Resumen del libro por capítulos Capitulo 1: Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente: “Eso es lo que hace la muerte tan dura: la curiosidad insatisfecha” Lo bueno es enemigo de lo grande. Y esa es una de las razones de por qué hay tan poco bueno que llega a ser grande. ----- Beryl Markham, West with the Night Este capítulo es el comienzo de un estudio de comparación para saber cómo una empresa puede pasar de buena a sobresaliente. La primera pregunta que se realizo Jim Collins y su equipo de investigación fue ¿Puede una compañía buena convertirse en una gran compañía y, en caso afirmativo, de qué manera?, de este punto partió la investigación de Jim y su equipo que había surgido de una crítica realizada por Bill Meehan, director gerente de la oficina de McKinsey & Company, que en años anteriores había leído el libro “Empresas que Perduran” publicado anteriormente por Jim Collins y había dado la conclusión de que su contenido no servía para nada ya que, las empresas de las cuales Jim había escrito siempre habían sido grandes empresas y nunca surgieron de lo bueno para escalar a lo sobresaliente. La investigación se llevo a cabo con 21 personas que tomaron parte en el proyecto en distintos puntos, generalmente en grupos de a cuatro o de a seis. Las empresas escogidas para el estudio tenían que tener un patrón que estaba basado en: 1. 15 años de rendimiento acumulados a nivel del mercado general de valores o menos, 2. Rendimientos acumulados por lo menos 3 veces la tasa del mercado durante 15 años, 3. Se escogieron compañías que figuran entre las 500 de la revista Fortune entre 1965 y 1995. Estas compañías seleccionadas y catalogadas como de buenas a sobresalientes se compararon con otras compañías que compartían una similitud de características. Compañías buenas a grandes | Compañías de comparaciones directas | Abbott | Upjohn | Circuit City | Silo | Fannie Mae | Great Western | Gillette | Warner-Lambert | Kimberly-Clark | Scott Paper | Kroger | A & P | Nucor | Bethlehem Steel | Philip Morris | R.J. Reynolds | Pitney Bowes | Addressograph | Walgreens | Eckerd | Wells Fargo | Bank of America | Con el comienzo de la investigación el primer punto que se analizo fue si los líderes de las compañías tenían o no que ser de adentro o venir de afuera, esto llevo a la conclusión de que los lideres que son grandes celebridades y provenientes de fuera de la compañía muestran una correlación negativa con llevar a una compañía de buena a sobresaliente. Luego se analizo otra fase que era el determinar todos los factores que hacían a una compañía sobresaliente, entre estas están la estrategia, tecnología, liderazgo y demás. Con estos factores llegaron a una teoría empírica que era el concepto de la caja negra, que era el punto exacto donde las compañías pasaban de ser buenas a sobresalientes. De aquí nace un marco referencial de conceptos y una visión previa de la transformación como un proceso de construcción seguido de un avance decisivo dividido en tres etapas: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Lo más importante y lo primero que debe pensar una compañía que quiera pasar de buena a sobresaliente es subir a su bus el personal más competente, solo de esta manera pensando primero en quienes se suben al bus se puede pensar después cual es su destino.
Capitulo 2: Liderazgo de Nivel 5:”Uno puede lograr cualquier cosa en la vida siempre que no le preocupe a quien se atribuya el merito” ----- Harry S. Truman Los líderes de nivel 5 desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y la canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran compañía. No es que no tengan intereses personales; pero su ambición es ante todo para su institución, no para sí mismos. Los líderes de nivel 5 son el más alto de una jerarquía de niveles de capacidades ejecutivas, que constituye la descripción de los diferentes tipos de ejecutivos, lideres, miembros entre otros que hacen parte de una compañía, estos se dividen y se catalogan de la siguiente manera: * Nivel 1: Individuo de Gran Capacidad: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo. * Nivel 2: Miembro de un equipo que hace un aporte: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo. * Nivel 3: Gerente competente: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados. * Nivel 4: Líder eficiente: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento. * Nivel 5: Ejecutivo de nivel 5: Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. El líder de nivel 5 es la suma de humildad más voluntad, esta es una de las características que hace que un líder eficiente se convierta en uno de nivel 5. Esta es la clase de líderes que piensan siempre en el bien de la compañía y sus logros se los atribuyen a los demás como lo son su equipo de trabajo o a la misma compañía. Siempre esperan que su sucesor tenga la capacidad de majear a la compañía mejor que él, espera siempre que la compañía se siga sosteniendo pese a su ausencia. Los que han trabajado con estos líderes o han escrito de ellos los describen siempre como tranquilos, humildes, modestos, reservados, gentiles, de buenas maneras, que no se dan ínfulas, comprensivos, que no creen en su propia sabiduría. Producen resultados esplendidos, lo cual es claro catalizador en la transición de buena a sobresaliente, fijan la norma de crear una gran compañía duradera y no acepta nada menos, mira por la ventana, no al espejo, para asignar el merito por el éxito de la compañía a otros, a factores externos y a la buena suerte. Analizando a las compañías de comparación con las compañías sobresalientes, todas aquellas compañías sobresalientes tuvieron o tienen liderazgo de nivel 5 durante los años decisivos de la transición de buena a sobresaliente. Este libro no busca a líderes de nivel 5 pero muchas de las compañías ignoran a esta clase de personas y las dejan pasar. Capitulo 3: Primero quien, después que: “Habrá ocasiones en que no podemos esperar a alguien; o está en el autobús o se queda” --- Ken Kesey, en The Electric Kool-Aid Acid Test, por Tom Wolfe. Al principio de la investigación lo que se tenía previsto era que las compañías de buenas a sobresalientes fijarían una nueva dirección y estrategia, y luego buscarían individuos resueltos y que estuvieran de acuerdo con ella y los resultados fueron todo lo contrario. Lo que hicieron primero Jim y su equipo de trabajo fue escoger y llevar a bordo a personas
competentes (y sacar a los incompetentes del bus), y solo entonces pensaron a donde ir .se dijeron mas o menos “yo no sé a dónde llevar este autobús; pero lo que si se es que si llevamos a bordo personas competentes y las ponemos en los puestos adecuados y sacamos a los incompetentes del autobús, podremos pensar entonces en algún gran lugar adonde dirigirnos”. Los líderes de buenos a sobresalientes entendían tres importantes verdades: 1. Que si se empieza por él quien más bien que por el que, es mas fácil adaptarse a un mundo cambiante, 2. Si van a bordo individuos competentes, el problema de motivar a la gente desaparece y 3. Si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una dirección acertada; no tendrá uno una gran compañía. Una gran visión sin personal competente no tiene sentido. Seguido de esto el otro punto a evaluar era ¿cómo escoger el personal competente?, después de evaluarlos se consideraron otras reglas: 1. Cuando haya duda sobre una personas, no contratar; seguir buscando. 2. Cuando se necesita hacer un cambio de personal actuar. 3. Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas. De esta manera los mejores trabajadores podrán usar su talento para el agrandamiento de la compañía. En las compañías de comparación siempre mostraron el modelo del “genio con mil ayudantes”, donde un líder genio fijaba una visión y conseguía a individuos muy capaces como ayudantes para ejecutarla. Este modelo fracasa cuando el genio se retira y la compañía empieza a decaer porque no saben hacia a dónde dirigirse. En las compañías sobresalientes se equipan con el mejor personal y se enseña a siempre opinar, dar ideas y decir cualquier inquietud, de esta manera no solo es uno el que fija la visión, sino una comunidad de muchos genios los cuales discuten con ardor en busca de las mejores soluciones, sin hacer caso de intereses mezquinos. Estos resultados llevaron a Jim y a su equipo a concluir que el viejo dicho de que las personas son su mejor activo está equivocado. No todas las personas son su mejor activo; solo lo son las más aptas. Dentro de la compañía se puede no solo desarrollar bien un trabajo sino también una buena vida, ya que si desde el principio se escoge el mejor personal es fácil tener cosas en común y tener el mismo objetivo hace que el ambiente laboral sea confortable y acogedor. Capitulo 4: Afrontar Los Hechos Desnudos (Y no perder la fe) “No hay peor error de liderazgo público que infundir falsas esperanzas que pronto se disiparán” ---- Winston S. Churchill – The Hinge of Fate Este capítulo empieza con la comparación entre A&P y Kroger, mostrando que A&P a comienzos de los años 60 empezó a fallar por que no le ofrecía a el cliente lo que necesitaba, que era, alimentos abundantes y baratos vendidos en tiendas utilitarias y además de esto pedían tiendas más agradables, grandes y con mas para escoger en ellas; Kroger baso todas sus decisiones en este estudio, brindándole al cliente lo que buscaba; Por lo tanto se puede ver que Kroger vio como mejor opción enfrentar la realidad y actuó dependiendo de esta, y así logro mejorar su posición en el mercado. Con esto Jim Collins quiso mostrar que las compañías sobresalientes no son perfectas pero que estas tomaron mejores decisiones que las compañías de comparación, haciendo énfasis en que las empresas sobresalientes desarrollaban sus ideas poniendo atención a los datos que tenían a la vista; como fue el caso de Kroger. Además de esto el autor establece dos formas de pensamiento disciplinado que tiene las compañías sobresalientes que son: 1. Infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad. 2. Desarrollaron un marco de referencia simple pero bien pensada para todas sus decisiones. También se puede ver que uno de los motivos en los cuales fallaban las empresas de comparación era porque tenían un líder superior que inspiraba tanto miedo que los trabajadores se preocupaban mas por lo que este dijera que por la realidad externa que afectaba a la
empresa; a diferencia de esto las empresas sobresalientes son lugares donde los trabajadores tienen confianza con el jefe y por lo tanto le hacen caer en cuenta de los errores que tiene la empresa ayudando de esta forma a que la empresa mejore y así mismo esto ayuda a crear un mejor clima laboral ya que se va a crear una cultura en la cual todos son oídos y en la cual se va a oír la verdad. (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 101) De acuerdo con lo anterior el autor del libro establece cuatro prácticas básicas para que se pueda construir un clima en el cual se oiga la verdad: 1. Dirigir con preguntas, no con respuestas: Las preguntas se usan solo con el fin de entender. 2. Usar dialogo y debate, no coerción: las empresas catalogadas como sobresalientes tienden al dialogo y por medio de este tener debates en los cuales se busca siempre llegar a la mejor solución. 3. Realizar autopsias sin culpar a nadie: si en las empresas hay gente competente no hace falta asignar la culpa sino que basta con tratar de aprender y entender. 4. Crear mecanismos de bandera roja: Con esto hace referencia a que todas las empresas tienen al alcance la misma información, en lo que se diferencian es en no menospreciar la información que se tiene. Antes ya se dijo que las empresas han llegado a ser sobresalientes por que estas enfrentan la realidad, logrando con esto fortalecerse y no debilitarse, según Jim Collins las empresas sobresalientes tienen un “factor de resistencia”. La paradoja de Stockdale: conservar una fe inquebrantable en que sí se puede prevalecer y se tiene la voluntad para ello, cualesquiera sean las dificultades, y al mismo tiempo hacer frente a los hechos más crueles de la realidad. Capitulo 5: El Concepto Del Erizo (La sencillez en tres círculos) “Conócete a ti mismo” ----- Oráculo de Delfos, según Platón Empieza contando una fabula del zorro y el erizo y con esto lo va a relacionar con las empresas sobresalientes (erizos) y las empresas de comparación (zorros). Los Zorros persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos, difusos y se mueven en muchos niveles y nunca logran integrar sus ideas en un concepto unificador; mientras que los Erizos simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio básico que todo lo unifica y lo guía (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 120). Jim Collins busca mostrar esto dando el ejemplo de Walgreens donde tomaron una idea simple y la implementaron con perseverancia. Además de esto dice que lo que hace a una compañía sobresaliente no es tener una estrategia por que los dos tipos de compañías tenían una; lo diferente es que las compañías sobresalientes llegan a un concepto muy sencillo este es utilizado como marco de referencia para la toma de decisiones lo cual lleva a valiosos resultados; mientras que las compañías de comparación tiene un estrategia pero mientras desarrollan la estrategia tienden a confundirse. Los tres círculos del concepto del Erizo: 1. En que puede uno ser el mejor del mundo 2. Que mueve su motor económico 3. Que lo apasiona Cuando se logra llegar a la intersección de los tres círculos y transformarla en un concepto o estrategia sencilla la cual va a guiar las decisiones que se tomen, se ha llegado a un concepto de erizo, este concepto es entender en que puede ser uno el mejor. En que puede ser uno el mejor del mundo Un ejemplo de esto es Abbott en comparación de Upjohn, Abbott que decidió dejar la industria de fármacos, viendo que podía llegar a ser la mejor al convertirse en una empresa creadora de productos que contribuyan al cuidado de la salud en una forma eficiente con relación al costo y además de esto producir productos nutritivos que ayuden a los pacientes a recuperar las
fuerzas después de una operación y con dispositivos diagnósticos. Con esto Abbott llego a ser la compañía número uno, mientras que Upjohn seguía en un negocio en el cual era hábil pero no podía a llegar a ser el mejor. Las compañías sobresalientes saben que hacer lo que hacen bien solo las hace buenas, mientras que concentrarse en lo que potencialmente pueden hacer mejor que todos es el único camino para llegar a ser una empresa sobresaliente. Motor Económico Las empresas sobresalientes lograron comprender a fondo la fuerza motriz de su economía y crearon un modelo funcional de acuerdo a esto, para esto es necesario un denominador, que sirve para entender y penetrar el propio modelo económico. Las empresas sobresalientes lograron encontrar este denominador mientras que las compañías de comparación no lo lograron. (Empresas Que Sobresalen; Pg. 137 y 138) Entender la Pasión En todas las compañías sobresalientes la pasión era parte fundamental del marco de referencia estratégico, estas empresas tenían como pensamiento hacer las cosas que le apasionaban. El triunfo del entendimiento sobre la jactancia * Pre-erizo: Es un tiempo en el cual se avanza pero no se ve bien, es un tiempo donde los movimientos deben ser cautelosos porque no se tiene claro un panorama. * Erizo: se llega a un panorama claro, es un punto en el cual se cambia de rumbo, de lo bueno a lo sobresaliente. * Pos-erizo: En este tiempo la toma de decisiones es mas fácil ya que todas se basan en el concepto de erizo que se ha obtenido a través de este proceso, ya todo el panorama es claro. Todo este proceso se demoro aproximadamente unos cuatro años. Las compañías de comparación nunca se plantearon las preguntas acertadas para llegar al concepto de erizo que se logra por medio de los tres círculos y además de esto fijaron sus metas y estrategias más por jactancia que por comprensión. (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 145) Capitulo 6: Una Cultura De Disciplina “La libertad es sólo parte de la historia y la mitad de la verdad. Por eso yo recomiendo que la estatua de la libertad en la costa oriental se complemente con una estatua de la responsabilidad en la costa occidental” ---- Viktor E. Frankl - Man´s Search For Meaning Muchas veces cuando se quiere establecer una cultura de disciplina se hace por medio de una jerarquía; El propósito de esto es compensar la falta de incompetencia y de disciplina pero esto no sería un problema si uno tiene en la compañía gente idónea; Las compañías sobresalientes establecen una igualdad entre trabajadores y administraciones. Para crear una cultura de disciplina dentro de los tres círculos: 1. Libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia. 2. Contar con gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades. 3. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tiránico. 4. Adherirse al concepto de erizo concentrándose en la intersección de los tres círculos. (Empresas Que Sobresalen; Pg.: 160) Libertad y Responsabilidad dentro de un marco de referencia Las compañías sobresalientes tienen establecido un sistema, pero estas empresas le dan al personal libertad y responsabilidad dentro de este sistema, controlando de esta forma el sistema más no las personas; esto se logra por medio de personas que crean en este sistema y tengan la voluntad de hacerlo funcionar. Contar con gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades * Personal Disciplinado. * Pensamiento Disciplinado * Disciplina de Acción
“Se necesita gente disciplinada que piense de una manera rigurosa y después emprenda la acción, dentro del marco de un sistema coherente en torno al concepto de erizo” Una de las cosas más importante para pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente es la disciplina para llegar a ser los mejores. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tiránico Las compañías sobresalientes están a cargo de líderes de nivel 5 los cuales crean una cultura de disciplina, que perdura a través del tiempo; mientras que las compañías de comparación están a cargo de líderes de nivel 4 que disciplinaron la empresa a la fuerza lo cual no perdura en el tiempo, solo obtiene buenos resultados mientras este líder de nivel 4 este en la empresa. Adherirse al concepto de erizo concentrándose en la intersección de los tres círculos Las compañías sobresalientes establecieron que no se hace nada que no sea conforme a los conceptos de erizo, no se empieza un negocio, no se adquiere algo que no esté de acuerdo con el concepto de erizo establecido por la empresa. Cuanto más este una compañía dentro de los tres círculos esta tendrá más oportunidades de crecimiento, por lo tanto el reto de las compañías sobresalientes no es crear oportunidades si no saberlas seleccionar. Una lista de cosas que hay que dejar de hacer “Las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes se valieron de listas de las cosas que deberían dejar de hacer valiéndose de una medida presupuestaria única y además de esto este tipo de empresas buscan canalizar sus recursos hacia un solo campo”. Capítulo 7: Aceleradores de tecnología En este capítulo podemos ver que las organizaciones sobresalientes reaccionan y piensan de una manera muy diferente a las mediocres o a las organizaciones en comparación. Las organizaciones sobresalientes han visto en los cambios tecnológicos la oportunidad para moldearlos acorde con las necesidades que cada una ha tenido, además lo han visto como una oportunidad para desarrollar mejor sus planes centrales, sin nunca salirse del enfoque de la organización es decir de los 3 círculos. Vemos claramente que las organizaciones sobresalientes a su vez han sido en muchos casos pioneras en tecnologías, mas no han visto esto como una ventaja, sino como un componente que complementa su estrategia central, implementando tecnologías especialmente seleccionadas. Finalmente, también es notorio en el capítulo el hecho de que las compañías mediocres en comparación con las sobresalientes han visto los avances y los cambios tecnológicos como el punto de partida de una nueva visión, la han visto como la creadora del impulso, lo cual solo genera un aparente buen efecto pero al largo plazo, si esta tecnología no se sabe implementar como un apoyo, sino que se espera que esta sea el impulso, se va a cometer un grave error ya que la tecnología por si sola aunque no es la decadencia de las organizaciones, tampoco es el impulso de éstas. Capítulo 8: El volante y el ciclo fatal En este capítulo vemos con claridad diferentes aspectos que han llevado a la grandeza y excelencias a unas organizaciones y a otras no. Las grandes compañías aunque aparentemente pareciera que hubiera habido algo en ellas algo milagroso que hizo la diferencia de un día para otro, no es así ya que han mostrado que este pensamiento es una simple apariencia pues detrás de cada cambio significativo, que las ha hecho mejores ha habido muchos esfuerzos acumulados, que han hecho de estas algo similar a una gran rueda que al principio es duro darle los primeros impulso y luego por si sola alcanza velocidades sorprendentes. También se ha visto que por el contrario las compañías mediocres o menos sobresalientes, han buscado un “milagro”, es decir un hecho repentino que de manera asombrosa le dé un giro a la compañía con buenos resultados, por esta misma razón en búsqueda de este giro han producido cambios dramáticos en sus organizaciones, preocupándose por motivar nuevas visiones de la organización, por estar en constante cambio lo que finalmente en el largo plazo genera pésimos resultado, pues nunca es posible darle la mejor dirección a la compañía con una visión clara, y por ende no se logra dar el suficiente impulso para que pase de una buena compañía a una
gran compañía. Finalmente, por razones como las anteriores también es notorio que en las compañías que pasaron de sobresalientes a grandes muchas veces no se dieron cuenta del cambio que están haciendo y del gran rumbo que están tomando hasta que estas miran hacia el esfuerzo hecho desde hace muchos años atrás acumulando constantes esfuerzos realizados en ellas. Capítulo 9: De empresas que sobresalen a empresas que perduran Este es el capítulo final del libro, en el cual Jim Collins nos hace una comparación, y unifica criterios sobre dos de sus libros, Empresas que sobresalen y empresas que perduran. En este capítulo concluye con varias cosas, por un lados el piensa que lo mejor es primero tener el libro empresas que sobresalen, antes del libro que empresas que perduran, estos dos libros dan sobre diversos estudios criterios y bases sobre los cuales se puede llegar a tener empresas sobresalientes, grandes, y perdurables. Entre los más destacable es mostrar que para llegar a este tipo de organizaciones hay que tener principios básicos sobre los cuales se conservan y se modelan los cambios estratégicos que van realizando las organizaciones, de este modo, es notorio que este tipo de organizaciones siempre debe tener una parte de su estructura fija, y otra la cual es variable pero siempre de acuerdo con la visión y los fundamentos fijos que tienen las organizaciones. Finalmente toca otro punto, es el de la grandeza de las organizaciones pues toda organización puede llegar a ser grande, con el mismo esfuerzo con el que puede llegar a ser mediocre, lo importante es encontrar lo que realmente se ama hacer, y hacer lo que uno ama lo lleva a querer hacerlo grande, perdurable y sobresaliente, siendo consiente de las capacidades para llegar a ser lo mejor en esto.
