuerdo es un elemento suave y manejable de la conducta humana. Visto de cerca, es sólo una manera diferente de ver las mismas cosas. Sin embargo, cuando esta percepción distinta se vierte en forma de opinión —los nazis son buenos (o malos)—lo que sigue es: a) estar de acuerdo con esa opinión; b) comprender al otro sin confrontaciones; c) expresar el desacuerdo; y d) rechazar de modo terminante. Varias etapas median entre el desacuerdo y la divergencia, el antagonismo y finalmente el conflicto abierto. Visto como una galaxia, el conflicto es el núcleo polémico al que han concurrido cientos de interacciones humanas hasta formar lo que llamaríamos la masa crítica. Esas interacciones negativas surgen a veces de una simple queja desatendida, y se propagan de modo irremediable. Todo desacuerdo puede comenzar, en una oficina, por una simple queja que nadie quiso escuchar: no se le puso atención a un modesto reclamo que luego fue divergencia, antagonismo y conflicto en una sucesión de etapas 106
progresivas cuya propagación no fue observada en su momento, no fue intuida ni detenida, hasta concluir en esa masa crítica que anuncia el clímax o final del episodio. El manejo del conflicto, a partir del primer desacuerdo o la primera queja, es hoy la habilidad gerencial de mejor recibo en la selección de ejecutivos. Y la capacidad de manejarlo hasta el final, cuando la explosión crítica ya se ha presentado, una notable exigencia para el reclutamiento de ejecutivos de alto nivel. La negociación está presente en cada una de las fases que preceden al conflicto y es, a no dudarlo, una herramienta de apoyo virtual en todos esos momentos36.
36 Lionel Belegner. Stratégies et Tactiques de Négociation. Formation Permanente de Sciences Humaines. París, ESF, 1990.
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CADA ROL ES UNA EXPECTATIVA CIERTA Se dice que un adulto puede desempeñar un promedio de treinta roles o papeles, cada uno de los cuales supone comportamientos diversos que pueden chocar entre sí, a veces de modo inevitable. Gerente, padre, esposo, hijo, yerno, cuñado, primo, peatón, ciudadano, contribuyente, propietario, jefe, compañero, subalterno, socio, hermano, tío, golfista, estudiante, orador... Seguramente, usted desempeña uno o varios de estos roles en el instante en que lee este párrafo. Cada rol aparece en relación con otras personas, y por tanto la interdependencia es su característica más singular. Por ser compleja, la red de roles en la que todos estamos envueltos implica —para cada uno de nosotros— el cruce de por lo menos cuatro demandas: 1) ¿qué se espera de mí?; 2) ¿qué me dicen que esperan de mí?; 3) ¿qué hago yo realmente en este rol determinado?; y 4) ¿qué creen los demás que hago en mis roles? La respuesta a estas preguntas parece satisfacer la idea de que mis expectativas respecto al rol de otra persona condicionan mi actitud ante ella. No hay muchos roles en las empresas: jefe, colega, subalterno. Sobre estas tres categorías principales se construye la red de objetivos, expectativas y valores que hace funcionar a una organización cualquiera—empresa, gremio, cárcel, hospital, equipo de fútbol... Por ejemplo: un jugador tiene un puesto (lateral derecho), del cual se desprenden las expectativas del rol (es decir, lo 108
que el entrenador, los demás jugadores y el público esperan de ese puesto). Cuando el jugador no recibe instrucciones precisas sobre el rol que se espera que desempeñe, improvisa. Si acierta, tendrá una recompensa apropiada; si falla, recibirá una (injusta) reprimenda. Cuando, por el contrario, el jugador recibe instrucciones precisas, puede hacer dos cosas: apartarse de ellas porque se siente constreñido, corriendo el riesgo de acertar o fracasar; o seguirlas tan de cerca que perderá creatividad en la tarea. La técnica de renegociación de roles, que solemos utilizar en los programas de team building, es una de las más convenientes cuando los miembros de un grupo están confundidos o cuando existen amenazas de desacuerdo cuya causa se desconoce. De igual modo, su utilidad se extiende a los desacuerdos entre diferentes grupos (v.g., producción y ventas). Sólo una buena comprensión de los roles o funciones favorece el trabajo en común y la interdependencia con otros grupos o roles. Lo mismo cabe decir de la familia: no funcionará bien el hijo que ignora lo que sus padres esperan de él. En cambio, los padres que comparten tales expectativas tienen asegurada de antemano una recompensa en el futuro de su vástago.
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ALGUNAS PALABRAS SE DESFIGURAN EN LA ACCIÓN Algunas palabras se desfiguran con el uso y van perdiendo, poco a poco, su significado original. Por ejemplo, estamos cambiando el sentido del verbo regalan «Regáleme una llamadita telefónica», «Regáleme una firmita»... En este contexto, regalar —en vez de pedir, solicitar o exigir— indica una condición sumisa. Quien pide que le regalen se rebaja para obtener lo que desea, o para soportar por anticipado la fatalidad de un no que produce ansiedad y rechazo. Es aún peor lo que ocurre con la palabra colaboración, que se supone el «ábrete sésamo» del trabajo en equipo. Colaborar es hoy el verbo de la corrupción, el que más se oferta y demanda en las transacciones mercantiles: «Si usted me colabora, yo le colaboro», dice el agente corruptor. Y el funcionario que demora el servicio a un usuario, hace lo posible por retardarlo más: «Es que como usted no colabora...»
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NO EXISTE INDEPENDENCIA EN EL MERCADO Parece ser innegable que la mejor estrategia del A mercadeo es crear dependencia: casi todas las condiciones de un mercado competitivo se enfocan a que los consumidores dependan de un producto o servicio. Las maniobras de posventa apuntan en esa dirección. La contradicción salta a la vista: como el mercado es competitivo, hay libertad de elección; pero, una vez conquistada la decisión del consumidor, toda la energía de los vendedores suele orientarse a crear dependencia (aun en mercados tan sofisticados como el electoral). Los vendedores que se envanecen de tener una jugosa cartera son precisamente aquellos que más han trabajado para estimular dicha dependencia, la cual les asegura unos ingresos regulares. Sólo un excelente servicio al cliente puede salvarlos del cargo de manipulación. Nos queda la esperanza de que exista realmente la libertad de elección, y esa no se alcanza sino con una información general y diseminada, proveída por organizaciones no comprometidas en el lucro.
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¿PODEMOS ADMINISTRAR LA INSEGURIDAD? La búsqueda de la seguridad personal es el fundamento de muchas de las cosas que hacemos: está comprobado que la seguridad nos gusta más que el riesgo. La paz interior que tratamos insistentemente de alcanzar consiste en pelear contra la inseguridad. Lo hacen las empresas y lo hacemos los seres humanos, a cada minuto. No parece ocioso proponer que la administración de la inseguridad sea un camino —si bien largo y difícil— para conquistar la paz. Porque la seguridad puede volverse inseguridad de un momento a otro, como una lluvia que cae de repente. A la estabilidad de un empleo se sucede una crisis económica, o una bomba explota en la calle y el pánico paraliza el tejido social. La incertidumbre está siempre al acecho. Administrar la inseguridad consiste en familiarizarse con una baja certidumbre que, en los actuales momentos de cambio, parece ser la única opción inevitable. Veamos algunos cambios que provocarán incertidumbre:
El promedio de vida de los nuevos descubrimientos tecnológicos ha bajado a 18 meses... y sigue disminuyendo. Dentro de diez años se habrá multiplicado por 20 el número de personas que trabajan desde la casa37.
37 Alvin Toffier. El cambio del poder. Barcelona, Plaza- & Janes, 1990.
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Los menores de 25 años tienen la posibilidad de cambiar de carrera cada diez años, y de trabajo cada cuatro. Este es un mundo impredecible e inseguro; las reglas del juego están cambiando. ¿Qué hacer?
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LAS ACCIONES SE PONEN A PRUEBA CON LA COHERENCIA No sobra repetir el estribillo: la coherencia se define como una sintonía entre lo que pensamos, sentimos y hacemos. Cuando estos tres elementos están de acuerdo, hay concordancia en nuestra conducta y nuestros colaboradores así lo perciben. Pero ¡qué difícil es lograrlo! Un empresario puede creer (pensamiento) que los homosexuales son malos empleados; como experimenta rechazo hacia ellos (sentimiento), evitará de cualquier manera que trabajen en su compañía (comportamiento). Esta persona, aunque radical y fundamentalista es coherente. Los problemas empiezan cuando los incoherentes intentan disimular sus contradicciones. Muchas personas tienen dificultades cuando de escoger se trata y se enredan entre las palabras que dicen y los actos que ejecutan. No sobran algunos ejemplos: el machista mujeriego que se pone en guardia con el noviazgo de su hija; el que defiende el aborto en público, pero se opone en privado; el que abomina del tráfico de influencias hasta el momento de buscar ayuda para que su hijo entre a la universidad; el padre que amonesta a sus hijos por decir mentiras, pero se niega con gestos cuando lo llaman por teléfono; el que hace cumplir el horario a los de abajo, pero no da ejemplo; el que despide a un cajero por un faltante de cien pesos, pero les paga a los contables por montar una compleja evasión fiscal; el que pide explicaciones por los lápices que se extravían, pero no 114
tiene igual cautela con los gastos de relaciones públicas. La incoherencia se ve también en las familias: se predica la igualdad de género, pero el tratamiento a los hijos varones y mujeres es diferente en lo que respecta a permisos y dinero, y la señora no trabaja por los celos del marido «progresista». De igual forma, en los países encontramos huellas de incoherencia: los gobernantes hacen elocuentes discursos por la paz, mientras permiten que el tráfico de armas incremente el producto interno de su nación. No es nada fácil la coherencia: es una batalla que se da todos los días, y se pierde a menudo por diversas circunstancias. Mas cabe preguntarse: ¿no sería muy complejo y aburrido un mundo donde reinara la coherencia?
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LAS REGLAS OFICIALES Regla de Lopera sobre la democracia sometida. A medida que aumentan los casos de corrupción en una democracia, este régimen corre el peligro de convertirse en una cleptocracia (de cleptomanía: propensión morbosa al hurto). Observación sobre la regla anterior. Cuando en una democracia más del 50 por ciento de los negocios del Estado llevan el ingrediente de la corrupción, aquella democracia se habrá convertido ya en una cleptocracia. Primera ley de la corrupción. Desconfíe de todo funcionario que conozca el significado del C.V. Y. Segunda ley de la corrupción. Las expresiones oficiales «venga después», «a usted le falta...», «tiene que...»o «aquí no es» son apenas señales de indolencia: la corrupción vendrá en seguida. Tercera ley de la corrupción. Si uno alcanza a percibir la ventanilla desocupada para una diligencia, esa es la que más problemas le crea. Cuarta ley de la corrupción. El número de sellos que requiere un documento es proporcional al nivel del funcionario que debe firmarlo. Máxima de la fotocopiadora. Se necesitan tantas fotocopias de un documento cuantas fotocopiadoras haya en cuatro cuadras a la redonda, dividido por la importancia 116
del documento. Hipótesis de la autenticación. El número de fotocopias que deben ser autenticadas será igual al número de empleados que haya en la oficina que tramita el documento, y directamente proporcional al número de notarías en el sector. Ley de los números crecientes. Las diligencias oficiales se complican aritméticamente los días lunes, martes y miércoles, y geométricamente los fines de semana. Corolarios de Boren38
Los burócratas son las únicas personas en el mundo que pueden decir absolutamente nada y saben lo que significa. E1 fenómeno de la elasticidad comunicativa (del inglés fuzzify) consiste en presentar un asunto en términos tales que se facilite una interpretación acomodaticia (lo cual es muy útil cuando el funcionario no sabe de lo que está hablando, o cuando desea enunciar una no-posición en forma de una posición muy clara).
Ley de Nies. El esfuerzo empleado por la burocracia en defender un error es directamente proporcional al tamaño del mismo. Regla de Acheson (Dean). Un memorando se escribe no para informar al receptor, sino para proteger a quien lo 38 Boren, op. cit.
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envía. Ajuste a una observación de Fox. Los ministros existen para que se puedan hacer excepciones insensatas a los decretos. Leyes de las colas oficiales39
Cuando uno corre hacia una cola corta, esta se hace larga. Si estás en una cola larga, la gente detrás de ti hará una cola nueva, más corta. Si te sales por un segundo de una cola corta, se hará larga. Si estás en una cola corta, la gente de adelante hará pasar a sus familiares y amigos hasta hacerla larga. Una cola corta, afuera de un edificio, será larga adentro.
Autonomía del peluquero. Mientras más se supervise el trabajo de un peluquero, más incumplirá él las instrucciones que se le han dado. Coda del peluquero. Un trabajo aburrido y sin sentido sólo se volverá interesante cuando yo pueda hacer lo que me dé la gana. Apotegma sobre el liderazgo. En los grupos corales, como en ciertas empresas, nadie puede cantar sin mirar al jefe. Axioma antiweberiano. El Estado fracasó en las 39 Arthur Bloch. 11 Terzo Libro di Murphy. Milán, Longancsi, 1991.
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ventanillas. Ley de la prioridad telefónica. Una llamada telefónica familiar siempre será más importante que el ciudadano esperando en la ventanilla —a no ser que ambos estén de acuerdo en una transgresión. Regia de oro del servicio. Satisfacción es igual a percepción menos expectativas (citada por Gabriel Vallejo). Raciocinio sobre la ventanilla. La ventanilla se inventó para recibir impuestos, y cualquiera que la utilice de modo diferente deberá pagar más impuestos. Axioma de la depredación oficial. Los empleados depredadores de los recursos de una entidad por lo general trabajan en entidades depredadoras del Tesoro Nacional. Ley del ferrocarril. Mientras haya nómina, habrá ferrocarril. Paradoja de la privatización. Sólo un Estado fuerte puede privatizar, porque el control de la función que se privatiza requiere una fortaleza mayor de la que tengan los nuevos dueños.
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LA DOBLE JORNADA EFECTIVA Un joven ejecutivo me explicaba, durante una entrevista de selección, que sólo le complacían aquellas empresas donde podía aplicar su teoría de la doble jornada efectiva. —¿Qué es la doble jornada efectiva? —le pregunté. —Muy sencillo —repuso—: por la mañana me dedico a las tareas operativas (firmar papeles, atender citas, hacer llamadas, administrar lo cotidiano) y por la tarde me ocupo de los proyectos a mediano y largo plazo, del futuro de la empresa. Pocas veces me salgo de esa rutina y gracias a ella mis resultados han sido sobresalientes en poco tiempo. Creo que este joven descubrió la piedra filosofal de la gerencia: hacer y pensar; trabajar al día y revisar el futuro; resolver problemas y planear; pasar de las tareas de bajo valor a las de alto valor y encontrar en estas últimas el significado del desarrollo empresarial. Este ejemplo explica de manera simple la diferencia entre táctica y estrategia.
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LOS GESTOS DE SU CARA DENOTAN SUS EMOCIONES Goleman y Freedman40 afirman que somos capaces de saber lo que otros sienten a partir de sus expresiones faciales. La gran cantidad de músculos que hay en la cara permite hacer 46 movimientos básicos que revelan nuestras emociones. A veces se mueve un solo músculo, independientemente de los demás; a veces, varios al mismo tiempo. Los investigadores proponen un ejercicio destinado a identificar los rasgos de la comunicación no verbal. Intente los siguientes movimientos, uno a la vez:
Baje una ceja. Levante los párpados superiores. Levante el extremo interior de la ceja. Levante el extremo exterior de la ceja. Levante las mejillas. Apriete los párpados cerrados. Mueva los labios conjuntamente. Arrugue la nariz. Levante el mentón. Frunza el labio. Estire el labio. Convierta los labios en un embudo.
40 Daniel Goleman y Jonathan Freedman. Qué sabe la psicología que usted debería saber. México, Fondo Educativo Interamericano, 1984, p. 60
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Separe los labios. Deje caer la mandíbula inferior. Levante el labio superior. Haga más profundo el pliegue de su labio superior. Tire de las comisuras de la boca. Infle las mejillas. Haga que se le formen hoyuelos. Baje las comisuras de la boca. Deje caer el labio inferior. Estire la boca. Chúpese los labios. Dilate las ventanas de la nariz. Deje colgar los párpados. Convierta los ojos en ranuras. Cierre los ojos. Parpadee. Guiñe el ojo.
Ya conoce todos los movimientos básicos de su cara. Ahora ¡trate de hacerlos todos de una vez!
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TODOS TENEMOS NECESIDAD DE AUTONOMÍA Los jefes a menudo se equivocan en asuntos tan simples como este: subestimar la influencia de sus colaboradores. Por ejemplo, la gente de nivel inferior en la pirámide tiene a veces más poder del que se cree pues decide —por acción u omisión— situaciones que afectan el desempeño de la organización. Las tareas por omisión, o también descaradamente confusas, son expresión del comportamiento rebelde de los empleados medios que se ven atrapados en relaciones de subyugación. Constituyen un síntoma de rebeldía, no de libertad. En otra parte reflexionábamos de este modo: «Es desesperante tener que pensar que el trabajo solamente crea tensión, conflictos reprimidos, presión e insatisfacción. ¿Será que el gozo de la vida, la excitación, la creatividad y el entusiasmo sólo se dan por fuera del trabajo, o los fines de semana?41 En lo que atañe a los empleados oficiales, no es descabellado pensar que los llamados mandos medios, encerrados en formas estrictas, buscan un camino para ser libres y tomar decisiones por encima de su superior. 41 Lopera Gutiérrez, op. cit.
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¿No será que a veces las tareas se detienen y las gestiones se empapelan porque el funcionario quiere moverlas a voluntad, buscando así una pequeña posibilidad de ser autónomo y libre? ¿No será que el empleado desea sentirse de verdad como parte de la organización, y tomando algunas decisiones le asigna cierto sentido a su vida? ¿No será que con esto se prueba a sí mismo que es inteligente e intenta borrar la rutina de unos días tremendamente grises y desapacibles?
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LOS CAMINOS DE LA MANIPULACIÓN SON EMOCIONALES Me parece bastante ilustrativa esta definición de Peter Block42: «La manipulación consiste en controlar a la gente sin que se entere de ello». Son muy sutiles las formas que elegimos para manipular a los demás. Lo cierto es que la palabra manipulación tiene un contenido emocional, a menudo relacionado con Maquiavelo —quien, dicho sea de paso, «probablemente tendría dificultades para encontrar trabajo en la mayoría de las organizaciones modernas». En ciertos roles sociales, este comportamiento es prácticamente un elemento intrínseco. Pero hay otras formas de manipular: la impuntualidad43, manipulación por tiempo; el dinero, manipulación por dependencia; y el llanto, manipulación por sentimientos. 42 Peter Block. El manager fortalecido. Barcelona, Raidos Empresa, 1990. Se trata de un libro particularmente ilustrativo al señalar los obstáculos que la burocracia crea en las organizaciones, así como los argumentos con que suele manipularse a los demás en el trabajo.
43 En alguna parte escuché esto (tal vez fue a Rafael Arbeláez, un alumno en La Aguadora): «El que es incumplido es porque lo esperan». La extinta «hora judicial» y el pago mensual (en vez del pago por horas) han conspirado como pocos en favor de nuestra impuntualidad.
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Si alguien me pregunta si soy manipulador, me pondré serio y adusto para responder, enfáticamente, que no. Si alguien me pregunta si soy honesto, contestaré con el mismo énfasis que sí. Estas conductas sociales no permiten sino respuestas radicales; pero todos encontraremos, en los ojos de los otros, la verdad que encierran tales respuestas.
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UNA REUNIÓN DEFICIENTE ES UN DESPERDICIO Las reuniones tienen buena y mala reputación. La buena proviene del verdadero trabajo en equipo (muy distinto a equipos de trabajo), que convierte las soluciones de una vía en soluciones de doble vía, el aislamiento en participación y la apatía en compromiso. Por su parte, la mala reputación de las reuniones obedece, entre otras, a las siguientes razones:
La gente no sabe para qué es la reunión. No hay temario. La reunión es demasiado larga. La gente se aburre Las discusiones saltan de un punto a otro y no se enfocan. La gente cuenta anécdotas todo el tiempo. Un tercio de la reunión se consume en conversaciones sociales. Hay muchos asuntos en la agenda. Nadie habla del verdadero problema. Suenan los celulares todo el tiempo. Hay muchas distracciones. Algún participante parece «colado». No hay ayudas visuales ni material escrito. La gente es competitiva y poco cooperativa. 127
El jefe ya decidió lo que va a hacerse. Todos atacan las ideas de los demás.
La reunión se hace cuando hay otros métodos mejores. Para que una reunión sea buena, los recursos humanos y físicos deben ser adecuadamente utilizados. En alguna parte leí que la dinámica humana dentro de las reuniones es demasiado compleja como para utilizar en ella métodos deficientes y esperar que el trabajo se haga44. Dosificar las reuniones es un criterio sano cuando de mejorar la productividad se trata. No se pueden hacer comités para tratar asuntos de emergencia (si mi hijo se está ahogando, no voy a convocar a una reunión para decidir si debo arrojarme al agua o agarrarlo del pelo); sin embargo, cuando el consenso es necesario y la información debe ser distribuida para mejorar la calidad de las decisiones, una reunión será indispensable. Es buena idea no olvidar la Ley de Hendrickson: «Si un problema da origen a muchas reuniones, estas eventualmente serán más importantes que el problema»45. Pero lo peor es esto: ¡hay quienes convocan reuniones 44 A1 parecer esta es una afirmación de Peter Drucker, quien siempre ha abogado por la necesidad de definir correctamente la tarea de los comités, antes que estos se conviertan en un desperdicio de energías en cualquier organización.
45 A. Bloch. Murphy's Law. Los Ángeles, Price, Stern, Sloan. 1978.
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para hablar de todo aquello que deberían estar haciendo! He aquí un magnífico problema.
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LOS LÍDERES DESEQUILIBRAN A LA GENTE Un patrono inolvidable (líder, más qué jefe) me decía: la autoridad se hizo para mantener el equilibrio, en tanto que el liderazgo promueve el desequilibrio46. El líder hace preguntas difíciles, levanta la cabeza para otear el horizonte (tiene visión de helicóptero, y deja para otros la visión del oso hormiguero), prende el fuego en el corazón de los suyos y enriquece con su entusiasmo el intercambio de ideas en la organización; en otras palabras, descongela los hábitos y rompe el equilibrio de los tradicionalistas. La autoridad, en cambio, se mueve alrededor de reglas y políticas que deben cumplirse; es severa, exigente, adusta, pero sirve para tranquilizar los corazones que le temen a cualquier desorden. Roosevelt fue un caso elocuente; llegó al poder en 1933, cuando la sociedad estadounidense enfrentaba una gran crisis, precedido por su carisma y como el salvador que el pueblo reclamaba. En sus primeros 100 días infundió mucha seguridad, dirigió con pulso firme el gobierno y se aseguró de que las cosas se cumplieran efectivamente... pero se enamoró de su autoridad y creyó que la dependencia de su nombre le servía al país. En ese momento su liderazgo comenzó a ser cuestionado.
46 Debo a Rodrigo Gutiérrez Duque esta reflexión sobre el papel interrogador del líder (como él mismo lo es), en una sociedad que a veces traga entero.
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ESCRÍBALE A SU JEFE PARA AYUDARLE A MEJORAR COMO TAL De vez en cuando parece útil escribirle al superior una carta de buenas intenciones. El jefe puede ser una excelente persona, pero siempre podrá mejorar su comportamiento, si alguien se lo dice de buenas maneras. Si es a veces grosero, o apresurado en sus juicios, o amigo de controlar hasta los mínimos detalles, Michel Le Boeuf47 sugiere que le hagamos conocer algunas afirmaciones de ayuda en el momento oportuno. Por ejemplo:
Deseo que mi jefe me hable con más tacto. Deseo que mi jefe me conceda más autonomía en el trabajo. Deseo que mi jefe me suministre más información acerca de lo que estoy haciendo y de cómo lo estoy haciendo. Deseo que mi jefe me deje terminar los asuntos que he empezado. Por su parte, el jefe también podría escribirles a sus colaboradores memos como estos: Deseo que mis subalternos me informen de las cosas importantes. Deseo que mis subalternos cumplan con las tareas asignadas y que no haya necesidad de vigilarlos por
47 Michael LeBoeuf. El gran principio del management. Barcelona, Grijalbo 1988,p. 188.
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encima del hombro. Deseo que mis subalternos atiendan bien a la gente. Deseo que mis subalternos sean más leales a la empresa que a mí mismo. Deseo que mis subalternos no me digan mentiras.
Sería bueno comprobar el resultado de estos memos a la gerencia.
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SER CIUDADANO ES UN PAPEL DE IMPORTANCIA VITAL Una empresa aceptaba a regañadientes que sus empleados sirvieran como jurados de conciencia o que participaran en eventos comunitarios. Estaba cometiendo una grave equivocación: el papel de ciudadano es el más alto cargo sobre la Tierra, y el de mayor responsabilidad. La democracia se incorporará a las organizaciones cuando los empleados empiecen a ser mejores ciudadanos (y viceversa). La democracia no es un sistema político amañado, ni un mecanismo para votar en las elecciones: es una noción compartida de que todos somos responsables del bien común. Es inadmisible que seamos súbditos incondicionales del gobierno de turno, sin hacer nada con respecto a los derechos que nos pertenecen. Así nos convertimos en demócratas holgazanes, proclives a creer en salvadores y tiranos. Por su parte, la democracia industrial deberá reflejarse en la vida ciudadana, y la participación ciudadana reflejarse en la empresa como un equilibrio formidable del tejido social. Ser ciudadano es algo que las organizaciones deberían estimular. Tenemos una Constitución que favorece la participación. La pregunta que sigue es: si la participación ciudadana llega a las calles, los barrios y localidades, ¿cuándo y cómo llegará a la empresa?
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EL HABEAS EMOTUM ES UNA FORMA DE EQUIDAD SOCIAL Suele decirse que las emociones son un fenómeno propio del reino animal: si usted le grita a una cucaracha que camina por el suelo, el bicho empieza a correr de un lado a otro para esconderse. Por nuestra parte, los seres humanos somos vistos como seres racionales que ocultamos o reprimimos las emociones. A mediados del siglo Xll apareció el babeas corpus, recurso que permitía a los individuos escapar del duelo justiciero y obtener el juicio de un tribunal. Casi todas las leyes del mundo consagran esta institución, con el fin de impedir cualquier forma de detención arbitraria. El psicólogo Joseph Luft48 propuso hace muchos años que debería institucionalizarse también el principio de la libertad psicológica mediante una ley de habeas emotum que consagre el derecho de cada persona a sus sentimientos personales y a la expresión de los mismos. Los contactos entre las personas son complejos y producen secuelas emocionales, a veces sinsabores y respuestas incómodas. ¿No será posible pensar, entonces, que nuestros sentimientos, aun los más difíciles, sean aceptados de modo justo y equitativo para comenzar a trabajar en las consecuencias de su exteriorización? 48 Joseph Luft. Introducción a la dinámica de grupos. Barcelona, Herder, 1975, pp. 84 y ss.
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Son significativas las palabras de Luft: «Dado que mucha gente conserva, frente a sus sentimientos, actitudes e ideas anacrónicas, es decir, muy próximas a la Edad Media, a nadie debe sorprender que la barbarie emocional esté tan ampliamente difundida... El intercambio emocional no debe reducirse a palabras y gestos insípidos, anodinos y edulcorados. Pues allí donde las personas se encuentren en interacción emocional, hay que destinar el tiempo necesario a la audiencia informal y a la búsqueda de la equidad. La vida, en fin de cuentas, está hecha para ser vivida por seres humanos, seres dotados de sentimientos». Pertenecemos a una cultura que valida lo racional en forma superior y le da un carácter improcedente a lo que viene de las emociones. Propiciemos, entonces, estas audiencias hacia la equidad emocional: la vida se encargará de decirnos si ello promueve o no el crecimiento personal.
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LAS CONVERSACIONES PUEDEN SER QUEHACERES Para algunas personas, las conversaciones son pragmáticas o no son. Al mismo tiempo, algunos creemos que el deleite de una conversación debe ir más allá de sus efectos prácticos. Un filósofo decía que las cosas pueden pensarse de dos maneras: en lleno o en hueco. Las comunicaciones entre los seres humanos, decimos nosotros, pueden tener ambas connotaciones: en lleno, para que produzcan efectos, acciones, consecuencias, decisiones; y en hueco, para que, despojadas de acciones y expectativas de resultados, faciliten el simple deleite de comparar. El lenguaje, como dice Humberto Maturana, tiene que ver con la coordinación de acciones. Las palabras no son neutrales, pues no sólo revelan nuestro pensar sino que «proyectan el curso» de lo que hacemos. De esta manera, el contenido de una conversación en una comunidad «no es inocuo para esa comunidad porque arrastra su quehacer»49. Eso puede aplicarse a las actividades gerenciales. Las expresiones neutras carecen de competitividad y de agresión; pero también hay frases que promueven la acción —el quehacer—, y de ellas se ocupan las empresas 49 Humberto Maturana. Educación y lenguaje en educación y política. Santiago, Colección Hachette/Comunicación, 1990.
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en el lenguaje de los objetivos y de la planeación estratégica. Son inevitables. Hace un tiempo escuchamos en un noticiero radial una proposición activa, que estimulaba el quehacer. Decía el locutor: «Las personas que están en la lista negra como morosos de créditos podrán salir de ella notificando a la Procuraduría». Pensamos que, de inmediato, muchos radioescuchas corrieron hacia las oficinas de esa institución. En efecto, el lenguaje de acción es una fuente de efectividad. Estamos acostumbrados a pensar que gerenciar es hacer pragmáticas las comunicaciones, es decir, llenarlas de contenido y resultados. Pero debemos rescatar las conversaciones en hueco para que la vida se distinga por redes de intercambios gratuitos y placenteros que no signifiquen necesariamente cambios en nuestro comportamiento. De vez en cuando debemos detener el activismo y refocilarnos en el diálogo verdadero.
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LA COBERNAB1L1DAD CUENTA EN LAS EMPRESAS Gobernabilidad no es un vocablo exclusivo de la ciencia política. También se aplica al manejo de las organizaciones en tanto que «respeta la lógica del poder» cuando de obtener resultados se trata. Quien maneja una empresa debe tener claro que la gobernabilidad consiste en saber bajo qué formas y con qué grado de eficacia quiere que esta funcione. Así comienzan las empresas, así se fundan: con mucha gobernabilidad para decidir el rumbo, escoger la gente, anticipar los primeros efectos, marcar las políticas o pautas de conducta que se requieren al inicio. Más adelante, cuando la situación de la empresa se haya estabilizado y los colaboradores estén marchando por las líneas de acción que se derivan de los planes estratégicos a mediano y largo plazo, se precisará menos Gobernabilidad. La junta directiva que hace las leyes, la gerencia que las ejecuta y la auditoría que controla las acciones, constituyen el trípode sobre el cual se levanta la gobernabilidad inicial de las empresas. Con el tiempo vendrán los demás dispositivos que la consolidan, los que van a permitir el desarrollo de sus talentos y otear el horizonte de las oportunidades. De todas maneras, la gobernabilidad es — en cualquier estadio en que se encuentre una organización— el primer ajuste de las velas al viento del cambio. 139
A MENUDO NO SE CONC1L1A LA TEORÍA CON LA PRÁCTICA Se habla del «impacto en la tierra» para referirse a aquella situación en la cual una teoría gerencial debe ser transformada en práctica gerencial permanente y admitida por muchos. La teoría baja hasta la tierra y se incorpora al trabajo; es decir, a la vida organizacional50. Drucker, quien siempre dice cosas interesantes, señala que la administración por objetivos funciona si uno conoce los objetivos. La mayor parte de las veces las empresas no los conocen y, por lo tanto, esa excelente teoría no tocó la tierra y se volvió impracticable. Muchas organizaciones han abrazado con entusiasmo modelos y teorías para tener que abandonarlos posteriormente. No es raro, por ejemplo, que un sofisticado programa de evaluación del desempeño termine por ser un complejo y abigarrado montón de cuestionarios que sólo satisface a los expertos de personal. Las teorías y modelos gerenciales son importantes, desde luego, pero no son antagonistas sino complementos de la práctica gerencial. Cuando, por ejemplo, se fundan los círculos de calidad al estilo japonés en una organización donde las actitudes de 50 P Doyle y C. R. Tindal. «Impact at Ground Zero: When Theory Meets Practico». 71-te 1987Annual: Developing Human Resources. California, University Associates Inc.. 1987. Hay traducción al español en Dirección ejecutiva, Legis, tomo 20, N° 232, agosto de 1988
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la gente no están preparadas para ello, la bella teoría fracasará inevitablemente (no fracasan los círculos, sino su transformación cultural). Si la teoría no ha llegado a la práctica, pasa a ser un lujo interno, a veces inoficioso, cuyos costos serán visibles en poco tiempo. He aquí algunas prescripciones para manejar la situación:
Planificar bien el paso de la teoría a la práctica. Promover el compromiso de la alta gerencia. Comprometer todo lo posible a la junta directiva. Vigilar el impacto en la organización y sus grupos. Evitar los eslóganes y la fanfarria. Ser muy coherentes desde el principio. Medir, monitorear y modificar («People respect what you inspect», dice Argyris). Pensar en anos, no en meses. Reforzar las conductas positivas de los jefes. Confrontar y manejar la resistencia al cambio. Integrar el cambio dentro del sistema y evaluar permanentemente.
Dos razones principales del fracaso de las buenas teorías en las empresas son: a) cambiar por cambiar, vale decir, por ponerse a la moda sin entender los propósitos ni entrenar a la gente; y b) dejar que la teoría caiga en manos de los realizadores de corto plazo, aquellos que sólo desean mostrar resultados tangibles para ser notados —en especial cuando están recién ascendidos—, pero no están convencidos del modelo teórico ni de la importancia de su seguimiento en el tiempo. 141
LA CULTURA GERENC1AL NO ES UNA IMITACIÓN DE PAÍSES Hace varios años, un texto del antropólogo Stephen H. Rhinesmith nos sugirió algunas generalizaciones sobre las diferencias culturales y sus efectos en la administración de empresas51.
Los latinoamericanos percibimos el mundo de manera fatalista, creemos en los rituales mágicos y somos débiles en el manejo del medio ambiente. En las sociedades anglosajonas existe la suposición de que la naturaleza y el mundo físico deben ser controlados por el hombre. Nuestra cultura se orienta más al pasado que al futuro. Percibimos el tiempo como si este fuera sempiterno; no lo controlamos, somos impuntuales, carecemos de disciplina para planear respecto al porvenir. La cultura anglosajona predica y practica lo contrario. Somos abstractos, más que concretos. Sabemos rodear con palabras y retórica las discusiones y decisiones importantes. En la cultura anglosajona predominan la síntesis y el utilitarismo. – En general, nuestra cultura prefiere el golpe de buena suerte al trabajo y la brega personal; se
51 Stephen H. Rhinesmith. Cultural-Organizational Analysis. Esta monografía fue traducida en 1974 por la antropóloga Adela Morales, con el título de Análisis cultural organizacional. No tenemos más datos del autor. Nuestras propias reflexiones al respecto fueron publicadas en Desarrollo organizacional y participación. Bogotá, Tierra Firme, 1974, pp. 25 y 27.
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busca el enriquecimiento fácil; se aspira a la suerte para descansar del trabajo (herencia de nuestros antepasados árabes y andaluces). Nos gustan los rituales colectivos (entierros, bodas, reuniones de amigos), antes que el individualismo cerrado. Pero somos, al mismo tiempo, individualistas en el trabajo y colectivistas (afiliativos) en la familia. Nos gusta el paternalismo. Tenemos fuerte dependencia frente al Estado y copiamos en la empresa las normas jerárquicas del hogar, que se basan en la dependencia y el conformismo. Estamos más motivados a la amistad que al logro. La afiliación predomina (palancas, padrinos) y reclamamos afectos. La selección de personal se hace por la vía de las recomendaciones personales: las conexiones bastan, no los méritos. Estamos más orientados a ser que a hacer. Tenemos una fuerte tendencia hacia la Teoría X en los estilos de liderazgo; predominan las coacciones. Aunque estas reflexiones fueron hechas hace muchos años, siguen tan vigentes como entonces. La pregunta es: ¿qué elementos de las culturas anglosajona y japonesa pueden servir a los propósitos del desarrollo latinoamericano? Esta investigación debe existir en alguna parte.
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LA BUROCRACIA TIENE MIL CARAS Las burocracias son fuente de parodia. Con sana ironía e ha escrito mucho sobre la burocracia oficial, buena parte de lo cual puede aplicarse a algunas empresas del sector privado. Esta selección de aforismos que hemos tomado de James D. Boren, Paul Dickson y C. Northcote Parkinson52 forma un delicioso mosaico de ocurrencias. Boren – – – –
Nada es imposible, hasta que se envía a un comité de burócratas. Aviso en un pasillo oficial: «Si usted no tiene nada que hacer, hágalo con estilo» Los burócratas nunca cambian el rumbo de un barco, simplemente ajustan la brújula. Cuando un burócrata comete un error, y continúa repitiéndolo, esto pasa a ser una nueva política.
Dickson – –
Es más difícil encontrar un empleo que aconsejarlo (Ley de Becker). Si existe una sola oportunidad de cometer un error oficial, tarde o temprano se cometerá (Ley de
52 Boren, op.cit.; Dickson, op. cit.; C. Northcote Parkinson. First Law. Boston, Houghton Miflin, 1.957.
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Berkeley). Si usted piensa que la educación es costosa, trate con la ignorancia (Ley de Bok).
Parkinson – – – – –
El trabajo aumenta hasta copar todo el tiempo disponible para terminarlo. Los gastos siempre tienden a alcanzar los ingresos. Los funcionarios hacen sus trabajos unos para otros. Cada funcionario desea multiplicar sus subalternos, no sus rivales. No existe correlación entre el número de funcionarios y la cantidad de trabajo. Ejemplo: entre 1914 y 1928, el número de barcos ingleses de guerra disminuyó en 67,74 por ciento, pero el número de oficiales navales aumentó en 40 por ciento... y el de almirantes creció 78,45 por ciento
Corolario de Murphy –
Sonría... mañana será peor.
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LOS DINOSAURIOS Y MENUDO SE PARECEN
LAS
EMPRESAS
A
El cerebro de los dinosaurios estaba tan alejado de su cola que la respuesta a la orden de moverla, en caso de peligro, tardaba demasiado: así comenzó la extinción de esos gigantescos animales. Algunas organizaciones modernas crecen más rápido que los cerebros de quienes las manejan, y cuando tal cosa ocurre, parece inevitable el resultado. Alguien aludía al «principio del brontosaurio» para referirse a las lecciones que se derivan de la conducta de aquellos animales prehistóricos, en particular de su capacidad para adaptarse y responder con su fisiología a las condiciones del medio ambiente. A partir de esto se puede construir un manual de supervivencia para las organizaciones. Las organizaciones dinosaurio son como las burocracias: les crece el estómago —por ejemplo, se llenan de empleados cuyas funciones son improductivas u ociosas— y sus resultados efectivos son cada día más escasos por la desproporción entre su tamaño y la calidad de sus decisiones. Hoy se les llama empresas obesas. Hay, por contraste, organizaciones cuarto-de-hora: aquellas que nacen para hacer negocios temporales, y no desean crecer por un enorme temor al embarazo burocrático. La estructura de estas suele basarse en muchos cerebros y pocas manos. No obstante, es muy posible que el temor al crecimiento 3es haga pasar por alto las oportunidades, cuando reaccionan, puede ser 146
demasiado tarde.
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EL NARCICISMO Y EL L1DERAZCO NO VAN JUNTOS Un estudiante me preguntaba sobre el principal defecto de los líderes contemporáneos. «Son varios —le contesté—. El líder debe ser un virtuoso, pero nunca lo será del todo. Su principal enemigo es él mismo: el área más débil de los líderes es su narcisismo». En efecto, los narcisistas son incapaces de ver la situación de los demás como parte de la propia; tienen poco interés en el mundo exterior y mucho en el suyo; viven mirándose el ombligo y así quedan satisfechos para el resto del día. Este desperdicio de energía es de veras lamentable. Los narcisistas son miedosos. Se alejan de los demás para no verse involucrados, alejamiento que se concreta en el monólogo, con el cual exhiben sus éxitos. Entre más hablan y más se exhiben, menos compromiso con los demás tienen. Tampoco saben escuchar. No valoran los hechos según la realidad sino en función de sí mismos, y no se dan cuenta de ello. El objeto de su fijación puede ser lo que tienen (dinero, salud, apariencia) y no lo que hacen. Como no pueden apreciar los logros de otros, por lo general son muy solitarios y están rodeados de sumisos que les ayudan a falsear la realidad porque tampoco se atreven a contradecirlos. Tienen dificultades para amar, y allí comienzan otros problemas.
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El jefe narcisista es un individuo al acecho, prevenido y por lo tanto incapaz de darse gen niñamente. Este liderazgo es cuestionado por el exceso de imagen y egoísmo, aunque los resultados salten a la vista.
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LA SUSTANCIA PREDOMINA SOBRE EL ESTILO Los estilos gerenciales pasan de moda, y le llegó el momento al liderazgo. Robert Fritz nos dice que lo importante no es el estilo sino la sustancia 53. No se refiere a los estilos (autoritario, democrático, flexible, situacional) sino a los atributos del líder para manejar las tensiones estructurales que se presentan en su empresa. Una tensión estructural ocurre cuando las discrepancias entre una situación y su cambio producen oscilaciones internas (desbalances, diagnósticos inadecuados, incapacidad para ver más allá de las narices) que, bien manejadas, conducen al mejoramiento. El conocimiento de la tensión estructural, dice este autor, es la ventaja del líder; dicho instrumento de diagnóstico determina el contenido del trabajo y permite identificar los rumbos de la organización. Si se es consistente en la sustancia, es muy bajo el riesgo de que las cosas no le salgan al líder como lo desea. En resumen, el secreto del éxito de la empresa consiste en mantener un derrotero constante, ya sea con estilos participad vos o autoritarios. 53 Robert Fritz. The Path of Least Resistance. Citado por Peter Senge en La quinta disciplina. Barcelona, Juan Granica, 1992, p. 199. Fritz encabeza la escuela de la dinámica estructural y dice deberle mucho a Senge; este, por su parte, se reclama titular del análisis sistémico y dice deberle mucho a Fritz. (Ambos son cuernos de la misma cabeza: la investigación organizacional.
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Aquí también la estrategia predomina sobre la estructura, algo que sabíamos hace tiempo. El liderazgo debe tener más sustancia y trascendencia que los simples gestos de estilo que un jefe despliega, tales como llegar muy temprano al trabajo o mostrar un aparente dinamismo caminando afanosamente por todas las oficinas (como decía Drucker, siempre de afán para ninguna parte). Fritz, que es músico además de consultor, suele citar al compositor Stockhausen para señalar el enriquecimiento de su propio pensamiento: «Debemos cerrar los ojos por un instante y prestar atención: siempre habrá algo que no hemos escuchado en el aire». Después de leerlo, creemos que sí.
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LA HOSTILIDAD EN EL TRABAJO El tema de la violencia ocupa muchas páginas, foros, congresos y declaraciones. Sin embargo, la rudeza en el ambiente laboral no ha sido materia de estudio. La violencia intralaboral afecta a buena parte de la población económicamente activa. Sus expresiones se relacionan más con el daño psicológico que con el maltrato físico. El comportamiento despótico de los jefes alcanza dimensiones patéticas cuando afecta la autoestima de las personas: un regaño en público a menudo causa grandes angustias; un señalamiento injusto es causa de desmotivación y puede incluso representar riesgos para la empresa. La violencia en el trabajo comienza cuando se esfuma el respeto por las diferencias y aparece la pareja dominante/ sumiso. En nuestras organizaciones jerárquicas, esto suele ocurrir cuando el jefe actúa en forma arbitraria, generando un enorme malestar sigiloso. Este tipo de jefes pueden crear —casi sin proponérselo— un conjunto de individuos sumisos que se defienden y sobreviven en el empleo mediante una conducta de obediencia y resignación. Pero como este ambiente a menudo irrespeta la autoestima, en algún momento aparecerá el rencor y se multiplicarán las quejas: de allí en adelante será inexorable el descenso en la curva de satisfacción. Algunas conductas son evidentes atropellos: madres
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obligadas a trabajar horas extras a costa de su seguridad y de sus hijos; acoso sexual soterrado o abierto; estudiantes que no pueden cumplir los requerimientos académicos por las exigencias indebidas del jefe; sarcasmos, mofas e inclusive insultos que llevan a muchos a secarse una lágrima en silencio. Estas formas de violencia se diseminan en forma de resentimientos y pueden ser causantes de maltrato intrafamiliar: quizá golpeo a mi esposa, a mis hijos, a mi perro para desquitarme; quizá me emborracho para disipar la desazón de un regaño injusto. Los violentólogos tendrán su respuesta, pero les ofrecemos esta reflexión adicional: las personas maltratadas en el trabajo, las que fueron llamadas sorpresivamente el viernes a las cinco de la tarde a firmar su carta de despido, ¿no serán quienes venden a la delincuencia información de su empresa o de sus patronos?
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OBSTÁCULOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN La descentralización, consagrada en la Constitución colombiana de 1991, está afectando muchos conceptos organizacionales. El tema presenta varias dificultades, la primera de las cuales se centra en el concepto mismo de descentralización. Aprobada la reforma constitucional, se dieron todos los pasos necesarios para ampliar las competencias de los departamentos y municipios y se establecieron los controles necesarios para que las cosas funcionaran a derechas. Pero, como los niños, la mayoría de las regiones no estaban en capacidad de tomar decisiones racionales por sí mismas, y siguieron dependiendo del Estado paternalista. Pese a algunas extraordinarias excepciones, continúa siendo un deporte nacional supeditarse al Papá Estado. (No en vano decía Bastiat, en 1850, que «el Estado es una gran ficción con cuya ayuda todos procuran vivir a costa de todos los demás».) La descentralización cayó encima de las regiones casi de golpe y no a la antigua manera romana: para ser un buen gobernador del Imperio, los representantes nombrados por el César debían seguir un entrenamiento de un año en la capital antes de irse a las provincias a cumplir sus deberes con Roma. La segunda dificultad tiene que ver con las universidades regionales. Con pocas excepciones, estas no han acabado de formar en las regiones grupos dirigentes —tanto políticos como empresariales— cuyas competencias sean tan altas como para no depender del centro. En la periferia del país existe un enorme capital humano que ha sido 154
desaprovechado en la gestión de las oportunidades y obligaciones de la descentralización. Otra dificultad radica en que la descentralización tiene resistencias en el centro: mucho se ha hablado de las argumentaciones que las burocracias capitalinas invocan para impedir la disminución de sus funciones y de los sofismas con que pretenden aferrarse a ellas. Paradójicamente, por cautivar a la burocracia central, la clase política termina presa de ella, favoreciendo el centralismo que pretendía combatir. Una dificultad adicional tiene que ver con el clientelismo. Las burocracias regionales, encumbradas y sostenidas por la clase política, auspiciaron privilegios de trabajo dentro de las empresas públicas. En consecuencia, un alto porcentaje del empleo y el ingreso provincial depende de la administración pública nacional y local. La última dificultad afecta a los partidos políticos. Los partidos que han defendido la descentralización a ultranza, aun desde las guerras civiles del siglo XIX, no prepararon al país para la cesión de responsabilidades a las regiones, por tratarse de agrupaciones con escasos cuadros directivos e insuficiente capacitación doctrinaria. Considerando que el rumbo hacia la autonomía es el indicado, resulta importante despojarnos de los inconvenientes que nos impiden afianzaría.
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EL EFECTO LEALTAD Hace un tiempo Fukuyama lanzó la idea de que la confianza está en la base del progreso de los pueblos y las empresas. Otro autor dice que la confianza disminuye el miedo a la ambigüedad54. Ahora le toca el turno a la lealtad. Con la proliferación de los contratos temporales (debido a la desbandada que produce la reingeniería), muchas personas han engrosado el ejército de los trabajadores transitorios que sólo trabajan por la remuneración. Dado que el compromiso con la empresa sufre así un duro golpe, los empresarios y el Estado se preguntan cómo conservar la lealtad interna. Una cosa es cierta: no se puede pedir lealtad en un ambiente de incertidumbre. La inestabilidad suele conspirar contra el compromiso. Muchos gerentes quieren que todos sus empleados «se pongan la camiseta», pero mientras exista en el ambiente un clima de inseguridad sobre el presente y el futuro, es bien posible que ellos se pongan una camiseta holgada para sobrevivir bajo el disfraz del cumplimiento del deber. Es importante tener en cuenta que la lealtad no es sólo interna: también alcanza a clientes y proveedores. Y si ella 54 Francis Fukuyama. Confianza. Buenos Aires, Atlántida, 1995. Véase también Confianza, del filósofo Niklas Luhmann (Barcelona, Anthropos, 1996), quien subraya que «la confianza aumenta la tolerancia a la incertidumbre» (p. 20).
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muere, los clientes, las ganancias y el progreso de la empresa sufren. La conclusión es obvia: si usted no invierte en sus empleados, ellos no van a invertir nada en la compañía. El mayor aporte de ellos es su energía y su satisfacción; el suyo, como empresario, consiste en establecer un clima que recompense esa fidelidad. Si es preciso crear valor para los clientes, con el fin de no perderlos, también hay que dirigir la atención a la lealtad y permanencia de los buenos empleados. Las estadísticas parecen confirmarlo: en una cadena de comidas rápidas se halló que los locales con baja rotación de personal tenían un margen de beneficios 50 por ciento mayor que el de los locales con alta rotación de empleados. Los gerentes se dejan engañar con el argumento de que salir de los empleados es más fácil que ponerlos a producir. El reto es pensar a) revés: ¿qué hacer con el 90 por ciento de la gente que tenemos adentro? (no con el 10 por ciento que vamos a despedir). Las empresas que conservan los empleados cuya productividad dejó de aumentar hace años también desmerecen de valor. ¿Será que para estos casos no existe lenitivo alguno'/
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LA PLANEACIÓN SITUACIONAL Desde cuando Osborne y Gaebler escribieron su libro sobre la reinvención del gobierno55, muchas de sus recomendaciones han sido aplicadas, aun en nuestros países. El libro fue un éxito, a tal punto que la revista Business Week lo bautizó como «la nueva biblia del gobierno». De igual manera, muchos investigadores se han propuesto divulgar los diversos ensayos prácticos con que se pretende derrotar las formas burocráticas que desvirtúan las intenciones de los planes gubernamentales. Así, el último libro de Daniel Osborne propone cinco estrategias para neutralizar la burocracia oficial: clarificar los propósitos, crear incentivos al desempeño, empoderar a la gente hacia lo que debe hacerse, recibir retroalimentación de los usuarios y reemplazar los hábitos por nuevos compromisos (es decir, modificar la cultura). La conclusión es sencilla: existe una tendencia a evaluar el éxito de la administración pública sólo en términos de objetivos gerenciales. Pero en lo que se refiere al gobierno no debe ser así: el éxito debe medirse en función de los resultados de las políticas. El debate viene de atrás. La dialéctica empresa-Estado se ha venido imponiendo para «hacer compatible el libre mercado del capitalismo con la idea redistributiva del 55 Daniel Osborne y T Gaebler. La reinvención del gobierno. Paidós, 1994.
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socialismo», como dice Giddens56. Para este autor británico ya no hay duda: en los tiempos actuales vivimos «una transición hacia una sociedad cosmopolita global, impulsada por las fuerzas del mercado, los cambios tecnológicos y las mutaciones culturales». La gestión de riesgos y contingencias en este mundo complejo es de tal naturaleza enrevesada que no se puede esperar que funcione un esquema rígido y lineal de planeación, ni siquiera la indicativa—particularmente en nuestros países—. El nuevo nombre del juego es planeación estratégica situacional. Con este método los resultados no privilegian los objetivos, pero se conservan las metas de satisfacción social.
56 Cfr. Anthony Giddens, el gurú politico de Blair, Jospin y Schoreder, en Letras Libres, Nº 3, marzo de 1999.
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RECONOCER LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA La llamada arquitectura organizacional señala que hay avances en el concepto del diseño de las empresas, tema que hoy evoluciona hacia la teoría segmentada de las decisiones. Esta señala, en síntesis, que los organigramas son percibidos en tres franjas o segmentos: el segmento superior, correspondiente a las decisiones estratégicas; el segmento medio, a las decisiones tácticas; y el segmento inferior, a las decisiones operativas. La mente del estratega es usualmente la del dueño, la del precursor de la idea matriz del negocio, la del inventor de la fórmula o la del núcleo familiar que compartió las vicisitudes del alumbramiento de la compañía o grupo empresarial. Este conjunto de propietarios, socios familiares o directivos de alto nivel debe ser lo suficientemente compacto y colaborador para no perder de vista la visión estratégica del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Ellos son al mismo tiempo, y por singular paradoja, el ancla que ofrece estabilidad al navío y las velas que lo mueven en la dirección deseada. El más importante pegamento del grupo es la adhesión a la estrategia. Una empresa es estable cuando la pirámide estratégica mantiene la visión y el rumbo en un entorno cada vez más lleno de incertidumbre. En esa pirámide se encuentra el mayor capital humano y el más insustituible patrimonio de trabajo de una empresa. Esto es válido igualmente para el sector público. 160
LA MOROSIDAD DE LOS CONSENSOS Es innegable: los consensos son lentos, todo diálogo es parsimonioso, las decisiones concertadas producen letargo. Al mismo tiempo, las urgencias de las personas son inaplazables, y los apremios de las empresas inmediatos (especialmente en estas épocas). Si las necesidades de los individuos, de las organizaciones y de la comunidad son inmediatas, ¿cómo podemos conciliarlas con la toma de decisiones participativas? Digámoslo de una vez: el que no sepa responder esta pregunta estará condenado a ser un enemigo del trabajo en equipo. La lentitud del consenso (doble vía) contrasta paradójicamente con la rapidez de la autocracia (una vía), Es más factible que una imposición individual descienda fácilmente por la pirámide organizacional, y no que una decisión grupal llegue a tiempo al sitio preciso. Preguntamos: ¿la velocidad del cambio al que nos vemos enfrentados como personas y como organizaciones requiere entonces menos consenso y más autoritarismo? Qué querernos: ¿consensos lentos o decisiones autocráticas? Resolver esta paradoja constituye la esencia de la participación. Asociar es un asunto de tiempo, de aquiescencia, de tranquilo intercambio con la otra parte. Los gerentes a menudo carecen de paciencia para involucrar a sus colaboradores en las decisiones de la organización, y prefieren la persecución en caliente, la línea rápida y de 161
menor resistencia en las decisiones importantes. De esta manera nadie puede aprender —ni en la familia, ni en las empresas, ni en el gobierno— la lenta pero definitiva naturaleza de la participación. En otras palabras: participar es sentirse parte de algo. Si me siento parte de algo, me involucro en ello. Pero si ese sentimiento de participación no existe, ¿por qué demonios voy a meterme? Por todas estas razones, no es de extrañar que la paz sea tan complicada para los impacientes, para los que no sienten la necesidad de participar y para los que no han recibido la oportunidad de hacerlo.
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LAS QUEJAS SON REGALOS La percepción corriente que se tiene de los reclamos es de amenaza y confrontación. La queja suele ser tomada como un ataque y produce de inmediato reacciones de defensa y negación (lo cual es agravado por el tono de los reclamantes y la manera como se comportan). A partir de ese momento, grandes cantidades de energía se dispersan en negar el reclamo, encontrarle justificaciones y buscar al culpable... para castigar finalmente a un inocente. Varios escritores de gerencia han trabajado con la idea de que no hacen falta las exhaustivas investigaciones de mercado y las encuestas sobre atención al público si se tiene a la mano el gratuito sistema de quejas y reclamos. Una queja es un regalo cuando se la aprovecha para resolver los problemas, obtener respuestas que satisfagan a la clientela y reducir progresivamente el espacio de los reclamantes. Por eso, cuando un empleado recibe una queja, en vez de ponerse a la defensiva debería decir que se siente agradecido. Es el primer paso para resolver la queja y darle satisfacción al cliente o usuario que la formula. El asunto es de actitud: recibir la queja como un comentario sobre algo que funciona mal incentiva la solución de ese problema y se convierte en un antídoto contra el surgimiento de otros Cuando las quejas se acumulan—en especial en las entidades oficiales—, se producen alborotos, manifestaciones públicas, llamadas de atención y reacciones desapacibles de la ciudadanía. Pero 163
tomadas sin recelo, son obsequios muy útiles detrás de las ventanillas oficiales. Existen pocas reglas para manejar los reclamos. La principal de ellas consiste en anticipar la solución a errores futuros de la misma clase.
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REGIONALISMOS Ei un pueblo de la costa se organizó un enorme comité cívico para comprar un aparato de rayos X que se necesitaba. Dos años después se hizo un paro cívico para evitar el traslado a otro pueblo del equipo, que nunca había sido utilizado. El costoso aparato aún tiene las telarañas de la primera ocasión. *** Como todo regionalismo es emocional, a menudo se expande por intermedio de los oradores sensibleros. Pero si un racionalista se atraviesa en el camino, de inmediato es acusado (emotivamente, desde luego) de agitador. *** La descentralización tiene dos caras: los que la desean y los que la hacen. Los deseosos, si viven en el centro, nunca pasan a la acción; los hacedores, si viven en la periferia, se la pasan peleando contra los primeros... Así nunca va a funcionar. *** Detrás de cada funcionario centralista se esconde un déspota en potencia; detrás de cada descentralizador se esconde un anarquista promisorio. *** Los mejores centralistas lo son a nombre de un paternalismo que siempre quisieron combatir.
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*** Por cada norma legal en favor de la descentralización, existen cientos de procedimientos ocultos que la anulan. *** A veces es preferible un centralismo eficiente a una descentralización nihilista. *** Los más recios descentralizadores se vuelven mansas ovejas cuando los trasladan al centro *** Mientras más lejos se viva, más emocional será la respuesta contra el centralismo. Los más fervientes centralistas son los que viven cerca del centro. *** Como el paternalismo es centralizado los descentralizadores tienen que cambiar su actitud ante el mundo. Esto puede llevarles toda la vida.
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GRAMÁTICA GERENCIAL Adlai Stevenson dijo en una ocasión que comparar la eficiencia del capitalismo con la del comunismo era como comparar a una orquesta sinfónica con una locomotora. A pesar del fino ejemplo, la confusión entre eficiencia y efectividad aún no se ha resuelto. ¿Qué tan eficiente es una persona? ¿Qué tan eficaz? ¿Es la efectividad un asunto de medios, o de fines? ¿Son eficaces las máquinas'/ ¿Son efectivos los grupos? Nótese el galimatías que ofrecen estas palabras. El diccionario de la Real Academia Española se refiere a la eficiencia como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado, y a la eficacia como virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Ambas palabras vienen de una raíz común, efecto, de la cual se derivan efectivo y efectividad. (Lo eficaz, dice el mismo diccionario, es aquello que logra hacer efectivo un intento o propósito.) Los autores de temas administrativos se han encargado de agregarle un nuevo contexto a estas palabras. Para Drucker, eficiente es el que hace las cosas correctamente, y eficaz el que hace las cosas correctas, apreciación que no me convence porque parece un juego de palabras. Para Elkins, efficiency se refiere al cumplimiento de metas con recursos mínimos, y effectiveness al logro de objetivos (Metas, fines, propósitos, objetivos: otro juego de palabras.) Para Katz y Kahn, la eficiencia tiene que ver con la necesidad de supervivencia de una organización, en tanto que la eficacia consiste en maximizar el rendimiento, 167
con medios técnicos y económicos. Ya estamos cerca. La eficacia promueve lo eficaz., y lo eficaz estimula lo efectivo (entonces, ya podemos situar eficacia y efectividad en un mismo encadenamiento). Pero la eficiencia hace parte de otro capítulo. Ser efectivo (eficacia) tiene relación con las capacidades a corto plazo; ser eficiente (eficiencia) alude al largo plazo. En resumen, la eficacia trabaja alrededor de los medios, y la eficiencia alrededor de los fines (relación entre recursos y producto final).
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¿QUÉ TIENE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? Una larga y prolija investigación de Daniel Goleman57 ha llegado a una conclusión simple: el coeficiente emocional (CE) es más importante en el desarrollo de la personalidad que la suma de los conocimientos y destrezas acumuladas por un individuo a lo largo de su vida, es decir, su coeficiente intelectual (Cl). El CE refleja la capacidad de asumir los sentimientos propios, comprender los ajenos, ser sensible ante las situaciones emocionales que se presentan en los grupos, permitir la acción de la efervescencia y llevarlo todo de la mejor manera posible. La empatía —una conducta positiva de comunicación que supera los efectos de la simpatía— es una de las más sugestivas señales de un alto CE. Las personas con bajo CE son frías, a menudo retraídas y tan distantes que a veces ofrecen facetas agresivas para distraer su timidez. Suelen poseer una buena dosis de pensamiento crítico, y son capaces de decir no y de evaluar razonablemente las situaciones en apariencia más elementales. Gracias a ello, las organizaciones tienen su propia racionalidad y no son sensibles a las explosiones emotivas. Una persona con un CE demasiado alto puede caer en excesos de sensiblería, mientras que una con CE bajo 57 Daniel Goleman. La inteligencia emocional. Buenos Aires, Javier Vergara, 1996. 5. Brockert y G. Braun. Los tests de la inteligencia emocional Bogotá, Intermedio, 1997.
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podría debilitar en sus hijos las expresiones más naturales de creatividad. Aunque según Goleman el CE es una medida de triunfo interpersonal —cuando alguien se ocupa de tener el éxito como meta—, les resuelve muchos problemas a los gerentes cuando se trata de manejar situaciones de incertidumbre. El test de CE está diseñado para las sociedades más desarrolladas, donde el pensamiento racional tiene un peso notorio en las decisiones. En nuestros países es natural la presencia de altos coeficientes emocionales que a veces nublan las decisiones en las empresas, especialmente en lo que atañe al enganche y retiro de personal y al manejo de conflictos interpersonales o grupales. Debido a esta diferencia entre razón y emoción, los japoneses tienen programas de «educación en los sentimientos». En la prefectura de Hyogo, por ejemplo, un famoso escritor enseña a un grupo de niños el manejo de las emociones para incrementar la creatividad de estos frente a las elevadas y racionales exigencias del sistema educativo. El CE es una fuerza personal de cambio que se impone en las inciertas y cambiantes circunstancias del ambiente organizacional actual. El espíritu creativo constituye, desde luego, uno de sus logros. Está de moda hablar de alianzas estratégicas, aun para referirse a las más elementales piruetas políticas. Pero debe recordarse que este tipo de alianzas sólo se entienden a derechas en el ambiente de las destrezas competitivas.
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La competencia de hoy en los negocios exige que las empresas sean flexibles, algo que las alianzas estratégicas permiten. Recordemos la fábula de la gacela. Todas las mañanas una gacela se despierta en la selva: sabe que ese día debe correr más que el león si quiere sobrevivir en su territorio. Todas las mañanas un león se despierta en la selva: sabe que debe correr más que la gacela más ágil si quiere sobrevivir en su territorio. De igual forma, el empresario debe buscar nuevos productos, nuevos mercados, nuevos clientes: sólo así puede mantener bajos los precios y los costos. Para ello tiene que moverse rápidamente y estar en muchas partes a la vez. Ese es el objeto de las alianzas: rebasar a los otros. A principios de los ochenta, cuando Motorola necesitó los chips de Toshiba para su manufactura, se produjo una alianza simple. Luego, en 1986, las dos empresas expandieron su cooperación y decidieron intercambiar tecnología y desarrollar nuevos productos en una fábrica conjunta en el Japón. Esta última fue una alianza compleja y estratégica. Las dos empresas no dejaron de ser competidoras, pero se acogieron a las tres premisas de las alianzas: 1.- Las partes permanecen como empresas independientes aunque con diferentes objetivos; una compañía que crea otra por fuera de la unión, a manera de subsidiaria, no favorece la alianza sino que puede arruinarla. 2.- Ningún socio es dominante; si uno de ellos tiene más 171
control estratégico que el otro, la sociedad no habrá servido para los objetivos del segundo. 3.- Ambos socios deben hacer a la alianza una contribución permanente e igual en tecnología y en productos. Por eso mismo, las franquicias no son una forma de alianza; la concesión de patentes y licencias tampoco. En una economía tan caracterizadamente global como la de hoy, existen dos maneras de iniciar una estrategia mundial: a) crear subsidiarias propias; y b) hacer alianzas estratégicas. Dado que estas últimas se hacen más rápido y son menos costosas, una empresa puede penetrar nuevos mercados territoriales con una fracción del dinero que tendría que invertir en la creación de una subsidiaria.
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LA OCASIÓN HACE AL LADRÓN T as sutilezas de los delincuentes suelen ser muy ingeniosas. A un personaje de alto coturno que tenía en sus manos la disyuntiva de darle vía a una decisión administrativa o estorbarla, lo sobornaron con esta oferta: «Le apuesto un millón de dólares a que la resolución sale aprobada». La ecuación de los corruptos se basa en las tres partes de un dicho popular: la ocasión hace al ladrón. La ocasión es la razón objetiva que suscita el acto corrupto; el verbo activo es hacer; el ladrón es el sujeto de la acción, que toma parte en el acto corrupto dando o recibiendo. Lo curioso del diagnóstico es que la corrupción está al margen de las ideologías, no tiene color político. El enriquecimiento basado en el soborno obedece con mayor frecuencia a las leyes del poder que a las del capitalismo. Es el anhelo de poder social o político lo que determina esos comportamientos torcidos, que se presentan tanto en las mejores democracias como en las peores dictaduras. También la ineficiencia oficial puede ubicarse en el umbral de la corrupción. El incumplimiento de las responsabilidades, el ejercicio incompleto de las funciones, los engaños, las dilaciones sin causa, las confabulaciones convenidas en una oficina, se acercan penosamente a ese momento de la verdad en que se promueve (o se impide) la actividad del Estado para derivar un beneficio particular.
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Desde luego, existe una cascada de justificaciones para legitimar la acción incorrecta, que van desde la supervivencia hasta el pretexto de que «eso lo hacen todos». Como hemos dicho antes, la cultura local permite tales justificaciones porque muchas personas tienen que lavar sus propias debilidades: un padre que acude al soborno para sacar a su hijo del regimiento no podrá censurar de ninguna manera al amigo que ha pagado por unos exámenes apócrifos para que el suyo entre a la universidad. Esta perversión se multiplica por todos los actos en que nos deberíamos más a la ética que a la amistad.
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POR UNA RE1NGEN1ERÍA JUDICIAL T Tace un tiempo nos preguntaron si un esfuerzo minucioso de reingeniería podría servir para mejorar la eficiencia de la justicia en nuestro país. La pregunta anticipaba la suposición de despedir a muchos funcionarios con miras a mejorar la eficiencia de los que quedaran. La propuesta de eliminar un organismo superior de la magistratura nos sirve para repetir nuestra respuesta de entonces: lo que debe mejorarse es la estrategia del poder judicial, no su estructura. A veces creo que el Estado ha permitido por años que muchos agentes interesados (burocracia, sindicatos, gremios) le cierren el paso a una reforma de esta naturaleza. El primer paso debería ser percibir la organización judicial como un gran sistema de conocimientos. Las sentencias de las Cortes, los fallos, los libros de tratadistas nacionales y extranjeros, los casos, los juicios y litigios internacionales, los códigos y normas vigentes, son los conocimientos explícitos de los jueces; están encima de la mesa. Los valores éticos, la capacidad de analizar, intermediar, manejar conflictos y generar alternativas, la memoria institucional, los prejuicios, las creencias, los paradigmas latentes, constituyen los conocimientos implícitos; no se ven a simple vista, pero juegan un papel notable en las decisiones de los jueces. Los conocimientos aparecen durante el momento judicial, vale decir, el momento del fallo, cuando las valoraciones 175
objetivas y subjetivas de demandantes y demandados se encuentran con los conocimientos implícitos y explícitos que habrán servido al juez para su veredicto. He aquí algunas cosas que harían más productivo el trabajo de los jueces: habilitar la inteligencia para administrar desavenencias y servir de interlocutores válidos en las disputas; aprender a escuchar; mejorar la disposición de trabajo en equipo para que el criterio solitario de un juez se enriquezca con el de sus colaboradores; estimular una mayor lealtad y pertenencia al sistema; aumentar la reflexión moral; desintoxicar el trabajo diario; mejorar las comunicaciones interpersonales y la motivación. La reestructuración de la organización judicial consistiría entonces en hacer una gerencia del talento humano que cambie la actitud hacia nuevos valores éticos y nuevas estrategias del sistema, orientadas a producir resultados sociales eficaces en ese llamado «momento de la justicia», el instante específico en el cual participan el inculpado, el demandante y el juez.
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POLÍTICA Y POLÍTICOS Es inevitable que los consultores de empresas —me ocurrió hace poco— reciban esta pregunta: ¿Usted qué opina de la política? Acostumbrados a manejar términos tales como estrategia, misión, plan de acción, elección de alternativas, tácticas, conflictos, procesos de comunicación, los hombres de empresa suelen desconcertarse al descubrir que los contenidos de la política electiva tienen vocablos equivalentes. Por lo tanto, aunque es muy difícil contestar esta pregunta de manera condensada, haremos un intento. La política tiene que ver con todo: el agua y la energía que consumimos, el aseo, los impuestos, la seguridad en las calles, la justicia, la educación de nuestros hijos, la salud de los empleados, la pensión de vejez, el precio de los artículos... En el marco de las decisiones públicas, la política es inherente a la vida de los pueblos y de los ciudadanos. Y en países como el nuestro, donde la normatividad oficial llega hasta los más pequeños rincones de la vida cotidiana, la política merodea por casi todas partes. Es un terreno amplio de decisiones y opciones que comprometen la existencia de un pueblo. Otra cosa es el ejercicio de la política como un comportamiento humano atado a la búsqueda de votos y el ascenso a ciertas posiciones dentro de lo que se conoce como mercado electoral. Este ejercicio práctico de la democracia es el primer paso para llegar a los sitios donde se desarrollan las políticas. Con frecuencia, esta
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importante práctica social es confundida con una caricatura llamada politiquería, que reúne todos los vicios de manipulación y engaño que la democracia desprecia. Cuando politiquería y política se confunden, comienzan los problemas.
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RESISTENCIA A LA MEDIOCRIDAD El hijo de una amiga fue ascendido hace poco a un importante cargo en una multinacional de renombre. Su mayor mérito fue su desempeño por encima de los estándares esperados. Sin hincarse de rodillas, el joven profesional superó todas las influencias con el simple expediente de trabajar un poco más que los otros. Existen numerosos ejemplos similares a este, en que alguien supera los méritos de los demás gracias a un esfuerzo adicional sostenido y eficiente. Como en el hipódromo, no es necesario ganar la carrera por un cuerpo; basta con ganar por una cabeza, incluso por una nariz. En resumen, se puede superar la mediocridad fácilmente con pocos centímetros de esfuerzo adicional que las personas pongan en su trabajo. Es común, especialmente en la administración pública, que las presiones de un grupo acomodado y conformista obliguen a los mejores empleados a disminuir sus niveles de excelencia. El fenómeno ha sido estudiado por la psicología social, que ha demostrado lo siguiente: ubicar a un excelente empleado en un grupo mediocre no hace que el grupo suba de nivel; por el contrario, el empleado es rechazado por el grupo hasta que —por efecto de la denominada «presión de conformidad»— se nivele por lo bajo. Aquellos que superan esta dolorosa presión hacia el amoldamiento tienen que sufrir la afrenta de ser llamados «sapos» pero su recompensa llega a largo plazo, como en el episodio 179
anotado. Podríamos denominar a este canon resistencia a la mediocridad: un(a) joven ejecutivo(a) se resiste a los códigos ineficientes de las burocracias privadas y públicas y, mediante una demostración permanente de responsabilidad, ética, curiosidad intelectual y, sobre todo, valor agregado en su trabajo, se destaca y consigue lo que otros han alcanzado por la vía de las palancas y el amiguismo. Tal demostración de competencia (que pocas organizaciones saben reconocer genuinamente) incentiva a los jóvenes con talento a no dejarse llevar por el camino fácil. Y es una señal de que hacer un poco más de lo ordinario puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso. Se gana por una nariz.
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CRITERIOS PARA LAS JUNTAS De muchísimas lecturas58 y de nuestra experiencia como consultores de juntas directivas, hemos derivado algunas reglas útiles para mejorar el trabajo de las juntas y en general de las reuniones donde se toman decisiones. No olvide que el mejor modelo de las reuniones es la democracia, no la monarquía. Resista la tentación de llevar a sus colaboradores por la ruta que les tenía asignada previamente. El liderazgo se consigue por persuasión. No se deje desviar por los participantes que tratan de obtener control para satisfacer su propia vanidad de poder o para competir con el suyo. Muchas veces los asistentes a la reunión no saben de qué se trata, quién está a cargo ni para qué fueron citados. La falta de reglas de juego claras se traduce en asistentes aburridos, elevados o demasiado inclinados a discutir. No olvide la razón principal por la cual se convoca a una reunión: varias mentes piensan mejor que una. Se ha demostrado científicamente que el poder creativo de un grupo es inmensamente superior al de un individuo. Tenga en cuenta la regla de oro de las reuniones: alabanzas en público, críticas en privado. Si lodos trabajamos para la misma organización, todos pertenecemos al mismo grupo. 58 Destacamos Juntas y reuniones. Preparación, conducción y seguimiento, de Erasmo Barbosa Cano (México, McGraw Hill, 1993), que ofrece un punto de vista aprovechable.
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La discreción evita el gasto de energía que representan las rectificaciones y justificaciones. No use las reuniones para presionar el beneplácito hacia asuntos ilegales o inmorales. La presión de los grupos es buena para lograr consensos, pero no para violar los códigos de ética. No se valga de las reuniones para destruir las carreras de otros. Un pequeño triunfo a expensas de alguien más puede significar la destrucción total de una familia y, en lo sucesivo, una maldición para este tipo de reuniones. Tenga en cuenta que los asuntos personales y los de la organización por lo general son diferente:-;. No es malo tener amigos en el trabajo, pero las reuniones no son para atender asuntos sociales. Prepare una agenda clara y hágala circular. Las sorpresas sólo sirven para frenar la dinámica regular de un grupo colaborador. La preparación previa hace que las cosas fluyan con más rapidez: cada persona sabe lo que se espera de ella en la reunión. Las reuniones regulares deben terminar en el punto exacto cuando su propósito haya sido establecido. Las agendas permiten hacer nuevos compromisos hacia adelante sobre la base de la puntualidad.
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SER DIFERENTE NO SIGNIFICA SER MALO El discurso pronunciado por Umberto Eco al recibir el grado honoris causa de la Universidad Hebrea en Jerusalén en 1994, es una apelación a la tolerancia. Veamos algunos extractos: «Al intentar entender qué se podría hacer para educar a los pueblos del mundo en una visión positiva de la diversidad cultural y étnica y en la tolerancia, nos hemos dado cuenta que no servía para nada convencer a una persona, digamos que de 40 años, un hombre o una mujer que en ese momento mataba, violaba o humillaba a quienes no pertenecían a su modelo cultural. Para ellos era ya demasiado tarde. Debíamos empezar por sus hijos. «Hay que enseñar a los jóvenes que viven en contacto con personas de origen distinto que su recíproca diversidad no es un obstáculo para la vida en común, sino más bien una fuente de enriquecimiento mutuo. «Nosotros decimos que no nos volvemos iguales negando la existencia de las diversidades. Las diversidades existen y hay que reconocerlas. Empecemos por los rostros, los vestidos, incluso por la comida o el olor (digámosles que no hay nadie que no tenga olor, y que normalmente no advertimos el nuestro porque procede de nuestro cuerpo o de las personas que nos rodean, que tienden a comer más o menos las mismas cosas que comemos nosotros) y lleguemos a hablarles de diferencia de religión o de la forma de interpretar la territorialidad.
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«Pidamos a los niños que descubran si en su zona habitan personas con bagajes culturales diferentes, que nos describan en qué se diferencian de ellos, pero también, dentro de su grupo de pertenencia, en qué se diferencian unos de otros. Digámosles que es normal que en un primer momento la diversidad de los otros no nos guste, pero que ser diferentes no significa ser malos. Nos hacemos malos cuando queremos impedir a los demás que sean diferentes. «Uno de los ejercicios que proponemos ya lo ha experimentado una educadora estadounidense que en su clase dividió a los chicos en dos grupos, los rojos y los azules. Durante la primera semana, la profesora no se ocupó en absoluto de los rojos, les negaba la palabra, no los alababa cuando hacían algo bien y los castigaba a la mínima equivocación. En cambio, fue indulgente hasta el exceso con los azules, alabándolos continua-mente y perdonándoles cualquier comportamiento fuera de la norma. La semana siguiente invirtió las partes, favoreciendo a los rojos. De esta forma, los alumnos experimentaron tanto la sensación de poder como el sufrimiento y las frustraciones de pertenecer al grupo de los oprimidos y los excluidos. La enseñanza que hay que sacar es que si has sufrido como miembro de un grupo oprimido, debes hacer que en un futuro otros no padezcan tus mismos sufrimientos».
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DELEGAR ES OTRA FORMA DE LIDERAR Uno de los objetivos de todo jefe debería ser crear las condiciones mediante las cuales la gente bajo su mando acepte su autoridad legítima con el máximo de entusiasmo y el mínimo de resentimiento. Si los jefes fallan en dar suficiente autonomía en el trabajo, los empleados pueden rechazar esta dependencia a través de varios medios: ausentismo, incapacidades ficticias, sutiles actividades de sabotaje... La delegación es una herramienta que sirve a las necesidades de independencia de todos los empleados. El tipo de relaciones interpersonales que desarrolla el jefe, la manera como da las órdenes, su buen juicio para manejar los problemas y su manera de arreglar o reconocer los errores, todo ello tiene un impacto más significativo sobre las actitudes de los empleados que la autoridad ejercida a la fuerza o concentrada en manos de un jefe que no deja ni respirar. Para delegar efectivamente, el jefe puede mostrar un sentimiento de aprobación hacia sus colaboradores de diferentes maneras: a) tomando un interés activo y preocupándose genuinamente por ellos; b) escuchando sus problemas; c) dando reconocimiento o felicitación cuando se justifica; y d) proveyendo un margen de tolerancia cuando se cometen equivocaciones. La existencia de ese sentimiento de aprobación significa que el jefe ha demostrado lealtad personal hacia sus colaboradores; hasta que no sea así, no puede esperar lealtad por parte de ellos. 185
Los empleados desean ser tratados como personas (somos empleados ocho horas al día, y personas las 24 horas del día). Como las empresas son impersonales, solamente el jefe inmediato puede crear un ambiente personalizado. Cuando llega un nuevo empleado, sujete inmediato es la empresa, y lo que el jefe haga moldeará su concepción sobre esta. Un jefe insensible puede echar por tierra todos los esfuerzos de la empresa por crear una buena impresión respecto a sus relaciones humanas y su clima interno. En otras palabras: el jefe debe establecer buenas relaciones, y al mismo tiempo mantener el énfasis en la tarea. El que logre combinar buenas relaciones interpersonales con una alta capacidad hacia las tareas del trabajo, y sepa delegar, será más reconocido como líder que como jefe.
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GLOSAS AISLADAS El lenguaje de los derrotados casi siempre es negativo: el que pierde una licitación dice que hubo fraude; el que no ingresa a la universidad dice que lo desplazaron los privilegiados. No hay un lenguaje adecuado para la frustración. Un consultor, decía Roberto Civitta59, es aquella persona que conoce las quince maneras de hacer el amor, pero no conoce a ninguna chica. *** El valor agregado de un ejecutivo moderno equivale a su capacidad para perturbar el statu quo. *** Los abogados son una paradoja. Algunos escriben las leyes para evitar el delito, pero los malhechores no se dan por vencidos. Entonces aparecen en escena los que defienden a los infractores. Estos son tan creativos que generan nuevo trabajo para los que escriben las leyes. *** En alguna parte dijo Irving Howe que el capitalismo es un sistema económico que puede corregirse políticamente. *** 59 Citado por Pedro Vargas G. en conversación con el autor
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La voluntad de hacer algo compromete más que el simple deseo. Si yo pago por un libro, lo leo hasta el final; si me lo obsequian, tal vez termine en un anaquel de la biblioteca. Por ello mismo los objetivos empresariales que poseen ese toque voluntarista suelen ser más exitosos: la voluntad empuja a la acción, en tanto que el deseo a veces la paraliza. *** Hablando de objetivos, se advierte que es bien difícil jugar a los bolos sin ver los pines. *** El poder es servicio. Pero también es bueno reconocer que el poder no es otra cosa que la información bien utilizada. *** Aplicando la Ley de Pareto a la administración de personal, se observa que el 80 por ciento de los dolores de cabeza de un gerente es causado por el 20 por ciento de los empleados que crean problemas. *** Los del nivel superior van a la universidad y entran al servicio exterior; los del nivel medio alcanzan el bachillerato e ingresan al servicio civil; los pobres apenas tocan la primaria, pero ingresan al servicio militar... o al servicio doméstico. ***
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Lo que el mundo exige hoy es eficiencia y honestidad. La gente no pide ideologías, porque una ideología incoherente simplemente no es nada. *** ¿Será que algún día aceptaremos que existan en la administración pública unos ineficientes honestos, más que unos deshonestos muy eficientes? *** En materia de moral no hay, al parecer, pecados veniales: nadie puede ser honrado sólo hasta la puntica; ninguna mujer puede quedar medio embarazada. *** Tengo el sueño de crear una empresa en la que la gente, sin llamarla, haga cola para ser recibida. No sería, desde luego, una empresa sino un movimiento: algo que tenga significado para los que están allí, que posea muchos propósitos, que alcance sus logros con gente realizada y comprometida con una visión y no con un montón de pretéritos. *** Alguno señalaba: si la planeación económica fuera una ciencia exacta, todos podríamos tener la esperanza de jubilarnos antes y mucho más ricos. *** El sentimiento de culpa es la mayor fuente de angustia en
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la sociedad contemporánea. *** El paternalismo crea dependencia; el autoritarismo crea contra dependencia; la competencia crea independencia... el trabajo en equipo crea integración.
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UN CASO DE INTEGRIDAD PERSONAL Jorge Barraza, comentarista deportivo de El Tiempo, contaba que Arsene Wenger, entrenador del Arsenal de Londres, hizo repetir un partido de fútbol que su equipo había ganado por un gol anotado con la mano por el delantero Overmars. El partido se repitió y el Arsenal ganó sobradamente. Cuando le preguntaron si había tomado la decisión correcta, Wenger respondió: «Le hemos rendido un tributo a la deportividad». Lecciones éticas en el deporte que no debemos pasar por alto en otros ámbitos —sobre todo cuando predomina en los entrenadores el trillado argumento según el cual el fin justifica los medios.
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