PRIMERO ROMPA TODAS LAS REGLAS miércoles, 14 de enero de 2009 PRIMERO ROMPA TODAS LAS REGLAS
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Publicado por ELIZABETH VALENCIA
1. Presen!ci"n del li#ro $ del !%or Marcus Buckingham se graduó en la Universidad de Cambridge, donde obtuvo un máster en ciencias políticas. Trabajó durante ! a"os con la #rgani$ación %allup, entidad en la cual a&udó a liderar investigaciones sobre los mejores gerentes & los mejores sitios donde trabajar, in'ormación (ue despu)s sirvió de base a los )*itos de librería + rimero rompa todas las reglas & ahora, descubra sus 'ortale$as. Considerado actualmente actualmente como una de las grandes autoridades mundiales en productividad de los empleados & lidera$go & gestión, Buckingham está dedicado a la consultoría independiente. independiente. -s miembro del Comit) sesor sobre /idera$go & %estión de la 0ecretaría de -stado de los -stados Unidos. Curt Co1man ctualmente, se desempe"a como investigador independiente. independiente. utor de best2sellers, orador & consultor. asó 33 a"os en la organi$ación %allup. ctualmente es miembro de la -scuela de negocios de la Universidad de 4enver. Tambi)n ocupa el cargo como 5nvestigador & consultor del M6-70 Consulting %roup. Co1man ha utili$ado para sus investigaciones, varias de las 88 mejores empresas de la revista 9ortune & su trabajo ha abarcado el hemis'erio occidental, -uropa, sia & el #riente Medio. 0us investigaciones han a&udado a las organi$aciones a medir & gestionar las condiciones de trabajo & mejorar las relaciones con los clientes. -n los :ltimos 8 a"os, Co1man se ha en'ocado en el tema de la c reaci reación ón de lugares adecuados para trabajar & su impacto en las personas, las 'amilias & los clientes. 0us
investigaciones & re;e*iones han sido publicadas en el
, =arvard Management Update, la revista 5nc., /a 7evista 5nternacional de %estión de -valuaciones , Microso't -jecutivo Circle, The ?e> @ork Times, --.U. Co1man es tambi)n el coautor de A0iga esta ruta Cómo las mejores organi$aciones del mundo logran crecer desarrollando el potencial humano. 0iga este camino ha sido traducido a más de idiomas & es un best2seller internacional.
cerca del libro+ hora en su D! E impresión, rimero, rompa todas las reglas se ha traducido a más de F8 idiomas & ha aparecido en las listas de best2seller de The ?e> @ork Times, el @ork Times, The
2. Res%men &ener!l -l estudio de la organi$ación %allup busco dar respuesta a las siguientes preguntas+ HNu) hacen los mejores gerentes del mundoI, Hor (ue obtienen ma&or productividad & rentabilidadI -n el primero de estos estudios se busco responder HCuál es el ambiente ideal, para
atraer, desarrollar & conservar a los mejores empleadosI 0i se tiene en cuenta (ue la tasa de retención como un 'actor clave para el )*ito de una empresa. 4urante un periodo de 3 a"os %allup entrevisto a más de un millón de empleados, & aplico un cuestionario de 88 preguntas de las cuales selecciono 3 como las más signiGcativas para medir la 'ortale$a del sitio de trabajo. L H0e lo (ue se espera de mi en el trabajoI 3L HCuento con el e(uipo & los materiales necesarios para hacer bien mi trabajoI FL H-n mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo (ue mejor se hacerI H-n los :ltimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hechoI DL HMi je'e, supervisor o alguien más en el trabajo muestra inter)s en mí como personaI L H=a& alguien en mi trabajo (ue estimula mi desarrollo personal o pro'esionalI H-n el trabajo mis opiniones cuentanI OL H/a misión o propósito de la empresa me hace sentir (ue mi trabajo es importanteI !L HMis compa"eros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidadI HTengo unKaL mejor amigoKaL en el trabajoI JL H-n los :ltimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progresoI PL H-ste :ltimo a"o he tenido oportunidades para aprender & crecer en el trabajoI 0i se cumplen estas necesidades los mejores empleados permanecerán más tiempo & con esto mostraran mejores resultados. @ las personas encargadas de cumplir estas necesidades son los directivos. -sto demostró (ue la estadía & productividad dependen del gerente inmediato. -ntonces, si la empresa carece de buenos gerentes, el talento se ira. /a segunda pregunta a la (ue busco dar respuesta este estudio 'ue+ HNue hacen estos gerentes de manera di'erenteI /a respuesta sorprendió, los mejores gerentes suelen romper todas las normas de la sabiduría convencional. 5ncluso cuando las unidades de negocio están en la misma empresa, la di'erencia en la productividad & rendimiento entre unos empleados & otros dirigidos por otro gerente se da. HCuál 'ue la conclusión más importanteI + /os grandes gerentes se dan cuenta de (ue las personas no cambian mucho. Cada persona tiene su propio estilo, su propia 'orma de hacer las cosas, su manera de pensar, & no se puede hacer mucho para cambiarlo. sí (ue en ve$ de tratar de cambiar o modelar a las personas, estos gerentes buscan desarrollar los atributos de l cada empleado para aumentar su rendimiento. -sta es la idea 'undamental detrás de su )*ito. -ste concepto separado de los gerentes e*cepcionales. 0us ideas se pueden e*presar como las cuatro claves del )*ito+ establece debajo de las cuatro llaves del )*ito.
rimera llave+ 0eleccionar con base en el talento. /a sabiduría convencional dice (ue las mejores personas para contratar son los (ue tienen e*periencia, inteligencia & determinación. 0i bien los administradores están de acuerdo en (ue estas son importantes, creen (ue el talento es 'actor más importante para lograr un e*celente rendimiento en el trabajo. or talento, los autores no hablan de algo raro, sino de a(uellas cosas (ue &a se encuentran naturalmente en nosotros, nuestra pre2disposición & las cosas (ue nos gusta hacer. ara un contable, un amor de precisión sería un talento, por una en'ermera (ue sería la empatía & para un vendedor, la acertividad podría ser un talento.
-l talento es la clave para conseguir un rendimiento increíble en cual(uier papel & no puede ser ense"ado, se tiene o no se tiene. 0e pueden ad(uirir conocimientos, & las habilidades se pueden ense"ar, pero ninguna cantidad de la 'ormación o entrenamiento puede crear el talento. ?o es posible hacer (ue alguien sienta amor por la precisión, o sientan empatía o acertividad. -s por eso (ue los administradores e*cepcionales usan el talento para seleccionar &, a continuación el conocimiento & habilidades. sí (ue en el momento de la selección, la pregunta es, Hcómo determinar cuáles son las aptitudes re(ueridas para un determinado puestoI Un gran lugar para comen$ar es el estudio de sus mejores empleados & ver (u) talentos tienen. -sto le dará una visión de los grandes talentos (ue son clave para una posición determinada. /os autores sugieren (ue si usted identiGcar talentos F tendrá una buena lectura de lo (ue se necesarios para una 'unción.
0egunda /lave+ deGnir los resultados esperados. Muchos administradores creen (ue ellos saben la mejor manera de hacer un trabajo, & (ue si todo el mundo hace el trabajo a su manera, se hará con ma&or rapide$ & eGcacia. sí (ue se concentran en hacer seguir a sus empleados un conjunto de medidas & tomar la 'unción policía, asegurándose de (ue todo el mundo está siguiendo cada paso (ue )l ha indicado. /os gerentes e*cepcionales adoptan un en'o(ue di'erente. -n lugar de dictar un conjunto de medidas prescritas, deGnen los resultados (ue esperan obtener. /a deGnición de los resultados permite (ue a la persona utili$ar su propio talento para encontrar la 'orma más 'ácil & más rápida para alcan$ar el resultado deseado. Tambi)n permite a los empleados tomar responsabilidades & la titularidad de sus acciones, & les da la oportunidad de crecer & aprender de sus errores.+ 0i un vendedor cumple con el objetivo (ue tiene en ventas, no es necesario aplicar un conjunto de medidas de ventas. -l empleado es libre de utili$ar el estilo (ue se adapte a la venta de su mejor. /a satis'acción del cliente puede ser el ámbito más importante donde los resultados tienen (ue ser deGnidos. -n las :ltimas d)cadas %allup ha entrevistado consumidores e
identiGco los cuatro claves en la lograr la satis'acción del cliente+ -n primer lugar, la gente espera e*actitud. -n segundo lugar, la gente espera (ue el producto o servicio est) disponible cuando lo (uieren. -stas dos primeras claves sólo evitar la insatis'acción del cliente. /os dos siguientes, cuando se logra (ue se den de manera constante crean clientes Geles. /a asociación+ /os clientes (uieren sentirse escuchados & entendidos. -llos tambi)n (uieren sentir (ue están de su parte. /a :ltima clave para la satis'acción de los clientes es el asesoramiento. Cuando una organi$ación (ue a&uda a sus clientes a aprender, & esto puede lograr la creación de un vínculo mu& especial. Q/as dos primeras claves, la e*actitud & la disponibilidad pueden ser atendidos con medidas prescritas, pero los dos :ltimos no pueden hacerse de esa manera. ara esto, lo empleados deben utili$ar sus propios talentos. lgunos resultados son más 'áciles de deGnir (ue otros, por ejemplo, un objetivo de ventas es más 'ácil de deGnir (ue un objetivo de servicio al cliente . 4e todas maneras, e*isten ciertas circunstancias, cuando el uso de pasos deGnidos por el 6e'e deben ser prescritos. %eneralmente se aplican en los roles en los (ue las normas de seguridad son mu& estrictas, donde la precisión es primordial como en el manejo de dinero de un banco. /a Tercera /lave+ Concentrarse en las 'ortale$as. HCómo logran los gerentes e*cepcionales e*celente desempe"oI /ogrando (ue las personas desarrollen sus puntos 'uertes & en lugar de gestionar en torno a sus debilidades. /a sabiduría convencional dice (ue las personas pueden lograr cual(uier cosa si simplemente trabajan duro, suGciente & correctamente sus debilidades. -l resultado es (ue la gente escucha poco acerca de sus puntos 'uertes & mucho acerca de sus deGciencias. -ste en'o(ue sólo crea 'rustración & resentimiento en el empleado. ?o es la mejor manera de crear un e*celente rendimiento. /os grandes gerentes adoptan otro en'o(ue, &a (ue sabe (ue no puede cambiar mucho a las personas. /a creación de e(uipos de trabajo con personas (ue poseen complementarias es una 'orma eGca$ de hacer 'rente a la debilidad de otra gente talentosa. ero, Hcómo hacen los grandes gerentes para desarrollar las 'ortale$as de las
personasI -l primer paso es aprender realmente las 'ortale$as de cada empleado. /os mejores gestores hablan & conocen a sus empleados uno a uno e indagan sobre sus puntos 'uertes, sus debilidades, sus motivaciones, sus pasiones, sus metas & sue"os. -sta es la 'orma más segura para identiGcar a cada persona las 'ortale$as & talentos. /uego, se debe encontrar la 'orma de convertir esas ventajas en el rendimiento. -sto a&uda a cada persona a ver & entender su estilo personal & trabajar con ellos para desarrollar 'ormas de utili$ar ese estilo de manera más eGca$. 0i alguien no tiene talento para su trabajo, debe moverse a un papel donde sus talentos son necesarios. @, si no ha& ninguna coincidencia, la elección sería el de prescindir de la persona en su e(uipo. -l talento es el gran multiplicador de productividad. /os mejores gerentes entienden esto. /a Cuarta /lave+ -ncontrar la concordancia per'ecta. Tarde o temprano cada gerente tendrá un empleado (ue le pedirá a&uda para llegar a la siguiente etapa de su carrera. ero para los grandes gerentes, su 'unción principal es dirigir a los empleados a 'unciones (ue coinciden con sus talentos. @ esto puede presentar un problema. -l problema es (ue en el pró*imo pelda"o en la escalera no necesariamente coincide con el talento del empleado. =acemos hipótesis de (ue cada pelda"o en la escalera es versión un poco más complicada una la anterior. /os talentos necesarios para vender son mu& di'erentes de los necesarios para gestionar, por lo (ue si promueve a su gran vendedor a gerente de ventas, & esa persona no tiene los talentos necesarios para gestionar, entonces usted tiene perdido a un gran vendedor, & obtuvo un pobre gerente. /a solución es crear incentivos reales para (ue los empleados sólo trabajen en las $onas donde tienen talento+ 7ecompensarlos con dinero & una respetada tra&ectoria. -l uso de estas alternativas le a&udará a mantener sus mejores resultados haciendo lo (ue hacen mejor. hora sabes lo (ue los empleados necesitan para o'recer resultados e*traordinarios, & usted tambi)n conocer los cuatro principales gestores de las cosas (ue hacer para crear el entorno (ue hace (ue los e*traordinarios resultados posibles.
Tambi)n sabemos (ue las ideas de estos grandes directores de la moda no son sólo de gestión de modas, (ue trabajan en el mundo real. -stas ideas, cuidadosamente aplicado, han creado lugares de trabajo donde la alta productividad, alta rentabilidad, baja rotación de los empleados & la alta satis'acción de los clientes
eran la norma. sí (ue ahora le toca a usted para ver su propia organi$ación & ver los lugares donde usted puede poner el conocimiento de estos grandes gestores en la práctica, & crear un más potente, rentable & productivo lugar de trabajo Publicado por ELIZABETH VALENCIA
'( )i!s R pág. D! S/a gente no cambia mucho. ?o ha& (ue perder tiempo tratando de llenar vacios. -s mejor tratar de aprovechar lo (ue &a e*iste. -so de por sí &a es di'ícilS. R pág. PO -l talento realmente no tiene nada de especial. 0i los talentos no son otra cosa (ue patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento, la verdad es (ue son bastante comunes.... 0on un accidente cong)nito.... 0in embargo, todos podemos & debemos llevarnos el cr)dito por cultivar ese conjunto singular de talentos. R pág. PJ. l igual (ue sucede con las artes esc)nicas, el secreto de las 'unciones e*traordinarias está en la selección de los personajes. R pág. 8P.S?o es posible deducir la e*celencia a partir del estudio del 'racaso. Hor (u)I or(ue la e*celencia & el 'racaso suelen ser sorprendentemente parecidos. /a anomalía esta en los promediosS R pág. S-l gerente puede creer (ue tiene más control, pero no es así. -n realidad tiene menos control (ue sus subalternos. Cada empleado puede decidir lo (ue hace o lo (ue deja de hacer. 4ecide como, cuando & (uien. ara bien o para mal, es el empleado (uien hace (ue las cosas sucedanS R pág. !.S-n la naturale$a, la ruta más eGciente entre el punto & el punto B rara ve$ es una línea recta. 0iempre es el camino de menor resistencia. /a 'orma más eGciente de convertir el talento de una persona en desempe"o es a&udar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados deseadosS. R pág. 3F. Cada ve$ (ue se impone una regla se elimina una alternativa, & la capacidad de elegir, con todas sus repercusiones reveladoras, es el combustible del aprendi$aje. R pág. F./a gran ironía de nuestro tiempo es (ue la era de los computadores &a pasó. @a han ocurrido todas las consecuencias ma&ores de los computadores independientes. /os computadores no han hecho más (ue acelerar un poco el ritmo de nuestra vida. or otro lado, las tecnologías más prometedoras (ue comien$an a hacer su aparición se deben principalmente a la comunicación entre computadores, es decir, a las cone*iones Vel )n'asis es nuestroW & no a la computación. Xevin Xell& en la revista
debilidades. ?o trate de per'eccionar a cada persona. 4edí(uese a hacer todo lo (ue este a su alcance para a&udar a cada (uien a cultivar sus talentos. &ude a casa persona a ser más de lo (ue &a es.S R Cada persona tiene un conjunto :nico de talentos, un patrón :nico de comportamientos, de pasiones & de anhelos. -l patrón :nico de comportamientos, de pasiones & de anhelos. -l patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio. or lo tanto, cada persona tiene un destino :nico.S R pág. OP.STodo el mundo tiene el talento para ser e*cepcional en algo. -l secreto está en encontrar ese SalgoS. -l secreto está en el repartoS R pág. !8. S-so de (ue Stodo mundo es e*cepcionalS tiene un segundo signiGcado+ todo el mundo debe ser tratado como una e*cepciónS R pág. !O. 5nvertir en los mejores es ante todo, primero, lo más justo (ue se p uede hacer segundo, la mejor 'orma de aprender & tercero, la :nica 'orma de mantener la mira Gja en la e*celencia. R pág. !J. Cada persona valora tipos di'erentes de atención, pero no cabe duda de (ue todos odiamos ser olvidados. 0i el amor no es lo contrario del odio, es indudable (ue la indi'erencia si es lo contrario de ambos. R S/a ma&oría de los empleados son ascendidos hasta su nivel de incompetencia. -s inevitable. 9orma parte del sistemaS. R pág. 3O8. STodo el mundo respira un aire psicológico di'erente. /o (ue llena a una persona puede asG*iar a otraS. Publicado por ELIZABETH VALENCIA
4( RES*ME+ DEL )APIT*LO *E MAS ME G*STO Capitulo F+ rimera llave+ seleccionar con base en el talento. Hor (u) se necesita talento para reali$ar cada 'unción con e*celenciaI -l talento es asociado, en al ma&oría de los casos, con un tipo de e*celencia celebre & se tiende a pensar (ue el talento es algo escaso & SpreciososS (ue se le ha dado solamente a personas especiales & distantes & (ue esas personas no son Scomo nosotrosS. ero esta deGnición de talento es mu& limitada. ara los gerentes e*cepcionales, el talento es Sun patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento (ue puede aplicarse de manera productivaS. -sto dependerá del Gltro mental con lo (ue tami$amos el mundo, & los (ue deGnen a (ue estímulos prestamos atención & cuales dejaremos desapercibidos. /a clave para lograr un desempe"o e*celente esta en encontrar la concordancia entre los talentos & la 'unción reali$ada. -sta deGnición trae como consecuencia, el (ue toda 'unción reali$ada con e*celencia re(uiere talento, por(ue para ser reali$ada con e*celencia, toda 'unción e*ige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.
5ndependientemente de (ue la e*celencia sea ScelebreS o anónima, los grandes gerentes saben (ue la e*celencia es imposible sin talento.
Hor (u) es más importante el talento (ue la e*periencia, la inteligencia & la voluntadI 0eg:n la sabiduría convencional, se aconseja seleccionar al personal con base en su e*periencia, e inteligencia & determinación & omiten el talento. /a sabiduría convencional dice lo siguiente+ 2 S/a di'erencia está en la e*perienciaS+ 2 S/a di'erencia está en la inteligenciaS+ 2 S/a di'erencia está en la voluntadS+ -n cambio, para los gerentes e*cepcionales+ la e*periencia puede dejar lecciones valiosas la inteligencia es un don & la voluntad es casi imposible de ense"ar. ara poder llegar a sobresalir realmente en sus 'unciones, son los talentos, es decir, a(uellas condiciones previas. ero el talento no se ense"a & es el motor del desempe"o laborar de una persona. ?o signiGca (ue la e*periencia, la inteligencia & la voluntad care$can de importancia, es solo (ue el talento es más importante. 0olo cuando se poseen los talentos indicados pueden e*plicar (ue bajo iguales 'actores, algunas personas sobresalgan en su 'unción mientras (ue otras tienen diGcultades. @a (ue cada ser humano está bajo la guía de su Gltro singular, una misma situación provoca reacciones mu& distintas. /o (ue es ridículamente 'ácil para una persona puede ser e*tremadamente di'ícil para usted. /o (ue constitu&e un estimulo para usted puede ser motivo de aburrimiento para otro. -se Gltrar el mundo no es proceso consciente & racional. ?o sucede una ve$ a la semana permiti)ndoles el lujo de sentarse a contemplar todas las alternativas antes de elegir el camino más SsensatoS. -l Gltro de esas personas realmente trabaja sin cesar, ordenando, tami$ando & creando el mundo en tiempo real. 4e todas las cosas (ue podría hacer o sentir o pensar, su Gltro le dice constantemente cuales son las pocas (ue debe hacer, sentir o pensar. 0u Gltro, más (ue su ra$a, se*o, edad o nacionalidad, es Usted.
H=asta (u) punto puede un gerente cambiar a una personaI ara muchos gerentes, una de las cualidades más admirables (ue puede tener un empleado es el deseo de trans'ormarse a trav)s del aprendi$aje & la autodisciplina. ara los gerentes e*cepcionales. S/a gente no cambia mucho. ?o ha& (ue perder tiempo tratando de llenar vacios. -s mejor tratar de aprovechar lo (ue &a e*iste. -so de por sí &a es di'ícilS. -l Gltro mental, es Slo (ue &a e*isteS & es tan permanente & tan singular como sus huellas dactilares & es apo&ado por los :ltimos descubrimientos de la neurociencia+
desde el nacimiento, el cerebro se perGla & concentra su red de cone*iones. /as cone*iones sinaptimas más 'uertes se hacen todavía más 'uertes. /as más d)biles se marchitan. S/as carreteras mas transitadas se ensanchan. /as (ue se usan con menos 'recuencia acaban deteriorándoseS. -sas vías mentales son el Gltro de esa persona. 0on el origen del patrón recurrente de comportamiento (ue la hacen :nica. /e dicen a cuales estímulos debe responder & cuales debe dejar pasar. 4eGnen los campos en (ue ha de sobresalir & a(uellos en (ue tendrá diGcultades. 0on la 'uente de todos sus entusiasmos & de todas sus indi'erencias. -sto no (uiere decir (ue la persona no pueda cambiar. odrá ad(uirir nuevas destre$as, nuevos conocimientos, modiGcar sus valores, una ma&or conciencia de sí misma, una ma&or capacidad para controlarse. ero en lo re'erente a las vías mentales, no habrá capacitación, a&uda o estimulo suGciente (ue le permita convertir sus terrenos baldíos & est)riles en autopistas veloces de cuatro carriles. /a persona es maravillosa & permanentemente :nica en sus aspectos más importantes.
H-n (u) se di'erencian las destre$as, los conocimientos & talentosI ara los gerentes e*cepcionales, lo anterior se convierte en algo positivo. ?o desean (ue las individualidades desapare$can, al contrario, las estimulan & buscan canali$arla hacia un comportamiento productivo. -ntonces, lo (ue si se pude cambiar es+ 2 &udarle a descubrir sus talentos ocultos. 2 0e pueden ense"ar destre$as & conocimientos nuevos a los empleados. /a di'erencia entre los tres es (ue las destre$as & los conocimientos se pueden ense"ar 'ácilmente, mas no así los talentos. /os tres combinados, 'orman un compuesto cu&a potencia es enorme. ero ha& (ue saber di'erenciar unas de otras. /as destre$as son el cómo de una 'unción. 0e pueden trasmitir de una persona a otra & la 'orma de ad(uirirla es a trav)s de la práctica. -l conocimiento es Sa(uello de lo cual la persona tiene concienciaS. uede ser de tipo objetivo o vivencial. /os talentos son algo completamente distinto. 0on las Sautopistas de cuatro carrilesS de su mente. 0e pueden simpliGcar la gran variedad de talentos, reuni)ndolos en tres categorías básicas+
2 talentos impulsores+ -*plican el por (u) de una persona. Hor (u) se levanta todos los díasI 2 talentos mentales+ -*plican el cómo de una persona. Como piensa & sopesa las alternativas. 2 talentos relacionales+ -*plican el (uien de una persona. /as destre$as & el conocimiento radica en (ue son trans'eribles de una persona a otra pero están limitados a determinadas situaciones. -n cambio, el talento es trans'erible de una situación a otra. 0u limitación, es (ue es di'ícil trans'erir de una persona a otra.
C#M-T-?C50, =B5T#0, CT5TU4 @ M#T5YC5#?. Competencia+ 0on en parte destre$a, en parte conocimiento & en parte talento. =ábitos+ 0on nuestra primera naturale$a. /a ma&oría de los hábitos son talentos. =acen de usted lo (ue es. ctitudes+ /as actitudes prevalecientes de una persona son parte de su Gltro mental. 0on producto de su patrón :nico de autopistas & terrenos baldíos. 0us actitudes son talentos. 0on di'íciles de cambiar. Motivación+ ?o es posible cambiar la mo tivación de una persona. -l Gltro mental es lo (ue determina la motivación, & es parte del talento impulsor. ?ada de lo anterior implica (ue una persona no pueda cambiar. Todo el mundo puede cambiar. Todo el mundo puede aprender. Todo el mundo puede mejorar un poco. 0olo (ue cuando se tiene talento es posible un cambio radical. HCuales mitos podemos disipar ahoraI L /os talentos son escasos & especiales. /os talentos son bastante comunes+ todo mundo tiene patrones recurrentes de comportamiento. -l reto, es saber cultivar ese conjunto de talentos singulares. -l empleado (ue encuentra una 'unción (ue se coordine con su talento son las personas a las (ue llamamos Stalentosas. hí es cuando se convierte en algo especial. -l gerente no tiene la 'unción de ense"ar ese talento a su gente, su labor es a&udarle a ganarse el apelativo de StalentosaS.
3L lgunas 'unciones son tan 'áciles (ue no e*igen talento. -*isten cargos para los cuales, la gente cae en el error de creer (ue cual(uier persona con la capacitación indicada podría desempe"ar el trabajo adecuadamente & segundo, (ue todo el mundo, independientemente de (uien sea, (uerrá dejar ese oGcio en cuanto pueda. /os gerentes e*cepcionales creen (ue algunas personas están hechas para sobresalir en esa 'unción & además obtener satis'acción duradera de su buen desempe"o. Nue toda 'unción reali$ada con e*celencia merece respeto. Cada 'unción tiene su propia noble$a. Hor (u) los grandes gerentes saben mu& bien cómo seleccionar con base en el talentoI /a naturale$a humana nos lleva a (ue sea di'ícil para nosotros conocernos & a (ue siempre tratemos de vendernos durante las entrevistas. /os grandes gerentes tiene t)cnicas sencillas para penetrar las barreras+ 2 0epa cuáles son los talentos (ue busca+ Cerciorarse de incluir el talento impulsor de la competencia en su perGl. Trate de identiGcar el talento crítico & conc)ntrese en ellos durante el proceso de las entrevistas+ 2 -studiar a sus mejore empleados+ los gerentes e*cepcionales aconsejan tomarse el tiempo para estudiar a los mejores empleados. sí, cono$ca los por(ue, los cómo & los (uienes de sus mejores empleados & seleccione los nuevos con base en talentos semejantes. Publicado por ELIZABETH VALENCIA
-( Alic!#ilid!d ! l! in&enier/! de sisem!s. /os autores dan un claro ejemplo de cómo Un pelda"o no conduce necesariamente al siguiente & de cómo el talento debe ajustarse al cargo desempe"ado+ el hecho de sobresalir en una 'unción no indica mucho acerca de la posibilidad de sobresalir en otra. Tomemos el ejemplo del sendero convencional para avan$ar pro'esionalmente en la in'ormática, /a persona (ue trabaja en este campo suele comen$ar como programador de computadores2escribiendo código2 para pasar de ahí a la 'unción de analista de sistemas2dise"ando integradosZ.ero estas dos 'unciones son bastante di'erentes en realidad. /os programadores e*cepcionales poseen un talento mental para resolver problemas. /os mejores programadores desean tener todas las pie$as del rompecabe$as. 0i bien este talento es de gran utilidad para un analista de sistemas, no es e*cepcionalmente relevante para el )*ito de esa 'unción. manera de contraste, su talento mental más importante es la 'ormulación. 0on personas (ue go$an en la situaciones en las cuales los datos esta incompletos. /a 'alta de algunos de los hechos más importantes les brinda la oportunidad de hacer lo (ue más aman+ jugar con situaciones posibles, lan$ar hipótesis, someter a prueba sus teorías. -n el trabajo, este talento les permite construir sistemas e*tremadamente complejos para luego someterlos a prueba en busca de errores
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EEMPLO E+ MI IDA Estoy de acuerdo con los autores en un enfoque basado en el talento, ya que estoy convencida, que nadie hace mejor su trabajo que aquel que disfruta haciéndolo. Los talentos son resultados de nuestros hábitos, y nuestros hábitos surgen de lo que pensamos constantemente: es decir, lo que más nos importa. De todas formas, la idea de que alguien no pueda cambiar de una manera etrema es desalentadora y creo que hay montones de historias reales, ya sea llevadas al cine, una biograf!a, o una persona cercana, que han demostrado que la gente si puede cambiar.
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