LANDASAN TEORI STRUKTUR ORGANISASI, K3 DAN JOB DESK

PT SURBIN 04 E NGI NE E RI NG CO C ONSU NSULTANT LTA NT Kawasan Industri Pulogadung, Pulogadung, Jalan Rawa Sumur 2 Blok BB Kav. 8A - 8B, Pulogadung, Pulogadung, RT.5/RW.9, Jatinegara, Cakung, Jakarta Timur, 13260 Telepon 021-7539846, Faksimile 021-7535321 E-mail : [email protected] [email protected]

LANDASAN TEORI

1. Struktur Organisasi

Pembagian tugas dalam organisasi haruslah diatur sedemikian rupa sehingga dapat menopang tercapainya tujuan bersama. Bentuk dari adanya pembagian tugas dapat digambarkan ke dalam suatu struktur organisasi atau bagan organisasi. Penyusunan struktur organisasi adalah langkah terencana dalam

suatu

perusahaan

untuk

melaksanakan

fungsi

perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. a. Definisi Struktur Organisasi

Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1996), struktur organisasi adalah suatu susunan skematis yang menunjukkan fungsi-fungsi, departemendepartemen, atau posisi-posisi dalam organisasi, dan bagaimana mereka saling berhubungan. Satuan-satuan tersebut biasanya ditunjukkan dari kotak-kotak dan hubungannya ditunjukkan dengan garis-garis penghubung satuan-satuan tersebut. Menurut Hasibuan (2010), struktur organisasi adalah suatu gambar yang menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi kedudukan, dan jenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung jawab, rentang kendali dan sistem pimpinan organisasi. Menurut Siswanto (2005), struktur organisasi menspesifikasikan pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi atau aktivitas yang beraneka

ragam

yang

dihubungkan

sampai

batas

tertentu,

juga

menunjukkan tingkat spesialisasi aktivitas kerja. b. Unsur-Unsur Struktur Organisasi

Seperti halnya dalam organ tubuh manusia, dalam struktur organisasi pun terdapat elemen yang perlu dianalisis. Stoner dan Wengkell dalam buku Siswanto (2005), mengemukakan adanya empat elemen yang berguna untuk menganalisis struktur organisasi sebagai berikut :

Growing Business Without Harm Environment

PT SURBIN 04 E NGI NE E RI NG CO C ONSU NSULTANT LTA NT Kawasan Industri Pulogadung, Pulogadung, Jalan Rawa Sumur 2 Blok BB Kav. 8A - 8B, Pulogadung, Pulogadung, RT.5/RW.9, Jatinegara, Cakung, Jakarta Timur, 13260 Telepon 021-7539846, Faksimile 021-7535321 E-mail : [email protected] [email protected]

1) Spesialisasi Aktivitas (Specialization (Specialization of Activities) Activities) Spesialisasi aktivitas mengacu pada spesialisasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan pengaturan pengaturan tugas-tugas tersebut menjadi satuansatuan kerja (departementasi). Di dalam sebuah organisasi pembagian tugas pekerjaan adalah keharusan mutlak, tanpa itu kemungkinan terjadinya tumpang tindih sangat besar. Pembagian tugas pekerjaan pada akhirnya akan menghasilkan departemen-departemen terkecil dalam

organisasi

(departementalisasi)

merupakan

dasar

yang

digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok. 2) Standarisasi Aktivitas (Standardization (Standardization of Activities) Activities) Standardisasi aktivitas merupakan prosedur yang digunakan organisasi

untuk

menjamin

kelayakdugaan

( predictability)) ( predictability

aktivitasnya. Menstandarisasi berarti menjadikan kegiatan pekerjaan seragam dan taat azas. 3) Koordinasi Aktivitas (Coordination (Coordination of Activities) Activities ) Koordinasi aktivitas yaitu proses dalam mengintegrasikan seluruh aktivitas dan fungsi-fungsi sub organisasi dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi, untuk menciptakan keserasian gerak langkah unit-unit yang ada dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien. 4) Sentralisasi

dan

Desentralisasi

Pengambilan

Keputusan

(Centralization and Decentralization of Decision Making ) Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan mengacu pada lokasi otoritas pengambilan keputusan. Dalam struktur organisasi yang disentralisasi, keputusan diambil pada tingkat tinggi oleh manajer puncak, atau bahkan oleh seorang saja. Dalam struktur


PT SURBIN 04 E NGI NE E RI NG CONSULTANT Kawasan Industri Pulogadung, Jalan Rawa Sumur 2 Blok BB Kav. 8A - 8B, Pulogadung, RT.5/RW.9, Jatinegara, Cakung, Jakarta Timur, 13260 Telepon 021-7539846, Faksimile 021-7535321 E-mail : [email protected]

yang didesentralisasikan, gaya pengambilan keputusan dibagi diantara para bawahan pada hirarki manajemen menengah dan bawah.

c. Elemen Utama Struktur Organisasi

Menurt Siswanto (2005), perumusan struktur organisasi memiliki beberapa elemen utama. Dari kombinasi elemen utama ini, didapat sebuah struktur organisasi yang padu dan utuh. Adapun elemen-elemen utama yang terdapat dalam struktur organisasi, yaitu : 1) Kompleksitas Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, vertikal, maupun spasial. a) Diferensiasi Horizontal Penyebab

terjadinya

diferensiasi

horizontal

adalah

berkembangnya beragam unit dalam organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat tugas-tugas di dalamnya, serta latar pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Ketika organisasi membutuhkan unit-unit yang beragam untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi, pada saat itu pula terjadi diferensiasi horizontal. Bentuk spesialisasi ada dua, yaitu spesialisasi fungsional dan spesialisasi sosial. Spesialisasi fungsional dilakukan dengan cara memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas sederhana. Jadi, yang dispesialisasi adalah pekerjaannya. Contohnya, pekerjaan merakit mobil dipecah-pecah menjadi rangkaian pekerjaan yang lebih sederhana, dan masing-masing dikerjakan oleh orang yang berbeda.



Sebaliknya, spesialisasi sosial merujuk pada spesialisasi orang. Artinya,

organisasi

merekrut

seseorang

yang

ahli

untuk

melakukan jenis-jenis pekerjaan tertentu yang bersifat khusus. Misalnya, menggunakan analisis pasar untuk mengamati dan membuat prediksi perkembangan pasar. b) Diferensiasi Vertikal Diferensiasi horizontal dan vertikal sebenarnya berhubungan erat. Meningkatnya diferensiasi horizontal biasanya selalu dibarengi dengan kebutuhan untuk mengontrol aktivitas yang kian beragam. Organisasi kemudian menambah lapisan pengawas atau supervisor (untuk mengawasi lapisan pekerja) atau manajer (untuk mengawasi supervisor atau manajer level bawah). Hal ini dengan sendirinya menambah diferensiasi vertikal. Jadi, diferensiasi vertikal adalah gambaran dari lapisan-lapisan hierarki dalam organisasi. c) Diferensiasi Spasial Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana fasilitas dan personel organisasi tersebut secara geografis. Organisasi yang memiliki sejumlah kantor dan/atau personal yang tersebar dalam rentang geografis yang luas, tentunya akan menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi daripada organisasi yang hanya berpusat pada satu atau beberapa lokasi. 2) Formalisasi Formalisasi dalam organisasi sebenarnya dapat dilakukan dengan dua pola yaitu melalui aturan, prosedur, dan sanksi-sanksi regulatif yang disusun oleh pengelola organisasi, atau melalui rekrutmen terhadap tenaga-tenaga profesional yang telah terdidik dengan nilainilai, norma-norma, dan pola perilaku sesuai profesi mereka. 3) Sentralisasi



Sentralisasi adalah sejauh mana otoritas formal untuk membuat pilihan-pilihan bebas terkonsentrasi pada seseorang, sebuah unit, atau suatu level, sedemikian rupa sehingga para pegawai hanya dimungkinkan

memberikan

input seminimal

mungkin

dalam

pekerjaan. Sentralisasi kadang-kadang terkait juga dengan masalah kecenderungan personal.

d. Fungsi Struktur Organisasi

Menurut Hasibuan (2010), struktur organisasi dalam sebuah perusahaan di maksudkan untuk merumuskan tugas pokok dan fungsi yang terbagi dalam unit-unit bagian divisi atau departemen agar meminamilisir terjadinya overlapping dalam setiap unit atau divisi. Namun, terdapat beberapa fungsi atau kegunaan lain dari struktur organisasi, yaitu : 1) Kejelasan Tanggung Jawab Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggungjawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan,

karena

pelaksanaan

kewenangan

harus

dipertanggungjawabkan. 2) Kejelasan Kedudukan Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang. 3) Kejelasan Uraian Tugas Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.



e. Bentuk Struktur Organisasi

Bentuk struktur organisasi pada umumnya berbeda-beda serta memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Pembedaan antara satu bentuk dengan bentuk yang lainnya, dibedakan atas dasar wewenang, tanggung jawab, serta hubungan kerja yang terjadi dalam organisasi yang bersangkutan. Menurut Hasibuan (2010), berdasarkan hubungan yang ada pada organisasi terdapat lima jenis bentuk struktur utama organisasi, bentuk struktur organisasi tersebut dapat dibedakan sebagai berikut : 1) Bentuk Organisasi Lini ( Line Organization) Organisasi lini ini diciptakan oleh Henry Fayol, dalam tipe organisasi

lini

terdapat

garis

wewenang,

kekuasaan

yang

menghubungkan langsung secara vertikal dari atasan ke bawahan. Ciri-ciri organisasi lini, yaitu : a) Organisasinya relatif kecil dan sederhana. b) Hubungan antara atasan dengan bawahan masih bersifat langsung melalui garis wewenang terpendek. c) Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan dan merupakan satu-satunya sumber kekuasaan, keputusan, dan kebijakan dari organisasi. d) Jumlah karyawan relatif sedikit dan saling mengenal. e) Tingkat spesialisasinya belum begitu tinggi dan alat-alatnya tidak beraneka macam. f) Pucuk pimpinan merupakan satu-satunya sumber kekuasaan, keputusan, dan kebijaksanaan dari organisasi. g) Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan yang ada didalam unitnya. Organisasi lini memiliki keunggulan, yaitu :



a) Kesatuan

pimpinan

dan

azas

kesatuan

komando

tetap

dipertahankan sepenuhnya. b) Garis komando dan pengendalian tugas, tidak mungkin terjadi kesimpang siuran karena pimpinan langsung berhubungan dengan karyawan. c) Proses pengambilan keputusan, kebijaksanaan, dan instruksiinstruksi berjalan cepat. d) Pengawasan melekat (waskat) secara ketat terhadap kegiatankegiatan karyawan dapat dilaksanakan. e) Kedisiplinan dan semangat kerja karyawan umumnya baik. f) Koordinasi relatif mudah dilaksanakan. g) Rasa solidaritas dan esprit de corp para karyawan pada umumnya tinggi, karena masih saling mengenal. Organisasi lini memiliki kelemahan, yaitu : a) Tujuan pribadi pucuk pimpinan dan tujuan organisasi seringkali tidak dapat dibedakan. b) Adanya kecenderungan pucuk pimpinan bertindak secara otoriter/diktator. c) Maju mundurnya organisasi bergantung kepada kecakapan pucuk pimpinan

saja,

karena

wewenang menetapkan

keputusan,

kebijaksanaan, dan pengendalian dipegang sendiri. d) Organisasi secara keseluruhan terlalu bergantung pada satu orang. e) Kaderisasi dan pengembangan bawahan kurang mendapatkan perhatian, karena mereka tidak diikutsertakan dalam perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengendalian. f) Rencana, keputusan, kebijaksanaan dan pengendalian relatif kurang baik, karena adanya keterbatasan (limits factor ) manusia.



Gambar 1. Bentuk Struktur Organisasi Lini (Sumber : Hasibuan, 2010)

2) Bentuk Organisasi Lini dan Staf ( Line and Staff Organization) Bentuk organisasi lini dan staf pada dasarnya merupakan kombinasi dari organisasi lini dan organisasi fungsional. Asas kesatuan komando tetap dipertahankan dan pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dari pucuk pimpinan kepada pimpinan dibawahnya. Pucuk pimpinan tetap sepenuhnya berhak menetapkan keputusan, kebijaksanaan, dan merealisasikan tujuan perusahaan. Dalam membantu kelancaran tugas pimpinan, ia mendapat bantuan dari para staf. Tugas para staf hanya memberikan bantuan, pemikiran saransaran, data, informasi, dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan pertimbangan untuk menetapkan keputusan dan kebijaksanaannya. Ciri-ciri organisasi lini dan staf : a) Pucuk pimpinan hanya satu orang dan dibantu oleh para staf. b) Terdapat dua kelompok wewenang, yaitu wewenang lini dan wewenang staf. c) Kesatuan perintah tetap dipertahankan, setiap atasan mempunyai bawahan tertentu dan setiap bawahannya hanya mempunyai seorang atasan langsung.



d) Organisasinya besar, karyawannya banyak dan pekerjaannya bersifat kompleks. e) Hubungan antara atasan dengan para bawahannya tidak bersifat langsung. f) Pimpinan dan para karyawan tidak semuanya saling mengenal. g) Spesialisasi yang beraneka ragam diperlukan dan digunakan secara optimal. Organisasi lini dan staf memiliki keunggulan, yaitu : a) Asas kesatuan pimpinan tetap dipertahankan, sebab pimpinan tetap berada dalam satu tangan saja. b) Adanya pengelompokan wewenang, yaitu wewenang lini dan wewenang staf. c) Adanya pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas antara pimpinan, staf, dan pelaksana. d) Pimpinan mempunyai bawahan tertentu, sedang bawahan hanya mempunyai seorang atasan tertentu saja. e) Bawahan hanya mendapat perintah dan memberikan tanggung jawab kepada seorang atasan tertentu saja. f) Pelaksanaan tugas-tugas pimpinan relatif lebih lancar, karena mendapat bantuan data, informasi, saran-saran, dan pemikiran para stafnya. Organisasi lini dan staf memiliki kelemahan, yaitu : a) Kelompok pelaksana sering bingung untuk membedakan pe rintah atau bantuan nasihat. b) Solidaritas dan esprit de corp karyawan kurang, karena tidak saling mengenal. c) Persaingan kurang sehat sering terjadi, sebab setiap unit atau bagian menganggap tugas-tugasnyalah yang terpenting.



Gambar 2. Bentuk Struktur Organisasi Lini dan Staf (Sumber : Hasibuan, 2010)

3) Bentuk Organisasi Fungsional Bentuk organisasi fungsional diciptakan oleh F.W. Taylor. Bentuk organisasi ini disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang harus dilakukan. Pada tipe organisasi ini, masalah pembagian kerja mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Pembagian kerja didasarkan pada “spesialisasi” yang sangat mendalam dan setiap pejabat hanya mengerjakan suatu tugas atau pekerjaan sesuai dengan spesialisasinya. Ciri-ciri organisasi fungsional : a) Pembagian tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan. b) Bawahan akan menerima perintah dari beberapa orang atasan. c) Penempatan pejabat berdasarkan spesialisasinya. d) Koordinasi menyeluruh biasanya hanya diperlukan pada tingkat atas. e) Terdapat dua kelompok wewenang, yaitu lini dan fungsional. Organisasi fungsional memiliki keunggulan, yaitu : a) Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan dimanfaatkan secara optimal. b) Keuntungannya adanya spesialisasi dapat diperoleh seoptimal mungkin.



c) Para karyawan akan terampil dibidangnya masing-masing. d) Efisiensi dan produktivitas dapat ditingkatkan. e) Solidaritas, moral dan kedisiplinan karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama tinggi. f) Direktur Utama tugasnya ringan, karena para direkturnya adalah spesialis di bidangnya masing-masing. Organisasi fungsional memiliki kelemahan, yaitu : a) Para bawahan sering bingung karena mendapat perintah dari beberapa atasan. b) Pekerjaan kadang-kadang sangat membosankan karyawan. c) Para karyawan sulit mengadakan alih tugas (tour of duty = tour of area), akibat spesialisasi yang mendalam, kecuali mengikuti pelatihan terlebih dahulu. d) Karyawan terlalu mementingkan bidangnya atau spesialisasinya, sehingga koordinasi secara menyeluruh sulit dilakukan. e) Sering terjadi solidaritas kelompok yang berlebihan, sehingga dapat menimbulkan pengkotak-kotakkan ikatan karyawan yang sempit.

Gambar 3. Bentuk Struktur Organisasi Fungsional (Sumber : Hasibuan, 2010)

4) Bentuk Organisasi Lini, Staf dan Fungsional



Merupakan kombinasi dari organisasi lini, lini dan staf, dan fungsional, biasanya diterapkan pada organisasi besar se rta kompleks. Pada tingkat Dewan Komisaris (board of director ) diterapkan tipe organisasi lini dan staf, sedangkan pada tingkat middle manager diterapkan tipe organisasi fungsional. Organisasi ini dilakukan dengan cara menggabungkan kebaikan dan menghilangkan kelemahan dari ketiga tipe organisasi tersebut.

Gambar 4. Bentuk Struktur Organisasi Lini, Staf dan Fungsional (Sumber : Hasibuan, 2010)

5) Bentuk Organisasi Komite Suatu organisasi yang masing-masing anggota mempunyai wewenang yang sama dan pimpinannya kolektif. Pada bentuk organisasi komite, panitia biasa disebut juga sebagai committees organization. Organisasi komite lebih mengutamakan kepada pimpinan. Maksudnya dalam organisasi ini terdapat pimpinan kolektif presidium/ plural executive dan komite ini bersifat manajerial. Komite dapat juga bersifat formal atau informal, komite-komite itu dapat dibentuk sebagai suatu bagian dari struktur organisasi formal, dengan tugas-tugas dan wewenang dibagikan secara khusus. Ciri-ciri organisasi komite : a) Pembagian tugasnya jelas dan tertentu. b) Wewenang semua anggota sama besarnya.



c) Tugas pimpinan dilaksanakan secara kolektif dan tanggung jawabnya pun secara kolektif, contohnya Manajer Teknik, Manajer Pemasaran, Manajer Produksi, Karyawan Pelaksana (Workers), dan Presiden Direktur. d) Para pelaksana dikelompokkan menurut bidang/komisi tugas tertentu yang harus dilaksanakan dalam bentuk gugus tugas ( task force). e) Keputusan merupakan keputusan semua anggotanya. Organisasi komite memiliki keunggulan, yaitu : a) Keputusan yang diambil relatif lebih baik, karena diputuskan oleh beberapa orang. b) Kecenderungan untuk bertindak secara otoriter/diktator dapat dicegah. c) Pembinaan dan partisipasi dapat ditingkatkan. Organisasi komite memiliki kelemahan, yaitu : a) Penanggung jawab keputusan kurang jelas, sebab keputusan merupakan keputusan bersama. b) Waktu untuk mengambil keputusan lama dan biayanya besar. c) Adanya tirani mayoritas yang dapat memaksakan keinginannya melalui voting suara.

Gambar 5. Bentuk Struktur Organisasi Komite (Sumber : Hasibuan, 2010)



f. Faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi

Pada umumnya, rancangan struktur organisasi dari perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain tentu akan berbeda. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu : 1) Strategi Organisasi Tidak dapat disangkal bahwa terdapat hubungan antara strategi organisasi dengan struktur yang digunakan untuk mencapainya. Keterkaitan itu lebih mudah dilihat dalam mengelola sebuah bisnis. Karena keterkaitan antara strategi dengan struktur yang akan digunakan, umumnya suatu organisasi memilih salah satu dari tiga bentuk strategi yaitu, strategi yang menuntut inovasi, strategi yang diarahkan kepada minimalisasi biaya atau ongkos, dan strategi yang sifatnya imitatif. 2) Besar Kecilnya Organisasi Semakin banyak karyawan yang bekerja pada suatu organisasi, makin kompleks pula organisasi tersebut. Demikian pula dengan pola pengambilan

keputusan

untuk

kepentingan

koordinasi

dan

pengawasan mengakibatkan makin banyak keputusan yang diambil oleh kantor pusat organisasi yang bersangkutan. 3) Teknologi yang Digunakan Berbagai studi yang dilakukan para pakar dan ilmuwan yang menunjukkan dengan jelas teknologi yang digunakan dengan str uktur organisasi. Karena keterkaitan tersebut efektivitas kerja akan ditentukan

oleh

kesesuaian

teknologi

dengan

struktur.

Tiga

kategorisasi yang dapat digunakan sebagai dasar pemikiran ialah kategori berdasarkan produk, analisis permasalahan, dan sifat teknologi yang digunakan. 4) Kekuasaan dalam Organisasi



Dikaitkan dengan struktur, dapat dinyatakan bahwa baik karena seseorang merasa bahwa satuan tempatnya bertugas penting maupun karena keinginan untuk memupuk kekuatan atau kekuasaan. Seseorang yang menduduki jabatan sebagai pimpinan akan berusaha agar satuan kerja yang dipimpinnya semakin kompleks.

2. Job Descri ption Job Description merupakan salah satu alat yang digunakan untuk mendapatkan gambaran lebih jelas dari suatu struktur organisasi, yaitu mengenai tugas atau tanggung jawab yang diemban oleh personil di dalam organisasi tersebut.

a. Definisi Job Descri ption Job description adalah suatu gambaran sistematis yang berisikan tugas dan tanggung jawab dari jabatan tersebut serta wewenang yang diberikan serta wewenang kepada orang yang memegang jabatan tersebut (Robbins, 2007). Job description merupakan panduan dari perusahaan kepada karyawannya dalam menjalankan tugas. Semakin jelas job description yang diberikan, maka semakin mudah bagi karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai dengan tujuan perusahaan. Dengan job description yang jelas dan terukur, maka perusahaan dapat beroperasi secara teratur dan akan meningkatkan produktivitas setiap karyawannya. Dokumen job description berlaku untuk semua karyawan, dari level tertinggi sampai level terendah.

b. Jenis Job Descri ption Agar lebih mendapatkan gambaran lebih jelas dari struktur organisasi, yaitu mengenai tugas dan tanggung jawab yang diemban oleh personil didalam organisasi tersebut. Jadi job description dapat dibedakan atas beberapa pengelompokan yaitu: 1)

Uraian Jabatan Uraian jabatan terdiri dari:



a) Nama jabatan

2)

b)

Kode jabatan

c)

Departemen

d)

Divisi

Fungsi Jabatan Fungsi jabatan berisikan tentang tugas yang harus diketahui oleh si pemegang jabatan dan harus mengetahui hubungan jabatan antara jabatan yang berada diatasnya atau dibawahnya.

3)

Posisi Jabatan dalam Organisasi Menggambarkan mengenai hubungan jabatan yang berdasarkan struktur organisasi, dan mengetahui tanggungjawab terhadap atasan dan bawahannya.

4)

Persyaratan Jabatan Persyaratan jabatan terdiri dari: a)

Pendidikan, persyaratan jenjang pendidikan yang harus dilalui oleh orang yang akan memegang jabatan tersebut.

b)

Jenis kelamin, pria atau wanita

c)

Pengalaman, pemegang jabatan telah mendalami bidangnya sebelum jabatan yang akan ia duduki dalam perusahaan tersebut dalam bidang yang sama, selama jangka waktu tertentu.

d)

Kemampuan yang harus dimiliki, harus menguasain lebih dari satu bahasa dan dapat mengoperasikan komputer.

5)

Tugas dan tanggung jawab Menggambarkan mengenai tugas-tugas yang diemban dalam jabatannya

dan

harus

mempunyai

tanggung

jawab

dalam

menjalankan tugas yang diberikan oleh atasannya. 6)

Kondisi lingkungan kerja Mengenai lingkungan sekitar ia bekerja dalam situasi dan kondisi yang senyaman mungkin.



7)

Peralatan yang digunakan Semua peralatan yang digunakan untuk mendukung pelaksanaan pekerjaan tersebut oleh semua jabatan.

c. Manfaat Job Descri ption Adapun manfaat dari uraian jabatan adalah sebagai berikut: 1)

Atasan, untuk mengoptimalkan peran dan tanggung jawab bawahan.

2)

Pimpinan organisasi, untuk dapat memimpin dan memberikan motivasi agar pemegang jabatan menghasilkan kinerja optimal.

3)

Pemegang jabatan, sebagai panduan dan pedoman kerja serta mengetahui apa yang harus dilakukan dan diharapkan dari organisasi.

4)

Perekrut, untuk mengetahui kandidat yang tepat dan paling cocok sesuai kebutuhan jabatan.

5)

Trainer , untuk mengetahui kebutuhan pelatihan bagi pemegang jabatan.

6) Assessor , untuk melakukan analisa terhadap pemegang jabatan. 7)

Perencana karir, untuk menempatkan individu sesuai dengan peran, tanggungjawab dan kebutuhan organisasi.

8)

Perencanaan dan Pengembangan Organisasi untuk membuat perencanaan

pengembangan

organisasi

yang

membutuhkan

pemahaman tentang jabatan dan jenis peran/tanggungjawab yang diperlukan. 9) Job evaluator , untuk membobot jabatan dan membandingkan jabatan lain di dalam organisasi. Maka jelaslah bahwa job description adalah bagian penting dari sistem pengembangan SDM. Ibarat navigator , job description adalah peta yang menentukan arah, kemana harus berbelok, berapa kecepatan yang diperlukan dan seterusnya. Sudah tentu, sebelum membuat job description,



didahului dengan yang namanya job analysis. Job analysis bisa dilakukan dengan tiga kondisi, yaitu: 1)

Untuk jabatan yang sama sekali baru, namun sudah ada di dalam struktur organisasi.

2)

Untuk jabatan yang ada (vacant ) namun belum ada orangnya.

3)

Untuk jabatan yang sudah ada posisi orangnya tapi belum mempunyai job description.

Adanya job description juga akan membuat evaluasi kerja menjadi lebih terarah. Evaluasi kerja tahunan dapat dilakukan sebagai penilaian apakah si karyawan telah dapat menjalankan job description nya dengan benar. Apakah juga ia telah mencapai tujuan yangtelah dicantumkan dalam job description nya. Hal ini tentunya akan berpengaruh kepada kompensasi yang diterima karyawan. Bagi pekerja baru, adanya job description akan membuat ia dapat memiliki gambaran yang baik tentang pekerjaannya serta memiliki alur koordinasi dan struktur pembagian wewenang yang lebih terarah.

d. Pengembangan J ob Description Deskripsi pekerjaan dapat dikembangkan melalui analisis posisi klinis. Ada enam langkah pengembangan yaitu : 1) Identifikasi posisi. 2) Analisis pekerjaan. 3) Analisis kegiatan setiap pekerjaan. 4) Evaluasi fungsi melalui analisis kinerja mereka menggunakan penilaian kinerja untuk setiap posisi. 5) Analisis indikator kinerja untuk setiap kompetensi. 6) Metoda penilaian kinerja. Untuk

mengembangkan

deskripsi

pekerjaan

haruslah

mempertimbangkan standar dan peraturan yang digunakan organisasi. Pada deskripsi pekerjaan, kewenangan dan responsibilitas pada masing-masing



posisi klinis harus jelas bagi perawat dan bidan dalam memberi asuhan langsung

kepada

pasien.

Ada

beberapa

kriteria

tertentu

untuk

mengembangkan deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1) Deskripsi pekerjaan harus terkini dan akurat untuk mensyaratkan fungsi dan tugas yang diperlukan. 2) Posisi/jabatan klinis harus jelas berdasarkan ketentuan dan jenjang karier yang ditetapkan oleh organisasi. 3) Deskripsi pekerjaan menunjukkan jenis dan spesifikasi pekerjaan, bagaimana dan untuk apa pekerjaan tersebut berbeda satu dengan lainnya. 4) Deskripsi pekerjaan harus lengkap dan tidak mendetail, sehingga dapat mengembangkan fungsi dan tugas yang lebih luas. 5) Rancang standar untuk digunakan pada semua pekerjaan bagi masingmasing kategori. 6) Deskripsi pekerjaan harus realistis untuk aspek teknis dan sumber daya manusia yang memungkinkan. e. Sifat Unit Organisasi

Dalam organisasi ada beberapa aktivitas yang harus dilakukan secara berbeda, yaitu: 1) Unit pimpinan yang melakukan aktivitas penetapan kebijaksanaan umum bagi seluruh perusahaan. 2) Unit pimpinan yang melakukan aktivitas penerapan kebijaksanaa umum sebagai kegiatan perusahaan 3) Unit operator yang melakukan aktivitas-aktivitas yang pokok diperusahaan. 4) Unit penunjang yang melakukan aktivitas dan membantu untuk kelancaran unit operasi dalam melakukan kegiatannya. 5) Unit pengawasan yang melakukan aktivitas pemeriksaan dan pengawasan kegiatan unit-unit operasi.



6) Unit konsultan yang melakukan aktivitas memberi bantuan keahlian kepada unit pimpinan.

3.

Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja

Manusia adalah sumber daya yang sangat berperan dalam suatu perusahaam. Perhitungan jumlah karyawan suatu perusahaan akan lebih efisien apabila dalam perusahaan sudah terdapat suatu struktur organisasi yang akan menunjukkan kebutuhan jumlah karyawan atau tenaga kerja yang akan menjalankan produksi. a. Definisi Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja

Metode yang digunakan dalam menentukan kebutuhan tenaga kerja adalah berupa analisis kebutuhan tenaga kerja (work force analysis). Menurut Martoyo (1996), analisis kebutuhan tenaga kerja adalah melakukan analisis terhadap kemampuan tenaga kerja yang sekarang untuk memenuhi kebutuhan jumlah karyawan. Menurut Komaruddin (1996), analisis kebutuhan tenaga kerja bertujuan untuk menetapkan kebutuhan akan personalia yang digunakan untuk dapat mempertahankan kesinambungan norma suatu perusahaan. b. Identifikasi Kebutuhan Tenaga Kerja

Kebutuhan jumlah karyawan dapat diperkirakan apabila jenis dan nama jabatan dalam suatu organisasi telah teridentifikasi.

Untuk dapat

mengidentifikasi jenis dan nama jabatan ini beberapa hal yang harus ada terlebih dahulu adalah sebagai berikut : 1) Struktur organisasi 2) Fungsi-fungsi perusahaan yang harus dilaksanakan 3) Dan lain-lain c. Pembagian Tenaga Kerja

Dalam suatu perusahaan, tenaga kerja di bedakan atas dua bagian : 1) Tenaga kerja langsung



Yaitu tenaga kerja yang bekerja langsung dalam suatu proses produksi. Contoh : operator. 2) Tenaga kerja tidak langsung Yaitu tenaga kerja yang tidak bekerja langsung dalam suatu proses produksi, tetapi hanya bekerja dalam kegiatan produktivitas perusahaan.

4.

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)

Keselamatan dan kesehatan kerja adalah pendekatan yang menentukan standar yang menyeluruh dan bersifat spesifik, penentuan kebijakan pemerintah atas praktek-praktek perusahaan di tempat-tempat kerja dan pelaksanaan melalui surat panggilan, denda dan hukuman-hukuman lain (Flippo, 1995). Sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja adalah bagian sistem manajemen yang meliputi organisasi, perencanaan, tanggung jawab pelaksanaan, prosedur proses dan sumberdaya. Sumberdaya dibutuhkan bagi

pengembangan,

penerapan,

pencapaian,

pengkajian

pemeliharan

kebijakan kesehatan dan keselamatan kerja. Pelaksanaan sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja dilakukan dalam rangka pengendalian resiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja agar tercipta tempat kerja yang aman dan produktif (Sastrohadiwiryo, 2005). Langkah-langkah dalam mengembangkan sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja terbagi menjadi tujuh yaitu peraturan perundangundangan, kebijakan, organisasi, rencana, penerapan, mengukur dan memantau, dan audit sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. Peraturan perundang-undangan dan standar sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang belaku dalam perusahaan dibuat oleh tim yang dibentuk khusus oleh perusahaan. Hasil identifikasi yang telah dilakukan kemudian disusun dalam peraturan dan pedoman pelaksanaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja pada perusahaan (Azmi, 2009).



Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja pada perusahaan menegaskan keterkaitan perusahaan terhadap pelaksanan kesehatan dan keselamatan kerja. Keselamatan dan Kesehatan Kerja pada perusahaan harus sesuai dengan operasi perusahaan, melindungi keselamatan dan kesehatan semua pekerja. Organisasi dalam Keselamatan dan Kesehatan Kerja digunakan untuk melaksanakan kebijakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja secara efektif dengan peran serta semua tingkatan manajemen dan pekerja. Bagian top manajemen menempatkan organisasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja diperusahaan serta dukungan yang diberikan merupakan pencerminan dari komitmen terhadap kesehatan dan keselematan kerja (Azmi, 2009). a. Manfaat Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja

Perusahaan yang menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselanatan kerja akan mendatangkan beberapa manfaat. Manfaat penerapaan sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja bagi perusahaan adalah pihak manajemen dapat mengetahui kelemahankelemahan unsur sistem operasional sebelum timbul gangguan operasional, kecelakaan, insiden dan kerugian-kerugian lainnya. Gambaran secara jelas dan lengkap tentang kinerja Keselamatan dan Kesehatan Kerja di perusahaan dapat diketahui dengan meningkatkan pemenuhan terhadap peraturan perundangan, meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kesadaran khususnya bagi karyawan yang telibat dalam pelaksanaan audit dan meningkatkan produktivitas (Syartini, 2010). b. Faktor Penghambat dan Keberhasilan Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja

Faktor penghambat sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja terbagi menjadi beberapa poin. Poin-poin tersebut yaitu belum adanya persyaratan dari konsumen mengenai pembuktian penerapan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. Dampak krisis ekonomi juga dapat

menghambat

terciptanya

sistem

manajemen

kesehatan


dan


keselamatan kerja. Tidak terdapat konsekuensi bagi perusahaan yang menunda dan menolak pelaksanaan audit sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. Kekurangsiapan perusahaan karena ketidaktahuan perusahaan

dan

biaya

audit

yang

dianggap

memberatkan

perusahaan. Frame koordinasi pelaksanaan audit departemen tekniks lain belum terwujud (Azmi, 2009). Faktor keberhasilan penerapan sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja antara lain, telah diterapkannya beberapa sistem menejemen yang mendukung penerapan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. Tingginya komitmen Keselamatan dan Kesehatan Kerja dari manajemen puncak atau perusahaan induk, melakukan studi banding, adanya tenaga ahli. Departemen atau bagian yang khusus menangani kesehatan dan keselamatan kerja. Penghargaan di bidang kesehatan dan kesehatan kerja telah didapatkan dari institusi asing (Azmi, 2009). c. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) adalah suatu pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan kesempurnaan baik jasmaniah maupun rohaniah tenaga kerja pada khususnya, dan manusia pada umumnya, hasil karya dan budaya untuk menuju masyarakat adil dan makmur (Mangkunegara, 2002). Keselamatan kerja merupakan rangkaian usaha untuk menciptakan suasana kerja yang aman dan tentram bagi para karyawan yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan (Suma’mur, 2001). Tujuan dari keselamatan dan kesehatan kerja adalah setiap pegawai mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan kerja baik secara fisik, sosial, dan psikologis, setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaik baiknya selektif mungkin, semua hasil produksi dipelihara keamanannya, adanya jaminan atas pemeliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai, meningkatkan kegairahan, keserasian kerja, dan partisipasi kerja. Terhindar dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh lingkungan atau kondisi



kerja agar setiap pegawai merasa aman dan terlindungi dalam bekerja (Mangkunegara, 2002). d. Alat Pelindung Diri (APD)

Alat Pelindung Diri (APD) adalah suatu alat yang mempunyai kemampuan untuk melindungi seseorang yang fungsinya mengisolasi sebagian atau seluruh tubuh dari potensi bahaya di tempat kerja (Suma’mur, 1981). APD memiliki jenis dan fungsi. Alat pelindung kepala, yaitu berfungsi untuk melindungi kepala dari benturan, terantuk, kejatuhan atau terpukul benda tajam atau benda keras yang melayang atau meluncur di udara, terpapar oleh radiasi panas, api, percikan bahan kimia, dan suhu yang ekstrim. Jenis alat pelindung kepala adalah helm pengaman ( safety helmet ), topi atau tudung kepala, penutup atau pengaman rambut, dan lain-lain. Alat pelindung mata dan muka, yaitu berfungsi untuk melindungi muka dari paparan bahan kimia berbahaya, percikan benda-benda kecil, panas, pancaran cahaya dan pukulan benda keras atau benda tajam. Jenis alat pelindung mata dan muka yaitu kacamata pengaman ( spectacles), tameng muka ( face shield ), masker selam, dan full face masker . Alat pelindung telinga, yaitu berfungsi untuk melindungi alat pendengaran terhadap kebisingan dan tekanan. Jenis alat pelindung telinga terdiri dari sumbat telinga (ear plug ) dan penutup telinga (ear muff ) (Suma’mur, 1981). e. Bahan Berbahaya dan Beracun

Bahan Berbahaya dan Beracun menurut OSHA (Occupational Safety and Health of the United State Government ) adalah bahan yang karena sifat kimia maupun kondisi fisiknya berpotensi menyebabkan gangguan pada kesehatan manusia, kerusakan properti dan atau l ingkungan. Sedangkan menurut Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2001 tentang Pengelolaan Bahan Berbahaya dan Beracun, B3 didefinisikan sebagai bahan yang karena sifat dan atau konsentrasinya dan atau jumlahnya, baik

secara

langsung

maupun tidak

langsung, dapat



mencemarkan dan atau merusak lingkungan hidup, dan atau dapat membahayakan lingkungan hidup, kesehatan, kelangsungan hidup manusia serta makhluk hidup lainnya. Mengingat penting dan dampaknya Bahan Berbahaya dan Beracun bagi manusia, lingkungan, kesehatan, dan kelangsungan hidup manusia dan makhluk hidup lainnya, pemerintah melakukan pengaturan ketat. Pengaturan pengelolaan B3 ini meliputi pembuatan, pendistribusian, penyimpanan, penggunaan, hingga pembuangan limbah B3.

Gambar 1 Simbol Bahan Berbahaya dan Beracun



DAFTAR PUSTAKA

Aditama, 2006. Kesehatan dan Keselamatan Kerja. Jakarta: Universitas Indoensia. Azmi, Rahimah. 2009. Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja oleh P2K3 untuk Meminimalkan Kecelakaan Kerja di PT. Wijaya Karya Beton Medan Tahun 2008. Medan. Universitas Sumatera Utara. Flippo, Edwin. 1995. Manajemen Personalia Edisi Keenam. Jakarta: Erlangga. Gitosudarmo, Indriyo dan Mulyono, Agus. 1996. Prinsip Dasar Manajemen. Yogyakarta : BPFE Hasibuan, M.S.P. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara Komarudin, Ahmad. 1996. Dasar-Dasar Manajemen Investasi. Jakarta : Rineka Mangkunegara, Anwar Prabu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Remaja Rosda Karya. Bandung Martoyo, Susilo. 1996. Manajemen Sumber Daya Mannusia. Yogyakarta : BPFE Robbins, S.P. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba. Sastrohadiwiryo, Susanto. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara Siswano, Bedjo. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan Operasional. Jakarta : Bumi Aksara. Suma’mur P.K, Dr, Msc. 1981. Keselamatan Kerja dan Pencegahan Kecelakaan. PT Toko Gunung Agung. Jakarta Syartini, Titi. 2010. Penerapan SMK3 dalam Upaya Pencegahan Kerja di PT. Indofood CBP Suskes Makmur Divisi Noodle Cabang Semarang. Surakarta. Universitas Negri Surakarta


LANDASAN TEORI STRUKTUR ORGANISASI, K3 DAN JOB DESK

Recommend Documents