Control de Gestión y Tablero de Comando Del diagnóstico a la acción. Su aplicación en la pyme, el negocio electrónico, el estado y la educación
Alfredo Pérez Alfaro Indicadores cualitativos Indicadores cuantitativos
Plan de negocios
Ediciones Depalma
CONTROL DE GESTIÓN Y TABLERO DE COMANDO CONTENIDO INTERACTIVO
PARTE I
FUNDAMENTOS
1. EL CONTROL DE GESTION EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN 2. EL TABLERO DE COMANDO 3. EL CONTROLLER Y EL CONTROL DE GESTIÓN
PARTE II
LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 5. EL CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS 6. LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 7. EL REPORTING FINANCIERO 8. CULTURA DE LA CALIDAD
PARTE III
EL ENTORNO EXTERNO
9. EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE MARKETING 10. EL ENTORNO MACROECONÓMICO Y MACROSOCIAL 11. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS COMUNICACIONES 12. PERFORMANCE FRENTE AL SISTEMA FINANCIERO 13. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES
PARTE IV
CASOS ESPECIALES
14. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA PyME Y EN LA EMPRESA DE FAMILIA 15. EL CONTROL DE GESTIÓN EN EL ESTADO 16. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA EDUCACIÓN
PARTE V
SOLUCIONES INFORMÁTICAS
17. CONTROLLER Assistant. METODOLOGIAS INCORPORADAS 18. EL ANALISIS F.O.D.A. CLASIFICACION Y PARAMETRIZACION DE INDICADORES 19. EL PLAN DE NEGOCIOS. ESQUEMA RENTABLE Y PROYECCIÓN FINANCIERA
CONTROL DE GESTIÓN Y TABLERO DE COMANDO Del diagnóstico a la acción: Su aplicación en la PyME, el Negocio Electrónico, el Estado y la Educación.
Autor: Alfredo Pérez Alfaro
SOLAPA O CONTRATAPA DE PRESENTACIÓN Su rigurosa metodología y sus constantes conclusiones prácticas convierten a esta obra en un compañero indispensable para el ejercicio integral del trabajo de campo del Control de Gestión. El lector hallará en ella referencias concretas a la realidad particular de economías como la argentina, signadas por el fuerte impacto de la apertura económica y los esfuerzos denodados de las empresas nacionales por sobrevivir en un medio cada vez más complicado y agresivo. Los capítulos del libro nos acercan con solidez y fundamento a todas las áreas de una organización donde es posible monitorear su performance. En cada una de ellas, el autor demuestra la consistencia de sus propuestas, donde se combinan por igual consideraciones cuantitativas y cualitativas. La obra no escatima argumentos ni rehuye polémicas para demostrar el orden lógico expresado desde su título, que no es casual: lo que da vida al Diagnóstico Organizacional es el Control de Gestión, mientras que el Tablero de Comando solo representa una consecuencia, un producto, una exposición de las conclusiones de la disciplina madre, que es la que define principios y metodologías. La obra propone el contenido de un completo Tablero de Comando; y en relación con el mismo, entrega un Glosario de extraordinario valor, donde se referencian y explican nada menos que 220 indicadores, convenientemente agrupados y puestos a disposición de empresarios y profesionales que deseen implantar integralmente el Control de Gestión. Alfredo Pérez Alfaro, quien junto a otros profesionales ha fundado el Instituto de Especialistas en Control de Gestión, reúne las condiciones ideales para encarar una tarea de síntesis entre las necesidades prácticas de las empresas y la imprescindible amalgama de fundamentos conceptuales que requiere esta disciplina, cada vez más nombrada y utilizada en el agitado mundo de la gestión empresarial y organizacional. El autor suma a su dilatada trayectoria en el ámbito académico - ya que dicta la asignatura en carreras universitarias de grado y posgrado y en diversos cursos de capacitación -, una vasta experiencia profesional en la aplicación del Control de Gestión en las empresas argentinas, particularmente las de mediano porte, como así también acredita esfuerzos permanentes por difundir entre sus colegas la práctica cotidiana de esta herramienta, a la que suele definir como “La madre de las herramientas del management”. Resultan de interés las referencias especiales de la obra al caso concreto de las PyMEs, el Comercio Electrónico, el Estado y la Educación; en relación a esta última, se comentan valiosos instrumentos prácticos vinculados con el Control de Gestión en la Escuela y en la Universidad. Esa síntesis permanentemente buscada por el autor entre la teoría y los métodos concretos podría expresarse en la reciente autoría de su software de Control de Gestión y Tablero de Comando
“CONTROLLER Assistant”, y en la prédica de sus particulares puntos de vista en el Newsletter “EL CONTROLLER”, órgano dedicado al Control de Gestión que se edita bajo su dirección. e-mail:
[email protected] blog: www.manfred-tablerodecomando.blogspot.com
LIBRO: “CONTROL DE GESTIÓN Y TABLERO DE COMANDO” Del diagnóstico a la acción: Su aplicación en la PyME, el Negocio Electrónico, el Estado y la Educación. Autor: Dr. Alfredo Pérez Alfaro Editorial: Depalma En su libro, el Dr. Pérez Alfaro entrega una metodología sistemática y concreta para encarar la práctica del Control de Gestión en todo tipo de empresas y organizaciones. Reuniendo referencias hasta ahora dispersas de numerosos autores, ha logrado ordenar y sintetizar en un volumen una visión integral del Control de Gestión, al que define como la madre de las herramientas del management. En ese sentido, su libro viene a llenar un evidente vacío existente en la escasa bibliografía específica disponible sobre el tema. El autor no escatima citas precisas y abundantes ante cada uno de los capítulos que recorren un derrotero conceptual cuidadosamente diseñado. Observando la secuencia de los temas tratados, aparecen con claridad las incumbencias de una herramienta eminentemente interdisciplinaria, cuyos diagnósticos e informes penetran sin limitaciones en todos los rincones de la organización. La propuesta hace hincapié en la necesidad de incorporar al tablero de comando, apreciado como la consecuencia expositiva de aplicar el control de gestión, una dosis equilibrada de indicadores cuantitativos y cualitativos. Se muestra partidario de aplicar sistemas estructurados de evaluación cualitativa, cuyos resultados, a través de cuestionarios debidamente implementados, se conviertan finalmente en indicadores fundamentales para la tarea diagnóstica. La metodología expuesta apunta a lograr una clasificación de los indicadores requeridos para el monitoreo, ordenándolos en aquellos relacionados con la estructura interna de la organización (finanzas, gerenciamiento, producción, calidad, recursos humanos) y aquellos vinculados con el ámbito externo (mercado, macroeconomía, ciberespacio, sistema financiero). Cabe destacar que el autor incluye un completo glosario, que explica el significado, fundamento, composición y fórmula de cálculo de los doscientos veinte indicadores cuantitativos y cualitativos mencionados en la obra. Resulta de interés la incursión vertical que realiza el autor en varios temas especialmente sensibles y desafiantes para la práctica del control de gestión: la pequeña y mediana empresa, el estado, el ciberespacio y la educación. Finalmente, la descripción del funcionamiento del software de control de gestión, tablero de comando y plan de negocios desarrollado por el autor, demuestra cabalmente que todos los enfoques conceptuales y metodológicos expuestos pueden bajar a las realidades de cada empresa u organización; con ello se propone unir la teoría con la práctica, en una convergencia raramente lograda en temas como el que nos ocupa.
INTRODUCCIÓN El 6 de junio de 1994 tuvo lugar en Buenos Aires el lanzamiento del Instituto de Especialistas en Control de Gestión. Ante un auditorio de más de 300 personas, y en mi carácter de primer Presidente de la institución, tuve la invalorable ocasión de expresar nuestros puntos de vista acerca de la trascendencia del tema que ahora ha dado vida a este libro. Teniendo en cuenta la contundencia de los argumentos entonces presentados y las llamativas coincidencias evidenciadas, me ha parecido oportuno incluir sus conceptos más destacados en esta Introducción. Vivimos una situación muy particular en la sociedad y en la economía argentina. Nuevas pautas, nuevos desafíos, nuevas exigencias, nos plantean la necesidad de un profundo cambio cultural: destrezas, valores, hábitos y roles deben ser reformulados. Los emprendimientos empresarios en particular resultan convulsionados por la aparición de nuevas claves para el éxito en los negocios; solo por citar algunas de ellas: la obsolescencia de las fronteras domésticas ante la globalización; la vigencia de estrategias mundiales de comoditización; el emblocamiento de los mercados en un nuevo capitalismo; la diversificación como cauce para la innovación y la creatividad; la vigencia de normas inéditas de la nueva Central de Riesgo Crediticio para la calificación de los deudores. Son numerosos los problemas nuevos que se instalan en la agenda de la Dirección Superior. Muchas opciones aun no exploradas se constituyen en alternativas válidas para crecer. Donde todo depende de la actitud con que percibamos los problemas y nuestra capacidad para neutralizarlos, y de cómo percibamos las oportunidades y nuestra capacidad para aprovecharlas. Se afianza en la conciencia de los emprendedores argentinos una certeza: tan importante como superar las flaquezas es hacer palanca con las fortalezas para triunfar. Por primera vez en muchos años estamos librados a nuestra imaginación. Nuestro Instituto cobra vida dentro de una realidad signada por el auge de numerosas herramientas de management. Todos saben que es necesario echar mano a algunas de ellas para sobrevivir. Que es imprescindible encarar alguna terapia. Pero lo que no se comprende aun cabalmente es la necesidad de conocer con certeza la verdadera situación hoy, el diagnóstico de la empresa hoy, antes de impulsar el timón y elegir nuevos rumbos. La innovación es concebible a partir de la información, y la flexibilidad a partir de una percepción acertada del comportamiento de la empresa frente a sus objetivos tácticos y estratégicos. No dudamos en levantar una gran bandera conceptual:
PRIMERO EL CONTROL DE GESTIÓN
Primero conocer el estado de la organización: evaluar las propias fuerzas, debilidades, oportunidades y problemas. Y recién entonces elegir los nuevos caminos. En síntesis:
Prim e ro e l Dia gnóst ic o. De spué s la T e ra ra pia . FUERZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Reingeniería Benchmarking Downsizing Resizing Programas de Calidad
En este sentido, el Control de Gestión se constituye en la génesis de la revolución estratégica que deben encarar las organizaciones. No sustituye a otras herramientas. Es la Madre de las herramientas del management. Es la antesala de la innovación, y sin innovación no habrá excelencia. Es el responsable de reunir, manejar e interpretar información con fines de inteligencia. Su objetivo básico es la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto. Es un proceso dinámico y permanente reservado al máximo nivel directivo, que focaliza su accionar sobre aquellas variables cualitativas y cuantitativas, cuya evolución define el resultado de la gestión. Es un control superior capaz de utilizar un lenguaje superior para ponderar la situación de las organizaciones. Su Tablero de Comando se convierte en un facilitador del proceso decisional. Debemos concebir al Control de Gestión como un sistema de realimentación que brinda una visión global y abarcativa de la organización, cuyo diagnóstico contribuye inestimablemente como acción dinamizante y orientadora del planeamiento. Y Argentina no puede llegar tarde a la comprensión del orden lógico de prioridades en esta materia. Su realidad verificable presenta actitudes muy diferenciadas frente al Control de Gestión. Existe por una parte el mundo de las organizaciones ya concientizadas. Transitan ya la senda de la reestructuración. Muchas grandes empresas y organizaciones integran el mundo de los concientizados. Pero solo algunas de las medianas y muy pocas de las pequeñas. Para los concientizados, el Control de Gestión es un indicador de marcha, capaz de monitorear la dirección correcta del camino emprendido. Sin él, su destino se asemejaría al de una nave espacial desconectada de su base de lanzamiento. Pero también existe el mundo de las organizaciones aun no concientizadas. Muchas han sobrevivido a la década perdida, pero conviven con resabios de sobreprotección, tendencias personalistas, cortoplacismo y obsolescencia tecnológica. Enfrentadas a la competitividad, sus tiempos de reacción se acortan dramáticamente. Deben elegir remedios para la enfermedad de los viejos paradigmas. Conviven todavía algunas grandes empresas tambaleantes en estas condiciones, junto con la mayor parte de las medianas y casi todos los pequeños emprendimientos.
Para los no concientizados el Control de Gestión, más que un indicador de marcha es un gran paso fundacional, la brújula indispensable para el viaje hacia la supervivencia y el éxito. Dentro de estas organizaciones, se debe convertir en el gran aliado de los campeones del cambio y la flexibilidad. Y es al servicio de ambos mundos que se coloca nuestra prédica. La divulgación de los principios del Control de Gestión y la incentivación de su práctica constituyen nuestro aporte al Bien Común, si el Bien Común significa, entre otras cosas, el acceso de la sociedad a la excelencia. No hacemos distingos entre organizaciones privadas o públicas. Porque también el Estado debe encarar un diagnóstico profundo que lo perfile hacia su máxima eficiencia y eficacia. La convivencia democrática, el nuevo ordenamiento económico y el deseado crecimiento con equidad demandan instituciones gubernamentales donde el Control de Gestión ejerza su indelegable rol. Porque si el éxito puede identificarse en las empresas privadas con la rentabilidad o los dividendos, en los entes públicos su resultante no es otra cosa que la calidad de vida de los ciudadanos. Otra idea fuerza que sustentamos podría resumirse así: usted, donde esté, debe y puede implantar ya el Control de su Gestión; no importan su dimensión ni sus circunstancias. Porque si usted no lidera el proceso, otros lo harán por usted; si su organización no lo hace, otras sí lo harán. Y la pasividad se paga con jirones de fracaso. Ha finalizado la época del “gerente satisfecho”, cuya función solo consistía en presidir. En la nueva Sociedad del Saber, tan brillantemente contorneada por Peter F. Drucker, el grado de innovación define las perspectivas de éxito y supervivencia de las organizaciones. Ante estas circunstancias Drucker plantea dramáticamente la necesidad de UNA REESTRUCTURACIÓN EN TORNO A LA INFORMACIÓN y pronostica UNA REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN BASADA EN LA APLICACIÓN DEL SABER AL SABER MISMO. Alfredo Pérez Alfaro
EL AUTOR Dr. Alfredo Pérez Alfaro CURRICULUM VITAE SINTÉTICO Doctor en Ciencias Económicas. Licenciado en Economía. Contador Público Nacional. Decano Normalizador y Ex Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Profesor de Control de Gestión en las siguientes Maestrías: Administración de Negocios de I.D.E.A. (curso de 1995), Desarrollo Empresarial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (Olavarría, 1995 y 1996), Dirección de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica de Santiago del Estero, sedes Santiago del Estero y San Salvador de Jujuy (1998 y 1999), Marketing de Negocios de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Comahue (Mar del Plata, 1999) y Administración de Negocios de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (Tandil, 1999). Profesor de Estrategia, Ética e Impacto Ambiental de la Maestría en Dirección de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata (1999). Profesor de los siguientes cursos de posgrado: Control de Gestión de U.A.D.E. Senior (1998 y 1999) y Escuela de Posgrado de la Universidad de Belgrano (1998). Profesor Titular de Grado de Control de Gestión en la Facultad de Tecnología Informática de la Universidad de Belgrano. Profesor a cargo de cursos de Management, Control Crediticio y Control de Gestión en A.B.A.P.P.R.A., Asociación de Bancos Públicos y Privados de la República Argentina (1997-1999) Ex Profesor Permanente del PEC, Programa de Educación Continuada, miembro de las Comisiones PyME y Planeamiento y Gestión, ex Presidente de la Comisión de Estudios Económicos y ex miembro Titular del Tribunal de Disciplina del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal. Ex Profesor de Economía de las Facultades de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Buenos Aires y de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, y de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Partícipe del Seminario Internacional sobre la realidad política, científica, económica, social y tecnológica de la República Federal de Alemania. Fundación Konrad Adenauer. Bonn, Berlín, Hamburgo, Colonia, Kiel. 1984. Integrante del Taller “Un nuevo modelo de desarrollo económico para América Latina”. Fundación Konrad Adenauer. Caracas. 1986. Miembro del Consejo de Administración de la Fundación Aletheia (Fundación Pérez Companc). Fundador y Presidente del IECG, Instituto de Especialistas en Control de Gestión. Fundador y miembro de la Comisión Directiva del CEDEM, Centro de Estudios de Economía y Mercado. Director del IDeCOP, Instituto para el Desarrollo del Control de Gestión en las Organizaciones Públicas. CEDEM, Universidad Nacional de San Martín.
Consultor del Ministerio de Cultura y Educación de la Nación, para el desarrollo del Sistema de Monitoreo y Evaluación del Sistema de Educación Superior, y del Sistema de Monitoreo de la Gestión de la Secretaría de Políticas Universitarias (1996 y 1997). Consultor de la CONEAU, Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria, para la reorganización de su sistema de Administración y Organización de Gestión, y la selección de consultores y asesores (1997 y 1998). Ha ejercido la Presidencia de los Comités Académicos de Usuaria ‘87, del 2do. Congreso Iberoamericano de Informática y Documentación, del Primer Foro Unix Argentino y de Unimática ‘92. Miembro del Comité Académico del Primer Congreso de Ciencias Económicas para la Gestión Empresaria (CPCECF, 1997). Director y Expositor del Curso de Control de la Gestión de Centros Educativos. Red Federal de Formación Docente Continua, Ley Federal de Educación. CIES (Centro de Investigaciones de Etica Social) , Fundación Aletheia, Fundación Pérez Companc. Director y Expositor del Curso de Gestión de Políticas Públicas. CIES (Centro de Investigaciones de Etica Social) , Fundación Aletheia, Fundación Pérez Companc. Profesor del Curso de Control de Gestión de Organizaciones sin Fines de Lucro. CIES (Centro de Investigaciones de Etica Social) , Fundación Aletheia, Fundación Pérez Companc (1999). Director y Expositor del Curso de Gestión Organizacional, Administrativa y Presupuestaria de Establecimientos Escolares. Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y Arzobispado de la Ciudad de Buenos Aires (1999). Presidente del Primer Foro I.I.R.1997 de Benchmarking y Best Practices para Controllers y del Segundo Foro Regional “Controller ‘98”, organizados por el I.I.R., Institute for International Research. Director del Taller de Monitoreo de la Gestión de Compras en la 7ma. Conferencia anual FIC’99 (Función Integral de Compras), Institute for International Research. Evaluador externo de Universidades públicas y privadas. Socio Gerente de Iberoconsult, Consultora Iberoamericana para la Evaluación y Acreditación Educativa S.R.L. Consultor de Empresas. Titular de la Consultora Pérez Alfaro y Asociados.
Libros y publicaciones de su autoría o participación Definición del perfil industrial de la República Argentina. Premiado en l983 por la Federación Argentina de Consejos Profesionales en Ciencias Económicas. Libro. CLAT (Caracas); UNCPBA (Tandil). Las alternativas de financiación del desarrollo económico. Tesis doctoral. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Una economía para el hombre. Libro. IFEDEC (Caracas). Hacia la Argentina Informada. Consenso de Mar del Plata. Declaración. Crecimiento Económico con Justicia Social. Monografía. CIEDLA. Fundación Konrad Adenauer.
El profesional de ciencias económicas como usuario de sistemas contables y administrativos. Ponencia. Congreso de la Pequeña y Mediana Empresa. CPCECF. La gestión empresaria y el capitalismo del futuro. “Revolución informática y gestión empresaria”. Libro. CIES. Fundación Aletheia. Problemas actuales de la ocupación y el empleo. “El trabajo del futuro”. Libro. CIES. Fundación Aletheia. Rol del Estado en la Economía. “Estado y desarrollo económico”. Libro. CIES. Fundación Aletheia. El Control de gestión: una herramienta para el Management. Monografía. Posibilidad del crecimiento y desarrollo integral argentino. Libro. CIES. Fundación Aletheia.
PARTE I
FUNDAMENTOS
1. EL CONTROL DE GESTION EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Gestión organizacional: el concepto de Management. La trilogía sistémica. Definición y funciones del Control de Gestión. El Cuadro de Situación: un gran banco de datos. Datos cuantitativos y datos cualitativos. El “self assesment”. El Informe del Control de Gestión. La experiencia argentina. Los modelos importados.
2. EL TABLERO DE COMANDO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Exposición del Diagnóstico. La arquitectura del Tablero de Comando. Indicadores de gestión. Ratios, índices y evaluaciones. Los tramos del indicador. FODA. Determinación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Indicador absoluto. Indicador objetivo. Indicador realidad / modelo. CPCECF : el Informe 19. El Balanced Scorecard.
3. EL CONTROLLER Y EL CONTROL DE GESTIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ubicación de la función de Control de Gestión en el Organigrama. El perfil del Controller como responsable del trabajo de campo. Funciones internas y funciones de outsourcing. Tercerización del Control de Gestión. Benchmarking y Best Practices del Control de Gestión. La experiencia disponible. Los principios generalmente aceptados de Control de Gestión. El Control de Gestión en Argentina. Institutos afines.
PARTE II
LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Visión, misión y Shafu. La declaración de la Visión y la Misión. El Planeamiento Estratégico en las Organizaciones. El Knowledge Management. Cultura Organizacional. Los componentes de Deal y Kennedy. Organigramas. Estilos de Management. Dirección y Gerencia. Los atributos de Jorge Hermida. Evaluación Etica. El Decálogo de la Etica Organizacional. Gastos estratégicos : marketing, capacitación, desarrollo e investigación (I&D).
5. EL CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Las grandes mutaciones del mundo del Trabajo. Estilos de Liderazgo. Teoría X y Teoría Y de McGregor. Teoría Z de William S. Ouchi. Evaluación de las técnicas para la Administración de Recursos Humanos. La remuneración Genesis de Jim Tompkins. La encuesta al personal. Estructura del personal. Los indicadores cuantitativos de Marcel Moisson. El “Balance Social” de las organizaciones.
6. LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Normas productivas. Equipamiento productivo. Mantenimiento. Logística del abastecimiento. Definición del producto principal. El concepto total del producto de Ted Levitt. Relaciones cuantitativas costos / precios.
7. EL REPORTING FINANCIERO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Contabilidad. Balance. Plan de Cuentas. Cuentas de Resultados. Ratios patrimoniales. Ratios económicos. Ratios económico financieros. Costos. Costeo directo. Punto de equilibrio y punto de caja de la firma. Planeamiento, Presupuesto y Control Presupuestario. Estructura rentable. Cash flow. Componentes. Indicadores de cumplimiento. Contabilidad Gerencial, Contabilidad Administrativa y Contabilidad de Intangibles.
8. CULTURA DE LA CALIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Performance de la organización frente al mejoramiento incesante. El Ciclo de Control de Shewart. Gerenciamiento de la calidad total. Los 14 puntos de W. Edwards Deming. La Auditoría de la Calidad. La Espina de Pescado de Ishikawa. Indicadores cuantitativos de calidad : fallas, defectos y reclamos. Las Normas ISO. Evaluación de conciencia.
PARTE III
EL ENTORNO EXTERNO
9. EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE MARKETING 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Competencia y concurrencia. Morfología del mercado donde opera la firma. Los diez relojes del Marketing. Una evaluación del Marketing de la firma. El Marketing mix y el Unique, barómetros del Marketing. Indicadores cuantitativos del proceso de ventas y distribución. Evaluación de la cadena de valor de Michael Porter. Deserción de clientes. La Encuesta a los clientes.
10. EL ENTORNO MACROECONÓMICO Y MACROSOCIAL 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Globalización de la sociedad mundial. Modelo de país. Mercosur. Impactos. El ciclo económico. Control de Gestión en tiempos de crisis. Posicionamiento ecológico de la empresa. El Diamante Nacional de Michael Porter para el sector de actividad. Indicadores sobre los hábitos del consumidor. Las realidades nacionales. El caso argentino.
11. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS COMUNICACIONES 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Internet. La Nueva Economía. e-Commerce y e-Business: La Nueva Organización. Ofimática. Burótica. Indicadores frente a la Oficina sin papeles. Evaluación sobre el hardware. Evaluación sobre el software. Evaluación sobre las comunicaciones.
12. PERFORMANCE FRENTE AL SISTEMA FINANCIERO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
El control de la Estructura financiera. Relaciones fundamentales. Evaluación de la Tesorería. El “balance financiero” de la organización. El Ratio de Síntesis de los “credit men”. El Banco Central y la Comunicación 2216. Evaluación conforme a las Normas de Basilea. Project Management, una herramienta para financiar el desarrollo de la firma.
13. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES 1. 2. 3. 4. 5.
Los cinco indicadores de Peter F. Drucker. Los seis sucesos graves de Marcel Moisson. Las siete enfermedades mortales de W. Edwards Deming. Los ocho atributos de la excelencia de Tom Peters. La espiral positiva de Bill Gates.
PARTE IV
CASOS ESPECIALES
14. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA PyME Y EN LA EMPRESA DE FAMILIA 1. 2. 3. 4. 5. 6.
PyME en el subdesarrollo o PyME desde el desarrollo?. Caracterización de la PyME. La dinámica sistémica de la empresa familiar. El Plan sucesorio del fundador. La PyME argentina frente a los cambios del último decenio. Tablero de Comando en la PyME. Selección de indicadores.
15. EL CONTROL DE GESTIÓN EN EL ESTADO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Visión sistémica de las organizaciones del Estado. Su Cadena de Valor. Tableros de Comando en el Estado: enfoque de gestión y enfoque político. Recursos Humanos y Calidad Total en el Estado. Indicadores fundamentales. El Presupuesto. Medición social y económica del impacto de las políticas públicas. Perestroika en el Capitalismo: rumbo al Estado Empresarial. Indicadores económicos y sociales del desarrollo. Indices de Desarrollo Humano (IDH).
16. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA EDUCACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6.
El ideario, base de la visión y las misiones. El Control de Gestión en la Escuela. Educación universitaria. El rol de la CONEAU. Tablero de Comando para la Educación Superior. El rol del Sistema de Información Universitaria S.I.U. Hacia un sistema integrado de información.
PARTE V
SOLUCIONES INFORMÁTICAS
17. EL CONTROLLER Assistant: UNA METODOLOGIA 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Dos territorios de análisis: análisis FODA y Plan de Negocios. Organización de la información necesaria. Enunciación y clasificación de las series de datos cuantitativos y cualitativos. El Tablero de Comando del CONTROLLER Assistant. Los informes y la manera de interpretarlos. Los veinte pasos de la implementación.
18. EL ANALISIS F.O.D.A. CLASIFICACION Y PARAMETRIZACION DE INDICADORES 1. 2. 3. 4. 5.
Indicadores cuantitativos. Indicadores cualitativos. Estructura, sentido y tramos de cada indicador. Análisis de los indicadores: tendencia, presente y objetivo. Introducción de inteligencia en el análisis FODA.
6. Glosario: Significado y soporte de los indicadores del sistema.
19. EL PLAN DE NEGOCIOS. ESQUEMA RENTABLE Y PROYECCIÓN FINANCIERA 1. 2. 3. 4. 5. 6.
En qué consiste un Plan de Negocios. Elementos que lo componen. Los datos básicos a incorporar. Un tema sensible: el tratamiento del Costo Variable. El presupuesto económico. El Presupuesto financiero. Punto de equilibrio y Punto de caja. El manejo del Plan de Negocios como un modelo de simulación.
BIBLIOGRAFÍA Libros -------------------Publicaciones
NOTA DEL AUTOR Dado que en la expectativa del autor uno de los eventuales méritos de esta obra ha consistido en capturar desde numerosas fuentes bibliográficas, académicas y prácticas su contenido en temas dispersos de directa incumbencia del Control de Gestión, la tarea de relevamiento y consulta ha sido ardua, prolongada en el tiempo y necesariamente acotada. Así, las obras de muchos de los autores incluidos en la bibliografía se refieren en algunos de sus pasajes a uno o varios de los temas contenidos en el Sumario de este libro. Es por ello que he decidido incluir como bibliografía básica a las obras y textos que más se aproximan en su integralidad a mi enfoque global de la disciplina, sin perjuicio de que en todas ellas se abordan numerosos temas correspondientes a diversos capítulos específicos del Sumario. Deseo advertir al lector que esta obra ha pretendido cumplir con una necesidad académica y profesional: lograr, desde testimonios de autores tan variados, una selectividad transversal de temas vinculados con el Control de Gestión y el Tablero de Comando, e incorporarla a nuestra visión metodológica. El lector podrá apreciar que ciertas obras incluidas, si bien aparecen en el capítulo más relacionado con sus contenidos globales, son también frecuentemente citadas en otros capítulos del libro. Conviene aclarar que el relevamiento efectuado solo representa modestamente la punta del iceberg de la profusa presencia de referencias a la herramienta que es posible hallar en el mundo del Management y la Administración Estratégica. Podrá observarse que en cada caso se citan primero los libros y a continuación las publicaciones en revistas, periódicos y papers. Alfredo R. Pérez Alfaro
CONTROL DE GESTIÓN BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: Control de Gestión y Tablero de Comando. Depalma. 2000. Jack Fleitman. Evaluación integral. McGraw-Hill. Federico Kralj. Gestión. Evaluación de la gestión y Control de Gestión. Tesis doctoral. Facultad CCEE UBA. Ediciones Macchi. • Jaime Podestá Castro y Héctor Luchessa. Diagnóstico / evaluación sistemática de los problemas de la empresa. Ediciones Macchi. • Guillermo R. Schmitt. Turn-around. La reingeniería de los negocios. Editorial Atlántida. • Alistair McAlpine. El nuevo Maquiavelo. Gedisa Serie Nueva Empresa. -------------------• Alfredo Pérez Alfaro. CONTROLLER Assistant. Glosario. Manual del Usuario. • • •
BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA:
PARTE I: FUNDAMENTOS
Capítulo 1. EL CONTROL DE GESTION EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN • Vicente L. Perel. El control de gestión. Ediciones Macchi. • H. Igor Ansoff. La estrategia de la empresa. Biblioteca de la Empresa. • Herbert A. Simon. La nueva ciencia de la decisión gerencial. Editorial El Ateneo. • Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel. Safari a la estrategia. Granica. • Joan M. Amat. El control de gestión: una herramienta de dirección. Gestión 2000. • Jorge Hermida y Roberto Serra. Desafío Empresario. Ediciones Macchi. • Harold Koonz y Heinz Weiricht. Administración. McGraw-Hill. • Oliver Sheldon. La filosofía del management. Biblioteca de la Empresa. • Kenneth R. Andrews. El concepto de estrategia de la empresa. Biblioteca de la Empresa. -------------------• Alfredo Pérez Alfaro et al. El Control de Gestión. Instituto de Especialistas en Control de Gestión. Revista Costos y Gestión. Nro. 13. Setiembre de 1994. • Horacio Romano. Cómo llevar a la práctica una dirección emprendedora?. Revista Empresa ACDE. Nro. 95. • Efraín Oscar David. Auditoría operativa. Revista Propuestas. Universidad Católica de Tucumán. • Juan De Dios Bel. La función de la administración de datos. Revista Sindicatura. SIGEN. Nro. 7-8.
Capítulo 2. EL TABLERO DE COMANDO •
• •
Alfredo Pérez Alfaro et al. El Tablero de Comando: núcleo del Sistema Integrado de Información. Instituto de Especialistas en Control de Gestión. Primer Congreso de Ciencias Económicas para la Gestión Empresaria. C.P.C.E. Cap. Fed. 1996. Marcel Moisson. El Control de la gestión mediante el cuadro de mandos. Tableau de bord. Editores Técnicos Asociados. Barcelona. Kaplan y Norton. Balance business scorecard.
-------------------• Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal. Comisión de Estudios de Auditoría. Informe 19. • Alfredo R. Pérez Alfaro y otros. El Tablero de Comando, núcleo de un sistema integrado de información. Instituto de Especialistas en Control de Gestión.
Capítulo 3. EL CONTROLLER Y EL CONTROL DE GESTIÓN Backer, Jacobsen y Ramírez Padilla. Contabilidad de costos. . Un enfoque administrativo para la toma de decisiones. McGraw-Hill. 1988. -------------------• Primer Foro de Benchmarking y Best Practices para Controllers. I.I.R. Carpeta de Exposiciones. Buenos Aires, 1997. • Segundo Foro Regional Controllers’98. I.I.R. Carpeta de Exposiciones. Buenos Aires, 1998. • Alfredo R. Pérez Alfaro. El Controller argentino del Siglo XXI: podemos y debemos utilizar metodologías propias. Newsletter EL CONTROLLER. Nro. 10. • Juan De Dios Bel. La función de la administración de datos. Revista Sindicatura. SIGEN. Nro. 7-8. •
PARTE II: LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
Capítulo 4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Jospeh Lampel. Safari a la estrategia. Granica. Jorge Hermida y Roberto Serra. Desafío empresario. Ediciones Macchi. John Naisbitt. Global Paradox (La paradoja de la Globalización). Hajime Karatsu. CTC: la sabiduría japonesa. Gestión 2000. Jim Tompkins. The Genesis Enterprise. Creating peak-to-peak perfomance. McGraw-Hill. Deal y Kennedy. Cultura organizacional. Peter F. Drucker. La sociedad poscapitalista. Editorial Sudamericana. Karl-Heinz Ilting. Qué significa propiamente moral?. Revista Cuadernos de Etica. Vol.1 Nro.1. Abril 1986. • Tomás D. Casares. Naturaleza y responsabilidad económico social de la empresa. Itinerarium. 1967. • Juan D. Bernardo. Ética en los negocios. Ediciones Macchi. 1993. • Marta López y Liliana Delgado. De camino a una ética empresarial. Editorial Biblos. 1995. • Rafael Gómez Pérez. Ética empresarial. Teoría y casos. Ediciones Rialp. Madrid. 1980. • Tomás Melendo. Las claves de la eficacia empresarial, Ediciones Rialp. Madrid. 1990. • Carmelo Palumbo. Guía para un estudio sistemático de la Doctrina Social de la Iglesia. CIES Editorial. 1991. • Alfredo R. Pérez Alfaro y otros. Una Economía para el hombre. IFEDEC Colección Seminarios. Caracas. 1983. -------------------• Project Management Institute Standards Committee. A guide to the Project Management Body of Knowledge. USA. 1996. • UNIAPAC. Etica: la encrucijada. Revista Empresa ACDE. Nro. 95. • Carolyn Wyley. El ABC de la ética empresarial. Revista Gestión Nro. 1 • William Leslie Chapman. El control de gestión en la PYME. Revista Administración de Empresas. T. IX Nro. 105. • Ramón Eduardo Ruiz Pesce. Etica empresarial en tiempos de corrupción. Revista Nuevas Propuestas. Universidad Católica de Santiago del Estero. Nro. 17. Junio de 1995.
• • • • • • • •
• • • • • • • • • • •
Aldo Rodolfo Yunes. Bases ético culturales del desarrollo económico. Revista Nuevas Propuestas. UCSE. Nro. 17. Junio 1995. Milton Bordwin. Por encima de sospechas. Revista Gestión. Vol.3 Nro.5. Setiembre-Octubre 1998. Carlos F. Echezarreta. El trabajo en negro. Revista IDEA. Nro.190. Marzo-Abril 1996. Primer Encuentro Nacional de Ética Profesional. Los profesionales reconstruyen la Ética. Revista Mensajes. Nro.44. Mayo 1988. Barron Wells y Nilda Spinks. Predicar con el ejemplo. Revista Gestión. Vol.2 Nro.5. SetiembreOctubre 1997. J. Hoffman, G. Couch y B. Lamont. El cristal con que se mira. Revista Gestión. Vol.4 Nro.3. Mayo-Junio 1999. Ética en los negocios. Qué es eso?. Revista Mercado. Marzo 1993. Carlos A. Cabana Cal. Ética, nuevo núcleo de la cultura empresaria. Revista IDEA. Nro.182. Setiembre-Octubre 1994. Natalia Muscatelli. Los consumidores se quejan, pero muchas veces no reclaman. Clarín 24-1099. Alison Maitland. La Ética empresarial. De la virtud a la necesidad. Clarín Económico. 8-8-99. Alison Maitland. Una ética para cinco continentes. Clarín Económico. 3-10-99.
Capítulo 5. LOS RECURSOS HUMANOS • • • • • •
Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. McGraw-Hill. Jim Tompkins. The Genesis Enterprise. McGraw-Hill. Robert B. Reich. El Trabajo de las naciones. Vergara. William S. Ouchi. Teoría “Z”. Biblioteca de la Empresa. Jeremy Rifkin. El fin del trabajo. Crítica/Marcombo. Barcelona. Jeremy Rifkin. El siglo de la biotecnología. Crítica/Marcombo. Barcelona. 1999.
Capítulo 6. LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS •
Tom Peters. Del caos a la excelencia. Ediciones Folio. Barcelona.
Capítulo 7. EL REPORTING FINANCIERO Robert N. Anthony y James S. Reece. Principios contables. BCE. El Ateneo. Buenos Aires. Backer, Jacobsen y Ramírez Padilla. Contabilidad Costos. Un enfoque administrativo para la toma de decisiones. McGraw-Hill. 1988. • Arnold J. Olenick. Cómo gestionar las finanzas para obtener beneficios. Granica. Barcelona. • Philippe Lorino. El Control de Gestión Estratégico. La gestión por actividades. Marcombo. Boixareu Editores. • Héctor C. Ostengo. El Sistema de Información Contable. Ediciones UCSE. • Enrique G. Herrscher. Contabilidad Gerencial. Ediciones Macchi. 1979. -------------------• Enrique Fowler Newton. Información contable por segmentos. Revista Enfoques. Contabilidad y Administración. Noviembre 1999. • Alfredo R. Pérez Alfaro. Control de Gestión Distribuido. Newsletter EL CONTROLLER. Nro.5. Marzo-Abril 1999. • Fast Co. Nueva Economía, Nueva Contabilidad. Clarín Económico. 2-1-2000. • •
Capítulo 8. CULTURA DE LA CALIDAD Vicente Falconi Campos. Control de la calidad total (al estilo japonés). QFCO. Belho Horizonte. Kaouru Ishikawa. Qué es el control total de la calidad?. Grupo Editorial Norma. Barcelona. Mary Walton. Cómo administrar con el método Deming. Grupo Editorial Norma. Barcelona. Howard S. Gitlow y Shelly J. Gitlow. Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming. Editorial Norma. Barcelona. • Rubén Roberto Rico. Calidad estratégica total: Total Quality Management. Ediciones Macchi. Buenos Aires. • Hajime Karatsu. CTC. La sabiduría japonesa. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. • ISO 9000. Calidad total y normalización. Andrés Senlle y Guillermo A. Stoll. Ediciones Gestión 2000. Buenos Aires. • Michael Hammer y James Champy. Reingeniería. Grupo Editorial Norma. • James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill. -------------------• Fundación Premio Nacional a la Calidad. Bases del Premio Nacional a la Calidad. • Bases del Premio Nacional a la Calidad. República Argentina. Sector Privado. Año 1994. • • • •
PARTE III: EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 9. EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE MARKETING Michael Porter. La ventaja competitiva de las naciones. Ediciones Vergara. Philip Kotler. Mercadotecnia. Prentice Hall. México. Philip Kotler, Donald Haider e Irving Rein. Mercadotecnia de localidades. Diana. México. 1992. Richard H. Leftwich. Sistema de precios y asignación de recursos. Editorial Interamericana. Biblioteca de Manuales Prácticos de Marketing. La estrategia básica de marketing. Ediciones Díaz de Santos. • Biblioteca de Manuales Prácticos de Marketing. Gestión estratégica del marketing. Ediciones Díaz de Santos. • Daniel Piestrak. Los siete factores clave del marketing estratégico. Ediciones Díaz de Santos. • Jay Conrad Levinson. Tácticas de guerrilla aplicadas al mercadeo. Grupo Editorial Norma. • Raymond D. Hehman. Desarrollo y ejecución de estrategias de mercadeo. Grupo Editorial Norma. • Patricio Bonta y Fabio Farber. 199 preguntas sobre marketing y publicidad. Grupo Editorial Norma. -------------------• Jorge Enrique Stern. La cultura del marketing. Nuevos modelos de diagnóstico. Cadena de valor aplicada. Revista La Información (Contabilidad. Administración). Nro. 29, marzo de 1992. • Jorge Enrique Stern. Nuevos enfoques en la planificación y dirección del marketing. Revista La Información (Contabilidad. Administración). Nro. 25, marzo de 1991. • • • • •
Capítulo 10. EL ENTORNO MACROECONÓMICO Y MACROSOCIAL • • • • •
Antonio Barros de Castro y Carlos Francisco Lessa. Introducción a la Economía. Un enfoque estructuralista. Siglo XXI Editores Michael Porter. La ventaja competitiva de las naciones. Ediciones Vergara. Peter F. Drucker. La sociedad poscapitalista. Editorial Sudamericana. Peter F. Drucker. La administración en una época de grandes cambios. Editorial Sudamericana. Francis Fukuyama. Confianza: las virtudes sociales y la capacidad de generar prosperidad.
• Estey. Ciclos económicos. Fondo de Cultura Económica. México. • Alfredo R. Pérez Alfaro. Perfil Industrial Argentino. Colección Incasur. -------------------• John Naisbitt. Diez desafíos a la Argentina. Paper. • Alfredo Pérez Alfaro y Otros. Anales de la Cátedra de Proyecto Nacional. UNCPBA. Tandil. • Alfredo Pérez Alfaro. Posibilidad del crecimiento y desarrollo integral argentino. Paper. • Humberto Serpa y Daniel Prieto. Instituto de Especialistas en Control de Gestión. Paper. • Documento de la Cumbre de las Américas de Miami. Paper. • Jorge López. Mercosur. Revista Empresa. ACDE. Nro. 95. Capítulo 11. PERFORMANCE FRENTE A LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. Larry Downes y Chunka Mui. Estrategias digitales para dominar el mercado. Granica. Barcelona. 1998. • Nicholas Negroponte. Ser digital. • Enrique Bonsón Ponte y Guilermo J. Sierra Molina. Internet empresarial. Ra-Ma. Madrid. 1997. • David Cook y Deborah Sellers. Inicie su negocio en Web. Prentice Hall. México. 1997. • N. Caroline Daniels. Information Technology. E.I.U. Series. • Peter F. Drucker. La sociedad poscapitalista. Editorial Sudamericana. -------------------• Peter F. Drucker. Frente a una nueva revolución. Revista Gestión. Vol.5. Nro.1. • Peter F. Drucker. Artículo. Trabajadores del conocimiento. Revista Gestión. Vol.2 Nro.6. • Julián Gallo. Internet: el fin de la inocencia. Clarín. 26-02-2000. • The hitchhiker’s guide to cybernomics. Revista The Economist. Survey of the world economy. • Charles Goldfinger. L’Utile et le futile: L’Economie de L’Inmateriel. Revista Gestión. • Roly Villani. Marketing Siglo XXI. Revista it PyMEs. Nro.3. • Michael Porter. El camino que conduce a la diferenciación. Revista Gestión. Vol.5. Nro1. • Fast Company y Roper Starch. La Web bajo la lupa. Revista Gestión. Vol.5. Nro.1. • Rosendo Fraga. La conquista de Internet es desigual. Diario Clarín. 12-04-2000. • Carlos Tomassino. The Six C. ASSA News. Nro. 17. •
Capítulo 12. PERFORMANCE FRENTE AL SISTEMA FINANCIERO Jorge Baldwin y Carlos Baldwin. Cómo dominar las finanzas de la empresa. Editorial Norma. Barcelona. • G. Depallens. Gestión financiera de la empresa. La Ley. 1966. • Alberto Luis Campos. Decisiones en el crédito bancario. Roberto Guido Editor. ABRA. -------------------• Banco Central de la República Argentina. Comunicación 2180 y Comunicación 2216. •
Capítulo 13. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES • • • • • •
Peter F. Drucker. Administración y futuro. Editorial Sudamericana. Marcel Moisson. El Control de la gestión mediante el cuadro de mandos. Tableau de bord. Editores Técnicos Asociados. Barcelona. Mary Walton. Cómo administrar con el método Deming. Grupo Editorial Norma. Barcelona. Howard S. Gltlow y Shelly J. Gitlow. Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming. Editorial Norma. Barcelona. Thomas Peters y Robert Waterman. En busca de la excelencia. Grupo Editorial Norma. Barcelona. Bill Gates. Camino al futuro. McGraw-Hill.
PARTE IV: CASOS ESPECIALES
Capítulo 14. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA PyME Y EN LA EMPRESA DE FAMILIA • John L. Ward. Cómo desarrollar la empresa familiar. El Ateneo. • Rosenblatt, Johnson, Lik y Andersen. La familia en la empresa. El Ateneo. -------------------• Juan Cabo. Distinguir para unir en la empresa familiar. Revista Empresa. ACDE. Nro. 95. • Ulises Ponti. Competir, el desafío de las PyMEs. Revista Ser Empresario. Nro. 68. • Javier González Fraga. Las perspectivas económicas para el año 2000. Revista Factor Económico. Nro.21. • Gabriel Yoguel. El ajuste empresarial frente a la apertura: la heterogeneidad de las respuestas de las PyMEs. Revista Desarrollo Económico. Nro. Especial. Vol.38. Otoño 1998. • Ricardo Fisch, Néstor Morena y Diego González Ruiz. PyMEs en Internet. Dónde está el dinero?. Revista Mañana Profesional. Nro.68.
Capítulo 15. EL CONTROL DE GESTIÓN EN EL ESTADO David Osborne y Ted Gaebler. La reinvención del Gobierno. Ediciones Paidós. Horacio Rodríguez Larreta (h), Gonzalo Robredo y otros. El desafío de la igualdad. Grupo Sophia. Temas Grupo Editorial. Buenos Aires. 1999. • Banco Interamericano de Desarrollo. Sector Público y Gestión. • PNUD, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Informe sobre Desarrollo Humano 1999. • Alfredo R. Pérez Alfaro. Rol del Estado en la economía. Estado y desarrollo económico. CIES Editorial. Buenos Aires. 1997. • Marcelo Ramón Lascano. Estado y estrategia en el desarrollo económico. El impacto de la Globalización. Ediciones Letra Buena. 1994. -------------------• Carlos Leyba. Estado, sociedad y mercado: necesaria cooperación. • Survey of the World Economy. The future of the state. The Economist. • Horacio Rodríguez Larreta (h). Hacia la reconversión de los funcionarios públicos. Domando al elefante blanco. Revista Mañana Profesional. Nro.67. • •
Capítulo 16. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA EDUCACIÓN David Isaacs. Evaluación de la Gestión Educativa. Raúl E. de Titto, Rubén Ciancio y Luis Mesyngier. La escuela exigida. La gestión escolar. Temas. Grupo Editorial. Buenos Aires. 1999. • Luis Jorge Zanotti. Su obra fundamental. Instituto de investigaciones educativas. Buenos Aires. 1993. -------------------• Alfredo R. Pérez Alfaro. Sistema de monitoreo y evaluación del sistema de educación superior y monitoreo de la gestión de la Secretaría de Políticas Universitarias. Informe. • Alfredo R. Pérez Alfaro. Herramientas para el desarrollo de aplicaciones en el ámbito de la educación superior. Hacia la vigencia de criterios informáticos generalmente aceptados. Informe. • •
PARTE V: APLICACIONES INFORMÁTICAS
Capítulo 18. CONTROLLER Assistant. METODOLOGIAS INCORPORADAS Capítulo 19. EL ANALISIS F.O.D.A. CLASIFICACION Y PARAMETRIZACION DE INDICADORES Capítulo 20. EL PLAN DE NEGOCIOS. ESQUEMA RENTABLE Y PROYECCIÓN FINANCIERA •
Alfredo Pérez Alfaro. CONTROLLER Assistant. Manual del Usuario. Glosario.
PARTE I FUNDAMENTOS
CAPÍTULO 1 EL CONTROL DE GESTION EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN
Para reflexionar: “No hagan grandes cambios (reingeniería) antes de estudiar a fondo a la empresa, por la misma razón que no se puede curar un tumor cerebral con el mismo método que si fuera una uña encarnada”. Peter F. Drucker
1. GESTIÓN ORGANIZACIONAL: EL CONCEPTO DE “MANAGEMENT”. LA TRILOGÍA SISTÉMICA.
El control de gestión es una herramienta invalorable para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la Dirección Superior el ejercicio de una de sus máximas atribuciones: la toma de decisiones estratégicas. A lo largo del presente trabajo vamos a verlo involucrado en los tres grandes campos que distinguen a las ciencias administrativas: la organización, la administración y el management. He aquí una manera de apreciar los grandes trazos de las incumbencias del Control de gestión. Recordemos el significado de varios conceptos fundamentales:
Gestión, Administración, Organización y Management. Según la Real Academia Española, la definición etimológica de “gestión” es “acción y efecto de administrar”, mientras que “gestionar” es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio”. De estas definiciones aparentemente simples pueden deducirse algunas precisiones. La gestión es un proceso dinámico, es acción, y esa acción produce constantemente efectos que la realimentan, generan nuevas acciones, y estas a su vez nuevos efectos. Lleva implícito un concepto sistémico. Se gestiona, es decir, se realizan diligencias, trabajos, tareas, con vistas a un logro, encarnado por los objetivos y metas de la organización. Esos objetivos y metas implican la vigencia de una visión y de una o más misiones a cumplir. Se gestiona apoyándose en la administración, la organización y el management.
Para Koontz y Weihricht, “administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”. Para Peter Drucker, “la organización es el proceso por el cual los gerentes ordenan el caos, resuelven conflictos entre personas referentes a trabajos y responsabilidades y establecen un ambiente satisfactorio para el grupo de trabajo; implícitamente quedan reconocidos los factores humanos, el trabajo debe asignarse con ajuste a las personas, y esas personas deben ser alentadas a través de sus roles para contribuír efectivamente a los objetivos de la empresa”. Observemos cuántas veces nombra Drucker a las personas en su conocida definición. En suma, la organización es la gente, el capital más valioso de cualquier emprendimiento. Oliver Sheldon, en su libro La filosofía del management, considera que es importante distinguir entre Administración, Organización y Management, términos a los que frecuentemente se suele utilizar como sinónimos, pero que deberían transmitir impresiones bastante diferentes: Administración, para Sheldon, “es la función referida al cumplimiento de la política empresarial, a la coordinación de las finanzas, de la producción y de la distribución, a la fijación de la extensión de la organización, y al control último del ejecutivo”. En tanto que “organización es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben realizar, con las facultades necesarias para su ejecución, de manera que las tareas que así se forman proporcionen los mejores canales para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo existente”. Es dable advertir su ajuste a muchos de los términos planteados por Drucker. Por fin, siempre en la perspectiva de Sheldon, “management es la función encargada de la ejecución de las políticas, dentro de los límites fijados por la administración, y de la utilización de la organización para los fines determinados que se le especifiquen”. El management, en esta visión, incluye la organización y la administración, visualiza la empresa en su conjunto. Donde quiera que se agrupen personas con un fin común, surge la necesidad de una dirección, de un gerenciamiento que determine la política a seguir, que delimite esferas de autoridad, que organice y controle la aplicación de los esfuerzos. Al ser el ejercicio de una facultad humana especial, el management es un arte, una destreza, y su misión se torna claramente estratégica. Las potencialidades del management aparecen acotadas por la administración y la organización de las cuales se nutre. Una administración mediocre dará como resultado un management mediocre. Una administración afiatada, tecnologizada y eficiente apoyará invalorablemente los objetivos determinados por el management. Y la organización, que como lo señalaba claramente Drucker es ni más ni menos que la gente, marca también a fuego el destino exitoso del management. Podemos concebir entonces a la gestión en marcha como el Management en funcionamiento, cuyo comportamiento determina la impronta de procesos políticos, procesos administrativos y procesos operativos. El resultado de su interacción determina la personalidad de la organización, su estilo y sus tradiciones. Así pues el concepto de estrategia empresaria es un condicionante vital de las tareas del Control de gestión; se suele definir la estrategia, en el arte de la guerra, como “lo que sucede cuando habiéndose quedado sin municiones se continúa disparando para que el enemigo no se de cuenta”. Kenneth R. Andrews, en su libro El concepto de estrategia de la empresa, efectúa la siguiente distinción: “mientras que para los militares estrategia es la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes, para la empresa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes para conseguir
esas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser”. Como herramienta esencial del management, el Control de gestión se pone por completo al servicio de sus estrategias organizacionales.
El M a na ge m e nt y e l Cont rol de Ge st ión
Control Controlde deGestión Gestión
Administración Administración
Organización Organización
MANAGEMENT MANAGEMENT ejecuta ejecutalas laspolíticas políticas límites: límites:administración administración recursos: recursos:organización organización objetivos objetivosyyestrategias estrategias
La trilogía sistémica. El “shafu”. Para Federico Kralj, en su tesis doctoral Evaluación de la gestión y control de gestión, la organización o empresa “es un sistema abierto, que se interrelaciona dentro del marco interactuante de al menos tres sistemas considerados mayores: “1) el sistema ambiental, que viene dado por los parámetros culturales, sociales, políticos y económicos del medio, del hábitat donde la organización desenvuelve su actividad; “2) el sistema competitivo, referido a la estructura económica del sector en que se actúa y en que se dan las relaciones competitivas entre productores y la relación productor-consumidor; “3) el sistema interno de la organización: configurado por su estructura organizativa, sus relaciones funcionales”. El sistema ambiental y el sistema competitivo son exógenos, y por tanto resultan incontrolables para la organización; el sistema interno en cambio es controlable, depende en gran medida de las decisiones de la organización, pero opera necesariamente manejando alternativas compatibles con el contexto externo determinado por el sistema ambiental y el competitivo; el sistema interno goza, pues, de una autonomía condicionada en grado diverso.
T re s sist e m a s que “t ra ba ja n” e n c onjunt o
Contexto Nivel del consumo interno Ambiental
Lo macroeconómico Lo social
Ciclo Económico
Lo político
Contexto competitivo Cambio en los hábitos de consumo
El mercado
Nuevos y viejos paradigmas
El cliente
La T rilogía
La competencia
Sist é m ic a
Estructura interna Nuestra gente Nuestra tecnología Capacidad de respuesta Nuestros costos
Diversificación
En suma el ente o la empresa, concebida como un sistema abierto (conjunto de elementos interactuantes) se comporta en realidad como una trilogía sistémica.
El proceso ampliado. La trilogía sistémica opera en el marco de un proceso de gestión que ha sido denominado por la literatura orientada al control total de la calidad como proceso ampliado; el proceso tradicional hacía hincapié fundamental en los recursos internos de la empresa: la mano de obra, o factor humano, los métodos, los materiales, las máquinas y la tecnología. La concepción del proceso ampliado incorpora al análisis organizacional, con tanta o mayor fuerza que la consideración de la estructura interna, nuevos protagonistas cuya influencia en el management es cada vez más decisiva; el proceso ampliado se extiende hacia los proveedores, los inversionistas y la colectividad; y su meta final es el consumidor: el cliente es lo más importante; hay que satisfacerlo en sus necesidades presentes, pero también hay que superar sus expectativas futuras. La política hacia los proveedores, a partir de los avances de Deming, incluída específicamente como uno de sus célebres catorce puntos, implica considerar la relación con el proveedor como una asociación de intereses, basada en una profunda solidaridad mutua. La política hacia los inversionistas, hacia los dueños del capital, cobra también implicancias sustanciales en el proceso ampliado. La actitud de las empresas hacia los dueños (familias o accionistas) tiene enormes consecuencias dentro de la misión. En las grandes organizaciones, aquellas conducidas por lo que Kenneth Galbraith llamó la tecnoestructura, es decir, estratos gerenciales desvinculados de la tenencia de capital, tanto como en las pequeñas y medianas, generalmente conducidas ejecutivamente por sus propios dueños, los estilos distribucionistas cobran un alto sentido estratégico. Desde las actitudes más permisivas, de dividendos fáciles, que caracterizaron al mundo empresarial norteamericano, hasta las posiciones más conservadoras del management japonés, pasando por los comportamientos discrecionales que caracterizaron hasta ahora a las pymes argentinas, muchos son los matices que juegan en la relación entre la empresa y sus resultados con las aspiraciones de los detentadores del capital.
A partir del desarrollo tecnológico, cobra cada vez más vigencia el fenómeno de la globalización y el avance de la polución, requiriendo la consideración del factor ecológico dentro de los objetivos de la gestión de las organizaciones. Las empresas toman creciente conciencia de la importancia de acotar sus actividades dentro del marco de la preservación del medio ambiente. El respeto a la colectividad donde se actúa, más allá de la consideración del factor verde, implica también asumir compromisos concretos de presencia, que pueden presentar las más variadas formas y modalidades. El proceso ampliado cobra su más intensa significatividad en la actitud hacia el cliente. Las empresas son concebidas como orientadas al cliente. El cliente es el emperador, parece querer decirnos el brasileño Vicente Falconi Campos cuando en su libro TQC. Control de la calidad total, dibuja, cada vez que en algún gráfico escribe la palabra cliente, una corona real sobre ella.
T ot a l qua lit y m a na ge m e nt SHAFU SHAFU Estilos, Estilos,modos, modos, pautas, pautas,valores valores
VISION VISION MISION MISION PEAK PEAKTO TOPEAK PEAK
PROCESO AMPLIADO + proveedores +inversionistas +colectividad +clientes
TRILOGIA TRILOGIA SISTEMICA SISTEMICA
EMPRESA EMPRESACENTRADA CENTRADA EN ENEL ELCLIENTE CLIENTE
La mejor manera de definir la empresa centrada en el cliente, es recordar los énfasis marcados por Kaouru Ishikawa cuando habla de la transformación de las empresas a partir del Control de Calidad: primero la calidad, orientación al consumidor, respeto a la humanidad como filosofía administrativa, administración interfuncional, y por sobre todo su famosa frase: “El proceso siguiente es su cliente”. En ese marco las modernas concepciones del Management reconocen a la trilogía sistémica una especie de cuarta dimensión: el viaje a la calidad (concepto desarrollado por el Dr. W. Edwards Deming y sus seguidores). El viaje a la calidad es un viaje sin final, permanente, una marcha hacia Itaca (se avanza siempre, nunca se llega), cuyo objetivo inalterable es el mejoramiento incesante del proceso ampliado de la organización, y la obtención de las relaciones más armónicas posibles entre los parámetros provenientes de la trilogía sistémica.
El shafu. Palabra japonesa que significa aproximadamente la personalidad, la imagen, el modo especial de hacer las cosas en una organización determinada. El shafu de la organización es un ángulo de evaluación muy importante para el Control de gestión, pues sus rasgos son definitorios de la cultura organizacional.
El shafu está determinado por la forma de ser de toda organización, por el estilo de reacción frente a los acontecimientos, por la impronta que emana de sus componentes físicos y humanos. Se ha comparado al shafu con las huellas dactilares de las personas. Así como es imposible hallar dos huellas dactilares iguales, de la misma manera, el shafu de cada organización es diferente y el hecho de poseer un buen o un mal shafu puede tener consecuencias en el rendimiento. El shafu lo determinan los directivos - se determina en las alturas - y se crea mediante los objetivos establecidos por la Dirección Superior. El equivalente del shafu o esencia última de la visión, en algunos organismos dedicados a estos temas es el ECRO: Esquema Conceptual Referencial Operativo Por ello, el primer trabajo de campo de una tarea de Control de gestión, debería dedicarse a conocer, evaluar y ponderar el shafu de la organización. Allí hallaremos un verdadero código genético, cuyos componentes se proyectan firmemente a todos los miembros del ente. Ese código, en las empresas de familia, a menudo ha sido impuesto por los fundadores, y heredado por sus sucesores. En organizaciones de mayor porte puede surgir desde los cuadros superiores de conducción, de los estilos de aquella Tecnoestructura de la que nos habla Galbraith, integrada ya no por los dueños del capital, sino por los estamentos gerenciales que detentan la administración de los gastos fijos de la organización. Cómo considerar la visión, las misiones, los planes y programas, y aun la gestión del día día de una organización si no conocemos su personalidad, sus paradigmas, sus preconceptos, los valores fundamentales que está dispuesta a respetar, sus antecedentes de reacción ante la coyuntura ? Los balances y las estadísticas serán de mucha mayor utilidad para el control de gestión si este los encuadra en el marco del shafu de la organización que los ha generado.
2. DEFINICIÓN Y FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN. Las incumbencias del control de gestión son amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades de la organización. No resulta entonces una tarea fácil intentar definirlo en una expresión totalizadora. Es por ello que procuraremos acercarnos a su visión, tratando de acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferentes puntos de vista: a) su vinculación con la información. b) su involucramiento en el proceso de gestión. c) su relación con el proceso decisional.
Desde el punto de vista de la información. La información es el combustible por excelencia del control de gestión. Sin información, no hay control de gestión. Herbert A. Simon, en su libro La nueva ciencia de la decisión gerencial, se refiere al control de gestión como “un sistema de información gerencial (S.I.G.), considerándolo, a partir del
advenimiento de la computadora, como un valioso subproducto de la disponibilidad de información recogida inicialmente para otros fines”. El paso más trascendente que da el control de gestión, consiste en agregar inteligencia a la información. Recordemos que según el diccionario de la Real Academia Española, “inteligencia” es la “habilidad de las personas para relacionar cosas entre sí”.
Inteligencia “Usar la inteligencia significa leer por dentro, penetrar, conocer mejor lo que estamos viendo”. Juan Pablo II
Hay quienes dicen que inteligencia es la facultad para resolver nuevos problemas y, para otros, de comprenderlos. También hay quienes destacan en ella la capacidad de adaptarse al medio ambiente. A grandes rasgos, pueden distinguirse dos formas de inteligencia, ambas aplicables a la tarea del Control de gestión: a) Teórica: razonamiento abstracto, capacidad de conceptualización, de comprensión, de percepción de semejanzas, diferencias y relaciones. b) Práctica: capacidad de adaptación a nuevas situaciones y de construir en base a ello esquemas de conducta. Compete al control de gestión, una vez disponible la información, ejercer una tarea de inteligencia, y ello no implica otra cosa que cruzar, relacionar, involucrar elementos componentes del caudal informativo, generando así otra información infinitamente más valiosa y compleja : los indicadores.
De finic ione s INFORMACION: INFORMACION: interna interna externa externa TRILOGÍA TRILOGÍASISTÉMICA SISTÉMICA
INTELIGENCIA: INTELIGENCIA: habilidad habilidadpara para relacionar. relacionar. “Leer “Leerpor pordentro, dentro, penetrar, penetrar, comprender comprendermejor” mejor”
Es e l e nc a rga do de re unir, m a ne ja r e int e rpre t a r inform a c ión c on fine s de int e lige nc ia Se destacan aquí tres tareas de campo fundamentales para el control de gestión: a) Reunir la información.
De nada servirá un completo tablero de comando si no se prevén los medios y recursos para obtener la información necesaria para su confección. Y ésta es una tarea indelegable del control de gestión. b) Manejar la información.. Los datos deben ser manipulados, tratados, cruzados, en suma deben recibir inteligencia, para expresar conclusiones más profundas que las sugeridas por su mera y simple exposición. c) Interpretar la información. Los datos finalmente deben ser traducidos a conclusiones concretas: significan la presencia de fuerzas o de debilidades dentro de la organización. Se debe apreciar y juzgar el sentido de la información; sin este último paso, todo lo anterior resultaría estéril e infecundo. Simon admite implícitamente esta secuencia, cuando nos habla del principio de excepción, otro de los conceptos básicos del control de gestión: “Solo corresponde destacar lo que aparece como fuerza (capaz de engendrar una oportunidad) y como debilidad (capaz de engendrar una amenaza). Lo normal (no destacable) por lo general no es tenido en cuenta”. Se informa por excepción. Por ello resulta fundamental poder descubrir en forma lo más automática e inteligente posible, cuándo una evaluación se ubica fuera de los intervalos no destacables. El compromiso último del control de gestión es ponderar lo bueno y criticar lo problemático de las organizaciones, debe ser escueto, ir directo al punto, porque su misión esencial es asistir a la Dirección Superior en sus decisiones estratégicas. La organización puede considerarse como un organismo vivo, con sus problemas inherentes al crecimiento, a su adaptación al medio y a su desarrollo. El control de gestión debe entregar un diagnóstico, definido como “el arte o acto de identificación de una enfermedad desde sus signos y síntomas”. Claro que también le interesa en el mismo grado la detección de fortalezas, tanto o más importante que detectar los problemas. También las fortalezas presentan síntomas y signos, que deben ser igualmente desentrañados. La tarea del control de gestión es eminentemente dinámica, integral, permanente, recurrente. El Control de gestión será sistémico, o no será.
Desde el punto de vista de la gestión. También podemos definir al control de gestión a partir de su protagonismo dentro del proceso gerencial. La gestión organizacional reconoce varias fases: Planeamiento (políticas, objetivos, metas). Programación (organizar y coordinar la acción hacia las metas y objetivos propuestos). Operación (acción directa según los programas). Control (cotejo de resultados según objetivos). Planeamiento. Es la dimensión estratégica de la empresa, orientada al largo plazo. Allí encontramos al management, a la conducción superior, los valores, el shafu, la visión y la misión. Programación.
Es la dimensión táctica de la empresa, orientada al mediano plazo. Allí radican las tareas de presupuestación. Operación. Es la dimensión del día día, concentrada en el corto plazo. Todas las operaciones de la empresa, en rigor, debieran surgir a partir de una adecuada presupuestación, y esta no puede menos que alimentarse de una concepción estratégica que la oriente. Control. Toda gestión organizacional debe contar con un control adecuado. Los controles adquieren a su vez dimensiones diversas, según hablemos del control operativo, el control táctico o el control estratégico. Federico Kralj señala que es necesario distinguir el concepto rutinario de control, del concepto que nos ocupa: toda gestión posee un control implícito que la integra, estructurado, consuetudinario: eso no es control de gestión. Mientras que la gestión son los hechos y la acción, el control implícito actúa sobre los hechos, en tanto que el control de gestión actúa después de los hechos; no es el clásico control; no es el control del control; actúa en un nivel diferente; es una función ejercida en continuidad; es un instrumento de realimentación; actúa en un nivel diferente de control; es un control que habla de la gestión. A partir de estas observaciones Kralj lo define así:
“El control de gestión es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de la misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo”.
Para Kralj el control de gestión es un metasistema (meta = más allá, más arriba), que utiliza un metalenguaje de la gestión, buscando su efectividad, aportando al management una visión mucho más integrada, orientada no solo a lo meramente operativo, sino especialmente hacia lo táctico y lo estratégico. El lenguaje, la forma en que el control de gestión llega a la Dirección Superior y expone sus conclusiones, explicando las fuerzas, las debilidades, las oportunidades, las amenazas y las recomendaciones, es de la máxima importancia. El CEO de una gran institución educativa argentina, por ejemplo, suele exigir que los informes que llegan a sus manos, cualquiera sea el tema involucrado, no contengan más de dos o tres páginas, y escritas en tono absolutamente concreto. Los antecedentes y detalles que dan cuerpo a esas conclusiones escuetas, por cierto, deben estar ad hoc, disponibles para la información por excepción, pero es menester desarrollar un arte expresivo muy particular para poder resumir en pocos términos lo verdaderamente importante para el Número Uno. En suma, los informes deben adaptarse a la personalidad y el estilo de sus destinatarios, caso contrario su destino será el archivo prematuro.
De finic ione s Es un control superior PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO Control de gestión PROGRAMACION PROGRAMACION Presupuestos OPERACION OPERACION Auditoría
CONTROL
Usa un lenguaje superior
Aplica técnicas de alto nivel
Evalúa continuamente la gestión
Es un proceso de realimentación
Desde el punto de vista del proceso decisional. El proceso decisional de las organizaciones debiera apoyarse sistemáticamente en el control de gestión. Recordemos que la organización toma sus decisiones en función de la información con que cuenta; dicha información, como decíamos al tratar la trilogía sistémica, consta de variables externas, (ambientales y competitivas), y de variables internas, propias de su estructura interna. Tanto en el plano estratégico como en el táctico y en el operativo, la organización actúa tomando decisiones, de las cuales depende a la postre el éxito o el fracaso de su misión. Bastará con analizar algunos aspectos de la teoría decisoria y de las situaciones decisorias, para interpretar cabalmente la enorme trascendencia que posee el control de gestión en la función decisional de la organización: Para la teoría de sistemas, un sistema es definible a partir de las variables que pueden ser observadas en el mismo a un determinado nivel de resolución, las que son de tres tipos: Variables controlables. Son todas aquellas que se hallan sujetas a la voluntad del decididor. Variables condicionantes. Son aquellas que no están sujetas a la voluntad del decididor. Su comportamiento es neutro respecto de los objetivos perseguidos por el decididor. Variables competitivas. Su comportamiento está sujeto a la voluntad de otros decididores con intereses contrapuestos a los del decididor. Desde este punto de vista, el control de gestión maneja y administra variables relevantes del comportamiento empresario, y las expone ordenadamente, en tiempo y forma ante la vista de la Dirección. A su vez, la teoría de las situaciones decisorias clasifica a las mismas según la información disponible en el momento de verificarse una situación determinada:
Situaciones con información completa (certeza). Situaciones con información estocástica (azar). En ellas sólo se dispone de información basada en leyes de comportamientos pasados (estacionales: tiempo); (dinámica: cambios en el tiempo). Situaciones con información incompleta (incertidumbre estructurada). Se conocen estados actuales y futuros, pero no estados posibles de transición (típicas: las decisiones competitivas) Situaciones sin información (incertidumbre no estructurada). Su caso extremo y atípico es aquel en el cual se desconocen los estados y por ende sus posibles transiciones: ambientes de hiperinflación e inestabilidad política. El control de gestión tiende a apoyar las decisiones con el máximo dosaje disponible de información. Sus Informes hacen las veces de un poderoso lubricante decisional, pues al mostrar un conjunto de variables relevantes - cuantitativas y cualitativas - dentro de las cuales se desenvuelve la organización, contribuyen a acercar las situaciones decisorias al máximo posible de certeza, y a alejarlas lo más posible de la incertidumbre no estructurada, facilitando el establecimiento certero de situaciones, su análisis correcto y un consecuente proceso eficaz de toma de decisiones. La teoría decisoria analiza las etapas del proceso decisorio, a las que escalona según la siguiente secuencia: Establecimiento de la situación. Acopio y disposición de datos. Inteligencia. Aquí juegan su rol los procesos de información. Es el mantenimiento del Cuadro de Situación. Análisis. Establecimiento de un conjunto válido de alternativas de acción, muy relacionado con el conocimiento técnico de las operaciones. Es el acceso a ratios, índices y evaluaciones. Selección de alternativas para generar una decisión estratégica o política. Aquí juega su rol el llamado proceso de autoridad o mando. Las decisiones en la organización son del tipo decisión bajo situaciones complejas. Es la resultante de las recomendaciones.
De finic ione s VARIABLES: VARIABLES: controlables controlables condicionantes condicionantes competitivas competitivas
SITUACION SITUACIONDECISORIA DECISORIA información informacióncompleta completa información informaciónincompleta incompleta sin sininformación información
Provee un sistema de información integrado para minimizar incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza Es un facilitador decisional Vicente L. Perel destaca que el control de gestión “es un instrumento básico para la conducción de empresas que provee a la alta dirección de un sistema de información integrado, cuyo diagnóstico y recomendaciones facilitan y optimizan el proceso de toma de decisiones”.
Apoyándonos en el enfoque de Perel, cabría componer la siguiente definición, desde el punto de vista del proceso decisional:
El control de gestión es un facilitador decisional, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones.
Las definiciones de Vicente L. Perel y del I.E.C.G. En su libro El control de gestión, Perel, un verdadero precursor en el tema en la República Argentina, exponía su propia definición, caracterizada por un esfuerzo de amplia conceptualización:
“El control de gestión es un instrumento básico para la conducción de empresas. Su finalidad es proveer al hombre que dirige de un sistema de información integrado para minimizar sus incertidumbres. Este sistema, por su propia naturaleza tiene una orientación futuriza. Presupone, como ingrediente natural, la posesión de autoridad y mando consentidos dentro de la organización. Las dimensiones del control de gestión concuerdan con las dimensiones del planeamiento; este es, en su esencia, el ordenamiento de toda la fuerza creativa de la empresa. El control utiliza la estructura de la organización y se integra dentro de ella, presentándose en series informativas que le permiten mantenerse vivo y activo. La conducción puede así optimizarse gracias a la toma de mejores decisiones, compartidas por quienes ejecutan el planeamiento y aceptan las órdenes que se imparten. El control de gestión, como corolario del poder empresario, se ejercita sobre los contenidos de la organización, es decir, sobre los objetivos de la empresa, sus funciones, los individuos y grupos que la integran, sus recursos materiales, de capital, naturales, ideológicos y todos sus sistemas de actividad; por su propia naturaleza, opera a distancia de los centros de ejecución y dentro de un criterio total de economicidad”.
El I.E.C.G., Instituto de Especialistas en Control de Gestión, en el Trabajo presentado y expuesto en el Primer Congreso de Ciencias Económicas para la Gestión Empresaria, organizado en junio de 1996 por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, ha expuesto la siguiente definición:
“El control de gestión es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si ésta mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del
medio en que actúa”.
Las funciones del control de gestión. Para Vicente L. Perel, tal como lo expresa en su definición, el control de gestión es una consecuencia del planeamiento. El planeamiento es lo que se controla. Por lo tanto la dimensión del control es la dimensión del planeamiento. Y si examinamos las dimensiones del planeamiento, deduciremos de ellas las dimensiones del control; Steiner, citado por Perel, plantea cinco dimensiones de la gestión, identificables en cuanto a: Su objeto. Producción, comercialización, finanzas, investigación, etc.; El tiempo. Corto plazo, largo plazo, mediano plazo, plazo indeterminado (acción perpetua); Los elementos. Metas, políticas, objetivos, estrategias, programas, presupuestos, etc.; Sus características. Simple o compleja, táctica o estratégica, cuantitativa o cualitativa, integrada o parcial, etc. Su extensión organizativa. La empresa, departamentos, subsidiarias, productos, etc. Compete al control de gestión ponderar primeramente el shafu de la organización, y observar la compatibilidad de la efectividad de su sistema interno con la efectividad de los otros sistemas con los que cohabita; no repara solo en el proceso interno de la organización: repara también en el contexto ambiental y en el contexto competitivo, y evalúa la marcha del viaje a la calidad. El control de gestión exige la aplicación de conceptos e instrumentos interdisciplinarios de análisis: sus ángulos de enfoque son multifacéticos, y requieren del responsable el aporte de diversas disciplinas: sistemas, contabilidad, ciencias sociales, economía, administración, política, psicología, marketing, matemáticas, estadísticas, relaciones públicas, estrategia. Es una tarea de integración de información para usarla como efecto palanca en la gestión de la empresa. Cómo utiliza la información el control de gestión ? evaluando, arribando a conclusiones, juzgando, proponiendo caminos para aprovechar las oportunidades o para conjurar las amenazas. H. Igor Ansoff nos acerca sus interesantes puntos de vista sobre el control de gestión cuando advierte que una dirección agresiva hará del cambio de estrategia un estilo de vida y revisará esa estrategia periódicamente sean cuales fuesen los resultados. Para Ansoff las evaluaciones del control de gestión pueden ser internas o externas. Éstos son los rasgos típicos de una evaluación interna: Primer paso: preparación de objetivos experimentales. Segundo paso: una previsión actual de la realización futura. Tercer paso: objetivos revisados. Cuarto paso: puntos fuertes y débiles para actuar. Quinto paso: analizar el potencial industrial. Sexto paso: construir una previsión revisada.
Y estos son para Ansoff los rasgos típicos de una evaluación externa: “Identificar oportunidades producto-mercado disponibles fuera del ámbito actual y así tomar o no la decisión de diversificarse”.
Auditoría y control de gestión. Existe una identidad entre auditoría y control de gestión?. La auditoría es contenida por el control de gestión?. El Control de gestión es contenido por la auditoría?. Si bien es obvio que se trata de dos funciones muy diferentes, también es cierto que en mucha literatura sobre el tema se tiende a confundir los términos, tornándose difusas las fronteras entre ambas funciones. La auditoría de estados contables representa el concepto tradicional de la función, concebido como el conjunto de tareas eminentemente técnico-contables orientadas a determinar la razonabilidad de la información presentada por los estados contables en su conjunto, conforme con las normas contables profesionales vigentes. Documentos como la Resolución Técnica 7 de la Federación de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (F.A.C.P.C.E.), e incluso normas de carácter internacional, regulan con detallada precisión las tareas mínimas que el profesional en Ciencias Económicas debe desarrollar para reunir los elementos de juicio que le permitan aseverar la confiabilidad de los estados bajo análisis. También se ha difundido con amplitud la problemática de la auditoría de sistemas, concebida como la encargada de proponer y verificar la implementación y efectividad de los controles en los sistemas y en el ambiente de procesamiento de datos, minimizar y anticipar riesgos, brindar apoyo informático al sector operativo de la auditoría contable, y promover la eficacia en el diseño, desarrollo, implementación y operatividad de los sistemas, participando y promoviendo metodologías, normas, procedimientos, y estándares. Y también cabe mencionar que por el auge de los procedimientos de calidad total ha cobrado singular impulso el uso del término auditoría de calidad total, como lo refiere Ishikawa cuando la define como “el seguimiento del proceso de control. La auditoría, o diagnóstico de calidad es parecido al proceso de control, pero no es lo mismo. Revisar la calidad es estudiar la calidad de un producto determinado tomando muestras de tiempo en tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado. Se verifica la calidad del producto para ver si satisface las necesidades del consumidor”. Parece bastante claro que mientras la auditoría tradicional se desenvuelve predominantemente en ambientes contables, la auditoría de sistemas lo hace predominantemente en ambientes informáticos, mientras que la auditoría de calidad total se moviliza en un radio muy particular de la gestión. Se trata en los tres casos de procedimientos y sistemas de control vinculados especialmente con lo operativo (contabilidad, sistemas, productos), controles consuetudinarios, de gran trascendencia, pero que se alejan de las definiciones que hemos propuesto para el control de gestión, mucho más emparentadas con los aspectos estratégicos de la organización. Control de gestión no es auditoría, así como auditoría no es control de gestión. Confundir sus roles, en ambos casos muy importantes, puede conducir a serias distorsiones funcionales, muchas veces reflejadas en confusos organigramas donde ambas funciones suelen aparecer yuxtapuestas, no distinguidas entre sí, y tratadas como si fueran una misma cosa. En todo caso, qué es lo que vincula al control de gestión con las auditorías ? Se deberá ocupar de la evaluación de la calidad de las diversas tareas de las auditorías, del cumplimiento adecuado de
sus procedimientos, de la existencia de verdaderos Informes de auditoría, del contenido de sus salvedades y recomendaciones, del destino final dado por la organización a las advertencias de los auditores, sean éstos de contabilidad, de sistemas o de calidad. Desde este punto de vista, el control de gestión, frente a las auditorías, hace las veces de un control del control. Dentro de los esfuerzos dirigidos a incorporar el control de gestión a las funciones de auditoría, cabe destacar un reciente artículo del CPN Efraín Oscar David en la “Revista Propuestas” de la Universidad Católica de Tucumán. En su trabajo, David se refiere a la auditoría operativa, u operacional - a la cual califica como una eficaz herramienta para el control de gestión - como “el conjunto de acciones llevadas a cabo en el seno de la organización con el propósito de evaluar la gestión del ente (público o privado), en cuanto a la utilización de sus recursos y la consecución de sus finalidades, y recomendar las acciones correctivas tendientes a mejorar la actuación”. Es un avance sustantivo y polémico propuesto para las incumbencias de la auditoría, estimulante sin duda para la discusión académica y fáctica del tema. Mientras se sustancie tan interesante debate, cabe una reflexión, salomónica pero muy concreta: si bien es importante delimitar incumbencias y campos de acción, y afinar el significado de los conceptos, mucho más lo es cumplir con un conjunto de funciones que hoy resultan imprescindibles para la supervivencia, el cambio y el éxito de las organizaciones.
Un diagrama operativo del control de gestión. Decíamos en nuestra introducción : primero el diagnóstico, después la terapia. Ello significa que las funciones del control de gestión se desarrollan a través de un proceso complejo, que consta de diferentes pasos. Como se expresara antes, nuestra visión es eminentemente sistémica. Implantar el Control de gestión en una organización es implantar un Sistema de Control de gestión. Hay un input, referido a la carga de información básica y al mantenimiento de un Cuadro de Situación que contenga los datos requeridos, hay un proceso de inteligencia, referido al manipuleo y cruzamiento de la información básica, y hay un output, referido al tablero de comando y las recomendaciones contenidas en el Informe.
Dia gra m a ope ra t ivo de l Cont rol de Ge st ión CUADRO CUADRODE DE SITUACION SITUACION
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
TABLERO TABLERODE DE COMANDO COMANDO
DIAGNOSTICO
INFORMES INFORMES
RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES
El dia gnóst ic o ENCARAR ENCARAREL ELCAMBIO CAMBIO
a nt e s que la t e ra pia
Y luego habrá una terapia, referida a las medidas concretas y efectivas decididas para aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas que emergen del informe de control de gestión.
“Terapia”
“Tratamiento de los problemas a través del estudio de los medios curativos y su uso racional y eficiente”. Diccionario de la Real Academia Española.
La parábola de la colmena. Imaginar un diagrama operativo del control de gestión invita a compararlo con la actividad de una colmena. Allí todo es febril y laborioso. Aparentemente caótico, pero con una admirable lógica interna. Las abejas salen de la colmena y se dirigen inteligentemente a todas direcciones para obtener el polen necesario (caudal de información). No se aposentan en cualquier flor, solo en algunas, las más apetecibles, las que realmente serán útiles a sus fines genéticos (la información justa, en el momento preciso, y en dosis adecuada). Pero estas labores son sólo el principio : el polen deberá convertirse en miel, mediante un complicado proceso de transformación (construcción de indicadores y conformación de un tablero de comando, cruzando la información básica obtenida). Y no bastará con ello : el objetivo último de la colmena es la producción de la Jalea Real, inestimable fuente de alimentación para la Abeja Reina (detección de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y entrega de las consiguientes recomendaciones a la Dirección Superior). Para el controller, figura clave en la organización, encargado de llevar adelante las incumbencias del control de gestión, cabe aquel consejo de la canción country que suele cantar Clint Eastwood, Smoking the hive (fumando dentro de la colmena). El mensaje de la canción advierte que para conseguir las cosas buenas de la vida hay que tomar algunos riesgos, hay que atreverse a fumar en la colmena. Y la advertencia final de Clint dice más o menos así : “Ten cuidado, porque alguna abeja podría picarte la nariz”. El controller, o quien sea responsable del control de gestión, para alcanzar el éxito en sus delicadas funciones, debe involucrarse profundamente en la organización, y por lo tanto asumir los riesgos de ejercer su independencia de criterio. Eficiencia o eficacia ? Hacia dónde deben apuntar los objetivos del control de gestión ? Hacia la preservación de la eficiencia o hacia la afirmación de la eficacia ? Un propósito anula al otro ? Se trata de dos términos que a veces se usan indistintamente con una profunda liviandad. Una cosa es la eficiencia y otra cosa es la eficacia. Y nosotros lo sostenemos enfáticamente : en una organización es tan importante preservar la eficiencia como afirmar la eficacia. Por ello, un tablero de comando integral deberá brindar a la dirección superior tanto indicadores de eficiencia como indicadores de eficacia.
La dife re nc ia e ntre Efic ie nc ia y Efic a cia EFICIENCIA máximos fines con mínimos recursos
EFICACIA cumplimiento de los objetivos
* Enfasis en los medios
* Enfasis en los resultados
* Hacer las cosas correctamente
* Hacer las cosas correctas
* Resolver los problemas
* Lograr objetivos
* Salvaguardar los recursos
* Utilizar óptimamente los recursos
* Cumplir tareas y obligaciones
* Obtener resultados
* Capacitar a los subordinados
* Proporcionar eficacia a los subordinados
* Convervar las máquinas
* Máquinas disponibles
* Asistir a los templos
* Practicar los valores religiosos
* Rezar
* Ganar el cielo
3. EL CUADRO DE SITUACIÓN : UN GRAN BANCO DE DATOS. El cuadro de situación, como plataforma del control de gestión, está integrado por los datos, las variables, las situaciones y los hechos vinculados al funcionamiento de la trilogía sistémica; estos revelan estados referentes a los diversos aspectos y áreas desde donde puede apreciarse la gestión organizacional; es una masa muy variada de información que necesariamente debe organizarse. El cuadro de situación es un gran repositorio de datos, un gran banco de datos. Dada su diversidad temática, estos datos deben ser sometidos a una segmentación que satisfaga requisitos de indagación, de relevamiento, de acondicionamiento y de captura recurrente posterior debidamente validada. Existe pues, como esencial trabajo de campo, una tarea práctica de diseño del Cuadro de Situación: Qué datos interesa obtener? Quién los solicita ? Con qué periodicidad ? Quién los suministra ? Cómo se archivan ? Cómo se los manipulea ? Cómo se los procesa ? Cómo se concibe su mantenimiento ? A qué procedimientos de validación se los somete ? Con qué resguardos de confidencialidad ? Quién previene la subjetividad de las apreciaciones cualitativas o conceptuales ? Como lo expresan Podestá Castro y Luchessa, el origen y las características de la información a utilizar es variado. Hay información que deberá relevarse en forma directa, se la necesita pero no existe, y por lo tanto deberá crearse a los fines del control de gestión.
Y también hay información ya existente, disponible ya sea en el entorno externo de la organización o dentro mismo de la organización. En cuanto a la información interna, puede presentar dos tipos : por una parte la que ha sido registrada, y consta en libros, estadísticas y demás documentación ; y por otra parte, la que surge de las experiencias que han acumulado las personas que pertenecen a la organización. Habida cuenta de las reflexiones precedentes, se hace necesaria una adecuada clasificación de los numerosos datos requeridos para el ejercicio del control de gestión. La disponibilidad de datos para desarrollar con ellos las tareas de evaluación no será la misma para todos los integrantes de la organización. Como lo advierte de Dios Bel, funcionario de la Sindicatura General de la Nación, existe una clasificación de los datos desde el punto de vista de su confidencialidad, que el control de gestión no puede soslayar; ello tiene que ver “con una definición de los niveles de sensibilidad o criticidad de la información, de modo de determinar los requerimientos de control y medidas de seguridad para cada uno, minimizando los costos relativos a seguridad de los datos. Esta clasificación debe contemplar principalmente las siguientes categorías: “Pública. “Es la información que puede ser visualizada por cualquier persona que trabaje o acceda al ambiente de la red de trabajo. “Restringida. “Consiste en la información que puede ser visualizada solamente por un grupo selectivo. Requiere de medidas de seguridad especiales, como encriptamiento. “Confidencial. “Es la información que solamente es conocida por uno o más individuos y que requiere medidas de seguridad estrictas tendientes a evitar su exposición”.
Orígenes de la información requerida para evaluar la organización. El trabajo de campo del control de gestión debe comenzar por organizar, clasificar y ordenar el cúmulo de información que va a utilizar para evaluar integralmente al ente bajo análisis. Jack Fleitman advierte acerca de los objetivos de la evaluación, ya que son determinantes para definir qué información se deberá recabar: “Los objetivos de deberán definir con claridad porque son la base de la planeación y dan sentido y orientación a todo el proceso, ya que señalan el fin hacia el cual apunta el grupo de evaluación. Son los fines hacia los que se dirige cada actividad de cada evaluador”. El mismo autor expone las áreas fundamentales que habrá que nutrir de información: El entorno. La base legal. El marco geográfico. El marco económico. El marco sociológico. Los objetivos de la empresa. La planeación. La organización. La dirección. El control. Los sistemas y procedimientos. El personal. El desarrollo organizacional. Los recursos físicos.
Las compras y el abastecimiento. La producción. La conservación y el mantenimiento. La comercialización. La información. La comunicación. Los recursos financieros. El impacto ambiental. Un nutrido conjunto de fuentes de información, cuya pertinencia y grado de profundización variará conforme según las características y problemática propia del ente analizado.
Metodologías de trabajo. Es posible hallar en la bibliografía y en la praxis del control de gestión diferentes metodologías de trabajo; algunas de ellas se apoyan en convicciones profundas de sus proponentes: hay quienes consideran que solo lo cuantitativo es relevante para el análisis, mientras que otros autores pretenden hacerlo transitar solo por las apreciaciones cualitativas. Algunos asumen criterios combinados. También es dable apreciar que en muchos casos la metodología es simplemente una resultante de los rasgos y características específicas de casos especiales y puntuales que han debido afrontarse. A partir de estas exigencias a medida de una organización o problema determinado, se ha pretendido extrapolar la validez universal de un énfasis de análisis. Y cabe destacar que muchos de los métodos propuestos están referidos a grandes organizaciones, con requerimientos que excederían, en las pequeñas y medianas empresas, las posibilidades ciertas de contar con los relevamientos y datos indispensables para arribar a conclusiones valederas. Existe pues un vacío en materia de estandarización de los elementos informativos que componen el cuadro de situación, brecha que se hace mucho más evidente cuando se trata de aplicar el control de gestión en las pequeñas y medianas organizaciones, de una manera suficientemente práctica y factible. El control de gestión no puede resultar soslayado por las pymes, y mucho menos en un contexto económico signado por la fuerte competitividad y por agresivos reclamos de eficiencia. Por lo tanto, debe acercarse a sus problemas de implementación, e imaginar procedimientos y simplificaciones que hagan posible su uso masivo y a costos razonables por ese tipo de organizaciones.
4. DATOS CUANTITATIVOS Y DATOS CUALITATIVOS. EL “SELF ASSESMENT”. Los datos obrantes en el cuadro de situación pueden ser de dos categorías: cuantitativos o cualitativos. Los datos cuantitativos. No son otra cosa que expresiones numéricas referidas al estado de ciertas variables en un momento determinado: valores y volúmenes de ventas, las cuentas o los capítulos de balances periódicos, los volúmenes de producción, la cantidad de personal directo o indirecto ocupado, etc. Los datos cualitativos. También hacen referencia al estado de ciertas variables relacionadas con la gestión, pero constituyen apreciaciones y juicios de valor que, en primera instancia, no es posible expresarlos
numéricamente: las características del organigrama, el comportamiento con los proveedores, el estilo de la contabilidad, la actitud ante el reciclaje tecnológico, la misión empresaria, la práctica presupuestaria, etc.
Control de Gestión Tablero de Comando Un enfoque INTEGRAL
Indicadores cualitativos
Indicadores cuantitativos
CONTROLLER Assistant
(MR)
Consultora Pérez Alfaro
Lo que caracteriza por igual a los datos cuantitativos y a los cualitativos, es que siempre deben estar referidos a una fecha determinada; pero si estos datos van a ser manipulados informáticamente, será necesario uniformarlos de una cierta manera, que admita algún tipo de apreciación numérica; esta es una posición natural de los datos cuantitativos, cosa que no ocurre con los cualitativos. Es por ello que un sistema de control de gestión debe prever ciertos mecanismos de conversión de los datos cualitativos en cuantitativos. Un procedimiento adecuado para ello, consiste en evaluar numéricamente un conjunto de respuestas referidas a la ponderación cualitativa, por el método de multiple choice. Es lo que se define como evaluación estructurada. En efecto, si se acuerda en realizar el conjunto de preguntas de manera que invariablemente las respuestas por sí sean puntualizadas de una manera, y las respuestas por no de otra, y si se acuerda en otorgar un puntaje uniforme tanto a unas como a otras, se dispondrá de un método directo y sencillo capaz de convertir un estado de tipo cualitativo en una expresión numérica o puntaje otorgado al conjunto de respuestas que le competen. El relevamiento de información debiera someterse a unos mínimos procedimientos de auditoría y validación. La confiabilidad de los datos que serán utilizados para la substanciación de informes al más alto nivel de la organización así lo hacen aconsejable.
5. EL INFORME DE CONTROL DE GESTIÓN.
La dinámica del Informe. La disposición de los resultados del control de gestión, por medio de sus diferentes etapas de trabajo, debidamente clasificados, agrupados y expuestos, constituye, como se ha remarcado en este trabajo, una herramienta estratégica y táctica que posee cualidades sinérgicas relevantes. En efecto, la resultante de poseer una suma o conjunto inteligente e interrelacionado de datos y conclusiones es muy superior al resultado de considerar simplemente los efectos de esa misma información en forma dispersa y no integrada.
La exposición de ese panorama en forma escrita y gráfica, o el acceso al mismo a través de adecuadas pantallas informáticas, es lo que denominaremos informe de control de gestión. El informe consta de varios capítulos fundamentales: I. El contenido del cuadro de situación (la información relevada), expuesto por excepción selectivamente y a voluntad. II. El resultado de los numerosos ratios, índices y evaluaciones que surgen mediante el tratamiento matemático y lógico de los valores obrantes en la información relevada, expuesto selectivamente y a voluntad. III. La catalogación de los ratios, índices y evaluaciones como fuerzas o debilidades de la organización. IV. La derivación de fuerzas en oportunidades y de debilidades en amenazas. V. La conclusión de recomendaciones, o sea, estrategias y políticas alternativas destinadas a aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas. Como se dijo antes, el informe y sus recomendaciones no constituyen decisiones, sino alternativas, sugerencias, apreciaciones, expuestas en un metalenguaje, capaces de realimentar el metacontrol organizacional de la dirección superior, y apoyarla en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas. El control de gestión tiende a apoyar las decisiones con el máximo dosaje disponible de información. Es evidente que en cierta etapa de la tarea, no bastarán al analista sus conocimientos técnicos, sino que estos deberán complementarse con una profunda experiencia acerca de las circunstancias del ente sujeto a la evaluación. Es por ello que resulta extraordinariamente potenciada la labor de equipos mixtos constituidos por profesionales especializados, pero también por apoyaturas internas de funcionarios ampliamente imbuidos de la historia pasada, reciente y actual del ente en cuestión, como así también de los aspectos básicos de su visión y de las misiones de cada unidad de gestión. Por otra parte, como se ha expresado antes, el informe de control de gestión opera con el principio de excepción : se expresa y comenta solamente cuando enfrenta una clara fortaleza o una clara debilidad. Y estos hitos serán determinados por ciertos valores asumidos por el indicador, cuya determinación habrá sido definida previamente combinando el conocimiento técnico con la experiencia. Solo cuando aparecen esos tramos, funciona el análisis FODA. Por cierto que como consecuencia de la determinación de los tramos, aparecerá naturalmente un territorio no relevante, que no amerita un comentario.
6. LA EXPERIENCIA ARGENTINA. LOS MODELOS IMPORTADOS En el mundo globalizado que ingresa al Siglo XXI no hay lugar para los improvisados. El compromiso fundamental de todo emprendimiento pasa por una correcta determinación de sus fortalezas y sus debilidades; la base del planeamiento estratégico consistirá entonces en generar decisiones que apunten al aprovechamiento integral de las oportunidades y a la neutralización de las amenazas. Para las empresas argentinas resulta vital contar con herramientas aptas para manejar indicadores críticos, de manera de contar con su tablero de comando y monitorear permanentemente la
gestión. Es evidente la conveniencia de implementar con tiempo las rutinas necesarias para generar en forma recurrente un proceso de autodiagnóstico puesto al servicio de la conducción superior. Corresponderá definir los indicadores fundamentales, consignar la información básica requerida para su construcción, identificar a los responsables de proveer en tiempo y forma dicha información, interpretar consensuadamente los parámetros que marcan fortalezas y debilidades, y generar ámbitos internos de discusión sobre el significado de los diagnósticos. No debiera quedar área de la empresa sin ser monitoreada. Tanto se deberán manejar en el tablero de comando ratios cuantitativos como cuestionarios de evaluación cualitativa capaces de detectar los que Peter Drucker llama indicadores invisibles, aquellos que no surgen de las estadísticas ni de los estados financieros. Como muy bien se caracterizara en el Segundo Foro de Controllers a uno de los principios generalmente aceptados del control de gestión: “los buenos o malos indicadores cuantitativos de hoy dependen absolutamente del estado de los indicadores cualitativos de ayer”.
Control de gestión para todos. El control de gestión será, no lo dudemos, la herramienta gerencial por excelencia del Nuevo Milenio. Las grandes organizaciones, ligadas como nunca a la eficiencia y al management inteligente, saben que requieren de un diagnóstico permanente que las guíe en el intrincado mundo de los negocios globales. Las empresas medianas, ocupadas en asegurar la supervivencia dentro de una franja de emprendimientos donde el nivel de exigencia es total y sin concesiones, han comprendido que deben monitorear como nunca sus fortalezas y sus debilidades. Las pequeñas empresas, por su parte, saben que solo a partir de la excelencia y por medio del control de sus indicadores podrán aspirar a ocupar los nichos privilegiados de actividad que aun subsisten, así como las oportunidades que les ofrece el nuevo modelo. El control de gestión es la madre de las herramientas del management. Para todos los niveles y para todas las dimensiones.
Los modelos importados. En Argentina, a partir de la instalación de numerosas empresas trasnacionales, se ha producido un fenómeno que podríamos dar en llamar de importación de modelos de control de gestión y sus consecuentes tableros de comando. También se ha producido una marcada tendencia a centralizar en las opiniones y metodologías de algunos autores los aspectos fundamentales de la disciplina. Creemos que existe un importante espacio para desarrollar en Argentina modelos adaptados a las realidades de sus empresas, en especial las de pequeño y mediano porte, y las radicadas en el interior del país. Bienvenidos todos los aportes, pero no podemos relegar los esfuerzos profesionales y académicos orientados a generar modelos propios capaces de recoger las numerosas referencias de una pléyade de autores que se han ocupado del tema, y adaptarlas a la problemática de nuestra realidad.
PARTE I FUNDAMENTOS
CAPÍTULO 2 EL TABLERO DE COMANDO
Para reflexionar: “Tanto o más importante que el mejor tablero de comando de indicadores cuantitativos, es aquel constituido por los “indicadores invisibles”, aquellos que tienen que ver con la personalidad de la organización, con los valores que integran su visión, con la expresión de su performance en numerosos ámbitos donde las estadísticas no pueden penetrar”. Peter F. Drucker
1. EXPOSICIÓN DEL DIAGNÓSTICO. LA ARQUITECTURA DEL TABLERO DE COMANDO. El tablero de comando, o tableau de bord, como lo identifica Marcel Moisson, es la exposición dinámica del diagnóstico de una organización. En él aparecen organizados, clasificados y evaluados, todos aquellos indicadores y sensores que significativamente puedan contribuír al diagnóstico integral de la gestión. Para Carlos A. Siroka, “el tablero de control es una herramienta de seguimiento de los objetivos inherentes al negocio, ya que permite visualizar sistemáticamente los desvíos de las variables más críticas, permitiendo corregir las estrategias de la organización”.
Sist e m a I nt e gra do de I nform a c ión
información
DATOS DATOS CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS
Plataforma del control de gestión Datos, variables, situaciones, hechos Estados en que opera la organización Banco de datos variado y polifacético
RATIOS RATIOS
INDICES INDICES DATOS DATOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS
captura
TABLERO TABLERODE DECOMANDO: COMANDO: INDICADORES INDICADORES
EVALUACIONES EVALUACIONES
El tablero de comando es el producto final de un sistema integrado de Información orientado al control de gestión. Es el encargado de informar a la dirección superior, por medio de ratios, índices y evaluaciones, la marcha de la gestión, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos,
tácticos y operativos, y destaca inteligentemente cuándo el estado y evolución de estos sensores constituye una fuerza o una debilidad. Contiene una información muy valiosa, porque en esencia, se trata de información compleja, elaborada e interrelacionada. De su consideración e interpretación podríamos inferir rápidamente: a) si la marcha global de la misión se mantiene dentro del rumbo definido al fijar la estrategia. b) si los resultados de las tácticas aplicadas son los esperados o están dentro del rango aceptable de desvío. c) cómo impactan, si lo hacen de alguna manera, las modificaciones registradas en el contexto externo ambiental y competitivo. d) qué metas debieran ser revisadas o reformuladas. e) quién o quiénes han tenido un desempeño por encima o por debajo de lo esperado. Hemos caracterizado antes el rol de la información básica o primaria (cruda), como fuente esencial para las tareas del control de gestión, con su masa de datos cuantitativos y cualitativos. Logrado el primer objetivo del control de gestión, que consiste en definir la información que se requiere en estado bruto y asegurar su mantenimiento y validación permanente, corresponderá ahora trabajar con esa información. Aplicarle inteligencia. Penetrar en ella. Para ello, el control de gestión debe proceder a convertir esa data, o cúmulo de información simple, en información secundaria, más refinada, más sutil, más apropiada para el logro de conclusiones tácticas y estratégicas. La información secundaria es más compleja que la primaria, pues en general surge de efectuar cruzamientos y comparaciones, ya sea entre dos o más datos primarios entre sí, ya sea entre los valores, para diferentes fechas de estado, de uno o más datos primarios. Esta precisamente es la información valiosa que reside en el tablero de comando. En su modelo de control de gestión, Perel presenta un orden secuencial de exposición, proponiendo la siguiente progresión : 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Elegir el o los objetos controlables; Definir una unidad de medida; Establecer estándares referidos al rendimiento esperado, en términos de la unidad de medida; Crear instrumentos para medir el rendimiento real en términos de la unidad de medida; Dinamizar la cuantificación; Comparar los resultados con los estándares; Decidir qué acciones es necesario emprender; Ejecutar la acción;
El tablero de comando no puede ser caracterizado taxativamente para todas las organizaciones. Por el contrario, es una herramienta que debiera ser diseñada a medida. Y esto tiene que ver no solo con las características específicas de la misión organizacional de cada ente diagnosticado, sino también con la personalidad y el estilo de los estamentos de la dirección superior que son sus destinatarios. No obstante ello, sí es posible imaginar, y esta obra lo hace en forma contundente, los capítulos imprescindibles que debiera contener un trabajo de campo completo de control de gestión. A partir de una estructura tipo de tablero como la que aquí exponemos, corresponderá al controller lograr una verdadera mimetización con el sujeto, adentrarse en sus circunstancias y terminar adaptando énfasis, lenguaje y comentarios al shafu de su interlocutor.
2. INDICADORES DE GESTIÓN. RATIOS, ÍNDICES Y EVALUACIONES.
LOS TRAMOS DEL INDICADOR.
Los indicadores de gestión. El monitoreo de la gestión de las organizaciones se efectúa por medio del análisis de expresiones finalmente cuantitativas denominadas indicadores. Es a través de ellos que la conducción superior toma nota de las fortalezas y debilidades del ente.
Indicador Relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de una organización. Es una expresión generalmente cuantitativa que relaciona diferentes variables relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos. Los indicadores contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear el desempeño organizacional.
Los indicadores pueden asumir diferentes formas, las que difícilmente puedan apartarse de la siguiente morfología: Ratios. Son coeficientes o relaciones entre dos términos: un numerador, integrado por los valores de uno o más datos cuantitativos, frente a un denominador, integrado de la misma manera. Un típico ratio es el ratio de liquidez corriente: relaciona los valores de las disponibilidades, los créditos y los bienes de cambio de un balance (numerador), con los valores de las deudas (denominador). Indices. Aunque frecuentemente se suele incurrir en una sinonimia entre ratio e índice, preferimos reservar el concepto índice para aquellos valores extraídos del manipuleo de información seriada que, considerando como valor 100 al estado numérico de una variable en una fecha base, refiere todos los restantes valores de la serie a esa base. Un típico índice es el de ventas mensuales, por ejemplo, en base marzo/1992=100. Ello significa que, considerando 100 el valor de las ventas a dicha fecha, el valor de cada mes queda referido al mismo: abril/1992=102 (para marzo/1992=100), mayo/1992=98, etc. Evaluaciones. Reservamos este término para referirlo al valor que puede asumir un estado de tipo cualitativo, una vez que mediante un cuestionario múltiple se ha empleado algún método de calificación para asignar un determinado puntaje al conjunto de respuestas. Una típica evaluación surgiría del siguiente ejemplo: Convención para calificar: Sí A medias No
2 puntos 1 punto 0 puntos
Cuestionario múltiple: Ejemplo: Ponderación de la actitud de la firma frente a la capacitación. 1. Está la capacitación vinculada con la misión ? 2. Los nuevos empleados reciben adecuada capacitación ? 3. Se mide con eficacia la capacitación ? 4. Existen planes definidos de capacitación ? 5. Está la Dirección Superior involucrada en la capacitación ? PUNTAJE OBTENIDO
Sí A medias No Sí No
2 1 0 2 0 5
Acerca de los cuestionarios, resulta interesante rescatar algunas observaciones importantes efectuadas por Jack Fleitman. Este autor otorga una gran importancia a las indagaciones cualitativas y sostiene que los cuestionarios “deben adaptarse, dependiendo del giro, objetivos particulares y organización de cada empresa que se vaya a evaluar. Se deberá capacitar a los evaluadores en el manejo e interpretación de todas las preguntas del cuestionario, así como las técnicas de entrevista que se van a utilizar durante la investigación de campo”. Datos directos. Cierto tipo de información básica, como la facturación, las unidades vendidas, las personas ocupadas, etc. asume tanta importancia que amerita su tratamiento como un indicador más.
T ipos de I ndic a dore s. Ex pre sión
RATIO O COEFICIENTE
NUMERADOR (una o más variables) -----------------------DENOMINADOR (una o más variables)
INDICE
Desarrollo de una serie histórica relacionando cada uno de sus datos al valor del dato en una fecha denominada BASE = 100
EVALUACIÓN
Expresión (generalmente cuantitativa) de una calificación dada a una situación CUALITATIVA
DATO DIRECTO
Expresión directa de un dato en particular que gana por sí mismo la categoría de Indicador Sin necesidad de relacionarlo con otros datos
La función de calcular ratios, índices y evaluaciones, no es otra cosa que una segunda etapa de inteligencia dentro de las variadas tareas del control de gestión. La primera consistía en definir y mantener la información básica; la segunda, ahora, va a consistir en el manipuleo y cruzamiento de esos datos, para componer el tablero de comando. Hasta aquí, el control de gestión se maneja con elementos mecanicistas: dar de alta datos, verificarlos, agruparlos, para de inmediato proceder a confrontarlos y producir una segunda generación de datos, que son los índices, los ratios y las evaluaciones; a fin de mostrarlos debidamente expuestos en el tablero de comando. Ellos son los sensores encargados de vigilar la marcha organizacional, brindando en tiempo y forma las mediciones necesarias para contar con el adecuado diagnóstico de la performance. Los indicadores pueden clasificarse, para permitir un análisis ordenado que facilite su interpretación. Esta clasificación suele asumir diferentes matices, según sea el ángulo de
observación elegido. La conformación de esa clasificación dependerá de los criterios determinados por el responsable de su presentación.
T ipos de I ndic a dore s. Crit e rios
TIPO DE MEDIDA
AMBITO DE APLICACIÓN
Administración Cuantitativos
LUGAR DE OBTENCIÓN
ETAPA DEL PROCESO
FACTORES ANALIZADOS
Internos
De inputs
Equipamiento
Producción Finanzas
Materias Primas Externos
De proceso Personal
Cualitativos
Comercialización Tecnologías Sistemas
Cruzados
De outputs Management
Recursos Humanoos
Los tramos del Indicador. El servicio brindado por el control de gestión no finaliza cuando ha construido indicadores. En realidad, a partir de ellos comienza la fase verdaderamente interesante y proactiva de la herramienta, que consiste en la interpretación del sentido de fortaleza o debilidad de cada indicador. En efecto, si la misión fundamental del control de gestión es el análisis FODA, allí precisamente aparece un requisito esencial que debe cumplir el controller o quien haga sus veces : unir los conocimientos puramente técnicos de la materia con la indispensable dosis de experiencia en relación con la organización a la que se está analizando, su shafu, el ramo de actividad donde desarrolla sus actividades, el momento del ciclo económico en que transcurre el período evaluado, etc. Por ejemplo, de poco servirá que podamos constatar que a fines de 1996 una empresa presentaba un ratio de liquidez corriente de, digamos, 125. Sin dudas, ya será un paso importante conocer el valor de ese indicador, pero lo que verdaderamente cuenta será determinar si ese guarismo, para esa empresa, para su ramo, y para el momento de la coyuntura económica al que se refiere, constituye una fuerza o una debilidad. Se trata de una empresa de servicios, comercial o industrial ? Cómo se desempeñaba en aquel momento su sector de actividad ? Qué indicadores similares de sus competidores podemos comparar ? El momento del análisis era depresivo o expansivo de la economía ? Qué indicadores propios de confrontación se disponen ? Es evidente que en cierta etapa de la tarea, no bastarán al analista sus conocimientos técnicos, sino que estos deberán complementarse con una profunda experiencia acerca de las circunstancias propias del ente sujeto a la evaluación. Es por ello que resulta potenciada la labor de equipos mixtos constituídos por profesionales especializados, pero también por apoyaturas internas de funcionarios ampliamente imbuídos de la historia pasada, reciente y actual del ente en cuestión, como así también de los aspectos básicos de su visión y de las misiones de cada una de sus unidades de gestión.
Por otra parte, como se ha expresado antes, el informe de control de gestión opera con el principio de excepción : se expresa y comenta solamente cuando enfrenta una clara fortaleza o una clara debilidad. Y estos hitos serán determinados por una escala de valores asumida por el indicador, cuya determinación habrá sido definida previamente combinando el conocimiento técnico con la experiencia. Solo cuando aparecen esos tramos, funciona el análisis FODA. Por cierto que como consecuencia de la determinación de los tramos, aparecerá naturalmente un territorio no relevante, que no amerita un comentario. A qué llamamos tramo no relevante ? Al intervalo de valor del indicador cuyos valores no constituyen ni una fortaleza ni una debilidad.
Los Tramos del Indicador TABLERO DE COMANDO
Tramo “Bajo”
DEBILIDAD
Tramo “Medio”
SIN COMENTARIO
AMENAZA
Tramo “Alto”
FORTALEZA OPORTUNIDAD
Los Indicadores de Jack Fleitman Jack Fleitman, en su libro Evaluación integral, alude al tablero de comando cuando se refiere a los componentes de un sistema de medición del rendimiento. “La planeación y el diseño adecuado de indicadores pueden ser de gran importancia y utilidad para la evaluación de una empresa. Dependiendo del giro y problemática de cada empresa, se tendrán que usar otros indicadores adicionales a los aquí mencionados. “Se deberá establecer para cada indicador su periodicidad de medición, la base comparativa y la unidad de medida. La periodicidad puede ser mensual, trimestral, semestral y anual, dependiendo de la posible variabilidad de cada indicador. La base comparativa puede ser de un período, de un ejercicio o de una empresa con respecto a otra. Los indicadores se dividen en cualitativos y cuantitativos, y se pueden establecer por áreas o por procesos”. Fleitman sugiere los diferentes tipos de indicadores a utilizar: Indicadores de rendimiento. Indicadores de productividad. Indicadores de volumen de trabajo. Indicadores de efectividad. Indicadores de eficiencia. Indicadores de desempeño.
3. FODA. DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS Existe una tercera fase, cuyas conclusiones también integran el tablero de comando, que implica una tarea mucho más compleja y comprometida: consiste en aplicar una suma de conocimientos, experiencia e idoneidad, para extraer conclusiones válidas y certeras acerca del significado de los datos secundarios obtenidos. Se trata ni más ni menos que de interpretar el sentido de los valores que asumen los indicadores, o sea, el sentido de los estados que esa información refleja, y de exponerlos con algún criterio ágil y útil para favorecer su manejo por parte de la dirección. Es posible reconocer tres dimensiones de análisis: en primer lugar, juzgar el comportamiento de los sensores del tablero de comando en el tiempo; en segundo lugar, evaluar especialmente situaciones y acontecimientos del presente, para discriminar de entre ellos, las fuerzas y las debilidades de la organización; y en tercer lugar, comparar la situación actual de los indicadores con el valor objetivo previamente determinado para ellos. 1) Desde el punto de vista de la marcha de las variables, ratios, índices y evaluaciones. Es necesario referirse a tres perspectivas de tiempo igualmente válidas y fundamentales: La historia. Cómo han evolucionado los estados a través del tiempo, desde antes de ahora ?; en este aspecto, será interesante disponer de la mayor cantidad posible de información del pasado. La tendencia. Cómo es presumible que evolucionarán esos mismos estados, partiendo de la historia y del presente, con proyección hacia el futuro ? El presente. Cuál es exactamente la situación hoy ? Si consideráramos a la organización como un paciente que concurre a su médico con su carpeta de antecedentes de salud, imaginemos al mismo observando todo ello: en primer lugar recurrirá a la ficha de su paciente, revisando la historia de sus estados anteriores (presión, electrocardiogramas, radiografías, análisis clínicos, etc.); de inmediato apreciará la posible evolución de ciertas situaciones llamativas y relevantes; pero primordialmente necesitará contar con los últimos análisis y mediciones, inclusive procederá en el acto a verificar directamente algunos. Recién con todos estos elementos a su disposición el facultativo se dispondrá a exponer su diagnóstico y a recetar, si correspondiera, remedios o tratamientos. Con el control de gestión ocurre exactamente lo mismo. 2) Desde el punto de vista de la detección de fuerzas y debilidades. Resulta menester que el analista o consultor que revisa los guarismos de los estados (historia, presente y prospección), se halle en condiciones de definir si esos estados constituyen una fuerza o una debilidad para la organización. Y más que ello: los puntos fuertes deben permitir identificar oportunidades que pueden aprovecharse, en tanto que los puntos débiles deben sugerir amenazas que es necesario conjurar. La oportunidad derivada de una fortaleza o la amenaza derivada de una debilidad deben verse como determinantes de las estrategias y consecuentemente de las políticas de la organización: para elegir correctamente objetivos y metas hay que conocer tan bien el entorno como la realidad interna de la empresa. Tanto oportunidades como amenazas surgen: a) de las propias circunstancias; b) de las circunstancias del entorno.
Para el control de gestión es necesario revisar permanentemente los puntos fuertes y los puntos débiles de la gestión. Los puntos fuertes, vistos como destrezas y recursos que es necesario aplicar para generar efectos palanca, en tanto que los puntos débiles se aprecian como deficiencias en destrezas y recursos que deben subsanarse. Para Kenneth R. Andrews, la organización necesita identificar permanentemente oportunidades y amenazas. Andrews se plantea al respecto varias preguntas elementales: Cuáles son las características esenciales económicas y técnicas de la actividad donde participa la empresa ? Qué tendencias se vislumbran que pueden causar futuros cambios en las características económicas y técnicas ? Cuál es la naturaleza de la competencia en el ramo de actividad ? Cuáles son los requisitos para el éxito en el ramo de actividad en que está la empresa ? Conocidos los desarrollos técnicos, económicos, sociales y políticos que lo afectan más directamente: cuál es el margen de estrategia disponible en el ramo de actividad ? Es recomendable generar con todo ello un cuadro de competencias e incompetencias, donde se identifiquen fuerzas y debilidades por áreas: Investigación y desarrollo Operaciones Comercialización Dirección General y financiera etc. Y dentro de cada una de estas áreas funcionales, procede a reconocer a su vez diferentes categorías de habilidades y recursos: En instalaciones y equipo En destrezas personales En capacidades organizativas En capacidades de la dirección
Cómo definir un tablero de comando. Avanzando en aspectos metodológicos del trabajo de campo del control de gestión, aportamos a continuación algunos pasos concretos vinculados con la estructuración del tablero de comando de una organización. 1. Conocer previamente el negocio en todos sus aspectos enfocados desde el pensamiento estratégico: la actividad principal (visión, unidades de negocios, misiones, concepción estratégica de largo plazo), los recursos (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), y el contexto (macroeconómico, competitivo, nacional e internacional). 2. Definir áreas de diagnóstico, y clasificarlas en áreas de éxito (donde existen o pueden crearse ventajas competitivas), y áreas de riesgo (donde se registran o pueden producirse debilidades). 3. Definir los factores de éxito posible de cada área de diagnóstico, que son aquellos que potencian las ventajas o reducen las debilidades detectadas. 4. Definir los indicadores representativos de la evolución de los factores de éxito.
5. Definir las interrelaciones de datos provenientes de la información básica, capaces de generar los indicadores del Tablero. 6. Definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se consideren relevantes para el diagnóstico. 7. Establecer los parámetros puntuales a partir de los cuales el valor de cada indicador pueda ser considerado una fuerza o una debilidad. 8. Establecer sentido y destino de las tendencias evolutivas de los indicadores. 9. Definir gráficos y cuadros de apoyo que presenten la información de manera que su lectura resulte rápida y de comprensión directa. 10. Establecer y predefinir medios de validación de la información básica primaria.
Las recomendaciones del control de gestión. La tarea del control de gestión no queda completada simplemente por acopiar información, aplicarle inteligencia, construir indicadores, juzgar su sentido de fortaleza o debilidad e inferir oportunidades y amenazas. Resta aún un paso final de gran importancia, y es el de plantear recomendaciones a la conducción superior.
Recomendación Curso de acción, medidas posibles sugeridas por el Control de gestión, ya sea para aprovechar las oportunidades o para conjurar las amenazas detectadas en el Tablero de comando. Las Recomendaciones forman parte del Informe de Control de gestión, y suelen constituir la antesala de decisiones estratégicas, tácticas u operativas del ente analizado.
Las recomendaciones pueden asumir diferente énfasis y diferente fuerza expresiva, según sean las circunstancias presentes y futuras que rodean a las variables que conforman cada indicador. Para comprender cabalmente el sentido del contenido de una recomendación, resultará de gran utilidad recordar la matriz de oportunidades y amenazas expuesta por Hermida, Serra, Saporosi y Kastica en su libro Desafío Empresario. De acuerdo con ella, los casos de oportunidades de alto impacto con una gran probabilidad de ocurrencia, o de amenazas de alto impacto y gran probabilidad de ocurrencia generarán recomendaciones muy fuertes, con demanda de acción inmediata. Lo matices diferenciadores de la actitud del analista aparecen marcados con gran claridad al analizar los diferentes campos de posibilidad marcados por la matriz de Hermida.
La s re c om e nda c ione s de l Cont rol de ge st ión
MATRIZ DE
I M P A C T O
OPORTUNIDADES
PREPARAR
ACCION
ALTERNATIVAS
INMEDIATA
SEGUIR CONTROL
MATRIZ DE
AMENAZAS
PREPARAR
ACCION
ALTERNATIVAS
INMEDIATA
EVALUAR
SEGUIR
EVALUAR
IMPACTO
CONTROL
IMPACTO
ALTO
I M P A C T O
MEDIO
BAJO
0%
50%
100%
0%
50%
100%
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
EL CONTROL DE GESTION NO TOMA DECISIONES
Una vez emitidas sus recomendaciones, allí sí podríamos afirmar que finaliza la tarea del control de gestión. Lo que sigue después, que es el proceso de toma de decisiones, compete por completo a la dirección superior. La situación de una empresa en estas circunstancias es la del paciente que ha concurrido a su médico, ha aportado su historia clínica, se ha sometido a los correspondientes análisis, y finalmente recibe de su facultativo el diagnóstico y la consabida receta. Lo que el paciente haga de allí en más será de su exclusiva responsabilidad.
Control de gestión distribuido. Tableros de comando a todo nivel. Las empresas de capacitación reconocidas han incluido entre sus cursos de 1998/2000, jornadas especiales dedicadas al tema de los tableros de comando departamentales: compras, logística, mantenimiento, comercialización, etc. Asistimos pues a la difusión del control de gestión distribuido a nivel departamental. Ello nos conduce a visualizar la construcción de indicadores específicos de cada área funcional de las empresas. El concepto de control de gestión distribuido también es aplicable a las diferentes unidades estratégicas de negocios de las compañías. Se trata en estos casos de elaborar tableros de comando que contengan indicadores directamente vinculados con el plan de negocios de cada una de las unidades de actividad donde la organización desarrolla emprendimientos empresarios. Son dos visiones transversales del tablero de comando, cada una de ellas tan válida como el tablero de comando general dirigido a la conducción superior de la organización.
4. INDICADOR ABSOLUTO. INDICADOR OBJETIVO. INDICADOR REALIDAD / MODELO. Por todo lo que se acaba de exponer, cabe considerar en la tarea diagnóstica la perspectiva de tres maneras de apreciar las circunstancias de cada indicador: Su valor absoluto en el presente. Este valor nos expresa la situación monitoreada por el indicador hoy, detecta la realidad de un estado de cosas, y es este valor el que en definitiva generará las decisiones que se consideren necesarias para apoyarse en un estado – fuerza o para remover un estado – debilidad.
El valor objetivo del indicador. El ente bajo análisis ha definido previamente cuál es el valor deseable en su comportamiento. Se trata entonces de un estado o modelo a alcanzar, un estado proyectado previamente. La relación realidad – objetivo. Bien podríamos afirmar que esta relación está en condiciones de generar un nuevo indicador, algo así como un indicador derivado, expresado por el coeficiente entre el valor real actual del indicador y el valor fijado precedentemente como objetivo a alcanzar. Su valor superior a uno será entonces considerado como una fortaleza, y su valor inferior a uno, una debilidad. Va de suyo que dentro de estas categorías de análisis pueden generarse situaciones aparentemente contradictorias, que no lo son en tanto en cuanto estarán referidas a diferentes ángulos de observación; en efecto, podríamos encontrarnos con una detección de fortaleza dada por el satisfactorio valor actual de un indicador, alineada a una detección de debilidad por no alcanzar el valor actual al predeterminado como objetivo.
5. C.P.C.E.C.F. EL INFORME 19. En agosto de 1992, la Comisión de Estudios de Auditoría del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur presentó su Informe 19, titulado “Auditoría de Informes de gestión”. Si bien sus objetivos se circunscriben a “proponer un método para realizar auditorías sobre la información gerencial utilizada habitualmente por los responsables de la gestión para evaluar los resultados y toma de decisiones pertinentes”, el informe incursiona decididamente en la conformación del esquema tentativo de un tablero de comando; dicho tablero remarca los aspectos claves de la gestión en cada una de sus áreas, sus indicadores básicos, incluso la composición de los respectivos ratios, recomendando procedimientos mínimos de auditoría para cada uno de ellos. Se trata de un avance ponderable en la materia, y a continuación podemos apreciar el contenido del mencionado esquema tentativo: 1. AREA PRODUCCIÓN - PRODUCTIVIDAD ASPECTOS CLAVES 1.1. Calidad
1.2. Cantidad 1.3. Stocks 1.4. Productividad técnica
1.5. Productividad económica
2. AREA SITUACIÓN COMERCIAL
INDICADORES Tipo de producción Rechazos Utilización de materia prima Nivel de producción Nivel de producto Nivel de unidades en fabricación Consumo de materias primas Rendimiento de la mano de obra Eficiencia del empleo Rendimiento de las inmovilizaciones Rendimiento energético Rendimiento precio materia prima
ASPECTOS CLAVES 2.1. Ventas
2.2. Distribución
2.3. Entorno 2.4. Publicidad y Propaganda
INDICADORES Cobertura de cuota Composición de las ventas Coeficiente de comercialización potencial de producción Costo unitario Coeficiente de gastos comerciales Canales de distribución Participación en zonas de mercado Cartera de pedidos Eficiencia
del
3. AREA SERVICIOS A CLIENTES ASPECTOS CLAVES 3.1. Juicio de la clientela
3.2. Calidad del producto 3.3. Relación con clientes
INDICADORES Quejas deterioros Quejas por plazos de entrega Quejas servicio post venta Devoluciones Desarrollo de cartera Descuentos comerciales por productos
4. AREA ECONÓMICA FINANCIERA ASPECTOS CLAVES 4.1. Índices financieros
4.2. Índices económicos
INDICADORES Liquidez corriente Prueba ácida Liquidez total Antigüedad de créditos Inmovilización de activos Solvencia general Capital de trabajo Utilidad neta sobre ventas Utilidad bruta sobre ventas Utilidad neta sobre patrimonio Conversión fabril
5. AREA PERSONAL ASPECTOS CLAVES 5.1. Dotación
5.2. Clima social
6. AREA RELACIONES CON LA COMUNIDAD
INDICADORES Nivel por departamento Estructura por departamento INDICE de anormalidad Rotación del personal Sugerencias Quejas Horas de ausentismo
ASPECTOS CLAVES 6.1. Relaciones con instituciones públicas 6.2. Imagen de la empresa
INDICADORES Líneas de crédito instituciones oficiales Relaciones públicas Información publicada (por tipo de medio) 6.3. Participación en la actividad de la Actividad externa a la empresa comunidad
Todos los indicadores propuestos, cuyos términos de cálculo también son expresados en el Informe, son de tipo cuantitativo; la ausencia de elementos complementarios de tipo cualitativo, resulta explicada por la naturaleza y propósitos del trabajo.
6. EL BALANCED BUSINESS SCORECARD El Profesor Robert Kaplan ha trabajado en el desarrollo de nuevos sistemas de medición de costos y desempeño, como al ABC, Activity Based Costing y el Balanced Scorecard. Su cuadro de mandos ha sido explicado por el Profesor Kaplan en la Revista Carta de Noticias, adscripta a la Revista Gestión. Para Kaplan, “el Cuadro de Mando Integral CMI, proporciona a los ejecutivos de una empresa el conjunto de instrumentos que necesita para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy las organizaciones están compitiendo en entornos complejos, y por lo tanto es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlas. “El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización a un amplio conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Esta herramienta mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas. “Las finanzas. “Los clientes. “Los procesos internos. “El aprendizaje y crecimiento. “En otros sistemas de medición, sostiene Kaplan, los indicadores financieros tradicionales dan testimonio de hechos y acontecimientos pasados; una metodología adecuada para las empresas de la era industrial, donde las inversiones en el desarrollo de capacidades y de relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. “Sin embargo, estos indicadores financieros no son adecuados para guiar y evaluar la trayectoria que las empresas en la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. El CMI utiliza esos indicadores financieros tradicionales que reflejan el pasado, pero los complementa con la medición de los inductores de actuación futura. “El CMI traslada al conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los factores que agregarán valor, para alcanzar una performance financiera y competitiva de nivel superior a largo plazo. Y además, pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información del personal, en todos los niveles de la organización”.
Ba la nc e d Sc ore c a rd de K a pla n y N ort on PERSPECTIVA FINANCIERA
Metas Sobrevivir
Indicadores Cash flow
Exito
Ventas
Prosperidad
Mercado
PERSPECTIVA CON CLIENTES
Metas
PERSPECTIVA INTERNA
Indicadores
Metas
Indicadores
Nuevas líneas Proporción vtas.
Tecnología
Vs.competencia
Entregas
On-time
Excelencia
Costo unitario
Cliente socio
Esfuerzos conj.
Productividad Eficiencia PERSPECTIVA INNOVADORA
Metas
Indicadores
Liderazgo
Nueva generac.
Aprendizaje
Maduración
Tiempo
Llegada a merc.
El mérito indudable de Kaplan ha sido el de vincular los rastros estratégicos del pasado (que están representados por los indicadores financieros de lo acontecido hasta el presente), con la proyección de la estrategia a largo plazo, es decir con las perspectivas del futuro. Nos parece un adelanto de enorme trascendencia, que lejos de invalidar, potencia y complementa nuestro concepto fundacional del control de gestión. Sostenemos que es una herramienta diagnóstica por excelencia, y que ese diagnóstico debe estar necesariamente referido al presente. En la secuencia Kaplan no son claras las referencias al diagnóstico del presente, y nuestra visión apunta fuertemente a los indicadores de hoy, sin perjuicio de trabajarlos también en relación a los objetivos planteados, tanto para el hoy como para el futuro. Hemos comparado antes la tarea del control de gestión con la labor del médico. Cuando lo visitamos, su diagnóstico será más preciso cuanto más historia pasada refleje nuestra ficha de consultorio. El pasado nos muestra evolución y tendencias de performance, y su mayor extensión posible puede ser de gran utilidad para el que la analiza. Pero en rigor de verdad, nuestro médico va a solicitarnos de inmediato un conjunto de análisis que reflejen el estado actual de nuestra salud. Y sobre la realidad de estos últimos va a elaborar su diagnóstico y entregarnos su receta (recomendaciones). También va a alertarnos sobre el valor deseable que debieran alcanzar las diferentes variables que exponen nuestra salud, o sea, va a sugerirnos acciones futuras (proyección estratégica), pero su verdadera constatación estará referida al presente.
“Diagnosis” “Descripción abreviada de un sujeto, en la que se indican sus características más notables, que permiten distinguirlo de los otros sujetos más próximos”. Enciclopedia Larousse
“Diagnóstico” “Perteneciente o relativo a la diagnosis. Que sirve para reconocer. “Es uno de los actos médicos más importantes, puesto que de él depende un tratamiento adecuado. “El médico recoge, precisándolos al máximo, la mayor cantidad posible de datos, lo que le permite un diagnóstico positivo. “Cualquiera sea el diagnóstico, el médico podrá adelantar un pronóstico, es decir, la evolución probable del sujeto según sea el tratamiento”. Enciclopedia Larousse
Las definiciones precedentes son contundentes y sirven de apoyo para nuestra visión: todo nos conduce hacia el presente, momento vital para el diagnóstico que debe elaborar el control de gestión (tablero de comando de indicadores actuales), y a partir de ello el controller produce recomendaciones y un pronóstico de proyecciones. Allí situamos nosotros el punto neurálgico del control de gestión: entre el pasado (cuanto más rica la información disponible mejor), y el futuro (pero entendiendo que es el hoy más que el pasado el que mide la vara de la planificación estratégica).
El carro delante de los caballos. El título de esta obra no es casual: Control de gestión y tablero de comando. El orden temático se apoya en una afirmación contundente: lo que da vida al diagnóstico organizacional es el control de gestión, mientras que el tablero de comando sólo representa una consecuencia, un producto, una exposición de las conclusiones de su disciplina madre, que es la que define principios y metodologías. Cuando se habla exclusivamente de tablero de comando, omitiendo su imprescindible dependencia de los grandes principios conceptuales expuestos por su fuente, que es el control de gestión, se corre el riesgo de centrar la atención exclusivamente en lo instrumental, desviándola de los fundamentals, Presentar al tablero en el centro de la escena, olvidando las esencias académicas y profesionales que lo nutren desde el control de gestión, equivale a colocar el carro delante de los caballos.
Control de Gestión “y” Tablero de Comando
Tablero de Comando Control de Gestión
No colocar el carro delante de los caballos Consultora Pérez Alfaro
PARTE I FUNDAMENTOS
CAPÍTULO 3 EL CONTROLLER Y EL CONTROL DE GESTIÓN
Para reflexionar “Mientras uno dependa de la colección de estadísticas que ahora llamamos información, sabrá mucho sobre el propio producto y mucho sobre los propios servicios, pero no sabrá absolutamente nada sobre sus propios clientes”. Peter F. Drucker
El presente capítulo trata acerca del funcionario, profesional o ejecutivo responsable del control de gestión. El trabajo de campo del control de gestión es una tarea que no debiera aparecer dispersa, solapada o superpuesta en los organigramas. Sus incumbencias son claras y determinantes como para justificar no imaginarlas concentradas en un departamento, funcionario o especialista específico. No obstante ello, es frecuente tropezar dentro de las estructuras funcionales de las organizaciones con serias confusiones y distorsiones. Muchas veces la función ni siquiera aparece enunciada. En otros casos, finalmente descubrimos que la función, o una parte de la misma, se ejerce de hecho desde diversas posiciones ejecutivas. En general, podríamos afirmar que a medida que en las empresas desciende su dimensión y el nivel de sus prácticas de Management, la función se va tornando más imprecisa, más difusa y menos concientizada por la dirección superior. Quién se ocupa de la función ? Podemos considerar al menos cuatro posibilidades : Un ejecutivo interno. Incorporado al Organigrama, desarrolla desde dentro de la empresa las variadas funciones del control de gestión. Un profesional externo. Terceriza el servicio, a través de tareas de consultoría orientadas al uso efectivo de la herramienta. Equipos mixtos. Integrados por funcionarios internos, que trabajan asesorados y apoyados en diverso grado por especialistas externos a la organización. El cumplimiento aleatorio de la función.
A partir de problemas o circunstancias concretas que requieren puntualmente un análisis parcial o total de la performance de la organización.
El Cont rol de Ge st ión e n la s Orga niza c ione s Funcionario FuncionarioInterno Interno
Consultor Externo
Equipo EquipoIntegrado Integrado
Funcion FuncionImprovisada Improvisada
Insider Outsider Team Alea
Las características y atribuciones de los protagonistas también cambian según el tipo de organización y los requerimientos del gerenciamiento. Si tuviéramos que individualizar al funcionario interno o externo encargado de cumplir con los objetivos del control de gestión, diremos que la práctica ha consagrado para el mismo la designación de controller.
Controller Responsable de ejercitar las funciones del control de gestión. La función puede encarnarse en funcionarios pertenecientes a la estructura interna, o en consultores que ejercen la función como un servicio tercerizado. En las empresas de menor dimensión, en especial las familiares, sus propietarios suelen asumir primitivamente las funciones de controller. El controller es el responsable de desarrollar, ordenar e interpretar los indicadores del tablero de comando.
Aproximándose a la figura y las responsabilidades del controller, los autores Backer, Jacobsen y Ramírez Padilla en su libro Contabilidad de costos, caracterizan, si bien que restrictivamente, la figura del contralor, a cargo de la contraloría, como “el funcionario que tiene por una parte autoridad sobre sus subordinados de línea, pero que en lo referente a los demás departamentos, solamente tiene autoridad de consejo y ayuda respecto a las funciones de planeación, control administrativo y toma de decisiones”. Los citados autores focalizan con cierta rigidez – de la que no participamos - las atribuciones del contralor, aclarando que sus tareas apuntan especialmente a las funciones de línea y no a la
dirección general. Sostienen que el contralor debe depender del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general. Destacan finalmente sus principales incumbencias: Presupuestos y planeación. Control administrativo. Diseño, informes y evaluación de la actuación. Estudios especiales. Procesamiento de datos. Costos. Creemos que, si bien en la práctica todavía perdura en muchos casos concretos una convergencia de responsabilidades como la precedente, lo que nos hace recordar aquel dicho popular de estar al mismo tiempo en la procesión y en el campanario, esta modalidad está lejos de cumplir con el ideal de las incumbencias del controller. En efecto, la designación de controller suele observarse, en empresas internacionales, en especial norteamericanas, como un funcionario interno con atribuciones donde se enfatiza en el manejo de reportes contables y financieros, muchas veces a cargo directo de la gestión contable y presupuestaria, inclusive de la gestión financiera. A partir de esas responsabilidades, le es requerida información gerencial más compleja. Difícilmente se le confieran las atribuciones y la independencia necesarias como para encarar un monitoreo integral de la gestión y un tablero de comando ampliamente abarcativo, tal como lo concebimos en esta obra.
1. UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN EN EL ORGANIGRAMA. Es claro que no todo queda resuelto con la simple decisión de designar un controller. Partiendo de la base de su presencia institucionalizada, correspondería plantearse la pregunta: Dónde está el controller?. Porque de la respuesta a este interrogante depende en gran parte la eficacia y eficiencia de sus funciones. Dentro de una amplia gama de posibilidades, podemos distinguir netamente al menos tres : a) reporta directamente al máximo órgano directivo : sus informes son entregados al Directorio, y depende del mismo, fuera de las funciones de línea. b) reporta al CEO, gerente general, o presidente ejecutivo de la organización : en este caso tampoco es un funcionario de línea, pues depende directamente del número uno de la cadena ejecutiva de mandos. c) reporta al CEO o equivalente, pero desde funciones de línea, con atribuciones gerenciales o departamentales, en un pie de igualdad jerárquica en la cadena de mandos con otros gerentes o responsables de departamentos. Podría mencionarse un cuarto caso, híbrido, donde encontramos a un funcionario de línea (gerente contable, administrativo, financiero, o a cargo de la auditoría interna) que además de las tareas inherentes al cargo, cumple complementariamente con algunas funciones de controller.
Dónde e st á e l CON T ROLLER ? ( La medida del PODER )
Controller ?
Directorio
C. E. O. Controller ?
Linea
Linea
Linea
Controller ?
Creemos que lo fundamental de la cuestión reside en el grado de independencia de criterio y autonomía de que goce la función. Cada empresa ubicará finalmente el cargo, o sus tareas, conforme a muchos condicionantes propios de su visión y de su shafu. La tradición, el poder obtenido a través del tiempo por determinadas personas, profesionales o posiciones laborales, el estilo de conducción, en fin, son variados los factores que finalmente deciden la inserción del control de gestión en un organigrama. Pero entendemos que cualquiera sea la modalidad adoptada, debiera evitarse la superposición de funciones de línea específicas con las de controller, pues ello fatalmente reducirá en proporciones apreciables su posición ideal frente a sus tareas, que en todo momento lo debe sustraer de compromisos con intereses particulares de poder en el seno de la organización donde actúa.
2. EL PERFIL DEL CONTROLLER COMO RESPONSABLE DEL TRABAJO DE CAMPO
El Cont rolle r e n la s Orga niza c ione s Grandes Empresas
Cercano CercanoaaFinanzas Finanzas
Medianas Empresas
Los LosAuditores AuditoresExternos Externos??
Pequeñas Empresas
El ElContador Contador??
Empresas “Simples”
Qué Quées esel elController Controller??
Estado
Dónde Dóndeestá estáel elController Controller
La agenda de trabajo del controller es variada y multifacética. En última instancia, su figura es la de un concentrador natural de la información que se necesita para desarrollar eficazmente las tareas diagnósticas.
Entre otras cosas, le compete como función última la administración estratégica y táctica de los datos de la organización. La información confluye a su estación de trabajo, y él debe acondicionarla, verificarla, cruzarla y transformarla en indicadores útiles para la conducción. El controller es un usuario privilegiado de los datos de la organización. Como ya se expresara antes, habrá de manejar información pública, información restringida e información confidencial. En determinadas organizaciones, el controller asume de hecho el carácter de administrador de datos, en otras deberá trabajar en estrecho contacto con aquel funcionario que cumpla específicamente con dicha función, generalmente vinculada con su tratamiento informático. Juan de Dios Bel plantea con gran claridad los objetivos de la administración de datos, que devienen en fundamentales como insumo principal del trabajo de campo del controller: “Asegurar que los sistemas de información generen la información requerida por los usuarios. “Promover la consistencia de los datos asegurando que sean adecuadamente definidos y clasificados. “Garantizar la flexibilidad de los datos para cumplir con nuevos requerimientos de información. “Ayudar a mantener la seguridad de los datos a través de la restricción de accesos, de acuerdo con la clasificación de la información definida. “Asegurar la integridad de los datos estableciendo medidas de seguridad para protegerlos. “Garantizar la accesibilidad y disponibilidad de los datos para los usuarios autorizados”.
3. FUNCIONES INTERNAS Y FUNCIONES DE OUTSOURCING. TERCERIZACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN. Cómo se desarrolla en la práctica el control de gestión ? No existe un modelo único de trabajo. Mucho dependerá de las características de la organización analizada, como así también de la forma y circunstancias en que la herramienta ha ganado predicamento dentro de la dirección. En las organizaciones de mayor porte será probable encontrar claramente definida la función dentro del organigrama, con un equipo interno específicamente dedicado a recolectar y procesar la información básica que finalmente se convertirá en los indicadores del tablero de comando. En otros casos, y esto a medida que disminuye la dimensión y complejidad de la empresa, gana terreno la figura del consultor externo, al que muchas veces compete no solo la interpretación y evaluación de los indicadores, sino inclusive la captura de información. Es muy común, y creemos que esta forma es la que está ganando terreno en la práctica de las empresas argentinas de mediano porte, la constitución de un equipo mixto de control de gestión, constituido por personal estable de la empresa y asesores externos especializados. Esta alternativa tiene ventajas substanciales: une la experiencia en el ramo y en la empresa de los funcionarios internos, con los criterios técnicos aportados por el consultor externo. Favorece notablemente la tarea de perfilar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad. Habida cuenta de la necesaria independencia de criterio que debiera tener el analista de los indicadores, y teniendo en cuenta las dificultades prácticas que a menudo aparecen cuando esta independencia se pretende incorporar a funciones de staff, el outsourcing apoyado en sectores internos parece afianzarse como un camino recomendable.
4. BENCHMARKING Y BEST PRACTICES DEL CONTROL DE GESTIÓN. LA EXPERIENCIA DISPONIBLE. En Argentina estamos transitando con vigor una etapa de confrontación de metodologías y de asimilación de las mejores prácticas en la materia. Esto se traduce en un creciente interés evidenciado por varias profesiones vinculadas: las ciencias económicas, la ingeniería y sistemas principalmente. Durante el transcurso de los dos foros de controllers ya reunidos en el país, ha sido dable observar numerosos tableros de comando construidos por grandes empresas nacionales e internacionales, donde aparecen los indicadores fundamentales requeridos por sus respectivas conducciones. También se ha dado un paso fundamental en materia de mejores prácticas durante la iniciativa generada desde el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, al organizar en junio de 1996 el Primer Congreso de Ciencias Económicas para la Gestión Empresaria Las empresas privadas ante el cambio: la información necesaria para el control y el planeamiento de su gestión en escenarios competitivos e inestables. Durante este evento, el autor de esta obra integró el Comité Académico de ese Congreso, y el Instituto de Especialistas en Control de Gestión presentó un trabajo titulado El tablero de comando: núcleo de un sistema integrado de información, muchas de cuyas conclusiones han sido incluidas en este libro. Existe sin duda un importante caudal de experiencia disponible. En este terreno la presente obra aporta una contribución concreta: la metodología del Controller Assistant, el software que plantea la estructura mínima de un tablero de comando integral, de características cuali – cuantitativas. La mayor parte de sus indicadores aparece en forma directa o indirecta formando parte de los tableros de aquellas empresas que llevan a la práctica la herramienta, efectuando así su contribución práctica al afianzamiento de la herramienta.
5. PRINCIPIOS GENERALMENTE ACEPTADOS DE CONTROL DE GESTIÓN.
Dos fe lic e s I nic ia t iva s I.I.I.I.R. R. Eventos Eventos Gerenciales Gerenciales
I.I.E. E.C. C.G. G. Institución Institucióndedicada dedicada al alControl Controlde deGestión Gestión
1997 Primer Foro I.I.R. de Benchmarking y Best Practices para CON T ROLLERS 1998 Segundo Foro Regional I.I.R. CON T ROLLERS ‘9 8
Primeras experiencias en Argentina
El Primer Foro de Benchmarking y Best Practices para Controllers
En abril y junio de 1997 tuvieron lugar en Argentina las dos versiones del Primer Foro de Benchmarking y Best Practices para controllers, al que el autor tuvo el honor de presidir. Ha sido la primera reunión de estas características desarrollada en la República Argentina, organizada por el Institute for International Research, y auspiciada por el Instituto de Especialistas en Control de Gestión. Se trataba de reunir en varias jornadas de reflexión a la flor y nata de los profesionales que en la Argentina se dedican al ejercicio del control de gestión en empresas y organizaciones. El foro sirvió para una constatación sumamente importante : la inmensa mayoría de los participantes eran contadores públicos nacionales, algunos licenciados en administración, unos pocos economistas, y algunos representantes de otras profesiones. Casi sin excepción, eran representantes de grandes empresas, muchas de ellas internacionales con actividad en el país. También pudo apreciarse que muy pocos de los presentes dedican en sus empresas exclusivamente su tiempo a la tarea específica de controller, sino que la comparten con funciones vinculadas a finanzas, auditoría, contabilidad y administración. Son pocos los casos en que la posición figura en sus organigramas bajo la descripción funcional de controller. Resultaba entonces evidente que aun queda un prolongado camino por recorrer en lo que hace a afianzar una incumbencia profesional tan importante. Esto no significa de ninguna manera que la función no exista. Lo que ocurre es que se la suele compartir con otras menos estratégicas y más operativas. Precisamente, uno de los temas más debatidos fue el de la imprescindible independencia de criterio de que debería gozar la tarea del controller, cosa no siempre posible cuando se la considera como un complemento de otras responsabilidades de línea. La gran cuestión que sobrevoló el foro era si resulta posible y práctico pretender estar involucrado en la trinchera de lo operativo y táctico, y al mismo tiempo situarse en sintonía con los comandantes en jefe, y atender sus requerimientos estratégicos. En este sentido, vale la pena recordar las palabras del CEO de Ledesma SA, el Dr. Carlos Herminio Blaquier, cuando expuso sus ideas en el bloque Qué espera la Compañía del controller. Para Blaquier las reglas de la relación entre el controller y el CEO pasan por tres cuestiones fundamentales : 1. Debieran seleccionar juntos los datos a relevar y los indicadores a construir, diseñando en conjunto el tablero de comando. El controller debe comprender con precisión qué piensa, qué necesita, qué entiende el número uno, adaptarse a su estilo y satisfacerlo en sus requerimientos. 2. Ambos debieran participar en la interpretación y discusión conjunta de los indicadores del tablero. De este análisis surgirán decisiones estratégicas del máximo nivel, esa es la verdadera jalea real que resulta útil a la organización. 3. El Dr. Blaquier subrayó la función didáctica que cumple el control de gestión : clarificando el lenguaje estratégico, imponiendo en el análisis la preeminencia de lo importante sobre lo urgente, y consolidando la idea de un monitoreo permanente de la gestión. Los temas precedentes, junto con otras cuestiones no menos jugosas, permitieron al presidente del foro intentar durante su transcurso el esbozo de lo que bien podríamos llamar pautas generalmente aceptadas del control de gestión. Las exposiciones escuchadas fueron suficientemente contundentes como para que el expertise del tema comience a transitar espacios de incumbencia caracterizados por una coincidencia de las opiniones.
Cómo definimos la función del controller ? Cuál es la relación más deseable del controller con la conducción superior ? Control de gestión para las grandes, medianas y pequeñas organizaciones ? Es posible hablar del controller en las ONG y en el estado ? Qué es el control de gestión distribuido ? Existe un valor agregado en la tarea del controller ? Qué rol compete al control de gestión en la evaluación de la eficiencia y la eficacia del management ? Existen diferencias entre la auditoría y el control de gestión ? Es posible la tercerización del control de gestión ?
Prim e r Foro de Cont rolle rs Pa ut a s Ge ne ra lm e nt e Ac e pta da s de Cont rol de Ge st ión
Adaptabilidad de la herramienta.
Control de Gestión y Auditoría.
Datos monetarios, físicos y cualitativos.
Posicionamiento estratégico de la función.
Relación del Controller con la Dirección Superior.
Valor Agregado del Control de Gestión.
Independencia de criterio.
Desarrollo del Control de Gestión en la Argentina
Control de Gestión Distribuído.
El primer foro de controllers entraña un verdadero hito en la Argentina para aquellos que creemos que el control de gestión es la madre de las herramientas del management. Estas fueron las principales consideraciones consensuadas entre los participantes: La adaptabilidad de la herramienta. El control de gestión es una herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensión de empresas y organizaciones. Podemos y debemos hablar de control de gestión para grandes, medianas y pequeñas organizaciones. Para las empresas, para las organizaciones sin fines de lucro y para el estado. Aun para el microemprendimiento. La triple dimensión del control de gestión. El campo de acción del control de gestión es tridimensional: maneja por igual información monetaria, física y cualitativa. Este principio determina que tanto la información básica requerida para el control de gestión, como consecuentemente los indicadores a que la misma dará lugar, deben contemplar el manejo de datos de expresión monetaria, combinados con datos de expresión física, y otros provenientes de evaluaciones cualitativas. La relación entre el controller y la dirección superior. La dirección superior debe participar junto al controller para definir los indicadores fundamentales de la gestión. Este proceso debiera estar regido por los tres requisitos fundamentales expuestos por el CEO de Ledesma, Dr. Blaquier : compartir el diseño de los indicadores, compartir el análisis FODA, y ejercer una poderosa influencia didáctica sobre toda la organización. La necesaria independencia de criterio.
El controller debe gozar de independencia de criterio dentro de la estructura de las organizaciones. El responsable del control de gestión en la organización debe gozar de una total libertad de acción y carecer de presiones de la línea acerca de sus juicios de valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas. No es posible hallarse al mismo tiempo en el campanario y en la procesión. El control de gestión distribuido. La irreversible tendencia hacia la diversificación y la segmentación de los negocios, debiera conducirnos a un concepto distribuido del control de gestión. Ello significa que se deberán concebir sus tareas como orientadas a cada una de las unidades estratégicas de negocios encaradas, para convergir a partir de ellas en un diagnóstico global. Los diferentes campos de acción del control de gestión y de la Auditoría. El control de gestión maneja incumbencias y tareas totalmente diferentes de las habitualmente realizadas por la auditoría tradicional. Mientras la auditoría asume un rol de defensa, el control de gestión tiene un rol de ataque. Se trata de funciones complementarias, igualmente útiles y necesarias. Posicionamiento estratégico de la función. La función de control de gestión, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la dirección superior, asume por lo tanto un carácter eminentemente estratégico. El control de gestión es una herramienta superior, que usa un lenguaje superior, y utiliza técnicas de alto nivel, puestas al servicio del management. El valor agregado del control de gestión. El control de gestión aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. La diferencia entre las organizaciones que cuentan con una implementación integral de monitoreo y un adecuado tablero de comando, y aquellas que no han considerado la función, se torna decisiva al momento de asegurar la supervivencia y el desarrollo presente y futuro de la visión y sus misiones. El control de gestión en la Argentina. Su penetración en los organigramas y en las expectativas de la conducción superior es indetenible. No obstante, el ritmo de avance se observa desparejo. Muy asentado en las grandes empresas, especialmente las que mantienen vinculaciones internacionales. Incipiente en las medianas. Casi inexistente en las pequeñas y en las ONG. Muy desdibujado en el estado. El benchmarking y las best practices son los caminos aconsejables para lograr el avance doméstico de la herramienta.
El Segundo Foro de controllers: Segundo Foro Regional Anual controllerS ’98 En junio de 1998 ha tenido lugar la realización del segundo foro de controllers acontecido en Argentina, nuevamente organizado por el Institute for International Research, también auspiciado por el Instituto de Especialistas en control de gestión. Correspondió una vez más presidir el evento al Dr. Alfredo Pérez Alfaro. En esta oportunidad el foro tuvo el carácter de regional, contando con la presencia de expositores provenientes de Chile, Uruguay y Brasil. Nuevamente fue dable observar la presencia mayoritaria de profesionales en ciencias económicas, aunque esta vez con una mayor presencia de ingenieros. Fue dable también apreciar que en mayor proporción que en 1997, tomaron parte del evento controllers de tarea completa, afianzando la presencia ahora más numerosas de esta denominación en los organigramas de sus empresas.
Nuevamente el foro se convirtió en un suceso exitoso, con una cantidad numerosa de participantes, otra vez en su mayor parte provenientes de empresas de gran porte. Para satisfacción de los organizadores, Presidencia incluida, fue dable constatar una llamativa coincidencia de los expositores y participantes respecto de los que habíamos llamado en 1997 principios generalmente aceptados del control de gestión, los que fueron en algunos casos reafirmados y complementados. Además, se agregaron algunos otros de indudable trascendencia, fruto de la rica experiencia aquilatada por quienes los propusieron. Se gundo Foro de Cont rolle rs Pa ut a s Ge ne ra lm e nt e Ac e pt a da s de Cont rol de Ge st ión
INDICADORES CUALITATIVOS El futuro depende de su performance. Detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo. AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN La Auditoría tiene un rol de defensa (riesgos). El Control de Gestión tiene un rol de ataque (crecimiento). EL CONTROLLER Y EL ORGANIGRAMA El Control de Gestión debiera ser independiente del Gerente General, pero dependiente del Directorio. VALOR ESTRATÉGICO DE LA FUNCIÓN El CG muestra al negocio en forma integradora. Es interdisciplinario.
CONCEPTO “CLIENT-SERVER” El Control de Gestión es el gran demandante de información básica. Y a la vez el gran abastecedor de información táctica y estratégica. FUENTE UNÍVOCA DE INFORMACIÓN. Tanto la información básica como la procesada y convertida en indicadores debe residir en el mismo y único repositorio de datos. CIO: EL ALIADO FUNDAMENTAL DEL CONTROLLER La responsabilidad del CIO por el procesamiento de la información es vital para la tarea del Controller.
Nuevos principios incorporados: La visión cliente - servidor del control de gestión. El control de gestión trabaja en contacto con clientes y proveedores de información muy concretos: obviamente, su cliente principal, privilegiado y de alto nivel será la conducción superior de la empresa, de la unidad de negocios o del departamento al que se destinan las conclusiones de su tablero de comando. En tanto que sus proveedores son diversos: en primer lugar, todos los sectores funcionales de la empresa, a los que se recabará en forma recurrente y periódica la información cualitativa y cuantitativa necesaria; pero también diferentes fuentes de información provenientes del entorno ambiental (macroeconomía, política y sociedad), y del entorno competitivo (mercados de los bienes y servicios transados por la empresa). Necesidad de una fuente unívoca de información. Este principio responde a la necesidad de colocar a toda la información necesaria para el proceso de control de gestión bajo un ambiente net-working. Un solo lugar de residencia de los datos, y todos concurriendo a él para recabarlos. Se evitan así las frecuentes discusiones y pérdidas de tiempo relacionadas con la verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados en cuenta para construir los indicadores del tablero de comando. El C.I.O., un aliado fundamental del controller. Siendo la información el combustible fundamental del control de gestión, se ha jerarquizado notablemente en las organizaciones la intermediación del C.I.O., o Chief Information Officer, aquel funcionario encargado del manejo estratégico de la información. Más que un responsable de Sistemas, el C.I.O. es un estratega de la información, define los procedimientos de captura y residencia, practica el datawarehousing, decide acerca del nivel tecnológico del equipamiento, selecciona los lenguajes de programación y los motores de las bases de datos, en fin, sin su concurso el trabajo del controller se vería seriamente limitado.
Recapitulación Ordenada: Los Principios Generalmente Aceptados del control de gestión Los que siguen son aquellos conceptos que ganaron consenso durante el transcurso de ambos Foros, y que han sido presentados como principios generalmente aceptados: 1. La adaptabilidad de la herramienta. El control de gestión es una herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensión de empresas y organizaciones. Podemos y debemos hablar de control de gestión para grandes, medianas y pequeñas organizaciones. Para las empresas, para las organizaciones sin fines de lucro y para el estado. Aun para el microemprendiento. Lo fundamental será la adaptación del lenguaje, de los procedimientos y del estilo de trabajo a las características cualitativas y cuantitativas del emprendimiento analizado. 2. La triple dimensión del control de gestión. El campo de acción del control de gestión es tridimensional: maneja por igual información monetaria, física y cualitativa. Este principio determina que tanto la información básica requerida para el control de gestión, como consecuentemente los indicadores a que la misma dará lugar, deben contemplar el manejo de datos de expresión monetaria, combinados con datos de expresión física, y otros provenientes de evaluaciones cualitativas. 3. La relación entre el controller y la dirección superior. La dirección superior debe participar junto al controller para definir los indicadores fundamentales de la gestión. Este proceso debiera estar regido por los tres requisitos fundamentales expuestos por el CEO de Ledesma, Dr. Blaquier : compartir el diseño de los indicadores, compartir el análisis FODA, y ejercer una poderosa influencia didáctica sobre toda la organización. 4. La necesaria independencia de criterio. El controller debe gozar de independencia de criterio dentro de la estructura de las organizaciones. El responsable del control de gestión en la organización debe gozar de una total libertad de acción y carecer de presiones de la línea acerca de sus juicios de valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas. No es posible hallarse al mismo tiempo en el campanario y en la procesión. 5. Ubicación en el organigrama. La posición ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio. La ubicación de las atribuciones del control de gestión en el organigrama determina el grado de poder y efectividad de la función. 6. El control de gestión distribuido. La irreversible tendencia hacia la diversificación y la segmentación de los negocios, debiera conducirnos a un concepto distribuido del control de gestión. Ello significa que se deberán concebir sus tareas como orientadas a cada una de las unidades estratégicas de negocios encaradas, para convergir a partir de ellas en un diagnóstico global. 7. Los diferentes campos de acción del control de gestión y de la auditoría. El control de gestión maneja incumbencias y tareas totalmente diferentes de las habitualmente realizadas por la auditoría tradicional. Mientras la auditoría asume un rol de defensa, el control de gestión tiene un rol de ataque. Se trata de funciones complementarias, igualmente útiles y necesarias. Mientras la auditoría (contable, de sistemas o de calidad) abarca aspectos operativos de la gestión organizacional, el control de gestión se orienta claramente al proceso de toma de decisiones de la conducción superior. 8. Posicionamiento estratégico de la función.
La función de control de gestión, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la dirección superior, asume por lo tanto un carácter eminentemente estratégico. El control de gestión es una herramienta superior, que usa un lenguaje superior, y utiliza técnicas de alto nivel, puestas al servicio del management. 9. El valor agregado del control de gestión. El control de gestión aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. La diferencia entre las organizaciones que cuentan con una implementación integral de monitoreo y un adecuado tablero de comando, y aquellas que no han considerado la función, se torna decisiva al momento de asegurar la supervivencia y el desarrollo presente y futuro de la visión y sus misiones. 10. La importancia de los indicadores cualitativos. El futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es menester detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo. 11. Concepto cliente – servidor de la función. El control de gestión trabaja en contacto con clientes y proveedores de información muy concretos: obviamente, su cliente principal, privilegiado y de alto nivel será la conducción superior de la empresa, de la unidad de negocios o del departamento al que se destinan las conclusiones de su tablero de comando. En tanto que sus proveedores son diversos: en primer lugar, todos los sectores funcionales de la empresa, a los que se recabará en forma recurrente y periódica la información cualitativa y cuantitativa necesaria; pero también diferentes fuentes de información provenientes del entorno ambiental (macroeconomía, política y sociedad), y del entorno competitivo (mercados de los bienes y servicios transados por la empresa). Por tanto, debe aplicarse al control de gestión el concepto cliente – servidor: al mismo tiempo que es el gran demandante de información básica dentro de la organización, es a la vez un proveedor privilegiado de información táctica y estratégica. 12. Fuente unívoca de información. Este principio responde a la necesidad de colocar a toda la información necesaria para el proceso de control de gestión bajo un ambiente net-working. Un solo lugar de residencia de los datos, y todos concurriendo a él para recabarlos. Se evitan así las frecuentes discusiones y pérdidas de tiempo relacionadas con la verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados en cuenta para construir los indicadores del tablero de comando. 13. El C.I.O., un aliado fundamental del controller. Siendo la información el combustible fundamental del control de gestión, se ha jerarquizado notablemente en las organizaciones la intermediación del C.I.O., o chief information officer, aquel funcionario encargado del manejo estratégico de la información. Más que un responsable de sistemas, el C.I.O. es un estratega de la información, define los procedimientos de captura y residencia, practica el datawarehousing, decide acerca del nivel tecnológico del equipamiento, selecciona los lenguajes de programación y los motores de las bases de datos, en fin, sin su concurso el trabajo del controller se vería seriamente limitado. 14. Desarrollo del control de gestión en Argentina. Su penetración en los organigramas y en las expectativas de la conducción superior es indetenible. No obstante, el ritmo de avance se observa desparejo. Muy asentado en las grandes empresas, especialmente las que mantienen vinculaciones internacionales. Incipiente en las medianas. Casi inexistente en las pequeñas y en las ONG. Muy desdibujado en el estado. El benchmarking y las best practices son los caminos aconsejables para lograr el avance doméstico de la herramienta.
6. EL CONTROL DE GESTIÓN EN ARGENTINA. INSTITUTOS AFINES
Las prácticas en Argentina y la dependencia intelectual Cabe al respecto insistir en las conclusiones del principio generalmente aceptado número 14. Como una contribución al ineludible debate que deberá suscitarse respecto de las metodologías a aplicar en el trabajo de campo del control de gestión, se reproduce a continuación el editorial referido al tema que fuera publicado por el autor en el nro. 10 del Newsletter El Controller (ejemplar del Milenio), correspondiente a diciembre de 1999, bajo el título El controller argentino del Siglo XXI: podemos y debemos utilizar metodologías propias. “El desarrollo del control de gestión y el diseño de tableros de comando presenta en Argentina algunos rasgos para destacar. Por una parte, hemos observado el fenómeno de la importación de metodologías y tableros de comando ad hoc provenientes de las casas matrices de las numerosas empresas transnacionales que desde diversos países han radicado aquí sus actividades. Y también se aprecia la promoción a ultranza de algunos enfoques alineados a la visión de autores extranjeros respetables, aunque frecuentemente alejados de la realidad que atraviesan las empresas argentinas, en particular las de mediano porte y las que se desenvuelven en nuestro castigado interior. “La fundación y las actividades del Instituto de Especialistas en Control de Gestión, el desarrollo del software Controller Assistant, la gestación de las pautas generalmente aceptadas del control de gestión, y la infatigable labor docente y de divulgación volcada en el dictado de materias de grado y posgrado universitario, cursos, seminarios y conferencias, nos han permitido en estos años afianzar una manera particular y local de entender el tema. Se ha logrado plasmar la conjunción de un riguroso enfoque académico junto a la posibilidad de volcar flexiblemente sus conclusiones a la práctica concreta del trabajo de campo profesional en nuestro país. “El resultado de estos esfuerzos está ahora a la vista: desde una perspectiva argentina, y también al compás de acciones persistentes como las que viene encarando la comisión de planeamiento y control de gestión del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, se va asentando en nuestro medio una manera particular de ejercitar la práctica de esta madre de las herramientas del management. Varias convicciones ampliamente compartidas apuntalan este proceso: “Creemos que el control de gestión es ante todo una tarea diagnóstica, que debe comenzar por detectar la situación actual del ente analizado. Los indicadores resultantes del análisis FODA del presente son los que deben permitir la toma de decisiones estratégicas. La confrontación del valor de hoy de los indicadores con sus valores objetivo complementa y consolida el monitoreo, pero ello firmemente alineado a la evaluación y el diagnóstico actual. “Creemos que la mera consideración de información cuantitativa solo aborda parcialmente la tarea integral de un tablero de comando: es imprescindible componer un conjunto mínimo de indicadores cualitativos, es necesario indagar y penetrar en los indicadores invisibles, como los denomina Peter Drucker. Cuestionarios adecuados deben facilitar este procedimiento de autoevaluación. “Creemos en el afianzamiento irreversible de la figura del controller - interno o externo - en el seno de las empresas y organizaciones públicas y privadas, una función profesional lo más independiente posible, encargada de llevar adelante un tablero de comando mimetizado con el sujeto analizado. “Creemos que es necesario crear condiciones de factibilidad y sencillez para que las empresas medianas argentinas, y aun las de menores dimensiones, cuenten con el inestimable valor agregado del control de gestión para encarar su supervivencia y su desarrollo futuro. En este terreno el exceso de sofisticación y la dependencia intelectual a modelos importados suelen generar efectos frustrantes y paralizantes. “Creemos que el estado nacional, provincial y municipal debe concientizarse rápidamente acerca de las ventajas de la herramienta, y para ello allí será menester entender - con más claridad que hasta
ahora - qué es lo que verdaderamente implica el control de gestión en las organizaciones gubernamentales. “Creemos que todos los aportes deben ser bienvenidos, pero sin olvidar al destinatario final y sus dilemas. Y sin olvidar que es el deber de quienes nos ocupamos del tema, brindar a empresarios y profesionales de nuestro medio metodologías propias, asentadas en la realidad, capaces de cumplir hoy y aquí, frente a recursos limitados, la idea fuerza fundamental que venimos sustentando:
PRIMERO EL DIAGNÓSTICO, DESPUÉS LA TERAPIA. Y PARA ESO ESTÁ EL CONTROL DE GESTIÓN
El I.E.C.G. Instituto de Especialistas en control de gestión
El Instituto de Especialistas en Control de Gestión fue fundado el 19 de mayo de 1994 por un grupo de profesionales comprometidos con la difusión del control de gestión como una práctica imprescindible para la dirección eficiente de empresas y organizaciones. La entidad, primera en su género en Argentina y en América Latina, sostiene como parte esencial de su visión, las siguientes ideas fuerza: La excelencia es hoy para las empresas un objetivo de supervivencia, y su logro depende del monitoreo recurrente de su gestión. El control de gestión es la madre de las herramientas del management. Primero el diagnóstico, después la terapia. La dirección superior necesita conocer a fondo fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas internas y externas a la organización. El control de gestión es una herramienta interdisciplinaria y flexible, apta para todo tipo y dimensión de organizaciones. Divulgar los principios y la práctica del control de gestión es aportar al bien común de nuestra sociedad. El I.E.C.G. reconoce como miembros fundadores a los siguientes profesionales: Dr. Alfredo Pérez Alfaro (Presidente). Dr. José Luis Serpa (Vicepresidente). Dr. Luis R. Benedossi (Secretario). Dra. Celina Boccazzi (Tesorera). Dres. Humberto A. Serpa, Pablo González, Héctor Del Buono, Carlos M. Genzler, Eduardo Galasio y Daniel Prieto (Vocales). Dres. Jorge L. Rinaldi, Juan Carlos E. Repila y José Mario Steinberg (Órgano Fiscalizador).
El IDeCOP. Instituto para el Desarrollo del Control de Gestión en las Organizaciones Públicas En el mes de diciembre de 1999, se ha resuelto la creación del IDeCOP, Instituto para el Desarrollo del Control de Gestión en las Organizaciones Públicas. El IDeCOP procurará la promoción, el estímulo, la capacitación, el asesoramiento y la ejecución de tareas de campo en orden a asentar una metodología diagnóstica y evaluativa en los entes, empresas, oficinas y organismos gubernamentales, destinada a generar en estas organizaciones públicas un proceso efectivo de mejoramiento y de marcha hacia la excelencia en el cumplimiento de sus misiones. Se trata de una iniciativa de indudable impacto, concretada en el seno del CEDEM (Centro de Estrategias de Estado y Mercado), y vinculada institucionalmente con la Universidad Nacional de San Martín. El I.E.C.G. (Instituto de Especialistas en control de gestión) ha participado activamente en el diseño de este proyecto, y aportará en pleno sus estructuras profesionales. El Dr. Alfredo Pérez Alfaro ha sido designado por el CEDEM como primer director de este flamante ente. Se procurará con este proyecto una fuerte orientación hacia el control de gestión en el estado, tanto nacional como provincial y municipal, pues se trata de un campo de acción hasta ahora deficientemente explorado, donde el monitoreo gubernamental se avizora como un camino inevitable para alcanzar mejores niveles éticos en la función pública, tal cual lo demanda crecientemente la sociedad argentina.
El control de gestión y las profesiones de Ciencias Económicas Si bien es cierto que el control de gestión es por naturaleza interdisciplinario, en Argentina son los profesionales en ciencias económicas quienes han asumido hasta ahora y deberán asumir en el futuro, como una cuestión de hecho, las iniciativas más ponderables en su ejercicio. Además de presidir desde hace varios años el Instituto de Especialistas en Control de Gestión y de haber integrado en 1997 el Comité Académico del Primer Congreso de Ciencias Económicas para la Gestión Empresaria (CPCECF), he tenido la satisfacción de presidir en 1997 y 1998 los dos foros de controllers realizados hasta ahora en la República Argentina, el último de ellos de proyección latinoamericana. En ambos foros, abiertos a todas las profesiones, fue dable constatar varias circunstancias altamente significativas: La casi totalidad de los participantes (unos 250 entre ambos eventos) resultó estar integrada por profesionales de ciencias económicas en ejercicio real y concreto de funciones de control de gestión. Más de la mitad de ellos compartía funciones contables, administrativas y financieras con las específicas del control de gestión. Varios de los participantes aclararon que su cargo dentro del organigrama era caracterizado como controller. Esta tendencia resultó ser aun más pronunciada en 1998. Prácticamente todos los participantes pertenecían a grandes empresas, muchas de ellas internacionales. Una primera conclusión es evidente: en Argentina, y particularmente en empresas de gran porte, la práctica del control de gestión se halla liderada por los profesionales en ciencias económicas. Pero no todo parece resultar tan simple y lineal. La segunda conclusión que deberíamos alinear a la primera sería la siguiente: el segmento de profesionales vinculados a las PyMEs transita con más lentitud el camino ineludible de la práctica de esta herramienta.
Por cierto que de ninguna manera podríamos concluir a partir de estas constataciones que el control de gestión es un instrumento elitista reservado a las grandes empresas. Cualquier dimensión de emprendimiento requiere de su concurso, con la debida adaptación de metodologías, circunstancias y lenguaje. La claridad de este aserto surge ni bien recordamos sus fundamentals. El control de gestión, como instrumento diagnóstico, es considerado como la madre de las herramientas del management: en las organizaciones no puede diseñarse una adecuada terapia de cambio y crecimiento, si previamente no se cuenta con un diagnóstico capaz de hacer conocer con precisión su verdadero estado de situación. Y ese diagnóstico emerge de la tarea medular del control de gestión, que es el análisis F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas): determinación de los puntos fuertes y de los puntos débiles de la empresa, para a partir de allí definir las oportunidades (fortalezas que deben ser aprovechadas) y las amenazas (debilidades que deben ser removidas). El plan de negocios de una empresa deviene así en un conjunto de acciones e iniciativas que se orientan hacia aquellos objetivos, a partir del ingrediente aportado por la Visión organizacional y sus consecuentes misiones. Sin conocer el F.O.D.A. de una organización se haría casi imposible fundamentar su planeamiento táctico y estratégico. En Taiwán, uno de los países más y mejor desarrollados de fines del siglo XX, se suele decir que el futuro no es más que lo que hemos planeado que sea. Pero aparece como muy difícil penetrar en el futuro sin conocer en plenitud el presente, el que a su vez es el resultado concatenado de la historia particular de la propia empresa y de los efectos del contexto general donde se desarrollan sus negocios. Pasado, presente y futuro se encarnan en datos, posiciones, estados y situaciones ya producidos, actuales y a generarse. Todo lo dicho podría resumirse como una perentoria necesidad de disponer de información: sobre lo que nos ha ocurrido, sobre lo que nos pasa ahora y sobre lo que podría ocurrirnos más adelante frente a determinados escenarios alternativos. Información sobre la propia empresa, sobre sus clientes y sus competidores, sobre la macroeconomía y sobre la sociedad. La cuestión no se agota en la mera disponibilidad de información: hay un problema de manejo, de confrontación, de procesamiento; se hace necesario transformar la información cruda, básica, elemental, en una información más compleja, más elaborada, más sofisticada: debemos convertirla en indicadores, con cuya medición y evaluación recién podremos satisfacer la pretensión diagnóstica. En Argentina, a partir de la estabilidad económica y su correlato de apertura hacia la globalización, empresas y organizaciones de todo tipo demandan con ansiedad creciente sistemas de tableros de comando integrados, automatizados e inteligentes. Cuando decimos integrados, nos referimos a la visión tridimensional que debe satisfacer un sistema de control de gestión: debe estar capacitado para administrar información monetaria (donde la contabilidad y la gestión financiera, ámbito natural del profesional en ciencias económicas, son sus fuentes fundamentales), información física (extraída de la actividad material real de la empresa, ámbito de la Administración), e información cualitativa (obtenida por medio de procedimientos automatizados de indagación a cargo de quien ejerce las funciones de controller). Así como la información básica o cruda, como la hemos llamado, debe asumir un carácter tridimensional, lo mismo ocurrirá con los indicadores que surjan de su procesamiento y confrontación: el tablero de comando ideal es aquel capaz de presentar un conjunto armónico y equilibrado de indicadores, donde convivan los monetarios con los físicos y sus combinados, a más de un importante caudal de evaluaciones cualitativas.
Cuando decimos automatizados, nos referimos al aporte imponderable que la Informática presta al cálculo realimentado de los múltiples indicadores del tablero. Sostenemos que el control de gestión será sistémico o no será. Implantar el control de gestión en una organización no implica la generación estática de un Informe diagnóstico, sino la estructuración de un sistema integrado de información donde sus entradas se recojan en la vida dinámica de la empresa, se procesen automáticamente y sus salidas recurrentes constituyan el preciado condimento de un tablero constantemente renovado en sus exposiciones, conclusiones y recomendaciones. El protagonismo del profesional en ciencias económicas en la coherencia y confiabilidad de semejante flujo de información, y sobre todo en la interpretación de sus indicadores, es superlativo. Y esto se hace mucho más remarcable en las PyMEs, donde por lo general el contador es el único eje de referencia en cuestiones de management, planeamiento, presupuestación y gerenciamiento. Y cuando decimos inteligentes, nos estamos refiriendo al requerimiento fundamental que debe plantear el control de gestión a la Informática: la detección automática de las fortalezas y las debilidades que emanan de los indicadores del tablero de comando. Adecuados procedimientos de parametrización, adaptables vía software a las características de los diferentes sectores de actividad, dimensiones de emprendimiento y condicionamientos locales, deben permitir a los sistemas de control de gestión definir las evaluaciones del correspondiente análisis F.O.D.A. Aquí también es el profesional en ciencias económicas un inestimable aportante de pautas y conocimiento técnico acerca de la correcta interpretación de los valores de cada indicador. Las empresas que podrán gozar de los beneficios de la brújula de negocios que representa el control de gestión son aquellas donde el profesional –interno o externo- cuente con las condiciones necesarias como para desarrollar a fondo una herramienta que apunta a consolidar y ganar extraordinaria relevancia dentro de las funciones cotidianas de las profesiones de ciencias económicas. El mensaje que pretendemos entregar es claro: no negamos el sesgo interdisciplinario de la herramienta, sabemos perfectamente que el diseño del tablero de comando deben intervenir diferentes profesionales vinculados a los sectores de actividad de la organización, pero es evidente que el profesional en ciencias económicas lleva por ahora la delantera – en la realidad de las grandes empresas y en la perspectiva de las pequeñas y medianas – en cuanto a contarla seriamente entre sus principales incumbencias.
PARTE II LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
CAPÍTULO 4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Para reflexionar: “Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder, y no pueden hacer nada por evitarlo. Sus organizaciones son taylorianas, y lo que es peor, también sus cabezas; para ustedes el management es el arte de hacer pasar las ideas de los patrones a las manos de los obreros. “Nosotros somos postaylorianos: sabemos que la empresa debe movilizar cada día la inteligencia de todo el mundo para tener posibilidad de salvarse; y por ello practicamos la capacitación, el diálogo, la comunicación, las sugerencias, la educación; creemos que la cosa no pasa por defender al hombre dentro de la empresa, sino por defender la empresa por los hombres”. Del célebre discurso de Konosuke Matsushita en EE. UU.
1. VISIÓN, MISIÓN Y SHAFU. LA DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN. Muchas veces he sostenido, al exponer ante colegas contadores, que cuando entramos en contacto profesional con un trabajo de campo de control de gestión, hay algo que debe obtenerse antes que lo que nos dicta el primer impulso, que es la colección de balances o las estadísticas financieras y de ventas del ente a analizar. Cómo pueden ganar sentido los números, cómo interpretarlos debidamente, sin saber antes con quién estamos hablando ? Es necesario entender cabalmente la personalidad, los convencimientos, las actitudes, los proyectos, el estilo de quienes conducen estratégicamente al ente. Por ello, quizás la primera pregunta que debiera formular el controller es: cuál es su visión ? Y de inmediato: cómo segmentan ustedes a la empresa, cuántas unidades de negocios – o unidades de gestión – conviven en ella ? La visión es el elemento fundacional por excelencia de las organizaciones. Está integrada por ciertas premisas filosóficas que marcan a fuego las actitudes y reacciones del ente ante los acontecimientos. Esa visión aplicada a la gestión conduce finalmente al asentamiento de una cultura organizacional, y suele apoyarse en paradigmas fundamentales.
V isión y m isión e m pre sa ria CULTURA
ELEMENTO ELEMENTOFUNDACIONAL FUNDACIONAL PREMISAS PREMISASFILOSOFICAS FILOSOFICAS
VALORES VALORESCONGRUENTES CONGRUENTES VISION VISION El ElYin Yinyyel elYan Yan FACTORES FACTORES DE DENEGOCIOS NEGOCIOS CREDO CREDO EMPRESARIO EMPRESARIO
PARADIGMAS
n misiones
para c/u
U.E.N.
negocio
U.EN.
producto
U.E.N.
mercado
U.E.N.
calidad
U.E.N.
cliente
FORMALIZACION FORMALIZACION DECLARACION DECLARACION(Kotler) (Kotler) Consultora Pérez Alfaro
VISIÓN, MISIONES Y SHAFU La Visión de una empresa, ente u organización está orientada a una perspectiva de largo plazo, y está integrada por los valores, las prioridades y la filosofía de vida de quienes la conducen. A partir de la Visión, cada una de las unidades estratégicas de gestión contenidas en el ente cuentan con sus respectivas misiones, cada una de las cuales centra los valores y la filosofía general en sus propias particularidades. El shafu, o personalidad del ente, se halla fuertemente influenciado por la Visión y las respectivas misiones.
Un paradigma, según el diccionario de la Real Academia Española, es un ejemplo que sirve de norma. Frente a determinadas situaciones que generaron determinadas reacciones y resultados, cada vez que se repiten sus circunstancias, la reacción vuelve a ser la misma. En la conducción de las empresas, entes y organizaciones, a menudo subyacen ciertos paradigmas que son aplicados una y otra vez, a despecho de los cambios internos y del entorno. No resultaría aventurado afirmar que muchas de las PyME argentinas que han desaparecido en la era de la convertibilidad, han resultado finalmente prisioneras de ancestrales paradigmas, tales como la economía cerrada, el proteccionismo, las clientelas cautivas, o la inflación permanente. La visión está integrada ante todo por los valores predominantes en los que se asienta el negocio o la actividad. Los valores vienen a conformar verdaderas premisas filosóficas para la acción y la reflexión, tanto táctica como estratégica. La visión constituye un verdadero credo organizacional: creo en... Muchos comparan la visión con un código genético, algo así como el ADN de la organización. Este código genético, en las empresas familiares, deviene casi siempre del sentir de los fundadores – presentes o no en la gestión actual -, pero también puede apreciarse claramente en las corporaciones globales, donde el sprit de corp de las casas matrices se difunde por diversos medios en las culturas imperantes en las sedes locales de los diferentes países de asentamiento.
Si de pronto nos vendaran los ojos, nos llevaran al edificio Catalinas de la ciudad de Buenos Aires, nos ubicaran en el ascensor, y nos hicieran descender en uno de sus pisos, pronto percibiríamos que nos encontramos en IBM. El ambiente, la forma de comunicarse de los empleados entre sí, y hasta su vestimenta y actitudes, nos indicarían que estamos cuanto menos en una empresa de esas características. Si en el otro extremo, fuéramos conducidos al edificio inteligente del grupo Fortabat, los mismos ingredientes, a despecho de la tecnología y la dimensión que nos rodea, tarde o temprano nos inducirían a pensar que nos encontramos en una empresa familiar. La visión, con sus escalas de valores congruentes, impone a su vez los contenidos de las misiones. Diferenciamos los conceptos de visión y misión de la siguiente manera: mientras la visión maneja valores genéricos y básicos (creo en la calidad, creo en la ética, preferimos los ambientes abiertos y competitivos, respetamos ante todo al cliente), la misión define los aspectos particulares de cada una de las unidades estratégicas de negocios – o de gestión – en que puede segmentarse la concepción del ente. De tal manera, contaremos con una filosofía de gestión general, muy estable, y de concepciones muy concretas aplicables a la definición de cada misión, generadas a partir de la visión: En qué consiste el negocio, o los objetivos, de cada unidad ? Cómo definimos el producto o servicio principal de cada unidad ? En qué tipo de mercado opera cada segmento ? Qué es calidad en el ámbito de cada unidad ? Y por sobre todo: quién es el cliente en cada caso ? Un ejemplo terminará por precisar estos matices: en Argentina, en los últimos años, hemos conocido el auge de las estaciones de servicio, otrora simplemente expendedoras de combustible. Ha proliferado una nueva manera de explotar la actividad, y hoy podemos identificar en una estación de servicio de nueva generación al menos tres unidades de negocios: el aprovisionamiento de combustibles, los servicios de mecánica ligera, y... sorprendentemente, la venta de alimentos y bebidas, CDs, juguetes y hasta elementos deportivos. La visión de este negocio podría expresarnos genéricamente: creo en la calidad, pero esta afirmación no basta: habrá que definir claramente en las misiones qué es calidad en venta de combustibles, qué es calidad en mecánica ligera, y qué es calidad en el fast food. En este último aspecto, por ejemplo, ya resulta frecuente apreciar que ciertas marcas certifican sus prestaciones bajo normas ISO. El concepto de visión, determinante del ser de la organización, puede nutrirse de una figura utilizada por la filosofía oriental, cuando se dice que el yo, el ser, es el resultado de la interacción entre el Yin y el Yan. Mientras el Yin representa lo inmutable, la razón de ser de nuestra existencia, el Yan es cambiante, y se nutre a partir de los escenarios que se nos presentan en el futuro imaginado. El Yin complementa al Yan, y cada escenario está definitivamente influido por los valores fundamentales de la ideología central. Pero los escenarios futuros cambian constantemente – Peter Drucker suele decir que la estrategia consiste básicamente en imaginar escenarios – y obligan a las organizaciones a adaptarse a ellos para sobrevivir.
Art ic ula ndo la V isión
YIN Inmutable La razón de nuestra existencia
YAN Ideología Central
Futuro Imaginado
Valores
Largo plazo
Cambiante Lo que queremos ser y lograr
Collins y Porras Harvard Business Review Revista Gestión
Consultora Pérez Alfaro
El YIN complementa al YAN
Declaración de la visión Gitlow y Gitlow, autores dedicados a Deming, hablan de la formulación de la misión en su libro Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming, destacando los posibles temas a los que debiera referirse: 1. Los Inversionistas 2. El cliente 3. Los proveedores 4. Los empleados 5. Los ciudadanos (la colectividad) 6. Una filosofía de la calidad. 7. El reparto de las utilidades 8. Planes para el crecimiento 9. Campos de interés (innovación, investigación y desarrollo) 10. Relaciones empresariales 11. Objetivos empresariales de largo plazo Gitlow y Gitlow observan que una vez formulada, la misión debe convertirse en un documento viviente. Todos en la organización deberán entenderla e integrarla dentro de su proceder cotidiano. Debe haber conformidad entre lo que dicen la visión y las misiones y lo que la organización hace en realidad. Como en una familia en la que los padres asumen el liderazgo en la tarea de hacer valer la filosofía familiar y de orientar a la familia hacia las metas propuestas, la administración superior deberá cumplir este papel para la comunidad empresarial. Los mismos autores describen el contenido detallado de una misión (en este caso una integración de visión con misión), enrolada en los principios de la calidad total, algunos de cuyos encabezamientos de párrafo se transcriben a continuación. “La misión de la organización XYZ es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. “En la filosofía operacional de la organización XYZ entran en juego los siguientes factores críticos: “Personal: “Creemos que los empleados de XYZ son un recurso valioso y duradero. Apoyaremos y propiciaremos las contribuciones de los empleados y su crecimiento personal. Creemos que todo
empleado tiene derecho a la dignidad, al respeto, al reconocimiento, a la capacitación apropiada y a la supervisión, así como a una remuneración justa. Cooperaremos para establecer un ambiente de trabajo positivo. “Clientes: “Creemos que nuestra existencia futura depende de que nuestros clientes estén satisfechos con nuestros productos y servicios. Por lo tanto nuestra meta es que la clientela nos reconozca como un proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo. Forjaremos relaciones de largo plazo con los clientes y animaremos a los empleados a interesarse en las necesidades de los clientes. “Proveedores: “Creemos que los proveedores son parte integrante del compromiso que tiene XYZ con el mejoramiento incesante. Estableceremos con ellos relaciones de largo plazo, que se basen en la confianza y si es apropiado, que sean únicas, y exigiremos de ellos evidencias de calidad. “La comunidad: “La organización XYZ no ahorrará esfuerzos por ser un buen elemento de la comunidad. Para ello nuestro trato será en todo momento justo, ético y profesional. Seremos una influencia positiva en nuestra comunidad, dando apoyo a las causas de esta. Cumpliremos con todas las leyes y reglamentos vinculados con nuestro negocio. Daremos a conocer mejor nuestras operaciones con la colectividad. “Los inversionistas: “Procuraremos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, alcanzar el éxito como empresa, asegurar nuestra existencia a largo plazo y ofrecer ganancias razonables a nuestros accionistas. “Planeación: “Abogaremos por la planeación a largo plazo. Toda decisión a corto plazo se amoldará a los objetivos de largo plazo. Todas las personas afectadas por la planeación deberán participar en ella. Deben tomarse en cuenta las necesidades de largo plazo de los empleados, los clientes, los proveedores, la colectividad y los inversionistas. Bill Gates, en Camino al Futuro, cuenta que cuando era un adolescente se dio cuenta del impacto que podrían tener las computadoras baratas. Este sentimiento es el que dio vida a sus empresas, y el que alimentó su visión. Especialmente breve y contundente aparece la Misión Corporativa de Microsoft: “Una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar”. Por último, convengamos con Philip Kotler, el padre de la mercadotecnia, cuando sostiene la necesidad de declarar la visión. “Sin visión no existe el marketing estratégico”, nos dice Kotler. Declarar los valores significa haberlos discutido, consensuado, difundido, y sobre todo, haberlos expresado por escrito. La visión y las misiones del ente deben formar parte de elementos escritos a disposición de todos, dentro y fuera de la organización. La declaración de la misión es un elemento gravitante en el clima organizacional. La descripción de los dominios del negocio, como los llama Philip Kotler, debiera contener las apelaciones necesarias para concitar el entusiasmo y la adhesión de los diversos factores internos y externos afectados. A menudo encontramos en la visión y misiones de las empresas fuertes apelaciones al éxito. Qué significa éxito en las organizaciones modernas ? Parece interesante reflexionar acerca del éxito. Qué es el éxito? Qué es una organización exitosa ? Pocas dudas pueden caber acerca de las implicancias éticas que conlleva la definición de éxito de una organización. Podríamos definir al éxito de varias maneras, donde cada opinante resaltaría sus propios énfasis, pero la verdadera respuesta es una sumatoria de circunstancias, todas ellas
reconociendo un denominador común: la satisfacción múltiple, a la vez un ingrediente y una consecuencia lógica del estado de excitación positiva del que nos hablaba Bill Gates. El éxito organizacional se articula a través de un conjunto de estados de satisfacción. Satisfacción de los empleados Satisfacción de los gerentes Satisfacción de los proveedores Satisfacción de los accionistas Satisfacción de las autoridades públicas Satisfacción de la colectividad Satisfacción de los financistas Satisfacción del cliente El resumen de estas condiciones puede describirse entonces como un estado de satisfacción múltiple. Para Jim Tompkins, en The Genesis Enterprise, el modelo - o misión - exitoso “es aquel que, adecuadamente comunicado, es entendido por todos, se libera de la apatía subyacente en todo cambio, y logra que la gente se enrole a sus objetivos, alineando así todos los recursos en pos de las estrategias que lo alimentan”.
Visión y liderazgo El modelo exitoso, para Tompkins, se asienta en un fuerte liderazgo, donde los conductores disfrutan de su trabajo, obtienen buenos resultados, aportan una fuerte energía y trabajan tan dura como inteligentemente. La visión y sus misiones son inducidas en el seno de la organización a través de un adecuado liderazgo. Cómo se manifiesta el liderazgo en los hechos concretos, en la acción del día día ? La respuesta puede surgir de los mecanismos del liderazgo transaccional citados por James Mc Gregor : “Liderar es edificar coaliciones. “Sembrar cábalas. “Explicar lo complejo con lenguaje mundano. “Que las nuevas prioridades merezcan atención. “Ser visible cuando las cosas andan mal. “Ser invisible cuando las cosas salen bien. “Saber escuchar cuidadosamente. “Hablar con entusiasmo. “Reforzar las palabras con acciones creíbles. “...y cien cosas más, hechas un poco mejor”. Los encargados de llevar adelante el liderazgo son, como los cataloga Harold Leavitt, académico de Harvard, verdaderos baqueanos corporativos, personas que encuentran y abren los nuevos caminos para las compañías. Ellos son los que deben bregar sostenidamente por afianzar los grandes principios y valores éticos de la organización.
2. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES.
EL KNOWLEDGE MANAGEMENT
Una de las constataciones cualitativas fundamentales que encara el control de gestión pasa por evaluar la capacidad del ente analizado en cuanto a plantear con claridad y determinación su planeamiento estratégico. Allí reside la apreciación del largo plazo, allí residen los grandes objetivos a cumplir, y todos ellos tienen mucho que ver con los rasgos de la visión, de las misiones, del shafu, en suma, con el tipo y profundidad de los valores vigentes. La visión es la piedra basal de la estrategia. Qué es la estrategia ?. Puede ayudarnos a interpretar su significado, aquella fábula de los ciegos indostanes relatada por Henry Mintzberg en su obra Safari a la Estrategia. En ella, cada uno de estos ciegos, puesto frente a un elefante, debía identificar a través de sus medios hábiles de percepción – predominantemente el tacto – qué era lo que tenía delante de sí. Cada uno de los interpelados procede a palpar la parte del elefante más cercana, manifiesta entonces sus apreciaciones parciales, y el resultado es una gran confusión. Mintzberg sostiene entonces: “la estrategia es el elefante”. Muchas empresas y organizaciones suelen tener dentro de sí muchos ciegos indostanes. Se carece muchas veces de una visión compartida y común, y ello puede resultar un fuerte impedimento a la hora de definir y llevar a cabo estrategias corporativas inteligentes. Nos hallamos en estas circunstancias frente a una gran debilidad, generadora de amenazas ciertas para el futuro.
LA EST RAT EGI A ES EL ELEFAN T E EL FLANCO: “debe ser una pared” UN COLMILLO: “es una lanza” LA TROMPA: “parece una serpiente” LA RODILLA: “es como un árbol” UNA OREJA: “es un abanico” LA COLA: “es una especie de soga gruesa” Nadie la ve en su totalidad. Henry Mintzberg (Strategic Safari) Consultora Pérez Alfaro
Dice Mintzberg que, “al igual que el elefante de la fábula, la estrategia es una disciplina ejercida por ciegos que consideran la parte como si fuera el todo. La estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada. Y concluye Mintzberg: las empresas no se pueden dar el lujo de desmembrar al elefante estrategia. Tiene que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo”.
La estrategia según los militares Es la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. La estrategia según la empresa Es el patrón de los principios, objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes para conseguir esas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser.
La estrategia según un autor desconocido La estrategia, cuando uno se ha quedado sin municiones, consiste en continuar disparando para que el enemigo no se dé cuenta. Definición de planeamiento estratégico Proceso que consiste en decidir acerca de los objetivos de la organización, cambios en esos objetivos, recursos empleados para lograrlos, y de las políticas que han de regir la adquisición, el uso y la distribución de esos recursos.
Las empresas, entes y organizaciones deben estar en condiciones, a través de sus órganos volitivos, de practicar el management estratégico, que implica el reconocimiento de las siguientes fases: Descubrir los patrones o características de una situación (a partir del control de gestión, detectar fortalezas o debilidades). Determinar la necesidad del cambio (inferir oportunidades o amenazas inherentes a esa situación. Planear las estrategias para el cambio (fijar objetivos estratégicos). Proveer los instrumentos que facilitarán el cambio (presupuestar los pasos de largo, mediano y corto plazo necesarios para cumplir con los objetivos trazados). Implementar las estrategias (fijar políticas concretas al respecto). Medir de alguna manera la capacidad de planeamiento estratégico es una de las actividades centrales del diagnóstico estratégico de un ente.
El Knowledge Management La globalización, de la mano de las tecnologías facilitadas por la emergente sociedad de la información, ha puesto a las organizaciones frente a la necesidad imperiosa de generar estrategias encaminadas a administrar el conocimiento, conocidas como el knowledge management, o gestión del conocimiento. Se trata de un proceso formal, dirigido a identificar la información que posee una organización y que podría beneficiar al resto de sus integrantes, con el fin último de encontrar la manera de hacer que esté fácilmente disponible. Según el Harvard Management Update, los pasos que ineludiblemente debiera incluir el KM son por lo menos tres: Crear reservorios de información sobre las mejores prácticas (best practices). Establecer redes para transferir la información entre los empleados que interactúan con clientes y entre aquellos que crean productos. Diseñar procedimientos formales para asegurar que las lecciones aprendidas en el transcurso de un proyecto puedan comunicarse a quienes realizan tareas similares.
Implementación del KM Debe implementarse una auditoría de lo que tiene que saber la organización y dónde puede encontrar ese conocimiento. El referido informe, citando a O’Dell, refiere cinco preguntas fundamentales: “Qué procesos de nuestra organización tienen mayor impacto en la línea de resultados?. “Qué conocimiento, si lo dispusiéramos en la organización, permitiría que esos procesos funcionaran con mayor efectividad?. “El conocimiento necesario ya está en la organización, pero no llega a los lugares indicados en el momento preciso, o es un conocimiento que deberemos adquirir fuera de la organización?. “Quién utiliza el conocimiento?. “Cómo empezamos a transferir conocimiento a las personas?”.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL. ORGANIGRAMAS
LOS
COMPONENTES
DE
DEAL
Y
KENNEDY.
Los siete componentes de Deal y Kennedy Deal y Kennedy han caracterizado siete componentes que conforman la gestación y el sostenimiento de una cultura organizacional. De su vigencia, y sobre todo de la forma de su vigencia, depende en gran medida el perfil de la cultura de las organizaciones. Los trataremos a continuación. Existencia de personalidades representativas. En toda organización debieran existir personas relevantes, héroes capaces de representar la encarnadura de los valores de la visión. Se trata de aquellos – fundadores o provenientes de épocas posteriores – cuyos comportamientos, ideas o iniciativas constituyen un hito de referencia para todos los integrantes. Estos héroes perfilan decisivamente el shafu, ejercitan liderazgos, y su presencia implícita o explícita marca hitos en la conducta corporativa de la organización. Existencia de valores y su apreciación en los procesos. No basta con que una organización haya logrado plasmar valores fundamentales en el contenido de su visión, es necesario afirmarlos constantemente en todos los procesos de la gestión. Los principios sostenidos en los valores oficiales deben aparecer aun en los acontecimientos más simples de la vida de la organización. Valores que no se practican sinceramente, devienen en contravalores, y paradójicamente, ese estado de cosas entraña debilidades esenciales en la marcha de la organización. Existencia de historias y narraciones que difundan valores. Los valores que integran la visión son la consecuencia de una trayectoria. Esa trayectoria, o historia de la empresa, se debe asentar en narraciones que tengan en cuenta las circunstancias en que ha transcurrido la vida de la empresa, y el rol que las personas han tenido en esos acontecimientos. Estas historias deben alimentarse constantemente, de manera que sirvan de ejemplo y emulación por todos los componentes de la organización. Existencia de ritos que fortifiquen la cultura. Cada empresa contiene en sus pautas de comportamiento una serie de usos y costumbres a veces muy arraigados; esos verdaderos ritos de la vida diaria debieran alinearse con los valores
explicitados en la visión. En definitiva forman parte de la cultura organizacional. Rito, manera de hacer una cosa ceremoniosamente y como siguiendo un orden prescrito. Ese es el significado, e implica observar esos detalles en forma recurrente y establecida. Existencia de ceremonias que fortifiquen la cultura. Los hechos importantes que se suceden a lo largo de la vida de la organización – celebraciones, días festivos especiales, aniversarios, circunstancias de la vida de los miembros, etc. - se deben rubricar con ceremonias que marquen el interés del todo por cada una de sus partes. Relación positiva entre culturas y subculturas. De poco servirá la aparente vigencia de una visión y sus valores fundamentales, si dentro de la organización existen sectores, grupos o departamentos que profesan otros valores, otras metas u otros procedimientos para alcanzarlas. La unidad de acción es una consecuencia de la unidad de pensamiento. Esto tiene mucho que ver con aquella definición de Mintzberg: la estrategia es el elefante. Es necesario que todos los sectores se involucren en el respeto a una única cultura. Existencia de una red comunicacional para la cultura. La cultura organizacional debe ser primeramente concebida, luego practicada, y finalmente comunicada, difundida. Ello se logra a través del tendido de una red comunicacional capaz de proyectar los valores de esa cultura a los sectores internos y también a los protagonistas del entorno competitivo y del entorno macroeconómico y social. La importancia de la comunicación en la afirmación de una cultura es superlativa.
Cult ura Orga niza c iona l (De a l y K e nne dy)
Existencia de personalidades representativas
Existencia de valores y su afirmación en los procesos
Existencia de historias y narraciones que difundan valores
Existencia de ritos que fortifiquen la cultura
Existencia de ceremonias que fortifiquen la cultura
Relaciones positivas entre culturas y subculturas
Red comunicacional para la cultura
Consultora Pérez Alfaro
William S. Ouchi, en su libro “Teoría Z”, destaca, al referirse al modelo japonés, que la cultura de la organización consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas dentro de la misma. Estos rituales permiten concretar lo que de otra manera serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que los nuevos empleados puedan percibir su influencia. Estos denominadores comunes proporcionan una forma abreviada de comunicación. La cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planificación de asuntos específicos.
La evaluación del Organigrama
Otra de las consideraciones cualitativas propias del diagnóstico estratégico de una organización está referida a la estructura y vigencia de su organigrama. En ciertas empresas de porte mediano y pequeño, la pregunta tienen ustedes un organigrama ? ya puede suscitar un verdadero shock de alerta. En otros casos, es frecuente encontrar la presencia de organigramas estructuradas hace tiempo, no revisados, y en consecuencia desactualizados. La estructuración de un organigrama tiene tres fases igualmente importantes: el diseño de las funciones y las líneas de mando entre ellas, la determinación de las personas que ocupan cada una de eses funciones, y por fin una clara descripción del contenido de las funciones y de los deberes y responsabilidades inherentes a las mismas. A su vez, cada posición enfrenta varias dimensiones diferenciadas: a quién reporta, quiénes le reportan, y con quiénes comparte lateralmente las responsabilidades.
La de finic ión de una Ge re nc ia De quién depende y cuáles son sus atribuciones ?
Superior ?
Iguales ?
Gerente de ?
Iguales ?
Subordinados ?
Clara definición de la función específica y sus vínculos con iguales
Quiénes son sus dependientes y cuál es su autoridad ?
El flujo de información Consultora Pérez Alfaro
Siempre habrá que tener en cuenta que las líneas de un organigrama, además de referirse a principios de delegación, se corresponden con el flujo de la información dentro de la organización. Reportar y ser reportado es, en esencia, entregar y recibir información. Existen algunas pautas especiales, fruto de la experiencia, a tener en cuenta cuando observamos un organigrama. Algunas posiciones en particular – su presencia, su ausencia o su solapamiento – resultan particularmente indicativas y demostrativas de fortalezas o debilidades organizacionales. Cómo está tratada la Calidad en el organigrama ? Existe un responsable directo del control de gestión ? Qué dimensión se le otorga a las Tecnologías de la Información ? Cómo se proyecta en el organigrama el manejo de los Recursos Humanos ?
El project management y los organigramas Es conocida la tendencia creciente de los organigramas hacia su proyectización. Ello implica reconocer la realidad de la gestión en las organizaciones, que hoy comparte operaciones y proyectos. Las operaciones son rutinarias, repetitivas, y constituyen la razón de ser del día día de las organizaciones. Se corresponden con aquellas actividades requeridas para la marcha normal y el
cumplimiento sin trabas de los negocios, servicios o funciones previstos. Un organigrama concebido exclusivamente en torno a las operaciones, es un organigrama funcional. En cambio los proyectos, que conviven con las operaciones, constituyen esfuerzos temporarios, tienen un comienzo y un final definidos. Un proyecto es algo único, consiste en hacer o lograr algo que no ha sido hecho antes. Es un esfuerzo temporario emprendido para crear un producto o servicio único. Quién se encarga de los proyectos en la organización ? Se recurre a recursos humanos de las áreas funcionales, y se comparten las responsabilidades de ejecución, o bien se constituye al efecto un equipo, un team encargado de llevar adelante los proyectos ?. El reconocimiento de la necesidad de desagregar las organizaciones en proyectos, y consecuentemente crear equipos humanos especiales para llevarlos a cabo, ha dado lugar al surgimiento de una disciplina con reglas propias y difundidas: el Gerenciamiento de Proyectos, o proyect management. Cuando en los organigramas se separan debidamente los proyectos, y se les asignan estructuras funcionales para llevarlos a cabo, nos hallamos ante un proceso de proyectización. Los equipos designados para concretar proyectos, se organizan y perduran hasta que el proyecto ha finalizado, siendo a la postre sus componentes reasignados a otros proyectos, o bien incorporados a las estructuras funcionales. Un indicador importante, a la hora de apreciar organigramas, es el de la existencia o no de algún grado de proyectización.
Orga niza c ione s: func iona le s o proye c t iza da s ? Organizacion funcional C.E.O.
Gerente funcional
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La conformación tradicional de los organigramas es la funcional, que solo reconoce funciones y personas encargadas de llevar adelante las clásicas actividades departamentales. Cuando aparecen proyectos, su responsabilidad se reparte entre las áreas funcionales.
Orga niza c ione s: func iona le s o proye c t iza da s ? Organizacion proyectizada C.E.O.
Gerente de Proyecto
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La organización proyectizada es el otro extremo respecto de la organización funcional. Toda la gestión es concebida como una gestión de proyectos, y se vive bajo la constante dinámica del montaje y desmontaje de equipos.
Orga niza c ione s: func iona le s o proye c t iza da s ? Organizacion compuesta C.E.O.
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Probablemente el punto medio en el grado de proyectización resulte el más verificable y posible en las organizaciones: a partir de una estructura funcional tradicional, otorgar relevancia adecuada a los proyectos vigentes, y constituir equipos ad hoc para los mismos. Esto nos lleva a caracterizar entonces un tercer tipo de organización, la organización compuesta, donde conviven armoniosamente ambas tipologías.
Las advertencias de Tom Peters Como un compendio de gran utilidad para orientar los meridianos del control de gestión en materia de organigramas, vale recordar las apreciaciones vertidas al respecto por Tom Peters en su libro “Del caos a la excelencia”:
Uno de los requisitos cruciales del incremento de la sensibilidad es la completa modificación del modo de ser de la organización, cuya orientación vertical (jerárquica) ha de volverse horizontal (rápida comunicación interfuncional). Para ello debemos: Rediseñar el papel del directivo medio, convirtiéndolo en un guardián y destructor de fronteras funcionales, en lugar del guardián y experto en fronteras funcionales que ya es. Emplear un esquema organizativo de pirámide invertida, con el personal de línea ocupando los puestos superiores y los supervisores y cuadros medios los inferiores, desempeñando una función de apoyo y de ayuda.
4. ESTILOS DE MANAGEMENT. LOS ATRIBUTOS GERENCIALES. Dentro del diagnóstico estratégico, cabe evaluar el estilo de Management y los atributos gerenciales, lo que a la postre nos lleva a considerar las características del liderazgo ejercido por los gerentes y decididores dentro de la organización. Ya lo dicen Hermida y Serra en su libro “Desafío Empresario”: Para estar bien preparados y evitar los últimos coletazos de las grandes amenazas que devienen del achicamiento de los mercados tradicionales de `segunda ola`, y para poder preposicionarse en los mercados de la tercera ola, se requieren habilidades diferentes a las utilizadas por el management tradicional.
Estilos de Management Podríamos detectar los siguientes tópicos sobre los cuales indagar dentro de la dinámica del gerenciamiento de la organización: Credo y misiones. Cómo se explicitan – si es que se explicitan – el credo y las misiones, constituye un importante punto de referencia. Las organizaciones deben formalizar en el sentido de Philip Kotler (escribir, comunicar), tanto su visión como las misiones de cada una de sus unidades estratégicas de negocios. La visión, fuertemente enlazada con la cultura, es el credo de los valores fundamentales. Las misiones, en cambio, son las descripciones específicas del mercado, el cliente, el producto, la calidad, etc. de cada una de sus actividades debidamente segmentadas. Políticas de mediano y largo plazo. De los valores de la visión y de los detalles de las misiones, surgen naturalmente las políticas de mediano y largo plazo de la organización. Presupuestos tácticos y operativos, flujos de fondos y esquemas de rentabilidad, todo esto cobra sentido a partir de una clara determinación de las políticas de mediano y largo plazo. Es importante indagar cómo están previstas esas funciones. Organigrama. Toda organización es gestionada a través de funciones y estas ejecutadas por personas. La descripción de esas funciones, y las tareas que involucran, se plasman en los organigramas. Como ya se expresara, es una tendencia clara la marcha hacia un proceso de proyectización de los organigramas, tendiente a la constitución de equipos para cada uno de los proyectos en que puede desagregarse la gestión. Proceso de delegación. Los organigramas suelen mostrar las grandes líneas de los procesos de delegación; y esta puede ser entendida como un proceso funcional, pero también generacional, aspecto particularmente relevante en las sociedades familiares. En este último caso, resulta interesante incursionar en los intrincados procesos – que a veces tienen mucho más de personal que de racional – a través de los
cuales la generación madura libera sus responsabilidades y las traslada hacia miembros de nueva generación. Tercerización de Consultorías. La disponibilidad del top de la capacidad, eficiencia y eficacia profesional en rubros críticos de actividad, tanto puede ser resuelta con colaboradores a tiempo completo, insertados laboralmente en la organización, como a través de la tercerización, o el outsourcing de expertos. La dimensión de la empresa, o la limitación de recursos como para atender una función estratégica con responsables de tiempo completo, no resulta un argumento atendible, frente a la posibilidad de tercerizarla con servicios externos de alta solvencia profesional.
Los atributos gerenciales de Hermida y Serra Gerencia anticipadora y prospectiva. Advierten Hermida y Serra: ahora, o somos anticipadores y prospectivos, o perdemos las oportunidades en manos de competidores y nos encontramos abrazados a las amenazas sin quererlo, y lo que es peor, sin darnos cuenta. Para ello hay que aprender a ver cómo viene la mano y esto no es otra cosa que esforzarnos en tratar de ser más anticipadores. Gerencia estratégica y competitiva. Para Hermida y Serra: el management tradicional está orientado al pasado y al presente, es el que ha formado gerentes ejecutores y controladores, gerentes que tratan de mantener el statu quo. En cambio, el management estratégico plantea el manejo de toda la empresa en función de la estrategia. Gerencia Creativa e innovadora. Advierten Hermida y Serra: en creatividad, con entender algo no alcanza. A veces mientras más entendemos menos podemos operar sobre la realidad. Se requiere una actitud más comprometida: relacionar, imaginar, proyectar, usar de otro modo, trasladar a otro contexto, etc. Gerencia emprendedora y negociadora flexible. Advierten Hermida y Serra: el nuevo hombre de negocios es un tomador de riesgos, creativo insaciable, que diseña nuevos programas de computadora, que pone en marcha... Cultura flexible y ganadora. Advierten Hermida y Serra: los éxitos del pasado se sustentaban en ventajas duras, provenientes de la tecnología, de la producción de grandes series a bajo costo, de grandes inversiones y de distribuciones extensivas y masivas. En las próximas dos décadas, los recambios dentro de los mercados exigirán enfoques de culturas empresarias muy diferentes.
Est ilo de l M a na ge m e nt Dirección
Gerencia
Credo y misiones empresarias
Anticipadora y prospectiva
Políticas largo y mediano plazo
Estratégica y Competitiva
Organigrama
Creativa e Innovadora
Delegación Gerencial
Emprendedora y Negociadora
Tercerización de Consultorías
Flexible y Ganadora
Consultora Pérez Alfaro
Las mediciones que importan. El estudio de Ernst & Young Según el difundido estudio del Center for Business Innovation de Ernst & Young, titulado “Las mediciones que importan”, ha sido posible identificar las siguientes diez variables cualitativas, la mayor parte de las cuales ha sido abordada por los diferentes cuestionarios del software CONTROLLER Assistant : La capacidad de una empresa para ejecutar la estrategia fijada. La credibilidad del management. La calidad de la estrategia. Aptitud innovadora. Capacidad para atraer y retener gente talentosa. Posición en el mercado. Experiencia del management. Ingresos de los ejecutivos. Calidad de los principales procesos. Liderazgo en investigación.
El Gerente de la Sociedad del Saber Peter F. Drucker, en su libro “La sociedad poscapitalista” ha caracterizado a la sociedad del saber, como aquella en la cual la humanidad aplica el saber al saber mismo. Este tipo de sociedad ha dado lugar a su vez a una nueva definición de gestión: Ahora, gestión significa proporcionar saber para averiguar en qué forma en saber existente puede aplicarse a producir resultados. Además, el saber también se aplica en forma sistemática y decidida a definir qué nuevo saber se necesita, si es factible y qué hay que hacer para que sea eficaz. En otras palabras, el nuevo saber se aplica a la innovación sistemática. En esto consiste la revolución de la gestión. Esta nueva definición de gestión de Peter Drucker, conlleva a una redefinición del Gerente, perfilando al que llamaremos Gerente de la sociedad del saber. Según Henry Ford, que condujo férreamente a su empresa, en los éxitos de sus primeros tiempos, no se necesitaban gerentes, solo auxiliares. Finalmente, Ford fue destronado por su hijo, flanqueado por equipos gerenciales que lograron revertir un prolongado período de fracasos y alances en rojo. Luego conocimos la definición que podríamos llamar tradicional, que como gran novedad, lograda separar al gerente del propietario. Y luego conocimos la definición del mismo Drucker, merecedora finalmente de una nueva concepción gerencial, orientada a la gestión en la sociedad del saber.
Qué e s un Ge re nt e ? El Gerente según Ford
La definición tradicional
La empresa no necesita administradores.
Es la persona responsable del trabajo de otros.
Basta con la presencia del propietarioempresario y sus “ayudantes”.
Distingue entre el concepto de Gerente y el de Propietario..
Cambio de fase
La nueva definición de Gerente
Es un profesional con tareas de planeamiento, organización, integración y medición. La función, más que el poder, es el elemento distintivo.
El Gerente de la sociedad del saber
Es el encargado de distinguir dónde se encuentra el conocimiento nuevo que pueda ser incorporado al preexistente con el fin de obtener resultados.
Los ejecutivos deben colocarse delante de los cambios en lugar de esperar a que sucedan para actuar
5. EVALUACIÓN ETICA. EL DECÁLOGO DE LA ETICA ORGANIZACIONAL.
Empresa y Ética en los negocios Para plantearnos la cuestión de la moral en los negocios y en la sociedad, conviene recordar los conceptos de Ética y Moral, y el concepto de Empresa. Ética es la ciencia que trata del recto orden de los actos humanos según los primeros principios de la razón. Justiniano definía así los tres principios fundamentales del Derecho: Dar a cada uno lo suyo. No dañar a nadie. Vivir honestamente. Para Karl-Heinz Ilting, en su artículo aparecido en la publicación Cuadernos de Etica, la Moral se vincula con aquella libertad que limita nuestras acciones realizables a aquel ámbito dentro del cual nos está permitido hacer uso arbitrario de nuestra libertad. Para aquel que ha llegado a la convicción de que solo una libertad fundamentada normativamente satisface el derecho a la dignidad humana que asociamos con nuestro ser persona, no puede haber dudas acerca de si se decide en pro o en contra del reconocimiento de la norma moral fundamental: sé una persona y reconoce a los otros como persona. La empresa es uno de los cuerpos intermedios que ejerce un papel decisivo en el ordenamiento económico de cualquier país. Vivimos en un mundo de pequeñas, medianas y grandes corporaciones donde el trabajador, el técnico, el administrador y aun el mismo dueño del capital ingresan a una organización a la cual sirven para satisfacer sus necesidades personales y familiares. Para comprender los vínculos entre la empresa, en su carácter de unidad productiva, y la Ética, será conveniente plantear una adecuada caracterización de aquella. Para Tomás D. Casares, teniendo en cuenta a los diferentes elementos humanos que componen la empresa, bien podemos calificar a la empresa como un lugar de encuentro. En efecto, operan
dentro de la empresa numerosas confluencias, de las cuales las de lo económico y lo social incluyen en cierto modo a todas. Tanto es así que buena parte de los fenómenos que caracterizan a la civilización de nuestros días – y no sólo los económicos – se observan en el proceso de la empresa como en un laboratorio: de hecho la empresa es el laboratorio por excelencia de la llamada civilización industrial. En términos éticos, cabría esperar que la era industrial fuera caracterizada, a través de la empresa, por el ejercicio de superiores valores humanos, sin perjuicio de su fecundidad inherente a la promoción generalizada del nivel material de vida de la humanidad. De hecho, la empresa se presenta como una unidad de explotación económica integrada por los mismos factores que todas las de su especie: recursos naturales, trabajo, capital, técnica, organización y dirección. Pero por las condiciones de todos estos factores en la comunidad de intereses en que ha devenido la empresa, los mismos adquieren una singularidad inconfundible, como si al participar todos ellos en la empresa, hubieran sufrido una transformación radical.
Clases de empresa Podemos identificar, no a partir de sus formas jurídicas, sino a partir de la inspiración económico social que las alienta, tres clases de empresas. a) La empresa capitalista, o privada, (primer sector). Sus rasgos distintivos son la preeminencia del capital sobre los demás factores, el afán de lucro prevaleciente, y el individualismo. b) La empresa socializada o pública, (segundo sector). Gerenciada por el Estado cuando asume funciones subsidiarias respecto de la producción de bienes y servicios, donde los intereses superiores de la comunidad aparecen como prevaleciendo sobre los demás valores. c) La empresa comunitaria o personalista, (tercer sector). Concibe la preeminencia de la persona humana, a la que considera como principio y fin de todas las instituciones sociales. Dentro de esta categoría podríamos incluir a las organizaciones sin fines de lucro, u organizaciones no gubernamentales, como ahora se las denomina, a través de las cuales se canaliza crecientemente el llamado “trabajo socialmente útil”. También respecto de su tamaño, se suelen distinguir tres clases de empresas. a) La pequeña empresa. De dimensiones acotadas, generalmente de estructura familiar, la que de todas maneras no puede excluirse de criterios de gerenciamiento que hoy resultan ineludibles para todo tipo de organización productiva. Dentro de esta categoría podríamos incluir también a los microemprendimientos, unidades productivas virtualmente concentradas en la iniciativa de una o muy pocas personas. b) La mediana empresa. Capaz de manejar magnitudes más amplias, capaz de apelar a factores más complejos, muchas veces sosteniendo estructuras familiares en su seno (familia empresaria), caracterizadas generalmente por un desempeño en ámbitos nacionales, actuando en los mercados predominantemente domésticos. c) La gran empresa. De gran porte, sometida por obra y gracia de fenómenos como la globalización a la lógica de los mercados transnacionales, con sus severos ingredientes de trasnacionalidad y mundialización.
La Ética en el entorno macroeconómico: la noble sociedad. La empresa es social, reconoce proyecciones extraeconómicas, situadas en el seno mismo de los destinos de la sociedad donde actúa. John Kenneth Galbraith se pregunta: cuáles serán los estándares de realización o logro de una sociedad económicamente posible o al menos socialmente tolerable, una noble sociedad ? Se observa un gran cambio estructural en los países económicamente más avanzados de los tiempos modernos. En un tiempo todo el análisis económico social se centraba en un sistema bilateral. Existía el capital y el trabajo, el capitalista y el trabajador. Este ya no es el caso en los países más avanzados. En lugar del capitalista existe hoy la gran burocracia corporativa moderna, no capitalistas, sino ejecutivos. Y el sindicalismo muchas veces se encuentra en alianza tácita con la gerencia para su mutua supervivencia. Como el caballo con respecto al tractor, el trabajador industrial se ha rendido frente al robot y la computadora, ante los servicios, ante la alta tecnología. La referencia a la lucha de clases suena hoy marcadamente antigua. El sistema de clase ha llegado a su fin, para dar lugar a una nueva estructura que abarca por una parte a los situados cómodamente, y por otra parte a los empobrecidos, trabajadores y prestadores de servicios para que la vida sea más agradable. Hemos ingresado a la cultura del conformismo. El equivalente moderno de lo que en algún tiempo fue el proletariado industrial, es una clase baja al servicio de aquellos confortablemente situados. Esta clase baja presta la multitud de servicios que la comunidad acomodada necesita. Hay hoy un moderno ejército de reserva de trabajadores disponibles para las tareas menos agradables. En la noble sociedad no debería haber una clase baja desposeída y excluida. En primer lugar, debe existir la premisa de que todos en la noble sociedad tengan una fuente básica de ingresos. Y si esta no es asequible a través del sistema de mercado, debiera suplirse a través del Estado. La dinamización de la clase baja sólo se podrá operar por medio de la educación, o inversión humana por excelencia. No existe sobre el planeta población culta y bien educada que sea pobre, y no existe población analfabeta que no sea otra cosa que pobre. En la noble sociedad debe existir énfasis en los servicios esenciales del estado. Esto no tiene ya una fórmula ideológica, sino pragmática. Existen algunas cosas que el sistema de mercado no realiza bien o incluso que realiza mal. En una noble sociedad, estas cosas deberán ser responsabilidad del estado o del gobierno. También se debe prestar atención a una serie de actividades que están más allá de los horizontes temporales de la economía de mercado: el ocio creativo, las ciencias y las artes. Hay que asegurar una distribución más equitativa de los ingresos, y restringir el exceso especulativo. Esto podrá lograrse con un sistema fiscal fuerte, efectivo y progresivo, que contribuya a la estabilidad económica. También corresponde al estado la implementación de políticas anticíclicas con respecto a los períodos de inestabilidad y depresión, lo mismo que para los momentos de euforia de la economía.
Etica y cualidades empresarias.
La empresa es un círculo, un centro, que está sometido a por lo menos tres fuentes de presiones: los desarrollos tecnológicos, que cambian en forma muy rápida el contexto en el cual se actúa; la globalización de la economía, y por último (pero no menos importante), la demanda de comportamientos éticos por parte de los distintos sectores de la sociedad hacia la empresa. El fuerte condicionante ético de las empresas resalta aun más a la luz de conocidas encuestas de opinión pública, las que al definir las cualidades imprescindibles para ser un empresario exitoso, arrojaron las siguientes relaciones: Ingenio, inteligencia, audacia, creatividad Que sea justo, honrado, honesto Haber hecho dinero sin estafar a nadie Dar trabajo, invertir en el país Ser trabajador, capaz Tener dinero, tener capital Ser solidario, humilde, pensar en los demás Ser tránsfuga, robar Haber comenzado de la nada Conectarse, estar relacionado con el poder Haber llegado muy joven a una posición sólida
21 % 20 % 16 % 15 % 14 % 11 % 9% 9% 5% 4% 1%
Si bien una quinta parte de los encuestados se refiere a virtudes clásicas (ingenio, inteligencia, audacia), más de un tercio se refirió a aspectos relacionados con la ética ( 20 % y 16 %). Lo interesante es que la encuesta no hablaba de la conducta que se espera de los empresarios, sino de las condiciones para triunfar en los negocios. Esto implicaría que existe el convencimiento acerca de que un comportamiento ético y socialmente responsable es, a largo plazo, una clave importante para alcanzar el éxito económico.
La Ética integrando la visión Se ha hecho ya célebre la decisión tomada por el Directorio de Fiat Italia, cuando en pleno desarrollo del operativo mani pulite, resolviera introducir la siguiente frase en el texto de su Visión, trasladable por cierto a todas sus Misiones: Primero la honestidad, después la rentabilidad. Una decisión principista cuyo contenido en los negocios de todos los días ejercería un efecto indisimulable. La importancia del tema fue resaltada por la aparición de la noticia, en letras catástrofe, en las tapas de los principales periódicos del mundo. Un ingrediente fundamental en el diseño de toda visión y de toda misión condicionantes de un Plan de Negocios, será la consideración de objetivos, pautas y respetos éticos básicos. Distinguir lo ético y lo no ético en una organización a veces no resulta tan sencillo. Como dijera Glenn Coleman, gerente de comunicación e instrucción ética del Departamento de Etica de Texas Instruments: es fácil distinguir el rojo del verde, pero es la luz amarilla la que exige tomar decisiones firmes. Las siguientes son las preguntas que plantea en Texas Instruments el llamado Examen rápido de Etica: Es legal la operación ? Es compatible con los valores de la empresa ? Voy a sentirme mal si lo hago ?
La visión debiera incorporar como valores muchos enunciados del Programa de Etica que no puede faltar en ninguna organización, donde mínimamente deberán tenerse en cuenta los siguientes puntos: Verificar si los empleados entienden la clase de dilemas éticos que plantea el negocio o la actividad. Relevar las relaciones más vulnerables a transgresiones éticas y legales, y generar reglas de comportamiento en tales casos. Mantener un canal abierto de comunicación relacionado con las cuestiones éticas. Al enterarse de una transgresión a la ética, hay que responder con acciones concretas. Conservar registros escritos de la política, las normas y los procedimientos ante una transgresión, como así también lo actuado en casos anteriormente producidos.
La ética integrando el Marketing Estratégico Bien podría definirse a los contenidos éticos de la Visión y de la Misión, como la clave necesaria para el aseguramiento de una competitividad sustentable. Para Philip Kotler la declaración de la misión (formalización) es la base esencial del Marketing Estratégico. La declaración de misión deberá definir el o los dominios de los negocios en el cual la organización operará. Los dominios del negocio pueden definirse en términos de producción, tecnologías, grupos de consumidores, necesidades del consumidor o alguna combinación de estos. Una declaración de misión orientada al mercado define el negocio en términos del servicio a grupos de consumidores o necesidades específicas. Y será el punto de partida ineludible de las acciones de marketing. En este aspecto, será necesario no solo esforzarse por ser, sino también por parecer. Es clásico el ejemplo de Julio César quien, aunque no creía en la infidelidad de su esposa, de todos modos se divorció. La mujer del César debe estar por encima de toda sospecha.
Et ic a , im a ge n y M a rk e t ing “es fácil distinguir el rojo del verde, pero es la luz amarilla la que exige tomar decisiones firmes”.
“La mujer del César debe estar por encima de toda sospecha”
Glen Coleman (Texas Instruments) Cayo Julio César Consultora Pérez Alfaro
En definitiva: bien podemos afirmar que en estos tiempos la Ética aplicada a la Visión, y su reflejo en el Marketing estratégico, constituye una ventaja competitiva sustentable esencial para las empresas y las organizaciones. Es enorme la importancia que se da en los países de civilización industrial más desarrollados al estudio y la enseñanza de la Ética. Es que son más morales las sociedades donde más se enseña y aprende la ciencia de la Ética ? La respuesta es afirmativa. En los países avanzados subyace
una presunción moral básica cual es que no existe una oposición de fondo entre el interés general y el interés individual, y que el individuo racional se da cuenta de ello. En cambio, en las sociedades subdesarrolladas suele imperar la convicción contraria: el bien común exige siempre la postergación del bien individual. Como todos buscamos el bienestar económico inmediato, ninguno piensa en el conjunto y a largo plazo. Por otra parte, aquellas sociedades donde el individuo es invitado a formularse por sí mismo normas de conducta que habrá de cumplir por dignidad propia - porque él es su único juez - no sólo resultan las más morales, sino también las más desarrolladas. Desde ese punto de vista, lo que caracteriza a los países desarrollados es que existe consenso acerca del cumplimiento de un puñado mínimo de comportamientos morales: los necesarios para asegurar la confianza recíproca y la convivencia. Esto no quiere decir que en una sociedad desarrollada todos sus miembros tengan la misma moral. Como sabemos, las justificaciones y los principios morales varían en un amplio arco, que va desde el hedonismo al ascetismo. Sin embargo, ni bien se establece en un medio social la preocupación ética, se puede esperar de sus miembros un mínimo común denominador de comportamientos morales. En una sociedad donde la mayoría de sus componentes cumple habitualmente con sus obligaciones, trabaja, respeta lo ajeno, paga sus impuestos, porque cada uno se siente obligado ante sí mismo sin necesidad de que lo vigilen, el estado puede dar un paso atrás: la libertad y la creatividad individual resultan más posibles. Porque en este caso, hay más sociedad y menos estado. Por medio del proceso educativo, cada persona se instala dentro de su propio rigor, y entonces dar libertad a las personas ya no resulta sinónimo de anarquía, sino por el contrario, de trabajo y productividad. En una sociedad dotada de “Educación para la Ética”, sus miembros piden libertad para llegar a ser más de lo que son, y no menos de lo que son. Resumiendo: una sociedad que se rija por un comportamiento ético aceptable, tiene más posibilidades de progresar en el plano económico y político que otra que carece de él.
Marcos éticos de la economía de mercado La economía de mercado y el control total de la calidad constituyen dos categorías de pensamiento, acción y paradigmas organizacionales ampliamente impuestas en los tiempos actuales. El mercado, concebido como una óptima herramienta económica para asegurar el logro de una eficiente y eficaz asignación de recursos escasos; la calidad, como arma suprema de la competitividad empresaria. Como vamos a verlo, ambas categorías han sido flanqueadas por fuertes condicionantes, atributos y restricciones éticos. Las economías de mercado constituyen el entorno predominante en que funcionan las unidades productivas en la globalización. Las economías de los países líderes del nuevo orden funcionan bajo sistemas basados en el mercado. Los marcos éticos del mercado, desde el punto de vista del funcionamiento de la economía, habrá que buscarlos en el contenido de los parámetros sociales que lo nutren. En ese sentido, vale recordar el perfil otorgado a la llamada economía social de mercado por Walter Eucken y otros economistas éticos y sociales del denominado Círculo de Friburgo, inspiradores fundamentales de dicho sistema económico vigente en Alemania. Para ellos es necesario vincular los valores básicos de libertad y justicia al funcionamiento concreto del mercado. Es necesaria la existencia de una autoridad suficientemente firme como para
preservar al mercado de los monopolios, y para velar que los débiles y pasivos obtengan una justa participación en el producto social. La economía social de mercado se basa en la idea conceptual del humanismo económico, en cuyo beneficio se propician intervenciones en la vida económica, siempre que ocurran “de conformidad con el sistema”, todo ello caracterizado por seis elementos: 1) 2) 3) 4) 5) 6)
El principio político de la libertad del individuo. El principio político de la compensación social. La política económica coyuntural. La política en materia de crecimiento. La política estructural. El criterio de “conformidad con el sistema” para las medidas de política económica.
En atención a los fines éticos del sistema económico, estos son los once requisitos del Cardenal Hoffner a la Economía Social de Mercado: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)
Objetivos económicos a partir de la preservación de la dignidad humana. Rechazo al consumismo indiscriminado. El mercado no basta: requiere la mano ordenadora del hombre. No se toleran los monopolios públicos o privados. El valor mercancía debe ser supeditado a otros valores. Se reconoce la primacía del trabajo sobre el capital. En la empresa, colocar el factor humano por sobre la rentabilidad. Las relaciones laborales deben ser regidas por los criterios del “empleador indirecto”. El pleno empleo debe ser el objetivo central de la economía. Se deberá asegurar la protección ambiental. El proceso de mercado deberá ser complementado por vigorosos procesos de redistribución.
Otros perfiles inherentes a la Economía Social de Mercado, surgen del trabajo de Lothar Roos publicado en el periódico alemán Rheinischer Merkur. Según Roos, el ordenamiento de la economía basado en las enseñanzas teóricas de Walter Eucken, A. Müller-Armack y otros economistas alemanes, y también a partir de los resultados prácticos producidos en la realidad alemana de la segunda posguerra, se basa en la sustentación de los siguientes objetivos: 1) Un suministro óptimo de mercancías, orientado por el mercado y las escaseces. Un mercado de productores y consumidores que decidan por sí mismos. El suministro debe estar orientado por las escaseces económicas. 2) Justicia salarial, por la vigencia plena de un derecho laboral individual y colectivo idóneo. Amplia previsión laboral. El trabajo concebido como un derecho personal. 3) Prevalencia de la política social sobre el asistencialismo. 4) Asegurar el cuidado de los incapacitados y de los pasivos. Deben obtener una compensación solidaria a través de una redistribución solidaria dentro de la comunidad (sistema de seguridad social). 5) Asegurar una compatibilidad ecológica del desarrollo económico. 6) Aceptancia económica mundial de la actividad comercial y de intercambio entre los países. 7) Relación solidaria entre las economías industriales modernas desarrolladas y la simultánea miseria de los países en vías de desarrollo. Para los actuales enfoques del tema, finaliza el trabajo de Roos, se hace necesario implementar un sistema económico capaz de evitar el “capitalismo brutalizado”, generalmente imperante en los ajustes de algunos países en vías de desarrollo, como así también las ineficiencias del sistema socialista planificado. El Premio Nóbel de Economía Gary Becker sostiene que el juego de la oferta y la demanda no se termina en el equilibrio entre la cantidad de bienes y servicios y la masa de dinero, sino que se interna en las conductas sociales de los mercados.
En todo el mundo, el papel de la ética en las cuestiones económicas moviliza crecientes polémicas y reflexiones. Es posible usar el poder del mercado con fines morales sin destruir su dinámica ? Para el historiador Paul Johnson este es el interrogante real y práctico que enfrenta la humanidad. El capitalismo y el sistema de mercado que le da su eficacia y poder tienen un solo propósito en su impulso, esto es lo que los hace tan productivos. Es materialista, impersonal e inhumano. Es como una maravillosa computadora natural, pero no puede hacer distinciones para las que no ha sido programado. No tiene y no puede poseer un alma, y por lo tanto carece de una inclinación en uno u otro sentido. Barilko piensa de otra manera: para él, en sus orígenes el capitalismo arranca de una concepción ética que es la del esfuerzo, la de ganarse el pan con el sudor de la frente, la de cuidar el dinero. Todo eso es una concepción de fines. El gran problema del mundo contemporáneo es que la sociedad se ha quedado sin fines y lo único que tiene son medios. El actual sistema de vida está incubando constantemente la decepción y la frustración, por la ausencia de ética. Pero al generarse en torno a la ética un tema de debate, concluye Barilko, ello es auspicioso, El hombre comienza a preguntarse cómo se hace para vivir mejor, no para ganar más.
Marcos éticos del Control Total de la Calidad El Control total de la calidad, en la forma en que resulta presentado por los autores japoneses seguidores de W. Edwards Deming, aparece impregnado de principios éticos y resonancia social de sus postulados. Tal es lo que desprende de la obra de Kaouru Ishikawa, “Qué es el control total de calidad. La modalidad japonesa”, quien sostiene que practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Se aplica en esta definición el principio de la finalidad, que rige todo el proceso de satisfacción de las necesidades humanas, orientado primordialmente al consumidor. El fin de la economía es el hombre, no el lucro, ni hacer de un país una potencia bélica o hegemónica. El Control de Calidad se basa en la hipótesis de que el hombre es bueno, por tanto impera la confianza en toda la línea operativa. En cambio, el sistema de inspecciones occidental – escribe Ishikawa – se basa en la creencia de que el hombre es malo (Hobbes, Spencer), pronto siempre a sorprender y defraudar al prójimo. Para la ética realista el hombre nace con tendencias al bien y al mal; su conducta social o antisocial dependerá entonces de la educación que se le imparta desde la niñez. Desde la perspectiva de la gestión de calidad total, hacer las cosas con ética es como saber dónde golpear. Como el caso del técnico que pasó a su empresa una factura por $ 1.000 por hacer andar una máquina transitoriamente paralizada ($ 1 por golpear; $ 999 por saber dónde golpear). Control Total de la Calidad puede ser el martillo para mejorar el sistema, pero se necesitan empleados éticos porque ellos sabrán dónde golpear para hacerlo funcionar. La ética es la base y la característica particular de las mejores compañías competitivas del mundo. La calidad total es mucho más efectiva en un medio que fomenta la apertura, la confianza y la ética. Al insertar la ética como factor en la ecuación de CTC, la mayoría de las compañías tienen problemas con el aspecto de los recursos humanos. Se debe tratar a los empleados con honestidad y justicia, y deben proveérseles oportunidades para alcanzar todo su potencial. A su vez, los empleados tienen la obligación moral de hacer lo que sea correcto.
La ética es el pegamento de la cultura empresarial. Cuando todos los empleados comprendan e internalicen las reglas básicas de la compañía, la cultura empresarial pondrá la calidad en el lugar de trabajo.
Etica empresarial y corrupción. Para Ramón Eduardo Ruiz Pesce, en su artículo “Etica empresarial en tiempos de corrupción”, en tiempos de corrupción toda la sociedad es inmoral y el mundo de los negocios parece regirse por el principio de que solo el crimen paga, o, dicho de otra forma, sólo las conductas no éticas son rentables. En tal situación, el éxito económico queda indisolublemente asociado a la capitulación ética o al fracaso moral. Ante todo la pregunta que surge es si se podría conciliar una conducta ética con la eficiencia y la rentabilidad económicas. Los empresarios moralistas defienden el imperio irrestricto de los principios morales para la toma de decisiones; nunca transigirán con situaciones de corrupción: donde hay ética no hay corrupción, donde hay corrupción no hay ética. Para esta postura, la ética paga, y los buenos negocios sólo tienen lugar cuando no se negocian los principios. Otros empresarios, más pragmáticos, aceptan que en el mundo empresarial todo tiene su precio y todo es negociable. El rigorismo idealista de los moralistas contrasta con la flexibilidad realista de los otros. En este contexto, la cuestión de si existe o no una moral en los negocios tiene que resolverse entre los prejuicios que provienen de dos posturas extremas: ya sea del puritanismo de los idealistas o del maquiavelismo de los pragmáticos. Para Santo Tomás de Aquino, la corrupción de la justicia tiene dos causas: la falsa prudencia del sabio y la violencia del poderoso; y esto es aplicable también a la justicia económica. En Argentina, el panorama ético aparece seriamente comprometido cuando se trata de la conducta de los funcionarios del Estado. Según sondeos de la encuestadora Gallup, el 96% de los argentinos cree que la corrupción en el sector público es elevada. A pesar de haberse creado recientemente la Oficina de Ética y el Consejo de la Magistratura, el tema ético sigue siendo una cuestión pendiente en el ámbito de la Administración Pública. En efecto, la contención institucional a las posibles maniobras de los funcionarios en beneficio propio o de intereses económicos privados tiene en la actualidad varias fisuras (Clarín, 6-1-97).: De los 564 pedidos de informes elevados por el Parlamento al Poder Ejecutivo desde 1990 por actos supuestamente viciados, solo 13 fueron contestados Ya suman 116 los proyectos de ley anticorrupción demorados en el Congreso a la espera de ser considerados. La Auditoría General de la Nación confeccionó en apenas dos años 470 informes señalando irregularidades. La Fiscalía Nacional de Investigaciones redujo drásticamente la promoción de causas judiciales por corrupción. Un paso de gran dimensión ha sido dado en el ámbito de las organizaciones gubernamentales, al producirse la creación de la Oficina Nacional de Ética Pública, por Decreto 152 del 20 de febrero de 1997. La Oficina depende directamente del Presidente de la Nación, y su ámbito de aplicación abarca los siguientes organismos: Administración Pública Nacional, centralizada y descentralizada. Entidades autárquicas. Empresas y sociedades del Estado. Sociedades con participación estatal mayoritaria. Sociedades de economía mixta.
Fuerzas Armadas y de Seguridad. Instituciones de la Seguridad Social del sector público. Bancos y entidades financieras oficiales. Comisiones nacionales. Entes de regulación de servicios públicos. Una gama muy amplia de emprendimientos públicos se ve afectada desde ahora por las siguientes funciones de la O.N.E.T.: Normas éticas para el comportamiento de los funcionarios. Elaboración de un Reglamento Nacional de Etica Pública. Constitución del Consejo Asesor de Etica Pública, con presencia de representantes de Organizaciones no Gubernamentales. Campañas de difusión y capacitación en materia de ética pública. Creación y desarrollo de un programa de control y seguimiento de la situación patrimonial de todos los agentes de la Administración Pública.
La rentabilidad de la ética y los costos de la corrupción En la actualidad se ha generalizado la enseñanza de la Ética en casi todas las escuelas de negocios. Si es verdad que se ha producido una brecha entre Ética y Economía que perjudica a ambas, quizás las preocupaciones éticas del presente tiendan a moralizar la vida económica para reconciliar lo útil con lo bueno: quizás se intenta redefinir qué es hacer buenos negocios, en el buen sentido de la palabra bueno. Hasta los años ’70, los códigos éticos y las auditorías éticas no integraban el conjunto de materias de quienes estudiaban cómo dirigir los negocios y liderar las empresas. Pero luego de la caída del Muro de Berlín, de la extensión del proceso de democratización y de la globalización de la economía, inéditas circunstancias obligan a replantear la formación del empresario. En tiempos de corrupción, un empresario no puede darse el lujo de ser puramente puritano ni puramente maquiavélico, no puede absolutizar los fines sin atender a los medios materiales y concretos para realizar aquellos, ni puede despreciar los medios para hacer triunfar a su empresa caiga quien caiga y cueste lo que cueste. El bien de los empresarios idealistas, y las utilidades de los empresarios pragmáticos coexisten conflictivamente en todos y en cada uno de los emprendimientos empresarios concientes de su difícil misión, que es la de mantener en pie y andando a la empresa, tironeados entre la dureza de una realidad de recursos siempre escasos y el ideal de la creación de bienes, pudiendo a la vez cumplir con las obligaciones y responsabilidades sociales de esa misma empresa. La complejidad y la incertidumbre de las decisiones empresariales hacen que nunca se pueda saber con claridad qué es lo que se debe hacer, qué es lo que se puede hacer y qué es lo que conviene hacer. Cada toma de decisión de un empresario responsable es siempre un campo de batalla en el que se enfrentan los reclamos del poder y los reclamos del deber... y ante ello no hay respuestas fáciles ni recetas mágicas. Tanto el exceso de ética puritano como el defecto ético maquiavélico son contraproducentes para los buenos negocios. La vía media es la que logra el equilibrio entre el largo plazo del ideal puritano y el corto plazo del realismo pragmático; la que logra reconciliar el alcance racional y universal del idealista con el realismo particular, concreto y pasional del pragmático. El desafío es para la creatividad y la imaginación que se necesitan para lograr ese equilibrio entre el desempeño económico y el desempeño social de la empresa, y reposa sobre el coraje y la prudencia del empresario responsable para afrontar los retos de nuestro tiempo.
Si estos tiempos son tiempos de corrupción, no es menos cierto que en todo tiempo se nos está exigiendo hacer buenos negocios. Y solo pueden ser buenos – conciliando el plazo largo con el corto - si los réditos logran superar los costos de producción. De allí que solo los negocios que logran conjugar idealismo y realismo pueden ser buenos negocios, en el buen sentido de la palabra “bueno”.
Moral en la sociedad y moral en los negocios. Consumidor, tributos y balances. La observancia de normas éticas de conducta comercial por parte de las empresas – también podríamos referirnos a la prestación de servicios a sus destinatarios por parte de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales – necesariamente se confronta con la actitud, capacidad y/o predisposición del cliente/usuario, en el sentido de expresar y anteponer sus quejas ante procedimientos objetables, errores, desatenciones o productos en mal estado de calidad. La normativa relacionada con los derechos del consumidor está regida en Argentina por la ley 24.240 de Defensa del Consumidor. En una encuesta (Fundación Mercado) difundida por la Secretaría de Comercio Interior (Clarín 2410-99), se revela que más de la mitad de los consumidores que se sienten perjudicados después de comprar un bien o contratar un servicio no hacen ningún tipo de reclamos. Cuáles son las causas de semejante estado de prescindibilidad ? Bajas expectativas de una respuesta favorable Falta de tiempo para reclamar Falta de interés No se conoce el procedimiento para reclamar Falta de confianza en el sistema Monto insignificante de la compra o contratación
26% 20% 17% 13% 12% 12%
Se ha comprobado la existencia de un alto grado de desconocimiento de los ámbitos del reclamo. Cómo podría revertirse esta situación ? Brindando más información a los consumidores. Las denuncias deben tomarse como un arma de defensa. Comerciantes y empresas que tomen más en serio las consecuencias de un reclamo. En relación con las diferentes actitudes según tramos de edades, la encuesta revela que el grupo que tiende a asumir una posición crítica al sentirse defraudados, es el de las personas entre 26 y 45 años. Quienes menos reclaman son los mayores de 45. También aparecen diferencias en relación con el nivel educativo del que reclama. Hay un mayor número de reclamantes entre quienes tienen estudios universitarios o terciarios. El 75% de las personas con menores estudios y que no hicieron denuncias, explican que ha sido por falta de expectativas favorables a la resolución del problema planteado. Desde la Unión de Usuarios y Consumidores se advierte que de los 800 reclamos diligenciados en 1999, más del 90% fueron solucionados, y aclara que el 75% de esos reclamos ha estado relacionado con los servicios públicos. En Consumidores Argentinos, otra entidad dedicada a estos temas, el promedio mensual de consultas suma 200, de las cuales el 80% se resuelve. Adelco recibe 11.000 llamadas mensuales, de las cuales entre 50 y 60 derivan al equipo jurídico de la asociación. En la Secretaría de Industria funcionan los Tribunales Arbitrales de Consumo, donde al 15 de octubre de 1999 se sumaban 4.082 reclamos; 1.373 fueron resueltos, y más de 1.200 se hallan en
estado de resolución. El monto total involucrado en los reclamos asciende a más de 16 millones de pesos. El tratamiento del tema de los derechos del consumidor en el exterior: España. Hace más de 12 años que funcionan tribunales arbitrales. Hay una oficina de defensa del consumidor en cada municipio. Inglaterra. La Trading Standard es el canal de las denuncias. México. Funciona la Procuraduría Federal del Consumidor, con 65 filiales. Portugal. Hay cinco tribunales arbitrales, funcionan desde 1992. Brasil. Tiene un código de defensa del consumidor, y funcionan 22 asociaciones de consumidores. Los únicos países de América Latina que no tienen leyes de consumo son Bolivia y Guatemala. Argentina. Un caso emblemático sobre la moral en los negocios y su repercusión en la moral de la sociedad, es el del trabajo en negro. Se estima que existiría en la economía privada argentina un 40% de trabajo en negro. Esto tiene su reflejo en la opinión pública, fuertemente sensibilizada porque a su vez existen incumplimientos de las obligaciones previsionales del Estado frente a los jubilados y frente a sus propios dependientes, lo que viene a sumarse a un incumplimiento casi generalizado entre los empleadores del sector privado. Corresponderá al empresariado promover un exhaustivo análisis de estos temas y de las precisiones que se requieren frente a la opinión pública. Las representaciones empresarias deberían impulsar acciones para eliminar esa corrupción, que además de desprestigiar la imagen de los propios empresarios distorsiona la competencia y compromete la subsistencia de quienes cumplen. Por otra parte, parecería que la mención del 40% de evasión se apoyaría en la operatoria evasiva de algunos sectores de características particulares, especialmente el trabajo autónomo, el servicio doméstico, los trabajos migratorios regionales no permanentes y otros, y no en correspondencia directa con los empleadores que se encuentran representados en la generalidad de las cámaras empresarias. Por otra parte, la categoría grandes contribuyentes está siendo sometida a procedimientos de control que hacen prácticamente imposible en ellas la generalización del trabajo en negro. Con la debida seriedad debieran esclarecerse las responsabilidades, en defensa del empresariado honesto, que también es cuantitativamente importante. Desde otro ángulo no menos importante, la actitud de las diferentes disciplinas profesionales asume una importancia capital a la hora de hacer prevalecer en la sociedad los principios morales inherentes a las diferentes profesiones. En agosto de 1997 tuvo lugar en Argentina el Primer Encuentro Nacional de Etica Profesional. Algunas de sus conclusiones resultan fundamentales para entender el traslado – a través de la acción de los profesionales - de actitudes éticas a la empresa y a las organizaciones en general. Se exponen sucintamente los temas tratados en el Mencionado Encuentro: Competencia de los Tribunales de Disciplina.
Interpretación y aplicación de las normas éticas. Secreto profesional. Derecho de Retención. Publicidad y captación de clientes. Ciencias Económicas. Código de Ética. Sentencias del Tribunal de Disciplina. Normas éticas sobre Mediación y Arbitraje. Abogacía. Patrocinio de partes contrarias. Reemplazo de colegas. Trato con la parte contraria.
El dilema ético empresarial. Maneras de sortearlo. Todos los días, en cualquier empresa, hasta el menos estratégico de los empleados toma decisiones y con frecuencia, conciente o inconcientemente, resuelve dilemas éticos. Para bien o para mal, como los efectos de esas decisiones conciernen directamente tanto al bienestar personal como al bien común, el impacto de su carga ética afecta a todos por igual. De las respuestas ante dilemas éticos depende muchas veces el porvenir de los clientes de la empresa, los resultados para los accionistas, o incluso el futuro mismo de la sociedad en su conjunto. Resulta importante centrar estos temas en la llamada dimensión ética diferenciada, referida a las diferencias que existen entre la dinámica de las decisiones que se toman para aumentar las ganancias de la empresa y la de las decisiones que se toman para garantizar el bienestar económico personal. Como los mecanismos para mejorar la rentabilidad corporativa pueden ser completamente distintos a los que sirven para idénticos objetivos en la ecuación financiera personal, es posible que las decisiones que se tomen en estas situaciones también presenten dimensiones éticas diferentes. Del análisis de casos efectuado por Hoffman, Couch y Lamont (Revista Gestión), surgen algunas apreciaciones generales que habrá que tener en cuenta: Es posible afirmar que los individuos están dispuestos a comportarse menos éticamente cuando las consecuencias de sus actos tienen mayor incidencia sobre la esfera de sus intereses personales. Aquel que en un principio no hubiera aceptado encarar, o no hubiera tolerado, conductas poco éticas en un cuadro cuy consecuencias le son ajenas, en cambio, si la situación personal lo exige podría llegar a adoptar una postura más interesada y menos intransigente. Independientemente de la postura ética de un individuo, determinadas circunstancias son capaces de precipitar cambios en el nivel de moralidad de su conducta. La dinámica de cada situación concreta puede llegar a producir variaciones en la respuesta ética. s considerable el peso de factores tales como la rentabilidad de la empresa o el bienestar económico personal sobre la conducta ética de los empleados.
Ruiz Pesce trata de encontrar un punto medio entre las dos posiciones extremas que se suscitan frente al dilema ético en los negocios: el puritanismo de los idealistas y el maquiavelismo de los pragmáticos. Y recurre a Santo Tomás de Aquino, cuando éste sostiene que el camino superador será un camino intermedio entre estas dos posiciones extremas: consiste en seguir la senda natural de la virtud de la prudencia, y prolongarla naturalmente por el camino de la virtud del amor. De esta manera, la ética empresarial en tiempos de corrupción deberá sortear la tentación de quedar apresada entre la tenaza del formalismo puritano de una ética del deber y el materialismo maquiavélico de una ética del poder.
El Dile m a Et ic o Em pre sa ria l Lo útil : eficiencia económica
Lo bueno : responsabilidad social
Maximización
Solidaridad
de utilidades
social
1. Economía al servicio del hombre.
2. Ser más o tener más ?
3. Destino universal de los bienes. Fructificar
No adorar
los talentos
el Becerro de oro
4. Opción preferencial por los pobres.
Consultora Pérez Alfaro
En suma, la moral empresarial, conciente de que sus decisiones y acciones no pueden ignorar los motivos morales de su obrar, que provienen de lo que el empresario debe y puede hacer, habrá de definirse fundamentalmente como una ética de la responsabilidad. Como la mayoría de las actividades humanas, los negocios a menudo exigen alguna forma de lubricación social y humana para que su maquinaria funcione sin altibajos. Se suele decir: el hombre debe mantener su amistad en constante reparación. Y en los negocios, esto puede tomar la forma de atenciones, regalos, favores mutuos y otras expresiones de respeto y amistad. En sí mismas, estas acciones pueden ser totalmente inocentes. Pero por otro lado, también pueden tener un motivo oculto, cuando su objetivo es asegurar un tratamiento preferencial en los negocios. Las señales de que esto ocurre pueden tomar varias formas, incluyendo el nivel del regalo, llegando incluso en muchos casos a superar las propias expectativas del receptor. Otra señal de que se intenta obtener una influencia indebida puede ser la ausencia de una razón especial para el regalo o la celebración, aunque paradójicamente a veces circunstancias particulares, como las Navidades, o una promoción, o un evento familiar, pueden constituir una buena ocasión para minar las defensas éticas. A veces también puede haber una sugerencia de secreto compartido o de una transacción sobre la que nadie más debería tener conocimiento. Las empresas y los empresarios experimentados han creado una serie de métodos prácticos para manejar el tema de los regalos y la hospitalidad: En primer lugar, está el respeto estricto por la política de la propia compañía, que podrá exigir el rechazo directo, declarando explícitamente todo lo recibido, o que podrá estipular que se acepten y se realicen obsequios sólo de valor nominal. Las compañías que tienen un código de conducta para su personal invariablemente otorgan un lugar predominante a este conflicto de intereses.
También puede tenerse en cuenta cuál es la práctica en una región, un mercado o una industria determinada. En algunas culturas, el intercambio de pequeños regalos es un preludio normal y necesario en los negocios. En otras, como en Gran Bretaña, algunas expresiones de hospitalidad corporativa pública se convirtieron en una práctica aceptada y tienen el mérito de la transparencia. Por otra parte, no pocas personas tienen dudas acerca de la creciente dadivosidad en la hospitalidad corporativa y sobre la imagen que esta puede crear entre los accionistas.
Códigos de conducta ética Para Carolyn Wyley, los códigos de ética deben tener una conexión con la gestión, destacándose, entre otros, los siguientes atributos que no deberían estar ausentes en su exposición: a) especificidad; ejemplos concretos que faciliten la correcta interpretación de una circunstancia. b) publicidad; convertirse en documentos públicos, a disposición de todos los interesados. c) claridad, brevedad y practicidad; claros al exponer circunstancias, realistas en las penas a los infractores. d) revisabilidad; son documentos vivos, y por lo tanto deben ser revisados para contemplar cuestiones actuales. e) ejecutabilidad; los códigos deben ser ejecutables.
El código de conducta elaborado por la Acción Social Empresarial (España) La empresa y sus trabajadores: Integrar a los trabajadores en un proyecto común. Abonar una remuneración justa, adecuada a la aportación y al esfuerzo de cada uno. Basar la selección del personal en pruebas objetivas, no exclusivamente académicas. Evitar real y efectivamente toda discriminación por motivos de raza, sexo, estado civil, religiosos, políticos, sindicales o cualesquiera otros. Procurar la ocupación y promoción de personas con minusvalías. Garantizar los puestos de trabajo hasta donde lo permita la continuidad de la empresa. Los trabajadores y la empresa: La empresa creará el clima adecuado para que los trabajadores asuman el compromiso de: Actuar siempre en el trabajo, individual y colectivamente, bajo las normas de fidelidad y de buena fe contractual exigibles en cualquier actividad. Considerar el uso de la huelga como recurso último, y en su caso, ejercerlo en las condiciones y con los límites justos. Actuar con mentalidad de ahorro en la ejecución del trabajo, evitando todo despilfarro o gasto superfluo. No solicitar ni aceptar de proveedores o clientes dinero, regalos ni atenciones que puedan interpretarse como condicionantes. Socios y accionistas: Producir beneficios lícitos que justifiquen la inversión justificando el objeto social de la empresa. Informar a los socios y accionistas sobre la realidad económica del negocio. No mantener fondos secretos para cualquier finalidad ajena a los propios fines de la compañía. No facilitar información privilegiada que beneficie a unos accionistas o socios con menoscabo de los intereses de otros.
Clientes, consumidores y usuarios : Garantizar la calidad de los productos y servicios, ofertando una justa relación calidad – precio. Informar verazmente sobre los productos y servicios que se ofrecen. Facilitar toda la información necesaria sobre la seguridad y salubridad de los productos. Redactar los contratos garantizando la comprensión de todos los derechos y obligaciones de su contenido. Mediadores y distribuidores: Valorar el efecto que pueden producir a los mediadores y distribuidores las modificaciones sustanciales en la política de producción y comercialización de la empresa. Asumir las responsabilidades propias, cuando se hayan exigido inversiones económicas. Proveedores: No tomar en las relaciones comerciales, decisiones que puedan afectar las marcas de los proveedores. Utilizar lealmente la información confidencial de los proveedores. No extremar las exigencias a los proveedores hasta el punto de colocarlos en situación de enfrentamiento con sus competidores. Competidores: Usar lealmente la información confidencial de la competencia, y no utilizarla nunca en beneficio propio, con perjuicio para aquella. Anunciar los productos o servicios haciendo referencia solo a sus características. No contratar personal calificado de la competencia con la finalidad de apropiarse de los conocimientos técnicos obtenidos en aquella. La Comunidad: No hacer aportaciones económicas a organizaciones políticas o sindicales. Contar con una cobertura de seguros que permita subsanar convenientemente los daños que puedan ocasionarse por la actividad empresarial a personas o bienes ajenos. Atender correctamente las obligaciones fiscales. El medio ambiente: Cuidar tanto como sus propias instalaciones el espacio próximo. Utilizar tecnologías limpias y energías que no produzcan, o que eliminen, partículas o componentes gaseosos contaminantes. Imprimir en los envases no retornables recomendaciones para evitar su abandono en lugares inadecuados. Fomentar la formación de los trabajadores en el respeto al entorno y a la protección medioambiental.
Los Capítulos básicos de un Código de Ética, para Carmelo Palumbo. Clientes: Empleados: Proveedores: Accionistas: Autoridades públicas: Sociedad en general:
El Decálogo de la Ética Empresaria de la Revista Management 1) Derechos de los empleados 2) Políticas de personal
3) Buenas comunicaciones internas 4) Hacia los dueños y accionistas 5) Hacia los clientes 6) Hacia las autoridades públicas 7) Hacia la sociedad 8) Hacia los proveedores 9) Hacerlo oficialmente 10) Revisión anual
Los criterios éticos de las organizaciones: responsable en el Organigrama. Si bien existe consenso en que los códigos de ética deben ser incorporados a la cultura de cada empresa para que realmente funcionen, no hay acuerdo en cuanto a cómo lograrlo: si le corresponde al área legal o de auditoría, a la de personal, a relaciones pública o al director general. En los últimos años la responsabilidad por los asuntos éticos ha pasado, en Gran Bretaña, de la cúpula directiva o del CEO a los departamentos legales. Para Webley (Financial Times, Clarín, 8-899), esta sería la mejor opción. En cuanto entramos en el terreno de la obediencia, esa responsabilidad se transforma en mandato. La ética no es eso, y se envía una señal equivocada. El sistema de funcionarios de Ética en los Estados Unidos también recibe críticas por concentrarse demasiado en el cumplimiento de los códigos. Se acepta que se necesita intensificar el seguimiento en áreas como derechos humanos, elaboración de productos, los clientes, los proveedores, la comunidad y también los accionistas. Medir y verificar la conducta ética no es una tarea fácil. En la naturaleza misma de los dilemas éticos anida el hecho que una acción aparentemente correcta puede producir imprevistas consecuencias no correctas.
Análisis de casos nacionales. La enseñanza de la Ética en los Estados Unidos. Gómez Pérez alerta acerca de la introducción en ese país de programas de business ethics en las instituciones de formación de empresarios. Influiría en esta tendencia las tradiciones religiosas puritanas de grandes sectores de su población. Brasil: el caso Collor de Melho. Para John Naisbitt, la amenaza de enjuiciamiento a Collor y su renuncia señalan el comienza de un período completamente nuevo en la historia de América Latina, donde los jefes de estado, durante años, se enriquecieron con absoluta impunidad. Desde un estado pobre, usando la televisión, habló directamente a la gente de Brasil, prometiendo limpiar la corrupción y honestidad en el gobierno. La gente le respondió y fue electo presidente. Pero la parte que él no tuvo en cuenta, fue que una conducta inapropiada de su parte sería magnificada por la misma televisión que le permitió ser elegido. Venezuela. Para Naisbitt, el caso del Presidente Carlos Andrés Pérez es el paradigma del despertar ético de Venezuela. Había sido acusado de apropiación indebida y malversación de fondos por más de 17 millones de dólares, y esto precipita su renuncia, cuando la Suprema Corte decide juzgarlo por ambas acusaciones. Según Ruth Capriles en el Dictionary of Corruption, en Venezuela antes que colapsara el mercado petrolero internacional y las grandes ganancias por las exportaciones desaparecieran, la corrupción no solo fue tolerada, sino que se la esperaba. A nadie le importaba lo que los líderes hicieran, siempre y cuando todos nos beneficiáramos. Esta era nuestra ética.
Italia y las Manos Limpias. Menciona Naisbitt el caso italiano. En Italia, lo que comenzó como una investigación de rutina sobre coimas alegadas en un Hospital de Milan, se transformó en la Operación Manos Limpias. Cerca de 2.500 prominentes políticos y hombres de empresa italianos (incluyendo 200 miembros del Parlamento), han sido arrestado y han afrontado juicios por ofrecer o aceptar coimas. Entre ellos el Director Financiero de la Fiat, el tercero de más alto rango, Francesco Mattioli, y Enzo Carra, ex director de prensa de los demócrata cristianos. Aunque las pequeñas coimas han sido siempre una cosa natural en Italia, muchos fueron shockeados por la escala de la corrupción que se descubrió en Manos Limpias. Como dijo Financial Times en un titular, Italia se había transformado en un país donde la honestidad significa compartir las coimas.
LA FI AT Y LA “M AN I PU LI T E”
PRIMERO LA Ho n ESTIDAD DESPUÉS LA RENTABILIDAD
Consultora Pérez Alfaro
También el Japón. Cita Naisbitt el caso del dirigente Shin Kanemaru, considerado el padrino de la política japonesa, que en 1992 fue obligado a renunciar a su asiento en la legislatura nacional cuando se reveló que él había aceptado 4 millones de dólares en contribuciones de una compañía transportadora. Haciéndolo, Kanemaru había violado una de las pocas leyes que rigen las finanzas de las campañas políticas, esto es aceptar más de u$s 15.000 de una sola fuente en un mismo año.
La visión argentina de Domingo Valentín Budic y Carlos Gardel Una nación rica empobrecida por sus bajos techos culturales vigentes. Una escala de valores básicamente pasiva adoptada por la sociedad argentina debe ser considerada como un valor crítico que limita las posibilidades de un desarrollo económico continuado y de largo plazo. La actual situación económica y social es el resultado de los insuficientes niveles culturales de la sociedad particularmente en cuanto a insuficiencias generalizadas en la utilización de elevados principios éticos y de idoneidad. Ello no quiere decir que no existan personas idóneas y éticas: sí existen, pero los que no existen son los mecanismos institucionales públicos y privados eficientes y seguros, para la irradiación y práctica de la ética y de las idoneidades, en todos los niveles. No podemos menos que concordar en la existencia de una profunda crisis cultural. La tremenda ausencia de ética en el seno mismo de nuestra sociedad, es una realidad que, si bien se ha acentuado dramáticamente en los finales del siglo XX, ha llegado incluso a encontrar eco en
nuestro cancionero popular, como la atestigua la letra de aquel tango popularizado en 1933 nada menos que por Carlos Gardel.
Ac qua fort e . (T a ngo). 1 9 3 3
“La “Lavida vidase seva va... ... “Un “Unviejo viejoque quegasta gastasu sudinero dinero “emborrachando “emborrachandoaaLulú Lulúcon consu suchampán champán
CARLOS GARDEL
“hoy “hoyle lenegó negóun unaumento aumentoaaun unpobre pobreobrero obrero “que “quele lepidió pidióun unpedazo pedazomás másde depan pan
Consultora Pérez Alfaro
Análisis de casos empresarios. La preocupación por la ética, y la concomitante aparición de códigos de ética incorporados a la Visión, está muy afianzada en los Estados Unidos, donde el 45% de las mil compañías más grandes tienen actualmente programas o talleres éticos. El detonante en aquel país fue el escándalo por las coimas de la Lockheed, que trajo como consecuencia una afirmación mayor de la ética empresaria, generando incluso la sanción de la Ley de Prácticas Corruptas en el Exterior, de 1977, por la cual se considera que la coima a funcionarios en el exterior por parte de ciudadanos norteamericanos es una actividad criminal. Como ejemplos dignos de destacar, mencionaremos el credo y el código de ética de Johnson & Johnson, el Código de Ética de McDonnell Douglas y las normas éticas de Esso, extraídas de la obra de Mary Walton, “Cómo administrar con el método Deming”.
El Credo de Johnson & Johnson Creemos que nuestra primera responsabilidad es hacia los médicos, enfermeras y pacientes, hacia las madres y todos aquellos que usen nuestros productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos permanentemente en reducir nuestros costos para mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser satisfechos con prontitud y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia justa.
El Código de Ética de McDonnell Douglas
Integridad y ética existen en las personas o no existen. Ellas deberán ser defendidas por las personas o no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de McDonnell Douglas, nosotros, los que componemos la corporación, debemos luchar para ser: honestos y confiables en todas nuestras relaciones.
De las normas éticas de Esso No toleraremos a ningún empleado que obtenga buenos resultados desobedeciendo las leyes o partiendo de tratos inescrupulosos.
Los regalos en General Motors. GM inauguró hace tres años una nueva política, condensada en un documento de 12 páginas. Algunos casos dignos de referir: Los empleados de la firma en ciertos países están autorizados a aceptar cenas, regalos e invitaciones a viajes con el fin de cumplir las normas de cortesía locales y para no quedar a la zaga de la competencia. Se han eliminado de plano los palcos en eventos deportivos, cenas y juegos de golf que los empleados de GM han disfrutado desde hace tiempo y que pagaban los suministradores de la empresa. Las nuevas normas permiten que los empleados de GM ofrezcan regalos e inviten a sus clientes a un restaurante, pero solo dentro de ciertos límites. Los restaurantes más caros ya no se consideran apropiados, y se prohibe el uso de limosinas. Se ha nombrado a un ejecutivo encargado específicamente de los casos de ética. Las empresas de Fortune. Las 500 mayores empresas que figuran en la lista de Fortune tienen códigos de ética, según la Ethics Office Association.
John Naisbitt y la Conducta Ética Universal Sostiene Naisbitt en “The Global Paradox” que en el Siglo XXI va a terminar imperando un nuevo y rígido Código Etico Universal. A partir de los prodigios de la comunicación global instantánea, los comportamientos no éticos han quedado situados on line, las conductas no éticas ganan inmediata difusión. Es síntesis, para Naisbitt ha dejado de ser negocio no ser ético.
L a E t ic a e n la G lo b a liz a c ió n Comunicación Comunicación global globalinstantánea instantánea El Elcomportamiento comportamiento no no ético ético se observa en TIEMPO se observa en TIEMPO REAL REAL
el sistema mayor está al servicio del jugador más pequeño
John Naisbitt Global Paradox Consultora Pérez Alfaro
Un Un Código Código de de conducta conducta ética ética universal universalpara parael elSiglo Siglo XXI XXI
DEJA DE SER NEGOCIO NO SER ETICO
6. GASTOS ESTRATÉGICOS : MARKETING, CAPACITACIÓN, DESARROLLO E INVESTIGACIÓN (I&D).
I & D, un gasto estratégico Investigación es todo lo que hago cuando no sé qué estoy haciendo.
Werner Von Braun
Una de las preocupaciones del control de gestión será la de detectar dentro del ente analizado, un ramillete de gastos estratégicos. Consideramos como estratégico a todo insumo de particular trascendencia para el desarrollo y la proyección competitiva del ente. Cada empresa, ente u organización deberá catalogar su conjunto de gastos estratégicos, y a partir de allí construir indicadores específicos que marquen su evolución. Una forma sencilla de construir esos indicadores sería la de elaborar ratios que relacionen porcentualmente los montos insumidos con los recursos (facturación, ingresos o partidas asignadas). Aun conscientes de que nos hallamos frente a posibles ejemplos, nos parece apropiado sugerir tres rubros a ser catalogados como gastos estratégicos: marketing, capacitación y desarrollo e investigación. En estos casos, siempre habrá que tener en cuenta que los indicadores posibilitan una doble lectura: el valor absoluto de los mismos, que de por sí constituye un elemento diagnóstico, pero también la evolución en el tiempo de esos indicadores, su tendencia actual y su prospectiva a nivel de proyecciones presupuestarias.
Ga st os Est ra t é gic os Marketing
Capacitación
Investigación & Desarrollo
Consultora Pérez Alfaro
PARTE II LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
Capítulo 5 EL CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Para reflexionar: En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Principio de Peter
Quienes se niegan a pagar el costo de la educación es porque todavía no pagaron el precio de la ignorancia. John F. Kennedy
1. LAS GRANDES MUTACIONES DEL MUNDO DEL TRABAJO Resulta imposible abordar el tema de los Recursos Humanos sin tener en consideración las enormes mutaciones que viene sufriendo el mundo del Trabajo. Ya lo expresaba Michael Camdessus, desde el Fondo Monetario Internacional. El mundo marcha hacia una fórmula temible: ½ por 2 y por 3. La mitad del personal, el doble de sueldo, el triple de producción. Es el perfil de un mundo capitalista de alta productividad, un modelo planetario de crecimiento sin empleo, que genera a su vez el fenómeno de la exclusión.
El T r a b a j o e n e l Si g l o X X I Innovac ión c on rec esión y desoc upac ión CAMDESSUS F.M.I. Una fórmula temible
“ 1/2 X 2 X 3 “ La mitad del personal El doble de sueldo
UNA NUEVA ORGANIZACIÓN PRODUCTIVA
Del esquema fordista de la “fábrica”, al esquema informático de “la red”. Organización productiva dúctil, articulada, descentrada.
El triple de producción Mundo capitalista de alta productividad. “Crecimiento sin empleo” (el fenómeno de la Exclusión)
Exige una organización del trabajo flexible, articulada, plasmable. Maximizar la capacidad de reacción de las empresas a los cambios del mercado.
Lo advierte dramáticamente Jeremy Rifkin: En víspera de la entrada al tercer milenio, la civilización se encuentra a caballo de dos mundos absolutamente diferentes, uno utópico y repleto de promesas, otro distópico y lleno de peligros. Se trata del propio concepto del trabajo. Nuestras instituciones políticas, nuestros pactos sociales y nuestras relaciones económicas están basadas en que los seres humanos venden su trabajo como si fuera una mercancía en el mercado. Ahora que el valor del trabajo se hace cada vez menos importante en los procesos de producción y distribución de bienes y servicios, será necesario poner en marcha nuevas formas para generar ingresos y poder adquisitivo. La producción de bienes y servicios se ha trasladado del esquema fordista de la fábrica, al esquema informático de la red. Las formas productivas se desplazan hacia estructuras dúctiles, articuladas y descentralizadas, donde el esfuerzo principal de las empresas consiste en reaccionar rápidamente ante los cambios del mercado. En suma, asistimos a fin de la Era Industrial, y la perspectiva es: cada vez menos trabajadores con trabajo, procesos constantes de expulsión de mano de obra, con una periferia laboral desocupada conviviendo con trabajadores analítico simbólicos – en el sentido de Robert Reich – sobreocupados. En este marco, tiende a descender la demanda de trabajo no calificado, (el clásico trabajador taylorista), y aparece la permanencia consolidada del trabajador funcional en la empresa, frente al trabajador periférico temporario, con precariedad laboral constante. Además, cada vez se tiende a reducir la jornada laboral. Para Robert Reich, colaborador ejecutivo directo del Presidente Bill Clinton en el área de Trabajo, en su libro “El trabajo de las naciones”, se delinean en el futuro tres clases de trabajo:
L a o t r a c a r a d e l a m o n e d a : Ro b e r t Re i c h Los t res t rabajos del fut uro •
1. LOS SERVICIOS RUTINARIOS DE PRODUCCIÓN – – – –
•
Fases repetitivas y rutinarias dentro de una secuencia. Tareas manuales, supervisión rutinaria, terminales. Sin contacto directo con los destinatarios del trabajo. La “tropa de infantería del capitalismo”.
2. LOS SERVICIOS EN PERSONA – Tareas simples y repetitivas, servicios persona a persona. – Contacto directo con los destinatarios. – Trato personal.
•
3. LOS SERVICIOS SIMBÓLICO-ANALÍTICOS – Los más dotados y beneficiados del sistema. – Expertos e intermediación estratégica y en la identificación y resolución de problemas. – Capacitados para manejar símbolos. – Los investigadores científicos. – Profesionales trabajadores del conocimiento.
Al mismo tiempo, y como un efecto cada vez más marcado por diferentes autores, aparecen formas de trabajo sobrante aplicado voluntariamente a tareas socialmente útiles, tales como funciones culturales, de asistencia, ayuda mutua, cooperación y acción comunitaria. Una Política sensata de Recursos Humanos en las organizaciones debe tomar en cuenta estos aspectos cruciales, de manera de conciliar sus indudables impactos sociales y culturales con el nuevo paradigma señalado por Peter Drucker:
Re c ursos H um a nos: e l nue vo pa ra digm a
Fabricar productos de alta calidad Una distribución transparente y responsable Una fuerza de trabajo profesional Equipos interdisciplinarios Integración de tecnologías complejas Capacidad productiva ágil Con capacidad de respuesta
Peter F. Drucker Consultora Pérez Alfaro
Pero habrá que tener en cuenta que el impacto tecnológico encierra en sí mismo una paradoja: si bien el contenido de trabajo humano en la función de producción es cada vez menor, la calidad y funcionalidad de los recursos humanos cobra cada vez mayor relevancia. Existe un modelo obsoleto, donde la primacía recaía sobre el capital y el trabajo asumía un rol secundario, a partir de valores tales como la obediencia, el salario y la estabilidad, sustituido por un nuevo modelo, que se basa en la reasignación de funciones y responsabilidades. Los portentos tecnológicos, sin la gente
requerida para manejarlos, pierden dinamismo y capacidad de cambio. Los seres humanos deben aprender a aprender, y esto deberá ser tenido muy en cuenta por el Control de Gestión al evaluar la Política de Recursos Humanos de las organizaciones.
2. ESTILOS DE LIDERAZGO. TEORÍA “X” Y TEORÍA “Y” DE MCGREGOR. TEORÍA “Z” DE WILLIAM S. OUCHI. En un mundo como el que acabamos de describir, el estilo de liderazgo organizacional asume una importancia primordial, y hacia su evaluación debe orientarse el Control de Gestión. Se requieren al efecto indicadores cualitativos capaces de marcar fortalezas y debilidades relacionadas con la Política de Recursos Humanos. Se tratará entonces de dilucidar el tipo de liderazgo vigente en el ente bajo análisis. Para ello puede resultarnos de utilidad el manejo de los conceptos de McGregor cuando, como lo explica Henry Mintzberg, distinguía sus dos enfoques o teorías, a partir de cómo la Conducción Superior aprecia las cualidades y defectos de su personal: la Teoría “X”, verticalista, tayloriana y autoritaria, frente a la Teoría “Y”, abierta y democrática. De acuerdo a la Teoría “X”, la conducción considera que al personal no le agrada el trabajo, por lo tanto lo que corresponde es controlar, obligar, amenazar. La gente prefiere en realidad ser dirigida que dirigir, y tiende a evitar responsabilidades. Todo esto da como resultado carencias de ambición, y una preocupación de la gente mucho más centrada en su propia seguridad que en los destinos de la organización a la que pertenece. La vigencia de la Teoría “X” genera perfiles autoritarios en el liderazgo, estilos paternalistas de conducción, a los que resultan particularmente afectas las empresas medianas, pequeñas y familiares. En el otro extremo, aparecen los paradigmas predominantes en la Teoría ”Y”. Quienes la practican consideran que el trabajo brinda satisfacción a la gente, y que esta es propensa al autocontrol, a la autodirección y la hace permeable al convencimiento. En síntesis, la gente visualiza el trabajo como un camino de autorealización, y satisface su ego con sus tareas laborales. Este estado de cosas tiende entonces a liberar una especie de pila de energía que todos tenemos disponible: la imaginación, la creatividad y el ingenio. Existe en la gente una potencia intelectual libre, que la visión “Y” tiende a liberar. Basándose en los planteos de McGregor, William S. Ouchi, norteamericano descendiente de japoneses, se preocupaba por detectar las claves del llamado Modelo Japonés, hace unas décadas en franco apogeo frente a actitudes bastante anquilosadas del management estadounidense. Así surgió su conocido libro “Teoría Z”, designado así como una continuidad de aquellos enfoques de McGregor. La Teoría “Z” caracterizó entonces un estilo eminentemente participativo y consensual, donde predominan valores tales como la estabilidad, la comunidad de intereses, el trabajo en equipo, la cooperación y la confianza, y donde la productividad basada en la calidad se transforma más que nunca en una cuestión de personas. Se trata de un avance decisivo y superador en el sendero de la Teoría “Y”. Ouchi destaca que el común denominador de la vida japonesa es la intimidad. El interés por los demás, el apoyo mutuo y la generosidad disciplinada, elementos que hacen posible la existencia, se traducen en relaciones sociales más estrechas, las que por carácter transitivo se trasladan a la vida de las empresas. Permanentemente se destaca en la obra de Ouchi el gran valor de una exquisitez en el trato entre las personas dentro de las organizaciones.
Cabría entonces preguntarse frente a los casos concretos bajo análisis: en qué teoría se halla inmerso el estilo de liderazgo ? Adecuados cuestionarios y métodos de indagación nos debieran entregar la respuesta, y al respecto debiéramos imaginar una secuencia [debilidad – fortaleza] marcada por el tránsito deseable desde la Teoría “X” hacia la Teoría “Z”.
T e oría ¨X ¨, T e oría ¨Y ¨ o T e oría “Z ” ? CONCEPCION TRADICIONAL
NUEVA CONCEPCION
1. El trabajo no agrada
1. El trabajo brinda satisfacción
2. Obligar, controlar, amenazar
2. Autocontrol, autodirección, convencimiento
3. Ser dirigido antes que dirigir
3. Autorealización, satisfacción del ego
4. Evitar las responsabilidades
4. Aceptar y asumir responsabilidades
5. Poca ambición
5. Imaginación, creatividad, ingenio
6. Preocupación por la propia seguridad
6. Potencial intelectual ¨libre¨
Teoría ¨Z¨ de William S. Ouchi Modelo japonés: participativo y consensual Estabilidad. Comunidad. Trabajo en equipo Cooperación. Confianza Productividad: más una cuestión de personas Consultora Pérez Alfaro
La organización inteligente Teoría “Y” y Teoría “Z” nos aproximan a la caracterización de organización inteligente de Gifford Pinchot, uno de los más reconocidos especialistas en innovación empresaria, cuando expresa: El potencial de inteligencia de las organizaciones está distribuido en todas las áreas, porque las mentes también lo están (a razón de una por persona). En consecuencia, para que la organización pueda ser completamente eficaz, tiene que aprovechar la inteligencia de todos sus integrantes. Mucha gente se siente frustrada porque sus conocimientos no son tenidos en cuenta por sus superiores a la hora de tomas decisiones. Son las mismas personas que se han acostumbrado a ver cómo, con frecuencia, sus empresas se mueven torpemente. Cuando los directivos actúan como si fuese imposible que los mandos medios tomen buenas decisiones, las reglas y procedimientos ahogan el crecimiento de la siempre vital diversidad de opiniones. La sustitución de la inteligencia por la acción de unos pocos que deciden da como resultado un desempeño mediocre. La cooperación es una de las características comunes de una organización inteligente, a lo que cabe agregar: Una nueva forma de pensar. El liderazgo debe cambiar el foco: pasar de la atribución de culpas y las correcciones a corto plazo, al descubrimiento de las relaciones dinámicas internas y a la apertura a cambios que permitan el aprovechamiento de la inteligencia. Acceso a la información. Una organización inteligente vive del intercambio libre y abierto de información. Dentro de ella, todo lo que la bloquea es visto como sospechoso. Subestimar la capacidad de la gente es algo que la incapacita.
Libertad de expresión. El poder que permite a determinados gerentes silenciar a sus subordinados debe ser visto con escepticismo. Es necesario adoptar nuevas reglas que vuelvan el sistema más democrático, aumentando el diálogo interno. Autonomía de los distintos niveles. Los sistemas más primitivos tienen un nivel superior, compuesto por unidades autónomas, y un nivel inferior estructurado jerárquicamente. En cambio, los sistemas más inteligentes tienen varios niveles autoorganizados que se interrelacionan. Elección en lugar de monopolio del poder. La libertad de elección, en la organización inteligente, favorece la eficiencia, mientras que el monopolio del poder lleva a la peor de las burocracias. Poder diseminado. Es necesario diseñar organizaciones en las que casi todos tengan control sobre algo, hagan elecciones propias y se sientan responsables por la eficiencia. Seguridad de espacio. Para que las personas sobrepasen la etapa de luchar los espacios, es necesario que ya tengan conquistado uno. Etica necesaria. Las organizaciones no llegan a ser inteligentes sin una personalidad fuertemente ética, y solo pueden ser construidas con una considerable dosis de libertad y confianza.
3. EVALUACIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Un excelente camino de aproximación al control de la gestión de los recursos humanos, lo brinda el recorrido de las diferentes técnicas vinculadas con su administración, a través de las cuales es posible practicar el análisis FODA. Idalberto Chiavenato, en su libro “Administración de recursos humanos”, nos da la clave: El enfoque sistémico en administración de recursos humanos puede descomponerse en tres niveles de análisis: a) el nivel social (la sociedad como macrosistema) muestra la compleja e intrincada maraña de organizaciones y la trama de interacciones entre ellas; b) el nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema) permite que la organización de analice como una totalidad que interactúa con su ambiente y en la cual sus componentes se interrelacionan entre sí y con las partes principales del medio; c) el nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema) logra una buena síntesis de varios conceptos acerca del comportamiento, la motivación, el aprendizaje, etc. y una mejor comprensión de la naturaleza humana. Siguiendo el hilo conductor del referido autor, podemos incursionar en los diferentes ángulos de apreciación: Reclutamiento y selección del personal. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, llamada de atención, de incremento en la entrada; es por lo tanto una actividad positiva y invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Relaciones institucionales.
de de de de
La organización debe manejar dinámicamente sus múltiples relaciones institucionales; las mismas aparecen orientadas por igual hacia el cuerpo de instituciones gremiales que nuclean a los emprendimientos similares al de la propia organización – cámaras, centros, etc. – como también hacia sindicatos vinculados con las actividades desarrolladas por sus integrantes. Estos ámbitos no excluyen a otras organizaciones, tales como centros barriales locales, instituciones de bien público, instituciones gubernamentales, etc. Análisis y descripción de cargos. El diseño de cargo (job design) es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo implica: a) establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo); b) determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo); c) definir a quién deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad); d) precisar a quién deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad). Evaluación de cargos y de desempeño. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. Plan de Beneficios Sociales. Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: 1) en el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.); 2) fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar, transporte, etc.; 3) fuera de la empresa, es decir, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc. Plan de carreras y de promoción. El plan de carreras y de promoción está configurado por una clara explicitación de las posibilidades de desarrollo y desplazamiento de los integrantes de la organización a través de las diferentes funciones especificadas en el organigrama. Ello implica que cada uno de los miembros del personal conozca sus posibilidades de progreso y de asunción de nuevas responsabilidades. Capacitación. El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional. La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas independientes, pero perfectamente diferenciadas: formación profesional, que es la educación profesional que prepara al hombre para una profesión; perfeccionamiento o desarrollo profesional, que es la educación profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión; y entrenamiento, que es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o una función. Entrenamiento.
El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, el entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
T é c nic a s de a dm inist ra c ión de Re c ursos H um a nos Ambiente externo
Ambiente interno . Análisis y descrición de cargos
. Mercado de recursos humanos
. Evaluación de cargos
. Reclutamiento y selección
. Capacitación
. Investigación de salarios y beneficios
. Evaluación del desempeño
. Relaciones gremiales
. Plan de carreras
. Relaciones con instituciones de formación
. Plan de beneficios sociales . Política salarial
. Legislación laboral . Higiene y seguridad
Consultora Pérez Alfaro
La capacitación y el cambio La capacitación constituye un elemento central de la Política de Recursos Humanos. Por lo tanto, evaluar la actitud de la organización hacia la Capacitación, la Educación, el Coaching y el Entrenamiento, constituye uno de los vectores fundamentales del Tablero de Comando de los Recursos Humanos. A los fines consecuentes y prácticos, vamos a englobar las variantes mencionadas en el concepto genérico de Capacitación. La Capacitación es el artífice del cambio, e integra con carácter predominante la llamada fórmula del cambio eficaz.
La fórmula del cambio eficaz requiere el juego armónico de varios términos: Para que exista el cambio [C], debe existir previamente un estado de insatisfacción [I]. No basta con la insatisfacción [I], debe aparecer el modelo sustitutivo [M] de la situación de debilidad o de fortaleza no aprovechada que deseamos remover. Pero el Modelo sustitutivo debe estar acompañado de un plan a seguir [P]. Y todos estos ingredientes, finalmente, deben potenciarse de manera tal de superar los costes del cambio, o resistencia al cambio [R].
Y bien, en todos los términos de la fórmula, la Capacitación, la Educación, el Coaching y el Entrenamiento, juegan un rol protagónico y estimulador de primera magnitud. Generan la hipótesis sensata del cambio [C], allanan los caminos para detectar la insatisfacción [I], contribuyen a la construcción del modelo sustitutivo [M], ayudan ponderadamente a establecer el plan [P], y contribuyen a destruir [R}, las resistencias al cambio.
Fórm ula de l c a m bio e fic a z C
CC==((IIxxM MxxPP))mayor mayorRR
decisivo: agentes endógenos
Cambio
I
Insatisfacción
M
Modelo sustitutivo
P
Plan a seguir
R
“costes” (Resistencias al cambio
LAS FASES DEL CAMBIO:
1) PREPARACIÓN 2) IMPLANTACIÓN
CAPACITACIÓN
3) INSTITUCIONALIZACIÓN
Consultora Pérez Alfaro
La pregunta entonces es: cuál es el Plan Maestro de Capacitación vigente ?. La sola circunstancia de que la organización considerase a la Capacitación como una herramienta aislada, ocasional, sin haberse estructurado un Plan de corto, mediano y largo plazo, con ausencia de presupuestos concretos y significativos para aplicar a dicho Plan, ya nos pondría en evidencia debilidades difíciles de superar, generadoras de otras debilidades colaterales, en un verdadero círculo vicioso de limitaciones.
Lo primero será distinguir las características de los diferentes caminos posibles a emprender, y luego concebir el Plan Maestro a partir de una equilibrada ponderación del presente y el futuro de cada uno de los componentes del plantel humano. El Plan siempre reposa en lo personal, siempre debe considerar la circunstancia individual de cada uno de los beneficiados con la prosecución del Plan.
En suma, la capacitación deberá dedicarse con la misma intensidad a la situación presente de los interesados, como a su posición potencial futura en la organización. Esto último tiene mucho que ver con el Plan de Carreras vigente, única posibilidad de apreciar las ventajas de una proyección en el tiempo y en el contenido de las habilidades laborales de cada individuo.
El Pla n de Ca pa c it a c ión DISTINGUIR CAPACITACION CAPACITACION DEL DELADMINISTRADOR ADMINISTRADOR (corto (cortoplazo) plazo)
DESARROLLO DESARROLLO DEL DELADMINISTRADOR ADMINISTRADOR (largo (largoplazo) plazo)
BRECHAS A CUBRIR EMPLEO EMPLEOACTUAL ACTUAL (EVALUACIÓN (EVALUACIÓNDELDESEMPEÑO) DELDESEMPEÑO)
EMPLEO EMPLEOSIGUIENTE SIGUIENTE (EVALUACIÓN (EVALUACIÓNDEL DELPOTENCIAL) POTENCIAL)
NECESIDADES INDIVIDUALES DE CAPACITACION EL DESPLAZAMIENTO HORIZONTAL
Consultora Pérez Alfaro
4. LA REMUNERACIÓN GENESIS DE JIM TOMPKINS. LA ENCUESTA AL PERSONAL
La remuneración Génesis
Jim Tompkins, en su libro “The Genesis Enterprise”, nos plantea la necesidad de un liderazgo efectivo basado en un equilibrio balanceado y armónico entre la contribución de cada uno a la organización y todo aquello con lo que la organización compensa el esfuerzo.
Es menester que cada individuo tenga por segura la consideración de sus propias circunstancias personales dentro del esquema remunerativo, que cada miembro de la nómina sienta que es tenido en cuenta por lo que significa como persona. Todas estas circunstancias conducen a lo que Tompkins llama remuneración génesis. Qué tan lejos o cerca se halla la organización en torno a la vigencia plena del concepto ?
La Com pe nsa c ión “Gé ne sis” Balancear Balancearyyequilibrar equilibrar CONTRIBUCIÓN CONTRIBUCIÓN YYCOMPENSACIÓN COMPENSACIÓN Objetivo Objetivoclave: clave:
UN UNBALANCE BALANCEINDIVIDUAL INDIVIDUAL
Jim Tompkins
Consultora Pérez Alfaro
EL ELINDIVIDUO INDIVIDUOLO LODEBE DEBE “SENTIR” “SENTIR”
La visión Génesis de las remuneraciones concibe el esquema remunerativo como integrando cada asignación con cuatro elementos racionalmente dispuestos. 1. La misma remuneración para cargos similares. Un principio fundamental de la Política de Recursos Humanos debe apuntar a que todos los cargos con las mismas atribuciones y responsabilidades cuenten con una remuneración básica similar. 2. Adicionales y premios por la performance en equipo. Se trata aquí de estimular el comportamiento cooperativo en equipo. Ya sea a partir de áreas de emprendimiento o de organigrama, o de asignación a determinados proyectos específicos, los miembros de un team de trabajo debieran sentir seguridad respecto de algún sistema de premios y castigos relacionados con el rendimiento conjunto. 3. Beneficios y condiciones particulares centradas en las circunstancias personales de los empleados. Una porción significativa de la remuneración debe estar ligada a situaciones propias de la persona: esfuerzos individuales de capacitación, cuestiones de salud, grupo familiar, dificultades particulares, etc. 4. Premios globales para todos en función de los éxitos globales de la organización. Otra porción de los ingresos individuales, debiera ligarse a la suerte general de la organización. Los buenos tiempos globales, traducidos generalmente en buenos balances, deben resaltarse con premios globales, bajo al forma de gratificaciones anuales, premios especiales, etc. Los premios globales no deben dejar fuera de su efectivización a ningún estamento del organigrama.
La encuesta al personal Un paso de indudable madurez en el liderazgo consiste en estructurar algún método para conocer a ciencia cierta qué es lo que verdaderamente piensa el personal de la organización donde trabaja. Este fundamental conjunto de indicadores, eminentemente cualitativos, debe surgir a partir de cuestionarios destinados a conocer la opinión del personal sobre la organización a la que pertenece. El cálculo de las evaluaciones deberá efectuarse promediando las respuestas a fin de obtener un solo valor por pregunta. La forma más directa consiste en generar cuestionarios para ser contestados por el personal en forma anónima, donde afloren sus opiniones respecto de ciertos temas relevantes. Lo ideal será segmentar el tratamiento de las respuestas según los diferentes sectores de actividad: administración, producción, comercialización, etc. Pueden descubrirse matices diferenciados sumamente interesantes en los sentimientos de la gente. Nunca será aconsejable encarar una encuesta de este tipo, si sus resultados no son utilizados en forma inmediata para dar pasos concretos, ya sea en orden a canalizar las fortalezas detectadas, como para tratar las debilidades. Sin que ello signifique agotar la riqueza evaluativa de una encuesta de este tipo, los que siguen son algunos tópicos elementales que no debieran ser dejados de lado.
Que pie nsa e l Pe rsona l de la Em pre sa ?
Está realmente conforme con sus remuneraciones ?
Aprecia debidamente las buenas condiciones laborales ?
Las relaciones con los dueños son inobjetables ?
Hay compañerismo entre la gente ?
Existe realmente un futuro compartido en qué creer ?
Consultora Pérez Alfaro
Condiciones económicas de trabajo. Permite conocer la opinión de los encuestados respecto del nivel y características de sus remuneraciones. Condiciones humanas de trabajo. Indaga sobre las condiciones de trabajo relacionadas con el nivel de satisfacción o insatisfacción personal, más allá de los aspectos puramente económicos. Relaciones con los propietarios. Concentra la indagación en la ponderación del grado de relación de los interesados con los dueños de la empresa (principales accionistas o propietarios del capital). Relaciones entre los colaboradores. Penetra decididamente en el ambiente de trabajo, explorando el grado de colaboración y solidaridad entre las personas. Percepción del futuro. Es un indicador altamente estratégico, que explora acerca de la visión que los encuestados experimentan respecto del futuro compartido entre la organización y su propia circunstancia. El rol de la Dirección en las encuestas al personal es insoslayable. Los efectos positivos y los riesgos que comporta la ejecución de relevamientos de opinión han sido ampliamente desarrollados por Antonio Montes en la Tribuna del Controller del Newsletter EL CONTROLLER. Se reproducen a continuación sus reflexiones, por considerarse de interés en torno al tema que nos ocupa: Encuestas de opinión. La evaluación de cuestionarios orientados a Encuestas a Clientes y a Encuestas al Personal, y otros similares, es una de las claves para medir la confianza que el personal y los clientes tienen hacia la empresa.
Es importante incluir en las mismas a todo el personal, operarios, auxiliares, gerentes medios, gerentes departamentales, gerente general, etc.; a los clientes permanentes y a los ocasionales, y a los proveedores, y también extenderlos a los no clientes, la competencia, los inversionistas, etc. Solo de esta manera el sondeo tendrá importancia y mostrará las satisfacciones e insatisfacciones que genera la empresa. El resultado es explícito. Pero existen también los aspectos implícitos que no se expondrán en los sondeos, pero que se deberán descubrir mediante acciones de inteligencia,
ya que las personas encuestadas perciben claramente que sus opiniones debieran generar compromiso de parte de la dirección de la empresa.
En efecto, los sondeos de opinión siempre despiertan expectativas entre los encuestados. Generalmente son fuertemente positivas. El proceso de acercamiento hace que las personas entiendan que se las indaga para mejorar lo que ellos consideran que no es adecuado. Y en ambos frentes – personal y clientes – la expectativa se convierte en deseos de que sus opiniones sean tenidas en cuenta. La ausencia de un compromiso posterior generará inevitablemente un sentimiento de frustración.
El compromiso. En ocasiones se observa que los dueños de las PyMEs tienen preconceptos muy fuertes acerca de sus debilidades y fortalezas. Generalmente no coinciden con las opiniones de su personal, de sus clientes, de sus no clientes o de sus proveedores. Existe una desintegración de su Patrón de Comportamiento. Ese spread debe ser analizado y reconocido por el empresario, a efectos de generar acciones que tengan como objetivo su superación. Es decir, cumplir con el compromiso. En la realidad puede ocurrir que algunas opiniones pueden ser satisfechas y otras no, por diferentes dificultades que su implementación podría provocar, pero siempre se debe dar respuesta. Omitir esta acción de acercamiento provocará que la próxima encuesta no sea respondida o se tergiversen sus respuestas.
En organizaciones pequeñas el empresario tiene la directa posibilidad de “escuchar” su ambiente y responder. El camino de generación u omisión de respuestas depende por lo tanto de él mismo. En cambio, en las organizaciones medianas y de mayor dimensión las opiniones son más amplias y los que “escuchan” son muchos, por lo tanto las barreras para generar compromiso son más importantes, porque son varias las opiniones a considerar.
Si el compromiso no existe... Quienes trabajan en Control de Gestión saben que en estas evaluaciones, antes de comenzar los trabajos debe existir el compromiso del dueño de la empresa de "escuchar" sus ambientes y actuar en consecuencia. Esto podrá obtenerse mediante una apropiada definición de los objetivos buscados por las encuestas. (“Un problema bien definido es casi un problema resuelto”). La experiencia indica que, ante el planteo difuso de los objetivos o ante un bajo nivel de compromiso previo en la dirección, es preferible que se demore su ejecución, o directamente se cancele, a fin de no comprometer un trabajo profesional que tendrá como destino el fracaso.
La organización. La importancia central de la realización recurrente del Control de Gestión a través de encuestas de opinión y el análisis de sus respuestas, tiene su fundamento en que la organización es, en definitiva, el conjunto de relaciones entre las personas que tienen su rol como accionistas, proveedores, clientes, no clientes, gerentes, operativos, ventas, competidores, sustitutos, etc. interactuando en un mercado local, regional o internacional y centrados en el marco de su visión, su misión y la ética en sus negocios.
5. ESTRUCTURA DEL PERSONAL. LOS INDICADORES CUANTITATIVOS DE MARCEL MOISSON.
La estructura del personal En Recursos Humanos suele afirmarse que puede ser mucho más importante para una organización el inventario de su gente que otros inventarios físicos. Cómo está constituido nuestro plantel ?. Cómo se distribuye en tramos de edad ?. Cuánta gente soltera y/o casada ?. Cómo se distribuye en cuanto a sexo ?. Etc. A ello se agregan otras mediciones y comparaciones, que pueden ayudarnos a conocer con mayor certeza la estructura y características del personal. Los que siguen son algunos indicadores fundamentales, de sencilla construcción, que debieran estar siempre presentes en una evaluación de Recursos Humanos. Personal de ventas y Marketing. En empresas con fuerte presencia comercial, es conveniente analizar por separado ciertos indicadores exclusivamente relacionados en el personal de ventas y marketing. Ventas mensuales por promotor. Se trata de un indicador donde se relaciona la facturación de la empresa con la cantidad de promotores movilizados para la difusión de los productos. Entendemos por promotor, a aquella persona dedicada específicamente a la exposición de los méritos y performances de la línea de ventas.
Ventas anuales / 12 Vtas.por promotor = ---------------------------------------------Cantidad actual de promotores
Supervisores de ventas en relación a promotores. Relaciona la cantidad de supervisores con la cantidad de promotores. Entendemos por supervisor, a aquella persona dedicada específicamente al control y estímulo del personal directamente dedicado a la venta. Entendemos por promotor, a aquella persona dedicada específicamente a la exposición de los méritos y performances de la línea de ventas.
Cant. actual de supervisores Supervisores por promotor = --------------------------------------Cant. actual de promotores
Personal de ventas sobre personal total. Relaciona la cantidad de personas dedicadas a la función de ventas (supervisores, promotores y vendedores) con la cantidad total de personas empleadas en la firma. Se trata de un indicador de
gran sencillez donde se relaciona la cantidad de gente de ventas con el total de los recursos humanos.
Gente de ventas Gente de ventas por gente ocupada = -------------------------Gente ocupada
Ausentismo del personal de ventas. Este indicador tiene en cuenta el grado de adhesión del personal de ventas expresado en su comportamiento laboral presencial.
Tiempo de ausencias Ausentismo de la gente de ventas = ----------------------------Tiempo standard de presencias
Personal en general. Por cierto que también corresponderá generar indicadores generales, para evaluar las características de la estructura global de los recursos humanos utilizados por la organización. Complementados con los indicadores del personal de ventas, presentan un panorama global de su man power. Personal de planta sobre personal total. Relaciona la cantidad de personas dedicadas directa o indirectamente a las funciones de producción (gerentes, supervisores, capataces y operarios) con la cantidad total de personas empleadas en la firma. Se trata de un indicador que relaciona la cantidad de gente de las áreas productivas con el total de los recursos humanos.
Gente de planta Gente de planta por gente ocupada = --------------------------Gente ocupada
Personal de administración sobre personal total. Relaciona la cantidad de personas dedicadas directa o indirectamente a las funciones de administración (gerentes, jefes, encargados y empleados) con la cantidad total de personas
empleadas en la firma. Se trata de un indicador que relaciona la cantidad de gente de las áreas administrativas con el total de los recursos humanos.
Gente administr. Gente administr. por total ocupado = ----------------------Gente ocupada
Ausentismo total. Este indicador tiene en cuenta el grado de adhesión de todo el personal expresado en su comportamiento laboral presencial.
Tiempo de ausencias Ausentismo total personal = ----------------------------Tiempo standard de Presencias
Mano de Obra Directa + Mano de Obra Indirecta sobre ventas. Indicador de expresión monetaria, de gran importancia para evaluar el peso relativo de los insumos en recursos humanos dentro de la facturación por bienes y servicios.
(MOD+Cargas Sociales) + (MOI + Cargas Sociales) según balance MOD + MOI s/ventas = ------------------------------------- * 100 Facturación según balance
Los indicadores de Marcel Moisson Marcel Moisson, en su libro “El control de la gestión mediante el cuadro de mandos”, desarrolla un conjunto de indicadores cuantitativos relacionados con los recursos humanos, basados en los que él llama sucesos graves en el área.
Primer suceso grave: exceso de equipo. Cuando el personal trabaja en medios excesivamente nutridos de equipamiento físico, la resultante es rendimientos bajos, productividad en descenso, pocos incentivos para la gente y en general un ambiente de relajamiento en los esfuerzos por cumplir con los objetivos. Los indicadores que permiten orientarse en este tipo de problemas son los siguientes:
Tasa de utilización de la capacidad instalada. Relaciona, para determinados recursos físicos disponibles, la proporción realmente utilizada, frente a la proporción considerada aceptable. Rendimientos medios del personal. Relaciona el tiempo asignado para el cumplimiento de obligaciones laborales, con el tiempo realmente empleado. Coeficiente de trabajos normalizados. Relaciona los tiempos empleados globalmente en una determinada secuencia productiva, con los tiempos normalizados establecidos para la misma. Segundo suceso grave: exceso de desarrollo. Cuando en una organización se tensan demasiado las misiones, lo que se logra es un estado de hipersensibilidad en el plantel humano, generándose desequilibrios marcados entre los niveles de exigencia y las posibilidades naturales de respuesta. Moisson advierte con fuerza acerca de los peligros involucrados en este tipo de organizaciones: el surmenage y el stress suelen aparecer en estos casos con consecuencias nocivas para el conjunto. Los indicadores que permiten orientarse en este tipo de problemas son los siguientes:
Frecuencia de las visitas médicas de los principales responsables de los niveles superiores del organigrama. Relaciona las visitas médicas producidas con las preestablecidas.
Jornadas perdidas por accidentes de trabajo en los niveles medios e inferiores del organigrama. Relaciona el total de jornadas perdidas reales respecto del total de jornadas perdidas consideradas aceptables. Tercer suceso grave: poca integración del personal. Este suceso se ubica en las antípodas del anterior. La gente languidece, con pérdida de entusiasmo y escasa identificación con la organización, no se asimila a los valores vigentes. Los indicadores que permiten orientarse en este tipo de problemas son los siguientes:
Ausentismo. Relaciona los tiempos perdidos por diferentes motivos, con los tiempos de presencia requerida. El ausentismo debe segmentarse por sectores en todo lo que sea posible.
Rotación del personal.
Se trata de medir y ponderar los abandonos voluntarios, no impuestos por circunstancias externas. También aquí es conveniente segmentar los guarismos por sectores.
6. EL “BALANCE SOCIAL” DE LAS ORGANIZACIONES. Con frecuencia oímos hablar del Balance Social de las empresas y organizaciones. Si – con un criterio contable – colocáramos los aspectos positivos de la Política de Recursos Humanos del lado del DEBE (activos sociales), y los aspectos negativos o conflictuales del lado del HABER (pasivos sociales), cabría entonces hacerse la pregunta: cuál es el CAPITAL SOCIAL (activos superiores a pasivos) de la organización ?. Qué elementos podríamos colocar en el debe y qué elementos en el haber ?. Esto estará vinculado con los énfasis determinados por el analista, pero, a manera de contribución, exponemos a continuación algunos de ellos.
El Ba la nc e Soc ia l ACTIVO
PASIVO
Hombre = activo. Beneficios sociales
Elevada rotación
Eficiencia y eficacia
Indices de ausentismo
La satisfacción de los accionistas
Conflictos laborales
Clientes y usuarios: calidad de vida
Accidentes laborales. Indemnizaciones
La satisfacción de los proveedores
Las enfermedades mortales de Deming
Organizaciones intermedias
Clima organizacional adverso
Autoridades públicas (salud - polución)
Desentendimiento de exigencias sociales
Entrenamiento y capacitación
Baja responsabilidad social
Contenido ético de las visión y las misiones
Comportamientos no éticos
Activo - Pasivo = CAPITAL ÉTICO DE LA EMPRESA Consultora Pérez Alfaro
PARTE II LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
Capítulo 6 LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Para reflexionar: “La posibilidad de promocionar casi cualquier producto, ya sean tractores o tarjetas de crédito, merced a los servicios software y a las técnicas de caracterización del producto asistidas informáticamente, está borrando las tradicionales diferencias entre servicio y producto”. Tom Peters
1. NORMAS PRODUCTIVAS. Respecto de la producción el Control de Gestión se plantea ante todo un conjunto de indicadores cualitativos referidos a aspectos fundamentales que hacen al comportamiento de las funciones productivas y el grado de compromiso con ellas por parte del personal involucrado.
Reglas de oro productivas Entre esos indicadores, algunos resultan prioritarios, como los que se exponen a continuación: Difusión de las Normas de producción dentro de la empresa Cabe destacar la importancia de contar dentro de la organización con las Normas necesarias para la realización de las funciones productivas de bienes y/o servicios. Y a partir de allí, la forma en que el personal conoce y aplica esas normas. Situación del equipamiento crítico. Se deberá identificar el equipamiento crítico puesto en funciones para cumplir con las tareas productivas de bienes y/o servicios, y su situación tecnológica y de prestación. Transporte y almacenamiento de los productos. Este indicador permite visualizar la forma en que son atendidas las necesidades de transporte y almacenamiento de insumos, productos y materias primas semielaboradas. Manual de Mantenimiento en Planta. En primer lugar, el análisis apunta a conocer si se cuenta o no con un Manual de Mantenimiento de recursos productivos, y a partir de allí, verificar la forma en que el mismo es respetado en la actividad cotidiana. Cursos internos y externos de capacitación.
Si bien la capacitación es profundamente analizada en el capítulo dedicado a los recursos humanos, este indicador apunta directamente al nivel de capacitación del personal productivo de bienes y/o servicios en el cumplimiento de sus funciones específicas. Compromiso del personal con la excelencia del producto. Aclarado primeramente si es conocido por todos en profundidad el concepto de excelencia del producto, se trata de ponderar el grado de compromiso con el mismo.
Re gla s de Oro produc t iva s
Difusión de las normas de producción
Situación del equipamiento crítico
Transporte y almacenamiento
Manual de mantenimiento en Planta
Capacitación en las normas productivas
Compromiso con la excelencia del producto
Performance productiva Otro prisma importante pasa por la ponderación general de la performance productiva, sin distingos entre bienes o servicios. Aquí se plantea adicionalmente un conjunto de indicadores cualitativos referidos a aspectos fundamentales que hacen al comportamiento de las funciones productivas y el grado de compromiso con ellas por parte del personal involucrado, haciendo en este caso hincapié en la performance conseguida. Metodología de Procesos Productivos. Las metodologías deberían situarse invariablemente en el Top de procedimientos tecnológicos aceptado a nivel mundial para los productos y/o servicios ofrecidos al mercado. Distribución física del parque productivo (bienes o servicios). Este indicador se detiene en la observación de la distribución del equipamiento, a fin de detectar rasgos de coherencia o incoherencia espacial. Situación del equipamiento productivo (bienes o servicios). Este indicador apunta a conocer la situación general de obsolescencia de todo el equipamiento disponible. Programación de la producción. A cualquier tipo y nivel de actividad se hace imprescindible contar con una adecuada programación de la producción de bienes y/o servicios, y además lograr un satisfactorio nivel de cumplimiento de esa programación. Control de la calidad productiva.
Aunque este tema es tratado en profundidad en el capítulo referido a Calidad, deberá manejarse dentro del área de producción un indicador general que mida la preocupación por el control de la calidad productiva.
Pe rform a nc e produc t iva
Metodología de los procesos productivos
Distribución física del equipamiento
Obsolescencia del equipamiento productivo
Programación de la producción
Control de la calidad productiva
2. EQUIPAMIENTO PRODUCTIVO La ponderación del nivel aceptable de obsolescencia del equipamiento productivo nos entregará parámetros certeros acerca de la capacidad de la empresa de afrontar las nuevas formas de la competencia global. Esto significa que hoy no basta con asegurar la competitividad doméstica, sino que debe comprenderse que el mercado es el mundo. No solo en tren de captar nuevas demandas externas, sino también para sobrevivir en el propio mercado local, sometido a constantes tensiones por parte de ofertas provenientes de la globalización. La clave de estas amenazas pasa por la productividad, que depende de manera excluyente del nivel tecnológico en el que esté asentada la producción de la empresa. Aunque en determinados rubros podría llegar a tolerarse algún grado de obsolescencia, puede afirmarse que en los mercados globales solo existe una manera de producir para poder competir dentro y fuera del propio país: aquella que cuenta con el nivel top de la tecnología disponible, o definitivamente cercano. Persistir en el uso de tecnologías productivas obsoletas o semiobsoletas coloca a la empresa en situación de ser desplazada del mercado, ya sea por efecto de su incapacidad para sostener determinadas prestaciones agregadas a sus productos, o por efecto del desfasaje de costos generado por su retraso en materia de productividad.
3. MANTENIMIENTO El Control de Gestión no debe dejar de tener en cuenta el manejo de indicadores cuantitativos y cualitativos relacionados con el nivel de mantenimiento requerido por el parque productivo. Habrá que tener especialmente en cuenta el verdadero significado de los indicadores cuantitativos que relacionen costo de mantenimiento con producción, o con valor de inversión. Sus guarismos altos o bajos pueden generar diferentes interpretaciones según el tipo de actividad del ente bajo análisis. Un valor bajo, por ejemplo podría significar una fortaleza en términos de eficiencia en el
mantenimiento, o de calidad del equipamiento que lo torna innecesario, pero también una debilidad en términos de no estar efectuando en tiempo y forma las operaciones que demanda la atención correcta del parque.
4. LOGÍSTICA DEL ABASTECIMIENTO La logística del abastecimiento ha ganado importantes espacios en los dominios del management estratégico. Con el auge del supermercadismo y las grandes concentraciones empresarias vinculadas con la venta masiva de productos y servicios, las actividades logísticas han pasado a convertirse en el alma del negocio. Desde la llegada de los bienes a los grandes depósitos, su distribución en las bocas de venta, y aun los pasos posteriores orientados al delivery, la llave de la eficiencia y la eficacia pasa ahora por la logística. Muy atrás quedaron los tiempos en que la logística solo tenía ciertos atractivos para los teóricos del management. En la actualidad los cambios producidos en ese sector, en particular los generados a través del desarrollo tecnológico, han convertido a una disciplina netamente operativa, en un tema de fundamental importancia estratégica, definitivamente posicionado en la agenda de la alta gerencia. Se la denomina también ahora cadena de abastecimiento, y su gestión resulta prioritaria, como así también la necesidad de integrarla profundamente a todos los aspectos de la organización. Surge así la necesidad de generar indicadores especializados en detectar las fortalezas y debilidades de la función, cuya expresión se difunde rápidamente a la esencia misma del negocio. Ante todo la gestión logística debe estar en condiciones de identificar y controlar las actividades que no aportan valor agregado a los productos. Los esfuerzos deben orientarse constantemente a disminuir los tiempos de cada fase logística. No puede resultar ajena al monitoreo la ponderación de los avances o retrocesos logrados en orden a asegurar una depuración y alistamiento de los inventarios, a través de las técnicas del just in time.
El m onitore o de la Ge st ión Logíst ic a Obje t ivos
Identificar las actividades que no aportan valor agregado
Disminuir el tiempo de operaciones de la cadena logística
Reducir el stock total de la empresa
Medir la performance del servicio
Agilizar la información clave del proceso logístico
Deben crearse y sostenerse los controles necesarios para medir la performance general del servicio logístico, y para ello, habrá que asegurar un recurrente dosaje de información básica que permita asegurar la continuidad de esas mediciones. El autor fue invitado a coordinar el Taller correspondiente a la Conferencia FIC ’99, que reunió a un grupo selecto de gerentes y ejecutivos del área de Compras y Logística. Allí se analizaron a fondo los problemas y las expectativas de la función, surgiendo consensuadamente numerosos indicadores cuantitativos orientados a su monitoreo. En primer lugar, cabe destacar que durante el transcurso de la Conferencia se fue delineando una suerte de clasificación de los principales indicadores a construir en el área: Indicadores en base a tiempo. Los tiempos que transcurren entre las diferentes fases operativas en que puede descomponerse la tarea logística son esenciales. Deben medirse las celeridades y las morosidades que se producen en cada una de esas fases. Indicadores en base a costos. Las funciones logísticas representan en los negocios masivos una verdadera cuña de costos, los que en determinados productos pueden incluso sobrepasar el valor intrínseco unitario de los productos gestionados. Es necesario aislar debidamente esos costos, y en lo posible imputarlos correctamente al costo total de cada producto. Indicadores en base a desvíos. Una gama importante de indicadores deberá estar en condiciones de medir los desvíos entre las actividades normalizadas y las actividades reales, pues ellos se traducen en ganancias y pérdidas de rentabilidad unitaria en cada uno de los servicios o productos involucrados. Indicadores orientados al transporte. Los desplazamientos de los productos constituyen una fuente de costos que requiere una permamente vigilancia y atención. Los fletes marcan importantes diferencias de rentabilidad según las distintas ubicaciones geográficas de los centros de abastecimiento, ventas y distribución. Seguimiento presupuestario. Las actividades logísticas se hallan esencialmente al servicio de las pautas presupuestarias. Estas son las que marcan los mapas de ruta de la logística, y a ellas debe atenerse. Por lo tanto, la buena o mala calidad de las funciones presupuestarias es un ingrediente siempre presente en las causas que explican la aparición de fortalezas o debilidades logísticas. Mejora continua y benchmarking. Los procesos de mejora continua dominan el gerenciamiento del área de logística. Y sobre todo, tratándose de actividades recientemente expandidas en las empresas a extremos poco imaginables, el benchmarking ha pasado a ser un arma cierta de los respectivos departamentos. Imitar a los exitosos es una tendencia remarcable que se observa en los ambientes fuertemente competitivos de la comercialización masiva.
El m onit ore o de la Ge st ión Logíst ic a I ndic a dore s
Indicadores en base a tiempo
Indicadores en base a costo
Indicadores en base a desvíos
Indicadores orientados al transporte
El rol de los presupuestos
Mejora continua y benchmarking
Y finalmente, durante el Taller fue posible obtener, con el aporte y las sugerencias de los ejecutivos presentes, una interesante gama de indicadores concretos, los que son expuestos a continuación. Rotación de los inventarios. La rotación aparece expresada como una relación ventas / compras en diferentes segmentaciones y alternativas. Período de pago a los proveedores. Expresa cuánto se tarda en pagar a los proveedores. También podemos generar un guarismo expresado en días de compra debidos. El período de pago a proveedores debiera poder compararse, con el mayor grado posible de desagregación por producto, con el período de cobranza a los clientes. Ordenes de reposición versus órdenes de compras. La orden de reposición es una instancia administrativa esencial , que pone en marcha el proceso de compras. La relación entre necesidades de reposición y pasos concretos de compra representa un indicador que no puede estar ausente en el Control de Gestión de la función logística. Monto de compras en curvas ABC. Identifica en secuencia de dimensión a quiénes compramos, y qué productos compramos. Participación del área de Compras en la actividad general de la empresa. Indicadores especiales deben ayudarnos a medir la incidencia relativa de la función Compras en comparación con las demás actividades de la empresa. Volumen de compras versus personal afectado a compras. Cuánto se compra por empleado?. Cuánto en términos monetarios y cuánto en términos físicos? Descuentos obtenidos. La obtención de descuentos es uno de los indicadores cuantitativos que mejor expresan la efectividad de la función Compras. Evolución de los precios de compra. Cómo estamos comprando?. Cuánto hemos conseguido abaratar y cuánto nos han impactado las alzas de precios de los proveedores?. En torno a esta información, será de fundamental importancia identificar las razones de las bajas o alzas de precios: a) por efecto directo de la gestión; b) por oscilaciones autónomas del mercado.
Satisfacción al cliente externo de la empresa. Las mediciones de satisfacción del cliente no deben dejar de ponderar aquellas observaciones derivadas exclusivamente de la logística. Satisfacción al cliente interno de la empresa. Compras, logística y abastecimiento son funciones eminentemente proveedoras a necesidades de los clientes internos. Por lo tanto, deberá medirse el grado de satisfacción o insatisfacción de Ventas, Delivery, Administración y Sistemas, entre otros departamentos particularmente sensibles a su performance. Valor de “T” en la ponderación del delivery time. Se trata de mediciones del Tiempo de demora “T” entre una necesidad expresada por el cliente (interno o externo) y la atención física de la misma. Perfil profesional y negociador. Se trata aquí de un indicador eminentemente cualitativo, destinado a medir las habilidades y destrezas puestas en juego en una función que hoy en día define costos y satisfacciones de terceros de una manera inédita. Evaluación de proveedores. Estamos aquí frente a otro indicador clave, medido por la capacidad de la empresa en conocer a fondo el mercado de abastecimiento, y que pasa por una permanente y flexible evaluación de los proveedores, tanto actuales como potenciales. Todo ello a través de una cuidadosa segmentación por rubros, líneas o familias de productos. Perfil tecnológico del área. Poco podría lograr la acción logística sin el soporte tecnológico de las tecnologías de la información. No olvidemos que el auge del comercio electrónico se concentra fuertemente en las operaciones empresa-empresa. En el futuro cercano, una parte sustantiva de las compras de las empresas se van a efectivizar a través del e-commerce, y hay que evolucionar tecnológicamente al ritmo de estas perspectivas. Ahorros por el departamento de Compras. La función debe hallarse en condiciones de identificar y exponer aquellos ahorros genuinos, directos o indirectos, generados por su exclusivo accionar. Evidentemente, la lista lograda, que tiene el valor de la espontaneidad y la experiencia de los propios interesados, no agota las posibilidades, pero constituye una aproximación de indudable valor en el recorrido de un territorio gerencial que ha ganado fuerza y poder propios en los organigramas de las empresas, y al que le corresponde la definición de sus particulares semáforos de evaluación. El compromiso en este caso es el de clasificar, conocer y exponer ante los otros departamentos la verdadera responsabilidad del sector. Aunque el concepto de logística evoque imágenes de la economía industrial – líneas de montaje, depósitos, transporte, etc. – para tener éxito en la nueva economía de la Revolución de la Información no hay que olvidarse de la rauda marcha del mundo real. Los vertiginosos cambios del mercado afectan todos los sectores de la organización, forzándolos a renovarse. Y la cadena de abastecimientos no es ajena a esa tendencia. Su innovación, lejos de limitarse a los procesos, demanda cambios en la relación con las otras áreas y un constante esfuerzo de alineamiento con el top de las tecnologías desarrolladas en la materia.
Los I ndic a dore s de la Confe re nc ia F.I .C. ‘9 9 COMPRAS
ABASTECIMIENTO
* Rotación de los inventarios (vtas / cpras)
* Satisfacción al cliente de la empresa
* Período de pago a proveedores
* Satisfacción al cliente interno
* Ordenes Reposición vs Órdenes Compras
* Delivery time (T=tiempo de respuesta)
* Montos de compras en curva ABC
* Perfil profesional y negociador
* Participación de Compras en el I.E.
* Evaluación de proveedores
* Volumen Compras / Personal Compras
* Proveedores por rubro
* Descuentos obtenidos
* Desarrollo tecnológico del área
* Evolución de precios de compra
* Ahorros por la Gestión Compras
5. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO PRINCIPAL. EL CONCEPTO TOTAL DEL PRODUCTO DE TED LEVITT.
El producto principal Una de las primeras preguntas que se formulará el Control de Gestión será: cuál es su producto principal ? Toda empresa u organización cuenta con un producto principal como núcleo emblemático del negocio, como lo que se denomina su core business. Hay que comenzar por allí. Definir el producto (bien o servicio) principal. En esa definición ha de jugar un gran rol el valor agregado, caracterizado por el diseño innovador, la adaptación a las exigencias del usuario, la incorporación de servicios agregados, adaptados a un máximo nivel de respuesta a las demandas y necesidades del cliente. Una gran fortaleza o una notoria debilidad en una empresa pueden residir en la clara definición del producto principal, o en la ausencia de ella. Ya no hay cabida a aquella célebre respuesta de Henry Ford, cuando se lo interrogaba acerca de cuáles debían ser los colores del Ford T: de todos los colores, mientras que sean negros, solía decir Henry Ford. Cuando una empresa maneja una gama extendida de productos, puede resultar de gran utilidad la identificación del producto o línea principal, pues muchas de sus proyecciones y esquemas económicos y rentables pueden llegar a estar expresados simplificadamente en términos del producto principal.
El concepto total del producto Como muy bien lo expone Tom Peters en su libro “Del caos a la excelencia”, la definición del producto debe pasar por el concepto total, citando a Ted Levitt. Entendemos por concepto total, a la visualización del producto a partir de consideraciones concéntricas, con un núcleo esencial que pasa por la definición genérica del producto. Pero a partir
de esta definición, se amplía sustancialmente el concepto en torno a sucesivas ampliaciones del prisma de análisis: El producto esperado. Aquí debemos comparar las virtudes definidas para el producto con lo que realmente su destinatario final espera del mismo. Hay que alinear las apreciaciones hechas en casa con una adecuada detección de qué es lo que verdaderamente espera el cliente. El producto agregado. Este círculo concéntrico procura definir con certeza qué servicios, imagen, packaging, etc. se incorpora al producto, en la línea de un unique logrado por la empresa frente a otros competidores. El concepto de producto agregado nos acerca a la presencia dentro del producto de valor agregado generado por la cadena de valor de cada organización. El producto potencial. La última zona concéntrica del concepto total del producto nos lleva directamente a la filosofía del mejoramiento incesante. De acuerdo con las perspectivas de la mejora continua, el producto nunca debería dejar de potenciarse hacia mejores prestaciones, mayor valor agregado, mayor grado de satisfacción al cliente.
El c onc e pt o t ot a l de l Produc t o Ted Levitt. U. de Harvard
Producto Genérico
Producto Esperado
Producto Agregado
Producto Potencial
El ciclo de vida de los productos Suele decirse que una organización jamás debe enamorarse de sus productos. Cuando la visión queda atrapada en las características, bondades y prestaciones de un producto, toda la compañía queda encorsetada en los avatares del ciclo de vida del producto. Los productos nacen, se desarrollan y finalmente mueren, dicho esto en el sentido de las diferentes alternativas de mercado que deben afrontar a lo largo de su vida. Existen por lo menos dos parámetros que deben tenerse en cuenta al momento de analizar el producto-soporte de una empresa. Por una parte, los constantes cambios que se producen en los hábitos de consumo de sus destinatarios. Especialmente por efecto de la globalización de los mercados, y su concatenante apoyo en los medios masivos de comunicación, se produce cada vez con mayor frecuencia la presencia de nuevas pautas culturales, que determinan abruptamente nuevas e irreversibles tendencias entre los consumidores. Y por otra parte, el desarrollo tecnológico que se produce en la llamada sociedad del conocimiento genera constantemente la presencia de productos sustitutos, que de buenas a primeras desplazan espectacularmente la tendencia de la
demanda, produciendo brechas insalvables en el territorio aparentemente infranqueable del producto original. Estas amenazas deben ser analizadas a través de permanentes estudios y auditorías de mercado, a fin de estar en condiciones de detectar estos cambios y reciclar la oferta a tiempo, más allá de las lealtades y adhesiones que dentro de la firma generan sus productos asociados históricamente al core business. Una línea de análisis FODA que debe profundizar constantemente el Control de Gestión.
6. RELACIONES CUANTITATIVAS COSTOS / PRECIOS. Se deben diseñar aquí ratios cuantitativos destinados a monitorear diversas relaciones entre costos y precios. Se detallan a continuación algunos de ellos. Costo variable del producto principal en relación al precio de venta. Relaciona el costo variable de cada producto con su precio de venta. Este es un dato fundamental para manejar el concepto de contribución marginal por producto.
Costo Variable Costo producto principal = ---------------------- * 100 Precio de venta
Costo unitario del insumo principal en relación al precio de venta del producto principal. Relaciona el costo del componente principal frente a precio de venta del producto principal. Este indicador puede marcar el grado de dependencia de la empresa al abastecimiento de determinado insumo.
Costo insumo principal
Costo insumo ppal.
Principal producto = ---------------------------- * 100 Precio de venta
Precio del producto principal en relación a precio del principal competidor. Se trata de un indicador de alta sensibilidad, cuyo seguimiento debe ser permanente y certero.
Precio propio producto Precio producto principal = -------------------------------- * 100 Precio ppal. Competidor
PARTE II LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
Capítulo 7 EL REPORTING FINANCIERO
Para reflexionar: La contabilidad es una técnica que se utiliza para producir sistemática y estructuradamente información cuantitativa expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad económica y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con el fin de facilitar a los interesados tomar decisiones en relación con dicha entidad económica. Comisión de Principios de Contabilidad Instituto Mexicano de Contadores Públicos
1. CONTABILIDAD. BALANCE. PLAN DE CUENTAS. CUENTAS DE RESULTADOS. La Contabilidad es el mayor repositorio de datos cuantitativos con que cuenta una organización para apoyar su proceso de toma de decisiones. Se la ha definido como el lenguaje de los negocios. Y por cierto que la Contabilidad tiene su propio lenguaje, que el Management debe conocer y utilizar para desarrollar mucho más eficazmente sus políticas. La Contabilidad reconoce un conjunto simple pero vital de ecuaciones fundamentales, que tiene que ver con las relaciones entre el Activo, el Pasivo, el Patrimonio Neto y las Cuentas de Resultados. Las relaciones y el juego táctico y estratégico entre las mismas, constituyen una fuente invalorable de información, la que debidamente estructurada representa un punto de apoyo fundamental para el Control de Gestión. La Contabilidad ha afrontado en el pasado ciertos condicionantes que parecieron neutralizar en parte sus funciones: las presiones inflacionarias y la dimensión de la economía informal. Frente a estos elementos distorsionantes, los datos contables adolecían de dos limitaciones: por una parte, el éxito relativo de los esfuerzos por lograr balances que expresaran datos de evolución en moneda constante y valores patrimoniales ajustados a la realidad del momento de cierre de los períodos tratados; y por otra parte, las dificultades propias de la parcialidad de la información procesada, generada por ambientes fiscales con fuertes efectos de evasión. En los últimos tiempos, caracterizados por la estabilidad monetaria y el retroceso de la economía informal, la Contabilidad ha ganado fuerza como el instrumento registrativo por excelencia a la hora de utilizarlo para tomar decisiones.
La c ont a bilida d EL ELLENGUAJE LENGUAJEDE DELOS LOSNEGOCIOS NEGOCIOS
LAS LASECUACIONES ECUACIONESFUNDAMENTALES FUNDAMENTALES
SITUACION SITUACION FINANCIERA FINANCIERA
Lo que le interesa al Control de Gestión
Situación a fecha
SITUACION SITUACION ECONOMICA ECONOMICA
Evolución del ejercicio
RATIOS PARA EL TABLERO DE COMANDO Consultora Pérez Alfaro
El Balance, producto final de la Contabilidad El producto final de la Contabilidad es el Balance. A partir de él obtenemos una verdadera síntesis económico financiera, de gran valor para el trabajo de campo del Control de Gestión. Qué es lo que le interesa al Control de Gestión al observar un conjunto de balances? Surgen desde allí dos situaciones particularmente importantes: la situación financiera o patrimonial y la situación económica. Ambas representan aspectos bien diferenciados de la gestión, igualmente importantes y significativos. La situación financiera. Es la que surge a partir del análisis del Estado Patrimonial de Activo y Pasivo. Ante todo será conveniente no olvidar que se trata de una situación a fecha. Es una fotografía, lo más fielmente alineada con la realidad, de los recursos patrimoniales con los que cuenta la organización, y de las obligaciones pasivas generadas durante la gestión. En el Estado de Activo y Pasivo aparecen variables estáticas, que representan cabalmente la verdadera situación de esas partidas a una fecha de referencia. Dicha fecha suele ser la del cierre del ejercicio –período anual de doce meses de actividad, cuya extensión puede o no coincidir con el año calendario – pero también puede estar referida a períodos menores dentro de un ejercicio. En rigor, la empresa debiera contar con la posibilidad de generar balances cada mes, abarcando períodos parciales dentro del ejercicio. Claro que entonces será necesario encarar cada Balance mensual con idénticos requisitos que los del Balance de cierre de ejercicio. Porque la fidelidad de las partidas expuestas pasa inevitablemente por una Auditoría exhaustiva de cada uno de sus rubros componentes, y las dificultades prácticas de este requerimiento suelen constituir un serio limitante en ciertas empresas no cabalmente organizadas en tal sentido.
Cont a bilida d: la sit ua c ión fina nc ie ra RECURSOS
COMPROMISOS
Orden de realización
Orden de exigibilidad
En disponible
Ya RELACIONES
En realizable
A término
Inmovilizaciones
De propietarios
LO ESTRUCTURAL EL COMPORTAMIENTO LOS RATIOS
Consultora Pérez Alfaro
La situación económica. Es la que surge a partir del análisis del Cuadro Demostrativo de Ganancias y Pérdidas. En este caso, habrá que recordar que se trata de una situación que refleja valores acumulados, sumatorias de ingresos y egresos producidos durante el período de que se trate. Si estamos frente a un balance de cierre del ejercicio, estaremos en presencia de una descripción de la evolución producida durante sus doce meses de duración, pero si se trata de balances mensuales parciales, encontraremos allí los acumulados correspondientes a la fracción de tiempo abarcada. En el Cuadro de Ganancias y Pérdidas se exponen por lo tanto variables de flujo, variables dinámicas, que reflejan el negocio, su evolución, cuánto de vende, cuánto cuestan esas ventas, y la posición de rentabilidad lograda durante el período procesado.
El a ná lisis de la Re nt a bilida d ESQUEMA DE RENTABILIDAD Ventas netas - Gastos variables los costos estructurales
desagregación unitaria
= Contribución marginal - Gastos fijos (y Financieros) = Resultados de explotación + Ingresos extraordinarios - Egresos extraordinarios = Resultados del ejercicio
Lo que le interesa al Control de Gestión Consultora Pérez Alfaro
?
El punto de equilibrio
Esas dos situaciones, la financiera y la económica, son las que le interesan al Control de Gestión. Para ello se trabaja con el balance, se relacionan partidas financieras, partidas económicas y partidas económicas y financieras entre sí. Se construyen ratios de diversa índole, cuyos valores absolutos, sus tendencias y sus proyecciones forman parte integrante de los bagajes cuantitativos del Tablero de Comando.
La importancia del Plan de Cuentas Contrariamente a lo que suele pensarse desde algunas gerencias no administrativas, el Plan de Cuentas está muy lejos de ser simplemente una cuestión que solo interesa a los contadores. Una Contabilidad eficaz en términos de su uso táctico y estratégico nace a partir de un Plan de Cuentas capaz de transformarla en un exponente directo de información valiosa para el Management. Muchas veces, ante planes de cuentas demasiado reducidos, o en el otro extremo, excesivamente abiertos, se hace necesario recurrir a tareas extracontables para poder obtener conclusiones. A menudo hemos repetido una muletilla durante nuestra labor docente y profesional: muéstrame tu Plan de Cuentas y te diré qué empresa eres... Más que cualquier otra constatación, el Plan de Cuentas habla: cómo se agrupan las partidas imputables, cuántos niveles de agrupamiento lo integran, cómo se segmentan las ventas, cómo se clasifican las cuentas de gastos, ya sea en orden a obtener la información funcional requerida por las fórmulas obligatorias de Balance, o bien para lograr por vía contable la reagrupación de los gastos y costos en directos, indirectos, fijos y variables, o bien para desarrollar costeos basados en actividades, detectar resultados por centros de costos, etc. etc. Un Plan de Cuentas bueno o malo engendra una buena o mala Contabilidad, y la Contabilidad define la capacidad de Presupuestación de la organización, la capacidad de obtener la información requerida por los diferentes sistemas de costos aplicables, y sobre todo la capacidad para brindar al Control de Gestión la información que necesita para cumplir con sus fines de monitoreo.
El Pla n de Cue nt a s: un na c im ie nt o
Plan Plande deCuentas Cuentas
Contabilidad Contabilidad
Costos Costos
Presupuestos Presupuestos
Control Controlde degestión gestión
Consultora Pérez Alfaro
Perspectivas de análisis del Balance En primer lugar, en materia de análisis de Balances, será interesante contar con una secuencia histórica lo más extensa posible, pues los ratios correspondientes, como ya se ha dicho, tienen un triple valor de perspectiva: su valor absoluto presente, la tendencia que viene dándose a lo largo del tiempo, y los objetivos fijados para el futuro. Podemos distinguir varios ángulos de análisis, que se complementan entre sí: a) La indización de los importes expresados en el Balance. Esto implica organizar la presentación de un conjunto histórico de balances transformando los valores absolutos de sus capítulos en índices relacionados con los valores de un Balance a una fecha base. Aquí caben dos prevenciones: la previa conversión de esos valores absolutos en valores expresados en moneda constante, siempre referidos a la fecha del balance más cercano al momento del análisis; y también la acertada elección de la fecha del Balance base. Lo más aconsejable será seleccionar un momento caracterizado por un ambiente interno y externo de cierta normalidad, ni demasiado negativo ni demasiado exitoso. b) La visión estructural de sus principales capítulos. Con ello logramos un análisis vertical, referido a la composición porcentual de cada capítulo respecto del valor total del Activo, o del valor total de la facturación. Aquí podemos apreciar las tendencias de comportamiento de esas estructuras, y extraer conclusiones de gran valor acerca de la situación presente como resultado de esas tendencias, y una previsión más certera de la evolución futura. c) Confección de ratios. Con los balances a la vista, cabe la construcción de ratios que relacionen sus partidas patrimoniales, sus ingresos y egresos, y ambas categorías de información contable entre sí. A los fines prácticos de exposición en el Tablero de Comando, nuestra sugerencia es agrupar los principales ratios en tres categorías: Ratios patrimoniales y financieros. Son aquellos que relacionan exclusivamente elementos componentes del Activo y el Pasivo. Ratios económicos. Son aquellos que relacionan exclusivamente elementos componentes del Cuadro Demostrativo de Ganancias y Pérdidas. Ratios económico financieros. Son los que relacionan elementos del Activo y/o el Pasivo con elementos del Cuadro de Ganancias y Pérdidas.
E l a n á lis is d e l B a la n c e
a) IN D IZ A C IÓ N -
S eg uim iento h istó rico C ifras h om og eneizadas
Ta rea p ara el h og ar : C U Á L E S S O N LO S
b ) V IS IO N E S TR U C TU R A L -
E structura d el activo y d el pasivo E structura d e la rentabilid ad Ind izació n del co m p ortam iento estructural
c) R A T IO S -
R atio s pa trim o niales R atio s eco nó m ico s R atio s eco nó m ico fin ancieros Ind izació n de ratio s
Consu ltora P ér ez A lfaro
PARÁMETROS “N O R M A L ES ” D E M I EM PRESA ?
2. RATIOS PATRIMONIALES. RATIOS ECONÓMICOS. RATIOS ECONÓMICO FINANCIEROS.
Ratios Patrimoniales Relacionan exclusivamente componentes expresados en el Estado Patrimonial de Activo y Pasivo.
Ra t ios pa t rim onia le s
Liquidez total
Liquidez corriente
Liquidez restringida
Liquidez ácida (prueba ácida)
Solvencia (a) (b)
Endeudamiento
Financiación de activos fijos
Activos circulantes en stock
Consultora Pérez Alfaro
Ra t ios pa t rim onia le s. Re spa ldo capital propio Solvencia (a)
Solvencia (b)
activo total
capital propio pasivo corriente
pasivo total Endeudamiento
capital propio
capital propio + deudas lp Financiación de activos fijos
activos fijos
Consultora Pérez Alfaro
Ra t ios pa t rim onia le s. Liquide z activo Liquidez total
pasivo
activo corriente
Liquidez corriente
pasivo corriente
disp. + cred.cp + invers.cp Liquidez restringida
pasivo corriente
disp. + invers.cp Liquidez ácida pasivo corriente
Consultora Pérez Alfaro
Ratios económicos Son todos aquellos ratios que relacionan exclusivamente elementos componentes del Cuadro Demostrativo de Ganancias y Pérdidas.
Ra t ios e c onóm icos
Rentabilidad sobre ventas
Productividad de la mano de obra directa
Productividad de la mano de obra indirecta
Contribución marginal
Punto de ruptura de la firma
Consultora Pérez Alfaro
Rat ios e c onóm ic os. Re ndim ie nt os resultados ordinarios Rentabilidad s/ventas
ingresos ordinarios
ingresos ordinarios
Productividades
insumos
ingresos - variables Contribución marginal
ingresos ordinarios
$ gastos fijos mensuales Punto de ruptura de la firma % contr.marg. / 100
Consultora Pérez Alfaro
Ratios económico financieros Son aquellos ratios que vinculan elementos del Activo y/o Pasivo del Balance con elementos del Cuadro de Ganancias y Pérdidas.
Ra t ios e c onóm ic o-fina nc ie ros
Consultora Pérez Alfaro
Rotación del capital
Rentabilidad del capital
Rendimiento del pasivo total
Período de rotación de inventarios
Rotación del activo total
Rotación del activo circulante
Período de cobranza a clientes
Período de pago a proveedores
Productividad de inmovilizaciones
Ra t ios e c onóm ic o fina nc ie ros (I ) ingresos ordinarios Rotación del capital
Rentabilidad del capital
patrimonio neto
resultados de explotación X 100 capital propio
Rentabilidad del capital
% utilidad s/ventas X rotación capital
resultados ordinarios Rendimiento del pasivo total pasivo total
Consultora Pérez Alfaro
Ra t ios e c onóm ic o fina nc ie ros (I I ) bienes de cambio X 360 Rotación de inventarios, días
Rotación del activo total
costo de ventas
ingresos ordinarios activo total
créditos por vtas. X 360 Período de cobranza, días
ingresos ordinarios
deudas comerciales X 360 Período de pago, días compras
Consultora Pérez Alfaro
Ra t ios e c onóm ic o fina nc ie ros (I I I ) Deuda financiera en meses de facturación
Deudas Financieras Facturación Mensual
Facturación Anual Rotación del Patrimonio Patrimonio Neto
Facturación Anual Rotación del Activo
Activo Total
Facturación Anual Rotación de Inmovilizaciones Activos Físicos
Consultora Pérez Alfaro
El Reporting Financiero Hemos apreciado hasta aquí la descripción y composición de los ratios de balance más conocidos. Utilizando varios de ellos, y desde otras perspectivas, el software CONTROLLER Assistant proporciona Informes basados en los siguientes indicadores: Componentes Patrimoniales Corrientes y no Corrientes:
Activo Corriente Proporción porcentual del Activo Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de dinamismo de los recursos patrimoniales de la firma.
Disponibilidades + Créditos a C. Pl. + Inversiones a Corto Plazo + Bienes de Cambio Activo Corriente = --------------------------------------------- * 100 Total del Activo
Activo no Corriente Proporción porcentual del Activo no Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de “pesadez” de los recursos patrimoniales de la firma.
Créditos a L. Plazo + Invers. a L. Plazo + Bienes de Uso + Activos Intangibles Activo no Corriente = ----------------------------------------- * 100 Total del Activo
Pasivo Corriente Proporción porcentual del Pasivo Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de exigibilidad inmediata de los compromisos de la firma.
Deudas Comerciales + Deudas Financieras + Deudas Fiscales (a Corto Plazo) Pasivo Corriente = ------------------------------- * 100 Total del Activo
Pasivo no Corriente Proporción porcentual del Pasivo no Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa la capacidad de endeudamiento a mediano y largo plazo de la firma.
Deudas Comerciales + Deudas Financieras + Deudas Fiscales (a Largo Plazo) Pasivo no Corriente = ------------------------------- * 100 Total del Activo
Patrimonio Neto Proporción porcentual del Capital Propio sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de respaldo de los activos en operaciones con aportes genuinos de los propietarios.
Capital Social + Reservas + Revalúos + Result. Anteriores + Resultados del Ejercicio Patrimonio Neto = ------------------------------------------- * 100 Total del Activo
Liquidez y Solvencia:
Liquidez Total Expresa la proporción de los recursos totales del Activo, con la que se atiende el Pasivo total de la firma.
Activo Total Liquidez Total = -----------------Pasivo Total
Liquidez Corriente Expresa la relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes de la firma.
Disponibilidades + Créditos a Corto Plazo + Inversiones a Corto Plazo + Bienes de Cambio Liquidez Corriente = -----------------------------------------------Pasivo a Corto plazo
Liquidez Rápida Expresa la relación entre los Activos Corrientes (excluidos los Bienes de Cambio) y los Pasivos Corrientes de la firma. Es un indicador más exigente que el de Liquidez Corriente, ya que prescinde de los stocks para su cálculo.
Disponibilidades + Créditos a Corto Plazo + Inversiones a Corto Plazo Liquidez Rápida = -----------------------------------------------Pasivo a Corto plazo
Liquidez Acida Es un ratio de Tesorería, que expresa el respaldo en Disponibilidades inmediatas para atender el Pasivo Corriente de la firma.
Disponibilidades + Inversiones a Corto Plazo Liquidez Acida = -----------------------------------------------Pasivo a Corto plazo
Solvencia Este ratio expresa el respaldo de los recursos del Activo con Capital propio.
Patrimonio Neto Solvencia = ---------------------Activo Total
Endeudamiento Este ratio relaciona el Pasivo de la firma con su Patrimonio Neto.
Pasivo Total Endeudamiento = ---------------------Patrimonio Neto
Ratios de Gestión:
Días de Venta en la calle Mediante un cálculo sencillo, se trata de implementar un indicador que refleje las ventas concedidas en crédito a clientes, medidas en “días promedio de facturación”.
Créditos a Clientes Días de Venta en la calle = ---------------------Ventas acumuladas ejercicio / Meses transcurridos / 30
Meses de Venta en Deudas Financieras Este ratio se encarga de analizar el seguimiento del endeudamiento puramente financiero (crédito bancario, extrabancario y/o corporativo), medido en meses de facturación ordinaria.
Deudas Financieras Meses Vta. en Ddas. Financ. = --------------------------------Ventas acumuladas ej. / Meses transcurridos
Rotación del Patrimonio
Ventas Acumuladas del ej. / Meses transcurridos * 12 Rotación del Patrimonio = ------------------------------------Patrimonio Neto
Rotación del Activo Total
Ventas Acumuladas del ej. / Meses transcurridos * 12 Rotación del Activo = ------------------------------------Activo Total
Rotación de las Inmovilizaciones
Ventas Acumuladas del ej. / Meses transcurridos * 12 Rotación de Inmovilizaciones = ----------------------------------Bienes de Uso + Intangibles
3. COSTOS. COSTEO DIRECTO. PUNTO DE EQUILIBRIO Y PUNTO DE CAJA DE LA FIRMA. La utilización de los costos, de la contabilidad de costos y del control de los costos por el Control de Gestión es uno de los capítulos más destacables a la hora de plantear indicadores económicos, comerciales y financieros. Deriva de los diferentes sistemas de costeo empleados por las organizaciones un bagaje inestimable de información apta para ser utilizada en el monitoreo de la gestión.
Qué e s e l Costo ? C o s to e s la m e d ic ió n , e n té rm in o s m o n e t a rio s , d e la c a n tid a d d e re c u rs o s q u e s e u s a n p a ra a lg ú n p r o p ó s ito . M ID E EL U S O D E ELEM EN TO S D IN ER O : D EN O M IN A D O R C O M Ú N O B JE T IV O : C O S A S O S E R V IC IO S C o n s u lt o r a P é r e z A lfa r o
Para Backer, Jacobsen y Ramírez Padilla, en su libro “Contabilidad de Costos”, la contabilidad de costos debe trascenderse a sí misma y convertirse en una herramienta inestimable de control, a partir de los siguientes ángulos de análisis: Identificación de centros de responsabilidad. Implica concebir a un centro de costo como representando una actividad relativamente homogénea para la cual existe una clara definición de autoridad. Delegación de autoridad. Existe una clara vinculación entre la efectividad del control de costos y las líneas de autoridad de quienes asumen responsabilidades. Estándares de costos. Las evaluaciones deben realizarse sobre la base de la fijación oportuna de adecuados y correctos estándares. Costos controlables. Solo los costos que son directamente controlables por las diferentes posiciones del organigrama deberán ser considerados para la evaluación de las respectivas responsabilidades. Informes de costos. Para lograr un control de costos efectivos, se requieren informes significativos y oportunos, comparables con los resultados reales y estándares. Reducción de costos. Solo cuando existen procedimientos formales para eliminar las desviaciones desfavorables alcanza el control de costos su máxima eficacia. Es bien sabido que existen variadas concepciones y enfoques relacionados con las técnicas de costeo: costos estándar, costeo por absorción, costos basados en la actividad, costos por centros de costo, etc. Respetando el método de costeo que resulte más idóneo y funcional para el tipo de organización que lo utilice, nos interesa destacar la versatilidad que ofrece al Control de Gestión la aplicación de la filosofía del costeo directo.
Costeo directo: un enfoque para el corto y mediano plazo El Costeo Directo es un método contable por medio del cual los costos de producción y de distribución son separados y reconocidos como costos fijos y variables, con el objeto de presentar en los estados financieros los principios de costo-volumen-utilidad, en la misma forma en que son presentados en el análisis del punto de equilibrio. El costeo directo reconoce las diferentes formas de comportamiento de los costos, independientemente de su carácter de gastos directos o indirectos. Esos comportamientos pueden resumirse así: Costos fijos. Son aquellos gastos recurrentes y periódicos que se producen en la empresa sin depender del nivel de su actividad productiva, financiera o comercial, se incurren al solo efecto de estar en posición de producir o distribuir. Aunque algunos de estos costos pueden generarse en momentos estacionales dentro del ejercicio, igualmente asumen ese carácter, y admiten una mensualización si son anualmente recurrentes. El nivel de los costos fijos, o costos de umbral, o costos estructurales, es un dato esencial para los análisis de rentabilidad global o por producto. En épocas de fuertes
oscilaciones del ciclo económico, su incidencia en los negocios cambia notablemente. En fases recesivas, suele identificárselos como el cinturón de plomo de las empresas. Cuando se utilizan sistemas de costeo basados en la absorción de los fijos por los productos o servicios, esas oscilaciones pueden posicionar o desalojar de manera cambiante determinada oferta en el mercado. Por lo tanto, una de las primeras tareas del Controller será definir e identificar con claridad cuál es el nivel anual y mensualizado de los gastos fijos de la organización. Costos escalonados. Denominamos así a la pauta de comportamiento a largo plazo de los costos fijos. En efecto, su fijeza es relativa cuando la empresa afronta una senda de expansión de actividad. Su fijeza perdura dentro de determinados parámetros de variación ascendente de la actividad. A partir de algún tramo, comienza a jugar la ley económica del rendimiento decreciente de los factores, y se produce en algún momento un escalón de fijos. Se hace necesario incrementar ciertos gastos estructurales, y los fijos saltan a otra dimensión. Es por ello que debe comprenderse que el costeo directo es un arma que apunta esencialmente a la toma de decisiones en el corto y mediano plazo, y que permanentemente habrá que ponderar, dentro de un sendero de expansión, qué efectos produce el ensanchamiento de las operaciones. Costos erogables y no erogables. Con respecto a los costos fijos, es importante tener en cuenta que pueden asumir dos categorías, cuya distinción es esencial para el cálculo de los diferentes puntos de equilibrio de la firma: Costos erogables, o de bolsillo: Son los que generan un egreso financiero. Costos no erogables: Son aquellos que, en los procedimientos contables de apropiación, deben necesariamente afectar los resultados económicos, pero que no son computables a los efectos financieros. Las amortizaciones de los bienes de uso constituyen primordialmente este tipo de gastos. Costos variables. Son todos aquellos costos, sean directos o indirectos, que guardan estrecha relación con el nivel de actividad comercial y/o productiva. Estos costos se incurren solamente cuando hay producción o cuando hay ventas. Están absolutamente incididos por la evolución de la empresa. Ante un cambio en el volumen de producción o distribución, son afectados en el mismo sentido del cambio. Costos combinados. Son los más difíciles de tratar en el costeo directo, pues presentan un comportamiento de fijeza combinado con cierta variabilidad. Se los suele identificar como semifijos o semivariables, y aquí es menester imaginar procedimientos que apunten a su desagregación, identificando su componente fijo y su componente variable. Finalmente, solo deben coexistir para el análisis las dos categorías fundamentales: fijos y variables.
El c om port a m ie nt o de los c ost os $
$
Costos Fijos
Vol
$
Costos combinados
Vol
Costos Escalonados
Vol
$
Costos Variables Consultora Pérez Alfaro
Vol
Tratamiento de la estacionalidad
La s Ec ua c ione s de l Equilibrio Fina nc ie ro
V = Facturación
GF + BD V (unidades) = -----------------
GF = Gastos Fijos
P - CV BD = Beneficio Deseado
CM = Contribución Marginal
GF + BD P = Precio de Venta
V (en pesos) = ----------------% CM
CV = Costo Variable del Producto
Consultora Pérez Alfaro
La incidencia de los costos fijos en la rentabilidad de un ejercicio anual puede resultar muy disímil en aquellas actividades fuertemente incididas por fenómenos de estacionalidad de ventas. Es conveniente en estos casos tratar a los costos fijos del ejercicio en su expresión mensual promedio. A partir de allí será menester, cuando se analice el comportamiento de la rentabilidad acumulada a lo largo del ejercicio, tener en cuenta el momento estacional donde esté situada la información, para tratar adecuadamente los indicadores que nos entrega el Tablero de Comando, y las consiguientes conclusiones.
Los e fe c t os de la e st a c iona lida d
ZONA RENTABLE Ventas
ZONA RENTABLE ZONA DE TORMENTA
CM
CM
Variables Fijos GASTOS FIJOS
ENERO
MARZO
MAYO
JULIO
SETBRE
DICBRE
Consultora Pérez Alfaro
Un indicador fundamental: la Contribución Marginal El costeo directo opera a partir de su ecuación fundamental, que maneja los siguientes factores:
Facturación Costos variables Contribución Marginal Gastos Fijos Beneficio ordinario
C o s t e o D ire c t o V EN T A S
C O N TR IB U C IÓ N
-
=
M A R G IN A L
C O S TO S
-
V A R IA B L ES G A ST O S FIJO S (del perío do )
R E SU L TA D O
=
O PER A TIV O
Consu ltora P érez A lfaro
Para el funcionamiento de esta ecuación, habrá sido menester clasificar adecuadamente los gastos e insumos, pues aquí se aplican a las categorías fijo o variable todos los costos ordinarios directos e indirectos.
Cost e o Dire c t o Gastos Fijos Estructurales DIRECTOS Costos de umbral
Gastos Variables
Relacionados con el volumen de actividad (producción ó ventas)
INDIRECTOS
Consultora Pérez Alfaro
El propósito fundamental de la ecuación es obtener dos informaciones de gran interés para el Tablero de Comando: cuál es la Contribución Marginal – global y por producto - con la que opera la firma, y cuál es su Punto de Equilibrio.
Punto de Equilibrio y Punto de Caja de la firma Resulta a menudo sorprendente, en un auditorio de empresarios, constatar el desconocimiento de muchos de ellos acerca de un dato vital para su organización: cuál es el nivel de facturación que debe alcanzarse para no ganar ni perder, o dicho de otras maneras, qué nivel habrá que superar
A qué pre c io pue do - o de be ría - ve nde r ?
GF + ( n x CV )
n = unidades
P (precio) = n
GF = Gastos Fijos para ni ganar ni perder
BD = Beneficio Deseado
para ganar $ BD GF + BD + ( n x CV )
CV = Costo Variable por unidad
P (precio) = n
Consultora Pérez Alfaro
para comenzar a obtener beneficios, o qué niveles en baja colocan a la empresa en situación de quebranto o rojo operativo. Para conocer estos datos existe una fórmula de gran sencillez, claro que presuponiendo la previa disposición del cómputo de los factores fundamentales del costeo directo. Con ellos a la vista es posible entonces el manejo de las fórmulas del equilibrio financiero: Facturación Gastos Fijos Beneficio deseado Contribución Marginal Precio unitario de venta Costo variable del producto A partir de esta información, la empresa estará en condiciones de establecer políticas de corto y mediano plazo con gran efectividad y dinamismo. El costeo directo es una herramienta de mercado de rápida reacción en el proceso de toma de decisiones, y abre horizontes de análisis muy diferentes a los que plantea, por ejemplo, el costeo por absorción.
La última trinchera Ampliamente tratada en numerosos libros y por numerosos autores, la gráfica del punto de equilibrio constituye un arma económica y comercial de gran valor táctico y operativo. En la que se reproduce a continuación aparecen los dos puntos de equilibrio que le interesan al Control de Gestión, y que no pueden estar ausentes en un Tablero de Comando: el Punto de Equilibrio integral, y el Punto de Caja. Punto de Equilibrio Integral (break even point, o punto de ruptura). Nos indica el volumen de facturación necesario, expresado en unidades o en valor monetario, para lograr un nivel de contribución marginal equivalente al total de los gastos fijos erogables y no erogables. Punto de Caja.
Es una variante del Punto de Equilibrio donde no se tienen en cuenta los costos fijos no erogables. Nos indica el volumen de facturación necesario para obtener un nivel de contribución marginal capaz de atender exclusivamente los costos fijos de bolsillo. No deja de tener importancia la brecha de facturación que puede existir entre ambos puntos de equilibrio. El punto de caja es un nivel extremo de supervivencia, por eso lo hemos denominado la última trinchera. A partir de allí, niveles inferiores de evolución colocan a la empresa en posición deficitaria absoluta. No solo no se halla en condiciones de atender la amortización de sus bienes de uso (mecanismo económico de reposición a largo plazo), sino que ya se halla imposibilitada de atender sus gastos de bolsillo.
La Ú lt im a T rinc he ra Facturación Facturación
Equilibrio
Fijos Fijos totales totales++ Variables Variables
FIJOS Fijos Fijos de decaja caja ++Variables Variables
Amortizaciones Amortizaciones
Caja
Fijos Fijos de decaja caja
?? Consultora Pérez Alfaro
El Margen de Seguridad He aquí otro importante indicador: refleja la distancia porcentual entre la facturación real mensual promedio de la empresa (si fuera posible el promedio mensual móvil de doce meses es un guarismo idóneo), y la facturación calculada como punto de equilibrio. Cabe aquí dos versiones del margen de seguridad: el relativo a al punto de equilibrio integral y el relativo al punto de caja.
Indicadores fundamentales relacionados con el Costeo Directo El software CONTROLLER Assistant proporciona Informes basados en los siguientes indicadores:
Punto de equilibrio en miles de $ según balance Según se desprende de la información contable introducida al sistema, podemos obtener, al momento del último balancete mensual incorporado, el importe de ventas a partir del cual la firma comienza a obtener beneficios.
Gastos Fijos acumulados / Meses transcurridos del ej. Punto de Equilibrio = -------------------------------------- * 100 % de Contribución marginal
Miles de $ de facturación real móvil mensual Se trata de un dato directo, introducido manualmente, mensualmente, por el usuario. Es el promedio mensual de las ventas de los últimos doce meses, que va corriéndose cada mes.
Facturación real mes móvil sobre Punto de equilibrio (Margen de Seguridad) Este indicador es esencial para obtener el Margen de Seguridad, dado por el excedente de las ventas reales por sobre el Punto de Equilibrio. Expresa la relación entre las ventas mensuales móviles y el Punto de Equilibrio.
Ventas Promedio Ventas reales vs. Punto de Equilibrio = ---------------------Punto de Equilibrio
4. PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO. Hemos sostenido que el Control de Gestión no se ocupa de presupuestar, sino que lo que trata es de ponderar la calidad de la tarea presupuestaria. Partimos de una consideración básica, no por elemental menos importante: hay presupuestos en la organización?. La respuesta negativa nos presentaría una seria debilidad. Pero también es posible que existan presupuestos, aunque no respondan a las siguientes cuestiones: qué magnitud de desvíos ocurre?. Cómo se tratan esos desvíos?. El Control de Gestión, pues, solicita disponer de la información presupuestaria, pide conocer los resultados del Control Presupuestario, y a partir de allí define fortalezas y debilidades. Los diversos presupuestos con que debe contar la organización definen su Proyección Estratégica. Los presupuestos deben responder a tres fases de la gestión: Planes. Fundamento de los presupuestos de largo plazo. Programas. Fundamento de los presupuestos de mediano plazo.
Proyectos. Fundamento de los programas de inversión.
Proye c c ión de la Ge st ión Est ra t é gic a Planteo estrategico
Politicas
Planes
Programas
Proyectos
Presupuestos de largo plazo
Presupuestos de mediano plazo
Proyect Management
Gestion
Gestion
Gestion
Control
Control
Control
Consultora Pérez Alfaro
Las tareas de presupuestación deben a su vez respetar las tres dimensiones clásicas del planeamiento: Planeamiento estratégico. Orientado al largo plazo, residen aquí las grandes políticas de la organización. Por lo tanto, los valores de la visión, y los objetivos de las diferentes misiones juegan en esta dimensión un rol protagónico fundamental. Planeamiento táctico. Orientado al mediano plazo, se nutre de los objetivos y políticas sustentadas en el planeamiento estratégico. Aquí encontramos los presupuestos de ventas, insumos, gastos fijos y rentabilidad en una posición que debiera abarcar no menos de tres ejercicios completos de proyección. Planeamiento operativo. Enfoca la gestión de corto plazo, y apunta fuertemente a la gestión de la tesorería. Queda claro que la capacidad de presupuestar y controlar depende en grado sumo de la calidad de la Administración. Que la responsabilidad por el presupuesto madre, que es el presupuesto de ventas, se asienta en la calidad del departamento de Marketing, mientras que el factor crítico de éxito en la ejecución de los presupuestos de corto plazo reside en la calidad de la Tesorería.
El e sque m a pre supue st a rio PLANEAMIENTO PLANEAMIENTOESTATÉGICO ESTATÉGICO Visión. Visión.Misión. Misión.Políticas. Políticas. MANAGEMENT MANAGEMENT
CORTO CORTO PLAZO PLAZO
TESORERÍA TESORERÍA
Consultora Pérez Alfaro
PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS CONTROL CONTROLPRESUPUESTARIO PRESUPUESTARIO
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
MEDIANO MEDIANO PLAZO PLAZO
MARKETING MARKETING
Control del cumplimiento de los pronósticos El control presupuestario debe entregar como mínimo al Control de Gestión indicadores de cumplimiento de los presupuestos de ventas proyectados. Los ratios de Control Presupuestario se producen comparando el importe de la Facturación real mensual de cada uno de los ocho principales productos de la firma con el importe de la Facturación presupuestada. Requieren la carga previa de ambos datos. Cumplimiento del Pronóstico del Producto (n) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (n) Pronóstico producto (n) = ------------------------- * 100 Presupuesto (n)
5. ESTRUCTURA RENTABLE. CASH FLOW. COMPONENTES. INDICADORES DE CUMPLIMIENTO. Cómo puede describirse de la mejor manera el negocio o la actividad de una organización?. Cuál es la definición más importante?. La que surge de los Balances, que solo expresan datos históricos del pasado, o la que surge de presupuestos verídicos, que integran el pasado con las perspectivas del futuro?. Es obvio que ambas visiones se complementan. La Contabilidad y el Presupuesto nos entregan sendos esquemas rentables y financieros que es necesario analizar en paralelo. Es tan importante generar indicadores desde el Balance como desde los esquemas presupuestarios. En este sentido, el software Controller Assistant entrega, a partir de la información contable, los siguientes informes:
Estructura de Rentabilidad Gastos Variables % sobre facturación Proporción porcentual de los Gastos Variables sobre el total facturado en el período. Se entiende por Gastos Variables a todos aquellos – directos o indirectos – ocasionados por la actividad productiva o de ventas de la firma. Ocurren solamente cuando se registra actividad. Ej. Materias Primas, Packaging, Impuesto a los Ingresos Brutos, Comisiones de ventas, etc.
Gastos Variables Gastos Variables = ------------------------ * 100 Facturación
Gastos Fijos % sobre facturación Proporción porcentual de los Gastos Fijos sobre el total facturado en el período. Se entiende por Gastos Fijos aquellos que se producen regularmente durante el ejercicio, con independencia del volumen de actividad productiva o comercializadora. Ej. Seguros, Alquileres, Sueldos Administrativos (Fijos de Bolsillo); o bien las Amortizaciones (Fijos de incidencia económica pero no financiera).
Gastos Fijos Gastos Fijos = -------------------- * 100 Facturación
Gastos Financieros % sobre facturación Proporción porcentual de los Gastos Financieros sobre el total facturado en el período. Se entiende por Gastos Financieros a los intereses y sus costas directamente vinculadas originados por préstamos bancarios o financieros, planes impositivos, etc.
Gastos Financieros Gastos Financieros = ---------------------------- * 100 Facturación
Contribución Marginal % sobre facturación Proporción porcentual de la Contribución Marginal sobre el total facturado en el período.
Facturación – Gtos Variables Contribuc. Marginal = --------------------------------------- * 100 Facturación
Resultados Ordinarios % sobre facturación Proporción porcentual de los Resultados Ordinarios sobre el total facturado en el período. Los resultados se califican como “Ordinarios”, cuando son los originados en la actividad comercial, productiva y/o prestadora de servicios de la firma.
Contribución Marginal -
Gastos Fijos
-
Gastos Financieros
Resultados Ordinarios = ------------------------------------ * 100 Facturación
Resultados Extraordinarios % sobre facturación Proporción porcentual de los Resultados Extraordinarios sobre el total facturado en el período.
Ingresos Extraordinarios - Egresos Extraordinarios Resultados Extraord = ----------------------------------- * 100 Facturación
Cash Flow y Estado de Origen y Aplicación de Fondos El Presupuesto Financiero, Flujo de Fondos o Cash Flow surge a partir del Presupuesto Económico. Allí se desagrega la proyección de los ingresos y egresos, el cómputo de recursos financieros nuevos, se integran los efectos de caja de los presupuestos de inversión, y se empalma todo con el corte de caja y el corte de pasivo, a través de procedimientos que se detallan exhaustivamente en la Parte V de esta misma obra, en el capítulo referido al Plan de Negocios, al cual nos remitimos.
6. CONTABILIDAD GERENCIAL, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y CONTABILIDAD DE INTANGIBLES.
La Contabilidad Gerencial, una herramienta para el Control de Gestión La Contabilidad viene evolucionando hacia una transformación de sus enfoques capaz de convertirla en un efectivo agente de cambio, un verdadero socio de negocios dentro de la organización, pugnando por superar sus funciones tradicionales, centradas en el procesamiento y control de las transacciones. Esta transformación se apoya en circunstancias muy especiales:
Es, dentro de la organización, el área con mayor contacto con otros departamentos funcionales. Tiene la responsabilidad de consolidar, administrar y distribuir la información proveniente de los distintos procesos de la cadena de valor. Es capaz de analizar, interpretar y comunicar los impactos económicos y financieros de las decisiones tomadas. La tendencia aparece ya como irreversible: del procesamiento y control de las transacciones, la contabilidad pasa al control de las políticas, a la evaluación de la performance, al asesoramiento a la organización, y finalmente a convertirse en un socio de negocios. A través de los indicadores de gestión que brinda la contabilidad, y que la convierten en una Contabilidad Gerencial, para muchos ahora denominada Contabilidad de Gestión, pasa a participar crecientemente en el proceso de toma de decisiones de la organización. Enrique Herrscher ha sido uno de los primeros autores que se ocuparon de la Contabilidad Gerencial en Argentina. Desde su libro “Contabilidad Gerencial”, aborda los diferentes enfoques que presenta el concepto, desde los siguientes puntos de vista: Desde el punto de vista histórico. Representa la culminación del desarrollo de las técnicas contables hacia adentro de la empresa, procurando responder a las necesidades del negocio en marcha, recibiendo el impacto de la dirección científica de la empresa y sus enfoques de racionalización, productividad, rentabilidad, eficiencia, planeamiento y sistematización. Desde el punto de vista instrumental. Representa la incorporación al entorno contable de herramientas modernas de planeamiento y control superior. Desde el punto de vista funcional. Representa la contribución de la contabilidad a la eficiencia de la gestión empresaria, cuantificando planes y objetivos, asignando recursos, previendo medidas correctivas, comparando resultados con previsiones, evaluando performances. Desde el punto de vista de los conceptos. Representa el sistema de información cuantitativa por excelencia de la empresa. Suponiendo una actitud de participación en los destinos de la empresa e injerencia directa en su alta dirección, en vez de un enfoque independiente tipo auditor. Desde el punto de vista de los objetivos. La contabilidad gerencial es la contabilidad orientada a la toma de decisiones. Abarca pasado, presente y futuro, pasa a responder a un moderno concepto de control integral, comparando datos con previsiones, previsiones con objetivos y objetivos con resultados. La que sigue es la definición tripartita de contabilidad gerencial de Enrique Herrscher. a) Rama de la contabilidad que tiene por objeto suministrar información interna, cuantitativa (no necesariamente expresada siempre en términos monetarios) y oportuna, con el fin de lograr máxima eficiencia de la gestión empresaria, a través de un planeamiento adecuado y de un eficaz control de las decisiones tomadas, de su ejecución y de sus resultados. b) Dícese por extensión, de toda forma de contabilidad que facilite que una empresa sea manejada eficientemente. c) En un sentido más restringido, se aplica a la utilización de la
información contable específicamente para el proceso de toma de decisiones de la empresa.
Con respecto a estos temas, la primera pregunta que se debiera formular el Control de Gestión sería: qué tan cerca o tan lejos estamos de disponer en la organización una Contabilidad Gerencial?. Para arribar a una respuesta concreta, determinante certero de fortaleza o debilidad, habría que examinar los siguientes factores: Grado de compromiso de la contabilidad con la alta dirección. Visión corporativa, liberada de las estrecheces de los compartimentos estancos. Soporte informático adecuado. Orientación de los procedimientos contables a los procesos. Plan de Cuentas multidimensional de gran flexibilidad. Integración de las bases de datos contables con otras bases de datos. Una Contabilidad tradicional en tránsito hacia la Contabilidad Gerencial o de Gestión debiera asumir en su plenitud las consecuencias del modelo FIRST de desarrollo: Focus Implement Reflect Seek Transfer
Centrarse en las prioridades. Implementar algo cada día. Reflexionar sobre lo que pasa. Búsqueda de realimentación (feedback) y apoyo. Transformar el aprendizaje en acciones futuras.
El Control de Gestión Distribuido y la contabilidad por segmentos En su artículo publicado por la Revista Enfoques de Contabilidad y Administración, Enrique Fowler Newton aborda el tema de la necesidad de obtener desde la contabilidad, información por segmentos: Algunas empresas desarrollan actividades de diversa índole o venden productos o servicios de más de un tipo. También puede ocurrir que sus activos o sus clientes estén localizados en diferentes áreas geográficas. Cuando esas actividades, productos, servicios o áreas están sujetos a diferentes tasas de rendimiento, oportunidades de crecimiento, expectativas de futuro y riesgos, el suministro de estados contables con información correspondiente a la empresa como un todo es insuficiente. Debe complementárselo con algún tipo de información por segmento. Como lo señala la norma internacional de contabilidad (NIC) 14, esto ayuda: A entender mejor el desempeño pasado de la empresa. A evaluar mejor los rendimientos y riesgos de dicho ente. A realizar mejores juicios acerca de la empresa considerada como un todo. La preparación y suministro de información por segmento, sostiene Fowler Newton en su extenso artículo, requiere dar contestación a varias preguntas:
Cómo definir un segmento?
El enfoque de la NIC 14 facilita las comparaciones entre empresas y evita que la calidad de la información en los estados contables dependa de las bondades o defectos del sistema de información interno.
Sobre qué segmentos debería darse información? Presentar información sobre todos los segmentos identificados como tales podría ser excesivo cuando alguno o algunos de ellos fueran pequeños.
Qué tipo de información debería brindarse sobre un segmento seleccionado? La información por segmentos debería suministrar los datos necesarios que ayuden a evaluar las tasas de rendimientos, oportunidades de crecimiento, expectativas de futuro y riesgos, de los referidos segmentos.
Cómo cuantificarla? La información segmentada que se decida presentar debería ser cuantificada aplicando las normas contables que se utilicen para la preparación del resto de las informaciones que contienen los estados contables. El Control de Gestión debe comenzar por identificar las unidades estratégicas de negocios (empresas privadas), o unidades estratégicas de gestión (Estado u organizaciones sin fines de lucro), y procurar procedimientos que permitan, a partir de esa primera constatación, obtener indicadores provenientes de cada uno de los segmentos que esas unidades representan. Una guía para la acción puede surgir a través de la importante tarea de profundización en el tema encarada por Fowler Newton. A la presentación de informes y tableros de comando emergentes de cada unidad económica de gestión, nosotros la venimos tratando en la Cátedra y en la actividad profesional de campo como Control de Gestión Distribuido. Al respecto, resulta interesante transcribir las afirmaciones del autor en el nro. 5 del Newsletter EL CONTROLLER, correspondiente a marzo-abril de 1999: Las empresas de capacitación reconocidas han incluido entre sus cursos de 1998, y ya en algunos de 1999, jornadas especiales dedicadas al tema de los Tableros de Comando departamentales: Compras, Logística, Mantenimiento, Comercialización, etc. Asistimos pues a la difusión del Control de Gestión Distribuido a nivel departamental. Ello nos conduce a visualizar la construcción de indicadores específicos de cada área funcional de las empresas. El concepto de Control de Gestión Distribuido también es aplicable a las diferentes Unidades Estratégicas de Negocios de las compañías. Se trata en estos casos de elaborar Tableros de Comando que contengan indicadores directamente vinculados con el plan de negocios de cada una de las unidades de actividad donde la organización desarrolla emprendimientos empresarios. Son dos visiones transversales del Tablero de Comando, cada una de ellas tan válida como el Tablero de Comando General dirigido a la Conducción Superior de la Organización.
La Contabilidad Administrativa y el Control de Gestión El concepto de contabilidad administrativa ha sido ampliamente desarrollado por los autores Backer, Jacobsen y Ramírez Padilla en su libro “Contabilidad de costos, un enfoque administrativo para la toma de decisiones”.
Rechazan de plano la idea de una contabilidad únicamente dedicada al registro de hechos históricos, definiéndola como la herramienta de información por excelencia que facilita el proceso de toma de decisiones internas y externas por parte de los diferentes usuarios. Al distinguir entre contabilidad financiera, contabilidad fiscal y contabilidad administrativa, los referidos autores definen esta última de la siguiente manera:
Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación programática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones.
Contabilidad administrativa y contabilidad financiera tienen similitudes y diferencias importantes, las que surgen de las siguientes distinciones: Clientes internos y clientes externos. Mientras la contabilidad administrativa está organizada para producir información para usos internos de la administración, la contabilidad financiera está orientada hacia interesados externos: accionistas, instituciones de crédito, etc. Orientación en el tiempo. La contabilidad administrativa está orientada al futuro, mientras que la contabilidad financiera genera información del pasado o se refiere a hechos históricos de la organización. Rol de los principios contables. La contabilidad administrativa no está regulada necesariamente por los principios de la contabilidad, en tanto que ello ocurre con la contabilidad financiera, porque la información generada para fines externos tiene que ser producida por los mismos principios o reglas. Obligatoriedad de su práctica. Mientras que la contabilidad administrativa es opcional para los entes económicos, la contabilidad financiera es de práctica obligatoria y generalmente establecida por la legislación. Exactitud y precisión. La contabilidad administrativa puede desprenderse de las exigencias de precisión absoluta que rigen los procedimientos de la contabilidad financiera, otorgando en cambio mayor importancia a las consideraciones cualitativas. Análisis segmentado versus análisis global. Mientras la contabilidad financiera presta atención a la empresa como un todo global, la contabilidad administrativa hace hincapié en áreas, células o centros de información, tales como divisiones, líneas de producto, etc. Orientación interdisciplinaria. Tal como no ocurre con la contabilidad financiera, la contabilidad administrativa recurre a otras disciplinas, como la Estadística, la Economía, la Investigación Operativa, las Finanzas, etc., con el fin de aportar datos que aporten soluciones efectivas a los problemas de la organización. Como es dable apreciar, la contabilidad administrativa se aproxima fuertemente a las ideas fuerza de la contabilidad de costos, de la contabilidad gerencial y de la contabilidad de gestión. Ello la vincula indisolublemente al Control de Gestión y sus objetivos fundamentales.
Un nuevo mundo en la Contabilidad: el cómputo de los intangibles
Ya se ha dicho que el área contable es la que reúne el mayor cúmulo de información cuantitativa (operativa, táctica y estratégica), para la planificación de las operaciones de la organización, y la que registra y permite obtener cabalmente el estado de situación de la misma. Pero en los últimos tiempos se han sucedido las voces de alerta: la contabilidad tradicional casi no dispone de recursos para el tratamiento de los activos intangibles, que resultan ahora tanto o más importantes que los activos físicos. En un artículo publicado por el diario Clarín de Argentina, Fast Company ha abordado exhaustivamente este apasionante tema, de cara a la revolución del conocimiento, con afirmaciones que pueden llegar a conmover los cimientos del vetusto edificio de la contabilidad construido hace más de 500 años por el inventor de la partida doble, el fraile y matemático italiano Luca Pacioli. Citando a Baruch Lev, profesor de la Cátedra Philip Bardes de Contabilidad y Finanzas de la New York University’s School of Business, sostiene Fast Company: las viejas lentes contables no pueden captar la nueva economía, en la que el valor se crea a través de activos intangibles: ideas, marcas, modos de trabajo y franquicias. Este anacronismo, no solo afecta a los gerentes y analistas financieros de las organizaciones: los empleados tampoco saben cómo valorar adecuadamente su contribución. Los gerentes carecen de números de referencia para decidir cuándo dar marcha atrás o decidirse por un proyecto, o cómo evaluar su rendimiento. Si consideramos el índice de las 500 empresas de Standard & Poor, el ratio entre el valor de mercado de esas empresas y el valor activo neto, el número que expresan los balances representa solo entre el 10% y el 15% del verdadero valor de esas empresas. Aparece un dramático desfasaje entre el valor tal como es percibido por aquellos que lo pagan día a día y el valor tal como las compañías lo miden, que surge de su contabilidad. Y esto es así porque los activos intangibles están sustituyendo rápidamente a los activos físicos como fuente de valor.
Qué son los activos intangibles Aborda con cautela el profesor Lev este tema: es extremadamente difícil dar una definición exhaustiva de activo intangible. Podríamos agrupar diversos identificadores cualitativos en cuatro categorías: Activos asociados con innovación de productos. Son los que surgen tras los esfuerzos de una organización en I&D (investigación y desarrollo). Activos asociados con una marca empresaria. Permiten a la empresa vender sus productos o servicios a precios más altos que los de sus competidores. Activos estructurales. No se trata de innovaciones llamativas o nuevos inventos, sino de modos mejores y más inteligentes de hacer negocios, que pueden hacer que una empresa saque ventajas a la competencia. Los monopolios. Empresas que gozan de una franquicia o de costos especialmente bajos, que hacen que un competidor deba emular, o que tengan la capacidad de evitar la entrada de otros, y usar eso en su provecho. En suma, los activos intangibles son activos basados en el conocimiento. Y el único límite a la habilidad para hacer rendir un activo basado en el conocimiento es el tamaño del mercado.
Los economistas, dice Lev, llaman a los activos físicos activos rivales, con lo que se quiere significar que los usuarios actúan como rivales para obtener su uso específico. Pero en cambio, los activos del conocimiento no son rivales. No hay que elegir, sus propietarios pueden aplicarlos en más de un lugar al mismo tiempo. Y en cuantos más lugares se los aplica, más grande es la ganancia. Con muchos de esos activos se obtienen los llamados rendimientos crecientes a escala. Pero los activos del conocimiento son muy caros de obtener y difíciles de manejar. La brecha entre la contabilidad tradicional y una hipotética contabilidad de los intangibles reside en la manera en que las reglas contables tratan, por ejemplo, a los procesos de I&D: estos se contabilizan como costos, y como resultado no queda ninguna huella de la existencia de un activo. Lo mismo podría decirse de la contabilización de los gastos en capacitación, coaching, educación y entrenamiento. Este tipo de insensata anulación de todas las inversiones en activos de conocimiento, advierte Lev, revela que no hay forma de medirlas y tampoco habilidad para medir su rendimiento. Y concluye el profesor citado: en estos días, la mayoría de nosotros también somos inversores, lo que significa que debemos analizar los informes de las corporaciones. Todos tomamos decisiones sobre cómo invertir basándonos en informaciones contables que son, en el mejor de los casos, limitadas, y en el peor, tremendamente distorsionadas. En tiempos asombrosamente breves la tecnología brinda muchos más datos que en el pasado, pero lo que necesitamos es transformar esos datos en información valiosa y conocimiento. Qué debe hacer el Control de Gestión frente a este estado de cosas?. Asumir las estrecheces de la realidad contable, y profundizar el tratamiento cualitativo de muchos aspectos del negocio, comenzando por encarar esfuerzos para detectar la presencia de activos intangibles no presentes en el cuadro patrimonial. Para ello serán de gran utilidad las cuatro categorías del profesor Lev, como una guía efectiva de pistas concretas a aplicar en la acción de monitoreo. Y no dudar en demandar, si fuera necesario, procedimientos extracontables adecuados para detectar activos del conocimiento. Podríamos imaginar al Controller con un detector Geiger a la búsqueda de luces, huellas, testimonios y realidades que ayuden a evaluar en cada empresa el verdadero valor de sus bienes intangibles. El Controller del siglo XXI no podrá ignorar estas realidades, so pena de afrontar una sensible pérdida en el valor agregado de sus funciones.
PARTE II LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN
Capítulo 8 CULTURA DE LA CALIDAD
Para reflexionar: Calidad es una cuestión de vida o muerte. Su empresa solo sobrevivirá si es la mejor en su ramo. Calidad es cambio cultural. Es necesario que las personas sientan la amenaza de muerte de la empresa aunque ella esté a una distancia de cinco o diez años. Todos deben comprometerse. TODOS. Vicente Falconi Campos
1. PERFORMANCE DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE AL MEJORAMIENTO INCESANTE. El control total de la calidad se origina en la metodología expuesta en la obra del Dr. W. Edwards Deming, considerada como uno de los puntales del milagro japonés de la segunda postguerra. Propone Deming aplicar para la gestión de la empresa en todos sus frentes, la filosofía del mejoramiento incesante. Las enseñanzas de Deming no son solo aplicables al proceso productivo o de planta, donde las estadísticas de fallas en la producción y sus efectos de no calidad juegan un rol destacadísimo. Rápidamente sus conceptos penetraron en todos los estamentos de la organización. Calidad en las organizaciones hoy nos representa un compromiso integral, que ha trascendido el énfasis original en las estadísticas y sus mediciones cuantitativas en los ambientes productivos. Y a través de parámetros de análisis como los ya célebres catorce puntos, incursiona en el análisis de parámetros cualitativos, cuya evaluación constituye, a nuestra manera de ver, una verdadera tomografía computada para el sujeto ponderado. Es necesario aclarar que el Control de Gestión no es un sinónimo de Control de la Calidad, que el Control de Gestión no hace Calidad Total. No hace Auditoría de Calidad. Sí en cambio se dedica a evaluar qué tan lejos o tan cerca se halla el sujeto en torno a la vigencia de una cultura de la calidad. Entendemos que no pueden faltar en un Tablero de Comando indicadores cuantitativos y cualitativos sobre la forma en que la organización aborda en todas sus áreas el problema de la calidad. El Control de Gestión, en todo caso, interrogará inicialmente: Existen estadísticas de fallas, defectos y reclamos?. Cómo se preparan, cómo se analizan, que consecuencias tiene en la práctica la detección de efectos de no calidad?.
Conc e pt o de c a lida d Producto Productoperfecto perfecto Sin Sindefectos defectos Bajo Bajocosto costo Seguridad Seguridaddel delcliente cliente Entrega Entregaen enplazo plazoexacto exacto Entrega Entregaen enel ellugar lugarexacto exacto Entrega Entregaen enla lacantidad cantidadexacta exacta
Consultora Pérez Alfaro
Y utilizará elementos de análisis muy concretos, como es el caso de los catorce puntos, para generar indicadores cualitativos que testifiquen el grado de adhesión a la cultura de la calidad.
El Ciclo de la Calidad Calidad es un ciclo. Debiera estar presente a lo largo de todos los procesos de la gestión. Por ello es posible hablar de un Ciclo de la Calidad. Estos conceptos pueden resultar más claros y abarcativos, si imaginamos la presencia de la calidad dentro de una visión sistémica de la organización. El ciclo comienza con los inputs necesarios para producir los bienes y servicios que constituyen la objeto de la organización. Materias primas, energía humana o de trámite tecnológico, y sobre todo información, son los inputs fundamentales del ciclo. Se generan allí costos vinculados con la vigencia de la calidad. Una vez ingresados a los procesos generadores de bienes y servicios, estos inputs son sometidos a un tratamiento productivo, a través de la gestión del hardware, entendido no como un concepto informático, sino como la expresión de todos aquellos elementos físicos – equipos, maquinarias, implementos, dispositivos tecnológicos, etc. – necesarios para procesar los inputs; de la gestión del humanware, entendido como el elemento humano, la gente involucrada en el proceso transformador de los insumos en bienes y servicios; y el software, también considerado el término con amplitud, y referido a los procedimientos, los métodos, la logística de la producción. La gestión combinada de hardware, humanware y software, unida a las cualidades del input, es la que genera el valor final de lo producido, del output, entendido en el sentido de Michael Porter, y este valor es en definitiva el que justifica el precio que el cliente o usuario esté dispuesto a pagar por consumir ese producto o servicio. Todo desemboca pues en el cliente y el valor que el cliente asigna a lo que va a demandar. Y el valor agregado a entregarle depende de la vigencia de la cultura de la calidad. Esta cultura está presente en todos y cada uno de los componentes del Ciclo de la Calidad.
El Cic lo de la c a lida d
MATERIALES
ENERGÍA
input
HARDWARE Equipos y materialers SOFTWARE Procedimientos
INFORMACIÓN
VALOR HUMANWARE Elemento Humano
output
EL CLIENTE
producto / servicio
COSTOS FACTURACIÓN Consultora Pérez Alfaro
2. EL CICLO DE CONTROL DE SHEWART Shewart es otro autor cuya obra ha sido de gran trascendencia en el desarrollo del Control Total de la Calidad. Según Hajime Karatsu, nos explica Shewart que cada uno de los procesos en que puede descomponerse la gestión organizacional debiera estar sujeto a su propio Ciclo de Control. Todo lo que se gestiona en una organización es el resultado de un continuum sujeto a los siguientes pasos o fases de realización:
Planear. Significa definir metas, objetivos, propósitos, y también definir los métodos que será necesario aplicar para alcanzar esos resultados. Hacer. Implica capacitar, educar, entrenar a los encargados de realizar el proceso, y finalmente ejecutar las acciones o decisiones requeridas. Verificar. Cada uno de los pasos previstos debe ser verificado, debe conocerse con exactitud el resultado final alcanzado por el proceso. Aquí es donde actúa el Control Total de Calidad. Actuar. De nada vale el control, si luego no se actúa correctivamente sobre los efectos de no calidad que hayan podido ser detectados.
El c ic lo de c ont rol de She w a rt
A
definir metas PLANEAR
ACTUAR Correctivamente
P
definir métodos educar y entrenar
VERIFICAR
V
ejecutar la tarea
HACER
H
Consultora Pérez Alfaro
La filosofía del mejoramiento incesante La cultura de la calidad en las organizaciones tiene su figura acuñada por los seguidores de la Calidad Total: la filosofía del mejoramiento incesante. Valiéndonos de la visión gráfica del Ciclo de Control de Shewart podríamos conformar la idea práctica de la filosofía del mejoramiento incesante, y viene dada por la representación del Ciclo de Control en plano inclinado ascendente, ello en dos ejes de coordenadas que representan por una parte la medición de las mejoras (verificar, actuar), y por otra el transcurso del tiempo (viaje a Itaca).
El M e jora m ie nt o I nc e sa nt e
MEJOR
AP V H
TIEMPO Consultora Pérez Alfaro
Los japoneses utilizan para caracterizar al mejoramiento continuo una palabra: el kaizen, término que señala la importancia de la mejora incesante. La idea central del kaizen es que dar continuamente pequeños pasos en mejorías será la clave para el éxito a largo plazo
3. GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL. LOS 14 PUNTOS DE W. EDWARDS DEMING. Mary Walton, en su libro “Cómo administrar con el método Deming”, explica el origen de los célebres catorce puntos de Deming: Deming estaba dispuesto a enseñar nuevos principios cuando los japoneses lo llamaron en 1950. Y continuó perfeccionándolos y ampliándolos durante los siguientes tres decenios. Los ha bautizado “los Catorce Puntos”. Cuando los escribió por primera vez hace veinte años, eran diez o quizás menos. En efecto, Deming y sus seguidores han resumido los grandes conceptos que definen la filosofía del mejoramiento incesante, en los conocidos 14 puntos.
El Ge re nc ia m ie nt o de la c a lida d t ot a l 14 14puntos puntosde deDeming Deming
Viaje Viajeaala laCalidad Calidad
01. Metas y filosofía de la organización 02. Filosofía del mejoramiento incesante 03. Mejoramiento incesante vs. inspección masiva 04. Cambio en criterios de compras 05. Mejoramiento del sistema de producción 06. Métodos modernos de capacitación 07. Supervisión del mejoramiento incesante 08. Erradicación del temor 09. Derribar barreras organizacionales 10. Reemplazo de slogans, metas numéricas y lemas 11. Eliminación de cuotas numéricas de producción 12. Fomento del orgullo por la labor 13. Programas de educación y reentrenamiento 14. Estructuración del mejoramiento incesante
Consultora Pérez Alfaro
Cada uno de estos puntos se refiere a aspectos fundamentales de la gestión organizacional, constituyendo su conjunto, por sí mismo, un arma de análisis de la cual el moderno Control de Gestión no puede prescindir. La vigencia de una cultura de la calidad podría sintetizarse en el concepto del Viaje a la Calidad. Una organización donde todos, al decir de Falconi Campos, se hallan comprometidos con la calidad, es una organización embarcada en el Viaje a la Calidad. Por cierto que se trata de un viaje que tiene claro el itinerario, pero que no reconoce un puerto de llegada. La calidad es un objetivo siempre vigente, pero que nunca alcanza un nivel final de satisfacción. Es algo así como el viaje a Itaca. En efecto, el viaje a Itaca, popularizado por un conocido cantautor catalán, es un hermoso poema que cuenta cómo un viajero impenitente, a bordo de su embarcación, se lanza a la mar con el propósito de alcanzar la isla de Itaca; siempre está en camino, alimenta de todas las formas posibles su utopía, y así viaja de isla en isla, de puerto en puerto, sin alcanzar nunca Itaca, su meta final. Y la historia termina retomando cada día ese camino inacabable. No podríamos hallar un símil más ajustado a lo que en realidad representa el viaje a la calidad: el camino sin final, la nueva senda siempre dispuesta a ser explorada, eso significa, eso implica la cultura de la calidad.
ITACA. Poema Cuando emprendas el camino hacia Itaca Debes pedir que el camino sea largo, Lleno de venturas, lleno de conocimiento. Debes pedir que el camino sea largo, Que sean muchas las madrugadas En las que entres en un puerto que tus ojos desconocían, Y vayas a ciudades a aprender de quienes saben. Ten siempre en el corazón la idea de Itaca. Has de llegar a ella, ese es tu destino, Pero no fuerces más la travesía. Más lejos, tenéis que ir más lejos De los árboles caídos que ahora os aprisionan, Y cuando lo hayáis conseguido Tened muy presente no deteneros. Más lejos, id siempre más lejos, Más lejos del presente que ahora os encadena, Y cuando os sintáis liberados Emprended otra vez nuevos pasos. Más lejos, siempre mucho más lejos; Más lejos del mañana que ya se está acercando. Y cuando creáis que habéis llegado, Sabed encontrar nuevas sendas.
Luis Llach
Bajo licencia de Luis Llach, bien podríamos como Controllers recomendar a un empresario desorientado: Lea Itaca y aplíquelo en su empresa!. (Ah!, Itaca es el éxito). La situación de la empresa respecto de cada uno de los puntos del Dr. Deming - se hayan o no aplicado los postulados del CTC en la organización - y su correcta evaluación constituyen un ineludible y valioso ángulo de enfoque del Control de Gestión, que debe incorporarse a sus conclusiones en lugar destacado. Vale la pena repetirlo: el Control de Gestión no se encarga del Control Total de la Calidad, sí se ocupa de evaluar la Cultura de Calidad imperante en la organización. La posición de la firma respecto de cada uno de los 14 puntos, en determinado momento de su evolución, será considerada por el Control de Gestión como un conjunto de datos eminentemente cualitativos; adecuados cuestionarios, como ya se ha expuesto anteriormente, pueden convertir las respuestas en puntajes aptos para ser analizados luego informáticamente. Este método de evaluación ha sido incluso propuesto por importantes autores vinculados al tema, y se ha incorporado en plenitud dentro de las rutinas previstas por el software CONTROLLER Assistant. Mary Walton explica el sentido de cada uno de los catorce puntos de la siguiente manera: 1. Definición de la misión organizacional
Es muy fácil quedarse enredado en los enmarañados nudos de los problemas de hoy, adquiriendo una eficiencia cada vez mayor al respecto. Pero ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar en el negocio. 2. Objetivo perpetuo de mejora continua La calidad debe convertirse en una nueva religión. El Japón ha introducido una nueva era económica de confiabilidad y de operación sin contratiempos. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos, entrenamiento deficiente. Los defectos no son gratuitos. 3. Mejora continua versus inspección masiva La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. Por una parte, no se puede encontrar a los malos, no a todos. Por otra parte, cuesta demasiado. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. 4. Cambio en la filosofía de compras La mejor forma de servirle un comprador a una compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda tanto talento y recursos que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. 5. Mejoramiento del sistema Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Esto no debe limitarse a los departamentos de producción o de servicios. Los departamentos de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. 6. Métodos modernos de capacitación La capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación. 7. Supervisión del mejoramiento incesante La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. 8. Erradicación del temor La mayor parte de las personas que trabajan, especialmente las que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en qué consiste su trabajo, ni lo que está bien o mal. Además, no saben cómo averiguarlo. Muchos temen hacer preguntas o asumir una posición. La pérdida económica a causa del temor es aterradora. 9. Eliminación de barreras organizacionales La gente que es obligada a aplicar políticas en cuyo diseño no tuvo parte y con las cuales puede estar en desacuerdo, hace su trabajo con indiferencia y sin uniformidad, lo cual produce clientes irritados. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto pueden arruinar a la compañía. 10. Metas numéricas versus mejora continua Los slogans nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. 11. Administración por cifras versus mejora continua Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo ‘diario calculado’ o las tasas, obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Jamás he visto un estándar de trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor su trabajo.
12. Fomento del orgullo por la labor Dice el Dr. Deming: en una reunión a la que asistieron doscientos trabajadores de fábrica, uno de ellos me dijo: “dónde está mi orgullo de hacer bien un trabajo?; dónde está mi orgullo de hacer bien un trabajo? Si el supervisor me concediera tanto respeto como el que le concede a la máquina, yo estaría en mejores condiciones”. 13. Educación y re-capacitación para todos El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento –que es una inversión en la gente- son necesarios para la planificación a largo plazo. 14. Estructuración del mejoramiento incesante La gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos. Se necesitará un asesor estadístico. Todos los empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
Criterios de evaluación. Bases del Premio Nacional a la Calidad La calidad debe ser evaluada. Así como los catorce puntos de Deming nos abren concretos y muchas veces insospechados senderos de indagación, resulta interesante consignar los Criterios de Evaluación establecidos para el sector privado por la Fundación Premio Nacional a la Calidad, creada en Argentina en 1993. El recorrido de estos criterios consolida definitivamente la idea de que el Control Total de Calidad (TQC), ha abierto el camino al Gerenciamiento de la Calidad Total (TQM), que abarca ahora todos y cada uno de los rincones de la organización.
100
VOCACIÓN Y COMPROMISO 100
Liderazgo del equipo de dirección Compromiso
55
Valores
45
450
SISTEMA DE GESTIÓN 90
Orientación hacia el cliente Conocimiento de sus expectativas actuales y futuras
20
Gestión de las relaciones con los clientes
25
Administración de los reclamos y/o quejas de los clientes
15
Compromiso con los clientes
10
Determinación de la satisfacción de los clientes
20 30
Gestión para la calidad Valores Evaluación del grado de adherencia a los valores Organización
15 5 10 40
Planeamiento Estratégico Proceso de planeamiento
25 15 60
Planes 10
Sistema de información Obtención y registro de información
10
Análisis de la información
10
Uso de modelos de comparación
30 90
Uso de los resultados del análisis para mejora continua 20
Recursos Humanos Planificación y gestión de los recursos humanos
35
Compromiso del personal y su reconocimiento.
25
Educación y compromiso del personal con la calidad
10 120
Bienestar y satisfacción del personal Aseguramiento de la calidad
35
Diseño e introducción de productos y servicios al mercado
25
Elaboración y distribución de productos y servicios
20
Procesos de negocio e internos de apoyo
10
Calidad de proveedores y subcontratistas
10
Calidad de distribuidores, mayoristas y concesionarios
20 20
Evaluación de la calidad: productos, servicios, procesos 10
Responsabilidad social Promoción de la cultura de la calidad en la comunidad
5
Preservación del medio ambiente
5
Otras acciones comunitarias
450
RESULTADOS 200
Satisfacción de los clientes Resultados obtenidos en la satisfacción de los clientes Comparaciones de resultados de satisfacción de clientes
120 80 60
Satisfacción del personal Evaluación del bienestar y satisfacción del personal
35
Indicadores de desarrollo, compromiso y reconocimiento
25
Impacto en la sociedad
40
Resultados operativos
150
Resultados de la calidad de productos y servicios
50
Resultados del negocio
35
Resultados de la calidad de los servicios de apoyo
25
Resultados de la calidad de proveedores y subcontratistas
15
Resultados de la calidad de distrib., mayor. y conces.
25
PUNTAJE TOTAL
4. LA AUDITORIA DE LA CALIDAD. LA ESPINA DE PESCADO DE ISHIKAWA. Kaouru Ishikawa, uno de los autores japoneses más identificados con la Calidad Total, menciona en su libro “Qué es control total de la calidad?”, algunas de sus características sobresalientes: Control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. Hagamos un CC que traiga tantas ganancias a la empresa que no sepamos qué hacer con ellas. El CC empieza con educación y termina con educación. Para aplicar el CC tenemos que ofrecer educación continuada para todos, desde el presidente a los obreros. El CC aprovecha lo mejor de cada persona. Cuando se aplica el CC la falsedad desaparece de la empresa. Para Ishikawa el Control de Calidad tiene fuertes fundamentos éticos: se basa en la hipótesis de que el hombre es bueno, por tanto impera la confianza en toda la línea operativa. En cambio, el sistema de inspecciones occidental, advierte, se basa en la presunción de que el hombre es malo, dispuesto siempre a sorprender y defraudar a su prójimo.
La Auditoría del Control de Calidad Ishikawa dedica uno de los capítulos de su obra a destacar la importancia de la Auditoría de Control de Calidad, destinada a verificar la forma en que se ejecutan los procesos, y a destacar las fortalezas y debilidades que ello implica. Define el autor a la Auditoría (o diagnóstico) de Calidad como hacer el seguimiento del proceso de control. Se revisa cómo se ha emprendido el control, cómo le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, cómo se controla a los subcontratistas, cómo se manejan las quejas de los clientes y cómo se pone en práctica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo. Para Ishikawa hay cuatro categorías de Auditoría Externa de CC: La practicada por el comprador a su proveedor. La efectuada con propósitos de certificación. La efectuada por un consultor. La efectuada para el premio Deming y la Medalla Japonesa de CC (exclusivamente en el Japón). Y cuatro categorías de Auditoría Interna de CC: Auditoría por el presidente. Auditoría por el jefe de la unidad. Auditoría por el personal de CC.
1.000
Auditoría mutua de CC. Cabe en relación a la Auditoría del Control de Calidad la misma reflexión que efectuáramos al analizar las diferencias entre la Auditoría Contable y el Control de Gestión. De ninguna manera los territorios del Control de Gestión se superponen a los de la Auditoría de Calidad. El Control de Gestión va a preocuparse acerca de si existe realmente en la organización una correcta Auditoría de Calidad, va a tener a la vista los correspondientes informes, tomará nota de las fortalezas y debilidades encontradas, va a indagar acerca de la suerte concreta de esos informes, qué medidas de aprovechamiento o remoción de amenazas se han tomado en consecuencia (actuar).
La espina de pescado de Ishiwaka Entre las diversas metodologías para encarar el análisis de los efectos de no calidad, cabe destacar la utilidad del Diagrama de causa y efecto sugerido por Ishikawa, también conocido como la espina de pescado. En el extremo derecho de la gráfica precedente, aparece el efecto, la meta del sistema, que consiste en alcanzar características de calidad. Los conceptos que aparecen en los extremos de las ramas, o espinas, son causas, o factores causales. Un conjunto de factores causales constituye un proceso. Hay que resaltar que el término proceso, para Ishikawa, no se limita al proceso fabril. Los trabajos relacionados con compras, ventas, personal, administración, etc. también constituyen procesos. Toda actividad encarada en la organización puede ser un proceso, siempre y cuando haya causas y efectos o factores causales y características.
Dia gra m a de e spina de I shik a w a MATERIA PRIMA
EQUIPAMIENTOS
MEDICIÓN
proveedores
deterioro
instrumento
suministros
mantenimiento
inspección
EFECTO taller
físico
instrucción
clima
mental
procedimiento
MEDIO AMBIENTE
MANO DE OBRA
METODOS
Consultora Pérez Alfaro
El Control de la Calidad, antesala de las técnicas de mejoramiento de procesos Ishikawa reconoce en su obra la utilidad que presta al CC el control de procesos. El proceso, o conjunto de factores causales, tiene que controlarse con el fin de obtener mejores productos y efectos. Se trata de una tarea destinada a prevenir los problemas y evitarlos antes que ocurran, razón por la cual lo denomina control de vanguardia. Las técnicas de mejoramiento de procesos han sido tratadas exhaustivamente por H. James Harrington en su libro “Mejoramiento de los procesos de la empresa”.
Advierte allí Harrington que no existe producto o servicio sin un proceso, de la misma manera que no existe un proceso sin un producto o servicio.
Proceso Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Procesos de la empresa: Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a la producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos, en apoyo de sus objetivos. H. James Harrington
El concepto de proceso, para Michael Hammer, supone que no solo tenemos que concentrarnos en las distintas tareas, sino ser también capaces de unirlas. Además de los procesos fabriles, como lo decía Ishikawa, Harrington se ocupa de definir los procesos de la empresa. En todas las empresas existen centenares de procesos que se realizan diariamente. El desafío del autor apunta a que la revolución del control de procesos genera en la organización un profundo cambio de filosofía.
M e jora m ie nt o de los proc e sos Metodología sistemática centrada en eliminar el desperdicio y la burocracia de las empresas
A LA BÚSQUEDA DE PROCESOS QUE :
Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fáciles de aplicar Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacíón una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal
Consultora Pérez Alfaro
Para el Control de Gestión, constatar que una organización ha puesto en vigencia técnicas recurrentes y continuas para lograr el mejoramiento de sus procesos, constituye una fortaleza de la máxima entidad.
El Mejoramiento de los Procesos en la Empresa (MPE), reconoce fases de ejecución, basadas fundamentalmente en la utilización de diagramas de flujo. Organizarse para el mejoramiento. Es necesario organizar formalmente las actividades de mejoramiento. Mejores resultados en menores tiempos se logran con la implantación de un enfoque de equipo. Comprensión del proceso. Cuanto más se comprendan los procesos de la empresa, tanto más de podrán mejorar. Modernización del proceso. Es necesario identificar aplicar los métodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad. Mediciones y controles. Las medidas en el proceso son ventanas a través de las cuales se los puede observar y controlar. Estas ventanas deben ser confiables, y permitirnos una visión continua del proceso. Sin mediciones confiables no es posible tomar medidas inteligentes. Mejoramiento continuo. La aplicación de técnicas de mejoramiento de procesos se caracterizan por su continuidad y su capacidad de retroalimentación. Son eminentemente proactivas para la organización.
La s c inc o fa se s de l M . P. E.
Fase I. Organización para el mejoramiento
Fase II. Comprensión del proceso
Fase III.. Modernización
Fase IV. Mediciones y controles
Fase V. Mejoramiento continuo
Consultora Pérez Alfaro
5. INDICADORES CUANTITATIVOS DE CALIDAD : FALLAS, DEFECTOS Y RECLAMOS. La metodología del software CONTROLLER Assistant prevé la preparación de algunos informes cuantitativos elementales relacionados con el control de procesos de producción y venta, los que se limitan a abordar un tema sobre el cual cada organización deberá elaborar indicadores propios directamente vinculados con muchas de sus actividades específicas. Ratios de defectos de producción A través de estos ratios debe generarse un proceso de control de los defectos productivos. Para su implementación, será necesario organizar el registro de estadísticas generadas en el entorno
productivo y en el comercial – de bienes o servicios -, capaz de detectar los diversos tipos de problemas relacionados con la calidad. Cantidad de defectos en planta Es un indicador directo, que releva los defectos producido en la planta productora de bienes y/o servicios. La parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Defectos en Planta = Cantidad de defectos en Planta
Cantidad de devoluciones por defectos Es un indicador directo de posventa, que releva las devoluciones de ventas realizadas por los clientes una vez que han cumplimentado su compra. La definición de este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Devoluc. por Defectos = Cant.de devoluc. por defectos
Cantidad de reclamos y quejas de clientes Es un indicador directo de posventa, que releva los reclamos de clientes por sus compras. La definición de este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Reclamos de Clientes = Cantidad de reclamos
Ratios de defectos de la posventa Se trata de indicadores que revelan la eficacia o ineficacia del efecto posventa, visto como una medición de las reacciones encadenadas que debiera producir la comercialización exitosa de los productos de la firma. Cantidad de gestiones solicitando vínculo de cliente Es un indicador directo, que releva los contactos producidos por no clientes interesados en generar un vínculo con la firma. La definición y recolección de datos para este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Gestiones por Vínculo = Cantidad de gestiones
6. LAS NORMAS ISO. EVALUACIÓN DE CONCIENCIA. No nos cansaremos de insistir: el Control de Gestión no hace calidad, no hace Auditoría de Calidad. Tampoco se ocupa de certificar. Pero dentro de la ponderación que le compete en cuanto a la existencia o inexistencia de una cultura de la calidad, corresponderá en estos tiempos de fuerte competitividad realizar dentro de ese objetivo una evaluación de conciencia sobre la presencia casi ineludible de las Normas ISO en los procesos orientados a mejorar y afianzar la calidad, e incluso aquellos relacionados con las acciones de marketing orientadas al posicionamiento en los mercados globales. Definen claramente los objetivos de la certificación Andrés Senlle y Guillermo Stoll en su libro “ISO 9000. Las normas para la calidad en la práctica”: para ser competitivos, para poder subsistir, para tener empresas rentables, hay un solo camino: adoptar la normativa internacional e integrar en la empresa las normas ISO o sus equivalentes, organizar un sistema de calidad, planificar una estrategia de mejora continua, ahorrar gastos mediante un método adecuado. Todo lo cual puede involucrarse dentro de la certificación de la empresa, lo que permite controlar la puesta en práctica y funcionamiento de todos estos elementos nombrados. Por cierto que cuando nos hallamos ante un ente que ha comprendido la eficacia de las Normas, que ha realizado y ya realiza esfuerzos concretos de certificación, o que ya ha certificado, el respectivo Tablero de Comando se enriquecerá con fortalezas ciertas. Denota en cambio una debilidad que en algunos casos puede ser crítica la falta de conciencia acerca de la importancia que para el negocio reviste el conocimiento de las normas.
N orm a s I SO. Eva lua c ión de c onc ie nc ia
Qué sabemos de las Normas ISO 9.000 ?
Cuáles son las acciones propias frente a las Normas ?
Cómo marcha la certificación frente a los clientes ?
Cómo marcha la certificación ante los proveedores ?
Consultora Pérez Alfaro
Los procesos de certificación se inician con la práctica de una Preauditoría destinada a detectar las fortalezas y debilidades estructurales que ha acumulado la empresa hasta antes de decidirse a encarar la certificación.
En etapas previas a la certificación, le interesará al Control de Gestión la disponibilidad de los resultados obtenidos por la empresa en dicha Preauditoría. Cuando el Control de Gestión encuentra un proceso ya consolidado de certificación, sus indagaciones serán mucho más profundas y exigentes, pues de lo que se trata es de verificar la performance de la empresa en el aseguramiento de la calidad.
PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 9 EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE MARKETING
Para reflexionar: Sí, el consumidor es el rey. Pero hay muchos reyes ciegos. Hacer algo y no comunicarlo es como guiñar el ojo en la oscuridad. Philip Kotler Ningún departamento de marketing o expendio podrá sobrevivir si no satisface las necesidades de la clientela. Kaouru Ishikawa
Philip Kotler, considerado como uno de los autores más destacados en temas de Marketing, nos define el concepto en su libro “Mercadotecnia’”: La Mercadotecnia es el estudio de los procesos de intercambio: la manera en que se pueden iniciar, motivar, facilitar y consumar las transacciones. El concepto de Mercadotecnia establece como filosofía que solo las organizaciones que dan lugar a la plena satisfacción del consumidor, usualmente tienen éxito para alcanzar sus metas organizacionales.
1. COMPETENCIA Y CONCURRENCIA. MORFOLOGÍA DEL MERCADO DONDE OPERA LA FIRMA. Tal como se expresara anteriormente, la empresa u organización en operaciones forma parte de una verdadera trilogía sistémica, integrada por su sistema interno, el sistema ambiental y el sistema competitivo. En lo que hace a las relaciones entre la empresa y el sistema competitivo, el Control de Gestión debe explorar exhaustivamente los vínculos, actitudes y performance de la gestión frente a los condicionamientos provenientes de dicho entorno.
El concepto de competitividad
Conc e pt o de c om pe t it ivida d
SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD Deming: “ser competitivo es tener la mayor productividad” CALIDAD: PREFERENCIA DEL CLIENTE PRODUCTO PERFECTO
SIN DEFECTOS
SEGURIDAD
ASISTENCIA
BAJO
ENTREGA
CLIENTE
PERFECTA
COSTO
EXACTA
Consultora Pérez Alfaro
Qué significa ser competitivo?. Hoy, ser competitivo es sinónimo de supervivencia. Y conforme a lo que nos enseña Deming, la competitividad pasa idefectiblemente por la productividad. Donde el punto de referencia realmente valorado por el cliente es la calidad, que implica la vigencia de parámetros muy concretos: Producto perfecto, sin defectos, con seguridad y asistencia perfecta para el cliente, al más bajo costo posible, y con entrega en el momento y lugar oportuno. Tres grandes líneas de análisis pueden verificarse al respecto: 1. los aspectos relacionados con la morfología del mercado donde opera la firma; 2. la ponderación del estilo del marketing practicado por la firma; 3. la capacidad de la firma de crear ventajas competitivas generadoras de valor agregado en cada una de sus actividades o procesos. Los aspectos relacionados con la morfología del mercado donde opera la firma. La primera cuestión a analizar por el Control de Gestión es eminentemente cualitativa y condicionante, y se relaciona con la verificación del tipo de mercado donde opera la firma. Las condiciones de transparencia y diferenciación, y las características del universo de demandantes y oferentes en el mercado tienen una incidencia decisiva en el proceso de formación de los precios, y consecuentemente sobre las acciones de marketing. Estilo del marketing aplicado. Muy diferentes serán las conclusiones del Control de Gestión respecto de las estrategias de marketing de la firma, según la misma opere en ambientes de competencia perfecta, competencia imperfecta, oligopolio o monopolio, tanto desde su posición como vendedora o como compradora de bienes y servicios. La morfología del mercado, pues, define a priori pautas microeconómicas bien distintas que la empresa no puede soslayar. Es por ello que antes de ocuparse de evaluar la eficiencia y eficacia del marketing aplicado, el Control de Gestión deberá plantear una cuestión esencial: en qué tipo de mercado opera la firma? De esta inicial constatación habrá de surgir, sin duda, el identikit de los competidores de la firma analizada. Y dentro de este planteo, será de gran importancia definir al desafiante, al challenger, al principal competidor. Quién es el challenger ? Cualquiera sea la morfología del mercado donde se actúe, será el competidor más influyente, aquel que por sus características, estilo, cercanía espacial o
preeminencia es el que más puede afectar a la organización con sus decisiones y sus actitudes. Identificar al enemigo - en el sentido comercial y competitivo - constituye una fuente de inspiración y estímulo de gran peso. Se trata de enfocar la lucha en el mercado hacia un ente concreto, hacia el cual dirigir objetivos de superación. Con sorpresa comprobamos que muchas empresas no se han detenido a imaginar esa situación.
La competencia perfecta o pura Varias son las condiciones necesarias para configurar un mercado de competencia pura, aquel tipo de mercado donde para los clásicos operaba la mano invisible: Homogeneidad del producto. Todos venden y compran unidades homogéneas del mismo producto. Por lo tanto, los compradores no tienen un motivo a priori para preferir el producto de uno u otro vendedor. Muchos vendedores y compradores. Lo suficientemente pequeños como para no llegar a influir con sus actitudes en el mercado. Sus acciones individuales no pueden influir en la determinación de los precios. Ausencia de restricciones artificiales. Los precios deben ser libres de cambiar en cualquier sentido en respuesta a las condiciones cambiantes de la oferta y la demanda. No existe fijación de precios por parte de alguna instancia normativa superior. Movilidad de bienes y recursos. Las firmas deben tener libertad para entrar y salir del mercado y colocar o demandar los productos allí donde se logren los mejores precios. Estas son las principales condiciones que determinan la existencia de un ambiente de competencia pura. La competencia perfecta requiere además otra condición: la transparencia. La evolución de los precios y de los volúmenes transados debe ser conocida por oferentes y demandantes. La resultante operativa de un mercado de estas características es que el precio imperante es un precio de equilibrio, fijado por el propio mercado, resultante de las curvas de oferta y demanda del producto. La elasticidad de la demanda, concebida como el grado de respuesta de la cantidad de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar ante cambios en su precio, constituye aquí un elemento adicional de gran importancia.
La competencia imperfecta o monopolística Se trata de una situación de mercado donde hay muchos vendedores de un determinado producto o servicio, pero donde cada uno de los vendedores se diferencia de algún modo de los otros. La diferenciación del producto o servicio, de su valor agregado, de sus condiciones o de su entrega hace que algunos consumidores prefieran la oferta de ciertos vendedores a la de otros. En consecuencia, la curva de demanda de un oferente individual no es perfectamente elástica, lo que le permite ejercer cierto control sobre el precio de su producto o servicio. El límite de ese control relativo reside en la presencia de muchos otros productos o servicios y vendedores sustitutos, diferenciados en diverso grado. La eficiencia de cada firma individual, los estilos de promoción y publicidad, el valor agregado al producto o servicio ofrecido, o resumiendo, el grado de competitividad integrado al mismo por cada cadena de valor individual, son los factores que determinan su capacidad de influencia en la fijación de sus precios.
El oligopolio El oligopolio es una situación de mercado con los suficientes pocos vendedores de un producto o servicio en particular como para que las actividades de cada uno de ellos sean importantes para los otros. El oligopolio puro se da bajo condiciones de homogeneidad de producto, de movilidad y de transparencia, en tanto que al tornarse difusas esas condiciones, la situación se desplaza hacia la tipificación de un oligopolio diferenciado. En la práctica, los vendedores, en la mayoría de las actividades monopolísticas, venden productos o servicios diferenciados. Las estructuras del mercado oligopólico facilitan la existencia de formas de colusión entre las firmas. La colusión aparece bajo la forma de acuerdos entre los oferentes. Cuando la colusión se organiza formalmente de alguna manera, aparece la figura del cartel. El kartel, como se lo denomina en la literatura alemana, tiene por propósito transferir ciertas decisiones directivas, tácticas, estratégicas u operativas de las firmas individuales a una asociación de intereses centralizada, con la expectativa de incrementar los beneficios de cada una de las firmas individuales. Pueden darse también situaciones de colusión con liderazgo de precio de una o más firmas, las que por las características propias de su gestión, impone condiciones al resto, o pelotón de competidores oligopólicos.
El monopolio El monopolio acontece en aquellos mercados donde una sola firma vende un producto o servicio que no tiene bienes substitutivos. No hay ofertas similares cuyo precio o características puedan influir de modo perceptible en el precio, calidad o condiciones del monopolista. La elasticidad de la demanda entre el producto del monopolista y otros productos no existirá, o será tan pequeña como para no ser significativa. En las situaciones monopólicas, el precio finalmente fijado por el monopolista tiende a generar super rentas – concepto que fuera bautizado por Carlos Marx como plusvalía - y a alejarse del llamado precio de equilibrio de la competencia perfecta. La eventual diferenciación o hipotéticos acuerdos carecen obviamente de alternativas prácticas.
El e nt orno c om pe t it ivo: m e rc a dos MERCADO MERCADO
PRECIO= PRECIO= VALOR VALOR
CONCURRENCIA CONCURRENCIA
COMPETENCIA COMPETENCIA
EN ENQUÉ QUÉMERCADO MERCADOESTAMOS ESTAMOS ??
COMPETENCIA COMPETENCIA PERFECTA PERFECTA
COMPETENCIA COMPETENCIA IMPERFECTA IMPERFECTA
OLIGOPOLIO OLIGOPOLIO
Mi empresa ? Consultora Pérez Alfaro
MONOPOLIO MONOPOLIO
Situación del mercado Determinada la morfología del mercado donde opera la firma, también habrá que evaluar la situación concreta del mismo en el período o momento del análisis: si la demanda supera a la oferta, la distribución debiera ser el centro de la atención; si la demanda iguala a la oferta, la gestión de ventas será el foco del análisis; si la oferta supera a la demanda, la concepción del marketing táctico y estratégico concentrará el énfasis en el diagnóstico.
2. LOS DIEZ RELOJES DEL MARKETING. UNA EVALUACIÓN DEL MARKETING DE LA FIRMA. Qué es lo que no debiera dejar de ser tenido en cuenta por el Control de Gestión al evaluar la conducta de la organización frente al Marketing?. Para nada se agota la lista de temas centrales que exponemos a continuación, satisfecha por uno de los informes producidos por el software CONTROLLER Assistant, el que bien podría ser catalogado como los Diez Relojes del Marketing:
Los 1 0 re loje s de l M a rk e t ing
1. CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
2. ESTADÍSTICAS DE VENTAS
3. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
5. CRITERIOS PARA FIJAR PRECIOS
6. RENTABILIDAD POR COSTEO DIRECTO
7. EVALUACIÓN DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA
8. PRONÓSTICOS DE VENTAS
9. ESTILOS DE MARKETING, PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
10. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
Consultora Pérez Alfaro
Veamos los énfasis puestos en juego por cada uno de estos diez relojes: Segmentación del Mercado Se refiere a este perfil de análisis Raymond D. Hehman, autor del libro “Desarrollo y ejecución de estrategias de mercadeo”: El posicionamiento del producto a menudo se liga con los estudios de segmentación, debido a que con ello se trata de determinar el modo como los diferentes subconjuntos de los clientes potenciales básicos perciben y juzgan a los productos o servicios ofrecidos. La segmentación del mercado tiene que ver con las diferencias entre individuos o entre grupos como respuesta a las variables de la mezcla del mercado. Estadísticas de ventas La organización debe contar con el más elevado nivel de información acerca del comportamiento pasado del mercado. Estadísticas completas capaces de desgranar tipos de producto o servicio, perfil de clientes efectivos, zonas geográficas de impacto, etc. Las estadísticas de ventas resultan esenciales a la hora de efectuar trabajos de proyección y presupuestación. Investigación y desarrollo de productos y servicios
Lo propone Philip Kotler: Qué es un producto ?. Resulta que un producto es un concepto complicado que debe definirse cuidadosamente. Cada producto puede convertirse en una marca, lo cual implica diversas decisiones. El producto también puede empacarse y etiquetarse y se pueden ofrecer varios servicios más. Enfoque de Porter de la estrategia competitiva Siguiendo a Kotler: La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. Criterios para la fijación de precios Un elemento diagnóstico de gran importancia radica en los procedimientos llevados a cabo para la fijación de los precios de los productos y servicios. Sistemas de costeo, márgenes previstos de rentabilidad, y diferenciaciones por segmento de clientela son circunstancias que deben ser tenidas en cuenta al fijar los precios de venta. Análisis de la rentabilidad por costeo directo Más allá de las diferentes opciones que tiene la empresa para determinar sus costos (ABC, absorción, estándares, por proceso, etc.), no debiera faltar en un planteo táctico adecuado la utilización de la filosofía de costeo directo, que consiste en la determinación precisa del costo variable de cada producto o servicio y su correlativa contribución marginal. El nivel de gastos fijos de la empresa y las diferentes alternativas de volumen juegan aquí un rol fundamental. Evaluación del mercado y de la competencia Es muy conveniente el enfoque de la participación en el mercado para desarrollar pronósticos de ventas. La aplicación de este enfoque exige recurrir a una firma externa de investigación, que suministre una medición del tamaño del mercado y de la participación del producto en el mercado total. Administración y pronóstico de ventas Siguiendo la secuencia sugerida por Raymond D. Hehman: Pasos del método de pronóstico basado en la participación en el mercado: 1. Recoger información sobre la tendencia a largo plazo. 2. Examinar cuidadosamente los dos últimos años. 3. Agregar a continuación el valor real para el año en curso. 4. Completar el año en curso. 5. Proyectar el año siguiente. 6. Examinar la participación propia en el mercado. Marketing, promoción y publicidad Siguiendo a Kotler: Al ejecutar el análisis, la planeación, la implantación y el control de mercadotecnia, los gerentes de este departamento necesitan información casi en todo momento. La información referente a los consumidores, competidores, distribuidores y otras fuerzas en el mercado. Marion Harper lo define así: “administrar un negocio bien es administrar su futuro; y administrar el futuro es administrar información”. Posicionamiento de los productos Siguiendo a Kotler: Se necesitaría identificar todos los productos y marcas que sirven actualmente a los consumidores en este segmento del mercado. Estas marcas difieren en sus características de eficacia, llamados publicitarios, precios y otras cosas. La fuerza con que dos marcas compiten depende de lo similar que les parezca a los consumidores. El mercadólogo necesita algún medio para representar la forma cómo compiten las marcas actuales y el grado en el que sirven a los deseos importantes del consumidor.
Marketing estratégico, táctico y operativo
Cómo evaluar las acciones de marketing ?. Una vez asumido el tipo de mercado y el tipo de competencia que enfrenta la firma, será posible alinear desde un enfoque lógico y consecuente esas acciones. El Control de Gestión debe efectuar su evaluación a partir de conocer los objetivos y acciones de la firma en cuanto al marketing operativo, el marketing táctico y el marketing estratégico. En suma, así como para el reporting financiero el Controller requiere los balances y estados financieros de la firma para trabajar con ellos, en lo que se refiere al marketing, va a solicitar el Plan Maestro de Marketing de la organización, que reconoce el disenio de tres fases fundamentales: Diagnóstico. Misiones y propósitos. Datos básicos y datos históricos. Problemas y oportunidades. Supuestos de mercado. Decisiones eje. Objetivos. Estrategias. Objetivos. Presupuestos. Proyecciones. Controles. Para lograr una adecuada evaluación, habrá que manejar las tres categorías de marketing que definen y agrupan las diferentes actitudes y ángulos de implementación de las acciones de marketing: Marketing operativo. Se lo concibe como un problema eminentemente fáctico, físico y logístico, como una organización de actividades a realizar con el propósito de satisfacer eficazmente interrogantes del tipo dónde, cuándo, a través de quién, y por qué vías vender? No se concibe aquí al marketing como un creador de acciones complementarias, es un conjunto de actividades básicas y elementales de la empresa, orientadas a organizar y coordinar acciones tendientes a vender y entregar. Marketing táctico. Se lo concibe como un conjunto de técnicas que se ocupan de estudiar el paso de los productos y servicios desde su lugar de origen o producción hasta su destino final, que es el consumidor. Manteniendo a la organización debidamente informada sobre las cambiantes condiciones de los mercados y sus componentes. Se concibe al marketing táctico como un conjunto de herramientas, siempre orientadas a producir ventas, agregándole el componente de la información sobre los mercados: conocer al consumidor y a los competidores, su composición, sus hábitos y sus actitudes. Hasta aquí, tanto en la percepción del marketing operativo como en la del táctico, se lo visualiza como un instrumento de apoyo a las ventas. Marketing estratégico. En su acepción más resumida, sus objetivos apuntan a satisfacer las necesidades del consumidor, produciendo beneficios para la empresa. Se percibe al marketing estratégico como una filosofía empresarial apoyada en los valores de la visión (y la misión), donde la función última de la empresa consistirá en satisfacer las necesidades del consumidor. Su percepción apunta a satisfacer los deseos del consumidor, asegurando por ese camino la rentabilidad de la organización.
Ent orno c om pe t it ivo “Epoc a s” de l m a rk e t ing Organización Organización de deactividades actividades
Técnicas Técnicasde de ventas ventas
MARKETING MARKETING OPERATIVO OPERATIVO
MARKETING MARKETING TACTICO TACTICO
Satisfacción Satisfacciónde de necesidades necesidades
MARKETING MARKETING ESTRATEGICO ESTRATEGICO
En qué “época” del Marketing estamos ?
Consultora Pérez Alfaro
Para Philip Kotler la planeación estratégica del marketing es una consecuencia de la misión de la compañía. El contenido de la misión debe ser su fuente de inspiración. La misión se plantea preguntas del tipo cuál es nuestro negocio? quién es nuestro cliente ? qué es de valor para nuestro cliente ? cuál será en el futuro nuestro negocio ? La declaración de misión, como la concibe Kotler, debe definir los dominios del negocio, los productos ofrecidos, las tecnologías utilizadas, los grupos de consumidores, sus necesidades, sus expectativas. Es así como el negocio, más que visualizado como un proceso de producción de bienes o servicios, podría serlo como un proceso de satisfacción al consumidor. El marketing estratégico se asienta pues en una declaración de misión orientada al mercado. La visión empresaria es la fuente, el punto de partida de esa visión estratégica. De ella emerge el driving force o fuerza impulsora capaz de alentar y dar contenido al plan maestro de marketing. Por cierto que el credo empresario, constituido por los grandes valores y principios en que se fundamenta la visión de largo plazo de la organización, ha de tener una gran influencia en las modalidades, finalidades y apelaciones de su marketing. En el marketing estratégico no se participa en el mercado porque se vende; se vende porque se participa en el mercado.
En qué época del marketing se encuentra la firma ? De manera que otras grandes preguntas existenciales a contestar serán entonces: en qué época del marketing se encuentra la firma ?. En qué tipo de marketing incursiona ?. Está claro que una concepción integrada del marketing debiera contener armónicos ingredientes del marketing operativo, táctico y estratégico. Pero también es cierto que muchas firmas, en especial las pequeñas y medianas, aparecen estancadas en una determinada concepción del marketing frecuentemente alejada del marketing estratégico. Resulta de interés relevar cómo definen los estamentos directivos al marketing, qué es lo que entienden por acciones de marketing, para ponderar en qué época conceptual transitan: la edad antigua del marketing operativo, la edad media del marketing táctico, o la edad moderna del marketing estratégico?.
3. EL MARKETING MIX Y EL UNIQUE, BARÓMETROS DEL MARKETING
El Marketing mix El Control de Gestión deberá indagar también sobre la forma en que la organización define su producto; deriva una importante fortaleza cuando se concibe al producto no como un simple
conglomerado de componentes o ingredientes físicos (bienes tangibles), o como una reunión de prestaciones armónicamente estructuradas (servicios), sino como un Producto u Oferta Total, concebido como la suma de los cuatro elementos básicos del Marketing Mix: Cuál es el Marketing Mix del producto ? Cómo está definido ? Es lo que se pregunta el Control de Gestión.
El Unique La definición del unique de oferta de la organización es una condición esencial para las acciones de marketing. El Control de Gestión solicitará esa definición, detectando debilidades cuando no se ha prestado la debida atención a la misma. Tal como lo expresa el Manual de “La estrategia básica del marketing”, hoy las organizaciones, cualquiera sea su producto, actividad o servicio, incursionan en el área de la diferenciación. Debe considerarse como diferente a una oferta, si al ser comparada con otras ofertas que se ofrecen dentro del mismo o similar rango de precios, un sector de los consumidores la prefiere al evaluar uno o más de los siguientes factores: Aspecto físico del producto o servicio. Disponibilidad del producto o servicio. Configuración de los servicios ofrecidos. Funciones de uso secundarias o terciarias. Imagen que proyecta el producto, el servicio o la organización. El unique, o suma de diferenciaciones propias, debe fundamentarse al menos en dos factores claves: Que la característica diferenciadora sea única en el producto o servicio. Que constituya una característica clave en el proceso de decisión de compra del consumidor.
El m a rk e t ing m ix OFERTA OFERTA
PRODUCTO PRODUCTO +++ +++SERVICIO SERVICIO
CUÁL CUÁLES ESEL ELUNIQUE UNIQUE DE DEMI MIEMPRESA EMPRESA??
PRECIO PRECIO
DISTRIBUCION DISTRIBUCION
COMUNICACION COMUNICACION
Consultora Pérez Alfaro
POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO
Calidad en Marketing Para Ishikawa el Marketing desempeña funciones importantes a la entrada y a la salida del Control de Calidad. Y el concepto básico a tener en cuenta para evaluar la eficacia de la gestión en esta área es la Garantía de Calidad: Garantía de calidad antes de la venta. Donde la anticipación es el factor esencial. Adelantarse a las necesidades presentes y futuras de los clientes. Garantía de calidad en el momento de la venta. Donde la entrega - el delivery tan enfatizado en algunas empresas - constituye ese momento supremo de la venta, que es cuando el producto o servicio pasa de las manos del oferente al demandante. Garantía de calidad después de la venta. Donde el registro imparcial de las quejas y los elogios marca el camino para un conocimiento acabado de las reacciones del mercado.
4. INDICADORES CUANTITATIVOS DEL PROCESO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN. La organización debe diseñar, construir y disponer de un conjunto de ratios cuantitativos elementales dedicados a explorar el comportamiento de algunas variables básicas de la comercialización. Se exponen a continuación los indicadores del informe provisto en tal sentido por el CONTROLLER Assistant: Dinámica de ventas Ventas diarias totales por cliente activo
Facturación acumulada / Meses transcurridos * 30 Vtas.diarias por cliente = --------------------------------------Cantidad de clientes activos
Clientes por persona ocupada
Cantidad de clientes activos Clientes por persona = -------------------------------------------Cantidad de personas ocupadas
Porcentaje de penetración de las promociones y ofertas
Cantidad de efectos de venta % de penetración = ------------------------------------------------Cantidad de acciones de promoción
Producto principal. Las tendencias del consumo Cuando la visión se mimetiza con el producto o servicio principal, estamos en condiciones de detectar una debilidad de primera magnitud. Los productos nacen, se desarrollan e inevitablemente mueren, por lo menos en las condiciones agregadas, cuyas características terminan por configurar finalmente un nuevo producto. Pueden identificarse varias etapas en el ciclo de vida de los productos, actividades o servicios: Experimentación. Lanzamiento. Crecimiento. Madurez. Declinación. Es en función de estas fases que tiene gran importancia la definición del producto principal. Una vez concretada, el Control de Gestión procurará evaluar la existencia de adecuados estudios de mercado, expuestos en historia, realidad actual y prospectiva. El derrotero de mercado del producto principal, y por supuesto de los otros, clasificados clásicamente conforme a las diferenciaciones del Boston Consulting Group (estrellas, dilemas, vacas lecheras y pesos muertos), es de una importancia fundamental para la concepción correcta del estado del negocio.
5. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER Determinados el tipo de mercado y el posicionamiento conceptual frente al marketing, las evaluaciones del Control de Gestión deberán converger hacia la competitividad, entendida como la capacidad de agregar valor competitivo a las actividades básicas y de apoyo que constituyen la cadena de valor de la empresa u organización, generando contenidos que contribuyan a mejorar sus perspectivas en el mercado y argumentos sobre esos valores que faciliten las acciones del marketing. Resulta de gran utilidad aplicar los conceptos de la Cadena de Valor desarrollados por Michael Porter en su libro “La ventaja competitiva de las naciones”, para comprender la integración de la gestión organizacional en una serie de procesos concurrentes.
Cadena de valor
Las actividades que se llevan a cabo para competir en un sector en particular se pueden agrupar por categorías, en lo que denomino la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las actividades pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos grupos: aquellas que se refieren a la producción, comercialización entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados, o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades (actividades de apoyo). Michael Porter
Explorando la forma en que los procesos de la organización son o no generadores de ventajas competitivas, el Control de Gestión está en condiciones de evaluar el grado de arraigo de la conciencia de la competitividad dentro de la organización. Obtenemos así, utilizando como base conceptual de análisis a la cadena de valor, una visión de la organización orientada al proceso, donde se trata de lograr el mayor contenido competitivo en cada uno de los procesos en que a su vez se desagregan las actividades sugeridas por Kotler: Para cada una de estas actividades, y dentro de ellas para cada uno de los procesos que las componen, cabe interrogar acerca de su contenido competitivo. Esta metodología de análisis ha sido la adoptada por el respectivo informe que entrega el CONTROLLER Assistant.
Ca de na de V a lor de M ic ha e l Port e r
ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura Recursos humanos Tecnologías Aprovisionamiento
ACTIVIDADES LOGÍSTICAS Inputs Producción Outputs Marketing y ventas Postventa
Consultora Pérez Alfaro
Los componentes de la cadena de valor Qué es lo que el Control de Gestión debe evaluar en torno a la cadena de valor?. Jorge Enrique Stern, en su artículo “La cultura del Marketing”, nos entrega interesantes puntos de vista al respecto, los que se reproducen a continuación: Infraestructura Se ponderan aspectos físicos como: masa crítica, tamaño y uso del espacio, instalaciones, equipos, integración, logística de distribución; aspectos administrativos como: organización, sistemas,
procedimientos, información, etc.; aspectos financieros como: activos y pasivos; aspectos legales e institucionales como: tipo de sociedad, marcas, imagen, antigüedad, etc. Recursos humanos Cantidad, calidad, experiencia, disposición, motivación creencias, base de poder, capacitación y desarrollo del personal, grado de compromiso con la empresa. Estilo de liderazgo. Delegación. Tipo de control ejercido. Sistemas de retribución y estímulos. Destrezas gerenciales. Naturaleza de la supervisión. Grados de movilidad. Personalidad e idoneidad de los componentes de la Dirección y las Gerencias. Antigüedad y participación. Tecnologías Aplicaciones en el proceso de conversión, manufactura, comercialización, finanzas, sistemas, servicios, recursos humanos, capacitación, etc. Aprovisionamientos Red de proveedores de bienes, equipos, materias primas, servicios, tecnología. Logística de inputs Cómo ingresan y se incorporan a la empresa y a la actividad del marketing los equipos, instalaciones, bienes, informaciones, servicios, materias primas y recursos humanos. Operaciones de producción Actividades de manufacturas, administración, finanzas, ventas y servicios. Logística de outputs Cómo se organiza la distribución física y el traslado de los productos terminados, servicios de entregas. Manejo de los almacenes y stocks, etc. Marketing y ventas Análisis específico de la forma en la que se realiza la planificación estratégica, procesos y actividades vinculadas con: productos, plaza, impulsión y precio. Investigaciones de mercado, criterios de posicionamiento y comunicaciones. Auditorías de mercados y estrategias competitivas. Posventa Disposición para atender los requerimientos de los compradores, acorde con sus necesidades y expectativas, en las mejores condiciones de calidad y atención.
6. DESERCIÓN DE CLIENTES. LA ENCUESTA A LOS CLIENTES.
Deserción de clientes No debiera faltar en el Tablero de Comando un conjunto de indicadores cuantitativos destinados a evaluar los desplazamientos de clientela y sus motivos. A esos efectos deberán implementarse los correspondientes relevamientos estadísticos.
De se rc ión de Clie nt e s
Consultora Pérez Alfaro
Por sustitución de proveedor
Por sustitución de producto
Por fallas de atención
Baja de clientes sobre total de clientes por sustitución del proveedor Sobre la base de datos son anualizados.
Bajas por sustitución Proveedor = Indicador directo
Baja de clientes sobre total de clientes por sustitución del producto Sobre la base de datos son anualizados.
Bajas por sustitución Producto = Indicador directo
Baja de clientes sobre total de clientes por fallas de atención Sobre la base de datos son anualizados.
Bajas por fallas de atención = Indicador directo
Porcentaje de deserción de clientes por sustitución de proveedor Sobre la base de datos son anualizados.
Cant. sustitución del proveedor Baja de clientes = ------------------------------------------ *100 Cantidad total de clientes
Porcentaje de deserción de clientes por sustitución de producto Sobre la base de datos son anualizados.
Cant. sustitución de producto Baja de clientes = ---------------------------------------- * 100 Cantidad total de clientes
Porcentaje de deserción de clientes por fallas de atención Sobre la base de datos son anualizados.
Cant. fallas de atención Baja de clientes = ----------------------------------- * 100 Cantidad total de clientes
Encuesta a los clientes Un fuerte empresario perteneciente a una PyME familiar se negaba sistemáticamente a organizar una encuesta que le permitiese conocer qué es lo que realmente piensan sus clientes de la empresa. Finalmente le confesó al consultor que le sugería efectuarla: tengo serios temores de conocer la verdad. Las actuales condiciones de los mercados tornan ilusorios los esfuerzos de marketing y de posicionamiento si no se está dispuesto a correr los riesgos de saber cómo ven el negocio sus clientes, sus usuarios; decimos riesgo, pues lo que frecuentemente sucederá es que esa visión podrá diferir notablemente respecto de lo que la organización cree que los clientes piensan de ella.
Quié n e s e l Clie nt e ? Que pie nsa n los c lie nt e s de la Em pre sa ?
El rey. Su majestad. Siempre tiene razón. El dictador - “Sí, el cliente es el rey. Pero hay muchos reyes ciegos” Ishikawa
Hay un “efecto precio” en la crisis de la industria ?
La familia ? Lade imagen del proyecto está deteriorada ? El ama casainstitucional ? La heladera del hogar ? Hay un mal concepto del cliente sobre los repartidores ? El edificio de departamentos ? El “consumidor” ? Se aprecia más el servicio de la competencia ? El barrio ? El almacén ? No hayde un barrio buen concepto sobre losSODA productos ? EN SI ofrecidos FON ES El supermercado ?
Consultora Consultora Pérez Pérez Alfaro Alfaro
La experiencia indica que antes de encarar una encuesta de este tipo, la organización deberá tener bien en claro la más elemental de las cuestiones: quién es el cliente?. Este interrogante que aparenta ser tan sencillo, no siempre es fácil de responder, o, lo que es más probable, podría ser respondido errónea o difusamente. Algo de esto sucedió en una reciente convención de fabricantes y distribuidores de soda en sifones a domicilio, cuando en un relevamiento entre casi cien empresarios, todos ellos con muchos años de actuación y experiencia en el negocio, surgió una notable y sorprendente dispersión de respuestas. Se estaba planteando en aquel entonces la redefinición de la visión del negocio, y esos resultados obligaron a volver los temas de debate virtualmente a fojas cero. La mecánica de las encuestas diferirá notablemente si la clientela está integrada por grupos relativamente no numerosos de clientes, o si la organización se dedica a la venta masiva de productos o servicios.
Cuando se da la segunda condición, lo ideal será brindar al encuestado el mayor grado posible de anonimato, a fin de lograr respuestas sinceras, aunque duelan. Más detenidamente habrá que analizar la forma de encarar la encuesta cuando el mercado se halla concentrado en con pocos clientes. Una encuesta efectiva a clientes podrá organizarse a través de la metodología de indagaciones tipo multiple choice, donde se plantea un conjunto de indicadores cualitativos tendientes a reflejar la opinión objetiva de la clientela sobre las acciones comerciales, administrativas e institucionales de la organización. Los puntajes obtenidos en los cuestionarios individuales podrán sumarizarse y así establecer promedios de opinión. Aun resguardando el anonimato, habrá que prevenir identificaciones de categoría que permitan segmentar las opiniones por tipo de producto o servicio, área geográfica, condiciones de venta, edades, condiciones socioeconómicas, etc. El software CONTROLLER Assistant brinda los cuestionarios requeridos para lograr una evaluación básica, los que deberán enriquecerse a partir de aspectos específicos del ramo de negocios de que se trate. Qué piensa de los precios ? Debe apuntarse a conocer si los precios actuales son justificados y responden a las expectativas de la clientela. Qué piensa de la atención ? Detectar cómo se siente apreciado el cliente cuando por algún motivo entra en contacto con la empresa. Qué piensa de los otros competidores ? Apuntar a establecer cómo el cliente diferencia el posicionamiento de la empresa frente a otros proveedores del mismo producto o servicio. ué piensa de la imagen de la empresa ? Es importante saber a ciencia cierta cuál es la imagen institucional y comercial que el cliente tiene de la empresa.
La fórmula de percepción del cliente Tom Peters nos presenta en su libro “Del caos a la excelencia”, una visión de la importancia que tienen factores elementales del marketing en la potenciación de lo que él llama la fórmula de percepción del cliente. Los factores que determinan la envergadura y fortaleza de la percepción del cliente, son la entrega (el delivery, ese momento supremo de la venta en que el producto o servicio pasa del ámbito del que vende al dominio del que compra. La calidad y valores agregados del delivery se multiplican con la expectativa previa que ha predispuesto al cliente a comprar. De esta forma, cuanto más intensa sea la expectativa (Ex), y cuando mayores atributos posea la entrega (E), tanto más se potencia PC, que es la percepción del cliente, elemento básico del marketing estratégico. Y aquí es donde cobra relevancia Delta E, que no representa otra cosa que los intangibles agregados al producto y a la entrega.
L a fó rm u la d e P e rc e p c ió n d e l C lie n t e T o m P e t e rs (D e l C a o s a la E x c e le nc ia )
PC = E / Ex E = los intangibles
PC E Ex
Percepción del Cliente Entrega (“Delivery”) Expectativa
Hay que maximizar PC
EL DESAFÍO: Considerar CADA elemento de CADA operación a través de la óptica del cliente y REDEFINIR constantemente cada elemento de la empresa en términos de la percepción de los intangibles por parte del cliente.
Consultora Pérez Alfaro
Empresa centrada en el cliente o empresa centrada en el mercado ? Es conocida aquella definición de Peter Drucker, cuando sostenía el concepto de la empresa centrada en el cliente, en sus necesidades, en sus requerimientos, en sus expectativas presentes y futuras. En posteriores trabajos, Drucker ha destacado el énfasis especial que las acciones de marketing debe conceder al universo de los no clientes, presto a ser conquistado, y al que permanentemente hay que ofrecer alternativas y posibilidades para ingresar a la categoría deseada: cliente fidelizado.
Se duc ir a l “N O CLI EN T E”
1960: Empresa regida por el cliente.
2000: no alcanza: los cambios no se están dando solamente en los clientes.
Hay que conocer a los no clientes tanto como a los clientes.
Siempre habrá mayor cantidad de personas que no son clientes que las que sí lo son.
Ahora la empresa debe estar más regida por el mercado que por los clientes.
Peter F. Drucker Consultora Pérez Alfaro
PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 10 EL ENTORNO MACROECONÓMICO Y MACROSOCIAL
Para reflexionar: Si las compañías no salen al exterior, si no deciden volverse globales de inmediato, otras ingresarán a su mercado y destruirán su negocio local. Al Ries
La competencia ya no es local; de hecho, no reconoce fronteras. Toda compañía tiene que volverse transnacional en su forma de manejarse. Peter F. Drucker
1. GLOBALIZACIÓN DE LA SOCIEDAD MUNDIAL. MODELO DE PAÍS. MERCOSUR. IMPACTOS. En los capítulos iniciales de esta obra habíamos caracterizado al sistema–organización como la conjunción coherente de tres sistemas que operan en conjunto: la estructura interna, el contexto co0mpetitivo y el contexto ambiental. Ent orno Ex t e rno. La Globa liza c ión
La sociedad del saber Nivel del consumo interno Ciclo Económico Mercosur Nafta Internet Comercio electrónico
Contexto Ambiental
Lo macroeconómico Lo social Lo político
Contexto competitivo
El Modelo
La T rilogía Sist é m ic a
Estructura interna
Consultora Pérez Alfaro
Estos tres sistemas, actuando coordinadamente entre sí, están fuertemente interrelacionados, de tal manera que resulta prácticamente imposible tomar decisiones en el ámbito de la estructura interna de la organización, sin que surjan de un análisis profundo de los condicionantes provenientes de los otros dos sistemas que la circundan. La burbuja interna, lo mismo que la burbuja competitiva, están insertas en una burbuja mucho mayor, cada vez más determinante de sus decisiones. Es la burbuja mundo, el sistema global dentro del cual se desenvuelve lo que ha dado en llamarse como Nueva Economía. A ella debe remitirse el Control de Gestión, desafiado por la difícil tarea de hallar indicadores que permitan conectar la performance de las organizaciones con su sistema ambiental, tal como lo ha denominado Federico Kralj. En estos ámbitos, el avance de las comunicaciones está violando las fronteras soberanas de cada nación y otorgando un poder sin precedentes a quien sepa manejarlas en escala global. Estamos arribando a las etapas finales de un largo proceso. Henry Mintzberg, en su libro “Apogeo y caída de la planificación estratégica”, afirma que una de las premisas falsas de la planificación estratégica tradicional, suele ser el hecho de que el futuro puede ser pronosticado según las condiciones presentes en el entorno. Según Mintzberg, el problema reside en las discontinuidades, tales como las innovaciones tecnológicas, que hacen que los pronósticos sean prácticamente imposibles. Y la discontinuidad es la principal característica del nuevo ambiente empresarial influido por el ciberespacio.
La empresa en la sociedad del saber. En su libro “La Sociedad Poscapitalista”, Peter F. Drucker explica que en un lapso de ciento cincuenta años, desde 1750 a 1900, capitalismo y tecnología conquistaron el globo y crearon una civilización mundial. Esta transformación fue impulsada por un cambio radical en el significado del saber. El saber, tradicionalmente considerado como algo referente al ser, empezó a aplicarse al hacer, se convirtió a la vez en un recurso y en un servicio. El saber, siempre considerado un bien privado, se convirtió así en un bien público.
H a c ia “la soc ie da d de l sa be r” Peter F. Drucker
Saber Saber aplicado aplicado aalas lasherramientas herramientas
Revolución Revoluciónindustrial industrial Marxismo Marxismo
Lucha de clases
Saber Saber aplicado aplicado al altrabajo trabajo
Revolución Revoluciónproductividad productividad Taylorismo Taylorismo
Muro de Berlín
Saber Saber aplicado aplicado al alsaber sabermismo mismo
Revolución Revoluciónde dela lagestión gestión Postcapitalismo Postcapitalismo
Nueva “Gestión”
Consultora Pérez Alfaro
La aplicación y uso del saber por parte del hombre ha conocido varias fases: Primera fase.
Durante unos cien años el saber se aplicó a herramientas, procesos y productos, dando lugar al surgimiento de la Revolución Industrial, y también al fenómeno de alienación descubierto por Marx; aparecieron nuevas clases sociales, y con ellas la lucha de clases y el comunismo. También la Iglesia sale al cruce de estos problemas, con la Encíclica Rerum Novarum. Segunda fase. Comienza alrededor de 1880 y culmina hacia la Segunda Guerra Mundial. En ella el saber, con un nuevo significado, empezó a aplicarse al trabajo; esto marcó el comienzo de la revolución de la productividad, que en setenta años convertiría al proletariado en una burguesía de clase media; de esta forma es que la revolución de la productividad comienza a derrotar a la guerra de clases y al comunismo. La tercera fase. Se inicia después de la Segunda Guerra Mundial. En ella el saber se aplica al saber mismo, y ha dado lugar a la revolución de la gestión. El saber ha devenido en el factor número uno de la producción, desplazando capital y mano de obra a un segundo plano. Para Drucker estamos ya en una sociedad poscapitalista, que marcha raudamente en pos de convertirse en una nueva sociedad: la sociedad del saber. El cambio del significado del saber ha transformado a la sociedad y a la economía. El saber es hoy el único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción se han convertido en secundarios, puesto que pueden obtenerse con relativa facilidad siempre que haya saber. Y el saber es ahora saber en tanto que servicio, saber como medio para obtener resultados sociales y económicos. El cambio es irreversible: el saber está siendo aplicado ahora al saber mismo. Para Peter Drucker estamos ante un paso decisivo en la transformación del saber, que cambia radicalmente, a su vez, el significado de la gestión. Ahora, gestión significa proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados. Además, el saber también se aplica en forma sistemática y decidida a definir qué nuevo saber se necesita, si es factible y qué hay que hacer para que resulte eficaz. En otras palabras, el nuevo saber se aplica a la innovación sistemática. En esto consiste la revolución de la gestión. Pensar en gestión no debe inducirnos a pensar solo en la gestión de negocios. La gestión es imprescindible en todas las organizaciones modernas, se dediquen o no a los negocios, como es el caso de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. La gestión es, para cualquier organización, el órgano genérico de la sociedad del saber. Cuando a Peter Drucker se le pregunta quién fue el más grande ejecutivo de la historia, su respuesta es: el hombre que hace más de 4.000 años concibió, diseñó y construyó la primera pirámide egipcia, que aun sigue en pie. La gestión se inventó hace miles de años, pero según Drucker fue redescubierta recién después de la Segunda Guerra Mundial. Resumiendo: ahora vemos el saber como un recurso esencial, como el recurso; suelo, mano de obra y capital son primordialmente importantes como limitaciones; sin ellos, ni aun el saber puede producir, sin ellos ni aun la gestión puede actuar. Pero allí donde aparece una gestión eficaz, esto es, una aplicación del saber al saber, siempre podremos obtener los otros recursos. El saber que hoy consideramos saber se demuestra en la acción; lo que hoy queremos decir con saber es información efectiva en la acción, información enfocada a resultados. Para ser efectivo el saber tiene que ser altamente especializado. Los fenómenos derivados de la presencia de la sociedad del conocimiento han sido descriptos por Lester Thurow al describirnos lo que ha dado en llamar la base de la pirámide: para Thurow, la piedra basal sobre la que ahora se cimenta la riqueza es el conocimiento.
Le st e r T hurow : la ba se de la pirá m ide
RIQUEZA HERRAMIENTAS HABILIDADES CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ESPÍRITU EMPRENDEDOR
ORGANIZACIÓN SOCIAL Conocimiento: Piedra basal sobre la que se construye la riqueza La riqueza ya no es cuestión de propiedad sino de capacidad.
Proceso: una pirámide sostenida por la Organización Social.
Los gobiernos deben cimentar esa base para generar innovación.
Consultora Pérez Alfaro
Los negocios se deben concebir en la Aldea Global El desafío central de las organizaciones en la Globalización es transformarse en emprendimientos globales, cualquiera sea su dimensión, sus productos, sus servicios o sus actividades. Hay que sobrevivir en una Economía Digital, donde grandes masas de dinero se desplazan en tiempo real de un rincón a otro del planeta a través del click en una computadora. Son los tiempos del yuppie en el teclado, una nueva clase de ejecutivos que con sus decisiones virtuales desde algunas de las grandes capitales del mundo deciden la suerte de los mercados financieros, una verdadera supraestructura que condiciona en gran medida las políticas económicas y financieras de los países. Se ha cumplido una de las tantas profecías de Peter Drucker: los flujos del dinero se divorcian de los flujos de la producción y del comercio... y nada hace pensar que se reconcilien... Asistimos a los terremotos financieros del efecto mariposa: una mariposa que aletea en Tailandia puede provocar graves tormentas en Brasil. Hemos soportado el efecto tequila, el efecto arroz, el efecto vodka, el efecto caipirinha, y hay quienes han alertado sobre el efecto tango, en referencia a las constantes turbulencias económicas de Argentina. Vemos así que muchos enfrentamientos de mercado interno entre grandes compañías no son otra cosa que batallas locales dentro de confrontaciones de escala planetaria. En un claro ejemplo de ello, podríamos advertir que la guerra de las colas en los supermercados de Argentina (en referencia a la competencia entre Coca Cola y Pepsi Cola) no constituye otra cosa que episodios derivados de la guerra mundial de las colas.
U n m undo globa liza do e int e rde pe ndie nt e
Los flujos de dinero se divorciaron de los flujos de producción y de comercio... y nada hace pensar que se reconcilien...
La “guerra de las colas” es una guerra mundial
UNA ECONOMíA “DIGITAL” tecnologías operacionales en tiempo real
Tequila Arroz Caipirinha Vodka
EL “YUPPIE EN EL TECLADO” Peter Drucker Consultora Pérez Alfaro
Tokío, Londres, San Pablo
Y bien, desde este mundo globalizado llegan mensajes, surgen condicionamientos, emergen variables que no solo son incontrolables para las empresas, también para los gobiernos. El Control de Gestión debe entonces preocuparse por capturar, desde esa verdadera selva del conocimiento, la información y los indicadores macroeconómicos y macrosociales que resulten útiles para la organización, a fin de relacionarlos con información del mercado y con información interna de la misma organización.
Las nuevas fuerzas de la competitividad La ventaja competitiva, según Michael Porter, requiere la fortaleza de una organización por lo menos en una de las cinco fuerzas: clientes, proveedores, competidores, nuevos emprendimientos y sustitutos. Según Downes y Chunka Mui, ahora, desde el entorno externo, desde la burbuja ambiental, aparecen tres fuerzas nuevas que hacen todavía más difícil la competitividad: La digitalización. A medida que bajan los costes, los competidores y el mercado en general fuerzan a las organizaciones a pasar las actividades basadas en la información no solo a los sistemas informáticos, sino a redes que son cada vez más públicas, bases de datos abiertas y ambientes colaboradores, donde la nueva economía multiplica su valor. La globalización. El mundo puede pensarse como una red muy vasta, cuya atracción resulta irresistible. Las mejoras en los transportes y las comunicaciones han hecho que muchas empresas consideradas locales alcancen una condición global, en ocasiones de la noche a la maniana. En la actualidad, cada día se comercian billones de unidades de moneda en forma electrónica, y las bancas nacionales no logran ejercer un efecto sobre las tasas de cambio, ni siquiera cuando lo desean. La desregulación. La manía actual por la desregulación, evidente en todo tipo de actividades como de las aerolíneas, comunicaciones, servicios públicos y bancos. La desregulación fomentará nueva competencia y el desarrollo de más tecnología.
La idea de país. El modelo y los perfiles del Proyecto Nacional Un condicionante de primer orden dentro del contexto ambiental de la trilogía sistémica, está dado por la vigencia de lo que en Argentina ha dado en llamarse el modelo, entendido como el conjunto de pautas básicas componentes del proyecto nacional vigente.
Ra sgos sust a nc ia le s de una ide a de pa ís
“una cierta idea de Francia”
1. Concepto predominante del desarrollo.
2. Posicionamiento geopolítico
3. Estilo cultural, educacional y tecnológico.
Charles De Gaulle Consultora Pérez Alfaro
Noción de Proyecto Nacional Es la expresión de una imagen de la nación deseada, compatible con las posibilidades existentes y con las predecibles, cuya realización se impone la sociedad a sí misma por un acto razonado de voluntad. El Proyecto Nacional es la proposición de un destino para la nación, que encarna una empresa común a realizar, la que a su vez se asume colectivamente. El Proyecto contiene una serie de valores y objetivos, que deben estar ordenados y ser coherentes entre sí. Estos valores y objetivos están integrados por cualidades que se exaltan, por el tipo de sociedad que se desea construir, por la ubicación que se aspira a lograr en el mundo, y está coronado por una serie de definiciones éticas, políticas y económicas que hacen a las relaciones entre la sociedad y las personas y a las relaciones de las personas entre sí.
Cuando al General De Gaulle se le interrogaba acerca del proyecto político que sustentaba para su país, el solía contestar: es una cierta idea de Francia. El estilo de desarrollo optado por la sociedad, y los valores fundamentales que lo sustentan, que por cierto se proyecta mucho más allá de las plataformas de los partidos políticos, condicionan definitivamente el ambiente económico y social que sirve de marco para el desarrollo de los negocios y las actividades de las organizaciones. El Proyecto Nacional se manifiesta en las sociedades como un hacia dónde bien claro, un cómo hacerlo bien programado, y un por y para quién hacerlo claramente establecido. Alguien lo había comparado con un faro en el mar, del que los navegantes necesitan siempre, pero mucho más en los momentos de peligro, agitación y desorientación.
Captar y tener en cuenta los condicionantes que plantea a los emprendimientos privados y públicos el Proyecto Nacional vigente es un elemento central del planeamiento estratégico de las organizaciones. Dentro de los numerosos parámetros que conforman el perfil de país, tres elementos resultan fundamentales: El concepto predominante del desarrollo, dado por qué es lo que la sociedad considera desarrollarse. El posicionamiento geopolítico, vital en los tiempos de la globalización. El estilo cultural, educacional, y tecnológico vigente.
El Mercosur y la paradoja de los mercados El Mercosur y sus consecuencias, tanto las positivas como las negativas, constituye el más claro ejemplo de los cambios sustanciales que se están produciendo en las estrategias empresarias del Cono Sur y la portentosa región geopolítica de la Cuenca del Plata, escenario privilegiado del proyecto de Mercado Común más importante en el mundo después de la Comunidad Económica Europea. La Cuenca del Plata es considerada una de las regiones más feraces y potenciales del planeta. Su vigencia durante los últimos años, ha demostrado en Argentina la realidad de un fenómeno al que bien podríamos referir como la paradoja de los mercados.
La pa ra doja de los m e rc a dos
Hacia dentro: dualismo y achicamiento NICHOS
Hacia afuera: regionalismo y ampliación
Consultora Pérez Alfaro
Frecuentemente, las oportunidades que se cancelan dentro de los mercados domésticos, por efecto de la apertura de la economía y por los procesos de ajuste, son sustituidas por nuevas oportunidades que aparecen desde los mercados globales. Y el planeamiento estratégico de las empresas y organizaciones deberá orientarse a cancelar a tiempo las actividades destinadas a languidecer o desaparecer, y a otorgar prioridad a los proyectos vinculados con nuevos mercados, nuevos servicios y nuevos productos. También juega un rol fundamental el Proyecto Nacional, en la conformación de lo que dentro de los informes de organismos y consultoras internacionales se conoce como medición del riesgo país. El ranking de figuración de las naciones en cuanto al riesgo país tiene consecuencias muy concretas,
ya que muchas veces define el valor de una tasa de interés, e inclusive las decisiones de inversión de las empresas globales.
La confianza y el capital social de Francis Fukuyama Contribuyendo a afirmar las ideas precedentes, Fukuyama, en su libro “Confianza: las virtudes sociales y la capacidad de generar prosperidad”, define a la confianza como la expectativa que surge dentro de una comunidad de comportamiento normal, honesto y cooperativo, basada en normas comunes, compartidas por todos los miembros de dicha comunidad. Esas normas pueden referirse a cuestiones de valor profundo, como la naturaleza de Dios y de la Justicia, pero también comprenden normas seculares como las pautas profesionales y los códigos de conducta. En cuanto al llamado Capital Social, es la capacidad que nace a partir del predominio de la confianza, en una sociedad o en determinados sectores de ésta. Puede estar personificado en el grupo más pequeño y básico de la sociedad, que es la familia, así como en el grupo más grande de todos, que es la Nación, y también en las empresas y en los grupos intermedios. Qué duda puede cabernos acerca de la importancia de los indicadores de confianza de una nación a la hora de que una empresa deba adoptar decisiones de inversión. Como bien lo subraya Fukuyama, los hábitos más importantes que conforman las culturas tienen mucho que ver con códigos mediante los cuales las sociedades regulan su comportamiento, o lo que el filósofo Nietzsche llamó el lenguaje del bien y del mal de un pueblo.
2. EL CICLO ECONÓMICO. CONTROL DE GESTIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS. Cuando tenemos a la vista un conjunto histórico de balances y otros datos cuantitativos de una empresa u organización, no nos será posible extraer adecuadas conclusiones sin tener en cuenta la situación macroeconómica de cada momento, definida a través de las fases del ciclo económico acontecidas durante el período analizado. En efecto, los resultados de un balance tendrán una diferente lectura según la fase del ciclo económico durante la cual acontecieron las transacciones del ejercicio económico financiero de que se trate. Un resultado en posición de punto de equilibrio, por ejemplo, merecería un comentario satisfactorio si el mismo se ha producido luego de un período de recesión económica, pero manifestaría una debilidad si el mismo resultado fuera logrado durante un período de auge de negocios y de expansión de la economía. Resulta entonces imprescindible para el analista situarse previamente en tiempo y lugar, y sobre todo en fase de ciclo, para diagnosticar fortalezas o debilidades a través de la lectura de balances, estados financieros, estadísticas de ventas, etc.
Las fluctuaciones económicas El comportamiento de la economía, y por ende la suerte de las empresas, se halla condicionado fuertemente por la presencia de diversas fluctuaciones. Estas fluctuaciones impactan de lleno en las actividades de consumidores, empresarios, ejecutivos, gobernantes, etc. y son básicamente de cuatro clases: Tendencia secular. Se trata de movimientos a largo plazo de las variables económicas, y marcan a través del tiempo tendencias de comportamiento. Así es como en el mundo capitalista la tendencia general a largo plazo es al crecimiento del producto bruto interno, lo que algunos identifican erróneamente con el
concepto de desarrrollo. La tendencia marcada de las economías en el largo plazo, es casi siempre ascendente, es la ruta del crecimiento económico. Fluctuaciones estacionales. Se trata en este caso de oscilaciones de las variables económicas que acontecen dentro del año, y son producidas por circunstancias generalmente naturales, como es el caso del impacto del clima de las estaciones en la evolución de los negocios. Fluctuaciones accidentales. Son aquellos cambios que se producen en las variables económicas por efecto de hechos fortuitos, imprevisibles y de gran impacto. Guerras, revoluciones, grandes cataclismos físicos, son por lo general detonantes de cambios bruscos e impensados en el volumen de los negocios o en la suerte de ciertos y determinados rubros de la actividad económica. Fluctuaciones cíclicas. Son las que más nos interesa destacar en este momento, y conviven con los otros tres tipos de fluctuaciones, ya que todos estos movimientos económicos acontecen en forma superpuesta, e influyen inevitablemente unas sobre otras. Las fluctuaciones cíclicas, o simplemente el ciclo económico, está representado por fluctuaciones recurrentes del volumen de las actividades de la mayor parte de los rubros de la economía. En un efecto que hace recordar el sístole - diástole de las funciones de bombeo del corazón humano, existen en la vida económica momentos en que los negocios crecen, se multiplican, toda la actividad económica se expansiona, todos creen que el fenómeno va a continuar, pero indefectiblemente el proceso tiende a crear sus propios mecanismos de contención y aplacamiento, para ser luego sustituido por épocas durante las cuales los negocios declinan, las ganancias desaparecen de los balances, la actividad decrece, generándose nuevamente mecanismos internos de reversión, para dar lugar a nuevas instancias de crecimiento... y así sucesivamente. E l e n t o rn o a m b ie n t a l L a s flu c t u a c io n e s e c o n o m ic a s
TENDENCIAS TENDENCIAS SECULARES SECULARES
El crecimiento
FLUCTUACIONES FLUCTUACIONES ESTACIONALES ESTACIONALES
Lo natural
FLUCTUACIONES FLUCTUACIONES ACCIDENTALES ACCIDENTALES
Lo fortuito
FLUCTUACIONES FLUCTUACIONES CICLICAS CICLICAS
Lo recurrente
Consultora Pérez Alfaro
Las fases del ciclo económico. Ciclos cortos y ciclos largos Los ciclos económicos reconocen la recurrencia de fases, o períodos de duración uniforme, durante los cuales la economía y los negocios se expanden, y otros durante los cuales la actividad económica se retrae. Estas fases reconocen a su vez momentos intermedios de transición, y podríamos referirlas de acuerdo con la siguiente secuencia: Dilatación, o expansión.
Fase del ciclo durante la cual se incrementan las inversiones, crecen los negocios, aumenta el empleo, y se generan excelentes oportunidades rentables a las empresas. Bíblicamente se conocían estas instancias como época de vacas gordas. Recalentamiento de la economía. Progresivamente, se manifiestan excesos de confianza, y los negocios continúan expandiéndose sin fundamentos sólidos, generándose una suerte de hiper optimismo, una sensación como de que el movimiento ascendente de la economía nunca se detendrá. Es una instancia breve en el tiempo pero muy fuerte en su presentación y consecuencias. Crisis. Mecanismos internos se ocupan de restringir la expansión, van deteniendo su fuerza, y la fase de crisis implica el reconocimiento de un momento de transición. La crisis, una fase del ciclo relativamente breve, es el punto de inflexión a partir del cual la economía deja de crecer, y comienza a insinuarse la declinación general de los negocios. Colapso de la confianza. Los momentos posteriores a la crisis marcan la irreversible caída de la actividad económica, al principio imperceptible en algunos ambientes o sectores. Pero inevitablemente todos los actores económicos terminan por percibir clara y concretamente la nueva tendencia; ese es el momento del colapso de la confianza, donde las sociedades pasan del optimismo infundado de la fase precedente, al pesimismo y la falta de confianza respecto de la evolución futura de los acontecimientos económicos. Recesión. Comienza así a desarrollarse una fase que es la contracara de la dilatación: la recesión o depresión de la economía, conocida bíblicamente como época de vacas flacas. Desaparece la propensión a invertir, se incrementa el desempleo, los balances comienzan a ser negativos, abundan las convocatorias y las quiebras, y cunde un clima de pesimismo, posponiéndose proyectos y planes, en medio de una sensación generalizada de que el proceso no podrá detenerse. Recuperación. Las propias fuerzas internas del proceso económico van creando situaciones y circunstancias proclives al freno de la recesión, hasta que inevitablemente, como una contracara de la crisis, arriba la fase de la recuperación, concebida como un nuevo punto de inflexión, una fase también relativamente breve, pero que esta vez marca el tránsito desde la recesión hacia una nueva fase de
La s fa se s de l c ic lo e c onóm ic o CRISIS
RECALENTAMIENTO
COLAPSO
Control de Gestión en tiempos de crisis
RECESION
DILATACION
RECUPERACION
Consultora Pérez Alfaro
dilatación. Cabe destacar que en la realidad del proceso económico conviven dos tipos de ciclos, de diferente extensión cronológica: el llamado ciclo corto, o coyuntural, movido por el comportamientos de
variables de corto y mediano plazo, monetarias, financieras, cambiarias y bursátiles, entre otras, y el ciclo largo o estructural, movido en cambio por variables de largo plazo como el ahorro y la inversión, el gasto público, el desplazamiento de capitales, el comportamiento del capital social básico, el endeudamiento interno y externo, etc.
El c ic lo e c onóm ic o
CICLO CORTO O COYUNTURAL
CICLO LARGO O ESTRUCTURAL
c on ver ge nc i a ? c on c u r r en c i a ? -
-
asuntos monetarios asuntos financieros asuntos cambiarios balanza de pagos quiebras y convocatorias la Bolsa15
tendencias económicas ahorro e inversión gasto público desplazamiento de capitales capital social básico endeudamiento externo
El fa ct or polít ic o Consultora Pérez Alfaro
Ambos tipos de ciclos operan superpuestos, y resulta fundamental para el Control de Gestión identificar la vigencia de las etapas de uno u otro en los tiempos de evolución de los negocios analizados. Resulta fundamental identificar los momentos de convergencia o divergencia entre las fases del ciclo corto y el largo. Una fase expansiva del ciclo corto, convergente con la fase expansiva del ciclo largo, genera mucha más fuerza y gana mucho más ímpetu que si el ciclo corto operara sobre una fase recesiva del largo, y viceversa. Por su parte, la dramaticidad de las crisis, y la fuerza de las recesiones del ciclo corto se tornan particularmente intensas si llegasen a acontecer superpuestas a la fase recesiva del ciclo largo, y viceversa. Por todo ello, será bueno tener en cuenta los tiempos aproximados durante los cuales transcurren las diferentes fases del ciclo corto y del ciclo largo en la economía, para evaluar adecuadamente los resultados de un ejercicio o conjunto de ejercicios a lo largo del tiempo. En general, es posible afirmar que las fases del ciclo corto operan entre dos y dos años y medio para la dilatación y la contracción, y durante unos seis meses para las crisis y las recuperaciones. En el ciclo largo, en cambio, podría hablarse de entre ocho y nueve años para sus fases de dilatación y contracción, y entre uno y dos años para las crisis y las recuperaciones. Entonces, el giro total de las fases del ciclo corto puede durar entre cinco y seis años, mientras que el giro total de las fases del ciclo largo puede llegar a durar alrededor de veinte años.
Cic los c ort os y c ic los la rgos
DILATACION
CRISIS
RECESION
RECUPERACION
CICLOCORTO
CICLO CORTO
CICLO CORTO
CICLO CORTO
2 - 2,5 AÑOS
4 - 6 MESES
2 - 2,5 AÑOS
4 - 6 MESES
CICLO LARGO
CICLO LARGO
LCICLO LARGO
CICLO LARGO
8 -9 AÑOS
1 - 2 AÑOS
8 - 9 AÑOS
1 - 2 AÑOS
EN QUÉ FASE DEL CICLO OPERÓ, OPERA Y OPERARÁ LA FIRMA ? Consultora Pérez Alfaro
3. POSICIONAMIENTO ECOLÓGICO DE LA EMPRESA. Para cierto tipo de empresas es esencial analizar indicadores cualitativos que reflejen sus relaciones con los objetivos ecológicos de la sociedad. En qué medida las actividades, enfoques estratégicos y acciones productivas o de marketing preservan o perjudican las condiciones del medio ambiente. Se trata de ponderar el respeto a los objetivos verdes de la empresa. El software CONTROLLER Assistant se detiene en los siguientes indicadores cualitativos de performance:
Preservación de la salud Indicador que trata de constatar si los productos y/o servicios tienen en cuenta los riesgos que pudieran implicar para la salud física y moral, no solo de los clientes y usuarios, sino del público en general. Preservación de la naturaleza
Indicador que evalúe si los productos y/o servicios tienen en cuenta la preservación de los equilibrios ecológicos naturales. Preservación de la convivencia humana Si se procura en todo momento de las actividades productivas y comerciales atender a los requerimientos de una apropiada convivencia de los integrantes de la comunidad. Previsión del impacto ecológico Si tanto respecto de los actuales productos y servicios comercializados, o respecto de futuros productos complementarios y/o sustitutos, se tiene en cuenta el impacto ecológico de los mismos. Adecuados cuestionarios deberán recabar el grado de comprensión del problema ecológico por parte de la organización. Lo que desea evaluar el Control de Gestión es la intensidad del compromiso ecológico asumido por la organización con respecto a las consecuencias verdes de sus emprendimientos y de su explotación.
P o s i c i o n a m i e n t o e c o l ó g ic o d e l a O r g a n iz a c ió n
Las actividades preservan o perjudican la salud ?
Las actividades preservan o perjudican la naturaleza ?
Las actividades facilitan y favorecen la convivencia hum ana ?
Se prevé hacia el futuro el im pacto am biental ?
Consultora Pérez A lfaro
4. EL DIAMANTE NACIONAL DE MICHAEL PORTER PARA EL SECTOR DE ACTIVIDAD. Michael Porter, en su libro “La Ventaja competitiva de las naciones”, se formula la siguiente pregunta: Porqué alcanza una nación el éxito en un sector en particular ?. La respuesta se encuentra en cuatro atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que fomenta o entorpece la creación de ventaja competitiva. La presencia de estos cuatro elementos da pie a Porter para su representación bajo la figura de un Diamante. Siguiendo a Porter, y en la línea de esos atributos genéricos, el software CONTROLLER Assistant se detiene en los siguientes indicadores cualitativos de performance: Condiciones de los factores domésticos La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. Condiciones de la demanda interior La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Sectores conexos y de apoyo La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos. Contexto en que se crean y gestionan las empresas Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica. Cada uno de estos atributos constituye para Porter uno de los cuatro ángulos del Diamante, y por ello los refiere en su conjunto con el Diamante Nacional. Porter refiere su Diamante a las circunstancias domésticas de una Nación frente a la competitividad externa; sugerimos el manejo de los diferentes atributos de competitividad en relación con el sector de la actividad económica al que pertenezca la empresa u organización analizada.
Dia m a nt e N a c iona l de l Se c t or DIAMANTE DIAMANTENACIONAL NACIONAL
SOCIEDAD SOCIEDAD
MACROECONOMIA MACROECONOMIA factores
demanda
para la rama
conexos
marco
Consultora Pérez Alfaro
5. INDICADORES SOBRE LOS HÁBITOS DEL CONSUMIDOR. Peter Drucker, en un artículo publicado en la Revista Gestión titulado “Trabajadores del conocimiento”, sostiene con razón que el conocimiento es diferente de los restantes tipos de recursos. Se vuelve permanentemente obsoleto y, como resultado, el conocimiento avanzado de hoy termina convirtiéndose en la ignorancia de mañana. Bien podemos referir esta aseveración en relación con el conocimiento de la empresa respecto de la evolución, situación y perspectivas de su principal producto. El Control de Gestión evaluará las prevenciones y análisis que se generan en la empresa respecto del elemento sustantivo de su supervivencia que es su actual principal producto. Al respecto, el software CONTROLLER Assistant se detiene en los siguientes indicadores cualitativos de performance: Tendencia histórica del principal producto Es responsabilidad de cada organización conocer con la mayor precisión posible el comportamiento de la tendencia de consumo de sus principales productos. No puede basarse el destino de una empresa en la hipótesis de continuidad en los niveles de consumo de su producto principal, sin conocer su verdadera evolución a través del tiempo. Prospectiva histórica del principal producto El comportamiento de la tendencia histórica del producto principal es la antesala ineludible de una apreciación acerca de la evolución futura de sus niveles de consumo. Investigaciones de hábitos a mediano y largo plazo El desarrollo de métodos rigurosos para reunir y analizar la información externa se irá convirtiendo progresivamente en el principal desafío que enfrentan las empresas y los expertos en información. Catálogo de productos complementarios o sustitutos
Aun en una situación de firmeza en los niveles pasados, presentes y futuros de consumo de los productos principales, toda organización debe preparar permanentemente los desarrollos correspondientes a productos complementarios y también posibles sustitutos.
T e nde nc ia s e n los há bit os de l Consum idor
La tendencia histórica del principal producto
La prospectiva histórica del principal producto
Investigamos los cambios de hábitos a largo plazo ?
Productos complementarios y/o sustitutos ? ?
Consultora Pérez Alfaro
6. LAS REALIDADES NACIONALES. EL CASO ARGENTINO El entorno macroeconómico y macrosocial, y por ende la influencia en ellos de los atributos de su proyecto nacional, constituyen en países como Argentina un condicionante mayúsculo para la concreción de los planes estratégicos de empresas y organizaciones. Las características de cada realidad nacional deben ser tenidas en cuenta al momento de delinear los planes de largo plazo, y de imaginar los paradigmas de la visión de las organizaciones. Más allá de las circunstancias políticas del momento, resulta interesante analizar el posicionamiento argentino de cara a los planes de las empresas globales y de cara a las perspectivas de las empresas nacionales que lograron sobrevivir a las importantes consecuencias producidas por la estabilidad, la apertura de la economía y la progresiva declinación de la efectividad del estado. John Naisbitt, que realizara varias visitas a Argentina, planteaba en varias oportunidades sus diez desafíos, una verdadera síntesis que en su opinión marcará a fuego las posibilidades de un desarrollo sostenido en los comienzos del nuevo siglo. De entre ellos, cabe destacar aquellos referidos al ámbito de competencia de las empresas y organizaciones: Naisbitt demanda la necesidad de redefinir lo que debe entenderse por capacidad empresarial, plantea la inevitable concreción de una nueva cultura del management, y alerta sobre el valor incalculable que tiene en la actualidad la capacitación, el cultivar de los recursos humanos, y la ingerencia creciente de la mujer en las iniciativas empresariales. También destaca Naisbitt la importancia del desarrollo y la capacitación tecnológica (Argentina trilingüe). Y por último, aunque sin dudas lo primero en la lista de desafíos de Naisbitt, la forma en que subraya la necesidad de apoyarse en un proyecto concreto de país.
Los 1 0 de sa fíos de J ohn N a isbit t a la Arge nt ina
1. Un proyecto de país 2. Privatizar, desregular, descentralizar 3. Capacidad empresarial 4. Cultura del management 5. Argentina trilingue 6. Educación y capacitación ? 7. Recursos humanos 8. Asia 9. Las mujeres 10. Un perfil industrial GLOBALIZACION
Una visión geopolítica del desarrollo argentino La visión que se expondrá a continuación tiende a buscar explicaciones a la espectacular radicación en Argentina de capitales provenientes de la globalización acontecida durante la última década del siglo XX. Energía, banca, Internet, campos, bodegas, alimentos, etc. etc. La lista sería inacabable. Decenas de miles de millones de dólares radicados por las empresas globales en un país donde sus sectores empresarios se debaten en la queja permanente, y tienden más a deshacerse de sus emprendimientos que a expandirlos o apoyarlos en alianzas estratégicas. Qué es lo que se ve afuera aparentemente con más claridad que adentro?. Por qué esta evidente preferencia argentina la hora de desembarcar en el Cono Sur? Creemos que afuera se comprenden y visualizan con más claridad que adentro las fortalezas geopolíticas del país, y sus perspectivas estratégicas de desarrollo futuro. Para entender mejor esto, valdrá la pena analizar la realidad argentina en función de ciertos criterios y tendencias que pasamos a desarrollar. Argentina reconoce, más allá de los ires y venires de sus circunstancias políticas, tres grandes ejes históricos de desarrollo, vigentes desde su vida virreinal, y seriamente proyectados en su ingreso al siglo XXI.
Ge opolít ic a de l de sa rrollo a rge nt ino
Eje andino
Eje litoral
Eje atlántico
El eje litoral, o fluvial. Está orientado hacia la Cuenca del Plata, considerada una de las regiones potencialmente más ricas y desarrolladas del planeta. El eje litoral apunta pues de lleno al Mercosur, con su dificultoso proceso de negociación. Se plantea allí la necesidad de concertar el desarrollo armónico de los dos grandes triángulos industriales de la región: San Pablo – Belho Horizonte – Rio de Janeiro, del lado brasileño, Buenos Aires - Córdoba – Rosario del lado argentino. El eje mediterráneo, o eje andino, o eje del Pacífico. Caracterizado por seguir la línea de las montañas, es el eje latinoamericano por excelencia, orientado a la primitiva visión virreinal, decisivo para el destino del NOA argentino. Es la puerta ineludible hacia los crecientes mercados sudamericanos, centroamericanos y norteamericanos del Pacífico, pero esencialmente conduce hacia los grandes mercados consumidores de alimentos del Asia, que constituyen a su vez las fuentes primordiales de tecnología high tech. El eje patagónico, o eje del Atlántico Sur. Es considerado como el vector marítimo del desarrollo argentino. Allí se han planteado históricos problemas limítrofes, y sus vastas regiones territoriales y marítimas aguardan la explotación intensiva de las riquezas ictícolas, la explotación integral del petróleo y el turismo internacional, y la cohabitación argentina en la Antártida.
Los 3 ejes del desarrollo geopolítico argentino Eje litoral o de los ríos
Eje andino o del Pacífico
Eje patagónico o del Atlántico Sur
Línea fluvial
Línea de montañas
Línea marítima
Misiones jesuíticas
Visión virreinal
Puertos, pesca
Cuenca del Plata
N.O.A.
Petróleo, Malvinas
Mercosur
Oeste americano
Sudáfrica y Australia
Los dos triángulos
Sudeste asiático
Antártida
Comprender las extraordinarias potencialidades de todas y cada una de estas verdaderas avenidas geopolíticas del desarrollo, podría quizás explicar el porqué de muchos acontecimientos de gran relevancia acaecidos en la economía argentina de fines de siglo, concretamente durante la década del noventa. La realidad de los tres ejes históricos del desarrollo debiera constituir un elemento de la máxima importancia para el planeamiento estratégico de las empresas, cualquiera sea su ubicación geográfica, pues no importa su dimensión, cada emprendimiento económico situado en algún lugar del país se verá influido fuertemente por el desenvolvimiento futuro de estas tres grandes yugulares geopolíticas del país, a las que a juzgar por la visión de los grandes inversores globales, se les asigna notables posibilidades de expansión y de crecimiento compartido más allá de las fronteras nacionales.
PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 11 PERFORMANCE FRENTE A LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.
Para reflexionar: El verdadero impacto de la Revolución de la Información está empezando a percibirse. Pero no es la información la que alimenta este impacto, ni la inteligencia artificial. Tampoco el efecto de las computadoras y del procesamiento de datos en la toma de decisiones, la formulación de políticas o la estrategia. Es algo que prácticamente nadie previó y de lo que ni siquiera se hablaba hace 10 o 15 años: EL COMERCIO ELECTRÓNICO. Peter F. Drucker
Viva el futuro. Está ocurriendo ahora.
Firesigh Theater
1. INTERNET. LA NUEVA ECONOMÍA
Un nuevo paradigma: el ciberespacio Larry Downes y Chunka Mui, en su libro “Estrategias digitales para dominar el mercado”, equipara el nuevo fenómeno que estamos viviendo con lo que el historiador Thomas Kuhn mencionaba como cambios de paradigma: descubrimientos tan fundamentales que derriban los pilares básicos de las convicciones aceptadas en forma universal, exigiendo la creación de estructuras de pensamiento completamente nuevas para explicarlos. Y afirman Downes y Chunka: en el caso de la tecnología digital, la nueva estructura se llama ciberespacio.
El ciberespacio
El ciberespacio no es una estructura sólida ubicada en cierto sitio, sino una colección de tecnologías digitales que, juntas, crean la ilusión cada vez más convincente de un lugar. Cuantas más actividades es capaz de sostener en su entorno, mayor es la velocidad con que organizaciones de individuos por igual deben adaptarse a su atmósfera, su gravedad y su física.
Para los seres humanos el ciberespacio es desconcertante. Llevará algún tiempo acostumbrarse a él. El vértigo experimentado en un principio por casi todos es la LEY DE FRACTURA en acción. Downes y Chunka Mui
Los autores enuncian una ley de inquietantes características para nuestro futuro inmediato y mediato: la Ley de Fractura, que indudablemente preside todo este proceso: los sistemas sociales, políticos y económicos cambian en forma incremental; la tecnología cambia de manera exponencial. Para Downes y Chunka Mui, la Ley de Fractura es una directa consecuencia de otras dos leyes fundamentales: la Ley de Gordon Moore, el fundador de Intel: para un futuro previsible, cada dieciocho meses se duplicará la densidad de los chips, y por ende el poder de los ordenadores a un coste constante y con dispositivos informáticos más potentes sin elevar su precio. Y la no menos importante Ley de Robert Metcalfe, fundador de 3Com Corporation: las redes, ya sean teléfonos, ordenadores o personas, aumentan significativamente su poder con la incorporación de cada nodo o usuario. Tengamos en cuenta que según Julián Gallo, en su artículo “Internet: el fin de la inocencia,” cada segundo se suman siete usuarios nuevos a la Red. Como lo advertía Negroponte en su libro “Ser digital”, asistimos a la transformación de un mundo de átomos en otro compuesto de bits. La computación ya no trata sobre ordenadores. Trata sobre la vida. Es en este ambiente que es definido como el ciberespacio donde ha comenzado a desarrollarse una Nueva Economía.
La s le ye s de Dow ne s y Chunk a M ui LEY DE FRACTURA Los sistemas sociales, políticos y económicos cambian en forma incremental. La tecnología cambia de manera exponencial.
Ley de Moore
Ley de Metcalfe
Ley de firmas en reducción
Cada 18 meses se duplicará la densidad de los chips y el poder de los ordenadores a un coste constante, con dispositivos informáticos más potentes sin elevar su precio.
Las redes, ya sean teléfonos, ordenadores o personas, aumentan significativamente su poder con la incorporación de cada nodo o usuario. ( 7 x seg.)
A medida que los costes de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.
Consultora Pérez Alfaro
Qué es la Nueva Economía? Las organizaciones no pueden dejar de posicionarse estratégicamente frente a las conmociones introducidas por el efecto Internet. Como lo destaca Peter Drucker, Internet está cambiando radicalmente las economías, los mercados y las estructuras de la industria; los productos y servicios; la segmentación de los consumidores, sus valores y comportamientos de compra; los puestos de trabajo y los mercados laborales. Pero el impacto va a ser aun mayor en la sociedad, en
la política y sobre todo en la manera en que vemos el mundo y nos vemos a nosotros mismos. Al decir de Bill Gates, ya nos hallamos frente a la vulgarización del estilo de vida web. Drucker propone una comparación entre la Revolución de la Información y la Revolución Industrial: La Revolución de la Información evolucionará como lo hicieron las revoluciones basadas en otras tecnologías durante los últimos 500 años, desde la revolución de la imprenta de Gutemberg en 1455. En particular, se asemejará a la Revolución Industrial de fines del siglo XVIII y principios del XIX. De acuerdo a este alineamiento, la Revolución de la Información estaría ahora en el mismo punto que la Revolución Industrial a principios de 1820, 40 años después de la invención de la máquina de vapor. La máquina de vapor fue, para la Primera Revolución Industrial, lo que la computadora ha sido para la Revolución de la Información: su detonante y fundamentalmente su símbolo. Internet ha sido aceptada universalmente, desde su uso para aplicaciones de negocios hasta para múltiples servicios de la vida cotidiana, y a su ritmo ha ido surgiendo una Nueva Economía, donde las organizaciones de todo tipo deben dar los pasos necesarios para incorporarse a ella, a riesgo de desaparecer si no lo hacen. Para Bill Gates, en cinco años las empresas que no hayan adoptado lo que él llama el sistema nervioso digital, deberán decirle adiós a sus aspiraciones de crecimiento. Esta Nueva Economía penetrará pronto en todos los rincones, generando oportunidades para los que se posicionen apropiadamente y configurando riesgos para los que queden al margen. Oportunidades y Riesgos: elementos componentes del análisis FODA que practica al Control de Gestión, cuyos diagnósticos deben penetrar profundamente en la capacidad o incapacidad de la organización para adaptarse a estas revolucionarias nuevas reglas del juego. Ricardo Fisch, del Grupo ASSA, ha sintetizado acabadamente la evolución de este estado de cosas en los Estados Unidos: ya existen empresas dedicadas por completo a Internet, con miles de empleados, cientos de millones de dólares de facturación anual y valuaciones en la Bolsa que hacen temblar a las más grandes organizaciones tradicionales, incluso en proyectos donde el flujo de caja es aun negativo. Este impacto se manifiesta no solo en el mundo de los negocios sino también en la vida cotidiana. Basta prender la radio o la TV para encontrar avisos de Internet, leer cualquier revista para encontrarse con [www...]. El [.com] está en todas partes. Y se manifiesta en los números de la economía real con volúmenes crecientes de transacciones comerciales y financieras por medio de la red. En Estados Unidos, en el año 2003, el 56% de los hogares estará conectado a Internet. Resultan impresionantes los datos sobre la presencia femenina en la Red, que acontece decididamente a un ritmo superior al del sexo opuesto. En solo nueve meses (informe de CommerceNet Nielsen Media), la participación de las mujeres en el e-Commerce pasó en 1999 del 29% al 38%, lo que significa que de los 28 millones de consumidores estadounidenses online, 10 millones eran mujeres. Ello ha determinado la creciente presencia de sites y portales pensados para satisfacer sus necesidades y particularidades. En cuanto a los idiomas predominantes, el inglés sigue siendo por ahora el idioma de Internet. Es la lengua natal de casi el 60% de la población que tiene acceso a la Web, aunque las proyecciones tienden a revertir esa tendencia. En cuanto al castellano, es la cuarta lengua online.
LOS I DI OM AS EN LA W.W.W. (Global Reach, setiembre 1999)
LOS 6 PRINCIPALES IDIOMAS Usuarios (1)
1 2 3 4 5 6 (1) (2) (3) (4) (5)
Inglés Japonés Alemán Castellano Francés Chino
128.0 19.7 14.0 9.4 9.3 7.0
Población (2)
Producto Bruto (3)
59.3 9.1 6.5 4.3 4.3 3.2
10,780 3,256 2,240 2,015 1,620 815
Economía (4)
32.0 9.7 6.6 6.0 4.8 13.5
Al 2000 (5)
160.0 23.0 25.0 s/d 16.0 s/d
Millones de personas Porcentaje de la población mundial online En millones de dólares Porcentaje de participación en la economía mundial Proyección en millones de usuarios
Consultora Pérez Alfaro
En Latinoamérica la penetración de Internet crece a ritmo acelerado. Las velocidades de adopción de la tecnología son aun mayores que en algunos países desarrollados, como ya ha ocurrido con la televisión y la telefonía celular. Esto parece anunciar una regla de comportamiento: Los países en vías de desarrollo comenzaron más tarde, pero avanzan muy rápido. Según un estudio de la consultora International Data Corporation, en el 2003 los negocios online en América Latina generarán unos 8.000 millones de dólares, cifra revolucionaria si se la compara con los 170 millones verificados en 1998. De aquella cifra, corresponderán 6.100 millones a las transacciones business to business y 1.900 millones entre empresas y consumidores. En el mercado latinoamericano Internet experimenta un mayor crecimiento. De los casi 5 millones de cibernautas de 1998 ahora el número creció casi al doble y se estima que en el 2003 habrá un mercado de 19 millones de personas.
I nt e rne t y la N ue va Ec onom ía Peter F. Drucker
Bill Gates
Charles Goldfinger
La computadora es a la Revolución de la Información lo que la máquina de vapor fue a la Revolución Industrial.
Quienes no adopten el sistema nervioso digital clausurarán sus aspiraciones de crecimiento.
La primera fuente de valor y riqueza en las economías desarrolladas es la creación y manipulación de contenido inmaterial.
Consultora Pérez Alfaro
La economía intangible de Charles Goldfinger Si hemos de hacer justicia a los gurúes de los nuevos tiempos, no debemos olvidar que ya en 1995 Charles Goldfinger había anticipado muchas de estas cuestiones en su libro “L’Utile et le futile: L’Economie de L’Inmateriel”. Por considerar a sus tesis de entonces de extraordinaria precisión y certeza, un ayer que ya se ha convertido en hoy y en mañana, es que transcribimos algunos de sus pasajes fundamentales, extraídos de un comentario de la Revista Gestión. La primera fuente de valor y riqueza en las economías desarrolladas ya no es la producción de bienes materiales sino la creación y manipulación de contenido inmaterial. Los datos macroeconómicos no siguen adecuadamente la huella de las principales tendencias económicas, como las consecuencias de la informática en la producción y el empleo. Es paradójico que en la era de la información y el conocimiento estos datos arrojen poca luz sobre las formas mediante las cuales se generan, comercializan y consumen la información y el conocimiento. Se necesita con urgencia un nuevo marco conceptual. Los flujos intangibles – finanzas, imágenes y mensajes – forman el corazón de la economía mundial y dejan pequeño el movimiento de los bienes físicos: solamente el valor de las transacciones financieras internacionales es 700% mayor que el del comercio físico. Los intangibles pueden observarse desde tres perspectivas diferentes: artefactos intangibles, activos intangibles y la lógica de la desmaterialización. Los artefactos intangibles. Comprenden una gama de productos desde medios audiovisuales hasta entretenimientos, pasando por las finanzas. La tecnología multimediática ha liberado la asociación entre apoyo físico y contenido: el mismo contenido puede ahora estar alojado en varias formas físicas. El consumo de intangibles no es exclusivo (mucha gente puede consumir simultáneamente un programa de TV), y no es destructivo (el consumo de un programa de TV no lo destruye). Los activos intangibles. Son considerados como los activos más valiosos. Empresas de alta tecnología como Intel o Microsoft gastan sumas importantes en cultivar sus marcas. En software, microprocesadores y biotecnología, la propiedad intelectual ha sido objeto de mucho litigio.
La desmaterialización. Podría llamarse así al alejamiento de los productos físicos. Hace a un lado las limitaciones de la geografía y de la disponibilidad de recursos físicos transforma radicalmente todas las actividades de la economía. Esta nueva economía es impulsada no por la escasez sino por la abundancia. En efecto, los artefactos intangibles pueden multiplicarse ad infinitum y almacenarse para siempre. Pero el desequilibrio cada vez mayor entre la capacidad de producción y la absorción de la demanda crea a su vez una economía en constante riesgo, donde los fracasos son la regla y los éxitos la excepción. La economía intangible exige grandes y a veces dolorosos ajustes en las estrategias comerciales y en las políticas económicas. Quienes poseen terminales o redes buscan controlar el contenido. En ese emergente dominio del infor-tenimiento, conglomerado ya no es una mala palabra: es una necesidad. El interés no debe centrarse en los méritos técnicos de la fibra óptica o el cable coaxil, sino en las formas y medios de estimular mercados fuertes y abiertos a las ideas, las imágenes y los datos. Lo que se requiere no es un conjunto de nuevas tecnologías sino una estructura mental totalmente diferente.
La Ec onom ía I nt a ngible
Artefactos intangibles Una nueva gama de productos. Liberados de la relación contenido - apoyo físico.
Activos intangibles Propiedad intelectual, marcas, patentes, derechos. Son los activos más valiosos.
Desmaterialización Alejamiento de los productos físicos. Sin límites geográficos o de disponibilidad.
Consultora Pérez Alfaro
El impulso de incorporación de nuevas organizaciones a la Web Para Downes y Chunka Mui, el elemento esencial que ha generado la aparición de nuevas aplicaciones, y entre ellas las referidas a los negocios a través de la Red, a las que llaman genéricamente asesinos digitales (destruyen y sustituyen paradigmas y procedimientos obsoletos), está referido a la revolucionaria reducción de los costes de transacción. Para afirmarlo, se basan en los trabajos del economista Ronald Coase, corporizados en su artículo del año 1937 (!), titulado “The nature of the firm”. Para Coase, existen seis tipos básicos de costes de transacción, prácticamente pulverizados en el ciberespacio:
Costes de búsqueda. Compradores y vendedores buscándose unos a otros. Costes de información. Cómo llegar a conocer compradores y vendedores quién es el otro. Costes del acuerdo. Contratos, constataciones, ajustes, comunicaciones de todo tipo. Costes de decisión. Comparación de ofertas. Costes de control. Inspección de productos, elección de formas de entrega y de pago. Costes de ejecución. Tratamiento de términos insatisfechos, controversias y pleitos. Lo interesante para todos los protagonistas del ciberespacio, es que la espectacular reducción de los costes de transacción de Coase, genera nuevas y extraordinarias posibilidades para cualquier dimensión de emprendimiento, al punto que ha permitido a Downes y Chunka Mui enunciar otra ley de no menor importancia que las anteriores: la ley de firmas en reducción: a medida que los costes de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.
Qué significa Internet?
Está abierta a todos, y dentro de sus redes existe un mercado de ideas salvajemente competitivo donde las normas, productos e informaciones pueden dar la vuelta al mundo en un lapso sumamente condensado. Se trata de una red que se reconstruye constantemente y que aprovecha cada nuevo avance en la tecnología digital, desde las comunicaciones de gran amplitud de banda hasta las interfase de multimedia de los usuarios, arquitecturas informáticas globales y softwares cada vez más potentes para compartir información. Ahora los expertos en desarrollo de productos hablan de Años Internet, un equivalente aproximado a la forma en que se calcula la edad de los perros. Una compañía que tiene un año Internet actúa como si hubiese estado funcionando desde hace siete años. Downes y Chunka Mui
Las organizaciones pueden ingresar a la cultura Internet de diversas maneras y a diferentes velocidades. Si nos propusiéramos imaginar una secuencia lógica de ingreso en el sendero de la web, podríamos identificar las siguientes etapas: Presencia institucional. El más tenue de los avances pasará por la conexión a Internet y la registración de una o más direcciones de email. El paso siguiente consistirá en la instalación de una página web en la red, conteniendo al menos los elementales capítulos de un Dossier de presentación, con la historia de la organización, una reseña de sus actividades pasadas, actuales y futuras, el nombre de quienes la integran, etc.
Presentación de información sobre productos, servicios y aplicaciones. El paso siguiente intentará incursionar a través de la página web con un mayor dosaje de información comercial. La nómina de los productos, sus principales atributos, sectores de consumidores o usuarios a los que se orienta, etc. Generalmente se instala en la página un catálogo con los precios de los productos, al que puede agregarse la opción de acceder a algunos servicios online. Intercambio de enlaces. Se trata de una forma derivada de publicidad, consistente en el intercambio mutuo de enlaces, a través de carteleras que se encuentran en un espacio y que se enlazan con otro con el simple clic del mouse. Aceptar y procesar transacciones comerciales. Al dar este paso, la organización inicia un sendero de profundización del cual sería sumamente oneroso retornar. Es por ello que deberán extremarse los recaudos en la planificación de un lanzamiento de esta naturaleza. Implica comenzar a comprar y pagar o vender y cobrar a través de la red. Funciones de procesamiento de pedidos y cobranzas. El proceso de transacciones a través de la red coloca sobre el tapete uno de los grandes posibles talones de Aquiles de un proyecto operativo integral: la estructura del back office, dada por los sistemas propios residentes en la organización y las interfases que los conecten con los acontecimientos del espacio virtual. Implica el traslado a la contabilidad, a las finanzas y a los sistemas comerciales de todo lo que allí ocurre. Desarrollo de modelos de e-Business que incluyan la integración en red con otras empresas. Nos hallamos aquí con el paso último e hiper proyectado de las acciones en Internet.
El Marketing en Internet. El caso PyME Utilizar Internet para realizar campañas publicitarias reduce costos y aumenta la llegada potencial del mensaje. Pero hay que tener en cuenta que junto a las oportunidades surgen otras circunstancias: en efecto, ayudados por motores de búsqueda y por la posibilidad de incursionar en numerosos sites en segundos o minutos, los consumidores ejercen mayor control sobre los precios. La posibilidad de utilizar las herramientas que hoy brinda Internet como soporte de las campañas de marketing de las PyMEs puede ser una solución eficiente para sus actuales limitaciones, que pasan por la presión de sus gastos fijos y la imposibilidad material de organizar físicamente un Departamento de Marketing, lo que las expone al riesgo de una competitividad sin cuartel.
No debemos perder de vista que junto al Marketing en Internet aparece una nueva categoría de cliente totalmente distinta a la concepción tradicional: es el e-consumidor, listo para recibir los ensayos de un poderoso marketing uno a uno, donde los clientes reciben las propuestas de una forma individualizada y a un costo mínimo.
La herramienta funcional al concepto de marketing por Internet es la página web. Pero no es cuestión de crear un sitio y esperar que los navegantes ingresen a él. Por ejemplo, está claro que las empresas que tienen web sites también pierden oportunidades cuando no contestan los emails que reciben.
Lo advierte Roly Villani en su artículo “Marketing del Siglo XXI” publicado por la Revista it PyMEs:
Un estudio de NetGambit entre mil quinientos sitios afirma que casi un 48% del tráfico depende de buscadores como Yahoo, Altavista y Lycos. Es decir, que son pocos los accesos a una página directa (tipeando la dirección) o desde otras páginas (tipeando al azar). Por eso, hay que tratar de inscribir el propio sitio, no solo en los buscadores más conocidos, sino también en los nacionales y regionales. Otra buena alternativa (para las PyME) es asociarse con portales que concentren a muchas de ellas. Y recomienda Villani: No hay que olvidar que el método más económico y tal vez más efectivo para comunicar las novedades, ofertas y promociones, es el correo electrónico. De la misma forma que antaño se acumulaban las direcciones postales y los números telefónicos en archivos electrónicos para luego imprimir las etiquetas o remitir faxes, ahora lo correcto es incorporar las direcciones de email de los clientes y demás vinculaciones. Para las PyMEs, la solución va a pasar por la tercerización de servicios que contribuyan a introducirlas al nuevo mundo del marketing por Internet. Quien no dedique tiempo y dinero para trasladar su marketing a la Red, en encontrará con un futuro incierto.
Siete formas de usar el Web Site
1. Buscar ideas para nuevos productos. Usar a los clientes de la página como focus group para el desarrollo de nuevos productos. 2. Feedback instantáneo del mercado. buscadores y sites de mayor tráfico.
Seleccionando
ruteos,
3. Sesiones de quejas. Foros de soporte técnico, reclamos y comentarios sobre los productos y servicios ofrecidos. 4. Planificación de I&D. Aplicaciones ofrecidas en la Red, a cambio de comentarios que alimenten su ajuste. 5. Acelerar el flujo de información. Sustituir teléfonos, faxs, cartas y correo por el intranet. 6. Contratar personal. Desplazar la búsqueda de recursos humanos hacia los servicios ofrecidos en la red. 7. Mejorar las comunicaciones. Interacción total con los clientes reales y potenciales y con los proveedores.
Internet en Argentina Argentina ingresa a Internet incipientemente pero con pasos muy firmes. Transcribimos a continuación el análisis efectuado a fines de 1999 por la Revista Universo Económico. En la Argentina, la cantidad de cibernautas más aceptada en el mercado habla de entre 350.000 y 400.000 conexiones locales a Internet. La cifra representa menos del 1% de la población total
contra el 2% que se estima para el resto del mundo. Para fin de 1999, los más optimistas esperan ya 450.000 usuarios. Y se estima que en el 2003 lleguen a 2.3 millones. Muchas son las empresas que se resisten a la perspectiva de volcar el corazón de sus operaciones a la red. La desregulación y privatización de las comunicaciones y la reducción de los costos con aumento de las prestaciones son a su vez factores coadyuvantes. Pero en Argentina todavía los costos son muy altos comparados con los de Estados Unidos y Europa. Por otra parte, la estructura local de tarjetas de crédito, banco online y despacho de productos es menos ágil, no ya solo que la estadounidense y la europea, sino también que la de otros países de Latinoamérica, como Brasil, Chile o México. Reflexionaba el Gerente de Sistemas de uno de los tres bancos más importantes del país: los cajeros automáticos tardaron mas de veinte anios en imponerse acá, y hoy todavía más de la mitad de los clientes no se animan a depositar plata en ellos. Cómo imaginar que alegremente van a adoptar el ciberespacio para hacer transacciones de cualquier tipo?. Un reciente estudio realizado por el Boston Consulting Group para el Mercosur a mediados de 1999, nos demuestra que en Argentina el 85% del segmento socioeconómico ABC1 tiene tarjeta de crédito, y entre el 25% y 30% tiene una PC con módem (en Estados Unidos la proporción alcanza al 40%). De ese segmento que usa Internet, el 29% ha comprado en los últimos meses algo en la Red. Argentina, para el BCG, goza de ciertas ventajas estructurales para que el comercio electrónico despegue: Existe un alto porcentaje de población joven que se lleva bien con la tecnología. La inminente desregulación del mercado telefónico. La aparición de jugadores regionales, como Starmedia, y el interés de los grandes como Yahoo! o America On Line. Los esfuerzos exitosos por resolver el tema de la seguridad: se espera que la alianza VisaMastercard anuncie la puesta en marcha del SET, un sistema de encriptamiento del número de tarjeta que permitirá a los usuarios comprar sin miedos en el mundo virtual.
I N T ERN ET Y e -c om m EN ARGEN T I N A Conectados en 1999: 300.000 /400.000 1% de la población. En el mundo: 2%. Conectados: proyecciones al 2003: 2.200.000
Ventas on line: $ 1.500.000 Servicios financieros Electrónicos Alimentos Libros Computación
$ 530.000 $ 225.000 $ 165.000 $ 130.000 $ 95.000
Consultora Pérez Alfaro
Todo confluye a convertir a Argentina en un serio gestador de negocios en el ciberespacio. Según confiaba un especialista estadounidense en estrategias de comunicación para emprendedores en la red a la Agencia Reuters, Argentina se convirtió en un semillero de empresas de Internet. Argentina
se ha convertido en una especie de invernadero para las empresas de Internet que están trabajando a gran escala, dijo Alan Stoga, presidente de Zemi Communications, con base en Nueva York. Según el especialista, Argentina es testigo de cómo muchos emprendedores apuestan todas sus fichas en la red, tratando de posicionarse en lo que se ha dado en llamar la nueva economía.
Las apreciaciones precedentes han sido confirmadas en un artículo de Rosendo Fraga titulado “La conquista de Internet es desigual”, aparecido en el Diario Clarín, donde refiere que Argentina marcha en cuarto lugar en el mundo en cuanto al registro de dominios, detrás de Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido, y delante del Brasil, que acreditaba a la fecha del artículo 59.628 dominios.
Con sus 170.000 dominios, las cifras están mostrando que los argentinos tienen una marcada aptitud para canalizar su capacidad de iniciativa e imaginación en el campo de los proyectos de Internet.
A ello se agrega que el español es la segunda lengua más difundida en Internet, después del inglés. Esto pasa a ser otra ventaja para el desarrollo de los argentinos en la Red.
La proliferación de sitios en la Argentina y la difusión del español en la red de Internet, muestran las condiciones que el país tiene para convertirse en proveedor de contenidos.
Los navegantes por Internet en la Argentina se aproximan ya al millón de personas multiplicado por dos en solo ocho meses, incrementándose a un ritmo del 4% mensual.
se han
Hacia organismos de seguridad en Internet La seguridad y la preservación de las estructuras libres del ciberespacio suscita ya la preocupación del gobierno que se siente impulsor y por lo tanto custodio de la Red: los Estados Unidos. En efecto, por iniciativa del Presidente Clinton se han iniciado conversaciones entre el Gobierno y los líderes de la comunidad tecnológica con el fin de avanzar hacia la creación de un instituto para la protección de la infraestructura de la información. Al comenzar a producirse ataques de diverso tenor contra algunos de los sitios de comercio electrónico más importantes del mundo (Yahoo, E-bay, Amazon), el Presidente Clinton ha tomado la iniciativa de asegurar que Internet siga siendo abierta y libre. Se inicia así un proceso de reacción e intervención que ha sido bautizado por Julián Gallo como el fin de la inocencia. Y advierte Gallo: El problema de la prevención es que la seguridad podría determinar un control policial asfixiante sobre Internet, con la consiguiente amenaza para la libertad de expresión, la creatividad y el anonimato de los usuarios. El tema no es menor: estas iniciativas demuestran que para los Estados Unidos, Internet es, desde el punto de vista de sus intereses, parte de su territorio y que la defenderá con el mismo rigor que utilizaría para proteger sus áreas de bandera, su cupo de exportaciones o las patentes medicinales de sus laboratorios.
2. E-COMMERCE Y E-BUSINESS: LA NUEVA ORGANIZACIÓN
Para las organizaciones la irrupción del e-Business y el e-Commerce plantean un desafío mayúsculo: en efecto, la Nueva Economía, la Economía Intangible, a través de sus nuevos paradigmas, está engendrando una Nueva Organización.
La Nueva Organización Llamamos Nueva Organización al fenómeno de adaptación y cambio de paradigmas producido en el seno de las organizaciones (pertenezcan al primero, segundo o tercer sector), por efecto de la nueva cultura impuesta por el efecto Internet. La Nueva Organización comienza por adaptar los valores de su visión, modifica sustancialmente su shafu y adapta sus misiones. Y luego organiza su Internetworking trasladando estas nuevas pautas organizacionales al Management, al Marketing, a la Política de Recursos Humanos, al control de la Calidad, a las Tecnologías de la Información, a la Comercialización, a la Administración, a la Contabilidad y a las Finanzas corporativas.
En la geografía mental del Comercio Electrónico las distancias se han eliminado. Hay una sola economía y un solo mercado. Y ello demanda con urgencia el diseño de una Nueva Organización. Peter Drucker identifica el Comercio Electrónico con la explosiva emergencia de Internet como un importante – quizás el más importante – canal de distribución mundial de productos y servicios, y, sorprendentemente, también de puestos profesionales y gerenciales. Todavía no está claro qué tipos de productos y servicios se comprarán y venderán a través del Comercio Electrónico, ni cuáles resultarán inadecuados. Esto ha sido así cada vez que surgió en la historia un nuevo canal de distribución. El cambio hacia el Comercio Electrónico será ecléctico e inesperado.
e-Business o Negocio Electrónico: el efecto 180 grados Conviene ante todo efectuar algunas precisiones terminológicas. Chuck Martin, autor del libro “The Digital Estate”, nos advierte: debemos evitar la confusión entre negocio electrónico, o e-Business, y comercio electrónico, o e-Commerce. El comercio electrónico consiste en la compra o venta de productos, mercadería, información y servicios en la Red. El negocio electrónico es mucho más. Son nuevas maneras de hacer negocios, que combinan el poder de Internet con los sistemas informáticos existentes en la organización para conectarse directamente con sus clientes, empleados y proveedores.
El e-Business transforma el proceso corporativo en su totalidad, desde la concepción y creación de contenido hasta la producción, distribución y consumo, debido a la existencia de la Red. Se trata de una nueva era de autoservicio para el cliente y otros vínculos externos. En la empresa electrónica, dice Martin, la fuerza laboral se conecta mediante intranets corporativas. En terminología de Microsoft, los empleados comparten la información mediante el Sistema Nervioso Digital, para que la información se transforme en conocimiento. En un mundo e-Business todo cambiará cuando las empresas comiencen a utilizar el feedback y la información provenientes de sus clientes en tiempo real para determinar qué productos fabricar y cuándo.
El estratega de e-Business
Puede encontrarse en cualquier lugar de la organización, pero se destaca como una persona que hace algo en forma diferente o totalmente nueva. No integra la masa corporativa, su comprensión es diferente, porque cree profundamente que el eBusiness cambiará absolutamente todo y porque sabe que el cliente es el rey. Comprende el poder y el potencial de la Red y aprende constantemente. Es el máximo exponente de flexibilidad. Sabe el valor de la comunidad online, pues ese es el significado de la Red, y su meta consiste en mejorar la cantidad y calidad de los negocios. Comprende verdaderamente que cuando se trata de la Red, existen dos clases de personas: quienes trabajan en la Red y quienes no.
Chuck Martin
Mientras el mundo tradicional y el mundo online chocan y se integran, se crea una nueva dinámica, plena de paradojas, a menudo exactamente opuesta a lo que se podría esperar. Martin llama esto el efecto 180 grados. El mejor ejemplo en este sentido sería el de Netscape, que decidió regalar sus browsers, desafiando el principio de que un cliente debe pagar para comprar el producto principal de una empresa. La creación de valor cambió entonces de [ingreso por producto básico] a [rápida participación en el mercado], generando nuevas introducciones de producto a la velocidad de la luz. Aparecen disponibles tantas oportunidades, que ello hace que las empresas que operan desde Internet deben decidir en qué actividades participar, ya no qué actividades buscar. El efecto 180 grados, o efecto contrario, desempeñará un rol cada vez más importante con respecto a cómo una compañía desarrollará su enfoque para convertirse en una empresa electrónica y cómo combinar sus actividades tradicionales y online.
Cómo posicionarse en e-Business frente a Internet, utilizando el concepto de efecto 180 grados?. Martin recomienda plantearse los grandes objetivos de la misión y los valores comerciales conforme a las reglas del negocio normal y tradicional, analizar todos los elementos por escrito, y luego aplicar el efecto 180 grados y desafiar cada suposición hecha. Qué pasaría si toda la estrategia de precios resultara totalmente distinta?. Qué pasaría si un competidor no proviniera de una empresa tradicional sino de una industria diferente?. Cómo se aplica el efecto 180 grados a toda la cadena de valor?. La cadena se verá influenciada por el cliente y no por la compañía.
La nueva estructura de poder
Es el consumidor quien empezará a impulsar el proceso, fundamentalmente porque el entorno de la Red cambia la estructura de poder. En una pirámide de poder tradicional, el poder estaba en la parte superior. En el futuro, el poder posiblemente esté en la parte inferior, pues los empleados se encontrarán más cerca de los clientes. Ese es el efecto 180 grados. Chuck Martin
En un futuro muy cercano, las organizaciones podrán ser identificadas de dos maneras: aquellas que nacen comenzando una operatoria planteada en e-Business, y las tradicionales. En cuanto a las organizaciones tradicionales, podrán adoptar políticas graduales o con mayor grado de profundidad, pero lo que con seguridad es riesgoso para ellas es no definir y ejecutar rápidamente una estrategia.
e-Commerce o Comercio Electrónico El comercio electrónico business-to-business está experimentando un rápido crecimiento. Forrester Research estimaba en 1999 que este mercado mueve unos 8.000 millones de dólares, prediciendo que para el 2001 alcanzará a la cifra de 327.000 millones. Estas son algunas de las causas de este incremento sin precedentes: Es más barato que los enfoques tradicionales, ya que el procesamiento electrónico de las órdenes de compra resulta más barato que el procesamiento tradicional en papel. Permite que vendedores y compradores se dediquen a actividades más productivas. Es más cómodo, pues los sistemas online funcionan todos los días de la semana, las 24 horas del día. No tiene las limitaciones habituales de los call-center, y permite a los usuarios adjuntar y enviar información adicional.
Es más rápido que la compraventa tradicional, para la cual se requieren formularios impresos. Al eliminar los errores de procesamiento, se torna más barato, más cómodo y más rápido.
Estrategia empresaria, Negocio Electrónico y Comercio Electrónico
Una advertencia contundente de Peter Drucker: Es posible que dentro de 10 años dirigir una empresa que tenga como justificación y meta el valor para el accionista será infructífero. Las organizaciones enfrentan la necesidad del cambio. Deben para ello inclusive acomodar valores fundamentales de su visión, deben replantear a fondo los contenidos de las misiones de sus diferentes unidades de negocios o de actividad. Pero el cambio debe ser conducido por las organizaciones, y no es aceptable la alternativa inversa: que las organizaciones resulten conducidas por el cambio. Esto lo advierte Michael Porter en su artículo “El camino que conduce a la diferenciación”; No se engañe. No piense que en la economía actual lo mejor es flotar como un corcho en el mar del cambio. Ninguna empresa puede ingresar a un mercado competitivo sin una clara definición de cómo posicionarse; en otras palabras, sin tener una estrategia. Una estrategia e-Business o e-Commerce requiere de una integración eficiente de la organización con los proveedores, clientes y aliados a través de Internet. La meta es concreta y desafiante: la organización debe convertirse en una organización virtual. El modelo de organización virtual va a dominar.
Organización virtual Organización que emplea la tecnología de Internet y opera más allá de las barreras tradicionales. Las organizaciones virtuales conducen sus actividades de negocio en forma colaborativa con sus proveedores, clientes y socios comerciales. No importa lo grande o pequeña que sea la organización, lo importante es la agilidad para moverse en este nuevo escenario. Se habla hoy de comunidades de comercio a través de Internet, integradas por pequeñas y grandes organizaciones.
Manuel Guldris. Grupo ASSA Es una organización que coordina la actividad económica para entregar valor a los clientes usando recursos que están fuera de los límites tradicionales de las organizaciones.
Price Waterhouse Allí donde los empleados pueden ser part-time o trabajar bajo contrato, con activos pertenecientes en forma conjunta a muchas organizaciones y donde la comparación entre lo que se encuentra dentro y lo que se encuentra fuera de la firma se torna cada vez más difusa. Downes y Chunka Mui
Aparece una nueva medida del éxito: en la organización virtual de la Nueva Economía, el éxito reside en su habilidad para poner rápidamente sus ideas en acción de manera más efectiva que sus competidores. Para ello, sus estrategias deberán apoyarse en aptitudes muy concretas: Aptitudes para ejercer un liderazgo para el cambio. Habilidad para comunicar una visión de la nueva estrategia de la organización, que hace que la misma no solo parezca posible sino también deseable para los accionistas, haciéndoles surgir una motivación y compromiso genuino. Actuar como sponsors de innovación y nuevos emprendimientos y afectar los recursos de la organización a la implementación de cambios frecuentes. Aptitudes de cosmopolitismo. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero, comprensión de diferentes culturas y capacidad para establecer relaciones interpersonales.
El Desafío de la Organización virtual Sin la resistencia del viento, el águila nunca podría volar.
Management, Negocio Electrónico y Comercio Electrónico. Podríamos afirmar que el vector fundamental del Nuevo Management que nos entrega el Comercio Electrónico pasa por la potenciación extrema de las alianzas estratégicas, a través de una pléyade de nuevas interfases entre empresas, clientes, proveedores, líneas de staff, socios, etc. (stakeholders). Como sabemos, el término stakeholder es mucho más amplio que el tradicional de shareholder (accionistas), y se aplica a aquellos grupos de personas que tienen cierto interés (stake), o efecto en un negocio, tales como clientes, accionistas, empleados, agencias reguladores, oficinas gubernamentales, proveedores y la comunidad a la cual sirve la organización.
Las transacciones y los negocios están evolucionado desde los procedimientos y acciones minuciosamente orquestadas para pasar a lo puramente ad hoc (Downes y Chunka Mui). Las empresas, en materia de Management, deberán transformarse desde adentro hacia fuera, deberán convertirse en sujetos del nuevo mundo en transformación. Siempre siguiendo a Downes y Chunka Mui, las empresas del ciberespacio deben aplicar nuevos principios para crear una nueva identidad propia corporativa, lo bastante flexible como para atravesar la barrera entre el espacio físico y el ciberespacio. Los nuevos principios planteados por los autores son cuatro: Tratar a sus activos como pasivos. Ya no habrá que reparar tanto en el valor de los activos físicos, los medios físicos de producción y sus costos como una barrera para la competencia. Ya no reside en los activos materiales la capacidad de competir en el ciberespacio, las ventajas son para las firmas más libres de activos físicos, pues las hace mucho más ágiles y flexibles. El verdadero valor de las organizaciones reside en la información. Destruir su cadena de valor. Implica decidirse a reformular totalmente las actividades que tradicionalmente han creado valor agregado en la firma. Debe utilizarse la tecnología para reformular relaciones, formas y procedimientos de producir, emplear, comprar, vender, intermediar y promover... o lo hará otro. Manejar la innovación como una cartera de opciones. Deben desarrollarse nuevas habilidades, debe disponerse de las tecnologías top para crear nuevas alternativas de negocios. Bajo estas condiciones, ahora los directivos superiores deben involucrarse en las decisiones de inversión en tecnología. Contratar a los niños. Qué es lo que quieren significar Downes y Chunka Mui? Las personas jóvenes, en especial los niños, comprenden naturalmente la tecnología digital de una manera que nosotros solo podemos observar y administrar. Son los nativos del ciberespacio. Andy Lippman, del MTI, al hablar ante una gran compañía industrial europea que se esforzaba por comprender cómo convertirse en una empresa digitalizada – y pronto -, les dijo que solo existía una manera: contratar a los niños. Debe comprenderse que los competidores, clientes y socios empresarios del mañana son NyC digitales (nacidos y criados en el ciberespacio, en sus casas, en sus escuelas y sus juguetes). Sus tiempos de atención para nuevos productos y servicios estarán expresados en años Internet (/7). Rechazarán cualquier interfase basada en textos farragosos y malas velocidades de comunicación. Una de las mejores maneras de entender las necesidades de las próximas generaciones es hablar con ellos.
Marketing, Negocio Electrónico y Comercio Electrónico Philip Kotler lo ha anunciado sin anestesia: Gracias a la tecnología, el marketing será sometido a un proceso de reingeniería de la A hasta la Z durante los próximos diez años. La irrupción del ciberespacio ha instalado junto a ella un nuevo mercado, con nuevas reglas y comportamiento, al que muchos ya denominan mercaespacio virtual. La primera pregunta que una organización aspirante a virtual debe hacerse es, sin duda, la pregunta del millón: para qué esmerarse en una presentación de venta con un posible cliente, si después comprará el mismo producto en la Web, a un precio más bajo?
Las inversiones iniciales de muchas empresas en Internet han elegido el camino equivocado: la publicidad. Pero a la Web no hay que apreciarla tanto como un medio, sino como un local de ventas. Y como tal, no tiene que ver con captar la mirada de la gente, sino con que la gente pulse el botón que dice compras. Cuando Internet finalmente produzca ganancias, los beneficios no irán a parar a quienes atraigan más visitantes, sino a quienes sepan tentarlos a pulsar el botón que dice compras. Mientras el modelo publicitario obsoleto se derrumba, el comercio electrónico sigue su curso. La Revista it PyMEs cita al respecto a Rob Greenhalgh, responsable de Productos online de Advance: debe tenerse en cuenta que, de la misma manera que el comercio no se reduce a vender cosas, el Comercio Electrónico no se reduce a vender online. Hay tres grandes ejes con los que ya una empresa puede comenzar a trabajar: el marketing vía Internet, la atención al cliente online y la agilización de los trámites con los proveedores. Y si bien es cierto que las tarjetas de crédito están retrasando la homologación de sitios, a veces basta con validar la cuenta del usuario. Con respecto a las ofertas comerciales a través de la red, las mismas son diferenciadas a partir de dos categorías de productos. Venta commodity (poca o ninguna asistencia) En estos casos, los productos y servicios son idénticos, o casi, y la gente los compra, básicamente, en función del precio. Por lo tanto los compradores pueden ir a Internet, encontrar rápidamente al proveedor que tenga el precio más bajo, y completar la transacción con poca asistencia o sin ella. Los compradores de commodities nunca tuvieron tanta información a mano, y nunca como ahora les ha resultado más fácil cambiar de proveedor. Los clientes disponen en la red de toda la información sobre el producto que los representantes de ventas solían proporcionarles, desde las cifras de rendimientos comparativos hasta el precio de fábrica. Y la persona que desea adquirir un producto commoditizado desea obtenerlo al menor precio posible, y con el menor esfuerzo posible. Atención: el vendedor puede llegar a ser visto entonces como una barrera entre el cliente y la compra. Por lo tanto, en este tipo de oferta decaerá notablemente la importancia estratégica y táctica de la fuerza de ventas. Cuando las diferencias entre productos commodities son pequeñas, no tiene mucho sentido intentar diferenciar los productos propios de los de la competencia. Por lo tanto el énfasis debe ser puesto en el toque inhumano: ofrecer facilidad de compra e incorporar las mejores tecnologías emergentes para vincularse con los clientes (como ocurre con el mensaje de bienvenida y las sugerencias de Amazon). Lo que hay que lograr es que la compra electrónica sea más fácil para los clientes y hasta que disfruten de ella. Pero igualmente los vendedores de commodities pueden cumplir un rol importante y para ello deben estar muy focalizados y tener un mayor conocimiento específico del producto. Pueden no existir grandes diferencias, pero si el vendedor es capaz de destacar una o dos características significativas (unique), podrá concretar con más facilidad la operación. Venta de productos o servicios diferenciados (con asesoramiento) Es una venta de relaciones, y generalmente involucra transacciones más complejas. La venta con asesoramiento debe necesariamente poner en juego nuevas reglas. Por lo pronto, la fuerza de ventas debe dedicarse a crear valor, y no solo a comunicarlo. En este difícil territorio tiene efecto la premonición de Neil Rackham: el vendedor que se limita a comunicar valor, en vez de crearlo, está muerto. Como lo advierte John Stanton: ya no hay mercados masivos, solamente vendedores masivos.
Aparece aquí el vendedor–asesor, que debe llegar al cliente con la información precisa que este necesita, razón por la cual una sólida y profunda investigación sobre lo que se ofrece se convierte en una cuestión de vida o muerte. Va a ser necesario que los técnicos salgan al ruedo incorporándose al equipo de ventas. La creciente complejidad de muchos productos y servicios le impide a cualquier persona, ya sea un vendedor o un diseñador, saber todo lo que puede hacerse en beneficio del cliente. Las ventas con asesoramiento se están volviendo menos uno a uno y más grupo a grupo. En este tipo de ventas, muchos operadores que habitualmente estaban detrás de la escena deberán incorporarse a la gestión comercial. Estas dos categorías siempre han existido, pero Internet profundizó a extremos la brecha entre ellas. En cuanto a los compradores que exigen asesoramiento, nunca esperaron que el vendedor agregara demasiado valor, ya sea durante la operación o después de ella. Pero progresivamente van a plantear demandas crecientes en esa materia.
Ra zone s pa ra c om pra r online
Por qué los consumidores compran online %
Ahorro de dinero o precios más bajos Es más cómodo Hay más variedad Es más divertido que la compra tradicional
75% 50% 48% 29%
Estudio de compras en Internet 1999. Ernst Young.
Consultora Pérez Alfaro
La realidad es que la globalización, Internet y la disponibilidad de capitales hicieron del mundo un solo mercado, y pusieron al cliente y al e-consumidor –más exigente y selectivo- a disposición de quien pueda alcanzarlo. Las nuevas circunstancias han creado problemas nuevos a quienes aspiran a vender en el ciberespacio, como lo citan Downes y Chunka Mui respecto del tratamiento y destino de los inventarios: La influencia ha pasado a manos del consumidor. Ellos saben cuándo obtienen valor y cuándo no, y pagarán un servicio cuando este les ofrezca calidad. Si no existe valor añadido para los sistemas de distribución de alto coste, nadie pagará por ellos. Los ítems así atrapados en el nuevo espacio desregulado, son considerados activos varados. La nueva riqueza en el ciberespacio se crea buscando activos de información. El concepto de aplicación asesina usado por los autores citados es el resultado de esta aseveración, a partir del funcionamiento de las leyes de Moore y de Metcalfe, impulsadas por la ley de reducción de la firma (reducción de los costes de transacción de Coase). También, al amparo de los costos siempre descendientes de las tecnologías digitales, ha aparecido la necesidad de reemplazar interfases ásperas de contacto con los clientes por otras más amigables, o lo que Treacy y Wiersema, citados por Downes y Chunka Mui, denominan intimidad con el cliente. Todo apunta en la misma dirección: la progresiva e intermitente destrucción de los mercados cautivos. En efecto, cuando la interfase de contacto con el cliente está construida sobre normas abiertas, los costes de acceso a una oferta multiplicada en opciones son cada vez más
indiferentes y facilitan la entrada de nuevos competidores al mercado del ciberespacio. Es el tiempo de una amplia concepción de alianzas estratégicas.
David y Goliat Ahora las organizaciones más grandes deben aprender a comprar, vender, asociarse y competir con una nueva camada de firmas virtuales, Davides digitales en un mundo que siempre estuvo regido por Goliats. Downes y Chunka Mui.
Recursos Humanos, Negocio Electrónico y Comercio Electrónico Lo que llamamos Revolución de la Información es en realidad una revolución del conocimiento. Lo que ha permitido progresos rutinarios no es el hardware. La computadora solo fue el detonante. El software es la reorganización del trabajo tradicional, basado en siglos de experiencia, a través de la aplicación del conocimiento y especialmente del análisis lógico y sistemático. El secreto no está en la electrónica, sino en la ciencia cognitiva y en las personas que deben utilizarla. Esto significa que la clave para mantener el liderazgo en la economía y en la tecnología que están a punto de emerger, probablemente resida en la posición social de los profesionales del conocimiento y en la aceptación social de sus valores. No deberían ser considerados y tratados como empleados tradicionales. Triunfar en un mercado signado por el cambio dependerá de varios factores, entre los que se cuentan la innovación tecnológica, así como la capacidad de reinventarse y de satisfacer al cliente. Sin embargo, el papel más importante le corresponderá a los empleados de las organizaciones. Por lo tanto, habrá que seleccionar a los mejores, alentarlos a comprometerse con las metas de la empresa y encontrar nuevas formas de recompensar el buen desempeño. Junto al e-Commerce y el e-Business, aparece ahora el e-People. Para que la estrategia digital actúe, además de la necesaria tecnología se requiere de las personas para que la operen. Se trata de los nuevos CEOs del 2000, capacitados para gerenciar los negocios que se vienen. Condiciones para ser un e-People efectivo: No tenerle miedo a lo nuevo. No tenerle miedo a la incertidumbre. Animarse a fracasar. Aptitudes para ejercer un liderazgo para el cambio. Aptitudes de cosmopolitismo.
Administración, Negocio Electrónico y Comercio Electrónico La inserción en la vida Internet va a plantear exigencias nuevas a la Administración. En muchos casos los procedimientos van a resultar afectados seriamente por el efecto 180 grados. A la par de los cambios en la gestión comercial hace falta una reingeniería de los procesos contables, financieros, administrativos, fiscales y de secretaría.
Nada que suceda en la Red podrá lograr éxitos duraderos, por más espectaculares que sean sus resultados, sin no están respaldados por un eficiente y eficaz back office capaz de lograr un manejo coordinado y sin sobresaltos de los intranets y extranets que requiere al tránsito ineludible hacia el e-Commerce y desde este al e-Business. Intranet. Aplicación teleinformática que utiliza la tecnología de Internet para manejar información dentro de la organización. Extranet. Aplicación teleinformática que permite compartir información en forma privada y segura con la comunidad externa de una organización (stakeholders), incluyendo proveedores, clientes y contratistas.
Ambiente Internetworking
Gestión integral de la organización conectada a Internet. Conjunto de stakeholders o involucrados en un proyecto de organización virtual, sus habilidades, sus atribuciones, sus recursos tecnológicos, sus responsabilidades y su control.
El impacto del Internetworking ya se hace visible en las organizaciones. Muchas empresas de Estados Unidos comienzan a cambiar sus modelos de estructura y negocio, y sus planes estratégicos, en respuesta a la fuerte competencia en el mercado de la Internet. Según un sondeo de la Asociación Nacional de Economistas de Empresas (EE UU), una cuarta parte de las compañías dijeron que realizan cambios organizativos internos, mientras 19% llevan a cabo cambios fundamentales en sus modelos de negocio o de estrategia. La metamorfosis del Departamento de Compras. Un ejemplo: las adquisiciones online producen cambios fundamentales en los departamentos de compras. Por lo pronto se necesitan muy pocos compradores para manejar un gran volumen de transacciones. Y toman mejores decisiones, porque tienen mejor información sobre la economía de compras. Como resultado de ello, los administrativos de compras asumen nuevas responsabilidades: no se involucran directamente en las transacciones, pueden dedicarle más tiempo a la negociación de grandes contratos con proveedores, y optimizan toda la cadena de abastecimiento. Quienes no tengan las habilidades para realizar esas tareas, tal vez se resistan a los cambios. Pero hay que recordar que todo cambio debe enfrentarse. El problema de la seguridad. La Tarjeta Digital. Los pagos a través de Internet. IBM desarrolló una solución tecnológica que convertirá a GIRE (empresa dedicada a la administración de pagos y recaudaciones) en una entidad certificadora que emitirá documentos legales digitales para el uso de sus clientes. Con el uso de certificados digitales, se podrá asegurar la autenticidad y privacidad de la información, implementar no repudio, firmas digitales, y además intercambiar email seguro en Internet.
Las limitaciones de la Contabilidad. Como se observaba en el Capítulo dedicado al Reporting Financiero, la Nueva Economía, a la que Goldfinger llamaba la economía de lo inmaterial, hace que la Contabilidad comience a mostrar serias carencias a la hora de adaptar sus reglas de siglos, impuestas desde los hallazgos conceptuales de Luca Paccioli, a las necesidades y requerimientos de las actividades desarrolladas en el ciberespacio. Mucho tendrá que avanzar la Contabilidad para estar en condiciones, en el siglo XXI, de seguir constituyendo la disciplina económica y financiera por excelencia y de seguir justificando el hecho de habérsela llamado el lenguaje de los negocios. Otras cuestiones administrativas a resolver. Disponer de productos técnicos que permitan presentar una página Web o un catálogo de productos. Rediseño de procesos orientados a la operatoria e-Business. Diseño del fulfillment. Operaciones de call center. Funciones de telemarketing. Explotación de bases de datos orientadas a la operación en Internet. Resolver elementos contractuales y de seguridad. Resolución de los medios de pago.
La metodología de las Seis C Carlos Tomassino, en su artículo “The Six C”, aparecido en ASSA News, se refiere a la formulación de estrategias de implementación del comercio electrónico, y expone los que considera factores críticos de éxito: Comunidad A qué público vamos a dirigirnos para atacar luego el resto del proceso.
Contenido Debe ser lo suficientemente atractivo para que el público regrese.
Comunicación Preocupación que debemos tener toda vez que tenemos una página.
Comercio Presentar el catálogo y que quien lo vea entienda las ventajas del porqué me conviene comprar aquí.
Cobranza Requiere un esfuerzo de imaginación por encontrar la mejor forma de pago.
Correo Sin un buen, veloz, seguro y eficiente delivery, el proyecto puede fracasar.
Negocio Electrónico y Comercio Electrónico: Tablero de Comando se necesita En síntesis: tanto en los últimos best-sellers de Management como en numerosos artículos especializados, son cada vez más intensos los mensajes que nos llegan respecto de la imprescindible necesidad de tomar partido frente al incontenible avance de las organizaciones virtuales; virtuales solo en cuanto a su residencia en Internet, pero muy reales en cuanto a sus efectos irreversibles, al punto que muy bien podemos ya hablar, como se dijo antes, de una Nueva Economía y de una Nueva Organización, términos que expresan las flamantes reglas del juego que han comenzado a regir tanto para los ciudadanos y consumidores como para las empresas y entes con o sin fines de lucro. Inclusive comienza ya a mencionarse nada menos que la hipótesis de una Internet II ultrapotenciada.
El Control de Gestión no podrá estar ausente de esta problemática cuando se trate de diagnosticar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrentan las organizaciones. Es bien conocida nuestra prédica: el Tablero de Comando debe conceder espacios compartidos a un conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos que a la postre nos permitan diagnosticar la situación del ente analizado.
Y bien, creemos que ya es el momento de plantear la estructuración de un Tablero de Comando especialmente dedicado a evaluar las fortalezas y debilidades de la organización frente al desarrollo explosivo del e-Business y el e-Commerce. Y como vimos, ya se habla también del e-People, para sintetizar el compromiso de los recursos humanos con el manejo de estas tecnologías.
En muchos casos, por ahora solo cabría un interrogante existencial: Sabe usted qué cambios conlleva el Comercio Electrónico y cómo impactan ya o impactarán muy pronto en su propia organización?. En otros casos, la pregunta del millón podría ser: Está usted preparándose para desplazarse desde el uso plano, desabrido y sin imaginación que hace actualmente de la Web hacia las nuevas formas de Posicionamiento, Marketing y Ventas que la Web le permite desarrollar?. O para otros: Qué resultados y qué relación costo-beneficio le brinda su página web ya implantada?. O bien: qué resultados concretos se producen en el uso que ya está haciendo de su site para comprar, vender, cobrar y administrar?.
Las formas y modalidades de indagación deberán adaptarse a la situación previa de impacto y avance de cada empresa evaluada por el Control de Gestión. Comenzamos pues a recorrer el apasionante camino de los indicadores cualitativos y cuantitativos que deberán conformar cuanto antes el Tablero de Comando tipo de cualquier organización frente al Negocio Electrónico y el Comercio Electrónico.
En ciertos casos incipientes, todo debería comenzar con una evaluación de conciencia, con un paneo casi cultural, capaz de detectar actitudes, recelos y expectativas. Juegan aquí un rol fundamental los indicadores cualitativos vinculados a la visión, sus valores, las misiones, la cultura organizacional, los estilos de gerenciamiento, la concepción del management y la calidad, etc.
Frente a otras circunstancias, en cambio, será menester capturar datos muy concretos de una realidad presente ya lanzada: número de visitas al site, frecuencias de actualización, tipo de vínculos generados, cantidad de registros de la base de datos de emails, calidad de su segmentación, frecuencia y diseño de los mensajes, volumen físico y monetario de ventas y/o compras a través del ciberespacio en términos absolutos y relativos, productos de telecomunicación utilizados, calidad de la imagen institucional y comercial proyectada desde la página, reclamos
virtuales, guarismos del delivery, tiempos de respuesta, análisis comparativos con la performance de otros competidores, medidores de riesgo y dolo, eficiencia y eficacia de la interfase de back office requerida, implementación y perspectivas del Internetworking, recursos humanos propios o tercerizados aplicados a proyectos virtuales, buscadores utilizados, etc. etc.
Como vemos, el nuevo territorio de indicadores que se presenta ante el Control de Gestión tiene una riqueza de posibilidades francamente inagotable.
3. OFIMÁTICA. BURÓTICA. INDICADORES FRENTE A LA OFICINA SIN PAPELES. Hay una razón fundamental que amerita la inclusión de los indicadores referidos a las Tecnologías de la Información dentro de los capítulos dedicados al ambiente externo de la organización. Y reside en el hecho de que crecientemente las TI trascienden sus aspectos puramente administrativos, para convertirse en verdaderos factores de negocios. Bastará para comprender este aserto con recorrer los párrafos del capítulo anterior dedicado al auge de Internet, el e-Commerce y el e-Business. N. Caroline Daniels, en su libro “Information Technology, the Management Challenge” define con precisión la situación: Hay una definición física de las TI: hardware, software, impresoras, procesadores, lenguajes, telecomunicaciones. Y una definición extensiva: cómo se usa el equipamiento? Lo esencial es convertir los datos en información valiosa para la toma de decisiones. Hoy por hoy, las TI constituyen en la organización la piedra basal de su competitividad sustentable.
La s T I y la c om pe t it ivida d sust e nt a ble
Los ‘80: efectividad en el manejo de los negocios.
Los ‘90: efectividad operativa & innovación estratégica. - Las TI: detonante de cambios que implican » redefinir y reorientar los negocios
Las tres olas de las TI - 1ra. Clave estratégica: calidad. Management:: cambio dentro del orden. - 2da. Clave estratégica: innovación & calidad. Management:: orden dentro del cambio. - 3ra. Clave estratégica: timing integrado con la calidad y la innovación Management:: management estratégico del cambio.
Consultora Pérez Alfaro
El nuevo rol del C.I.O. Hoy en día la Tecnología Informática debe hallarse en condiciones de encarnar el discurso de la organización. Dime qué tecnología informática usas y te diré quién eres. Esta pregunta existencial puede encontrar algunas respuestas observando críticamente la posición del responsable de TI en el Organigrama. Qué posición ostenta la función?. Cómo se denomina el cargo del responsable?. Es un hecho innegable el crecimiento notable que la figura del C.I.O. (Chief Information Officer) ha ido ganando en la estructura de las organizaciones.
El C.I.O. (Chief Information Officer)
Su misión es conectar el aluvión de novedades tecnológicas con la estrategia de los negocios. Es un traductor, un adaptador, que favorece la diseminación y circulación de la información. Es el responsable del proceso de innovación tecnológica. Es el estratega de la Informática como arma competitiva. Va desapareciendo la figura del Gerente de Sistemas.
La gente de IT debe trabajar codo a codo con los departamentos operativos. Los mejores profesionales IT viven en las unidades de negocios: el acceso directo al cliente y al usuario les permite conocer a la organización y sus procesos, e incorporar ese conocimiento a cada proyecto que lideren. El CIO se encuentra cada vez más cerca del CEO, y a la vez, es el funcionario clave encargado de abastecer información al Controller en ambientes informatizados de última generación, conforme ha quedado establecido en la definición de una de las Pautas Generalmente Aceptadas del Control de Gestión.
La vinc ula c ión CI O / CEO HOY
MAñANA
una fórmula exitosa para la empresa de hoy
estrategias para cambiar la empresa
QUÉ una visión de hacia dónde ir.
C.I.O.
&
C.E.O.
CÓMO una visión de cómo cambiar
Consultora Pérez Alfaro
Las pautas de Leonardo Schvarstein para considerar a las TI en la Nueva Economía 1. La TI de una empresa revela muchas veces aspectos de la misma que la alta dirección ignora, sea porque no ha participado en las decisiones o porque dichas decisiones no se han tomado de manera sistémica, esto es, relacionándolas entre sí con el fin de configurar un todo coherente. 2. Las elecciones y omisiones de una empresa en el campo de las TI no son un problema tecnológico: las TI constituyen un campo demasiado importante como para quedar en manos de los tecnólogos.
3. Una empresa debe tener transductores (o reglas) de doble vía, que, por un lado transformen la lógica de los negocios en lógica de las TI y que, por el otro, hagan comprensible esta última por la primera. 4. Las decisiones inherentes a las TI deben tomarse a partir de las decisiones estratégicas del negocio. Nunca debe ocurrir lo contrario, ya que ello significaría instituir a las TI como causa en sí misma. Este riesgo se incrementa por el vértigo del desarrollo de las TI ( y de sus upgrades) comparado con la relativa lentitud en la evolución de los negocios. Una manera ardua pero implacable de evitarlo es calcular siempre el retorno sobre la inversión, o al menos hacer un análisis de costo–beneficio. 5. Si la empresa es hablada por sus TI, la configuración de este discurso es una responsabilidad inherente a la alta dirección. En el extremo, el discurso de una organización no puede ser el de sus proveedores.
Ant e s y de spué s de la pe ne t ra c ión de la s T I ANTES
DESPUES
# Organizados a través de un concepto geográfico
# Organizados en torno a un concepto empresarial
# Paradigmas que generan fronteras restrictivas
# Se actúa como si las fronteras no existieran
# Gerentes actúan como controladores y fiscalizadores
# Redes interfuncionales basadas en la confianza
# Comunicaciones verticales en un sistema jerárquico
# Intensa comunicación entre todos los niveles
# El foco de los negocios mira al corto plazo
# Predomina la visión de largo plazo de los negocios
Consultora Pérez Alfaro
Para Don Tapscott, en su Seminario “Marketing y estrategia para la Economía Digital”, La Economía Digital exige un inédito tipo de liderazgo, un liderazgo interconectado en red. El software CONTROLLER Assistant plantea al menos cinco indicadores cualitativos para un análisis FODA de la organización en torno a las TI.
Las “e ra s” de la Ofic ina
Oficina pre-industrial
Sin Sinorganización organizaciónsistemática sistemática Ni Nimáquinas máquinasni nitecnología tecnología Ni eficiencia ni productividad Ni eficiencia ni productividad Trabajo Trabajo“simple” “simple”
Oficina industrial
Línea Líneade deproducción producción(Taylor) (Taylor) Autoridad Autoridadpiramidal piramidal Productividad=cantidad Productividad=cantidaddatos datos Alguna Algunaautomatización automatización
Oficina de la era de la imformación
Repositorio Repositoriode dedatos datosmadre madre Trabajo Trabajoen enred: red:clave clave Personal Personalinterconectado interconectado Productividad=calidad Productividad=calidaddatos datos
Consultora Pérez Alfaro
1. Oficina primitiva, oficina industrial o burótica El Control de Gestión podría evaluar: en qué época de la Oficina se sitúa la organización?. Se reconocen tres estadios de comportamiento:
La Oficina primitiva es aquella que sigue utilizando una mayoritaria proporción de medios manuales en sus procesos.
La Oficina Industrial es la Oficina Taylorista, dotada de una estructura funcional vertical, donde en la automatización de las tareas siguen predominando todavía procesos mecánicos, registrándose la tímida inserción de medios electrónicos. Allí, la productividad se mide por la cantidad de datos procesados.
Y en el estadio superior hallamos a la Ofimática, o Burótica. Impera en este estadio de la Oficina el networking, o trabajo en red, donde la productividad se mide fundamentalmente por la calidad de la información procesada.
Ofim á t ic a (Burót ic a ) Todo Todoaquello aquelloinvolucrado involucradoen enlos losrequerimientos requerimientos de dela laOficina Oficinade delas lasorganizaciones organizacionesyyla laforma formaen en que queun unentorno entornoinformático informáticolos losresuelve resuelve
Conjunto Conjuntode detécnicas técnicasinformáticas informáticasyyde detelecomunicaciones telecomunicaciones destinadas destinadasaaautomatizar automatizarlas lastareas tareasde dela laoficina oficina Diccionario Diccionariode deDerecho DerechoSocial Social
INFORMÁTICA INFORMÁTICA OFIMATICA OFIMATICA OFICINA OFICINA Consultora Pérez Alfaro
Será conveniente no perder de vista algunas definiciones fundamentales, que no por sabidas resultan a veces confundidas en sus términos, especialmente en las organizaciones de mediano porte. Qué entendemos por Informática, qué entendemos por Oficina (obsérvese que este término, generalmente poco tenido en cuenta, y muchas veces a cargo de funcionarios de menor jerarquía, es tratado en esta obra con “O” mayúscula); la Oficina, es un ámbito decisivo a la hora de plantear objetivos de eficiencia y eficacia que se reflejan en todos los estamentos de la organización.
En primer lugar, debemos tener en cuenta que el concepto de Informática trasciende a la computadora y a las TI, si bien es cierto que esas herramientas la potencian a extremos notables.
I nform á t ic a Cátedra de Sistemas de la UTN
Tratamiento Tratamientoyyobtención obtenciónde deinformación información clara clara--precisaprecisa-confiableconfiable-oportuna oportuna para el planeamiento y toma de para el planeamiento y toma dedecisiones decisiones uso usode detécnicas técnicasyydisciplinas disciplinas Teoría Teoríade desistemas sistemas Procesamiento Procesamientode dedatos datos Investigación Investigaciónoperativa operativa Modelización y simulación Modelización y simulación
IBI. Naciones Unidas
Ciencia Cienciaque quese sededica dedicaaala la información informaciónyyaalos lossistemas sistemasde deinformación información principalmente -aunque no necesariamenteprincipalmente -aunque no necesariamentecon conel eluso usode deordenadores ordenadores Consultora Pérez Alfaro
En cuanto a la Oficina, habrá que considerarla como una unidad de procesos bien caracterizada, con pautas de desarrollo y comportamiento vitales para el buen desempeño de los otros sectores de la organización. Es su proveedor interno más importante.
La Ofic ina : un gra n prove e dor
Unidad Unidadde de estructura estructura
OBJETIVOS OBJETIVOS PRODUCTOS PRODUCTOS SERVICIOS SERVICIOS RECURSOS RECURSOS NORMAS NORMAS
Dentro Dentrode deuna una unidad unidadmayor mayor
Personas
Equipos
Información
Consultora Pérez Alfaro
2. Orientación al trabajo en red (networking) Nos dirigimos hacia una empresa interconectada en red, que está tan lejos de la antigua jerarquía corporativa como de las comunidades agrarias medievales. Son nuevos paradigmas los que hoy determinan la viabilidad u obsolescencia de una compañía. 3. Oficina y flujo de información En la antigua economía la información existía físicamente: cheques, dinero, pasajes de avión, cintas grabadas, etc. En la Economía Digital la información se transforma en bytes que recorren redes. 4. Auditoría de Sistemas La Auditoría tradicional deberá evolucionar hacia procedimientos más complejos, que involucren tanto la observancia de las normas generalmente aceptadas como la comprensión de los programas informáticos involucrados, porque la Contabilidad es ante todo un Sistema de Información en funcionamiento.
Auditoría de Sistemas La Auditoría de Sistemas de información computadorizados no es un concepto nuevo de auditoría, es el concepto tradicional aplicado a un nuevo ambiente, con nuevas herramientas.
5. Capacitación en T.I.
Todos en la organización estarán comprometidos con la capacitación permanente en Tecnologías de Información, capítulo que no podrá estar ausente del Plan Maestro de Capacitación.
4. EVALUACIÓN SOBRE EL HARDWARE. CONTROLLER Assistant plantea cinco indicadores cualitativos relacionados con una evaluación del tratamiento del hardware: 1. Aprovisionamiento de equipos Corresponde a una función específica de Sistemas dentro de la organización, la definición y el control de los procesos de aprovisionamiento de equipamiento informático. El responsable natural de esa función, entre muchas otras, es ahora el CIO, Chief Information Officer. 2. Soporte técnico Debe entenderse por soporte técnico mucho más que la disponibilidad de soluciones cuando hay problemas de equipamiento. Se deben prevenir los problemas antes de que aparezcan. 3. Obsolescencia El equipamiento informático envejece en forma exponencial. No obstante, muchas veces la obsolescencia convive con el uso. La gradualidad de este proceso debe ser medida por un responsable de sistemas cada vez menos gerente de sistemas y cada vez más CIO. El tema de la obsolescencia y la aparición de renovados portentos tecnológicos juega un rol fundamental en cuanto a la oportunidad de realizar los inevitables saltos de nicho tecnológico. Un ejemplo de lo que se viene, podríamos observarlo en el reciente acuerdo celebrado entre IBM de Armonk, Nueva York y Nokia I&D, orientado al desarrollo conjunto de tecnologías de reconocimiento del habla, sistemas de conversación, texto a habla, y reconocimiento de interlocutor. El objetivo último de este proyecto, que revolucionará muchos conceptos y prácticas informáticas, consiste en desarrollar especificaciones para el reconocimiento de voz dentro de la Web. Se procurará el reconocimiento de voz en artefactos telefónicos inalámbricos. El habla es ya parte integral de la próxima generación de dispositivos, y su impacto en las aplicaciones resulta todavía inimaginable. 4. Plan maestro de equipamiento Las organizaciones deben contar con un plan permanente de equipamiento informático, que prevea la convivencia de diferentes generaciones tecnológicas y el armónico reemplazo de aquellos equipamientos que traspasen los límites razonables. 5. Prevención de desastres El desastre en hardware puede evitarse si se prevé la presencia de emuladores y se duplican equipamientos esenciales. No puede no existir en una organización una respuesta organizada y preplaneada al desastre físico. El virus se ha transformado e un agente siempre presente en la mayoría de los desastres informáticos. El Control de Gestión evaluará de qué manera se tienen presente en la organización las principales vías de entrada de los virus: Diskettes olvidados en la diskettera en el momento de arranque de la computadora. Archivos ejecutables transportados por diskettes, red, Internet o cualquier otro medio.
Archivos generados por procesadores de texto, planillas de cálculo y bases de datos que son transportados a otra PC por cualquier medio. Archivos adosados a mensajes de correo electrónico. Una evaluación especial deberá efectuarse respecto de los cuidados que deben tenerse en el uso del email: No ejecutar archivos ejecutables adosados a mensajes de correo electrónico de procedencia desconocida. No abrir archivos de aplicaciones adosados a un mensaje de correo electrónico que no se sepa de quién proviene. Si los archivos adosados a un mensaje provienen de un conocido, verificar igualmente antes qué es lo que contiene. Si por razones de trabajo es imprecindible utilizar un ejecutable o un archivo adosado, copiarlos antes a un subdirectorio y revisarlos previamente con un antivirus.
T e c nología s de la I nform a c ión
Ofimática
Oficina primitiva o Burótica ? Trabajo en red ? Auditoría de Sistemas ? Capacitación ?
Hardware
Reequipamiento tecnológico ? Soporte técnico ? Prevención de desastres ? Aprovisionamiento ?
Consultora Pérez Alfaro
5. EVALUACIÓN SOBRE EL SOFTWARE. CONTROLLER Assistant plantea la siguiente orientación temática respecto de una evaluación del tratamiento del hardware, corporizada en cinco indicadores cualitativos: 1. Integración de los sistemas Debe asegurarse el máximo grado de integración de los sistemas, en particular su recurrencia a las mismas bases de datos, y su habilidad para evitar la repetición innecesaria de operaciones de input. 2. Proyección gerencial del Software Aparece aquí la función estratégica del CIO –Chief Information Officer-, cuya función consiste en conectar el aluvión de novedades tecnológicas con la estrategia de los negocios. Es un traductor, un adaptador, que favorece la diseminación y circulación de la información. Es el estratega de la Informática como arma competitiva. 3. Obsolescencia
Los sistemas envejecen con el uso. No obstante, muchas veces su obsolescencia convive con su utilidad. Como ya se expresara en relación con el hardware, la gradualidad de este proceso de innovación debe ser medida por un responsable de sistemas cada vez menos gerente de sistemas y cada vez más CIO. 4. Soporte técnico Debe entenderse por soporte técnico mucho más que la disponibilidad de soluciones cuando aparecen los problemas en los sistemas. Se deben prevenir antes de que aparezcan. No puede adquirirse o desarrollarse un sistema sin prever su posterior soporte técnico. 5. Prevención de desastres El desastre en software puede evitarse si se cuenta con la documentación completa de cada sistema y se mantienen vínculos fluidos con sus desarrolladores. No puede no existir en una organización una respuesta organizada y preplaneada al desastre sistémico.
6. EVALUACIÓN SOBRE LAS COMUNICACIONES. CONTROLLER Assistant plantea la siguiente orientación temática respecto de una evaluación del tratamiento del hardware, corporizada en cinco indicadores cualitativos: 1. Internet e Intranet Dice Don Tapscot: Yo puedo decir en 30 segundos caminando por las oficinas de una compañía, si tendrá problemas con la Economía Digital. Mi primer indicio es el grado en que los directivos utilizan personalmente sus computadoras e Internet para comunicarse, manejar información y tomar decisiones. 2. Nivel comunicacional de las relaciones públicas Nadie puede ser exitoso si carece de una autopista informática de alta capacidad con usuarios activos e interconectados, adentro y hacia fuera. 3. Oficina sin papeles El reemplazo de la antigua jerarquía burocrática por moléculas interconectadas en red, es lo que permite que la gente comparta el conocimiento y coopere para el éxito de la empresa. 4. Estilo teleinformático del Marketing Las compañías deben desplazarse desde un marketing tradicional con elementos impresos y medios de comunicación masiva hacia la construcción de relaciones con los clientes a través de Internet. 5. Diseño gráfico Los universos analógico y digital coexistirán en el futuro próximo, pero algunos medios tradicionales serán digitales antes que otros.
T e c nología s de la I nform a c ión
Software
Integración y conectividad ? Usos gerenciales ? Soporte técnico ? Prevención de desastres ?
Comunicaciones
Internet e Intranet ? Oficina sin papeles ? Marketing informático ? Diseño gráfico ?
Consultora Pérez Alfaro
PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 12 PERFORMANCE FRENTE AL SISTEMA FINANCIERO
Para reflexionar: La falta de liquidez es por lo general más perjudicial que la falta de ganancias. Un negocio puede funcionar sin ganancias durante varios años, siempre que tenga un adecuado flujo de fondos.
Peter F. Drucker
Las características y condiciones del sistema financiero imperantes en la economía constituyen condicionantes de gran trascendencia a la hora de evaluar el entorno externo de las organizaciones. Allí es donde reside la capacidad de fondeo para obtener el capital de trabajo requerido por la gestión operativa, y también las fuentes de financiación de las nuevas inversiones. Por lo tanto, en una primera aproximación el Control de Gestión se orientará a conocer el tipo de vínculos y los perfiles de origen de los financiamientos de terceros obtenidos por la organización. Las primeras evaluaciones estarán dirigidas a analizar la variedad de las fuentes en uso, las que pueden responder a las siguientes características: Endeudamiento con el sistema bancario. Es la fuente genuina y habitual con la que deben contar las empresas. Bajo condiciones normales del mercado financiero, resultaría lógico presuponer que desde el sistema bancario surja la magnitud preponderante del endeudamiento financiero externo. Si esto ocurre, bien podemos anotar una fortaleza básica. Endeudamiento con entidades financieras no bancarias. Cuando desde el sistema bancario no llegan los flujos financieros en la medida necesaria, el fondeo se orienta hacia entidades financieras no bancarias, donde con seguridad las condiciones de los préstamos se tornan más complicadas en su gestión y más onerosas en sus costos. La excesiva dependencia respecto de este tipo de fuentes puede marcarnos una debilidad importante. Endeudamiento particular o corporativo. Se trata de una fuente de financiamiento que admite por lo menos dos lecturas: a) El endeudamiento particular, frecuente en las PyME y las sociedades de familia. Está vinculado frecuentemente a apoyos no estructurados provenientes de los patrimonios particulares de los dueños y/o principales accionistas. Es un endeudamiento aparentemente cómodo, pero tiene la desventaja de verse sometido a requerimientos y condicionamientos personales que pasan por parámetros totalmente diferentes a los que manejan las instituciones crediticias.
b) El endeudamiento corporativo, frecuente en las empresas globales, cuyas sedes locales tienden a financiarse con créditos – a veces excepcionalmente blandos, a veces especialmente duros - provenientes de sus matrices extranjeras. En general, podemos inferir que el endeudamiento particular o corporativo oculta necesidades de capital propio genuino, y crea incertidumbres en la consideración de la estructura patrimonial de las empresas.
Sit ua c ión a nt e e l Sist e m a Fina nc ie ro
Endeudamiento con los Bancos
Endeudamiento con las financieras
Endeudamiento particular o corporativo
Relaciones con el sector financiero
Consultora Pérez Alfaro
Otro aspecto a evaluar pasa por el tipo de relaciones que se mantienen con el sector financiero en general. Es tan importante gozar de buenas calificaciones de crédito en uso, como también apoyos ya acordados pero no utilizados en forma permanente, una reserva de disponible que juega importante papel en cuanto al aseguramiento de posiciones de Caja más allá de las contingencias. Esto significa que la organización debe generar una gimnasia permanente de vínculos y relaciones con las instituciones del sistema, ya sea a la búsqueda de nuevos créditos, como también de mejores condiciones en materia de costos y garantías.
1. EL CONTROL DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA. RELACIONES FUNDAMENTALES. Bajo las condiciones descriptas, no es de extrañar el notorio crecimiento en importancia que ha ido ganando la función de la Tesorería en la era de la convertibilidad. A este sector le compete la Gestión Financiera de las organizaciones, que resulta hoy sustancialmente distinta a la de épocas anteriores: bajo instancias inflacionarias e inestables, la función apuntaba al manejo de los fondos en períodos cortos, turbulentos y de condiciones permanentemente cambiantes, requiriendo habilidades muy particulares. Ahora podemos definir a la Gestión Financiera con un prisma diferente, donde imperan condiciones muy distintas, enmarcadas sobre todo en la estabilidad y en la virtual desaparición de la inflación:
Gestión Financiera
Es la función que tiene por finalidad esencial asegurar en forma regular a la organización
los fondos necesarios para su equipamiento racional y su explotación normal.
Lo primordial será el sostenimiento del equilibrio financiero. Existen determinadas circunstancias que lo ponen en peligro: Una expansión demasiado rápida de los negocios y actividades. Una mala gestión de los capitales propios y de terceros. Una situación persistente de rentabilidad negativa que vaya socavando la integridad del capital propio. De lo que se trata en la Tesorería es de lograr el sostenimiento de una Caja solvente y librada de nerviosismos. Una Tesorería nerviosa inevitablemente se traduce en una organización nerviosa. Con dinero en Caja, la organización logra una posición de mando. Sin dinero en Caja, se vive sometido por igual a banqueros, proveedores y clientes. Las peripecias del corto plazo influyen decisivamente en las relaciones con esas tres elementales fuentes directas e indirectas de dineros frescos. Es por todo ello que la Tesorería ha ganado influencia y poder en los organigramas modernos. La Tesorería ideal es aquella que logra cumplir cabalmente con las que podríamos llamar Reglas de Oro de la Gestión Financiera:
Reglas de Oro de la Gestión Financiera
Procurar los fondos: En el momento oportuno. En las condiciones más ventajosas. Sin enajenar independencia ante terceros. Sin enajenar las posibilidades de acción.
2. EVALUACIÓN DE LA TESORERÍA. EL “BALANCE FINANCIERO” DE LA ORGANIZACIÓN. Cómo evaluar a la Tesorería ?. Qué factores e indicadores tener en cuenta para detectar sus fortalezas y debilidades ?. Cómo potenciar las oportunidades en el terreno financiero ?. Cómo identificar amenazas y cómo tratarlas ?. Cómo construir un Tablero de Comando de la Gestión Financiera ?. He aquí algunas de las cuestiones que debe resolver el Control de Gestión. Ante todo es necesario comprender que la Tesorería representa una verdadera bisagra que opera dentro de las organizaciones como un nexo entre los dos ciclos de conversión de activos en dinero. El ciclo corto, es el que vincula los activos corrientes con los ingresos a la Caja y su consiguiente conversión en efectivo disponible. En tanto que el llamado ciclo largo, vincula la eventual realización en dinero de los activos no corrientes.
La marcha de ambos ciclos es la que finalmente configura el flujo de fondos o cash flow, y a partir de allí la concreción de los estados de origen y aplicación de fondos.
Cic los de c onve rsión de Ac t ivos e n Dine ro
Ciclo Corto
ACTIVO CORRIENTE
$$$ Ciclo Largo
ACTIVO NO CORRIENTE
CASH FLOW ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS Consultora Pérez Alfaro
Los incidentes que deben preverse Existe por lo pronto un con junto de incidentes que será necesario controlar y evaluar: El volumen de actividad. La continuidad o dispersión de la dimensión productiva y de ventas será un parámetro fundamental. Los desvíos del volumen histórico, tanto si ocurren a la baja como si ocurren al alza, marcan la posibilidad de generar estrecheces financieras. En un caso, por la interrupción del flujo normal de recursos, en otro, por el repentino surgimiento de dificultades en las demandas financieras de corto y mediano plazo destinadas a atender un adecuado acompañamiento en la provisión de insumos. La evolución de los stocks. La repentina expansión autónoma de los stocks es un incidente especialmente conflictivo, rápidamente traducido en un mayor endeudamiento, o por el contrario su anormal reducción, generadora de problemas de abastecimiento para sostener un volumen productivo estable. El just in time aplicado a los inventarios requiere de una Tesorería totalmente liberada de vacilaciones en la Caja. El nivel del crédito concedido a clientes. El crecimiento desmedido de las cuentas corrientes a cobrar es un indicador certero de dificultades financieras cercanas. Será menester analizar constantemente la composición de las partidas a cobrar, y a partir de allí las condiciones actuales de ventas. El crédito obtenido de los proveedores. Se trata de otro parámetro importante. Sus oscilaciones se traducen en forma inmediata en consecuencias de flujo financiero que deben preverse de antemano. Los anticipos de los clientes. Existen ciertos tipos de actividad donde juega un rol de peso el nivel de anticipos de clientes por futuras ventas o servicios. Se trata en realidad de una circunstancia comercial generalmente ventajosa, pero cuyas repentinas oscilaciones ocasionan problemas potenciados, pues pueden
interrumpir una secuencia habitual, y resulta imperioso contar en ese momento con fuentes alternativas de fondeo. Relaciones de estructura. Los tradicionales ratios financieros deben ser abordables en todo momento. Liquidez, solvencia y endeudamiento, a partir de estados financieros totalmente actualizados, son termómetros fundamentales dentro de la gestión financiera. Se verá más adelante el llamado ratio de síntesis de los credit men, verdadera condensación diagnóstica de uso bancario y crediticio. Relación entre gastos financieros y rentabilidad. El costo financiero constituye una cuña evidente dentro del esquema rentable de las empresas. Por ello resulta de gran utilidad el seguimiento de su relación con respecto a la rentabilidad neta de explotación. Relación entre gastos financieros y fondos propios. Los valores de este ratio marcan el costo de oportunidad de la no utilización de un mayor dosaje de fondos propios en la gestión. Su crecimiento relativo persistente marca un proceso de descapitalización capaz de generar debilidades y amenazas.
Disponible real y disponible potencial Resulta de indudable interés que la Tesorería maneje con fluidez la información que le permita conocer en todo momento el disponible real y el disponible potencial. Disponible real. Estará dato por la posición efectiva de Caja. Está constituido por los fondos líquidos de libre disponibilidad, dinero, valores al día, colocaciones al día, y saldos bancarios. Disponible potencial. Este es un dato vital, y está representado por valores pasibles de negociación inmediata, descubiertos bancarios autorizados no utilizados y créditos financieros aprobados, disponibles y no usados. Se trata en definitiva de la magnitud de una verdadera reserva financiera, utilizable ante eventualidades del corto plazo, que es el más sensible de los tramos de la gestión financiera. Estos conceptos se complementan con la Posición Neta de Tesorería (PNT), que se calcula así: Valores de realización inmediata Más: Crédito bancario remanente no utilizado Menos: Deudas a corto plazo (sin contar adelantos de clientes)
La doble evaluación del Fondo de Circulación Neto (FCN) El Fondo de Circulación Neto, o margen de seguridad financiera, admite dos lecturas, una
T a b le ro d e C o m a nd o de la T e so re ría El Fondo de C irc ula c ión N e t o ACTIVO
PASIVO
Inmovilizaciones
Capital Propio y Pasivo L.Plazo
______________________________
.............................................................
FCN (Margen de Seguridad) Excedente del AC sobre el PC
FCN (Margen de Seguridad) Excedente del PN s/ Inmovilizac.
.............................................................
______________________________
AC Activo Corriente
PC Pasivo Corriente
Consultora Pérez Alfaro
observando la estructura patrimonial del lado del Activo, la otra observándola desde el Pasivo. Dentro de la estructura del Activo, el margen de seguridad estará dado por el excedente del Activo Corriente sobre el Pasivo Corriente. Y dentro de la estructura del Pasivo, el margen de seguridad debe interpretarse como el excedente del Patrimonio Neto sobre las Inmovilizaciones. Ambas lecturas ganan una gran fuerza al momento de medir la salud patrimonial y financiera de una organización.
El Balance Financiero de la organización La performance financiera de las organizaciones reconoce factores positivos, pasibles de ser considerados a partir de la gestión de los activos y factores negativos, pasibles de ser reconocidos a partir de la gestión de los pasivos. Ello conforma una relación costo-beneficio interesante de evaluar. Respecto de la gestión de los activos. Derivados de la gestión propia. Derivados de la gestión de los terceros. Beneficios desde las disponibilidades excedentes. Beneficios desde los inventarios. Beneficios desde las Inmovilizaciones. Beneficios desde las cuentas a cobrar Beneficios desde la atención de las deudas Respecto de la gestión de los pasivos Derivados de la gestión propia. Derivados de la gestión de los terceros. Costos desde los pasivos de rutina. Costos desde pasivos de emergencia. Costos desde las cuentas a pagar. Costos desde la conducta fiscal y previsional. Costos desde los aportes particulares y/o corporativos. Hay quienes hablan de un Balance Financiero, ello expresado no en el sentido habitual de créditos a cobrar o deudas a pagar, sino en el sentido de los valores o perjuicios intangibles que puede generar una Tesorería en tanto se asuma o no como funcional, eficiente y eficaz. Estos intangibles, que respecto de lo financiero rápidamente se convierten en reales fuentes de beneficios o quebrantos bien tangibles, podrían corporizarse de la siguiente manera: E l “B a la n c e F in a n c ie ro ” d e la O r g a n iza c ió n Al Activo
Al Pasivo
Relación excedentaria de costos / beneficios
Relación deficitaria de costos / beneficios
Indicadores en posición de “Fortaleza”
Indicadores en posición de “Debilidad”
Aprovechamiento de las “Oportunidades”
Conjura de las “Amenazas”
Participación estratégia de la Tesorería
Aislamiento estratégico de la Tesorería
Gerenciamiento de Calidad en la Tesorería
Gerenciamiento sin Calidad en la Tesorería
Uso pleno de las Tecnologías de la Información
Uso limitado de Tecnologías de la Información
Controles basados en una Auditoría de Sistemas
Controles basados en la Auditoría tradicional
Disposición de un aceptable Margen de Seguridad
Carencias del necesario Margen de Seguridad
Para la Tesorería finalmente es una cuestión de $$$ El saldo del Balance Financiero es de alto e inmediato impacto Consultora Pérez Alfaro
3. EL RATIO DE SÍNTESIS DE LOS “CREDIT MEN”. Es conocido dentro de la práctica bancaria de los Estados Unidos, el llamado ratio de síntesis de los credit men, devenido en un ratio condensador, a partir de diversos coeficientes de ponderación, de un conjunto de conocidos ratios financieros y patrimoniales: El ratio de Tesorería (ponderación del 25 %). El ratio de Solvencia (ponderación del 25 %). El ratio de Inmovilizaciones (ponderación del 10 %). La rotación de stocks (ponderación del 20 %). La circulación de créditos concedidos a clientes (ponderación del 20 %). A través de esta consolidación es que se genera el Ratio de Síntesis. El Ratio es comparado con ratios similares obtenidos para empresas tipo utilizadas como base para la confrontación. Para cada tipo de actividad, los departamentos crediticios cuentan con un Ratio de Síntesis de base.
T a ble ro de Com a ndo de la t e sore ría El Ra t io de Sínt e sis de los Cre dit M e n Disponib. + Créditos
25 % Ratio de tesorería
Pasivo Corriente Patrimonio Neto
25 % Solvencia
Pasivo Total Patrimonio Neto
10 % Inmovilizaciones
Inmovilizaciones Ventas a Precio Costo
20 % Rotación de Stocks
Stocks a Precio Costo
20 % Circulación de Créditos a Clientes
100 %
RATIO DE SÍNTESIS
R=
Ventas Anuales Clientes + desc.no vdos.
RATIO EMPRESA RATIO TIPO
Consultora Pérez Alfaro
4. EL BANCO CENTRAL Y LA COMUNICACIÓN 2216
Un nuevo universo crediticio A partir de 1994, han tenido vigencia en la Argentina las llamadas Normas de Basilea, adoptadas por el Banco Central para el otorgamiento de créditos por parte de las entidades sometidas a su control. Dichas normas han sido expresadas a través de la vigencia de la Comunicación A-2216 del B.C.R.A. Se trata de pautas obligatorias, que deben ser respetadas por todos los bancos del sistema para aprobar sus operaciones crediticias. Con ello se ha puesto en marcha un proceso de saneamiento y eficientización del crédito de incalculables consecuencias presentes y futuras.
Las Normas de Basilea afectan por igual a la oferta y la demanda de crédito, y en ambos casos de una manera muy positiva para los propios bancos, para las empresas tomadoras de crédito, para la economía nacional y para la sociedad toda. Para los bancos, porque a través de las Normas resultan afectados en sus costos, en sus retornos, en la conformación de sus encajes y en los procedimientos de evaluación crediticia, planteándose para ellos un nuevo negocio. Para las empresas, porque a través de las Normas están obligadas a ser más eficientes y eficaces, y son conducidas a exponer proyectos sensatos y redituables. Se ven por lo tanto inducidas a aplicar técnicas de management moderno si es que pretenden demandar fondos del sistema.
La nue va c la sific a c ión de los de udore s EL ELLEGAJO LEGAJO
Elementos Elementosde dejuicio juicio
Finanzas Finanzas Balances Balances Proyectos Proyectos Sector Sector Economía Economía
Trimestral Trimestral Semestral Semestral Anual Anual
? SITUACIÓN SITUACIÓNNORMAL NORMAL CON CONRIESGO RIESGOPARCIAL PARCIAL CON CONPROBLEMAS PROBLEMAS ALTO ALTORIESGO RIESGO IRRECUPERABLE IRRECUPERABLE
NUEVO UNIVERSO MERITOCRACIA FINANCIERA
Consultora Pérez Alfaro
Si bien es cierto que durante 1995, bajo las perniciosas consecuencias del efecto tequila, se interrumpió temporariamente el impacto del efecto Basilea, a partir de 1996 las normas han vuelto a aplicarse en forma creciente y sin limitaciones. Se trata de un proceso sin retorno que implica la vigencia en la Argentina de la meritocracia financiera, concepto que significa ni más ni menos que el sistema bancario concede crédito solo al que lo merece. Para poner en práctica las Normas, los bancos tuvieron que actualizar los legajos de todos los deudores, tanto personas como empresas. Lo destacable es la transparencia impuesta a los resultados de esas nuevas calificaciones. Una Central de Riesgo Crediticio dependiente del Central concentra la información obrante en el sistema, y permite que tanto el BCRA como cada una de las entidades conozcan on line las evaluaciones que cada institución determina para sus clientes. Se trata de un interesante sistema de vasos comunicantes entre las entidades, que impide la generación de discrepancias ostensibles en las evaluaciones y tiende a consolidar una saludable plataforma de equidad evaluativa entre las partes. Los legajos concentran constancias sobre las finanzas de cada empresa tomadora de créditos, sobre sus balances, sus proyectos de desarrollo, su sistema de información, la ubicación de su sector de actividad dentro de la economía nacional e internacional, su competitividad dentro del sector y sus estilos de gerenciamiento y control. Textualmente, los que siguen son los parámetros fundamentales que en la óptica de las Normas determinan la clasificación de los deudores: Situación financiera. Cumplimiento de las obligaciones. Dirección y sistemas de control.
Sistemas de información. Tendencia de su rama de negocios. Ubicación y competitividad dentro de su sector. De acuerdo con los resultados que surgen de estos factores de observación, la Comunicación 2216 contempla la pertenencia de cada deudor a alguna de estas categorías: Deudores en situación normal. Deudores con riesgo potencial. Deudores con problemas. Deudores en situación de alto riesgo de insolvencia. Deudores en situación irrecuperable. Henos aquí ante un nuevo universo crediticio. Pertenecer o no a alguna de estas categorías (últimamente fue agregada otra, referida a los deudores de bancos en proceso de liquidación), implica tener las puertas al crédito razonablemente abiertas, o definitivamente clausuradas. En estos momentos, luego de varios años de aplicación de estas Normas, podemos afirmar que la inmensa mayoría de los clientes con crédito vigente engrosan las filas de situación normal, y que muchos deudores en situación de riesgo parcial siguen gozando de apoyo en el tránsito desde o hacia la categoría inmediata superior. En tanto, para los catalogados con problemas, con alto riesgo o irrecuperables se ha terminado la época de los salvavidas crediticios.
El nue vo ré gim e n de l B.C.R.A. COMUNICACION COMUNICACIONA-2216 A-2216
CONTROL CONTROLDE DEGESTION GESTION
DESDE DESDEEL ELBANCO BANCO
NUEVO NUEVONEGOCIO NEGOCIO
I N D U C C I O N
DESDE DESDEEL ELCLIENTE CLIENTE
MEJOR MEJORMANAGEMENT MANAGEMENT
MERITOCRACIA MERITOCRACIAFINANCIERA FINANCIERA
Consultora Pérez Alfaro
Se ha institucionalizado la práctica del Control de Gestión Como docente y consultor dedicado fervorosamente a la teoría y a la práctica del Control de Gestión, no puedo menos que celebrar calurosamente la vigencia plena de las Normas de Basilea. En efecto, quien las lea cuidadosamente caerá de inmediato en la cuenta de que las Normas constituyen un paso fundamental hacia la práctica irrenunciable de metodologías de Control de Gestión, tanto mirado desde el estilo interno de análisis de la Banca como desde la conducción de las empresas que les demandan atención crediticia. Venimos sosteniendo desde la Cátedra, desde los trabajos de campo y desde la prédica del I.E.C.G. que el Control de Gestión supone una tarea eminentemente interdisciplinaria, donde se deben manejar equilibradamente indicadoras cuantitativos y cualitativos para monitorear la marcha de las organizaciones.
Como muy bien lo señala W. Edwards Deming, una de sus siete enfermedades mortales consiste en manejar la empresa únicamente sobre la base de números. A tono con este advertencia, la Comunicación 2216 impone la observancia de importantes consideraciones cualitativas, complementarias de los balances y las constataciones puramente monetarias y financieras.
El identikit de los deudores Qué significa para las Normas ser un deudor en situación normal ? Acreditar una situación financiera sólida (cash flow que asegure la capacidad de repago). Poseer una dirección calificada y honesta (ya no basta simplemente con la honestidad, hace falta demostrar profesionalidad en el management). Manejar adecuados sistemas de información (por lo menos una contabilidad al día, basada en un Plan de Cuentas de alta performance, con informes permanentes de la marcha de los principales parámetros financieros y económicos). Estar situado en un ramo de tendencia favorable dentro del proceso económico (pertenecer a rubros de actividad no afectados por los cambios generados por la apertura económica). Dentro de su sector, ostentar una posición altamente competitiva. Qué significa para las Normas, en el otro extremo, entrar en la categoría de irrecuperable ? Estar en una mala situación financiera (morosidad, suspensión de pagos, etc.) Poseer una dirección incompetente. Manejar inadecuados sistemas de información. Actuar en un ramo o sector de negocios en extinción. No competir adecuadamente dentro de su sector. Manejar tecnologías obsoletas.
N orm a s de Ba sile a : e l bue no y e l m a lo “SITUACION NORMAL”
“IRRECUPERABLE”
Situación financiera líquida
Situación financiera mala
Dirección calificada y honesta
Dirección incompetente
Adecuado sistema de información
Sistema de información inadecuado
Ramo de tendencia favorable Ramo o sector en extinción Encima de la media del sector En posiciones bajas del sector Altamente competitivo No compite. Tecnología obsoleta
lo cuantitativo y lo cualitativo
SIN PROYECTO NO HAY CRÉDITO
Consultora Pérez Alfaro
Sin proyecto no hay crédito Sin proyecto no hay crédito. Sin transparencia no hay crédito. Sin información no hay crédito. Sin mérito no hay crédito. Sin Control de Gestión es más difícil conseguir crédito.
Esta sucesión de restricciones está demostrando a las empresas, cualquiera sea su dimensión, que deben organizarse, que deben demandar a sus cuadros gerenciales la disposición de sólidos procedimientos de captura de información destinados a detectar y exponer su verdadera situación; en suma, la relación con la Banca es ahora mucho más seria que en el pasado. Es menester apoyar esa relación en la disponibilidad de un Tablero de Comando dinámico, donde rápidamente puedan explayarse los indicadores del análisis FODA; y un Plan de Negocios flexible, capaz de proyectar hacia el futuro las perspectivas rentables y financieras. Pero esta situación que se observa en las empresas tomadoras de crédito tiene su correlato en el propio negocio bancario. En efecto, los bancos han afrontado la necesidad de una seria reestructuración de sus oficinas de evaluación crediticia, de análisis de riesgo y de recupero de cartera. Los Bancos deben organizar allí verdaderos laboratorios macroeconómicos, donde también se desglosen las respectivas evaluaciones microeconómicas, todo ello bajo normativas y metodologías directamente vinculadas con el Control de Gestión. La Banca se ha transformado, merced a la vigencia de las Normas de Basilea, en un poderoso inductor funcional del desarrollo del Control de Gestión en las empresas.
N orm a s de Ba sile a . Com . 2 2 1 6 Qué e s lo que de te rm ina la c la sific a c ión de los de udore s ? • SITUACIÓN FINANCIERA
• CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES
• DIRECCIÓN Y SISTEMAS DE CONTROL
• SISTEMA DE INFORMACIÓN
• TENDENCIA DE SU RAMO DE NEGOCIOS
• UBICACIÓN Y COMPETITIVIDAD EN SU SECTOR
Consultora Pérez Alfaro
5. EVALUACIÓN CONFORME A LAS NORMAS DE BASILEA. La Comunicación 2216 expone en forma explícita las consideraciones tenidas en cuenta para evaluar a la clientela del sistema bancario. Se han previsto niveles de agrupamiento de los clientes en orden decreciente de calidad, en razón directa al riesgo de incobrabilidad que se deriva de las situaciones que presentan... a saber: clientes en situación normal, con riesgo potencial, con problemas, con alto riesgo de insolvencia, e irrecuperables. Como se expresara, las Normas plantean textualmente los siguientes parámetros cuali-cuantitativos de evaluación:
Situación financiera líquida:
Bajo nivel y adecuada estructura de endeudamiento en relación a su capacidad de ganancia. Una alta capacidad de pago de las deudas en las condiciones pactadas en grado aceptable. El flujo de fondos no es susceptible de variaciones significativas ante modificaciones importantes en el comportamiento de las variables tanto propias como vinculadas con su sector de actividad.
Crit e rio Bá sic o Enfasis en el Flujo de Fondos
Garantías constituídas en efectivo y en oro. Cauciones de certificados de depósitos a plazo fijo. Reembolso automático de operaciones de exportaciones. Garantías de títulos valores públicos nacionales. Avales otorgados por bancos del exterior. Afectación en prenda de fondos de la coparticipación federal. Warrants sobre productos primarios o los de su elaboración. Garantías de facturas a consumidores de diversas empresas. Garantías con cupones de tarjetas de crédito..
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Cumplimiento puntual de las obligaciones: ... entendiéndose que ello sucede cuando el cliente las cancela sin recurrir a nueva financiación directa o indirecta de la entidad. Dirección calificada y honesta: ... contar con una dirección calificada y honesta, muy profesional y técnica, con adecuados sistemas de control interno. Adecuado sistema de información: ... tener un adecuado sistema de información, que permita conocer en forma permanente la situación financiera y económica de la empresa. Que la información sea consistente y esté actualizada. Sector de actividad con tendencia aceptable: Que pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios que registra una tendencia futura aceptable, considerando, entre otros aspectos, la demanda y una adecuada relación entre utilidad e ingresos. Altamente competitivo dentro del sector: ... que esté ubicado por encima de la media del sector y sea altamente competitivo en su actividad.
6. PROJECT MANAGEMENT. UNA HERRAMIENTA PARA FINANCIAR EL DESARROLLO DE LA FIRMA.
Calidad de proyecto y solicitud de crédito Practicar el Project Management implica poner en práctica dentro de la organización el Gerenciamiento de aquellos Proyectos que ameriten el carácter de tales. Como ya se dijo al tratar el Diagnóstico Estratégico, la tendencia predominante es hacia la proyectización de los
organigramas, que implica reconocer la existencia de equipos especialmente estructurados para llevar adelante los proyectos importantes en marcha. El Gerenciamiento de Proyectos ha dado lugar a una verdadera disciplina, que cuenta incluso con organismos de divulgación a escala internacional, como el Project Management Institute. La utilización de esta disciplina permite contar con adecuados elementos de juicio en orden a la problemática del financiamiento de proyectos por parte del sector financiero. Y bien, dadas las exigencias técnicas que rodean a las empresas en cuanto a sus gestiones crediticias a partir de la vigencia de la Comunicación 2216, creemos que se hace necesario generar en los tomadores de crédito la práctica seria del Gerenciamiento de Proyectos, o Project Management para asegurar la correcta presentación y tratamiento del destino del apoyo financiero solicitado.
Caracterización de un Proyecto En efecto, decíamos en apartados anteriores: sin proyecto no hay crédito. Y hoy resulta fundamental, al presentarse una organización a solicitar apoyo financiero a la banca, el dominio pleno de los mejores procedimientos (las best practices) para la exposición de los pasos, objetivos y recursos involucrados en el proyecto. Y para ello nada mejor que conocer los principios fundamentales del Project Management. Eso es lo que vamos a exponer sucintamente a continuación. Dado el carácter muy específico de la terminología utilizada para desarrollar el tema es que nos permitimos la licencia de utilizar en forma intensa la inserción de palabras en idioma inglés, a fin de asegurar la fidelidad conceptual del material original que inspira este capítulo de la obra. Las organizaciones ejecutan dos tipos fundamentales de trabajos: operaciones y proyectos. Para llevar adelante ambos, se requieren recursos humanos, físicos y financieros. Y cada uno de los pasos de ambos tipos de proceso deben ser cuidadosamente planeado, ejecutado y controlado. Operaciones. Son rutinarias, repetitivas, recurrentes. Siguen por lo general un determinado patrón de comportamiento y están regidas por la habitualidad. Proyectos. En cambio, un proyecto tiene características especiales y muy particulares. Se trata de un esfuerzo temporario emprendido con el objeto de crear un servicio o producto único. Los proyectos son pues temporarios y únicos. Temporarios. Porque cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. No es un esfuerzo de rutina. Cada proyecto exige la conformación de un equipo para su realización. Y ese equipo, o team, es desmontado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se da por ejecutado. Únicos. Pues significa ejecutar y realizar algo que nunca ha sido hecho antes, donde las características que distinguen al producto o servicio proyectado deben ser progresivamente elaboradas, a través de pasos incrementales constantes. Con cuidado y detalle, desarrollados completamente.
Gerenciamiento de Proyectos
Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para proyectar actividades en orden a satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los involucrados en un proyecto.
Project Management Institute
Todo proyecto cuenta con requerimientos identificados, expresados como necesidades, y también con requerimientos no identificados, que existen como expectativas de los involucrados. El Gerenciamiento de Proyectos suele tratar ciertos aspectos y situaciones de las operaciones rutinarias como proyectos específicos, en orden a aplicar también en ellos las técnicas del Project Management. Areas de incumbencia del Gerenciamiento de Proyectos. Integración del proyecto. Propósitos del proyecto. Cronograma del proyecto. Costos del proyecto. Calidad del proyecto. Cada una de estas áreas o fases cuenta con deliverables (entregas) concretos. Entendemos por deliverable al producto de un trabajo, tangible y verificable dentro de un proyecto. Una entrega corporiza la fase final de un trabajo ejecutado dentro del proyecto. Consta de phase exits, stage gates, o kill points, que corporizan la entrega. Cada entrega debe ser aprobada antes de dar paso a la fase siguiente. En un proyecto habrá una fase inicial, una o más fases intermedias, y una fase final. El abordamiento de cada una de estas fases está directamente vinculado con los costos del proyecto y con el tiempo estimado para su ejecución completa. No habrá que perder de vista, cuando se desarrolla un proyecto relacionado con productos o servicios, el concepto del ciclo de vida del producto. Puede existir, y de hecho ocurre en casi todos los proyectos, superposición de fases (fast tracking), o sea, ocurrir que mientras se desarrolla una de ellas, comienza o finaliza la ejecución de otra u otras. Quiénes son los involucrados en un proyecto (stakeholders). En relación con cada proyecto, existen individuos y organizaciones activamente involucradas en el mismo o cuyos intereses pueden ser positivamente o negativamente afectados por la finalización y ejecución exitosa del proyecto. Es imprescindible lograr su exhaustiva y completa identificación. Los Stakeholders típicos o básicos. El Gerente del Proyecto, o Project Manager. El cliente o destinatario del proyecto. La empresa cuyos empleados deben desarrollar el proyecto. El sponsor, o proveedor de los recursos financieros requeridos por el proyecto.
Aspectos organizacionales Para el Project Management Institute, existen básicamente dos tipos de organizaciones: las proyectizadas (project-based organizations), que son aquellas cuyas operaciones están concebidas primordialmente por proyectos específicos, y las no proyectizadas (non-project-based organizations); estas últimas necesitan sistemas especiales de gerenciamiento para poder soportar necesidades de proyectos. También existen, y suele darse en muchos casos, situaciones intermedias, donde conviven estructuras proyectizadas con estructuras funcionales tradicionales. A este tipo de organizaciones las denominamos organizaciones compuestas. Esta distinción nos conduce al tema de la proyectización de los organigramas, que ya ha sido tratado extensamente en el capítulo correspondiente al Diagnóstico Estratégico de la organización. Existe una serie de habilidades clave (skills) que pueden asegurar el gerenciamiento exitoso de un proyecto: Finanzas. Contabilidad. I&D Manufactura. Planeamiento táctico y estratégico. Estructuras de comportamiento organizacional. Recursos humanos. Marketing. Todas ellas deben esgrimirse y ponerse en práctica cuando se desarrolla un proyecto.
Los procesos del gerenciamiento de proyectos Entendemos por tales al conjunto de acciones encaminadas a la ejecución exitosa de un proyecto. Podemos agruparlos en dos grandes categorías, que interactúan a todo lo largo del proyecto: Procesos orientados al Gerenciamiento. Procesos orientados al producto o servicio. Detengámonos en los procesos orientados al Gerenciamiento. Manejan varias fases fundamentales: Inicio. Planeación. Ejecución. Control. Cierre. Estos diferentes procesos van a superponerse en el transcurso del cronograma del proyecto, y se va a producir una fuerte interacción entre ellos, o rolling wave planning.
El monitoreo de performance que interesa al Control de Gestión
Evidentemente, la fase de Control es la que nos interesa profundamente desde el punto de vista del Control de Gestión y de la generación de indicadores especiales (transitorios como el mismo proyecto en sí) que deberán figurar en el Tablero de Comando mientras el proyecto se encuentre en ejecución.
Deberán generarse informes de performance, cuyo destino deberá orientarse muy especialmente hacia los stakeholders. Un stakeholder, además de la natural incumbencia de los CEOs involucrados, es el cliente natural del Control de Gestión. Para el Project Management Institute, un Tablero de Comando de Proyectos debiera constar de dos grandes capítulos: Informe de Performance e Informe del Cambio. a) Informe de Performance. Inputs 1. Plan del Proyecto. 2. Resultados pretendidos. 3. Otros datos del proyecto. Herramientas y técnicas. 1. Revisiones. 2. Análisis de varianza. 3. Análisis de tendencia. 4. Análisis de valor. 5. Técnicas de información. Outputs. 1. Informes de performance. 2. Requerimientos de cambio. b) Control del cambio. Inputs. 1. Plan del proyecto. 2. Informes de performance. 3. Requerimientos de cambio. Herramientas y técnicas. 1. Sistema de cambio. 2. Gerenciamiento de configuración. 3. Medidas de performance. 4. Planeación complementaria. 5. Sistema de información. Outputs. 1. Nuevos datos del plan. 2. Acciones correctivas. 3. Lecciones aprendidas.
PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 13 EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES
Para reflexionar: El quinto atributo de las empresas excelentes lo denominamos “movilización alrededor de un valor clave”. Nos admira ver la atención explícita que prestan las empresas a los valores y la manera como sus dirigentes han creado un medio altamente interesante gracias a su atención personal, su persistencia y su intervención directa en toda la línea. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr
Dentro de las influencias del entorno externo, se ha considerado interesante componer un capítulo integrado por las opiniones de algunos caracterizados autores, en tanto en cuanto sus obras marcan aspectos cuantitativos y cualitativos importantes que debieran ser tenidos en cuenta por el Control de Gestión. Así, a partir de las opiniones de esos autores, ha sido posible determinar un conjunto de indicadores que permitirán avaluar la performance de una organización a partir de la consideración de cada uno de ellos sobre los fundamentales factores críticos de éxito o de fracaso de la gestión. La obra ha situado estos indicadores dentro de la Parte III (entorno externo) por cuanto debemos considerar que las opiniones de estos gurúes constituyen verdaderos elementos de guía y de presión, tanto desde el punto de vista académico como desde la alta práctica del management, acerca de cuáles son, desde sus particulares ópticas, los factores que deben enfatizarse a la hora de encarar el diagnóstico.
1. LOS CINCO INDICADORES DE PETER F. DRUCKER. En su libro “Administración y Futuro”, Peter Drucker nos habla de sus cinco pruebas indicadoras del rendimiento de la compañía: de la misma manera que un automóvil necesita una cierta cantidad de relojes medidores en el tablero y necesita que le controlen la presión de las gomas cada tanto, una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control. Y determina el autor cinco indicadores fundamentales. Una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control. Cinco indicadores de ese tipo nos dirán cómo está operando la empresa y si se está moviendo en la dirección correcta La posición en los mercados. La performance innovadora. Indicadores de productividad. Liquidez y flujo de fondos.
La medición de la rentabilidad.
Los 5 indic a dore s de Pe t e r F. Druc k e r
POSICIÓN EN EL MERCADO
PERFORMANCE INNOVADORA
PRODUCTIVIDAD
LIQUIDEZ Y FLUJO DE FONDOS
RENTABILIDAD DEL NEGOCIO
Consultora Pérez Alfaro
La posición en los mercados. La posición en los mercados asciende o desciende? Están las mejoras en los mercados correctos?. Es preciso que una compañía conozca cuál es la situación de sus productos o servicios con respecto a su participación en el mercado comparada con alternativas de satisfacción del cliente. Marcaremos como una importante fortaleza el crecimiento constante del marketshare de la organización. En el tiempo, y a despecho de circunstanciales situaciones, la participación de la firma analizada en el mercado debe tender a crecer. La performance innovadora. No existe en general otra advertencia temprana más confiable sobre la inminente declinación de una compañía que una marcada y persistente caída en su posición como innovadora y exitosa. Igualmente peligroso es el deterioro en el tiempo que va desde el comienzo de una innovación hasta su introducción como producto o servicio exitoso en el mercado. Observamos la importancia clave que Peter Drucker otorga al hecho de que toda innovación deba ser trasladada lo antes posible al mercado. Constituye una remarcable debilidad la presencia de proyectos iniciados, desarrollados, pero que no logran alcanzar en plazos razonables una presencia activa y vendedora dentro de la oferta de la organización. La productividad. Las mediciones de productividad... relacionan lo invertido en todos los factores de producción más importantes - dinero, materiales, gente - con el valor agregado que producen, es decir, con el valor de la producción total de mercaderías o servicios menos los gastos de insumos, partes o servicios que se adquieren fuera de la empresa. El mensaje del autor es muy claro: en todos los sectores de la organización, y particularmente en los procesos productivos de bienes y servicios (a clientes externos o a clientes internos), deben existir indicadores de productividad de los factores e insumos involucrados. Todo sector, todo proceso, debe imaginar sus propios indicadores de productividad, sin olvidar que un indicador de este tipo relaciona outpus, o salidas, tanto monetarias como físicas, con inputs, o aplicación de insumos, tanto físicos como monetarios. La liquidez y el flujo de fondos.
Es una vieja evidencia que un negocio puede funcionar sin ganancias durante varios años, siempre que tenga un adecuado flujo de fondos. Pero en cambio lo inverso no es posible. Existen demasiadas empresas, no siempre pequeñas, que tienen que abandonar los más rentables desarrollos tan sólo porque se quedan sin fondos líquidos. El orden, la eficiencia y la eficacia de la tesorería ha devenido en un factor crítico de éxito de la máxima importancia. Todo negocio debe apuntalarse en un adecuado flujo, integrado tanto por fondos propios como por fondos de terceros, y ello en las proporciones más adecuadas para el rubro de negocios de que se trate. La rentabilidad del negocio. ... medir la rentabilidad del negocio, que es más que la ganancia convencional y menos que ella. Las mediciones de la rentabilidad reflejan la capacidad de los recursos de una compañía para producir utilidades. La utilidad total es igual al margen de ganancias por la rotación del capital. Drucker nos plantea aquí la necesidad de medir la rentabilidad de la explotación combinando dos indicadores fundamentales: la rentabilidad sobre ventas y la rotación del capital. Claro que para este último caso, resultará fundamental conocer y valuar con la mayor exactitud posible la verdadera magnitud del capital propio aplicado al negocio. Para obtener este dato, habrá en muchos casos que sortear cuestiones tales como la valuación correcta de los bienes de uso y de los activos intangibles, como también la valuación de los stocks, convertidos en ciertas empresas en verdaderas cajas de Pandora.
2. LOS SEIS SUCESOS GRAVES DE MARCEL MOISSON. Marcel Moisson, en su libro “El control de la gestión mediante el cuadro de mandos (tableau de bord)", define seis sucesos principales de carácter grave que pueden afectar a la empresa. Seis son los principales sucesos de carácter grave que pueden afectar a una empresa. El ignorar su presencia, o la negativa a actuar para rectificar la situación, pueden resultar mortales, bien para la empresa, que quiebra y desaparece, bien para los propietarios de la misma, que se ven obligados a cederla a nuevos dueños, muchas veces tan solo para cubrir sus deudas. La empresa puede venir atacada, no tan solo en su rentabilidad, sino también en su propia vida, por una serie de sucesos, cuyo avance y evoluciones pueden ser puestos de relieve por las premisas y los síntomas que acompañan a dichos incidentes. El objetivo del Cuadro de Mandos de seguridad de la Dirección es controlar las premisas y síntomas de los sucesos, midiendo sus intensidades... Y determina el autor los seis sucesos graves: Insuficiente o mala administración de los capitales. Exceso de inventarios. Exceso de equipo. Exceso de desarrollo. Insuficiente rentabilidad. Insuficiente integración del personal en la vida económica y social de la empresa.
Los 6 suc e sos gra ve s de M a rc e l M oisson
A. Insuficiente o mala gestión de los capitales.
B. Exceso de stock
C. Exceso de equipo
D. Exceso de desarrollo
E. Insuficiente rentabilidad
F. Insuficiente integración del personal
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Insuficiente o mala administración de los capitales. Bruscamente, en un período muy corto, la misma empresa, conservando una rentabilidad normal, se halla con dificultades de tesorería, con deudas desproporcionadas de sus recursos propios, viendo cómo se le niegan nuevos créditos por haber alcanzado, y aun sobrepasado, los criterios de denegación de créditos, y que los mismos, caso de concederse, no serán créditos de refuerzo, sino que serán aportaciones afectadas al riesgo de convertirse rápidamente en insuficientes. Resulta coincidente este indicador con las advertencias de Peter Drucker acerca de la importancia de contar con un adecuado y equilibrado flujo de fondos. Exceso de inventarios. El exceso de stocks representa una mala gestión de los capitales, produciendo los siguientes efectos: paraliza los capitales; inmoviliza los locales y lugares de almacenamiento; la presencia de stocks dormidos, inmovilizados, aumenta los riesgos de stocks muertos, inservibles; aumenta los costos de los productos, a veces de forma invisible, pero siempre real. En tiempos de estabilidad monetaria, las técnicas de just in time juegan un rol fundamental para el rendimiento del negocio. Alerta con claridad Moisson sobre la siempre peligrosa alternativa de generar inventarios muertos o dormidos, cuya presencia y valuación distorsiona luego numerosos medidores económicos y financieros. Exceso de equipo. El exceso de equipo provoca cargas abusivas, debido a: insuficiente tasa de ocupación de los medios de producción; incidencia de las amortizaciones sobre volúmenes de producción demasiado bajos en relación con los medios empleados; influencia desfavorable en la productividad del personal. Las organizaciones deben contar con los recursos de equipamiento verdaderamente necesarios, y no más. La capacidad instalada debe contar con indicadores razonables de utilización. Todos los indicadores de productividad se achanchan cuando la organización dispone de instalaciones y equipamientos que exceden sus necesidades. Exceso de desarrollo. El exceso de desarrollo presenta cuatro casos o supuestos: exceso de desarrollo técnico; exceso de desarrollo comercial; exceso de desarrollo equilibrado; exceso de desarrollo de las personas
(surmenage). Cada uno de ellos puede deparar riesgos importantes para la seguridad financiera y la rentabilidad de la empresa. Tan malo como los ánimos alicaídos y la falta de iniciativas resulta el exceso de actividad, se nos presenta una organización pasada de vueltas, sobregirada sobre sí misma. Resulta de interés para casos como el argentino, el tema del surmenage, o estrés, manifestado en la sobreocupación tensionante de ciertas personas dentro de la organización, en contraste con la existencia de fuertes índices macroeconómicos de desocupación y subocupación. Insuficiente rentabilidad. La rentabilidad consiste en la diferencia entre el total de los márgenes brutos obtenidos y los costos de gestión y de estructura. Es preciso distinguir en rentabilidad dos nociones complementarias, la del resultado tras impuestos y la de la tesorería creada que permite la autofinanciación. Nuevamente Moisson coincide con Drucker, cuando nos hace notar lo dificultoso que resulta sobrevivir sin la presencia de adecuados márgenes rentables, y cómo su ausencia no genera solo dificultades meramente económicas, puesto que se traslada rápidamente a las posiciones de tesorería. Insuficiente integración del personal. Mediante los informes del Cuadro de Mandos de seguridad, y siempre que sean bien aprovechados, la dirección de una empresa ve cómo aumenta la eficacia de su gestión. Es en esta fase que el personal se integra en la vida económica y social de la empresa. Se trata en este caso de evaluar la forma en que el personal se identifica con los objetivos de la organización, y cómo se integra a la vida de relación. La debilidad de ciertas empresas donde el personal no se halla consustanciado con su visión y sus misiones es evidente y notoria.
3. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE W. EDWARDS DEMING. Si bien la obra de W. Edwards Deming resalta en cuanto a sus famosos catorce puntos vinculados con la filosofía del mejoramiento incesante, no podemos olvidar su preocupación sobre las que él ha denominado las siete enfermedades mortales, tratadas con detenimiento por Mary Walton en su libro “Cómo administrar con el método Deming”. Las enfermedades mortales han sido recientemente reorganizadas –se han agregado algunas nuevas, y otras han bajado de status para entrar en una nueva categoría llamada Obstáculos. Los Puntos, las Enfermedades y los Obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Cada compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. Las que siguen son las siete enfermedades mortales de Deming: Falta de constancia en el propósito. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito. Movilidad de la alta gerencia. Manejo de la firma en base a cifras visibles. Costos médicos excesivos. Costos contenciosos jurídicos excesivos Como podremos apreciar, algunas de estas enfermedades se apoyan en fuertes puntos de vista expresados por Deming, algunos de los cuales resultan interesantes para su tratamiento polémico.
La s 7 e nfe rm e da de s m ort a le s de De m ing 1. Falta de constancia en el propósito 2. Enfasis en las utilidades a corto plazo 3. Evaluaciones y calificaciones por mérito 4. Movilidad de la alta gerencia 5. Manejo de la empresa en base a cifras 6. Costos médicos excesivos 7. Excesivos gastos jurídicos
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Falta de constancia en el propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. Resulta pernicioso en ciertas organizaciones el permanente incumplimiento y la falta de puesta en práctica de las mejores intenciones previstas en planes y proyectos. Cuando se determinan objetivos y metas las mismas deberán cumplirse, y si ello no ocurre, verificar las causas. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. En ambientes de estabilidad, no pueden ya plantearse negocios de rápido retorno. Plantearlos sobre la base de una inmediata recuperación del capital invertido genera tensiones y situaciones que finalmente atentan contra el cumplimiento de los objetivos. Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito. Los efectos de estas prácticas son devastadores – se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. También estimula la movilidad de la gerencia. Contrariamente a lo que acontece en numerosas organizaciones, Deming opina que manejar una empresa a través de valuaciones y calificaciones al personal significa poco menos que gobernarla por el terror. No es a través de este tipo de estímulos que la gente se suma a la visión estratégica, sino que todo debiera pasar por la aplicación a rajatable de la filosofía del mejoramiento incesante. Movilidad de la alta gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. Esta aseveración de Deming nos hace recordar el modelo del trabajo de por vida implantado en los primeros momentos del auge del management japonés. Para Deming, la rotación excesiva en los altos niveles de conducción entraña una notoria debilidad.
Manejo de la firma en base a cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer – por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz. Así como Peter Drucker reflexiona acerca de la importancia de los indicadores invisibles – cualitativos -, Deming considera una enfermedad mortal cuando en una organización todo se mide y de evalúa en función de indicadores cuantitativos. Costos médicos excesivos. En algunas compañías, estos son el gasto más grande. Costos contenciosos jurídicos excesivos Los Estados Unidos son el país que más litigios tiene en el mundo.
4. LOS OCHO ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA DE TOM PETERS. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En su libro “En busca de la excelencia”, explican cómo buscaron y clasificaron los ocho atributos de la excelencia de un grupo numerosos de organizaciones: Emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la habíamos definido: grandes compañías que no cesan de innovar...El estudio mostró, más claramente de lo que habría podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían ante todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción. Más bien estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Persistían. Insistían en la calidad óptima. Escuchaban a sus empleados y los trataban como adultos... Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que distingue a las compañías excelentes, innovadoras, son los siguientes: Predisposición para la acción Actuar ante todo. Aunque estas compañías pueden ser analíticas para la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho. Gran número de estas empresas actúa siguiendo la norma hágalo, arréglelo, pruébelo. Acercamiento al cliente Estas compañías aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y que duran. Logran diferenciar los productos más corrientes... Muchas de las compañías innovadoras sacaron de sugerencias de sus clientes las mejores ideas para sus productos. Autonomía y espíritu empresarial Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la organización. Son una colmena de lo que hemos llamado ‘campeones’... No tratan de tener a todo el mundo tan refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y apoyan los buenos ensayos. Productividad por el personal Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia. Movilización alrededor de un valor clave La filosofía fundamental de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones que sus recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizacional o la innovación. Zapatero, a tus zapatos
...se dedican a lo que ellas saben hacer...Nunca compre usted un negocio que no sepa manejar. Con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados. Estructura simple, y poco personal Las estructuras y los sistemas básicos de las compañías excelentes son elegantemente simples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar menos de cien personas a la cabeza de empresas de varios miles de millones de dólares. Flexibilidad y rigor simultáneos Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas. La mayoría de ellas conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo del producto. En cambio, son fanáticas de la centralización en lo que respecta a los pocos valores fundamentales que les son caros.
Los 8 a t ribut os de la e x c e le nc ia de T om Pe t e rs 1. PREDISPOSICIÓN PARA LA ACCIÓN actuar ante todo 2. ACERCAMIENTO AL CLIENTE aprender de los clientes 3. AUTONOMIA Y ESPÍRITU EMPRESARIAL muchos conductores e innovadores 4. PRODUCTIVIDAD POR EL PERSONAL empleados ordinarios: base de la calidad 5. MOVILIZACIÓN ALREDEDOR DE UN VALOR CLAVE la filosofía fundamental 6. ZAPATERO A TUS ZAPATOS dedicarse a lo que se sabe hacer 7. ESTRUCTURA SIMPLE Y POCO PERSONAL sistemas elegantemente simples 8. FLEXIBILIDAD Y RIGOR SIMULTÁNEOS a la vez centralizados y descentralizados Consultora Pérez Alfaro
5. LA ESPIRAL POSITIVA DE BILL GATES. Tal como sostiene Bill Gates en su libro “Camino al futuro”: Creo que esta es una época maravillosa para vivir. Nunca ha habido tantas oportunidades para hacer cosas que no se habían hecho nunca. Estas perspectivas siempre renovadas aparecen claramente descriptas por Bill Gates cuando hace referencia a la espiral positiva. Para Gates, la espiral arranca a partir de un producto interesante. Cuando este existe, se llama la atención de los inversores, predisponiéndolos para invertir en la empresa. La empresa en cuestión desafía a los jóvenes inteligentes dispuestos a sumarse a sus objetivos. Se crea entonces un estado de excitación positiva. Socios y clientes potenciales prestan más atención, y la espiral continúa, facilitando la gestión del próximo éxito. La descripción de la espiral positiva incitará al Control de Gestión a plantearse la siguiente cuestión: en qué espiral se encuentra la organización?. Positiva o negativa?. Surgiría entonces la posibilidad de evaluar los siguientes indicadores cualitativos. Existencia de un producto interesante: Una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar, se convirtió en la misión corporativa de Microsoft, y hemos trabajado para contribuir a que sea posible... Los éxitos se debieron en parte, a lo que yo llamo la espiral positiva. El interés de los inversores actuales y potenciales:
Cuando se tiene un producto interesante, los inversores prestan atención y están dispuestos a invertir su dinero en la empresa. El interés de los colaboradores actuales y potenciales: Cuando se tiene un producto interesante... los jóvenes inteligentes piensan: oye, todo el mundo habla de esa empresa; me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen. El interés de los clientes actuales y potenciales: Cuando una compañía comienza a perder cuota de mercado o entrega mal un producto, los clientes comienzan a cuestionarse si en el futuro deberían seguir comprando los productos de la compañía. El contorno del próximo éxito: ... el concepto de la espiral positiva que rige los negocios que triunfan, en el cual el éxito refuerza al éxito. Un ciclo de realimentación positiva comienza cuando, en un mercado en crecimiento, un modo de hacer algo obtiene una ligera ventaja sobre los competidores.
La e spira l posit iva de Bill Ga t e s
inversionistas inversionistas
capitales capitales
producto producto interesante interesante
EXCITACIÓN EXCITACIÓN POSITIVA POSITIVA inteligencia inteligencia
gente gente calificada calificada clientes clientes potenciales potenciales
EL ELÉXITO ÉXITO REFUERZA REFUERZAAL ALÉXITO ÉXITO
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PRÓXIMO PRÓXIMO ÉXITO ÉXITO
PARTE IV CASOS ESPECIALES
Capítulo 14 EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA PyME Y EN LA EMPRESA DE FAMILIA
Para reflexionar: Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil de la Tierra. Solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantiene en manos de la tercera generación. Y como indican otros estudios, menos del 5% de todos los negocios iniciados llegan a ser negocios familiares mediante la designación de un sucesor de la siguiente generación. John L. Ward
1. PyME EN EL SUBDESARROLLO O PyME DESDE EL DESARROLLO?. Las pequeñas y medianas empresas, e incluso los microemprendimientos, son, sin lugar a dudas, la vedette de innumerables iniciativas legislativas, fiscales, sociales y financieras, destinadas a protegerlas, alentarlas, financiarlas y otorgarles todas las formas imaginables de apoyo. Iniciativas que en algunos casos han resultado puestas en práctica con excelentes resultados, pero que en otros solo van quedando como un catálogo de buenas intenciones. Este dualismo de consecuencias podría ser orientado por el grado de desarrollo de los países donde se aplican estos principios y postulados. Puede observarse que en los países desarrollados el crecimiento y vigor de sus PyMEs resulta llamativo. Economías como la de Estados Unidos, Alemania, Italia, España o Francia, se sustentan decididamente en los emprendimientos de mediano porte, y protegen, tanto desde iniciativas gubernamentales de fomento como a partir de la propia acción cooperativa de los entes que las agrupan, sus negocios, su crecimiento y su proyección hacia los mercados globales. Resulta paradojal que precisamente en los países más representativos de la globalización y la cibereconomía, donde reside la mayor parte de los grandes conglomerados globales que se proyectan a todos los rincones del planeta, sean los pequeños y medianos emprendimientos de excelencia los que detentan porciones decisivas de su producto bruto interno. En cambio, nada de ello ocurre en los países en vías de desarrollo. Es en ellos, por una parte, donde se declama desde los gobiernos con mayor insistencia la importancia de este tipo de empresas. Es en ellos donde abundan cuerpos legales de todo orden – nacionales, estatales o municipales – encargados de ofrecerles todo tipo de ventajas... teóricas, raramente traducidas en efectos concretos. Y es también en estos países donde se afrontan fuertes embates provenientes de las corporaciones globales, y aun de empresas medianas del mundo desarrollado que invaden los
mercados nacionales, amparadas en ventajas de escala, de management y de marketing, o en muchos casos simplemente gracias a la capacidad tecnológica de acceso a información empresarial estratégica. Esta invasión va mellando la capacidad de resistencia de las PyMEs locales, generando un verdadero círculo vicioso de retraso y degradación empresarial, provocando dos efectos paralelos: numerosas empresas que quiebran o simplemente se retiran más o menos desordenadamente del mercado, y no pocas empresas absorbidas por adquisiciones totales o fusiones a través de verdaderas clonaciones financieras que nos entregan un nuevo tipo de emprendimiento residente: otros directorios, otros CEOs, otros accionistas ahora extranjeros, pero aposentados en los mismos mercados de consumo, donde los clientes se transforman en una especie de gleba disciplinada que pasa de manos una y otra vez según las sucesivas transferencias accionarias producidas dentro de su sector de actividad. En medio de estas preocupantes circunstancias se encuentra el tipo de empresa que podríamos dar en llamar PyME nacional sobreviviente. Es a ella a la que vamos a referirnos en este capítulo, a sus viscisitudes, su trayectoria y sus posibilidades de supervivencia. Intentar otra cosa, tratando de colocar genéricamente a todas las PyMEs frente a la misma mesa de disección, puede resultar un ejercicio intelectual de dudosos resultados prácticos. Como bien lo expresara Javier González Fraga en su artículo “Las perspectivas económicas para el año 2000”, aparecido en la Revista Factor Económico: Hay dos facetas en el tema de las PyMEs. Una de carácter microeconómico, que hace al hecho de que nadie puede pretender mantener igual la empresa que heredó de sus abuelos para sobrevivir. Y otra de carácter macroeconómico donde debemos entender el enorme esfuerzo transformador por el cual las PyMEs van a tener que ser distintas, abiertas, flexibles, competitivas, tecnológicamente actualizadas, con una mentalidad diferente a la que prevaleció en los cincuenta años anteriores. Muchas no se adaptarán y quedarán en el camino, algunas quebrarán, otras venderán o cerrarán. Pero tenemos que entender que muchas también pueden surgir en este contexto, con ideas innovadoras y ser competitivas.
2. CARACTERIZACIÓN DE LA PyME. Al tratar de caracterizar a una PyME, uno podría recordar la expresión de Singer cuando intentaba definir al subdesarrollo: un país atrasado es como una jirafa: difícil de describir pero inmediatamente reconocible cuando se la ve. Lo mismo ocurre con la PyME. Las hay de diferentes tamaños, los ejemplares y sus parámetros vitales difieren según el país de que se trate, su salud también difiere según el medio en que actúan, pero con las PyMEs suele ocurrir como en el caso de la jirafa de Singer: se diferencian e identifican notoriamente.
Los rasgos fundamentales de una PyME En efecto, algunos rasgos esenciales de la PyME sobresalen a la hora de tratar de identificarla. El marco legal societario. Según los niveles de actividad, encontramos la predominancia de las explotaciones unipersonales o bajo sociedades de hecho, abrumadoramente mayoritarias en los emprendimientos de menores dimensiones, y figuras como la Sociedad de Responsabilidad Limitada, y aun la obsoleta de la Sociedad en Comandita por Acciones, en las dimensiones que podríamos catalogar como medianas menores. Las medianas mayores muchas veces adoptan la forma de Sociedades Anónimas, aunque en la mayor parte de estos casos su funcionamiento real suele apartarse de las esencias formales del ejercicio del poder que distinguen a ese tipo de sociedades.
La responsabilidad de la conducción. La conducción de una PyME se encuentra fuertemente centralizada en la figura del fundador y dueño principal del capital, quien en general tiende a no compartir esa responsabilidad. Ello conlleva en la práctica a un hiperverticalismo, donde aun las decisiones menos trascendentes pasan inevitablemente por su persona. Rasgos idiosincráticos de comportamiento. La visión y la misión de la PyME se hallan a menudo exclusivamente en la mente de su conductor, o Número Uno, quien no repara en la necesidad de compartir sus valores y perspectivas, o simplemente no le interesa hacerlo. Por lo tanto, muchas decisiones y muchos rasgos de la gestión resultan definidamente impregnados del carácter y la idiosincracia de quien toma constantemente todo tipo de decisiones. Ello se difunde consciente o inconscientemente en las actitudes de los colaboradores, dando como resultado una empresa a imagen y semejanza del Número Uno. Poca cantidad de empleados y obreros. En términos relativos, pues estos parámetros difieren notablemente según el país y aun según la región de un país donde desarrollan sus actividades, una PyME ocupa a pocas personas. Ello no impide, cuando se analizan los datos macro, que la PyME resulte ser en todos los países la gran concentradora de ocupación y empleo de la economía. Monto relativamente reducido de negocios. También en términos relativos, el nivel de actividad individual de las PyMEs es pequeño. Medidos por sus cifras de facturación, sus negocios presentan el gran flanco de debilidad de la falta de escala; esta circunstancia la coloca en situación desventajosa al momento de intentar insertarse en nichos de negocios globales. Acotamiento del riesgo al nivel del capital invertido. Una vez que la PyME ha asentado una dinámica patrimonial a través del tiempo, se genera una fuerte resistencia a insuflar a la empresa nuevos capitales del mismo dueño. Impera la ley no escrita del capital retirado es capital que no vuelve. Aplicado este rasgo a rajatabla, y frente a las dificultades para la obtención de crédito de terceros, constituye a la larga un notable factor de anquilosamiento. Gestión no profesionalizada. El verticalismo imperante, unido a un shafu decididamente personalista donde se aplican muchos rasgos de la Teoría “X” de McGregor, suelen dar como resultado una conducción no profesionalizada, propensa a alejarse de las mejores prácticas del Management, donde el benchmarking queda relegado por actitudes de autoestima alineadas a paradigmas obsoletos. Objetivos no coincidentes con la optimización económica. Los valores subyacentes en la visión del Número Uno, pueden depender de consideraciones que poco tienen que ver con la optimización económica y la maximización de utilidades. Así, en muchas empresas de familia el objetivo central suele pasar por la promoción y protección económica personal de los miembros de la familia, dando como resultado la ocupación compulsiva de los familiares en las posiciones centrales del organigrama. Limitaciones crediticias. En los ambientes nacionales en vías de desarrollo, es habitual la presencia en la práctica de serias limitaciones a la hora de solicitar crédito del sistema financiero. Frecuentemente resulta más fácil la obtención de crédito personal para los dueños, que crédito de evolución para sus compañías. No solo juega aquí la posición restrictiva de la banca, especialmente la proveniente de instituciones globales, sino también la renuencia de los propietarios a amparar las operaciones financieras de la empresa con garantías que involucren sus bienes personales. Preponderancia de actuación en mercados de competencia imperfecta.
La PyME actúa típicamente en mercados de competencia imperfecta, formando parte de un universo de muchos oferentes de sus productos, y donde la diferenciación juega un rol fundamental. Muchas veces, estos ambientes de competencia imperfecta entre PyMEs existen a la sombra de monopolios u oligopolios protagonizados por grandes empresas globales.
I de nt ific a c ión de una PY M E
Unipersonales.
La conducción de la firma recae en la figura del dueño
S.R.L.
S.C.A.
Modalidades de comportamiento idiosincráticas
Cantidad limitada de empleados y obreros
Monto relativamente reducido de negocios
Acotamiento al nivel de los capitales invertidos
Gestión no profesionalizada, independiente y poco influenciable
Objetivos distintos a la optimización económica
Limitaciones de acceso al crédito bancario
Actuación en mercados locales orientados a la competencia imperfecta
Consultora Pérez Alfaro
Ventajas y desventajas de la PyME Las características de la PyME generan tanto fortalezas como debilidades. En efecto, algunos de sus rasgos, debidamente aprovechados, la colocan en posición de ventaja frente a la acción de los grandes conglomerados corporativos, en tanto que otros la relegan definitivamente a la hora de intentar competir y aun de sobrevivir frente a los cambios vertiginosos de la economía, la tecnología y la sociedad.
Fort a le za s y De bilida de s de la s PyM Es
Ventajas estructurales
Desventajas estructurales
Menor estructura administrativa
Restricciones en la producción a escala
Relaciones flexibles clientes - proveedores
Enfrentamiento personal a los problemas
Especialización y “trabajo a medida”
Aislamiento intelectual
Confiabilidad desde las grandes empresas
Pobres prácticas de management
Mejores relaciones interpersonales
Mucha mano de obra y escasa tecnología
Oportunidades de creatividad e iniciativa
Escasas oportunidades de crédito
Consultora Pérez Alfaro
Del lado de las ventajas estructurales, interesa aclarar qué es lo que queremos significar con el tema de la confiabilidad desde las grandes empresas. Como bien lo señalaba John Naisbitt, marchamos hacia un universo económico donde cada vez tendrán más protagonismo los operadores más pequeños, a partir del fenómeno de la tercerización de servicios y productos desde las grandes empresas. Pero el elemento esencial evaluado por las grandes empresas globales a la hora de tercerizar es el grado de aproximación a la excelencia de parte de la PyME elegida. Entendemos que en la tercerización aparece uno de las fundamentales oportunidades de supervivencia de parte de las PyMEs nacionales de los países en vías de desarrollo. En cuanto a las desventajas estructurales, a menudo que transcurre el avance de la sociedad del conocimiento gana constantemente peso el aislamiento intelectual y su inmediata consecuencia, el management empobrecido, unidos a las lentas reacciones frente al desafío tecnológico. Y en medio de ello, las dificultades para generar en tiempo y forma reacciones productivas a escala.
3. LA DINÁMICA SISTÉMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR. La mayor parte de las PyMEs son familiares. Muchos autores nos hablan ya no de la PyME familiar, sino de la familia empresaria.
PyM Es: diná m ic a sist é m ic a de la e m pre sa fa m ilia r
1. El SISTEMA Familiar propiamente dicho - vínculos conyugales - vínculos genéticos - parentesco político
2. El SISTEMA de asociación de intereses económicos - titularidad del capital - resultados y destinos - el desdoblamiento capital - conducción
3. El SISTEMA socio-técnico o sistema de empleo - producción de bienes y servicios - adaptación al contexto - justificación funcional de las posiciones ocupadas por familiares
Consultora Pérez Alfaro
Para Juan Cabo, en su artículo “Distinguir para unir en la empresa familiar”, la PyME familiar presenta características comunes, donde la incidencia de los intereses familiares juega un rol primordial dentro de la visión, la misión y los acontecimientos de la vida diaria. También para ellas es posible hablar de otra Trilogía Sistémica, es decir, tres sistemas que conviven conflictivamente entre sí, donde suele imperar la falta de coherencia y los consiguientes cortocircuitos operativos, tácticos y estratégicos. El sistema familiar propiamente dicho. En una PyME familiar, y esto puede observarse claramente en los organigramas escritos o simplemente consuetudinarios, sobresalen numerosos vínculos relacionados única y exclusivamente con los lazos familiares. El antecedente genético y también el parentesco político suelen resultar predominantes, generando factores de poder con finalidades y visiones frecuentemente antagónicas. Dentro del sistema familiar juegan sus propias reglas y sus propios valores.
El sistema de asociación de intereses económicos. Juntamente con el funcionamiento del sistema familiar, existe otro sistema, que asocia los intereses económicos sustentados por los diferentes protagonistas de la gestión. Siempre hemos sostenido que en una empresa familiar, cuando el Número Uno es a la vez el principal o único titular del capital, debieran existir para él dos sillones: el de CEO y el del dueño. Cuando el responsable utiliza solo uno, la confusión de roles se hace evidente. Los retiros, los dividendos, la reinversión de los beneficios, el sostén de la empresa en tiempos de crisis, y el regreso de los capitales oportunamente retirados para aplicarlos al desarrollo futuro de la empresa son algunos de los elementos que juegan dentro de este segundo sistema. El sistema de empleo. Dentro de este sistema juegan los procedimientos tenidos en cuenta para la designación personas que ocupan las posiciones laborales del organigrama. Aquí tiene una importancia el tema de la idoneidad que cada miembro del equipo humano debe acreditar al momento designado para un cargo. En una de sus visitas a Argentina, Peter Drucker formuló advertencias que bien vale tener en cuenta.
de las capital de ser varias
Pe t e r Druc k e r y la PyM E a rge nt ina
“Yo recomendaría a los dueños de empresas familiares en la Argentina que se resistan vehementemente a darles trabajo a hijos y sobrinos, porque es un mal negocio”
“La única razón para darle un trabajo a un pariente de una empresa familiar deberá ser que su capacidad y conocimiento sean claramente superiores a los de otros postulantes. De lo contrario, esas empresas perderán rápidamente competitividad ante las multinacionales manejadas por administradores netamente profesionales.”
“Sale más barato pagarle al sobrino para que se quede en casa que dejarlo estropear el futuro de la empresa.”
Consultora Pérez Alfaro
Como vemos, Drucker nos presenta una gran claridad de pensamiento a este respecto. No ha tenido empacho en pegar muy duro al subconsciente del empresario argentino, corporizando su ejemplo en la figura representativa del sobrino (nada nos debe predisponer a priori, puesto que se trata solo de una apelación simbólica). Grande fue mi sorpresa cuando, en oportunidad de exponer estos temas ante un auditorio totalmente integrado por empresas de familia, y al mencionarles mis dudas en cuanto a repetir textualmente esa frase de Drucker, los organizadores me solicitaron expresamente que no dejara de mencionarla. Resulta importante destacar la segunda de las advertencias: lo que en realidad está en juego es la posibilidad de sostener o perder competitividad frente a las multinacionales manejadas por administradores netamente profesionales. De esto se trata, y ello poco tiene que ver con cuestiones personales o propias del primero de los sistemas descriptos. La idoneidad en los cargos representa, en especial para las PyMEs nacionales de países en desarrollo, la más importante posibilidad de intentar la sobrevivencia.
4. EL PLAN SUCESORIO DEL FUNDADOR.
Cuando en nuestras clases o conferencias ante empresarios de PyMEs mencionamos el concepto del Plan Sucesorio, rápidamente observamos rostros perplejos y ansiosos, como si nos estuviéramos refiriendo a las características de un testamento, o buscando metodologías para el tratamiento de la eventual desaparición física del fundador. Nada más lejano a ese significado.
Plan Sucesorio del Fundador
Conjunto de previsiones, precauciones, disposiciones, cronogramas y procedimientos destinado a facilitar y asegurar el traslado no traumático del poder total o parcial desde la generación que conduce actualmente los destinos de la empresa familiar hacia la o las generaciones siguientes.
La gran pregunta del Control de Gestión en una empresa de familia será entonces: se ha diseñado el Plan Sucesorio del Fundador?. Si no es así, encontramos una gran debilidad que debe ser removida lo antes posible, a fin de evitar males futuros. Y si existe ya algo parecido a un Plan, habrá entonces que analizarlo críticamente para perfeccionarlo en todo lo que sea posible.
Pla n Suc e sorio de l Funda dor 1. Edad y funciones actuales del Fundador o actual Conductor 2. Edad y vocación de los miembros de la generación siguiente 3. Tipo jurídico de la sociedad hoy 4. Grado de delegación logrado hasta el presente 5. Discusión y redefinición de la visión y las misiones 6. Capacitación, capacitación, capacitación 7. La profesionalización de las funciones de staff y la familia 8. Tercerización del proceso de cambio
Consultora Pérez Alfaro
Son muchos los ingredientes del Plan Sucesorio, y el peso específico de cada uno de ellos depende obviamente de muchas circunstancias exclusivamente propias de la empresa analizada. El primero de ellos reside en la edad de los actuales conductores. Se nos pueden presentar aquí numerosos casos reales posibles, pero resulta claro que los análisis y las decisiones no pueden posponerse cuando la generación en el mando supera ciertas edades y condiciones. Lo mismo podríamos decir respecto de las edades de los miembros de la generación siguiente, pero en este caso con un agregado de la máxima importancia. En efecto, más allá de las edades y las condiciones personales acreditadas por los posibles sucesores, lo que verdaderamente interesa, y ello debería ponderarse antes de generar decisiones, es el grado de vocación de cada
interesado. Vocación e idoneidad van de la mano, pero la idoneidad sin vocación constituye en estos casos una combinación particularmente nociva. El traspaso del poder, aunque depende de actitudes concretas y de la vida diaria, pasa por situaciones y requisitos formales, donde la forma societaria de la empresa tiene una gran importancia. La forma de Sociedad Anónima será entonces la más aconsejable para servir de marco al proceso. Un paso previsor, cuando nos hallemos ante otras formas societarias, será el de recomendar su transformación a tiempo. También será diferente cada situación, a partir del grado de delegación ya logrado al momento de efectuar el diagnóstico. En muchos casos comprobaremos que el tema ni siquiera ha pasado aun por la mente de los protagonistas, en tanto que en otros hallaremos procesos en marcha que constituyen por cierto una fortaleza bien tangible, y a los cuales corresponderá acompañar y estimular. Ha sido una práctica frecuentemente utilizada en nuestros trabajos de campo, la de plantear al comenzar las tareas de campo una discusión franca y abierta sobre la visión y la misión. Es casi seguro que al hacerlo aparecerán fuertes discrepancias hasta ahora solapadas, tanto entre generaciones como entre miembros de diferente origen familiar. Se trata entonces de trabajar en la re-visión, para ajustar valores y objetivos, y asegurar mínimas condiciones de coherencia entre los diferentes intereses familiares involucrados. Muchas de las diferencias que surgen en las empresas familiares encuentran cauce de razonabilidad a través de la capacitación. Ya hemos sostenido en el capítulo dedicado a los Recursos Humanos que la capacitación es uno de los principales agentes del cambio. Ella permite la inserción al debate de opiniones externas no comprometidas que introducen elementos indispensables de flexibilidad mental. Lo que muchas veces un padre no está dispuesto a escuchar de un hijo, o viceversa, es recepcionado de otra manera cuando proviene de una opinión profesional o académica independiente de las turbulencias de la trilogía sistémica imperante. No podrá eludir un Plan Sucesorio la profesionalización de las funciones de staff y la revisión sincera y desapasionada de los roles laborales de todos los miembros de la familia. Esto último podría dar como resultado la inevitable cesación o cambio de actividades de algunos e incluso la presencia de quienes estando en condiciones de asumir responsabilidades han permanecido apartados hasta ahora por diferentes motivos. El Plan deberá prever la solución drástica de posibles situaciones traumáticas. Por último, y como ya se dijo, ciertas incompatibilidades de razonamiento pueden soslayarse cuando se decide encarar la tercerización del proceso de cambio y de implantación de un Plan Sucesorio. Ello implicará dejar la formulación del Plan en manos de terceros profesionalmente capacitados. Ciertas decisiones duras y comprometidas pueden aplicarse con más facilidad y menos resistencias cuando su sugerencia proviene desde afuera.
5. LA PyME ARGENTINA FRENTE A LOS CAMBIOS DEL ÚLTIMO DECENIO. El comienzo del nuevo siglo se presenta para la economía argentina y para sus PyMEs en particular como una etapa plena de expectativas y condicionamientos: Los embates de la globalización se hacen sentir más que nunca. El efecto Brasil continúa ofreciendo incertidumbres. El cambio de Gobierno genera dudas, esperas y nuevos enfoques. Competir con los grandes conglomerados es cada vez más difícil.
No caben dudas: para las empresas de mediano porte, la salida a sus problemas es un camino de mano única: desplazarse hacia la excelencia. Y el arma fundamental con la que cuentan es la Información. Resulta imprescindible manejar la información, procesarla, monitorear indicadores, detectar Fortalezas para aprovecharlas debidamente, detectar Debilidades para removerlas a tiempo. Practicar un riguroso Análisis F.O.D.A. Usar la herramienta del Control de Gestión. Este es el desafío que deberá afrontar el Control de Gestión, madre de las herramientas del Management. Una trayectoria plagada de dificultades No debemos olvidar que las PyMEs argentinas llegan a esta instancia luego de un proceso particularmente dificultoso. Han atravesado una de las décadas de cambio más intensas e impactantes del Siglo XX.
Pe que ña s y m e dia na s e m pre sa s Un SHAFU especial
DE DÓNDE VIENEN
QUÉ HACER ?
Sustitución de importaciones
Reconversión, aun las exitosas
Alta protección
Un nuevo management
La interrupción de los ´80
Transición generacional
Visión coyuntural
Entes de apoyo. Un espacio público
CÓMO HACERLO ? Flujo de información Capacitación
Gestión de fabricación
Obsoletas
Marco ampliado de competencia I. + D. Tensión competenciacooperación
Emergentes
Exitosas
Consultora Pérez Alfaro
Son muchas las PyMEs sobrevivientes que provienen del Modelo de Sustitución de Importaciones que caracterizara a la experiencia desarrollista de la década del ’60. Ellas crecieron al amparo del proteccionismo y de una economía cerrada. Las caracteriza una gestión de fabricación, una gestión de producción, asentada en el know how de sus fundadores. Este tipo de empresas ha manejado permanentemente una visión coyuntural, adaptada a los frecuentes cambios políticos de la época. No les ha quedado ahora otro remedio que reconvertirse, generar un nuevo Management y adaptarse a las nuevas reglas de la economía. Para ello deben utilizar la información, practicar la capacitación, sumarse a un marco ampliado de competencia, como es el caso del Mercosur, realizar investigación y desarrollo de servicios, productos y mercados, y reconocer las bondades de experiencias nacionales como las europeas occidentales, donde se ha potenciado al máximo la llamada tensión competencia – cooperación: todos los competidores juntos para conquistar mercados y defenderse de la competencia global, pero luego separados a la hora de ganar posiciones propias dentro de su sector.
Reformas estructurales: las tres clases de PyMEs Gabriel Yoguel, en su trabajo titulado “El ajuste empresarial frente a la apertura: la heterogeneidad de las respuestas de las PyMEs”, presentado en las Segundas Jornadas de Investigación en Economía de la FCE de la UBA, analiza detenidamente las circunstancias de la fenomenal apertura
soportada por la economía argentina durante la década de los ’90, y llega a la conclusión que frente a ella subsisten todavía tres tipos de PyMEs: Las PyMEs de excelencia (menos del 1%); las que deberán afrontar un verdadero desafío fundacional para sobrevivir (aproximadamente dos tercios aproximados del total); y las que presentan escasas probabilidades de supervivencia (aproximadamente un tercio del total). Las PyMEs de excelencia. Son las que han sabido adaptarse a las nuevas reglas del juego. Supieron identificar a tiempo las nuevas señales del mercado y obraron en consecuencia. Para ello esgrimieron un nivel satisfactorio de capacidad de gestión, no le temieron a las alianzas estratégicas, al planteo de inéditos negocios y a la conformación de joint ventures adaptados a los requerimientos del mercado. Lograron acceder al top de la información, sin lo cual no hubieran podido desarrollarse, y a partir de allí encararon acciones innovativas en toda la línea (producción, creación de valor agregado, management y marketing). Lamentablemente, este tipo de empresas son las menos, al punto que Yoguel las estima en aproximadamente el uno por ciento del total de las PyMEs existentes en 1998. Las PyMEs que afrontan el desafío fundacional. Alguna vez hemos utilizado para referirnos a ellas al símil del Titanic. Serían aquellas que todavía están ubicadas en los botes salvavidas, han logrado proteger sus vidas, pero que están esperando otras circunstancias para considerase definitivamente a salvo. Han encarado acciones de adaptación y reestructuración, pero aun subsisten serios problemas productivos y organizacionales. Todavía soportan grados diversos de rezago tecnológico, y en algunos casos han logrado sostener ciertos grados de protección. Sus estrategias han sido predominantemente defensivas, con fuertes preferencias hacia la reducción de costos, lo que en muchos casos ha significado el cercenamiento de su cadena de valor. Solo han pensado en la exportación de manera coyuntural, proyectando su presencia global solo como una medida contracíclica. Si han encarado innovaciones, se han detenido en acciones no complejas. Es muy grande la cantidad de empresas industriales que han cambiado su actividad productiva por la importación desde la oferta global de los mismos productos que antes se fabricaban en el país. Como antes se expresara, Yoguel estima que este tipo de empresas, caracterizadas por enfrentar su desafío fundacional, su cambio de paradigmas, la reformulación de su visión, podría alcanzar a los dos tercios de las PyMEs actualmente sobrevivientes. PyMEs con escasas probabilidades de supervivencia. Finalmente plantea Yoguel el perfil de aquellas empresas que no cuentan con grandes esperanzas de supervivencia. Continuando con el símil del Titanic, es como si estas empresas aun no hubieran logrado siguiera llegar a los botes salvavidas. No es una casualidad que la primera y la última de sus características tenga mucho que ver con el Control de Gestión: carecen de información, y no han desarrollado debidamente una capacidad para el autodiagnóstico. Estas empresas arrastran graves problemas previos. Son empresas que han gozado en el pasado de grandes resortes de protección e incentivos de todo tipo, ahora eliminados. Solo han atinado hasta ahora a adoptar conductas vegetativas, sobreviven en el día-día, su enfoque es absolutamente coyuntural y su gestión es cortoplacista. La protección del núcleo familiar provoca el sostenimiento de condiciones de dudosa subsistencia. Han encarado el redimensionamiento bajo formas regresivas, y su cadena de valor aparece deteriorada. Podríamos anotar varios “NO” a ciertas indagaciones cualitativas fundamentales: NO a la formalización escrita de procedimientos, NO a la generación de grupos informales dedicados a desarrollos, NO a esfuerzos de capacitación, NO a la búsqueda de la calidad.
PyM Es y Re form a s Est ruc t ura le s Excelencia
Desafío Fundacional
Escasas Posibilidades
Menos del 1% del total.
2/3 del total.
Alrededor de 1/3 del total.
Adaptación a las reglas.
Problemas productivos y organizacionales.
Carecen de información.
Identifican las señales del mercado. Capacidad de gestión.
Graves problemas previos. Rezago tecnológico. Gozan de cierta protección “natural”.
Gestoras de Joint Ventures.
Conductas vegetativas. Estrategias defensivas parciales. Costos.
Internalizan los nuevos ambientes.
Tuvieron mayor protección “natural” en el pasado..
Buen perfil tecnológico.
Pocas exportadoras. Proceso contracíclico.
Actividades innovativas.
Innovaciones no complejas.
Casos aislados exitosos.
Orientadas a la importación.
Gestión cortoplacista orientada a la supervivencia. Conductas regresivas de redimensionamiento. Incapacidad para el autodiagnóstico.
Consultora Pérez Alfaro
Frente a este panorama, el compromiso es mayúsculo para el Control de Gestión. Sus indicadores y el correspondiente diagnóstico debieran ayudar a la conducción a identificar a cuál de las tres categorías de Yoguel pertenece su empresa. Pero en realidad, lo fundamental estará dado por los términos de las recomendaciones que entregue: afianzar todo lo que se viene haciendo en las PyMEs de excelencia, contribuir al cambio imprescindible en las que se deben un nuevo enfoque fundacional, y, en el caso de las de la tercera categoría, aconsejar lisa y llanamente la retirada ordenada, antes que sea tarde. Esto último, en la PyME familiar, suele generar grandes dudas y oposiciones, y hacerlo asimilar y concretar constituye una verdadera prueba de fuego para el Control de Gestión.
Presencia de las PyME en Internet Carlos Tomassino, Presidente de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico, ha caracterizado con precisión el dilema de la PyME frente al advenimiento de Internet y el Comercio Electrónico. Se reproduce a continuación su artículo publicado en el Newsletter El Controller:
El Paradigma del no Transporte He recordado últimamente que cuando los fabricantes suizos de relojes vieron los primeros modelos a pila japoneses, a principios de los ’70, deben haber sonreído. Cómo podrían los fabricantes nipones insertarse en un mercado que ellos dominaban mundialmente desde hacía años, con tanta fama, calidad y notoriedad?. Imposible... por ello no se preocuparon. Pero ha quedado demostrado que 30 años después, la industria de la isla ha avasallado a la suiza en todo el mundo, y solo unos pocos industriales de aquel país han podido permanecer en el mercado. Ocurrió que nadie pensó que el paradigma existente podía “caerse”. Todos creían que los relojes suizos jamás podrían superarse. Me parece necesario plantear, en los inicios del nuevo milenio, un problema similar. El paradigma del comercio electrónico recién está comenzando. Los emprendimientos locales hasta ahora han sido pocos, casi nulos. Los han venido
rodeando problemas aun no resueltos, en los que intervienen, entre otros, la seguridad en la Web, las tarjetas de crédito y los courriers. Pero estimo que poco a poco se solucionarán. Quienes viajan por los Estados Unidos, Canadá o Australia, por ejemplo, ven el progreso que en pocos meses ha logrado la especie en ellos. La pregunta a realizarse es: cómo haremos para no quedar atrapados por el viejo paradigma del comercio tradicional?. La organización, ya sea financiera, comercial, grande o pequeña, no puede quedarse inmóvil. Debe plantearse el problema desde un punto de vista distinto a los acostumbrados hasta hoy: el comercio electrónico no es una suerte de nueva forma de venta “tecnologizada”... es algo más... porque así como en la industria relojera la pila fue el motor del cambio, para que no nos ocurra lo mismo, en el comercio electrónico será imprescindible ver el trípode “educación a distancia – trabajo en el hogar – comercio electrónico”, descubriendo algo que se ha dado en llamar tímidamente EL PARADIGMA DEL NO TRANSPORTE, esto es, que en el futuro no será necesario moverse de casa estudiar, trabajar y comprar. Nos anticipa este paradigma cómo será el futuro de nuestros hijos y nuestros nietos. La PyME será la más perjudicada en caso de no hacerse cargo rápidamente del problema: es la que más sufrirá, como siempre, pues es la más desprotegida. Deberá primeramente educarse, entender el cambio que se viene, y luego participar activamente en la defensa de sus intereses, tratando de cuadyuvar a los marcos regulatorios necesarios para el comercio electrónico. Finalmente también deberá entender que su propio personal también deberá estar preparado para asumir una forma distinta de transacciones mercantiles. No debe pensarse que estamos ante un problema exclusivo de inserción tecnológica. Ya en la Argentina hemos sufrido mucho por creer hace algunos años que las herramientas informáticas y de telecomunicaciones venían como una panacea universal, sin darnos cuenta que debíamos acompañar su advenimiento con un cambio en la mentalidad empresaria. Por ello es que pido a quien quiera escucharme que “baje la pelota”, y otee el horizonte. Me gusta decir que “hay que subirse al balcón del primer piso para ver las cosas desde otro plano...” Claro que también anticipo los problemas que ello acarreará. Psicológicos, laborales y hasta familiares. Creo que me siento hoy como mi bisabuelo si hubiese visto la TV en colores, el cable, el fax, la computadora o Internet. Sin embargo, para los empresarios PyME es necesario “hacer de tripas corazón” y subirse al carro. Ya la Argentina ha perdido demasiados trenes como para desengancharse de este nuevo PARADIGMA DEL NO TRANSPORTE, que nos introducirá de la mano al Siglo XXI.
Carlos Tomassino
El Pa ra digm a de l no T ra nsport e
En el futuro no será necesario moverse de casa para estudiar, trabajar y comprar. Consultora Pérez Alfaro
Siempre enfocando la problemática PyME, Néstor Morena, de IBM, recomienda comenzar en forma sencilla, pero no dejar de hacer planes para crecer con rapidez. La idea del e-Business no consiste en reinventar una empresa, sino en aprovechar las ventajas de Internet para competir, mejorar la productividad, modernizar los procesos comerciales actuales y aumentar el valor que se brinda a los clientes. Estas claves pueden resultar muy útiles al Control de Gestión cuando trate de evaluar la proyección de la PyME a través de su página web. Uno de los primeros problemas a abordar cuando se decide incursionar a fondo en Internet, es el de la construcción de un sitio, encarando el diseño de una página web. Cómo evaluar las características de un sitio?. El Control de Gestión deberá encontrar nuevos senderos de indagación, para conformar un Tablero de Comando útil a la Dirección. Publicadas por la revista Mañana Profesional, estas son las diez claves aconsejadas para diseñar un site exitoso (con intervención conjunta de Néstor Morena de IBM, Ricardo Fisch del Grupo ASSA y Diego González Ruiz de Sybase. 1. Debe ser confiable para el usuario, en el sentido de establecer buenas políticas de seguridad. 2. Ser rico en funcionalidad. Por ejemplo, dar distintas alternativas al usuario para realizar un pago. 3. Tiene que existir balance entre un sitio atractivo y el tiempo de respuesta. Si el sitio es muy pesado, el cliente puede desistir de navegar en su página. 4. Básicamente debe contener información adecuada en imágenes y texto, no ser complejo cuando el cliente intente navegar, ofrecer algún tipo de link a e-mail o datos de la empresa para que el cliente pueda ampliar información o realizar algún pedido. 5. Difundir el sitio en toda comunicación y acción de marketing que la empresa realice, para que sea conocido. 6. Ofrecer servicios que constituyan un valor agregado para los clientes potenciales es otro punto importante que da valor agregado a quien visita el sitio, especialmente si responde a su necesidad. Mejorar el servicio a clientes leales. Debe desarrollarse una base de clientes leales. 7. Analizar los procesos que puedan mejorar en la relación con sus clientes, y brindar un servicio que haga funcional el sitio. 8. Es importante que el site tenga buen funcionamiento y tenga contenido actualizado, que la página se renueve constantemente en ideas, imágenes y opciones de menú. 9. Conquistar nuevos mercados. Es importante que la empresa conozca qué es lo que quiere decir para no confundir el segmento o target al que intenta llegar.
10. La administración de la relación con sus clientes es el principio que debe prevalecer en cualquier acción de la empresa, se trate de un sitio en la Web o de optimizar la entrega de productos conjuntamente con los integrantes de la cadena de distribución. En España se ha dado un paso trascendental en materia de impulso al comercio electrónico de las PyME en la Red, a través de la creación del site [www.barrabes.com.es], destinado a convertirse en referente obligado para las empresas españolas. Un grupo de grandes socios han colaborado con su experiencia y sus productos: Microsoft con sus capacidades para crear aplicaciones de e-Commerce; United Parcel Service (UPS), con sus redes de transporte y distribución física; Hewlett Packard con el servidor HP NetServer; El Banco Central Hispano, con la solución del sistema de pago y condiciones de máxima seguridad; Retevisión, aportando su propia red de Internet, Retenet, capacitada para un nivel inédito de fiabilidad y velocidad de acceso; e Intel, impulsando plataformas funcionales al proyecto.
Internet Business Solutions para las PyMEs Un claro ejemplo de las renovadas posibilidades que se abren para las PyMEs en Internet, lo da la reciente organización del evento TecnoSoluciones, desarrollado a comienzos del 2000. En el caso de Cisco, la exposición “Internet Business Solutions” corrió a cargo de Zev Wolosky, director comercial de la empresa en México, quien habló de que el cambio más importante que trae Internet a las pequeñas y medianas empresas es la oportunidad de redefinirse, cambiar y modificar de una manera trascendental el modelo de operación para hacer negocios. “En el pasado, para poder competir se debía ser grande, manejar economías de escala muy fuertes, estar integrados verticalmente y tener muchas tiendas e inventarios, pero Internet ha venido a cambiar todos esos paradigmas”, dijo Wolosky al referir que cualquier compañía pequeña con una manera diferente y más efectiva de abordar y cambiar un modelo puede poner a temblar a una grande. Por otra parte, “E-business al alcance de tu negocio” fue el título de la exposición llevada a cabo por el director general de SIA, Marcelino Ochoa, quien mostró la forma en que los pequeños y medianos empresarios pueden iniciarse en el comercio electrónico. Para lograr lo anterior, dijo que lo primero es definir el producto que se va a comercializar; de ahí, delimitar qué segmento de mercado se va a atacar y cómo se va a presentar, así como definir el precio, distribución y logística. Antes que diseño y capacidad del sitio, señaló que deben encontrarse precios más atractivos en las páginas web que en el mundo real, y explicó los métodos de cobranza haciendo énfasis de que en México se debe empezar a generar la cultura en la que el usuario meta sus datos de tarjeta de crédito, para que empiece a circular más dinero a través de Internet. Para mantener en pie esa confianza, una vez lograda, expuso que el sitio debe tener programas de seguridad que estén 100% respaldados, para que el cliente se sienta siempre seguro.
6. TABLERO DE COMANDO EN LA PyME. SELECCIÓN DE INDICADORES. Solemos decir en nuestras conferencias que el Controller necesita, como paso previo fundamental, mimetizarse con el sujeto. Conocer sus características, su shafu, su visión. En definitiva, saber claramente con quién está tratando al realizar su tarea diagnóstica. Este es un requisito aplicable en todo tipo de organizaciones, pero muy especialmente en la PyME.
En función del tipo de empresa y de la idiosincracia de la conducción, será necesario adaptar el lenguaje, el tono de los cuestionarios, el tipo de indicadores a utilizarse, la interpretación de los indicadores, y el tenor de las recomendaciones. Los informes, en el caso de la PyME familiar, pueden tener efectos impensados, no convencionales respecto de las consideraciones usuales que encontramos en los tratados sobre la materia. A todo esto debe estar preparado el Controller. Así pues, será menester seleccionar cuidadosamente el orden de prioridad de los temas a evaluar, así como también la parametrización de los indicadores para considerar condiciones de Fortaleza o Debilidad. Habrá que estar preparado para encontrar contradicciones, y habrá que nutrirse en la forma más neutral posible, de las opiniones experimentadas del Número Uno, de los familiares y de otros funcionarios de la empresa. Deberán tenerse en cuenta los factores del contexto ambiental y competitivo desde ángulos totalmente novedosos, y sobre todo, deberán tenerse en cuenta las condiciones sociales y geográficas y aun políticas del medio en que actúan, pues no debemos perder de vista que gran parte de las PyMEs en Argentina y otros países en desarrollo se encuentran radicadas en su Interior.
PARTE IV APLICACIONES INFORMÁTICAS Y CASOS
Capítulo 15 EL CONTROL DE GESTIÓN EN EL ESTADO
Para reflexionar: La palabra GOBIERNO proviene de una voz griega que significa llevar el timón. La tarea de gobierno consiste en llevar el timón de la nave, no en remar. Prestar servicios es remar, y el Gobierno no es muy bueno remando. E. S. Savas No sufriremos el futuro. Le daremos forma. No solo creceremos. Gestionaremos nuestro crecimiento No experimentaremos pasivamente el cambio. Lo haremos. Pero para dar forma al futuro necesitamos una nueva visión de gobierno. Peter Wilson Gobernador del Estado de California
1. VISIÓN SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONES DEL ESTADO. SU CADENA DE VALOR. Cuando hablamos de Control de Gestión en la Función Pública, se presentan aspectos particulares que deben ser tratados de manera diferenciada. En primer lugar, recordemos la definición de Control de Gestión difundida por el Instituto de Especialistas en Control de Gestión:
Recordando: Qué es el Control de Gestión El Control de Gestión es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si ésta mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa.
Cuando aplicamos al Estado estos conceptos, que son genéricos e inalterables para todo tipo de organizaciones, caben dos enfoques distintos aunque complementarios e igualmente valiosos. Esta distinción tiene que ver con las características del ente o sujeto a analizar:
Por una parte existe la posibilidad de un enfoque predominantemente micro, referido a la gestión de los diferentes organismos, empresas y oficinas públicas del Estado, tanto en el orden nacional como en el provincial y municipal. En estos casos, son aplicables la mayor parte de las metodologías previstas por el Control de Gestión tradicional. Tanto la información a procesarse, como los indicadores requeridos para el Monitoreo Organizacional son similares en muchos casos a los que se utilizan en todo tipo de empresas. Aquí lo que está fundamentalmente en juego es el ejercicio satisfactorio del Management, el Marketing y el Gerenciamiento, ingredientes de ahora en más imprescindibles para el manejo adecuado de la Cosa Pública en esos ambientes. Los factores críticos de éxito pasan esencialmente por la satisfacción concreta del usuario o cliente vinculado a los servicios específicos que presta cada organismo, empresa u oficina. Pero existe también un enfoque predominantemente macro, de fuerte contenido político social, y es el que se refiere a la evaluación de los resultados políticos de la Conducción y del ejercicio del liderazgo orientado al logro de los fines superiores del Estado. Aquí los medidores del éxito han de pasar por meridianos muy diferentes, pues lo que verdaderamente está en juego es el compromiso de los gobernantes con la Ética y el Bien Común de la sociedad, objetivos últimos de la actividad política. En relación con este enfoque, es amplio y apasionante el camino que debe recorrer el desarrollo de nuestra disciplina: será necesario imaginar Tableros de Comando Gubernamentales con indicadores inspirados en el grado de satisfacción política del ciudadano y de la comunidad a quienes van dirigidas las Políticas Públicas.
Co n t ro l d e Ge s t i ó n e n e l Es t a d o Do s v i s i o n e s ORGANISMOS ORGANISMOS OFICINAS OFICINASPÚBLICAS PÚBLICAS EMPRESAS EMPRESAS
VISIÓN VISIÓNMICRO MICRO (GESTIÓN (GESTIÓNADMINISTRATIVA) ADMINISTRATIVA)
Management y Gerenciamiento
VISIÓN VISIÓNMACRO MACRO (GESTIÓN (GESTIÓNDE DELAS LAS POLÍTICAS PÚBLICAS) POLÍTICAS PÚBLICAS)
E
RO T E
O IC T É
ÁMFUNCIÓN FUNCIÓNPOLÍTICA POLÍTICA R A CONDUCCIÓN CONDUCCIÓN P EFECTIVIDAD DEL L EFECTIVIDAD DELGOBIERNO GOBIERNO
Conducción y Liderazgo Político Consultora Pérez Alfaro
Enorme es el esfuerzo intelectual y práctico que aguarda a quienes trabajamos para alentar la práctica generalizada del Control de Gestión, cuando deseamos aplicar nuestras experiencias al Estado. Porque Argentina ha arribado a un camino sin retorno: habrá que sellar definitivamente la bancarrota del Modelo Burocrático que nos agobia desde hace décadas, al mismo tiempo que jerarquizar la Alta Política, promoviendo la sustentación de un Proyecto de país asentado en una sociedad más justa, más equilibrada y más satisfecha, y el grado de alcance de esto ultimo tendrá que ser medible y merituable en alguna forma.
La Cadena de Valor del Estado
Cada unidad de análisis referida al Estado deberá reconocer su propia Cadena de Valor, y evaluarse sus términos en consecuencia.
Se hace necesario para ello encarar una adaptación terminológica y conceptual a las reflexiones efectuadas por Michael Porter al definir las actividades logísticas y de apoyo. En cuando al concepto de competitividad inmerso en todas las consideraciones de Porter, deberá ser adecuado, en el análisis de una Cadena de Valor en el Estado, a un enfoque centrado en lo que podríamos llamar competitividad política, capacidad de merecer el reconocimiento de los ciudadanos, capacidad de ganar elecciones frente a otras alternativas ofrecidas, donde el proceso eleccionario se constituye en la expresión por excelencia de la competencia por el poder.
Un nuevo modelo de gestión basado en el Control Horacio Rodríguez Larreta (h) y Gonzalo Robredo, en su libro ”El desafío de la igualdad”, referido en particular a las políticas sociales, plantea la necesidad de un nuevo modelo de gestión en el Estado. Diversas experiencias internacionales han demostrado que el éxito de una propuesta programática de políticas públicas no reside solamente en las características específicas de las intervenciones que se propongan, sino también en la eficacia del modelo de gestión en el cual estas se enmarcan. Partiendo de esta premisa, consideramos que la constitución de una autoridad (social) que concentre los programas (sociales contra la pobreza) requiere de una capacidad de gestión que acompañe la transformación que impulsamos. Plantean los autores los siguientes vectores de apoyo a una política activa: Profesionalización de los recursos humanos. Sistema de planeamiento estratégico que incluya objetivos y metas cuantificables. Convenio de desempeño para los gerentes (sociales). Mayor autonomía – dentro de la normativa vigente – de los responsables de programas para la administración de los recursos. Esquema de incentivos efectivos para los gerentes sociales y para los recursos en general. Sistema objetivo y eficiente de evaluación, monitoreo y control que se apoye en sistemas de información adecuados. Nos interesa destacar la última de las proposiciones enunciadas, que plantea sin dudas la implementación de un adecuado sistema de Control de Gestión basado en Tableros de Comando con indicadores adaptados a las necesidades y particularidades del radio de acción de los programas de políticas públicas.
2. TABLEROS DE COMANDO EN EL ESTADO. ENFOQUE DE GESTIÓN Y ENFOQUE POLÍTICO. El Control de Gestión en su versión micro, orientado a los resultados de programa, ofrecerá indicadores de rentabilidad, de atención al usuario, de estructura financiera, de administración, de recursos humanos, de imagen de mercado, de calidad, etc., referidos a las funciones operativas, tácticas y estratégicas de cada organismo, empresa u oficina pública. En tanto que el Control de Gestión en su versión macro, orientado a los resultados políticos, presentará, por ejemplo, indicadores de producto bruto interno, deuda externa, comercio exterior, situaciones regionales, corrupción, violencia, mortalidad infantil, analfabetismo, evasión fiscal, desocupación, estructura presupuestaria, etc., que tienen que ver mucho más con el grado de funcionalidad de la clase política a un modelo deseable de país. Deberemos acostumbrarnos a manejar y conocer Tableros de Comando para el diagnóstico con un enfoque de gestión, como así también Tableros para el diagnóstico con un enfoque de resultados
políticos, para Presidentes, Gobernadores, Intendentes o Ministros dispuestos a afrontar las consecuencias de una permanente tarea diagnóstica capaz de mostrar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (análisis FODA) inherentes a su paso por la función pública.
T a b l e r o d e Co m a n d o e n e l Es t a d o Los dos enfoques ANÁLISIS ANÁLISIS F.O.D.A. F.O.D.A.
EXPOSICIÓN EXPOSICIÓN DEL DEL DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO
RECOMEN RECOMEN DACIONES DACIONES
ENFOQUE “MICRO”
ENFOQUE “MACRO”
Organismos
Etica
Empresas públicas
Bien Común
Oficinas públicas
Satisfacción del ciudadano
Control de Gestión “tradicional”
“Otro” Control de Gestión
Consultora Pérez Alfaro
Un indicador fundamental: el tamaño del Estado Un primer parámetro que merece ser evaluado y perseguido a través del tiempo será sin duda aquel capaz de expresar la dimensión del Estado dentro de la sociedad donde actúa, y su comparación con otros casos nacionales. El mismo podría expresarse como la participación de los recursos presupuestarios aplicados por el Estado dentro del Producto Bruto Interno de una Nación. Entendemos por recursos presupuestarios, a la sumatoria de los insumidos por el Estado Nacional, Provincial y Municipal, expresados en términos de moneda estable, como porcentaje respecto del valor monetario del PBI expresado en la misma moneda. Por cierto que sería interesante la desagregación de este parámetro, expresándolo independientemente para la Nación, para las Provincias y para los Municipios. Surge aquí una demanda de información que puede afrontar dificultades, como es el caso de obtener los datos del PBI desagregado en provincias, y lo que puede resultar más engorroso, el PBI de las regiones atendidas por cada Municipio. En un extenso informe titulado “The Future of the State”, el Survey of the World Economy de la Revista The Economist efectúa una clasificación del volumen de los Estados en Small Government (sus presupuestos integrados representan menos del 35% del PBI), y Big Government (sus presupuestos representan más del 50% del PBI). Cabe destacar que en el Primer Mundo crece la polémica respecto del mejor grado de inserción de los gastos del Estado en el PBI. Por un lado, gobernantes como Bill Clinton sostienen que la era del Big Government llega a su fin, pero a la vez se destacan por importantes acciones e iniciativas desde un Estado fuertemente involucrado en las necesidades de sus votantes. Por otra parte, la aparición de nuevas posturas políticas orientadas hacia la llamada Tercera Vía, nos presentan a políticos como Tony Blair en Gran Bretaña, o Lionel Jospin en Francia, dispuestos, desde el socialismo, a enfocar desde ángulos inéditos la visión del Estado en los albores del siglo XXI.
El enfoque de la gestión del Estado debe ser eminentemente sistémico, concebido como un juego necesariamente armónico de insumos, procesos y resultados económicos, sociales y políticos al servicio de los ciudadanos.
Al respecto, se abre paso un concepto mucho más dinámico y práctico del ciudadano, visto en realidad no solo como un votante, sino como el destinatario final de todo lo que puede entregarle su Estado (Nación, Provincia o Municipio). Es así que desde muchos aspectos el ciudadano podría ser considerado como un cliente de la clase política, que dispone de abundante información, que conoce lo que ocurre en otros estados de la misma categoría, y que exige ante todo Calidad, entendiendo por Calidad en el Estado, ante todo, el comportamiento ético de quienes detentan su conducción, pero también la solución concreta, al menor costo posible, de los problemas que plantea, simplemente, la vida de los habitantes de la Nación.
Horacio Rodríguez Larreta (h), en su artículo de la Revista Mañana Profesional titulado “Hacia la reconversión de los funcionarios públicos” hace referencia al elefante blanco, figura que corporiza el peso, la lentitud, la ineficiencia y la ineficacia de la burocracia.
Frecuentemente encontramos en la vida política la presencia del falso paradigma citado por Rodríguez Larreta (h), cuyas consecuencias son padecidas por la sociedad: en el Estado, el tamaño es poder. En este paradigma se aposentan las tendencias burocráticas negativas siempre presentes en el Estado. Cómo medir el grado de burocratización de una función estatal?. Según el área de que se trate, deberán generarse procedimientos relacionados con la práctica de los procesos decisionales y de gestión.
EL I M B A T I B L E EL EFA N T E B L A N CO En o r m e . L e n t o . I n e f i c i e n t e . I n e f i c a z Paradigma:
EN EL ESTADO, EL TAMAÑO ES PODER Consultora Pérez Alfaro
Sostiene Rodríguez Larreta (h): A partir de la definición de objetivos, los controles podrían orientarse a los resultados, de manera que los administradores no solo se inclinaran a cumplir con las normas, sino también a ofrecer un buen servicio a la sociedad. En este marco es importante promover diversos mecanismos de control social, como audiencias públicas, publicación de metas a cumplir por los organismos, órganos consultivos y encuestas de satisfacción del usuario.
Visión y misiones gubernamentales
Un adecuado diagnóstico estratégico de una unidad de análisis dentro del Estado (el Poder Ejecutivo, un Ministerio, una Gobernación, un Municipio, una repartición, etc.), deberá imponerse ante todo de los valores y el contenido de la visión y las misiones. Para David Osborne yTed Gaebler, en su libro “La reinvención del Gobierno”, hay tres elementos centrales que no pueden faltar en la definición de una visión gubernamental:
Democracia y apertura. Las decisiones deben apuntar en todo momento a la voluntad de los ciudadanos, expresada de muy diversas maneras según el nivel gubernamental de que se trate. Pero el clima en la toma de decisiones debe ser transparente y abierto, con causas y consecuencias a la vista de todos, nunca tomadas a puertas cerradas.
La primacía del Bien Común. La prioridad fundamental en la acción del Estado es el Bien Común de la comunidad a la que sirve. Con este parámetro como elemento esencial, los costos y beneficios de la gestión de gobierno se convierten en absolutos éticos.
Atención no discriminada de destinatarios. La igualdad de todos los ciudadanos ante la ley, y la preeminencia de objetivos generales por sobre los objetivos de sectores económicos, sociales, étnicos o demográficos particulares serán los vectores fundamentales de la acción concreta del Estado. La gestión del Estado debe transcurrir con absoluta independencia de la capacidad de pago o de la capacidad de demanda de los destinatarios.
Los parámetros políticos como elemento de evaluación: Estado, mercado y sociedad
El que hemos llamado “enfoque macro” para evaluar las acciones de gobierno transita por territorios de análisis bastante apartados de las tradicionales variables manejadas por el Control de Gestión tradicional.
Carlos Leyba, en su trabajo “Estado, sociedad y mercado: necesaria cooperación”, plantea con precisión algunos de los aspectos que debieran tenerse en cuenta en la construcción de parámetros políticos.
La necesidad de un equilibrio entre Estado, sociedad y mercado resulta clave para una concreta comprensión de los procesos. Estado, sociedad y mercado deben ser cooperativos en la construcción del Desarrollo Humano. La visión fragmentada y compensatoria que asigna al mercado una función dominante y excluyente respecto de la gestión económica, y en contrapartida asigna al Estado una función dominante y excluyente en la gestión social, y que, consecuentemente, asigna a la sociedad una gestión periférica, es la consecuencia de un sistema de valores no centrado en el hombre y su cotidianeidad.
En esos términos, subordinar la realización del hombre y de la sociedad al resultado de la gestión económica, dividir la historia concreta en etapas de previo y sucesivo cumplimiento, significa que se propone estructurar un sistema en el que la sociedad está subordinada al Estado y éste subordinado al mercado.
La consecuencia de esta concepción y de esta práctica es que lo prodigioso del avance económico de las últimas décadas ha producido un fuerte proceso de exclusión, aun en el interior de las sociedades más exitosas en términos económicos, ha degradado al trabajo como realización de la persona y ha generado el crecimiento de la violencia y la ruptura del tejido social en las ciudades más populosas del planeta. Nada de esto es, por cierto, deseable.
El Control de Gestión en el Estado no podrá desprenderse de una ponderación comprometida respecto de la observancia de un sistema de valores que deberá marchar por cierto apartado de las ideologías, pero enfocado en muchos de los parámetros que subyacen en las expresiones de Carlos Leyba:
Calidad de la gestión económica, calidad de la gestión social, grado de respeto a los valores centrados en el hombre, prelaciones entre Estado, sociedad y mercado, grado de avance de la exclusión, valorización del trabajo, fortaleza del tejido social. Será tarea del Control de Gestión ofrecer los mecanismos cualicuantitativos a través de los cuales poder generar indicadores que marquen desde esos puntos de vista las fortalezas y debilidades de una gestión de Gobierno.
Decisiones estratégicas para el progreso
Marcelo Ramón Lascano, en su artículo “Estado y estrategia en el desarrollo económico”, se pregunta qué tipo de decisiones estratégicas han servido para que algunos países remontaran el atraso, la escasez de recursos y no sucumbieran ante la desconfianza y el celo de los poderes hegemónicos que no gustan compartir posiciones.
Para Lascano existen al menos cuatro razones que pueden identificarse como común denominador de esas políticas y que comprenden a economías tan diferentes como Alemania, Japón, Surcorea, Francia, Singapur, Hong Kong, Taiwán y, en menor medida, Italia o algún país escandinavo.
Podría decirse que esa concurrencia de factores es tan esclarecedora que podría superar a las más elaboradas teorías del desarrollo que poblaron los manuales desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Los cuatro factores concurrentes son los siguientes:
La elaboración de un innovador criterio estratégico. Profundas reformas educativas en todos los planos. Políticas de estímulo al ahorro y la inversión en maquinaria, equipos de investigación y desarrollo. Penetración agresiva en el comercio internacional.
3. RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD TOTAL EN EL ESTADO INDICADORES FUNDAMENTALES
Los Recursos Humanos en el Estado Horacio Rodríguez Larreta (h) plantea con claridad en su trabajo antes citado, la responsabilidad, en primer lugar, de parte de los administradores: Los controles sobre resultados perderán su sentido si no otorgamos mayor autonomía a los administradores para alcanzarlos. Y en este caso mayor autonomía significa una mayor capacidad de decisión en lo que respecta a sus recursos humanos... sin verse limitados por sistemas sobre reglamentados que le impiden seleccionar a su personal. Reclama Rodríguez Larreta (h) una profunda reforma en el Estado, completada con un efectivo sistema de premios y castigos, basado en herramientas como la remuneración variable según resultados, la estabilidad sujeta al cumplimiento de objetivos y la publicidad objetiva de los resultados alcanzados, que asegure prestigio. Por sobre todo se requiere de una profunda voluntad innovadora, capaz de vencer los acendrados paradigmas subyacentes en la función pública. Hace falta el asentamiento de la figura del innovador político, sin olvidar aquella advertencia que hace varios siglos ya planteaba Nicolás Maquiavelo:
“El innovador político tiene por enemigos a todos los que sacaban provecho de las viejas instituciones, y tiene por débiles defensores a todos los que podrían sacarlo de las nuevas”.
N I COLA S M A QU I A V EL O El Pr ínc i p e
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Consultora Pérez Alfaro
La Oficina Nacional de Etica Pública
En Argentina, la gestión de las organizaciones gubernamentales ha sido enmarcada en las atribuciones de la Oficina Nacional de Ética Pública, por Decreto 152 del 20 de febrero de 1997. La Oficina depende directamente del Presidente de la Nación, y su ámbito de aplicación abarca los siguientes organismos: Administración Pública Nacional, centralizada y descentralizada. Entidades autárquicas. Empresas y sociedades del Estado. Sociedades con participación estatal mayoritaria. Sociedades de economía mixta. Fuerzas Armadas y de Seguridad. Instituciones de la Seguridad Social del sector público. Bancos y entidades financieras oficiales. Comisiones nacionales. Entes de regulación de servicios públicos. Una gama muy amplia de emprendimientos públicos, las que desde ahora se ven afectadas por las siguientes funciones de la O.N.E.T.: Normas éticas para el comportamiento de los funcionarios. Elaboración de un Reglamento Nacional de Etica Pública. Constitución del Consejo Asesor de Etica Pública, con presencia de representantes de ONGs. Campañas de difusión y capacitación en materia de ética pública. Creación y desarrollo de un programa de control y seguimiento de la situación patrimonial de todos los agentes de la Administración Pública. Se trata de un paso de indudable trascendencia, en una línea de acción que merece ser ampliamente profundizada. Más recientemente, ha sido creada por el Gobierno Nacional una Oficina Anticorrupción, con objetivos y finalidades similares.
La Calidad Total en el Estado
Tanto los principios del TQC (Total Quality Control), como del TQM (Total Quality Management), resultan aplicables a las diversas funciones del Estado.
Si la vigencia de una cultura de la calidad es un atributo fundamental de fortaleza en las empresas con y sin fines de lucro, tanto o más lo es en las organizaciones del estado, sean estas nacionales, provinciales o municipales.
La gestión de gobierno es una gestión orientada a resultados, donde la figura del ciudadano, o del vecino en el ámbito municipal, deviene en el perfil de un verdadero cliente del Estado, que en la búsqueda de la calidad de vida de los destinatarios de la acción de gobierno, no debiera escatimar esfuerzos para arribar a prestaciones de excelencia.
Los beneficios de la descentralización son evidentes: nuestro régimen federal asegura condiciones de autonomía para las provincias, y son conocidos los esfuerzos de muchos intendentes por
generar una corriente de opinión favorable a la concesión de una autonomía mucho más significativa al Municipio.
Son numerosas las actividades del Estado pasibles de ser consideradas bajo un enfoque de mercado, en ambientes libres de presiones monopólicas, a la búsqueda de una sana competitividad intra y extra estado.
Así como hemos destacado en el capítulo pertinente la relevancia de los llamados catorce puntos de Deming, es evidente que cada uno de ellos puede ser aplicado a las estructuras del Estado, por cierto que convenientemente adaptados a sus particulares condiciones. Veámoslo.
Definición de la misión organizacional Todo emprendimiento estatal se inspira en los valores de una visión política, y a partir de ellos aparecen los planes de gobierno, que a su vez se reflejan en el presupuesto, invariable mecanismo administrativo y financiero que permite generar recursos y planificar su aplicación.
Objetivo perpetuo de mejora continua El concepto de mejora continua debe ser sometido a dos lecturas: por una parte, la aspiración a que cada repartición y función, legislativa o ejecutiva, marche hacia permanentes condiciones de mejoramiento. Pero también expresado ese proceso en formas de constatación del nivel de satisfacción del ciudadano o vecino, que es el destinatario final de la gestión gubernamental. Mejora continua versus inspección masiva Sin descuidar los mecanismos de auditoría y control, imprescindibles en el ámbito del Estado, es necesario asegurar la vigencia de procesos cada vez más eficaces y eficientes, a partir de una nueva cultura de la calidad en todos los estamentos políticos. Cambio en la filosofía de compras Se trata de uno de los Puntos de Deming donde más habría que trabajar en orden a su vigencia en la función pública. Son las inversiones y los gastos del Estado, tanto en su magnitud como en su calidad, los vectores que deciden ni más ni menos que el éxito o el fracaso de una gestión. Mejoramiento del sistema Hablamos de una nueva cultura orientada a la calidad que debiera imperar en todas y cada una de las funciones del Estado. Una permanente intención conductiva en caminos de exigencia hacia el perfeccionamiento de la función pública, siempre en torno al bienestar del ciudadano. Debe aparecer la figura del funcionario de carrera, cuya permanencia en el cargo basada en la capacidad, trascienda los turnos electorales. Métodos modernos de capacitación Las limitaciones burocráticas generadas por la falta de idoneidad de los funcionarios constituyen uno de los principales factores que deterioran la calidad de la gestión pública. Un régimen permanente de capacitación, en todos los sectores y a todo nivel de funcionarios es el camino de superación para es estado de cosas. Supervisión del mejoramiento incesante El ex Presidente Juan Domingo Perón solía repetir a quien quisiera oírlo: la gente es buena, pero si se la vigila, es todavía mejor. Erradicación del temor
El temor, concebido como una seria limitación organizacional, se hace presente en forma especial entre quienes trabajan en el Estado. Los frecuentes relevos de poder, y las presiones políticas y partidistas pueden generar en las organizaciones públicas ambientes de recelo que finalmente frenan iniciativas e inducen a la prescindencia como arma de supervivencia. Eliminación de barreras organizacionales La descoordinación entre reparticiones y sectores del aparato del Estado es una constante en la función pública. La coexistencia de sectores gubernamentales de diferente signo político provoca a menudo desconexión en las políticas. Metas numéricas versus mejora continua Deming es un enemigo declarado de los slogans. Y la función pública convive con metas declarativas muchas veces orientadas por propósitos electorales. Administración por cifras versus mejora continua La falta de funcionarios de carrera, con perfil profesional, subsistiendo en la función pública más allá de los resultados electorales, conspira contra los mejores propósitos de mejora, muchos de los cuales debieran ubicarse en perspectivas de largo plazo. Fomento del orgullo por la labor Los constantes cambios y vaivenes que sufre el aparato del Estado conspiran seriamente contra este importante punto de análisis propuesto por el método Deming. Educación y re-capacitación para todos La capacitación es uno de los perfiles más débiles de la función pública. Estructuración del mejoramiento incesante Este punto solo podrá hacerse realidad en la función pública a través del ejercicio de liderazgos no solo políticos, sino también profesionales. La calidad en el Estado podrá imponerse con una voluntad política puesta a su servicio, pero también generando condiciones de idoneidad entre sus agentes. Para Beatriz Nofal, en su trabajo “Hacia una mayor calidad en la gestión pública”, presentado en el 34 Coloquio Anual de IDEA, En Argentina está emergiendo un importante consenso acerca de que la reforma administrativa del Estado es condición imprescindible para acometer con éxito las llamadas reformas de segunda generación, particularmente en las áreas de educación, salud, justicia y fortalecimiento del control social. Para la autora, según los principios teóricos de la Nueva Gestión Pública (New Public Management), se requiere un marco institucional que contenga básicamente los siguientes lineamientos: Redefinición de la relación entre Política y Administración. Fijación clara a nivel político de objetivos de desempeño y objetivos cuantificables para las unidades administrativas responsables. Formulación de contratos de desempeño entre el nivel político y el administrador de la unidad administrativa responsable. Asignación de recursos en base a los resultados propuestos. Delegación de autoridad y autonomía a los administradores en el manejo de los recursos humanos y de bienes y servicios. Instauración de incentivos por desempeño. Mejoramiento de los procedimientos para seleccionar a los administradores.
4. EL PRESUPUESTO. MEDICIÓN SOCIAL Y ECONÓMICA DEL IMPACTO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS. Así como el Balance constituye el elemento cuantitativo por excelencia para el Control de Gestión de las empresas y las organizaciones no gubernamentales, el Presupuesto (nacional, provincial y municipal), constituye un reservorio informativo de la máxima importancia para el análisis FODA en el Estado.
Su magnitud, la clasificación e imputación de sus partidas, y el contenido desagregado de las mismas, constituyen el primer paso de aproximación a los atributos de eficacia y eficiencia de la gestión pública. El Presupuesto nos dice nada menos que cuánto se gasta y en qué se gastan los recursos del Estado. Por cierto que la simple lectura del Presupuesto no nos permite apreciar cómo se gasta, una consideración fundamental para un tipo de gestión donde el despilfarro y los defectos de implementación juegan un importante rol.
Pero ya el simple análisis estructural del contenido de un Presupuesto nos permite generar los primeros juicios de valor. La siguiente dimensión evaluativa pasará por cierto por la composición y destino de los recursos aplicados a gastos e inversiones en cada uno de los capítulos desagregados del Presupuesto.
El Municipio: las características de una Política de Desarrollo Local.
No debemos olvidar la tendencia verificable en muchos países: una descentralización progresiva de las funciones gubernamentales, desplazando hacia el Municipio renovadas responsabilidades locales. El Municipio, célula fundamental de la Democracia moderna, reconoce tres dimensiones:
Una dimensión territorial: El Municipio se asienta en una localidad, pero irradia el impacto de sus decisiones hacia una región más amplia, adyacente. Ejerce competencia en un entorno espacial bien definido, y dentro de él condiciona con sus acciones la vida de los vecinos, tanto como individuos como en relación con sus emprendimientos. Es importante generar indicadores que reflejen de alguna manera esas incidencias.
Una dimensión social: Toda sociedad local presenta rasgos especiales que la caracterizan. La influencia del entorno genera una comunidad con sus propios valores, con sus propias expectativas. Se trata de un conjunto de actores irrepetible, y a la calidad de vida de sus integrantes se debe la acción municipal, que no puede desentenderse de esa impronta social.
Una dimensión estatal:
Las dim ensiones del c onc ept o Munic ipio • TERRITORIAL: Segmento de un territorio provincial legal recortado, en el que ejerce competencia la Municipalidad. • SOCIAL: una sociedad local, que en ese territorio se diferencia de la sociedad nacional. Un conjunto especial de actores. • ESTATAL: es el aparato gubernamental más descentralizado de la organización estatal, el más vinculado con la vida cotidiana de la población. Es un recorte territorial - social - estatal de una sociedad específica. Es un producto histórico situacional. Consultora Pérez Alfaro
El Municipio es la organización estatal más cercanamente situada a la vida cotidiana de los habitantes de su área de influencia. Es un recorte organizacional de la función de gobierno totalmente acotado por la idiosincracia de sus componentes humanos y empresariales.
Constituye por excelencia una unidad de Gobierno que tiene ciertas características especiales que la vinculan mucho más estrechamente que las demás al ciudadano-vecino:
Autonomía: Aun dentro de las limitaciones impuestas por las alternativas constitucionales nacional y provinciales, de fuerte tendencia centralista, el Municipio expresa con precisión una manera local propia para manejar sus incumbencias políticas, institucionales, administrativas y financieras.
Autosuficiencia: Las acciones municipales contribuyen en gran medida a delinear el estilo de desarrollo de la región donde actúan, y son naturalmente canalizadoras de los valores culturales, sociales y aun demográficos prevalecientes.
Arraigo: Siempre aparece la impronta de las raíces comunes asentadas a través de la evolución histórica de la comunidad donde actúa el Municipio. De esta manera, el juego de las instituciones democráticas tiene grandes posibilidades de posicionar en los cargos electivos a los más genuinos representantes de esas raíces.
Ca r a c t e r ís t i c a s d e l Mu n i c i p i o • AUTONOMÍA: Es la expresión plena de lo propio local, en lo institucional, lo político, lo administrativo y lo financiero. • AUTOSUFICIENCIA: Es la manifestación del estilo de desarrollo local y sus valores preponderantes. • ARRAIGO: Convivencia a partir de raíces comunes que consolidan la primera comunidad de familias fundada en la vecindad.
Instrumento básico del Gobierno Municipal: Una Política de Desarrollo Local
Consultora Pérez Alfaro
El Municipio es el gestor primordial del desarrollo local. Más allá de los condicionantes provinciales y nacionales de las políticas públicas, el Municipio, como Primer Sector de la economía, cuenta con un amplio espacio para ejercer, junto al segundo y al tercer sector (las empresas privadas y las organizaciones sin fines de lucro), un liderazgo compartido en la gestión del desarrollo local.
Cómo podría expresar un Tablero de Comando Municipal indicadores que sirvieran para monitorear los rasgos de ese desarrollo? Cómo poder medir la eficacia de las políticas municipales? He aquí algunos de esos indicadores vinculados con la satisfacción del vecino:
La tasa de crecimiento económico de la localidad. Rasgos del desarrollo urbano destinados a mejorar directamente la calidad de vida de la población. Acciones concretas vinculadas con el desarrollo educativo y cultural. Indicadores de justicia social referidos expresamente a la comunidad local. Asistencia y preservación de las PyMEs locales. Vigencia de mecanismos y procedimientos que aseguren la presencia y participación del vecino en las decisiones comunitarias.
L A GEST I ÓN DEL DESA RROL L O L OCA L Ej e p a r a m e d i r l a Co m p e t e n c i a d e l M u n i c i p i o Crecimiento socioeconómico. Desarrollo urbano para la calidad de vida. Progreso educativo y cultural. Justicia social bajo una base comunitaria. Asegurar la supervivencia de las PyMEs locales. Mecanismos de participación del vecino.
Un prisma municipal para concebir la Economía Política: La economía del hombre individual. La economía de la familia. La economía propiamente política. Consultora Pérez Alfaro
5. PERESTROIKA EN EL CAPITALISMO: RUMBO AL ESTADO EMPRESARIAL. Creemos que todo estudioso de la problemática de la evaluación cuali-cuantitativa de la gestión pública – orientación claramente alineada a la metodología recomendada en esta obra - no puede dejar de tener en cuenta las ideas sustentadas por David Osborne y Ted Gaebler en su libro “La reinvención del Gobierno”.
Bajo el título de la Introducción de su libro estos autores plantean la necesidad de una Perestroika en el sistema gubernamental norteamericano. Y sostienen que tras la bancarrota del modelo burocrático, deberá hacer su aparición un nuevo estado empresarial. No se trata por cierto de conducir al Estado de la misma manera que a una empresa. Pero sí de insuflar a la gestión pública elementales principios de Management y de Control de Gestión, aplicables de por sí a cualquier tipo de organización.
Los capítulos que presenta la obra de referencia, nos entregan un verdadero decálogo que puede servir de guía para la evaluación de la acción de gobierno. Por ello nos ha parecido interesante transcribir su enunciación, acompañada de algunas referencias textuales escogidas, de manera de poder utilizar los vectores de Osborne y Gaebler en la tarea diagnóstica a través de adecuadas indagaciones cualitativas a la hora de descubrir fortalezas y debilidades de la gestión.
Cuanto más cerca una gestión de gobierno de cada uno de estos factores, convertidos en objetivos, más se acercará la gestión bajo análisis al aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la pretensión de la excelencia.
Gobierno catalizador.
Los gobiernos empresariales han comenzado a adoptar sistemas que separan la toma de decisiones políticas (llevar el timón) de la prestación de servicios (remar). Drucker observó que las organizaciones con éxito distinguen entre los niveles más altos de administración y las operaciones, para permitir que los niveles más altos se concentren en la toma de decisiones y en la dirección. Las operaciones deben estar a cargo de equipos independientes. De lo contrario, los administradores se verán absorbidos por las tareas operativas, y nadie se ocupará de la dirección básica.
Gobierno propiedad de la comunidad. Hay que sacar la propiedad de la burocracia y llevarla a la comunidad. Las comunidades están más comprometidas ante sus miembros que los sistemas de prestación de servicios ante sus beneficiarios. Las burocracias prestan servicios. Las comunidades resuelven problemas.
Gobierno competitivo. La ventaja más evidente de la competencia es una mayor eficiencia. La competencia obliga a los monopolios públicos a responder a las necesidades de sus consumidores. La competencia premia la innovación; el monopolio la ahoga. La competencia incrementa el orgullo y la moral de los empleados públicos.
Gobierno inspirado en objetivos. Las organizaciones inspiradas en objetivos son más eficientes que las organizaciones regidas por reglas: producen mejores resultados. Las organizaciones inspiradas en objetivos son más innovadoras y más flexibles que las organizaciones regidas por reglas, y tienen la moral más alta.
Gobierno dirigido a los resultados. Lo que he observado acerca de los programas burocráticos es que, a pesar de todas sus reglas y todo su papeleo, tienen muy poco contacto con lo que verdaderamente le sucede a la gente a la que sirven. Pero si desde el comienzo se tienen en cuenta los resultados, se puede prescindir en gran medida del papeleo burocrático. (citando a Tom Fulton, Presidente del St. Paul Family Housing Fund).
Gobierno inspirado en el cliente. Muy poca gente del Gobierno usa siquiera la palabra cliente. La mayor parte de las organizaciones públicas no sabe quiénes son sus clientes. Los gobiernos democráticos existen para servir a los ciudadanos. La mayoría de los gobiernos (norteamericanos) ignoran por completo al cliente. Tal vez sea esta la acusación fundamental que puede hacerse al gobierno burocrático.
Gobierno de corte empresarial. Si los gestores no pueden conservar ninguna de sus ganancias, no tendrán ganas de perseguirlas. Si los presupuestos de los gestores se cubren, aunque sus departamentos no ganen nada, no tendrán acicate para dedicar tiempo a tratar de ganar dinero. Si queremos que los gestores públicos piensen como empresarios, hemos de darles incentivos para que lo hagan. Existen muchos modos de hacerlo.
Gobierno previsor.
Durante siglos se nos ha enseñado a venerar a nuestros antepasados y a confiar en nuestras tradiciones. Pero ahora a causa de las novedades y de la cantidad de transformaciones que nos plantea el futuro, hemos de hacer algo que no hemos hecho nunca antes, y que temo no seamos capaces de hacer: hemos de venerar a nuestros descendientes; hemos de amar a nuestros netos más de lo que nos amamos a nosotros mismos (citando a Jim Dator, futurólogo de la Universidad de Hawai).
Gobierno descentralizado. Las instituciones descentralizadas son más flexibles que las instituciones centralizadas; pueden responder con rapidez a las circunstancias cambiantes y a las necesidades de los consumidores. Son más eficaces, son mucho más innovadoras, generan mucha moral, más compromiso y una gran productividad.
Gobierno orientado al mercado. Para lograrlo es necesario: crear escenarios para las reglas del mercado; proporcionar información a los consumidores; crear o aumentar la demanda; catalizar las ofertas del sector privado; crear instituciones mercantiles para llenar los huecos del mercado; catalizar la formación de nuevos sectores de mercado; compartir con el sector privado el riesgo de aumentar la oferta; cambiar la política de inversión pública; actuar como agente para compradores y vendedores; construir comunidad.
Qué debe hacer entonces el Control de Gestión?. Asumir la trascendencia de estos valores, identificando fortalezas allí donde se constatan aproximaciones a su vigencia, alertando debilidades allí donde la realidad evaluada se aleja de ella, destacando oportunidades a partir de la innovación, recomendando cursos de acción para conjurar la amenaza burocrática.
Para ello, hay que exponer la situación a través de encuestas y evaluaciones cualitativas, pues como muy bien lo hemos citado, una de las principales pautas generalmente aceptadas del Control de Gestión dice: El futuro de las organizaciones depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es menester detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo.
Los 10 princ ipios d e Da v i d Os b o r n e y T e d Ga e b l e r 1. Gobierno catalizador. Mejor timonear que remar. 2. Gobierno de la comunidad. Mejor facultar que servir. 3. Gobierno competitivo. Inyectar competitividad a los servicios. 4. Gobierno por objetivos. Transformar a las organizaciones. 5. Gobierno orientado a resultados. Financiar el producto. 6. Gobierno inspirado en el cliente. Satisfacer sus necesidades. 7. Gobierno empresarial. Ganar en lugar de gastar. 8. Gobierno previsor. Mejor prevenir que curar. 9. Gobierno descentralizado. De lo jerárquico al trabajo en equipo. 10. Gobierno orientado al mercado. Provocar el cambio por el mercado.
Consultora Pérez Alfaro
La opinión del Banco Interamericano de Desarrollo
Con la frase, es necesario ver las técnicas de gestión como una oportunidad y un riesgo, un reciente libro publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo bajo el título “Sector Público y Gestión”, comentado en Clarín Económico, advierte en ¿De burócratas a gerentes? que la aplicación de programas, herramientas y técnicas de las ciencias de gestión en el ámbito público no prevé sólo buenos augurios.
A favor, las disciplinas en torno al gerenciamiento pueden aportar el contenido real para la puesta en marcha de los compromisos estatales. Tal es el caso, por ejemplo, del cumplimiento de los méritos correspondientes a los procesos de selección de los funcionarios o del control del gasto público con criterios modernos. En contra, que la creación de los sistemas de rendición de cuentas nuevos y más exigentes no dispongan su correlato social: modificar los incentivos sociales y organizativos.
La finalidad de esta publicación es dar a conocer las herramientas y marcos conceptuales de que disponen las ciencias sobre gestión para mejorar la capacidad institucional del sector estatal. La preocupación que moviliza fundamentalmente a esta obra es: Identificar tanto la utilidad como las limitaciones de las técnicas y los conceptos provenientes del management, sin pretender constituirse en una reflexión crítica de lo que ha sido su aplicación a la realidad de los diversos países de la región.
Está dirigida a directivos de entidades oficiales y al conjunto de profesionales que puedan contribuir al proceso de modernización del sector público (asesores, consultores y académicos). A los fines de conservar el ciclo de gestión propio de cualquier institución esta obra ofrece la siguiente organización: Reflexión general sobre la aplicabilidad de las ciencias de management al sector público. Discusión sobre la aplicabilidad de las técnicas de mercadeo al rediseño de los servicios públicos. Análisis del papel que cumple la gestión financiera en la elaboración y ejecución de los presupuestos públicos. Revisión de los aportes provenientes de la teoría de la organización al diseño de la estructura de las unidades públicas. Discusión de las posibilidades que ofrecen las diversas técnicas de recursos humanos para el manejo del personal en el sector público. Reflexión final sobre algunas técnicas modernas de gerencias de operaciones y sistemas de control, y sobre el papel o función que cumplen los directivos en el sector público.
6. INDICADORES ECONÓMICOS Y SOCIALES DEL DESARROLLO. INDICES DE DESARROLLO HUMANO (IDH).
Indicadores de eficiencia y eficacia en la Administración Pública Corresponderá al Control de Gestión, cuando se trata de monitorear la gestión de la Administración Pública, el diseño de indicadores que permitan practicar adecuadamente el análisis F.O.D.A. (determinación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Recordando: Qué es un indicador Un Indicador es una relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de una organización. Es una expresión, generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos. Los indicadores contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear el desempeño organizacional.
En la tarea diagnóstica de toda organización – y con especial relevancia cuando se trata de entes gubernamentales – es necesario visualizar permanentemente dos dimensiones de análisis y monitoreo: por una parte mediante el uso de indicadores de eficiencia, pero también aplicando al mismo ámbito la medición de indicadores de eficacia. La eficacia, medida en términos de resultados concretos y del grado de cumplimiento de los objetivos propuestos para una acción de gobierno, asume un tono de especiales consecuencias en la función pública. En el enfoque macro de la cuestión, una buena manera de medir resultados de efectividad política pasa por comparar cómo se produce la distribución del ingreso entre los diferentes estamentos sociales en los casos de diferentes alternativas cualitativas del Estado, por ejemplo, en relación con su tamaño. En el trabajo ya citado aparecido en la revista The Economist, se efectúa una comparación entre las porciones del PBI que obtienen en la economía los componentes del 20% más rico de la población y los componentes del 20% más pobre. Todo ello referido al promedio de varios casos nacionales de países desarrollados analizados en el trabajo. Los resultados no parecen indicar que un Estado pequeño, en la medida en que no gane fuertemente en calidad, constituya de por sí una garantía de bienestar para los ciudadanos, de la misma manera que el Estado grande, si cumple satisfactoriamente sus funciones, no tiene porqué convertirse en un factor de retroceso o de problemas para la sociedad. De acuerdo con los datos allí consignados, mientras en el Estado Grande el 20% más pobre de la población obtiene el 7,4% del PBI, en el Estado Pequeño ese mismo grupo social solo detenta el 5,6%. En cuanto al 20% más rico de la población, mientras en el Estado Grande obtiene el 38% del PBI, en el Estado Pequeño obtiene el 43%.
Có m o l e v a a l a g e n t e ?
BIG GOVERNMENT
SMALL GOVERNMENT
+ 50 % pbi
- 35 % pbi
20% más pobre 7,4 %
5,6 % 20% más rico
38 %
43 %
Consultora Pérez Alfaro
Hacia un Tablero de Comando Gubernamental Como ya lo hemos expresado, el Tablero de Comando es la exposición dinámica del diagnóstico de un ente o una organización. En él aparecen, clasificados y evaluados, todos aquellos indicadores y sensores que significativamente puedan contribuir al diagnóstico integral de la gestión. La reflexión precedente tiene que ver con los dos enfoques que hemos definido más arriba respecto del Control de Gestión en el Estado: El enfoque micro, referido a la gestión administrativa de los diferentes organismos, empresas y oficinas públicas, tanto en el orden nacional como en el provincial y municipal, y el enfoque macro, de fuerte contenido político social, referido a la eficacia de la Conducción y del ejercicio del liderazgo político orientado al logro de los fines superiores del Estado, ámbito donde los medidores del éxito han de pasar por meridianos muy diferentes. Cada uno de estos enfoques dará como resultado diferentes Tableros de Comando, con la expresión de indicadores apropiados a cada finalidad específica. La definición, el contenido y el seguimiento de estos Tableros en el Estado constituye un gran desafío para el Control de Gestión, de cara al comienzo del nuevo milenio y a las crecientes demandas éticas de la sociedad. Entendemos que un campo de acción pobremente transitado hasta el presente, pero cada vez más significativo, es el de la medición macro de la efectividad política, expresada en términos e indicadores tanto económicos como sociales de la gestión de una administración pública determinada.
T a b l e r o d e Co m a n d o e n e l Es t a d o Ef e c t i v i d a d p o l ít i c a y s o c i a l ANÁLISIS ANÁLISIS F.O.D.A. F.O.D.A.
EXPOSICIÓN EXPOSICIÓN DEL DEL DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO
RECOMEN RECOMEN DACIONES DACIONES
ECONOMÍA
SOCIEDAD
Tasa de Inflación Tasa de desocupación Estructura del Presupuesto Posición Comercio Exterior Tasas activas de interés Evasión fiscal y laboral Crecimiento económico
Mortalidad infantil Analfabetismo Distribución del Ingreso Robos, crímenes y violencia Casos de corrupción Analfabetismo funcional Satisfacción del ciudadano
Consultora Pérez Alfaro
Las tres dimensiones del análisis No habrá que perder de vista las tres dimensiones posibles del diagnóstico de la gestión pública, sobre todo en lo referente a sus indicadores macro. En efecto, la selección de estos indicadores estará orientada a énfasis bastante diferentes según se trate de la gestión en el Estado Nacional, Provincial o Municipal. He aquí a continuación la exposición de algunos ejemplos del Tablero de Comando que no debiera faltar en el Poder Ejecutivo, en la Provincia o en el Municipio. Indicadores que interesan a un Presidente. Posicionamiento geopolítico del país. Protagonismo frente a organizaciones económica supranacionales. Núcleo estratégico de indicadores educativos. Indicadores económicos fundamentales. Indicadores sociales fundamentales. Indicadores relacionados con el delito, la violencia y la seguridad. Indicadores ministeriales seleccionados. Situación general económica y social de provincias y regiones. Indicadores que interesan a un Gobernador. Protagonismo de su Provincia en bloques regionales nacionales o multinacionales. Gestión gubernamental en zonas de frontera, cuando existen en la Provincia. Indicadores educativos locales. Presupuestos nacional y presupuestos municipales que atañen a la Provincia. Indicadores de violencia y corrupción en el ámbito provincial. Indicadores globales de Control de Gestión de todos los municipios provinciales. Obras y servicios públicos. Indicadores que interesan a un Intendente. Calidad y cantidad de prestación de servicios públicos municipales. Intensidad de la acción comunitaria. Vínculos con las organizaciones no gubernamentales que actúan en el Municipio. Estrategias consensuadas de desarrollo local. Asuntos regionales vinculados con el Municipio. Medición de las opiniones del vecino.
Calidad y tecnologías de la gestión catastral.
T a b l e r o d e Co m a n d o e n e l Es t a d o Ef e c t i v i d a d p o l ít i c a y s o c i a l MUNICIPIO MUNICIPIO
NACIÓN NACIÓN
PROVINCIA PROVINCIA
INTENDENTE
PRESIDENTE
GOBERNADOR
Servicios Públicos Acción comunitaria Organiz. No Gub. Estrategias locales Asuntos regionales Opinión del vecino Gestión Catastral
Geopolítica Mercosur Indicadores educativos Indicadores económicos Indicadores sociales Indicadores de seguridad Eficacia Ministerial Regiones y provincias
Bloques regionales Regiones frontera Educación Presupuesto Violencia Corrupción Municipios Obras y servicios
Consultora Pérez Alfaro
El IDH (Indice de Desarrollo Humano) del PNUD El PNUD, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, produce Informes anuales sobre diversos índices relacionados con una versión humana del desarrollo, alejada de aquellas de corte economicista que suelen hacer hincapié en una visión puramente material y productiva del desarrollo, sin tener en cuenta otros factores humanos fundamentales. Los gráficos y cuadros que siguen constituyen un extracto explicativo y expositivo de la forma en que se construye el IDH, de las diversas alternativas de medición, e incluyen, extraídos del Informe 1999, algunos guarismos comparativos entre diferentes países.
I N FORM E SOB RE DESA RROL L O H U M AN O I DH (ín di c e d e d e sa r ro l l o h u m an o)
LONGEVIDAD
Longevidad: Esperanza de vida al nacer.
CONOCIMIENTOS
1. Tasa de alfabetización de adultos. 2. Tasa bruta de matriculación combinada primaria, secundaria y terciaria.
NIVEL DECENTE DE VIDA
PBI real per cápita: Ajustado por la PPA en dólares.
Consultora Pérez Alfaro
Como vemos, el IDH es la resultante de la interacción integrada de numerosos indicadores macroeconómicos y macrosociales, orientados a tres vectores fundamentales:
La longevidad de la población. El indicador básico es la esperanza de vida al nacer. El nivel de conocimientos. Los indicadores utilizados son la tasa de alfabetización de adultos y la tasa bruta de matriculación combinada, a nivel de educación primaria, secundaria y terciaria. El nivel de vida. Representado por el Producto Bruto Interno per cápita, ajustado a moneda dólar.
I N FORM E SOB RE DESA RROL L O H U M AN O I PH - 1 (ín di c e d e po br eza hu m an a: p aís es en d es a r r ol l o ) LONGEVIDAD
CONOCIMIENTOS
NIVEL DECENTE DE VIDA
1. % de habitantes sin acceso a agua limpia.
% de habitantes que se estima no sobrevivan hasta la edad de 40 años.
Tasa de alfabetización de adultos.
2. % de habitantes sin acceso a servicios de salud. 3. % de niños menores de 5 a. Con peso insuficiente.
Consultora Pérez Alfaro
El mismo Informe desarrolla luego dos indicadores de pobreza, donde se hace la distinción entre países en desarrollo y países desarrollados. En el caso de los países en vías de desarrollo, los mismos vectores fundamentales son calculados a partir de los siguientes parámetros: La longevidad de la población. Porciento de habitantes que se estima no sobrevivan hasta la edad de 40 años. El nivel de conocimientos. Los indicadores utilizados son la tasa de alfabetización de adultos. El nivel de vida. Porciento de habitantes sin acceso a agua limpia. Porciento de habitantes sin acceso a servicios de salud. Porciento de niños menores de 5 años con peso insuficiente. En cambio, puede apreciarse que en el caso de los países industrializados, los mismos vectores fundamentales son calculados a partir de diferentes parámetros: La longevidad de la población. Porciento de habitantes que se estima no sobrevivan hasta la edad de 60 años. El nivel de conocimientos.
Tasa de alfabetización funcional de adultos. (Según la definición de funcionalmente adulto de la OCDE). El nivel de vida. Porciento de habitantes que viven debajo del límite de la pobreza de ingreso (50% de la mediana del ingreso personal). Participación o exclusión. Tasa de desempleo de largo plazo (doce meses o más).
I N FORM E SOB RE DESA RROL L O H U M AN O I PH - 2 (ín di c e d e p o br eza hu m an a: p a ís es i n d us t r i a l i za do s )
LONGEVIDAD
% de habitantes que se estima no sobrevivan hasta la edad de 60 años.
CONOCIMIENTOS
Tasa de alfabetización funcional de adultos. Definición de “funcionalmen te analfabeto” de la OCDE.
NIVEL DECENTE DE VIDA
% de habitantes que viven debajo del límite de la pobreza de ingreso (50% de la mediana del ingreso personal
PARTICIPACIÓN O EXCLUSIÓN
Tasa de desempleo de largo plazo (12 meses o más)
Consultora Pérez Alfaro
I N FORM E SOB RE DESA RROL L O H U M AN O I DG (índ i c e de d e sa r r ol l o h um an o r el at i vo a l g é ne ro ) LONGEVIDAD
Longevidad: Esperanza de vida al nacer. Femenina y masculina.
CONOCIMIENTOS
1. Tasa fem./masc. de alfabetización de adultos. 2. Tasa bruta de matriculación combinada primaria, secundaria y terciaria, fem./masc.
NIVEL DECENTE DE VIDA
PBI real per cápita: Ajustado por la PPA en dólares. Participación femenina y masculina.
Consultora Pérez Alfaro
También se ocupa el Informe PNUD 1999, de analizar desagregadamente el IDH, conforme a las particularidades de género. Se obtienen así dos indicadores, uno referido al sexo femenino y otro referido al sexo masculino.
El Informe presenta una tabla de posiciones de los diferentes países (ciento setenta y cuatro en total). En el Cuadro siguiente se aprecia cuáles son los cinco países con los más altos índices y los cinco con los más bajos.
PRI M EROS Y Ú L T I M OS CI N CO PA Í SES
IDH
IDG
IPH - 1
IPH - 2
PRIMEROS 5 Canadá Noruega Estados Unidos Japón Bélgica
PRIMEROS 5 Canadá Noruega Estados Unidos Australia Suecia
PRIMEROS 5 Barbados Trinidad Tobago Uruguay Costa Rica Cuba
PRIMEROS 5 Suecia Países Bajos Alemania Noruega Italia
ULTIMOS 5 Burundi Burkina Faso Etiopía Niger Sierra Leona
ULTIMOS 5 Guinea-Bissau Burundi Burkina Faso Etiopía Niger
ULTIMOS 5 Rep.Centroafr. Etiopía Sierra Leona Burkina Faso Niger
ULTIMOS 5 Nva. Zelandia España Reino Unido Irlanda Estados Unidos
Consultora Pérez Alfaro
Y por último, es dable apreciar la posición de Argentina en cuanto a los indicadores IDH, IDG e IPH1. En la columna correspondiente al IPH-2, se observa en el guarismo de la derecha la posición de los países en el IDH, y en el guarismo de la derecha su posición en el IPH-2. Resulta notoria al respecto la cambiante posición de los Estados Unidos.
L A POSICI ÓN A RGEN T I N A IDH
IDG
IPH - 1
IPH - 2
34. Chile
33. Chile
6. Chile
1 / 9. Canadá
39. Argentina
37. Argentina
n.c. Argentina
2 / 4. Noruega
40. Uruguay
36. Uruguay
3. Uruguay
3 / 17. EE UU
58. Cuba
53. Cuba
5. Cuba
4 / 8. Japón
79. Brasil
67. Brasil
19. Brasil
5 / 11. Bélgica
Consultora Pérez Alfaro
Lamentablemente, no ha sido posible al PNUD recibir los datos completos de Argentina necesarios para componer su indicador IPH-1, cosa que por lo visto no ha ocurrido con Chile, Uruguay, Cuba y Brasil.. Lo menos que podemos pretender, dada la extraordinaria difusión e importancia que significa disponer de los datos, las relaciones y los coeficientes fundamentales que contribuyen a la generación de estos grandes indicadores integrados, es tratar de obtenerlos en forma constante y exacta, publicitarlos, aportarlos, y encarar acciones de política pública tendientes a su mejoramiento. Para más detalles, nos remitimos al referido Informe.
PARTE IV CASOS ESPECIALES
Capítulo 16 EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA EDUCACIÓN
Para reflexionar: La Educación es un proceso de desarrollo de la persona humana, no solo formalmente a través del ejercicio de la libertad, sino que también implica un contenido moral (individual y social), que debe ser respetado por la libertad” Antonio Rosmini
1. EL IDEARIO, BASE DE LA VISIÓN Y LAS MISIONES Una entidad educativa podría ser vista en muchos de sus aspectos como una empresa. Es un emprendimiento organizacional destinado a brindar servicios. Pero ocurre que esos servicios tienen características muy particulares, pues se trata de servicios de mejora humana, destinados a lograr en sus destinatarios un proceso de mejora integral. Y además, la empresa educativa difiere sustancialmente de la empresa mercantil: mientras esta se orienta en forma exclusiva a la obtención de ganancias, la empresa educativa, aun sin desconocer en el caso de la enseñanza privada la alternativa de generar beneficios o excedentes, según el caso, está supeditada a objetivos mucho más profundos y trascendentes: mientras la esencia de la empresa mercantil es la realización económica, la esencia de la empresa educativa es la realización cultural.
Em pre sa Educ a t iva Empresa Empresa de deServicios Servicios
Servicios Servicios de deMejora Mejora
De DeMejora Mejora Integral Integral
Esencia de la empresa mercantil :
La realización económica
Esencia de la empresa educativa :
La realización cultural
Consultora Pérez Alfaro
Mientras en la empresa mercantil hablábamos de visión y misión, en la empresa educativa, además, hablamos del Ideario, que las contiene. El Ideario de una empresa educativa es la base fundamental de sus acciones. Es lo primero que solicita el Control de Gestión.
El I de a rio “Ca da e sc ue la e s un pe que ño m undo”
“El Ideario educativo es un sistema coherente de ideas o principios generales destinados a engendrar y dirigir un proyecto de enseñanza”
Consultora Pérez Alfaro
El Ideario está destinado a expresar las características de la tarea educativa emprendida, es propio de los intereses puramente educativos, sociales y culturales del ente. Es sobre el Ideario que el Control de Gestión debe operar en sus primeros pasos de monitoreo. Todo fluye, todo importa, todo se mide, todo cobra sentido a partir del Ideario.
El I de a rio “Conjunto de principios que configuran el tipo de educación que se promueve la manera de realizar la acción educativa el modo de entender el Centro Educativo y la postura del Centro respecto de: los padres, los alumnos, los profesores, los antiguos alumnos, el personal no docente y el entorno”
David Isaacs
Consultora Pérez Alfaro
Los propósitos concretos del Ideario influyen categóricamente en la gestión. Conforme lo ha señalado la experiencia española, es un hecho verificado que los mejores niveles de calidad se obtienen en aquellos establecimientos que expresan con más claridad el Ideario. Un Ideario deletéreo conducirá inevitablemente a resultados deletéreos. Suele efectuarse una distinción entre el Ideario del Centro Educativo, que hace referencia a todos los aspectos involucrados en el proceso, y el Ideario Educativo, que hace especial referencia a la relación con los alumnos. En realidad, ambos Idearios están indisolublemente integrados, por que a partir de ellos es que la institución educativa formula su P.E.I. o Proyecto Educativo Institucional.
El Proye c t o Educ a t ivo Inst it uc iona l Instrumento básico de la Gestión Institucional reconstruye la identidad de la institución, formula los objetivos que se propone, y la estructura organizativa necesaria; pone en marcha las acciones para lograr los objetivos y revisa los resultados. Es un recorrido: De la escuela que tenemos
PEI
A la escuela que queremos
Consultora Pérez Alfaro
La gestión educativa se apoya en una secuencia lógica y encadenada, pues desde el Ideario del Centro Educativo se deriva el Ideario Educativo, y desde este el Proyecto Educativo Institucional, dando vida finalmente al Proyecto Curricular Institucional. El P.E.I. es eminentemente dinámico, y se involucran en él diversos aspectos concretos de la gestión. Porque para plasmar en realidades los grandes principios del Ideario es menester organizar y administrar los procesos educativos, a través de la explicitación del Proyecto Curricular Institucional.
El Proye c t o Curric ula r I nst it uc iona l Explicitación fundamental de un proyecto educativo en los aspectos más directamente vinculados a los contenidos y procesos de enseñanza - aprendizaje Qué enseñar ? Cuándo enseñar ? Cómo Enseñar ?
Qué ? Cómo ? Evaluar Cuándo?
Consultora Pérez Alfaro
Es así como se vincula el Ideario con el aula, lugar supremo donde tiene lugar la prestación del servicio educativo, pues en ella se halla presente su destinatario final: el alumno, como persona.
De l I de a rio a l Proye c t o Ideario Ideariodel del Centro CentroEducativo Educativo
Proyecto ProyectoCurricular Curricular Institucional Institucional
Ideario Ideario Educativo Educativo
Proyecto ProyectoEducativo Educativo Institucional Institucional
Que la información brindada sea completa Que los datos expuestos reflejen lo fundamental Que se designe claramente lo específico, el UNIQUE Que la información sea lo más clara posible Consultora Pérez Alfaro
2. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ESCUELA
Las dos caras del gerenciamiento Sostenemos que como todo emprendimiento organizacional, el servicio educativo requiere de un gerenciamiento, no exento de exhibir el uso de las mejores técnicas de Management. El gerenciamiento educativo se apoya en las funciones de dos categorías bien diferenciadas de responsables: a quienes llamaremos los académicos, o pedagógicos, y a quienes llamaremos los administradores. Ambos deben asumir roles fundamentales, pues se trata precisamente de educar, pero también de organizar y administrar la educación que se imparte. Lo que debe apreciarse en primer término al evaluar las fortalezas y debilidades de una institución educativa, es el grado de convergencia y coherencia existente entre ambos gerenciamientos. Los académicos: Llamamos así a los recursos humanos dedicados a suministrar educación, su tarea es directa, se aprecia en el aula, en los contenidos curriculares, en las metodologías empleadas, etc. La fortaleza fundamental del área académica consiste en que se asuma a sí misma como una tarea gerencial, con todo lo que significa conducir, orientar y liderar un proceso educativo. Para lograrlo, es necesario que los académicos dispongan de toda la información posible sobre los resultados de su accionar, que se vean a sí mismos como un verdadero staff a cargo de misiones conductivas, y sobre todo que se conciban como un equipo destinado a estar sometido a un régimen de capacitación permanente. Los administradores: Llamamos así a quienes están encargados de implementar las bases organizativas, administrativas, financieras y contables del ente en cuestión. La fortaleza fundamental en este equipo humano, reside en la necesidad de su consubstanciación absoluta con el Ideario, pues observamos en muchas entidades un cierto divorcio de los hechos administrativos, financieros y cotidianos con los valores contenidos en el Ideario. Para ellos pues, la demanda constante apunta a conocer, asumir y aplicar el Ideario en todas y cada una de las manifestaciones del proceso
administrativo. Ellos también gerencian, pero no debieran divorciarse sus actos cotidianos de la observancia y respeto a los valores del Ideario.
LAS DOS CARAS DEL GEREN CI AM I EN T O
ACADÉMICOS
ADMINISTRADORES
Asumirse como Gerentes
Conocer el Ideario
Información
Asumir el Ideario
Staff
Aplicar el Ideario
Capacitación
Participación
Consultora Pérez Alfaro
Tanto académicos como administradores deben facilitar e intercambiar en todo momento la disponibilidad del caudal de información imprescindible para monitorear cabalmente la marcha de la gestión y la performance de la institución. Tal como se ha expresado al plantear los principios fundamentales del Control de Gestión, dicha información no deberá provenir exclusivamente del entorno interno de la institución, sino que debe organizarse en torno a la concepción de la Trilogía Sistémica. La que sigue es una propuesta de clasificación y ordenamiento de dicha información: Información Macroeconómica, Social y Demográfica Población, entorno cultural y social Presupuesto Nacional y Jurisdiccional de Educación Tendencias educativas nacionales y mundiales Información Económica, Presupuestaria y de Financiamiento Asignaciones presupuestarias a la Organización Recursos Propios Situación financiera Información Académica Estándares mundiales, nacionales y regionales Planes de desarrollo académico Alumnos Información de Recursos Humanos Personal docente Personal no docente Personal directivo Conforme a la metodología expuesta en esta obra, la información deberá clasificarse como cuantitativa y como cualitativa, ambas en proporciones equilibradas y razonables: Información Cualitativa La nitidez del Ideario La calidad de los docentes
La ejemplaridad de la Dirección El curriculum (flexible / adaptable) La concepción disciplinaria Las relaciones con los padres La cultura organizacional La calidad educativa La política de Recursos Humanos Información Cuantitativa Recursos financieros Resultados de los alumnos Estructura del alumnado Estructura educativa Estructura docente Estructura no docente Estructura física Presupuesto de Capacitación Contabilidad Un interés especial estará referido a ponderar la calidad de la Organización, concebida esta en el sentido de la definición de Peter Drucker: la gente, el componente humano de la institución. Aquí caben las siguientes precisiones y áreas: Personal Docente. Personal no Docente. Elenco Directivo. Prestadores de servicios tercerizados. Y en cuanto a las cuestiones puramente administrativas, será menester monitorear con la misma intensidad el cumplimiento adecuado de las siguientes funciones: Administración institucional. Administración financiera. Administración pedagógica. Administración contable.
Los primeros indicadores La Ley Federal de Educación establece la necesidad de implementar diversos indicadores educativos. Allí se habla de un relevamiento nacional de información, con objetivos que apuntan a la construcción de programas y sistemas de carga de dicha información, aprovisionamientos de hardware y software, generación de circuitos para su procesamiento, capacitación específica para el relevamiento, y difusión de la información consolidada. En tal sentido, la Resolución 48/95 del C.F.C.y E., exige a partir del 30 de abril de 1996, la elaboración de varios indicadores cuantitativos referidos a la composición de la Matrícula, sometidos a diversas variables clasificatorias, exigiéndose que la información deba presentarse desagregada por los siguientes conceptos: Dependencia Sector Nivel Modalidad Jurisdicción, Departamento, Partido, Región, etc. Ambito
Sexo
T a ble ro de Com a ndo I ndic a dore s Cua nt it a t ivos
• Matrícula – – – – –
Alumnos por grado Repitentes por grado Alumnos en situación de extraedad Alumnos extranjeros (países del Mercosur y otros) Alumnos que promovieron el año anterior
Res. 48/95 CFCyE. 5-12-95
Consultora Pérez Alfaro
El valor de los indicadores cualitativos David Isaacs, en su libro “Evaluación de la Gestión Educativa”, plantea la siguiente clasificación temática de cuestionarios para construir y evaluar los numerosos indicadores cualitativos de una institución educativa:
Dirección Centro Educativo Ideario, Organización Director/a Información, Proyectos Directivos medios y profesores Criterios, Recursos Padres de Familia y Entorno Actividades
Tareas del Profesor Docencia Objetivos de la actividad docente Normativa de la convivencia Relaciones con los alumnos Orientación personal de los alumnos Fuerzas y debilidades de los alumnos Perfeccionamiento continuo Libros y material didáctico
Objetivos Educativos Relacionados con actitudes. Relacionados con actividades.
Desarrollo de los alumnos Capacidad Crítica Saber informarse Informarse bien Establecer criterios La Laboriosidad Características del Trabajo Capacidades Motivación para esforzarse La Justicia Hasta 9 años De 9 a 13 años De 14 años y más Objetivos de desarrollo personal (relaciones) Flexibilidad Generosidad Sinceridad y veracidad Optimismo Reciedumbre Prudencia Capacidad de Influir Trabajo en Equipo Exigencia y comprensión Respeto y Confianza Objetivos de desarrollo personal (tareas) Realización de encargos Capacidad de información Toma de decisiones Responsabilidad en el trabajo Perseverancia en el trabajo Capacidad de adaptación Puntualidad y asistencia Superación profesional Organización del trabajo Utilización y cuidado de recursos materiales Vinculación con el centro educativo Iniciativa Orientación personal de los alumnos (menos de 9 años) Hábitos Forma de ser Actuación de los padres Orientación personal de los alumnos (9 / 13 años) Estudio Tiempo libre Relaciones con el colegio Relaciones con la familia Relaciones con los amigos Orientación personal de los alumnos (desde 14 años) Estudio
Tiempo libre Relaciones con el colegio Relaciones con la familia Relaciones con los amigos
Padres de Familia Razones para la elección del colegio La vida actual del colegio Relaciones con los docentes y / o tutores Relaciones entre los padres Temas de educación familiar
3. EDUCACIÓN UNIVERSITARIA. EL ROL DE LA CONEAU En materia de control de la gestión educativa universitaria, no puede soslayarse la enorme influencia que ya tienen y tendrán más aun en el futuro las disposiciones y actuaciones de la CONEAU, Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria. Es nada menos que el ente autónomo, no político, eminentemente técnico, destinado a formalizar la evaluación externa de todas las universidades públicas y privadas de Argentina.
CON EA U M I SI ON ES POR M A N DA T O L EGA L
EVALUACIONES EXTERNAS Todas las universidades Cada seis años A partir de la autoevaluación Asistencia a las universidades Mejoramiento de la calidad
Consultora Pérez Alfaro
Lo interesante para nosotros es que la evaluación externa a cargo de la CONEAU surge indefectiblemente a partir de una autoevaluación previa realizada por cada institución monitoreada. Con lo que el mecanismo implementado se transforma así en un fuerte inductor del Control de Gestión dentro de las entidades educativas terciarias. De acuerdo con las pertinentes disposiciones legales, corresponde también a la CONEAU producir la acreditación periódica de todas las carreras de grado existentes en el sistema universitario argentino, a través de la actuación ad hoc de Comités de Pares independientes constituidos en su seno.
CON EA U M I SI ON ES POR M A N DAT O L EGA L
CARRERAS DE GRADO
Acreditación Periódica Profesiones reguladas por el Estado Compromiso del interés público Comités de Pares
Consultora Pérez Alfaro
Además, han comenzado a ejecutarse los procedimientos de acreditación de los posgrados del sistema (especializaciones, maestrías y doctorados); se trata de la convalidación ex post de los más de mil doscientos posgrados universitarios actualmente vigentes, lo que se realizará conforme a los estándares fijados por el Ministerio de Cultura y Educación y la CONEAU. La ingente tarea comenzó en su momento por las doscientos cincuenta especialidades de la Salud.
CON EA U M I SI ON ES POR M A N DAT O L EGA L
ACREDITACIÓN DE POSGRADOS Especializaciones, maestrías y doctorados Estándares fijados por el MC y E 1200 posgrados vigentes Especialidades de la Salud (250) Procedimientos y criterios
Consultora Pérez Alfaro
Las facultades otorgadas a la CONEAU son de vastos alcances. También le ha sido conferida la atribución de evaluar y recomendar o no su aprobación al Ministerio de Cultura y Educación, todos los proyectos que se presenten – y aun los que ya existían pendientes de aprobación antes de su creación – vinculados con la constitución de nuevas universidades nacionales o provinciales, tanto públicas como privadas.
CON EA U M ISI ON ES POR M A N DA T O L EGAL
EVALUACIÓN DE PROYECTOS Nuevas Universidades Nacionales Reconocimiento de las provinciales Autorización Provisoria de Privadas Autorización Definitiva de Privadas
Consultora Pérez Alfaro
La determinación de indicadores de performance, fundamentalmente los cualitativos, generó en su momento en la institución un proceso interno de reflexión, caracterizado por un profundo y consensuado debate de opiniones, tanto nacionales como internacionales. No cabe dudas que los criterios finalmente impuestos en el seno de la CONEAU para manejar los principales indicadores correspondientes a cada tipo de evaluación se van a constituir a corto plazo en estándares técnicos de Control de Gestión para todas las instituciones públicas y privadas del sistema. En general puede decirse que han primado en gran medida los criterios cualitativos por sobre los cuantitativos, y que se tiende a otorgar una gran libertad de acción a los comités de pares y grupos técnicos que deben implementarse para evacuar cada caso sometido a aprobación.
Los criterios evaluativos fundamentales de la CONEAU Como un ejemplo acabado de la importancia práctica que revisten las actuaciones de la CONEAU para el futuro de la gestión y el control de las instituciones universitarias, se transcriben a continuación los criterios mencionados por el art. 63 de su ley de creación, la 24.521, cuando hace referencia a la evaluación de las solicitudes de reconocimiento definitivo de parte de las universidades del sistema. Criterio I. Entidad patrocinante. 1. Ausencia de infracciones. Entidad e integrantes. 2. Inexistencia de inhabilitaciones. Entidad e integrantes. 3. Cambios patrimoniales que incidan en el desarrollo y en planes futuros. 4. Cambios en los órganos de gobierno. 5. Modificaciones a los estatutos. 6. Inserción social y educativa. Imagen comunitaria. Medios. Apoyo a entes locales. 7. Grado de implementación de las recomendaciones surgidas de los Informes Anuales. Criterio II. Integridad y desarrollo institucional. 1. Aportes al desarrollo educativo y social. Imagen que transmite a la comunidad. 2. Promoción de la excelencia. Asegurar la libertad académica. La jerarquización docente. 3. Instancias orgánicas que organizan los procesos universitarios. 4. Mecanismos que aseguren la libertad de cátedra y la autonomía académica respecto de los órganos de gobierno de la Universidad. 5. Pertinencia de la oferta académica respecto del proyecto institucional. 6. Coherencia misión y objetivos institucionales con las unidades y carreras en funcionamiento. 7. Grado de implementación de las recomendaciones surgidas de los Informes Anuales.
8. Coherencia y sustentabilidad del desarrollo previsto para los próximos 6 años. Criterio III. Docencia. 1. Aporte de las nuevas carreras o programas, fuera de los planes originarios. 2. Planes de estudios: cambios, estándares actuales, requisitos de graduación. 3. Justificación de impacto de cambios en admisión, carga horaria, correlatividades, bibliografía. 4. Adecuación de la matrícula respecto de las previsiones del proyecto originario. 5. Datos de rendimiento de alumnos respecto de estándares similares. 6. Grado de implementación de las recomendaciones surgidas de los Informes Anuales. 7. Coherencia y sustentabilidad de planes de acción respecto de carreras a crearse en los próximos años. Criterio IV. Investigación y desarrollo. 1. Coherencia misión y objetivos con las unidades de investigación y desarrollo actuales. 2. Relevancia de los aportes no considerados en los planes originales. 3. Actualización, relevancia y pertinencia de los planes de investigación presentes. 4. Adecuación del nivel de docentes a los programas de investigación desarrollados. 5. Adecuación de los presupuestos a las características de los programas implementados. 6. Cantidad y calidad de lo implementado. Publicaciones, congresos, seminarios. Relación con las previsiones originales. 7. Grado de implementación de las recomendaciones surgidas de los Informes Anuales. 8. Plan de acción para los próximos seis años. Vinculación con los programas docentes. Criterio V. Extensión y bienestar universitario. 1. Actividades que no forman parte del currículo universitario. Pasantías, talleres, seminarios. 2. Necesidad y relevancia de actividades no previstas en los planes originarios. 3. Niveles de aceptación de las actividades de extensión y comparación con similares. 4. Resultados obtenidos: alumnos, profesores y personal en general. 5. Reciprocidad y eficacia de las actividades extracurriculares y la organización curricular. 6 Grado de implementación de las recomendaciones surgidas de los Informes Anuales. 7 Coherencia y sustentabilidad del plan de acción en cuanto a iniciación y expansión de extensión de servicios. Criterio VI. Recursos humanos. 1. Adecuación del plantel al tamaño de la organización. 2. Adecuación del nivel de formación y dedicación a los estándares requeridos. 3. Aptitud: número, nivel, dedicación y diversidad disciplinaria frente a la identidad y planes. 4. Congruencia entre capacitación de docentes e investigadores y los requerimientos. 5. Nivel de impacto de las acciones de capacitación, actualización y desarrollo de los docentes. 6. Metodologías para ponderar la evaluación del desempeño del personal docente. 7. Congruencia entre calificación del personal no docente y los requerimientos. 8. Implementación de las recomendaciones de los Informes Anuales en el desarrollo de los recursos humanos. 9. Adecuación de previsiones y los fines y objetivos. Coherencia del plan de acción y el desarrollo del personal docente y no docente. Criterio VII. Vinculación nacional e internacional. acuerdos y convenios. 1. Ponderación acuerdos y convenios frente a cantidad, calidad, avances y beneficios aportados a la docencia y la investigación. 2. Adecuación de los vínculos a los planes originarios y a los estándares de casos similares. 3. Grado de implementación de las recomendaciones emergentes de los Informes Anuales. 4. Adecuación de las previsiones de número y características de acuerdos a los fines y metas. Criterio VIII. Medios económicos, equipamiento e infraestructura. 1. Ajuste de la situación financiera a las previsiones, planes y casos similares. 2. Adecuación de los recursos, infraestructura edilicia y equipamiento, al desarrollo de las actividades. Previsiones del Plan y casos similares.
3. Congruencia de normas de acceso a laboratorios, campos experimentales, servicios informáticos, etc. Con las previsiones del plan y estándares de casos similares. 4. Grado de implementación de las recomendaciones emergentes de los Informes Anuales. 5. Coherencia y sustentabilidad del desarrollo del plan en cuanto a inversiones en infraestructura y equipamiento y distribución de recursos a las unidades y programas. Criterio IX. Bibliotecas, hemerotecas y centros de documentación. 1. Infraestructura, sala de lectura, edificios, impresión, fotocopiado, informatización de búsquedas, redes, etc. Relación con las previsiones del plan y estándares similares. 2. Congruencia de normas: horarios, requisitos, condiciones, etc. Al uso de bibliotecas, hemerotecas, centros de documentación, con el plan y estándares similares. 3. Calidad de bibliotecas, hemerotecas, archivos, centros de documentación, en cuanto a diversidad, actualización, revistas, videos, microfilmaciones y otros medios. 4. Grado de implementación de las recomendaciones emergentes de los Informes Anuales. 5. Coherencia y sustentabilidad del desarrollo del plan en cuanto a dotación y actualización de bibliotecas, hemerotecas y centros de documentación. Relación con estándares. Criterio X. Avances en procesos de evaluación. 1. Ponderación de resultados obtenidos en procesos de autoevaluación y evaluación externa. 2. Validez y confiabilidad de los instrumentos utilizados en esos procesos. 3. Grado de implementación de las recomendaciones incluidas en los análisis de los Informes Anuales. 4. Coherencia y sustentabilidad del desarrollo del plan en cuanto a las diversas instancias de evaluación institucional.
4. TABLERO DE COMANDO PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR Correspondió en su momento al autor de esta obra la elaboración de un Informe especial para la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de Cultura y Educación de Argentina, titulado “Sistema de monitoreo y evaluación del Sistema de Educación Superior y de monitoreo de la gestión de la Secretaría de Políticas Universitarias”. Por considerarlo como uno de los trabajos de acopio más completos realizados hasta la fecha en su nivel de detalle, y por el carácter exhaustivo de las consultas efectuadas a las mejores prácticas de Tableros de Comando Universitario a nivel nacional e internacional, el autor ha incluido los indicadores fundamentales en esta obra, como una contribución a la difusión de una problemática vital para el mejoramiento presente y futuro de la educación superior en Argentina.
Dicho trabajo planteó la necesidad de diseñar un Sistema Integrador, concentrador y ordenador del enorme caudal de información proveniente en forma global y detallada del Sistema de Educación
Superior argentino, tanto a nivel de instituciones universitarias publicas y privadas y de educación superior no universitaria, como de procedencia macroeconómica y macrosocial, nacional e internacional. El sistema a implementar puso a disposición de la Secretaría de Políticas Universitarias un conjunto seleccionado de indicadores sobre el desempeño del Sistema de Educación Superior de Argentina, tanto intrínsecamente como en relación con indicadores similares provenientes de otros países. Las alternativas de evaluación procuraron prever los siguientes ángulos de enfoque: a) La consideración global de grandes datos agregados. b) El diagnóstico individual de los entes involucrados. c) La evaluación transversal de las diferentes carreras. Para el Trabajo, la información proveniente de cada universidad o institución de educación superior no universitaria requiere acondicionarse de tal manera que, obtenidos los datos individuales (cantidad de alumnos matriculados, composición del plantel docente y no docente, presupuesto asignado, etc.), resulte posible su integración sumatorizada en un dato macro, apto a su vez para el análisis del desempeño global del Sistema. Para cumplir con los objetivos del monitoreo, gran parte de la información individual de cada universidad o institución de educación superior no universitaria debiera ingresar desagregada por facultades, y dentro de estas desagregada por carreras, unas y otras clasificadas conforme a una codificación uniforme.
M onit ore o y Eva lua c ión de l Sist e m a de Educa c ión Supe rior
UN GRAN CAUDAL DE INFORMACIÓN UNIVERSIDADES
UNIVERSIDADES
NACIONALES
PRIVADAS
UN SISTEMA INTEGRADOR DE MONITOREO, CONCENTRADOR Y ORDENADOR DE INFORMACIÓN
INSTITUTOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR NO UNIVERSITARIA
TABLEROS DE COMANDO COMPARTIDOS
El Informe plantea la conveniencia de considerar cuatro módulos fundamentales de indicadores: Macroeconómicos, sociales y demográficos. Este conjunto de indicadores se orienta a analizar desde diferentes ángulos de enfoque la relación entre los grandes parámetros nacionales - población, producto bruto interno, etc. - y la aplicación de personas y recursos a la educación universitaria y terciaria en general. Sus mediciones tienden a ponderar la vocación de acceso a la educación terciaria por parte la sociedad. Económicos y de financiamiento. Tienen que ver con parámetros económicos y financieros directamente vinculados con el sostenimiento de la Educación Superior, tanto desde soportes presupuestarios como a través de recursos directos de las instituciones. Académicos.
Vinculan parámetros relacionados con los alumnos, las deserciones, los graduados, los docentes, las duraciones de las carreras, etc. Recursos Humanos. Vinculan parámetros relacionados con las personas involucradas en el proceso educativo, tanto docentes como no docentes. Para cada uno de estos módulos, a su vez, plantea la conveniencia de componer y clasificar sus indicadores conforme a por lo menos cinco niveles institucionales: Indicadores globales del Sistema de Educación Superior en su conjunto. Indicadores para cada Universidad. Indicadores para cada institución de Educación Superior no Universitaria. Indicadores por Carrera. Indicadores para la asignación de recursos presupuestarios. Quedará así constituida una grilla que permite agrupar los numerosos indicadores posibles de implementar de una manera coherente y de fácil captación, tanto para análisis globales como para la imprescindible desagregación institucional y académica.
Módulo de Indicadores Macroeconómicos Sociales y Demográficos
Tablero de Comando Global del Sistema de Educación Superior Tablero de Comando por Universidad
Tablero de Comando por Institución de Educación Superior no Universitaria
Tablero de Comando por Carrera
Tablero de Comando para la Asignación de Recursos Presupuestarios
Módulo de Indicadores Económicos y de Financiamiento
Módulo de Indicadores Académicos
Módulo de Indicadores de Recursos Humanos
Los obje t ivos de l Sist e m a de M onit ore o • UN CONJUNTO SELECCIONADO DE INDICADORES • MEDICION DEL DESEMPEÑO INTRINSECO DE CADA INSTITUCIÓN • MEDICIÓN DE LA PERFORMANCE DE CADA CARRERA • DIAGNÓSTICO PERMANENTE DEL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR • CONFRONTACION DE GRANDES TOTALES DEL PAÍS CON INDICADORES INTERNACIONALES
Consultora Pérez Alfaro
Cabe aclarar que cada indicador cuenta en el Informe con su correspondiente ficha constitutiva, conforme al siguiente modelo:
De finic ión de c a da I ndic a dor Indicador: Porcentaje de la población adulta que alcanzó graduación universitaria
Descripción del Indicador: El indicador informa sobre la proporción de la población adulta del país que ha alcanzado una graduación universitaria. De acuerdo con muchos indicadores internacionales, se considera población adulta al tramo comprendido entre los 25 y 64 años. El Censo de Población es la fuente de información requerida.
Obtención y presentación del indicador: Términos: Población adulta con graduación universitaria / Población total * 100 Porcentajes en relación al total y desglose por sexo; construcción de índices históricos (datos d los indicadores más recientes igual a 100)
Origen de la información: Dirección Nacional de Estadísticas y Censos. Censo de población. Series del Sistema Básico de Información utilizadas: 2.1.02 / 2.1.03 * 100
Comparación Internacional: OCDE C01
Consultora Pérez Alfaro
Siguiendo estos lineamientos, el Informe seleccionó y catalogó un conjunto amplio de indicadores, cuya enunciación se detalla a continuación. a) Para el Tablero de Comando Global del Sistema de Educación Superior. Indicadores macroeconómicos, sociales y demográficos. Porcentaje de la población adulta que alcanzó educación universitaria. Porcentaje de la población con grado universitario que participa en la fuerza de trabajo. Porcentaje del PBI destinado a educación universitaria (instituciones públicas). Porcentaje del PBI destinado a educación universitaria (instituciones privadas).
Porcentaje del PBI destinado a educación universitaria (gasto público más subsidios). Porcentaje del PBI destinado a educación universitaria (gasto público más subsidios más becas). Número de nuevos ingresantes a la educación superior pública y privada respecto del total de personas en edad teórica de ingresar. Porcentaje del personal (docente y no docente) de le educación superior con respecto al total de la fuerza laboral. Número de graduados en universidades públicas y privadas con respecto al total de la población en edad de graduarse (grado, mujeres). Número de graduados en universidades públicas y privadas con respecto al total de la población en edad de graduarse (grado, varones). Número de graduados en universidades públicas y privadas con respecto al total de la población en edad de graduarse (posgrado, mujeres). Número de graduados en universidades públicas y privadas con respecto al total de la población en edad de graduarse (pos grado, varones). Tasa de desempleo entre las personas con grado universitario. Ratio entre las ganancias medias anuales de los graduados universitarios en comparación con los graduados de enseñanza secundaria. Global y por sexo. Ratio entre total de estudiantes universitarios y población total. Ratio entre el total de alumnos secundarios y el total de alumnos universitarios. Porcentaje de gastos en I&D sobre el PBI. Gastos en I&D per cápita. Gastos en I&D cada cien mil habitantes. Indicadores económicos y de financiamiento. Gastos Corrientes como porcentaje sobre Gastos en Educación Superior. Gastos de Capital, como porcentaje sobre Gastos en Educación Superior. Porcentaje del Gasto Publico en Educación Superior sobre el Gasto Publico Total. Estructura del financiamiento universitario, universidades publicas y privadas. Costo por alumno graduado. Presupuesto ejecutado por instituciones de educación superior. Presupuesto ejecutado por carrera. Indicadores académicos. Gastos por Estudiante, instituciones publicas. Gastos por Estudiante, instituciones publicas, como porcentaje sobre el PBI. Gastos por Estudiante, instituciones privadas. Gastos por Estudiante, instituciones privadas, sobre PBI. Composición de los graduados universitarios por área disciplinaria. Composición de los graduados por área disciplinaria, a) sobre el total de graduados universitarios y b) sobre el total de la fuerza laboral entre 24 y 34 años de edad. Estructura de la educación superior (porcentuales de estudiantes de educación superior universitaria y de estudiantes de educación superior no universitaria). Cantidad de años de educación universitaria para graduarse en relación con cantidad de años de educación para graduarse en profesiones no universitarias. Estudiantes de universidades publicas y privadas. Ratio entre el numero total de graduados y el numero total de alumnos. Ratio entre el total de graduados y el total de ingresantes Ratio global de deserción de alumnos. Alumnos por cargos docentes. Indicadores de recursos humanos. Ratio alumnos / docentes (full time equivalentes). Ratio ingresantes a universidades en relación a egresados de establecimientos secundarios. Relación entre la estructura de demanda laboral profesional y la estructura de egresados universitarios por carreras. Relación entre la estructura del desempleo desagregada por profesión universitaria y estructura de ingresantes universitarios desagregada por carrera universitaria.
Personal que trabaja en Investigación & Desarrollo en la educación superior como porcentaje del total de personal de Investigación & Desarrollo en el país b) Para los Tableros de Comando por institución y por carreras. Indicadores macroeconómicos, sociales y demográficos. Porcentaje de la Matrícula sobre la población local. Impacto regional (Evaluación cualitativa). Eficacia científica y tecnológica (Evaluación cualitativa). Impacto social (Evaluación cualitativa). Indicadores económicos y de financiamiento. Estructura presupuestaria. Estructura de los recursos. Gastos en Personal Docente en relación a Gastos en Personal no docente. Gastos en Personal Superior en relación al total de Gastos en Personal no académico. Gastos presupuestarios en Bibliografía sobre gastos presupuestarios en Construcciones. Gastos presupuestarios en Equipamientos sobre gastos presupuestarios en Construcciones. Gastos presupuestados en becas de investigación frente a los gastos presupuestados en personal docente. Recursos propios de la institución pública de educación superior frente a los recursos del tesoro. Recursos propios de las unidades académicas en relación con los recursos del Tesoro. Gastos presupuestarios en Bienes de Consumo y Servicios no Personales en relación con los Recursos. Costo por alumno graduado. Indicadores académicos. Porcentaje de aprobación de exámenes de ingreso. Porcentaje de aprobación de exámenes dados. Alumnos por cargos docentes. Alumnos por cargos no docentes. Alumnos por graduado. Evolución de la Matricula. Evolución de los Egresados. Deserción de alumnos en relación a la cantidad de alumnos. Alumnos egresados en relación a los alumnos ingresantes. Reinscripción de alumnos en relación a la cantidad de alumnos. Numero de horas semanales de enseñanza por alumno. Numero de horas semanales dedicadas al dictado de clases por docente. Ratio entre horas de docencia dedicadas a clases teóricas y a clases practicas Tiempo dedicado a la docencia en relación con el dedicado a la investigación. Estructura de los alumnos por sexo. Porcentaje de nuevos inscriptos respecto del total de alumnos. Duración teórica de carrera. Duración media de carrera. Ratio de duración media sobre duración teórica de carrera. Porciento de egresados en relación a ingresantes. Graduados por alumno. Indicadores de recursos humanos. Estructura del personal no docente. Estructura del personal docente. Cargos docentes por cargo no docente. Estructura de investigadores. Gastos en I + D por investigador. Porciento de profesores c/ dedicación exclusiva s/total.
Personal que trabaja en Investigación & Desarrollo como porcentaje del total general de personal que trabaja en la institución. Personal que trabaja en Investigación & Desarrollo en la institución como porcentaje del total de personal de Investigación & Desarrollo en la Educación Superior. Grado y estilo de desarrollo de los recursos humanos (Evaluación cualitativa). c) El modelo de Cohorte, generador de indicadores especiales. Se trata de un método práctico de manejar indicadores, que surge del análisis de los llamados modelos de cohorte, que expresan modelos de flujo o transición de los estudiantes a lo largo de procesos especialmente estudiados. Los modelos de cohorte complementan los modelos tradicionales que analizan la eficiencia cuantitativa del proceso docente a través de la comparación de egresos con los nuevos ingresos o con la matricula total de estudiantes de una carrera o una institución. El llamado modelo de cohorte elaborado, o cohorte ficticia, permite analizar el seguimiento de un contingente de estudiantes de una carrera o institución universitaria desde el primer año de estudio hasta el último, a partir de tasas de transición observadas en el tiempo: promoción, repitencia, abandono. Con los resultados del análisis de la cohorte, es posible realizar comparaciones de extraordinario valor entre diferentes carreras, instituciones, regiones, sexo, etc. El modelo requiere el ingreso de la siguiente información, desagregada conforme a la intencionalidad del sesgo de análisis. Del modelo pueden emerger los siguientes indicadores: a) Tiempo promedio que pasan los estudiantes de una cohorte en los diferentes años de estudios hasta su graduación. b) Cantidad de años/alumnos consumidos por los estudiantes promovidos, repitientes y desertores; índice global de repitencia y abandono. c) Cantidad de años que se gastaron por encima de los que en realidad fueran necesarios en cada año de estudios. d) La extra edad como efecto de la repitencia. e) La cantidad de años que esta como promedio un estudiante en el sistema. f) La cantidad de años que como promedio aprueba cada estudiante en su transito en el ciclo de estudios. g) La eficiencia, considerando como ineficiencia los que abandonan o los repitientes, o ambos inclusive; la eficiencia vertical calculada a través de la multiplicatoria de los indicadores de promoción de todos los años de estudios en un curso dado; h) La relación egreso / matricula de primer año o nuevo ingreso (rendimiento aparente). i) La cantidad de graduados al final de la cohorte (titulación en el ciclo normal o con mas años) j) Los años que invierte como promedio el sistema para obtener un graduado (efecto de la repitencia y abandono) k) El numero de años consumidos en exceso por los graduados y los que abandonan. El modelo de cohorte es una alternativa diagnóstica particularmente válida para instituciones que no cuentan con información histórica con suficientes antecedentes. Puede ser utilizado en cualquier nivel de educación, desde la enseñanza primaria hasta la educación superior.
5. EL ROL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN UNIVERSITARIA S.I.U. No menos relevancia asumen los esfuerzos verificados en el seno del Sistema de Información Universitaria del Ministerio de Cultura y Educación de la Nación durante la década del ’90. Allí se ha desarrollado un poderoso software de gestión universitaria, el que es utilizado por la mayor parte de las universidades nacionales, lográndose así uno de los objetivos fundamentales del sistema, que
reside en la uniformidad, coherencia y disponibilidad integrada de la cuantiosa información residente en cada una de las universidades. El SIU, particularmente durante la gestión del Ingeniero Antonio Castro Lechtaler, se ocupó de desarrollar e implementar varios módulos de gestión concentradores de información: Módulo Financiero y Presupuestario. Módulo de Recursos Humanos. Módulo integrador de Estadísticas individuales y globales. Módulo Académico.
S.I .U . Si s t e m a d e I n f o r m a c i ó n U n i v e r s i t a r i a DESA RROL L O DE SOFT WA RE DE GEST I ÓN
PROYECTOS DESARROLLADOS
Módulo Financiero y Presupuestario Módulo de Recursos Humanos Módulo de Estadísticas Módulo Académico
Consultora Pérez Alfaro
Interesa destacar muy especialmente el desarrollo de un sistema administrador de información cuantitativa proveniente de cada universidad nacional y a su vez integrada, dedicado íntegramente a la construcción de numerosos Tableros de Comando, con todo tipo de indicadores. Correspondió al autor de esta obra participar activamente en el diseño de muchos de los ratios allí incluidos, a partir de su trabajo de investigación previo, cuyos contenidos se citan más adelante. A través de dicho sistema, vital para la evaluación individual e integrada de la educación superior argentina, las autoridades pueden observar y comparar una batería de indicadores cuantitativos especialmente apta para la elaboración de políticas universitarias. Se ha logrado así construir una poderosa herramienta de monitoreo gerencial, que incluye la posibilidad de plantear escenarios de simulación.
S.I .U . Si s t e m a d e I n f o r m a c i ó n U n i v e r s i t a r i a DESA RROL L O DE SOFT WA RE DE GEST I ÓN
RUTINAS DE CONTROL DE GESTIÓN
Ambiente 1. Informes Gerenciales Ambiente 2. Informes Seleccionados Ambiente 3. Indicadores Ambiente 4. Simulación de Escenarios
Consultora Pérez Alfaro
6. HACIA UN SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIÓN En diversas presentaciones ante la Secretaría de Políticas Universitarias, ha sido dable al autor plantear una propuesta para el trazado integral de un sistema vasto y complejo de procesamiento y utilización de la información terciaria nacional e internacional, que puede marcar el derrotero previsible del deber ser de la futura gestión de políticas universitaria. El logro de esa integralidad, y su utilización para el diseño de las políticas públicas del sector constituye, sin lugar a dudas, la gran agenda de compromisos de las actuales generaciones de dirigentes. M onit ore o y Eva lua ción del Sist e m a de Educ ac ión Supe rior REPÚBLICA ARGENTINA SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR Secretaria de Politicas Universitarias
INFORMAC. ESPECIFICA Instituciones de Educació n Superior
INFORMAC. GLOBAL Nacional Mundial
Universidades Pú blicas
Universidades Privadas
Institutos de Educació n Superior no Universitaria
Informació n Primaria Canalizada a traves del S.I.U.
Informacion Primaria Canalizada a traves del S.I.U.
Informacion Primaria Canalizada a traves del S.I.U.
Economico Financiera Recursos Humanos Academica Otras
Economico Financiera Recursos Humanos Academica Otras
Economico Financiera Recursos Humanos Academica Otras
Sistema Básico de Información del Sistema de EDUCACION SUPERIOR
Nacional INDEC, Gobierno, etc.
Datos Econó micos Datos Sociales Datos Demográ ficos Datos Censales
INFORMACIÓN Referida a la Gestion de la S.P.U. Gerenciamiento Organizacional
Gestió n Financiera Recursos Humanos Recursos Fí sicos Rec. Tecnoló gicos
Internacional OCDE, NU, BM, etc.
Indic. Econó mico Sociales Indic. Econ. y Presup. Indicadores RR HH Indicadores Acadé micos
Sistema de Información de Gestión de la S..P.U.
Consultora Pérez Alfaro
La coordinación de semejante sistema concentrador de información, y su posterior utilización para la construcción de tableros de comando, implica necesariamente el logro de una paralela capacidad
tecnológica de procesamiento, y también un consenso al respecto entre las propias universidades, las autoridades políticas, instituciones como la CONEAU, organismos como el SIU, etc, a fin de orientar los esfuerzos de gestión gerencial en un mismo sentido; de lo contrario, las mejores intenciones se verían frustradas por la dispersión de iniciativas y la prevalencia de intereses particulares por sobre los generales.
T a ble ros de Com a ndo de l Sist e m a de Educ a c ión Supe rior
Sistema de Información de Gestión de la S.P.U.
Sistema Básico de Información del Sistema de Educación Superior
Tablero de Comando de la Educacion Superior Indicadores globales del Sistema Consolidado Univ. Publicas y Privadas Inst. de E.S. no Univers.
Indicadores para la Asignacion de Recursos
Instituciones Indicadores Individuales Univ. Publicas y Privadas Inst. de E.S. no Univers.
Unidades Academicas Desagregacion por Carreras
Tablero de Comando de la Gestión de la S.P.U.
Indicadores para la Formula de Asignacion de Recursos Presupuestarios
Modulo de Indicadores Economicos, Sociales y Demograf. Macro
Modulo de Indicadores Economicos, Sociales y Demograf. Locales
Modulo de Indicadores Economicos, Sociales y Demograf. Locales
Modulo de Indicadores Economicos y de Financiamiento
Modulo de Indicadores Economicos y de Financiamiento
Modulo de Indicadores Economicos y de Financiamiento
Modulo de Indicadores Academicos
Modulo de Indicadores Academicos
Modulo de Indicadores Academicos
Modulo de Indicadores de RR HH
Modulo de Indicadores de RR HH
Modulo de Indicadores de RR HH
Indicadores de evaluación de la implementacion del F. O. I.
Indicadores para la Priorizacion de Proyectos de Inversion
Indicadores de la Gestión Presupuestaria y Financiera
Indicadores para la Distribucion de Incentivos a Docentes Investigadores
Indicadores de la Gestion del Desarrollo de los RR HH
Reconversion de la Planta Docente
Indicadores de la Gestión de la Calidad
Otros
Indicadores de Eficiencia y Eficacia
Consultora Pérez Alfaro
Conscientes de la tremenda importancia que reviste el uso adecuado de las tecnologías de la información, las autoridades de entonces del SIU encomendaron al autor la realización de un Informe especial sobre la irreversible tendencia hacia una uniformidad de las herramientas informáticas en uso como requisito previo para el manejo integrado de información. Los problemas a resolver en esa materia, como puede apreciarse en el gráfico expuesto a continuación, son altamente complejos. Y los riesgos de una torre de Babel informática, muy grandes. Solo procurando una definición de estándares herramentales podrán resolverse los ingentes aspectos prácticos involucrados.
Proceso informático del Tablero de Comando Acceso directo desde los módulos: Financiero, Recursos Humanos, Académico, Biblioteca
ES OR AD C I IND
Usuarias de los módulos del S.I.U. Universidades Públicas
* Globales * Por Institución de educación superior
NO Usuarias de los módulos del S.I.U.
Universidades Privadas
* Por carrera
Metodologías de captura a diseñar * Macroeconómicos, Sociales y Demográficos
S.P.U. Institutos de Educación Superior no Universitaria
Contexto Externo Nacional e Internacional
Consultora Pérez Alfaro
Acceso directo desde Organismos Internacionales
Captura de información por medios convencionales
* Económicos y de Financiamiento
S.I.U.
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
* Académicos * Recursos Humanos
Usuarios: S.P.U.
Ministerio
Gobierno
Comunidad
Organismos
Los aspectos tecnológicos de esta cuestión fueron abordados en su oportunidad en un documento de trabajo preparado por el autor bajo el título “Herramientas para el desarrollo de aplicaciones en el ámbito de la educación superior. Hacia la vigencia de criterios informáticos generalmente aceptados”. Se trata de un fiel testimonio acerca del estado de situación de entonces, que resume todos los aspectos relacionados con la problemática tratada. Por razones obvias, hemos suprimido en el texto que se transcribe a continuación toda referencia a marcas comerciales, que son por cierto circunstanciales, y no hacen a la cuestión de fondo. 1. la situación informática de las universidades. El conjunto de las universidades nacionales argentinas enfrenta una situación de heterogeneidad de recursos en el campo de las Tecnologías de Información. Ordenadores de diferente porte; redes no interconectadas; sistemas operativos diversos; diferentes lenguajes de programación; tendencia al uso no distribuido de los recursos; son estos algunas de las limitaciones más destacadas, que se tornan más complejas aún si incorporamos las universidades privadas al espectro de análisis. Quizás el costado más grave de este panorama aparezca en la ausencia de pautas y criterios conocidos y generalmente compartidos en materia de herramientas de programación y de manejo de bases de datos. Es tan profusa la oferta, son tan variadas las alternativas de desempeño que ofrece el mercado, son tan sutiles los matices de rendimiento de las diferentes opciones, que no ha podido evitarse la existencia de muy disímiles recursos en los Centros de Cómputos de las universidades argentinas. También ha contribuido a este diagnóstico una situación de hecho, cual es la existencia de donaciones de equipamiento de marcas específicas, e inclusive las diferencias de versión propia de los diferentes momentos en que cada institución ha decidido inversiones e implementaciones en la materia. Por otra parte, la información existente en las universidades está dispersa e incompleta; no existen sistemas centralizados de captura; falta un deseable consenso en la definición técnica y terminológica de datos básicos a relevarse; no se cuenta con procedimientos integradores de ingreso y procesamiento de la información relevante. La situación descripta ha generado, tanto en el Ministerio de Cultura y Educación como en las instituciones universitarias, fuertes expectativas organizacionales de superación del actual estado de cosas. 2. los esfuerzos de superación. Es así que podemos considerar al presente como un momento de inflexión conceptual y tecnológica, caracterizado por la concreción de importantes iniciativas tendientes a potenciar y ordenar el impacto de las Tecnologías de Información en la gestión universitaria. A partir de 1994 se ha impulsado la creación de la Red de Interconexión Universitaria, RIU, para posibilitar que las universidades públicas argentinas se conecten entre ellas y con el mundo, incluidas las principales universidades, bibliotecas y centros de investigación. La Secretaría de Políticas Universitarias ha organizado durante 1996 sucesivas reuniones con integrantes del área de Estadísticas e Información de casi todas las universidades nacionales, tendientes a analizar propuestas para el mejoramiento del sistema de procesamiento y obtención de estadísticas universitarias. En las precitadas reuniones ha quedado demostrada la imprescindible necesidad de generar un amplio espectro de uniformidad terminológica, como requisito para alcanzar métodos generalmente aceptados de expresión de la información referida a la educación superior, teniendo en cuenta que dicha información puede provenir de un número muy grande y diverso de instituciones, con diferentes grados de desarrollo y de cultura organizacional.
Por su parte, el Sistema de Información Universitaria, S.I.U., que opera en el ámbito de la Dirección Nacional de Economía e Información Universitaria ha sido creado para generar las aplicaciones y desarrollos necesarios para lograr que la mayor masa posible de información financiera, presupuestaria y académica proveniente de las universidades nacionales resulte procesada en forma coherente y uniforme a través del diseño informático de diversos módulos sistémicos. 3. los módulos desarrollados por el S.I.U. El S.I.U., Sistema de Información Universitaria, ha desarrollado e implementado varios módulos: el SIPEFCO-COMECHINGONES, aplicación presupuestaria y financiera, el SIU-PAMPA, aplicación para el manejo de los recursos humanos y sus remuneraciones, el SIU-ARAUCANO, que facilita el ingreso de datos para las estadísticas de alumnos, a ser utilizado por cada universidad, y el SIUONA, destinado a la consolidación de la información obtenida desde al SIU-ARAUCANO. Estos sistemas están siendo progresivamente adoptados por la mayor parte de las universidades nacionales, generándose así un interesante proceso de homogeneidad en el tratamiento informático de su gestión. Cada uno de estos módulos cuenta con ambientes de Información Gerencial, que plantean la generación de informes gerenciales aptos para el proceso de toma de decisiones, incluyendo uno de esos ambientes la construcción de un Tablero de Comando de Indicadores de Evaluación de la Gestión. El S.I.U. utilizó para sus primeros desarrollos diversas herramientas, lenguajes y motores de bases de datos, en un proceso que procuró conciliar tanto el signo tecnológico de esfuerzos anteriores que tuvieron que aprovecharse, como las limitaciones económicas en que hubo de desarrollar su labor. Dentro de los planes para 1997, tiene prioridad el análisis y programación de un módulo académico, destinado a resolver tanto la gestión docente como la gestión del alumnado; se trata de un sistema de gran envergadura, cuya implementación en la mayoría de las universidades nacionales significará un paso informático trascendental.
PARTE V APLICACIONES INFORMÁTICAS
Capítulo 17 EL CONTROLLER Assistant: UNA METODOLOGIA
Para Reflexionar: El sistema plantea una excelente visión integral. Muy buena la visión entre elementos cuantitativos y cualitativos. Real innovación cuando opinan los gurúes. Resume en un sistema importantes herramientas de análisis. Permite analizar una matriz de debilidades y fortalezas de forma interactuada. Ayuda a pensar con la visión estratégica de los grandes autores en temas como competencia, marketing y calidad. Considero conveniente conocerlo en forma más amplia y detallada, pero una primera impresión es que es bueno e interesante. Me parece una herramienta que facilita el diagnóstico, sistematizando las conclusiones. Una buena herramienta para tener una visión global del negocio. Interesante para aplicarla. Parece ser una buena herramienta para ayudar en el análisis. Una herramienta bastante completa para evaluar la gestión, que tiene la virtud de ordenar los aspectos relevantes a ser medidos. El aspecto más interesante es la incorporación de una ponderación de los aspectos cualitativos.
Incorpora la evaluación de una serie de elementos que usualmente, como profesionales en ciencias económicas, consideramos poco: liderazgo, cultura organizacional, comunicación de valores, etc. Maneja una gran variedad de información, aparte de los tradicionales indicadores financieros. Incorpora al Control de Gestión los conceptos del análisis cualitativo. Constituye una muy buena interfase entre el fundamento académico y su aplicación a la realidad. Pocas veces visto.
Opiniones vertidas por los asistentes a la presentación del CONTROLLER Assistant en el Work Shop del Primer Foro de Controllers
Después de lo expuesto en capítulos anteriores, ha quedado claro que la base de un eficiente sistema de Control de Gestión reside en el manejo de la información interna y externa vinculada con la organización. Existe entonces la necesidad de una pericia en la manipulación, consistente en asegurar formas y procedimientos eficientes para recuperar y transmitir información. He aquí una meta plausible para los sistemas informáticos, la que debe ser acompañada de otra: lograr todo ello bajo condiciones de costo óptimo. En tal sentido, los sistemas administradores de bases de datos relacionales cumplen adecuadamente con los requerimientos expuestos. Admiten su diseño conforme a las necesidades y especificaciones del usuario, son flexibles y sencillos de operar, accesibles para su redimensionamiento, y se hallan al alcance de la pequeña y mediana organización, cuyos objetivos, necesidades y limitaciones se han tenido permanentemente en cuenta en el presente trabajo. La potencia de correlación de datos de los sistemas de bases de datos relacionales los convierte en herramienta ideal para la selección de términos con los cuales construir ratios e índices, para la realimentación de archivos secundarios - ratios, índices y evaluaciones -, y para la determinación de componentes de conocimiento que puedan incorporarse a los sistemas, donde se manejen por igual los topes de aquellos parámetros que definen una fortaleza o una debilidad, e incluso los comentarios y conclusiones técnicas emergentes del comportamiento de los datos y cálculos en relación con dichos parámetros. Las bases de datos constituyen un ambiente muy propicio para el desarrollo de sistemas de Control de Gestión inteligentes, emparentados con la dinámica de los llamados sistemas expertos. Un ancho camino se abre en este terreno para la conjunción de esfuerzos entre la Contabilidad, la Dirección de Empresas y el Análisis de Sistemas. El CEO y el staff de la empresa moderna y competitiva se hallan ubicados en el punto justo donde debe llegar la información, imprescindible para fundamentar sus decisiones. Qué es lo que finalmente llega ahí?. Lo resuelve el Control de Gestión, con el auxilio inapreciable de la informática, concebida como conjunción de hardware, software y comunicaciones adecuados. Es necesario comprender que procesar información económica y financiera ya no es solo contabilidad, como tampoco es una exclusiva función de sistemas. Se trata de un proceso mucho más complejo, cuyos objetivos básicos consisten en suministrar información sobre las operaciones y sobre el efecto de las decisiones, pero ello utilizando al máximo el principio de excepción, única manera de depurar a los sistemas informáticos del ruido con que se identifica a los excesos y la redundancia de información, tanto o más dañinos que su ausencia. Ante una realidad evidente, que demuestra la informatización creciente de las empresas y del aparato productivo, se torna ya poco imaginable concebir sistemas de Control de Gestión donde la informática no se encuentre seriamente involucrada. En cambio, sí cabe demandar una aceleración del grado y la forma como la informática puede auxiliar las tareas del Control de Gestión. Al respecto, cabe reparar en dos modalidades posibles de apoyo al Control de Gestión: a) Apoyo de superficie: Planillas de Cálculo. Denominamos así al uso simple de herramientas tales como las planillas electrónicas de cálculo, los procesadores de la palabra o los graficadores, para facilitar la exposición y los cálculos del Control de Gestión; sus efectos son remarcables, pero evidentemente limitados – solo permiten manejar datos cuantitativos - alejados de la inteligencia y de la condición de experto que reclamamos para un sistema integral de control.
b) Apoyo profundo. Denominamos así al análisis y desarrollo de sistemas integrados de Control de Gestión, apoyados primordialmente en el manejo de bases de datos relacionales y sus lenguajes de programación, donde a través de adecuados menúes de acceso, se disponga de todas las opciones necesarias como para maniobrar con el Cuadro de Situación, extraer los correspondientes ratios, índices y evaluaciones, administrar los correspondientes cuestionarios evaluativos, detectar inteligentemente fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas, manipular los parámetros que los determinen, y efectuar con solvencia de experto las recomendaciones que constituyen el resultado final y vital del Control de Gestión. Es en el campo del apoyo profundo donde deben producirse los mayores avances en la materia, para bien de la eficiencia del aparato económico argentino, y con especial referencia a su acceso a las pequeñas y medianas organizaciones y a los consultores profesionales, que disponen en esta disciplina de una amplísima perspectiva de expansión de actividad e incumbencias. A ello ha apuntado, orientado a la satisfacción del cliente, el desarrollo y la metodología del software CONTROLLER Assistant.
U na H e rra m ie nt a pa ra e l
Control de Gestión
Una Aplicación Informática diseñada para facilitar la tarea de los Controllers, Consultores Externos y Asesores. CONTROLLER Assistant
(MR)
Consultora Pérez Alfaro
1. DOS TERRITORIOS DE ANÁLISIS: ANÁLISIS FODA Y PLAN DE NEGOCIOS. Es importante destacar que la metodología del sistema se fundamenta en los conceptos académicos vertidos en este libro. CONTROLLER Assistant es un software Gerencial dotado de un alto poder analítico. Sus dos maneras de monitorear a las organizaciones así lo demuestran: a) Un Control Estratégico para el Diagnóstico de Situación: Calcula y evalúa numerosos indicadores cuantitativos y cualitativos, determina su condición de Fortaleza o Debilidad, y los entrega en su Tablero de Comando, con recomendaciones y gráficos de gran utilidad para la Dirección Superior. b) Un Control Táctico con Procedimientos de Simulación: una vez recibido un conjunto básico de información presupuestaria, de tesorería y de costos, compone automáticamente el Plan de
Negocios, su Cash Flow, su Esquema Rentable, y sus Puntos de Equilibrio, con parámetros de cálculo cambiables a voluntad que permiten la simulación de escenarios. El sistema se integra así mediante dos grandes módulos: a) Tablero de Comando – F.O.D.A. (Area Estratégica) Estructura Interna de la empresa. Relaciones con el entorno. b) Plan de Negocios (Area Táctica) Flujo de Fondos. Análisis de Rentabilidad y Puntos de Equilibrio. La opinión de los Gurúes Como una característica propia, el Sistema ofrece la oportunidad inédita de acceder a cuestionarios referidos a temas de Control de Gestión estructurados conforme a los énfasis que han sabido plantear diversos autores de reconocida relevancia en la materia. Peter F. Drucker ( los cinco indicadores ) Marcel Moisson ( los seis sucesos graves ) W. Edwards Deming ( las siete enfermedades mortales ) Peters y Waterman ( los ocho atributos de la excelencia ) Bill Gates ( la espiral positiva ) Tanto el texto de las preguntas de los cuestionarios, como los comentarios correspondientes han sido redactados teniendo en cuenta sus opiniones vertidas en obras y artículos, ofreciéndose así una guía privilegiada de ponderación. Flexibilidad de uso Un servicio especial del Sistema brinda al usuario facilidades para el manejo de parámetros y textos de referencia. Es posible ingresar a numerosos cuestionarios de multiple choice y adaptar terminológicamente los textos de las respectivas preguntas. Cada una de las preguntas vinculadas a un tema puede ser ponderada para acentuar su peso específico dentro de la indagación. Es también posible acceder a cada uno de los indicadores, para determinar los parámetros que definen una fortaleza o una debilidad, como así también incursionar en el texto de los comentarios y recomendaciones que emergen de los valores registrados. A su vez cada uno de los indicadores que componen los diversos informes diagnósticos puede ser ponderado para acentuar su peso específico dentro de la calificación general del informe que lo contiene.
Esquema de operaciones del Sistema Dentro de las rutinas del Menú Principal interesa destacar que las mismas operan en los siguientes entornos de trabajo: Tablero de Comando. - F.O.D.A. Permite ingresar la información básica para ser procesada y organizada en diversos capítulos codificados. Incluye una rutina de validación y listado, con Gráficos que reflejan el estado de la información ingresada.
Emite numerosos Informes de Diagnóstico, con indicadores construidos a partir de la información básica ingresada. Para cada indicador efectúa un análisis FODA: determinación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Entrega Gráficos de comportamiento. Plan de Negocios (Business Plan). Transfiere al usuario hacia el manejo de planillas Excel, desde donde podrá generar sus presupuestos económicos y financieros a doce meses y componer su cash flow y su estructura de rentabilidad planteando escenarios económicos y financieros alternativos. Area del Usuario. Incluye los comandos habituales para el manejo de las condiciones y claves para el ingreso al Sistema, reorganización de archivos y normas de seguridad y resguardo. Area de Consultoría. Se trata de un entorno eminentemente técnico, donde se definen los indicadores y sus pautas de comportamiento, y se generan formularios aptos para el relevamiento de campo. El usuario accede en esta área al manejo del texto de las preguntas de los cuestionarios, al texto de los comentarios de cada Informe, y determina a voluntad los parámetros que ameritan la consideración de una fortaleza o una debilidad.
2. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN NECESARIA. Como ya se ha dicho, la información es el combustible por excelencia del Control de Gestión. Información interna y externa, equilibradamente distribuida entre datos cuantitativos y datos cualitativos. Dentro de la secuencia lógica del trabajo de campo, es importante, cuando se establece la necesidad de contar con un indicador, diagramar con absoluta claridad la información básica que el mismo requiere para su construcción: Datos del numerador y denominador, si se tratase de un coeficiente. Planteo de las preguntas del cuestionario, cuando se trate de una evaluación. En todos los casos, se trata de información: variables físicas, monetarias o evaluativas. Sin contar con esa información, será imposible obtener el producto final, que es el valor del indicador a que esa información da lugar. Hemos dicho que el Control de Gestión será sistémico o no será; qué es lo que queremos significar con ello? Varias cosas, pero fundamentalmente que los indicadores deben ser recurrentemente calculados, y que la información requerida debe fluir con la mayor automaticidad posible a la mesa del Controller. Corresponde pues organizar y clasificar esa información, fijar responsabilidades a quienes deberán proporcionarla, determinar periodicidad de relevamiento, etc. El soporte esencial de un sistema de Control de Gestión es sin lugar a dudas, la organización de la información que lo alimente. Esta condición ha sido tenida en cuenta al diseñar el sistema de referencia. La siguiente clasificación es la sugerida por el Sistema Informático CONTROLLER Assistant. Se trata de un conjunto de series de datos cuantitativos y cualitativos, agrupados de manera orgánica. Podrá observarse que las series básicas han sido codificadas, otro requisito importante a la hora de plantear soluciones informáticas para el Control de Gestión.
3. ENUNCIACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS SERIES DE DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS. Clasificación de las series de información requeridas por el CONTROLLER Assistant. 01. Información Estratégica y Gerencial 01.0. Cultura Organizacional 01.001. Existencia de personalidades representativas (héroes) 01.002. Existencia de valores y su afirmación en los procesos 01.003. Existencia de historias y narraciones que difundan valores 01.004. Existencia de ritos que fortifiquen la cultura 01.005. Existencia de ceremonias que fortifiquen la cultura 01.006. Relación positiva entre cultura y subculturas 01.007. Red comunicacional para la cultura 01.1. Management y Actitud Gerencial 01.101. Credo y misiones organizacionales 01.102. Políticas de mediano y largo plazo 01.103. Organigrama 01.104. Proceso de delegación 01.105. Tercerización de Consultorías 01.106. Gerencia anticipadora y prospectiva 01.107. Gerencia estratégica y competitiva 01.108. Gerencia creativa e innovadora 01.109. Gerencia emprendedora y negociadora flexible 01.110. Gerencia con cultura flexible y ganadora 01.2. Decálogo de la Etica Organizacional 01.201. Etica frente a los empleados 01.202. Etica en las políticas de Recursos Humanos 01.203. Etica en las comunicaciones internas 01.204. Etica hacia los dueños y accionistas 01.205. Etica hacia los clientes 01.206. Etica hacia las autoridades públicas 01.207. Etica hacia la sociedad 01.208. Etica hacia los proveedores 01.209. Declaración oficial de la actitud ética 01.210. Etica integrada a la gestión política y el control
02. Información Económica y Social 02.0. Datos Básicos de la Economía y la Sociedad 02.001 Cotización en pesos del dólar de los EEUU 02.002. Producto Bruto Interno Nacional en dólares 02.003. Importaciones Nacionales en dólares 02.004. Exportaciones Nacionales en dólares 02.005. Indice de precios mayoristas nacional 02.006. Indice de precios minoristas nacional 02.007. Indice de precios mayoristas en los EEUU 02.008. Indice de precios minoristas en los EEUU 02.1. Diamante Nacional de Michael Porter
02.101. Condiciones de los factores domésticos 02.102. Condiciones de la demanda interior 02.103. Sectores conexos y de apoyo 02.104. Contexto en que se crean y gestionan las empresas 02.2. Posicionamiento Ecológico de la actividad 02.201. Preservación de la salud 02.202. Preservación del entorno natural 02.203. Preservación del entorno humano 02.204. Previsión del impacto ecológico 02.3. Hábitos de consumo 02.301. Tendencia histórica del principal producto 02.302. Prospectiva histórica del principal producto 02.303. Investigaciones de hábitos a mediano y largo plazo 02.304. Catálogo de productos complementarios o sustitutos 02.4. Inserción en el Mercosur (Por ahora no está habilitado)
03. Información sobre el Mercado y la Distribución 03.0. Mercado Nacional (datos mensuales) 03.001. Mercado Nacional producto [1] 03.002. Mercado Nacional producto [2] 03.003. Mercado Nacional producto [3] 03.004. Mercado Nacional producto [4] 03.005. Mercado Nacional producto [5] 03.006. Mercado Nacional producto [6] 03.007. Mercado Nacional producto [7] 03.008. Mercado Nacional producto [8] 03.009. Mercado Nacional producto [9] 03.010. Mercado Nacional producto [10] 03.1. Mercado de la Firma (datos mensuales) 03.101. Ventas del producto [1] 03.102. Ventas del producto [2] 03.103. Ventas del producto [3] 03.104. Ventas del producto [4] 03.105. Ventas del producto [5] 03.106. Ventas del producto [6] 03.107. Ventas del producto [7] 03.108. Ventas del producto [8] 03.109. Ventas del producto [9] 03.110. Ventas del producto [10] 03.2. Presupuesto de ventas (datos mensuales) 03.201. Presupuesto del producto [1] 03.202. Presupuesto del producto [2] 03.203. Presupuesto del producto [3] 03.204. Presupuesto del producto [4] 03.205. Presupuesto del producto [5] 03.206. Presupuesto del producto [6] 03.207. Presupuesto del producto [7] 03.208. Presupuesto del producto [8] 03.209. Presupuesto del producto [9]
03.210. Presupuesto del producto [10] 03.3. Los diez relojes del Marketing 03.301. Segmentación del Mercado 03.302. Estadísticas de ventas 03.303. Investigación y desarrollo de productos 03.304. Enfoque de Porter de la estrategia competitiva 03.305. Criterios para la fijación de precios 03.306. Análisis de la rentabilidad por costeo directo 03.307. Evaluación del mercado y de la competencia 03.308. Administración y pronóstico de ventas 03.309. Marketing, promoción y publicidad 03.310. Posicionamiento de los productos 03.4. Cadena de valor de Michael Porter 03.401. Infraestructura 03.402. Recursos humanos 03.403. Tecnologías 03.404. Aprovisionamientos 03.405. Logística de inputs 03.406. Operaciones de producción 03.407. Logística de outputs 03.408. Marketing y ventas 03.409. Postventa 03.5. Proceso de Distribución y Venta 03.501. Cantidad de clientes activos 03.504. Cantidad de llamadas solicitando información de ventas 03.505. Cantidad de llamadas solicitando vinculo de cliente 03.508. Venta anual física 03.512. Precio unitario de venta producto principal (unidad predominante) 03.513. Precio unitario de venta segundo producto principal (unidad predominante) 03.517. Precio unitario de venta producto principal (del principal competidor) 03.518. Presentaciones de muestras, eventos y ofertas 03.519. Respuesta positiva de presentaciones 03.520. Deserción anualizada de clientes por sustitución de proveedor 03.521. Deserción anualizada de clientes por sustitución de producto 03.522. Deserción anualizada de clientes por fallas de atención 03.6. Encuesta a los clientes 03.601. Qué piensa de los precios ? 03.602. Qué piensa de la atención ? 03.603. Qué piensa de los otros competidores ? 03.604. Qué piensa de la imagen de la empresa ?
04. Balances e Información Financiera 04.0. Estilo de la Contabilidad (Por ahora no está habilitado) 04.001. Perfil Profesional de la Contabilidad 04.002. Perfil Sistémico de la Contabilidad 04.003. Perfil de Desagregación de la Contabilidad 04.004. Perfil de Seguridad de la Contabilidad 04.005. Perfil Gerencial de la Contabilidad 04.1. Balance de Situación
04.101. Disponibilidades 04.102. Créditos por Ventas a Corto Plazo 04.103. Otros Créditos a Corto Plazo 04.104. Inversiones a Corto Plazo 04.105. Inventario de Bienes de Cambio 04.106. Créditos a Largo Plazo 04.107. Inversiones a Largo Plazo 04.108. Activos Físicos 04.109. Activos Intangibles 04.110. Deudas Comerciales a Corto Plazo 04.111. Otras Deudas a Corto Plazo 04.112. Deudas Financieras (Bancos y Prestamistas) 04.113. Deudas a Largo Plazo 04.114. Patrimonio sin Resultados del Ejercicio 04.115. Resultados del Ejercicio 04.116. Ingresos Ordinarios 04.117. Ingresos Extraordinarios 04.118. Gastos Variables 04.119. Gastos Fijos 04.120. Gastos Financieros 04.121. Egresos Extraordinarios 04.122. Meses transcurridos del ejercicio procesado en el sistema 04.2. Información Complementaria de Balance 04.201. Exportaciones (dentro de Ingresos Ordinarios) 04.202. Mano de Obra Directa más CS (dentro de Gastos Variables) 04.203. Mano de Obra Indirecta más CS (dentro de Gastos Fijos) 04.204. Indemnizaciones pagadas (dentro de la MOD) 04.205. Indemnizaciones pagadas (dentro de la MOI) 04.206. Gastos en Investigación y Desarrollo 04.207. Gastos en Capacitación 04.208. Gastos en Marketing y Publicidad 04.209. Gastos totales de Rodados 04.210. Promedio mensual móvil de ventas últimos doce meses
05. Presupuestos y Costos 05.0. Administración Presupuestaria 05.001. Presupuesto de Ventas 05.002. Presupuesto de Compras 05.003. Presupuesto de Inversiones 05.004. Presupuesto de Capacitación 05.005. Presupuesto Financiero 05.1. Presupuesto Operativo 05.101. Presupuesto de Ventas 05.102. Porcentaje de Contribución Marginal presupuestado 05.103. Presupuesto de Gastos Fijos 05.104. Presupuesto de Gastos Financieros
06. Información sobre las Tecnologías de la Información 06.0. Ofimática 06.001. Oficina primitiva, oficina industrial o burótica 06.002. Orientación al trabajo en red (networking)
06.003. Oficina y flujo de información 06.004. Auditoría de Sistemas 06.005. Capacitación en T.I. 06.1. Nivel de hardware 03.101. Aprovisionamiento de equipos 03.102. Soporte técnico 03.103. Obsolescencia 03.104. Plan maestro de equipamiento 03.105. Prevención de desastres 06.2. Nivel de Software 06.201. Integración de los sistemas 06.202. Proyección gerencial del Software 06.203. Obsolescencia 06.204. Soporte técnico 06.205. Prevención de desastres 06.3. Nivel de Comunicaciones 03.301. Internet e Intranet 03.302. Nivel comunicacional de las relaciones públicas 03.303. Oficina sin papeles 03.304. Estilo teleinformático del Marketing 03.305. Diseño gráfico
07. Información sobre Producción y Calidad 07.0. Performance Productiva 07.001. Metodología de Procesos Productivos 07.002. Distribución física del parque productivo (bienes o servicios) 07.003. Situación del equipamiento productivo (bienes o servicios) 07.004. Programación de la producción 07.005. Control de la calidad productiva 07.1. Los 14 puntos de W. Edwards Deming 07.101. Definición de la misión organizacional 07.102. Objetivo perpetuo de mejora continua 07.103. Mejora continua versus inspección masiva 07.104. Cambio en la filosofía de compras 07.105. Mejoramiento del sistema 07.106. Métodos modernos de capacitación 07.107. Supervisión del mejoramiento incesante 07.108. Erradicación del temor 07.109. Eliminación de barreras organizacionales 07.110. Metas numéricas versus mejora continua 07.111. Administración por cifras versus mejora continua 07.112. Fomento del orgullo por la labor 07.113. Educación y re - capacitación para todos 07.114. Estructuración del mejoramiento incesante 07.2. Información cuantitativa sobre la calidad 07.201. Cantidad de defectos en planta 07.202. Cantidad de devoluciones por defectos 07.203. Cantidad de reclamos de quejas de clientes 07.3. Las Reglas de Oro de la Producción
07.301. Difusión de las Normas productivas dentro de la empresa 07.302. Condiciones del equipamiento crítico 07.307. Transporte y almacenamiento de los productos 07.308. Manual de Mantenimiento en Planta 07.309. Cursos internos y externos de capacitación 07.310. Compromiso del personal con la excelencia del producto 07.4. Información relacionada con los insumos 07.401. Costo unitario de la materia prima / insumo más importante 07.402. Costo variable unitario del servicio / insumo más importante 07.5. Normas ISO 9.000 07.501. Nivel de conocimientos en Calidad Total 07.502. Nivel de conocimientos en Normas ISO de la Serie 9.000 07.503. Avances en materia de Certificación 07.504. Avances en materia de Certificación frente a clientes 07.505. Avances en materia de Certificación frente a proveedores
08. Información sobre los Recursos Humanos 08.0. Desarrollo de los Recursos Humanos 08.001. Teoría “X”, Teoría “Y”, Teoría “Z” 08.002. Reclutamiento y selección del personal 08.003. Relaciones institucionales 08.004. Análisis y descripción de cargos 08.005. Evaluación de cargos y de desempeño 08.006. Plan de Beneficios Sociales 08.007. Plan de carreras y de promoción 08.008. Capacitación 08.009. Entrenamiento 08.010. Visión Génesis de las remuneraciones 08.1. Datos operativos del Personal 08.101. Miembros del personal de producción 08.102. Miembros del personal de ventas 08.103. Miembros del personal administrativo 08.104. Porcentaje de ausentismo del personal de producción 08.105. Porcentaje de ausentismo del personal de ventas 08.106. Porcentaje de ausentismo del personal administrativo 08.107. Cantidad de promotores 08.109. Cantidad de supervisores de ventas 08.110. Porcentaje de ausentismo total 08.2. Encuesta al Personal 08.201. Condiciones económicas de trabajo 08.202. Condiciones humanas de trabajo 08.203. Relaciones con los propietarios 08.204. Relaciones entre los colaboradores 08.205. Percepción del futuro
09. Información vinculada al Riesgo Crediticio 09.0. Situación ante las Entidades Financieras 09.001. Endeudamiento con los Bancos 09.002. Endeudamiento con Financieras
09.003. Endeudamiento Particular 09.004. Relaciones con los acreedores financieros 09.1. Normas de Basilea 09.101. Situación financiera líquida 09.102. Cumplimiento puntual de las obligaciones 09.103. Dirección calificada y honesta 09.104. Adecuado sistema de información 09.105. Sector de actividad con tendencia aceptable 09.106. Altamente competitivo dentro del sector
10. Las preguntas de los Gurúes 10.0. Los cinco indicadores de Peter F. Drucker 10.001. La posición en los mercados 10.002. La performance innovadora 10.003. La productividad 10.004. La liquidez y el flujo de fondos 10.005. La rentabilidad del negocio 10.1. Los seis sucesos graves de Marcel Moisson 10.101. Insuficiente o mala administración de los capitales 10.102. Exceso de inventarios 10.103. Exceso de equipo 10.104. Exceso de desarrollo 10.105. Insuficiente rentabilidad 10.106. Insuficiente integración del personal 10.2. Las siete enfermedades mortales de W. Edwards Deming 10.201. Falta de constancia en el propósito 10.202. Enfasis en las utilidades a corto plazo 10.203. Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito 10.204. Movilidad de la alta gerencia 10.205. Manejo de la firma en base a cifras visibles 10.206. Costos médicos excesivos 10.207. Costos contenciosos jurídicos excesivos 10.3. Los ocho atributos de la Excelencia de Peters y Waterman 10.301. Predisposición para la acción 10.302. Acercamiento al cliente 10.303. Autonomía y espíritu empresarial 10.304. Productividad por el personal 10.305. Movilización alrededor de un valor clave 10.306. Zapatero, a tus zapatos 10.307. Estructura simple, y poco personal 10.308. Flexibilidad y rigor simultáneos 10.4. La espiral positiva de Bill Gates 10.401. Un producto interesante 10.402. El interés de los inversores actuales y potenciales 10.403. El interés de los colaboradores actuales y potenciales 10.404. El interés de los clientes actuales y potenciales 10.405. El contorno del “próximo éxito”.
4. EL TABLERO DE COMANDO DEL CONTROLLER ASSISTANT. Para el diseño de las diferentes rutinas de Diagnóstico y Evaluación FODA se han tenido en cuenta los conceptos más actualizados de la teoría y la práctica del Control de Gestión, considerada como la Madre de las Herramientas del Management. Puede apreciarse en las rutinas de su Tablero de Comando una importante línea de correspondencia con muchos de los aspectos tratados en el Primer Foro IIR de Benchmarking y Best Practices para Controllers y en el Segundo Foro Regional Controllers ‘98 que tuvieran lugar en Buenos Aires en 1997 y 1998, organizados por el I.I.R., Institute for International Research, auspiciados por el I.E.C.G., Instituto de Especialistas en Control de Gestión y presididos por el Dr. Alfredo Pérez Alfaro. CONTROLLER Assistant recurre a un ponderado equilibrio en cuanto a la construcción de indicadores cuantitativos y cualitativos, imprescindibles para el Monitoreo integral de la gestión de las organizaciones. También permite fijar para cada indicador un objetivo de comportamiento, a ser confrontado con la situación actual registrada. Sus evaluaciones recogen un flujo compensado de información operativa, táctica y estratégica, proveniente del entorno interno y del entorno externo de la organización, conforme a la clasificación sugerida anteriormente. Ello le permite incursionar no solo en aspectos tradicionales del Control de Gestión, como el control presupuestario y el análisis de numerosos ratios provenientes de los estados contables, sino también en enfoques novedosos, como el diagnóstico estratégico, la evaluación ética, el control ecológico, el acceso a las tecnologías de la información o la performance frente a la calidad total y las Normas ISO 9.000. Son también remarcables las rutinas orientadas a la evaluación de la imagen de la organización, a través de sendas encuestas al personal y a los clientes, cuyos cuestionarios se han incorporado al funcionamiento específico del Sistema. Los indicadores presentados en los Informes tienen dos características básicas. Por una parte, se los expone con su valor absoluto, a partir del cual se generan comentarios y recomendaciones. Pero además, cada indicador actual es comparado con el correspondiente indicador objetivo, evaluándose en paralelo el grado de cumplimiento de metas previamente definidas. Los Indicadores del Tablero de Comando El Tablero de Comando, o Cuadro de Mandos de la Organización, expone numerosos Indicadores de marcha, expresados como ratios, relaciones y evaluaciones, aptos para el Monitoreo de la gestión. Los indicadores cualitativos Permiten seleccionar el diagnóstico para cualquiera de las fechas en que se hayan registrado las respuestas completas a sus cuestionarios, y confrontan sus valores a la fecha seleccionada con los valores del indicador objetivo fijado por el usuario. Los indicadores cuantitativos Permiten obtener una relación histórica de su comportamiento, y confrontan su valor más reciente dentro del tramo solicitado con el valor del indicador objetivo fijado por el usuario. O sea, el diagnóstico tiene en cuenta el valor de los indicadores correspondientes a la última fecha del período seleccionado. Se accede a los Informes diagnósticos seleccionándolos a través de dos grandes agrupamientos:
a) Estructura Interna de la organización. Maneja indicadores especialmente orientados a los aspectos internos: Reporting Gerencial. Recursos Humanos. Producción de bienes y servicios. Reporting Financiero. Gerenciamiento de la Calidad.
TABLERO DE COMANDO Estructura Interna
REPORTING GERENCIAL
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCION
REPORTING FINANCIERO
CALIDAD
Cultura Organizacional
Estilo de Liderazgo
Reglas de oro productivas
Estructura Patrimonial
Los 14 puntos de Deming
Management
Personal de Ventas
Performance Productiva
Rentabilidad
Defectos de Produccion
Decalogo de la Etica
Personal en General
Costos / Precios
Liquidez y Solvencia
Defectos de Postventa
Gastos Estrategicos
Encuesta al Personal
Control Presupuestario
Normas ISO 9000
Punto de Ruptura Ratios de Gestion
CONTROLLER Assistant
(MR)
Consultora Pérez Alfaro
Indicadores Cuantitativos
Indicadores Cualitativos
b) Relaciones con el Entorno. Maneja indicadores vinculados con el entorno competitivo y con el entorno ambiental macroeconómico, tecnológico, financiero y social: Marketing. Tendencias de la sociedad y el consumo. Tecnologías de la Información. Riesgo Crediticio. Opinión de los Gurúes.
TABLERO DE COMANDO Relaciones con el Entorno
MARKETING
TENDENCIAS
T. I.
RIESGO CREDITICIO
HABLAN LOS GURUES
Marketing
Posicionamiento Ecologico
Ofimatica
Situacion ante Bancos
Peter F. Drucker
Dinamica de Ventas
Diamante Nacional
Hardware
Normas de Basilea
Marcel Moisson
Cadena de Valor
Habitos
Software
W. Edwards Deming
Comunicaciones
Tom Peters
Encuesta al Cliente Desercion de Clientes
CONTROLLER Assistant
Bill Gates
(MR)
Consultora Pérez Alfaro
Indicadores Cuantitativos
Indicadores Cualitativos
5. LOS INFORMES Y LA MANERA DE INTERPRETARLOS.
Características de los Informes Como ya se expresara, los Informes provistos por el Sistema son de dos tipos: cualitativos y cuantitativos. Para cada uno de ellos se observan diferentes estilos de exposición, que son los siguientes: a) Informes Cualitativos Son aquellos que surgen a partir de las respuestas a diversos cuestionarios agrupados temáticamente, que el usuario ha debido completar con antelación. El Diagnóstico está referido a la fecha preseleccionada en que se hayan contestado todos los cuestionarios que componen el Informe. Cuando para un Informe el Sistema no cuenta con información completa, lo expresa mencionando inconsistencias. Un Informe Cualitativo consta de varias áreas de exposición: 1) Un área FODA, donde se destaca como FO, a una Fortaleza y su correlativa Oportunidad, y como DA a una Debilidad y su correlativa Amenaza, 2) Los Comentarios referidos a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con la caracterización de cada Fortaleza y cada Debilidad, cada Oportunidad y cada Amenaza.
3) Un área Realidad / Objetivo, donde se expone el valor absoluto de cada indicador, el valor del indicador objetivo, y la relación entre ambos. 4) Un área de Calificación General para el Capítulo, o conjunto temático de indicadores, que tiene en cuenta el promedio ponderado de calificación de todos los cuestionarios que integran el Informe, el promedio ponderado de las calificaciones objetivo, y la relación entre ambos. 5) Un Gráfico con los puntajes calificados para cada uno de los cuestionarios de subtemas. Se expone a continuación un ejemplo puntual de los Informes que emite el Sistema dentro de este agrupamiento.
RELACIONES CON EL ENTORNO RESPUESTAS A LOS GURÚES
V a lo r A c t u a l d e l I n d ic a d o r
A n á lis is FO DA
FO
V a lo r O b j e t iv o d e l I n d ic a d o r
U s u a rio : E m p re s a U s u a ria F e c h a d e re fe re n c ia : 3 1 -0 1 -9 7
R e a lid a d / O b je tiv o
L o s 5 In d ic a d o r e s d e P e te r F . D ru c k e r 1 5 0 0 1 L a p o s ic ió n e n lo s m e rc a d o s d e c is iv o s L a p o s ic ió n e n lo s m e r c a d o s e s s a tis fa c to r ia Las p o lítica s d e c o m e rcia liz a c ió n s e h a lla n d e b id a m e n te re s p a ld a d a s D e s a rr o lla r p o lítica s d e v e n ta s a c o rd e a la s itu a c ió n d e l m e rc a d o O b je t iv o c u m p lid o D ES T A C A LO S
FO
1 5 0 0 2 L a p e rfo r m a n c e in n o v a d o ra o rie n t a d a a l m e rc a d o E x c e le n te p e rfo rm a n c e in n o v a d o ra . E s u n b u e n s ín to m a B u e n a s p e rs p e c tiv a s fre n te a la a g re s ió n d e la c o m p e te n c ia C o n tin u a r a p lic a n d o in n o v a c io n e s a lo s p la n e s d e d e s a r ro llo fu tu ro O b je tiv o c u m p lid o 1 5 0 0 3 M e d ic io n e s d e p ro d u c tiv id a d P e r fo rm a n c e n o re le v a n te
PU N T O S
DA
FO
1 ,3 3
6 ,0 0 / 6 ,0 0
1 ,0 0
FO La
1 5 0 0 5 M e d ic io n e s y p e r s is te n c ia d e la re n t a b ilid a d d e l n e g o c io D EST A C A LO S L a r e n ta b ilid a d n o e s e v a lu a d a c o n lo s p ro c e d im ie n to s a d e c u a d o s N o s a b e r a c ie n c ia c ie rta q u é y c u á n to s e g a n a e s fru s tra n te PU N TO S R e v is a r la fo r m a e n q u e s e v ie n e c a lc u la n d o la r e n ta b ilid a d D ÉB ILES O b je tiv o n o c u m p lid o
E n m a rc h a h a c ia la e x c e le n c ia a
O b je tiv o c u m p lid o
8 ,0 0 / 6 ,0 0
FO
IN FO RM A S OLO POR E XC EPCIÓ N
1 5 0 0 4 L a liq u id e z y e l flu jo d e fo n d o s fir m a c u e n ta c o n la s p r o p o rc io n e s a d e c u a d a s d e c a p ita l d e tr a b a jo U n b u e n flu jo d e ca ja a p u n ta la to d o s lo s a s p e c to s d e la g e s tió n C o n ta n d o c o n lo s fo n d o s, e n c a ra r c o n c o n fia n z a p la n e s d e c re c im ie n to O b je tiv o c u m p lid o
C a lific a c ió n G e n e ra l
1 ,3 3
FO
FUERTES
O b je tiv o c u m p lid o
FO
8 ,0 0 / 6 ,0 0
V a lo r p r o m e d io d e lo s in d ic a d o r e s r e a le s V a lo r p r o m e d io d e lo s in d ica d o r e s o b j e tiv o
1 0 ,0 0 / 6 ,0 0
1 ,6 7
FO 3 ,0 0 / 6 ,0 0
0 ,5 0
DA 7 ,0 0 / 6 ,0 0
1 ,1 7
FO
P ro m e d io I n d ica d o re s re a le s / P ro m e d io I n d ica d o re s o b je t iv o
b) Informes Cuantitativos Son aquellos que expresan indicadores construidos a partir de la confrontación de datos cuantitativos. El Diagnóstico toma en cuenta y expone el valor de los indicadores para el lapso de tiempo transcurrido entre las fechas límite previamente seleccionadas por el usuario. Invariablemente efectúa el Diagnóstico FODA teniendo en cuenta el valor de los indicadores correspondientes a la última fecha límite seleccionada por el usuario. Un Informe Cuantitativo consta de varias áreas de exposición: 1) La transcripción del valor de los indicadores que integran el Informe, identificando como “FO” las Fortalezas/Oportunidades y como “DA” las Debilidades/Amenazas, 2) Un área de relación entre valores reales y valores objetivo. 3) Los comentarios correspondientes al Diagnóstico detectado, Fortalezas/Oportunidades, Debilidades/Amenazas, y Recomendaciones.
agrupados
en
4) Un área de Calificación General para el Informe, que tiene en cuenta el promedio ponderado de todos los cuestionarios que integran el Informe, el promedio ponderado de las calificaciones objetivo, y la relación entre ambos. 5) Un Gráfico con los valores obtenidos para cada uno de los indicadores a lo largo del período seleccionado por el usuario. Se anexa a continuación la demostración de estos componentes, en el siguiente ejemplo:
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN REPORTING FINANCIERO
ESTRUCTURA PATRIMONIAL Fecha
Activo Corriente
Activo no Corriente
Pasivo Corriente
Pasivo no Corriente
Patrimonio Neto
31-01-97 28-02-97 31-03-97 30-04-97
69,81 69,26 73,52 75,33
30,19 30,74 26,48 24,67
44,34 30,05 21,33 20,61
0,00 1,73 1,51 1,45
55,66 68,22 77,16 77,94
FO
FO
FO
DA
FO
40,00
60,00
50,00
10,00
40,00
1,88
0,41
0,41
0,15
1,95
FO
FO
FO
DA
FO
Objetivos Relación
Fortaleza y Oportunidad Valor del Indice
El Diagnóstico toma en cuenta el último valor de los indicadores dentro del lapso seleccionado.
Fortaleza y Oportunidad Real vs. Objetivo
El Diagnóstico toma en cuenta la relación entre el último valor de los indicadores y el indicador objetivo.
ESTRUCTURA PATRIMONIAL Fortalezas y Oportunidades: •Buena proporción de activos a corto plazo Se orienta a un manejo financiero sin sobresaltos •La proporción relativa de inmovilizaciones es baja La estructura patrimonial permitiría considerar expansiones
DESTACA LOS PUNTOS FUERTES
•El pasivo a corto plazo es relativamente reducido Habría margen de endeudamiento para nuevos negocios •Excelente dosis de capital propio: condición clave El negocio se financia sin sobresaltos DESTACA LOS
Debilidades y Amenazas: •Escasa dosis de pasivo a largo plazo. Salud o faltan planes?
PUNTOS
Peligro si las inversiones no se basan en fondos propios
DÉBILES
Recomendaciones: Si existen fondos sobrantes, procurarles un destino rentable Están dadas las condiciones para encarar más diversificación Aprovechar el margen de endeudamiento para buscar rentabilidad
RECOMIENDA
Encarar un plan para mejorar y extender los plazos de los pasivos Si el capital propio fuera excesivo, genere negocios o retírelo ya
Calificación General
8,00 / 5,00
En marcha hacia la excelencia
1,60
Objetivo cumplido
Valor promedio de los indicadores reales
Valor promedio de los indicadores objetivo
FO
Fortaleza Oportunidad Debilidad / Amenaza Relación entre realidad y Objetivo
6. LOS VEINTE PASOS DE LA IMPLEMENTACIÓN. En qué consiste la implementación de un sistema de Control de Gestión y Tablero de Comando? Una vez tomada la decisión de llevarlo a cabo, se hace necesario organizar el trabajo de campo que habrá de sustentar la tarea. Lo demás vendrá por añadidura. Por lo pronto, es esencial organizar las rutinas de alimentación constante de información sobre las diferentes series históricas que maneja el sistema. Las Planillas de Relevamiento que emite el sistema son extraordinariamente útiles en esta etapa: por cada área de análisis, y conforme a la clasificación codificada de todos los datos básicos que habrán de manejarse, las planillas presentarán casilleros mensuales para preparar el trabajo del operador que habrá de ingresar los datos. Un paso previo conveniente consistirá en la emisión y acopio de las planillas que utiliza el sistema, como una forma de obtener una visión panorámica de los requerimientos de información que deberán implementarse. Ello permitirá realizar una sintonía fina de los cuestionarios a responderse, eventuales ajustes a su terminología, y también la prevención de los problemas que puedan llegar a suscitarse para lograr un flujo recurrente de información cuantitativa. Lo importante es no cejar en el esfuerzo y arribar al primer Informe; a partir de él, la introducción periódica de nuevos datos permitirá reproducir informes sucesivos y efectuar las correspondientes comparaciones. El Informe obtenido, ordenado y encarpetado con ayuda de las carátulas que emite el sistema, dista mucho de ser un diagnóstico acabado; el consultor, el controller o el ejecutivo destinatario hallarán, a partir de las diversas recomendaciones, la posibilidad de verter un bagaje complementario de
observaciones y juicios de valor. CONTROLLER Assistant es una herramienta valiosa, pero que está lejos de agotarse en sí misma. Se expone a continuación un conjunto de reglas prácticas para implementar con apoyo informático el Control de Gestión y su Tablero de Comando en una organización:
Los veinte pasos 1. Lea el Manual del Usuario y el Glosario en él incluido. Asegura el asentamiento de una base conceptual adecuada. Esté seguro de manejar con solvencia los conceptos y los significados de cada uno de los indicadores trabajados. 2. Emita todas las planillas de relevamiento, archívelas en su orden de aparición, y observe detenidamente su contenido. Esa carpeta será la médula de su labor. Podrá obtener una primera impresión y pistas posibles para definir “por dónde empezar”. 3. Si le parece necesario, proceda a adaptar la terminología de algunas preguntas correspondientes a los cuestionarios de evaluación cualitativa. No es necesario ajustarlas todas en las primeras etapas de práctica. Inicialmente sólo intervenga cuando observe incongruencias evidentes por efecto del tipo de negocio o de la cultura imperante. 4. Observe detenidamente los parámetros de cada uno de los indicadores administrados por el sistema. Respecto de los ratios cuantitativos es donde habrá que prestar más atención, pues con seguridad corresponderá ajustarlos más adelante a las circunstancias especiales que rodean a la empresa. Para las primeras prácticas limítese a manejar los parámetros preexistentes en la versión de instalación. 5. Observe la redacción descriptiva de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y recomendaciones correspondiente a cada uno de los indicadores. Cuando le parezca adecuado, proceda a ajustarlas en léxico y énfasis. Tal como en el caso anterior, acepte lo preexistente para ejecutar las primeras prácticas. 6. Con los capítulos del Tablero de Comando a la vista, determine un orden de prioridades en cuanto a las áreas de requerimientos de información, tanto a partir de las urgencias detectadas como de la posibilidad actual de recolectar la información requerida. No hay Manual que pueda resolver esta cuestión. Nadie mejor que usted para descubrir “dónde le aprieta el zapato” a la firma. Ahí hay que golpear primero. 7. Concientice a la Dirección y a los niveles gerenciales acerca del proceso de relevamiento y monitoreo que se avecina. Si falla en esto no logrará contar con el ingrediente más importante para asegurar ciertas condiciones de éxito en el trabajo a emprender: el compromiso de los involucrados. 8. Realice un concienzudo trabajo de campo, a fin de identificar a los responsables de aportar información y fije pautas claras y contundentes de control, periodicidad y puntualidad.
9. Luego de cumplir con el paso anterior, realice una nueva recorrida de textos, parámetros y comentarios, basada en la experiencia recogida al dar los pasos 7 y 8. 10. Distribuya copia de las planillas emitidas en el paso 2 (no necesariamente todas, inicialmente limítese a las prioritarias) a los responsables de capturar y entregar la información que oportunamente identificó, fije un plazo, recójalas
puntualmente y revise preventivamente sus contenidos. 11. Organice el trabajo de ingreso al sistema de la información relevada en las planillas. Verificar luego la exactitud de la carga. 12. Emita aquellos Informes referidos a los temas y áreas que han entregado la información. 13. Observe detenidamente los informes del sistema, y proceda a replantear las cosas cuando los resultados aparezcan seriamente desfasados de sus apreciaciones preliminares o de las impresiones intuitivas de la Conducción que le hayan sido adelantadas. 14. Emita las carátulas de archivo. 15. Encuaderne ordenadamente todo lo emitido. 16. Con ese material a la vista, proceda a redactar sus conclusiones profesionales, resumiendo, interpretando y completando las recomendaciones vertidas por los Informes del CONTROLLER Assistant. 17. Discuta abiertamente el Informe y sus conclusiones con la Dirección Superior, y si fuera necesario con los responsables de cada área monitoreada. Busque el consenso en las conclusiones. 18. A partir de las recomendaciones del sistema completadas por sus propios aportes, redacte un Plan de Objetivos, donde cada uno de esos objetivos aparezca orientado al aprovechamiento de oportunidades y la remoción de amenazas. 19. Entregue a la Conducción todo lo obrado: Carpeta de Informes gráficos, Informe Final de su autoría, y Plan de Objetivos. Tenga siempre a mano el archivo de las planillas de relevamiento, para evacuar dudas y contestar adecuadamente a frases como “esto no puede ser”, y otras parecidas, que seguramente aparecerán entre los afectados. 20. Volver a comenzar todo otra vez, con una recurrencia predeterminada, teniendo en cuenta que los informes siguientes al primero deberán incluir entre sus conclusiones una comparación del nuevo diagnóstico con los anteriores.
PARTE V APLICACIONES INFORMÁTICAS
Capítulo 18 EL ANALISIS F.O.D.A. CLASIFICACION Y PARAMETRIZACION DE INDICADORES
Para Reflexionar: El Diagnóstico que produce el Control de Gestión y sus correspondientes recomendaciones deben apoyarse en la consideración del valor presente de los indicadores del Tablero de Comando. El valor fundamental de un Informe de Control de Gestión reside en su capacidad para reflejar la situación de la organización en el momento presente. Alfredo Pérez Alfaro
El análisis FODA representa la forma en que el Control de Gestión produce su diagnóstico de situación respecto de la empresa u organización evaluada. Su esquema de trabajo se apoya en los procedimientos necesarios para obtener el relevamiento de las principales Fortalezas y Debilidades que caracterizan al sujeto analizado. Cada Fortaleza implica Oportunidades que es necesario aprovechar, mientras que cada Debilidad implica Amenazas que es necesario conjurar. Para lograr un efectivo análisis FODA, es conveniente clasificar, agrupar y emparentar indicadores. Como hemos sostenido en diversos capítulos del libro, la metodología sustentada en el mismo consiste en la disposición de una dosis debidamente equilibrada de indicadores cualitativos y cuantitativos. Unos y otros generan una complementariedad imprescindible. Y es conveniente que la balanza no se incline exageradamente hacia una u otra modalidad.
1. INDICADORES CUANTITATIVOS. Como ya se expresara en el Capítulo referido al Tablero de Comando, un indicador cuantitativo es aquel obtenido a partir de variables cuantitativas de referencia. Este tipo de indicadores maneja esencialmente números, tanto físicos como monetarios. Y los combina entre sí de diferentes maneras. Podemos expresar así la Matriz de Indicadores Cuantitativos:
M a t riz d e I n d ic a d o re s C u a n t it a t iv o s
D a to s F ís ic o s
D a to s F ís ic o s
In f o rm a c ió n fís ic a
D a to s M o n e ta rio s
In f o rm a c ió n fís ic a y m o n e ta ria
D a to s M o n e ta rio s
In f o rm a c ió n m o n e ta ria y fís ic a
In f o rm a c ió n m o n e ta ria
2. INDICADORES CUALITATIVOS. Los indicadores cualitativos son aquellos cuya expresión numérica final tiene el significado de una notación evaluativa de situaciones no medibles por referencias físicas o monetarias. Como se expresara en el capítulo referido a Tablero de Comando, las evaluaciones cualitativas se efectúan a través de indagaciones, y en nuestra metodología proponemos el tratamiento de cuestionarios de multiple choice, donde a través de preguntas del tipo “sí”, “parcialmente” o “no”. Producidas las respectivas respuestas, las mismas confluyen a una nota o calificación. En el CONTROLLER Assistant, todos los temas de las evaluaciones cualitativas constan de una cantidad variable de subtemas, y a su vez cada subtema está tratado con cinco preguntas. Puntuando el “sí” con 2 puntos, el “parcialmente” con 1 punto y el “no” con cero puntos, surge así la calificación: cada subtema podrá obtener entre cero (todas las respuestas por “no”), y diez puntos (todas las respuestas por “sí”). La respectiva pantalla para practicar los cuestionarios presenta la siguiente conformación:
3. ESTRUCTURA, SENTIDO Y TRAMOS DE CADA INDICADOR.
Estructura de cada Indicador El usuario del CONTROLLER Assistant está habilitado para determinar a voluntad diversos atributos de cada indicador, sobre los que puede trabajar libremente.
Es posible definir -o redefinir- los siguientes parámetros: Fortaleza / debilidad. Se determina si el valor alto del indicador es una fortaleza o viceversa. Botón fortaleza: el valor alto es un punto fuerte. Por consiguiente el valor bajo es un punto débil. Botón debilidad: el valor alto es un punto débil. Por consiguiente el valor bajo es un punto fuerte. Ponderación. Con un dígito a voluntad se puede otorgar diferente peso específico a cada indicador dentro de la evaluación general de un Informe. Inicialmente cada indicador está ponderado con la unidad. Indicador objetivo. Es el valor esperado para cada indicador, fijado a voluntad por el usuario. Los informes comparan luego el valor real del indicador con su valor objetivo, determinándose así un indicador derivado que mide el grado de cumplimiento de las metas. Tope máximo del valor bajo. Con ese valor o con un valor inferior, queda determinada una fortaleza (para condición anterior debilidad), o una debilidad (para condición anterior fortaleza). Tope máximo del valor normal. Con un valor superior a este tope, queda determinada una fortaleza (para condición anterior fortaleza), o una debilidad (para condición anterior debilidad).
Numerador y denominador. Son textos referenciales, cuya utilización es optativa para el usuario. Fortaleza. Comentario relacionado con la detección de una fortaleza. Debilidad. Comentario relacionado con la detección de una debilidad. Oportunidad. Comentario derivado de una fortaleza precedente. Amenaza. Comentario derivado de una debilidad precedente. Recomendación FO. Referencia a un posible curso de acción derivado de una Fortaleza y Oportunidad precedentes. Recomendación DA. Referencia a un posible curso de acción derivado de una Debilidad y Amenaza precedentes.
Manejo rápido de los Parámetros de los indicadores El Sistema permite acceder directamente a los indicadores agrupados por Capítulo temático. Para ello, dispone de un browser simplificado para todos los indicadores que componen cada capítulo, con acceso a modificar en el acto alguno de los siguientes parámetros: Valor objetivo. Máximo valor bajo. Máximo valor normal.
4. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES: TENDENCIA, PRESENTE Y OBJETIVO. La tarea a desarrollar con los indicadores por el Control de Gestión apunta a la consideración de diferentes enfoques al mismo tiempo. La historia de los indicadores: Es obvio que cuanto más extenso sea el historial de cada indicador, más ilustrativos serán los recursos de análisis a disposición del Controller. La comprobación de los comportamientos organizacionales en el pasado muchas veces ayuda sobremanera para interpretar las situaciones verificables en el presente. La tendencia de los indicadores: A partir de la historia acumulada, resulta posible interpretar la tendencia de comportamiento que se viene reflejando. Con una adecuada base histórica, el Controller dispone de un registro de tendencias de indudable valor a la hora de efectuar previsiones y proyecciones futuras, y también para explicar el presente. El valor presente de los indicadores: Los diagnósticos deben formularse a partir de las situaciones verificables en el presente. Son los valores del presente de los indicadores los que determinan la posibilidad de determinar las fortalezas y debilidades de la organización. Los objetivos fijados para los indicadores: Las organizaciones se fijan a sí mismas objetivos de performance. Estos objetivos tienen que ver con la determinación de metas cuantificadas para cada uno de los indicadores del monitoreo. Para determinar valores objetivo, cobra una gran trascendencia la historia, la tendencia y los valores actuales. Relacionando valores presentes y valores objetivo de los indicadores, surge a su vez otra perspectiva para determinar fortalezas y debilidades: el grado de cumplimiento o incumplimiento de los valores objetivo. El diagnóstico pues, quedará conformado por dos visiones simultáneas: la del valor actual de los indicadores, y la de la confrontación entre los valores actuales y los valores objetivo.
5. INTRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA EN EL ANÁLISIS FODA. El sistema ha sido construido con una gran dosis de flexibilidad. En efecto, ofrece varias opciones de adaptación, que permiten en gran medida su adaptación a las características organizacionales del ente analizado. Los atributos de flexibilidad introducidos en el CONTROLLER Assistant son los siguientes: a) Contenido de los cuestionarios y parametrización de importancia para cada pregunta. Cada cuestionario referido a los subtemas en que se desagregan los temas fundamentales de las evaluaciones cualitativas, está al alcance del usuario, y le permite sustituir palabras, frases, o incluso una pregunta por otra que se considere más pertinente. Cada cuestionario de un subtema siempre contiene una estructura de cinco preguntas bajo respuestas en multiple choice, las que básicamente reciben tres tipos de puntuación: dos para el sí, uno para el más o menos, cero para el no. Si bien esto no puede alterarse, en cambio es posible ponderar las preguntas una a una, otorgándoles más peso específico al calcular la calificación para el subtema. b) Manejo de parámetros y frases de cada uno de los indicadores. La posibilidad de parametrizar cada indicador es amplia. Por lo pronto, le es posible al usuario fijar los tramos de valor del indicador considerados una debilidad o una fortaleza. También puede
redactar a su gusto cada una de las seis frases que luego aparecen en los correspondientes Informes de monitoreo: frase fortaleza, frase debilidad, frase oportunidad, frase amenaza, frase recomendación por fortaleza, y frase recomendación por debilidad. Inclusive, cada indicador puede ser ponderado para reflejar mayor peso que otros que aparezcan junto a él en los respectivos informes, e influir así de manera especial en la calificación promedio final del Informe. Este último atributo, confiere al sistema de una cierta dosis de inteligencia, pues según los parámetros fijados a cada indicador, los informes detectan automáticamente las fortalezas y debilidades del ente analizado, y componen las respectivas puntuaciones.
Cuestionarios Es posible acceder en pantalla al contenido textual de cada uno de los numerosos cuestionarios multiple choice.
Luego de seleccionar la serie de información cualitativa sobre la cual se van a ingresar respuestas bajo el método de multiple choice, la pantalla ofrecerá las cinco preguntas del cuestionario. Las mismas podrán sobre escribirse a voluntad por el usuario.
Carátulas del Informe Es posible obtener la impresión de hojas separadoras donde podrá acondicionarse la documentación producida por el Sistema: Cuestionarios. Información básica ingresada. Informes del Cuadro de Mandos.
6. GLOSARIO: SIGNIFICADO Y SOPORTE DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA.
Como antes se expresara, el sistema CONTROLLER Assistant está rigurosamente alineado a los conceptos académicos y metodológicos vertidos en la presente obra. Es por ello que todos los indicadores que maneja emergen de la visión del autor respecto a los contenidos temáticos fundamentales del Control de Gestión, y a los indicadores mínimos que deben constar en un Tablero de Comando integral. Como elemento invalorable de guía para las tareas prácticas del Controller, se exponen a continuación todos los indicadores incluidos en el sistema, sintéticamente explicados. Cuando ha sido posible, se han reproducido referencias textuales extraídas de las obras de reconocidos autores que han tratado el tema, con mención de los libros, artículos o publicaciones donde esos temas han sido abordados. Los indicadores han sido agrupados y clasificados siguiendo el criterio aplicado en el sistema. Las referencias textuales extraídas de dicha bibliografía se transcriben “entre comillas”. Las referencias no entrecomilladas pertenecen a los autores intelectuales de este Sistema.
Indicadores de la estructura interna. Reporting Gerencial 010. CULTURA ORGANIZACIONAL Fuente bibliográfica: Deal y Kennedy. Cultura Organizacional. Los autores determinan siete rasgos fundamentales de la Cultura Organizacional. 01.01. Existencia de personalidades representativas (héroes) En toda organización debe existir un punto central de referencia apoyado en la presencia pasada o presente de directivos que encarnen una auténtica función de liderazgo. 01.02. Existencia de valores y su afirmación en los procesos No basta con difundir hacia dentro y hacia fuera los valores de la empresa, sino que es menester aplicarlos en la práctica de la gestión. Los principios sostenidos en los valores “oficiales” deben aparecer aun en los acontecimientos más simples de la vida de la organización. 01.03. Existencia de historias y narraciones que difundan valores Los valores que integran la visión son la consecuencia de una trayectoria. Esa trayectoria, o historia de la empresa, se debe asentar en narraciones que tengan en cuenta las circunstancias en que ha transcurrido la vida de la empresa, y el rol que las personas han tenido en esos acontecimientos. 01.04. Existencia de ritos que fortifiquen la cultura Cada empresa contiene una serie de usos y costumbres a veces muy arraigados; esos verdaderos ritos de la vida diaria debieran alinearse con los valores explicitados en la visión. En definitiva forman parte de la cultura organizacional. 01.05. Existencia de ceremonias que fortifiquen la cultura Los hechos importantes que se suceden a lo largo del año –celebraciones, días festivos especiales, aniversarios, circunstancias de la vida de los miembros, etc.- se deben rubricar con ceremonias que marquen el interés del todo por cada una de sus partes.
01.06. Relación positiva entre culturas y subculturas De poco servirá la aparente vigencia de una visión y sus valores fundamentales, si dentro de la organización existen sectores, grupos o departamentos que profesan otros valores, otras metas u otros procedimientos para alcanzarlas. La unidad de acción es una consecuencia de la unidad de pensamiento. 01.07. Existencia de una red comunicacional para la cultura La cultura organizacional debe ser primeramente concebida, luego practicada, y finalmente comunicada, difundida. Ello se logra a través del tendido de una red comunicacional capaz de proyectar los valores de esa cultura a los sectores internos y también a los protagonistas del entorno competitivo y del entorno macroeconómico y social.
011. MANAGEMENT Fuente bibliográfica: Jorge Hermida y Roberto Serra. Desafío Empresario. Ediciones Macchi. Para estar bien preparados y evitar los últimos coletazos de las grandes amenazas que devienen del achicamiento de los mercados tradicionales de `segunda ola`, y para poder preposicionarse en los mercados de la `tercera ola`, se requieren habilidades diferentes a las utilizadas por el management tradicional. 01.101. Credo y misiones empresarias Las organizaciones deben formalizar en el sentido de Philip Kotler (escribir, comunicar), tanto su visión como las misiones de cada una de sus unidades estratégicas de negocios. La visión, fuertemente enlazada con la cultura, es el credo de los valores fundamentales. Las misiones, en cambio, son las descripciones específicas del mercado, el cliente, el producto, la calidad, etc. de cada una de sus actividades debidamente segmentadas.
01.102. Políticas de mediano y largo plazo De los valores de la visión y de los detalles de las misiones, surgen naturalmente las políticas de mediano y largo plazo de la organización. Presupuestos tácticos y operativos, flujos de fondos y esquemas de rentabilidad, todo esto cobra sentido a partir de una clara determinación de las políticas de mediano y largo plazo. 01.103. Organigrama Toda organización es gestionada a través de funciones y estas ejecutadas por personas. La descripción de esas funciones, y las tareas que involucran, se plasman en los organigramas. Es una tendencia clara la marcha hacia un proceso de proyectización de los organigramas, tendiente a la constitución de teams para cada uno de los proyectos en que puede desagregarse la gestión (Project Management). 01.104. Proceso de delegación Los organigramas suelen mostrar las grandes líneas de los procesos de delegación; y esta puede ser entendida como un proceso funcional, pero también generacional, aspecto particularmente relevante en las sociedades familiares. 01.105. Tercerización de Consultorías La disponibilidad del top de la capacidad, eficiencia y eficacia profesional en rubros críticos de actividad, tanto puede ser resuelta con colaboradores a tiempo completo, insertados laboralmente en la organización, como a través de la tercerización, o el outsourcing de expertos.
01.106. Gerencia anticipadora y prospectiva Ahora, o somos anticipadores y prospectivos, o perdemos las oportunidades en manos de competidores y nos encontramos abrazados a las amenazas sin quererlo, y lo que es peor, sin darnos cuenta. Para ello hay que aprender a ver `cómo viene la mano` y esto no es otra cosa que esforzarnos en tratar de ser más anticipadores. 01.107. Gerencia estratégica y competitiva El management tradicional está orientado al pasado y al presente, es el que ha formado gerentes ejecutores y controladores, gerentes que tratan de mantener el `statu quo`. En cambio, el management estratégico plantea el manejo de toda la empresa en función de la estrategia. 01.108 Gerencia Creativa e innovadora En creatividad, con `entender` algo no alcanza. A veces mientras más `entendemos` menos podemos operar sobre la realidad. Se requiere una actitud más comprometida: relacionar, imaginar, proyectar, usar de otro modo, trasladar a otro contexto, etc. 01.109. Gerencia emprendedora y negociadora flexible El nuevo hombre de negocios es un tomador de riesgos, creativo insaciable, que diseña nuevos programas de computadora, que pone en marcha... 01.110. Cultura flexible y ganadora Los éxitos del pasado se sustentaban en ventajas `hard`, provenientes de la tecnología, de la producción de grandes series a bajo costo, de grandes inversiones y de distribuciones extensivas y masivas. En las próximas dos décadas, los recambios dentro de los mercados exigirán enfoques de culturas empresarias muy diferentes.
012. DECÁLOGO DE LA ETICA Referencia bibliográfica Ramón Eduardo Ruiz Pesce. Etica Empresarial en tiempos de corrupción. Revista Nuevas Propuestas de la U.C.S.E. Nro. 17. Parece difícil entender cómo se podrían tomar decisiones morales, justas y honestas en momentos en que imperan la inmoralidad, la injusticia y la deshonestidad; es difícil entender cómo un empresario puede ser ético en una sociedad en la que, aparentemente, solo triunfan quienes transan con conductas corruptas. 01.201. Etica frente a los empleados Si como Peter Drucker lo ha sabido definir, la organización es la gente, es la gente entonces la primera destinataria de una conducta ética por parte de la conducción superior de la empresa. 01.202. Etica en las políticas de Recursos Humanos Una verdadera política de Recursos Humanos es aquella encaminada a reconocer la necesidad de apoyar a todos y a cada uno de los colaboradores en cuanto a su capacitación presente, en cuanto a su seguridad y progreso futuro, y en cuando a sus particulares circunstancias personales. 01.203. Etica en las comunicaciones internas La transparencia de pensamiento y procederes – clave de la conducta ética de las organizaciones – se debe apoyar en una adecuada red comunicacional interna, capaz de lograr una ponderada y equilibrada versión-verdad de todo lo que hace a la vida de las mismas.
01.204. Etica hacia los dueños y accionistas Las políticas del Management deben otorgar una atención muy especial al vínculo armonioso con los detentadores del capital. A veces, en empresas familiares, encarnados en los fundadores, y otras, en empresas multinacionales, con intereses legítimos radicados fuera de las fronteras donde opera la organización. 01.205. Etica hacia los clientes La empresa centrada en el cliente que nos describía Peter Drucker en los `60, es aquella dispuesta a trabajar para alcanzar la plena satisfacción de sus clientes, para mejorar su calidad de vida, y naturalmente, también venderle sus productos y servicios. Esa empresa está seriamente comprometida con un proceder ético hacia sus clientes en todo momento y en toda circunstancia. 01.206. Etica hacia las autoridades públicas La conducta de la organización hacia el sector público tiene una clara alusión al comportamiento impositivo, aduanero, reglamentario, etc. En este terreno, gana indudable aserto la aseveración de John Naisbitt: bajo las nuevas condiciones de la globalización, ha dejado de ser negocio no ser ético. 01.207. Etica hacia la sociedad Sin duda alguna, los principales mandamientos de las organizaciones en torno a la sociedad donde actúan pasan por el compromiso ecológico, el compromiso moral y el compromiso frente a la salud, entre otros muchos aspectos. 01.208. Etica hacia los proveedores Ha sido W. Edwards Deming quien ha definido de manera notable los nuevos vínculos entre el cliente y el proveedor frente a las exigencias de la filosofía del mejoramiento incesante. La figura del proveedor es ahora la de un verdadero socio en el éxito o el fracaso de la gestión, que amerita ser tratado a través de nuevos parámetros de conducta. 01.209. Declaración oficial de la actitud ética No basta con asumir una actitud ética, incluso con su introducción en la visión y en las misiones de negocios. Ella debe declararse, en el sentido de Kotler: consensuarla, redactarla en un código de ética de la empresa a disposición de todos, y hacerlo saber al entorno. 01.210. Etica integrada a la gestión política y el control La preponderancia ética en la conducta de la empresa deberá ser controlada en forma constante, como uno de los parámetros cualitativos más importantes de la gestión. A través de los correspondientes cuestionarios de autoevaluación, la organización deberá hallar las maneras de medir su performance ética.
013. GASTOS ESTRATÉGICOS Construcción de los ratios: Existen gastos dentro de la organización, que asumen el carácter de estratégicos, dado que se hallan vinculados directamente con factores críticos de éxito. Si bien son numerosos los conceptos visualizados en tal carácter, hay por lo menos tres que merecen una atención destacada: investigación y desarrollo (I&D), capacitación y marketing. Invariablemente, estos ratios contraponen el insumo correspondiente a las cifras anuales o mensuales de facturación, correspondientes a idéntico período tenido en cuenta para computar los insumos. 01.301. Investigación y Desarrollo
Es menester desglosar dentro de los gastos, aquellos dedicados a tal fin. Entre estos, no solo debemos computar los destinados al desarrollo de nuevos productos, sino que el concepto se hace extensivo a la investigación y desarrollo de servicios – específicos o conectados supletoriamente al producto principal -, de procedimientos administrativos, de comercialización, etc.
Gastos de Invest. Y Desarrollo Invest.y Desarrollo = ------------------------------------------ *100 Facturación igual período
01.302. Capacitación Es menester desglosar dentro de los gastos, aquellos dedicados a tal fin. Entre estos, debemos computar los destinados al entrenamiento, a la educación y al desarrollo profesional de los colaboradores y directivos.
Gastos de Capacitación Capacitación = ---------------------------------- * 100 Facturación igual período
01.303. Marketing Es menester desglosar dentro de los gastos, aquellos dedicados a tal fin. Entre estos, solo debemos computar los destinados al desarrollo acciones de Marketing, tanto operativo como táctico y estratégico.
Gastos de Marketing Marketing = ----------------------------------- * 100 Facturación igual período
Indicadores de la estructura interna. Recursos Humanos 020. LIDERAZGO Fuente bibliográfica: Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. McGraw-Hill. El enfoque sistemático en administración de recursos humanos puede descomponerse en tres niveles de análisis: a) el nivel social (la sociedad como macrosistema) muestra la compleja e intrincada maraña de organizaciones y la trama de interacciones entre ellas; b) el nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema) permite que la organización de analice como una totalidad que interactúa con su ambiente y en la cual sus componentes se
interrelacionan entre sí y con las partes principales del medio; c) el nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema) logra una buena síntesis de varios conceptos acerca del comportamiento, la motivación, el aprendizaje, etc. y una mejor comprensión de la naturaleza humana. Jim Tompkins. The Genesis Enterprise. McGraw-Hill. Organizations are not truly succesful when they achieve peak performance, as their achieving peak performance is often the beginning of failure. It is this process of continuously creating peak to peak performance that defines the Genesis Enterprise. 02.001. Teoría “X”, Teoría “Y”, Teoría “Z” Las Teorías X e Y pertenecen a McGregor, quien de esta manera diferenciaba las actitudes de la dirección frente a sus subordinados. Mientras la Teoría X entraña conceptos y rasgos de autoritarismo, la Teoría Y implica una conducción más abierta y democrática. La Teoría Z, desarrollada por Willliam S. Ouchi, ha pretendido explicar el modelo japonés de conducción, participativo, cooperativo y basado en la calidad. 02.002. Reclutamiento y selección del personal El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento s una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es por lo tanto una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. (I.Ch.). 02.003. Relaciones institucionales La organización debe manejar dinámicamente sus múltiples relaciones institucionales; las mismas aparecen orientadas por igual hacia el cuerpo de instituciones gremiales que nuclean a los emprendimientos similares al de la propia organización – cámaras, centros, etc. – como también hacia sindicatos vinculados con las actividades desarrolladas por sus integrantes. Estos ámbitos no excluyen a otras organizaciones, tales como centros barriales locales, instituciones de bien público, instituciones gubernamentales, etc. (I.Ch.). 02.004. Análisis y descripción de cargos El diseño de cargo (job design) es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo implica: a) establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo); b) determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo); c) definir a quién deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad); d) precisar a quién deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad). (I.Ch.). 02.005. Evaluación de cargos y de desempeño La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. (I.Ch.). 02.006. Plan de Beneficios Sociales “Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: 1) en el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.); 2) fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar, transporte, etc.; 3) fuera de la empresa, es decir, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).” (I.Ch.).
02.007. Plan de carreras y de promoción El plan de carreras y de promoción está configurado por una clara explicitación de las posibilidades de desarrollo y desplazamiento de los integrantes de la organización a través de las diferentes funciones especificadas en el organigrama. Ello implica que cada uno de los miembros del personal conozca sus posibilidades de progreso y de asunción de nuevas responsabilidades. 02.008. Capacitación El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional. La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas independientes, pero perfectamente diferenciadas: formación profesional, que es la educación profesional que prepara al hombre para una profesión; perfeccionamiento o desarrollo profesional, que es la educación profesional que perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión; y entrenamiento, que es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o una función. (I.Ch.) 02.009. Entrenamiento El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, el entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. (I.Ch.) 02.010. Visión Génesis de las remuneraciones La visión Génesis de las remuneraciones, según Jim Tompkins, consiste en estructurar un sistema de remuneraciones al personal basado en cuatro enfoques complementarios: a) la misma remuneración para cargos similares; b) adicionales y premios por la performance en equipo; c) beneficios y condiciones particulares centradas en las circunstancias personales de los empleados; d) premios globales para todos en función de los éxitos globales de la organización.
021. PERSONAL DE VENTAS Construcción de los ratios: Los aspectos vinculados al Marketing y a la Comercialización resultan cruciales en los ambientes hiper competitivos generados por la Globalización. Por lo tanto, es menester manejar la evolución de algunos indicadores cuantitativos relacionados con la estructura de los recursos humanos vinculados a esas funciones. 02.101. Ventas mensuales por promotor Se trata de un indicador de gran sencillez, fácil de implementar, donde se relaciona la facturación de la empresa con la cantidad de promotores movilizados para la difusión de los productos. Entendemos por promotor, a aquella persona dedicada específicamente a la exposición de los méritos y performances de la línea de ventas.
Ventas anuales / 12 Vtas.por promotor = ---------------------------------------------Cantidad actual de promotores
02.102. Supervisores de ventas en relación a promotores Se trata de un indicador de gran sencillez, fácil de implementar, donde se relaciona la cantidad de supervisores con la cantidad de promotores. Entendemos por supervisor, a aquella persona dedicada específicamente al control y estímulo del personal directamente dedicado a la venta. Entendemos por promotor, a aquella persona dedicada específicamente a la exposición de los méritos y performances de la línea de ventas.
Cant. actual de supervisores Supervisores por promotor = --------------------------------------Cant. actual de promotores
02.104. Personal de ventas sobre personal total Relaciona la cantidad de personas dedicadas a la función de ventas (supervisores, promotores y vendedores) con la cantidad total de personas empleadas en la firma. Se trata de un indicador de gran sencillez, fácil de implementar, donde se relaciona la cantidad de gente de ventas con el total de los recursos humanos.
Gente de ventas Gente de ventas por gente ocupada = --------------------------Gente ocupada
02.106. Ausentismo del personal de ventas Este indicador tiene en cuenta el grado de adhesión del personal de ventas expresado en su comportamiento laboral presencial. Es un indicador de exposición directa, que deberá calcularse fuera del sistema, por los medios convencionales utilizados por la firma.
Ausentismo de la gente de ventas = Indice precalculado
022. PERSONAL EN GENERAL Construcción de los ratios: Se trata de evaluar las características de la estructura de los recursos humanos utilizados por la organización. Complementados con los indicadores del personal de ventas, presentan un panorama global de su man power. 02.203. Personal de planta sobre personal total
Relaciona la cantidad de personas dedicadas directa o indirectamente a las funciones de producción (gerentes, supervisores, capataces y operarios) con la cantidad total de personas empleadas en la firma. Se trata de un indicador de gran sencillez, fácil de implementar, donde se relaciona la cantidad de gente de las áreas productivas con el total de los recursos humanos.
Gente de planta Gente de planta por gente ocupada = --------------------------Gente ocupada
02.205. Personal de administración sobre personal total Relaciona la cantidad de personas dedicadas directa o indirectamente a las funciones de administración (gerentes, jefes, encargados y empleados) con la cantidad total de personas empleadas en la firma. Se trata de un indicador de gran sencillez, fácil de implementar, donde se relaciona la cantidad de gente de las áreas administrativas con el total de los recursos humanos.
Gente administr. Gente administrativa por total ocupado = ----------------------Gente ocupada
02.207. Ausentismo total Este indicador tiene en cuenta el grado de adhesión de todo el personal expresado en su comportamiento laboral presencial. Es un indicador de exposición directa, que deberá calcularse fuera del sistema, por los medios convencionales utilizados por la firma.
Ausentismo del personal = Indice precalculado
02.208. Mano de Obra Directa + Mano de Obra Indirecta sobre ventas Indicador de expresión monetaria, de gran importancia para evaluar el peso relativo de los insumos en recursos humanos dentro de la facturación por bienes y servicios.
(MOD+Cargas Sociales) + (MOI + Cargas Sociales) según balance MOD + MOI s/ ventas = ------------------------------------- * 100 Facturación según balance
023. ENCUESTA AL PERSONAL Referencia conceptual: Este fundamental conjunto de indicadores, eminentemente cualitativos, surge a partir de un completo cuestionario destinado a conocer la opinión del personal sobre la organización a la que pertenece. Puede encararse, a partir de las planillas de multiple choice que emite el sistema, en forma anónima o no, siendo recomendable la primera alternativa. El cálculo de las evaluaciones deberá efectuarse fuera del sistema, promediando las respuestas a fin de obtener un solo valor por pregunta. También es posible segmentar las respuestas, según las áreas a las que pertenecen los encuestados, si bien el sistema solo admite un conjunto de respuestas. 02.301. Condiciones económicas de trabajo Permite conocer la opinión de los encuestados respecto del nivel y características de sus remuneraciones. 02.302. Condiciones humanas de trabajo Indaga sobre las condiciones de trabajo relacionadas con el nivel de satisfacción o insatisfacción personal, más allá de los aspectos puramente económicos. 02.303. Relaciones con los propietarios Concentra la indagación en la ponderación del grado de relación de los interesados con los dueños de la empresa (principales accionistas o propietarios del capital). 02.304. Relaciones entre los colaboradores Penetra decididamente en el ambiente de trabajo, explorando el grado de colaboración y solidaridad entre las personas. 02.305. Percepción del futuro Es un indicador altamente estratégico, que explora acerca de la visión que los encuestados experimentan respecto del futuro compartido entre su la organización y su propia circunstancia.
Indicadores de la estructura interna. Producción de bienes y servicios
030. REGLAS DE ORO DE LA PRODUCCIÓN Referencia conceptual:
Se plantea un conjunto de indicadores cualitativos referidos a aspectos fundamentales que hacen al comportamiento de las funciones productivas y el grado de compromiso con ellas por parte del personal involucrado. 03.001. Difusión de las Normas de producción dentro de la empresa En primer lugar, cabe destacar la importancia de contar dentro de la organización con las Normas necesarias para la realización de las funciones productivas de bienes y/o servicios. Y a partir de allí, la forma en que el personal conoce y aplica esas normas.
03.002. Situación del equipamiento crítico Se deberá identificar el equipamiento crítico puesto en funciones para cumplir con las tareas productivas de bienes y/o servicios, y su situación tecnológica y de prestación. 03.007. Transporte y almacenamiento de los productos Este indicador permite visualizar la forma en que son atendidas las necesidades de transporte y almacenamiento de insumos, productos y materias primas semielaboradas. 03.008. Manual de Mantenimiento en Planta En primer lugar, el análisis apunta a conocer si se cuenta o no con un Manual de Mantenimiento de recursos productivos, y a partir de allí, verificar la forma en que el mismo es respetado en la actividad cotidiana. 03.009. Cursos internos y externos de capacitación Si bien la capacitación es profundamente analizada en el capítulo dedicado a los recursos humanos, este indicador apunta directamente al nivel de capacitación del personal productivo de bienes y/o servicios. 03.010. Compromiso del personal con la excelencia del producto Aclarado primeramente si es conocido por todos en profundidad el concepto de excelencia del producto, se trata de ponderar el grado de compromiso con el mismo.
031. PERFORMANCE PRODUCTIVA Referencia conceptual:
Se plantea adicionalmente un conjunto de indicadores cualitativos referidos a aspectos fundamentales que hacen al comportamiento de las funciones productivas y el grado de compromiso con ellas por parte del personal involucrado, haciendo en este caso hincapié en la performance conseguida. 03.101. Metodología de Procesos Productivos Las metodologías deberían situarse invariablemente en el Top de procedimientos aceptado a nivel mundial para los productos y/o servicios ofrecidos al mercado. 03.102. Distribución física del parque productivo (bienes o servicios) Este indicador se detiene en la observación de la distribución del equipamiento, a fin de detectar rasgos de coherencia o incoherencia espacial. 03.103. Situación del equipamiento productivo (bienes o servicios) Este indicador apunta a conocer la situación general de obsolescencia de todo el equipamiento disponible. 03.104. Programación de la producción A cualquier tipo y nivel de actividad se hace imprescindible contar con una adecuada programación de la producción de bienes y/o servicios, y además lograr un satisfactorio nivel de cumplimiento de esa programación. 03.105. Control de la calidad productiva
Aunque este tema es tratado en profundidad en el capítulo referido a Calidad, se maneja un indicador general que mide la preocupación por el control de la calidad productiva.
032. INSUMOS EN RELACIÓN A PRECIOS Construcción de ratios: Se presentan ratios cuantitativos destinados a monitorear diversas relaciones entre costos y precios. 03.201. Costo del producto principal en relación al precio de venta
Costo Variable Costo producto principal = ---------------------- * 100 Precio de venta
03.202. Costo unitario del insumo principal en relación al precio de venta del producto principal.
Costo insumo ppal. Costo insumo principal Principal producto = ---------------------------- * 100 Precio de venta
03.207. Precio producto principal en relación a precio del principal competidor
Precio propio producto Precio producto principal = -------------------------------- * 100 Precio ppal. Competidor
Indicadores de la estructura interna. Reporting Financiero
040. ESTRUCTURA PATRIMONIAL Construcción de ratios:
Los ratios de estructura patrimonial se construyen a partir de la información mensual de balances obrante en el sistema. Todas las relaciones se efectúan confrontando el importe de cada concepto sobre el importe total del Activo. 04.001. Activo Corriente Proporción porcentual del Activo Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de dinamismo de los recursos patrimoniales de la firma.
Disponibilidades + Créditos a C. Pl. + Inversiones a Corto Plazo + Bienes de Cambio Activo Corriente = --------------------------------------------- * 100 Total del Activo
04.002. Activo no Corriente Proporción porcentual del Activo no Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de pesadez de los recursos patrimoniales de la firma.
Créditos a L. Plazo + Invers. a L. Plazo + Bienes de Uso + Activos Intangibles Activo no Corriente = ----------------------------------------- * 100 Total del Activo
04.003. Pasivo Corriente Proporción porcentual del Pasivo Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de exigibilidad inmediata de los compromisos de la firma.
Deudas Comerciales + Deudas Financieras + Deudas Fiscales (a Corto Plazo) Pasivo Corriente = ------------------------------- * 100 Total del Activo
04.004. Pasivo no Corriente Proporción porcentual del Pasivo no Corriente sobre el total del Activo. El indicador expresa la capacidad de endeudamiento a mediano y largo plazo de la firma.
Deudas Comerciales + Deudas Financieras + Deudas Fiscales (a Largo Plazo) Pasivo no Corriente = ------------------------------- * 100 Total del Activo
04.005. Patrimonio Neto Proporción porcentual del Capital Propio sobre el total del Activo. El indicador expresa el grado de respaldo de los activos en operaciones con aportes genuinos de los propietarios.
Capital Social + Reservas + Revalúos + Result. Anteriores + Resultados del Ejercicio Patrimonio Neto = ------------------------------------------- * 100 Total del Activo
041. ESTRUCTURA DE RENTABILIDAD Construcción de ratios: Los ratios de estructura de rentabilidad se construyen a partir de la información mensual de balances obrante en el sistema. Todas las relaciones se efectúan confrontando el importe de cada concepto sobre el importe total de los Ingresos Ordinarios, o sea, la facturación habitual de la firma. 04.101. Gastos Variables % sobre facturación Proporción porcentual de los Gastos Variables sobre el total facturado en el período. Se entiende por Gastos Variables a todos aquellos – directos o indirectos – ocasionados por la actividad productiva o de ventas de la firma. Ocurren solamente cuando se registra actividad. Ej. Materias Primas, Packaging, Impuesto a los Ingresos Brutos, Comisiones de ventas, etc.
Gastos Variables
Gastos Variables = ------------------------ * 100 Facturación
04.102. Gastos Fijos % sobre facturación Proporción porcentual de los Gastos Fijos sobre el total facturado en el período. Se entiende por Gastos Fijos aquellos que se producen regularmente durante el ejercicio, con independencia del volumen de actividad productiva o comercializadora. Ej. Seguros, Alquileres, Sueldos Administrativos (Fijos de Bolsillo); o bien las Amortizaciones (Fijos de incidencia económica pero no financiera).
Gastos Fijos Gastos Fijos = -------------------- * 100 Facturación
04.103. Gastos Financieros % sobre facturación Proporción porcentual de los Gastos Financieros sobre el total facturado en el período. Se entiende por Gastos Financieros a los intereses y sus costas directamente vinculadas originados por préstamos bancarios o financieros, planes impositivos, etc.
Gastos Financieros Gastos Financieros = ---------------------------- * 100 Facturación
04.104. Contribución Marginal % sobre facturación Proporción porcentual de la Contribución Marginal sobre el total facturado en el período.
Facturación – Gtos Variables Contribuc. Marginal = --------------------------------------- * 100 Facturación
04.105. Resultados Ordinarios % sobre facturación
Proporción porcentual de los Resultados Ordinarios sobre el total facturado en el período. Los resultados se califican como Ordinarios, cuando son los originados en la actividad comercial, productiva y/o prestadora de servicios de la firma.
Contribución Marginal - Gastos Fijos - Gastos Financieros Resultados Ordinarios = ------------------------------------ * 100 Facturación
04.106. Resultados Extraordinarios % sobre facturación Proporción porcentual de los Resultados Extraordinarios sobre el total facturado en el período.
Ingresos Extraordinarios - Egresos Extraordinarios Resultados Extraord = ----------------------------------- * 100 Facturación
042. LIQUIDEZ Y SOLVENCIA Construcción de ratios: Los ratios de Liquidez y Solvencia se construyen a partir de la información mensual de balances obrante en el sistema. Todos los coeficientes se construyen relacionando una o más partidas del Activo con una o más partidas del Pasivo. 04.201. Liquidez Total Expresa la proporción de los recursos totales del Activo, con la que se atiende el Pasivo total de la firma.
Activo Total Liquidez Total = -----------------Pasivo Total
04.202. Liquidez Corriente Expresa la relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes de la firma.
Disponibilidades + Créditos a Corto Plazo + Inversiones a Corto Plazo + Bienes de Cambio Liquidez Corriente = -----------------------------------------------Pasivo a Corto plazo
04.203. Liquidez Rápida Expresa la relación entre los Activos Corrientes (excluidos los Bienes de Cambio) y los Pasivos Corrientes de la firma. Es un indicador más exigente que el de Liquidez Corriente, ya que prescinde de los stocks para su cálculo.
Disponibilidades + Créditos a Corto Plazo + Inversiones a Corto Plazo Liquidez Rápida = -----------------------------------------------Pasivo a Corto plazo
04.204. Liquidez Acida Es un ratio de Tesorería, que expresa el respaldo en Disponibilidades inmediatas para atender el Pasivo Corriente de la firma.
Disponibilidades + Inversiones a Corto Plazo Liquidez Acida = -----------------------------------------------Pasivo a Corto plazo
04.205. Solvencia Este ratio expresa el respaldo de los recursos del Activo con Capital propio.
Patrimonio Neto Solvencia = ---------------------Activo Total
04.206. Endeudamiento Este ratio relaciona el Pasivo de la firma con su Patrimonio Neto.
Pasivo Total Endeudamiento = ---------------------Patrimonio Neto
043. CONTROL PRESUPUESTARIO Construcción de ratios: Los ratios de Control Presupuestario se producen comparando el importe de la Facturación real mensual de cada uno de los ocho principales productos de la firma con el importe de la Facturación presupuestada. Requieren la carga previa de ambos datos. 04.301. Cumplimiento Pronóstico Producto (1) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (1) Pronóstico producto (1) = ------------------------- * 100 Presupuesto (1)
04.302. Cumplimiento Pronóstico Producto (2) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (2) Pronóstico producto (2) = ------------------------- * 100 Presupuesto (2)
04.303. Cumplimiento Pronóstico Producto (3) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (3) Pronóstico producto (3) = ------------------------- * 100
Presupuesto (3)
04.304. Cumplimiento Pronóstico Producto (4) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (4) Pronóstico producto (4) = ------------------------- * 100 Presupuesto (4)
04.305. Cumplimiento Pronóstico Producto (5) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (5) Pronóstico producto (5) = ------------------------- * 100 Presupuesto (5)
04.306. Cumplimiento Pronóstico Producto (6) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (6) Pronóstico producto (6) = ------------------------- * 100 Presupuesto (6)
04.307. Cumplimiento Pronóstico Producto (7) Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (7) Pronóstico producto (7) = ------------------------- * 100 Presupuesto (7)
04.308. Cumplimiento Pronóstico Producto (8)
Compara las ventas reales mensuales del producto con las presupuestadas.
Ventas reales (8) Pronóstico producto (8) = ------------------------- * 100 Presupuesto (8)
041. a) PUNTO DE EQUILIBRIO Construcción de ratios: El Punto de Equilibrio, o Break even point, o Punto de Ruptura, es aquel nivel de actividad y/o facturación en el cual la Contribución Marginal es igual a los Gastos Fijos del período, es decir, donde no se gana ni se pierde. 04.107. Punto de equilibrio en miles de $ según balance Este es un ratio de fundamental importancia para la firma. Según se desprende de la información contable introducida al sistema, podemos obtener, al momento del último balancete mensual incorporado, el importe de ventas a partir del cual la firma comienza a obtener beneficios.
Gastos Fijos acumulados / Meses transcurridos del ej. Punto de Equilibrio = -------------------------------------- * 100 % de Contribución marginal
04.108. Miles de $ de facturación real móvil mensual Se trata de un dato directo, introducido manualmente, mensualmente, por el usuario. Es el promedio mensual de las ventas de los últimos doce meses. 04.109. Facturación real mes móvil sobre Punto de equilibrio Este indicador es esencial para obtener el Margen de Seguridad, dado por el excedente de las ventas reales por sobre el Punto de Equilibrio. Expresa la relación entre las ventas mensuales móviles y el Punto de Equilibrio.
Ventas Promedio Ventas reales vs. Punto de Equilibrio = ---------------------Punto de Equilibrio
042. RATIOS DE GESTIÓN Construcción de ratios: Se ha agrupado un conjunto de ratios de gestión, relacionando la facturación con otros diversos componentes patrimoniales. En todos los casos, el elemento esencialmente dinámico que compone el ratio es el importe de las ventas. 04.207. Días de Venta en la calle Mediante un cálculo sencillo, se trata de implementar un indicador que refleje las ventas concedidas en crédito a clientes, medidas en “días promedio de facturación”.
Créditos a Clientes Días de Venta en la calle = ---------------------Ventas acumuladas ejercicio / Meses transcurridos / 30
04.208. Meses de Venta en Deudas Financieras Este ratio se encarga de analizar el seguimiento del endeudamiento puramente financiero (crédito bancario, extrabancario y/o corporativo), medido en meses de facturación ordinaria.
Deudas Financieras Meses Vta. en Ddas. Financ. = --------------------------------Ventas acumuladas ej. / Meses transcurridos
04.209. Rotación del Patrimonio
Ventas Acumuladas del ej. / Meses transcurridos * 12 Rotación del Patrimonio = ------------------------------------Patrimonio Neto
04.210. Rotación del Activo Total
Ventas Acumuladas del ej. / Meses transcurridos * 12 Rotación del Activo = ------------------------------------Activo Total
04.211. Rotación de las Inmovilizaciones
Ventas Acumuladas del ej. / Meses transcurridos * 12 Rotación de Inmovilizaciones = ----------------------------------Bienes de Uso + Intangibles
Indicadores de la estructura interna. Gerenciamiento de la Calidad 050. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING Fuente bibliográfica: Mary Walton. Cómo administrar con el método Deming. Grupo Editorial Norma. Barcelona. Deming estaba dispuesto a enseñar nuevos principios cuando los japoneses lo llamaron en 1950. Y continuó perfeccionándolos y ampliándolos durante los siguientes tres decenios. Los ha bautizado ‘los Catorce Puntos’. Cuando los escribió por primera vez hace veinte años, eran diez o quizás menos. 05.001. Definición de la misión organizacional Es muy fácil quedarse enredado en los enmarañados nudos de los problemas de hoy, adquiriendo una eficiencia cada vez mayor al respecto. Pero ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar en el negocio.
05.002. Objetivo perpetuo de mejora continua La calidad debe convertirse en una nueva religión. El Japón ha introducido una nueva era económica de confiabilidad y de operación sin contratiempos. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos, entrenamiento deficiente. Los defectos no son gratuitos. 05.003. Mejora continua versus inspección masiva La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. Por una parte, no se puede encontrar a los malos, no a todos. Por otra parte, cuesta demasiado. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
05.004. Cambio en la filosofía de compras La mejor forma de servirle un comprador a una compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda tanto talento y recursos que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. 05.005. Mejoramiento del sistema Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Esto no debe limitarse a los departamentos de producción o de servicios. Los departamentos de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. 05.006. Métodos modernos de capacitación La capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación. 05.007. Supervisión del mejoramiento incesante La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. 05.008. Erradicación del temor La mayor parte de las personas que trabajan, especialmente las que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en qué consiste su trabajo, ni lo que está bien o mal. Además, no saben cómo averiguarlo. Muchos temen hacer preguntas o asumir una posición. La pérdida económica a causa del temor es aterradora. 05.009. Eliminación de barreras organizacionales La gente que es obligada a aplicar políticas en cuyo diseño no tuvo parte y con las cuales puede estar en desacuerdo, hace su trabajo con indiferencia y sin uniformidad, lo cual produce clientes irritados. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto pueden arruinar a la compañía. 05.010. Metas numéricas versus mejora continua Los slogans nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. 05.011. Administración por cifras versus mejora continua Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo ‘diario calculado’ o las tasas, obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Jamás he visto un estándar de trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor su trabajo. 05.012. Fomento del orgullo por la labor Dice el Dr. Deming: en una reunión a la que asistieron doscientos trabajadores de fábrica, uno de ellos me dijo: ‘dónde está mi orgullo de hacer bien un trabajo ¿; dónde está mi orgullo de hacer bien un trabajo ¿: si el supervisor me concediera tanto respeto como el que le concede a la máquina, yo estaría en mejores condiciones. 05.013. Educación y re-capacitación para todos
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento –que es una inversión en la gente- son necesarios para la planificación a largo plazo. 05.014. Estructuración del mejoramiento incesante La gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos. Se necesitará un asesor estadístico. Todos los empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cómo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
115. DEFECTOS DE PRODUCCIÓN Construcción de los ratios:
A través de estos ratios debe generarse un proceso de control de los defectos productivos. Para su implementación, será necesario organizar el registro de estadísticas generadas en el entorno productivo y en el comercial – de bienes o servicios -, capaz de detectar los diversos tipos de problemas relacionados con la calidad. 11.501. Cantidad de defectos en planta Es un indicador directo, que releva los defectos producido en la planta productora de bienes y/o servicios. La parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Defectos en Planta = Indicador precalculado
11.502. Cantidad de devoluciones por defectos Es un indicador directo de posventa, que releva las devoluciones de ventas realizadas por los clientes una vez que han cumplimentado su compra. La definición de este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Devoluciones por Defectos = Indicador precalculado
11.503. Cantidad de reclamos de quejas de clientes Es un indicador directo de posventa, que releva los reclamos de clientes por sus compras. La definición de este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Reclamos de Clientes = Indicador precalculado
116. DEFECTOS DE LA POSTVENTA Construcción de ratios: Se trata de indicadores que revelan la eficacia o ineficacia del efecto posventa, visto como una medición de las reacciones encadenadas que debiera producir la comercialización exitosa de los productos de la firma. 11.601. Cantidad de requerimientos de información de ventas Es un indicador directo, que releva los requerimientos de clientes habituales para la reiteración de sus compras, como así también los de los no clientes interesados. La definición y recolección de datos para este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Requerimientos de Información = Indicador precalculado
11.602. Cantidad de gestiones solicitando vínculo de cliente Es un indicador directo, que releva los contactos producidos por no clientes interesados en generar un vínculo con la firma. La definición y recolección de datos para este indicador y la parametrización de debilidad o fortaleza en su performance dependerá muy especialmente de las características de la explotación de la firma usuaria.
Gestiones por Vínculo = Indicador precalculado
Indicadores de entorno. Marketing 110. DIEZ RELOJES DEL MARKETING Referencias bibliográficas y conceptuales: Philip Kotler. Mercadotecnia. PHH Prentice Hall. La Mercadotecnia es el estudio de los procesos de intercambio: la manera en que se pueden iniciar, motivar, facilitar y consumar las transacciones. El concepto de Mercadotecnia establece como filosofía que las organizaciones que dan lugar a la plena satisfacción del consumidor, usualmente tienen éxito para alcanzar sus metas organizacionales. Michael E. Porter. La ventaja competitiva de las Naciones. Vergara. Raymond D. Hehman. Desarrollo y ejecución de estrategias de mercadeo. Grupo Editorial Norma.
11.001. Segmentación del Mercado El posicionamiento del producto a menudo se liga con los estudios de segmentación, debido a que estos estudios tratan de determinar el modo como los diferentes subconjuntos de los clientes potenciales básicos perciben y juzgan a los productos. La segmentación del mercado tiene que ver con las diferencias entre individuos o entre grupos como respuesta a las variables de la mezcla del mercado. (R.D.H.) 11.002. Estadísticas de ventas La empresa debe contar con el más elevado nivel de información acerca del comportamiento pasado del mercado. Estadísticas completas capaces de desgranar tipos de producto, perfil de clientes efectivos, zonas geográficas de impacto, etc. Las estadísticas de ventas resultan esenciales a la hora de efectuar trabajos de proyección y presupuestación. 11.003. Investigación y desarrollo de productos Qué es un producto ?. Resulta que un producto es un concepto complicado que debe definirse cuidadosamente. Cada producto puede convertirse en una marca, lo cual implica diversas decisiones. El producto también puede empacarse y etiquetarse y se pueden ofrecer varios servicios más. (Ph.K.) 11.004. Enfoque de Porter de la estrategia competitiva La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares. (M.P.) 11.005. Criterios para la fijación de precios Un elemento diagnóstico de gran importancia radica en los procedimientos llevados a cabo para la fijación de los precios de los productos y servicios. Sistemas de costeo, márgenes previstos de rentabilidad, y diferenciaciones por segmento de clientela son circunstancias que deben ser tenidas en cuenta al fijar los precios de venta. 11.006. Análisis de la rentabilidad por costeo directo Más allá de las diferentes opciones que tiene la empresa para determinar sus costos (ABC, absorción, estándares, por proceso, etc.), no debiera faltar en un planteo táctico adecuado la utilización de la filosofía de costeo directo, que consiste en la determinación precisa del costo variable de cada producto o servicio y su correlativa contribución marginal. El nivel de gastos fijos de la empresa y las diferentes alternativas de volumen juegan aquí un rol fundamental. 11.007. Evaluación del mercado y de la competencia Es muy conveniente el enfoque de la participación en el mercado para desarrollar pronósticos de ventas. La aplicación de este enfoque exige recurrir a una firma externa de investigación, que suministre una medición del tamaño del mercado y de la participación del producto en el mercado total. (R.D.H.) 11.008. Administración y pronóstico de ventas Pasos del método de pronóstico basado en la participación en el mercado: 1. Recoger información sobre la tendencia a largo plazo. 2. Examinar cuidadosamente los dos últimos años. 3. Agregar a continuación el valor real para el año en curso. 4. Completar el año en curso. 5. Proyectar el año siguiente. 6. Examinar la participación propia en el mercado. (R.D.H.) 11.009. Marketing, promoción y publicidad Al ejecutar el análisis, la planeación, la implantación y el control de mercadotecnia, los gerentes de este departamento necesitan información casi en todo momento. La información referente a los
consumidores, competidores, distribuidores y otras fuerzas en el mercado. Marion Harper lo define así: ‘administrar un negocio bien es administrar su futuro; y administrar el futuro es administrar información’. (Ph.K.) 11.010. Posicionamiento de los productos Se necesitaría identificar todos los productos y marcas que sirven actualmente a los consumidores en este segmento del mercado. Estas marcas difieren en sus características de eficacia, llamados publicitarios, precios y otras cosas. La fuerza con que dos marcas compiten depende de lo similar que les parezca a los consumidores. El mercadólogo necesita algún medio para representar la forma cómo compiten las marcas actuales y el grado en el que sirven a los deseos importantes del consumidor. (Ph.K.) 111. DINÁMICA DE VENTAS Construcción de ratios: Se trata de disponer de un conjunto de ratios cuantitativos elementales dedicados a explorar el comportamiento de algunas variables básicas de la comercialización. 11.101. Ventas diarias totales por cliente activo
Facturación acumulada / Meses transcurridos * 30 Vtas.diarias por cliente = --------------------------------------Cantidad de clientes activos
11.105. Clientes por persona ocupada
Cantidad de clientes activos Clientes por persona = -------------------------------------------Cantidad de personas ocupadas
11.108. Porcentaje de penetración de las promociones y ofertas
Cantidad de efectos de venta % de penetración = ------------------------------------------ * 100 Cant.de acciones de promoción
114. CADENA DE VALOR Referencia bibliográfica: Michael L. Porter. La ventaja competitiva de las naciones. Vergara. Las actividades que se llevan a cabo para competir en un sector en particular se pueden agrupar por categorías, en lo que denomino la cadena de valor. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las actividades pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos grupos: aquellas que se refieren a la producción, comercialización entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados, o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades (actividades de apoyo). Jorge Enrique Stern. La cultura del Marketing. Revista La Información. Nro. 29. Editorial Cangallo. 11.401. Infraestructura Se ponderan aspectos físicos como: masa crítica, tamaño y uso del espacio, instalaciones, equipos, integración, logística de distribución; aspectos administrativos como: organización, sistemas, procedimientos, información, etc.; aspectos financieros como: activos y pasivos; aspectos legales e institucionales como: tipo de sociedad, marcas, imagen, antigüedad, etc.(J.E.S.) 11.402. Recursos humanos Cantidad, calidad, experiencia, disposición, motivación creencias, base de poder, capacitación y desarrollo del personal, grado de compromiso con la empresa. Estilo de liderazgo. Delegación. Tipo de control ejercido. Sistemas de retribución y estímulos. Destrezas gerenciales. Naturaleza de la supervisión. Grados de movilidad. Personalidad e idoneidad de los componentes de la Dirección y las Gerencias. Antigüedad y participación. (J.E.S.) 11.403. Tecnologías Aplicaciones en el proceso de conversión, manufactura, comercialización, finanzas, sistemas, servicios, recursos humanos, capacitación, etc. (J.E.S.) 11.404. Aprovisionamientos Red de proveedores de bienes, equipos, materias primas, servicios, tecnología. (J.E.S.) 11.405. Logística de inputs Cómo ingresan y se incorporan a la empresa y a la actividad del marketing los equipos, instalaciones, bienes, informaciones, servicios, materias primas y recursos humanos. (J.E.S.) 11.406. Operaciones de producción Actividades de manufacturas, administración, finanzas, ventas y servicios. (J.E.S.) 11.407. Logística de outputs Cómo se organiza la distribución física y el traslado de los productos terminados, servicios de entregas. Manejo de los almacenes y stocks, etc. (J.E.S.) 11.408. Marketing y ventas Análisis específico de la forma en la que se realiza la planificación estratégica, procesos y actividades vinculadas con: productos, plaza, impulsión y precio. Investigaciones de mercado, criterios de posicionamiento y comunicaciones. Auditorías de mercados y estrategias competitivas. (J.E.S.)
11.409. Posventa Disposición para atender los requerimientos de los compradores, acorde con sus necesidades y expectativas, en las mejores condiciones de calidad y atención. (J.E.S.)
113. ENCUESTA A LOS CLIENTES Referencia conceptual: A través de la metodología de indagaciones tipo multiple choice, se plantea un conjunto de indicadores cualitativos tendientes a reflejar la opinión objetiva de la clientela sobre las acciones comerciales, administrativas e institucionales de la organización. Los puntajes obtenidos en los cuestionarios individuales pueden sumarizarse y establecer promedios de opinión, pues el sistema solo permite una entrada de datos. 11.301. Qué piensa de los precios ? Si los precios actuales son justificados y responden a las expectativas de la clientela. 11.302. Qué piensa de la atención ? Cómo se siente apreciado el cliente cuando por algún motivo entra en contacto con la empresa. 11.303. Qué piensa de los otros competidores ? Cómo el cliente diferencia el posicionamiento de la empresa frente a otros proveedores del mismo producto o servicio. 11.304. Qué piensa de la imagen de la empresa ? Cuál es la imagen institucional y comercial que el cliente tiene de la empresa.
112. DESERCIÓN ANUALIZADA DE CLIENTES Referencia conceptual: Se plantea un conjunto de indicadores cuantitativos destinados a evaluar los desplazamientos de clientela y sus motivos. A esos efectos deberán implementarse fuera del sistema los correspondientes relevamientos estadísticos. 11.201. Baja de clientes sobre total de clientes por sustitución del proveedor Los datos son anualizados.
Bajas por sustitución Proveedor = Indicador precalculado
11.202. Baja de clientes sobre total de clientes por sustitución del producto Los datos son anualizados.
Bajas por sustitución Producto = Indicador precalculado
11.203. Baja de clientes sobre total de clientes por fallas de atención Los datos son anualizados.
Bajas por fallas de atención = Indicador precalculado
11.204. Porcentaje de deserción de clientes por sustitución de proveedor Los datos son anualizados.
Cant. sustitución del proveedor Baja de clientes = ------------------------------------------ *100 Cantidad total de clientes
11.205. Porcentaje de deserción de clientes por sustitución de producto Los datos son anualizados.
Cant. sustitución de producto Baja de clientes = ---------------------------------------- * 100 Cantidad total de clientes
11.206. Porcentaje de deserción de clientes por fallas de atención Los datos son anualizados.
Cant. Fallas de atención Baja de clientes = ----------------------------------- * 100 Cantidad total de clientes
Indicadores de entorno. Tendencias 120. POSICIONAMIENTO ECOLÓGICO DE LA ACTIVIDAD Referencia conceptual:
Para cierto tipo de empresas es esencial analizar indicadores cualitativos que reflejen sus relaciones con los objetivos ecológicos de la sociedad. En qué medida las actividades, enfoques estratégicos y acciones productivas o de marketing preservan las condiciones del medio ambiente. Se trata de ponderar el respeto a los “objetivos verdes”. 12.001. Preservación de la salud Si los productos y/o servicios tienen en cuenta los riesgos que pudieran implicar para la salud física y moral, no solo de los clientes y usuarios, sino del público en general. 12.002. Preservación de la naturaleza Si los productos y/o servicios tienen en cuenta la preservación de los equilibrios ecológicos naturales. 12.003. Preservación de la convivencia humana Si se procura en todo momento de las actividades productivas y comerciales atender a los requerimientos de una apropiada convivencia de los integrantes de la comunidad. 12.004. Previsión del impacto ecológico Si tanto respecto de los actuales productos y servicios comercializados, o respecto de futuros productos complementarios y/o sustitutos, se tiene en cuenta el impacto ecológico de los mismos. 121. DIAMANTE NACIONAL DE PORTER PARA EL SECTOR Fuente Bibliográfica: Michael Porter. La Ventaja competitiva de las naciones. Vergara. Porqué alcanza una nación el éxito en un sector en particular ?. La respuesta se encuentra en cuatro atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que fomenta o entorpece la creación de ventaja competitiva. 12.101. Condiciones de los factores domésticos La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. 12.102. Condiciones de la demanda interior La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. 12.103. Sectores conexos y de apoyo La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos. 12.104. Contexto en que se crean y gestionan las empresas Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
122. HÁBITOS Fuente Bibliográfica: Peter Drucker. Artículo. Trabajadores del conocimiento. Revista Gestión. Vol.2 Nro.6.
El conocimiento es diferente de los restantes tipos de recursos. Se vuelve permanentemente obsoleto y, como resultado, el conocimiento avanzado de hoy termina convirtiéndose en la ignorancia de mañana. 12.201. Tendencia histórica del principal producto Es responsabilidad de cada organización conocer con la mayor precisión posible el comportamiento de la tendencia de consumo de sus principales productos. No puede basarse el destino de una empresa en la hipótesis de continuidad en los niveles de consumo de su producto principal, sin conocer su verdadera evolución a través del tiempo. 12.202. Prospectiva histórica del principal producto El comportamiento de la tendencia histórica del producto principal es la antesala ineludible de una apreciación acerca de la evolución futura de sus niveles de consumo. 12.203. Investigaciones de hábitos a mediano y largo plazo El desarrollo de métodos rigurosos para reunir y analizar la información externa se irá convirtiendo progresivamente en el principal desafío que enfrentan las empresas y los expertos en información. (P.D.) 12.204. Catálogo de productos complementarios o sustitutos Aun en una situación de firmeza en los niveles pasados, presentes y futuros de consumo de los productos principales, toda organización debe preparar permanentemente los desarrollos correspondientes a productos complementarios y también posibles sustitutos.
Indicadores de entorno. Tecnologías de la Información 130. OFIMÁTICA Referencia conceptual: Don Tapscott. Cibergurú. Seminario. Marketing y estrategia para la Economía Digital. Buenos Aires. La Economía Digital exige un inédito tipo de liderazgo, un liderazgo interconectado en red. 13.001. Oficina primitiva, oficina industrial o burótica Entendemos por Ofimática –o Burótica- todo aquello involucrado en los requerimientos de la Oficina de las organizaciones y la forma en que un entorno informático lo resuelve. Según el Diccionario de Derecho Social: Conjunto de técnicas informáticas y de telecomunicaciones destinadas a automatizar las tareas de la oficina. 13.002. Orientación al trabajo en red (networking) Nos dirigimos hacia una empresa interconectada en red, que está tan lejos de la antigua jerarquía corporativa como de las comunidades agrarias medievales. Son nuevos paradigmas los que hoy determinan la viabilidad u obsolescencia de una compañía. 13.003. Oficina y flujo de información En la antigua economía la información existía físicamente: cheques, dinero, pasajes de avión, cintas grabadas, etc. En la Economía Digital la información se transforma en bytes que recorren redes. 13.004. Auditoría de Sistemas
La Auditoría tradicional deberá evolucionar hacia procedimientos más complejos, que involucren tanto la observancia de las normas generalmente aceptadas como la comprensión de los programas informáticos involucrados, porque la Contabilidad es ante todo un Sistema de Información en funcionamiento. 13.005. Capacitación en T.I. Todos en la organización estarán comprometidos con la capacitación permanente en Tecnologías de Información, capítulo que no podrá estar ausente del Plan Maestro de Capacitación.
131. NIVEL DE HARDWARE Fuente Bibliográfica: N. Caroline Daniels. Information Technology: the Management Challenge. E.I.U. Addison. Wokingham, England. 1995. Hay una definición ‘física’ de las TI: hardware, software, impresoras, procesadores, lenguajes, telecomunicaciones. Y una definición ‘extensiva’: cómo se usa el equipamiento? Lo esencial es convertir los datos en información valiosa para la toma de decisiones. 13.101. Aprovisionamiento de equipos Corresponde a una función específica de Sistemas dentro de la organización, la definición y el control de los procesos de aprovisionamiento de equipamiento informático. El responsable natural de esa función, entre muchas otras, es ahora el CIO, Chief Information Officer. 13.102. Soporte técnico Debe entenderse por soporte técnico mucho más que la disponibilidad de soluciones cuando hay problemas de equipamiento. Se deben prevenir los problemas antes de que aparezcan. 13.103. Obsolescencia El equipamiento informático envejece en forma exponencial. No obstante, muchas veces la obsolescencia convive con el uso. La gradualidad de este proceso debe ser medida por un responsable de sistemas cada vez menos gerente y cada vez más CIO. 13.104. Plan maestro de equipamiento Las organizaciones deben contar con un plan permanente de equipamiento informático, que prevea la convivencia de diferentes generaciones tecnológicas y el armónico reemplazo de aquellos equipamientos que traspasen los límites razonables. 13.105. Prevención de desastres El desastre en hardware puede evitarse si se prevé la presencia de emuladores y se duplican equipamientos esenciales. No puede no existir en una organización una respuesta organizada y preplaneada al desastre físico.
132. NIVEL DE SOFTWARE Fuente Bibliográfica: N. Caroline Daniels. Information Technology: the Management Challenge. E.I.U. Addison. Wokingham, England. 1995. Hay una definición ‘física’ de las TI: hardware, software, impresoras, procesadores, lenguajes, telecomunicaciones. Y una definición ‘extensiva’: cómo se usa el equipamiento? Lo esencial es convertir los datos en información valiosa para la toma de decisiones.
13.201. Integración de los sistemas Debe asegurarse el máximo grado de integración de los sistemas, en particular su recurrencia a las mismas bases de datos, y su habilidad para evitar la repetición innecesaria de operaciones de input. 13.202. Proyección gerencial del Software Aparece el CIO –Chief Information Officer-, cuya función consiste en conectar el aluvión de novedades tecnológicas con la estrategia de los negocios. Es un traductor, un adaptador, que favorece la diseminación y circulación de la información. Es el estratega de la Informática como arma competitiva. 13.203. Obsolescencia Los sistemas envejecen con el uso. No obstante, muchas veces su obsolescencia convive con su utilidad. La gradualidad de este proceso debe ser medida por un responsable de sistemas cada vez menos gerente y cada vez más CIO. 13.204. Soporte técnico Debe entenderse por soporte técnico mucho más que la disponibilidad de soluciones cuando hay problemas de en los sistemas. Se deben prevenir los problemas antes de que aparezcan. No puede adquirirse o desarrollarse un sistema sin prever su posterior soporte técnico. 13.205. Prevención de desastres El desastre en software puede evitarse si se cuenta con la documentación completa de cada sistema y se mantienen vínculos con sus desarrolladores. No puede no existir en una organización una respuesta organizada y preplaneada al desastre sistémico. 133. NIVEL DE COMUNICACIONES Referencia conceptual: Don Tapscott. Cibergurú. Seminario. Marketing y estrategia para la Economía Digital. Buenos Aires. Para competir, los países deben ingresar en la Economía Digital. 13.301. Internet e Intranet Yo puedo decir en 30 segundos caminando por las oficinas de una compañía, si tendrá problemas con la Economía Digital. Mi primer indicio es el grado en que los directivos utilizan personalmente sus computadoras e Internet para comunicarse, manejar información y tomar decisiones. 13.302. Nivel comunicacional de las relaciones públicas Nadie puede ser exitoso si carece de una autopista informática de alta capacidad con usuarios activos e interconectados, adentro y hacia fuera. 13.303. Oficina sin papeles El reemplazo de la antigua jerarquía burocrática por moléculas interconectadas en red, lo que permite que la gente comparta el conocimiento y coopere para el éxito de la empresa. 13.304. Estilo teleinformático del Marketing Las compañías deben desplazarse desde un marketing tradicional con elementos impresos y medios de comunicación masiva hacia la construcción de relaciones con los clientes a través de Internet.
13.305. Diseño gráfico Los universos analógico y digital coexistirán en el futuro próximo, pero algunos medios tradicionales serán digitales antes que otros.
Indicadores de entorno. Riesgo crediticio 141. LAS NORMAS DE BASILEA Fuente documental: Comunicación “A” 2216 del Banco Central de la República Argentina. Se han previsto niveles de agrupamiento de los clientes en orden decreciente de calidad, en razón directa al riesgo de incobrabilidad que se deriva de las situaciones que presentan... a saber: clientes en situación normal, con riesgo potencial, con problemas, con alto riesgo de insolvencia, e irrecuperables. 14101. Situación financiera líquida: Bajo nivel y adecuada estructura de endeudamiento en relación con su capacidad de ganancia. Una alta capacidad de pago de las deudas en las condiciones pactadas en grado aceptable. El flujo de fondos no es susceptible de variaciones significativas ante modificaciones importantes en el comportamiento de las variables tanto propias como vinculadas con su sector de actividad. 14102. Cumplimiento puntual de las obligaciones: ... entendiéndose que ello sucede cuando el cliente las cancela sin recurrir a nueva financiación directa o indirecta de la entidad. 14103. Dirección calificada y honesta: ... contar con una dirección calificada y honesta, muy profesional y técnica, con adecuados sistemas de control interno. 14104. Adecuado sistema de información: ... tener un adecuado sistema de información, que permita conocer en forma permanente la situación financiera y económica de la empresa. Que la información sea consistente y esté actualizada. 14105. Sector de actividad con tendencia aceptable: Que pertenezca a un sector de la actividad económica o ramo de negocios que registra una tendencia futura aceptable, considerando, entre otros aspectos, la demanda y una adecuada relación entre utilidad e ingresos. 14106. Altamente competitivo dentro del sector: ... esté ubicado por encima de la media del sector y sea altamente competitivo en su actividad.
Indicadores de entorno. Opinión de los Gurúes 150. LOS CINCO INDICADORES DE PETER F. DRUCKER Fuente Bibliográfica: Peter F. Drucker. Administración y futuro. Editorial Sudamericana. Una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control. Cinco indicadores de ese tipo nos dirán cómo está operando la empresa y si se está moviendo en la dirección correcta. 15001. La posición en los mercados:
La posición en los mercados asciende o desciende? Están las mejoras en los mercados correctos? Es preciso que una compañía conozca cuál es la situación de sus productos o servicios con respecto a su participación en el mercado comparada con alternativas de satisfacción del cliente. 15002. La performance innovadora: No existe en general otra advertencia temprana más confiable sobre la inminente declinación de una compañía que una marcada y persistente caída en su posición como innovadora y exitosa. Igualmente peligroso es el deterioro en el tiempo que va desde el comienzo de una innovación hasta su introducción como producto o servicio exitoso en el mercado. 15003. La productividad: Las mediciones de productividad... relacionan lo invertido en todos los factores de producción más importantes -dinero, materiales, gente- con el valor agregado que producen, es decir, con el valor de la producción total de mercaderías o servicios menos los gastos de insumos, partes o servicios que se adquieren fuera de la empresa. 15004. La liquidez y el flujo de fondos: Es una vieja evidencia que un negocio puede funcionar sin ganancias durante varios años, siempre que tenga un adecuado flujo de fondos. Pero en cambio lo inverso no es posible. Existen demasiadas empresas, no siempre pequeñas, que tienen que abandonar los más rentables desarrollos tan sólo porque se quedan sin fondos líquidos. 15005. La rentabilidad del negocio: ... medir la rentabilidad del negocio, que es más que la ganancia convencional y menos que ella. Las mediciones de la rentabilidad reflejan la capacidad de los recursos de una compañía para producir utilidades. La utilidad total es igual al margen de ganancias por la rotación del capital. 151. LOS SEIS SUCESOS GRAVES DE MARCEL MOISSON Fuente bibliográfica: Marcel Moisson. El Control de la Gestión mediante el Cuadro de Mandos. Editores Técnicos Asociados. La empresa puede venir atacada, no tan solo en su rentabilidad, sino también en su propia vida, por una serie de sucesos, cuyo avance y evoluciones pueden ser puestos de relieve por las premisas y los síntomas que acompañan a dichos incidentes. El objetivo del Cuadro de Mandos de seguridad de la Dirección es controlar las premisas y síntomas de los sucesos, midiendo sus intensidades... 15.101. Insuficiente o mala administración de los capitales Bruscamente, en un período muy corto, la misma empresa, conservando una rentabilidad normal, se halla con dificultades de tesorería, con deudas desproporcionadas de sus recursos propios, viendo cómo se le niegan nuevos créditos por haber alcanzado, y aun sobrepasado, los criterios de denegación de créditos, y que los mismos, caso de concederse, no serán créditos de refuerzo, sino que serán aportaciones afectadas al riesgo de convertirse rápidamente en insuficientes.
15.102. Exceso de inventarios El exceso de stocks representa una mala gestión de los capitales, produciendo los siguientes efectos: paraliza los capitales; inmoviliza los locales y lugares de almacenamiento; la presencia de stocks ‘dormidos’, inmovilizados, aumenta los riesgos de stocks ‘muertos’, inservibles; aumenta los costos de los productos, a veces de forma invisible, pero siempre real. 15.103. Exceso de equipo El exceso de equipo provoca cargas abusivas, debido a: insuficiente tasa de ocupación de los medios de producción; incidencia de las amortizaciones sobre volúmenes de producción demasiado
bajos en relación con los medios empleados; influencia desfavorable en la productividad del personal. 15.104. Exceso de desarrollo El exceso de desarrollo presenta cuatro casos o supuestos: exceso de desarrollo técnico; exceso de desarrollo comercial; exceso de desarrollo equilibrado; exceso de desarrollo de las personas (surmenage). Cada uno de ellos puede deparar riesgos importantes para la seguridad financiera y la rentabilidad de la empresa. 15.105. Insuficiente rentabilidad La rentabilidad consiste en la diferencia entre el total de los márgenes brutos obtenidos y los costos de gestión y de estructura. Es preciso distinguir en rentabilidad dos nociones complementarias, la del resultado tras impuestos y la de la tesorería creada que permite la autofinanciación. 15.106. Insuficiente integración del personal Mediante los informes del Cuadro de Mandos de seguridad, y siempre que sean bien aprovechados, la dirección de una empresa ve cómo aumenta la eficacia de su gestión. Es en esta fase que el personal se integra en la vida económica y social de la empresa.
152. LAS SIETE ENFERMEDADES “MORTALES” DE W. EDWARDS DEMING Fuente bibliográfica: Mary Walton. Cómo administrar con el método Deming. Grupo Editorial Norma. Las enfermedades mortales han sido recientemente reorganizadas –se han agregado algunas nuevas, y otras han bajado de status para entrar en una nueva categoría llamada ‘Obstáculos’. Los Puntos, las Enfermedades y los Obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Cada compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. 15.201. Falta de constancia en el propósito Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 15.202. Enfasis en las utilidades a corto plazo Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 15.203. Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito Los efectos de estas prácticas son devastadores – se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. También estimula la movilidad de la gerencia. 15.204. Movilidad de la alta gerencia Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 15.205. Manejo de la firma en base a cifras visibles Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer – por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz. 15.206. Costos médicos excesivos
Esta enfermedad es únicamente atinente a los Estados Unidos. 15.207. Costos contenciosos jurídicos excesivos Esta enfermedad es únicamente atinente a los Estados Unidos.
153. LOS OCHO ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA DE PETERS Y WATERMAN Fuente bibliográfica: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En busca de la excelencia. Grupo Editorial Norma. ...emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la habíamos definido: grandes compañías que no cesan de innovar...El estudio mostró, más claramente de lo que habría podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían ante todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción. Más bien estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Persistían. Insistían en la calidad óptima. Escuchaban a sus empleados y los trataban como adultos... Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que distingue a las compañías excelentes, innovadoras, son los siguientes: 15.301. Predisposición para la acción Actuar ante todo. Aunque estas compañías pueden ser analíticas para la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho. Gran número de estas empresas actúa siguiendo la norma ‘hágalo, arréglelo, pruébelo’. 15.302. Acercamiento al cliente Estas compañías aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y que duran. Logran diferenciar los productos más corrientes... Muchas de las compañías innovadoras sacaron de sugerencias de sus clientes las mejores ideas para sus productos. 15.303. Autonomía y espíritu empresarial Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la organización. Son una colmena de lo que hemos llamado ‘campeones’... No tratan de tener a todo el mundo tan refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y apoyan los buenos ensayos. 15.304. Productividad por el personal Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia. 15.305. Movilización alrededor de un valor clave La filosofía fundamental de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones que sus recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizacional o la innovación. 15.306. Zapatero, a tus zapatos ...se dedican a lo que ellas saben hacer...’Nunca compre usted un negocio que no sepa manejar’. Con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados. 15.307. Estructura simple, y poco personal
Las estructuras y los sistemas básicos de las compañías excelentes son elegantemente simples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar menos de cien personas a la cabeza de empresas de varios miles de millones de dólares. 15.308. Flexibilidad y rigor simultáneos Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas...La mayoría de ellas conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo del producto. En cambio, son fanáticas de la centralización en lo que respecta a los pocos valores fundamentales que les son caros. 154. LA ESPIRAL POSITIVA DE BILL GATES Fuente bibliográfica: Bill Gates. Camino al futuro. McGraw-Hill. Madrid. Creo que esta es una época maravillosa para vivir. Nunca ha habido tantas oportunidades para hacer cosas que no se habían hecho nunca. 15401. Existencia de un producto interesante: Una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar, se convirtió en la misión corporativa de Microsoft, y hemos trabajado para contribuír a que sea posible... Los éxitos se debieron en parte, a lo que yo llamo la espiral positiva. 15402. El interés de los inversores actuales y potenciales: Cuando se tiene un producto interesante, los inversores prestan atención y están dispuestos a invertir su dinero en la empresa. 15403. El interés de los colaboradores actuales y potenciales: Cuando se tiene un producto interesante... los jóvenes inteligentes piensan: oye, todo el mundo habla de esa empresa; me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen. 15404. El interés de los clientes actuales y potenciales: Cuando una compañía comienza a perder cuota de mercado o entrega mal un producto, los clientes comienzan a cuestionarse si en el futuro deberían seguir comprando los productos de la compañía. 15405. El contorno del “próximo éxito”: ... el concepto de la espiral positiva que rige los negocios que triunfan, en el cual el éxito refuerza al éxito. Un ciclo de realimentación positiva comienza cuando, en un mercado en crecimiento, un modo de hacer algo obtiene una ligera ventaja sobre los competidores.
PARTE V APLICACIONES INFORMÁTICAS
Capítulo 19 EL PLAN DE NEGOCIOS ESQUEMA RENTABLE Y PROYECCIÓN FINANCIERA
Para Reflexionar: El Plan de Negocios debe constituirse en una herramienta esencialmente dinámica, disponible para ensayar velozmente y con la mayor sencillez posible la evaluación de todo tipo de cambiantes alternativas que pueden presentarse en el desarrollo presente y futuro de la gestión. Alfredo Pérez Alfaro
1. EN QUÉ CONSISTE UN PLAN DE NEGOCIOS. ELEMENTOS QUE LO COMPONEN.
Cómo definir un Plan de negocios El Plan de Negocios consiste en la concepción integral de las actividades de una empresa u organización, donde a partir de una clara percepción de su visión, sus unidades de negocios, los valores apreciados por la conducción superior y las reales posibilidades actuales y potenciales de desarrollarse, crecer y alcanzar el éxito, se explayan y proyectan los recursos generados y los insumos requeridos, cuantificando así los resultados presentes y futuros de la gestión. En qué creo? Un Plan de Negocios nace a partir del conocimiento concreto de la visión y los objetivos de largo plazo de la organización. Este es el comienzo de todo. Los valores y la filosofía organizacional deberán constituirse en la argamasa fundamental de todo lo demás. Dónde actúo? Obtenido así el marco estratégico, será menester definir claramente el entorno global y competitivo donde ha de actuar la empresa, caracterizando con precisión en qué mercados va a instalarse, y qué productos y/o servicios habrán de ofrecerse allí. El entorno tecnológico, geográfico, socioeconómico y político donde se desarrolla la actividad será evaluado con la mayor dosis de información posible. Qué ofrezco? Luego, cada producto o servicio habrá de ser definido exhaustivamente. En qué consisten sus prestaciones, cómo benefician al cliente o usuario, sus precios, qué ventajas y qué valor agregado representan para él, inclusive cuáles son sus limitaciones y sus desventajas, si las hubiera. Sobre
todo, será necesario explayar para cada ítem su “unique”, es decir, aquello que la firma considera que brindan sus prestaciones que ninguna otra en el mercado está en condiciones de brindar. A quién le ofrezco lo que soy? A partir de una clara concepción del producto, será menester definir luego al cliente. Quién es el cliente? Para cada producto o servicio la organización habrá de caracterizar al cliente. Dónde está, cómo decide sus compras o contrataciones, cuál es su perfil de consumidor, cuál es su psicología, cuáles son sus expectativas presentes y futuras, en fin, enumerar debidamente todo aquello que determina sus opciones de compra. Qué es calidad en lo que hago? Corresponderá seguidamente la opción de definiciones concretas acerca de qué es lo que la organización considera como calidad, recorriendo todos las áreas involucradas: el management, el marketing, los recursos humanos, y sobre todo la referencia al producto o servicio en sí. Quiénes hacen lo mismo que yo? Con los productos y sus clientes o usuarios definidos, y con la precisión del concepto de calidad, entonces será menester conocer todo lo que sea posible acerca de los competidores. Quiénes compiten con la empresa en el mercado, de dónde provienen, cómo encaran su contacto con el cliente, qué performance tienen sus productos o servicios, cuáles son sus precios y comparación con los propios, cuál es el valor agregado aportado, cuáles son sus “unique”, etc. Cuál es mi dimensión? Con los elementos precedentes establecidos, que en su mayor parte han posicionado factores cualitativos y de filosofía empresaria, comienza entonces la tarea de cuantificación física y monetaria de la gestión. Para ello, habrá que estimar una proyección física, económica y financiera de las actividades. Es el tiempo de la presupuestación, tanto concebida para el corto como para el mediano y largo plazo. Cuál es mi esquema de rentabilidad? La cuantificación de las actividades comienza por la estimación de los volúmenes físicos de lo que se piensa vender, comprar y consumir durante diferentes períodos de tiempo, en orden a asumir el protagonismo que hemos imaginado para la organización. El presupuesto de ventas, o actividad a desplegar, es lo primordial. Desde él derivan otros presupuestos: de insumos, de gastos estructurales, de inversiones, etc. La resultante de todo ello será la obtención de las perspectivas rentables del emprendimiento, su resultado económico. Cuál es mi flujo de fondos? Todo lo proyectado en orden al esquema rentable, será al fundamento básico para proceder entonces a una proyección financiera, de manera tal de estimar la comparencia entre los resultados económicos previstos y los flujos de fondos generados por dicha evolución. Podrá así obtenerse una posición de caja, de donde surgirán las posibilidades de desarrollo del negocio a partir de las tres fuentes fundamentales de liquidez: el capital propio aportado, los fondos frescos generados por la rentabilidad, y los fondos de terceros que habrán de requerirse para evolucionar. Cuáles son mis puntos de equilibrio? Todo lo anterior conducirá a la organización a conocer dos datos fundamentales para su gestión: el punto de equilibrio integral, que tiene una significación eminentemente económica, y el punto de caja, exclusivamente referido a la consistencia del flujo de fondos. Una empresa que haya atravesado coherentemente todos los pasos anteriores, podrá considerar que ha elaborado su Plan de Negocios. A través de las correspondiente rutinas del CONTROLLER Assistant es posible acceder en forma rápida y precisa al Plan de Negocios (Business Plan) de mediano plazo del usuario proyectado a doce meses, el que puede ser observado a través del programa Excel.
A partir de la solicitud de un conjunto acotado y sencillo de datos básicos, es posible generar automáticamente esquemas de rendimiento económico con diferentes mix de ventas, precios y costos, y el flujo de caja (cash flow) o presupuesto financiero a un año de plazo, convirtiéndose en auxiliares valiosos para la gestión cotidiana de la empresa.
Conjunto de Informes que componen el Plan de Negocios (Business Plan). El Plan de negocios se expone a través de un juego de Planillas automáticas generadas por el Sistema, tanto numéricas como gráficas. La característica de estas planillas es que su contenido variará automáticamente en función de los cambios de datos básicos que produzca el usuario en la rutina respectiva.
Se concreta así un verdadero Modelo de Simulación, capaz de elaborar en segundos los nuevos cálculos correspondientes a un cambio de volúmenes, de precios, de gastos variables o de gastos fijos de la empresa.
Mediante un simple cambio de la fecha de inicio, el presupuesto a un año del Plan de Negocios (Business Plan) será recompuesto, brindando un nuevo Cash Flow, un nuevo Esquema Rentable y nuevos puntos de equilibrio (completo y de Caja).
El Plan puede manejar hasta un máximo de diez artículos o líneas de artículos. En el caso de usuarios que manejen cantidades mayores, lo aconsejable es expresar sus proyecciones a partir de los productos representativos de cada línea o familia de productos o servicios, o bien calcular precios promedios ponderados de artículos que brinden similares contribuciones marginales.
El siguiente esquema plantea gráficamente la dinámica del modelo de simulación.
CONTROLLER Assistant Plan de Negocios Presupuesto Fisico de Ventas Precios promedio Condiciones de Cobranza
Presupuesto de Facturacion
Presupuesto de Gastos Variables
Cobranzas
Insumos
Ingresos
Egresos directos
Gastos Variables
Egresos variables
Presupuesto de Gastos Fijos
Presupuesto de Inversiones
Economicos
Financieros
Nuevos Desarrollos
Costos Estructurales
Egresos Fijos
Inversiones Fí sicas Marketing y Diseñ o
Deudas Financieras Por ventas
Proveedores
Creditos
Posiciones IVA
Retiros Cash Flow
Aportes
Rentabilidad Puntos de Equilibrio
CONTROLLER Assistant
(MR)
Consultora Pérez Alfaro
Al solicitar la ejecución de la rutina del Plan de Negocios, el sistema se posiciona en ambiente Excel de Microsoft, y a partir de allí va a trabajar bajo sus condiciones operativas habituales. Esta opción nos brinda un nuevo Menú, esta vez referido a la selección de Planillas del Modelo de Simulación. Esto se produce a través de varios pasos.
Pantalla de Acceso al Plan de Negocios (Business Plan).
Características del Menú Excel ofrecido en pantalla:
2. LOS DATOS BÁSICOS A INCORPORAR. Para poder presentar al Plan de Negocios cuantificado, consistente en el presupuesto físico y monetario de ventas, y a partir de él el Esquema de Rentabilidad y el Cash Flow del usuario, el Area Táctica respectiva solicita previamente un conjunto básico de datos.
Cada una de las respectivas planillas de ingreso de información será cubierta por el usuario, procediendo cuando lo desee a grabar los datos suministrados dentro del área Excel del sistema, a los fines del cálculo de las diferentes proyecciones. En primer lugar, corresponderá grabar el nombre del usuario y la fecha a partir de la cual se confeccionará el presupuesto:
El Plan trabaja con un máximo de diez productos/servicios, familias de productos/servicios, líneas de productos/servicios o productos/servicios representativos. Para definir el catálogo, deberán grabarse sus precios unitarios sin IVA y la tasa de IVA aplicable a cada producto:
Para consignar el presupuesto físico de ventas para los próximos doce meses:
Para consignar los gastos fijos de bolsillo, las amortizaciones y los gastos financieros mensuales:
Para volcar los porcentajes de gastos variables sobre cada precio de venta sin IVA:
Para consignar el corte de tesorería, según datos correspondientes al último día del mes anterior al del comienzo del presupuesto:
Para volcar las condiciones de pago de cada uno de los conceptos de gastos fijos:
Para consignar las condiciones de pago de cada uno de los componentes del costo variable de los productos presupuestados:
Para consignar las condiciones promedio de cobro de cada uno de los productos presupuestados:
Para consignar el corte de pasivo referido al cierre del mes anterior al del comienzo del presupuesto:
Una vez que los datos han sido transferidos, habrá sido creado un nuevo escenario o modelo de simulación, y todas las Planillas reflejarán sus guarismos. Si el usuario deseara modificar las condiciones de las proyecciones, le bastará con retornar a la rutina de input, seleccionar la o las planillas a ser modificadas, y reescribir a voluntad los nuevos datos.
3. UN TEMA SENSIBLE: EL TRATAMIENTO DEL COSTO VARIABLE. Como podrá observarse, en la Planilla de relevamiento del costo variable de cada producto o servicio se consignan los datos porcentuales de cada ítem de costo, respecto de sus precios de venta unitarios. Ello implica la necesidad de una tarea previa de costeo, obviamente en este caso aplicando la metodología del costeo directo, o direct costing, ampliamente difundida y conocida. En efecto, cualquiera sea el método de costeo que conviva dentro de la empresa, para poder efectuar en forma rápida proyecciones financieras y cambios de escenario resultará de gran utilidad contar con los costos variables (directos o indirectos) de cada producto o servicio, y con un relevamiento preciso de los gastos fijos y financieros periódicos de la empresa, los fijos debidamente desagregados en erogables y no erogables. Y finalmente lo que se vuelca al modelo de simulación es la relación porcentual entre los costos variables totales y los precios de venta unitarios. A mayor abundamiento sobre las características y operatividad del método de costeo directo, nos remitimos al ítem 3 del Capítulo de Reporting Financiero, donde se ha desarrollado el tema con amplitud.
4. EL PRESUPUESTO ECONÓMICO. EL PRESUPUESTO FINANCIERO.
El Presupuesto Económico El Presupuesto Económico apunta primordialmente a definir la rentabilidad de la explotación, sin tener en cuenta las consecuencias financieras y de caja generadas por la evolución proyectada. Mediante el Presupuesto Económico, podemos saber si al cabo del período cuantificado se han generado beneficios o quebrantos. En nuestro caso, la Planilla Rentabilidad, y la Planilla Equilibrio (Punto de Equilibrio de la firma), exponen información económica muy valiosa. Se dispone de una proyección de los resultados económicos del período desagregada mes por mes, y también de una desagregación del resultado en cada uno de los diez productos, servicios o líneas considerados. Cada una de estas exposiciones cuenta a su vez con gráficos que expresan visualmente las proporciones y valores previstos. Rentabilidad desagregada por mes presupuestado:
Rentabilidad desagregada por producto:
Modelo de gráfico del mix de ventas:
El Presupuesto Financiero
El Presupuesto Financiero, directamente derivado de las proyecciones del Presupuesto Económico, recoge los volúmenes presupuestados y los procesa conforme a una batería adicional de información: los plazos de cobranza de cada producto, y los plazos de pago de los gastos fijos y los diferentes tipos de insumos variables correspondientes a cada ítem de venta. Se compone así la Planilla de Cash Flow, que expresa los saldos mensuales y acumulados del Flujo de Caja para doce meses.
Modelo de gráfico del Cash Flow:
5. PUNTO DE EQUILIBRIO Y PUNTO DE CAJA. Punto de Equilibrio: Es la expresión de los volúmenes a venderse y la facturación requerida, durante un período de tiempo predeterminado, para atender, con la contribución marginal obtenida, a la satisfacción de todos los gastos fijos de la empresa durante el mismo periodo, tanto tratándose de gastos erogables o de bolsillo (se los debe afrontar invariablemente en Tesorería) como de gastos no erogables (constituyen costos reales y periódicos, pero no requieren erogaciones efectivas de Tesorería, como es el caso de las amortizaciones de los Bienes de Uso). Punto de Caja: Es una versión más restringida del Punto de Equilibrio, pues expresa lo mismo, pero esta vez sin considerar entre los costos Fijos a los conceptos no erogables (amortizaciones). El punto de Caja representa así la facturación requerida para atender con su Contribución Marginal al pago efectivo de los gastos fijos erogables. La del Punto de Caja es una posición menos exigida que la del Punto de Equilibrio, y constituye una alternativa límite. En efecto, evolucionar por debajo del Punto de Equilibrio significa ingresar a una zona de rentabilidad negativa, pero es posible transitar por un tramo de evolución (dependerá de la dimensión de los gastos no erogables) donde todavía resulte sostenible el flujo de fondos. En cambio, evolucionar por debajo del Punto de Caja significa lisa y llanamente que la empresa comienza a transitar dimensiones de actividad donde no solo se soporta una rentabilidad negativa, sino también pérdida de capital liquido. Como puede apreciarse en la respectiva Planilla, el sistema calcula automáticamente el Punto de Equilibrio de la Firma, y la relación entre la facturación presupuestada y dicho Punto de Equilibrio, presentada como el Margen de Seguridad de la Firma. Conforme a lo explicado precedentemente, se trata de dos cálculos: Punto de Equilibrio (considera las amortizaciones dentro de los gastos fijos) y Punto de Caja (excluye las amortizaciones, considerando únicamente los gastos fijos erogables, o de bolsillo). También estas Planillas cuentan con una posibilidad de graficación, lo que otorga al sistema de una gran versatilidad visual.
6. EL MANEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS COMO UN MODELO DE SIMULACIÓN. El Plan de Negocios debe constituirse en una herramienta esencialmente dinámica, disponible para ensayar velozmente y con la mayor sencillez posible todo tipo de cambiantes alternativas que pueden presentarse en el desarrollo presente y futuro de la gestión. Bien lo expresa Peter Drucker, cuando nos advierte que la estrategia es ante todo un juego de escenarios. Las bondades más apreciadas de un Plan de Negocios deben permitir el cambio de las condiciones y conocer enseguida las consecuencias. Volúmenes, precios, costos, gastos estructurales, todo debe hallarse en línea para la organización, y todo debe poder abordarse para imaginar variantes. A eso apunta el Plan de Negocios del CONTROLLER Assistant. Su concepción es eminentemente cuantitativa y por lo tanto cuantificable. Todo el planteo previo de puesta en escena es posible
ajustarlo a través de las prestaciones del Análisis FODA, en sus rutinas respectivas. Estilo de Gerenciamiento, acciones de Marketing, manejo de Recursos Humanos, indicadores financieros de balances anteriores, Cultura de la Calidad, Actividad Productiva, Tecnologías de la Información accedidas, etc., todo esto es ponderado a través del Diagnóstico de situación. Pero poco sentido adquirirá esta plataforma de definiciones, si no se transforma de inmediato en proyecciones concretas, si no la ponemos a prueba presupuestando, definiendo posiciones rentables y calculando los respectivos flujos de fondos requeridos. Un Plan de Negocios será pues, ante todo, un Modelo de Simulación, y deberá ser tratado como tal, mediante herramientas potentes y versátiles.
