MÓNICA EVELYN QUISHPE CHILIQUINGA
AUDITORÍA DE CALIDAD
Riobamba- Ecuador
ÍNDICE GENERAL INTRODUCC INTRODUCCIÓN IÓN ................................................ ......................................................................... ................................................ ....................... i
PRÓLOGO........ PRÓLOGO................................. ................................................. ................................................... ................................................ ..................... ii AGRADECIMIENTO ................ ........ ................ ................ ................ ................ ................ ............... ............... ................ ................ .......... .. iii DEDICATORI DEDICATORIA A ............................................... ......................................................................... .................................................. ........................ iii CAPITULO I: CONCEPTOS BÁSICOS .............................................................. 3 1.1
AUDITORÍA................ ........ ................ ................ ............... ............... ................ ................ ................ ................ ................ ............ .... 3
1.1.1
Importancia de la Auditoría .................................................................... 4
1.2
AUDITORÍA DE CALIDAD CALIDAD ............... ....... ................ ................ ................ ............... ............... ................ .............. ...... 4
1.2.1
Calidad Calidad ............................................... ......................................................................... ................................................... ......................... 4
1.2.2
Parámetro Parámetross de la calidad calidad ..................................... .............................................................. .................................. ......... 5
1.2.3
Los principios fundamentales de la calidad ........................................... 5
1.2.4
Herramientas para Evaluar la Calidad C alidad del Servicio ................ ........ ................ ................ ........ 6
1.3
SERVICIO SERVICIO DE CALIDAD CALIDAD .................................................. ....................................................................... ..................... 6
1.3.1
Características de los servicios ............................................................. 9
1.3.2 Atención a clientes ............... ....... ................ ................ ................ ................ ................ ................ ............... ............... ........ 12 1.3.3
Medición y análisis de la satisfacción al cliente ............... ........ ............... ................ ............ .... 18
1.4
ALCANCE DE LA LA AUDITORIA DE CALIDAD................ ........ ................ ................ .............. ...... 20
1.5
VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE CALIDAD ............... ....... ................ ................ ............. ..... 20
1.6
RIESGOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD............................................ 21
1.7
EVIDENCIA DE AUDITORÍA DE CALIDAD......................................... 22
1.8
HALLAZGOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD ...................................... 24
1.8.1 Atributos del Hallazgo ..................... ............. ................ ............... ............... ................ ................ ................ ............. ..... 24 1.9
INFORMES DE AUDITORÍA DE CALIDAD ................ ........ ................ ................ ................ .......... 25
1.9.1
Elementos del Informe de Auditoría .................................................... 26
1.10
EL PROCESO DE UNA AUDITORÍA .................................................. 28
1.10.1 ETAPA 1. Recopilación de información ............................................... 28 1.10.2 ETAPA 2. Reunión Reunión previa previa................................................. .................................................................... ................... 29 29 1.10.3 ETAPA 3. PROCESO DE LA AUDITORÍA .......................................... 30 1.10.4 ETAPA 4. La reunión de cierre ............................................................ 32 CAPITULO II: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000.............. 9000...... ................ ........ 34 2.1
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 ............... ....... ................ .......... 34
2.2
VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............... .............. . 35
2.3
RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................ ........ .......... 35
2.4
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................ ........ ................ ................ ............. ..... 36
2.5
ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ......... . .............. ...... 37
2.6
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ................ ........ ............... ............... ................ ................ .......... 38
2.7
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000............... ....... ................ ................ ............. ..... 39
2.7.1
Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad ............... ........ ............... ................ ............ .... 40
2.7.2
Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad 40
2.7.3
Document Documentación ación .............................................. ........................................................................ ..................................... ........... 41
2.8
EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .. 43
2.9
AUDITORÍAS DEL SISTEMA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD............ ........ .... 43
2.9.1
Revisión del sistema de gestión de la calidad ............ ................ ........ ................ .......... 44
2.9.2 Autoevaluación Autoevaluación ................ ........ ................ ................ ................ ................ ............... ............... ................ ................ ............. ..... 44 2.9.3
Mejora Mejora continua continua............................................................... ................................................................................... ....................44
CAPITULO III: NORMAS ISO 9000:2000............... ....... ................ ................ ................ ................ ................ .......... .. 46 3.1
LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000 ................ ........ ................ ................ ................ .......... .. 46
3.2
CONCEPTOS BÁSICOS UTILIZADOS POR ISO 9000:2000 .............. ........ ...... 48
CAPITULO IV: APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORIA ......... . ................ ............. ..... 53 BIBLIOGRAF BIBLIOGRAFÍA ÍA ............................................... ......................................................................... ................................................. ....................... 94 GLOSARIO GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉRMINOS ................................................ ......................................................................... ............................ ... 95
INTRODUCCIÓN
La calidad es una ventaja competitiva para aquellas empresas que se han identificado con ella y en donde la gerencia se encuentra plenamente identificada con su alcance, repercusiones, con todo lo que ello puede generar. Una vez que se ha inculcado obliga a la gerencia estar atenta sobre su comportamiento, cuidando, la forma como se está manteniendo, su alcance, logros, así como sus debilidades. Por tanto, la Auditoria de la calidad es una importante actividad que permite a las organizaciones organizaci ones mejorar sus funciones en forma continua. La auditoría puede ser tanto interna o externa a la organización. Auditoría Interna: Tiene como propósito verificar si las actividades relacionadas con la calidad están conformes con las especificadas en el sistema de asegurados y control de la calidad estas actividades las desarrolla personal de la empresa. La auditoría proporciona evidencia objetiva de la necesidad de reducir, eliminar y especialmente de prevenir no conformidades. La búsqueda de la calidad por las organizaciones ha sido de mucha relevancia, y se sigue manteniendo en la actualidad, muchas son las teorías que se conocen como la calidad total. Estas teorías surgieron como consecuencia de satisfacer esas expectativas de las organizaciones y de sus clientes en un intervalo de tiempo determinado, con características económicas económicas muy distintas.
i
PRÓLOGO
“Tengo el enorme agrado de presentar este trabajo de investigación, el mismo
que surgió como consecuencia de conocimientos recibidos e impartidos en las aulas de clases y de conocer la falta de material acerca del tema en la biblioteca de nuestra facultad. A continuación explicaré a cerca de la auditoría de calidad, donde queda expuesto la dedicación en la exhaustiva investigación que se ha realizado. Es notable la sencillez con la que se explican aspectos relevantes del tema, que nos permiten a los lectores sin conocimientos específicos del tema, comprender sin mayores dificultades el tópico elegido. Este es un libro del que pueden disfrutar grande y chicos, incluso una buena excusa para crear un vínculo. Confío que este libro pasará a ser un clásico para los estudiantes que requieran profundizar sus conocimientos en base a la auditoria de calidad y un buen material de estudio en secundarias y universidades. Esto se debe a la riqueza tanto en información que se nos brinda, como su sencillez en el lenguaje y explicación del mismo.
Agradezco al Dr. Patricio Robalíno el permitir la elaboración de este libro y el espacio para compartir con los lectores todos nuestros conocimientos generados a travé s del transcurso de nuestra carrera en la prestigiosa Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
ii
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me enseñaron a valorar los estudios est udios y a superarme cada día, también agradezco a mis padres porque ellos estuvieron en los días más difíciles de mi vida como estudiante. Agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por por tener una cabeza con la que puedo pensar muy bien y además un cuerpo sano y una mente mente de bien Estoy segura que mis metas planteadas darán fruto en el futuro y por ende me debo esforzar cada día para ser mejor en la universidad, en el resto de mi carrera pro fesional y en todo lugar, sin olvidar el respeto que engrandece a la persona y l os valores que me han inculcado y con los que he llegado hasta donde me encuentro e ncuentro hoy.
DEDICATORIA
Quiero dedicar el presente primeramente a dios y e ntre varias a cuatro personas que me apoyaron y respaldaron siempre económica y moralmente .Con todo cariño: Mis padres y tíos.
iii
VISIÓN GENERAL
BREVE HISTORIA DEL PROCESO DE AUDITORÍA Originalmente la palabra auditar proviene de la antigua práctica de registrar el cargamento de un barco a medida que la tripulación nombraba los diferentes artículos y sus cantidades. La palabra se deriva del término inglés aural (escuchar) que a su vez proviene del latín auris (oído). El auditor [oyente] representaba al rey y su presencia aseguraba que se registraran apropiadamente todos los impuestos del cargamento. Desde este temprano inicio la labor del auditor se asoció con controles y cumplimiento. Es interesante hacer notar que el significado original de auditar continúa siendo utilizado en el ambiente académico. Cuando usted asiste a un aula como oyente, no participa ni recibe créditos en su certificado de estudios, usted sólo escucha. El proceso de auditoría, como se practica en la actualidad, tiene sus raíces en las aplicaciones financieras. A medida que la civilización occidental pasó de la Edad Media al periodo del Renacimiento, el préstamo de dinero adquirió gran importancia tanto para el comercio como para los reinos. Así, surgió la necesidad de contar con un agente externo e imparcial que diera fe de la honradez tanto de los prestamistas como de los prestatarios. Aún en la actualidad, la gran mayoría de las auditorías se realizan en las industrias de servicios financieros, como: banca, impuestos, seguros y contabilidad. Los auditores financieros deben de revisar las cuentas y los registros para verificar que son correctos. Ellos contrastan la información registrada con los requisitos de contabilidad para obtener hallazgos de hechos. Debido a que los auditores están caracterizados como imparciales, los accionistas aceptan y consideran a sus informes como vera- ces. Por ello una sociedad siempre necesitará de auditores financieros.
1
Después de la Segunda Guerra Mundial, el ejército se enfrentó ante una avalancha de nuevas y poderosas tecnologías con el potencial de causar grandes daños. Los tanques, las bombas y los aviones eran complicados y bastante riesgosos. La energía nuclear, utilizada en un principio como un arma de destrucción, estaba siendo adaptada para generar energía con fines pacíficos. La época de los cincuenta estuvo llena de años estimulantes pero también intimidantes. En su búsqueda para encontrar herramientas para combatir estos nuevos riesgos, los almirantes y generales adaptaron los métodos de auditoría de los contadores. La norma MIL-Q-9858 (circa 1954), que fue una de las primeras normas de gestión de la calidad, contenía un pequeño párrafo sobre el tema de la auditoría. Durante ese periodo, nadie sabía realmente cómo se hacía, pero estaban seguros de que se necesitaba hacerlo. Como muchas otras cosas nuevas, impusimos los requisitos a nuestros proveedores, pero no a nosotros mismos. Tal vez ellos sí supieran cómo hacerlo. Los auditores militares y nucleares que trabajaban para los contratistas comenzaron a auditar sus propios programas. De ahí pasaron a auditar el trabajo de los subcontratistas. El gobierno comenzó a auditar a los contratistas. De una u otra manera todos se las ingeniaron para hacer algo. Algunas veces funcionaba, pero no muy a menudo. Una década más tarde, en 1968 encontramos los principios de una norma de auditoría con el documento ASQC
C1 para los sistemas de calidad del proveedor, que decía “Los programas de calidad serán auditados por el comprador para verificar el cumplimiento de estas especificaciones. El incumplimiento del programa o alguna de sus partes puede causar el rechazo del producto. Mientras tanto, los colegas financieros comenzaron a ver más allá de las cuentas por pagar y por cobrar. En 1978 el Instituto de Auditores Internos (IIA, por sus siglas en inglés) publicó sus reglas para las auditorías operativas,3 que aún hoy en día continúan siendo actualizadas y son ampliamente utilizadas. Estas auditorías se desarrollaron para examinar los controles y los riesgos de la organización. Indagaban y preguntaban para encontrar puntos débiles que pudieran provocar pérdidas y fraude.
2
CAPITULO I: CONCEPTOS BÁSICOS
1.1
AUDITORÍA Es el examen profesional, objetivo e independiente de las operaciones
financieras o administrativas, que se realizan con posterioridad a su ejecución en las entidades públicas o privadas cuyo producto final es un informe conteniendo opinión sobre la información financiera o administrativa auditada, así como las conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la: economía, eficiencia y eficacia de la gestión empresarial o gerencial, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. La norma internacional conjunta sobre auditorías de calidad y del ambiente ISO 19011:2002, Guías para la auditoría de sistemas de calidad y/o gestión ambiental, define auditoría como: Un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia capaz de ser interpretada y evaluada objetivamente para determinar la extensión en la que el criterio auditor ha sido cumplido. El Instituto de Auditores Internos ha definido a la auditoría interna como: Una actividad de consultoría independiente, que establece una confianza objetiva, y que está diseñada para añadir valor y mejorar las operaciones de una organización. Apoya a que una organización logre sus objetivos, al brindar un acercamiento sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia del riesgo administrativo, el control y los procesos de gobierno. Se puede decir que la auditoría es el proceso de comparación de la realidad con los requisitos. Los resultados de esta comparación son vertidos en una evaluación para los accionistas y las entidades interesadas. Los gerentes quieren saber si sus requisitos logran los controles necesarios. Los accionistas desean saber si la compañía trabaja de manera eficiente. Las autoridades pretenden saber si se cumplen las leyes. Los auditores nos proporcionan toda esta información
3
1.1.1 Importancia de la Auditoría Una auditoria evalúa el grado de eficiencia y eficacia con que se desarrollan las tareas administrativas y el grado de cumplimiento de los planes y orientaciones de la gerencia. Las auditorías en las entidades son muy importantes, por cuanto la gerencia sin la práctica de una auditoría no tiene plena seguridad de que los datos registrados realmente son verdaderos y confiables.
1.2
AUDITORÍA DE CALIDAD Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
1.2.1 Calidad Los conceptos de calidad han sido desarrollados por varios autores, entre ellos:
Deming Edwards: La calidad no implica lograr la perfección, implica que los productos y servicios cuenten con las características que el usuario ha definido como útiles.
Juran Joseph: Todas las características del producto que el cliente puede conocer como beneficios para él. La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente.
Ishikawa Kaoru: Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Como podemos observar, el concepto de calidad ha ido sufriendo cambios, pasando desde una metodología pura de técnica, inspección, muestreo y control a un compromiso de carácter gerencial. Es por ello que se presenta algunas definiciones más modernas que expresan lo que las empresas en la actualidad quieren lograr bajo la concepción de calidad:
4
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
O según la ASQ (American Society for Quality) “Calidad es la totalidad de las particularidades y características de un producto y/o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades. La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él, en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
1.2.2 Parámetros de la calidad Calidad de diseño: Es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseño.
Calidad de Uso: El producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable. El cliente es el nuevo objetivo: Las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de calificación de la calidad del producto o servicio, intentando crear un estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto o servicio no se va determinar solamente por parámetros objetivos, sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.
1.2.3 Los principios fundamentales de la calidad La propuesta de calidad consiste en el establecimiento de patrones para lograr la ausencia total de defectos. La actual tendencia admite que las instituciones deben establecer objetivos claros para sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad. La calidad está basada en cuatro principios según (Philip Crosby):
La calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención. 5
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
1.2.4 Herramientas para Evaluar la Calidad del Servicio Es importante que las instituciones empleen herramientas que les permitan evaluar la calidad del bien o servicio que se ofrece al público, pues de ello dependerá la satisfacción del cliente. Es por ello que las herramientas de evaluación efectivas que se utiliza son:
Diagramas de flujo.
Entrevistas.
Encuestas.
Conocimiento de la demanda del servicio.
La calidad del servicio.
Indicadores de efectividad del servicio.
1.3
SERVICIO DE CALIDAD La calidad está implícita al realizar un servicio, al brindarlo, se puede decir
que es una interacción entre el usuario/cliente y el personal que da el servicio. Esta acción es algo intangible y no puede ser controlada por las vías tradicionales, por este motivo, la calidad del servicio depende en mucho de cómo actúen los empleados. Se puede, afirmar sin ninguna duda, que un servicio de gran calidad es aquel donde hay una equivalencia entre las expectativas del usuario – cliente y lo que éste recibe más de lo que se esperaba. Algunas de las cuestiones que pueden influir en la baja calidad que brinde al usuario/cliente pueden ser:
Que el servicio se quede por debajo de las expectativas del usuario/cliente.
Insuficiente preparación del empleado de la información relativa al contacto directo con el usuario/cliente, lo cual incluye, entre otros factores, el poco conocimiento de las fuentes que dispone para realizar un servicio de calidad.
6
Definición de los clientes internos y externos Clientes Internos: Son aquellas personas dentro de la Empresa, que por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores.
Clientes Externos: Son aquellos que no pertenecen a la Empresa u organización y va a solicitar un servicio o a comprar un producto. Aun cuando en los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno no todo el mundo acepta esta definición, y es que entre ambos tipos de clientes existen diferencias que los separan notablemente, en cuanto a:
Tabla N° 1: Diferencias entre clientes internos y externos. Diferencias Clientes Internos Las necesidades Buscan satisfacer necesidades que satisfacen. de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, poder, y seguridad monetaria. Las formas en que retribuyen sus necesidades.
El poder elección cliente.
Retribuyen la satisfacción de una necesidad mediante el propio esfuerzo físico y mental. Reciben menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado. de Los proveedores de trabajo del resultan escasos, por lo que los clientes internos están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo donde satisfacer sus necesidades.
Duración del proceso de satisfacción de las necesidades (Duración del ciclo de servicio).
Es un poco más larga, en este caso generalmente interactúa casi todos los días, como mínimo 8 horas de las 24 del día, rara vez son satisfechas sus necesidades de forma
7
Clientes Externos Buscan satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación , etc… Retribuyen la satisfacción de una necesidad mediante el dinero. Pagan más que el costo del producto recibido
Cuando se siente insatisfecho con su proveedor, lo puede abandonar y buscar otro (hoy en día no existe un único proveedor de un producto o un servicio, y las diferencias entre los proveedores son cada vez menores). La duración de ciclo de servicio resulta relativamente más corta, de forma esporádica. Esto hace que se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del
inmediata, sino durante transcurso del tiempo.
el producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.
Fuente: Cliente interno y externo. Diferencias y Semejanzas. Marcia Nidia Hernández. Autora: Mónica Quishpe
El enfoque en la atención al cliente interno y al cliente externo, basándose en la lealtad, se dio a mediados de los años 80, con la idea de mejorar el cuidado de los mismos para afianzar su fidelidad a la empresa. De esta forma se va desarrollando una generación de clientes más exigentes en el ámbito externo, primero, y a nivel interno después; los clientes empiezan a demandar cada vez más, y la empresa, para conservarlos, pide a sus empleados, proveedores e inversionistas su participación. Hay que señalar y agregar que esas tendencias de desarrollo conllevan exigencias de un mejor servicio y una nueva organización interna. Conseguir los mejores clientes es uno de los pasos importantes para hacer crecer una empresa. El camino para llegar a ese punto es contratar y conservar a los mejores empleados. Cuando un trabajador se siente satisfecho está en mejores condiciones de prestar un servicio de calidad, brinda un mejor trato y amabilidad, es más ágil y diligente, y por sobre todas las cosas, no se deja condicionar por la falta de recursos y fallas tecnológicas u organizativas, por lo que mantendrán el negocio atractivo para los dueños, los inversionistas y los proveedores. ¿Qué busca obtener el cliente cuando compra un producto o un servicio?
Un precio razonable.
Una adecuada calidad por lo que paga.
Una atención amable y personalizada.
Un buen servicio de entrega.
Un horario cómodo para ir a comprar (corrido o tener abierto también el fin de semana).
Cierta proximidad geográfica, si fuera posible.
Una razonable variedad de ofertas (marcas poco conocidas junto a las líderes).
8
Un local cómodo y limpio.
1.3.1 Características de los servicios El servicio al cliente tiene hoy día una importancia enorme debido al aumento de la competencia entre las empresas, ya que los clientes exigen cada vez mejor servicio, por tanto, el ofrecer un producto de calidad ya no es suficiente. Otro punto importante es que la tecnología está prácticamente al alcance de todos los fabricantes y puede ser fácilmente copiada o implementada en productos con similares prestaciones, por tanto lo que distingue a una empresa de otra es precisamente el valor agregado del producto que oferta, dentro del cual el servicio es uno de los factores más definitorios. El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en el momento y lugar adecuado el cual satisfaga sus necesidades y/o expectativas, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra. Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su prestación no tiene por qué ligarse necesariamente a un producto físico. Entre sus características más importantes se pueden mencionar:
Intangibilidad: Significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido.
Inseparabilidad: Esta característica está asociada a la inseparabilidad de los servicios de la persona del vendedor, y de quien lo produce. Significa que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume.
Heterogeneidad o inconsistencia: Que los servicios sean heterogéneos significa que es difícil de estandarizarlos. Un mismo servicio puede variar según quien lo proporcione.
Perecedero: No se puede almacenar Un buen servicio al cliente es una herramienta potente y muy importante
del marketing actual. Su correcto desempeño permite al oferente vender con beneficio. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de
9
cualquier empresa y la suya propia, obtener información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza. Es bueno recordar que captar a un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener a uno. Ejemplos de algunos de los principales atractivos de los servicios que una empresa puede ofrecer y que posibilitan una mejor satisfacción al cliente y su fidelización, son:
Servicios para acrecentar el rendimiento al cliente: La empresa desea que su producto le proporcione un adecuado rendimiento al cliente y que éste a su vez, perciba la máxima satisfacción de sus necesidades y expectativas, con el fin de que el cliente vuelva a comprar.
Servicio de prolongación de la vida útil: Son los destinados a mantener las prestaciones el producto en condiciones satisfactorias de operación durante toda su vida útil.
Servicio de reducción de riesgos: Proporcionar las vías más sencillas que permitan al cliente la devolución de los productos defectuosos y las garantías sobre los mismos, constituyen los principales atractivos que el cliente apreciará en este aspecto.
Servicios de disminución de trabajo: Tiende a facilitar la compra del cliente haciéndola más cómoda y fácil. Ejemplo: Dar información al cliente potencial, facilidades en el servicio de entrega a domicilio etc. forman parte de esto.
Servicio de financiamiento: Los créditos son ejemplos claros de servicios brindados al cliente. Es necesario brindar la mayor información sobre sus límites, tipos de interés, plazos de amortización etc. que posibiliten al cliente tomar las decisiones necesarias en cada caso.
Servicio de atención al cliente: Es la herramienta más importante de cualquier empresa, ya que los entornos comerciales actuales se perfilan cada vez más uniformes en cuanto al uso de tecnologías avanzadas de la información y comercialización de productos, pero se diferencian notablemente en el trato ofrecido a sus clientes (cortesía, atención rápida, confiabilidad, atención personalizada, personal bien informado, simpatía etc.), lo cual es un factor determinante para lograr la fidelización de los mismos al oferente.
10
El Triángulo de Servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los factores de éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en cualquier tipo de organización. El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre tres elementos básicos: estrategia de servicio, sistemas y el personal, los cuales deben interactuar adecuadamente entre sí para mantener un servicio con un alto nivel de calidad. El cliente, es el centro del modelo que obliga a que tanto los demás componentes del triángulo, como de la organización misma, se orienten hacia él.
GRÁFICO N°1.- Triángulo de los servicios
Fuente: Triangulo de servicios. Maira Arenas Autora: Mónica Quishpe
Cliente: El servicio debe estar en función del cliente para satisfacer sus necesidades reales y expectativas.
Estrategia del servicio: Es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos de la prestación del servicio. Dicha estrategia tiene que ser capaz de crear las condiciones que propicien que el cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.
11
Sistemas: Engranaje de mecanismos comunes que componen el todo y que lo hacen flexible ante la dinámica del entorno, por lo que deben ser diseñados de manera simple, rápida y a prueba de contingencias.
Personas: Es el elemento más importante en el suministro del servicio por ser portadores vivos de la imagen de la organización, lo que requiere el diseño de políticas específicas para su administración.
1.3.2 Atención a clientes Podemos definir el proceso de gestión de la atención al cliente como un conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes e identificar sus expectativas actuales, que con una alta probabilidad serán sus necesidades futuras, a fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno. A continuación se plantea lo que se considera el decálogo de la atención al cliente. Cumpliéndolo a cabalidad se pueden lograr altos estándares de calidad en el servicio al cliente.
El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro servicio.
No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo, inteligencia y deseos de atenderlo adecuadamente, se puede lograr lo que él desea.
Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes. Pero, ¿Qué pasa cuando el cliente se da cuenta?, ya no vuelve a utilizar el mismo servicio.
Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera: El cliente se siente satisfecho cuando recibe lo que espera, y esto se logra conociéndolo bien y enfocándonos en sus necesidades y expectativas.
Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo funcione a las mil maravillas, pero si la persona que está frente al 12
cliente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente.
Fallar en un punto significa fallar en todo: Como se expresa en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que tengamos todo controlado, pero:¿qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de empacar los zapatos nos equivocamos y le damos un número equivocado? Sencillamente todo el esfuerzo se va al piso y el resultado es fatal.
Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: Los empleados propios son el primer cliente de una empresa (clientes internos). Si no se les satisface a ellos, como pretender satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos humanos deben ir a la par de las estrategias de marketing.
El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de la empresa para medir la calidad del servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, hacen su valoración. Si la calidad les satisface regresan y no regresan si no lo es.
Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejorar: Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas en el servicio y satisfacción del cliente, es necesario plantearse nuevos objetivos, "la competencia no da tregua".
Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: Los equipos de trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias. Cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto. La atención al cliente es una herramienta estratégica de marketing,
orientada a que los errores sean mínimos y se pierda el menor número de clientes posibles, lo cual se convierte en un sistema de mejora continua en la empresa orientada a mejorar la calidad de servicio. 13
Características importantes al brindar un servicio de atención al cliente: 1 La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y cortesía. 2 La empresa debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Es muy necesario conocer a las necesidades de los diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas. 3 Flexibilidad y mejora continúa ya que las empresas han de estar preparadas para adaptarse a posibles cambios del sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Por ello el personal que está en contacto con el cliente ha de tener la información y capacitación adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes, incluso en los casos más inverosímiles. 4 Se debe adecuar el tiempo de servir en función del cliente. 5 Plantearse la fidelización como objetivo fundamental en la atención al cliente 6 La Empresa debe formular estrategias que le permitan alcanzar nuevos objetivos y distinguirse dentro de sus competidores.
Componentes básicos para brindar un buen servicio de atención al cliente: 1.
Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar fácilmente con la empresa.
2.
Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos ni esperas injustificadas.
3.
Cortesía: Durante la prestación de servicio el personal debe ser atento, respetuoso y amable con los clientes.
4.
Credibilidad: El personal en contacto con el público debe proyectar una imagen de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.
5.
Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.
6.
Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados para brindar confianza y confidencia. 14
7.
Profesionalidad: La prestación de servicios debe ser realizada por personal debidamente calificado.
8.
Empatía: Brindar atención individualizada y cuidadosa al cliente. El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atención al cliente
genera a las empresas los siguientes beneficios :
Mayor lealtad de los clientes.
Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia).
Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes.
Mayor nivel de ventas individuales a cada cliente (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos).
Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.
Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca a boca, es decir por referencias de los clientes satisfechos.
Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente.
Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión.
Mejor imagen y reputación de la empresa.
Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos).
15
Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los clientes.
Mejores relaciones internas entre el personal, ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin.
Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).
Menor rotación del personal; y,
Una mayor participación en el mercado. Es importante señalar que todos estos beneficios anteriores han sido
debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. Por todo lo anteriormente señalado, podemos afirmar que la mejora continua de la atención al cliente es un medio para lograr la fidelización de los clientes a la empresa. Se trata en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día. La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes lo suficientemente amplia para generar los ingresos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas. No se puede dejar de mencionar que cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos relacionados con la atención al cliente. En ocasiones se puede apreciar como el problema central no está solamente en la deuda que podríamos tener con los bancos, los impuestos atrasados, dificultades con los proveedores u otras cuestiones que nos preocupan a diario: "el fondo de la cuestión pasa siempre por la atención y satisfacción del cliente".
16
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, que la información suministrada sea lo suficientemente fiable y explícita para que el cliente no solo tenga una idea del producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el que va a establecer una relación comercial. De aquí que las empresas deben incluir métodos efectivos para conocer los requerimientos y expectativas de los clientes actuales y potenciales sobre sus productos y servicios. Además debe diseñar sistemas de atención continua a clientes, que le permitan atenderlos con la efectividad y rapidez necesarias para satisfacer sus demandas de información, asistencia o cuando expresen sus comentarios y quejas. Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el cliente, es identificada por éste como si fuera la organización misma. Brindar un buen servicio no es suficiente, si el cliente no lo percibe. Para ello es necesario tener en cuenta además los siguientes aspectos:
Cortesía: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que uno le es útil.
Atención rápida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si llega un cliente y estamos ocupados hay que dirigirse a él en forma sonriente y decirle: "Estaré con usted en un momento".
Confiabilidad: Los cliente quieren que su experiencia de compra sea lo menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a sus preguntas. También esperan que si se les ha prometido algo, esto se cumpla.
Atención personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.
Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados encargados de brindar un servicio, una información completa y segura sobre los productos que venden.
17
Simpatía: El trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad. La empresa debe crear una metodología para medir el nivel de satisfacción del cliente respecto a los productos y servicios que la misma ofrece, así como información clave que refleje probables comportamientos y requerimientos futuros.
1.3.3 Medición y análisis de la satisfacción al cliente La medición y análisis de la satisfacción del cliente es un elemento básico. Sin duda, para comprender al cliente y, por extensión, al mercado en el que la empresa se desenvuelve, es preciso escuchar a los clientes (para saber cuáles son sus necesidades) y captar y estudiar datos sobre su nivel de satisfacción (sin quedarse únicamente en el registro de sus reclamaciones). No hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes (Producir lo que el cliente consume). Para lograr una eficiencia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. Esto solo podrá ser efectivo en la medida que las personas destinadas para dicha tarea en la empresa estén debidamente capacitadas para que de una manera seria y organizada, mida la satisfacción de sus clientes, de una manera periódica y tome las acciones pertinentes. Para evaluar la calidad de los productos y de los servicios, se deberán diseñar los métodos adecuados que posibiliten la obtención de los datos necesarios para ello. Si tales métodos son desarrollados de manera inadecuada, representarán de manera impropia las opiniones de los clientes y puede ser perjudicial para el éxito de la organización. Por otro lado, una información precisa en relación a la calidad de los servicios y productos que brinde dicha empresa puede utilizarse para ofrecer un mejor servicio al cliente. A continuación algunos elementos básicos a valorar para hacer una eficiente evaluación y control de los procesos de atención al cliente.
18
Determinación de las necesidades del cliente: Este análisis genera una base interna de información primaria, que servirá para analizar más detalladamente el sistema de atención al cliente que la empresa posee y su posible mejora.
Análisis de los ciclos de servicio: Consiste en determinar dos elementos fundamentales:
a) Las tendencias temporales de la necesidad de atención de los clientes: (cada cuánto piden ayuda, en qué épocas del año se necesita mayor atención etc.)
b) Determinar las necesidades del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención. Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias Cuando se tiene información adecuada sobre las preferencias de atención del cliente, es más factible ofrecer nuevos productos o servicios. Consiste en determinar las necesidades de los clientes bajo parámetros de ciclo de atención.
Encuestas: Es el mecanismo por excelencia para conocer sobre las preferencias, inquietudes y expectativas de los clientes.
Evaluación de servicio de calidad: Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente, un trato personalizado, es la mejor manera de amarrar y fidelizar cliente
Reglas importantes para la persona que atiende: a) Mostrar atención. b) Tener una presentación adecuada c) Atención personal y amable. d) Tener a mano la información adecuada. e) Expresión corporal y oral adecuada.
Análisis de recompensas y motivación: La constante retroalimentación entre clientes y trabajadores, perfeccionará paulatinamente todos los procesos de atención. La valoración del trabajo y la motivación garantizarán una mejor atención del cliente en un inicio y un mejor servicio de atención a mediano plazo.
Otras formas de medición incluyen: 19
a) Análisis estadístico de los niveles de quejas, devoluciones, reparaciones, retrasos de entrega, etc.
b) Estudios de mercado para la retención e incorporación de nuevos clientes, etc. La organización deberá darle un papel preponderante al cliente, mediante el conocimiento y satisfacción de sus expectativas, antes, durante y después de haber entregado sus productos y servicios.
1.4
ALCANCE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD La Auditorias de la Calidad tiene como objetivo comparar con las normas
los aspectos de la calidad para:
Determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones establecidas.
Comparar que esas disposiciones se lleven a cabo y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.
Proporcionar a los directores la información que, al ser independiente, está libre de los perjuicios de los otros departamentos que informan sobre si mismos.
Determinar la eficacia del sistema y hacer posibles las mejoras.
El alcance vendrá determinado por el cliente, quien solicita la auditoria y requiere a los auditores para su realización.
El cliente interno y externo deben recibir un buen servicio que sea de calidad, eficiente, oportuno, a costos razonables, apropiado a las necesidades de la unidad auditadas, que satisfaga tanto al que lo hace como al que lo recibe.
1.5
VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE CALIDAD
La auditoría de calidad ayuda a verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización, así como para la identificación y mejora de las áreas no conformes con el modelo exigido.
20
Proporciona a la organización el poder ofrecer producto / servicio que satisfaga las necesidades de los clientes.
·Ser competitiva con respecto a otras empresas que ofrezcan el mismo producto / servicio.
Poder ofrecer sus productos / servicios a nivel mundial y reconocida por su prestigio y buena calidad.
Es una herramienta que contribuye al mejoramiento de la calidad dirigido al usuario que requiere de los producto / servicio.
1.6
RIESGOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD De la Peña Gutiérrez (2009) menciona que: Es el riesgo que resulta que
los estados contables contengan errores u omisiones significativos en su conjunto, no detectados o evitados por los sistemas de control de la entidad ni por el propio proceso de auditoría. En definitiva, es el riesgo de emitir un informe de auditoría inadecuado. Blanco Luna (2012) afirma el riesgo en la Auditoría tiene tres componentes;
Riesgo Inherente Es aquel error que puede ser de importancia relativa individualmente o
cuando se agrega con manifestaciones erróneas en otras cuentas o clases, asumiendo que no hubo controles internos relacionados. Esta fuera del alcance del auditor.
Riesgo de Control Es aquel error de que los sistemas de control estén incapacitados para
detectar errores o irregularidades existentes en forma oportuna.
Riesgo de Detección Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de un auditor no detecten
una representación errónea que podría ser de importancia relativa. Puede ser controlado por las labores del auditor.
21
1.7
EVIDENCIA DE AUDITORÍA DE CALIDAD
Según Benjamín Franklin (2013) se refiere al concepto de evidencia es: Representa la comprobación fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la auditoría, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor. Por tal motivo al reunirla es preciso prever el nivel de ri esgo incertidumbre y conflicto que pudiera suscitar, así como el grado de confiabilidad, calidad y utilidad real intrínsecos a ella, en consecuencia, es indispensable que el auditor se apegue en todo momento a la línea de trabajo acordado, a las normas en la materia y a los criterios que surjan durante el proceso de ejecución. (p.90).
Requisitos de la Evidencia Franklin Finkowsky (2013) señala los requisitos de la evidencia que son:
Suficiente: Debe ser necesaria para sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor.
Competente: Debe ser consistente, convincente, confiable, y haber sido validada.
Relevante: Debe aportar elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho en forma lógica y convincente.
Pertinente: Debe existir congruencias entre las observaciones, conclusiones y recomendaciones de la auditoría (p. 89).
Clasificación de la Evidencia
22
Cuadro 2: Clas ificación de la E videncia
FÍSICA DOCUMENTAL Clasificación de la Evidencia
CONFIRMACIONES DE TERCEROS VERBAL ANALÍTICA
Inspección Observación Revisión de documentos Obtención de certificaciones Confirmación mediante circularización Cuestionarios Conversaciones Comparaciones Cálculos
Fuente: (De la Peña Gutiérrez, 2011) Elaborado por: Mónica Quishpe
Evidencia Física
Inspección: Es el examen físico de activos tangibles con objeto de asegurarse de su existencia.
Observación: Consiste en presenciar un determinado proceso o procedimiento efectuado por el personal de la entidad auditada.
Evidencia Documental Revisión de documentos: Consiste en la revisión de la documentación que soporta a los registros contables.
Obtención de certificaciones: Consiste en la obtención de documentos donde se certifique por alguna autoridad la realidad de determinados hechos.
Confirmaciones de Terceros Confirmación mediante circularización: Mediante este procedimiento se trata de contrastar la información contenida en los registros contables, u otro tipo de información, con las afirmaciones de un tercero, normalmente ajeno a la empresa.
23
Evidencia Verbal
Cuestionarios: Tiene por objeto obtener de manera estructurada determinado tipo de información bien del personal de la propia empresa o bien de terceros.
Conversaciones: Consiste en obtener información a través de conversaciones o de comentarios efectuados por el personal de la propia entidad auditada que pueda poner de manifiesto la existencia de determinados problemas organizativos o personales.
Evidencia Analítica
Comparaciones: Consiste en comparar determinadas partidas de las cuentas anuales, con cifras de referencia significativas para el auditor.
Cálculos: El auditor comprueba la exactitud de los cálculos realizados por la empresa con el fin de pronunciarse sobre la razonabilidad de determinadas partidas (De la Peña Gutiérrez, 2011, págs. 60-67).
1.8
HALLAZGOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD De acuerdo a (Alvin&Randal, 2007) refiere que: Se lo emplea para
referirse a cualquier situación deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicación de los diferentes procedimientos de auditoría, debiendo ser estructurado de acuerdo a sus atributos (condición, criterio, causa, efecto) y obviamente según el interés para la organización auditada. El desarrollo de los hallazgos constituye una labor importante en el proceso de obtención de evidencias para respaldar el informe de Auditoría Integral.
1.8.1 Atributos del Hallazgo Los atributos o componentes básicos de un hallazgo son: la condición, el criterio, el efecto y la causa.
1. Condición: Se refiere a la situación actual encontrada por el auditor al
examinar un área, actividad, función u operación, entendida como “lo que es”. 2. Criterio: Comprende la concepción de “lo que debe ser “, con lo cual el auditor mide la condición del hecho o situación.
24
3. Efecto: Es el resultado adverso o potencial de la condición encontrada, generalmente representa la pérdida en términos monetarios originados por el incumplimiento para el logro de la meta, fines y objetivos institucionales.
4. Causa: Es la razón básica (o las razones) por lo cual ocurrió la condición, o también el motivo del incumplimiento del criterio de la norma. Su identificación requiere de la habilidad y el buen juicio del auditor y, es indispensable para el desarrollo de una recomendación constructiva que prevenga la recurrencia de la condición.
5. Conclusiones: Son los juicios que emite el auditor y que se basan en los hallazgos; surgen luego de evaluar los correspondientes atributos y los comentarios de la entidad. Las conclusiones no deben presentarse como un listado de problemas; más bien como evidencias suficientes para que la gerencia vea la necesidad de apresurarse a tomar las medidas correctivas con la debida oportunidad. Se debe utilizar un enfoque que cause impacto en la gerencia; para ello se acostumbra a resumir los problemas haciendo énfasis en aspectos económicos, cuantificándolos y mostrando las posibles consecuencias.
6. Recomendaciones: Son las sugerencias del auditor sobre los distintos problemas identificados para que sean corregidos oportunamente, para asegurar una gestión de éxito. Las recomendaciones deben reflejar el conocimiento y experiencia del auditor sobre la materia en términos de lo que debe hacerse para que la gerencia se sienta suficientemente asesorada en la toma de decisiones. (Mantilla, 2009).
1.9
INFORMES DE AUDITORÍA DE CALIDAD Según Yubero (2012) afirma que, el informe o dictamen de auditoría de
cuentas anuales es un documento, emitido por los auditores de cuentas, sujeto en cuanto al contenido, requisitos y formalidades a la normativa reguladora de la actividad de auditoría. En él se reflejará la opinión profesional del auditor sobre los estados financieros, constituyendo el medio por el cual el auditor legal de cuentas se comunica con los posibles usuarios del mismo (accionistas, acreedores, empleados y público en general) que lo considera como una garantía o un certificado para la toma de decisiones.
25
1.9.1 Elementos del Informe de Auditoría Blanco Luna (2012) se refiere a los elementos del informe de auditoría señala los siguientes:
Título El informe del auditor debe tener un título que indique claramente que este es el informe de un auditor independiente. Un título indicando que el informe es el
informe de un auditor independiente; por ejemplo, “Informe de Auditor Independiente”, afirma que el auditor ha cumplido todos los requerimientos éticos concernientes sobre independencia y por lo tanto diferencia el informe del auditor independiente de informes emitidos por otros.
Destinatario Usualmente, el informe del auditor sobre estados financieros de propósito general está dirigido a los accionistas o a los encargados del gobierno de la entidad donde los estados financieros están siendo auditados.
Párrafo de introducción El párrafo de introducción en el informe del auditor debe identificar la entidad cuyos estados financieros han sido auditados y debe exponer que los estados financieros han sido auditados. El párrafo de introducción debe también: a) Identificar el título de cada uno de los estados financieros que comprende el juego completo de los estados financieros b) Referirse al resumen de las políticas de contabilidad importantes y otras notas explicativas; y c) Especificar la fecha y período cubiertos por los estados financieros
Responsabilidad de la administración por los estados financieros El informe del auditor debe indicar que la administración es responsable por la preparación y presentación razonable de los estados financieros de acuerdo con
26
el marco conceptual de información financiera aplicable y que esta responsabilidad incluye: a) El diseño, implementación y mantenimiento del control interno correspondiente a la preparación y presentación razonable de estados financieros que están libres de errores importantes ya sea a fraude o a error; b) La selección y aplicación de políticas de contabilidad apropiadas; y c) Hacer estimaciones contables que son razonables en las circunstancias.
Responsabilidad del auditor El informe del auditor debe declarar que la responsabilidad del auditor es expresar una opinión sobre los estados financieros basado en la auditoría, en contraste con la responsabilidad de la administración por la preparación y presentación razonable de los mismos. El auditor debe declarar que la auditoría fué conducida de acuerdo con las normas internacionales de auditoría. En el mismo debe explicar que esas normas exigen al auditor cumplir con requerimientos éticos que planea y realiza la auditoría para obtener aseguramiento razonable si los estados financieros están libres de errores importantes.
Firma del auditor El informe del auditor debe estar firmado. La firma del auditor puede ser el nombre de la firma para la cual trabaja el auditor, en su propio nombre o en ambas posibilidades de acuerdo con la jurisdicción particular.
Fecha del informe del auditor El auditor deberá fechar el informe de estados financieros no antes que la fecha en la cual ha obtenido suficiente y apropiada evidencia de auditoría sobre la cual basar su opinión. La evidencia de auditoría suficiente y apropiada debe incluir evidencia la declaración que el juego completo de estados financieros de la entidad ha sido preparado y la responsabilidad por ello confirmada por la autoridad reconocida.
27
Dirección del auditor El informe debe nombrar el sitio en e n el país o la jurisdicción donde tiene su práctica el auditor.
1.10 EL PROCESO DE UNA AUDITORÍA La Auditoría de Calidad debe constar de 4 etapas. Estas deben aplicarse rigurosamente en las auditorías externas pero pueden ser también aplicables, con las modificaciones necesarias, en las auditorías internas. Estas cuatro etapas son las siguientes: 1.- Recopilación de información. 2.-Reunión
previa
3.-
Proceso de la auditoría
4.-
Reunión Final
1.10.1 ETAPA 1. Recopilación de información Mediante llamadas telefónicas, cartas, cuestionarios, visitas de reconocimiento o cualquier otro medio de comunicación o combinación de ellos se obtienen la siguiente información: Tamaño, complejidad y alcance de la organización a auditar en lo que respecta a su superficie, fuerza y rango de productos. La propia opinión de la organización respecto a cómo cumple los requisitos de Calidad normalizados objeto objeto de la auditoría. audit oría. Certificaciones de homologaciones de clientes o Certificaciones de organismos independientes.
28
Para las auditorías es útil disponer previamente del Manual de Calidad, de forma que pueda prepararse la misma con anterioridad a la visita del equipo auditor a la organización. Toda
la
información
obtenida
de
esta
manera permitirá al auditor conocer qué es lo que se hace y planificar las actividades de la auditoría en función de la cantidad de trabajo a desarrollar.
1.10.2 ETAPA ETAPA 2. Reunión previa Habiéndose preparado el grupo auditor, la primera actividad de la auditoría es la reunión de introducción. En ella el jefe auditor deberá exponer varios puntos:
Presentarse a sí mismo mismo y a su equipo Explicar
el
alcance
de
la
auditoría
y
asegurarse de que ésta es comprendida.
Determinación de la norma a usar usar como base de la auditoría y acordar la secuencia de la realización.
Explicación de las diferencias entre los diferentes tipos de desviaciones, si se va a utilizar esta clasificación. En las auditorías por una tercera parte esta clasificación adquiere especial importancia, puesto que una desviación de gran alcance puede impedir la certificación.
Dar detalles del objetivo de la reunión final.
Conocer la documentación que constituye constituye la aplicación del Sistema de Calidad de la organización auditada y que será utilizada durante la auditoría de cumplimiento.
Asegurarse de que los interlocutores de nivel suficiente están disponibles disponibles y que han sido debidamente informados.
29
Confirmar que que se han hecho hecho los arreglos oportunos oportunos como disponer disponer de la oficina a utilizar, lugares a visitar, visi tar, comidas, etc. etc.
Verificar que los niveles directivos de la organización han sido informados de que la auditoría está teniendo lugar.
Preparar una visita a las instalaciones i nstalaciones o un mapa de de ellas, para el el equipo auditor.
Invitar a preguntar dudas acerca de la auditoría. auditoría. Una vez completadas estas actividades, el equipo se trasladará a su
oficina, o local reservado para ello, para poner en orden la información y para preparar los horarios a los que deberán reunirse para comentar la planificación de los trabajos.
1.10.3 ETAPA ETAPA 3. PROCESO DE LA AUDITORÍA Si el Manual de Calidad de la organización no fue recibido para preparar la
misma,
antes
de
comenzar este punto un miembro del equipo deberá revisar el mismo. Mientras dure la auditoría, el jefe de equipo será responsable de asegurar asegurar varios aspectos:
Se cubren todos los objetivos de la auditoría.
Se elaboran elaboran informes claros claros y precisos de las las desviaciones desviaciones detectadas.
Todas las desviaciones se basan en evidencias objetivas.
Las reuniones reuniones de enlace enlace con su equipo y reuniones de revisión se mantendrán regularmente durante durante la auditoría.
La auditoría marcha marcha de acuerdo al plan establecido y los recursos recursos son son conducidos según según las necesidades para alcanzar los objetivos.
Si se utiliza la clasificación de desviaciones/observaciones, desviaciones/observaciones, que los responsables de la organización están informados de las desviaciones detectadas.
30
Pérdida de tiempo Por muchas razones, los auditados tratan a menudo de hacer perder tiempo a los auditores. Puesto que un día de auditor es de, aproximadamente, 6 horas quizás convengan pocos retrasos, para ello habrá que tener en cuenta lo siguiente:
Introducción Es mejor que ésta se realice sólo una vez, por parte del jefe del grupo auditor, pidiendo que todas las personas representativas de la organización se encuentren presentes durante la reunión inicial. Los participantes en esta reunión pueden variar según la importancia de la auditoría, pero deben estar, al menos, el Director de Calidad, los responsables de las áreas funcionales a auditar y los interlocutores designados. Es deseable que el Director Gerente, como responsable último de la Calidad se encuentre también presente.
Descansos para refrigerios y comidas. Una comida sencilla tomada en la propia oficina y combinada con las reuniones de coordinación, puede ser más beneficiosa que una comida copiosa e interminable. Si se necesita tomar algún refrigerio, éste puede ser tomado sin necesidad de interrumpir la auditoría. En algunos lugares, la comida del mediodía suele ser demasiado abundante como para poder continuar por la tarde con plenas facultades. Este es un peligro real para el auditor que debe evitarse con la mayor cortesía.
Charlas sobre materias de interés común. La relación entre el auditor y los responsables de las áreas auditadas es esencial para el buen flujo de comunicación, pero ésta no debe interferir con el trabajo que se está realizando. No hay que permitir que el auditado distraiga del camino que se ha fijado, llevando al auditor por donde él quiere.
31
Desplazamientos durante la auditoría. El desplazamiento entre las áreas a auditar puede ocasionar pérdidas de tiempo importantes. El recorrido debe ser organizado por el Jefe auditor, teniendo esto en cuenta.
Discusiones sobre los puntos no conformes detectados. El tiempo perdido en discusiones puede evitarse por el auditor, haciendo constar las desviaciones y observaciones por escrito al mismo tiempo que aparecen teniendo al interlocutor como testigo. Debe tenerse en cuenta que haciendo esto, el interlocutor no está aceptando la situación observada como una desviación, pero constata la evidencia objetiva observada por el auditor.
1.10.4 ETAPA 4. La reunión de cierre La reunión de cierre se desarrollará normalmente al final de la auditoría, pero si se está
utilizando
el
sistema
de
desviación/observación y se encuentra alguna desviación, la reunión puede celebrarse en ese momento, a no ser que la gravedad resulte de la conjunción de varias observaciones. A estas reuniones deberán asistir las mismas personas convocadas a la reunión de apertura inicial. En la preparación de la reunión de clausura el equipo auditor deberá:
· Permitir
a cada miembro del equipo relatar las desviaciones
detectadas.
Evaluar y revisar estas desviaciones.
Decidir la acción correctiva a tomar para corregir las desviaciones detectadas. En el caso de auditoría para una tercera parte habría que decidir además si se otorga la certificación o registro.
Informar de las observaciones detectadas.
Realizar un borrador del informe final.
32
Posteriormente se mantiene la reunión de clausura para cerrar la auditoría de forma concluyente, para acordar datos sobre la toma de la acción correctiva y para establecer las acciones de seguimiento oportunas.
33
CAPITULO II: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000
2.1
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión
de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. La ISO 9000:2000 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a localidad. Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente. En general se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto de la gestión general de la empresa que determina y aplica l a política de calidad. El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa. Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad (ISO9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u organización y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento. El Sistema de Gestión de la Calidad está enfocado a cumplir los requisitos de productos y servicios, de tal forma que puede aplicar a empresas:
Del Sector Público
Del Sector Privado
De Manufactura
De Servicios
Pequeñas, Medianas o Grandes
Guiadas por Leyes o Reglamentos o por especificaciones
Que fabrican Producto propio o maquilado
34
2.2
VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad son:
Desde el punto de vista externo: Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos. Asegura la calidad en las relaciones comerciales. Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno: Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para diferentes funciones de la organización. Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)
2.3
RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus
riesgos si no se asume como una oportunidad de mejorar una situación dada. El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de detección de actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser 35
generadores de burocracia inútil y complicaciones innecesarias para las actividades. No obtener el compromiso y colaboración de todos los afectados. Se deben comunicar objetivos y responsabilidades. Una mala comunicación puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del análisis e implantación de medidas por temores infundados.
2.4
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que
ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
36
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados interrelacionados como un sistema, si stema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Estos ocho principios de Gestión de la Calidad constituyen la base de las Normas de Sistemas de Gestión de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.
2.5
ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
37
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
2.6
ENFOQUE BASADO BASADO EN PROCESOS Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos". Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. La Figura 1 ilustra el Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.
38
La Figura 1. Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos. 2.7
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000
Figura 2. Diagrama del funcionamiento del modelo ISO 9000 El modelo está basado en que todo lo que tenga que ver con la calidad comienza y acaba con el cliente. Por tanto, aquí el impulso corresponde al cliente. En la figura 2, el cliente aparece tanto en la parte derecha como en la izquierda. En segundo lugar, aparecen los requisitos del cliente: lo que el cliente quiere. Esto se transforma en un elemento de entrada para el sistema de gestión de la calidad (que se representa en el diagrama como un círculo). Este elemento de entrada se introduce en la planificación de los productos. El flujo principal del proceso que permite que el producto o el servicio surjan se muestra a lo largo de la parte inferior del modelo como Realización del producto.
39
Esta casilla abarca las diferentes actividades que la organización necesita realizar para fabricar su producto y prestar su servicio. Se transforma en el resultado de su actividad adoptando la forma de un producto o servicio.
2.7.1 Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
2.7.2 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en: a) Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización; b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación; c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización; d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;
40
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad; f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad; h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad; i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.
2.7.3 Documentación La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a: Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; proveer la formación apropiada; la repetibilidad y la trazabilidad; proporcionar evidencia objetiva, y evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad. La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.
Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad:
Documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad;
Documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la calidad.
Documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones.
41
Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices.
Documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos.
Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros. Cada organización determina la extensión de la documentación requerida
y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
Qué incluir en la documentación del sistema de calidad
Declaraciones documentadas de política y objetivos de calidad
Un manual de calidad
Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma
Control de la documentación
Control de los registros
Auditorías internas
Control de productos no conformes
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los procesos
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del SGC.
42
2.8
EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro
preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación: 1) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? 2) ¿Se han asignado las responsabilidades? 3) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos? 4) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos? El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.
2.9
AUDITORÍAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han
alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.
43
2.9.1 Revisión del sistema de gestión de la calidad Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión de la calidad.
2.9.2 Autoevaluación La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.
2.9.3 Mejora continua El objetivo de la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora. b) el establecimiento de los objetivos para la mejora. c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos. d) la evaluación de dichas soluciones y su selección. e) la implementación de la solución seleccionada 44
f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos. g) la formalización de los cambios. Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
45
CAPITULO III: NORMAS ISO 9000:2000
3.1
LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000:2000
Los trabajos de la Organización Internacional de Normalización (ISO) concluyen en acuerdos internacionales que son publicados con la forma de Normas internacionales. Se entiende por Norma aquellos acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas u otros criterios precisos, destinados a ser utilizados sistemáticamente como reglas, directrices o definiciones de características para asegurar que los materiales, procesos y servicios son aptos para su empleo. La familia ISO 9000 constituye un conjunto coherente de normas y directrices sobre gestión dela calidad que se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad (SGC) eficaces. Esta familia la forman:
La Norma ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario.
La Norma ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos. La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora continua del desempeño.
La Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medioambiental y de la calidad. En la familia ISO 9000 se utiliza el término organización para designar un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Esto incluye denominaciones como compañía, corporación, organización, fundación, organismo, asociación, o una parte o combinación de ellas. La norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC, genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto/servicio. Son complementarios a los requisitos del producto/servicio, que pueden ser 46
especificados por los clientes, por la propia organización o por disposiciones reglamentarias.
ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC eficaz en el cumplimiento de las especificaciones del cliente y es la base para que, en su caso, una tercera parte (ajena a la organización y al cliente) pueda certificar que el SGC es conforme a los requisitos de dicha norma. En cambio, ISO 9004 proporciona una orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un SGC y no tiene por objeto ser utilizada con fines contractuales o de certificación, sino servir de guía para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los requisitos de ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño y la eficiencia globales de la organización. El gráfico anterior ilustra la relación entre estas dos normas.
Para obtener la certificación (a veces llamada registro de organización,…), la organización debe someterse a una auditoría. Existen tres tipos de auditorías. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes, usualmente acreditadas (ENAC es el organismo de acreditación
47
español), que proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la ISO 9001 o la ISO 14001. Aunque se ha alineado con ISO 14001:1996, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas, ISO 9001 no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para la gestión medioambiental, gestión de la seguridad, gestión financiera o gestión de riesgos.
3.2
CONCEPTOS BÁSICOS UTILIZADOS POR ISO 9000:2000 Se entiende por gestión de la calidad el conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. Política de la calidad es la expresión formal por la Dirección de las intenciones globales y orientación de una organización relativa a la calidad. Lo que se ambiciona o pretende en relación con la calidad son los objetivos de la calidad. La política de la calidad y los objetivos de la calidad determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto/servicio, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y confianza de las partes interesadas. Dirección es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel de una organización. Cliente es la organización o persona que recibe un producto/servicio. Proveedor es la organización o persona que proporciona un producto/servicio. Tanto los proveedores como los clientes pueden ser internos o externos a la organización. Parte interesada es cualquier persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una
organización (clientes, propietarios, bancos, sindicatos, proveedores, socios,…). La norma utiliza la expresión producto para designar el resultado de un proceso. ISO 9000 considera cuatro categorías genéricas de productos:
servicios (transporte,…), software (aplicaciones informáticas, información,…), 48
hardware (partes mecánicas, elementos tangibles,…) y materiales procesados (lubricantes,…). Los servicios, generalmente, son intangibles y su prestación puede implicar, por ejemplo:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (almacenaje, reparación de vehículo,…)
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (declaración necesaria para la devolución de impuestos,…)
La entrega de un producto intangible (información,…)
La creación de un ambiente para el cliente (salas de espera para
viajeros,…). Definir la calidad de un servicio resulta más subjetivo e impreciso que definir la calidad de un producto. El producto tangible existe antes de entregarlo al cliente y se puede inspeccionar y medir sus variables, mientras que el servicio se produce y entrega en el mismo acto, por lo que debe prestarse con la calidad requerida sin posibilidad de sustitución. Como la belleza, la calidad de un servicio
“depende del color del cristal con el que se mira”. Los clientes necesitan productos/servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto/servicio y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos son las necesidades o expectativas establecidas por las partes interesadas, las obligatorias o las que se consideran implícitas por hábito o práctica común para la organización, sus clientes o partes interesadas. La satisfacción del cliente depende de la percepción de éste sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Los requisitos para los productos/servicios y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto/servicio, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto/servicio. 49
ISO 9000 define eficacia como la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados y reserva el concepto de eficiencia para la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son crecientes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos/servicios y los procesos para producirlos. Para ISO 9000, proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor añadido (expresa lo que hay que hacer y para quién). En cambio, el procedimiento es la forma especificada por la organización para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cómo hay que hacerlo). Puede estar documentado o no. El SGC (sistema de gestión de la calidad) es aquella parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente) comprende diferentes etapas tales como:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;
E determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la calidad;
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad;
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.
50
Los siguientes apartados de este capítulo contienen una explicación pormenorizada de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y su aplicación a organizaciones de transporte de mercancías por carretera. En documentos anexos se incluyen numerosos ejemplos de procedimientos, flujogramas, etc. aplicables a organizaciones de transportes. Se utiliza letra cursiva y el símbolo para destacar lo que son propiamente requisitos e indicaciones contenidos en la norma. Asimismo, se utiliza la palabra
‘servicio’ donde la norma utiliza ‘producto’ y la palabra organización en el sentido genérico indicado en la norma, que incluye también lo que generalmente conocemos como empresas, sociedades, etc. La estructura de los apartados se ajusta al índice de la norma, que se reproduce en el cuadro adjunto.
51
Todos los requisitos de ISO 9001 son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado. Sólo permite exclusiones de requisitos del capítulo 7 (“Prestación del servicio”) que no resulten aplicables, debido a la naturaleza de la organización y de su servicio, si tales exclusiones no afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar servicios que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
52
CAPITULO IV: APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORIA
FASE 1: Conocimiento Preliminar o Diagnostico Situacional
COOPERATIVA DE AHORRO Y CR DITO PAC FICO Auditoría de Calidad Programa de Auditoría Periodo 2015
OBJETIVO: Obtener información de las actividades de la COAC Pacífico, para identificar las condiciones existentes, para realizar la Auditoría de Calidad.
Nº
Elabore 1
REF.
PROCEDIMIENTO
una
carta
P/T al
el trabajo a realizarse.
2
FECHA
MEQCH
2013-12-08
MEQCH
2013-12-08
CG1/1
Gerente, para dar a conocer
Solicitud de la Información
RESPONSABLE
IG 1/7
General de COAC Pacífico (archivo permanente).
53
Carta al Gerente CG1/1
Riobamba,
Ing. Ángel Mungabusi
Gerente COAC PACÍFICO Presente
De nuestra consideración,
La presente tiene como fin informarle el inicio de las actividades en la realización de la Auditoría de Calidad aplicada a los servicios que presta la Cooperativa de
Ahorro y Crédito “Pacífico”. En la cual se llevara a cabo pruebas técnicas y de campo, revisión de documentos con el fin de obtener evidencia que sustente nuestra opinión. Al mismo tiempo pedirle la completa colaboración y facilidades por parte del personal encargado de la administración de los servicios.
Hago propicia la oportunidad para reiterarle mi agradecimiento y augurarle éxitos en su gestión.
Atentamente,
Mónica Quishpe AUDITORA
54
Información General. IG 1/7
En el año 2010, quince jóvenes indígenas de la provincia de Tungurahua y Chimborazo con el propósito de crear fuentes de empleo y promover el ahorro para financiar ciertas actividades productivas, emprenden el objetivo de crear una cooperativa de Ahorro y Crédito, cuyo primer nombre tentativo fue Visión Mirachina, por moción del compañero Guillermo Agualsaca, idea que fue discutida en la asamblea general . En el transcurso del mismo año, se reúne por segunda ocasión el mismo grupo de personas, con el propósito dar el primer paso en la conformación de una cooperativa de ahorro y crédito que apoye al desarrollo de la colectividad y de la provincia, bajo los principios de unión y de solidaridad. En esta oportunidad, la idea de conformar la cooperativa fue del Sr. Juan Isaías Mungabusi. Después de cuatro reuniones, el 25 de marzo del 2010, finalmente logran conformar una pre
– cooperativa con el propósito de brindar servicios financieros con tasas de interés competitivas. En vista de que se necesita un nombre para la Cooperativa, se solicita a los presentes manifiesten alternativas de cómo ha de llamarse la naciente cooperativa, existiendo la moción del señor Ángel Pacari, de que ésta debe llevar el nombre de Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacifico, moción que es apoyada por todos los presentes, por lo que queda establecida que la Pre Cooperativa en adelante se denominará PRE - COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PACÍFICO. Para los efectos de conducción, trámites y demás gestiones se nombró una directiva provisional, quienes se encargaron de hacer estas gestiones.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
55
MEQCH
FECHA 2013-11-05
G.A/M.G
2013-11-15
La Directiva por acuerdo de las partes intervinientes en la sesión inaugural, quedó conformada de la siguiente manera: PRESIDENTE
Segundo Francisco
TESORERO
Juan Mungabusi
SECRETARIO
María Agualsaca
1ER VOCAL
Ángel Pacari
2DE VOCAL
David Tisalema
3ER VOCAL
María Pandashina
IG 2/7
La inauguración y apertura de la institución legalmente constituida se realiza el10 de Agosto del 2010.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA La Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacifico se encuentra ubicada en la Ciudad de Riobamba, Provincia de Chimborazo, en la calles Av. Unidad Nacional y Lavalle.
ACTIVIDAD QUE REALIZA Créditos.
Emergentes.
Ordinarios.
Crédito Estudiantil.
Ahorros.
Inversiones a Plazo Fijo.
Pago de servicios básicos.
Pago del Bono de Desarrollo Humano.
Seguro de Accidentes.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
56
MEQCH
FECHA 2013-11-25
G.A/M.G
2013-11-27
MISIÓN
IG 3/7
“Somos una Cooperativa de Ahorro y Crédito “PACIFICO” Ltda, dirige todos sus esfuerzos y acciones para incentivar el ahorro en nuestros socios para que en esta actividad encuentren el punto de partida a la solución de sus necesidades inmediatas. La cual sus socios encontraran el apoyo necesario para grandes y pequeños proyectos de vida incentivando de esta manera su
capacidad
productiva, poniendo a disposición productos, servicios financieros y complementarios”.
VISIÓN
“La Cooperativa de Ahorro y Crédito “PACIFICO” Ltda. en el año 2015 será una institución sólida, ágil e innovadora, reconocida por la población, con mayor cobertura y profundización en los sectores económicos vulnerables, solventando las necesidades de sus socios y clientes, creando oportunidades a nuestros
socios y clientes”. OBJETIVOS Objetivo General Promover el ahorro con miras a proporcionar fuentes para financiar a sus miembros,
fomentando
el
espíritu
emprendedor
con
solidaridad
y
responsabilidad.
Objetivos Específicos
Canalizar los fondos con ahincó y responsabilidad en beneficio de todos sus miembros.
Administrar eficientemente y garantizar servicios adecuados de acuerdo a las necesidades.
Extender su cobertura a nivel nacional. INICIALES Elaborado
MEQCH
FECHA 2013-11-25
Revisado por:
G.A/M.G
2013-11-27
por:
57
VALORES Y CUALIDADES IG 4/7
Honestidad.
Propiedad.
Seguridad y Solvencia. Creatividad.
Vocación de Servicio.
Trabajo en Equipo.
Solidaridad.
Compromiso.
Responsabilidad con la Comunidad.
1. Honestidad Trabajamos con transparencia y honradez, cumpliendo siempre lo que ofrecemos.
2. Propiedad Cuando una persona se afilia en una Cooperativa, adquiere el derecho de copropiedad de la organización. Todo miembro de una Cooperativa debe adquirir, para considerarse como tal, las aportaciones mínimas para llenar el requisito de ley. Su aportación es lo que en una sociedad mercantil se conoce como acción.
3. Seguridad y Solvencia Somos una organización que genera confianza, en base a la solidez moral y financiera que nos caracteriza.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
58
MEQCH
FECHA 2013-11-25
G.A/M.G
2013-11-27
4. Creatividad
IG 5/7
En todas partes del mundo las cooperativas han sido capaces de desarrollarse y crecer solamente porque logran proporcionar servicios financieros a sus cooperativistas, con distintos grados de eficiencia, con el mérito de adaptarse a su medio y a su mercado. Sus operaciones han logrado cambios dramáticos en ahorros y políticas de crédito en casi toda institución financiera. Servicios tales como: los seguros sobre los ahorros y préstamo sin costo adicional para el cooperativista.
5. Vocación de Servicio Desarrollamos nuestro trabajo con calidez humana y profesionalismo, esforzándonos por brindar el mejor servicio.
6. Solidaridad Apoyamos el mejoramiento de calidad de nuestros socios y clientes, buscando el fortalecimiento de sus finanzas y actuando con equidad.
7. Compromiso Actuar convencidos de que debemos dar más de lo esperado, con un alto sentido de pertenencia a nuestra Cooperativa.
8. Responsabilidad con la Comunidad Contribuir al bienestar y desarrollo de la comunidad, promoviendo sinergia entre la Cooperativa, su personal, los socios y clientes y el conjunto de la sociedad.
PRINCIPIOS La Cooperativa regulará sus actividades de conformidad y de acuerdo con los siguientes principios: INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
59
MEQCH
FECHA 2013-11-25
G.A/M.G
2013-11-27
PRINCIPIOS IG 6/7
La Cooperativa regulará sus actividades de conformidad y de acuerdo con los siguientes principios:
Adhesión voluntaria.
Gestión democrática por parte de los socios.
Participación económica de los asociados.
Autonomía e independencia.
Educación, formación e información.
Cooperación entre Cooperativas.
Interés por la comunidad.
Libre acceso y retiro voluntario.
Se guiará la actuación de los socios, directivos, funcionarios y empleados en los valores éticos de la honestidad, transparencia, responsabilidad, y vocación social.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
60
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-11-25 2013-11-27
FASE 2: Planificación
COOP DE AHORRO Y CR DITO PAC FICO Auditoría de Calidad Programa de Auditoría Periodo 2015
OBJETIVO: Analizar y evaluar la información solicitada, con la finalidad de obtener evidencia suficiente, competente y relevante.
Nº
PROCEDIMIENTO
Evalúe el Control Interno de 1
la COAC Pacífico.
REF. P/T
RESPONSABLE
CI 1/3 MEQCH
FECHA
2013-1208
Resultados de la 2
Evaluación del Control
RCI 1/6 MEQCH
Interno.
3
Memorando de
MEQCH
61
08
2013-12-
MP1/3
Planificación de Auditoría.
2013-12-
08
EVALUACIÓN CONTROL INTERNO.
CI 1/3
Evaluación de control interno Área Administrativa – Operativa CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA ADMINISTRATIVA PERIODO 2015 ENTIDAD: Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacífico. TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Calidad. COMPONENTE: Calidad. SUBCOMPONENTE: Área Administrativa. Nº
1
PREGUNTA ¿Se encuentran claramente definidos: Misión Visión?
SI
COMENTARIO
2
¿La institución posee un Sistema de Gestión de Calidad?
3
¿Cree usted que existe un buen ambiente de trabajo entre el personal?
4
¿Se realiza entrenamiento personal?
capacitaciones permanentes
NO
y al
5
¿Existen descripciones formales sobre las funciones que comprenden trabajos específicos?
6
¿Conoce los canales de comunicación que se debe manejar jerárquicamente en la empresa?
7
¿Conoce el reglamento Interno de la entidad?
8
¿Existen sanciones para quienes no respeten los valores éticos?
9
¿Existe un Programa establecido para la selección y contratación del personal?
ɸ No posee.
ɸCada uno conoce las funciones pero no están documentadas.
ɸNo tiene conocimiento.
No se encuentra por escrito.
ɸSe contrata acuerdo a experiencia.
10 ¿Existen manuales de procedimientos
para cada área?
ɸConocen el proceder cada uno en su respectivo puesto pero no existen un manual en sí
¿Se ha realizado alguna Auditoría de
11 Calidad anteriormente?
12 Los empleados conocen de los servicios
que presta la COAC
ɸNingún tipo Auditoría.
INICIALES Elaborado por: ɸ= Hallazgo
Revisado por:
62
MEQCH
G.A/M.G
de la
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
de
Evaluación de control interno Departamento de Crédito CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO DEPARTAMENTO DE CRÉDITO
PERIODO 2015
ENTIDAD: Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacifico. TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Calidad COMPONENTE: Calidad SUBCOMPONENTE: Departamento de Crédito
Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREGUNTA
SI
¿Está considerada dentro de la política del Departamento de Crédito la satisfacción del cliente, tanto interno como externo?
¿Ofrece la competencia otros servicios financieros que la COAC Pacífico no dispone? ¿Existe una documentación básica que describa los procedimientos que asegure la calidad en el Departamento de Crédito?
COMENTARIO
¿Conoce el Departamento de Crédito cuanto le cuesta la no calidad?
¿Está el Departamento de Crédito lo suficientemente mentalizado sobre la calidad? ¿El nivel de formación de los empleados de la COAC Pacífico es suficiente?
NO
¿Se aplican estrategias para conocer las necesidades de los clientes? ¿Existen un canal para recepción de quejas de los clientes?
CI 2/3
ɸSe conocen los procesos pero no se encuentra por escrito.
¿Existen directrices de calidad para las actividades del Departamento de Crédito?
ɸNo poseen.
10 11
¿Las transacciones o hechos financieros se registran en el momento de su ocurrencia y se procesan de manera inmediata?
¿Se elaboran y utilizan presupuestos de operación?
ɸNo poseen.
INICIALES ɸ = Hallazgos encontrados.
Elaborado por:
Revisado por:
63
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
Evaluación de control interno Área de Cajas e Información CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA DE CAJAS E INFORMACIÓN CI 3/3 PERIODO 2015 ENTIDAD: Cooperativa de Ahorro y Crédito Pacífico TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Calidad COMPONENTE: Calidad SUBCOMPONENTE: Área de Cajas e Información Nº PREGUNTA 1.
SI
¿Usted considera que la estructura organizativa es apropiada para los requerimientos de la COAC Pacífico?
NO
2. ¿Se toma en cuenta la antigüedad de trabajo de los empleados para delegar responsabilidades?
¿Al iniciar su trabajo en la empresa su jefe inmediato superior le indicó por escrito cuáles son sus responsabilidades y obligaciones?
COMENTARIO ɸNo posee.
3.
4. ¿Conoce usted los objetivos de la entidad y del área en la que labora?
5. ¿Existen estrategias específicas para el servicio y atención al cliente establecidas en dichas áreas?
6. 7.
¿Conoce las especificaciones de los servicios ofrecidos?
8.
¿Conoce sobre los productos financieros de la competencia y sus características?
9.
¿Los empleados cuentan con canales de comunicación adecuados para informar al cliente?
ɸDesconocen. ɸNo poseen.
10. ¿Se fijan metas de atención y solicitudes de nuevos socios?
ɸNo poseen.
11. ¿Se verifican los montos de retiro o depósito de los clientes en el momento de la entrega?
12. ¿Se realizan campañas de publicidad y promoción orientadas a posicionar a la COAC Pacífico? ¿Se realizan llamadas telefónicas a los clientes con el fin de conocer el nivel de satisfacción, luego de recibir el servicio del personal de la COAC Pacífico? ɸ = Hallazgos encontrados.
ɸCasi nunca
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
64
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
RESULTADOS DE CONTROL INTERNO COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO PACIFICO
RCI 1/6
MATRIZ DE PONDERACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA PERIODO 2015 Nº 1.
COMPONENTE ¿Se encuentran claramente definidos: Misión, Visión?
PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN
10
4
2.
¿La institución posee un Sistema de Gestión de Calidad?
10
0
3.
¿Cree usted que existe un buen ambiente de trabajo entre el personal?
10
8
4.
¿Se realiza capacitaciones y entrenamiento permanentes al personal?
10
5
¿Existen descripciones formales sobre las funciones que comprenden trabajos específicos?
10
6
5.
10
10
6.
¿Conoce los canales de comunicación que se debe manejar jerárquicamente en la empresa?
7.
¿Conoce el reglamento Interno de la entidad?
10
7
8.
¿Existen sanciones para respeten los valores éticos?
no
10
6
9.
¿Existe un Programa establecido para la selección y contratación del personal?
10
6
10. ¿Existen manuales de procedimientos para cada área?
10
5
11. ¿Se ha realizado alguna Auditoría de Calidad anteriormente?
10
0
12
10
8
120
65
quienes
¿Los empleados conocen los servicios que presta la COAC?
TOTAL
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
65
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO RCI 2/6
=
ó ó
=
∗
65 120
CONFIANZA PONDERADA= 54,17% RIESGO= 45,83%
CONFIANZA ALTO
MEDIO
BAJO
95%…….………..76%
75%......................51% 50%......................15%
5%……………….24%
25%......................50% 51%........................85%
BAJO
MEDIO
ALTO
RIESGO Fuente: Maldonado M. AUDITORÍA FINANCIERA (2001) Quito - Ecuador
RESULTADO:
CONFIANZA: Medio
RIESGO: Medio
INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos de la evaluación en el área administrativa dela COAC Pacífico, se tiene que el riesgo existente en esta auditoría es un nivel de riesgo medio, indicando así que por ello no dejaría de existir errores y falencias en la institución que se tengan que mejorar.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
66
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PACIFICO MATRIZ DE PONDERACIÓN DEPARTAMENTO CRÉDITO RCI 3/6 PERIODO 2015 Nº COMPONENTE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN ¿Está considerada dentro de la política 10 7 1. del Departamento de Crédito la satisfacción del cliente, tanto interno como externo?
10
6
2.
¿Se aplican estrategias para conocer las necesidades de los clientes?
10
4
3.
¿Existen un canal para recepción de quejas de los clientes? ¿Ofrece la competencia otros servicios financieros que la COAC Pacífico no dispone?
10
9
¿Existe una documentación básica que describa los procedimientos que asegure la calidad en el Departamento de Crédito?
10
6
10
0
7.
¿Conoce el Departamento de Crédito cuanto le cuesta la no calidad?
10
0
8.
¿Está el Departamento de Crédito lo suficientemente mentalizado sobre la calidad? ¿El nivel de formación de los empleados de la COAC Pacífico es suficiente?
10
7
10
0
10
9
10
0
110
48
4. 5.
6.
9.
10. ¿Existen directrices de calidad para las actividades del Departamento de Crédito?
11. ¿Las
transacciones o hechos financieros se registran en el momento de su ocurrencia y se procesan de manera inmediata? ¿Se elaboran y utilizan presupuestos de operación?
TOTAL
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
49
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO RCI 4/6
=
ó ó
=
CONFIANZA PONDERADA=
48 110
∗
∗ 100
43,64%
RIESGO= 56,36%
CONFIANZA ALTO
MEDIO
BAJO
95%…….………..76%
75%......................51% 50%......................15%
5%……………….24%
25%......................50% 51%........................85%
BAJO
MEDIO
ALTO
RIESGO Fuente: Maldonado M. AUDITORÍA FINANCIERA (2001) Quito - Ecuador
RESULTADO:
CONFIANZA:
RIESGO: Alto
Baja
INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos de la evaluación en el área de crédito dela COAC Pacífico, se tiene que el riesgo existente en esta auditoría es un nivel de riesgo alto, indicando así que existe errores y falencias en la institución que se tengan que mejorar.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
50
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PACIFICO TABLA Nº 10: MATRIZ DE PONDERACIÓN ÁREA DE CAJAS E INFORMACIÓN PERIODO 2015
RCI 5/6
Nº
COMPONENTE
PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN
1.
¿Usted considera que la estructura organizativa es apropiada para los requerimientos de la COAC Pacífico?
10
5
¿Se toma en cuenta la antigüedad de trabajo de los empleados para delegar responsabilidades?
10
7
¿Al iniciar su trabajo en la empresa su jefe inmediato superior le indicó por escrito cuáles son sus responsabilidades y obligaciones?
10
4
10
3
10
0
2.
3.
4. 5.
¿Conoce usted los objetivos de la entidad y del área en la que labora? ¿Existen estrategias específicas para el servicio y atención al cliente establecidas en dichas áreas?
6.
¿Conoce las especificaciones de los servicios ofrecidos?
10
7
7.
¿Conoce sobre los productos financieros de la competencia y sus características?
10
4
8.
¿Los empleados cuentan con canales de comunicación adecuados para informar al cliente?
10
7
9.
¿Se fijan metas de atención y solicitudes de nuevos socios?
10
8
¿Se verifican los montos de retiro o 10. depósito de los clientes en el momento de la entrega?
10
9
11. ¿Se realizan campañas de publicidad y promoción orientadas a posicionar a la COAC Pacífico?
10
9
¿Se realizan llamadas telefónicas a los 12. clientes con el fin de conocer el nivel de satisfacción, luego de recibir el servicio del personal de la COAC Pacífico?
10
2
TOTAL
120
65 INICIALES
Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
51
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO =
ó ó
=
CONFIANZA PONDERADA=
65 120
RCI 6/6
∗
∗ 100
54,17%
RIESGO= 45,83%
CONFIANZA ALTO
MEDIO
BAJO
95%…….………..76%
75%......................51% 50%......................15%
5%……………….24%
25%......................50% 51%........................85%
BAJO
MEDIO
ALTO
RIESGO Fuente: Maldonado M. AUDITORÍA FINANCIERA (2001) Quito - Ecuador
RESULTADO:
CONFIANZA: Medio
RIESGO:
Medio
INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos de la evaluación en el área de cajas e información de la COAC Pacífico, se tiene que el riesgo existente en esta auditoría es un nivel de riesgo medio, indicando así que por ello no dejaría de existir errores y falencias en la institución que se tengan que mejorar.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
49
Memorando de Planificación de la Auditoría. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PACÍFICO Auditoría de Calidad Memorando de Planificación de Auditoría. MP 1/4
1. Antecedentes.
Se va a realizar una Auditoría de Calidad a los Servicios que presta la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Pacifico”, matriz Riobamba, provincia de Chimborazo, periodo 2012, los resultados que se encuentren serán revelados en el informe. Cabe recalcar que la presente es la primera auditoría de calidad que se realiza a la institución.
2. Objetivos del examen. General. Formular una opinión acerca del cumplimiento de las necesidades y la satisfacción del cliente, en cuanto a los servicios financieros que presta la COAC Pacifico.
Específico. Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicación de pruebas procedimientos de auditoría, para sustentar los comentarios, conclusiones y recomendaciones.
3. Alcance del examen.
La auditoría de calidad a la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Pacífico”, comprenderá un análisis al área de cajas, crédito e i nformación al cliente.
4. Puntos de interés para el examen. Evaluación de los servicios que presta la COAC Pacífico, con respecto al nivel de satisfacción del cliente, cumplimiento de sus necesidades y evaluación del control interno.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
50
5. Identificación de los componentes a ser examinados.
MP 2/4
En la COAC Pacifico, se considera como componentes a ser examinados el área de cajas, crédito e información al cliente y se tomara en cuenta:
Calidad del servicio.
Satisfacción del cliente.
6. Marcas de Auditoría. MARCAS ɷ
SIGNIFICADO Notas Aclaratorias
∑
Sumatoria
√ ɸ ԓ ᴥ
Revisado o verificado Hallazgo Duplicidad de Funciones Incumplimiento de la reglamentos Inexistencia de manuales
‡ ◊ ⱷ
No reúne requisitos No existe documentación Expedientes desactualizados
ↄ
Falta proceso
Ⱡ
Sustentado con evidencia
normativa
y
7. Programas de auditoría. Fueron elaborados para la presente auditoría de calidad y estos programas tienden a ser flexibles y modificables.
8. Recursos humanos y distribución del tiempo. La auditoría de calidad se realiza en un tiempo estimado de 160 días laborables, con la participación de la estudiante de la ESPOCH, de acuerdo a la siguiente distribución: INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
51
RESPONSABLE
ACTIVIDADES FASE
I:
Diagnóstico
TIEMPO
MP 4/4
40 d
preliminar. Lorena Cisneros
FASE II: Planificación.
40 d
FASE III: Ejecución.
40 d
FASE IV: Comunicación de
40 d
Resultados.
9. Productos a Obtener. Como resultado de la auditoría de calidad se emitirá un informe que contendrá, un informe de auditoría independiente.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
52
FASE 3: Ejecución de la Auditoría
COOPERATIVA DE AHORRO Y CR DITO PAC FICO Auditoría de Calidad Programa de Auditoría PERIODO 2015
OBJETIVO: Definir las áreas críticas, para así llegar a establecer una opinión meditada, experta e independiente en relación a la auditoría de calidad, con sus correspondientes hallazgos.
REF.
PROCEDIMIENTO
Nº
P/T
Identificación de Procesos, 1
y
elaboración
de
RESPONSABLE
FECHA
MEQCH
2014-01-
IP 1/7
flujo
gramas.
08
E 1/10 2
Elaboración y aplicación de MEQCH
encuestas al Clientes.
2014-0108
HH 1/8 3
MEQCH
Determinación de hallazgos
2014-0115
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
53
Identificación de Procesos y elaboración de flujo gramas.
IP 1/3
Un proceso no es más que la secuencia ordenada de actividades que permiten alcanzar un objetivo en particular. Toda empresa desarrolla sus actividades cotidianas en base a procesos y estas pueden encontrarse por escrito o de forma verbal. Acorde con el giro comercial de la empresa, se ha podido identificar tres procesos esenciales:
1.
Cajas.
2.
Crédito.
3.
Información.
Para mantener un control más eficiente en cuanto a las funciones de los empleados y los procesos, es importante que la administración mantenga documentado los procesos y claramente definidos los responsables de cada uno.
TÍTULO DEL PROCESO: Crédito. Objeto del procedimiento: Recaudar el dinero procedente de créditos otorgados a socios, cuyo pago no se ha realizado dentro de los plazos convenidos.
Campo de aplicación: Departamento Crédito Responsabilidades:
Realizar un seguimiento permanente de las cuentas por cobrar.
Notificar oportunamente a los socios el vencimiento del plazo de pago de
la deuda.
Saldar las cuentas de los socios que ya han pagado los valores
adeudados.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2013-12-25 2013-12-27
54
Insistir en la importancia de que los socios realicen sus
pagos a tiempo para evitar problemas legales (embargos).
IP 2/3
Otorgar prórrogas de pago, cuando el caso lo amerite
Consideraciones del proceso de cobranzas: La propuesta que se hace dentro del proceso de crédito es que exista un encargado específico de realizar el cobro de los valores pendientes de cobro, es decir, un cobrador. Así, los encargados de tramitar el proceso del Crédito podrían desempeñar sus funciones más eficientemente y el cobrador se concentraría exclusivamente en recaudar los valores adeudados. ԓ
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
55
IP3/3
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
56
Elaboración y aplicación de encuestas a Clientes de la E 1/10
COAC Pacifico.
1 ¿Cómo califica usted el trato ofrecido a diario por los empleados y funcionarios de la Institución Financiera? TABLA Nº 11: Resultados de la encuesta pregunta N°1 ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO V. RELATIVO Excelente
74
20.75%
Satisfactorio
102
28.30%
Bueno
156
43.40%
Regular
20
5.66%
Defectuoso
7
1.89%
TOTAL
359
100%
FUENTE:
Encuesta
Autora: Mónica Quishpe
G R ÁFICO Nº 3: TRATO AL CLIENTE
50.00% 40.00%
Excelente
30.00%
Satisfactorio Bueno
20.00%
Regular
10.00%
Defectuoso
0.00% 1 FUENTE:
Encuesta
Autora: Mónica Quishpe
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
49
ANÁLISIS:
E 2/10
Podemos observar que 43.40% de los encuestados coinciden en que el personal de la COAC Pacifico mantiene una buena relación ante los clientes, mientras que el 5.66% considera que la atención no es la adecuada, por cuanto el personal no brinda una buena atención ni demuestra interés por los clientes; y, apenas el 1.89% de los encuestados no están de acuerdo con la atención prestada, por los mismos motivos manifestados anteriormente. Estos resultados permiten establecer la necesidad de que el 1.89% y el 5.66% respectivamente de clientes, se los convierta al nivel bueno y que el 43.40% sea satisfactorio, ya que estos resultados demuestran la baja satisfacción de los clientes.
CONCLUSIÓN: Podemos concluir que la falta de una buena atención por parte del personal impide que se pueda satisfacer de la manera más eficiente a los clientes. Ⱡ
RECOMENDACIÓN A LA GERENCIA: Se recomienda la implementación urgente de un protocolo de servicio y ate nción al cliente, que mejore el desempeño y desarrollo de las diferentes actividades; por ende, se debe realizar una adecuada selección de personal en base al perfil de competencias establecido para el puesto que va a desempeñar. Estadísticamente está comprobado que los clientes compran buen servicio y buena atención por sobre calidad y precio. Brindar un buen servicio no alcanzar, si el cliente no lo percibe. Para ello es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen de la atención al público una verdadera fortaleza institucional:
Cortesía: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que uno le es útil.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
50
Atención rápida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo E 3/10
ignora. Si llega un cliente y estamos ocupados, dirigirse a él en forma sonriente y decirle: "Estaré con usted en un momento".
Confiabilidad: Los clientes quieren que su experiencia de compra sea lo menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a sus preguntas. También esperan que si se les ha prometido algo, esto se cumpla.
Atención personal: Al cliente le agrada y le hace sentir importante cuando la atención es personalizada. Le disgusta sentir que es un número más. Una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.
Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados encargados de brindar un servicio, una información completa y segura resp ecto de los productos o servicios que venden.
Simpatía: El trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante, sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
Ⱡ =Sustentado con evidencia.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
51
2 ¿Qué le parece a usted el grado de conocimientos que
E 4/10
poseen los empleados de la Cooperativa sobre los servicios que ofrecen? TABLA Nº 12: Resultados de la encuesta pregunta N°2 ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO
V. RELATIVO
Excelente
68
18.87%
Satisfactorio
122
33.96%
Bueno
115
32.08%
Regular
54
15.09%
Defectuoso
0
0
TOTAL
359
100%
FUENTE:
Encuesta
Autora: Mónica Quishpe
G R ÁFICO Nº 4: CONOCIMIENTO DEL SERVICO PRESTADO
35.00% 30.00%
Excelente
25.00%
Satisfactorio
20.00%
Bueno
15.00%
Regular
10.00%
Defectuoso
5.00% 0.00% 1 FUENTE:
Encuesta
Autora: Mónica Quishpe
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
52
ANÁLISIS:
E 5/10
Según el resultado obtenido con respecto a esta pregunta, podemos observar que el 15.09% de los encuestados no está conforme con la información proporcionada por los funcionarios de la Institución respecto de los beneficios que obtendrá como parte del servicio ofrecido; en tanto el 32.08% manifiesta que la información ofrecida es buena. Estos resultados nos permiten inferir que se debe trabajar para que este porcentaje del 15.09% se convierta en bueno y el 32.08% llegue a ser satisfactorio.
CONCLUSIÓN: Al concluir con la encuesta podemos observar que los clientes en su mayoría están de acuerdo con la información obtenida. Ⱡ
RECOMENDACIÓN A LA GERENCIA: Se recomienda establecer un cronograma de capacitación anual al personal en cuanto a Los diversos servicios financieros que la COAC oferta, a fin de mantener adecuadamente informado al cliente o socio. El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico. El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. El servicio es "un valor agregado para el cliente", y en ese campo el cliente es cada vez más exigente.
Ⱡ =Sustentado con evidencia.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
53
3 Como califica la atención del departamento de Crédito.
E 6/10
TABLA Nº 13: Resultados de la encuesta pregunta N°3 ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO
V. RELATIVO
Excelente
67
18.87%
Satisfactorio
88
24.53%
Bueno
156
43.40%
Regular
34
9.43%
Defectuoso
14
3.77%
TOTAL
359
100%
FUENTE:
Encuesta
AUTORA: Mónica Quishpe
G R ÁFICO Nº 5 SERV ICIO DPTO. CREDITO
50.00% 40.00%
Excelente
30.00%
Satisfactorio Bueno
20.00%
Regular
10.00%
Defectuoso
0.00% 1 FUENTE:
Encuesta
AUTORA: Mónica Quishpe
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
54
ANÁLISIS:
E 7/10
Se pudo demostrar que el 3.77% los clientes no han seguido siendo atendidos después de la otorgación del crédito, dándole facilidades y prestándoles apoyo pos crédito, de manera que se pueda fortalecer su posición ante competidores y lograr no solo clientes satisfechos sino leales, por lo cual la meta de mejora será convertir este nivel de regular y defectuoso a bueno y el porcentaje de 43.40% a satisfactorio, para así satisfacer a los clientes.
CONCLUSIÓN: Podemos concluir que no se está tomando estrategias adecuadas para lograr que los clientes regresen a las instalaciones, por los beneficios y servicios que presta la COAC Pacifico. Ⱡ
RECOMENDACIÓN A LA GERENCIA: Siendo la postventa la serie de actos cuyo fin inmediato es la satisfacción de las necesidades que experimenta la clientela, en muchas empresas es poco conocida y forma parte del área funcional de las ventas, pero cuando se refiere a la satisfacción tanto de la atención como del servicio que adquirió es muy importante que este método sea adquirido por toda empresa. Toda empresa moderna debe tener en su estructura un servicio postventa, ya que esta le sirve para consolidar sus servicios y puede ser un medio efectivo para captar nuevos clientes. La postventa es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede ser desde operaciones de mantenimiento, como venta de repuestos, cuidados técnicos, etc.; también puede ser el ofrecer al cliente accesorios o servicios adicionales al bien o servicio adquirido.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
55
E 8/10
VENTA
POSTVENTA
Satisface una necesidad inicial Perfecciona el producto y/o servicio al de consumo. cliente para completar o asegurar la satisfacción que pretende la venta. Es impulsada generalmente Es demandada por quienes proyectan la consumidores. producción hacia el mercado.
por
clientes
y
Su costo suele ser uniforme Sus costos son muy variables, según el para cada producto. momento y la situación en que se desarrolla. Su incidencia en la postventa suele ser inversa a la propia calidad (mejor calidad en la venta necesita menor atención postventa).
Suele incidir sobre la venta características equivalentes a la calidad de su prestación (si es buena incide positivamente; si es mala incide negativamente).
La demanda que produce, en ausencia de otros factores, guarda relación directa con la calidad.
Su necesidad, en ausencia de otros factores, está en proporción inversa a su calidad (menor calidad en la venta necesita mayor atención postventa).
Suele pretender la Sus beneficios se producen a mayor materialización próxima o plazo. Sus costos suelen ser inmediatos inmediata del beneficio, siendo a la prestación. su costo predeterminado. Su magnitud guarda proporción directa con la del propio mercado, figurando siempre con valores positivos.
Su magnitud suele hallarse influida por factores que muchas veces presentan escasa correlación con el mercado, y además, ésta puede ser positiva o negativa.
Ⱡ =Sustentado con evidencia.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
56
4 ¿Cómo califica los servicios de la COAC Pacífico? E 9/10
TABLA Nº 14 Como califica los servicios de la COAC Pacífico ALTERNATIVAS V. ABSOLUTO V. RELATIVO Excelente
47
13.21%
Satisfactorio
20
5.66%
Bueno
34
9.43%
Regular
251
69.81%
Defectuoso
7
1.89%
TOTAL
359
100%
Encuesta Mónica Quishpe
FUENTE: AUTOR:
G R ÁFICO Nº 6 VOLVERIA A ADQUIRIR LOS SERVICIOS
80.00% Excelente
60.00%
Satisfactorio
40.00%
Bueno
20.00%
Regular Defectuoso
0.00% 1
FUENTE:
Encuesta
AUTORA: Mónica Quishpe
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
57
ANÁLISIS:
E 10/10
Luego de la encuesta se pudo demostrar que el 69.81% está no conforme con el servicio recibido, aunque solicitaron el mejoramiento continuo, pero la meta a mejorar seria este porcentaje ya que se requiere un mejoramiento en la satisfacción del cliente.
CONCLUSIÓN: Podemos concluir que la COAC Pacifico posee clientes que no están conformes con la actividad que desarrolla la COAC Pacífico. Ⱡ
RECOMENDACIÓN A LA GERENCIA: Se recomienda no descuidar del mejoramiento continuo de los servicios que se prestan.
Ⱡ =Sustentado con evidencia.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-08 2014-01-10
58
HOJA DE HALLAZGOS
HH 1/7
FALTA DE MANUAL DE FUNCIONES Condición: Dentro de la COAC no existe un manual de funciones, por ende cada empleado realiza varias funciones a la vez, ya que dichas funciones y responsabilidades están difundidas de forma verbal.
Criterio: El manual de funciones es una guía práctica que orienta la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.
Causa: Falta de iniciativa y planificación en la elaboración de un Manual de Funciones.
Efecto: Demora en la ejecución de las actividades en cada puesto de trabajo; evasión de responsabilidades en la ejecución de actividades, duplicación de funciones, arrogación de funciones, entre otros problemas generados por la falta de una guía práctica cómo es caso del manual de funciones, en el que se segreguen las funciones de forma específica para cada integrante de la institución.
Conclusión: No se cuenta con un manual de funciones en la entidad, document o de vital importancia para normar las actividades y funciones del personal que conforma la institución financiera.
DESCONOCIMIENTO DEL REGLAMENTO INTERNO. Condición: El Reglamento Interno no se encuentra a disposición del personal de la COAC Pacífico, por lo que sus funcionarios no tienen un cabal conocimiento de sus deberes, derechos y responsabilidades.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
59
HH 2/7
Criterio: El Reglamento Interno de la entidad, es un instrumento legal de carácter interno que permite a los empleados estar al tanto de cuáles son sus deberes, responsabilidades y derechosa cumplir para no ser sujetos de sanciones.
Causa: Por descuido y falta de compromiso de los encargados de la comunicación en la entidad no se ha proporcionado por escrito dicho re glamento a los empleados al momento de su contratación.
Efecto: La inobservancia e incumplimiento de las normas plasmadas en el reglamento interno provoca la transgresión y abuso del personal al momento de ejecutar sus tareas.
Conclusión: El Reglamento Interno no se encuentra socializado y difundido entre el personal, de manera que la generalidad de funcionarios desconoce sus deberes, derechos y responsabilidades.
INADECUADO PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL. Condición: La selección del personal se limita a una entrevista y no más, no se evalúa ni destrezas ni habilidades, en conclusión perfiles de competencias necesarias para cada puesto de trabajo.
Criterio: La selección del personal es un proceso que comprende el reclutamiento, selección y contratación del candidato más idóneo para el puesto de trabajo.
Causa: Falta de interés y desconocimiento de los integrantes del área de Talento Humano sobre la importancia de un adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
60
HH 3/7
Efecto: La inadecuada aplicación de los procesos de reclutamiento y selección, genera que se contrate personal que no cumple con el perfil requerido para cada puesto de trabajo, lo que se refleja en un mal servicio y atención al cliente.
Conclusión: En la COAC Pacifico no existe un proceso adecuadamente definido y debidamente documentado para el reclutamiento y selección del personal.
AUSENCIA DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD. Condición: Las actividades que se ejecutan en la COAC Pacifico se las realizan de forma empírica, ya que no se toman en cuenta políticas ni objetivos formales que rijan su desarrollo.
Criterio: Toda organización, debe tener claros y documentados los lineamientos que deben seguir sus colaboradores, para de esta manera poder ejecutar sus actividades, esto además ayuda a tener una base legal idónea que permite un control adecuado de las funciones de todos sus integrantes.
Causa: La ausencia de políticas y objetivos de calidad se debe a que las autoridades de la organización no han definido políticas y objetivos formales a seguir que puedan ser difundidos adecuadamente entre el personal que labora dentro de la institución.
Efecto: Esta inobservancia ha causado que los colaboradores lleven a cabo sus actividades de acuerdo a su propio criterio sin una base formal que los rija.
Conclusión: En la entidad no existen políticas ni objetivos de calidad emitidos formalmente, lo cual hace que las actividades se lleven a cabo de forma empírica y de acuerdo a su propio criterio.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
61
HH 4/7
AUSENCIA DE UN PLAN DE AUDITORÍA INTERNA. Condición: En la entidad no se realizan auditorías de ningún tipo. Criterio:
Es fundamental la realización periódica de exámenes de Auditoría
Interna, que permita examinar la situación actual de la institución financiera y fijar correctivos oportunos.
Causa: Desconocimiento de la importancia del rol que cumple la auditoría, entre otras causas por la falta de recursos económicos.
Efecto: No se evalúan las operaciones ni el desempeño administrativo ni financiero, desconociendo la situación real de la COAC Pacifico.
Conclusión: En la COAC Pacifico no se realizan Planes de Auditorías de ningún tipo.
NO SE UTILIZAN FLUJOGRAMAS PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES. Condición: En la COAC Pacifico no están definidos los diferentes procesos de manera formal, esto se da por la falta de flujogramas en los que se detallen los pasos y procedimientos a seguir; es decir, no existe un formato escrito, simplemente cada responsable de alguna actividad ejecuta el procedimiento a su manera.
Criterio: La elaboración y aplicación de flujogramas en las organizaciones permiten mantener en forma gráfica los procedimientos ejecutados, además del soporte necesario y los responsables de las actividades que se llevan a cabo.
Causa: Falta de conocimiento en la elaboración de flujogramas. INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
62
HH 5/7
Efecto: El personal nuevo no conoce de manera puntual y concreta los pasos a seguir, no tiene de donde obtener información de lo que se debe hacer, generando retraso en las operaciones.
Conclusión: No se realizan flujogramas para indicar y explicar los procesos que se realizan.
FALTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA. Condición: La COAC Pacifico no posee una estructura organizacional definida, lo que provoca una inadecuada participación de todos los niveles de la empresa en cuanto a la toma de decisiones.
Criterio: Una estructura organizacional que permita cumplir de manera correcta y eficiente los planes de la empresa, determinando formalmente las funciones de cada unidad y el modo de comunicación recomendado.
Causa: Las decisiones se encuentran centralizadas únicamente en el Gerente, sin una adecuada delegación de autoridad entre los diversos niveles jerárquicos que conforman esta entidad.
Efecto: Las sugerencias e ideas proporcionadas por los colaboradores que ayudan de alguna manera a mejorar la toma de decisiones y los diferentes procesos, no son tomados en cuenta, por lo que el personal se limita únicamente a recibir órdenes, situación que impide el desarrollo de la creatividad de sus miembros, sobresaliendo los logros personales antes que los objetivos comunes.
Conclusión: No se posee una Estructura Organizacional que permita la integración y desarrollo de la entidad, lo que genera conflictos de intereses.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
63
DESCONOCIMIENTO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
HH 6/7
Condición: Los empleados del departamento de Crédito no conocen los objetivos del mismo, por lo que no se han definido metas de colocación de créditos ni recuperación de cartera, ni mensual ni anualmente.
Criterio: Los resultados que se esperan conseguir en cualquier actividad, deben ser oportunamente planificados y comunicados a los colaboradores, de tal forma que éstos lleven a cabo su trabajo orientándolo a los objetivos que se han planteado.
Causa: Esta inadecuada comunicación interna se debe a la falta de un sistema de información y comunicación interno que permita que todos los colaboradores conozcan las metas de cobranzas de la empresa y del departamento en la que trabajan.
Efecto: Esta falta de conocimiento delos objetivos, ha causado que los empleados realicen su trabajo sin tomar en cuenta los resultados que se esperan del mismo.
Conclusión: Los objetivos del departamento de Crédito no son de conocimiento de los empleados debido a la falta de un sistema de comunicación adecuado. Esto causa que las actividades de cada empleado se lleven a cabo de forma rutinaria y sin orientación a resultados.
INEXISTENCIA DE POLÍTICAS DE SERVICIO Condición: La COAC Pacifico no posee políticas de servicio. Criterio: Es imprescindible trabajar con políticas institucionales, ya que éstas al ser una guía genérica que delimitan la acción pero no especifican el tiempo, establecen líneas de orientación y límites para la actuación de los individuos responsables de la prestación de servicios financieros. INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
64
Causa: Desconocimiento en la elaboración de políticas.
HH 7/7
Efecto: La falta de políticas, planes y técnicas institucionales, impiden mejorar el nivel de servicio y atención al cliente; y, a su vez mantenerse al frente de la competencia, en un mundo que se convierte en un verdadero campo de batalla donde los más hábiles y astutos se mantienen en el juego.
Conclusión: La COAC Pacifico no posee políticas de servicio para mejorar el nivel de servicio y atención al cliente frente a la competencia.
INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE Condición: La empresa no posee un sistema de retroalimentación (Feedback) que permita conocer el nivel de satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado y capacitación a los empleados.
Criterio: De acuerdo a resultados del Instituto Nacional de Satisfacción al Cliente, se tiene como información base que existe un 83% de satisfacción en Instituciones Financieras, porcentaje que da la pauta como meta que se debería cumplir en cuanto a satisfacción de los clientes.
Causa: Descuido en cuanto al mejoramiento de la satisfacción al cliente. Efecto: La falta de un servicio post – venta y una adecuada capacitación causanun aumento del número de reclamos y quejas de los clientes, aparte de mayores exigencias de servicio, calidad y satisfacción.
Conclusión: La COAC Pacifico no realiza un estudio adecuado al cliente luego de haber prestado el servicio a fin de medir su satisfacción.
INICIALES Elaborado por:
Revisado por:
MEQCH
G.A/M.G
FECHA 2014-01-25 2014-01-27
65
FASE 4: Informe de Resultados
COOPERATIVA AHORRO Y CR DITO PACIFICO Auditoría de Calidad Programa de Auditoría PERIODO 2015
OBJETIVO: Emitir un informe final formulando las recomendaciones pertinentes y estableciendo las medidas adecuadas para la correcta toma de decisiones.
Nº
PROCEDIMIENTO
Comunicación 1
REF. P/T de
RESPONSABLE
FECHA
MEQCH
2013-12-
CR
Resultados
08
PC 1/5 2
Propuesta para implementar un Plan de Calidad
MEQCH
2013-1208
49
Comunicación de Resultados. Riobamba, 16 de Febrero de 2017 Señor: Ángel Mungabusi
GERENTE GENERAL COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PACIFICO De mi consideración: Reciba un cordial saludo, al tiempo que me permito informar que como parte de la Auditoría de Calidad se ha procedido a efectuar la evaluación del sistema de control interno, de cuyo análisis se desprenden algunas debilidades, por lo que en cada caso me permito efectuar las recomendaciones respectivas a fin de fortalecer el sistema de control interno y en otros casos a minimizar riesgos innecesarios, cuyo detalle es:
1 ELABORACIÓN DE MANUAL DE FUNCIONES (ANEXO2) Debilidad: En la COAC Pacifico no existe un manual que delimite las funciones del personal, por ende cada empleado realiza varias funciones a la vez, pues las mismas están difundidas de forma verbal.
Recomendación dirigida a la Gerencia: Poner en marcha el proyecto de estructuración de un manual de funciones para la entidad y sobre todo una vez elaborado, difundir y poner a disposición de los empleados.
2 DESCONOCIMIENTO DEL REGLAMENTO INTERNO. Debilidad: El Reglamento Interno no se encuentra a disposición del personal por lo que la generalidad de funcionarios no tienen un cabal conocimiento de su contenido en cuanto a: deberes, derechos y responsabilidades.
Recomendación dirigida a la Gerencia: Difundir el Reglamento Interno y entregar un ejemplar a cada uno de los empleados para que tengan pleno conocimiento y puedan cumplirlo a cabalidad.
50
3 INADECUADO PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL. Debilidad: La selección del personal se limita a una entrevista y no más, no se evalúa ni destrezas, ni habilidades, ni tampoco el perfil del postulante para el puesto en referencia.
Recomendación dirigida a la Administración y Gerencia: La Gerencia y Dirección Administrativa de la COAC Pacifico, deberá estructurar un programa de selección de personal acorde a las necesidades de la empresa y ponerlo en marcha lo más pronto posible.
4 AUSENCIA DE POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD. Debilidad: Las actividades que se ejecutan en la COAC Pacifico se las realizan de forma empírica, ya que no se toman en cuenta políticas formales que rijan su desarrollo.
Recomendación dirigida a la Gerencia y Administración: Convocará a una reunión de trabajo en donde se planteen ideas útiles para la emisión de políticas y objetivos de acción para los departamentos y dictará políticas y objetivos que contengan las directrices a seguir en cada actividad de la institución.
5 AUSENCIA DE UN PLAN DE AUDITORÍA INTERNA (ANEXO 4) Debilidad: En la entidad no se realizan planes de auditorías de ningún tipo. Recomendación dirigida al Gerente y a la Administración: Realizar por lo menos una vez al año un Plan de Auditoría Interna que permita examinar a la institución de manera íntegra para detectar ciertas anomalías que pudieran estar afectando el normal desenvolvimiento de sus actividades, con el objetivo de corregirlas a tiempo y promover el mejoramiento continuo en la institución por lo cual se debe contratar los servicios de un auditor.
6 NO SE UTILIZAN FLUJOGRAMAS, ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS. Debilidad: En la COAC Pacifico no están definidos de manera específica los diferentes procesos, esto se da por la falta de flujogramas en los que se detallen
51
los pasos y procedimientos a seguir, aparte de no existir un formato escrito, simplemente cada responsable de alguna actividad conoce el proceso.
Recomendación dirigida a la Gerencia y áreas de la empresa: Definir procesos específicos de manera formal a través de la elaboración de flujogramas que permitan identificar perfectamente los pasos a seguir para el correcto desempeño de las funciones y actividades del personal.
1.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (ANEXO 6)
Debilidad: La COAC Pacifico no posee una estructura organizacional definida, con una adecuada delimitación de niveles jerárquicos, áreas, puesta de trabajo y funciones, acorde a los requerimientos modernos.
Recomendación dirigida a la Gerencia: Se requiere la elaboración de una estructura organizacional adaptándole a las condiciones actuales del medio, para que de esta manera el personal pueda desempeñar de mejor manera sus actividades.
2.
DESCONOCIMIENTO DE OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
Debilidad: En la COAC Pacifico los objetivos del departamento de Crédito no son de conocimiento de sus empleados, debido a la falta de un sistema de comunicación adecuado; esto causa que las actividades de cada empleado se lleven a cabo de forma rutinaria y sin orientación a resultados.
Recomendación dirigida a la Gerencia: Establecer por escrito los objetivos que persigue la institución, lo que permitirá definir relaciones estables y fijas entre puestos y equipos de trabajo buscando siempre la consolidación del bienestar de los colaboradores y por ende de la empresa.
3.
POLÍTICAS DE SERVICIO
Debilidad: La COAC Pacifico no posee políticas de servicio para mejorar el nivel de atención frente a la competencia.
52
Recomendación a la Gerencia: Se recomienda el establecimiento de estrategias que permitan mejorar el desempeño de la empresa acorde a la competencia, siguiendo las siguientes recomendaciones:
La Política de Atención al Cliente les comunica a los clientes lo que pueden esperar de su entidad en términos de servicio. Si sus clientes tienen claro lo que pueden esperar, habrá menos probabilidades de que se sientan defraudados. Características de una Política de Atención al Cliente Una Política de Atención o Servicio al Cliente es también un código de conducta para cuando los empleados deben atender a los clientes.Puede incluir procedimientos para manejar clientes insatisfechos. Pautas básicas, su entidad podrá redactar una buena política reforzando los puntos convenientes.
Debe saber quién es su cliente. Si conoce a su cliente y se enfoca en sus necesidades, conocerá sus expectativas.
Determinar los atributos del servicio más importantes para sus clientes. Una vez conseguido esto, analice cuál es la situación actual de su Servicio al Cliente: ¿Ofrece estos atributos? ¿Puede llegar a ofrecerlos?.
Debe procurar ser mejor que la mayoría. Evalúe a sus competidores y su relación con los clientes. ¿Cómo puede su organización mejorar en este aspecto? Lo importante es no hacerlo de forma esporádica, sino de forma consistente.
No se enfoque sólo en cómo solucionar problemas, sino en cómo evitarlos. El Servicio al Cliente no se trata sólo de corregir cosas que no han ido bien, se trata de evaluar las que sí han funcionado para seguir por ese camino.
4.
INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Debilidad: La institución no posee un sistema de retroalimentación (Feedback) que permita conocer el nivel de satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado y capacitación a los empleados.
53
Recomendación al Jefe de Créditos e Información: Se recomienda realizar un análisis post – venta a los clientes que permita:
a.
Mayor satisfacción al cliente.
Mejor imagen de la empresa y del servicio.
Mejor conocimiento directo del mercado.
Recepción más rápida de la información.
Mayor objetividad en las prestaciones.
Probable incremento de las ventas.
Más posibilidad de aplicación de medidas correctivas sobre el mercado.
b.
A su vez, la COAC Pacífico debe realizar un estudio de las necesidades
de sus clientes mediante llamadas telefónicas. Es muy importante la forma en que establezca la comunicación y el tono de la conversación. Antes de iniciar el tratamiento del tema, el diálogo con la persona que está del otro lado de la línea debe iniciarse siguiendo estos pasos elementales:
Saludar al interlocutor.
Dar el nombre de la empresa y cargo o departamento.
Decir nuestro nombre.
Ofrezcamos ayuda y los servicios a la disposición del cliente.
c.
A su vez se debe tomar en cuenta las tres técnicas para mejorar las ventas
que son las siguientes:
El producto: en cuanto al producto financiero el vendedor debe tener el suficiente conocimiento en cuanto: nivel de calidad, peculiaridades, características, garantías, etc.
Atención al cliente: En primer lugar debemos conocer que requiere un cliente de la entidad, aplicando las siguientes preguntas para saber que busca obtener el cliente en su visita: Un interés razonable
Una adecuada calidad por el servicio que paga.
Una atención amable y personalizada.
54
Oportunidad en la entrega del servicio.
Un horario cómodo de atención a los socios.
Cierta proximidad geográfica, si fuera posible.
Una razonable variedad de oferta de productos financieros.
Un local cómodo y limpio.
1. Un cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atención adecuada y además experimenta un comprensible estado de incomodidad. Esto lo lleva a preguntarse: ¿Me quejo? ¿O no vuelvo? Atentamente
Mónica Quishpe
55
PROPUESTA DE UN PLAN DE CALIDAD PLAN DE CALIDAD
Rev:
NORMA ISO 10005
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “PACÍFICO” ELABORADO POR: LORENA CISNEROS
49
OBJETIVO GENERAL Implementar acciones para elevar y mejorar la prestación d e los servicios financieros de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Pacífico”. AMEQCHANCE El Plan de Calidad abarcara todas las actividades correspondientes al área de ventanilla, información y créditos de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito “Pacífico” en donde se tiene una relación directa con el cliente muy necesaria para una buena prestación del servicio. PLANES OBJETIVOS RESPONSABLE METAS RECURSOS TIEMPO Mejorar el trato a los Aplicación de un Protocolo de Atención al clientes de la Funcionarios y 51% Cliente. Humano 1 mes Cooperativa en un empleados. 51%.
Aumentar el conocimiento en los empleados de la Cooperativa sobre los Gerente servicios que ofrece en un 47%.
Plan de capacitación al personal sobre satisfacción al cliente. 47%
Humano
2 meses
Plan de capacitación al personal sobre atención al cliente.
92
OBJETIVOS
RESPONSABLE
METAS
Mejorar el servicio al cliente, que presta la Oficiales de Crédito. 81% COAC Pacífico en un 81%.
RECURSOS
Humano
TIEMPO
4 meses
PLANES Siendo la postventa la serie de actos cuyo fin inmediato es la satisfacción delas necesidades que experimenta la clientela,en muchas empresas es poco conocida y forma parte del área funcional de las ventas, pero cuando se refiere a la satisfacción tanto de la atención como del servicio que adquiriópor lo cual es muy importante que este método sea adquirido por toda la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Pacifico”. Toda empresa moderna debe tener en su estructura un servicio de postventa, ya que esta le sirve para consolidar sus servicios y puede ser un medio efectivo para captar clientes.
92
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN La descripción de cargos y responsabilidades de los empleados son propias de las actividades que realizan. La responsabilidad de mejorar los servicios prestados es responsabilidad tanto del gerente como de sus empleados y también del Talento Humano. Y como se muestra en el organigrama de la
Cooperativa “Pacífico”. DOCUMENTACIÓN En cuanto al control de documentos y datos del cliente será llevado tanto por los oficiales de crédito y la cajera. Debiendo aplicar políticas de seguridad para acceder a la información que esta contenga, para que no haya manipulaciones en el sistema de la Cooperativa Global Cop.
REGISTRO Los movimientos que realicen los clientes como retiros, depósitos serán almacenados en el sistema con que cuenta la Cooperativa, de igual manera la información que se genere de los créditos, se procederán a archivar y la información será digitalizada.
RECURSOS Humano El recurso humano con que cuente la Cooperativa, es muy importante que siempre mantengan el nivel más alto de imagen ya que son el espejo de la cooperativa en todo momento, por lo que es obligatorio el cumplimiento de un buen comportamiento dentro y fuera del puesto de trabajo. Y que se aplique protocolos de atención al cliente y capacitaciones continuas para que el personal se desarrolle en forma eficiente y eficaz.
Material La Cooperativa será la encargada de proporcionar todo el material (papeletas de depósito, retiro, papel para recibos, hojas, afiches, libretas) necesario para los clientes en cuanto deseen realizar depósitos, retiros, pagos de servicios básicos,
94
realización de créditos y todo el material requerido durante el proceso de atención.
Infraestructura De igual manera brindará una infraestructura adecuada, con toda la señalética necesaria para que el cliente se guie al momento de requerir los servicios, y que demuestre buena imagen para crear un ambiente que satisfaga las expectativas del cliente.
REQUISITOS Las actividades de atención y satisfacción al cliente deben ser ejecutadas por los empleados de la Cooperativa, Aplicando un protocolo de atención al cliente. Realizando el análisis pos-venta. Plan de Capacitación a todo el personal. Protocolo de Actuación en el caso de quejas. Plan de Auditoria. Todo debe estar debidamente documentado y justificado.
COMUNICACIÓN CON EL USUARIO El personal que se encuentra en ventanilla, créditos y en el front de información serán los que, durante la atención al cliente se suministrara la información requerida por el mismo, de una manera clara y sencilla pero sin dejar de ser completa para que el cliente tenga elementos de decisión y conozca todo lo que le puede ofrecer la Cooperativa y así satisfacer sus necesidades y también se implementara un Protocolo de Actuación en el caso de quejas.
DISEÑO Y DESARROLLO Para controlar las actividades, soluciones de reclamos y servicio al cliente se debe documentar a través de un Manual de Funciones que defina cada una de las actividades, el responsable y el resultado a obtener.
95
COMPRAS Se designara un encargado para que realice las adquisiciones y se ponga en contacto con los proveedores y analice cotizaciones para adquirir los equipos y suministros necesarios que requiera la Cooperativa como lo es útiles de oficina, muebles de oficina, equipo informático y todo lo que se requiera para el serv icio al cliente.
PRESTACIÓN DEL SERVICIO La atención y servicio al cliente serán desarrollados dentro de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito “Pacífico”. SERVICIOS NO CONFORMES Las no conformidades del cliente serán evaluadas, documentadas y se propondrán mejoras.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Se realizara encuestas de medición del grado de satisfacción al client e.
AUDITORÍA Las actividades de atención y servicio al cliente estarán sujetos a la realización de auditorías cada año como un proceso de mejoramiento continuo, con la realización de un Plan de Auditoria para así determinar el estado de satisfacción de los clientes.
1. Se recomienda el establecimiento de estrategias que permitan mejorar el desempeño de la empresa acorde a la competencia, siguiendo las siguientes recomendaciones:
La Política de Atención al Cliente Les comunica a los clientes lo que pueden esperar de su entidad en términos de servicio. Si sus clientes tienen claro lo que pueden esperar, habrá menos probabilidades de que se sientan defraudados.
Características de una Política de Atención al Cliente
96
Una Política de Atención o Servicio al Cliente es también un código de conducta para cuando los empleados deben atender a los clientes. Puede incluir procedimientos para manejar clientes insatisfechos. Pautas básicas, su entidad podrá redactar una buena política reforzando los puntos convenientes.
Debe saber quién es su cliente. Si conoce a su cliente y se enfoca en sus necesidades, conocerá sus expectativas.
Determinar los atributos del servicio más importantes para sus clientes. Una vez conseguido esto, analice cuál es la situación actual de su Servicio al Cliente: ¿Ofrece estos atributos? ¿Puede llegar a ofrecerlos?
Debe procurar ser mejor que la mayoría. Evalúe a sus competidores y su relación con los clientes. ¿Cómo puede su organización mejorar en este aspecto? Lo importante es no hacerlo de forma esporádica, sino de forma consistente.
No se enfoque sólo en cómo solucionar problemas, sino en cómo evitarlos. El Servicio al Cliente no se trata sólo de corregir cosas que no han ido bien, se trata de evaluar las que sí han funcionado para seguir por ese camino.
2. Se recomienda realizar un análisis post – venta a los clientes que permita:
Mayor satisfacción al cliente.
Mejor imagen de la empresa y del servicio.
Mejor conocimiento directo del mercado.
Recepción más rápida de la información.
Mayor objetividad en las prestaciones.
Probable incremento de las ventas.
Más posibilidad de aplicación de medidas correctivas sobre el mercado.
A su vez, la COAC Pacífico debe realizar un estudio de las necesidades de sus clientes mediante llamadas telefónicas. Es muy importante la forma en que establezca la comunicación y el tono de la conversación.
97
Antes de iniciar el tratamiento del tema, el diálogo con la persona que está del otro lado de la línea debe iniciarse siguiendo estos pasos elementales:
Saludar al interlocutor.
Dar el nombre de la empresa y cargo o departamento.
Decir nuestro nombre.
Ofrezcamos ayuda y los servicios a la disposición del cliente.
A su vez se debe tomar en cuenta las tres técnicas para mejorar las ventas que son las siguientes:
El producto: en cuanto al producto financiero el vendedor debe tener el suficiente conocimiento en cuanto: nivel de calidad, peculiaridades, características, garantías, etc.
Atención al cliente: En primer lugar debemos conocer que requiere un cliente de la entidad, aplicando las siguientes preguntas para saber que busca obtener el cliente en su visita:
Un interés razonable
Una adecuada calidad por el servicio que paga.
Una atención amable y personalizada.
Oportunidad en la entrega del servicio.
Un horario cómodo de atención a los socios.
Cierta proximidad geográfica, si fuera posible.
Una razonable variedad de oferta de productos financieros.
Un local cómodo y limpio.
Un cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atención adecuada y además experimenta un comprensible estado de incomodidad. Esto lo lleva a preguntarse: ¿Me quejo? ¿O no vuelvo?
98
BIBLIOGRAFÍA
Arenas,
M.
(2013).
Triángulo
de
servicios.
Recuperado
de
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/difsemclie.htm Blanco, A. (2001).Atención al cliente. Madrid, España: Pirámide CEN Comité Europeo de Normalización . (2000). NORMA ISO 9001:2000. Recuperado
de
www.buscarportal.com/articulos/iso_9001
_2000_gestion_calidad.html Eduarte, A. (1999).Calidad en el servicio al cliente. San José, Costa Rica: Nacional de Salud y Seguridad Social Fontalvo, T. y Vergara, J. (2010). La gestión de la calidad en los servicios en ISO 9001:2008 . Medellín, Colombia: ECOE
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación . (2005) NORMA ISO 10005.
López, C. (2009). Los 10 mandamientos de la atención al cliente. Recuperado de www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no12/10mandamientosatncli ente.htm Mantilla, S. (2009). Control Interno. Medellín, Colombia: ECOE. Miño, W. (2013).Historia del Cooperativismo en el Ecuador. Quito, Ecuador : Editogran S. A. Organización Internacional de Estandarización, (2010). Guías de auditorías ISO 9000 . Recuperado de www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_.pdf Pérez, R. (2004).Cliente interno y externo. Diferencias y semejanzas. Recuperado
de
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/difsemclie.htm Romero, S. (2004). Auditoría del Sistema de Gestión de Calidad. Recuperado de www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/audisiscal.htm
94
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Abstención de opinión: Una abstención de opinión, declara que el auditor no expresa una opinión sobre los estados financieros. Esta opinión es necesaria cuando el auditor ha realizado una auditoría insuficiente en alcance para poder formarse una opinión sobre los estados financieros. La abstención de opinión no se debe expresar cuando el auditor cree que en base a su auditoría, existen desviaciones importantes a los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Acápite: Párrafo aparte. Alcance: Se refiere al tamaño de la muestra seleccionada sobre la cual se aplican los procedimientos de auditoría, considerados necesarios en las circunstancias para lograr el objetivo de la auditoría.
Auditoría: Es una verificación de la efectividad del sistema de administración operado por una empresa a través del examen de materiales, procesos, producto terminado, métodos de prueba, registros, sistemas, servicios y otras actividades establecidas por una empresa en su sistema de calidad.
Acción correctiva: Es una acción a corto plazo para corregir una discrepancia. Acción preventiva: Acción tomada para corregir la causa raíz y evitar que se presente una discrepancia
Alcance de la certificación: Una definición precisa de las actividades de un cliente, sujetas a evaluación.
Apéndice: Son las hojas de respaldo de un certificado que definen las actividades y los sitios evaluados y certificados bajo un sistema de calidad.
Certificación de Producto: Un proceso para confirmar que un producto ha sido fabricado según una norma de producto y que ha sido probado y certificado en forma independiente. Esto difiere de una certificación de un sistema de administración porque se evalúa el rendimiento del producto, no sólo al sistema en el cual fue elaborado.
95
Conformidad: Cumplimiento de un requisito. Cuota de Solicitud / Revisión de Documentos: Este es un pago único, no reembolsable, que cubre los costos administrativos para llevar tu solicitud hasta el punto de la Auditoría Inicial.
Cuota de Auditoría: Es el cargo por el tiempo del auditor. Esto se calcula sobre una base diaria. Se cobra según los días que el auditor pase en tus instalaciones.
Cliente de la auditoría: Organización o persona que solicita una auditoría. Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Ensayo/prueba: Determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento.
Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. ISO 9000: Un nombre genérico otorgado a las normas desarrolladas que ofrecen un marco de trabajo en el cual se puede planear y documentar un sistema de administración de la calidad con efectividad.
ISO:
International
Standard
Organization
(Organización
de
Normas
Internacionales), responsable de coordinar y publicar el ISO 9000, ISO 14001 y otras normas internacionales.
ISO 9000:2000: Se deben revisar las normas internacionales cada cinco años. ISO 9000:2000 fue publicado en Diciembre de 2000, tras dos años de desarrollo. Es más sencillo y flexible para que las organizaciones lo adopten y usen, y parte de los logros de su predecesor.
Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
96
Marcas de Acreditación: Marcas asociadas con acreditadores que supervisan las actividades del certificador. Estas marcas sólo pueden ser usadas en conjunto con las marcas del certificador.
Manual de la Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización
Norma: Documento desarrollado por un comité internacional de expertos que dicta cómo deben hacerse las cosas.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito. Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones
Plan de Calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicar, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Políticas: Líneas de actuación básicas o criterios de decisión existentes para seleccionar alternativas. Constituyen las directrices que sirven de vínculo entre la formulación de la estrategia y su implementación.
Porteros de la información: Personas que introducen información externa en la organización de modo informal y que, aunque ellos mismos no la emplean, la distribuyen a quienes sí la pueden utilizar.
Procedimientos: Sistema de técnicas o fases secuenciales que describen detalladamente cómo se lleva a cabo una tarea o trabajo determinado.
Programas: Declaración de actividades o estadios necesarios para cumplir un plan determinado.
Proceso: Se considera un proceso a cualquier actividad o serie de actividades que utilizan los recursos para transformar a los insumos en productos.
Recursos de información: Conjunto de información, formal e informal, de procedencia externa o ambiental, interna o corporativa, que se halla en toda organización.
97
