Resumen del libro
Primero, rompa todas las reglas por Marcus Buckingham y Curt Coffman Cómo los directivos excepcionales seleccionan, motivan y desarrollan a sus colaboradores
Introducción Este libro es el resultado de la investigación realizada por la Organización Gallup en el transcurso de los últimos veinticinco años. Tal vez el dato más importante que descubrieron es que los empleados con talento necesitan directivos excepcionales. Un empleado eficiente podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, por la generosidad de sus beneficios y por sus excelentes programas de formación, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerán de la relación que mantenga con su supervisor inmediato. Siendo esto así, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿qué hacen los mejores directivos del mundo para atraer, prestar atención y retener a los empleados con talento? Según Gallup, su principal habilidad es convertir el talento de sus empleados en rendimiento. Estos directivos se apartan de la sabiduría convencional que nos hace creer que cada empleado posee un potencial ilimitado, que la mejor forma de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades, que debemos tratar a los demás como queremos ser tratados, que hemos de tratar a todo el mundo por igual para evitar las acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas sean de sentido común (no agachar la cabeza, hacer pocas promesas y cumplirlas todas, etc.), l a mayor parte de ellas son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los empleados a ser más de lo que ya son, el deseo de tratar a cada persona de manera diferente, el deseo de crear una relación estrecha con los empleados, la aceptación de que no se puede cambiar a la gente y que lo único que se puede hacer es ser un mediador y muchas otras no menos convencionales.
La vara de medir Tanto si se trata de un programador informático como del conductor de un camión de reparto, las características más valiosas de un empleado son esencialmente humanas: percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa que buena parte del valor de una empresa son sus trabajadores y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo ese valor para entregarlo a la competencia la mayoría de las veces. Las compañías, los directivos, los inversores institucionales, todos están pidiendo una vara de medir sencilla y exacta para comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la de otro. Necesitan saber cómo cuantificar el capital humano de una organización y cómo es un lugar de trabajo sólido y vibrante. La Organización Gallup decidió desarrollar una herramienta así y lo hizo en forma de doce preguntas dirigidas a cada empleado que miden los elementos esenciales para atraer, prestar atención y retener a las personas con más talento: ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo? ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer? ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho? ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona? ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional? En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan? ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante? ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad? ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo? ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso? ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo? Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un puesto de trabajo. Si logramos crear un ambiente en el que los empleados puedan responder afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un lugar excelente para trabajar. Una prueba para las doce. ¿Existe relación entre esta vara de medir y los resultados empresariales? ¿Demostraría ser acertada en la práctica? Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación masiva. En 1998, pidió a 24 compañías diferentes, representativas de 12 sectores distintos, que le proporcionaran cifras relativas a cuatro tipos de resultados empresariales diferentes: productividad, rentabilidad, retención de empleados y satisfacción de los clientes. Después, entrevistó a los empleados y les pidió que respondieran a cada una de las doce preguntas basándose en una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:
Los empleados que dieron una respuesta más positiva a las preguntas también trabajaban en unidades empresariales cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes eran más elevados. Esto demostró la existencia del vínculo entre la opinión de los empleados y el rendimiento de las unidades empresariales en muchas compañías diferentes. El supervisor —y no la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el c arisma del empresario— era el factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido. Las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron respecto al indicador de productividad. Se demostró que existe una relación directa entre la opinión de un empleado y la productividad de su grupo de trabajo. Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con la rentabilidad. S on muchas las cosas que un empleado puede hacer para influir en los beneficios, desde apagar más luces hasta negociar más intensamente el precio. Esto sucede con más frecuencia cuando cada empleado se siente verdaderamente comprometido. El problema de rotación tiene que ver principalmente con los directivos. Las personas abandonan a sus supervisores y no a la empresa. De las doce preguntas, las más poderosas son las seis primeras, porque combinan las asociaciones más fuertes con la mayoría de los resultados de desempeño del negocio.
Es probable que un empleado se vincule a una empresa como Disney, General Electric o Time Warner atraído por un generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen de valorar a los empleados. Pero es su relación con el supervisor inmediato que tiene la que determinará la duración de su permanencia y su nivel de productividad mientras trabaje en la empresa. Las doce preguntas nos dicen que, desde el punto de vista de los empleados, los directivos ganan la partida a las compañías. Una buena vara de medir no solamente debe indicar a la empresa dónde se encuentra, sino también ayudarla a decidir qué hacer después. Un directivo cualquiera debe saber qué tiene que hacer para asegurar la calificación máxima para esas doce preguntas y para lograr el compromiso de sus empleados. Ante todo, las preguntas deben formularse por fases y en el orden correcto, como si fuéramos a escalar una montaña. Leídas en el orden correcto, las doce preguntas pueden decirle a un empleado en qué fase de ascenso está y cuáles son exactamente las necesidades que debe satisfacer para continuar hacia la siguiente. Campamento base: "¿Qué obtengo?" Entre las doce preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento base: 1- Sé lo que se espera de mí en el trabajo. 2- Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacerlo bien. El empleado necesita saber esto: ¿cuál será su remuneración?, ¿cuánto tiempo empleará para llegar al trabajo?, ¿tendrá oficina, escritorio, teléfono?, etc. Primer campamento: "¿Qué debo dar?” En esta etapa, las preguntas del empleado giran alrededor de lo que él debe dar a la empresa. Su atención está puesta en sus aportes individuales y en las percepciones que otros tienen de ellos:
3- En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
4- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho. 5- Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona. 6- Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional. Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de la autoestima del empleado y de su valía como individuo. De no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de aprender e innovar se verán menguados. Segundo campamento. "¿Pertenezco a este sitio?" Cualquiera que sea su sistema básico de valores, llegado a esta etapa, el empleado debe realmente averiguar si encaja en la empresa. Las siguientes cuatro preguntas miden el segundo campamento: 7- En el trabajo, mis opiniones cuentan. 8- La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante. 9- Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad. 10- Tengo un mejor amigo en el trabajo. Tercer campamento: "¿Cómo podemos crecer todos?" Esta es la etapa más avanzada del ascenso. El empleado está impaciente por ver que todos mejoren y desea aprender, crecer e innovar. Y podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si se ha concentrado en las expectativas correctas, si tiene confianza en su propia capacidad y si es consciente de cómo las personas que le rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas. Estas dos preguntas miden el tercer campamento: 11- Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso. 12- Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo. La cima. Si puede responder positivamente a las doce preguntas, el empleado habrá llegado a la cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de sentir que le han exigido lo mejor de sí mismo y que lo ha dado todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que también parecen encantados con el desafío de su trabajo. Ayudado por un mutuo entendimiento y un propósito común, se vuelve hacia los desafíos que se perfilan en el horizonte. Esta metáfora de la montaña revela que la clave para construir un puesto de trabajo sólido y vibrante radica en satisfacer las necesidades de los empleados en el campamento base y en el primer campamento. Es allí donde los directivos deben concentrar su tiempo y energía. Si no se han ocupado de las necesidades de primer nivel de sus empleados, todo lo que hagan por ellos más adelante será casi irrelevante.
La sabiduría de los directivos excepcionales La sabiduría convencional nos lleva a pensar que la naturaleza de la gente cambia. Cualquiera puede ser lo que desee con solo esforzarse lo suficiente. Pero los directivos excepcionales rechazan esto de plano. Ellos recuerdan que cada individuo es fiel a su naturaleza singular. Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar y su
propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tr atan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Simplemente, tratan de ayudar a cada uno a ser más y más de lo que ya es. En eso se fundamenta su éxito como directivos. Semejante actitud es revolucionaria. Explica por qué los directivos excepcionales rompen todas las reglas de sabiduría convencional. Si quiere sacar lo mejor de sus subordinados, un directivo debe cumplir extremadamente bien con las siguientes cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar a la persona y desarrollarla. Las cuatro llaves ¿Cómo desempeñan estas funciones los directivos excepcionales? En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un directivo, la sabiduría convencional nos aconseja de manera bastante acertada, pero no del todo. Falla apenas ligeramente el blanco al instar a lo siguiente: 1. 2. 3. 4.
Seleccionar a la persona… según su experiencia, inteligencia y determinación. Establecer las expectativas… definiendo los pasos indicados. Motivar a la persona… ayudándola a identificar y superar sus debilidades. Desarrollar a la persona… ayudándola a aprender y a ser ascendida.
Frente a ello, el conocimiento revolucionario común a los directivos excepcionales les exi ge esto: 1. Que cuando seleccionen a alguien, lo hagan atendiendo al talento… no simplemente a la experiencia, la inteligencia o la determinación. 2. Que cuando establezcan expectativas, definan los resultados esperados… no los pasos indicados. 3. Que cuando motiven a alguien, se concentren en las fortalezas… no en las debilidades. 4. Cuando desarrollen a alguien, lo ayuden a encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente el siguiente peldaño en la escalera. Examinemos cómo funciona cada una de estas cuatro llaves y la forma en que podamos utilizarlas con nuestros propios empleados.
Primera llave: seleccionar según el talento Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a personas especiales y distantes. Estas personas con talento simplemente no son como el resto de los mortales. Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esa definición del talento. Les parece demasiado estrecha y especializada. Para ellos, el talento es "un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva". Aquí, el énfasis está en la palabra "recurrente". Podemos decir que un talento es la capacidad instintiva de una persona para recordar nombres en lugar de caras solamente; que es un talento la necesidad de una persona de organizar los condimentos por orden alfabético y la ropa según su color. Todo patrón recurrente de comportamiento que se puede aprovechar de manera productiva es un talento. La clave para lograr un rendimiento excelente está, por tanto, en encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada.
La sabiduría convencional supone que los comportamientos como la empatía de las enfermeras, la firmeza de los vendedores o la habilidad de los directivos para individualizar, se pueden enseñar una vez contratada la persona o bien que estas características carecen de importancia relativa para el rendimiento laboral. Sin embargo, los dos supuestos son falsos. Por un lado, el talento no se enseña, sino que es necesario seleccionar a las personas que ya posean determinados talentos. Por el otro, el complemento total de talentos de una persona —lo que la motiva, la manera en que piensa o cómo construye sus relaciones — es el motor de su rendimiento laboral y, por tanto, más importante que la experiencia, la inteligencia o la voluntad. El decenio del cerebro. Muchos directivos y muchas compañías, co n la mejor de las intenciones, dicen a los empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Para ayudarlos a escalar la jerarquía los envían a cursos de formación diseñados para enseñar toda clase de comportamientos como empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico, etc. Los mayores directivos del mundo no comparten este punto de vista. Para ellos, los talentos de la persona o su filtro mental son "lo que ya existe”. Por consiguiente, por mucha formación que reciba, la persona a quien los extraños intimidan no podrá llegar a ser enormemente sociable. Por mucho que el competidor furioso comprenda el valor de las situaciones en que todas las partes salen ganando, jamás aprenderá a apreciarlas. El filtro mental de una persona es tan permanente y singular como sus huellas dactilares. Esta es una creencia radical que, en los últimos años, se ha visto confirmada también por la neurociencia. Sus investigaciones confirman que, después de la adolescencia, la transformación del carácter es limitada. El filtro de una persona y los patrones recurrentes de comportamiento a los que da origen son permanentes. Puesto que no es posible generar talentos nuevos en los empleados, ¿qué puede cambiar un directivo? Ante todo, puede ayudarlos a descubrir sus talentos ocultos. Los directivos excepcionales son expertos en detectar los indicios de talento en una persona y en ubicarla después de manera que pueda aprovechar mejor dicho talento. Segundo, un directivo puede enseñar a sus empleados destrezas y conocimientos nuevos, pero no los talentos, que son imposibles a enseñar. Si confunde los primeros dos con el tercero, desperdiciará gran cantidad de tiempo y dinero tratando de enseñar algo fundamentalmente imposible de enseñar. Por ejemplo, el amor innato por la exactitud, una característica de los contables excepcionales, no es una destreza; tampoco es conocimiento. Es un talento. Si no lo poseemos, jamás podremos sobresalir como contables. Si una persona no tiene ese talento como parte de su filtro, es muy poco lo que un directivo puede hacer para inyectárselo. Tres tipos de talento. En su investigación, Gallup ha enco ntrado la manera de simplificar la gran gama existente de talentos, dividiéndolos en tres categorías básicas: talentos impulsores, talentos mentales y talentos relacionales. Los talentos impulsores explican el porqué de una persona: por qué se levanta todos los días, por qué se siente motivada a esforzarse un poco más. Los talentos mentales explican el cómo de una persona: cómo piensa, cómo sopesa las alternativas, cómo toma sus decisiones.
Los talentos relacionales explican el quién de una persona: en quién confía, con quién establece relaciones, a quién acepta y ante quién se muestra indiferente. El mundo según el talento. Guiados por sus propias creencias, y apoyados en avances científicos recientes, los directivos excepcionales pueden disipar dos de los mitos más extendidos sobre la dirección. Primer mito: "Los talentos son escasos y especiales". Si los talentos no son otra cosa que patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento, entonces son bastante comunes. Todo el mundo los tiene. La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus talentos es buscándole una función en consonancia con esos talentos. Tomemos el ejemplo de la enfermería. En una investigación, Gallup pidió a un grupo de enfermeras excelentes que inyectaran a cien pacientes, y a un grupo de control de enfermeras menos productivas que hicieran lo mismo. Aunque el procedimiento era el mismo, los pacientes dijeron que sentían mucho menos dolor con l as inyecciones aplicadas por las mejores enfermeras. Según se descubrió, el secreto no estaba en que estas últimas tuvieran alguna técnica especial con la aguja, sino en lo que les decían a los pacientes justo antes de pincharles. Las enfermeras corrientes se anunciaban con un comentario breve: "No se preocupe, esto no le dolerá nada"; mientras que las mejores enfermeras ambientaban la situación con más cuidado: "Esto le dolerá un poco, pero no se preocupe, lo haré tan suavemente como me sea posible". Las mejores enfermeras tenían el talento relacional de la empatía, lo cual aliviaba el dolor de los pacientes. Este talento no es nada especial. Muchas personas lo poseen y recurren a él en innumerables aspectos de su vida. Pero los individuos con empatía que optan por la enfermería son especiales y, por tanto, talentosos. Segundo mito: "Algunas funciones son tan fáciles que no exigen talento". La mayoría de nosotros creemos que algunos trabajos pueden hacerse sin talento. Tomemos como ejemplo la limpieza. A muchos les parece este un trabajo fácil que cualquier persona con una dosis mínima de responsabilidad puede hacer e, igualmente, un trabajo odio so para todo el mundo, incluidas las personas que a él se dedican, como las camareras de piso. Cualquier persona podría limpiar una habitación de hotel de vez en cuando, pero las grandes camareras son especiales. En un estudio que ha realizado Gallup sobre ellas, se ha revelado que lo último que hacían antes de salir de una habitación es acostarse en la cama del huésped y encender el ventilador del techo; porque sabían que eso es lo primero que hace un huésped después de un día largo. Si se levanta polvo, por muy reluciente que esté el resto de la habitación, pensará que todo está tan sucio como el ventilador. Para estas camareras, una habitación era el mundo del huésped y se imaginaban cómo debían presentárselo. Hallaban fuerza y satisfacción en el hecho de crear el mundo perfecto para el huésped.
Segunda llave: definir los resultados esperados El dilema para directivos excepcionales es el siguiente: cómo conservar el control y a la vez encauzar a la gente hacia el rendimiento, teniendo en cuenta que no pueden obligar a todo el mundo a desenvolverse de la misma manera.
La solución que encuentran es tan elegante como eficiente: definen correctamente los resultados y después permiten que cada uno de sus empleados encuentre el camino para llegar a ellos. No obstante, muchos directivos tratan de controlar a su gente. Su fascinación por el control es demasiado tentadora y, aunque a primera vista justificada, basta con permitir que se manifieste para que consuma la vida de la empresa y marchite su valor. La primera tentación es bien conocida. El directivo cree que existe una manera perfecta de desempeñar cada función y pretende enseñársela a todos los empleados. Sin embargo, este intento está condenado al fracaso. Primero, porque va contra el talento único de cada persona y, segundo, porque es degradante: al brindar todas las respuestas, impide al individuo perfeccionar su propio estilo y asumir la responsabilidad por sí mismo. No menos tentador es pensar que algunas funciones son tan elementales que no exigen talento. Engañados por esta idea, muchos directivos no se toman la molestia de seleccionar a las personas con talento para esas funciones y contratan al primero que se les presenta. En consecuencia, terminan con miles de empleados que consideran degradante su trabajo y que únicamente piensan en la forma de dejarlo atrás lo antes posible y ellos tienen que convertirse en policías. En tercer lugar, algunos directivos parecen atados de manos porque desconfían de la gente. Asediados por la sospecha constante de que alguien, en alguna parte, se está aprovechando de ellos, su único recurso es imponer reglas. Sin embargo, el problema es que si ven con escepticismo innato los motivos de los demás, es difícil que haya comportamiento bueno que pueda convencerlos de que no están a punto de decepcionarlos. La suspicacia es una condición permanente. Por último, está la tentación de creer que algunos resultados son imposibles de definir. Y si no es posible definir los resultados esperados, es preciso definir los pasos obligados como la única forma de evitar el caos. Pero si bien este punto de vista es comprensivo, no es sabio. Por ejemplo, en vez de definir la cultura corporativa en función de los resultados emocionales de sus empleados ("Así queremos que se sientan nuestros empleados"), muchas compañías optan por descomponer la cultura en pasos ("Esto es lo que todos los directivos deben hacer"). Con ello, lo único que se consigue es desviar la atención de los directivos hacia el cumplimiento de las normas, cuando deberían estar averiguando cuál es el estilo que mejor se acomoda a ellos. Reglas generales. Afortunadamente, los mejores directivos evitan todas estas tentaciones. Saben que su reto no está en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada persona. En el transcurso de las entrevistas de Gallup, los directivos describieron la forma y las instancias en las que utilizaban un método de pasos obligados para promover el rendimiento. Primer paso: "No quebrar el banco". Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o la seguridad. Un banco, por ejemplo, cumple muchas funciones diferentes pero, a la larga, puede ofrecer valor a sus clientes únicamente en la medida en que gestione su dinero con exactitud y seguridad. Las medidas internas reguladoras de cada banco constituyen el fundamento del trabajo de sus empleados. Cualquier directivo que olvide esto y permita a sus empleados demasiado espacio para maniobrar corre el riesgo de destruir el valor del banco.
Segundo paso: "Las normas son ley”. Los empleados deben cumplir los pasos obligados cuando dichos pasos son parte de una norma de la compañía o del sector. Las normas son pilares del
aprendizaje. La habilidad de la aritmética se puede enseñar precisamente porque todos los estudiantes y todos los maestros saben que suman y restan en "base de diez". Las normas comunes permiten transferir destrezas. Esto no significa que la dirección tenga que ser rígida y controladora, sino que los empleados deben expresar su creatividad e individualidad a través de un medio normalizado. Tercer paso: "No permitir que el credo eclipse el mensaje". A veces, los pasos diseñados para lograr un determinado resultado (la satisfacción de los clientes, por ejemplo) obstaculizan el logro de dicho resultado. Así, durante la época de las iniciativas de calidad, muchos centros de reservas de hotel decidieron que los clientes no debían esperar a que el teléfono sonara m ás de tres veces. Sin embargo, lentamente se vio que a los clientes no l es importaba tanto la prontitud con la que se respondiera al teléfono como que les resolvieran todas sus inquietudes una vez tuvieran al agente en la línea. Pero, como los agentes tenían prisa por terminar una llamada para tomar la siguiente, los clientes estaban mal atendidos. Cuarta regla: "No hay pasos para lograr la satisfacción de los clientes". Los pasos obligados solamente impiden la insatisfacción. No pueden ser el motor de la satisfacción de los clientes. Las necesidades de los clientes varían según el sector, pero, a pesar de esas diferencias, todos ellos tienen unas cuatro expectativas constantes y jerárquicas. Esto significa que es necesario cumplir las de los primeros niveles para que el cliente esté dispuesto a prestar atención a los niveles superiores. En el primer nivel, el cliente espera exactitud (que el hotel les dé la habitación que reservaron, que su extracto bancario refleje con exactitud su saldo, etc.). El siguiente nivel es la disponibilidad. Los clientes esperan que su cadena preferida de hoteles ofrezca servicios en muchas ciudades diferentes, que su banco tenga sufic ientes cajeros, que su restaurante predilecto tenga aparcamiento, etc. Cualquier empresa que facilite el acceso atraerá a un mayor número de clientes dispuestos a probarla. En el tercer nivel, los clientes esperan una alianza: que se les escuche, que reciban respuesta a sus inquietudes, sentir que la empresa está de su parte. Por eso las compañías aéreas crean clubes de lealtad que dan tratamiento especial a los viajeros frecuentes. También, respondiendo a este espíritu de la alianza, una compañía como Levi's brinda la oportunidad de comprar vaqueros hechos a medida. En el cuarto nivel, el más avanzado, lo que los clientes esperan es asesoría. Es aquí donde los clientes se sienten más íntimamente ligados a las organizaciones que los han ayudado a aprender. Así, Home Depot, la empresa minorista de productos para la construcción, se enorgullece de tener expertos en sus almacenes que of recen consejo sobre todo tipo de cosas, desde cómo cuidar las plantas hasta cómo preparar el cemento. El aprendizaje siempre engendra lealtad.
Tercera llave: concentrarse en las fortalezas Los directivos convencionales desean sinceramente sacar a flote lo mejor de sus empleados, pero su error está en hacerlo concentrándose en las debilidades de estos. Es m uy probable que un empleado tenga muchas fortalezas, pero el directivo termina caracterizándolo de acuerdo
con los aspectos que le son más difíciles. Es la misma dinámica que causa la ruptura en otras relaciones fallidas. Por ejemplo, una mala relación rara vez sucede entre dos personas que no se conocen muy bien. La mayoría de veces, una mala relación ocurre con una persona que nos ha llegado a conocer muy a fondo y que desearía que no fuéramos como somos, tratando de convertirnos en un ser perfecto. Cualquiera que haya sido la causa de la mala relación, muchas veces acabamos sintiéndonos como si nos estuvieran calificando por las cosas que no hacíamos en lugar de por las que sí hacíamos, lo cual nos hace sentirnos muy mal. En cambio, los grandes directivos se concentran en las fortalezas de cada persona y dirigen esquivando las debilidades. No tratan de perfeccionar a cada persona, sino que hacen todo lo que esté a su alcance para ayudarlas a cultivar sus talentos. Para ellos, la concordancia entre la función y la persona lo es todo. Dirigen por excepción. Y dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados. ¿Qué hacen, en concreto, los grandes directivos para cultivar constantemente el rendimiento excelente? Uno de sus secretos no escritos es hacer el reparto basándose en el talento. En ocasiones esto puede ser tan sencillo como saber que el vendedor emprendedor, empujado por el ego, debe hacerse cargo del territorio donde se necesita activar el fuego. Y por otra parte, el vendedor paciente, capaz de construir relaciones, debe recibir el territorio que necesita cultivarse cuidadosamente. Otra de las medidas que adoptan es dirigir por excepción. Estos líderes creen que todo el mundo debe ser tratado como una excepción porque saben que cada empleado tiene su propia manera de interpretar el mundo que lo rodea. Dirigen teniendo presente lo que cada uno de sus empleados es. La solución que adoptan para ello es preguntar. Preguntan a sus empleados por las metas: ¿qué aspiran lograr en su función actual?, ¿qué metas personales quisieran que su jefe conociera?, etc. Los directivos excepcionales también se distinguen por dedicar la mayor parte del tiempo a los mejores empleados. Para ellos, la esencia de la función que desempeñan es convertir talento en rendimiento. Lo que hacen es tratar de encontrar formas cada vez mejores de liberar lo s talentos especiales de cada empleado. Con este objetivo en mente, se esfuerzan para crear un conjunto singular de expectativas que sirvan a cada individuo para centrarse y ser exigente consigo mismo. Igualmente, tratan de resaltar y perfeccionar el estilo único de cada persona. La ayudan a comprender por qué dicho estilo le da resultado y cómo perfeccionarlo. Por último, planean la forma de gestionar las interferencias de cada empleado de manera que puedan utilizar sus propios talentos con mayor libertad.
Cuarta llave: encontrar la concordancia perfecta Tarde o temprano, el empleado desea crecer, ganar más dinero, adquirir más prestigio… En definitiva, desea continuar ascendiendo y para ello necesita la ayuda de su supervisor. La
sabiduría convencional aconseja que toda carrera prosiga por un camino establecido, hacia delante y hacia arriba. Permanecer demasiado tiempo en un puesto no está bien visto y dar el siguiente paso se considera la única manera de progresar. Por culpa de este sistema viciado, la mayoría de empleados son ascendidos, en realidad, hasta su nivel de incompetencia. En esta situación, ¿qué debe hacer un supervisor? Aunque no exista una respuesta unívoca, hay una manera correcta de afrontar la pregunta, a saber, el directivo debe ayudar a cada uno de sus empleados a encontrar la concordancia acertada, es decir, ayudar a la persona a encontrar el puesto en el que su combinación única de destrezas, conocimiento y talento concuerde con las exigencias concretas del trabajo. Busca la forma de reorientar la ambición de sus empleados y canalizarla de manera más productiva. En este sentido, existen algunas técnicas que los directivos excepcionales ya están aplicando: Crear héroes en todas las funciones. Hay que convertir cada función, realizada con excelencia, en una profesión respetada. Guiados por jugosos incentivos, muchos empleados optarán por reorientar sus energías hacia el crecimiento en su función actual. ¿Por qué las mejores secretarias no puedan tener el título de vicepresidentas o las mejores limpiadoras no puedan ganar el doble que sus supervisores? En la mayoría de los casos, independientemente de la profesión, si se mide y se premia la excelencia la gente tratará de sobresalir. Definen la remuneración en rangos, donde la franja superior de la función del nivel inferior se superpone al extremo inferior del nivel inmediatamente superior. A esto se le denomina el ensanchamiento de la banda salarial. Por ejemplo, en la Walt Disney Company un camarero sobresaliente de uno de sus restaurantes elegantes podría ganar más de 60 000 dólares anuales. Si ese empleado opta por subir al camino profesional de directivo, su salario inicial será de 25 000 dólares. Pero, tan pronto como comience a sobresalir como directivo y sea ascendido a través de los distintos niveles de supervisión, el paquete total de compensación puede terminar muy por encima de los 60 000 dólares. Están convencidos que el descubrimiento de sí mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. La energía para una carrera sana brota generalmente del descubrimiento de los talentos existentes, no de la acumulación de experiencias comercializables que supuestamente son las que dan brillo al currículum de un empleado. Para ello, tratan de desempeñar papeles de gran importancia en la nueva carrera de sus empleados nivelando el campo de juego, sosteniendo el espejo o creando una malla de seguridad. Al adoptar las técnicas ya mencionadas como la creación de héroes o remuneración en rangos, los directivos excepcionales crean un ambiente en el que el dinero y el prestigio están repartidos por toda la organización. El campo de juego queda así nivelado para el empleado y le permite elegir su camino en libertad partiendo de su conocimiento actual sobre los talentos y las carencias que tiene. Estos líderes son también excelentes "sostenedores de espejo": se esfuerzan por dar una buena retroalimentación sobre el rendimiento de sus empleados de manera que estos tengan la oportunidad de descubrir un poco más sobre ellos mismos, la forma en que trabajan y las huellas que dejan en su paso por el mundo.
Sus enfoques de retroalimentación suelen tener tres características en común: son constantes, cada sesión comienza con un repaso corto del rendimiento pasado e insisten en dar la valo ración en privado, de forma individual. Siendo conscientes de la importancia de fomentar el aprendizaje profesional, los directivos excepcionales promueven el autodescubrimiento activo y tejen una malla de seguridad para ello: los periodos de prueba. La malla de seguridad que construyen en la compañía aérea Southwest Airlines consiste en dar a los auxiliares de vuelo que desean ser instructores un periodo de prueba de seis meses. Este tiempo es una manera de medir hasta qué punto les agrada este tipo de trabajo. Durante este, los directivos de formación de la compañía se sientan con los auxiliares una vez al mes para hablar de su rendimiento, de lo que realmente disfrutan o de las cosas que les resultan difíciles. Envían a otros instructores para evaluarlos y darles retroalimentación. Y al cabo de seis meses deben pasar ciertas pruebas para demostrar que han aprendido toda la información necesaria. Durante su formación, los futuros instructores saben que, si ellos o la compañía piensan que no se adaptan a la función, tendrán que volver a los aviones a retomar su función como auxiliares de vuelo. Cuando esto sucede, no hay sensación de vergüenza o fracaso. Estas personas querían experimentar para ver si podían ser instructores. Dieron el paso y reconocieron que la enseñanza no era para ellos.
Conclusión En todas partes, los empleados esperan más de su trabajo. Ante la descomposición de otras fuentes de comunidad, los empleados ven cada vez más a su empresa como fuente de significado e identidad. Desean ser reconocidos como individuos, poder expresarse y adquirir prestigio significativo como consecuencia de dicha expresión. De ahí la importancia del papel del directivo: depende de él crear la clase de ambiente en el que cada persona puede conocer sus fortalezas y expresarlas de manera productiva. Al mismo tiempo, las empresas están buscando las reservas de valor no explotadas y una de las últimas es precisamente la naturaleza humana. Las compañías saben que deben explotar esas reservas si desean incrementar su valor. En el pasado, han intentado hacerlo sometiéndola y perfeccionándola. Pero esto no ha funcionado, porque cada ser humano es único. Si las organizaciones desean utilizar el poder que proviene de esa idiosincrasia, deben encontrar un mecanismo que ayude a su liberación. Y el mejor mecanismo del que disponen es el directivo, equipado con las cuatro llaves maestras de la dirección de personas.
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