Lectura 1-Planificación estratégica en el Marketing

Módulo 1 Lectura 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL MARKETING

Materia: Técnicas y Estrategias de Comercialización Profesor: Lic. Eliana Molina Arenas

Unidad 1. MARKETING Y PLANIFICACIÓN Considero importante antes de comenzar con el desarrollo del módulo compartir con ustedes algunos párrafos que figuran en el libro Dirección de Mercadotecnia de Philip Kotler y Kevin Lane Keller1 respecto a la importancia del Marketing:

“El éxito financiero suele depender del talento comercial y del marketing de las empresas. Los departamentos de finanzas, producción, contabilidad o cualquier otro no importarían verdaderamente si no hubiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la empresa que le permita obtener beneficios. Una cosa es inconcebible sin la otra. Muchas empresas han creado puestos de marketing de nivel directivo para poner a sus responsables al nivel de los otros altos directivos, como el director general o el director de finanzas. Instituciones de todo tipo, desde fabricantes de bienes de consumo y productos industriales hasta aseguradoras médicas, y organizaciones no lucrativas, anuncian con fastuosidad sus logros de marketing más recientes a través de comunicados de prensa, que pueden encontrarse en sus páginas web. Sin embargo, el marketing es una tarea delicada y ha sido el talón de Aquiles de muchas empresas que en otros tiempos fueron muy prósperas. Grandes empresas reconocidas como Levi´s, General Motors, Kodak y Xerox se han enfrentado a clientes cada vez más poderosos y a nuevos competidores, por lo que se han visto obligadas a reconsiderar sus modelos de negocio. Las empresas incapaces de realizar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por tanto, de mejorar constantemente sus ofertas, son aquellas que corren un mayor peligro. La búsqueda del éxito en marketing es interminable.”

1

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, “Dirección de Marketing”, Edit. PEARSON, México 2006, pág 4.

Materia: Técnicas y Estrategias de Comercialización – Profesor: Eliana Molina | 2

1.1 ¿Qué es el Marketing? Podemos comenzar entonces preguntándonos ¿qué es eso tan nombrado hoy en día llamado marketing? Para responder esta pregunta nos remitiremos a José María Sainz de Vicuña Ancín, autor de la bibliografía básica de esta materia, el cual en la página 31 del libro “El Plan de Marketing en la práctica” comenta que la realidad es que hay tantas definiciones como autores hablan del tema referido a qué es el Marketing, pero todos acuerdan en que “hablar de Marketing es hablar del consumidor / usuario / cliente como receptor y, por tanto, es punto de referencia básico de la actividad empresarial.” Y en este punto es importante diferenciar a los clientes de los consumidores: -

Clientes: Son las personas que compran.

-

Consumidores o usuarios: Son las personas que consumen o utilizan los productos o servicios de la empresa. A veces, el cliente es también el consumidor o usuario. Entonces, el objetivo del Marketing deberá orientarse a:

Satisfacer las necesidades del cliente, consumidor o usuario mejor que la competencia

Produciendo beneficios para la empresa

Podemos definir entonces al marketing según Sainz de Vicuña Ancín2 como: "El marketing es una orientación empresarial que reconoce que el éxito de una empresa es sostenible si se organiza para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes, consumidores o usuarios de forma más eficaz que sus competidores".

Tal como expresa el autor en la página 32 de la bibliografía, normalmente se hace énfasis en la satisfacción del cliente como función específica del Marketing, pero actualmente lo que se debe buscar más que la satisfacción 2

José María Sainz de Vicuña Ancín, “El Plan de Marketing en la práctica”, Editorial ESIC, Madrid 2000, pág. 32.


es la fidelidad de éste. Hoy la satisfacción es un estadio necesario pero no suficiente en el proceso de fidelización de clientes, y la fidelización justamente es lo que ayudará a la empresa a obtener los objetivos de rentabilidad deseados. Otro autor muy reconocido en la temática es Philip Kotler, para quien el Marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad; así, muchas empresas convierten la satisfacción de una necesidad individual o social en una oportunidad de negocio rentable. Es importante citar también a la American Marketing Association3 (Asociación Americana de Marketing) quien ofrece la siguiente definición formal:

“Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio”.

De este modo, este autor define a la dirección de marketing como el arte y la ciencia de seleccionar los mercados meta y lograr conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la generación, comunicación y entrega de un mayor valor para el cliente. En su libro Dirección de Marketing, Philip Kotler y Kevin Lane Keller continúan explicando que, en cuanto a la definición empresarial, el Marketing se ha descrito a menudo como “el arte de vender productos”, sin embargo, muchas personas se sorprenden al comprender que la función más importante del Marketing no es la venta. Al respecto, Peter Drucker, autoridad en el campo de los negocios, explica:

Cabe suponer que siempre será necesario vender. Sin embargo, el propósito del Marketing es lograr que la venta sea algo superfluo. El objetivo del Marketing es conocer y entender tan bien al consumidor logrando que los productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos.

Cuando Sony diseñó el Play Station, o cuando Gillette lanzó su Mach III, vieron desbordadas sus expectativas de pedidos ya que habían diseñado el producto “adecuado” a partir de un cuidadoso trabajo de marketing.

3

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, “Dirección de Marketing”, Edit. PEARSON, México 2006, pág 6.


1.2 El papel del Marketing en las organizaciones A continuación se presenta un artículo referido a este tema.

“El uso y la importancia del Marketing en una pequeña empresa4 Es bien cierto que vivimos en un mundo cada vez más global y mediatizado y tanto las nuevas tecnologías como las estrategias están invadiendo cada vez con más fuerza los mercados, sin embargo existe todavía la creencia de que en las pequeñas empresas no necesitan en absoluto del marketing, y esto es grave. Toda empresa por muy pequeña que sea debe de emplear herramientas tanto internas como externas que le permitan llegar a alcanzar la máxima rentabilidad, pero esto puede ser un arma de doble filo según sea el caso y la situación tanto de la empresa como tal, como del mercado en el que se desenvuelve. Muchas pequeñas empresas no le dan realmente el valor al marketing que se le debe de dar, hacen negocio de la forma más tradicional sin ni siquiera darse cuenta que están haciendo marketing de la forma más rustica que existe. Sin embargo cada vez que se les habla de una estrategia de marketing piensan que esto es poco rentable y no lo veamos desde el nivel monetario sino en el desgaste de tiempo que esto les puede suponer. El marketing en cualquier empresa sea pequeña o grande va desde plantearse los objetivos a corto y largo plazo, hacer un análisis de su realidad interna y externa, delimitar bien al mercado y saber cómo es que queremos ser percibidos y con todo esto desarrollar estrategias de trabajo para poder conseguir todo aquello que nos estamos trazando. Sé que suena muy fácil, pero realmente lo es, hacer bien un plan de marketing no depende del tamaño de la empresa sino de los alcances de la misma, utilizar los medios que ésta tenga y con los cuales pueda cumplir los objetivos que se han propuesto. El tener miedo a la palabra marketing es algo que poco a poco se está erradicando pero que constantemente se escucha entre los pequeños empresarios. El utilizar cada vez más a menudo las herramientas que el marketing nos da, es algo que vemos con más frecuencia, pero desgraciadamente, este uso es en ocasiones desmedido y sin un fin específico. La comunicación como tal es una de las más grandes herramientas que provee el marketing y la peor utilizada de todas, en muchas ocasiones no se tiene siquiera claro cuál es el mensaje que se quiere dar. Los empresarios no se han puesto a pensar qué es realmente lo que quieren decir a su público y desgraciadamente no tienen claro si quiera cuál es ese público al que quieren llegar.

4

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/usomport.htm - 20/11/2010


Entendemos que el crear y echar a andar una empresa es obviamente porque se cree que existe una necesidad a cubrir tanto geográfica como materialmente, pero pocas veces realmente nos ponemos a estudiar y analizar la verdadera necesidad, el mercado que tiene dicha necesidad y si nuestra empresa será capaz de cubrir esa necesidad. Vuelvo a reiterar, es tan fácil hacer marketing, es perderle el miedo y es aprovechar el uso que le podamos dar para que nuestra empresa sea más rentable, tenga mucho más presencia en el mercado, que cumplamos los objetivos que nos trazamos desde un principio y que eventualmente vamos forjando. Planeemos, desarrollemos estrategias y tácticas para crear y desarrollar mercados, sin importarnos el tamaño de nuestra empresa, teniendo en cuenta y estando consientes que todos aquellos que venden algo u ofrecen algún servicio hacen marketing.”

1.3 Mentalidad de producción vs. Mentalidad de Marketing Tal como lo expresa el autor Sainz de Vicuña Ancín en la página 33 de su libro, ambas mentalidades se encuentran en confrontación y el proceso de cambio es bastante lento, y la mentalidad de producción vigente a lo largo de muchos años, es justamente la que está dando paso en las empresas a la mentalidad de marketing. El cuadro que se presenta a continuación muestra algunas de las diferencias entre ambas mentalidades: Problemáticas

Mentalidad de Producción

Mentalidad de Marketing

Actitud hacia los clientes

Deben estar contentos de que existamos

Las necesidades del cliente determinan los planes empresariales

Producto

Se vende lo que se fabrica

Se fabrica lo que puede venderse

Papel del Marketing

Si se usa, determinar la reacción del cliente (a posteriori)

Determinar las necesidades del cliente y cómo satisfacerlas (a priori)

Interés en la innovación

Tecnología y reducción de costos

Localizar nuevas oportunidades

Publicidad

Rasgos del producto y calidad

Beneficios que satisfagan las necesidades

Fuente: Libro “El Plan de Marketing en la práctica” - José María Sainz de Vicuña Ancín, pág. 34.


Cambios en la dirección de Marketing También considero importante presentarle los 14 cambios trascendentales en la dirección de marketing que se encuentran desarrollando las empresas de excelencia en el siglo XXI importantes para considerar para la supervivencia de las mismas. 1- Del marketing como responsabilidad de un departamento al marketing como responsabilidad de toda la empresa 2- De la organización por productos a la organización por segmentos de consumidores 3- De la fabricación propia a la compra de bienes y servicios a terceros 4- De emplear multitud de proveedores a trabajar con menos proveedores en una “sociedad” 5- De confiar en fortalezas pasadas a descubrir otras nuevas 6- De poner énfasis en los activos tangibles a ponerlo en los intangibles 7- De crear marcas a partir de la publicidad a crear marcas a partir de resultados y de comunicación integrada 8- De atraer a clientes a través de puntos de venta y vendedores a ofrecer los productos en internet 9- De vender a cualquier a intentar vender ser la mejor empresa que atiende a mercados meta bien definidos 10- De perseguir transacciones rentables a centrarse en el valor a lo largo del ciclo de vida de los clientes 11- De intentar conseguir mayor participación en el mercado a intentar conseguir mayor participación de clientes 12- De ser local a ser “glocal” (tanto global como local) 13- De concentrarse en los resultados financieros a concentrarse en los resultados de marketing 14- De concentrarse en los intereses de los accionistas a concentrarse en los intereses de todos los participantes en el negocio

Fuente: Dirección de Marketing- 12 Edición (2006) - Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Pág. 27.


1.4 La orientación al cliente como elemento central de la mentalidad del Marketing Es importante en esta instancia preguntarnos: ¿Qué papel debe jugar hoy en día el Marketing en las organizaciones? Tal como señala Sainz de Vicuña Ancín en la página 34, hoy en día existe una gran confusión sobre el papel que cumple el Marketing en las organizaciones, sobre todo teniendo en cuenta que varias empresas que contaban con grandes e importantes departamentos de marketing, en los últimos años, los han reducido o hecho desaparecer.

MARKETING COMO UNA FUNCIÓN MÁS Marketing

Finanzas

Producción

RRHH

Encontramos empresas donde el marketing ha sido considerado una función más sin ningún papel especial en la orientación de la organización al cliente.

MARKETING DOMINA Finanzas

Producción Marketing

RRHH

En otros casos se lo ha tomado como centro neurálgico de la misma por lo que ésta debe dominar a las otras funciones.


EL CLIENTE CONTROLA Marketing

Producción

Cliente

Finanzas

RRHH

Finanzas

Producción

Hoy en día, las organizaciones tienen claro que no es la función de marketing la que debe dominar y controlar al resto, sino el cliente.

EL CLIENTE CONTROLA Y MARKETING INTEGRA

Marketing Cliente

RRHH

Por ello, el Marketing en las organizaciones debe ser esa función de la empresa que tiene como misión comprender al cliente y lograr que toda la organización se oriente hacia el mismo.

Insistimos entonces en que actualmente el Marketing es la función de la empresa que, como hemos señalado, tiene como misión comprender al cliente y lograr que toda la organización esté orientada hacia el mismo. De este modo, cumple un papel de intermediario entre el cliente y el resto de la funciones de la empresa.

En este contexto es importante destacar la diferencia de enfoque de los departamentos de marketing y ventas en las organizaciones: -

Departamento de Ventas: intenta empujar al cliente a comprar lo que ofrece la empresa

-

Departamento de Marketing: pretende que la organización desarrolle una oferta valiosa para el cliente buscando crear una relación beneficiosa para ambas partes


1.5 Del Marketing orientado al cliente, al Marketing orientado al Mercado La orientación al mercado es una filosofía empresarial total que incluye a todos los que participan en el mismo: no sólo a los diferentes tipos de clientes con lo que se relaciona la empresa, sino también a la competencia, así como a aquellos otros agentes relevantes de su entorno. Los elementos integrantes son: 1) Consumidor Final, 2) Cliente – Distribuidor, 3) Competencia y 4) Clima Socioeconómico.

Consumidor Final

Competencia

Cliente Distribuidor

Clima Socioeconómico

Fuente: Libro “El plan de Marketing en la práctica” - José María Sainz de Vicuña Ancín, pág. 39.

Pero para que toda la organización, y no sólo el personal de marketing, esté orientada al cliente se necesita que la dirección general propicie una coordinación interfuncional, siendo éste el quinto y último elemento de la orientación al mercado.

Consumidor Final

Cliente Distribuidor Coordinación Interfuncional

Competencia

Clima Socioeconómico


A modo de conclusión sobre el aporte que realiza el Marketing a las organizaciones, podemos considerar la definición que brinda al respecto Sainz de Vicuña Ancín5:

5

José María Sainz de Vicuña Ancín, “El Plan de Marketing en la práctica”, Editorial ESIC, Madrid 2000, pág 40.


“Marketing es un proceso responsable orientado a identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente, con la finalidad de fidelizarlo, de forma que la organización pueda obtener sus objetivos estratégicos.”

1.6 Marketing Estratégico vs. Marketing Operativo Tal como lo explica Sainz de Vicuña Ancín en el capítulo 1 de la bibliografía, dentro de la evolución que tuvo el marketing a lo largo del tiempo, éste es uno de los cambios más importantes que sufrió para adaptarse al comportamiento del cliente. En los primeros tiempos de exceso de demanda, la empresa se preocupaba en el desarrollo del producto y en preocupaciones internas. A medida que el cliente comenzó a aumentar sus exigencias y su nivel de información, aumenta la competencia y la innovación tecnológica se acelera, por lo que se resultó necesario incorporar al Marketing una dimensión estratégica. Se vuelve entonces imposible ofrecer productos y servicios que no estén vinculados ni respondan a las necesidades del mercado. Una de las definiciones de marketing estratégico que brinda Munuera y Rodríguez (1998)6, señala que:

“Es el proceso que mediante las funciones de análisis, planificación, organización, ejecución y control, persigue el conocimiento de las necesidades de los clientes y la estimación del potencial de la empresa y de la competencia (orientación al mercado), para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a los competidores.” Para hacer efectiva esta orientación al mercado, el marketing estratégico debe perseguir los siguientes objetivos (según Sainz de Vicuña Ancín: 

Detectar nuevos segmentos o nichos con crecimiento potencial para desarrollar nuevos conceptos de producto.



Ampliar la oferta de productos, si así lo requiere el mercado.



Encontrar una ventaja competitiva sostenible.



Diseñar la estrategia de marketing adecuada.

6

José María Sainz de Vicuña Ancín, “El Plan de Marketing en la práctica”, Editorial ESIC, Madrid 2000, pág 40.


En esta tarea, se trata entonces no sólo de seguir la marcha del mercado, sino de anticiparse también a las cambiantes necesidades del cliente y adecuar la oferta a sus expectativas. El siguiente cuadro expone las diferencias conceptuales entre Marketing Estratégico y Operativo: Marketing Estratégico

Marketing Operativo

Se orienta a satisfacer las necesidades del cliente que constituyen oportunidades económicas atractivas para la empresa.

Se corresponde con la acción de la gestión de marketing para operar en plazos de tiempo más cortos; su eficacia dependerá de la calidad de las elecciones estratégicas fijadas previamente.

Marca el rumbo, se ocupa de lo que hay que hacer. Sobre un rumbo ya trazado pretende cumplir con los objetivos fijados, se preocupa de hacer bien lo que hay que hacer.

Asimismo, el siguiente gráfico (adaptación de Lambin - 1991), ilustra sinópticamente las diferencias más notables entre el marketing estratégico y el operativo.

MEDIANO – LARGO PLAZO

CORTO - MEDIANO PLAZO

Marketing Estratégico

Marketing Operativo

-

Detecta necesidades y servicios a cubrir Identifica productos y mercados Descubre ventajas competitivas Hace previsiones globales

ES LA MENTE DE LA EMPRESA

-

-

Busca conquistar mercados existentes Busca alcanzar cuotas de mercado prefijadas Gestiona producto, punto de venta, precio y promoción Se ajusta al presupuesto establecido

ES EL BRAZO COMERCIAL DE LA EMPRESA



Por ello, toda dirección de marketing maneja dos herramientas básicas de planificación: 1) el plan de marketing estratégico, y 2) su concreción práctica en el plan anual de marketing. Plan de marketing estratégico

Plan anual de marketing

Se define en conjunto con los miembros de la dirección.

Puede ser elaborado en el seno del departamento de marketing.

Se adoptan decisiones estratégicas como la definición de la cartera de productos con los que se va a contar, la estrategia de segmentación y posicionamiento a seguir, y aspectos de las estrategias de productos, precios, distribución o comunicación.

En él se pretenden concretar las directrices estratégicas anteriores decidiendo, en concreto, asuntos „a poner en marcha‟.

A modo de ejemplo de lo anteriormente expuesto, se presenta el siguiente cuadro comparativo entre marketing estratégico y operativo, el cual evidencia las tareas que se realizan en cada uno de estos niveles: Decisiones de marketing mix respecto al:

Marketing Estratégico

PRODUCTO

Decisiones marca

la

Lanzamiento de una nueva marca

PRECIO

Modificar condiciones de venta

Fijar un porcentaje de descuento para una gama de productos

DISTRIBUCIÓN

Mayor cobertura distribución

de

Abrir nuevos puntos de venta en nuevos barrios

FUERZA DE VENTAS

Modificar el sistema retributivo

Implantar la retribución variable para todos los vendedores

Decisión de cambio de agencia de publicidad

Seleccionar la agencia de publicidad

COMUNICACIÓN

sobre

Marketing Operativo



1.7 El Marketing como proceso vs. el Marketing como función independiente Sánchez de Vicuña Ancín expresa al respecto en la página 49 de su libro que hoy en día existe una tendencia del marketing como proceso, cuestionando el papel tradicional del marketing como función independiente orientada a la satisfacción del consumidor final. Es por ello que cada vez hay más empresas que consideran que el marketing debe ser competencia de todas las personas que trabajan en la organización y no sólo de las que trabajan en el departamento específico. Vale decir que hoy en día se está dejando atrás al marketing como función independiente dando lugar al marketing como proceso, es decir, como forma de dirigir la empresa en su conjunto. El mencionado autor cita a Barwise diciendo: “El marketing que triunfa actualmente afecta a todas las funciones de la empresa, inluido el departamento de marketing, que tiene todavía un papel diferenciado en aspectos tales como la comunicación con el cliente y la investigación y análisis del mercado, y un papel compartido en áreas tales como el desaroollo de nuevos productos, la fijación de precios o la definición de la estrategia competitiva” (Barwise, P., 1995).

Para concluir esta parte del material, a continuación se presenta una entrevista realizada a Manuel Alfaro Faus, director del Departamento de Marketing de ESADE Business School; se trata de una de las principales autoridades hispanoparlantes en la materia. En una entrevista exclusiva con MATERIABIZ, ofreció sus perspectivas sobre las tendencias futuras de la disciplina y algunos consejos para ejecutivos.

“Nuevos desafíos del Marketing en un mundo de ancianos7 Por Federico Ast Manuel Alfaro Faus es, en cierta forma, un "outsider" en el mundo del marketing. En efecto, su formación de base fue en Filosofía y Letras. Sus primeros contactos con el management empezaron mientras trabajaba en la empresa familiar. Allí, descubrió la necesidad de incorporar herramientas para gestionar el negocio. Y así comenzó una carrera como consultor y docente que finalmente lo convirtió en director del Departamento de Marketing de ESADE Business School. En los últimos días, visitó Buenos Aires en el marco de las celebraciones por el aniversario número 50 de ESADE. Y, durante su visita, concedió una entrevista exclusiva a MATERIABIZ.

7

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=33682


MATERIABIZ: ¿Cuáles son los actuales fenómenos que están afectando la forma de hacer Marketing? Manuel Alfaro Faus: La evolución de los mercados involucra fenómenos nuevos. Los avances en tecnología de las comunicaciones e informática han transformado los negocios en los últimos años y seguirán transformándolos en el futuro. En los últimos tiempos, también se ha registrado una importante crisis en las instituciones, una crisis que abarca tanto a las familias como los organismos internacionales. Y, desde luego, las empresas. Actualmente, una tendencia que está imponiendo grandes cambios es el aumento en la longevidad de la población. En España, en apenas una década, la esperanza de vida aumentó 2,5 años. La expectativa de vida del hombre ya alcanza los 80 años. La mujer, 84 años. Y no es lo mismo un cincuentón a quien le quedan 30 años de vida que un cincuentón que espera vivir 15 o 20 años más. El aumento de la longevidad es un fenómeno social que nos obliga a replantearnos lo que enseñamos, lo que investigamos y lo que divulgamos. En este sentido, las herramientas de marketing se están utilizando cada día más para impulsar cambios sociales. En relación con el envejecimiento de la población, es necesario incrementar el ahorro de las personas para que puedan vivir durante sus años de retiro. Así, se están utilizando conceptos de marketing para promover cambios en la legislación fiscal, nuevos productos bancarios, distintos instrumentos de seguros, etc.

MATERIABIZ: ¿Qué consejos podría ofrecer a un gerente de marketing para responder exitosamente a los nuevos desafíos? Manuel Alfaro Faus: En primer lugar, es necesario armonizar lo que las marcas prometen con la experiencia del cliente, es decir, lo que el cliente recibe cuando trata con la compañía. Segundo, utilizar herramientas "just in time" de investigación de mercado. Es necesario acortar los plazos desde el momento en que se recoge la información hasta el momento en que se la utiliza para planificar. Actualmente, la mayoría de los sistemas son demasiado lentos y la información pierde valor hasta el momento en que se la utiliza. Tercero, mídalo todo. Es necesario medir todo lo que se pueda: satisfacción del cliente, el valor del diseño, el valor de la marca, etc. Cuarto, gestione a fondo las relaciones con los clientes. Trabaje en la fidelización de los clientes pero no sólo de los clientes sino también de otros actores clave de su cadena de valor. Este es un tema crítico hoy en día. Los sistemas empresariales deben pasar de gestionar el marketing de punto a gestionar el marketing de cliente. Esto no es un tema que se resuelve con la "tarjetita" de fidelización. Es un tema mucho más profundo que debería figurar en la agenda de cualquier gerente de marketing.”


Unidad 2. EL PLAN DE MARKETING DENTRO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Al momento de definir el concepto de planificación, José María Sainz de Vicuña Ancín, toma la definición de Newman, expresando que “planificar es decidir hoy lo que se hará en el futuro” tal lo expresa en la página 50 de su libro. De este modo, la planificación es un importante desafío que implica un importante ejercicio de análisis y reflexión en el que intervienen muchos factores de distinta índole. Por ello es que siempre se dice que resulta sumamente importante planificar, sobre todo en momentos de cambio e incertidumbre, para la supervivencia de las empresas sin importar su tamaño ni antigüedad. Además, es importante mencionar que lo importante de la planificación no es el plan en sí, sino el proceso que se debe llevar a cabo para redactar ese plan, proceso que requiere una importante reflexión estratégica, para lo cual es necesario un conocimiento profundo de la realidad de la empresa, de sus fortalezas y debilidades, de sus clientes, el entorno y el mercado. En esta tarea, resulta fundamental que los planes sean permanentemente monitoreados y tengan la flexibilidad necesaria de adaptarse a los cambios que se suceden. Hoy en día, si bien cada vez más empresas perciben la necesidad de planificar, son pocas las que lo hacen y muchas menos si nos referimos a las Pymes.


2.1 Beneficios de Planificar Con todo lo expuesto hasta este momento, resulta interesante plantearnos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante planificar en Marketing? Tal como lo expresa McDonald en la página 55 del libro El Plan de Marketing en la práctica, el proceso de planificar en marketing proporciona beneficios como: 

Mejorar la coordinación de las actividades



Identificar cambios y desarrollos que se pueden esperar



Aumentar la predisposición y preparación de la empresa para el cambio



Minimizar las respuestas no racionales a los eventos inesperados



Reducir los conflictos sobre el destino y objetivos de la empresa



Mejorar la comunicación



Obligar a la dirección a pensar sistemáticamente en el futuro



Proporcionar un marco general útil para la revisión continua de las actividades

2.2 Riesgos de no planificar El riesgo máximo de no planificar es que al no tener una planificación, no se tiene organizado el futuro, ni en claro hacia dónde se quiere ir, y el peligro de ello es que al no saber hacia dónde se quiere ir no se pueden identificar las acciones que acercarán o alejarán a la empresa de ese objetivo. Al respecto, Jean – Jacques Lambin en su libro Marketing Estratégico expresa que sin una planificación en las empresas: ~ No se tendría en claro una visión común del futuro en el seno del equipo directivo. ~ No se tendría en claro la situación de partida ni los contratiempos que el entorno podría presentar. ~ La empresa no tendría un instrumento de coordinación de las actividades que permita mantener una coherencia entre los objetivos.


~ Se dificultaría el seguimiento de las acciones emprendidas. ~ Se vería afectada la agilidad en las reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos. ~ La empresa basaría su gestión más en improvisaciones que en normas, presupuestos y calendario definido.

2.3 Estrategia de la Empresa Para definir el concepto de estregia, tomaremos palabras del autor del libro Management Estratégico del Mercado, David A. Aaker, quien en la página 18 de su libro expresa: "Se define la estrategia de la empresa a través de ocho elementos o dimensiones. Los seis primeros se aplican a cualquier tipo de empresa, los dos restantes se introducen cuando la empresa se integra con otras unidades de negocio en una organización". La estrategia de la empresa incluye la determinación de: 1) El producto-mercado en el cual la empresa debe competir. 2) El nivel de inversión que se decide tener. 3) Las ventajas competitivas sostenidas que son la esencia de la empresa. 4) Las competencias o activos distintivos en los cuales se apoyarán la generación o mantenimiento de las ventajas competitivas. 5) Los objetivos que guían la toma de decisión estratégica. 6) Las políticas funcionales de áreas requeridas para competir en el producto-mercado seleccionado. 7) La asignación de recursos a las unidades de negocio. 8) El desarrollo de efectos sinergéticos a través de los negocios: la creación del valor por medio de unidades de negocio que se apoyan y complementan entre sí.


2.4 Planificación Estratégica formal En el capítulo 2 del libro de Sainz de Vicuña Ancín, página 65, el autor define al plan estratégico como:

“El plan estratégico es el “plan maestro” del proceso global de planificación, del que surgen las líneas para elaborar el resto de los planes, además de contemplar las grandes orientaciones y decisiones que permitirán a la empresa modificar, mejorar o asentar su posición en relación a la competencia.”

Proceso de Planificación Estratégica

Análisis del entorno

Definición de los objetivos corporativos

Desarrollo de Planes de Acción

Diagnóstico de la situación y determinación de posición competitiva

Organización del proceso

Análisis interno

Implantación

Control Estratégico

Formulación y selección de las estrategias corporativas

Fuente: Libro “El plan de Marketing en la práctica” – José María Sainz de Vicuña Ancín, pág. 65.

George Stainer también hace referencia a este punto en su libro Planeación estratégica, al definir a la planeación estratégica formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, los cuales resultan necesarios para comprenderla:


1) El porvenir de las decisiones actuales La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con la decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificacón sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro los cuales, combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Panificar significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas de lograrlo.

2) Proceso La planeacion estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales; define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

3) Filosofía La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base a la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemática como una parte integral de la dirección. Además representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructucturas o técnicas prescritos.

4) Estructura Un sistema de planeación estratégica une tres tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Volviendo al texto de la bibliografía básica de Sainz de Vicuña Ancín, este autor expresa que así como consideramos el plan estratégico como el punto de partida del proceso de planificación global, el plan de marketing estratégico resultará la pieza clave del proceso de planificación comercial.


El plan de marketing debe ser considerado como uno de los instrumentos más valiosos con los que cuenta el responsable de marketing, no sólo para combatir el riesgo comercial inherente a la mayor parte de las decisiones que tiene que tomar, sino también para aprovechar las oportunidades que le ofrezca el mercado en el que actúa, comenta Sainz de Vicuña Ancín en el capítulo 2 de su libro. Asimismo supone la introducción de un instrumento de control para las actividades del área.

ESQUEMA BÁSICO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO

1. Análisis de la situación externa

4. Decisiones estratégicas de marketing: - Objetivos de marketing - Estrategias de marketing: 3. Diagnóstico de la situación

-Cartera (producto/mercado)

5. Planes de acción

-Segmentación y posicionamiento 2. Análisis de la situación interna

-Marketing mix

PRIMERAFASE FASE PRIMERA

SEGUNDA FASE SEGUNDA FASE

TERCERA FASE TERCERA FASE


A continuación se presenta el siguiente artículo, que busca responder la siguiente pregunta:

¿Qué impacto tiene la globalización en los procesos de planificación?


“El desarrollo de economías Interrelacionadas y un ambiente global8

El desarrollo de la tecnología en las últimas décadas se ha llevado a un incremento en la comunicación entre los países y, por consiguiente, a una convergencia en opiniones, estilos de vida, e inclusive necesidades. Aún cuando las diferentes culturas existentes en el planeta conservan la parte central que les permite manifestarse, el incremento en la interrelación entre ellas ha promovido una “comunalidad” manifestada básicamente, en el deseo de posesión de satisfactores que las personas, al contacto de la misma información, han oído, visto o experimentado. Las diferencias regionales o nacionales ya no son de importancia cuando se trata de satisfacer necesidades materiales. El consumidor medio, al momento de pagar por un artículo no se detiene a reflexionar el país de procedencia. La calidad del producto, su precio, el diseño y el grado de satisfacción que éste le ofrece, son las características que determinan sus decisiones en la adquisición de tales satisfactores. La tecnología también, ha derivado en un nuevo orden económico internacional, que al expresarse en los aspectos comerciales entre países, ha traído como consecuencia la desaparición o reducción de tarifas arancelarias y no arancelarias, o a la interacción de economías de bloque, con el objetivo de permitir la creación de condiciones propicias para el florecimiento de actividades económicas tendientes a satisfacer estas nuevas necesidades comunales. Lo anterior (dispersión de la tecnología, la convergencia en gustos, y la reducción de barreras al intercambio de bienes) aunado a una creciente globalización en los mercados de capitales, ha traído como consecuencia una estandarización de productos, de procesos de manufactura, y de instituciones comerciales, además de la implementación de escalas de producción antes inimaginables, nuevos sistemas administrativos, y una reordenación industrial y comercial a escalas mundiales. En la actual economía global, al igual que en los gustos y preferencias de los consumidores, las compañías están perdiendo, poco a poco, su nacionalidad. Es necesario aceptar que en eta época, tanto para los países desarrollados como para los subdesarrollados, la posesión de recursos naturales no es ya la clave para la creación de riquezas y de bienestar social. La información y el conocimiento, bienes que han surgido a través de la dispersión tecnológica, son los recursos para la creación de valor agregado en las actividades económicas, y es ésta la nueva fuente de riqueza y bienestar. La globalización de mercados es inevitable. Con esto, el mundo de la empresa multinacional se acerca a su fin; siendo esta reemplazada por la empresa global. Las corporaciones multinacionales y las 8

http://www.joseacontreras.net/econom/Economia/Megatendencias/page5.htm Diciembre 2009


globales son entidades económicas completamente distintas, diferencia que se hace notoria en el comportamiento de ambas, motivado por la distinta visión del mundo que mantienen. Así, la empresa multinacional opera en diferentes países y ajusta sus productos, métodos y sistemas de producción, administración, mercadotecnia y distribución a cada uno de ellos. La empresa globalizada opera como si el mundo entero (o regiones importantes de éste) fuera una entidad única, es decir, esta empresa vende lo mismo y de igual forma en cualquier parte. Por consiguiente, la creciente similitud entre las necesidades y los tipos de satisfactores que los consumidores desean, las mayores escalas de producción que implican inversiones en tecnología cada vez más difíciles de amortizar en un sólo mercado, la interrelación de las economías y la globalización de las empresas, están cambiando las reglas del juego, y por lo tanto, el comportamiento de las corporaciones. Es necesario, por lo tanto para poder formar parte de este nuevo orden, que las corporaciones cambien su enfoque de mercado, su estilo administrativo, sus sistemas de producción, pero sobre todo, el proceso de planeación y desarrollo de estrategias, los cuales constituyen, el sistema vital que permite a una empresa adaptarse y sobrevivir, tal y como los seres vivos que triunfan en el proceso de selección natural a través de su capacidad de adaptación y su instinto natural de sobrevivencia. Implicaciones estratégicas de la globalización En la actualidad, la mayoría del as industrias se han convertido en industrias globales. Esto es cierto tanto para la industria del automóvil como para la de computadoras, vestido y comida rápida, artículos electrónicos, juguetes, procesos manufacturados, etc. Esto implica para las compañías un nuevo reto: el de globalizarse, esto es expandir su participación de mercado, y el desarrollar una estrategia exitosa que le permita llevarlo a cabo. Es así, como el diseño y selección de la estrategia más adecuada no sólo es una cuestión de opiniones sino una necesidad. La estrategia adecuada de globalización depende, por cuestiones obvias, de la empresa, la industria y el mercado en el que se desarrolla dicha corporación. Sin embargo, lo anterior no implica que podamos reconocer componentes básicos que cualquier estrategia de globalización debe contener. Estos son los siguientes: a) Desarrollo de una estrategia básica. Esta es la base para alcanzar y mantener ventaja competitiva en la industria. Regularmente inicia su desarrollo en el país de origen de la empresa. b) Internacionalización del a estrategia básica. Esto se lleva a cabo mediante la expansión internacional de las actividades y a través de la adaptación continua de la compañía en ambientes nuevos. (Véase ilustración 2). c) Globalización de la estrategia internacional. Se realiza mediante la integración de la estrategia internacionalizada a través de los diferentes países en los que la compañía opera.”


2.5 Planificación Estratégica en empresas de diferentes tamaños Tal como lo expresa Sainz de Vicuña Ancín al iniciar el capítulo 2, la dimensión, la estructura, el tipo de producto o servicio que ofrece, la características del mercado, la cultura o filosofía, entre otras variables, hacen comprender que resultaría muy poco práctico pensar en un único instrumento de planificación empresarial que fuera válido para todas las empresas. A continuación, se presentará un modelo que corresponde a Gilmore y Brandenburg del año 1962 para representar el proceso de planificación según el tamaño de las empresas.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO GRANDE

Plan estratégico LARGO PLAZO

Planes de las áreas funcionales MEDIANO PLAZO

Planes a corto

Presupuestos

CORTO PLAZO

CORTO PLAZO

- P. de ventas - P. de tesorería

- P. de marketing - P. de compras - P. de RRHH - P. de promoción - P. de calidad - P. de producción


Como se puede visualizar en el gráfico, es lógico pensar que dado el tamaño que presenta la empresa resulta necesario desarrollar un plan estratégico, más siete planes a mediano plazo para otras áreas funcionales que, a su vez, necesitan efectuar otros planes por área. Esto es imposible pensarlo para una Pyme dado el organigrama y cantidad de personas que trabajan en ellas.


PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MEDIANA

Plan Estratégico

LARGO PLAZO

Plan de MARKETING ESTRATÉGICO MEDIANO – LARGO PLAZO

Plan de Gestión Anual

CORTO PLAZO

Fuente: Libro “Ingeniería del Software” – Roger Pressman, pág. 55.


Para la empresa de tamaño mediano se sugiere la adopción de un proceso como el que figura en el gráfico superior, apoyándose en los tres pilares básicos de la planificación: el plan estratégico, el plan de marketing estratégico y el plan de gestión anual.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO PEQUEÑA

Plan de MARKETING ESTRATÉGICO MEDIANO – LARGO PLAZO


CORTO PLAZO

Plan Estratégico


LARGO PLAZO

CORTO PLAZO



En el caso de las pequeñas empresas se sugiere que, a lo sumo, elabore dos tipos de planes: 1) Realizar sólo el plan estratégico (cada tres o cuatro años) y el plan de gestión anual. 2) Sustituir el plan estratégico por el plan de marketing estratégico (cada dos o tres años) y complementarlo con el plan de gestión anual.


2.6 Planificación Estratégica vs. Plan de Marketing El autor que seguimos, en la página 70 de su libro, expresa que resulta muy grande la importancia del plan de marketing dentro del proceso de planificación de una empresa, tanto que, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qué productos vender: -

El departamento de producción no podrá hacer sus propios planes de fabricación,

-

El departamento financiero no podrá gestionar sobre la financiación necesaria,

-

El departamento de RRHH no podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas a contratar y capacitar.

Relación existente entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing Visión y Misión

Nivel 1: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Valores y cultura corporativa

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Estrategias competitivas genéricas Estrategia de crecimiento

Nivel 2: ESTRATEGIAS DE CARTERA

Nivel 3: ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

Nivel 4: ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Definición del producto mercado para cada unidad de negocio: -

Mercados estratégicos Productos estratégicos

Definición de la estrategia de segmentación: Segmentos estratégicos a apuntar. Definición de la estrategia de posicionamiento a seguir.

-

Marketing Mix Financiera Producción Recursos Humanos Otras



Funciones de la dirección de Marketing A continuación se presentan los conceptos básicos que sirven de apoyo para la ejecución de las funciones destinadas a alcanzar el éxito en la dirección de marketing a través de un ejemplo. Lo presentan Philip Kotler y Kevin Lane Keller en la página 29 de su libro Dirección de Marketing.

“Zeus, S.A. (nombre ficticio) opera en diferentes sectores, incluidos los productos químicos, las cámaras fotográficas y los rollos de película. La empresa está organizada en unidades de negocio. Los directivos de la empresa están estudiando qué hacer con la división responsable de la cámara Atlas. En la actualidad, Atlas produce una serie de cámaras de 35mm y de cámaras digitales. El mercado de cámaras fotográficas es muy competitivo. Aunque Zeus tiene una participación de mercado considerable y genera importantes ingresos, el mercado de las cámaras de 35 mm crece muy lento y su participación en el mercado está disminuyendo. En el segmento en rápida expansión de las cámaras digitales, Zeus hace frente a una competencia muy fuerte y le ha costado mucho obtener ventas. La dirección de Zeus quiere que el departamento de marketing de Atlas elabore un plan efectivo para la división. Se trata de elaborar un plan de marketing convincente, vendérselo a los directivos del grupo, ejecutarlo y controlarlo.”



Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing El primer desafío al que se enfrenta Atlas es identificar las posibles oportunidades de crecimiento a largo plazo, en función de su experiencia en el mercado y de sus competencias básicas. Atlas puede optar por diseñar sus cámaras con mejores atributos, también puede considerar la producción la fabricación de una línea de videocámaras, o puede utilizar su destreza en óptica para diseñar una nueva línea de prismáticos y telescopios. Cualquiera que sea la opción que escoja, tendrá que desarrollar planes de marketing concretos especificando las estrategias y las tácticas por las que se regirá.



Identificación de los cambios en el entorno y de las oportunidades de marketing Para comprender qué ocurre tanto dentro como fuera de la empresa, Atlas necesitará un sistema de información confiable, que le permita conocer de cerca su entorno de marketing. El microentorno de Atlas está constituido por todos los agentes que influyen en la capacidad de la empresa para producir y vender cámaras (proveedores,


intermediarios de marketing, clientes y competidores). Por otra parte, su macroentorno está formado por fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales y socioculturales cuyos cambios afectan a las ventas y las ganancias. Atlas necesita además un sistema de investigación de mercados confiable. Ésta es una herramienta indispensable para evaluar los deseos y los comportamientos de los compradores, y para calcular el tamaño del mercado real y potencial. Para traducir la estrategia de marketing en programas concretos, los gerentes de marketing deben tomar decisiones básicas sobre gastos, actividades y asignación de recursos. ¿Cuánto dinero debería invertir Atlas en dos o en tres líneas de cámaras? ¿Debería vender su producto de manera directa o a través de distribuidores? ¿Debería emplear una publicidad por correo o recurrir a publicaciones especializadas? ¿Debe dirigirse a los mercados de una región determinada o de otra?



Relación con los clientes Atlas debe estudiar el modo de generar valor agregado para su público meta y desarrollar relaciones estrechas, duraderas y rentables con sus clientes. Para ello, Atlas debe conocer los mercados de consumo. ¿Cuántos hogares pretenden comprar cámaras? ¿Quién y por qué compra cámaras? ¿Qué características y precios esperan los compradores? ¿Dónde compran? ¿Cómo perciben las diferentes marcas? Atlas no pretende vender sus productos a cualquier cliente. Las prácticas modernas de marketing exigen desglosar el mercado en los principales segmentos, evaluar cada uno de ellos y dirigirse a los que la empresa pueda atender mejor.



Creación de marcas fuertes Atlas debe conocer las fortalezas y las debilidades de la marca Zeus con los consumidores. ¿Se encuentra tan asociada con determinadas tecnologías que no podría comercializar con esta marca nuevos productos de categorías relacionadas?


¿Suponen las cámaras de 35mm un lastre para el mercado de las cámaras digitales? Imaginemos que Atlas decide concentrarse en el mercado de consumo y desarrollar una estrategia de posicionamiento: ¿Debería posicionar Atlas sus cámaras como una marca “Cadillac”, es decir, ofrecer cámaras de alta calidad a un precio elevado con un excelente servicio y una fuerte labor publicitaria? ¿Debería fabricar una cámara sencilla y económica destinada a aquellos consumidores más sensibles al precio? ¿Debería desarrollar una cámara de calidad media a un precio moderado? Tras el lanzamiento, la estrategia de producto necesitará modificarse en función de las diferentes fases del concepto ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Es más, la selección de la estrategia dependerá de si Atlas es líder en el mercado, un retador, un seguidor o un especialista en nichos. Atlas también debe prestar mucha atención a los competidores.



Definición de la oferta

El núcleo de un programa de marketing es el producto, es decir, la oferta tangible que aplica una empresa en el mercado y que incluye la calidad, el diseño, las características y el empaque. Como parte de su oferta, Atlas tendrá que prestar determinados servicios como, por ejemplo, alquiler, entrega, reparaciones y entrenamiento. Este tipo de servicio puede suponer una ventaja competitiva importante en un mercado global. También tendrá que definir los precios, los descuentos y las condiciones de financiamiento y crédito para mayoristas y minoristas.

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Entrega de valor

Atlas debe determinar cómo proporcionar el valor prometido con sus productos y servicios al mercado meta. Además debe identificar, seleccionar y vincular a diferentes agentes para distribuir sus productos y servicios en el mercado meta de manera eficaz, así como conocer los diferentes tipos de minoristas, mayoristas y empresas de distribución y saber cómo toman sus decisiones.


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Comunicación de valor Atlas debe comunicar adecuadamente a su público meta el valor que incorporan sus productos y servicios. Las actividades de comunicación de marketing son el medio que utiliza la empresa para informar, convencer y recordar a los consumidores acerca de las marcas que comercializa. Atlas debe desarrollar un programa de comunicación de marketing integrado que maximice la contribución individual y colectiva de todas las actividades de comunicación. Debe también crear programas de comunicación masiva que incluyen publicidad, promoción de ventas, organización de eventos y relaciones públicas. Asimismo tiene que establecer un servicio de comunicaciones más personales a través de un marketing directo e interactivo.

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Desarrollo de crecimiento rentable a largo plazo Atlas también debe estudiar cómo desarrollar a largo plazo sus líneas de productos y marcas, y cómo hacer crecer sus ganancias. En función del posicionamiento de sus productos, debe proceder al desarrollo, la prueba y el lanzamiento de nuevos productos. Por último, Atlas debe organizar sus recursos e implementar y controlar un plan de marketing. Debe conformar una organización que lleve a cabo una correcta ejecución el plan diseñado. Cuando se ejecuta un plan de marketing suelen surgir sorpresas y decepciones, por lo que Atlas deberá obtener información acerca de su desarrollo y controlarlo de cerca. La evaluación de resultados y los procesos de control son necesarios para comprender la eficacia y eficiencia de las distintas actividades de marketing, y saber cómo mejorarlas.


Bibliografía Lectura 1 David A Aaker, “Management Estratégico del mercado”, España, Editorial Hispano Europea, (Octubre 1992) Capítulos: 1

George A. Steiner, “Planeación Estratégica”, México, Editorial Grupo Editorial Patria, (2007) Capítulos: 1

Jean-Jacques Lambin, “Marketing Estratégico”, España, Editorial McGrawHill, (1995) Capítulos: 1

José María Sainz de Vicuña Ancín, “El Plan de Marketing en la práctica”, Madrid, Editorial ESIC, (Enero 2000) Capítulos: 1, 2

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, “Dirección de Marketing”, México, Editorial PEARSON EDUCACIÓN, (2006) Capítulos: 1, 2


Lectura 1-Planificación estratégica en el Marketing

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